Home

Èndice geral

1. As origens das barreiras subjectivas aprendizagem podem ser encontradas na s Falta de abertura aprendizagem devido a Medos ansiedades Confian a em potenciadores de aprendizagem Defesa Problemas de identifica o Experi ncias negativas de aprendizagem etc Atitudes pessoais fixas r gidas opini es convic es sempre fizemos assim que resultam em oposi o s novas exig ncias Interesses subjectivos existem vantagens para os funcion rios de n o ter certas compet ncias Existem desvantagens em n o adquirir novas compet ncias Barreiras subjectivas podem facilmente bloquear qualquer tipo de aprendizagem a n o ser que sejam retiradas previamente Portanto deve se encarar que os formandos CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 93 PA Comp Serv CECOA T m os seus pr prios objectivos de aprendizagem que devem ser alcan ados atrav s de novas compet ncias que supostamente t m de adquirir Saber e concordar pessoalmente com os objectivos as vis es do departamento empresa em que se trabalha Poder estabelecer uma interliga o entre os esfor os pessoais de aprendizagem e os esfor os de aprendizagem da empresa e assim estabelecer uma interliga o entre os dois Sentir que h um valor pessoal em adquirir novas compet ncias B Formas de ultrapassar as barreiras subjectivas aprendizagem De mo
2. pode se falar sobre isso Medidas de aprendizagem podem ser instaladas embara oso podem at causar san es negativas Item 30 Os superiores resolvem os problemas Acrescentam dicas mas n o se envolvem a responsabilidade continua onde pertence Os superiores resolvem os problemas S o respons veis e s o a parte interessada acerca de tudo Adicione mais ferramentas material etc CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 104 EA Comp Serv Formas de ultrapassar as barreiras objectivas aprendizagem Depois de termos analisado em especial os obst culos objectivos e estruturais aprendizagem numa PME para os colaboradores e ou a direc o evidente que necess rio elaborar sugest es e apresentar planos para ultrapassar essas barreiras Ambos os aspectos acima referidos as pr prias condi es de trabalho serem um pouco hostis no que se Facilitadores refere aprendizagem ou a aus ncia de pr requisitos substanciais para a aprendizagem integrada no trabalho podem e precisam de ser resolvidas por medidas de aprendizagem Tendo por objectivo os processos de auto aprendizagem integrada no trabalho necess rio criar formas de trabalho prop cias aprendizagem incluindo o n vel de estruturas organizacionais internos e externos Por muito simples que pare a e por muito dif cil que seja para a PME nada funcion
3. Volume anual de vendas Representante do sindicato Sim N o Parceiros de contacto importantes Caracter sticas da empresa Um pequeno question rio para recolher dados relevantes acerca da empresa Instrumento recomendado para facilitadores externos e internos M2 Mat 3 Um pequeno question rio dados b sicos da empresa Nome da empresa Neg cio principal produtos servi os Turismo Descri o precisa da Social miss o Com rcio Ind stria terci ria N de colaboradores Homens Mulheres Nacionalidades N de directores coordenadores Estrutura et ria aproximadamente Inferior a 30 45 45 55 de 30 55 Grupos profissionais importantes Trabalho acad mico Profiss es sociais aproximadamente em 96 Trabalho manual T cnicos n o Trabalho qualificados especializado Fundada em ano Local urbano rural regional Estrutura da Empresa centralizada ou descentralizada Caracter sticas importantes quanto estrutura dos clientes Departamento respons vel de recursos Sim especificar N o humanos Departamento respons vel de forma o Sim especificar N o N de colaboradores nos ltimos 3 anos Indicar ano e n mero Medidas planeadas para os recursos Se sim especificar humanos para os pr ximos 3 anos CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 37
4. Como que utilizo os conselhos ou a ajuda dos outros Como que reajo quando outros precisam de ajuda ou apoio Como que me comporto em caso de conflitos Como que tento obter informa es dos colegas Como que processo as informa es Como me comporto numa situa o de gest o por objectivos orienta o para o lucro Como que utilizo as minhas qualidades profissionais Como que utilizo os meios escritos ou outros meios de apoio Como que apresento os resultados do meu trabalho Como que encaro as quest es que surgem no processo de trabalho No caso de fun es de direc o Como que cuido das minhas fun es de lideran a Como trato os meus subordinados Quanto s minhas pr prias atitudes e comportamentos no trabalho o que deveria ser diferente O que que tenho de aprender Profissionalmente Metodologicamente A n vel pessoal A n vel social M2 Mat 20 Avalia o do comportamento do colaborador no trabalho por um superior colega gt Esta ferramenta tamb m pode ser utilizada em liga o com a avalia o de desempenho dos colaboradores por exemplo num per odo de experi ncia Tamb m pode ser utilizada para a prepara o de comunica es relacionadas com conflitos Pode ser combinada com a ferramenta M2 Mat 19 Nome do colaborador Nome do avaliador iria a anta een aerea rear a arara rne esi ses
5. Qu o frequentemente verifica que algo de novo foi implementado na sua rea de trabalho durante o ltimo ano O que foi implementado Como que se envolveu neste nestes processo s de implementa o CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 96 Eb Comp Serv M3 Mat 12 2 Estruturas laborais prop cias aprendizagem questionar os peritos e ou as fun es de lideran a A O processo de trabalho n vel dos problemas totalidade grau de formaliza o 1 E quanto a ter que encontrar solu es com que frequ ncia encontra novas solu es D exemplos Quais s o os problemas que t m de ser resolvidos D exemplos 2 Totalidade Planeamento execu o do processo do trabalho e controlo s o etapas que t m de ser efectuadas por pessoas departamentos diferentes ou fazem parte integrante de um mesmo processo de trabalho 3 Como que os funcion rios sabem que tarefa deve ser feita e que problema deve ser resolvido De que forma Em que medida que s o capazes de definir o trabalho por si s e proceder de acordo com as suas pr prias ideias D exemplos 4 Formaliza o Em que medida que existe uma defini o clara e organiza o de como que as coisas devem ser feitas na sua rea de trabalho No caso de uma clara formaliza o qual a raz o para tal O que aconteceria se existisse um menor grau de formaliza o 5 Na sua rea de trabalho existe espa o par
6. Aprendizagem Il Os desafios da mudan a permanente Il Aprender dentro das empresas uma vis o geral 1 A import ncia da aprendizagem espont nea 2 Os problemas ligados aprendizagem espont nea 3 Os problemas da aprendizagem formal IV A import ncia da auto aprendizagem dentro e para as PMES 1 Desenvolvimento dos colaboradores nas PMEs 2 Problemas da aprendizagem institucionalizada ou formalizada e as necessidades reais das PMEs CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 15 LE P Comp Serv CECOA l Introdu o do conceito de Aprendizagem O M dulo 1 trata das mudan as e dos desafios provocados pelos factores em mudan a permanente Os facilitadores internos e externos t m de compreender a complexidade Facilitador destes antecedentes E t m de ficar a conhecer um t pico um tanto interno e sens vel a Aprendizagem Especialmente para as PMEs esta n o uma externo quest o de elevada preocupa o e consciencializa o dado que a maior preocupac o das PMEs manter o neg cio em funcionamento resolvendo os problemas do seu dia a dia Contudo os problemas e a aprendizagem t m aspectos em comum ter ou admitir ter um problema facilmente interpretado como uma fraqueza e aprender ou ter de aprender indica falta de conhecimento ou n o ter ainda a capacidade de lidar com o problema Assim somos confront
7. O que que teria de saber ou fazer melhor M2 Mat 17 Avaliac o das necessidades de aprendizagem individuais actuais incluindo a altera o do perfil de trabalho com membros do departamento de recursos humanos e do departamento de pessoal auto avalia o question rio entrevistas individuais Este formul rio deve ser utilizado como uma linha de orienta o para uma entrevista Seja qual for o caso deve existir concord ncia em rela o aos resultados que s o aqui apontados Quais s o Os requisitos exig ncias especiais deste trabalho fun o Neste lugar eu sou realmente capaz de fazer o qu Quais s o o s meu s ponto s fraco s Estou preocupado com o qu D vidas receios etc Os meus erros Que lacunas de qualidade ocorrem O que que eu consigo tratar mais ao menos mal N o estou satisfeito comigo pr prio em rela o a qu CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 56 fr Comp Serv im No que se refere aos procedimentos estou insatisfeito com o qu O que que eu gostaria de mudar melhorar Que compet ncias conhecimentos ajudariam O que que eu deveria saber fazer melhor Pessoalmente o que que eu gostaria de aprender Onde que eu gostaria de sentir um maior desafio Quais s o as necessidades de aprendizagem de que me apercebo em rela o a outras pessoa
8. capaz de fazer algo 14 Os superiores colocam perguntas ou tendem a dar respostas Existe uma cultura de colocar perguntas CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 97 Comp Serv CECOA 15 Q Os colegas falam abertamente das suas necessidades ou desejos de aprendizagem Como que se lida com isso C Papel dos superiores e das equipas no que diz respeito aprendizagem 16 17 Em que medida existe comunica o informal na empresa Existe algum tipo de apoio ou consultadoria entre colegas Existem grupos de aprendizagem ou parcerias de aprendizagem Esses grupos s o heterog neos e tamb m multi profissionais Qual o papel que os superiores desempenham no que diz respeito aprendizagem Eles Ajudam a reconhecer e formular problemas de aprendizagem Encorajam a n vel dos processos de aprendizagem Estimulam a aprendizagem individual Apoiam colocando perguntas D o dicas quanto a onde que se pode encontrar informa es Apoiam a troca de experi ncias Acompanham processos de aprendizagem formam colegas Assistem a experi ncias de avalia o D Apoio aprendizagem gest o de conhecimento 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Que meios existem de apoio aprendizagem livros v deos etc Esses meios s o utilizados Que oportunidades para feedback e reflex o existem
9. medida que surgem problemas e as suas solu es t m de ser de novo encontradas Portanto necess rio efectuar pesquisa investiga o etc Tarefas fechadas medida que as solu es s o predeterminadas tamb m as formas de proceder s o conhecidas Simplesmente o trabalho tem de ser feito desta maneira Item 11 Erros enquanto oportunidade de aprendizagem Os erros s o avaliados conscientemente e utilizados de modo a detectar as suas causas e maneiras de melhorar N o s o tratados enquanto falhas individuais Erros enquanto cat strofe por isso t m de ser evitados a todo o custo Tamb m s o tratados como falhas individuais que levam a conversas s rias e san es negativas Item 12 Planeamento execu o e controlo n o est o separados Quem efectua o trabalho tarefa tamb m cuida de todos os aspectos por si s Separa o de planeamento execu o e controlo Planear e controlar o trabalho s o responsabilidades de outros ex superiores O que interessa a quest o da execu o Item 13 Trabalho diversificado O trabalho oferece diversidade necess rio aplicar v rias capacidades desafios de todos os g neros Trabalho especializado O trabalho reduzido a ac es pequenas e especializadas que necessitam de compet ncias especializadas Item 14 Outras reas afectam indirectamente as minhas decis es Se alguma coisa se altera ou n o funciona bem no meu local na minha rea de
10. consequente Tanto o facilitador interno como o externo devem gerar algumas ideias a primeira imagem sobre os sectores reas da empresa que podem ter necessidade de forma o aprendizagem Normalmente estas tornam se evidentes quando s o consideradas as mudan as recentes os problemas actuais ou os objectivos da direc o j que esta situa o real a as capacidades particulares que fazem falta empresa Estas ideias devem ser partilhadas com outros respons veis pela tomada de decis o e com a direc o da empresa e idealmente tamb m com os colaboradores ver mais pormenores na Situa o 2 e Muitas vezes destas primeiras conversa es surgem boas ideias para a forma o Os facilitadores externos est o aptos a come ar a planear os programas de forma o espec ficos embora nesta fase seja ainda muito cedo Deve se ter em conta que os pontos de vista da direc o embora importantes representam apenas um dos lados da quest o Para completar o quadro essencial ouvir a opini o de outros Por vezes a imagem total muda fundamentalmente quando todas as diferentes perspectivas foram alteradas e Por vezes a direc o n o tem no o do que falta nas suas pr prias capacidades de lideran a Mas essas falhas s o aparentes na forma como gere a empresa e Muitas vezes os colaboradores t m uma vis o completamente diferente dos problemas da empresa em oposi o vis o da direc o que por sua vez es
11. es Anote com cuidado e volte a este ponto em todas as seguintes quest es 2 Trabalha sozinha o ou tem de trabalhar em equipa Como Existem situa es em que tem de encontrar solu es de trabalho com outros CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 95 Comp Serv CECOA 3 4 a e o 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Q O seu trabalho repetitivo ou de vez em quando muda O que que poder mudar Sabe sempre previamente o que vai acontecer o que tem de se fazer ou h incertezas coisas que n o pode planear que s o livres Podem surgir surpresas Isso frequente D exemplos H alguma coisa que possa mudar ou at criar sozinho quanto aos procedimentos do trabalho Pode experimentas coisas novas Exemplos Se n o quem ou o que que define o que necess rio ser feito Que problemas barreiras obst culos verifica Existem situa es que ainda Ihe causam dificuldades O que que pode fazer de errado no seu trabalho Com que frequ ncia que esses erros acontecem e como que se apercebe que aconteceram Nessa altura ainda capaz de os corrigir Como que sabe o que necess rio ser feito hoje ou no pr ximo passo Recebe indica es como que s o essas indica es Quem que planeia o seu trabalho Como que isso se processa Quem controla o que faz e como que isso feito Que decis es tem de tomar
12. capacidades de comunica o independ ncia auto controlo A reorganiza o atrav s de hierarquias horizontais e descentraliza o das estruturas organizacionais A mudan a de valores relativamente aos A capacidade de convencer os outros capacidades consumidores e popula o activa sociais capacidade para criticar A tend ncia para o fornecimento de servi os A orienta o para o cliente os mercados e os servi os As pequenas margens de vantagem em compara o com a concorr ncia Exist ncia de ciclos de vida dos produtos curtos Agir de forma inovadora e criativa ter iniciativa envolvimento capacidade para correr riscos CompServ Competences Development through Self learning in Services SME Tf ERA a Comp Serv CECOA As mudan as sociais e econ micas pedem prontid o por parte dos colaboradores das empresas a mudarem constantemente pedem para esquecer atitudes antigas correr riscos e desenvolver novas capacidades qualifica es e novas formas de trabalhar Em termos simples um ambiente de mudan a requer ac es diferentes e pede prontid o e capacidade de aprender Tendo em conta estes antecedentes como podem as PMES ir ao encontro desses requisitos de aprendizagem Antes de passarmos aos m dulos que s o mais orientados para os casos pr ticos o futuro facilitador deve ser capaz de obter uma imagem clara do estado da aprendizagem no neg cio em
13. cio ou chegou a altura de efectuar uma ANA mais pormenorizada e aprofundada A ANA desenvolvida a pr condi o para definir um programa de forma o orientado para os objectivos e requisitos de aprendizagem eficiente individual e flex vel Este g nero de ANA reflecte pormenorizadamente os requisitos de qualifica o exactos da empresa em quest o Particularmente relevante para a ANA diferenciar e tornar clara a perspectiva a partir da qual se est o a operar as diferentes abordagens da ANA A seguir est o especificadas as directrizes para os facilitadores referentes aos m todos que podem ser utilizados e a partir de que ngulo os problemas podem ser abordados b Directrizes para os facilitadores FE Existem duas formas de abordar a quest o de quais as necessidades de Facilitador interno e uma empresa externo e Atrav s dos processos de trabalho observar quais os trabalhos Conte dos espec ficos que est o em causa e como que estes trabalhos s o e realizados Quais s o as qualifica es em falta o que necess rio o M todos que fica vis vel e Abordagem orientada para as pessoas observar as pessoas envolvidas a forma como trabalham e considerar o seu desenvolvimento individual O que precisam de aprender e o que querem aprender Isto significa concentrarmo nos nas pessoas em vez de no processo de trabalho A primeira abordagem atrav s do processo de trabalho parece ser pr
14. compreender os problemas e os conflitos di rios Naturalmente que isto s poss vel com a coopera o pr xima dos representantes da PME e possivelmente tamb m com os colaboradores ver Situa o 2 e desde que as conversa es possam ser realizadas entre dois parceiros iguais ou pares CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 41 yr AY Comp Serv CECOA Material relativo Situa o 1 Definir a situa o M2 Mat 1 Raz es para as necessidades de aprendizagem nas empresas uma lista de verifica o mental M2 Mat 2 Folha documenta o de factos da empresa primeiro contacto M2 Mat 3 Um pequeno question rio dados b sicos da empresa M2 Mat 4 Gui o de entrevista di logo primeiro contacto identifica o das reas situa es das supostas necessidades de aprendizagem SITUA O 2 Entrevistas com os colaboradores a Este caso sobre o qu Uma das primeiras decis es a serem tomadas quem que vai estar envolvido no processo de avalia o das necessidades de aprendizagem por exemplo outros directores colaboradores representante dos colaboradores Isto depender da dimens o da empresa da sua estrutura e da percep o que se tem da mesma provavelmente adquirida na primeira reuni o Dependendo dos problemas pode ser necess rio realizarem se entrevistas individuais com quest es e sobre problemas relacionados co
15. dificultando a medida adequada n o foi encontrado e superado um desafio de aprendizagem Assim n o s leg timo mas tamb m necess rio olhar para uma organiza o numa perspectiva de aprendizagem A aprendizagem um processo organizacional de import ncia fundamental Esta no o de aprendizagem vai muito mais al m de uma compreens o que reduz a aprendizagem a estar ao corrente e guardar conhecimentos Refere se capacidade de construir e reconstruir os conhecimentos e aptid es as atitudes os tipos de comportamento a auto imagem etc que uma pessoa utiliza para comunicar e para reagir s condi es externas e de mudan a Com respeito a esta import ncia b sica da aprendizagem bastante surpreendente a pouca aten o que se d a este facto de a aprendizagem representar um dos processos mais fundamentais de uma empresa Isto verdade em geral e infelizmente tamb m verdade para as PMES Normalmente os processos e procedimentos de trabalho numa empresa s o tratados como sendo apenas factos completamente independentes de qualquer liga o a ac es humanas ou a processos de aprendizagem Ali s s o tratados como factos Mas Qualquer tipo de trabalho ou ac o est directamente ligado a um sujeito humano o sujeito humano que tem de ter uma inten o de agir Tem de ser ele a direccionar e executar esta ac o n o importa o qu o poderosas possam ser essas for
16. o de obst culos e dificuldades observar e acompanhar o processo de aprendizagem 5 Oferecer apoio para a auto aprendizagem de modo a que o desafio possa ser dominado apoio activo do formando CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 81 Q M3 Mat 5 2 Regras para apoiar os processos de aprendizagem Facilitadores Encorajar os formandos auto iniciativa experimenta o e a fazer sugest es Demonstrar um comportamento imparcial e de aprova o para com os colegas de aprendizagem Perguntar o acto de perguntar N o interferir mas sugerir com cautela Advertir acerca de aspectos de que o formando n o tem consci ncia mas deixar que seja o formando a chegar s suas pr prias conclus es Dar explica es sobre as suas decis es em caso de se ter chegado a elas por si s Utilizar os erros como oportunidades para a comunica o de consequ ncias possiveis sem san es ou julgamentos pessoais convidar a avalia o das causas e manter se confiante mesmo que os erros ocorram de novo N o saber tudo melhor mas tentar perceber a l gica do formando M3 Mat 5 3 O que pode dificultar os processos de aprendizagem Os facilitadores podem dificultar os processo de aprendizagem ao 1 Sa ROM Dar instru es precisas controlarem e corrigirem permanentemente N o comunicar objectivos de aprendizagem ou objectivos importantes para o f
17. outros trabalhos tarefas responsabilidades em que estaria interessado H reas de trabalho de interesse que me levariam a pensar numa mudan a de carreira Isso causa ansiedades medos Quais Como que acho que me devo preparar para tal O que acho que deveria ser capaz de fazer de modo diferente o que deveria mudar pessoalmente Resuma as suas necessidades de aprendizagem resultantes desta an lise pessoal Profissionais Metodol gicas Sociais Pessoais Que passos incentivariam a a manuten o e b o desenvolvimento das suas compet ncias profissionais e pessoais incluindo metodol gicas e sociais Que medidas acha que seriam desej veis e necess rias CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 60 5o Yr W P T Y A HW i WA o CECOA Comp Serv M2 Mat 23 Ferramenta complementar para M2 Mat 22 Verificar as necessidades de desenvolvimento pessoal e biogr fico NOtriG neue pe eri e n RO EIE Responda por favor Educa o forma o Experi ncias profissionais mais importantes reas e pontos de interesse mais importantes As compet ncias atitudes mais importantes que a vida me ensinou Que desenvolvimentos foram interrompidos onde parei Que factores que determinam mais fortemente a minha vida actual H alguma coisa que eu queira deva mudar na minha vida actual Que objectivos internos externos quero alc
18. Facilitar as medidas de aprendizagem com base na an lise das necessidades de aprendizagem ndice Este M dulo 3 trata da forma como se podem desenvolver e estabelecer medidas concretas de aprendizagem que satisfa am as necessidades da PME com base numa An lise das Necessidades de Aprendizagem ANA realizada previamente Os facilitadores internos e externos d o a conhecer as medidas de forma o centradas em formas de aprendizagem integradas no trabalho e a maneira de as implementar de acordo com as necessidades das PMES l Planear e implementar processos de aprendizagem integrados no trabalho 1 Onde que as actividade tarefas profissionais a aprender j existem na empresa a Procurar locais situa es tarefas de trabalho que sejam relevantes para a aprendizagem b Formas de aprendizagem integradas no trabalho 2 Como que se podem criar e organizar actividades tarefas profissionais adequadas aprendizagem nas empresas a Como organizar a aprendizagem b Formas de organiza o da aprendizagem 3 Como que se podem tornar as actividades tarefas profissionais acess veis aprendizagem nas empresas Il Como analisar e ultrapassar as barreiras aprendizagem 1 Relativamente s barreiras subjectivas aprendizagem 2 Barreiras objectivas aprendizagem CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 64 mage CECOA Comp Serv l Planear e implementar formas de apren
19. N o se pode lidar com especificidades individuais A organiza o prescreve tudo em pormenor Item 6 Aceita o de pensamento diferente Ideias novas e pouco comuns s o muito frequentes e s o recebidas de uma forma positiva Pensamento uniforme Espera se que haja uma forma comum de pensar e olhar para as coisas CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 101 vw Comp Serv Item 7 Responsabilidade da equipa da responsabilidade de toda a equipa que o trabalho seja feito adequadamente Tamb m as dificuldades individuais s o trabalhadas dentro da equipa Responsabilidade do s superior es da responsabilidade do s superior es que tudo seja feito correctamente e que os objectivos sejam alcan ados Ele ela tamb m respons vel por erros enganos Item 8 Grupos de trabalho cuidam da organiza o laboral As equipas sabem quais s o as suas responsabilidades organizam tudo quanto conduta do trabalho Divis o do trabalho claramente determinada Os procedimentos de trabalho s o regulados pelo topo e t m de ser seguidos Item 9 Frequentemente novas tarefas Ocorrem incluindo novos desafios tarefas desconhecidos novas quest es etc Principalmente rotina domina o trabalho di rio Quase que n o existem surpresas novos procedimentos altera es Sabe se exactamente o que se tem de fazer Item 10 Tarefas abertas necess rio encontrar solu es
20. Services SME 13 Ay yr A ty Comp Serv CECOA M dulo 2 M2 An lise das Necessidades de Aprendizagem ANA Introdu o Il An lise das necessidades de aprendizagem na pr tica 1 Exemplos de situa es problem ticas cruciais nas empresas 2 Enquadramento da An lise das Necessidades de Aprendizagem ANA 3 No es b sicas e orienta o metodol gica 4 Cen rios iniciais para a auto aprendizagem M dulo 3 M3 Facilitar as medidas de aprendizagem com base na an lise das necessidades de aprendizagem Planear e implementar formas de aprendizagem integradas no trabalho 1 Onde que as actividades tarefas profissionais a aprender j existem na empresa 2 Como que se podem criar e organizar actividades tarefas profissionais adequadas aprendizagem nas empresas 3 Como que se podem tornas as actividades tarefas profissionais acess veis aprendizagem nas empresas Il Como analisar e ultrapassar as barreiras aprendizagem 1 Relativamente s barreiras subjectivas aprendizagem 2 Barreiras s objectivas aprendizagem CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 14 Roy Comp Serv 3 M dulo 1 M1 A mudan a enquanto desafio gest o da mudan a atrav s da aprendizagem Este m dulo trata do desafio que os facilitadores enfrentam ao introduzirem a no o de aprendizagem nas PMEs ndice Introdu o do conceito de
21. acess veis Mais os conhecimentos da empresa est o documentados e s o acess veis Mais as estruturas de consultadoria e a comunica o habitual fazem parte da estrutura laboral Mais as solu es deixam de ser apenas uma quest o profissional limitando os padr es do dom nio da profissionaliza o Mais se verificam contactos directos entre os diferentes sectores 5 Devem existir oportunidades para reflex o e avalia o Se este o caso Mais o feedback uma parte integrante do trabalho CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 80 ig yr Comp Serv Mais o feedback sistem tico dado e as avalia es efectuadas Mais todos os trabalhadores s o capazes de olhar para o seu pr prio trabalho com um olhar cr tico e isento Mais os processos de aprendizagem se tornam conscientes M3 Mat 4 2 Como definir as actividades ou tarefas profissionais permitindo a aprendizagem integrada no trabalho Definir objectivo s de aprendizagem Definir objectivos factuais e a percep o da tarefa Prescrever as condi es ou as formas do trabalho de forma precisa Decidir sobre os passos preliminares e associados Criar uma organiza o de aprendizagem para a tarefa Estruturar o processo de aprendizagem ao definir pontos de controlo Decidir que informa es s o necess rias para o formando que informa es devem ser fornecidas e que informa o deve ser adquiridas po
