Home

Modelo de Gestão da Afectação de Recursos Humanos a Projectos

1. Iu MM MM A ne 24 4 Apresenta o da Solu o Desenvolvida 26 Aa Tratamento dos INDUS e ao ada ais 26 4 2 Modelo de Gest o da Capacidade e a nnne nnn nnn nnn nnn nna 32 5 Apresenta o do prot tipo desenvolvido ecco Uie e ort ie e beo etes i cde esed ee ee 39 5 1 Apresenta o do template criado de apoio ao planeamento de 39 5 2 Apresenta o do Modelo de Gest o da 43 6 Conclus es e perspectivas de trabalho futuro ccccccccccseeeeceeceeeseeeeceeeeeeeeessaeseeeeeseaaeeeeessaaageees 50 RETCRCNCIAS isa isa o TT EU O A 52 ANEXO A Organiza o Funcional da Information Systems amp Innovation 151 55 ANEXO B Recorte de exemplo ilustrativo do plano da fase de Execu o de um Projecto COMP Smallest us ML EM ree ce aa I 56 Recorte do Mapa de 57 ANEXO D Recorte do Mapa de Projectos em Curso c cccseescceeeseeeeeeeeeeeeeceeeesaeeeeeessaeeeeesenaaess 58 ANEXO E Recorte de Calend rio de um Projecto eee renan 59 ANEXO Recorte da Matriz
2. N NNNN ARARA IMPROVING LIFE AAAA Ano N Prioridade no Artemis NNNN c digo num rico do projecto C digo do Projecto Artemis 7 PRODUCAOP Windows Internet Explorer Properties PRO 2011 0282 rr I gs JE o Fase de Caracteriza o song te m uy E dee 147 Options Calculate Characteristics amp Attachments Sy Output Save Apply X Delete Close n IU ni 1 uic Mame 38 PROJ 2011 0282 95 2 2 Description Training Diagnosis j Demand Management 4 Investments Type Investment all Critical Statuses Cost Benefit Green Approved Investment Manager 4 Search Work Management Rank amp Score Rank Manually Rank b Personal Fiscal Period NPY Discount Rate 9 5 My Work Timesheets Start Fiscal Period for Discounting None Planeamento My Profile Number of Fiscal Periods for Financial Calculations Excel Reports B Options Lifecycle Stage 01 Caract_Levantamento requisitos e aprov pr via Investment Coordinator FERNANDO MANUEL CARVALHO MOREIRA 4 Nome Data de in cio RES IMPROVING LIFE Fase de Caracteriza o Inserir C digo aqui i sOnsavel pelo Projecto C digo do Projecto 22 06 2011 Dura o estimada da fase de Caracteriza o Levantamento de requisitos e aprova o pr via Caracteriza
3. 4 1 3 Projectos em Curso Como foi referido anteriormente este ponto crucial para que o Modelo seja adaptado a situa o real da disponibilidade dos Colaboradores Este m todo deve ser flex vel tendo em conta a maleabilidade dos Projectos em curso h muitos que deixam de o ser por serem conclu dos e h muitos que iniciam Tendo em considera o esta caracter stica e n o esquecendo que o Modelo deve recorrer ao Artemis 7 para recolha de informa o o seguinte procedimento foi criado Foi criada uma tabela composta pela listagem de Colaboradores e as respectivas aloca es em Projectos ao longo do calend rio anual em dias teis Para cada dia cada Colaborador ter uma aloca o associada dependendo do valor do Crit rio de preenchimento Este crit rio diz respeito ao n mero de horas m nimo que se considera que um determinado Colaborador ficou afecto a um Projecto durante 1 dia Este um crit rio flex vel permitindo ao utilizador alter lo efectuando automaticamente as modifica es que adv m dessa altera o Um recorte desta tabela pode ser visualizado no Anexo D Os valores desta tabela s o inseridos a partir de um ficheiro Excel existente contendo os valores do registo de tempos e do planeamento efectuado no Artemis 7 Nesse ficheiro para cada Colaborador e para cada dia existe um registo do tempo em horas dispendido em Projectos O registo de tempos procura fornecer apenas o hist rico das aloca
4. Exemplo ilustrativo incompleto 27 06 2011 nograma SS T Nar PO E E D E O FS FR DN AS O O O p p O D O uc caesi A Gest o de Projectos contempla um nivel Geral para o caso de _ _ bL ADM weeds Tl 1 gt ser necess rio um gestor de projectos que n o seja de nenhuma A ADM Knowedgd J rM ADM logisied equipa espec fica e um n vel Espec fico para os casos de ser ADM Merchandising In rio um r roi m i ifi M Mertani AL necessario u jm gestor de de gt pre ojectos de ui uma equipa espec fica INO ADM Training RC estica Produto 7 po nv j L LL LL LL LL LLL LL 9 ee eo eee eo eo ee e e ___ Nvel2l _ ___ O o __ Nivel p p p or a Se ee ru Nivel Y NN Sempre que for levantada uma necessidade de um recurso durante pie 4 correspondente O O O O i Lo Nivel2l VMA _ E p p cr 7 1 Caracteriza o Execu o e Objectivo do trabalho e Gerador de planos de projectos e Manual de utiliza o 66 Modelo de Gest o
5. o de planos de Projectos Vai se prosseguir de seguida explica o desta ferramenta Analisando o lifecycle ver Figura 7 verifica se que as necessidades das compet ncias core ir o ocorrer na fase de Execu o dos Projectos Na fase de Caracteriza o os Recursos necess rios ser o os que est o do lado do neg cio Os BP s ter o de realizar tarefas de levantamento de requisitos e de cria o de estimativas de dura o do Projecto custo requisitos funcionais etc No entanto como ja foi referido poss vel que haja casos particulares em que sejam necess rias compet ncias t cnicas Este mais um motivo que 27 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A refor a a necessidade de planeamento da fase de Caracteriza o Contudo como ja foi referido o objectivo principal deste trabalho prende se com a afecta o de Recursos Humanos na fase mais cr tica dos Projectos a fase de Execu o O template de planeamento das fases de Caracteriza o e Execu o Esta ferramenta tem como objectivo a cria o de tabelas que servir o mais tarde como inputs para o Modelo O template deve conter explicitamente todas as actividades do lifecycle dos Projectos Assim quando for feito o planeamento ser poss vel efectuar o levantamento das necessidades de compet ncias para cada actividade em cada dia do Projecto aplica o foi desenvolvida para ser utilizada
6. o detalhada de neg cio Solu o t cnica e recolha de aprova o Em prioritiza o Fixo Dura o total da Caracteriza o semanas Gerar Plano de Prepara o Abrir Folha de Planeamento da Execu o nes ee eeeeee se Colocar no campo onde diz Responsavel pelo projecto o nome do Business partner ou coordenador do projecto Colocar no campo da data Required inicio Rqi a data em que o negocio arrancou com a ideia por defeito a data l colocada corresponde ao dia em que o ficheiro est a ser aberto pelo que pode ser alterada caso seja necess rio Est dispon vel um calend rio na op o escolher Inserir data Rqi Kg O s B gt 68 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A 5 Actividades e cria o de tabela de planeamento da fase de Caracteriza o Tepe PR f IMPROVING LIFE Codigo do Projecto Responsavel pelo Projecto Data Rqi 22 06 2011 Dura o estimada da fase de Caracteriza o Colocar as dura es estimadas para cada Levantamento de requisitos e aprova o pr via Peet actividade da fase de Caracteriza o a ee T dura o total estimada da fase de Caracteriza o detalhada de neg cio o sera resultado da soma de Solu o t cnica e recolha de aprova o um todas as actividades sendo a dura o da Fixo Em prioritiza o actividad
7. Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Lu s Miguel Correia de Carvalho Disserta o de Mestrado Orientador na FEUP Eng Eduardo Jos Rego Gil Costa Orientador SONAE Center Servi os II S A Eng Maria Luisa Afonso Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestao 2011 07 01 Modelo de Gest o da Capacidade na SONAE Center Servi os II S A minha Fam lia Modelo de Gestao da Capacidade SONAE Center Servicos II S A Resumo A cria o de um Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos surgiu de uma necessidade detectada na IST Information Systems amp Innovation de desenvolver uma ferramenta de apoio decis o capaz de sugerir afecta es de Recursos Humanos a Projectos Na ZSI o processo de aloca o de Capacidade em Projectos actualmente manual e requer bastante tempo A aloca o de Recursos Humanos em Projectos efectuada principalmente atrav s da experi ncia adquirida com o desenvolvimento de Projectos anteriores A JSI disp e de uma aplica o inform tica de apoio Gest o do Portf lio e da Capacidade onde poss vel atrav s de um processo manual para cada Projecto a afecta o de Recursos dispon veis importante referir que este processo tem sido suficiente para se obter resultados por m o retorno n o t o bom como podia ser n
8. V lido sombreada pela cor verde Caso contr rio a c lula ira conter a palavra Inv lido sombreada pela cor vermelha precisamente para transmitir ao utilizador a ideia de que tem de alterar o valor inserido para um valor Inteiro No final o ficheiro calcula automaticamente a dura o estimada da fase de Caracteriza o atrav s da soma das dura es estimadas de cada actividade Esta folha inclui amda dois bot es Gerar Plano de Prepara o e Abrir Folha de Planeamento da Execu o O primeiro diz respeito cria o autom tica de uma tabela de planeamento di rio das necessidades de Recursos desta fase Esta tabela n o ser apresentada pelo motivo que foi referido no in cio da sec o 3 3 No entanto importante referir que com este bot o que o utilizador tem a possibilidade de criar uma tabela de planeamento semelhante do Anexo B onde a descri o das actividades diz respeito s actividades da fase de Caracteriza o Estas s o as tabelas que servem de input para o Modelo da fase de Caracteriza o O bot o seguinte j muito mais Importante para o mbito deste trabalho na medida em que se trata do planeamento da fase de Execu o dos Projectos Pressionando esse bot o o ficheiro abre uma folha at ent o escondida e que diz respeito ao planeamento da fase de Execu o do Projecto A apresenta o da nova folha bastante semelhante anterior e pode ser visualizada na Figura
9. o de um modelo de aloca o de capacidade torna se bastante til Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A pois uma organiza o procura saber sempre quais os Projectos que deve desenvolver quando devem ter in cio mas tamb m que pessoas alocar Tendo sido executado o exerc cio do levantamento das necessidades dos Projectos versus capacidade dispon vel a Gest o de Portf lio de Projectos pode ent o estabelecer uma calendariza o dos Projectos com a aloca o da capacidade existente distribu da pelas actividades 1 1 Apresenta o da SONAE Center Servi os II S A O grupo SONAE Sociedade Nacional de Estratificados hoje um dos maiores do pais tendo apresentado um crescimento not vel ao longo das ltimas d cadas A empresa Iniciou a sua actividade na d cada de 60 com apenas uma rea de neg cio laminado decorativo Desde ent o a SONAE tem procurado expandir se atrav s da cria o de v rios neg cios abertura do primeiro hipermercado do pa s cria o do jornal P blico Optimus Worten entre outros Hoje o grupo SONAE est dividido em seis unidades de neg cio SONAE 2011 e SONAE Unidade respons vel pelo sector de retalho em todo o pais das insignias Bom Bocado Book it Continente Continente Bom Dia Continente Horeca Continente Ice Continente Modelo e Wells e SONAE SR Respons vel pelo sector denominado por Special Retail das ins
10. 2009 De acordo com este autor o PPM permite a uma organiza o saber quais s o os benef cios que se podem esperar num projecto e acompanhar a realiza o dos mesmos ao longo do seu desenvolvimento Assim o PPM garante o alinhamento dos projectos com as estrat gias dos neg cios comunica dados detalhados dos projectos e gere os projectos de uma forma hol stica Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A 2 3 A Gest o da Capacidade 2 3 1 Defini o de recurso Em primeiro lugar relevante fazer a defini o de recurso o elemento chave da Gest o da Capacidade de acordo com Mendes 2003 um recurso um meio m o de obra m quinas dinheiro etc que est dispon vel para a execu o de uma ou mais actividades 2 3 2 Conceito Como foi poss vel verificar na Figura 2 a optimiza o da capacidade uma quest o fundamental em PPM merecendo portanto especial aten o As actividades de um projecto n o se completam sozinhas em vez disso elas consomem recursos durante o seu progresso Zhu et al 2010 De acordo com Campana et al 2005 a Gest o da Capacidade considerada uma tarefa chave e uma combina o de passos espec ficos no m todo do PPM O mesmo autor comp e a gest o da capacidade em quatro processos principais 1 Determina o do status dos projectos ja em curso 2 Determina o das restri es existentes
11. Company um produto que entre no mercado com atraso de seis meses ter uma redu o nos lucros equivalente a um ter o durante os primeiros cinco anos ap s a sua coloca o Musselwhite 1990 As empresas t m tido a tend ncia de optimizar os seus processos Internos com o objectivo de reduzir o desperd cio existente para se tornarem mais eficientes competitivas e flex veis as constantes mudan as no mercado A cria o de modelos de apoio Gest o de Portf lio de Projectos traz fortes vantagens neste sentido Nos dias de hoje as empresas preocupam se cada vez mais com esta quest o o que tem feito com que a procura de sistemas de apoio decis o na rea da Gest o do Portf lio tenha aumentado Existem j v rias empresas a actuar nesta rea destacando se como l deres neste mercado a CA HP PlanView e SAP Visitacion et al 2009 Compreende se ent o que a Gest o de Portf lio tem vindo a ter uma import ncia crescente nas organiza es pelo facto de ser poss vel atrav s dela definir se par metros que as apoiam em tomadas de decis o transversais a toda a sua estrutura Na Figura 1 poss vel visualizar se uma sistematiza o das diferentes funcionalidades responsabilidades de tr s reas funcionais da Gest o de Portf lio de Projectos nos tr s n veis da Gest o Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Technological Resource capacity Materia
12. Por outro lado se numa determinada linha o valor da coluna Retek for igual a 2 nessa mesma linha colocado o valor 1 na coluna N vel 2 e O na coluna N vel 1 Obviamente que se numa determinada linha o valor da coluna Retek for igual a O nessa mesma linha nas colunas N vel 1 e Nivel 2 colocado o valor 0 Este m todo pode ser facilmente verificado com o Colaborador A da tabela acima representada este Colaborador tem n vel 1 na compet ncia Retek logo na coluna N vel 1 da compet ncia Retek colocado o valor 1 e na coluna N vel 2 da mesma compet ncia o valor 0 Por outro lado o mesmo Colaborador tem n vel 2 na compet ncia UniFO logo na coluna N vel 1 da compet ncia UniFO colocado o valor 0 enquanto na coluna Nivel 2 dessa mesma compet ncia colocado o valor 1 Desta forma o mapa fica constru do tendo em considera o o objectivo referido anteriormente relativo facilidade de visualiza o dos planos de Projectos mas tamb m de modo a que o algoritmo consiga efectuar a sua pesquisa 4 1 2 Planos dos Projectos As necessidades de Recursos dos Projectos devem ser expl citas Considerando que existem v rias compet ncias e que um Projecto ter diferentes necessidades ao longo do tempo foi necess rio criar uma ferramenta que possibilitasse esse planeamento Nesse sentido foi criado um documento em Microsoft Excel de gera
13. n o relevante apresent la Tabela de planeamento da fase de Execu o dos Projectos cria o da tabela de planeamento da fase de Execu o dos Projectos deve obedecer a crit rios essenciais e imperativo que todas as compet ncias estejam bem expl citas de modo a que o levantamento das necessidades seja feito de acordo com as compet ncias necess rias para levar a cabo determinada actividade e necess rio que fique evidenciado para cada compet ncia o n vel requerido ou a equipa pretendida quando aplic vel para realizar determinada tarefa e O levantamento de uma determinada necessidade de uma compet ncia deve ter um car cter individual ou seja deve ser efectuado de maneira a que uma e uma s pessoa responda necessidade levantada para determinada compet ncia Por 28 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A exemplo se for necess rio um Recurso com compet ncia de Gest o do Produto Retek N vel 1 deve ser alocada apenas uma pessoa a essa necessidade constru o da tabela feita de forma autom tica atrav s de um c digo criado em Visual Basic que cria um documento Excel novo com a folha relativa ao planeamento da Execu o do Projecto em quest o Com os dados de entrada apresentados anteriormente ent o poss vel criar uma tabela como a que se encontra no Anexo B Como se pode ver nessa tabela na primeira coluna encontr
14. o o utilizador consegue obter dados sobre o n mero de Projectos que entraram no processo de planeamento e aloca o sobre quantos s o planeados na sua totalidade quantos n o s o qual a dura o total de todos os Projectos planeados e qual o adiamento m dio dos mesmos Neste ponto do Modelo o utilizador tem sua disposi o cinco funcionalidades diferentes representadas nos bot es existentes De seguida passa se explica o de cada um Gerar Calend rio Com esta funcionalidade o utilizador pode gerar planos de Projectos do tipo Diagrama de Gantt Ao pressionar este bot o o utilizador deve escolher qual ou quais os planeamentos de Projectos que pretende visualizar Um exemplo deste processo de escolha encontra se na Figura 21 apresentada de seguida Modelo de Gest o da Capacidade Escolher Projectos para visualiza o Gerar Calendarios E Ver ipisponibilidades ivs Necessidades Figura 21 Escolha de Projectos para visualiza o de calend rios Depois de seleccionados os Projectos que se pretende visualizar pressionando o bot o Gerar Calend rio Figura 20 criado um novo documento em Excel com uma folha de c lculo 47 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A para cada Projecto Adicionalmente caso a op o Ver disponibilidades vs Necessidades seja seleccionada criada uma folha extra com uma matri
15. rias Se se encontrarem por exemplo algumas dificuldades na realiza o de uma actividade que ira necessitar de um Recurso durante 6 horas estendendo as necessidades de utiliza o do mesmo para 8 horas o planeamento global n o ser afectado O mesmo se verificar para casos em que a utiliza o de um determinado Recurso j m xima e por algum motivo a actividade atrasa Se por exemplo no dia seguinte a mesma pessoa tiver alguma folga esta poder ser preenchida com o trabalho que ficou atrasado do dia anterior Devido ao facto dos casos relacionados com imprevistos que conduzem a atrasos serem muito comuns no desenvolvimento real de Projectos este teve um peso bastante forte e ajudou a fazer com que a base unit ria m nima de 1 dia tivesse prevalecido Finalmente ainda relativamente ao template criado importante mencionar que quando se desenhou a estrutura da tabela de planeamento da fase de Execu o dos Projectos o objectivo foi apenas o de criar algo que fosse de simples utiliza o Este coment rio repetido com o seguinte intuito na sec o 4 2 2 apresenta se e explica se o algoritmo constru do Por isso importante salientar que a tabela criada de planeamento da fase de Execu o teve uma preocupa o mais elevada com a facilidade da sua utiliza o do que com a cria o de uma tabela optimizada e preparada para contribuir para a diminui o da complexidade e consequentemente da dura o do algoritmo
16. 15 41 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A EE Fase de Execu o IMPROVING LIFE C digo do Projecto Inserir C digo aqui Respons vel pelo Projecto Data LJ Dura o estimada da fase de Execu o Prepara o Projecto Especifica o Desenvolvimento Testes Implementa o Dura o total da Caracteriza o Data Fcf 29 06 2011 Gerar Plano de Execu o do Projecto Figura 15 Visualiza o do planeamento da fase de Execu o no template de plano de Projectos Em rela o a esta folha os campos de preenchimento s o mais reduzidos pois os campos C digo do Projecto e Respons vel pelo Projecto s o importados da folha anterior e portanto preenchidos automaticamente Os restantes campos existentes nesta folha de planeamento s o Data Fci diz respeito data Forecasted de in cio e como o pr prio nome indica trata se da data estimada de in cio da fase de Execu o Esta data aparece tamb m automaticamente e calculada da seguinte forma Data Rqi Dura o estimada da dura o da fase de Caracteriza o dura o do processo de prioriza o como ja foi dito este processo tem uma dura o fixa de uma semana Contudo se por alguma raz o alheia ao planeamento at ent o efectuado se estimar que a Execu o do Projecto ir come ar numa data diferente da estimada o utilizador tem a possibilidad
17. Fim de Procedimento Solu o Figura 82 Pseudo c digo do procedimento Solu o baseado na meta heuristica ILS A l gica de funcionamento do procedimento apresentado na Figura 12 a seguinte at se atingir um n mero m ximo de itera es o algoritmo efectua a pesquisa local troca aleat ria entre dois Recursos e sempre que a solu o gerada a partir de uma troca for pior que a melhor solu o obtida at ent o o n mero de itera es contabilizado com o acr scimo de uma unidade Assim o n mero m ximo de itera es diz respeito ao n mero m ximo de itera es sem obten o de melhoria nas solu es obtidas Por outro lado sempre que uma troca gerar uma solu o melhor faz se um reset do n mero de itera es e o valor da melhor solu o actualizado para o novo valor obtido Quando se atinge o n mero m ximo de itera es sem melhoria caso o m ximo estabelecido a priori seja suficientemente elevado conclui se que o algoritmo atingiu um m nimo local Atingindo este ponto este deve sofrer uma perturba o na linguagem anglo sax nica denominado por shaking para fazer com que o algoritmo consiga sair do ponto de m nimo local para um outro ponto de partida para recome ar a pesquisa local 38 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A 5 Apresenta o do prot tipo desenvolvido Nesta sec o pretende se apresentar
