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Livro: Manual de Treinamento e Desenvolvimento

1. D O FORMA E CONTE DO DA NOVA REA Sintetizamos a seguir alguns pontos b sicos para que uma rea de D O se estruture dentro deste novo approach O QUE ESPERADO DE D 0 Que entenda e sempre aprofunde o sentido e a raz o de ser da organiza o e Que saiba o que aprendizagem e Que transforme o saber em a o cultura valores miss o ou antropol gica Que seja atuante esteja sempre presente interfira de forma processual e Que apresente resultados claros vis veis seja avaliado pelo que sabe e faz QUE NOVOS CONCEITOS D O DEVE CONTINUAMENTE BUSCAR OU ESTIMULAR Trabalho em equipe grupos Horizontaliza o process management Categorias estrat gias de neg cios Processos cadeias integradas na opera o Diversidade pensamento amplo e complexo Atua o sem fronteiras inteiras e externas organiza o QUE ASSUNTOS TEMAS REA DE ATUA O FAZEM PARTE DO REPERT RIO DIARIO DE D O Estrat gia de neg cios Processos Indicadores de performance Efic cia operacional Estrat gia de RH planejamento estrat gico Compet ncia C H A Educa o e mudan a COMO ESTRUTURAR A REA DE D 0 O papel dos profissionais da rea consultores internos deve ser demonstrado pela sua compet ncia real e percebido por sua reputa o profissional A rea deve ser constitu da de e Poucos e e Bons profissionais Deve envolver se em proj
2. Elites sempre um grupo escolhido Eveyman todos s o chamados a participar Pessoa a pessoa competi o um a um Solidariedade princ pios democr ticos 1 Metodologia Voltada Mudan a Conhecimentos Habilidades Atitudes Teoria das Organiza es Utilizar a abordagem sociot cnica no ambiente organizacional atualiza o permanente Administra o estrat gica aplicar conhecimentos com t cnicas participativas an lises diagn sticos e projetos espec ficos Vis o cr tica cont nua Desenvolvimento do trabalho entender e propor mudan as organizacionais Aplica o da teoria teoriza o da pr tica Sociologia Integridade Psicologia Curiosidade intelectual Teoria da aprendizagem modelos no ambiente organizacional Ferramentas de change management 3 Gest o de Trabalho Conhecimentos Habilidades Atitudes Tecnologia de integra o do planejamento estrat gico com planejamento de RH analisar e desenvolver compet ncias individuais e coletivas vis o estrat gia e estrutura o futura postura ativa de consultor agente para influenciar estrat gias M todos quantitativas remunera o benef cios vis o cr tica externaO analisar propor e implementar sistemas de compensa o obtendo envolvimento de todos com os resultados
3. achatado poucos n veis hier rquicos Lealdade a feudos Lealdade ao sistema global A produ o o centro O cliente o centro Qualidade centrada no produto e responsabilidade do Qualidade global e responsabilidade de todos Controle de Qualidade Centralize tudo e estabele a conflitos Descentralize e estabele a um bom esp rito de equipe Os melhores vencer o O grupo vence Estilo centralizado e diretivo Estilo descentralizado e participativo Comunica o em sentido de cima para baixo Comunica o em todos os sentidos O dinheiro o motivador m ximo das pessoas A motiva o vem do atendimento s necessidades VIS O AVAN ADA DA EMPRESA E DA PESSOA O novo paradigma hol stico permite nos ver com mais clareza aspectos n o racionais e mais sutis usualmente ignorados nos paradigmas mecanicistas e que se mostram absolutamente fundamentais no novo paradigma Os aspectos mais materiais do mundo organizacional como volumes de produ o faturamento e patrim nio da organiza o s o vistos como relevantes e nicos OS QUATRO N VEIS PODEM SER DETALHADOS COMO SEGUE PESSOA NIVEL ORGANIZA O Identidade pessoal Identidade organizacional Quem sou eu Quais s o meus ESPIRITUAL EU Miss o da organiza o valores minhas prioridades estrat gias de atua o forma de dimens o espiritual e ser e de agir diretrizes valores tra
4. e o mais adequado para a nova vis o da empresa em que se exigem executivos que saibam pensar mais do que fazer LIMITA ES E RISCOS e O m todo n o assegura um resultado a curto prazo e N o favorece a aquisi o de conceitos e A exig ncia de forma o dos agentes muito mais grave do que nos demais m todos e exigido dos agentes que lidam com o m todo maturidade sensibilidade habilidade no trato com pessoas e com problemas criatividade e forma o espec fica nas diversas t cnicas CRIT RIOS DE SELE O DE M TODOS E T CNICAS Tomemos como exemplo uma empresa onde as pessoas trabalham espalhadas por diversos andares quase s se relacionam nos elevadores ou nos sagu es de entrada apenas se cumprimentam e se conhecem por aquele cara do sexto andar etc Se algu m quiser fazer um trabalho de melhoria de relacionamento interno e usar como t cnica algo como uma se o de anedotas ou uma brincadeira de roda com certeza ter tanto sucesso quanto se empregasse uma t cnica de integra o j consagrada O que quero dizer que n o podemos alimentar preconceitos a respeito de nenhum m todo ou t cnica em especial Entretanto uma escolha inteligente e objetiva deve ser calcada em crit rios s lidos e bem definida Podemos agrupar os diversos crit rios em duas categorias eCrit rios priorit rios eCrit rios gerais OBJETIVOS INSTRUCIONAIS Os objetivos instrucionais respondem as seguintes pergunta
5. Esta vis o foi desenvolvida pelo cientista e pensador austr aco Rudolf Steiner 1861 1925 e integra as vis es apresenta es anteriormente Nela encontramos a vis o mais abrangente hol stica arque t pica e esclarecedora sobre o ser humano A seguir essa totalidade apresentada em quatro n veis qualitativamente diferenciados e N vel 1 O corpo f sico N vel 2 O corpo vital ou ent rico N vel 3 O corpo astral ou a nossa alma N vel 4 O EU o componente espiritual do ser humano O PENSAR O SENTIR E O QUERER COMO ENERGIAS B SICAS PARA MUDAN A Esta vis o n o seria completa se n o apresent ssemos tamb m as tr s energias que permeiam e cercam a estrutura do Eu isto o pensar o sentir e o querer ou agir e A energia do pensar e A energia do querer e O sentir A VIS O HOL STICA DAS ORGANIZA ES Esse modelo diferencia tudo o que existe dentro de uma empresa em quatro n veis qualitativamente diferentes N vel 1 Recursos N vel 2 Processos N vel 3 Rela es N vel 4 Identidade AS PONTES ENTRE O INDIV DUO E A ORGANIZA O Um processo de mudan a deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os n veis identidade rela es processos e recursos A empresa s desenvolve se as pessoas que a comp em se desenvolverem e vice versa Como h uma liga o ontol gica entre esses seres essa liga o se explicita pela exist
6. PESQUISA DE TREINAMENTO e Coordena o de Treinamento juntamente com o instrutor da rea observam condi es que indicam problemas tais como desperd cios qualidade e quantidade insuficientes e Em seguida cada supervisor de linha da rea assessorado pelos respectivos coordenador de treinamento e instrutor de servi os examina suas opera es e processos analisa e avalia seu pessoal de modo a salientar setores que necessitam de retreinamento treinamento para aperfei oamento e Finalmente s o levantadas e analisadas as poss veis causas dos problemas encontrados na rea e decide se at que ponto o treinamento pode auxiliar na solu o de cada um deles ELABORA O DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO A Coordena o de Treinamento auxilia os instrutores de servi os nas seguintes tarefas Organizar os dados essenciais ao treinamento e Obter e preparar os recursos humanos EXECU O DO TREINAMENTO Os programas aprovados pela superintend ncia logo ap s a obten o de todos os recursos necess rios ser o executados imediatamente AVALIA O DO TREINAMENTO A Coordena o de Treinamento juntamente com o instrutor de rea e de acordo com o tipo de instru o ministrado elaborar instrumentos de avalia o que possam medir em cada indiv duo que passou pelo processo REA O AQUISI O DE CONHECIMENTOS E RESULTADOS VESTIBULE TRAINING TREINAMENTO VESTIBULAR Este sistema de treinamento uma deriva o
7. Psic logo e Mestre em Psicologia Social pela PUC SP e Doutor PHD pela University of Lancaster E professor no Instituto de Psicologia da USP e na EAESP FGV Participou como expositor de um grande n mero de Congressos Nacionais e culturais e publicou diversos artigos t cnicos Sua principal atividade de pesquisa a investiga o do desempenho no trabalho e seus determinantes e conex es OBJETIVO DO CAP TULO O presente cap tulo dedicado an lise da evolu o conceitual e pr tica da forma o profissional Essa tarefa ser operacionalizada na identifica o do caminho que a forma o profissional trilhou desde o paradigma da administra o cient fica know how at o comportamentalismo dos anos 90 PEQUENA HIST RIA DO TREINAMENTO A inabita o dos trabalhadores para operar no sistema de f brica configurou se j no s culo XVIII como um obst culo incontest vel a efic cia CHERNS 1982 que prenunciou desde o in cio do trabalho industrial a import ncia de investimentos na capacita o profissional Carnoy 1994 Em consequ ncia da sistematiza o a forma o profissional generalizou se como uma necessidade n o s da f brica mas da sociedade e novas id ias apareceram como se pode perceber em diversas iniciativas nos EUA A partir de 1930 o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao se tornar parte integral da estrat gia empresarial CAPACITA O Q
8. A autora atua h 21 anos como consultora organizacional Especialista em Criatividade Atende necessidades de Desenvolvimento Gerencial Administra o de Mudan as e Inova es Gera o de id ias e Recupera o Atitudinal Sendo graduada em Comunica es pela FAAP SP trabalhou como supervisora de treinamento na Sabroe Atlas do Brasil e complementou seus estudos em Criatividade de Nova York em Buffalo no Center for Creative Leadership na Carolina do Norte com Robert Fritz e Edward de Bono de cuja metodologia docente autorizada No Brasil al m de estar em constante atualiza o profissional atrav s de cursos breves formou se como psicodramatista e fez v rios cursos de teatro com Renato Borghi Cristina Mutarelli e o grupo Tapa Possui mais de 200 artigos publicados na grande imprensa em revistas especializadas Reside em S o Paulo e j realizou semin rios e palestras em quase todo o Brasil al m de apresenta es sobre seu trabalho nos EUA e Canad Fone 011 885 0441 E mail giselaDuol com br Site www giselakassoy com br OBJETIVO DO CAP TULO e Um panorama das possibilidades de est mulo desenvolvimento e resgate da criatividade na empresa Reflex es sobre conceitos chave e compreens o do processo criativo e Um panorama de benef cios que o desenvolvimento da criatividade traz empresa e Dificuldades encontradas com frequ ncia na implanta o de programas de desenvolvimento da criatividade e formas de
9. Diante da falta de recursos de medida mais complexos e geralmente da falta de tempo para constru los trata se de pesquisar junto aos treinandos a fim de obter as suas impress es e indicadores de mudan as de comportamentos QUESTION RIOS PADRONIZADOS DE ATITUDES Produzidos por universidades centros de pesquisas e especialistas e abundantes no acervo da psicologia social e organizacional permitem que sejam efetuadas medidas com razo vel grau de precis o e de confiabilidade AN LISE DE REALIMENTA O EM GRUPO Podendo ser efetuada durante e ap s os eventos de treinamento dependendo da estrat gia desenhada pelo gestor de T amp D baseia se na for a do grupo Por meio de reuni es com os treinandos s o levantados e discutidos os efeitos do treinamento sobre seu acervo de conhecimento e a partir da o quanto e como os custo deve ser utilizada pelo gestor de T amp D principalmente quando n o h tempo para aplicar t cnicas mais elaboradas EIXO DA AVALIA O DE REFLEXOS Refere se prospec o de informa es que ilustrem os efeitos do comportamento p s treinamento no exerc cio dos cargos e fun es As t cnicas mais pr ticas s o as seguintes AMOSTRAGEM DE ATIVIDADE Aplic vel nos casos em que v rias habilidades simultaneamente s o trabalhadas pelo programa de treinamento Quando n o poss vel analisar efeitos de cada habilidade como por exemplo as acionadas pelos programas de treinamento gerencia
10. Sodexho Grupo Souza Cruz e Standard Products Brasil E s cio diretor de Bueno Consultores Associados e atua como Consultor de Empresas Fone 035 221 7779 E mail buenoconsultores excite com OBJETIVO DO CAP TULO 159 A proposta deste cap tulo dar uma panor mica do que mudou na concep o cl ssica de preven o de acidentes e consequentemente qual o papel funcional da estrutura de Recursos Humanos na Seguran a do Trabalho frente a essas mudan as TRABALHO E ACIDENTE Quando acreditamos firmemente em alguma coisa podemos passar a reagir a ela com tal convic o que a tornamos real Dessa forma na consci ncia coletiva das organiza es e dos trabalhadores est cristalizado um paradigma Todo aquele que trabalha e se sujeita s condi es desse trabalho est propenso a se acidentar Tal paradigma tornou se t o consciente e incontest vel que o Estado assumir um papel protecionista do trabalhador havendo provas cabais disso na higiene medicina e inspe o do trabalho A SEGURAN A NO TRABALHO Com rar ssimas exce es a Seguran a no Trabalho nas empresas conduzida e orientada por engenheiros e t cnicos de Seguran a A forma o t cnica e acad mica desse staff contempla um escopo com defici ncia de informa o e forma o em Ci ncias sociais H um direcionamento para uma an lise na elimina o de condi es inseguras e de atos inseguros no local de trabalho Dessa forma um princ pio
11. assume um papel de orientador e de assessoria aos clientes internos e a que residem as solu es e tamb m os principais desvios conceituais A METODOLOGIA RVORE DAS CAUSAS Tal metodologia indicada na NT 05 da portaria n 3 214 Minist rio do Trabalho de 18 04 94 tem como objetivo a melhoria da qualidade da an lise dos acidentes para obter um n mero maior de detalhes sobre a constitui o a estrutura e a natureza do acidente ou incidente possibilitando a ado o das preven es mais adequadas e eficazes poss veis Pode se dizer de uma forma mais resumida que um acidente constitu do de e Fatos concretos e Liga es unindo os fatos entre si e que nunca s o o resultado do acaso LEVANTAMENTO DE TODOS OS FATOS QUE CONTRIBU RAM PARA QUE O ACIDENTE OCORRESSE Esta fase deve ter in cio imediatamente ap s o acidente por meio de uma investiga o e pesquisa no local feita coordenada pelo servi o de Seguran a Industrial Ela deve prosseguir e ser complementada na reuni o com a participa o de cada pessoa presente No final desta fase o grupo ter uma lista de todos os fatos que tiveram rela o com o acidente REUNI O E ORDENA O DOS FATOS CONSTRU O DA RVORE DAS CAUSAS A partir da lista obtida na fase anterior e partindo do ltimo acontecimento do acidente ou seja o pr prio acidente ser feita a reconstitui o da sequ ncia dos fatos que ser conseguida por meio da co
12. desenvolvendo projetos que objetivam Identifica o de Cultura Organizacional Constru o de Grupos Sensibiliza o e Mobiliza o para a mudan a Pacifica o Interpessoal Integra o Vertical Transforma o Organizacional E diretor executivo e consultor da Tempo Tecnologia M todos e Procedimentos Organizacionais S C Ltda Fone 011 262 9600 E mail artmarinQ uol com br Fax 011 262 9310 OBJETIVO DO CAP TULO Dentro da grande moldura de M todos e T cnicas de T amp D destaca se a tem tica T cnicas de Simula o e Jogos de empresa sobre a qual faremos indica es e dedicaremos an lises sublinhadas sempre pela preocupa o de produzir um texto pragm tico que oriente o leitor para a pr tica efetiva de situa es de Treinamento pelas quais venha a responsabilizar se profissionalmente PARTE TREINAMENTO PARA DESENVOLVIMENTO DE ADULTOS Come aremos procurando resolver conceitualmente a quest o do treinamento para desenvolvimento Em princ pio todo treinamento visa ao desenvolvimento do profissional objetivado pelo mesmo Ou para ser mais exato o desenvolvimento de um papel social particularmente importante O PAPEL PROFISSIONAL Temos com Jacob Levy Moreno que pap is Sociais s o unidades culturais de conduto papel de Filho papel de Estudante papel Profissional DESENVOLVIMENTO DO PAPEL PROFISSIONAL EM CONTEXTO GRUPAL Em muitos casos o treinamento pode e deve ser feito em car ter i
13. etc CONCLUS O O grande papel do gerente atualmente conseguir gerar essa melhor distribui o e conseguir criar fluxos de intera es em todos os sentidos na organiza o e que somente nos sentidos verticais como acontece atualmente em nossas organiza es Mesmo em n vel das fun es estrat gicas cada vez mais comum as empresas organizarem se em grupos gerenciais Nesses grupos as pessoas oriundas das diversas fun es envolvidas no neg cio s o diretamente respons veis pelos planos estrat gicos e operacionais do neg cio Empresas que se organizam por grupos tempor rios multifun es j s o rotina BIBLIOGRAFIA Aubrey b Savoir Faire Savoir Intereditions Paris 1990 Howard R The Learning Imperative HBR Press Boston 1990 CAP TULO 8 T amp D E AS RELA ES SOCIAIS JOS EM DIO TEIXEIRA O autor Pedagogo e Soci logo Atualmente Gerente de Rela es Sociais amp Educa o da Rhodia Brasil Ltda Trabalhou anteriormente na Ford Abril Cultural A ominas e Banco Crefisul Nos ltimos anos vem mantendo intensa atua o como conferencista e articulista no dom nio de Recursos Humanos Participa ativamente das associa es profissionais como ABTD Associa o Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento Ex Vice Presidente e APARH Associa o Paulista de Recursos Humanos atual membro do Conselho Consultivo negociador trabalhista nos setores qu mico e t xtil
14. medida que convivem e se conhecem as pessoas aprendem as rea es umas das outras as formas de provoc las as formas de evit las ou as formas de aproveit las O PLANO B SICO O plano b sico o conjunto de a es pr prias para uma atividade de sensibiliza o e in cio de um processo de desenvolvimento de equipe sob forma de workshop e na sequ ncia adequada ao processo de cada grupo em particular DESCONGELAMENTO Por meio de atividades que possibilitem ao grupo retratar se frente sua imagem geral ou a um aspecto em particular e pelo espelhamento obtido perceber os pontos fortes e fracos que o mant m naquela situa o O suposto que a cristaliza o um estado de equil brio sustentado por um conjunto de fatores que o mant m em atividade que chamaremos pontos fortes ou for as propulsoras e outro que impede seu maior desenvolvimento que chamaremos de pontos fracos ou for as restritivas DESENVOLVIMENTOS ESPEC FICOS ENSAIOS DE NOVOS PADR ES Devemos ter claro que o desenvolvimento um processo que s evoluir concretamente na pr pria realidade no cotidiano da equipe envolvida com suas atividades concretas O workshop apenas o ponto de in cio de conscientiza o sensibiliza o ruptura com seu status quo e compromisso com a mudan a Por isto importante que a metodologia explore t cnicas que propiciem n o s a den ncia como a possibilidade de ensaiar novos padr es experimentar
15. o Global Editora Aquariana 1993 Muller Robert New g nesis Shaping a Global Spirituality World Hapiness and Cooperation 1991 Nobrega Clemente Em Busca da Empresa Qu ntica Ediouro 1996 Russell Peter Waking up in Time Finding Inner peace in times of accelerating change Origin Press 1998 Russell Peter O Buraco Branco no Tempo Nossa evolu o futura e o significado do agora Editora Aquariana 1992 SITES RECOMENDADOS Business for Social Responsibility www bsr org Communications for a Sustainable Future www csf colorado edu National Councils for Sustainable Development www ncsdnetwork org One Planet One People Deep Ecology www tribeofheart com planet htm Spirit of Now Peter Russell Home page www 204 189 6311 pete incex1 htm Sustainable Culture Info www context org Sustainable Development Network www sustainabledevelopment net CAP TULO 5 CAPITAL INTELECTUAL GEST O DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADE CORPORATIVA LUIS AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA O autor vice presidente do Instituto MVC M Vianna Costacurta Estrat gia e Humanismo Administrador pela FGV Respons vel no MVC pelos projetos de Educa o Permanente Universidade Corporativa Estrat gia em Desenvolvimento de Talentos Humanos Realizaram semin rios e palestras nos EUA Portugal Uruguai Aruba e Paraguai Autor dos livros Negocia o Tecnologia e Comportamento Sr Presidente A culpa sua Desenvolvendo Talentos H
16. o da Mangels S A e professor da FEA USP no per odo 1985 93 Atualmente s cio diretor da ADIGO Apoio ao Desenvolvimento de Indiv duos Grupos e Organiza es em S o Paulo E tamb m co autor dos seguintes livros O Despertar das Empresas Brasileiras editora Pensamento e Transforme se editora Gente Fonte 011 530 0330 E Mail JmoggiDadigo com br OBJETIVO DO CAP TULO O objetivo deste cap tulo apresentar conceitos e modelos pr ticos para planejar desencadear e monitorar processos consistentes de mudan as nas organiza es a partir de uma vis o hol stica e inovadora do ser humano e das empresas MUDAN AS POR QUE TODA ESTA ONDA AGORA A emerg ncia deste tema acentua se no mundo ocidental a partir do decl nio da hegemonia econ mica dos EUA Esse decl nio caracteriza se pela queda da produtividade de suas empresas e consequente perda de competividade de seus produtos em quase todos os mercados do mundo DIMENS ES DA MUDAN A Todos os seres vivos trazem em si duas tend ncias conserva o e diferencia o esta pressup e a mudan a Elas se manifestam ao longo de toda a vida e em todos os aspectos As pessoas se diferenciam pela mudan a e ao mesmo tempo precisam conservar a si mesmas As mudan as numa empresa ocorrem nas seguintes dimens es ou n veis qualitativos e N vel de sua identidade e N vel das pessoas ou n vel das rela es e N vel dos processos e N vel dos recur
17. pois muitas vezes nem passa Uma prospec o mais ampla mais detalhada pode ocorrer e transformarem se em efetivos levantamentos de necessidades alguns at sofisticados outros eminentemente pragm ticos e funcionais como o Treinograma de Azoubel largamente utilizado PLANEJAMENTO Obtidos os dados da disfun o e confirmada a fidedignidade dos mesmos vem a fase de planejamento da montagem de Proposta Resolutiva que deve come ar pela estrutura o de um programa tentativo capaz de reparar a disfun o identificada A partir do Programa embora possa parecer contradit rio sugerimos que se escrevam ent o os objetivos instrucionais para em seguida redigir se uma justificativa ou o porqu de fazer ou seguir aquela sequ ncia program tica AQUECIMENTO O inespec fico tem in cio com as atividades de pr mapeamento do Grupo a se abordado Trata se de breve apanhado sobre a os participantes individualmente considerados idade escolaridade experi ncia profissional tempo na empresa e na fun o b o Grupo tipo de sinergia que apresenta sociometria prov vel conflitos interpessoais previs veis hist ria grupal FOCO DA ABORDAGEM CONCRETA Reunidos as Pr condi es j referidas o foco disfuncional deve ser abordado concretamente Seja a proposi o de treinamento informativa opercional ou formativa reformuladora tem in cio no primeiro caso a transmiss o de informa es necess rias a repara o habil
18. recomendamos uma r pida explana o de quem vai conduzir os trabalhos explicando que e N o um treinamento isto n o uma situa o montada para ensinar s pessoas t cnicas ou conceitos e N o terapia pois n o h qualquer inten o de mexer com aspectos de problemas pessoais ou lidar com problemas emocionais e N o sele o pois n o h qualquer inten o de avaliar pessoas ou comparar performances individuais e uma reuni o de trabalho apenas conduzida de forma especial para facilitar a consecu o dos resultados e o papel do coordenador propor e conduzir a es facilitadoras para que a equipe encontre e desenvolva aquilo que lhe for importante Em segundo lugar recomenda se uma t cnica de descontra o que envolva interatividade de foram brincalhona durante uns 30 minutos limitando o tempo para que o grupo n o passe do ponto dificultando sua entrada em reflex es mais profundas Em terceiro lugar h duas hip teses A N o se tem queixa espec fica isto n o h uma situa o claramente detectada B H uma sinaliza o mais evidente O ideal que se comece por uma t cnica espec fica no assunto Em quarto lugar recomendamos que se trabalhe o tema motiva o caso n o tenha sido a queixa principal Em quinto lugar recomendamos a explica o da realidade como j comentado Em sexto lugar recomendamos que seja trabalhado o modelo sin rgico Os que se t m mostrado mai
19. um dos maiores trunfos deste sistema O outro a adequa o da velocidade de aprendizagem ao ritmo de cada aprendiz PAINEL Trata se de uma forma de prele o mais sofisticada que envolve mais de um expositor Diante de um audit rio um tema tratado sob diferentes pontos de vista Tr s ou no m ximo quatro especialistas colocam para os ouvintes seus pontos de vista confrontando os entre si SIMP SIO Quase do mesmo formato que o painel e s vezes na pr tica confundindo se com este o simp sio outra forma de prele o em que n o est prevista a pol mica entre os expositores Em um simp sio sobre treinamento por exemplo ter amos expositores relatando diferentes experi ncias Nesse caso o n mero de expositores mais flex vel que nos do painel UNIVERSIDADE ABERTA O sistema conhecido como open universty n o propriamente uma t cnica isolada na realidade ele utiliza diversas modalidades de comunica o para repassar conhecimentos e obter um retorno ou avalia o do aprendido ALCANCES E LIMITES DO M TODO CONCEITUAL VANTAGENS E ALCANCES e Corresponde de imediato expectativa de grande n mero de treinandos quase todos esperam aprender conceitos novos novas informa es Atinge grande n mero de treinandos Possibilita o desenvolvimento de uma vis o global Permite um melhor aprofundamento e melhor embasamento te rico Atende ou satisfaz a uma clientela mais escolada e que vai sempre em bus
20. A implanta o deste tipo de treinamento justifica se entre outros pelos seguintes motivos e Devido ao dinamismo dos neg cios e da pr pria empresa determinados processos e m todos de trabalho surgem envelhecem e s o rapidamente substitu dos e A r pida expans o da empresa est criando novos servi os e ampliando os j existentes e Propiciar a realiza o do potencial dos recursos humanos da empresa al m de tico um importante fator de produtividade RECURSOS Para a execu o deste projeto ser o usados recursos externos e internos ORGANIZA O A implanta o do treinamento em servi o ter in cio em uma das diretorias da empresa e medida que ali se consolide ir estendendo se s demais diretorias 2 PROJETO O projeto para a implanta o do treinamento em servi o dever seguir o seguinte roteiro eindica o dos funcion rios que integrar o o corpo de instrutores de servi os da rea eRealiza o do CURSO DE FORMA O DE INSTRUTORES DE SERVI O ePesquisa de treinamento em toda rea envolvida eExecu o dos programas de treinamento e Avalia o do treinamento realizado INDICA O DOS INSTRUTORES DE SERVI OS Essas indica es dever o ser submetidas aprova o das respectivas superintend ncias CURSO DE FORMA O DE INSTRUTORES DE SERVI OS Este curso ser dado por meio de aulas expositivas e pr ticas trabalhos em grupo debates estudos de caso e outros
21. Brasil sua experi ncia internacional inclui trabalhos em 15 pa ses Base Rio E mailimvcmavDuninet com br OBJETIVO DO CAP TULO e Analisar as novas tend ncias em educa o nas empresas e Apresentar alternativas para a gest o do conhecimento e do capital intelectual e Discutir formas de viabiliza o do conceito de Universidades Corporativas o principal instrumento da gest o do capital intelectual DEGRAUS DA SABEDORIA Uma das mudan as de paradigmas mais importantes que ocorreram nestes ltimos tempos foi a entrada da humanidade na fase da Sociedade do Conhecimento a qual na vis o de Alvin Toffler d sequ ncia a uma primeira grande etapa que ele chama de Sociedade dos M sculos e subsequente Sociedade da riqueza 1 Primeiro Patamar Coleta de dados 2 Segundo Patamar Disponibiliza o da Informa o 3 Terceiro Patamar Cultura 4 Quarto Patamar Erudi o 5 Quinto Patamar Sabedoria TEND NCIAS EM EDUCA O NAS EMPRESAS Sem d vida alguma uma das reas que sofrer o maior n vel de modifica o dentro das organiza es nos pr ximos anos ser a tradicional rea de T amp D A seguir sem o objetivo da an lise completa descrevemos algumas for as e tend ncias que merecem an lise profunda por parte dos executivos e profissionais de T amp D 1 Claramente ocorre uma exig ncia cada vez mais intensa de o treinamento e o desenvolvimento tradicional abandonarem seu vi s burocr tico e tornar
22. E caso haja necessidade ele deve saber onde buscar a ajuda de um especialista no assunto seja ele interno ou externo empresa CONCLUS O Uma rea burocratizada repleta de normas e regulamentos que se perdem tamanha sua inefic cia exige inova o Prover a organiza o de informa es descentralizadas um dos principais objetivos da implanta o de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos As empresas que o fizeram estavam preocupadas n o apenas em facilitar a tramita o da comunica o e informa o mas tamb m em oferecer melhor atendimento ao seu cliente interno em ir de encontro s reais necessidades de seus funcion rios e em aproximar se deles Isso permite que se concentre todo o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e prefer ncias do cliente interno dando respostas nicas e reduzindo o ciclo de tempo do servi o prestado Curiosamente muitas empresas que trabalham com esse modelo n o sabem identific lo como Consultoria Interna Em contrapartida muitas dizem atuar no modelo por m ao conhec las mais profundamente pude constatar o inverso BIBLIOGRAFIA Adizes Ichak O ciclo de vida nas organiza es S o Paulo Pioneira 1990 Bellman Geoffrey M A voca o de consultor S o Paulo Makron Books 1993 Chiavenato Idalberto Como transformar RH em um centro de lucro S o Paulo Makron Books 1996 Ferguson Marilyn A conspira o aquariana Rio de Janeiro
23. Managing Career Systems Chanelling the flow of Executive Careers Richard D lrving Inc 1984 CAP TULO 23 DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES JOS ANTONIO FARES O autor formado em Psicologia pela PUCCAMP Possui p s gradua o em Administra o de Recursos Humanos pela Faculdade Santana e especializa o em Administra o de Recursos Humanos pela Funda o Get lio Vargas P s Graduado em Finan as Empresariais Pela Get lio Vargas Curitiba Foi professor da PUCCAMP da disciplina Administra o de recursos humanos Diretor Administrativo da AECIC Associa o das Empresas da Cidade de Curitiba Diretor de Rela es Institucionais do SINDIMETAL e Presidente do Conselho Fiscal da ABRH PR Ocupa o cargo de gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch Ltda Curitiba desde 1981 MARKUS BUSCH O autor formado em Psicologia pela Universidade Federal do Paran Possui p s gradua o em Psicologia Intercultural e Organiza o do Conhecimento pela Universidade de Gottingen Alemanha com bolsas de estudos pela Funda o Alexander von Humboldt Atualmente coordenador de Treinamento da Robert Bosch Ltda Curitiba Sua obra Aprendizagem e Organiza o do Conhecimento est registrada nos anais do Instituto de Did tica Intercultural da Universidade de Gottingen Alemanha OBJETIVO DO CAP TULO O enfoque essencial deste cap tulo est na an lise do processo de desenvolvimento sob uma perspectiva de reflex o Ela ser
24. O desenvolvimento econ mico e a sofistica o das rela es de trabalho de um lado e o esfor o de guerra 1940 45 de outro obrigaram as empresas a rever seu papel em rela o prepara o de m o de obra e forma o de novos quadros de comando Os cursos t cnicos dispon veis n o davam conta da demanda por novos profissionais e nenhuma escola jamais se preocupara em formar pessoas para o exerc cio do comando Harvard fosse talvez nica exce o Mas Harvard era elite A aprendizagem no pr prio local de trabalho resolvia em parte a car ncia de t cnicos ou de m o de obra qualificada por m a quest o do ensino capaz de moldar novas chefias ou aperfei oar os ocupantes de postos de comando era um assunto em que os dirigentes de empresa se achavam completamente a p ENSAIO DE CLASSIFICA O DOS M TODOS A maioria dos autores que lidam com esta tem tica n o chega a um consenso a respeito das denomina es que devam ser atribu das s diversas pr ticas de treinamento Fala se em estrat gia em t ticas em programas em m todos e em t cnicas quase como se fossem sin nimos Alguns no entanto como M C lia de Abreu e M Masetto agrupam as estrat gias de acordo com o objetivo da aprendizagem Neste cap tulo vou dar prefer ncia classifica o sugerida por Auren Uris que aponta quatro caminhos ou modos de aprender Auren Uris classifica os esfor os de desenvolvimento em quatro categorias 1 Aprender pe
25. O exerc cio ilustrativo na sequ ncia do cap tulo pretende mostrar como isso ocorre em um treinamento organizacional RITUAL DAS EMO ES VERDADEIRAS E DOS DISFARCES OBJETIVOS e Resgatar a consci ncia das emo es aut nticas Basicamente Medo Alegria Raiva Tristeza Amor que ficaram sublimadas pelas emo es de disfarce e Vivenciar emo es e Administrar conflitos RECURSOS Materiais e Duas folhas de papel of cio para cada participante e Aparelho de som e Tr s ou mais rolos de fita crepe e Pincel at mico para cada participante e Recipiente de metal resistente para o fogo tipo tacho de cozinha e Vidro de lcool e Luz de ambiente com penumbra desej vel e Ambiente se for uma sala com formato em U e F sforos M sicas Reflex o Magnetic Fields Jean Michel Jarr Queima Canto de entrada 2IHU e Marlui Miranda Dura o din mica aproximadamente 80 minutos N mero de participantes M ximo 25 Importante Antes de iniciar conv m que j se tenha feito uma exposi o dialogada sobre emo es aut nticas e disfarces CONSIGNA e Pedir ao grupo para ficar na posi o mais confort vel poss vel para o relaxamento desej vel penumbra Preferencialmente em posi o de L tus posi o t pica de medita o oriental em que as pernas se cruzam sobrepostas e M sica Reflex o como fundo e Pedir que se concentrasse no som da m sica aumentar volume e ap s aproximadamente um min
26. R H OBJETIVO DO CAP TULO O cap tulo informa sobre v rios sistemas de treinamento em servi o enfatizando as t cnicas mais promissoras e o papel das institui es que t m dado as colabora es mais importantes para a rea TREINAMENTO NO SERVI O ON THE JOB TRAINING O empregado despreparado para desempenhar suas tarefas e responsabilidades fonte de in meros problemas e Acidentes no trabalho Desperd cio de material eM quinas e equipamentos danificados eConflitos e desentendimentos com colegas e chefes Para evitar tantas preocupa es e preju zos as empresas t m projetado sistemas de treinamento em servi o JOB INSTRUCTION TRAINING JIT a primeira fase do TWI Ainda hoje conforme as condi es da m o de obra possibilita treinamento r pido e eficiente N o deve ser menosprezado pelos atuais t cnicos de treinamento TWI 1 FASE e Fa a tabela de treinamento e Fa a a divis o do trabalho e Tenha tudo preparado e Tenhao local de trabalho convenientemente arrumado COMO ENSINAR UM TRABALHO Prepare o aprendiz Apresente o trabalho Fa a o aprendiz executar o trabalho Acompanhe o progresso do aprendiz IMPLANTA O DO TREINAMENTO EM SERVI OS EM XYZ 1 INTRODU O CONCEITUA O Neste projeto compreende se por treinamento em servi o aquele que tem como principais objetivos integrar o novo funcion rio melhorar a capacidade e instruir funcion rios JUSTIFICATIVAS
27. TECNOL GICAS Todas as mudan as introduzidas nas ind strias atingiram na ess ncia o principal elemento de todas as transforma es ou seja o homem passando a exigir do trabalhador adapta o imediata maior responsabilidade maior autonomia novos conhecimentos A experi ncia de longos anos foi atropelada pelas inova es e da a exig ncia para que o operador fosse novamente treinado orientado e aprendesse a fazer de maneira nova o que j fazia h muitos anos Muitas empresas investiram na alfabetiza o b sica de seus empregados nas d cadas de 1970 e 1980 para suprir as defici ncias de forma o escolar por meio de verdadeiras escolas internas para treinamento dos oper rios da pr pria empresa semelhan a do Sistema Senai Servi o Nacional de Aprendizagem OFICINAS ESCOLA As empresas em sua grande maioria passaram a utilizar a rede de ensino oficial ou as escolas Senai para suprirem sua car ncia de m o de obra em fun o da maior oferta de pessoal mais escolarizado MONTAGEM DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ADOTANDO UMA POL TICA DE TREINAMENTO A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar corretamente suas tarefas repetir sistematicamente as opera es dentro dos procedimentos estabelecidos e obter produtos com qualidade Para isso estrutura seu quadro de pessoal que precisa estar bem treinado e motivado IDENTIFICANDO O QUADRO DE PESSOAL O planejamento de treinamento s ser eficaz
28. a vis o hol stica em contraposi o vis o funcional reducionista e departamentalizada da organiza o Essa vis o antiga e obsoleta levava as estruturas organizacionais r gidas pesadas de pouca flexibilidade absolutamente incapazes de responder s necessidades de r pida adapta o mudan a que os dias de hoje exigem Essa atua o estrat gica est fundamentada em alguns aspectos essenciais O profissional de T amp D que na verdade de Gest o de Pessoas precisa estar totalmente aberto para o acompanhamento do estado da arte tanto de sua rea de atua o como do conhecimento em geral eCom base nesse conhecimento que legitima a sua autoridade T amp D deve cumprir sua responsabilidade de liderar tecnicamente a organiza o no seu campo de atua o eEssa lideran a deve ser exercida n o s no aspecto de conte do do que tem de ser aprendido pela organiza o mas principalmente nos aspectos de metodologias da aprendizagem A grande nfase a ser dada nos processos de T amp D aos aspectos comportamentais As quest es t cnicas t m uma import ncia pequena uma vez que suas solu es podem estar facilmente m o desde que haja recursos para adquiri las A INTERA O DE T amp D COM AS DEMAIS FUN ES DE GEST O DE PESSOAS Vimos anteriormente um pequeno exemplo de como a fun o T amp D interagem com a fun o Sele o de Pessoal e como ela pode contribuir decisivamente para a efic cia do p
