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1. A efetividade destas t ticas depende da credibilidade de quem as utiliza essa por sua vez est vinculada a outros fatores como reputa o que tenha constru do do que se diz sobre elevada condi o ou categoria dos recursos com que conta para cumprir as amea as e seu compromisso p blico com as posi es que defende A for a motriz das negocia es competitivas o desejo dos negociadores de manter a imagem de firmeza As t ticas aplic veis neste modo de negocia o est o orientadas para manter e refor ar esta imagem Todas as t ticas duras s o perigosas podem provocar distanciamentos paralisar a negocia o e at mesmo causar o abandono do processo pela outra parte Sua utiliza o no modo coordenativo pode provocar uma transforma o para o modo competitivo ou de concep o unilateral Por tais raz es s devem ser utilizadas no modo competitivo A seguir descrevem se seis t ticas coercitivas impor press o de tempo Trata se de criar para a contraparte a impress o de que os custos de seguir negociando s o elevados Uma forma usual a fixa o de um limite para estabelecer o acordo Esta t tica uma das mais populares no modo competitivo e Parecer firme Procura se manter uma imagem de dureza Implica que toda concess o deve ser plenamente justificada No caso de se outorgar concess o poss vel evitar que produzam perda de imagem mediante a separa o do resto da negocia o eu
2. Art 7 A seu crit rio e dependendo da aceita o das entidades convidadas os part cipes do Sistema poder o promover a constitui o de Comiss es Consultivas de Usu rios e Contribuintes integradas por representantes de entidades da sociedade civil a quem poder o submeter consultas sistem ticas nos termos previstos nos respectivos conv nios sobre assuntos de interesse comum Par grafo nico Os part cipes do Sistema envidar o esfor os para estimular a cria o e a participa o de organismos representativos da comunidade de usu rios dos servi os prestados em cada unidade de servi o Art 8 A aprova o das mat rias submetidas ao SGQ depender da posi o consensual dos seus part cipes n o se considerando obstativas para esse fim as absten es ou aus ncias de representantes reuni o desde que regularmente convocados Art 9 As decis es decorrentes da aplica o do SGQ para alcan arem efeitos legais dever o ser encaminhadas na forma e nas condi es previstas na legisla o referente Administra o P blica Par grafo nico Atribui se efeito legal aos protocolos assinados pelo administrador resultantes de acordos obtidos nas Mesas de Participa o e Negocia o Permanente quando n o houver impedimento legal para a ado o deste procedimento Art 70 As entidades sindicais representativas dos servidores p blicos legal mente constitu das para este fim poder o solicitar junto ao
3. Il formaliza o e exposi o de motivos e de raz es das quest es tratadas em pedidos respostas r plicas ou tr plicas lil direto de resposta fixa o de prazos e formaliza o dos resultados obtidos atrav s do sistema Regras de funcionamento Cl usula Nona Sendo os conflitos de interesses sua aprecia o e poss vel composi o o objetivo espec fico deste Sistema e considerando se a complexidade e a diversidade desses conflitos adota se o seguinte mecanismo de funcionamento 54 constitui o de Mesa de Participa o Permanente a ser integrada por 3 tr s representantes da CAF SP e 3 tr s do SiNDIFISP SP II institui o de Mesas de Participa o Conjunta integradas paritariamente por representantes da Administra o e do Sindicato nos locais de trabalho Cl usula D cima Cabe Mesa de Participa o Permanente afora outras atribui es que estabelecer I definir compet ncia e forma de representa o regular coordenar e adotar as provid ncias necess rias sua implanta o e ao funcionamento das Mesas de Participa o Conjunta nos locais de trabalho Il segundo os postulados princ pios procedimentos e as regras de funciona mento previstas nestes estatutos dar tratamento aos conflitos insurgentes de forma a atender aos objetivos previstos no SGP Cl usula D cima Primeira Nos locais de trabalho ora definidos como Ger ncias Regionais de Arrecada o e Fiscaliza o GRA
4. o das bases institucionais representadas para avalia o e ratifica o poss vel que seja necess rio rediscutir pontos j acordados na mesa durante as etapas anteriores mas que n o foram suficientemente compreendidos ou aceitos dentro das organiza es representadas Esta tarefa final ser muito facilitada se as pessoas s cios cidad os gover nantes t cnicos usu rios pacientes ou quem quer que esteja sendo representado na mesa de negocia o tiverem acompanhado passo a passo o que estava sendo decidido em seus nomes Cl usulas e protocolos aprovados por consenso s o reunidos e trata se de produzir novos acordos que garantam o cumprimento o equil brio e a justeza do acordo final O acordo ser mais duradouro e ben fico se houver consenso das partes sobre e os benef cios est o bem distribu dos se houver cumprimento dos compro missos assumidos e os riscos pol ticos sociais e financeiros s o equivalentes e est o previstos incentivos para continuar a cumprir os compromissos e a ruptura do compromisso por uma das partes implica risco Finalmente devem ser estabelecidos os mecanismos de controle e avalia o dos com promissos assumidos Atendidas todas estas exig ncias processuais passa se elabora o de um documento formal que no caso do setor p blico passar a ter valor legal e normativo das a es deste processo de negocia o Este documento em linguagem jut dico ad ministrativa r
5. o que essas reflex es oferecem aos estudiosos e demais interessados no assunto Exposi o de Motivos Objetiva o presente projeto de lei instituir no mbito das rela es entre o Munic pio de S o Paulo e seus servidores o processo de Negocia o Coletiva de Trabalho em adequa o aos preceitos atualmente vigentes sobre a mat ria na Constitui o Federal e na pr pria Lei Org nica do Munic pio Trata se na verdade de ousada inova o trazida pela Carta Magna de 1988 a incidir sobre tais rela es cuja natureza jur dica de h muito pacificamente reconhecida pela doutrina como sendo estatut ria em contraposi o s rela es de trabalho de natureza contratual Com efeito sempre se entendeu que a rela o jur dica entre o trabalhador da ordem privada e seu empregador fosse de natureza contratual implicando tal concei tua o um trato din mico e sucessivo privilegiando se resguardadas algumas garantias legais o livre exerc cio da vontade das partes numa permanente conviv ncia de transig ncias e reivindica es obtemperadas por condicionamentos hist ricos e fato res sociais pol ticos econ micos etc Veja se o artigo 444 da Consolida o das Leis do Trabalho As rela es contratuais de trabalho podem ser objeto de livre estipula o das partes inte ressadas em tudo quanto n o contravenha s disposi es de prote o ao trabalho aos contratos coletivos que lhe sejam aplic veis e
6. n o seria cr vel que o legislador ou o Poder Judici rio viessem a inibir a ado o de instrumentos capazes de compor conflitos e harmonizar as rela es de trabalho 12 N o h necessidade de suporte legal espec fico para instituir mecanismos de negocia o de conflitos no setor p blico R Depende do sistema que se deseja instituir Entendemos que h ao menos cinco maneiras distintas de instituir sistemas de gerenciamento de conflitos Uma atrav s da legisla o Outra atrav s de conv nios Uma terceira por meio de contratos Uma quarta que mistura a primeira com uma das demais E a quinta que combina todas as citadas necess rio proceder an lises jur dicas minuciosas para encontrar se a forma legal adequada aos instrumentos de gerenciamento de conflitos que se deseja introduzir 13 Que assuntos podem ser tratados nas Mesas de Participa o Por que este Sistema chamado de m o dupla R Em princ pio qualquer assunto pode ser apreciado nas mesas de negocia o desde que relacionados aos objetivos conveniados As partes esta belecer o previamente no documento que conter as regras de funcionamento do Sistema a sua compet ncia material claro que decis es sobre mat rias n o afeitas ao mbito de compet ncia legal das partes ter o efeitos meramente pol ticos O Sistema chamado de m o dupla porque ao contr rio das caracter s ticas do setor privado ambas as partes podem apresentar quest
7. nada agrad vel Pode se dar outra parte o benef cio da d vida por hora espera se o melhor e se permanece calado ou indignar se e prometer se nunca tratar com isto outra vez A maioria das pessoas responde desta forma porque espera que se n o pode ceder desta vez a outra parte se acalmar e n o voltar com mais truques Algumas vezes isto funciona na maioria das vezes falha A segunda forma comum de responder pagando com a mesma moeda Se a contraparte come a agressivamente alto a outra parte come a afrontosamente baixo Se uns se comportam de forma enganosa os outros tamb m o fazem Se uns amea am outros contra amea am Se uns se fecham em suas posi es os outros se escondem mais profundamente nas suas Ao final algu m cede ou a negocia o suspensa Tais t ticas enganosas s o ileg timas porque n o cumprem com a condi o de reciprocidade Est o desenhadas para que sejam utilizadas por apenas uma parte espera se que a outra parte n o perceba tais t ticas ou que se as percebe as tolere As t ticas da negocia o enganosa s o as de fazer propostas de um s lado sobre o procedimento de negociar sobre o jogo da negocia o que as partes v o jogar Como contraponto dever se insistir em uma negocia o de princ pios sobre o processo de negocia o para examinar e acordar a legitimidade dos procedimentos e t ticas que se v o utilizar Existem tr s passos ao negociar as regras do jogo da ne
8. o Protocolo de Inten es nesse sentido j foi firmado com o Sindicato dos Servidores Municipais em 22 08 90 Outras entidades j est o previstas para firmarem o mesmo protocolo como o SIMPEEM O SINDSA DE O Sindicato dos M dicos o Sindicato dos Enfermeiros e outros Para a continuidade desse processo propomos o seguinte roteiro 96 Fase Discuss o da Proposta escopo princ pios e linhas gerais fundamentos te ricos fundamentos jur dicos e administrativos e justificativas e subs dios experi ncias verificadas no setor p blico e debates confer n cias cursos estudos n veis nacional e internacional Fase il Formula o do Projeto aprecia o discuss o e aprova o do projeto pelas partes Executivo Muni cipal e Entidades Sindicais e apresenta o e discuss o com a C mara Municipal Fase Ill Implanta o do Sistema e defini o de etapas e montagem das equipes e treinamentos e articula o e defini o de prioridades e designa o da Mesa de Negocia o e mobiliza o da opini o p blica e sociedade civil Fase IV Funcionamento do Sistema negocia o direta e permanente e avalia o quanto necessidade de arbitragem e celebra o de instrumento coletivo do trabalho Refer ncias Bibliogr ficas FARIAS J H de O Autoritarismo nas Organiza es Curitiba Criar Edi es 1985 LOBOS J Sindicalismo e Negocia o 3 ed Rio de Janeiro Jos Olympio 1988
9. rg o administrativo competente a celebra o de conv nio objetivando os fins previstos nesta lei Par grafo nico A negativa por parte de determinado agente administrativo em celebrar conv nios nos termos previstos nesta lei ensejar aprecia o e posterior determina o ou recomenda o do Conselho Nacional de Sa de desde que sua manifesta o seja requerida por qualquer dos postulantes Art 11 Nos locais de trabalho definidos de comum acordo pelos convenien tes fica assegurada a elei o quando n o houver de um representante sindical para integrar o SGQ Par grafo nico As aus ncias ao trabalho decorrentes da participa o no SGQ de servidores representantes e ou dirigentes sindicais ser o consideradas justificadas considerando os como se em exerc cio normal de suas atividades funcionais estives sem para todos os fins e efeitos legais Art 122 A ado o do SGQ previsto nesta lei deve constituir prioridade entre as iniciativas modernizadoras do servi o p blico e sua aplica o deve ser considerada de relevante interesse para a Administra o P blica Art 13 Caber ao Conselho Nacional de Sa de estabelecer par metros orientar e zelar pela aplica o do Sistema de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os do SUS recomendando ou determinando quando for o caso a sua institui o nos termos previstos nesta lei Art 14 Revogam se as disposi es em con
10. sa de especialmente aquela de mbito hospitalar atividade de presta o de servi o e depende por essa raz o da fundamental participa o dos recursos humanos em todos os seus n veis sejam os diretos sejam os indiretamente ligados ao atendimento do p blico fica evidente que o Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho exerceu um papel primordial e inquestion vel nesse sentido Conclus o O conceito de ger ncia pode ser entendido como a a arte de pensar decidir e agir para a obten o de resultados mas somente alcan ados atrav s de pessoas e numa intera o constante Motta Assim essencial definir uma pol tica de recursos humanos voltada para o atendimento dos processos envolvidos nas rela es de trabalho e no trabalho em que os recursos humanos sejam administrados como o principal patrim nio do sistema sendo a atividade meio imprescind vel para a produ o dos servi os de sa de e os agentes incontestes dos processos de produ o Fica evidente que uma permanente negocia o entre administra o e trabalhadores com regras b sicas bem estabelecidas e acatadas por ambas as partes significa um instrumento de grande compet ncia parte das discuss es de natureza jur dica j apontadas queremos ressaltar como administradores de equipamentos e sistemas de sa de que a Negocia o Coletiva de Trabalho no setor p blico exemplificada neste caso do IamsPE um instrumento que agr
11. sua mem ria dedico este livro Fa o uma homenagem e um agradecimento especial ao irm o David m dico professor e dirigente de institui es de sa de pioneiro na compreens o do conceito de efici ncia condicionada democratiza o dos meios empregados para seu alcance Sem sua compet ncia e ousadia administrativa modelos democr ticos de gest o n o teriam sa do do papel De cora o agrade o a Ayda Tereza Sonnesen Losso e a Julio Cesar Macedo Amorim Destaco os apoios da Coordena o Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos para o SUS e do INSS SP rg os dos Minist rios da Sa de e da Previd ncia e Assist ncia Social respectivamente Este trabalho resultado do empenho e da colabora o de institui es p blicas e do compromisso de servidores p blicos administradores e dirigentes sindicais com os leg timos interesses da cidadania SUM RIO APRESENTA O ut qo rapto apre stage a A a a Ae E Sr 9 1 PROPOSI ES RESULTANTES DO TRABALHO ccccccc 15 1 1 Doutrina An lise T cnica e Sustenta o Jur dica da Forma Padronizada de CONVENIO s oe a eo dp g DE PR E SA e a o a 16 1 2 Conte do para Conv nios em Geral modelo sugerido 23 1 3 Conte dos para Legisla o ccccccccccscrr 26 2 ROTEIRO EM SEIS PASSOS PARA IMPLANTA O DE SISTEMAS DE GEST O soc rnamrn ean e a PR 1 2 1 Diagn stico e Defini o de Premissas para Introdu o de Mudan as 36 2 2 De
12. MOTTA F C P Teoria Geral da Administra o 14 ed S o Paulo Pioneira 1987 ORGANIZA O INTERNACIONAL DO TRABALHO OIT La negociaci n colectiva en pa ses industrializados con economia de mercado 1973 ORGANIZA O INTERNACIONAL DO TRABALHO OIT Conciliaci n y arbitraje en los conflictos de trabajo 1981 Projeto de Lei para a Administra o Municipal O Projeto de Lei Ordin ria precedido da respectiva Exposi o de Motivos reproduzido a seguir e encaminhado C mara Municipal de S o Paulo pela Prefeita Luiza Erundina de Souza n o chegou a ser aprovado Considerando os fundamentos te ricos nos quais se baseou publicados sob o t tulo Pol tica de Pessoal na Adminis tra o P blica esse conjunto de estudos e propostas concretas um avan o para a efetiva o de conv nios ou de contratos apoiados em legisla o de suporte combi na o ideal de f rmulas para regular as rela es entre administra o seus servidores e a popula o usu ria dos servi os p blicos 97 importante destacar ainda a qualidade t cnica do projeto e da elucidativa Exposi o de Motivos que o acompanha conduzidos sob a responsabilidade do eminente professor Dalmo de Abreu Dallari titular da cadeira de Teoria do Estado da Faculdade de Direito da Universidade de S o Paulo e poca frente da Secretaria dos Neg cios Jur dicos da Prefeitura de S o Paulo A publica o se justifica portanto pela contribui
13. Os Protocolos da Mesa de Negocia o trouxeram men o expres sa da sua natureza contratual Seu conte do adere ao contrato de trabalho Tamb m estabeleceram que os direitos e obriga es gerados poder o ser legalmen te exigidos Portanto os protocolos geram claramente direitos e obriga es por meio da sua celebra o que a negocia o ganha car ter permanente fugindo do v cio exclusivista das campanhas salariais anuais Os procedimentos internos da administra o para processar as decis es adotadas s o realizados na conformidade das normas legais de car ter administrativo 191 11 O que dizer sobre a decis o do Supremo Tribunal Federal de proibir o regime de negocia o coletiva de trabalho no setor p blico R A decis o do Supremo foi no sentido de esclarecer que a Justi a do Trabalho n o det m compet ncia legal para apreciar diss dios coletivos de trabalho do setor p blico N o se aplicam portanto ao setor p blico os conceitos cl ssicos da nego cia o coletiva de trabalho do setor privado com todas as suas implica es Isto est muito longe de significar que os administradores p blicos n o possam realizar nego cia es para compor conflitos que interfiram na consecu o das finalidades adminis trativas Ora uma vez assegurados aos servidores p blicos o mais corporativo dos instrumentos organizativos sindicatos e o mais extremo dos recursos de press o de que disp em os assalariados greve
14. Os n ufragos em um bote salva vidas no meio do oceano com ra es limitadas subordinar o suas diferen as sobre a distribui o do alimento aos interesses compartilhados de chegar costa Op es criar alternativas antes de decidir o que fazer Gerar alternativas para benef cio m tuo corresponde a imaginar e propor op es para um acordo poss vel e logo desfazer as diferen as para chegar a um acordo timo A gera o de solu es vi veis tem como base desenvolver ampla gama de op es que despertem interesse comum e reconciliem interesses em conflito usando procedimentos criativos Acordos fr geis podem aumentar o n mero de id ias na negocia o Quando poss vel haver um acordo permanente um acordo provis rio tam b m vi vel Se alguma das partes n o chegar a um acordo de primeira ordem poder chegar a um de segunda ordem assentir no que discordam de tal forma que todos conhe am os assuntos em disputa que nem sempre est o claros Tamb m til considerar a possibilidade de variar n o s a intensidade de um acordo como tamb m seu alcance Pode se por exemplo dividir um problema em unidades menores mais f ceis de se trabalhar Um acordo pode ser parcial conter somente alguns pontos selecionados poss vel tamb m que seja aplicado em certa rea geogr fica e pode valer por um certo per odo 173 estimulante ainda perguntar como se pode expandir o assunto para que o ac
15. da seguinte forma 12 etapa defini o de objetivos e da proposta Em 3 11 94 a Mesa de Participa o Permanente aprovou a proposta de Avalia o Integrada das GRAFs em raz o da reivindica o de Avalia o interna sobre o desempenho das ger ncias regionais apresentada pelo SinDIFISP SP em 17 10 94 Diz o texto da proposta aprovada Com o objetivo de melhorar a qualidade a produtividade e a efic cia dos servi os a Administra o tem interesse no maior envolvimento e na maior participa o dos fiscais e dos servidores administrativos nas avalia es de desempenho das GRAFs A CAF sugere para tanto a aplica o de um m todo de Avalia o Integrada apoiada em diagn stico a ser elaborado atrav s de quesitos escolhidos de comum acordo da seguinte forma 1 O p blico alvo seria distribu do em tr s grupos a saber a Grupo de Servidores Administrativos b Grupo de FCPs em trabalho de rua c Grupo de FCPs em trabalho interno H Os quesitos seriam divididos em duas categorias a voltados para a auto avalia o do pr prio grupo b voltados para a avalia o dos demais grupos HI Quanto ao seu car ter os quesitos atenderiam a duas ordens de preocupa o a saber a de car ter subjetivo visando a diagnosticar a qualidade das rela es interpessoais o n vel de motiva o a avalia o pessoal da capacita o profissional as 10 Documento datado de 18 05 95 contendo as seguintes ru
16. de onde a principal caracter stica a presta o direta de servi o ao usu rio a situa o tornou se cr tica Especialmente nesta rea que congrega cerca de 3 000 funcion rios em 50 unidades distribu das pela cidade havia uma reivindica o antiga mas consensual entre os servidores de que a jornada de trabalho mais racional e de melhor resultado para os usu rios e funcion rios era a de sete horas cont nuas e n o a de oito horas em dois turnos de quatro Havia tamb m uma certa predisposi o e rea o por parte das secretarias relacionadas administra o de pessoal em rela o Secretaria Municipal de Sa de e s suas jornadas de trabalho muito diversas daquelas mais tradicionais para uma Prefeitura Deve se chamar a aten o ainda para a novidade que representou para as prefeituras a implanta o de grandes redes de servi os de sa de e a incorpora o de antigas estruturas e funcion rios das redes p blicas estadual e federal A cultura burocr tico administrativa da Prefeitura est em fase de adapta o com as demandas geradas pela SMS em decorr ncia dos avan os na implanta o do SUS o que provoca dificuldades de compreens o e atritos inevit veis dentro da m quina administrativa Na aus ncia de um canal de negocia o efetiva cerca de trezentos funcio n rios da rede municipal de Sa de organizaram se num movimento e passaram a cumprir jornada de trinta horas semanais em turnos cont nuos de s
17. deseja ser demonstrado com a reda o conjunta de documento espec fico Esse processo geralmente submetido ratifica o de inst ncias superiores as assem bl ias dos servidores no caso de sindicatos e dos superiores hier rquicos no caso dos administradores por exemplo Obtidas as aprova es necess rias o documento ganha a forma de protocolo pr vio de compromisso ou de inten es e ser assinado pelos participantes podendo receber ades es posteriores Por isso celebrar protocolos desse tipo ao mesmo tempo documento b sico de configura o do processo e procedimento para a medi o do grau de seriedade e compromisso das partes para com o projeto H experi ncias em que se dispensou a celebra o de protocolos pr vios de compromisso e se passou diretamente das discuss es preliminares celebra o dos instrumentos reguladores e formalizadores do sistema como no IAMSPE no curso desses processos iniciais que ocorrem os principais entraves viabiliza o dos projetos S o representados muitas vezes por pareceres e an lises t cnicas especialmente de car ter jur dico contr rios sua institui o preciso ent o fundament los te rica e doutrinariamente para ganharem sustenta o consis tente Al m disso torna se necess rio tomar precau es para que o modelo escolhido n o contrarie a legisla o vigente Para conhecer como foi tratado o assunto nas experi ncias aqui comenta
18. devendo constar expressamente dos seus termos os postulados princ pios e regras previstos nesta lei Par grafo nico Poder o ser celebrados conv nios para introdu o de Sistemas de Gest o Qualificativa entre rg os da Administra o P blica e entidades civis e sindicais em n mero ilimitado Art 4 Constituem postulados do SGQ a perseguir a t tulo de objetivos gerais a consecu o das finalidades adminis trativas e a t tulo de objetivos espec ficos o desenvolvimento das rela es de emprego e de trabalho no setor p blico o tratamento dos conflitos que insurgem em seu curso e a institui o de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servi os b obter melhorias no mbito da resolutividade da produtividade do desem penho da qualidade e da efic cia profissional de servidores e servi os p blicos c propugnar pela dignifica o motiva o e qualifica o profissional dos qua dros da Administra o P blica d promover a democratiza o do processo de tomada de decis es na esfera administrativa e renovar modernizar e democratizar procedimentos gerenciais pertinentes rea de recursos humanos f regulamentar democraticamente a participa o organizada e dirigida dos servidores por interm dio de suas entidades sindicais e de classe e tamb m a participa o da comunidade de usu rios por interm dio de entidades civis no tratamento dos assuntos de interesse comum
19. do Funcionalismo Municipal e no prazo nele estipulado pelas partes Art 9 A Negocia o Coletiva de Trabalho na Prefeitura do Munic pio de S o Paulo deve visar como objetivo principal e permanente ao aprimoramento das rela es de trabalho entre o Executivo e os Servidores Municipais e melhoria da qualidade dos servi os prestados popula o Art 10 A Negocia o Coletiva de Trabalho como procedimento de averigua o e de composi o de conflitos decorrentes das rela es de trabalho e de aprecia o de reivindica es dos servidores dever observar os seguintes princ pios b sicos da indisponibilidade do interesse p blico Il da liberdade de organiza o e do exerc cio da atividade sindical inclusive do direito de greve ill da legitimidade da representa o e do respeito vontade soberana da maioria dos representados IV da ado o de procedimento democr tico de delibera o V da publicidade dos atos e dos procedimentos de natureza coletiva VI do direito resposta por escrito em prazo compat vel sempre que requerido pela outra parte VII do direito e acesso a informa es relativas a emprego jornada e sal rio dentre outras que sejam teis ao processo de negocia o coletiva desde que solicita das por uma das partes VIII da autonomia do processo de negocia o coletiva 101 IX do car ter permanente do sistema de negocia o sendo facultado s partes conv
20. e dirigir e controlar a implementa o das mudan as nos programas de trabalho originados no processo de negocia o 147 Levando se em conta que a constru o de viabilidade um dos pontos fundamentais da atividade da ger ncia sua an lise racionaliza o e as a es pol ticas dever o ser consideradas sempre dentro do processo de tomada de decis o A an lise de viabilidade implica nos seguintes elementos e identifica o e an lise de fatores favor veis desfavor veis e restritivos duran te a implanta o e desenvolvimento da op o e an lise de possibilidades e oportunidades de remo o dos fatores restritivos no per odo considerado identifica o sele o e articula o das a es poss veis e eficazes e an lise do impacto negativo de fatores restritivos e desfavor veis sobre a estrat gia e a op o selecionadas avalia o do poss vel impacto sobre a condu o do processo e an lise da conjuntura e proposi o de a es que garantam viabilidade em curto prazo para a op o negociada A identifica o destes fatores se d no transcurso da gest o das negocia es e tem car ter din mico modificando se com fregi ncia nas suas caracter sticas de modo que a constru o de viabilidade como a o gerencial n o se d linearmente mas de forma emp rica e assistem tica Precisamente a capacidade de negocia o na inst ncia de gest o procura a viabilidade da dire o integradora pa
21. es n o s o tomadas necessariamente por consenso o administrador somente encaminhar decis es que n o firam as normas da Administra o P blica A mesma vigil ncia do administrador vale para as negocia es sendo mais f ceis nestes casos em vista da forma consensual de decidir 190 7 Qual a for a das decis es adotadas nestes sistemas de gest o negociada R Primeiro existe a for a moral decorrente do assentimento do administrador sobre a necessidade e a validade de se adotar determinada medida Este compromisso moral e pol tico muito mais importante do que se imagina Com base nele os petroleiros sustentaram no ano de 1995 uma das mais longas greves da hist ria sindical do pa s 8 Afor a moral isoladamente n o altera direitos As decis es parit rias n o t m forma prevista na legisla o administrativa Como proceder R As formas das decis es depender o dos seus conte dos Decidida a mat ria as partes dar o os encaminhamentos pertinentes s prerrogativas que det m Exemplo determinada decis o implica findar uma greve Caber ao sindicato encaminhar os procedimentos necess rios para efetivar esta decis o Caso o conte do implique aumento de vencimentos o acordo estabelecer o compromisso da administra o espec fica em empenhar se junto s inst ncias competentes para efetivar a medida Aumento de vencimentos depende de iniciativa das inst ncias superiores do Poder Executivo e de aprova
22. mentos dos outros jogadores Na vida real governa se e planifica se em um jogo semicontrolado e isto altera todas as bases de pensamento sobre a planifica o No Jogo Social o Futuro Nebuloso n o previs vel O aspecto incontrol vel do jogo social que todos os jogadores t m limita es de informa o e recursos para tentar ganhar o jogo e mesmo com abund ncia de recursos econ micos n o podem comprar boa parte dessa infor ma o Parte muito importante da informa o de que os jogadores necessitam para jogar com efic cia n o pode ser obtida mediante investiga o ou espionagem Os jogadores portanto n o sabem com certeza como superar essas limita es pois em cada momento do jogo tampouco sabem se a jogada seguinte ser mais eficaz N o se pode comprar ou espionar uma informa o que outrem n o possua Nenhum jogador pode raciocinar de modo determin stico se decido A a consegii ncia B De outra maneira n o seria jogo mas um sistema controlado E isto v lido embora o jogo social seja desigual e outorgue a uns muito mais poder do que a outros N o obstante em duas condi es extremas e concomitantes poss vel reduzir teoricamente a incerteza inexor vel e convert la em certeza a se um jogador controla todos os recursos limitados de um jogo e transforma seus oponen tes em servidores b se o jogo completamente independente dos outros jogos que se desenvolvem ao mesmo tempo E
23. ncia criatividade experi ncia pr via e vis o estrat gica de processo t m possibilidade de se manifestar Aspectos culturais e hist ricos do contexto social influenciam e muito nesta fase do processo Preconceitos vis o sect ria manique smo emo es negativas como raiva e dio podem impedir a evolu o do processo negocial O negociador habilidoso imbu do da id ia de cumprir seu papel de dirigente p blico deve ter em mente alguns conceitos princ pios e valores que o ajudar o a decidir e propor novos pontos A primeira pergunta que lhe deve vir mente O que est sendo proposto beneficia ou prejudica o usu rio da institui o que eu represento A segunda Isto est de acordo com o projeto ou com a pol tica da minha institui o ou do governo Em terceiro lugar Como reagir o meus funcio n rios a esta proposta Concomitantemente a isto tudo dever responder quanto isto vai influir na efici ncia efic cia efetividade e equidade dos servi os prestados pela minha unidade A capacidade de responder a estas perguntas facilitar a atua o do negociador e far crescer a auto confian a necess ria para superar esta etapa Existem t cnicas que ajudam a disciplinar as a es nesta fase da negocia o como o diagrama circular cujo modelo est apontado a seguir 160 Quarto Passo compromisso Nesta fase os acordos parciais conseguidos na mesa de negocia o devem ser submetidos aprecia
24. no original estariam prejudicados Algumas cita es foram revistas e as fontes originais consultadas novamente para uma melhor tradu o Trechos de outras obras foram inseridos no texto para melhorar aspectos did ticos da adapta o O texto foi adaptado com o objetivo de servir como leitura complementar para o Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos da OPAS no Brasil na rea de Capacita o em Ger ncia de Unidades B sicas de Sa de do Distrito Sanit rio A ger ncia p blica em sa de interpretada como gest o de pol ticas e condu o e execu o de processos de produ o social da sa de e mais ainda como marco espec fico do desenvolvimento de cada pa s imp e novas fun es Conseguentemen te s o necess rias novas capacidades Conduzir o processo gerencial al m de requerer o desenvolvimento de habili dades diretivas tradicionais necess rias para o exerc cio da autoridade requer hoje principalmente a habilidade de promover o ajuste consensual entre atores sociais independentes e participantes no processo de produ o de sa de Em outras palavras al m de saber mandar nos subalternos dentro da hierarquia institucional necess rio saber negociar em p de igualdade com atores fora da estrutura hier rquica institucio nal mas com interesse e capacidade potencial de intervir Por este motivo dentro da linha de apoio ao desenvolvimento da capa cidade de gest o no Projeto Sub regional de Consolid
25. o Por estas raz es conveniente destacar algumas das caracter sticas mais cr ticas na pr tica do processo de negocia o 157 Caracter sticas A Informa o est Assimetricamente Distribu da As partes n o t m o mesmo conhecimento ou percep o em rela o ao objeto de negocia o Um primeiro objetivo da negocia o conhecer as inten es da contraparte assim como a natureza do que se oferece A negocia o uma via privilegiada para obter estas informa es O material do processo pode levar a conclus es de que desnecess rio ou inconveniente chegar a um acordo seja porque cria amarras desnecess rias ou porque se descobre que o que vai ser obtido n o tem utilidade Em outras ocasi es a informa o transferida t o significativa que se torna necess rio subscrever acordos de confidenciabilidade antes de continuar as conver sa es Em outros casos como nas contrata es coletivas ambas as partes sabem razoavelmente bem o que que se deve negociar assim como as demandas m nimas do outro por m n o est o seguras sobre as expectativas dos resultados Os Atores em Negocia o s o Complexos isto implica que boa parte do processo interno Ocorre dentro da pr pria equipe de negocia o para clarear as posi es compartilhadas pelos seus membros Na pr tica esta necessidade pode consumir grande parte do tempo e da energia da equipe e debilitar sua posi o Outras consequ ncias deste
26. o Isto demanda uma atitude aberta e transparente dos rg os setoriais do governo e a busca de alternativas criativas e de curto prazo que possibilitem credibilidade e factibilidade para construir um ambiente prop cio para um processo de negocia o objetivando o consenso entre os que representam os diversos setores do governo e os da cidadania Para definir as prioridades e o comprometimento pol tico com a solu o dos conflitos necess rio que tanto os aspectos dos que t m poder de decis o como os dos que t m recursos para solucionar os problemas sejam considerados Assim a situa o se torna mais complexa j que necess rio integrar a es que s o do dom nio do setor sa de com as de outros que n o o s o como habita o trabalho educa o agricultura meio ambiente tr nsito abastecimen to saneamento b sico Todas devem ser atra das para que com o setor sa de possam tra ar objetivos comuns e definir a es integradas Merece ainda destaque dentro da institui o governamental o papel desempenhado pelos setores repre sentativos das reas meio que constituem a estrutura burocr tico jur dica e que det m poder facilitador ou complicador das a es desejadas para promover o desenvolvimento do setor sa de As atividades meio constituem se importantes atores nas consecu es das a es propostas e quanto mais estiverem presentes e 146 participantes dos processos coordenados pelo setor sa de vivencian
27. o permanecer os nicos interessados que defender o estes setores ser o por motivos bvios seus servidores 36 Pressupondo pois que haja acordo quanto necessidade de se inverter o consenso do n o o pr ximo desafio seria saber o que precisamente se desejaria mudar e o que fazer para alavancar as mudan as Defini o de Premissas Desde o in cio preciso ter clareza e acordo sobre finalidades e objetivos a serem atingidos pela Administra o P blica Estas metas n o podem estar dissociadas dos interesses maiores da popula o As reflex es feitas pela sociedade brasileira hoje imp em o desafio de repensar o car ter do Estado e suas formas de gerenciamento Isto para assegurar lhes os pap is de provedores de regras e medidas que garantam o exerc cio dos direitos elementares da cidadania Assim inaugura se a lista das premissas a serem estabelecidas para implantar projetos como este a fixa o do objetivo maior a plena satisfa o s demandas da cidadania Existindo portanto acordo sobre entendimento simplificado tico e legal dos pap is do Estado e da Administra o P blica e considerando se que se perdeu a consci ncia de tais objetivos a primeira mudan a fundamental seria instituir instru mentos para resgatar junto aos interessados esta no o de finalidade A institui o de instrumentos desse tipo contribuiria para desenvolver nova men talidade E consequentemente para adotar novas c
28. obrigat rio para especialistas e estudiosos do assunto Colocar disposi o da sociedade estudo cient fico e tecnicamente qualificado sobre o sistema previden ci rio e as diversas propostas de mudan as que est o em curso certamente constitui uma importante contribui o ao debate democr tico das id ias e aos anseios da cidadania por uma previd ncia social mais eficiente O trabalho desen volvido pelo Grupo de Estudo de Previd ncia evidencia uma vez mais o atendi mento aos objetivos conveniados Plant o Fiscal Este item foi tratado a partir de diagn stico que revelava a aus ncia de uma padroniza o b sica para o Plant o Fiscal de Atendimento ao Contribuinte A entidade sindical realizou enqu te junto aos FCPs e a Administra o colheu informa es junto aos Gerentes das GRAF s A partir deste trabalho foram detectadas falhas e possibili dades de melhoria da qualidade do atendimento ao p blico As sugest es colhidas foram transformadas em normas administrativas Aprovou se tamb m o procedimento da Avalia o Semestral a ser realiza da junto aos usu rios acerca do atendimento prestado em cada GRAF Ficou de ser elaborado conjuntamente o Manual do Plantonista que ficar disposi o nos locais de Plant o tamb m dos usu rios Estes poder o cobrar o atendimento recomendado no documento 131 Ao padronizar procedimentos e orientar condutas estabelece se atrav s de processo educativo nova e sau
29. pessoas e duramente com os problemas procede se independentemente da confian a centra se em interesses n o em posi es evita se adotar um limite inferior geram se alternativas para benef cio m tuo desenvolvem se m ltiplas op es para escolher insiste se em crit rios objetivos trata se de buscar um compromisso satisfat rio Os Truques Sujos Ainda que se tenha tido o cuidado deliberado de abordar o tema sem proporcionar receitas nem minimizar o correto desenvolvimento das habilidades gerenciais para a negocia o na continua o ser o apresentadas algumas reflex es e considera es pr ticas sobre o manejo dos chamados truques sujos que even tualmente s o utilizados por consider las teis para o desenvolvimento da capa cidade para gerenciar negocia es Existem muitos truques e t ticas que se podem usar para tirar proveito de uma negocia o Estes v o desde o abuso psicol gico at v rias formas de press o pr tica podem ser ilegais pouco ticos ou s desagrad veis Seu prop sito de ajudar os usu rios a ganhar uma vantagem substancial em um duelo de vantagens sem princ pios Pode se considerar uso destas t ticas negocia o enganosa Quando se reconhece que est sendo utilizada a t tica da negocia o enganosa a maioria dos atores de uma negocia o responde normalmente procurando se p r um fim neste tipo de negocia o O provocar ou ser provocado n o
30. pode contribuir um pouco para a capacita o de negociadores e aplicadores de modelos de gest o no setor p blico Aplicar tudo o que se defendeu por interm dio da negocia o de interesses leg timos de forma competente e honesta significa reunir condi es para obter melhoria da qualidade dos servi os p blicos e para conferir democracia a procedi mentos essenciais ao exerc cio da cidadania Para este coment rio reuniu se um rol de quest es que sempre surgem quando o assunto gest o p blica democr tica e negocia o de conflitos devidamente acompanhado de respostas curtas e sint ticas encerrando este trabalho com uma esp cie de mem ria r pida de alguns t picos tratados nos cap tulos anteriores 1 O administrador p blico n o pode ser submetido a sistemas decis rios que venham a impeli lo a praticar atos n o previstos em lei Nos sistemas que adotam a gest o participativa como se d o processo decis rio diante dos princ pios que regem a Administra o P blica R Em todas as experi ncias desenvolvidas o sistema decis rio adotado foi o da composi o entre partes Por ele n o h como impelir o administrador a praticar um ato n o respaldado em lei bom lembrar contudo que o sistema n o contra as regras da administra o tampouco contra o administrador ou as entidades sindicais Muito menos contra os interesses dos usu rios a favor da democratiza o dos processos decis rios No
31. ximo da realidade que se deseja diagnosticar permitindo uma vis o mais abrangente e deta lhada das GRAFSs Praticada com certa periodicidade a Avalia o Integrada poder constituir importante subs dio para os procedimentos que a Administra o j adota com esta finalidade Dever tamb m servir como mais um orientador da atua o sindical na busca de solu es para os problemas concretos que afligem a categoria Por fim certo que sua ado o ser de grande utilidade para a atua o das Mesas de Participa o Conjunta que dever o funcionar nas GRAFs Para concluir este t pico face s considera es tecidas pelo SINDIFISP SP a CAF informa que os crit rios que hoje comandam a nomea o para cargos de ger ncia ou de confian a da Administra o s o estritamente de car ter profissional fundados na compet ncia na moralidade e no compromisso com os interesses da Administra o b Distribui o de carga de trabalho di rias transfer ncia CAF Contemplado no item a A Divis o de Fiscaliza o realiza estudos para a elabora o de novo modelo de distribui o da carga e de divis o do trabalho Estes estudos ser o apresentados e discutidos na Mesa de Participa o c Empresas denunciadas CAF Quando a den ncia encaminhada Divis o de Fiscaliza o determi na se investiga o pr via da mesma e apura o pela GRAF competente ou pela pr pria Divis o com prazo de at 60 sessent
32. 130 000 funcion rios deve tratar os problemas das Rela es do Trabalho da defini o de uma Pol tica de Gest o de Pessoal de uma Pol tica Salarial considerando estas quest es A Tend ncia Atual da Administra o de Pessoal Em nosso pa s at o final da d cada de 60 a administra o de pessoal nas organiza es era reduzida a unidades operacionais e seus chefes de pessoal eram pessoas mais ou menos improvisadas advindas de servi os operacionais Conforme o tamanho da organiza o estas unidades assumiam algum destaque e os chefes de pessoal eram por vezes advogados em raz o da legisla o trabalhista A partir da d cada de 70 com o surgimento de grandes e m dias empresas que passaram a ter tamb m a preocupa o das rela es humanas a partir do exemplo e sucesso obtido internamente nas grandes multinacionais e mais tarde com o desen volvimento do sindicalismo tornou se for oso o estabelecimento de uma pol tica de pessoal nas organiza es At porque se os funcion rios passam a se organizar em sindicatos a dire o da organiza o n o pode ignorar os aspectos coletivos do tratamento que lhes confere Com efeito n o foi outro o problema enfrentado pelos administradores de pessoal quando eclodiram as greves de metal rgicos no ABC no final dos anos 70 sendo este um dos motivos pelo qual as greves tinham longa dura o Com estas novas preocupa es passou se ent o da improvisa o anterior para
33. 151 da OIT estabelecida em sua Confer ncia Geral al m de recomendar o direito e a liberdade de organiza o sindical aos funcion rios p blicos tamb m consagra a negocia o coletiva como o meio adequado para a administra o de conflitos nas rela es de trabalho e para o estabelecimento de normas e condi es de trabalho no servi o p blico Cientes do incentivo do organismo internacional analisemos as possibilidades presentes em nossa legisla o Alguns especialistas em Direito Administrativo apresentam como obst culo celebra o do processo contratual a hip tese de inaplicabilidade do instituto da Negocia o Coletiva de Trabalho para o setor p blico Verifiquemos tal hip tese A Constitui o Federal de 1988 CF assegurou aos servidores civis o direito livre associa o sindical artigo 37 VI e conferiu aos sindicatos representa o legal coletiva e individual dos trabalhadores de sua categoria profissional bastante claro o inciso III do artigo 82 da CF HI Ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria inclusive em quest es judiciais ou administrativas O inciso VI do mesmo artigo da CF disp e especificamente a respeito do assunto VI obrigat ria a participa o dos sindicatos nas negocia es coletivas de trabalho grifo nosso E vale lembrar que a Lei Org nica do Munic pio de S o Paulo artigo 93 ao legislar sobre a livre organiza
34. 3 As atribui es do Coordenador e do Secret rio Geral ser o definidas de comum acordo pelas partes Cap tulo II Da Compet ncia Material Art 15 A Mesa de Negocia o tem em princ pio compet ncia para apreciar qualquer mat ria a ela submetida que envolva direta ou indiretamente interesses da institui o e ou de seus funcion rios desde que por for a de lei n o seja mat ria de compet ncia exclusiva de outro rg o ou entidade e que n o implique interfer ncia na esfera de compet ncia exclusiva dos rg os administrativos 49 Cap tulo III Dos Procedimentos Iniciativa Periodicidade Registro dos Atos Formaliza o dos Atos Respostas e Prazos Infra estrutura Art 16 Qualquer das partes poder apresentar reivindica es ou quest es do interesse da institui o Mesa de Negocia o Coletiva Art 172 O processo negocial permanente e a Mesa de Negocia o deve se reunir sempre que convocada por uma das partes pelo Coordenador ou pelo Secret rio Geral Art 18 Os assuntos tratados na Mesa de Negocia o ser o registrados de forma sint tica em atas de reuni o pelo Secret rio Geral Art 19 As reivindica es e quest es trazidas pelas partes bem como a respectiva resposta r plica tr plica etc dever o ser sempre escritas Art 20 A contra parente a quem dirigida a quest o est obrigada a apresentar resposta de forma escrita em prazo estabelecido preferenc
35. A NEcocia o DE CONFLITOS EM POCA DE Escassez DE RECURSOS Teoria e pr tica se encontram neste ltimo cap tulo Apresenta se aqui estudo detalhado sobre a t cnica da negocia o de conflitos In dito no Brasil foi encomen dado pelas Organiza es Mundial e Pan Americana da Sa de T cnicas de negocia o posturas de negociadores e procedimentos bem definidos previamente acordados entre as partes comp em este cap tulo A inclus o desses estudos dispensa justificativas Sempre haver conflitos de interesses Seu tratamento em muitos casos n o escapar de um processo de negocia o por mais autorit ria que seja a vis o de quem comanda Assim a teoriza o e a sistematiza o de t cnicas e m todos que organizem e facilitem a negocia o de conflitos respeitando a diversidade de interesses sempre presentes em situa es complexas como os sistemas produtivo e de trabalho ganham import ncia fundamental independente dos modelos suge ridos e estudados nos cap tulos anteriores Os estudos aqui apresentados podem ser aplicados n o s a situa es emp ricas e informais mas tamb m a modelos organizados de gest o apoiados em princ pios participativos e democr ticos Os conflitos tornam se ent o est mulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores quanto para os usu rios dos servi os Por este motivo institui es internacionais prestigiadas patrocinaram a produ o desse trabalho a tr
36. Adotar procedimentos para atingir estes objetivos dever primordial dos administradores p blicos Omitir se inibir ou frustrar tais procedimentos fere sobre tudo os princ pios da indisponibilidade do interesse p blico e da legalidade Como ensina Celso Ant nio Bandeira de Mello 1994 as pessoas administrativas n o t m disponibilidade sobre os interesses p blicos confiados sua guarda e realiza o Sistema de Gest o Qualificativa adequa o legal O Sistema de Gest o Qualificativa decorr ncia natural da aplica o do princ pio participativo Este por sua vez integra o conceito de democracia participa tiva que consta da Constitui o Federal 18 O princ pio participativo caracteriza se pela participa o direta e pessoal da cidadania na forma o dos atos de governo afirma Jos Afonso da Silva 1992 O autor registra ainda diversas ocasi es em que h determina o constitucional expres sa de aplica o deste princ pio Entre elas cita a institui o dos conselhos e rg os colegiados E faz refer ncias ao T tulo VIIE Cap tulo 1 4 em que se determina que a organiza o da Seguridade Social deve observar o car ter democr tico e descentra lizado da gest o administrativa com a participa o da comunidade em especial de trabalhadores empres rios e aposentados Especialmente sobre a sa de est estabelecido que as a es e servi os p blicos de sa de integram uma re
