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Manual Técnico do Formando: “Cultura da Empresa”

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1. Para atender s necessidades dos clientes as empresas podem adoptar v rios procedimentos tais como e Comprometimento das lideran as e Estabelecimento de metas desafiadoras mas exequ veis e Padroniza o de procedimentos e Reconhecimento e recompensa e Marketing de relacionamento e Elevado n vel de atendimento ao cliente e Introdu o de melhorias cont nuas A adop o destes procedimentos pode aumentar o n vel de fideliza o de clientes garantindo melhores resultados atrav s de experi ncias repetidas de consumo Um bom sistema de medi o da satisfa o do cliente consiste num processo cont nuo que permite moni torar de que modo a organiza o melhora neste aspecto atrav s de um programa de estudos peri dicos Esse processo passa sempre pelas seguintes fases e ISO q gesos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O os Identifica o das expectativas Medi o Implanta o das melhorias da satisfa o Estrat gias de melhoria da qualidade um facto comprovado que custa muito mais atrair um novo cliente do que reter um cliente actual Por isso a medi o e a monitoriza o da satisfa o do cliente a par da melhoria da qualidade dos produtos e servi os uma das atividades estrat gicas de maior retorno para qualquer organiza o Ao n vel da certifica o da qualidade uma das inova es mais importantes s o as normas ISO 9000 cujos requisitos
2. Competitividade em redes de empresas que operam por projecto Anais do Ill Simp sio de Administra o da Produ o Log stica e Opera es Industriais S o Paulo FGV vol 2 Setembro VERRI F T H 2000 Competitividade em redes de empresas que operam por projeto Anais do III Simp sio de Administra o da Produ o Log stica e Opera es Industriais S o Paulo FGV vol 2 WINSLOW C D e BRAMER W L 1994 Futurework Putting Knowledge to Work in the Knowledge Economy New York The Free Press WOOD Jr T e ZUFFO P 1998 Supply Chain Management Revista de Administra o de Empresas S o Paulo v 38 n 3 p 55 63 Julho Setembro so y gesos t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 140 Links teis Sites de livros sobre cultura organizacional Reframing Organizational Culture http www sagepub com booksProdDesc nav contribld 5014498prodld Book3061 Autores Peter Frost Larry Moore Meryl Louis Craig Lundberg e Joanne Martin Organizational culture mapping the terrain http www sagepub com booksProdDesc nav prodld Book9286 Autor Joanne Martin Organizational culture and lidership http www amazon com Organizational Culture Leadership Jossey Bass Psychology dp 0787903620 Autor Edgar H Schein Organizational culture http www managementhelp org org_thry culture culture htm Autor Carter McNamara Sites de consultores de cultura organizacional
3. Culture Strategy Fit Inc http www sbaconsult ca index html Repario Ltd http www employeedevelopmentsolutions com Denison Consulting www denisonconsulting com Toolpack Consulting http www toolpack com culture html Online With LIMRA http www limra com consulting humancapital orgculture aspx Allies Consulting http alliesconsulting com resources articles idinflcult htmlv Sites em l ngua portuguesa Grupo de Reflex o e Apoio Cidadania Empresarial GRACE http www grace pt novo default htm anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O O O GRACE foi a primeira associa o portuguesa sem fins lucrativos dedicada problem tica da Respon sabilidade Social das Empresas RSE Portugal http www rseportugal org uma associa o sem fins lucrativos que visa ser a refer ncia nacional na rea da Responsabilidade So cial das Empresas APEE Associa o Portuguesa de tica Empresarial http www apee pt A APEE tem como miss o promover a tica e a Responsabilidade Social nas empresas e outras organiza es de modo a estimular a correspondente defini o e implementa o de pol ticas e modelos de gov erno organizacional visando o acr scimo de competitividade e rentabilidade atrav s de boas pr ticas de gest o no quadro da sustentabilidade humana ambiental e econ mica do modelo de desenvolvimento adoptado BCSD Concelho Empresarial para o Desenvolimento Sustent vel
4. o colectiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros grupos ou categorias Hofstede 1991 e Conjunto de valores cren as e sentimentos que juntamente com os artefactos da sua express o e transmiss o tais como mitos s mbolos met foras e rituais s o criados herdados partilhados e transmitidos no interior de um grupo de pessoas e que em parte distinguem esse grupo dos demais grupos Cook e Yanow 1993 e Valores e cren as firmemente partilhadas no seio de uma organiza o Schneider Brief e Guzzo 1996 e Conjunto de h bitos e cren as estabelecido por meio de normas valores atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organiza o Espelha a mentalidade que predomina numa organiza o Chiavenato 1999 4 1 Caracter sticas da cultura organizacional A cultura organizacional apresenta seis caracter sticas principais Luthans 1998 e Regularidade nos comportamentos observados As interac es entre as pessoas caracterizam se por uma linguagem comum por terminologias pr prias e rituais espec ficos em particular na rela o com os superiores hier rquicos e Normas expectativas em torno das atitudes e dos comportamentos considerados adequados e RAS q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio e Valores dominantes s o os principais valores que a organizac o advoga e que espera que os seus mem bros compartilhem por
5. Cultura e poder nas organiza es Rio de Janeiro Atlas FRAN A L 1993 Portugal Valores Europeus Identidade Cultural Institutto de Estudos para o Desenvolvimento so y gesos t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 17 GRANDORI A e SODA G 1995 Inter Firm Networks Antecedents Mechanism and Forms Organization Studies 16 2 GRAY B e WOOD J Ed 1991 Collaborative alliances Moving from practice to Theory Applied Behavioral Science vol 27 n 1 2 HAMEL G e PRAHALAD C K 1995 Competindo pelo futuro estrat gias inovadoras para obter o controle do seu sector e criar os mercados de amanh Editora Campus HOFSTEDE G H 1980 Culture s Consequences International Differences in Work related Values Beverly Hills California Sage Publications HOFSTEDE G H 1991 Culturas e organiza es Compreender a nossa programa o mental Lisboa Edi es S labo HOFSTEDE G H 1994 Uncommon Sense About Organizations Cases Studies and Field Observations Thousand Oaks Calif Sage Publications HOFSTEDE G H 1996 An American in Paris The Influence of Nationality on Organization Theories Organization Studies 17 3 HOFSTEDE G H 1997 Cultures and Organizations Software of the Mind New York McGraw Hill HOFSTEDE G H 1998 Identifying Organizational Subcultures An Empirical Approach The Journal of Management Stu
6. enviesamento no preco evalor de aquisi o o pre o que o comprador est disposto a pagar pelo activo intang vel considerados os benef cios que ele agrega evalor de uso valor do activo intang vel num uso espec fico evalor de investimento ou do investidor o valor do activo intang vel de acordo com um conjunto particu lar de crit rios de investimento individuais evalor de propriedade o pre o do activo intang vel para o seu propriet rio de acordo com o uso actual do activo os recursos e as possibilidades da sua explora o comercial e valor de seguro o valor que as seguradoras exigem para substituir o activo intang vel com utilidade fun cionalidade e capacidade de gera o de receita compar vel evalor de garantia o valor que o credor emprestaria recebendo como garantia o activo intang vel evalor ad valorem o valor do activo intang vel para fins de fiscalidade e impostos Valores S o os princ pios colectivos e ideais que guiam os pensamentos e as ac es de um indiv duo ou de um grupo Os valores definem o car cter de uma organiza o descrevem as suas cren as Vantagem competitiva Factor que permite a uma organiza o diferenciar se positivamente de suas con correntes Vis o compartilhada um processo cont nuo atrav s do qual as pessoas de uma organiza o articulam as suas hist rias comuns abrangendo a vis o os objectivos os princ pios o valor pessoal do trabalho bem como o modo c
7. Indicadores de desempenho econ mico c Indicadores de desempenho ambiental d Nenhuma das respostas anteriores est correcta D RAS y teses NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Gloss rio Activos estrat gicos S o todos os activos tang veis e intang veis que conferem empresa uma vantagem competitiva Exemplos de activos estrat gicos m quinas equipamentos marcas patentes direitos de ex plorac o etc As compet ncias essenciais e os activos estrat gicos podem ser de dois tipos tecnol gicos ou de mercado Activos intang veis Capital intelectual ou capital conhecimento Refere se a per cia t cnica marcas comer ciais patentes etc Para que um activo possa ser classificado como intang vel tem que obedecer a certos pressupostos eSer identific vel e poder ser descrito e Ser pass vel de reconhecimento jur dico e protec o legal e Estar sujeito ao direito de propriedade sendo esse direito legalmente transmiss vel e Haver algum registo que documente o activo intang vel contrato licen a documento de registro etc Activos centrados nas pessoas Incluem a experi ncia colectiva a criatividade a capacidade de solucionar problemas a lideran a as habilidades e o potencial empreendedor e de gest o inerente aos empregados da organiza o Activos de infra estrutura Referem se s tecnologias aos m todos e processos que permitem organiza o funcionar
8. Para que uma empresa seja competitiva n o lhe basta ter bons edif cios bons carros computadores potentes capazes de processar quantidades imensas de dados ou ter comunica es r pidas e eficientes Para criar e manter vantagens competitivas a empresa moderna tem que ter capacidade para usar todos esses meios e aproveitar da melhor maneira as oportunidades de neg cio que o mercado oferece ora isso passa indiscutivelmente pelas pessoas esta capacidade de usar meios dispon veis e aproveitar oportunidades que se designa conhecimento Trata se de um activo empresarial que apesar de ser intang vel ou imaterial se tornou fundamental para o sucesso das estrat gias empresariais Os activos intang veis s o tamb m designados por capital conhecimento ou capital intelectual As diferen as de terminologia reflectem particularismos te ricos dos diferentes autores Mas apesar disso existe um amplo consenso de que o conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens competitivas na medida em que acrescenta valor aos activos tang veis da organiza o Esta constata o fez emergir uma nova abordagem de gest o empresarial a gest o do conhecimento De facto s o cada vez mais as organiza es que se interessam pela valoriza o dos seus activos intang veis e esta aposta deve se a tr s raz es principais e A necessidade de monitorizar o valor destes activos diagnosticando os problemas e avaliando se
9. a organiza o poss vel obter vantagens competitivas nisto que consiste a gest o pela cultura A gest o pela cultura baseia se em dois princ pios gerais e Integra o socializa o a gest o pela cultura visa a integra o das pessoas na empresa e Diferencia o a gest o pela cultura permite diferenciar uma empresa de todas as outras cada organiza o passa a assumir uma personalidade peculiar Deste modo as normas que singularizam a cultura organizacional indicam aos indiv duos aquilo que devem ou n o devem fazer numa determinada organiza o Al m disso o conjunto de normas que constituem a cultura organizacional deve ser pensado e implementado de acordo com os objectivos da organiza o facilitando a sua persecu o Algumas defini es de cultura organizacional ou corporativa por ordem cronol gica e Maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que compartilhada em grande medida por todos os membros da organiza o e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceites na organiza o Jacques 1951 e Padr o de pressupostos b sicos que um grupo inventou para lidar com os seus problemas de adapta o externa e integra o interna que funcionaram suficientemente bem para serem considerados v lidos e que por isso s o ensinados aos novos membros como a maneira correcta de perceber pensar e sentir em rela o a esses problemas Schein 1985 e Programa
10. ados de qualidade e produtividade Neste cen rio as alian as estrat gicas as parcerias as redes de empresas e outros tipos de coopera o empresarial est o a tornar se cada vez mais comuns no mundo dos neg cios Pela via da coopera o as empresas adquirem as compet ncias que ainda n o possuem Resumidamente podemos afirmar que as estrat gias cooperativas s o impulsionadas pelos seguintes fac tores Lorange amp Roos 1996 anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 90 e acrescente press o competitiva decorrente dos processos de globalizac o e a necessidade das empresas se manterem fortes nos mercados em que actuam e se adaptarem s diferentes realidades regionais e locais e os r pidos desenvolvimentos tecnol gicos que encurtam os ciclos de vida dos produtos e uma maior procura de solu es que envolvem diferentes tipos de compet ncias e a crescente oferta de produtos e servi os e a emerg ncia de novos concorrentes Mudan as organizacionais e de gest o Incorpora o de novas tecnologias Press es Coopera o competitivas Redu o de custos e de tempo de resposta Necessidade de incrementar a flexibilidade As redes de coopera o e as alian as empresariais ocorrem em muitos sectores diferentes e entre empresas de v rios tamanhos podendo envolver diferentes graus de coopera o e podendo variar em rela o aos prop sitos e objectivos Ent
11. cam 2 SS G es Ca anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio A n vel externo A n vel interno e Inqu ritos que medem o grau de satisfa o dos e Ingu ritos para medir o grau de satisfa o dos fun clientes cion rios nomeadamente no que se refere s rela es e Cliente mist rio entre departamentos e fun es da empresa perante as e M todo dos incidentes cr ticos solicita es dos clientes e Gest o de reclama es e Pedidos de coment rios inqu ritos em hot is companhias de avia o etc 9 3 A sensibilidade s necessidades dos clientes A fideliza o de clientes a chave para o sucesso no mercado do novo mil nio A fideliza o o factor mais importante para a consolida o da participa o de mercado da empresa sendo determinado basicamente pela satisfa o do cliente Assim sendo o grande desafio consiste em reconhecer os clientes e em mostrar lhes o quanto a empresa os estima por lhe terem atribu do sua prefer ncia Permanecendo leais a um neg cio os clientes representam uma continuidade das receitas tamb m denomi nada lifetime value ou customer equity reflectindo o valor individual do cliente ao longo do tempo Quanto mais tempo uma empresa mantiver a lealdade de um cliente fidelizado mais lucrativo ele ser e quanto mais tempo um cliente consumir produtos ou servi os de uma empresa menos receptivo ele estar a ofertas com pre os mais baixos de outras empresas
12. dist ncia hier rquica e posi o interm dia na dimens o individualismo colectivismo e posi o baixa na dimens o de masculinidade e posi o muito elevada na dimens o controlo da incerteza Dito de outro modo a cultura portuguesa caracterizada por uma significativa rever ncia pelas figuras de autoridade um equil brio entre o individualismo e o colectivismo uma baixa masculinidade e um elevado evitamento da incerteza isto as pessoas tendem a evitar situa es desconhecidas refugiando se em normas e regulamentos O pendor feminino detectado na cultura portuguesa ficou patente no t tulo de uma entrevista de Hofstede concedida a Sakellarides 1997 Latinos s o femininos n o machos Eis como Hofstede apresenta a cultura portuguesa nessa entrevista Portugal um pa s tipicamente latino pertencendo por isso ao grupo mais feminino No entanto reconheci imediatamente que os portugueses diferem dos outros povos latinos e ao contr rio dos espanh is n o matam os seus touros Os portugueses tendem a ser mais simp ticos para as pessoas e s o bons negociadores tentando sempre encontrar uma via pac fica Por isso resolvem muitos problemas negociando e n o guerreando Existe tamb m uma tend ncia para o colectivismo certo que outros pa ses tamb m j foram colectivistas em dado momento hist rico mas devido ao desenvolvimento tornaram se mais individualistas Portugal por seu
13. es com clientes parceiros Estrutura externa Capital de clientes Capital de clientes fornecedores imagem da organiza o Adoptamos aqui a terminologia de Stewart por ser a mais usual e Capital humano o valor do conhecimento criado pelas pessoas que comp em a organiza o e refere se ao conjunto de conhecimentos t citos e expl citos da organiza o Trata se da combina o de saberes experi ncias forma es habilidades aprendizagens valores atitudes e capacidades dos membros de e so q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio uma organizac o para realizarem as suas tarefas O capital humano compreende as compet ncias e potencialidades dos trabalhadores Inclui os valores da organizac o a sua cultura e a sua filosofia No entanto o capital humano n o pertence empresa mas sim aos seus funcion rios estes ao irem para casa levam no consigo Se a organizac o n o o possui n o o pode comprar pode apenas alug lo durante um per odo de tempo O capital humano contudo a base para a cria o de outros tipos de capital intelectual e Capital estrutural o valor do conhecimento criado na organiza o determinado pela cultura pelas normas e processos estando materializado em bases de dados patentes marcas m todos e procedimentos de trabalho modelos manuais sistemas de direc o e de gest o Tudo aquilo que permanece na organiza o quando os seus membros v o
14. http www bcsdportugal org O BCSD Portugal tem promovido esta tem tica atrav s de um Workshop de Sensibiliza o para a Re sponsabilidade Social e Desenvolvimento Sustent vel realizado em parceria com a Sair da Casca Revista Brasileira de Responsabilidade Social http www responsabilidadesocial com Sites de entidades que actuam a n vel internacional no mbito da RS Copenhagen Centre http www copenhagencentre org Institui o internacional aut noma criada em 1998 pelo governo dinamarqu s que pretende incentivar a criac o de parcerias volunt rias entre os governos e as empresas com vista a promover a coes o social Business Partners for Development http www bpdweb org Rede internacional informal integrada por empresas governos e representantes da sociedade civil cujo objectivo consiste em promover a n vel mundial os exemplos de parcerias trissectoriais para o desenvol vimento econ mico CERES http www ceres org Associa o sem fins lucrativos de investidores fundos de pens es p blicos sindicatos dos trabalhadores e grupos de interesse p blico que trabalham em parceria com empresas para atingir o objectivo comum de uma responsabilidade ambiental das empresas escala mundial e O Y 5 NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 12 International Institute for Sustainable Development www iisd ca O s tio Business and Sustainable Development BSD constitui u
15. que encurtam os ciclos de vida dos produtos d Todas as afirma es anteriores est o correctas Podemos definir redes burocr ticas como a Redes em que o relacionamento dos membros n o regido por nenhum tipo de contrato formal b Rede em que existe um contrato formal que se destina a regular n o somente as especifica es de fornecimento como tamb m a pr pria organiza o da rede e as condi es de relacionamento entre os seus membros c Redes caracterizadas pela formaliza o de acordos relativos ao direito de propriedade entre accionistas de empresas d Caracterizam se pela formalizac o de acordos relativos ao direito de propriedade entre accionistas de empresas Numa rede de estrutura modular a A empresa mant m as actividades essenciais da cadeia de valor e delega em terceiros as actividades de suporte mantendo o controlo sobre as mesmas b A empresa estabelece uma ligac o tempor ria com fornecedores clientes e ou concorrentes e ISO q geros Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 100 c A empresa est inserida numa estrutura livre de barreiras que define fun es pap is e tarefas menos r gidas dentro da organiza o d Todas as afirma es anteriores est o correctas Um dos requisitos para o sucesso de redes e alian as segundo Casarotto e Pires 1999 a cultura de confian a Esta abrange a Os aspectos ligados coopera o entre empresas
16. 2 Toda a gente entende a l gica de afecta o de recursos e de decis es or amentais 3 As pessoas t m acessos a informa o de recursos e de or amentos atrav s dos limites e das fun es da organiza o 4 As tarefas e fun es podem ser facilmente redesenhadas em diferentes configura es nos grupos de trabalho 5 H consist ncia no mecanismo de interac o entre grupos 6 As pessoas t m uma forma de dar e receber feedback do seu trabalho atrav s de n veis e m ltiplas fun es 7 As pessoas est o treinadas na utiliza o de ferramentas anal ticas como diagramas de causa efeito an lises de campos de for as e estat stica que os ajudem a descobrir a raiz dos problemas de performance 8 H meios e canais de comunica o variados incluindo comunica es cross function e bottom up 9 A din mica da cultura organizacional largamente entendida e trabalhada de um modo deliberado e consciente 10 As pessoas recebem treino e mentaliza o das suas habilidades profissionais e sociais em todos pap is e fun es 11 O processo de criar e partilhar conhecimento entendido e suportado na cultura 12 H um clima de confian a e partilha de informa o e experi ncias 13 O trabalho colaborativo suportado com tecnologias de comunica o como groupware Internet e email 14 As pessoas s o treinadas a apoiadas e recompensadas pela colabora o e trabalho em equipa e ISO q gesos
17. Am rica do Sul O estudo viu assim confirmada a hip tese segundo a qual um projecto socialmente respons vel contribui para o refor o da competitividade da empresa e para a sua consolida o no mercado atestando que a empresa se assume formalmente como respons vel na sua cadeia de valor em dom nios como o combate ao trabalho infantil e ao trabalho for ado a defesa da sa de e seguran a da liberdade de associa o e do direito negocia o colectiva etc Responsabilidade Social 8000 A DELTA Caf s mant m uma cultura de solidariedade edificada sobre princ pios e valores de cidadania promovendo ac es de responsabilidade social e impulsionando assim o desenvolvimento econ mico e social das comunidades A sua actua o baseia se em princ pios orientadores para o desenvolvimento dos neg cios e a n vel empresarial inova o auto aprendizagem e lideran a vision ria e a n vel do factor humano capacitar os colaboradores para a mudan a e e a n vel da cidadania desenvolvimento integrado da comunidade Verificou se uma solu o win win ou seja um benef cio para ambas as partes a sociedade sobretudo a timorense e a empresa e ISO q gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 125 e Existe hoje no meio empresarial a percepc o de que o sucesso das empresas n o depende apenas das estrat gias de optimiza o dos lucros mas tamb m da tomada em considera o d
18. Reichheld 1996 demonstrou que a taxa de reten o de clientes est fortemente correlacionada com a produtividade e com a margem de lucro das empresas e O sucesso das empresas globais depende cada vez mais da capacidade de adapta o da oferta s necessidades locais e culturais dos clientes Como vimos nas primeiras li es deste m dulo h uma grande heterogeneidade de culturas nacionais As diferen as culturais entre pa ses influenciam n o apenas as formas de gest o empresarial mas tamb m as prefer ncias e os h bitos de compra e consumo dos consumidores sendo necess rio um conhecimento pormenorizado das caracter sticas culturais de cada mercado e As tecnologias da informa o tornam se catalisadoras da cria o de conhecimento nas organiza es O recurso intensivo aos meios dispon veis pela Internet permite construir estruturas organizacionais novas e mais flex veis e as formas adequadas de coordena o e controlo destas novas estruturas constituem um factor cr tico de sucesso e Num contexto de grande complexidade e incerteza as organiza es precisam de libertar o conhecimento t cito dos seus funcion rios pondo o ao servi o de toda a organiza o e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O D 7 1 As etapas da gest o de conhecimento As empresas necessitam de gerir com cuidado os seus recursos humanos porque s o criadores e reposit ri os valiosos de conh
19. aos accionistas mas tamb m aos funcion rios aos media ao Estado e s comuni dades onde operam d S o dois conceitos muito em voga que querem dizer exactamente o mesmo Uma caracter stica fundamental da responsabilidade social a pluralidade que significa que a A responsabilidade social n o apenas uma quest o de dinheiro tamb m uma quest o de imagem e de marketing b A avaliac o da responsabilidade social implica a realizac o de audi torias ambientais por parte de auditores externos c As empresas devem prestar contas n o apenas aos accionistas mas tamb m aos funcion rios aos media ao Estado s organiza es n o governamentais e ambientais e s comunidades onde operam d Implica um consenso entre todos os funcion rios sobre as priori dades da empresa na sua rela o com outras partes interessadas e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 127 Criar uma estrat gia de comunicac o da responsabilidade social da empresa deve ser a A primeira etapa de qualquer Projecto de Responsabilidade Social b A ltima etapa de qualquer Projecto de Responsabilidade Social c Uma etapa interm dia de qualquer Projecto de Responsabilidade Social d Realizado margem de qualquer Projecto de Responsabilidade Social Nos Relat rios de Responsabilidade Social o item pr ticas labo rais faz parte da rubrica a Indicadores de desempenho social b
20. as medidas da gest o est o a ter sucesso na cria o de valor e A necessidade de perceber a diferen a entre o valor dos activos fixos e o valor da organiza o de facto os pre os praticados nos mercados de capitais est o sobretudo associados ao valor dos intang veis Segundo Daum 2002 em 1999 84 do pre o m dio de compra das ac es das empresas era atribu do a activos intang veis ver Figura 1 e A necessidade de ter dados que permitam orientar as actividades de licenciamento aquisi o ou aliena o de activos e O q esos NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O o Figura 1 Activos intang veis e cria o de valor 100 80 60 40 20 0 1982 1992 1999 E Activos intang veis Activos tang veis Fonte Juergen Daum Intangibles Assets and Value Creation John Wiley amp Sons 2002 6 3 A natureza do Capital Conhecimento Como afirma Strassman 1998 o capital conhecimento o sobrevalor acima do valor tradicional As pes soas que possuem capital de conhecimento s o aquelas que deixam o local de trabalho todas as noites e poder o n o regressar Os seus c rebros tornaram se os reposit rios de um acumulado de vis es sobre o modo como as coisas funcionam algo muitas vezes designado por cultura da empresa As suas cabe as transportam uma quota parte do capital conhecimento o que os torna accionistas do activo mais importante
21. coadunar com as pr ticas organizacionais Estas discrep ncias correspondem a valores em conflito no indiv duo tornando dif cil a antecipa o do seu comportamento em novas situa es e ISO e 19095 Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 9 e O desconhecimento da cultura dos diferentes pa ses onde a empresa actua pode transformar oportunidades de neg cio em oportunidades perdidas e Cada empresa tem uma cultura espec fica que se traduz no modo como os membros da empresa se relacionam entre si e com o meio envolvente e A cultura um guia de orienta o da ac o colectiva comum a uma unidade social grupo empresa sociedade regi o que permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo e S o tr s as dimens es b sicas da cultura 1 a dimens o dos artefactos e produtos 2 a dimens o das normas e valores 3 a dimens o das cren as percep es pensamentos e sentimentos partilhados no seio da organiza o e Cada indiv duo portador de n veis de culturas diferentes nacional regional geracional organizacional etc e estes diferentes n veis n o est o necessariamente em harmonia podendo gerar conflitos e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 10 A cultura organizacional pode ser considerada o ADN da empresa porque a O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes s o as suas caracter sticas ta