29. abertura flexibilidade e busca permanente de aperfei oamento dos atuais sistemas de remunera o benef cio Estar na frente e n o s seguir o mercado 3 Gest o de Trabalho Conhecimentos Habilidades Atitudes Novas formas de organiza o compreender e analisar diferente formas de trabalho prescrito real existentes nos processos organizacionais valorizar a capacidade individual e coletiva de analisar e propor mudan as T cnicas de reengenharia total quality horizontal management grupos semi aut nomos matri organization desenvolver equipes de trabalho estabelecendo din micas de grupos interativas buscar inova es experi ncias na organiza o do trabalho Metodologias e comunica o Postura de democratiza o de informa es dados sobre os indiv duos acessados por eles Complexidade e heterogeneidade do g nero humano posicionamento democr tico favor vel diversidade Abertura e toler ncia cr tica com rela o aos padr es de comportamento Busca permanente de criatividade 4 Amplia o das Fronteiras da rea Conhecimentos Habilidades Atitudes Centros de expertise na rea de RH e Organiza o no Brasil e no mundo desenvolver um networking local regional e internacional valoriza o e busca de intera o constante com centros de excel ncia Empatia Seriedade e simpati
30. administr las e Uma reflex o sobre aspectos positivos e negativos da criatividade brasileira O QUE CRIATIVIDADE AFINAL As defini es s o infinitas H abordagens psicol gicas sociol gicas e at m sticas Olhando para a criatividade do ponto de vista das pessoas nas organiza es prefiro consider la uma habilidade Quem est voltado para os resultados preferir cnam la de instrumento A PERCEP O DA CRIATIVIDADE ATRAV S DOS TEMPOS Nos anos 70 surgiu um enfoque mais pr tico t cnicas como brainstorming e o pensamento lateral estavam em alta J havia a consci ncia de que podemos induzir nossa mente a operar de forma mais criativa Posteriormente houve fase dos est mulos Era preciso n o s conhecer a t cnica mas dispor de um bom facilitador para garantir por exemplo que o julgamento fosse realmente adiado em uma sess o de brainstorming ou melhor que a tempestade cerebral n o fosse s garoinha fina O QUE UMA EMPRESA INOVADORA Aceitemos a defini o de inova o como criatividade aplicada ou o resultado da criatividade Quais s o as caracter sticas de uma empresa inovadora Um estudo da Manchester Business School por exemplo descreve uma organiza o inovadora como aquela que produz simultaneamente diversifica o e aperfei oamento em seus produtos processos estruturas e estrat gias PENSAR SOBRE COMO PENSAR Segundo Edward de Bono um dos maiores especialistas mundiais
31. ampliada para uma vis o multidisciplinar de reciprocidade absolutamente influenci vel por vari veis internas externas voltadas para a import ncia da educa o permanente do indiv duo que exerce o papel de dirigente entendam se os n veis de ger ncia e dire o das organiza es INTRODU O De alguns anos para c no Brasil mais precisamente a partir do final da d cada de 1980 profissionais de treinamento e Desenvolvimento v m angustiados procurando um contexto mais relevante para o que chamam de Desenvolvimento Gerencial Assuntos como lideran a motiva o delega o gerenciamento do tempo entre muitos outros tornaram se enfoques ensimesmados de uma rea etiquetada DC enfadonhos campe es em pilhas e pilhas de cat logos de eventos de treinamento cujo nico sucesso apurar a capacidade do profissional da rea de educa o em separar o pouqu ssimo trigo entre o muito joio sobre a sua mesa de trabalho Desenvolver os dirigentes da organiza o nos dias de hoje uma atividade que pressu e uma perfeita localiza o no tempo e no espa o Desenvolvimento de dirigentes n o se faz em dez passos ou oito pulinhos Faz se mediante uma an lise org nica e profunda que leva em considera o todos os componentes participantes do conjunto As tr s categorias com as quais pretendemos trabalhar s o 1 O macrocosmo 2 A complexidade e a peculiaridade das organiza es e o papel do dirigen
32. aus ncia de desafios Modelo sin rgico Trata se de levar o grupo a perceber os aspectos b sicos da rela o sin rgica analisando suas for as e fraquezas n o s intensamente como tamb m em rela o a outras equipes da organiza o com as quais interage No pr prio exerc cio devem se criar condi es para que o grupo perceba a situa o resgate princ pios corretos e adequados e ensaie formas diferentes de intera o baseadas nos seguintes conceitos 1 Coopera o Sinergia Confian a Cumplicidade Pacto Pr atividade Comunica o Interatividade Comprometimento O 60 N 0 rE Congelamento Momento final do trabalho em que se faz a devolutiva do processo deixando claro que h apenas um agente leg timo para desenvolver uma equipe ela pr pria SUGEST ES DE T CNICAS PARA WORKSHOP PROCESSO CONT NUO Quando utilizamos uma nica t cnica ao longo do workshop Neste caso a que nos parece mais eficaz a socioan lise t cnica projetiva que trabalha com uma nica tarefa do come o ao fim utilizando se do sistema aqu rio ou seja enquanto parte do grupo trabalha o outro observa participando tamb m do processo do feedback A socioan lise uma t cnica de sensibiliza o profunda que trabalha em clima emocional tenso e requer forte prepara o daqueles que a conduzem al m de s lida base em forma o comportamental PROCESSO DESCONT NUO Em primeiro lugar como consequ ncia
33. com objetivo de eliminar as car ncias de treinamento levantadas Por meio de formul rio pr prio o supervisor estimulado a realizar quatro tipos de observa o e informar a rea de treinamento que s o e Aplica o dos novos conceitos na rotina de trabalho e Maior rapidez na execu o das tarefas que utilizem os novos conceitos e Melhoria na qualidade dos trabalhos e Redu o de retrabalho AUDITANDO O APRENDIZADO Apresentamos uma atividade que foi parte do processo de treinamento dos procedimentos de trabalho para prepara o certifica o da ISO 9002 na Mangels em S o Bernardo do Campo Dentro das diversas atividades executadas para preparar a empresa para receber a Entidade Certificadora nas normas ISSO 9000 uma delas sem d vida foi o treinamento sistem tico de todos os trabalhadores da f brica nos quatro procedimentos b sicos de seu posto de trabalho inspe o e ensaios situa o da inspe o rastreabilidade material n o conforme juntamente com todo processo de conscientiza o para a pol tica da qualidade e da import ncia da certifica o para a empresa Milhares de horas de treinamento foram realizadas e contaram com a excelente dedica o pessoal dos trabalhadores envolvidos estudando em salas de aula em locais de trabalho nos intervalos de refei o e em casa A cada semana era analisada a evolu o do quadro de treinamento constatando a r pida evolu o do n mero de trabalhadores que
34. condi o de ilhas culturais e cidadelas inexpugn veis para transformar se em organismos capacitados para fazer trocas com o exterior Esta mudan a condi o fundamental para a sobreviv ncia Diante disso cresce a necessidade de as empresas disporem de mecanismos que permitam monitorar constantemente as quest es sociais elaborando e avaliando os cen rios tendo como mbito as dimens es locais nacionais e mundiais e a perspectiva dos indiv duos grupos ou organiza es QUALIFICA O DE L DERES E LIDERADOS PARA AS RELA ES SOCIAIS Nos pa ses europeus no p s guerra esta lacuna foi superada pela consolida o de um processo de tratamento das rela es sociais previsto na legisla o ou sustentado pelas pr ticas habituais No caso brasileiro somente ap s as primeiras greves no ABC surgiu a preocupa o com o tema Privilegiaram se entretanto as rela es sindicais Assim no in cio da d cada de 1980 as empresas desenvolveram programas de negocia o e em alguns casos semin rios informativos sobre sindicatos e sindicalistas De qualquer forma n o havia preocupa o de relacionar sistematicamente as rela es sindicais com as rela es com os empregados e muito menos com as rela es com a comunidade As empresas reagiram de forma tradicional aos ventos das mudan as trataram de refor ar os programas cl ssicos de forma o gerencial criaram programas similares para supervisores aumentaram s
35. de RH do jornal O Globo RJ autor do livro Carreira Manual do Propriet rio E mail Nelson SavioliDunilever com OBJETIVO DO CAP TULO Se h um assunto que conhecimento do profissional de T amp D o planejamento de carreira Ele tangencia os v rios setores da rea especialmente quando se trata de planejamento de sucess o estimativa de potencial autodesenvolvimento capacidade de aprender a aprender e principalmente a desaprender mudan a cultural dentre outros PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA PROFISSIONAIS DE T amp D Antes de tudo conv m lembrar que ou voc tem um plano para sua carreira ou voc parte do plano de outrem E o claro que n o d para evitar que dentro de uma organiza o para o assalariado ou no mercado de trabalho e de presta o de servi os para o consultor voc esteja nos planos de algu m E at bom que seja assim pois sempre haver op es profissionais Essas inter rela es ser o positivas medida que voc souber planejadamente quais s o os caminhos mais adequados e se eles conduzem aos objetivos prestabelecidos BIBLIOGRAFIA Bolles Richard N What Colour is Your Parachute Ten Speed Press 1979 Case T A Como Conquistar um Otimo Emprego McGraw Hill 1989 Desaunay G Como Administrar Seu Chefe Nobel 1986 Ford g A e Lippit G Planning Your Future McGraw Hill 1976 Griesmann B e Fatores de Sucesso Marques Saraiva 1989 Handy C A Era da Irracion
36. de mundo dando as cores e formas conforme o tipo de lente usado preciso ter uma vis o clara n o m ope da realidade em transforma o e As novas vis es alteram profundamente as maneiras tradicionais de exercer as atividades de RH e T amp D O paradigma mecanicista uma vis o decadente mas ainda dominante e Recursos Humanos revela se um nome pouco adequado devendo ser substitu do por Talentos Humanos BIBLIOGRAFIA Blanchard M e Tager M J Working Well Simon amp Schuster 1985 Boog G G O desafio da compet ncia Best Seller 1991 Capra F O Ponto de Muta o Cultrix 1989 Dreher D O T o da Paz Guia para a Paz Interior e Exterior Campus 1991 Drucker P Inova o e Esp rito Empreendedor Pioneira 1986 Eister R e Loye D The Partnership Way Harper San Francisco 1990 Evans R amp Russel P O Empres rio Criativo Cultrix 1992 Garland R Administra o e Gerenciamento para a Nova Era Saraiva 1992 Hersey P e Blanchard K Psicologia para Administradores EPU 1986 King S Imagina o Ativa A Arte de curar se Atrav s do Poder da mente Pensamento 1992 Land G e Jarman B Ponto de Ruptura e Transforma o Cultrix 1990 Russel P O Buraco Branco do Tempo Aquariana 1992 Weil P A Arte de Viver em paz Editora Gente 1998 CAP TULO 2 DO TAYLORISMO AO COMPORTAMENTALISMO 90 ANOS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS SIGMAR MALVEZZI PHD O autor
37. de resultados mais efetivos atrav s do trabalho com talentos humanos depende de m todos t cnicas e sistemas que proponham uma abordagem hol stica abandonado a linguagem e a pr tica fragment ria encarando o ser humano como um todo insepar vel e inserido em um contexto maior Que mesmo n o estando plenamente desenvolvidas essas pr ticas possam ser pesquisadas e aplicadas por aqueles que se proponham a faz lo Afinal acreditamos que tudo que desenvolve a consci ncia est intimamente ligado entre si Portanto o que bom e enriquecedor para a sua vida pessoas tamb m o para sua vida profissional BIBLIOGRAFIA DE JOGOS COOPERATIVOS Brotto F bio Otuzi Jogos Cooperativos Projeto Coopera o Brown Guilhermo Jogos Cooperativos Sinodal Orlick Terry Vencendo a Competi o C rculo do Livro CAP TULO 18 T CNICAS DE SIMULA O E JOGOS DE EMPRESA ARTUR MARINHO DE MEDEIROS O autor graduado em Ci ncias Jur dicas e Sociais UFRN professor universit rio e Pro Reitor acad mico da UFRN consultor licenciado para Forma o de Quadros Dirigentes Instituto Battelle Genebra psicodramatista diretor de Psicodrama Role Playing Pesquisa e Aplica o SP especialista em T Group consultor organizacional em Comportamento Humano h 25 anos escreve artigos para revista especializadas consultor para Moderniza o Organizacional atende a Sistemas Empresas no Brasil Col mbia Peru M xico Chile e Argentina
38. deve ser administrado A empresa n o deve poupar esfor os nesse sentido seja por meio de projetos piloto t cnicas para a avalia o de id ias ou estabelecimento de uma cota para o risco RISCOS PESSOAIS A cultura da empresa deve minimizar o estigma do colaborador que errou por ter arriscado ou o que diferente ou rebelde Al m disso os pr prios funcion rios podem ser capacitados para avaliar e vender suas id ias SA DA DA LINEARIDADE Quando quebramos um paradigma temos de reformar parte de nossa estrutura mental A experi ncia pode ser excitante mas n o exatamente confort vel Pior ainda se a modifica o solicitada n o for o foco de nossas aten es e os benef cios do novo conceito n o forem evidentes SA DA DA ROTINA Mudan as nos procedimentos geram irrita o e resist ncia De prefer ncia a empresa deve propiciar tempo e permiss o para erros e adequa es CRIATIVIDADE PARA EVITAR MUDAN AS Resist ncia a inova es podem ser pertinente e valiosas Entretanto a habilidade de certas pessoas em argumentar contra o novo pode impedir uma empresa de crescer INVEJA Chefes devem se transformar em l deres ou seja pessoas que s o valorizadas n o s por suas id ias mas tamb m pelas id ias de sua equipe Para evitar a inveja entre colegas o melhor n o estimular o culto ao pai da id ia MUDE J Todo marinheiro precisa de um porto seguro Planejamento para inova es deve
39. do JIT Mas n o ocorre no ambiente de trabalho e sim antes de o treinando iniciar suas atividades isto ele deve ser devidamente preparado fora da linha de produ o para executar determinadas t cnicas TREINAMENTO A DIST NCIA A expans o de muitas empresas deu origem a filiais sucursais ou ag ncias em regi es relativamente distantes Isso dificulta a atua o dos rg os de treinamento de pessoal principalmente quando essas unidades long nquas n o t m um n mero de empregados que justifique a cria o de um setor de treinamento local Enviar instrutores para tais lugares quase sempre representa custos mais elevados j que os gastos com passagens di rias e hospedagens s o muito elevados INSTRU O PROGRAMADA A Instru o Programada distingue se dos sistemas de treinamento de pessoal em que o instrutor comanda a aprendizagem E apresentada em bits isto o conte do a ser ensinado disposto por etapas de dificuldades cada uma constru da sobre aquela que a precede COMPUTER BASIC TRAINING CBT um sistema que utiliza recursos da inform tica para conduzir um processo individualizado e interativo de aprendizagem Pode se apontar como caracter sticas do CBT Interatividade Adaptabilidade Individualidade Oportunidade Economia Descentraliza o Qualidade Feedback O V DEO CASSETE EM TREINAMENTO A tecnologia de v deo mais usada em treinamento empresarial o videocassete que tem con
40. efeitos do treinamento na gera o ou mudan as de comportamento dos treinandos As t cnicas a seguir podem ser utilizadas com xito pelo gestor de T amp D QUESTION RIOS DE PR CURSO PARA OS INSTRUTORES Trata se da montagem de alguns check list com os pontos chaves do processo de treinamento destacando para os seus instrutores a subst ncia de aprendizado que deve ser assegurada durante os trabalhos TESTES OBJETIVOS Metodologia cl ssica enfrenta a rejei o e a resist ncia da maioria das pessoas em face do seu passado escolar e dos erros estrat gicos cometidos por gestores de T amp D nas empresas AN LISE DE HABILIDADE E DE TAREFAS Desse trabalho resulta um roteiro de verifica o de aprendizagem para que seja aplicado junto aos treinandos e da verificando o n vel real das novas habilidades TESTE DE HABILIDADES PADRONIZADAS Uma evolu o da t cnica anterior refere se aos tipos de treinamento cujos objetivos s o regidos por padr es tecnicamente elaborados como por exemplo o aprendizado do dom nio de softwares em computadores T CNICAS FEITAS SOB MEDIDA PARA AVALIAR HABILIDADES Aplic vel em situa es espec ficas No caso o gestor de T amp D deve trabalhar em conjunto com os representantes da fonte tecnol gica e construir referenciais e instrumentos de aprendizagem assim como padr es de desempenho adequado na fun o AVALIA O DE MUDAN AS DE HABILIDADES FEITA PELOS PR PRIOS TREINANDOS
41. empresa por liberalidade conceder alguns benef cios n o sendo todavia aconselh vel que sejam descontados na bolsa paga ao estudante DO PONTO DE VISTA DAS INSTITUI ES DE ENSINO O est gio uma proposta de complementa o da aprendizagem Por meio dele o estudante acompanham na pr tica atividades exercidas por profissionais das empresas tendo como objetivo o seu pr prio treinamento O est gio firmado entre as institui es de ensino e as organiza es empresas por meio de instrumento jur dico pr prio prevendo n mero de horas rea de est gio projeto e demais condi es para a realiza o dos est gios As escolas contribuem no sentido de divulgar as ofertas e participam controlando o programa quando se trata de est gios curriculares obrigat rios DO PONTO DE VISTA DAS EMPRESAS O programa de est gio constitui um excelente mecanismo de identifica o de candidatos a cargos efetivos na empresa oferecendo uma oportunidade de conhecimento rec proco O jovem pode avaliar melhor seu interesse por determinadas atividades e a empresa tem a oportunidade de avaliar o potencial de contribui o de cada um de seus estagi rios Ap s o recrutamento come a a sele o Nela ser o identificado candidatos que melhor apresentem o perfil da empresa O passo seguinte do processo consistir em integrar o estagi rio empresa dar lhe vis o ampla de sua atua o mostrar lhe como a empresa se insere no mercado
42. estar o sendo agregados ao business Toda essa evolu o dentro da rea de Recursos Humanos onde T amp D participa fortemente est proporcionando um momento desafiador e estimulante fechando alguns espa os profissionais mas tamb m abrindo outros mais amplos e que est o espera do novo profissional RH Paralelamente percebe se que apresentando recursos humanos motivados conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da empresa ela estar tamb m apta a vencer os desafios da competitividade Considerando que as organiza es s o pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que s o essas pessoas as condutoras do neg cio utilizando se para isso das informa es dispon veis e aplicando suas habilidades e conhecimentos podemos concluir que elas que tornam as decis es necess rias para que se obtenham os resultados desejados A MISS O DO T amp D NA CONSULTORIA INTERNA DE RH Dentro do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos caber ao T amp D a miss o de reconhecer as necessidades de seus clientes internos e obter formas diferenciadas de desenvolvimento de seus funcion rios para que eles possam efetivamente conduzir o leme organizacional O CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS E O PROFISSIONAL DE T amp D A Consultoria Interna de Recursos Humanos um modelo de gest o que exige que cada profissional de RH dentro de uma estrutura organizacional seja ela ind stria com rcio ou servi os a
43. informa o para que de libere o direito para brincar e Juntar se em pares e Uma pessoa da dupla far uma est tua e A outra observar por mil simos de segundo e o mais r pido poss vel ir compor uma nova est tua SEM MODIFICAR A POSI O DE SEU SUA PARCEIRO A e Para que a primeira pessoa que fez a est tua saiba que o a parceiro a est pronto a este a o a tocar levemente e congelar a sua exposi o e Jo se perceber tocada a pessoa vai imediatamente desfazer a est tua para olhar tamb m rapidamente a nova posi o do a colega e compor uma nova est tua com ele a e assim consecutivamente M sica Over my shoulder Mike and the Mechanics BIBLIOGRAFIA DE JOGOS TEATRAIS Adler Stella T cnicas de Representa o Teatral Civiliza o Brasileira 1988 Boal Augusto 200 Exerc cios e jogos Civiliza o Brasileira 1989 Diniz G J R Psicodrama Pedag gico teatro educa o 1995 Herrigel Eugen Zen in der Kunst d s Bogenschiessens Otto Wilhenlm Barth Verlag 1975 Massaro Geraldo Esbo o para uma Teoria de Cena Agora 1996 Reverbel Olga Garcia Jogos Teatrais na Escola Spcione Spolin Viola Improvisa o para o Teatro Perspectiva 1963 JOGOS COOPERATIVOS Se o importante competir o fundamental cooperar Este o lema do professor de Educa o F sica e Filosofia F bio Otuzi Brotto autor do livro que tem o mesmo nome do t tulo desta s
44. lochpe Maxion apresentava as seguintes caracter sticas Organiza o tradicional taylorista eParque industrial obsoleto Em algumas de suas Divis es de Neg cio ambiente altamente sindicalizado e Alta depend ncia tecnol gica de fontes estrangeiras eMercado recessivo e concorrido eM forma o profissional Baseada na filosofia just in time JIT A lochpe Maxion desenvolveu um sistema que ela cnamou de Sistema lochpe Maxion de Manufatura O JIT tem como objetivo principal combater qualquer tipo de desperd cio existente na empresa PRODU O PUXADA No sistema de produ o puxada cada etapa do processo produz somente as pe as requisitadas pela etapa posterior e somente na hora e quantidades necess rias O objetivo fluxo cont nuo sem estoque e sem forma o de lotes QUALIDADE TOTAL Estabelecendo a cultura da preven o eliminam se as inefici ncias do m todo tradicional produ o x inspe o desbancando assim o credo de que sempre h defeitos e que alguns passar o etapa seguinte MANUTEN O PRODUTIVA TOTAL Em linhas gerais invariavelmente percebe se que 1 O mau estado do equipamento resultado de mau gerenciamento 2 O envolvimento de operadores e chefias fundamental 3 A solu o n o repor tudo mas sim enfatizar as reformas O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR Todos os empregados precisam estar preparados para entender a import ncia do cliente Isso s se consegue com
45. momento que a vai possibilitar as mudan as comportamentais que nossa era exige ESTRAT GIAS DE RH EM FUN O DAS NECESSIDADES DA EMPRESA Os conceitos apresentados ajudam o profissional de RH a refletir sobre formas de impulsionar a criatividade na empresa CRIATIVIDADE INOVADORA VOLTADA PARA COISAS Usualmente solicitada c pula ger ncias e t cnicos seniores uma criatividade que pode ser desenvolvida via treinamento mas se espera do RH que selecione funcion rios com perfis que os habiltem a gerar a implementar invova es A motiva o para a inova o sempre de cunho intr nseco ou seja desafio autonomia e amor pelo trabalho funcionam mais do que o reconhecimento externo CRIATIVIDADE ADAPTADORA VOLTADA PARA COISAS Quando o objetivo redu o de despesas ou melhoria no atendimento um desperd cio fixar se na originalidade A empresa se beneficiar com a elimina o de um prego ou uma mudan a no texto Nesse caso o trabalho em equipe se torna extremamente ben fico pois o que se quer uma maior amplitude de percep o e de id ias CRIATIVIDADE ADAPTADORA VOLTADA PARA PESSOAS Necess ria para vendedores e negociadores esse tipo de criatividade contra balan a o excesso de scripts e f rmulas para lidar com pessoas CRIATIVIDADE INOVADORA VOLTADA PARA PESSOAS A realiza o de objetivos facilitada quando existe harmonia entre os objetivos pessoais e os objetivos da empresa Portant
46. ncia de pontes entre eles a ponte de identifica o a ponte da motiva o a ponte da dedica o e a ponte da seguran a O VERDADEIRO DIFERENCIAL COMPETITIVO O desafio existente em colocar a empresa e seus recursos voltados para o mercado exige tempo coragem persist ncia e paci ncia Quando consolidado esse novo patamar torna se um diferencial competitivo definitivo A mudan a cultural um fen meno de aprendizagem coletiva exclusivo de cada empresa pois quem aprende n o a empresa mas sim as pessoas individualmente e em grupo PROGRAMA DE MUDAN A VERSUS PROCESSOS DE MUDAN A Como consultores temos encontrado em muitas empresas iniciativas que formam verdadeiras colchas de retalhos por n o considerarem a empresa como um todo Essa a abordagem chamada de consultoria de projetos ou de produtos com interven es localizadas que almeja resultados a curto prazo sem levar em considera o o todo O n vel da identidade da empresa precisa ser constru do pelo grupo que dirige a empresa O grupo deve responder entre outras as quest es deste tipo e Vis o pensar e Valores sentir e Miss o querer Esses componentes pensar sentir e querer dentro de um processo de mudan a precisam caminhar de forma equilibrada caso contr rio o processo n o ser eficaz O MODELO DE PROCESSO DE MUDAN A Os componentes b sicos do modelo s o os seguintes e Parte superior do modelo Diagn stico atual Como
47. necess rios ao seu papel do que em comportamentos ou desenvolvimentos pessoais CAP TULO 26 TREINAMENTO T CNICO OPERACIONAL PAULO SEBASTI O BONGNHI O autor gerente de Recursos Humanos e Administra o do MAXITEL S A Telefonia Celular Digital das Regi es Minas Gerais Bahia e Sergipe Foi Gerente de Recursos Humanos da Mangels Ind stria e Com rcio Ltda unidade Relamina o bacharel em Direito pela Faculdade Varginha MG bacharel em Administra o de Empresas pela Faculdade Tabajara SP e bacharel em Ci ncias Sociais pela PUC SP Professor licenciado pelo MEC em Sociologia Estudos Sociais al m de advogado OAB 59 285 MG autor do Cap tulo 6 Planejamento de Programas de Treinamento do Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD 1980 Fone 031 298 7750 071 254 6029 E mail pbonganhi Omaxitel com br OBJETIVO DO CAP TULO Fornecer elementos para reavaliar a pol tica de treinamento t cnico operacional e fornecer metodologia para a montagem de programa de treinamento para capacita o b sica de pessoal operacional OS NOVOS SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE PRODU O INTRODU O A busca da competitividade com a concorr ncia nacional e internacional e as crescentes exig ncias de qualidade por parte dos consumidores provocaram verdadeiras revolu es nas empresas com aplica o de novas t cnicas de produ o e metodologias de produtividade O OPERADOR DIANTE DAS MUDAN AS
48. novas formas de intera o e assim definir um novo modelo Vamos abordar ponto a ponto cada um dos fatores determinantes da efic cia ou n o satisfat ria do comportamento em equipe Motiva o Trata se de verificar o quanto e como a condi o atual da equipe ou n o satisfat ria para seus participantes Tr s situa es distintas podem surgir 1 O grupo est satisfeito com a situa o e a organiza o n o 2 equipe est insatisfeita e a organiza o tamb m 3 equipe est insatisfeita e a organiza o satisfeita O contato com a realidade Trata se de colocar com toda a clareza a situa o e as necessidades da organiza o particularmente em situa es de crise ou mudan as e que se espera com o resultado do trabalho da equipe deixando claro tamb m o impacto do seu papel no contexto organizacional A defini o de pap is e objetivos Uma equipe se constr i em fun o de expectativas bem definidas s vezes bvias e transparentes como uma equipe esportiva s vezes n o t o transparentes podendo lev la a se fechar em sua pr pria manuten o Cair em rotinas e rituais de pouca utilidade realizados apenas para defender e justificar sua pr pria exist ncia 1 Criar bloqueios resist ncias encastelamentos como mecanismos de prote o 2 Ter seu autoconceito sua auto estima profundamente abalados pela n o exist ncia de reconhecimento 3 Paralisar sua pr pria evolu o pela
49. o de comprovantes de despesas pelas quais a empresa cliente assumiu a responsabilidade de pagamento CONCLUS O Existem muitas defini es diferentes de relacionamento Entretanto o relacionamento entre cliente e consultor pode significar simplesmente que ambos estar o envolvidos durante um determinado tempo tanto em n vel de uma tarefa quanto em n vel de um processo com um razo vel grau de contato emocional Cada um acredita que o outro estar se sentindo respons vel em todas as etapas do processo gerando entre eles diferentes n veis de ansiedade seguran a confian a e credibilidade Voc deve considerar que a constru o desse relacionamento vai depender n o apenas da compet ncia t cnica do consultor mas principalmente da habilidade interpessoal dele em lidar com o cliente desde o primeiro momento dessa rela o BIBLIOGRAFIA Hammer M e Champy J Reegenharia Campus Marketing de Relacionamento Como Manter a Fidelidade de Cliente Atrav s do Marketing de Relacionamento Atlas McKenna R Marketing de Relacionamento Campus Peter F D Administrando Para o Futuro Pioneira CAP TULO 31 158 TREINAMENTO EM SEGURAN A LUIS FRANCISCO BUENO O autor graduado em Psicologia pela USP p s graduado em Ger ncia de Empresas PRISMA FACECA e possui v rios cursos de especializa o em Recursos Humanos ex professor universit rio em Recursos Humanos ocupando cargos gerenciais na Rhodia Sabesp
50. pelo empresariado Sebrae Senai SESI Senac e SESC disp em de centros espec ficos para o desenvolvimento da comunidade e representam uma postura de consci ncia quanto responsabilidade social da iniciativa ASSOCIA ES A Associa o Beneficente Tobias foi fundada em 1969 como captadora e redistribuidora de recursos financeiros junto comunidade sendo permanetemente apoiada pelas ind strias Giroflex S A e Carbex S A al m de particulares GRUPOS Dentre os grupos existentes ligados educa o salientamos o GAIA o Grupo de Aplica o Interdisciplinar Aprendizagem que desde 1990 vem contribuindo para a forma o das pessoas frente ao meio ambiente e comunidade em que vivem e j envolveu mais de 15 mil pessoas em projetos educacionais em Americana SP para o 1 e 2 graus de redes p blicas ou particulares ASSUMINDO A RESPONSABILIDADE E POR ASPECTOS EDUCACIONAIS E DE DESENVOLVIMENTO JUNTO A COMUNIDADE A EXPERIENCIA PRODESP A Prodesp Companhia de Processamento de dados do Estado de S o Paulo ap s 25 anos de exist ncia vem passando por uma remodela o que aumentou o seu campo de a o na presta o de servi os de inform tica para o mercado e apesar de prioritariamente atender administra o direta e indireta bem como a outros poderes do Estado tamb m pode complementarmente atender s administra es p blicas federais estaduais municipais e iniciativa privada COOPJOVEM
51. principais concorrentes e apresentar lhes os aspectos b sicos da unidade em que vai estagiar PROGRAMA DE TRAINEES Objetivo identificar e desenvolver talentos com forma o s lida para ascender rapidamente a postos de relev ncia estrat gica para a empresa RECRUTAMENTO DE TRAINEES No programa de trainee o recrutamento feito normalmente no final do ano por m em algumas empresas ele ocorre no in cio do 2 semestre E dada prefer ncia a estudantes de ltimo ano ou formul rios no m ximo h dois anos SELE O DE TRAINEES Pela relev ncia desse investimento da empresa o processo seletivo deve ser altamente rigoroso E um investimento n o somente financeiro por m em grande medida de energia de seus executivos na disposi o para orientar os jovens profissionais Na composi o do perfil predominante de trainees para atuar no in cio dos anos 2000 alguns aspectos s o indispens veis e Iniciativa Criatividade Capacidade de lidar com situa es amb guas Bom n vel de energia Aceita o de mudan as Solidariedade compet ncia interpessoal Comunica o Capacidade de solu o de problemas Lideran a Propens o a assumir riscos O conjunto de qualidades ou dimens es que s o medidas um elemento vital de qualquer processo de identifica o de talentos PROCESSO DE INTEGRA O O processo de integra o cultura da empresa deve ser intenso e bem orientado Palestras sobre a estr
52. que tipo de suporte o consultor pode esperar do cliente Que acessos a quais pessoas o cliente dever prover Quem ser o os respons veis internamente por quais etapas do trabalho Quem representa o cliente no processo e responde pela lideran a no projeto Em qualquer dos casos esses compromissos devem ser exaustivamente discutidos entre cliente e consultor at que um acordo se estabele a entre as partes 157 e PRAZOS O cronograma de trabalho normalmente consiste num grupo de atividades envolvendo tempo inicial n mero de dias necess rios para completar o projeto e quando e se existir o relat rios finais ou intermedi rios e INDICADORES DE QUALIDADE A qualidade do trabalho desenvolvimento pela empresa contratada precisa ser constantemente avaliada Estabele a indicadores e momentos estrat gicos para avaliar resultados atingidos e lembre se de que tais momentos devem possibilitar a es corretivas a tempo de n o comprometer o projeto de forma irrevers vel e COFIDENCIALIDADE O cliente deve informar ao consultor se quer que as informa es relacionadas ao projeto sejam tratadas de forma confidencial e se ele n o pode trabalhar com nenhum outro concorrente caso haja conflito de interesses e ASPECTOS FINANCEIROS O contrato deve conter todas as informa es sobre honor rios e formas de pagamento preestabelecidas Deve influir tamb m taxas di rias n mero de horas trabalhadas por dia e defini o sobre apresenta
53. se contar com uma segura base de dados atualizada e coletada em todos os postos de trabalho Posto de trabalho a unidade prim ria de refer ncia e identificado como uma m quina ou setor operacional onde o colaborador est alocado e exercendo suas fun es A identifica o do quadro de pessoal dever ser feita por posto de trabalho onde dever constar o nome do empregado cargo ocupado turno de trabalho em que est lotado e total de empregados do respectivo posto de trabalho IDENTIFICANDO OS CURSOS DE CAPACITA O B SICA Com base em folhas de processos an lise das metodologias de trabalho descri es de cargos e certamente ap s a an lise detalhada junto aos supervisores da rea ser o identificados os conhecimentos pr ticos e te ricos necess rios para que o trabalhador possa desempenhar com efic cia suas tarefas em cada posto de trabalho A t tulo de exemplo descrevemos alguns cursos identificados dentro de cada rea de conhecimento a Seguran a b T cnico c Qualidade d Comportamental FORMA O T CNICA Algumas necessidades de treinamento n o podem se supridas com cursos internos ou externos de aperfei oamento mas sim com cursos de longa dura o em escolas especializadas quer de forma o regular do sistema de ensino oficial quer de forma o regular do sistema de ensino oficial quer de forma o especial em escolas profissionalizantes nos moldes das escolas do Senais Aqui cabe um
54. se posicionavam na avalia o regular bom e timo CONCLUS O A atividade de treinamento operacional retomou seu lugar de destaque nas organiza es pois ao longo destas d cadas foi o suporte para as mudan as promovidas nas opera es fabris A metodologia de treinamento t cnico operacional apresentada oferece elementos b sicos para a montagem de um programa de treinamento interno nas empresas que certamente suportar as a es da empresa para o aperfei oamento de seus trabalhadores e ir torn los aptos a produzir melhor e mais comprometidos com os objetivos da organiza o BIBLIOGRAFIA Norma ISO 9000 NB 9 000 ABNT Associa o Brasileira de Normas T cnicas 1990 Normas T cnicas Mangels Procedimento e Treinamento Operacional 1993 Ref NTM 047 00 Elabora o Reginaldo Aparecido Bueno e Os rio Jos de Morais CAP TULO 27 A ES SIST MICAS DE TREINAMENTO COMERCIAL DORIVAL DONAD O O autor formado em Administra o de Empresas diretor de empresa Hay Group Consultores ex s cio diretor da Trigono Consultores S o Paulo Foi ex diretor comercial no Grupo Mappin gerente de Treinamento e Desenvolvimento da Sharp e executivo no Senac de S o Paulo E autor do livro Qualidade em Com rcio e Servi os Casos e Caminhos Pr ticos publicado em 1993 pelas editoras Senac e Makron Books Fone 011 3040 6140 E mail consultoriaDhaybraz com br OBJETIVO DO CAP TULO Este cap tulo pretend
55. tendemos a nos apegar nossa primeira escolha e a refor la em vez de explorar outras possibilidades AVALIA O Estamos condicionados a julgar todas as propostas que vemos pela frente Se adotarmos uma atitude exploradora em vez de avaliadora utilizaremos o Por que n o ou Aonde essa id ia pode nos levar A busca sempre no sentido de aproveitar o que h de bom ou especial em cada situa o CONTROLE A Teoria do Caos mostra que uma pequena perturba o nas condi es iniciais de um sistema complexo pode causar mudan as profundas e imprevis veis Segundo Danah Zohar autora do livro Rewring the Corporate Brain Reconectando o C rebro Corporativo as solu es que devemos buscar atualmente assemelham se menos a uma orquestra e mais uma jam session improviso Na jam session os m sicos interagem livremente e n o h condutor F RMULAS M GICAS N o podemos mais confiar em uma f rmula ou receita para atingirmos resultados Instrumentos deve ser vistos como princ pios ou direcionamentos Nossas a es ser o orientadas por nossas vis es e valores HABILIDADES M LTIPLAS Pessoas que fantasiam muito n o t m necessariamente dificuldades com o pensamento l gico assim como pessoas muito soci veis podem lidar bem com a solid o A capacidade de desenvolvimento do potencial humano infinita e n o implica a atrofia de um potencial oposto TRABALHO E PRAZER O conceito de trabalho or