37. Especificamente no que se refere concep o e redefina o do car ter do movimento e do papel da organiza o sindical no contexto mais amplo da discuss o sobre o papel do Estado brasileiro Contudo ainda que com muitas dificuldades e diverg ncias conceituais o movimento sindical seguiu incorporando no patamar das suas prioridades estrat gicas as reivindica es de cidadania para a classe trabalhadora Diante disto oportunidades que reforcem na pr tica esta dire o n o podem ser desperdi adas A participa o da organiza o sindical em Conselhos e em rg o colegiados e a sua articula es com os movimentos sociais populares s o exemplos dessas oportunidades Merece pois nfase especial para os objetivos ora perseguidos as experi ncias e o redesenho de estrat gias que permitam a articula o dos trabalhadores do setor 76 privado com os do setor p blico Ambos os segmentos aliados aos movimentos sociais poder o defender com maior efici ncia o funcionamento qualificado dos servi os p blicos e o atendimento eficaz s demandas da cidadania Para que isto ocorra o planejamento e o modo de execu o dos servi os p blicos e conseguentemente suas rela es de emprego e de trabalho devem ser objeto de preocupa o de todos os segmentos interessados nesta quest o e n o apenas dos internamente envolvidos Sendo esta premissa verdadeira faz se necess rio formular e participar de alternativas concret
38. J Curso de Direito Administrativo S o Paulo Forense 1992 MELLO C A B Curso de Direito Administrativo S o Paulo Malheiros Editores 1994 GASPARINI D Direito Administrativo S o Paulo Saraiva 1992 SILVA J A Curso de Direito Constitucional Positivo S o Paulo Malheiros Editores 1992 MEIRELLES H L Direito Administrativo Brasileiro S o Paulo Malheiros Editores 1992 MOTTA C P C Efic cia nas Licita es e Contratos Belo Horizonte Editora Del Rey 1994 1 2 CONTE DO PARA CONV NIOS EM GERAL MODELO SUGERIDO Conv nio do Sistema de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os P blicos Constitui o Cl usula Primeira Por interm dio da celebra o do presente Conv nio seus ai seses rB O da Administra o P blica vinculado ao A ea entidade por seus representantes legais infra assinados instituem o Sistema de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os da PRAES resenseer SGQ nos termos ora estabelecidos Cl usula Segunda o SCQ constitui se em um conjunto de postulados princ pios regras e procedimentos capaz de motivar o envolvimento e promover a partici pa o efetiva dos servidores deste rg o e dos usu rios dos servi os em sua realiza o 1 O SGQ configura se como instrumento de aux lio e de apoio consecu o das finalidades administrativas do rg o
39. Regional de Medicina SP Associa o Paulista de Medicina e Sindicato dos M dicos de S o Paulo Como pode ser depreendido dessas not cias as associa es dos servidores do IaMSPE entenderam nossa nomea o como mais um processo intervencionista esp rio pelo qual passava aquela autarquia comparando o ao que ocorrera anteriormente na ocasi o do regime autorit rio Com esse clima nossa administra o negociou o fim da greve com as lideran as locais e tentou imprimir diretrizes administrativas mais claras para resgatar primordial mente a confiabilidade entre os tr s segmentos da institui o servidores adminis tra o e usu rios Neste sentido tentamos a manuten o do diretor do HSPE da administra o anterior procurando estabelecer um trabalho mais pr ximo do corpo diretivo do Departamento de Hospital por meio de reuni es semanais para tra ar estrat gias de a o no mbito do Hospital 106 Da mesma maneira reun amo nos semanalmente com as lideran as das associa es locais para tentar resolver os problemas sempre dentro do objetivo maior da institui o qual seja o atendimento das demandas de sa de da popula o usu ria Essas tentativas foram entretanto infrut feras visto que em maio daquele ano o ent o diretor do Hospital escreve e distribui aos usu rios via associa o dos m dicos um manifesto que coloca em d vida os planos e os atos que a nova administra o do IAMSPE vinha exe
40. adere ao cargo ou emprego p blico como direito e ou como obriga o pode ser exigido judicialmente de forma individual ou coletiva c abrang ncia depende da mat ria negocial d periodicidade pode ser celebrado a qualquer tempo e quantidade n o h limita o quanto ao n mero f vig ncia por prazo indeterminado somente revog vel por vontade das partes atrav s de outro instrumento negocial 121 Art 272 Os casos omissos ser o resolvidos pelas partes Art 28 Por entenderem que as disposi es constantes neste documento expressam a soberana vontade das partes e de seus representados aprovam o teor do presente instrumento da Mesa Nacional de Negocia o 3 4 A NEGOCIA O COLETIVA COM SUPORTE LEGISLATIVO Ed NO MUNIC PIO DE CAMPINAS Outra rica experi ncia no campo dos conflitos e das rela es de trabalho no setor p blico relatada e analisada a seguir diretamente por quem a protagonizou o m dico diretor de Sa de do Munic pio Dr David Braga J nior O sistema adotado em Campinas SP envolve outro ator no cen rio das negocia es coletivas o Poder Legislativo Ap s o relato encontram se transcritos a lei e o decreto municipal editado pela prefeitura Introdu o As rela es no trabalho no setor p blico s o regidas por um Estatuto e complementarmente por instrumentos normativos que s o os Decretos Portarias Normas e Leis Para os funcion rios que n o est o regidos pelo Esta
41. administra o negando a participa o e o controle social sobre a a o administrativa E nos deparamos com posicionamentos de entidades sindicais que confundem a negocia o e a participa o cr tica combativa e tamb m propositiva com coopta o pol tica 82 Pior frequente as partes acreditarem estar prestando favor outra por sujeitarem se a um modelo de negocia o que visa a obter melhorias e benef cios para a cidadania Parecem estar sempre se desculpando por participarem de um sistema institucional e transparente de negocia o preferindo muitas vezes a cl ssica negocia o de bastidores No caso da Prefeitura de S o Paulo rea es e incompreens es deste tipo impediram que o modelo de gest o democr tica fosse completamente introduzido ainda que as partes integrassem um mesmo arco ideol gico e pol tico e o clima inicial para a institui o do projeto fosse bastante cordial No IamsPE onde a negocia o iniciou se entre partes que detinham posturas pol ticas e ideol gicas opostas Govemo Orestes Qu rcia e PMDB por um lado e sindicatos da CUT e lideran as organicamente ligadas ao PT por outro o clima inicial era de confronto aberto Houve inclusive tomada f sica do pr dio da Superintend ncia por parte dos dirigentes sindicais em protesto contra a posse dos administradores Mesmo assim o Sistema de Negocia o Permanente instalado em 1989 prosperou e perdura at hoje veja protocolo
42. as t ticas adequadas dentro do modo escolhido evitando uma transi o indesejada para outro modo 165 O in cio deve ter aten o especial do gerente Nesta fase as decis es tomadas na mesa poder o afetar a agenda e o modo de negociar de todo o processo Quase sempre se d de modo competitivo em conseq ncia da aplica o do princ pio da alta demanda inicial Trata se de pedir o imposs vel cabe ao condutor do processo dirigir as discuss es para chegar ao modo coordenativo de negociar As condi es socioecon micas e pol ticas fazem com que a maioria dos processos de negocia o tenda a ocorrer de forma competitiva Por m isto n o deve desestimular o dirigente da tentativa de obter pequenos acordos no decorrer do processo o que pode facilitar ou encaminhar para resultado futuro mais equilibrado entre as partes Nas negocia es coletivas de trabalho frequente que os dirigentes sindicais adotem posi es p blicas muito conflitivas refor ando a imagem junto a seus representados Isto pode fazer com que todo o processo se d dentro de um modo competitivo de negociar Em todos os modos de negocia o quatro crit rios devem ser atendidos para que se considere aceito o processo deve se chegar a um acordo inteligente que contenha uma abordagem ampla e completa do problema negociado e os interesses leg timos das partes est o contidos no acordo e no acordo resolvem se os interesses em conflito de forma justa r
43. comum acordo entre a administra o e a repre senta o sindical dos servidores municipais N o h assim como ignorar que a negocia o coletiva de trabalho esteja claramente prevista no ordenamento jur dico administrativo municipal at porque somente a ela poderia estar se referindo o Legislador quando neste artigo usa a express o comum acordo Inexistindo d vida quanto previs o da Negocia o Coletiva de Trabalho no ordenamento jur dico administrativo municipal os mencionados estudos apontam entretanto dificuldades quanto implanta o desse processo na medida em que possa colidir com princ pios indeclin veis que informam a atua o do Poder P blico tais como o da legalidade o da independ ncia dos poderes o da autonomia municipal e o da veda o da delega o de compet ncia entre outros A presente propositura foi portanto elaborada com a especial preocupa o de evitarem se exatamente as aludidas colis es com tais e outros princ pios o que de qualquer modo a inviabilizaria at por v cio de inconstitucionalidade Assim que previram se a par do processo negocial propriamente dito v rios outros condicionamentos tais como a previsibilidade or ament ria artigo 40 par grafo nico a subordina o do que for acordado aprecia o e aprova o da Egr gia C mara artigo 8 a preval ncia da qualidade dos servi os prestados popula o artigo 90 a indisponibilidade do in
44. condi es de trabalho no servi o p blico significa elevar o grau de resolutividade da presta o dos servi os popula o Este o nosso objetivo 93 Fundamentos Legais da Negocia o Coletiva no Setor P blico Antes de qualquer explana o a respeito de nossa legisla o sobre o tema n o podemos deixar de lembrar a Conven o 157 da Organiza o Internacional do Trabalho OIT datada de 7 06 78 que trata da prote o do direito de sindicaliza o e os procedimentos para determinar as condi es de emprego na administra o p blica da qual queremos destacar dois artigos Art 72 Dever o adotar se medidas adequadas s condi es nacionais para estimular e fomentar o pleno desenvolvimento e utiliza o de procedimentos de negocia o entre as autoridades p blicas competentes e as organiza es de funcion rios p blicos a respeito das condi es de emprego ou de quaisquer outros m todos que permitam aos representantes dos funcion rios p blicos participar na determina o destas condi es Art 82 A solu o dos conflitos que ocorram pelo motivo da determina o das condi es de emprego se dever tratar de lograr de maneira apropriada s condi es nacionais por meio de negocia o entre as partes ou mediante procedimentos independentes e imparciais tais como a media o a concilia o ea arbitragem estabelecidos de modo que inspirem a confian a dos interessados A Conven o
45. consecu o de interesses espec ficos da administra o p blica Ao administrador compete legal obrigat ria e exclusivamente praticar todos os atos necess rios consecu o das finalidades administrativas ainda que firam interesses corporativos J os sindicatos n o podem agir contra interesses corporativos pois a defesa desses interesses constitui a sua ess ncia Compara o com a Gest o Participativa A gest o participativa n o transfere atribui es do administrador p blico nem imp e limita es autonomia sindical distanciando se desta forma substancialmente do modelo de co gest o As responsabilidades pela consecu o das finalidades admi nistrativas continuam de exclusiva compet ncia do administrador A defesa dos interesses corporativos feita de forma incondicional pela entidade A participa o da entidade sindical pontual e n o gen rica conduzida a partir de proposi es expressas e fundamentadas O que acontece neste modelo em primeiro lugar a percep o da exist ncia de um vasto campo de interesses comuns que podem ser coadunados Uma vez estabelecidos como interesses comuns reconhece se que ambas as partes det m legitimidade para deles tratar A busca da qualidade por exemplo deve ser bandeira de todos e n o de parte dos envolvidos Surge da a natureza participativo propositiva que tanto caracteriza este modelo Esse car ter participativo propositivo confere maior cre dibil
46. consenso entre tais atores Percep es opostas sobre as necessidades de recursos para resolver os proble mas o que gera conflito Estas contradi es podem provocar tr s maneiras de tentar resolver as necessidades comuns e uma das partes solicita colabora o pois n o pode resolver sozinha suas necessidades outra aceita e colabora parte alguma aceita deseja ou pode colaborar e as duas partes se d o conta de que se ambas n o colaborarem ser imposs vel fazer algo positivo Considerando o prop sito de ampliar conceitos e instrumentos do processo de negocia o para facilitar o acordo entre as partes envolvidas dentro de uma linha de negocia o democr tica ser o discutidos alguns aspectos te ricos aplic veis para o desenvolvimento da capacidade gerencial do setor sa de Negocia o um processo mediante o qual duas ou mais partes com interesses comuns e opostos trocam informa es ao longo de um per odo tendo em vista conseguir um acordo em suas rela es futuras Negocia o n o sin nimo de regateio Regateio um processo limitado para trocar valores de bens ou servi os e n o tem car ter duradouro Ao longo do processo de negocia o no entanto alguns aspectos ou assuntos espec ficos podem ser regateados 149 V rias disciplinas acad micas t m contribu do para formular teorias sobre a negocia o Cada uma enfoca o assunto com premissas e metodologias pr prias As ci ncias
47. controle por parte de um grupo maior de pessoas conferindo credibili dade ao sistema e confiabilidade aos servidores envolvidos Contribui para reduzir os conflitos decorrentes muitas vezes da defici ncia de informa es ou do desconheci mento dos crit rios adotados pelo Administrador No mais esta participa o de fundamental import ncia para permitir uma nova abordagem da Produtividade Fiscal Contudo faltou dar maior efetividade ao que foi aprovado especialmente por parte da Administra o uma vez que o assunto n o voltou mais pauta de reuni es A ado o deste modelo de Planejamento com Participa o atende aos interesses da sociedade pois combina a busca por maior efic cia e produtividade com a busca por maior controle e democracia resultados que v o ao encontro dos objetivos definidos no Conv nio Grupo de Estudo de Previd ncia P blica O Grupo de Estudo de Previd ncia foi constitu do por representantes do SINDIFISP SP da APAFISP e da CAF todos fiscais qualificados profissional e intelectual mente para produzirem estudos an lises cr ticas e propostas sobre o sistema previ denci rio brasileiro Durante meses com seus integrantes liberados do trabalho de fiscaliza o o Grupo trabalhou sistematicamente Ao final produziu excelente material de pesquisa e de suporte s discuss es que se realizam sobre a reforma previdenci ria Editado na forma de livro pelo SinDIrisP SP o trabalho constitui material
48. de vezes em que cada negociador tem de comprometer se e depois ceder conforme o movimento em dire o a um acordo Na negocia o por posi es os negociadores passam a maior parte do tempo defendendo suas posi es e atacando a do outro lado Ao se utilizarem crit rios objetivos tende se a aproveitar mais o tempo falando sobre princ pios e solu es poss veis Os crit rios independentes s o ainda mais importantes para a efici ncia quando a negocia o envolve mais de duas partes Neste caso a negocia o por posi es se encontra em um ponto mais cr tico Requer coaliz o entre as partes e se mais partes tenham acordado uma posi o mais dif cil ser a troca Supondo que o xito de uma negocia o dependa de que a outra parte tome a decis o que se quer deve se fazer o poss vel para que essa tomada de decis o seja f cil No lugar de tornar as coisas dif ceis para a outra parte deve se confront la com uma solu o que seja t o pouco dolorosa quanto poss vel A maioria das pessoas est muito influenciada pelas pr prias no es de legiti midade Uma forma efetiva de desenvolver solu es f ceis de serem aceitas pela outra parte primeiro ajust las para que sejam consideradas leg timas mais prov vel que a outra parte aceite uma solu o se esta lhe parece justa legal e honor vel Poucas coisas facilitam uma decis o tanto como o precedente Uma decis o ou declara o que se tenha tomado em situa
49. desvios de rota melhorar a produ o e a qualidade dos servi os e impedir que interesses perif ricos se sobreponham ao interesse fim da administra o previdenci ria 43 O Imediato e o Espec fico O aprimoramento da m quina administrativa condi o b sica para o cumpri mento dos objetivos tra ados Implica a ado o de medidas de curto m dio e longo prazos de car ter objetivo como investimentos consistentes nas reas de Recursos Humanos contrata o de funcion rios remunera o digna qualifica o profissional empenho e produtividade dos servidores bem como investimentos nas reas de equipa mentos de inform tica e condi es materiais e f sicas para a realiza o do trabalho Paralelamente sabemos que problemas de diversas naturezas interferem na realiza o dos trabalhos de arrecada o e fiscaliza o das contribui es previdenci ria S o conflitos e gargalos que surgem no dia a dia T m causas e consequ ncias diversas e quando n o geram problemas maiores servem para minar a capacidade de trabalho irritar e desmotivar os servidores interferindo na qualidade e na produti vidade dos servi os S o comuns por exemplo conflitos decorrentes de relacionamento hier rquico de conduta profissional de desentendimento entre categorias funcionais de interpreta o de normas de altera es de procedimentos de fixa o de prioridades entre outros Inseguran a e incertezas decorrentes d
50. do Regulamento da Mesa de Participa o Permanente posicionar se sobre as quest es apresentadas 11 Documento encaminhado pela CAF INSS SP Mesa de Negocia o Permanente em 11 10 1994 64 formalmente pelo SiNDIFISP SP tratadas em Reuni o Extraordin ria requerida pela entidade sindical realizada em 11 de outubro de 1994 nos seguintes termos 1 Forma e Publicidade do Conv nio do Sistema de Gest o Participativa CAF O Conv nio ser publicado no Boletim de Servi o Local 2 Planejamento da A o Fiscal e O S n 123 94 CAF A Administra o tem interesse na transpar ncia na difus o dos dados e no maior envolvimento dos fiscais nas discuss es sobre planejamento da a o fiscal arrecada o e produtividade Encaminhar periodicamente entidade sindical o Boletim Informativo pro duzido por sua Divis o de Fiscaliza o que cont m dados informa es e an lises referentes mat ria satisfazendo assim a solicita o da entidade em conformidade com os interesses da Administra o Para discutir Produtividade e O S n 123 a CAF prop e a realiza o de reuni es conjuntas e espec ficas com o objetivo de promover estudos que proporcio nem novas abordagens conceituais sobre o tema 3 F rias do Servidor Lei 8 112 90 CAF A Administra o co be a pr tica de ratificar pedidos de transfer ncia de f rias de servidores encaminhados sob a Justificativa gen rica e n o comprovada de
51. do jogo A Aprender a Jogar Se deseja alcan ar bons resultados o governante deve aprender a jogar no jogo social O que significa jogar bem Esta a pergunta chave para a teoria de governo e a planifica o porque manejar bem n o apenas implica o dom nio intelectual da complexidade do jogo semicontrolado como principalmente a arte de jogar bem a capacidade de na pr tica medir se com os outros jogadores e dominar a tens o que o jogo produz em uma situa o concreta Aqui pode se tratar apenas do problema do dom nio intelectual da complexi dade do jogo semicontrolado O outro aspecto mais importante ainda requer mestria art stica voca o e aptid es s provadas na pr tica pol tica e conseguidas mediante treinamento perseverante Um estadista precisa ter dom nio tanto intelectual como art stico sobre o jogo semicontrolado Em s ntese pode se dizer que o dom nio intelectual da complexidade do jogo semicontrolado apresenta quatro grandes problemas e saber explicar a realidade do jogo e saber delinear propostas de a o sob incerteza e saber pensar estrat gias para lidar com os outros jogadores e com as circuns t ncias para calcular bem o que se pode fazer em cada momento em rela o ao que se pode fazer para alcan ar os objetivos saber fazer no momento oportuno e com efic cia recalculando e comple tando o plano com improvisa o subordinada Nesses quatro aspectos o jogo semicontrolado desafia
52. dos administradores da institui o em utilizar este instrumento gerencial de modo efetivo parece ainda ter grande import ncia Neste sentido quando um de n s CRO participou de recente debate sobre o tema ocorrido em outra autarquia estadual SUCEN foi informado de que est havendo dificuldades conjunturais para que a Mesa de Negocia o volte a ter resultados como em nossa gest o De fato o boletim informativo assinado pela entidades repre sentativas dos servidores do Iamspe datado de julho de 1992 aponta A Mesa de Negocia o Permanente n o vem cumprindo o seu papel e muitas das quest es apresentadas n o s o encaminhadas e outras nem s o discutidas O Acordo Coletivo de Trabalho firmado entre as entidades e a administra o anterior na Mesa de Negocia o Permanente representa um avan o na organi za o dos trabalhadores Leituras Recomendadas e Sobre aspectos jur dicos e de organiza o de sistema de negocia o coletiva de trabalho Conven es da Organiza o Internacional do Trabalho especialmente as de n mero 87 98 151 e 168 esta sobre a Negocia o Coletiva de Trabalho na Administra o P blica Revista Legisla o Trabalhista 54 3 mar 1990 Proposta de Projeto de Lei sobre Contrata o Coletiva de Trabalho Cadernos da CUT Jur dico e Rela es Sindicais 4 1990 BRAGA D G O sistema permanente de negocia o coletiva de trabalho no IAMSPE Cadernos da CUT Jur dico e Rela
53. e na qualifica o das rela es de trabalho no setor p blico As greves decorrentes de processos como o exemplificado anteriormente com certeza passariam a ocorrer com menor frequ ncia e seriam absorvidas pol tica e praticamente de maneira bem diferente pela sociedade Trata se pois de encetar estrat gias de consolida o de alian a permanente entre os trabalhadores dos dois segmentos e a sociedade civil em defesa dos interesses e das condi es essenciais ao exerc cio da cidadania Outra n o foi a estrat gia adotada na condu o dos trabalhos no Conselho Curador do FGTS considerada correta pelos movimentos sindical e social de moradia Articulamos uma atua o unit ria e combinada das tr s centrais sindicais do movimento popular de moradia das entidades ligadas ao setor de saneamento b sico e infra estrutura urbana e dos banc rios da Caixa Econ mica Federal rg o gestor do Fundo Aceitando se como correta esta estrat gia e como verdadeiras estas premissas h provid ncias imediatas a serem adotadas Provid ncias de responsabilidade dos diversos atores envolvidos Assim o administrador p blico comprometido com o Estado cidad o co respons vel pela ado o de medidas para desenvolver uma nova concep o de gerenciamento dos servi os e das rela es de trabalho no setor Esta responsabilidade tamb m dos sindicatos dos servidores p blicos Aos sindicatos dos trabalhadores do setor privado cabe lide
54. em objetivos reivindic veis e negoci veis permitindo portanto sua composi o Os conflitos n o organizados por sua vez n o desembocam necessariamente em reivindica es Para a Administra o P blica voltada quase exclusivamente para a presta o de servi os a partir do trabalho dos funcion rios p blicos essa caracter stica conflituosa das rela es do trabalho assume maior import ncia pois claro que os conflitos interferem diretamente na qualidade do servi o prestado Se concordamos que a produ o de antagonismo constante e que os conflitos n o podem ser eliminados arbitrariamente a n o ser no curto prazo pois eles persistem e retornam sempre e considerando que a m qualidade do servi o p blico um sintoma dentre outros motivos da n o administra o desses conflitos torna se necess rio portanto criar um instrumento que d conta de administr los e que resulte na consequente melhoria da qualidade dos servi os prestados Negocia o a composi o do conflito A composi o do conflito poss vel quando existem mecanismos para sua adapta o ou auto regulagem estabelecidos em um Sistema de Rela es do Trabalho A exist ncia desses mecanismos de adapta o implica o reconhecimento do conflito como intr nseco a estas rela es 90 Trata se de canalizar os conflitos para formas previs veis submet los a regras precisas expl citas e transparentes definidas pelas partes Significa
55. es Sindicais 3 1990 BRAGA Jr D Negocia o Coletiva de Trabalho no Setor P blico uma an lise de resultados Cadernos da CUT Jur dico e Rela es Sindicais 4 1990 BUCA M P D amp FONSECA V S L Recursos Humanos e Negocia o Coletiva de Trabalho no Setor P blico Estudo jur dico apresentado OPAS 1992 e Sobre aspectos de gerenciamento geral e hospitalar NOVAES H M amp PAGANINE J M Garantia de Qualidade a credita o de hospitais para Am rica Latina e o Caribe OPAS FLSH S rie Silos 13 1992 SCHOLTES P et al Times de Qualidade como usar equipes para melhorar a qualidade Qualitymark 1992 Modelo Aprovado pelo Conselho Nacional de Sa de A regula o aprovada pelo Conselho Nacional de Sa de reproduzida a seguir e editada em Resolu o pelo Ministro de Estado da Sa de em 1993 foi tamb m precedida de amplo debate e de recomenda es e resolu es tomadas a partir das Confer ncias Nacionais de Sa de e de Recursos Humanos 114 Experi ncia pioneira envolve diversos segmentos da sociedade e decis es de organismos da mais alta legitimidade tais como os mencionados Na regula o prop e se sistema nacional de tratamento de conflitos envolvendo a Uni o os Estados e os Munic pios condizente portanto com a natureza do Sistema nico de Sa de Resolu o n 52 de 6 de maio de 1993 O Plen rio do Conselho Nacional de Sa de em sua Vig sima Quarta Reuni o realizada
56. es para serem apreciadas na Mesa possibilidade que permite ao administrador buscar ampliar as taxas de legitimidade e de credibilidade para suas decis es Lembremos sempre que o objetivo maior desses sistemas a busca da qualidade dos servi os e a plena satisfa o s demandas da cidadania 192 Considera es Finais A ocasi o apropriada para indicar aspectos do tema que tenham sido tratados no presente livro e que por sua natureza somam complexidade tarefa de gerenciar a negocia o Toda a negocia o fundamentalmente um processo de troca de informa o onde existem incentivos para atuar tanto de maneira franca como enganosa Frente a esta contradi o cada indiv duo e cada grupo atuar de maneira diferente e imprevis vel Esta dimens o interpessoal talvez a menos control vel de uma negocia o Pouco servir o as numeros ssimas recomenda es poss veis para o comportamento dos negociadores e das equipes formadas se n o houver capaci dade de p las em pr tica por raz es interpessoais A aus ncia de teorias integradas e de validade universal determina que a forma o de um negociador depende tanto da experi ncia seja esta adquirida mediante simula es ou em situa es reais O importante das simula es com o aux lio de programas de computador e de casos que contenham suposi es incorporadas que apresentem uma situa o objetiva na qual se pode examinar tanto a pr
57. estabelecer um instrumento peculiar pelo qual as partes administram suas rela es de trabalho a negocia o coletiva Este instrumento constitui se um processo de estabelecimento de regras que normatizam as rela es de trabalho o comportamento das partes ao compor seus conflitos a participa o de terceiros e o uso de arbitragem Nesse sentido a negocia o coletiva um processo de tomada de decis es Seu prop sito primordial estabelecer um conjunto de normas sobre as quest es de fundo e de procedimento das rela es de trabalho Enquanto tal ela um procedimento qualitativamente superior aos demais pois enrique ce o processo de tomada de decis es Trata se de um meio de fixar em comum condi es de trabalho e salariais de regular as rela es trabalhador empregador de dirigir organiza es complexas de planejar o processo de trabalho e de presta o de servi os Se viabilizada em sua plenitude e complexidade pode vir a ser um meio de gerir em comum a pr pria atividade produtiva De instrumento passa a ser uma concep o de gest o A negocia o coletiva como um processo integrado articulado e criativo o principal meio para resolver conflitos de interesse em situa es caracterizadas pela escassez de recursos Ela n o anula o aspecto conflitivo das rela es mas oferece a cada parte a possibilidade de intercambiar informa es de forma a compenetrar se dos problemas e objetivos da contraparte tanto n
58. f regulamentar democraticamente a participa o organizada e dirigida dos servidores e dos usu rios dos servi os por interm dio da atua o direta da s entida de s subscritora s Par grafo nico Para alcan ar os objetivos gerais e espec ficos estatu dos neste artigo os part cipes estabelecem entre outras as seguintes metas exemplos a sess informatiza o 5 DR concurso p blico treinamento qualifica o e reciclagens O cs realoca o de servidores O cc estabelecimento de metas de produtividade P in ado o de sistema conjunto e integrado de avalia o dos servi os Princ pios Cl usula Quarta O Sistema de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os reger se pelos seguintes princ pios a da legalidade segundo o qual faz se necess rio o escopo da lei para dar guarida s a es do administrador p blico 24 b da moralidade por meio do qual se exige probidade administrativa c da impessoalidade finalidade ou indisponibilidade do interesse p blico pelos quais o administrador n o pode omitir se ou emitir provid ncias que contrariem os interesses dos cidad os usu rios e da Administra o P blica d da liberdade sindical que assegura o livre exerc cio da atividade no setor p blico e a legalidade e legitimidade de representa o e de defesa de interesses dos servidores junto Administra o P blica e
59. geral da organiza o sejam referentes s rela es do trabalho Para a proposta que ora apresentamos entendemos a participa o como a possibilidade que se reconhece aos trabalhadores de exercer influ ncia efetiva sobre as decis es adotadas nas organiza es Portanto a simples informa o n o na nossa opini o uma forma de participa o mas sim uma forma til de comunica o e um requisito indispens vel para a negocia o este ponto desenvolveremos mais adiante A tend ncia atual da Administra o de Pessoal a de incorporar novas proposi es de participa o dos trabalhadores e introduzir se nos aspectos coletivos das Rela es do Trabalho Com isto ela ganharia maior import ncia na administra o das organiza es e poderia imprimir um car ter mais din mico sua gest o Para tanto ter que conseguir ganhar em imagina o no tratamento dos aspectos coletivos das rela es do trabalho E nisto reside sua grande contribui o para as transforma es e consolida es democr ticas na sociedade brasileira E se este um desafio para a Administra o de Pessoal hoje mais ainda o na Administra o P blica pois esta voltada fundamentalmente para a presta o de servi os e portanto se desenvolve a partir do trabalho de milhares e milhares de funcion rios p blicos E temos que considerar que a Administra o P blica hoje para a tica da administra o de pessoal tamb m se caracteriza c
60. imperativismo funcional O acionismo social entende as a es humanas e as relac es sociais reduzidas a padr es uniformes e dignos de confian a pois explica a a o humana como um processo de escolha dos meios e fins poss veis para o seu desenvolvimento Escolha que obedece a uma orienta o normativa e valorativa a vari veis padr o Em termos organizacionais significa que a a o dos agentes est compreendida no desempenho de seus pap is prescrita e sancionada por normas a partir de certos valores enraizados O imperativismo funcional afirma que todo sistema enfrenta quatro dimen s es que n o pode deixar de satisfazer S o os subsistemas que aplicados teoria organizacional descrevem ou prescrevem os focos de funcionamento organiza cional subsistema de produ o subsistema de apoio subsistema de manuten o e subsistema adaptativo Desta forma a divis o do trabalho justificada pois resultante de uma especificidade funcional de pap is Podemos mesmo afirmar que tal abordagem ao criar subsistemas em pap is hier rquicos acaba favorecendo a burocracia e ao criar subsistemas em pap is espec ficos favorece a tecnocracia O que tamb m significa a justifica o da necessidade do poder de controle e dire o Tudo est reduzido a um sistema de pap is formalizados em que a divis o do trabalho um efeito do sistema e n o um processo imposto pelo modo de produ o A partir desse arranjo informal do
61. incluindo seus objetivos e reunir todas as informa es necess rias ao processo de negocia o coletiva visando a assessorar orientar e fornecer subs dios para a Administra o e emitir relat rios mensais de dados estat sticos da folha de pagamento da PMSP procedendo an lise t cnica dos mesmos bem como an lise comparativa com o mercado da cidade de S o Paulo 95 e receber as reivindica es das organiza es sindicais dos servidores procedendo a avalia es das mesmas e encaminhando as Administra o Municipal e recomendar Administra o Municipal as decis es cr ticas que dever o ser tomadas durante o processo de negocia o mantendo a permanentemente informada sobre o andamento do mesmo e elaborar e apresentar para aprova o pela Administra o Municipal as propostas e contrapropostas que ser o apresentadas aos representantes sindicais com vistas ao estabelecimento de Acordo Coletivo representar a Administra o Municipal na mesa de negocia o coletiva atender s solicita es das Secretarias Municipais no tocante a problemas de rela es do trabalho e informar periodicamente a terceiros sobre o andamento da negocia o e criar e manter atualizado o cadastro das entidades sindicais dos servidores e criar e manter atualizado o cadastro das reivindica es e contrapropostas apresentadas em negocia o coletiva e manter atualizado arquivo dos acordos estabelecidos com as e
62. inde pendentemente da vontade de cada uma das partes nenhuma delas tem de ceder frente outra ambas podem remeter se para uma solu o justa Frequentemente os negociadores tratam de decidir sobre os poss veis acordos mediante a negocia o de posi es em outras palavras falando sobre o que est o dispostos a propor e a aceitar O produto resultado da intera o das vontades quase como se os negociadores estivessem com listas vazias sem hist ria sem cultura e sem princ pios ticos Negociar diferen as de interesses com base no poder da vontade tem um custo elevado porque a negocia o provavelmente n o ser amig vel nem dever ser produto de confronta o de vontades Logo a solu o negociar sobre alguma base independente da vontade de qualquer parte com base num crit rio objetivo Para produzir um resultado independente das vontades devem se utilizar princ pios ou procedimentos justos resolvendo conflitos de interesses nas quest es substanciais do processo de negocia o Geralmente encontra se mais que um crit rio objetivo dispon vel de base para um acordo No m nimo os crit rios devem ser independentes da vontade de cada parte Para assegurar um acordo inteligente os crit rios devem ser independentes da vontade leg timos e pr ticos aplicando se ao menos em teoria a ambas as partes 174 Ao se chegar a um acordo discutindo sobre crit rios objetivos tamb m fica reduzido o n mero
63. motivos e de raz es das quest es tratadas em pedidos respostas r plicas ou tr plicas f registro das discuss es e formaliza o dos resultados por interm dio da assinatura de protocolos Cl usula Sexta Caber Mesa de Participa o e Negocia o Permanente al m de outras atribui es a aprovar o seu regimento interno definir n veis de compet ncia e formas de representa o e de funcionamento regular coordenar e adotar as provid ncias necess rias sua implanta o e ao seu funcionamento nos diversos locais de trabalho b dar tratamento aos conflitos insurgentes segundo postulados princ pios procedimentos e regras de funcionamento previstas neste conv nio de forma a atender aos objetivos previstos Cl usula S tima A aprova o das mat rias submetidas ao SGQ depender do consenso dos seus part cipes n o se considerando obstativas para esse fim as absten es ou aus ncias de representantes reuni o desde que regularmente convocados Cl usula Oitava As decis es decorrentes da aplica o do SGQ para alcan arem efeitos legais dever o ser encaminhadas na forma e nas condi es previstas na legisla o referente Administra o P blica Par grafo nico Reconhece se o efeito legal dos protocolos assinados pelo administrador resultantes de acordos obtidos nas Mesas de Participa o e Negocia o Permanente Cl usula Nona Nos locais de trabalho definidos de comum acordo pelos c
64. na esfera administrativa e renovar modernizar e democratizar procedimentos gerenciais pertinentes rea de recursos humanos f regulamentar democraticamente a participa o organizada e dirigida dos servidores por interm dio de suas entidades sindicais e ou de classe e tamb m a participa o da comunidade de usu rios por interm dio de entidades civis no tratamento dos assuntos de interesse comum Art 52 O SGQ reger se pelos seguintes princ pios entre outros que vierem a ser estabelecidos pelos part cipes a da legalidade segundo o qual se faz necess rio que o escopo da lei d guarida s a es do administrador p blico b da moralidade por meio do qual se exige probidade administrativa c da impessoalidade finalidade ou indisponibilidade do interesse p blico pelos quais o administrador n o pode omitir se ou tomar provid ncias que contrariem os interesses dos cidad os usu rios e da Administra o P blica d da liberdade sindical em que se asseguram o livre exerc cio da atividade sindical no setor p blico e a legalidade e legitimidade de representa o e de defesa de interesses dos servidores junto Administra o P blica e da democratiza o resultado da aplica o do princ pio participativo no gerenciamento dos servi os p blicos e no desenvolvimento das rela es de trabalho Art 6 S o condi es para a configura o do SGQ a participa o formal e efetiva de entidades sind
65. na Administra o P blica cap tulo 3 A celebra o do protocolo pr vio de inten es naquela administra o municipal foi prece dida de semin rio internacional sobre o tema Mencione se ainda que o protocolo de 38 inten es firmado no mbito do INSS SP comentado no cap tulo 3 e reproduzido a seguir foi celebrado ao final de um ciclo de estudos e debates durante a realiza o de semin rio em defesa da qualidade dos servi os e da previd ncia social p blica 2 4 CONFIGURA O DO SISTEMA caracteriza o e formula o das linhas gerais do sistema aferi o do grau de disposi o pol tica dos interlocutores para implanta o do projeto protocolos pr vios de inten es Formando se um grupo t cnico ou coordenadoria dos trabalhos a realiza o de reuni es entre as partes a sistematiza o de estudos e a promo o de atividades envolvendo rg os entidades e setores interessados a continuidade do processo de implanta o do projeto passa a exigir a defini o expressa das linhas b sicas do modelo que se pretende introduzir necess rio portanto que os termos desse modelo sejam redigidos conjunta mente e apresentados em um documento base A reda o conjunta exigir negocia o e proporcionar uma primeira aferi o do grau de converg ncia entre os part cipes e a sua disposi o real em envolver se com o projeto Ultrapassadas as etapas preliminares o entendimento m nimo sobre o que se
66. na confian a rec proca entre os participantes sendo essa confian a somente conseguida quando existe boa f O que obriga as partes a e desenvolverem esfor os para chegar a um acordo e n o aparentarem negociar sem terem a inten o real de negocia o e n o definir unilateralmente as condi es de trabalho e emprego e e o empregador a n o tratar diretamente com os funcion rios passando por cima dos negociadores reconhecidos pelos trabalhadores Como as decis es sobre as rela es do trabalho s o tomadas em processo de negocia o entre partes aut nomas determinadas quest es sair o do campo das decis es unilaterais para ingressarem no campo das bilaterais Esse campo de a o parit rio na negocia o coletiva tende a se ampliar cada vez mais Nesse sentido ela representa tamb m a implanta o de pr ticas democr ticas na organiza o e no processo de trabalho Se decis es ser o tomadas em processos de negocia o cabe a pergunta que quest es s o negoci veis ou ainda que quest es ingressam no campo de a o parit rio indiscut vel que s o negoci veis quest es fundamentais como sal rios jornada de trabalho e condi es gerais de emprego Mas hoje empregadores e sindicatos j negociam e regulam por exemplo regimentos internos prote o ao desemprego e at mesmo a amplia o do conte do do trabalho com o objetivo de se obter uma atividade mais qualificada N o se deve ter a err n
67. nortear sua consecu o e apontar caminhos para o tratamento democr tico de conflitos que se interp em na realiza o dos servi os Funda se no conceito de que ao Estado compete dentre outras obriga es promover e assegurar o exerc cio pleno da cidadania O Brasil como Estado Democr tico de Direito tem como fundamentos b sicos entre outros a cidadania e os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa artigo 1 da Constitui o da Rep blica Ao Estado como objetivo maior da sua interven o no campo social onde a cidadania pressup e a efetiva o de direitos cabe adquirir capacidade para e com os diversos segmentos da sociedade formular alternativas e propostas concretas de pol ticas sociais voltadas ao essencial exerc cio da cidadania e arrecadar os recursos necess rios a sua viabiliza o e executar servi os de qualidade atendendo s demandas da sociedade em suas necessidades b sicas entre as quais figuram o direito vida ao trabalho educa o sa de e Previd ncia Social Objetivos Espec ficos Sob esta formula o a qualidade dos servi os previdenci rios compreende a arrecada o a fiscaliza o das contribui es a concess o de benef cios e o atendimento aos usu rios quer na condi o de contribuintes quer na de benefici rios do sistema 2 Este protocolo foi celebrado durante semin rio realizado na cidade de S o Paulo em 13 04 94 As entidades signat ria
68. nos dias 5 e 6 de maio de 1993 e no uso de suas compet ncias regimentais e nas atribui es conferidas pela Lei n 8 142 de 28 de dezembro de 1990 e pela Lei n 8 080 de 19 de setembro de 1990 considerando o documento Descentraliza o das A es e Servi os de Sa de a ousadia de cumprir e fazer cumprir a lei resolve 1 Instituir urna Mesa Nacional de Negocia o com o objetivo de estabelecer um f rum permanente de negocia o entre empregadores e trabalhadores do Sistema nico de Sa de SUS sobre todos os pontos pertinentes for a de trabalho em sa de 2 Participam da Mesa Nacional de Negocia o 11 onze representantes dos empregadores p blicos divididos em 03 tr s do Minist rio da Sa de 03 tr s do Conselho Nacional de Secret rios de Sa de CONASS 03 tr s do Conselho Nacional de Secret rios Municipais de Sa de CONASEMS 01 um representante da Secretaria de Administra o Federal SAF 01 um representante do Minist rio da Educa o e Desporto MED e 11 onze representantes das Entidades Sindicais do Setor 3 Aos integrantes da Mesa caber a formula o das normas de funcionamento da mesma podendo numa din mica de aperfei oamento do processo serem convidados representantes internacionais com experi ncia em processos similares em seus pa ses 4 A pauta de negocia o necessariamente conter os itens a sal rio reposi o reajuste isonomia b jornada de trabalho no SUS c
69. nossas cren as e concei tos tradicionais e nos obriga a ampliar o vocabul rio para melhorar a qualidade de nossa pr tica de governo 5 No texto original relaciona se uma s rie de autores que trataram da quest o das negocia es como instrumento de desenvolvimento social Tal desenvolvimento decorre sempre da intera o inter institucional ou entre grupos sociais em busca do melhor ponto poss vel de acordo entre as partes para o estabelecimento de contratos duradouros A lista destes autores e textos encontra se ao final desta se o 154 Vale a pena registrar ainda alguns conceitos de Steele Murpy amp Russil 1991 8 para ampliar a conceitua o e a aplicabilidade deste instrumento pr hist rico cha mado negocia o Herb Cohen autor norte americano afirma nosso mundo real uma gigantesca mesa de negocia es e desejando ou n o voc um participante Os leigos conceitos sobre a mat ria com frequ ncia n o diferenciam negocia o de discuss o acordo ou barganha S o defini es frequentemente utilizadas para negocia o processo mercantil de dar e receber por interm dio do qual as condi es de uma transa o s o acertadas e implementadas e esfor o de duas ou mais partes para realizar uma transa o por barganha e di logo com a outra parte ou partes com o prop sito de se chegar a um acordo e reuni o com o prop sito de conferir e permutar pontos de vista chegar a um a
70. o e gerenciamento dos servi os p blicos A base de argumenta o desses setores localiza se na cr tica aplica o de institutos do Direito do Trabalho junto esfera administrativa Com as pe as apresentadas no cap tulo 1 desmitifica se essa cr tica e comprova se ser plenamente poss vel sem perder de vista os objetivos centrais desses projetos sustent los fundamentalmente nos institutos princ pios e normas do Direito Administrativo Por este motivo busca se desde logo demonstrar que a mat ria evoluiu para a neutraliza o da oposi o entre regras do Direito Administrativo e institutos do Direito do Trabalho Por isso a primeira pe a deste cap tulo cuida da Doutrina An lise T cnica e Sustenta o Jur dica da Forma Padronizada de Conv nio e se faz acompa nhar de modelos de conv nios e de proposi es de legisla o de suporte material parcialmente aplicado nas experi ncias desenvolvidas 15 1 1 DOUTRINA AN LISE T CNICA E SUSTENTA O JUR DICA DA FORMA PADRONIZADA DE CONV NIO Toda pessoa tem direito verdade O servidor n o pode omiti la ou false la ainda que contr ria aos interesses da pr pria pessoa interessada ou da Administra o P blica Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar se sobre o poder corruptivo do h bito do erro da opress o ou da mentira que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Na o Introdu o O N cleo T cnico Multipr
71. o sindical dos servidores municipais remeteu ao mesmo artigo 8 da CF Art 93 garantido ao servidor p blico municipal o direito livre associa o sindical nos termos do artigo 82 da Constitui o da Rep blica 94 Por outro lado a Constitui o Federal no artigo 39 par grafo segundo assegura aos servidores p blicos parte dos direitos sociais relacionados em seu artigo 7 Entre estes tais incisos confirmam a inten o do legislador constituinte quanto prerrogativa de celebra o de acordo coletivo de trabalho no setor p blico a saber VI Irredutibilidade do sal rio salvo o disposto em conven o ou acordo coletivo XUI Dura o normal do trabalho n o superior a oito horas di rias e 44 semanais facultada a compensa o de hor rio e a redu o de jornada mediante acordo ou conven o coletiva do trabalho Mais que isso e dirimindo eventual controv rsia a Lei Org nica do Munic pio de S o Paulo LOM promulgada em 6 4 90 por interm dio do artigo 96 acolheu expressamente o inciso XXVI do artigo 7 da CF assegurando aos servidores municipais XXVI Reconhecimento das conven es e acordos coletivo do trabalho A boa regra da hermen utica ensina que n o cabe ao int rprete interpretar mat ria efetivamente legislada Trata se pois de dar cumprimento ao que a lei estabeleceu Nesse sentido est preservado o principio da legalidade uma vez que a prerrogativa de celebrar instrum
72. panhamento e assist ncia aos trabalhos da Mesa de Negocia o Coletiva sempre que requisitada 6 Protocolo celebrado em 16 08 89 subscrito pela Superintend ncia do lamspE Jos Carlos Ramos de Oliveira Ariamspr Sindicato Trabalhadores da Sa de Presid ncia Amiamspe Sindicato dos M dicos Presid ncia Diretoria do HD David Braga J nior e pela Coordena o do Sistema Douglas G Braga 58 3 Direito de reuni o com fins sociais cient ficos ou de interesse trabalhista para entidades internas observados os procedimentos administrativos e a escala de uso Com pr via e especial autoriza o da administra o para as entidades externas 4 Desconto em folha de pagamento das mensalidades sociais destinadas s entidades sindicais 5 Participa o nas comiss es cient ficas de trabalho e outras de comum acordo entre as partes criadas pela administra o do IAMSPE pertinentes a quest es de interesse da institui o e ou de seus funcion rios 6 Direito de uso de rea e de explora o econ mica da lanchonete e da livraria conforme acordo estabelecido anteriormente 7 Direito comunica o direta a alto falantes libera o do uso dos alto falantes com texto lido pela telefonista para convoca o de reuni es sociais cient ficas ou de interesse trabalhista com uso moderado de forma a n o provocar intranquilidades aos pacientes e usu rios observados os procedimentos administrativos internos b
