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Estratégia competitiva das empresas

1. 20 400 881 log stica 171 Continua o do Ap ndice D Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma 15 Gest o de fornecedores que envolva desenvolvimento de novos fornecedores certifica o e acompanhamento de desempenho dos mesmos 10 21 441 16 Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores estrat gicos 25 25 625 17 Formula o da estrat gia competitiva do neg cio 25 25 625 18 Alinhamento implementa o e controle da estrat gia competitiva de neg cio e operacional 10 361 19 Defini o clara de capacidade produtiva 15 23 529 172 Certifica o ISO 20 TS por institutos 4 4 5 4 5 10 12 01 0 0 22 484 de qualidade Continua o do Ap ndice D 68L Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT
2. ES ot Natureza da Arma e Arma Arma 61 Fixa o do pre o do produto 62 An lise da Concorr ncia 63 Monitoramento dos concorrentes 64 Identifica o das oportunidades amea as e riscos 65 An lise de viabilidade t cnica econ mica de aproveitamento de uma oportunidade 66 Benchmarking externo 67 Benchmarking Interno 68 Formula o da estrat gia competitiva do neg cio 69 Formula o das estrat gias competitivas operacionais 70 Alinhamento das estrat gias 71 Implementa o das estrat gias 72 Controle avalia o ou auditoria da estrat gia competitiva do neg cio 73 Controle das estrat gias competitivas operacionais 74 Lideran a da alta administra o 75 Rede de relacionamento interpessoal 76 Gest o de riscos potenciais 77 Publica o de balan o social 78 Certifica o por institutos de qualidade ISO TS 79 Defini o de capacidade produtiva 80 Capacidade de atender exig ncias necessidades expectativas prefer ncias e os anseios do cliente 81 Capacidade de entender as estrat gias disputantes do sucesso 82 Defini o do Par Produto Mercado 83 Defini o das estrat gias de marketing 84 Dom nio sobre o processo de marketing Administra o de Marketing 85 Elabora o e realiza o de pesquisas de mercado 86 Segmenta o do mercado 87 Participa o na concep o do produto 88 Gera o de Demandas novas 89 Abertura e amplia
3. 327 Tipo Campo Qualidade do atendimento E Prazo de entrega do produto 17 Projeto do produto 17 Primeiro Campo Coadjuvante Prazo de entrega do produto 67 Imagem de empresa confi vel 17 Pre o 17 Segundo Campo Coadjuvante Pre o 50 Qualidade do produto 33 Qualidade do atendimento 17 QUADRO 2 Participa o dos Campos para o Segundo Par Produto Mercado 4 Rela o das Armas da Competi o 4 1 Arma de Atendimento 4 1 1 Organiza o do Atendimento Nro da Arma 1 Nome da Arma Canais Virtuais de acesso empresa Conte do da Arma Inclui p gina na internet otimizada para a tecnologia SEO do google que permite que os servi os da empresa sejam rastreados pelo Google possibilitando a empresa ser encontrada por novos clientes utiliza o de e mail e messenger intranet que permita aos clientes acompanhar o andamento de seus servi os e acesso arquivos de uso comum cliente e empresa Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui site dom nio registrado com o seu nome e utiliza somente e mail 328 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Proposta 2 A empresa possui site este est otimizado para buscas no Google possui estrat gia de comunica o do valor que a empresa pode gerar
4. 20 Tabela 3 Resultados dos testes estat sticos entre o grau de competitividade e a intensidade m dia das armas IMA o foco e a dispers o 72 Tabela 4 Recomenda o sobre a intensidade das armas i 91 Tabela 5 Recomenda o sobre a intensidade das armas para o conjunto dos campos 92 Tabela 6 Tempo Utilizado para aplica o do M todo CAC 119 Tabela 7 Coment rios dos Participantes da Pesquisa de Avalia o do Artefato 131 Tabela 8 Aplica o da Pesquisa de Avalia o do Artefato 131 Tabela 9 Valida o de Foco e Dispers o da Empresa ANF 135 Tabela 10 Relat rio do Mapa Estrat gico da Empresa ANF do Sistema 139 Tabela 11 Crit rios para o c lculo da intensidade conjunta 148 Tabela 12 Tempo utilizado para aplica o do m todo CAC na empresa piloto 151 SUM RIO INTRODU O ai E CICS E ESSO RAE E E 16 ka PAM BO a a E 16 1 2 O problema mirren antas caga san aape Rei E ecran dao Ee EAE EA Dietas EEEE KEA EAE nan 16 1 3 Objeto e Objetivos cas O cao RN ERAS ESSA E POE RAE D ESCASSAS AU 16 1 4 J stificativas do EStudO sas saa ts SD apa da Fasano Dead E a ondas 17 1 5 Descri o d Artefato usasiass nestas sas da Ra apa REER 18 1 6 Relev ncia do Artefato para a Resolu o de Problemas i 19 1 7 Contribui o e D
5. 21 Capacidade de entender as estrat gias dos disputantes de sucesso e atender as exig ncias necessidades expeciativas preferencias e anseios do cliente Significa conhecer profundamente os clientes com a finalidade de atender as suas exig ncias necessidades expeciativas e anseios dos clientes Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso buscando identificar concorrentes novos e potenciais afim de identificar antecipadamente os seus movimentos estrat gicos e principalmente suas vulnerabilidades com a contendo e neutralizando movimentos nos mercados em que a empresa atua com Sucesso Marketing 22 Defini o e implementa o das estrat gias de marketing Envolve dom nio sobre o processo de marketing e a defini o das estrat gias realizando a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos ou externos atrav s da realiza o de a es de marketing direto e reliza o de promo es e eventos 23 Marketing Institucional e Endomarketing Marketing institucional inclui cria o e consolida o da imagem corporativa e posicionamento da empresa junto aos stakeholders por meio de publicidade propaganda presen a na m dia e revistas de forma o de opini o de forma a consolidar imagem de confian a responsabilidade respeit
6. 33 Contabilidade de custos 25 25 625 34 Prospec o e utiliza o de incentivos fiscais 15 20 400 35 Planejamento e administra o de recursos humanos de forma eficiente e eficaz 15 23 529 36 Sistema de Administra o de pessoal 15 23 529 37 Gest o do conhecimento e 25 25 625 61 capacita o de pessoal 175 Continua o do Ap ndice D Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma 38 Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do pessoal 25 25 625 39 Motiva o e sistema de recompensa de pessoal 25 25 625 40 Capacidade de implementa o de mudan as em todas as reas 25 25 625 41 Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e de reten o de talentos 15 23 529 42 Relacionamento com sindicato de empregados 25 25 625 43 Consultores e conselheir
7. Estrat gia 18 R a competitiva de neg cio e operacional 19 Defini o clara de capacidade produtiva 20 Certifica o ISO TS por institutos de qualidade Capacidade de entender as estrat gias dos disputantes de 21 sucesso e atender as exig ncias necessidades expectativas prefer ncias e anseios do cliente Marketing 22 Defini o e implementa o das estrat gias de marketing 23 Marketing Institucional e endomarketing Engenharia e tecnologia para desenvolvimento de produtos 24 en ra si alinhados a identifica o de requisitos dos clientes Projeto do 25 Capta o das tend ncias e monitoramento das novidades produto bens 26 Projeto de produto de marca pr pria agregado a desenhos e ou servi os t cnicos embalagens e material de venda 27 Organiza o e gest o da equipe de projeto e do s projeto s Continua o do Ap ndice B 170 Arma Nro Natureza da Arma e Arma Arma ARMAS ADMINISTRATIVAS Desenvolvimento ou customiza o de software que 28 suporte os processos de decis o gerencial e operacional Organiza o da Programa permanente de redu o de custos na rea Administra o E administrativa e de apoio atrav s da elimina o de controles in cuos e terceiriza o de processos n o cr ticos Comportamento tico governan a corporativa e 30 i A defini o expl cita da estrutura de poder na empresa 31 Administra o financeira Administra o Patrimonial d
8. Neg cio Novo Em um Novo Mercado Mercado Atual Oportunidades Realizar a opera o de Out Sourcing de brochamento realizando dentro da f brica do cliente e tamb m realizar o out sourcing com seus fornecedores e empregados passando a atuar de forma cooperada Desenvolver um processo para gest o das brochas internamente no cliente que poder envolver da venda afia o Desenvolver um software que permita ao cliente acompanhar o uso e a condi o de sua brocha pessoalmente a pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos produtivos Os Diretores da empresa desenvolverem Implantar e manter um comit de gest o interno com an lise mensal de indicadores e a es Amea as Endividamento fiscal e banc rio e a substitui o da tecncologia de brochamento por outras mais r pidas e econ micas Riscos O desafio de estruturar um modelo de neg cio que dure mais 10 anos em que os interesses e patrim nio da fam lia e da empresa estejam equilibrados Oportunidade Selecionada Realizar a opera o de out sourcing de brochamento realizando dentro da f brica do cliente e tamb m realizar o out sourcing com seus fornecedores e empregados passando a atuar de forma cooperada Analisar a Viabilidade de Aproveitamento de uma Oportunidade Desenvolver o processo de out sourcing de brochamento interno nos clientes desta forma aproveitando a cpacidad
9. Nro da Arma 27 Nome da Arma Administra o Patrimonial disponibilidade de recursos financeiros e Relacionamento com Investidores que Financiem o Ciclo Operacional da Empresa 346 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Conte do da Arma Inclui custo e estrutura de capital a correta gest o dos ativos da empresa im vel maquin rios e capital de giro permite gerar melhorias econ micas e financeiras empresa O relacionamento com investidores pode permitir a alavancagem da empresa compartilhando a lucratividade de neg cios ou de negocia es espec ficas Intensidade Atual Escolhida 2 realizada a gest o dos ativos da empresa com a finalidade de gerar melhorias econ micas e financeiras empresa Intensidade Proposta 5 Al m da correta gest o de ativos da empresa h o relacionamento com investidores que alavancam a empresa de forma compartilhada na lucratividade de neg cios ou negocia es espec ficas Descri o do Estado Atual A empresa possui como ativo somente os equipamentos de produ o que est o quitados O financiamento dos custos de produ o torna se necess rio e para isto importante desenvolver uma forma de financiamento de baixo custo Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa co
10. 4 em projeto do produto 5 em qualidade do produto 6 em diversidade de produtos Qualidade no processo Flexibilidade competi o coadjuvante Competi o em pre o Produtividade Produtividade 1 em pre o propriamente dito Produtividade Produtividade 2 em condi es de pagamento Produtividade Produtividade 3 em pr mio e ou promo o Competi o em produto Novidade Diversos Qualidade no processo Flexibilidade Competi o em atendimento 7 em acesso ao atendimento 8 em projeto do atendimento 9 em qualidade do atendimento Acessibilidade Novidade Qualidade no processo Acessibilidade Diversos Qualidade no processo Competi o em prazo 10 em prazo de entrega do produto 11 em prazo de atendimento Velocidade Velocidade Velocidade Velocidade Competi o em imagem 12 do produto e da marca 13 de empresa confi vel 14 em responsabilidade social Desejabilidade Confiabilidade Responsabilidade social Confiabilidade Confiabilidade Responsabilidade social Fonte Contador 2008 As rela es entre os campos da competi o e as armas da competi o s o intermediadas pelos alvos das armas O alvo da arma segundo Contador 2008 o objetivo que a arma deve atingir o elo entre a arma da competi o e o campo da competi o escolhido Pode existir mais de um alvo para uma mesma arma ou seja a arma possui mais de um objetivo
11. Funcionalidade capacidade do produto de software de prover fun es que atendam s necessidades expl citas e impl citas quando o software estiver sendo utilizado sob condi es espec ficas Confiabilidade capacidade do produto de software de manter um n vel de desempenho especificado quando usado em condi es espec ficas Usabilidade capacidade do produto de software de ser compreendido aprendido operado e atraente ao usu rio quando usado sob condi es espec ficas Efici ncia capacidade do produto de software de apresentar desempenho apropriado relativo quantidade de recursos usados sob condi es espec ficas Manutenibilidade capacidade do produto de software ser modificado As modifica es podem incluir corre es melhorias ou adapta es do software devido as mudan as no ambiente e nos seus requisitos ou especifica es funcionais 110 Portabilidade capacidade do produto de software de ser transferido de um ambiente para outro Talvez a mais importante avalia o do artefato resida no impacto sobre o p blico alvo o que foi feito adotando se as caracter sticas de Quesenbery 2001 Quesenbery 2001 apresenta as cinco caracter sticas da usabilidade conhecida como 5E s effective efficient engaging error tolerant easy to learn e segunda a autora as interfaces devem ser avaliadas confrontando se com essas caracter sticas a fim de garantir sucesso e satisfa o do usu ri
12. Qual a postura em inova o da empresa ser pioneira em alguma atividade desempenhada correndos os riscos inerentes ou ser seguidora ativa para n o correr riscos excessivos Ser inovadora mesmo correndo riscos moderados 316 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Passo Etapa Atividade Defini o Resposta Qual a postura da empresa em rela o a expans o postura expansionista procurar crescer sempre ou n o abertura de filial crescimento da estrutura A postura expansionista dentro da pr pria estrutura f sica Qual o grau de lideran a pretendido em seu mercado de atua o almeja ser o lider ou contenta se com as demais posi es Os propriet rios aceitam a terceira e quarta posi o mas desejam buscar a lideran a em nichos de mercado Qual o privil gio dos lucros lucros futuros ou O privil gio para lucros futuros presentes Qual a pol tica de reinvestimento dos lucros lucro no futuro ou no Nos pr ximos 24 meses os presente Reinvestimento propriet rios aceitam reinvestir toda ou distribui o de lucros qual o a ser distribuido e reinvestido a lucratividade na empresa Como a pol tica de relacionamento com os funcion rios sal rios promo o benef cios estabilidade valoriza o do relacionamento com os funcion rios Os propriet rios contrataram
13. do neg cio 16 Defini o clara de capacidade 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 produtiva 17 Certifica o ISO TS por institutos de 2 A 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 0 0 0 0 qualidade 18 Capacidade de entender as estrat gias A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 dos disputantes de sucesso 19 Defini o e implementa o das estrat gias de marketing og Marketing Institucional e 1 1 0 1 O 1 0 1 O 1 0 1 0O 1 0 1 O 1 0 1 0 endomarketing 21 Engenharia e tecnologia para 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 desenvolvimento de produtos 9 1 Continua o da Tabela 9 Campo da Competi o Prazo de Entrega do Imagem de Empresa E ro Arma Dor Pre o Qualidade do Produto Produto Confi vel Projeto do Atendimento rma d Arma Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp oo Capta o das tend ncias e 2 1 0 2 0 1 0o 2 0 1 0 2 0o 0 0 0 Ud 0 monitoramento das novidades 23 Organiza o e gest o da equipe de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 projeto e do s projeto s Desenvolvimento ou customiza o de 24 software de suporte gerencial e 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 operacional Comportamento tico e defini o 25 expl cita da estrutura de poder na 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 empresa 26 Administra o financeira 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14. Irrelevante Irrelevante Irrelevante 5 4 Quarto Passo Desenvolvimento do Artefato Fonte Elaborado pelo autor O uso eficiente dos recursos norteou plenamente o desenvolvimento do artefato Inicialmente pela revis o da literatura e a escolha do modelo de Campos e Armas da Competi o e ap s no desenvolvimento do software como demonstrado As etapas at a conclus o do software foram 1 An lise de disserta es em que o m todo Campos e Armas da Competi o foi aplicado 2 Rascunho de um quadro esbo o dos passos etapas e sub etapas 3 Formata o de um template no software Excel do trabalho que havia sido realizado na empresa piloto 4 Programa o desta planilha em linguagem Visual Basic que ainda na fase de desenvolvimento foi conclu do que deveria ser um sistema para poder compartilhar as pesquisas de armas da competi o j realizadas e o processo e informa es da formula o da estrat gia competitiva compartilhado com os gestores da organiza o em uma plataforma multiusu rio Com esta a o a quarta e s tima diretriz da metodologia Design Science foram plenamente atendidas 5 Antes de realizar a programa o do sistema para atender o requisito do uso eficiente de recursos por uma quest o de economia e funcionalidade foram identificadas as funcionalidades que seriam o Core do sistema Definido este ponto tudo o que estava fora poderia ser f
15. N o tenho palavras para agradecer o apoio e carinho da Alessandra S lvia e Gil durante e ainda mais no final desta caminhada A Srta D bora pela for a paci ncia e dedica o durante estes dois anos Agrade o aos gestores das empresas que permitiram a realiza o da pesquisa de forma muito receptiva Agrade o muito aos membros da banca pelas contribui es realizadas na qualifica o e na defesa desta disserta o DEDICAT RIA Dedico esta disserta o aos meus pais Professor Pedro Lecueder Aguirre e Professora Maria Eulina Dias Aguirre pelo amor incondicional Ao Bruno Tatiana e Ricardo por todo o amor e apoio RESUMO O objeto desta pesquisa o desenvolvimento de um artefato que permita a formula o da estrat gia competitiva em empresas O objetivo geral da pesquisa foi identificar um m todo para a formula o da estrat gia competitiva e com base nesse m todo desenvolver um artefato padronizado que facilite seu processo de formula o A metodologia empregada foi a Design Science que resultou em um software que permite a formula o da estrat gia competitiva de micro e pequenas empresas do segmento de usinagem mec nica e publicado no site www estrategiavisual com br Palavras chave Estrat gia Competitiva Design Science Ind stria Metal Mec nica Teoria da Competitividade ABSTRACT The object of this research was to develop an artifact that allows the formulation of competit
16. o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo de produ o adequando se rapidamente demanda 220 Continua o do Ap ndice K Intensidade 5 A empresa adota sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo de produ o adequando se rapidamente demanda Esta pr tica gera impacto positivo no resultado econ mico e financeiro da empresa Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 13 Programa Permamente de Melhoria da Log stica Interna e Externa atrav s da Ado o de Sistema de Administra o Log stica e Estrutura o da Rede Log stica Conte do da Arma Programa permanente de log stica interna consiste na aplica o continua de a es para aprimorar as instala es movimenta o armazenamento e efici ncia dos processos internos e externos Ado o de sistema de administra o log stica envolve a utiliza o de sistema que agilize o recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos embarque e circula o externa de caminh es na empresa com o objetivo de gerar r pida entrega ao cliente podendo chegar ao sistema just in time de entrega at mesmo com rela es cooperativas com empresas da rede de suprimentos e distribui o integrado a diversos modai
17. o aos demais modelos na estrat gia de neg cio e em rela o aos Campos da Competi o e a estrat gia operacional nas armas e seus respectivos alvos e intensidades gerando um alinhamento total e autom tico entre as estrat gias 2 4 2 Compara o Quanto s Condi es para Gerar um Artefato O objetivo final da compara o entre os quatro modelos de estrat gias identificar a metodologia para a formula o da estrat gia competitiva da empresa que permita gerar um artefato em Design Science para auxiliar as organiza es nessa tarefa Foi visto que duas condi es devem ser atendidas por essa metodologia a Que seja devidamente estruturada para que sua aplica o conduza formula o da estrat gia da empresa atrav s da disponibiliza o de passos e etapas bem delineadas para esse fim b Que possua abrang ncia suficiente para gerar solu o com certo grau de generalidade que permita ser compartilhada por empresas condi o esta necess ria para gerar um artefato em Design Science Porter 1986 prop e um modelo de competitividade com forte apego te rico e filos fico que embora goze de aceita o geral mesmo carente de comprova o emp rica n o facilita a defini o de uma metodologia com passos bem definido para a formula o da estrat gia competitiva da empresa Com o modelo RBV seria uma tarefa bastante dif cil se n o imposs vel extrair desse modelo uma metodologia com passos bem deline
18. o de mudan as Intensidade 2 A empresa consegue implementar mudan as com muita dificuldade de forma desarticulada Intensidade 3 A empresa consegue implementar mudan as com relativa dificuldade Intensidade 4 A empresa consegue implementar mudan as Intensidade Proposta 5 A empresa possui uma lideran a convincente e forte que neutraliza a resist ncia de colaboradores para implementa o de mudan as 238 Continua o do Ap ndice K Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 33 Pol tica de Demiss o Seletiva de Pessoal e de Reten o de Talentos Conte do da Arma Extin o de cargos e fun es durante o processo de reestrutura o da empresa demiss o de funcion rios com desempenho cr tico e lideran a contraria empresa reten o atrav s de benef cios e incentivos de funcion rios que possuam conhecimento t cito das atividades de forma a garantir a opera o da empresa Intensidade 0 A empresa n o acredita que seja relevante uma pol tica de demiss o seletiva de pessoal e reten o de talentos Intensidade 1 A empresa realiza a demiss o seletiva de pessoal Intensidade 2 A empresa realiza a demiss o seletiva de pessoal e a reten o de talentos Intensidade 3 A empresa possui uma pol tica de demi
19. Ofertar ou almejar ofertar prazo de entrega do produto menor que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado em Prazo Prazo de atendimento Atender ou almejar atender o cliente em prazo menor que o dos concorrentes O ato de atender refere se a recep o contato e comunica o com o cliente Imagem do produto e da marca Oferecer ou almejar oferecer produto que o cliente julgue ter melhor imagem do que os produtos concorrentes e possuir ou almejar possuir imagem cr vel do produto e da marca mais favor vel que a dos concorrentes num aspecto valorizado pelos clientes Imagem de empresa confi vel Competi o em Imagem Possuir ou almejar possuir imagem cr vel mais favor vel que a dos concorrentes num aspecto valorizado pelos clientes funcion rios fornecedores membros da sociedade e acionistas e investidores Imagem em responsabilidade social Ter ou almejar ter imagem cr vel em responsabilidade social quanto a comunidade cidadania e meio ambiente mais favor vel que a dos concorrentes num aspecto valorizado pelo cliente E composto pela imagem c vica e imagem preservacionista Fonte Contador 2008 143 144 Terceira subetapa identificar as caracter sticas do produto e da empresa valorizadas preferidas pelos clientes em cada par produto mercado No quadro 24 ser o identificadas as caracter sticas do produto
20. Projeto do atendimento Relevante Arma 19 Defini o e Implementa o das Estrat gias de Marketing Conte do da Arma Envolve dom nio sobre o processo de marketing e a defini o das estrat gias realizando a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos ou externos atrav s da realiza o de a es de marketing direto e reliza o de promo es e eventos Intensidade 0 N o aplica Intensidade 1 A empresa est analisando a possibilidades de amplia o de mercados internos e externos para atua o Intensidade 2 A empresa est planejando a es de marketing promo es e eventos ou encontros com clientes Intensidade 3 A empresa tem realizado a es de marketing promo es e eventos ou encontros com clientes e est obtendo pequenos resultados Intensidade 4 A empresa tem realizado a es de marketing promo es e eventos ou encontros com clientes e est obtendo bons resultados Intensidade 5 O processo de marketing e a defini o das estrat gias tem realizado a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos e externos com excelente impacto no resultado financeiro Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 227 Continua o do Ap ndice K Arma 20 Marketing Institu
21. o de mercados internos ou externos 90 Realiza o de promo es e eventos 91 Marketing Direto 92 Marketing de relacionamento 93 Marketing organizacional ou empresarial Continua o do Ap ndice A 165 Tipo de Arma Nana o Natureza da Arma e Arma 94 Endomarketing Marketing 95 Marketing Institucional 96 Endomarketing 97 Tecnologia para desenvolvimento de produto 98 Tecnologia para modifica o de projeto 99 Instala es para pesquisa e Desenvolvimento 100 Monitoramento do desenvolvimento tecnol gico 101 Engenharia de produto 102 Gerenciamento do ciclo de vida do produto 103 T cnicas de gera o de ideias 104 Ferramentas de qualidade do projeto 105 Capta o das tend ncias e monitoramento das novidades 106 Identifica o dos requisitos do cliente i 107 Projeto da embalagem O AE 108 Projeto modular e ou servi os 109 Projeto de produto de marca pr pria 110 Agrega o de produto coadjuvante 111 Revis o frequente no projeto do produto 112 Customiza o do Produto 113 An lise de falhas do produto 114 Agilidade no lan amento de novo Produto 115 Organiza o da Equipe de projeto 116 Gest o da equipe de projeto 117 Gest o de projeto 118 Avalia o do projeto do produto 119 Desenhos para manufatura e montagem 120 Cat logos ARMAS ADMINISTRATIVAS 121 Estrutura organizacional 122 Defini o expl cita da estrut
22. o do artefato nessas empresas foi presenciada pelo pesquisador com menor interfer ncia poss vel objetivando identificar as d vidas mais frequentes e avaliar a funcionalidade do sistema no uso em campo buscando avali lo sob as caracter sticas de usabilidade dos sistemas Ao final das aplica es foram definidas as altera es a serem realizadas e as d vidas mais frequentes para a complementa o do guia do usu rio e altera es pertinentes ao software O Quadro 18 mostra a rela o entre os objetivos e os passos metodol gicos da pesquisa Quadro 18 Rela o entre objetivos e passos metodol gicos da pesquisa Passos Objetivos Metodol gicos Primeiro objetivo Identificar um procedimento para formula o da estrat gia competitiva de empresas que estejam comprometidas com o aumento da competitividade e possua as caracter sticas necess rias para gerar um artefato em Design Science Passos 1 e2 Segundo objetivo desenvolver com base em uma empresa piloto um artefato em linguagem Visual Basic para formula o da estrat gia competitiva para Passos 3 a 7 empresas do setor de usinagem mec nica Terceiro objetivo testar a efici ncia e a efic cia do artefato aplicando o em E Passo 8 uma amostra de empresas do setor de usinagem mec nica Fonte Elaborado pelo autor 117 5 RESULTADOS OBTIDOS Neste cap tulo s o discutidos os resultados obtidos com a pesquisa sendo an
23. o e sistema de recompensa de 180 420 17640 Irrelevante pessoal Capacidade de implementa o de 10 0 70 0 4900 0 Balevarie mudan as em todas as reas Continua o do Ap ndice G 202 Campo da Competi o Qualidade do Produto Soma dos Pesos S x S y X2 Armas Relevantes acima de 62 88 e Semi relevantes 54 Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e 14 4 211 Irrelevante de reten o de talentos o Sp Bp i Relacionamento com sindicato de 10 61 0 3721 0 Semi relevante empregados Consultores e conselheiros externos 9 0 69 0 4761 0 Relevante Desenvolvimento de tecnologia de 0 0 60 0 3600 0 Semi relevante produtos e processos produtivos Influ ncias nas decis es do poder p blico 40 59 0 3481 0 Semi relevante e sindicatos Reciclagem de res duos 34 0 26 0 676 0 Irrelevante 203 Ap ndice H Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo Prazo de Entrega do Produto Soma Campo da Competi o Qualidade do Produto MS x sm x2 A E A S Canais Virtuais de acesso empresa 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Ambiente f sico da empresa 5 0 55 0 3025 0 Semi relevante Equipe t cnica de vendas com a administra o profissionalizada SO 080 apa pos mirelevante Sistema de elabora
24. 3969 0 Relevante empresa Contabilidade de custos 13 0 47 0 2209 0 Irrelevante Gest o do conhecimento e capacita o de 5 0 65 0 4225 0 Relevante pessoal Multifuncionalidade versatilidade 70 670 44890 Relevante flexibilidade ou polival ncia do pessoal Motiva o e sistema de recompensa de 20 0 40 0 1600 0 irelevante pessoal Capacidade de implementa o de 41 0 490 2401 0 Irrelevante mudan as em todas as reas Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e 20 480 2304 0 ir lsvanio de reten o de talentos Relacionamento com sindicato de 0 0 60 0 3600 0 Semi relevante empregados Consultores e conselheiros externos 8 0 52 0 2704 0 Irrelevante Desenvolvimento de tecnologia de 10 0 70 0 4900 0 Relevante produtos e processos produtivos Influ ncias nas decis es do poder p blico 4 0 56 0 3136 0 Semi relevante e sindicatos Reciclagem de res duos 34 0 26 0 676 0 Irrelevante 209 Ap ndice K Descri o da Intensidade e Relev ncia das Armas da Competi o Arma 1 Canais Virtuais de Acesso Empresa Conte do da Arma Inclui p gina na internet otimizada para a tecnologia SEO do Google que permite que os servi os da empresa sejam rastreados pelo Google possibilitando a empresa ser encontrada por novos clientes utiliza o de e mail e messenger intranet que permita aos clientes acompanhar o andamento de seus servi os e acesso arquivos de uso comum cliente e empresa
25. 4 Mapa Estrat gico selecion vel para os campos da competi o que permite o gestor de estrat gia visualizar os campos mais valorizados em seis perspectivas as vari veis foco dispers o e poderio competitivo m ximo das armas para os campos da competi o 5 Relat rio do Sistema de Intelig ncia Estrat gica Competitiva permite a visualiza o de todas as informa es organizadas em cinco t picos 1 Organiza o 2 Usu rios do Sistema 3 Participa o dos Campos da Competi o para os Pares Produto Mercado 4 Rela o das Armas da Competi o por tipo e natureza da arma 5 Estrat gia de Neg cio com Mapa Estrat gico para os pares produto mercado e a Estrat gia de neg cio proposta com sua defini o Este relat rio pode ser copiado no editor de texto Word com a integridade da formata o 3 Passos para a utiliza o do software 3 1 Acesso ao Sistema a Instala o e Requisistos do Sistema O sistema n o necessita ser instalado o seu funcionamento em nuvem cloud computing e os seus dados gravados est o duplicados em outros servidores garantindo ao usu rio maior seguran a nas suas informa es O sistema pode ser utilizado em qualquer computador que possua acesso a internet b Acesso ao Sistema O endere o para acesso ao sistema www estrategiavisual com br c Cadastro de Novo Usu rio 358 Continua o do Ap ndice O Preencher os campos de novo cadastro de usu rio SIC
26. 52 Miss o Porque existimos Valores O que importante para n s Vis o O que queremos ser Estrat gia Plano do jogo Mapa Estrat gico Traduz a Estrat gia Balanced Scorecard Mensura o e Foco Metas e Iniciativas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que cada um precisa fazer Resultados Estrat gicos Acionistas satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficientes e Eficazes Funcion rios Preparados e Motivados Figura 5 Fun o do BSC na implanta o da estrat gia competitiva Fonte Kaplan e Norton 2004 2 3 7 O Modelo de Campos e Armas da Competi o Conceitos iniciais Os conceitos iniciais do modelo de Campos e Armas da Competi o foram lan ados em 1995 e segundo Contador 2008 p 17 este modelo possui a seguinte tese para a empresa ser competitiva n o h condi o mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que Ihe d o vantagem competitiva nos campos da competi o escolhidos para cada par produto mercado Segundo Contador 2008 o modelo nasceu da ideia de separar as chamadas vantagens competitivas em duas formas a primeira identificando o interesse do cliente chamada de campos da competi o e as que n o lhe interessa chamada de armas da competi o 53 A vantagem do modelo evidenciar o que pode ser uma vantagem competitiva ou seja os campos da competi o Segundo Contador 2008 au
27. Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 17 Nome da Arma Certifica o ISO TS por Entidades Certificadoras da Qualidade Conte do da Arma Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e fornecedores com o objetivo de abertura de novos mercados montadoras certifica es como ISO9001 14000 ISO TS 16949 2009 Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 1 A empresa est em fase de implanta o da ISO 9000 Descri o do Estado Atual Para muitos clientes necess rio a empresa possui a certifica o ISO 9000 portanto estrat gico para o desenvolvimento de clientes Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 3 2 Marketing Nro da Arma 18 Nome da Arma Capacidade de Entender as Estrat gias dos Disputantes de Sucesso Conte do da Arma Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso buscando identificar concorrentes novos e potenciais afim de identificar ant
28. M ximo 355 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR 5 2 Estrat gia Competitiva de Neg cio Proposta Primeiro Campo da Competi o Pre o Primeiro Campo Coadjuvante Prazo de entrega do produto Segundo Campo Coadjuvante Imagem de empresa confi vel Justificativa da Estrat gia Competitiva de Neg cio Proposta A estrat gia de neg cio da empresa BSR sugerida no campo da competi o o pre o possui foco de 0 09 e dispers o de 0 20 gerando um aproveitamento de 0 11 a empresa est em fase de consolida o e portanto o alvo produtividade e desenvolvimento de controles e gerenciamento financeiro s o necess rios para que ela mantenha torne se competitiva Como Primeiro Campo coadjuvante o prazo de entrega do produto com foco 0 13 e dispers o 0 18 e aproveitamento 0 05 sendo o primeiro mais valorizado pelos clientes e o mais valorizado em rela o aos objetivos permanentes e na vis o dos gestores e da empresa funcion rios Como segundo campo coadjuvante Imagem de empresa confi vel pelo fato de consolidar e manter o foco das armas em 0 20 com dispers o 0 15 que gera um aproveitamento de 0 05 356 AP NDICE O Guia DO USU RIO DO SOFTWARE Guia do Usu rio do Software Intelig ncia Estrat gica Competitiva Visual IEC Visual 1 Introdu o O SIC Visual Sistema de Intelig ncia Competitiva Visual um software desenvolvido com o objetivo de auxiliar o empr
29. NCT CT GP NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma 27 Organiza o e gest o da equipe de projeto 25 25 625 A 28 Desenvolvimento ou customiza o de software que suporte os processos de decis o gerencial e operacional 25 25 625 29 Programa permanente de redu o de custos na rea administrativa e de apoio atrav s da elimina o de controles in cuos e terceiriza o de processos n o cr ticos 21 441 30 Comportamento tico governan a corporativa e defini o expl cita da estrutura de poder na empresa 15 23 529 061 Continua o do Ap ndice D 174 Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT GP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT cr CP IN NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma 31 Administra o financeira 25 25 625 A 32 Administra o Patrimonial disponibilidade de recursos financeiros e relacionamento com investidores que financiem o ciclo operacional da empresa 15 23 529
30. Propriet rios Da Empresa Funcion rios Dos Concorrentes Gestores An lise SWOT Objetivos Permanentes Campos Propostos 3 Foco 4 Posto do Foco 5 Dispers o 6 Aproveitamento 7 Poderio Competitivo 8 Poderio Competitivo M ximo Rela o entre Poderio Competitivo e M ximo Pre o Prazo de entrega do produtc Qualidade do produto ES 4 X Produto Brochamento Qualidade do Pre o produto Prazo de entrega Pre o do produto 2 Pre o Prazo de entrega do produto Prazo de entrega Qualidade do do produto produto Pre o Prazo de entrega do produto Projeto do Pre o produto Projeto do Qualidade do produto atendimento Imagem de 3 empresa confi vel 0 25 0 31 4 Quinto Segundo 5 0 33 0 17 6 0 08 014 7 0 25 0 31 8 0 32 Segmento Fam lia Reposi o Prazo de entrega Imagem de Projeto do do produto empresa confi vel atendimento Qualidade do produto 2 Qualidade do produto Projeto do produto Qualidade do produto Qualidade do produto Prazo de entrega do produto Qualidade do 3 Projeto do 3 produto atendimento 0 28 032 4 029 4 Quarto Primeiro Terceiro 0 20 0 22 0 24 0 08 0 1 0 05 0 28 0 31 0 29 1 Op es Mapa Poderio Competitivo 0 28 0 31 0 91 10 366 367 1 Par Produto Mercado 2 Informa os campos da competi o valorizados pelos clientes empresa propriet rios empresa funcion rios concorrentes gestores an lise SW
31. QUADRO 2 Participa o dos Campos para o Segundo Par Produto Mercado Nro da Arma 1 Nome da Arma Canais Virtuais de acesso empresa Conte do da Arma Inclui p gina na internet otimizada para a tecnologia SEO do Google que permite que os servi os da empresa sejam rastreados pelo Google possibilitando a empresa ser encontrada por novos clientes utiliza o de e mail e messenger intranet que permita aos clientes acompanhar o andamento de seus servi os e acesso arquivos de uso comum cliente e empresa 253 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa possui site mas este n o est otimizado para buscas no Google o site n o possui estrat gia de comunica o do valor que a empresa pode gerar ao cliente Intensidade Proposta 5 Al m de realizar a op o 3 anterior a empresa disponibiliza conte do para atrair visitantes ao seu site e realiza o acompanhamento de visitas ao site H registro de resposta as solicita es dos clientes Descri o do Estado Atual A empresa possui um site que n o destaca a atividade principal de brochamento n o possui otimiza o para buscas no Google e n o apresenta informa es sobre brochamento atividade principal e com maior lucratividade para a empresa Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante
32. YOU T LEE S LEE H Corporate strategies environmental forces and performance measures a weighting decision support system using the k nearest neighbor technique Elsevier Expert system with application v 25 p 279 292 2008 TZU Sun A arte da guerra Tradu o de Caio Fernando Abreu e Mirian Paglia Costa 5 ed S o Paulo Cultura Editores Associados 1998 Wastell D Sauer J amp Schmeink C 2009 Time for a design turn in IS innovation research A practice report from the home front Information Technology amp People West Linn v 22 n 4 pp 335 349 WYER P MASON J An Organisational Learning Perspective to Enhancing Understanding of People Management in Small Businesses International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research v 4 n 2 1998 ZACCARELLI S B Estrat gia e sucesso nas empresas S o Paulo Saraiva 2002 ZACCARELLI S rgio B Estrat gia e sucesso nas empresas S o Paulo Saraiva 2000 AP NDICES 162 Ap ndice A Rela o das Armas que t m Potencial para serem Armas da Competi o da Empresa Lista de Armas Vers o 1 Tipo de Arma Eanes da Natureza da Arma e Arma ARMAS DE ATENDIMENTO 1 Canais Virtuais de acesso empresa 2 Ambiente f sico da de atendimento e administrativa da Organiza o de empresa atendimento 3 Administra o de vendas 4 Equipe t cnica de vendas 5 Sistema de elabora o de proposta t cnico comerci
33. alcance de uma arma e o grau de efic cia da utiliza o dos recursos da arma CONTADOR 2008 O modelo CAC adota cinco n veis de intensidade 1 a 5 Se a arma n o utilizada pela empresa adota se n vel zero As tr s vari veis fundamentais medem o alinhamento das armas ao campo da competi o e s o constru das em fun o da intensidade da arma e de um dado campo da competi o e s o elas Intensidade m dia das armas a m dia aritm tica da intensidade de todas as armas da competi o da empresa tanto as relevantes quanto s semi relevantes e as irrelevantes CONTADOR 2008 pg 118 Essa vari vel mede o esfor o de aprimoramento de todas as armas da competi o da empresa e reflete a aplica o dos preceitos da qualidade total uma vari vel definida no intervalo 0 5 e calculada pela m dia aritm tica da intensidade das armas da competi o Foco a vari vel matem tica que mede a aplica o de esfor os nas armas que proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido para competir CONTADOR 2008 pg 118 Considera apenas o subconjunto de armas da competi o que s o relevantes para o campo da competi o considerado e calculada pelo coeficiente entre a intensidade m dia desse conjunto de armas dividido por cinco m ximo valor da escala da intensidade de uma arma uma vari vel definida no intervalo 0 1 e assume valor m ximo se todas as armas relevantes para um dado ca
34. atendimento Irrelevante 4 2 4 Fornecedor de Bens ou Servi os Nro da Arma 14 Nome da Arma Parceria e Relacionamento Cooperativo com Fornecedores Estrat gicos 337 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Conte do da Arma Parceria com fornecedores estrat gicos inclui contratos de longo prazo com o compromisso do fornecedor de aprimorar o fornecimento administra o de verbas cooperadas compartilhamento de programas de treinamento entre outras Relacionamento cooperativo tem o objetivo de garantir o fornecimento de acordo com as especifica es qualidade prazo e pontualidade e at compartilhar sistemas envolvendo atividades de planejamento recebimento produ o entrega e log stica reversa ao longo de toda a cadeia de fornecimento Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa est em fase de consolida o deparcerias estrat gicas com fornecedores Intensidade Proposta 2 A empresa j possui parcerias estrat gicas com fornecedores e compartilha programas de treinamento Descri o do Estado Atual Os s cios da empresa de usinagem possuem outra empresa de manuten o de equipamentos CNC o que causa um grande impacto no processo de manuten o e desenvolvimento de tecnologia Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imag
35. cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos com baixa frequ ncia para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Intensidade 2 T cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Intensidade 3 T cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos e aprimorados para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Intensidade 4 T cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos e aprimorados para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Esta pr tica divulgada e compartilhada com toda a empresa Intensidade 5 realizado o desenvolvimento e aprimoramento de t cnicos funcion rios oper rios e dirigentes para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade mobilidade de pessoal Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Arma 31 Motiva o e Sistema de Recompensa de Pessoal Conte do da Arma Identificar os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e desenvolver e implementar um sistema de recompensa de pessoal Intensidade 0 A Dire o
36. das armas nos campos 3 2 5 2 Identificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos seus Concorrentes Atrav s da S ntese das Informa es no Mapa Estrat gico Nesta etapa cabe resumir os campos da competi o e os coadjuvantes da empresa dos concorrentes e os valorizados preferidos pelos clientes e as vari veis matem ticas O mapa estrat gico est apresentado na Figura 7 Este mapa trata com igual import ncia as quest es clientes e concorrentes apepieno ognposd Ojud wi puoje Campos da competi o Figura 7 Modelo de mapa estrat gico Fonte Contador 2008 88 3 2 5 3 Quinto passo Etapa 2 Sugerir Alternativas de Estrat gia Competitiva de Neg cio A Import ncia do Campo Coadjuvante A diferencia o um fator importante no sucesso da estrat gia das empresas Segundo Contador 2008 a diferencia o ocorre por meio de um produto adequado ao mercado a que se destina e pela escolha adequada dos campos da competi o e dos coadjuvantes para cada par produto mercado Entretanto pesquisas realizadas para validar o modelo de Campos e Armas da Competi o contrariaram essa afirma o mostrando que essa diferencia o em termos de produto e campo da competi o insuficiente para proporcionar competitividade empresa Assim possuir um produto adequado ao mercado a que se destina e escolher adequadamente os campos da competi o e os coadjuvantes para cada par produto mercado
37. digo formal estipulado e em concord ncia entre todos 345 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 4 4 2 Finan as Nro da Arma 26 Nome da Arma Administra o Financeira Conte do da Arma Inclui o planejamento e controle financeiro atrav s da ado o de plano de contas e o correto lan amento das receitas e despesas permitindo a elabora o do DRE gerencial demonstrativo de resultado do exerc cio balan o patrimonial gerencial e o fluxo de caixa Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza nemhum controle financeiro Intensidade Proposta 3 A empresa realiza do fechamento do DRE e Balan o Gerencial com frequ ncia definida e as informa es s o analisadas pelos Diretores e Acionistas Descri o do Estado Atual A empresa n o realiza o controle de caixa por conta cont bil e por consequ ncia o DRE demonstrativo de resultado de exerc cio Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante
38. do da Arma Influ ncia exercida por clientes satisfeitos ou por formadores de opini o sobre clientes em potencial utilizando tanto o contato pessoal como depoimentos colhidos e apresentados no site institucional da empresa Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa est iniciando a identifica o de clientes com grande potencial Intensidade Proposta 4 A empresa realiza a es diretas e pessoais com seus clientes e formadores de opini o para desenvolver relacionamento com clientes potenciais Descri o do Estado Atual A Dire o da empresa n o integralmente o seu tempo no relacionamento com os clientes e na prospec o de oportunidades E importante que colha depoimentos de seus clientes em v deo ou texto para publica o no site Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 257 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Nro da Arma 8 Nome da Arma Processo Produtivo com Tecnologia Adequada Inovadora e Processo Automatizado Conte do da Arma Inclui equipamentos adequados ao tamanho do lote de produ o facilitando a fabrica o dos mesmos dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo tecnologia inovadora destinada facilitar a fabrica o do pr
39. exigindo pequeno investimento Arma semirrelevante pertence ao conjunto das armas da competi o da empresa que lhe proporciona mediana vantagem competitiva no seu campo da competi o uma arma de import ncia intermedi ria entre as armas relevantes e as irrelevantes para o campo da competi o e que deve ter intensidade m dia n o sendo justific vel um alto investimento CONTADOR 2008 Os campos da competi o retratam segundo Contador 2008 as poss veis estrat gias competitivas de neg cio e sua formula o consiste na escolha do par produto mercado e na escolha do campo da competi o para cada par produto mercado ou seja a estrat gia de posicionamento do produto no mercado A empresa n o compete no mercado e sim o seu produto afirma Contador 2008 Uma nica empresa pode concorrer em mais de um mercado com diferentes produtos e pode adotar estrat gias similares ou distintas para cada produto em rela o ao mercado de competi o z O par produto mercado caracterizado simultaneamente pelo produto ou fam lia de produto e pelo mercado e evidencia que se o mercado variar o par ser outro CONTADOR 2008 Uma empresa pode concorrer em mais de um mercado com o mesmo produto mas provavelmente adotar campos da competi o distintos para cada mercado Poder tamb m concorrer com diferentes produtos em um mesmo mercado adotando estrat gias similares ou distintas para cada mercado 63 Campos coadj
40. mais ou menos relevante do que a arma da coluna Se for muito mais relevante atribuir peso 2 se for mais relevante atribuir peso 1 se for de mesma relev ncia atribuir peso 0 se for menos relevante atribuir peso 1 e se for muito menos relevante atribuir peso 2 Os pesos das c lulas de cada linha s o somados o que possibilita ordenar as armas segundo a relev ncia que possuem para o respectivo campo da competi o e gerar um ranking de relev ncia Como a matriz diagonalmente sim trica com sinal trocado uma matriz de soma nula O ndice de Nihans aplic vel apenas a n meros positivos para us lo necess rio adicionar uma constante coluna da soma dos pesos de cada arma O ndice de Nihans utilizado para separar um conjunto homog neo de itens quantificados sendo mais importantes Classe A aqueles maiores que o ndice e menos importantes Classe N o A aqueles inferiores ao ndice A aplica o do ndice sobre a Classe N o A propicia analogamente a identifica o dos itens menos importantes Classe C aqueles menores que o ndice e dos itens de import ncia intermedi ria Classe B aqueles maiores que o ndice 101 O ndice pode ser utilizado para separar um conjunto homog neo de itens quantificados em diversas classes desde que seja aplicado sucessivas vezes sobre a ltima classe de itens Escolhidos entre os 14 campos da competi o aqueles que tenham alguma possibili
41. o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 306 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Nro da Arma 27 Nome da Arma Administra o Patrimonial disponibilidade de recursos financeiros e Relacionamento com Investidores que Financiem o Ciclo Operacional da Empresa Conte do da Arma Inclui custo e estrutura de capital a correta gest o dos ativos da empresa im vel maquin rios e capital de giro permite gerar melhorias econ micas e financeiras empresa O relacionamento com investidores pode permitir a alavancagem da empresa compartilhando a lucratividade de neg cios ou de negocia es espec ficas Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza a administra o patrimonial Intensidade Proposta 4 realizada a gest o dos ativos da empresa com a finalidade de gerar melhorias econ micas e financeiras empresa e est o sendo obtidos resultados Descri o do Estado Atual A Dire o da empresa necessita identificar os ativos que n o impactam na gera o de caixa e valor da empresa e buscar a capitaliza o para a redu o nos custos financeiros impactados pelas opera es financeiras extremamente onerosas Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto
42. o continua de a es para aprimorar as instala es movimenta o armazenamento e efici ncia dos processos internos e externos Ado o de sistema de administra o log stica envolve a utiliza o de sistema que agilize o recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos embarque e circula o externa de caminh es na empresa com o objetivo de gerar r pida entrega ao cliente podendo chegar ao sistema just in time de entrega at mesmo com rela es cooperativas com empresas da rede de suprimentos e distribui o integrado a diversos modais de transporte rodovi rio a reo e mar tmo Intensidade Atual Escolhida 0 N o aplicado nenhum processo ou a o para a melhoria da log stica interna e externa Intensidade Proposta 1 Iniciou se a melhoria da log stica interna atrav s otimiza o do layout interno para melhoria de movimenta o da produ o Descri o do Estado Atual O planejamento do layout f sico deve ser realizado de forma minuciosa com a finalidade de evitar problemas futuros de gargalos na produ o e administra o log stica de materiais recebimento de insumos conferencia produ o armazenamento e confer ncia para expedi o Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do
43. o Elaborados Elabora o de artigo cient fico e encaminhamento para avalia o do EnANPAD de 2013 para Divis o Acad mica ESO Estrat gias em Organiza es Tema 02 Formula o Implementa o e Mudan as das Estrat gias Comunidade Cient fica Encaminhamento de e mail contendo a disserta o artigo e o artefato desenvolvido O objetivo principal comunicar a import ncia da metodologia Design Science para a constru o de artefatos comunicando os resultados obtidos com o desenvolvimento do artefato Alunos do Programa de Mestrado da FACCAMP Gestores das empresas Entrega e explana o final da estrat gia competitiva elaborada ap s pesquisadas com a avalia o final dos seus gestores Ser entregue relat rio dos passos elabora o da estrat gia e etapas desenvolvidos para a formula o da estrat gia de neg cio competitiva que ser entregue Encaminhamento da pesquisa ao Senhor Wiliam Mufarej respons vel pela rea de treinamento subsidiado que possui o objetivo de avaliar o grau de capacita o produtividade e competitividade das empresas associadas ao SINDIPE AS Empresas de pequeno e m dio porte associadas ao SINDIPE AS Fonte Elaborado pelo autor 114 4 4 Passos Metodol gicos e Tipo de Pesquisa Adotada Nesta se o ser o abordados os passos metodol gicos seguidos para que os objetivos da pesquisa fossem atendidos e os tipo de pesquisa adotados em cada
44. o sendo desenvolvidos em raz o disto Intensidade 5 A empresa capta tend ncias de evolu o de produtos para criar ou antecip los ao mercado Esta atividade est trazendo crescimento e desenvolvimento ao neg cio Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Arma 23 Organiza o e Gest o da Equipe de Projeto e do s Projeto s Conte do da Arma Inclui designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o controle de tarefas e gest o de todas as atividades necess rias condu o do projeto ao seu objetivo com efici ncia e efic cia 230 Continua o do Ap ndice K Intensidade 0 N o se aplica Intensidade 1 Est em fase inicial a sele o de uma pessoa para a gest o de projetos Intensidade 2 Est em fase inicial a implementa o de uma pessoa ou equipe para a gest o de projetos Intensidade 3 As atividades de designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o e controle de tarefas est sendo realizadas com baixa intensidade Intensidade 4 As atividades de designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o e controle de tarefas est o sendo realizadas com razo vel intensidad
45. os 281 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Passo Etapa Defini o Resposta Etapa 3 Entender os clientes e fornecedores Relat rio ABC de clientes por vendas e lucratividade dos ultimos tr s meses ou per odo superior O relat rio foi analisado e identificado a concentra o de 75 das vendas para um nico cliente no ano de 2012 Relat rio de clientes inativos por mais de tr s meses e an lise das causas Foi analisado Relat rio ABC de fornecedores financeiro dos utimos 3 meses Foi analisado Etapa 4 Identificar os concorrentes atuais e Potenciais Listar todos os concorrentes atuais diretos no mesmo segmento de atua o da empresa A empresa preferiu n o informar Listar todos os concorrentes potenciais no mesmo segmento de atua o da empresa Todas as empresas do segmento de usinagem concorrem no mercado o que diferencia o custo de oportunidade que est baseado na capacidade de produ o dos equipamentos fabris Identificar pares produto mercado campo concorrente O par produto mercado com maior relev ncia para a empresa a usinagem de pe as para usinas hidrel tricas Onde surgir o e quem ser o os novos concorrentes Por se tratar de uma produ o customizada e com baixo volume a empresa n o identificou de onde e quem ser o os concorrentes 282 Ap ndi
46. para alcan ar os resultados financeiros desejados como dever amos ser vistos pelos acionistas 47 b Clientes permite direcionar os esfor os da empresa para identifica o conquista e manuten o de clientes em cada segmento de neg cio a partir de medidas como satisfa o do cliente participa o no mercado imagem da empresa A quest o b sica nessa perspectiva para alcan armos a vis o como dever amos ser vistos pelos clientes c Processos internos orienta o aperfei oamento de processos cr ticos em que a organiza o precisa de excel ncia a partir de indicadores como a qualidade de servi os ndices de produtividade inova o entre outros Os indicadores dos processos internos demonstram como a excel ncia operacional gera impacto na satisfa o dos clientes e nos objetivos financeiros A quest o b sica nessa perspectiva para satisfazermos todos os stakeholders em quais processos de neg cios devemos ser excelentes d Aprendizado e crescimento Atua sobre fatores que a empresa deve considerar para gerar crescimento e melhoria em longo prazo utilizando medidas como clima organizacional compet ncia dos funcion rios e disponibilidade de sistemas de informa o A quest o b sica nessa perspectiva Para alcan ar a vis o como sustentar a capacidade de mudar e melhorar continuamente Ainda segundo Kaplan e Norton 1997 o BSC tem como objetivo principal o alinhamento do planejamento estra
47. rio disponibiliza o do conhecimento a todos na empresa Capacita o de pessoal inclui treinamento da m o de obra administrativa comercial e de produ o pol tica de crescimento pessoal avalia o do retorno sobre os investimentos realizados e conv nios com institui es de ensino sejam elas presenciais ou virtuais ensino a dist ncia Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza a capacita o de pessoal Intensidade Proposta 4 A empresa realiza a gest o do conhecimento e a capacita o de pessoal que trazem desenvolvimento empresa Descri o do Estado Atual Inicialmente a dire o da empresa necessita ser preparada para uma gest o mais profissionalizada atrav s da gest o do conhecimento em reas como finan as estrat gia e marketing Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 30 Nome da Arma Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do Pessoal Conte do da Arma Desenvolver e aprimorar o pessoal t cnicos funcion rios oper rios e dirigentes para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade mobilidade de pessoal Intensidade Atual Escolhi
48. 0 70 0 4900 0 Relevante Formula o da estrat gia competitiva do Eae 3 0 57 0 3249 0 Semi relevante neg cio Defini o clara de capacidade produtiva 27 0 33 0 1089 0 Irrelevante Certifica o ISO TS por institutos de qualidade 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Capacidade de entender as estrat gias dos disputantes de sucesso BA PO ed nelexanto Defini o e implementa o das estrat gias de marketing 15 0 75 0 5625 0 Relevante Marketing Institucional e endomarketing 6 0 66 0 4356 0 Relevante Engenharia e tecnologia para desenvolvimento de produtos 10 PRO I SAIO S EMEIREVANE Continua o do Ap ndice J 208 Campo da Competi o Projeto de Atendimento Soma dos Pesos S x S y Armas Relevantes acima de 62 50 e Semi relevantes acima de 54 Capta o das tend ncias e 3 0 63 0 3969 0 Relevante monitoramento das novidades Organiza o e gestao CA Squipe ao 0 0 60 0 3600 0 Semi relevante projeto e do s projeto s Desenvolvimento ou customiza o de software de suporte gerencial e 11 0 49 0 2401 0 Irrelevante operacional Comportamento tico e defini o expl cita 11 0 710 5041 0 Rel vanio da estrutura de poder na empresa Administra o financeira 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Administra o Patrimonial para o financiamento do ciclo operacional da 3 0 63 0
49. 2 A empresa iniciou estudos para a defini o da capacidade de atendimento e produ o Intensidade 3 A empresa concluiu estudos para a defini o da capacidade de atendimento e produ o e passou a compartilhar com todas as reas da empresa e integrar com o planejamento financeiro Intensidade 4 A empresa concluiu estudos para a defini o da capacidade de atendimento e produ o e passou a compartilhar com todas as reas da empresa integrando com o planejamento financeiro e equilibrando custos e despesas de forma a melhorar a sua lucratividade Intensidade 5 Os setores da empresa atendimento administrativo log stica e demais est o perfeitamente alinhados em rela o a sua capacidade produtiva 224 Continua o do Ap ndice K Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 17 Certifica o ISO TS por Entidades Certificadoras da Qualidade Conte do da Arma Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e fornecedores com o objetivo de abertura de novos mercados montadoras certifica es como ISO9001 14000 ISO TS 16949 2009 Intensidade 0 N o se aplica Intensidade 1 A empresa est em fase de implanta o da ISO 9000 Intensidade 2 A empresa possui certifica o ISO 9000 por m o sistema de gest o da quali
50. 5 0 65 0 4225 0 Relevante Engenharia e tecnologia para desenvolvimento de produtos TATA N Reevanig Capta o das tend ncias e monitoramento das novidades TE EEO BAT Ra PPEvanI Continua o do Ap ndice H 204 Soma dos Armas Relevantes acima de Campo da Competi o Qualidade do Produto pesos 8 y x2 ESTA E S Organiza o e gest o oa equipee 3 0 57 0 3249 0 Semi relevante projeto e do s projeto s i i Desenvolvimento ou customiza o de software de suporte gerencial e 10 0 50 0 2500 0 Irrelevante operacional Comportamento tico e defini o expl cita 70 670 44890 Relevante da estrutura de poder na empresa i i Administra o financeira 15 0 75 0 5625 0 Relevante Administra o Patrimonial para o financiamento do ciclo operacional da 2 0 58 0 3364 0 Semi relevante empresa Contabilidade de custos 8 0 52 0 2704 0 Irrelevante Gest o do conhecimento e capacita o de 8 0 52 0 2704 0 iir levante pessoal Multifuncionalidade versatilidade 5 0 65 0 4225 0 Relevante flexibilidade ou polival ncia do pessoal Motiva o e sistema de recompensa de 18 0 420 1764 0 irrelevante pessoal Capacidade de implementa o de mudan as em todas as reas o 080 A76 h0 neleyente Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e de reten o de talentos 15 0 45 0 2025 0 Irrelevante
51. 51 0 2601 0 Irrelevante Gest o do conhecimento e capacita o de 10 590 34810 Semi relevante pessoal Muuneronandadg erSaigagS 1 0 59 0 13481 0 Semi relevante flexibilidade ou polival ncia do pessoal Motiva o e sistema de recompensa de 230 370 13690 Prelevanie Continua o do Ap ndice F 199 Campo da Competi o Pre o Soma dos Pesos S x S y X2 Armas Relevantes acima de 64 70 e Semi relevantes 52 43 Capacidade de implementa o de mudan as 13 0 47 0 12209 0 Irrelevante em todas as reas Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e de 20 390 15210 irelevante reten o de talentos Relacionamento com sindicato de 9 0 690 4761 0 Relevante empregados Consultores e conselheiros externos 12 0 48 0 2304 0 Irrelevante Desenvolvimento de tecnologia de produtos e 20 62 0 38440 Semi relevante processos produtivos Influ ncias nas decis es do poder p blico e 50 550 3025 0 Semi relevante sindicatos Reciclagem de res duos 37 0 23 0 529 0 Irrelevante Armas Relevantes acima de 64 70 e Semi relevantes 52 43 200 Ap ndice G Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo da Competi o Qualidade do Produto Armas Relevantes acima Soma dos Campo da Competi o Qualidade do Produto Secos S x S y x2 de 62 88 e Semi relevantes Canais Virtuais de acesso empr
52. 6 2 Defini o da estrat gia competitiva operacional Para Contador 2008 p 17 o modelo de Campos e Armas da Competi o possui a seguinte tese para a empresa ser competitiva n o h condi o mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe d o vantagem competitiva nos campos da competi o escolhidos para cada par produto mercado A implementa o da estrat gia competitiva realizada atrav s da utiliza o das armas da competi o No software ap s a defini o do campo da competi o e dos dois campos coadjuvantes o sistema calcula de forma autom tica a relev ncia e intensidade conjunta das armas da competi o para o par produto mercado cadastrado Os crit rios para o c lculo da intensidade conjunta est o descritos na tabela 12 e s o considerados os campos C1 o campo de competi o e C2 e C3 os campos coadjuvantes Ai a arma da competi o i i 1 2 ne R Se uma arma Relevante e Semi relevante e irrelevante respectivamente Tabela 11 Crit rios para o c lculo da intensidade conjunta R1 Se AsR C Co C3 fa a Int A 5 R2 Se A R C e AZR C e ou Cs fa a Int A 4 ou 5 R3 Se A S C1 e A R Co e Cs fa a Int A 3 ou 4 R4 Se A S C e A R Cs ou C3 fa a Int Aj 3 R5 Se A S C e AZR C gt e ou C3 fa a Int A 2 ou 3 R6 Se Acl C e A R Co e C3 fa a Int Aj 2 R7 Se Asl C e AZR Cs e ou C3 fa a Int Aj 1 Fonte C