56. ter o de preparar um projeto que ser acompanhado por uma monitoria AVALI O E FEEDBACK CONT NUOS importante que ao longo de todo o programa o jovem receba indica es claras de seu desempenho tanto nos aspectos que dizem respeito sua contribui o ao grupo de trabalho quanto sua compreens o da realidade da empresa PAPEL DE SUPERVISORES E TUTOES O trainee acompanhado por um supervisor que periodicamente far sua avalia o E importante que o estagi rio trainee tenha um tutor capaz de responder a suas d vidas orientar seu movimento na empresa e principalmente aconselh lo quanto a melhor forma de conciliar seu estudo e seu trabalho extraindo o m ximo proveito de ambos MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO DOS PROGRAMAS Ao longo do tempo as empresas precisam adaptar e aperfei oar seus programas s suas peculiaridades Por essa raz o elas devem monitorar e acompanhar sistematicamente seus resultados E importante registrar o n mero de contrata es efetiva es por ano e por rea bem como o n mero de anos de perman ncia na empresa para avaliar se o retorno adequa se ao investimento realizado OP ES CRIATIVAS Um programa de est gios ou trainees deve ser ousado caracter stico pr prio a cada empresa e o profissional de T amp D deve procurar essa f rmula Os recursos necess rios podem variar sendo que a import ncia reside em um forte componente educativo e motivacional mais do q
57. todos participam ou n o h progresso SOBRE A ARTE DE COMPARTILHAR TALENTOS N o bastaria s p ginas de todo este manual para apresentar e representar o sem n mero de iniciativas de educa o voltadas comunidade em andamento nos quatro cantos do pa s De ambiciosas e modestas de estruturadas a emp ricas de radicais a homeop ticas todas elas tiveram em seu bojo a busca de um mundo melhor a cria o de uma sociedade mais consciente e justa o compartilhamento de talentos em dire o ao bem comum SOBRE ELEGER A INCERTEZA COMO UM VALOR PARA JULGAMENTO HOJE Dentro do cen rio que se avizinha no nosso Pa s de extremo avan o tecnol gico convivendo com extrema pen ria social as empresas e as universidades t m de forjar uma coopera o estreita de modo a manter programas de atendimento comunidade permanentes e atualizados buscando dar suporte ao meio social e auxiliando o indiv duo a se desenvolver dentro dele LIGA ES EMPRESA COMUIDADE Comunidades de bairro de rua de favela que buscam formas de adquirir conhecimentos n o est o encontrando o amparo de respostas adequadas por parte das estruturas formais A imensa demanda que esse segmento da sociedade representa tem encontrado respostas em projetos de ONG s das Na es Unidas em programas especiais de igrejas e de sociedades filos ficas dos mais diversos tipos ORGANISMOS DE GOVERNO O Governo do Estado de S o Paulo vem buscando alternativas para q
58. vel os resultados que pretende alcan ar Estabele a prazos referenciais que possibilitem consultoria vislumbrar o tempo dispon vel para o projeto Avaliada a situa o em que se pretende trabalhar fa a uma pesquisa sobre as consultorias que trabalham com seu tipo de problema e solicite lhes propostas de trabalho Especifique o m ximo poss vel o seu objetivo para que voc possa comparar as propostas apresentadas O PROCESSO DE CONTRATA O E CUIDADOS importante reconhecer que o consultor nos momentos iniciais do trabalho pode precisar estabelecer contratos com mais de uma pessoa e nesse sentido ser de muita utilidade para ambas as partes possibilitar a ele consultor contatos com pelo menos tr s personagens chave do seu processo contratual e O patrocinador do projeto e O usu rio final e O especialista interno no assunto 156 O CONTRATO Um bom relacionamento entre consultoria e cliente se estabelece a partir da clara defini o dos interesses que dever o ser comuns a ambas as partes O importante estabelecer uma rela o de parceria entre as partes cada qual otimizando ao m ximo suas capacita es e seus recursos Deve haver entre ambos uma forte rela o de confian a e respeito m tuo e o cliente deve entender que a consultoria n o est em sua empresa para nevegar ao sabor de seus desejos Nessas circunst ncias deve haver entre cliente e consultoria um contrato de trabalho que se bem elaborado
59. 2 reside em S o Paulo SP Graduado em Sociologia e Administra o de empresas Foi executivo de RH na Morrison Knudsen Grupo Eluma Atlantis Brasil Publicou 16 livros dos quais os mais recentes s o Dicion rio de termos gerenciais Dicion rio de RH Treinamento Estrat gias Fundamentais Comportamento Gerencial O poder em Quest o Administra o do Tempo em vendas Democracia Empresarial J Como elaborar o Seu plano de Crescimento Pessoal Como sobreviver e Crescer nas Empresas Fone 011 294 2241 E mail milioni sti com br OBJETIVO DO CAP TULO Desmistificar a quest o da avalia o de resultados em T amp D e remet la para a ado o de uma postura por parte dos t cnicos consultores internos e gestores de T amp D centrada na arquitetura e implementa o de uma estrat gia pautada pelo envolvimento ativo dos clientes internos AVALIA O DE RESULTADOS UM PEQUENO DETALHE ESQUECIDO A cultura de gest o de RH no Brasil n o concebeu o devido espa o s pr ticas de avalia o de resultados dos investimentos em T amp D Isso entre outras ra zes menores porque a cultura resultante da Lei 60297 de 15 de dezembro de 1975 revogada pelo Plano Collor em mar o de 1990 a qual incentivava os investimentos em projetos de forma o profissional permitindo sua dedu o em dobro no imposto de renda devido n o enfatizava a nfase em resultados OS MITOS DA AVALIA O DE RESULTADOS EM T amp D MITOS DE DISCURSO e E
60. 5988 E mail jfwey Quol com br OBJETIVO DO CAP TULO Este cap tulo tem por objetivo e Analisar a evolu o da abordagem metodol gica da rea de Recursos Humanos nos ltimos 40 anos recuperando os princ pios filos ficos relevantes do passado e Conceituar D O sob o ngulo de diferentes autores e Explicitar a matriz de compet ncias globais esperadas da rea de D O dentro do novo modelo e Aprofundar os conceitos a forma de atua o e o perfil profissional esperado da rea apresentado modelo simplificado de atua o INTRODU O POR QUE D O HOJE As sofisticadas t cnicas de gerenciamento as grandes metodologias de an lise estrat gica as fundamentais interven es das grandes consultorias as m ticas redu es de pessoal por meio das reengenharias ajudaram nos a esquecer algo bvio O bvio ensina muito se tivermos capacidade de ouvi lo As mudan as fazem parte da vida de uma empresa temos estrat gias approaches projetos definidos de mudan as As mudan as podem realmente ser de v rios tipos Quando estamos voltando ao bvio exploramos um tipo de mudan a profunda realmente cultural A EVOLU O DE RH E D O Analisando a evolu o da fun o RH no decorrer dos anos poss vel observar seu processo de emancipa o acompanhado lado a lado pela evolu o da Teoria da Organiza o Apresentamos aqui uma an lise Boldizzoni 1990 e poca das Escolas Cl ssicas da organiza o qual cor
61. A cooperativa tem por objetivo reunir pessoas f sicas indicadas por entidades sociais legalmente constitu das trabalhando em organiza es de promo o e forma o de jovens em situa o de risco e tendo e tendo por interesse comum o desenvolvimento de atividades socioeducativas por meio de projetos produtivos que d em suporte econ mico financeiro para a forma o especializada de crian as e adolescentes PROJETO DO MENOR PRODESP CENTRO DE INICIA O AO TRABALHO Em julho de 1987 foram iniciadas as atividades de treinamento dos primeiros 25 jovens do Projeto Turma da Rua em conv nio com a Secretaria da Crian a Fam lia e Bem Estar Social do Estado de S o Paulo As caracter sticas e necessidades especiais da clientela exigiram a elabora o de um programa bastante diferenciado daqueles normalmente desenvolvidos pela rea de Recursos humanos da empresa PROGRAMA DE EDUCA O FUNDAMENTAL Criado em 1993 em conv nio com a FUSP Funda o da Universidade de S o Paulo o programa foi uma iniciativa arrojada parte da Prodesp partindo de um levantamento de necessidades feito na empresa onde se detectou uma demanda potencial de 200 funcion rios sem 1 grau completo 8 s rie ENFOQUES CORRETIVOS E PREVENTIVOS Os novos rumos da profiss o diante das mudan as dos paradigmas mundiais do cen rio nacional e do ambiente empresarial exigem habilidades n o s t cnicas mas tamb m pol ticas tais como no contexto m
62. Anpar Associa o Nacional de Administra o Participativa e conselheira do CIEE Centro de Integra o Empresa Escola Fone 011 549 7632 E mail cleo Dnconsultoria com br OBJETIVO DO CAP TULO Este cap tulo tem por objetivo e Possibilitar a compreens o do papel atual dos Recursos Humanos nas Organiza es e Enfatizar a import ncia de a fun o T amp D estar inserida e concorrer para viabilizar a estrat gia de RH que por sua vez dever estar inserida e concorrer para viabilizar a estrat gia maior da organiza o e Esclarecer a interatividade entre T amp D e os demais subsistemas de RH bem como a contribui o efetiva que T amp D pode dar a esses subsistemas e a RH como um todo e Possibilitar que a clientela interna da organiza o tenha condi es de aproveitar melhor a fun o de T amp D e Concorrer para que os profissionais da rea de RH possam desempenhar melhor suas fun es ligadas a T amp D O NOVO QUE N O T O NOVO ASSIM PAPEL DE RH NAS ORGANIZA ES Quando me refiro fun o RH em vez da rea departamento ou diretoria quero deixar claro que a responsabilidade pelas rela es entre a organiza o e seus colaboradores de todos os que nela trabalham dentro de um processo essencialmente interativo Assim n o faz sentido entender o papel de RH como uma responsabilidade limitada a uma rea espec fica da organiza o no caso a rea de RH Da mesma maneira a ativida
63. Autor do livro Gerentes Vampiros e Ideologia da Qualitymark e co autor organizador do livro Empregabilidade e educa o da EDU RHODIA Fone 011 3741 8152 OBJETIVO DO CAP TULO Analisar as rela es sociais e sua rela o com o treinamento e desenvolvimento nos aspectos de correla es com os empregados com os sindicatos e com a comunidade RELA ES SOCIAIS O QUE S O As rela es sociais substituem e ampliam um conjunto de a es das empresas que antes estavam distribu das pelas reas de rela es trabalhistas e sindicais e rela es externas incluindo a rela es p blicas governamentais e comunica o externa Para melhor entender o conceito de rela es sociais preciso v lo de forma global considerando os seus tr s fatores Vamos examinar separadamente os tr s fatores que comp em as rela es sociais para melhor definir sua abrang ncia e As rela es com os empregados e As rela es com os sindicatos e As rela es com a comunidade CONTEXTO EM QUE OCORREM AS RELA ES SOCIAIS A facilidade de acesso s informa es permite que pessoas de diferentes ra as classes credos religiosos e pol ticos possam acompanhar fatos sociais em qualquer parte do mundo fazer paralelos entre eles influenci los ou deixar se influenciar por eles Atingidas indistintamente por este redemoinho pol tico social empresas de diferentes portes setores e estruturas s o for adas a abandonar a
64. Council For Science And Society New Technology Society Employment E Skill Css London 1981 Dunnette M Edit Handbook of Industrial And Organizational Psychology Rand Mcnally USA 1976 Finneman s Whit Collar Unemployment Impact And Stress Willey and Sons 1983 Goss D Principles of Human Resources Management Routledg London 1994 Khalfa J What is Inteligence Cambrige University Press Cambrige 1994 IRS Recruitment and Development bulletin 31 de Julho Kenney J M R e Donnelly E Manpower Training And Development Longon Management Review Fall p 37 1993 Knights D H W e Collinson D Critical Perspectives On The Labour Process Gower Englande 1985 Malvezzi S The Man Work Relationship and Organization Change Tese de Doutorado Lancaster 1988 Montmolin M a Psicot cnica na Berlinda Agir 1974 Munstenberg H Psychology and Industrial Efficiency USA 1914 Mumford A Handbook of Management Development Gower London 1986 Mumford M G S e Owens W Patterns of Life History Lawrence Elbraun Associates London 1990 Pag s M O Poder da Organiza o Atlas 1988 CAP TULO 3 PROCESSOS DE MUDAN A JAIR MOGGI O autor economista advogado e mestre em Administra o de Empresas pela USP com cursos de especializa o pela FGVSP pelo INSEAD Fontaimebleau Fran a e pela Universidade de Nova lork Buffalo Foi gerente de Recursos Humanos diretor de Finan as e Administra
65. Cultura foi gerente de Desenvolvimento Gerencial da Credicard S A e T cnica de Treinamento do Cenafor e do Senac SP Fone 5089 1150 E mail zzakirDuol com br OBJETIVO DO CAP TULO O cap tulo aborda as atividades que a rea de Recursos Humanos pode organizar para a integra o de um novo funcion rio ao esquema de grupo produtivo e ao grupo social da empresa INTRODU O Toda a filosofia postura e aten o presente no recrutamento e sele o de candidatos devem continuar na etapa subsequente que a entrada do novo profissional no ambiente organizacional macro empresa e micro equipe de trabalho PROGRAMA DE INTEGRA O As empresas t m investido nos programas de integra o com o objetivo de facilitar a ambienta o do rec m contratado nova organiza o PROGRAMA B SICO A estrutura o de um programa b sico voltado para todos os funcion rios da empresa obedece aos par metros de programa o de um treinamento objetivos gerais comportamentais t cnicas recursos e avalia o Portanto na sele o dos objetivos conte do procura se responder a duas quest es b sicas e Quais atitudes se deseja que o novo funcion rio apresente em rela o empresa e Quais informa es devem ser fornecidas para tais atitudes se manifestem ESTRAT GIAS A estrat gia usualmente utilizada pela adequa o aos objetivos e conte do a exposi o oral A exposi o de cada item deve ser feita pelo pr
66. E FOCAR A A O DE TREINAMENTO EM RESULTADOS Significa ter em mente como foco as a es de treinamento em que o potencial de resultados venha a ser uma parcela consistente Avaliar o que j se sabia que n o daria resultados pura insensatez e um erro t cnico imperdo vel nos dias atuais e vindouros A ESTRAT GIA DE PROCURAR VINCULAR AS A ES DE TREINAMENTO S ATIVIDADES GERADORAS DE RECEITAS DA EMPRESA Nunca demais lembrar Tudo o que agrega valor empresa de alguma forma estar causando impacto na sua capacidade e compet ncia de gerar receitas IDENTIFICANDO INDICADORES PRECISOS PARA AS INTERVEN ES DE T amp D Na fase de diagnose das necessidades de treinamento o gestor de T amp D deve adotar uma postura que combina elementos de uma auditoria com outros t picos de consultoria o que o levar a ser mais arguto e l cido nas suas percep es Em face disso o gestor de T amp D poder obter os indicadores do que est motivando a a o de treinamento os quais mais tarde ser o os par metros da pesquisa de resultados p s treinamento Nesse sentido o gestor de T amp D deve elaborar um check list para que possa rastrear o desdobramento das rela es de causa efeito e consequ ncias CAUSAS Pesquisar junto ao cliente interno as origens das disfun es e problemas para os quais demandam as a es de treinamento EFEITOS Em seguida sobre cada causa apurada o gestor de T amp D deve detalhar a sua compr
67. LUS O O artigo apresenta um questionamento da concep o cl ssica de preven o de acidente do papel funcional da estrutura de Recursos Humanos frente Seguran a do Trabalho e por fim uma abordagem da metodologia Arvore das Causas Os recursos utilizados na preven o de acidentes est o caminhando para o m ximo de suas efici ncias e imp e se a busca de novos meios e formas mais eficazes de abordar a problem tica da Seguran a do Trabalho BIBLIOGRAFIA Argyle M A Intera o Social Zahar 1976 Harrison A A A Psicologia como Ci ncia Social Cultrix EDUSP 1975 Laplanche J e Pontalis J B Vocabul rio da Psican lise Martins Fondtes 6 edi o Seteffe B e Grant W H Teorias de Aconselhamento McGraw Hill 1976 CAP TULO 32 TREINAMENTO E A COMUNIDADE AMAURI MORENO CUNHA O autor engenheiro civil p s graduado em Administra o de Recursos Humanos Atualmente chefe da Divis o de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Prodesp e professor em cursos de p s gradua o em Administra o de Empresas e Recursos Humanos na FAAP E membro do Conselho Tecnol gico do Sindicato dos Engenheiros de S o Paulo Anteriormente ocupou cargos de chefia dos Engenheiros de S o Paulo Anteriormente ocupou cargos de chefia na PRODESP e CESP Atuou tamb m como professor universit rio ELIANA PATERO OZORES A autora tem forma o em Psicologia P s graduada em Administra o de Recursos Humanos Mestra
68. Paulo Trabalhou na Olivetti do Brasil RHODIA Sodexho ACCOR GR Foi professor do curso de gradua o da Faculdade de Psicologia da PUC SP e dos programas Lato Sensu da Faculdade Metodista e Instituto Sedes Sapientiae Fone 011 852 5044 E mail marsalo Omandic com br 011 282 7743 EQUIPE O passo fundamental para o nosso trabalho ter claro o que entendemos por equipe Talvez seja mais simples entendermos o que n o equipe e Equipe n o um grupo de pessoas que trabalham sob o mesmo quadradinho do organograma fazendo cada um a sua parte para que os outros consolidem ou harmonizem e Equipe n o um grupo de pessoas praticando atividades comuns com objetivos id nticos por m individualizados como um grupo terap utico um grupo de gin stica ou grupos que tenham por finalidade desenvolver habilidades individuais O que caracteriza uma equipe s o resultados comuns obtidos por interatividade Pessoas juntas oferecem suas compet ncias e conjugam seus esfor os para fazerem coisas que s o da responsabilidade do conjunto mesmo que haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas PLANO B SICO DIAGN STICO ORGANIZACIONAL EXPECTATIVAS O desenvolvimento de uma equipe n o deve partir do pressuposto de que existe uma doen a Existem sim uma estrutura de intera es e uma tend ncia inadequadas ou pouco adequadas A estrutura surge naturalmente do dia a dia e durante a hist ria do pr prio grupo
69. RSAS N o poss vel enumerar todas as oportunidades que ocorrem cada empresa capaz de levantar quais situa es poder o ser transformadas em oportunidades de crescimento profissional grupal ou individual eParticipa o em comiss es eParticipa o eventual em comit s de car ter mais permanente eApresenta o de trabalhos projetos pesquisa estudos diante de um comit de car ter gerencial eCoordena o ou assessoramento de projetos de expans o ou campanhas internas eParticipa o em equipes multiempresariais para a elabora o de plano de interesse comum Ocupa o transit ria de fun es de assessoramento para um tema espec fico em uma diretoria ou departamento eParticipa o em negocia es de natureza governamental sindical ou comunit ria como representante da empresa ALCANCES E LIMITA ES DO M TODO APRENDER FAZENDO ALCANCES E VANTAGENS A maior vantagem a ser ressaltada aqui a da economia de tempo de espa o e de investimento A segunda vantagem que se obt m resultados a curt ssimo prazo j que o espa o entre aprendizagem e a produ o praticamente n o existe A transfer ncia imediata Da resulta outra vantagem a possibilidade de uma avalia o mais imediata Se o aprendiz aprendeu ou n o v se logo Uma quarta vantagem a melhor adequa o deste m todo a uma grande clientela LIMITA ES E RISCOS O m todo n o permite uma vis o global dos trabal
70. Record 1980 Minarelli Jos Augusto Empregabilidade o caminho das pedras S o Paulo Gente 1995 Moscovici Fel Renascen a Organizacional Rio de Janeiro Jos Olympio 1995 Oliveira Djalma R Manual de consultoria empresarial S o Paulo Atlas 1996 Orlickas Elizenda Consultoria de Recursos Humanos 4 ed S o Paulo Makron Books 1999 Quindtella Heitor Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora S o Paulo Makron Books 1994 Rifkin Jeremy O fim dos empregos Rio de Janeiro Prentice Hall 1982 CAP TULO 11 GERENCIANDO TREINAMENTO amp DESENVOLVIMENTO BACK TO THE FUTURE MARCO DALPOZZO O autor formado em Economia pela Universidade de Bolonha It lia e p s graduado em Administra o pela Universidade de Bocconi Atualmente ocupa o cargo de diretor de Recursos Humanos na Kibon S A Ind strias Aliment cias do Grupo Gessy Lever J trabalhou na Unilever em Milano It lia Fone 011 536 2105 E mil marco dalpozzounilever com JUDITE DE FREITAS WEY A autora formada em pedagogia com especializa o em Treinamento e Desenvolvimento em Empresa Tecnologia Educacional e Psicodrama Psicol gico Atualmetne s cio diretora da Judite Wey Educa o e Mudan a tendo atuado como gerente de treinamento e desenvolvimento na Divis o de alimentos das ind strias Gessy Lever J trabalhou na Anderson Clayton na Kibon e como consultora aut noma Fone Fax 011 3061
71. TA CERTA NEM ERRADA A maior parte do processo criativo utiliza o pensamento divergente que aceita v rias alternativas Portanto neste tipo de semin rio os exerc cios n o devem possuir gabaritos ou pegadinhas com apenas uma possibilidade O FACILITADOR ENQUANTO EXEMPLO N o d para brincar de casa de ferreiro quando se fala de criatividade O facilitador deve estar capacitado a gerar id ias no ato lidar com o improviso e ter uma postura flex vel Evidentemente n o avalie e principalmente n o censure as id ias dos participantes AP S O SEMIN RIO Uma vez que o mais importante em um processo de aprendizado sua aplica o n o podemos desprez la ou esperar que ela ocorra espontaneamente O interessante contarmos com atividades p s semin rio FORMAS DE SE ESTIMULAR A INOVA O NA EMPRESA Al m dos famosos Programas de Sugest es dos CCQs e seus derivados e das Equipes de Resolu o de problemas h outros exemplos de possibilidades para o est mulo inova o e Aplica o Monitorada ap s um semin rio Comunica o Interna Reuni es Peri dicas Campanhas Laborat rio de Criatividade Banco de id ias As empresas podem usar sua criatividade e gerar outras formas de interven o de acordo com as suas necessidades e caracter sticas O DIA A DIA DE UMA ORGANIZA O CRIATIVA Veja alguns conselhos do consultor americano Spyros Makridakis para garantir que a empresa se manten
72. Tecnologia uma empresa especializada na aplica o de tecnologia em treinamento e desenvolvimento Formou se em Engenharia Eletr nica e Telecomunica es e mestre em Instrutional Technology pela University of Central Florida tendo sido condecorado com o pr mio Dekieffer International Student Award pela AECT Association for Education Communication and Technology Possui grande experi ncia como executivo nas reas de instru o gerente de programas de treinamento de clientes e gerente de T amp D corporativo da Embraer Trabalhou em v rios projetos no exterior como na Flighsfaty International como projetista de instru o por computador e na FAMDA Florida Aviation Management Development Associates como consultor para um projeto de reestrutura o dos cursos do FAA rg o homologador americano para treinamento a dist ncia Autor de diversos artigos publicados em revistas e apresentados em confer ncias nacionais e internacionais Cortando Custos e Otmizando Resultados em Treinamento Tecnologia da Informa o e o Profissional do Futuro Automating Instructional Design The Role of Training in a Concurrent Development Environment Synchronous Delivery of Curriculum Across International Borders Using the Internet Fone 012 341 5828 E mail Mentor Mentortec com br OBJETIVO DO CAP TULO O objetivo principal deste cap tulo apresentar tend ncias e conceitos relacionados utiliza o da tecnologia como elemento facili
73. UEST O DA CONDI O HUMANA O desenvolvimento longe de ser um mero problema administrativo embute o principal desafio que a condi o humana coloca ao administrador da era industrial a orienta o da exist ncia profissional do trabalhador para o desenvolvimento da instrumentalidade requerida pela produ o respeitando o projeto de vida de cada sujeito A CONFIGURA O DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NA ADMINISTRA O CIENTIFICA O paradigma da administra o cient fica apareceu na virada do s culo XIX para XX a partir do trabalho de uma s rie de autores como Taylor Fayol e Ford Burrell amp Morgan 1978 Nessa abordagem administrar consiste no controle sobre o processo de produ o em si pressupondo se que o monitoramento preciso de todos os seus Segundo o autor know how a capacidade de realizar a tarefa de acordo com o padr o de resultado e tempo definido pelo planejamento A RECONFIGURA O DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NO PARADIGMA EMERGENTE DE GESTAO dif cil precisar quais mudan as est o acontecendo no desenvolvimento profissional nas condi es do paradigma emergente de gest o de empresas Ainda vive se uma fase de transi o na qual boa parte das empresas tem o p esquerdo no caiaque embora o direito j esteja no jet ski Mesmo assim poss vel arriscar a constata o de algumas tend ncias CONCLUS O O desenvolvimento profissional ganhou mais import ncia com a evolu o da ges
74. Z Gauss Consultores Associados Ltda USS Especializada em Gest o da Transforma o CONSULTING Sumariza o de Livros O que Sumariza o Sumariza o consiste em reduzir um livro para 1 3 de seu tamanho original de forma a retirar textos que na opini o do sumarizador agregam pouco valor id ia principal da obra F Tamanho Original MANUAL DE 700 p ginas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Sumarizador Washington Andrade Tamanho desta Sumariza o 166 P ginas Www gaussconsulting com br CAP TULO 1 OS NOVOS PARAD GMAS DO MUNDO DOS NEG CIOS GUSTAVO G BOOG O autor Consultor Gerencial e Terapeuta Floral s cio diretor da Boog Consultores Associados e da Saguaro Import Como Consultor ap ia empresas em seus processos de Desenvolvimento Gerencial Organizacional e Pessoal atuando na potencializa o da energia humana nas organiza es Como Terapeuta orienta pessoas e equipes em temas de carreira stress e qualidade de vida E engenheiro de produ o Polit cnica USP E Mestre em Administra o de Empresas em Teoria e Comportamento Organizacional EAESP FGV professor no MBA RH da Faculdade de Economia e Administra o USP SP e do ISAD da PUC Paran Foi professor na FGV SP FEA USP Makenzie Mau e FMU entre outras Ocupou cargos gerenciais e t cnicos no CNEC Grupo Camargo Corr a Grupo Vilares e SABESP Como Diretor da Saguaro Import atua na distrib
75. a Agilidade Vis o da empresa como uma entidade sem fronteiras totalmente definida e composta de processos desenvolver agentes de mudan as equipes transculturais multin veis poliempresariais proatividade no envolvimento de terceiros Busca permanente do conceito de parceria Cultura geral ampla e cont nua atualiza o usar conceitos ensinamentos percep o de outras disciplinas em sua atividade profunda curiosidade intelectual e sua utiliza o Complexidade no ambiente organizacional estruturar solu es pr ticas para problemas complexos busca de aperfei oamento constante de problem ticas multidimensionais 5 Qualidade de Organiza o Conhecimentos Habilidades Atitudes Estudos pr ticas de qualidade de vida no trabalho influir previamente em projetos e implementar mudan as reais nos padr es de qualidade de vida no trabalho postura proativa e interativa Do Brasil e do mundo higiene e seguran a sa de ocupacional clima e motivacional meio ambiente interno e externo implementar mecanismos permanentes de detec o de problemas e aperfei oamento da organiza o metodologias participativass cren a na capacidade do trabalhador entender e propor melhoria nos processos produtos servi os selecionar adaptar ferramentas de recursos humanos postura pr tica de absor o de tecnologia e criatividade
76. a no psicodrama o desenvolvimento de uma consci ncia social profunda onde o indiv duo n o apenas entenda o conceito de igualdade mas viva essa igualdade T GRUPO TRAININ GROUP O grupo re ne se e come a a atuar sem uma regra definida discute dialoga critica demonstra raiva ou afetividade Um monitor externo de prefer ncia psicol gico interv m sempre que julgar necess rio SOCIOAN LISE Visando diminuir ou eliminar alguns inconvenientes inerentes ao T grupo alguns pesquisadores franceses introduziram uma s rie de modifica es na t cnica original a come ar por estabelecer como objetivo principal a modifica o do comportamento grupal e n o do comportamento individual por meio do grupo DIN MICA DE GRUPO No in cio o nome din mica de grupo aplicava se com exclusividade t cnica desenvolvida por k Lewin A partir das diversas experi ncias derivadas da Teoria do Campo combinadas com linhas de terapias de grupo foram surgindo outras t cnicas todas tendo em comum o emprego das for as do grupo para desenvolvimento individual ou simplesmente o desenvolvimento do pr prio grupo neste caso quando se tratava de grupos naturais ALCANCES E LIMITES DO M TODO COMPORTAMENTAL VANTAGENS E ALCANCES e O m todo atinge as atitudes e amplia a autopercep o e a sensibilidade dos treinandos e A criatividade geralmente estimulada e incentivada e Predisp e os treinandos para outras formas de aprendizagem
77. a orienta o rea de Recursos Humanos que dever preencher o quadro de pessoal com profissionais que atendam no m nimo aos padr es de forma o exigidos pelos pr requisitos das Avalia es de Cargos trazendo do mercado de trabalho pessoas formadas nos cursos requisitados ou aproveitando empregados internos que buscaram melhorar sua pr pria forma o escolar A EXPERI NCIA PR TICA Evolu o pressup e avan ar a partir de uma base de conhecimentos muitas vezes adquiridas na pr tica di ria e acumulada ao longo dos anos e que sintetizamos como experi ncia ESTABELECENDO PRIORIDADES J dissemos que as atividades de treinamento devem ser executadas para eliminar sistematicamente todas as car ncias ao longo dos anos e para tanto faz se necess rio o estabelecimento de prioridades pos deve se levar em conta as vari veis tempo dispon vel para o programa de treinamento aloca o de recursos financeiros nos or amentos das empresas libera o do trabalhador de seus postos de trabalho O PROGRAMA DE TREINAMENTO ANALISANDO AS NECESSIDADES Com as prioridades estabelecidas e as car ncias bem identificadas o analista passar a avaliar as t cnicas de treinamento que propor para solucionar as situa es identificadas que s o e Cursos internos em sala de aula e Cursos externos em entidades especializadas e Instru es individuais no pr prio posto de trabalho para novos empregados transferidos ou pr
78. abalho tipo de atividades a ser desenvolvido enfim um perfil profissogr fico que d rea de Sele o par metros para uma real an lise dos candidatos frente ao trabalho proposto TREINAMENTO N o suficiente treinar um trabalhador na execu o de uma tarefa necess rio trein lo para execut la com seguran a As informa es sobre os riscos inerentes ao trabalho devem ser detalhadas para compor programas espec ficos em cada opera o em particular SERVI O SOCIAL Uma das compet ncias do Servi o Social conhecer os recursos quer da empresa quer da comunidade dispon veis e a forma de encaminhamento das pessoas para que resolvam ou minimizem os problemas supracitados E preciso lembrar que os profissionais dessa rea s o especializados para tal fim capazes de analisar com maior profundidade e orientar com mais propriedade SERVI O M DICO comum problemas de sa de afetarem a seguran a do trabalhador A mudan a de enfoque de uma medicina curativa para uma medicina preventiva demonstra na pr tica que est na preven o de acidentes e doen as do trabalho aliado aos estudos de problemas ambientais e riscos ergon micos o caminho a ser trilhado SERVI O ESPECIALIZADO DE SEGURAN A A mudan a principal nesta rea que num passado recente se perguntassem quem fazia a seguran a na empresa a resposta seria o Departamento de Seguran a De um papel funcional de fiscaliza o e controle
79. acotes tur sticos que tornam as viagens intercontinentais cada vez mais acess veis a um n mero cada vez maior de pessoas enfim vivemos uma poca de aproxima o cultural Calcula se que todos os dias aproximadamente tr s milh es de pessoas voam de um lugar para o outro no planeta CONHECIMENTO COMPET NCIA DE CONHECIMENTO O QUARTO FATOR PRODUTIVO A organiza o do conhecimento pressup e a articula o do conhecimento veiculado sua contextualiza o e a adequa o de ferramentas que separem e acusem o conhecimento pertinente e o conhecimento que n o nos interessa Possuir compet ncia de conhecimento significa preocupar se com a organiza o do conhecimento que circula volta AUTODESENVOLVIMENTO COMPET NCIA INDIVIDUAL DO COLETIVO AO INDIVIDUO O Triunfo do indiv duo como uma marca delineada pelo p s modernismo abre uma perspectiva empreendedora sem precedentes na hist ria Trabalhos at ent o executados por batalh es de desenhistas burocratas secret rias s o realizados por um indiv duo em frente ao seu computador mediante a presen a de softwares como CAD planilhas de c lculo e editores de texto Se estiver conectado ao mundo via telefonia fax redes de inform tica etc o indiv duo pode fornecer seu produto com a mesma velocidade e qualidade que um concorrente poderoso O PERFIL DO DIRIGENTE E UM MODELO DE PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO PERFIL DO DIRIGENTE Analisando as tend ncias
80. administra o transparente em que todos percebam a empresa como algo que precisa sobreviver aos concorrentes dando lucro ao acionista e satisfa o plena aos que est o dentro e fora de seu ambiente f sico O estabelecimento de uma rela o cliente x fornecedor sustentada por um consistente programa de T amp D que detalharemos mais frente fundamental AVERS O A DESPERD CIO Tudo o que agrega valor ao produto como o cliente o v desperd cio e deve ser eliminado Se n o for simples n o serve As solu es simples s o as mais elegantes e funcionais Por outro lado s o as mais dif ceis de ser encontradas Simplicidade significa perseveran a l gica bom senso sensibilidade e formula o correta do problema ou do problema real VALORIZA O DAS PESSOAS Enfatizar e incentivar o trabalho em grupo O trabalho na empresa por defini o um trabalho em grupo As chefias por sua vez devem assumir este novo papel Menos Mais Coordena o Forma o de equipe Controle Treinamento Motiva o do grupo Flexibilidade de estilo Buscar e permitir o envolvimento total das pessoas IMPLANTANDO QUALIDADE NA ORGANIZA O Caso a empresa tenha como objetivo maior alcan ar o patamar de uma organiza o qualificante como exemplificou Zarifian deve sustentar sua evolu o em uma cultura n o menos qualificante DESENVOLVIMENTO GERENCIAL O desenvolvimento gerenci
81. al um dos pilares de sustenta o da empresa sobre tudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria entre ela e os empregados e o que o Know How destes seja um diferencial competitivo em rela o ao dos concorrentes O gerente eficaz como a empresa espera que ele seja mais do que isso fundamental que ele seja deve vencer os seguintes desafios em seu campo de atua o e Aspectos profissionais e Aspectos pessoais e Aspectos organizacionais Ao estabelecer um programa voltado para o desenvolvimento dos gerentes da companhia deve se levar em considera o a necessidade dos gerentes da companhia deve se levar em considera o a necessidade de forma o de uma base cultural para a qualidade e a produtividade TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A qualifica o profissional n o deve ficar restrita ao corpo gerencial fundamental que seja acess vel a todos os n veis da organiza o Por outro lado necess rio que atenda integralmente necessidade da empresa que seja a de suprir a lacuna verificada entre a experi ncia pr tica do empregado seus conhecimentos e suas habilidades e as exig ncias do cargo e rea de atua o O T amp D deve Ser imediatamente aplic vel Estar ajustado realidade necessidade da empresa Utilizar sempre que poss vel multiplicadores internos Eliminar as necessidades b sicas intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros Incentivar o autode
82. al rios e ampliaram os benef cios Os conflitos sociais nas empresas foram focados de fora para dentro causados unicamente por agentes externos e tratados apenas na sua dimens o jur dica Pouca import ncia foi dada aos fatores oriundos das rela es com os empregados da vida no interior das empresas VIS O ESTRAT GICA EDUCA O IDEOLOGIA E PODER Hoje a rapidez das mudan as o crescimento da competi o e a velocidade e acuidade dos meios de comunica o exigem que cada pessoa no seu posto de trabalho esteja pronta para contribuir com a decis o que estabele a a diferen a Organiza es de diferentes tamanhos objetivos e ideologias em todos os quadrantes est o procura de sistemas e processos que garantam a distribui o equilibrada destes bens entre todos os n veis hier rquicos Esta nova situa o est provocando uma mudan a fundamental no campo espec fico das rela es trabalhistas Trata se do fim da divis o manique sta entre trabalho bra al e intelectual Nesse momento a maioria dos trabalhadores al m de bra os e pernas s o chamados a intervir com sua cabe a na produ o de bens e servi os MUDAN AS SOCIAIS AS DIFERENTES EXPECTATIVAS E PERSPECTIVAS DOS INDIVIDUOS E GRUPOS Ao examinar a natureza humana colocando a diante das mudan as n o seria exagerado afirmar que num primeiro momento a maioria dos atores sociais por elas afetados preferiria que elas n o viessem Partindo do princ
83. alentos Humanos qualificado pela American University Washington D C como implantador de Programas de Sa de e Qualidade de Vida nas Empresas colaborador da ABTD Associa o Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento criador do m todo A estrat gia do Guerreiro Jedai Intelig ncia Intuitiva Atua como consultor empresarial e educacional desenvolvendo cursos workshops e treinamentos voltados para a rea de Integra o Qualidade de vida sa de Criatividade e Desenvolvimento do Potencial Humano E ainda consultor da TAI Consultoria em Talentos Humanos amp Qualidade Tem experi ncia docente e de consultoria em empresas nacionais e estrangeiras nas reas de Desenvolvimento e Qualidade e forma o como professor de Educa o F sica ator e terapeuta corporal Fone 011 572 8126 E mail educarmeQuol com br IN S COZZO OLIVARES A autora tem 16 anos de experi ncia na rea de RH sendo articulista da Revista T amp D desde 1993 bacharel em Psicologia pela Universidade Metodista de S o Paulo co autora do MANUAL DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO MAKROM BOOKS 1995 conferencista internacional e coordenadora de eventos como Jornadas Vivenciais Novos Mitos e Paradigmas em RH em parceria com a ABTD 1993 e Com Viv ncias Aprendizagem Criativa em parceria com a revista T amp D 1998 E ainda consultora da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos e diretora da T AI Consultoria em Talen