18. Necessidades versus Disponibilidades 60 ANEXO G Interface gr fica do Modelo de Gest o da 61 ANEXO H Apresenta o da ac o de forma o sobre modo de utiliza o do template de planeamento de Projectos a Sa 62 vil Modelo de Gestao da Capacidade SONAE Center Servicos II S A Lista de Siglas ADM Application s Development and Management BP Business Partner CIO Chief Information Officer CPM Critical Path Method FTE Full Time Equivalent ILS Iterated Local Search ISI Information Systems and Innovation OSS Operation amp Support Services PERT Program Evaluation and Review Technique PCM Portfolio amp Capacity Management PPM Project Portfolio Management RCMPSP Resource Constrained Multi Project Scheduling Problem SM Solution Manager SONAE Sociedade Nacional de Estratificados TI Tecnologias de Informa o TS Technical Services viii Modelo de Gestao da Capacidade SONAE Center Servicos II S A Indice de Figuras Figura 1 Interac es da Gest o de Portfolio de Projectos nos tr s n veis da gest o Heroclen 2005 P DR RR NR DAR ERR RR RS ON 2 Figura 2 As cinco quest es fundamentais para a Gest o de Portfolio de Projectos rennypackerana Retna 2009 c
19. Plano de Execu o do Projecto para abrir um Excel novo com um cronograma das necessidades de capacidade em cada semana da fase de Execu o 70 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os Il S A 9 Grava o da tabela criada fase de Execu o Save in Fo My Recent Documents 3 Desktop L Trabalho F Gravar o ficheiro com titulo igual ao c digo i Projectos 9 na pasta G ProjectoslExecu o Projectos Cj Caracteriza o ebm io Mapa de Competencias Planos Projectos Projectos em curso Save in Execu o T ra My Recent Documents 3 Desktop 3 Trabalho qc Computer a My Network Places PROJ_201 1 1 0282 xlsx Save as type Exce Tos 71
20. Projectos Herbots Herroelen and Leus 2008 apontam como objecto da Gest o de Portf lio de Projectos lidar com um fluxo cont nuo de projectos implica escolher os melhores projectos e a respectiva aloca o de capacidade assim como a prioriza o dos mesmos 2 2 2 Conceito Hoje em dia a Gest o de Portf lio de Projectos conhecida na linguagem anglo sax nica como Project Portfolio Management PPM tem sido alvo de grande interesse por parte das organiza es De facto determinar o conjunto certo de investimentos i e alocar recursos limitados para maximizar a performance do neg cio um desafio chave da gest o Campana et al 2005 Pennypacker and Retna 2009 enfatizam evid ncia existente na necessidade que uma organiza o tem em acompanhar todos os seus projectos em curso em ter a certeza que satisfazem as necessidades do neg cio que est o alinhados com a estrat gia da organiza o e que v o ter retorno De seguida mostra se um esquema com as principais quest es que de acordo com Pennypacker and Retna 2009 a Gest o de Portf lio de Projectos aborda Are we FA investing in optimizing our the right ui things f we realizing the Successful tw Project ow well are Portfolio promised Management g benefits Can we absorb all the Figura 2 As cinco quest es fundamentais para a Gestao de Portfolio de Projectos Pennypacker and Retna
21. Projectos e Exist ncia de preced ncias entre as cinco actividades existentes num Projecto e Uma determinada actividade s pode ser iniciada se houver capacidade dispon vel em todas as compet ncias necess rias para a mesma e Todas as actividades de um Projecto s o sequenciadas n o havendo actividades em paralelo e Cada actividade necessitar de um Colaborador por compet ncia 3 3 2 Formula o do RCMPSP Como ja foi referido o presente problema encaixa se no RCMPSP visto que o objectivo precisamente o de calendarizar m ltiplos Projectos Multi Project Scheduling alocando a cada um um conjunto limitado de Recursos Humanos Resource Constrained podendo ser enunciado da seguinte forma Dentro de um conjunto J de Projectos cada Projecto i 1 composto por J actividades J 0 1 J J 1 sendo que as actividades O e J 1 dizem respeito as actividades fict cias de In cio de fim do Projecto respectivamente Cada actividade tem uma dura o dj e necessita de unidades do Recurso k existindo tipos de Recurso 1 em que k tem uma capacidade limitada de Se considerarmos que Fj representa o tempo de fim da actividade j do Projecto i o conjunto de todas as actividades antecessoras da actividade j do projecto i e A t o n mero de actividades em processamento no instante t o modelo conceptual pode ser descrito da seguinte forma 23 Modelo de Gest o Afecta o de Recurso
22. Shahandashti 2009 utilizam um h brido entre Algoritmos Gen ticos e Simulated Annealing 2 6 3 Iterated Local Search ILS Iterated Local Search uma meta heuristica poderosa que permite facilmente melhorar a performance de algoritmos de pesquisa local St tzle 1998 De acordo com Loren o Martin and Stiitzle 2002 a ess ncia do Iterated Local Search pode ser descrita da seguinte forma constru o de sequ ncias de solu es geradas por uma heur stica que levam a melhores solu es do que se se fizesse repetidamente v rios testes individuais mesma De acordo com o mesmo autor existem duas condi es para que um determinado algoritmo seja do tipo Iterated Local Search e Tem de haver uma nica cadeia a ser seguida e pesquisa de melhores solu es feita num espa o de solu es reduzido definido pelo tipo de output da heur stica criada Com estes dois factores consegue se compreender que o ILS efectua uma pesquisa simples um espa o de solu es atrav s de duas estruturas de vizinhan a Este racioc nio de f cil compreens o e a ideia base desta meta heuristica pois ao criar diferentes solu es que est o pr ximas da ptima para um determinado problema de optimiza o combinat ria essas solu es podem partilhar muitas partes comuns Katayama and Narihisa 1999 Deste modo faz sentido criar uma pesquisa baseada numa nica cadeia visto ser poss vel obterem s
23. a fase de Caracteriza o e Modelo para a fase de Execu o 20 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A O principal objectivo criar um Modelo que consiga efectuar o planeamento da fase de Execu o dos Projectos por ser a fase em que os Projectos s o desenvolvidos e portanto que mais necessitam de Recursos Humanos Esta fase a mais cr tica porque mobiliza mais Recursos Humanos envolve mais tempo de realiza o De facto nas equipas de ADM TS e OSS onde se verifica maior escassez de Recursos No entanto a fase de Caracteriza o tamb m necessita de planeamento apesar de este ser menos problem tico Na fase de Caracteriza o os BP s efectuam o seu pr prio planeamento assim como o das suas equipas No entanto a fase de Caracteriza o n o deve ser totalmente posta de lado pois poder acontecer em determinados Projectos que ainda nesta fase sejam necess rios Recursos Humanos sem ser das equipas de BP s Por estes motivos as sec es seguintes ir o focar se apenas na cria o do Modelo para a fase de Execu o pelo facto de este ser o objectivo principal deste trabalho enquanto o Modelo para a fase de Caracteriza o se trata de um objectivo secund rio Assim sempre que for mencionado o Modelo constru do tirando algumas excep es devidamente referenciadas est se a referir ao Modelo criado para o planeamento da fase de Execu o O Modelo
24. com que o planeamento de Projectos seja mais dif cil de efectuar Zhu et al 2010 Assim para efectuar uma correcta Gest o da Capacidade Pennypacker and Retna 2009 enunciam quatro agentes que podem apoiar na gest o de poss veis restri es existentes 1 Modifica es nos calend rios deslocar projectos dentro do Portf lio para aliviar as necessidades de recursos 2 Dissociar o desenvolvimento do roll out ajuda a atenuar as necessidades de recursos t cnicos 3 Descoping abandonar alguns objectivos estabelecidos ajuda a diminuir as necessidades de recursos 4 Retirar projectos do portf lio em ltima inst ncia se for necess rio cancelar alguns projectos por falta de capacidade n o obten o dos recursos necess rios para o desenvolvimento de um projecto pode trazer desvantagens Este facto pode afectar m ltiplos factores como a calendariza o dos projectos o or amento risco qualidade e pode mesmo levar ao cancelamento de projectos Project Management Institute 2009 10 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 2 4 Aplica es inform ticas de PPM 2 4 1 Principais criadores Existem hoje em dia muitos fornecedores de software de apoio ao PPM Os que se destacam como l deres de mercado s o HP Compuware Planview CA Oracle SAP Microsoft Visitacion et al 2009 Dentro do contexto deste trabalho torna se necess rio
25. como consomem Recursos s o tamb m colocados no Artemis 7 para que os Colaboradores associados a essas actividades tenham registadas as suas aloca es Desta an lise pode se ent o concluir que o Artemis 7 como base de dados que n o faz a gest o de Recursos Humanos apenas em Projectos mas sim em todas as actividades que consomem horas de trabalho de Colaboradores O software permite visualizar o planeamento inicial feito rect ngulos cinzento escuro e tamb m as altera es efectuadas ao planeamento inicial cinzento claro Isto permite que haja uma visualiza o das discrep ncias existentes face s estimativas Iniciais O software permite tamb m seleccionar as actividades para se analisar em maior detalhe informa es relacionadas com cada uma como os respons veis as pessoas alocadas etc Como se pode analisar atrav s das figuras 5 e 6 acima apresentadas o Artemis 7 bastante completo permite realizar a aloca o de Recursos dentro de um Portf lio de Projectos e actividades variadas e tem flexibilidade para alterar o planeamento efectuado No entanto apenas executa as ordens que lhe s o dadas isto se por exemplo num determinado Projecto n o for alocado o Colaborador mais indicado o software n o faz nenhum alerta nem sugere o melhor Colaborador a alocar simplesmente aloca se este tiver disponibilidade temporal Pode se ent o concluir que n o se consegue retirar a funcionalidade pretendida com o Artemi
26. da Capacidade SONAE Center Servicos II S A Indice de Tabelas Tabela 1 Exemplo ilustrativo de necessidades de um 22 Tabela 2 Exemplo ilustrativo da configura o da Capacidade 22 Tabela 3 Exemplo ilustrativo do mapa de 26 Tabela 4 Exemplo ilustrativo do m todo de preenchimento das necessidades no planeamento da fase de 29 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 1 Introdu o Com a expans o dos mercados e a elimina o das fronteiras f sicas que outrora se revelavam como obst culos intranspon veis hoje em dia as organiza es encontram se numa luta incessante pela conquista dos seus lugares no mercado Este facto tem vindo a exigir bastante preocupa o por parte das chefias com a forte competitividade existente e tem obrigado as organiza es a serem cada vez mais inovadoras Neste sentido a empresa dos dias de hoje procura o seu lugar no mercado apostando principalmente na combina o das seguintes estrat gias qualidade pre o e inova o dos seus produtos A Gest o de Portf lio de Projectos vem apoiar as empresas no desenvolvimento das suas estrat
27. de vida do mesmo Data esta data tem a designa o de Rai que significa Required de in cio a primeira data colocada quando se inicia o planeamento de Projectos e diz respeito data em que o neg cio SONAE MC e SR apresenta a ideia que pretende desenvolver Esta data apresenta bastante relev ncia na medida em que serve como refer ncia inicial da localiza o temporal do Projecto a desenvolver Para escolher esta data de uma forma intuitiva e mais simples do que atrav s do preenchimento manual o utilizador tem a possibilidade de aceder a um calend rio atrav s do bot o com a forma de um calend rio Este bot o abre uma janela nova composta pela ferramenta de cria o de calend rios existente no Visual Basic for Applications e por um bot o de confirma o Na figura abaixo apresenta se uma visualiza o desta funcionalidade Inserir data Figura 94 Exemplo ilustrativo da escolha da data Dura o estimada da fase de Caracteriza o em semanas como se pode ver na Figura 7 a fase de Caracteriza o do ciclo de vida dos Projectos composta por 3 grandes actividades Levantamento de requisitos e aprova o pr via Caracteriza o detalhada de neg cio e Solu o t cnica e recolha de aprova o Todas estas actividades dizem respeito aos procedimentos obrigat rios que os Projectos devem respeitar no inicio da sua vida e foram ja explicadas na sec o 3 2 1 O preenc
28. dos recursos 3 Cria o de cen rios de calendariza o de projectos e aloca o de recursos 4 Aloca o e re aloca o caso seja necess rio de recursos assim que um cen rio do ponto anterior escolhido Cada um destes processos est inserido em um de tr s macro processos do PPM recolha de dados avalia o e aprova o Campana et al 2005 Uma esquematiza o destes macro processos assim como a descri o mais detalhada de cada processo encontra se na Figura 3 Determine status of identify resource Create scenarios Determine resource ongoing projects constraints allocation E Sub processes Level 2 Process steps Level 3 Identify remaining Determine resource Create portfolio variants Determine resource resource demand requirements for routine for different allocations of allocation for each NA work resources and capital organizational unit Update timelines bottleneck Analyze ratio of project Decide whether to create work to routine work for Develop staff additional intemal each organizational unit redistribution scenarios capacity Determine need for Decide whether to use additional internal staffing extemal capacity Determine need for external capacity Define staff development requirements based on skills requirements Figura 3 Esquematiza o dos processos relacionados com a gest o da capacidade na Gest o de Portf lio de Projectos Campana et al 2005
29. e Data de fim da fase de Execu o do Projecto Para o caso dos indicadores relevantes sobre Recursos pretende se saber e Taxa de ocupa o m dia da Capacidade e Utiliza o m xima de compet ncias versus total de compet ncias dispon veis 25 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 4 Apresenta o da Solu o Desenvolvida Para apresentar de forma coerente a solu o criada importante que o desenvolvimento desta sec o tenha alinhamento com o processo de cria o do algoritmo Assim esta sec o composta por tr s pontos fundamentais 1 Tratamento dos inputs necess rios para a cria o do Modelo 2 Apresenta o do algoritmo constru do 3 Resultados obtidos 4 1 Tratamento dos Inputs Os inputs s o os dados fundamentais que possibilitam a constru o do algoritmo S o portanto as ferramentas que servem como base de funcionamento do Modelo e por isso merecem uma especial aten o Como foi referido na sec o anterior os tr s inputs deste Modelo s o e Mapa de compet ncias e Tabela das necessidades dos Projectos Planos dos Projectos e Projectos em Curso 4 1 1 de compet ncias O mapa de compet ncias uma base de dados de toda a Capacidade existente por isso tem de conter uma lista com todos os Colaboradores pass veis de participar em Projectos Os Colaboradores inclu dos no mapa foram os das reas de ADM T
30. es em Projectos no passado Existe ainda um registo dos tempos correspondentes ao planeamento de Projectos tamb m em horas Este registo j mais Importante pois diz respeito ao registo dos tempos de aloca es em Projectos futuros Como se consegue compreender numa perspectiva de planeamento de Projectos este ponto mais relevante pois fornece a visibilidade necess ria das disponibilidades dos Recursos O documento criado a partir do Artemis 7 cont m uma funcionalidade pr pria em que poss vel actualizar os valores dos planeamentos tornando assim o Modelo din mico e coerente ao planeamento real feito no software 31 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 4 2 Modelo de Gest o da Capacidade Nesta sec o pretende se apresentar detalhadamente o algoritmo constru do Para isso necess rio que antes de mais sejam expostas algumas considera es gerais sobre a abordagem utilizada e que condicionaram a constru o do algoritmo 4 2 1 Considera es iniciais Sobre o RCMPSP Antes de passar an lise das considera es que tiveram impacto na constru o do algoritmo importante relembrar resumidamente o principal objectivo que o Modelo deve atingir gerar planos de aloca o de Capacidade Colaboradores aos Projectos que a ZSI recebe Neste sentido o problema em quest o insere se como foi anteriormente referido no RCMPSP ja estudado na li
31. gias Compreende se que a correcta defini o da calendariza o de projectos numa determinada empresa realizada com a melhor aloca o poss vel de Recursos dispon veis Humanos e financeiros a cada um ter como consequ ncia a realiza o e implementa o dos projectos com qualidade e com uma afecta o de recursos optimizada importante referir que para que isto se verifique sup e se que os Recursos Humanos existentes que levam a cabo o desenvolvimento dos projectos t m as compet ncias necess rias para garantir a qualidade do produto final Essas compet ncias podem ser adquiridas atrav s de forma o aos Colaboradores existentes ou atrav s da contrata o de colaboradores mais competentes No entanto esta uma tarefa da Gest o de Recursos Humanos da empresa e n o da Gest o de Portf lio de Projectos Cada vez mais as organiza es s o orientadas para as necessidades dos clientes ao contr rio do que acontecia antes quando as organiza es for avam a entrada dos seus produtos no mercado Isto significa que as empresas t m de estar adapt veis s necessidades dos mercados Os consumidores cada vez mais procuram produtos com a melhor qualidade ao menor pre o poss vel e com lead times curtos Enquanto antigamente eram obrigadas a adaptar se aos pre os estipulados pelos produtores as empresas hoje em dia que se t m de adaptar aos pre os dos mercados De acordo com um estudo efectuado pela McKinsey amp
32. informa o relativa aos Recursos Para al m de se ter uma visualiza o global de todas as aloca es de todos os Colaboradores tamb m relevante ter se visibilidade da taxa de ocupa o dos mesmos ao longo do tempo Desta forma ao pressionar o bot o Utiliza o de Recursos ver Figura 20 criada uma tabela num ficheiro Excel com a taxa de ocupa o dos Recursos por m s Figura 23 Esta taxa calculada dividindo o total de dias que cada Colaborador est alocado em Projectos pelo total de dias teis de cada m s Os dados utilizados para efectuar estes c lculos s o fornecidos pelo Mapa de Aloca o apresentado anteriormente COLABORADOR A COLABORADOR B COLABORADOR COLABORADOR D COLABORADOR E COLABORADOR F COLABORADOR COLABORADOR H COLABORADOR Figura 23 Recorte da taxa de ocupa o dos Recursos 48 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Verificar Caso haja Projectos que n o s o realizados na sua totalidade ou nem sequer existe Capacidade para serem iniciados s o considerados como Projectos n o feitos Ao pressionar o bot o Verificar Figura 20 criada uma tabela num ficheiro Excel com a listagem de todos os Projectos que n o s o planeados na totalidade assim como o motivo da sua n o realiza o PROJ 2011 3 0059 Gest o de Projectos Geral Figura 24 Recorte da tabela de Projectos N o Feitos N
33. inputs para o algoritmo o conceito associado a estes campos foi j explicado na sec o 4 2 2 Existe ainda um bot o Gerar Aloca o que como o pr prio nome indica procede ao exerc cio de aloca o de Recursos em Projectos apresentado na sec o 4 2 2 5 2 4 Apresenta o dos resultados Este o ltimo ponto do Modelo onde a solu o criada pelo algoritmo expressa de diversas formas de acordo com o tipo de resultado se pretende Os exemplos utilizados na ilustra o dos resultados obtidos pelo algoritmo de aloca o dizem respeito a tr s Projectos piloto reais planeados atrav s do template apresentado na sec o 5 1 Na figura seguinte encontra se uma visualiza o da interface deste ponto 46 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A N mero de Projectos Dura o total dos projectos 110 di Projectos feitos Validar Projectos n o feitos Verificar de Mapa de Aloca o Utiliza o de Recursos Figura 20 Componente de apresenta o de resultados estrutura desta componente segue o mesmo princ pio que a anterior ou seja os campos sombreados neste caso todos s o de preenchimento autom tico pelo algoritmo Contudo estes j n o representam indicadores de desempenho do algoritmo mas sim sobre os resultados obtidos Aproveitando o exemplo da Figura 20 depois de o algoritmo terminar a sua execu
34. mico ao ponto de se poder replanear Projectos j em curso O Modelo foi criado de forma a que se possam planear Projectos e alocar Recursos aos mesmos No entanto n o est din mico o suficiente para que se possa interromper um Projecto em Curso e efectuar novo planeamento das actividades que ainda n o foram realizadas Um outro crit rio que poderia ser alterado prende se com as tabelas de planeamento de Projectos Para cada compet ncia em vez de existirem duas linhas de N vel poderia ser colocado apenas o nome da compet ncia e no campo de preenchimento colocar se 1 caso fosse necess rio um Recurso de N vel 1 ou 2 caso fosse necess rio um Recurso de N vel 2 Tendo em conta que para a tabela criada teve mais peso a facilidade de utiliza o do que a velocidade do algoritmo foi utilizada a metodologia descrita neste documento No entanto esta altera o poderia tamb m ser vi vel e contribuiria para o aumento da velocidade de processamento do algoritmo sem prejudicar de forma consider vel a facilidade de utiliza o Contudo importante referir que os coment rios dos Gestores de Projecto que participaram no planeamento de Projectos piloto foram principalmente relacionados com a import ncia que este template tem para o planeamento dos seus Projectos e com a compreensibilidade e boa estrutura o do mesmo Finalmente h ainda dois pontos relacionados com o algoritmo que ficam deixados em aberto para o futuro O