53. Concorrentes Atuais Segundo Contador 2008 da ess ncia da competi o empresarial a preocupa o com os concorrentes Em qual segmento de mercados atuam quais as caracter sticas diferenciais de seus produtos quais tecnologias de produto e os processos que dominam como distribuem seus produtos entre outros Muitas s o as reas que disp em ou podem dispor de informa es sobre os concorrentes Portanto o gestor do sistema de intelig ncia competitiva deve encorajar todos os funcion rios desde a alta administra o at os motoristas de caminh o a contribuir regularmente com suas observa es das atividades dos concorrentes CONTADOR 2008 3 2 4 Quarto Passo Identificar e Avaliar Oportunidades Amea as e Riscos Este passo constitu do por duas etapas 1 identificar oportunidades amea as e riscos e 2 analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade Segundo Contador 2008 as oportunidades podem surgir tanto no neg cio produto atual da empresa quanto num novo neg cio relativas tanto ao mercado atual quanto a um novo mercado As amea as surgem apenas no neg cio atual no mercado atual e os riscos nos outros Por esse enfoque resultam quatro 84 combina es 1 oportunidades e amea as do neg cio atual no mercado atual 2 oportunidades e riscos do neg cio atual num novo mercado 3 oportunidades e riscos de um neg cio novo no mercado atual e 4 oportunidades e riscos de
54. Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 16 Nome da Arma Defini o Clara da Capacidade Produtiva Conte do da Arma Aloca o de recursos pela alta administra o que definem a capacidade de atendimento produ o administrativa e dos demais setores da empresa e dos demais setores envolvidos com a produ o Intensidade Atual Escolhida 1 A alta administra o compreende a import ncia da defini o da capacidade de atendimento e produ o por m n o realiza nenhuma a o efetiva Intensidade Proposta 3 A empresa concluiu estudos para a defini o da capacidade de atendimento e produ o e passou a compartilhar com todas as reas da empresa e integrar com o planejamento financeiro Descri o do Estado Atual A empresa tem uma excelente capacidade produtiva que se for corretamente implementada poder trazer excelentes resultados econ micos Para isto necessita ser realizado o planejamento de atendimento administrativo e produtivo 339 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante
55. Estrat gia Competitiva de Neg cio Este passo metodol gico refere se ao quinto passo do processo de elabora o da estrat gia competitiva do modelo de Campos e Armas da Competi o Formular Alternativas de Estrat gia Competitiva de Neg cio em que Contador 2008 prescreve duas etapas 1 identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes 2 sugerir alterantivas de estrat gia competitiva de neg cio Para a realiza o destas atividades o software disponibiliza ao usu rio que realizou o cadastro e o acesso ao sistema no menu superior na op o Intelig ncia Competitiva a possibilidade de realizar o download do template da planilha excel que permite realizar estas atividades em campo para a coleta de dados desta forma padronizando e auxiliando o estrategista na coleta organiza o e lan amento dos dados no sistema Para a identifica o do posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes s o necess rios 5 subetapas Primeira subetapa identificar com clareza os segmentos do mercado de clientes comprador para cada produto a ser considerado Esta primeira subetapa identifica com clareza os segmentos do mercado comprador para cada produto tem o significado de identificar os diversos pares produto mercado para os quais a estrat gia competitiva de neg cio e a operacional ser o formuladas ou reformuladas O quadro 2 possui a fun o de ser o template para coleta de informa es em cam
56. Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Descri o do Estado Atual Ap s dificuldades enfrentadas atualmente os Diretores possuem o conhecimento para conduzir em favor da empresa o relacionamento com o sindicato e o l der sindical da empresa Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 35 Nome da Arma Consultores e Conselheiros Externos Conte do da Arma Inclui Consultores ou Conselheiros para auxiliar as reas funcionais administrativa produ o log stica e Coach para a dire o e ger ncia com o objetivo de mant los focados na busca e melhoria de resultados Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa realizou a contrata o de Consultor ou Coach Intensidade Proposta 5 O trabalho do s Consultor es e Coach est sedimentado e gerando melhorias no ROI da empresa Descri o do Estado Atual A empresa utilizou os servi os de em Consultor e a forma o de conselho consultivo Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 36 Nome da
57. G 201 Campo da Competi o Qualidade do Produto Soma dos Pesos S x S y X2 Armas Relevantes acima de 62 88 e Semi relevantes 54 Defini o clara de capacidade produtiva 21 0 39 0 1521 0 Irrelevante Certifica o ISO TS por institutos de 11 0 714 0 15041 0 Kebun qualidade Capacidade de entender as estrat gias 10 610 3721 0 Semi relevante dos disputantes de sucesso Defini o e implementa o das EA 13 0 73 0 5329 0 Relevante estrat gias de marketing Marketing Institucional e endomarketing 9 0 69 0 4761 0 Relevante Engenncnaeicend ogia para 17 0 770 5929 0 Relevante desenvolvimento de produtos O E 20 0 80 0 6400 0 Relevante monitoramento das novidades Mrganizagao gestao E a 2 0 58 0 3364 0 Semi relevante projeto e do s projeto s Desenvolvimento ou customiza o de software de suporte gerencial e 9 0 51 0 2601 0 Irrelevante operacional Comportamento tico e defini o expl cita 9 0 69 0 4761 0 E da estrutura de poder na empresa Administra o financeira 17 0 77 0 5929 0 Relevante Administra o Patrimonial para o financiamento do ciclo operacional da 0 0 60 0 3600 0 Irrelevante empresa Contabilidade de custos 7 0 53 0 2809 0 Irrelevante Gest o do conhecimento e capacita o 70 530 2809 0 Ra SRA de pessoal a ae e 8 0 520 2704 0 Irrelevante flexibilidade ou polival ncia do pessoal Motiva
58. Intensidade 0 A empresa n o possui site dom nio registrado com o seu nome e utiliza somente e mail Intensidade 1 A empresa possui site mas este n o est otimizado para buscas no Google o site n o possui estrat gia de comunica o do valor que a empresa pode gerar ao cliente Intensidade 2 A empresa possui site otimizado para buscas no Google com estrat gia definida e clara do valor que a empresa pode gerar ao cliente Intensidade 3 A empresa possui site otimizado para buscas no Google com estrat gia definida e clara do valor que a empresa pode gerar ao cliente e realiza an ncios em links patrocinados Intensidade 4 Al m de realizar a op o 3 anterior a empresa disponibiliza conte do Informativo para atrair visitantes e realiza o acompanhamento de visitas ao site registrando as respostas de solicita es dos clientes Intensidade 5 Al m de realizar a op o 3 anterior a empresa disponibiliza conte do para atrair visitantes ao seu site e realiza o acompanhamento de visitas ao site H registro de resposta as solicita es dos clientes Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 210 Continua o do Ap ndice K Arma 2 Ambiente F sico de Atendimento e Administrativo da Empresa Conte do da Arma Inclui empresa com apar nc
59. Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 28 Nome da Arma Contabilidade de Custos Conte do da Arma Sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa Intensidade Atual Escolhida 0 Os custos n o s o apurados Intensidade Proposta 4 H utiliza o de sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa Descri o do Estado Atual importante que sejam realizados os levantamentos de custos dos produtos vendidos e servi os prestados Para isto necess rio o apontamento de horas gastas na realiza o dos servi os pela rea produtiva Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 307 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB 4 4 3 Pessoal Nro da Arma 29 Nome da Arma Gest o do Conhecimento e Capacita o de Pessoal Conte do da Arma Gest o do conhecimento inclui carteira de compet ncias desejada desenvolvimento de compet ncias pol tica de cria o de um mercado interno de talentos avalia o da perda de conhecimento acarretada pela demiss o de um funcion
60. Pode tamb m existir um nico alvo a ser atingido por mais de uma arma 68 Para exemplificar considere a arma programa o da produ o Se a empresa deseja competir no campo pre o ent o utilizar essa arma para aumentar a efici ncia do sistema de produ o tendo ent o a produtividade como alvo Se agora ela deseja competir no campo prazo de entrega dever utilizar essa arma para reduzir o lead time de fabrica o de seus produtos elegendo a velocidade como alvo A Figura 6 ilustra o relacionamento das tr s entidades campo da competi o arma da competi o e alvo das armas Armas da Es Grau de e Alvos das armas Campos da competi o RC competi o competitividade q indicadores de desempenho vantagens competitivas a origem das VC indicadores de resultado Produtividade pP gt Pre o Varia o absoluta ou percentual Programa o da produ o CEP do faturamento ou Qualidade no processo Qualidade do produto Projeto de embalagem SAC CRM 3 da receita l quida ou Flexibilidade Diversidade de produtos q do volume de produ o Novidade Projeto do produto Qualidade no processo Qualidade do atendimento Rentabilidade Projeto do atendimento Velocidade Res Prazo de entrega Prazo de atendimento Figura 6 Relacionamento das armas da competi o alvos e campos da competi o Fonte Contador 2008 Armas da coopera o S
61. Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 2 Nome da Arma Ambiente F sico de Atendimento e Administrativo da Empresa Conte do da Arma Inclui empresa com apar ncia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recebimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto num ambiente agrad vel e acolhedor Intensidade Atual Escolhida 5 A empresa possui apar ncia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recebimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto em um ambiente agrad vel e acolhedor Intensidade Proposta 5 A empresa possui apar ncia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recebimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto em um ambiente agrad vel e acolhedor Descri o do Estado Atual Atende integralmente a intensidade 5 Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do
62. Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 4 Nome da Arma Sistema de Elabora o de Proposta Comercial Conte do da Arma Inclui sistema de inform tica para elabora o c lculo gerenciamento de or amentos realizados para clientes e an lise de or amentos para a viabiliza o de fechamento em situa es de pre os superiores aos dos concorrentes Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa utiliza uma planilha programada para c lculo dos or amentos com informa es que permitem melhor competitividade e possui a fun o de an lise comparativa de or amentos de concorrentes Intensidade Proposta 3 A empresa est em fase de an lise ou desenvolvimento de um sistema para elabora o das propostas comerciais al m de fazer uso de planilhas intensidade 2 255 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Descri o do Estado Atual Os custos e despesas atuais provenientes do DRE e da melhoria da produtividade n o s o repassados para o c lculo do custo de produ o da planilha Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevan
63. a es de marketing promo es e eventos ou encontros com clientes Descri o do Estado Atual A empresa n o possui um material institucional para desenvolver sua imagem no mercado Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante 341 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 20 Nome da Arma Marketing Institucional e Endomarketing Conte do da Arma Marketing institucional inclui cria o e consolida o da imagem corporativa e posicionamento da empresa junto aos stakeholders por meio de publicidade propaganda presen a na m dia e revistas de forma o de opini o de forma a consolidar imagem de confian a responsabilidade respeito e compromisso social O endomarketing consistem em comunicar ao p blico interno sobre objetivos e atividades da empresa fim de alinhar o conhecimento na empresa Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o identifica valor em realizar a es de marketing institucional e de endomarketing Intensidade Proposta 5 A empresa realiza plenamente a es de marketing institucional e endomarketing e tem identificado impactos muito positivos no resultado financeiro da empresa Descri o do Estado Atual O Endomarketing ne
64. a aut ntica e implementa um sistema de recompensa de pessoal alinhado aos valores pessoal e da equipe Descri o do Estado Atual Ap s a estabiliza o financeira a empresa deveria definir pequenas a es de motiva o e recompensa de colaboradores como sugest es de melhorias em processos e realiza o de servi os atrav s de a es de integra o e confraterniza o Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 32 Nome da Arma Capacidade de Implementa o de Mudan as em todas as reas Conte do da Arma Inclui lideran a convencedora e forte com a neutraliza o da resist ncia de funcion rios Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa consegue implementar mudan as com relativa dificuldade Intensidade Proposta 5 A empresa possui uma lideran a convencedora e forte que neutraliza a resist ncia de colaboradores para implementa o de mudan as 309 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Descri o do Estado Atual O primeiro passo est na lideran a sobre os dirigentes que fazem parte da fam lia no qual torna se necess rio o compartilhamento de uma vis o para o neg cio compartilhada ao interesse de todos os componentes da
65. agilize o recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos embarque e circula o externa de caminh es na empresa com o objetivo de gerar r pida entrega ao cliente podendo chegar ao sistema just in time de entrega at mesmo com rela es cooperativas com empresas da rede de suprimentos e distribui o integrado a diversos modais de transporte rodovi rio a reo e mar tmo Intensidade Atual Escolhida 0 N o aplicado nenhum processo ou a o para a melhoria da log stica interna e externa Intensidade Proposta 5 A empresa utiliza integralmente o sistema gerando r pida entrega ao cliente utlzando o sistema just in time de entrega at mesmo com rela es cooperativas com empresas da rede de suprimentos Descri o do Estado Atual A empresa n o realiza a otimiza o da log stica interna o recebimento de materiais e armazenagem n o est o em local reservado e os visitantes possuem acesso a produ o devido a falta de um port o para a rea fabril Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 14 Nome da Arma Parceria e Relacionamento Cooperativo com Fornecedores Estrat gicos Conte do da Arma Parceria com fornecedores estrat gicos inclui contratos de long
66. ao clientes e realiza a es de links patrocinados para capta o de clientes Descri o do Estado Atual Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 2 Nome da Arma Ambiente F sico de Atendimento e Administrativo da Empresa Conte do da Arma Inclui empresa com apar ncia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recebimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto num ambiente agrad vel e acolhedor Intensidade Atual Escolhida 0 O visual na entrada da empresa rudimentar a entrada atrav s da produ o e o ambiente prec rio Intensidade Proposta 3 O ambiente administrativo possui conforto t rmico e ac stico com limpeza e higiene do ambiente e os funcion rios est o devidamente uniformizados Descri o do Estado Atual A empresa n o possui um ambiente administrativo e a rea da produ o est em reformas Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do ate
67. base em princ pios LCA Low Cost Automation aa objetivando viabilizar economicamente a implanta o A As m quinas e troca de ferramentas feita em menos de um minuto em equipamentos m dia One Touch Exchange of Die S o utilizados possuem em dispositivos Poka Yokes que previnem descuidos e erros m dia mais de dez inadvertentes de forma a impedir que uma pe a com anos de idade defeito v para o processo subsequente Figura 8 Exemplo do question rio para avalia o da intensidade de arma Fonte Contador 2008 p 115 3 4 M todos para Determinar a Relev ncia das Armas As armas da competi o necessitam ser classificadas em relevantes semi relevantes e irrelevantes e para a realiza o Contador 2008 recomenda dois m todos 3 4 1 M todo Expedito para Determinar a Relev ncia das Armas O m todo Expedito para identifica o das armas relevantes semirrelevantes e irrelevantes muito mais simples que o Nihans mas n o possibilita a obten o do ranking de relev ncia das armas Entretanto aplic vel quando se deseja apenas a separa o entre essas tr s classes de armas relevantes semi relevantes e irrelevantes Consiste em identificar dentro da lista de armas da empresa aquelas armas que d o vantagem competitiva Segundo Contador 2008 a experi ncia demonstra que as armas relevantes s o um ter o ou um quarto das armas da lista que as semirrelevantes s o tamb m um ter o ou um
68. base em relat rio preparado contendo os mapas estrat gicos as alternativas competitivas de neg cio para cada par produto mercado e as respectivas justificativas a alta administra o tomar suas decis es 90 N o h regras espec ficas para esta decis o O processo de decis o l gico normalmente constitu do por sete etapas 1 identifica o do problema e defini o ou equacionamento do problema de forma mais precisa poss vel 2 defini o dos objetivos 3 coleta das informa es necess rias para a solu o do problema 4 prepara o exaustiva de alternativa de solu o 5 avalia o das consequ ncias de cada alternativa 6 defini o de crit rios de decis o 7 decis o que consiste na escolha da alternativa que melhor atinja os objetivos CONTADOR 2008 Considerando que o c rebro humano n o tem capacidade cognitiva para processar grande quantidade de informa es devido as suas limita es o modelo de Campos e Armas da Competi o condensa uma grande quantidade de informa es em algumas vari veis 1 a estrat gia competitiva de neg cio condensa se na combina o de alguns dos 14 campos da competi o para cada par produto mercado 2 a estrat gia competitiva operacional resume se na defini o da intensidade das armas da competi o relevantes para os campos da competi o e para os coadjuvantes escolhidos pela empresa 3 as for as e fraquezas se consolidam no maior ou menor valor da vari
69. campos da competi o de interesse das empresas do segmento de usinagem e explicita as armas da competi o classificadas quanto relev ncia para competir em cada um desses campos o que foi realizado atrav s 109 da matriz de prioriza o de armas etapa bastante exaustiva no processo de formula o da estrat gia competitiva no modelo CAC Com o desenvolvimento e homologa o dos campos e das armas para empresas de pequeno porte do segmento de usinagem mec nica torna se n o mais necess rio a reelabora o para aplica o do m todo Para cumprir adequadamente essa quinta diretriz foi necess ria definir algumas m tricas para validar o artefato seguindo se as diretrizes da norma ISO 9126 A norma ISO 9126 Engenharia de Software Qualidade de Produto foi desenvolvida com o objetivo de criar um modelo de avalia o de qualidade do produto software com a finalidade de chegar a um n vel de qualidade para atingir as reais necessidades do usu rio A qualidade em uso definida por esta norma a capacidade do produto de software permitir que usu rios especificados atinjam metas especificadas com efic cia produtividade seguran a e satisfa o em contexto de usos especificados O modelo proposto para avalia o de qualidade de um produto de software composto de seis caracter sticas funcionalidade confiabilidade usabilidade efici ncia manutenibilidade e portabilidade e as suas defini es s o
70. cia e da efici ncia do artefato 150 6 CONSIDERA ES FINAIS E SUGEST ES DE NOVAS PESQUISAS 153 6 1 Consid ra es Finais s aszesmaie ieten Pipa eenn eh doa NAM porn de pe pero a 153 6 2 Sugest es de Novas PESQUISAS ssusa segs aprssas dose stdanoas neon dora ema sand dasa va rasa Sopa que ana 154 REFERENCIAL BIBLIOGR FICO 156 APENDIGES A eee o da pa e a da E 162 Ap ndice A Rela o das Armas que t m Potencial para serem Armas da Competi o da Empresa Lista de Armas Vers o 1 erarraaaaraaasaaaaaaaaaaaaanacaaa 162 Ap ndice B Valida o e Complementa o da Lista de Armas Vers o 1 por meio de Consulta a Cinco Empresas Pesquisadas Denominada Lista de Armas Vers o 2 168 Ap ndice C Descri o de Conceito e Conte do das Armas Vers o 2 172 Ap ndice D Identifica o com as Cinco Empresas Pesquisadas das Armas que Trazem Vantagem Competitiva Denominada Lista de Armas da Competi o 186 Ap ndice E Identifica o dos Campos da Competi o mais Frequentes nas Cinco Emipro sas PESQUISAdAS asas ars o ag dada Da na ba 195 Ap ndice F Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo da Competi o Pre o ea 197 Ap ndice G Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o
71. coadjuvante e deve ter baixa intensidade em sua utiliza o exigindo pequeno investimento mas s o armas que a empresa necessita manter para sustentar suas opera es Arma semi relevante proporciona mediana vantagem competitiva a ela no seu campo da competi o e deve ter intensidade m dia em sua utiliza o n o se justificando um alto investimento Contador 2008 p 92 classifica as armas para um dado campo da competi o pela relev ncia O autor apresenta no modelo CAC duas t cnicas para identifica o da relev ncia a a matriz de prioriza o das armas e b o ndice de Nihans Conceitos e defini es de alvo da arma O alvo da arma representa o elo entre uma arma da competi o e um campo da competi o portanto as armas da competi o da empresa devem mirar o alvo da competi o escolhido por ela O objetivo de uma arma denominado alvo da arma Assim alvo da arma uma terceira entidade distinta de campo e de arma A import ncia do alvo muito grande para o modelo de Campos e Armas da Competi o por duas raz es CONTADOR 2008 o alvo o elo entre uma arma da competi o e um campo da competi o e as armas da competi o da empresa 67 devem mirar o alvo do campo da competi o escolhido por ela conforme descrito no Quadro 11 Quadro 11 Alvos das armas associados a cada campo da competi o Campo da competi o Alvo relativo ao campo da Alvo relativo ao campo
72. com a finalidade de garantir o n vel de disponibilidade de materiais e produtos Intensidade Atual Escolhida 1 Possui sistema de controle de estoque mas as quantidades f sicas e do sistema n o conferem uma com a outra Intensidade Proposta 4 O controle de estoque funciona corretamente no sistema e o PCP otimiza o produ o das ordens de produ o Descri o do Estado Atual O sistema de controle de estoques n o realiza a movimenta o correta de quantidades no estoque em determinados tipo de opera o o que ocasiona a n o utiliza o do sistema O controle de estoque de insumos e da afia o das brochas n o e realizado no sistema Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 12 Nome da Arma Projeto do Sistema F sico de Produ o que Resulte em Rapidez de Produ o atrav s do Just in time e Produ o Puxada Conte do da Arma Ado o de sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo produtivo com a ado o de pr ticas como c lula de produ o elimina o de gargalos de produ o e trabalhos em pequenos grupos e lotes de produ o reduzindo o tempo e gerando melhorias na log stica interna relacionamento com fornecedores e ra
73. confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Arma 3 Equipe T cnica de Vendas com Administra o Profissionalizada Conte do da Arma Inclui assessores t cnicos para auxiliar os clientes nas defini es dos produtos ou servi os profundo conhecimento t cnico sobre o servi o 211 Continua o do Ap ndice K prestado pela empresa conhecimento hol stico sobre usinagem administra o profissional da for a de vendas defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Intensidade 0 A empresa n o possui rea de vendas ativa somente recebe pedidos dos clientes e n o desenvolve prospec o de novos clientes Intensidade 1 A empresa possui um atendente t cnico que atende aos pedidos de or amentos Intensidade 2 A empresa possui um vendedor t cnico com razo vel conhecimento t cnico de usinagem Este vendedor atua somente na carteira de clientes Intensidade 3 A empresa possui vendedor es t cnico s com conhecimento t cnico do servi o prestado pela empresa mas que atuam somente na carteira atual de clientes Intensidade 4 A empresa possui vendedor es t cnico s com conhecimento t cnico do servi o prestado pela empresa e a for a de vendas n o est organizada com a defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visit
74. custos que possibilita a gest o de custos da empresa Intensidade 5 H utiliza o de sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa gerando melhorias no resultado Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 29 Gest o do Conhecimento e Capacita o de Pessoal Conte do da Arma Gest o do conhecimento inclui carteira de compet ncias desejada desenvolvimento de compet ncias pol tica de cria o de um mercado interno de talentos avalia o da perda de conhecimento acarretada pela demiss o de um funcion rio disponibiliza o do conhecimento a todos na empresa 235 Continua o do Ap ndice K Capacita o de pessoal inclui treinamento da m o de obra administrativa comercial e de produ o pol tica de crescimento pessoal avalia o do retorno sobre os investimentos realizados e conv nios com institui es de ensino sejam elas presenciais ou virtuais ensino a dist ncia Intensidade 0 A empresa n o realiza a capacita o de pessoal Intensidade 1 A empresa est realizando com baixa frequ ncia o treinamento da m o de obra de produ o Intensidade 2 A empresa realiza com frequ ncia o treinamento da m o de obra de m produ o comercial e administrative tam pol
75. da resist ncia de funcion rios Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa consegue implementar mudan as com muita dificuldade de forma desarticulada Intensidade Proposta 5 A empresa possui uma lideran a convencedora e forte que neutraliza a resist ncia de colaboradores para implementa o de mudan as Descri o do Estado Atual Existe a necessidade de haver uma lideran a na rea da produ o preparada para desenvolver o pleno funcionamento da opera o Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante 272 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 33 Nome da Arma Pol tica de Demiss o Seletiva de Pessoal e de Reten o de Talentos Conte do da Arma Extin o de cargos e fun es durante o processo de reestrutura o da empresa demiss o de funcion rios com desempenho cr tico e lideran a contraria empresa reten o atrav s de benef cios e incentivos de funcion rios que possuam conhecimento t cito das atividades de forma a garantir a opera o da empresa Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa realiza a demiss o seletiva de pessoal Intensidade Proposta 5 A empresa possui uma politica de demiss o seletiva e reten o que
76. da estrat gia competitiva por meio do modelo CAC prov m de um processo l gico e prescritivo Os passos sugeridos s o l gicos com exce o da tomada da decis o sobre qual estrat gia adotar CONTADOR 2008 No Quadro 12 s o detalhados os passos e etapas do processo de formula o da estrat gia competitiva Quadro 12 Passos do processo de re formula o da estrat gia competitiva pelo modelo de Campos e Armas da Competi o 1 passo definir a empresa almejada constitu do pelas etapas 1 1 delinear o neg cio e 1 2 fixar os objetivos permanentes 2 passo estruturar o sistema de intelig ncia competitiva da empresa 70 Continua o do Quadro 12 3 passo entender o neg cio constitu do pelas etapas 3 1 entender o macroambiente empresarial 3 2 entender a estrutura da ind stria para saber os efeitos de cada for a competitiva e identificar os disputantes do sucesso 3 3 entender os clientes e os fornecedores 3 4 identificar os concorrentes atuais e tentar descobrir de onde surgir o e quem ser o os novos concorrentes e 3 5 entender os concorrentes atuais 4 passo identificar e avaliar oportunidades amea as e riscos constitu dos pelas etapas 4 1 identificar oportunidades amea as e riscos e 4 2 analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade 5 passo formular alternativas de estrat gia competitiva de neg cio usando o modelo de Campo
77. das informa es necess rias para a solu o do problema 4 prepara o exaustiva de alternativa de solu o 5 avalia o das consequ ncias de cada alternativa 6 defini o de crit rios de decis o 7 decis o que consiste na escolha da alternativa que melhor atinja os objetivos CONTADOR 2008 Considerando que o c rebro humano n o tem capacidade cognitiva para processar grande quantidade de informa es devido as suas limita es o modelo de Campos e Armas da Competi o condensa uma grande quantidade de informa es em algumas vari veis 1 a estrat gia competitiva de neg cio condensa se na combina o de alguns dos 14 campos da competi o para cada par produto mercado 2 a estrat gia competitiva operacional resume se na defini o da intensidade das armas da competi o relevantes para os campos da competi o e para os coadjuvantes escolhidos pela empresa 3 as for as e fraquezas se consolidam no maior ou menor valor da vari vel foco 4 as efici ncias s o representadas pelos valores baixos da vari vel dispers o e 5 a rela o efic cia efici ncia retratada pela vari vel aproveitamento CONTADOR 2008 148 Condensar uma grande quantidade de informa es em algumas vari veis constitui a ess ncia e a vantagem de um modelo O Ap ndice 1 tem 4 6 2 do guia do usu rio do software desenvolve os desenvolve as informa es necess rias para a consulta e an lise do mapa estrat gico 5
78. de je Ambiente Ecol gico res duos de produ o e no correto descarte de sobra de E materias Lu Devido a empresa estar entrando no mercado neste ano de 1 Amea as de novos og a E 2013 ainda n o identificou amea as de novos entrantes est entrantes Passo 3 em fase de reconhecimento e desenvolvimento de mercado ENTENDER f O A empresa est atuando com a produ o de baixos volumes z 2 Poder de negocia o focando na venda e presta o de servi os onde os NEG CIO e ds A Etapa 2 Entender a estrutura da ind stria dos compradores concorrentes n o desejam atuar portanto desta forma poder obter resultados satisfat rios no curto prazo 3 Poder de negocia o dos fornecedores A mat ria prima a o amplamente comercializada e propriet rios possuem uma empresa de manuten o de m quinas CNC o que lhes facilita na compra de equipamentos usados e na reforma dos meses para colocar em opera o com baix ssimo custo de aquisi o 4 Amea a de servi os ou produtos substitutos N o foi identificado 5 Rivalidade entre empresas existentes Com o objetivo de atender inicialmente nichos em que concorrentes n o desejam atuar a empresa n o v com intensidade a rivalidade entre as empresas existentes Entender os clientes e fornecedores Relat rio ABC de clientes por vendas e lucratividade dos ultimos tr s meses ou per odo superior N o foi demonstrado pela