73. partes entendem que o instrumental mais adequado consecu o dos objetivos tra ados a ado o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho que significa a o estabelecimento de processo de negocia o coletiva livre direta e perma nente entre as partes interessadas b a formaliza o sempre que necess rio de acordos protocolares escritos espec ficos e de car ter normativo Art 6 A ado o deste Sistema como instrumento para media o de conflitos implica o reconhecimento e a garantia dos seguintes princ pios b sicos a liberdades sindicais nos termos constitucionais em seus aspectos organiza tivos e de exerc cio de atividade sindical b autonomia de negocia o n o inger ncia de outros rg os p blicos ou de terceiros durante o processo de negocia o observando se o princ pio da indisponi bilidade do interesse p blico c racionaliza o da burocracia adapta o da burocracia ao processo negocial elimina o de excessos agilidade na busca de solu es agilidade na execu o de medidas d livre acesso informa o as partes n o podem se furtar a fornecer informa es pertinentes mat ria negocial e negocia o permanente a parte est obrigada negocia o quando solici tada pela outra parte ou pela coordena o do sistema mesmo em situa es adversas como greve e outras f autonomia das partes a administra o buscar sempre a via negocial para
74. pretendidos A conhecida afinidade pol tica existente entre os interlocutores a gest o administrativa municipal era do Partido dos Trabalhadores PT e as entidades sindicais participantes na sua maioria eram filiadas CUT n o foi suficiente para coroar de xito a proposta Houve consenso suficiente para a celebra o de Protocolo de Inten es e at mesmo para garantir o envio de Projeto de Lei C mara Municipal da cidade Contudo as propostas n o evolufram para a cria o de uma ferramenta de interven o pr tica e eficiente e o que se viu foi um per odo marcado pela confronta o permanente entre os diversos segmentos envolvidos com greves longas e campanhas radicalizadas mais at que outras ocorridas em gest es anteriores e posteriores gest o administrativa do PT Desnecess rio dizer que o desgaste pol tico foi enorme e as consequ ncias negativas para todos Como sabido confrontos permanentes com greves prolongadas prejudicam e irritam a popula o Acarretam portanto preju zos a o e imagem do administrador p blico especialmente quando envolvem segmentos pol ticos afins ainda que dirigentes da CUT e o PT n o medissem esfor os para promover a implanta o do projeto A responsabilidade pela n o efetiva o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho na Prefeitura do Munic pio de S o Paulo e pela deteriora o das suas rela es de emprego pode ser atribu da aos doi
75. pria conduta como a l gica do processo como uma realidade sem incorrer em custosos equ vocos Para terminar vale a pena reiterar um ponto que por constituir um lugar comum n o deixa de ter imenso valor N o existem recomenda es gerais que garantam um desempenho positivo em todas as situa es Provavelmente o melhor que se pode fazer refor ar a an lise dos aspectos mais importantes recordando que cada situa o tem elementos nicos e enfatizando a rela o que pode existir entre a negocia o e a estrat gia institucional Esta ltima estabelecer quais s o os interesses b sicos que se devam defender e quais as posi es transit rias que se podem comprometer 193 Formato 16 x 23 cm Tipologia Chianti Papel P len Bold 70g m miolo Cart o Supremo 250g m capa Fotolitos Laser vegetal miolo De Garcia Desenho e Produ o capa Reimpress o e acabamento Millennium Print Comunica o Visual Ltda Rio de Janeiro mar o de 2002 N o encontrando nossos t tulos em livrarias contactar a EDITORA FIOCRUZ Av Brasil 4036 1 andar sala 112 Manguinhos 21040 361 Rio de Janeiro RJ Tel 21 3882 9039 e 3882 9041 Telefax 21 3882 9006 e 3882 9007 http www fiocruz br editora e mail editora fiocruz br
76. principais objetivos deste trabalho sistematizar e democratizar experi ncias na rea de qualifica o de servi os prestados assim como contribuir para a implanta o de projetos deste tipo Contribuir em muito para o xito da aplica o do Roteiro observar as seguintes condi es pr vias que o modelo a ser constru do conte com a co participa o dos diversos atores desde o in cio da sua confec o e queo processo seja precedido de diagn stico para possibilitar conhecimento cient fico da realidade na qual se deseja intervir e que as partes fixem objetivos iniciais claros e precisos 35 e que sejam identificados desde logo os diversos campos de interesse e de conflitos e que sejam definidas as unidades para introdu o setorizada e combinada desses instrumentos Feitos os esclarecimento iniciais as etapas que constituem o roteiro ser o desenvolvidas a seguir 2 1 DIAGN STICO E DEFINI O DE PREMISSAS PARA INTRODU O DE MUDAN AS Diagn stico o consenso da insatisfa o Para desenvolver reflex es propostas ou projetos de mudan as profundas no setor p blico torna se oportuno compartilhar certas inquieta es de ordem pr tica sempre presentes em discuss es e estudos realizados sobre o assunto e que podem ser sintetizadas nas seguintes indaga es e Algu m est satisfeito com a administra o dos servi os p blicos no Brasil e Estariam os administradores p blicos satisfeitos com os r
77. problema s o o prolongamento exagerado do processo e o fortalecimento da contraparte que procurar explorar a situa o for ando o jogo sobre os membros da equipe cuja posi o seja mais pr xima da sua Os Aspectos da Negocia o s o Complexos Objetos ou mat rias de negocia o devem ser analisados por partes resultando em um processo entrecortado descont nuo e err tico N o se pode esperar que uma negocia o termine em uma nica reuni o mas inoportuno que o processo caminhe por reuni es muito prolongadas ou que se d por uma sucess o de rodadas cada qual com um grupo diferente de negociadores O manejo do tempo ferramenta funda mental e n o deve se transformar num jogo de resist ncias para ver quem ag enta mais tempo em reuni o Devem se avaliar os resultados desejados considerando se o conjunto da mat ria em negocia o bem como o que representa cada cl usula suas interfaces e at mesmo cada uma delas em rela o a aspectos externos ao processo em andamento Incerteza Estrutural Em uma negocia o a incerteza prov m de duas fontes Em primeiro lugar se desconhecem as pr prias op es uma vez que em boa medida dependem da proposta da contraparte Em segundo mesmo quando j se escolheu uma op o persiste ainda a d vida quanto aos seus resultados na pr tica A dupla incerteza complica muito o processo se n o se sabe o que se vai negociar muito menos podem se avaliar seus custos e ri
78. que tem impedido o FCP de acumular a t tulo de reserva um per odo aquisitivo para uma poss vel necessidade solicita se a revoga o da medida uma vez que e de mbito estadual e n o altera a produ o projetada pela CAF uma vez que esta tem compet n cia para autorizar ou n o o m s escolhido pelo servidor e n o h impedimento legal e dificilmente h o gozo pelo servidor de dois per odos consecutivos no mesmo exerc cio 4 Forma o de Grupo de Estudos de Previd ncia P blica Grupos formados a partir de indicados pelo SinDIFISP SP e pela CAF SP Justificativa Tendo em vista mudan a de governo para o pr ximo ano e programas de governo divulgados pelos partidos no sentido de reformular a Previd ncia Social sentimos necessidade de a categoria de Fiscais de Contribui es Previdenci rias ter estudo de um Projeto de Previd ncia Social 5 Plant o Fiscal Negocia o de uma padroniza o m nima Justificativa A partir de tabula o de question rio respondido por representantes das GRAFs do estado de S o Paulo faz se necess rio que se estabele a negocia o de normas m nimas de plant o fiscal No aguardo de confirma o pr via da data da reuni o subscrevemo nos com cordiais sauda es Refer ncia Conv nio do Sistema de Gest o Participativa l A Coordena o de Arrecada o e Fiscaliza o CAF INSS SP vem por inter m dio do presente em aten o ao disposto na Cl usula Nona
79. reuni es oficiais ordin rias e extraordin rias os seguintes princ pios a ter o in cio com a presen a m nima de 50 cinquenta por cento mais 1 um de seus membros titulares ou respectivos suplentes oficialmente designados b os temas conflitantes que n o sejam equacionados por consenso ser o objeto de delibera o pela apura o de votos dos membros presentes reuni o sendo considerada aprovada a que obtiver 3 4 tr s quartos dos presentes c ser o realizadas mensalmente no dia imediatamente anterior s reuni es do Conselho Nacional de Sa de em car ter ordin rio e extraordinariamente em data agendada de comum acordo entre as partes para exame de temas inadi veis d a pauta das reuni es ordin rias subsequentes ser definida ao t rmino de cada reuni o sem preju zo de novos pontos acordados e a condu o dos trabalhos estar a cargo do Coordenador auxiliado pelo Secret rio Geral ambos designados na forma estabelecida no artigo 10 deste Regi mento Na aus ncia de qualquer um deles os integrantes da Mesa escolher o seus respectivos substitutos para aquela reuni o 120 f a palavra ser franqueada a participantes que n o sejam membros efetivos e ou suplentes somente quando convidados para se pronunciarem sobre temas espec ficos g o Minist rio da Sa de poder viabilizar a presen a dos membros da Mesa nas reuni es T tulo Il Da Formaliza o dos Acordos Cap tulo Da Capacidad
80. rio evidente que para as lideran as pol ticas locais o saldo positivo era tamb m traduzido sob a forma de credibilidade pol tica e Consolida o dos avan os pol ticos e administrativos Desde que os direitos e as obriga es contratuais acordadas no Sistema passavam a fazer parte integrante dos contratos individuais de trabalho e tamb m eram oficializados por atos normativos portarias do Superintendente os avan os assim conseguidos viam se perfeitamente consolidados 110 e Liberdade e autonomia sindical e da administra o O acordo firmado pelas partes referentes a este t pico n o somente estabelecia a liberdade de atua o sindical apontando os limites operacionais para as a es das entidades representativas dos trabalhadores respeitando se os direitos dos usu rios como tamb m tornava indiscu t vel o direito da administra o em realizar atos de sua compet ncia sem necessaria mente atrel los mesa de negocia o que nunca poderia ser confundida com o indesej vel sentido de eventual co gest o e Instrumento mediador de conflito e de estabelecimento de equil brio pol tico Al m dos exemplos j relatados e que s o emblem ticos no sentido da media o de conflitos vale ressaltar que durante o transcorrer do processo negocial as entidades pol ticas locais de forte capacita o pol tica como j foi colocado participaram da organiza o e da deflagra o de movimentos grevistas em rela o
81. tratamento de quest es que envolvam o funcionalismo sem contudo deixar de dar cumprimento s suas responsabilidades e atribui es administrativas As entidades sindicais n o t m responsabilidade administrativa mantendo sua completa autonomia como entidade representativa dos interesses dos servidores g equil brio pol tico a harmonia entre a autonomia de interesse e a consecu o dos objetivos comuns repousa na sensibilidade pol tica das partes para que o sistema resulte eficaz h consulta aos interessados viabiliza o de sistem tica de consulta permanente aos usu rios representados no Conselho Nacional de Sa de para busca de solu es e de sugest es relativas a impasse no funcionamento do sistema 118 Art 7 As partes dever o recorrer aos princ pios e objetivos definidos nos artigos anteriores como fonte de argumenta o sempre que houver impasse ou dificuldades conceituais Art 8 A distor o dos objetivos e a n o observ ncia dos princ pios menciona dos colocar em risco a exist ncia do Sistema devendo a responsabilidade ser imputada ao descumpridor T tulo Do Funcionamento Cap tulo Da Composi o da Mesa Art 9 A Mesa Nacional de Negocia o constitu da de forma parit ria na forma indicada no artigo 2 deste documento sendo escolhidos entre os membros um Coordenador e um Secret rio Geral 18 A crit rio da Mesa poder o ser criados grupos de trabalho com objetivo de apr
82. um movimento de profissionaliza o do administrador de pessoal Essa profissionaliza o em raz o inclusive de sua origem sist mica e das rela es humanas foi marcadamente multidisciplinar a partir da colabora o de diversos profissionais como advogados psic logos pedagogos soci logos analistas de O amp M analistas de custos etc que chegaram tamb m a promover centros de forma o que satisfizessem demanda de administradores de pessoal incluindo faculdades de administra o de empresas Com essa expans o a Administra o de Pessoal passou a se encarregar de uma gama maior de atividades tais como planifica o da m o de obra contrata o de pessoal sele o forma o classifica o avalia o de tarefas qualifica o movimen tos de pessoal administra o de sal rios administra o de benef cios tramita o de queixas aten o seguran a e medicina do trabalho promo o da motiva o da satisfa o e da produtividade elabora o e revis o do regulamento da empresa etc Com o desenvolvimento do sindicalismo e a crescente import ncia dos acordos e conven es coletivas do trabalho somou se s atividades mencionadas a adminis tra o destes acordos Esta coexist ncia com a celebra o de instrumentos coletivos do trabalho provocou inevitavelmente uma diminui o da autonomia dos administra dores de pessoal levando os a pensar que suas atividades estariam reduzidas a uma fun o
83. visual comunica o atrav s da afixa o de cartazes folhetos etc nos murais das entidades sindicais Faixas poder o ser afixadas uma na entrada da rua Pedro de Toledo outra na entrada da rua Borges Lagoa As partes se comprometem a evitar excesso de polui o visual em respeito aos usu rios 8 Mobiliza o o exerc cio das liberdades sindicais no HD em conformidade com as normas constitucionais pleno e deve ser exercido sempre em n veis compat veis com o exerc cio da atividade m dico hospitalar em absoluto respeito aos pacientes e usu rios da institui o Por entenderem que tal procedimento constitui interesse comum das partes beneficiando consequentemente os usu rios da institui o firmam livremente o presente instrumento contratual de car ter normativo cujo cumprimento poder ser exigido de forma individual ou coletiva por qualquer das partes Protocolo da Mesa de Negocia o Coletiva do Trabalho Termo de Adi o de Direitos e Obriga es a Contrato Individual de Trabalho Refer ncia Licen a maternidade N 04 89 Tendo em vista alcan ar melhorias na qualidade dos servi os prestados pela institui o a seus usu rios objetivo expresso de forma consensual pelas partes que comp em o Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho mecanismo institu do para solucionar quest es administrativas de interesse comum e como instrumento de composi o direta de conflitos e de defesa d
84. A Arte da Negocia o Ed Makron Mc Graw 155 e Coer o negociadores em posi o privilegiada tentar o compelir a outra parte ou partes a um acordo Se usada de forma inadequada poder se tornar contraproducente s Emo o o papel da emo o na negocia o compreendido de forma ineficiente em muitos pa ses ocidentais No entanto o principal determinan te do comportamento dos negociadores consiste em como eles se sentem diante da outra parte qu o veemente ou imparcialmente eles formam suas conjecturas e como reagem diante de artimanhas de negocia o com surpresa raiva l gico que todos n s sustentamos certas concep es que poder o ou n o estar inteiramente fundamentadas nos fatos preconceitos s o posi es emocionais n o racionais Os bons negociadores empregam emo o controlada como parte dos seus arsenais por m devem ter muito cuidado com o preconceito e Racioc nio l gico todos gostamos de nos considerar pessoas racionais dif cil neste caso que possamos ser embara ados com facilidade por um argumento bem colocado Negociadores empregam o racioc nio l gico para sustentar suas posi es e se poss vel enfraquecer a posi o da outra parte Quanto mais real a elabora o do problema maior o cuidado na busca de uma posi o de suporte do negociador e em conseg ncia maior a probabilidadedade de que a l gica ven a a batalha a menos claro que a outra parte
85. Art 3 O tem rio e respectivo cronograma de reuni es do processo de negocia o ser o selecionados e definidos pelos integrantes da Mesa Nacional de Negocia o incluindo assuntos conflitantes entre as partes ou que afetem a resolutividade dos servi os de sa de prestados popula o cuja pauta dever necessariamente conter os seguintes itens a sal rio reposi o reajuste isonomia b jornada de trabalho no SUS c carreira de sa de d direitos e conquistas sindicais nas reformas de estrutura no SUS e mecanismos de gest o de Recursos Humanos no SUS Par grafo nico Outros itens ser o acrescidos pauta a crit rio dos inte grantes da Mesa Cap tulo IV Da Fundamenta o Legal Art 4 A Mesa Nacional de Negocia o constituiu se em um instrumento negocial que observa a legisla o civil vigente e fundamenta se nos seguintes disposi tivos legais e Constitui o Federal Artigo 37 VI garantido ao servidor p blico civil o direito a livre negocia o sindical e Constitui o Federal Artigo 8 VI obrigat ria a participa o dos sindi catos nas negocia es coletivas de trabalho 117 e Recomenda es e Resolu es das Confer ncias Nacionais de Sa de do Conselho Nacional de Sa de e da Confer ncia Nacional de Recursos Humanos para a Sa de e Resolu o n 52 do Conselho Nacional de Sa de de 6 de maio de 1993 Cap tulo V Da Sistematiza o Art 52 As
86. Art 52 O SGQ reger se pelos seguintes princ pios entre outros que vierem a ser estabelecidos pelos part cipes a da legalidade segundo o qual se faz necess rio que o escopo da lei d guarida s a es do administrador p blico 27 b da moralidade por meio do qual se exige probidade administrativa c da impessoalidade finalidade ou indisponibilidade do interesse p blico pelos quais o administrador n o pode omitir se ou tomar provid ncias que contrariem os interesses dos cidad os usu rios e da Administra o P blica d da liberdade sindical em que se asseguram o livre exerc cio da atividade sindical no setor p blico e a legalidade e legitimidade de representa o e de defesa de interesses dos servidores junto Administra o P blica e da democratiza o resultado da aplica o do princ pio participativo no gerenciamento dos servi os p blicos e no desenvolvimento das rela es de trabalho Art 6 S o condi es para a configura o do SGQ a participa o formal e efetiva de entidades sindicais e de classe legalmente representativas dos interesses dos servidores p blicos e a observ ncia s seguintes regras e mecanismos de funcionamento a institui o do sistema de Mesa de Participa o e Negocia o Permanente assim entendido o processo de realiza o de reuni es conjuntas sistem ticas e regradas conduzidas para aprecia o an lise e tratamento de conflitos e para a discuss o de a
87. EDITORA Sel O Books FIOCRUZ Conflitos efici ncia e democracia na gest o p blica Douglas Gerson Braga BRAGA DG Conflitos efici ncia e democracia na gest o p blica online Rio de Janeiro Editora FIOCRUZ 1998 193 p ISBN 978 85 85676 53 1 Available from SciELO Books lt http books scielo org gt 0020 All the contents of this work except where otherwise noted is licensed under a Creative Commons Attribution Non Commercial ShareAlike 3 0 Unported Todo o conte do deste trabalho exceto quando houver ressalva publicado sob a licen a Creative Commons Atribui o Uso N o Comercial Partilha nos Mesmos Termos 3 0 N o adaptada Todo el contenido de esta obra excepto donde se indique lo contrario est bajo licencia de la licencia Creative Commons Reconocimento NoComercial CompartirIgual 3 0 Unported GEST O P BLICA Douglas Gerson Braga hd ConruiTos EFICI NCIA E DEMOCRACIA NA GEST O P BLICA FUNDA O OSWALDO CRUZ Presidente Paulo Marchiori Buss Vice Presidente de Desenvolvimento Institucional Informa o e Comunica o Paulo Gadelha EDITORA FIOCRUZ Coordenador Paulo Gadelha Conselho Editorial Carlos E A Coimbra Jr Carolina M Bori Charles Pessanha Jaime L Benchimol Jos da Rocha Carvalheiro Jos Rodrigues Coura Luis David Castiel Luiz Fernando Ferreira Maria Cec lia de Souza Minayo Miriam Struchiner Paulo Amarante Vanize Mac do Zigman Brener Coo
88. Editorial Norma 1990 TRUMP D El Arte de la Negociaci n Caracas Editorial Grijalbo 1989 VILLALBA J A Behavioral Framework for the Management of Technology Transfer Negotiation Working Papers n 1635 82 MIT Sloan School of Management 1982 WALTON R Conciliaci n de Conflictos interpersonales confrontaciones y consultoria de mediadores Editorial Fondo Educativo Interamericano 1973 WHINHAM G Negotiation as a management process World Politics 30 1977 ZARTMAN W Negotiations theory and reality Journal of International Affairs 9 1975 ZEUTHEN F Problems of Monopoly and Economic and Economic Warfare New York Kelley 1968 187 5 COMENT RIOS FINAIS D VIDAS MAIS COMUNS Visualizar objetivos b sicos centrados nos direitos dos usu rios e nos interesses da cidadania conhecer novas formas de administrar conflitos e rela es de trabalho no setor p blico travar contato com as experi ncias desenvolvidas conhecer um pouco do emaranhado jur dico envolvido com o tema apreender novos conceitos estudar argumentos avalia es e an lises pol ticas de autoria dos pr prios protagonis tas das experi ncias comentadas introduzir modelos de gest o aproveitando conhe cimentos estudos e experi ncias anteriores foram algumas das possibilidades que o trabalho pretendeu oferecer aos interessados Desvendar os melindres que envolvem os processos de negocia o tal como estudado nesta ltima parte do trabalho
89. FSs fica assegurada quando n o houver a elei o de um representante sindical por GRAF que afora outras atribui es integrar a Mesa de Participa o Conjunta Cl usula D cima Segunda A seu crit rio e dependendo da disposi o dos convidados a Mesa de Participa o Permanente poder promover a constitui o de Comiss o Consultiva de Usu rios e Contribuintes representados por entidades da sociedade civil a quem poder submeter consultas sobre assuntos de interesse comum Cl usula D cima Terceira Ao objetivarem o aprimoramento da qualidade da efic cia e do n vel de resolutividade no atendimento s demandas da cidadania por interm dio da melhoria da qualidade das condi es de realiza o dos servi os previdenci rios os part cipes declaram se aptos e desimpedidos para a celebra o do presente Conv nio firmado por prazo indeterminado em 4 quatro vias de igual teor Regulamento da Mesa de Participa o Permanente Anexo do Conv nio SGP Cl usula Primeira A Mesa de Participa o Permanente ter um Coordenador e um Secret rio Geral escolhidos preferencialmente de comum acordo entre os part cipes 12 Inexistindo acordo caber Administra o indicar o Coordenador e s entidades sindicais o Secret rio Geral Cl usula Segunda Ao Coordenador cabe entre outras atribui es definir ap s consulta aos part cipes quando poss vel o local e hor rio das reuni es elaborar e encaminhar
90. Mesa foi a de estabelecer e demonstrar a efici ncia do processo negocial cujos resultados eram obtidos sempre de modo consensual Os limites das negocia es eram os estabelecidos pelas compet ncias cab veis superintend ncia da autarquia estadual al m claro daqueles definidos pelos princ pios e normas constitucionais e do Direito Destarte estabeleceu se a cria o de instrumento que tivesse impacto pol tico no resgate da confiabilidade entre servidores e administra o transpar ncia e que fosse dotado de fundamental import ncia jur dica formaliza o imediata de direitos e obriga es Foram criados assim os Protocolos da Mesa de Negocia o que t m car ter normativo prazo indeterminado e somente podem ser revogados por vontade das partes Durante o primeiro ano de funcionamento do processo foram estabeleci dos 14 protocolos que constitu ram o primeiro Acordo Coletivo de Trabalho no Setor P blico do Pa s cujo conte do passou a fazer parte integrante dos contratos individuais de trabalho tanto dos trabalhadores como dos demais componentes dos grupos homog neos A simples cita o de alguns desses protocolos permitir ao leitor estabelecer o alcance do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho no mbito da organiza o administrativa e das conquistas sociais dos trabalhadores crit rio de c lculo de horas suplementares interpreta o de normas constitucionais p ex licen a
91. Participa o e Nego cia o Permanente Nelas os part cipes atuar o de acordo com as regras e os proce dimentos estatu dos em seu documento b sico e respectivo Regimento Interno Na cl usula s tima do Conv nio est previsto que a aprova o de mat ria decorrente da aplica o do SGQ depender da posi o favor vel consensual dos seus part cipes Este sistema assegura que decis o alguma ser impingida a qualquer das partes em fun o da composi o num rica da Mesa Resguardam se plenamente assim os interesses da Administra o P blica j que nada se aprova sem o consentimento expresso do pr prio administrador O mesmo racioc nio vale para os demais partici pantes mantendo se intacto o princ pio da autonomia sindical 4 Constitui o Federal artigos 10 e 194 Par grafo nico VII 5 Constitui o Federal artigo 198 19 Compet ncia formaliza o e efic cia dos resultados N o h restri es quanto compet ncia material do SGQ As decis es adota das sempre consensuais ser o registradas em Atas de Reuni o ou em Protocolos da Mesa de Participa o e Negocia o Permanente Deste registro n o decorre neces sariamente sua implementa o ou efic cia Assim se determinada decis o implicar encerrar uma greve caber ao sindicato adotar os procedimentos necess rios efetiva o da medida pela categoria nica detentora desta prerrogativa No plano interno a Administra o util
92. Sugerimos que se efetue uma avalia o das ger ncias regionais a partir de pesquisa a ser realizada junto aos FCPs atrav s de question rio para que se possa efetivamente avaliar o gerenciamento das GRAFs sob o ponto de vista tamb m de seus subordinados Tai sugest o tem por objetivo atestar de um modo mais globalizado as discre p ncias hoje existentes no relacionamento entre Gerentes chefes e Fiscais subordi nados bem como demonstrar que o atual modelo empregado para operacionalizar as decis es superiores influenciam na produtividade e empenho dos executores Ap s o resultado e a depender deste pretende o SINDIFISP SP apresentar sugest es recebidas de seus representantes junto s GRAFs de crit rios e modelos para escolha dos gerentes regionais a partir de seus subordinados que ter o o compromisso e a responsabilidade de apoi los Esta iniciativa visa a abolir do seio de nossa categoria as escolhas pol ticas nem sempre corretas dos gerentes das GRAFs prejudicando sobremaneira nossa Institui o b Distribui o de Carga de Trabalho e Di rias Transpar ncia Justificativa Apesar de a quest o em pauta ser um problema de gerenciamento que poder ser confirmado com a realiza o da avalia o proposta no item a e a escolha da carga de trabalho estar vinculada s diretrizes programadas pelos escal es superiores o que vem ocorrendo na pr tica em diversas GRAFs a total falta de crit rio na distribui
93. a o e Incremento da Capacidade Gerencial e no Programa de Capacita o em Ger ncia de Unidades B sicas de Sa de do Distrito Sanit rio t m sido feitos esfor os para promover experi ncias investiga es e reflex es sobre a capacidade de negocia o com o objetivo de promover o ajuste consensual no processo social de desenvolvi mento das condi es de sa de Um dos resultados destes esfor os esta publica o que tem o prop sito de sistematizar enfoques metodologias e t cnicas capazes de produzir conceitua o e instrumenta o adaptadas s caracter sticas da ger ncia em Sa de P blica Al m disso oferece um material educativo para estimular e servir de base a processos de desen volvimento desta nova e importante capacidade gerencial que a negocia o 144 Mesmo que a aplica o destes conceitos possa se dar em todos os n veis institucionais e em qualquer rea de atividade ser enfatizada a sua utiliza o nos conjuntos sociais que formam os Sistemas Locais de Sa de Assim pretende se fazer uma abordagem que relacione coerentemente e de forma complementar o processo de gest o com enfoque estrat gico da administra o voltada para a promo o da participa o social no desenvolvimento dos Sistemas Locais de Sa de 4 1 INTRODU O Socialmente rever e transformar institui es de sa de considerado instrumento de execu o de pol ticas p blicas voltadas para o desenvolvimento de conjunt
94. a dos nas quest es relacionadas aos servi os p blicos A realidade bem mais din mica e complexa do que a que se p de aprisionar nestas p ginas Novas experi ncias certamente encontrar o rumo pr prio e conseguir o atingir patamares de qualidade e de efici ncia superiores aos verificados nas experi ncias aqui sistematizadas O importante que a sociedade por meio dos canais que cria n o abra m o de desenvolver projetos para reformular o papel do Estado e da sua administra o colocando os efetivamente a servi o da cidadania A grande preocupa o das sugest es contidas no Roteiro em Seis Passos consistiu em envolver segmentos e dividir responsabilidades pela viabiliza o das mudan as desejadas Isto poder ser obtido por interm dio da cria o de mecanismos que pressupondo a natureza conflituosa das rela es nesse setor permitam a partici pa o direta dos diversos atores o controle social sobre seus atos e a solu o negociada desses conflitos em torno de um objetivo comum prestar e atender com qualidade efic cia e democracia os servi os e as demandas da cidadania em seu benef cio e em benef cio da dignidade da pessoa humana 73 3 AN LISES DE MODELOS DE GEST O As experi ncias abordadas at esta etapa ser o agora objeto de considera es pol ticas Aqui a preocupa o central ser reproduzir e apresentar novos e antigos estudos relatos avalia es investiga es e an lises de car
95. a dias para retorno cobrado com rigor Quando a den ncia encaminhada diretamente GRAF procura se coadunar a necessidade de cumprimento do planejamento trimestral observando as diretrizes de prioridade com a apura o da den ncia Raramente a den ncia deixa de ser apurada em prazo superior a 90 noventa dias E preciso considerar ainda que a apura o de uma den ncia n o desencadeia necessariamente a fiscaliza o da empresa Por cautela para evitar generaliza es muitas vezes infundadas este assunto poderia ser tratado de forma mais concreta e objetiva analisando se caso a caso Pode tamb m ser contemplado nos encaminhamentos do item a 3 Cursos e treinamentos CAF Na linha de defesa da qualidade da produtividade e da efic cia dos trabalhos de arrecada o e fiscaliza o a Administra o tem interesse e sempre tem demonstrado isto na melhor qualifica o e preparo de seus quadros Lembramos que em meados do corrente ano a CAF organizou e encaminhou ao RH in meras sugest es colhidas junto s GRAFs APAFISP e ao SINDIFISP SP para planejamento de cursos e treinamentos referentes ao ano de 1995 A CAF tem interesse na elabora o conjunta de um cronograma de treinamento para o ano de 1995 71 Informa ainda que para 1994 ser o ministrados tr s importantes treinamentos a saber o Programa de Informatiza o da A o Fiscal PIAF direcionado aos fiscais que disp em de equipamento
96. a Prefeitura e dos participantes nomeados pela Portaria que o criou O relat rio acompanhado pelo anteprojeto de lei de flexibiliza o da jornada de trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Campinas foi aprovado pela CPN e apresentado ao Prefeito que concordando com seus termos remeteu o C mara de Vereadores Nessa fase foi importante o papel do movimento dos servidores cujos membros procuraram individualmente os vereadores e suas assesso rias bem como as comiss es formais da C mara num trabalho de esclarecimentos e demonstra o da preocupa o e respeito pelos rg os decis rios do poder p blico Diante desse quadro a C mara analisou e aprovou a Lei Municipal n 7 363 que flexibilizou a dura o da jornada de trabalho dos servidores municipais regulari zou as jornadas realizadas em sistema de plant o atribuiu e assegurou a participa o da CPN na solu o dos conflitos individuais e coletivos decorrentes da aplica o da lei bem como da sua altera o ou regulamenta o O Prefeito sancionou a lei em 7 de dezembro de 1992 apresentada a seguir Conclus es Um conflito com dura o de anos causando desmotiva o e ang stia para os servidores Uma necessidade administrativa de ampliar o hor rio de atendimento dos Centros de Sa de impedida de ocorrer pelos custos que representava caso fossem mantidas jornadas de oito horas em turno de quatro com intervalo de duas horas Uma burocracia incapa
97. a de Trabalho para todos os fins e efeitos legais 52 EXEMPLO DE CONV NIO INSS Conv nio do Sistema de Gest o Participativa Constitui o Cl usula Primeira Sistema de Gest o Participativa SGP o conjunto de postulados princ pios procedimentos e regras de funcionamento que se constitui em instrumento de formaliza o de compromisso dos part cipes em torno dos objetivos comuns a que se prop em atingir Cl usula Segunda Os signat rios deste compromisso s o o Instituto Nacional do Seguro Social INSS atrav s da sua Coordena o de Arrecada o e Fiscaliza o no Estado de S o Paulo CAF SP e o Sindicato dos Fiscais de Contribui es Previden ci rias de S o Paulo SINDIFISP SP Cl usula Terceira O SGP serve efic cia e democratiza o do processo de tomada de decis es N o se constitui em co gest o administrativa N o repassa responsabilidades administrativas ao Sindicato N o imp e limita es ao exerc cio constitucional da atividade sindical Os part cipes mant m se aut nomos e ficam intactas suas atribui es legais na defesa dos interesses da Institui o Objeto Cl usula Quarta O SGP tem por objeto espec fico dar tratamento e solu es aos conflitos que insurgem no processo de trabalho e que afetam direta e indireta mente a qualidade a efic cia e a produtividade dos servi os Cl usula Quinta A aprecia o de conflitos objeto espec fico do SGP utilizar como re
98. a descontinuidade administrativa contribuem bastante para a desmotiva o e o descompromisso com objetivos metas e prioridades Quest es como a sonega o das contribui es sociais corrup o funcional novas fontes de custeio e equil brio financeiro deveriam ser objeto de permanente reflex o e discuss o n o s da Administra o como tamb m dos servidores da Previd ncia Social Igualmente n o dispomos de canais que possam ser utilizados de forma sistem tica no diagn stico de problemas que sirvam analise das dificuldades detectadas que permitam partindo do espec fico para o geral de baixo para cima estabelecer vis es globais e detalhadas N o dispomos de canais institucionais que possibilitando a atua o conjunta de todos viabilizem a apresenta o e discuss o de propostas de solu es mudan as e aprimoramentos Conclus es Assim sendo no mbito espec fico das atribui es da CAF SP e de repre senta o do SINDIFISP SP de forma a permitir estimular e manter permanentemente a participa o dos fiscais em rela o aos t picos de car ter geral mas sobretudo para instituir de maneira concreta objetiva espec fica e imediata canais de administra o dos conflitos que interferem na qualidade produtividade motiva o e condi es de trabalho as partes com total apoio da administra o superior e respaldo da categoria a t tulo de encerramento de uma primeira etapa do processo de refle
99. a em que possibilita plenos poderes gerenciais ao Superintendente da autarquia de indica o direta do Governador que disp e da escolha direta de todos os cargos de dire o e chefias Por outro lado inexistem regimentalmente rg os colegiados deliberativos ou mesmo consultivos que fiscalizem ou opinem sobre as diretrizes administrativas da Institui o A assist ncia m dica foi concebida como era modelo na poca popula o espec fica de funcion rios p blicos estaduais e seus dependentes ascendentes ou descendentes Na composi o das receitas or ament rias ao longo do ano pode se afirmar que na m dia 50 t m origem na contribui o compuls ria de 2 dos vencimentos do servidor p blico e a outra metade vem de verbas do Tesouro do Estado O HSPD principal departamento do IamsP constitui se num complexo hos pitalar de grande porte 95 mil metros quadrados erigidos numa rea de 42 mil metros quadrados de terreno com capacidade instalada de mil leitos Ao longo de sua hist ria e pela capacidade t cnica dos seus profissionais de sa de o Hospital incorporou novas tecnologias ampliando a capacidade de atendimento subespecializado de alta com plexidade al m de continuar prestando servi os com n veis de complexidade secun d ria e at mesmo prim ria A popula o potencialmente usu ria do lamsPE funcion rios p blicos e seus dependentes estimada hoje em dois milh es e quatrocentas mil pes
100. a este truque mediante uma proposta de princ pios e a an lise dos m ritos do problema Qualquer coisa que se fa a deve evitar que o suposto compromisso extremo seja a quest o central desenfatizando o para que a outra parte possa dar marcha r de forma decorosa O s cio teimoso Talvez a t tica mais comum de negocia o utilizada para justificar o n o ceder ante demandas da outra parte manifestar que um n o tem nenhuma obje o para adotar o acordo mas que seu s cio teimoso n o o autorizar Uma vez reconhecida a t tica em vez de discutir um poss vel acordo com o outro negociador provavelmente dever se obter um acordo sobre o princ pio subjacente quem sabe por escrito e depois se for poss vel falar diretamente com o s cio teimoso e Um atraso calculado Com frequ ncia uma parte tratar de retardar uma decis o que considere conveniente Os sindicatos normalmente se prop em nego cia o poucas horas antes que se instale a greve contando com a press o psicol gica do pouco tempo dispon vel para fazer mais flex vel a ger ncia Desafortunadamente s vezes n o se calcula bem e a greve se instala Uma vez que tenha come ado a greve a ger ncia por sua vez pode decidir esperar por um momento que lhe seja mais favor vel tal como quando a sustenta o para a greve se acabe Esperar pelo tempo certo um jogo muito custoso i Al m de explicitar as t ticas de retardament
101. a pauta de discuss o com anteced ncia m nima de 3 tr s dias teis subsidiar as discuss es com estudos e subs dios t cnicos convidar reuni o a participa o de pessoa habilitada servidor ou n o que possa contribuir com a discuss o abrir coordenar e encerrar as reuni es Par grafo nico Os part cipes devem apresentar itens pauta at 5 cinco dias antes da realiza o das reuni es ordin rias 55 Cl usula Terceira Ao Secret rio Geral cabe elaborar as atas de reuni o e repass las aos part cipes para colher suas assinaturas entre outras atribui es que lhe forem conferidas Cl usula Quarta A Mesa de Participa o tem em princ pio compet ncia para apreciar qualquer mat ria a ela submetida que envolva direta ou indiretamente interesses da Institui o desde que por for a de lei n o seja mat ria de compet ncia exclusiva de outro rg o ou entidade Cl usula Quinta Qualquer dos part cipes poder apresentar quest es de inte resse da Institui o Mesa de Participa o Cl usula Sexta O funcionamento da Mesa de Participa o Permanente devendo seus membros reunirem se ordinariamente mensalmente e extraordinaria mente sempre que convocados pelo Coordenador 12 Ambos os part cipes podem solicitar ao Coordenador a realiza o de reuni o extraordin ria com anteced ncia m nima de 3 tr s dias teis contados da data requerida para sua realiza o 2 O requ
102. a pelo servidor interessado e poder ser autorizada pelo Prefeito ou por autoridade com compet ncia delegada desde que n o implique aumento do quadro de pessoal salvo se ocorrer cria o amplia o ou aumento de servi o p blico devidamente comprovado Il a redu o de jornada n o implique a realiza o de horas extras ou a contrata o de pessoal tempor rio ressalvadas as exce es legais ili n o contrarie o interesse p blico e assegure atendimento integral e com qualidade popula o notadamente quanto s obras e aos servi os prestados pelas reas fins IV ocorrer a redu o proporcional do vencimento padr o ou sal rio base do servidor Art 4 O integrante da Fam lia Ocupacional Universit ria lotado nas reas da sa de Hospitais Municipais e Secretaria de Sa de poder observados os requisitos estabelecidos no artigo anterior requerer a redu o de jornada para vinte ou trinta horas semanais ou para plant es de 12 ou 24 horas com jornada semanal de 12 ou 24 horas Par grafo nico O trabalho em regime de plant o a que se refere este artigo fica vinculado s unidades de sa de prestadoras de servi os ininterruptos Art 5 Fica estabelecido o interst cio m nimo de 1 um ano na jornada reduzida para o servidor solicitar nova altera o e de 5 cinco anos para fins de aplica o do disposto no artigo 20 e par grafos da Lei Municipal N 6 767 de 20 de novembro de 1997 na hip
103. a pretens o de ser estritamente cient fico mas dever indicar caminhos e facilitar o acesso s informa es de ordem te rica t o necess rias para manter os fr geis equil brios t cnico pol ticos que permeiam a organiza o dos nossos servi os p blicos Perfil do Munic pio de Campinas O Munic pio de Campinas est situado a 100 km da cidade de S o Paulo tem uma popula o de 850 mil habitantes e p lo de influ ncia para aproximadamente 1 5 milh o de pessoas na regi o mais industrializada do interior do Estado de S o Paulo A Prefeitura Municipal tem aproximadamente 11 000 servidores 3 000 deles est o lotados na Secretaria Municipal de Sa de SMS A SMS conta com um rg o central e 46 unidades prestadoras de servi o ambulatorial 40 Centros de Sa de e 6 unidades especializadas um Hospital e Pronto socorro com 120 leitos um Laborat rio de Patologia Cl nica um Centro de Vigil ncia um Servi o de Controle de Zoonoses um Almoxarifado e uma frota de ambul ncias Dentre os grandes munic pios do Brasil um p lo importante de incorpora o e divulga o de tecnologia particularmente na rea de Sa de P blica O Munic pio tem se destacado pelos investimentos e pelo grau de organiza o que tem empreen dido ao longo dos ltimos 12 anos fonte de refer ncia nacional nesta rea para implementa o do Sistema nico de Sa de SUS Um Pouco da Hist ria do Processo de Negocia o Coletiva de T
104. acia ao processo negocial elimina o dos excessos agilidade na busca de solu es agilidade na execu o de medidas d livre acesso informa o as partes n o podem se furtar a fornecer informa es pertinentes mat ria negocial e negocia o permanente a parte est obrigada negocia o quando solici tada pela outra parte ou pela Coordena o do Sistema f autonomia das partes o Sistema de Contrata o n o significa coopta o pol tica de uma parte pela outra A administra o buscar sempre a via negocial para tratamento das quest es que envolvam o funcionalismo N o se furtar contudo s suas responsabilidades e atribui es administrativas Por outro lado as entidades sindicais n o t m responsabilidade administrativa N o se est estabelecendo um sistema de co gest o Mant m sua completa autonomia como entidades repre sentativas dos interesses dos servidores g equil brio pol tico o equil brio entre a autonomia de interesse e a consecu o dos objetivos comuns repousa na sensibilidade pol tica das partes para que o Sistema resulte eficaz h consulta aos interessados possibilidade de consulta permanente junto aos usu rios atrav s de suas entidades de classe Comiss o Consultiva Mista para a busca de solu es e de sugest es relativas a impasses no funcionamento do Sistema Art 11 Sempre que houver impasse ou dificuldades conceituais as partes dever o recorrer aos princ pio
105. ade dos servi os prestados popula o N o h d vida pois de que a ado o de sistemas formais de negocia o e de participa o para o desenvolvimento das rela es de trabalho no setor p blico deve ser entendida e creditada como conquista do movimento sindical combativo e da sociedade Tais instrumentos asseguram a pr tica permanente da aprecia o dos conflitos por meio da aplica o de regras claras pr via e consensualmente estabele cidas Servem organiza o dos trabalhadores nos locais de trabalho motivam sua mobiliza o e consolidam a alian a estrat gica dos trabalhadores de ambos os setores p blico e privado com os demais segmentos da sociedade Conv nios dessa natureza constituem a principal contribui o para o consecu o dos objetivos fim da Administra o P blica que devem ser prestar e atender com qualidade efic cia e democracia os servi os e as demandas da cidadania em seu benef cio e em benef cio da dignidade da pessoa humana 80 3 2 ASSUNTOS RELACIONADOS PREFEITURA DO MUNICIPIO DE S O PAULO Coment rios sobre uma Experi ncia Incompleta A despeito do excelente material te rico produzido e do aprendizado que proporcionou aos diversos participantes o projeto de democratiza o administrativa das rela es de trabalho e de qualifica o dos servi os p blicos municipais que se estendeu por tr s anos na Prefeitura do Munic pio de S o Paulo n o alcan ou os resultados
106. ade pol tica de pelo menos dois desses protagonistas administradores e servidores p blicos n o ser poss vel iniciar qualquer processo de mudan a profundo na Administra o P blica quest o que ser tratada mais frente 2 3 PROVID NCIAS PRELIMINARES constitui o de grupo de trabalho e coordena o t cnica do projeto defini o or ament ria e infra estrutura b sica para sua implanta o promo o de ativi dades e aglutina o de n cleos e entidades interessadas pesquisas e estudos de experi ncias desenvolvidas sobre o assunto As iniciativas sugeridas no terceiro passo do Roteiro t m car ter t cnico e n o apresentam maiores dificuldades conceituais para implementa o e execu o Por m nas experi ncias estudadas os graus de organiza o convencimento e converg ncia em torno das linhas gerais dos modelos adotados somente puderam ser alcan ados depois de amadurecidas as id ias Para isto necessitou se de in meros debates reuni es semin rios estudos etc raz o pela qual estes t picos n o podem ser menosprezados H contribui es a essas etapas no conjunto deste trabalho Veja se a proposta de Coordena o de Rela es de Trabalho a sugest o de estrutura necess ria para a consecu o das suas atribui es e o roteiro para implanta o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho na Prefeitura do Munic pio de S o Paulo apresentados nos estudos Pol tica de Pessoal
107. administrador em adotar este modelo E na amplia o do espa o para o exerc cio democr tico e constitucional da atividade sindical e no acr scimo da legitimidade decorrentes do exerc cio da fun o propositiva e negocial que a entidade sindical v vantagens substanciais em sua ado o De resto a institui o de modelos como o de Gest o Participativa e Qualifica tiva do Setor P blico democratiza o processo decis rio e confere maior efic cia s decis es administrativas evita concentra o excessiva de poderes despotismos pri 10 Programa de Govemo do Minist rio da Sa de Gest o do Ministro Adib Jatene item 02 1995 Cf Cit m os Obra Brasil Proposta de Governo Fernando Henrique Cardoso 1995 Conselho Nacional de Sa de 433 Reuni o Ordin ria 22 vil gios apadrinhamentos omiss es ou transfer ncias de responsabilidades Evita tamb m a pr tica de um sindicalismo inconsequente burocr tico de ades o ou de confronto permanente e insustent vel Considerando a coincid ncia de objetivos as caracter sticas a perfeita compa tibilidade do SGQ com os princ pios que regem a Administra o P blica a adequa o do ve culo e da forma e a compet ncia legal dos celebrantes a institui o do Conv nio de Gest o Qualificativa apresenta se como alternativa legal vi vel plenamente ade quada s diretrizes pol ticas e administrativas vigentes Refer ncias Bibliogr ficas CRETELLA Jr
108. ados poss veis A utiliza o desta conceitua o te rica pode ser mais bem compreendida com a leitura do texto O Plano como Aposta de Carlos Matus 4 Este artigo foi desenvolvido para ilustrar as diferen as entre planejamento tradicional deter min stico e planejamento estrat gico situacional mas pode ser utilizado na forma o de negociadores Nele destaca se a import ncia das rela es cus to benef cio certeza incerteza risco seguran a que acompanha todos os atores nos processos de tomada de decis es Destaca se ainda a import ncia da inter depend ncia dos atores no jogo do desenvolvimento social Na planifica o tradicional h nfase ao determinismo e ao economicismo tecnocr tico cuja base cient fica a teoria do controle de um sistema por um agente na planifica o estrat gico situacional PES o fundamento a teoria de um jogo semicontrolado a servi o da pr tica racional da a o humana 4 Artigo publicado pela Funda o Sistema Estadual de Dados Seane na Revista S o Paulo em Perspectiva v 5 4 150 O Jogo da Corda El stica e do Sino Para entender o que um jogo semicontrolado assuma se como met fora este problema bem simples Voc o jogador 1 tem uma corda el stica de 1 5 m de comprimento No meio da corda est amarrado pendente a um fio curto um sininho que por ser muito sens vel instabilidade emite seu ru do a qualquer movimento O jogo consiste em tomar a corda
109. adu o para o portugu s e a sua inclus o neste cap tulo A NEGOCIA O COMO INSTRUMENTO DE GER NCIA NO SETOR PUBLICO O texto que se apresenta a seguir uma adapta o do trabalho Capacidade de Negocia o no Setor Sa de de Iveta Ganeva e Jos Maria Marin Foi publicado em janeiro de 1993 produzido no Projeto Sub regional de Consolida o e Incremento da Capacidade Gerencial dos Servi os de Sa de para a Am rica Central Divis o de Sistemas e Servi os de Sa de patrocinado pela OPS OMS e PNUD PEC Foi traduzido 143 e adaptado por Eliana Parise Braga e David Braga J nior por autoriza o da repre senta o da OPS no Brasil Miguel Segovia fez a revis o t cnica O documento original foi traduzido tendo seus termos t cnicos preservados sempre que poss vel respeitando se as caracter sticas dos idiomas Nem sempre h correspond ncia exata entre os termos usados em espanhol quando traduzidos para o portugu s Procurou se usar sempre a palavra em portugu s com significado mais pr ximo do termo original Algumas vezes no entanto ou por n o existir a palavra correspondente ou por desuso na nossa cultura optou se pelo termo em uso mais corrente na l ngua portuguesa Al m destas observa es merecem ser considerados conceitos introduzidos ou complementados em decorr ncia das peculiaridades da realidade pol tica jur di ca burocr tica brasileira sem o que a compreens o e o uso dos conceitos utilizados