22. acha que deve fazer a seguir Que desafio que acha que deve encarar Quais s o os seus objectivos de aprendizagem com este pr ximo trabalho tarefa Como que acha que os pode alcan ar Que apoio precisa CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 89 M M3 Mat 9 2 Uma lista de verifica o para reflectir Ocorreu uma reconstru o dos processos de trabalho aprendizagem enquanto um todo Foram analisados todos os erros desvios etc Foram considerados aspectos e dificuldades sociais e pessoais O formando participou suficientemente nesta reflex o O facilitador seguiu as regras de conversa o n o direccionada E as regras do feedback Foi dada suficiente aten o a todas as oportunidades de aprendizagem profissionais sociais metodol gicas etc que este trabalho envolvia Verificou se um n vel de reflex o suficiente acerca dos pontos fortes do formando dos talentos desenvolvidos e do que ainda tem que aprender Foi estabelecido um novo contrato de aprendizagem e C rculos de qualidade Tratando se de reuni es institucionalizadas e regulares os C rculos de Qualidade representam a forma mais formal de feedback Os membros do C rculo de Qualidade re nem se para discutir a qualidade do seu trabalho di rio de acordo com regras espec ficas A sua inten o chegar a acordo sobre como assegurar e melhorar a qualidade do seu trabalho na respe
23. as f sicas sociais ou econ micas A ac o humana depende das capacidades t cnicas e compet ncias dos conhecimentos resumindo dos seus processos de aprendizagem CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 19 dA n Comp Serv CECOA nem os novos produtos nem os servi os melhorados s o factos neutros que podem ser vistos tratados ou alterados de forma independente das pessoas que os geram e os criam Existem apenas porque representam a soma das ac es das pessoas que trabalham e aprendem Muitas medidas de reorganiza o ou de resolu o de problemas ignoram ou d o uma aten o m nima a esta esfera da aprendizagem a n o ser perante a ocorr ncia de perturba es falhas ou problemas massivos Em muitos casos isto torna se uma quest o de falha ou incompet ncia por parte dos colaboradores ou dos colegas Para muitas pessoas que ocupam cargos de responsabilidade parece ser suposto e normal que as mudan as s t m de ser apresentadas ou aconselhadas tomando como certo que todos os colaboradores s o suficientemente flex veis para as aceitarem As medidas de forma o expl citas por exemplo o desenvolvimento de qualifica es ou o apoio a mudan as ou processos de reestrutura o continuam a ser a excep o Al m disso tamb m as implementa es t cnicas s muito raramente s o acompanhadas por medidas e forma o espec ficas planeadas
24. as mudan as e os desafios que as PMEs enfrentam num mundo do trabalho especialmente o trabalho relacionado com o sector dos servi os que se encontra em mudan a constante Para as PMEs do sector dos servi os existe uma s rie de condi es bastante positivas e vantajosas tais como e Um n vel reduzido de especializa o e formaliza o dentro da empresa e A vis o geral sobre a empresa e boa hip tese de transfer ncia e As v rias possibilidades de estabelecer contactos informais Mas estas vantagens s o diminu das pelo facto de que e Quase n o existem especialistas em conte dos de aprendizagem ou forma o e A aprendizagem espont nea informal acontece em larga medida mas quase n o existe reflex o sobre estes processos o que significa que n o s o processados de forma consciente e que tamb m lhes falta reconhecimento Em resumo quase n o existe uma cultura de auto aprendizagem nas PMES por esta raz o que este Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach pretende enfatizar os processos de auto aprendizagem dentro das PMEs raz o pela qual d um realce especial aos facilitadores internos Enquanto as suas ofertas de forma o e aprendizagem para as PMEs provenientes de facilitadores externos forem predominantemente baseadas numa l gica formal e institucionalizada esta abordagem apresenta os seguintes limites CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e A
25. cada indiv duo pode deve fazer de modo diferente 4 Quais s o as necessidades de forma o qualifica o que se tornam vis veis e em rela o a quem Discuss o em grupo acerca da ANA para reas de trabalho espec ficas e cr ticas gui o CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 45 M M2 Mat 9 Discuss o em grupo para identificar as reas situa es especificas e cruciais de trabalho em que se baseiam as necessidades de aprendizagem linhas orientadoras do question rio Condi o pr via Conversa inicial com a direc o da empresa sobre este assunto Participantes Colegas e se for o caso incluir o representante sindical Sugest o para a introdu o Apresenta o dos resultados da conversa inicial quanto s suposi es acerca dos campos reas situa es essenciais preocupa es estrat gicas necessidades de forma o T picos para a discuss o em grupo 1 Qual a sua estimativa opini o quanto relev ncia destes problemas objectivos Qual a sua percep o da situa o Que outros campos reas situa es relevantes talvez ainda mais importantes possam ser adicionados O que que corre mal exactamente qual exactamente o problema O que deve funcionar de modo diferente Quem que poderia ter feito de forma diferente O que dificulta torna estas mudan as dif ceis Que necessidades de qualifica o forma o s o vis veis Em rela o a
26. claras compet ncias de lideran a O que significa para seleccionar essas tarefas claramente necess rio encar las do ponto de vista da aprendizagem Ser que oferecem todas as possibilidades de aprendizagem incluindo as exig ncias e as compet ncias de car cter social necess rias Isto n o implica necessariamente se uma pessoa pode ou deve aprender apenas no seu pr prio local de trabalho Podem utilizar se outros locais ou tarefas para a aprendizagem sendo o momento decisivo os colaboradores t m de ser confrontados com o que precisam de aprender Uma vez que estejam bem definidas e vis veis as necessidades de aprendizagem t m que ser identificados dentro da empresa e eventualmente mesmo fora dela os locais e tarefas que constituam um desafio e que permitam aprender o que necess rio aprender Isto significa podem ser utilizados n o apenas locais mas tamb m CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 69 t b A x Comp Serv CECOA situa es de trabalho como meio de aprendizagem que n o sejam necessariamente id nticos ao local ou situa o de trabalho em que o aprendiz normalmente trabalha Mais alguns exemplos Todas as situa es em que uma pessoa tem de assumir uma posi o ou situa o de trabalho que j existe Vamos supor o caso de uma empresa ou um departamento sec o que vai mudar transferir a responsabilidade da ac o de mudan a para um gr
27. coopera o de aprendizagem Sim N o 5 As condi es reais do trabalho por exemplo a seguran a a acessibilidade os prazos a press o etc permitem uma aprendizagem integrada no trabalho Sim N o 6 As condi es reais do trabalho permitem meios de aprendizagem tais como grupos de aprendizagem reuni es de reflex o materiais de aprendizagem facilita o da aprendizagem auto aprendizagem Sim N o 7 No caso de muitos pr requisitos a empresa est preparada e disposta a permitir uma aprendizagem integrada no trabalho Sim N o 8 As pessoas em causa est o preparadas e dispostas aprendizagem integrada no trabalho Sim N o Dicas para avalia o Em rela o s quest es 2 3 e 4 os participantes t m de pelo menos concordar com uma das quest es Se mais qualquer uma das respostas negativa pouco prov vel que a compet ncia a adquirir possa ser aprendida num contexto laboral Neste caso devem ser utilizadas formas de aprendizagem formais institucionalizadas CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 67 I bad I x v Comp Serv CECOA No que se refere concep o e elabora o de medidas para a aprendizagem integrada no trabalho s o indicados os seguintes passos 1 Procurar e seleccionar tarefas situa es de trabalho adequadas para o que precisa de ser aprendido para mais detalhes ver o ponto 1 Se tais locais tarefas ou
28. de cen rio das situa es ser o descritos com mais pormenor 4 Cen rios iniciais para a auto aprendizagem SITUA O 1 Definir a situa o de partida a Este caso sobre o qu Muitas vezes n o existem necessidades de aprendizagem claramente identific veis apenas algumas ideias em rela o ao que possa ser importante O problema central uma quest o CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 34 M CECOA Comp Serv um desafio ou um problema que necessita de ser avaliado mais pormenorizadamente Neste caso em primeiro lugar uma quest o de se tomar conhecimento dos processos e procedimentos de trabalho da PME para se poder identificar onde que podem presumivelmente surgir necessidades de aprendizagem Para se obter clareza acerca destes processos t m de se reunir informa es relevantes acerca da PME e da forma como trabalha dados b sicos da empresa Estas podem ser reunidas pela direc o da empresa ou por algu m respons vel dentro da empresa ou por um consultor ou facilitador externo Pode implicar um contacto inicial entre o facilitador externo e o director propriet rio ou formador interno da PME Se o processo continuar dentro da empresa sem apoio externo ent o a primeira quest o dependendo da dimens o e da estrutura da PME que precisa ter resposta da direc o quem que vai participar e assumir responsabilidades no processo
29. dos prestadores de forma o e dos seus programas de forma o especializados e formalizados No caso dos programas fora da empresa as PMEs t m de substituir um ou mais colaboradores em alguma altura o que pode provocar eventuais problemas organizacionais e Em terceiro lugar h um problema referente capacidade que os prestadores de forma o externos t m de oferecer programas personalizados dominantes que v o realmente ao encontro das necessidades espec ficas da empresa At mesmo os programas internos n o excluem a dificuldade da transfer ncia do conhecimento 2 Problemas da aprendizagem institucionalizada ou formalizada e as necessidades reais das PMEs Tal como indicado anteriormente a aprendizagem institucionalizada e formalizada baseia se na no o de aprendizagem que tem lugar na separa o entre o que aprendido e o local de aplica o dos conhecimentos o local de trabalho Contudo o lugar ou a situa o do trabalho CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 24 Comp Serv que pede uma implementa o mais directa das capacidades aptid es e compet ncias adquiridas Se a aprendizagem e o trabalho est o separados de uma forma t o institucionalizada mas se ainda assim se aspira aquisi o das compet ncias necess rias realiza o do trabalho necess rio dominar se uma quantidade de passos de an l
30. ejoeje oeSunjoujeqed op usbezipuside ep sesejodiu se uiejueuune siew ojuend Jejnouio xa sozeJd sop sebojoo oyjege op ojuswniduno soe Ssopiqa2uoo oe5nooexe op Boo SIBI9S sezijooJIq o 116102 sojueuinoop sozeid sop e oujeqen seuejuold sejoJe sepepuoud oueip oujeqen esoJduio 9 Jeoue d so Jeziiqruodsiq ojuswndunyd o Jeyiodes sep oe5nooex3 ep ojueuimo eqejs3 nes op oe5eziueD1uQo eu ojueaullujoov 8 ossed Z osseg 9 ossed G ossed p ossed osseg Z ossed ossed 1J6j9J2es ep og un esed es sdw eu eJopejoqejoo e ou eun ep oe5eJ69eju ojduiax3 so1ueuioquuoo2 op oejsob oexo joJ seiouguodxo sep oujeqeg op 08525284102 oujeqen Jos oAop opod selop sep esej e oe5ei eAe ojueulmoeuuoo ebonguo ojoJjuos op oe5ezij eoJ ep OouJeqeJ ojueureeuejd op opeuo ep op oe5eoiunuio2 epseioueBixo op seiDugbixo seiouoDixo O s 8Jqos oesioop seiouoDixo no opeuJesuooe seiouoDixoJose J ep seioueBixoj ose J sep ose J sep ose J sep osej op seiouoDixo sep ose sep ose 9 ouJeqen O 8 ossed Z osseg 9 ossed G ossed p ossed ossed Z ossed ossed sieuoissijoJd SeJ912 w sepinjour ureBezipuaude ap soo5ejoj e op asijeuy FE E IEN EN selougbixo sedeje sejuindas sej d ojsoduioo 9 ojejduioo ejueujeJiepepJeA oujeqeJ ep osseooud wN ojejduioo oujeqej3 op ojn9119 0559901d ouypeno aias duo 4 Ves 4 44 JWS seoriues ui Burujes jjes yno jueuudoje
31. es conflitos resist ncia etc Poder o estes fen menos estar relacionados com quest es de qualifica o por exemplo n o ser capaz de corresponder s expectativas 42 Os membros da direc o ou os colaboradores exprimem a necessidade de medidas de forma o qualifica o Existem perguntas que est o sempre a ser colocadas Existe alguma coisa que os directores colaboradores querem perceber melhor Os colaboradores fazem perguntas directas expressam vontade relativa ao desenvolvimento pessoal ou da carreira interesses nas medidas da forma o cont nua Existe alguma amea a de desqualifica o 43 Estas pessoas podem devem adquirir essas capacidades qualifica es por si pr prias Poder ser esta uma vantagem oculta a uma situa o problem tica actual 44 Existem reclama es quanto a stress trabalho em excesso exig ncias elevadas tipos espec ficos de dificuldades no seu trabalho Existem indica es de inseguran a impot ncia CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 40 Ay ign n HM Comp Serv sentimentos de insufici ncia m goa receios quanto ao futuro etc Podem estar relacionadas com quest es de qualifica o Resuma e discuta os fen menos mais importantes que o levam a assumir que existem necessidades de forma o qualifica o Tente ainda identificar exactamente as reas sectores situa es cruciais que surgiram durante conversa c Direc
32. etc Assumir adaptar novos conhecimentos ideias conceitos Erros faltas crises Esfor o de melhoria cont nua o que podemos fazer melhor Experi ncias sociais conflitos aprendizagem social Desejo de melhoria pessoal Estar insatisfeito consigo pr prio aprender atrav s da auto avalia o Estar inseguro n o saber ou n o ser capaz de fazer alguma coisa que se considera importante Desejo de melhorar o estado ou o interesse na forma o desenvolvimento profissional Desejo de saber perceber mais por exemplo antecedentes inter rela es desenvolvimento pessoal Material adicional para a fase inicial Folha Documenta o de factos Informa es b sicas sobre a empresa necess rias ao s facilitadores externo s para prepara o do primeiro contacto tamb m podem ser utilizadas como informa es de contexto para o contacto telef nico Inclui informa es que podem ser adquiridas atrav s de outras fontes por exemplo a Internet CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 36 o Comp Serv M2 Mat 2 Folha documenta o de factos da empresa primeiro contacto Data do primeiro contacto por Nome e morada da empresa Endere o da Internet URL Elemento de contacto Telefone Endere o electr nico Raz o do contacto Tipo sector da empresa Actividades principais Estatuto jur dico N de colaboradores
33. exemplos apresentados outros exemplos que se adequam melhor sua situa o e experi ncia por forma a enriquecer os exemplos apresentados CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 6 gr Rosy Comp Serv 2 Manual do Utilizador ndice l Grupos alvo Il Termos chave 1 Auto aprendizagem 2 Facilitadores facilitar 3 Capacidades qualifica es compet ncias Ill Sugest es metodol gicas e vis o geral dos m dulos 1 Sugest es metodol gicas 2 Vis o geral dos m dulos CompServ Competences Development through Self learning in Services SME rn bad P A Comp Serv CECOA l Grupos alvo O Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach destina se aos facilitadores internos e externos das PMES Facilitadores internos S o pessoas que dentro das PMEs s o respons veis pela forma o e pelo desenvolvimento das pessoas Em muitas PMEs n o existe uma fun o especifica para tratar dessas mat rias para j n o falar num departamento espec fico Referimo nos s pessoa s que numa PME t m a seu cargo os desafios di rios de planeamento e desenvolvimento das tarefas afectas ao desenvolvimento do capital humano Nas PMEs estas fun es s o normalmente desempenhadas pelo propriet rio ou dono da empresa Contudo as fun es e as diferencia es crescem proporcionalmente ao tamanho da empresa assim em PMEs de maior dimens o estas pes
34. geral e nas PMEs em particular Achamos que estas informa es podem tamb m apresentar uma base de argumenta o para os colaboradores internos e externos para discuss es estimulantes dentro das empresas entre os colaboradores e a direc o ou entre os colaboradores internos e externos A finalidade fomentar ou melhorar o caminho para uma cultura de auto aprendizagem Ill Aprender dentro das empresas uma vis o geral A prontid o e a capacidade que todos os membros de uma empresa t m e o que conseguem realmente no que se refere sua capacidade de aprendizagem s o conceitos cada vez mais vistos como factores estrat gicos respons veis pelo sucesso de uma empresa Se as condi es e os desafios da mudan a forem ignorados e se as empresas se mantiverem a trabalhar como sempre podem p r em risco a sua sobreviv ncia Podemos estar certos ou correctos at ontem mas podemos estar errados ou enganados no dia seguinte Podem surgir perigos apesar de n o termos feito nada de diferente do que temos feito at aqui sendo a verdadeira raz o porque continu mos a fazer exactamente as mesmas coisas A aprendizagem constante um processo b sico que tem lugar em qualquer tipo de organiza o ou empresa que queira sobreviver no seu ambiente Se este processo b sico for perturbado ou bloqueado essa organiza o ou empresa perde necessariamente terreno podendo surgir proble
35. m Comp Serv CECOA Estrat gias de neg cio importantes Um gui o de di logo entrevista pormenorizado para uma conversa explorat ria de duas horas com base nas suposi es hip teses de um facilitador externo M2 Mat 4 Gui o de entrevista di logo primeiro contacto identifica o das reas situa es das supostas necessidades de aprendizagem PME empresa 2 uenire de E He eua AA Me Duda o RS SS Ta epo adiada codd ad MM MM M SC A Motivo real 1 Quais s o as necessidades de forma o na empresa Clarifique se existe um problema concreto quanto forma o qualifica o UM projecto espec fico por exemplo mudan a ao n vel da inova o t cnica estrutural etc 2 Se pretender efectuar uma an lise das necessidades de forma o Quais s o os antecedentes Que problemas concretos julga conseguir revolver Porque julga que estas necessidades s o importantes Contextualize a situa o relativa a este t pico assunto na sua nesta empresa 3 O que deve ser alcan ado quais s o os seus objectivos o que necess rio ser alterado 4 Quais foram as medidas tomadas em rela o a este assunto Em que medida que foram eficazes No sentido de ouvir activamente importante prestar especial aten o e entender as informa es relativas situa o da empresa a rela o entre o parceiro de contacto e os colaboradores os colegas de trabalho a sua motiva o os
36. no processo do seu trabalho Encontra situa es em que n o sabe exactamente o que necess rio ser feito o que est certo o que seria melhor frequentemente como exemplos Quando que tem de decidir entre estas op es Outras pessoas apontam erros ou possibilidades de melhoria do seu trabalho quem colegas superiores outros Como que isso se processa exactamente Tem tempo suficiente para pensar em como que quer executar o seu trabalho ou porque que algo n o funciona Existem situa es que causam esfor os pessoais ou dependem da sua reac o pessoal Existem situa es que o sobrecarregam Exemplos Surgem quest es inesperadas acerca do seu trabalho Como que ele lida com isso Existem meios de apoio e de informa o dispon veis S o os suficientes precisaria de mais E poss vel tirar conclus es a partir das experi ncias de outros ex colegas Utiliza o apoio dispon vel Quando ocorre uma situa o em que n o sabe o que fazer a seguir ou quando deseja saber qualquer coisa mais aprofundadamente o que faz Como que os seus colegas superiores reagem a tal Quando coloca perguntas a um superior recebe respostas directas ou recebe dicas de como poderia descobrir isso por si mesmo Recebe feedback De quem Como Em que ocasi es Que oportunidades tem para pensar acerca reflectir sobre o seu trabalho e dar a sua opini o acerca de possibilidades de melhoramento
37. numa reuni o de prepara o O conceito envolve fases de aprendizagem como por exemplo avalia o e reflex o preparat rias pedag gicas e de aprendizagem Quanto aos objectivos da aprendizagem est o orientados para as compet ncias Baseiam se principalmente na absor o de informa es conhecimento ou das compet ncias relevantes para o trabalho O semin rio workshop permite que sejam apresentados os problemas espec ficos dos participantes De que forma estes problemas s o abordados e tratados no decurso do semin rio workshop Existe uma no o de metodologia orientada para a pr tica e para a experi ncia Existe lugar para a aprendizagem explorat ria Existe lugar para as experi ncias e processos de aprendizagem individuais lhes dada especial aten o e como s o apoiadas Relativamente aprendizagem fora do trabalho E quanto transfer ncia para a empresa das capacidades conhecimentos adquiridos fora da mesma para o local de trabalho situa o Esta transfer ncia planeada e preparada na forma o por exemplo simula es Os formadores est o receptivos a desenvolvimentos inesperados a perguntas que surgem ao longo do processo est o preparados para receber cr ticas H uma avalia o para garantir e controlar os resultados da aprendizagem Existe espa o suficiente para a reflex o A oferta inclui apoio para a transfer ncia das capacidades conhecimentos apreendidos fora da empresa para d
38. o do que um julgamento objectivo que claro e inequ voco Portanto a ANA n o trata dos conhecimentos periciais mais um caso de constru o social Isto significa na pr tica que Afinal as necessidades de aprendizagem est o sujeitas a negocia o por parte dos indiv duos respons veis pela an lise e dos indiv duos que est o a ser analisados O objectivo chegar a um consenso entre ambas as partes CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 61 x Comp Serv CECOA Os avaliadores devem pedir a confirma o do que perceberam ao longo do processo para se certificarem que nada foi omitido ou mal entendido Esta a nica forma de chegar a um acordo conjunto sobre quais as necessidades de qualifica o aprendizagem que s o realmente importantes A nica base que vai garantir que os indiv duos est o preparados para se comprometerem com uma avalia o e subsequente forma o e concordarem em segui la at ao fim quando est o de acordo com as necessidades de aprendizagem exactas que existem na realidade e quando s o eles pr prios respons veis por definir os requisitos Ningu m pode ser for ado a aprender seja o que for As pessoas aprendem quando decidem que o que h para aprender relevante para elas Uma nota final sobre o processo de negocia o Assim que as propostas das medidas de aprendizagem forem esbo adas pelos facilitadores estas propostas dev
39. os para tomar decis es e para criar Surgem mais aspectos novos necess rio superar desafios surpreendentes e mut veis As ac es de trabalho tornam se menos especializadas CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 79 gi Comp Serv CECOA As expectativas quanto melhoria e desenvolvimento das estruturas laborais e dos trabalhadores s o maiores H uma maior abertura em rela o a novas ideias vindas de fora da empresa As novas ideias e informa es acerca da rea de trabalho s o comunicadas com mais frequ ncia 2 O trabalho tem de permitir e estimular formas auto direccionadas de resolver problemas Se este o caso Prevalecem menos instru es e regras pormenorizadas e os colaboradores ou as equipas t m de determinar n o apenas o qu mas o como bem como s o respons veis pelas suas solu es Cada vez menos o planeamento a conduta e o controlo est o separados Cada vez mais a optimiza o e a inova o est o inclu das no tempo de trabalho e dada oportunidade explicitamente para este fim Existem mais oportunidades para a experimenta o e pede se mais iniciativa individual Os procedimentos s o menos padronizados S o constatadas e aceites mais solu es e ideias individuais provenientes de todas as reas da empresa n o apenas provenientes do topo da hierarquia Os problemas s o cada vez menos resolvidos atrav s de meios centraliz
40. pessoal acerca das necessidades espec ficas de qualifica o aprendizagem relacionadas com as pr prias exig ncias criticas do trabalho linhas orientadoras do question rio M2 Mat 8 Discuss o em grupo para identificar as reas problem ticas onde se inferem necessidades de forma o aprendizagem linhas orientadoras do question rio M2 Mat 9 Discuss o em grupo para identificar as reas situa es especificas e cruciais de trabalho em que se baseiam as necessidades de aprendizagem linhas orientadoras do question rio Material para a avalia o das necessidades de forma o aprendizagem e para negociar os resultados M2 Mat 10 Avalia o das necessidades de qualifica o forma o formul rio M2 Mat 11 Compara o e apresenta o de v rias perspectivas negocia o da ANA e defini o de prioridades Avalia o dos programas de forma o de cat logo padr o M2 Mat 12 Lista de verifica o para a avalia o de programas de forma o fornecido por um promotor de forma o externo CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 50 Comp Serv SITUACAO 3 An lise das Necessidades de Aprendizagem para necessidades espec ficas reas problem ticas a Este caso sobre o qu Se ap s as conversas iniciais conseguir clarificar quais as qualifica es que s o de facto necess rias ou essas necessidades s o bastante claras desde o in
41. recursos representado num grupo Ao mesmo tempo t m de prevenir que essas diferen as dificultem os processos de aprendizagem ou at provoquem a desintegra o do grupo Isto exige um equil brio entre os direitos e os objectivos de cada indiv duo e os objectivos e exig ncias do grupo como que os membros do grupo podem cooperar com xito Como que o grupo pode apoiar a aprendizagem de cada um dos seus membros e como que os resultados individuais se tornam parte de um resultado comum As principais oportunidades e desafios a superioridade de uma aprendizagem comum cooperativa deve estar vis vel sem ser perturbada ou at bloqueada pelos problemas de coopera o no grupo Se isto pode ser estabelecido o resultado comum vai muito para al m da soma de todas as partes individuais A qualidade da decis o a clarifica o ou as perspectivas conjuntas aumenta sempre que se torna poss vel ouvir ser e integrar todas as perspectivas relevantes de todos os indiv duos envolvidos A qualidade desse resultado comum ainda mais valorizada se todas as perspectivas individuais puderem contribuir para esse resultado comum enquanto resultado de um di logo real Respeitando a qualidade e sustentabilidade do resultado esse resultado comum do grupo deve ser valorizado muito mais do que o resultado individual mas sem d vida que tamb m exige muito mais esfor o atrav s da reuni o dos indiv duos deve se atingir uma coopera o prod
