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Texto integral - Repositório Aberto da Universidade do Porto

1. esce 28 Figura 3 1 Modelo do processo Instalar nova m quina Os processos deste trabalho modelaram se segundo este formato ccc eee cece eee e eect ee eeneeeeceeneeenseenseenseeneees 33 Figura 3 2 Processo Satisfazer pedido de assist ncia AS IS esee 36 Figura 3 3 Processo Reparar pe a TO BE ccccce sec eeee ese eee e eee ASETE VESETI VELSET KSS 37 Figura 3 4 Processo Satisfazer encomenda de pe a TO BE eese 45 xi OQUDIG Wd DULSD Lista de tabelas Tabela 2 1 Lista de instru es de trabalho e processos correspondentes Tabela 2 2 Instru o de trabalho Enviar pe a a fornecedor do processo Reparar pe a Tabela 2 3 Lista de casos de uso essssssssosssssssosoossssssssosessesssooosssessesossssssssooes Tabela 2 4 Caso de uso Abrir pedido de pe a relativo ao processo Satisfazer encomenda de pe sans sa aten sas oS ea S Ga AS STS DADE ADS MS A Tabela 2 5 Procedimento Gest o da documenta o em papel cece ee eee sence ee eee Tabela 3 1 Indicador de desempenho N mero de m quinas instaladas do processo Instalar nova m quina areren epa a ene eene eene eene eese eese eese essere Tabela 3 2 Indicador de desempenho N mero de intervenc es conclu das por t cnico do processo Satisfazer pedido de assist ncia A 19 de Junho de 2008 este I D tinha o valorim dio
2. necess rio identificar as necessidades do cliente final e transformar estas necessidades em requisitos muito bem especificados Identificar e remodelar correctamente estes requisitos desde o in cio crucial uma vez que cada passo errado no projecto de reengenharia fazem os custos do projecto aumentar 5 Mesmo que um projecto de reengenharia seja conclu do com xito existe a hip tese de as melhorias n o serem t o significativas como se esperava Para evitar que no final do projecto o custo deste tenha sido superior aos benef cios que trouxe durante a fase de an lise inclui se uma etapa de estudo dos custos e benef cios do projecto Este estudo pode ser utilizado como indicador de sucesso de toda a etapa de an lise uma vez que custos elevados baixos benef cios ou altera es m nimas que n o justifiquem o projecto de reengenharia podem indicar uma an lise deficiente dos processos actuais 6 importante que os resultados da an lise sejam bem documentados e monitorizados Este aspecto especialmente importante caso em resultado desta an lise sejam introduzidas novas funcionalidades e ou processos Desta forma o desenho e implementa o destas funcionalidades tornar se mais f cil Ap s a conclus o da an lise do sistema ou organiza o segue se a etapa de redesenho dos processos durante esta etapa que todas as conclus es retiradas da an lise come am a ganhar forma juntamente com a etapa de modela o A est
3. o An lise do modelo e dos processos 35 dispon veis Coordenar e alinhar o neg cio com o sistema de gest o do neg cio oferece uma grande oportunidade para melhorar todo o neg cio e torn lo mais competitivo e funcional Segundo 8 a an lise de modelos e processos mais uma arte do que um saber Esta afirma o deve se essencialmente diversidade de processos e de modelos diversidade de organiza es e de neg cios Pode se mesmo dizer que n o existem duas organiza es semelhantes Esta fase foi especialmente dif cil de ultrapassar com sucesso uma vez que a falta de conhecimento e experi ncia sobre esta fase se tornou um obst culo bastante grande n o tendo presentes metodologias adequadas foi necess rio despender se algum tempo com leituras relacionadas de forma a obter se uma linha de orienta o para uma correcta an lise As raz es de efectuar uma an lise dos modelos e processos s o bastante bvias Sem uma an lise adequada n o poss vel determinar os problemas actuais dos processos assim como n o poss vel determinar as mudan as necess rias para um melhoramento dos mesmos Al m destas raz es com uma an lise adequada poss vel fazer gest o do risco associado a cada processo e das consequ ncias que este tem na organiza o Havendo uma correcta gest o do risco poss vel reduzi lo diminuindo tamb m os custos associados A correcta an lise oferece a possibilidade de melhorar os processos r
4. o tratada e armazenada nos locais correctos e Garantir a integridade do arquivo 3 mbito Este procedimento aplic vel a toda a documenta o em papel criada e tratada pelo Departamento T cnico Contempla procedimentos desde a cria o do documento at sua destrui o 4 Unidades envolvidas e Gestor e T cnicos e Departamento Comercial e Pessoal administrativo 5 Fases e Organiza o de documentos em an lise processamento aberto e Arquivamento tempor rio a m dio prazo dos documentos fechados e Arquivamento a longo prazo dos documentos e Manuais t cnicos 6 Procedimento 6 1 Organiza o de documentos em an lise processamento aberto Este tipo de organiza o de documentos a que em quest o temporal a mais curta Trata se dos documentos t picos de secret ria dou seja os casos que est o a ser tratados ou que requerem uma aten o ou acompanhamento cont nuo Existe no departamento um reposit rio para estes documentos que s o tratados de acordo com uma fila de espera do tipo F F O Estes documentos s o separados pelos v rios tipos de documentos manuseados pelo departamento t cnico Para a organiza o e bom funcionamento da mesma contribuem todas as unidades envolvidas uma vez que existe uma grande troca de documenta o entre estas unidades 6 2 Arquivamento tempor rio a m dio prazo dos documentos fechados Este tipo de arquivamento aplic vel apenas aos documentos do ano co
5. o r pida exige que o departamento esteja preparado para lidar com pedidos e satisfaz los de um dia para o outro Em segundo lugar sendo a maior parte destas pe as de movimenta o r pida e o seu tamanho e pre o serem reduzidos na maior parte das situa es os custos aliados ao stock acabam por n o ser muito elevados Por fim a principal raz o desta op o reside no pr prio fornecedor e na fiabilidade que este oferece Um dos exemplos desta fiabilidade passou se no m s de Abril e pr tica recorrente fechar durante tr s semanas para invent rio n o aceitando nem enviando qualquer encomenda mesmo sendo um fornecedor mundial Dadas estas circunst ncias n o restou outra alternativa a n o ser optar por ter stock pr prio de forma a n o se ficar dependente do fornecedor o que poderia levar a atrasos indesej veis As altera es referidas em cima visam essencialmente o aumento da efici ncia do processo satisfazer pedido de pe a e satisfazer pedido de assist ncia diminuindo a necessidade de chamar o processo encomendar pe a a fornecedor que aumentaria o tempo de execu o dos processos anteriores 56 5 4 Outras altera es Nesta sec o apresentam se as restantes altera es efectuadas no departamento e que n o foram poss veis catalogar de forma mais espec fica A primeira prende se com os manuais dos equipamentos Considerou se importante que os clientes tivessem acesso maior q
6. s and company s organization and infra structures These are the main actions and activities that were made during the reengineering project of this technical department The intent of this project was to minimize the problems increasing the efficiency and efficacy and to do an active processes management doing changes if necessary and promoting continuous improvement viii Indice RESUMO o dantas v Abstracts ERP RR POR RG irei as aa r aR vii e EEEE EEEE E ET ix Lista Ce figuras RE Nt xi Lista de tabelas sic nondo ia pics ia mila ena dude a s qua a adiada xiii Abreviaturas e Simbolos eet uso nas nais EUR euo sia Geleias caos RERO RS AER oU RE Xv erint 1 Introdu o Ses DIUI 1 1 10 QUE sus mses ee vere ee osea ive rede io eee eere rede d ee ees 1 1 2 PORQUE coe nee e aepo seo eve tener he re dina Cs e pe reos aia Prope pe ge oe due Ope PRX ved 2 1 37 COImof steer ee Hades a pete te epe p acdsee diately OR EE wena Ce E OR EAE DRE Ce RR AERE EN EE 3 1 4 ESTRUTURA i ecoute yep a E PRERR ERA FRU NR RR ARI RR CE NP ERR ERES RD yee ERR E Erg 5 Capitulo 2 7 Conceitos e MetodolOSiAS saes sinisin ne e ene ae ehe aides wed dae TEE veel nad NEE spa ndo diante 7 2 1 Organiza o e EStrutura ee oye eoo aides sea dsised E REA EEERN SERE FORCES PA EERETPR E 7 2 2 Reeng nharia esmas eei Ie UE POR eb rur ete CPU Tata nestes 19 2 3 Metodolog
7. cia e um N mero de m quinas instaladas do processo Instalar nova m quina Tabela 3 1 que tem como finalidade complementar a informa o dada pelos indicadores de desempenho N mero de interven es conclu das por t cnico Tabela 3 2 e N mero de desloca es Tabela 3 3 do processo Satisfazer pedido de assist ncia Tabela 3 1 Indicador de desempenho N mero de m quinas instaladas do processo Instalar nova m quina Nome N mero de novas m quinas instaladas Processo Instalar nova m quina M todo de c lculo Atrav s de mapas definidos para o efeito apresentado o n mero de instala es num determinado per odo por t cnico periodicidade Objectivo N o existe um objectivo definido de instala es desejadas existe sim o objectivo de controlar os contratos de assist ncia assim como antever o final dos mesmos para que seja proposta uma renova o do mesmo Serve tamb m para avaliar a indisponibilidade dos t cnicos durante o per odo de instala o de forma a n o prejudicar o desempenho semanal dos t cnicos Tabela 3 2 Indicador de desempenho N mero de interven es conclu das por t cnico do processo Satisfazer pedido de assist ncia A 19 de Junho de 2008 este I D tinha o valor m dio de 82 Nome N mero de interven es conclu das por t cnico Processo Satisfazer pedido de assist ncia M todo de c lculo Contagem autom tica atrav s de m
8. de 82 ostra dics chad Sage ke aeb Ta aa aden de ee Reed ao Een ens bh En Ursus dean Tabela 3 3 Indicador de desempenho N mero de desloca es do processo Satisfazer pedido de assist ncia A 19 de Junho de 2008 este I D tinha o valor m dio de 1 26 Tabela 3 4 Indicador de desempenho Tempo de escalonamento de t cnico do processo Satisfazer pedido de assist ncia t cnica cesses Tabela 3 5 Indicador de desempenho N mero de repara es na oficina do processo Reparar pecan asno assino serae pese ek us sede mpi pe diets duree ein eer a eroi sale eee e edis ela ters Tabela 3 6 Indicador de desempenho Tempo de assist ncia do processo Satisfazer pedido de assist ncia cccecccccereererer errar renan eese eese eese eese eese esses sse Tabela 3 7 Indicador de desempenho Tempo de satisfa o de encomenda do processo Satisfazer encomenda pe a sessssssessosssssseooossssssesosssesssooosssessesossssesssoose Tabela 3 8 Indicador de desempenho Tempo de repara o do processo Reparar pe a Tabela 3 9 Indicador de desempenho Tempo de envio de encomenda do processo Encomendar pe a a fornecedor cccccce eee eere INNAN TA r era tenen tenere xiii 40 40 41 42 42 43 OQUDIG Wad DULSD Abreviaturas e S mbolos Lista de abreviaturas SPRF Business Process Reengineering Enterprise Resource Planning Faculdade de
9. ed ep opined SESUBIOO ep esexhue e osseocud ap eBay apos ap oyaoy Besi M oppad axy opipad jeupa4 091u29 ejusijo og5eunjoe J oe5deoeJ oeSipedx3 edad ep epueujooue Jezejsnes TO BE Figura 3 4 Processo Satisfazer encomenda de peca 46 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos Com estes nove indicadores de desempenho cr se serem suficientes para assegurar a gest o e consequente funcionamento dos processos associados De notar que a gest o um processo cont nuo e que apesar de cada um dos indicadores de desempenho possuir periodicidade de c lculo tal facto n o invalida o acompanhamento permanente do indicador de desempenho e que esta periodicidade apenas existe para que na altura de an lise dos indicadores de desempenho n o se tenha demasiada informa o e consequentemente leve a per odos de an lise mais longos ficando a interven o nos processos caso necess ria fora do contexto temporal 3 5 Procedimentos Para finalizar este cap tulo far se uma an lise global aos procedimentos e aos motivos que levaram escolha e defini o dos procedimentos deste trabalho Conforme a sec o 2 1 um procedimento como que um manual de execu o de determinada actividade Por m a aus ncia de fluxo ou a complexidade deste leva a que a modela o destas situa es seja preterida optando se pela elabora o do procedimento Em casos como a negocia o
10. ncia de actividades linear e existem diferentes actores envolvidos na mesma actividade mas com responsabilidades diferentes O modelo utilizado para este trabalho foi o de fluxo como o da Figura 3 1 Os motivos da escolha deste tipo de modelo foram em primeiro os destinat rios dos modelos Uma vez que nem todas as pessoas t m a mesma capacidade e algumas das pessoas poderiam n o compreender determinados modelos e sentirem se desorientadas e exclu das do projecto necessitava se de um modelo que fosse de f cil compreens o de forma a n o comprometer o sucesso do projecto logo desde uma fase prematura A compreens o dos modelos do tipo swim lane extremamente simples e intuitiva contudo a sua produ o pode n o ser t o f cil quanto a sua percep o porque nem sempre f cil simplificar ao ponto exigido por estes modelos A rejei o do modelo do tipo hands off deve se ao facto de ser necess rio descrever em pormenor nos modelos as diferentes actividades de cada actor de forma a n o correr o risco de alguma das tarefas n o ser executada ou levar a alguma ambiguidade relativamente a que actividade pertence cada tarefa e consequentemente quem a deve executar O primeiro passo a dar para a constru o do modelo AS S foi a identifica o dos processos actuais Para isso fizeram se alguns inqu ritos sobre o funcionamento das actividades aos diferentes actores que iam surgindo medida que o modelo ia crescendo Nesta fase d
11. o mais baixo poss vel tendo em conta que dependendo do tipo de avaria este pode ser maior ou menor O Tempo de satisfa o de encomenda Tabela 3 7 do processo Satisfazer encomenda de cliente Figura 3 4 que semelhan a do processo Reparar pe a era um processo todo ele lento e a forma de contornar essa situa o foi simplesmente a substitui o dos actores respons veis pelo processo ou pelo maior n mero de tarefas Tabela 3 6 Indicador de desempenho Tempo de assist ncia do processo Satisfazer pedido de assist ncia Nome Tempo de assist ncia Processo Satisfazer pedido de assist ncia M todo de c lculo Atrav s de um mapa do ERP que calcula a diferen a temporal entre data e hora entre a hora e data de conclus o do pedido e a hora e data de abertura do pedido tendo em conta as v rias interven es que se faz no mesmo pedido ou seja v rias desloca es ao mesmo cliente para resolver o mesmo problema por falta de pe as ou outro factor Periodicidade Devido ao elevado n mero de assist ncias e da quantidade de t cnicos a periodicidade de an lise ser semanal Objectivo A curto prazo o objectivo ser de uma m dia de uma assist ncia por dia contando com as v rias interven es que se faz no mesmo pedido A m dio prazo o objectivo ser de 2 assist ncias por dia O indicador de desempenho Tempo de repara o Tabela 3 8 outro dos que tem bastante interesse par
12. s da cria o de novas fontes de proveitos e aplicar o princ pio da lean production no que diz respeito elimina o de desperd cios relativos s desloca es quer em termos de combust vel quer em termos de aproveitamento do tempo Ainda em rela o ao conceito de processo cada processo deve ser caracterizado indicando para isso o seu nome mbito entradas e sa das objectivo e todos os envolvidos quer os que interv m directamente no processo quer aqueles que apesar de n o intervirem no processo interessa lhes o desenrolar do processo Subentende se pela defini o de Davenport que existe um fluxo associado a cada processo quando afirma que um processo uma sequ ncia de actividades definidas temporalmente Este aspecto extremamente importante uma vez que define todos os 10 Conceitos e Metodologias passos a seguir para que o objectivo do processo seja atingido Estes passos s o a forma como acrescentado valor s entradas produzindo as sa das Outro conceito extremamente importante e que vai permitir avaliar os resultados da reengenharia dos processos o conceito de indicadores de desempenho Organiza o e Estrutura 11 sopancid Sop ojueuiny sojsno sop oe5npai ean SO SIADIG sopeynsay senueJec juyepes T senueJec ES ypojs sejos E Ea E E Ea 1 T OOS sejed Je nsnquio 1044 Bursee1 soueies E Bici pisn E eS lsopancid so Jeyuawnej SOSND