22. concebe a organiza o como um meio para oferecer algo novo aos clientes empregados e outros parceiros Ele identifica uma necessidade e logo em seguida re ne e coordena os recursos necess rios para a satisfazer D RAS y gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 55 A cultura de cl caracteriza se pelos seguintes atributos a Coes o participac o trabalho em equipa sentimento de fam lia b Empreendedorismo criatividade renovac o c Ordem regras e regulamentos uniformidade d Competitividade alcance de objectivos A cultura de aquisi o do tipo a Mecanicista e de orienta o interna b Mecanicista e de orienta o externa c Organicista e de orienta o interna d Organicista e de orienta o externa A cultura adaptativa tem como nfase estrat gica a A estabilidade a previsibilidade e o funcionamento regular b A superioridade no mercado e a vantagem competitiva c O desenvolvimento humano a implica o pessoal e o envolvimen to d A inova o o crescimento e a atrac o de novos recursos O empreendedor aquele que a Identifica oportunidades em situa es em que as outras pessoas n o v em qualquer vantagem b N o assume a responsabilidade pelos riscos decorrentes de estar a trilhar novos caminhos para obter ganhos financeiros c Concebe a organiza o como um fim e ISO y esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e
23. controlar o ambiente externo e a natureza Da decorre por exemplo que os negociadores n o desistem enquanto n o convencem os interlocutores Nas culturas de controlo externo Jap o por exemplo as pessoas assumem uma atitude de grande respeito pela natureza presumem que o homem parte dela e deve ter em conta as suas leis Da decorre por exemplo a propens o para aprender com os erros e cr ticas dos outros e a tend ncia dos gestores a acolherem a opini o dos colaboradores e a convid los a participar nas decis es Outro exemplo para um ocidental um walkman um meio de ouvir m sica sem ser incomodado por ningu m para um japon s constitui um meio de ouvir m sica sem importunar terceiros No Quadro seguinte s o apresentados sumariamente os resultados obtidos por Trompenaar tendo em conta as classifica es atribu das a 14 pa ses em cinco das sete dimens es e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 25 Obrigac o Particularismo Universalismo a o Relacionamentos S m Regras Sistemas pessoais lt o gt 8 eu E Sistemas legais Confian a interpessoal Ls 5 ES oly 8 2 2 Contratos as DES O mL O jectivi _ Relatividade EEN Objectividade V rias maneiras correctas E E Uma maneira correcta w Sr D E Da o Sr O o 07 Individualismo Pessoas como indiv duos Esp rito empreendedor Colectivismo Pessoas como membros de grupos Esp rito solid rio Envolvimento nas rel
24. das m quinas software ferramentas pol ticas e regulamentos e ISO q gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio PERFORMANCE FUNCIONAL 1 As pessoas usam regularmente de forma consciente ferramentas de an lise de dados 2 As pessoas concretizam planos de conting ncia e sistema de dados 3 As pessoas usam software ferramentas e t cnicas de gest o de projectos 4 As pessoas t m dados hist ricos de que precisam para compreender os seus progressos 5 As pessoas entendem as medidas chave de performance e produtividade 6 As pessoas trabalham juntas em equipas para encontrar melhorias ou redesenhar o seu trabalho quando preciso 7 As pessoas procuram activamente e partilham as melhores pr ticas internas 8 H contribui es individuais para os recursos de conhecimentos partilhados 9 H processos de comunica o claros e processos para relat rios de estado do trabalho como calend rios de encontros e de produ o 10 S o feitas experi ncias com tecnologias de constru o de conhecimento como groupware e sites e redes internos 11 As pessoas t m capacidade para utilizar e actualizar o desenho de conhecimento de bases de dados e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio PERFORMANCE DA GEST O 1 As pessoas s o treinadas em ferramentas de controlo de m ltiplas vari veis e gerac o de estrat gias alternativas
25. de detalhe devem transmitir as not cias para serem eficazes e Sequ ncia a informa o deve estar estruturada numa determinada sequ ncia Para isso s o organiza dos ndices alfab ticos cap tulos etc Assim a correcta defini o do perfil estrutural da informa o os meios f sicos que a suportam e transportam os estilos de transfer ncia e difus o bem como os r tulos ou t tulos que lhe s o atribu dos s o aspectos imprescind veis para que a organiza o possa desenvolver nas melhores condi es a fase de distribui o e partilha da informa o As empresas devem tentar integrar a gest o do conhecimento em todas as fases do processo produtivo para assim melhorarem o seu desempenho mas n o podem for ar essa integra o O conhecimento deve estar presente na medida do benef cio que proporciona s actividades em que til O conhecimento organizacional n o pode ser identificado e caracterizado como um todo por ser demasiado complexo evolutivo e emergente Trata se de uma realidade imprecisa em desenvolvimento cont nuo A transfer ncia de conhecimento um processo de comunica o em que tanto importante o emissor como o receptor e em consequ ncia conv m apoiar e melhorar a difus o cont nua de m ltiplos emissores e receptores no seio da organiza o e ISO q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 7 6 Utilizar Activar O fim ltimo da gest o do con
26. directamente mas de forma impl cita isto de forma n o consciente numa grande variedade de dimens es do comportamento organizacional designadamente e Prioridades assumidas pelos membros da organiza o 1 e Orienta o temporal da gest o e Tratamento que a organiza o concede aos seus membros e Caracter sticas mais apreciadas dos elementos da organiza o e Forma de gerir dirigir e influenciar as pessoas e Caracter sticas dos processos de tomada de decis o e Crit rios de atribui o de tarefas cargos e Expectativas quanto ao comportamento dos empregados e Expectativas quanto ao comportamento dos gestores supervisores e Tipo de autoridade que considerado leg timo e Motiva o para o trabalho e Tipo de lideran a dominante e Tipo de relacionamento entre grupos departamentos e unidades da organiza o e Forma de solucionar os conflitos e Forma de encarar o ambiente externo da empresa e Forma de lidar com as regras os sistemas e os procedimentos e As prioridades de aprendizagem para os novos membros 2 N veis de an lise da cultura Tal como as matrioskas 1 tamb m a cultura deve ser vista a muitos n veis desde o n vel mais amplo a a Bonecas russas que encaixam umas dentro das outras E anje cultura de uma dada sociedade ou na o at ao n vel mais espec fico a cultura de empresa ou de bairro A programa o cultural da mente inicia se na f
27. do conhecimento Fon Este ciclo de gera o de conhecimento organizacional cont nuo As quatro formas de convers o sucedem se em espiral indefinidamente na estrutura organizacional Em consequ ncia a organiza o cresce globalmente com o crescimento dos indiv duos que a comp em e com a interac o que se desenvolve entre eles 7 3 Processar Codificar Processar e codificar s o sub actividades da capta o e gera o de conhecimento e consistem na veicula o do conhecimento de forma acess vel a todos os que precisam dele O processamento e a codifica o do conhecimento s s o bem sucedidos se previamente se tomarem em considera o os fins a que um dado conhecimento se destina E para isso os dirigentes da empresa devem poder responder afirmativamente s seguintes quest es e Existe capacidade de gest o para identificar o conhecimento em diferentes formas e realizada uma avalia o da utilidade e adequa o do conhecimento a codificar e S o identificados os meios apropriados para codificar e distribuir o conhecimento e S o inventariadas as fontes do conhecimento que podem ser pessoas livros documentos Internet etc D R q us anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio e O conhecimento codificado em sistemas periciais com reavalia o do conhecimento expl cito j exis tente e O conhecimento expl cito arquivado em documentos utilizando se para o efeito a
28. do conhecimento e pela predomin ncia dos processos organizados em torno de redes O termo sociedade do conhecimento enfatiza o processo de gera o de novos conheci mentos bem como sua actual import ncia estrat gica como factor de diferencia o e competitividade em termos econ micos e geo pol ticos Valor do empregado O valor do capital conhecimento por empregado pode dar suporte afirma o fre quente os empregados s o o nosso activo mais importante fundamental que o capital conhecimento por empregado seja maior que a m dia dos sal rios da empresa Valor dos intang veis Um dos elementos essenciais nos objectivos de avalia o de activos a identifica o do padr o do valor a ser estimado Nesse sentido os activos intang veis podem apresentar diferentes valores tais como efair market value o que um consumidor t pico estaria disposto a pagar a um vendedor t pico pelo activo Conceito subjectivo frequentemente utilizado pelos juristas de pouco valor emp rico para as transa es q e anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio efair value conceito jur dico indica o valor justo a ser pago ao propriet rio de um activo intang vel como ressarcimento por ter sido privado de seu uso evalor de mercado o preco mais prov vel de um activo transaccionado num mercado aberto e competi tivo onde compradores e vendedores t m pleno conhecimento das condi es de opera o e n o h
29. exclusivamente para empr egados tempor rio em part time e Investimento em desenvolvimento de parcerias e joint ventures Parcerias Ae e Investimentos em sistemas electr nicos de rede e Investimentos em identifica o de marca logo nome e Investimento em novas patentes e copyright Fonte Amaral e Pedro 2004 Marca e propriedade intelectual Um modelo de avalia o f cil de usar o Modelo da Performance de Conhecimento de Verna Allee Este modelo tem por base um question rio com itens avaliados em escalas de 1 a 5 sendo 1 nunca e 5 sempre O question rio que em seguida se apresenta uma vers o reajustada para uma empresa do ramo autom vel e ISO e esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio DADOS DE PERFORMANCE 1 A organiza o recebe informa o do exterior atrav s de diversos canais 2 Identificou as vari veis externas relevantes para a organiza o 3 Tem um modo de adquirir e compilar dados que podem esclarecer as vari veis ao longo do tempo 4 As pessoas compreendem as varia es e indicadores no seu trabalho 5 As pessoas t m meios e forma o para capturar aceder e compilar indicadores relevantes para o seu trabalho 6 A H mecanismos internos de feedback como inqu ritos aos empregados 7 H relat rios internos abundantes sobre as vari veis relevantes 8 H procedimentos de retirar dados e medidas que deixaram de ser re
30. faz bens e servi os de qualidade para satisfazer as necessidades reais da popula o sv Y Reson t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio e Efic cia A segunda trabalhar com efic cia isto obter resultados que superem o valor dos recursos utilizados Isto traduz se na obtenc o de valor acrescentado de modo a gerar rendimento para todos os que nela participam e Autocontinuidade A empresa deve tamb m procurar assegurar a sua perpetuac o constituindo as reservas necess rias procurando o crescimento investigando inovando e mantendo a sua competitividade e Promo o do desenvolvimento humano Finalmente como qualquer organiza o humana a empresa deve promover o desenvolvimento humano das pessoas que a integram Estas quatro dimens es constituem os m nimos da responsabilidade social e da tica empresarial O problema est em saber se basta empresa cumprir com os m nimos legais ou se deve considerar a tica e a responsabilidade como um caminho para a excel ncia Ora como refere o Livro Verde da Uni o Europeia sobre RSE ser socialmente respons vel n o se restringe ao cumprimento de todas as obriga es legais implica ir mais al m atrav s de um maior investimento em capital humano no ambiente e nas rela es com outras partes interessadas e comunidades locais Entende se assim a responsabilidade social das empresas RSE como a integra
31. nomeadamente os aspectos culturais e os interesses das pessoas e das empresas b A agiliza o do fluxo de informa o com vista implementa o e desenvolvimento de redes flex veis c Os aspectos ligados s compet ncias essenciais de cada parceiro desde aspectos os materiais at aos aspectos imateriais como pro cessos d As compet ncias na gest o do fluxo de informa o entre empresas pertencentes mesma rede Grandori e Soda propuseram a seguinte tipologia de redes de em presas a Redes sociais burocr ticas ou propriet rias b Redes top down ou redes flex veis c Estrutura molecular virtual ou livre d Rede estrat gica linear ou din mica e ISO q gesos Cato anje EduWeb A satisfa o do cliente 474 q DOS SA anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 02 A satisfa o do cliente O cliente em primeiro lugar Apesar de ser uma frase batida ela exprime uma postura indispens vel para que qualquer organizac o al cance o xito O objectivo comum a todas as empresas fornecer solu es para as necessidades dos seus clientes A satisfa o do cliente pois um imperativo de sobreviv ncia empresarial 9 1 O conceito de satisfa o do cliente H quem entenda a satisfa o como um sentimento de prazer resultante da compara o do desempenho esperado pelo produto ou servi o em rela o s expectativas da pessoa Ou seja quando o desempenho do
32. o externa e mecanicista O foco colocado numa clara defini o da vis o organizacional assim como na defini o daquilo que cada empregado dever fazer para alcan ar os objectivos Esta cultura mais adaptada a envolventes est veis podendo suscitar bons resultados se a gest o for capaz de gerir o processo de defini o de objectivos e de o articular com um sistema de recompensas que reforce a competitividade Atributos Competitividade alcance de objectivos Estilo de lideran a Decidido orientado para a realiza o Liga es Foco nos objectivos produ o competi o nfase estrat gica Superioridade no mercado vantagem competitiva D KIS q 19095 NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 5 1 Culturas tradicionais e cultura participativa Em suma a cultura organizacional uma vari vel determinante do sucesso empresarial e o principal crit rio da avaliac o das diferentes culturas organizacionais precisamente o xito empresarial Ou seja a melhor cultura aquela que garante os melhores resultados da ac o colectiva No contexto competitivo actual em que o capital conhecimento ver mais adiante constitui um dos princi pais factores cr ticos de sucesso as organiza es bem sucedidas s o aquelas que adoptam culturas n o apenas flex veis mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferen as sociais e culturais dos seus par ceiros em especial quando actuam a n vel gl
33. o volunt ria de preocupa es sociais e ambientais nas opera es quotidianas das organiza es e na interac o com todas as partes interessadas Neste sentido trata se de um modo tico de contribuir para a sociedade de forma positiva e de gerir os impactos sociais e ambientais da organiza o como forma de assegurar e aumentar a competitividade no mercado 10 1 Conceitos similares e alguns equ vocos ou usos indevidos do conceito Muitas vezes confunde se RSE com ac es de filantropia ou de mecenato actua es pontuais que n o fazem parte do objecto do neg cio da organiza o Essas actividades podem pertencer a um plano de responsabilidade social todavia s por si n o tornam a empresa socialmente respons vel A RSE implica uma decis o de gest o conscienciosa e ponderada que n o se traduz em actos avulsos mas que aposta pelo contr rio na continuidade dos projectos E anje sv esos e EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio H alguns conceitos de origens diversas mas que apontam numa mesma direc o tentando converter as ac es empresariais em pr ticas de gest o social e ambientalmente respons veis Referimo nos por exem plo a conceitos como cidadania empresarial desenvolvimento empresarial sustent vel marketing social ou voluntariado empresarial Todos estes conceitos pressup em o desencadear de ac es que se repercutem na cria o de condi es sociais e ambien
34. parcerias e alian as Mercado de recursos o mercado onde a empresa capta os seus recursos Relacionamento com fornecedores s o relevantes os la os estabelecidos na capta o de todos os recursos usados pela organiza o pessoal finan as mat ria prima Activos humanos pessoas que colaboram com a empresa e respectivas caracter sticas independentemente do seu v nculo laboral Propriedade intelectual o conhecimento produzido pelos recursos humanos da empresa e materializado em patentes inova es copyrights e publica es Relacionamento com clientes todo o conhecimento que adv m da apresenta o da empresa no mercado da capta o de clientes e caracteriza o das suas necessidades para desenvolvimento de e O Y esos NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O de novos produtos da divulgac o de produtos do servico prestado e das formas de prestac o desse servico Mercado de produtos todo o conhecimento que deriva do mercado e da sua especificidade Localizac o do capital conhecimento nas organizac es Propriedade intelectual Mercado Relac o de c c de recursos fornecedores clientes produtos Activos humanos Rela o Mercado Parcerias e alian as Fonte Amaral e Pedro 2004 so A Potes 2 anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 65 e Os recursos tang veis s o aqueles que t m exist ncia f sica e que podem ser quantificados os acti
35. percorre esse trajecto Este conhecimento est impl cito n o est documentado mas pode ficar caso a pessoa se disponha a faz lo Conhecimento t cito O conhecimento t cito ao contr rio o que temos mas do qual n o temos total consci ncia pessoal adquirido atrav s da pr tica da experi ncia dos erros e dos sucessos dif cil de ser formulado e transmitido de maneira formal Uma mesma receita culin ria conhecimento expl cito por exem plo pode gerar resultados bem diferentes dependendo da experi ncia e sensibilidade de quem a executa Isto acontece porque a confec o do prato envolve tamb m um conhecimento t cito pessoal Conhecimento Al m de ser cada vez mais importante na actividade econ mica o conhecimento distingue se de um mero recurso pois pode criar riqueza independentemente da forma como existe nas organiza es anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Distingue se da generalidade dos recursos consumidos na produ o porque a sua utiliza o ocorre ao lon go de todo o processo produtivo e n o pressup e a sua destrui o ou desaparecimento com a incorpora o Por isso adquire o estatuto e a forma de capital passando a designar se capital conhecimento Cultura Padr o de pressupostos b sicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo os seus problemas de adapta o ao exterior e de integra o dos seus membros Dados Dados s o uma sequ nc
36. primeira empresa portuguesa e ib rica certificada pela norma SA 8000 Al m de implementar um projecto socialmente respons vel esta empresa procurar avaliar em que medida esse projecto contribui para o refor o da sua competitividade e para a sua consolida o no mercado Em 1999 foi realizado em Timor Leste um referendo sobre a inde pend ncia do territ rio Nesta consulta votaram pela independ n cia cerca de 78 5 dos 99 0 votantes inscritos Inserido numa din mica de apoio ao jovem pa s emergente a Novadelta S A promoveu um conjunto de ac es enquadradas pelo projecto DEL TA Timor O projecto de solidariedade e de compromisso com a sustentabili dade em Timor foi um dos catalizadores para a Novadelta S A assumir o desafio de ser a primeira empresa portuguesa a obter a certifica o de responsabilidade social segundo a norma SA8000 Entre as v rias ac es de solidariedade refira se a campanha Um Caf por Timor que consistiu no seguinte por cada embalagem de Caf Delta Timor de 250 gramas produzido em Timor a Delta Caf s enviava 25 c ntimos para Timor para apoiar a constru o de infra estruturas de apoio popula o A em presa implementou tamb m uma das primeiras empresas privadas em Timor Lorosae A Delta Caf s Timor S A com vista certifica o internacional do caf de Origem Timor Em 2002 a Norma Internacional de Classifica o de Tamanhos utilizada pela Delta passou a ser
37. quando administrados por unidades isoladas A consolida o de redes entre empresas tornou se determinante na d cada de 80 nos pa ses desenvolvidos e passou a ser considerada como uma componente da estrat gia competitiva das empresas Nesta perspectiva os novos modelos e arquitecturas organizacionais baseados em parcerias corporativas e em redes associativas s o uma boa alternativa para a resolu o dos problemas que afectam a competitividade das PME Podemos a t tulo de exemplo enumerar algumas das vantagens das redes empresariais tais como e partilha de actividades comuns e marketing em conjunto e pesquisa de mercados e contrata o de servi os e log stica e acesso informa o tecnol gica e aos sistemas de informa o e assist ncia t cnica e maior rapidez nos processos produtivos e ISO q gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio e maior competitividade e reduc o de custos e acesso ao cr dito No ambiente competitivo actual cada vez mais complexo cada vez mais dif cil para as organiza es sobreviverem e prosperarem numa l gica individual mesmo sendo de grande dimens o Comotal as redes de empresas constituem umaforma organizacional que permite s empresas especializarem se nas suas actividades principais obtendo vantagens tais como a melhoria da produtividade a reduc o de custos a poupanca de recursos o acesso a novos mercados e a novas tecnolog
38. que a firma det m apesar de nunca aparecer registado nos documentos financeiros Cada um destes accionistas torna se de facto um gestor porque a aquisi o de informa o e a sua utiliza o s o a ess ncia de todas as actividades de gest o Talvez pelo facto de se tratar de um conceito muito complexo n o existe ainda uma defini o consensual de conhecimento Eis algumas das abordagens presentes na literatura especializada e Winslow 1994 O conhecimento uma actividade consciente e tem aplicabilidade pr tica O conheci mento mais do que saber algo tamb m saber que se sabe saber por que se sabe e saber o que fazer com o que se sabe e Brooking 1996 Em vez de conhecimento prefere o termo capital intelectual definindo o como o con junto de activos intang veis combinados que permitem empresa funcionar O capital intelectual de uma empresa pode ser dividido em quatro categorias 1 activos de mercado 2 activos de propriedade intelectual 3 activos humanos 4 activos de infra estrutura e Sveiby 1997 Define conhecimento como capacidade de agir e em vez de conhecimento prefere e ISO Y esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio usar o termo compet ncia Sveiby considera que a compet ncia inclui cinco aspectos mutuamente dependentes conhecimento expl cito habilidades experi ncia ju zos de valor e relac o social Sveiby refere que o conhecimento possui qua
39. se assim entre os portugueses a predomin ncia da valoriza o de factores extr nsecos ao trabalho associados frequentemente ao conservadorismo e tradi o em detrimento de factores intr nsecos que est o mais associados busca de sucesso e inova o ou numa palavra ao esp rito empreendedor 3 2 Como s o vistos os gestores portugueses Um estudo sobre os gestores portugueses intitulado Can Portuguese Managers Compete Bennett e Brewster 2002 realizado com base num question rio elaborado pela empresa Ad Capita International Re search em parceria com a Universidade de Cranfield procurou saber a opini o de gestores estrangeiros sobre os seus colegas portugueses tendo obtido os seguintes resultados Quanto ao ambiente e fortemente burocr tico e a maioria das empresas s o pouco organizadas e pouco eficientes e h falta de gestores bem preparados D SS q ee anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Quanto ao estilo de gest o e gestores individualistas com pouco gosto ou capacidade para trabalhar em equipa e decis es tomadas em reuni es muito longas que depois n o s o implementadas e estilo autocr tico e demasiado formal e falta de planeamento concentra o e gest o do tempo e demasiado tempo no emprego a marcar presen a e pouca criatividade e originalidade e tend ncia para adiar e deixar tarefas para a ltima hora Quanto rela o entre os gestores e o
40. ser avaliado segundo crit rios ambientais ou sociais mas todo e qualquer processo produtivo Assim tal como os consumidores tamb m as empresa s o respons veis pelos produtos que adquirem aos seus fornecedores e por isso devem fazer valer os seus c digos de tica quanto aos produtos e servi os que utilizam ao longo dos seus processos produtivos e O e esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio e A sustentabilidade a responsabilidade social anda de m os dadas com o conceito de desenvolvimento sustent vel que n o s se refere ao ambiente mas por via do fortalecimento de parcerias dur veis tam b m promove a imagem da empresa como um todo orientando o seu desenvolvimento Uma postura sustent vel por natureza preventiva e possibilita a preven o de riscos futuros tais como impactos ambientais ou lit gios jur dicos indesejados e A transpar ncia a globaliza o trouxe consigo a exig ncia de que as empresas publiquem dados por via de regra anuais quanto sua performance s cio ambiental e aos seus impactos bem como especi fiquem as medidas adoptadas para a preven o ou compensa o de acidentes Constata se assim que numa poca dominada pelos meios de comunica o a imagem institucional da empresa tornou se uma preocupa o di ria Por conseguinte ter um comportamento tico e socialmente respons vel s por si j n o suficiente sendo necess rio que esse comportame
41. suficiente para atender sua finalidade e desabasse ele construtor seria condenado fogueira Oliveira 2004 Actualmente como no passado a insatisfa o dos clientes com a qualidade dos produtos e servi os conti nua a ser um dos principais problemas no dia a dia das organiza es sejam elas empresariais ou n o Produtos Servi os Performance Dimens es tang veis do servi o Caracter sticas secund rias Fiabilidade Conformidade com as especifica es Compet ncia Fiabilidade Implica o Dura o Empatia Servi os associados ao produto Apar ncia Fonte Mercator 2004 Relativamente an lise da qualidade dos produtos tem sido amplamente utilizado o modelo de Kano j em rela o qualidade dos servi os o modelo mais difundido o chamado SERVQUAL e ISO e eros NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 9 2 1 Modelo de Kano O modelo de Kano muito utilizado na Gest o pela Qualidade nomeadamente no processo de desenvolvi mento de novos produtos por equipas interfuncionais Destina se a compreender o modo como os requisitos do cliente identificados a partir da recolha das suas vozes contribuem para a satisfa o do mesmo A partir das respostas dadas a quest es colocadas sequencialmente de uma forma funcional se o produto obedecesse a este requisito como se sentiria e de uma forma disfuncional se o produto n o obedecesse a este r
42. tecnologia apro priada A criatividade um ingrediente muito importante na forma o de conhecimento David Bawden 1986 apre senta quatro t cnicas para estimular a criatividade a Sintetizar juntar elementos dispersos e utiliz los para a solu o de um problema b Brainstorming apresentar e listar ideias livremente organizar avaliar e seleccionar as melhores c An lise morfol gica verificar se toda a informa o relevante est presente na solu o do problema d Pensamento lateral pensamento livre n o alinhado com os padr es vulgares ou convencionais 7 4 Armazenar Preservar A cria o de reposit rios de conhecimento expl cito um aspecto relevante no processo de gest o do conhecimento porque n o adianta investir na produ o do conhecimento se a empresa n o conseguir garantir a exclusividade de utiliza o e o f cil acesso ao conhecimento aos seus colaboradores A figura seguinte mostra claramente a ideia de apoio da mem ria organizacional s actividades de gest o do conhecimento real ando o seu posicionamento central em todo o processo Identifica o Preserva o Aquisi o Mem ona Utiliza o Organizacional Desenvolvimento Dissemina o e preservar Fonte Amaral e Pedro 2004 e so q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Os custos e os esforcos para construir reposit rios de conhecimento s o normalmente elevados E uma vez que se
43. todas as medidas que ir o ser adoptadas Regra geral desenvolver boas pr ticas de responsabilidade social implica adoptar novos siste mas e t cnicas de trabalho que est o directamente relacionados com a forma de agir dos empregados e dos fornecedores Neste sentido indispens vel informar sobre as altera es que ir o ocorrer na empresa para n o surpreender nenhuma das partes envolvidas e garantir a sua ades o ao projecto Etapa 5 Avaliar o projecto implementado A organiza o deve sujeitar se regularmente a uma auto avalia o com o objectivo de medir o impacto da sua actividade na economia na sociedade e no ambiente conforme o plano elaborado na etapa anterior Desta forma a empresa avalia o grau de sucesso do projecto de responsabilidade social que est a desen volver Os resultados devem ser difundidos junto especialmente dos recursos humanos e fornecedores que con tribu ram para as altera es Sempre que poss vel os proveitos do projecto devem igualmente ser compara dos com a primeira aprecia o realizada Etapa 6 Criar uma estrat gia de comunica o da RSE Investir numa campanha de comunica o que divulgue as boas pr ticas da empresa pode tamb m benefi ciar a organiza o A empresa que revela o seu trabalho de responsabilidade social constr i uma rela o de confian a tanto com os trabalhadores como com os consumidores Todos ficam a saber que as suas metas n o passam exclusivamente pelo l