42. trabalho n o afecta muito os locais reas de trabalho circundantes N o est o muito directamente interligados Outras reas afectam directamente as minhas decis es Cada uma das minhas decis es ou erros afecta outros locais reas de trabalho muito directamente Cada altera o ou ocorr ncia inesperada deve ser comunicada a e trabalhada com outros CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 102 EA n Comp Serv Item 15 Aprendizagem cont nua faz parte do trabalho A equipa ou sector de trabalho assume a responsabilidade por cada membro para ter ou adquirir capacidades compet ncias necess rias momentaneamente ou no futuro Ou seja responsabiliza se pelo desenvolvimento cont nuo um assunto privado Se uma pessoa n o tem as capacidades compet ncias uma quest o pessoal para perceber e retirar as consequ ncias O desenvolvimento pessoal um assunto privado Item 16 Espa o para tomar decis es Existem poucas condi es priori a maior parte das coisas devem ser conseguidas criadas pelo trabalhador Tudo claramente fixo praticamente n o existem espa os para criar e tomar decis es Item 17 Muitas conversas e reuni es fazem normalmente parte do trabalho no que diz respeito aos colegas mas tamb m aos externos absolutamente importante encontrar solu es comuns m quase nenhuma Trabalha se principalmente sozinho N o se verifica no seu
43. trabalho nem no seu ambiente ex colegas a necessidade de conversa o troca consultadoria Item 18 Frequentemente tarefas especiais ex projectos Ocorrem que at t m de ser cuidados fora do processo de trabalho normal Muitas vezes equipas especiais s o definidas para estes prop sitos Muito repetitivo N o existem exig ncias adicionais para al m das tarefas di rias Item 19 Trabalho em equipas Coopera o directa com colegas trabalho em equipa Trabalho individual N o necess ria a coopera o directa Item 20 Dicas entre colegas OU conselhos fazer parte normal do trabalho e quaisquer tipo de dicas etc s o bem vindas O aconselhamento vem dos superiores Se apenas se pergunta aos superiores Item 21 Comunica o espont nea comum a comunica o directa com pessoas de outras reas departamentos muitas vezes de forma informal Comunica o atrav s de canais formais Regras de formas precisam de ser seguidas de outra forma encontrar se ia alternativas para hip teses formais Item 22 Muito tempo para reflectir comum olhar retrospectivamente para uma certa rea de trabalho reflex o feedback avalia o ou at espa o para olhar para as pr ximas novas tarefas nenhum H um tumulto constante n o h tempo para pensar acerca de nada CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 103 T gt x C
44. 2 Te CECOA Comp Serv A forma como esses t picos s o tratados dependem desse modo da sensibilidade do propriet rio da empresa e da sua atitude perante esses assuntos Assim n o segredo nem uma surpresa quando dizemos que muitos empres rios ou pessoas de responsabilidade dentro da empresa centram a sua aten o em volta de quest es e t picos diferentes Observamos com bastante frequ ncia que as pessoas que ocupam cargos de lideran a e de responsabilidade reconhecem e indicam claramente os problemas que ocorrem nas suas empresas No entanto muito raramente relacionam esses problemas com a defici ncia da aprendizagem ou a aus ncia de qualifica es As PMEs tendem a conhecer e a lidar com os problemas relacionados com o trabalho incluindo tens es perturba es conflitos etc mas nem sempre a aprendizagem forma o uma preocupa o Est o interessados em resolver os seus problemas t cnicos organizacionais etc mas n o est o interessados na qualifica o Do ponto de vista de muitos l deres directores de PMES a resolu o de problemas algo de produtivo ao passo que a qualifica o dispendiosa e um factor de despesa Se algo n o estiver a funcionar correctamente visto como sendo um problema t cnico ou organizacional ou um problema pessoal de um colaborador Mas nunca uma quest o de qualifica o De tal forma que a ideia de despedir algu
45. M3 Mat 4 CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 106 Ag ncia de Desenvolvimento Regional Senec Pezinok Eslov quia CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins Portugal Gesellschaft f r Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung GdbR Alemanha Institut f r sozialwissenschaftliche Beratung GmbH Alemanha Landeshauptstadt M nchen Referat f r Arbeit und Wirtschaft Alemanha AMU Center Aalborg Dinamarca Slovensk Zivnostensk komora Eslov quia Bratislavsky samospr vny kraj Eslov quia Malta Federation of Industry Malta Malta Mentoring Society Malta Glasgow Opportunities Reino Unido LEDA Partenariat Association ltd Reino Unido Projecto financiado com o apoio da Comiss o Europeia A informa o contida nesta publica o vincula exclusivamente o autor n o sendo a Comiss o respons vel pela utiliza o que dela possa ser feita PROMOTOR PARCEIROS AN E CQ AMU Nordjylland Leonardo da Vinci Projectos piloto
46. Manual do Coach O GUIA FACILITADOR DA AUTO APRENDIZAGEM i UNE Comp Serv ndice geral PRGTACIO Ree adonds 3 LES nep 4 2 Man al do Ere 7 E Grupos alvo Ec 8 Il ia oo ci o fo meten 10 Ill Sugest es metodol gicas e vis o geral dos m dulos 13 3 M dulo 1 MAs O M M ME M MEE 15 A mudan a enquanto desafio gest o da mudan a atrav s da aprendizagem 15 l Introdu o do conceito de Aprendizagem eeeeeeeusess 16 ll Os desafios da mudan a permanente eeeeeeeeeereee 17 Ill Aprender dentro das empresas uma vis o geral 18 IV A import ncia da aprendizagem dentro e para as PMES 22 M d lo 2 M2 wc 28 An lise das necessidades de aprendizagem eeeeeeeeeeeeeeeeeee 28 l IntrodU O c AU 0 EUR RA aiaa Eaa aaa 29 Il An lise das necessidades de aprendizagem na pr tica ANA 30 5 M dulo ipn e 64 Facilitar as medidas de aprendizagem com base na an lise das necessidades de Aprendizagem Beet 64 I Planear e implementar formas de aprendizagem integradas no trabalho 65 ll Como analisar e u
47. Muitas conversas e reuni es 18 S o frequentes as tarefas especiais ex projectos 19 Trabalho em equipa Orienta o interna Seguir regras estritas Instru es claras Estilo uniforme Necess rio ajustamento individual Pensamento uniforme Responsabilidade do s superior es Divis o do trabalho claramente determinada Existem principalmente tarefas de rotina Tarefas fechadas solu es predeterminadas Erros enquanto cat strofes Separa o de planeamento execu o controlo Trabalho especializado Outras reas s o afectadas directamente pelas minhas decis es um assunto privado Tudo est claramente fixo Muitas conversas e quase nenhumas reuni es Existe muitas tarefas repetidas Trabalho individual CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 99 br bs yr E Comp Serv 20 S o normais as dicas entre colegas 21 Comunica o espont nea 22 Muito tempo para a reflex o 23 Ter que descobrir formas de trabalhar 24 O feedback normal 25 Comunica o aberta de conhecimentos 26 Colocar perguntas normal 27 Toda a informa o necess ria est facilmente dispon vel 28 Ideias e inova es v m de todo o lado 29 Falhas de compet ncias conhecimentos desafiam a aprendizagem 30 Os superiores e
48. a Assemelha se a uma fase preliminar Pode significar uma discuss o dentro da empresa ou uma reuni o entre directores e facilitadores externos Normalmente nesta fase as pessoas que t m o poder dentro da empresa sentem que preciso fazer algo Na maior parte destes casos necess rio ter uma imagem abrangente da PME e dos seus problemas de modo a poder perceber onde se situam os problemas reais e por onde come ar gt Ver a sec o SITUA O 1 Definir a situa o CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 32 Comp Serv Situa o 2 Neste caso temos duas hip teses a direc o j foi consultada e descreveu a situa o da empresa tal como indicado em cima ou os problemas e a necessidade de se realizar uma ANA s o bvios Seja qual for o caso as conversas com os colaboradores entrevistas s o um passo seguinte importante e recomendado As entrevistas com os colaboradores garantem que se ouvem todas as partes e que ao mesmo tempo se clarifica a direc o sobre a ANA As suposi es podem ser avaliadas as necessidades reais calculadas e as formas de as resolver negociadas gt Ver a sec o SITUA O 2 Conversas com os colaboradores entrevistas com os colaboradores Situa o 3 No decurso destes passos de averigua o h tend ncia para considerar rapidamente a participa o num programa de forma o espec fico antes das reas problem ticas estarem de
49. a sem pr requisitos factuais A aprendizagem necessita de recursos vias e meios e necessita de tempo Mas muitos destes aspectos s o aspectos de baixa escala e podem ser introduzidos com relativa facilidade Para uma PME e para os facilitadores n o certamente um passo f cil envolver se no desenvolvimento de estruturas de trabalho prop cias aprendizagem Algumas sugest es iniciais para os facilitadores Dimens es de trabalho prop cio aprendizagem O trabalho tem de confrontar os aprendizes com novos desafios as rotinas aniquilam a aprendizagem O trabalho tem de permitir e estimular formas auto direccionadas de resolver problemas A aprendizagem explorativa por experimenta o n o deve nunca ser uma quest o de risco pessoal O conhecimento existente e as experi ncias devem ser recursos dispon veis para todos tal como as estruturas e sistema colegiais de permuta consultoria e comunica o Oportunidades para reflex o e avalia o CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 105 A Ta T Comp Serv CECOA Para mais informa es ver gt as ferramentas M3 Mat 12e gt M3 Mat 4 Material para analisar e ultrapassar as barreiras aprendizagem Barreiras subjectivas aprendizagem gt M3 Mat 11 Avalia o das barreiras objectivas aprendizagem gt M3 Mat 12 Dimens es do trabalho prop cio aprendizagem gt
50. a a experimenta o para testar coisas novas Onde est o os limites No caso de existir essa oportunidade em que medida que utilizada 6 Qu o frequentemente novas situa es desafios ocorrem de todo E quanto a surpresas imponderabilidades Como que os funcion rios agem nestas situa es 7 Os mesmos funcion rios fazem o mesmo tipo de trabalho durante um longo per odo alternam mudam de trabalhos tarefas D exemplos 8 Qu o elevada a press o do tempo Existe algum tempo para reflex o experimenta o avalia o B Clima organizacional propicio aprendizagem erros consci ncia de encorajamento de aprendizagem 9 Na sua rea departamento de trabalho qu o facilmente e frequentemente ocorrem erros e altera es Como que estes afectam directamente o trabalho em outros locais departamentos Como que se lida com os erros D exemplos concretos 10 Se alguma coisa n o funciona o que que procura primeiro novas solu es organizacionais t cnicas ou altera es relacionadas com a ac o das pessoas envolvidas 11 Que tipo de consci ncia existe relativamente aprendizagem de pessoas na sua rea departamento E reconhecida tornada vis vel valorizada 12 Que procedimento adoptado quando verificada uma falta de informa o Existem oportunidades para adquirir o tipo de conhecimento em falta 13 Existe a oportunidade para admitir abertamente que n o se sabe ou n o se
51. acontece em qualquer altura e em qualquer lugar sem ser conscientemente organizado nem direccionado Exemplos Os vendedores numa loja t m consci ncia das mudan as na selec o dos produtos das tend ncia ou das mudan as respeitantes aos seus clientes sem terem de ser ensinados Mudam a sua forma de agir espontaneamente e adaptam se a novas situa es aprendem por si pr prios e de uma forma bastante evidente Os trabalhadores das lojas quase nunca t m problemas em ajustar se a uma nova tarefa de trabalho como consequ ncia de algumas melhorias na loja Para uma pessoa respons vel por um software especifico at bastante normal ser em pouco tempo confrontada com as novas vers es desse mesmo software Em todos estes casos a aprendizagem tal como indicado acima um processo bastante auto evidente e inconsciente que simplesmente acontece Ou seja gerado pela forma como se trabalha Os seres humanos interagem com o seu ambiente de forma a aprenderem Basicamente a aprendizagem um processo da vida tal como respirar 2 Os problemas ligados aprendizagem espont nea Os processos informais e espont neos de aprendizagem s o um fen meno espantoso Por outro lado h v rios exemplos do seu fracasso tamb m provocado possivelmente por falta de prepara o facultada pelo local de trabalho Como se explica que as mudan as e os desenvolvimentos s o menosprezados ignorados n o compreendid
52. ados com conota es negativas da aprendizagem Al m disso ao sermos relembrados da aprendizagem enquanto experi ncia formal e de tipo escolar podemos facilmente criar bloqueios aprendizagem a n vel individual ou organizacional Apesar de sabermos isso como indiv duos ou como organiza o somos cada vez mais confrontados com as mudan as mesmo sabendo que a nica forma de mudan a significa aprender ambos os conceitos mudan a e aprendizagem podem provocar medo Por esta raz o o conceito de aprender tem de ser introduzido e compreendido como uma estrat gia normal de sobreviv ncia num ambiente de mudan a permanente e din mico Assim o M dulo 1 M1 introduz uma interpreta o positiva da aprendizagem como sendo a melhor forma de gerir a mudan a O M dulo 2 M2 sendo um m dulo nuclear ir tratar intensivamente as v rias formas da An lise das necessidades de forma o Para que esta an lise d os seus frutos tem de basear se nas necessidades reais ou seja nos problemas espec ficos das empresas O M dulo 3 M3 procura criar e estabelecer formas de auto aprendizagem nas PMEs CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 16 Aw M CECOA Comp Serv ll Os desafios da mudan a permanente As empresas s o confrontadas com um ambiente de mudan a permanente e t m de ter capacidade para sobreviver Muitas destas mudan as e desafios n o podem n
53. ados e organizacionais e a actividade individual tida mais em conta Os superiores deixam de se considerar os nicos que resolvem os problemas As novas ideias e sugest es s o mais facilmente implementadas As sec es de trabalho passam a estar interligadas de uma forma mais flex vel 3 Pode n o ser um risco pessoal envolver se na resolu o de novos desafios e tarefas Se este o caso Faz parte da cultura das empresas ser curioso experimentar procurar correr riscos expor se sem perigo Mais erros ou a falta de conhecimentos capacidades podem ser comunicados e encarados como oportunidades de aprendizagem Mais as novas e as boas ideias s o consideradas mais importantes e n o s as ideias que s o bem sucedidas Mais a equipa apoia experimentar novas coisas Menos o indiv duo se identifica com aspectos espec ficos do seu local de trabalho mas com as caracter sticas gerais como a rea de trabalho a equipa a empresa como um todo etc Menos o bem estar pessoal est interligado com uma determinada caracter stica do trabalho pessoal Mais os pensamentos criativos s o tolerados 4 Os conhecimentos existentes devem ser comunicados e devem estar acess veis formas de consulta e comunica o entre colegas Se este o caso Mais a comunica o faz parte do pr prio trabalho Melhor se sabe a quem se tem de perguntar Mais as pr prias experi ncias e as dos outros est o dispon veis e s o
54. ais importantes que digam respeito forma o qualifica o que se tornem vis veis no final da entrevista Discutam nos M2 Mat 7 Entrevistas individuais com membros do departamento de recursos humanos e do departamento de pessoal acerca das necessidades espec ficas de qualifica o aprendizagem relacionadas com as exig ncias criticas do trabalho linhas orientadores do question rio Sugest o para a introdu o Fa a refer ncia ao contexto e aos objectivos desta conversa Estas conversas individuais constituem uma parte importante da An lise das Necessidades de Forma o Perguntas Qual a sua fun o exacta nesta empresa Qual a sua import ncia Quais s o os passos precedentes e quais os passos que se seguem Quais s o as suas obriga es e qual a principal caracter stica do que est a fazer Qual a maior dificuldade E a que que tem de dar mais aten o Na sua opini o quais s o as causas Na sua perspectiva o que que exactamente corre mal n o funciona Descreva os problemas Existem problemas quanto coopera o Se sim quais Na sua perspectiva o que deve ser alterado melhorado O que impede ou agrava as altera es melhorias Quem que teria de fazer alguma coisa diferente 10 O que tentou fazer at agora para ajudar a resolver o s problema s 11 O que o impede de o fazer O que falta 9 RON o pce CECOA Centro de Forma o Profissional pa
55. alaria neste momento sobre uma necessidade de mais flexibilidade mas sim sobre por exemplo da necessidade de se relacionar melhor e mais rapidamente com os diferentes clientes Os objectivos da aprendizagem e das respectivas especifica es t m assim que ser adquiridos directamente das necessidades e desafios da situa o do processo de trabalho Um objectivo de aprendizagem motivador e estimulante sempre que representa um desafio e n o sobrecarrega a pessoa que est a aprender O n vel de desafio ou de necessidade ver M dulo 1 deve ultrapassar um pouco os limites dos aprendizes o que revela ainda mais aos facilitadores da aprendizagem nas PMEs quais s o os desafios T m que encontrar CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 65 nq CECOA equil brios Um dos requisitos pr vios para definir objectivos de aprendizagem por isso um conhecimento exacto das necessidades de aprendizagem e do estado de desenvolvimento do aprendiz Se esta aprendizagem se realizar pr ximo ou como sugerimos mesmo inserida na situa o para a qual necess ria aprendizagem integrada no trabalho evidente que agora necess rio encontrar criar ou desenvolver locais processos ou situa es concretas dentro da realidade do trabalho que em primeiro lugar a empresa Uma vez avaliadas as necessidades de qualifica o aprendizagem altamente recomend vel verifi
56. amos Esperamos que este manual contribua para o desenvolvimento de compet ncias das PMEs do sector dos servi os e para a sua melhor e mais eficiente auto aprendizagem Para consultar o guia preste aten o simbologia que seleccionamos para sua orienta o Parte te rica Destaques Exemplos Instrumentos de auto aprendizagem Para mais informa es sobre este projecto consulte a p gina do CECOA em www cecoa pt projectos transncio CompServ htm ou o site do projecto em http www compservesme org home htm Alexandra Costa Artur Directora CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 3 I bad 1 Introdu o O principal objectivo deste Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach permitir que as pequenas e m dias empresas PMES do sector dos servi os desenvolvam e melhorem as compet ncias internas atrav s da auto aprendizagem recorrendo para isso figura do facilitador coach interno ou externo para desenvolver processos de auto aprendizagem Este objectivo encerra em si dois aspectos importantes aumentar e fortalecer as compet ncias dos trabalhadores das PMEs e atrav s disso melhorar a qualidade e a organiza o do trabalho tendo como objectivo tornar a PME numa organiza o aprendente Desta forma os prestadores de forma o ser o capa
57. an ar H alguma tentativa que foi interrompida no passado mas que pode deve ser retomada continuada neste momento Quest es ou t picos em aberto que tenha em mente quanto minha carreira Quest es ou t picos em aberto com que eu gostaria de come ar a lidar H quaisquer desenvolvimentos no futuro que podem me causar inseguran as receios Como que me poderia preparar para dominar esses desafios Resuma os seus pensamentos e impress es Que consequ ncias podem ou devem ser apontadas H quaisquer pistas em rela o ao que pode ou deve fazer em termos de aprendizagem no futuro pr ximo Algumas das ferramentas podem ser utilizadas no decorrer dos programas de aprendizagem quando nos deparamos com obst culos aprendizagem ou com dificuldades inesperadas ou quando as necessidades de aprendizagem requerem uma defini o mais precisa ou uma maior profundidade ver mais pormenorizadamente o M dulo 3 Um coment rio final as qualifica es n o s o algo que possam ser empiricamente definidas S o constru es te ricas tal como as compet ncia e as capacidades Apenas as ac es e o comportamento podem ser entendidos empiricamente tal como os resultados e os efeitos de ac es e atitudes subjectivas e de sentimentos Chegar a conclus es sobre as necessidades de aprendizagem e as qualifica es sempre mais uma quest o de interpreta
58. anto poss vel Existem situa es em que n o sabe o que decidir O que que gostaria de saber ou perceber melhor Que d vidas tem O que que gostaria de experimentar treinar mais intensivamente Existe alguma coisa em rela o qual gostaria de ter mais informa es instru es M2 Mat 16 C rculo de Qualidade para avaliar as necessidades de melhoria Um guia de modera o e folha de documenta o para a avalia o das exig ncias de trabalho fun es actuais e das exig ncias esperadas no caso de mudan as em rela o tarefa trabalho exig ncia ii rreaea aa aaaaaaaeraananaaaaaaaanerraaaa rea de responsabilidade rare rear aerea era aerea anaana rara araras Data do C rculo de Qualidade rare nnn nn nnn nnn nnn nnn nnn nnn nnns Participantes ssssssssssssssss HM eeeeM neeeeeHeeeeeeeeee Ao efectuar este trabalho tarefa o que mudou mais recentemente O que ir ou deve mudar Que problemas falhas etc ocorreram foram verificadas mais recentemente Que problemas falhas etc espera encontrar no futuro E poss vel definir raz es causas para estes problemas Quais Porque que ocorreram Porque que podem voltar a ocorrer Que medidas t cnicas organizacionais podiam ajudar a evitar que isto volte a acontecer O que que tem de ser feito de modo diferente O que pretende fazer concretamente
59. apas de aprendizagem NO A ON a Situa o inicial ac o livre sem preconceitos divertida Verifica se oposi o emergem quest es e curiosidade Come a se a perceber n o s o as condi es que precisam de alterar sou eu Surge a vontade de auto aprendizagem Explora es percep o de modelos e alternativas ideias Novas ideias abordagens s o testadas por tentativas acompanhadas por auto correc o Novos modelos tornam se h bitos atrav s da pr tica Novas capacidades podem ser transferidas para situa es semelhantes ou at diferentes Estes pr requisitos para a aprendizagem podem contudo ser bloqueados em cada uma das etapas de aprendizagem atrav s de barreiras subjectivas Etapas e as suas barreiras 1 Ac o sem preconceitos Medo do novo de falar defesa j sei isso 2 Oposi o perguntas Sente se que falta algo racional suprimido 3 Rela o consigo pr prio Racionaliza o falhas observadas noutros circunst ncia etc e Eu quero ser perfeito 4 Vontade de auto aprendizagem Imagens de erro resigna o N o consigo mudar 5 Explorar novas ideias Estar preso s pr prias concess es sem novas ideias 6 Testar novas ideias Medo de errar dificulta causa paragens deve se T Praticar Praticar aborrecido cansa irritante 8 Transfer ncia Apercebe se de semelhan as continua a fazer tal como antes
60. car em primeiro lugar se estas qualifica es podem ser praticadas aprendidas de maneira integrada no trabalho Na maioria dos casos estas formas de aprendizagem integrada no trabalho satisfazem muito melhor as necessidades das PMEs do que os processos de forma o aprendizagem formais Aprendizagem integrada no trabalho significa realizar um tipo de trabalho que inclui todos os desafios e caracter sticas que suposto serem aprendidos Baseia se no princ pio do paradoxo da aprendizagem aprender a fazer alguma coisa significa envolver se na pr pria ac o que se pretende dominar ou seja aprender Para conceber e implementar este tipo de aprendizagem significa necess rio encontrar ou organizar ou criar ac es situa es de trabalho reais dentro da empresa que contenham exactamente os requisitos e as exig ncias que precisam de ser aprendidos As melhores hip teses s o os locais e as situa es reais de trabalho dentro da empresa que contenham estas oportunidades de aprendizagem Exemplo Se algu m precisa de aprender a moderar uma discuss o de grupo por exemplo num grupo de trabalho faz sentido procurar uma situa o real e concreta que necessite de ser moderada Cada tarefa e cada situa o de trabalho inclui todas as capacidades necess rias para realizar esta mesma tarefa Contudo tal significa que cada tarefa ou situa o de trabalho tem de ser verificada analisada atentamente no qu
61. ces Development through Self learning in Services SME 71 ts T TA OW Comp Serv CECOA Mas preciso deixar que isso aconte a Aprender com os erros s acontece cometendo erros e aprendendo com eles M3 Mat 3 2 O processo de aprendizagem integrada no trabalho Para ser solucionada a tarefa tem de ser pensada em muitas formas que os conhecimentos existentes s o mobilizados Passos explorat rios da ac o os formandos n o s o ensinados por formadores mas por assunto Osformandos encaram os seus limites ocorrem surpresas o caso precisa de ser investigado Se for poss vel procura conjunta de solu es aprendizagem a partir de outros lidar com os meios de apoio Eu tenho de me mudar a mim mesmo auto aprendizagem Novas experi ncias etapas adicionais de aprendizagem Surgem novas capacidades e compet ncias Esta forma de aprendizagem mais eficaz para todas as situa es em que se recruta um novo colaborador para novas fun es necess rio no entanto ter em considera o o facto de estarmos a falar de aprendizes que merecem e necessitam de considera o e suporte Este processo de aprendizagem n o s satisfaz as exig ncias profissionais como tamb m muito adequado para as pessoas que tenham j compet ncias e conhecimentos preliminares Exemplo Os novos tipos de software n o s o geralmente aprendidos frequentando semin rios mas sim por experim
62. com anteced ncia At mesmo a mudan a da estrutura organizacional atingindo a fus o de empresas n o muitas vezes acompanhada por essas medidas de forma o E n o excep o que s ap s a cria o de uma identidade comum ou uma cultura empresarial que se come aram a organizar workshops ou semin rios tem ticos Naturalmente comum negligenciar se a introdu o e a moldagem de processos de mudan a como sendo processos de aprendizagem em coopera o com todas as pessoas envolvidas 1 A import ncia da aprendizagem espont nea Pode parecer surpreendente que apesar dessas tend ncias h uma s rie de sinais mudan as e inova es de sucesso entre outros que t m lugar em empresas sem provocar perturba es de maior Em primeiro lugar isto prova o seguinte h uma enorme prontid o e vastas capacidades por parte dessas pessoas envolvidas especialmente a n vel da implementa o concreta para a aprendizagem espont nea A maior parte dos processos fundamentais de aprendizagem das empresas acontece de forma informal Ou seja estes processos de aprendizagem espont neos e informais n o s o planeados N o s o organizados e acontecem muitas vezes sem sequer serem notados nem suportados conscientemente CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 20 is n Comp Serv Este tipo de aprendizagem realmente bastante poderoso e um processo muito natural a aprendizagem
63. ctiva sec o de trabalho na empresa Isto cria uma oportunidade formal para a permuta e discuss o de problemas desafios etc Observar determinados procedimentos atrav s dos olhos de um estranho faz nos ver sob outra perspectiva muitas coisas a que estamos habituados tanto a n vel organizacional como pessoal Tamb m ajuda a conhecer melhor os colegas o que d lugar a melhores feedbacks M3 Mat 10 C rculo de qualidade M3 Mat 10 1 C rculo de qualidade procedimento Selec o de t pico sobre qualidade Descri o do n vel presente de qualidade Recolha de todas as informa es observa es percep es dispon veis sem avaliar O que fazem realmente nesta situa o NO 3 Avalia o Perguntas direccionadas O que sinto acerca disso Qual a opini o dos nossos clientes parceiros Estamos satisfeitos com o qu Onde verificamos a necessidade de mudan a 4 Recolha de sugest es para melhorar Recolha selec o discuss o clarifica o decis o 5 Acordo em como proceder no futuro Quem que est a fazer o qu com quem como Como que controlamos isso CECOA Centro de Formag o Profissional para o Com rcio e Afins 90 Comp Serv Em todos estes casos um departamento de uma empresa ou a empresa como um todo passa a ser uma comunidade de aprendizagem A principal fun o deste tipo de comunidade n o tornar se um centro de avalia