79. de 1999 Ano 2009 1a30 11 7 7 0 31 a60 10 4 8 2 61 a125 21 3 17 1 126 a 250 21 5 20 7 251 a 500 18 2 21 1 501 a 1000 10 4 12 7 1001 a 2000 4 1 8 2 2001 a 4000 1 5 3 4 de 4000 0 9 1 6 Total 100 100 Fonte Sindipe as Desempenho do setor de autope as 2010 A relev ncia do artefato para a formula o da estrat gia competitiva de pequenas ind strias do segmento de usinagem metal mec nica refor ado pelo panorama demonstrado em que empresas com at 125 funcion rios respondem por 32 3 de todas as empresas Em rela o s unidades industriais 70 est o instaladas no estado de S o Paulo e 38 7 das empresas possuem data de funda o entre 1991 a 2009 As ind strias de grande porte do segmento metal mec nico instaladas no Aglomerado Urbano de Jundia como Thyssen Krupp SIFCO SIEMENS TAKATA PLASCAR CBC e KSB frequentemente terceirizam a produ o de componentes de menor valor agregado com micro e pequenas empresas da regi o de Campo Limpo Paulista V rzea Paulista e Jundia Em consulta realizada ao Sindicato de Metal rgicos estima se em torno de 28 000 empregos gerados somente na grande regi o de Jundia por m o Sindicato n o possui informa es das empresas por porte e quantidade de funcion rios Estes dados demonstram o n vel de competitividade que as micro e pequenas empresas do segmento de usinagem enfrentam a relev ncia deste setor na gera o de empregos e renda no estado de
80. de apoio para o de venda desenvolvimento comercial junto a distribuidores e atacadistas Inclui designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos Organiza o e gest o lideran a da equipe designa o e 27 da equipe de projeto e controle de tarefas e gest o de todas do s projeto s as atividades necess rias condu o do projeto ao seu objetivo com efici ncia efic cia e efetividade Continua o Ap ndice C 181 Nro da Armas de Atendimento Conceito e Conte do das Armas Arma Arma Etapa 2 Etapa 2 ARMAS ADMINISTRATIVAS Desenvolvimento ou customiza o de software que permita em ambiente visual acompanhar indicadores Desenvolvimento ou RE RSE PORN m tricas operacionais relevantes a 28 customiza o de ETA e gest o di ria do neg cio como software que suporte os aa compras vendas servi os a clientes e processos de decis o acompanhamento on line da produ o gerencial e operacional or ada de servi os com a realizada or amentos realizados e n o fechados e DRE or ado x realizado on line Programa permanente de redu o de Programa permanente custos engloba agilidade de redu o de custos administrativa tecnologia adequada Organiza o da na rea administrativa e aos processos t cnicos e Administra o 29 de apoio atrav s da administrativos estrutura elimina o de controles organizacional adequada ado o de in cuos e
81. de import ncia para uma arma relevante dependendo de ela ser relevante para um campo da competi o ou para um campo coadjuvante o valor 1 na coluna Arma Relevante equivaleria intensidade 3 dessa arma Como uma arma relevante mais importante deve ter intensidade 4 o equivalente a 33 a mais do que 3 seu peso deve ser 1 33 na coluna Arma Relevante Analogamente como 5 67 maior que 3 o peso da mais importante arma relevante deve ser 1 67 CONTADOR 2008 Esses s o portanto os pesos a serem utilizados para calcular o foco e a dispers o das armas no conjunto dos campos o que necess rio para a defini o da intensidade das armas Definir a estrat gia competitiva operacional O fato de a estrat gia competitiva de neg cio ser formulada para cada par produto mercado cria uma dificuldade a an lise das armas feita individualmente para cada par produto mercado pode n o levar em considera o algumas armas necess rias apenas para o conjunto dos pares produtos mercados Assim devem se seguir crit rios para decidir a intensidade das armas CONTADOR 2008 1 Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes que tenham maior relev ncia conjunta 2 Aumentar a intensidade das armas relevantes que estejam com baixa intensidade 3 Aumentar a intensidade das armas relevantes que exijam menor investimento Aumentar a intensidade das armas 95 relevantes cuja implementa o seja mais r pida 4 Aumentar a inten
82. do Procedimento a uma Empresa Piloto 117 5 2 1 Etapas e Tempo Utilizado para Aplica o na Empresa ANF 118 5 3 Terceiro Passo Pesquisa dos Campos da Competi o e das Armas da Competi o para o Setor de Usinagem Mec nica n e irareeaeaaaaaaaneran anna 120 5 3 1 Pesquisa dos Campos da Competi o a 120 5 3 2 Pesquisa das Armas da Competi o nnn 120 5 4 Quarto Passo Desenvolvimento do Artefato are 126 5 5 Quinto Passo Teste do Artefato eisiasimerinasiadasisurasand asa tasas cezedanes died aa ira 128 5 5 1 Avalia o dos Atributos do Software is eeeeseeeeeeereeaaearaeaa 128 5 5 2 Valida o dos C lculos das Vari veis do Mapa Estrat gico 134 5 6 Sexto Passo Desenvolvimento do Artefato para Elabora o das Alternativas de Estrat gia Competitiva de Neg cio qusssiaaisaenssorisaos Ss rd sPocdda safada sinad aca gaitas gua san dengae 140 5 6 1 Decis o sobre a estrat gia competitiva de neg cio e seus resultados sobre as vari veis do modelo mapa estrat gico eee aaananraanaa 147 5 6 2 Defini o da estrat gia competitiva operacional 148 5 6 3 Implementa o da estrat gia competitiva operacional ee 149 5 6 4 Desenvolvimento do manual de uso do sistema a 150 5 7 S timo Passo Estudo da efic
83. do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 36 Desenvolvimento de Tecnologia de Produtos e Processos Produtivos que Permitam Desenvolver e Aprimorar novos Produtos Conte do da Arma Inclui conv nios com institutos de pesquisa no Brasil e exterior contrato com clientes pesquisa e desenvolvimento interno e obten o de apoio do governo em linhas de financiamento inova o Intensidade 0 A empresa n o est preparada para este tipo de atividade Intensidade 1 A empresa preocupa se na melhoria de seus processos produtivos Intensidade 2 A empresa preocupa se na melhoria de seus processos produtivos e no desenvolvimento de novos produtos Intensidade 3 A empresa realiza a melhorias de seus processos produtivos Intensidade 4 A empresa desenvolve e aprimora novos produtos atrav s do desenvolvimento e busca de novas tecnologias 241 Continua o do Ap ndice K Intensidade 5 A empresa desenvolve novas tecnologias e processos produtivos que permitem desenvolver e aprimorar novos produtos Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Arma 37 Influ ncias nas Decis es do Poder P blico e Sindicatos Conte do da Arma Inclui Comba
84. do produto ou servi o de forma a atender as exig ncias necessidades prefer ncias e expectativas dos clientes Intensidade Atual Escolhida 0 N o h pessoa ou equipe de projeto com o objetivo de melhoria de projeto de produto ou servi o Intensidade Proposta 3 A empresa realiza com frequ ncia a melhoria do projeto de produto ou servi os e est disponibilizando gradativamente recursos Descri o do Estado Atual Existem um profissional capacitado para desempenhar a atividade de planejamento de produtos e servi os por m n o est direcionado para esta atividade com autonomia recursos e o apoio dos propriet rios da empresa Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 22 Nome da Arma Capta o das Tend ncias e Monitoramento das Novidades 303 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Conte do da Arma Inclui participa o em feiras eventos exposi es acesso a bancos de informa es acompanhamento por meio de jornais e revistas especializadas an lise do ciclo de vida dos produtos estudo da evolu o do mercado etc Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza o monitoramento de novidades e a capta o de tend ncias
85. dois colaboradores um respons vel pelo processo produtivo e outro pela desenvolvimento comercial do neg cio com base em participa o de lucros 50 distribuido entre os dois Qual a postura em rela o responsabilidade social e tica Integralmente tica Qual o grau de coopera o com os concorrentes cooperar com os concorrentes visando fortalecer o setor dentro de um cluster ou rede de neg cios compras conjuntas treinamentos Dentro da possibilidade de desenvolvimento compartilhar e cooperar com os concorrentes 317 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Passo Etapa Defini o Resposta Ambiente Pol tico e Na vis o dos propriet rios o ambiente econ mico e pol tico Legal favor vel ao empreendimento que est o desenvolvendo D Com o baixo PIB registrado em 2012 e com o PIB em queda e A Soa da ind stria este um per odo para m xima cautela em 5 Ambiente Econ mico o ER ad investimentos e foco m ximo na organiza o interna da E empresa 2 Ko E s a Do fe E Na vis o dos propriet rios o custo das m quinas vem caindo fe Ambiente Tecnol gico Ela f z e a tecnologia est mais acess vel E 2 f f Pelo perfil e tamanho do neg cio o propriet rio n o v D Ambiente Social y p 9 prop E dificuldades no ambiente social i A empresa possui o m ximo cuidado no tratamento
86. dos Campos Competi o Primeiro Campo Coadjuvante e Segundo Campo Coadjuvante Os campos da competi o retratam as poss veis estrat gias competitivas de neg cio e representam a estrat gia de posicionamento do produto ou da empresa no mercado O campo coadjuvante possui o papel de apoiar o campo da competi o por exemplo a empresa compete no campo pre o mas se n o competir no campo prazo de entrega a estrat gia de pre os n o se sustenta 4 6 2 Visualiza o do Mapa Estrat gico Para a defini o da estrat gia necess rio definir os campos da competi o e primeiro e segundo campos coadjuvantes Esta defini o passa pela an lise do mapa estrat gico que segundo Contador 2008 para a empresa ser competitiva n o h condi o mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe d o vantagem competitiva nos campos da competi o escolhidos para cada par produto mercado Continua o Ap ndice O Campos de Competi o Armas Estrat gia de Neg cio Relat rio SIC Estrat gia de Neg cio Mapa Estrat gico Produto Brochamento Mercado Automotivo Estrat gia Competitiva de Neg cio Campo da Competi o Primeiro Campo Coadjuvante Segundo Campo Coadjuvante Justificativa da Estrat gia Competitiva de Neg cio 3 4 6 3 Indicadores do Mapa Estrat gico Campos da Competi o Valorizados Pelos Clientes 2 Da Empresa
87. e processo automatizado Programa permanente de redu o de custos na rea de 9 produ o atrav s do melhoramento cont nuo do Processo processo e controles efetivos do mesmo Produtivo de Estudo do trabalho objetivando a redu o de tempos 10 inativos atrav s da padroniza o do trabalho e da prepara o das m quinas Agilidade para reprogramar a produ o e agilidade na n troca de produtos setup de m quinas Sistema de planejamento e controle da produ o e G ist d teriai Administra o sistema de materiais S Sis 5 Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em PSD 13 rapidez de produ o atrav s do Just in time Produ o puxada 169 Continua o do Ap ndice B Tipo de Arma Armas de log stica interna e externa Numero da Arma Natureza da Arma e Arma Programa permanente de melhoria da log stica interna e 14 externa atrav s da ado o de sistema de administra o log stica e estrutura o da rede log stica Fornecedores de bens e servi os Gest o de fornecedores que envolva desenvolvimento de 15 novos fornecedores certifica o e acompanhamento de desempenho dos mesmos Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores estrat gicos ARMAS DE PLANEJAMENTO E PROJETO DE PRODUTO 17 Formula o da estrat gia competitiva do neg cio Alinhamento implementa o e controle da estrat gia
88. e rapidez na obten o de materiais e componentes e facilidade para aumentar a capacidade produtiva sendo todos estes fatores amparados na rea produtiva pela troca r pida de ferramentas uso intensivo de pe as intercambi veis multifuncionalidade versatilidade ou polival ncia da m o de obra com a padroniza o de produtos e processos de produ o Objetivo obter alta rotatividade dos v rios tipos de estoque o que significa trabalhar com estoque reduzido Inclui MRP Sistema de Planejamento e Controle de estoques Sistema de suprimentos Sistema de estocagem n veis de disponibilidade de materiais e produtos redu o do tempo de espera do material em processo estoque estrat gico etc 13 Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o atrav s do Just in time Produ o puxada Ado o de sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo com o objetivo de produzir rapidamente com a demanda que inclui c lula de produ o poucos gargalos de produ o trabalho em pequenos grupos e lotes reduzidos de produ o reduzindo o tempo de produ o gerando melhorias na log stica interna relacionamento com fornecedores e rapidez na tomada de decis o Continua o Ap ndice C 176 Nro da Armas de Atendimento Conceito e Conte do das Armas Arma Arma Etapa 2 Etapa 2 Programa permanente de lo
89. em conta as m tricas para avalia o do artefato e as m tricas para avalia o do impacto do artefato no p blico alvo descritas anteriormente e desenvolvidas de acordo com os passos do processo de formula o da estrat gia competitiva fornecido por Contador 2008 Passo 6 Teste do artefato Aplica o do artefato na empresa piloto pelos seus gestores com o objetivo de avaliar sua compreens o pelo usu rio e a funcionalidades do sistema como a impress o de relat rios consulta de dados e a precisa rela o das vari veis do sistema Passo 7 Desenvolvimento do Guia do Usu rio do Artefato Elabora o de material visual explicativo das funcionalidades recursos e passos para formula o da estrat gia competitiva no software 116 O objetivo familiarizar o usu rio com as funcionalidades do software para a sua plena utiliza o Passo 8 Estudo da efic cia e da efici ncia do artefato O artefato foi submetido a tr s empresas do segmento de usinagem mec nica como objetivo de a verificar se sua aplica o capaz de fornecer estrat gias competitivas de neg cio compreens veis e estrat gias operacionais que gozem da concord ncia dos seus gestores avaliando dessa forma a efic cia do artefato b apurar a redu o de tempo em rela o aquele despendido na formula o da estrat gia competitiva na empresa piloto sem aux lio do artefato avaliando dessa forma sua efici ncia A aplica
90. empresa 318 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Passo Etapa Defini o Resposta Relat rio de clientes inativos por mais de tr s meses e an lise das causas N o foi demonstrado pela empresa Relat rio ABC de fornecedores financeiro dos utimos 3 meses N o foi demonstrado pela empresa Etapa 4 Identificar os concorrentes atuais e Potenciais Listar todos os concorrentes atuais diretos no mesmo segmento de atua o da empresa Listar todos os concorrentes potenciais no mesmo segmento de atua o da empresa N o foram identificados concorrentes diretos Atender clientes ligados ao segmento de petr leo e g s Identificar pares produto mercado campo concorrente O par produto mercado com maior relev ncia para a empresa Produto Pe as para reposi o Mercado Transporte Rodovi rio A empresa n o identificou concorrentes expressivos para este segmento somente pequenos concorrentes que n o possuem o mesmo n vel de equipamentos que a empresa possui Onde surgir o e quem ser o os novos concorrentes Por se tratar de uma produ o customizada e com baixo volume a empresa n o identificou de onde surgir o e quem ser o os novos concorrentes 319 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Etapa 5 Entender os Concorrentes Atuais Em que seg
91. empresa 2 o grau de perenidade da empresa deve durar uma duas ou mais gera es ou ser constitu da para ser rapidamente vendida 80 3 a rentabilidade atraente no curto m dio e longo prazos se n o for atraente n o haver investidores 4 o grau de competitividade pretendido 5 a postura em inova o procurar ser pioneira correndo riscos inerentes inova o ou ser seguidora ativa para n o correr riscos excessivos procurando ser a primeira a imitar o l der inovador 6 a postura expansionista procurar crescer sempre ou n o 7 o grau de lideran a de mercado almejar ser a l der ou contentar se com o segundo o terceiro ou com um lugar no pelot o dos retardat rios 8 o privil gio de lucros privilegiar os lucros futuros ou os presentes caso o objetivo seja privilegiar os lucros presentes a empresa investir o m nimo indispens vel no desenvolvimento do pessoal na manuten o e moderniza o dos equipamentos no desenvolvimento de novos produtos etc 9 o reinvestimento ou distribui o de lucros qual percentual do lucro deve ser distribu do aos acionistas e qual deve ser reinvestido 10 a valoriza o do relacionamento com seus funcion rios o que exige pol tica de estabilidade no emprego s demitir em situa es pr determinadas boas condi es de trabalho oportunidades de promo o na carreira e de crescimento profissional sal rios equitativos etc 11 a postur
92. empresa da estrat gia de Pesquisa de 4 neg cio e operacional Campo Tempo Total Utilizado Horas 167 Fonte elaborado pelo autor Na aplica o da pesquisa de campo o levantamento de informa es referente aos passos 1 3 4 e 5 etapa 1 sub etapa 1 a 4 o tempo utilizado foi em m dia de 3 5 horas Na aplica o do software especificamente na identifica o da an lise da 152 intensidade das armas o tempo m ximo foi de 2 5 horas considerando se a an lise de 37 armas A an lise do relat rio gerado pelo software e a defini o da estrat gia de neg cio com a revis o das intensidades das armas levou duas horas Portanto o tempo total utilizado para a formula o da estrat gia competitiva adotando se o software foi de 8 horas Comparando se com as 167 horas utilizadas na empresa piloto not ria a efici ncia do software Al m da significativa redu o de tempo para formula o da estrat gia competitiva da empresa outro importante benef cio do presente atefato est no seu car ter cognitivo que permite ao usu rio do sistema compreender e aprender como empreender essa tarefa por meio de oritenta o e explica o passo a passo para sua execu o Em rela o a efic cia do artefato ao final da elabora o da estrat gia competitiva foi realizada a pergunta em um formul rio Qual o n vel de satisfa o em rela o a estrat gia competitiva elaborada Dois gestores responderam estar totalmen
93. entendimento do neg cio identifica o de oportunidades amea as e riscos an lise e monitoramento da concorr ncia gerando um sistema de informa es estrat gicas ou sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui uma estrat gia de neg cio definida clara e compartilhada com os gestores Intensidade Proposta 5 A formula o e a reformula o da estrat gia de neg cio realizada permanentemente atrav s da an lise e monitoramento da concorr ncia pelo sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Esta pr tica tem trazido melhorias significativas na competitividade da empresa Descri o do Estado Atual A principal defini o a ser realizada na EN em rela o ao par produto mercado Brochamento Ind stria Automotiva devido as margens extremamente satisfat rias e a capacidade de processar altos volumes com efici ncia Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante 262 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 16 Nome da Arm
94. est clara e compreendida por todos os seus colaboradores beneficiando se integralmente desta pr tica Descri o do Estado Atual Existem funcion rios na rea de produ o que foram mantidos por muitos anos e atualmente apresentam um desempenho n o satisfat rio A rescis o de contrato devido a multa do FGTS torna se elevada mas esta pr tica deve ser realizada com novos funcion rios para que haja um aprimoramento da m o de obra Em rela o a reten o de talentos a empresa conduz muito bem esta atividade Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 34 Nome da Arma Relacionamento com Sindicato de Empregados Conte do da Arma Inclui negocia o de acordos com o sindicato dos empregados designa o de dirigente sindical influente que realize lideran a alinhada aos objetivos da empresa e negocia es nas rescis es de empregados Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa possui relacionamento ou contato estreito com o Sindicato de Empregados Intensidade Proposta 5 A empresa possui um dirigente sindical alinhado vis o e objetivos que realiza uma lideran a positiva com os empregados e possui um excelente relacionamento com o sindicato 273 Continua o Ap ndice L
95. etapas 3 e 5 1 Estudo apurado do referencial te rico 2 Elabora o dos esbo os do que viria a se tornar o sistema Compreende se como esbo o os primeiros tra ados ou desenho do projeto onde foram indicados o conjunto e as divis es principais do trabalho definitivo 3 Elabora o de prot tipo em software Excel 4 Modelagem das telas do sistema da forma mais simplificada poss vel o que impactou positivamente na redu o do tempo de desenvolvimento da programa o do sistema 128 5 Acompanhamento on line do desenvolvimento o que tornou mais eficiente o uso dos recursos de programa o permitiu o esclarecimento de d vidas nos momentos que elas ocorriam e a realiza o dos testes assim que as funcionalidades eram conclu das Praticamente n o houve retrabalho durante o desenvolvimento 5 5 Quinto Passo Teste do Artefato O teste do software foi realizado em 3 etapas descritas Etapa 1 Realizada pelo pesquisador durante o desenvolvimento do software as telas de lan amento de dados foram testadas em rela o a funcionalidade identifica o se as atividades eram conclu das com sucesso confiabilidade identifica o se as informa es digitadas eram corretamente armazenadas no banco de dados do sistema e a usabilidade identifica o se a forma como as telas estavam programadas permitiam uma f cil intera o do usu rio com o sistema Etapa 2 Realizada pelo pesquisador e acompanhada pelo p
96. fam lia Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 33 Nome da Arma Pol tica de Demiss o Seletiva de Pessoal e de Reten o de Talentos Conte do da Arma Extin o de cargos e fun es durante o processo de reestrutura o da empresa demiss o de funcion rios com desempenho cr tico e lideran a contraria empresa reten o atrav s de benef cios e incentivos de funcion rios que possuam conhecimento t cito das atividades de forma a garantir a opera o da empresa Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa realiza a demiss o seletiva de pessoal Intensidade Proposta 5 A empresa possui uma politica de demiss o seletiva e reten o que est clara e compreendida por todos os seus colaboradores beneficiando se integralmente desta pr tica Descri o do Estado Atual Recentemente a empresa realizou uma demiss o em massa o que causou um alto impacto negativo as suas finan as Deve haver um planejamento de pessoal e financeiro em sintonia para a equaliza o deste problema Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de e
97. for as competitivas da ind stria Para Porter 1986 o ponto de partida para a formula o da estrat gia competitiva conhecer a estrutura da ind stria para decidir em que neg cio atuar Analisar e entender o ambiente em que a empresa est inserida com o objetivo de buscar uma posi o nesse ambiente defendendo se de suas amea as e influenciando as a seu favor Para compreender o ambiente em que a empresa est inserida Porter 1986 identificou cinco for as b sicas que combinadas representam a estrutura da concorr ncia da ind stria em que atua A partir desse modelo a empresa tem condi es de identificar seus pontos fortes e fraquezas para escolher a estrat gia que lhe d melhor resultado As cinco for as s o ilustradas na Figura 1 e descritas abaixo 39 ENTRANTES POTENCIAIS Amea a de novos entrantes Poder de CONCORRENTES NA Poder de negocia o IND STRIA negocia o dos dos fornecedores compradores FORNECEDORES 4 lt COMPRADORES Rivalidade entre as Empresas Existentes Amea a de produtos ou servi os substitutos SUBSTITUTOS Figura 1 As cinco for as de Porter Fonte Porter 1986 Rivalidade entre as Empresas Existentes refere se concorr ncia direta entre empresas de um mesmo mercado com produtos pouco diferenciados entre si Concorrem em pre o inova o e marketing com uma concorr ncia agressiva que afeta a rentabilidade Ent
98. formula o de uma estrat gia sob quatro princ pios a Principio da escolha do local da batalha sele o dos mercados onde a empresa vai competir b Princ pio da concentra o das for as organiza o dos recursos da empresa c Princ pio do ataque implementa o das a es competitivas da empresa d Princ pio das for as diretas e indiretas gest o das conting ncias Os conceitos e metodologias para estrat gia evolu ram no decorrer do tempo da sua origem na rea militar para a atividade empresarial 2 3 1 Defini es sobre estrat gia Existem diversas defini es de estrat gia cada autor possui a sua pr pria defini o e Minztberg et al 2000 prop em dez escolas de administra o estrat gica como resultado de suas pesquisas e concluem que dada s diversas 30 correntes do pensamento estrat gico n o existe uma defini o universal de estrat gia O Quadro 3 traz a defini o dos principais autores sobre estrat gia Quadro 3 Defini o dos principais autores sobre estrat gia Autor Ansoff 1965 Defini o Ansoff j demonstrava no seu livro Estrat gia Empresarial as premissas do planejamento estrat gico e o processo de decis es na formula o da estrat gia empresarial Kaplan 2004 A estrat gia n o pode ser considerada um processo gerencial isolado uma das etapas de um processo cont nuo e l gico que movimenta toda a organiza o desde a dec
99. identificar o ndice de Nihans para a classifica o das armas e Quinta coluna identifica o das armas em relevante semi relevante e irrelevante e os valores no topo da coluna s o informados os ndices de Nihans para classifica o de acordo com a relev ncia 124 O M todo Matriz de Prioriza o e ndice de Nihans para determinar a relev ncia das armas da competi o detalhado no cap tulo 3 4 2 Ao final da identifica o das armas da competi o e sua relev ncia foi gerado o Quadro 20 com a refer ncia da relev ncia das armas para cada um dos cinco campos da competi o pesquisados Posteriormente estes dados foram cadastrados no software Quadro 20 Relev ncia das Armas para os Campos da Competi o Relev ncia das Armas para os Campos da Competi o competitiva do neg cio Arma da Competi o Prazo de Imagem de ualidade do Projeto do Pre o Q Entrega do Empresa je Produto E Atendimento Produto Confi vel Canais virtuais de agesso a Relevante Semi relevante Semi relevante Relevante Relevante empresa Ambiente f sico da empresa Irrelevante Semi relevante Semi relevante Relevante Semi relevante Equipe t cnica de vendas com administra o Relevante Semi relevante Semi relevante Relevante Relevante profissionalizada Sistema de elabora o de Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Relevante proposta t cnico comerc
100. incidentes cr ticos Intensidade Proposta 3 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com baixa autonomia Possui limitada capacidade de distinguir o que o cliente fala pensa ou sente Descri o do Estado Atual Os incidentes s o resolvidos pelo propriet rio Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 7 Nome da Arma Influ ncia Sobre Clientes Potenciais Conte do da Arma Influ ncia exercida por clientes satisfeitos ou por formadores de opini o sobre clientes em potencial utilizando tanto o contato pessoal como depoimentos colhidos e apresentados no site institucional da empresa Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 2 A empresa j identificou clientes potenciais e formadores de opini o que possam influenciar estes clientes potenciais Descri o do Estado Atual Existem clientes importantes no mercado de usinagem que podem ser trabalhados no marketing institucional Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendi
101. melhorias no resultado Descri o do Estado Atual Os custos de produ o por ordem de servi o or ada e realizada n o s o apurados o que poderiam ap s an lise gerar impacto positivo na realiza o de or amentos tornando a empresa mais competitiva Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 29 Nome da Arma Gest o do Conhecimento e Capacita o de Pessoal 270 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Conte do da Arma Gest o do conhecimento inclui carteira de compet ncias desejada desenvolvimento de compet ncias pol tica de cria o de um mercado interno de talentos avalia o da perda de conhecimento acarretada pela demiss o de um funcion rio disponibiliza o do conhecimento a todos na empresa Capacita o de pessoal inclui treinamento da m o de obra administrativa comercial e de produ o pol tica de crescimento pessoal avalia o do retorno sobre os investimentos realizados e conv nios com institui es de ensino sejam elas presenciais ou virtuais ensino a dist ncia Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza a capacita o de pessoal Intensidade Proposta Descri o do Estado Atual Int
102. mercados em que a empresa atua com sucesso Intensidade 0 A empresa n o visualiza import ncia em entender as estrat gias dos disputantes de sucesso Intensidade 1 A empresa est iniciando a identificar os concorrentes de sucesso Intensidade 2 A empresa est buscando analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso Intensidade 3 A empresa consegue identitificar em concorrentes novos e potenciais seus movimentos e vulnerabilidades Intensidade 4 A empresa consegue identitificar em concorrentes novos e potenciais seus movimentos e vulnerabilidades com o objetivo de conter e neutralizar os seus movimentos nos mercados ou clientes em que atua com intensidade Intensidade 5 A empresa consegue identificar em concorrentes novos e potenciais seus movimentos e vulnerabilidades com o objetivo de conter e neutralizar os seus movimentos nos mercados ou clientes em que atua com intensidade e possui casos em que atuou com sucesso Descri o do Estado Atual As informa es de intelig ncia de mercado competitiva s o obtidas no dia a dia por m n o s o registradas e tratadas de forma sist mica H a necessidade de implementar o Comit de Intelig ncia Competitiva 226 Continua o do Ap ndice K Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante
103. muitas dificuldades na contrata o e E Ambiente Social a a manuten o de m o de obra comprometida com o Q desenvolvimento da atividade produtiva A empresa possui o m ximo cuidado no tratamento de Passo 3 Ambiente Ecol gico res duos de produ o e no correto descarte de sobra de ENTENDER materias O a z z 7 O principal cliente da empresa fabrica equipamentos para NEG CIO o P a 4 Etapa 2 Entender a estrutura da ind stria 1 Amea as de novos entrantes usinas hidrel tricas que passaram nos ltimos dois anos a n o produzir a integralidade dos equipamentos no Brasil e sim importar da China prov vel que por exig ncias da licita o h um percentual de nacionaliza o na produ o e estas a es deveriam ser ampliados para a prote o da ind stria nacional ou a cria o de condi es que permitam o investimento 2 Poder de A empresa possui 75 das vendas concentrada em um negocia o dos nico cliente que torna a sua opera o ter preju zo compradores operacional A mat ria prima a o amplamente comercializada as 3 Poder de oe a Sa a E Cu m quinas CNC para produ o s o dispon veis para negocia o dos E h l compra e a manuten o tamb m realizada por estas fornecedores empresas 4 Amea a de servi os ou produtos N o foi identificado substitutos 5 Rivalidade entre empresas existentes A rivalidade extrema baseando se em concor ncia de pre
104. ncia e efic cia Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 3 As atividades de designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o e controle de tarefas est sendo realizadas com baixa intensidade Descri o do Estado Atual A empresa est em fase inicial de opera o Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 4 Armas Administrativas 4 4 1 Organiza o da Administra o Nro da Arma 24 Nome da Arma Desenvolvimento ou Customiza o de Software que Suporte os Processos de Decis o Gerencial e Operacional Conte do da Arma Desenvolvimento ou customiza o de software que permita em ambiente visual acompanhar indicadores m tricas operacionais relevantes a gest o di ria do neg cio como compras vendas servi os a clientes e acompanhamento on line da 344 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR produ o or ada de servi os com a realizada or amentos realizados e n o fechados e DRE or ado x realizado on line Intensidade Atual Escolhida 0 N o h controles implantados Intensidade Proposta 2 Al m do fluxo de caixa a empresa realiza o controles de or a