35. no template de planeamento de Projectos nas ui po du tas edi e 39 Figura 14 Exemplo ilustrativo da escolha da data 40 Figura 15 Visualiza o do planeamento da fase de Execu o no template de plano de FOSCO 5 qo RET ET 42 Figura 16 Mensagem de abertura do Modelo de Gest o da Capacidade 43 Figura 17 Componente de carregamento de inputs do 44 Figura 18 Defini o do Calend rio anual do Modelo 45 Figura 19 Processo de aloca o de Capacidade 46 Figura 20 Componente de apresenta o de resultados 47 Figura 21 Escolha de Projectos para visualiza o de calend rios 47 Figura 22 Recorte do Mapa de Aloca o de Recursos 48 Figura 23 Recorte da taxa de ocupa o dos Recursos a arenas 48 Figura 24 Recorte da tabela de Projectos N o Feitos erra 49 Figura 25 Processo de valida o de 49 Modelo de Gestao
36. o prot tipo desenvolvido neste trabalho Tendo em conta que foram criadas 2 ferramentas este cap tulo est dividido em duas partes 1 Apresenta o do template criado de apoio ao planeamento de Projectos 2 Apresenta o do Modelo constru do e das suas funcionalidades 5 1 Apresenta o do template criado de apoio ao planeamento de Projectos Este template pretende auxiliar os Gestores de Projecto no planeamento de Projectos Este ter de conter as informa es relevantes para a execu o do algoritmo constru do de afecta o de Recursos a Projectos Atendendo forte aplicabilidade pr tica desta ferramenta e tendo em conta que o n mero de utilizadores ser consider vel foi proposto criar um manual de instru es Este manual ser apresentado aos Gestores de Projecto no seguimento de ac es de forma o sobre a utiliza o desta ferramenta A apresenta o criada para a ac o de forma o pode ser visualizada no Anexo H O planeamento de Projectos deve ser efectuado desde o seu in cio de modo a serem criadas estimativas logo partida Seguindo este racioc nio quando o documento aberto a primeira visualiza o que este apresenta diz respeito ao planeamento da fase de Caracteriza o Um exemplo desta visualiza o encontra se na Figura 13 Se HE Fase de Caracteriza o IMPROVING LIFE Responsavel pelo Projecto Inserir Nome aqui Data Rai 22 06 2011 Dura o estimada da fase de Caracteri
37. que encontra um Recurso 35 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A que satisfaz as condi es desse Projecto ou seja que seja dotado da compet ncia necess ria e tenha a disponibilidade temporal necess ria fica alocado Essa necessidade do Projecto fica ent o bloqueada ao Recurso e o algoritmo prossegue na pesquisa das restantes necessidades do Projecto Como ja foi referido na sec o 3 3 1 a aloca o de um determinado Recurso pode gerar uma solu o diferente do que se alocar para a mesma necessidade um outro Recurso Isto verifica se porque os Recursos t m v rias compet ncias e a sua aloca o a um Projecto durante um determinado per odo de tempo impossibilita que o mesmo se envolva noutros Projectos Este facto faz com que existam v rias combina es poss veis para o mesmo problema Constru o das estruturas de vizinhan a Explica se de seguida o processo de trocas entre Recursos Ao realizar estas trocas poss vel alterar a ordem de leitura dos mesmos pelo algoritmo e gerar diferentes solu es Este o princ pio da primeira estrutura de vizinhan a e pode ser visualizado na Figura 9 apresentada de seguida EN h pE Figura 9 Exemplo de uma troca entre dois Recursos Atrav s do exemplo apresentado na Figura 9 compreende se rapidamente que o algoritmo ao fazer a pesquisa de Recursos de forma ordenada em vez de seguir a orde
38. vel 2 na compet ncia acabe de efectuar a actividade 1 do Projecto i para depois realizar essa actividade do Projecto m Assim o Projecto m ter de esperar portanto atrasar 5 dias uma semana de trabalho enquanto que se se tivesse alocado o Colaborador B actividade 1 do Projecto 1 o Colaborador A j estaria dispon vel e a actividade do Projecto m que necessita de n vel 2 da compet ncia k teria ent o condi es para come ar uma semana antes Assim a dura o do Projecto m j iria diminuir uma semana 22 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A A ordem de aloca o aos Projectos deve seguir os graus de prioridade existentes na 5 1 Top of Mind Projectos com forte alinhamento estrat gico com o neg cio SONAE MC e SR 2 Obrigat rio Projectos em curso relacionados com imposi es legais ou cr ticos para manuten o de determinada opera o 3 Core Projectos considerados como fundamentais pelas direc es funcionais do ADM 4 Importante Projectos considerados como importantes mas n o fundamentais pelas direc es funcionais do ADM 5 Filler Projectos nice to have Em resumo as caracter sticas do problema a resolver s o as seguintes e Planeamento de m ltiplos Projectos e Limita o de Recursos Humanos e Diferen a em n veis de compet ncia nas compet ncias dos Recursos Humanos e Exist ncia de ordem de prioridade entre
39. 4 de Janeiro de 2011 corresponde ao d cimo sexto 16 dia til do respectivo m s 5 2 3 Aloca o de Capacidade Os Projectos ter o um crit rio de adiamento m ximo associado como j foi referido estipulado pelo utilizador como se pode ver na Figura 19 45 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Trocas entre recursos Trocas entre projectos 500 1 Dura o do a lgoritmo Crit rio de suspens o 0 08 14 100 dias Iteracao em que obteve a melhor solu o 1 N de vezes em que encontrou melhores solu es o N mero de itera es total Hora de arranque 10 08 16 Gerar Alocacao Figura 129 Processo de alocacao de Capacidade O crit rio de adiamento maximo preenchido pelo utilizador no campo Crit rio de suspens o Como se pode ver no exemplo da Figura 19 o crit rio de adiamento m ximo de 100 dias Isto significa que as micro actividades dos Projectos podem ser adiadas no m ximo at 100 dias inclusive Caso uma determinada micro actividade seja adiada 101 dias o Projecto fica suspenso e considerado como Projecto n o feito O processo de aloca o de Capacidade apresentado na Figura 19 cont m dois tipos de campos os campos sombreados s o preenchidos automaticamente pelo algoritmo e t m como objectivo apresentar dados de desempenho do mesmo os campos n o sombreados s o de preenchimento manual e servem de
40. Capacidade Por isso revela se pertinente saber de que forma as necessidades que a 5 recebe se transformam em Projectos por que etapas passam quais s o as entidades respons veis por cada fase e como s o criadas as estimativas das necessidades de 17 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Capacidade No seguimento desta perspectiva Importante conhecer o ciclo de vida de um Projecto lifecycle A constru o do lifecycle teve de ter por base a estrutura j existente na empresa O acompanhamento da evolu o dos Projectos feito atrav s do software de Gest o de Projectos o Artemis 7 Por m este processo nunca teve a ades o esperada Tornava se dif cil definir a fase em que um Projecto se encontrava ou mesmo saber quem era o respons vel pelo progresso do mesmo A estrutura de lifecycle existente nao era tida em conta pelos respons veis dos Projectos havendo muitas situa es em que os Projectos se encontravam numa determinada fase e oficialmente estavam ainda numa fase muito atrasada Neste ponto surgiram as primeiras dificuldades nomeadamente a implementa o de um framework capaz de servir de modelo para todos os Projectos que a ZSI recebe Esta quest o tornou se algo problem tica numa fase inicial pois revelou se complexo pensar numa estrutura que pudesse ser simples abrangente e que pudesse servir de guia de desenvolvimento de diferentes Projectos As p
41. Estes processos da Gest o da Capacidade fazem parte de um conjunto mais abrangente que comp em a gest o global do Portf lio Para este autor estes processos apresentados acima apenas dizem respeito fase de planeamento de projectos Uma vis o global da interac o dos processos descritos com o PPM global pode ser vista na Figura 4 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Main Processes Level 1 Initiation Planning Monitoring Evaluate project interdependencies Subprocesses Level 2 Process steps Level 3 Identify resource Determine resource constraints allocation Determine status of ongoing projects Jump back to appropriate point In PPM process Create scenarios Figura 4 A Gest o da Capacidade como tarefa chave da Gestao de Portfolio de Projectos Campana et al 2005 Desta figura poss vel identificar com uma cor evidenciada nos processos de nivel 3 os quatro processos apresentados da Gest o da Capacidade integrados em cada um dos tr s macro processos que comp em a fase de planeamento Planning do PPM 2 3 3 Resolu o de conflitos Esta a quest o fulcral da Gest o de Capacidade visto que o processo de aloca o de recursos limitados em projectos muitas vezes origina conflitos de interesses em que a mesma pessoa pode ser pretendida em projectos diferentes no mesmo intervalo de tempo Este ponto faz
42. Herroelen 2005 Os problemas de calendariza o de projectos com recursos limitados n o fogem regra pelo que s o tamb m bastante complexos de se resolver e consomem muito tempo computacional Chen and Shahandashti 2009 Estes t m merecido uma aten o forte nas ltimas d cadas por parte da comunidade cient fica Magalh es Mendes 2009 O problema de calendariza o de Projectos e aloca o de recursos limitados tem a designa o de RCPSP Resource Constrained Project Scheduling Problem e tem sido alvo de melhorias e adapta es ao longo dos anos O seu desenvolvimento come ou na d cada de 60 com a aplica o de um m todo de programa o din mica por Carruthers and Battersby 1966 Como o pr prio nome indica RCPSP um problema de calendariza o ou escalonamento de projectos que tem em conta a limita o de recursos existente Este problema pressup e que as actividades s o levadas a cabo apenas de uma forma e que portanto s existe uma dura o poss vel e um nico conjunto de requisitos de recursos para cada uma Tiwari Patterson and Mabert 2007 Estes problemas s o de optimiza o combinat ria Leal 2007 e s o considerados como NP dificeis Alcaraz and Maroto 2001 Existem v rias ramifica es do RCPSP de acordo com o estabelecimento de certos par metros como por exemplo e Sequ ncia de actividades em s rie ou em paralelo serial method ou parallel method Kolisch 1996 e Activid
43. Knowledge Technical Services Communications Physical Infrastructure 55 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A ANEXO Recorte de exemplo ilustrativo do plano da fase de Execu o de um Projecto com 4 semanas 06 2011 E Gest o de Gest o de Projectos Resto de Pre COLE O 1 Espec fco o ADM Back officel ADM Collaboration O ADM e Commercel O ADM Integration pud ADM Knowledge bico hot o ADM Loisis S ADM Merchandising dde ADM Soes lll E _ _ ADM Training _ 7 EN ADM Qui ft tt Gest o de Produto S Retek 0 O Nivel __ 1 11 121 1 56 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A ANEXO Recorte do Mapa de Compet ncias e ADM e Compet ncia Gest o de Projectos Geral Espec fico ADM Back office ADM Collaboration Colaborad nm e ndi olaborador Nota O
44. Projectos Niveis de prioridade existentes 5 Localiza o do mapa de compet ncias G Projectos Mapa de Competencias d 1 1 Carregar Mapa de Compet ncias 1 2 Carregar Projectos Apagar de Compet ncias Apagar Projectos Figura 107 Componente de carregamento de inputs do Modelo O objectivo da cria o deste quadro o de fornecer ao Modelo a localiza o dos inputs para que este os possa carregar Por este motivo o quadro cont m campos de preenchimento para a localiza o dos Planos dos Projectos e do mapa de compet ncias O processo de carregamento destes ficheiros consiste na pesquisa nas localiza es definidas na selec o dos mesmos e da c pia para novas folhas de c lculo do Modelo Desta forma ao efectuar por exemplo o carregamento do mapa de compet ncias pressionando o bot o 1 1 Carregar Mapa de Compet ncias o Modelo percorre o caminho especificado no campo correspondente localiza o do mapa de compet ncias e copia o ficheiro para uma nova folha de c lculo Assim o mapa de compet ncias existir no Modelo como uma nova folha de c lculo Este mesmo processo verifica se para os Planos de Projectos ou seja todos os Projectos existentes na localiza o definida s o copiados para novas folhas de c lculo do Modelo atrav s deste primeiro passo que o Modelo carrega de forma din mica os inputs Este quadro cont m ainda as op es de Apagar Mapa de Compet nc
45. Resources in Projects is mainly performed through the analysis of the experience acquired with the development of previous Projects ISI has an informatics application where it is possible through a manual process for each Project to perform the allocation of the available Resources It 15 important to state that this process has been sufficient to obtain results but the return 1sn t as successful as one could desire an optimized use of the Collaborator s skills isn t developed Being aware of this issue ISI has been investing some effort in improving its Project Portfolio and Capacity Management With the quantity of Projects in pipeline the necessity of constructing an informatics application to optimize the process of allocating hundreds of Collaborators in dozens of Projects revealed as highly pertinent The results obtained were satisfactory A template for the support of Project planning was created and positive feedback by Project Managers was given when this template was tested with pilot Projects The created Model was tested with these pilot Projects with Resource allocation being successfully implemented such that the implementation of the created template and Model in Project planning 1s now a short term objective in ISI Modelo de Gestao da Capacidade SONAE Center Servicos II S A Agradecimentos Varias pessoas contribuiram positivamente para o desenvolvimento deste trabalho Desta forma gostaria de deixar alguns agrad
46. S BP s e OSS Actualmente estas reas somam um total de 212 Colaboradores sendo que cada um tem n veis de compet ncia diferentes entre si Para o mapa de compet ncias requerido para este Modelo apenas as compet ncias apresentadas em 3 2 2 devem ser tidas em conta Portanto o mapa deve contemplar todos os produtos core do ADM assim como as Compet ncias de Gest o de Projectos TS BP OSS e SM O mapa criado foi orientado constru o do Modelo para uma visualiza o do Mapa de Compet ncias ver Anexo de modo a facilitar a sua pesquisa Um exemplo ilustrativo deste mapa com sete Colaboradores e duas compet ncias pode ser visto na Tabela 3 seguinte Tabela 3 Exemplo ilustrativo do mapa de compet ncias Compet ncia Gest o de Retek N vel 1 Nivel 2 UniFO N vel 1 Nivel 2 Colaborador Produto Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Em rela o a esta tabela necess rio tecer alguns coment rios Em primeiro lugar importante referir que o n mero de compet ncias existente nesta tabela igual a dois Retek e UniFO A coluna Gest o de Produto n o considerada como compet ncia mas sim como um cabe alho No Mapa de Compet ncias existem 7 cabe alhos Gest o de Projectos Espec fico Gest o de Produto Business Partner Solution Manager Technical Services e Operation amp Suppor
47. a o da SONAE Center Servi os II S A 3 1 2 Apresenta o e objectivos do projecto ee eeeeerren ae rereena nnne nnn 4 I 9 M tedo Segulgo NO DIOIBGID on ied fta ES Saba NE 5 1 4 Temas Abordados e sua Organiza o no Presente Relat rio 6 2 A Gest o de Portf lio e da Capacidade sees eene 7 PEGOSta0 Oe PROjCCIOS 1 ree oicct ach cota ce 7 2 2 Gest o de Portf lio de 8 2 9 Agestdo Capacidade aU q 9 24 Aplica es inform ticas de PPM ioi aded aU 11 2 5 M todos de Resolu o de Problemas de Calendariza o de Projectos e de Gest o da 11 2 6 M todos gen ricos constru o de heur sticas 13 3 Apresenta o do Problema e eeeeeereee nana rereeea ana eraaaa aaa 15 Bal OMWMACAO E 15 e e cee ee een 17 3 3 Modelo de Gest o de Capacidade ccccccseccccccccceceeeseeceeeeeeeeseeeeceeeeseeeeeeeeeeeeseaeeeeeeeeeesssaaaeeeeeeetesaas 20 gu
48. a Figura 24 exposta acima apresenta se um exemplo de dois Projectos N o feitos e o motivo pelos quais pertencem a esta categoria No exemplo ilustrado o Projecto PROJ 2011 3 0059 n o planeado porque n o existe disponibilidade da compet ncia Gest o de Projectos Geral Relembrando que existe um crit rio de adiamento m ximo para este Projecto fazer parte desta categoria significa que n o h disponibilidade da compet ncia mencionada na data planeada de in cio do Projecto nem durante o n mero m ximo de dias que ele p de ser adiado Validar Pressionando este bot o o utilizador tem a possibilidade de validar os Projectos planeados Caso esteja de acordo com o planeamento efectuado pelo Modelo tem a possibilidade de bloquear Projectos eliminando os do processo de planeamento Na Figura 25 apresenta se um exemplo do processo de valida o de Projectos Modelo de Gest o da Capacidade 5 Escolher Projectos para Valida o PROJ 2011 2 0122 Validar Projectos Figura 25 Processo de valida o de Projectos Este processo funciona da seguinte maneira ao pressionar o bot o Validar Projectos os Projectos seleccionados na lista s o apagados do Modelo e tamb m da pasta de Projectos sendo criada uma c pia de seguran a para uma pasta espec fica denominada de Backup Deste modo os Projectos validados sao descartados de planeamentos futuros Ao validar os Projectos seleccionados
49. a criar para a fase de Caracteriza o id ntico ao da fase de Execu o sendo apenas diferentes os inputs de planeamento da respectiva fase 3 3 1 Objectivos do Modelo a criar O Modelo a construir dever criar calendariza es de m ltiplos Projectos que recorrem a uma quantidade fixa de Capacidade de Recursos Humanos dispon vel Todos os Projectos ter o de partilhar os mesmos Recursos portanto a cria o de um m todo combinat rio que optimize a aloca o de Recursos Humanos em Projectos revela se importante Esta combina o dever ser feita tendo em conta as necessidades dos Projectos e as disponibilidades dos Colaboradores assim como os seus respectivos skills Sendo assim OS inputs necess rios para o funcionamento deste Modelo ser o e Tabela das necessidades de Projectos uma matriz de quantidade de Compet ncias necessidade de Recursos Humanos em dias e respectivo n vel das mesmas compet ncias ao longo do tempo Cada Projecto ter cinco actividades standard as cinco actividades j mencionadas da fase de Execu o sendo a dura o de cada actividade vari vel entre Projectos Poderemos ter ent o por exemplo um determinado Projecto i que em determinado dia j ir necessitar da compet ncia k de nivel Cada Projecto ira ter tamb m uma data prevista de in cio definida partida e Mapa de compet ncias dos Colaboradores uma matriz com todos os Colaboradores existentes e n veis de cada um para to
50. a partir do in cio de um Projecto Apesar do planeamento das necessidades de Recursos ser mais focado na fase de Execu o planeamento de tempos do Projecto tem de ser feito no in cio para que este possa ser planeado desde o seu nascimento Apesar de dar mais nfase fase de Execu o neste trabalho pertinente seguir a l gica de planeamento dos Projectos Por este motivo come a se em primeiro lugar por planear a fase de Caracteriza o para que haja depois uma data estimada de inicio da fase de Execu o do Projecto Este template por ser o criador de inputs para o Modelo tem de ser capaz de fornecer todas as Informa es relevantes para o planeamento de Projectos Consequentemente ele ter de fornecer para al m das necessidades de compet ncias ao longo do tempo as seguintes informa es sobre cada Projecto C digo Prioridade Datas estimadas de in cio de cada fase Dura o estimada de cada actividade A apresenta o detalhada da aplica o criada assim como das suas funcionalidades est presente na sec o 5 1 Como foi referido o principal objectivo desta ferramenta criar tabelas de planeamento de Projectos que servir o como inputs para o algoritmo De seguida apresenta se com mais detalhe as caracter sticas e objectivos da tabela de planeamento da fase de Execu o relevante salientar que a tabela de planeamento da fase de Caracteriza o dos Projectos segue a mesma l gica e por 1sso
51. ades desempenhadas de um ou v rios modos single mode RCPSP b sico ou multi mode havendo para este ltimo como refer ncia um dos primeiros trabalhos realizado por Talbot 1982 e Dados do problema de car cter probabil stico natureza estoc stica ou deterministico natureza determin stica Magalhaes Mendes 2009 e Defini o da fun o objectivo do problema normalmente o objectivo a minimiza o dos custos associados ao projecto ou a diminui o da dura o global do mesmo Santos and Tereso 2010 2 5 2 RCMPSP Existe ainda uma outra extensao do RCPSP para um outro mais complexo Mendes 2003 o RCMPSP Resource Constrained Multi Project Scheduling Problem Este problema tem uma forte aplicabilidade pratica De acordo com Browning and Yassine 2009 a gest o de m ltiplos projectos em simult neo tem vindo a tornar se mais penetrante e aguda Wu et al 2009 referem mesmo que hoje em dia 90 dos projectos s o feitos num ambiente do tipo multi project No entanto a literatura relacionada com este tema ainda de certa forma escassa Tseng 2008 Existem duas principais abordagens na resolu o de um RCMPSP Browning and Yassine 2010 e Single project approach Condensar todos os projectos num s criando assim apenas um mega projecto Desta forma o problema transforma se num RCPSP bastante complexo e Multi project approach Manter os projectos separados num portf lio de pro