64. dar com situa es abertas no nosso mundo de trabalho por exemplo quando somos confrontados com situa es pouco claras e indefinidas problemas d vidas situa es que n o podem ser totalmente planeadas com anteced ncia Por outras palavras quanto mais as necessidades de aprendizagem t m de se relacionar com as situa es da vida real mais precisamos de desenvolver compet ncias para a aprendizagem de situa o ou situada atrav s de formas auto direccionadas de aprendizagem Mesmo assim podem estar presentes elementos educativos orientados para o formador ou para a forma o da aprendizagem especialmente no que diz respeito a compet ncias puras por exemplo conhecimento de ac es factos quest es formais etc Contudo o nosso conhecimento sobre factos est a tornar se cada vez mais relativo de dia para dia As novas informa es e conhecimentos s o gerados a uma velocidade crescente e t m de ser adaptados a situa es novas e mudan a Isto refere se segunda caracter stica da auto aprendizagem A sua base aprender a partir de e em situa es reais e n o a partir de e em situa es isoladas da realidade e criadas artificialmente por isso que o ponto central da aprendizagem no Guia facilitador idealmente direccionado para a aprendizagem integrada no local de trabalho N o h d vida de que este tipo de aprendizagem ainda um pouco invulgar nas PMEs Emb
65. das essencialmente compet ncias sociais organizacionais e de lideran a neste caso fossem necess rias O exemplo mostra uma organiza o que utiliza os elementos de uma situa o real e concreta que preciso dominar que por outro lado n o uma situa o de trabalho tarefa ou desafio CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 73 Ay n o Comp Serv CECOA que se apresente diariamente Existem v rias formas de organizar situa es de aprendizagem de maneiras semelhantes b Formas de organiza o da aprendizagem Os processos de aprendizagem integrados no trabalho s o em geral caracterizados sobretudo pelo facto de n o serem inventados nem constru dos artificialmente com a mera finalidade da aprendizagem O nico ponto da constru o refere se perspectiva da aprendizagem que precisa de ser aplicada ou seja as formas e os meios segundo com os quais se deve lidar com uma situa o real e concreta por forma a adquirir capacidades e compet ncias espec ficas Isto exige assumir a perspectiva da aprendizagem em primeiro lugar Facilitadores necess rio encontrar situa es adequadas aprendizagem Em segundo internos estas t m de ser organizadas de forma a corresponderem s necessidades de aprendizagem Isto significa certamente intervir conscientemente nos processos de trabalho e ou nos procedimentos organizacionais sob a perspectiva da a
66. de qualifica o existem neste momento no futuro incluindo as soft skills Foram avaliadas Que altera es importantes ocorreram no seu ambiente durante os ltimos dois anos s o previstas no futuro Qual a vis o e as estrat gias para o futuro As novas capacidades t cnicas compet ncias t m devem ser melhoradas desenvolvidas na sua empresa Que mudan as t cnicas organizacionais culturais etc em rela o a toda a empresa ocorreram nos ltimos dois anos Existiram quaisquer medidas de forma o ou qualifica o a acompanhar estas medidas CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 39 i Comp Serv CECOA 31 Quais s o as mudan as inova es que foram planeadas desde o aumento a novos sectores de neg cio reestrutura o organizacional adapta es s condi es do mercado inova es dos produtos etc As medidas de qualifica o forma o foram planeadas s o necess rias Quais 32 Onde que sente que existem press es inconvenientes na empresa neste momento Onde sente que h pontos fracos Que problemas observa 33 Existe um sistema de sugest es de melhoria cont nua na empresa Qual o seu n vel de sucesso utilidade E Atitudes dos colaboradores colegas raz es poss veis para a aprendizagem qualifica o 34 Como que os colaboradores lidam com as exig ncias no seu local de trabalho Existem problemas de adapta o Ultimamente recru
67. departamentos sectores reas de trabalho Na sua opini o o que que a Direc o poderia fazer de modo diferente Deve mudar se alguma coisa no que se refere gest o do pessoal Existem medidas preparat rias caso surjam futuras mudan as t cnicas organizacionais processuais etc Acha que h alguma coisa que deva ser alterada relativamente a isso 10 Quais foram as mudan as que se verificaram ultimamente na empresa Acha que foi suficientemente informado preparado para essas mudan as 11 Ocorrem muitos erros enganos falhas ou h muita procura de solu o repara o etc 12 Acha que a empresa departamentos etc reagem s mudan as de ambiente a seu devido tempo 13 Em geral acha que a maioria dos colegas colaboradores est o satisfeitos com o trabalho que t m com o ambiente da empresa Ou queixam se de stress inseguran a tens es falta de rela es sociais solidariedade etc 14 H algum colega colaborador que se sente sobrecarregado com trabalho Acha que esta impress o um impress o objectiva Qual a sua impress o sobre o assunto 15 Acha que a maioria dos colegas colaboradores desta empresa aumentam diminuem as suas hip teses de empregabilidade enquanto estiverem nesta empresa 16 Qual a sua opini o pessoal gostaria de melhorar a sua situa o laboral De que medidas de forma o qualifica o gostaria de beneficiar PO DONA A gt Recomenda o Resuma as reas campos m
68. des criativas de trabalhar com grupos de aprendizagem heterog neos Podem g Escolher entre diferentes formas sociais de organizar trabalhar e aprender como o trabalho individual o trabalho a dois trabalhar em pequenos grupos ou trabalho conjunto Utilizar combina es salientando o apoio de aprendizagem m tua por parte dos membros do grupo de modo a que os processo do grupo sejam apoiados g Mobilizar a multiplicidade de experi ncias preliminares os conhecimentos capacidades perspectivas de cada membro individual do grupo de aprendizagem assim enriquecendo a experi ncia e o grupo em si 3 parte Aspectos essenciais do papel dos facilitadores Ele ela Dirige o processo e n o o conte do Deve ser um bom ouvinte n o profere as suas pr prias opini es N o se irrita com processos situa es imprevistos Estabelece a carga hor ria e as regras Resume as opini es e resultados Formula quest es direccionadas e clarifica pontos de vista Conduz votos ou procedimentos de modo a atingir o acordo Acompanha o grupo atrav s do apoio e correc es adequadas Cuida da atmosfera do grupo CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 85 di b Tt OW Comp Serv CECOA As atitudes fundamentais dos facilitadores ao moderar os grupos de aprendizagem A personalidade e ac es dos facilitadores s o fundamentais para o desenvolvimento de grupos e dos s
69. dizagem Isto uma indica o da exist ncia de barreiras aprendizagem que por sua vez produzem e tornam vis veis necessidades de aprendizagem Em princ pio as barreiras aprendizagem podem ser provocadas pelos pr prios aprendizes barreiras subjectivas aprendizagem ou por estruturas do local ou situa o de trabalho barreiras objectivas aprendizagem 1 Relativamente s barreiras subjectivas aprendizagem Dado que as barreiras subjectivas podem ser obst culos massivos s possibilidades de aprendizagem de um indiv duo os facilitadores t m de estar bem consciencializados de poss veis antecedentes e raz es para este fen meno Subjectivas como s o n o h sugest es nem mesmo solu es de car cter geral para lidar com este t pico t o individual um desafio para cada professor formador e mais ainda para o facilitador Para al m de ser um desafio geral relativamente sua aten o e sensibilidade muito mais uma quest o de se ser capaz de desenvolver uma rela o de confian a CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 92 A w 1 Y Tr Comp Serv M3 Mat 11 Barreiras subjectivas aprendizagem Formas e causas das barreiras subjectivas aprendizagem Qualquer tipo de aprendizagem baseado em certas atitudes e graus de prepara o da parte de cada formando Como que ocorrem os processos de aprendizagem et
70. dizagem integradas no trabalho Introdu o e aprecia o geral relativamente aos princ pios b sicos ver tamb m o M dulo 1 Os pontos de refer ncia para todas as abordagens de planeamento e implementa o das medidas de aprendizagem s o as qualifica es necess rias tal como foram avaliadas pela ANA estas representam os objectivos da aprendizagem Agora necess rio encontrar vias que conduzam a estes objectivos Definir objectivos para a aprendizagem um primeiro passo e s o da m xima import ncia no contexto da auto aprendizagem uma vez que estes objectivos d o indica es pessoa que aprende e permitem o controlo auto direccionado do seu progresso Os objectivos da aprendizagem s o motivadores e estimulam o desempenho da aprendizagem se forem exactos espec ficos e estimulantes A determina o e a formula o de objectivos de aprendizagem da forma acima indicada pode ser estabelecida por uma descri o exacta das actividades e tarefas que precisam de ser aprendidas Esta a raz o pela qual as abordagens ANA sugeridas no M dulo 2 salientam fortemente um ponto n o determinar nem formular necessidades de aprendizagem em termos gerais e abstractos mas descrever de forma concreta as actividades e tarefas que a pessoa capaz de dominar o que que no final do dia um membro do pessoal ou um director dever conseguir fazer de maneira melhor ou diferente Em consequ ncia n o se f
71. do a ultrapassar as barreiras subjectivas aprendizagem o formando precisa de apoio individual Deve ser capaz de encarar simplesmente como um fen meno normal que n o saiba ou n o seja capaz de fazer alguma coisa sem a sua auto confian a ser abalada importante que n o se mantenha centrado em si mesmo e mais uma vez desenvolva interesse pelo ambiente que o rodeia Deve ser apoiado de modo a n o fugir do que pouco comum imprevisto mas desenvolver uma nova curiosidade espanto excita o em descobrir algo de novo Estas atitudes combinadas com o exerc cio de olhar para o que estou habituado como olhar como se fosse pela primeira vez s o formas de ultrapassar as barreiras subjectivas aprendizagem tal como desfrutar a explora o ser divertido encontrar satisfa o em lidar com imponderabilidades coisas que n o podem ser planeadas previamente etc Os facilitadores podem apoiar a disposi o subjectiva aprendizagem atrav s de Exerc cios relacionados com o trabalho ou tarefa ex as chamadas t cnicas de aprendizagem mas possivelmente relacionadas com tarefas concretas que levantem problemas Forma o de indiv duos se as barreiras aprendizagem s o principalmente causadas por atitudes e ou convic es pessoais r gidas e fixas muitas vezes aplica se ger ncia direc o tal forma o a l deres muito til Processos de media o em casos de barreiras aprendizagem que pro
72. dores e coloc los em novas fun es A firma n o tem a certeza das capacidades e forma o necess rias e as que fazem sentido para estas fun es e A empresa definiu para si pr pria objectivos ambiciosos pretende experimentar novas estrat gias e ou est a planear mudan as inova es no futuro pr ximo Estas mudan as inova es podem ser de natureza t cnica podem ser novos produtos novos servi os ou uma mudan a na estrutura organizacional ou nos procedimentos etc e Osnovos colaboradores t m se ser integrados na empresa assim como t m de se familiarizar com as especificidades da cultura organizacional o mais rapidamente poss vel e Afirma pretende preencher posi es chave a partir de dentro e precisa de formar certos candidatos para estas posi es e Os colaboradores pretendem desenvolver o seu pr prio potencial aprender novas capacidades e encontrar um equil brio entre a vida profissional e a vida pessoal CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 31 x Comp Serv CECOA e A direc o n o est satisfeita com o desempenho de certos colaboradores grupos ou departamentos Foram identificados d fices de qualidade e h um aumento do n mero de reclama es efectuadas Os objectivos da companhia n o est o a ser alcan ados apesar das boas condi es e Os colaboradores individuais ou os grupos sentem que est o sob press o queixam se de exig ncias elevadas s
73. dores ou da direc o Basicamente todos os problemas de uma empresa est o ligados s capacidades e qualifica es Contudo muitos empres rios e directores de PMEs subestimam a import ncia destes factores Para compreenderem isto estes directores t m de pensar de uma forma bastante abstracta e retirar conclus es complexas Estes respons veis t m de chegar conclus o que um problema existente arbitr rio ou um problema que antecipam para o futuro se deve a uma falta de capacidade ou de forma o dos seus colaboradores Devem ent o assumir que o problema que surgiu est de alguma forma relacionado com uma falta de conhecimentos ou de compet ncias da empresa ou dos colaboradores respons veis por resolv lo ou t m de chegar conclus o de que um projecto futuro n o ter xito a n o ser que os colaboradores recebam forma o adicional que os qualifique para o trabalho futuro CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 30 is n Comp Serv 1 Exemplos de situac es problem ticas cruciais nas empresas Os seguintes exemplos ilustram o que frequentemente ocorre na pr tica Veja o quadro com exemplos de situac es problem ticas numa PME e A empresa definiu objectivos ambiciosos pretende experimentar novas estrat gias e ou est a planear mudan as inova es no futuro pr ximo Estas mudan as inova es podem ser de natureza t cnica podem ser novos produtos novo
74. dramento da An lise das Necessidades de Aprendizagem ANA 3 No es b sicas e orienta es metodol gicas 4 Cen rios iniciais para a auto aprendizagem SITUA O 1 Definir a situa o de partida a Este caso sobre o qu b Material vis o geral e ferramentas instrumentos c Directrizes para os facilitadores SITUA O 2 Entrevistas com os colaboradores a Este caso sobre o qu b Material vis o geral e ferramentas instrumentos c Directrizes para os facilitadores SITUA O 3 An lise das Necessidades de Aprendizagem para necessidades espec ficas reas problem ticas a Este caso sobre o qu b Directrizes para os facilitadores c Material vis o geral e ferramentas instrumentos CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 28 Ay Tee CECOA Comp Serv l Introdu o No M dulo 1 descrevemos os problemas com que as PMEs s o frequentemente confrontadas devido necessidade de forma o cont nua dos seus colaboradores Estes problemas podem ser resumidos da seguinte forma 1 De um modo geral as PMEs n o t m um departamento de recursos humanos para apoio forma o cont nua dos seus colaboradores Estas est o muitas vezes numa situa o de impot ncia no momento de reconhecer o que necess rio quando necess rio e de tomar as medidas certas no tempo devido em termos de iniciativas formati
75. duzam conflitos Estes meios de apoio devem ser empregues se as barreiras aprendizagem p em em causa as medidas de aprendizagem forma o Idealmente essas medidas podem ser integradas no programa de aprendizagem forma o 2 Barreiras objectivas aprendizagem Os tipos de trabalho repetitivos n o oferecem muitas oportunidades de aprendizagem Quanto menos repetitivos forem mais desafios oferecem processos de trabalho abertos mais um indiv duo tem de aprender para conseguir dominar estas tarefas e situa es Isto demonstra que as possibilidades de aprendizagem disponibilizadas por locais situa es de trabalho ou tarefas dependem grandemente da sua constru o social Existem obst culos objectivos e estruturais que prejudicam ou at mesmo bloqueiam completamente a aprendizagem cont nua e o desenvolvimento do perfil de qualifica es CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 94 tr Roz T Y ty Comp Serv de um indiv duo Observando a constru o social das condi es de trabalho torna se evidente que as barreiras objectivas aprendizagem s o provocadas sobretudo gt Pelas pr prias condi es de trabalho serem um pouco hostis no que se refere aprendizagem ou gt Pela aus ncia de pr requisitos substanciais para a aprendizagem integrada no trabalho por exemplo o tempo Se quisermos compreender melhor porque raz o os processos de aprendizagem nu
76. e de qualifica o e forma o Problema N 3 Solu o sugerida Necessidade de qualifica o e forma o 2 Sugest o de procedimento Depois de ter avaliado as necessidades de forma o aprendizagem preencha sistematicamente o formul rio anterior Recomendamos que apresente primeiro os resultados direc o e s depois a todos os colaboradores que foi incluindo na avalia o Ap s esta apresenta o bastante til ter uma discuss o em grupo moderada pelo facilitador interno Recomenda se a forma o de grupos heterog neos e de pequena dimens o envolvendo para o efeito os respons veis das unidades de neg cio Devem ser discutidas as seguintes quest es 1 Todas as pessoas percebem correctamente os resultados e as opini es apresentados Estes resultados representam a perspectiva das pessoas envolvidas Alguma coisa tem de ser corrigida mudada etc 2 Na vossa opini o qual a aplicabilidade das sugest es apresentadas Em caso de pontos de vistas diferentes entre a direc o e os colaboradores 3 Se certos problemas foram apenas mencionados por um grupo ou fac o isto quer dizer que estes problemas n o existem para as outras fac es ou grupos Ou quer dizer que s o vistos de maneira diferente Como que seria a perspectiva ou percep o comum 4 Apresentam se diferentes sugest es de solu o Os diferentes grupos podem substanciar e discutir as s
77. e toca a todos os requisitos exig ncias profissionais pessoais metodol gicas e sociais que envolve Se houver uma correspond ncia entre as necessidades de aprendizagem e as oportunidades de aprendizagem fornecidas por uma determinada tarefa ou situa o de trabalho n o ser necess rio criar nenhuma situa o de aprendizagem artificial CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 66 m Comp Serv Tendo em conta o facto de as necessidades de aprendizagem terem sido avaliadas e definidas pelos procedimentos da ANA altamente recomend vel que Facilitadores Numa primeira fase verifique os pr requisitos da empresa para internos aprendizagem integrada no trabalho e externos Material A ferramenta seguinte uma lista de verifica o elaborada para este fim M3 Mat 1 Lista de verifica o pr requisitos das empresas para a aprendizagem integrada no trabalho 1 Ser que os objectivos de aprendizagem acordados quanto natureza podem estar inclu dos nas tarefas ou processos de trabalho Sim N o 2 poss vel encontr los nas tarefas ou processos de trabalho que realmente existem na empresa Sim N o 3 poss vel mudar ou introduzir tarefas ou processos de trabalho sem grande esfor o de maneira a que os objectivos de aprendizagem sejam concretizados Sim N o 4 Ou podem ser encontrados noutra empresa que esteja disposta a estabelecer algum tipo de
78. elo seu esfor o individual mas a auto aprendizagem direccionada outro paradoxo da aprendizagem precisa de formas adequadas de suporte e acompanhamento O termo adequado refere se essencialmente ao facto de a aprendizagem educativa de maneira mais pr tica dando sugest es ou respostas reduzir todas as hip teses de aprender realmente Sem suporte e acompanhamento deste tipo muito pouco prov vel que um colaborador numa empresa seja mesmo autorizado a fazer algo que n o ainda capaz de fazer Mas as formas de aprendizagem baseadas na realidade ou integradas no trabalho n o podem funcionar sem permitir ou mesmo solicitar formas de actua o e de trabalho auto organizadas N o h qualquer alternativa Facilitadores internos Como moldar formar criar ou organizar situa es prop cias e aprendizagem uma das principais tarefas dos facilitadores externos Esta a raz o pela qual uma grande sec o de material dedicada a este assunto M3 Mat 4 Como criar ambientes de trabalho prop cios aprendizagem M3 Mat 4 1 Dimens es de ambientes de trabalho prop cios aprendizagem 1 O trabalho deve ser confrontado com novos desafios e n o apenas com rotinas Se este o caso Ainda necess rio encontrar mais solu es os problemas precisam de ser resolvidos h riscos de ocorr ncia de erros necess rio superar mais imponderabilidades e s o facultados espa
79. em ser antecipadas nem planeadas antecipadamente e surgem cada vez mais rapidamente As raz es para deste tipo de desenvolvimento podem ser vistas nos novos produtos nos novos processos e sistemas de produ o nas mudan as dos mercados e das condi es da concorr ncia no aumento das expectativas dos clientes no que se refere qualidade dos produtos e servi os na velocidade na fiabilidade etc As empresas precisam ainda de ir ao encontro dos novos e ambiciosos requisitos ambientais e ajustar se a novas situa es no mercado de trabalho etc O quadro em baixo ilustra algumas das mais importantes tend ncias globais da mudan a e as suas consequ ncias no que se refere s suas exig ncias de qualifica o na popula o activa gt Tend ncias globais da mudan a Herzig 1997 Mudan as no ambiente Exig ncias na popula o activa O aumento da complexidade dos procedimentos e estruturas dos processos de trabalho O pensamento e a ac o hol stica A adaptabilidade abertura capacidade para tomar decis es flexibilidade vontade de formar e criar disponibilidade para aprender trocar e ensinar A maior velocidade das mudan as no que se refere aos conte dos e fun es relacionadas com o trabalho Os conhecimentos sobre e toler ncia para com as A internacionaliza o dos mercados outras culturas mobilidade aptid o lingu stica A prontid o na tomada de responsabilidades e o trabalho em equipa
80. em ser apresentadas direc o e a todas as pessoas envolvidas na avalia o Esta apresenta o tamb m deve incluir os resultados da avalia o Isto deve ocorrer assim que as sugest es da direc o seja suficientemente claras quanto aos pormenores mais concretos A apresenta o deve ser bastante clara no que diz respeito s formas de aprendizagem integradas no trabalho De acordo com a experi ncia e apesar da exist ncia da aprendizagem espont nea ver M dulo 1 tudo isto ainda pouco comum para a maioria das empresas muito til estimular o interesse por este g nero de aprendizagem utilizando exemplos e experi ncias concretos por exemplo recolhidos nas avalia es Recomendamos vivamente que inclua nesta apresenta o ou que a termine com sugest es referentes s ansiedades ou bloqueios de aprendizagem este t pico ser abordado no M dulo 3 CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 62 gh CECOA Comp Serv Material relativo Situa o 3 An lise das Necessidades de Aprendizagem para as necessidades espec ficas reas problem ticas M2 Mat 13 Entrevistas individuais com pessoal qualificado para avaliar as necessidades de aprendizagem relacionadas com o processo de trabalho requisitos da fun o adapta es t cnicas M2 Mat 14 Avalia o das necessidades de forma o aprendizagem para um novo projecto de equipa linhas orientadoras para a di
81. ences Development through Self learning in Services SME 87 x Y Comp Serv Comportamento Efeitos Isto implica que para dar feedback 1 Apenas descreva o comportamento da outra pessoa Seja preciso e espec fico n o use descri es de atitudes gerais Nunca se refira s inten es da outra pessoa j que nunca as saber Em vez de Est a procurar manter a dist ncia seria mais til se reformulasse da seguinte forma Na minha opini o disse muito pouco acerca de si pr prio Isto torna dif cil que se perceba mais 2 Descreva os efeitos que o comportamento da outra pessoa tem em si Dar feedback portanto exige que se torne consciente das suas pr prias percep es e reac es enquanto emissor do feedback H v rias formas diferentes para este tipo de relat rios que reflecte os processos de trabalho e de aprendizagem e Acompanhamento colegial da aprendizagem Os colegas com mais experi ncia por exemplo numa determinada tarefa processo etc assumem o papel e a fun o de um facilitador Mas tal como um facilitador n o devem dar instru es ou conselhos estes devem sim agir como uma esp cie de mentor d o sugest es observam regularmente determinados passos do processo de trabalho avaliam analisam etc Isto pode at ser considerado parte da gest o de conhecimento de uma empresa Um pr requisito importante para o acompanhamento colegial que sejam dadas a conhecer a t
82. enta o troca de experi ncias com colegas etc O que mais importante para esta forma de aprendizagem fazer experimentar E ainda aprender atrav s de quest es bem como por auto reflex o e feedback obtido de terceiros Procurar fun es e actividades de trabalho que contenham o tipo de aprendizagem pedido pode no entanto levar as pessoas a confrontarem se com o facto de que este tipo de fun o ou actividades de trabalho existe realmente mas a forma como executada n o representa na verdade um bom modelo para a aprendizagem A fun o ou tarefa desempenhada de uma maneira problem tica demonstrando assim que a forma o e a aprendizagem s o realmente necess rias Continuar a trabalhar da mesma maneira n o possibilitaria uma oportunidade de aprender ou de ser ensinado nada de novo CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 72 Ay Comp Serv De facto esta uma situac o bastante frequente na realidade das empresas um exemplo de como nos devemos afastar um pouco do ideal da aprendizagem integrada no trabalho Esta situa o e a fun o ou tarefa em causa pede uma reorganiza o conscienciosa dos objectivos da aprendizagem ver abaixo 2 Como que se podem criar e organizar actividades tarefas profissionais adequadas aprendizagem nas empresas Se como salient mos acima n o for poss vel encontrar na empresa fu
83. entem se incapazes de satisfazer os requisitos das suas fun es Talvez a sua reac o seja manterem se afastados do emprego ou considerarem mudar de emprego e Os conflitos sociais impedem o processo de trabalho e minam o ambiente da companhia Existem reclama es acerca da falta de informa o problemas dentro da s equipa s e uma falta de coopera o e Apesar do investimento em programas de forma o externos n o se verificam grandes inova es na empresa A empresa n o est a beneficiar do que se tem aprendido fora por falta de transfer ncia e O potencial de inova o da companhia est a diminuir T m se gerado menos ideias sobre como melhorar as coisas N o est o a ser implementadas novas ideias a experi ncia n o est a ser transmitida a situa o geral de estagna o Existe o risco de n o se ser capaz de acompanhar os novos desenvolvimentos O desejo de experimentar de arriscar de ser criativo e aceitar novas ideias est a diminuir O desejo geral de aprender coisas novas de se ser criativo cessou j n o existe vontade de aprender 2 Enquadramentos da An lise das Necessidades de Aprendizagem ANA Os tr s cen rios que se seguem s o exemplos de situa es t picas das PMEs O material ferramentas neste m dulo foram planeados para se adaptarem a estes cen rios Situa o 1 Nesta fase o objectivo determinar quais s o os problemas na perspectiva dos respons veis da empres