44. trata de um recurso caro e escasso as organiza es dever o fixar objectivos de gest o para os seus diversos reposit rios de conhecimento Qualquer modelo de armazenamento e preserva o do conhecimento assenta num conjunto de requisitos pr ticos designadamente a colec o e sistematiza o de informa o de diversas fontes Como se disse anteriormente al m do conhecimento expl cito que pode ser coleccionado e armazenado o conhecimento reside tamb m nas pessoas como t cito no seu portf lio de know how na sua mem ria de solu es an teriores na compreens o do que faz simplificar os problemas e solu es e nas habilidades para detectar padr es e apresentar solu es inovadoras no seu trabalho 7 5 Distribuir Partilhar N o somos capazes de produzir conhecimento a partir de informa o organizacional que n o tenha estru tura Devemos considerar quatro dimens es estruturais na informa o que a tornam til na produ o do conhecimento e Selec o a clareza sobre o tipo de informa o a incluir numa mensagem essencial em qualquer co munica o tal como na pol tica tamb m nas empresas saber seleccionar a informa o pertinente uma arte que conduz ao sucesso e Tempo cada tipo de informa o tem o seu ciclo de vida e Hierarquia qualitativa e de detalhe a informa o deve ser hierarquizada em fun o da sua qualidade e grau de pormenor Os jornalistas por exemplo sabem geralmente com que n vel
45. turno estagnou durante alguns anos devido ao regime salazarista mas ultimamente acelerou o passo desde 1974 tem se tornado cada vez mais individualista Por outro lado a sua tradi o latina manifesta se na tend ncia para evitar a incerteza S o por isso cuidadosos com as pessoas que n o conhecem o sentido de que o diferente perigoso in Latinos s o femininos n o machos Executive Digest Agosto 1997 p 40 sabido que os padr es culturais evoluem e os portugueses como reconhece Hofstede na referida entrevista s o hoje mais progressistas mais ocidentais e mais europeus na sua maneira de pensar 3 1 Os portugueses e os europeus resultados de um estudo Apesar dos progressos ocorridos existem ainda certas diferen as culturais entre os portugueses e a generalidade dos europeus Num estudo sobre valores e identidade cultural dos europeus Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Lu s de Fran a 1993 comparou as respostas de uma amostra de portugueses com a m dia das respostas de outros europeus e O q esos NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 3 1 1 Quais as qualidades que os pais devem transmitir aos filhos Em resposta a esta quest o ver gr fico os portugueses valorizam mais do que os restantes europeus as seguintes qualidades ser trabalhador boas maneiras e obedi ncia Em contrapartida os europeus atribuem mais import
46. vantagens competitivas e Entre as principais caracter sticas da cultura organizacional podemos destacar as seguintes a regularidade nos comportamentos observados as normas os valores dominantes a filosofia as regras e o clima organizacional e O ponto de partida de qualquer processo de mudan a a identifica o dos valores compartilha dos Para que a mudan a seja bem sucedida necess rio actuar sobre uma s rie de aspectos como o poder e a vis o a identidade e o relacionamento a comunica o a negocia o o conflito e a avalia o e OO y gesos lo anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 45 A gest o da cultura baseia se em dois princ pios gerais a Normas e regras relativas s pol ticas e ao modo como os empr egados e os clientes devem ser tratados b Normas e regras que determinam as atitudes e os comportamentos considerados adequados c Integra o socializa o e diferencia o d Valores dominantes e posturas que os novos membros devem aprender para se integrarem na organiza o O processo de adop o e partilha de novos valores organizacio nais implica que a As pessoas sejam levadas a reconhecer que existem valores impor tantes para a organiza o b Que estes sejam impostos pelos respons veis sem atender a pos s veis contradi es c Apesar de se adoptarem novos valores estes n o v o ser determi nantes para a atitude dos indiv duos d Nenhu
47. vos intang veis s o aqueles que embora possuam valor s o de natureza imaterial e encontram se localizados nas pessoas ou s o obtidos a partir de processos e sistemas organizacionais e O conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens competitivas na medida em que acrescenta valor aos activos tang veis da organiza o e O capital conhecimento pode ser proveniente das parcerias e alian as do mercado de recursos do relacionamento com fornecedores dos activos humanos da propriedade intelectual do relaciona mento com clientes e do mercado de produtos e OO y gesos lo anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 66 As organiza es interessam se cada vez mais pela valoriza o dos seus activos intang veis porque a T m necessidade de monitorizar o valor destes activos diagnosti cando os problemas e avaliando se as medidas da gest o est o a ter sucesso na cria o de valor b T m necessidade de perceber a diferen a entre o valor dos activos fixos e o valor da organiza o c T m necessidade de dispor de dados seguros para orientar as ac tividades de licenciamento de aquisi o ou de aliena o de activos d Todas as afirma es anteriores est o correctas Apesar da grande variedade de terminologias a maioria dos au tores refere a exist ncia de tr s formas de conhecimento ou acti vos intang veis Para Stewart a Capital humano o valor do conhecimento c
48. 4 455 469 MARTIN R L 2002 The virtue matrix Calculating the return of corporate responsibility Harvard Business Review March 69 75 MOWEN J e Minor M 2003 Comportamento do Consumidor S o Paulo Prentice Hall NONAKA I e TAKEUCHI H 1995 The Knowledge Creating Company New York Oxford University Press OLAVE M e NETO A 2001 Redes de coopera o produtiva uma estrat gia de competitividade e sobreviv ncia para pequenas e m dias empresas In Gest o amp Produ o v 8 n 3 p 289 303 OLIVER R L 1997 Satisfaction A Behavioral Perspective on the Consumer Boston Irwin McGraw Hill PINCHOT G 1989 Intrapreneuring Por que voc n o precisa deixar a empresa para tornar se um empreendedor S o Paulo Harbra PORTER M 1998 Vantagem Competitiva Criando e sustentando um desempenho superior Rio de Janeiro Campus PRADO P H M 2002 Integra o da Qualidade Percebida Resposta Afetiva e Satisfa o no Processo de Compra Consumo de Servi os Rio de Janeiro ANPAD p 376 376 RAVIX J L 1990 L mergence de la firme et des coop rations inter firmes dans la th orie de l organisation Industrielle Coase et Richardson Revue d economia Industrielle n 5 REICHHELD F F 1996 The Loyalty Effect The Hidden Force Behind Growth Profits and Lasting Value Boston Harvard Business School Press RIBAULT M MARTINET B e LEBIDOIS D 1995 A gest o das tec
49. Ao contr rio de um donativo os investidores em causas pretendem recuperar o investimento inicial por amortiza o de empr stimo ou por transac o de ac es Marca todo o sinal distintivo visualmente percept vel que identifica e distingue produtos e servi os de outros an logos de proced ncia diversa e que certifica a sua conformidade com determinadas normas ou especifica es t cnicas Marketing social a gest o estrat gica do processo de introdu o de inova es sociais a partir da adop o de novas atitudes comportamentos e pr ticas individuais e colectivas orientadas por preceitos ticos fundamentadas nos direitos humanos e na equidade social O marketing social actualmente uma das fer ramentas mais aplicadas na gest o de projectos e programas sociais Miss o A miss o uma declara o que especifica a raz o de ser de uma organiza o o objetivo principal que deve nortear todos os seus planos e programas A miss o algo com que a organiza o precisa estar de acordo enquanto a vis o alguma coisa que se persegue Modelos mentais Imagens pressupostos e hist rias que trazemos nas nossas mentes acerca de n s mesmos das outras pessoas das institui es e de todos os aspectos do mundo Como uma vidra a que emoldura ou distorce subtilmente a nossa vis o os modelos mentais determinam o que vemos N veis de cultura A cultura pode ser considerada em diferentes n veis desde o
50. Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio PERFORMANCE DE INTEGRA O 1 H uma teoria da empresa clara da forma como o neg cio funciona 2 H processos para entender desenvolver e alterar o focus em conhecimento de compet ncias chave e proces sos chave 3 As pessoas envolvem se em sistemas globais processos colaborativos de planeamento como pesquisas e tenta tivas de planeamento futuras 4 As pessoas s o treinadas em t cnicas de pensamento abrangente 5 As pessoas s o envolvidas em processos de mapeamento de sistemas a que o seu trabalho diz respeito 6 H processos abrangentes da empresa para questionar abertamente as assump es e ideias sagradas 7 H recompensas para os desafios bem sucedidos ao pensamento corrente 8 As pessoas s o encorajadas a ter trocas activas com o ambiente atrav s da participa o em associa es profis sionais confer ncias e apresenta es ou obtendo forma o cont nua externa 9 A estrat gia empresarial e a filosofia de opera o est o claramente definidas e entendidas por todos 10 As pessoas est o confort veis nos contactos com qualquer um dentro da empresa que possa ajudar a resolver um problema e ISO q gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio PERFORMANCE DE RENOVA O 1 H processo para a renova o cont nua da empresa 2 A empresa envolve se externamente em pesquisa e aprendizagem
51. Colecc o Ferramentas para o Empreendedor A PROGRAMA UNI O EUROPEIA Governo da Rep blica FORMA O E DESENVOLVIMENTO SOCIAL Fundo Social Europeu Portuguesa POEFDS Ficha T cnica T tulo Manual T cnico do Formando Cultura da Empresa Autor Francisco Dias Colecc o Ferramentas para o Empreendedor Impress o Fevereiro de 2008 Produ o Gr fica e Pagina o EduWeb Edi o ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios e EduWeb Promotor q anje Parceiro o EduWeb Co financiado por UNI O EUROPEIA FUNDO SOCIAL EUROPEU ESTADO PORTUGU S POEFDS EA e PS PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO UNI O EUROPEIA Governo da Rep blica FORMA O E DESENVOLVIMENTO SOCIAL Fundo Social Europeu Portuguesa POEFDS Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O La 12 29 37 47 57 101 112 ndice Cap tulo 1 No o de cultura Cap tulo 2 Influ ncia das culturas nacionais no comportamento organizacional Cap tulo 3 Portugal e os valores europeus Cap tulo 4 Cultura organizacional Cap tulo 5 Tipos de culturas corporativas Cap tulo 6 O conhecimento como activo intang vel das empresas Cap tulo 7 Gest o do conhecimento Cap tulo 8 Redes de Empresas Cap tulo 9 A satisfa o do cliente Cap tulo 10 A Responsabilidade Social da Empresa RSE RA A 4 Pa os Cata anje EduWeb Noc o de Cultura 7 q 2759 IZ anje EduWeb Cultur
52. Cultura de Tecnologia de A agiliza o do fluxo de informa o vital para a implanta o e o Informa o desenvolvimento de redes flex veis Fonte Casarotto e Pires 1999 e ISO q gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Fala se em parceria ideal quando ela gera lucros e traz satisfa o a todas as partes Para tal antes dos empres rios procederem constitui o de uma alian a fundamental que previamente fa am um estudo aprofundado da viabilidade do projecto bem como da compatibilidade do parceiro potencial Este estudo pr vio constitui uma das principais etapas do processo de forma o de parcerias alian as e outros tipos de esquemas de coopera o As alian as n o podem ser vistas como um fim em si mas antes como um meio para alcan ar um objectivo estrat gico onde o importante a estrat gia de trabalho conjunta Se a parceria n o fizer parte da estrat gia da empresa ter poucas hip teses de sucesso Uma estrat gia de alian a deve conter quatro elementos e uma estrat gia de neg cios que molde a l gica e o projecto de v rias alian as individuais e uma abordagem din mica que oriente a gest o e a evolu o de cada alian a e uma gest o de portf lio de alian as que permita compatibilizar as diversas parcerias e aprimore a sua flexibilidade e uma infra estrutura interna que apoie e procure maximizar o valor da colabora o externa Juntos esses elemen
53. EREE e e Pr ticas laborais e trabalho decente rela es entre os trabalhadores e a administra o sa de e seguran a no trabalho educa o e forma o igualdade de oportunidades Indicadores e Direitos humanos pr ticas de investimento e processo de compra n o de discrimina o liberdade de associa o e negocia o colectiva repudiar o trabalho Desempenho infantil repudiar o trabalho escravo ou pr ticas similares pr ticas de seguran a Social e Sociedade rela es com a comunidade combate corrup o combate concorr ncia desleal e Responsabilidade pelo produto sa de e seguran a do cliente rotulagem de produtos e servi os comunica es de marketing compliance multas por n o conformidade com as leis ou os regulamentos em vigor e 0 0000000000000000009 o do o Todos estes aspectos devem ser acompanhados de uma descric o geral da situac o actual dos objectivos a que organizac o se prop s inicialmente da pol tica que desenvolve e dos resultados num ricos que ob t m importante ouvir todas as pessoas que trabalham na empresa sobre esta mat ria pois todos podem contribuir para uma melhor avaliac o do desempenho da empresa Testar as medidas em desenvolvimento atrav s de um question rio de pr diagn stico de identifica o de pr ticas de responsabilidade social ajuda os empres rios a reflectirem sobre os esfor os desenvolvidos mediante perguntas sobre as possibilida
54. Parcerias de Neg cio 56 d Tem pouca autonomia mas grande facilidade em gerar novas ideias e abrir novos caminhos O intra empreendedor apresenta entre outras as seguintes car acter sticas a Estabelece metas de curto prazo e aposta nas ac es de maior xito b Delega todo o trabalho limitando se sua conceptualiza o c Gosta de liberdade auto motivado e reage positivamente s rec ompensas e ao reconhecimento d Presta pouca aten o aos riscos que corre estando mais preocu pado com os resultados de longo prazo e ISO q esos KA anje EduWeb O conhecimento como activo intang vel das empresas po q 2759 2 anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 6 1 Activos tang veis e intang veis Os activos ou recursos de uma organizac o podem ser classificados em tang veis ou intang veis Os recursos tang veis s o aqueles que t m exist ncia f sica e que podem ser quantificados Por exemplo as mat rias primas o capital financeiro a maquinaria etc Em contrapartida os activos intang veis s o aqueles que embora possuam valor s o de natureza imaterial n o t m exist ncia f sica e encontram se localizados nas pessoas ou s o obtidos a partir de processos e sistemas organizacionais estando por isso intimamente ligados cultura da organiza o 6 2 O conhecimento como activo intang vel No ambiente competitivo actual o conhecimento que faz a diferen a
55. Por exemplo a cultura da empresa as metodologias de avalia o de risco os m todos de gest o da for a de vendas a estrutura financeira as bases de dados sobre o mercado ou os clientes e os sistemas de comunica o Activos de mercado o potencial que uma organiza o em termos de activos intang veis de mercado Inclui por exemplo marcas de produtos de servi os e de empresa clientes e a sua fideliza o neg cios repetidos carteira de encomendas canais de distribui o contratos e acordos como os de licenciamento ou de franchise Activos de propriedade intelectual Inclui o know how os segredos comerciais os copyrights as patentes e direitos de design bem como as marcas comerciais Activos reais Activos tang veis maquinaria f bricas escrit rios activos intang veis Auditoria tica Consiste na aplica o de crit rios ticos n o financeiros a decis es de investimento Auditoria social Consiste na avalia o sistem tica do impacto social de uma empresa em fun o de deter minadas normas e expectativas sociais Avalia o do impacto ambiental An lise do impacto de um projecto ou opera o empresarial sobre o ambiente Avalia o do impacto social An lise sistem tica do impacto de um projecto ou de uma opera o empre sarial sobre a situa o cultural e social das comunidades afectadas e so Y gesos t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Benchmarki
56. a al o Guatemala Finl ndia Ir o q 00 Uruguai Su ca frica Ocidental co D al D B lgica Salvador o al de Jap o Holanda frica Oriental oo al Jugosl via q al Peru Austr lia Franca Espanha Chile Costa Rica Panam Argentina Noruega frica do Sul Nova Zel ndia oo al Canad Indon sia E U A Turquia Coreia do Sul oo A O M xico oo a E E Israel Filipinas ndia Eh o Col mbia q O ww o Brasil Venezuela Mal sia N al e al It lia Gr Bretanha Irlanda q o N o ustria Paquist o Su cia Hong Kong N 09 Taiwan Dinamarca Pa ses rabes Jamaica o q Equador Singapura Fonte Hofstede 1991 e ISO q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O on ndice de individualismo IDV para cinquenta pa ses e tr s regi es e E E ss sz o E z 2 2 i b E U A Austr lia Gr Bretanha Canad Holanda Nova Zel ndia It lia B lgica Dinamarca p Fran a Su cia Irlanda Noruega Su a Alemanha frica do Sul Finl ndia ustria Israel _ Espanha ndia Jap o Argentina Ir o a laa a fa la NIOIRIOATlOI IN OloO o o o e o w o e o e e ISO q gesos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O O ndice de masculinidade IMAS para cinquenta pa ses e t
57. a es Neutralidade e a Afectividade Ee a dad m Contacto f sico apenas com amigos e Contacto f sico mais aberto e livre o Q familiares Comunica o vocal e expressiva S MariannA IR Linguagem corporal S ces ES 569 a D S Comunica o n utra 5 brE73522c23 a Dif cil de compreender CREO 705550 D DZD gt O po Qu Relacionamento difuso Relacionamento especifico Confrontativo Evita confronto directo Indirect Directo nao Aberto e extrovertido Muito fechado introvertido Jun o de trabalho e vida pessoal Separa o entre trabalho e vida pessoal Realiza o pessoal versus atribui o Atribui o aeee Realiza o Status baseado na posi o idade Q 6 m Status baseado na compet ncia escolaridade ou outros crit rios z gt gt S y Cargos mais acess veis aos jovens Forca de trabalho mais homog nea 2 T REG 2 2 y Y 2 s mulheres e s minorias desde que com predomin ncia masculina DaS gt 228 A 3 DS A comprovem ter compet ncia a E Do So D w O D 97 Fonte Comportamento Organizacional Idalberto Chiavenato 2005 e so gesos NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 26 e As empresas multinacionais que actuam em diversos pa ses devem adequar a sua cultura a cada pa s de forma a obterem elevados n veis de efic cia e Num estudo realizado por Hofstede foram evidenciadas quatro dimens es das culturas nacionais a Controlo da incerteza b Ind
58. a an lise pormenorizada das necessidades do cli ente b Com um conhecimento aprofundado da concorr ncia c Com grande preocupa o com os accionistas d Sem uma estrat gia clara e ISO e gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 36 Os gestores portugueses demonstram a Facilidade em delegar b Facilidade em coordenar esfor os c Tend ncia a atribuir as causas dos problemas a for as externas d Facilidade em aceitar responsabilidades Os gestores portugueses consideram possuir os seguintes pontos fortes a Trabalhar muito b Capacidade para lidar com situa es e problemas inesperados c Capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros d Todas as afirma es anteriores s o verdadeiras e ISO q esos KA anje EduWeb Cultura organizacional 474 q DOS SA anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 38 Cultura organizacional Atendendo ao facto de que a cultura nacional constitui uma esp cie de contexto cultural dentro do qual cada empresa cria e consolida a sua pr pria cultura importante ter em considerac o o conjunto de factores externos ambientais que actuam continuamente sobre a empresa Vari veis ambientais Vari veis socioculturais Sistemas econ mico legal e Religi o educa o l ngua e pol tico tecnologia linguagem Vari veis culturais Valores normas cren as Comportamento no trabalho de indiv duos e
59. a da Empresa e Parcerias de Neg cio Introduc o As organiza es que operam em v rios mercados internacionais t m que tomar em linha de conta o contexto cultural dos pa ses onde actuam O desconhecimento desse contexto pode transformar oportunidades de neg cio em oportunidades perdidas Eis um exemplo emblem tico confrontadas com um cat logo promocional portugu s para uma feira de cal ado as autoridades sauditas consideraram no pornogr fico aprenderam no e queimaram no na alf ndega No entanto podemos observar diferencas culturais n o apenas entre pa ses h aspectos culturais que permitem distinguir as empresas De facto cada empresa ou organizac o tem as suas caracter sticas pr prias o seu modo de funcionamento a sua hist ria os seus valores a sua mentalidade a sua personalidade ou seja a sua cultura O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes n o s o as suas caracter sticas f sicas tang veis ou concretas H factores intang veis que embora sejam muito dif ceis de contabilizar como activos podem ser a verdadeira causa do sucesso ou do insucesso da empresa Hoje j ningu m tem d vidas de que as vantagens competitivas de uma empresa dependem em grande medida do que se passa na mente dos seus funcion rios Pois tudo aquilo em que os funcion rios acreditam e o modo como eles actuam influencia necessariamente o sucesso da empresa por esta raz o que a cultura organizacional pode ser cons
60. a protec o do ambiente e da promoc o da responsabilidade social da empresa incluindo a salvaguarda dos interesses dos consumidores e Ser socialmente respons vel n o se restringe ao cumprimento de todas as obriga es legais implica ir mais al m atrav s de um investimento mais firme em capital humano na defesa do ambiente e no estabelecimento de rela es de confian a com todas as partes interessadas e comunidades locais e Torna se necess ria por parte das empresas uma actua o cada vez mais pr activa e a exist ncia de um discurso social transparente pois n o basta actuar de forma respons vel tamb m preciso demonstr lo D RAS y gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 126 A responsabilidade social a apenas uma quest o de dinheiro b apenas uma quest o de imagem e de marketing c Deve ser perspectivada como um custo d um referencial competitivo para as empresas O conceito de responsabilidade social anda de m os dadas com o conceito de desenvolvimento sustent vel porque a Uma postura respons vel por natureza preventiva possibilida a preven o de riscos futuros e orienta o desenvolvimento da empresa por via do fortalecimento de parcerias dur veis b Ao estarem atentas s implica es que as suas actividades t m no meio ambiente as empresas revelam a sua responsabilidade social c As empresas passam a prestar contas n o apenas
61. ade como o Jap o e a ustria valorizam o desempenho e a independ ncia enquanto nas sociedades com altos n veis de feminilidade como nos pa ses escandinavos na Holanda ou na Costa Rica h a tend ncia de valorizar a equaliza o dos sexos e o poder compartilhado para enfatizar a qualidade de vida e a interdepend ncia D RAS y teses Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Diferencas entre sociedades masculinas e femininas Valores dominantes atenc o e cuidado aos outros Valores dominantes sucesso e progresso material Simpatia pelos mais fracos Simpatia pelos mais fortes Na fam lia tanto o homem como a mulher se ocupam Na fam lia os factos s o do dom nio do pai e os senti dos factos e dos sentimentos mentos do dom nio da m e Ideal da sociedade de bem estar solid ria Ideal da sociedade de sucesso e desempenho Prioridade m xima preservac o do meio ambiente Prioridade m xima sustentac o do crescimento econ mico N mero significativamente importante de mulheres elei N mero relativamente pequeno de mulheres eleitas para tas para cargos p blicos cargos p blicos A emancipa o das mulheres significa a partilha equita A emancipa o das mulheres significa que elas s o tiva das tarefas tanto no trabalho como em casa admitidas em fun es que outrora eram reservadas aos homens Trabalha se para viver Vive se para trabalhar Os gestores apelam para a intui o e procura
62. adoptada pela generalidade das empresas de processamento de caf existentes em Timor O estudo sobre o projecto DELTA Timor concluiu que e O q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio e O caf Delta Timor 250 gramas assume se como um produto de forte refer ncia a valores sociais e rep resenta cerca de 1 1 da quota de mercado e Na fase de introdu o do caf Delta Timor 250 gramas a empresa registou um aumento significativo da sua quota de mercado Passando de valores na ordem 26 4 para cerca de 29 7 e O caf Delta Timor 250 gramas actualmente a nica marca com assinatura Timor no mercado interna cional e Timor Lorosae beneficiou com este projecto quer pelo know how transmitido e pelo aparecimento da marca Timor nos mercados internacionais quer pelas campanhas de solidariedade associadas a este produto O estudo mostra ainda que o projecto DELTA Timor potenciou outros efeitos de quantifica o n o t o objectiva mas de import ncia significativa tais como e O caf Delta Timor 250 gramas refor ou a imagem da empresa enquanto organiza o preocupada com quest es sociais facto que n o ser alheio posi o que a empresa ocupa no mercado detendo cerca de 30 por cento do mercado de caf s e O caf Delta Timor 250 gramas serviu como alavanca para os caf s de outras origens com id nticas preocupa es sociais inserindo nesta din mica origens como frica e
63. al que trata de inven es em geral desenhos e mod elos industriais marcas e concorr ncia desleal Essas inven es s o protegidas atrav s de patentes Propriedade intelectual Divide se em criativa marcas software copyrights e inovadora patentes design industrial segredos comerciais Comp e se de ideias inven es e express es criativas Relat rio de informa o social Documento em que se apresentam as conclus es de uma avalia o do impacto social Reposit rio de mem ria organizacional Processo estruturado e formalizado para reter e armazenar as ac es da organiza o relativas ao desenvolvimento do seu trabalho Este processo estabelece como pro cedimentos a pesquisa a selec o e elabora o de conte dos a codifica o a estrutura o o armazena mento e a dissemina o Para que esse processo seja gil e eficaz deve permitir o acesso electr nico poder ser consultado e actualizado no momento e no lugar em que tal for necess rio Responsabilidade social da empresa RSE Uma empresa socialmente respons vel quando vai al m da obriga o de respeitar as leis pagar impostos e observar as condi es adequadas de seguran a e sa de dos trabalhadores e faz isso por acreditar que ser uma empresa melhor ao contribuir para a constru o de uma sociedade mais justa Sociedade do conhecimento Refere se aos arranjos s cio econ micos p s industriais marcados pela preponder ncia da informa o e
64. am lia continua na vida do bairro na escola nos grupos de amigos no local de trabalho e na comunidade Em consequ ncia cada indiv duo pertence a v rios grupos ou categorias sociais em simult neo sendo por isso portador de n veis de programa o mental diferentes que correspondem a diferentes n veis de culturas um n vel nacional correspondente ao pa s ao qual se pertence ou pa ses para as pessoas que emigraram um n vel regional correspondente perten a a uma regi o ou a um grupo tnico religioso ou lingu stico a maioria das na es s o compostas por grupos culturalmente diferentes do ponto de vista tnico religioso ou lingu stico RAS Patos e EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio um n vel de g nero correspondente perten a a um dos sexos masculino ou feminino um n vel geracional diferente entre av s pais e filhos um n vel sociocultural correspondente origem social ao grau de escolaridade e profiss o exercida um n vel organizacional ligado empresa ou organiza o onde se exerce actividade e forma como os funcion rios a s o socializados Deve se ter em conta que os programas mentais relativos a estes v rios n veis culturais n o est o necessariamente em harmonia podem mesmo estar em conflito Por exemplo os valores religiosos podem n o estar em sintonia com os valores geracionais ou os valores relativos ao g nero podem n o se
65. angem as normas e os valores partilhados pelos membros da organiza o Os pressupostos b sicos s o a verdadeira ess ncia da cultura porque a correspondem a estruturas e processos vis veis por exemplo ar quitectura organiza o espacial do local de trabalho forma de vestir etc b se manifestam de forma indirecta numa pequena mas importante variedade de dimens es do comportamento organizacional c se manifestam directamente mas de forma impl cita numa grande variedade de dimens es do comportamento organizacional d se referem a estrat gias objectivos filosofias e justifica es por exemplo nfase na qualidade no servi o ao cliente na criatividade e na inova o e ISO q esos KA anje EduWeb Influ ncia das culturas nacionais no comportamento organizacional e D q DOS SA anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio o Influ ncia das culturas nacionais no comportamento organizacional A cultura de cada pa s influencia fortemente a cultura das suas organiza es e consequentemente o com portamento organizacional isto que sugerem dois estudos um realizado por Hofstede 1991 e um outro da responsabilidade de Trompenaar 1993 As organiza es multinacionais que possuem filiais em v rios pa ses utilizam as indica es dessas pesqui sas para poderem adequar aspectos culturais das suas redes aos diversos pa ses onde actuam por forma a alcan arem elevad