110. al pela com bina o de interesses setoriais com a defesa de interesses gerais da classe trabalhadora pela composi o de elementos ideol gicos com elementos pragm ticos de luta pela aplica o de elementos pertinentes ao campo da correla o de for as pela organiza o dos trabalhadores a partir dos seus locais de trabalho pelo envolvimento conscientiza o e mobiliza o dos trabalhadores pela articula o das lutas econ mi cas e imediatas com as lutas de car ter mais geral e de m dio e longo prazos e pela luta para a conquista plena da cidadania aos trabalhadores Tivemos a oportunidade de vivenciar parte da constru o desse sindicalismo combativo no Brasil a partir da d cada de 70 A luta das oposi es sindicais a funda o da CUT a participa o dos trabalhadores na Assembl ia Nacional Constituinte e a organiza o sindical dos servidores p blicos s o exemplos dessa constru o Integra mos por dois per odos de 1989 a 1993 a representa o dos trabalhadores no Conselho Curador de FGTS por indica o da CUT Foi por interm dio desta ltima experi ncia em especial que pudemos compreen der com maior clareza as interse es e as dificuldades que permeiam as rela es e os interesses dos trabalhadores do setor privado e dos servidores p blicos E de ambos com os movimentos sociais populares Dificuldades que abarcam principalmente quest es de car ter ideol gico situadas no campo conceitual
111. al dos Servidores da Previd ncia Social em 9 9 1996 129 participativa e qualidade continuam na ordem do dia demandando a necess ria avalia o do Conv nio celebrado com esta finalidade entre a CAF e o SINDIFISP SP Avalia o Objetiva Uma avalia o objetiva do desempenho do Conv nio do Sistema de Gest o Participativa pode partir das seguintes indaga es O modelo adotado teve capacidade para responder satisfatoriamente s quest es que lhe foram apresentadas O Conv nio do SGP foi firmado em 27 de setembro de 1994 A ltima Reuni o Ordin ria dos participantes para tratar de pauta geral ocorreu em 30 de novembro de 1994 A partir desta data as aten es se concentraram basicamente na formula o e aplica o da Avalia o Integrada um sistema aberto e participa tivo de avalia o de chefias e de servidores Incluindo a experi ncia da Avalia o Integrada o Conv nio alcan ou um per odo de dez meses de atividade Neste curto espa o de tempo foram trazidas aprecia o da Mesa 14 quest es Destas 11 obtiveram tratamento consensual O tempo despendido para as delibera es da Mesa foi em m dia de 12 a 13 dias O tempo gasto para o encaminhamento das decis es variou entre a efetiva o imediata da decis o e o per odo m ximo de 48 dias Algumas quest es careceram de maior empenho de tratamento adequado das partes e de provid n cias complementares para serem efetivadas Mesmo assim diante do
112. amea as de privatiza o da Previd ncia Social No es de Finalidade e Globalidade Percebe se pois consensualmente que o objetivo fim da Administra o P blica deve ser estabelecido em torno dos interesses e do atendimento s demandas da sociedade de forma a dar sustenta o s necessidades essenciais ao exerc cio da cidadania Qualidade efic cia e produtividade do trabalho s o condi es b sicas consecu o destes objetivos Abandonar a cultura que em sal rios aviltados e servidores desmotivados revezam se como justificativas do quadro de deteriora o dos servi os prestados retomando a no o de finalidade ato volitivo devendo ser compromisso de todos e de cada um administrador ou funcion rio empenhados em cumprir sua cota de responsabilidade na efetiva o desta tarefa Complementarmente dever de consci ncia obriga o funcional e direito de cada servidor visualizar o necess rio grau de inter relacionamento entre os diversos setores da administra o cada um dos quais participa na consecu o dos objetivos gerais da Previd ncia Social Alterar posturas culturais de forma eficiente e em prazos compat veis com nossas necessidades depende ainda de informa o conscientiza o e convencimen to a serem iniciados por aqueles que det m algum tipo de influ ncia e ou autoridade sobre o conjunto dos atores envolvidos na Administra o P blica Conjuntamente tais premissas permitem corrigir os
113. anismo este legalmente institu do para a solu o de quest es administrativas de interesse comum e instrumento de composi o direta de conflitos e de defesa de direitos trabalhistas os subscritores do presente Termo de Adi o de Direitos e Obriga es a Contrato Individual de Trabalho considerando 1 a necessidade de racionalizar e adequar os procedimentos e atividades dos m dicos integrados no Sistema de Plant es do HSPD FMO 2 a necessidade de proporcionar aos m dicos residentes e internos a possibi lidade de continuidade de seu aprendizado tamb m nos hor rios cujo atendimento m dico efetuado por sistema de plant es noturnos de 2 a 6 feira e s bados domingos e feriados noturnos e diurnos 8 Protocolo celebrado em maio de 1995 subscrito pela Superintend ncia do lamspE e pala AFIAMsPE n o h identifica o dos signat rios 61 3 que os m dicos quando em regime de plant o j executam tal atividade ensino dando orienta o e ministrando aulas aos residentes e internos escalados naquele plant o sem contudo nada receber a esse t tulo 4 que do total de m dicos integrados no sistema de plant es apenas cerca de 247 duzentos e quarenta e sete n o s o considerados oficialmente preceptores e por isso mesmo nada recebem por essa atividade ficando em situa o de desigual dade frente aos demais 5 que a atividade de m dico preceptor objeto de regulamenta o atrav s de prop
114. aos n veis salariais cuja compet ncia extrapola o mbito da autarquia Este aspecto deve ser assinalado em raz o de que o sistema negocial implantado resolvia ou equacionava as situa es dos conflitos locais estabelecendo dessa forma um equil brio pol tico que apesar de toda a situa o de confronto existente por ocasi o da nossa posse pode se manifestar j a partir do sexto m s de gest o oportuno relatar tamb m o depoimento que as lideran as da AMIAMSPE e da AFAMSPE estamparam no encarte Informe Sindical publicado no Jornal do Brasil edi o de 25 03 91 A negocia o a grande respons vel por essa situa o dimi nui o do n mero de greves motivadas por m s condi es de trabalho Semanal mente quando nos reunimos e os problemas s o colocados nos antecipamos ao confronto observa Regina Ribeiro Parizzi Carvalho presidente da Associa o dos M dicos do IamsPE Al m disso para cada direito adquirido na negocia o estamos aceitando uma nova obriga o N o exageramos nas reivindica es porque sabemos que isso amplia o impasse com o qual est vamos acostumados a conviver afirma a sindicalista C lia Regina Costa da AFIAMSPE Estas afirmativas comprovam cabalmente a efic cia do instrumento de negocia o permanente como de grande utilidade no trato dos recursos humanos e das rela es de trabalho da Institui o principalmente levando em considera o toda a contextualiza o
115. apresentados mais adiante Ressalte se por fim que a proposta de legisla o de suporte espec fica para a rea de Sa de estaria contemplada em caso de aprova o de legisla o de suporte de car ter geral para a Administra o P blica nos termos propostos Contudo mostrada aqui por apresentar possibilidades para que se promova a implementa o de projetos dessa natureza em grau de prioridade Parte dos estudos a serem apresentados foram desenvolvidos inicialmente para o N cleo T cnico Multiprofissional para a Qualifica o de Recursos Humanos do qual participamos constitu do no mbito do Minist rio da Sa de cuja finalidade era promover o desenvolvimento do projeto Gest o Participativa para a Qualifica o das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os da Seguridade Social Esse projeto contou com a colabora o do Minist rio da Previd ncia e Assist ncia Social por interm dio do INSS SP e apoio da Organiza o Mundial OMS e Organiza o Pan Americana da Sa de OPS Metodologia O trabalho foi organizado e dividido em cinco cap tulos No primeiro reuniu se conte do para responder com objetividade ao que sempre se pergunta de forma simples e direta o que se prop e Apresentam se proposi es atuais de legisla o de suporte e de modelo de conv nio seus fundamentos jur dicos e os elementos de sustenta o doutrin ria da forma padronizada de conv nio No cap tulo 2 procura se contribui
116. apresentar reivindica es ou quest es do interesse de suas representa es Mesa Nacional de Negocia o do SUS Art 14 O processo negocial permanente e a Mesa de Negocia o deve se reunir nas datas previstas no cronograma de reuni es e extraordinariamente quando solicitada convoca o por uma das partes Art 152 Os assuntos tratados na Mesa de Negocia o ser o registrados de forma sint tica em atas de reuni o Art 16 As reivindica es e quest es trazidas pelas partes dever o ser sempre escritas Art 172 A contraparte a quem dirigida a quest o est obrigada a apresentar resposta de forma escrita em prazo estabelecido preferencialmente de comum acordo ou n o sendo poss vel fixado pela Coordena o que n o poder ultrapassar a trinta dias prorrog veis por acordo das partes Art 18 Sempre que houver acordo sobre determinada mat ria este dever ser formalizado atrav s de Protocolo da Mesa Nacional de Negocia o do SUS Art 19 Todos os documentos pertinentes ao processo negocial ser o arquivados no Conselho Nacional de Sa de onde estar o disposi o de qualquer interessado Art 20 Os atos formalidades e procedimentos burocr ticos estabelecidos neste e em outros cap tulos ser o dosados no sentido de auxiliar o processo negocial e n o de inviabiliz lo Cap tulo IV Da Din mica das Reuni es Art 21 A Mesa Nacional de Negocia o do SUS observar durante suas
117. ar e fazer a releitura de direitos e obriga es no campo das rela es de emprego e de trabalho no setor p blico 45 Esses instrumentos s o materializados por interm dio da celebra o de conv nios de contratos da institui o de legisla o ordin ria espec fica ou ainda por meio do emprego combinado desses procedimentos Feitas essas considera es segue a publica o dos instrumentos de constitui o desses sistemas utilizados nas experi ncias comentadas Ser o apresentados dois documentos de formatos diferentes mas que trataram de assuntos semelhantes Um o Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho do IAMSPE celebrado em 1989 na esfera do Governo do Estado de S o Paulo em vig ncia veja protocolos Conv nio do Sistema de Gest o Participativa da Mesa de Negocia o do IAMSPE celebrados em 1995 Outro o celebrado na esfera do INSS SP rg o do Minist rio da Previd ncia e Assist ncia Social tamb m vigente EXEMPLO DE CONTRATO IAMSPE Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho INSTRUMENTO DE ADES O DE DIREITOS E OBRIGA ES A CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABALHO T tulo Da Configura o do Processo Cap tulo Das Partes Contratantes Art 1 Celebram o presente instrumento contratual Instituto de Assist ncia M dica ao Servidor P blico Estadual IAMSPE Sindicato dos M dicos do Estado de S o Paulo Sindicato dos Trabalhadores da Sa de do Estado de S o P
118. ar proposta de funcionamento do sistema estipulado a ser discutida e submetida aprecia o da administra o e da categoria encarregando se ademais de apresentar as presentes reflex es aos demais segmentos da administra o e do funcionalismo envolvidos com a quest o previdenci ria bem como a seus usu rios E por entenderem que o presente documento reflete os avan os do processo de reflex o desenvolvido at esta data subscrevem no em nome do consenso dos interesses maiores da cidadania e da administra o p blica previdenci ria 2 5 CONSTITUI O DO SISTEMA postulados princ pios e regras de funcionamento contratos e conv nios Os protocolos pr vios de inten o ou de compromisso s o fundamentais para registrar a vontade e a decis o pol tica de adotar um novo modelo de inter relaciona mento Por m seu significado mais pol tico do que pr tico e esgota se no ato de sua assinatura Se nada al m disso for feito nada de novo acontecer A celebra o de um protocolo desse tipo n o significa instituir instrumentos reais de a o capazes de intervir na realidade que se deseja mudar E n o melhora necessaria mente sequer a qualidade do relacionamento entre as partes a exemplo do que ocorreu na Prefeitura do Munic pio de S o Paulo ver coment rios no cap tulo 3 Em consequ ncia faz se necess rio avan ar as discuss es e produzir instrumen tos concretos de interven o que possibilitem elucid
119. aracter sticas Administrativas e Institucionais do IAMSPE e do HSPE O Instituto de Assist ncia M dica ao Servidor P blico do Estado de S o Paulo IAMSPE uma autarquia do Governo do Estado de S o Paulo ligada funcionalmente Secretaria de Estado dos Neg cios da Sa de mas administrativa e politicamente ao gabinete do Governador do Estado Sua organiza o administrativa segue um modelo matricial encabe ado por uma Superintend ncia sob a qual est o afetos tr s departamentos a saber Departamento de Administra o Finan as e Or amento e Servi os Gerais Departamento de Conv nios Ambulatoriais DECAN respons vel pela execu o e acompanhamento de conv nios com outras institui es de sa de que fazem eventual atendimento complementar aos usu rios do IAMSPE e pelo funcionamento das 14 unidades ambulatoriais existentes em cidades de m dio porte do interior do Estado e finalmente o Departamento do Hospital Hospital do Servidor P blico do Estado HSPE sobre o qual recai a maior parte 90 do or amento anual de aproximadamente cem milh es de d lares americanos seja para custeio direto seja para investimentos 103 Essa estrutura administrativa foi formada em 1970 ano da aprova o do Regimento da Autarquia pela Assembl ia Legislativa do Estado Elaborado no contexto pol tico social e de assist ncia m dica daquela poca o Regimento ainda vigente altamente centralizador e autorit rio na medid
120. as e gest o dos recursos p blicos deve ser acompanhada por profunda revis o de conceitos e de transforma es estruturais na forma de conceber administrar e executar os servi os p blicos Os princ pios autorit rios que regem as rela es de trabalho no setor privado est o presentes sob outras formas nas rela es de trabalho do setor p blico A ado o de um novo sistema que permita a explicita o e o tratamento democr tico dos conflitos do trabalho essencial para se garantir maior efic cia melhor desempenho e portanto melhor qualidade dos servi os Esta qualidade para ser alcan ada exige o resgate da dignidade do trabalho neste setor o que implica reconhecer e alterar as rela es de poder estabelecidas autoritariamente e as distor es administrativas e salariais incontest veis A CUT prop e a institui o de mecanismos que re nam os diversos segmentos diretamente interessados na quest o com a cria o do Conselho Nacional de Administra o P blica a ser integrado por representantes do Executivo do Legislativo das entidades dos servidores p blicos das centrais sindicais e da sociedade civil Prop e tamb m a ado o com as adequa es que se fizerem necess rias do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho para o setor p blico buscando ao dar aplicabilidade aos princ pios democratizantes assegurar a tica a transpar ncia e o compromisso de todos com a busca permanente da qualid
121. as que viabilizem a consecu o destes objetivos As experi ncias arroladas neste nosso trabalho estiveram contidas no contexto descrito Como tamb m nesse contexto que se insere a atual proposta de desenvol vimento e de qualifica o das rela es de emprego de trabalho e dos servi os prestados na rbita da Seguridade Social Sobre os processos desenvolvidos com a nossa participa o direcionados para os objetivos apontados existem an lises que refor am os acertos e outras que apontam as defici ncias e as limita es dessas experi ncias Dependendo pois do enfoque pol tico dos seus dirigentes os sistemas de negocia o e de participa o no setor p blico s o vistos de forma diferenciada pelos sindicatos Entretanto inde pendentemente das diversas vis es que permeiam o movimento sindical h incon gru ncias que o levam frequentemente a impasses cruciais Impasses que colocam trabalhadores uns contra outros Entender e superar essas incongru ncias vital para o desenvolvimento das lutas sociais no Brasil e para a transforma o do Estado em instrumento a favor da cidadania O distanciamento dos trabalhadores do setor privado e das suas entidades sindicais sobre temas que condicionam o exerc cio da cidadania acarreta enorme sobrecarga e isolamento s demandas dos trabalhadores do setor p blico comum um oper rio indignar se com greves do setor p blico e apoiar propostas de enxuga mento do aparelho admini
122. as rela es de trabalho no setor p blico na perspectiva anteriormente apontada obriga nos a repensar a administra o p blica e a elaborar propostas adaptadas s diferentes situa es legais com as quais coabitam essas rela es E tamb m for a especia listas e estudiosos desses assuntos a atuarem segundo uma l gica que determina a ado o de iniciativas combinadas umas voltadas para mudan as legislativas de fundo outras mais pragm ticas voltadas para aplica o imediata nas condi es legais j estabelecidas todas por m direcionadas para a obten o de resultados concretos e para interven es nos campos do comportamento e da cultura estabelecida no meio Os modelos sugeridos segundo esta concep o concretizam se na formaliza o de documentos contendo procedimentos acordados princ pios e normas reguladoras dessas rela es subscritos pelas partes interessadas Este conjunto de regras pode ser institu do por interm dio da celebra o de conv nios contratos ou ainda por meio de legisla o apropriada esta a mat ria prima utilizada na confec o do livro Diante disto propusemo nos a analisar tr s formas diferentes de aplica o desses novos conceitos todas desenvolvidas com fulcro no princ pio participativo e na necessidade permanente de concretiza o dos mais elementares direitos da cidadania amplamente apregoados pela Constitui o Federal de 1988 Modelo contratual Uma primeira forma estu
123. ato dos membros do Conselho representantes da sociedade civil servidores p blicos e usu rios ser de tr s anos permitida uma recondu o Art 17 Os rg os e entidades integrantes do CONAP indicar o igual n mero de suplentes para substitu rem os representantes efetivos em seus impedimentos Art 18 Presidir a instala o e o primeiro per odo de funcionamento do CONAP o Ministro da Administra o e Reforma do Estado cabendo ao Conselho definir em seu Regimento Interno sua estrutura e forma de funcionamento Art 19 Revogam se as disposi es em contr rio Proposta de Legisla o Ordin ria de Suporte para a Sa de Sistema de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os do Sistema Unico de Sa de Art 12 Os rg os da Administra o P blica Federal Estadual Municipal e do Distrito Federal integrantes do SUS buscar o instituir o presente Sistema de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os do Sistema nico de Sa de SGQ SUS na forma e nos termos previstos nesta lei 12 O SGQ SUS deve constituir se como instrumento de aux lio e de apoio para atingir as finalidades administrativas espec ficas da rea e de democratiza o do seu gerenciamento 2 Entendem se por finalidade administrativa espec fica da rea a presta o e o atendimento com qualidade efic cia e democracia dos servi os e das demandas da cidadania por sa de
124. aulo Associa o dos M dicos do IAMSPE AMIAMSPE Associa o dos Funcion rios do IAMSPE AFIAMSPE e Associa o dos Enfermeiros do IAMSPE Art 2 O instrumento contratual observa a legisla o civil e trabalhista vigente e funda se nos seguintes dispositivos constitucionais Constitui o Federal Art 372 VI garantido ao servidor p blico civil o direito livre associa o sindical Art 8 VI obrigat ria a participa o dos sindicatos nas negocia es coletivas de trabalho 3 Documento firmado em 29 09 89 em vigor subscrito pelas entidades citadas e pela Secret ria Geral da Mesa Maria Auxiliadora E Andrade e pelo Coordenador convidado Douglas Gerson Braga escolhidos de comum acordo pelas partes 46 Art 3 As entidades sindicais legalmente autorizadas por interm dio de assembl ia geral de seus representados contratam sobre mat ria pertinente s rela es individuais e coletivas de trabalho no mbito de compet ncia territorial de sua representa o com o IAMSPE legalmente representado na pessoa do Superintenden te respeitada sempre a compet ncia hier rquica superior Autarquia Art 4 Celebrado na forma e nos moldes legais e constitucionais sem v cio de qualquer natureza o presente instrumento det m car ter normativo podendo ter seu cumprimento exigido administrativa ou judicialmente individual ou coletivamente na Justi a do Trabalho Art 5 As cl usulas contra
125. balho Refer ncia Liberdade Sindical N2 09 89 Tendo em vista alcan ar melhorias na qualidade dos servi os prestados pela institui o a seus usu rios objetivo expresso de forma consensual pelas partes que comp em o Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho mecanismo institu do para solucionar quest es administrativas de interesse comum e como instrumento de composi o direta de conflitos e de defesa de direitos trabalhistas os subscritores do presente Termo de Adi o de Direitos e Obriga es a Contrato Individual de Trabalho considerando a necessidade de esclarecer e assegurar o efetivo exerc cio da atividade sindical sempre em conson ncia com os fins maiores da institui o que a presta o de servi os de sa de a uma coletividade de trabalhadores estabelecem 1 Estabilidade no emprego a todos os dirigentes das entidades subscritoras do presente contrato de trabalho da inscri o da candidatura at um ano ap s o t rmino da gest o salvo demiss o por cometimento de falta grave devidamente apurada e comprovada conforme legisla o vigente nos termos da Constitui o da Rep blica 2 Libera o do trabalho a para exerc cio da atividade sindical sem preju zos salariais e assegurados todos os direitos como se trabalhando permanecessem de tr s dirigentes para cada entidade subscritora do presente b de um funcion rio indicado pelas entidades representativas para acom
126. bilidades de cada servidor O sindicato sem esse comprometimento pouco poder realizar A Administra o sem a colabora o esfor ada do seu corpo funcional e o envolvimento dos demais interessados n o ser capaz de viabilizar com qualidade efici ncia e democracia as demandas da cidadania por uma verdadeira Previd ncia Social e p blica A Experi ncia da Avalia o de Desempenho Produzida pelo Sistema de Gest o Participativa do INSS Com a participa o direta do sindicato das chefias e dos subordinados O Conv nio do Sistema de Gest o Participativa celebrado entre a CAF INSS SP e o SiNDIFISP SP foi capaz de produzir um modelo de avalia o de desempenho do servi o no qual todos os Fiscais de Contribui es Previdenci rias puderam participar em condi es de absoluta igualdade Gerentes chefias de um modo geral e subordinados tiveram a oportunidade de auto avaliarem seu desempenho e de avaliarem o desempenho dos demais colegas A proposta foi desenvolvida conjuntamente pelas partes e o processo ocorreu nos prazos e nas condi es solicitadas pela entidade sindical Foi tamb m a entidade sindical que encaminhou o material para as mais de trinta Ger ncias Regionais do Estado fiscalizou a aplica o dos question rios e procedeu tabula o das suas respostas de se ressaltar nesta experi ncia o fato de a categoria representada Fiscais da Previd ncia ter avaliado de forma bastante positiva a gest o admini
127. bricas Ayda Tereza Sonnesen Losso Coordenadora CAF INSS SP Carmelina Calabrese Nunes Presidente SinDiFisp SP Silvana Garcia Leal Secret ria da Mesa Douglas Gerson Braga Coordenador da Mesa 137 expectativas profissionais os aspectos positivos e negativos do trabalho na GRAF as dificuldades para o desempenho das fun es etc al m de coletar sugest es para o aperfei oamento destas rela es b de car ter objetivo visando diagnosticar aspectos da efic cia da produ o e do funcionamento estrutural da GRAF e colher sugest es de aperfei oamento 22 etapa elabora o e aplica o dos question rios Foram elaborados consensualmente 31 quesitos aplicados por interm dio de question rios respondidos de forma livre sigilosa e an nima pelos fiscais lotados em trabalho de pasta ou em atividades internas das GRAFs Este procedimento foi acompanhado por representantes do Sindicato e das Ger ncias e ocorreu para a quase totalidade das GRAFs durante as reuni es oficial mente convocadas de Avalia o das Ger ncias na semana de recesso em dezembro de 1994 O sistema adotado como todos sabem foi o de atribuir se notas a quesitos Os quesitos foram dispostos em forma polarizada os da coluna A representam uma rela o positiva e os da B representam uma rela o negativa a fim de aferir se o n vel de aprova o ou de rejei o sobre cada um texto de apresenta o dos question rios individua
128. carreira de Sa de d direitos e conquistas sindicais nas reformas de estrutura no SUS e mecanismos de gest o de Recursos Humanos no SUS Outros itens ser o acrescidos pauta a crit rio dos integrantes da Mesa 5 O Minist rio da Sa de convocar em maio a Primeira Reuni o estabelecen do a partir de ent o os integrantes da Mesa o seu cronograma de reuni es Resolu o n 111 de 9 de junho de 19944 O Plen rio do Conselho Nacional de Sa de em sua Trig sima Sexta Reuni o Ordin ria realizada nos dias 08 e 09 de junho de 1994 cumprindo suas atribui es regimentais considerando a legisla o civil vigente particularmente o artigo 37 inciso 3 Di rio Oficial da Uni o 26 0 93 4 Resolu o homologada pelo Ministro Henrique Santillo nos termos do Decreto de Delega o de Compet ncia de 12 11 91 VI e o artigo 8 inciso VI da Constitui o Federal as Recomenda es e Resolu es das Confer ncias Nacionais de Sa de e da Confer ncia Nacional de Recursos Humanos e a Resolu o n 52 do Conselho Nacional de Sa de de 06 de maio de 1993 resolve 1 Propor aos Estados e Munic pios a implanta o de Mesas de Negocia o compostas de forma parit ria entre empregadores e trabalhadores semelhan a da Mesa Nacional de Negocia o 2 O Conselho de Sa de nessa esfera de governo dever acompanhar e estimular essa implanta o contribuindo assim para a cria o de um espa o funda mental para melho
129. cido de negociadores experimentados quem inicia uma negocia o com altas demandas tem maior probabilidade de alcan ar um acordo que lhe seja ben fico As explica es para este fato adv m da compreens o de que se est informando a outra parte de que as suas expectativas de ganhos s o elevadas e em segundo lugar ao sair com uma posi o de demanda alta maior a margem a ser negociada como tamb m h mais tempo para estudar a posi o real da contraparte No caso do setor p blico importante lembrar sempre que por princ pio constitucional os interesses p blicos prevalecer o sobre os privados ou particulares Isto v lido sempre e a n o observ ncia deste princ pio tem causado s rios danos para sociedade brasileira nos ltimos anos Um exemplo recente foi o processo de investiga o parlamentar CPI envolvendo empres rios deputados senadores e funcion rios p blicos na elabora o do Or amento da Uni o Pelas investiga es a sociedade tomou conhecimento de como se processam as negocia es ilegais em que os recursos p blicos s o desviados de suas destina es sociais para atender interesses particulares Posi es e Modos de Negocia o A posi o estrat gica do dirigente p blico frente ao processo de negocia o deve estar orientada para a selecionar o modo de negocia o adequado para a giad ou se n o for poss vel criar as condi es apropriadas para a sua ado o b aplicar
130. contrariamente interven o estatal e favoravelmente liberdade e autonomia de organiza o sindical Ora na medida em que as rela es do trabalho passam a se evidenciar pela liberdade e autonomia dos atores envolvidos apontando para mudan as democr ti cas tais aspectos passam a influenciar no surgimento de novos modelos de gest o nas organiza es Quer dizer as livres intera es de atores distintos nas rela es do trabalho promovem mudan as para al m das rela es em si Por atores distintos n o estamos designando apenas o empregador e os traba lhadores N o o caso aqui de nos prendermos a uma an lise pormenorizada mas podemos indicar outros atores a Justi a do Trabalho o Minist rio do Trabalho o Congresso Nacional por exemplo Al m destes h outros mais importantes principal mente em raz o da tend ncia autonomia os sindicatos dos trabalhadores n o s o iguais entre si mas se relacionam entre si e por vezes s o quase que atores bastante diversos e tamb m os empregadores mesmo em se tratando de uma nica organiza o assumem posi es bastante divergentes Ou seja as intera es intra atores s o igualmente importantes e por vezes podem tamb m identificar atores diversos Na Administra o P blica acreditamos que os atores nas rela es de trabalho t m ainda mais complexidade Em nosso caso espec fico PMSP podemos identificar inicialmente os seguintes atores e o Executivo M
131. cordo conciliat rio e barganhar ou transacionar entre si por interm dio do dar e receber Utiliza se tamb m o termo diss dio coletivo para descrever o processo de negocia o entre ger ncia sindicato o que n o totalmente correto pois n o h possibilidade de barganhar Estas defini es n o est o totalmente incorretas mas incompletas Abrangem uma vis o limitada de um processo complexo Termos como compromisso troca barganha compensa o transa o e outros n o s o sin nimos de negocia o constituem parte do processo Pode se negociar e chegar a um acordo sem assumir compromisso Da mesma forma as duas partes poder o transacionar sem negociar ambas negociar o somente quando surgi rem pontos de vista objetivos divergentes e Uma Defini o Utiliz vel de Negocia o Negocia o um processo em que as partes envolvidas se deslocam de suas posi es originais inicialmente divergentes para um ponto no qual o acordo possa ser realizado E as partes se deslocam usualmente de suas posi es inicialmente divergentes em decorr ncia de um ou mais dos seguintes conceitos e Acordo implica busca de um fundamento intermedi rio um processo no qual as partes fazem concess es at chegarem ao acordo e Barganha o momento em que as partes relacionadas negocia o permutam alternativas Elas d o e recebem e cada uma faz suas concess es 6 Neg cio Fechado
132. correta adequa o de determinados atos ou procedimentos administrativos tr s merecem destaque S o os princ pios da legalidade da supremacia do interesse p blico e da moralidade admi nistrativa que ser o registrados de forma bastante resumida 1 C digo de tica Profissional do Servidor P blico Civil do Poder Executivo Federal Decreto n 1 171 de 22 06 94 VII 2 Ap s a an lise t cnica apresentam se o modelo de conv nio proposto e sugest es legislativas 16 Legalidade Todos sabemos que o princ pio da legalidade est na base do Estado de Direito Entre os particulares vige o princ pio da autonomia da vontade segundo o qual o que n o for proibido por lei permitido Diferentemente o administrador p blico age sob o imp rio das leis S pode fazer o que a lei lhe permite Suporta a lei que fizeste a proposi o recomendada pelo sempre mestre Jos Cretella J nior 1992 ao asseverar que todos os princ pios est o fundamentados no princ pio da legalidade Supremacia do Interesse P blico Alguns identificam este princ pio com o da finalidade outros com o da impessoalidade Contudo o que importa segundo os ensinamentos de Celso Ant nio Bandeira de Mello 1994 que o princ pio da supremacia do interesse p blico sobre o interesse privado princ pio geral de direito inerente a qualquer sociedade a pr pria condi o de sua exist ncia Acrescenta Di genes Gasparini 1992 que
133. cutando Com isso ocorre a inevit vel demiss o da diretoria do Departamento de Hospital e a nomea o ap s alguns dias de um diretor DBJ da mais estrita confian a do Superintendente JCRO e tamb m n o pertencente aos quadros do HSPE originariamente Deve ser ainda apontado que antes da posse do novo diretor do HSPE ocorrida em 01 06 88 a Superintend ncia recebe um relat rio da visita de inspe o que representantes do CREMES da Comiss o de tica do HSPE do Conselho Regional de Enfermagem e da Comiss o Permanente de Sa de da Assembl ia Legislativa de S o Paulo fizeram s instala es do HSPE quando constataram v rios problemas Cabe aqui o seguinte esclarecimento a sequ ncia de eventos pol ticos pelos quais passou o IAMSPE principalmente os decorrentes da poca do regime militar provocou conforme j explicado o surgimento de lideran as pol ticas que depois assumiram cargos diretivos nos diferentes rg os de classe profissionais Assim que o ent o presidente do CREMESP era m dico da institui o que tamb m tinha enfermeiras na dire o do conselho regional da categoria Os dirigentes da AFIAMSPE s o hoje diretores do Sindicato dos Trabalhadores da Sa de do Estado de S o Paulo dois deputados estaduais eleitos no ltimo pleito eram dirigentes da AMIAMSPE assim como o atual presidente do CREMESP e outros dirigentes de centrais sindicais t m origem nos quadros da autarquia Portanto o grau de
134. d vel rotina administrativa de qualifica o dos servi os prestados ao p blico e de harmoniza o do ambiente de trabalho Trata se de mais um t pico que efetiva os objetivos almejados no Conv nio Avalia o de Desempenho das GRAFs As concep es mais avan adas de administra o p blica ou privada trazem a recomenda o expressa das avalia es de desempenho como elementos essenciais implementa o de programas de qualidade A Avalia o Integrada introduzida em fins do ano de 1994 permite submeter o trabalho de cada um sua pr pria avalia o e avalia o da Administra o e dos demais servidores inclusive dos subordinados Conseguentemente os tra balhos dos Gerentes s o avaliados pelos FCPs de pasta e vice versa A GRAF como um todo faz a sua auto avalia o Ao que se sabe foi a primeira vez que uma avalia o deste n vel foi aplicada na rea previdenci ria A Avalia o Integrada constitui pois ferramenta indispens vel para introduzir uma nova cultura de servi os qualificados Este processo ratifica mais uma vez a consecu o dos objetivos de efic cia qualidade produtividade e demo cracia perseguidos de comum acordo pelo Conv nio Outros Modelos Conhecidos A introdu o do Sistema de Gest o Participativa por ser novidade gera d vidas controv rsias e expectativas inclusive entre os part cipes do Conv nio Esta constata o a elei o da nova diretoria do sindicato e as m
135. da democratiza o decorrente da aplica o do princ pio participativo no gerenciamento dos servi os p blicos e no desenvolvimento das rela es de trabalho Procedimentos Cl usula Quinta O funcionamento do SGQ observar os seguintes procedimen tos entre outros que poder o ser estabelecidos a institui o do sistema de Mesa de Participa o e Negocia o Permanente a ser integrado por representantes da pOr representantes do Daae assim entendido o processo de realiza o de reuni es conjuntas sistem ticas e regradas conduzidas para aprecia o an lise e tratamento de conflitos e para discuss o de assuntos de interesse comum relacionados ao desenvolvimento das rela es de emprego e de trabalho no setor em benef cio da qualidade e efic cia dos servi os b descentraliza o e combina o deste sistema considerando se os diversos n veis de compet ncia e de organiza o do rg o e das entidades sindicais assegu rando se prioritariamente o seu funcionamento nos locais de trabalho onde s o realizados servi os ao p blico c direito de obter respostas escritas e arrazoadas fixa o de prazos para os procedimentos dados n meros e informa es n o confidenciais pertinentes ao objeto do Sistema d prerrogativas e liberdade de pauta para todos os part cipes observados os objetivos espec ficos e gerais definidos e formaliza o e exposi o de
136. da pauta apresentada pelo SiNDIFISP SP em 29 09 94 Foram as seguintes as delibera es 1 Forma de publicidade do conv nio do Sistema de Gest o Participativa Nesta reuni o foi aprovado o regulamento do conv nio e acertado que o conv nio propriamente dito ser publicado na ntegra em Boletim de Servi o Local bem como informada a aprova o do regulamento As indica es de Coordenador e Secret rio da mesa ser o feitas na pr xima reuni o 2 Planejamento da A o Fiscal e Produtividade Ap s esclarecimentos de ambas as partes ficou acertado o envio regular e sistem tico do Boletim Informativo que produzido pela Divis o de Fiscaliza o da CAF SP e entregue inclusive aos Gerentes de GRAFs Ficou aprovada tamb m uma reuni o conjunta para discutir concep o de gerenciamento produtividade e propostas con cretas O SINDIFISP SP perguntou sobre a possibilidade de a negocia o ser precedida da suspens o dos efeitos da OS n 113 94 A CAF SP foi taxativa na negativa reafirmando que a mesma est com vigor e que deve ser cumprida 3 F rias do 12 Documento que registra e formaliza o resultados das negocia es sobre os itens apresentados nos dois documentos anteriores subscrito pela CAF SP e pelo SinDiFisp SP 66 Servidor Lei 8 112 90 A justificativa dada pela CAF SP que n o mais iria aceitar transfer ncias de per odo de gozo de f rias sem motivo justo pois isto era pr tica tornando as exce es
137. dada adapta se mais s rela es regidas pela Consoli da o das Leis do Trabalho CLT ainda encontradas no setor p blico Trata se do modelo contratual que se assemelha aos institutos oriundos do Direito do Trabalho As teses favor veis aplica o deste modelo ganharam for a no per odo imediatamen te posterior promulga o da Constitui o de 1988 com a institui o do direito de organiza o sindical conquistado pelos servidores p blicos Contudo crescem cada vez mais as resist ncias ao modelo contratual puro desacompanhado de legisla o de suporte As principais caracter sticas desse modelo est o presentes no Sistema Perma nente de Negocia o Coletiva de Trabalho do IampsE lraz o pela qual esta experi ncia ser objeto de cuidadosa an lise 1 Instituto de Assist ncia M dica ao Servidor P blico Estadual Governo do Estado de S o Paulo 1988 10 Conv nios A forma de conv nio na qual aparece mais expl cita a combina o favor vel consecu o das finalidades administrativas com nfase total na quest o dos direitos dos usu rios integralmente sustentada em princ pios e normas que informam e regem o Direito e a Administra o P blica As experi ncias aplicadas por meio deste modelo n o encontraram as resist ncias de car ter jur dico apostas ao modelo contratual S o ilustrativas do modelo apresentado sob o formato de conv nio as seguintes experi ncias descritas e estudadas neste liv
138. dade dos servi os prestados popula o Afirmar estas necessidades n o novidade Novo vincul las como objetivos fim da administra o de pessoal no servi o p blico 1 Veja a seguir Exposi o de Motivos e Projeto de Lei encaminhado C mara Municipal de S o Paulo pela Prefeita 2 Trabalho elaborado pela Secretaria Municipal da Administra o da Prefeitura do Munic pio de S o Paulo Gest o Luiza Erundina de Souza 1989 1992 T cnicos da Assessoria de Rela es do Trabalho respons veis pelo projeto Carlos Francisco Cecconi Assessor T cnico Adriana Ancona de Faria Assessora T cnica Sigueko Kimura Administradora 1 S lvia Cristina Federighi Administradora Solange Maria Santos Oliveira Psic loga C lio Almeida de Carvalho Estagi rio Sociologia Douglas Gerson Braga Assessor convidado 84 Visando a alcan ar estes objetivos partimos de duas perspectivas para a formula o de nossa proposta a primeira que nos permitisse vislumbrar o trabalho e a atividade dos trabalhadores de forma mais global e a segunda que nos facuitasse entender a administra o das rela es do trabalho como administra o de conflitos Acreditamos que estas duas perspectivas nos trariam as condi es necess rias para o desenvolvimento de uma proposta de relacionamento com os servidores atrav s de modelos novos e democr ticos Atendo se a estes objetivos e perspectivas mais gerais optamos pela express o R
139. das ser o transcritos a seguir dois protocolos pr vios de inten es O primeiro foi firmado em 1990 no mbito da Prefeitura Municipal de S o Paulo o outro em 1994 no mbito do Instituto Nacional de Seguro Social INSS do Minist rio da Previd ncia e Assist n cia Social no Estado de S o Paulo 39 Administrar conflitos do trabalho significa dispor de um sistema baseado na transpar ncia constitu do de forma permanente com regras precisas articulado e din mico que goze da absoluta credibilidade junto s partes as quais devem integr lo desde a sua formula o Princ pios Fundamentais do Sistema a da indisponibilidade do interesse p blico b da liberdade de organiza o de exerc cio da atividade sindical do direito de greve e do afastamento de dirigentes sindicais para o exerc cio do mandato sindical c da legitimidade de representa o e do respeito vontade soberana da maioria dos representados com a ado o de procedimentos democr ticos de delibera o previstos nos estatutos das entidades sindicais subscritoras d da prerrogativa das partes em celebrarem instrumentos coletivos de trabalho e da publicidade e formaliza o dos atos e dos procedimentos administrativos f do direito de acesso informa o g do car ter permanente e articulado do sistema e da obrigatoriedade das partes em negociarem quando solicitado por uma delas h da legalidade da efic cia jur dica e do poder normat
140. das e da autonomia e liberdade sindical Art 2 A Comiss o Permanente de Negocia o CPN ser integrada por l 3 tr s representantes da Prefeitura Municipal l 3 tr s representantes do Sindicato sendo que estes dever o ser servidores sindicalizados til 6 seis suplentes sendo 3 tr s para cada uma das partes 127 1 A coordena o da Comiss o ser exercida pelo Sr Secret rio de Admi nistra o na qualidade de membro nato dentre os representantes da Prefeitura ou pessoa por ele designada a os membros da CPN ser o nomeados atrav s de Portaria do Sr Prefeito Municipal Lei N 7 363 de 7 de dezembro de 1992 Disp e sobre a redu o da jornada de trabalho dos servidores municipais e d outras provid ncias A C mara Municipal aprovou e eu Prefeito do Munic pio de Campinas sanciono e promulgo a seguinte lei Art 1 A jornada de trabalho dos servidores p blicos municipais com funda mento no disposto no par grafo 15 do artigo 134 da Lei Org nica poder ser reduzida observadas as normas estabelecidas nesta lei Art 2 Nenhuma jornada de trabalho poder ser inferior a seis horas di rias e trinta horas semanais salvo aquelas legalmente previstas com outros limites Par grafo nico N o ser permitida a redu o de jornada para os servidores em exerc cio de cargo em comiss o ou de fun o gratificada Art 3 A redu o de jornada de trabalho dever ser requerid
141. data de sugest o entre 04 a 06 10 94 a saber 1 Forma de publicidade do Conv nio do Sistema de Gest o Participativa Justificativa Para que o conv nio firmado entre as partes tenha car ter p blico sugerimos que o mesmo seja publicado no Boletim de Servi o Local 2 Planejamento da A o Fiscal e Produtividade e solicita o de envio ao SiINDIFISP SP de informa es permanentes e detalha das sobre os resultados mensais alcan ados durante o ano de 1994 bem como os futuros e planejamento da a o fiscal do quarto trimestre de 1994 e planejamento da a o fiscal para o exerc cio 1995 e discuss o dos aspectos t cnicos e pol ticos da OS 113 94 Justificativa Os dados acima visam subsidiar tecnicamente um grupo de trabalho a ser proposto na citada reuni o com o objetivo de colaborar com a CAF na avalia o dos resultados pret ritos e futuros da a o fiscal dentro da programa o estabelecida pela Coordena o bem como seus reflexos na produtividade individual e global do contingente fiscal na vig ncia da OS 113 94 10 Documento encaminhado pelo SinDirisP SP em 29 09 94 propondo itens de pauta para reuni o da Mesa de Negocia o Permanente 63 3 F rias do Servidor Lei 8112 90 Autoriza o de transfer ncia do per odo de gozo para o exerc cio seguinte Justificativa Tendo em vista determina o que impossibilita a transfer ncia de per odo de gozo das f rias para o exerc cio seguinte o
142. de Sistemas de Gest o Introdu o A an lise da implementa o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho no mbito do Instituto de Assist ncia M dica ao Servidor P blico do Estado sua descri o e seus resultados requer primeiramente reflex es que permitam uma contex tualiza o clara da Institui o e dos determinantes pol ticos que envolveram essa iniciativa Em seguida a essas reflex es discutiremos o modo como a proposta foi sendo assimilada pelos representantes dos servidores da Institui o como ela p de tomar sua forma final definindo se seus limites de abrang ncia sua operacionalidade e os aspectos legais que embasaram a iniciativa Alguns exemplos de protocolos obtidos atrav s da negocia o ser o enumerados Os resultados obtidos ser o mostrados por meio dos reflexos ocorridos no mbito institucional O comparativo dos resultados quantitativos realizado atrav s de alguns indicadores de produ o hospitalar envolve um per odo de quatro anos que vai desde o ano imediatamente anterior nossa indica o para a dire o daquela autarquia estadual 1987 at o final de 1990 j que no primeiro semestre de 1991 deixamos a dire o daquele rg o Por fim guisa de conclus o comentaremos alguns pontos que o Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho permite alcan ar no que se refere ao trato com os recursos humanos e as rela es de trabalho no setor p blico C
143. de regionalizada e hierarquizada e constituem umsistema nico organizado de acordo com as seguintes diretrizes III participa o da comunidade 3 Cotejando os conceitos que utiliza os princ pios nos quais se funda os objetivos a serem logrados e os procedimentos que pretende adotar verifica se a adequa o plena do SGQ s finalidades e aos princ pios que informam a Administra o P blica consagrados constitucional e doutrinariamente Com efeito na cl usula segunda par grafo segundo do Conv nio aplicam se com precis o conceitos fundamentais do Direito Administrativo ao se afirmar que Entende se por finalidade administrativa a presta o e o atendimento com qualida de efic cia e democracia dos servi os p blicos e das demandas da cidadania em seu benef cio e em benef cio da dignidade da pessoa humana Na cl usula quarta estipula se expressamente observ ncia aos princ pios da legali dade da moralidade e da indisponibilidade do interesse p blico J na cl usula terceira determina se que entre seus postulados objetivos e metas o SGQ deve Perseguir a t tulo de objetivos gerais a consecu o das finalidades administrativas do setor e a t tulo de objetivos espec ficos o tratamento dos conflitos que insurgem em seu curso e a institui o de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servi os Processo decis rio O SGQ funcionar por meio da institui o de Mesas de
144. dicina da USP que naquela ocasi o encontravam obst culos de ordem estrutural para alcan ar maior desenvolvimen to em suas carreiras docentes Assim que o HSPE p de alcan ar ao final dos anos 60 e in cio da d cada seguinte seu apogeu t cnico cient fico tanto no que se refere presta o de assist ncia m dica de ponta como pela excel ncia da Resid ncia M dica oferecida a egressos das faculdades de todo o Pa s e at mesmo do exterior Ali s o HSPD ainda procura hoje em dia essa sua voca o e vem oferecendo cursos de p s gradua o stricto sensu em algumas reas espec ficas assim como desenvolve alguns servi os com tecnologia de alta complexidade Esse grande complexo hospitalar dotado de reconhecida capacita o t cnico cient fica e de forma o de recursos humanos sofre como todos os setores da sociedade brasileira as consequ ncias do regime autorit rio e os resultados desastrosos de administra es descompromissadas com as atividades e os objetivos da Institui o Assim que paulatina mas inexoravelmente ocorre o sucateamento dos recursos materiais existentes a desorganiza o administrativa e gerencial e principalmente a desmotiva o da for a de trabalho Esses fatos s o agravados no per odo em que a Superintend ncia do IAMSPE foi ocupada por um coronel m dico indicado pelo ltimo governador do Estado escolhido pelo regime militar A dissocia o de interesses entre a adm
145. do a realidade e o contato com a popula o melhor poder o contribuir para o xito das propostas S o exemplos importantes destas reas meio os atores dos setores jur dicos admi nistra o recursos humanos N o podem ser deixadas de lado pela import ncia que representam no setor sa de que um setor de presta o de servi o as representa es sindicais e as lideran as do funcionalismo na formula o das pol ticas p blicas bem como nas negocia es relacionadas valoriza o do trabalho dos profissionais de sa de Fica claro que a capacidade resolutiva do gerente no sentido de contribuir para o melhoramento do n vel de vida da comunidade demanda uma capacidade gerencial que permita conduzir processos e administrar recursos dentro de uma din mica de coopera o inter setorial e de participa o social Lideran a e capacidade de negocia o reconhecidas pelas inst ncias e atores envolvidos nos n veis local regional ou nacional assim como o estilo de ger ncia participativa e consensual s o facilitadores das a es inter setoriais envolvendo setores da sa de e de fora de seu mbito de governabilidade Por outro lado s o fatores que limitam as a es integradas do setor sa de com os outros atores sociais portanto fatores desintegradores o manejo inadequado dos interesses em conflito protagonizados pelos atores envolvidos no processo de desen volvimento social A descentraliza o das a e