84. alidade ou a Gest o do Futuro Edi es CETOP 1992 Kirn A G Life Work Planning McGraw Hill 1978 Leocadio N Processo de Desenvolvimento Gerencial Summuns 1982 Souerwine A HY Career Strategy Planning for Personal Achievemente AMACOM 1978 Tregoe B e Zimmermann J A Estrat gia da Alta Ger ncia Zahar 1982 Whitaker D A Escolha da Carreira Moderna 1985 CAP TULO 29 A LOG STICA EM TREINAMENTO MARTA RODRIGUES FREIRE A autora formada em Ci ncias Sociais e trabalha atualmente no Citibank como assessora de marketing Trabalha h 15 anos em organiza o coordena o administra o de programas de treinamento assim como congressos conven es e feiras Nos ltimos dois anos vem atuando na rea de marketing na organiza o e coordena o de lan amentos de novos produtos e relacionamentos com os clientes LUCIA PENA A autora formada em Secretaria e cursou Tr s anos de Psicologia Vem atuando h 13 anos na rea de Treinamento em diversas consultorias Marcondes amp Consultores Associados B P amp E Trigono na organiza o e coordena o de programas abertos contato com clientes e apoio log stico aos consultores Como s cia diretora da linha de Comunica o atende empresas consultores e consultorias colocando disposi o um bureau de servi os especializados nessa rea OBJETIVO DO CAP TULO Na d cada de 1970 j era evidente a validade e a necessidade do treinament
85. aniza es j conseguiram levar seus ambientes o entusiasmo dos campos de futebol e das escolas de samba SINCRETISMO N o somos uma cultura que divide compartimentaliza ou rotula Religi es pratos de comida ra as tudo se mistura em nossa cultura IMPROVISO H aqueles que deixam tudo para a ltima hora na esperan a de se verem livres de suas tarefas Mas h aqueles que conhecem e respeitam o processo de incuba o Conhecer e respeitar o seu timing na hora eu vejo s consigo fazer na ltima hora um jogo perigoso mas h bons jogadores nessa especialidade CONCLUS O A maioria das empresas percebe a necessidade da inova o para sua sobreviv ncia Entretanto poucas organiza es est o satisfeitas com a criatividade de seus colaboradores Como os demais desafios que enfrentamos n o h receitas prontas para trazermos tona o potencial criativo das pessoas O que pode um agente da criatividade fazer Conhecer os enfoques e possibilidades de atua o selecion los e combin los BIBLIOGRAFIA Senge Peter et al A quinta disciplina Livro de Campo Qualitymark 1997 Dam sio Antonio O erro de descartes Companhia das Letras 1994 De Bono Edward A T cnica dos Seis Chap us Ediouro De Bono Edward O pensamento lateral na administra o Saraiva De Mais Domenico A emo o e a regra Jos Olympio 1998 Giannetti Eduardo Auto Engano Companhia das Letras 1997 Kao John Jammin
86. ar vem do latim trahere significando trazer levar a fazer algo No caso espec fico de nossas empresas ocidentais o termo passou a designar o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho definido por quem projetou organizou a f brica a fazenda o rg o p blico o banco etc O conceito de desenvolvimento tamb m sempre existiu na humanidade e modernamente imposs vel dissoci lo do conceito de treinamento Vindo tamb m do latim des para nfase en para dentro interno volvere mudar de posi o lugar tomou entre n s o significado de fazer crescer fazer progredir algu m em dire es diferentes das que se est habituado O dono do a ougue que coloca o filho para atender no balc o para em seguida coloc lo como respons vel pelo corte pela compra do boi e depois pelo controle da contabilidade e do caixa est praticando um princ pio bem elementar de desenvolvimento preparando o filho para o posto de dono do a ougue IMPACTOS SERVINDO ESTRAT GIA Quando o padeiro da esquina vai montar sua padaria ele n o tem nenhuma d vida de que seu neg cio s funcionar redondo quando o pessoal ele inclusive souber realizar com um m nimo de adequa o o trabalho necess rio O que ele sabe mesmo que n o utilize palavras com o treinar e estrat gico que dispor das compet ncias necess rias essencial ao neg cio e que caber a ele ensin las ao pe
87. ard V A Cria o de Davi Nobel 1992 V rios Guia do Poder Suplemento da Rede World Media dezembro de 1993 Welsch W Unsere Postmoderne Moderne Weinheim 1988 CAP TULO 24 DESENVOLVIMENTO DE CHEFIA DE PRIMEIRA LINHA MARIA LUCIA GUELLI A autora trabalhou como psic loga cl nica em consult rio particular e no Instituto Central do Hospital das Cl nicas Foi professora de Testes Projetivos e supervisora de Psicodiagn stico na Faculdade de Ci ncias e Letras S o Marcos Foi coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento de empresa de grande porte no setor de fumo Atualmente supervisora de recursos humanos da Festo Automa o Ltda OBJETIVO DO CAP TULO Este artigo busca dar um olhar cr tico sobre o dia a dia de uma chefia de f brica Pretende mostrar as mudan as no papel dos chefes que antes eram estimulados a ser verificadores de tarefas a tomar sozinhos decis es e hoje devem trabalhar em equipe ser empreendedores coach DESENVOLVIMENTO Ao observarmos uma chefia de f brica vemos profissionais formados em Administra o de empresas Economia Engenharia Profiss es t cnicas que ensina muito sobre processos e pouco sobre pessoas Pouco lhes falado sobre o quanto os processos s o determinados por essas pessoas Eles chegam em uma f brica e constatam que conhecem as t cnicas os m todos mas que pararam pouco para pensar sobre as pessoas e que s o elas que fazem as t cnicas os m todos acontecem o
88. armazenamento e Plataformas computacionais rodando sistemas operacionais unix dos windows etc e Servidores discos r gidos CD ROMs etc Conex es e provedores de servi o e Roteadores modens servi os de conex o e fornecedor de backbone ou provedor da internet Programas de Autoria e Linguagens de programa o e Ferramentas de autoria Web e Sistemas de Autoria CBT e Conversores e Editores HTML Servidores e Servidores http HTTPD software Web site URL etc e CGI modo de intera o com os servidores preenchimento de formul rio etc Navegadores Browsers e Outras aplica es e Navegadores baseados em texto e Links e Aplicativos tipo plug in QUALIDADE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Temos de ter em mente que a tecnologia simplesmente uma ferramenta para desenvolvimento e implementa o de um curso Um bom treinamento depende de um projeto cuidadoso centrado em tr s elementos principais aten o ao p blico alvo com as estrat gias pedag gicas instrucionais e com o conte do A pirotecnia eletr nica n o substitui um bom projeto Cada vez que uma nova tecnologia emerge temos de reaprender essa li o PADRONIZA O A necessidade de uma padroniza o nos processos n o se aplica somente ao projeto de cursos mas tamb m ao desenvolvimento distribui o e gerenciamento do treinamento Existem hoje v rias iniciativas de se armazenar esses conte dos de conhecimento em um banco de dados e via u
89. arte de lidar com pessoas E no dia a dia no confronto com problemas falhas de comunica o tarefas mal entendidas que o fator humano se faz presente E no momento de lidar com conflitos que percebemos o quanto pessoas influenciam no sucesso dos resultados E conflito tem a ver com a gente Nesse encontro uns utilizam uma velha arma o bom senso que muitas vezes eficiente Outros v o atr s de solu es de indaga es sobre o problema buscando caminhos ferramentas As exig ncias em rela o ao papel do chefe v m transformando se com as constantes mudan as de cen rio Antes eram estimulados a ser tarefeiros solucionadores de problemas obedientes hierarquia donos da verdade chefes censores Hoje deve ser educadores empreendedores atualizados questionadores parte de uma equipe l deres e sensores BIBLIOGRAFIA Aldizes Gerenciando Mudan as Pioneira 1993 Bergamini C W Lideran a Administra o do Sentido Atlas 1994 Byhaom W C Zapp O Poder da Energiza o Campus 1992 Hammer M et alii Reegenharia Campus 1994 Stewart V A Cria o de Davi Nobel 1992 Wellins R et alii Empowered Teams Josey Bass Publishers 1991 CAP TULO 25 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MARCO ANTONIO SALOM O O autor psic logo formado pela PUC SP Diretor Consultor s cio propriet rio da oficina de Desenvolvimento consultoria especializada em mudan a e desenvolvimento organizacional S o
90. at gia e a organiza o em muitos casos j ocorrem durante o processo seletivo permitindo que o jovem avalie seu interesse ou grau de identifica o com a sua filosofia e forma de atua o Ap s a contrata o essas palestras se repetem desta vez com detalhamento e discuss o maiores O PROGRAMA DE FORMA O DOS TRAINEES A dura o total do programa de trainee ou seja o prazo no qual os jovens rec m formados recebem um tratamento diferenciado orienta o treinamento intensivo e ritmo de progress o salarial acelerado varia de dois anos a seis meses Um Programa de Forma o para Trainees comp e se geralmente das seguintes etapas e Treinamento formal e Treinamento on the job e projetos TREINAMENTO FORMAL Os treinamentos formais quase sempre modulares incluem atividades voltadas para prover informa es sobre a empresa oferecer conhecimentos fundamentais e trabalhar aspectos comportamentais TREINAMENTO ON THE JOB O treinamento on the job ou treinamento vivencial na rea a etapa importante para permitir que o trainee aplique seus conhecimentos pr tica e demonstre sua capacidade de realiza o ao mesmo tempo em que lhe d a oportunidade de aperfei oar sua intera o e seu relacionamento com os componentes da equipe PROJETOS Uma varia o do on the job destinar ao trainee a responsabilidade por um projeto de amplitude e complexidade adequada E proposto um trabalho aos trainees no qual
91. b m notada e a causa de in meros problemas do s culo XX A chave para intuir as emo es alheias a habilidade para ler as mensagens n o verbais olhar express o facial tom de voz etc MANEJAR RELACIONAMENTOS Quando duas pessoas interagem a dire o do estado de humor de uma passa para a outra A sincronia de emo es determina se uma rela o est indo bem ou n o Emo es n o s comunicam como tamb m contagiam o estado de humor de outra pessoa A teoria da Intelig ncia Emocional refere se ainda aos componentes de uma intelig ncia social enumera atividades t picas da ger ncia de pessoas e demonstra a que grau os pressupostos da psicologia cient fica s o incompletos e err neos para levar as pessoas ao equil brio e t o propalada qualidade de vida ABC EMOCIONAL E 1 2 3 Este um jogo divertido e interessante que utilizamos como exerc cio de intelig ncia intra e interpessoal e que ainda serve para aberturas de cursos e semin rios de forma leve e din mica PREPARA O Primeiro pe a aos participantes que escrevam em uma folha os itens 1 Energia psique 2 Aten o Concentra o 3 Abertura de cora o desejo e mente disponibilidade intelectual Pe a lhes ent o que fa am um exerc cio de intelig ncia intrapessoal dando uma nota de O a 10 para cada um desses itens com toda a honestidade sabendo que ningu m ver essas notas Agora proponha o jogo do 1 2 3 descrito a segu
92. bi Carreira executiva em grandes Organiza es tais como Grupo P o de A car Eletro Cloro e Vila Romana Atualmente Diretor Corporativo de Recursos Humanos da lochpe Maxion S A OBJETIVO DO CAP TULO Demonstrar por meio de conceitos e modelos j experimentados como T amp D pode contribuir para que a organiza o alcance a Qualidade Total QUALIDADE V rios conceitos e defini es sobre a qualidade t m sido elaborados por autoridades mundiais nesse assunto Apesar da dificuldade no estabelecimento de defini es padr es alguns conceitos t m sido aceitos e consagrados e Qualidade adequa o ao uso e Qualidade zero defeito e J n o basta satisfazer o cliente preciso encant lo Da mesma forma o processo de busca da excel ncia varia em fun o da cultura ou do est gio de desenvolvimento de cada pa s ou empresa Assim temos entre outros o TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT com a solu o participativa de problemas a ISSO 9000 com a sistematiza o revis o e medi o da qualidade e Deming com os 14 pontos gerenciais PRODUTIVIDADE Um dos pontos cruciais para o processo empresarial aliar qualidade produtividade Willian A Frank conforme artigo publicado no International Herald Tribune diz que para chegar a liderar um mercado as empresas t m muitos objetivos a perseguir mas a produtividade o maior deles Em geral esse ndice aplicado no setor de manu
93. bjetivos que voc quer realizar nos pr ximos cinco anos 11 Que fatores impulsionam a realiza o desses objetivos 12 Que fatores restringem a concretiza o desses objetivos 13 Como voc pode reduzir a for a desses fatores restritivos 14 Qual o objetivo mais significativos para voc neste momento 15 Qual o primeiro passo que voc pode dar na dire o dele CONCLUS O Vivemos num pa s em que as organiza es nas quais trabalhamos substitu ram gradativamente o papel de Estado na vida dos cidad os Isso gera nos seus participantes expectativas quase totalit rias em rela o resolu o dos seus problemas O grande desafio a reaprendizagem dos limites da responsabilidade pela pr pria vida e a renegocia o dessa parceria E de fundamental import ncia incluir a sensibiliza o e instrumentaliza o para o desenvolvimento nas agendas das organiza es preocupadas com o exerc cio da cidadania BIBLIOGRAFIA Klink A Parati Entre dois p los Companhia das Letras 1992 Savioli N Carreira Manual do Propriet rio Qualitymark 1991 Sheeny G Passagens Crises Previs veis da Vida Adulta Francisco Alves 1983 CAP TULO 21 O NOVO FUNCION RIO ZILMA APARECIDA NASCIMENTO ZAKIR A autora formada em pedagogia atua como consultora interna de Recursos Humanos da Nike do Brasil trabalhou como chefe da Divis o de Sele o e Desenvolvimento de Recursos Humanos na Funda o Padre Anchieta TV
94. ca de novos conceitos ou novas coloca es LIMITA ES E RISCOS Facilita as racionaliza es e permite a escamotea o da realidade N o garante a transfer ncia da aprendizagem para a situa o da realidade N o permite uma avalia o operacional dos efeitos de treinamento N o satisfaz uma clientela menos escolada e sem h bito de leitura Reproduz para muitos a situa o aversiva da experi ncia escolar provocando com isso a distor o da imagem do treinamento e Depende demais do comunicador ou dos comunicadores APRENDER POR SILULA O Ainda que a utiliza o da aprendizagem por imita o da realidade fosse relativamente nova nas organiza es ela j trazia consigo uma velha tradi o em certos estamentos sociais o treinamento militar a forma o clerical o adestramento cir rgico e muitos outros exemplos de educa o profissional PRINCIPAIS T CNICAS DE SIMULA O DRAMATIZA ES De todas as t cnicas que se utilizam da simula o para transferir conhecimentos e habilidades a dramatiza o das mais despojadas e portanto econ micas Podemos distinguir duas formas de dramatiza o e A dramatiza o simples na qual os pr prios aprendizes testam na pr tica simulada o que aprenderam teoricamente e A dramatiza o demonstra o na qual se empregam atores previamente treinado para reproduzir diante dos aprendizes uma a o ou problema ROLE PLAYING t cnica de amplo uso no t
95. ceito de que as reas administrativas desprezam o cliente e atrapalham os neg cios com sua burocracia exagerada e lentid o decis ria Uma boa forma de quebrar essa dicotomia atribuir aos pr prios profissionais de Vendas o papel de guia ou monitor em visitas programadas no terreno operacional do cliente levando com ele grupos de funcion rios da f brica da rea administrativa e de outros setores de apoio e Quando a empresa ou organiza o realiza uma venda expressiva ou faz um grande neg cio a comemora o fica restrita a quem esteve diretamente envolvida no processo E saud vel que em T amp D dissemine essas informa es positivas por toda a organiza o agradecendo a todas as reas que afinal tiveram alguma participa o direta ou indiretamente no sucesso BIBLIOGRAFIA Soldow G F e Thomas G P Vendas Profissionaliza o para a D cada de 1990 Makron Books S o Paulo 1993 Teboul J Gerenciando a Din mica da Qualidade Qualitymark Rio de Janeiro 1991 Towsen R Dane se a Organiza o Best Seller S o Paulo 1990 Vavra ST G Marketing de Relacionamento Atlas S o Paulo 1998 CAP TULO 28 PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA PROFISSIONAIS DE T amp D NELSON SAVIOLI O autor formado em Direito pela PUC SP diretor nacional de Recursos Humanos da Gessy Lever ex executivo da rea de Recursos Humanos da Alcan Alum nio do Brasil Robert Bosch Johnson Rhodia ex diretor de Planejamento
96. cto nos processos de qualidade e produtividade A Consultoria Interna de Recursos Humanos veio para fortalecer essa rela o onde cada um dentro de seu papel utiliza abordagens e estrat gias permitindo que seja poss vel tornar a rea de Recursos Humanos nas organiza es respons veis pela performance organizacional A REA DE RECURSOS HUMANOS COMO BUSINESS UNIT Em muitas empresas a gest o de seus recursos humanos encarada exclusivamente como centros de custos ter pessoas necessariamente ter despesas fixas que afetam o or amento da empresa Felizmente isso est mudando O desafio de transformar a rea de Recursos Humanos de um centro de despesas em um centro de lucro consiste em compreender que o investimento em pessoas seja em treinamento remunera o e produtos de RH diferenciados se bem gerenciado poder se tornar tamb m investimento no business e n o nica e exclusivamente em pessoas E logicamente gerar timos retornos para a empresa T amp D E SUA CONTRIBUI O NA CONSULTORIA INTERNA O BankBoston por exemplo considera t o imprescind vel o investimento em treinamento que para o ano de 1999 est o previstos US 3 milh es Outras empresas tamb m seguem essa linha Empresas que se destacam em seu segmento sabem que quanto melhor capacitar seus colaboradores mais motivados eles estar o maior desempenhos apresentar o maiores vendas maior comprometimento e consequentemente mais valores
97. curto m dio e longo prazo S o tamb m mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e ainda um v nculo saud vel das empresas com as escolas e universidades POR QUE ADOTAR PROGRAMAS DE ESTAGI RIOS E DE TRAINEES O processo de atra o e desenvolvimento de jovens estudantes hoje em dia um aspecto de fundamental import ncia para as organiza es que querem assegurar a perpetua o de seu sucesso Por meio dele prepara se o quadro funcional dos pr ximos anos e estabelecem se avan os sejam eles tecnol gicos ou conceituais A presen a desses programas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de seus quadros IDENTIFICA O DE NECESSIDADES A evolu o do mercado o comportamento da concorr ncia o plano estrat gico da empresa ou organiza o s o alguns pontos de partida Onde est o talento de que precisamos para levar avante este plano estrat gico Dentro ou fora da organiza o Qual a qualifica o do pessoal hoje qual a idade qual a complexidade do ambiente setor e qual a rotatividade da empresa Quais s o as fontes deste talento e quais as institui es de ensino que prov m o conhecimento e a forma o b sica requeridos por nossa empresa IDENTIFICANDO TALENTOS Para identificar talentos preciso deixar de lado padr es preconcebidos de comportamentos desej veis e tentar intensificar mais profundamente tra os de personalidade e aptid es ina
98. dada caso a caso pois depende das regras de cada institui o promotora e da legisla o de cada pa s E por m uma alternativa relativamente econ mica para empresas com a preocupa o de internacionalizar seus quadros CONCLUS O Ao adotarem os programas de estagi rios e trainees pensando em suas necessidades futuras de pessoal diferenciado as empresas garantem para seus quadros pessoal e qualificado e sem v cios menos resistentes s mudan as preservam sua cultura e seus valores Conquistam ainda certa independ ncia do mercado tendo profissionais dispon veis como candidatos a sucessores para seus principais cargos Podem levar a cabo planos de expans o mais bem equipadas que suas concorrentes pois prepararam profissionais polivalentes em condi es de assumir postos em diferentes reas Finalmente por contratarem grupos de profissionais de mesma faixa et ria que nelas ingressaram na mesma poca e se habituaram desde o treinamento a trabalhar cooperativamente as empresas garantem um n vel de parceria em uma saud vel sinergia ambos positivos para o clima e a evolu o da equipe BIBLIOGRAFIA Almeida M L Atra o Identifica o e Desenvolvimento de Talentos Um desafio organizacional Padi Consultoria e Treinamento Bradford D L e Cohen A R Excel ncia Empresarial Managing for Excellence Como levar as organiza es a um alto padr o de desempenho Harper amp Row 1985 Sonnenfeld J A
99. de financeira n o responsabilidade isolada de uma Controladoria e a fun o Vendas tamb m n o se restringe rea de VendasA mudan a no papel da rea e da fun o de Gest o de Pessoas passa ent o por uma reformula o total Os principais aspectos dessa mudan a s o e A rea de Gest o de Pessoas deixa de ser uma rea centralizada e centralizadora e passa a ser descentralizada pelas v rias reas da organiza o e a ter uma fun o muito mais orientadora e A fun o Gest o de Pessoas passa a ser exercida por todas as pessoas na organiza o e Os esfor os da rea de Gest o de Pessoas passam a se concentrar muito mais nos aspectos estrat gicos de sua atua o do que nos aspectos operacionais propriamente ditos O poder pol tico da rea de Gest o de Pessoas poder pol tico no sentido de ocupa o de espa o para contribuir para os resultados da organiza o n o est mais ligado ao seu poderio militar grandes estruturas e poder de mando mas sim sua compet ncia em contribuir efetivamente para que a organiza o alcance seus resultados A ESTRAT GIA DE GEST O DE PESSOAS INSERIDA NA ESTRATEGIA DA ORGANIZA O O fato mais importante dos ltimos tempos na rea de Gest o de pessoas foi a percep o de que ela s poderia contribuir para os resultados da empresa se produzisse e seguisse uma estrat gia interagente com a estrat gia maior da organiza o Essa percep o est coerente com
100. diversas formas de retorno do investimento seja ele a curto m dio ou longo prazo Se n o estivermos preparados para falar essa linguagem estaremos confinando a nossa rea de aprendizagem antiga T amp D a um local sem express o dentro da nossa organiza o talvez naquele por o ou galp o t o distante do centro nevr lgico da empresa CONCLUS O Ao longo deste cap tulo abordamos v rios temas sobre o uso a sele o e o gerenciamento da tecnologia de aprendizagem Embora seja relativamente f cil colocar esses tr s itens juntos em uma frase a sua implementa o pr tica requer um conjunto amplo de habilidades e responsabilidades E muito importante que n s profissionais de aprendizagem entendamos que n o podemos implementar tudo sozinhos muito pouco prov vel que mesmo as grandes empresas tenham em seu quadro de funcion rios pessoas com todas as habilidades necess rias para implementar por exemplo uma universidade virtual BIBLIOGRAFIA Barron Ann amp Orwig Gary Multimedia Technologies for Training Libraries Unlimited Inc 1995 Fernandes Marcelo Cortando Custos e Otimizando Resultados em Treinamento Revista T amp D fevereiro 1998 Hall Brandon Web Based Trainin Cookbook Everything you need to know for online training John Wiley amp Sons 1998 Khan Badrul ed Web Based Instruction Educacional Technology Publications 1997 Masie Elliot The Computer Training Handbook Strategies for
101. do de quanto em quanto tempo qual a intensidade INTELIG NCIA EMOCIONAL Sua empresa tem maturidade emocional Ent o uma empresa de sucesso Isto porque tem um elevado Ql O conceito de intelig ncia emocional est sendo largamente divulgado depois do sucesso do livro de Daniel Goleman psic logo e jornalista do THE NEW YORK TIMES que entrevistou in meros pesquisadores ao longo de sua carreira Sob o t tulo de EMOTIONAL INTELIGENCE lan ado nos EUA em outubro de 1995 esse livro causou grande agita o nos meios cient ficos O termo intelig ncia emocional atribu do ao psic logo da Universidade de Yale Peter Salovery e a seu colega John Mayer que definem como cinco as reas de abrang ncia dessa habilidade no comportamento humano CONHECER SUAS PR PRIAS EMO ES n o s a capacidade de reconhecer a emo o ou o sentimento que se est sentindo assim que ele aparece mas saber qualific lo corretamente ADMINISTR LAS Ser capaz de adequar a energia da emo o para entrar em conformidade com o momento qualidade e intensidade da emo o o que um aprendizado MOTIVAR A SI PR PRIO Habilidade de conter emo es e reter impulsos para alcan ar objetivos e manter se confiante e otimista mesmo frente a situa es adversas RECONHECER EMO ES EM OUTRAS PESSOAS Sua presen a percebida em quase todos os pap is sociais da rea de vendas ger ncia e chama se empatia Sua falta tam
102. do em Computador Um sistema de Ensino da Telebr s Rev Telebr s Bras lia dezembro de 82 Fontes L B Manual do treinamento na empresa moderna Atlas S o Paulo 1971 Glaser O The Management of Training Addison Wesley Massachusetts 1970 Pfromm Neto S Vicissitudes do Ensino Brasileiro e Educa o a Dist ncia Ver Problemas Brasileiros dezembro de 82 Regnier R Ensino a dist ncia F rum OPC dez 87 jan 88 Serson J Administra o do pessoal SESI S o Paulo 1965 CAP TULO 20 AUTODESENVOLVIMENTO TEREZA VIANNA A autora consultora em Psicologia Organizacional e diretora da Vianna Consultoria E formada em Psicologia pela PUC CAMP com especializa o em Administra o de Empresas pela Esan e Criatividade pela University of Buffalo Dirigiu atividades de Desenvolvimento de pessoal na Alcoa e na Bosch e foi consultora da Marcondes e Consultores Associados OBJETIVO DO CAP TULO Este cap tulo tem por objetivo sensibilizar profissionais de Recursos Humanos a preparar seus clientes internos para assumir a dire o dos seus projetos de Vida e Carreira em parceria com os rg os respons veis por Desenvolvimento de pessoas nas organiza es AUTODESENVOLVIMENTO CONSIDERA ES SOBRE O CONCEITO DES ENVOLVER deixar de estar envolvido Evoluir por meio da quebra ou transforma es de padr es paradigmas regras conceitos limites AUTODESENVOLVIMENTO responsabilizar se pelo projeto d
103. e o e que vem trabalhando com institui es e organiza es para minimizar a competi o e potencializar a coopera o entre as pessoas O princ pio dos jogos cooperativos que a maneira como jogamos pode ser mais importante do que se pensa pois ela significa nada menos do que a maneira como nos colocamos no mundo J B Leonard VANTAGENS DA COOPERA O e Joga COM os outros e n o CONTRA eles e Joga para superar desafios ou para vencer obst culos n o para vencer algu m e Objetivos s o alcan ados com a participa o de todos todos criam e contribuem Consegue maior homogeneidade nesta contribui o Obt m maior produtividade Valoriza metas coletivas e n o interesses individuais Elimina a agress o e a desconfian a Desenvolve atitudes de empatia coopera o estima e boa comunica o Os participantes desenvolvem senso de unidade e o sucesso compartilhado Tudo poss vel para todos e Desenvolve equipes fortes de trabalho o outro passa a ser visto como parceiro e n o como advers rio e Melhora o clima organizacional JOGO DOS AUT GRAFOS OBJETIVOS e Transformar competi o em coopera o e Demonstrar atrav s dos sentimentos positivos gerados pelo sucesso conjunto que a atitude cooperativa melhor mais saud vel mais ecol gica e mais produtiva e Estimular a forma o de equipes coesas e times fortes de trabalho CONCLUS O Acreditamos que o sucesso na busca
104. e Three Faces of Mind Quest Book Theosophical Publishing House 1996 Brockert S e Braun G Das EQ Testebush Wihelm Heyne Verlag Gmbh amp Co KG Munchen 1996 Burden Virg nia The Processo f Intuition A psychology of Creativity Wheaton Theosophical Publishing House 1975 CAPITULO 7 T amp D ESTRAT GICOS LUIZ CARLOS FERREIRA DE CARVALHO O autor Psic logo pela Universidade de Bras lia Mestre em Psicologia pela USP e especializado em Administra o de Rh pela Funda o Jo o Pinheiro Foi Consultor da ETAP e Coordenador de Treinamento da A ominas Atuou tamb m como Professor na UnB e UNIP bem como chefiou o Setor de Projetos da Funda o de Desenvolvimento da Pesquisa na Universidade Federal de Minas Gerais Na Rhodia foi Gerente de Educa o e Treinamento bem como Gerente de RH das reas corporativas Tem experi ncia internacional tendo sido o representante do Grupo Rh ne Poulenc junto Comunidade Europ ia para assuntos de Educa o e Treinamento Fone 031 299 9800 E mail li aD com br OBJETIVO DO CAP TULO Analisar a concep o tradicional de T amp D e introduzir uma nova proposi o que possa em integra o com a primeira levar o T amp D de instrumento a servi o das estrat gias da empresa a uma posi o de ser uma vantagem competitiva de nossas organiza es ATUAIS CONCEITOS DE T amp D A id ia de ensinar pessoas a fazer algo novo existe desde que o mundo mundo Trein
105. e constru los rigorosamente sob medida N o porque seja totalmente imposs vel a utiliza o de conceitos gerais ou de habilidades gen ricas na sua elabora o mas porque as diversas circunst ncias em que se d o cruzamento da cultura da empresa com heterogeneidade de valores e experi ncias das pessoas que nela trabalham exigem respostas situacionalmente adequadas GERENTES E SUPERVISORES UM CASO PARTE No caso dos gerentes e supervisores a press o era naturalmente refor ada pela veicula o da possibilidade de ascens o profissional s demonstra es expl citas de obedi ncia s normas t cnicas e comportamentais Do corpo gerencial as empresas esperavam prontid o permanente disponibilidade como se fossem pr prios Tomar decis es apresentar alternativas criativas e questionar id ias estabelecidas poderia ser mortal para a carreira de jovens gerentes Esse ambiente propiciou um conformismo coletivo da ger ncia que buscou o atalho da t cnica para evitar a pol tica CAP TULO 9 T amp D E A ESTRAT GIA DE RECURSOS HUMANOS CLEO CARNEIRO O autor diretor de N C Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organiza es formado em Ci ncias Sociais Foi executivo de RH na Ford A os Villaves Dersa Microlite e diretor de RH na Searle Farmac utica Gazeta Mercantil e Cofap Presidiu a APARH Associal o Paulista de Administra o de Recursos Humanos gest o 1990 1992 e atualmente diretor da
106. e controlar por meio do exerc cio do poder e instrumentos sofisticados ou simplificados renegar a riqueza da complexidade do nosso tempo significa condenar as organiza es a um decl nio entr pico A entropia elimina a diversidade consome e l ber energia deixando a homeostase e o equil brio n o generativo atr s de si BIBLIOGRAFIA Beckard R Organization Development Strategies and Models Addison Wesley 1969 Bennis W G Organization Development lts Natural Origins Addison Wesley Boldizzoni D Nuovi Paradigmi per la Direzione del Personale ISEDI Torino 1990 Gagliardi O L Imprese come Culture ISEDI Torino 1996 Jaques E Creativity and Social Justice Heinemann London 1970 Likert E New Patterns of Management McGraw Hill New York 1961 Massarik F Advances in OD Ablex Publishing Corporation Nerwood 1990 Morin E La M dode la Nature de la Nature Editions du Seuil 1977 Picardo C sviluppo della Organizzazione e Sviluppo Organizzativo Ritorno al Futuro AIF Milano 1998 CAP TULO 12 T amp D MOBILIZANDO A ORGANIZA O PARA A QUALIDADE J F PEREIRA GARCIA O autor administrador de Empresas pela EAESP FGV com especializa o em Direito do Trabalho PUC e em Recursos Humanos pela FGV SP Possui mestrado em Recursos Humanos pelo Instituto Metodista de Ensino Superior Ex professor titular do curso de P s Gradua o em RH da ESAN SP e das faculdades Anhembi Morum
107. e da elabora o da din mica para a conscientiza o do processo 3 Apresenta o da t cnica O facilitador agora pode mostrar o mecanismo da t cnica 4 Aplica o Os participantes s o convidados a aplicar as t cnicas 5 Inser o no cotidiano E interessante uma discuss o sobre como e quando utilizar essa t cnica APRESENTA O DAS T CNICAS PRINC PIOS OU F RMULAS N o podemos nos esquecer de que o que hoje chamamos de t cnicas em criatividade acima de tudo um apanhado de princ pios cuja efic cia j foi comprovada Pense por exemplo na regra n mero zero da gera o de id ias adiar o julgamento n o obviamente um princ pio Essa diferencia o deve estar refletida na forma como o facilitador apresenta as t cnicas Afinal muitas pessoas j aplicam os princ pios que geraram as t cnicas espontaneamente EXPANDINDO AS ZONAS DE CONFORTO Avaliar menos amea ador do que criar trata se de uma pr tica que j pertence zona de conforto da maioria dos participantes Depois que algu m percebe a possibilidade de avaliar de uma forma criativa mais do que judiciosa ter menos receio de suas pr prias id ias e estar mais aberto s id ias alheias CASOS FICT CIOS OU REAIS Se a nfase do semin rio o aprendizado prefer vel sugerir exerc cios com casos fict cios de f cil compreens o e at um pouco l dicos com a abertura de uma lanchonete etc N O H RESPOS
108. e indiv duo grupo uma empresa uma comunidade ou um pa s Basear se em paradigmas errados algo absolutamente fatal pois certamente leva a decis es equivocadas PARADIGMAS EM CONFLITO A melhor forma de visualizar os dois paradigmas comparando algumas de suas caracter sticas Paradigma Mecanicista Paradigma Hol stico A empresa uma m quina e as pessoas as A empresa um sistema din mico e org nico engrenagens Estruturas funcionais de grande porte Estruturas de unidades de neg cio No mundo dos neg cios a abertura e a franqueza s o Abertura e a franqueza s o as bases do sucesso secund rias A competi o a mola que move a empresa A coopera o a mola que move a empresa S o topo da empresa deve conhecer as estrat gias e Todo pessoal chave participa e conhece as estrat gias metas Segredo e metas Transpar ncia Os gerentes s o a cabe a e planejam Todos t m cabe a e corpo que devem ser integrados Os trabalhadores s o o corpo e apenas executam Delegar perder poder Delegar ganhar poder Um bom gerente antes de tudo deve ser um bom Um bom gerente tem habilidades t cnicas humanas e t cnico conceituais Linha de produ o C lulas de trabalho Efici ncia acima de tudo Flexibilidade acima de tudo impessoal e burocr tica Estrutura baseada em pessoas Organograma afilado muitos n veis hier rquicos Organograma
109. e situar as a es de treinamento comercial como parte de um processo de reorienta o das empresas e organiza es evoluindo das nfases em produtos servi os ou produ o para o contexto mercadol gico mais amplo no qual entram as quest es do marketing e da qualidade total A MUDAN A UMA CONSTANTE A realidade hoje n o comporta maiores disserta es A palavra de ordem competitividade E n o se trata de ser competitivo para deixar margens maiores de resultados Trata se antes de uma quest o de sobreviv ncia As fronteiras e barreiras de mercado est o caindo uma a uma numa velocidade espantosa Nos ambientes de consumo direto isso claro e vis vel basta prestar aten o diversidade e amplitude de op es nas prateleiras QUANDO A QUALIDADE TOTAL SE ENCONTRA COM MARKETING E O RH Todo o contexto de transforma es descrito no item anterior resulta num ponto de intersec o entre a es de Qualidade Total de Marketing e de Recursos Humanos De fato todos os projetos bem sucedidos de melhoria e que utilizam os princ pios da Qualidade Total est o em primeiro lugar buscando refor o e sinergia com os compostos de Marketing A come ar pela evid ncia de que ambos Qualidade e Marketing t m o mesmo eixo e o mesmo sentido conhecer satisfazer e superar expectativas do cliente A ORIENTA O PARA O CLIENTE NA PR TICA A TEORIA OUTRA Todas as empresas e organiza es que s o afetadas de algu
110. eens o a respeito do que ocorreu em face das causas CONSEQU NCIAS Reunidas s informa es das fases anteriores o gestor de T amp D deve analis las por algum tempo e depois em entrevista com o cliente interno fazer lhe a cl ssica pergunta O que ocorreu de errado ou o que n o ocorreu e deveria ter ocorrido por causa deste cen rio de causas e efeitos As respostas que obtiver ser o os sinalizadores definitivos para nortear as a es de treinamento que vir o a seguir E tamb m ser o referencial principal para a medida de resultados uma vez que estes s ser o aceitos como tais na medida em que eliminarem ou minimizarem as consequ ncias porque foram modificados os comportamentos que as provocaram OS EIXOS DA AVALIA O DE RESULTADOS EM T amp D S o tr s eixos 1 Avalia o de rea o 2 Avalia o de comportamento 3 Avalia o de reflexos EIXO DA AVALIA O DE REA O A avalia o de rea o pode remeter muitas informa es para a constru o do processo de avalia o de resultados Quando aplicada burocraticamente ao final do evento de treinamento prejudicada pelo cansa o de fim de curso pelo volume de informa es que povoam a mente dos treinandos pelo clima de despedida enfim por toda sorte de fatores que enfraquecem muito a sua vaidade EIXO DA AVALIA O DE COMPORTAMENTO uma fase riqu ssima de todo o processo Nela o gestor de T amp D poder colher muitos indicadores dos