105. o deveria haver um treinamento P7 conceito e a aplica o do sobre estrat gia formula o software e este modelo que est sendo utilizado Senti dificuldades para P8 Foi f cil usar o software entender a metodologia de estrategia A opera o simples do P9 A opera o e o controle sistema mas o controle da s o simples implementa o da estrat gia o software n o realiza O relat rio gerado pelo possivel visualizar bem as P18 software adequado armas mas a compreens o para a formula o da do mapa estrat gico estrat gia competitiva complexa Usando o software Para implementar as armas P24 dispenso o uso de precisar utilizar a planilha planilhas em Excel Excel O controle da implementa o Senti falta de alguns nie nP gi da estrat gia e indicadores P26 recursos ao utilizar o que possam estar vinculados software as a estrat gia adotada Fonte Sbaraini 2013 e adaptado pelo autor 134 Dentre os coment rios realizados nenhum demonstrou inconsist ncia do software portanto ser o utilizados como oportunidades de melhoria para novas vers es 5 5 2 Valida o dos C lculos das Vari veis do Mapa Estrat gico O Modelo de Campos e Armas da Competi o possui vari veis matem ticas relacionadas s armas da competi o como foco e dispers o que ir o gerar o c lculo das demais vari veis aproveitamento da arma poderio competitivo poderio competitivo m ximo e
106. o processo de identifica o de um grupo de clientes que tenham exig ncias necessidades prefer ncias expectativas ou anseios similares em rela o ao produto da empresa com a finalidade de melhor satisfazer essas especificidades CONTADOR 2008 Deve se segmentar o mercado para poder aplicar com maior efic cia o modelo por dois motivos 1 o mesmo produto pode competir em campos diferentes em cada segmento de mercado 2 o segmento de mercado pode ser diferente para diferente produto segundo Contador 2008 O Par Produto Mercado A empresa deve decidir em qual campo dever competir por m antes disso dever estabelecer em qual mercado atuar com determinado produto o conceito definido por Contador 2008 como par produto mercado O modelo CAC postula que um mix de campos da competi o e de campos coadjuvantes deve ser escolhido para cada par produto mercado Assim o modelo CAC segue os seguintes passos a empresa deve segmentar o mercado definir um produto ou uma fam lia de produtos para cada segmento de mercado e escolher os campos da competi o e os coadjuvantes para cada par produto mercado CONTADOR 2008 Este modelo mostra com clareza os campos em que a empresa pode obter vantagem competitiva A configura o em 14 campos da competi o possibilita visualizar todas as possibilidades de diferencia o Se a empresa por exemplo decidiu se por tr s campos da 60 competi o e coadjuvante h
107. o sob risco situa o na qual a cada alternativa de a o podem corresponder diversos resultados cada um com determinada probabilidade que conhecida ou pode ser estimada As vari veis e os n veis de influ ncia dos fatores externos s o conhecidos e a rela o entre a o e suas consequ ncias probabil stica c Decis o sob incerteza situa o na qual os resultados que podem decorrer de cada alternativa de a o n o s o conhecidos as vari veis s o conhecidas mas n o os n veis de influ ncia dos fatores externos e as probabilidades n o s o conhecidos ou n o podem ser determinadas com alguma certeza O problema n o estruturado n o pode ser perfeitamente definido pois uma ou mais de suas vari veis desconhecida ou n o pode ser determinada com 35 alguma certeza o caso dos problemas da Teoria dos Jogos nome impr prio mas tradicional desde seu batismo por Von Neumann e Morgenstern 1944 para designar os m todos matem ticos de escolha de estrat gias em situa es onde h mais de um agente decidindo num ambiente de disputa competitiva Al m das caracter sticas dos problemas da Teoria dos Jogos os problemas de estrat gia empresarial geralmente s o din micos n o cooperativos e com informa o incompleta onde os agentes atuam de acordo com seus pr prios interesses e neste ponto que se torna fundamental o papel da intelig ncia competitiva como ser descrito a seguir Qualquer
108. ou por formadores de opini o sobre clientes em potencial utilizando tanto o contato pessoal como depoimentos colhidos e apresentados no site institucional da empresa Intensidade 0 N o se aplica Intensidade 1 A empresa est iniciando a identifica o de clientes com grande potencial Intensidade 2 A empresa j identificou clientes potenciais e formadores de opini o que possam influenciar estes clientes potenciais Intensidade 3 A empresa coletou e disponibiliza em materiais de marketing site e folders depoimentos de clientes estrat gicos formadores de opini o Intensidade 4 A empresa realiza a es diretas e pessoais com seus clientes e formadores de opini o para desenvolver relacionamento com clientes potenciais Intensidade 5 A empresa realiza a es diretas e pessoais com seus clientes e formadores de opini o para desenvolver relacionamento com clientes potenciais Esta atividade frequente e cont nua na empresa Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Arma 8 Processo Produtivo com Tecnologia Adequada Inovadora e Processo Automatizado Conte do da Arma Inclui equipamentos adequados ao tamanho do lote de produ o facilitando a fabrica o dos mesmos dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo tecnologia inovad
109. pido desenvolvimento do projeto do produto ou servi o de forma a atender as exig ncias necessidades prefer ncias espectativas ou anseios dos clientes Esta atividade possui um alto impacto no crescimento e desenvolvimento da empresa Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 229 Continua o do Ap ndice K Arma 22 Capta o das Tend ncias e Monitoramento das Novidades Conte do da Arma Inclui participa o em feiras eventos exposi es acesso a bancos de informa es acompanhamento por meio de jornais e revistas especializadas an lise do ciclo de vida dos produtos estudo da evolu o do mercado etc Intensidade 0 A empresa n o realiza o monitoramento de novidades e a capta o de tend ncias Intensidade 1 A empresa est iniciando a identificar a import ncia de realizar o monitoramento de novidades e a capta o de tend ncias Intensidade 2 Possui na empresa uma pessoa respons vel por identificar tend ncias de evolu o de produtos e servi os Intensidade 3 A empresa capta tend ncias de evolu o de produtos para criar ou antecip los ao mercado Intensidade 4 Possui na empresa uma pessoa respons vel por identitifcar tend ncias de evolu o de produtos para criar ou antecip los ao mercado Alguns projetos est
110. por meio de publicidade propaganda presen a na m dia e revistas de forma o de opini o de forma a consolidar imagem de confian a responsabilidade respeito e compromisso social O endomarketing consistem em comunicar ao p blico interno sobre objetivos e atividades da empresa fim de alinhar o conhecimento na empresa Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o identifica valor em realizar a es de marketing institucional e de endomarketing 302 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Intensidade Proposta 4 A empresa realiza mas n o de forma cont nua a es de marketing institucional e endomarketing e tem identificado a import ncia para a melhoria de resultados Descri o do Estado Atual Na fase em que a empresa se encontra importante planejar e desenvolver a es de endomarketing Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 4 3 3 Projeto do Produto Bens ou Servi os Nro da Arma 21 Nome da Arma Engenharia e Tecnologia para o Desenvolvimento de Produtos alinhados aos Requisitos dos Clientes Conte do da Arma Envolve equipe de projetos criativa bem estruturada e com disponibilidade de recursos t cnicos para o r pido desenvolvimento do projeto
111. possui certifica o ISO 9000 por m o sistema de gest o da qualidade n o utilizado para melhorias no processo de gest o da qualidade Intensidade Proposta 3 A empresa possui certifica o ISO 9000 e o sistema da qualidade realiza o aprimoramento dos processos e melhorias na gest o da empresa 263 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Descri o do Estado Atual A ISO 9000 tem sido utilizada somente para o atendimento dos requisitos de clientes n o utilizada para o desenvolvimento da gest o do neg cio Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 18 Nome da Arma Capacidade de Entender as Estrat gias dos Disputantes de Sucesso Conte do da Arma Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso buscando identificar concorrentes novos e potenciais afim de identificar antecipadamente os seus movimentos estrat gicos e principalmente suas vulnerabilidades contendo e neutralizando movimentos nos merc
112. presen a das caracter sticas necess rias do artefato que o objeto desta disserta o 2 3 4 O Modelo de Michael Porter As cinco for as competitivas da ind stria a cadeia de valores e posicionamento estrat gico O modelo de Michael Porter refere se decis o estrat gica em tr s n veis hier rquicos superior intermedi rio e inferior No n vel superior busca localizar o ramo de neg cio ao qual Porter chama de ind stria em que a empresa deve atuar no n vel intermedi rio busca diferenciar a empresa de seus concorrentes para despertar e atrair o interesse de seus clientes e no n vel inferior busca identificar as atividades funcionais que devem ser executadas de forma mais eficaz para estabelecer vantagens competitivas O Quadro 6 demonstra como os objetivos s o atingidos e discutidos a seguir 38 Quadro 6 N veis de decis o estrat gica N vel Objetivo Utiliza Localizar o ramo da ind stria em AS ango iprgas o aliam Compangas Superior e a an lise da rentabilidade de diversas que a empresa deve atuar ind strias Intermedi rio Diferenciar a empresa de seus concorrentes Posicionamento estrat gico atrav s das tr s estrat gias gen ricas lideran a em custo diferencia o e enfoque Inferior Identificar as atividades funcionais que devem ser executadas da forma mais eficaz Utiliza a an lise da cadeia de valores Fonte Porter 1986 As cinco
113. produto 0 28 Quarto 0 20 0 08 0 28 0 31 Primeiro Campo Coadjuvante Projeto de Atendimento Segundo Campo Coadjuvante Prazo de Entrega do Produto Justificativa da Estrat gia Competitiva de Neg cio Proposta Projeto do atendimento 0 32 0 29 Primeiro Terceiro 0 22 0 24 0 1 0 05 0 28 0 29 0 31 0 91 Como campo da competi o recomenda se o campo Pre o mesmo sendo o campo em que as armas possuem menor aproveitamento mas possui destaque sendo o segundo campo na vis o dos clientes e primeiro da empresa propriet rios e dos concorrentes gestores 277 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF O primeiro campo coadjuvante recomendado o projeto de atendimento com aproveitamento de 0 05 o suporte ao projeto do produto ligado aos objetivos permanentes da empresa O segundo campo coadjuvante prazo de entrega do produto possui aproveitamento de 0 08 e o campo mais valorizado pelos clientes 278 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Passo Etapa Atividade Defini o Resposta Exig ncias 1 Pre o 2 Prazo de Entrega Redu o de custos agilidade no atendimento do or amento Necessidades at a entrega do produto e Definir em rela o qualidade no servi o ou produto aos clientes fornecido e Pre o e contratos de e FOREN fornecimento com pre os fixos e o bens e ou Prefer nc
114. produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 2 Nome da Arma Ambiente F sico de Atendimento e Administrativo da Empresa Conte do da Arma Inclui empresa com apar ncia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recebimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto num ambiente agrad vel e acolhedor Intensidade Atual Escolhida 1 O ambiente administrativo n o possui conforto t rmico e ac stico e possui rea muito simples para atendimento ao cliente Intensidade Proposta 2 O ambiente administrativo possui conforto t rmico e ac stico com limpeza e higiene do ambiente Descri o do Estado Atual A entrada rea administrativa atrav s da produ o e n o h uma rea estruturada para o recebimento de visitantes Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante 291 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 3 Nome da Arma Equipe T cnica de Vendas com Administra o Profissionalizada Conte do da Arma In
115. quarto delas Pela tese do modelo CAC apenas as armas relevantes precisam ter alto desempenho Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo e para competir em um campo s o necess rias v rias armas Assim programa o da produ o uma arma para a empresa que deseja competir em pre o quer em prazo quer em qualidade do produto ou diversidade de produtos 100 Se a empresa desejar competir em qualidade do produto precisa de v rias armas controle estat stico de processo melhoramento cont nuo no processo entre outros CONTADOR 2008 3 4 2 M todo Matriz de Prioriza o e ndice de Nihans para Determinar a Relev ncia das Armas da Competi o O m todo recomendado para classificar uma arma em relevante semirrelevante e irrelevante para determinado campo da competi o baseado na matriz de prioriza o das armas e no ndice de Nihans A matriz de prioriza o das armas uma matriz quadrada contendo todas as armas da competi o da empresa contidas na lista das armas da competi o da empresa nas linhas e nas colunas A classifica o parte da compara o de cada arma da linha com todas as armas das colunas e da atribui o em cada c lula da matriz de pesos que variam de 2 a 2 Para construir a matriz o respons vel pela classifica o deve responder para cada arma a seguinte pergunta Para competir neste campo campo para o qual a matriz est sendo constru da a arma da linha
116. que torna sem necessidade realizar as compara es abaixo da diagonal pois basta repetir os pesos obtidos acima da diagonal com sinal trocado A recomenda o de limitar de 40 a 60 o n mero das armas da competi o contido na Lista das Armas da Competi o da empresa foi motivada t o somente para evitar um tempo excessivamente longo para a constru o da matriz de prioriza o das armas para 50 armas 1 225 compara es s o necess rias para 60 armas 1 770 compara es 103 4 METODOLOGIA DA PESQUISA Neste cap tulo abordada a metodologia adotada para realizar a pesquisa do artefato para formula o da estrat gia competitiva de empresas de pequeno porte do setor de usinagem mec nica S o descritos a justificativa do uso do m todo Design Science a estrat gia adotada atrav s do uso eficiente dos recursos na constru o do artefato o m todo de valida o utilizado a avalia o do desempenho comunica o dos resultados e os passos metodol gicos desenvolvidos para que os objetivos da pesquisa fossem alcan ados 4 1 Justificativa do Uso do M todo Design Science A metodologia utilizada para o desenvolvimento desta pesquisa foi a Design Science A ess ncia da Design Science foi muito bem expressa por Buckminster 1992 um arquiteto engenheiro matem tico poeta cosm logo e precursor da Design Science a fun o do que eu chamo de Design Science resolver problemas introduzindo ao ambien
117. rico que permita congregar a gest o de projetos objetivos metas indicadores plano de a o e controle de reuni o para uma efetiva implementa o da estrat gia competitiva operacional 5 6 4 Desenvolvimento do manual de uso do sistema O manual de uso do sistema chamado de Guia do Usu rio do Software Ap ndice 1 foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar o usu rio estrategista na entrada de dados e nas funcionalidades do sistema Foram descritos no guia do usu rio as principais funcionalidades do sistema passos para utiliza o do software e conceitos para an lise do mapa estrat gico Nota se a necessidade do desenvolvimento preferencialmente utilizando metodologia visual pensamento visual material explicativo com os principais conceitos do referencial te rico adotado e a sua refer ncia ao software com especial aten o an lise do mapa estrat gico utilizando se exemplos e aplica o de um caso teste para certificar o aprendizado do leitor 5 7 S timo Passo Estudo da efic cia e da efici ncia do artefato Este estudo centrou se na quest o da avalia o do tempo utilizado para a formula o da estrat gia competitiva e da aceita o por parte dos gestores das empresas pesquisadas em rela o estrat gica competitiva formulada Na aplica o da metodologia de Campos e Armas da Competi o na empresa piloto chamada de ANF foi contabilizado o tempo utilizado para a 151 formula o da estrat
118. rio do software Ap ndice 5 2 1 Etapas e Tempo Utilizado para Aplica o na Empresa ANF Durante o per odo de agosto a outubro de 2012 foram realizadas 16 tipos de atividades para elabora o da estrat gia competitiva em atividades de campo e de pesquisa totalizando 168 horas de trabalho 119 Entre os fatores que mais impactaram este tempo est o elabora o dos question rios para an lise em campo e principalmente a valida o das armas da competi o do segmento Na Tabela 6 est representado o tempo para aplica o do m todo CAC Tabela 6 Tempo Utilizado para aplica o do M todo CAC Atividade Realizada Local o E Per odo Revis o da literatura dos principais conceitos do m todo Pesquisa 8 Identifica o das etapas com pesquisa de campo Pesquisa 20 Elabora o dos question rios para an lise Pesquisa 17 Eber RS a Pesquisa de Seis visitas empresa para levantamento de informa es Campo 24 ago 12 Sele o e digita o da lista de armas primeira vers o Pesquisa 14 Exclus o e concatena o de armas Pesquisa 16 Exclus o concatena o e descri o de conte do das Pesquisa 2 armas Primeira Revis o Exclus o concatena o e descri o de conte do das Pesquisa 7 armas Segunda Revis o Valida o das Armas com a empresa pesquisada Pesquise nto 4 Campo Constru o da Planilha matriz de prioriza o para Pesquisa 6 ide
119. s o dois dos quatro condicionantes da competitividade Esses dois condicionantes sozinhos s o insuficientes para explicar a competitividade da empresa necess ria a exist ncia tamb m de dois outros condicionantes uso adequado das armas da competi o e alinhamento das armas aos campos da competi o e aos coadjuvantes CONTADOR 2008 Diretrizes gerais para a formula o da estrat gia competitiva de neg cio Deve se ater conforme orienta o de Contador 2008 que algumas das diretrizes citadas abaixo s o incompat veis entre si o que leva conclus o que cabe ao decisor escolher qual delas adotar Primeira diretriz escolher campos da competi o e coadjuvantes na mesma ordem daqueles valorizados pelos clientes Segunda diretriz escolher campos de forma a obedecer ordem decrescente dos focos O foco a vari vel que explica porque uma empresa mais competitiva que outra evidencia em quais campos da competi o se concentram as for as da empresa e quantifica as for as e fraquezas da empresa De um modo geral um foco maior que 0 80 j propicia razo vel vantagem competitiva no campo 89 Terceira diretriz comparar a empresa com as concorrentes em termos das caracter sticas do produto dos campos nos quais o produto compete das vulnerabilidades do mpeto competitivo e da posi o competitiva Essas considera es permitem decidir por confronto ou esquivamento da competi o Quarta diretriz e
120. se estudar as pequenas e m dias empresas a extrema heterogeneidade entre elas e este fator explica em parte o atraso de estudos e pesquisas voltadas a esse tipo de empresas e a dificuldade de proporem se teorias e conclus es adequadas e diferentes daquelas aplicadas grande empresa De acordo com Braguier 1993 apud Leone 1999 ultimamente os pesquisadores t m tentado compreender os problemas enfrentados pelas pequenas e m dias empresas com a motiva o e o desejo de oferecer aos dirigentes dessas empresas os conhecimentos que necessitam e que lhes permitam administrar a empresa de forma mais eficaz em um ambiente econ mico em constante evolu o 26 O reconhecimento desses problemas a serem resolvidos uma premissa incondicional para a implanta o de programas estrat gicos no seio das pequenas e m dias empresas As MPE podem ser estudadas a partir de suas especificidades ou seja caracter sticas inerentes e que distinguem das empresas de grande porte s o apresentadas por Leone 1999 em tr s vias especificidades organizacionais decisionais e individuais descritas no Quadro 2 Quadro 2 Especificidades das micro e pequenas empresas Especificidade Conceito Caracter sticas Organizacional As pequenas e m dias empresas s o mais centralizadas com estrutura organizacional simples necessitando poucas fun es administrativas que n o desejada em virtude da complexidade e do custo
121. ser mais racional elaborado e cuidadoso Faz parte do processo de defini o da empresa delinear o neg cio e os objetivos 3 2 1 1 Primeiro Passo Etapa 1 Defini o do Neg cio Definir o neg cio da empresa delinear as exig ncias necessidades prefer ncias expectativas ou anseios do cliente que a empresa pretende satisfazer consubstanciando nos produtos bens e ou servi os nos mercados de atua o e disponibilizando as compet ncias necess rias 3 2 1 2 Primeiro Passo Etapa 2 Defini o dos Objetivos Permanentes Os objetivos da empresa nascem no surgimento ou em algum momento de insatisfa o do propriet rio e devem implicitamente possuir a caracter stica de longo prazo e permanentes Segundo Contador 2008 os objetivos permanentes precisam ser simples breves mas desafiadores e de f cil entendimento memoriza o e aceita o por funcion rios e clientes Apesar do adjetivo permanente os objetivos podem ser alterados Al m disso precisam ser fact veis e duradouros para que possam manter o foco da empresa na execu o A partir dos objetivos permanentes que a empresa tra ar sua estrat gia Deve se ressaltar que uma vez alcan ado o objetivo permanente a empresa pode anunciar outros objetivos permanentes CONTADOR 2008 As caracter sticas dos objetivos permanentes segundo Contador 2008 devem refletir entre outras caracter sticas poss veis 1 o prop sito a raz o de ser da
122. simultaneamente as teclas CONTROL e V desta forma todo o conte do do relat rio estar em planilha para uso sendo necess rio a sua formata o e complementa o de campos excel necess rios para a realiza o da tarefa 5 6 3 Implementa o da estrat gia competitiva operacional Segundo Contador 2008 a estrat gia competitiva de neg cio n o implement vel por si pr pria pois ela n o passa de uma ideia abstrata portanto ela implementada por meio de estrat gias competitivas operacionais isto administrativas Neste sentido algumas recomenda es ser o citadas a seguir 1 rever a linha de produtos 2 rever o projeto do produto 3 atentar para a seletividade produtiva 4 modelo participativo 5 integrar as reas tecnol gicas e 150 mercadol gicas 6 analisar os processos de neg cio da empresa 7 fixar um objetivo de cada vez Contador 2008 afirma que a empresa deve fixar um objetivo de cada vez para cada setor da empresa para facilitar o acompanhamento e diminuir a dispers o dos esfor os Como para atingir um objetivo s o necess rias muitas a es o plano de implementa o das melhorias nas armas da competi o deve fixar metas setoriais que por sua vez s o compostas por v rias a es O artefato n o contempla a implementa o da estrat gia competitiva operacional sendo recomendado como sugest o de outras pesquisas a revis o da literatura e ado o de um referencial te
123. terceiriza o 5S atrav s de uma frequente revis o de processos n o de controles redu o de controles cr ticos in cuos e a tereceiriza o de processos n o cr ticos Comportamento tico da empresa e dos funcion rios inclui c digo de tica e Zi comportamento tendo como pr tica um Comportamento tico marketing respons vel e a governan a governan a corporativa aaa E corporativa um conjunto de processos 30 e defini o expl cita da a costumes pol ticas e regulamentos de estrutura de poder na ndo o rosa como a empresa dirigida P administrada e controlada no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da fam lia sobre a empresa Inclui o planejamento e controle financeiro atrav s da ado o de plano de contas e o correto lan amento das i Administra o receitas e despesas permitindo a Finan as 31 financeira elabora o do DRE gerencial demonstrativo de resultado do exerc cio balan o patrimonial gerencial e o fluxo de caixa Continua o Ap ndice C 182 Nro da Armas de Atendimento Conceito e Conte do das Armas Arma Arma Etapa 2 Etapa 2 Inclui custo e estrutura de capital a Administra o correta gest o dos ativos da empresa Patrimonial im vel maquin rios e capital de giro disponibilidade de permite gerar melhorias econ micas e 32 recursos financeiros e financeiras empresa O relacionamento com relacionamento com investidor
124. ticas de crescimento e avalia o do retorno sobre investimentos Intensidade 3 A empresa realiza a gest o do conhecimento que inclui carteira de compet ncias desejada desenvolvimento de compet ncias pol tica de cria o de um mercado interno de talentos avalia o da perda de conhecimento acarretada pela demiss o de um funcion rio e a disponibiliza o do conhecimento a todos na empresa Intensidade 4 A empresa realiza a gest o do conhecimento e a capacita o de pessoal que trazem desenvolvimento empresa Intensidade 5 A empresa realiza plenamente gest o do conhecimento e a capacita o de pessoal que trazem melhorias significativas no ROI da empresa Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Arma 30 Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do Pessoal Conte do da Arma Desenvolver e aprimorar o pessoal t cnicos funcion rios oper rios e dirigentes para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade mobilidade de pessoal 236 Continua o do Ap ndice K Intensidade 0 N o h desenvolvimento e aprimoramento de funcion rios sendo deslocados para outras atividades sem prepara o Intensidade 1 T
125. um neg cio novo num mercado novo 3 2 4 1 Quarto Passo Etapa 1 Identificar Oportunidades Amea as e Riscos Esta etapa atribui o da assessoria de intelig ncia competitiva Segundo Contador 2008 os autores contempor neos da rea de estrat gia s o enf ticos ao afirmar que a estrat gia da empresa precisa ser reavaliada sempre que surgir um fato novo no seu ambiente empresarial rejeitando completamente a ideia de fixa o de data para a elabora o do planejamento estrat gico do pr ximo exerc cio Segundo a SWOT strengths weaknesses opportunities threats o fato novo em seu ambiente pode ser de duas naturezas oportunidades ou amea as Acrescenta se a esses fatos outros dois o desejo de tornar a empresa mais competitiva e a insatisfa o dos propriet rios e ou administradores com os resultados da empresa Geralmente as amea as decorrem dos movimentos competitivos dos oponentes e as oportunidades das circunst ncias favor veis e oportunas do ambiente empresarial e dos concorrentes Apesar de serem tarefas da Assessoria de Intelig ncia Competitiva n o devem ser exclusivamente dela cabe a todos da empresa Qualquer pessoa tem condi es de perceber as oportunidades as amea as e os riscos Especificamente em rela o a oportunidades e amea as do neg cio atual no mercado atual cinco subetapas s o necess rias CONTADOR 2008 1 monitoramento do ambiente para coletar informa es 2 avali
126. um deles Passo 1 Identifica o e justificativa de um procedimento para formula o da estrat gia competitiva Revis o bibliogr fica sobre o campo da pesquisa estrat gia e seu tema formula o da estrat gia competitiva com o objetivo de identificar o m todo mais adequado de formula o da estrat gia competitiva para o desenvolvimento do artefato Trata se de uma pesquisa bibliogr fica do tipo explorat ria uma vez que se prop e a gerar maior compreens o da base de conhecimento sobre estrat gias e interpretativa visto que as ideias dos diversos pensadores ser o cotejadas entre si e uma posi o pr pria ser assumida pelo autor deste estudo SEVERINO 2002 Esse passo j foi cumprido no cap tulo 2 desta disserta o onde se identificou o processo de formula o da estrat gia competitiva fornecido por Contador 2008 por permitir ser modelado e apresentar suficiente universalidade uma vez que aplic vel a qualquer empresa de um mesmo segmento econ mico Passo 2 Aplica o do procedimento a uma empresa piloto O procedimento identificado no passo anterior ser aplicado a uma empresa piloto com o objetivo de desenvolver o pr projeto do software para o artefato Trata se de um estudo de caso Passo 3 Valida o dos campos e das armas da competi o para o setor de usinagem mec nica Pesquisa de campo m ltiplos casos com 5 empresas da regi o deste segmento de usinagem mec nica para id
127. um desses tr s tipos de problemas pode ser perfeitamente modelado matematicamente enquanto que o problema de estrat gia devido suas caracter sticas que ser o tratadas a seguir apresenta muita dificuldade para ser modelado Contador 2008 afirma que estrat gia um problema a Uma vez que procura eliminar uma discrep ncia entre a realidade e uma situa o desejada b N o estruturado devido a impossibilidade de defini lo perfeitamente uma vez que as vari veis e a inter rela o entre elas n o podem ser determinados com alto n vel de certeza N o existe uma perfeita defini o de causa efeito c Din mico e com informa o incompleta onde os agentes atuam de acordo com seus pr prios interesses d De incerteza com insufici ncia de informa es e oponentes com rea es imprevis veis e N o um problema de l gica pessoas de id ntica capacidade chegam a resultados diferentes e exige portanto decis o e n o solu o Para Zaccarelli 2002 as decis es de fato n o s o l gicas e dependem do grau de incerteza da situa o apresentada e do ponto de vista de cada participante em rela o aos riscos Quando se t m todas as informa es em rela o ao problema n o h incerteza ou seja a decis o l gica e pessoas diferentes chegam ou podem chegar a uma mesma solu o Apesar da possibilidade de se 36 prever determinada rea o do concorrente a uma decis o estrat gica da empres
128. utilizada em maiores taxas poss veis Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 300 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Nro da Arma 17 Nome da Arma Certifica o ISO TS por Entidades Certificadoras da Qualidade Conte do da Arma Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e fornecedores com o objetivo de abertura de novos mercados montadoras certifica es como ISO9001 14000 ISO TS 16949 2009 Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa possui certifica o ISO 9000 por m o sistema de gest o da qualidade n o utilizado para melhorias no processo de gest o da qualidade Intensidade Proposta 5 A empresa possui certifica o ISO 9000 ISO 14000 e ISO TS 16949 2009 que concedem a possibilidade de produ o e venda de tens de maior valor agregado Descri o do Estado Atual A empresa n o utiliza o sistema ISO 9000 para a gest o do neg cio o primeiro passo comprometer os dirigentes da import ncia para a melhoria da competitividade e o segundo buscar a ISO TS para que novos clientes possam ser abertos Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do pr
129. 0 0 0 Administra o Patrimonial para o 27 financiamento do ciclo operacional da 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 empresa 28 Contabilidade de custos 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 29 pra a e 1 0o o 0o 0 0o 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0O 14 0 Multifuncionalidade versatilidade 30 flexibilidade ou polival ncia do 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 pessoal 31 Motiva o e sistema de recompensa 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 1 0 2 0 0 1 0 2 de pessoal LEI Continua o da Tabela 9 Nro Campo da Competi o Prazo de Entrega do Imagem de Empresa Projeto do Inten Pre o Qualidade do Produto ne Arm Arma Sidad Produto Confi vel Atendimento a eda a 7 a p Arma Rel Irrel Foc Disp Rel Irrel Foc Disp Rel Irrel Foc Disp Rel Irrel Foc Disp Rel Irrel Foc Disp o o o 7 o 7 o 32 Capacidade de implementa o de 2 0 1 0 2 1 0 2 0 1 0 2 0 0 1 0 2 0 1 0 2 mudan as em todas as reas Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e 33 de reten o de talentos 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 34 Relacionamento com sindicato de 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 empregados 35 Consultores e conselheiros externos 3 0 1 0 3 1 0 3 0 1 0 3 0 0 1 0 3 0 1 0 3 Desenvolvimento de tecnologia de 36 produtos e processos produtivos E 9 i E E o g g o o o o E o E 2 q i 0 9 0 37 Influ ncias nas decis es do poder p blico e 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 si