52. agem do tipo Single Project o crit rio de adiamento dos Projectos igual para todos De facto a cria o de diferentes crit rios de adiamento de Projectos dependendo da sua prioridade algo que se verifica na realidade Apesar de este crit rio n o ter sido considerado na fase inicial de escolha da abordagem este facto teve tamb m uma forte influ ncia na decis o deixando ainda aberta a possibilidade de implementa o desta funcionalidade no futuro Por estes motivos se pode concluir que a metodologia do tipo Single Project menos realista e d menos visibilidade sobre o progresso individual dos Projectos do que a abordagem do tipo Multi Project Sobre a Meta heuristica utilizada E necess rio discutir se uma outra caracter stica directamente relacionada com a constru o deste Modelo a escolha da meta heuristica utilizada Hoje existe uma vasta oferta de meta heuristicas diferenciadas pela metodologia de constru o grau de complexidade e capacidade de obten o de solu es de boa qualidade A 32 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A literatura existente sobre aplica o de meta heuristicas na resolu o de problemas do tipo RCMPSP ainda de alguma forma escassa quando comparada por exemplo com a literatura existente relacionada com o RCPSP No entanto existem estudos realizados pela comunidade cient fica nesta mat ria De uma maneira geral
53. agement 7E Solutions 30 11 41 43 Quoted in Chen J Q and R G Askin 2009 Project selection scheduling and resource allocation with time dependent returns European journal of operational research 193 1 23 34 Browning T R Ali A Yassine 2009 A random generator of resource constrained multi project network problems Journal of Scheduling 13 2 143 161 Browning T R Ali A Yassine 2010 Resource constrained multi project scheduling Priority rule performance revisited International Journal of Production Economics 126 2 212 228 Campana C Eric Schott Marc Lape and Stefan Haffner 2005 Project Portfolio Management Capacity Allocation White Paper Campana amp Schott ultimo acesso Marco 2011 www visibleapplauseonline com file Sample pdf Cardin L Alex Cullen Marc Cecere and Tim DeGennaro 2007 The Forrester Wave Project Portfolio Management Q4 2007 Forrester Research Inc Carruthers J A and Albert Battersby 1966 Advances in critical path methods Operational Research Quarterly 17 4 359 380 Quoted in Alcaraz J and C Maroto 2001 A Robust Genetic Algorithm for Resource Allocation in Project Scheduling Annals of Operations Research 102 1 83 109 Chen J Q and R G Askin 2009 Project selection scheduling and resource allocation with time dependent returns European journal of operational research 193 1 23 34 Chen P H and Seyed Mohsen Shahandashti 2009 Hybrid of geneti
54. am se todas as compet ncias core existentes na ISI separadas por tipo de compet ncia Gest o de Projectos Gest o de Produto Solution Manager Business Partner Technical Services e Operation amp Support Services As equipas existentes dizem respeito s do ADM e est o colocadas de acordo com a ordem do Anexo A Um grande objectivo na cria o desta tabela que seja o mais intuitivo ou mais user friendly poss vel de modo a que os Projectos possam ser planeados correctamente partida Por este motivo para cada compet ncia existe uma discrimina o do n vel em duas linhas separadas para que o Gestor de Projecto saiba exactamente quais os n veis existentes e para cada n vel possa preencher a tabela de acordo com as suas necessidades Para facilitar a explica o do modo de preenchimento da tabela de planeamento da fase de Execu o apresenta se de seguida um exemplo ilustrativo de um planeamento feito numa semana e com algumas das compet ncias existentes Tabela 4 Exemplo ilustrativo do m todo de preenchimento das necessidades no planeamento da fase de Execu o Cronograma Semana 1 Compet ncia Dias Gest o de Projectos l l _ Espec fico ADM Backoffice ADM Collaboration ADM eCommece i Ji qi o ADM Integrtion ADM Knowldge ADM Logistics ADM Merchandisin
55. asal ass decr eee 8 Figura 3 Esquematiza o dos processos relacionados com a gest o da capacidade Gest o de Portf lio de Projectos Campana et al 2005 9 Figura 4 Gest o da Capacidade como tarefa chave da Gest o de Portf lio de Projectos Campana er al 2005 Abu tenia etiam 10 Figura 5 Exemplo ilustrativo da visualizagao disponibilidade temporal dos Colaboradores HO AROMIS T DS a RE O q aba Su 16 Figura 6 Exemplo ilustrativo da visualiza o global dos Projectos no Artemis 7 16 Figura 7 LifecVGle dos Projectos dad Sh sat cated ni ai tae 19 Figura 8 Esquema da Divis o de um Projecto ilustrativo em fases 34 Figura 9 Exemplo de uma troca entre dois Recursos 36 Figura 10 Gr fico representativo da l gica da troca entre recursos primeira estrutura de VAAR ERIT DEUS 36 Figura 11 Gr fico representativo da troca entre recursos em conjunto com a troca entre Projectos segunda estrutura de 2 nennen nnns 37 Figura 12 Pseudo c digo do procedimento Solu o baseado na meta heuristica ILS 38 Figura 13 Visualiza o do planeamento da fase de Caracteriza o
56. c algorithm and simulated annealing for multiple project scheduling with multiple resource constraints Automation in Construction 18 4 434 443 Deckro F E P Winkofsky John E Hebbert and Roger Gagnon 1991 A decomposition approach to multi project scheduling European journal of operational research 51 1 110 118 Fendley L G 1968 Toward the development of a complete multi project scheduling system The Journal of Industrial Engineering 19 10 505 515 Gendreau M and Jean Yves Potvin 2010 Handbook of Metaheuristics 2 Edition Berlin Springer Hansen P Nenad Mladenovic and Jos A Moreno P rez 2008 Variable Neighbourhood Search Methods and Applications 4OR A Quarterly Journal of Operations Research 6 4 319 360 Herbots J Willy Herroelen and Roel Leus 2008 Project portfolio management capacity allocation downsizing decisions and sequencing rules Katholieke Universiteit Leuven Faculty of Business and Economics Herroelen W 2005 Project scheduling Theory and practice Production and operations management 14 4 413 432 Katayama K and Narihisa 1999 Iterated local search approach using genetic transformation to the traveling salesman problem Edited by W Banzhaf J Daida A E Eiben Garzon V Honavar M Jakiela and E Smith Gecco 99 52 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Proceedings of t
57. conhecer com mais detalhe o software criado pela Artemis International visto ser a empresa fornecedora do sistema de apoio Gest o do Portf lio da IST o Artemis 7 Analisando os estudos efectuados pela empresa Forrester Research Inc Visitacion et al 2009 a Artemis International n o faz parte dos principais developers Tornou se necess rio verificar em relat rios semelhantes da mesma empresa do ano de 2006 e 2007 para encontrar informa o sobre a Artemis International Atrav s de uma avalia o comparativa efectuada pela empresa Forrester Research Inc Cardin et al 2007 das v rias empresas fornecedoras deste tipo de software nas diversas reas abrangidas pelo PPM verifica se que a Artemis International possui uma boa avalia o na globalidade das suas v rias reas de abrang ncia Contudo poss vel verificar tamb m que n o a empresa com as melhores avalia es Dentro das empresas apresentadas nesse estudo destacam se a HP Compuware e CA com as melhores avalia es 2 4 2 Artemis 7 De acordo com Visitacion et al 2006 a empresa Artemis International est a perder dinheiro diminuiu as suas receitas em 9 7 milh es de D lares em 2004 apesar de se ter verificado um aumento de receitas com o software Artemis 7 Em rela o a este produto especificamente o autor refere que a nova vers o oferece melhorias mas n o l der no mercado No que diz respeito gest o de Portf lio particular
58. cria o de um Modelo de aloca o de Capacidade em Projectos a informa o relativa s compet ncias existentes deve ser a mais actualizada poss vel Esta Informa o crucial para a cria o de um Modelo coerente e adaptado realidade No entanto a realidade era que a informa o existente sobre os Colaboradores da empresa estava bastante desactualizada a ltima actualiza o das compet ncias tinha sido feita no ano de 2006 Como f cil de compreender estes dados n o podiam ser utilizados como inputs para o Modelo pois significaria que as afecta es de Recursos n o seriam as mais realistas Isto iria ent o p r em causa toda a credibilidade do Modelo que poderia mesmo n o ter qualquer aplicabilidade Revelou se portanto necess rio despender algum esfor o no levantamento das compet ncias existentes nas reas da SJ envolvidas no desenvolvimento de Projectos e na actualiza o das mesmas Desta forma necess rio efectuar o planeamento da afecta o de Recursos de acordo com as seguintes compet ncias 19 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A e Gest o de Projectos dividida pelo n mero de equipas existentes no ADM e por uma compet ncia Geral que possibilita a aloca o de Gestores de Projecto de forma indiferenciada ou seja de qualquer uma das equipas ou at de outras reas e Gest o de Produto constitu da pelos produtos cor
59. criado um pequeno relat rio em Excel com as informa es relevantes de cada Projecto validado plano cronol gico e lista de Colaboradores alocados Este relat rio visa facilitar o processo de planeamento efectuado no Artemis 7 isto espera se que com este relat rio os Gestores de Projecto consigam efectuar o planeamento dos seus Projectos de forma manual no Artemis 7 de acordo com as sugest es produzidas pelo Modelo de forma mais simples e directa 49 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 6 Conclus es e perspectivas de trabalho futuro Este Projecto contemplou duas essenciais caracter sticas em primeiro lugar responder necessidade da direc o de PCM de modelar o processo de planeamento e aloca o de Recursos Humanos a Projectos Era portanto necess rio resolver um problema de aplicabilidade pr tica com objectivos bem definidos por m com liberdade na escolha dos m tdodos de resolu o do problema A IST fazendo parte de uma estrutura complexa e altamente competitiva como a SONAE desenvolve uma quantidade bastante consider vel de Projectos por trimestre Assim houve uma grande necessidade de criar uma plataforma coerente de apoio Gest o do Portf lio de Projectos que conseguisse identificar de forma clara as necessidades reais de cada Projecto e alocasse as pessoas mais indicadas aos mesmos Deste modo revelou se pertinente que os inputs do Modelo r
60. da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A 1 Abertura do documento Necessario acesso ao Disco partilhado Gi 111 dit View Favorites Tools Help Te Back 2 2 Search E Fold Address 90 File and Folder Tasks Y CJ Projectos Other Places 8 G Projectos G Projectos Planos Projectos File Edit View Favorites Tools Help File Edit View Favorites Tools Back 2 2 Search lig Foh Back 2 2 Search ie Folders Address G Projectos Address G Projectos Planos Projectos File and Folder Tasks Y CJ File and Folder Tasks Planos Gerador de Other Places Projectos Other Places Planos xlsm 2 Enable Macros Security Warning Macros have been disabled Microsoft Office Security Options 9 Security Alert Macro Macro Macros have been disabled Macros might contain viruses or other security hazards Do not enable this content unless you trust the source of this file Warning It is not possible to determine that this content came from a trustworthy source You should leave this content disabled unless the content provides critical functionality and you trust its source More information File Path G Projectos Planos Projectos Gerador de Planos xlsm Open the Trust Center 67 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A 3 Preenchimento do C digo
61. dade para levar a cabo a segunda micro actividade os 3 ltimos dias esta pode ser adiada at ao ponto de haver Capacidade dispon vel Desta forma nenhuma das micro actividades interrompida estando este processo de acordo com a restri o de impossibilidade de interrup o de actividades Caso exista a necessidade de se adiar o In cio da segunda micro actividade Fase 2 este resultado reflectir se num aumento da dura o total da macro actividade em que estas duas micro actividades est o inseridas O processo de aloca o de Capacidade realizado separadamente em cada micro actividade Uma micro actividade s pode ser iniciada se houver Capacidade dispon vel para todas as compet ncias que a comp em Retomando o exemplo da Figura 8 a Fase 1 s iniciar se para os dias 1 e 2 houver Capacidade dispon vel para as compet ncias de Gest o de Projectos Geral e Gest o de Produto Retek N vel 1 Da mesma forma a Fase 2 s iniciar se a Fase 1 j tiver sido conclu da e se houver Capacidade dispon vel nas compet ncias de Gest o de Projectos ADM e Commerce e Gest o de Produto Retek N vel 2 Assim se por exemplo na Fase 1 houver Capacidade dispon vel para a compet ncia de Gest o de Projectos Geral para os dias 1 e 2 e se para Gest o de Produto Retek N vel 1 s houver Capacidade dispon vel para o Dia 1 a Fase 1 e portanto a Fase 2 tamb m ter de
62. dades Esta sec o est dividida da seguinte forma apresenta o da situa o Inicial que gerou a necessidade de cria o do Modelo defini o dos inputs objectivos do Modelo e resultados esperados 3 1 Situa o inicial A Gest o do Portf lio dos Projectos que a 5 desenvolve passa por um processo manual O estudo das necessidades dos Projectos e da Capacidade dispon vel feito atrav s de uma an lise exaustiva a cada Projecto Este processo moroso exige bastante dedica o e n o de forma alguma optimizado Devido complexa e vasta estrutura de Projectos existente frequente haver situa es em que os Projectos ficam suspensos por falta de Capacidade e portanto demoram mais tempo e ficam mais caros do que o planeado E pelo facto da Capacidade de Recursos Humanos ser limitada os Projectos concorrem todos pelos mesmos recursos ou seja o atraso de um Projecto acaba por ter influ ncia e gerar conflitos noutros Como ja foi referido anteriormente a ISI possui uma aplica o informatica de apoio Gest o do Portf lio e da Capacidade o Artemis 7 No entanto o planeamento dos Projectos e a aloca o da Capacidade sempre foi pouco eficaz tendo em conta que aproveitado muito pouco deste software O planeamento da Capacidade era sempre realizado individualmente por um Gestor de Projectos e mais tarde por cada Solution Manager O Solution Manager desempenha o papel de l der em todos os Projectos da sua
63. das as compet ncias existentes Ou seja cada Colaborador x para cada compet ncia y ter um n vel z que poder ser O caso n o tenha essa compet ncia 1 J nior ou 2 S nior e Mapa de Projectos em Curso tabela com informa es sobre as aloca es dos Colaboradores a Projectos em Curso ou por iniciar mas que j tenham sido planeados Atrav s destes tr s inputs necess rio criar um algoritmo que consiga interpretar as necessidades de cada Projecto e alocar os Recursos mais indicados tendo em conta as suas disponibilidades temporais A ordem de leitura entre Projectos deve ser definida por graus de prioridade associados a cada um 21 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A No final a solu o dever ser representada por uma calendariza o de todas as actividades de cada Projecto com os respectivos Recursos alocados Por exemplo um determinado Projecto 1 tem as seguintes necessidades de uma determinada compet ncia Tabela 1 Exemplo ilustrativo de necessidades de um Projecto Actividade Dura o Necessidade por semana N vel da compet ncia j por n em dias semana 1 Semana 1 Semana 2 Semana 2 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semana 2 5 3 Semana 1 5 Semanal 1 Semana 2 5 Semana2 1 Semana 3 4 Semana 3 2 Para simplificar vamos considerar que existem apenas 2 Colaboradores e duas c
64. e empresa detentora de um software de apoio gest o do Portf lio o Artemis 7 da empresa Artemis International no qual poss vel ter uma visualiza o do calend rio de neg cio da disponibilidade dos Colaboradores e respectivas compet ncias t cnicas No entanto a aloca o de Capacidade nos Projectos passa por um processo manual que exige uma an lise caso a caso dos mesmos Verificou se que este processo era dispendioso n o aproveitava da melhor forma as compet ncias dos Colaboradores da empresa e que portanto tinha impactos negativos sobre os Projectos Nesse sentido surgiu o Interesse de criar uma estrutura pr pria para ficar respons vel pela interliga o de todo o Portf lio de Projectos com toda a Gest o da Capacidade da IST Foi assim que surgiu a direc o de Portfolio amp Capacity Management O desafio de construir um Modelo de aloca o de Capacidade em Projectos surgiu pouco depois da cria o desta nova direc o n o bastava ter Recursos dedicados ao estudo do Portf lio de Projectos e respectiva aloca o de Capacidade para obter boas e r pidas solu es de planeamento de Projectos Na realidade numa empresa complexa como o caso em que existem centenas de Projectos e centenas de Recursos Humanos dispon veis s atrav s de uma ferramenta inform tica poss vel optimizar a aloca o dos Recursos aos Projectos Foi ent o que a direc o de Portfolio amp Capacity Management d
65. e Em prioritiza o por defeito N n igual a uma semana Dura o total da Caracteriza o semanas Pressionar o bot o Gerar Plano de Prepara o para abrir um Excel novo com um cronograma das necessidades de capacidade em cada semana da fase de Caracteriza o E Gerar Plano de Prepara o m Abrir Folha de Planeamento da Execu o 6 Grava o da tabela criada fase de Caracteriza o Gravar o ficheiro com t tulo igual ao c digo na pasta My Recent G Projectos Caracterizagao Projectos Documents CQExecuc 30 3 Desktop Mapa de Competencias Planos Projectos Trabalho Projectos em curso Save in Projectos Save in Caracteriza o T O x Ghi EH My Recent N Documents 3 Desktop C Trabalho My Computer a My Network Places PROJ_201 1 1 0282 xlsx Save as type 69 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A 7 Abrir planeamento da fase de Execu o ESSE IMPROVING LIFE C digo do Projecto Respons vel pelo Projecto Data Rqi Dura o estimada da fase de Caracteriza o Levantamento de requisitos e aprova o pr via Caracteriza o detalhada de neg cio Solu o t cnica e recolha de aprova o Em prioritiza o Fixo Dura o total da Caracteriza o semanas E E G
66. e metodologias de Help Desks e Gest o de equipas 3 2 3 Projectos em Curso A aplica o deste Modelo ocorrer dentro do desenvolvimento normal da actividade da empresa Por este motivo quando o Modelo for implementado v o j existir Projectos em curso e consequentemente Recursos alocados Desta forma importante que o Modelo a criar tenha tamb m em considera o os Projectos activos de forma a evitar conflitos entre Projectos actualmente em desenvolvimento e Projectos a desenvolver Esta uma necessidade vital para que o Modelo seja o mais adaptado realidade poss vel quantidade de Projectos em curso din mica Todas as semanas h Projectos em curso que s o conclu dos deixando portanto de estar em curso e h outros que iniciam a sua Execu o Revela se ent o pertinente que o Modelo a qualquer momento seja capaz de efectuar o levantamento do planeamento dos Colaboradores ao longo do tempo O planeamento dos Projectos efectuado no Artemis 7 portanto a nica possibilidade de obten o de visibilidade do planeamento dos Projectos em curso recorrendo ao Artemis 7 S assim ser poss vel recolher para cada Colaborador o planeamento das aloca es em Projectos em curso ou que estejam por Iniciar mas j tenham sido planeados definitivamente 3 3 Modelo de Gest o de Capacidade Antes de passar apresenta o do Modelo a criar importante referir que este se divide em dois grupos Modelo para
67. e da ISI Retek UniFO WorkFlow PriceStrat VLL NPRC EXE CMS RAM CSB COOL Simulador CI DW EAI E Commerce Portal M vel Smart Decision SAP FI SAP SRM e SAP RH e Solution Manager dividida pelo n mero de equipas existentes no ADM e Business Partner dividida em BP Analista N vel J nior e BP N vel S nior e Technical Services constitu da pelos servi os t cnicos de sistemas de suporte a Projectos Storage Arquitectura de Sistemas e Comunica es Bases de Dados Gest o de infra estruturas f sicas Mercado de equipamentos e Comunica es Hardware Comunica es Sistemas Operativos Windows e Unix e ADM SAP e Operation amp Support Services constitu da por todas as compet ncias relevantes para o exerc cio da actividade de suporte em Projectos L nguas Ingl s e Espanhol Hardware Oracle forms reports PL SQL Ferramentas MIS Microsoft Office SOL Scripting Microsoft Exchange Oracle Workflow Microsoft AD Anti v rus OCS DW EDW e Commerce Ballink Bizerba Bibal UniFO Retek SAP SRM SAP FI SAP RH TNG CAWA Help Desk Workflow BI FI Apps Portal M vel VLL NPRC BBI Web Items Ferramentas de Monitoriza o Gest o de infra estruturas f sicas Gest o de activos inform ticos Negocia o de contratos de manuten o Concretiza o de ac es de suporte Gest o de ac es de suporte Comunica o An lise Microinform tica Gest o de Help Desk s Atendimento ao cliente
68. e de manualmente alterar a data Por este motivo a data l colocada automaticamente pode ser alterada para uma outra Para isso o processo de escolha da data semelhante ao apresentado anteriormente ou seja existe tamb m um bot o com o desenho de um calend rio que abre uma janela id ntica da Figura 14 onde a data pode ser escolhida mais facilmente Dura o estimada da Execu o em semanas o processo de preenchimento destes campos semelhante ao de preenchimento das dura es estimadas das actividades da fase de Caracteriza o para cada actividade que comp e a fase de Execu o Prepara o do Projecto Especifica o Desenvolvimento Testes e Implementa o deve ser colocada a estimativa da dura o de cada uma em semanas Tamb m aqui se deve ter em considera o a quest o relacionada com os arredondamentos isto caso as estimativas sejam feitas em valores decimais o valor colocado deve ser arredondado por excesso para n o se perder a coer ncia com a realidade como j foi referido anteriormente 42 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Como acontece na folha do planeamento da fase de Caracteriza o no final desta existe tamb m com um objectivo meramente referencial a dura o total da fase de Execu o Finalmente existe tamb m um campo de preenchimento autom tico a Data Fcf Esta data