84. entro da mesma A oferta inclui um enquadramento de custos razo vel gt Complemente este cat logo com os seus julgamentos e experi ncias De seguida apresentamos algumas orienta es referentes aos conte dos e metodologia para facilitadores internos e externos CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 48 Comp Serv c Directrizes para os facilitadores Facilitadores Internos e Externos Metodologia Nas pequenas empresas relativamente f cil envolver todos os colaboradores na entrevista caso necess rio Isto s poss vel quando as conversas iniciais com a direc o cobriram um grande leque de campos de forma o Fazer entrevistas a todos os colaboradores tamb m pode ajudar a chegar ao cerne da quest o quando as conversas anteriores com a direc o n o foram bem sucedidas para se chegar a um diagn stico exacto Tamb m pode ser que a direc o esteja interessada em ouvir o que os colaboradores t m a dizer Noutros casos normalmente numa PME com dez ou mais colaboradores n o pr tico entrevistar todas as pessoas Escolhe se o m todo de discuss o em grupo que poupa tempo mas menos eficaz na recolha das declara es individuais ou Seleccionam se determinados membros entre os colaboradores Os crit rios de escolha est o correlacionados com as reas problem ticas identificadas nas conversas iniciais com a direc o Primeiro deve se fala
85. eq seouejeduJo Ajiegduio2 4m OG uiu o rz 9 osseg Z oSsed 9 ossed G ossed p ossed ossed Z ossed ossed cojajduioS oujegel op ona o opunBes seuessooeu sopepioedeo se o jeossed op einjnjjse ep sojusuoduios so sieno oypeno seiougjeduuoo sepepioedeo ep jeossed eJnjnjjse ep sejueuoduioo s s sopo no soueA ep ulejsseoeu oyjeqe op seioueDixe se sie sengiuBoo no seoisi seuede ogu ojdujexe Jod srejejejiun oes soyes p seiougBixe sejse SOU9 Sopeijesap e sopezi in souesseoeu ogs seiougjeduioo sepepioedeo sep eossed eJnjnjjse ep sejueuoduJoo so sopo sie ueBezipuaude ep sesajodiu se uiejueuine sew ojuenc sielos SEeIoU9jeduJo 9p81UOA ep e sieAisues serowa sepepioedeo uieAjoAue enb sepepianoy O sojueuureuuoo oeSiuDoo oe5deojed ep seiDugbixg 4 oe5eJnjnujse ep seiougDixe euoguie wN 3 SIBLOSUSS e seoisi serueDix3 q sepnjne seJo eA O Jeuoissijoud oe3noex3 g sieuoissijod sojueuiauuo v u09 w OPUS ujeBixe ejajej oeSunj oujeqeJ ejse enb seiougDixe se oes seno sei ugjeduio2 sapepioedeo op einjn3js3 z oupeno aias duio 2 A 4 Y 94 SUIJV 9 ODIWON O esed BUOISSIJOJJ oe5euuoJ ep oue vOO3O JeAIsseoy oe5eoiunuo sebe oo sop seojseBns oe5eoiunuioo SIeIDOS se JIANO ep epepioedeo op epepioede Je ei os seinugiedui
86. eri ncias e que se tome consci ncia dos resultados dessas experi ncias e da aprendizagem Este tipo de avalia o aumenta as capacidades de auto aprendizagem do CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 86 Comp Serv aprendiz Proporciona tamb m uma excelente oportunidade aos facilitadores de detectarem eventualmente novas necessidades de aprendizagem M3 Mat 8 Feedback M3 Mat 8 1 Regras do feedback Regras do feedback 1 Descri o dos factos Cada feedback deve come ar como uma descri o da situa o e ser baseado em observa es concretas 2 Descri o das sensa es Este elemento muito importante j que a mera descri o dos factos n o clarifica as reac es internas das pessoas envolvidas 3 Enviar mensagens pessoais Eu Encarando me a mim mesmo como a fonte de todas as descri es e observa es a palavra eu ajuda a esclarecer as observa es conclus es sentimentos s o todos meus e s o subjectivos J que n o representam uma verdade objectiva muito mais f cil rev los 4 Nenhuma avalia o pessoal A avalia o pessoal n o um elemento do feedback 5 Informar acerca dos pr prios desejos O feedback um meio de clarificar a comunica o A pessoa que envia a mensagem descobre como que a sua mensagem foi recebida e decifrada O feedback torna se ainda mais preciso quando o receptor descreve os seus pr prios desejos e objectiv
87. es Como que se pode utilizar metodologicamente estes recursos ser descrito na 2 Parte Naturalmente que mais uma vez o papel do facilitador que determina em grande medida se e como que estas vantagens podem ser utilizadas Este papel exige algumas atitudes fundamentais que podem ser observadas na 3 Parte 1 parte Educa o forma o profissional A crescente heterogeneidade dos grupos de aprendizagem CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 83 A ig am b Comp Serv CECOA A crescente heterogeneidade diferencia o de e Sexo e Antecedentes educativos profissionais e Idade e Atitudes laborais e sociais e Expectativas e aspira es quanto forma o aprendizagem e Direc es das capacidades talentos e Tipos e estilos de aprendizagem e Perfil individual de intelig ncia e Velocidade de aprendizagem e Antecedentes sociais e Antecedentes culturais de nacionalidades e Compet ncias lingu sticas e Grupos antecedentes vocacionais e Objectivos educativos de aprendizagem Todas estas diferen as reflectem a realidade social Representam a tarefa e o desafio educacional pedag gico Faz parte da compet ncia do facilitador ser capaz de se aperceber e utilizar estas diferen as e retirar vantagens das mesmas 22 parte Os grupos de aprendizagem heterog neos confrontam os facilitadores com o desafio de utilizar a multiplicidade de
88. es a serem moderadas debatidas 1 Quais s o ser o as reas de responsabilidade deste trabalho fun o 2 Que trabalhos procedimentos que estas reas de responsabilidade cont m conter o 3 O que deve ser mudado comparando com a situa o actual 4 O que que temos de saber e fazer para conseguir isso 5 Em que reas que estamos mais inseguros onde que precisamos de mais apoio adicionar exemplos Avalia o das necessidades de aprendizagem individuais em rela o s novas responsabilidades do trabalho auto avalia o lista de verifica o com perguntas M2 Mat 15 Avalia o das necessidades de aprendizagem individuais em liga o com as responsabilidades do novo trabalho auto avalia o linhas orientadoras do question rio Que trabalhos fun es responsabilidades estar o presentes nos novos trabalhos fun es responsabilidades especifique tamb m os que s o novos para si Como que tem de proceder no que se refere s novas etapas procedimentos seja t o detalhado quanto poss vel CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 55 m Quanto aos novos trabalhos fun es etc a que que tem de prestar aten o com o que que tem de ter cuidado evitar O que que n o pode acontecer Em rela o a qu ou onde que se sente inseguro Onde que sente ansiedades lacunas seja t o detalhado e sincero qu
89. eus processos de aprendizagem Portanto os facilitadores devem regularmente reflectir acerca das suas ac es e atitudes pessoais As seguintes quest es podem ser teis Em vez de dar as respostas n o seria melhor se fossem respondidas por um membro do grupo Em vez de dar os dados porque n o permitir explora es activas e apresenta es de membros do grupo Visualiza o tamb m n o pode ser feita por membros do grupo Tenho sempre que me sentir respons vel por resolver os problemas Apercebo me das estrat gias auto reguladoras e resolu o de problemas existentes no grupo consigo aceit las Como que os meus objectivos e as necessidades do grupo se encaixam Fazendo parte do sistema de aprendizagem o que que eu aprendo pelo e com este grupo Como que me apercebo da progress o que ocorre no grupo Como que me apercebo que alguma coisa corre mal Dei suficiente aten o utiliza o de diferentes formas de trabalho em grupo coloca o de formandos etc Fases de conversa o Estar ciente que determinadas fases da conversa o tamb m apoiam e moderam os processos de aprendizagem nos grupos 1 fase Orienta o Direccionar O moderador d conselhos claros verifica se a tarefa est a ser bem efectuada permite tempo e orienta o suficientes para a cria o do grupo introduz a seguran a ao definir enquadramentos e regras 2 fase Clarifica o For
90. f learning in Services SME 23 v Comp Serv CECOA est o supostamente a ajudar a resolver ou a melhorar os problemas de natureza t cnica organizacional ou econ mica Podem ainda detectar o facto das quest es de qualifica o ou aprendizagem estarem relacionadas com as quest es para as quais foram chamados 1 Desenvolvimento dos colaboradores nas PMEs Em compara o com as grandes empresas n o existe um sistema expl cito para um desenvolvimento estruturado dos colaboradores nas PMEs Dependem em grande parte do tipo de aprendizagem espont nea e da disponibilidade dos seus colaboradores para aprender tal como real ado acima e em grande parte do facto de este sistema de aprendizagem informal e n o planeado funcionar sem ser acompanhado No caso da n o aplica o desta forma natural de aprendizagem e desenvolvimento nas PMEs s existem tr s formas de reagir e Em primeiro lugar havia a possibilidade de se tentar resolver esse tipo de problema no mercado de trabalho despedindo pessoal inadequado e contratando pessoas com as qualifica es adequadas Como sabemos esta forma n o s uma solu o crucial em termos pol ticos existem muitas desvantagens ligadas a este tipo de solu o tamb m para as pr prias PMEs come ando pela falta de experi ncia e o chamado conhecimento impl cito dos colaboradores mais antigos e Em segundo lugar as PMEs podem utilizar as ofertas
91. finidas de forma precisa s vezes as empresas t m problemas necessidades muito espec ficas num segmento particular que contudo deve ser analisado mais pormenorizadamente Tamb m se pode verificar que durante um programa de forma o podem surgir novos aspectos e incertezas tornando necess ria a realiza o de uma an lise precisa Portanto o ponto central desta situa o reside nas situa es e necessidades espec ficas de aprendizagem forma o gt Ver a sec o SITUA O 3 ANA para problemas situa es necessidades espec ficos Existe uma esp cie de regra geral quando as empresas s o confrontadas com situa es como as descritas anteriormente O primeiro passo de uma ANA tentar identificar os problemas na PME e verificar onde que h necessidade de melhorar S depois se deve avaliar a urg ncia dos processos de mudan a O pr ximo passo ver o que que os colaboradores e a direc o precisam de aprender para serem capazes de ultrapassar as dificuldades com que se deparam Isso implica traduzir os problemas da empresa para contextos de aprendizagem para ser poss vel definir exactamente quais as capacidades qualifica es compet ncias necess rias Tamb m implica tornar essas necessidades vis veis Isto significa que a an lise das necessidades de forma o aprendizagem n o apenas uma forma de definir as car ncias e a incompet ncia Mais do que isso tem como objectivo levantar as
92. fins 26 Comp Serv Limites da aprendizagem formal e institucionalizada e Demasiado inflex vel face aos desafios constante de mudan a e Aprendizagem por acumula o em vez da aprendizagem cont nua e baseada em situa es reais e Apresenta o de categorias de assuntos em vez do desenvolvimento de compet ncias para agir profissionalmente e N o prepara os colaboradores para lidar com situa es inesperadas e n o planeadas e Problemas de transfer ncia do conhecimento N o obstante este Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach dirige se aos facilitadores externos por forma a facilitar os processos de auto aprendizagem dentro e junto com as PMEs que est o intimamente ligados s necessidades espec ficas das empresas Aparentemente uma coopera o pr xima entre facilitadores internos e externos iria aumentar o sucesso do processo de facilita o e a auto aprendizagem nas PMEs CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 27 Ay ssa CECOA 4 M dulo 2 M2 An lise das necessidades de aprendizagem O M dulo 2 trata do discernimento de que muitos dos problemas que ocorrem nas PMEs apontam para problemas de aprendizagem e precisam de ser analisados como tal ndice Introdu o Il An lise das necessidades de aprendizagem na pr tica 1 Exemplos de situa es problem ticas cruciais nas empresas ANA 2 Enqua
93. gem individual tem a ver com uma abordagem econ mica A resposta que as empresas objectivamente n o s s o locais de trabalho mas tamb m locais de desenvolvimento e crescimento pessoal No final uma empresa lucra mais se tiver a colaborar consigo indiv duos que estejam satisfeitos com os seus trabalhos e que t m a oportunidade de serem criativos Na nossa opini o ambas as perspectivas s o justificadas e necess rias Um programa de aprendizagem deve ter em considera o e combinar ambas Isto deve ser o resultado de uma negocia o que seja de um verdadeiro di logo Um programa de aprendizagem que se adapta s PMES Tem de considerar os v rios aspectos do processo de trabalho e N o pode esquecer se de examinar o que acontece a n vel individual orientado para o indiv duo para poder julgar onde que a pessoa pode preencher os requisitos e onde n o pode Desta forma n o s se tem em conta o processo de trabalho mas tamb m o perfil de qualifica o individual Esta considerada uma abordagem subjectiva e orientada para o indiv duo CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 52 gy M CECOA Comp Serv No que diz respeito aos m todos utilizados isto significa que O perfil individual muito mais dif cil de avaliar do que os requisitos do trabalho De modo a avaliar as capacidades pessoais recomenda se muitas vezes os m todos de observa o s o considerado
94. geral e ferramentas instrumentos Pode encontrar uma lista dos benef cios que um programa de formag o pode ter para os colaboradores que tamb m pode ser til como argumentos numa discuss o M2 Mat 5 Quais s o as vantagens da forma o cont nua para os colaboradores gt Podem ser utilizadas como antecedentes argumentativos Vantagens de forma o Os colegas podem trabalhar de uma forma menos stressante Diminui o de stress e da responsabilidade excessiva Melhor funcionamento com inova es t cnicas e organizacionais Actualiza o de capacidades conhecimentos compet ncias Reduz a probabilidade de perda de emprego Melhora a empregabilidade independente do funcion rio empregador actual Aumenta as hip teses de trabalhar mais interessante e exigente e talvez at melhor pago Resolve muitos problemas na empresa que primeira vista n o parecem estar relacionado com quest es de forma o ou qualifica o A forma o qualifica o a chave para atingir um maior grau de satisfa o no trabalho desenvolvimento pessoal e vocacional e empregabilidade futura Outros materiais ferramentas instrumentos Entrevistas com os colaboradores Entrevistas individuais com membros dos recursos humanos e do departamento de pessoal por exemplo o representante dos trabalhadores sobre os seus pontos de vista no que se refere s necessidades de forma o aprendizagem na empresa directriz M2 Mat 6 En
95. ho ou at para al m disso As melhorias podem ser sugeridos sem uma grande ac o burocr tica CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 98 E Comp Serv M3 Mat 12 3 Lista de verifica o avalia o do ambiente de aprendizagem numa empresa Qu o prop cio o seu local rea departamento de trabalho a empresa enquanto todo aprendizagem Auto avalia o de indiv duos e equipas a Instru es Numa escala que varia entre muito adequado 4 a nada adequado 1 como que valoriza cada um dos aspectos mencionados no que diz respeito ao seu local rea de trabalho ou totalidade da empresa para a explica o ver b Interpreta o Por favor marque s as op es de 1 a 4 e evite as posi es interm dias da escala 1 Orienta o externa 2 Disponibilidade para a mudan a experimenta o 3 Muita auto iniciativa 4 Multiplicidade de estilos 5 Tolera se as diferen as 6 Aceita o de pensamento diferente 7 Responsabilidade da equipa 8 Grupos de trabalho cuidam da organiza o do trabalho 9 S o frequentes novas tarefas 10 Tarefas livres solu o a ser encontrada 11 Erros enquanto oportunidade 12 Planeamento execu o controlo 13 Trabalho diversificado 14 Outras reas s o afectadas indirectamente pelas minhas decis es 15 Aprendizagem cont nua faz parte do trabalho 16 H espa o para tomar decis es 17
96. ica parte 1 de 4 provou ser til de modo a iniciar a reflex o atrav s de experi ncias concretas efectuadas em aspectos experimentais 1 parte Descri o de processo Quais foram os trabalhos tarefas em que trabalhou desde O que foi mais importante para si nestes casos Como que abordou este trabalho tarefa Faltavam informa es Se sim como que as conseguiu Quais foram os aspectos dif ceis neste trabalho tarefa Que decis es teve de tomar Quais foram os suas raz es para esta decis o 2 parte Avalia o de resultados Ultimamente quais foram os resultados mais importantes do seu trabalho Qual a sua opini o acerca deste resultado Os seus superiores colegas ficaram satisfeitos com este resultado O que gostou acerca deste trabalho tarefa Que erros enganos ocorreram De qualquer forma como que conseguiu super los O que que gostaria de fazer de maneira diferente da pr xima vez Quais compet ncias faltavam para este trabalho tarefa 3 parte Benef cios de aprendizagem O que que aprendeu dos trabalhos tarefas que fez recentemente Como que adquiriu o conhecimento necess rio Em que pontos que encontrou dificuldades O que que pode fazer para tornar os seus esfor os de aprendizagem mais eficazes no futuro Que passos exactos s o necess rios para tal 4 parte Planear os pr ximos passos Tem a sensa o que atingiu o seu objectivo de aprendizagem O que
97. ise um tanto dif ceis por esta raz o que essas formas de aprendizagem forma o institucionalizadas e formalizadas tendem a ser problem ticas especialmente para as PMES As PMEs precisam realmente de receber forma o ou de aprender ou facilitar essas capacidades e compet ncias que podem ser utilizadas de forma mais directa nos seus esfor os de enfrentar os problemas do dia a dia No entanto para muitos prestadores de forma o externos realmente um novo desafio conseguirem relacionar se com as necessidades reais de uma empresa s situa es bastante concretas e espec ficas do trabalho Muitas vezes est o habituados a pensar em termos de disciplinas de curriculum ou de tipos de categorias semelhantes Pensar em termos de como os processos de trabalho ou as exig ncias do trabalho funcionam realmente n o se adapta na realidade aos programas concebidos e que est o bastante longe da realidade do trabalho Assim as ofertas e os programas de forma o externos t m de ser questionados no que se refere sua rela o e relev ncia para as necessidades espec ficas de uma PME Essas quest es devem incluir Por exemplo Existe transpar ncia suficiente acerca da quest o problema da aprendizagem forma o Quem traduz a quest o problema de uma empresa numa quest o de aprendizagem Estamos convencidos de que as nossas necessidades como PMEs s o
98. lar um grupo de aprendizagem com participantes de uma rea sector de trabalho espec fico mas com antecedentes de experi ncias diferentes outro m todo extremamente til de dar suporte aos aprendizes Os grupos de aprendizagem acompanham processos de aprendizagem integrada no trabalho por meio de troca de conhecimentos e experi ncias discutindo e planeando passos salientando situa es cruciais dando sugest es fazendo correc es etc importante que os passos seguintes sobre o processo de trabalho ou projecto al m das apresenta es intercaladas feedbacks avalia es sejam elementos regulares e cont nuos dos grupos de trabalho A ferramenta seguinte disponibiliza um pacote informativo sobre grupos de aprendizagem M3 Mat 7 Grupos de aprendizagem um pacote informativo Os grupos de aprendizagem s o um dos meios de apoio mais importantes para a aprendizagem integrada no trabalho Existe muita literatura acerca deste assunto no entanto este pacote informativo pretende apenas destacar alguns aspectos importantes Na rea da educa o e forma o profissional todos os tipos de formandos professores e facilitadores t m de ser capazes cada vez mais de trabalhar com grupos de aprendizagem cada vez mais heterog neos ver 1 Parte A vantagem mais importante dos grupos de aprendizagem o que tamb m implica o maior desafio para os facilitadores est representada pelos seus recursos enorm
99. ltrapassar as barreiras aprendizagem 92 CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 2 DAY m o Comp Serv Pref cio Este manual foi concebido no mbito do Projecto Piloto Competencies Development through Self learning in Services SME promovido pela Ag ncia de Desenvolvimento Regional Senec Pezinok Eslov quia e financiado pelo Programa Leonardo da Vinci O Projecto CompServ tem como objectivo desenvolver e testar instrumentos de auto aprendizagem destinados a refor ar o empowerment dos trabalhadores das PMEs do sector dos servi os e aproximar a organiza o do conceito de organiza o aprendente A parceria transnacional constitu da por entidades oriundas de 6 pa ses Europeus como a Alemanha a Dinamarca a Eslov quia Malta Portugal e o Reino Unido procurou criar um produto de apoio auto aprendizagem das PMEs europeias Este guia foi testado pelo CECOA num conjunto de empresas portuguesas do sector dos servi os sendo adaptado com base nas sugest es de melhoria apresentadas quanto sua estrutura conte dos e ferramentas disponibilizadas Agradecemos a colabora o das 5 PMES Portuguesas que trabalharam com o CECOA neste guia e destacamos a amabilidade e o contributo da CAUTIO Consultoria de Gest o da Ergom trica do Grupo Barreiros e Faria da Magn lia Caf e da Natura Selection que nos permitiram melhorar o produto que agora apresent
100. m de tempos a tempos mencionada mais depressa do que a ideia de qualificar as pessoas A aprendizagem institucional quase nunca cumprida nas PMES diminuindo de acordo com a dimens o sendo as excep es a oferta de forma o profissional ou a forma o de novos colaboradores Os recursos financeiros e temporais s o sempre ou acreditam ser sempre limitados A qualifica o aprendizagem tendencialmente considerada uma quest o pessoal Em pocas de tens o econ mica a direc o das PMEs tende a cortar reduzir ou adiar medidas de qualifica o No entanto seria um exagero dizer que n o h consci ncia da import ncia da qualifica o e da aprendizagem nas PMEs Al m dos obst culos j mencionados que s o colocados s PMEs o maior problema reside sem d vida no facto das pessoas respons veis pelas quest es relacionadas com o pessoal n o terem na maioria das vezes qualquer experi ncia bem como lhes faltarem os conhecimentos e os instrumentos profissionais para poderem diagnosticar as necessidades de aprendizagem e para desenvolverem e prepararem a tempo as medidas de forma o ou de aprendizagem Em muitos casos as pessoas respons veis nas PMEs apenas desenvolvem um conhecimento das quest es da aprendizagem e das qualifica es quando a press o dos problemas demasiado forte e ou quando s o confrontadas com os resultados de consultores externos que CompServ Competences Development through Sel
101. m o trabalho ou problemas que possam estar relacionados com determinadas estruturas procedimentos ou reas de trabalho que possam exigir discuss es de grupo ou entrevistas Seja o que for que se decida num caso especifico faz todo o sentido incluir uma s rie de colaboradores e v rios n veis hier rquicos da empresa Ter em conta as opini es e pontos de vista dos colaboradores n o apenas uma medida inteligente tamb m uma medida importante para o futuro da empresa Em empresas em que isto foi feito os colaboradores estiveram mais do que dispostos a participar nos programas de aprendizagem onde existiu uma ANA sistem tica anterior e em que participaram As experi ncias verificadas nos C rculos de Qualidade provaram mais do que uma vez que muito melhor consultar os colaboradores acerca das suas experi ncias problemas e opini es do que perder tempo a especular sobre eles Se as conversas preliminares foram efectuadas ent o o passo l gico seguinte discutir em conjunto as reas em que mais necess ria a realiza o de uma ANA e de que forma algumas necessidades de aprendizagem podem ser alcan adas ver Situa o 3 CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 42 Comp Serv As seguintes directrizes d o informa es sobre as diferentes formas de entrevistar os colaboradores e como decidir quais devem ser as consequentes medidas a tomar b Material vis o
102. ma o exerc cios O moderador acompanha o grupo de perto durante o processo do trabalho aprendizagem apoia a comunica o acerca das decis es pede sugest es reconhece o progresso encoraja formas de ac es auto direccionadas Oferece apoio para a resolu o de problemas torna consciente as din micas de grupo d feedback permite o desenvolvimento do grupo e n o procura resolver as suas perguntas e problemas 3 fase Aumentar a estabilidade Assist ncia O moderador observa a distribui o das tarefas dentro do grupo delega responsabilidades encoraja a auto direc o d assist ncia ao processo laboral oferece consultadoria quando necess rio cada vez mais adopta um papel de consultadoria 4 fase Desfrutar do trabalho e da produtividade Delegar Os formandos o grupo de aprendizagem assumem responsabilidade total pela tarefa pelas decis es e pela resolu o do problema O facilitador procura dar orienta o para os seguintes passos participa cada vez menos a n o ser que seja realmente necess rio ex retrocessos do grupo para um n vel de desenvolvimento menor Tamb m fora dos grupos de trabalho os relat rios e feedbacks regulares s o meios de suporte importantes Devem ter lugar durante a aprendizagem e evidentemente dever haver uma avalia o dos respectivos resultados no final do processo de trabalho decisivo para os processos de aprendizagem basearem se fortemente na realiza o de exp
103. ma empresa podem estar bloqueados necess rio investigar de que forma que os locais situa es de trabalho ou a pr pria organiza o permitem ou prejudicam a aprendizagem Alguns exemplos O pessoal n o entra em contacto com altera es mais gerais dentro da empresa por se tratar de um assunto exclusivo de por exemplo engenheiros no departamento de desenvolvimento ou de outros departamentos ou directores respons veis O trabalho n o permite quaisquer possibilidades para a resolu o de um problema por autodetermina o uma vez que tudo tem de ser feito segundo regras r gidas O medo de cometer erros faz parte da cultura da empresa Ningu m se atreve a experimentar ou a correr riscos Falta informa o os meios de aprendizagem pura e simplesmente n o existem o conhecimento e as experi ncias n o s o comunicados abertamente formas colegiais Facilitadores Os facilitadores internos e externos t m de verificar se esses int obst culos objectivos e estruturais aprendizagem existem realmente internos na empresa e consequentemente t m de desenvolver sugest es sobre e como os ultrapassar externos M3 Mat 12 Avalia o das barreiras objectivas aprendizagem M3 Mat 12 1 Linhas orientadoras do question rio para entrevistas com os colaboradores qu o prop cio o meu local de trabalho aprendizagem Onde se pode verificar as barreiras aprendizagem 1 Quais s o as suas principais fun
104. mas a v rios n veis Podemos ainda olhar para esta inter rela o de outra forma os problemas que ocorrem numa organiza o ou empresa s o sempre sintomas de problemas que se encontram por tr s ou por baixo da superf cie desses problemas Ou seja sempre que uma empresa tem problemas essa empresa confrontada com um problema oculto de aprendizagem que ainda n o foi resolvido CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 18 Comp Serv Quando algo corre mal numa empresa porque as pessoas t m estado a fazer algo de forma errada ora por n o saberem ou por n o fazerem melhor ora por falta de capacidades t cnicas e qualifica es ora por causa do pessoal da resist ncia organizacional ou do bloqueio que levou essas pessoas a n o fazerem o que est certo No que diz respeito aos problemas ou s faltas directamente relacionadas com a ac o humana por exemplo erros deteriora o da qualidade conflitos nas equipas insatisfa o dos clientes etc isto parece ser bastante bvio Isto igualmente verdade para as ditas faltas ou lacunas estruturais que surgem muitas vezes disfar adas sob a forma de conceitos n o pessoais a organiza o o sistema etc No entanto est o apenas a camuflar um problema de ac o humana ou de aprendizagem Em qualquer dos casos h uma falta de conhecimento de ideias de capacidades t cnicas de flexibilidade etc