13. umas das outras optando se pela partilha de apenas tr s impressoras por toda a rede cada uma delas com fun es espec ficas Foram escolhidas as impressoras consideradas mais econ micas Com estas altera es a execu o dos processos que envolvem v rios departamentos todos os abordados tornou se mais r pida uma vez que as formas de comunica o foram melhoradas 5 2 Departamento t cnico A estrutura do departamento t cnico escrit rios e especialmente oficina encontravam se num estado ca tico e a necessitar urgentemente de uma remodela o profunda Na zona da oficina encontravam se equipamentos parcial ou totalmente desmontados as pe as espalhadas por toda a rea da oficina a quantidade de equipamentos considerados sucata acumulavam se na oficina e apenas existia um pequeno percurso por entre a confus o para se poder transitar entre as portas da oficina Nestas condi es era imposs vel trabalhar e era impens vel tentar reparar qualquer equipamento no interior da oficina al m de ser desmotivador trabalhar em tais condi es Atendendo a estas circunst ncias decidiu se que esta rea necessitava de ser limpa e reorganizada de forma a se ter condi es para trabalhar Retiraram se todos os equipamentos obsoletos e enviaram se para reciclagem organizaram se os restantes equipamentos por marcas reuniram se as pe as de cada um deles e reacondicionaram se As pe as que n o faziam parte de nenhum dos equipamentos
14. Pessoas e Politicas e Processos organiza es regulamenta es Figura 2 4 Zona de incid ncia da reengenharia aplicada na maioria dos casos no n cleo de processos 3 REENGENHARIA Redesenho Modela o Extrac o do modelo A Implementa o OSNVAY 30 VIdYHNIONI Avalia o ENGENHARIA DE RETROCESSO Figura 2 5 Fases de Reengenharia de Processos Reengenharia 21 A primeira fase engenharia de retrocesso consiste em duas etapas A primeira a avalia o da situa o actual da organiza o que nos d um conhecimento mais alargado sobre o funcionamento da organiza o e em consequ ncia desta avalia o define se se necess rio ou n o avan ar com o projecto de reengenharia Esta fase coincide com a avalia o anterior proposta desta tese A segunda etapa ap s a op o de seguir com o projecto de reengenharia a extrac o do modelo actual da organiza o ou seja O levantamento dos processos actuais o modelo AS IS Na fase de reengenharia analisado o modelo AS IS de forma a identificar os processos cr ticos que podem ser reutilizados e os que necessitam de ser redesenhados Esta an lise extremamente cr tica uma vez que durante esta etapa que se define as altera es a efectuar nos processos actuais quais v o ser alterados e o n vel de altera o que se vai aplicar Os bons resultados finais dependem essencialmente de uma correcta an lise
15. S P R F Spare Parts and Replacement Form Tabela 2 3 Lista de casos de uso Organiza o e Estrutura 15 Tabela 2 4 Caso de uso Abrir pedido de pe a relativo ao processo Satisfazer encomenda de pe a 1 Nome Abrir pedido de pe a 2 Descri o Regista o pedido de determinada pe a por um cliente caso n o se encontre em stock para ser encomendada ao fornecedor 3 Intervenientes e Cliente e Call Center 4 Pr Requisitos e Operador do Call Center estar validado no sistema de informa o no m dulo Suporte e OCliente n o ter a factura o bloqueada e OCliente ter a refer ncia da pe a 5 Sequ ncia 1 O Operador deve aceder aos dossiers internos atrav s do bot o 2 Seleccionar o dossier Encomenda Pe as CL 3 Carregar no bot o para criar uma nova encomenda o a v q Op es deste Ecr Data Projecto Equipamento Tipo Pedido Introduzida Por Moeda Area 8 Refer ncia Designa o Quant venda Valor Venda Armaz m Movimenta o Origens Destir C lculo autom tico dos totais Pagamento Observa es Total Venda Figura 1 Encomendas de pe as por cliente P gina Principal 16 Conceitos e Metodologias No campo Cliente deve introduzir se o nome do cliente Este campo tem completa o autom tica Pode ainda fazer se uma pesquisa usando o bot o T Os campos Data e Moeda s o preenchidos automati
16. a vida empresarial mas tamb m a vida pessoal dos empregados Este conceito incide essencialmente nas pessoas e na qualidade de vida das mesmas melhorando assim o desempenho no trabalho O modelo de produ o Toyota conhecido pela aplica o deste princ pio ou filosofia 2 3 Metodologias de Reengenharia As abordagens adoptadas na reengenharia de processos podem ser muito diversificadas tendo em conta a finalidade do projecto Nesta sec o faz se uma breve descri o de algumas metodologias que podem existir de acordo com 6 Uma das metodologias mais comuns orientada ao melhoramento cont nuo Este m todo constitu do por 7 fases Descrever o projecto definir objectivos valores e vis es redesenhar os processos e as ferramentas avaliar os benef cios planear a implementa o implementar a solu o e fazer a transi o para o melhoramento cont nuo Este m todo d nfase continua o do projecto mesmo depois deste ter terminado Este aspecto importante uma vez que faz com que o projecto se mantenha actualizado evitando novos projectos de reengenharia durante um per odo de tempo superior ao que seria de esperar noutras circunst ncias A principal desvantagem deste m todo que estando focado para a continuidade do projecto os requisitos associados aos actores e clientes s o por vezes descuidados levando a que no final os resultados n o sejam os esperados Mesmo sendo um projecto cuja modifica o
17. assim obrigada a procurar novas formas de factura o e novos produtos para comercializa o Esta revolu o anal gico gt digital associada aos compromissos de assist ncia t cnica aos equipamentos vendidos anteriormente levou a que durante o per odo de maior dificuldade algumas preocupa es tivessem sido postas de lado principalmente no que diz respeito gest o do departamento t cnico onde se engloba a gest o de t cnicos recursos humanos gest o de stock aprovisionamento e controlo defini o de processos actores e tarefas assim como toda a infra estrutura f sica do pr prio departamento Da falta de controlo e gest o sobre estas actividades o resultado ao fim de cerca de 2 anos foi de todo negativo uma vez que se perdeu controlo das exist ncias levando a stocks negativos mesmo que apoiado por software de gest o de exist ncias m dulo de PHC ERP utilizado pela empresa em quest o Este facto levou a que as pr prias assist ncias t cnicas fossem deficit rias j que muitas vezes os t cnicos deslocavam se para efectuar repara es sem possu rem as pe as necess rias levando a que tivessem que fazer nova visita ao equipamento ap s algum tempo Tempo esse que seria o necess rio chegada da encomenda do fornecedor que nem sempre era satisfeita com a maior brevidade quer por parte do fornecedor que tamb m tinha passado pelas mesmas dificuldades inerentes revolu o referida quer pela pr pria FOCUS q
18. cnica inclui al m da negocia o e firma o do contrato a introdu o de altera es e o acompanhamento do contrato Em rela o introdu o de altera es comum ap s a escolha de um contrato de assist ncia verificar se que este n o suficiente Isto acontece muitas vezes dado que na Procedimentos 47 altura de negocia o dificilmente o cliente tem a vis o sobre o que est em causa evitando despender demasiado dinheiro em algo que n o sabe se ir precisar e por isso opta por solu es de valores mais baixos Em mais de metade destes casos existe uma altera o ao contrato para modalidades superiores Ainda em rela o gest o dos contratos de assist ncia t cnica existe uma ltima actividade a de acompanhamento do contrato Nesta actividade existem duas situa es que se pretende acompanhar A primeira referente a todos os contratos a renova o do contrato A segunda referente as revis es semestrais Uma vez que ambas s o de elevado interesse para o departamento trinta dias antes do t rmino do contrato ou da data da revis o os clientes s o avisados a fim de se confirmar ou marcar uma nova data da revis o ou ent o para renovar o contrato As datas em quest o s o geridas com o aux lio do sistema de informa o que alerta sempre que algum contrato se encontre nas situa es em cima referidas Outros procedimentos que foram definidos est o relacionados com um dos principais pro
19. como o presente caso da fotografia h cerca de 10 anos atr s come am a ver a solidez do seu neg cio a ser abalada levando por vezes a ruptura desses neg cios tornando se desnecess rios ou perdendo poder no mercado sendo uma solu o proceder neste ltimo caso a uma profunda remodela o dos processos de neg cio e de gest o Como no caso da fotografia industrial a exist ncia de um departamento t cnico faz com que as remodela es v o al m dos processos de neg cio tipicamente comerciais passando pelos departamentos adjacentes neste caso o t cnico Em alguns pa ses da Europa a solu o para este departamento prende se pela sua aboli o e recorrer se a outsourcing podendo assim uma empresa concentrar se mais na sua rea de neg cio Contudo em Portugal ainda n o existem empresas especializadas que prestem este tipo de servi o na rea da fotografia industrial estando para j em an lise a implementa o dessas empresas multinacionais em Portugal Destes aspectos pretende se assim separar a rea de abrang ncia deste trabalho em duas partes de forma a possibilitar a sua reutiliza o em outras tantas reas A primeira referente gest o permanente e controlada de departamentos de assist ncia t cnica e a segunda referente a departamentos de assist ncia t cnica que poder o de alguma forma ser suscept veis a reestrutura es impostas pelo ambiente que o rodeia Uma vez que este trabalho baseia se num
20. dia deve ser capaz de tomar decis es negociar e resolver problemas deve ter esp rito de lideran a e de trabalho em equipa e deve ter experi ncia e maturidade neste tipo de situa es Destas caracter sticas a mais importante a de esp rito de lideran a uma vez que deve inspirar as pessoas a segui lo sem ser necess rio impor o seu estatuto deve interessar se pelas pessoas ajudando as a atingir os objectivos em vez do cumprimento dos prazos focar se na efic cia e n o na efici ncia j que numa fase de mudan a mais importante que se consiga fazer bem do que faze lo gastando os menores recursos poss veis A utiliza o de um elemento facilitador como o descrito em cima foi a solu o encontrada para solucionar o problema da mudan a no que diz respeito ao envolvimento das pessoas e da resist ncia que estas oferecem mudan a Este elemento facilitador com as caracter sticas referidas em cima j existia no interior da organiza o o que se revelou extremamente vantajoso uma vez que al m das caracter sticas necess rias possu a um vasto conhecimento das pessoas o que foi uma mais valia no que diz respeito motiva o das mesmas para a mudan a A import ncia da gest o da mudan a neste trabalho notou se na fase inicial deste trabalho e desde muito cedo estudaram se abordagens para solucionar o que na altura se tornou um problema Os sintomas foram os j descritos resist ncia mudan a e n o compreens o das alter
21. goals Dispon vel em http management about com cs generalmanagement a keyperfindic htm Acesso em 15 Abril 2008 Jan K Collins Business Process Reengineering A USC Perspective University of South Carolina 1999 4 Shim Enterprises Software Reengineering Shim Enterprises 5 Holge Bar 1999 Outubro 15 The FAMOOS Object Oriented Reengineering Handbook Disponivel em http www iam unibe ch famoos handbook 6 Jeff Hiatt Reengineering Methodologies 1996 nao publicado 7 John Bergey Dennis Smith Scott Tilley e outros Why Reengineering Projects Fail Carnegie Mellon Software Engineering Institute Abril 1999 Pittsburgh Gene Dodaro Brian Crowley Business Process Reengineering Assessment Guide Assessment Issue 8 Accounting and Information Management Division United States General Accounting Office versao 3 Maio de 1997 Margaret May Business Process Management Integration in a web enabled environment Capitulo 15 Prentice Hall Pearson Education Limited 2003 10 Richard Mayer Paula Dewitte Delivering Results Evolving BPR from art to engineering 3 La 8 La 9 LL Knowledge Based Systems Inc 1998
22. o para que esta possa ter sucesso Por outro lado se numa organiza o existe apenas uma pessoa que sabe desempenhar uma tarefa ent o esta mais uma raz o para se definir os processos O mesmo necess rio quando v rias pessoas executam a mesma tarefa de forma preferencial de cada pessoa A modela o da organiza o traz in meras vantagens mesmo fora do contexto de reengenharia de processos Oferece visibilidade s reas de qualidade produtividade custos e tempos melhora a comunica o e compreens o dos processos auxilia no planeamento e na execu o dos planos como por exemplo nos casos de reengenharia uma base de informa o relativamente a li es retiradas do passado e fornece uma base de treino para as pessoas Existem v rios tipos de modelos que devem ser adequados finalidade do modelo e especialmente a quem se destina Os modelos podem ser divididos em dois grupos os gr ficos e os descritivos Os modelos gr ficos mais comuns e mais vantajosos neste caso podem ainda ser divididos em dois grupos os gr ficos de fluxo e os de tipo hands off do tipo swim lane e os modelos de tipo matriz Os gr ficos de fluxo que mostram a din mica do processo s o extremamente teis quando a inten o compreender as actividades e decis es de cada processo que determinam o seu desempenho J o modelo do tipo hands off acaba por ser mais vantajoso apesar de ser menos espec fico Este modelo centrado em quem faz
23. o qu Enquanto que num modelo de fluxo poder amos ter uma actividade exercida por uma pessoa onde eram representadas as v rias tarefas dessa actividade neste tipo de modelo por muito complexa que a actividade seja apresentada como sendo uma nica tarefa uma simplifica o gr fica do modelo de fluxo A import ncia deste modelo prende se com o facto de mostrar quem est envolvido em determinada tarefa mostra sempre que h uma transfer ncia de responsabilidades relativamente s tarefas ou actividades a que geralmente s o associadas as causas de atrasos e por fim evidenciam as situa es onde existe transi o de responsabilidade para outro actor e retorno para o actor anterior Levantamento dos processos modelo AS IS 33 ogsejeysul ap opipad seyoo4 oojuo8 ouioreje BUBWAS ewn eje JEJOLuep BUSPOS ooiua28 ap ojusuweuojpos3 OO U99 ap ojuauiEuo e2s3 Q sep FIV ED ouoejas Jayouaaig og5e ejsu SEPEIE SU seujnheu SEAOU ep OJSLUNN QI epuawosua 8p BION oe5ejejsut ap opipad Juqy og5ejejsu ep opiped o2Iu29 9juel I9J9Ul0 ojueuiejyede 095911 SISUD iuo jue jet O qu wepedsd aus eo euinbew enou Je 8 SU Os processos deste trabalho modelaram se Figura 3 1 Modelo do processo Instalar nova m quina segundo este formato 34 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos Os modelos do tipo matriz s o especialmente teis quando a sequ
24. que seja o indicador de desempenho devem reflectir os objectivos a atingir pela organiza o devem ser a chave para o sucesso da mesma e devem ser quantific veis A escolha dos indicadores de desempenho geralmente feita a longo prazo aquilo que medem n o muda frequentemente mudando apenas se mudar a orienta o da organiza o ou medida que se aproxima dos objectivos De qualquer forma os indicadores de desempenho devem ser previamente definidos e devidamente caracterizados e constituem como referido anteriormente a chave para a avalia o do sucesso da organiza o Na caracteriza o dos indicadores de desempenho deve constar o nome do indicador de desempenho a vari vel que mede assim como a periodicidade com que medida e o tipo de indicador efic cia ou efici ncia Os indicadores de desempenho que avaliam a efic cia s o geralmente associados avalia o do servi o prestado s o de grande interesse para o consumidor final enquanto que os de efici ncia est o associados aos custos da organiza o para a execu o de determinado processo Revendo novamente o conceito de processo descrito em cima importante definir o conceito de actividade De uma forma generalista pode se dizer que a unidade b sica do processo s o portanto ac es at micas indivis veis que s o executadas por um ou mais actores e que contribuem para o desenrolar do processo A algumas das actividades podem estar associados doc
25. tarefas ficam inactivas porque as tarefas a montante n o est o dispon veis ou tarefas em espera devido a atrasos das tarefas a jusante 36 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos TEES Confimado No lt 3 ES loca es desi Satisfazer pedido de assist ncia Figura 3 2 Processo Satisfazer pedido de assist ncia AS IS An lise do modelo e dos processos 37 Foca s Pera HAD Red Nic 1D Tampo de repara o E oe5einpe4 queo col osscauioy eaeousuas joropoos jootuo8 s poene Figura 3 3 Processo Reparar pe a TO BE Reparar pe a 38 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos Estes aspectos podem ser corrigidos utilizando tarefas interm dias que permitam aumentar o fluxo das tarefas Estas tarefas interm dias podem ser simplesmente buffers que a nica fun o libertar uma tarefa para que a seguinte possa continuar Existem v rias possibilidades para melhorar os processos por exemplo adicionar recursos para aumentar a capacidade do bottleneck como se sugeriu para o processo Satisfazer pedido de assist ncia na tarefa Escalonamento de t cnico ilustrado na Figura 3 2 Para melhorar os processos pode se ainda melhorar a efici ncia do bottleneck ou afastar o trabalho sempre que poss vel Por ou