69. e necessidades da fase IMPROVING LIFE C digo do Projecto Inserir C digo aqui Respons vel pelo Projecto Inserir Nome aqui Data Rai appre Data em que negocio arranca com a ideia Dura o estimada da fase de Caracteriza o Levantamento de requisitos e aprova o pr via Dura o estimada de cada actividade Considerado que por defeito dura 1 semana Caracteriza o detalhada de neg cio Solu o t cnica e recolha de aprova o Em prioritiza o Dura o total da Caracteriza o erar Plano de Prepara o S fase de Caracteriza o Folha de planeamento da fase de Execu o Abrir Folha de Planeamento da Execu o Execu o Defini o da dura o estimada e necessidades da fase EI rel Fase de Execu o IMPROVING LIFE C digo do Projecto Inserir C digo aqui Respons vel pelo Projecto Inserir Nome aqui Data prevista de arranque da Data Fci 29 06 2011 Execuc o Dura o estimada da fase de Execu o Prepara o Projecto Especifica o Dura o estimada de cada actividade Desenvolvimento Testes Implementa o Dura o total da Caracteriza o Data Fcf Data prevista de fim do projecto Tabela com o plano cronol gico da fase de Execuc o Gerar Plano de do Projecto 65 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Execuc o Plano de Execucao de um Projecto
70. e solu es de boa qualidade com alguma facilidade Existem v rios nomes para esta meta heuristica Loren o Martin and St tzle 2002 iterated descent large step Markov chains iterated Lin Kerninghan chained local optimization ou mesmo combina es destas Esta meta heuristica apresenta muitas vantagens que justificam a sua utiliza o Loren o Martin and St tzle 2002 referem que relativamente sua simplicidade conceptual o ILS criou bons resultados sem recurso ao conhecimento espec fico dos problemas O mesmo autor refere ainda que isto se deve grande maleabilidade da meta heuristica 14 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 3 Apresenta o do Problema ISI tem em m dia entre cem e duzentos Projectos a realizar por ciclo sendo que cada ciclo composto por dois ou tr s meses importante mencionar que no in cio de cada ciclo existem Projectos em curso ou seja existem j aloca es de Recursos Neste sentido tendo em conta que a Capacidade existente limitada existe uma forte necessidade de se optimizar a aloca o dos Recursos Humanos em Projectos de modo a realiz los o mais r pido poss vel e com a m xima qualidade poss vel O problema apresentado neste trabalho passa por v rias etapas defini o dos inputs do algoritmo constru o do algoritmo e cria o de outputs intuitivos que consigam responder s necessi
71. ecimentos Em primeiro lugar a minha orientadora na SONAE a Engenheira Maria Luisa Afonso por todo apoio empenho prestados Em segundo lugar ao meu orientador da Faculdade o Professor Eduardo Gil Costa pelo constante Interesse e preocupa o com a evolu o do trabalho Em terceiro lugar minha Fam lia por toda a dedica o tanto a n vel motivacional como na redac o deste trabalho Ao Professor Jos Fernando Oliveira deixo um forte agradecimento pela disponibilidade e ajuda dada no desenvolvimento do trabalho e por todo o conhecimento que me transmitiu Agrade o aos meus amigos Francisco Neves Jos Couto e Ricardo Teles pelo convivio ao longo do semestre Agrade o tamb m Vanessa Madureira e ao Filipe Freitas pela for a Importante que me deram Ao Frederico Santos pela orienta o prestada no primeiro m s e mais tarde pela disponibilidade demonstrada no aux lio de quest es pontuais Deixo ainda uma palavra de apre o ao Pedro Gabriel e Ana Rute Azevedo pela ajuda imprescindivel prestada Foram sem d vida bastante importantes no desenvolvimento do Modelo Finalmente por terem contribuido para um bom ambiente de trabalho agrade o a toda a equipa da ZSI do piso 1 pela hospitalidade e amizade demonstrada vi Modelo de Gestao da Capacidade SONAE Center Servicos II S A Indice de Conte dos DEB creo ceases E T sin ne ED RS RA 1 1 1 Apresent
72. egunda estrutura de vizinhan a segunda estrutura de vizinhan a deve ser mais disruptiva que a primeira de modo a que o algoritmo consiga sair do m nimo local em que se encontra e fa a a pesquisa num outro ponto do espa o de solu es Por este motivo a segunda estrutura de vizinhan a representada pela troca da ordem de leitura de Projectos que tenham a mesma prioridade Na Figura 11 est Ilustrado o objectivo da Inser o da segunda estrutura de vizinhan a Valor da Fun o Objectivo Espa o de solu es Figura 11 Gr fico representativo da troca entre recursos em conjunto com a troca entre Projectos segunda estrutura de vizinhan a O modo de leitura dos Projectos id ntico ao de leitura dos Recursos de forma ordenada No processo de aloca o de Recursos existe uma ordem de atendimento aos Projectos Esta ordena o est de acordo com a prioridade associada a cada um Desta forma s o alocados em primeiro lugar Recursos aos Projectos Top of Mind e em ltimo aos Fillers Todavia poss vel haver v rios Projectos com a mesma prioridade portanto poss vel alterar a ordem de atendimento a esses Projectos O processo de troca entre Projectos com a mesma prioridade id ntico ao de trocas entre Recursos ver Figura 9 Este m todo far com que o processo de aloca o se altere de forma mais acentuada transladando a pesquisa de solu es para locais diferentes dentro do espa o de solu
73. em v rios imprevistos que podem conduzir a altera es no planeamento dos mesmos Portanto consegue se compreender que realizar um planeamento de tal maneira minucioso pode trazer desvantagens e ter consequ ncias tanto mais graves quanto mais para o futuro se estiver a planear Efectivamente este processo poder eventualmente ter bons resultados para planeamentos de curto prazo em que se tem total consci ncia ou quase de todos os factores envolventes do Projecto tanto internos como externos Por m realizar hoje o planeamento de necessidades de um determinado n vel de compet ncia para 6 meses no futuro irrealista e repleto de incerteza Por este motivo chegou se conclus o que o planeamento deve ser realizado de forma menos minuciosa devido s vantagens que apresenta para al m do que foi explicado anteriormente relativamente inviabilidade de realizar planeamentos criteriosos no longo prazo existe tamb m a vantagem de dar alguma folga ao Projecto Ao estar a fazer um planeamento com base unit ria igual a 1 dia a diminui o do elevado rigor pode trazer vantagens quanto folga no planeamento da aloca o de Colaboradores fazendo com que a aloca o seja feita com base num crit rio de worst case scenario em que sempre que for necess rio um Recurso 30 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A este ser utilizado durante as 8 horas de trabalho di
74. epresentassem correctamente a realidade para que os resultados obtidos fossem fi veis Portanto este trabalho constitu do por um Modelo de Gest o de Capacidade que tem por base de funcionamento inputs criados para este mbito Estes eram a matriz das compet ncias da Capacidade existente o template de planeamento de Projectos e tabela de Projectos em Curso cria o do template de planeamento de Projectos exigiu forte reflex o visto que o objectivo era o de criar uma ferramenta de planeamento eficiente para poder ser usada por v rios Gestores de Projecto de diferentes equipas Este template teve de conter todas as compet ncias relevantes a planear e ter como base um ciclo de vida lifecycle de Projectos suficientemente abrangente e aplic vel a todos Em segundo lugar tendo este trabalho sido realizado em mbito acad mico era fundamental criar um Modelo que tivesse bases te ricas s lidas Por este motivo a cria o do Modelo apresentado neste trabalho teve como base a teoria existente sobre m todos de escalonamento de m ltiplos Projectos com Recursos limitados tamb m conhecido na linguagem anglo sax nica como Resource Constrained Multi Project Scheduling Problem RCMPSP Sendo este problema de elevada complexidade a obten o de solu es ptimas impratic vel na medida em que o tempo de computa o seria bastante elevado Foi no seguimento desta l gica que se procurou chegar mais longe no Modelo criado
75. equipa Existe um total de 10 Solution Managers na ISI havendo um para cada equipa do ADM para uma consulta da estrutura organizacional da ZSI ver Anexo A Quando um Solution Manager pretendia iniciar um Projecto tinha de iniciar sess o no Artemis 7 e verificar que Recursos estavam dispon veis para integrar o Projecto a iniciar e fazia uma escolha baseada nos skills dos Colaboradores Estes skills existiam sob a forma de anos de experi ncia em variadas reas Desta forma era efectuada uma escolha do tipo de Colaborador requerido No final era poss vel ter uma vis o global das aloca es disponibilidades em horas dos Colaboradores ao longo do tempo Na Figura 5 encontra se uma representa o ilustrativa dessa visualiza o com tr s Colaboradores A B e C de uma equipa de cinco Colaboradores de um Projecto em que mostrada uma parte do detalhe de toda a informa o do Colaborador C Como se pode ver neste exemplo numa exposi o de 3 dias e num total de 8 horas di rias este Colaborador apenas tem dispon vel 7 3 horas visto ter sido j alocado 0 7 horas a um Projecto Neste exemplo tamb m poss vel ver a tabela com a informa o geral agrupada dos Colaboradores da equipa onde existe informa o sobre o total da capacidade da 15 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A equipa 40 horas a capacidade dispon vel 32 3 horas e o total de aloca es da equ
76. erar Plano de Prepara o Abrir Folha de Planeamento da Execu o Fase de Caracteriza o Pressionar o bot o Abrir Folha de Planeamento da Execu o para abrir uma folha nova para a defini o do planeamento da fase de Execu o 8 Data Fci dura es estimadas das actividades e cria o da tabela de planeamento ESSE IMPROVING LIFE Fase de Execu o z Inserir C digo aqui Respons vel pelo Projecto inserir C digo do Projecto q mm Dura o estimada da fase de Execu o Prepara o Projecto Especifica o Desenvolvimento Testes Implementa o E R Dura o total da Caracteriza o 0 semanas Data Fef 29 06 2011 0 Gerar Plano de Execu o do Projecto E i Data estimada de in cio da Execu o por defeito a data l colocada corresponde soma da data Rqi com a dura o total da fase de Caracteriza o definidas anteriormente H tamb m a op o de preenchimento manual caso seja necess rio H tamb m a op o de preenchimento manual caso seja necess rio Colocar as dura es estimadas para cada actividade da fase de Execu o a dura o total estimada da fase de Execu o ser o resultado da soma de todas as actividades que a comp em sendo que a data estimada de fim do Projecto calculada atrav s da soma da dura o total estimada da fase de Execu o com a data Fci Pressionar o bot o Gerar
77. es poss veis O n mero de trocas entre Projectos com a mesma prioridade deve ser flex vel e pode ser definido pelo utilizador do Modelo Em resumo existem duas estruturas de vizinhan a que t m objectivos distintos e Trocas entre Recursos serve essencialmente para gerar solu es iniciais e realizar pesquisa local refinando as solu es obtidas e Trocas entre Projectos com a mesma prioridade tem como objectivo criar uma perturba o no algoritmo retirando as solu es obtidas de m nimos locais Desta forma o ponto de refer ncia de procura de solu es transportado para outro local do espa o de solu es 37 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A O utilizador dever estar ciente do facto de um incremento do n mero de trocas entre Projectos com a mesma prioridade e ou no n mero de trocas entre Recursos resultar numa maior dura o da execu o do algoritmo Isto deve se ao facto do n mero de itera es que este realiza aumentar com o incremento destas duas condi es O algoritmo criado designa se por Solu o e tem como base o modelo conceptual do ILS Do Procedimento Solu o Passo 1 So Gerar Solu o Inicial Passo 2 s Pesquisa Local so Passo 3 repetir Passo 4 s Perturba o s Passo 5 s Pesquisa Local s Passo 6 s Crit rio de Aceita o s s Passo 7 at atingir crit rio de paragem LE
78. espertou para a 4 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A necessidade de implementar uma metodologia automatizada e inteligente de afecta o de Recursos Humanos em Projectos Constitui objectivo deste trabalho a cria o de um Modelo inform tico de apoio Gest o da Capacidade da IST 1 3 M todo seguido no projecto realiza o deste trabalho dividiu se em tr s etapas principais cria o de inputs realiza o do Modelo propriamente dito e cria o dos outputs desejados A sequ ncia deste m todo foi pensada tendo em conta a l gica t pica de cria o de um Modelo com base num algoritmo Depois de se ter pensado no problema como um todo e se ter desenhado o m todo de abordagem ao mesmo come ou se por criar primeiro uma base s lida e estruturada dos inputs S depois dos dados de entrada terem sido criados se passou ao desenvolvimento do algoritmo e representa o da solu o A n o op o por um m todo deste tipo 1 levar a um incremento consider vel no tempo de resolu o do problema Se por exemplo se optasse por construir o algoritmo enquanto se criavam os inputs tendo em conta que o funcionamento do algoritmo est dependente do tipo de inputs que recebe uma altera o destes iria levar a uma reconfigura o do algoritmo desenvolvido at ent o 1 3 1 Cria o de Inputs Na primeira fase algum tempo foi dispendido na defini o de no
79. est o de m ltiplos Projectos e de aloca o de Capacidade seja consider vel estes apresentam ainda algumas falhas Herroelen 2005 refere que os softwares de PPM est o ainda aqu m das expectativas verificando se muitas vezes Projectos a superar largamente o or amento ou a durarem muito mais tempo do que o planeado O autor refere que aparentemente os processos de calendariza o publicados na literatura ainda n o encontraram o caminho at aos softwares comerciais de planeamento e s o raramente ou mesmo nunca usados na pr tica 2 6 M todos gen ricos de constru o de heuristicas 2 6 1 Conceito Hansen Mladenovic and P rez 2008 definem meta heur sticas como frameworks gen ricos de constru o de heur sticas para a resolu o de problemas combinat rios e de optimiza o global O seu modo de funcionamento passa por um processo de pesquisa de solu es iterativamente tentando sempre escapar de m nimos locais Gendreau and Potvin 2010 descrevem este processo como uma interac o entre procedimentos de melhoria local e n veis estrat gicos mais elevados para criar um processo capaz de escapar de um m nimo local e realizar uma pesquisa robusta de um espa o de solu es As meta heur sticas t m como objectivo auxiliar os gestores na tomada de decis es fornecendo em Intervalos de tempo razo veis solu es de boa qualidade para problemas com que se deparam e que se revelam dif ceis de resolve
80. finir todo o calend rio anual Este quadro ter impacto na dimens o dos atributos dos Colaboradores pois cada Colaborador ter associado um vector de aloca o em que cada coordenada dir respeito a um dia do calend rio anual importante referir que este Modelo deve ser constru do segundo uma perspectiva de planeamento apenas para dias teis de trabalho descontando assim os fins de semana e feriados por este motivo que neste quadro para cada m s existem dois campos de preenchimento um relativo ao n mero de dias teis que comp em o m s e o dia da semana em que o m s come a e ainda a op o de inserir os feriados existentes em cada m s numa tabela auxiliar O preenchimento do campo Dia In cio efectua se colocando um n mero de 1 a 7 em que o n mero 1 corresponde a Segunda Feira e o n mero 7 corresponde a Domingo Sempre que preenchido um valor na coluna do lado direito aparece como forma de aux lio a abreviatura do dia da semana correspondente ao n mero escrito Assim tomando como exemplo o m s de Janeiro de 2011 ao analisar a Figura 18 consegue se concluir que este composto por 21 dias teis e que o m s come ou num S bado A defini o desta segunda vari vel Dia In cio foi criada com o objectivo de tornar o Modelo capaz de transformar os dias de in cio da Execu o dos Projectos em dias teis Isto significa que o Modelo tem de ser capaz de saber por exemplo que o dia 2
81. g ADM Stms _ ADM Traning _ ADM Qulity NEN MEM Gestao de Produto Retek EN fo fi too Analisando a Tabela 4 poss vel verificar que algumas c lulas cont m valores enquanto outras permanecem por preencher O modo de preenchimento segue os seguinte racioc nio 29 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A para cada compet ncia existente e para cada dia do Projecto deve ser colocado o valor 1 sempre que for necess rio alocar um Colaborador de um determinado n vel durante um dia ao Projecto Assim analisando o exemplo apresentado na Tabela 4 acima consegue se concluir que ser necess rio e Um Gestor de Projecto Geral ou seja sem ser de uma equipa espec fica durante o primeiro e segundo dias da fase de Execu o do Projecto e Um Gestor de Projecto da Equipa ADM e Commerce durante os 3 ltimos dias da fase de Execu o e Para a compet ncia de Gest o de Produto para o produto Retek ser necess rio um Colaborador de N vel 1 durante os dois primeiros dias da fase de Execu o e um de N vel 2 nos restantes dias da mesma fase Como se consegue verificar rapidamente este processo procura ser o mais user friendly poss vel ou seja ser de f cil compreens o quanto ao seu preenchimento Importa referir que este modelo foi testado por Gestores de Projecto da IST tendo sido obtido feedback posit
82. he Genetic and Evolutionary Computation Conference San Francisco Morgan Kaufmann Pub Inc Kerzner Harold 2009 Project Management A Systems Approach to Planning Scheduling and Controlling 10 Edition Jon Wiley amp Sons Inc Kim K YoungSu Yun JungMo Yoon Mitsuo Gen Genji Yamazaki 2005 Hybrid genetic algorithm with adaptive abilities for resource constrained multiple project scheduling Computers in Industry 56 2 143 160 Kolisch R 1996 Serial and parallel resource constrained project scheduling methods revisited Theory and computation European Journal of Operational Research 90 2 320 333 Kurtulus I and E W Davis 1982 Multi project scheduling categorization of heuristic rules performance Management Science 28 2 161 172 Kurtulus L and Subhash C Narula 1985 Multi Project Scheduling Analysis of Project Performance Transactions 17 1 58 66 Leachman 1993 Multi project scheduling with explicit lateness costs Transactions 25 2 34 44 Leal A 2007 Algoritmos de Investiga o Operacional para um problema de sequenciamento de projectos MSc Escola de Engenharia da Universidade do Minho Li J and Wenjian Liu 2005 A hybrid genetic algorithm for the resource constrained multi project scheduling problem Emerging Technologies and Factory Automation 2 409 414 Light M Bill Rosser Simon Hayward 2005 Realizing the benefits of Project and portfolio management Gartne
83. himento dos campos referentes a cada actividade deve ser efectuado de acordo com a estimativa feita da dura o de cada uma importante referir que foi inclu do no planeamento desta fase o processo de Em prioritiza o com uma dura o pr estabelecida e fixada pela equipa de PCM de uma semana 40 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Para situa es em que se estima que uma determinada actividade tem uma dura o n o Inteira como por exemplo 2 5 semanas o Gestor de Projecto deve arredondar essa estimativa por excesso sempre e nunca o contr rio Desta forma quando a tabela de planeamento di rio for carregada caber nessa altura ao Gestor de Projecto fazer um planeamento di rio em concord ncia com as suas necessidades Utilizando o exemplo de 2 5 semanas no planeamento di rio na terceira semana o Gestor de Projecto tem de fazer o planeamento das necessidades de apenas meia semana visto que se arredondar por defeito ou seja para duas semanas a metade da terceira semana descartada perdendo se assim a conformidade com as necessidades reais Existe uma coluna denominada de Observa es na Figura 13 com o nome Obs que transmite feedback sobre os dados inseridos nas c lulas de preenchimento das dura es estimadas de cada actividade Caso o utilizador coloque um valor inteiro na mesma linha e na coluna das observa es aparece a palavra
84. ias e Apagar Projectos que eliminam respectivamente o mapa de compet ncias carregado e os Projectos carregados Finalmente com o sentido de oferecer alguma refer ncia aos utilizadores existe ainda um campo onde est indicado o numero de n veis de prioridade existente nos Projectos da IST Como se pode ver na figura actualmente existem 5 n veis de prioridade que dizem respeito aos 5 n veis apresentados na sec o 3 3 1 5 2 2 Defini o do calend rio anual em dias teis Este Modelo pretende efectuar aloca es de Capacidade em Projectos e consequentemente planea los ao longo do tempo Estando ja os inputs devidamente carregados no Modelo importante definir o plano temporal que o Modelo ir abranger Assim o passo seguinte foi construir um segundo quadro no qual o utilizador dever preencher manualmente alguns dados relevantes sobre o calend rio anual Uma visualiza o deste quadro encontra se na Figura 18 44 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Defini o do Calend rio anual em dias teis Mes Dias Uteis Dia Inicio Janeiro 21 Fevereiro 20 Marco 22 Abril 19 Maio 22 Junho 19 Julho 21 Agosto 22 Setembro 22 Outubro 20 Novembro 21 Dezembro 20 Inserir Feriados Figura 11 Defini o do Calend rio anual do Modelo A cria o deste quadro revela se bastante importante na medida em que com ele que se vai de