66. anos 90 pela ISO International Organization for Standardiza tion referem se certifica o da qualidade da gest o no dom nio ambiental Nesta fam lia de normas destacam se as seguintes o AISO 14001 a norma de refer ncia para a implementa o de um Sistema de Gest o Ambiental e especifica os requisitos que podem ser objectivamente auditados para efeitos de certifica o o AISO 14004 um guia para a implementa o de um Sistema de Gest o Ambiental funcionando como uma ferramenta interna que providencia orienta es para a implementa o de um Sistema de Gest o Ambiental segundo a ISO 14001 A norma ISO 14004 inclui exemplos descri es e op es que orientam quer na implementa o do sistema quer no refor o de integra o com o sistema geral de gest o da organiza o o Em rela o s auditorias ambientais a norma ISO 14010 estabelece os princ pios gerais para a realiza o de todos os tipos de auditorias a ISO 14011 estabelece os procedimentos para planear e conduzir uma auditoria a um Sistema de Gest o Ambiental de forma a verificar a sua conformidade com os crit rios pr definidos e finalmente a ISO 14012 fornece indica es sobre os crit rios para a qualifica o de Auditores Ambientais e Auditores Coordenadores e aplic vel quer a Auditorias Inter e O y esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio nas quer a Externas o AISO 14031 define o processo de
67. apital conhecimento cada autor tem um entendimento espec fico do conceito Capital organizacional o investimento da empresa em sistemas ferramentas e filosofia de opera o que dispersa e acelera a difus o de conhecimento atrav s da organiza o bem como atrav s de canais de aprovisionamento e de distribui o a experi ncia da empresa condensada sistematizada e formalizada bem como os sistemas usados para a melhorar Inclui o capital inova o e o capital processo e so q eson t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Capital processo S o os processo de trabalho t cnicas como as ISO 9000 e programas de forma o que aumentam e melhoram a efici ncia de produ o ou de distribui o de servi os Capital Recurso utilizado na produ o que tem consequ ncias na produ o de riqueza sem ser integral mente consumido na primeira vez em que se utiliza Capitaliza o bolsista N mero de ac es emitidas x valor de mercado de cada ac o Caracter sticas da cultura A cultura um guia de ac o colectiva comum a uma dada unidade social que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo Cidadania das empresas Gest o do conjunto de rela es entre uma empresa e as suas comunidades de acolhimento a n vel local nacional e global C digo de conduta Declara o formal de valores e pr ticas comerciais de uma empresa e por vezes tam b m dos seus forneced
68. ara o desenvolvimento do conhecimento e da inova o se querem manter no seu seio funcion rios competentes e O desenvolvimento de pr ticas que tenham em conta a solu o de problemas ambientais e sociais con tribui para a moderniza o das actividades das empresas e por conseguinte para a sua competitividade a longo prazo 10 2 A Certifica o s cio ambiental das empresas O investimento social privado no qual as empresas investem cada vez mais recursos em projectos sociais uma das v rias facetas da responsabilidade social Trata se do uso volunt rio e planeado de recursos pri vados em projectos de interesse p blico No intuito de estimular a responsabilidade social empresarial surgiram nos ltimos anos diversos instrumen tos de certifica o De facto num mundo cada vez mais competitivo as empresas v em vantagens com parativas em adquirir certifica es que atestem as suas boas pr ticas empresariais A press o por produtos e servi os socialmente correctos faz com que empresas adoptem processos de reformula o interna que se adeq em s normas impostas pelas entidades certificadoras Eis algumas certifica es mais importantes para as empresas e Selo Empresa Amiga da Crian a trata se de um selo criado pela Funda o Abrinq para empresas que n o utilizam m o de obra infantil e contribuem para a melhoria das condi es de vida de crian as e adolescentes e Normas ISO 14000 criadas no in cio dos
69. as condi es b sicas para que um neg cio seja bem sucedido anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Intelig ncia colectiva Forma moderna de produzir conhecimento em rede identificada pelo fil sofo franc s Pierre L vy atrav s de conex es sociais tornada vi vel atrav s de ac es dirigidas por comunidades que se apropriam das ferramentas interactivas dispon veis nos ambientes de rede Internet Intranet e outras Intelig ncia competitiva um processo sistem tico e tico de recolha de informa es das actividades dos concorrentes e das tend ncias gerais dos ambientes de neg cios Um sistema de intelig ncia competitiva deve ser composto por um m nimo de quatro fases identifica o da informa o necess ria recolha an lise e transmiss o dessa informa o aos decisores Devem ser tomadas em considera o quatro grande vari veis pol tica social econ mica e tecnol gica Para cada uma destas vari veis considera se o conjunto de actores clientes concorrentes fornecedores governo no ambiente de neg cios Intelig ncia empresarial Conhecimento inova o e empreendedorismo formam um todo indissoci vel para o sucesso das organiza es na nova economia a esta sinergia entre conhecimento inova o e em preendedorismo que se d o nome de intelig ncia empresarial Investimento em causas sociais ou locais Apoio a uma causa ou actividade espec fica por meio de inves timento
70. avalia o da performance ambiental e apresenta exemplos de indicadores ambientais o As normas ISO 14020 s o normas de refer ncia para a rotulagem ecol gica o Finalmente as normas ISO 14040 t m como objectivo encorajar as entidades oficiais as organiza es privadas e o p blico para uma abordagem dos assuntos ambientais de forma integrada durante todo o ciclo de vida do produto Desde o ber o at cova A certifica o AA1000 criada em 1996 pelo Institute of Social and Ethical Accountability tem um cunho eminentemente social e incide na rela o da empresa com os seus diversos parceiros ou stakehold ers Uma das suas principais caracter sticas o seu car cter evolutivo j que uma avalia o regular anual A Social Accountability 8000 ou SA 8000 uma das normas internacionais mais conhecidas Criada em 1997 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency CEPAA a SA 8000 incide essencial mente nas rela es laborais visando assegurar que n o existem ac es anti sociais ao longo de toda a cadeia produtiva tais como a utiliza o de trabalho infantil explora o e escraviza o de m o de obra ou discrimina o A par das referidas normas de certifica o da qualidade s cio ambiental das empresas a Uni o Europeia desenvolveu o EMAS Eco Management and Audit Sistem Este sistema comunit rio de Eco Gest o e Audi toria um instrumento volunt rio dirigido s em
71. boral seja pautada por obriga es m tuas protec o em troca de lealdade Nos pa ses em que a dist ncia ao poder elevada como Portugal a disparidade de rendimentos tomada como um factor natural e socialmente aceite O formal ismo no tratamento dos superiores hier rquicos tende a ser maior Nas sociedades ditas masculinas atribui se maior import ncia orienta o para os resultados ao sucesso e competi o enquanto nas culturas femininas caso de Portugal as pessoas valorizam sobretudo o bem estar e a qualidade do relaciona mento interpessoal Nas culturas que denotam pouca toler ncia da incerteza como o caso de Portugal as pessoas tendem a preferir situa es mais estruturadas e regras mais expl citas Muitas vezes isso reflecte se em legisla es minuciosas e com intuitos protectores 2 SA G e t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 2 2 Estudo de Trompenaar O estudo de Trompenaar 1993 estendeu se a 28 pa ses envolvendo 15 mil gestores e tendo permitido a identifica o de sete dimens es Universalismo versus particularismo Individualismo versus colectivismo Neutralidade versus afectividade Relacionamento espec fico versus difuso Realizac o pessoal versus atribuic o Atitude face ao tempo tempo sequencial versus tempo sincronizado Atitudes perante o ambiente controlo interno versus externo Universalismo versus particularismo O uni
72. ca comunica o necess rio que os est mulos relevantes sejam pensados e comunicados nos momentos certos e nos lugares onde s o tomadas as decis es dependentes dessa informac o Portanto a selecc o crucial em todo o processo pois atrav s dela que surge a percepc o dos dados relevantes As pessoas e as organiza es est o continuamente a tentar entender o que se passa sua volta no entanto nem sempre o fazem com os melhores resultados Assim os indiv duos t m que tomar consci ncia do que est a acontecer antes de desenvolverem uma interpreta o partilhada que sirva de contexto para a ac o da organiza o Esta primeira fase de identifica o e selec o da informa o tem sido descrita como processo de atribui o de sentido sensemaking e pode ser ilustrada atrav s do seguinte esquema proposto por Weick 2 Explica o consciente 1 Mudan a ambiental 3 4 Selec o Reten o Identifica o Selec o C W Choo 2002 Como se verifica na figura o sensemaking come a no momento em que percepcionada uma altera o no ambiente Os dados que originaram essa percep o v o ter de ser explicados pelo indiv duo etapa 2 sendo essa explica o mais ou menos autom tica e condicionada pela sua experi ncia Como se v na figura a 3 etapa a selec o e consiste na produ o de interpreta es por associa o seleccionando aquelas que parecem ter conte dos mais relevante
73. cedores De uma boa rede de contactos A maioria das PME s constitui uma parte integrante da comunidade e participa activamente nas actividades locais usufruindo de vantagens como uma melhor fama empresarial uma melhor contrata o e fideliza o do pessoal e o estabelecimento de contactos com autoridades locais e pessoas com influ ncia na opini o p blica D RA el gesos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 120 10 5 Como implementar um Projecto de Responsabilidade Social A implementac o de um Projecto de RS numa empresa um processo que inclui uma s rie de etapas Etapa 1 Reunir a equipa A decis o de implementar um projecto de responsabilidade social deve envolver todos os recursos huma nos No entanto numa primeira fase preciso ganhar o apoio dos cargos dirigentes para que estes com a sua influ ncia possam sensibilizar as restantes pessoas da empresa para a sua responsabilidade social A RSE n o pode ser cumprida apenas por uma parte da empresa por algumas reas de actividade ou por um grupo de funcion rios Ser uma organizac o respons vel implica um comprometimento de toda a em presa caso contr rio s o apenas realizadas pequenas iniciativas altru stas sem que a empresa assuma a sua responsabilidade social Etapa 2 Avaliar a situac o actual da empresa Nesta etapa a empresa deve fazer uma lista das reas em que interv m e tentar avali las de acordo co
74. como estudos n o competitivos benchmark ing mundial ou de cons rcio 3 Os indiv duos e os grupos de trabalho s o encorajados a participar em reflex es e renova es de processos como retiros sa das sab ticas ou projectos especiais 4 A empresa est comprometida em desempenhar um papel largo na comunidade atrav s de programas sociais ou trocas de experi ncias 5 As pessoas s o encorajadas a colocar quest es duras internamente sobre tica miss o e vis o 6 As pessoas est o envolvidas em processos de pesquisa de ambiente para tend ncias sociais econ micas e tecnol gicas 7 A empresa tem uma estrat gia para diversificar e atrair talentos 8 A empresa desenvolve a an lise de valores das pr ticas de gest o e da comunica o oral e escrita 9 A empresa encoraja a explora o aberta das tecnologias como espa o aberto a inqu ritos de avalia o 10 Os pensadores externos cientistas e professores s o trazidos empresa como indutores de novo pensamento 11 A empresa tem um ponto de vista distinto e adequado sobre o futuro 12 Os gestores seniores est o focados no futuro e no ambiente em simult neo com o dia a dia 13 Os clientes est o envolvidos nos processos de renova o atrav s de grupos de focagem pesquisa e outros tipos de envolvimento activo so el Reson t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio PERFORMANCE DE UNI O 1 A empresa preocupa se com quest
75. con mico e ou estatuto mais elevado a auto estima A rela o empregador empregado percebida em ter A rela o empregador empregado um contrato que mos morais como um v nculo familiar presume se se baseia em vantagens m tuas O recrutamento e a promo o t m em conta o grupo de O recrutamento e a promo o baseiam se unicamente perten a nas compet ncias e em regras Pratica se uma gest o de grupos Pratica se uma gest o de indiv duos A rela o prevalece face tarefa A tarefa prevalece face rela o Esp rito solid rio Esp rito empreendedor J em pa ses onde o colectivismo predomina como os pa ses latino americanos Portugal Coreia do Sul ou Tail ndia as pr ticas de admiss o e de promo o s o baseadas no paternalismo e n o nas compet ncias ou capacidades pessoais e existe uma elevada depend ncia emocional ao grupo Certas pr ticas de gest o como as utilizadas nos c rculos de qualidade nas f bricas japonesas reflectem a nfase nos processos de tomada de decis o grupal muito comuns nas sociedades colectivistas Masculinidade versus feminilidade A masculinidade retrata o predom nio na sociedade de valores tradicionalmente masculinos como a as sertividade o materialismo ou a falta de preocupa o com os outros enquanto a feminilidade enfatiza va lores femininos como a preocupa o com os outros o relacionamento e a qualidade de vida As sociedades com elevado pendor de masculinid
76. da por empresas de pequena dimens o que fornecerem directa ou indirectamente a sua produ o a uma empresa m e Neste caso tanto a empresa m e como as suas dependentes competem pela lideran a de custos gt Rede flex vel de pequenas empresas Ocorre quando v rias PME formam um cons rcio com objectivos comuns no qual cada uma das empresas respons vel por uma parte do processo de produ o O conjunto de actividades do cons rcio e a sua forma de funcionamento semelhante a uma grande em presa Neste caso as empresas conseguem tornar se competitivas porque obt m uma boa rela o entre flexibilidade e custos e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Para Wood Jr e Zuffo 1998 existem tr s tipos de estrutura para redes gt Estrutura modular rede atrav s da qual a empresa mant m as actividades essenciais da cadeia de valor e delega em terceiros as actividades de suporte mantendo o controle sobre as mesmas gt Estrutura virtual liga temporariamente as redes de fornecedores clientes e ou concorrentes gt Estrutura livre de barreiras que define fun es pap is e tarefas menos r gidas dentro da organiza o Corr a 1999 refere tr s tipos de redes empresariais gt Rede estrat gica desenvolve se a partir de uma empresa que controla todas as actividades gt Rede linear existe em torno da cadeia de valor sendo os seus participantes os elos da cadeia desde os fornec
77. das empre sas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com a O ritmo intenso de mudan a for ado pelo efeito da globaliza o b O facto da competi o se centrar cada vez mais no cliente e de pender cada vez mais do conhecimento do seu comportamento e ne cessidades c O facto das tecnologias da informa o se tornarem catalizadores de conhecimento nas organiza es d As tr s op es anteriores s o igualmente v lidas e ISO q esos Cato anje EduWeb Redes de empresas O q oo IZ anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 89 Redes de empresas O processo de globaliza o e os avan os tecnol gicos aceleram o ritmo das mudan as e aumentam o risco dos neg cios Empresas de todas as partes do mundo produzem produtos e servi os semelhantes actu ando nos mesmos mercados onde a acirrada competi o a principal caracter stica neste contexto que as empresas procuram estrat gias e solu es inovadoras Globaliza o da economia Novas formas de organiza o DESINTEGRA O VERTICAL e s s o e e e h e e Outsourcing ao Se e e e e e e Produ o dispersa e e e e e e e e e AS do CADEIA DE VALOR a e e E z e Perante a necessidade de adapta o ao novo ambiente competitivo intensifica se a necessidade de reor ganiza o dos modos de gest o empresarial com vista a compatibilizar a organiza o com padr es mais avan
78. de a base at c pula da organiza o ER A identifica o dos valores compartilhados constitui o ponto de partida de qualquer processo de mudan a Para se operar uma mudan a bem sucedida necess rio actuar sobre os seguintes aspectos Poder e vis o at que ponto os valores organizacionais impelem as pessoas a serem aut nomas na solu o dos problemas At que ponto eles s o claros e induzem as pessoas a adoptar uma vis o de futuro Identidade e relacionamento at que ponto os valores impulsionam o esp rito de equipa e o relaciona mento entre as pessoas At que ponto os valores actuais contribuem para que cada funcion rio se identifique com a organiza o como um todo Comunica o negocia o e conflito at que ponto os valores organizacionais promovem a aceita o da diversidade de interesses e pontos de vista dos diferentes stakeholders Que comportamentos devem ser adoptados nas situa es de conflito Como tornar as comunica es abertas flu das e eficazes e so y 19095 NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Aprendizagem e avalia o at que ponto os valores organizacionais apoiam a aprendizagem a honesti dade a amizade com os colegas e a avalia o do desempenho 4 3 Par metros da gest o pela cultura As possibilidades de interven o sobre a cultura organizacional n o s o ilimitadas Quando entram para a organiza o j na idade adulta os in
79. des de melhorar a empresa de forma lucrativa e sensata A divulga o interna dos resultados da avalia o da empresa um passo fundamental sobretudo para tor nar evidente que o projecto de responsabilidade social diz respeito a todos e n o apenas aos cargos de topo Nesta etapa igualmente importante anunciar quais ser o as pr ximas fases de trabalho e tentar motivar mais uma vez participa o no projecto e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Etapa 3 Estabelecer os objectivos a atingir A organizac o est agora preparada para definir os seus objectivos a curto m dio e longo prazos Nesta fase preciso ter sempre em considerac o que n o bastam apenas algumas iniciativas para cumprir a re sponsabilidade social da empresa imperativo um compromisso s rio que envolva toda a sua actividade Etapa 4 Determinar o plano de ac o Para fazer um plano de acc o necess rio estabelecer medidas concretas e prazos a cumprir Tal como em qualquer outro projecto sempre prefer vel escolher de forma realista aquilo que pode ser realizado evitando um plano ut pico A elabora o do plano deve ser feita luz do empenho que os recursos humanos da empresa demonstraram em rela o ao projecto j que sem o seu apoio a empresa dificilmente conseguir cumprir a sua respons abilidade social Antes de come ar a implementar o plano em ac o necess rio comunicar
80. dies 35 1 HOFSTEDE G H 1998 Attitudes Values and Organizational Culture Disentangling the Concepts Organization Studies 19 3 HOFSTEDE G H 2001 Culture s Consequences Comparing Values Behaviors Institutions and Organizations Across Nations Sage Publications HUMPHREY J e SCHMITZ H 1998 Trust and Inter Firm Relations in developing and Transition Economies IDS University of Sussex UK JACQUES E 1951 The changing culture of a factory London Tavistock Institute KOTLER P 1991 Administra o do Marketing an lise planejamento implementa o e controle S o Paulo Atlas KOTLER P 1996 Principles of marketing London Prentice Hall LIMA M S e NIQUE W M 2002 As dimens es da Satisfa o dos Consumidores no Ambiente Virtual Uma Avalia o no Varejo Rio de Janeiro ANPAD e ISO Y ess NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 100 LINDON D LENDREVIE J LEVY J DIONISIO P e RODRIGUES J V 2004 Mercator Teoria e Pr tica do Marketing 10 Ed Lisboa Dom Quixote LORANGE P e ROOS J 1996 Alian as estrat gicas forma o implementa o e evolu o S o Paulo Atlas LUTHANS F 1998 Organizational behavior 8th ed New York McGraw Hill MAIGNAN l FERRELL O C e HULT G T M 1999 Corporate citizenship cultural antecedents and business benefits Journal of the Academy of Marketing Science 27
81. div duos j disp em de um conjunto de valores consolidados que n o podem ser alterados facilmente Por isso nem sempre recomend vel tentar mudar as pessoas O que a empresa pode fazer e seleccionar as pessoas que j possuam um determinado conjunto de valores e determinar um padr o comportamental favor vel a ser adoptado pelos funcion rios e refor ar por exemplo com pr mios e promo es os indiv duos que no quadro desses valores con tribuam mais significativamente para os resultados da organiza o Al m disso a gest o pela cultura pode fazer bom uso de s mbolos her is e rituais para legitimar e refor ar as pr ticas e procedimentos usados ao longo do tempo Estes elementos her is rituais e s mbolos facilitam a aceita o das normas da organiza o por parte dos trabalhadores Dada a sua componente hist rica re conhecida e legitimada pelo valor da tradi o as pr ticas laborais e as orienta es de gest o s o imbu das de legitimidade hist rica e de valor simb lico e ISO q esos NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 44 e A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organizac o aprendeu a lidar com o seu am biente podendo ser influenciada de modo deliberado pelas pol ticas e pr ticas de gest o e A gest o pela cultura consiste no fomento da partilha de valores e na criac o do sentimento de perten a organiza o os quais se dever o traduzir em
82. do conhecimento consiste em a Armazenar preservar b Avaliar medir c Identificar seleccionar d Processar codificar O ciclo de convers o de conhecimento proposto por Nokata amp Takeuchi inclui os seguintes processos a Socializa o combina o e interioriza o b Exterioriza o combina o e interioriza o c Interioriza o socializa o e exterioriza o d Socializa o exterioriza o combina o e interioriza o Atrav s do processo de exterioriza o a Os indiv duos combinam v rias pe as de conhecimento expl cito numa nova pe a de conhecimento agregado b O conhecimento t cito transforma se em conhecimento expl cito c Os indiv duos assimilam o conhecimento transformando o em ex peri ncia pr pria e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 87 d Os indiv duos adquirem o conhecimento directamente dos outros a partir da partilha de experi ncias Atrav s do processo de socializac o a Os indiv duos adquirem o conhecimento directamente dos outros a partir da partilha de experi ncias b Os indiv duos assimilam o conhecimento transformando o em ex peri ncia pr pria c O conhecimento t cito transforma se em conhecimento expl cito d Os indiv duos combinam v rias pe as de conhecimento expl cito numa nova pe a de conhecimento agregado import ncia do capital conhecimento na adapta o
83. do processo de gest o de conhecimento A t tulo de exemplo podemos con siderar o conjunto de indicadores proposto por Edvinsson 1997 como se ilustra na figura seguinte e ISO q gesos Cata anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Clusters reas Medidas Indicadores e Receitas resultantes de novas opera es de neg cios programas e servi os Desenvolvimento de novos e Investimento em desenvolvimento de novos mercados neg cios e Investimento no desenvolvimento da ind stria e Investimento em desenvolvimento de novos canais e Investimento em TI para vendas servi o e apoio e Investimento em TI para a gest o e Altera es ao invent rio das TI Investimento em tecnologias de informa o e Investimento em apoio ao cliente e Investimento em servi o ao cliente e Investimento e treino forma o dos clientes e Gastos com clientes em despesas n o relacionadas com produtos Desenvolvimento de clientes e Investimentos em desenvolvimento das compet ncias dos empregados e Investimento em apoio a novos produtos e em forma o dos empregados e Forma o s para empregados n o exclusivos da empresa e Investimento em forma o comunica o e apoio exclusivamente para empr Desenvolvimento de empregados egados permanentes em full time e Investimento em forma o comunica o e apoio exclusivamente para empr egados tempor rios em full time e Investimento em forma o comunica o e apoio
84. dos seus membros Ou seja justamente por ter funcionado suficientemente bem no passado que esse padr o de pressupostos b sicos ensinado a novos membros como sendo a forma correcta de perceber sentir pensar e agir Cada um de n s portador de certos padr es gerais de pensamento de sentimentos e de comportamento que resultam de uma aprendizagem cont nua Uma boa parte destes padr es foi aprendida na inf ncia De acordo com Schein 1992 a cultura apresenta tr s dimens es b sicas artefactos e produtos corresponde a objectos estruturas e processos vis veis n vel superficial Exemplos arquitectura organiza o espacial do local de trabalho forma de vestir etc normas e valores referem se a estrat gias objectivos filosofias e justifica es n vel interm dio Exemplos nfase na qualidade no servi o ao cliente na criatividade e na inova o Pressupostos b sicos este n vel corresponde s cren as percep es pensamentos e sentimentos impl citos n vel profundo Apesar de serem geralmente inconscientes os pressupostos b sicos constituem a verdadeira ess ncia da cultura e portanto a verdadeira fonte das normas dos valores e dos modelos de ac o Normas e valores Artefactos e produtos Pressupostos b sicos RARA esos NS EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O s pressupostos b sicos s o a verdadeira ess ncia da cultura Eles manifestam se
85. ecimento A gest o do conhecimento inclui uma s rie de etapas ver figura 3 Processar codificar 2 Capturar gerar 1 Identificar seleccionar Etapas da gest o do conhecimento 7 1 1 Identificar Seleccionar Esta primeira etapa essencial porque representa a percep o que a organiza o tem do ambiente que a rodeia Uma vez que o ambiente competitivo est em constante muta o a adapta o s novas realidades passa obrigatoriamente pela correcta percep o do meio envolvente Amaral e Pedro 2004 consideram que a identifica o do conhecimento ou o reconhecimento da sua exist n cia um momento essencial no processo de gest o do conhecimento atendendo a tr s circunst ncias 1 O conhecimento s reconhecido por algu m que j possua um n vel de conhecimento pr vio sufi ciente para o habilitar a compreend lo e a valoriz lo 2 As fontes de informa o est o escondidas pelo ru do e s o filtradas pela nossa capacidade limitada em lidar com grandes quantidades de est mulos Por isso as pessoas e as organiza es s o obrigadas a seleccionar proactivamente os est mulos considerados teis para deles extra rem valor atrav s da sua e so q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio contextualiza o em informa o e para porem em pr tica o respectivo processo de aprendizagem para criar conhecimento 3 Por fim a contextualiza o dos est mulos impli
86. edores de mat ria prima at ao cliente gt Rede din mica existe um relacionamento intenso e vari vel entre as empresas A lideran a tamb m n o fixa o modelo mais flex vel e aberto de rede em que cada participante contribui com as suas compet ncias essenciais de modo que a rede apresenta vantagens competitivas significativas como um todo Na opini o de Casarotto amp Pires 1999 o modelo ideal de coopera o para as PME s o as redes flex veis Tais redes adaptam se variedade de estruturas funcionais das empresas intervenientes aos diferentes produtos envolvidos e aos diferentes n veis de profundidade de coopera o Atrav s das redes flex veis as empresas unem esfor os para criarem uma base de inova o para a sua viabilidade competitiva No entanto n o existe um tipo espec fico de alian a estrat gica que a priori seja o melhor Cada empresa deve escolher um tipo de esquema cooperativo em fun o das suas condi es e interesses AS REDES DE PEQUENAS E M DIAS EMPRESAS PME S Apesar da significativa import ncia que as PME t m alcan ado na promo o do desenvolvimento econ mico e na gera o de empregos elas deparam se com diversas barreiras e limites para a consolida o e melhoria da sua performance Dificuldades em termos de acesso ao cr dito tecnologia e s mat rias primas bem como problemas relacionados com a qualifica o de m o de obra e com distribui o s o de dif cil solu o