111. em se centros efetivos de resultado 2 Na realidade brasileira com raras e honrosas exce es a prepara o b sica m dia de um profissional de n vel n o atinge patamares m nimos de capacita o exigidos pelas empresas e pelos mercados nesta virada de mil nio 3 Ao mesmo tempo deve se levar em considera o que a reengenharia do sistema educacional brasileiro tomar um tempo incompat vel com as novas necessidades que a velocidade da mudan a imp e sobre a sociedade 4 Na realidade estamos entrando em uma Quinta Onda as anteriores foram agr cola industrial servi o inform tica telecomunica o cuja denomina o de Era do conhecimento eu ousaria elevar categoria de Era da Sabedoria 5 Cada vez mais o ativo intang vel das organiza es assume import ncia maior em rela o ao seu valor real e exige novas formas de planejamento desenvolvimento e mensura o do capital intelectual e da intelig ncia competitiva das organiza es 6 Atrair desenvolver e reter talentos ser o prioridades ligadas diretamente ao ambiente humano das empresas cuja responsabilidade tamb m incluir a educa o cont nua desses talentos 7 A obsess o pela competitividade que exigir um ainda longo e cont nuo per odo de diminui o de pre os e aumento da qualidade 8 A Gera o X formada pelos filhos dos babys boomers e dos yuppies nascidos entre 1965 e 1985 invade o mercado com novas exig ncias que incluem prioritaria
112. er cada vez mais um efetivo atributo de sucesso CAPITAL INTELECTUAL A RIQUEZA INVIS VEL Nos ltimos meses fiz essa pergunta aos colaboradores de mais de 200 empresas que assistiram s minhas palestras e cheguei a um resultado no m nimo aterrador 6 para 1 Em outros n meros isto significa que o patrim nio contabilizado ativo tang vel dessas organiza es vale apenas 15 do seu valor total 85 portanto representam o ativo intang vel n o contabilizado ATIVOS INTANG VEIS Agora fa a se outra pergunta tomando por premissa a realidade brasileira e Os 15 tang veis s o controlados e Para eles s o alocados um diretor de patrim nio um gerente de manuten o contadores analista financeiro gerente de fluxo de caixa e toda uma estrutura na maioria das vezes at maior do que devia ser Pergunte de novo agora e Quem toma conta dos 85 restantes e Existe um diretor do ativo intang vel e Existe algu m que se preocupe com essa brutal diferen a entre valor real e valor cont bil OS CAPITAIS Tom Stewart e Leif Edvinsson fizeram uma primeira abordagem e chamaram esse tang vel de capital intelectual mesclando metodologias eles o definiram como a soma de tr s parcelas e Capital humano e Capital estrutural e Capital de clientes Em termos globais no primeiro estariam todos os aspectos ligados s pessoas O capital estrutural que genericamente inclui os fatos de organiza o pode ser dividid
113. ermitindo a m xima utiliza o de suas potencialidades tratando os como parceiros respeitando suas individualidades e promovendo um esp rito de confian a incentivando os a participar e a trabalhar em equipe reconhecendo e recompensando suas contribui es conciliando suas necessidades familiares com os objetivos profissionais e acima de tudo perseguindo o seu bem estar f sico e emocional as empresas fortalecem a auto estima dos seus empregados e criam a ferramenta mais poderosa de todas Estamos falando de qualidade de vida de dignidade tica auto afirma o e crescimento De uma nova era em que n o h lugar para a miopia social para a autocracia e para a sustenta o de uma classe reivindicadora As pessoas evolu ram est o mais exigentes e menos tolerantes a baixos padr es de qualidade O fortalecimento dos movimentos sindicais e a cria o das sociedades de bairro no Brasil foram um dos primeiros reflexos dessa mudan a de mentalidade de uma classe reivindicadora Tornou se imperioso para as empresas rever os seus modelos de gest o criando ambientes facilitadores em que as pessoas encontrem espa o e incentivo para empregar a sua intelig ncia em prol de objetivos compartilhados BIBLIOGRAFIA O cap tulo foi baseado em literatura produzida internamente CAP TULO 13 TECNOLOGIA DA INFORMA O E T amp D MARCELO FERNANDES O autor consultor na rea de tecnologias de aprendizagem e s cio diretor da Mentor
114. esariais e A globaliza o de sua organiza o est indicando a necessidade de unificar a perspectiva global dos gerentes e As pol ticas de RH da empresa est o orientadas para estimular o fluxo do capital intelectual a r pida difus o do conhecimento UNIVERSIDADE CORPORATIVA A IMPLANTA O Regras de ouro para a implanta o de uma Universidade Corporativa e Unidade de neg cio e M tuo comprometimento e Mensura o de resultados e Responsabilidade social e Compartilhamento e Tecnologia e Consci ncia financeira e Homogeneiza o e Heterodoxia e Pluralismo o Personaliza o CONCLUS O Nos pr ximos anos a rea de T amp D ser certamente um dos segmentos que mais sofrer o mudan as Caber a ela a gest o do conhecimento do capital intelectual bem como sua mensura o como principal ativo das organiza es BIBLIOGRAFIA Brooking Anne Intelectual Capital International Thomson Business Press 1996 Edvinsson Leif Capital Intelectual Makron Books 1998 Klein David Gest o Estrat gica do Capital Intelectual Qualitymark 1998 Meister Jeanne Educa o Corporativa Makron Books 1999 Stewart Tom Capital Intelectual Campus 1998 Sveiby Karl The New Organization Wealth Barret Koehler 1997 Tobin Daniel The Knowledge Enabled Organization Amacon 1998 CAP TULO 6 INTELIG NCIA EMOCIONAL E INTUITIVA EDUARDO CARMELLO O autor diretor da Entheusiasmos Consultoria em T
115. esde seu ingresso na oficina at atingir o posto oficial PRINCIPAIS T CNICAS DA APRENDIZAGEM PR TICA Al m das formas n o met dicas de aprendizagem que n o suportariam uma classifica o podemos arrolar as seguintes t cnicas APRENDIZAGEM MET DICA DO TRABALHO Este modo de aprendizagem deve contar com um agente que estabele a e ordene as fases do trabalho visando facilitar sua assimila o pelo aprendiz ROD ZIO Trata se de uma das formas mais eficazes de forma o profissional No in cio o rod zio era empregado apenas em tarefas simples e receptivas hoje cada vez mais empresas usam esse esquema para informar profissionais polivalentes em todos os n veis O EST GIO Ainda que em sua conceitua o oficial e mais generalizada e o est gio destina se ao jovem profissional que necessita passar da teoria para a situa o pr tica empresarial esse conceito pode e deve ser estendido a profissionais veteranos especialmente nos casos de assimila o de novas tecnologias Nesse caso o est gio pode dar se tanto dentro da pr pria organiza o quanto em outra por meio de conv nios entre empresas fornecedoras e empresas clientes por exemplo A DELEGA O Talvez soe estranho para alguns arrolar a delega o como mais uma t cnica de aprendizagem Acontece que ela uma pr tica administrativa muito generalizada e destinada aprendizagem de comportamentos de supervis o ou de ger ncia PARTICIPA ES DIVE
116. essos de comunica o Educa o para a comunidade significar prover condi es de aperfei oamento no trabalho de permitir a atualiza o de potencialidades n o exploradas pelas tarefas rotineiras levando ao desenvolvimento do indiv duo como pessoa integral Essa a s ntese do momento atual para o T amp D desafiador estimulante com possibilidade de abrir amplos espa os profissionais para aqueles que tiverem a humildade de aprender a aprender Para as pessoas que ocupam cargos de T amp D em empresas e ou professores em uma escola lembramos que BIBLIOGRAFIA Brasil Congresso Nacional Lei Federal 8069 Estatuto da Crian a e do Adolescente 1990 COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE S O PAULO Projeto Menor Socializa o B sica Tabo o da Serra Prodesp 1991 COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SAO PAULO Projeto do Menor Portugu s Tabo o da Serra Prodesp 1991
117. est o de Pessoas Os programas de Comunica o interna bem como os de Rela es Trabalhistas t o fundamentais para manter um clima organizacional prop cio ao desenvolvimento das organiza es por exemplo tamb m s alcan am sucesso quando h contribui o de T amp D n o s para seus aspectos t cnicos mas principalmente comportamentais Por todas essas raz es a fun o T amp D precisa interagir intensamente com todas as demais fun es de Gest o de pessoas O CLIENTE INTERNO E T amp D COMO OTIMIZAR ESSA INTERA O Temos examinado at o momento a quest o da intera o T amp D cliente interno visualizando o profissional de Gest o de Pessoas executando as fun es de T amp D Como se trata de um processo interativo fundamental que se examine essa rela o tamb m sob a tica do cliente interno Cabe ent o fazer algumas observa es que podem concorrer para a otimiza o dessa rela o cliente fornecedor eO cliente interno deve calcar essa rela o dentro dos princ pios da parceria como de resto devem ser todas as rela es internas da organiza o O cliente deve ter sempre em mente a possibilidade de ajuda por parte de T amp D Mesmo nas quest es que pare am pequenas primeira vista uma palavra uma recomenda o podem ser bem vindas Quanto mais pr xima do nascedouro de um projeto for a participa o de T amp D maiores ser o as chances de uma contribui o eficaz O cliente interno d
118. estabelecer as responsabilidades rec procas que reger o suas rela es durante o desenvolvimento do trabalho e OBJETIVO DO PROJETO Deve estabelecer o que ser cumprido O objetivo deve conter defini es claramente estabelecidas e quantificadas com a fixa o de metas concretas de a o e ACESSO A INFORMA ES Normalmente este item do contrato contempla um acordo sobre quais informa es ser o fornecidas pela empresa cliente e onde o consultor poder obt las para que o desenvolvimento do projeto tenha todas as condi es de sucesso e REGRAS DE ATUA O PARA O CONSULTOR A import ncia deste item no contrato a determina o do tipo de relacionamento a ser mantido com o consultor Estabelecer se ser por exemplo um relacionamento colaborativo ou um no qual o consultor ser especialista que desenvolver solu es e o cliente apenas providenciar os recursos para que o consultor implemente suas melhores id ias e PROCEDIMENTOS Este item deve especificar o que o consultor tem para oferecer O que ele realmente far Ele far um projeto escrito uma apresenta o verbal ou ambos Suas recomenda es ir o at que profundidade Ele dar contribui es gen ricas sobre como melhorar coisas ou simplesmente dar uma lista de passos que podem ser implementados Haver repasse de metodologia ou apenas entrega de produto e REGRAS DE ATUA O PARA O CLIENTE Este item muito importante para determinar
119. etos priorit rios do business gerenciando tanto por projetos como por processos Por projetos administra do princ pio ao fim de uma dada situa o alcan a resultados vis veis ao final obt m das reas usu rias comprometimento com a resposta Por processos analisa o impacto global e espec fico de cada um dos elos da cadeia de uma opera o ajuda a lidar com os dilemas e os gargalos dessa opera o ajuda a medir por meio de indicadores de performance global COMO A REA DE D O DEVE ARTICULAR SE Se sua equipe pequena e as interven es na organiza o s o in meras a a o de D O deve expandir se e ampliar a atua o de seus pr prios profissionais A chave est no envolvimento de outros profissionais no papel de monitores facilitadores ou l deres qualquer que se queira dar que trabalhem nas mais diversas rea da organiza o Esse grupo seria chamado a colaborar como mobilizadores da organiza o num processo construtivo e participativo de mudan a CONCLUS O Os modelos mais fortes de organiza o foram criados usando se uma an lise organizativa micro e macro baseada no desenho da estrutura Em rela o aos instrumentos de RH estamos concentrando nos no como fazer e perdemos o aprofundamento do que esses instrumentos s o representam e deveriam conceitualmente propor As organiza es hoje devem ser constru das com suas pr prias descobertas fracassos inven es Pensar no mundo virtual d
120. eve ser exigente no que tange qualidade dos servi os prestados por T amp D CONCLUS O As id ias aqui expostas levam nos reflex o sobre o papel n o s de T amp D mas tamb m da fun o Gest o de Pessoas na organiza o Podemos resumir os pontos para reflex o dentro da seguinte linha eMudou o mundo mudou os paradigmas Quando aprendemos todas as respostas mudaram as perguntas eUma postura mais aberta a descentraliza o o entendimento de que Gest o de pessoas existe para valorizar as pessoas dando lhes oportunidades de participa o e crescimento eEssas respostas passam tamb m pelo conceito de intera o de Gest o de Pessoas aos demais subsistemas da organiza o eNada substitui o conhecimento j dizia Deming um dos luminares da Qualidade Total eGest o de pessoas e por decorr ncia T amp D devem ter uma preocupa o eminentemente estrat gica A rela o cliente fornecedor interno deve ser exercitada adequadamente pelas partes tamb m nas quest es ligadas a T amp D BIBLIOGRAFIA Capra F O Ponto de Muta o Editora Cultrix Drucker P Fator Humano e Desempenho Livraria Pioneira Editora CAP TULO 10 T amp D E A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ELIZENDA ORLICKAS A autora administradora p s graduada em Recursos Humanos especialista em Orienta o profissional Psicodrama e Mestranda na FEA USP E tamb m autora do livro Consultoria Interna de Recursos Humanos da Makr
121. explorar o tema jogos teatrais em empresas 1 Contratando um psicodramatista Psicodrama Empresarial 2 Contratando uma companhia de teatro para escrever e representar uma pe a referente a um determinado assunto para sensibilizar os funcion rios sobre esse tema por exemplo 5s ou Qualidade Total as mais solicitadas Contratando professores de teatro para ensaiar os pr prios funcion rios para que atuem em uma pe a sobre um assunto espec fico por exemplo Atendimento a clientes E finalmente utilizando exerc cios escritos e preparados para o treinamento de artistas de teatro em cursos de T amp D COMPOSI O DE EST TUA OBJETIVOS Criado por Eduardo Carmelo esse um dos exerc cios mais poderosos em termos de impacto no grupo e dos que obt m melhor feedback e analogias do grupo muito importante a consigna neste exerc cio Se algu m tentar mudar a est tua do seu parceiro a poder estar demonstrando inconscientemente sua tend ncia a conduzir mas tamb m sua dificuldade em perceber aceitar e s vezes at respeitar o modo de ser da outra pessoa e por excel ncia um exerc cio de reflexo percep o flexibilidade criatividade e mudan a por suas caracter sticas de agilidade imprevisibilidade liberdade total para criar decidir e aplicar essas decis es CONSIGNA e Explicar os objetivos do exerc cio descritos acima til e importante alimentar o hemisf rio esquerdo de
122. faturados em que a quantifica o do volume de produ o mais f cil Para ele a organiza o qualificada apresenta as seguintes dimens es e Otrabalho em equipe ou em c lulas e A autonomia delegada s c lulas e sua responsabiliza o pelos objetivos de desempenho e A diminui o dos n veis hier rquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de anima o e gest o de Recursos Humanos e A reaproxima o das rela es entre as fun es da empresa entre a produ o e a rea comercial A organiza o qualificante al m das j mencionadas apresenta outras quatro caracter sticas Deve ser centrada sobre a intelig ncia e o dom nio das situa es de imprevisto A organiza o deve estar aberta para a explica o da estrat gia empresarial Deve favorecer o desenvolvimento da co responsabilidade em torno de objetivos comuns entre as reas de produ o e de servi os e Deve dar um conte do din mico compet ncia profissional ou seja permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria permanente de tal modo que eles pensem o seu know how PROCESSO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE CASO PR TICO Quando os sistemas de prote o ao consumidor e a preocupa o com a qualidade total em nosso pa s ainda era incipientes a lochpe Maxion resolveu da um grande salto fato que provocou profundas mudan as na maneira de pensar e agir das pessoas que l trabalham ou trabalharam Na poca o cen rio da
123. fundamental do comportamento humano passa despercebido todo o comportamento inadequado esconde uma s rie de comportamentos adequados ASPECTOS PSICOL GICOS CAUSAIS DOS ACIDENTES PERCEP O Nossos rg os sensoriais vis o audi o olfato tato e paladar s o frequentemente expostos a uma s rie de informa es do meio ambiente por m n o temos consci ncia de tudo o que est acontecendo Nesse sentido a sensa o informa o percebida e a percep o tomada de consci ncia dessas informa es que vai diferenciar por meio de mecanismos de interpreta o e seletividade nossas a es frente realidade factual Em primeiro lugar o trabalhador s se preocupar em agir com seguran a se efetivamente perceber risco quer real quer potencial em suas atividades Em segundo lugar esta satura o da percep o na qual a exposi o cont nua e demorada a est mulos repetitivos faz com que o trabalhador responda automaticamente sem se ajustar a varia es ambientais provocando o acidente MOTIVA O Com exce o de poucos atos reflexos todo o comportamento humano tem uma finalidade consciente ou n o Em outras palavras agimos em fun o de motivos Basicamente tais motivos podem ser resumidos como uma permanente procura de situa es que tragam estados de maior satisfa o ou menor insatisfa o HIERARQUIA E SEGURAN A Hierarquia sup e um sistema de poder Poder for a capacidade de infl
124. g The Art and Diccipline of business Creativity Harper Business 1996 CAP TULO 17 ABORDAGENS AVAN ADAS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO IN S COZZO OLIVARES A autora tem 16 anos de experi ncia na rea de RH sendo articulista da revista T amp D desde 1993 bacharel em Psicologia pela Universidade Metodista de S o Paulo co autora do Manual de Treinamento E Desenvolvimento Makron Books 1995 conferencista internacional e coordenadora de eventos como Jornadadas vivenciais Novos mitos e paradigmas em RH em parceria com a ABTD com a revista T amp D 1998 E ainda Consultora da Entheusiasmos consultoria em Talentos Humanos amp Qualidade h 9 anos Exerceu cargo de chefe de R amp S T amp D Natron Eng S A e de gerente de projetos ABTD SP Possui experi ncia docente de lideran a e consultoria em diversas empresas nacionais e estrangeiras para todos os subsistemas de RH Possui o t tulo de M ster Practitioner em Programa o Neuroligu stica e ministra cursos e workshops de M todos Avan ados a RH sendo sistematizadora do M todo de Amplia o das Percep es e Recupera o do Reflexo com Oswaldo Montenegro e Eduardo Carmello Atualmente vice presidente da ABTD Associa o Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento Fone 011 6946 5757 GUILHERMO SANTIAGO O autor m sico profissional com diversos pr mios em v rios estados cantor compositor e int rprete criador do m todo sis
125. gem e impulsividade M SICAS DE EFEITO RELAXANTE Experimente utiliz las entre os intervalos de coffee brake por exemplo e Hino ao Sol de Rimsk Korsakov Sonho de amor de Liszt O lago dos cisnes de Tchaikovsky Fantasia e fuga em sol menor de Bach Serenata de Schubert M SICAS QUE PROMOVEM TRANQUILIADE PROFUNDA Procure utiliz las durante reuni es problem ticas e de temas dif ceis Ave Maria de Schubert R verie deSchumann Can o da ndia de Rimsky Korsakov Su te em R Maior de Bach Air of Londonderry Celtic Spirit Reflections of Nature M SICAS PARA DIMINUIR A ANSIEDADE Experimente deix las tocando enquanto treinandos v o chegando na sala e sempre que quiser desenvolver um exerc cio harmonizador ou simplesmente harmonizar o grupo e Barcarola dos Contos Musicais de Offenbach e Dan a Polovetsiana de Borodin e Os 4 Improvisos de Chopin e Can o em palavras Andante Cantabile Primeiro e Quarteto para cordas em R de Tchaikovsky M SICAS PARA ACALMAR AMBIENTES TUMULTUADOS Experimente deix las tocando de fundo quando surgir alguma pol mica no ambiente e Sonho de Debussy Tema de amor da Abertura de Romeu e Julieta de Tchaikovsky Pavana para uma Infanta Defunta de Ravel Morte do amor de Trist o e Isolda de Wagner Dia de Esponsales em Troldhausen Noturno de Grieg M SICAS PARA COMBATER O ESTRESSE E DOEN AS CORRELATAS Excelentes para quem est desenvolvendo programa
126. ha criativa COMPORTAMENTO e Conceda s pessoas criativas o grau de liberdade que elas solicitam e Crie e mantenha um ambiente semelhante a um campus universit rio e Garanta muita flexibilidade reduza a burocracia APOIO AO DESENVOLVIMENTO e Garanta todo o material necess rio para pesquisas de produto e de mercado bem como tecnologia de ponta e Convide pessoas chave do mundo acad mico para fazer semin rios internos e interagir com os funcion rios e Envolva os clientes em sess es de gera o de id ias para melhoria e desenvolvimento de produtos EST MULO AS ID IAS e Permita que certos funcion rios passem at 20 de seu tempo dedicando se a id ias que nem fazem parte de suas fun es e Premie anualmente as melhores id ias em diferentes categorias IMAGEM e Garanta que at 1 3 das vendas seja de produtos que n o existam at cinco anos atr s CHAMPION e Promova o conceito de champion a pessoa que se encarrega da implementa o das id ias e Escolha um executive champion para proteger as id ias e faz las atravessar os entraves burocr ticos e Delegue um grupo de especialistas em diversas reas que dar assist ncia ao champion FOR AS TAREFA e Crie for as tarefa que independentemente de suas fun es ir o atuar na concep o e implementa o de projetos espec ficos PRINC PIOS B SICOS PARA L DERES E FACILITADORES Para estimular a criatividade de colaboradores e equipe
127. helping people to learn technology Lakewood Books 1995 Meister Jeanne Corporate Universities lessons in building a world class work force Irwin Publishing 1998 Piskurich George amp Sanders Ethan ASTD Models for Learning Technologies roles competencies and outputs American Socity for Training and Development 1998 Schanck Roger Virtual Learning A revolutionary approach to building a highly skilled workforce McGraw Hill 1997 Stevens George amp Stevens Emily Designing Electronic Performance Support Tools Educational Technology Publications 1997 CAP TULO 14 M TODOS E T CNICAS EM T amp D O autor Gerente de Departamento do Banespa S A Corretora de C mbio e T tulos Formando em Filosofia e Psicologia pela PUC SP foi professor da rea de Psicologia Organizacional na PUC SP e atuou tamb m no Banco da Lavoura no Banco Ita e na Cosipa na rea de desenvolvimento de Recursos Humanos tendo sido ainda Diretor Administrativo da Cabesp E autor do livro Maturidade e Poder Pessoal Brasiliense 1994 Fone 0110 578 8052 E mail ipo Quol com br OBJETIVO DO CAP TULO Este cap tulo traz para aprecia o e escolha dos profissionais de treinamento um desfile de t cnicas e seu enquadramento em uma fam lia metodol gica Fica entendido que para o autor m todo significa o g nero e t cnicas significam as esp cies Essa forma de optar por um ou outro caminho INTRODU O EMPRESA N O ESCOLA
128. hos amigos ainda utilizados s o e Flipart e Equipamento de som e Quadro branco cd laser e Retroprojetor e Equipamento completo transpar ncias de v deo TV VT e e Projetor de slides c mera A TERCEIRIZA O SUAS VANTAGENS E DESVANTAGENS Como se trata de uma atividade meio ligada uma rea meio RH T amp D muitas empresas t m optado por terceirizar a log stica do treinamento Algumas vantagens decorrem da servi o especializado maiores recursos redu o de custos e agilidade CONCLUS O O setor da log stica em treinamento tamb m foi afetado com os cortes sofridos em todas as reas na maioria das empresas resultado das diversas estrat gias aplicadas para deix las mais enxutas mais geis e mais produtivas Como os gastos com o setor eram vistos como despesas e n o como investimentos em alguns casos os cortes foram significativos CAPITULO 30 154 CONSULTORIA EM T amp D MARCOS A BAUMGARTNER O autor consultor de empresas editor e empres rio Formado em Psicologia pela PUC SP especializado em Psicologia Organizacional e trabalhou como profissional de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais como Philips do Brasil Mafersa SKF Rolamentos e Villares Como consultor atua em desenvolvimento organizacional e gerencial Atualmente presidente da Associa o Latina Americana para o Desenvolvimento Empresarial ALADE OBJETIVO DO CAP TULO 155 O objetivo des
129. hos pois n o fornece conceitos gerais Ele atua diretamente sobre o comportamento sobre a conduta externa do sujeito especialmente no treino operacional APRENDER POR CONCEITOS Sob essa denomina o de explana o oral ou prele o alinham se diversas modalidades de comunica o O essencial nessa t cnica presen a de um comunicador ou repassador de conceitos que empregue a palavra como ve culo principal com predomin ncia da palavra oral As salas de aulas magnas as confer ncias as palestras todas fazem parte do bloco DEBATE CRUZADO A t cnica consiste em separar artificialmente o grupo em dois subgrupos cada subgrupo dever defender determinada tese que se contraponha do outro subgrupo O monitor institui os dois grupos separadamente Ap s alguns minutos de embate as teses podem ser invertidas ESTUDO DIRIGIDO Durante a vig ncia da pedagogia cl ssica esta modalidade de aprendizagem reinou como uma das mais eficazes para a fixa o de conhecimentos e motiva o dos aprendizes Muito do que se faz hoje nas escolas e nos treinamentos deriva desta t cnica a leitura pr via de textos e respectivos esquemas de verifica o de leitura elabora o de perguntas pelo pr prio aprendiz a partir de leituras indicadas INSTRU O PROGRAMADA Hoje as m quinas de ensinar especialmente com o emprego da informatiza o substituem os velhos esquemas de l pis e papel A rapidez do feedback para o aprendiz
130. icroempresarial preciso administrar conflitos negociar recursos e mudan as e ter compreens o dos interesses e poderes internos envolvidos nas situa es e no contexto microempresarial interpretar as metas institucionais para definir prioridades e objetivos de treinamento e buscar compreender e predizer os efeitos do treinamento nas rela es sociais estrutura organizacional e o meio social ADMINISTRA O DE PROJETOS COMUNIT RIOS Os pressupostos que incentivam a implanta o de Programas Educacionais e ou Assistenciais para a Comunidade s o intrinsicamente perpassados pela cren a na tica da cidadania na dignifica o das rela es e na import ncia da qualidade de vida n o s trabalho Sem quaisquer desses valores os programas para a comunidade n o desabrocham causando inclusive mal estar mesmo naquelas pessoas que aparentemente sobreviveram Dessa forma a consci ncia humana se amplia cada vez mais e os programas para a Qualidade Total respondem na vers o empresarial como instrumentos conciliados do que se encontrava dividido na sociedade inclusive a separa o indiv duo empresa CONCLUS O As organiza es brasileiras mais do que nunca precisam de id ias de pessoas pensando juntas e compartilhando experi ncias para o crescimento de todos A empresa que visualizamos ser notadamente alicer ada em conhecimentos de tecnologia da informa o gerenciada pelo poder criativo da mente e baseada em proc
131. indo esses limites suave e lentamente em movimentos redondos e cont nuos caminhando pela sala como se voc fosse o vento Mas n o uma ventania uma suave brisa que mesmo quando encontra flores em seu caminho em vez de consider las como obst culos passa por elas em uma suave car cia e continua seu caminho Desse modo se voc encontrar outra pessoa durante sua busca seu toque poder tamb m se transformar em um suave toque e voc poder continuar seu movimento sem ferir ningu m TEMPO 5 M SICA Elegy Jethro Tull e Orquestra Sinf nica de Londres CAMINHAR INTERATIVO OBJETIVOS Continuar o processo de aquecimento do grupo e do corpo Iniciar o processo de olhar nos olhos uns dos outros Integrar o corpo inteiro m sica dividindo a aten o em down e up time Desenvolver flexibilidade mudando o sentido do caminhar in meras vezes Tomar consci ncia do pisar e se ele est ou n o equilibrado idem em rela o a postura do corpo e posi o dos ombros e cabe a Qualificar a presen a de outra pessoa em vez de fingir que n o a viu Come ar a administrar o sil ncio quando em contato com outras pessoas O sil ncio constrangedor para quem n o est habituado com ele CONSIGNA Vamos caminhar agora em todas as dire es poss veis Entretanto esse ser um caminhar totalmente descomprometido com o chamado modo normal antes um caminhar completamente comprometido com a m sica e com os movi
132. inha atua o 3 Que comportamentos significam pontos a desenvolver ou reas de Desafios para mim 4 Que recursos posso utilizar para resolver essas reas de Desafios UM MODELO SIMPLES DE EXERC CIO DE AUTODESENVOLVIMENTO 1 Vis o do Futuro Como voc gostaria de viver a sua vida Imagine que no seu anivers rio de 60 80 90 anos isso j uma op o o jornal que voc leu a vida toda vai homenage lo com um artigo descrevendo sua vida carreira a diferen a que voc fez ou n o no mundo suas realiza es e todas as etapas constru das Como voc gostaria que fosse esse artigo 2 Vis o do presente Como est sua vida sua carreira suas realiza es neste momento que voc est vivendo 3 Neste momento da sua vida que valores b sicos voc est exercitando e em quais atividades 4 Qual foi o ltimo projeto ou a o significativa que voc teve para com os seus clientes principais 5 Qual foi o ltimo projeto ou a o significativa que voc teve consigo mesmo 6 Vis o do passado Quando e quais foram os grandes desafios que voc superou na vida pessoal ou profissional 7 Que caracter sticas pessoais foram alavancadas para esse sucesso 8 Que caracter sticas habilidades qualidades voc gostaria de preservar por toda a sua vida 9 Que caracter sticas limites fantasmas voc precisa abandonar para que o seu futuro seja o descrito no artigo do item 1 10 Vis o do futuro pr ximo Pense em tr s o
133. io a cada posto A concep o tradicional de T amp D pressup e que a empresa detentora do conhecimento necess rio sua opera o transmite esse conhecimento aos seus empregados Essa vis o estrat gica garantir s v rias empresas que det m a mesma tecnologia resultados similares fun o da tecnologia existente nos equipamentos E como se tiv ssemos alcan ado um certo estado de gra a e que da em diante nossos problemas de compet ncias passassem a ser marginais O GERENTE E O NOVO MODELO HABILIDADES E PERFIL Com o passar dos anos a posi o relativa do gerente e do oper rio n o mudou o oper rio deveria ser mais bem preparado ter uma vis o da utilidade de seu trabalho o gerente deveria ter uma vis o de longo termo ter boa comunica o para garantir que suas decis es de planejamento organiza o e controle fossem bem entendidas Com o passar dos anos o oper rio continuou sendo objeto de treinamentos operacionais para prepar lo para o posto e o gerente teve seu treinamento gerencial cada vez mais sofisticado Como o mundo tornava se mais complexo e era o gerente a cabe a pensante do sistema seu treinamento passou a incorporar ferramentas que lhe permitissem melhor planejar de seman rios de forma o gerencial oferecendo semin rios sobre Elabora o de Budget An lise de Problemas e Tomada de Decis es A Arte da dire o O processo decis rio An lise do trabalho
134. ir 1 RODADA Escolha um parceiro e fa a com ele fique de frente para voc Um dos dois iniciar dizendo o n mero 1 o outro na sequ ncia dir o n mero 2 e o primeiro dir por sua vez o n mero 3 E assim consecutivamente O objetivo do jogo fazer fluir cada vez mais e melhor a comunica o simbolizada pela cria o dos n meros 2 RODADA Nessa rodada cada vez que um dos dois a seu tempo disser o n mero 1 bater uma palma 3 RODADA Mantendo a palma no n mero 1 d um pulinho quando disser o n mero 2 4 RODADA Mantendo a palma no n mero 1 e o pulo no n mero 2 abaixe se quando disser o n mero 3 D aproximadamente 30 segundos para as duplas em cada rodada Elas se divertir o a ponto de quebrar o gelo inicial Ent o oriente as para que dialoguem por mais de 30 segundos buscando a melhor forma de retomar para conseguir melhores resultados OBJETIVOS PROPOSTOS NO JOGO Aquecer os integrantes de um grupo de forma descontra da Favorecer o in cio de um trabalho Treinar a agilidade f sica e mental Ativar e alinhar os tr s canais visual auditivo e cinest sico Treinar e desenvolver a capacidade de aten o concentra o e observa o Trata se de um jogo cooperativo em que n o deve haver um ganhador e um perdedor e Funciona tamb m como gerenciador de estresse fazendo com que as pessoas se divirtam e Em outro contexto por exemplo no meio de um treinamento expo
135. is m todos incluem Texto eletr nico TBC Treinamento Baseado em Computador Multim dia Teleconfer ncia Ajuda on line Groupware Realidade Virtual Audio V deo Sistemas Eletr nicos de suporte ao desempenho M todos de distribui o CD ROM Correio eletr nico Extranet Internet Intranet Rede Local Simulador Teia Digital Word Wide Web TV a cabo transmiss o de sinais de televis o via tecnologia de cabo TV por sat lite transmiss o de sinais de televis o via sat lite TREINAMENTO ON LINE Empresas em todo o mundo est o lan ando m o do aprendizado online para fortalecer a sua competividade e melhorar o seu capital intelectual buscando o aperfei oamento constante do seu maior ativo sua for a de trabalho O treinamento online as auxilia na redu o de custos atrav s de uma diminui o significativa do tempo de treinamento e da produtividade Fernandes 1998 COMPONENTES ENVOLVIDOS EM UM TREINAMENTO ON LINE Desenvolvimento de conte do e Teorias de aprendizagem e Projeto Instrucional e Desenvolvimento de curr culo Componentes Multim dia e Textos e Gr ficos udio streaming exemplo real udio V deo steaming Graphical user interface Tecnologias de Compress o Ferramentas Internet e Ferramentas de Comunica o e Ferramentas para acesso remoto e Ferramentas de Busca e Utilit rios Computadores e dispositivos de
136. ita o pretendida PROCESSAMENTO Sobretudo nas situa es em que se provocar ou trabalhar a din mica interna do grupo por meio de viv ncias jogos ou simula es indispens vel proceder a um cuidadoso processamento com os participantes sobre o que foi produzido ou desvelado Tal procedimento indispens vel primeiro para justificar o jogo ou exerc cio praticado segundo para aproveit lo convenientemente AMARRA ES CONCLUSIVAS E consequ ncia natural de um correto processamento S o os fechos as sistematiza es perceptuais que bem posicionadas situam orientam transmitem conhecimento de modo eficaz Logo essencial amarrar com o grupo em treinamento as leituras percep es descobertas e at posicionamento decidido em conjunto ABORDAGENS DE TREINAMENTO Entendemos ser adequado para melhor compreens o e an lise separar as abordagens de treinamento em dois grandes conjuntos o das abordagens convencionais e o das n o convencionais ABORDAGENS CONVENCIONAIS Chamamos de abordagens convencionais de Treinamento aquelas planejadas e executadas para resolver necessidades de instru o operacional de car ter nitidamente informativo Nestas a rela o instrutor treinando tem caracter sticas muito pr prias um sabe tudo sobre os conte dos em quest o o outro sabe pouco ou quase nada ABORDAGENS N O CONVENCIONAIS Chamamos de abordagens n o convencionais de treinamento aquelas que pretendem atingi
137. iundo da palavra latina tripalium que descrevia um instrumento de tortura Mesmo nos pa ses ango sax nicos trabalho s vezes visto como o oposto do lazer e pior ainda o oposto do prazer TRABALHO E LAZER Como o trabalho criativo pode ser contabilizado atrav s de horas trabalhadas Quem nunca passou pela experi ncia de ter boas id ias no banho ou praticando esportes O que fazer invalidar essas id ias Para quem trabalha de corpo e alma tempo no local de trabalho o que menos importa CRIATIVIDADE PARA QU H diferentes formas de criatividade a t pica criatividade japonesa por exemplo excelente para os programas de qualidade e produtividade se aplica quando a empresa necessita de muitas pequenas id ias Segundo o pesquisador ingl s Michael Kirton esta a criatividade adaptadora que se conforma com as regras e procura solu es dentro delas Seria portanto uma criatividade que atua nos n veis t ticos e operacionais aplicada no dia a dia dos funcion rios e que reduz custos aperfei oa produtos e processos melhora o atendimento e qualidade Podemos considerar que a criatividade adaptadora voltada para pessoas que nos ajuda a vender produtos ou id ias negociar delegar ou seja tudo o que faz parte de nossas habilidades interpessoais com altos componentes de flexibilidade bem como jogo de cintura sensibilidade e intui o J a criatividade inovadora voltada para pessoas em alt ssima demanda no
138. l 4 O diretor da rea juntamente com o diretor de RH expuseram sucintamente as mudan as socioecon micas do cen rio do pa s explicando por que a organiza o optou por mudar sua estrutura e seu perfil estrat gico detalhando os pontos que envolvem a equipe mais detalhadamente 5 Em grupos de quatro a cinco pessoas pediu se uma reflex o de 30 minutos sobre o papel da equipe e o que poderia agregar como contribui o ao projeto de mudan a e aos resultados organizacionais precedida de leitura e discuss o sobre um pequeno texto abordando os processos de diferencia o e integra o nas organiza es 6 Foi feito o jogo X e Y em equipe introduzindo se a possibilidade de negocia es ap s a terceira rodada quando j se caracterizavam estrat gias competitivas e perdas aos que tentaram o estilo cooperativo Quando ap s sexta rodada estava caraterizado o impasse foram distribu dos minitextos sobre a coopera o e competi o 7 Retomando se fatos levantados durante o exerc cio X e Y o grupo foi estimulado a falar sobre a import ncia do processo de comunica o 8 Foi feito um exerc cio de montagem de um quadro subdividido em 42 partes descrevendo apenas a tarefa procurar pe as e montar a sua parte CONCLUS O Equipe um tipo especial de grupo por reunir pessoas que interagem para que objetivos comuns sejam alcan ados Seu desenvolvimento portanto foca se muito mais na otimiza o dos processos interativos