85. ias das reas de neg cio referidas Os Business Partners s o os elementos que fazem a ponte entre esta direc o e o neg cio ficando a cargo deles a apresenta o dos Projectos que o neg cio pretende desenvolver assim como o acompanhamento do progresso dos mesmos Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Como se pode ver atrav s da estrutura organizacional da 51 dispon vel no Anexo A existem diversas reas funcionais que reportam directamente CIO Uma das reas funcionais da 5 o ADM O ADM constitu do por um l der Head of ADM e por diversas equipas sendo que cada equipa tem um l der designado por Solution Manager e distinguida pela sua rea de actividade no ADM que se faz a Gest o dos Projectos e se utilizam as aplica es t cnicas utilizadas pela ZSI na execu o dos mesmos Por m o desenvolvimento de Projectos envolve mais reas funcionais com tarefas distintas nomeadamente as reas de Business Partner referida acima Technical Services TS respons vel pela manuten o de toda a rede de sistemas de informa o e de suporte especializado da IST Finalmente a rea de Operation amp Support Services OSS tem como funcionalidade principal a de fornecer suporte durante o funcionamento corrente da empresa A principal diferen a entre Technical Services Operation amp Support Services tem a ver com a profundidade de suporte sendo que O
86. ignias Loop Modalfa SportZone Vobis Worten Worten Mobile e Zippy e SONAE SIERRA Gere todo o neg cio relacionado com centros comerciais e SONAE COM Respons vel pela rea das telecomunica es Optimus e pela gest o integrada de todas as reas de neg cio do grupo e SONAE RP Respons vel por gerir o Portf lio dos activos imobili rios do retalho dos Interesses imobili rios das galerias comerciais e tamb m pela gest o dos condom nios das propriedades adjacentes aos centros comerciais e Gest o de Investimentos Respons vel pela estrat gia corporativa do grupo suportando o planeamento e execu o de fus es e aquisi es A SONAE est cada vez mais orientada para a inova o cria o de talento e expans o para mercados internacionais Este Projecto foi desenvolvido na direc o de Portfolio amp Capacity Management da Informations Systems amp Innovation ISI localizada na SONAE Center Servi os II S A em Matosinhos A direc o de Portfolio amp Capacity Management PCM est encarregue da Gest o do Portf lio e aloca o de Capacidade Recursos Humanos Esta gest o efectuada atrav s de uma an lise exaustiva dos requisitos do neg cio SONAE MC e SR e da Capacidade dispon vel na ZSI A ISI respons vel pelas reas de sistemas de informa o desenvolvimento e inova o da SONAE MC e SR Nesta direc o feito entre outras actividades o desenvolvimento dos Projectos das ins gn
87. ipa 7 7 horas Totals Total Availability m Total Gross Capacity Total Net Capacity i Total Overheads Total Allocations Resources Status E Colaborador H Colaborador B B Colaborador Gross Capacity Met Capacity bo cy erheads Er Allocations Hu zIPL25 07IPL25 Mumera o de Localiza es DO Ongoing Task Actividades CorrentesfConex o com Meg cio DO Ongoing Task Forma o Forma o como Formador DO Ongoing Task Forma o Forma o como Formando DO Ongoing Task Forma o Gest o da Forma o DO Ongoing Task Aus ncias F rias B May 11 8 May 11 8 May 11 11 May 11 50 8 9 Tu 10 We 11 32 30 32 30 32 30 40 00 40 00 40 00 40 00 40 00 40 00 PD PD PD 8 11 8 11 8 May 11 11 May 11 50 8 9 Tu 10 We 11 5 00 5 00 5 00 5 00 9 00 0 70 0 70 0 70 0 70 0 70 0 70 Figura 5 Exemplo ilustrativo da visualiza o da disponibilidade temporal dos Colaboradores no Artemis 7 Compreende se rapidamente que este processo de aloca o n o responde ao problema a escolha de Colaboradores n o tem em conta outros Projectos que possam existir em paralelo e que necessitem dos mesmos Colaboradores Este processo nao visa a maximiza o do aproveitamento das compet ncias dos Colaboradores nem procura minimizar a dura o dos Projectos Na realidade estes temas n o s o sequer tidos em conta pois o process
88. ivo O principal defeito apontado a este template diz respeito base unit ria m nima para o planeamento equivalente a 1 dia Para realizar o levantamento das necessidades de um Projecto a base unit ria m nima de aloca o corresponde a um dia ou seja s se colocar a necessidade de um determinado Colaborador num determinado dia quando este tiver de ficar dedicado a esse Projecto durante pelo menos 5 em 8 horas di rias de trabalho Caso contr rio 4 horas ou menos a necessidade n o deve ser colocada Em primeiro lugar compreende se rapidamente que a consequ ncia directa deste m todo ser uma diminui o do rigor do planeamento Em princ pio seria prefer vel colocar as aloca es em percentagem de FTE s Full Time Equivalent e poder ter Colaboradores alocados durante poucas horas ou mesmo durante 30 ou 45 minutos por exemplo Este facto foi tido em conta e foi alvo de grande reflex o por parte da equipa de PCM conclus o chegada foi de 1 dia como base unit ria pelos seguintes factores em primeiro lugar o planeamento em quest o diz respeito a algo criado em alto n vel ou seja sem um grau de rigor muito elevado Se se imaginar o planeamento de um Projecto em que a fase de Execu o tem uma dura o total de 6 meses ou seja aproximadamente 125 dias teis bastante dif cil ou mesmo imposs vel saber qual a percentagem de FTE s necess ria para cada dia A realidade que no desenvolvimento de Projectos surg
89. jectos 12 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A De acordo com o mesmo autor a segunda abordagem mais interessante por ser mais realista ter recebido menos aten o por parte da comunidade cient fica e consequentemente ter mais hip teses de melhoria e por apoiar melhor os gestores em tomadas de decis o Relativamente aos estudos feitos neste tema Browning and Yassine 2010 apontam quatro caracter sticas essenciais do RCMPSP que possibilitam diferentes m todos de resolu o fun o objectivo complexidade da rede de projectos distribui o da capacidade e conten o da capacidade comunidade cient fica tem estado mais orientada para a resolu o do RCMPSP por m todos aproximados pelo facto do problema ser de grande dimens o e por ter uma complexidade consideravelmente elevada Mendes 2003 No entanto existem estudos realizados recorrendo a m todos exactos como por exemplo os trabalhos realizados por Pritsker et al 1969 pioneiro Vercellis 1994 Deckro et al 1991 Leachman 1993 Wiley Deckro and Jackson Jr 1998 entre outros Relativamente aos m todos aproximados destacam se os trabalhos desenvolvidos por Fendley 1968 pioneiro Kurtulus and Davis 1982 Kurtulus and Narula 1985 Lova Maroto and Tormos 2000 Mendes 2003 entre outros 2 5 3 Aplicabilidade pr tica Embora a oferta de aplica es inform ticas de apoio g
90. jectos na SONAE Center Servi os II S A Com estes resultados n o se espera de maneira nenhuma substituir o Artemis 7 O ideal sera criar sinergias entre o Modelo de Gest o da Capacidade e as funcionalidades do software de PPM efectuar um pr planeamento e sugest o de aloca o de Recursos atrav s do Modelo a criar e por outro lado planear os Projectos ao longo do tempo de acordo com as disponibilidades existentes das compet ncias e realizar a aloca o manual atrav s do Artemis 7 Os Gestores de Projecto se aceitarem as sugest es de afecta o de Recursos dadas pelo Modelo apenas t m de efectuar manualmente as afecta es di rias dos Recursos alocados aos Projectos no Artemis 7 Este software tamb m essencial por ser a base de dados de todos os Projectos da ZSI e por permitir este processo manual de afecta o de Recursos j referido O Modelo de Gest o da a Capacidade n o dever ter tais funcionalidades deixando responsabilidade do Artemis 7 essas tarefas O Modelo ter como principal objectivo fornecer uma boa combina o de afecta o de Recursos a Projectos Assim sendo os resultados pretendidos para este trabalho ter o de conter mapas de planeamento temporal de Projectos e de Capacidade mas tamb m mapas informativos com indicadores relevantes para apoio Gest o e Planeamento Os principais indicadores que se espera obter sobre Projectos s o e Data de in cio da fase de Execu o do Projecto
91. k TU Darmstadt Talbot F B 1982 RESOURCE CONSTRAINED PROJECT SCHEDULING WITH TIME RESOURCE TRADEOFFS THE NON PREEMPTIVE CASE Management Science 28 10 1197 1210 Tseng C 2004 Multiple projects scheduling with multiple modes a genetic algorithm In Proceedings of the Ist ORSTW Conference on Technology and Management Taipei pp 18 28 Tseng 2008 Two Heuristic Algorithms for a Multi Mode Resource Constrained Multi Project Scheduling Problem Journal of Science and Engineering Technology 4 2 63 74 Tiwari V J H Patterson and V A Mabert 2009 Scheduling projects with heterogeneous resources to meet time and quality objectives European journal of operational research 193 3 780 790 Visitaction M Carig Symons Lindsey Hogan and Andrew Sahalie 2006 The Forrester Wave Project Portfolio Management Q1 2006 Forrester Research Inc Vop S 2001 Meta heuristics The state of the art In Alexander Nareyek ed Local search for planning and scheduling revisited papers Springer Verlag Berlin Heidelberg LNAI 2148 Vercellis C 1994 CONSTRAINED MULTI PROJECT PLANNING PROBLEMS A LAGRANGEAN DECOMPOSITION APPROACH European journal of operational research 78 2 267 275 Visitacion M Tim DeGennaro Adam Knoll and Mike Gilpin 2009 The Forrester Wave Project Portfolio Management 4 2009 Forrester Research Inc Wiley V D R F Deckro and J A Jackson Jr 1998 Optimization analysis f
92. l planning planning coordination D knowledge Strategic resource Supply chain design Strategic management planning warehouse design Project selection Procurement and rough cut capacity purchasing planning Micro process Resource constrained Order picking routing Operational planning engineering project scheduling andorder batching Detailed scheduling and resource allocation Figura 1 Interacc es da Gest o de Portfolio de Projectos nos tr s n veis da gestao Herroelen 2005 A expansao dos mercados para um nivel global tem feito com que as empresas ao procurarem ser inovadoras tendam a expandir os seus Portf lios de Projectos Este facto tem como consequ ncia directa o aumento da quantidade de projectos em carteira e portanto um aumento na complexidade e nos desafios da Gestao A pertin ncia desta problem tica tem sido cada vez maior havendo uma principal relev ncia para as empresas de TI tecnologias de informa o Mais de 250 000 milh es de D lares s o gastos nos Estados Unidos da Am rica em aproximadamente 175 000 projectos de tecnologias de informa o Bounds 1998 Contudo desses projectos apenas 26 s o conclu dos a tempo e dentro do orcamentado Chen and Askin 2009 No entanto o aumento da preocupa o nesta mat ria tem sido focalizado em projectos individuais em vez de decis es coordenadas a m ltiplos projectos Chen and Askin 2009 Consegue se ent o com
93. m A B C D vai passar a ler a ordem A D C B O n mero de trocas desejado deve ser flex vel sendo definido pelo utilizador do Modelo Este processo vai permitir que o algoritmo fa a uma pesquisa refinada dentro de um espa o de solu es realizando trocas entre Recursos e caso a troca resulte numa solu o pior a troca reposta para a estrutura anterior O objectivo deste procedimento fazer com que o algoritmo avance progressivamente para melhores solu es Sendo que o objectivo neste trabalho minimizar a dura o total dos Projectos o algoritmo s considerar a solu o obtida como melhor se esta se reflectir numa menor dura o total dos Projectos Uma ilustra o deste procedimento pode ser visualizada na Figura 10 Valor da Fun o Objectivo Espa o de solu es Figura 10 Gr fico representativo da l gica da troca entre recursos primeira estrutura de vizinhan a 36 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Da Figura 10 consegue se verificar que o algoritmo ao realizar trocas entre Recursos que melhoram a solu o final atinge eventualmente um m nimo ponto 1 do gr fico da Figura 10 No entanto este apenas um m nimo local e visto que podem existir outros m nimos locais poss veis com valores inferiores da fun o objectivo ponto 2 do gr fico da Figura 10 estes s o mais desej veis por este motivo que se insere a s
94. mente no estudo realizado pela mesma empresa Cardin et al 2007 verifica se que a Artemis International tem uma avalia o razo vel Por m atrav s do estudo efectuado compreende se rapidamente que na rea de gest o de Portf lio a Artemis International a pior escolha de todas as empresas avaliadas 2 5 M todos de Resolu o de Problemas de Calendariza o de Projectos e de Gest o da Capacidade 2 5 1 Introdu o Tipicamente a resolu o de problemas reais como os de produ o cria o de rotas etc s o muito dif ceis de resolver em tempo til 2001 havendo portanto a necessidade de se recorrer a m todos complexos de resolu o Existem tipicamente dois m todos de resolu o deste tipo de problemas Magalh es Mendes 2009 divide as metodologias de resolu o em 2 grupos e Procedimentos heur sticos ou aproximados de acordo com Storer Wu and Vaccari 1982 estes procedimentos dividem se em heur sticas espec ficas e meta heur sticas Para aplica o pr tica estes s o os procedimentos mais usados 2001 e Procedimentos exactos de acordo com Maccarthy L and Liu 1993 podem se dividir em m todos exactos eficientes e m todos exactos enumerativos No entanto o 11 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A recurso a este tipo de procedimentos menos usual visto que apenas resolvem problemas de pequena dimens o
95. n cio Janeiro 21 6 Sab Niveis de prioridade existentes Fevereiro 20 2 Ter 5 Mar o 22 2 Ter Abril 19 5 Sex Localiza o do mapa de compet ncias Maio 22 7 Dom GAProjectosVMapa de Competencias Junho 19 3 Quar 21 5 Sex 22 l Seg Setembro 22 4 Qui Outubro 20 6 Sab 1 2 Carregar Projectos Novembro 21 2 Ter Dezembro 20 4 Qui 1 1 Carregar Mapa de Compet ncias Apagar Mapa de Inserir Feriados Apagar Projectos Trocas entre recursos Trocas entre projectos 500 0 Dura o do algoritmo Crit rio de suspens o Dura o total dos projectos 100 dias Iterac o em que obteve a melhor solu o Projectos feitos Projectos feitos N de vezes em que encontrou melhores solu es Projectos n o feitos Projectos feitos Us EN N mero de itera es total Hora de arranque Adiamento m dio 173614 o Aloca o Gerar Utiliza o de as Hs Calend rio Recursos 61 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A ANEXO Apresenta o da ac o de forma o sobre modo de utiliza o do template de planeamento de Projectos Portfolio amp Capacity Management e gt PLANEAMENTO DE PROJECTOS 63 Matosinhos 29 06 2011 e Objectivo do trabalho e Gerador de planos de projectos e Manual de utiliza o 62 Modelo de Gest o da Afecta o de Recu
96. neamento e Gest o de um Portf lio de Projectos O Modelo desenvolvido encaixa se dentro dos problemas do tipo RCMPSP Resource Constrained Multi Project Scheduling Problem tendo sido adaptado s caracter sticas espec ficas deste problema Recorreu se tamb m utiliza o de uma meta heur stica para obten o de solu es de boa qualidade em tempo til A meta heuristica escolhida foi a ILS Iterated Local Search Este relat rio est estruturado da seguinte forma e No cap tulo 2 feita uma revis o da literatura existente sobre os temas abordados no presente trabalho e No cap tulo 3 feita uma descri o pormenorizada do problema abordado e No cap tulo 4 apresenta se a solu o proposta ao problema a resolver e No cap tulo 5 apresentado o prot tipo criado de apoio Gest o da Capacidade e Finalmente no cap tulo 6 s o enunciadas as conclus es sobre o trabalho desenvolvido e sobre a possibilidade de desenvolvimentos futuros Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 2 A Gest o de Portf lio e da Capacidade Nesta sec o apresentado o Estado da Arte da Gest o do Portf lio e Capacidade Para isso far se numa fase inicial uma retrospectiva sobre os primeiros estudos realizados na rea da Gest o de Projectos que serviram de inicia o para a toda a evolu o que foi feita nesta rea at aos dias de hoje Seguidamente estudada a te
97. nsversal de todos os elementos envolvidos no mesmo Com esta fase pretende se actualizar as compet ncias dos Colaboradores premiando os mais competentes e penalizando os menos competentes A estrutura do lifecycle dos Projectos da S7 pode ser visualizada na Figura 7 Fase Status Deliverable Owner do pocess Ideia Sistematiza o Ficha de Abertura Caracteriza o 51 Levantamento de requisitos e Ficha de Requisitos aprova o pr via Ficha de Estimativas Comprovativo de aprova o pr via BP S2 Caracterizacao detalhada de Business Requirements Document negocio S3 Proposta de solu o t cnica e e Caderno de Encargos jo E Recolha de aprova o Cota o ae Evid ncia de aprova o final em Art mis Prioritiza o S4 Em prioritizacao Cronograma dos projectos com datas de aloca o de pessoas PCM Execu o 55 do projecto Plano detalhado do projecto S6 Especificac o Functional e ou Technical Requirements Document 5f Desenvolvimento Release notes SM 56 Testes Relat rio testes aceita o 59 Implementa o Certifica o de passagem a produ o Certifica o de passagem a suporte Conclus o 210 Avaliacao final Inqu ritos cliente interno e fornecedor BP Figura 7 Lifecycle dos Projectos da 5 3 2 2 Compet ncias Um Projecto n o pode ser realizado se n o houver Capacidade dispon vel por isso compreende se que para a
98. o de aloca o isolado entre Projectos No fundo na Gest o da Capacidade o Artemis 7 apenas serve como base de dados de Colaboradores e de Projectos possibilita a aloca o de Recursos atrav s de um processo manual sem qualquer objectivo de optimiza o de utiliza o de Recursos e permite identificar a fase em que um Projecto se encontra Na Figura 6 apresenta se um exemplo da visualiza o global do Portf lio de Projectos My Work Plans 2011 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Sep Oct Moy Dec 2010 0285 PROJ 2010 0286 EM M5 0096 PROJ 2011 0004 PROJ 2011 0005 MH 0053 5 0095 PROJ 2011 0007 PROJ 2011 0008 PROJ 2011 0010 PROJ 2011 0009 5 007 PROJ 2011 0006 EL Dto bh E LIC 2011 0011 EL E mma H Figura 6 Exemplo ilustrativo da visualiza o global dos Projectos no Artemis 7 16 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Neste exemplo encontram se representados 9 cronogramas de Projectos todos os work plans que come am por diferentes a serem desenvolvidos em 2011 em que alguns come aram em 2010 o que significa que est o neste momento em curso Os restantes planos apresentados na figura dizem respeito a outro tipo de actividades licenciamentos melhorias de software etc que n o s o considerados como Projectos Por m
99. o h um aproveitamento optimizado das compet ncias dos Colaboradores Estando ciente deste problema a ZSI tem vindo a investir algum esfor o na melhoria da gest o do seu Portf lio de Projectos e da sua Capacidade Com a quantidade de Projectos que tem em carteira a necessidade de construir uma aplica o inform tica de optimiza o do processo de aloca o de centenas de Colaboradores em dezenas de Projectos demonstrou elevada pertin ncia Os resultados obtidos foram satisfat rios Foi criado um template de apoio ao planeamento de Projectos que obteve aprova o de Gestores de Projecto aquando de um per odo de teste e de experimenta o com Projectos piloto O Modelo criado foi testado com esses Projectos piloto tendo sido efectuadas aloca es de Recursos com sucesso de tal forma que constitui objectivo de curto prazo da ISI a implementa o do template e Modelo criados no planeamento de Projectos Modelo de Gestao da Capacidade SONAE Center Servicos II S A Management Model of Human Resource Allocation in Projects Abstract The creation of a Model of Human Resource Allocation Management in Projects arose with a necessity detected in ISI Information Systems amp Innovation of developing a decision support tool capable of giving Human Resource allocation suggestions in Projects In ISI the process of capacity allocation actually is manual and requires a big amount of time to be made The allocation of Human
100. ompet ncias Tabela 2 Exemplo ilustrativo da configura o da Capacidade dispon vel Nome do Colaborador Compet ncia j Nivel Compet ncia k N vel 2 ES O algoritmo ter de saber interpretar as necessidades da tabela das necessidades do Projecto i Tabela 1 e atrav s da matriz das compet ncias dos Colaboradores Tabela 2 criar uma solu o poss vel em que por exemplo para a actividade 1 consiga alocar durante 5 dias o Colaborador A que tem n vel 2 da compet ncia j Como cada pessoa ter um vector de compet ncias diferente este problema poder ter v rias solu es poss veis Para o exemplo acima ilustrado poder se ia eventualmente alocar o Colaborador B que tamb m tem n vel 2 na compet ncia j para a actividade 1 durante 5 dias em vez do Colaborador A O interesse em gerar diferentes solu es poss veis est no facto de que cada solu o ter associada uma dura o total dos Projectos diferente e uma combina o de aloca o de Recursos igualmente diferente Ainda em rela o ao exemplo anterior se se alocar o Colaborador A este ficar indispon vel para levar a cabo qualquer outra actividade durante os 5 dias em que vai estar alocado actividade 1 do Projecto 1 No entanto se surgir ao mesmo tempo num outro Projecto m j em curso a necessidade de levar a cabo uma actividade que requer 4 dias de n vel 2 da compet ncia esta ter de esperar que o Colaborador o nico com n