26. um m todo bastante forte no geral Utiliza a aprendizagem adquirida pelos parceiros clientes ou testes para criar o novo modelo N o contemplando um acompanhamento cont nuo pode levar solu es pouco flex veis e dif ceis de actualizar A vantagem deste m todo esta no facto de ter em considera o as opini es dos outros especialmente da administra o que d uma vis o global e detalhada sobre as altera es que s o necess rias para cumprir os requisitos Em rela o ao m todo anterior tem a enorme vantagem de conseguir ter um conhecimento da estrutura actual sem se ir muito fundo na an lise de processos e modelos AS IS Por ltimo o m todo baseado na melhor escolha das situa es apresentadas durante uma fase de brainstorming onde se re nem as ideias juntando a equipa de projecto e a administra o Este m todo normalmente mais r pido que os anteriores mas falta lhe a capacidade de arranjar solu es a longo prazo Apesar de ter uma fase interm dia de planeamento da transi o o pouco contacto com os clientes pode levar a que no final do projecto falhe o objectivo e requisitos Acontece muitas vezes que a melhor solu o encontrada na fase de brainstorming apenas a melhor solu o de um conjunto de m s solu es O tempo dispendido durante o brainstorming sem ter contacto com os requisitos dos clientes pode levar a que mais tarde o processo tenha que ser revisto e novamente alterado de forma a preencher
27. vezes a reengenharia falha porque se aborda o problema errado ou quando n o se prev durante a fase de an lise como ser operacionalizado o projecto A escolha da metodologia de reengenharia um factor importante e decisivo para evitar este tipo de erros e condenar ao fracasso o projecto desde o in cio Para esta escolha deve se ter em conta factores como a estrat gia da organiza o quest es econ micas e t cnicas Relativamente estrat gia deve ser tido em conta o valor do esfor o do projecto ou seja quanto valer no final o projecto o impacto na organiza o e o timing J as quest es t cnicas abrangem a exequibilidade do projecto a arquitectura as ferramentas e o risco do projecto Por ltimo as quest es econ micas incluem os custos decidir entre comprar ou fazer retorno e investimento O uso de consultores ou de empresas de outsourcing utilizada muitas vezes para gerir o projecto de reengenharia Estas entidades que s o introduzidas para que resolvam os problemas e que levam para a organiza o o conhecimento de reengenharia experi ncia objectividade ou simplesmente m o de obra adicional podem muitas vezes ser uma fonte maior de problemas e que levam ao fracasso do projecto Isto devido ao facto de que normalmente os membros de uma organiza o t m maior conhecimento do mercado onde se inserem do que quem vem do exterior e por isso necessitam de ser cuidadosamente monitorizados pelos membros da orga
28. Engenharia da Universidade do Porto First In First Out Indicador de Desempenho Instru o de Trabalho Jer nimo Freitas Machado Licenciatura em Engenharia Electrot cnica e de Computadores Mestrado Integrado em Engenharia Electrot cnica e de Computadores Software ERP Return Merchandise Authorization Sistema de Informa o Spare Parts and Replacement Form XV OQUDIG Wad DULSD Cap tulo 1 Introdu o Neste cap tulo pretende se fazer uma introdu o ao trabalho desenvolvido respondendo a quest es como O qu Porqu e Como Apresenta se tamb m o panorama global onde se enquadra esta disserta o os motivos que levaram escolha deste tema compara es com casos semelhantes que serviram como base de conhecimento e ainda contribui es que ap s a conclus o deste trabalho se ter para esta rea assim como demonstrar a import ncia deste tema n o s a n vel interno empresa mas tamb m para todo o ambiente externo e mesmo para outras empresas que se debatam com problemas semelhantes 1 1 O Qu Este trabalho surge na forma de uma proposta para disserta o do Mestrado Integrado em Engenharia Electrot cnica e de Computadores MIEEC Major em Automa o e Minor em Gest o Industrial da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto FEUP O tema deste trabalho surgiu n o s do contexto empresarial onde se inseria mas tamb m pelo conte do da cadeira Modelos e Proces
29. Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Reengenharia dos processos de Departamento de Assist ncia T cnica Ricardo Fernando Santos Neves VERS O FINAL Projecto realizado no mbito do Mestrado Integrado em Engenharia Electrot cnica e de Computadores Major Automa o Orientador Prof Dr Jos Ant nio Rodrigues Pereira de Faria Julho de 2008 PORTO FEUP FACULDADE DE ENGENHARIA UNIVERSIDADE DO PORTO MIEEC MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA ce ELECTROTECNICA E DE COMPUTADORES 2007 2008 A Disserta o intitulada Reengenharia dos processos de Departamento de Assist ncia T cnica foi aprovada em provas realizadas em 17 Julho 2008 o j ri Presidente Professor Doutor Am rico Lopes de Azevedo Professor Associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Professor Doutor Ricardo Jorge Silv rio Magalh es Machado Professor Auxiliar da Escola de Engenharia da Universidade do Minho x fees Aad A Professor Doutor Jos Ant nio Rodrigues Pereira de Faria Professor Auxiliar da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto A E fo 4 O autor declara que a presente disserta o ou relat rio de projecto da sua exclusiva autoria e foi escrita sem qualquer apoio externo n o explicitamente autorizado Os resultados ideias par grafos ou outros extractos tomados de ou inspirados em trabalhos de outros autores e demais refer ncias bibliogr ficas usadas s o
30. a es que estavam a ser feitas foram motivos mais do que suficientes para desde cedo abordar este problema e obter mais conhecimento sobre ele No final deste trabalho todos os aspectos descritos nesta sec o foram o factor de maior aprendizagem uma vez que at ent o era desconhecido a exist ncia deste aspecto no que diz respeito reengenharia de processos itos e Metodologias 30 Conce OQUDIG WA DUL DE 31 Cap tulo 3 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos Este cap tulo apresenta a parte central do trabalho e a rea onde se incidiu a maior parte do tempo Est dividido em cinco sec es que representam as fases mais significativas do trabalho e s o apresentadas por ordem da sua execu o durante o trabalho Esta ordem n o foi aleat ria e teve em conta os m todos apresentados na sec o 2 3 assim como a forte componente resultante de algumas disciplinas leccionadas durante o MIEEC Ser o apresentados os m todos de trabalho assim como os resultados e principais dificuldades sentidas durante esta fase e respectivas formas de contornar essas dificuldades Desta forma este cap tulo representa a parte operacional do trabalho No in cio de cada sec o ser apresentado a raz o da exist ncia de cada uma destas assim como a justifica o para a utiliza o de determinado m todo Em 1993 os principais impulsionadores da reengenharia de processos Michael Hammer e James Champy afirma
31. a administra o e daqui a altera o defini o de processo por Davenport em 1 Para as estruturas existentes geralmente n o existem requisitos uma vez que j est o fixadas ha demasiado tempo e quando existem est o desactualizados e n o correspondem as exig ncias actuais Assumir que existem pequenas altera es a fazer quando na realidade existem muitas costuma sentenciar um projecto de reengenharia ao fracasso Este aspecto pode ser superado ou minimizado atrav s da cria o de cen rios de uso ou prototipagem r pida que podem ajudar a ter um conhecimento mais profundo da estrutura e dos elementos constituintes De acrescentar que ter conhecimento desta estrutura e dos seus elementos deve ser a primeira preocupa o de forma a saber se esta estrutura vi vel e se pode suportar altera es Deste conhecimento pode mesmo sair a decis o de descartar a 26 Conceitos e Metodologias estrutura actual e desenhar uma nova organiza o em vez de a alterar Ter uma vis o adequada sobre a estrutura actual d a possibilidade de a adequar s altera es previstas e integr la com novas estruturas Por vezes o termo reengenharia n o claramente definido e a ideia errada de que se est a desenvolver um projecto de reengenharia claramente um indicador de que seja qual for o resultado n o ser de todo resultante de um projecto de reengenharia O planeamento outra etapa fundamental para conseguir bons resultado
32. a forma o para novas tarefas mais atractivas e que fa am as pessoas sentirem se mais teis permitir a participa o no planeamento e na implementa o premiar os comportamentos desejados e os resultados utilizar pessoas que fa am a liga o com as restantes pessoas na percep o das novas ideias de forma a sentirem se acompanhadas e que s o importantes no processo de mudan a Durante todo o processo de mudan a existe um conjunto de factores que devem acompanhar o processo nomeadamente a comunica o e acesso das pessoas ao que est a Gest o da Mudan a 29 ser feito Esta comunica o al m da j referida com fins motivadores feita pessoalmente deve tamb m ser feita com os mais variados suportes atrav s de mensagens globais p ginas na Internet e mails ou quadros gerais de progresso Como j se referiu extremamente importante que existam equipas multidisciplinares de forma a poderem acompanhar o progresso da mudan a e gerir a mudan a especialmente no que diz respeito s pessoas estas equipas devem ser especializadas e ter alguns requisitos de forma a poderem desempenhar correctamente o seu papel Entre estes requisitos est o o conhecimento t cnico as capacidades e compet ncia que d o credibilidade equipa de mudan a geralmente representada por um agente modificador As qualidade orat rias e de apresenta o devem ser boas a compet ncia interpessoal de motiva o e influ ncia deve ser acima da m
33. a modela o d se o nome de Modelo TO BE Este modelo apresenta o futuro da organiza o ap s a reengenharia de processos Durante esta etapa comum deparar se com o problema de incompatibilidade entre o processo existente e as remodela es previstas para esse processo Caso estas duas perspectivas n o encaixem uma na outra ent o ser de considerar uma nova abordagem mas como dito anteriormente aumentar os custos do projecto Mais uma vez esta etapa deve ser bem documentada para facilitar no processo de implementa o 22 Conceitos e Metodologias A ltima fase aquela onde v o ser vis veis os resultados das fases anteriores A implementa o do novo modelo deve ser progressiva e deve ser acompanhada de perto pelos respons veis pelo projecto de reengenharia de forma a monitorizar o desenrolar do projecto Por fim a ltima etapa corresponde execu o de todo o trabalho executado anteriormente S o monitorizados os indicadores de desempenho definidos para a avalia o dos processos redesenhados e avaliado o sucesso de todo o projecto de reengenharia e onde s o detectados alguns erros Por vezes adoptada a implementa o de cen rios de testes durante a fase final da modela o Um conceito que existe em paralelo ao de reengenharia o conceito de kaizen Kaizen uma palavra japonesa que significa melhoria cont nua e tem sido aplicada no Jap o desde os anos 50 do s culo XX e que visa n o s
34. a o cliente uma vez que indica o tempo que o cliente ficar sem a pe a e eventualmente com a m quina inoperacional Por fim o indicador de desempenho Tempo de envio de encomenda Tabela 3 9 do processo Encomendar pe a a fornecedor Este indicador de desempenho tem como principal objectivo monitorizar as encomendas a fornecedor A utilidade a de certificar que as encomendas est o a ser feitas regularmente e que n o se est o a acumular pedidos que levam a atrasos nas entregas das pe as aos clientes assim como ajudar a prevenir a ruptura de stocks 44 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos Tabela 3 7 Indicador de desempenho Tempo de satisfa o de encomenda do processo Satisfazer encomenda pe a Nome Tempo de satisfa o de encomenda Processo Satisfazer encomenda de pe a M todo de c lculo O tempo de satisfa o calculado usando um mapa do ERP onde calculada a diferen a entre a data e hora de emiss o de factura ou guia t cnica de transporte e a data e hora de abertura de pedido Objectivo O objectivo a curto prazo ser de no m ximo 4 dias teis em m dia contando com o tempo de encomenda a fornecedor em alguns dos casos Com as regras de reaprovisionamento aplicadas o objectivo ser de 2 dias teis no m ximo Tabela 3 8 Indicador de desempenho Tempo de repara o do processo Reparar pe a Nome Tempo de repara o Processo Repara
35. a situa o onde est o presentes as duas caracter sticas referidas pretende se que no final do trabalho se consiga dar resposta a situa es semelhantes baseadas em todo o estudo e processo desenvolvimento efectuado 1 3 Como Com este trabalho pretende se estruturar desenvolver e implementar toda uma nova organiza o do departamento de assist ncia t cnica tendo como prioridade o ataque s fonte principais de despesas desnecess rias referidas no par grafo anterior assim como redefinir e 4 Introdu o estruturar todos os processos inerentes a este departamento contando com isto aumentar os n veis de efic cia numa primeira fase e numa segunda fase os n veis de efici ncia Assim como m todo de trabalho e abordagem situa o concreta ser o listados os problemas organizativos do departamento e ser feita uma modela o dos processos existentes de forma a perceber onde residem os principais problemas e pontos cr ticos dos processos A partir desta modela o ser o introduzidas as modifica es necess rias optimiza o dos processos algumas das quais associadas a indicadores de desempenho que permitem acompanharem analisando e comparando os n veis de efici ncia e efic cia ao longo do tempo Paralelamente a esta modela o e uma vez que como referido anteriormente existem outros problemas identificados nomeadamente a n vel da estrutura e organiza o f sica das exist ncias ser feito um in
36. ador de desempenho Tempo de escalonamento de t cnico Tabela 3 4 todos os outros indicadores de desempenho referidos at agora s o se particular interesse para o pr prio departamento uma vez que depois de redesenhados os processos 42 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos devem ser eficazes acima de tudo e para isso os indicadores de desempenho referidos s o bastante teis Tabela 3 4 Indicador de desempenho Tempo de escalonamento de t cnico do processo Satisfazer pedido de assist ncia t cnica Nome Tempo de escalonamento de t cnico Processo Instalar nova m quina Satisfazer pedido de assist ncia M todo de c lculo O tempo de escalonamento de t cnico calculado a partir da diferen a entre a data e hora da interven o que e a data e hora do pedido que deu origem referida interven o calculado recorrendo a um mapa do ERP constru do para o efeito Periodicidade Dado o elevado n mero de assist ncias di rias entre 7 a 10 a an lise feita semanalmente contando todas as assist ncias prestadas conclu das ou n o Objectivo De acordo com o sistema de triagem aplicado nos pedidos de assist ncia t cnica tipo Manchester os diferentes graus de gravidade t m diferentes objectivos Vermelho inferior a 24 horas Azul inferior a 3 dias Preto inferior a 15 dias Tabela 3 5 Indicador de desempenho N mero de repara es na oficina do processo Repar
37. amente til para alguns pormenores que de outra forma poderiam passar despercebidos Os resultados apresentam o que se obt m no final de cada sequ ncia descrevem as entradas que foram criadas por cada sequ ncia Por fim as notas e observa es correspondem aos pormenores descritos no suporte do sistema de informa o que por vezes s o extremamente teis nomeadamente atalhos ou formas mais simples de efectuar a mesma actividade A caracteriza o dos casos de uso tem como principal objectivo servir de manual de instru es para a sua execu o De notar que esta documenta o extremamente til para forma o especialmente quando existe mudan a de responsabilidade entre colaboradores ou seja quando h troca de actores desta forma qualquer colaborador pode executar estas actividades uma vez que tem acesso a todos os documentos que explicam os passos da sua execu o 53 Cap tulo 5 Ac es Al m de todo o trabalho de an lise modela o e gest o associado parte mais acad mica do trabalho foram necess rias algumas reestrutura es e ac es a n vel f sico e de infra estruturas do pr prio departamento que visam facilitar o projecto de reengenharia e que se adequem ao novo m todo de funcionamento do departamento Neste cap tulo apresentar se o conjunto de ac es que foram levadas a cabo para suportar o bom funcionamento do departamento assim como as descri es e m todos dessas ac es assim