146. dor ou o Poder Judici rio viessem a inibir a ado o de mecanismos para harmonizar e promover o desenvolvimento das rela es de emprego e de trabalho no setor p blico O fato que os atores constitutivos das rela es de trabalho no setor p blico tamb m precisam conversar O SCQ institucionaliza e confere forma legal a este di logo construindo seus alicerces sobre os institutos oriundos do Direito Administra tivo Da n o se encontrar fulminado pela veda o da Suprema Corte Forma e compet ncia legal A forma apresentada para implantar o novo sistema o conv nio Assim sob este aspecto o SGQ pode ser definido como um conv nio a ser celebrado entre rg os p blicos e entidades civis que atuam ou disp em de algum poder legal de interfer ncia na realiza o dos servi os p blicos 6 STF ADIn n 492 1 DF Rel Min Carlos Veloso ROT 80 168 20 Hely Lopes Meirelles 1992 nos ensina que Conv nios administrativos s o acordos firmados por entidades p blicas de qual quer esp cie ou entre estas e organiza es particulares para realiza o de objetivos de interesse comum dos part cipes Conv nio acordo mas n o contrato Nos contratos as partes t m interesses diretos diversos e opostos nos conv nios os part cipes t m interesses comuns e coincidentes A liberdade de ingresso e retirada dos part cipes do conv nio tra o caracter stico dessa coopera o associativa e por iss
147. dos mas subentendidos Come a a ser delineado o conjunto de protocolos ou de acordos parciais sobre quest es espec ficas que poderiam ser chamadas de acordos sobre quest es ou cl usulas espec ficas Cada parte tender a trabalhar cooperativamente em fun o dos acordos que incluem os pontos considerados estrat gicos facilitando a composi o do resultado final no sentido favor vel aos objetivos e metas globais delineados Haver a tend ncia de resistir ou dificultar a discuss o sobre pontos que podem provocar dificuldades futuras por diminui o de ganhos no resultado final daquela negocia o ou porque a equipe ter dificuldades em aprov los no interior da institui o que representa As partes se encontrar o diante de alternativas complicadas e tentar o levar vantagem em todas as cl usulas Persistindo esta posi o o conflito pode tornar se grave Se n o houver alinhamento dos interesses conflitantes em dire o a um resultado final favor vel a ambos o processo pode a ser interrompido pois o conflito caminhar para o confronto b uma das partes imp e uma derrota outra c o processo terminar sem ter ocorrido negocia o efetiva Quando as partes percebem que poss vel buscar alternativas surgem novas id ias que quanto mais numerosas e criativas mais contribuir o para a possibilidade de resultado favor vel com ganhos para todas as partes envolvidas neste momento que a habilidade intelig
148. e Carreira Funcional o Plano de Cargos Empregos o Estatuto do Servidor e o Sistema Previdenci rio dos Servidores Decreta Art 12 Fica criada a Comiss o Permanente de Negocia o CAN com o objetivo de solucionar conflitos individuais ou coletivos surgidos na presta o de servi os e rela es de trabalho A CPN participar ainda das discuss es dos estudos sobre regulamenta o do Regime Jur dico nico Estatut rio Reforma Administrativa Plano de Carreira Funcional Plano de Cargos Empregos Estatuto do Servidor e Sistema Previdenci rio dos Servidores 12 Para o cumprimento de seu mister a Comiss o poder propor a cria o de Grupos de Trabalho determinando lhes etapas e prazos para a conclus o dos trabalhos que lhes forem cometidos 2 Os Grupos de Trabalho ser o institu dos por Portarias do Sr Prefeito Municipal e seus elementos ser o indicados pelos titulares das Secretarias envolvidas com a mat ria no m ximo um elemento por assunto e mais um representante do Sindicato 3 Cabe Comiss o Permanente de Negocia o a supervis o das atividades dos Grupos de Trabalho que dever o apresentar suas propostas em forma de anteprojeto do ato administrativo cab vel para a esp cie sendo pass veis de convoca o para prestar esclarecimentos 4 Observar se o os princ pios da autonomia e da independ ncia das partes da transpar ncia administrativa prioridades s solu es negocia
149. e aflige e mostra maior flexibilidade Finalmente interrompe dirigindo se outra parte atuando de forma razo vel A concess o n o grande mas quase se assemelha a um grande favor A rotina do bom e do mau uma forma de manipula o psicol gica Reconhe cendo a oportunamente n o se cair nela Quando o bom faz sua jogada simples mente se faz a pergunta Por que est tratando de ser razo vel Qual seu princ pio e Amea as As amea as s o uma das t cnicas das quais se tem abusado mais nas negocia es Uma amea a parece f cil de se fazer muito mais f cil que uma oferta Tudo o que se gasta s o algumas palavras e funciona n o h necessidade de se preocupar em lev la a cabo Por m as amea as podem gerar contra amea as que podem ir se alterando em uma espiral com potencial crescente e endurecer as posi es al m de dificultar a rela o As amea as s o uma forma de press o que s vezes levam justamente ao oposto do que se pretende criam resist ncias no outro sentido Em vez de tornar f cil a tomada de decis o para a outra parte torna a mais dif cil Os bons negociadores raramente recorrem a amea as N o necessitam faz las Existem outras formas de comunicar a mesma informa o Parece apropriado destacar as consequ ncias das a es da outra parte podem se sugerir aquelas que sejam independentes de sua vontade em vez daquelas que se podem levar a cabo As advert ncias s o mais leg t
150. e bargaining problem Econom trica 18 1950 ORGANIZACI N PANAMERICANA DE LA SALUD Desarrollo y Fortalecimento de los Sistemas Locales de Salud la administraci n estrat gica HSD SILOS 2 Washington D C 1992 ORGANIZACI N PANAMERICANA DE LA SALUD Proyecto Subregional de Desarrollo de la Capacidad Gerencial de los Servicios de Salud de Centroamerica Desarrollo de los Sistemas Locales de Salud marco de referencia subregional PSDCG T 2 Guatemala 1992 ORGANIZACI N PANAMERICANA DE LA SALUD Proyecto Subregional de Desarrollo de ta Capacidad Gerencial de los Servicios de Salud de Centroamerica Marco de Referencia para el Desarrollo de la Capacidad Gerencial en Salud PSDCG T 9 Guatemala 1988 PRUITT D Negotiation Behavior New York Academic Press 1981 7 Faltamalguns dados nas refer ncias que n o puderam ser recuperados uma vez que n o se encontravam no original 186 PRUITT D Estrategic choice in negotiation American Behavioral Scientist 27 2 1983 RAMIREZ J S Red de Eslabonamiento Estrategico INCAE 1987 Adaptaci n al Sector Salud OPS 1990 RAIFA H The Art and Science of Negotiation Cambridge New York Academic Press 1982 RUBIN J Z amp BROWN B R The Social Psychology of Bargaining and Negotiation New York Academic Press 1976 RUBIN J Z Negotiation an introduction to some issues and themes American Behavioral Scientist 27 2 1983 SCHOONMAKER A Negocie y Gane Bogota
151. e das Partes Art 22 Os resultados advindos do presente sistema negocial dependem nica e exclusivamente das partes que neste ato declaram se livres e aptas para negociar direitos e obriga es em nome de seus representados observando o seguinte a em rela o s entidades sindicais que haja aprova o e autoriza o dos interessados manifestada em suas inst ncias deliberativas realizadas nos termos dos estatutos da respectiva entidade b em rela o aos empregadores integrantes da Mesa Nacional de Negocia o que tenham poder deliberativo consagrado no ato formal de sua designa o Art 23 Todas as resolu es da Mesa Nacional de Negocia o ser o implan tadas no mbito do SUS Cap tulo il Do Sistema Permanente de Negocia o Art 24 A Mesa Nacional de Negocia o do SUS tem vig ncia por tempo indeterminado Art 25 Nos termos da legisla o vigente da Constitui o da Rep blica e observados os preceitos ora fixados as partes estabelecem como instrumento nego cial o Protocolo da Mesa Nacional de Negocia o Art 262 Os Protocolos da Mesa Nacional de Negocia o s o acordos coletivos de trabalho espec ficos sobre uma ou sobre um lote de reivindica es celebradas entre as entidades representativas do funcionalismo do SUS e suas administra es nas tr s esferas de governo com os seguintes atributos a objeto rela es e condi es de trabalho b efic cia car ter normativo
152. e de democratiza o do seu processo gerencial 23 2 Entende se por finalidade administrativa a presta o e o atendimento com qualidade efic cia e democracia dos servi os p blicos e das demandas da cidadania em seu benef cio e em benef cio da dignidade da pessoa humana 32 O SGQ n o se constitui em co gest o administrativa n o repassa responsa bilidades administrativas a terceiros n o imp e limita es ao exerc cio constitucional da atividade sindical e n o restringe a autonomia e a legitimidade de interesses dos part cipes Postulados Objetivos e Metas Cl usula Terceira Constituem postulados do SGQ a perseguir a t tulo de objetivos gerais a consecu o das finalidades adminis trativas do setor e a t tulo de objetivos espec ficos o desenvolvimento das suas rela es de emprego e de trabalho o tratamento dos conflitos que insurgem em seu curso e a institui o de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servi os b obter melhorias no mbito da resolutividade da produtividade do desempenho da qualidade e da efic cia profissional dos servidores e dos servi os p blicos oferecidos c propugnar pela dignifica o motiva o e qualifica o profissional dos seus quadros d promover a democratiza o do processo de tomada de decis es em sua esfera de compet ncia e renovar modernizar e democratizar procedimentos gerenciais pertinentes rea de recursos humanos
153. e direitos trabalhistas os subscritores do presente Termo de Adi o de Direitos e Obriga es a Contrato Individual de Trabalho 59 considerando 1 a necessidade de adapta o s normas constitucionais vigentes 2 a necessidade de consolidar a harmonia no local de trabalho e a autoridade hier rquica moral da administra o estabelecem 1 O reconhecimento da auto aplicabilidade da norma constitucional que assegura s gestantes licen a maternidade de 120 dias nos termos do artigo 72 inciso XVii e XXXIX par grafo 2 da Constitui o da Rep blica a partir da data da sua promulga o ou seja 5 de outubro de 1988 2 Para corre o de erro decorrente da n o observ ncia da norma durante determinado per odo ocasi o em que as gestantes completaram o per odo de licen a com a utiliza o do per odo de f rias ou simplesmente retornaram ao trabalho trinta dias antes do t rmino da licen a adotam as seguintes provid ncias a devolu o do per odo aquisitivo de f rias para a primeira hip tese b pagamento do sal rio para o per odo correspondente ao segundo caso Por entenderem que tal procedimento constitui interesse comum das partes beneficiando conseguentemente os usu rios da institui o firmam livremente o presente instrumento contratual de car ter normativo cujo cumprimento poder ser exigido de forma individual ou coletiva por qualquer das partes Protocolo da Mesa de Negocia o Cole
154. e estudos que se relacionem com a melhoria do exerc cio de suas fun es Em 10 de janeiro de 1994 foi editado o Decreto n 1 039 dispondo sobre o Sistema de Organiza o e Moderniza o Administrativa SOMAD que determina a necessidade b sica de desenvolver padr es de qualidade e de racionalidade no desempenho das atividades administrativas 7 Lei n 8 666 de 21 06 93 artigo 116 8 TCU 001 582 5 Di rio Oficial da Uni o de 18 09 85 p 13 651 e TCU em 19 02 92 p 2 135 9 C digo de tica Profissional do Servidor P blico Civil do Poder Executivo Federal Dec n 1 171 de 22 06 94 XIV letra o 21 Em diversos diplomas legais campanhas institucionais e manifesta es da sociedade civil poss vel encontrar em abund ncia refer ncias necessidade de estabelecer compromissos em torno de objetivos como os do SGQ Tamb m a an lise e aplica o de crit rios pol ticos conduzem conclus o de que a celebra o de conv nios voltados para a ado o de sistemas de gerenciamento participativo goza de absoluta legitimidade e figura no campo da vontade pol tica dos principais mandat rios da na o Com efeito no Programa de Governo aprovado pelas urnas afirma se textualmente que A reforma do Estado no campo da Sa de significa agiliza o do processo de descentraliza o para estados e munic pios fortalecimento do governo federal para o exerc cio de suas fun es regulat rias e de audit
155. e protestos nos boletins da entidade Consideramos que o funcionamento do SGP nas GRAFs uma insist ncia constante do Coordenador da Mesa seria como continua sendo vital para a efic cia do projeto Sua implementa o efetivaria um canal imediato e direto de express o de conflitos localizados S o conflitos que somados acabam por interferir na produtivi dade e na qualidade dos servi os Por outro lado a introdu o desse mecanismo de participa o articulada e descentralizada contribuiria para viabilizar a organiza o nos locais de trabalho um dos princ pios sagrados da linha sindical combativa Ressalte se ainda que o conv nio assegura elei es livres e diretas de representantes nos locais de trabalho para participar da Mesa Mesmo assim n o houve empenho ou receptividade por parte da entidade sindical para implanta o dessa etapa do projeto Importa saber contudo se vale a pena ou n o manter o Conv nio j firmado se o caso de aprimor lo como condi o para mant lo se h algum novo modelo de relacionamento a ser analisado ou se a op o o retorno aos modelos j aplicados no passado A necessidade de abertura e de aprofundamento pol tico da discuss o deste assunto junto aos servidores fundamental Estes devem escolher se a rela o Sindicato Administra o deve ser pautada pela atua o combativa e cr tica mas tamb m propositiva das suas entidades sindicais pela linha de confronto e
156. ea no o de que a negocia o coletiva tenha somente implica es econ micas importante que se tenha claro que o processo de negocia o coletiva um sistema de m o dupla o que vale dizer que ambas as partes est o em condi es de estar apresentando propostas que venham a ser negociadas ou utilizadas como contrapartida a uma reivindica o de uma das partes Permite por exemplo Administra o buscar mecanismos que possibilitem um melhor desempe nho do servi o p blico elevando a qualidade do atendimento ao usu rio Sistema de Negocia o Permanente A complexidade e din mica do conflito induzem cria o de um sistema capaz de dar conta de quest es relativas especificamente a cada local de trabalho e tamb m de quest es mais gerais envolvendo toda a categoria de trabalhadores Nesse sentido diversos pa ses j adotam processos permanentes de negocia o coletiva aqui j temos a experi ncia do IAMSPE Portanto n o negociam somente sal rios e condi es de trabalho pois se ocupam tamb m de mat rias relacionadas com problemas mais simples e reduzidos ou mais amplos e complexos do que as quest es econ mico salariais O que significa que n o se trata apenas do estabelecimento de um processo corporativista de negocia o desenvolvido exclusivamente a partir de reivindica es econ micas apre sentadas pelas organiza es sindicais dos trabalhadores Implica na verdade uma outra concep o de admini
157. ea vontade abrem m o do direito de reclamar administrativa ou judicialmente eventuais per odos de f rias vencidas anteriormente assinatura do presente protocolo estabelecem 1 que a partir de 01 05 95 data da assinatura do presente protocolo fica estendido o direito ao gozo de 2 dois per odos de f rias anuais de 20 vinte dias corridos aos t cnicos de Radiologia abaixo assinados 2 que a decis o aqui adotada extensiva aos demais profissionais t cnicos de Radiologia que vierem a ser admitidos ap s essa data Finalmente por entenderem que os procedimentos aqui previstos constituem interesse comum das partes em benef cio dos usu rios da Institui o firmam livre mente o presente instrumento contratual de car ter normativo cujo cumprimento pode ser exigido de forma individual ou coletiva por qualquer das partes Protocolo da Mesa de Negocia o Coletiva de Trabalho Termo de Direitos e Obriga es a Contrato Individual de Trabalho Refer ncia Pagamento do valor relativo a 02 duas horas extras e DSRs corres pondentes a todos os m dicos inclu dos no Sistema de Plant es do HSPD FMO a t tulo de contrapresta o pelo exerc cio da atividade de Preceptor de Ensino Com a finalidade de buscar melhorias na qualidade dos servi os prestados pela Institui o aos usu rios objetivo esse expresso de forma consensual pelas partes que comp em o Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho mec
158. ecebe v rias denomina es As de uso mais frequente s o contratos protocolos conv nios termo de compromisso acordos Outras vezes os compromis sos estabelecidos pelas partes obrigam a elabora o de instrumentos normativos dos Poderes da Rep blica Executivo Legislativo e Judici rio S o exemplos decretos portarias normas ordem de servi os para o Executivo leis que dependem de aprova o no Legislativo as peti es senten as documentos do Judici rio Para o setor privado todos os acordos e compromissos s o v lidos desde que n o infrinjam a lei para o setor p blico s v lido o que est prescrito pela lei Esta afirma o implica que se quisermos que o processo de negocia o redunde em compromissos duradouros teremos de utilizar os instrumentos formais do Estado 161 Etapas do Processo de Negocia o i DEFINI O l AJUSTE y COMPROMISSO 162 Alinhar energias a partir de problemas que demandem aten o comum Definir o objeto e o padr o da negocia o Estabelecer os protocolos ii Pactuar m ltiplas trocas de a es Quatro Passos para Gerar Op es O QUE EST MAL PASSO Il AN LISE Identifique e classifique os sintomas do problema Sugira as causas prov veis Identifique as dificuldades para resolv las PASSO IV OP ES O que poderia fazer Que a es espec ficas poderiam ser executadas para res
159. ecidas por quaisquer instrumentos de acordo coletivo Por outro lado em se tratando de rg o p blico h que se observar a supremacia do interesse p blico sobre o particular e os acordos dever o ser sempre oficializados atrav s de ato normativo da autoridade competente portaria decreto etc para que seja respeitada a indisponibilidade do interesse p blico e Bases legais para o setor p blico Existe ainda discuss o dos aspectos jur dicos relacionados negocia o coletiva de trabalho no setor p blico A instala o do processo no IAMsPE baseou se no princ pio constitucional da livre associa o sindical aos servidores civis do setor p blico artigo 37 inciso VI reafirmado no artigo 115 inciso VI da Constitui o paulista promulgada em 1989 Como se trata de mat ria espec fica de ordem jur dica recomendamos a leitura dos trabalhos de Douglas Gerson Braga publicados nos Cadernos da CUT Jur dico e Rela es Sindicais n meros 3 e 4 de 1990 e o aprofundado estudo jur dico apresentado OPAS em 1992 Recursos Humanos e Negocia o Cole tiva no Setor P blico de autoria das professoras Maria Paula Dallari Buca e Val ria S L Fonseca da Faculdade de Sa de P blica da USP Estes trabalhos concluem que tanto do ponto de vista constitucional como do legal a negocia o coletiva de trabalho auto aplic vel no setor p blico desde que os princ pios anteriormen te enunciados sejam respeitados Reflexo
160. econ micas que t m se preocupado mais com o assunto o que reflete a import ncia do tema para o processo de desenvolvimento econ mico Assim por exemplo a maioria das teorias sobre negocia o tem sido formulada em torno de dois t picos e rela es trabalhistas ou laborais para distribui o de valores entre patr es e empregados e intera es estrat gicas entre empresas e um mercado oligopolizado Existem teorias que atendem a ambos os temas Assim economistas t m enfocado sua aten o nos seguintes problemas e estabelecer condi es que devem ser satisfeitas por qualquer acordo entre partes e estabelecer se a partir deste conjunto de condi es pode se alcan ar um resultado nico ou se s o poss veis v rias solu es ou pelo contr rio o conjunto de condi es inconsistente para a exist ncia de alguma solu o negociada O enfoque do problema da negocia o corresponde teoria dos jogos desen volvidos por Von Neumann e Morgeterns em 1944 Dentro desta teoria poss vel descrever a qual acordo chegariam dois atores racionais Muitos autores trabalham com a teoria dos jogos para encontrar explica es e portanto conseguir predizer resultados dentro de um processo de negocia o As posi es te ricas dos autores s o extensas e podem ser aplicadas nos v rios campos de atua o profissional A pr tica tem demonstrado que n o h como estabelecer previs es determin sticas sobre os result
161. edictable are Negotiations Journal of Conflict Resolution 11 1967 BERKELEY A amp COLOSI T Negociaci n Colectiva el arte de conciliar intereses M xico Editorial Limusa 1989 COHEN H Todo Es Negociable Caracas Editorial Planeta 1983 CROSBY B El An lisis Pol tico y el Sector Salud Costa Rica INCAE Organizaci n Panamericana de la Salud OPS 1990 CROSS J Negotiation as a Learning Process Journal of Conflict Resolution 21 1977 CROWTHER W FLOR CUBERO amp SIBILLE M Estrategias de Informaci n un enfoque para la gesti n publica Costa Rica ICAP San Jos 1989 ELLSBERG D The Theory and Practice of Black mail Santa Monica Rand 1968 FISHER R amp URY W Obtenga el Si el arte de negociar sin ceder M xico Compa ia Editorial Continental 1984 HARSANYI J Rationality postulates for bargaining solutions in cooperative and noncooperative games Management Science 9 1961 JANDT F E Ganar Negociando M xico Editorial CECSA 1986 KENNEDY G Pocket Negotiator Oxford Basil Blackwell 1987 LAX D A JAMES K amp SEBENIUS The Manager as Negotiator bargaining for cooperation and competitive game New York Free Press 1986 LEWIKI R J Negotiation Homewood Irwin 1985 LOCKART C Bargaining in International Conflicts New York Columbia University Press 1979 MONSALVE T Estrategias y t cticas de negociaci n Caracas Publicaci n del Centro de Documentaci n del CLAD 1988 NASH J Th
162. ega os servidores ao pr prio servi o envolvendo os na responsabilidade pela sua organiza o e resultados e encaminha problemas com disposi o de conquistar solu es de dupla m o entre a administra o e seus recursos humanos estabelecendo n veis ade quados nas rela es de trabalho longe de significar um simples atendimento de reivindica es ou mecanismo de co gest o e apresenta um car ter pedag gico do ponto de vista administrativo e sindi cal contribuindo de um lado para a diminui o das atitudes autocr ticas e de outro para atenuar a for a de reivindica es de cunho exclusivamente corporativo e reflete se positivamente na qualidade das atividades meio e nos resultados da produ o dos servi os de sa de e finalmente e serve de meio administrativo competente para se alcan ar os objetivos de uma gest o de qualidade total gerando consequ ncias pr ticas nos resulta dos de pol ticas de interesse p blico na rea da sa de 113 Ao lado dessas conclus es cabe assinalar no entanto que os limites determinados pela compet ncia da autarquia que somente pode atuar nos n veis de vencimento dos trabalhadores atrav s de benef cios indiretos tamb m acordados na mesa de negocia o j que o sal rio e demais gratifica es s o de compet ncia de outras esferas de Governo representou um obst culo importante para um maior alcance desta iniciativa Por outro lado a vontade pol tica
163. egundo os inte resses das partes contrapondo se s solu es autorit rias ou judiciais mas sempre respeitando o interesse do usu rio Dentro dessa concep o b sica a administra o convidou para participar da elabora o e da implanta o do projeto um profissional com experi ncia na rea e que fosse aceito por ambas as partes Sem v nculo empregat cio ou qualquer outra forma de remunera o com a institui o um advogado com experi ncia nas reas administrativa e trabalhista e conhecedor de mecanismos de negocia o coletiva no setor p blico em pa ses da Europa Douglas Gerson Braga foi consensualmente acatado como coordenador do processo O sistema negocial iniciado neste per odo de confronto aberto entre as entidades dos servidores e a administra o local n o seguiu qualquer modelo previa mente fixado Havia ab initio a disposi o de se celebrar conv nios coletivos de trabalho resultantes da negocia o direta Ap s aproximadamente seis meses de avalia es pr vias durante os quais algum grau de confiabilidade entre as partes pode ser estabelecido foi instalada a Mesa de Negocia o Coletiva de Trabalho formada por representantes das entidades locais dos trabalhadores e da administra o As reuni es de periodicidade semanal eram coordenadas pelo advogado j referido e secretariadas por uma funcion ria do IaMsSPE indicada pelas entidades e aceita pela administra o primeira preocupa o da
164. eis horas di rias a partir de outubro de 1992 Esse fato desencadeou a necessidade de encontrar se rapidamente uma solu o para o problema instalado n o s pela desorganiza o que provocou nas institui es como pelas consegu ncias trabalhistas a que ficaram expostos esses funcion rios S havia dois caminhos para enfrentar a situa o o tradicional jur dico buro cr tico ou iniciar um processo de negocia o que equacionasse por consenso o problema sem provocar danos aos usu rios do servi o p blico de sa de 124 Na op o pela negocia o dentro das regras do processo formal instaurou se um Grupo de Trabalho Mesa de Negocia o onde n o s se debateu a quest o principal do problema mas e o que talvez tenha sido o resultado mais importante inaugurou se uma nova forma de rela o dentro das inst ncias do Poder Jur dico Ad ministrativo e de Governo com o Sindicato e os Servidores Municipais Os ganhos com o processo foram simplesmente fant sticos Ap s uma conviv ncia conflituosa des gastante e desorganizada de quatro anos todos os envolvidos perceberam na pr tica a exist ncia de uma metodologia eficiente capaz de demover preconceitos n o prejudicar usu rios e obter resultados leg timos para as partes envolvidas O Conselho Municipal de Sa de CMS rg o legalmente constitu do para representar os usu rios e deliberar sobre a organiza o e funcionamento do SUS no Munic pio acompanhou o de
165. ela es do Trabalho Com ela pretendemos identificar as intera es que se d o entre diferentes agentes no que diz respeito aos problemas do trabalho portanto mais complexa do que a express o Recursos Humanos Estamos acostumados a tratar a administra o de pessoal principalmente na Administra o P blica a partir de procedimentos centralizadores e sob uma tica que n o consegue vislumbrar o trabalho e os trabalhadores no processo produtivo Basta verificar os fundamentos do que se designa Recursos Humanos A Perspectiva dos Recursos Humanos Denomina se como Recursos Humanos o conjunto de princ pios estrat gias processos m todos e pr ticas de persuas o e treinamento empregado pelas empresas para o desenvolvimento de conhecimentos motiva es interesses habilidades e aptid es de seus funcion rios capacitando os t cnica e funcionalmente Sandroni Dicion rio de Economia Na denomina o Recursos Humanos encontra se impl cita uma teoria que v o trabalho como um fator de produ o entre outros equiparando o aos demais Naverdade a produ o muito mais uma atividade social uma atividade humana a transforma o de mat rias primas pelo trabalho humano para a conserva o da vida Esta realidade seria evidente n o fossem dois s culos de ideologia utilitarista Ao afirmar o trabalho humano como recursos humanos a perspectiva dos admi nistradores de pessoal parte de somente um dos atores envo
166. em regra Solicitou por m ao Sindicato que sugerisse motivos que justificassem a autoriza o das transfer ncias para adicionar regra Necessidade do Servi o Assunto em andamento 4 Forma o de Grupo de Estudos de Previd ncia P blica A CAF SP demonstrou interesse em participar de Grupo de Estudo e prontificou se ap s estudos preliminares a convocar o pessoal necess rio a formula o de estudos sobre Previd ncia Social P blica para breve 5 Plant o Fiscal Negocia o de uma padroniza o m nima Foi entregue pelo SiNDIFISP SP a tabula o final do question rio sobre Plant o Fiscal e acertado que o SiNDIFISP SP encaminharia as sugest es para padroniza o m nima para futuras negocia es 6 Reuni o Ordin ria assunto extra pauta Ficou acordado em princ pio que as reuni es ordin rias da mesa de negocia o seriam nas terceiras ter as feiras de cada m s sendo que a de outubro ser dia 20 10 94 Carta n 329 94 Conforme disp e o regulamento da Mesa de Negocia o Permanente o SINDIFISP SP encaminha previamente os itens de pauta para discuss o 1 Assuntos em andamento a Mesa de Negocia o Permanente Indica o dos nomes de Coordenador e Secret rio conforme o disposto no regulamento aprovado na ltima reuni o b Plant o Fiscal Encaminhamento pelo SINDIFISP SP de sugest es de padroniza o m nima do plant o fiscal Anexo I deste conforme estabelecido na ltima re
167. ema envidar o esfor os para estimular a cria o e a participa o de organismos representativos da comunidade de usu rios dos servi os prestados em cada unidade de servi o Art 8 A aprova o das mat rias submetidas ao SGQ depender da posi o consensual dos seus part cipes n o se considerando obstativas para esse fim as absten es ou aus ncias de representantes reuni o desde que regularmente convocados 28 Art 9 Para alcan arem efeitos legais as decis es decorrentes da aplica o do SGQ dever o ser encaminhadas na forma e nas condi es previstas na legisla o referente Administra o P blica Par grafo nico Atribui se efeito legal aos protocolos assinados pelo administrador resultantes de acordos obtidos nas Mesas de Participa o e Negocia o Permanente quando n o houver impedimento legal para a ado o deste procedimento Art 102 As entidades sindicais representativas dos servidores p blicos legal mente constitu das para este fim poder o solicitar junto ao rg o administrativo competente a celebra o de conv nio objetivando os fins previstos nesta lei Par grafo nico A negativa por parte de determinado agente administrativo em celebrar conv nios nos temos previstos nesta lei ensejar aprecia o e posterior recomenda o ou determina o do Conselho Nacional de Administra o P blica desde que sua manifesta o seja requerida por qualquer dos postulantes A
168. enefici rios fatores causais e a ades o das partes mat ria a ser negociada Trata se de identificar os interesses em comum em rela o ao problema Este momento crucial para criar um ambiente prop cio para a negocia o com atores local e hor rio apropriados gerando um clima de confian a m tua Podem ser usadas t cnicas de investiga o a o para defini o do problema Segundo Passo defini o Nesta etapa busca se definir o objeto da negocia o ou mat ria negocial e o conjunto de regras que dever o regular os padr es de comportamento das partes durante todo o processo Define se portanto o qu e como se vai negociar neste momento que se procura diagnosticar o que os atores querem e o que podem fazer em rela o ao objeto de negocia o relativizando posturas manifesta es e posi es das partes e rela o ao contexto hist rico cultural e pol tico Verificam se tamb m as expectativas das partes em rela o ao custo benef cio que a negocia o pode gerar As metas e suas viabilidades s o avaliadas e discute se o quanto o processo de negocia o pode contribuir para sua amplia o Define se portanto a dire o do processo 159 Terceiro Passo ajuste dos interesses conflitantes Nesta fase define se o pacote de cl usulas poss veis de um acordo parcial A experi ncia adquirida nas etapas anteriores ajudar na defini o de linhas de compor tamento e limites nem sempre explica
169. entidade sindical o sistema que mais se aproxima da coopta o de um pelo outro Os conflitos de interesses s o discutidos e negociados sem regras claras e sem mecanismos de controle tudo com sabor de concess o pessoal e desp tica H forte injun o pol tica externa neste sistema e pouco espa o para a ado o de crit rios administrativos t cnicos e transparentes Os interesses da institui o e da sociedade podem at ser preservados desde que n o afetem os interesses pessoais dos participantes A Co gest o Administrativa S o pouqu ssimas as experi ncias conhecidas de co gest es administrativas adaptadas s limita es legais e s caracter sticas do setor p blico De car ter eminen temente pol tico sua f rmula exige necessariamente a co participa o no exerc cio das fun es incumbidas da execu o do programa Ou seja implica a divis o e a ocupa o de cargos administrativos Se conduzido de forma impl cita ou velada este sistema se confunde bastante com modelos de corte clientelista H neste sistema por um lado delega o transfer ncia ou divis o de respon sabilidades administrativas e por outro perda relativa da autonomia sindical Sua ado o poder acarretar portanto distor es de finalidades pois n o raro a atividade 133 administrativa exige provid ncias que nem sempre s o de interesse corporativo E n o necessariamente as demandas sindicais estar o sempre voltadas
170. entos contratuais coletivos no setor p blico municipal est prevista legalmente importante ressaltar que entre o processo constituinte federal e as assembl ias constituintes municipais firmou se claramente a tend ncia de reconhecimento expl cito da viabilidade de negocia o e contrata o coletiva de trabalho no setor p blico Tamb m fundamental registrar que esta interpreta o n o se resumiu aos juristas mas foi objeto de delibera o dos leg timos representantes da vontade popular quais sejam os legisladores constituintes municipais Por estes a mat ria foi transportada do campo interpretativo para o campo expressamente legislativo evidente portanto que o exerc cio das liberdades sindicais pelos servidores p blicos nos termos da CF e da LOM pressup e o direito de representa o e conseguentemente de firmar conv nios coletivos em nome de seus representados A Coordena o de Rela es do Trabalho A complexidade das rela es do trabalho na PMSP considerando se as carac ter sticas dos atores que interagem em seu processo o grande n mero de funcion rios e de locais de trabalho existentes e o desenvolvimento e fortalecimento das organiza es sindicais dos servidores justifica a necessidade da organiza o de uma equipe de profissionais com as seguintes atribui es e formular e apresentar para aprova o pela Administra o Municipal o pro grama e a estrat gia de negocia o coletiva
171. entos em uma negocia o que podem ser manejados explicitamente e de forma proveitosa para as partes envolvidas Para todos os efeitos deste trabalho consideramos que a ger ncia da negocia o consiste no planejamento e realiza o de diversas a es anteriores simult neas e posteriores ao processo de negocia o que contribuem para alcan ar os objetivos esperados a partir da mesma Quando as partes envolvidas representam institui es estas a es podem realizar se em dois n veis estrat gico e t tico O n vel estrat gico est intimamente ligado pol tica geral das institui es e tem maior import ncia durante as fases iniciais do processo de negocia o Portanto a gest o de negocia o em n vel estrat gico n o se ap ia em princ pios espec ficos mas em enfoques e metodologias de car ter geral No n vel estrat gico de gest o busca se responder a perguntas como e Vale a pena negociar Existem outras op es para obter o que se deseja e Quando negociar Antes ou depois de um evento relevante 183 e Com quem negociar Sele o da contraparte e se houver v rias poss veis em qual ordem e Como se constituem as equipes de negocia o Quem as constitui e que prepara o devem fazer l e Que estrutura organizativa ap ia a negocia o Dentro da organiza o quem deve apoiar os negociadores O n vel t tico por outro lado importante durante o processo de negocia o Aqui o problema consiste pr
172. epre sentando possibilidade de resolu o definitiva do problema em quest o no acordo est o considerados os interesses da comunidade com maior benef cio dos compromissos estabelecidos O acordo conseguido deve ser duradouro porque respeitado e respeit vel ao longo do tempo O resultado eficiente pois implica o menor gasto e sacrif cio poss vel amig vel porque melhora ou ao menos n o piora as rela es entre as partes negociadoras A maneira mais comum de negocia o tomar e depois ceder posi es sucessivamente A forma escolhida para executar esta t tica pode variar entre suave gentil agrad vel n o vendo a contraparte como inimiga centrando a aten o na mat ria a ser negociada e n o na pessoa que negocia e uma dura agressiva cujo objetivo a vit ria as pessoas s o advers rios a serem derrotados a press o e a amea a s o usadas com fregi ncia radicaliza se na posi o Qualquer das condutas pode provocar resultados positivos O importante no entanto ter em mente que o que interessa um resultado inteligente completo e duradouro e n o uma derrota ou vit ria dentro do processo No caso do dirigente p blico deve se pensar sempre ao escolher uma posi o dentro de uma negocia o se o confronto beneficia ou prejudica o usu rio do servi o e relacionar este resultado com o que acontecer se for obtido um acordo sobre aquele ponto sempre bom considerar que sentimen
173. erimento da reuni o extraordin ria dever conter os itens da pauta que conformar a ordem do dia e n o poder ser indeferido pelo Coordenador a quem caber designar a data de sua realiza o em prazo n o superior a sete dias teis contados da solicita o Cl usula S tima Os assuntos tratados na Mesa de Participa o ser o registrados de forma sint tica em atas de reuni o pelo Secret rio Geral Cl usula Oitava As quest es trazidas pelos part cipes bem como as respectivas respostas r plicas tr plicas etc dever o ser sempre arrazoadas por escrito Cl usula Nona A contraparte a quem dirigida a quest o obriga se a apresentar resposta arrazoada e escrita em prazo estabelecido preferencialmente de comum acordo ou n o sendo poss vel em prazo fixado pelo Coordenador que n o poder ultrapassar trinta dias prorrog veis de comum acordo Cl usula D cima As decis es da Mesa de Participa o ser o adotas pela unanimidade dos seus participantes Cl usula D cima Primeira Sempre que houver acordo sobre determinada mat ria este dever ser formalizado atrav s de Protocolo da Mesa de Participa o Permanente Cl usula D cima Segunda O Protocolo da Mesa de Participa o registra o compromisso do part cipe em dar os encaminhamentos necess rios implementa o da decis o acordada Cl usula D cima Terceira Todos os documentos pertinentes ao SGP ser o arquivados e estar o disposi o dos i
174. erosos e interesses mais poderosos ainda Quest es relacionadas bio tica apaixonam pesquisadores de todas as reas Sua interface com as religi es e seus atores n o pode ser relegada a segundo plano 156 O surgimento de novas doen as e m todos de diagn stico e tratamento s o desafio constante para todos os que participam do processo decis rio Doen as decorrentes da atividade profissional abrem um campo de conflito permanente na sociedade envolvendo trabalhadores empres rios sindicatos e pro fissionais de sa de A assist ncia aos chamados doentes mentais ou sa de mental passa por profunda reformula o acirrando posi es de atores sociais Criminalidade mortes violentas urbaniza o enfim todos os problemas de uma sociedade refletem se em uma unidade de sa de p blica Diante deste quadro na posi o de dirigente de um segmento deste gigantesco emaranhado de interesses n o h como abordar com racionalidade e justi a os conflitos provocadas por esta constante intera o de atores sociais a n o ser por meio de um intermin vel processo de negocia o permanente coletivo e democr tico Por isso tudo defende se aqui o conceito de negocia o para o setor p blico de sa de contido no texto A negocia o um ato pol tico para que a gest o de pol ticas p blicas busque gerar a viabilidade por meio de acordos duradouros e respeitados em determinado tempo e espa o geogr fico Estar o envol
175. esultados obtidos por suas administra es e E os servidores Est o satisfeitos com o que realizam e com as condi es salariais e de trabalho e Os usu rios est o sendo atendidos em suas demandas Est o satisfeitos com os servi os pelos quais pagam para receber Salvo raras exce es a insatisfa o a regra geral dos diversos segmentos envolvidos com a administra o dos servi os p blicos no Brasil Assim o primeiro consenso obtido nesta verifica o preliminar negativo o consenso do n o Neste caso caberia perguntar legisladores e doutrinadores que formulam determinada legisla o e sustentam determinado modelo administrativo cujos resulta dos deixam a todos insatisfeitos podem estar satisfeitos O bom senso indica um n o novamente Se ningu m est satisfeito n o ser poss vel mudar algo Em reas sociais como Sa de Educa o e Previd ncia Social caso a resposta a esta ltima indaga o venha a ser novamente n o ent o estaremos muito mais pr ximos do fim da inser o do Estado na defesa dos interesses essenciais da cidadania do que se imagina As quest es pertinentes aos campos das necessidades vitais e da intelig ncia humana se sobrep em no geral a outras ditas de princ pio Com os custos elevados desses sistemas a sociedade que os financia n o os defender apenas por quest o de princ pios mas sim e principalmente por quest o de efic cia Em consequ ncia se esta situa
176. evista da Organiza o Pan Americana da Sa de Organiza o Mundial da Sa de S rie Desenvolvimento de Recursos Humanos 5 1994 em que se abordou o tema Perspectivas para o Gest o do Trabalho no Sistema Unico de Sa de 122 Longe de resolver os conflitos gerados no processo de trabalho as reclama es trabalhistas criam uma falsa expectativa de solu es que jamais ocorrem no tempo de evitar maiores preju zos aos usu rios dos servi os p blicos Buscando redirecionar e encontrar formas alternativas de solu o para esta inevit vel fonte de conflitos cotidianos e sem ferir os princ pios da liberdade contra tual de prote o ao trabalho da ordem p blica da moral da liberdade sindical da indisponibilidade do interesse p blico e da supremacia do interesse p blico sobre o interesse particular realizamos na Prefeitura de Campinas uma mesa de negocia o dentro de um Processo Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho que permitiu encontrar solu es r pidas para uma situa o de conflito envolvendo os servidores da Secretaria Municipal de Sa de e do Hospital Municipal Dr M rio Gatti com a Administra o durante o segundo semestre de 1992 Este trabalho redigido com o objetivo de ao ser divulgado propiciar aos gestores de sistemas ou de servi os p blicos a visualiza o de alternativas para a dif cil arte de administrar no setor p blico com efic cia efici ncia efetividade e equidade n o tem
177. fa o agora por m que n o se repita b afirmar que se produzem baixas circunst ncias especiais e c criar amenidades para estabelecer uma impress o de dureza e Reduzir a resist ncia do contr rio a conceder Isto pode lograr se mediante defesa simples do caso persuas o amenidade que tenha credibilidade o que pode ser perigoso ou por meio de um integrante da equipe que tenha sido designado como o duro e ainda mediante promessas de que as concess es ser o compensadas e Utilizar proemin ncias Esta t tica pode ser aplicada para superar situa es de estancamento e se refere a uma proposi o alternativa e argumenta es com base em conceitos como autoridade justi a igualdade nacionalismo desenvolvi mento econ mico democratiza o da sa de que a usufruam privil gios ante os olhos de ambas as partes seja porque invocam princ pios ou algum precedente not rio b geram expectativas similares nas partes Devido incapacidade das partes em opor se publicamente a uma alternativa proeminente poss vel superar conflitos e gerar compromissos que facilitem o progresso da negocia o para um acordo e Desenvolver uma rela o agrad vel Prover as amenidades escolher um lugar agrad vel para a negocia o sugerir que sejam trocados os pap is ponha se em meu lugar Esta t tica perigosa pois se tem verificado que se pode ser v tima desta argumenta o ao desenvolver um sent
178. fer ncia e ter como objetivos maiores a busca permanente da melhoria e do aperfei oamento da qualidade da efic cia e da produtividade dos servi os requeridos pela popula o Postulados Cl usula Sexta Para a consecu o dos objetivos maiores estabelecidos na cl usula anterior entendem os part cipes ser imprescind vel o aprimoramento do aparelho administrativo especialmente quanto aos seguintes itens l prepara o e adequa o do quadro funcional atrav s da contrata o por concurso p blico correta distribui o qualifica o profissional e remunera o digna dos servidores Il melhoria no mbito da resolutividade da produtividade do empenho e da efic cia profissional dos servidores 4 Conv nio firmado em 27 09 94 em vigor subscrito pelas seguintes entidades CAF INSS SP Ayda Tereza Sonnesen Losso Coordenadora e Sinoirisp SP Carmelina Calabrese Nunes Presidente 53 HI refor os e investimentos nas reas de inform tica em equipamentos e nas condi es materiais e f sicas para a realiza o do trabalho IV profissionaliza o e continuidade administrativa nos escal es superiores da administra o previdenci ria V ado o de iniciativas que estimulem e proporcionem mudan as de posturas culturais de servidores administradores e de usu rios dos servi os previdenci rios Princ pios Cl usula S tima A reger o presente Sistema destacam se os seguintes princ pios I da indisponib
179. ferente o que impede n o s o uso concomitante destes modos como tamb m torna muito dif cil mudan a para outro modo na mesma mesa Tampouco poss vel ainda que uma das partes assuma uma postura e outra use outro modo de posicionar se dentro do processo portanto importante que esteja claro qual o modo que prevalece para aquele processo 164 Os acordos obtidos a partir de negocia o no modo coordenativo tendem a ser mais satisfat rios e duradouros Os outros dois indicam sempre rela o desigual entre as partes implicando em imposi es e n o em equil brio Metas e Expectativas S o necess rias duas condi es b sicas para o comportamento coordenativo a ter como prop sito e meta colaborar com a outra parte b expectativa e confian a na coopera o da outra parte Estas condi es se potenciam mutuamente O simples fato de se unirem condi es bilaterais para afastar se dos modos competitivos ou de concess o unilateral j significa um avan o em dire o ao consenso Existe ainda a necessidade de compreender o significado da palavra consenso De modo algum dever ser utilizada como sin nimo de coopta o ou de conluio O consenso pode ser definido afirmativamente como conjunto de decis es que podem ser tomadas sobre determinado assunto ou ponto em conflito levando se em consi dera o a correla o de for as entre partes envolvidas Alta Demanda Inicial Este princ pio reitera um fato conhe
180. fini o de Atores e seus Pap is cccccccccc 38 2 3 Provid ncias Preliminares cccccccccccccc 38 2 4 Configura o do Sistema peste se na dE a a 39 2 5 Constitui o do Sistema ccccccclccs 45 2 6 Formaliza o dos Resultados ccccccccccsrc aaa 57 3 AN LISES DE MODELOS DE GEST O c cccccccccccc 75 3 1 Aos Sindicatos Combativos uma considera o pol tica 76 3 2 Assuntos Relacionados Prefeitura do Munic pio de S o Paulo 81 3 3 Assuntos Relacionados rea da Sa de nonon aaa aana 102 3 4 A Negocia o Coletiva com Suporte Legislativo no Munic pio de Campinas ccccccclccc a 122 3 5 Assuntos Relacionados Previd ncia Social cicccccc 129 4 A NEGOCIA O DE CONFLITOS EM POCA DE ESCASSEZ DE RECURSOS ue ato sea ea iO o Sa 5 E ERRO PE O E SL 143 4 1 Introdu o essa russa an E dear aaa a Ra OT 145 4 2 Conceitua o ses e ri E E a E ra da da o e lo ITS ad AN 149 4 3 O Processo de Negocia o cccccccccccr rs 157 4 4 Posi es T ticas e T cnicas da Negocia o iccccccc 164 COMENT RIOS FINAIS D VIDAS MAIS COMUNS cccccc o 189 APRESENTA O Conquistar o Estado Democr tico e Social de Direito Cabe ao conjunto da sociedade brasileira garantir que o Estado possa prover condi es essenciais para o exerc cio da cidadania Os servidores p blicos especial mente devem cumprir risca essa tarefa por ser impera
181. gestante crit rios para acordos em reclama o trabalhista normas de seguran a e medicina do trabalho garantias relativas demiss o imotivada exerc cio de liberdades sindicais crit rios de c lculos de horas e distribui o de plant es e obriga es 108 relacionadas s atividades de pronto socorro cria o da Comiss o Processante Per manente cujo princ pio b sico o direito do contradit rio com defesa assegurada ao s indiciado s entre outros O Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho apresenta ent o as seguintes caracter sticas e Componentes A Mesa de Negocia o formada por representantes das partes estabelece protocolos atrav s de consenso Tais protocolos compor o os Acordos Coletivos de Trabalho assinados anualmente e que passam a fazer parte integrante dos contratos individuais de trabalho Em todo e qualquer caso a ser apresentado para discuss o e o estabelecimento do acorda consensual o inte resse dos usu rios da Institui o sempre priorit rio e Princ pios Como em todo sistema de natureza contratual existem princ pios do Direito Constitucional e normas da esfera do Direito Trabalhista e da Administra o P blica que devem ser respeitadas servindo como limites para o Sistema Neste sentido eventuais condi es que ferem a ordem p blica os princ pios da moral e da legalidade a liberdade sindical as normas de prote o ao trabalho n o podem ser estabel