130. 120 129 2003 GOLDRATT EM FOX RE A corrida Pela Vantagem Competitiva S o Paulo IMAM 1992 HANSEN G S WERNERFELT B Determinants of firm performance the relative importance of economic and organizational factors Strategic Management Journal v 10 n 5 p 399 411 1989 HEVNER A R MARCH S T amp Park J 2004 Design science in information systems research MIS Quarterly 28 1 75 105 HITT M A IRELAND R D HOSKISON Administra o Estrat gica 2 ed S o Paulo Cengage Learning 2008 KAPLAN R S NORTON D P A Estrat gia em A o 9 edi o Campus Rio de Janeiro 1997 158 KAPLAN R S NORTON D P Mapas Estrat gicos Convertendo Ativos Intang veis em resultados tang veis Strategy Maps Trad Afonso Celso de Cunha Serra Rio de Janeiro Elsevier 2004 KAPLAN R NORTON D Organiza o orientada para a estrat gia como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperaram no novo ambiente de neg cios Rio de Janeiro Campus 2001 KILMANN R H Social systems design normative theory and the MPAS design technology New York Elsevier North Holland 1977 KOTLER Philip Princ pios de Marketing Rio de Janeiro Prentice Hall do Brasil 7 edi o 1995 LEONE Nilda A dimens o f sica das pequenas e m dias empresas a procura de um crit rio homogeneizador Revista de Administra o de Empresas S o Paulo v 31 n 2 abr un 1991 LEONE Nilda As especif
131. 2008 entender o neg cio dotar a empresa de conhecimento pr vio acumulado para que se possa identificar mais rapidamente que os concorrentes uma oportunidade uma amea a ou um risco de agir antes deles e significa 1 entender o macroambiente empresarial 2 entender a estrutura da ind stria para conhecer os efeitos de cada for a competitiva e conhecer os disputantes do sucesso 3 entender os clientes e os fornecedores 4 identificar os concorrentes atuais e os potenciais e tentar descobrir de onde surgir o e quem ser o os novos concorrentes e 5 entender os concorrentes atuais O objetivo de entender o neg cio consiste basicamente em antecipar uma oportunidade uma amea a ou um risco A complexidade para entender o neg cio varia em fun o de tr s fatores a considerar na formula o ou reformula o da estrat gia competitiva a ind stria no qual est inserida a empresa o mercado comprador e a linha de produtos 3 2 3 1 Terceiro Passo Etapa 1 Entender o Macroambiente Empresarial O macroambiente empresarial constitu do pelos ambientes pol ticos legal econ mico tecnol gico social demogr fico cultural e ecol gico Neste ponto n o se trata somente de analisar as oportunidades e amea as mas sim de altera o nestes ambientes que possam afetar a empresa 3 2 3 2 Terceiro Passo Etapa 2 Entender a Estrutura da Ind stria Para entender seu neg cio a empresa precisa entender a estrutura
132. 3 Log stica Interna e Externa Nro da Arma 13 Nome da Arma Programa Permamente de Melhoria da Log stica Interna e Externa atrav s da Ado o de Sistema de Administra o Log stica e Estrutura o da Rede Log stica Conte do da Arma Programa permanente de log stica interna consiste na aplica o continua de a es para aprimorar as instala es movimenta o armazenamento e efici ncia dos processos internos e externos Ado o de sistema de administra o log stica envolve a utiliza o de sistema que agilize o recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos embarque e circula o externa de caminh es na empresa com o objetivo de gerar r pida entrega ao cliente podendo chegar ao sistema just in time de entrega at mesmo com rela es cooperativas com empresas da rede de suprimentos e distribui o integrado a diversos modais de transporte rodovi rio a reo e mar tmo Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa adotou sistema de administra o log stica que envolve recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos e embarque por m est em fase inicial ou n o est eficiente o sistema Intensidade Proposta 4 A empresa adotou sistema de administra o log stica que envolve recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos e embarque A satisfa o dos clientes est em n veis elevados e a redu o de custos atrav s da diminui o dos estoques geraram
133. 364 possibilidades dela se diferenciar resultado da combina o dos 14 elementos tomados 3 a 3 CONTADOR 2008 Conceitos e Defini es de Campo da Competi o Formalmente campo da competi o definido como o locus imagin rio da disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela prefer ncia do cliente onde a empresa busca alcan ar e manter vantagem competitiva As vantagens competitivas s o aquelas que interessam ao comprador segundo Contador 2008 Os campos da competi o retratam as poss veis estrat gias competitivas de neg cio e representam a estrat gia de posicionamento do produto ou da empresa no mercado O modelo CAC apresenta 14 campos da competi o que segundo o autor parecem ser suficientes para expressar a forma como as empresas competem pois em todas as aplica es feitas pelo autor realizadas de 1990 a 2007 envolvendo 471 empresas sempre foi poss vel representar a estrat gia competitiva de cada uma dessas empresas por meio desse conjunto de 14 campos Contudo observa Contador 2008 que em tese poder ocorrer alguma situa o em que essa configura o n o seja adequada capaz e suficiente e que no futuro poder o surgir novos campos quando os clientes passarem a valorizar novas caracter sticas dos produtos ou das empresas Os 14 campos e as v rias formas de combina o desses campos s o as alternativas para uma empresa se diferenciar Os campos da competi o s o agregados em c
134. 7 Fonte GEM Brasil 2011 18 Ainda segundo GEM Brasil 2011 as Faculdades e Universidades Brasileiras fornecem uma prepara o boa e adequada para lidar com empresas em fase de start up e em crescimento m dia pa ses 2 58 e Brasil 2 78 escala 1 a 5 por m estas institui es de ensino est o focadas para preparar pessoas para serem empregadas Ainda segundo a mesma pesquisa o empreendedorismo tido como o motor do desenvolvimento e este motor acionado no momento em que as pessoas t m aspira es sonhos e condi es para realizarem esse sonho vital que os empreendedores tenham a capacidade de transformar estes sonhos em vis o alicer ada em base s lida tra ando estrat gias objetivos e a es ordenadas por meio de um processo sist mico que permita sua realiza o O desafio desta pesquisa disponibilizar um m todo padronizado atrav s do desenvolvimento de um artefato que permita aos empreendedores empres rios e gestores formularem a estrat gia empresarial com passos e etapas muito bem delineadas contribuindo desta forma para pr tica do empreendedorismo consciente e sustent vel 1 5 Descri o do Artefato Artefato segundo Simon 1969 tudo que n o natural algo constru do pelo homem O artefato pode ser um constructo um modelo um m todo um prot tipo ou um sistema de Informa o implementado dentro de uma organiza o com o objetivo de incrementar a efici ncia d
135. 92 A Tabela 4 mostra a intensidade recomendada de uma mesma arma para a empresa competir simultaneamente em tr s campos com o mesmo produto num mesmo mercado Subjacentemente est impl cito que o primeiro campo um da competi o e o terceiro um coadjuvante O segundo campo pode ser tanto um campo da competi o como um coadjuvante Mostra tamb m na coluna Peso AR o peso atribu do arma relevante e na coluna Peso Al o peso atribu do arma irrelevante A considera o simult nea de tr s campos proporciona 27 combina es H 12 situa es que exigem arma com alto desempenho intensidade 5 ou 4 o que implica alto investimento da empresa e oito situa es com baixo desempenho intensidade 2 ou 1 Os cinco n veis que por defini o s o utilizados para avaliar a intensidade de uma arma n o t m capacidade para discriminar as 27 combina es da Tabela 5 Da a raz o da recomenda o de uma mesma intensidade de arma para v rias combina es de campos Como na realidade a intensidade de uma arma varia continuamente e n o discretamente a empresa tem condi es de melhor caracterizar essa intensidade As intensidades da arma mostradas na Tabela 4 foram inspiradas nas intensidades apresentadas na Tabela 5 Como na Tabela 5 h 27 combina es foi poss vel maior refinamento do que na Tabela 5 o que acarreta incoer ncia entre algumas intensidades recomendadas nessas duas tabelas Nesse caso deve prevale
136. A COMPETI O Considere que competir num campo de competi o significa ser ou almejar ser melhor que as concorrentes nesse campo tornar se ou almejar tornar se a empresa lI ider nesse campo Dentre os 14 campos de competi o abaixo indique apenas qual em ordem de import ncia o primeiro e mais importante com 1 o segundo 2 o terceiro 3 o quarto 4 e o quinto 5 mais frequentes em que a empresa compete no mercado com seus concorrentes Macro campo Campo Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa 5 Campos 1 ANF 2 UDB 3 ZUK 4 ACS TFER Adotados Pre o 1 1 1 1 1 1 Competi o Condi es de 5 em Pre o Pagamento Pr mio e ou promo o Projeto do 2 E produto Competi o em Produto j Qualidade do 2 2 3 2 2 2 bem ou produto servi o Diversidade do produto Acesso ao atendimento Competi o em Atendimento Projeto do 4 3 5 5 atendimento Continua o do Ap ndice E 196 Macro campo Campo Empres 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Campos Adotados Qualidade do atendimento Competi o em Prazo Prazo de entrega do produto Prazo de atendimento Competi o em Imagem Imagem do produto e da marca Imagem de empresa confi vel Imagem em responsabilidade social 197 Ap ndice F Identif
137. AULISTA FACCAMP PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRA O ESTRAT GIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS ARTEFATO PARA SUA FORMULA O COM BASE NA TEORIA DE CAMPOS E ARMAS DA COMPETI O Disserta o Autor Pedro Regis Dias Aguirre Data 14 de fevereiro de 2013 BANCA EXAMINADORA Prof Dr Jos Luiz Contador Orientador Prof Dr Manuel Meireles FACCAMP Prof Dr Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto UNIP AGRADECIMENTOS Agrade o ao meu orientador professor Jos Luiz Contador pela disposi o em sempre auxiliar tempo dedicado e as informa es para realiza o desta pesquisa Aos professores Manuel Meireles Cida Sanches Leonel Mazzali Jos Osvaldo De Sordi e Hamilton Pozo agrade o muito pelo conhecimento e experi ncia transmitida Ao professor Marcelo Nakagawa pelo per odo compartilhado e por inspirar o empreendedorismo em suas aulas Ao Professor Celso Contador pela sua genialidade na cria o do Modelo de Campos e Armas da Competi o Aos colegas Ana Cunger Fl vio Sardenberg Sueli Almeida Rosane Vicente Roberto Rocha Samuel Ferreira Sonia Soranzzo e Ricardo Viduedo pelo apoio durante a jornada do mestrado A Dra Josiane Barbieri pelo aux lio na abertura de novos campos Ao Shmuel Lemle por ter proporcionado o acesso a conhecimentos essenciais para esta jornada Aos colaboradores da FACCAMP em especial a Tatiane e Joice pela receptividade e disposi o em sempre ajudar
138. Administra o de pessoal Sistema de apoio a todas as atividades administrativas da rea de RH funcionando de forma eficiente e eficaz 37 Gest o do conhecimento e capacita o de pessoal Gest o do conhecimento inclui carteira de compet ncias desejada desenvolvimento de compet ncias pol tica de cria o de um mercado interno de talentos avalia o da perda de conhecimento acarretada pela demiss o de um funcion rio disponibiliza o do conhecimento a todos na empresa Capacita o de pessoal inclui treinamento da m o de obra administrativa comercial e de produ o pol tica de crescimento pessoal avalia o do retorno sobre os investimentos realizados e conv nios com institui es de ensino sejam elas presenciais ou virtuais ensino a dist ncia 38 Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do pessoal Desenvolver e aprimorar o pessoal t cnicos funcion rios oper rios e dirigentes para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade mobilidade de pessoal 39 Motiva o e sistema de recompensa de pessoal Identificar os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e desenvolver e implementar um sistema de recompensa de pessoal alinhado aos valores pessoal e da equipe 40 Capacidade d
139. Arma Desenvolvimento de Tecnologia de Produtos e Processos Produtivos que Permitam Desenvolver e Aprimorar novos Produtos Conte do da Arma Inclui conv nios com institutos de pesquisa no Brasil e exterior contrato com clientes pesquisa e desenvolvimento interno e obten o de apoio do governo em linhas de financiamento inova o Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o est preparada para este tipo de atividade 274 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Intensidade Proposta 5 A empresa desenvolve novas tecnologias e processos produtivos que permitem desenvolver e aprimorar novos produtos Descri o do Estado Atual A opera o interna e o desenvolvimento de mercado necessitam de maior desenvolvimento para a implanta o desta arma Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 37 Nome da Arma Influ ncias nas Decis es do Poder P blico e Sindicatos Conte do da Arma Inclui Combate a pr ticas ilegais de com rcio realiza o de acordos internacionais acesso a cr dito oficial infra estrutura de estrada e log stica pleitear incentivos fiscais e tribut rios e negocia o com sindicato de empregados Intensidade Atual Escol
140. CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma Capacidade de entender as estrat gias dos disputantes de g SUCesso atender 5 5 5 5 25 olofo o 25 625 A as exig ncias necessidades expectativas preferencias e anseios do cliente Defini o e 29 implementa o das estrat gias de marketing 5 5 5 5 5 25 0 JOJ O O 25 625 A Marketing 23 Institucional e 5 5 5 4 4 1518 0 0 0 23 529 B endomarketing Engenharia e tecnologia para desenvolvimento de produtos 24 alinhados a identifica o de requisitos dos clientes 4 4 5 4 4 Slsolol0o 0 2 441 B Capta o das og tend nciase 5 5 5 5 25 0 o o o 25 625 A monitoramento das novidades 26 Projeto de produto de marca pr pria agregado a desenhos t cnicos e embalagens 0 0 173 Continua o do Ap ndice D Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP
141. FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA FACCAMP PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRA O PEDRO REGIS DIAS AGUIRRE ESTRAT GIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS ARTEFATO PARA SUA FORMULA O COM BASE NO MODELO DE CAMPOS E ARMAS DA COMPETI O CAMPO LIMPO PAULISTA SP 2013 PEDRO REGIS DIAS AGUIRRE ESTRAT GIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS ARTEFATO PARA SUA FORMULA O COM BASE NO MODELO DE CAMPOS E ARMAS DA COMPETI O Disserta o apresentada ao Programa de Mestrado Profissional da FACCAMP Faculdade de Campo Limpo Paulista como requisito parcial para a obten o do t tulo de Mestre em Administra o sob a orienta o do Prof Dr Jos Luiz Contador Linha de pesquisa Din mica das Micro e Pequenas Empresas CAMPO LIMPO PAULISTA SP 2013 FICHA CATALOGR FICA Dados Internacionais de Cataloga o na Publica o CIP C mara Brasileira do Livro SP Brasil AGUIRRE Pedro Regis Dias ESTRAT GIA COMPETITIVA DAS EMPRESAS Artefato para sua formula o com base no modelo de campos e armas da competi o Pedro Regis Dias Aguirre Campo Limpo Paulista SP FACCAMP 2013 Orientador Prof Dr Jos Luiz Contador Disserta o mestrado Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP 1 Sum rio 2 Revis o da literatura 3 Referencial te rico para a constru o do artefato 4 Metodologia da pesquisa 5 Resultados obtidos CDD 658 401 2 P GINA DE APROVA O FACULDADE CAMPO LIMPO P
142. Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa realiza o fechamento do DRE e Balan o Gerencial por m sem frequ ncia definida e as informa es n o s o analisadas pelos Diretores e Acionistas Intensidade Proposta 5 A empresa realiza do fechamento do DRE e Balan o Gerencial com frequ ncia definida e as informa es s o analisadas pelos Gerentes Diretores e Acionistas Com base nestas informa es gerado o or amento de Receitas despesas e custos e compartilhados com entre Diretores e Gerentes Descri o do Estado Atual Atrav s da estrat gia de neg cio clara e definida com as a es para a implementa o o fechamento de receitas e despesas do DRE torna se uma necessidade clara para a defini o e avalia o das m tricas de desenvolvimento do neg cio Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 27 Nome da Arma Administra o Patrimonial disponibilidade de recursos financeiros e Relacionamento com Investidores que Financiem o Ciclo Operacional da Empresa Conte do da Arma Inclui custo e estrutura de capital a correta gest o dos ativos da empresa im vel maquin rios e capital de giro permite gerar melhorias econ micas e financeiras empresa O relacionamento com invest
143. Intensidade Proposta 3 A empresa capta tend ncias de evolu o de produtos para criar ou antecip los ao mercado Descri o do Estado Atual Esta atividade deveria estar sendo realizadas pelos propriet rios especificamente nesta empresa pelo s cio respons vel pela operacionaliza o do processo produtivo Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 23 Nome da Arma Organiza o e Gest o da Equipe de Projeto e do s Projeto s Conte do da Arma Inclui designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o controle de tarefas e gest o de todas as atividades necess rias condu o do projeto ao seu objetivo com efici ncia e efic cia Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 3 As atividades de designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o e controle de tarefas est sendo realizadas com baixa intensidade Descri o do Estado Atual A empresa necessita desenvolver um projeto inicial de estabiliza o financeira e tribut ria para que demais projetos sejam desenvolvidos Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos
144. OT e objetivos permanentes na ordem de campo da competi o primeiro campo coajuvante e segundo campo coadjuvante 3 Define os campos prospostos em ordem decrescente do foco 4 Foco medido pela rela o entre a intensidade da arma e sua relev ncia 5 Posto do Foco indica a posi o do campo em rela o ao foco em ordem decrescente 6 Dispers o medido pela rela o entre a intensidade da arma e sua irrelev ncia 7 Aproveitamento obtido pela subtra o do foco pela dispers o indica o quanto a arma est sendo aproveitada 8 Poderio Competitivo representado pelo foco dos campos selecionados para a estrat gia de neg cio campos selecionados na estrat gia de eng cioM ximo a rela o entre a soma dos poderios competitivos 9 Poderio competitivo m ximo representado pela ordem decrescente dos focos para os campos selecionados na estrat gia de neg cio 10 Rela o entre poderio competitivo e m ximo representado pela divis o do poderio competitivo pelo poderio competitivo m ximo A correta an lise dos indicadores citados acima permitir ao estrategista uma maior acertividade da sua estrategia de neg cio pois leva em conta o foco e dispers o de suas armas recursos para os campos da competi o mais frequentes 4 7 Relat rio da Estrat gia Competitiva Campos de Competi o Armas Estrat gia de Neg cio 1 SIC Campos da Competi o Para emitir o relat rio certifique se q
145. Organiza o Novo Cadastro Cadastro do Usu rio Nome Completo E mail Senha Cargo Organiza o Nome da Organiza o rea de Atua o Selecione E Segmento Selecione Nro Funcion rios Selecione E Faixa de Faturamento Selecione Anual d Acesso ao Usu rio Cadastrado Ap s o cadastro de usu rio entre com seu e mail e senha SIC rea Restrita Fa a seu login 3 2 Navega o no Sistema a Tela Inicial e Links de Acesso Na tela aparecer na parte superior da tela os links de acesso s funcionalidades do sistema Campos da Competi o Armas Estrat gia de Neg cio Relat rio e Intelig ncia Competitiva 359 Continua o Ap ndice O Campos de Competi o Armas Estrat gia de Neg cio Relat rio Intebg ncia Compet na SIC Campos da Competi o 4 Passos para a Formula o da Estrat gia Competitiva Neste tem s o descritos os passos e etapas a serem cumpridos para a formula o da estrat gia competitiva atrav s dos recursos do sistema 4 1 Passos Etapas e Sub etapas da Formula o da Estrat gia Competitiva O quadro abaixo demonstra os Passos Etapas e Sub etapas a serem desenvolvidos para a formula o da estrat gia competitiva As etapas e sub etapas na cor verde s o realizadas em campo ou seja no ambiente da empresa com os gestores As de cor laranja s o desenvolvidas no sistema conform
146. Pobreza de recursos sistema de informa o simples ou inexistente gest o centralizada estrat gia intuitiva e pouco formalizada O propiet rio dirigente n o disp e de tempo e habilidade necess ria para adotar uma atitude mais anal tica e estrat gica Os processos de decis o s o individualistas levando o dirigente a tomar decis es sem processo formal Toma decis es com base em tr s pap is gera o de resultado a manuten o do poder e atender os objetivos da sua fam lia Tomada de decis o intuitiva horizonte temporal de curto prazo inexist ncias de dados quantitativos e alto grau de autonomia decisional Decisional As pequenas e m dias empresas caracterizam se pelo papel predominante de um s do propriet rio dirigente indiv duo desta forma exercendo grande identidade entre pessoa f sica e influ ncia em todos os aspectos da empresa jur dica simbiose entre como a estrat gia estrutura clima patrim nio pessoal e da organizacional e o desempenho empresa Influ ncia pessoal e onipot ncia Individual Fonte Leone 1999 adaptado pelo autor Segundo Leone 1999 nas especificidades individuais das pequenas e m dias empresas os objetivos dos propriet rios dirigentes traduzem suas aspira es pessoais e se tais aspira es n o forem satisfeitas pode se dizer que a empresa n o eficaz Estas empresas conduzem as suas opera es e vivem essa confus o natural
147. Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 304 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB 4 4 Armas Administrativas 4 4 1 Organiza o da Administra o Nro da Arma 24 Nome da Arma Desenvolvimento ou Customiza o de Software que Suporte os Processos de Decis o Gerencial e Operacional Conte do da Arma Desenvolvimento ou customiza o de software que permita em ambiente visual acompanhar indicadores m tricas operacionais relevantes a gest o di ria do neg cio como compras vendas servi os a clientes e acompanhamento on line da produ o or ada de servi os com a realizada or amentos realizados e n o fechados e DRE or ado x realizado on line Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa realiza somente o controle de fluxo de caixa em planilhas Intensidade Proposta 3 A empresa realiza de forma manual e com o controle em planilhas o apontamento de horas trabalhadas por ordem de servi os Descri o do Estado Atual Mesmo com controles em planilhas a empresa deveria realizar o fechamento mensal com an lise entre os propriet rios e gestores dos controles fluxo de caixa DRE gerencial balan o gerencia or amentos realizados e fechados e relat rio ABC de lucratividade de ordens de servi o com o apontamento da horas utilizadas e or ad
148. Relacionamento com sindicato de 4 0 560 3136 0 Semi relevante empregados Consultores e conselheiros externos 7 0 67 0 4489 0 Relevante Desenvolvimento de tecnologia de produtos e processos produtivos AOSE O CASO comp levanto Influ ncias nas decis es do poder p blico 6 0 54 0 2916 0 Semi relevante e sindicatos Reciclagem de res duos 35 0 25 0 625 0 Irrelevante 205 Ap ndice Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo Imagem de Empresa Confi vel cambada Compeico mam Rs Empresa Confi vel mae l aaa eso Canais Virtuais de acesso empresa 12 0 72 0 5184 0 Relevante Ambiente f sico da empresa 10 0 70 0 4900 0 Relevante Equipe t cnica de vendas com administra o profissionalizada Sistema de elabora o de proposta t cnico comercial Conhecimento personalizado e adequado a cada cliente 34 0 94 0 8836 0 Relevante 39 0 21 0 441 0 Irrelevante 16 0 76 0 5776 0 Relevante Capacidade de resolver incidentes cr ticos 11 0 71 0 5041 0 Relevante Influ ncia sobre clientes em potencial 20 0 80 0 6400 0 Relevante Processo produtivo com tecnologia adequada inovadora e processo 6 0 66 0 4356 0 Relevante automatizado Estudo do trabalho para redu o de tempos inativos Agilidade para reprogramar a produ o e setup r pido Sistema de planejamento e controle da produ o e sistema de mate
149. S o Paulo e a consequente import ncia da formula o da estrat gia competitiva na resolu o do problema empresarial V rios estudos sustentam que o planejamento estrat gico formal ben fico para as Micro e Pequenas Empresas MPE como a meta an lise de 14 estudos 21 realizada por Schwenck e Schrader 1993 na qual os autores verificaram uma correla o positiva entre o planejamento estrat gico e o desempenho das PME Rue e Ibrahim 1998 constataram que o n vel mais elevado de sofistica o do planejamento estrat gico na PME est associado ao crescimento de vendas Martin e Staines 1994 citam v rias pesquisas que apontam a falta de planejamento estrat gico adequado como uma causa frequente de fal ncia das PME Estes estudos demonstram a utilidade de um artefato para a formula o da estrat gia competitiva nas PME 1 7 Contribui o e Delimita o do Estudo Segundo Hevner et al 2004 a metodologia de pesquisa Design Science tem potencial para produzir tr s tipos de contribui es 1 propiciar o projeto de um artefato que deve ser uma solu o para um problema n o solucionado 2 ampliar os fundamentos cient ficos atrav s de adi es base de conhecimento como resultados da pesquisa em Design Science 3 contribuir para o desenvolvimento de novas metodologias Este estudo possui como contribui o cient fica o projeto de um artefato neste caso um software para solucionar o problema de for
150. Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 5 Estrat gia de Neg cio 5 1 Mapa Estrat gico para Par Produto Mercado Pe as de Reposi o Prazo de Imagem de Campos da Qualidade entrega do empresa Projeto do Poderio Competi o Pre o do produto produto confi vel atendimento Competitivo Valorizados Prazo de Pre o Qualidade do Pelos Clientes entrega atendimento do produto Da Empresa Projeto do Imagem de Pre o Propriet rios produto empresa confi vel 354 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Da Empresa Pre o Prazo de Qualidade Funcion rios entrega do do produto produto Dos Concorrentes Pre o Prazo de Qualidade Gestores entrega do do produto produto An lise SWOT Qualidade do Prazo de Pre o atendimento entrega do produto Objetivos Imagem de Prazo de Pre o Permanentes empresa entrega do confi vel produto Campos Propostos Imagem de Qualidade Projeto do empresa do produto atendimento confi vel Foco 0 09 0 16 0 13 0 20 0 13 Posto do Foco Quinto Segundo Quarto Primeiro Terceiro Dispers o 0 20 0 15 0 18 0 15 0 24 Aproveitamento 0 11 0 01 0 05 0 05 0 11 Poderio Competitivo 0 09 0 13 0 20 0 14 Poderio Competitivo 0 20 0 16 0 13 0 16 M ximo Rela o entre 0 86 Poderio Competitivo e
151. a Conte do da Arma Ado o de sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo produtivo com a ado o de pr ticas como c lula de produ o elimina o de gargalos de produ o e trabalhos em pequenos grupos e lotes de produ o reduzindo o tempo e gerando melhorias na log stica interna relacionamento com fornecedores e rapidez na tomada de decis o Intensidade Atual Escolhida 0 N o h projeto de sistema f sico de produ o Intensidade Proposta 3 A empresa implantou um sistema f sico de produ o e est na fase de melhoria continua dos processos Descri o do Estado Atual A rea de produ o esta em processes de implanta o mas j atende pedidos de alguns clientes de forma prec ria e informal Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 336 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR 4 2 3 Log stica Interna e Externa Nro da Arma 13 Nome da Arma Programa Permamente de Melhoria da Log stica Interna e Externa atrav s da Ado o de Sistema de Administra o Log stica e Estrutura o da Rede Log stica Conte do da Arma Programa permanente de log stica interna consiste na aplica
152. a Inclui p gina na internet otimizada para a tecnologia SEO do google que permite que os servi os da empresa sejam rastreados pelo Google possibilitando a empresa ser encontrada por novos clientes utiliza o de e mail e messenger extranet que permita aos clientes acompanhar o andamento de seus servi os e acesso a arquivos de uso comum cliente e empresa Ambiente f sico de atendimento e administrativo da empresa Inclui empresa com apar ncia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recbimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto em um ambiente e atmosfera agrad vel e acolhedora Equipe t cnica de vendas com administra o profissionalizada Inclui assessores t cnicos para auxiliar os clientes nas defini es dos produtos ou servi os profundo conhecimento t cnico sobre o servi o prestado pela empresa conhecimento hol stico sobre usinagem com administra o profissional que inclui organiza o da for a de vendas defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Sistema de elabora o de proposta t cnico comercial Sistema de descri o de produtos e servi os com a cota o de pre os condi es de pagame
153. a o da relev ncia da informa o coletada 3 confirma o por outras fontes da veracidade das informa es consideradas relevantes 4 identifica o e avalia o dos impactos na empresa da oportunidade ou da amea a e 5 comunica o aos dirigentes e recomenda o ou n o de estudos detalhados Em rela o identifica o de oportunidades e riscos do neg cio atual num novo mercado de um neg cio novo no mercado atual e de um neg cio novo num mercado novo cinco subetapas s o necess rias CONTADOR 2008 1 85 estrutura o de um sistema espec fico para coleta de informa es 2 avalia o da relev ncia da informa o coletada 3 confirma o por outras fontes da veracidade das informa es consideradas relevantes 4 identifica o e avalia o dos impactos na empresa da oportunidade e riscos e 5 comunica o aos dirigentes e recomenda o ou n o de estudos detalhados 3 2 4 2 Quarto Passo Etapa 2 Analisar a Viabilidade de Aproveitamento de uma Oportunidade Quando surge uma oportunidade antes de reformular a estrat gia competitiva necess rio analisar a viabilidade de seu aproveitamento Esta etapa composta por tr s subetapas 1 autoriza o pelos dirigentes para a realiza o de estudos detalhados 2 realiza o de estudo de viabilidade e 3 avalia o desses estudos de viabilidade 3 2 5 Quinto Passo Formular Alternativas de Estrat gia Competitiva de Neg cio Para
154. a n o se pode prever a intensidade dessa rea o A rea o do concorrente pode gerar uma rea o da empresa e assim por diante configurando um jogo ou seja um jogo competitivo Ainda segundo Zacarelli 2000 o problema de estrat gia visa a passagem de uma situa o para outra quando a empresa n o est satisfeita com a sua situa o e deseja passar para uma situa o melhor poder se deparar com in meros problemas que podem dificultar a atingir seu objetivo e estes problemas n o podem ser resolvidos pela l gica Afirma que n o existe estrat gia certa existe estrat gia que deu certo assim como n o existe estrat gia errada e sim estrat gia que deu errada N o sendo estrat gia um problema de l gica ser poss vel desenvolver um artefato que permita a formula o da estrat gia competitiva Zacarelli 2000 afirma que tratar a estrat gia como problema fundamental e distingue decis o l gica de decis o estrat gica A primeira caracterizada por situa es onde existe uma quantidade de informa es suficientes para resolu o do problema e a segunda n o existem certezas as informa es s o insuficientes e os oponentes possuem rea es imprevis veis Ainda segundo Zacarelli 2000 na decis o estrat gica a exist ncia de informa es relevantes permitir o agente resolver com l gica e acerto mas se n o possuir a decis o poder n o ser l gica e isto implica em correr riscos A estr