38. ao fracasso s o muitas e quando apareceu o conceito de reengenharia foram mais os projectos que falharam do que os que tiveram sucesso O facto destes projectos terem falhado prende se n o s com a novidade do conceito em si e das pr prias metodologias que nem sempre eram as melhores mas tamb m porque eram encaradas como exerc cios mec nicos n o contemplando a componente humana O sucesso da reengenharia de processos depende muito segundo 9 do envolvimento das pessoas a todos os n veis fazendo com que se empenhem vendendo lhes os benef cios fazendo lhe perder o medo de perder o emprego com as mudan as ganhando a sua confian a e colabora o Esta colabora o e confian a deve existir quer nos empregados de n veis hier rquicos mais baixos quer nos administradores Estes ltimos por vezes encaram a mudan a e as novas ideias como amea as seguran a do seu posto ou como cr ticas ao seu desempenho Todos estes problemas devem ser entendidos e resolvidos para se conseguir ter sucesso em projectos de reengenharia A forma mais comum encontrada para lidar com estes problemas atrav s da motiva o Tendo em conta que todas as pessoas s o diferentes que a resist ncia mudan a comum a muitas delas e que a aceita o da mudan a acaba por ser alcan ada mais cedo ou mais tarde dependendo de cada pessoa existem v rias t cnicas para motivar as pessoas a aceitar a mudan a As t cnicas podem passar pel
39. apas do ERP que definem o n mero de interven es conclu das por t cnico periodicidade Objectivo A curto prazo o objectivo de 75 das interven es totais de uma semana A m dio prazo a percentagem desejada de 90 Indicadores de desempenho 41 Tabela 3 3 Indicador de desempenho N mero de desloca es do processo Satisfazer pedido de assist ncia A 19 de Junho de 2008 este I D tinha o valor m dio de 1 26 Nome N mero de desloca es Processo Satisfazer pedido de assist ncia M todo de c lculo Atrav s da contagem do ERP do n mero de interven es por pedido que traduz as desloca es efectuadas referentes ao mesmo pedido de assist ncia Periodicidade Objectivo Reduzir a curto prazo para 1 2 e a m dio prazo para 1 Isto deve se ao facto de para cada instala o serem necess rias tr s desloca es e como tal n o devem ser contabilizadas para medir a efici ncia e efic cia de um t cnico Dos dados retirados dos indicadores de desempenho listados em cima pode se concluir que os t cnicos est o a concluir mais interven es apesar de continuarem a fazer desloca es desnecess rias A explica o para a parte positiva est na melhor gest o de rotas que foi implementada e que ser explicada mais frente e que permite aos t cnicos visitarem mais do que um cliente por dia Relativamente ao n mero de assist ncias apesar de muito perto do objectivo considera se que podia est
40. apenas a informa o com pouco detalhe que lhe transmitida os resultados s o geralmente desastrosos Segundo 7 este aspecto apontado como sendo a principal causa de fracasso de iniciativas de reengenharia Apesar de o resultado ser previs vel as causas do fracasso s o atribu das geralmente ao processo de decis es t cnicas tecnologia usada ou equipa de reengenharia Para se perceber desde o in cio o risco de se deparar com uma situa o destas apresentada em 7 uma pergunta chave que deve ser feita administra o no in cio de cada projecto Existe algum aspecto da solu o predeterminada antes de analisar o organiza o ou envolver a equipa de projecto 2 5 Gest o da Mudan a Nas sec es anteriores viu se as principais metodologias e principais motivos que podem ditar o sucesso ou fracasso deste tipo de projectos Nos motivos apresentados na sec o anterior de notar que existem motivos associados fase de implementa o do projecto Por vezes os projectos apenas funcionam teoricamente e apenas se depara com os problemas quando s o aplicados pr tica De acordo com 8 esta fase mesmo a mais prop cia a falhas devido resist ncia natural da organiza o mudan a Neste tipo de projectos o maior desafio por vezes n o o aspecto t cnico ou operacionais da mudan a mas sim o aspecto humano e as suas dimens es O legado que uma organiza o possui e as cren as que del
41. ar melhor mas tal facto n o poss vel j que o aumento de stock de pe as no departamento e consequentemente o dos t cnicos ainda estar em fase de progresso dados os elevados custos que representam tem que ser um progresso faseado Outro dado que suporta esta afirma o est no n mero de desloca es por zona Em m dia os t cnicos mais afastados do armaz m fazem 1 36 desloca es por pedido enquanto que os mais pr ximos do armaz m e facilidade de acesso a esta maior possuem uma taxa de 1 16 desloca es por pedido Referente ao indicador de desempenho Escalonamento de t cnico do processo Satisfazer pedido de assist ncia e de acordo com a sec o 3 2 sugeriu se administra o adicionar mais recursos para este processo Por motivos fora do controlo do departamento o n mero de recursos diminuiu inclusive Em resultado deste aspecto as assist ncias do tipo Vermelho e Azul nem sempre eram atendidos dentro do prazo estabelecido Outro Indicador de desempenho que foi directamente afectado pelo facto do n mero de recursos ter diminu do foi o N mero de reparac es na oficina Tabela 3 5 Nestas condi es torna se mais dif cil distribuir os recursos para que se possua recursos permanentes na oficina Esta situa o tem sido resolvido atrav s da flexibilidade dos recursos que a gest o de rotas trouxe ao departamento conseguindo assim fazer face diminui o de recursos Exceptuando o indic
42. ar os processos satisfazer pedido de assist ncia e satisfazer pedido de pe a O operador deste servi o um operador especializado de forma a solucionar ou executar os processos referidos em cima 5 3 Exist ncias e stock Outro aspecto que reflectia o estado do restante departamento era a organiza o das exist ncias As altera es ao controlo deste aspecto ser o descritas nesta sec o Como referido anteriormente o controlo sobre exist ncias era praticamente nulo e a organiza o das mesmas era deficiente Tendo em conta que se trabalha apenas com um fornecedor principal e as encomendas das pe as devem ser feitas utilizando as refer ncias do fornecedor optou se por utilizar internamente estas mesmas refer ncias j que para o sistema de informa o era igual utilizar a refer ncia interna ou a refer ncia de integra o s o ambas chaves exclusivas O facto de serem utilizadas as refer ncias do fabricante fez com que a organiza o das exist ncias fosse muito mais simples porque as refer ncias apenas utilizam algarismos e a cataloga o e organiza o por ordem num rica crescente muito mais vantajosa Foi criado um armaz m para as exist ncias de forma a facilitar a organiza o pretendida Ainda relativamente s exist ncias optou se por um aumento de stock Esta decis o pode ser motivo de muita controv rsia contudo pode ser explicada Em primeiro lugar a exist ncia de pe as de movimenta
43. ar pe a Nome N mero de repara es na oficina Processo Reparar pe a M todo de c lculo O c lculo deste indicador de desempenho feito atrav s de um mapa do ERP Uma vez que n o s o especificadas directamente no ERP as repara es internas o c lculo feito com o auxilio de dois outros par metros R M A e S P R F assim N mero de repara es na oficina R M A S P R F num per odo de tempo Periodicidade Este indicador de desempenho ser analisado mensalmente Objectivo O objectivo deste indicador de desempenho que seja crescente ao longo do tempo de forma a reduzir os custos de envios e diminui o do tempo de resposta ao cliente assim como reflectir a efic cia das interven es uma vez que necess rio ter um t cnico na oficina para fazer as repara es n o podendo prestar assist ncias no cliente Com este indicador de desempenho pode se tamb m analisar quantitativamente a base de conhecimento dos t cnicos do departamento Indicadores de desempenho 43 Por outro lado os restantes indicadores de desempenho apesar de tamb m terem interesse para o pr prio departamento e sendo indicadores de efici ncia est o mais direccionados qualidade de servi o prestada e consequentemente s o de maior interesse para o cliente final S o todos eles indicadores temporais ou seja medem tempos associados a tarefas dos processos nomeadamente o Tempo de assist ncia Tabela 3 6 que se deseja
44. ara que todos possam ter acesso a estes documentos Foram suprimidas as duplica es de manuais ou seja os manuais em papel que existiam em formato electr nico foram descartados mantendo se apenas estes ltimos Como se pode verificar os processos n o podem ser sempre modelados em forma de fluxo dada a sua complexidade Assim os procedimentos s o a solu o para documentar estas actividades A import ncia destes documentos semelhante dos processos uma vez que estes tipos de documentos cont m informa o crucial ao desempenho de algumas actividades que n o s o abrangidas pelos processos Contudo estes documentos n o devem ser uma forma simples de evitar a modela o ou an lise dos processos Assim sendo os procedimentos s o um complemento dos processos de forma a abranger toda a organiza o em quest o 49 Cap tulo 4 An lise de requisitos do sistema de informa o A utiliza o de sistemas de informa o dentro das organiza es cada vez mais importante j que abrangem todas as reas e s o cada vez mais a estrutura das organiza es Nos tempos actuais vive se numa sociedade de informa o e as organiza es mudaram a sua orienta o passando de orientadas ao produto para orientadas ao conhecimento O importante cada vez mais os processos e a inova o e n o tanto o produto em si ou seja a qualidade e quantidade da produ o deixou de ser uma preocupa o j que estes requisitos est o
45. blemas encontrados no in cio deste trabalho a gest o das exist ncias Por se tratar de uma rea cr tica e fonte de custos devido falta de organiza o e controlo sobre as exist ncias houve uma grande incid ncia durante este trabalho de forma a colmatar este problema Uma delas foi a elabora o de procedimentos outras j foram referidas e as restantes ainda ser o referidas nos cap tulos seguintes O primeiro procedimento referente as exist ncias designou se de Controlo de invent rio e inclui duas actividades principais o Controlo por refer ncia e a Contagem anual das pe as em stock A primeira refere um controlo rigoroso de cada refer ncia existente em stock Foram definidas regras recomenda es e procedimentos que controlem ao m ximo os movimentos das exist ncias Foram definidas regras para as tarefas a executar e como as executar desde que se encomenda a pe a recebida referenciada colocada no local devido e retirada para envio para o cliente Com a profundidade deste procedimento pretendeu se abranger todas as possibilidades de falhas que levaram ao estado em que se encontravam as exist ncias Al m destas regras a aplicar mais frequentemente foi tamb m definido o procedimento para o controlo anual das exist ncias Este procedimento n o passa de um conjunto de regras e recomenda es para a execu o do invent rio anual que at ent o n o era feito Outro procedimento de execu o regula
46. camente Deve introduzir se a refer ncia da pe a no campo Refer ncia que automaticamente preenche os restantes campos excepto o campo Quant Caso se pretenda introduzir outra refer ncia na mesma encomenda dever criar se uma nova linha utilizando o bot o na parte inferior da tabela de encomendas No separador Outros Dados poss vel especificar alguma observa o adicional e ainda o car cter da encomenda se urgente garantia facturar Dossiers Internos P gina Principal OBS1 e Anali Centro Anal tico Data Pedido Enviado em Tipo de Cliente ercado Modo de cobran a Figura 2 Encomendas de pe as por cliente Outros Dados 9 Carregar no bot o para guardar as altera es 6 Resultados No final ter se em aberto um pedido de pe a Sempre que se consultar uma das pe as que perten am tabela de encomendas de clientes aparecer no stock no campo Reservado para Clientes as quantidades que estiverem nestas condi es podendo se consultar os documentos que dizem respeito a determinada encomenda de cliente Notas e observa es No campo Equipamento n o necess rio especificar o mesmo uma vez que a refer ncia da pe a espec fica de cada modelo Organiza o e Estrutura 17 Tabela 2 5 Procedimento Gest o da documenta o em papel 1 Nome Gest o da documenta o em papel 2 Objectivos e Garantir que toda a documenta
47. catalogaram se e organizaram se de acordo com a marca e modelo a que pertenciam Criaram se regras de utiliza o da oficina inclusive um manual de utiliza o deste espa o Destas regras podem se destacar a utiliza o obrigat ria de vestu rio pr prio e protec es adequadas ao trabalho executado e de acordo com a rea de trabalho Relativamente zona de trabalho referida considera se uma taxa de sucesso de cerca de 90 relativamente ao cumprimento das regras e organiza o do espa o As altera es descritas visaram o melhoramento do espa o de trabalho de forma a que fosse poss vel executar no pr prio departamento o processo reparar pe a evitando assim a devolu o de muitas pe as ao fornecedor diminuindo os custos e tempos de repara o O servi o de atendimento ao cliente tamb m foi alvo de remodela es Com a introdu o de novos contratos de assist ncia t cnica onde se inclu a assist ncia telef nica teve que se fazer altera es capazes de suportar este tipo de atendimento A solu o encontrada foi semelhante a muitos centros de assist ncia de outras empresas a cria o de um call center que s ter acesso quem possuir contrato que abranja este servi o Este servi o ir filtrar muitos dos problemas inclusive resolv los e evitar Departamento t cnico 55 desloca es desnecess rias que s o fonte de custos adicionais que se pretende minimizar Este servi o foi a forma encontrada para inici
48. como o panorama e as raz es que levaram a isso 5 1 Infra estruturas da empresa A quando da chegada ao departamento t cnico a situa o era bastante complexa n o s a n vel interno do departamento mas como algumas situa es que abrangiam a organiza o toda A falta de comunica o entre departamentos era uma delas Isto porque a pr pria infra estrutura da empresa consistia num conjunto de gabinetes isolados uns dos outros e separados por paredes que tornavam dif cil a comunica o entre os colaboradores Esta situa o foi resolvida atrav s de altera es profundas nas infra estruturas internas da empresa As paredes desapareceram na maior parte do espa o favorecendo o ambiente open space mais colaborativo e permitindo uma comunica o mais eficaz entre os colaboradores Apesar de continuarem a existir escrit rios fechados estes j n o s o separados por paredes mas sim por vidro sendo poss vel uma comunica o visual em todo o tempo com todos os colaboradores Com esta altera o profunda da infra estrutura a remodela o da rede de dados foi tamb m abordada Foram removidos routers desnecess rios e criada redund ncia de acesso 54 Ac es atrav s de pontos wireless que foram implementados de forma a permitir acesso ao sistema de informa o por esta via A n vel de impressoras foram retiradas a maior parte delas uma vez que eram uma fonte de despesa no que diz respeito aos consum veis todos diferentes
49. correctamente citados Autor Ricardo Fernando Santos Neves Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto P gina em branco O Ricardo Fernando Santos Neves 2008 iii H um tempo em que preciso abandonar as roupas usadas que j tem a forma do nosso corpo e esquecer os nossos caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares o tempo da travessia e se n o ousarmos faz la teremos ficado para sempre margem de n s mesmos Fernando Pessoa OQUDIG Wad DULSD Resumo Este projecto incidiu sobre o departamento de assist ncia t cnica de uma empresa de equipamentos industriais de fotografia mas a abordagem adoptada e os resultados alcan ados permanecem v lidos para os departamentos de assist ncia t cnica de outras organiza es com caracter sticas semelhantes O departamento em quest o encontrava se numa situa o bastante prec ria e necessitava de uma remodela o n o s a n vel estrutural mas tamb m a n vel funcional O estado em que se encontrava o departamento era reflexo das altera es provocadas pelo mercado onde se insere toda a organiza o que sofreu profundas altera es Estas altera es levaram a uma r pida e profunda altera o no sector e nas formas de encarar o neg cio As quedas de factura o levaram ao desaparecimento de muitas empresas ligadas ao sector enquanto que as se mantinham enfrentavam problemas financeiros consider veis O departamento em quest o so