139. l o gestor de T amp D deve isolar dentre elas as priorit rias DI RIO DE OBSERVADORES Trata se de um procedimento para avalia o de resultados em T amp D surpreendentemente pouco utilizado Para sua mobiliza o o gestor de T amp D deve se elaborar um check list cobrindo os t picos do programa de treinamento e distribu lo aos treinandos Em seguida deve realizar uma reuni o para repassar todas as conclus es alinhadas aos treinandos AUTORIT RIOS Varia o da t cnica anterior igualmente eficaz consiste na mobiliza o do treinando como seu pr prio observador Como na t cnica anterior um check list elaborado e distribu do ao treinando com a diferen a de que ele dever particularizar as suas refer ncias e impress es ENTREVISTAS E QUESTION RIOS EM LARGURA Metodologia que abrange a totalidade dos treinandos e seus superiores hier rquicos destina se amplia o do espectro de investiga o do que ocorreu ou n o ap s o treinamento Refere se objetivamente amarra o das impress es colhidas por interm dio da auto avalia o feita pelos superiores hier rquicos dos treinandos e de outros procedimentos AN LISE INTERPRETA O E CONSOLIDA O DOS DADOS APURADOS Uma vez finalizando o trabalho de explora o dos resultados do treinamento por meio dos tr s eixos o gestor de T amp D deve se debru ar sobre o acervo de informa es e fazer aquilo que requer a per cia que o diferencia de um me
140. la experi ncia 2 Aprender pela simula o 3 Aprender pela teoria 4 Aprender pelo desenvolvimento do esp rito Cada uma dessas categorias comporta as mais diversas modalidades de aplica o de um dado recurso b sico predominante A pr pria situa o de trabalho in job A imita o da realidade de trabalho Os conceitos e palavras O comportamento humano e sua modifica o Cada categoria assinalada por Uris representa um caminho poss vel de aprendizagem de natureza diferente mas n o excludente dos demais S o caminhos quase sempre paralelos mas s vezes se cruzam outras vezes se superp em e outras vezes ainda se fundem mantendo no entanto suas caracter sticas essenciais De todas essas coloca es resulta uma forma de classificar essas modalidades em quatro grandes orienta es metodol gicas sendo que cada uma delas comporta uma variedade de t cnicas mais ou menos numerosas 1 M todo pr tico ou aprender fazendo 2 M todo conceitual ou aprender pela teoria 3 M todo simulado ou aprender imitando a realidade 4 M todo comportamental ou aprender por desenvolvimento psicol gico AN LISE E AVALIA O DOS M TODOS APRENDER FAZENDO M TODO PR TICO Provavelmente o m todo aprender fazendo deva ser considerado o mais antigo dos m todos pelo menos em sua forma n o sistematizada J na idade M dia havia todo um ritual destinado forma o dos aprendizes de of cio d
141. levar em conta etapas e um certo tempo para adapta o Se esse tempo for imposs vel pode se pensar por exemplo na seguran a de um coach mais acess vel ou no refor o de alguma tradi o DEFASAGEM ENTRE DISCURSO E A O N o h nada mais desanimador do que observar este comportamento nas chefias Entretanto segundo o psic logo Amitai Etzioni o conhecimento ou melhor a percep o intelectual da necessidade da mudan a vem antes da atitude a motiva o para a mudan a O JEITINHO BRASILEIRO DE CRIAR O leitor percebeu pelo meu curr culo e pelo menos autores citados que minha forma o e reciclagem foram em grande parte feitas no exterior Mas foi justamente essa forma o e discuss es com meus colegas estrangeiros que me fizeram perceber as especificidades da criatividade brasileira Comecemos com nossos pontos fracos ESSE FILME EU J VI De novo olhos no passado s que desta vez olhos nost lgicos N o h maior ilus o do que o sonho de voltar para tr s Pensar no futuro com os olhos de passado nos tira a vis o estrat gica e dificulta os processos de mudan a EU ERA FELIZ E N O SABIA De novo olhos no passado s que desta vez olhos nost lgicos N o h maior ilus o do que o sonho de voltar para tr s Pensar no futuro com olhos de passado nos tira a vis o estrat gica e dificulta os processos de mudan a TERMINAR EM PIZZA O brasileiro n o um povo de briga Pode at perde
142. lguns empecilhos que dificultam a tomada de decis o pela intui o Aqui est o os mais conhecidos 1 N o sabemos ouvir 2 Quando ouvimos n o apreendemos 3 Por vezes ouvimos mas n o valorizamos a id ia 4 Quando ouvimos n o obdecemos EXERC CIO DE INTUI O N 2 CAPTA O DE INSIGHTS Ande com um pequeno bloco de notas e uma caneta no bolso Toda id ia ou vislumbre que tiver anote em seu bloco N o censure nenhuma id ia Ao final do dia sente se por cinco minutos e d uma aten o especial ao seu insight do dia tentando encontrar um significado para eles ADMINISTRANDO INFORMA ES A administra o um sistema baseado em pessoas a arte de colocar pessoas em acordo sobre certas a es baseadas em determinados dados e fatos Se tais a es derem certo elas ficar o satisfeitas Se n o elas procurar o tomar novas decis es novamente baseadas em fatos e dados Logo quanto mais dados e fatos externos e internos voc colher quanto mais souber ler os sinais e s mbolos maior a possibilidade de tomar uma decis o satisfat ria EXERC CIO DE INTUI O N 3 APRENDENDO A LER SINAIS Esta uma t cnica avan ada que voc pode aprender tendo muita paci ncia e estando desprovido de cr tica ou julgamento Comece a desenvolver um vocabul rio de sinais para voc E um trabalho que se come a do zero Por exemplo comece a perceber sinais que v m do seu corpo de que parte do corpo eles est o vin
143. lidade A ltima chave dessa lista parcial aquela que abrir a porta para um mundo novo vi vel saud vel justo e pac fico sustentabilidade que poder ser alcan ada atrav s das mudan as profundas em curso EVENTOS SOBRE ESPIRITUALIDADE NAS EMPRESAS A seguir listamos alguns eventos sobre espiritualidade nas empresas que aconteceram recentemente ou que est o para acontecer eSecond International Symposium on Spirituality and Business Spirituality and Diversity The Common Wealth of Business Boston USA 16 a 19 de Mar o de 1999 eThe 1999 International Conference on Science and Conciousness Albuquerque New Mexico USA 9 a 14 de abril de 1999 eSpirituality in the Workplace Ottawa Canada 6 a 8 de Maio de 1999 eSecond Spirituality in the Workplace in the Workplace Conference Toronto Canad 2 a 4 de Junho de 1999 eSpirit amp Business Ill Britsh Columbia Canad 8 a 12 de Setembro de 1999 eInternational Conference on Business amp Conciousness Puerta Valarta M xico Novembro de 1999 e2001 Global Summit on Spirituality amp Sustainability Vancouver Canada BIBLIOGRAFIA Capra Fritjof Gerenciamento Ecol gico Cultrix 1994 George James Asking For the Earth Waking up to the spiritual ecological crisis Element 1995 Harman Willis Global Mind Change The promise of the 21 st century Berrett Koeh ler 1998 Muller Robert O Nascimento de uma Civiliza
144. loca o das seguintes quest es l gicas e O que causou este fato e Esta causa foi realmente necess ria e Foi suficiente Essas tr s perguntas ser o repetidas para cada fato registrado na fase anterior a partir do ltimo acontecimento PROCURA DE TODAS AS PREVEN ES POSS VEIS Nesta fase a mais importante do processo todas as preven es capazes de evitar o acidente em quest o ser o procuradas O esquema elaborado na fase precedente servir de base para essa procura A ESCOLHA DAS PREVEN ES MAIS EFICAZES O grupo tendo em m os essa rela o das preven es que teoricamente podem impedir o reaparecimento do evento estudado escolher ent o aquelas que dever o ser aplicadas de forma pr tica VANTAGENS DA METODOLOGIA tamb m um m todo de racioc nio l gico e que tem como uma das suas caracter sticas principais a objetividade de an lise Possui assim as propriedades de minimizar qualquer procura de culpa e de esgotar totalmente os aspectos relativos ao acidente LIMITA ES DIFICULDADES Sem d vida esta metodologia n o vai resolver todos os problemas de Seguran a ela tem algumas limita es e dificuldades como por exemplo e Requer que um grupo de trabalhe dentro de um clima de verdade e confian a e Requer que um grupo de pessoas dedique tempo para an lise de um acidente e Os resultados gerais somente podem ser utilizados com efic cia ap s um per odo suficientemente longo CONC
145. lugar e espa o um processo moroso P S MODERNO COMPET NCIA SOCIAL DA VANGUARDA RETAGUARDA Este termo evoluiu desde os primeiros movimentos de vanguarda e foi veiculado a partir dos anos 60 Na d cada de 1970 v rios pesquisadores apontaram intensamente as graves consegu ncias do ritmo desenfreado do modernismo e do molde proposto por Taylor e Fayol A ind stria ocidental a brasileira especificamente t o adepta aos valores materiais e vorazes do modernismo est percebendo que a recupera o da dignidade humana no trabalho deve ser urgentemente efetivada O macrocosmo tamb m determinou a globaliza o dos estilos de vida por meio da proximidade real e virtual Dessa forma evidenciam se tamb m o fortalecimento dos valores mais profundos religi o l ngua arte e tradi o em detrimento do materialismo selvagem determinado pela voracidade de nossos valores portanto ter o um marcante renascimento no p s modernismo GLOBALIZA O COMPET NCIA INTERLECTUAL A QUEDA DAS BARREIRAS Simbolicamente por meio da queda do Muro de Berlim em novembro de 1989 as barreiras mais resistentes do planeta j existe ca ram foram extremamente fragilizadas Aparentemente n o h mais lugares ditos isolados no mundo A transmiss o de dados via sat lite a telefonia m vel aeronaves compactas e miss o de dados via sat lite a telefonia m vel aeronaves compactas e resistentes que pousam em qualquer superf cie p
146. m menos eficaz se a quantidade de informa o excede a capacidade da pr pria empresa de processar esses dados adequadamente Existem v rios tipos e fontes de conhecimento dentro das organiza es Tipo de Conhecimento Descri o Fonte Cong nito Conhecimento herdado e adquirido e Declara es da vis o e no in cio da forma o da empresa miss o e Base de reconhecimento dos seus indiv duos M dia Outras empresas Dados do mercado Clientes Explora es do ambiente externo Conhecimento obtido do ambiente externo empresa Experimental Conhecimento obtido atrav s da experi ncia acumulada da empresa Antigos projetos Resolu o de problemas Experi ncia oriunda de pessoas externas empresa e Projeto de prot tipos e Esfor os de pesquisa e desenvolvimento P amp D As informa es criadas e reunidas por uma empresa n o s o nada mais que um amontoado de dados a menos que estejam organizadas em um formato acess vel As organiza es n o podem aprender a partir dessas informa es se elas forem irrecuper veis distorcidas fragmentadas ou imprecisas E nesse contexto que se situa a necessidade de um sistema corporativo de aprendizagem FALANDO A LINGUAGEM DA EMPRESA Nossa responsabilidade como profissional de aprendizagem n o falar somente a linguagem da aprendizagem mas estarmos preparados para conversar em termos do neg cio da empresa ter fatos e dados sobre as
147. m sistema de gerenciamento de treinamento sofisticado normalmente parte de um ambiente de aprendizagem corporativo distribuir o treinamento de acordo com as necessidades particulares de cada indiv duo construindo um curso sob medida que o resultado da composi o de v rios pequenos peda os de conhecimento informa o TRANSCENDENDO O TREINAMENTO O conceito de treinamento muito mais restrito que aprendizagem Vamos rever alguns n meros Qual a porcentagem de funcion rios que vai a um treinamento formal Dez por cento 15 E qu o frequentemente eles s o treinados Duas vezes ao ano tr s vezes ao ano Estamos falando ent o de algo que acontece com 10 a 20 dos nossos funcion rios duas a tr s vezes por ano O que acontece com o resto Eles aprendem furtivamente Ou pior eles n o aprendem Portanto temos de pensar em termos de aprendizagem e n o de treinamento Temos que expandir nossos horizontes e buscar uma forma de disseminar conhecimento em larga escala um sistema que atinja o universo dos trabalhadores e n o somente alguns afortunados Isto aprendizagem corporativa AMBIENTES DE APRENDIZAGEM CORPORTATIVOS O fato de novas tecnologias estarem aumentando significativamente a capacidade de armazenar e fornecer informa es aos diversos colaboradores de uma empresa traz a necessidade de se pensar cuidadosamente na organiza o desses dados para prevenir uma sobrecarga de informa es O processo de aprendizage
148. ma forma pelo jogo competitivo do mercado elegem o cliente como sua principal raz o de ser O cliente rei repetem a exaust o e com nfase suficiente para convencer mesmo o mais incr dulo dos ouvintes Tudo bem a inten o na maior parte das ocasi es efetivamente sincera A grande quest o a efetividade das a es no dia a dia dessas empresas reas de fronteira aquelas que est o em contato direto com o cliente ou usu rio para descobrir a longa e tortuosa dist ncia que separa o discurso da pr tica A CRISE DE IDENTIDADE DOS GERENTES CHEFES E SUPERVISORES DE VENDAS Gerentes e Diretores por seu lado ganham um espa o para exercitar o pensamento estrat gico do neg cio planejar inova es e desenvolver alternativas de casamento das Vendas e Marketing com os princ pios da Qualidade Total PROPOSTA UMA NOVA ABORDAGEM PARA GERAR EFEITOS SISTEMICOS NO T amp D COMERCIAL Nossa proposta que o treinamento comercial ganhe uma nova dimens o ampla e abrangente o suficiente para construir uma cultura renovada de vendas em sintonia com as exig ncias e a din mica de globaliza o de mercados CONCLUS O ALGUMAS DICAS PR TICAS e Parece incr vel mas prov vel que os pr prios profissionais de vendas resistam amplia o da sua fun o a partir dos estigmas e paradigmas de que Marketing sofisticado e Qualidade s tem a ver com a f brica e quase unanimidade entre o pessoal de Vendas o con
149. mente a perspectiva de desenvolvimento de carreira 9 Ao permitir a infinitiza o das informa es e a interconectividade geral a revolu o telem tica criar novos processos de aprendizagem que transformar o completamente o sistema tradicional de ensino 10 Assim como em alguns outros processos de desenvolvimento ser cada vez mais exigido que os esfor os e investimentos em T amp D tenham aplica o pr tica deixem de ser um mero processo e se transformem em uma atividade econ mica rent vel cuja efetividade ser medida por seus resultados CAPITAL INTELECTUAL O AMANH QUE J CHEGOU Empresas de todos os portes incluindo a mir ade de empreendedores que iniciar o seus neg cios nestas pr ximas d cadas dever o incorporar nos seus neg cios essa nova maneira de pensar Contabilizar administrar auditar gerenciar planejar organizar controlar e todos os outros verbos que formam a administra o tradicional estar o destinados a apenas 20 do valor real de uma empresa Permanecer nesse caminho ser a t tica mais r pida para o fracasso empresarial As principais tend ncias que fortalecer o esse movimento s o 1 Empresas v o operar cada vez mais em redes networks 2 Os servi os ser o cada vez mais importantes na forma o do PIB 3 Megasoftwares vir o revolucionar a organiza o das empresas 4 No mundo da infinitiza o do com rcio virtual a log stica com base em forte capacita o inform tica s
150. mento das quest es sociais INTERVEN ES DE T amp D EM RELA ES SOCIAIS DIAGN STICO CONCEP O E AVALIA O DE PROGRAMAS Nas interven es de T amp D na rea de rela es sociais ao lado de seguir estes princ pios cuidado elementar para profissionais experientes deve ser dada prioridade ao enfoque ideol gico N o se pode perder de vista o que se deseja em ltima inst ncia intervir diretamente no desempenho social da empresa Outro aspecto importante o timing de introdu o das mudan as assim como sua abrang ncia e qualidade A empresa n o pode fazer mais do que pode deseja ou obrigada pelas normas e fatos sociais O especialista tem a obriga o profissional o dever tico de orientar a empresa neste sentido pois por mais que uma inova o social repercuta bem para a imagem dos dirigentes ou da organiza o a incapacidade para manter as mudan as implementadas pode gerar no futuro danos irrepar veis ESP CIES E NATUREZA DAS INTERVEN ES Come ando por um singelo programa de treinamento de supervisores para desenvolver as habilidades de comunica o at um sofisticado semin rio para habilitar os diretores para a leitura de cen rios o leque de interven es poss veis de T amp D no campo das rela es sociais muito amplo e praticamente envolve todas as reas pessoas e n veis organizacionais da empresa Uma caracter stica importante dos programas nesta rea a alta conveni ncia d
151. mentos que ela lhe sugere Procure perceber como o seu pisar Voc pisa do calcanhar at a ponta do p Esse modo de pisar oferece a voc o equil brio de que voc precisa Perceba tamb m seu corpo como um todo Ele est ereto Est demonstrando sua seguran a e capacidade de se autoconcentrar TEMPO 5 M SICA This guy s in love with you burt Bacharach BIBLIOGRAFIA Gaona Sa l Conson ncia y Disson ncia Musical Offset Color Hamel Peter Michael O Autoconhecimento Atrav s da m sica Cultrix H J Koellreutter Introdu o A Est tica e a Composi o Musical Contempor nea Ed Movimento Reti Rudolph Tonalidad Atonalidad Pantonalidad Ed Riap Schafer Murraay O ouvido pensante Ed Unesp Tame David O poder oculto da M sica Ed Cultrix Watson Andrew e Drury Nevill Musicoterapia Ground Wisnik Jos Miguel O som e o sentido Companhia das Letras METODO DE ADMINISTRA O EMOCIONAL MAE O m todo de Administra o Emocional MAE nasceu da experi ncia com a rea organizacional e educacional a partir da observa o e estudo de casos pr ticos com a percep o e o desenvolvimento de t cnicas buscando criar condi es para que o ser humano aprenda a desenvolver de forma satisfat ria suas rela es com o mundo seus semelhantes e o universo inserido no seu papel profissional e pessoal atrav s da conscientiza o e viv ncia de suas emo es b sicas e de como lidar com elas
152. muito dif cil avaliar resultados em T amp D e Treinamento educa o um investimento na ess ncia do ser humano MITOS DE PR TICAS e Falta tempo para avaliar os resultados em T amp D Administra o do tempo levava a s rio pode ser a solu o para esse drama e Os executivos dos treinandos n o colaboram na avalia o de resultados Se n o colaboram deve ser porque n o foram preparados e sensibilizados como conv m para uma obriga o t cnica e de processo que deles E ONDE EST A TECNOLOGIA DE AVALIA O DE RESULTADOS EM T amp D A tecnologia completa n o existe Pode se deparar com bons trabalhos isolados no que tange administra o dos resultados de T amp D Contudo sempre falta uma intercomplementariedade nesses trabalhos a exemplo dos softwares de controle e gest o de T amp D em sua maioria montados como ferramentas de gest o de um banco de dados do qual s o extra dos n meros isolados mas que n o dizem claramente qual foi o resultado do treinamento na linguagem das empresas cifras n meros POR ONDE COME AR O PROCESSO DE AVALIA O DE RESULTADOS A proposta que se inicie o processo de avalia o de resultados por diagn stico de necessidades de treinamento consistente e n o por um levantamento de necessidades Levantamento das necessidades de treinamento remete a quest o para o tradicional formul rio incomoda e n o contribui em nada para o processo de T amp D enquanto o diag
153. n s somos e Parte inferior do modelo Onde n s estamos e Parte central do modelo Refere se ao ponto em que as pessoas e o grupo aprendem ESTRAT GIA DE ALINHAMENTO Para que um processo de mudan a seja bem sucedido preciso que as pessoas que sofrer o os impactos das mudan as envolvam se e alinhem se como os objetivos A passagem da situa o atual para a situa o futura exige passos intermedi rios e o segredo para o sucesso dessa travessia que essa ponte seja constru da em conjunto por meio da viv ncia e do aprendizado individual e coletivo BIBLIOGRAFIA Buhler W O Corpo como Instrumento da Alma Associa o Beneficente Tobias 1980 Freysswement M e Sumuko H Mudan as Tecnol gicas e Participa o dos Trabalhadores C rculos de Controle de Qualidade no dJap o Revista de Administra o de Empresas Rio de Janeiro jul set 1985 CAPITULO 4 ESPIRITUALIDADE NAS EMPRESAS JUAN IVAN SZEMERE O autor engenheiro sanitarista pequeno empres rio e membro da World Business Academy N cleo Brasil e do Institute of Noetic Sciences institui es dedicadas pesquisa divulga o e interc mbio de experi ncias em assuntos como novos paradigmas nos neg cios espiritualidade nas empresas consci ncia e tica Fone 011 3043 7600 E mail hologramDax apc org OBJETIVO Seu objetivo mostrar que a espiritualidade nas organiza es est mais pr xima de n s do que imaginamos
154. n stico das necessidades de treinamento fornece os subs dios desejados para as a es de treinamento as car ncias e os porqu s dessas car ncias representados ambos por n meros Portanto levantar perguntar o que algu m acha que deve ser em T amp D enquanto diagnosticar entender as rela es de causas efeitos e consequ ncias das disfun es e problemas de compet ncias das pessoas ANTES DE COME AR UM PROCEDIMENTO ESTRAT GICO Para que o sistema de avalia o de resultados possa suprir os efeitos desejados muito importante que os gestores de T amp D entendam e pratiquem algumas medidas estrat gicas A ESTRAT GIA DE N O LEGISLAR EM CAUSA PR PRIA O gestor de T amp D n o pode ele mesmo avaliar o seu pr prio trabalho Quem deve faz lo o seu cliente interno como manda a l gica A ESTRAT GIA DE FAZER DO CLIENTE INTERNO UM ALIADO Consiste em sensibilizar os demandantes clientes internos para que se envolvam de fato em todo o processo e para que possam estar atentos s mudan as que vierem a ocorrer em seguida ao treinamento no mbito da sua rea de trabalho A ESTRAT GIA DE ENVOLVER ATIVAMENTE OS TREINANDOS NA AVALIA O DOS RESULTADOS Trata se de desde a fase de diagnose das necessidades de treinamento procurar chamar a aten o dos treinandos para a poca em que eles ser o convocados para subsidiar a pesquisa de resultados com seus depoimentos e percep es A ESTRAT GIA DE SEMPR
155. nal buscando o desenvolvimento do esfor o para registrar tudo que se possa ter rela o e import ncia para o levantamento processado DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento compreende a a reda o preliminar do caso ou seja a descri o dos eventos que se sucederam b a revis o do texto sob a tica da legitimidade e da fidedignidade dos registros ali feitos num relato acess vel e completo REDA O DO CASO A reda o deve ser objetiva utilizando cita es diretas dados documentos fontes deve tamb m usar poucos adjetivos seguindo a ordem cronol gica dos acontecimentos incluindo percep es e entendimentos das pessoas envolvidas JOGOS DE EMPRESA Os treinandos individualmente ou em equipe s o provocados por uma proposta que procura reproduzir simbolicamente as circunst ncias do dia a dia organizacional num aqui e agora de treinamento sofrendo ou aproveitando as consequ ncias boas ou m s das decis es tomadas Segundo Cris Elgood pode caracterizar se como jogo de empresa qualquer exerc cio que atenda a quatro condi es espec ficas a A proposta de Jogo deve ter estrutura constante de modo a ser repetida e reconhecida como a mesma sempre que utilizada b Confrontar os treinandos com uma situa o em que possam intervir alterando a para melhor ou pior em face de suas decis es c Conter um par metro pr vio convincente que represente um ponto de chegada m ximo desej vel para compara o com o
156. nda na Escola de Comunica es e Artes da USP Tem especializa o em psicodrama coordenadora de Treinamento e Ger ncia de Desenvolvimento Empresarial da Prodesp atua como gerente de grupo na Divis o Management da Guide Share Latin Am rica e faz parte do Grupo de Novas Tecnologias na Educa o da Escola do Futuro USP E professora universit ria s cia fundadora e ex diretora de eventos da ABEI OBJETIVO DO CAP TULO e Especificar o cen rio socioecon mico que permeia o ambiente empresarial e determina as condi es de educa o e assist ncia comunidade e Mostrar programas educacionais e ou assistenciais que colocam a Educa o aliada Tecnologia mais pr ximas do compromisso social e Propor valores habilidades e a es necess rias para a efetiva administra o de projetos comunit rios CONSIDERA ES GERAIS SOBRE A VIDA QUE N O RECUA NEM SE DET M NO PASSADO A empresa deve otimizar uma educa o empresarial ou educar para a comunidade buscando a valoriza o do SER Sinal dos tempos hoje parece haver um objetivo meio oficial meio oficioso em algumas organiza es o resgate da potencialidade humana plena pela via do conhecimento E responsabilidade social da empresa em fun o do espa o que ocupa em determinada comunidade de onde extrai suas riquezas investir na qualifica o profissional intervindo na minimiza o da pobreza do povo da regi o O pa s se encontra em um momento especial ou
157. ndere ar e distribuir Hoje o cen rio muito diferente Na era da internet basta conceber meus amigos isto ainda tem de ser feito digitar no nosso computador e ao pressionarmos um bot o a mensagem enviada a milhares de pessoas No mundo atual se imaginarmos e concebermos algo podemos operacionaliz lo com facilidade Estamos na era da Internet A aprendizagem na era digital est diretamente ligada qualidade da infra estrutura do conhecimento que n s profissionais de T amp D disponibilizamos pra colaboradores das nossas empresas TECNOLOGIA COMO EST MULO APRENDIZAGEM O aspecto fundamental em todo o processo de ensino aprendizagem que os treinandos sejam estimulados a aprender O interesse e a motiva o dos treinandos s o desafios constantes na rea de T amp D e a tecnologia pode inspirar os colaboradores tornando a aprendizagem excitante e relevante A multim dia interativa parece ser capaz de melhorar o processo de ensino aprendizagem aumentando a taxa de reten o e diminuindo o tempo necess rio para a aprendizagem Baron amp Orwig 1995 TEND NCIAS TECNOL GICAS PARA T amp D APRESENTA O E DISTRIBUI O Apresentamos a seguir alguns conceitos atrelados ao tema chamando a aten o para a distin o entre m todos de apresenta o e m todos de distribui o de informa es em meios eletr nicos e M todos de apresenta o como a informa o apresentada aos treinamentos Ta
158. ndividual a exemplo dos est gios supervisionados das viagens de observa o e outros mais Entretanto at para equilibrar a rela o custo benef cio as abordagens de treinamento devem considerar o treinando em conjunto com outros treinandos Nesses casos surgem as circunst ncias que nos interessam especialmente considerar a dos Grupos Prim rios e a dos Grupos Secund rio Entende se por grupo prim rio o contexto grupal de primeira refer ncia do treinando aquele com quem convive no cotidiano com quem senta com quem vai operar diretamente Grupo secund rio ser ent o aquele de composi o aleat ria ainda que integrado por pessoas pertencentes a uma mesma Cultura Organizacional Neste caso podemos admitir grupos compostos de profissionais de reas diferentes at de hierarquia diferente desde que pr xima SEQU NCIA B SICA DE INTERVEN O DE TREINAMENTO PARA DESENVOLVIMENTO A montagem e execu o de uma proposta de treinamento seja ela Formativa ou Informativa deve cumprir uma sequ ncia cr tica essencial PROSPEC O A partir de uma demanda espec fica do Sistema Cliente ou mesmo de uma leitura preliminar que aponte a necessidade espec fica deve se proceder a uma cuidadosa prospec o pertinente disfun o observada Questionar profundamente todos os seus aspectos e nuan as indispens vel at para que se tenha a certeza de que a repara o passa sem d vida por uma interven o de treinamento
159. nglia Inglaterra e Stirling Esc cia Em sua atua o na rea da Educa o chegou diretoria do Experimental da Lapa No Cenafor Centro Nacional de Aperfei oamento de Pessoal para a Forma o Profissional ligado ao Minist rio da Educa o e ao Minist rio do Trabalho acompanhou projetos ligados a escolas profissionalizantes do 2 grau Lecionou Psicologia Organizacional e Educacional na PUC CAMP e PUC SP foi docente dos Programas de Educa o Continuada da FGV GVPEC s cia diretora da empresa de consultoria Tend ncia Atualiza o e Desenvolvimento Profissional e da DDIC Trabalhou como gerente de Divis o de Sele o Treinamento e Desenvolvimento do Banco de Com rcio e Ind stria de S o Paulo como diretora de Recursos Humanos do Citibank por 12 anos e ocupou o cargo de Diretora de Desenvolvimento Humano Organizacional do Banco Crefisul S A Atualmente diretora de Desenvolvimento Organizacional do Grupo Fen cia Lojas Arapu Fone 3873 1686 E mail ritiner Omandic com br OBJETIVO DO CAP TULO Neste cap tulo apresentamos alternativas para o ingresso e desenvolvimento de talentos nos quadros das organiza es dentro da tica estrat gica de provis o permanente de recursos humanos para atender as suas necessidades atuais e futuras PROGRAMAS DE ESTAGI RIOS E TRAINEES O QUE S O Os programas de estagi rios e trainees possibilitam s empresas e organiza es suprir suas necessidades de pessoal a
160. no Uso Produtivo do Pensamento a intelig ncia um potencial assim como o motor de um autom vel que pode ser mais ou menos potente ou mais ou menos gil O pensamento por sua vez uma habilidade Pode ser aprendido e desenvolvido Equivale ao motorista do nosso autom vel Assim pessoas que sabem dirigir bem isto sabem pensar obt m melhores resultados com autom veis med ocres do que barbeiros com ve culos potentes O PODER DA L GICA Um dos recursos t picos do pensamento l gico a prova atrav s da argumenta o de que um percurso est certo em todas as suas etapas Mas o que isso prova realmente Se estamos de fato na Era da Descontinuidade descrita por Peter Drucker como a era em n o poderemos mais confiar no passado para prever o futuro as estrat gias empresariais que seguirem apenas um caminho l gico nem sempre levar o aos melhores resultados A NICA ALTERNATIVA Alternativas devem ser criadas mais do que procuradas O executivo que afirma que n o existem alternativas est limitando a cria o de outras possibilidades O fato de nossa mente n o nos trazer alternativas n o significa absolutamente que elas n o existem significa apenas que devemos ger las OU TUDO OU NADA A civiliza o judaico crist nos condicionou a ver o mundo de forma dualista h sempre o bem e o mal o certo e o errado Por mais que saibamos que uma situa o tem v rias causas e v rias consequ ncias
161. nscendental e prioridades busca da sobreviv ncia e perpetuidade organizacional Sentimentos raiva amor dio Rela es interpessoais entre alegria tristeza nimo ANIMICO departamentos entre divis es des nimo rela es da organiza o com a comunidade esp rito de equipe Funcionamento do corpo Processos empresariais humano ETERICO transforma o de mat ria prima VITAL em produtos acabados produtividade racionaliza o administrativa fluxos de caixa Composi o material doj Patrim nio empresarial corpo humano gua c lcio F SICO Instala es m quinas e ferro carne m sculos ossos equipamentos estoques de nervos etc mat ria prima produtos acabados material em processo combust veis ativos financeiros etc DESAFIOS GERENCIAIS NUM MUNDO EM MUDAN AS O papel do gerente como incentivador da eleva o do grau de maturidade dos subordinados passa a ser crucial Eu s posso ser um gerente de pessoas se estiver vivenciando o novo paradigma hol stico O que se v em nas empresas s o pessoas falando do paradigma hol stico e praticando ainda o paradigma mecanicista OS NOVOS PARADIGMAS E O T amp D Os novos paradigmas implicam uma profunda modifica o na forma tradicional de gerir pessoas nas organiza es O pr prio nome de RH revela se pouco adequado pois denota foco utilit rio das pessoas quem gosta de ser um RH devendo ser substi
162. nte a principal desvantagem dessa t cnica cont m em si uma vantagem de alto significado no treinamento empresarial A desvantagem consiste que sendo uma simula o na qual as pessoas vestem pap is n o necessariamente seus o material que veiculam e desvelam n o pertence aos envolvidos no role playing podendo estar contaminados de subjetividade de fantasias de toda a ordem PSICODRAMATIZA ES Por ltimo temos as psicodramtiza es que s o como o pr prio nome indica origin rias da Teoria conhecida como psicodrama do grego psique alma e drama a o e tem por objeto facilitar a um grupo trabalhar material concreto da sua din mica interna no aqui e agora da situa o de treinamento A origem da Teoria e Metodologia psicodram tica remonta a mai utica socr tica cartase aristot lica e sobretudo ao teatro grego cl ssico no qual se inspirou Moreno partindo de insight genial CONCLUS O Tentamos passar indica es e aspectos colhidos da experi ncia concreta at porque como entendemos o essencial n o o jogo em si mas o saber jogar E o desenvolvimento do papel de consultor em Treinamento Organizacional habilitado no manejo de situa es sociais praticando uma pedagogia revolucion ria pois efetivamente transformadora Os jogos de treinamento enquanto m todos e t cnicas da did tica ativa t m hoje preval ncia indiscut vel sobre a did tica tradicional dada sua efetividade concreta de
163. o ainda segundo nossa metodologia em capital organizacional e capital da rede de conhecimentos A MUDAN A Dessa maneira todos os empres rios executivos e profissionais de T amp D nesta virada de s culo ter o de colocar novos itens em sua agenda de trabalho que v o necessariamente passar por e Identificar o impacto e a consist ncia do conhecimento e do capital intelectual enfim da intelig ncia no setor espec fico de sua empresa e Criar as condi es de desenvolvimento fluxo e melhoria cont nua desse conhecimento e Desenhar a rede de conhecimento estruturando o capital intelectual de modo a for ar a sua transforma o em propriedade da empresa e n o das pessoas e Criar os indicadores de mensura o do capital intelectual com objetivo de tanger o intang vel tendo como meta maior valorizar financeiramente cada item de modo que se tenha efetivamente no futuro em algum dia o balan o patrimonial contabilizando os lucros e perdas dos 85 mais importantes da empresa UNIVERSIDADE CORPORATIVA A VIABILIDADE Qualquer dia desses vai bater sua porta o diretor ou gerente de RH tentando vender lhe a id ia de substituir o velho departamento de treinamento por uma nov ssima Universidade Corporativa A Universidade Corporativa centraliza as solu es de aprendizado para cada fam lia de cargos e fun es dentro da organiza o tracks utilizando o treinamento como instrumento de massa c
164. o quanto maior o envolvimento com a vis o dos objetivos maiores as chances de sucesso ESPECIFICIDADES DOS SEMIN RIOS DE CRIATIVIDADE COMO AS PESSOAS V EM A CRIATIVIDADE A criatividade tem sido amplamente divulgada enquanto instrumento profissional indispens vel na atualidade Entretanto a maioria dos profissionais percebe a criatividade de forma um pouco paradoxal por um lado fascinante e divertida por outro estranha e pouco digna de credibilidade PERMISS O Desenvolver a criatividade envolve estimular a ousadia e o contato com o potencial criativo Para tal o facilitador precisa gerar um clima de permiss o e at uma certa cumplicidade atrav s de sua postura O semin rio tamb m um espa o para o erro e at para o rid culo G NIOS INCOMPREENDIDOS Mesmo que o objetivo do semin rio seja a gera o de id ias vai contribuir de fato para a empresa quem tamb m estiver capacitado a diagnosticar problemas e oportunidades bem como a avaliar selecionar vender e implementar id ias Os semin rios podem e devem real ar a gera o de id ias mas nunca ignorar as outras etapas Trabalhar unicamente com a gera o de id ias resulta no desenvolvimento de g nios incompreendidos ORDEM DOS FATORES Para a viv ncia e compreens o do processo criativo sugiro as seguintes etapas 1 Din mica S o as atividades l dicas que demonstram formas de a mente funcionar mais produtivamente 2 Debriefing Trata s
165. o instrutor ou em alguns casos por meio da leitura atenta dos manuais que acompanham os programas Itens a serem levantados 1 Com rela o ao espa o f sico e Materiais e equipamentos e Layout das salas e Informa es sobre o plano de aula e Hor rios dos intervalos para caf e refei es 2 Com rela o metodologia e Existe trabalho pr vio Se sim quais as provid ncias a ser tomadas e Ser o realizadas atividades especiais Que recursos requerem e Que equipamentos ser o utilizados e Quais as especifica es 3 Com rela o aos participantes e Agenda do curso e Endere o do hotel e nome da sala e Telefone e sistemas de recados e Clima da cidade onde ser realizado o treinamento 4 Com rela o aos participantes e ao instrutor e Nome completo Endere o residencial e comercial Local de origem Apenas transporte ou estacionamento Telefone para contato com parentes Alguma doen a que necessite de cuidados especiais 5 Cronograma das atividades 30 a 45 dias antes Definir local e fazer reservas 15 a 20 dias antes Enviar fax para o hotel centro de treinamento com todos os detalhes do programa referentes a Reserva das salas Montagem das salas Hor rio das refei es e caf Reservas de apartamentos RECURSOS E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS EM TREINAMENTO Com desenvolvimento da inform tica hoje em dia existem recursos e equipamentos bastante sofisticados data show cd room e outros mas os vel
166. o nas empresas A partir da novos modelos foram introduzidos buscando tornar os programas cada vez mais eficazes Diversos cursos sobre desenvolvimento e gerenciamento por meio de novas t cnicas workshops e semin rios que procuravam refletir a realidade no dia a dia das organiza es foram importados a maioria deles desenvolvidos nas universidades americanas e por consultores independentes OS CLIENTES DA REA DE LOG STICA EM TREINAMENTO A rea de log stica em treinamento tem dois clientes principais que deve ser o ponto central de sua aten o e Instrutor consultor palestrante ou seja as pessoas que estar o conduzindo o evento seja ele qual for e Os participantes aqueles que assistir o exposi o ou estar o participando do treinamento de conven o PLANEJANDO UM EVENTO Qualquer situa o de treinamento pressup e que algu m sabe algo que precisa transmitir para quem n o sabe Num curto per odo de tempo o instrutor tem de atrair a aten o transmitir conceitos e ou t cnicas iniciar o treinando no desenvolvimento de habilidades para a utiliza o do que foi aprendido e estimul lo a transferir para a situa o de trabalho os conhecimentos e as habilidades adquiridas PREPARANDO O EVENTO Procure conhecer os temas metodologia os recursos audiovisuais e o modo de trabalhar do instrutor que desenvolver o programa Essas informa es podem ser diretamente por meio de uma entrevista pr via com