182. gocia o quando a outra parte aparenta estar usando t ticas enganosas a reconhecer a t tica b tratar o assunto de forma expl cita e questionar a legitimidade c negociar sobre a conveni ncia da t tica em quest o preciso saber o que est se passando para se fazer algo a respeito H necessidade de aprender a detectar os artif cios que indiquem engano aqueles que produzem inc modo e aqueles que provoquem o fechamento da outra parte em sua posi o Existem ocasi es em que s o fato de reconhecer uma t tica provoca sua neutraliza o Dando se conta por exemplo de que a outra parte est atacando em n vel pessoal com o objetivo de invalidar um ju zo pode frustar um esfor o 177 Depois de reconhecer a t tica enganosa conveniente exp la diante da outra parte Discutir a t tica n o s a faz menos efetiva como tamb m pode fazer com que a outra parte se preocupe em respeitar os negociadores que tem em frente O simples fato de questionar o uso de uma t tica pode ser suficiente para que se deixe de us la O prop sito mais importante de expor e questionar a t tica de forma expl cita sem enganos dar a oportunidade de negociar sobre as regras do jogo Este o terceiro passo Esta negocia o se centra em procedimentos em vez de na subst ncia mas o objetivo continua sendo o de produzir de forma eficiente um acordo inteligente desta vez sobre o procedimento duradouro e amig vel As t ticas enganosa
183. hidos de maneira acertada Determinadas reas de interesse tanto da Institui o quanto da pr pria classe n o t mtido a devida aten o ou os instrutores n o t m a melhor qualifica o segundo avalia o de Fiscais que frequentaram determinados cursos Propomos a discuss o inclusive com o Setor de Recursos Humanos de S o Paulo e o Setor de Treinamento para implanta o de um cronograma de atividades que contemple os assuntos de maior interesse e para todo o contingente fiscal visando o aprimoramento do desempenho da fiscaliza o 4 Acesso aos programas de inform tica do INSS Distribui o de c pia em disquetes aos FCPs Justificativa Como pr tica em outros estados faz se necess rio que os fiscais tenham pleno acesso aos programas de inform tica dispon veis na Institui o Tal solicita o visa a dar maior agilidade nos trabalhos desempenhados pela fiscaliza o 5 Gest es junto aos escal es superiores Solicita o de apoio e empenho da CAF SP O SinDiFIsP SP solicita apoio eficaz junto aos escal es superiores para os seguintes pleitos dos fiscais a aquisi o pela Institui o de notebook a ser distribu do aos Fiscais como instrumento de trabalho adequado e compat vel com os usados pelas empresas que s o fiscalizadas Tal solicita o prende se promessa do ent o Diretor de Arrecada o e Fiscaliza o do INSS Sr Moretti que j estariam previstos no or amento ou b subs dio e o
184. ia o Coletiva de Trabalho o procedimento pelo qual o Executivo Municipal e o Funcionalismo Municipal estes representados por Entidades Sindicais cumulativa ou separadamente objetivam discutir ajustar regular e contratar direitos obriga es sal rios e demais fatores e condi es atinentes rela o de trabalho na Prefeitura do Munic pio de S o Paulo respeitados e garantidos os preceitos da Constitui o Federal da Lei Org nica do Munic pio de S o Paulo e do Estatuto dos Funcion rios P blicos do Munic pio de S o Paulo 7 Fica assegurado s partes atrav s do procedimento de Negocia o Coletiva de Trabalho de que trata o caput deste artigo o direito de ajustarem e celebrarem em Acordo ou Contrato Coletivo de Trabalho cl usulas que proponham altera o do Estatuto dos Servidores Municipais 2 As altera es previstas no par grafo anterior somente ter o validade ap s aprecia o e aprova o pela C mara Municipal atrav s de projeto de lei a ser enviado pelo Executivo Municipal Art 4 Por ocasi o do processo de Negocia o Coletiva de Trabalho as partes poder o celebrar instrumentos coletivos de contrata o de direitos e obriga es especialmente os seguintes Acordo Coletivo de Trabalho Il Contrato Coletivo de Trabalho 100 Par grafo nico A celebra o dos instrumentos coletivos de que trata o caput deste artigo s poder ser feita se houver pr via dita o or ame
185. ialmente de comum acordo ou n o sendo poss vel fixado pela Coordena o que n o poder ultrapassar trinta dias prorrog veis por acordo das partes Art 21 Sempre que houver acordo sobre determinada mat ria este dever ser formalizado atrav s de Protocolo da Mesa de Negocia o Coletiva de Trabalho Termo de Adi o de Direitos e Obriga es a Contrato Individual de Trabalho Art 22 Todos os documentos pertinentes ao processo negocial ser o arquiva dos e estar o disposi o de qualquer interessado Art 23 A administra o cuidar da infra estrutura adequada ao funcionamen to do Sistema Art 24 Os atos formalidades e procedimentos burocr ticos estabelecidos neste e em outros cap tulos ser o sempre dosados no sentido de auxiliar o processo negocial e n o de inviabiliz lo T tulo HI Dos Instrumentos Contratuais de Formaliza o de Direitos e Obriga es Cap tulo Da Capacidade das Partes Art 25 Os resultados advindos do presente sistema contratual dependem nica e exclusivamente das partes que neste ato declaram se livres e aptas para contratar direitos e obriga es em nome de seus representados observado o seguinte a em rela o s entidades sindicais que haja aprova o e autoriza o dos interessados manifestada em assembl ia geral realizada nos termos dos estatutos da respectiva entidade b em rela o ao IamsPE que haja concord ncia formal do Superinten de
186. ica negociar de boa f As linhas de negocia o s o tra adas em lugares diferentes Podem ajudar na autoformula o perguntas como Este um enfoque que usaria se estivesse tratando com um bom amigo ou um membro da fam lia Se aparecesse nos jornais uma reportagem completa do que disse e fiz me sentiria envergonhado Na literatura novelesca uma conduta como esta seria mais a de um her i ou a de um vil o Estas perguntas n o t m inten o de reger o pr prio comportamento com opini es externas mas de esclarecer os pr prios valores internos Deve se decidir por si mesmo sobre utilizar se de t ticas que se considerem inapropriadas e de m f se a contraparte est utilizando Pode ser til dizer no in cio da negocia o Olhe eu sei que isto n o usual mas quero conhecer as regras do jogo Estamos ambos tratando de chegar a um acordo inteligente t o logo e com o m nimo de esfor o que seja poss vel Vamos jogar a negocia o dura onde as pessoas t m mais a perder do que a ganhar Qualquer decis o que se tome tem quese estar preparado para lutar contra t ticas de negocia o suja mais f cil defender princ pios do que uma t tica ileg tima Desenvolvimento de Habilidades Nas p ginas anteriores vimos acumulando elementos que podem ajudar a responder pergunta poss vel melhorar as habilidades para gerenciar as negocia es Acredita se que existam numerosos elem
187. icais e ou de classe legalmente representativas dos interesses dos servidores p blicos e a observ ncia s seguintes regras e mecanismos de funcionamento a institui o do Sistema de Mesa de Participa o e Negocia o Permanente assim entendido o processo de realiza o de reuni es conjuntas sistem ticas e regradas conduzidas para aprecia o an lise e tratamento de conflitos e para a discuss o de assuntos de interesse comum relacionados aos desenvolvimento das rela es de emprego e de trabalho no setor em benef cio da qualidade e da efic cia dos servi os integradas por representantes da Administra o P blica Previdenci ria e das entidades sindicais e ou de classe dos seus servidores b descentraliza o e combina o deste sistema considerando se os diversos n veis de compet ncia e de organiza o do SUS e das entidades sindicais asseguran do se prioritariamente o seu funcionamento nos locais de trabalho onde s o reali zados servi os ao p blico c direito de obter respostas escritas e arrazoadas dados n meros e informa es n o confidenciais pertinentes ao objeto do Sistema d registro das discuss es e formaliza o dos resultados por interm dio da assinatura de protocolos Par grafo nico As regras e mecanismos de funcionamento estabelecidos neste artigo e outras mais que os part cipes vierem a instituir ser o regulamentadas por meio dos conv nios espec ficos a serem celebrados 32
188. icar um pouco de tempo para compartilhar e discutir com aqueles com quem se est negociando Ao observar e analisar uma negocia o til fazer as seguintes perguntas O que aconteceu Quem disse e o que disse Dar exemplos espec ficos e utilizar as express es ao p da letra tanto quanto seja poss vel de maneira que as pessoas possam estar razoavelmente seguras de que est o descreven do as posi es reais Que op es foram colocadas Considerar as op es dos negociadores que foram significativas op es que afetam ou possam afetar o resultado e Que racionaliza es e suposi es se utilizam Analisando as op es refletir sobre os pressupostos que possam estar apoiando as mesmas Analisar que racionaliza o levou escolha do modo que foi feita a negocia o 184 e Que suposi es alternativas puderam ser consideradas Analisar as suposi es e raz es que outros tenham aplicado em situa es similares e que puderam ser utilizadas Quais as consequ ncias Descobrir as consequ ncias das op es espec ficas colocadas e das adotadas Que outras medidas alternativas existiam Que op es alternativas pode riam ser escolhidas Como foram vistas tais op es quando postas em a o Quais poderiam ter sido suas consequ ncias se as houvessem utilizado nesta negocia o Estes seis pontos de reflex o s o bases de um processo de avalia o para a retroalimenta o O conte do da an lise de ava
189. idade e autoridade s a es administrativas e maior legitimidade e espa o de a o para atividades sindicais Para tratar de assuntos espec ficos de interesse comum preciso discutir propostas pontuais e concretas cuja viabilidade contribua tamb m para a consecu o das finalidades gerais da Administra o neste refor o da credibilidade e da viabili za o das finalidades administrativas que repousa o interesse maior do administrador em adotar este modelo E na amplia o do espa o para o exerc cio da atividade sindical e no acr scimo da legitimidade decorrentes do exerc cio da fun o propositiva que a entidade sindical v vantagens substanciais em sua ado o De resto o modelo evita a concentra o excessiva de poderes o despotismo os privil gios os apadrinhamentos as omiss es ou a transfer ncias de responsabilida des caracter sticas dos demais modelos analisados Evita tamb m a pr tica de um sindicalismo inconseguente burocr tico de ades o ou de confronto caracter sticas que n o condizem com o perfil da categoria representada A gest o participativa um conjunto de regras e de crit rios de solu o de conflitos fixados transparentemente de comum acordo para a defesa de interesses espec ficos 134 Conclus es Comparadas magnitude dos problemas que atingem a previd ncia p blica e a sua categoria funcional quest es como as tratadas pela Mesa de Participa o Permanente podem pa
190. igosa que deve ser evitada porque se s uma parte tem autoridade para fazer concess es somente ela o far N o se deve supor que a outra parte tenha autoridade total s porque est negociando pois mais tarde o que se pensou ser um acordo pode ser tomado pela outra parte s como informa o para estabelecer um limite inferior para futuras negocia es perfeitamente legal investigar a autoridade da outra parte Sea resposta amb gua ser poss vel desejar falar com algu m com autoridade real ou desejar que se reserve toda a liberdade para reconsiderar qualquer ponto em outra inst ncia de negocia o 178 Se inesperadamente comunicado que o que se pensou ser um acordo est sendo tratado como base para negocia es futuras dever se insistir na reciprocida de tratar como um esbo o com que nenhuma das partes esteja comprometida de forma que ambas as partes est o livres para propor qualquer mudan a e inten es duvidosas Quando se trata com poss vel falsidade nas inten es sobre alternativas do acordo poss vel elaborar crit rios e mecanismos de verifica o do cumprimento dentro do mesmo acordo Para isto coloca se uma d vida de forma expl cita e se negocia para conseguir uma garanta de cumprimento do acordo que eventualmente se obtenha e N o revelar tudo n o o mesmo que enganar O engano deliberado sobre as coisas ou inten es muito diferente do n o revelar o pensamento de um de
191. ileiro s o t o evidentes quanto pol micos H sem d vida grande conflito de interesses nesta quest o e certamente boa parte desses interesses n o visa atender s verdadeiras necessidades da popula o Contudo em que pese a exist ncia da pol mica certo que continuar existindo uma previd ncia social p blica Continuam portanto atuais as preocupa es relativas sua efici ncia gerencial Esta efici ncia no caso do rg o que cuida da arrecada o e fiscaliza o previdenci rias poderia ser traduzida no crescimento da receita no combate eficaz fraude sonega o e evas o fiscal e na melhoria da qualidade do atendimento ao p blico Diante destas exig ncias os aperfei oamentos e a ado o de novas concep es de administra o de conflitos e de harmoniza o das rela es de trabalho como forma de contribui o efic cia produtividade e qualidade na presta o dos servi os mant m se entre as preocupa es permanentes e priorit rias dos diversos atores presentes neste processo Conseg entemente temas como gest o 8 Experi ncia premiada no Concurso Nacional de Experi ncias Inovadoras de Gest o na Administra o P blica Federal promovido pela Escola Nacional de Administra o P blica Enap e pelo Minist rio da Administra o e Reforma do Estado MARE em 28 10 1996 e vencedora do Pr mio Anases de criatividade do Estado de S o Paulo conferido pela Associa o Nacion
192. ilidade do interesse p blico pelo qual o administrador n o pode omitir se ou emitir provid ncias que contrariem os interesses dos cidad os usu rios e da Administra o P blica Il da legalidade segundo o qual faz se necess rio que o escopo da lei d guarida s a es do administrador p blico ill do livre exerc cio da atividade sindical pelo qual o legislador constituinte conferiu legitimidade de defesa aos interesses espec ficos dos servidores p blicos atrav s da organiza o sindical IV da transpar ncia administrativa significando acesso s informa es perti nentes ao funcionamento do processo V da finalidade significando o reconhecimento da sobreposi o dos interesses fim da Administra o P blica sobre os demais interesses que interagem na sua viabiliza o VI da globalidade significando o compromisso de todos os atores da adminis tra o previdenci ria com o seu resultado finale n o apenas com parte espec fica dele VII da democratiza o do tratamento dos conflitos significando o reconheci mento da natureza eminentemente conflituosa das rela es de trabalho da participa o direta das partes interessadas e do car ter permanente do processo Procedimentos Cl usula Oitava O SGP observar os seguintes procedimentos dentre outros que vierem a ser estabelecidos t prerrogativa e liberdade da pauta para ambos os part cipes observados os objetivos espec ficos e gerais ora definidos
193. imas que as amea as e s o invulner veis a contra amea as Para que as amea as sejam convincentes devem ser comunicadas de forma convincente Para neutraliz las pode se interferir no processo de comunica o ignorar as amea as tom las como n o autorizadas consider las simplesmente desapropriadas Pode se fazer com que o fato de comunic las j seja perigoso ou simplesmente infrut fero Algumas vezes as amea as podem transformar se em vantagem pol tica A melhor resposta a uma amea a com certeza basear se nos princ pios T ticas de Press o Posicional Este tipo de t tica de negocia o est desenhado para estruturar a situa o de tal forma que s uma parte pode fazer concess es de forma efetiva 180 e Recusar se a negociar Uma variante deste truque a de preestabelecer condi es m nimas favor veis a uma parte como pr requisito para negociar O que se pode fazer quando a outra parte se recusa totalmente a negociar Primeiro reconhecer a t tica como poss vel artimanha de negocia o uma inten o de utilizar a participa o na negocia o como uma colabora o para se conseguir algumas concess es substanciais Segundo falar sobre a recusa a negociar comunicando se diretamente ou por meio de terceiros N o recomend vel atacar pela recusa em negociar melhor encontrar quais s o os interesses em n o negociar Terceiro sugerir algumas op es tais como negociar mediante terceira
194. imento indispens vel 151 para se alcan ar objetivos que tamb m s o cooperativos e conflitivos Neste caso o suporte essencial para tomar uma decis o o c lculo estruturado que permite ao jogador no controle anunciar com certeza resultados determin veis ou probabilidades objetivas No jogo da velha por exemplo n o se tem controle sobre as decis es do oponente mas se pode fazer uma previs o precisa de todas suas poss veis jogadas O mesmo se d com o advers rio Trata se de um jogo estruturado Algo parecido ocorre com um modelo econom trico cujo criador conhece a conduta dos agentes econ micos Em contraposi o o sistema semicontrolado se todos os jogadores participan tes s o estrategistas criativos que cooperam e entram em conflito pelos limitados recursos que o resultado do jogo distribui em cada momento Nesse caso o suporte essencial para se tomar uma decis o no jogo o julgamento do apostador fundamen tado parte por c lculos parciais bem estruturados parte por prefer ncias expl citas quanto aos aspectos nebulosos ou n o bem estruturados O julgamento do apostador pode refinar se explorando a efic cia de nossas a es ou seja seus resultados em diversos futuros poss veis que se desenvolvem em variadas circunst ncias ou cen rios No jogo da corda e do sino por exemplo o jogador 1 n o tem capacidade alguma de predi o e sua capacidade de previs o incompleta e imprecisa quanto aos movi
195. imento amistoso ao contr rio Tamb m poss vel que esta t tica seja interpretada pela contraparte como suborno por exemplo e Reduzir ressentimentos na contraparte Trata se de eliminar a percep o de que a conduta adotada de livre e espont nea vontade Indica se que as press es s o mesmo provenientes de fatores externos um n o pode ceder Outra possibilidade alegar a imposi o de press es de maneira indireta por exemplo fixar reuni es em horas noites fins de semana que gerem press es de tempo na contraparte sem que naturalmente pare a culpa do outro Al m das t ticas anteriores podem se mencionar outras naturais em situa o aguda de confronto Refere se busca de mediadores sobre a mat ria se tiverem por objetivo facilitar trocas ao t rmino das discuss es do processo se tiverem por objetivo modificar o mecanismo de negocia o Al m do uso de mediadores tamb m pode se recorrer a rbitros T ticas Suaves As t ticas suaves s o a es orientadas para estabelecer e preservar o modo de negocia o de concess o Al m das atividades que podem estar relacionadas troca livre de propostas pode se falar de t ticas de alto m dio e baixo risco em refer ncia ao perigo de perda de imagem e aos custos reais quando se trata de negociar em forma de concess o 169 As t ticas de alto risco correspondem a outorga o de concess es dram ticas com a expectativa de que o out
196. imula e organiza a discuss o de sugest es e facilita a corre o de rumos e a ado o de medidas de aperfei oamento para a rea Ouvir conhecer e discutir as dificuldades de cada um as raz es e as diversas maneiras de se tratar um problema introduzir sugest es colhidas etc s o procedimen tos que sem sombra de d vida devem contribuir de forma substancial para a obten o da melhoria da qualidade dos servi os N o por acaso esta melhoria da qualidade constitui o principal objetivo do Conv nio do Sistema de Gest o Participativa e ao lado da defesa da Previd ncia Social e P blica det m um dos ndices mais alto de positivo na opini o dos fiscais nesta primeira Avalia o Integrada que realizamos Para os fiscais esta melhoria da qualidade h de traduzir se em melhorias na qualidade das suas rela es profissionais e para a institui o em ltima inst ncia em melhorias nos n veis da arrecada o previdenci ria para que a Previd ncia Social possa cumprir as finalidades almejadas pela cidadania Seguem as tabelas e os gr ficos contendo os resultados finais da terceira etapa da Avalia o Integrada 11 Em face do seu volume o material referido n o ser apresentado na ntegra Seguem publicadas a Tabela de Resultado Geral do Estado de S o Paulo Anexo 1 e c pia de parte do question rio aplicado na Avalia o Anexo 2 139 Avalia o Integrada das GRAFs resultados gerais Anexo 1 Fiscai
197. inadas por um processo hist rico do qual uma das manifesta es A sa de por excel ncia o melhor indicador das condi es de bem estar que justificam todo o trabalho social incluindo dentro destes as atividades produtivas por esta raz o que em lugar de falar se de sa de e desenvolvi mento da sa de versus desenvolvimento social prefer vel falar da sa de no desenvolvimento j que este n o pode ser efetivado sem a participa o dos setores mais estreitamente vinculados com as condi es de vida dos conjuntos sociais os chamados setores sociais 1 Oras Administra o Estrat gica Local Washington D C 1991 2 Extrato do discurso do Dr C Guerra de Macedo diretor da OPS no Il F rum de Sa de e Desenvolvimento S J Costa Rica mar o 1991 145 O novo conceito de sa de constru do coletiva e socialmente Responde a uma l gica complexa em que se articulam as vis es sociais e individuais que transcendem os limites da Biologia ou da cl nica para introduzir se na dimens o do desenvolvimento humano O n vel aceit vel de sa de estaria ent o variando segundo as aspira es e as possibilidades reais de cada grupo e indiv duo na conjuntura particular O processo hist rico sa de doen a e o sistema de sa de s o parte de um processo social altamente complexo Os problemas identificados s o dif ceis de separar e as solu es parciais na maioria das vezes o que gera novos problemas O si
198. incipalmente na aplica o de teorias e t cnicas do comportamento humano e organizacional al m da intui o gerencial para um processo complexo de tomada de decis es No n vel t tico de gest o trata se de responder a perguntas como e Que cl usulas est o se negociando e Em que ordem duas cl usulas s o negociadas Como se negocia Que regras o jogo pode ter quais n o deve ter e Quais s o os princ pios posi es estilos e t cnicas de desenvolvimento no processo de negocia o A nfase deste cap tulo sobre habilidades de negocia o est no n vel t tico A habilidade de cada negociador pode melhorar se for poss vel observar e analisar o respectivo comportamento a fim de garantir que a negocia o conduzir a um acordo inteligente e que satisfa a os interesses m tuos o suficiente para que o resultado possa ser duradouro e as rela es sejam mantidas Al m disso necess rio estar atento para que a melhor op o seja leg tima para todos que ningu m se sinta perdedor e que os compromissos inclu dos sejam bem estruturados realistas e operativos Para melhorar a maneira de negociar deve se primeiro entender como est se fazendo no presente para planejar um enfoque melhor para a pr xima vez que se enfrentar uma situa o similar Para observar e analisar o seu comportamento e o dos outros til primeiro dedicar alguns minutos para ordenar individualmente os pr prios pensamentos e refletir depois ded
199. inistra o e os funcion rios da Institui o associada aus ncia de diretrizes e metas administrativas e o modus operandi autorit rio daquela superintend ncia segundo o depoimento dos que vivenciaram aquele per odo serviu de excelente meio para fomentar o corpora tivismo propiciar o aparecimento de lideran as pol ticas locais e desestruturar as atividades administrativas Neste cen rio ocorrem a chamada abertura pol tica e as primeiras elei es diretas para o Governo estadual 1983 Respondendo s reivindica es dos servidores da institui o e de seus usu rios o Governo do Estado permite que os dirigentes dos 105 diferentes setores da autarquia sejam eleitos diretamente por seus pares Dessa forma s o escolhidos desde o Superintendente at os encarregados de setor em composi es pol ticas internas fr geis ou at inexistentes levando a administra o a perder de vista o objetivo maior da institui o que a assist ncia sa de da popula o usu ria A perda de padr es administrativos substitu dos por pr ticas de interesse imediato e corporativo ocasionou dentre outros aspectos o aparecimento de remendos em situa es de trabalho e g horas extras permanentes que geraram processos na Justi a do Trabalho al m do surgimento de movimentos grevistas muitos dos quais originados por disputas internas de poder al m daqueles de natureza eminentemente pol tico partid ria Todos es
200. interesse do servi o A prerrogativa do administrador em autorizar a transfer ncia de f rias n o pode ser utilizada segundo crit rios subjetivos Segundo a lei tal prerrogativa tem que se fundar em raz es concretas sempre relacionadas aos interesses e s necessidades do servi o e da Administra o Caso contr rio na aus ncia de crit rios objetivos estimu lar se iam o clientelismo e o despotismo administrativos A regra a n o transfer ncia A transfer ncia constitui prerrogativa excepcional galgada sempre em fundado interesse do servi o Nada obsta contudo que afora os casos mais vis veis e objetivos de interesse do servi o este conceito ganhe contornos e crit rios que permitam reconhecer situa es de converg ncia entre interesses da Administra o e interesses espec ficos do servidor Exemplo uma viagem de estudo ao exterior que necessite usufruir dois per odos seguidos de f rias Nunca demais lembrar que a grande maioria do contingente fiscal j tem sua disposi o a licen a pr mio de tr s meses e pode contar tamb m com o gozo antecipado das f rias em caso de interesse exclusivamente pessoal Neste sentido a CAF prop e ao Sindicato a discuss o em torno de crit rios objetivos e transparentes alcan ados pelo conceito de interesse do servi o e da administra o para em car ter excepcional fundar pedido individualizado de trans fer ncia de f rias 65 4 Forma o de Gr
201. is Fundada na prem ncia do tempo e na diferen a das fun es desempenhadas as partes decidiram antes da elabora o dos quesitos pela aplica o da Avalia o Integrada junto aos Servidores Administrativos em uma etapa posterior 32 etapa tabula o dos dados O SinDiIFISP SP ficou incumbido da coleta e da tabula o dos dados extra dos dos question rios o que foi feito entre o per odo de janeiro a mar o do corrente ano com aux lio de assessoria t cnica especialmente contratada pela entidade Feito isto produziram se documentos iniciais de car ter t cnico agora submetidos aprecia o da Mesa de Participa o Permanente Abre se assim a discuss o dos documentos conclusivos desta terceira etapa dos trabalhos raz o pela qual a Mesa de Participa o Permanente apresenta a todos os fiscais os resultados obtidos e anuncia as pr ximas etapas a serem seguidas Os Resultados da Avalia o Integrada O material que ora se apresenta registra a avalia o que os fiscais do Estado de S o Paulo fizeram sobre as quest es que lhes foram submetidas A an lise desses dados permite verificar a a avalia o m dia quesito a quesito extra da de todo o contingente fiscal sobre o desempenho de todas as GRAFs b a avalia o m dia das GRAFs extra da separadamente de um grupo constitu do por fiscais de pasta e de outro por fiscais em trabalho interno c a avalia o m dia dos FCPs em conjunto ou sepa
202. is e dos servidores administrativos nas avalia es de desempenho das GRAFs A CAF sugere para tanto a aplica o de um m todo de Avalia o Integrada apoiada em diagn stico a ser elaborado atrav s da formula o de quesitos escolhidos de comum acordo da seguinte forma 1 O p blico alvo seria distribu do em tr s grupos a saber Grupo de Servidores Administrativos Grupo de FCPs em trabalho de rua e Grupo de FCPs em trabalho interno Il Os quesitos seriam divididos em duas categorias voltados para auto avalia o do grupo e para avalia o dos demais grupos IIl Quanto ao seu car ter os quesitos atenderiam a duas ordens de preocupa es saber e de car ter subjetivo visando a diagnosticar a qualidade das rela es inter pessoais em n vel de motiva o a avalia o pessoal da capacita o profis sional as expectativas profissionais os aspectos positivos e negativos do trabalho na GRAF as dificuldades para o desempenho das fun es etc al m de coletar sugest es para o aperfei oamento destas rela es 14 Documento encaminhado pela CAF INSS SP Coordena o da Mesa de Participa o Permanente em 27 10 94 em resposta s quest es apresentadas pelo sindicato 70 e de car ter objetivo visando a diagnosticar aspectos da efic cia da produ o e do funcionamento estrutural da GRAF e colher sugest es de aperfei oamento Este m todo permite elabora o de diagn stico mais preciso e pr
203. ito como uma particularidade das intera es nas rela es do trabalho significa n o consider lo uma disfun o uma patologia que deva ser reprimida e eliminada e sim consider lo como fator qualitativamente bom pois tamb m atrav s dele que surgem as mudan as e as melhorias do processo produtivo Equivale a afirmar que o conflito portanto n o uma patologia vitalidade Nas rela es do trabalho os conflitos apesar de latentes n o s o necessaria mente manifestos e se manifestos n o se desenvolver o necessariamente abertamen te Para que haja a manifesta o aberta de um conflito necess rio alguma forma de organiza o como por exemplo as greves e manifesta es dos trabalhadores No campo das rela es do trabalho podemos distinguir entre conflitos organizados e n o organizados individuais Os primeiros n o esgotam todas as manifesta es confli tuais do trabalho A alta rotatividade o absente smo a indisciplina s o formas apesar de ambivalentes e por vezes tratadas como desmotiva o de conflito individual ou n o or ganizado Pesquisas assim o demonstram em locais onde l deres sindicais mais combativos foram demitidos ou se demitiram registrou se uma diminui o das greves mas tamb m um aumento do absente smo da rotatividade e at de acidentes A import ncia em distinguirmos os conflitos em organizados e n o organizados reside no fato de que os primeiros traduzem a insatisfa o
204. ivo dos instrumen tos celebrados i da independ ncia do movimento sindical e da autonomia das partes n o configurando o processo de co gest o Implanta o do Projeto Para viabilizar a implanta o do sistema negocial geral do funcionalismo as partes se comprometem a manter a continuidade das discuss es no sentido de se estabelecer o seu funcionamento instalando se para tanto uma mesa de negocia o com representa o parit ria considerando cada entidade subscritora Objeto da Negocia o a formula o e assinatura de acordo implantando Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho b envio de projeto de lei ao Legislativo institucionalizando o processo de negocia o e contrata o coletiva de trabalho c regime jur dico nico d quadro de pessoal e plano de carreira e fixa o e corre o salarial crit rios e aplica o e data base 41 A a o interativa dos diversos interlocutores sociais coadunando interesses espec ficos consecu o dos objetivos fins da institui o p blica pode viabilizar a eficiente presta o de servi os essenciais popula o de S o Paulo raz o pela qual firma se o presente protocolo Segundo exemplo Um Compromisso em Defesa da Previd ncia P blica e da Qualidade dos Servi os Previdenci rios Objetivos Gerais O presente Protocolo busca estabelecer objetivos comuns a serem priorizados pelas partes fixar princ pios que dever o
205. izar a forma ou os ve culos legais subse quentes mais adequados implementa o da decis o Este ve culo pode ser um ato normativo interno como por exemplo uma circular ou portaria o encaminhamento de manifesta es dirigidas s inst ncias competentes at mesmo ao Congresso Nacional Restri es negocia o coletiva de trabalho Pergunta se se a decis o adotada pelo Supremo Tribunal Federal que veda a aplica o do instituto da negocia o coletiva de trabalho para o setor p blico n o coibiria a institui o de modelos de gest o como o que se pretende implementar Entende se aqui que n o A decis o do Supremo foi no sentido de estabelecer uma fronteira clara entre institutos oriundos do Direito do Trabalho e do Direito Adminis trativo Veio para esclarecer principalmente que a Justi a do Trabalho n o det m compet ncia legal para apreciar diss dios coletivos do setor p blico Esta prerrogativa entre outros problemas acarretaria conflitos de compet ncia entre os poderes da Rep blica Isto est muito longe de significar que os administradores p blicos estejam impossibilitados de negociar a composi o de conflitos que interfiram na consecu o das finalidades administrativas Assegurados constitucionalmente aos servidores p blicos a mais corporativa das formas de organiza o sindicatos e o mais extremo dos meios de press o dos assalariados greves n o seria poss vel crer que o legisla
206. le A principal caracter stica do que se denomina jogo semicontrolado est no seguinte h aspectos e momentos do jogo em que apesar dos outros jogadores podem se calcular resultados com alta margem de seguran a ou de probabilidade Se o sino est estabilizado por exemplo basta que os jogadores se abstenham de fazer movimentos para que permane a silencioso O sistema torna se mais previs vel Mas h outros aspectos e momentos do jogo em que s se podem fazer apostas condicio nadas ocorr ncia de determinadas circunst ncias e decidir apenas na base de prefer ncias quanto a algumas apostas pois o c lculo de resultados imposs vel Por exemplo o sino est tocando e todos tratam de fazer movimentos para estabiliz lo com resultados imprevis veis Neste ltimo caso o futuro nebuloso difuso e indetermin vel N o se pode calcular o risco de uma jogada ou decis o A incerteza inexor vel O que o plano anuncia aposta d bil Para compreender a teoria da planifica o conveniente portanto distinguir sistema controlado de semicontrolado O sistema controlado por um jogador se os outros participantes do jogo t m comportamentos prediz veis e se prop em utilizar ao m ximo os limitados recursos de que disp em para aument los a cada nova jogada Trata se de c lculo cient fico apoiado no conhecimento das leis de comportamento dos outros jogadores que cooperam e competem pelos mesmos recursos cujo estabelec
207. lia o poderia de modo til concen trar se em alguns dos seguintes aspectos Que clima estabeleceram os negociadores Que posi o e modo de negociar adotou cada parte Que fez cada negociador para seguir o caminho da negocia o e mant la dentro de sua estrat gia em vez de apenas reagir um frente ao outro Como foi a comunica o Cada um entendeu o que a outra parte estava dizendo e por qu Qual a efici ncia do processo Reguereu esfor o e tempo extraordin rios Como cada negociador estava tentando influir sobre o outro Discutindo uma posi o ou raciocinando sobre as propostas Explicando os interesses da outra parte e demonstrando que os entendeu claramente Sugerindo novas op es de benef cio m tuo Utilizando crit rios independentes de legitimidade O que o surpreendeu se que algo o surpreendeu Os outros pareciam estar surpresos O que pareceu ser eficaz para chegar a um acordo 185 Refer ncias Bibliogr ficas BACHARACH S B Bargaining within Organizations In BAZERMAN M H amp LEWIKI R J Eds Negotiation in Organizations Beverly Hills Sage Publications 1983 BACHARACH S B amp EDWARD J L Bargaining power tactics and outcomes San Francisco Jossey Bass Publishers 1984 BARRENECHEA J J TRUJILLO E URIBE Y A amp CHORNY H Implicaciones para Planificaci n y Administraci n de los Sistemas de Salud Columbia Editorial Universidad de Antioquia 1990 BARTOS O How Pr
208. lo ainda novas cl usulas resultantes da negocia o do pr prio acordo coletivo desenvolvidas no per odo de sua celebra o Art 302 O Acordo Coletivo de Trabalho possui os seguintes atributos a objeto rela es e condi es de trabalho b efic cia car ter normativo adere ao contrato individual de trabalho como direito e ou como obriga o pode ser exigido judicialmente de forma individual ou coletiva c periodiza o anual e quantidade um f vig ncia por prazo indeterminado somente revog vel por vontade das partes atrav s de outro instrumento Cap tulo V Da Conven o ou Contrato Coletivo de Trabalho Art 31 Conven o ou contrato coletivo de trabalho o instrumento a ser celebrado entre as entidades representativas dos funcion rios p blicos do setor de sa de ou de todo o funcionalismo estadual e suas respectivas administra es Art 32 O IAMSPE n o det m compet ncia legal para celebra o deste conv nio de trabalho Art 33 As partes reconhecem a import ncia da celebra o da conven o con trato coletivo de trabalho em n vel geral dos servidores da sa de e do funcionalismo estadual de forma a se estabelecer o processo negocial em toda a sua plenitude Por entenderem que as disposi es ora contratadas expressam a soberana vontade das partes e de seus representados assinam livremente em tantas vias de igual teor o presente Sistema Permanente de Negocia o Coletiv
209. longas e movimentos extremamente radicalizados Para se ter uma id ia do n vel de confronto que se estabeleceu a Prefeita Luiza Erundina era chamada de forma depreciativa nos boletins da entidade de J nio de saias numa alus o ao ex prefeito da cidade J nio Quadros ferrenho advers rio pol tico do PT Mesmo com os esfor os concentrados e empenho pessoal da Prefeita o setor de transportes coletivos ficou muito aqu m dos ndices de desempenho aferidos nas pesquisas de opini o que avaliaram a administra o municipal petista Na gest o seguinte uma das primeiras provid ncias do Prefeito Paulo Maluf foi privatizar o sistema de transportes p blicos municipais extinguir a CMTC e demitir milhares de trabalhadores O Sindicato dos Condutores ficou isolado em sua luta contra a privatiza o e a demiss o em massa dos seus representados A popula o sofre ainda mais com o atual sistema de transportes p blicos da cidade Excetuando se as empresas de transportes e as concep es privativistas algu m mais ganhou com o confronto administra o petista versus entidades sindicais De um modo geral pode se dizer que a implanta o de novos modelos de gest o calcados na desconcentra o de poder na negocia o de interesses e de conflitos que at ent o eram considerados de al ada exclusiva do administrador e na participa o propositiva das entidades sindicais e de usu rios gera incompreens es e resist ncias no mome
210. lquer das partes Funcionamento e Resultados da Aplica o do Sistema no INSS No curto per odo em que teve aplica o pr tica os resultados obtidos do Sistema de Gest o Participativa no INSS SP foram registrados em documentos enca minhados pelo Sindicato ou pela Administra o Mesa de Participa o Permanente e tamb m em atas das suas reuni es Para conhecimento do processo ent o desenvolvido ser o transcritos dois dos procedimentos realizados 9 Veja an lise coment rios e avalia o no cap tulo LLL do mesmo texto 62 Um deles trata da reivindica o apresentada pela entidade sindical de Avalia o Interna das Gerencias Regionais O processo de discuss o da Mesa de Participa o em torno desse assunto culminou com a aprova o por consenso da Avalia o Integrada um dos mais democr ticos e participativos procedimentos de avalia o j praticados no setor p blico que contou inclusive com a avalia o dos superiores por seus subordinados Outro procedimento transcrito a seguir trata de diversos itens dentre os quais consta a institui o do Grupo de Estudos de Previd ncia constitu do paritariamente respons vel por pesquisas estudos e propostas de Reforma Previdenci ria apresenta dos em formato de livro editado pelo SiNDIFISP SP em 1995 Carta n 320 94 0 a presente para elencar itens de pauta para a reuni o extraordin ria conforme nossa solicita o de 27 09 94 tendo como
211. lvido que transita entre a subjetividade dos atores e a objetividade das condi es Trata se da cria o de instrumentos de a o administrativa Neste caso dever o ser de car ter participante jur dica e doutrinariamente sustent veis e que possam funcionar de forma complementar ou alternativa aos procedimentos j aplicados Aqui as premissas s o criatividade e legalidade dos instrumentos 37 A s ntese desta reflex o com as premissas desenvolvidas at o momento assume a seguinte forma A plena satisfa o s demandas da cidadania constitui o objetivo primordial Para atingi lo necess rio resgatar a no o de finalidade da Administra o P blica junto aos seus atores Este resgate deve ser operado utilizando se processos de educa o de envolvimento e de participa o direta dos interessados Tais processos dependem de condi es objetivas a serem verificadas da criatividade dos agentes e da legalidade dos instrumentos a serem introduzidos 2 2 DEFINI O DE ATORES E SEUS PAP IS Considerando as premissas estabelecidas torna se necess rio definir os atores que interagem nesse processo S o tr s os protagonistas usu rios servidores e administradores p blicos Os coadjuvantes poderiam ser v rios destacando se como principais os Poderes Legislativo e Judici rio Qual ser efetivamente o grau de vontade de que disp em esses atores para perpetrar mudan as Entende se que se n o houver clara vont
212. lvidos nas rela es do trabalho a perspectiva do empregador A motiva o capacita o e integra o s o aspectos importantes para a rela o do trabalho mas se pretendida uma pol tica global de gest o de pessoal n o se pode ter em vista somente a perspectiva de uma das partes envolvidas Mais do que isso tal perspectiva fundamenta se a partir de conceitos das teorias da organiza o onde busca seus modelos de gest o entre as quais tem maior destaque o enfoque sist mico E nesse sentido gostar amos de apresentar algumas considera es cr ticas Ao se apresentar como teoria busca a partir de um esquema conceitual descrever explicar interpretar prever prescrever e controlar o seu objeto de estudo Portanto ela procura fomecer respostas validadas ao fen meno que estuda e nesse sentido tem muito a contribuir O problema encontra se na medida em que partir de um esquema conceitual tamb m ideologia E como ideologia transmitida formal e infor malmente e mais do que fornecer respostas validadas pretende tornar se uma justifica o de uma prescri o sobre a realidade que atua Mais ainda torna se uma justifica o de um modo particular de divis o do trabalho e da produ o da ordem social e econ mica 85 no estruturalismo funcionalismo que a abordagem sist mica busca os seus principais conceitos e fundamentos para se constituir em teoria e metodologia dentre as quais o do acionismo social e o do
213. m tua e b rejei o de t ticas que possam ser interpretadas como competitivas 170 T ticas para as Etapas da Negocia o A O ESTILO T TICA conseguir local adequado e buscar momento mic RECEPTIVO oportuno EMOCIONAL selecionar atores PAUTA pertinentes criar clima de confian a RACIONAL e identificar interesses DEFINIR PROBLEMAS comuns e n o culpar e nem ridicularizar a contraparte e colocar se na posi o IDENTIFICAR da contraparte EXPECTATIVAS E precisar sua pr pria RECURSOS posi o e separar o problema das pessoas DEFINI O ESTABELECER O RECEPTIVO centrar se em interesses RACIONAL OBJETO comuns insistir no uso de crit rios independentes ACORDAR manter se aberto CRIT RIOS raz o e n o ceder diante de press o e identificar valores comuns avaliar estrat gias e RECEPTIVO Aea nos interesses RACIONAL E o que est o por tr s das AJUSTE posi es GERAR s usar procedimentos ALTERNATIVAS a imaginalivos em busca de ACEIT VEIS solu es de benef cio comum e explorar e misturar uma ampla gama de op es ACORDAR OBJETIVOS e selecionar a melhor op o para um acordo negociado s considerar op o como um todo acordo integral e clarcar os compromissos acordados e verificar satisfa o m tua OBTER ACORDOS RECEPTIVO RACIONAL COMPROMISSO CONTROLE ESTRAT GICO RACIONAL 171 A Negocia o com Princ pios sobre Pre
214. m elei es diretas pelos servidores f um representante indicado pelo Presidente do Tribunal de Contas da Uni o TCU 29 h representando os interesses dos usu rios dos servi os p blicos i um representante indicado pela Ordem dos Advogados do Brasil OAB e outro pela Associa o Brasileira de Imprensa ABI Il um representante indicado por rg o p blico de defesa dos direitos do consumidor PROCON IIl um representante dos interesses dos cidad os aposentados indicado por entidade legal que goze de legitimidade em mbito nacional IV dois representantes dos trabalhadores assalariados indicados por interm dio de suas centrais sindicais V um representante indicado pela Confedera o Nacional da Ind stria CND 1 Aos representantes trabalhadores assalariados membros do Conselho titulares e suplentes ser assegurada a estabilidade no emprego desde a data da indica o at um ano ap s o t rmino do mandato de representa o salvo dispensa por cometimento de falta grave devidamente comprovada em processo judicial 2 As aus ncias ao trabalho decorrentes das atividades de representa o no Conap de servidores e demais assalariados ser o justificadas considerando se como se estivessem em exerc cio normal de suas atividades funcionais para todos os fins e efeitos legais Art 14 S o atribui es do CONAP entre outras que vier a estabelecer a elaborar seu regimento interno b elabora
215. mbl ia do segmento afetado decide Ainda assim permanecendo questionamentos podem ser aplicados crit rios de aferi o do grau de legitimidade como o n mero de filiados das entidades sua tradi o de luta no setor o comprometimento com o processo 5 N o h o perigo de tornar o sistema inoperante pelo excesso de participantes R Quanto mais setores estiverem envolvidos e quanto maior for o grau de legitimidade das entidades que os representem maior ser a capacidade do sistema para envolver e obter compromissos No IaMSPE e na Prefeitura Municipal de S o Paulo tanto as associa es locais de funcion rios quanto os sindicatos como o Sindicato dos M dicos e o dos Trabalhadores na Sa de integraram os procedimentos A maioria das entidades participantes era filiada CUT Contudo desconhecemos a ocorr ncia de problemas maiores nessa rea 6 H in meros questionamentos sobre a legalidade de sistemas deste tipo Afinal rg os p blicos podem introduzir ou participar de procedimentos parit rios de decis o R Considerando tudo o que j foi dito sobre consenso e democratiza o do processo de tomada de decis es importa registrar que o Sistema assemelha se participa o da Administra o P blica em in meros f runs nos quais tamb m parti cipam institui es de direito privado Mesmo em f runs de participa o obrigat ria previstos em lei como os Conselhos por exemplo onde h inclusive vota o e as decis
216. meramente executiva e mec nica No entanto deve se considerar que a celebra o de um instrumento coletivo de trabalho n o consegue regulamentar absolutamente tudo e pensamos principal mente em grandes organiza es de tal modo que h sempre a margem para uma 87 pol tica de pessoal que abranja outros aspectos do desenvolvimento da for a de trabalho e at mesmo a administra o dos acordos coletivos Com todas estas atividades na grande empresa que a administra o de pessoal encontrou real import ncia L tamb m surgiram principalmente em raz o da intro du o do aspecto coletivo a proposi o e o desenvolvimento da participa o dos trabalhadores na organiza o Talvez pelo fato de as circunst ncias socioecon micas inerentes s rela es do trabalho descartarem a introdu o de formas de participa o embora bastante propaladas as experi ncias concretas de participa o tenham sido muito pouco desenvolvidas nas empresas Por outro lado o termo participa o pode ter significados bastante diversos N o podemos entender por participa o por exemplo contatos informais entre trabalhadores e seus gerentes pois tais formas se particularizam pela eventualidade e seus resultados se caracterizam pela incerteza Para formular uma proposta de participa o deve se entend la como uma forma de acesso normal e institucionalizado ao processo de tomada de decis es sejam estas referentes administra o
217. modelo comportamental em papel os conflitos e mesmo as pr ticas dos agentes nas organiza es s o reduzidos a conflitos de papel A abordagem sist mica assim como a maioria das teorias administrativas e organizacionais limitada na medida em que n o examina o lugar da for a de trabalho na sociedade o lugar que ocupa a for a de trabalho no desenvolvimento do processo produtivo O processo de divis o do trabalho n o s que provoca a transforma o da humanidade trabalhadora em uma for a de trabalho em um fator de produ o em um recurso entre outros a transforma o dos trabalhadores em m quinas d ceis obedientes e produtivas e que s conseguem vislumbrar uma luta individual para reconquistar sua condi o de sujeito O que vale dizer a degrada o do trabalhador passa a ser norma e se difunde por todas as ocupa es O assunto pol mico mas o entendemos extremamente importante para apontar algumas quest es fundamentais para uma pol tica global de gest o de pessoal quais sejam e n o tera perspectiva de somente uma das partes que interagem no processo produtivo e n o tratar o trabalhador apenas de forma individual e entender o produto do trabalho na Administra o P blica como produto de servi os p blicos essenciais que devem ser prestados popula o aos cidad os N o t o somente a produ o de uma mercadoria 86 A Prefeitura da terceira maior cidade do mundo que tem mais de