87. eia das Empresas contra a Exclus o Social numa iniciativa do ex Presidente da Comiss o Europeia Jacques Delors European Foundation for Quality Management EFQM http www efqm org anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 19 Organiza o sem fins lucrativos apoiada pela Comiss o Europeia com vista a incentivar a melhoria da qualidade em termos de satisfa o dos consumidores satisfa o dos trabalhadores impacto na socie dade e resultados da empresa Business Impact Taskforce http www business impact org Grupo de trabalho criado em 1998 para fornecer refer ncias sobre interesse comercial melhores pr ticas e metodologias de aferi o que abranjam todos os aspectos da responsabilidade social das empresas Conference Board http www conference board org Rede de empresas e de investigac o que visa reforcar o esp rito empresarial e potenciar os contributos das empresas para a sociedade International Business Leaders Forum IBLF http www csrforum com Organiza o internacional sem fins lucrativos criada em 1990 para a promo o de pr ticas empresariais respons veis ben ficas tanto para as empresas como para a sociedade e que possibilitem um desen volvimento sustent vel do ponto de vista social econ mico e ambiental designadamente nas novas economias de mercado ou emergentes The World Business Council for Sustainable Development WBCSD http www wbcsd ch Rede i
88. eixam as empresas n o porque consideram insuficientes os seus sal rios e benef cios mas sim porque se sentem frustrados nas suas tentativas de inovar Estes funcion rios precisam que a empresa lhes delegue poder para agir tanto quanto precisam de compensa o material ou financeira As organiza es que possuem culturas intraempreendedoras podem criar dentro de si tantas inova es que poder o surgir inclusive novas organiza es dentro destas pr prias organiza es tal a capacidade inovadora dos intraempreendedores Para Pinchot e Pellman 2004 o dif cil n o ter boas ideias mas sim transformar estas ideias em realidades rent veis e para isso os empregados tem que se comportar como empreendedores dentro das organiza es e ISO e gesos NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 54 e A cultura organizacional determina o grau de sucesso das empresas sendo o sucesso empresarial O principal crit rio de avaliac o das diferentes culturas organizacionais e Podem ser identificados quatro tipos de cultura organizacional burocr tica de aquisi o de cl e adaptativa e Actualmente a cultura que d mais garantias de sucesso a cultura adaptativa na medida em que estimula o esp rito empreendedor dos funcion rios e favorece a abertura da empresa ao exterior atrav s do estabelecimento de parcerias e de uma comunicac o flu da e bidireccional e O intra empreendedor aquele que
89. equisito como se sentiria poss vel empregando uma grelha de avalia o identificar tr s catego rias de requisitos com influ ncia directa na satisfa o dos clientes 1 Requisitos obrigat rios T m for osamente que estar presentes pois constituem algo que os clientes se habituaram a ver como imprescind vel naquele tipo de produto a sua presen a n o provoca qualquer satisfa o mas a sua aus ncia provoca uma grande insatisfa o por exemplo o leitor de CD no autom vel 2 Requisitos atraentes S o requisitos que o cliente n o espera partida ver inclu dos no produto pelo que a sua aus ncia n o provoca insatisfa o mas a sua presen a provoca grande satisfa o encantando os compradores por se tratar de algo que excede as suas expectativas por exemplo o regulador do volante no autom vel 3 Factores de performance S o os factores que causam a satisfa o se a performance for elevada e que causam descontentamento se a performance for baixa Neste caso a rela o entre a satisfa o e a performance total do atributo linear e sim trica Estes factores est o directamente relacionados com as necessidades expl citas dos clientes por exemplo a pot ncia do motor do autom vel e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 105 Elevado grau de satisfa o Requisitos atraentes Requisito com alta performance Requisito com baixa perf
90. es ambientais e apresenta indicadores 2 As pessoas avaliam o impacto social e econ mico quando introduzem novos produtos ou entram em novos mer cados especialmente em pa ses diferentes 3 As pessoas formulam quest es de sustentabilidade da empresa quando desenvolvem estrat gias objectivos e pol ticas 4 A pr pria terra e os n o humanos s o inclu dos na lista dos interesses da sua empresa 5 H alguma estrat gia para apoiar o bem estar social nas comunidades onde as unidades da empresa funcionam 6 As pessoas falam livremente umas com as outras sobre a comunidade global o bem estar ambiental e o seu pr prio bem estar interior e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 85 e O conhecimento que necess rio para se ser competitivo desactualiza se cada vez mais rapida mente e A fideliza o dos clientes conseguida a partir do conhecimento que se adquire sobre cada cli ente e A gest o de conhecimento inclui as seguintes seis etapas 1 identificar seleccionar 2 capturar gerar 3 processar codificar 4 armazenar preservar 5 distribuir partilhar 6 utilizar activar 7 avaliar medir e OO y gesos lo anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 86 A primeira etapa da gest o do conhecimento consiste em a Capturar gerar b Armazenar preservar c Identificar seleccionar d Processar codificar A ltima etapa da gest o
91. estritas e procedimentos que levam as pessoas a adoptar um forte sentido patri tico e nacionalista No contexto dos neg cios o controlo da incerteza traduz se na cria o de regras e procedimentos formais concebidos para proporcionar maior seguran a e estabilidade na carreira Os dirigentes tendem a tomar decis es de baixo risco e os funcion rios exibem pouca agressividade perspectivando o emprego como est vel e vital cio D RAS y teses Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Diferencas entre sociedades de alto e baixo controlo da incerteza gt i E contro gt d in gt tez Ele a C OI j gt lo la inc el teza Leis e normas pouco numerosas e gerais Leis e regras numerosas e precisas A incerteza inerente vida e vive se um dia de cada A incerteza inerente vida percebida como uma vez amea a que se deve combater diariamente As emo es e a agress o n o devem mostrar se As emo es e a agress o podem ser exteriorizadas em p blico no momento e em local apropriado Pouco stress sentimento subjectivo de bem estar Stress elevado sentimento subjectivo de ansiedade O que diferente curioso O que diferente perigoso Os professores t m o direito de n o saber Os professores devem ter todas as respostas Os cidad os t m uma ideia positiva das institui es Os cidad os t m uma opini o negativa acerca das insti tui es Confian a nos generalistas e no bom senso Confian a no
92. exemplo o baixo absentismo a qualidade do produto etc e Filosofia refere se s pol ticas que exprimem as cren as sobre o modo como os empregados e os cli entes devem ser tratados e Regras s o orienta es formais sobre os comportamentos desejados na organiza o Os novos mem bros devem aprender essas regras para se integrarem na organiza o e Clima organizacional refere se aos sentimentos e concep es amplamente partilhados no seio da orga niza o acerca das condi es de trabalho incidindo sobre todos os aspectos relevantes da organiza o comunica o tomada de decis o forma o etc 4 2 Valores culturais nas organiza es Um valor significa algo que se deseja ou a que se atribui import ncia Os valores podem ser abertos ou fechados positivos ou negativos relativos ou absolutos condicionais ou incondicionais individuais ou soci ais impostos ou aceites voluntariamente Os valores de uma organiza o s o essencialmente as prioridades que ela assume ou pretende assumir e s o expressas atrav s do comportamento dos seus membros ver exemplos 1 e 2 Os valores dependem das cren as tidas como verdadeiras por quem as partilha e determinam as atitudes b sicas e os comporta mentos dos indiv duos O processo de adop o e partilha de novos valores corresponde a tr s etapas Cloke e Goldsmith 2002 Na primeira etapa a mais superficial os respons veis devem levar as pessoas a reconhecer que e
93. filhos tratam os pais como iguais Os filhos tratam os pais com respeito Os professores s o especialistas que transmitem ver Os professores s o gurus que transmitem uma sa dades impessoais bedoria pessoal A hierarquia nas organiza es pressup e uma desigual A hierarquia nas organiza es reflecte uma desigualdade dade de pap is estabelecida por conveni ncia existencial entre indiv duos de maior e menor n vel A descentraliza o comum A centraliza o comum Diferen as salariais reduzidas entre a c pula e a base da Diferen as salariais elevadas entre a c pula e a base da organiza o organiza o Os subordinados esperam ser consultados Os subordinados esperam que os chefes lhes digam o que fazer O chefe ideal um democrata dotado e competente O chefe ideal um autocrata benevolente Os privil gios e s mbolos de estatuto s o mal vistos Os privil gios e s mbolos de estatuto devem existir para a direc o e s o bem vistos Controlo da incerteza Refere se ao desejo de estabilidade Retrata o grau em que as pessoas de uma sociedade se sentem amea adas por situa es amb guas A Gr cia e Portugal apresentam os ndices mais elevados de controlo da incerteza significativo que os pa ses de cultura latina tanto da Europa como na Am rica a par dos Pa ses rabes do Jap o e da Coreia do Sul s o os que apresentam n veis superiores de controlo da incerteza Estes pa ses tendem a ter leis
94. grupos motiva o produtividade compromisso tica q0 00000000000000000000000000000000000000009 00 00000000000000000000006O00PLPLAAAAAAAAAAAAAA e o 00000LLLOAAAAAAAAAAAAAAAAAAAaAaaaaaaaaasaoaaoaaaaasasaaaaaoaoa0oa0oa0o0O0 Da mesma forma que um pa s tem a sua cultura tamb m cada organizac o tem a sua cultura pr pria e espe c fica Conhecer uma organiza o significa conhecer a sua cultura e fazer parte de uma organiza o implica assimilar a sua cultura certo que as organiza es de um mesmo pa s podem evidenciar tra os culturais similares no entanto cada organiza o possui a sua especificidade a sua personalidade Podemos pois caracterizar a cultura organizacional como a cola que a todos une em torno de uma mesma miss o A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organiza o aprendeu a lidar com o seu ambiente uma complexa mistura de pressuposi es cren as normas hist rias mitos met foras e outras ideias que tomadas em conjunto representam o modo particular de uma organiza o funcionar e trabalhar e so y esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Ao contr rio da cultura nacional que a todos influencia mas que nenhum indiv duo concreto capaz de alterar de forma substancial a cultura organizacional pode ser influenciada de modo deliberado pelas pol ticas e pr ticas de gest o Promovendo a partilha de valores e o sentimento de perten
95. hecimento n o a mera utilizac o indiscriminada do conhecimento dispon vel mas sim a produ o de riqueza por meio de uma estrat gia consciente de gera o selec o e aplica o criteriosa do conhecimento em cada actividade de valor O objectivo da gest o do conhecimento criar e sustentar vantagens competitivas relativamente aos con correntes Por isso devemos associar a utiliza o activa o do conhecimento lideran a no processo de decis o Os projectos de gest o de conhecimento pretendem normalmente actuar em tr s aspectos fundamentais e a cria o de conhecimento e a sua transfer ncia e e a sua utiliza o produtiva Al m disso utilizar o conhecimento de modo eficaz significa mudar implicitamente a forma como as pes soas pensam sobre o pr prio conhecimento o que frequentemente significa mudar a linguagem que usam Logo o prop sito e a linguagem s o muito relevantes no processo de gest o de conhecimento Davenport De Long e Beers 1998 7 7 Avaliar Medir Por fim extremamente importante avaliar o processo de gest o de conhecimento medindo o que real mente aconteceu e comparando com o que estava delineado em cada uma das etapas No entanto alguns momentos do processo envolvem conhecimento t cito o que torna a avalia o objectiva bastante dif cil Apesar das referidas dificuldades sempre poss vel determinar um conjunto de indicadores teis para uma avalia o minimamente eficaz
96. ia de s mbolos letras ou n meros Um texto n meros fotos figuras sons s o exemplos de dados Os dados podem ser descritos armazenados e manipulados por computadores Data mining Do ingl s minera o de dados Ferramenta usada em gest o do conhecimento Consiste num processo anal tico projectado para explorar grandes quantidades de dados tipicamente relacionados com neg cios mercados ou pesquisas cient ficas na busca de padr es consistentes e ou relacionamentos sistem ticos entre vari veis por forma a valid los aplicando os padr es detectados a novos subconjuntos de dados O processo consiste basicamente em tr s etapas explora o constru o de modelo ou defini o do padr o e valida o verifica o Dimens es da cultura A cultura apresenta tr s dimens es 1 n vel superficial artefactos e produtos cor responde a objectos estruturas e processos vis veis 2 n vel interm dio normas e valores estrat gias objectivos filosofias e justifica es 3 n vel profundo pressupostos b sicos este n vel corresponde s cren as percep es pensamentos e sentimentos impl citos n vel profundo Eco auditoria Consiste na aplica o de crit rios ambientais n o financeiros a decis es de investimento Eco efici ncia Conceito segundo o qual a melhoria na forma de utiliza o dos recursos permite reduzir os preju zos ambientais e os custos Empreendedorismo A palavra empreendedo
97. ias aumento do poder de negociac o entre muitas outras e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 98 e As aliancas estrat gicas as parcerias as redes de empresas e outros tipos de cooperac o empre sarial est o a tornar se cada vez mais comuns no mundo dos neg cios e Atrav s da formac o de redes de cooperac o as PME tornam se geralmente mais geis e flex veis do que as grandes empresas podendo competir no mercado global se atrav s das redes de coop erac o agregarem vantagens tecnol gicas log sticas e economias de escala e As alian as e parcerias empresariais podem assumir diferentes formas que podem variar desde os simples acordos de coopera o at s fus es e O processo que conduz forma o de uma parceria ou alian a deve ser gradual e criterioso Este processo inclui v rias etapas e a elimina o de qualquer uma delas pode originar problemas le vando redu o da efic cia da parceria D RAS y gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 99 Podemos afirmar que as estrat gias cooperativas s o impulsionadas pelos seguintes factores Lorange amp Roos 1996 a a crescente press o competitiva decorrente dos processos de globaliza o b a necessidade das empresas se manterem fortes nos mercados em que actuam e se adaptarem s diferentes realidades regionais e locais c os r pidos desenvolvimentos tecnol gicos
98. iderada o ADN da empresa A maioria das quest es relativas ao capital humano de uma empresa deriva directamente da cultura organizacional Por exemplo e Os funcion rios est o propensos a assumir riscos e Costumam partilhar ideias entre si e Interessam se pelas opini es de colegas de outros departamentos e Actuam s quando t m permiss o dos superiores ou s o aut nomos e Acreditam realmente que o cliente tem sempre raz o e T m orgulho em trabalhar na organiza o e de fazer parte dela Acultura organizacional desempenha um papel decisivo na cria o ena manuten o de vantagens competitivas justamente pelo facto de determinar os comportamentos que s o aceit veis numa dada empresa 1 1 No o de cultura O termo cultura deriva da express o cultivar a terra sendo o seu sentido primordial sobreviver agindo sobre a natureza E logo nesta acep o podemos antever tr s caracter sticas fundamentais de qualquer no o de cultura designadamente e um guia que orienta a ac o colectiva e comum a uma unidade social grupo empresa sociedade regi o e e que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo e ISO el esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Podemos definir cultura como o padr o de pressupostos b sicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo os seus problemas de adapta o ao exterior e de integra o
99. ifica es b No facto das circunst ncias determinarem o modo como as leis as regras e os contratos devem ser interpretados e aplicados c Na tend ncia da confian a nas pessoas se sobrepor s regras for mais d Em n o existir apenas uma forma correcta de fazer as coisas mas sim v rias e ISO q gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 28 Nas culturas que denotam pouca toler ncia incerteza as pes soas tendem a a Preferir regras menos expl citas e situa es menos estruturadas b Preferir leis e regras espec ficas e numerosas c A procurar o desconhecido d Tolerar ideias e comportamentos desviantes Numa cultura de relacionamento espec fico as pessoas a S o fechadas introvertidas menos frontais e misturam a sua vida pessoal com a sua vida profissional b Respeitam e valorizam os t tulos as diferen as sociais e os la os sociais c Defendem o seu espa o p blico cuidadosamente d S o directas abertas extrovertidas frontais e separam a sua vida pessoal da profissional e ISO q esos KA anje EduWeb Portugal e os valores europeus er q DOS IZ anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O Portugal e os valores europeus Como vimos na li o anterior nas quatro dimens es culturais do estudo de Hofstede 1991 Portugal ocupa as seguintes posi es no ranking de 52 pa ses e posi o interm dia na dimens o
100. ii Burocr ticas iii Propriet rias Redes de empresas Redes Sociais Redes Burocr ticas Redes Propriet rias amp e gt Sim tricas sa Assim tricas ee Sim tricas se Assim tricas es Sim tricas a Assim tricas e O q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio gt Redes Sociais S o redes em que o relacionamento dos membros n o regido por nenhum tipo de contrato formal As Redes Sociais podem ser Sim tricas ou Assim tricas e Redes Sociais Sim tricas todos os participantes t m a mesma capacidade de influ ncia Este tipo de rede aconselhado para estimular desenvolvimentos de car cter mais explorat rio onde as informa es tratadas apresentam alto potencial mas valor econ mico desconhecido til tamb m para regular transac es entre parceiros quando as contribui es e performances s o muito dif ceis de avaliar por meios contratuais ou burocr ticos e Redes Sociais Assim tricas Caracterizam se pela presen a de um agente central Com frequ ncia ex istem contratos formais entre as empresas mas referem se s especifica es de produtos ou servi os negociados e n o organiza o do relacionamento entre as empresas gt Redes Burocr ticas S o caracterizadas pela exist ncia de um contrato formal que se destina a regu lar n o somente as especifica es de fornecimento como tamb m a pr pria organiza o da rede e as condi es de relac
101. implicam a medi o e monitoriza o da satisfa o dos clientes Em seguida os dados obtidos sobre a satisfa o dos clientes s o usados na adop o de ac es com vista melhoria cont nua deste im portante indicador da moderna gest o empresarial 5 ee esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 109 e A satisfa o do cliente pode ser definida como uma fun o das percep es do cliente e das suas expectativas e H tr s categorias de requisitos que t m influ ncia directa na satisfa o dos clientes requisitos obrigat rios requisitos atraentes e factores de performance e O grande desafio das organiza es consiste em reconhecer as reais necessidades dos clientes e em mostrar lhes o quanto a empresa os estima por lhe terem atribu do a sua prefer ncia e Um bom sistema de medi o da satisfa o do cliente num processo de monitoriza o da melho ria cont nua da organiza o e O modelo de Kano o mais utilizado na an lise da qualidade dos produtos enquanto o modelo SERVQUAL o modelo mais usado na aferi o da qualidade dos servi os e OO y gesos lo anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 110 A satisfa o do consumidor pode ser abordada a partir das seguintes pticas de an lise a Do indiv duo da empresa e do mercado b Do indiv duo da empresa do mercado e da sociedade c Do indiv duo da empresa e da sociedade d Do ind
102. in People http www iipuk co uk Norma de qualidade do Reino Unido que estabelece um n vel de boas pr ticas para melhorar o desem penho de uma organizac o atrav s dos seus recursos humanos Social Accountability 8000 SA8000 http www cepaa org sa8000 htm Norma volunt ria para a responsabilidade social das empresas lan ada em 1997 pelo Council on Eco nomic Priorities Accreditation Agency CEPAA recentemente redenominado Social Accountability Inter e OO Y pS NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 145 national SAI Centra se fundamentalmente nas pr ticas laborais Baseia se na norma ISO 9000 e prev a acredita o de auditores e os controlos independentes Sites sobre r tulos sociais European Fair Trade Association EFTA http www eftafairtrade org Rede europeia de organiza es de com rcio equitativo que importam produtos de grupos de produtores economicamente desfavorecidos na frica sia e Am rica Latina Fairtrade Labelling Organizations International FLO http www fairtrade net Organiza o de c pula que visa coordenar o trabalho de iniciativas de com rcio equitativo gerir de forma mais eficaz os programas de controlo e introduzir um r tulo Fair Trade nico As iniciativas nacionais continuam a ser respons veis pelo marketing e pela promo o do Fair Trade nos respectivos pa ses International Federation of Alternative Trade IFAT http www ifat
103. ionamento entre os seus membros e Redes Burocr ticas Sim tricas Um exemplo cl ssico e bastante comum de redes burocr ticas sim tricas s o as associa es comerciais regidas por acordos formais de relacionamento entre as diversas empresas do mesmo sector e que inibem a preval ncia dos interesses particulares e Redes Burocr ticas Assim tricas As redes de franchising s o o exemplo mais evidente deste tipo de redes gt Redes Propriet rias Caracterizam se pela formaliza o de acordos relativos ao direito de propriedade entre accionistas de empresas Podem ser classificadas tamb m em sim tricas e assim tricas e Redes Propriet rias Sim tricas S o joint ventures criadas geralmente com o objectivo de regular as ac tividades de investiga o e desenvolvimento I amp D de inova o tecnol gica e os sistemas de produ o de alto conte do tecnol gico e Redes Propriet rias Assim tricas O exemplo mais evidente s o as capital ventures que p em em in terac o o investidor de um lado e a empresa parceira do outro Existem com maior frequ ncia nos sectores de tecnologia de ponta em que se estabelecem os mecanismos de decis o conjunta ou de transfer ncia de tecnologia Casarotto e Pires 1999 consideram que pouco prov vel que uma pequena empresa sozinha consiga dominar todas as etapas de uma cadeia de produ o Este autor apresenta dois tipos de redes para pequenas empresas gt Top down constitu
104. is referido em Chiavenato 2005 1 Fixa o de valor balanceado Persecu o simult nea de v rios objectivos balanceados para se atender aos v rios stakeholders da organiza o 2 Compromisso com uma estrat gia b sica e essencial A estrat gia bem definida e todos os esfor os da organiza o v o no sentido da sua implementa o adequada 3 Intensa liga o da estrat gia com o seu sistema cultural As organiza es excepcionais disp em de uma cultura forte e bem delineada 4 Comunica o flu da e bidireccional As organiza es excepcionais t m sistemas de comunica o muito eficientes e extraordinariamente bem desenvolvidos 5 Parceria com stakeholders As organiza es excepcionais tratam os seus parceiros de maneira coesa e integrada 6 Colabora o funcional Estas organiza es apoiam se em mecanismos de colabora o e coopera o que aumentam as sinergias 7 Inova o e risco As organiza es excepcionais est o focadas na inova o e na criatividade 8 Melhoria cont nua As organiza es excepcionais nunca se sentem satisfeitas tentando sempre melhorar e aperfei oar se e nunca se mostram satisfeitas com os resultados j alcan adas Em resumo as organiza es excepcionais possuem um conjunto de caracter sticas que as distingue de todas as restantes desenvolvem uma cultura forte e coerente com a sua estrat gia b sica valorizam a coopera o e as parcerias atendem s necessidades de todos os se
105. iv duo do mercado e da sociedade Segundo o modelo de Kano os requisitos atraentes de um produ to s o aqueles que a T m forcosamente que estar presentes pois constituem algo que os clientes se habituaram a ver como imprescind vel naquele tipo de produto b Causam satisfa o se a performance for elevada e causam descon tentamento se a performance for baixa c O cliente n o espera partida ver inclu dos no produto pelo que a sua aus ncia n o provoca insatisfa o mas a sua presen a provoca grande satisfa o d Nenhuma das op es anteriores correcta O modelo SERVQUAL considera como factores determinantes das expectativas dos consumidores a Os requisitos obrigat rios entendidos como aquilo que o cliente espera partida ver inclu dos no produto b Os requisitos atraentes entendidos como os factores que causam a satisfa o se a performance for elevada c Os factores de performance que s o algo que os clientes se habitu aram a ver como imprescind vel naquele tipo de produto e ISO q geros Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 111 d O passa palavra as necessidades pessoais a experi ncia anterior e a comunicac o externa da empresa Conceitos como tangibilidade fiabilidade e acessibilidade a S o exemplos t picos de requisitos obrigat rios segundo o modelo de Kano b Servem de base avalia o dos servi os segu
106. ividades da empresa Impacto Econ mico As empresas devem medir o seu impacto econ mico sobre os seus recursos humanos os fornecedores e a sociedade em geral Por exemplo no relat rio e contas em que s o normalmente destacados os lucros ou a rentabilidade da empresa podem ser tamb m sublinhadas as consequ ncias do seu desempenho na situac o financeira das pessoas e entidades com quem interagem Impacto Social A ac o das organiza es influencia igualmente a dimens o social das pessoas com quem interagem empregados consumidores fornecedores colaboradores etc Esta preocupa o reflecte se por exemplo no respeito pelos direitos dos trabalhadores ou noutras iniciativas dirigidas aos e ISO Y esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio recursos humanos como o apoio forma o o respeito pela vida privada dos colaboradores o incentivo a participac o dos trabalhadores nos sindicatos etc Impacto Ambiental Ao estarem atentas s implica es que as suas actividades t m no meio ambiente sistemas naturais ecossistemas solos ar gua as empresas revelam a sua responsabilidade social Neste campo existem diversas medidas que podem ser promovidas pelas empresas desde a reciclagem de tinteiros at adop o de sistemas de poupan a de energia As empresas que se envolvem em projectos de responsabilidade social est o assim a integrar os valores do desenvolvimento susten
107. ividualismo versus colectivismo c Masculinidade versus feminilidade d Dist ncia do poder e Num outro estudo realizado por Trompenaar as culturas nacionais diferem entre si nas seguintes dimens es Tend ncia para o universalismo ou para o particularismo Tend ncia para o individualismo ou para o colectivismo Atitude neutra ou a atitude emotiva Conquista de status versus atribui o de status Relacionamento espec fico versus difuso Atitude face ao tempo tempo sequencial versus sincronizado Atitude perante o ambiente controlo interno versus externo e RAS y esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 27 Uma cultura onde existe uma grande dist ncia hier rquica caracteriza se por a A descentraliza o ser um fen meno comum b Existirem diferen as salariais reduzidas entre a c pula e a base da organiza o c As desigualdades entre as pessoas existirem e serem desej veis d O chefe desej vel ser um democrata dotado e competente Uma sociedade com elevado pendor de masculinidade como o caso do Jap o valoriza a O desempenho e a independ ncia b A igualdade de direitos e deveres e a interdepend ncia c A aten o e o cuidado aos outros d A negocia o e o compromisso como forma de resolu o de con flitos O universalismo consiste a Na valoriza o das regras das leis e dos contratos e na sua aplica o em qualquer lugar e sem mod
108. l Core Assets for the Third Milenium International Thompson Business Press CASAROTTO N F e PIRES L H 1999 Redes de pequenas e m dias empresas e desenvolvimento local estrat gia para a conquista da competitividade global com base na experi ncia italiana S o Paulo Atlas CAVALCANTI M Org 2001 Gest o estrat gica de neg cios evolu o cen rios diagn stico e a o S o Paulo Pioneira Thompson Learning CLOKE K e GOLDSMITH J 2002 Resolving conflicts at work San Francisco Jossey Bass COMISS O DAS COMUNIDADES EUROPEIAS 2001 Livro Verde Promover um quadro Europeu para a Responsabilidade Social das Empresas Bruxelas COMISS O DAS COMUNIDADES EUROPEIAS 2002 Uma contribui o das empresas para o desenvolvimento sustent vel Bruxelas COOK S e YANOW D 1993 Culture and organizational learning Journal of Management Inquiry 2 373 390 CORR A F e MEDEIROS J 2002 Responsabilidade Social Corporativa para quem Instituto Ethos so q Reson t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 126 Pr mio Valor 2 edi o S o Paulo Brasil CORR A G N 1999 Proposta de integra o de parceiros na forma o e ger ncia de empresas virtuais Tese de Doutoramento Escola de Engenharia de S o Carlos USP S o Carlos CUNHA M P REGO A CUNHA R C e CABRAL CARDOSO C 2003 Manual de comportamento organizacional e gest o Li