50. ctiva dos processos fazendo altera es se necess rio promovendo o melhoramento cont nuo vi Abstract This work had as background a photography industry s technical department although all this work can fit others technical departments that has the same characteristics This department was in a very unstable situation and with urgent needs for change not only at structural level but also in functional level The state of the department was a reflex of changes made by the external market where this organization inserts that also suffered huge changes These changes took to a quick and deep change in the business sector and in all the ways of seeing this business The profits drops made several of companies to close the business while the ones remaining where facing several financial problems This department suffered huge budget reductions which lead to the appearance of several problems This works was focused in these problems and in the search of solutions for each of them After the first contact the most severe problems were regarding the lack of control over the stock parts mirrored in the information system with negative quantities the department s and organization s support infra structure were inadequate to the working conditions some processes had long lead times and the most important and considerable problem resulting from the gathering of all the problems listed was the high costs that this department represents with
51. de envolvimento do cliente Al m destas duas raz es mais frente ser o detalhadas outras raz es para o fracasso de projectos de reengenharia Com estes fracassos e com os enormes custos associados a eles o interesse pelo desenvolvimento de formas de reengenharia diminui Contudo de acordo com 4 cerca de 80 do or amento para os sistemas de informa o eram direccionados para a manuten o dos sistemas legados deixando apenas 20 para o desenvolvimento de novas solu es O mesmo acontecia n o s para os sistemas de informa o mas tamb m para os processos organizacionais Estes valores demonstram a import ncia da reengenharia uma vez que estes custos podem ser reduzidos 2 2 Reengenharia Dois dos principais impulsionadores da reengenharia de processos Hammer e Champy definem na como um repensar nos fundamentos e redesenho radical dos processos de neg cio de forma a atingir melhorias em indicadores de desempenho como custos qualidade servi o e velocidade O Conceito de reengenharia consiste numa an lise do desenho e implementa o de uma solu o legada e aplicar lhe t cnicas diferentes e m todos de redesenho e remodela o de forma a melhorar a solu o existente at ent o Todo este processo n o de todo uma tarefa f cil na medida em que as solu es legadas podem estar de tal forma entrosadas no interior de uma organiza o que qualquer altera o pode levar a um fracasso de todo o processo Qual
52. de contratos no caso deste trabalho de assist ncia t cnica n o de todo poss vel estabelecer um fluxo comum s fases de negocia o De igual modo no controlo de invent rio a ideia de fluxo torna se um pouco amb gua Com estas condicionantes em determinadas actividades do departamento optou se pela elabora o do manual de procedimentos Os procedimentos definem n o o fluxo de actividades mas uma linha de ac o global para a actividade existindo ou n o fluxo associado Utilizando o exemplo do procedimento Gerir contrato de assist ncia as actividades inerentes s o de import ncia vital para o departamento porque s o a fonte principal de receitas e como tal devem estar devidamente documentadas e definidas Neste documento ficam registados um conjunto de pontos a ter em conta para a negocia o de um contrato de assist ncia Apesar de existirem modalidades de assist ncia definidas e m dulos que se podem adicionar s modalidades durante a negocia o que pode ser feita por telefone e mail ou pessoalmente existe troca de informa o sobre todas estas condi es A firma o dos contratos a fase posterior da negocia o e como resulta em documentos oficiais assinados por ambas as partes intervenientes considerou se a defini o do m todo de execu o muito importante j que cont m um conjunto de recomenda es que devem ser tidas em conta por quem negoceia A gest o dos contratos de assist ncia t
53. de pe as que uma vez que era uma funcionalidade n o explorada n o possu a documentos de suporte Entende se por documentos de suporte os templates utilizados nas impress es quer dos pedidos quer das caracter sticas dos mesmos Foram tamb m alterados os templates para as etiquetas das pe as que como se ver no cap tulo seguinte foram reorganizadas e alteraram se as refer ncias pelas quais s o denominadas as pe as 4 3 Caracteriza o dos casos de uso Depois de identificados e analisada a sua disponibilidade altura de caracterizar cada um dos casos de uso Esta caracteriza o constitu da por sete campos nome descri o intervenientes pr requisitos sequ ncia resultados e notas e observa es O nome de cada caso de uso por motivos de facilidade de liga o escolheu se ser o da tarefa que lhe deu origem Na descri o refere se a actividade detalhada enquanto que nos intervenientes se lista os actores que interv m nessa actividade Os pr requisitos listam um conjunto de condi es que devem ser aprovadas antes de se proceder com a sequ ncia 52 An lise de requisitos do sistema de informa o Esta a parte central do caso de uso uma vez que descreve todos os passos necess rios para executar o caso de uso Para a descri o da sequ ncia al m da experi ncia na utiliza o do sistema de informa o nomeadamente nestas actividades o suporte oferecido pelo pr prio software foi extrem
54. e adv m levam muitas vezes a que uma organiza o acredite que a reengenharia desnecess ria injusta ou inexequ vel e por isso a gest o deve ser feita logo desde o in cio do projecto Algumas perspectivas sobre este assunto afirmam que a gest o da mudan a deve ser feita como um projecto paralelo ao pr prio projecto de reengenharia Neste trabalho confirmou se esta perspectiva ao sentir se a dificuldade inicial de fazer acreditar as pessoas que a mudan a era necess ria Segundo 9 os sentimentos das pessoas em rela o mudan a descrevem se de acordo com a Figura 2 6 Este tipo de sentimentos deve ser acompanhado de forma especial para que se chegue ao ponto desejado a aceita o Para isso extremamente importante que haja colabora o dos administradores que devem estar na linha da frente no que se trata de lidar com a resist ncia social psicol gica ou pol tica forma como o projecto est a ser executado n o se esquecendo que os seus papeis e responsabilidades devem tamb m ser mudados Durante o decorrer deste trabalho este foi de acordo com o primeiro par grafo o principal e primeiro grande obst culo ao sucesso deste projecto 28 Conceitos e Metodologias s Emocional e n t a Neutro Aceita o e e n t Reflex o 5 impaciente up Depress o Choque Tempo Figura 2 6 Sentimentos associados mudan a 9 Como se viu anteriormente as raz es para levar um projecto
55. e departamento passa a ter objectivos financeiros v o existir preocupa es n o s com as exist ncias e reaprovisionamento mas tamb m com redu o de custos de desloca es e de stock melhor gest o das assist ncias de garantias e acima de tudo ter uma perspectiva comercial sobre todo o departamento ou seja fazer dinheiro sem esquecer os compromissos com os clientes garantindo a sua satisfa o e comodidade Esta comodidade centra se essencialmente no pedido de pe as onde se implementar um sistema online no site da empresa para encomenda de pe as e onde se encontra um manual de pe as com as respectivas refer ncias fazendo com que se altere a forma como os clientes Como 5 fazem as encomendas assim como a designa o que d o s pe as que algumas vezes levam a erros no processar da encomenda Este foi um dos principais factores que levou altera o das refer ncias internas passando a utilizar se as refer ncias do fabricante evitando assim a utiliza o de duas refer ncias nos pedidos uma vez que n o fazia sentido os pedidos serem feitos numa refer ncia ou designa o e os pedidos a fornecedores serem feitos com outra refer ncia No decorrer do trabalho ser o criados documentos que especificam as altera es efectuadas onde se incluem as novas tarefas os procedimentos manuais de utiliza o e obviamente os modelos dos processos Relativamente avalia o e valida o do trabalho ser o efec
56. e novo modelo s o contempladas as altera es propostas durante a fase de an lise Esta modela o teve em conta os destinat rios do modelo as pessoas que executam o processo Desta forma e como nem todos os colaboradores t m capacidade de analisar um modelo complexo este teve de ser um modelo simples e de f cil compreens o Como dito na sec o 3 1 o modelo escolhido foi o de fluxo pelas raz es apontadas nessa sec o Este modelo apresenta uma situa o alternativa situa o actual da organiza o que cumpre os requisitos da organiza o e que permite tamb m ser analisado para a implementa o No caso deste trabalho a implementa o foi directa ou seja as altera es aos processos aplicaram se ap s a conclus o do modelo TO BE e ent o analisado o seu desempenho atrav s dos indicadores de desempenho de que se falar na sec o seguinte Redesenho dos processos modelo TO BE 39 Juntamente com os indicadores de desempenho foram criados v rios documentos complementares que foram referidos na sec o 2 1 entre eles as instru es de trabalho e casos de uso que ajudam na execu o de todo o processo Este m todo de trabalho teve em conta que n o havendo um planeamento da implementa o ou dos custos dessa mesma implementa o poderia levar ao fracasso do projecto Mesmo assim tomou se a decis o de implementar as altera es medida que se estruturavam e para esta decis o contribuiu a flexibilidade do
57. elativamente a custos tempos e qualidade de servi o tamb m poss vel criar uma estrutura dos custos para cada processo identificando as actividades que consomem mais recursos e quais as mais importantes A primeira etapa foi identificar o bottleneck de cada processo ou seja as tarefas que demoram mais tempo a serem realizadas A identifica o do bottleneck constitui um importante passo uma vez que define n o s a capacidade do processo como oferece a possibilidade de melhorar essa capacidade removendo o bottleneck Ao reduzir o tempo do bottleneck reduz se o tempo total do processo De salientar que s se deve melhorar a tarefa com o maior tempo de execu o Melhorar outra tarefa que n o esta n o vai melhorar o tempo global do processo uma vez que este se encontra limitado pelo bottleneck podendo em alguns casos piorar o tempo global do processo criando um novo bottleneck noutra tarefa S ap s a redu o do tempo da tarefa mais longa que se pode pensar em reduzir o tempo a outra tarefa caso esta seja a que tem o tempo de execu o mais longo Se uma tarefa a montante de um bottleneck muito mais r pida que este ent o o bottleneck est a ter um impacto grande na capacidade do processo Se por sua vez a tarefa a montante n o t o mais r pida ent o a remo o do bottleneck apenas ter um efeito limitado na capacidade do processo Neste caso devem ser detectadas outras falhas como o bloqueio de tarefas as
58. eu se import ncia mudan a de responsabilidade especialmente as tarefas inerentes a essa mudan a para que ficasse bem documentado onde terminava uma actividade e onde come ava outra de forma a ficar expl cita a passagem de responsabilidade Esta primeira abordagem deu uma vis o geral dos processos e do modelo hands off Os modelos conseguidos at esta altura desenvolveram se com o tempo de forma a se obter um modelo de fluxo que reflectisse a situa o actual da organiza o Como j se referiu anteriormente era importante n o aprofundar demasiado este modelo de forma a n o haver influ ncia na an lise por habitua o organiza o actual e consequentemente levar a falhas no projecto Outra raz o para o n o aprofundamento deste modelo era o risco de complementar o modelo com informa o desnecess ria que dificultaria a an lise do mesmo Contudo n o se fez um levantamento superficial que pudesse n o ser suficiente para uma an lise completa da organiza o No final da modela o os modelos apresentou se aos actores intervenientes em cada um dos processos de forma a serem validados ou alterados se fosse caso disso Ap s a valida o dos modelos submeteram se a uma an lise descrita na sec o seguinte 3 2 An lise do modelo e dos processos A an lise de modelos uma tarefa destinada a ajudar a modificar os processos de neg cios para melhorar a efici ncia e para eficazmente utilizar as tecnologias de informa
59. freu grandes cortes or amentais que fez com que problemas graves come assem a surgir Foram nestes problemas e na procura de solu es para eles que se focou este trabalho Ap s os primeiros contactos os problemas dos problemas de maior gravidade destacavam se a aus ncia de controlo de exist ncias com quantidades negativas no sistema de informa o a infra estrutura de apoio e a organiza o do departamento eram desadequadas as condi es de trabalho processos com lead times muito elevados e o mais importante e consider vel que resulta da jun o de todos os outros os custos com este departamento eram bastante elevados n o havendo retorno suficiente pela presta o de servi os para se tornar lucrativo Perspectivou se solucionar os problemas acima referidos atrav s da reengenharia e documenta o dos processos deste departamento Abordou se o projecto de reengenharia tendo em conta diferentes metodologias estudadas adaptando as situa o em que se enquadra e adoptando a solu o que melhor se adequava A an lise e levantamento dos processos existentes no departamento foram o primeiro passo seguindo se uma segunda an lise e modela o dos novos processos e respectivos indicadores de desempenho Na primeira fase mencionada foi encontrado o maior obst culo que se tornou numa das reas mais importantes a ter em conta neste trabalho a necessidade de gerir a mudan a Esta gest o prende se essencialmente com a nece
60. gt SOPIAGIgG teme op engis 0210231 ojuouiguedog SOI SOWSAOTG Jeqoio oAnsalqo susBseuw E ii ii TS 10 I se5ag seo5eoo seg E oaw ap ad il sodas ap OBSEISald sowas ap oe5eisaug SOWSACIg sodald GpepaueA Jj enugisisse ap sojenuos EDUgisisse ap sojeguos Figura 2 3 Custos e Proveitos do Departamento T cnico Nesta figura est o os factores que foram alvo de an lise para a reengenharia dos processos Os indicadores de desempenho podem ser de dois tipos de efic cia ou seja se determinado processo ou actividade est a cumprir os objectivos para os quais foi destinado 12 Conceitos e Metodologias e de efici ncia que avalia se o que est a ser feito est a ser feito com o menor custo poss vel O conceito de indicador de desempenho um conceito t o vasto que seria poss vel escrever uma tese apenas relacionada com indicadores de desempenho De uma forma geral de acordo com 2 indicadores de desempenho s o medidas quantific veis que previamente definidas reflectem os factores cr ticos de sucesso de uma organiza o diferindo de organiza o para organiza o Um neg cio pode ter como indicador de desempenho a percentagem de proveito de clientes fixos J uma escola pode ter como indicador de desempenho a taxa de alunos graduados Um departamento de apoio ao cliente j pode usar a percentagem de chamadas atendidas no primeiro minuto Qualquer
61. ia do processo correria o risco de nunca terminar levando a custos e despesas desnecess rias 57 Cap tulo 6 Conclus es Este ltimo cap tulo tem como objectivo condensar os aspectos essenciais da aprendizagem e conhecimento adquirido com este trabalho Apresentar uma s ntese das principais dificuldades e metodologias utilizadas para as superar Por fim deixar em aberto outras recomenda es para trabalho futuro e continua o deste projecto O conceito de reengenharia envolve muito mais do que aquilo que no in cio se estava espera N o um conceito simples e a execu o de projectos relacionados dependem al m do conhecimento acad mico sobre este tema da experi ncia que n o se adquire frequentando nenhum curso mas sim ao longo do tempo A falta de experi ncia em algumas etapas deste projecto nomeadamente na an lise do modelo AS S e na modela o TO BE foi al m de obst culos incentivos na procura de mais informa o sobre este tema Esta pesquisa fez se atrav s da leitura de artigos livros white pappers e s tios na Internet relacionados com B P R gest o de stocks gest o de processos e gest o da mudan a A gest o da mudan a foi a rea que veio a tornar se mais interessante uma vez que era um conceito completamente novo Com este novo conceito alargou se os horizontes de ac o al m dos processos dos modelos e todos os aspectos te ricos e acad micos aprendidos durante todo o curso O aspec