167. o os cursos de aprendizagem no n vel m dio e articulando os aos demais ramos do ensino Em 1946 era promulgado o Decreto lei n 9 576 que obrigava todos os estabelecimentos industriais a empregar e matricular nas escolas mantidas pelo Senai um n mero de aprendizes equivalentes a 5 no m nimo 15 no m ximo dos empregados existentes em cada estabelecimento e cujos of cios demandassem forma o profissional EST GIOS REMUNERADOS Quando se trata de pessoal de forma o t cnica ou superior muitas empresas oferecem est gios remunerados dando oportunidade ao estagi rio de se familiarizar com trabalhos correlatos sua forma o profissional aproveitando a oportunidade para analisar o potencial do estudante visando o futuro aproveitamento em seu quadro de pessoal CONCLUS O O treinamento em servi o s pode obter resultados satisfat rios por meio de sistemas estruturados que incluam as seguintes etapas e An lise do trabalho e Descri o do trabalho e Desenvolvimento de padr es e An lise da Situa o dos Treinandos Evolvidos Tais atividades dever o ser desenvolvidas conforme o caso pelo supervisor de treinamento instrutor e supervisor do treinando O sistema mais divulgado de Treinamento em Servi o o TWi training winthin industry que consta originalmente de tr s fases e Ensino correto do trabalho e Rela es no trabalho e M todos de trabalho BIBLIOGRAFIA Almeida R A F Treinamento Basea
168. o pr prio crescimento ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida Nos ltimos anos estamos sendo oportuna e corretamente assediados pelo conceito do papel primordial dos clientes nos processos de trabalho encantar o cliente tem sido a regra O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE T amp D Esse contexto cultural de delega o de responsabilidades sobre as pr prias carreiras e desenvolvimento aliado a uma necessidade de mudan as em progress o geom trica traz aos profissionais de T amp D uma tarefa mais gigantesca e desafiadora do que nunca ID IAS PARA ESTIMULAR UMA CULTURA DE AUTODESENVOLVIMENTO Estimular as organiza es a ter Autodesenvolvimento Recompensar claramente as a es de autodesenvolvimento Incluir nas a es de Treinamento e Desenvolvimento Promover reuni es Utilizar os meios de circula o de informa es dispon veis nas organiza es Sensibilizar os quadros de gestores a estimular o autodesenvolvimetno de seus seguidores e avali los por isso 7 Disponibilizar as informa es dos Bancos de dados e planos de carreira nas organiza es que j tem esses processos sistematizados 8 Exercitar Autodesenvolvimento nas equipes de T amp D SENA N UM MODELO SIMPLES PARA ESTIMULAR AUTODESENVOLVIMENTO EM SITUA ES DE APRENDIZAGEM AUTODESENVOLVIMENTO FOLHA DE TRABALHO 1 Neste a exerc cio projeto discuss o decis o eu aprendi 2 Que pontos fortes pude perceber na m
169. ofissional da empresa especialista no assunto RECURSOS Em geral usa se um v deo institucional para apresentar a empresa e os aspectos da sua cultura fornecendo uma vis o abrangente das informa es que ser o detalhadas nas palestras Na falta do v deo a presen a de um executivo para dar as boas vindas cumpre o papel desde que as informa es fiquem garantidas CARGA HOR RIA Embora muito apreciado pelos participantes um programa de integra o b sico n o pode ser demorado sob pena de se tornar mon tono e cansativo A dura o razo vel de meio dia ou no m ximo um dia PAPEL DAS CHEFIAS NA INTEGRA O DOS FUNCION RIOS EQUIPE DE TRABALHO Fazer o programa de integra o garante a satisfa o de uma boa parte das necessidades dos novos funcion rios e da empresa Mas n o de todas Os sentimentos de pertencer ao pequeno grupo no setor de trabalho devem ser desenvolvidos pela chefia imediata que quem deve receb lo imediatamente ap s terminada a sess o do programa PROGRAMA DE INTEGRA O PARA CARGOS DE CHEFIA Aos admitidos em cargos de chefia recomend vel proporcionar al m do programa b sico um ciclo especial de integra o antes mesmo de o funcion rio assumir a rotina di ria MANUAL DE INTEGRA O Algumas empresas investem na elabora o de um Manual de Integra o para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras O investimento no manual tem de ser criteri
170. omovidos e Palestras de sensibiliza es ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO A montagem do programa de treinamento aparentemente simples ao se ler suas partes mas trabalhosa e profunda na defini o e reda o do conte do 1 Nome do curso 2 Carga hor ria 3 Entidade 4 Popula o 5 Objetivo 6 Conte do program tico 7 Recursos did ticos CRONOGRAMA DE TREINAMENTO a pe a fundamental para a realiza o do treinamento pois por meio dele que as ger ncias das reas assumem o compromisso de executar o programa de treinamento No cronograma fica assumido o n mero de cursos a ser realizados as datas prescritas e os locais necess rios REGISTRAMOS AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO Lembramos que treinamento um processo sistem tico e estruturado Assim todas as a es de treinamento precisam ser registradas em fichas e pastas espec ficas Em nossa empresa todas as realiza es s o registradas em computador por meio de um sistema especial de banco de dados que possibilita f cil acesso para registros consultas cruzamentos de informa es identifica es de car ncias de conhecimentos e montagem de turmas de cursos inclusive com emiss o de certificados de treinamento ou registro de certificados de cursos externos AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO Ap s realizado o treinamento o supervisor precisa ter certeza de que observou melhorias no desempenho de seus subordinados sempre
171. on Books 1997 sendo professora e palestrante em cursos de P s Gradua o de diversas Universidades Tem v rios artigos publicados em revistas especializadas e jornais de circula o nacional conselheira da revista RH em S ntese e membro do Speake s Club do Institute for International Research Atua como facilitadora na implanta o do modelo de consultoria Interna de Recursos Humanos na elabora o e implementa o de projetos voltados para a sele o de profissionais programas de Trainee avalia o e an lise de potencial reestrutura o organizacional orienta o e planejamento individual de carreira desenvolvimentos e implanta o de programas de treinamento s cia diretora da Orlickas amp Danelli Consultores de Recursos Humanos Fone 011 3871 2773 E mail elizenda Ddialdata com br OBJETIVO DO CAP TULO O objetivo deste cap tulo o de possibilitar aos leitores conhecer conceitos cases e estrat gias no que concerne implanta o da Consultoria Interna de Recursos Humanos e sua rela o com Treinamento amp Desenvolvimento T amp D E A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS A pr tica demonstra que atualmente as empresas t m apresentado uma grande preocupa o com o investimento em treinamento e desenvolvimento em seus profissionais Por outro lado existem fortes tentativas de reformular modelos de gest o de recursos humanos onde persiste a certeza da contribui o de RH e o seu forte impa
172. or desconhec lo Esquecemos que al m do poder que nos delegado junto com nossas atribui es temos um enorme poder de influ ncia Se um beb tem o poder de tirar o sono de seus pais se uma crian a tem o poder de vencer pelo cansa o como que n s adultos n o usamos nosso poder para lutar por aquilo em que acreditamos Felizmente temos tamb m nossos pontos fortes ali s amplamente reconhecidos l fora Vamos a eles JOGO DE CINTURA Qualquer executivo brasileiro pode se considerar PhD em administra o de surpresas Essa nossa flexibilidade em termos macro e micro j t o reconhecida que no CPSI congresso que recebe em m dia 90 brasileiros por ano PREOCUPA O COM OS OUTROS Gostamos de agradar de estar bem com todos E para agradar sempre desenvolvemos nossa sensibilidade essa intui o espec fica que nos ajuda a perceber outro ORGULHO DO LADO L DICO Futebol samba e at uma sexualidade brejeira n o show O orgulho dessas caracter sticas estimula a descontra o Quem capaz de driblar sambar e flertar tamb m sabe brincar com as id ias CONVENI NCIA COM A MAGIA N o somos uma cultura cartesiana Aceitamos as religi es afro brasileiras e respeitamos nossa intui o A criatividade precisa desse componente por defini o quando somos criativos nunca sabemos aonde vamos chegar ENTUSIASMO O brasileiro sabe ser baixo astral mas tamb m sabe querer com fervor Algumas org
173. osamente analisado porque pode tornar se obsoleto em curto espa o de tempo AVALIA O DO PER ODO DE EXPERI NCIA Uma das estrat gias de acompanhamento do novo funcion rio a avalia o formal desse per odo o momento de confirma o ou n o do contrato de trabalho mas pode ser entendido tamb m como o momento de avaliar o contrato de expectativas e desempenho feitos nos primeiros dias de trabalho Exemplos de indicadores de avalia o Habilidades de relacionamento Responsabilidade Interesse pelo trabalho Adaptabilidade empresa CONCLUS O Os programas de integra o b sico e gerencial o manual de integra o e a avalia o do per odo do experimental s as a es da rea de treinamento dirigidas aos novos funcion rios S o formas eficazes de desenvolver atitudes favor veis organiza o de suprir as necessidades de informa es sobre a nova empresa e de facilitar a aceita o no grupo de trabalho BIBLIOGRAFIA Bethlem A S Ger ncia Brasileira McGraw Hill S o Paulo 1989 D Angelo H Introdu o Gest o Participativa STS S o Paulo 1994 Vianna M A F Revolu o Estrat gica e Gerencial Qualitymark Rio de Janeiro 1993 CAP TULO 22 ESTAGI RIOS E TRAINEES CARMEM L CIA ARRUDA RITTNER A autora psic loga formada pela PUC de S o Paulo onde fez p s gradua o em Psicologia Educacional e Organizacional Estudou Sociologia da Educa o nas Universidades de East A
174. pio de que elas s o inevit veis todos desejam que sejam feitas de acordo com suas expectativas e perspectivas Entretanto nenhum deles consegue isoladamente planejar e dirigir as mudan as de acordo com suas expectativas Por outro lado imposs vel para qualquer ator impedir total e definitivamente as mudan as que lhe desagradam Ao longo dos s culos desta forma que se processam as mudan as Dos grupamentos sociais primitivos s sociedades mais complexas a mesma din mica pode ser observada O que se altera s o as normas sociais e os mecanismos existentes para expressar e solucionar conflitos Na diferentes pocas e sociedades t m sido utilizados alternativamente ou cumulativamente for a e negocia o lastreados pela religi o ou ci ncia MUDAN AS ORGANIZACIONAIS Quando se transporta o fen meno das mudan as para o interior das empresas incorporam se automaticamente duas novas vari veis Em primeiro lugar o componente tecnol gico refor ado o que implica numa maior exig ncia de comprova o cient fica para o processo e sistemas surgidos ou buscados na mudan a A outra novidade a exacerba o da quest o do poder decorrente da alta estrutura o da hierarquia que ao longo de d cadas foi patrocinada pelo taylorismo Estes dois pontos merecem uma an lise mais apurada juntamente com a inabilidade individual ou coletiva dos gerentes para incluir a pol tica como um referencial indispens vel no trata
175. podemos pressupor algumas caracter sticas absolutamente necess rias a serem incorporadas e desenvolvidas nos dirigentes e Crescente valoriza o dos objetivos pr prios de vida Preocupa o em rela o aos objetivos da empresa tica nas rela es nos procedimentos de an lise Busca determinada pela qualidade de vida Disponibilidade total para a inova o e para mudan as Profundo interesse no seu desenvolvimento Talento para aprender a desaprender Habilidade para lidar com ambig idades Pensar globalmente e atuar localmente Gerir baseado no grupo Legitima o t cnica pelo grupo A PROPOSTA DE UM MODELO Na delinea o de um modelo de desenvolvimento as etapas e os pr requisitos devem ser compreendidos como um todo org nico absolutamente interativo e insepar vel Ao apresentarmos esse modelo de forma articulada e classificado em t picos preciso compreend los apenas como uma necessidade did tica A numera o das etapas n o corresponde uma ordem cronol gica Segundo Charles Handy h tr s condi es b sicas para a realiza o de qualquer programa de desenvolvimento e Para que haja aprendizagem o indiv duo tem de querer aprender e A aprendizagem deve ocorrer dentro de um contexto e A aprendizagem para durar deve ser adquirida incorporada ETAPAS M DULOS DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO PARA DIRIGENTES e Ampla discuss o da empresa com seus dirigentes Envolver o dirigente para q
176. prego da simula o em treinamento traz muita das vantagens da aprendizagem no trabalho com um adicional que realiza o da tarefa com mais seguran a LIMITA ES E RISCOS A primeira limita o de ordem or ament ria Em geral este m todo o que implica maiores custos especialmente quando s o empregadas simula es de recursos de produ o como oficinas escola ag ncias escola ou simuladores sofisticados APRENDER POR DESENVOLVIMENTO PSICOL GICO A partir dos anos 50 muitas empresas dispuseram se a aceitar o desafio de testar as novas t cnicas algumas muito estranhas para a realidade bruta das organiza es T group sensivity training socioan lise psicodrama sociodrama Mas recentemente toda uma linguagem de formas paraterap uticas tamb m adentrou as empresas oferecendo novas solu es para os velhos problemas do relacionamento humano an lise transacional binerg tica programa o neurolingu stica e outros PRINCIPAIS T CNICAS RELACIONADAS COM O DESENVOLVIMENTO PSICOLOGICO ACONSELHAMENTO PSICOL GICO O aconselhamento psicol gico individual enquadra se no g nero das psicoterapias breves e dentre as formas de tratamento individual o mais adequado realidade da empresa Cada vez mais as empresas utilizam o aconselhamento individual na solu o de problemas de adapta o ao grupo quando se diagnostica que s vezes o problema est realmente no indiv duo PSICODRAMA O que busc
177. que acertou no alvo ela tem um significado e um valor maior para voc do que os seus cinco anos de faculdade A INTUI O MORA NO INTERVALO ENTRE UM PENSAMENTO E OUTRO As id ias relevantes e o insight acontecem quando voc est em sintonia ou quando algo dentro de voc diz E isso E isso O insight vem a todo o momento quando voc est com um alto grau de receptividade E como um portal se abrindo que lhe fornece a informa o relevante e que possui um enorme significado Portanto o desenvolvimento da intui o pode ser feito por meio do aumento da receptividade e da posse de um tipo de percep o e aten o que permita receber a informa o Outra forma de facilitar o acesso intui o diminuindo a voz da cr tica e do julgamento EXERC CIO DE INTUI O N 1 SENSIBILIZA O PARA O ATO DE OUVIR A primeira coisa que fazemos para relaxar silenciar o burburinho mental respirando duas ou tr s vezes prestando aten o ao corpo e acalmando a mente Quando estamos nesse estado ficamos muito mais alerta sem o burburinho cont nuo dos pensamentos Voc pode se concentrar rapidamente em uma decis o que precise tomar Procura n o tentar resolver o conflito Apenas preste aten o e se deixe absorver pelos pressentimentos vozes e imagens O ato de ouvir a intui o na maioria das vezes de n o tolher e n o ignorar as informa es enviadas pelo inconsciente DIFICULTADORES DO PROCESSO Existem a
178. que n o precisamos busc la fora e que ela a chave para o verdadeiro sucesso primeiro das pessoas e como consequ ncia da empresa INTRODU O Escrever sobre o tema Espiritualidade nas Empresas pode ser visto como algo muito dif cil e complexo de uma aparente incoer ncia por tentar unir o que muitos entendem como religiosidade com organiza o empresarial o que uma tem a ver com a outra Prefiro por m ver o termo como f cil e simples ou ainda como natural Compartilhar e transmitir essa id ia simples e natural o objetivo deste artigo O TODO O todo natural simples decorr ncia da vis o sist mica e da aceita o de que o mundo ao nosso redor n o se limita ao plano material O todo o micro e o macro ao mesmo tempo a rvore e a floresta o objetivo e o subjetivo o concreto e o sutil O vis vel e o invis vel ESPIRITUALIDADE H apenas poucos anos era impens vel falar de espiritualidade nas organiza es A partir do momento em que a pr pria espiritualidade come a a ser compreendida e principalmente vivenciada ela naturalmente encontrada em todo lugar Isto n o significa que agora finalmente as empresas permitem a entrada da espiritualidade no local do trabalho ECOLOGIA Um tema que atualmente est muito presente na comunidade empresarial a quest o do meio ambiente Cabe aqui uma distin o entre ambientalismo superficial e ecologia profunda O ambientalismo supe
179. r tica reduzindo custos pela escala de contrata o definindo padr es comuns para atua o dos consultores externos etc Seguem algumas perguntas que ajudar o em um eventual estudo de viabilidade da implanta o da Universidade Corporativa em sua empresa e Quem j fez isso no Brasil qual o modelo quais os resultados e Sua empresa tem porte m nimo para isso O n mero de empregados superior a mil O faturamento global superior a 200 milh es de d lares e Voc se disp e pessoalmente a ser o grande mentor da id ia e S o cada vez maiores as cobran as da empresa como um todo para que RH Treinamento deixe de ser um centro de custos para se transformar em centro de lucros focando prioritariamente o neg cio e Voc est buscando reduzir os custos com treinamento Pesquisas americanas indicam que isso ocorreu com a maioria das Universidades Corporativas e Est nos seus planos utilizar a fun o treinamento tamb m como instrumento de marketing melhoria de imagem de sua empresa e A institucionaliza o do processo de educa o permanente um dos objetivos vitais para sua empresa e Sua id ia revolucionar os m todos de aprendizagem utilizando best pratices benchmarking just in time training treinamentos vivenciais etc e H interesse em que os programas de treinamento sejam v lidos para cr dito universit rio e A utiliza o da tecnologia para acelera o do aprendizado uma das metas empr
180. r objetivos instrucionais seguindo o fluxo de interesses e preocupa es de um grupo trabalhando os seus temas e focos emergentes buscando resolver aprendizagens a partir de m todos e t cnicas ativos que ajudem os participantes a formar posicionamento postura resolutivos dos eu ser e estar no mundo por meio dos seus Pap is Sociais PARTE II Nesta segunda parte do texto daremos aten o aos subtemas pertinentes as t cnicas ou metodologias destacadas da Did tica Ativa M todo do Caso Jogos de Empresas Laborat rio de Sensibilidade Din mica de Grupo Role playing de natureza pr tica M TODO DO CASO O m todo do caso de estudo de casos ou por meio de casos come ou a ser aplicado em 1910 na Escola de Administra o de Harvard Talvez pela simplicidade definida na a o de tomar um caso como exemplo estudar suas nuan as e implica es elaborando um plano de a o para por meio dele chegar solu o eficaz a Metodologia em an lise n o reuniu em torno de si preocupa es mais elaboradas consubstanciadas em bibliografia extensa e elucidativa PESQUISA A pesquisa compreende duas etapas que se efetivam por duas modalidades de a o diferentes As etapas s o inicial que consiste em trabalho de campo para coleta de dados e organiza o escrita do que seria a primeira informa o formal do caso a subsequente que compreende a revis o dos dados obtidos o cruzamento das informa es registradas e checagem fi
181. r um amigo por uma piada mas n o por uma id ia O medo de n o ser aceito de criar inimizades na empresa ou de ser chamado de cabe a dura j fez muita gente desistir de suas id ias e de seus pontos de vista MANDA QUEM PODE OBEDECE QUEM TEM JU ZO Infelizmente ainda h muito autoritarismo no ar A confus o entre iniciativa e desrespeito ainda faz parte da cultura nacional BAIXO ASTRAL QUE LEGAL O economista Stephen Kanitz j escreveu sobre o custo do pessimismo demonstrando como expectativa de infla o e o efeito tequila em 1994 fizeram com que investimentos fossem adiados o que fez com que o consumo explodisse o que fez com que import ssemos mais o que gerou nosso d ficit comercial juros altos e parte do desemprego Mas continuamos chorando mis ria contagiando nossos amigos clientes e fornecedores e justificando nosso fracasso O pessimismo deveria estar inclu do no Custo Brasil LEVAR VANTAGEM Neste aspecto estamos evoluindo Entretanto o medo de usar a espeteza est fazendo com que alguns confundam oportunismo ganha perde com oportunidade ganha ganha EU NASCI ASSIM Algumas pessoas n o acreditam que s o capazes de mudar N o sei vender ou N o tenho jeito para l nguas s o cren as que s nos prejudicam Com certeza n o conseguiremos mudar enquanto continuarmos acreditando nisso O INFERNO S O OS OUTROS Se n o por conveni ncia abdicamos de nosso poder simplesmente p
182. racterizam o D O Schein 1990 O D O n o uma teoria da organiza o ou uma teoria da mudan a mais uma ideologia uma vis o do funcionamento ideal dos sistemas sociais uma aproxima o til para promover como sistema de aprendizado uma estrat gia educativa finalizada para a inova o um modelo de interven o concebido para libertar a energia criativa aut noma dos indiv duos C Picardo 1993 E o agente que ajuda os outros a se ajudarem Shein 1990 que assiste o contratante e o usu rio na defini o do pedido da interven o na reapropria o da responsabilidade em rela o pr pria situa o organizacional na compreens o ativa dos fen menos na facilita o da comunica o interpessoal GERENCIANDO D O DE PARA De um modelo anterior controlador e pol tico a fun o D O prop e aos profissionais da rea uma atua o voltada para DE PARA Cargo local definido Compet ncia real vis vel percebida Hierarquia o chefe de um indiv duo Hierarquia o grupo de um grupo Unidade dom nio fechado de uma rea de conhecimento Multiplicidade dom nio abrangente de multiplicidade de conhecimento uma Simplifica o solu es r pidas respostas Complexidade perguntas amplas divergentes Defini o voc tem de fazer Empowerment voc pode fazer
183. reinamento de rela es interpessoais A ess ncia desta t cnica est no revezamento de pap is Pertence ao mesmo grupo das dramatiza es ou jogos dram ticos JOGOS DE EMPRESAS De todas as modalidades de simula o em sala de aula com certeza o jogo de empresa o mais sofisticado pela soma de recursos que usa al m de mais envolvente ESTUDOS DE CASO Hoje encontram se montagens de caso que s o um verdadeiro quebra cabe a ali s muito mais pr ximo da realidade em que cada treinando disp e de algumas informa es diferentes das de outros participantes Em geral recomendam se casos ver dicos acompanhados do m ximo de informa es n o apenas atinientes ao caso em si mas tamb m ao contexto externo ou ao cen rio real em que se deu a ocorr ncia No entanto permitem se elaborar casos fict cios ou adaptados a uma realidade JOGOS E EXERC CIOS DIVERSOS H no mundo do treinamento uma infla o de jogos e exerc cios destinados quase sempre a tornar o aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante Viva a criatividade dos profissionais de treinamento PROJETO A t cnica em quest o destina se forma o gerencial e apesar de ser a menos espalhafatosa de toda essa fam lia revela se das mais eficazes A elabora o do projeto exige reflex o estudo consulta interpreta o de cen rios capacidade de projetar cen rios futuros ALCANCES E LIMITES DO M TODO SIMULADO VANTAGENS E ALCANCES O em
184. responde fase Normativo Contratual de RH e poca das Escolas Sociais da organiza o que desenvolve a fase de Gest o e Desenvolvimento de RH segundo a conhecida teoria X e Y de McGregor e do enriquecimento da amplia o das responsabilidades e do trabalho em grupo de Herzberg e Likert e poca da Escola Sist mica e da organiza o sociot cnica com a ado o das conting ncias organizacionais e o nascimento do Dese DEFINI O D O O D O uma a o planejada que envolve toda a organiza o conduzida do topo que tem a finalidade de aumentar a efici ncia e a solidez da organiza o mediante interven es planejadas sobre processos da mesma Bennis 1969 Uma estrat gia de base complexa que se prop e como fim mudan a das convic es das atitudes dos valores das estruturas organizacionais para que possam adaptar se melhor s novas tecnologias aos novos mercados aos novos desafios e velocidade vertiginosa das pr prias mudan as Bennis 1969 Essas defini es evidenciam que o D O antes de mais nada uma estrat gia educacional Boldizzoni 1990 que tem por objetivo permitir com uma a o planejada de mudan a o aprendizado de novos valores Segundo Schein esses objetivos de base podem ser alcan ados e Evitando se o endurecimento nas modalidades de tomada de decis es e Favorecendo um clima de participa o de todos os membros da organiza o e Procurando obter uma fle
185. rficial o motor do gerenciamento ambiental que mesmo aceitando a necessidade de proteger o meio ambiente coloca o homem no topo de uma hierarquia onde outras esp cies est o a seu servi o A vis o ecol gica uma vis o da realidade na medida em que vai muito al m das preocupa es Z imediatas com a prote o ambiental E um movimento de dentro para fora que reconhece que as causas da crise ambiental e de todas as demais crises que a humanidade enfrenta hoje s o apenas sintomas de uma crise subjacente mais profunda que uma crise de percep o ou de consci ncia A EMPRESA COMO ORGANISMO VIVO A empresa um organismo vivo Em seu lado vis vel constitu da por c lulas e rg os com fun es e tarefas definidas de acordo com uma organiza o compartilhando um sistema de comunica o e de trocas formando uma verdadeira rede O lado invis vel sua miss o e seu prop sito Ela possui uma alma que a raz o de sua exist ncia PROP SITO Prop sito o conjunto fundamental dos motivos para a exist ncia de uma organiza o aquilo que as pessoas desejam que ela ofere a ao mundo exterior a seus acionistas O prop sito de uma empresa tamb m pode incluir a procura e o est mulo da auto realiza o das pessoas que nela trabalham O prop sito inspira e proporciona um senso de dire o e reflete os valores dos indiv duos e da pr pria organiza o REDES As tend ncias indicam que a estrut
186. ro programador de cursos a partir de informa es t cnicas emitir um parecer t cnico EMISS O DO RELAT RIO ANAL TICO O relat rio anal tico indispens vel Sem ele dificilmente a dire o da empresa pouco habituada no que tange interpreta o e compreens o dos fen menos humanos conseguir aquilatar as contribui es de T amp D para a sa de do neg cio CONCLUS O N o existe pois uma tecnologia padr o universal que possa cobrir todas as necessidades e programas diferenciados de treinamento O gestor de T amp D deve montar a sua pr pria tecnologia em sintonia com suas necessidades possibilidades e dificuldades o que de resto n o o diferencia das demais especializa es dentro de uma empresa todas est o se reformulando e buscando seus pr prios meios tecnol gicos Nunca demais lembrar que se fosse f cil administrar a quest o da educa o no meio empresarial certamente essa responsabilidade seria delegada para um profissional com pouca qualifica o e de baixo custo n o BIBLIOGRAFIA Hanblim A C Avalia o e controle do treinamento S o Paulo McGraw Hill do Brasil 1979 Odiorne George S Training by Objetives na economic approach to management training MacMillan Publishing Co 1970 Wade Pamela A Measuring the Impact of Training Irvine CA Richard Chang Ass 1995 CAP TULO 16 EST MULO DESENVOLVIMENTO E RESGATE DA CRIATIVIDADE NA EMPRESA GISELA KASSOY
187. rocesso de sele o O conceito que est por tr s desse exemplo o de que dentro de uma vis o sist mica e de acordo com os princ pios b sicos de Gest o de Pessoas participa o valoriza o das pessoas democratiza o da informa o etc o sucesso da estrat gia de Gest o de Pessoas est fundamentado na intera o entre suas fun es A partir do exemplo citado anteriormente podemos identificar uma s rie de outras situa es em que T amp D interage com todas as outras fun es de Gest o de Pessoas e concorre para que a estrat gia de Gest o de Pessoas atinja seus objetivos Os programas de remunera o est o passando por uma transforma o conceitual dram tica saindo de uma abordagem de sistemas de avalia o de cargos r gidos e est ticos para uma avalia o mais flex vel baseada muito mais na contribui o desses cargos para os resultados da organiza o e num sistema de remunera o mais vari vel que fix e Os programas de sa de ocupacional preven o de acidentes e higiene industrial dependem totalmente do engajamento das pessoas e Os programas de gest o do desempenho terminologia mais adequada porque incorpora o conceito de que n o basta avaliar o desempenho preciso geri lo e de planos de carreira e sucess o s o exemplos acabados de como a fun o T amp D interage dentro do sistema Gest o de Pessoas e Esses mesmos racioc nios aplicam se a todos os demais programas de G
188. s e O que pretendo ou que mudan as quero que aconte a ao final do treinamento e Que n vel de profundidade que atingir na conduta do treinando POPULA O A SER ATENDIDA O agente de treinamento deve dar aten o aos seguintes aspectos N vel de escolaridade Hierarquia N veis funcionais Homogeneidade Cultura Tempo na organiza o Expectativas dos treinandos Experi ncias anteriores em treinamentos CRIT RIOS GERAIS e Objetivos da empresa e Disponibilidade de tempo e Recursos materiais e Recursos humanos e Disponibilidade or ament ria CONCLUS O T amp D vai muito al m de uma atividade did tica ou escolar e a sele o da metodologia mais adequada para produzir o crescimento humano e profissional deve levar em conta todos os fatores j citados e outros que possam em algum momento intervir no processo BIBLIOGRAFIA Abreu M C e Masetto M T O Professor Universit rio em aula MG 1990 Antunes C Manual de Din mica de Grupo Vozes 1992 Ferreira P P Treinamento de Pessoal Atlas 1985 Galbraith J K A Era da Incerteza Pioneira 1980 Gramigna M R M Jogos de Empresa Makron Books 1994 Hasson G D La Formacion Dentro de la Empresa Fco Casanovas 1961 Senge P M A Quinta Disciplina Best Seller 1990 CAP TULO 15 AVALIA O E VALIDA O DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EM T amp D BENDITO MILIONI Profissional independente em Consultoria de Desenvolvimento de RH desde 198
189. s de qualidade de vida Traumergi de Schuman Clair de Lune de Debussy Melancolia Matinal da Su te Peter Gynt de Grieg Can o da Estrela da Tarde do Tannhauser de Wagner RODA DE ATIVA O OBJETIVOS e Colocar o corpo e a mente em contato com o est mulo da m sica para que trabalhem em harmonia durante os exerc cios principais relaxando e Iniciar processo de entrega do corpo m sica CONSIGNA e Fiquem em forma de c rculo abra ados pela cintura fecnem os olhos e deixem a m sica entrar isto ou am a m sica simplesmente e Quando voc sentir que a m sica est tomando todo o seu pensamento permita ao seu corpo entrar em um suave embalo para a direita e para a esquerda e Lembra se de que as pessoas que est o ao seu lado t m cada qual seu pr prio ritmo e tempo internos Permita que elas acompanhem os movimentos no ritmo delas sem deixar de vivenciar o seu Voc saber como faz lo Apenas deixe acontecer TEMPO 5 M SICA Sleep shores The London Starlight Orchestra and Singers Ou qualquer outra rela o de m sicas para acalmar de efeitos relaxantes e que promova tranquilidade ALONGAMENTO OBJETIVOS Continuar o processo de aquecimento do corpo Trabalhar simbolicamente a conquista de espa o vital Alongar o corpo e ampliar seus limites CONSIGNA De olhos fechados descubra qual o seu limite em todas as dimens es para cima para baixo para os lados ent o v expand
190. s de trabalho agrupei alguns princ pios que gostaria de explorar DESAFIO CRIATIVIDADE O l der pode determinar o n mero de id ias que uma pessoa ou equipe dever produzir no pr ximo m s ou nos pr ximos cinco minutos O pr prio l der deve ser criativo ao criar desafios RESPEITAR O que deveria ser a base para todo e qualquer relacionamento simplesmente indispens vel para permitir que as pessoas criem Na pr tica o respeito humano transparece das seguintes formas DIFERENCIA O Um l der precisa saber reconhecer e valorizar as diferen as entre cada um de seus liderados fundamental saber aproveitar as caracter sticas de cada um tanto pessoais como profissionais SENSIBILIDADE A sensibilidade jamais pode ser negligenciada por um l der ou facilitador Uma piada ou brincadeira que invada ou ofenda algu m vai gerar tens o mais do que descontrair SEPARA O ENTRE PESSOA E ID IA Existem t ticas para evitar a confus o entre a id ia e a pessoa que a deu e N o avalie a pessoa nem mesmo positivamente voc sempre d boas id ias e Evite aprecia es do tipo sim mas e Fa a com que a equipe se aproprie imediatamente da id ia e se a gente FALAR F CIL Segue um panorama dos entraves mais frequentes ao desenvolvimento da criatividade nas empresas e sugest es sobre como lidar com eles RISCOS PARA A ORGANIZA O Tudo o que novo envolve risco mas ele pode e
191. s efetivos s o os modelos de jogos baseados no dilema do prisioneiro que conhecemos por vermelho negro X e Y ou o jogo de palavras Em s timo lugar como sequ ncia natural usando o tema anterior como gancho a comunica o encaixa se bem Como oitavo passo e aquecimento para o trabalho final qualquer exerc cio de interatividade que rapidamente mostre o contraste entre a forma cl ssica de estrutura o EXEMPLO DE PLANO Como modelo ilustrativo apresentamos um projeto implementado em uma empresa multinacional l der do seu setor pela Psic loga Maria de F tima Castilho como nossa colabora o Pr diagn stico realizado com o diretor e gerente da rea e A equipe acabara de sofrer mudan as internas redu o em um contexto de total mudan a organizacional Mudou tamb m o diretor da rea e ainda simultaneamente o plano geral do grupo para o tipo de trabalho pelo processo de reengenharia Como consequ ncia havia fortes sinais de inseguran a desmotiva o e descompasso com as exig ncias de outras reas clientes Partindo das queixas desmotiva o e inseguran a o plano foi o seguinte 1 Abertura levantando se expectativas do grupo 2 Com a instru o para que eu conhe a melhor foi pedido ao grupo que aos pares ap s dez minutos de conversa caracterizasse o parceiro com um tipo de m sica 3 Foi feita a solicita o de trabalho em grupo no modelo painel cruzado sobre seu estado motivaciona
192. s resultados d Passar sempre uma adequada quantidade de dados informa es administrativas e comportamentais meios e instrumentos articul veis para o cumprimento do exerc cio LABORAT RIO DE SENSIBILIDADE O laborat rio de sensibilidade n o exatamente uma t cnica mais no conjunto dos seus mecanismos e procedimentos uma metodologia de abordagem de grupo N o jogo vale se inclusive de in meros jogos para cumprir sua proposta Como metodologia come ou a ser formulada em 1947 durante um Semin rio de forma o para rela es humanas dedicado a professores animado e dirigido por Kurt Lewin em Connecticut Estados Unidos Foi chamado inicialmente de Training group ou T Group DIN MICA DE GRUPO EXERC CIOS DE ROLE PLAYING PSICODRAMATIZA ES DIN MICA DE GRUPO Din mica de grupo a express o que nomeia genericamente o processo de mobiliza o social de que lan am m o todos os m todos ou t cnicas da chamada did tica ativa Portanto qualquer jogo de treinamento que provoque ou envolva o contexto grupal praticado aproveitandoa din mica do grupo EXERC CIO DE ROLE PLAYING Por seu lado a t cnica do Role Playing do jogo com pap is ou do desempenho de pap is aproxima se mais das propostas de simula o da realidade por meio da qual presentiza se uma situa o passada ou futura objetivando pela viv ncia aprender sobre erros cometidos ou sobre a sua preven o Curiosame
193. sde h muito tempo suspeita por Conf cio quando afirmava do alto de uma sabedoria inquestion vel BIBLIOGRAFIA M TODO DO CASO McNair M P The Case Method at the Harvard Business Schol McGraw Hill 1954 Towl A R To Study Administration By Cases Escola de Administra o de Boston 1959 PSICOLOGIA Kolb D A Rubin M e Mcintyre J M Psicologia Organizacional Uma abordagem Vivencial Atlas 1978 Lyon H C Aprender e Sentir Sentir para Aprender Martins Fontes 1977 JOGOS Loew V e Figueira G Juegos em Din mica de Grupo Editorial Club de Est dio Monteiro R F Jogos Dram ticos McGraw Hill 1979 PSICODRAMA Bustos D M O Psicodrama Aplica es da T cnica Psicodram tica Summus 1982 Moreno J L Psicodrama Cultrix 1974 Rojas Berm dez J G Introdu o ao Psicodrama Mestre Jou 1977 Romana M A Psicodrama Pedag gico Papirus 1985 CAP TULO 19 T CNICAS DE APRENDIZAGEM EM A O OSMAR DE PAULA PINTO O autor bacharel em Ci ncias Pol ticas e Sociais com p s gradua o em Antropologia e especializa o em Psicologia Social Atuou como professor na PUCCAMP e na FMU Exerceu v rios cargos t cnicos e de ger ncia em empresas como Centrais Energ ticas de Minas Gerais Cia Sider rgica Mannesmman Ford Motor do Brasil e Cia Swit do Brasil Tem v rios artigos publicados em revistas especializadas em T amp D e co autor do livro Din mica de Grupo e Desenvolvimento de