109. levantes 9 As pessoas t m acessos a bases de dados jornais comerciais e recursos de biblioteca relevantes para o seu trabalho 10 H processos e tecnologias para distribuir e aceder a dados atrav s da organiza o e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio PERFORMANCE DE PROCEDIMENTOS 1 As pessoas t m formac o b sica no uso de equipamento software e ferramentas de trabalho 2 As pessoas documentam o seu fluxo de trabalho e procedimentos usando t cnicas de Qualidade Total como checklists gr ficos de fluxo e ferramentas estat sticas para compreender a varia o 3 H orienta o formal dos novos empregados quanto s pol ticas procedimentos e standards 4 H um processo aberto colaborativo e flu do para criar actualizar e retirar procedimentos regulamentos pol ticas e standards 5 Os sistemas de recolha de dados seguem uma l gica coerente atrav s da organiza o 6 H standards para organizar sistemas inform ticos na empresa a n vel local e individual 7 As bases de dados e interfaces de informa o est o organizados de forma consistente com o funcionamento da organiza o 8 As pessoas usam m todos para assegurar a consist ncia do trabalho final 9 S o compreendidas as consequ ncias quando n o existem conformidades nas comunica es 10 As pessoas podem r pida e facilmente aceder informa o sobre equipamento especifica es
110. m lia e aos amigos e as emo es n o s o expressas abertamente nem interferem com a actividade Em contrapartida nos pa ses em que os relacionamentos pressup em a afectividade as emo es s o expressas aberta e naturalmente os contactos f sicos s o mais livres e mais expressivos e implicam uma linguagem corporal mais rica Relacionamento espec fico versus difuso Quando predomina o relacionamento espec fico as pessoas s o directas abertas extrovertidas frontais separando o trabalho da vida privada Os indiv duos separam claramente a vasta esfera de relacionamento e O q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio p blico da pequena esfera das rela es privadas As pessoas tentam ser eficientes aprender coisas novas e minimizam o uso de t tulos ou as habilidades que s o irrelevantes para a situa o Em contrapartida numa cultura de relacionamento difuso as pessoas s o mais fechadas mais introvertidas menos frontais evitam a confronta o directa e misturam a vida privada com a vida no trabalho O relacionamento difuso leva a que os espa os p blicos e privados sejam similares em tamanho e os indiv duos defendem o seu espa o p blico cuidadosamente pois entrar no espa o p blico significa o mesmo que entrar no espa o privado As pessoas respeitam e valorizam os t tulos as diferen as de idade e os la os sociais de cada indiv duo Conquista de status versus atribui o de s
111. m os indicadores de desempenho da responsabilidade social No sentido de auxiliar esta avalia o existem j alguns estudos e entidades que apresentam orienta es bem definidas e que podem servir de guia para as empresas Em parceria com o Programa Ambiental das Na es Unidas UNEP a CERES Coalition of Environmentally Responsible Economies uma associa o de investi dores sindicatos gestores de fundos de investimentos funda es e associa es criou o Global Reporting Initiative GRI cujo objectivo desenvolver linhas orientadoras globais para a elabora o de Relat rios de Responsabilidade Social De acordo com GRI o impacto da actividade da empresa deve ser medido ao n vel econ mico social e ambiental Estes indicadores podem ser subdivididos da seguinte forma so q gesos t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 121 so oo o e Indicadores e Desempenho financeiro receitas gastos apoio e subs dios recebidos etc de e Presen a no mercado Desempenho Impactos econ micos indirectos como o investimento em infra estruturas e Econ mico servicos oferecidos principalmente para benef cio p blico etc e 60 so o e e Produtos e servi os e Transportes e e Gest o de mat rias usadas Indicadores gt e Consumos de energia de e Consumos de gua Desempenho eS Biodiversidade e e Emiss es efluentes e res duos Ambiental e o 0000090 T
112. m o con Os gestores devem ser decididos e auto afirmativos senso Acentua se a igualdade a solidariedade e a qualidade de Enfatiza se a equidade a competi o entre colegas e a vida no trabalho performance Os conflitos s o resolvidos atrav s da negocia o e do Os conflitos s o resolvidos atrav s do confronto compromisso Seguidamente apresentam se as pontua es atribu das por Hofstede 1991 aos 50 pa ses nas quatro di mens es analisadas dist ncia hier rquica controla da incerteza masculinidade individualismo e ISO q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O ndice de dist ncia hier rquica IDH em cinquenta pa ses e tr s regi es Mal sia Espanha Guatemala Panam Paquist o Filipinas Jap o M xico Venezuela It lia Pa ses rabes Argentina frica do Sul Equador Indon sia Jamaica ndia Oeste Africano Estados Unidos Jugosl via 3 Canad 9 74 Singapura 38 CI A 68 FramajHomgKom Salvador Turquia 33 a 28 22 58 Ir o Taiwan 1 AIJA IA Jo ojola O O joe JOJN DH o a o w EE B lgica Este Africano Peru Tail ndia Portugal Chile Uruguai Gr cia Coreia do Sul o DIO A O bh _b e O y geros K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O ndice de controlo da incerteza ICI em cinquenta pa ses e tr s regi es E N o al Gr cia Alemanha o E AJA I f Portugal Tail ndi
113. ma das afirma es anteriores est correcta A cultura organizacional pode ser definida como a A maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que compartilhada em grande medida por todos os membros da organizac o e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceites no servico da organizac o b Conjunto de valores e crencas firmemente partilhados no seio de uma organizac o c Uma programac o colectiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros grupos ou categorias d Todas as afirma es anteriores est o correctas e ISO e gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 46 Para que uma mudanca organizacional seja bem sucedida necess rio actuar a Sobre o poder e a vis o a identidade e o relacionamento a co municac o negociac o e conflito e ainda sobre a aprendizagem e a avaliac o b Sobre o sistema econ mico e legal c Sobre as vari veis socioculturais tais como religi o e educa o d Em exclusivo sobre as pol ticas que exprimem o modo comos em pregados e os clientes devem ser tratados A gest o pela cultura promove a partilha de valores e sentimentos de perten a organiza o As possibilidades de intervir sobre ela s o a Ilimitadas e facilmente exequ veis b Limitadas e de dif cil consecu o c Ilimitadas e dependem do clima organizacional d Ilimitadas mas dependem no
114. ma fonte de informac o extensiva sobre desenvolvimento sustent vel para o sector privado Tomorrow Sustainable Business Toolkit www tomorrow web com Cont m as mais recentes informac es a n vel mundial sobre ambiente relevantes para as empresas liga es a relat rios ambientais apresentados por empresas e outra informa o de interesse para o sector empresarial Sustainable Business com www sustainablebusiness com S tio de car cter geral que cont m recursos teis para todos os agentes interessados no desenvolvimento sustent vel Centre for Sustainable Design www cfsd org uk Propicia a discuss o e a investiga o sobre o design ecol gico e considera es mais amplas em mat ria de desenvolvimento sustent vel na concep o de produtos e servicos Working Group on Sustainable Product Design UNEP http unep frw uva nl Investigac o sobre produtos e servicos de desenvolvimento sustent vel incluindo uma base de dados sobre produtos e servicos Greening of Industry www greeningofindustry org Rede internacional e instituto estrat gico de investiga o vocacionado para as quest es ambientais industriais e sociais WorldCSR http www worldcsr com Portal comum que liga os s tios de grandes organiza es empresariais voltadas para as quest es da responsabilidade social CSREurope http www csreurope org Rede europeia formada por empresas lan ada em 1996 como resultado da Declara o Europ
115. mais pela sua realidade actual do que pelo seu potencial de desenvolvimento das pessoas das actividades da economia e da sociedade e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 34 e As principais caracter sticas valorizadas pelos portugueses s o ser trabalhador ter boas manei ras e ser obediente e Os gestores portugueses consideram que possuem os seguintes pontos fortes trabalhar muito capacidade para lidar com situa es e problemas inesperados capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros capacidade de adapta o a culturas de gest o diferentes O so q geron t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 35 Os portugueses valorizam mais que os seguintes europeus as seguintes qualidades a Ser trabalhador boas maneiras e obedi ncia b Independ ncia e imaginac o c Determina o perseveran a toler ncia e respeito pelos outros d F religiosa generosidade e ser poupado Os gestores estrangeiros consideram os gestores portugueses quanto ao estilo de gest o como sendo a gestores individualistas com pouco gosto ou capacidade para tra balhar em equipa b gestores muito criativos e originais c gestores pouco formais d gestores cuidadosos no planeamento e na gest o do tempo Os gestores estrangeiros consideram que os gestores portu gueses encaram o mercado do seguinte modo a Atrav s de um
116. mercado e gest o pouco orientada para o servi o ao cliente e pouca an lise das necessidades do cliente e pouco conhecimento da concorr ncia e pouca preocupa o com os accionistas e falta de uma estrat gia clara nas empresas Destaca se ainda e dificuldade em delegar e dificuldade em aceitar responsabilidades e dificuldade em coordenar esfor os e tend ncia a atribuir as causas dos problemas a for as externas accionistas Estado concorr ncia etc e grande diferen a entre os gestores acima e abaixo dos 45 anos estes ltimos s o geralmente melhor preparados mais din micos e objectivos Os gestores portugueses tendem a concordar com a opini o dos seus colegas estrangeiros embora considerem que possuem os seguintes pontos fortes e trabalhar muito e capacidade para lidar com situa es e problemas inesperados e capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros e capacidade de adapta o a culturas de gest o diferentes Um outro dado interessante deste estudo o facto de os gestores latinos serem mais tolerantes em rela o aos defeitos dos gestores portugueses e de concordarem mais do que os restantes em rela o aos seus pontos fortes Em conclus o como salienta F tima Sousa 2006 podemos dizer que os valores nacionais permanecem bastante conservadores e tradicionais com o trabalho a ser encarado como um dever e uma necessidade que vale mais pela quantidade do que pela qualidade e
117. mo como os Estados Unidos a Austr lia e a Gr Bretanha a democ racia a iniciativa individual a competi o e a aquisi o de bens materiais s o aspectos altamente valoriza dos Os relacionamentos das pessoas nas organiza es s o pouco efectados pelos aspectos emocionais e econ micos e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Diferencas entre sociedades individualistas e colectivistas A identidade fun o do grupo social a que cada um A identidade est baseada no indiv duo pertence A crian a aprende a pensar em termos de n s A crian a aprende a pensar em termos de eu H que manter sempre a harmonia formal e evitar os Dizer o que se pensa caracter stico das pessoas hon confrontos directos estas A finalidade da educa o e da forma o aprender A finalidade da educa o e da forma o aprender como fazer como aprender Papel dominante do Estado no sistema econ mico Papel restrito do Estado no sistema econ mico As teorias econ micas importadas s o em grande me As teorias econ micas locais baseiam se no persecu o dida inaplic veis porque n o t m em conta os interesses dos interesses individuais colectivos e particulares Baixo PNB per capita Elevado PNB per capita As opini es s o determinadas pelo grupo Sup e se que cada um tenha a sua opini o Os t tulos e diplomas permitem o acesso a grupos de Os t tulos e diplomas aumentam o valor e
118. mo criatividade renova o Estilo de lideran a Empres rio inovador Liga es Flexibilidade esp rito empresarial nfase estrat gica Inova o crescimento novos recursos e ISO q esos NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O o Valores das quatro culturas corporativas Flexibilidade Cultura de Cl Valores dominantes Coopera o Considera o Concord ncia Justi a Equidade social pa Cultura burocr tica Cultura de aquisic o Valores dominantes Valores dominantes Economia Competitividade Formalismo Perfeccionismo Racionalidade Agressividade Ordem Dilig ncia Obedi ncia Iniciativa pessoal e c p O le S e LL OUJS XI 0904 Estabilidade Caracter sticas das quatro culturas corporativas segundo Cunha et al 2003 Cultura burocr tica mecanicista e de orienta o interna Valoriza uma forma met dica de conduzir o neg cio e destaca as regras e os modos estabelecidos de funcionamento como garantes de previsibilidade e bom funcionamento portanto uma cultura adaptada a ambientes est veis Atributos Ordem regras e regulamentos uniformidade Estilo de lideran a Coordenador administrador Liga es Regras pol ticas procedimentos nfase estrat gica Estabilidade previsibilidade funcionamento regular Cultura de realiza o por vezes apelidada de cultura de miss o de orienta
119. mpartilhadas coopera o entre as partes objectivos e estrat gias bem definidas e comple mentaridade Para Casarotto amp Pires 1999 o nascimento e a sobreviv ncia de redes e alian as depende da discuss o e do equacionamento de tr s aspectos e Cultura de confian a diz respeito aos aspectos ligados coopera o entre as empresas envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas A tica assume um papel fundamental e o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que t m interesses comuns torna se o primeiro passo para a gera o desta cultura O fortalecimento da confian a entre os parceiros fundamental para todo o desempenho das redes e Cultura de compet ncia que diz respeito s quest es ligadas s compet ncias essenciais de cada par ceiro e cultura da tecnologia de informa o para a agilidade do fluxo de informa es entre as empresas pertencentes s redes e alian as e Cultura de Tecnologia da Informa o a agiliza o do fluxo de informa o de vital import ncia para a implementa o e o desenvolvimento de redes flex veis Tipo de cultura Descri o Aspectos ligados coopera o entre empresas envolvendo aspectos culturais 1 Cultura de confian a e de interesse de pessoas e empresas Abrange as quest es ligadas s compet ncias essenciais de cada parceiro 2 Cultura de compet ncia Engloba desde aspectos materiais at aspectos imateriais como processos 3
120. mulo e o meio utilizado para a sua comunica o Os suportes da memoriza o s o as pr prias pessoas ou as tecnologias de informa o Nesta fase os canais de comunica o s o determinantes pois condicionam a efic cia da captura da infor ma o Os diferentes meios de comunica o a oralidade a escrita os meios electr nicos e audiovisuais favorecem diferentes formas de memoriza o nas pessoas em bases de dados em papel em arquivos digitais etc Por conseguinte o conhecimento gerado codificado coordenado e transferido segundo as condi es particulares de cada organiza o As condi es organizacionais podem facilitar ou dificultar o processo de forma o de conhecimento organizacional Um modelo simples para a gera o de conhecimento foi proposto por Nonaka amp Takeuchi 1995 com o nome de ciclo de convers o de conhecimento Este modelo que se baseia na convers o entre formas de conhecimento t cito e expl cito tem sido adoptado por muitas empresas e inclui as seguintes etapas ver figura Processo de socializa o de t cito a t cito Os indiv duos adquirem novos conhecimentos directamente dos outros a partir da partilha de experi ncias da aprendizagem de novas habilidades mediante a capaci ta o por meio da observa o da imita o e da pr tica Isto acontece por exemplo quando o aprendiz acompanha o artes o e o imita Como atrav s da socializa o o conhecimento n o se
121. n vel amplo constitu do pela cultura nacional at ao mais espec fico o da cultura organizacional Destacam se os seguintes n veis de cultura nacional regional de g nero geracional e organizacional Norma Conjunto de procedimentos pr ticas e encargos que gozam de um consenso alargado ONG Organiza o N o Governamental definida como uma entidade privada sem fins lucrativos de in teresse p blico e que n o est vinculada a nenhum rg o do governo Essa denomina o foi utilizada pela primeira vez pelo ECOSOC Conselho Econ mico e Social das Na es Unidas em 1950 so y gesos t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Oportunidade O empreendedor est intimamente ligado ao processo de inova o e a inova o come a com a identifica o das oportunidades Por conseguinte o processo de identifica o de oportunidades indissoci vel da no o de empreendedorismo A oportunidade n o percepcionada por todos mas apenas por aqueles que est o preparados para perceb la e dela se apropriar Parte interessada O equivalente portugu s de stakeholder indiv duo comunidade ou organiza o que afecta as opera es de uma empresa ou afectado por ela As partes interessadas podem ser de tipo inter no por exemplo os trabalhadores ou externo por exemplo clientes fornecedores accionistas financeiros a comunidade local Propriedade industrial Ramo da Propriedade Intelectu
122. n vel cultural dos funcion rios e ISO q esos KA anje EduWeb Tipos de culturas corporativas O q DOS 2 anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O a Tipos de culturas corporativas H numerosas classifica es de culturas organizacionais ou corporativas Uma das mais reputadas a que resulta do cruzamento de dois eixos orienta o interna externa e flexibili dade estabilidade ver quadro Valores das quatro culturas corporativas Cultura de cl Caracteriza se pelo organicismo e orienta o interna Est orientada para a participa o de todos os mem bros da organiza o sendo adaptada a envolventes em mudan a r pida A perten a empresa real ada e as necessidades dos empregados s o tomadas como o caminho para o alcance de n veis elevados de desempenho Atributos Coes o participa o trabalho em equipa sentimento de fam lia Estilo de lideran a Mentor facilitador estilo paternal Liga es Lealdade Tradi o coes o nfase estrat gica Desenvolvimento humano moral implica o empenhamento Cultura adaptativa de tipo org nico e de orienta o externa O foco colocado no meio envolvente e a organiza o refor a a capacidade de detec o interpreta o e tradu o de oportunidades ambientais em respostas organizacio nais Os valores centrais s o a inova o a resposta r pida e o esp rito empreendedor Atributos Empreendedoris
123. ncia a qualidades como independ ncia determinac o e perseveranca toler ncia e respeito pelos outros e imagina o Ou seja em Portugal s o pouco valorizadas precisamente aquelas caracter sticas que est o na base do esp rito empreendedor e que s o cada vez mais importantes para a competitividade das empresas Qualidades a transmitir aos filhos 3 1 2 Quais os aspectos importantes do trabalho No que se refere ao trabalho encontram se por ordem decrescente e com valores superiores aos europeus os seguintes itens bem pago ambiente humano agrad vel seguran a ser respeitado bom hor rio til sociedade oportunidade de promo o responsabilidade contacto com pessoas oportuni dade de tomar iniciativas e n o ser pressionado e so q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 32 N o ser pressionado 38 Interessante 50 Oportunidade de tomar a iniciativa 52 Contacto com pessoas 52 Responsabilidade 52 Oportunidade de promo o 53 Uso de capacidades pessoais 55 til sociedade 59 Bom hor rio 60 Respeitado 61 Realizac o 64 Seguranca 72 Ambiente humano agrad vel 76 AAA Bem pago 79 Europa Portugal Em contrapartida s o os europeus que atribuem maior import ncia possibilidade do trabalho ser interes sante Verifica
124. ndo o modelo SERVQUAL c S o exemplos t picos dos requisitos atraentes segundo o modelo de Kano d Nenhuma das op es anteriores correcta Identifique a express o que melhor traduz o significado da seguinte afirma o O n vel de satisfa o do consumidor depende da discrep ncia entre as suas expectativas e as suas percep es do servi o a Quando a qualidade do servi o percepcionado inferior qualidade do servi o esperado existe insatisfa o e inversamente quando a qualidade do servi o percepcionado superior qualidade do servi o esperado existe satisfa o b A discrep ncia entre as expectativas do consumidor e as suas per cep es do servi o refere se aus ncia de normas que regulem a presta o dos servi os c Quando a qualidade do servi o esperado inferior qualidade do servi o percepcionado existe insatisfa o e inversamente quando a qualidade do servi o esperado superior qualidade do servi o per cepcionado existe satisfa o d A discrep ncia entre as expectativas do consumidor e as suas per cep es do servi o refere se ao deficiente conhecimento das expecta tivas e necessidades dos clientes por parte dos gestores e ISO q esos Cato anje EduWeb A Responsabilidade Social da Empresa RSE O q oo IZ anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio A Responsabilidade Social da Empresa RSE Todas as empresas t m res
125. ng Processo cont nuo de comparac o de produtos servicos e pr ticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como l deres visando identificar o melhor do melhor e alcan ar um n vel de superioridade ou vantagem competitiva Capacidade de aprendizagem Habilidade e profici ncia que permite s pessoas intensificarem consis tentemente sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes Capital ambiental Abrange o conjunto de factores que descrevem o meio ambiente em que a organiza o est inserida Estes factores s o expressos pelo conjunto das caracter sticas s cio econ micas da regi o n vel de escolaridade distribui o de renda taxa de natalidade etc pelos aspectos legais valores ticos e culturais pelos aspectos governamentais grau de participa o do governo estabilidade pol tica pelos aspectos financeiros como o n vel das taxas de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnol gicos Capital cliente o relacionamento com os clientes importante para a riqueza da empresa sendo distinto da rela o com empregados e com parceiros estrat gicos Capital conhecimento Activos intang veis o mesmo que capital intelectual segundo alguns autores Capital de relacionamento O mesmo que capital cliente Os clientes s o parte fundamental dos relaciona mentos de uma empresa Como diz Stewart Entre as tr s grandes categ
126. ng veis b Como factor intang vel que a cultura pode ser facilmente contabi lizada como um activo c Apesar de importante n o t o importante como os factores tang veis materiais da empresa d Constitui um padr o de pressupostos b sicos que ensinado aos novos funcion rios como sendo a forma correcta de perceber sentir pensar e agir Podemos definir cultura organizacional como a O padr o de pressupostos b sicos partilhados que um grupo apren deu medida que foi resolvendo os seus problemas de adapta o ao exterior e de integra o dos seus membros b O conjunto de conhecimentos de habilita es e de compet ncias dos funcion rios que permite empresa inovar e competir c Tudo aquilo que comum aos seres humanos e que lhes permite viver em sociedade d Nenhuma das op es anteriores pode ser considerada correcta A cultura inclui as seguintes dimens es a Artefactos e produtos b Artefactos e produtos normas e valores c Artefactos e produtos normas e valores pressupostos b sicos d Pressupostos b sicos normas e valores D RAS q Raso Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 11 Os pressupostos b sicos constituem o n vel profundo da cultura porque a s o geralmente inconscientes e impl citos b s o a verdadeira ess ncia da cultura c se referem a estrat gias objectivos e filosofias e justifica es da empresa d abr
127. nologias Colec o Gest o amp Inova o Lisboa Publica es Dom Quixote SAKELLARIDES C 1997 Latinos s o femininos n o machos Entrevista concedida por Hofstede Executive Digest Agosto P 40 41 SCHEIN E H 1985 1992 Organizational Culture and Leadership San Francisco Jossey Bass e O y pS NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 100 SCHNEIDER B BRIEF A P e GUZZO R A 1996 Creating a climate and culture four sustainable organizational change Organizational Dynamics 24 4 7 19 SOUSA F H 2006 Os comportamentos nas organiza es Lisboa Verbo STEWART T A 1997 Intellectual capital The New Wealth of Organizations New York Doubleday Currency STIGLITZ J E 2002 Globalization and Its Discontents New York W W Norton and Company STRASSMANN P A 1999 Knowledge Metrics Calculating Knowledge Capital Knowledge Management 2 10 16 STRASSMANN P A 1999 Knowledge Metrics In Search of Knowledge Capital Knowledge Management 2 9 14 SVEIBY K E 1997 The New Organizational Wealth Managing amp Mesuring Knowledge Based Assets San Francisco Berrett Koehler Publishers Inc TROMPENAARS F 1994 Nas ondas da cultura S o Paulo Educator TROMPENAARS F e HAMPDEN TURNER C 1997 Riding the waves of culture understanding cultural diversity in business London Nicholas Brearley VERRI F T H 2000
128. nternacional de empresas constitu da em 1995 com o objectivo de desenvolver uma coopera o mais estreita entre as empresas os governos e todas as organiza es ligadas ao ambiente e ao desen volvimento sustent vel Business for Social Responsibility BSR http www bsr org Rede internacional de empresas criada em 1992 para fornecer aos seus membros produtos e servi os ino vadores que permitam s empresas obter sucesso comercial respeitando os valores ticos as pessoas e comunidades bem como o ambiente Association of Chartered Certified Accountants ACCA http www acca co uk index html Organismo internacional de profissionais de contabilidade que promove normas ticas e de governa o em relac o a todos os aspectos da contabilidade financeira social e ambiental Society and Business http www societyandbusiness gov uk Guia lan ado em Mar o de 2001 pelo Minist rio do Com rcio e da Ind stria do Reino Unido no qual se fundamenta o interesse comercial da responsabilidade social das empresas e se elencam os recursos disponibilizados pelas empresas e pelo Governo do Reino Unido so y gesos t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 144 Sites sobre c digos de conduta Amnesty International s Human Rights Principles for Companies http www amnesty org ailib aipub 1998 ACT A7000198 htm C digo internacional que imp e s empresas a defesa dos direitos humanos e a observ ncia de diver
129. nto seja percebido pela so ciedade Cada vez mais as empresas t m que agir de forma pr activa utilizando um discurso transparente na rela o com os seus parceiros pois n o basta actuar de forma respons vel tamb m preciso mostrar resultados O Balan o Social que pode revestir as mais diversas formas e modelos antes de tudo uma prova de maturidade empresarial Um bom relat rio s cio ambiental ou um Balan o Social deve ser e Claro e dotado de um profundo compromisso com a verdade e Ser amplamente disponibilizado ao p blico por todos os meios poss veis e As informa es contidas nele n o devem ser apenas uma lista de requisitos s cio ambientais mas devem antes descrever de forma precisa o retrato da actividade social da empresa num determinado per odo de tempo Desta forma certo que a divulga o da performance social de uma empresa interessa aos v rios grupos que com ela se relacionam seja por aspectos t o diversos como a tica seja pelo importante papel que as empresas assumem no crescimento e desenvolvimento de uma pa s sendo portanto leg timo que prestem contas sociedade 10 3 Impactos da RSE De acordo com o Livro Verde da Comiss o Europeia para a RSE as organiza es respons veis seguem um modelo de gest o baseado no triple bottom line tamb m conhecido por 3 P s que tem em considera o o impacto econ mico profit social people e ambiental planet de todas as act
130. o porque a pr pria mente o constr i Esta transforma o processa se atrav s dos seguintes processos e compara o em que medida a informa o relativa a uma determinada situa o est relacionada com a informa o sobre outras situa es e consequ ncias quais as implica es de uma dada informa o para as decis es e ac es futuras e conex o como que um novo conhecimento se relaciona com outros conhecimentos e conversa o o que que os outros pensam sobre esta informa o Se houver partilha de informa o consegue se uma vis o mais ampla dos factos e os dados ser o mais ricos porque a observa o feita a partir de mais pontos de vista de uma realidade sempre complexa Ao ser partilhada a informa o torna se mais abundante e mais rica contribuindo para se formar um conhecimento mais amplo e adequado da realidade envolvente e O q teses NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Todavia para que haja partilha de conhecimento n o basta que haja partilha de informa o pois atrav s da comunica o s se pode partilhar o conhecimento expl cito Existe uma outra modalidade de conhecimento que dificilmente se pode transmitir por palavras o conhecimento t cito 6 5 1 Os dois n veis de conhecimento expl cito e t cito O conhecimento expl cito formal sistem tico e pode ser transmitido facilmente A cria o de conhecimento expl cito conseguida por c