101. or design and planning of multi project programs European journal of operational research 107 2 492 506 Wu Y Zhuang Song X Xu and X Li 2009 Solving resource constrained multiple project scheduling problem using timed colored Petri nets Journal of Shanghai Jiaotong University Science 14 6 713 719 Yassine A Christoph Meier and Tyson R Browning 2007 Multi Projec Scheduling Using Competent Genetic Algorithms PDRL Working Paper PDL 2007 01 Industrial amp Enterprise Systems Engineering UIUC Zhu J X Li Hao and W Shen 2010 A new approach for resource constrained multi project scheduling 54 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A ANEXO A Organiza o Funcional da Information Systems amp Innovation 151 BP MC Marketing e Commerce amp Space Management Commercial Store Operations amp Light Bazaar Angola Portfolio Capacity Communication amp Security Management Control amp innovation facilitation reporting amp control Purchasing Operational Control BP Common Functions Audit Legal Finance Fisc Ext Com Cont Human Resources Administrative Services ppm MEM Application Development amp Operation amp Support Maintenance services Collaboration e Commerce Application Support Integration
102. oria relacionada com os temas da Gest o de Portf lio e da Capacidade separadamente Far se tamb m uma an lise sobre o software de apoio Gest o do Portf lio existente no mercado dando uma especial relev ncia ao software usado pela ISI tamb m apresentada a teoria de resolu o de problemas concretos de aloca o de Capacidade em Portfolios de Projectos estudada ao longo dos anos pela comunidade cient fica e que serviu de guia para o Modelo constru do Este cap tulo finaliza com a apresenta o da teoria existente sobre a aplica o de meta heur sticas na resolu o deste tipo de problemas 2 1 Gest o de Projectos Os primeiros estudos relacionados com este tema foram feitos ap s a Segunda Guerra Mundial destacando se o m todo PERT Program Evaluation and Review Technique e o CPM Critical Path Method A metodologia PERT foi criada pela U S Navy em parceria com a consultora Booz Allen and Hamilton em 1958 tendo sido pela primeira vez usada aquando da constru o do Polaris Weapon System Kerzner 2009 Esta uma metodologia de gest o de projectos que permite sistematizar todas as actividades existentes num projecto e esquematizar todas as preced ncias existentes com o objectivo de determinar a dura o total do projecto Kerzner 2009 Os principais conceitos relacionados com esta metodologia s o caminho cr tico que caracterizado pelo conjunto de actividades do projecto que n o podem atrasar sem
103. os estudos focam se mais na aplica o de Algoritmos Gen ticos ou mesmo de Algoritmos Gen ticos H bridos perspectiva inicial para o desenvolvimento do Modelo deste problema era de recorrer ao uso de Algoritmos Gen ticos pelo simples facto de ser uma meta heuristica recente e bastante poderosa Por m tamb m bastante complexa de se implementar e portanto exige bastante tempo e esfor o Tendo em considera o que o tempo para o desenvolvimento deste Projecto escasso esta op o foi descartada e foi adoptado um m todo mais simples mas ao mesmo tempo eficaz Deste modo tendo em conta as caracter sticas deste problema a meta heur stica escolhida foi a Iterated Local Search ILS Esta meta heur stica consideravelmente mais simples e por considerar a exist ncia de duas estruturas de vizinhan a para a sua resolu o revelou ser apropriada De facto para a constru o deste algoritmo apenas duas estruturas de vizinhan a diferentes foram necess rias A explica o mais detalhada do algoritmo feita de seguida 4 2 2 Algoritmo constru do Pretende se com esta sec o apresentar o Modelo constru do de calendariza o de Projectos e afecta o de Capacidade O Modelo constru do teve como base te rica os estudos existentes relacionados com a resolu o deste tipo de problemas RCMPSP tendo sido adaptado as caracter sticas espec ficas do problema a resolver O Modelo foi desenvolvido no software Microsoft E
104. peration amp Support Services est o mais orientados ao suporte t cnico de 1 linha resolu o de quest es pontuais e simples de resolver J os Technical Services focam se no apoio especializado de 2 linha prestam aux lio em quest es t cnicas mais complexas de resolver 1 2 Apresenta o e objectivos do projecto A direc o de Portfolio amp Capacity Management apenas existe na ISI desde Janeiro de 2011 pelo que antes desta data n o existia uma estrutura pr pria de apoio Gest o do Portf lio e Capacidade de Projectos Anteriormente existia apenas um Gestor do Portf lio que com o aux lio de um Gestor de Projectos levavam a cabo o exerc cio manual de aloca o de Capacidade e calendariza o dos Projectos que a empresa 1a desenvolvendo O Gestor do Portf lio geria todo o Portf lio de Projectos estabelecia graus de prioridade datas e actualizava o estado de execu o dos Projectos enquanto o Gestor de Projectos interagia com os respons veis de cada Projecto e prestava aux lio no processo de aloca o de Recursos fazendo sugest es na aloca o de Colaboradores Este trabalho era feito atrav s da an lise das compet ncias dos Colaboradores da sua experi ncia e disponibilidade ao longo do calend rio de neg cio Entretanto o Gestor de Projectos que servia de apoio ao Gestor do Portf lio passou a assumir um cargo diferente ficando a cargo de cada respons vel de Projectos o processo de aloca o de Capacidad
105. preender a relev ncia estrat gica que tem para as empresas uma correcta Gest o do Portf lio de Projectos De acordo com Light Rosser and Hayward 2005 a Gest o de Portf lio de Projectos pode mesmo diminuir o risco ao mesmo tempo que aperfei oa a escolha e execu o de projectos de TI de grande valor acrescentado Para uma correcta Gest o do Portf lio sempre necess rio saber definir graus de prioridade dos Projectos e necessidades dos mesmos de modo a poder efectuar planeamentos e aloca es de capacidade Recursos Humanos Este exerc cio deve ser feito de acordo com as necessidades reais e import ncias estrat gicas dos Projectos para as empresas Por este motivo se torna relevante fazer um forte esfor o na defini o e quantifica o dos n veis de compet ncia necess rios neste ponto que entra a Gest o da Capacidade Gest o da Capacidade deve interagir com a Gest o de Portf lio de Projectos no sentido de Interpretar par metros de compet ncias necess rias para poder desempenhar o exerc cio de afecta o de Recursos Humanos em Projectos Este exerc cio realizado de acordo com determinados objectivos estabelecidos como a maximiza o da qualidade minimiza o da dura o dos Projectos entre outros Os Recursos Humanos numa organiza o t m normalmente dimens o limitada podem entender se como ilimitados quando n o existem limites na contrata o via outsourcing Neste sentido a defini
106. primeiro tem a ver com a atribui o de diferentes crit rios de suspens o de Projectos de acordo com os seus n veis de prioridade Esta quest o foi mencionada neste trabalho como um dos factores de desempate na escolha do tipo de abordagem ao problema Single Project Approach ou Multi Project Approach Contudo n o chegou a ser implementada por n o existirem crit rios oficiais de suspens o de Projectos vari veis com os n veis de prioridades existentes O segundo ponto tem a ver com a perturba o que o algoritmo faz Poderia ser interessante criar um crit rio que variasse o n mero de trocas simult neas entre Projectos com a mesma prioridade neste momento apenas se faz uma por iterac o independentemente da dimens o do problema dependendo do n mero de Projectos a serem planeados pelo Modelo Deste modo poder se ia fortalecer o shaking que este faz 51 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Refer ncias Alcaraz J and Maroto 2001 A Robust Genetic Algorithm for Resource Allocation in Project Scheduling Annals of Operations Research 102 1 83 109 Bouleimen K Lecocq H 2000 Multi objective simulated annealing for the resource constrained multi project scheduling problem In Proceedings of the 7 International Workshop on Project Management and Scheduling PMS 2000 Osnabr uck Germany April 17 19 Bounds G 1998 The last word on project man
107. que todo o projecto se atrase folga que representa quanto uma determinada actividade pode atrasar sem que o projecto atrase as actividades do caminho cr tico t m folga igual a zero data mais cedo e data mais tarde que s o as datas mais cedo e mais tarde respectivamente em que o projecto pode ser conclu do Kerzner 2009 A metodologia CPM bastante semelhante metodologia PERT A principal diferen a entre elas consiste na dura o das actividades isto enquanto na metodologia CPM a dura o das actividades conhecida e definida por valores fixos na PERT a dura o das actividades desconhecida e segue uma determinada distribui o de probabilidade Kerzner 2009 Estes dois instrumentos apresentam algumas limita es Importantes A aplica o do CPM ou PERT pode ser til na gest o de projectos isolados numa determinada empresa com recursos ilimitados No entanto as necessidades foram evoluindo ao ponto de se querer gerir todo o portf lio de projectos e a capacidade dispon vel A gest o de portf lio de projectos aborda quest es que n o s o respondidas pelo CPM ou PERT como Como calendarizar os projectos ao longo de um determinado per odo Como gerir a capacidade de modo a obter a melhor aloca o de pessoas aos projectos Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 2 2 Gest o de Portf lio de Projectos 2 2 1 Objecto da Gest o de Portfolio de
108. r Stamford 1DG00125673 Loren o R Oliver Martin and Thomas St tzle 2002 Iterated local search In Handbook of metaheuristics ed Glover F and G Kochenberger 321 53 International series in Operations Research amp Management Science vol 57 Norwell MA Kluwer Academic Publishers Lova A Concepcion Maroto and Pilar Tormos 2000 A multicriteria heuristic method to improve resource allocation in multiproject scheduling European Journal of Operational Research 127 2 408 424 Maccarthy B L and Liu 1993 Addressing the gap in scheduling research a review of optimization and heuristic methods in production scheduling nternational Journal of Production Research 31 1 59 79 Quoted in Magalhaes Mendes J 2009 Uma metaheur stica para a programa o de projectos com multi modos e recursos limitados Revista Iberoamericana de Engenharia Industrial 1 1 88 105 Magalh es Mendes J 2009 Uma metaheur stica para a programa o de projectos com multi modos e recursos limitados Revista Iberoamericana de Engenharia Industrial 1 1 88 105 Mendes Jos 2003 Sistema de Apoio Decis o para Planeamento de Sistemas de Produ o Tipo Projecto PhD Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Musselwhite 1990 Time based innovation The new competitive advantage Training and Development Journal 55 53 56 Quoted in Chen J Q and Askin 2009 Project selection scheduling and resource allocation
109. r em tempo til 2001 constru o de uma meta heur stica deve ser fundamentalmente simples na sua concep o e funcionamento mas tamb m deve ser ao mesmo tempo eficaz Loren o Martin and Stiitzle 2002 Existem diversos tipos de meta heur sticas no entanto todas procuram responder mesma necessidade melhorar a efici ncia de heur sticas constru das Exemplos das meta heur sticas mais conhecidas s o GRASP Greedy Randomized Adaptative Search Procedure VNS Variable Neighbourhood Search Algoritmos Gen ticos Simulated Annealing Tabu Search entre outros 13 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A 2 6 2 A aplica o de meta heur sticas na resolu o de problemas do tipo RCMPSP Como ja foi referido os estudos realizados com o RCMPSP s o ainda escassos Tseng 2008 Contudo existem na literatura abordagens de resolu o deste problema com recurso a meta heur sticas De uma maneira geral Algoritmos Gen ticos tem mostrado ser a meta heur stica de elei o para a resolu o do RCMPSP Yassine Meyer and Browning 2007 Tseng 2004 Mendes 2003 Kim et al 2005 e Li and Liu 2005 aplicam Algoritmos Gen ticos h bridos para a resolu o deste problema Existem no entanto outras abordagens a este problema Bouleimen and Lecocq 2000 prop em uma resolu o do RCMPSP atrav s da meta heur stica Simulated Annealing Chen and
110. rincipais quest es passaram pela defini o das fases e actividades standard num Projecto e dos respectivos respons veis por cada uma De uma maneira geral um Projecto passa pelas seguintes etapas inicialmente surge uma ideia por parte do neg cio SONAE MC e SONAE SR Esta ideia pode ser uma simples tentativa de resposta a alguma necessidade ou mesmo uma ideia de lan amento de um produto inovador O Business Partner BP do neg cio fica encarregue de receber a ideia e de a apresentar equipa de ADM nesta etapa que o Projecto criado na base de dados Artemis 7 e que come a a fase de Caracteriza o dos Projectos ver Figura 7 apresenta o da ideia ter de ter j em conta uma estimativa alto nivel dos requisitos desse Projecto para que este possa passar pela avalia o e aprova o do ADM actividade S1 do lifecycle Assim que exista a aprova o da equipa de ADM o BP fica respons vel pela cria o de um Business Requirements Document BRD com uma caracteriza o detalhada do Projecto A partir desse ponto fica da responsabilidade do Solution Manager atribu do ao Projecto a cria o de um caderno de encargos documento com estimativas sobre o Projecto dura o Recursos necess rios custo etc que ter de ser aprovado depois pelo BP actividade S3 do lifecycle Havendo esta aprova o final criado um caderno de encargos a ser entregue aos consultores parceiros Wipro Tlantic ou Link a que a SONAE reco
111. ritmo tem de ter em conta o tipo de resultados que se espera obter De facto toda a constru o do algoritmo s deve ser feita depois de se ter uma no o das vari veis de output esperadas Sendo que o problema em quest o se trata de calendarizar Projectos ao longo do tempo dependendo da aloca o de Recursos efectuada o output esperado deve passar por dois principais resultados e Representa o temporal da calendariza o dos Projectos e Representa o temporal da aloca o dos Recursos Humanos Desta forma com estes dois resultados os Gestores de Projecto poder o ter a visibilidade necess ria do planeamento que efectuaram nos Projectos nomeadamente no que diz respeito as datas e dura es das actividades mesmo tempo atrav s do desenho da aloca o dos Recursos ao longo do tempo os Gestores de Projecto poder o ter tamb m visibilidade sobre os Colaboradores das suas equipas e retirar informa es relativas s suas disponibilidades e ocupa es No fundo com este Modelo espera se conseguir colmatar as limita es do Artemis 7 ou seja conseguir criar um pr planeamento dos Projectos de modo a optimizar a aloca o de Recursos Com os outputs que se pretendem criar espera se que seja poss vel fazer o planeamento dos Projectos e inserir os resultados obtidos no Artemis 7 para que no final haja uma gest o coerente das compet ncias da ST 24 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Pro
112. rmas que mais tarde tiveram forte impacto no correcto desenvolvimento do Modelo Deste modo o Projecto come ou com uma forte reflex o da equipa de Portfolio amp Capacity Management na cria o de uma estrutura de lifecycle de Projectos que fosse homog nea e comum a todos A correcta estrutura o do lifecycle revelou se mais tarde importante para a cria o de um template de planeamento de Projectos este template pode ser visualizado na Figura 7 e ser explicado em detalhe mais frente neste trabalho A cria o destes templates consumiu algum tempo pelo facto do n mero de utilizadores desta ferramenta ser consider vel 10 equipas distintas Por este motivo se revelou mais dif cil criar um template que conseguisse ser abrangente de modo a servir a totalidade das equipas destinat rias Paralelamente outra actividade que estava a ser levada a cabo e que tinha uma import ncia consideravelmente grande era a defini o e actualiza o das compet ncias core para a execu o de Projectos Esta tarefa levou algum tempo a ser efectuada pelo facto de ter sido necess rio fazer o levantamento das compet ncias core de todos os Colaboradores de todas as equipas envolvidas no desenvolvimento de Projectos da IST 1 3 2 Realiza o do Modelo cria o do Modelo focou se na fase de Execu o dos Projectos por ser a fase cr tica na aloca o de Recursos Humanos Neste sentido o Modelo foi criado tendo em conta esta orienta o
113. rre para aux lio no desenvolvimento dos seus Projectos Os Projectos passam depois para o processo de prioriza o no qual feito por parte da equipa de PCM o planeamento dos Projectos ao longo do tempo e a aloca o dos Recursos a cada um Conclu do este processo os Projectos j ter o datas de in cio bem definidas e equipas constru das para come arem a ser desenvolvidos 2 2 passo seguinte arranque da Execucao do Projecto Esta a fase crucial do desenvolvimento dos Projectos visto ser para esta fase que o processo de prioriza o dos Projectos e aloca o de Capacidade feito Nesta fase s o desenvolvidas todas as actividades de desenvolvimento do Projecto e Especifica o atribui o de tarefas espec ficas de desenvolvimento aos Colaboradores escolhidos para o Projecto atrav s de um Functional Requirements Document FRD ou atrav s de um Technical Requirements Document TRD e Desenvolvimento desenvolvimento da solu o pretendida e Testes testes funcionalidade do desenvolvimento realizado 18 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A e Implementa o implementa o pr tica da solu o desenvolvida ap s emiss o de um relat rio de aceita o emitido na actividade anterior Nesta fase faz se tamb m o suporte ao utilizador No final o Projecto passa pela fase de conclus o onde feita uma avalia o tra
114. rsos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Este trabalho procura responder a 3 quest es essenciais Tendo em conta a capacidade dispon vel qual a pessoa mais competente a alocar a um determinado projecto Em que dia se prev que um determinado projecto poder come ar Qual a dura o estimada desse projecto Processo de Gest o da Capacidade Algoritmo de a transforma o Modelo iterativo de Planifica o no optimiza o tempo dos projectos combinat ria de com datas de in cio aloca o de e de fim bem capacidade em definidas projectos com objectivo de minimizar a dura o total dos mesmos Matriz das Compet ncias Mapa da aloca o da capacidade Planos dos Projectos 63 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A ndice e Objectivo do trabalho e Gerador de planos de projectos e Manual de utiliza o Modelo pode ser dividido em 2 fases Fase do Projecto Actividades e Levantamento de requisitos e aprova o pr via e Caracteriza o detalhada do neg cio Solu o t cnica e recolha de aprova o Em prioritiza o Caracteriza o Prepara o do projecto Especifica o Execu o Desenvolvimento Testes Implementa o 64 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A Caracteriza o Defini o da dura o estimada
115. s 7 e que tema deste trabalho planear os Projectos de modo a fazer sugest es de aloca o de Recursos Humanos com o objectivo de minimizar a dura o total dos Projectos garantindo a m xima qualidade poss vel dos mesmos importante salientar que isto n o significa que o Artemis 7 n o tem esta funcionalidade A realidade que o software at a poder ter mas consideravelmente complexo e n o existe conhecimento de tal funcionalidade importante ainda referir que este problema foi colocado a um t cnico de apoio ao cliente da empresa Artemis International que referiu desconhecer esta funcionalidade conhecendo apenas a possibilidade de realizar a aloca o manual j referida Tendo conhecimento desta necessidade surgiu ent o a proposta de cria o de um Modelo que preenchesse essa falha que n o se conseguia obter do software Para a cria o de um sistema de apoio decis o necess rio em primeiro lugar definir se os inputs ou os dados que devem ser trabalhados de forma a atingir o objectivo final De seguida apresentam se os inputs do problema proposto 3 2 Inputs 3 2 1 Levantamento e planeamento das fases dos Projectos Para poder implementar um Modelo que consiga alocar Recursos Humanos a Projectos a direc o de PCM tem a preocupa o de saber a fiabilidade dos dados que recebe de saber exactamente as actividades que constituem um Projecto e em que fases do Projecto critico realizar a aloca o de
116. s Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Minimizar Medida de desempenho Vj Ji Fii Sujeito a Fi S dji vj Jl Nik lt Ry k E K t gt 0 Vj i E A t j i A t gt 0 vj EI TET A estrutura conceptual do RCMPSP composta por uma fun o objectivo e tr s restri es A fun o objectivo trata da identifica o da medida de desempenho que se pretende minimizar sendo no caso deste trabalho como se ver mais adiante a minimiza o da dura o total dos Projectos 2 Relativamente s restri es a primeira uma restri o que tem em conta as rela es de preced ncia entre as actividades for ando as a iniciar apenas quando todas as que lhes precedem tenham sido conclu das A segunda restri o diz respeito s limita es de Capacidade Tendo em conta que este um problema que contempla esta caracter stica necess rio acrescent la ao modelo conceptual Desta forma esta restri o impede que o somat rio das rj unidades de um determinado Recurso k seja superior capacidade total existente para esse mesmo Recurso Finalmente a terceira restri o de n o negatividade e que impede que as actividades dos Projectos tenham dura es negativas 3 4 Outputs A cria o de outputs n o constitui o cerne do problema por m tem uma import ncia consider vel visto tratar se da apresenta o dos resultados obtidos A cria o do algo