105. meiro lugar Mas muitas vezes a coopera o entre facilitadores internos e externos ser certamente til Tal como iremos salientar de seguida este Guia facilitador d grande nfase aos processos de aprendizagem que est o intimamente relacionados com as necessidades reais das PMES Os externos contudo tendem muitas vezes a actuar de acordo com a suapercep o da realidade Por isso assumimos que facilitar a aprendizagem no sentido apresentado tamb m pode ser um desafio ao desempenho de alguns facilitadores externos Assim sugerimos definitivamente uma coopera o entre ambos facilitadores internos e externos CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 9 r bad x v Comp Serv CECOA ll Termos chave 1 Auto aprendizagem A auto aprendizagem j n o est somente associada aprendizagem escolar orientada pelo professor e instrutiva Este tipo de aprendizagem refere se ao facto de que por natureza a aprendizagem organizada pelo indiv duo aprender algo que apenas o indiv duo pode fazer Este um ponto importante para a auto aprendizagem Afinal nos processos de auto aprendizagem as pessoas que est o a aprender s o independentes no que diz respeito s formas e meios de aprendizagem por exemplo quando e como que aprendem Este tipo de aprendizagem tanto mais adequado quando temos de li
106. minha opini o quais s o as necessidades de aprendizagem forma o que se evidenciam Profissionais Metodol gicas Pessoais Sociais Material ferramentas orientadas para o desenvolvimento pessoal Ferramentas para avaliar o seu pr prio comportamento no trabalho auto avalia o CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 57 m M2 Mat 19 Ferramentas para avaliar o pr prio comportamento no trabalho Auto avalia o gt Esta ferramenta pode ser utilizada para analisar conflitos e tens es pessoais no trabalho De que forma que preparo um novo trabalho tarefa O que que fa o quando termino o meu trabalho tarefa Como que me comporto em rela o aos clientes Qual a minha atitude no processo de tomada de decis o Como que me comporto em casos de imponderabilidades Como que me comporto quando surgem dificuldades perturba es inesperadas ou quando dou conta de um problema Que erros que cometo mais frequentemente regularmente Sou capaz de reconhecer os meus erros dificuldades limites por mim mesmo Quais s o as consequ ncias Como que giro situa es em que necess rio fazer v rias coisas ao mesmo tempo Como que organizo o meu trabalho Como que lido com o tempo prazos Como que reajo quando os colegas apontam erros que cometo Aceito as correc es dos outros como
107. n es ou tarefas adequadas aprendizagem a quest o como essas fun es e tarefas podem ser criadas do zero ou as fun es e tarefas existentes podem ser organizadas de uma forma adequada e prop cia aprendizagem a Como organizar a aprendizagem Facilitadores internos Fun es tarefas actividades t m de ser observadas e moldadas e organizadas atentamente de uma perspectiva de aprendizagem externos Exemplo A situa o de um grande revendedor de material electr nico ter de mudar um grande departamento foi utilizada a para constituir uma equipa de projecto que se encarregasse desta tarefa complexa de forma auto organizada e auto respons vel b esta equipa foi acompanhada por um director a quem foi atribu da a tarefa de fazer a equipa trabalhar desta maneira aplicando o princ pio da lideran a participativa Os elementos do projecto obtiveram in meras experi ncias de planeamento organiza o coordena o elabora o de programas e marca o de reuni es Para o director foi uma forma o sobre como desenvolver a confian a nos elementos da equipa manter se na retaguarda e melhorar o seu estilo de lideran a participativa Neste caso foi ideia e fun o de um facilitador interno utilizar esta situa o e desafio reais para fins de aprendizagem A principal incid ncia recaiu sobre organizar a situa o de tal forma que as compet ncias a serem desenvolvidas ou refor a
108. na sua rea Como que os colegas recebem o feedback em rela o ao seu trabalho Existem ofertas institucionais de forma o Se sim qual a sua frequ ncia Quando e como s o organizadas Relacionam se directamente com quest es que surgem a partir do trabalho Que experi ncias existem quanto transfer ncia Relacionam se directamente com as necessidades de aprendizagem da equipa colegas poderiam influenciar directamente o que oferecido Como que as novas experi ncias reconhecimentos desenvolvimentos etc que surgem numa outra rea departamento da empresa s o comunicados equipa Existem todo um tipo de recursos de conhecimentos compet ncias etc numa empresa que podem ser importantes directamente para a equipa colegas Existem formas de comunicar essa informa o Existe qualquer tipo de troca de experi ncias compet ncias Pode acontecer que existam desvantagens para pessoas que comuniquem os seus conhecimentos e experi ncias Existem medidas que possam evitar isso Existem medidas que possam evitar a cegueira relacionada com o neg cio Existem grupos na sua rea dedicados pesquisa resolu o de problemas ou troca de experi ncia relacionados com os t picos e quest es actuais e relevantes Existe alguma troca regular de ideias e experi ncias entre equipas departamentos De que formas Existe qualquer encorajamento para a equipa colegas envolverem se na melhoria do seu local ou rea de trabal
109. ntar novos meios etc e inclui ainda testar os seus pr prios limites Para ultrapassar o desafio necess rio desenvolver e p r prova novas capacidades e experi ncias pr prias Mas acima de tudo significa ser ensinado pela quest o ou assunto com que se confrontado Este o parceiro da aprendizagem que ensina quais os tipos de ideias abordagens mentais ou f sicas que provaram ser mais ou menos teis etc M3 Mat 3 Aprendizagem integrada no trabalho M3 Mat 3 1 Aprendizagem explorat ria Meios de aprendizagem explorat ria auto direccionada Aprender desenvolvendo solu es auto determinadas para tarefas reais Sem explica es e instru es preliminares Com o m nimo de limita es Com o m ximo de participa o do formando Oserros s o entendidos enquanto altera es de aprendizagem O formando determina o estilo velocidade e direc o da aprendizagem e desenvolve as suas pr prias solu es Todo o material para a aprendizagem est acess vel Planeamento ac o reflex o Aprendizagem explorativa tamb m significa aprender com os erros necess ria alguma coragem para se expor a uma situa o da realidade que exige compet ncias e qualifica es ainda n o dispon veis mas que necess rio adquirir no momento evidente que n o ter sucesso primeira tentativa que incluir certamente erros e mesmo falhas CompServ Competen
110. nternos e externos porque acima de tudo queremos encorajar a auto aprendizagem dentro das PMEs Consideramos que os facilitadores externos devem tamb m ser cada vez mais capazes de se concentrarem na facilita o da auto aprendizagem para melhorar as situa es de trabalho nas empresas CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 11 I bad P Av Comp Serv CECOA 3 Capacidades qualifica es e compet ncias Naturalmente estes termos transportam e cont m os v rios antecedentes culturais e hist ricos dos sistemas europeus de educa o e forma o profissional e existem muitas outras diferen as no que diz respeito aos conceitos cient ficos e terminologia regional ou local Por essa mesma raz o sentimos necessidade de proceder a algumas adapta es Consideramos necess rio o enquadramento de refer ncia proposto por J Bjornavold 2000 que limita o mbito destes termos a o mbito das compet ncias est limitado a uma abordagem relacionada com o trabalho incluindo tanto as capacidades formas de conhecimento adquiridos como as capacidades necess rias para o cumprimento de tarefas espec ficas b o mbito da qualifica o mais vasto e pode incluir requisitos de admiss o para um trabalho ou reconhecimento formal dos sistemas de educa o ou forma o profissional Podemos adicionar que muitas vezes a qualifica o implica a perspectiva
111. ntificar os objectivos de desenvolvimento pessoal profissional de um colaborador O objectivo do desenvolvimento da minha carreira objectivos pessoais de aprendizagem gt Folha de reflex o para melhoria desenvolvimento pessoal Idade o LLLA LL A e e O que sinto em rela o minha situa o laboral actual Expresse o seu grau de satisfa o D exemplos O que realmente me desperta interesse O que considero aborrecido Fui capaz de completar as minhas tarefas ultimamente Em que que tive xito O que tem de ser melhorado Em rela o ao meu trabalho O que que gostaria de saber ou fazer melhor Que antecedentes inter rela es quero perceber melhor Quais s o os meus pontos fortes Quais s o os meus pontos fracos Que reas dos pontos fracos gostaria de melhorar O que me deixa insatisfeito com o que estou a fazer no momento Quais s o as minhas principais tarefas e objectivos em rela o ao meu trabalho para o pr ximo ano Quais s o os pr requisitos que preciso para poder atingi los O meu trabalho vai mudar numa perspectiva de futuro pr ximo O que que isso significa significar para mim Que pr requisitos ser o seriam necess rios Quais s o as minhas capacidades e potenciais que n o tenho oportunidade de utilizar no meu trabalho actual Como me imagino a mim e ao meu trabalho daqui a 5 anos Quais s o as minhas aspira es H
112. o ogenzow epepiligisues SeAnouJe sopeprioedeo ajoJjuoo LUSAJOAUS ojne ep peppedeg enb sepepiAnoy o Sojueuumeuuoo 9Ipojaui e eJnjnJjse oeSiuBoo oe5deoJjed epeziueBJo eosseg ep seug a oe5eJunjnujse ep seiougbixo eow 3 oe5ejuesaJde Ssieuosues eog seais seimuegDix3 A oe5ejdepe ep epepioede5 SojueuuipeooJd eAljoeOJd e epepinydsooy sepnine saeJo eA O SOS W S soAnoefqo jeuoIssyoJd Sojueuunoop Sp OIAUI oe noexa3 g SOoXe J 9p OIAU3 seinbjeJjelu eoneuuoJu se esaJduie sieuoissiyoJd jeuegu ep sojueuurmeuuo5 ep sojueuimeuuo e JS994YUOS Sojueuumauuo V 9 ossed LOssed gosseg G ossed p ossed ossed Z OSSed ossed 1J6j9J2es ep oe un esed es sdw eu eJopeJoqejoo enou eun ep oe5eJ69eju ojduiax3 aias duo Sas 3 Comp Serv 3 Como que se podem tornar as actividades tarefas profissionais acess veis aprendizagem nas empresas Seleccionar ajustar ou organizar locais ou situa es de trabalho ou tarefas de formas adequadas aprendizagem um passo importante Em todos os casos necess rio certificar se de que estas oportunidades de aprendizagem est o acess veis ao aprendiz Elemento chave t m de ser prop cias aprendizagem Requisitos exig ncias desafios ou oportunidades n o produzem automaticamente situa es de aprendizagem Os aprendizes t m de ser colocados perante desafios mas n o devem ser sobrecarregados Os aprendizes s aprendem p
113. o mas sim um centro de suporte aprendizagem A distin o nem sempre muito f cil necess ria uma mudan a da consciencializa o de todos os elementos de uma empresa introduzindo a ideia de que a aus ncia de qualquer troca comunica o feedback etc destr i oportunidades de aprendizagem uma vez mais a n vel da empresa como um todo Existem ainda meios de suporte da aprendizagem bastante simples em que nem sempre se pensa como os materiais de aprendizagem os documentos os textos os softwares de aprendizagem os v deos etc Muitas vezes estes meios existem mas n o s o disponibilizados Faz mesmo muito sentido criar algo como um reposit rio de recursos de aprendizagem centralizado para fornecer suporte aos processos de aprendizagem no trabalho acima descritos Material para planear e implementar processos de aprendizagem integrados no trabalho M3 Mat 1 Lista de verifica o pr requisitos pr vios das empresas para a aprendizagem integrada no trabalho M3 Mat 2 Como avaliar as altera es de aprendizagem inclu das nas actividades ou tarefas laborais M3 Mat 3 Aprendizagem integrada no trabalho um pacote de ferramentas M3 Mat 4 Como criar ambientes de trabalho prop cios aprendizagem um pacote de ferramentas M3 Mat 5 Papel e tarefas dos facilitadores um pacote de ferramentas M3 Mat 6 Recomenda es para estruturar os proce
114. o que utiliza as suas qualidades profissionais Como que utiliza os meios escritos ou outros meios de apoio Como que apresenta os resultados do seu trabalho Como que encara as quest es que surgem no processo de trabalho No caso de fun es de direc o Caracterize o seu estilo de lideran a D exemplos O que que deveria fazer de modo diferente Quais s o as necessidades de aprendizagem Profissionalmente forma o que se evidenciam Metodologicamente A n vel pessoal A n vel social M2 Mat 21 Identificar a necessidade de aprendizagem social auto avalia o ou entrevista Nunca s vezes Frequentemente Permanentemen te Sente que n o suficientemente informado Os colegas queixam se de n o serem suficientemente informados por si Tem dificuldade em envolver se em conversas informais Para si dif cil relacionar se com os outros Est interessado nas opini es dos seus colegas Os seus colegas est o interessados nas suas opini es D feedback aos seus colegas Recebe feedback dos seus colegas Sente que est em competi o com os seus colegas O que que gostaria de fazer melhor O que que teria de aprender para o conseguir fazer CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 59 Corp Y T Comp Serv 5 M2 Mat 22 Ide
115. o do poder de inovar mau ambiente na empresa departamento conflitos entre colegas problemas na equipa Defini o de objectivos mudan as desenvolvimentos planos t cnicos organizacionais de produtos esfor os conquistas investimentos e inova es tamb m todas as altera es estrat gicas e culturais Mudangas no ambiente da empresa em reacc o ao trabalho com por exemplo o mercado e a sociedade Necessidades de recrutamento a todos os n veis ou de novas defini es das fun es laborais B No que se refere aos colaboradores colegas Novos colaboradores colegas que entram na empresa ou quando os colaboradores colegas assumem novas fun es Sentimento vontade individual de melhorar o pr prio desempenho ou de estar sobrecarregado Avalia es das qualifica es potencial dos indiv duos ou grupos por parte da empresa Necessidades e motiva o dos indiv duos e dos grupos para aprender e evoluir De seguida d in cio discuss o em grupo e ao c rculo de perguntas utilizando cart es de modera o ver pontos 1 a 4 1 Quais destes pontos raz es podem ser encontrados na sua empresa respostas individuais de todos os membros do grupo apontadas nos cart es 2 Selec o de cart es identifica o de grupos problem ticos 3 Discuss o dos grupos problem ticos Amostra de perspectivas diferentes O que deve ser feito de modo diferente Porque que isso n o acontece O que que
116. observar e reconhecer quais os processos qualificativos que podem ser antecipados aos colaboradores e qual o tipo de apoio que eles podem necessitar para desenvolver e estabelecer medidas adequadas de aprendizagem formal ou seja forma o tradicional Apesar de nas grandes empresas existir ainda uma procura significativa de melhorias a esse respeito na maioria delas o car cter formal deste tipo de aprendizagem provoca grandes problemas no que se refere transfer ncia dos resultados de aprendizagem para o local de trabalho esses esfor os t m definitivamente de ser considerados como formas cr ticas de desenvolvimento e melhoria dos processos de aprendizagem que s o fundamentais tanto para os membros individuais como para a organiza o como um todo IV A import ncia da aprendizagem dentro e para as PMEs Nas PMEs as condi es descritas acima surgem de forma e com rumos ainda mais intensificados Tamb m verdade para as PMEs que o seu desempenho s pode ser t o excelente quanto o desempenho dos seus colaboradores Sendo ainda mais directamente afectadas pelas mudan as tecnol gicas sociais e organizacionais do que as grandes empresas tamb m as suas formas meios e pr requisitos permitem menos o sucesso face ao desafio da mudan a Basicamente teriam de exigir ainda mais aprendizagem e forma o por parte da sua direc o e dos colaboradores CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 2
117. odos os colegas envolvidos pelo menos as regras b sicas do feedback T m de desenvolver confian a no facto de que n o vergonha nenhuma dar ou receber feedback sobre as suas ac es de trabalho e de aprendizagem mas que tal depende muito da maneira em que o feedback dado e recebido Relativamente a este assunto consulte a ferramenta M3 Mat 8 e Li es aprendidas Tratando se de um tipo espec fico de feedback esta forma aplica se sobretudo a rever um processo de trabalho ou de aprendizagem conclu do quais foram os pontos altos e baixos os desvios o que se tornou mais claro o que precisa de ser alterado quem precisa de fazer algo de forma diferente etc uma reconstru o do processo como um todo efectuada por todos os participantes envolvidos no processo de trabalho tarefa CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 88 c Comp Serv Esses espa os de reflex o n o precisam de ser muito formalizados mas tem de haver uma forma concreta e fi vel de cada aprendiz receber feedback e ter a oportunidade de trocar experi ncias M3 Mat 9 Acc es de trabalho aprendizagem reflexivas M3 Mat 9 1 Estruturar conversas reflectivas exemplos Para conversas reflectivas recomendamos a seguinte estrutura de quest es Deve ser entendida e utilizada n o como uma lista para se trabalhar de uma ponta a outra mas enquanto sugest es Contudo a sua estrutura b s
118. omp Serv Item 23 Ter que descobrir formas de trabalhar Normalmente sei qual o problema ou objectivo e a partir dai deve se trabalhar sozinho Trabalho segue instru es claras que tenho de seguir Item 24 normal muito feedback por v rias outras pessoas colegas superiores externos muito pouco usual N o tenho qualquer percep o da percep o dos outros no que diz respeito ao meu trabalho Item 25 Comunica o aberta de conhecimentos Se novas coisas acontecem algu m tem de descobrir alguma coisa sabe algo melhor etc normal comunicar isto aos outros nenhuma comunica o muitas vezes acontece porque Item 26 Colocar perguntas normal Reuni es informais e formais permitem e convidam sempre a que se coloque perguntas Quase nenhumas quest es s o colocadas as conversas transmitem a ideia de que n o se deve admitir qualquer tipo de falhas Item 27 Toda a informa o necess ria est dispon vel tamb m facilmente acess vel e tal um ponto de preocupa o n o est dispon vel h esfor o implicado desconfort vel Item 28 Ideias e inova es v m de todos os lados s o comunicadas bem vindas verificadas e implementadas Ideias e inova es v m do topo isso uma quest o que diz respeito a outros ger ncia Item 29 Falhas de compet ncias conhecimentos desafiam a aprendizagem
119. opera o directa CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 54 En Comp Serv Que decis es s o ser o cumpridas Que dificuldades t m de ser ultrapassadas O que que n o feito de forma correcta no local de trabalho nesta situa o O que pode acontecer mas deve ser evitado O que especificamente exigente desgastante Que expectativas de quem que v o ser ter o de ser satisfeitas Quais s o os desafios exig ncias deste trabalho Quais as que surgir o 1 Que requisitos est o associados a este local de trabalho fun o esta inova o vir o a estar associados a Profissionais compet ncias conhecimentos capacidades t cnicas valores atitudes b Metodol gicos compet ncias senso motoras memoriza o estrutura o auto organiza o c Pessoais percep o conhecimento capacidade de pensar realiza o de vontades pr prias auto regula o d Sociais comunica o empatia equil brio de conflitos M2 Mat 14 Avalia o das necessidades de forma o aprendizagem para um novo projecto de equipa linhas orientadoras para a discuss o em grupo gt Este procedimento permite aceder s necessidades de forma o aprendizagem sempre que novos requisitos mudan as inova es t cnicas organizacionais administrativas de marketing etc t m de ser implementadas Quest
120. ora se baseie no esfor o de aprendizagem individual para fazer e aprender atrav s das experi ncias e do desenvolvimento pessoal necess rio apoio Para se tornar poss vel a auto aprendizagem necessita de algo mais necess rio ser acompanhada e apoiada Logo s o necess rios os facilitadores de aprendizagem Apesar da literatura da rea da pedagogia destacar diferentes termos para a aprendizagem que variam em fun o do grau de independ ncia da aprendizagem dos indiv duos iremos utilizar o termo auto aprendizagem CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins Tuo CECOA Comp Serv 2 Facilitadores facilitar bastante bvio que este tipo de aprendizagem n o bem conseguido atrav s de um instrutor equipado com conhecimentos e informa es gerais e que age enquanto transmissor de conte dos Os pap is e as fun es de todas as pessoas respons veis por ensinar e ou por formar t m de se tornar mais ambiciosos t m de apoiar outros Ou seja os indiv duos t m de alcan ar o crescimento pessoal atrav s da auto aprendizagem Para este fim t m de se tornar facilitadores dos processos de aprendizagem Facilitar em termos gerais inclui caracter sticas como as de auxiliar libertar ajudar guiar e habilitar os formandos no processo de aprendizagem Tanto a n vel individual como a n vel da empresa as pessoas deparam se com desafios ou problemas Resolv lo
121. ormando Reduzir a aprendizagem aprendizagem de meros factos ou capacidades b sicas N o investir na confian a ou duvidar da compet ncia dos formandos N o aceitar o car cter individual do formando N o estar realmente interessado no que deve ser aprendido e at exprimir esse facto Outra estrat gia de suporte estruturar processos de aprendizagem estabelecendo pontos de controlo especialmente no que se refere aos pontos cruciais no processo Esta estrat gia de suporte refere se a planear passo a passo o processo de trabalho S o estabelecidos pontos de controlo em determinadas fases do processo de trabalho por forma a reflectir o trabalho feito at este ponto e planear o passo seguinte Isto ajuda a evitar que erros que ocorrem em fases iniciais se venham a repetir M3 Mat 6 Recomenda es para estruturar os processos de aprendizagem definindo pontos de controlo CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 82 ry h o Comp Serv Definir pontos de controlo Primeiro ponto de controlo no final da fase de planeamento Seguir cada etapa do trabalho de forma decisiva para chegar a outras etapas e ao xito Antes de cada nova etapa decisiva arriscada crucial do trabalho Antes de etapas que possam exigir forma o adicional Sempre que o formando se sentir inseguro Considerar as necessidades individuais Diminuir de acordo com o progresso da aprendizagem Insta
122. os M3 Mat 8 2 Feedback Mais aprofundadamente A auto percep o e a percep o dos outros n o s o necessariamente equivalentes precisamos do feedback dos outros de modo a descobrir como que as nossas atitudes e comportamento s o observados pelos outros O feedback construtivo dado pelos facilitadores ajuda os formandos a tornarem se conscientes dos efeitos do seu comportamento em certas situa es Isto por sua vez permite que se alterem atitudes e comportamentos numa direc o desej vel Dar feedback O feedback informa o e portanto n o nem positiva nem negativa Se conhecemos o nosso comportamento e as suas consequ ncias somos capazes de mudar se necess rio o que significa que somos capazes de aprender novos modos comportamentais O feedback uma parte normal e permanente da nossa comunica o di ria surgindo impl cita ou explicitamente mas principalmente de uma forma inconsciente Para facilitar a aprendizagem um m todo muito decisivo e portanto deve ser utilizado consciente e construtivamente em suma profissionalmente Algumas regras foram apresentadas anteriormente Para acrescentar um contexto muito importante a estas regras importante saber que existe uma inten o por detr s de todos os tipos de comportamento que n o vis vel primeira vista primeira vista apenas poss vel observar um certo comportamento e as suas consequ ncias ou efeitos CompServ Compet
123. os que n o se retiram resultados das novas constela es que os problemas numa empresa n o s o resolvidos apesar de serem bem conhecidos de todos Nenhuma empresa pode simplesmente confiar no pressuposto de que todos os seus colaboradores aprendem de forma espont nea e que mais ou menos automaticamente transferem todas as mudan as internas ou externas para uma aprendizagem apropriada e adequada e agem como tal Muitos desafios n o podem ser superados desta forma espont nea e informal Uma das raz es poss veis que a aprendizagem espont nea pode ser bloqueada dificultada subestimada ou sobrestimada e utilizada de forma incorrecta CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 21 Ay x Comp Serv CECOA 3 Os problemas da aprendizagem formal Para evitar que aconte a algum dos fen menos negativos cada empresa deve estar constantemente ciente das necessidades de aprendizagem gt ver M dulo 2 dos seus colaboradores Deve observar de perto os processos de aprendizagem espont nea Podem certamente introduzir se medidas contr rias e preventivas para evitar perturba es e bloqueios atrav s de formas formais de aprendizagem A aprendizagem espont nea ser ent o complementada ou substitu da por medidas do chamado desenvolvimento pessoal Nas grandes empresas os membros do departamento ou da divis o de recursos humanos inclusive os respons veis pelo capital humano tentam
124. os conhecimentos as compet ncias que existem actualmente na empresa Quando existem decis es e planos inten o de inovar estrat gicos e operativos tamb m considera os aspectos relacionados com as qualifica es e as compet ncias De que forma compreende avalia a falta de conhecimentos e ou qualifica o que existem ou podem vir a existir Como que adquire desenvolve gera novos conhecimentos qualifica es compet ncias E no que se refere forma o cont nua para todos os colaboradores na sua empresa Existiram outras actividades de forma o educa o nos ltimos dois anos E quais foram os assuntos t picos Qual a dimens o das despesas investimentos Existe de uma forma geral a abertura em rela o a novas ideias novos conhecimentos e compet ncias entre os seus colaboradores colegas Existe um or amento claramente definido para a forma o profissional cont nua D reas com necessidades de forma o 24 25 26 2T 28 29 30 Que qualifica es conhecimentos capacidades t cnicas compet ncias s o decisivas para o xito da empresa Nesta altura quais s o as reas sectores da empresa que n o recebem tratamento apoio suficiente Quais as reas sectores que sofreram mudan as ultimamente Quais s o as novas reas sectores Quais ir o mudar em maior escala Quais s o as supostas consequ ncias em rela o s qualifica es compet ncias forma o Que lacunas