131. o bem definidos podem surgir conflitos dilemas ou contradi es o que acon tece por exemplo quando se pretende valorizar simultaneamente a individualidade e o esp rito de equipa qual destes dois valores mais importante para a organiza o A cultura organizacional exprime um conjunto de valores espec ficos Valores como a excel ncia a nfase no social a flexibilidade ou o esp rito de equipa est o em oposi o a outros como a burocracia a arrog ncia a imposi o e outros padr es negativos que ainda podem ser observados em empresas de cultura mais tradicional e so q gesos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 42 A Johnson 8 Johnson europeia desenvolveu um modelo denominado Valores em Valor ou V2V Este credo resul tou de um conjunto de discuss es sobre os valores da organiza o na sua rela o com todos os seus stakehold ers internos e externos Foram identificados 24 valores nos seguintes quatro dom nios Valor para o Valor para a Valor para o Valor para o investidor consumidor e fornecedor comunidade e funcion rio e fam lia sociedade 1 Qualidade e segu 6 Satisfa o do 12 Licen a para 20 Valor das ac es ran a do produto funcion rio operar 21 Posi o no mer 2 Satisfa o do 7 Ser o emprega 13 Investimento na cado consumidor dor preferido comunidade 22 Inova es no 3 Servi o ao consu 8 Diversidade 14 Envolvimento do produto mido
132. obal e se depararam com uma enorme variedade de ambientes competitivos Al m disso as pr prias pessoas tamb m se tornam cada vez mais adaptativas e sensitivas pelo facto de participarem simultaneamente em diferentes organiza es e de assumirem nelas uma grande variedade de pap is Como afirma Lahire o homem um ser plural e cada vez mais esta polival ncia dos indiv duos se torna uma vantagem competitiva para as organiza es que a sabem aproveitar Mas para isso a pr pria cultura organizacional deve ser inclusiva valorizadora das diferen as individuais e tolerante em rela o s contradi es internas Assim de forma esquem tica poss vel contrapor dois modelos antag nicos de cultura organizacional uma cultura tradicional em que se incluem tr s dos quatro tipos anteriormente descritos burocr tico de cl e de aquisi o e uma cultura participativa como sin nimo de adaptativa O quadro seguinte apresenta uma diferencia o destas duas culturas numa s rie de par metros Cultura tradicional Cultura participativa e O q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 5 2 Culturas bem sucedidas e esp rito empreendedor Algumas organiza es ostentam uma forte cultura corporativa que as torna conhecidas em todo o mundo Cada qual com a sua identidade pr pria Para caracterizar as culturas bem sucedidas Fitz Enz 1997 identifica oito pr ticas comuns s organiza es excepciona
133. odifica o Se os c digos forem partilhados ent o podemos transmitir ou mesmo transaccionar esse conhecimento O conhecimento expl cito pode ser expresso em palavras e n meros sendo facilmente partilhado sob a forma de dados f rmulas procedimentos codificados ou princ pios universais Em contrapartida o conhecimento t cito aquele que o indiv duo possui e que foi adquirido ao longo de muitos anos de pr tica mas que incapaz de o transmitir por palavras o caso do conhecimento do pianista ou do artes o O conhecimento t cito formado por modelos mentais cren as e modos de agir que se encontram t o integrados no corpo do indiv duo como fazendo parte de si pr prio Por isso o indiv duo n o o consegue explicitar nem transmitir Saber de experi ncia feito know how ou savoir faire s o os termos geralmente usados para designar este tipo de conhecimento Vis es subjectivas intui es e palpites entram tamb m nesta categoria de conhecimento algo que est profundamente enraizado na ac o e na experi ncia individual bem como nos ideais valores e emo es do indiv duo 6 6 Onde se localiza o capital conhecimento nas organiza es As fontes de capital conhecimento da empresa podem ser encontradas nas seguintes localiza es ver figura Parcerias e alian as grau de flexibilidade na rela o entre partners extens o dos recursos das fun es e dos objectivos envolvidos nas
134. omo tudo isto se articula com o mundo exterior Vis o Imagem que uma organiza o tem a respeito de si mesma e que se projecta para al m do tempo e do espa o representando o destino que se pretende transformar em realidade e a imagem daquilo que os dirigentes gostariam que a organiza o fosse anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O B Bibliografia ABAD Francisco La empresa que viene Responsabilidad y aci n social en la empresa del futuro Madrid Fundaci n Empresa y Sociedad 2001 ALLEE V 1997 The Knowledge Evolution Expanding Organizational Intelligence Butterworth Heinemann AMARAL P C e PEDRO J M 2004 O Capital Conhecimento Modelos de Avalia o de Activos Intang veis Lisboa Universidade Cat lica Portuguesa ARGANDO A Ant nio tica y Responsabilidade Social en La Empresa in Jornadas Empresariais Portuguesas Encontro de Vidago Comunica es e Discuss es Il Volume Porto Associa o Industrial Portuense 1998 369 373 AXERLROD R D 1984 The evolution of Cooperation New York Basic Books AZEVEDO A 2003 Redes de Empresas Caracteriza o gen rica In http medialab fe up pt JJPF BENNETT C V e BREWSTER C 2002 Can Portuguese management compete Lisboa Ad Capita Cranfield University School of Management BERNHOEFT R 1996 Como tornar se um empreendedor em qualquer idade S o Paulo Nobel BROOKING A 1996 Intelectual capita
135. ons abilidade tica e Social sedeado no Reino Unido Global Reporting Initiative GRI http www globalreporting org Esforco internacional que envolve diversos agentes com o objectivo de criar um quadro para a apresen tac o volunt ria de relat rios sobre o conjunto das pr ticas econ micas sociais e ambientais de uma empresa CERES e o Programa das Na es Unidas para o Ambiente lan aram a GRI em 1997 Em Junho de 2000 a GRI publicou as novas Orienta es para a Elabora o de Relat rios de Desenvolvimento Sustent vel Social amp Ethical Reporting Clearinghouse http cei sund ac uk ethsocial index htm Um s tio que fornece liga es para orienta es em mat ria de relat rios organiza es e inqu ritos de car cter tico e social Sites sobre investimento socialmente respons vel Dow Jones Sustainability Group Index DJSGI http www sustainabiltyindex com ndice de empresas orientadas para o desenvolvimento sustent vel fornecido por Dow Jones em associa c o com SAM Sustainable Asset Management FTSE4Good http www ftse4good com frm0101 asp ndice de cota o das empresas eticamente respons veis lan ada pela FTSE em associa o com o Ethi cal Investment Research Service EIRIS e o Fundo das Na es Unidas para a Inf ncia UNICEF Sustainable Investment Research International Group SIRI http www sirigroup org Grupo de 10 organismos de investiga o que visam fornecer e p
136. or e comunica o externa da empresa e OO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 106 O modelo SERVQUAL identifica quatro situa es t picas em que se verifica insatisfa o dos consumidores de um determinado servico 1 deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes discrep ncia 1 2 aus ncia de normas que regulem a prestac o dos servicos discrep ncia 2 3 n o conformidade entre o servico prestado e as normas existentes por defici ncia dos meios ou do pessoal discrep ncia 3 4 diferencas entre o servico prestado e o que foi prometido pela empresa discrep ncia 4 A discrep ncia 5 pode resultar de qualquer uma das discrep ncias anteriormente referidas ou da conjugac o de v rias Passa palavra Necessidades pessoais Servico esperado Experi ncia anterior discrep ncia 5 discrep ncia 1 discrep ncia 2 I I I I ecocooooooooooooooo e rea a aN e NON ODO OOO OO OOO A a eecococoocoococoooococooeoooocooooooooodoococoocoooooooooooooo Comunica o externa Empresa de I discrep ncia 3 discrep ncia 4 I Normas de servi o I I I Percep o dos gestores sobre as expectativas dos clientes A medida da satisfa o dos servi os deve ser permanente e considerada simultaneamente como ponto de chegada e ponto de partida havendo para o efeito diferentes m todos de avalia o dos quais se desta
137. ores Enuncia os requisitos m nimos e constitui simultaneamente um compromisso solene da empresa para a sua observ ncia e a exig ncia de que os seus contratantes subcontratantes for necedores e concession rios os observem Poder tratar se de um documento muito elaborado que imp e uma conformidade com normas bem definidas e com um complicado mecanismo de aplica o Competitividade Pode ser definida como a capacidade da empresa formular e implementar estrat gias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar uma posi o sustent vel no mercado Comunidade em rede Grupo de pessoas que se relaciona em ambientes de rede internet intranet e out ras atrav s de ferramentas interativas que podem ou n o em fun o da din mica estabelecida gerar intelig ncia coletiva Conhecimento expl cito O conhecimento expl cito o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistem tica o conhecimento que pode ser documentado em livros manuais ou portais ou transmitido atrav s de correio electr nico ou da impressa Na verdade conhecimento expl cito informa o Conhecimento impl cito o conhecimento que possu mos e somos capazes de transmitir de forma mais ou menos assistida um tipo de conhecimento que pode ser explicitado mas que ainda n o o foi Exemplo o caminho entre o local de trabalho e a resid ncia n o est registrado em nenhum lugar mas qualquer um pode desenhar um mapa e ou explicar como se
138. org Federa o de produtores e de associa es de com rcio alternativo Max Havelaar http Awww maxhavelaar nl english r tulo de com rcio equitativo atribu do por uma funda o neerlandesa que visa facultar a agricultores e trabalhadores de zonas desfavorecidas do Terceiro Mundo o acesso em condi es adequadas ao co m rcio internacional 1986 Network of European World Shops NEWS http www sharedinterestcom cust news htm Rede que aborda os aspectos comerciais e pedag gicos do com rcio equitativo Rattvisemarkt http www raettvist se R tulo sueco de com rcio equitativo The Fairtrade Mark http www gn apc org fairtrade r tulo de com rcio equitativo atribu do por uma funda o aos produtos que cumprem as normas interna cionalmente reconhecidas de com rcio equitativo com vista a melhorar as condi es comerciais para os produtores do Terceiro Mundo Transfair International http www transfair org Iniciativa de rotulagem em mat ria de com rcio equitativo da EFTA e da Transfair Alemanha e ISO Y an NX anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 10 Sites sobre relat rios de informac o social AccountAbility 1000 AA1000 http www accountability org uk Norma para a avalia o dos progressos ticos e sociais das empresas em fun o de crit rios objectivos lan ada em Novembro de 1999 pelo Institute of Social and Ethical Accountability Instituto de Resp
139. orias de activos intelectuais capi tais humano estrutural e do cliente os clientes s o os mais valiosos S o eles que pagam as contas Capital estrutural aquilo que suporta estruturalmente o capital humano Exprime a capacidade organiza cional incluindo os sistemas f sicos utilizados para guardar e transmitir o material intelectual Inclui a quali dade e a efici ncia dos sistemas organizacionais a imagem da empresa as bases de dados os conceitos organizacionais e toda a documenta o Inclui tamb m os activos de propriedade intelectual como patentes marcas comerciais e copyrights Pode ser decomposto em capital organizacional capital cliente e capital processo Capital humano Corresponde aos recursos humanos no sentido tradicional e aos activos intelectuais Inclui todas as capacidades individuais o conhecimento as habilidades e a experi ncia dos empregados e gestores da empresa N o se trata de uma mera soma destes valores j que reflecte a din mica de uma organiza o inteligente num ambiente competitivo em mudan a Capital inova o Corresponde capacidade de renova o e aos resultados da inova o sob a forma de direitos comerciais protegidos propriedade intelectual e outros bens intang veis e talentos usados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e servi os Capital intelectual O mesmo que capital intang vel ou capital conhecimento Embora se possa considerar id ntico a c
140. ormance a i pa Requisitos obrigat rios Baixo grau de satisfa o Para alcan ar sucesso no mercado um novo produto dever procurar obedecer a todos os requisitos obrigat rios ter um bom desempenho face concorr ncia nos requisitos de performance e possuir o maior n mero poss vel de requisitos atraentes garantido deste modo uma verdadeira Inova o e conquistando com isso definitivamente os clientes H no entanto que ter em aten o que a categoriza o de um requi sito algo de intrinsecamente din mico Um requisito que inicialmente era atraente por exemplo o comando electr nico do autom vel pode passar rapidamente a obrigat rio com a evolu o registada nas atitudes dos consumidores e na oferta da concorr ncia Importa por isso manter uma permanente atitude de inova o de pesquisa e de identifica o de novos requisitos atraentes e formas de os cumprir O modelo SERVQUAL identifica dez crit rios que servem de base avalia o da qualidade dos servi os tangibilidade fiabilidade rapidez compet ncia cortesia credibilidade seguran a acessibilidade comuni ca o e conhecimento do consumidor Tal como em rela o aos produtos a qualidade dos servi os pode ser avaliada pela discrep ncia entre as expectativas dos consumidores e as suas percep es Geralmente s o considerados quatro factores determinantes das expectativas dos consumidores passa palavra necessi dades pessoais experi ncia anteri
141. os n veis de efic cia em todo o mundo 2 1 Estudo de Hofstede O estudo comparativo de Hofstede 1991 incluiu amostras de 50 pa ses num total de 116 000 pessoas Foram identificadas quatro dimens es diferenciadoras das culturas nacionais 1 Dist ncia do poder 2 Avers o incerteza 3 Individualismo versus colectivismo 4 Masculinidade versus feminilidade Dist ncia do poder Reflecte o n vel de aceita o pela sociedade de uma distribui o de poder nas institui es por meio das rela es hier rquicas entre os chefes e os subordinados Quanto maior a diferencia o de poder numa so ciedade maior a dist ncia entre n veis hier rquicos nas empresas A Mal sia a Guatemala o Panam as Filipinas o M xico e a Venezuela possuem um elevado ndice de dist ncia hier rquica enquanto a ustria Israel a Irlanda os pa ses escandinavos a Su a a Alemanha e a Inglaterra s o pa ses onde menos se fazem sentir as diferen as hier rquicas Portugal a par da Espanha da Gr cia da Coreia do Sul e do Uruguai ocupam posi es interm dias no ranking dos 50 pa ses e O q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Diferencas entre sociedades de pequena e grande dist ncia hier rquica As desigualdades entre pessoas devem ser minimizadas As desigualdades entre pessoas devem existir e s o desej veis Os pais tratam os filhos como iguais Os pais ensinam os filhos a obedecer Os
142. os valores e pelos princ pios ticos da sociedade em que se insere 10 1 1 A crescente import ncia atribu da RSE Os consumidores tendem a incluir no seu processo de decis o de compra os produtos e servi os das em presas socialmente respons veis Segundo um estudo desenvolvido pelo Market and Opinion Research International em que foram inquiri dos 12 mil consumidores de 12 pa ses europeus 70 afirmaram que o empenho empresarial no que respeita s quest es da responsabilidade social um factor que tomam em considera o no processo de decis o de compra Existe actualmente um largo consenso no que respeita import ncia da RSE pois os dirigentes das empre sas aperceberam se de uma s rie de aspectos que caracterizam o actual ambiente dos neg cios designa damente e A globaliza o dificultou a organiza o das empresas porque a expans o das suas actividades no estrangeiro induziu novas responsabilidades escala global em especial nos pa ses em desenvolvi e O q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O ne mento e A imagem a reputac o e consequentemente o sucesso das empresas dependem do seu empenho a favor dos consumidores e Afim de melhor identificar os factores de risco e de sucesso de uma empresa as institui es financeiras exigem informa es que transcendem os habituais relat rios financeiros e As empresas t m todo o interesse em contribuir p
143. para casa propriedade da organiza o o conhecimento sistematizado expl cito ou interiorizado pela organiza o o resultado das actividades intelectuais e quando s lido leva a uma melhoria do fluxo de conhecimento assim como a uma melhoria da efic cia da organiza o Estes activos s o propriedade da empresa e alguns deles podem ser protegidos legalmente como o caso das marcas comerciais Contrariamente ao capital humano o capital estrutural pode ser possu do pela empresa e transaccionado e Capital relacional surge atrav s do interc mbio de informa o com o exterior o valor do conhecimento gerado nas rela es da organiza o com os agentes do seu meio envolvente e inclui a carteira de clientes as rela es com os fornecedores bancos e accionistas os acordos de coopera o e alian as estrat gicas tecnol gicas de produ o e comerciais as marcas comerciais e a imagem da empresa os meios de comunica o e as alian as Na medida em que depende das rela es com terceiros o capital relacional n o pode ser controlado completamente pela organiza o 6 4 Da informa o ao conhecimento A realidade externa e o conhecimento dessa realidade est o fen menos inter relacionados A realidade externa constitu da por factos que s o apreendidos pela observa o sob a forma de dados Ao serem analisados os dados geram informa o a qual poder ou n o originar o conhecimento Nokata e Take
144. ponsabilidade social pelo facto de terem poder e capacidade de influenciar em variados dom nios todos as pessoas que a integram e aquelas com quem interagem Ou seja sendo a empresa um p lo din mico de interac o social ela tem necessariamente uma determinada responsabilidade social Existe hoje no mundo dos neg cios a percep o de que o sucesso das empresas j n o depende apenas das estrat gias de optimiza o dos lucros mas tamb m da promo o da sua responsabilidade social incluindo a defesa dos interesses dos consumidores e a preserva o do ambiente Por isso quando se fala de responsabilidade social fala se normalmente de reciclagem do lixo de uso racional da energia mas tamb m do respeito pelos diversos p blicos internos e externos da empresa e ainda do apoio que a empresa presta sociedade A primeira refer ncia ao tema da responsabilidade social surgiu num estudo de Howard Bower 1953 nos Estados Unidos onde este autor definia responsabilidade social como sendo a obriga o dos homens de neg cios de adoptarem orienta es tomarem decis es e seguirem linhas de ac o que sejam compat veis com os fins e valores da sociedade in Corr a e Medeiros 2001 Contudo existe tamb m quem considere que para serem socialmente respons veis as empresas n o precisam de se envolver em projectos que manifestamente n o defendam os interesses dos seus accionistas Esta concep o foi inicialmente defendida por doi
145. presas que pretendam avaliar e melhorar os seus comporta mentos ambientais e informar o p blico a respeito do seu desempenho e inten es a n vel do ambiente n o se limitando ao cumprimento da legisla o ambiental nacional e comunit ria existente 10 2 1 O Balan o social Se por um lado o sector privado tem cada vez mais lugar de destaque na cria o de riqueza por outro lado bem sabido que o poder gera responsabilidade pelo que as empresas se v em for adas a adoptar novas posturas que n o passam apenas pela maximiza o de lucro Tornou se assim indiscut vel que a busca da responsabilidade social corporativa passa por caracter sticas como e A pluralidade as empresas devem responder n o apenas perante os seus accionistas Muito pelo con tr rio Devem agora prestar contas aos funcion rios aos media ao Estado ao sector n o governamental e ambiental e por fim s comunidades em que operam O espectro dos stakeholders muito mais amplo do que outrora os consumidores os empregados e os demais actores sociais como sindicatos e ONGs est o agora dentro da esfera de interesses do mundo empresarial pelo que um di logo mais par ticipativo representa n o apenas uma mudan a de comportamento da empresa mas tamb m significa uma maior legitimidade social e A distribui o a responsabilidade social nos neg cios um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva N o somente o produto final que deve
146. produto ultrapassa as expectativas o consumidor sente prazer ou satisfa o Inversamente sempre que o produto n o corresponde s expectativas pr vias o resultado a frustra o ou o desapontamento Assim sendo a satisfa o do cliente pode ser definida como uma fun o das percep es do cliente e das suas expectativas de modo que Satisfa o Percep es Expectativas Ou seja o cliente satisfeito aquele que percebe que o atendimento das suas necessidades pela empresa pelo menos igual quele que esperava S o v rias as defini es propostas para a compreens o da satisfa o do cliente Autor Defini o de satisfa o do cliente consumidor Prado 2002 O resultado de uma experi ncia de consumo O sentimento de uma pessoa resultante da compara o do desempenho ou Kotler 1991 fica resultado de um produto em rela o s suas expectativas Engel 1995 A avalia o p s consumo em que a alternativa escolhida no m nimo alcan a ou gel mesmo excede as expectativas Mowen 2003 A atitude geral sobre um produto ou servi o posterior sua aquisi o e uso o j julgamento de avalia o p s compra resultante de uma compra espec fica Oliver 1996 Uma reac o completa do consumidor ao acto de consumir gt O julgamento dos atributos do produto ou servi o proporciona um n vel de Lima e Nique 2002 POR z a experi ncia completa de consumo que pode ser agrad vel ou n o e ISO q gesos Ca
147. r s regi es a s 6 a E a a so ss E 7 2 z 2 co q Jap o ustria NxN o o Venezuela q o It lia Su a M xico Irlanda Jamaica Gr Bretanha Alemanha o e Filipinas Col mbia Q de frica do Sul Equador E U A o Austr lia q Nova Zel ndia al q Gr cia Hong Kong o O ndia Argentina q E B lgica Pa ses rabes a 0 de Canad a o Paquist o Mal sia D o Brasil MAS Pa s ou regi e o eua Ts 6 Austr lia DT se o Canad TO 50 Paquist o Mal sia ta e so q gesos t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Quadro resumo Diferencas das culturas nacionais modelo de Hofstede em 20 pa ses ta mota meo am ao gia aa ao mea todo ras O m as mea ao canada ana moto m d meaa parta m dia meo m dia mtoo rena aa Ao m dia mateo tia aa o m dia mtoo Jap o M dia M dio Mutogta Mutoato Portugal A O O Bao O Baia Mwtoato Muito baixo abaixo de 20 Baixo 20 a 40 M dio 40 a 60 Alto 60 a 80 Muito alto acima de 80 Quadro sintese Nos pa ses individualistas predominam a liberdade individual a competi o a busca de objectivos pessoais Nas culturas colectivistas como a de Portugal atribui se maior import ncia coes o grupal ao consenso e harmonia intergrupal Espera se que a rela o la
148. r 9 Condic es de stakeholder 23 Activos intelec 4 Excel ncia do trabalho seguras 15 Transpar ncia tuais produto 10 Ambiente de 16 Exemplo ambiental 24 Confian a 17 Trabalhos em pregos trabalho saud vel 11 Comportamento 5 Rela es sus tent veis com COCO COCO CC CCC CeC CCC loo e e nc e r e e c a c ro q 0000000000000000000000 d 00000000000000000000000 q 0000000000000000000000 0000000000000000000000000 e 0000000000000000000000 e 000000000000000000000000 fornecedores e tico 18 Direitos humanos parceiros 19 Exemplo terap utico irene ON OO noir rai eco cco ro cc Estes 24 valores foram desdobrados em 92 indicadores a partir do desenvolvimento em termos de quantidade e qualidade de cada indicador de valor Os 92 indicadores proporcionam um conjunto balanceado que ajuda a organiza o a alcan ar de modo eficaz os seus resultados Este Credo funciona como o impulsionador da companhia e a sua elabora o exigiu o envolvimento de todos os stakeholders Como factores cr ticos do sucesso do Credo foram identificados os seguistes aspectos Deve haver consenso a respeito do modelo Os stakeholders internos e externos devem ser envolvidos no processo As diferentes perspectivas dos v rios stakeholders devem ser reflectidas no modelo Deve haver uma abordagem transversal que interligue todos os neg cios da J amp J O modelo deve proporcionar recompensas de maneira equilibrada des
149. re as raz es para a forma o de alian as destacam se as seguintes e explorar economias de escala e conseguir baixos custos de entrada em novos mercados e conseguir baixos custos de entrada em novos segmentos de neg cios e aprender com os concorrentes e gerir a incerteza estrat gica e gerir custos ecompartilhar riscos e so el bles Co anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio No actual cen rio de crescente complexidade das tarefas dentro das organiza es pouco prov vel que uma pequena empresa consiga ser competitiva sozinha Atrav s da forma o de redes de coopera o as PME tornam se geralmente mais geis e flex veis do que as grandes empresas podendo competir no mer cado global se atrav s das redes de coopera o agregarem vantagens tecnol gicas log sticas e economias de escala CONDI ES PARA UMA PARCERIA BEM SUCEDIDA Para que uma parceria tenha sucesso necess rio um processo gradual de forma o que inclui as seguintes etapas identifica o dos parceiros ideais e aprova o de todos os envolvidos no processo defini o de objectivos estabelecimento de um sistema de planeamento e controlo implementa o final A elimina o de etapas no processo de forma o de parcerias pode originar problemas que diminuem a efic cia da alian a Para se criar uma parceria bem sucedida necess rio que exista confian a m tua amplo apoio rec proco informa es co
150. riado na organiza o e propriedade da organiza o b Capital estrutural o valor do conhecimento gerado nas rela es da organiza o com os agentes do seu meio envolvente c Capital relacional o valor do conhecimento criado pelas pessoas que comp em a organiza o e refere se ao conjunto de conhecimen tos t citos e expl citos da organiza o d Nenhuma das afirma es anteriores est correcta Nokata e Takeuchi distinguem informa o de conhecimento do seguinte modo a Contrariamente informa o o conhecimento refere se a cren as e a compromisso b Contrariamente informa o o conhecimento refere se ac o c Tal como a informa o o conhecimento refere se a um significado d Todas as afirma es anteriores est o correctas e ISO e gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 67 O conhecimento expl cito a formal expl cito e pode ser transmitido facilmente b Inclui vis es subjectivas intui es e palpites c dif cil de ser partilhado sob a forma de dados f rmulas ou procedi mentos codificados d formado por modelos mentais cren as e modos de agir O conhecimento t cito a conseguido atrav s da codifica o b formado por modelos mentais cren as e modos de agir c o conhecimento que pode ser transmitido ou transaccionado d formal sistem tico e pode ser transmitido facilmente e ISO q e
151. rismo deriva do verbo empreender que tem como significa dos p r em pr tica propor se tentar executar articular O empreendedor portanto aquele que empreende ou seja aquele que pratica que se prop e que tenta que p e em execu o O empreendedor pode ser um empreendedor social de um novo neg cio actualmente o mais conhecido ou estar nos mais diversos tipos de organiza o empresas em diferentes momentos do seu ciclo de vida maduras em cresci mento ou start ups governo organiza es n o governamentais Quando est dentro de uma organiza o chamado empreendedor corporativo ou intra empreendedor Dornelas 2003 utiliza a seguinte defini o de intra empreendedorismo o processo pelo qual um indiv duo ou um grupo de indiv duos associado a uma organiza o cria uma nova organiza o ou instiga a renova o ou inova o dentro da organiza o As caracter sticas de empreendedor podem estar situadas num indiv duo concreto ou dilu das no seio de uma equipa Empresa respons vel Conceito lan ado pelas Na es Unidas que reconhece o papel das empresas na consecu o de um desenvolvimento sustent vel e o facto de poderem gerir as suas opera es de forma a fomentarem o crescimento econ mico e a aumentarem a competitividade garantindo concomitantemente a protec o ambiental e a promo o da responsabilidade social Factores cr ticos de sucesso S o