218. nada que come a com a conjun o se precedendo as circunst ncias em que se situa o plano Os jogadores escolhem seu plano de jogo mas n o as circunst ncias em que devem realiz lo Nesse nicho de incerteza os jogadores entram em coopera o e em conflito e assim surgem problemas de rela es no interior do plano de um ator e de rela es externas entre os planos dos diversos jogadores No n vel dos objetivos do plano por exemplo podem verificar se as intera es j descritas 153 O conflito de planos e objetivos fonte de incertezas pois a efic cia da jogada de 1 depende do que tenha jogado 2 antes e do que jogue depois Contudo mesmo na coopera o entre jogadores h incerteza porque nem sempre f cil decidir quanto jogada de m tua conveni ncia Neste jogo em cada momento de seu desenvolvimento os jogadores podem comparar os objetivos a que se propuseram com os resultados isto com os objetivos alcan ados Ao avaliar os resultados cada um identifica problemas Assim um problema para um jogador o resultado insatisfat rio que em determinada data o jogo lhe oferece Portanto natural que um problema para o jogador 1 possa ser justamente um bom resultado para o jogador 2 O problema sempre relativo a um jogador N o obstante h uma exce o os problemas que prov m de benefici rios do jogo B que afetam negativamente o jogo A Neste caso surgem problemas comuns a todos os participantes
219. nceituosa e erroneamente interpretada era defendido o direito do m dico continuar a receber estas horas direito adquirido mas sem se responsabilizar pelo cumprimento da jornada da escala a que estava submetido pela administra o obriga o contratada Esta discuss o durou anos na institui o e foi solucionada em dias na mesa de negocia o Nenhuma das partes perdeu Ao contr rio os m dicos incorporaram benef cios aos seus vencimentos a administra o conseguiu reimplantar o Pronto Atendimento sem problemas nas escalas e o usu rio viu seu atendimento substancialmente melhorado por redu o do tempo de espera para ser atendido com al vio da sobrecarga que havia no servi o de Pronto Socorro Maior velocidade na resolu o de conflitos trabalhistas diminuindo a inge r ncia do Poder Judici rio Nas situa es de inequ voca favorabilidade jur dica ao funcion rio o Sistema permitia a imediata incorpora o do benef cio sem ter que se aguardar a natural morosidade do sistema jur dico trabalhista De fato na aus ncia da mesa de negocia o o tempo decorrido entre a exist ncia do fato e o julgamento trabalhista impedia que o benef cio incorporado fosse traduzido em produ o ou melhoria de qualidade no atendimento ao paciente A quest o rapidamente resolvida pela negocia o permitia que a administra o trabalhasse a satisfa o do benef cio imediatamente incorporado em proveito do atendimento ao usu
220. nem poderia ser de outro modo uma vez que todo poder emana do povo e por evidente em seu nome e benef cio ser exercido referindo se ao disposto no artigo 1 da Constitui o Federal Legalidade Finalidade Moralidade A moralidade da Administra o P blica n o se limita distin o entre o bem e o mal devendo ser acrescida da id ia de que o fim sempre o bem comum O equil brio entre a legalidade e a finalidade na conduta do servidor p blico que poder consolidar a moralidade do ato administrativo Car ter Objetivos e Fundamentos do Estado Sabe se que segundo o princ pio da legalidade o administrador p blico age em fun o daquilo que lhe prescreve a lei Verificamos que sob o imp rio das leis a Administra o P blica nada mais que instrumento para atingir os objetivos do Estado Neste caso h que se verificar na Lei M xima a Constitui o da Rep blica o car ter os fundamentos e os objetivos do Estado brasileiro e considerar para o administrador p blico o dever de ser seu primeiro observador 3 C digo de tica Profissional do Servidor P blico Civil do Poder Executivo Federal Decreto n 1 171 de 22 06 94 III 17 Car ter A configura o do Estado Democr tico de Direito firmada no artigo 1 da Constitui o Federal como destaca Jos Afonso da Silva 1992 consiste na verdade na cria o de um conceito novo que leva em conta os conceitos dos elemento
221. nente est o em concretizar de forma mais definida e clara as caracter sticas da negocia o coletiva em dar s partes a possibi lidade de estudarem juntas as perspectivas e problemas da atividade que desenvolvem no nosso caso o servi o p blico em factibilizar a aplica o e fiscaliza o conjunta dos conv nios firmados e em erigir um sistema comum de rela es do trabalho no qual as partes possam abordar juntas os problemas que s o objeto de negocia o como tamb m quest es econ micas e sociais de maior envergadura a democrati za o das intera es nas rela es do trabalho Em nosso caso espec fico a possibilidade de as partes juntas buscarem a consecu o de seu objetivo maior a melhoria da qualidade dos servi os p blicos prestados popula o E desejamos afirmar que a boa ou m qualidade dos servi os p blicos inevitavel e principalmente express o direta da forma como a Administra o P blica vem tratando os conflitos de rela es de trabalho Se assim entendemos devemos tamb m concordar que interesse primordial da Administra o P blica buscar mecanismos que lhe propiciem administrar esses conflitos de forma democr tica transparente eficiente eficaz criativa e din mica Entendemos que esta forma a Negocia o Coletiva do Trabalho a partir de um sistema permanente articulado integrado e que goze de absoluta credibilidade junto s partes Temos a certeza de que melhorar as
222. nistra o Sindicato a saber e o burocratismo e a linha de confronto sindical e o clientelismo e o favoritismo administrativos e a co gest o administrativa O Burocratismo e a Linha de Confronto A caracter stica desta forma de administrar conflitos a concentra o excessiva e muitas vezes desp tica de poder e o seu exerc cio de maneira arrogante e intimida t ria Este modelo afasta qualquer tipo de participa o e acredita na imposi o de ordens como nico meio de solu o de conflitos ainda que estes reapare am na forma de confronto ou de inefici ncia administrativa As caracter sticas das rela es Administra o Sindicato nestes casos s o de confronto ou meramente burocr ticas Ou seja ou a entidade sindical arregimenta for as e assume o confronto ou sua atividade se resumir praticamente a encaminhar eventuais medidas judiciais e a publicar em seus boletins of cios e notas de protestos Distor es na linha de a o sindical tamb m podem contribuir para a ado o desta concep o autorit ria de administra o de conflitos O Clientelismo e o Favoritismo Administrativos Trata se da velha f rmula sustentada na troca de favores na negociata de cargos e no apadrinhamento pol tico Administra o e entidades de classe passam a ser dirigidas praticamente pelas mesmas pessoas S o perseguidos interesses pessoais e n o os interesses fim da institui o p blica ou os leg timos interesses da
223. nt ria suficiente para atender s proje es de despesas de pessoal e aos acr scimos delas decorrentes Art 5 Acordo Coletivo de Trabalho instrumento de car ter normativo celebrado entre o Executivo Municipal e pelo menos uma Entidade Sindical para estipular normas sobre sal rios e demais condi es de trabalho aplic veis no mbito da respectiva representa o das Entidades Sindicais dele participantes Art 6 Contrato Coletivo de Trabalho instrumento de car ter normativo celebrado entre as Entidades do Funcionalismo Municipal e o Executivo Municipal para estipular normas sobre sal rios e demais condi es de trabalho aplic veis no mbito da Administra o Direta das Autarquias e das Funda es Art 7 Os Acordos e Contratos celebrados entre o Executivo Municipal e as Entidades Sindicais do Funcionalismo Municipal obrigam as partes ao cumprimento do objeto ajustado observado o disposto no artigo 8 desta lei Art 8 Os instrumentos celebrados em Negocia o Coletiva de Trabalho que na conformidade da Constitui o Federal da Lei Org nica do Munic pio e do Estatuto dos Funcion rios P blicos do Munic pio de S o Paulo s possam ser estabelecidos por lei ter o sua validade condicionada aprecia o e aprova o pela C mara Municipal Par grafo nico O Executivo remeter Projeto de Lei C mara Municipal na conformidade do instrumento coletivo que for celebrado com as Entidades Sindicais
224. ntais para a vida em sociedade de forma democr tica e civilizada 3 OPS Administra o Estrat gica Local Washington D C 1991 148 No caso do Brasil preciso tamb m n o esquecer que o SUS est regido por preceitos constitucionais e por uma legisla o normativa de mbito federal que define o papel dos rg os e dos atores gestores bem como dos rg os de controle social os Conselhos de Sa de Cabe portanto aos atores e gestores do SUS em todos os n veis ao habilita rem se para estas fun es levar em considera o este arcabou o jur dico sob pena de incorrer dentro de um processo de negocia o em contrata o ou comprometi mento sem respaldo legal A seguir ser o delineados alguns conceitos sobre negocia o 4 2 CONCEITUA O De maneira geral e como ponto de partida pode se considerar a negocia o como um processo que pode permitir aos atores sociais analisar e compatibilizar as raz es interesses e atua es de sua participa o na resolu o de situa es complexas e conseguir acordos duradouros como base de uma coopera o ben fica Para que estes atores sociais ajam de forma harm nica necess rio comparti lhar dois tipos de informa o e sobre a realidade nacional regional e local referente a problemas e recursos e ainforma o t cnica dos programas relacionados a conhecimento e recursos Repartir estes tipos de informa o incide diretamente na possibilidade de
225. ntanto poder o ser acordadas no decorrer do processo acompanhando sempre seu avan o ou retrocesso do ponto de vista pol tico e da confian a gerada de parte a parte As t ticas e t cnicas s o constitu das por padr es de decis o e conduta estudados experimentalmente e que podem contribuir para um melhor desempenho dos negociadores Alguns princ pios b sicos devem ser destacados antes de se estudar t ticas e t cnicas Estes princ pios orientam as posi es e os modos de negocia o no processo de tomada de decis es Princ pios para o Gerenciamento do Processo de Negocia o Sele o Estrat gica do Modo Reconhecem se tr s modos b sicos de negociar cada um associado a uma estrat gia b sica concess o unilateral competitivo e coordenativo O modo de concess o unilateral corresponde a uma estrat gia de reduzir a dist ncia entre as demandas das partes por iniciativa de um dos lados No competitivo uma parte pressiona permanentemente a outra com objetivo de retirar ganhos mesmo que tenha de usar t cnicas de manipula o e engano no coordenativo estabelece se uma postura de colabora o entre as partes para reduzir as diferen as e atenuar o conflito por interc mbio de informa es ou de recursos Do ponto de vista pr tico importante ressaltar que n o h possibilidade da coexist ncia dentro do mesmo processo de negocia o Cada um deles provoca postura psicol gica dos negociadores fundamentalmente di
226. nte da institui o 50 Par grafo nico Havendo fundado receio evidente questionamento e d vidas quanto legitimidade de representa o da entidade e sendo o acordo notoriamente desfavor vel aos funcion rios este ser considerado nulo para todos os fins e efeitos legais Cap tulo Do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho Art 26 O presente instrumento denominado Sistema Permanente de Nego cia o Coletiva de Trabalho celebrado nos termos da legisla o vigente da Constitui o da Rep blica e da livre vontade das partes observados os preceitos nele contidos possui as seguintes caracter sticas a tem por objetivo as rela es de trabalho dentro do mbito de compet ncia da institui o inclusive a discuss o de sal rios condi es de trabalho etc b obriga as partes contratantes e seus representados para todos os efeitos legais car ter normativo c tem vig ncia por prazo indeterminado d pode ser alterado a qualquer tempo por consenso das partes Art 278 Nos termos da legisla o vigente da Constitui o da Rep blica e obser vados os preceitos ora fixados as partes estabelecem os seguintes instrumentos contratuais Protocolo da Mesa de Negocia o Coletiva do Trabalho Il Acordo Coletivo de Trabalho IH Conven o ou Contrato Coletivo de Trabalho Cap tulo IH Dos Protocolos da Mesa de Negocia o Art 28 Protocolos da Mesa de Negocia o Coleti
227. nteressados Cl usula D cima Quarta A Administra o cuidar do local e proporcionar condi es adequadas ao funcionamento do Sistema Cl usula D cima Quinta Os casos omissos as d vidas e controv rsias rela tivas aplica o do presente regulamento ser o dirimidas pela Mesa de Participa o Permanente 56 2 6 FORMALIZA O DOS RESULTADOS protocolos de resultados atas de reuni o encaminhamento de projetos de lei Sobre este t pico importante refor ar alguns esclarecimentos preliminares Os resultados das negocia es decorrentes da aplica o dos modelos analisados ser o formalizados de acordo com as regras e procedimentos previstos nos respectivos contratos conv nios ou legisla o reguladora conforme o caso Assim de modo geral a forma a ser conferida aos itens negociados dever observar o que estiver prescrito no modelo adotado e depender substancialmente do conte do da mat ria negociada Para fins did ticos pode se dividir o conte do dessas mat rias objeto de acordo na Mesa de Negocia o em dois tipos a saber a mat rias cuja compet ncia para tomar decis es de al ada exclusiva do administrador que negocia b mat rias que dependam da interveni ncia de outro s rg o s da administra o ou de outro Poder S o exemplos do primeiro tipo mudan as em escalas de plant es de m dicos introdu o de novos padr es de atendimento ao p blico introdu o de procedimen t
228. ntidades sindicais e suas consegienciais legais e administrativas s desenvolver estudos da caracteriza o dos conflitos nas rela es de trabalho no servi o p blico municipal Propomos para tanto a cria o da Coordena o de Rela es do Trabalho CRT vinculada ao gabinete da Secretaria Municipal da Administra o A CRT dever ter uma pequena estrutura para comportar um n mero pequeno de auxiliares duas secret rias e tr s oficiais gerais de administra o que garantam o desempenho das atividades rotineiras de uma equipe t cnica composta de tr s administradores um estat stico um psic logo e um soci logo e de uma equipe de quatro assessores de livre provimento em comiss o A equipe ser coordenada por um coordenador de rela es do trabalho tamb m de livre provimento em comiss o Tal estrutura dever integrar o processo de descentraliza o em curso na PMSP at porque com a implementa o de um sistema permanente a Mesa de Negocia o Coletiva tamb m dever ser descentralizada o que implica a cria o de pelo menos um cargo de Assessor de Relac es do Trabalho nas Secretarias e nas futuras Sub prefeituras A formaliza o dessa estrutura ser objeto de minuta de Projeto de Lei a ser enviado C mara Municipal Roteiro para Implanta o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho na PMSP A implanta o de tal sistema j est prevista pela Secretaria Municipal da Administra
229. nto da sua efetiva o Em todas as experi ncias de que participamos ocorreram dificuldades desse tipo em maior ou menor grau que custaram um longo per odo de discuss es estudos semin rios e debates para serem superadas Essa incompreens o geralmente motivada por raz es de ordem cultural Resulta no caso das entidades sindicais da cultura de oposi o sistem tica das associa es combativas de servidores p blicos adquirida no per odo de combate ao regime autorit rio em que por princ pio era negado qualquer tipo de participa o ou de di logo com administradores nomeados pela ditadura militar Ressalte se contudo que mesmo assim ocorriam negocia es leg timas sobre reivindica es espec ficas durante campanhas salariais pois esta sempre foi uma atribui o intr nseca das entidades de car ter sindical O receio de assumir uma pr tica diferente da habitual n o dominada totalmen te por dirigentes e assessores sindicais gera inseguran a e estimula a acomoda o em torno das pr ticas convencionais Esse receio tamb m ocorre do lado dos administradores Acreditamos que as dificuldades da administra o em aceitar a troca de poder concentrado por um mecanismo que desconcentre e estabele a negocia es em torno do objeto desse poder com as partes interessadas tamb m seja fruto da cultura gerada por um modelo de Estado historicamente autorit rio Assim n o raro encontramos pareceres t cnicos da
230. o debatida conco mitantemente na Mesa de Negocia o e em paralelo no movimento dos servidores no Sindicato dos Funcion rios na Prefeitura no Conselho de Governo e no Colegiado de Coordenadores da Secretaria Municipal de Sa de importante destacar que a riqueza do processo de negocia o fez com que alguns dos membros da pr pria CPN passassem a frequentar a Mesa de Negocia o tendo sido muito importante a participa o do Secret rio da Administra o e do Secret rio da Sa de que abreviaram com suas presen as o processo de tomada de decis es uma vez que detinham legalmente poderes para isso em nome do Governo 125 A coordena o da Mesa foi decidida pelo pr prio grupo cabendo ao Diretor de Sa de essa tarefa A secretaria e arquivamento das atas couberam ao Sindicato dos Servidores P blicos Municipais com a Secretaria da Administra o A reda o do anteprojeto a ser enviado CPN e posteriormente ao Prefeito ficou por conta do representante da Secretaria dos Neg cios Jur dicos O relat rio final do grupo que tem o car ter de um acordo coletivo sobre uma quest o espec fica estabelecendo justificativas compromissos a proposta de regula menta o da jornada foi redigido coletivamente pelo grupo levando a chancela final do Secret rio da Administra o do Secret rio da Sa de do Presidente do Hospital Municipal do presidente do Sindicato dos Servidores dos assessores jur dicos do Sindicato e d
231. o SUS consubstanciadas na presta o de servi os de qualidade aos usu rios c entendimento de que dada a natureza de relev ncia p blica dos servi os de sa de a execu o dessas a es n o ocorre adequadamente sem que haja empenho e efici ncia profissional de todos aqueles que nelas estejam direta ou indiretamente envolvidos 5 Vers o com as modifica es da reuni o de 03 05 94 116 Cap tulo Il Dos Integrantes Art 2 Participam da Mesa Nacional de Negocia o 11 onze representantes dos empregadores p blicos dividindo se em 03 tr s do Minist rio da Sa de 03 tr s do Conselho Nacional de Secret rios de Sa de CONASS 03 tr s do Conselho Nacional de Secret rios Municipais de Sa de CONASEMS 01 um representante da Secretaria de Administra o Federal SAF 01 um representante do Minist rio da Educa o e do Desporto MEC e 11 onze representantes das entidades sindicais do setor 12 Aos integrantes da Mesa caber a formula o das normas de funcionamento da mesa podendo numa din mica de aperfei oamento do processo serem convidados representantes nacionais e internacionais com experi ncias em atividades similares 2 Os integrantes e respectivos suplentes da Mesa Nacional de Negocia o ser o indicados por suas representa es Coordena o Geral do Conselho Nacional de Sa de que providenciar os atos formais de designa o Cap tulo Ill Da Pauta de Negocia o
232. o Trabalho desenvolvida no IamsP a partir de 1988 e que continua vigindo em artigo publicado nos Cadernos da CUT Jur dico e Rela es Sindicais v 3 jan 1990 registramos o seguinte a respeito do assunto 78 Quer no setor privado quer no setor p blico evidente que a ado o de um sistema de solu o de conflitos embute a quest o da correla o de for as O resultado do embate entre as for as interessadas indicar mecanismos de apre cia o e de preven o diagn sticos e tratamentos adequados Ou seja a impo si o de determinados mecanismos de aprecia o e de resolu o de conflitos que fortale am determinada concep o pol tica depende da for a da parte que os pleiteia e da sua capacidade de viabilizar sua estrat gia A ado o do processo permanente de negocia o coletiva no IAMSPE traduz O sentido de conquista das entidades sindicais Situa a resolu o dos conflitos no campo da correla o de for as tomando os mais perme veis ao sistema de press o Estabe lece mecanismos em que atuam todas as partes interessadas Contrap e instrumentos coletivos a instrumentos individualizados Solu es negociadas segundo os interesses das partes solu es autorit rias administrativas ou judiciais A implanta o deste projeto implica de imediato reconhecimento de legitimi dade e de for a na medida em que introduz regras de interesse primordial dos trabalhadores quer da comunidade interna q
233. o da carga Tal procedimento gera descontentamento dos FCPs que se sentem prejudicados inclusive para obten o de sua produtividade m nima H GRAFs em que os Supervisores de Equipe de Fiscaliza o n o s o os respons veis pela sele o e distribui o das cargas e das di rias aos FCPs contrariando at mesmo a ordem de servi o do INSS c Empresas Denunciadas por Sonega o e Evas o Prioridade de Fiscaliza o 68 Justificativa Sugest o Temos sido informados por representantes de algumas GRAFs que nem sempre dada prioridade fiscaliza o dessas empresas Assim sugerimos que seja determinado s Ger ncias que as mesmas entrem na programa o do m s seguinte ao da den ncia como prioridade e que a CAF SP seja informada imediatamente sobre a den ncia e o resultado obtido pela fiscaliza o 3 Realiza o sistem tica de cursos treinamentos e reciclagem que pos sam ser frequentados por todo o contingente fiscal e ministrados por instrutores altamente qualificados Justificativa O SinpirisP SP tem recebido solicita es constantes da categoria com rela o realiza o pela CAF SP de treinamento cursos e reciclagem de maneira global e sistem tica Temos tido esporadicamente com exce o do Curso de Auto de Infra o cursos rel mpago sem que haja continuidade e difus o para todo o contingente fiscal Participam desses cursos poucos fiscais Ademais na maioria das vezes n o s o escol
234. o de lei Aparece portanto um coadjuvante que o Congresso Nacional Assim na pr tica a decis o da Mesa consiste nesses casos em encetar negocia es para atrav s do envio de projeto de lei do Executivo ao Legislativo obter a forma legal necess ria para dar respaldo decis o 9 Pode se dizer em consegii ncia que o Congresso Nacional uma terceira parte nas negocia es R Quando o conte do da negocia o envolver sua compet ncia legal sim Caso contr rio n o H mat rias sobre as quais o Congresso det m compet ncia legal para propor projetos de lei Outras a iniciativa do Executivo Mas h uma infinidade de assuntos que podem ser tratados por meio de ordens de servi os portarias circulares internas regulamentos regimentos decretos ministeriais etc E s o assuntos que est o na base de muitos conflitos no setor p blico Concluindo a decis o da Mesa gera o compromisso moral e pol tico do administrador em introduzir a provid ncia aprovada O ve culo a ser utilizado ser aquele mais adequado s normas do direito administrativo 10 No caso do IAMSPE as decis es s o registradas em protocolos Como isto processado internamente na Administra o E com rela o aos servidores os protocolos geram de fato direitos R No IaMsPE a quase totalidade dos servidores era regida pelo regime da CLT Os conflitos eram dirimidos apenas por interm dio de reclama es trabalhistas Isto foi alterado
235. o e negociar sobre elas deve se considerar e criar uma oportunidade favor vel para que a outra parte se desvencilhe da t tica Buscar condi es objetivas que ajudem a estabelecer datas limites tais como a data em que finaliza um contrato ou o final de uma sess o legislativa s Pegar ou largar N o h nada inerentemente mau ao enfrentar se a outra parte em um dado momento com uma op o firme Esta uma forma eficiente de conduzir um neg cio mas n o o na negocia o n o uma tomada de decis o interativa em termos de reciprocidade Tampouco h nada de mau em concluir uma longa negocia o quando se considera pertinente exceto que provavelmente se deveria utilizar uma forma mais am vel 182 Como alternativa de reconhecer explicitamente a t tica do pegar ou largar e negociar sobre ela pode se ignor la primeiro Continuar falando como se n o escutasse trocar o tema quem sabe introduzir outras solu es Ao se tratar da t tica especificamente conveniente saber o que se perder se n o se chegar a um acordo e buscar uma forma que evite fazer papel rid culo tal como uma mudan a nas circunst ncias que permitir dar marcha r Finalmente pode se resumir o apresentado neste cap tulo sobre os truques sujos com a seguinte recomenda o retire se N o seja uma v tima N o ceda ante press o s ante a raz o e em fun o de princ pios Em princ pio dif cil decidir o que signif
236. o lado trabalhar com as emo es compreende reconhecer e entender os sentimentos das partes envolvidas na negocia o permitir que deixem escapar a tens o n o se apressar em reagir frente s explos es emocionais e considerar a possibilidade de oferecer desculpas N o se deve tampouco atacar as pessoas porque al m de provocar atitudes defensivas deixa res duos de hostilidade que podem interferir no processo de firmar acordos duradouros e amig veis Al m do prop sito de separar as pessoas dos problemas mais do que necess ria a comunica o eficaz que compreende a necessidade de escutar tornar claras as pr prias emo es e falar com um prop sito definido Os negociadores devem se ver trabalhando juntos enfrentando um problema comum e n o agredindo uns aos outros Interesses concentrar se nos interesses e n o nas posi es Concentrar se nos problemas que est o por tr s das posi es para superar os inconvenientes de concentrar se nas posi es tomadas pelos atores quando o objetivo da negocia o satisfazer interesses subjacentes Reconhecem se tr s tipos de inte resses compartilhados diferentes e opostos Tanto os compartilhados como os dife rentes por m complementares podem levar a acordos inteligentes que satisfa am as partes precisamente porque os interesses diferentes podem tornar poss vel um 172 acordo acumulativo Em uma negocia o ocasional oculta se o que se quer realmente com
237. o mesmo n o admite cl usula obrigat ria da perman ncia ou sancionadora dos denunciantes Ele lembra ainda que no Decreto Lei n 200 67 j se recomendava a celebra o de conv nios para promover a descentraliza o administrativa Em normas legais espec ficas das diversas reas da Administra o P blica tamb m poss vel encontrar autoriza o expressa para sua celebra o sendo pac fica a doutrina quanto ao assunto De resto os conv nios j integram a pr tica administrativa corriqueira Carlos Pinto Coelho Motta 1994 analisando a Lei de Licita es e Contratos Administrativos em que se faz men o expressa aos conv nios ao determinar lhes no que couber observ ncia s disposi es ali contidas cita posicionamento do Tribunal de Contas da Uni o TCU sobre o assunto Por interm dio do Ministro M rio Pacini o TCU afirma que a distin o mais precisa entre o contrato e o conv nio quanto reciprocidade de obriga es lembrando que no Conv nio os interesses s o comuns e a presta o em dinheiro n o precisa existir 8 Igualmente n o h qualquer restri o legal para impedir uma organiza o sindical ou entidade da sociedade civil desde que legalmente constitu da de figurar em conv nios com rg os p blicos Conveni ncias administrativas e pol ticas O C digo de tica do Servidor P blico estabelece como dever dos servidores participar dos movimentos
238. o mostra no geral um incremento importante nas atividades fim do IaMsPE especialmente considerando se a diminui o do espa o operacional apontado Na rea de interna o mesmo com a diminui o de aproxi madamente 10 dos leitos dispon veis no per odo houve um acr scimo na utiliza o mensal de pacientes por leito O impacto mais evidente no entanto mostrado pelos resultados das reas ambulatoriais e do sistema porta Com cerca de 40 da rea til desativada a partir de 1988 ocorre uma eleva o global de 10 no atendimento de pacientes externos do HSPE Note se ainda mais que o n mero desses atendimentos sofre a mais significativa eleva o nos anos de vig ncia do Sistema de Negocia o 1989 1990 O mesmo fen meno ocorre tamb m de maneira bastante significativa nos dois outros sistemas de retaguarda hospitalar do IAMsPE Assist ncia Domiciliar com crescimento de quase 18 e o encaminhamento para o hospital de retaguarda que aumenta cerca de 75 Ressalte se que esses dois servi os dependem de equipes profissionais multidisciplinares al m do apoio dos funcion rios dos servi os gerais especialmente do setor de transportes evidente que esses resultados de aumento na produ o das tividades de aten o sa de do usu rio do HSPD dependeu tamb m de outros fatores especial mente aqueles relacionados reorganiza o administrativa No entanto como a aten o
239. o que diferem quanto no que coincidem Caracter sticas da Negocia o Coletiva Uma de suas principais caracter sticas apresentar grande flexibilidade no processo de tomada de decis es dando lhe possibilidades para adaptar se a um sistema econ mico e pol tico bem como para ajustar se dentro de um contexto determinado a um ramo de atividade espec fico a um conjunto de empresas ou at mesmo a um s local de trabalho A negocia o coletiva institucionaliza o conflito de poder existente entre as partes constitui um ve culo normativo atrav s do qual as partes administram formal mente seus conflitos estabelece um procedimento que regulamenta desde o processo mesmo de negocia o at o comportamento dos negociadores e submete os nego ciadores a press es externas Por ter essas caracter sticas evita o favoritismo o nepotismo a arbitrariedade e o corporativismo nas rela es do trabalho Para que a negocia o coletiva seja eficaz as partes devem concordar em alguns aspectos que tamb m a caracterizam sem os quais inviabilizariam o pr prio processo de negocia o e devem reconhecer se mutuamente como representantes autorizados e estarem dispostas a reunir se em intervalos razoavelmente frequentes e decidirem o grau de autoridade que delegam a seus respectivos negociadores 91 O reconhecimento m tuo significa que as partes se obrigam ao cumprimento de entabular negocia es em um processo que se ap ia
240. o similar boa base para um acordo Isto proporciona um crit rio objetivo e independente O reconhecimento do prov vel desejo de serem consistentes pensando se sobre o que eles ou outros tenham feito ou dito ajudar a gerar op es aceit veis para ambos os pontos de vista 175 Negocia o com Princ pios sobre Pressupostos uma terceira alternativa POSI O SUAVE Os participantes s o amistosos O objetivo a amizade faz se concess o para manter a rela o comporta se suavemente com as pessoas e com o problema confia se no outro trocam se facilmente as pr prias posi es mostra se um limite inferior aceit vel aceitam se perdas para chegar a um acordo oferecem se respostas aceit veis persegue se o acordo cede se para evitar o confronto POSI O DURA Os participantes s o advers rios O objetivo a vit ria exige se concess o como condi o comporta se duramente com as pessoas e com o problema desconfia se do outro radicaliza se nas pr prias posi es engana se sobre o limite inferior aceit vel exigem se ganhos para chegar a um acordo amea a se para obter as respostas desejadas insiste se na posi o pressiona se para ganhar o duelo 176 NEGOCIA O COM PRINC PIOS Os participantes solucionam problemas o objetivo um acordo inteligente duradouro e amig vel separam se as pessoas dos problemas comporta se suavemente com as
241. ocar o processo negocial a qualquer tempo X da efic cia e do poder normativo dos instrumentos celebrados observado o disposto nos artigos 7 e 8 desta lei Art 11 Por ocasi o do processo de negocia o coletiva as partes poder o de comum acordo constituir um Conselho para aprecia o e media o da mat ria negociada Par grafo nico Os membros do Conselho ser o representantes da Sociedade Civil e alheios a qualquer uma das partes integrantes do processo de negocia o sendo definidos de comum acordo entre o Executivo Municipal e as Entidades Sindicais do Funcionalismo Municipal Art 12 Cabe s partes contratantes a fiscaliza o e cumprimento dos instru mentos contratuais coletivos Art 13 Os instrumentos contratuais coletivos dever o conter designa o das entidades contratantes Il periodiza o e prazos ill abrang ncia IV direitos e obriga es ajustados V procedimentos para solu o de diverg ncias interpretativas sobre aplica o dos dispositivos contratuais Vi procedimentos de fiscaliza o e acompanhamentos da execu o dos instrumentos celebrados Art 142 Os instrumentos contratuais ser o elaborados de forma escrita em tantas vias quantas forem as entidades contratantes e ser o registrados junto Presid ncia da C mara Municipal no prazo de 5 cinco dias contados de sua celebra o Art 152 Os dispositivos contratuais somente poder o ser revogados o
242. ofissional para Qualifica o de Recursos Humanos mencionado na Apresenta o desenvolve estudos para implanta o de projetos para desenvolver as rela es de emprego e de trabalho no setor p blico em uma perspec tiva de qualifica o dos servi os demandados pela cidadania Para tanto prop e a ado o do Sistema de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os P blicos e sua aplica o por meio de conv nios entre os diversos rg os da Administra o P blica e entidades civis e sindicais este o objeto desses estudos A an lise da proposta de celebra o de conv nios para introduzir o Sistema de Gest o Qualificativa SGQ no setor p blico ser realizada luz dos princ pios e das normas legais que informam o Direito e regem a Administra o P blica bem como dos aspectos doutrin rios envolvidos Para tanto o trabalho ser dividido em duas partes A primeira abordar sinteticamente os elementos nucleares indispens veis aos procedimentos administrativos Constituir o referenciais a serem aplicados na verifi ca o da adequa o do SGQ s normas administrativas A segunda parte proceder verifica o propriamente dita desta adequa o Ser o abordadas ainda as quest es referentes conveni ncia administrativa e pol tica para a introdu o destes conv nios Princ pios que Regem a Administra o P blica Entre os princ pios a serem cotejados para se verificar a
243. ofundar estudos de mat rias visando a subsidiar tecnicamente suas atividades com prazo determinado de funcionamento 2 As partes poder o dispor de assessorias t cnicas especializadas para as discuss es de temas relevantes com intuito de dirimir d vidas para consubstanciar decis es da Mesa Art 102 O Coordenador e o Secret rio Geral da Mesa Nacional de Negocia o ser o escolhidos e substitu dos por decis o dos integrantes da Mesa 12 O Coordenador o Secret rio Geral e outros membros integrantes da Mesa servidores de institui es p blicas ser o liberados do trabalho para o exerc cio de suas atividades sem preju zo de qualquer natureza no seu rg o de origem 2 As atribui es do Coordenador e do Secret rio Geral ser o definidas de comum acordo pelas partes Art 11 A Secretaria Executiva do Minist rio da Sa de oferecer a infra estrutura adequada ao funcionamento do Sistema atrav s do Conselho Nacional de Sa de com o apoio da Coordena o Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos para o SUS e dos demais rg os da estrutura organizacional do Minist rio da Sa de Cap tulo II Da Compet ncia Material Art 122 A Mesa Nacional de Negocia o tem em princ pio compet ncia para apreciar qualquer mat ria a ela submetida que envolva direta ou indiretamente interesse das institui es e ou dos trabalhadores 119 Cap tulo III Dos Tr mites Art 132 Qualquer das partes poder
244. olver o problema O QUE SE PODE FAZER PASSO IIl ENFOQUES Quais as solu es te ricas Quais as poss veis estrat gias Gere uma gama ampla de id ias para a solu o PASSO I PROBLEMA O que est perturbando Quais as consequ ncias atuais Quais os efeitos futuros n o desej veis NA TEORIA PASSOS Ile ll NA PR TICA PASSOS le V 4 4 POSI ES T TICAS E T CNICAS DE NEGOCIA O Um processo de negocia o ocorre sempre em dois n veis No n vel expl cito aborda se diretamente a mat ria negocial no outro em geral de maneira n o explicitada trata se da forma como o assunto ser negociado Paralelamente cada movimento dentro do processo de negocia o trata da mat ria principal e vai estabelecendo as regras do jogo o que pode servir para consolidar a forma e de maneira mais ou menos consciente contribuir para modific la Este segundo n vel de negocia o pode passar despercebido dentro do proces so incorporando se quase de forma inconsciente ao conjunto de decis es tomadas pela mesa de negocia o Quando se est negociando com equipes de valores culturais muito diferentes surge a necessidade consciente de estabelecer estas regras No caso de mesas de negocia o com car ter permanente do tipo negocia o coletiva do contrato de trabalho este conjunto de regras normatiza doras do processo poder constituir um dos protocolos a serem pactuados pela mesa Tais regras no e
245. oma uma grande organiza o sem tradi o no tratamento dos aspectos coletivos das rela es do trabalho A liberdade de organiza o sindical dos servidores recente foi conquistada na Constitui o Federal de 1988 Os Atores nas Rela es do Trabalho J afirmamos que ao optarmos pela express o rela es do trabalho pretende mos identificar as diversas intera es que se d o entre diferentes agentes no que diz respeito aos problemas do trabalho Nesse sentido j uma op o clara em entender 88 o problema n o apenas como administra o de pessoal caracterizada pela m o nica da hierarquia da autoridade da compet ncia e do controle que s consegue vislumbrar a participa o do trabalhador em algumas atividades consultivas Identificamos o problema pelo seu aspecto relacional pois o campo do traba lho do processo produtivo e consequentemente da organiza o do trabalho carac teriza se fundamentalmente pelas rela es que se d o entre atores distintos O que o caracteriza o campo do trabalho tamb m como uma realidade social e portanto algo mais global e complexo do que meramente organizacional Desde a d cada de 70 as rela es do trabalho no Brasil t m se direcionado para o comportamento aut nomo de seus atores Ou seja as partes passaram a tomar para si maior responsabilidade na regula o de suas intera es e na fixa o das condi es de trabalho nesta linha que se argumenta
246. oncep es de realiza o dos servi os p blicos em que se buscaria preservar os interesses da cidadania aqui entendida como o conjunto da sociedade especialmente quando em conflito com outros segmentos Trata se pois de reverter a situa o atual em que os interesses meio ou perif ricos se sobrep em aos interesses fim da administra o p blica O n cleo dessa premissa seria resgatar a no o de finalidade Percebe se claramente que executar projetos deste tipo pressup e mudan as comportamentais e depende de altera es em posturas culturais fortemente arraigadas em nosso meio Para modificar algum aspecto cultural preciso desenvolver a es no campo subjetivo dos diversos atores proporcionando por interm dio de processo de conscientiza o de envolvimento e de participa o as condi es para alterar comportamentos Quando se busca responder a indaga es do tipo como provocar mudan as tr s procedimentos conjuntos comp em a premissa educa o envolvimento e participa o direta Ao lado dos aspectos volitivos dependem exclusivamente da vontade das partes de evidente car ter subjetivo h tamb m aspectos objetivos essenciais envolvidos em mudan as dessa natureza S o condi es dadas ou estabelecidas que condicionam ou impedem a implanta o de um projeto Tais preocupa es podem ser representadas por meio da premissa condi es objetivas H contudo um terceiro aspecto envo
247. onvenientes fica assegurada a elei o quando n o houver de um representante sindical para integrar o SGQ Par grafo nico Aus ncias de servidores representantes e ou dirigentes sindicais ao trabalho decorrentes da participa o no SGQ ser o justificadas Para todos os fins e efeitos legais ser o consideradas como se em exerc cio normal de suas atividades funcionais Cl usula D cima A seu crit rio e dependendo da disposi o das entidades convidadas a Mesa de Participa o e Negocia o Permanente poder promover a constitui o de Comiss o Consultiva de Usu rios e Contribuintes integrada por representantes da sociedade civil organizada a quem poder submeter consultas sobre assuntos de interesse comum 1 Existindo comiss es de usu rios e ou de contribuintes estas poder o fazer se representar nas reuni es da Mesa com direito a voz ficando lhes assegurada a prerrogativa de requerimento formal sobre assuntos diretamente relacionados aos interesses que representam 2 Os part cipes se comprometem a estimular a cria o e a participa o de organismos representativos dos usu rios dos servi os prestados pela unidade Cl usula D cima Primeira Ao objetivarem o aprimoramento da qualidade da efic cia e do n vel de resolutividade no atendimento s demandas da cidadania por interm dio da melhoria da qualidade das condi es de realiza o dos servi os p blicos os part cipes declaram se aptos e de
248. ordo se torne mais atrativo Em geral sup e se que os problemas surgem das diferen as entre as partes Contudo elas podem levar tamb m solu o Os acordos ocasionais se baseiam em desacordos As diferen as de f propor cionam as bases para o trato Em muitos acordos criativos reflete se o princ pio de buscar acordos a partir das diferen as As diferen as de interesses e cren as tornam poss vel que um objeto seja de grande benef cio para uma das partes por m de baixo custo para a outra parte Nisto est o potencial da vantagem em negociar para ambas as partes o risco pode ser trocado pelos benef cios Uma forma de transformar diferen as em interesses gerar v rias op es aceit veis para uma das partes e pedir outra que selecione uma Pode se ent o trabalhar um pouco mais esta op o e apresentar outra vez as outras propostas fazendo o mesmo pedido Sintetizando na gama de op es para chegar a um acordo a partir das diferen as necess rio intercambiar varia es em interesses o valor dos recursos ou o poder no tempo os progn sticos a avers o ao risco e as cren as Crit rios insistir para que os resultados se baseiem em crit rios objetivos independentes O uso de crit rios independentes um dispositivo de medida com valores externos mas compartilhados ju zo cient fico reciprocidade custos tradi o e opor tunidade dentre outros Se se discute sobre esses crit rios e princ pios
249. oria implanta o de um programa consequente de qualifica o dos servidores p blicos para esses novos pap is e manuten o de uma burocracia est vel Isso ser feito com a diminui o dos carpos de livre provimento a estrita obedi ncia ao princ pio do m rito na carreira oferta regular de programas de treinamento e melhoria salarial vinculada a padr es de desempenho Dever ainda ser priorizada a gest o participativa grifo do autor Conclus es O Conv nio de Gest o Qualificativa das Rela es de Emprego de Trabalho e dos Servi os P blicos pressup e e age sobre vasto campo de interesses comuns muitas vezes difusos e conflituosos encarnados pelos atores da Administra o P blica Sua a o estimula e promove a participa o dos usu rios Com isto contribui para aumentar as taxas de controle social e de exig ncia de qualidade Surge da a natureza cr tico participativo propositiva caracter stica deste modelo Tal car ter confere maior credibilidade e autoridade s a es administrativas e maior legitimidade e espa o de a o para o exerc cio das atividades sindicais Para tratar de assuntos espec ficos de interesse comum preciso discutir propostas pontuais e concretas cuja viabilidade contribua tamb m para realizar as atividades gerais da Administra o P blica nesse envolvimento e no refor o da credibilidade e da viabiliza o das finalidades administrativas que repousa o interesse maior do
250. os de avalia o de servidores introdu o de mecanismos de controle de qualidade e de produtividade mudan as na organiza o do trabalho e na execu o de tarefas e at mesmo algumas hip teses de interpreta o de normas que envolvam pequenos acr scimos de despesas S o exemplos do segundo tipo acordo sobre jornada de trabalho e decis es que impliquem aumento de despesas com a folha de pagamento Nesta ltima hip tese por exemplo caso n o haja previs o or ament ria a decis o depender de autoriza o legislativa e envolver portanto as mais altas inst ncias da Administra o P blica e o Poder Legislativo Em qualquer caso no entanto o acordo entre as partes poder ser registrado em protocolos de resultados da Mesa de Negocia o ou apenas em atas de reuni o A diferen a fundamental ser verificada quanto qualidade e quanto aos efeitos que geram Nas hip teses do primeiro tipo os efeitos s o imediatos uma vez que o administrador det m compet ncia para transformar a decis o negociada em ato administrativo espec fico revestido das exig ncias prescritas pelas normas da adminis tra o p blica J para as negocia es do segundo tipo registram se no protocolo de resultados ou em atas de reuni o o compromisso a inten o o empenho das partes quanto ao objeto do acordo e os encaminhamentos necess rios para efetiva o dos acordos feitos na Mesa de Negocia o Para finalizar a aplica o do Rotei
251. os do Estado de S o Paulo e mais recentemente o Sindicato dos Trabalhadores na Sa de ao qual a AFIAMsPE vinculou se organicamente H ainda a Associa o das Enfermeiras e outras entidades menores n o cutistas Os usu rios atrav s de suas entidades sindicais boa parte cutistas APEOSP ADUSP etc atuam dentro do IAMsPE por interm dio da Comiss o Consultiva Mista da qual participam juntamente com as entidades sindicais internas e a administra o do Instituto O grau de conflitos j bastante elevado em atividades dessa natureza e fortemente agravado em virtude das condi es descritas afeta sensivelmente a qualidade dos servi os prestados aos usu rios Consegiientemente estes s o os maiores interessados e benefici rios diretos da redu o e da composi o dos conflitos 79 interessante conhecer a posi o oficial da CUT manifestada em um dos raros momentos de consenso da sua dire o nacional e das diversas tend ncias pol ticas que nela coabitam atrav s da proposta encaminhada ao Governo Itamar Franco em dezembro de 1992 sobre mudan as nas rela es de trabalho dos setores privado e p blico intitulada Sistema Democr tico de Rela es de Trabalho uma proposta para a ado o da tica da transpar ncia e da democracia nas rela es de trabalho da qual destacam se as seguintes considera es A institui o de mecanismos de participa o e de controle social sobre a formula o de pol tic
252. os interesses fim da institui o que a presta o de servi os assistenciais sa de do funcionalismo p blico estadual d entendimento de que dada a natureza dos servi os a execu o dessa tarefa n o pode ocorrer sem que haja empenho e efici ncia profissional de todos aqueles que nela estejam envolvidos direta ou indiretamente 47 Cap tulo IH Quanto ao Instrumento Art 9 Entendem as partes que o instrumental mais adequado consecu o do objetivo tra ado a ado o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho que significa a estabelecimento de processo de negocia o coletiva livre direta e perma nente entre as partes interessadas b formaliza o a qualquer tempo de acordos protocolares escritos espec fi cos de car ter normativo c celebra o de acordo anualmente ou sempre que as partes entenderem necess rio de car ter normativo Art 10 A ado o deste Sistema como instrumento para media o de conflitos implica reconhecimento e garantia dos seguintes princ pios b sicos a liberdades sindicais nos termos constitucionais em seus aspectos organiza tivos e de exerc cio da atividade sindical b autonomia da negocia o n o inger ncia do Poder Judici rio de outros rg os p blicos ou de terceiros durante o processo de negocia o observado o princ pio da indisponibilidade do interesse p blico c racionaliza o da burocracia adapta o da burocr
253. os sociais concretos No atual contexto de crise econ mica al m da busca de novas formas de organiza o em rede e em face dos recursos de sa de existentes em um espa o popula o procura se provocar um novo perfil de gest o desconcentrada que permita reorientar a atua o para a integra o de todos os atores sociais em n vel local regional e nacional em fun o dos objetivos comuns de produ o de sa de pessoal e comunit ria No contexto da crise econ mica e social acentuam se os desequil brios entre problemas apresentados e os recursos dispon veis para solucion los Isto intensifica os conflitos em busca de melhorar as condi es de vida Al m disso os n veis aceit veis de sa de que estabelecem os indiv duos e os grupos sociais s o muito vari veis em fun o do perfil de desenvolvimento desejado Nestas condi es delimitar e executar a miss o do setor se converte em processo complexo de identifica o e coordena o entre o conjunto dos atores institucionais dentro e fora do tradicional conceito do setor sa de e os demais atores sociais Tamb m importante assinalar que tem se evolu do para uma nova conceitua o de sa de A sa de tanto individual como coletiva um produto de complexas intera es entre os processos biol gicos ecol gicos culturais e econ mico sociais que ocorrem na sociedade neste sentido a sa de em grande medida um produto das rela es sociais predominantes determ