194. senvolvimento e Ser avaliado sistematicamente fundamental estabelecer pr requisitos voltados forma o no momento de contratar novos empregados o que ao longo do tempo resultar em diminui o das necessidades de T amp D interno PARTICIPA O O processo de participa o dos empregados objetivo a ser perseguido incansavelmente e ao ser implementado deve considerar as caracter sticas e peculiaridades de cada organiza o e do grupo de pessoas que a comp e J dissemos que por defini o o trabalho na lochpe Maxion realizado em grupo o que facilitado pela organiza o celular das suas f bricas A lochpe Maxion ap s analisar todos os fatores vantagens e desvantagens de cada sistema resolveu implantar o sistema Kaizen atuando da seguinte forma Ao decidir formar grupos imediatamente surge um grande desafio como organiz los e faz los progredir para que e Atinjam patamares t cnicos superiores e Satisfa am necessidades psicol gicas individuais De forma geral quando falamos em composi o de grupos devemos destacar os seguintes tipos homog neo intra setorial tempor rio volunt rio heterog neo intersetorial permanente indicado COMUNICA O A comunica o somente ser considerada eficaz quando valorizar a participa o dos empregados e integrar os objetivos destes aos da empresa Neste caso em torno da qualidade total Ao conceber um programa de comunica o a empresa de
195. sim mesmas e no processo intuitivo T m capacidade de ver o quadro global Concentram se em quest es de curto prazo Valorizam o lado direito do c rebro imagens Mudam e se adaptam constantemente ao ambiente Visualizam o ponto que querem ver sua empresa alcan ar QUANDO SE PODE TOMAR UMA DECIS O INTUITIVA Quando a l gica est incorreta Quando existem informa es conflitantes Quando o certo deu errado Quando o planejamento falhou Quando as mudan as e transforma es s o r pidas demais DION ACESSO INTUI O A vantagem de se utilizar a Intelig ncia Intuitiva que voc pode aumentar a capacidade vision ria conseguindo dom nios mais amplos de possibilidades e com aprofundamento de processos interiores tornarem se mais ntegro possibilitando o melhor uso do poder do c rebro inteiro N S N O TEMOS PENSAMENTO N S O CAPTAMOS Na mitologia temos Cronos que o grande mestre do tempo cronol gico o tempo linear e sequencial Refere se quantidade de tempo o tempo das atividades urgentes Mas falemos sobre o tempo que voc utiliza para receber um determinado volume de informa es que tem um determinado valor como o conte do de cinco anos de sua faculdade por exemplo Um dia voc vai a uma palestra ou a um curso e uma determinada pessoa ou palestrante lhe diz uma frase ou uma palavra que faz um sentido enorme Existe alguma coisa ali que foi t o interessante que parece
196. sitivo te rico o exerc cio pode ser utilizado como vitalizador ou ativador ap s aquele per odo de 15 minutos em que o participante tende a dispersar ciclos ultradianos para trazer de volta sua capacidade de aten o concentrada e Incluir 30 segundos para que os participantes conversem sobre como poderiam fazer para melhorar seus resultados potencializa a integra o e a excel ncia nas rela es humanas CONCLUS O Tudo na vida comunica o Quando voc consegue decifrar determinada comunica o e ela se torna significativa para voc ent o isto informa o Todos n s somos intuitivos A quest o estamos usando essa forma de intelig ncia para solucionar nossos problemas pressentir oportunidades descobrir novos neg cios e nos tornar receptivos a um mundo de possibilidades inovadoras Estamos caminhando para cada vez mais aumentar nossa confian a sensibilidade e percep o no sentido de apresentar nossas id ias e manter uma comunica o aberta conosco e com os outros Voc acha que isso evidente em cada organiza o Seria fant stico se todos os funcion rios tivessem id ias novas e dessem suas opini es sobre como obter melhores resultados para que sua empresa pudesse atender melhor seus clientes BIBLIOGRAFIA Antunes C Alfabetiza o Emocional Ed Terra S o Paulo 1997 Antunes C A Intelig ncia Emocional na Constru o do Novo Eu Vozes Petr polis 1998 Beauport E e Diaz A S Th
197. sos COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS TENTAM MUDAR No Brasil um mercado extremamente fechado pelo menos at o in cio dos anos 90 Tratamos a produtividade e a qualidade com paliativos que funcionam como vernizes sobre uma realidade que merece ser encarada com maior profundidade Entre muitas iniciativas algumas at modismos que marcaram essa poca podemos destacar Desenvolvimento Organizacional DO Administra o por objetivos APO Teoria Z An lise Transacional Qualidade Downsizing CCQ Kaisen Zero Defeito PDI TQC JIT KANBAN KT 5s ISSO 9000 Neurolingu stica e Reengenharia VIS ES SOBRE O SER HUMANO Se quisermos ver a empresa como um organismo vivo surge a quest o onde buscar esta vis o Parece ser sensato procur la junto ao organismo vivo mais perfeito da natureza que o pr prio ser humano A pr xima dificuldade com que vis o de ser humano vamos trabalhar Existem muitas escolas de pensamento que enxergam o homem de maneiras diferentes e essas vis es impregnaram a cultura de abordagens ideol gicas e manique stas que amaram as pessoas e as empresas a paradigmas que dificultam os passos em dire o mudan a Quatro vis es de ser humano foram concebidas ao longo do tempo e t m orientado o tratamento das mudan as organizacionais e A vis o tecno mecanicista e A vis o nativista e A vis o behaviorista e A vis o personalista ou psicologia humanista A VIS O HOL STICA DO SER HUMANO
198. ssoal ou dar lhes tempo para que aprendam sozinhos ou recursos para que aprendam com terceiros Vejamos alguns casos t picos que a meu ver refor am a imagem de que o T amp D sup rfluo que s o gastos suprim veis no andamento normal de uma empresa o Numa empresa em opera o normal o n mero de empregados que n o sabem operar e que s o colocados em situa o de treinamento relativamente baixo n mero esse normalmente associado ao turnover de pessoal e a defici ncias no treinamento inicial o Na grande maioria dos casos o treinamento executado nas empresas n o guarda rela o com os planos estrat gicos da organiza o o Um ltimo grande obst culo refere se pr pria concep o de treinamento tal como a mostramos at aqui nessa concep o o homem a ser treinado n o levado em considera o a n o ser para verificar de alguma maneira sua capacidade de se adaptar ao que demandado Ele n o levado em conta nem com rela o aos seus pr prios objetivos pessoais nem com rela o sua totalidade como ser humano IMPACTOS SENDO A ESTRAT GIA DA EMPRESA A abordagem de T amp D analisada at aqui mesmo quando se mostra poderosa mesmo quando podemos citar v rios exemplos espetaculares de sua efic cia sofre de algumas limita es Nessa abordagem cl ssica a empresa o motor das a es e envia seus funcion rios para a es de T amp D em fun o do per metro m nimo de compet ncia necess r
199. t o de empresas do paradigma da administra o cient fica para o paradigma do trabalho mais aut nomo Isso sinaliza ser reconhecido dentro da empresa como o sujeito que ele pela sua condi o ontol gica Na verdade essa metamorfose coloca sua indetermin ncia como elemento crucial para o seu pleno desenvolvimento tal como a empresa necessita dele BIBLIOGRAFIA Anthony P The Ideology of Work Tavistock 1977 Argyris C On Organizational Learning Blackwell London 1992 Arvon H A Filosofia do Trabalho Sociocultur Lisboa Attewell P What is Skill Work and Occupations Sage Publications New York 1990 Berge M The Age of Manufacturers Fontana Press London 1985 Blackler FH M e Brown C A Job Redesign and Management Control Saxon House Englande 1980 Braverman H Trabalho e Capital Monopolista Zahar S o Paulo 1970 Burrell G Sexual Relations and Organizational Analysis Organization Studies 1984 5 2 Burrell G e Morgan G Sociological Pardigms and Organizational Analysis London 1978 Caillods F Converging trendes amidst diversity in vocational training systems International Labour Review 1994 133 2 p 221 Chanlat J F O indiv duo na organiza o Atlas S o Paulo 1992 Cole R E Strategies For Learning University of California Press Oxforde 1991 Coriat B L Atelier et le Robot Christian Bourgois France 1982 Craig R Training And Development Handbook CSSR
200. tador da aprendizagem no ambiente corporativo CEN RIO ATUAL DE T amp D Para abordar a import ncia da tecnologia em T amp D faz se necess rio entender o cen rio atual das empresas em n vel organizacional e seus desdobramentos na rea de treinamento e desenvolvimento e Em n vel organizacional Press o para utiliza o de m todos e ferramentas para aumento da produtividade desempenho efici ncia como medir esse aumento e Desdobramentos na rea de T amp D Redu o do porte da unidade central de treinamento gerando a busca de parcerias internas e externas organiza o redu o dos custos dos programas de treinamento utiliza o de posturas e procedimentos padronizados mudan as nas pr ticas de gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos atua o da rea de T amp D como formuladora de estrat gias CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA A nica vantagem competitiva a habilidade de aprender e mudar rapidamente Esta uma das afirma es mais efusivas que tenho escutado de consultores especialistas e gurus como Peter Senge Peter Drucker e Tom Peters Nossa percep o de tempo est mudando O tempo est sendo constantemente comprimido H alguns anos digamos uns cinco anos quando algu m nos dizia vamos divulgar esta informa o n s imagin vamos tenho de preparar e datilografar um texto b sico revisar e diagramar providenciar v rias c pias e finalmente envelopar e
201. tas que poder o ser desenvolvidos ao longo do tempo e que sejam necess rios ao bom desempenho da empresa PROCESSO DE RECRUTAMENTO Conhecidos os perfis vamos identificar onde podem ser encontrados eles podem estar dentro da pr pria organiza o e ela n o pode ignorar lhes a exist ncia ou fora dela principalmente se os objetivos implicam o aporte de novos conhecimentos ou habilidades n o dispon veis internamente PROCESSO DE SELE O Psic logos e pedagogos desenvolvem ao longo do tempo diversos instrumentos que permitem mensurar aspectos diversos do potencial intelectual Intelig ncia geral racioc nio verbal racioc nio mec nico espacial matem tico s o alguns dos aspectos abordados por essas t cnicas de uso largamente difundido Por isso s o amplamente utilizadas as din micas de grupo entrevistas individuais e coletivas testes funcionais al m de atividades sociais e de lazer O PROGRAMA DE ESTAGI RIOS Os est gios s o regulamentados por lei Lei n 6 497 de 7 de dezembro de 1977 Decreto n 87 497 de 18 de agosto de 1992 e importante conhecer suas determina es O estagi rio pode receber uma bolsa aux lio ou uma contrapresta o que venha a ser acordada O estagi rio n o ter v nculo empregat cio com a empresa ou seja a empresa ser isenta de obriga es trabalhistas tais como f rias 13 sal rio FGTS INSS aviso pr vio benef cios etc Fica por m a crit rio da
202. te 3 O perfil do dirigente e um modelo de programa de desenvolvimento Pretendemos analisar cada um deles com maior cuidado Fato que para pensar no Desenvolvimento de Dirigentes precisamos pensar primeiramente no perfil e na realidade do dirigente Para pensar nele precisamos refletir sobre as organiza es E refletindo sobre elas vem necessidade de considerar o contexto na qual dirigentes e organiza es est o mergulhados O MACROCOSMO Desde a segunda metade do s culo XVIII quando a revolu o industrial partir da Inglaterra para o mundo a ind stria vem combinado a fun o de influenciada pelo contexto no qual est inserida Na escala evolutiva dessa rela o que come ou dominada pelos relacionamentos artesanais chegou se sociedade moderna na qual a manufatura artesanal foi substitu da pela produ o em massa e pela tecnologiza o Essa sociedade moderna ou industrial encontra se em desvairado desenvolvimento O desenfreado crescimento industrial espantos parte tem arrastado um problema que a sociedade industrial est tendo dificuldade em gerir Enquanto os progressos cient ficos tecnol gicos e humanos desdobram se em progress o geom trica a necessidade de absorv los e a capacidade de organiz los cresce em progress o aritm tica Ou seja enquanto o homem produz e desenvolve em cada vez menos tempo monstruosidades da hi tech a habilidade de articular essas monstruosidades em seu
203. te cap tulo oferecer aos profissionais de T amp D de organiza es de todos os tipos e tamanhos crit rios e orienta es abrangentes sobre como otimizar a utiliza o de servi os de consultoria Neste artigo estaremos tratando de crit rios de escolha entre in meras possibilidades oferecidas pelo mercado de presta o de servi os de consultoria e da constru o de um relacionamento de que o trabalho contratado possa ser realizado em todas suas etapas com a qualidade necess ria O USO DE CONSULTORES EM T amp D Esse cap tulo parte do princ pio b sico e universal de que problemas diferentes exigem estrat gias diferentes para sua solu o e que a decis o entre fazer e contratar deve ser resultado de um processo de an lise sobre respostas que voc venha a obter para pelo menos tr s perguntas b sicas e Existe uma solu o dispon vel na organiza o e Existe na organiza o uma pessoa que possua conhecimento e credibilidade poder de influenciar outros para o desenvolvimento do projeto e H tempo dispon vel para o desenvolvimento de metodologia pr pria CRIT RIOS DE ESCOLHA Encontrar uma consultoria capaz de prestar os melhores servi os no sentido de satisfazer as suas necessidades espec ficas uma tarefa que requer dedica o de tempo e esfor o O ponto inicial para buscar os servi os de uma consultoria um macro planejamento daquilo que precisa ser alcan ado Determine com a maior clareza poss
204. tem tico de organiza o musical SOM professor e pesquisador de m sica E ainda colaborador da ABTD Associa o Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento Consultor da T AI Consultoria em Talentos Humanos amp Qualidade e da Enthusiasmos Consultoria em Talentos Humanos Tem experi ncia docente em diversas empresas nacionais e estrangeiras ministra cursos e workshops de Desenvolvimento por meio da Musicalidade e formado em programa o Neurolingu stica Fone 011 9215 9622 E mail guilhermo santiago Ozipmail com br OBJETIVO DO CAP TULO O objetivo trazer em linguagem simples novas propostas de trabalho t cnicas m todos e temas para a atua o do profissional de T amp D METODO SISTEM TICO DE ORGANIZA O MUSICAL S 0 M SENTIDOS DO SOM E DA M SICA E SUAS APLICA ES EM T amp D O poder da m sica t o fant stico que ela utilizada at para a cura o caso por exemplo dos mantras O efeito da m sica no ser humano se d atrav s do Arquivo Sonoro emocional e da combina o das vibra es das notas musicais que gera a movimenta o da membrana do t mpano Baseado nos estudos da Musicoterapia cl ssica o psiquiatra ingl s Robert Schauffer observou os seguintes efeitos dos instrumentos sobre o organismo ePiano Combate a depress o e a melancolia eViolino Combate a sensa o de inseguran a eFlauta doce Combate o nervosismo e a ansiedade eMetais de sopro Inspiram cora
205. tos Humanos amp Qualidade h 9 anos Exerceu cargo de chefe de R amp S T amp D Natron Eng S A e de gerente de projetos ABTD SP Possui experi ncia docente de lideran a e consultoria em diversas empresas nacionais e estrangeiras para todos os subsistemas de Avan ados a RH sendo sistematizadora do M todo de Amplia o das Percep es e Recupera o do Reflexo com Oswaldo Montenegro e Eduardo Carmello Atualmente vice presidente da ABTD Associa o Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento Fone 011 6946 5757 E mail inescozz Quol com br OBJETIVO DO CAP TULO Desde que D Goleman abriu para o mundo as quest es antes acess veis apenas comunidade neurocient fica uma verdadeira revolu o de comportamentos se iniciou e a primeira rea beneficiada com tais descobertas foi exatamente a organiza o INTELIG NCIA INTUITIVA O objetivo de um treinamento de Intelig ncia Intuitiva desenvolver a capacidade de gerar solu es criativas para os diversos problemas E a possibilidade de estabelecer uma ntima rela o com os hemisf rios direito e esquerdo do c rebro e transcender seus pr prios pensamentos e sentimentos PERFIL DE UM TOMADOR DE DECIS ES INTUITIVO As pessoas que desenvolvem sua Intelig ncia Intuitiva permitem que seus pensamentos mais profundos as toquem Desenvolvem um alto grau de observa o e aten o concentrada Normalmente s o pessoas que T m confian a em
206. tribu do para melhorar o desempenho de um sistema tradicional que estava em desuso no treinamento em sala de aula Nunca demais ressaltar que o videocassete apenas um meio inserido num sistema mais amplo de treinamento integrado Quando usado por um instrutor competente a situa o de aprendizagem enriquece se muito ao abri a oportunidade de discuss o dos conceitos no momento em que ser o apresentados APRENDIZAGEM PROFISSIONAL Desde o princ pio do s culo o governo brasileiro j se preocupava com o problema s vezes encarando o sob o ponto de vista paternalista e assistencial uma vez que via na qualifica o profissional dos menores das classes menos favorecidas um modo de justi a social outras procurando criar melhores condi es para a industrializa o nacional De qualquer modo com o correr do tempo foram sucedendo se iniciativas governamentais nesse sentido e 1909 cria o das escolas de aprendizes de art fices e 1922 projeto Fidelis dos Reis torna o ensino profissional extensivo a todas as classes sociais e 1932 cria o do Departamento de Ensino Profissional e 1937 a Constitui o introduz a coopera o entre a empresa e o Estado na educa o profissional e 1938 Implanta o de cursos de aprendizagem nas empresas industriais e Decreto lei 1238 sugerindo a institui o de um sistema nacional de aprendizagem industrial e 1942 Lei org nica do ensino industrial niveland
207. tu do por TALENTOS HUMANOS PESSOAS POTENCIAL HUMANO SERES HUMANOS Os novos paradigmas manifestam se da seguinte forma RH Mecaniscista RH Hol stico N vel operacional e burocr tico N vel estrat gico e regido por diretrizes Centralizado e obscuro Todo Gerente tamb m um Gerente de RH Vis o predominantemente interna empresa Vis o ampla da empresa e de seu meio ambiente Reativo lento controlador Proativo r pido apoiador Vis o de emprego a curto prazo Vis o de emprego a longo prazo Carreiras especializadas alta mobilidade vertical Carreira na empresa op es em y muito rod zio Condi es de trabalho Qualidade de vida no trabalho Treinamento restrito s tarefas no cargo nfase no operacional o mercado deve suprir as habilidades necess rias empresa Desenvolvimento cont nuo em habilidades t cnicas sociais A empresa deve complementar as habilidades necess rias sua opera o Cargos estreitos pouco mut veis Avalia o de conte do de cargos Cargos ampliados grandemente mut veis avalia o da maturidade ocupante CONCLUS O e T amp D uma das mais poderosas ferramentas de transforma o no mundo organizacional Os novos referenciais alteram profundamente as a es de T amp D e Paradigmas s o como lentes que condicionam a nossa vis o
208. tue de forma multidisciplinar Dentro desse modelo o Consultor um facilitador que em parceria com T amp D e com o cliente interno efetua levantamentos e diagn sticos prop e solu es oferece sugest es opini es e cr ticas A IMPORT NCIA DA MACROVIS O DE T amp D Muito se questiona especialista ou generalista O profissional de T amp D um especialista mas pode e deve inteirar se de outras demandas de RH O modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos prop e a macrovis o das quest es de RH conforme vimos antes e possibilita tamb m o enriquecimento da fun o do profissional de T amp D E em contrapartida o profissional de T amp D deve maximizar o atendimento das necessidades de seus clientes COMO T amp D PODE CONTRIBUIR PARA A IMPLANTA O DA CONSULTORIA INTERNA DE RH Implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor trabalho visando atender o cliente interno da melhor forma poss vel com clareza de inten es e no tempo desejado O in cio desse trabalho deve ser pela conscientiza o do modelo de poder ser feito mediante workshops ou semin rios e ser T amp D o primeiro a ser chamado para essa miss o O profissional de T amp D que at ent o efetuava levantamentos e diagn sticos de treinamento ministrava cursos etc adquirindo a multifuncionalidade tem sua atua o extremamente fortalecida e ampliada
209. u n o Segundo a Teoria Tayloriana esperava se dos chefes que Obedecessem as ordens superiores Tomassem decis es em equipe Controlassem os processos e Verificassem tarefas Sempre se pensou no chefe como aquele funcion rio mais antigo que acumulava um respeit vel conhecimento da organiza o e da tecnologia a ser utilizada pelo setor BOM SENSO Hoje falamos de supervisores coach couselling empowered teams equipes aut nomas reegenharia qualidade etc O cen rio exige do chefe que deixe de ser um seguidor de normas e veja sua equipe como parceira e n o como apenas meio para atingir objetivos Se antes a chefia gastava 70 do tempo em controles dos mais variados e 30 em an lise e treinamento hoje essa rela o vem se alterando As empresas desejam profissionais pr ativos atualizados que saibam desenvolver suas equipes ouvir seus subordinados e que cuidem de seu autodesenvolvimento CHEFE DE PRIMEIRA LINHA Antes Hoje Tarefeiro Educador Solucionador de problemas Empreendedor Atualizado Obediente hierarquia Qustionador Dono da verdade Parte de uma equipe Chefe L der Censor Sensor certo que vestir esse novo papel n o uma tarefa t o simples Resolver problemas sozinho s vezes mais f cil pois evita ter de negociar ceder CONCLUS O N o dif cil que profissionais que iniciam sua carreira como chefes n o tenham inserido em seu curr culo a
210. ue a Educa o chegue mais perto da comunidade Um esfor o nesse caminho a proposta do Projeto TV Escola da Secretaria Estadual de Educa o do Estado de S o Paulo que busca investir na forma o dist ncia de professores UNIVERSIDADE Todas as universidades procuram prestar servi os para a comunidade dependendo das especialidades que comp em seu quadro de faculdades Gostar amos de apresentar nesse sentido alguns dos seus programas que buscam primordialmente servir comunidade despertando consci ncias para a responsabilidade social e desenvolvendo talentos de qualquer n vel por meio de projetos que coloquem a tecnologia aliada educa o mais pr ximas do social tais como e A escola do futuro e O NIED N cleo Interdisciplinar de Inform tica Aplicada Educa o e O Grupo Educa o do Futuro e A PUCSP e A Unipaz Universidade Hol stica Internacional de Bras lia FUNDA ES A Funda o Padre Anchieta mant m h 24 anos a TV Cultura que fez corresponder ao aumento progressivo de horas de emiss o um acr scimo de qualidade sua programa o colaborando com cursos supletivos programas de apoio escolar treinamento de professores cursos profissionalizantes educa o pr escolar entre outros e A Funda o Roberto Marinho e A Funda o Dem crito Rocha INSTITUTOS O Instituto C amp A de Desenvolvimento Social surgiu em agosto de 1991 INICIATIVA PRIVADA Entidades mantidas
211. ue ele possa sugerir formas de realinhar os objetivos s tarefas e s pessoas Atualizar conceitos t cnicos e administrativos necess rios fun o gerencial An lise de problemas Negocia o Know how t cnico administrativo Trabalho em equipe Gest o empresarial manufatura custos marketing etc Filosofias e t cnicas de melhoria cont nua JIT Kaizen etc Pap is e poder gerencial Relacionamento interpessoal feedback assertividade CONCLUS O bastante dif cil evitar a trivialidade e a redund ncia quando se trata de propor um modelo de Desenvolvimento de Dirigentes O processo de desenvolvimento est intimamente vinculado aquisi o de novos conhecimentos habilidades e comportamentos e essa aquisi o passa pela ruptura dos paradigmas vigentes O instrumento imprescind vel nesse processo ao lado da consci ncia do autodesenvolvimento E a Did tica quem subsidia a aprendizagem e a aquisi o do conhecimento A hist ria da did tica por sua vez soma mil nios de experi ncias criatividade sucessos e fracassos BIBLIOGRAFIA Fleury M T L Cultura e poder nas organiza es Atlas 1990 Galbraith J K A Cultura do Conhecimento Pioneira 1992 Handy C Como Compreender as Organiza es Zahar 1978 Kiel E Fyrther Education in Knowledge Organization In Knowledge Organization 20 n 2 1993 Naisbit J e Albuderne P Megatrends 2000 Aman Key 1990 Stew
212. ue em recursos financeiros Para otimizar o programa muitos elementos motivacionais podem ser introduzidos OUTROS PROGRAMAS ALTERNATIVOS EMPRESAS JUNIORES Um recurso muito utilizado na Fran a e que j come a a aparecer no Brasil a utiliza o pelas Empresas dos servi os das chamadas empresas Jr Essas empresas administradas por alunos e supervisionadas por professores prestam servi os de consultoria em reas espec ficas de atua o engenharia administra o marketing e inform tica As empresas Jr S o associa es com personalidade jur dica por m sem fins lucrativos cuja remunera o representa 1 4 ou 1 5 dos pre os praticados no mercado o que torna poss vel o estabelecimento de uma parceria entre empres rios e jovens talentosos que pode resultar em benef cio para ambos MBA PROGRAMAS DE P S GRADUA O NO BRASIL OU NO EXTERIOR Muitos ex trainees ou jovens executivos decidem interromper sua carreira para continuar sua forma o acad mica Algumas empresas para n o perder o v nculo com esses profissionais podem conceber licen as n o remuneradas e financiar esses estudos de tal maneira que ao seu t rmino possam contar com um profissional mais preparado para a sua posi o gerencial INTERC MBIO DE ESTUDANTES UNIVERSIT RIOS ENTRE PA SES SUMMER INTERN Esta alternativa que implica explorar os mecanismos de interc mbio de estagi rios entre universidades empresas etc devem ser estu
213. uenciar comportamentos e resultados No que se refere seguran a s o importantes a an lise da rela o chefe subordinado o exerc cio da autoridade e a influ ncia na preven o de acidentes Nesse sentido a hierarquia o canal de veicula o do sistema de valores organizacionais principalmente para aqueles valores n o explicitados por escrito ou formalmente mas deduzidos ou percebidos pelos subordinados e o mais crucial essa passagem de valores nem sempre feita de forma consciente O PAPEL FUNCIONAL DAS REAS DE RECURSOS HUMANOS E A SEGURAN A No tocante seguran a e higiene v rias s o as reas contributivas Sele o Treinamento Servi o Social Servi o M dico Servi o de Seguran a Industrial O trabalho entre esse staff e a hierarquia de linha deve basear se em crit rios cooperativos utilizando esta ltima do maior grau poss vel da compet ncia do primeiro acionando o sempre que necess rio na busca de solu es que levem preserva o da sa de no sentido mais amplo dos trabalhadores e consequentemente da sa de da organiza o SELE O Normalmente a rea est capacitada a detectar com consider vel probabilidade de acerto caracter sticas psicol gicas que em determinadas situa es de trabalho poder o causar riscos de acidentes Nesse sentido o cliente de Sele o ao solicitar um preenchimento de uma vaga deve esclarecer sobre riscos potenciais existentes condi es de tr
214. ui o de sistemas de Terapias Naturais e desenvolve intensa atividade educacional atrav s do Instituto Flor e Ser voltado ao desenvolvimento da consci ncia Escreve regularmente para revistas de RH e de management conferencista convidado em in meros eventos nacionais e internacionais como Argentina Estados Unidos Esc cia e Jap o E autor de diversos livros O Desafio da Compet ncia Energize se Energize Sua Empresa como os florais podem dinamizar seu ambiente de Investimento com retorno Manual de Treinamento e Desenvolvimento Edi es 1980 1994 e 1999 Coordenador Fone Fax 011 5183 5187 5183 5096 E mail boog sti com br Site www boog com br OBJETIVO DO CAP TULO Esse cap tulo tem por objetivo apresentar os novos referenciais que est o ingressando rapidamente no mundo dos neg cios gerando uma verdadeira revolu o n o t o profundamente as a es de Treinamento e Desenvolvimento trazendo enormes desafios OS NOVOS PARAD GMAS Paradigma uma forma de expressar valores cren as referenciais e mitos que orientam nossas vidas dando consist ncia s nossas a es individuais grupais e empresariais O que caracteriza nosso momento hist rico uma alt ssima e crescente velocidade de transforma o que faz com que tenhamos de estar abertos e flex veis para questionar e modificar nossos paradigmas para sobreviver num mundo em transforma o Essa verdade aplic vel tanto em n vel d
215. umanos Administra o do Tempo Um programa de Autodesenvolvimento Tempo do Executivo Problemas e solu es Co autor com Euncice Mendes do livro Falar em P blico Prazer ou Amea a e Comunica o e Marketing Pessoal prelo Co autor com Marco Aur lio Vianna do livro Gerente Total Administrando com Efic cia a Empresa do S culo XXI Cada Empresa Tem o consultor que lan ado no CONARH Citado no Who is Who in the World 97 98 Base S o Paulo E mail costacurtaDoriginet com br MARCO AUR LIO FERREIRA VIANNA O autor presidente do Instituto MVC M Vianna Costacurta Estrat gia e Humanismo Estrategista humanista consultor desde de 1967 em Planejamento Estrat gico Motiva o Energiza o Desenvolvimento de Capital Intelectual e Universidades Corporativas Eleito Personalidade Brasileira de Recursos Humanos pela ABRH Nacional Recebeu os pr mios SPE Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial em 1989 1991 e 1992 Membro da World Future Society entidade norte americana que re ne estrategistas para pensar o futuro ex diretor do IBCO Instituto Brasileiro de Consultores de Organiza es Autor de 12 livros ente os quais A Era da Compet ncia 3 volumes Que crise esta Atributos da Empresa Triunfadora Empresa Ponto Omega e Gerente Total com Luiz A Costacurta Junqueira Seus mais recentes livros s o Trabalhar para qu 30 Anos de Id ias e Futuro Prepare se Assessorou mais de 300 empresas no
216. ura organizacional que tem a melhor capacidade de responder s exig ncias de uma nova realidade s o as redes Em toda rede manifestam se claramente todos os princ pios de ecologia e valores do novo paradigma eInterdepend ncia eParceria eCo evolu o e Flexibilidade eDiversidade COMO CONCLUS O SETE S Quero compartilhar algumas palavras chave e coment rios guisa de conclus o Por coincid ncia todas as palavras iniciam com a letra S A primeira chave significado Uma vez contado o significado podemos reconhecer aquilo que n o faz sentido Da vis o global decorre uma outra chave s ntese Vendo o todo as separa es perdem for a e come am a n o fazer mais sentido Uma chave para isto servi o no sentido de servir Primeiro colocar nossa personalidade a servi o de nossa alma poder contatar nosso prop sito de vida e servir a esse prop sito E podemos construir juntos fazendo juntos trabalhando juntos em sinergia Est chegando hora de convergir nossos caminhos com os de outros prosseguindo a caminhada juntos mantendo nossa individualidade e ao mesmo tempo fazendo a emergir uma consci ncia do grupo e de redes Atrav s do servir tomamos contato com mais uma chave simplicidade aprender a viver com o que realmente necess rio para n s e nossas fam lias Sincronicidade segundo Pierre Lutin uma medida de nosso balanceamento interior nosso contato com o divino nossa tota
217. urifica o e segundo a filosofia oriental promove a expans o Pedir que depositassem a folha de emo o de disfarce no tacho meditando simbolicamente que aquela emo o j cumpriu sua fun o at o momento e agora ela n o lhe serve mais voc n o precisa mais dela e tem a oportunidade de dar agora lugar emo o aut ntica Informar que quem n o quiser queimar a folha talvez por n o sentir que esse seja o momento certo e que ela ainda tem alguma fun o ou mesmo que ela deva permanecer consigo at seu amadurecimento ou ainda por outros motivos que n o o fa a A id ia central deixar claro ao grupo que queimar a emo o n o quer dizer livrar se dela Esse um sinal simb lico que ameniza os efeitos da emo o disfar ada dando lugar aut ntica Retirar o tacho com o fogo e pedir ao grupo que retire a emo o aut ntica fixada nas costas passando a para o peito simbolizando sua livre express o Pedir ao grupo que caminhe pela sala expressando tamb m pelo corpo sua emo o verdadeira Salientamos que o comum aqui surgir dificuldades na express o importante o papel do facilitador nesse momento incentivando para que o grupo expresse a emo o Terminado o exerc cio abrir espa o para o grupo relatar o que sentiu da experi ncia fazendo um link com o seu papel profissional e ou pessoal OS JOGOS TEATRAIS NO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO Conhe o pelo menos quatro maneiras de
218. uto que tomem contato com suas emo es de disfarce as que fazem parte dos jogos psicol gicos chantagens emocionais mecanismos utilizados para obter o que desejam dos outros e SEM UTILIZAR A EXPRESS O VERBAL saindo aos poucos do estado de reflex o que eles escrevam na folha de forma vis vel qual a emo o contactada e Fixar a folha com fita crepe no peito e Voltar posi o de reflex o tomando agora contato com a emo o aut ntica a que sublimada por aquela de disfarce contactada minutos atr s e SEM UTILIZAR A EXPRESS O VERBAL saindo aos poucos do estado de reflex o que eles escrevam na folha de forma vis vel qual a emo o contatada e Fixar a folha com fita crepe NAS COSTAS e Pedir que caminhassem SEM UTILIZAR A EXPRESS O VERBAL aproximadamente por dois ou tr s minutos utilize seu feeling e observem quais as emo es apresentadas pelas pessoas Com o grupo em C rculo e Agora voc s podem retirar a emo o de disfarce que est no peito observ la bem e perceber onde ela o impede de fluir melhor como pessoa profissional ser humano e Entrar com o tacho aceso e coloc lo no meio do c rculo Observa o Se houver penumbra e o tacho j estiver aceso o efeito visual e psicol gico melhor e M sica Queima aumentando de volume conforme o calor da emo o do grupo Observa o Na hist ria da humanidade o fogo adquire tamb m a forma de p
219. ve definir sua estrat gia podendo dividi la em duas partes 1 Criar mecanismos sistem ticos que possibilitem divulgar entre os empregados informa es referentes a miss es objetivos resultados pol ticas internas produtos e campanhas publicit rias programas e campanhas internas etc 2 Ampliar canal de livre express o e participa o dos n veis operacionais utilizando encontros peri dicos entre dire o ger ncia e empregados operacionais programas motivacionais a es setoriais etc PRINC PIOS GERAIS e Toda a quest o colocada pelo empregado importante para a empresa e merece considera o e Toda a quest o levantada pelo empregado deve gerar a respectiva resposta no devido prazo e As rela es de comunica o devem ser transparentes e orientadas de acordo com a verdade a justi a e o respeito e A terminologia empregada na veicula o de informa es deve levar em considera o o repert rio do p blico alvo ISO 9000 A internacionaliza o dos mercados a crescente exig ncia dos clientes e a necessidade de as empresas evolu rem rapidamente quanto qualidade de seus produtos e servi os e assim sobreviverem v m impulsionando as na busca da certifica o pela s rie de normas internacionais ISSO 9000 A 9004 Na mesma publica o verifica se que os objetivos dessa norma s o eEsclarecer as diferen as e inter rela es entre os principais concitos da qualidade eFornecer diretri
220. xibilidade estrutural tal que permita organiza o a capacidade de fazer frente aos problemas de mudan as Schein 1969 PRINC PIOS D O O D O reconhece que o homem e suas caracter sticas s o elementos originais e imprescind veis da evolu o organizacional Se abandonarmos o modelo m quina origin rio da vis o cient fica da organiza o valores e concep es tradicionais relativos ao homem poder e organiza o devem ser repensados Retomando as palavras de Bennis esses novos valores consistem em eUma nova concep o do homem baseada em um conhecimento acrescido de suas complexas e mut veis necessidades que substitui uma id ia do homem ultra simplificada ing nua do tipo aperte o bot o eUm novo conceito de poder baseado na colabora o e na raz o que substitui um modelo de poder baseado na coa o e na amea a eUm novo conceito de valores organizacionais baseado em ideais human stico democr ticos que substitui o sistema de valores despersonalizados e mec nicos da burocracia Bennis 1969 As organiza es s o instrumentos criados pelos homens para servir a seus fins n o existem independentemente dos seres humanos Watzlavick 1998 BACK TO THE FUTURE O D O era e deveria continuar sendo principalmente uma nova vis o de como se deve trabalhar para melhorar os sistemas humanos mas o que se teme que a capacidade tenha se perdido na massa das tecnologias que hoje ca
221. zes para a sele o e uso de uma s rie de normas sobre sistemas da qualidade que podem ser utilizadas para a gest o da qualidade interna ISO 9004 RECUROS HUMANOS E A ISO 9000 A contribui o da rea de Recursos Humanos para a obten o da certifica o ISSO 9000 decisiva e direta uma vez que Treinamento um dos itens auditados em todas as vers es da norma Seguran a higiene medicina do trabalho e integra o de Novos empregados tamb m s o atividades importantes nesse processo devendo estar devidamente estruturados Comit ISO 9000 Formado por empregados das reas diretamente relacionadas com o assuntos o comit tem como principal fun o coordenar as a es internas estabelecer e monitorar o cumprimento de cronogramas disseminar a pol tica de qualidade da empresa e ser o elo de liga o entre a empresa e o rg o certificador Para compor o Comit ISO a rea de Recursos Humanos deve nomear um representante que possua no m nimo as seguintes caracter sticas e Conhe a profundamente as atividades de T amp D e Seja eficaz em controles e Tenha flu ncia em todos os n veis da organiza o CONCLUS O Desenvolver a capacidade infinita do homem conciliar as suas necessidades pessoais e as necessidades organizacionais o caminho que cada vez mais as empresas est o percorrendo para a conquista sustentada da excel ncia Encorajando os empregados a inovar libertando suas capacidades criativas e p

Livro: Manual de Treinamento e Desenvolvimento

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