117. s dados usados neste recorte dizem respeito a Colaboradores reais da ST tendo os nomes sido omissos por quest es de confidencialidade 57 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A ANEXO D Recorte do Mapa de Projectos em Curso Crit rio de preenchimento horasnumda Dia til do ano MPB 4 5 6 7 8 9l Data 03 01 2041 04 01 2011 05 01 2011 06 01 2011 07 01 2011 10 01 2011 11 01 2011 12 01 2011 13 01 2011 Nota Os dados usados neste recorte dizem respeito a Colaboradores reais da ST tendo os nomes sido omissos por quest es de confidencialidade 58 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A ANEXO E Recorte de Calend rio de um Projecto 59 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A ANEXO F Recorte da Matriz Necessidades versus Disponibilidades Max Recursos Nec Max Recursos Disp Diferencial oOo orcoccdco oc F oo c 009000000 60 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A ANEXO G Interface grafica do Modelo de Gestao da Capacidade Modelo de Gest o da Capacidade 151 Localiza o dos projectos Defini o do Calend rio anual em dias teis GiProjectosiExecu o Projectos M s Dias teis Dia I
118. ser adiada at haver Capacidade dispon vel para todos os dias que comp em a Fase 1 O processo de adiamento relativamente simples adiar todas as necessidades de compet ncias da fase em quest o e seguintes um dia til at haver Capacidade dispon vel para todas as necessidades da fase em quest o Os Projectos ter o um crit rio de adiamento m ximo associado que poder ser flex vel ao ponto de ser estipulado pelo utilizador do Modelo Pegando no exemplo apresentado na Tabela 4 ap s ter havido aloca o de Capacidade para a Fase 1 se n o houver Capacidade dispon vel para satisfazer as necessidades da Fase 2 durante 30 dias as Fase 2 e seguintes caso existam ficam suspensas e o Projecto n o fica conclu do ficando na categoria de Projecto n o feito A apresenta o desta nomenclatura feita na apresenta o da sec o 5 2 4 Apresenta o dos resultados O funcionamento do algoritmo gerador de aloca es de Recursos baseado na estrutura proposta pela meta heur stica Iterated Local Search Por isso foram criadas duas diferentes estruturas de vizinhan a troca entre dois Recursos e troca entre dois Projectos com a mesma prioridade Procedimento b sico da escolha de Recursos A aloca o de Recursos processa se da seguinte forma sempre que identificada uma necessidade de uma determinada compet ncia num determinado Projecto o algoritmo percorre de forma ordenada a lista de Recursos existente e assim
119. st o da Capacidade ISI Notas de utiliza o Para o correcto funcionamento do Modelo deve em primeiro lugar fazer refresh da tabela Proj em Curso localizada na pasta Projectos em Cursos De seguida caso esta seja a primeira utiliza o do Modelo deve seguir a numera o exposta em cada uma das 4 calxas 1 Carregamento de inputs 2 Defini o do calend rio anual s necessita de ser preenchido no inicio do ano ou em eventuais rectifica es 3 Aloca o de Recursos Humanos 4 Verifica o valida o da calendariza o dos Projectos e afecta o de Recursos Humanos Figura 16 Mensagem de abertura do Modelo de Gest o da Capacidade 5 2 1 Carregamento de inputs primeira preocupa o tida em conta no in cio da constru o do algoritmo foi a de criar rotinas que permitissem carregar todos os Projectos a planear assim como o mapa de compet ncias a informa o relativa aos Projectos em Curso actualizada automaticamente 43 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A no Modelo assim que for feita a actualiza o da tabela Proj em Curso como est explicado na Figura 16 Ou seja a primeira etapa na constru o do Modelo passou pela cria o de processos de carregamento de inputs Na Figura 17 pode ser visualizada a componente de carregamento de inputs do Modelo Localiza o dos projectos G Projectos Execucao
120. t Services O Mapa apresenta esta estrutura com o objectivo de organizar as compet ncias nos devidos tipos Assim na tabela poss vel identificar as 6 principais compet ncias Gest o de Projectos Gest o de Produto Solution Manager Business Partner Technical Services e Operation amp Support Services como t tulos Esta estrutura est criada desta forma tendo essencialmente em conta o template dos planos dos Projectos a apresentada na sec o 4 1 2 os nomes das compet ncias das tabelas de planos de Projectos s o colados directamente a partir do Mapa de Compet ncias e como se 1 verificar facilitar a visualiza o desses planos Relativamente aos valores do mapa de compet ncias estes foram criados da seguinte forma aproveitando o exemplo da tabela apresentada acima para o produto Retek existem dois n veis de compet ncia identificados nas colunas imediatamente a seguir coluna do produto N vel 1 e Nivel 2 Os valores da coluna Retek servem apenas como refer ncia visto que o algoritmo apenas ir procurar valores nas colunas de N vel Nesse sentido os valores da coluna Retek existem para fornecer informa o s duas colunas seguintes isto se numa determinada linha na coluna Retek o valor de uma determinada c lula for igual a 1 ent o nessa mesma linha na coluna Nivel 1 imediatamente direita colocado o valor 1 e na coluna N vel 2 o valor O
121. tek N vel 1 Este facto faz com que estas compet ncias n o possam ser dissociadas visto que ambas s o necess rias para o mesmo dia ou seja para a mesma actividade relembrar que o planeamento pressup e que todas as actividades de um determinado Projecto s o sequenciadas n o havendo actividades a ser desenvolvidas em paralelo O mesmo se passa para o segundo dia A partir do terceiro dia as necessidades alteram se n o havendo portanto continuidade nas necessidades das 34 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A compet ncias de Gest o de Projectos Geral ou de Gest o de Produto Retek N vel 1 Pode se assim concluir que existe uma divis o entre os dois primeiros dias e os restantes Se este caso dissesse respeito a uma mesma macro actividade por exemplo Testes a conclus o a que se chegava com esta divis o era que esta macro actividade era constitu da por duas micro actividades importante referir que para a constru o deste racioc nio foi definido que quando uma actividade come ada n o pode ser interrompida Esta l gica aplica se s micro actividades agora referidas e n o s cinco macro actividades da fase de Execu o do lifecycle Assim ainda em rela o ao exemplo exposto na Figura 8 nenhuma das duas micro actividades que comp em a macro actividade podem ser divididas Contudo caso n o haja por exemplo capaci
122. tem a designa o de data Forecasted de fim e como o pr prio nome indica diz respeito data estimada de fim da fase de Execu o Esta data pretende tamb m servir apenas de refer ncia para que o Gestor de Projecto tenha uma estimativa da data de fim da Execu o do Projecto Nesta folha existe tamb m o bot o de Gerar Plano de Execu o do Projecto Este bot o cria a tabela de planeamento di rio da fase de Execu o do Projecto que 1 servir de input para Modelo da fase de Execu o 5 2 Apresenta o do Modelo de Gest o da Capacidade Como se pode verificar atrav s do Anexo a interface gr fica do Modelo est dividida em quatro partes Esta divis o foi criada com o objectivo de segmentar a ferramenta para ter um m todo de utiliza o simples e l gico Desta forma a ferramenta est dividida nos processos ja apresentados na sec o 4 2 2 1 Levantamento dos inputs do Modelo 2 Defini o do calend rio anual em dias teis 3 Processo de aloca o de Capacidade em Projectos 4 Visualiza o dos resultados obtidos no ponto anterior Tendo em conta que esta ferramenta deve ser intuitiva visto que pode ser utilizada por diferentes pessoas importante que ao iniciar o programa o utilizador conhe a bem o funcionamento do mesmo Assim com o intuito de auxiliar o utilizador na utiliza o desta ferramenta fornecida uma mensagem inicial explicativa do seu funcionamento Modelo de Ge
123. tendo sido investigadas metodologias de cria o de solu es de boa qualidade Desta forma a abordagem a este problema passou pela cria o de uma heur stica construtiva de solu es admiss veis e pela implementa o de uma meta heur stica Iterated Local Search ILS A escolha da meta heur stica foi simples tendo em conta o problema a resolver apenas era necess rio criar duas estruturas de vizinhan a diferentes para poder realizar uma pesquisa minuciosa no espa o de solu es poss veis Consequentemente de acordo com a direc o de PCM tornou se poss vel obter solu es coerentes com a realidade e com tempos de computa o razo veis Os objectivos essenciais foram atingidos com sucesso foi criado um Modelo capaz de Interpretar as necessidades dos Projectos identificadas atrav s do template criado de apoio ao planeamento e realizar sugest es de afecta o de Recursos s v rias actividades que comp em os Projectos Este processo teve de ter como base o recurso a uma matriz de compet ncias criada No entanto este Modelo poderia ser melhorado Seria Interessante adicionar este Modelo como uma funcionalidade extra do Artemis 7 criando rela es de simbiose entre ambos de 50 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A modo a que qualquer ac o tomada no software que estivesse relacionada com o planeamento de Projectos e afecta o de Recursos fosse automa
124. tendo sido criado mais tarde um Modelo adaptado fase de Caracteriza o dos Projectos para uma visualiza o do ciclo de vida dos Projectos ver Figura 7 Desta forma apesar da fase de Caracteriza o n o ser de maneira nenhuma cr tica no planeamento e na afecta o de Capacidade o Modelo fica completo e abrange todas as fases que constituem o ciclo de vida dos Projectos da IST O algoritmo de aloca o de Capacidade come ou a ser feito j numa fase mais avan ada do Projecto 2 meses depois do in cio quando a cria o dos inputs j estava quase finalizada Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Relativamente ao algoritmo propriamente dito a metodologia usada na sua constru o foi primeiramente reflectir sobre as caracter sticas espec ficas do problema a solu o que se pretende obter e a forma de a representar ou seja que outputs se espera obter e como os apresentar Assim foi poss vel ficar com uma ideia mais clara sobre as necessidades do Modelo e sobre as vari veis a ter em conta Tendo j em considera o todas as caracter sticas do problema o passo seguinte passou por criar um algoritmo de constru o de solu es poss veis de aloca o de pessoas em Projectos N o esquecendo que a cria o de uma solu o poss vel n o seria suficiente pois o objectivo era obter a melhor aloca o poss vel foi necess rio pesquisar na literatura m
125. teratura Relembrando o que foi dito na sec o 2 5 2 para a constru o de um algoritmo baseado no problema acima referido Browning and Yassine 2010 prop em duas abordagens distintas e Single Project Approach e Multi Project Approach Para a resolu o do problema presente neste relat rio foi utilizada a abordagem do tipo Multi Project Apos uma forte reflexao da opiniao exposta por Browning and Yassine 2010 aquando da an lise comparativa das duas metodologias esta abordagem prevaleceu por ser mais realista e mais flex vel No quotidiano desta empresa bastante normal surgirem novos Projectos a serem desenvolvidos Deste modo o planeamento de um Portf lio de Projectos focado no planeamento sequencial e individual dos mesmos revela ser o mais realista e o que melhor se adapta realidade da SONAE abordagem deste problema atrav s do m todo Single Project Approach conduzir a uma fus o de todos os Projectos num s e cria o de um planeamento desse mega Projecto Este facto iria levar a um aumento consider vel da complexidade do problema Browning and Yassine 2010 Ora esta vis o n o a mais adequada para esta situa o Efectivamente o planeamento dos Projectos deve ser feito individualmente e de forma simples visto que s assim o Modelo ter a flexibilidade necess ria para adiar ou at cancelar Projectos individualmente caso seja necess rio O mesmo autor refere ainda que atrav s da abord
126. ticamente actualizada no Modelo Na realidade este Modelo um suplemento do Artemis 7 levando a que existam duas ferramentas diferentes de Gest o de Capacidade Seria sem d vida prefer vel que houvesse apenas uma estrutura centralizada de apoio Gest o do Portf lio e Capacidade A exist ncia de duas ferramentas d origem a trabalho manual na passagem de informa o entre elas o que por norma de evitar Seria tamb m pertinente adicionar uma funcionalidade no processo de valida o de Projectos no Modelo possibilitando a afecta o directa no Artemis 7 dos Colaboradores alocados aos Projectos validados Por m seria necess rio um conhecimento mais aprofundado deste software nomeadamente sobre como Inserir dados dos outputs do Modelo criado Uma caracter stica que poderia ser acrescentada a este Modelo seria a possibilidade de efectuar um planeamento mais rigoroso Isto criar a possibilidade de efectuar planeamento em horas sem ser em dias Isto iria aumentar consideravelmente a complexidade do algoritmo levando a um aumento global da dura o das itera es do mesmo Por m este tipo de planeamento poss vel de se implementar e pode ser bastante til para Projectos de dimens o pequena ou para aqueles em que f cil fazer esse tipo de planeamento Tendo em conta que este ponto iria aumentar a probabilidade do planeamento efectuado no longo prazo ser remodelado seria interessante tornar o Modelo mais din
127. todos que possibilitassem o melhoramento das solu es Iniciais obtidas De acordo com pesquisas efectuadas na literatura existente foi definido e implementado um m todo de melhoramento de solu es Relativamente distin o feita entre fases foram criados dois Modelos separados Por serem fases totalmente distintas no ciclo de vida dos Projectos e por terem import ncias diferentes foi criado um Modelo de planeamento para a fase de Execu o em primeiro lugar sendo este portanto o objectivo prim rio O Modelo de planeamento da fase de Caracteriza o constitu a um objectivo secund rio e portanto ficou sempre em segundo plano No entanto existia desejo da sua cria o caso ainda houvesse disponibilidade temporal 1 3 3 Cria o de Outputs O principal objectivo deste trabalho o de criar resultados vi veis mas ao mesmo tempo compreens veis e teis Assim a cria o de outputs teve muito em considera o o tipo de resultados esperados ap s a constru o do Modelo No entanto existe uma Interliga o muito forte entre a constru o do Modelo propriamente dito e a cria o de resultados pois a constru o do Modelo tem de ter j uma orienta o para o resultado final esperado Seguindo esta l gica a cria o de outputs foi pensada em simult neo com a constru o do algoritmo 1 4 Temas Abordados e sua Organiza o no Presente Relat rio O presente trabalho aborda o tema da Gest o da Capacidade no pla
128. ts carregados e o seu armazenamento em vari veis criadas pelo pr prio Neste sentido o algoritmo deve em primeiro lugar criar atributos com dimens o igual soma de todos os dias teis do ano e armazenar dados relacionados com e Projectos C digo Respons vel Prioridade Data de In cio Dura o e Matriz de Necessidades e Colaboradores Nome e n veis em todas as compet ncias Defini o de micro actividades e afecta o de Recursos 2 O exerc cio de defini o de micro actividades realizado da seguinte forma tomando exemplo da Tabela 4 apresentado anteriormente o algoritmo divide em primeiro lugar o Projecto nas suas principais fases Esta divis o feita considerando as rela es de depend ncia existentes no Projecto para a mesma actividade e para o mesmo dia Assim o Projecto ilustrativo da Tabela 4 est dividido em duas principais fases dias 1 e 2 e dias 3 4 e 5 O racioc nio efectuado com o Projecto ilustrativo apresentado na Tabela 4 encontra se esquematizado na seguinte figura Figura 8 Esquema da Divis o de um Projecto ilustrativo em fases Como se pode verificar na Figura 8 o Projecto foi divido entre o 2 e o 3 dias Analisando a figura verifica se que na Fase 1 composta pelos dias 1 e 2 para os dois dias existem rela es de depend ncia entre compet ncias Por exemplo para o Dia 1 existem as necessidades de Gest o de Projectos Geral e Gest o de Produto Re
129. with time dependent returns European journal of operational research 193 1 23 34 Pennypacker James and San Retna 2009 Project Portfolio Management A View from the Management Trenches Jon Wiley amp Sons Pritsker A A B Lawrence J Waters and Philip M Wolfe 1969 Multiproject scheduling with limited resources a zero one programming approach Management Science 16 1 93 108 Project Management Institute 2009 A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide 4 Edition Pennsylvania Project Management Institute Inc 53 Modelo de Gest o da Afecta o de Recursos Humanos a Projectos na SONAE Center Servi os II S A Santos A Anabela Tereso 2010 On the multi mode multi skill resource constrained project scheduling problem MRCPSP MS 2nd International Conference on Engineering Optimization SONAE Sociedade Nacional de Estratificados 2011 http www sonae pt pt ltimo acesso April 15 2011 Storer Robert H S David Wu and Renzo Vaccari 1992 New search spaces for sequencing problems with application to job shop scheduling Management Science 38 10 1495 1509 Quoted in Magalh es Mendes J 2009 Uma metaheur stica para a programa o de projectos com multi modos e recursos limitados Revista Iberoamericana de Engenharia Industrial 1 1 88 105 St tzle T 1998 Applying iterated local search to the permutation flow shop problem Technical Report AIDA 98 04 FG Intellekti
130. xcel e o c digo constru do na aplica o de interface do Visual Basic for Applications com o Microsoft Excel No Anexo G encontra se uma visualiza o global do Modelo constru do solu o criada divide se em 4 pontos fundamentais 1 Levantamento dos inputs do Modelo carregamento de todos os dados de entrada essenciais para o Modelo funcionar apresentados na sec o 4 1 2 Defini o do calend rio anual em dias teis estabelecimento da abrang ncia temporal que o Modelo 1 atingir 3 Processo de aloca o de Capacidade em Projectos execu o do algoritmo de afecta o de Recursos Humanos a Projectos 4 Visualiza o dos resultados obtidos no ponto anterior levantamento dos resultados criados pelo Modelo Dos 4 pontos agora apresentados vai se passar explica o do ponto 3 Processo de aloca o de Capacidade em Projectos por ser o momento em que o algoritmo executado e necessitar de fundamenta o te rica Os restantes pontos dizem respeito a funcionalidades e ser o explicados na sec o 5 2 Aloca o da Capacidade Esta etapa do Modelo a mais importante neste ponto que os dados carregados Inicialmente s o trabalhados de modo a gerar afecta es da Capacidade a Projectos ao longo do calend rio anual 33 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A primeira actividade que o algoritmo deve realizar a leitura dos inpu
131. z de maximo de necessidades de compet ncias por dia versus m ximo de compet ncias dispon veis Todas estas folhas est o constru das sob a forma de calend rio em que apenas se consideram dias teis de trabalho Exemplos de Calend rio de Projectos e da Matriz de Necessidades versus Disponibilidades podem ser consultadas nos Anexos e F respectivamente Pelo facto destes resultados terem dimens es elevadas os anexos referidos cont m apenas recortes do output que se obt m Mapa de Aloca o Esta funcionalidade est relacionada com os resultados esperados sobre Recursos Ao pressionar este bot o criado um novo ficheiro em Excel onde se pode ter uma visualiza o das ocupa es dos Recursos ao longo do calend rio anual Na figura seguinte apresenta se um recorte do modo de visualiza o das aloca es no calend rio anual Projecto PROJ 2011 20122 Desempenha actividades de Gest o de Projectos Figura 132 Recorte do Mapa de Aloca o de Recursos Cada Recurso estar envolvido em diversos Projectos ao longo do tempo Este mapa procura exprimir a afecta o efectuada pelo Modelo a cada Recurso em que cada bloco de cor verde corresponde a uma aloca o O Projecto em que cada Recurso est envolvido assim como a actividade que desempenha nesse Projecto est o inseridos sob a forma de coment rio em cada bloco de cor verde no Mapa de Aloca o Utiliza o de Recursos Esta funcionalidade pretende completar a
132. za o Levantamento de requisitos e aprova o pr via Caracteriza o detalhada de neg cio Solu o tecnica e recolha de aprova o Em prioritiza o Dura o total da Caracteriza o Gerar Plano de Prepara o Abrir Folha de Planeamento da Execu o Figura 13 Visualiza o do planeamento da fase de Caracteriza o no template de planeamento de Projectos Na Figura 13 est o representadas as vari veis obrigat rias a saber no planeamento da fase de Caracteriza o de um Projecto 39 Modelo de Gest o Afecta o de Recursos Humanos a Projectos SONAE Center Servi os II S A C digo do Projecto c digo atribu do ao Projecto assim que este registado na base de dados com o acr scimo da sua prioridade O c digo de Projecto constru do na base de dados da seguinte forma atribui se por defeito o nome PROJ seguido do ano de cria o do Projecto e do respectivo n mero Desta forma um c digo de Projecto tem a seguinte apar ncia PROJ ano n mero Por exemplo PROJ 2011 0001 Finalmente acresce se a prioridade relativa ao Projecto depois do ano como por exemplo PROJ 2011 1 0001 Esta designa o foi criada atendendo ao processo de trocas entre Projectos com a mesma prioridade apresentada na sec o 4 2 2 Respons vel pelo Projecto neste campo colocado o nome do BP respons vel pelo Projecto e que ter de fazer um acompanhamento continuado ao longo de todo o ciclo

Modelo de Gestão da Afectação de Recursos Humanos a Projectos

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Modelo de Gest&atilde;o da Afecta&ccedil;&atilde;o de Recursos Humanos a Projectos

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Modelo de Gestão da Afectação de Recursos Humanos a Projectos