155. a Defini o Clara da Capacidade Produtiva Conte do da Arma Aloca o de recursos pela alta administra o que definem a capacidade de atendimento produ o administrativa e dos demais setores da empresa e dos demais setores envolvidos com a produ o Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui uma clara defini o de sua capacidade produtiva e sofre oscila es que acarretam problemas operacionais e financeiros Intensidade Proposta 3 A empresa concluiu estudos para a defini o da capacidade de atendimento e produ o e passou a compartilhar com todas as reas da empresa e integrar com o planejamento financeiro Descri o do Estado Atual H a necessidade de maior integra o e desenvolvimento das reas de apoio com a rea produtiva N o h uma sinergia apurada entre todos os departamentos Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 17 Nome da Arma Certifica o ISO TS por Entidades Certificadoras da Qualidade Conte do da Arma Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e fornecedores com o objetivo de abertura de novos mercados montadoras certifica es como ISO9001 14000 ISO TS 16949 2009 Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa
156. a pelas empresas independentemente do seu grau de competitividade pois caso contr rio n o teriam sobrevivido ao per odo de cinco anos adotado no c lculo do grau de competitividade Ent o qual o fator determinante da competitividade da empresa O foco comprovado estatisticamente explica 79 da competitividade das empresas pesquisadas CONTADOR 2008 Isto significa que ao administrar o foco 79 das causas do fen meno da competitividade estar o sendo administrados 12 Com rela o s duas outras vari veis fundamentais conclui se que a dispers o n o tem influ ncia nenhuma sobre o grau de competitividade da empresa grau de explica o de 0 167 enquanto que a intensidade m dia das armas apresentou um coeficiente de correla o de 0 67 com o grau de competitividade z Esse ltimo resultado coerente pois as empresas est o bastante sugestionadas pelos programas de qualidade total e evidentemente ao intensificar todas as suas armas a empresa tamb m aumentar seu foco A Tabela 3 mostra o resultado das pesquisas com rela o s vari veis fundamentais o que comprova a tese do modelo para a empresa ser competitiva n o h condi o mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe d o vantagem competitiva nos campos da competi o escolhidos para cada par produto mercado Tabela 3 Resultados dos testes estat sticos entre o grau de competitividade e a intensidade m dia
157. a a formula o da estrat gia competitiva da empresa 23 As empresas participantes desta pesquisa e seus concorrentes n o tiveram seus nomes comerciais publicados tendo sido utilizadas siglas ANF DRB e BSR para refer ncia durante a pesquisa 1 9 Etapas da Pesquisa A pesquisa foi realizada no per odo de abril de 2012 a janeiro de 2018 atrav s de nove etapas descritas no Quadro 1 Quadro 1 Etapas Realizadas da Pesquisa da Pesquisa Per odo de 2012 a 2013 Etapas Atividade Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan 1 Elabora o da Introdu o da Pesquisa defini o do problema X X objetivos e justificativas da pesquisa 2 Desenvolvimento do Referencial Te rico 3 Desenvolvimento da Metodologia da Pesquisa defini o da metodologia diretrizes para XiX X avalia o da pesquisa m todo de valida o e avalia o do desempenho 4 Identifica o do Procedimento para Formula o da Estrat gia xX X Competitiva e Defini o da Estrutura do Artefato 5 Aplica o do procedimento identificado em uma empresa do X segmento pesquisado 6 Constru o e teste do prot tipo do sistema em planilha Excel 7 Desenvolvimento do Software Multi Usu rio em Plataforma WEB 8 Testes do Sistema e Aplica o em Tr s Empresas 9 Considera es Finais da Pesquisa X Fonte Elaborado pelo a
158. a de Elabora o de Proposta Comercial Conte do da Arma Inclui sistema de inform tica para elabora o c lculo gerenciamento de or amentos realizados para clientes e an lise de or amentos para a viabiliza o de fechamento em situa es de pre os superiores aos dos concorrentes Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa utiliza uma planilha n o programada para c lculo dos or amentos 292 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Intensidade Proposta 3 A empresa est em fase de an lise ou desenvolvimento de um sistema para elabora o das propostas comerciais al m de fazer uso de planilhas intensidade 2 Descri o do Estado Atual Necessita ser alocado recursos pessoa e financeiro para o desenvolvimento de um processo e sistema que permita agilizar a realiza o de or amentos Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante 4 1 2 Relacionamento Pessoal no Atendimento Nro da Arma 5 Nome da Arma Conhecimento Personalizado e Adequado de Cada Cliente que Gere Atendimento Consistente Conte do da Arma Conhecimento sobre as exig ncias necessidades expectativas ou anseios do cliente ass duo que gere satisfa o e atendimento das suas ex
159. a de insumos n o uma atividade relevante mas a parceria com fornecedores de equipamentos para o desenvolvimento de parcerias que permitam desenvolver processos produtivos mais geis e econ micos muito importante Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 4 3 Armas de Planejamento e Projeto do Produto 4 3 1 Estrat gia Nro da Arma 15 Nome da Arma Formula o da Estrat gia Competitiva do Neg cio Conte do da Arma Formula o da estrat gia competitiva atrav s da defini o clara da empresa que se deseja ter entendimento do neg cio identifica o de oportunidades amea as e riscos an lise e monitoramento da concorr ncia gerando um sistema de informa es estrat gicas ou sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui uma estrat gia de neg cio definida clara e compartilhada com os gestores 299 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Intensidade Proposta 4 A formula o e a reformula o da estrat gia de neg cio realizada permanentemente atrav s da an lise e monitoramento da concorr ncia pelo sistem
160. a de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Descri o do Estado Atual Os dirigentes necessitam compreender o significado da estrat gia de neg cio operacional e o papel da intelig ncia competitiva para a melhoria da competitividade do neg cio Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 16 Nome da Arma Defini o Clara da Capacidade Produtiva Conte do da Arma Aloca o de recursos pela alta administra o que definem a capacidade de atendimento produ o administrativa e dos demais setores da empresa e dos demais setores envolvidos com a produ o Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui uma clara defini o de sua capacidade produtiva e sofre oscila es que acarretam problemas operacionais e financeiros Intensidade Proposta 3 A empresa concluiu estudos para a defini o da capacidade de atendimento e produ o e passou a compartilhar com todas as reas da empresa e integrar com o planejamento financeiro Descri o do Estado Atual A capacidade produtiva parcialmente conhecida por m a forma de forma o de custos deve levar em considera o a capacidade produtiva para que seja
161. a empresa retornar a bons n veis de lucratividade Passo 4 Identificar e Avaliar Oportunidades Amea as e Riscos Avalia es Neg cio Novo Em um Em um Novo Mercado Novo Mercado Atual Mercado Atual Mercado Aproximar a rela o comercial com o Na cliente DNL para aumento da Na situa o Na participa o nas vendas situa o emquea situa o em quea empresa em que a Oportunidades empresa se empresa Desenvolver novos clientes s6 encontra s desenvolvendo a magem encontra n o encontra institucional de credibilidade que n o possui possui n o possui possu condi es condi es condi es E de investir de investir de investir A concentra o atual das vendas 75 em um nico cliente e a E a Amea as mercados mercados mercados lideran a interna na gest o da produ o 284 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Atributos Concorrentes Concorrentes do Polo de Jundia e da Grande S o Paulo Concorrentes do Polo de V rzea Paulista Concorrente 3 Riscos Fiscais na cobran a de tributos em atraso Banc rios na execu o de d vidas e trabalhistas devido a uma demiss o recentemente realizada de 50 do quadro de funcion rios Oportunidade Selecionada Aproximar a rela o comercial com o cliente DNL para aumento da participa o nas vendas Analisar a Viabilidade de Aproveitamento
162. a exemplificar pode se recorrer aos coment rios fornecidos por Contador 2008 p 62 envolvendo a rede Sonae de supermercados que em 2002 quando era a quarta maior rede de supermercados em opera o no Brasil teve um crescimento percentual de vendas maior que a dos seus concorrentes gra as melhoria e remodela o das lojas ao aumento dos investimentos em marketing e pol tica mais agressiva de pre os que possibilitou ampliar tanto a gama de produtos em promo o como o n mero de sorteios de casas e carros Tendo como referencial te rico a configura o dos campos 14 da competi o verificou se que a empresa formulou sua estrat gia competitiva de neg cio para os produtos de todas suas lojas adotando o campo da competi o em pr mio e ou promo o e como campos coadjuvantes qualidade devido remodela o das lojas e imagem da marca devido aos investimentos em marketing McDonald s um exemplo de empresa que compete com o mesmo produto em tr s mercados distintos adotando campos da competi o espec ficos para cada mercado No mercado infantil compete em imagem mundo encantado no juvenil tamb m em imagem mas explorando o moderno e no mercado adulto compete em prazo de entrega com produto que n o tenha rejei o 65 Conceitos e defini es de arma da competi o Arma da competi o por sua vez formalmente definida como qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo
163. a para n o correr riscos excessivos Ser pioneira minimizando os riscos financeiros atrav s de parceiras Qual a postura da empresa em rela o a expans o postura expansionista procurar crescer sempre ou n o abertura de filial crescimento da estrutura Procurar crescer somente com seguran a do investimento e com retorno do capital investido Qual o grau de lideran a pretendido em seu mercado de atua o almeja ser o lider ou contenta se com as demais posi es Na opera o de brochamento ser l der e na confec o de brochas contenta se com as demais posi es devido ao baixo retorno em rela o ao investimento Qual o privil gio dos lucros lucros futuros ou presentes Lucros Presentes Qual a pol tica de reinvestimento dos lucros lucro no futuro ou no presente Reinvestimento ou distribui o de lucros qual o a ser distribuido e reinvestido Sobre o lucro apurado 25 investimento 25 reserva de caixa e 50 distribui o aos s cios 244 Continua o do Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Passo Etapa Atividade Defini o Resposta Como a pol tica de relacionamento com os funcion rios sal rios promo o benef cios estabilidade valoriza o do relacionamento com os funcion rios Os funcion rios que realizam atividades cr ticas ser o valorizados e os que realizam atividade
164. a quanto responsabilidade social e tica 12 o grau de coopera o com os concorrentes cooperar com os concorrentes visando fortalecer o setor na exata medida da reciprocidade ou excedendo a o que especialmente importante dentro de um cluster ou de uma rede de neg cios 3 2 2 Segundo Passo Estruturar o Sistema de Intelig ncia Competitiva Segundo Contador 2008 intelig ncia competitiva basicamente a capacidade de entender o ambiente empresarial o funcionamento da empresa 81 identificar e avaliar tanto as oportunidades quanto as amea as e formular alternativas de estrat gia competitiva O sistema de intelig ncia competitiva precisa ter as seguintes fun es para poder cumprir o que dele espera o modelo de Campos e Armas da Competi o 1 entender o macroambiente empresarial 2 entender a estrutura da ind stria 3 entender os clientes e os fornecedores 4 identificar os concorrentes atuais e os potenciais e tentar descobrir de onde surgir o e quem ser o os novos concorrentes 5 entender os concorrentes atuais 6 identificar as oportunidades e amea as 7 analisar a viabilidade de aproveitamento de uma oportunidade 8 analisar as vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes 9 formular alternativas de estrat gia competitiva 10 definir a estrat gia operacional e as coadjuvantes e coordenar sua implementa o 11 controlar os resultados da estrat gia adotada e 12 disseminar em to
165. abricantes de autope as e montadoras Campo Projeto Pre o e Prazo de entrega Concorrente Hurth Infer MAD 4 Brochamento fabricante de autope as e montadoras LTEC Onde surgir o e quem ser o os novos concorrentes 1 Fabricantes de Brochas no mercado de brochamento 247 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Etapa 5 Entender os Concorrentes Atuais Em que segmento de mercado atuam quais as caracter sticas diferenciais de seus produtos tecnologias de produtos e processos que dominam saber se a rentabilidade est abaixo da hist rica sinais de insatifa o com a atual estrat gia e sinais de mudan a Concorrentes Atributos LTEC GDK Concorrente 3 Produtos Industrializa o de Brochas e Industrializa o de Principais Brochamento Brochas Diferenciais dos Produtos Na produ o de brochas utiliza materiais de menor custo que garantem a produtividade desejada pelo cliente que os torna mais competitivo Fabrica o de grandes tamanhos brochas que se enquadram em um mercado seleto Tecnologias de Produtos Processos que dominam Possui um processo de produ o de brochas inovador que reduz o tempo de trabalho do operador Uso de CNC para a produ o de brochas Tecnologia para produ o em grandes tamanhos Confec o de brochas em grandes tamanhos Segmentos de Mercado Brochas de pequeno e m d
166. ado desejado Fonte Sbaraini 2013 e adaptado pelo autor 111 112 4 3 6 Sexta Diretriz Uso Eficiente dos Recursos A estrat gia adotada na pesquisa refere se diretriz seis uso eficiente dos recursos Esta se o tem como objetivo demonstrar que o artefato a melhor solu o no per odo de tempo dispon vel para a realiza o desta pesquisa e tamb m demonstrado o processo de constru o e a linguagem de programa o utilizada na constru o do artefato O processo de constru o do artefato seguiu rigorosamente como demonstrado no cap tulo 3 referencial te rico do modelo de Campos e Armas da Competi o adotado para a elabora o do artefato ap s compara o dos modelos realizado na revis o da literatura e an lise quanto ao objetivo estrutura e condi es para gerar um artefato sendo as justificativas descritas no cap tulo 2 e no cap tulo 3 foram descritos os passos e etapas do modelo adotado A constru o do software foi realizada com base nas etapas e passos do modelo CAC seguindo fielmente sua estrutura O modelo CAC possui suas etapas descritas em formato de texto e para a constru o foi necess rio converter o processo de formula o da estrat gia competitiva em telas e campos espec ficos a cada passo e etapa do modelo A linguagem de programa o utilizada foi PHP que permiti com que o software possa ser utilizado pela internet evitando desta forma a necessidade de ins
167. ados em que a empresa atua com sucesso Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa est iniciando a identificar os concorrentes de sucesso Intensidade Proposta 5 A empresa consegue identificar em concorrentes novos e potenciais seus movimentos e vulnerabilidades com o objetivo de conter e neutralizar os seus movimentos nos mercados ou clientes em que atua com intensidade e possui casos em que atuou com sucesso Descri o do Estado Atual As informa es de intelig ncia de mercado competitiva s o obtidas no dia a dia por m n o s o registradas e tratadas de forma sist mica H a necessidade de implementar o Comit de Intelig ncia Competitiva Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante 264 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Nro da Arma 19 Nome da Arma Defini o e Implementa o das Estrat gias de Marketing Conte do da Arma Envolve dom nio sobre o processo de marketing e a defini o das estrat gias realizando a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos ou externos atrav s da realiza o de a es de marketing direto e reliza o de promo es e eventos Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa est
168. ados para a formula o da estrat gia competitiva da empresa A primeira dificuldade reside na pr pria identifica o de recursos que sejam ao mesmo tempo valiosos raros de dif cil imita o e insubstitu veis A segunda dificuldade reside na transforma o desses recursos em vantagens competitivas O modelo n o fornece uma maneira de se fazer isso n o permite definir passos metodol gicos para a formula o da estrat gia competitiva da empresa 76 O BSC configura se num modelo a partir do qual parece poss vel prescrever formalmente os passos para a implementa o da estrat gia da empresa com rela o satisfa o das necessidades dos clientes facilmente compreendido o que deve ser feito a partir do plano sistem tico sugerido por Kaplan e Norton 1997 configurado nas quatro etapas seguintes 1 desenvolver a arquitetura do programa de medi o 2 alocar os objetivos estrat gicos nas quatro dimens es do BSC correlacionando os entre si 3 escolher os indicadores estrat gicos e suas metas e 4 elaborar o plano de a o para atingir as metas estabelecidas para os indicadores estrat gicos Para a implanta o do BSC cada empresa deve customizar a implanta o do modelo come ando por definir seu pr prio programa de medi o e indicadores observando as particularidades da empresa e da e da sua estrat gia Isto delimita a solu o constru da quela empresa singular impedindo que seja compart
169. agem de Res duos Conte do da Arma O grupo de empresas associadas realiza negocia o de volumes de reciclagem com usinas reduzindo a a o de intermedi rios e gerando maior lucratividade com os seus res duos Intensidade 0 A empresa n o acredita que seja relevante Intensidade 1 A empresa n o realiza a comercializa o da reciclagem de res duos e n o possui relacionamento com propriet rios de outras empresas do mesmo segmento Intensidade 2 A empresa realiza a reciclagem de res duos Intensidade 3 A empresa tem realizado negocia es com empres rios concorrentes de sua rede de relacionamentos para avaliar a possibilidade de comercializar em conjunto a venda de res duos em conjunto para melhores pre os Intensidade 4 A negocia o de volumes de reciclagem em conjunto est em fase inicial da opera o Intensidade 5 O grupo de empresas associadas realiza negocia o de volumes de reciclagem com usinas reduzindo a a o de intermedi rios e gerando maior lucratividade com os seus res duos Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 243 Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Passo Etapa Atividade Defini o Resposta E Exig ncias 1 Pre o 2 Qualidade 3 P
170. ais uma fatia maior do mercado as empresas podem possuir campos da competi o muito parecidos Portanto o tamanho das suas diferen as cada vez mais t nue e pouco sens vel aos olhos do consumidor Nestes mercados nos quais as empresas possuem pequenas vantagens competitivas os campos coadjuvantes podem representar fator decisivo para as empresas alavancarem melhores resultados Desta forma o campo coadjuvante complementa os campos da competi o e contribui alternativamente para o alcance e a manuten o da vantagem competitiva 64 Assim atrav s da escolha das combina es entre campos da competi o e campos coadjuvantes as empresas se diferenciam entre si Como exemplo no setor de usinagem em um determinado par produto os mercados competem entre si pelo pre o por m devido acirrada concorr ncia neste mercado outros campos de competi o passaram a ser t o ou mais importantes como qualidade do servi o imagem de empresa confi vel e prazo de entrega do produto etc H um conceito importante no modelo CAC no qual os empreendedores e gestores nem sempre est o atentos a competi o geralmente se d entre produtos e n o entre empresas N o podemos esquecer uma importante defini o de Contador 2008 p 70 A decis o sobre a estrat gia competitiva de neg cio consiste na escolha de um ou dois campos da competi o e de um ou dois campos coadjuvantes para cada par produto mercado Par
171. al 6 Adequa o do atendimento ao cliente Relacionamento 7 Conhecimento personalizado do cliente pessoal no 8 Consist ncia ou confiabilidade do atendimento atendimento 9 Capacidade de resolver incidentes cr ticos 10 Influ ncia sobre clientes em potencial Processo produtivo de bens e servi os ARMAS DE PRODU O DE BENS E OU SERVI OS Engenharia de processo 12 Tecnologia adequada ao processo produtivo 13 Tecnologia Inovadora de Processo 14 Automa o do processo produtivo 15 Controle do processo 16 Programa permanente de redu o de custos na rea de produ o 17 Melhoramento cont nuo no processo produtivo 18 Mapeamento do fluxo de produ o 19 Estudo do trabalho 20 Redu o de tempos inativos 21 Padroniza o do trabalho 22 Prepara o de m quinas 23 Higiene e Seguran a do trabalho 24 Layout ou arranjo f sico da produ o 25 Agilidade para reprogramar a produ o 26 Agilidade para trocar de produto 27 Produ o ou manufatura customizada 28 Gest o da manuten o de equipamentos 29 Gest o ambiental ou produ o limpa Continua o do Ap ndice A 163 Tipo de Arma RES dt Natureza da Arma e Arma 30 Programa de redu o de consumo de energia 31 Terceiriza o da produ o de bens e servi os 32 Sistema de planejamento e c
172. al 152 Sistema de recompensas ou pol tica de sal rios 153 Capacidade de implementa o de mudan as em todas as reas 154 Integra o entre funcion rio e empresa 155 Pol tica de demiss o seletiva de pessoal 156 Relacionamento com sindicato de empregados 157 Consultores ou conselheiros externos Continua o do Ap ndice A 167 ARMAS DE COOPERA O Coopera o 158 Desenvolvimento de tecnologia do produto 159 Compra de materiais 160 Influ ncias nas decis es do poder p blico 161 Reciclagem de res duos 168 Ap ndice B Valida o e Complementa o da Lista de Armas Vers o 1 por meio de Consulta a Cinco Empresas Pesquisadas Denominada Lista de Armas Vers o 2 Arma peer Natureza da Arma e Arma Arma ARMAS DE ATENDIMENTO 1 Canais Virtuais de acesso empresa Ambiente f sico da de atendimento e administrativa da Organiza o de 2 empresa atendimento Equipe t cnica de vendas com administra o profissionalizada 4 Sistema de elabora o de proposta t cnico comercial Conhecimento personalizado e adequado a cada cliente 5 que gere conhecimento personalizado e consistente no Relacionamento atendimento pessoal no atendimento 6 Capacidade de resolver incidentes cr ticos 7 Influ ncia sobre clientes em potencial ARMAS DE PRODU O DE BENS SERVI OS 8 Processo produtivo com tecnologia adequada inovadora
173. al avalia o do retorno sobre os investimentos realizados e conv nios com institui es de ensino sejam elas presenciais ou virtuais ensino a dist ncia Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza a capacita o de pessoal Intensidade Proposta 2 A empresa realiza com frequ ncia o treinamento da m o de obra de produ o comercial e administrativa Existem pol ticas de crescimento e avalia o do retorno sobre investimentos Descri o do Estado Atual O ponto inicial a ser desenvolvido e a defini o da carteira de compet ncias desejadas e as a es para o desenvolvimento ou aprimoramento destas Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 30 Nome da Arma Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do Pessoal Conte do da Arma Desenvolver e aprimorar o pessoal t cnicos funcion rios oper rios e dirigentes para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade mobilidade de pessoal 348 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Atual Escolhida 0 N o h desenvolvimento e aprimoramento de funcion rios
174. al de treinamento para uso adequado A parametriza o das informa es foram facilmente P20 entendidas P21 A defini o do par produto mercado e dos campos da competi o foram facilmente compreendidos A escolha da intensidade das armas foi facilmente P22 compreendida P23 O mapa estrat gico facilitou a defini o da estrat gia de neg cio Usando o software dispenso o uso de planilhas em P24 Excel Usando o software consigo compartilhar as P25 informa es e o desenvolvimento da estra gia competitiva com outras pessoas da organiza o P26 Senti falta de alguns recursos ao utilizar o software Precisei reiniciar o software v rias vezes para obter o P27 resultado desejado Fonte Sbaraini 2013 e adaptado pelo autor 130 A Tabela 8 demonstra as respostas da avalia o dos respondentes das tr s empresas em rela o aos 27 requisitos avaliados Tabela 8 Aplica o da Pesquisa de Avalia o do Artefato sequencia Proposi es Empresa ANF Empresa DRB Empresa BSR TOTAL DT DP CP CT DT DP CP CT DT DP I CP CT DT DP CP CT P1 A interface do programa amig vel 1 1 1 O 0 02 1 P2 O software fez o que foi proposto de forma correta 1 1 1 0 O 0o0o 3 P3 P a as informa es necess rias para obter o resultado 1 1 1 0 0 0 1 2 P4 A prote o por senha garante a seguran a dos meus dados 1 1 1 0 O 4 2 0 P5 As falhas que houveram durante o uso n
175. aliadas e ap s o foco e a dispers o das armas nos v rios campos da competi o j terem sido calculados pode se afirmar que a defini o da estrat gia competitiva operacional consiste em estabelecer medidas administrativas que aumentem o foco e diminuam a dispers o das armas em cada campo nos quais a empresa decidiu competir O processo de formula o da estrat gia competitiva baseada no modelo de Campos e Armas da Competi o sempre aplicado para um par produto mercado Para a defini o da intensidade das armas que a empresa deve almejar para implementar sua estrat gia competitiva de neg cio recomendam se os valores apresentados na Tabela 4 Tabela 4 Recomenda o sobre a intensidade das armas Intensidade das Armas Armas da Competi o Para campo da Para campo competi o coadjuvanate Relevantes 5 3 Seimirrelevantes 3 2 Irrelevantes 1 1 Armas compreendidas Todas as armas Todas as armas Fonte Contador 2008 Segundo Contador 2008 a indica o de todas as armas na ltima linha da Tabela 4 apenas um alerta todo o conjunto das armas da competi o da empresa deve ser considerado tanto para o campo da competi o quanto para o coadjuvante Neste momento deve se tomar cuidado para n o eleger campos da competi o que sejam incompat veis entre si como pre o e prazo de entrega ou pre o e qualidade pois esses campos exigem o uso de uma mesma arma com alvos diferentes
176. alisado cada um dos sete passos metodol gicos utilizados para a constru o do artefato sob a tica das sete diretrizes utilizadas em pesquisas com a metodologia Design Science 5 1 Primeiro Passo Identifica o e Justificativa de um Procedimento para Formula o da Estrat gia Competitiva No cap tulo 2 desta disserta o foi realizada a revis o da literatura sobre estrat gia sendo analisados os modelos de Porter RBV Balanced Score Card e Campos e Armas da Competi o Ao final foi realizada a compara o dos modelos quanto ao seu objetivo e s condi es para gerar um artefato visto que duas condi es devem ser atendidas pela metodologia escolhida a Que seja devidamente estruturada para que sua aplica o conduza formula o da estrat gia da empresa atrav s da disponibiliza o de passos e etapas bem delineadas para esse fim b Que possua abrang ncia suficiente para gerar solu o com certo grau de generalidade que permita ser compartilhada por empresas condi o esta necess ria para gerar um artefato em Design Science O modelo de Campos e Armas apresentou os requisitos necess rios para a constru o do artefato neste caso um software 5 2 Segundo Passo Aplica o do Procedimento a uma Empresa Piloto A aplica o do procedimento a uma empresa piloto foi realizada seguindo se as orienta es da publica o Campos Armas da Competi o Contador 2008 A empresa piloto participant
177. alizar explica melhor a evolu o da gest o estrat gica das PME do que os conceitos mais tradicionais visto que essas organiza es podem ser consideradas extens es do sistema de seus propriet rios dirigentes A meta an lise de 14 estudos realizada por Schwenk e Shrader 1993 na qual os autores verificaram uma correla o positiva entre o planejamento estrat gico 29 e o desempenho financeiro das PME sustentam que o planejamento estrat gico ben fico para as PME Chicha e Julien 1979 afirmam que existe uma correla o positiva entre o n vel de sofistica o do planejamento e o desempenho das PME Rue e Ibrahim 1998 constataram que o n vel mais elevado de sofistica o do planejamento estrat gico na PME est associado ao crescimento das vendas Martin e Staines 1994 citam v rias pesquisas que apontam a falta de planejamento estrat gico adequado como uma causa frequente de fal ncia das PME 2 3 Conceito de Estrat gia A palavra estrat gia origina do grego antigo strat g s de stratos ex rcito e ago lideran a ou comando tendo significado inicialmente a arte do general e designava o comandante de guerra Atrav s da estrat gia militar foram criados os conhecidos servi os de intelig ncia e aprimorada a arte de guerrear Sun Tzu foi o estrategista que no s culo IV antes de Cristo escreveu o tratado a Arte da Guerra que aborda de forma abrangente as estrat gias militares e orienta a
178. amparados na rea produtiva pela troca r pida de ferramentas e uso intensivo de pe as intercambi veis Intensidade Atual Escolhida 2 A capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizado manualmente pelo PCP muitas vezes acarretando dificuldades internas e atrasos aos clientes Intensidade Proposta 5 A empresa possui extrema efici ncia e efic cia na reprograma o da produ o e no setup das m quinas Descri o do Estado Atual N o h uma planilha compartilhada em rede que permita a rea comercial e os gerentes de produ o acompanhar a programa o de produ o di ria e semanal com o objetivo de melhor planejar a escala de pessoal e as ferramentas necess rias para cada cliente Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 11 Nome da Arma Sistema de Planejamento e Controle da Produ o e Sistema de Controle de Materiais Conte do da Arma Inclui Sistema de Planejamento e Controle e Controle de Produ o e Sistema de Controle de Estoque com o objetivo de controlar estoque de insumos 259 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF ferramentas e material de consumo
179. ampos 1 Intensidade Atual com base na lista de intensidades demonstrada acima de O a 5 O usu rio ir lan ar com o n mero a intensidade que demonstra a intensidade atual da utiliza o desta arma 2 Descri o do estado atual ir descrever o estado atual em que esta arma se encontra na empresa 3 Intensidade Proposta ir definir o estado que deseja que esta arma passe a ter em um pr ximo espa o de tempo 4 Atualizar ao finalizar ir gravar os dados informados Continua o Ap ndice O 364 SIC Armas Editar Arma Segmento N mero da Arma Tipo de Arma Natureza da Arma Nome da Arma Conte do da Arma Intensidade 0 Intensidade 1 ltensidade Atual Descri o do Estado Atual Intensidade Proposta digite um n mero 4 m gt 1 digite um n mero 1 A empresa possui um site que n o destaca a atividade principal de brochamento n o possui otimiza o para buscas no Google e n o apresenta informa es sobre brochamento atividade principal e com maior lucratividade para a empresa 5 digite um n mero 3 4 4 6 Defini o da Estrat gia Competitiva de Neg cio r Estrat gia competitiva de neg cio a estrat gia para o posicionamento de um produto ou da pr pria empresa num mercado a partir da escolha dos campos da competi o e dos coadjuvantes para cada par produto mercado 365 Continua o Ap ndice O 4 6 1 Defini o