125. os requisitos de trabalho s o os nicos pontos de refer ncia a que as pessoas precisam de se ajustar receber forma o C o conceito de compet ncia mais abrangente e inclui a capacidade real de um individuo de utilizar as capacidades conhecimentos e ou as aptid es em situa es ocupacionais normais ou de mudan a Neste manual podemos observar uma utiliza o crescente de compet ncia em vez de qualifica o Bjornavold J 2000 Making Learning Visible Identification assessment and recognition of non formal learning in Europe European Communities Luxembourg CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 12 gr Rosy Comp Serv Ill Sugest es metodol gicas e vis o geral dos m dulos 1 Sugest es metodol gicas Tal como indicado acima este Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach n o oferece quaisquer f rmulas Tanto os facilitadores internos como os externos t m de ser mais sens veis s situa es e portanto t m de tomar decis es n o s relativamente s abordagens estrat gicas e metodol gicas mas tamb m no que toca aos instrumentos a serem utilizados Neste sentido o Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach um instrumento de auto aprendizagem tamb m para os facilitadores Oferecendo informa es pr vias bem como instrumentos ferramentas etc n o prop e um procedimento fixo o
126. ovavelmente mais interessante e relevante para a direc o Ser o os meus colaboradores capazes de executar o trabalho O que precisam de aprender para serem capazes de trabalhar de forma mais eficiente e segura e para serem mais criativos etc CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 51 I bad I P Av Comp Serv CECOA A prioridade m xima reside nos requisitos do trabalho Formar neste sentido significa qualificar as pessoas para se adaptarem melhor aos requisitos do trabalho ou ao trabalho como o meio para o desenvolvimento As pessoas transformam se em meios para se atingir um fim A outra abordagem orientada para as pessoas altera a perspectiva e foca a quest o o que que o indiv duo enquanto membro do grupo de colaboradores quer e tem de aprender que novas capacidades que quer adquirir Come a na actual fase de desenvolvimento e tem em vista o desenvolvimento futuro O processo de trabalho n o o ponto central mas um importante aspecto da situa o actual O ponto fulcral o indiv duo e a sua biografia o que que esse indiv duo precisa de aprender para evoluir Por esta raz o importante ver tamb m as necessidades de aprendizagem do ponto de vista dos colaboradores em vez de se considerar apenas a perspectiva da direc o de modo a evitar resultados que tendem a favorecer ajustes apenas de um lado Pode se perguntar o que que uma aborda
127. percep o ou suposi es que temos falhas Se um colaborador inseguro ou tem falta de confian a ent o faz sentido abordar o problema desta forma Tamb m pode ser til perguntar a um colega se ele considera e julga um determinado comportamento da mesma maneira e descobrir que mais que ele consegue observar necess ria uma abordagem diferente ANA quando se trata do desenvolvimento pessoal e das necessidades de aprendizagem individuais Para qualquer uma delas necess rio definirem se objectivos de trabalho isto um cargo ou trabalho espec fico numa empresa ou tipos de objectivos orientados para o comportamento isto algo que uma pessoa quer saber aprender ou uma capacidade ou qualifica o especifica CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 53 ay w pt ig e Comp Serv CECOA Quanto mais uma pessoa tem consci ncia do tipo de objectivos que devem ser alcan ados mais f cil aplicar determinados passos da ANA que podem ser orientados para o trabalho ou para o comportamento Tal como se pode ver nas ferramentas para a Situa o 2 baseiam se grandemente na auto avalia o e na observa o externa Na maioria dos casos a abordagem orientada para o trabalho mais comum mas algumas ferramentas tamb m incluem aspectos relacionados com o indiv duo com base no comportamento Isto deve se ao aspecto explorat rio das conversa es nas fase
128. pontos fortes e fracos e os seus objectivos particulares Isto informa o contextual importante para a avalia o das pressupostas necessidades B Situa o da empresa 5 Qual a estrutura organizacional da empresa organigrama 6 Qual a pol tica da empresa miss o vis o princ pios Quais s o os seus objectivos 7 At ao presente que grupos profissionais foram recrutados Que aspectos foram considerados mais importantes decisivos durante o recrutamento 8 Quais as altera es nas estrat gias de recrutamento durante os ltimos dois anos planeadas para o futuro 9 Qual a redu o prevista de pessoal 10 Qual o n mero de pessoas contratadas por ano no ltimo ano no pr ximo ano 11 At ao presente identifique factores de sucesso da empresa 12 Qual o ponto forte da sua empresa O que podemos fazer melhor 13 Quem o principal concorrente O que que eles fazem melhor CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 38 o Comp Serv 14 15 16 17 Qual a situa o da concorr ncia dos clientes e do mercado Quais as reclama es dos clientes ou dos fornecedores Que tipo e qual a frequ ncia das falhas perturba es Qual o tipo e a dimens o import ncia da tecnologia utilizada C Qualifica o Direc o 18 19 20 21 22 23 Existe algum procedimento para avaliar as qualifica es os recursos as capacidades t cnicas
129. possibilidades as hip teses de descrever precisamente o que tem de ser desenvolvido e aprendido Isto torna necess rio abrir a mente aprendizagem A verdadeira arte de abordar para avaliar e analisar as necessidades de forma o aprendizagem de uma empresa consiste em procurar corresponder a import ncia real dos problemas quest es necessidades de uma determinada empresa com os objectivos de forma o adequados E mais do que isso delinear conceber um programa que se encaixe perfeitamente na solu o dos problemas espec ficos diagnosticados CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 33 Ay Es x c Comp Serv CECOA 3 No es b sicas e orienta es metodol gicas Neste m dulo pode encontrar material de trabalho suficiente sugest es de implementa o da ANA ferramentas listas de verifica o etc relativo a todas as situa es descritas anteriormente como enquadramentos t picos Como queremos real ar a import ncia da orienta o da avalia o das necessidades de forma o aprendizagem e subsequentemente do processo de forma o de acordo com as necessidades espec ficas de cada empresa necess rio ter em mente as seguintes linhas de orienta o metodol gicas quando se utilizam estes instrumentos ferramentas A escolha das ferramentas e a forma como s o aplicadas na empresa dependem sempre da situa o espec fica N o faz sen
130. prendizagem e externos Exemplo Um patr o queixa se constantemente de que os seus colaboradores n o trabalham nem pensam de maneira independente No entanto a ANA salientou o facto de n o existirem praticamente nenhumas oportunidades destes trabalhadores apresentarem e darem o contributo das suas experi ncias Relativamente ao empres rio foi poss vel definir claramente a necessidade de uma lideran a pelo di logo Devido aus ncia deste tipo de lideran a n o tinham sido criadas na empresa nenhumas condi es que permitissem ou mesmo solicitassem a comunica o e a permuta de ideias Neste caso foi instalado um C rculo de Qualidade exigindo a participa o regular do empres rio como parceiro e em igualdade de circunst ncias com os trabalhadores Este exemplo mostra como uma abordagem geralmente aplicada ao desenvolvimento organizacional pode ser utilizada para a aprendizagem e at mesmo para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem Por vezes s mesmo altera es de determinados procedimentos permitem a facilita o de processos de aprendizagem integrados no trabalho H v rias possibilidades para organizar os procedimentos de trabalho aplicando a perspectiva de aprendizagem 1 Altera o de processos de trabalho existentes de modo a implementar organizar possibilidade de aprendizagem para as qualifica es compet ncias pretendidas mas ainda n o existentes CECOA Cen
131. quem Snipe Im Avalia o e negocia o M2 Mat 10 Avalia o das necessidades de qualifica o forma o formul rio gt Formul rio para amostragem de estimativas julgamentos de todas as pessoas e grupos envolvidos em conversas que ocorreram acerca do t pico incluindo facilitadores internos e ou externos Fa a a diferencia o das pessoas grupos n veis hierarquias etc o mais clara e distintamente poss vel Empresa Data Pessoa grupo 1 Problema Causa Vontade de mudan a Necessidade de forma o Pessoa grupo 2 Problema Causa Vontade de mudan a Necessidade de forma o Pessoa grupo 3 Problema Causa Vontade de mudan a Necessidade de forma o Etc Problema Causa Vontade de mudan a Necessidade de forma o CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 46 Gi Compara o e apresenta o de v rias perspectivas negocia o da ANA e prioridades no grupo Comp Serv M2 Mat 11 Compara o e apresenta o de v rias perspectivas negocia o da ANA e defini o de prioridades 1 Formul rio Direc o Respons vel Facilitador Resultado da RE facilitador dos RH t E Prioridade interno os externo negocia o Problema N 1 Solu o sugerida Necessidade de qualifica o e forma o Problema N 2 Solu o sugerida Necessidad
132. r com os colaboradores que trabalham nessas reas j que s o eles que est o mais envolvidos e provavelmente mais informados sobre o que est errado Mesmo que se chegue conclus o de que estas reas n o s o assim t o problem ticas pode se ter a no o do que se passa e com quem que se deve falar a partir da Caso exista um representante dos trabalhadores na empresa este esta deve definitivamente ser inclu do nas discuss es Tendo em conta os resultados consequentes s conversas e s avalia es iniciais uma empresa pode n o ter a certeza se as suas necessidades de aprendizagem tamb m podem ser satisfeitas atrav s de programas de forma o de cat logo oferecidos pelos prestadores de forma o ou atrav s de um facilitador externo ou de uma entidade formativa que desenvolva programas medida Para tomar esta decis o pode ser til usar uma lista de verifica o com o objectivo de avaliar os programas de forma o de cat logo ver M2 Mat 12 acima CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 49 E Comp Serv M2 Mat 5 Quais s o as vantagens da forma o profissional cont nua para os colaboradores M2 Mat 6 Entrevistas individuais com os colaboradores as suas perspectivas em rela o s necessidades de forma o aprendizagem na empresa M2 Mat 7 Entrevistas individuais com membros do departamento de recursos humanos e do departamento de
133. r n s mesmos Prever que materiais e meios de apoio devem ser fornecidos Uma tarefa diferente e adicional para os facilitadores surge quando se encara o suporte e o acompanhamento ao aprendiz individualmente Podem tamb m ser teis os seguintes meios de suporte Apoio e acompanhamento do aprendiz individual os mais importantes e mais eficazes A tarefa do facilitador acompanhar o aprendiz de forma individual atrav s de formas adequadas de dirigir encorajar reflectir antecipadamente ou em sucess o certos passos fornecendo feedback tendo em conta as quantidades adequadas de desafios marcar reuni es tratar de dar tempo e espa o para a aprendizagem etc tamb m sua responsabilidade detectar quebras na motiva o barreiras de aprendizagem ver abaixo etc Esta a raz o pela qual uma grande sec o de material dedicada ao papel e s tarefas dos facilitadores M3 Mat 5 Papeis e tarefas dos facilitadores M3 Mat 5 1 Cinco tarefas b sicas 1 Fornecer um clima livre prop cio aprendizagem no trabalho criar condi es de trabalho prop cias aprendizagem 2 Definir incapacidades falhas erros dos trabalhadores enquanto oportunidades de aprendizagem percep o das necessidades de aprendizagem 3 Reflex o comum sobre as possibilidades de como os desafios pode ser ultrapassados desenvolvimento de caminhos de aprendizagem 4 Observar o processo dos formandos percep
134. ra o Com rcio e Afins 44 m Yr x EN CECOA Comp Serv 12 O que que poderia fazer para contribuir para a resolu o do s problema s O que pode deve fazer de uma forma diferente O que que gostaria de fazer de modo diferente o que teria de ser capaz de fazer 13 Que apoio da direc o necessitaria para poder resolver os seus problemas Esta entrevista poder ser realizada numa vers o reduzida colocando apenas as perguntas 1 3 7 11 e 12 gt Recomenda se que nesta altura continue com o instrumento que enfatiza a an lise das necessidades subjectivas relacionadas com as pessoas M2 Mat 8 Discuss o em grupo para identificar as reas problem ticas onde se inferem necessidades de forma o aprendizagem linhas orientadoras do question rio Este instrumento pretende orientar os diferentes grupos de modo a abordar a exist ncia ou n o das situa es reas campos essenciais onde se pode supor que existam necessidades de forma o Ajuda tamb m incluir as experi ncias dos colegas Estas oferecem uma certa compara o com as conversas preliminares com a direc o caso tenham ocorrido Sugest o processual Em primeiro lugar apresente os seguintes dados gr fico quadro Como que surgem as necessidades de aprendizagem A Na empresa provocadas por Problemas reais por exemplo diminui o do volume de vendas insatisfa o dos clientes falhas na qualidade diminui
135. realmente representadas no programa ou oferta de um prestador externo Aqui inclui se ainda os problemas de linguagem Os chamados termos profissionais dos prestadores de forma o incluindo os materiais sofisticados de auto marketing etc provocam muitas vezes problemas de compreens o por parte da PME Quase sempre essas ofertas programas s o apresentados em termos gerais e abstractos H na verdade muito poucas ofertas e programas de prestadores de forma o externos que s o realmente personalizados e preparados para as necessidades espec ficas de uma PME ou seja para as suas situa es particulares e necessidades dos seus colaboradores CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 25 I bad T a gt ird x w Comp Serv CECOA Por conseguinte muitas PMEs tendem a aplicar categorias muito simples para a decis o de utiliza o de ofertas programas externos como local t pico assunto data custos Muitas vezes as pessoas respons veis contam com os t picos definidores de tend ncias O acesso informa o atrav s da Internet ou a informa o sobre os fornecedores regionais n o genericamente utilizada com frequ ncia Em conclus o isto significa que n o h um apoio realmente adequado s PMEs por parte dos prestadores de forma o Os processos naturais de aprendizagem espont nea dentro das PMEs n o s o suficientes tendo em conta
136. s Em rela o a quem Quais O que que eu gostaria de aprender Profissionalmente Metodologicamente A n vel pessoal A n vel social M2 Mat 18 Avalia o das necessidades de forma o aprendizagem actuais de um colaborador ou de uma equipa espec fica envolvidos num projecto com um superior ou com colegas avalia o pelos outros Question rio para a avalia o por outros e tamb m uma linha de orienta o para observa o das ac es de trabalho EDE A L o DECLON ARG sisian aeann a an aar lana sina dias aa Ee aa a a faso A AEAN AAN ANA AARNA Desa ANa P Local de trabalho fun o tarefa essssssssssssssssssssessseeeeenee nennen nennen nennen seen nnn nnnnntr nnne nnn Quais s o as exig ncias especiais deste local de trabalho Em rela o a este trabalho qual o especial ponto forte da pessoa equipa que o faz Que erros pontos fracos surgem repetidamente Que lacunas de qualidade ocorrem Que requisitos n o s o satisfeitos ou n o s o totalmente satisfeitos Onde surgem as inseguran as Quais s o os sinais de trabalho em excesso O que que est a ser evitado n o feito esquecido Existem perguntas que s o colocadas repetidamente por esta pessoa equipa Conflitos reclama es frequentes Em resumo Na
137. s atrav s da aprendizagem s o apenas os dois lados da mesma moeda Esta uma perspectiva elementar dos facilitadores mais concretamente os desafios e os problemas relacionados com o trabalho como mat rias de aprendizagem Portanto essas situa es t m de ser analisadas tendo em vista uma perspectiva de aprendizagem e podem ser utilizadas e concebidas como oportunidades de aprendizagem claro que h consequ ncias metodol gicas A principal consequ ncia tal como apontado anteriormente que a aprendizagem deve tanto quanto poss vel ocorrer o mais pr ximo poss vel da realidade ou seja em contexto de trabalho Outras consequ ncias relacionam se muito directamente com o papel individual e a atitude de um facilitador Este tem de assistir responder compreender estar muito atento s situa es que levam auto aprendizagem muito pouco prov vel que esses processos e materiais de aprendizagem possam ser planeados com muita anteced ncia Por essa raz o que este Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach n o pode oferecer f rmulas mas apenas uma selec o de exemplos instrumentos e procedimentos metodol gicos Os facilitadores devem ser capazes de escolher decidir e compor os seus pr prios processos de auto aprendizagem de acordo com as quest es e as situa es apresentadas No Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach distinguimos os facilitadores i
138. s de contacto inicial Por esta raz o algumas ferramentas incluem a recomenda o de utiliza o de mais ferramentas orientadas para o comportamento para aprofundar ainda mais o diagn stico ferramentas da Situa o 3 Tal como descrito anteriormente na Situa o 3 estamos agora a tratar dos requisitos de forma o espec ficos Por esta raz o existe um conjunto extenso de ferramentas e directrizes que podem ser seleccionadas de acordo com a situa o com que estamos a lidar Neste caso bastante importante decidir qual o aspecto que tem prioridade a abordagem orientada para o trabalho ou a abordagem para o indiv duo comportamental Por esta raz o as ferramentas est o divididas de acordo com estes diferentes aspectos c Material vis o geral e ferramentas instrumentos An lise diferenciada de v rias situa es de necessidades de forma o aprendizagem um pacote de ferramentas Material ferramentas orientadas para o trabalho fun o M2 Mat 13 Entrevistas individuais com pessoal qualificado para avaliar as necessidades de aprendizagem relacionadas com o processo de trabalho requisitos da fun o adapta es t cnicas Descri o exacta do procedimento ideal Que ferramentas meios s o utilizados O que que tem de ser encorajado que informa es pr requisitos s o necess rios ser o mesmo necess rios Com quem necess rio estabelecer uma co
139. s mais objectivos do que as t cnicas de entrevista mas s o limitados aos dados vis veis De uma forma geral n o se consegue ver o que uma pessoa capaz de fazer apenas e v os resultados do seu comportamento Por isso os m todos de observa o s o normalmente complementados com question rios e estes consistem em gui es de di logos e de auto avalia o Estas auto avalia es n o s o necessariamente fidedignas para desenvolver programas de aprendizagem As pessoas tendem a julgar se a si pr prias diferentemente da forma como os outros o v em e por vezes s o influenciadas por outros motivos Se o facilitador ficar com a impress o de que a auto avalia o est a levar a uma imagem falsa pode ser aconselh vel incluir uma avalia o de outras pessoas n o muito surpreendente que os directores vejam as suas pr prias necessidades de forma o aprendizagem de forma diferente das dos seus colaboradores Isto explica a abordagem da ANA que funciona a partir do comportamento individual De que forma que uma pessoa se comporta numa situa o espec fica e que capacidades qualifica es compet ncias que essa pessoa ou os outros que o observam reconhecem estarem vis veis e dispon veis ou em falta Mais uma vez isto est associado forma como nos vemos a n s pr prios e forma como somos vistos pelos outros A forma como nos vemos a n s pr prios est associada forma como gostar amos de ser e nossa
140. s pr ticas dada prefer ncia ao aspecto das causas objectivas Em ambos os casos a preocupa o principal contudo como evitar barreiras aprendizagem CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 68 Av i n Comp Serv 1 Onde que as actividades tarefas profissionais a aprender j existem na empresa Tal como referimos acima o primeiro passo para conceber e elaborar medidas de aprendizagem numa empresa deve centrar se em investigar a exist ncia de actividades ou tarefas que proporcionem oportunidades relevantes para a aprendizagem a Procurar locais situa es tarefas de trabalho que sejam relevantes para a aprendizagem na verdade uma das tarefas mais decisivas para ambos Facilitadores Investigar a fundo as acc es e situac es de trabalho existentes na empresa internos que proporcionem oportunidades de adquirir capacidades qualifica es e e compet ncias a serem aprendidas externos Estas situa es podem considerar se como naturalmente existentes Elas fornecem as possibilidades para aprender praticar as qualifica es necess rias para os trabalhos ou tarefas que existem na empresa O trabalho ou a tarefa em si o local de aprendizagem Exemplo Um revendedor de material electr nico quer formar o seu pessoal para posi es de maior responsabilidade e lideran a Para tal foram seleccionadas algumas tarefas de gest o que requerem
141. s servi os ou uma mudan a na estrutura organizacional ou nos procedimentos etc e Uma empresa precisa de apurar que capacidades e qualifica es s o necess rias para realizar determinadas mudan as de modo a recrutar os colaboradores necess rios e a planear e efectuar os programas de forma o necess rios Desta forma s o evitadas dificuldades iniciais e o despedimento de colaboradores e T m ocorrido mudan as recentes na PME e a direc o tem a impress o de que os colaboradores n o est o a saber muito bem lidar com essas mudan as e A PME est a passar para uma nova fase de desenvolvimento provavelmente acompanhada por um momento de crise Os colaboradores t m de apoiar activamente as inova es da companhia mas est o ainda muito ligados s formas de actua o e aos procedimentos antigos e t m dificuldade em acompanhar a transi o e A PME est sob uma grande press o de inova o por parte da concorr ncia As exig ncias dos clientes est o a mudar tal como os processos os materiais os mercados e as restri es legais etc Para gerir esta din mica os colaboradores t m de estar constantemente a mudar e a reaprender e Os colaboradores espec ficos v em se obrigados a levar a cabo novas tarefas num futuro pr ximo ou est o prestes a sentir mudan as radicais nas suas carreiras nova fun o reestrutura o reforma etc e querem estar preparados para estas mudan as e T m de se recrutar novos colabora
142. s setas ases sse essen renan CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 58 En Comp Serv Como que o colaborador aborda o novo trabalho tarefa Como que se prepara E em rela o s outras tarefas para as quais tem de se preparar O que que ele faz quando termina o seu trabalho tarefa Como que ele lida com os clientes Como que considera as suas vontades Como que se comporta em situa es em que preciso tomar decis es em que ocorrem dificuldades problemas imponderabilidades inesperadas Que erros que ocorrem mais frequentemente regularmente capaz de reconhecer os seus erros dificuldades limites por si pr prio Quais s o as consequ ncias Como que gere situa es em que necess rio fazer v rias coisas ao mesmo tempo Como que organiza o seu trabalho Como que lida com o tempo prazos Como que reage quando os colegas apontam erros que comete Aceita as correc es dos outros como Como que utiliza os conselhos ou a ajuda dos outros Como que reage quando outros precisam de apoio Existem conflitos sociais em que ele tem tend ncia para se envolver regularmente quais Qual o seu comportamento nesses casos Como que ele tenta obter informa es dos colegas Como que processa as informa es Como se comporta numa situa o de gest o por objectivos orienta o para o lucro Com
143. scuss o em grupo M2 Mat 15 Avalia o das necessidades de aprendizagem individuais em liga o com as responsabilidades do novo trabalho auto avalia o linhas orientadoras do question rio M2 Mat 16 C rculo de Qualidade para avaliar as necessidades de melhoria M2 Mat 17 Avalia o das necessidades de aprendizagem individuais actuais incluindo a altera o do perfil de trabalho com membros do departamento de recursos humanos e departamento de pessoal auto avalia o question rio entrevista individual M2 Mat 18 Avalia o das necessidades de forma o aprendizagem actuais de um colaborador ou de uma equipa espec fica envolvidos num projecto com um superior ou com colegas avalia o pelos outros M2 Mat 19 Ferramentas para avaliar o pr prio comportamento no trabalho Auto avalia o M2 Mar 20 Avalia o do comportamento do colaborador no trabalho por um superior colega M2 Mat 21 Identificar a necessidade de aprendizagem social auto avalia o ou entrevista M2 Mat 22 Identificar os objectivos de desenvolvimento pessoal profissional de um colaborador O objectivo do desenvolvimento da minha carreira objectivos pessoais de aprendizagem M2 Mat 23 Ferramenta complementar para M2 Mat 22 Verificar as necessidades de desenvolvimento pessoal e biogr fico CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 63 x Av Comp Serv CECOA 5 M dulo 3 M3
144. seando se numa an lise pr via das necessidades de aprendizagem e da forma o O conceito mais f cil de compreender com casos pr ticos e exemplos da An lise das Necessidades de Aprendizagem ANA aplicados a PMES CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 29 x Comp Serv CECOA Il An lise das necessidades de aprendizagem na pr tica ANA Podemos assumir que quase nenhuma empresa realiza a ANA sem ter uma raz o v lida ou a empresa j tem problemas ou est a antecip los no futuro Deve ficar claro que a quest o em causa o desejo de resolver problemas e que uma ANA e um futuro programa de forma o s o ferramentas para se atingir este objectivo Ao ter acesso aos resultados da an lise das necessidades de aprendizagem e de forma o a PME capaz de entender a forma o n o s como uma estrat gia de resolu o de problemas actuais mas tamb m como estrat gia para evitar que estes surjam no futuro Desta forma a PME reconhece e implementa a aprendizagem e a forma o como instrumentos para a melhoria sustent vel Numa PME quase sempre o patr o propriet rio ou director que confrontado com estes problemas sendo da sua responsabilidade resolv los A quest o de utilizar por si pr prio a ANA ou com a ajuda de facilitadores externos s lhe ocorre e interessa quando tiver raz es para acreditar que existe falta de qualifica o ao n vel dos colabora
145. situa es de trabalho n o existirem ou no caso de n o preencherem os requisitos para a aprendizagem ou apenas parte deles h que levantar a quest o 2 poss vel criar ou organizar na empresa esses processos ou situa es adequados e relevantes para os processos de aprendizagem necess rios para mais detalhes ver o ponto 2 Em ambos os casos h que considerar um aspecto adicional 3 necess rio facilitar o acesso a estas situa es por parte dos aprendizes Isto refere se sobretudo ao facto de os processos de aprendizagem integrados no trabalho especificamente necessitarem realmente de suporte suporte que vai desde os aprendizes serem acompanhados por medidas de facilita o at cria o de situa es de trabalho que suportem a aprendizagem para mais detalhes ver o ponto 3 Em fun o das decis es tomadas todos estes aspectos e tarefas representam as tarefas e os deveres dos facilitadores internos ou externos ou de uma coopera o entre ambos O Cap tulo deste M dulo 3 ponto 1 ilustra mais detalhadamente os passos e os aspectos brevemente descritos acima O Cap tulo Il dedicado a um dos aspectos mais cruciais de todos os processos de aprendizagem as barreiras que podem interferir na aprendizagem Tais obst culos poder o ser de natureza pessoal mas h tamb m raz es objectivas para as barreiras aprendizagem Ambos os aspectos s o analisados sendo no entanto e por raz e