152. romover produtos e servi os de investi ga o de alta qualidade sobre o investimento social em todo o mundo UK Social Investment Forum http Avww uksif org Rede do Reino Unido que propugna pelo investimento socialmente respons vel so y Reson t anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Intercultural Research The Current State of Knowledge http stephan dahl at research online publications intercultural research Autor Stephan Dahl The Use and Misuse of Questionnaires in Intercultural Training http www itapintl com useandmisuse htm Autor John W Bing Organizational culture Theories articles links http www onepine info mcult htmitfons Autor Edward Hall The cultural factor in the international business http www onepine info FonsTrompenaars_Oxford padf Autor Fons Trompenaars Cultura gerencial chinesa versus cultura ocidental http www cad ufsc br revista 17 06 paf Franck Renand so el Reson t anje EduWeb Os Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 140 Solu es dos Exerc cios Cap tulo 1 Cap tulo 5 Cap tulo 6 so A 19085 NX anje EduWeb
153. ros as alian as e parcerias empresariais podem assumir diferentes formas que podem variar desde simples acordos coop erativos at fus es Existem diferentes tipologias de redes de empresas As classifica es mais difundidas s o as que se apre sentam no quadro seguinte e ISO el gesos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 94 Autor Tipologia Redes sociais sim tricas e assim tricas Grandori 8 Soda 1995 Redes burocr ticas sim tricas e assim tricas Redes propriet rias sim tricas e assim tricas Redes top down subcontratac o terciarizac o parcerias Casarotto amp Pires 1998 Redes flex veis cons rcios Estrutura modular cadeia de valor e Terciarizac o actividades de suporte Wood Jr 8 Zuffo 1998 Estrutura virtual liga temporariamente rede de fornecedores Estrutura livre de barreiras define fun es pap is tarefas Rede estrat gica desenvolve se a partir de uma empresa que controla todas as actividades Rede linear cadeia de Valor os participantes s o elos Rede din mica relacionamento intenso e vari vel das empresas entre si Corr a 1999 Verri 2000 Fonte Olave e Amato Neto 2001 Grandori amp Soda 1995 prop em uma tipologia conhecida como Redes Inter Empresariais ver figura seguinte Em fun o do grau de formaliza o centraliza o e mecanismos de coopera o as redes empre sariais podem se apresentar como i Sociais
154. s Finalmente na 4 etapa ocorre a reten o do produto final do processo de atribui o de sentido para uso futuro com recurso mem ria de longo prazo pois dela depender o sucesso de futuras associa es in terpretativas Esta sucess o de passos proposta por Weick facilmente compreendida no contexto organizacional pois uma organiza o tem as mesmas limita es de mem ria e comunica o que o indiv duo e so q esos NS anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio ainda necess rio atender ao facto de que cada indiv duo pode estar em diferentes n veis na hierarquia e esta diferen a leva o a privilegiar um dos seguintes modos de selec o do conhecimento e Skill habilidade o indiv duo segue as regras que ele pr prio j controla e Know how saber o indiv duo segue as regras estabelecidas num determinado contexto social em presa grupo e Competence compet ncia o indiv duo tem capacidade para alterar as regras Dentro da organiza o os l deres t m um papel importante em toda esta fase pois devem influenciar atrav s das suas atitudes e da sua pr pria comunica o o modo como os membros da organiza o olham para a realidade que os rodeia comunicam e discutem por forma a irem melhorando o seu pr prio processo de percep o 7 2 Capturar Gerar A captura dos est mulos acontece atrav s da sua memoriza o e de acordo com a natureza de cada es t
155. s clientes empregados e outros parceiros Drucker 1986 afirma que o empreendedor est relacionado com o processo de mudan a e que reage sempre positivamente mudan a explorando a como uma verdadeira oportunidade Schumpeter 1975 afirmava que s o os empreendedores que determinam o processo global da economia Exemplos de empreendedores e Henry Ford n o inventou nem o autom vel nem a divis o do trabalho mas conseguiu aplicar a divis o do trabalho na produ o de autom veis atrav s de um novo processo a linha de montagem e Akio Morita presidente da Sony percebeu que os produtos j existentes na sua empresa podiam ser adaptados e conjugados para criar um novo e criativo produto o walkman que se tornou um enorme sucesso de vendas 5 3 O intraempreendedorismo nas organiza es O empreendedorismo corporativo tamb m designado intraempreendedorismo ainda n o um conceito muito utilizado na pr tica pelas organiza es Os intraempreendedores intrapreneurs s o funcion rios que a partir de uma ideia e dispondo de liberdade incentivo e recursos da empresa onde trabalham se dedicam entusiasticamente a transformar essa ideia num produto de sucesso Tais colaboradores n o precisam de deixar a empresa onde trabalham para transformar os seus sonhos em realidade diferentemente do empreendedor convencional que muitas vezes tem que apostar todos os seus trunfos num empreendimento de alto risco para poder sen
156. s economistas Friedman e Davis que afirmavam na d cada de 1970 que s existe uma nica responsabilidade social da empresa que consiste em utilizar os recursos que tem ao seu dispor para aumentar os seus lucros tendo apenas que respeitar as regras do jogo o que significa n o criar obst culos a uma concorr ncia aberta e livre sem recurso a vigarice ou fraude in Donnelly et al 2000 A ideia subjacente a este discurso a de que uma empresa que gera lucros pode remunerar os seus funcion rios pagar impostos e produzir bens e servi os que satisfazem os seus clientes raz es tidas como suficientes para se considerar a empresa como socialmente respons vel No entanto tamb m na d cada de 1970 Davis 1973 afirmava que uma empresa n o socialmente respons vel se se limitar a cumprir as exig ncias m nimas da lei A responsabilidade social mais do que isso consistindo na aceita o por parte da empresa de uma obriga o social que est para al m das exig ncias institu das na lei in Donnelly et al 2000 Apesar das diferentes concep es sobre os limites da responsabilidade social h um n vel m nimo de responsabilidades em rela o ao qual todos est o de acordo Podemos afirmar que as responsabilidades sociais decorrem dos fins que a empresa persegue reflectindo se nas seguintes quatro dimens es Argandofia 1998 e Satisfa o das necessidades A primeira responsabilidade da empresa fazer bem feito o que
157. s especialistas e na especializa o Muitos enfermeiros poucos m dicos Muitos m dicos poucos enfermeiros Toler ncia face a ideias e comportamentos desviantes Rep dio pelos comportamentos e ideias desviantes resist ncia inova o Deve existir o menor n mero poss vel de regras Necessidade emocional de regras mesmo que sejam ineficazes Motiva o pelas necessidades de realiza o de estima e Motiva o pelas necessidades de seguran a de estima de perten a e de perten a A verdade de um grupo n o deve ser imposta aos demais S existe uma verdade que corresponde quilo em que n s acreditamos Inversamente nos pa ses com baixo controlo da incerteza designadamente os pa ses escandinavos Sin gapura Irlanda Gr Bretanha ndia EUA Austr lia Mal sia o nacionalismo menos pronunciado e as leis s o menos pormenorizadas As actividades das organiza es s o menos estruturadas e menos formaliza das os gerentes assumem mais riscos e h grande mobilidade no trabalho Individualismo versus colectivismo O individualismo refere se tend ncia das pessoas se centrarem mais em si mesmas e na sua fam lia co locando em segundo plano as necessidades da sociedade Inversamente o colectivismo leva as pessoas a valorizarem mais o grupo do que o indiv duo e traduz se num forte controlo sobre os indiv duos por meio de press es sociais e do medo da humilha o Em pa ses que privilegiam o individualis
158. sas normas laborais nos pa ses onde possuem instala es Caux Round Table Principles for Business http Avww cauxroundtable org C digo de conduta centrado na responsabilidade social das empresas a n vel mundial adoptado por uma organiza o de empresas trilateral Clean Clothes Campaign Code of Labor Practices for the Apparel Industry http www cleanclothes org codes ccccode htm C digo tipo para normas laborais e um sistema de controlo destinado a empresas da ind stria de ves tu rio Codes of conduct http www codesofconduct org S tio na Internet que constitui um recurso til aos interessados no texto integral de v rios c digos de con duta e respectivos termos patrocinadores e efeitos sobre as pr ticas empresariais Ethical Trading Initiative ETI http www eti org uk C digo do Reino Unido desenvolvido no mbito de uma parceria entre empresas retalhistas e de produ o de bens de consumo ONG sindicatos e o Governo European Initiative for Ethical Production and Consumption http www iepce org F rum europeu em que participam os principais agentes socioecon micos que pretendem incentivar a produ o e o consumo ticos trabalhadores sindicatos ONG institui es p blicas Global Sullivan Principles http www globalsullivanprinciples org Conjunto de princ pios redigidos por Leon H Sullivan para orienta o da ac o social econ mica pol tica e ambiental das empresas Investors
159. sboa Editora RH CHIAVENATO 2005 Comportamento organizacional A din mica do sucesso das organiza es Rio de Janeiro Editora Campus CHOO C W e BONTIS N 2002 The Strategic Management of Intelectual Capital and Organizational Knowledge New York Oxford University Press DAUM J H 2002 Intangible Assets or the Art to Create Value New York John Wiley and Sons DAVENPORT T H DE LONG D W e BEERS M C 1999 Successful Knowledge Management Projects Butterworth Heinemann DOLABELA F 1999 A Oficina do Empreendedor S o Paulo Cultura Editores Associados DONNELLY J GIBSON J e IVANCEVICH J 2000 Administra o Princ pios de Gest o Empresarial 10 edi o McGraw Hill Lisboa DRUCKER P F 1987 Inova o e esp rito empreendedor entrepreneurship pr tica e princ pios S o Paulo Pioneira EDVINSSON L e MALONE M S 1997 Intellectual Capital Realizing Your Company s True Value by Finding lts Hidden Roots New York Harper Business EUROPEAN COMISSION 2001 Promoting an European Framework for corporate social responsibility European Comission EUROPEAN COMISSION 2002 Corporate social responsibility A business contribution to sustainable development European Comission FARREL L C 1993 Entrepreneurship Fundamentos das organiza es empreendedoras t cnicas que as tornam competitivas S o Paulo Atlas FLEURY M T L e FISCHER R M 1991
160. sos KA anje EduWeb Gest o do conhecimento O q DOS 2 anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Gest o do conhecimento A gest o do conhecimento foi se tornando cada vez mais importante medida que na economia mundial se assistiu a um deslocamento do eixo de produ o dos sectores industriais tradicionais intensivos em m o de obra mat ria prima e maquinaria para outros sectores cujos produtos e processos s o cada vez mais intensivos em tecnologias de informa o e conhecimento e nos quais os fluxos de informa o e o know how tecnol gico e de gest o s o factores cr ticos de sucesso Num mundo em mudan a o capital conhecimento um activo basilar das organiza es A import ncia do conhecimento na adapta o das empresas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com v rios factores que caracterizam o mundo actual dos neg cios e O ritmo intenso de mudan a for ado pelo efeito da globaliza o Stiglitz 2002 A globaliza o surge como uma for a poderosa de difus o e aplica o de pr ticas escala global O conhecimento necess rio para se ser competitivo nos neg cios desactualiza se mais rapidamente do que nunca e A competi o centra se cada vez mais no cliente e depende cada vez mais do conhecimento sobre o seu comportamento e necessidades Kotler 1996 A fideliza o dos clientes conseguida a partir do conhecimento que se adquire sobre cada cliente
161. t vel na sua gest o Deste modo as organiza es respons veis n o trabalham apenas para satisfazer as suas pr prias necessidades mas tamb m para o bem estar da sua gera o e das gera es futuras Quando cumprem a sua responsabilidade social as empresas est o a zelar e a respeitar os interesses de todos 10 4 Benef cios decorrentes de um projecto de responsabilidade social A responsabilidade social deve ser considerada um investimento a longo prazo que pode trazer ganhos incalcul veis para a empresa ao n vel interno e externo A n vel interno a motiva o dos trabalhadores e o consequente aumento da produtividade podem ser alcan ados adoptando medidas como e Proporcionar a aprendizagem ao longo da vida e Promover a igualdade em termos de remunera o e de perspectivas de carreira para ambos os sexos e Manifestar uma preocupa o relativamente empregabilidade e seguran a dos postos de trabalho A n vel externo uma redu o na explora o de recursos nas emiss es poluentes ou na produ o de res duos contribui para e A redu o das despesas energ ticas e de elimina o de res duos e A redu o dos custos de mat ria prima e de despolui o Ainda a n vel externo a reputa o tem uma import ncia crucial para garantir o sucesso no mercado poss vel conquist la atrav s De orienta es no sentido de promover as melhores pr ticas comerciais De boas rela es com clientes e forne
162. ta anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio O 100 Seja qual for a defini o que adoptemos devemos considerar a satisfa o segundo quatro perspectivas e ptica do indiv duo A satisfa o uma busca individual um objectivo a ser alcan ado atrav s do consumo de bens e servi os e ptica da empresa Numa sociedade capitalista grande parte das empresas tem como objectivo o lucro e quase sempre a sua rentabilidade resultante da venda repetida dos seus produtos e servi os ao longo do tempo e ptica do mercado Cada vez mais a satisfa o e tamb m a insatisfa o dos consumidores v m sendo examinadas no sentido de exercerem influ ncia na regulamenta o das pol ticas vigentes no mercado tanto no sector p blico como no privado e ptica da sociedade Por ltimo a perspectivas da sociedade a mais ampla e trata da satisfa o do indiv duo n o s como um agente de consumo de produtos e servi os mas como um cidad o em rela o sua sa de f sica mental e financeira Oliver Lima e Nique 2002 9 2 Satisfa o do cliente e qualidade percebida A insatisfa o de clientes com a qualidade de produtos e servi os um fen meno muito antigo Por volta de 2150 a C o c digo de Hamurabi j demonstrava uma preocupa o com a durabili dade e funcionalidade das habita es produzidas na poca de tal forma que se um construtor negociasse um im vel que n o fosse s lido o
163. tais favor veis a uma rela o positiva entre a empresa e a comunidade envolvente No entanto conv m distinguir entre as iniciativas de ac o social como donativos ac es de mecenato ou pa troc nios e um programa de responsabilidade social gerido estrategicamente De facto comum confundir ac o social com algo associado caridade S o de resto v rios os equ vocos sobre a no o de responsabilidade social que devem ser evitados e a RSE n o apenas uma quest o de dinheiro e n o apenas uma quest o de imagem e de marketing e n o se restringe constitui o de entidades n o lucrativas e n o deve ser perspectivada como um custo mas sim como um investimento A Responsabilidade Social hoje um referencial competitivo para as empresas de todos sectores e segmen tos de mercado agregando valor marca e fidelizando clientes Uma organiza o quando socialmente respons vel tem em considera o nas decis es que toma a comunidade onde se encontra inserida e o ambiente onde se movimenta ou opera H quem defenda que as organiza es como motor de desenvolvimento econ mico tecnol gico e humano s se realizam ple namente quando consideram na sua actividade o respeito pelos direitos dos seres humanos quer como indiv duos quer como consumidores o investimento na valoriza o pessoal a protec o do ambiente o combate corrup o o cumprimento das normas sociais e o respeito pel
164. tatus Esta dimens o cultural est directa ligada legitima o do poder Nas culturas de realiza o pessoal as pessoas baseiam o seu status nas suas pr prias compet ncias e m ritos profissionais procurando por isso obter bons resultados no exerc cio das suas fun es profissionais Por isso nas culturas de realiza o o esp rito empreendedor muito valorizado Ao inv s nas culturas de atribui o o status est directamente ligado identidade do indiv duo e cada pessoa vista em fun o do status que lhe conferido pela idade pelas liga es sociais pela escolaridade etc e os funcion rios s o respeitados em fun o do n mero de anos ao servi o da empresa Atitude face ao tempo tempo sequencial versus tempo sincronizado Nas culturas de vis o sequencial o tempo encarado como uma s rie de eventos passados em que cada ocorr ncia tem o seu tempo pr prio Nas de vis o sincronizada ou circular o passado o presente e o futuro inter relacionam se de modo que as ideias acerca do futuro e as mem rias do passado moldam as ac es do presente Por exemplo para os norte americanos o que importa o desempenho actual dos indiv duos e o que planeiam fazer no futuro Em contrapartida os franceses t m um grande sentido do passado e en caram a l gica americana como novo riquismo Atitudes perante o ambiente controlo interno versus externo Nas culturas de controlo interno presume se que poss vel
165. tir se til e valorizado O intraempreendedorismo assume se como um sistema revolucion rio que acelera as inova es dentro de grandes empresas atrav s de um melhor uso dos seus talentos empreendedores Isso evidencia a import ncia do intraempreendedor para a promo o da inova o tecnol gica nas organiza es Com vista a esbo ar o perfil do intraempreendedor Pinchot III 1987 aponta as seguintes caracter sticas Gosta de Liberdade auto motivado Reage positivamente s recompensas e ao reconhecimento Estabelece metas de longo prazo de 5 a 15 anos Estabelece cronogramas para a empresa ou para si pr prio Sabe delegar mas tamb m p e a m o na massa cr tico em rela o ao sistema mas optimista quanto sua capacidade para o superar Est atento aos riscos e s necessidades e O q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Focaliza se nos clientes Gosta de riscos moderados N o teme ser demitidos Faz a sua pr pria avalia o intuitiva do mercado Por m o que acontece na maioria das vezes que as pessoas com tais caracter sticas n o recebem incentivos para colocar os seus conhecimentos em pr tica nas organiza es ou pior ainda s o confrontadas com obst culos organizacionais aplica o pr tica das suas ideias Em consequ ncia grande parte dos funcion rios com caracter sticas intraempreendedoras d
166. torna expl cito este processo s til organiza o se for usado de uma forma generalizada Processo de exterioriza o de t cito a expl cito O conhecimento articulado de uma maneira tang vel por meio do di logo mediante o uso de met foras analogias ou modelos O conhecimento codificado externalizado expresso em regras escritas dispon veis para difus o na empresa e utiliza o por outros indiv duos Trata se de uma actividade essencial na cria o de conhecimento e ocorre com frequ ncia na fase de cria o de novos produtos anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Processo de combinac o de expl cito a expl cito S o combinadas diferentes formas de conhecimento expl cito mediante documentos ou bases de dados fontes Os indiv duos permutam e combinam os seus conhecimentos expl citos mediante conversas telef nicas reuni es etc Atrav s deste processo os indi v duos combinam v rias pe as de conhecimento expl cito numa nova pe a de conhecimento agregado Processo de interioriza o de expl cito a t cito Os indiv duos interiorizam o conhecimento transforman do o em experi ncia pr pria a interioriza o das experi ncias atrav s da forma o de modelos mentais compartilhados ou de pr ticas de trabalho Conhecimento t cito colectivo Conhecimento Conhecimento t cito individual expl cito Conhecimento expl cito colectivo O processo de cria o
167. tos determinar o a possibilidade de sucesso da alian a Motiva es para a coopera o gt Origem interna e Constata o de que existe falta de compet ncias ou recursos Dificuldades tecnol gicas Dificuldades em inovar e lan ar novos produtos gt Origem externa e Altera es do ambiente em que a organiza o se insere Novos mercados e novos clientes Novas exig ncias em termos sociais No esquema seguinte conseguimos perceber as for as que impulsionam a coopera o e ISO q esos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 93 mbito fr SO INTERNA EXTERNA S 111 O dd lt Eliminar pontos q uu Evitar amea as E aa fracos Keo On 0 E lt 2 IV O lt Explorar pontos Aproveitar 2 fortes oportunidades a Raz es e motiva es de origem interna perdas de produtividade e qualidade dificuldades em inovar lan ar novos produtos Il A coopera o visa explorar novos produtos e servi os procurando explorar o conhecimento existente internamente Ill As raz es t m origem no exterior e resultam da detec o de amea as de origem externa aparecimento de novos competidores altera es dos mercados IV Reflecte a situa o de se aproveitar novas oportunidades resultantes de novos requisitos de clientes do apareci mento de novos mercados Em fun o dos recursos investidos do grau de envolvimento e dos interesses dos parcei
168. tro caracter sticas 1 t cito como que se explica por palavras como se move ou serve uma bola de t nis 2 orientado para a ac o estamos continuamente a gerar novo conhecimento pela an lise das impress es sensoriais que recebemos 3 suportado por regras para processar consciente ou inconscientemente o conhecimento as regras agem como filtros do conhecimento 4 alter vel a pr pria qualidade din mica do conhecimento est reflectida em verbos como aprender esquecer relembrar e compreender Analogia da rvore Pode se descrever o conhecimento usando a analogia da rvore a parte vis vel o tronco os ramos e as folhas da rvore s o os documentos da empresa onde o conhecimento expresso sob a forma de relat rios gr ficos e outros tipos de informa o As ra zes est o ocultas mas delas que prov m a qualidade dos frutos o sabor e a cor Apesar de existir uma grande variedade de terminologias o que dificulta a obten o de um consenso sobre o significado a atribuir ao conhecimento enquanto activo intang vel das organiza es a maioria dos autores refere a exist ncia de tr s formas de conhecimento ou activos intang veis Nomenclaturas usadas para diferentes formas de conhecimento Patentes marcas tecnologias modelos A F o a gias moade Estrutura interna Capital estrutural Capital organizacional processos e conceitos organizacionais le ind Rela
169. uchi usam tr s dimens es para distinguir informa o e conhecimento e contrariamente informa o o conhecimento refere se a cren as e a compromisso envolvimento Conhecimento uma postura perspectiva ou inten o e contrariamente informa o o conhecimento refere se ac o O conhecimento tem sempre um objectivo e tal como a informa o o conhecimento refere se a um significado contextualizado e relacional A rela o dados informa o conhecimento n o tem que ser obrigatoriamente sequencial porque a gera o de conhecimento feita sobre conhecimentos pr existentes na mente do indiv duo Do mesmo modo uma organiza o produz conhecimento a partir de informa o dispon vel ou de conhecimento elaborado na mente dos seus recursos humanos e O q esos K anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Figura 3 Relac o simplificada entre factos e conhecimento Vos 6 5 O conhecimento ac o N o h nada mais pr tico do que uma boa teoria costumava dizer o psic logo Kurt Lewin De facto as melhores teorias s o aquelas que permitem estabelecer planos de ac o mais eficazes O mesmo se pode dizer em rela o a qualquer forma de conhecimento De resto a concep o segundo a qual o conhecimento sobretudo ac o tem sido defendida por in meros investigadores O conhecimento nasce da mente humana em ac o E a informa o s se transforma em conheciment
170. ucro pr prio mas tamb m pelo bem estar da sociedade A estrat gia de comunica o deve essencialmente Assumir publicamente os objectivos da responsabilidade social da empresa Responder s necessidades do p blico Responsabilizar o p blico interno e externo empresa pelo impacto das suas ac es e ISO q gesos Cato anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio 8 123 A comunica o dos valores da empresa e da sua responsabilidade social pode servir como factor de diferencia o positivo e revelar se em variados aspectos tais como Aumento da sua reputa o Angaria o de recursos humanos com alto potencial dado que as melhores empresas tendem a atrair os melhores funcion rios Maior satisfa o dos trabalhadores e em consequ ncia menor rotatividade de colaboradores e menos gastos em forma o Aumento do n mero de clientes porque os funcion rios satisfeitos produzem mais e melhor Produtos com maior qualidade uma vez que para reduzir o seu impacto no ambiente e na economia as empresas tendem a investir na inova o e no desenvolvimento de novas tecnologias de produ o mais eficazes e mais conformes aos padr es da responsabilidade social 10 6 Caso ilustrativo A responsabilidade social corporativa da empresa Nova Delta Eis aqui um caso elucidativo sobre os impactos da interven o social desenvolvida por uma empresa por tuguesa a Nova Delta Com rcio e Ind stria de Caf s S A a
171. us parceiros fomentam no seu seio a melhoria cont nua e a aprendizagem procuram a inova o e n o temem o risco S o portanto organiza es cuja cultura favorece o empreendedorismo atrav s da valoriza o do capital humano e do fomento do esp rito empreendedor entre os funcion rios De facto cada vez mais as empresas procuram pessoas com esp rito empreendedor Cada vez mais as empresas necessitam de pessoas com autonomia capazes de antecipar problemas e identificar solu es gerar novas ideias e abrir novos caminhos criar novos produtos e servi os procurar novos meios de satisfazer os clientes e sobretudo torn las competitivas face s suas concorrentes O empreendedor aquele que a identifica oportunidades em situa es em que as outras pessoas n o v em qualquer vantagem b assume a responsabilidade pelos riscos decorrentes de estar a trilhar novos caminhos para obter ganhos financeiros c e utiliza as suas compet ncias para orientar D ROSA y teses OA anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio os factores de produ o humanos materiais financeiros mercadol gicos e administrativos para a produc o de novos produtos ou servicos cada vez melhores Tipicamente o empreendedor identifica uma necessidade e ent o re ne e coordena os recursos necess rios pessoas materiais e capital para a satisfazer Ele concebe a organiza o como um meio para oferecer algo novo ao
172. versalismo consiste na valoriza o das regras das leis e dos contratos e na sua aplica o em qualquer lugar e sem modifica es As culturas universalistas atribuem primazia s regras formais em todos os dom nios dos neg cios e os contratos s t m valor se forem escritos e assinados Inversamente o particu larismo baseia se no primado das rela es dos sistemas pessoais e da confian a entre as pessoas e na cren a de que s o as circunst ncias que determinam o modo como as leis as regras e os contratos devem ser interpretados e aplicados As culturas particularistas conferem enorme valor s rela es pessoais mesmo no dom nio dos neg cios a confian a nas pessoas sobrep e se s regras formais e aos contratos legais Individualismo versus colectivismo O individualismo focaliza as pessoas como indiv duos enquanto o colectivismo concebe as pessoas como membros de grupos sociais A gest o de pessoas nas culturas colectivistas baseia se mais em planos de recompensa gainsharing solu o grupal de problemas tomada de decis o consensual e forma o de gru pos de trabalho aut nomos Em contrapartida nas culturas individualistas a gest o de pessoas incide mais na remunera o por desempenho na tomada de decis o individual e no desenho de postos de trabalho individuais de tipo tradicional Atitude neutra versus atitude emotiva Nos pa ses em que os relacionamentos primam pela neutralidade a afectividade reservada fa
173. xiste algo que importante para a organiza o por exemplo a honestidade a lealdade ou o esp rito empreendedor Na segunda etapa emerge a percep o de que os novos valores s o necess rios e a organiza o deve promover o di logo e a discuss o a respeito dos valores Na terceira etapa existe uma intensa actua o na base dos novos valores que s o transformados em as pectos insepar veis e integrais daquilo que a organiza o e ISO el gesos Cata anje EduWeb Cultura da Empresa e Parcerias de Neg cio Exemplo 1 Valores culturais da empresa de aviac o Southwest Fazer cada vez melhor mais r pido e barato O controlo de custos uma responsabilidade pessoal de cada funcion rio e incor porada em todos os programas de formac o da companhia Caminhar uma milha com os seus Os funcion rios envolvem se no atendimento ao cliente O pr prio presidente da pr prios sapatos empresa ajuda nas bagagens e serve refrescos aos passageiros Todas as ocasi es como Natal P scoa etc s o meios para motivar as pessoas Celebrar e festejar Quando as pessoas se sentem felizes no trabalho o seu desempenho e produtivi dade aumentam Os membros do comit de cultura visitam regularmente todas as reas da com panhia para infundir a cultura reiterar a hist ria da empresa e motivar as pessoas a manter o esp rito que fez a companhia crescer Avivar a cultura corporativa Quando os valores n o est

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