62. ias de Reengenharia cesceseseeeseeeeeeee eene eene hehe 22 2 4 Motivos de Fracasso ise een een nra RE n E3ER SERES PEE ERERERERRRRE AUR ER PE EN aa ra eet 24 2 5 Gest o da M danca iei ee ener rre e rst RE ER RRERERERERREERES SERE EURRRENSESE SP ER eens 27 ier idis 31 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos eese 31 3 1 Levantamento dos processo modelo AS IS ccccce eee eee rer era rererana 32 3 2 An lise do modelo e dos processos cccccceceerer errar ser ee ren eee eene en 34 3 3 Redesenho dos processos modelo TO BE ccccceecceeceenceenceenceeeseenseeeseeeeeees 38 3 4 Indicadores de desempenho ccccceceee eee eree erre erre cera re hen ehe ether 40 3 5 Pr cedimentos io eee eS ERN YA ER EERE E E wads TRA e Da a vaga aa 46 Capitulo A e 49 An lise de requisitos do sistema de informa o ccscececcececeeeeseeseneesesenseneeeeseeeenees 49 4 1 Identifica o dos casos de uso cece cece eee nec ence ne eeneeeneeeneeeneeeneeeseeeseeeseeenees 50 4 2 An lise da cobertura do sistema de informa o existente cececeececeeeeceeeeeees 50 4 3 Caracteriza o dos casos de USO ssesssssossessesossssssssooossssssesosssssssooosssesses 51 Cap tulo 5 POEIRA E POP SA QREN DO SIRI PDR ORI RR SRS RR ER RPA 53 ied
63. ic een i de Devas somas hada ides es Ca DE SR SUS Ra E ensued SU O rnb du a be 53 5 1 Infra estruturas da empresa c ccc ecce cece nee e nee e rece eee eens eenseeneeeneeenseenseeneees 53 5 2 Departamento tecnico ene dss detain toa LES RENE ORA bale EE Vena ois TE ERN dies dn boda ek oats 54 Da Exist ncias e stock is ce sie OR EF ae SELADA BOG AGS ORDERS RR RE VAN EUR aE 55 5 45 Outras altera eS us sre xe I RR ERES E ea cab RR aa E dO SS Soa OS a 56 Capitulo 6 casas vecti e RE dana a e EDO ren esto a acsia ta cenendoanace nado 57 Conclusoes o ore Rr n ER RT aa RITE RE so Ra Da 57 RETEPENGCIES e ep TP 59 Lista de figuras Figura 2 1 Estrutura organizacional Apresenta a estrutura que sustenta o desenvolvimento do trabalho ssssssssssosssessessossssssoooesssssssossssssseooossssssosossees 8 Figura 2 2 Mapa de processos e procedimentos ssssssessssesessssssseeesssssseeessssssseeeess 8 Figura 2 3 Custos e Proveitos do Departamento T cnico Nesta figura est o os factores que foram alvo de an lise para a reengenharia dos processos eeeeeeeeeees 11 Figura 2 4 Zona de incid ncia da reengenharia aplicada na maioria dos casos no n cleo de processos 3 5 eere eere ea Ree Ted gre vs E eve UY Ew RYAN Sean mon ee vs 20 Figura 2 5 Fases de Reengenharia de Processos ssssssssssseeessssseeeesssssseeeessssseeee 20 Figura 2 6 Sentimentos associados mudan a 9
64. impl citos para uma organiza o que quer ser competitiva passando a preocupa o a ser o pr prio processo e os servi os que o acompanham A mais valia das empresas actualmente a informa o que disp e representada nas pessoas experi ncia conhecimento inova es e para um operador de mercado ser competitivo tem que ter uma forte infra estrutura de conhecimento e informa o Esta infra estrutura o sistema de informa o e os estudos que incidem nesta rea visam essencialmente a forma como podem melhorar o fluxo de informa o na organiza o O sistema de informa o da organiza o em quest o uma ferramenta bastante eficaz e que oferece suporte maior parte das necessidades da organiza o Contudo o fraco conhecimento sobre o funcionamento e as suas possibilidades no interior da organiza o fez com que ficasse subaproveitado A especifica o do sistema de informa o n o era de todo uma prioridade uma vez que j estava implementado na organiza o e foi feito medida da mesma por outra equipa dedicada nica e exclusivamente a este aspecto Desta forma o objectivo em rela o ao sistema de informa o prende se com a an lise das solu es existentes para as actividades que necessitam de aux lio do sistema de informa o e caso n o existam estas solu es especific las para implementa o numa pr xima actualiza o do sistema de informa o 50 An lise de requisitos do sistema de info
65. lo a redu o de tarefas que n o adicionam valor ao processo Depois de conclu dos implementaram se estes novos processos na organiza o Nesta implementa o o papel do agente facilitador foi fundamental As capacidades de compreens o dos modelos de di logo com os colaboradores e de conseguir simplificar a execu o dos processos mesmo quando os colaboradores n o percebiam o modelo foram factores importantes que contribu ram bastante para o resultado final desta fase do trabalho Estes novos processos t m que conseguir satisfazer os requisitos impostos na fase de an lise e necess rio saber se as pessoas est o a cumprir o que estava definido no modelo TO BE Como saber se estes novos processos est o a atingir os objectivos desejados A resposta dada na sec o seguinte 40 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos 3 4 Indicadores de desempenho Na parte de an lise e da cria o do modelo TO BE deve se ter em conta que ser necess rio medir o desempenho destes novos modelos e analisar o que se passa com cada um dos processos O conceito de indicador de desempenho est intrinsecamente ligado ao de gestor o gestor que vai analisar estes indicadores e verificar se estes processos correspondem ao esperado e decidir que medidas a tomar caso tal n o esteja a acontecer Neste trabalho definiu se nove indicadores de desempenho para cinco processos cinco dos quais de efici ncia tr s de efic
66. ngo per odo sem mudan as na estrutura ou organiza o da empresa Ac es de forma o constantes e actualiza es peri dicas da estrutura podem evitar este tipo de depend ncia como por exemplo adi o de for a de trabalho nova e com diferentes mentalidades das existentes Ainda sobre os sistemas legados e a sua estrutura estes devem estar bem controlados ou seja deve existir documenta o necess ria para perceber a dimens o e profundidade do sistema e estrutura e em que medidas estas podem ser alteradas necess rio ter dados actualizados sobre custos de manuten o da organiza o actual gest o da estrutura adequada assim como capacidades de gest o de projectos Se estas informa es n o estiverem dispon veis os esfor os de manuten o s o infrut feros e torna se demasiado complicado planear algo a longo prazo necess rio controlar o estado actual da organiza o a fim de a poder alterar Existem alguns indicadores que permitem saber se uma organiza o est sob controlo ou n o Um deles o acesso a hist ricos de dados sobre toda a organiza o Aqui o sistema de informa o e o m todo de organiza o de informa o t m um papel fundamental Exigir pouco de um projecto de reengenharia por vezes outro motivo de fracasso de um projecto Os requisitos exigidos por uma organiza o a uma equipa de reengenharia n o podem ser s direccionados satisfa o do cliente final mas tamb m satisfa o d
67. niza o comum uma organiza o dar toda a liberdade a uma equipa de reengenharia mas importante que detenham a no o do que est a ser feito para se ter a no o se a equipa de reengenharia est a ir na direc o dos problemas Os problemas mesmo depois de identificados podem persistir Por vezes os relat rios dos consultores s o ignorados Por vezes os consultores n o t m credibilidade suficiente Por vezes n o t m o tempo necess rio para fazer um trabalho adequado Nestes casos o problema n o dos consultores mas sim da administra o Motivos de Fracasso 25 Por vezes um projecto de reengenharia falha devido ao afastamento da hip tese de obter ajuda externa quando na realidade era o mais necess rio Pessoas exteriores levam muitas vezes novas perspectivas e m o de obra adicional at ent o indispon vel organiza o O facto de uma organiza o pensar que todo o conhecimento necess rio existe dentro de uma empresa muitas vezes um motivo de fracasso importante para a organiza o ter conhecimento do papel a desempenhar por entidades externas e que tipo de conhecimento levam para a organiza o assim como a forma como ser utilizada Ainda segundo 7 o terceiro e quarto motivo para que um projecto de reengenharia falhe est relacionado com o que existe na organiza o antes da reengenharia Nestes aspectos enquadram se os sistemas legados e os h bitos adquiridos com esses sistemas e com um lo
68. nos processos relacionados mostrou se uma solu o adequada Apesar deste projecto terminar aqui ainda existe trabalho a desenvolver de forma a dar continuidade a este projecto e mesmo novas op es de melhoria A continua o deste trabalho prende se com a avalia o do desempenho dos novos processos implementados que est o no caminho certo mas num futuro pr ximo ou long nquo poder o deixar de corresponder aos requisitos ou mesmo se tornarem obsoletos e necessitarem de ser remodelados ou substitu dos Durante este trabalho foi referido um conceito semelhante ao de reengenharia mas que em vez de se centrar na melhoria dos processos centra se na melhoria das pessoas das condi es e grau de satisfa o no trabalho O conceito de kaizen Esta a filosofia que se pretende implementar n o s no departamento mas em toda a organiza o uma vez que melhoradas as condi es de trabalho e a satisfa o dos colaboradores espera se que o rendimento seja maior Assim modificadas as estruturas modificados os processos modificados os m todos de trabalho ser a altura ideal para mudar a filosofia Hoje melhor que ontem e amanh melhor que hoje 59 Refer ncias 1 Thomas Davenport Process Innovation Reengineering work through information technology Cambridge Mass Harvard Business School Press 1993 pp 335 2 F John Reh Key performance Indicators How an organization defines and measures progress toward its
69. o 2 Conceitos e Metodologias e Cap tulo 3 Procedimentos modela o an lise e reengenharia dos processos e Cap tulo 4 An lise de requisitos do sistema de informa o e Capitulo 5 Ac es e Cap tulo 6 Trabalho Futuro e Cap tulo 7 Conclus es 6 Introdu o OQUDIG WA DUL DE Cap tulo 2 Conceitos e Metodologias Tendo em conta o car cter deste documento e dos termos nele utilizados considera se importante a defini o de todos os termos relevantes para a compreens o de todo o documento assim como todo o trabalho desenvolvido durante o decorrer da tese uma vez que alguns conceitos podem n o coincidir com a maior parte da documenta o relacionada Os conceitos apresentados t m como base de sustenta o o conhecimento adquirido durante toda a Licenciatura em Engenharia Electrot cnica e de Computadores posteriormente denominada de Mestrado Integrado em Engenharia Electrot cnica e de Computadores Para estes conceitos a maior contribui o foi da disciplina de Modelos e Processos de Neg cios do Mestrado Integrado referido uma vez que fazem parte dos conte dos da disciplina Alguns destes conceitos adaptaram se ao panorama desta tese e que ser o descritos mais frente Com este cap tulo pretende se enquadrar o leitor no mbito desta tese e tornar mais f cil a compreens o de todo o documento Este cap tulo divide se em duas partes a primeira diz respeito reengenharia de processos enquanto par
70. o referente abordagem que apesar de nesta defini o n o ser expl cito se utilizada mais alguma abordagem ver se que adoptou se mais 3 abordagens a do gestor do processo e da documenta o O segundo aspecto referente ao valor acrescentado onde Davenport afirma que a organiza o faz o que for necess rio para acrescentar valor para o cliente neste trabalho pretende se n o s aumentar o valor final para o cliente mas tamb m acrescentar valor para o departamento em si De acordo com a Figura 2 3 podem se ver os factores que levaram reengenharia de processos assim como os factores pass veis de serem alterados e atendendo ao objectivo melhorados Como se pode verificar ap s an lise da Figura 2 3 o objectivo principal fazer com que este departamento seja uma fonte de despesas para a empresa e passar para uma fonte de receitas Nesta primeira fase com horizonte temporal coincidente com o desta tese o objectivo preparar toda a organiza o para a implementa o a 100 de todas altera es que advenham da reengenharia de processos Como se implementaram muitas das altera es no decorrer desta fase conta se que no final desta fase j seja poss vel ver resultados referentes as despesas que este departamento representa Continuando a an lise da Figura 2 3 pode se verificar que as fontes de proveito s o insuficientes para fazerem face s despesas A forma encontrada para tentar resolver este problema foi atrav
71. onsiderou serem suficientes e adequadas ao funcionamento e gest o do departamento A cada actividade ou tarefa assinalada corresponder uma an lise do sistema de informa o de forma a averiguar a disponibilidade de cada uma Esta an lise ser detalhada na sec o seguinte e constitui a fase mais complicada deste cap tulo 4 2 An lise da cobertura do sistema de informa o existente Num sistema de informa o nas condi es descritas em cima a principal preocupa o e grande dificuldade foi descobrir at que ponto o sistema de informa o satisfazia as necessidades exigidas Uma vez que os sistemas de informa o s o extremamente complexos e permitem in meras possibilidades a an lise deste sistema pode se afirmar que um processo cont nuo j que actualizado todos os anos e esta an lise dura desde o in cio do trabalho e at data continua em progresso A prioridade foi encontrar solu es para as necessidades que vieram sendo expostas ao longo do trabalho e essencialmente durante a fase de an lise dos processos e da modela o TO BE Estas necessidades eram bastante bvias no que diz respeito as exig ncias de um An lise da cobertura do sistema de informa o existente 51 departamento t cnico e destaca se a gest o de pedidos de assist ncia elemento central para o funcionamento do departamento Algumas dessas exig ncias j eram abrangidas e utilizadas recorrendo ao sistema de informa o Ne
72. or Reaprovisionamento Reparar pe a Figura 2 2 Mapa de processos e procedimentos Como referido anteriormente este trabalho desenrolou se no mbito empresarial do Departamento T cnico da FOCUS Portugal O conceito mais importante de todo o trabalho e talvez o mais utilizado o conceito de processo Existem in meras defini es deste conceito para outras tantas aplica es mas neste caso apenas se utilizar o que mais se adequa ou seja aquele se enquadra com a reengenharia de processos Desta forma e de acordo com Davenport em 1 quando define um processo de neg cio um conjunto de actividades estruturadas e desenhadas para produzir uma determinada sa da para um determinado cliente num determinado mercado Organiza o e Estrutura 9 Implica uma forte nfase em como o trabalho desenvolvido numa organiza o ao contr rio da nfase no produto que se centra no que se est a desenvolver Um processo ent o uma ordem de actividades de trabalho orientadas temporalmente e espacialmente com um in cio e um fim e entradas e sa das bem definidas Uma abordagem por processos implica adoptar a perspectiva do cliente Os processos s o as estruturas pelas quais cada organiza o faz o que necess rio para produzir valor para os seus clientes Como se ver mais frente o ltimo par grafo desta defini o pode ser complementado em dois aspectos o primeir
73. os requisitos Nestes casos os custos do projecto aumentar o uma vez que ser necess rio refazer os processos que se encontrem nesta situa o Neste trabalho tentou se ter em conta as vantagens e desvantagens de todos estes m todos e teve se o cuidado de n o despender demasiado tempo com a estrutura actual e no desenho da mesma optando por obter conhecimento da situa o actual da organiza o atrav s dos elementos da mesma n o descuidando que um conhecimento profundo de toda a organiza o e estrutura desta s o necess rios aos bons resultados finais Por outro lado este trabalho est direccionado para um melhoramento e acompanhamento cont nuo 24 Conceitos e Metodologias Como se ver a seguir estes s o factores que podem determinar o sucesso ou fracasso do projecto e por isso todos os motivos listados na sec o seguinte teve se em conta quando aplic veis 2 4 Motivos de Fracasso As raz es para um projecto deste tipo falhar s o muitas e aconselh vel que antes de iniciar se tenha plena no o de que o fracasso uma hip tese e deve se contemplar na fase de an lise o maior n mero de motivos que possam levar ao fracasso do projecto de forma a poder evit los De seguida ser o apresentadas as dez principais raz es do fracasso segundo 7 A primeira grande raz o apontada em 7 a adop o de uma estrat gia incompleta ou inadequada devido a assump es erradas ou neglig ncia do detalhe Muitas