146. soas podem ser os respons veis pelos departamentos de pessoal ou pelas unidades de forma o profissional Seja ela uma responsabilidade funcional ou pessoal na verdade estas pessoas e ou fun es est o relacionadas com a aprendizagem directa ou indirectamente consciente ou inconscientemente O ponto decisivo o desejo e a ambi o que essas pessoas internamente respons veis tenham uma perspectiva de futuro e encarem os desafios da empresa atrav s de meios orientados para o desenvolvimento o que em primeiro lugar implica a aprendizagem e o desenvolvimento de compet ncias Portanto em ltima an lise a aprendizagem est sempre relacionada com o tipo de lideran a J que a aprendizagem ocorre em qualquer momento um estilo de lideran a autorit rio orientado para mandar e obedecer origina processos de aprendizagem consumptivos que dependem da introdu o e da instru o Contudo um estilo de lideran a que pretende habilitar os colegas a resolverem as suas tarefas e a dominarem a mudan a e as situa es problem ticas da empresa um tipo de lideran a concentrada na cria o e no desenvolvimento de oportunidades de aprendizagem principalmente atrav s da auto aprendizagem direccionada ver gt termos chave em baixo CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 8 Ay e CECOA Comp Serv As PMEs mais do que as grandes empresas devem e t m de e
147. ssos de aprendizagem definindo pontos de controlo M3 Mat 7 Grupos de aprendizagem um pacote informativo M3 Mat 8 Feedback um pacote de ferramentas M3 Mat 9 Ac es de trabalho aprendizagem reflexivas um pacote de ferramentas M3 Mat 10 C rculo de Qualidade CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 91 n 5n Comp Serv Il Como analisar e ultrapassar as barreiras aprendizagem Facilitadores Para serem bem sucedidos na implementa o dentro de uma empresa os internos facilitadores t m de ser capazes de analisar as barreiras aprendizagem e existentes T m tamb m de ser capazes de desenvolver estrat gias para as externos ultrapassar Isto requer conhecimento e consci ncia das poss veis causas das barreiras aprendizagem Tomando como certo que trabalhar e aprender em princ pio representam duas faces de um mesmo processo todas as altera es que surjam permanentemente nos processos de trabalho teriam necessariamente que evocar processos de aprendizagem de toda a experi ncia existente infelizmente n o esse o caso Uma das principais raz es para tal tem de ser analisada do ponto de vista do facto de que o interrelacionamento b sico entre trabalho e aprendizagem numa empresa perturbado ou mesmo inexistente Os impulsos para a aprendizagem existem realmente mas obviamente n o s o recebidos e ou transferidos para actividades de apren
148. star preparadas para levarem a cabo por si pr prias os seus processos de aprendizagem e desenvolvimento Isto n o exclui a exist ncia de apoio ou assist ncia externa Mas para este fim as pessoas internamente respons veis t m de ser capazes de impulsionar esses processos de auto aprendizagem dentro da empresa e de acompanhar e apoiar as pessoas que est o a aprender Resumindo estas pessoas devem tornar se facilitadores internos ver gt termos chave em baixo O Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach foi concebido em primeiro lugar para estas pessoas Para simplificar referimo nos a essas pessoas como internos Facilitadores externos No entanto as PMEs tamb m precisam de apoio e assist ncia proveniente de consultores tutores organiza es de forma o formadores externos Para apoiar as PMEs nos processos de aprendizagem tal como descrito anteriormente estes profissionais tamb m precisam de se tornar facilitadores ver gt termos chave em baixo por esta raz o que o Guia Facilitador tamb m se dirige s pessoas e s organiza es que podem e devem apoiar de modo cooperante as PMEs a adaptarem se aos processos de auto aprendizagem Mais uma vez para simplificar referimo nos a este grupo alvo como externos O principal objectivo deste Guia Facilitador promover a auto aprendizagem das empresas Por essa raz o dirigimo nos aos facilitadores internos em pri
149. stimulam a resolu o de problemas b Interpreta o Item 1 Orienta o externa O conselho dado frequentemente pelo superior Comunica o atrav s de canais formais Nenhum tempo para a reflex o Trabalho segue instru es claras O feedback muito pouco usual Nenhuma comunica o aberta de conhecimentos Quase nenhumas quest es s o colocadas n o est dispon vel do topo S o embara osos Os superiores resolvem os problemas Desejos ideias expectativas julgamentos etc que s o expressos por externos pessoas que n o pertencem directamente ao seu local ou rea departamento de trabalho como por exemplo outros departamentos etc desempenham uma parte importante do que acontece no seu local de trabalho ou sector de trabalho no seu departamento S o avaliados regularmente e t m um impacto no planeamento e nas decis es Orienta o interna Voc e os seus colegas n o t m muito contacto com externos ver em cima Os seus desejos etc quase nunca s o tidos em considera o ou desempenham um papel marginal em rela o aos seus processo de trabalho Item 2 Disponibilidade para mudan a experimenta o No seu trabalho rea de trabalho bastante normal que novas inova es t cnicas organizacionais etc sejam introduzidas sejam feitas experi ncias O que al
150. t muitas vezes CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 35 m d abstra da das preocupa es dos colaboradores As necessidades de aprendizagem s o muitas vezes consideradas um problema pessoal b Material vis o geral e ferramentas instrumentos No que diz respeito s necessidades de aprendizagem espec ficas pode ser til aos facilitadores internos e externos conseguir uma vis o geral sistem tica do que potencialmente conduz necessidade de forma o nas PMEs no trabalho Pode encontrar uma lista de verifica o mental em M2 Mat 1 Raz es para as necessidades de aprendizagem nas empresas uma lista de verifica o mental As necessidades de aprendizagem podem resultar de Forma o para novas tarefas Ficar a conhecer a cultura da empresa Forma o de novo s colaborador es Forma o numa nova rea de tarefas actividades Assumir tarefas novas ou adicionais Assumir novas responsabilidades lideran a fun es de direc o Inova es Inova es quanto a produtos ou servi os Inova es mudan as t cnicas m quinas ferramentas instrumentos etc Inova es organizacionais processos estruturas de trabalho procedimentos organizacionais etc Problemas do dia a dia desejo de melhoria Exig ncias desejos reclama es dos clientes outros feedbacks Mudan as na concorr ncia no comportamento necessidades do cliente
151. tamente valorizado Seguir regras estritas Seguir regras estritas mais importante do que explorar novas coisas maneiras etc Item 3 Muita auto iniciativa de si e dos seus colegas bem vinda e esperada Tamb m existe muita oportunidade para o fazer Instru es claras existem para todos ou para a maioria dos processos do seu trabalho Espera se que sejam seguidos Item 4 Multiplicidade de estilos No seu local e rea de trabalho pode observar se algo como uma escrita pessoal em rela o ao modo como se efectuam as coisas Elementos individuais desempenham um papel e diferem at em CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 100 dic x Comp Serv por exemplo certas formas de falar conceber um clima organizacional e a forma como as coisas s o efectuadas Estilo uniforme D se aten o a uma apar ncia uniforme em vez de formas similares de trabalho e de execu o Processos similares devem ser efectuados de formas similares Item 5 Toleram se as diferen as individuais As expectativas e as exig ncias existentes permitem mesmo assim diferen as individuais compet ncias capacidades prefer ncias estilos etc Desempenham um papel no que diz respeito ao planeamento assumindo certas partes e papeis nos processos de trabalho e tamb m nos aspectos organizacionais Necess rio ajustamento Existem descri es e instru es claras que t m de ser obedecidas
152. tido tentar aplicar todos os instrumentos ferramentas dispon veis Pelo contr rio a fun o da pessoa respons vel pela realiza o do diagn stico a seguinte avaliar a situa o e decidir as ferramentas apropriadas para esse caso espec fico Todas as ferramentas s o relevantes para o tipo de cen rio das situa es descritas acima Contudo mesmo no mbito destas situa es n o se pretende que sejam aplicadas ao acaso ou na sua totalidade Consequentemente isto obriga o facilitador a ter uma vis o geral extremamente aprofundada acerca das ferramentas Tem tamb m de ser capaz de diferenciar os v rios antecedentes e contextos dentro da pr pria empresa e identificar as necessidades de aprendizagem individuais O mesmo se aplica aos relativamente pormenorizados question rios e gui es de entrevista di logo Tamb m estes n o podem na maioria dos casos ser simplesmente trabalhados A pessoa encarregue das entrevistas deve estar suficientemente familiarizada com as quest es para poder conversar espontaneamente Os question rios e gui es t m como objectivo serem utilizados enquanto lista de verifica o para n o se omitir nada importante mas n o procuram substituir o di logo ou a intui o do entrevistador Pelo contr rio necess ria a capacidade de escutar activamente para se ser capaz de aprofundar ou insistir numa maior clareza sempre que seja necess rio Nas pr ximas p ginas estes tipos
153. tou muitos colaboradores novos 35 Ocorreram quaisquer reclama es por parte dos clientes fornecedores ou colegas quanto a erros ou falta de qualidade As reclama es cr ticas s o dirigidas aos colegas ou a departamentos espec ficos 36 Os erros enganos falhas pontos fracos etc indicam lacunas de qualifica o 37 Ocorreu alguma mudan a significativa no ambiente da empresa que tem de ser dominada no que diz respeito por exemplo a clientes concorr ncia a altera es tecnol gicas ou legais etc Estas mudan as est o relacionadas com d fices de qualifica o 38 Ocorreu alguma mudan a significativa t cnica organizacional cultural dentro desta empresa nos ltimos dois anos Existe uma inten o ou propens o para mudan as deste tipo incluindo poss veis expans es das reas de neg cios inova es dos produtos etc Esta mudan a estaria relacionada com uma redu o dos colaboradores Essas mudan as podem ser geridas no mbito da estrutura existente ou necess ria forma o 39 Planeiam se esperam se redu es ou mudan as no emprego 40 Existe alguma rea departamento sector etc que os funcion rios tenham deixado desejem deixar para outras reas ou para sair da empresa Qual a frequ ncia habitual de rescis es de contrato de trabalho ou baixas por doen a Poder isto estar relacionado com d fices de qualifica o 41 Existem fen menos de descontentamento mau ambiente tens
154. trevistas individuais com os colaboradores as suas perspectivas em rela o s necessidades de forma o aprendizagem na empresa Sugest o para a introdu o Hoje em dia para as empresas principalmente para as PMEs uma quest o de sobreviv ncia econ mica tornar as medidas de forma o e qualifica o dispon veis aos seus funcion rios a todos os n veis Para o fazer consideramos que o acesso s necessidades de forma o qualifica o medidas de forma o cont nua s o um requisito pr vio A sua opini o sobre estes assuntos importante Perguntas 1 Perguntas mais gerais no que se refere aos indiv duos a determinados grupos aos departamentos divis es etc desta empresa tem a sensa o de que em alguns casos ou locais as tarefas poderiam ser mais bem feitas mais eficazes se existisse apoio em CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 43 Eh Comp Serv CECOA termos de medidas de forma o qualifica o 2 Sente que existem perturba es nos processos de trabalho com alguma frequ ncia O que julga que deve ser alterado para as evitar O que pode deve funcionar melhor ou pode deve ser melhorado Existem reclama es por parte dos clientes quanto qualidade dos produtos servi os entrega hor rios tratamento de pedidos comiss es etc Acredita que todos os colegas est o completamente capacitados para gerir todos Existe boa comunica o entre colegas e
155. trizes para os facilitadores Facilitator Interno Facilitator Externo Pode parecer pouco comum um facilitador interno recolher dados acerca da sua pr pria empresa j que ele pr prio a conhece por dentro e por fora Isto depende muito da perspectiva que tem e o que considera relevante Sem apoio externo ainda mais importante utilizar os m todos e as ferramentas fornecidos para assegurar que est ciente e sens vel a todos os aspectos e que n o negligencia nada de importante O mais importante para um facilitador externo respons vel por iniciar uma ANA realmente perceber quais s o os problemas as necessidades e os desejos de uma determinada empresa Muitas vezes isto pouco habitual numa institui o habituada a definir e a planear os programas de forma o em vez de solicitar os servi os de uma empresa para descobrir o que eles precisam em mat ria de aprendizagem e forma o de capacidades Para se saber o que uma empresa realmente precisa e como estabelecer novas capacidades necess rio conhecer a forma como esta funciona e compreender os processos e procedimentos do dia a dia bem como as condi es em que ocorrem Consequentemente necess rio saber analisar as capacidades e saber qual o potencial de aprendizagem que existe dentro da pr pria empresa ou seja necess rio avaliar a aprendizagem no local de trabalho O facilitador externo tem de ir ele pr prio empresa para conhecer e
156. tro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 74 T A ES n b Comp Serv Exemplo Para desenvolver a compet ncia de gest o das despesas de produ o um trabalhador da produ o envolvido em determinadas tarefas que incluem o c lculo de custos pre os despesas etc 2 Altera o de processos de trabalho existentes para criar requisitos completamente novos e desafios para aprendizagem Exemplo Pode aprender se a ser capaz de cooperar tendo que trabalhar numa estrutura de equipa 3 Desenvolvimento de projectos baseados na realidade que s o concebidos organizados para corresponderem exactamente s qualifica es compet ncias a aprender Exemplo As compet ncias de lideran a podem ser aprendidas de forma mais intensiva assumindo as responsabilidades de um l der numa situa o de projecto Os Projectos tendem facilmente a tornar se constru es artificiais necess rio dar muita aten o CompServ sua liga o s necessidades e aos processos baseados na realidade Competences Development through Self learning in Services SME 75 94 SUIJV 9 ODIWON O esed jeuorssijod oe5euuo ep oue VODID UeBezipueJde ep e oyjeqe op seiugbixe sep songoslgo sopep so w puods oo sie qjoM 4g ep ueBezipueJde ep ojnauro 19A erouguedxe ejed sueBezipueJde e seo oe ejuued ejejeyoebSunyoujeqeg o SIEN ejoeyoeSunj ou eqeJi o 9 ejue nuunse e oxejduuoo ojejduioo sie
157. u um caminho a ser seguido Os facilitadores t m de conhecer os antecedentes e os instrumentos mas t m tamb m de fazer as suas pr prias escolhas de acordo com as situa es apresentadas na pr pria empresa A sua principal tarefa e desafio conceber os seus pr prios materiais Este aspecto especialmente verdade para os M dulos 2 e 3 Tal como j foi definido anteriormente cada M dulo refere os conte dos antecedentes compreens o exemplos casos instrumentos e ferramentas E tamb m a que o convidamos a recolher e adicionar exemplos e casos da sua experi ncia Ro Para al m disso cada m dulo oferece instrumentos formas ferramentas etc Muitos deles s o sugest es que se espera que estimulem o processo de facilita o que precisam de ser alteradas adaptadas e em resumo definir o que realmente o processo de facilita o Tamb m na Parte Pr tica de cada m dulo convidamo lo a adicionar exemplos de m todos instrumentos etc que ache interessantes e teis neste contexto 2 Vis o geral dos m dulos M dulo 1 M1 A mudan a enquanto desafio gest o da mudan a atrav s da aprendizagem Introdu o do conceito de Aprendizagem Il Os desafios da mudan a permanente HI Aprender dentro das empresas uma vis o geral IV A import ncia da auto aprendizagem dentro das PMEs e para as PMEs CompServ Competences Development through Self learning in
158. ual do Coach baseia se nos esfor os dos parceiros que participaram no projecto Europeu Leonardo da Vinci Desenvolvimento de Compet ncias atrav s da Auto Aprendizagem nas PMEs de Servi os 10 2005 09 2007 O principal respons vel por este exemplar na sua vers o original foi o parceiro Alem o Gesellschaft fur Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung mbH GAB M nchen CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 4 enm CECOA Comp Serv O Guia facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach foi concebido de uma forma modular e os m dulos procuram responder a um determinado padr o de necessidades os utilizadores ter o de descobrir que m dulo e que partes de cada m dulo s o relevantes para as suas necessidades Isto especialmente importante no que diz respeito aos M dulos 2 e 3 Assim consideramos que o Manual do Utilizador e o M dulo 1 s o somente obrigat rios para fins informativos O M dulo 1 A mudan a enquanto desafio gest o da mudan a atrav s da aprendizagem fornece informa es aos futuros facilitadores no que se refere a este t pico e aos objectivos do Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach Introduz ainda o conceito de auto aprendizagem nas PMEs O M dulo 2 aborda a necessidade de implementar a An lise das necessidades de aprendizagem concentrando se nas necessidades espec ficas das empresas Este m d
159. uas sugest es Como que seria a perspectiva ou percep o comum 5 Quais s o as consequ ncias que surgem de cada ponto de vista relativas s necessidades de forma o aprendizagem Existe uma hip tese de se conseguir uma perspectiva comum CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 47 5 Comp Serv CECOA Definic o e Negociac o de Prioridades 6 Que problemas s o considerados mais urgentes quais os que podem esperar discuss o 7 Definir prioridades ao atribuir a pontua o s sugest es 8 Se decidir convidar um promotor de forma o facilitador externo para que necessidades de forma o aprendizagem que se devem desenvolver medidas de forma o Avaliar os programas de forma o de cat logo comparar programas de forma o de cat logo sugere se uma avalia o dos programas de forma o externos oferta formativa dos prestadores de forma o M2 Mat 12 Lista de verifica o para a avalia o de programas de forma o fornecido por um promotor de forma o externo Requisitos relativos s ofertas de forma o externas Os formadores facilitadores s o qualificados e est o capacitados para trabalhar com adultos T m alguma experi ncia de trabalho com participantes que n o est o habituados a aprender Relacionam se metodologicamente ao n vel do desenvolvimento e da aprendizagem reais de cada indiv duo T m disponibilidade para participarem
160. ulo para al m da parte te rica que explica as ideias as informa es hist ricas e as implica es metodol gicas importantes sobre este tema cont m ainda as respectivas ferramentas instrumentos sugest es pr ticas materiais etc O M dulo 3 guia o no tema Facilitar as medidas de aprendizagem com base na an lise das necessidades de aprendizagem e segue a mesma estrutura do M dulo 3 tamb m importante saber e Este Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach pretende satisfazer as necessidades das PMEs Europeias em mat ria de apoio implementa o de processos de auto aprendizagem Embora concebido por uma s rie de parceiros europeus oriundos de diferentes pa ses existem diferen as culturais que n o podem ser ignoradas pelo que o Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach foi adoptado tendo em conta as diferen as dos diversos sistemas de educa o e forma o profissional e a pr pria terminologia utilizada e No que se refere sua natureza o Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach deve ser visto como um Manual de Trabalho e como tal estimular a recolha e integra o de novos exemplos experi ncias ferramentas m todos etc que possam enriquecer este produto CompServ Competences Development through Self learning in Services SME 5 fr Ey n qe Comp Serv CECOA Por esta raz o convidamo lo a adicionar aos
161. upo de projecto espec fico d a oportunidade de aprender como lidar com uma situa o bastante complexa de forma auto organizada Frequentemente encontram se tarefas ou situa es muito relevantes para a aprendizagem em reas especiais ou mesmo marginais da empresa e podem ser combinadas sob a forma de projectos Na ferramenta seguinte encontra mais informa es sobre como avaliar as possibilidades de aprendizagem contidas numa ac o ou tarefa de trabalho M3 Mat 2 Como avaliar as altera es de aprendizagem inclu das nas actividades ou tarefas laborais 1 Descri o exacta de processo de trabalho 2 Identifica o de exig ncias e barreiras especiais Especificamente o que necess rio ter em conta O que que facilmente fica mal feito Que aspecto parte do processo laboral o principal respons vel por um resultado positivo 3 Quais as principais compet ncias necess rias Conhecimentos capacidades Atitudes comportamentos imagem pessoal profissional metodol gica social b Formas de aprendizagem integradas no trabalho ver M3 Mat3 A forma mais simples e mais eficaz de iniciar os processos de forma o aprendizagem integrados no trabalho delegar a responsabilidade de uma determinada tarefa ao colaborador aprendiz tendo se certificado evidentemente que a tarefa exigente mas n o uma sobrecarga O aprendiz dever tamb m ser aconselhado a abordar lentamente esta tarefa proc
162. urando os novos desafios que a tarefa inclui e a pensar e elaborar sugest es sobre como estes poder o ser ultrapassados No contexto alem o existe a seguinte convic o generalizada no mundo do trabalho o trabalho importante e n o a aprendizagem Seja o que for que necess rio para se poder trabalhar dever ter sido aprendido antes de se come ar a trabalhar A maior parte dos locais e situa es de trabalho n o s o por isso prop cios aprendizagem frequente n o haver muita toler ncia e compreens o para com algu m que ainda n o sabe fazer completamente CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 70 T Comp Serv Mas como pode algu m aprender a fazer quando exclu do da possibilidade de aprender o que precisa de saber e fazer Aprender fazendo para a maior parte das pessoas significa permitir processos explorativos de aprendizagem A aprendizagem explorativa uma forma de aprendizagem que n o se baseia nem em conselhos nem instru o Pelo contr rio coloca o aprendiz na posi o de ter que descobrir por si pr prio as formas e os meios de abordar e dominar um determinado trabalho ou tarefa o que o obriga a aprender Tem de se concentrar no que precisa de ser feito e resolvido Precisa de descobrir e tamb m de experimentar e explorar formas de l chegar e isto requer experimentar e observar atentamente reac es e respostas experime
163. utiva sem excluir ou prejudicar os esfor os e os contributos individuais CECOA Centro de Forma o Profissional para o Com rcio e Afins 84 Comp Serv Eb Algumas sugest es sobre como utilizar o potencial de aprendizagem dos grupos Relativas aos conte dos Relativas aos processos Introduzir um t pico o grupo recolhe ideias acerca de o que j sabermos acerca deste t pico Os pequenos grupos trabalham e apresentam o t pico apoiados atrav s dos dados introduzidos pelos facilitadores O grupo trabalha cada vez mais sobre os materiais de auto aprendizagem Encorajar o grupo para praticar a transfer ncia de resultados de aprendizagem para a pr pria empresa o facilitador deve permitir altera es e tempo O facilitador deve ser respons vel pelos seus formandos e estes devem ser respons veis por si pr prios Uma etapa inicial e produtiva desenvolvimento das regras do grupo pelo grupo Importante Todos os membros do grupo participam bem como o facilitador ele faz parte do sistema de aprendizagem mas n o do grupo Apenas os pontos em que se concorda tornam se parte das normas regras do grupo Estas normas regras do grupo s o visualizadas Sefor necess rio s o modificadas ou suplementares Este processo leva algum tempo mas muito importante para o processo total Da perspectiva metodol gica os facilitadores t m v rias possibilida
164. vas Al m disso os gestores e propriet rios das PMEs subestimam muitas vezes a import ncia de formar os seus elementos 2 Os programas de forma o externos normalizados de cat logo dos quais as PMEs normalmente dependem est o raramente adaptados quanto aos conte dos m todos e abordagem sistem tica aos problemas espec ficos e concretos das empresas e s suas necessidades de aprendizagem Por estas raz es muitas PMES tiveram experi ncias negativas com a forma o externa 3 Outro obst culo para as PMES no investimento da forma o cl ssica o facto desta estar normalmente descontextualizada do contexto de trabalho e estar mais direccionada para as defini es e necessidades das institui es envolvidas os prestadores de servi os de forma o do que para as necessidades das PMEs Os programas de forma o de cat logo normalmente implicam v rios dias de aus ncia do local de trabalho e custos elevados Se considerarmos que as PMEs tamb m t m dificuldade em encontrar substitutos para continuarem o trabalho dos colaboradores ausentes f cil compreender por que raz o quase nunca tiram partido desta modalidade formativa A dificuldade de aplicar o que foi aprendido aos problemas espec ficos da empresa aumenta o cepticismo entre as PMEs quanto ao valor para a empresa da forma o tradicional dos colaboradores O objectivo deste m dulo apoiar as capacidades de auto aprendizagem dentro das empresas ba
165. zes de oferecer servi os mais flex veis e orientados para o cliente e as PMEs tornar se o mais eficazes nos seus processos de trabalho e consequentemente mais competitivas e mais orientadas para o cliente De modo a abordar estes aspectos atrav s da auto aprendizagem apercebemo nos de um segundo objectivo a emerg ncia de um novo perfil profissional dos prestadores de forma o os facilitadores da aprendizagem Facilitar a aprendizagem para iniciar e apoiar os processos de auto aprendizagem nas PMEs s o os termos chave deste Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach A aprendizagem continua a ser um tema pouco explorado nas PMEs sendo acompanhada de objec es de diferentes tipos Por outro lado a aprendizagem a principal e a maior estrat gia para enfrentar os actuais desafios de mudan a do mundo de trabalho Mais do que nunca este tipo de aprendizagem pode n o s relacionar se com uma compila o de um saber fazer geral como deve integrar um saber porqu que est mais relacionado com as necessidades situacionais de uma determinada empresa O Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Manual do Coach come a com um Manual do Utilizador Este apresenta as explica es b sicas sobre os grupos alvo os principais termos e m todos bem como uma apresenta o geral dos M dulos que fazem parte do Guia 1 O Guia Facilitador da Auto Aprendizagem Man

Èndice geral

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

&Egrave;ndice geral

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Èndice geral