254. osta a ser encaminhada ao Governo de Estado e que sua implanta o imediata se reveste de urg ncia sob pena de graves consequ ncias ao Sistema de Plant es com reflexos no ensino ministrado aos Residentes e Internos estabelecem 1 o m dico plantonista identificado e em refer ncia no presente protocolo o profissional m dico regularmente integrado em 1 uma equipe ou subequipe com a m dia mensal de no m nimo 4 quatro plant es de doze horas 2 a partir de 01 05 95 ser considerado na remunera o do m dico planto nista o valor correspondente a 2 duas horas extras acrescido dos respectivos DSRs a t tulo de pagamento pelo exerc cio da atividade de Preceptor de Ensino 3 a atividade do m dico preceptor n o est adstrita ou atrelada a carga hor ria devendo ser considerada como normal desenvolvida nas doze horas do plant o 4 a delibera o dessa mesa de negocia o ser objeto de termo aditivo de reti ratifica o no Contrato de Trabalho do M dico Plantonista 5 ficam exclu dos do presente protocolo os substitutos eventuais entendendo se como tal o profissional n o integrado nas equipes ou subequipes Finalmente por entenderem que os procedimentos aqui previstos constituem interesse comum das partes beneficiando consequentemente os usu rios da institui o firmam livremente o presente instrumento de car ter normativo cujo cumpri mento pode ser exigido de forma individual ou coletiva por qua
255. p blica em seu benef cio e da dignidade da pessoa humana Art 22 O SGQ constitui um conjunto de postulados princ pios regras e procedimentos capaz de motivar o envolvimento e promover a participa o efetiva dos servidores p blicos e de comunidades de usu rios dos servi os de sa de Art 32 O SGQ SUS observar a forma de conv nio e os procedimentos nele estatu dos devendo constar expressamente dos seus termos os postulados princ pios e regras previstos nesta lei Par grafo nico Poder o ser celebrados conv nios para introdu o de SGQs entre rg os da Administra o P blica direta e indireta integrantes do SUS e entidades civis e sindicais em n mero ilimitado Art 42 Constituem postulados do SGQ a buscar a t tulo de objetivos gerais a consecu o das finalidades administra tivas do setor e a t tulo de objetivos espec ficos o desenvolvimento das rela es de emprego e de trabalho o tratamento dos conflitos surgidos em seu curso e a institui o de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos servi os b obter melhorias no mbito da resolutividade da produtividade do desempenho da qualidade e da efic cia profissional dos servidores e dos servi os p blicos da rea da sa de c propugnar pela dignifica o motiva o e qualifica o profissional dos qua dros da Administra o P blica integrante do SUS 31 d promover a democratiza o do processo de tomada de decis es
256. pelos dois extremos e estic la tentando reduzir ao m nimo o tempo em que o sino toca Se voc o nico jogador o problema parece f cil S depende de voc n o fazer movimentos desnecess rios e voc decide quando a corda el stica est suficientemente esticada Agre gue se ent o o jogador 2 Agora voc segura s um dos extremos da corda e o jogador 2 segura o outro Suponha que ambos cooperem Mesmo assim o problema j mais dif cil O menor movimentozinho do outro jogador pode impedir seu objetivo Tampouco ser f cil um acordo sobre o conceito de corda suficientemente esticada Juntem se a seguir mais dois jogadores de modo que os quatro em certos momentos desejem cooperar para alcan ar o objetivo e em outros tratem de impedir que se mantenha o sino est vel e silencioso Agora quanto depende do jogador 1 a meta de estabilizar o sino Quanto pesam os movimentos de 2 3 e 4 no alcance do objetivo Este um jogo cujo resultado depende apenas em parte da a o de 1 Neste caso o c lculo que deve fazer quem queira impedir que o sino toque um c lculo n o bem estruturado que supera as possibilidades da moderna matem tica e o plano com base neste c lculo quase estruturado uma aposta com certo grau de vulnerabilidade O jogo social sem d vida muito mais variado e complexo do que este porque entre outras raz es comp e se de muitos subjogos sobre os quais o jogador 1 tem mais ou menos contro
257. pol tica em que o processo se realizou No entanto al m desses aspectos extremamente importantes como resultados positivos da iniciativa cabe demonstrar algum indicadores da produ o hospitalar que mostram os reflexos ocorridos ap s a implementa o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho 111 INDICADORES INTERNA ES Leitos dispon veis Taxa m dia de ocupa o 60 91 58 M dia de perman ncia 10 94 10 59 10 67 111 00 N mero de interna es 23 777 23 074 23 597 22 710 M dia mensal AMBULATORIAIS Consultas 481 359 403 482 403 343 457 247 Cirurgias 21 654 25 045 29 307 33 734 Total 503 013 428 527 432 650 490 971 SISTEMA PORTA Pronto socorro 115 815 129 567 117 156 112 812 Pronto atendimento ee 58 561 77 459 Total 115 815 129 567 175 717 190 271 OUTROS Atendimento domiciliar 6 804 6 444 7 584 8 100 Hospital retaguarda 1 248 1 440 Para a an lise dos dados apresentados vale lembrar conforme j assinalado anteriormente que o processo de negocia o teve seu in cio efetivo a partir de janeiro de 1989 Al m disso em raz o do sucateamento da rea f sica deteriorada ao longo dos anos sem nunca ter havido a preocupa o de uma reforma substancial iniciou se em agosto de 1988 uma ampla reforma do Hospital o que obrigou a uma redu o da rea f sica de 40 nos setores ambulatoriais e a exclus o de cem leitos nas reas de interna o A an lise dos dados de produ
258. politiza o e organiza o dos quadros do IAMSPE era e um dos mais elevados dentre os rg os p blicos do Estado Todos esses elementos pol tico culturais foram compreendidos e principalmen te considerados como embasamento para implanta o de estrat gias concebidas dentro de princ pios democr ticos de gest o e de defesa da coisa p blica Com tais princ pios nossa administra o procurou tra ar objetivos definidos de recupera o da Institui o tanto em seus aspectos f sicos e organizacionais como fundamentalmente nos aspectos relacionados aos seus recursos humanos neste ponto que come a a ser delineada a necessidade de institui o de um f rum para negocia o permanente entre administra o e os trabalhadores do IamsPE capaz de equacionar os conflitos naturais decorrentes das suas rela es de trabalho antes da sua transforma o em confrontos indesej veis O Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho no IAMSPE Conforme demonstrado no item anterior o grau de conflito entre adminis tra o e prestadores e tamb m usu rios j bastante elevado nos servi os de aten o sa de estava extremamente agravado pelas condi es descritas bvio 107 que isso afetava ao lado de outros fatores de ordem estrutural a qualidade dos servi os prestados Neste sentido a estrat gia concebida procurou buscar instru mento que permitisse solu es negociadas de car ter coletivo s
259. prometer se com posi es n o garante um acordo realmente satisfat rio Teoricamente bvio que interesses compartilhados ajudam a produzir um acordo Por defini o uma id ia que os atenda boa para ambas as partes Contudo na pr tica a imagem parece menos clara por exemplo na metade de uma negocia o sobre um valor os interesses compartilhados podem n o ser bvios e apropriados Como ent o busc los Al m do interesse de evitar perdas conjuntas quase sempre existe a possibili dade de um ganho conjunto Isto pode desenvolver uma rela o mutuamente vanta josa satisfazendo as partes com uma solu o criativa Vale a pena recordar alguns pontos sobre interesses compartilhados Primeiro est o latentes em cada negocia o e podem n o estar claros de imediato bom perguntar se Temos interesse compartilhado em manter nossa rela o Que oportu nidades existem para coopera o e benef cio m tuos Em que custos incorreremos se terminarem as negocia es Existem princ pios comuns como um servi o justo que ambos possamos prestar Segundo os interesses compartilhados s o oportunidades n o resultados da sorte O negociador tem de dar utilidade a eles Ajuda muito torn los claros e formul los como objetivos compartilhados faz los concretos e orientados para um futuro de benef cio comum Terceiro dar import ncia aos interesses compartilhados pode fazer a negocia o mais fluida e mais amig vel
260. provid ncia verdadeiramente inovadora apontados pela Constitui o e pela pr pria Lei Org nica do Munic pio de S o Paulo est o exatamente em integrar ao Direito Administrativo no mbito das rela es estatut rias instituto do Direito do Trabalho pr prio das rela es celetistas Depois de ponderados estudos rg os t cnicos do Executivo sem embargo do reconhecimento das especiais dificuldades inerentes s inova es de tal magnitude conclu ram pela possibilidade da integra o aludida luz de detida an lise jur dica tanto do texto constitucional quanto da Lei Org nica do Munic pio Nesse passo de ser ressaltado que diversamente das anteriores a Constitui o Federal de 1988 garantiu aos servidores p blicos o direito de livre associa o sindical artigo 37 VI Direito este igualmente previsto na Lei Org nica do Munic pio artigo 93 e aqui com expressa refer ncia ainda ao artigo 8 da Constitui o Federal Ora prever que a associa o sindical relativa aos servidores do Munic pio de S o Paulo tenha a atua o prevista no artigo 8 da Constitui o Federal for osa mente prever que tal associa o participe obrigatoriamente nas negocia es coletivas de trabalho conforme o inciso Vi deste mesmo artigo e que s podem evid ncia ser com o Munic pio de S o Paulo De modo ainda mais evidente a Lei Org nica do Munic pio inciso do artigo 92 prev piso salarial definido em
261. que o gerente deve enfrentar em um processo de negocia o Podem se observar dois tipos b sicos de conduta ou estilo de negocia o um de posi o suave outro de posi o dura O fundamental que o negociador escolha as t ticas correspondentes aos estilos que podem produzir maior impacto durante suas interven es em cada momento do processo As t ticas de posi o suave mant m as boas rela es acima dos objetivos propostos para solucionar problemas Isto implica um grande risco de n o alcan ar os objetivos da negocia o o que produz algum tipo de tens o Por outro lado na op o pela posi o dura s interessa ganhar o que tamb m pode p r em perigo o processo porque os acordos alcan ados geralmente n o ser o inteligentes nem duradouros tampouco satisfar o a ambas as partes A posi o dura se caracteriza pelo uso de um estilo racional assertivo e a posi o suave por um estilo receptivo emocional nas intera es entre os atores da negocia o No estilo racional assertivo utilizam se mecanismos de buscar acordos como dogmatismo coer o argumento de autoridade superior persuas o e san es t ticas duras No estilo receptivo emocional aplicam se mais a raz o coaliz o e o bom relacionamento t ticas suaves T tica Dura O uso de t ticas duras ou competitivas tem por objetivo aplicar alguma forma de coer o ao opositor para que se outorguem concess es no modelo competitivo de negocia o
262. quest o em que se encontram envolvidas organiza es sindicais dos trabalhadores e a administra o p blica percebe se uma clara omiss o no primeiro caso e uma deturpa o no segundo frente s demandas da democratiza o do Estado e ao projeto de sociedade requeridos O Estado como provedor de regras garantidoras de um maior equil brio nas rela es de poder estabelecidas na sociedade e garantidor das condi es essenciais ao exerc cio da cidadania deve dispor de instrumentos geis para se viabilizar neste papel O aparelho administrativo e o pessoal encarregado da execu o dos seus servi os devem estar adequados e preparados para o exerc cio dessa fun o Sendo natural no curso desses processos o surgimento de conflitos h que se criar mecanis mos igualmente geis e eficientes para gerenci los 83 A ado o de regras administrativas desburocratizantes voltadas efici ncia da Administra o P blica e solu o r pida de conflitos e a constru o de um sistema democr tico de rela es de trabalho no setor p blico promovidas no bojo de um processo de releitura do Direito Administrativo e de revis o dos papel das entidades sindicais em muito contribuir para a ado o de um modelo de gest o compat vel com o modelo de Estado e de sociedade democr tica amplamente preconizados na Constitui o Federal e requeridos pela cidadania de esperar portanto que as li es emanadas dessas experi ncia
263. r estatutos e planos de cargos carreiras e sal rios dos servidores p blicos e encaminhar para aprova o das inst ncias competentes c estabelecer normas e par metros administrativos para o exerc cio do direito de greve nas atividades essenciais do setor p blico d estabelecer par metros orientar e zelar pela aplica o do SGQ determinan do quando for o caso e se tratar de rg o p blico federal sua institui o nos termos previstos nesta lei e aprovar o Manual de Normas e Procedimentos de Concursos P blicos para a Uni o Estados e Munic pios f constituir comiss o parit ria para acompanhar e agilizar processos de exone ra o de servidores por cometimento de falta grave g realizar estudos e propor adequa es na organiza o redistribui o e remanejamentos de servidores h encaminhar projetos de lei ao Congresso Nacional versando sobre temas referentes Administra o P blica e ou aos seus servidores Art 15 As delibera es do Conselho somente poder o ser conduzidas com a presen a m nima de dois ter os dos conselheiros 1 Considerar se aprovada a mat ria que receber vota o favor vel de dois ter os dos membros do Conselho presentes reuni o 2 As decis es do CONAP ser o adotadas sob a forma de Resolu o e passar o a vigir ap s publica o no Di rio Oficial da Uni o determinada pelo Ministro da Administra o e Reforma do Estado 30 Art 16 O mand
264. r para solucionar a quest o como introduzir no setor p blico novas propostas de gest o O Roteiro em Seis Passos para Implanta o de Sistemas de Gest o foi a forma encontrada para estimular a aplica o pr tica desses modelos Compilaram se experi ncias verificadas sob o formato contratual ou conveniado protocolos pr vios de compromissos protocolos de resultados e demais instrumentos dessa natureza No cap tulo 3 prop s se demonstrar que avalia o se faz de modelos de gest o j conhecidos A resposta s o estudos e an lises de car ter conceitual e pol tico Tamb m foram reunidas as experi ncias legislativas No cap tulo 4 reuniu se material para solucionar outra dificuldade bastante comum como negociar conflitos de interesse em poca de escassez de recursos S o abordadas especificamente t cnicas de gerencia mento e tratamento de conflitos Funciona na pr tica como complemento do Roteiro em Seis Passos institu do um modelo de gest o participativa como coloc lo em 7 integraram tamb m o N cleo T cnico Multiprofissional os m dicos David Braga J nior Jos Carlos Oliveira Jos Paranagu de Santana e Roberto Passos Nogueira 12 funcionamento no dia a dia da Administra o P blica Para cumprir essa tarefa optou se pela tradu o de material mais apropriado No ltimo cap tulo inclufram se coment rios finais e um t pico em que est o contidas as d vidas mais comuns sobre o tema em forma de pergun
265. ra o desenvolvimento do processo de produ o de sa de em n vel nacional regional ou local Necessita do envolvimento dos m ltiplos atores da rea de dom nio institucional do setor ou fora dela para relacionar os problemas e necessidades dos grupos sociais aos conhecimentos e recursos dispon veis ajustando as op es vi veis para as partes envolvidas Para o setor p blico a capacidade gerencial e de gest o partindo do pluralismo e da interdepend ncia das institui es a es e recursos que devem interatuar complementando se e orientando se na mesma dire o exige a necessidade de incrementar a capacidade de negocia o em busca do ajustamento Cada um dos n veis de gest o deve ter autoridade e capacidade para estabe lecer compromissos tanto no plano internacional nacional como regional ou local dentro de um pa s a fim de otimizar o uso dos recursos dispon veis em um mbito geogr fico espec fico e em tempo determinado Na negocia o busca se harmonia democr tica de interesses dos atores que participam em igualdade de condi es desde o n vel local at o nacional na solu o dos problemas que os afetam Finalmente o processo de negocia o no setor p blico n o pode ferir os princ pios constitucionais da ordem p blica moral indisponibilidade do interesse p blico e o da supremacia do interesse p blico sobre o interesse particular uma vez que s o os limites da legalidade e estabelecem as regras fundame
266. rabalho no Munic pio A pen ltima gest o municipal iniciada em janeiro de 1989 eleita pelo Partido dos Trabalhadores PT teve como Prefeito um sindicalista e fundador do PT e da Central Unica dos Trabalhadores CUT 123 Nos dois primeiros anos da gest o dentro do programa do PT foram feitas algumas tentativas de instalar um processo de negocia o coletiva e permanente do trabalho que foi normatizada pelo Decreto n 10 213 de 22 de agosto de 1990 Por esse Decreto foi criada a Comiss o Permanente de Negocia o CPN bem como foram estabelecidas as regras e procedimentos suficientes para garantir o car ter legal e a formaliza o da mat ria produzida no processo de negocia o No entanto a ruptura pol tica ocorrida entre o Governo Municipal e o Partido provocou s rios danos ao processo de negocia o e apesar da manuten o da CPN pouco se conseguiu realizar em termos de resultados O pr prio processo de negocia o n o avan ou Em consegu ncia as rela es de trabalho de modo geral caminharam para um acirramento dos conflitos naturais do funcionalismo com a Administra o incluin do se a alguns per odos de greve prolongada especialmente no ano de 1992 As rela es da Administra o e do Governo com o Sindicato dos Servidores Municipais tamb m pioraram muito e o confronto passa a ser a l gica do relacionamento Dentro desse cen rio quest es importantes deixaram de ser discutidas Na rea da Sa
267. radamente em dois grupos sobre o desempenho da GRAF em que atuam 138 A Continuidade dos Trabalhos de Avalia o Em reuni o realizada pela Mesa de Participa o Permanente em 11 04 95 decidiu se o seguinte em termos de continuidade dos trabalhos de Avalia o e dar publicidade aos resultados da Avalia o Integrada apresentando o presente relat rio acompanhado das tabelas e dos gr ficos em anexo e realizar reuni es nas GRAFs para analisar os resultados da Avalia o quanto ao seu m rito diagnosticar causas e apontar sugest es considerando como roteiro e ordem do dia os resultados da Avalia o quesito a quesito de cada GRAF da seguinte forma l a para as reuni es da Avalia o devem ser convocados todos os FCPs da GRAF b a cada semana ser realizada reuni o em uma GRAF a ser escolhida alternadamente pelo Sindicato e pela CAF Conclus es A Avalia o Integrada uma conquista da rea de Arrecada o e Fiscaliza o do Estado de S o Paulo em benef cio da Institui o Conduzida de forma objetiva honesta e transparente ao institucionalizar se poder vir a transformar se em um dos principais mecanismos de participa o para a efic cia do setor Sua aplica o completa permitir obter um diagn stico amplo e preciso sobre as diversas quest es que se colocam no curso dos trabalhos da fiscaliza o Afora o car ter de diagn stico este m todo de avalia o envolve e integra pessoas est
268. rar a participa o da sociedade civil neste processo Cabe lhes incluir a es voltadas para sua articula o com o setor p blico nos mesmos patamares de prioridade que dedicam s suas campanhas salariais corporativas Somente uma a o combinada deste porte ser capaz de engendrar uma nova cultura de realiza o dos servi os p blicos em nosso pa s neste contexto que se coloca a participa o ou a reivindica o sindical do setor p blico de promover projetos para alterar e desenvolver o quadro atual de rela es de emprego e de trabalho Sistemas como os relatados neste livro satisfazem plenamente aos interesses de fortalecimento do sindicalismo combativo tamb m no setor p blico uma vez que pressup em e efetivam o princ pio sagrado da organiza o dos trabalhadores em seus locais de trabalho imprescind vel consecu o da linha sindical combativa Por fim sempre bom lembrar que negociar da ess ncia da organiza o sindical Negocia o meio de explicita o de conflitos Pressup e portanto o reconhecimento e a legitimidade da sua exist ncia e a possibilidade legal da defesa de interesses espec ficos Explicita o de conflito n o significa necessariamente a sua composi o ou concilia o mas sobretudo a sua aprecia o pr via no contexto da correla o de for as do movimento e da sociedade Analisando a experi ncia apoiada pela CUT pelo Governo do Estado de S o Paulo e pelo Minist rio d
269. rdenador Executivo Jo o Carlos Canossa P Mendes Coneuiros EFICI NCIA E DEMOCRACIA NA GEST O P BLICA Douglas Gerson Braga 12 Reimpress o Coordenador de Pesquisa David Braga J nior Contribui o e Participa o Organiza o Mundial da Sa de Organiza o Pan Americana da Sa de Copyright O 1998 by Douglas Gerson Braga Direitos autorais cedidos A o da Cidadania contra a Mis ria e pela Vida Todos os direitos desta edi o reservados FUNDA O OSWALDO CRUZ EDITORA ISBN 85 85676 53 1 13 edi o 1998 13 reimpress o 2002 Capa e Projeto Gr fico Heloisa Diniz Editora o Eletr nica Heloisa Diniz e Guilherme Ashton Revis o Fernanda Veneu Copidesque e Prepara o de Originais M Cecilia Gomes Barbosa Moreira Cataloga o na fonte Centro de Informa o Cient fica e Tecnol gica Biblioteca Lincoln de Freitas Filho B813c Braga Douglas Gerson Conflitos efici ncia e democracia na gest o p blica dou glas Gerson Braga Rio de Janeiro Editora FIOCRUZ 1998 193p tab 1 Setor p blico 2 Gest o de qualidade total CDD 20 ed 658 4013 2002 Editora Fiocruz Av Brasil 4036 1 andar sala 112 Manguinhos 21040 361 Rio de Janeiro RJ Tels 21 3882 9039 e 3882 9041 Telefax 21 3882 9006 e 3882 9007 http www fiocruz br editora e mail editoramDfiocruz br Com muita alegria recebi de Betinho o texto da orelha deste livro
270. recer menores Contudo necess rio nesta avalia o consi derar o pouco tempo de funcionamento do novo sistema os limites de sua abrang ncia e uma certa timidez das partes em apresentar e negociar t picos Ainda assim preciso notar que os assuntos tratados pelo Conv nio foram e continuam sendo da mais alta import ncia para o bom funcionamento do servi o N o temos not cias da ado o de procedimentos semelhantes em nosso meio Procedimentos como a avalia o dos gerentes por seus subordinados Ou o trabalho cr tico realizado pelo Grupo de Previd ncia Ou a reformula o do atendimento ao p blico a partir de sugest es colhidas pelo sindicato junto aos fiscais Algu m conheceu alguma outra experi ncia concreta de participa o cr tica e propositiva organizada e construtiva de defesa de interesses da categoria aliada defesa de interesses gerais da sociedade Entretanto certo que o sistema n o pode ser apresentado como panac ia para todos os males Para uma etapa considerada de implanta o os resultados s o satisfat rios Quando se compara o Conv nio com outras formas de lidar com assuntos semelhantes pode se dizer que os resultados s o excelentes Especialmente se a compara o for feita em rela o ao per odo que antecedeu a introdu o deste modelo quando os assuntos entre Sindicato e Administra o eram tratados na base da troca de of cios ou exclusiva mente atrav s da publica o de cr ticas e d
271. requentemente envolvidos N o deve ser dif cil notar que as dificuldades relacionadas ao tratamento legislativo dessas quest es s o bem maiores As poucas iniciativas que se efetivaram nessa esfera comprovam esta assertiva Entre as explica es para o aprofundamento dessas dificuldades destacam se a amplia o do rol de participantes nas discuss es das iniciativas a serem adotadas e a pluralidade pol tica e ideol gica que caracteriza o Poder Legislativo e as institui es colegiadas tais como os conselhos de representantes Essas condi es demandam exaustivo processo de negocia o e estiveram presentes nas experi ncias sistematizadas 75 Em consequ ncia no campo legislativo n o h muito a relatar o que n o reduz ao contr rio torna ainda mais relevante a reprodu o de experi ncias desse tipo arroladas neste cap tulo A institui o de modelos de gest o como os sugeridos neste livro depende da ades o dos servidores p blicos e da participa o de entidades sindicais No meio sindical h muita pol mica e pior ainda muita desinforma o sobre este assunto Os estudos que iniciam este cap tulo buscam dirimir algumas d vidas e estabelecer certos par metros de discuss o para o movimento sindical 3 1 AOS SINDICATOS COMBATIVOS UMA CONSIDERA O POLITICA Entendemos por sindicalismo combativo a linha sindical pautada pelo car ter eminentemente conflituoso das rela es sociais pela democracia sindic
272. ria das rela es empregadores trabalhadores no mbito do SUS Regimento da Mesa Nacional de Negocia o sus T tulo Da Organiza o Cap tulo Dos Objetivos Art 12 A Mesa Nacional de Negocia o institu da pela Resolu o n 52 do Conselho Nacional de Sa de de 6 de maio de 1993 publicada no Di rio Oficial da Uni o de 26 de maio de 1993 tem por finalidade estabelecer um f rum permanente de negocia o entre empregadores e trabalhadores do Sistema nico de Sa de SUS sobre todos os pontos pertinentes for a de trabalho em sa de visando a a melhorar as condi es de trabalho e o relacionamento hier rquico dentro das institui es p blicas do setor em cada esfera de governo b melhorar o desempenho e a efic cia profissional dos quadros funcionais e portanto a resolutividade dos servi os prestados popula o assegurando a valoriza o e capacita o profissionais buscando viabilizar as condi es necess rias ao efetivo funcionamento do SUS c promover coopera o t cnica dos Estados Distrito Federal e Munic pios na implementa o do processo de negocia o coletiva de trabalho sempre que solicitado Par grafo nico A fixa o dos objetivos comuns definidos neste artigo justifi ca se pelas seguintes considera es a a finalidade exclusivamente social do rg o p blico b necessidade de se adequar os interesses dos trabalhadores da sa de s atividades final sticas d
273. ro Sistema de Gest o Qualifica tiva das Rela es de Trabalho e dos Servi os da Seguridade Social e Conv nio do Sistema de Gest o Participativa do INSS 2 Legisla o de suporte A introdu o do modelo de gerenciamento participativo e qualificativo das rela es de trabalho e dos servi os p blicos por meio de legisla o de suporte em car ter nacional tem esbarrado na aus ncia de vontade pol tica das inst ncias com petentes Invariavelmente esta mat ria surge de carona em projetos legislativos mais amplos Portanto em n vel nacional ainda n o foi testada a posi o dos diversos agentes pol ticos especificamente sobre este assunto A regulamenta o legislativa j foi experimentada em alguns casos conforme se demonstrar especialmente por interm dio das experi ncias Estudos e Propostas para Implanta o de Sistema Per manente de Negocia o e Contrata o Coletiva de Trabalho 4 Negocia o Coletiva e Legisla o Municipal em Campinas Sistema Democr tico de Rela es de Trabalho Resolu es do Conselho Nacional de Sa de e Decreto Ministerial 1994 bom ressaltar que a regula o legislativa da mat ria n o ser suficiente para assegurar mudan as efetivas no comportamento dos agentes pol ticos e administrativos e consequentemente gerar qualidade para as rela es de trabalho e para os servi os p blicos Mas ser sem d vida fundamental para responder s principais resist ncia
274. ro em Seis Passos e seguindo a metodologia de demonstrar por meio de exemplos concretos o funcionamento das experi ncias estudadas ser o transcritos alguns procedimentos de formaliza o de resultados decorrentes da aplica o dos modelos no IaMsPE contrato e no INSS conv nio 5 Sobre resultados colhidos por meio de negocia o veja textos anal ticos sobre as experi ncias desenvolvidas no cap tulo 3 inclusive o processo negociado de redu o da jornada de trabalho no Munic pio de Campinas Veja ainda an lise sobre o processo de Avalia o Integrada desenvolvido pelo SGP do INSS no estado de S o Paulo Funcionamento e Resultados da Aplica o do Sistema no IAMSPE Entre os in meros Protocolos da Mesa de Negocia o Coletiva de Trabalho do IAMSPE um regulou o exerc cio da atividade sindical em suas depend ncias outro tratou da licen a maternidade p s constituinte Estes assuntos em 1988 1989 eram objeto de in meras controv rsias jur dicas e fonte abundante de conflitos Transcreve se para conhecimento mais preciso do funcionamento do sistema no Instituto a ntegra desses dois protocolos celebrados no in cio do processo E j que o Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho do IAMSPE continua em vigor tamb m ser o transcritos dois protocolos celebrados em 1995 Protocolo da Mesa de Negocia o Coletiva do Trabalho Termo de Adi o de Direitos e Obriga es a Contrato Individual de Tra
275. ro v corresponder sobre a hip tese de que isso refor ar a confian a m tua As de m dio risco baseiam se em a es revers veis especialmente quando a confian a no oponente fr gil Est o inclu das comunica es indiretas por meio de mensageiro emiss o de sinais fracionamento de concess es discuss es infor mais em corredores Preferem se t ticas de baixo risco quando o perigo de perder a imagem particularmente s rio Podem se incluir entre estas a busca de mediadores e a combina o de risco moderado utilizar um intermedi rio para iniciar uma conversa informal Em geral a escolha do modo de concess o est apoiada em aspectos como a exist ncia de oportunidades de firmar acordos percep es de injusti a em dire o a outra parte trate o muito mal a exist ncia de rela es paralelas que devem ser mantidas em bons termos outras poss veis coopera es e a percep o de que a contraparte est por alcan ar o limite de suas concess es O modo de concess o unilateral s fact vel em situa es em que uma negocia o abre a possibilidade de aumentar os recursos a repartir Contudo o contr rio n o certo dado que existem situa es nas quais o modo competitivo est vel Em geral o importante dentro da primeira posi o suave evitar que se transforme em competitiva mediante a participa o ativa em discuss es para resolver diferen as e gerar alternativas de satisfa o
276. rt 112 Nos locais de trabalho definidos de comum acordo pelos convenien tes fica assegurada a elei o quando n o houver de um representante sindical para integrar o Sistema de Gest o Qualificativa Par grafo nico As aus ncias ao trabalho decorrentes da participa o no SGQ de servidores representantes e dirigentes sindicais ser o consideradas justificadas considerando os como se estivessem em exerc cio normal de suas atividades funcio nais para todos os fins e efeitos legais Art 12 A ado o do SGQ previsto nesta lei deve constituir prioridade entre as iniciativas modernizadoras do servi o p blico e sua aplica o deve ser considerada de relevante interesse para a Administra o P blica T tulo II Do Conselho Nacional de Administra o P blica Art 13 Fica institu do nos termos desta lei o Conselho Nacional de Adminis tra o P blica CONAP a ser integrado por representantes dos seguintes poderes rg os entidades e segmentos sociais a Poder Executivo um representante indicado pelo Presidente da Rep blica b Poder Legislativo um representante indicado pela Presid ncia do Con gresso Nacional c Poder Judici rio um representante indicado pelo Presidente do Supremo Tribunal Federal d Minist rio P blico Federal um representante indicado pela Procuradoria Geral da Uni o e dois representantes do funcionalismo p blico indicados por entidades sindicais do setor escolhidas e
277. s componentes mas os supera na medida em que incorpora um elemento revolucion rio de transforma o do status quo Refor ou se assim a partir da Constitui o de 1988 o car ter democr tico do Estado em contraposi o situa o anterior Houve portanto mudan as Ao deter minar a democratiza o pol tica do Estado a Constitui o aponta para a ado o de uma concep o democr tica de administra o p blica para harmonizar os meios e os fins almejados Fundamentos e Objetivos do Estado Ainda no artigo 1 prescreve se na Constitui o que o Estado brasileiro tem seus alicerces em valores como cidadania e dignidade da pessoa humana para citar apenas os que se situam em nosso campo de an lise Construir uma sociedade livre justa e igualit ria erradicar a pobreza reduzir desigualdades sociais promover o bem de todos s o alguns dos objetivos explicitados no artigo 32 Construir algo pressup e que ele n o existe H portanto que se promover mudan as para que Estado e sociedade possam viabilizar estes novos objetivos Finalidade da Administra o P blica Analisando se os princ pios e dispositivos constitucionais comentados pode se concluir que a finalidade primeira da Administra o P blica deve ser prestar com qualidade efic cia e democracia os servi os e atender s demandas que lhe s o legalmente requeridas pela sociedade em benef cio da cidadania e da dignidade da pessoa humana
278. s da Mesa de Negocia o celebrados em 1995 apresentados neste livro A an lise o debate e a compreens o dos elementos que motivaram o xito de uma experi ncia ainda que desenvolvida em ambiente extremamente hostil e em condi es iniciais adversas e provocaram o insucesso em outra cujas condi es pareciam favor veis para o seu desenvolvimento tornam se fundamentais para os rumos a serem dados a projetos desse tipo Analisando alguns desses elementos percebe se que a discuss o em torno do papel do Estado e por consegu ncia da forma de gerenci lo exigir revis es e redefini es de pap is para o conjunto dos atores sociais A organiza o sindical n o est imune a esta clara necessidade No entanto esta discuss o no meio sindical ainda muito incipiente e encontra grande resist ncia A reforma do Estado para transform lo em Estado Democr tico de Direito nos termos exigidos expressamente no primeiro artigo da Constitui o Federal tamb m exigir a releitura do Direito Administrativo Tal releitura deve proceder a sua adapta o aos princ pios democratizantes requeridos pela Carta Magna Mas h tamb m neste campo enorme resist ncia Administradores e doutrinadores parecem dar prefer ncia s interpreta es restritivas dos conceitos democratizan tes introduzidos constitucionalmente a promover a cr tica do Direito Administra tivo luz desses novos princ pios Olhando apenas para os aspectos da
279. s o Forma o Analistas preparat rio para o desempe nho desta nova fun o e o Forma o Supervisores voltado aos fiscais que desempe nham estas tarefas 4 Acesso aos programas de inform tica CAF necess rio que se mencionem quais programas se deseja acessar para que a Administra o avalie os aspectos de interesse dos servidores e da institui o frente aos riscos que o acesso possa acarretar ao sistema oportuno lembrar que cuidados m nimos quanto utiliza o de equipamen tos n o t m sido observados em muitas GRAFs Tamb m preciso n o esquecer que a introdu o de equipamentos ou de novos procedimentos na realiza o do trabalho importa absor o de custos com treinamento manuten o e supervis o de servi os que exigem planejamento e que nem sempre a Previd ncia est preparada para arcar de imediato 5 Gest es junto aos escal es superiores a b Notebook subs dio financiamento CAF do nosso conhecimento que a Administra o superior providencia a aquisi o de 450 equipamentos ou seja um para cada equipe fiscal Tamb m do nosso conhecimento que a ANFIP negociou linha de cr dito especial aos FCPs junto ao BNDES para financiamento de compra do equipamento diretamente por parte dos fiscais Dada a complexidade do assunto que envolve por exemplo a pol tica de prioridades da Previd ncia os custos de aquisi o de manuten o e operacionais do sistema inclusive seu
280. s concretas contribuam para que administradores lideran as sindicais partidos pol ticos e usu rios dos sistemas p bicos de servi os construam um modelo administrativo democr tico sustentado na descentraliza o de poderes na atua o propositiva de entidades sindicais e no controle social a ser exercido por entidades representativas dos usu rios capaz de selar uma alian a a favor dos mais leg timos interesses da cidadania A Proposta Petista e seus Fundamentos para a Prefeitura Municipal de S o Paulo Os estudos apresentados a seguir foram elaborados pela Secretaria Municipal da Administra o de S o Paulo por determina o direta da Prefeita Luiza Erundina de Souza Destinaram se a fundamentar a proposta de introdu o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho naquela administra o municipal o que conforme demonstrado em nosso coment rio anterior acabou n o acontecendo Em que pese a n o efetiva o do projeto em sua totalidade a qualidade desta reflex o e o embasamento te rico que sustenta suas proposi es constituem uma das mais importantes contribui es para o desenvolvimento das rela es de trabalho no setor p blico conforme se ver Pol tica de Pessoal na Administra o P blica A formaliza o de uma proposta de pol tica de pessoal na Administra o P blica deve considerar a necess ria democratiza o da administra o do Estado e a urgente melhoria dos n veis de quali
281. s consultados e trabalho externo 870 e trabalho interno 214 TOTAL 1 084 FISCAIS RESULTADO GERAL DO ESTADO DE S O PAULO FCP GERAL RESUMO DOS ENUNCIADOS POS NEG 1 SUPERVISOR REPASSE DE INFORMA ES 173 81 92 2 SUPERVISOR ORIENTA ES AOS FISCAIS 83 22 14 48 3 GER NCIA PARTICIPA O DOS FCPs 63 38 35 06 4 GER NCIA CRIT RIO NA APLICA O DAS LEIS 90 13 5 GER NCIA DISTRIBUI O JUSTA DE TAREFAS 65 13 6 GRAF APROVEITAMENTO DA FREQU NCIA DO FCP 77 50 20 00 7 GER NCIA DETEMINA O PARA FISCALIZAR 915 84 40 13 30 6 38 32 85 22 PREV P BLICA DEFESA ATRAV S DA QUALIDADE 966 as eom 784 4 FCP PRODUTIVIDADE LIMITEM XIMO 672 184 6044 1656 25 FCPs PRODUTIVIDADE ACIMA DO M NIMO 910 150 6395 1364 27 FCP INTERESSE EMTREINAMENTOS o 66 9142 606 1 FPS E SUPERIORES HONESTIDADE osa 104 a800 960 Totais pe respostas Jaar ans 7282 26 44 140 Exemplo do Material Aplicado na Avalia o Integrada Anexo 2 PREVID NCIA P BLICA E GEST O PARTICIPATIVA A 1 Normalmente em minha GRAF estamos bem informados o su pervisor repassa as informa es dispon veis 2 Quando algu m comete er ros o supervisor o chama em particular e o orienta 3 frequente na minha GRAF os FCPs serem ouvidos previamente quando de alguma mudan a 4 No que depender de ger ncia a lei sempre aplicada igualmen
282. s decis es das autoridades competentes Diversa por outro lado a natureza do v nculo que une o Poder P blico e seus funcion rios a respeito do que preleciona com habitual clareza o renomado autor Joaquim de Castro Aguiar em seu O Servidor Municipal p 20 tese predominante na nossa doutrina e jurisprud ncia que o Poder P blico n o contrata comseus funcion rios tampouco com eles ajusta condi es de servi o ou discute remunera o Ao contr rio determina unilateralmente todas as condi es de trabalho os direitos e deveres decorrentes do exerc cio das fun es p blicas N o poucas s o as decis es dos nossos Tribunais em abono da tese de que a vincula o do Poder P blico com seus funcion rios de natureza estatut ria n o contratual os grifos correspondem a destaques no original A Negocia o Coletiva de Trabalho pressupondo contratos de trabalho e caracterizando os como instrumento de aprimoramento permanente desses mes mos contratos pois instituto origin rio do Direito do Trabalho assim entendido como o ordenamento disciplinador das rela es de empregados e empregadores da ordem privada e estranho at o advento da atual Constitui o seara do 98 Direito Administrativo onde o livre exerc cio da vontade dos sujeitos das rela es jur dicas figura quase sempre como exce o at porque jungidas ao primado da preval ncia do interesse p blico O passo hist rico a
283. s e Resultados Os principais reflexos decorrentes da implanta o do Sistema Permanente de Negocia o Coletiva de Trabalho no lasmPE podem ser assim enumerados e Defini o clara dos pap is da administra o e das entidades de classe Nos ltimos anos houve confus o e mistura de pap is entre entidades de classe e administra o cujos 109 componentes passaram a responder quase sem distin o e com permissividade corporativa pelos destinos do rg o O processo de negocia o coletiva devolveu cada uma das partes a seu campo de atua o permitindo administra o maior lucidez balizando suas decis es tamb m pelas pondera es levadas pelas entidades mesa de negocia o sem perder de vista o interesse do usu rio Desse modo de maneira l gica e com um m nimo de resist ncia podem se modificar fluxos e reimplantar sistemas de atendimento ao p blico alterar escalas de trabalho reestruturar escalas de plant o e desfazer preconceitos relacionados quest o direitos adquiridos versus obriga es contratadas O exemplo mais significativo deste aspecto pode ser visto nos protocolos relativos ao rescalonamento de m dicos em jornadas extraordin rias para o atendimento de porta do hospital Estes profissionais h anos recebiam horas extras sob a denomina o SISPLAN No decorrer do tempo a atividade desen volvida dentro desta jornada foi desvirtuada e fugiu ao controle administrativo De forma preco
284. s e objetivos definidos nos artigos anteriores como fonte de argumenta o 48 Art 12 A distor o dos objetivos e a n o observ ncia dos princ pios mencio nados colocar o em risco a exist ncia do Sistema devendo a responsabilidade ser imputada ao descumpridor T tulo II Do Funcionamento do Sistema Cap tulo Da Constitui o da Mesa de Negocia o Art 13 A Mesa de Negocia o ser constitu da de forma parit ria por representantes das entidades do funcionalismo do IAMSPE por representantes da sua administra o e por um Coordenador e um Secret rio Geral 7 O n mero preciso dos representantes e a defini o das entidades sindicais que dever o participar da Mesa depende da mat ria objeto da negocia o e de acordo entre as partes 2 Havendo d vida quanto s especifica es das entidades sindicais obser var se sempre o crit rio da legitimidade de representa o e da vontade majorit ria dos interessados Art 142 O Coordenador e o Secret rio Geral da Mesa de Negocia o ser o escolhidos preferencialmente de comum acordo entre as partes 1 Inexistindo acordo caber administra o indicar o Coordenador e s entidades sindicais o Secret rio Geral 2 Coordenador e Secret rio quando funcion rios da casa ser o liberados do trabalho para o exerc cio de suas atividades sem preju zos salariais durante a realiza o dos trabalhos da Mesa de Negocia o
285. s em n vel nacional requer flexibiliza o dos processos administrativos rigidez institucional barreiras interinstitucionais aus n cia de planejamento horizontalizado e coordenando falta de mecanismo de controle e avalia o em n vel local s o as principais contribui es negativas para o desenvolvi mento do setor sa de com controle social Tanto a lideran a como a negocia o podem ser prejudicadas pela condi o inadequada dos interesses em conflito A capacidade de gest o est relaciona da habilidade de utilizar estes instrumentos Quanto mais desenvolvida a capa cidade de negocia o melhor poder contribuir para a solu o ou media o dos conflitos inter setoriais promovendo assim melhor utiliza o dos recursos para satisfazer interesses comunit rios Conclui se que as capacidades de gest o e condu o integram a capacidade gerencial o que implica e analisar e interpretar os contextos social pol tico econ mico e cultural e criar condi es necess rias para a participa o ampla de todos os atores e grupos sociais envolvidos e relacionar os tempos pol ticos e t cnicos e desenvolver modos distintos de proceder em conson ncia com o momento pol tico local e o contexto nacional e considerar a negocia o como instrumento fundamental de ajuste gerador de consenso capaz de sustentar e viabilizar propostas de a o conjunta e orientar o desenvolvimento institucional e interinstitucional
286. s entidades sindicais Buscam tamb m estimular o crescimento das taxas de controle social e de exig ncia de qualidade por parte da comunidade usu ria dos servi os Seu prop sito fundamental no entanto promover e direcionar o desenvolvi mento das rela es de trabalho e o tratamento dos seus conflitos utilizando como refer ncia o objetivo comum de prestar e atender com qualidade efic cia e democracia aos servi os e s demandas da cidadania em benef cio da dignidade da pessoa humana Eis portanto o objeto fundamental do qual se ocupar este livro Sistematiza o de experi ncias O primeiro objetivo deste trabalho consiste em sistematizar e democratizar experi ncias de tratamento de conflitos e o desenvolvimento das rela es de trabalho no setor p blico em uma perspectiva de qualifica o dos servi os prestados popula o Foram processos introduzidos a partir de 1988 por interm dio da institui o de sistemas de negocia o e de gest es participativas dos quais pude participar diretamente sempre na condi o de convidado O segundo objetivo contribuir para a implanta o pr tica de projetos dessa natureza especialmente na rea da Seguridade Social raz o pela qual o trabalho assume certa forma did tica e n o se prop e a aprofundar no plano te rico os temas tratados Combina o de f rmulas A necessidade de novos mecanismos de gerenciamento abordagem e desenvol vimento d
287. s estiveram assim representadas Superintend ncia Estadual do INSS SP Milton Molinari Morete Sindicato dos Fiscais de Contribui es Previdenci rias de S o Paulo SINDIFISP SP Carmelina Calabrese Nunes Coordena o de Arrecada o e Fiscaliza o CAF INSS SP Ayda Tereza Sonnesen Losso 42 Aos olhos da sociedade o balc o de benef cios previdenci rios se confunde com a pr pria Previd ncia Social ali que o cidad o se depara com atendimento muitas vezes prec rio e recebe benef cios cujos valores talvez n o satisfa am suas necessidades b sicas Este o cart o de visitas da Previd ncia Social Iludem se contudo aqueles que n o trabalhando diretamente na rea acre ditam n o ter qualquer tipo de responsabilidade diante do descontentamento cr nico da sociedade traduzido no cansa o da popula o com o descaso das autoridades nos constantes ataques da m dia e na press o de poderosos grupos econ micos contr rios manuten o da previd ncia social p blica As consegu ncias de tal descontentamento atingir o a institui o como um todo administradores servidores administrativos fiscais procuradores etc Da n o ser dif cil concluir que a melhor defesa da previd ncia p blica aquela que preconiza a qualidade e a efic cia dos servi os de forma a atender s demandas de sociedade A alian a com os interesses da cidadania e da sociedade a nica maneira de eliminarmos em definitivo as
288. s lados Administra o que por interm dio de alguns segmentos interpunha obst culos quase sempre de natureza t cnica para dificultar a implanta o do projeto pol tico ainda que tal projeto tivesse sido aprovado por consenso pela equipe da Prefeita Luiza Erundina Na verdade as dificuldades t cnicas interpostas escondiam um mal disfar ado apego pela concentra o de poder praticado por certos setores do Governo Municipal Por exemplo houve ocasi o em que se reuniam Secret rio da Administra o dirigentes sindicais e assessores para implanta o do Sistema de Negocia o Coletiva com pauta para discutir inclusive ndices de reajuste salarial No curso da reuni o os participantes tomam conhecimento pela imprensa que outra Secretaria anunciava ndices e posi es sobre o reajuste em discuss o desautorizando assim o Secret rio da Administra o e o sistema de rela es de trabalho que se pretendia instituir J os sindicatos n o bancavam seriamente o projeto por receio das acusa es que lhes eram desferidas por advers rios internos de coopta o pol tica optando muitas vezes pela radicaliza o e confronto para marcar posi es Assim ambas as partes faziam um discurso consensual favor vel ado o do modelo proposto para regular suas rela es mas na pr tica cuidavam de inviabiliz lo 81 Na Companhia Municipal de Transportes Coletivos CMTC ocorreram confron tos permanentes greves
289. s partes por meio de cartas ou motivando os indiv duos n o envolvidos a discutir o assunto e propor alternativas de acordos Por ltimo insistir nos princ pios Esta a forma que voc s gostariam de jogar Voc s gostariam que n s fix ssemos condi es pr estabelecidas tamb m Voc s querem que n s nos recusemos a negociar como voc s Quais s o os princ pios que se pensa poder aplicar nesta situa o s Demandas extremas Os negociadores a princ pio come am com propos tas extremas Seu objetivo baixar as expectativas da outra parte Eles tamb m acreditam que iniciar com uma posi o extrema lhes dar um melhor resultado final baseando se na teoria de que as partes finalmente terminar o dividindo a diferen a entre suas posi es Existem algumas desvantagens neste enfoque inclusive para os negociadores enganosos Ao fazer uma demanda extrema que ambas as partes sabem que se abandonar ocorre a diminui o da credibilidade Uma abertura deste tipo tamb m pode acabar com a negocia o se a contraparte oferece t o pouco pode se pensar que n o vale a pena tratar com ela Atrair a aten o para a t tica funciona bem aqui Pedir justificativa de sua posi o em termos de princ pios faz com que pare a rid cula at mesmo para a outra parte e Demandas escalonadas Um negociador pode aumentar uma de suas demandas por cada concess o que fa a em outra Pode se inclusive tratar novamen
290. s podem ser divididas em tr s categorias a engano delibe rado b guerra psicol gica c t ticas de press o posicional A seguir d o se alguns exemplos comuns de cada tipo do

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