74. out having enough profit to become profitable The mentioned problems were intended to solve trough an engineering project and documentation of the department s processes The project s approach took in account several studied methodologies adapting them to the situation in which it fits and adopting the best solution The department analysis and processes s design were the first steps followed by a second analysis and a new models design with the new redesigned processes and its performance indicators In the first step mentioned appeared the obstacle that became one of the main aspects to take account during this work the change management need This management it s linked to the need of following the people in the entire project so they don t become an obstacle Vii to the changing project Latter in this project founded that resistance to changing by people it s natural and so the need to closely follow this phenomenon About the lack of stock control rules and procedures were created so all of stock of which reference can be controlled to the maximum and quantities in stock matched the quantities in the information system The aim for the redesigned processes was to make them quicker and to increase its efficiency and efficacy measured by the performance indicators Besides the processes s redesigning procedures for key activities were created To provide an adequate work environment there was a remodelation in the department
75. quer tentativa de reorganizar uma estrutura deve ser capaz de analisar atrav s da densa quantidade de informa o muita dela desnecess ria que caracterizam as solu es legadas e definir que informa o ser til para a solu o final Estas ac es t m que ser feitas com extremo cuidado e muito bem pensadas uma vez que a finalidade da reengenharia a de cuidar dos interesses actuais e futuros do cliente assim como garantir com sucesso a transi o para a nova solu o especialmente quando as pessoas envolvidas no processo n o est o entrosadas com o conceito de reengenharia Este 20 Conceitos e Metodologias aspecto demonstrou se de uma import ncia fundamental neste trabalho desde o in cio sendo este outro factor que pode levar ao fracasso da reengenharia de processos A sec o 2 5 inteiramente dedicada a este aspecto A reengenharia de processos implica que haja altera o de um sistema existente e geralmente incide no n cleo da estrutura da organiza o como mostra na Figura 2 4 O n vel de altera o n o deve ser demasiado j que caso as altera es sejam bastante significativas o processo perca a sua identidade deixando de se tratar de um processo de reengenharia mas sim de engenharia onde praticamente tudo feito de novo A Figura 2 5 ilustra a sequ ncia de etapas seguidas durante um processo de reengenharia a Reengenharia i Estruturas de WA gest o edecis o oS N cleo de
76. r diz respeito ao reaprovisionamento O n o controlo das exist ncias levava muitas vezes a quebras de stock levando a que muitas assist ncias ficassem pendentes ou tivesse que haver v rias desloca es ao cliente por falta de pe as Com o procedimento Reaprovisionamento s o definidas um conjunto de regras Periodicidade de encomendas a fornecedor quantidades m nimas a encomendar stock de seguran a excep es e limita es Este conjunto de actividades tem como objectivo garantir 48 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos que n o existem quebras de stock assim como n o existe stock em quantidades superiores as necess rias que podem n o ser necess rias e posteriormente se tornarem desactualizadas e a probabilidade de serem necess rias diminuir significativamente Por fim o ltimo procedimento diz respeito documenta o Sendo toda a organiza o ainda muito dependente de documentos em vers o papel este procedimento estava impl cito em toda a organiza o mas contudo n o estava documentado Desta forma este procedimento n o trouxe praticamente nada de novo a n o ser a documenta o do mesmo A nica altera o introduzida foi relativa aos manuais t cnicos Dada a grande quantidade de manuais t cnicos em formato papel optou se por estabelecer regras para a sua organiza o Os manuais que existem em formato electr nico foram organizados e colocados na rede interna e externa p
77. r pe a M todo de c lculo Calculado pela diferen a entre a data e hora da emiss o da factura e a data e hora da recep o da pe a feito com o aux lio de mapas do ERP Objectivo Para este indicador pretende se 2 objectivos diferentes de acordo com o tipo de repara o Assim para as repara es efectuadas na oficina pretende se um m ximo de 3 dias e para repara es efectuadas no fabricante um m ximo de 10 dias Tabela 3 9 Indicador de desempenho Tempo de envio de encomenda do processo Encomendar pe a a fornecedor Nome Tempo de envio de encomenda Processo Encomendar pe a a fornecedor M todo de c lculo O tempo calculado atrav s da diferen a temporal entre a data e hora em que feito o pedido a fornecedor e a data e hora em que foi feito o pedido ou foi dado o alerta pelo ERP O c lculo feito atrav s de um mapa construido para o efeito no ERP Periodicidade Mensalmente uma vez que as encomendas pretendem se que sejam feitas semanalmente n o tem utilidade um per odo menor Objectivo O objectivo ser ter o tempo referido inferior a 5 dias oupas ap BION ouawebed onpas PENE rE ayodsuei ep osiny ap mou anum uoge eua ap eino mwg Indicadores de desempenho 45 Os ne SONOU eJnpeJ ap oessiue ajua seip 0 oquewebed renter emae yours uie exjeq GN a edad enug seqyeinyoe ug i JWA e ed ep og njoteg OEN epueuiooua ep og5ejsues ep odua O I opipad 16107
78. r significado comprometendo a efic cia do projecto N o s ap s a conclus o do projecto em si mas tamb m durante todo o projecto necess rio haver empenho em todo o projecto uma vez que erros essencialmente em fases iniciais podem ter consequ ncias catastr ficas porque os erros cometidos nestas fases dificilmente ser o corrigidos em fases posteriores com todo o trabalho feito at ent o assente em erros O facto de por vezes o gestor do projecto numa fase final se desinteressar pelo projecto e passar a responsabilidade para n veis inferiores da hierarquia do projecto este tende a perder o objectivo e a desviar se da direc o inicial Deste factor o empenho de toda a equipa essencialmente do gestor do projecto fez com que neste trabalho o gestor tivesse uma componente operacional n o s de gest o Como se disse anteriormente existem processos chave que necessitam de rigor que durante uma fase inicial s podem ser desempenhadas por n veis hier rquicos superiores Motivos de Fracasso 27 Por ltimo algumas decis es mais t cnicas devem ser tomadas tendo em conta o aconselhamento t cnico referente nomeadamente os custos aloca o de recursos tempos de entregas e documentos De facto estas caracter sticas do projecto t m de ser cuidadosamente estudadas e n o podem simplesmente ser decididas sem aconselhamento t cnico especializado Quando a administra o tende a interferir nestes factores tendo em conta
79. relativamente f cil n o cumprir os requisitos motivo para ser posto de parte Esta metodologia n o contempla uma an lise custo benef cio o que extremamente prejudicial uma vez que a implementa o da nova estrutura pode ser demasiado dispendiosa em compara o aos ganhos O segundo m todo apresentado o de diagn stico centrado no modelo AS IS e na estrutura actual da organiza o pondo de parte a procura de novas solu es Este tipo de m todo d equipa de projecto um enorme conhecimento da situa o actual da empresa para futuros desenvolvimentos mas com o passar do tempo a frustra o pela utiliza o da Metodologias de Reengenharia 23 estrutura legada torna se mais evidente O facto de se despender demasiado tempo na estrutura actual pode levar a equipa de projecto a ficar bloqueada na forma de pensar e de arranjar novas solu es uma vez que j est o familiarizados com a estrutura antiga Segundo 6 este a principal desvantagem deste m todo Este m todo ent o constitu do por seis fases e come a com a defini o do projecto e documenta o dos modelos actuais passando para a fase de redesenho an lise de custos benef cios planeamento e implementa o e por fim a avalia o do projecto Um dos pontos importantes a an lise de custos que feita Desta forma a administra o pode decidir se compensa ou n o continuar para a fase de implementa o O terceiro m todo apresentado
80. rma o Muita da informa o necess ria para a caracteriza o dos casos de uso foi encontrada no manual do pr prio sistema de informa o Esta informa o foi transformada de forma a tornar se mais simples e evidente a sua utiliza o para todos os utilizadores do sistema de informa o O sistema de informa o uma ferramenta extremamente til ao gestor especialmente para controlar os indicadores de desempenho e gerir os processos Neste cap tulo vai se descrever as solu es encontradas para uma melhor utiliza o do sistema de informa o e aumentar o fluxo de informa o 4 1 Identifica o dos casos de uso Esta sec o est intrinsecamente ligada sec o 3 2 pois a partir do trabalho descrito nesta sec o que s o identificadas as actividades com suporte inform tico Destas actividades surgir um caso de uso associado que como referido anteriormente os casos de uso neste trabalho n o s o especifica es do sistema de informa o mas sim documentos de suporte execu o destas actividades uma vez que todas as funcionalidades exigidas j s o suportadas Durante a an lise do modelo AS IS e modela o do modelo TO BE foram assinaladas as actividades que seriam de interesse possuir suporte inform tico e as que necessitavam de ser acompanhadas na perspectiva do gestor especialmente no que diz respeito a indicadores de desempenho Desta forma foi reunido um conjunto de actividades que se c
81. rrente que se encontram fechados ou seja s o situa es j resolvidas e que j n o requerem 18 Conceitos e Metodologias acompanhamento Este arquivamento da responsabilidade do gestor que define quais as situa es que passam de um estado para outro Estes documentos s o arquivados no departamento geralmente em capas de arquivo identificadas com o tipo de documento e o ano correspondente Estas capas permanecem no departamento organizadas em estantes identificadas com o tipo de documento at ao fim do ano corrente altura em que passam para a fase seguinte 6 3 Arquivamento a longo prazo dos documentos No final de cada ano os documentos relativos a esse ano s o recolhidos e do arquivamento do ponto anterior e s o colocados no arquivo morto Este arquivo est organizado por ano departamento e tipo de documento respectivamente Este arquivo devido legisla o actual tem que ter a dura o de 10 anos No final de cada ano destru do o ano mais antigo e arquivado o ano actual que termina 6 4 Manuais A excep o as fases anteriores de arquivamento s o os manuais t cnicos Este tipo de documenta o armazenado dentro do departamento numa estante pr pria onde os manuais s o organizados alfabeticamente por marca e por modelo 7 Recomenda es Sempre que for necess rio consultar qualquer documento quer esteja no arquivo morto arquivo tempor rio reposit rio de manuais ou doc
82. s no final Este planeamento torna se indispens vel para passar do plano AS IS para o TO BE mesmo tendo se uma vis o clara e objectivos bem definidos Um projecto de reengenharia deve ser cuidadosamente planeado como se um projecto de engenharia se tratasse constitu do por diferentes etapas cada uma delas com requisitos pr prios e envolvem diferentes actores O planeamento por vezes apenas existe mentalmente em algumas pessoas chave n o existindo nenhum planeamento em documentos e ao fim de algum tempo os planos come am a desvanecer Outras vezes a administra o formula o planeamento mas este n o passado atrav s das diferentes hierarquias Outras vezes o planeamento incompleto com recursos insuficientes para o implementar ou mudam v rias vezes devido a mudan as na equipa ou no or amento previsto Estes factores aumentam a probabilidade de fracasso Muitas vezes acontece n o existir confian a suficiente no plano ou este ser fraco e a decis o final de o seguir torna se dif cil de tomar Se o plano for bom e pass vel de ser seguido sem grandes burocracias ent o a decis o de o seguir surge naturalmente e muito mais facilmente Um projecto deste tipo n o acaba ap s a equipa de projecto abandonar a organiza o Normalmente estes projectos s o cont nuos e exigem monitoriza o constante por parte da administra o e se n o houver esse compromisso a longo prazo todos os esfor os resultantes do projecto deixam de te
83. s processos e a capacidade de voltar ao estado anterior sem grandes problemas e sem colocar em risco a efic cia do processo Quanto an lise de custos esta p s se de parte uma vez que a administra o concluiu que o departamento estava j com custos elevad ssimos e que dificilmente estes custos aumentariam Esta uma pr tica nada comum raramente se implementa mudan as provocadas por reengenharia de processos sem haver um estudo pr vio de custos e benef cios ou de impacto na organiza o Neste caso e pelas raz es j apontadas n o se fez estes estudos usando o tempo necess rio para esse estudo para uma melhor an lise da estrutura existente na organiza o Assim como a an lise requer uma sensibilidade que s se adquire com a experi ncia tamb m a modela o TO BE mais uma arte que uma disciplina de engenharia Em alguns aspectos a modela o TO BE raramente segue uma linha de orienta o como na modela o AS IS Ali s esta linha de orienta o poderia ser um impedimento inova o e procura de novas solu es De facto Mayer em 10 defende o pensamento out of the box no que diz respeito ao redesenho de processos dizendo inclusive que o redesenho deve ser feito de acordo com as regras para depois se mudar a linha de pensamento para algo perto do oposto que n o segue as regras O mesmo autor define alguns princ pios que levaram a melhores desenhos dos processos alguns deles j apresentados como por exemp
84. sos de Neg cios do mesmo curso Sendo este tema relacionado com o Minor em que se insere este trabalho tem como principal motiva o a experi ncia o conhecimento e a sensibilidade que este trabalho proporcionar a este n vel Conciliando a actividade profissional exercida em paralelo com a actividade acad mica surgiu a oportunidade iniciar um trabalho de estudo na rea de modela o e reengenharia de processos aplicado a um departamento de assist ncia t cnica neste caso de uma empresa de equipamentos industriais de fotografia FOCUS J A M Equipamentos Industrias de Fotografia 2 Introdu o Esta empresa evoluiu de um cadeia de lojas fotogr ficas com cerca de vinte lojas distribu das pelo norte do pa s para uma empresa de venda de equipamentos para produ o fotogr fica sendo actualmente a venda destes equipamentos uma parte das vendas totais sendo o resto de consum veis para estes equipamentos e para fotografia digital Actualmente esta empresa conta com dezanove funcion rios incluindo rea comercial administra o e t cnica e faz distribui o dos produtos pelo pa s inteiro no mercado tradicional e em grandes superf cies 1 2 Porqu Esta empresa ligada a uma rea que atravessou uma revolu o extremamente r pida e a que poucas empresas do sector n o conseguiram sobreviver ou tiveram quedas abruptas de factura o a FOCUS n o foi excep o tendo passado por um per odo de dificuldade sendo
85. ssidade de acompanhar as pessoas em todo o processo para que estas n o se tornem num obst culo ao projecto de mudan a que mais tarde se viria a constatar que numa fase inicial existe imensa resist ncia mudan a por parte das pessoas e por tal necess rio acompanhar este fen meno de perto Relativamente ao problema da falta de controlo das exist ncias foram criadas regras e procedimentos para que sejam controladas ao m ximo todas as exist ncias de cada refer ncia fazendo com que o stock existente correspondesse s quantidades no sistema de informa o Os processos foram redesenhados de forma a serem de execu o mais r pida e a sua efici ncia e efic cia ser medida atrav s dos indicadores de desempenho Al m do redesenho dos processos criaram se procedimentos para actividades chave A fase de implementa o das mudan as foi executada medida que se iam validando os modelos e processos Desta forma os resultados adjacentes a estas mudan as seriam mais rapidamente mensurados Remodelou se a infra estrutura da empresa e do departamento e a organiza o f sica dos mesmos permitindo assim criar um ambiente de trabalho adequado ao correcto desenrolar das actividades Estas s o as principais actividades e ac es que fazem parte do projecto de reengenharia para o departamento t cnico em quest o Com este projecto pretende se que os problemas sejam minimizados aumentando a efici ncia e efic cia e fazendo uma gest o a
86. stes casos e apesar do pr prio sistema de informa o oferecer suporte execu o de algumas tarefas optou se por unificar a informa o e documentar de acordo com os padr es estabelecidos para este trabalho como se ver na sec o seguinte Contudo existiam funcionalidades oferecidas pelo sistema de informa o que n o estavam a ser exploradas nomeadamente a de gest o de pedidos de pe as por clientes Sempre que da an lise e modela o dos processos surgia uma nova funcionalidade para o sistema de informa o o primeiro passo era saber se esta funcionalidade estava a dispon vel e se estava a ser explorada No caso de estarem a ser exploradas apenas se procederia sua documenta o de acordo com a sec o seguinte No caso das funcionalidades estarem dispon veis mas n o estarem a ser exploradas a metodologia passava por recorrer ao suporte do sistema de informa o de forma a saber se executar essas funcionalidades para posteriormente documentar se Nestes casos a documenta o servia de base de forma o para a utiliza o destas novas funcionalidades Um exemplo desta situa o foi a j referida gest o de pedidos de pe as por clientes Desta an lise concluiu se que todas as funcionalidades exigidas eram todas elas suportadas pelo sistema de informa o n o tendo sido necess rio a implementa o de novas funcionalidades A nica implementa o que foi feita foi relativa a documentos associados aos pedidos
87. t o bem definidas n o havendo ambiguidade durante a execu o dos processos Contudo nem sempre poss vel definir um fluxo em casos onde a sequ ncia de ac es n o est definida ou existem muitas possibilidades de ac o ou escolha e que levaria a uma defini o de processos demasiado complexa Tabela 2 1 Lista de instru es de trabalho e processos correspondentes Forma o Reparar peca Reparar peca Reparar pe a processar R M A Nestes casos aplica se um outro conceito o de procedimento Assim um procedimento semelhante a um processo mas de complexidade reduzida podendo tamb m conter fluxo para interligar v rias actividades a serem executadas por v rios actores mas como referido o grau de complexidade muito menor N o explicita a ordem das ac es ou actividades mas descreve como devem ser executadas como se demonstra na Tabela 2 5 14 Conceitos e Metodologias Tabela 2 2 Instru o de trabalho Enviar pe a a fornecedor do processo Reparar pe a Procedimento As pe as devem ser todas bem acondicionadas de forma a que n o sejam danificadas durante o transporte Dentro e fora da embalagem deve ser colocada uma c pia do S P R F assim como a morada no exterior da embalagem Recomenda es Verificar sempre o acondicionamento final da embalagem Erros a evitar e N o enviar nenhuma c pia do S P R F e Enviar acess rios indispens veis ou vice versa Anexo
88. te acad mica relativa aos conceitos chave de modelos processos e outros relacionados A segunda parte incide numa rea que se considera o principal obst culo ao desenrolar de qualquer reengenharia de processos onde envolva recursos humanos Esta dificuldade notou se bem no in cio da tese e prende se com a condicionante inerente aos recursos humanos A condi o humana 2 1 Organiza o e Estrutura A estrutura onde assenta toda a tese o ponto de partida para esta sec o onde se pretende demonstrar a organiza o do departamento e dos processos no interior na empresa assim como definir os termos utilizados e de maior interesse Desta forma nas Figura 2 1 e Figura 2 2 apresenta se esta estrutura organizacional e processual que ser explicada de seguida 8 Conceitos e Metodologias FOCUS Departamento T cnico 1 P1 n 1 0 n 1 1 n Gest o da x o 15i 1 1 1P 1 0 1 0 n 1 amp 0 n 151 Caracterizac o Modelo de Fluxo oca D Actividades Casos de Uso Caracteriza o Desempenho 151 Instru es de trabalho Figura 2 1 Estrutura organizacional Apresenta a estrutura que sustenta o desenvolvimento do trabalho Departamento T cnico Procedimentos z Satisfazer Satisfazer pedido Controlo de Gest o de encomenda de de assist ncia Invent rio documenta o pe a Processos Gerir contrato de assist ncia Instalar nova m quina Encomendar pe a wision i a fomeced
89. to central da gest o da mudan a s o as pessoas e a falta de sensibilidade e de experi ncia nesta rea das ci ncias humanas foram mais um motivo para aprofundar o conhecimento sobre estes aspectos e encontrar rapidamente uma solu o para estas lacunas Facilmente se percebeu que os projectos de reengenharia s o executados por uma equipa multidisciplinar e que existem elementos orientados para estas reas A solu o neste caso foi a introdu o de um elemento facilitador com caracter sticas especiais nomeadamente na capacidade de relacionamento interpessoal e com capacidades motivacionais de destaque Com este novo conceito ganhou se uma sensibilidade adicional para projectos futuros nesta rea dando mais import ncia s pessoas j que s o elas que fazem a empresa e enquanto que num projecto de reengenharia de software ou de automa o o compilador ou o 58 Conclus es aut mato executa exactamente aquilo se pede com as pessoas n o acontece isto H que contar com a resist ncia natural das pessoas mudan a os sentimentos as vontades e opini es No que diz respeito a outras situa es criticas que j se conhecia no in cio do projecto como o controlo de exist ncias foram tomadas as medidas que se considerou adequadas apesar de contradit rias generalidade da informa o existente sobre este tema A op o de criar stock foi discutida na sec o 5 3 e de acordo com os indicadores de desempenho definidos
90. tro lado pode se encarar o processo de outra perspectiva como por exemplo analisando as tarefas que n o adicionam valor ao processo e reduzindo o n mero de tarefas nestas condi es Isto vai fazer com que se reduzam os custos e o tempo de execu o Nestas tarefas incluem se transporte espera testes e inspec es No processo reparar pe a Figura 3 3 notou se que todo o sistema era lento praticamente todas as tarefas eram demoradas Neste caso optou se pela troca de actores atribuindo este processo responsabilidade do gestor que neste caso parte operacional do processo Outros processos padeciam do mesmo problema e a solu o aplicada foi a mesma a troca dos actores de forma execu o do processo ser mais r pida O redesenho de todo o processo uma a op o que pode melhorar alguns sen o todos os indicadores de desempenho do processo 3 3 Redesenho dos processos modelo TO BE De acordo com o ltimo par grafo da sec o anterior o redesenho de um processo pode ser a melhor op o para melhorar significativamente um processo quer a n vel de custos tempo de execu o ou recursos gastos De facto com o redesenho dos processos pretende se dependendo do processo reduzir os prazos de execu o melhorar a qualidade de servi o melhorar a fiabilidade e a efici ncia De facto esta fase a jun o das duas anteriores ou seja aplicar a an lise efectuada ao modelo AS IS e construir o modelo TO BE Nest
91. tuadas medida que o trabalho se desenvolve na pr pria empresa sendo alguns resultados mais vis veis e imediatos que outros alguns s ser o vis veis e posteriormente avaliados no in cio do pr ximo ano quando for feito o balan o de contas deste departamento Um dos m todos de avalia o deste trabalho al m do referido acima s o os indicadores de desempenho Outro dos m todos de avalia o s o os inqu ritos feitos aos clientes de onde se podem retirar informa es sobre pontos fortes e pontos fracos campos de melhoramento e sugest es de melhoramento ou de implementa o Querendo dizer com o par grafo anterior que as altera es s o aplicadas directamente ao departamento ap s conclu do o estudo sobre os processos onde ser o feitas as altera es ou seja as sa das dos modelos est o ligados directamente aos processos f sicos Analogamente a um sistema de controlo onde para uma refer ncia existe um controlador do processo neste caso temos requisitos que passam por um modelo que aplica as altera es necess rias directamente no processo 1 4 Estrutura Este documento ser estruturado por cap tulos onde se pretende abordar todas as reas de interven o e estudo deste trabalho Para isso o documento ser dividido em cap tulos cada um abrangendo determinada fase do trabalho Assim a estrutura deste documento ser apresentada de acordo com os seguintes cap tulos e Cap tulo 1 Introdu o e Cap tul
92. uantidade de informa o poss vel sobre os equipamentos e para isso foram colocados no s tio da internet da empresa uma compila o de manuais de equipamentos de acesso livre Foram ainda criados CD s com a mesma compila o de manuais e distribu dos pelos clientes que n o possuam acesso internet Com esta ac o pretende se que os clientes adquiram novos m todos nomeadamente da consulta dos manuais antes de contactarem a assist ncia t cnica reduzindo o n mero de chamadas ao call center ou seja o n mero de inst ncias do processo satisfazer pedido de assist ncia assim como reduzir o n mero de inst ncias da tarefa corrigir pedido de pe a A segunda foi a introdu o de um conceito novo o de empresa de cobran as Tendo em conta a situa o financeira actual do departamento onde existiam in meras facturas em atraso al m do bloqueamento dos clientes nestas condi es a qualquer servi o ou produto da empresa optou se por entregar os casos persistentes a uma empresa de cobran as Esta ac o visa evitar processos judicias que al m de morosos s o dispendiosos n o compensando na maioria dos casos Pretende se evitar a perda total do valor da factura em d bito Esta altera o ir fazer com que o t rmino de uma inst ncia do processo satisfazer pedido de assist ncia ou satisfazer pedido de pe a n o seja t o breve quanto se desejaria Contudo caso n o se efectuasse esta altera o a inst nc
93. ue vendo se confrontada com dificuldades financeiras nem sempre conseguia efectuar os pagamentos das pe as em tempo til Este conjunto de factores levou a que durante muito tempo o departamento t cnico se tornasse uma fonte de custos incontrol vel Ultrapassada a fase mais cr tica a n vel comercial encontrando novos rumos a n vel de produtos e estrat gias de comercializa o foi tempo de come ar a procurar se solu es para se reestruturar o departamento t cnico e tentar reconstruir praticamente do zero todo o esqueleto que sustenta o departamento Porqu 3 Esta reestrutura o teve como foco de incid ncia essencialmente a origem dos custos desnecess rios que se prendem com a falta de exist ncias e de controlo sobre as mesmas levando a como j referido anteriormente v rias desloca es dos t cnicos e por vezes custos extras associados a taxas de emerg ncia para os pedidos aos fornecedores assim como taxas extra para o transporte urgente das exist ncias de forma a poder resolver se o problema efic cia e o mais rapidamente poss vel de acordo com o tempo estabelecido no contrato de assist ncia t cnica efici ncia Pelo que j se referiu anteriormente claro que as taxas de efic cia eram extremamente baixas e a n vel de efici ncia eram igualmente baixas Num panorama econ mico e negocial cada vez mais vol til e mais ligado a oportunidades de mercado empresas sustentadas em neg cios bastante s lidos
94. umentos denominados de instru es de trabalho lista das instru es deste trabalho na Tabela 2 1 e exemplo na Tabela 2 2 Este conceito muitas vezes confundido com o de procedimento que ser descrito mais frente onde muitas vezes s o considerados sin nimos De forma an loga s o definidos casos de uso na Tabela 2 3 pode se ver a lista resultante de casos de uso deste trabalho para actividades inerentes ao sistema de informa o Neste trabalho e uma vez que o sistema de informa o j existia apenas estava subaproveitado n o foi necess rio efectuar a especifica o do mesmo Desta forma os casos de uso passam a ser um gui o para a interac o entre operador e sistema de informa o em vez da sua especifica o As novas actividades com suporte do sistema de informa o documentaram se atrav s de casos de uso permitindo assim ao operador seguir o modo de Organiza o e Estrutura 13 opera o de determinada actividade que envolva o sistema de informa o Uma dessas actividades est descrita na Tabela 2 4 As actividades que j faziam uso do sistema de informa o tamb m se documentaram em casos de uso para que caso haja mudan a de operadores ou entrada de novos operadores estes possam executar as actividades consultando os casos de uso respectivos Como se referiu anteriormente a um processo est associado a um fluxo de actividades Desta forma a ordem e a execu o do processo es
95. umentos em an lise deve ser recolocado na ordem que se encontrava de forma a manter a integridade dos arquivos e a ordem de processamento dos casos em an lise 8 Anexo Documentos tratados e manuseados pelo Departamento T cnico Manuais T cnicos Relat rios das assist ncias efectuadas Relat rios das instala es efectuadas Guias t cnicas Facturas t cnicas SPRF s Pro formas Guias de entrega Neste trabalho o conceito de gestor toma uma vertente n o s de gest o de processos mas tamb m de mudan a assim como uma ptica mais operacional dada a complexidade de alguns dos processos que necessitam de serem executados com rigor e exigem um total Organiza o e Estrutura 19 conhecimento dos processos que numa fase inicial apenas o gestor possu a capacidade para os desempenhar Por ltimo o conceito que far liga o com o cap tulo seguinte de modo que este retrata tudo o que este trabalho o conceito de reengenharia Este conceito relativamente recente e remonta aos anos 90 altura em que o termo reengenharia era aplicado em todos os campos desde hardware software neg cios e processos independentemente da sua aplica o fossem eles simples ou complexos acompanhando as metodologias de reengenharia que surgiam na altura Na realidade o uso abusivo da reengenharia levou a imensos fracassos mais de metade como referido em 3 muitos deles por falta de experi ncia ou mesmo por falta
96. vam que a reengenharia deve ser fundamental radical e dr stica Cerca de 15 anos depois e depois de muitos projectos de reengenharia dr sticos e radicais a reengenharia de processos come a a ser substitu da pelo redesenho de processos uma vez que as organiza es t m vindo a actualizar se e a mudan a dr stica de toda a estrutura s faz sentido se realmente a estrutura n o se adequar s exig ncias da organiza o dos colaboradores ou dos clientes Actualmente utilizado o termo redesenho para pequenas altera es a n vel dos processos e pressup e um melhoramento cont nuo enquanto que reengenharia utilizada para projectos mais profundos e minuciosos como o projecto descrito neste documento 32 Modela o An lise Reengenharia de Processos e Procedimentos 3 1 Levantamento dos processos modelo AS IS Nesta sec o importante referir a import ncia desta modela o e o porqu da defini o dos processos Existem tr s aspectos fundamentais que respondem ao porqu O primeiro a import ncia dos processos para atingir os objectivos A forma como se atingem os objectivos aleat ria ou n o obedecem a nenhuma regra ou procedimento Nos dias de hoje as organiza es com sucesso ou aquelas que o procuram t m de ser extremamente organizadas e a sua estrutura deve estar bem definida Se a resposta pergunta anterior n o ent o necess rio definir os processos de uma organiza
97. vent rio f sico das exist ncias tentando que desta forma o problema dos stocks negativos no software de gest o deixem de existir podendo ent o fazer se um controlo e gest o reais das exist ncias Juntamente com o invent rio f sico ser o criadas algumas regras para as exist ncias nomeadamente no que diz respeito a quantidades m nimas necess rias em stock quantidades m nimas a encomendar aos fornecedores prazos de entrega actualiza o de pre os e refer ncias internas Para auxiliar na gest o destes par metros o recurso ao software de gest o de stock m dulo do ERP foi a solu o uma vez que j estava implementado e com as caracter sticas desejadas estando at ao in cio deste trabalho subaproveitadas e que ser alvo de uma an lise profunda no decorrer do trabalho reservando se para a parte final do mesmo a integra o das altera es no sistema de informa o Como parte da optimiza o de processos ser o feitas altera es a n vel de actores e tarefas Relativamente aos actores a principal altera o ser a introdu o do conceito de gestor que passa a ser um elemento central do departamento sendo interveniente em grande parte dos processos nomeadamente no que diz respeito ao controlo e gest o de exist ncias A acompanhar todas estas altera es v o existir documentos que suportem e ajudem na implementa o e execu o das tarefas e processos que advenham destas altera es Tendo em conta que est

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