180. ante Semi irrelevante 1 1 Irrelevante Irrelevante Irrelevante 1 1 Peso AR Peso da arma relevanate Peso Al Peso da arma irrelevante Fonte Contador 2008 Os pesos para o c lculo do foco e da dispers o para o conjunto de campos Inicialmente para discutir a estrat gia competitiva operacional necess rio analisar conjuntamente os v rios campos escolhidos pela empresa Conhecer o valor do foco e da dispers o para o conjunto dos campos Para calcular o foco e a dispers o das armas no conjunto formadas pelos campos da competi o e pelos coadjuvantes necess rio conhecer a relev ncia conjunta 94 Considerando que uma arma relevante para um campo da competi o mais importante para a competitividade da empresa do que uma arma relevante para um campo coadjuvante resolveu se atribuir pesos relev ncia das armas Assim para o c lculo do foco considerando tr s campos s armas relevantes para o campo da competi o deve ser atribu do peso 1 67 s armas relevantes para o segundo campo peso 1 33 e s armas relevantes para o terceiro campo peso 1 Esses pesos foram estabelecidos a partir da representa o das armas relevantes e irrelevantes na planilha de c lculo do foco e dispers o A arma relevante representada pelos n meros 1 e 0 respectivamente nas colunas Arma Relevante e Arma Irrelevante a arma semirrelevante pelos n meros 0 e 0 e a arma irrelevante pelos n meros O e 1 Supondo tr s n veis
181. as Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 25 Nome da Arma Comportamento tico e Defini o Expl cita da Estrutura de Poder na Empresa Conte do da Arma Comportamento tico da empresa e dos funcion rios inclui c digo de tica e comportamento tendo como pr tica conjunto de processos costumes pol ticas e regulamentos de como a empresa dirigida administrada e controlada no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da fam lia sobre a empresa Intensidade Atual Escolhida 0 N o h nenhum c digo de tica e h uma superposi o dos interesses e poderes da fam lia sobre a empresa Intensidade Proposta 4 H um c digo de tica que est implementado junto as lideran as da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da organiza o 305 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Descri o do Estado Atual A empresa por ser familiar a estrutura de cargos fora da fam lia n o est clara e definida tornando se necess rio o desenvolvimento da defini o dos poderes da fam lia sobre a empresa de forma planejada para que a empresa n o sofra por dificuldades financeiras oriundas de decis es isoladas Intens
182. as estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Intensidade 5 A empresa possui vendedor es t cnico s com conhecimento t cnico do servi o prestado pela empresa e a for a de vendas est organizada com a defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 212 Continua o do Ap ndice K Arma 4 Sistema de Elabora o de Proposta Comercial Conte do da Arma Inclui sistema de inform tica para elabora o c lculo gerenciamento de or amentos realizados para clientes e an lise de or amentos para a viabiliza o de fechamento em situa es de pre os superiores aos dos concorrentes Intensidade 0 N o h sistema Intensidade 1 A empresa utiliza uma planilha n o programada para c lculo dos or amentos Intensidade 2 A empresa utiliza uma planilha programada para c lculo dos or amentos com informa es que permitem melhor competitividade e possui a fun o de an lise comparativa de or amentos de concorrentes Intensidade 3 A empresa est em fase de an lise ou desenvolvimento de
183. at gia n o um problema de l gica Zacarelli 2000 destaca que a decis o estrat gica seguida de uma rea o dos oponentes o que obriga uma nova tomada de decis o estrat gica Desta forma h intera es sucessivas o que caracterizam um jogo competitivo A estrat gia pode ser classificada como um problema de passagem de uma situa o insatisfat ria para uma situa o desej vel e vi vel a ser alcan ada longo prazo As metodologias atualmente consideradas ultrapassadas come avam com a defini o de objetivos e foram substitu das pela percep o de problema de estrat gia 37 A escolha do m todo para desenvolvimento do artefato deve contemplar um sistema com os processos bem definidos para a coleta e tratamento de informa es que possam antecipar as tomadas decis es neste jogo competitivo Na se o seguinte ser o analisadas quatro correntes que parecem esgotar os modelos e as t cnicas dispon veis na literatura que podem auxiliar na formula o da estrat gia competitiva da empresa quais sejam o pensamento de Michael Porter a Vis o baseada em Recursos RBV o Balanced Scorecard e o Modelo de Campos e Armas da Competi o CAC O objetivo dessa an lise fornecer subs dios para entender como cada um desses modelos pode contribuir para gerar um artefato para a formula o da estrat gia competitiva da empresa A an lise ser conduzida com o objetivo de identificar em cada modelo a
184. ategista sugiro a pesquisa das atividades on ricas voltadas ao contexto de neg cios para que atrav s de um artefato neste caso inicialmente um modelo possa orientar este estrategista em rela o validade de seus parceiros de neg cios produtos colaboradores e clientes e com base neste modelo possa orientar na revis o da estrat gia competitiva da sua organiza o O Coworking uma tend ncia mundial para um novo padr o de trabalho sugiro a pesquisa ou desenvolvimento de um artefato que permita envolver o grupo de trabalho em um ambiente on line com alinhamento em rela o estrat gia de neg cios e operacional Ap s o aprofundamento de pesquisas de armas para diferentes arqu tipos setores da economia e porte de empresas proponho a pesquisa em rela o gera o de um banco de dados de armas indexadas e a pesquisa de uma metodologia de sistema de TI que permita a modelagem destas informa es para que possa atender e se adaptar as necessidades das empresas em rela o s exig ncias de mercado Um conceito muito importante desenvolvido pelo Professor Dr Marcelo Nakagawa o empreendedorismo exponencial com base na sua Tese de Doutorado e outras pesquisas sugiro a pesquisa da estrat gia de neg cios e operacional armas da competi o adotada pelos estrategistas Professor Nakagawa identificou um padr o de empreendedorismo que chamou de exponencial quais foram as armas especificamente utilizadas por es
185. atendimento Relevante 254 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Nro da Arma 3 Nome da Arma Equipe T cnica de Vendas com Administra o Profissionalizada Conte do da Arma Inclui assessores t cnicos para auxiliar os clientes nas defini es dos produtos ou servi os profundo conhecimento t cnico sobre o servi o prestado pela empresa conhecimento hol stico sobre usinagem administra o profissional da for a de vendas defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa possui vendedor es t cnico s com conhecimento t cnico do servi o prestado pela empresa mas que atuam somente na carteira atual de clientes Intensidade Proposta 4 A empresa possui vendedor es t cnico s com conhecimento t cnico do servi o prestado pela empresa e a for a de vendas n o est organizada com a defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Descri o do Estado Atual Necessita ser realizada uma gest o sobre os vendedores mais intensa como descrito na intensidade 4 e 5 Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o
186. atural e social que possuem o papel de teorizar e justificar referindo se a constru o de teorias que explicam como ou porque algo acontece 4 2 Diretrizes para Avalia o de Pesquisas Utilizando a Metodologia Design Science Hevner et al 2004 sistematizaram um conjunto de sete diretrizes que se tornaram refer ncia para pesquisadores revisores editores e leitores no que concerne avaliar o m todo de pesquisa Design Science apresentadas e comentadas abaixo DIRETRIZ 1 ARTEFATO Design Science tem como objeto de estudo um artefato que segundo Simon 1969 tudo que n o natural algo constru do pelo homem Sistemas de Informa o s o implementados dentro de uma organiza o com o objetivo de incrementar a efici ncia desta Orlikowski e lacono 2001 dizem que o artefato Sl o principal assunto do cora o de sistemas de informa o e cita como exemplos de artefatos no campo da tecnologia da informa o constructos modelos m todos e geradores de inst ncias instantiations que em Design Science s o exemplos concretos como modelos ou prot tipos DIRETRIZ 2 RELEV NCIA DO PROBLEMA Segundo Hevner et al 2004 o problema deve ser interessante e a sua solu o til para os usu rios A Design Science volta se para solu es de base tecnol gica e atrelada a importantes problemas empresariais Neste contexto de acordo com Simon 1969 um problema pode ser definido como a diferen a entre um objetivo
187. automatizado 20 24 576 Programa permanente de redu o de custos na rea de produ o atrav s do melhoramento cont nuo do processo e controles efetivos do mesmo 16 21 441 L8I Continua o do Ap ndice D Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma 10 Estudo do trabalho objetivando a redu o de tempos inativos atrav s da padroniza o do trabalho e da prepara o das m quinas 25 25 625 11 Agilidade para reprogramar a produ o e agilidade na troca de produtos setup de m quinas 25 25 625 12 Sistema de planejamento e controle da produ o e sistema de materiais 10 12 22 484 13 Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o atrav s do Just in time Produ o puxada 10 12 22 484 14 Programa permamente de melhoria da log stica interna e externa atrav s da ado o de sistema de administra o
188. ce C Arma Nro da Arma Armas de Atendimento Etapa 2 178 Conceito e Conte do das Armas Etapa 2 18 Alinhamento implementa o e controle da estrat gia competitiva de neg cio e operacional O alinhamento das estrat gias tem como atividade rotineira proporcionar articula o e coer ncia entre as estrat gias corporativa de neg cio e operacional A implementa o a capacidade de implementar medidas administrativas que ampliem a competitividade da empresa e o controle uma an lise cont nua do alcance dos objetivos estrat gicos atrav s da defni o e gerenciamento de indicadores de desempenho e comportamento dos clientes frente as novas estrat gias necess rio a frequente retomada do processo de formula o da estrat gia sempre que houver um movimento competitivo de um concorrente 19 Defini o clara de capacidade produtiva Aloca o de recursos pela alta administra o que definem a capacidade de atendimento produ o administrativa e dos demais setores da empresa 20 Certifica o ISO TS por institutos de qualidade Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e fornecedores com o objetivo de abertura de novos mercados montadoras certifica es como IS09001 14000 ISO TS 16949 2009 Continua o Ap ndice C Nro da Arma Arma Armas de Atendimento Etapa 2 179 Conceito e Conte do das Armas Etapa 2
189. ce M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Passo 3 Etapa 5 Entender os Concorrentes Atuais Em que segmento de mercado atuam quais as caracter sticas diferenciais de seus produtos tecnologias de produtos e processos que dominam saber se a rentabilidade est abaixo da hist rica sinais de insatifa o com a atual estrat gia e sinais de mudan a Atributos Produtos Principais Concorrentes Concorrentes do Polo de Jundia e da Grande S o Paulo Usinagem de pe as seriadas alto volume para diversos segmentos de clientes Concorrentes do Polo de V rzea Paulista Usinagem de pe as com baixos volumes de produ o seriados Diferenciais dos Produtos Capacidade de atendimento dos requisitos dos clientes com alto n vel de qualidade e atendimento dos prazos de entrega Capacidade de atender pequenos volumes e possuem na maioria das vezes m o de obra com maior experi ncia em m quinas manuais Tecnologias de Produtos Parques de produ o com equipamentos CNC Parque de produ o com equipamentos manuais Processos que dominam CNC Torneamento manual Segmentos de Mercado Avia o Componentes para Usinas Componentes para ind stria de m quinas etc Pe as de reposi o ou componentes que atendem ind strias de grande volume que passam a terceirizar a produ o de itens de menor relev ncia financeira Par produto m
190. cer a intensidade mostrada na Tabela 5 Tabela 5 Recomenda o sobre a intensidade das armas para o conjunto dos campos Primeiro Segundo Terceiro Intensidade Peso Peso Campo Campo Campo da Arma AR Al Relevante Relevante Relevante 5 1 67 Relevante Relevante Semi irrelevante 5 1 67 Relevante Relevante Irrelevante 5 1 67 Relevante Semi irrelevante Relevante 5 1 67 Relevante Semi irrelevante Semi irrelevante 5 1 67 Relevante Semi irrelevante Irrelevante 5 1 67 Relevante Irrelevante Relevante 4 1 33 Continua o da Tabela 5 93 Primeiro Segundo Terceiro Intensidade Peso Peso Campo Campo Campo da Arma AR Al Relevante Irrelevante Semi irrelevante 4 1 33 Relevante Irrelevante Irrelevante 4 1 33 Semi irrelevante Relevante Relevante 4 1 33 Semi irrelevante Relevante Semi irrelevante 4 1 33 Semi irrelevante Relevante Irrelevante 4 1 33 Semi irrelevante Semi irrelevante Relevante 3 1 Semi irrelevante Semi irrelevante Semi irrelevante 3 1 Semi irrelevante Semi irrelevante Irrelevante 3 1 Semi irrelevante Irrelevante Relevante 3 1 Semi irrelevante Irrelevante Semi irrelevante 2 0 0 Semi irrelevante Irrelevante Irrelevante 2 0 0 Irrelevante Relevante Relevante 3 1 Irrelevante Relevante Irrelevante 3 1 Irrelevante Relevante Semi irrelevante 3 1 Irrelevante Semi irrelevante Relevante 2 0 0 Irrelevante Semi irrelevante Irrelevante 1 1 Irrelevante Semi irrelevante Semi irrelevante 1 1 Irrelevante Irrelevante Relevante 2 0 0 Irrelevante Irrelev
191. cessita ser desenvolvido entre os s cios para a defini o e fortalecimento das a es de marketing institucional Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 4 3 3 Projeto do Produto Bens ou Servi os Nro da Arma 21 Nome da Arma Engenharia e Tecnologia para o Desenvolvimento de Produtos alinhados aos Requisitos dos Clientes Conte do da Arma Envolve equipe de projetos criativa bem estruturada e com disponibilidade de recursos t cnicos para o r pido desenvolvimento do projeto do produto ou 342 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR servi o de forma a atender as exig ncias necessidades prefer ncias e expectativas dos clientes Intensidade Atual Escolhida 0 N o h pessoa ou equipe de projeto com o objetivo de melhoria de projeto de produto ou servi o Intensidade Proposta 1 A empresa est em fase inicial de discuss o sobre a melhoria do projeto de produto ou servi os Descri o do Estado Atual A empresa n o um projeto de servi o com uma proposta de valor nica para o seu mercado alvo por m possui condi es de desenvolver e implementar Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevant
192. cional e Endomarketing Conte do da Arma Marketing institucional inclui cria o e consolida o da imagem corporativa e posicionamento da empresa junto aos stakeholders por meio de publicidade propaganda presen a na m dia e revistas de forma o de opini o de forma a consolidar imagem de confian a responsabilidade respeito e compromisso social O endomarketing consistem em comunicar ao p blico interno sobre objetivos e atividades da empresa fim de alinhar o conhecimento na empresa Intensidade 0 A empresa n o identifica valor em realizar a es de marketing institucional e de endomarketing Intensidade 1 A dire o avalia a necessidade de compartilhar com o p blico interno os objetivos e atividades da empresa Intensidade 2 A dire o tem avaliado a necessidade de criar consolidar e posicionar a imagem da empresa marketing institucional Intensidade 3 A empresa est em fase de planejamento de a es de endomarketing ou a es de marketing institucional Intensidade 4 A empresa realiza mas n o de forma cont nua a es de marketing institucional e endomarketing e tem identificado a import ncia para a melhoria de resultados Intensidade 5 A empresa realiza plenamente a es de marketing institucional e endomarketing e tem identificado impactos muito positivos no resultado financeiro da empresa Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo
193. clui assessores t cnicos para auxiliar os clientes nas defini es dos produtos ou servi os profundo conhecimento t cnico sobre o servi o prestado pela empresa conhecimento hol stico sobre usinagem administra o profissional da for a de vendas defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa possui um atendente t cnico que atende aos pedidos de or amentos Intensidade Proposta 4 A empresa possui vendedor es t cnico s com conhecimento t cnico do servi o prestado pela empresa e a for a de vendas n o est organizada com a defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Descri o do Estado Atual O atendimento realizado pelo propriet rio que acumula diversas tarefas para o or amento o que torna o tempos escasso para o desenvolvimento pro ativo de clientes e de or amentos realizados e n o fechados Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 4 Nome da Arma Sistem
194. com o objetivo de direcionar a implementa o da estrat gia Para Kaplan e Norton 1997 as perspectivas se relacionam umas com as outras em uma rela o de causa e efeito e podem ser mais bem visualizadas atrav s de um mapa estrat gico Este deve mostrar toda a arquitetura do sistema deixando claras as rela es de causa e efeito entre os objetivos estrat gicos e descrevendo o processo de transforma o de ativos intang veis em resultados tang veis aos clientes e consequentemente em resultados financeiros Segundo Kaplan e Norton 2001 a melhor maneira de construir o mapa estrat gico por um processo top down organizando os objetivos das quatro perspectivas em rela o s proposi es de valor e processos cr ticos A perspectiva de aprendizado e crescimento passa a ser fundamental na estrat gia por definir os ativos intang veis necess rios ao desempenho das atividades e relacionamento com os clientes em n veis cada vez mais elevados e envolvem as tr s principais categorias 1 compet ncias estrat gicas 2 tecnologias estrat gicas 3 clima para a a o Sohn et al 2003 apresentam um conjunto de medidas identificadas no Quadro 9 que demonstram forte rela o de causa e efeito entre os indicadores de desempenho e podem servir de base para as empresas constru rem seus pr prios indicadores Quadro 9 Medidas Propostas para o BSC Perspectivas do BSC Grupo de Medidas Crescimento da Receita In
195. concorrentes mesmo que ainda n o a utilize q Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS aids Totais r 0 Clas da Armas So se Ar CIC NIN NINICIC NINICICIIININ CIIININIC Na da ME T P CP CT CPICTI T P CP ICT IT PIN CP CT PINICPICTI T CP CT ma gt Arm a Canais q tuaisde g 25 olol 23 65 A acesso a empresa Ambiente f sico da de 5 SN g 5 4 15 olo 233 B toe administrat iva da empresa Equipe t cnica de vendas com 3 administra 5 4 20 0 o 24 576 B o profissiona lizada 981 Continua o do Ap ndice D Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT cr CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma Sistema de elabora o de proposta t cnico comercial 25 25 625 Conhecimento personalizado e adequado a cada cliente que gere conhecimento personalizado e consistente no atendimento 25 25 625 Capacidade de resolver incidentes cr ticos 25 25 625 Influ ncia sobre clientes em potencial 20 24 576 Processo produtivo com tecnologia adequada inovadora e processo
196. cordos internacionais acesso a cr dito oficial infra estrutura de estrada e log stica pleitear incentivos fiscais e tribut rios e negocia o com sindicato de empregados Intensidade Atual Escolhida 0 Os Diretores n o consideram ser importante participar influenciar decis es do Poder P blico e Sindicatos Intensidade Proposta 1 Os Diretores acompanham as informa es do poder p blico e boletins do sindicato Descri o do Estado Atual Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 353 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Nro da Arma 38 Nome da Arma Reciclagem de Res duos Conte do da Arma O grupo de empresas associadas realiza negocia o de volumes de reciclagem com usinas reduzindo a a o de intermedi rios e gerando maior lucratividade com os seus res duos Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o acredita que seja relevante Intensidade Proposta 1 A empresa n o realiza a comercializa o da reciclagem de res duos e n o possui relacionamento com propriet rios de outras empresas do mesmo segmento Descri o do Estado Atual H baixo volume de res duos gerados pela empresa Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta
197. ctivas do BSC Fonte Kaplan e Norton 1997 Verifica se que o alinhamento entre o planejamento estrat gico e as a es n o autom tico sendo necess rio identificar em cada perspectiva as a es necess rias que levar o ao alcance dos objetivos estrat gicos Segundo Kaplan e Norton 1997 o acompanhamento mant m indicadores de desempenho de curto prazo agregado a medidas de m dio e longo prazo para projetar os resultados futuros Os objetivos e indicadores em cada perspectiva de desempenho possuem influ ncia uns sobre os outros ao traduzir a estrat gia corporativa em objetivos a es e indicadores o BSC pode subsidiar o diagn stico de compet ncias necess rias realiza o de objetivos em cada perspectiva de desempenho Para a implanta o do BSC Kaplan e Norton 1997 sugerem um plano sistem tico fundamentado nas quatro etapas 1 Arquitetura do programa de medi o compreens o e an lise cr tica dos direcionadores de neg cio e da vis o de futuro resgatando as diretrizes estrat gicas e analisando sua coer ncia com os direcionadores 2 Inter relacionamento de objetivos estrat gicos definir os objetivos estrat gicos nas quatro dimens es do BSC correlacionando os entre si 50 3 Escolha dos indicadores estrat gicos sele o de indicadores espec ficos que melhor comuniquem o significado da estrat gia 4 Elabora o do plano de implementa o metas planos de a o e respons veis
198. cursos Descri o do Estado Atual A atividade de desenvolvimento est concentrada em um nico colaborador que desempenha diversas fun es n o h um trabalho de equipe com uma pessoa para liderar o desenvolvimento de projetos alinhado a supera o das expectativas dos clientes Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 22 Nome da Arma Capta o das Tend ncias e Monitoramento das Novidades 266 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Conte do da Arma Inclui participa o em feiras eventos exposi es acesso a bancos de informa es acompanhamento por meio de jornais e revistas especializadas an lise do ciclo de vida dos produtos estudo da evolu o do mercado etc Intensidade Atual Escolhida 2 Possui na empresa uma pessoa respons vel por identificar tend ncias de evolu o de produtos e servi os Intensidade Proposta 5 A empresa capta tend ncias de evolu o de produtos para criar ou antecip los ao mercado Esta atividade est trazendo crescimento e desenvolvimento ao neg cio Descri o do Estado Atual A atividade realizada por um dos Diretores da empresa por m n o possui forma o na rea de engenharia mec
199. da 1 T cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos com baixa frequ ncia para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Intensidade Proposta 4 T cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos e aprimorados para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Esta pr tica divulgada e compartilhada com toda a empresa Descri o do Estado Atual Inicialmente atividades cr ticas necessitam ser mapeadas e identificados os potenciais colaboradores a sere treinados para o desempenho das mesmas 308 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 31 Nome da Arma Motiva o e Sistema de Recompensa de Pessoal Conte do da Arma Identificar os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e desenvolver e implementar um sistema de recompensa de pessoal Intensidade Atual Escolhida 1 A Dire o est analisando a import ncia de motivar e recompensar o pessoal Intensidade Proposta 4 A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da equipe capacita os l deres a realizarem uma lideran
200. da a empresa o conhecimento que gerou CONTADOR 2008 A intelig ncia competitiva proposta pelo modelo CAC assenta se sobre o sistema de informa o estrat gica cuja finalidade coletar selecionar analisar classificar armazenar restituir e distribuir informa o s reas da empresa que poder o ser beneficiadas pela informa o r pida e oportuna CONTADOR 2008 Uma das grandes dificuldades reside na identifica o de informa es com credibilidade e relev ncia para que assim possam gerar estrat gias competitivas que melhorem a empresa O sistema de intelig ncia competitiva precisa possuir um rg o gestor segundo Contador 2008 denominado assessoria de intelig ncia competitiva numa posi o de assessoria ao principal dirigente e contar tamb m com um comit de avalia o O comit de avalia o tem como fun o colaborar com o chefe da assessoria de intelig ncia competitiva no processo de tomada de decis o dos mais diversos tipos Est o entre suas principais atribui es 1 avaliar a relev ncia de uma informa o 2 avaliar preliminarmente os impactos na empresa em termos de oportunidades e amea as de uma informa o considerada relevante 3 avaliar os estudos de viabilidade t cnica e econ mica 4 avaliar as alternativas de estrat gia competitiva de neg cio e 5 avaliar a estrat gia competitiva operacional 82 3 2 3 Terceiro Passo Entender o Neg cio Segundo Contador
201. da aos objetivos da empresa e negocia es nas rescis es de empregados Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui nenhum tipo de relacionamento ou contato com o Sindicato de Empregados Intensidade Proposta 0 A empresa n o possui nenhum tipo de relacionamento ou contato com o Sindicato de Empregados Descri o do Estado Atual Devido ao porte esta arma n o necess ria a implementa o nesta fase do neg cio Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 351 Nro da Arma 35 Nome da Arma Consultores e Conselheiros Externos Conte do da Arma Inclui Consultores ou Conselheiros para auxiliar as reas funcionais administrativa produ o log stica e Coach para a dire o e ger ncia com o objetivo de mant los focados na busca e melhoria de resultados Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o acredita que seja relevante consultores e conselheiros externos Intensidade Proposta 1 A empresa iniciou a avaliar a possibilidade de utiliza o deste recurso Descri o do Estado Atual N o foi identificado a vis o na empresa da import ncia desta atividade para potencializar o crescimento e desenvolvimento do neg cio com o foco no resultado Intensidade Conjunta 3 Rel
202. da competi o elabora o da estrat gia de neg cio e das armas da competi o estrat gia operacional mais frequentes e importantes que podem ser compartilhadas com outras empresas do mesmo segmento e porte Desta forma reduzindo consideravelmente o tempo de atividade para a elabora o da estrat gia competitiva Outra contribui o o software que realizar a automa o do processo de coleta an lise das informa es e c lculos para a elabora o da estrat gia competitiva 1 8 O Papel do Pesquisador e Quest es ticas O pesquisador atuou por vinte e dois anos como empreendedor nos segmentos de com rcio e ind stria de produtos e servi os de tecnologia da informa o e nos ltimos tr s anos com maior foco na atividade de consultoria para pequenas empresas e coaching direcionado ao desenvolvimento de neg cios para empreendedores A viv ncia profissional do pesquisador neste per odo de tempo poder contribuir sensivelmente no desenvolvimento do artefato pelo de fato de ter enfrentado as dificuldades inerentes a formula o da estrat gia competitiva de neg cio e operacional Durante os processos de aplica o do m todo de formula o da estrat gia competitiva todos os cuidados ser o tomados para que n o haja nenhum tipo de influ ncia do pesquisador sobre as opini es dos gestores O papel do pesquisador se limitar ao esclarecimento de informa es sobre o m todo conceitos e ferramentas par
203. da competi o e dos coadjuvantes para cada par produto mercado Estrat gia competitiva operacional s o as a es internas da empresa para a implementa o da estrat gia competitiva de neg cio Consiste na escolha das armas da competi o a serem usadas pela empresa e na defini o do n vel de excel ncia chamado de intensidade pelo autor com que cada arma deve ser implementada A defini o da intensidade das armas para competir em cada campo da competi o chamada de alinhamento das armas aos campos Desta forma a estrat gia competitiva no modelo CAC leva em considera o tanto os fatores externos campos da competi o para posicionar a empresa junto ao mercado como tamb m os fatores internos armas a serem utilizadas que s o as armas da competi o e sua intensidade Defini o de Produto Consumidor Cliente Valor e Pre o Para Kotler 1995 produto algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo Segundo Contador 2008 p 23 57 produto o resultado de um processo produtivo ou da execu o de um trabalho pode ser tang vel ou intang vel Para o modelo de Campos e Armas da Competi o tanto um bem quanto um servi o denominado produto Consumidor toda pessoa f sica ou jur dica que adquire ou utiliza produtos ou servi o como destinat rio final Cliente toda pessoa f sica ou jur dica que adquire ou utiliza de forma ass dua bens ou servi
204. da empresa n o acredita que seja importante motivar e recompensar o pessoal Intensidade 1 A Dire o est analisando a import ncia de motivar e recompensar o pessoal 237 Continua o do Ap ndice K Intensidade 2 A Dire o da empresa motiva e recompensa o pessoal de forma informal sem pol tica definida Intensidade 3 A empresa motiva e recompensa o pessoal em uma pr tica cont nua Intensidade 4 A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da equipe capacita os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e implementa um sistema de recompensa de pessoal alinhado aos valores pessoal e da equipe Intensidade 5 A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e implementa um sistema de recompensa de pessoal e est obtendo resultados relevantes com esta pr tica Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 32 Capacidade de Implementa o de Mudan as em todas as reas Conte do da Arma Inclui lideran a convencedora e forte com a neutraliza o da resist ncia de funcion rios Intensidade 0 A empresa n o identifica necessidade de implementar mudan as Intensidade 1 A empresa n o possui capacidade de implementa
205. da estrat gia competitiva de neg cio e operacional de forma gil e simplificada poder agilizar a formula o das estrat gias atrav s da adequa o das armas aos seus alvos nos campos da competi o O artefato ter contribui o de permitir a entrada de dados de forma padronizada e a utiliza o dos recursos e rotinas de processamento informatizadas em ambiente WEB 4 3 3 Terceira Diretriz Avalia o Rigorosa A valida o do artefato teve in cio na escolha do procedimento adotado para formula o da estrat gia competitiva etapa cumprida pela revis o te rica sobre competitividade onde pelo m todo de argumenta o demonstrou se que o modelo CAC o que melhor apresenta as caracter sticas necess rias gera o de um artefato para esse fim uma vez que a fornece passos bem delineados e de f cil compreens o o que permite modelar o procedimento e b possui algum grau de universalidade podendo ser aplicado a qualquer empresa do segmento de usinagem 108 mec nica visto que as armas da competi o s o as mesmas para um mesmo setor econ mico Quanto usabilidade do artefato sua valida o se dar por meio de experimento controlado durante o desenvolvimento de cada uma de suas fases verificando se as telas do sistema s o adequadas aos passos para a formula o da estrat gia competitiva para a empresa piloto Ao final dever ser capaz de auxiliar o estrategista na formula o da estrat gia competi
206. da na an lise do ambiente externo ou estrutura da ind stria segundo Porter a influ ncia dos recursos e das compet ncias da empresa na escolha da estrat gia passaram a ser praticamente desprezadas No final da d cada de 1980 atrav s dos estudos de Hansen e Wernerfelt 1989 Barney 1991 e Rumelt 1991 foi demonstrado que a influ ncia das caracter sticas intr nsecas da empresa sobre a sua rentabilidade s o mais influentes 44 do que a influ ncia do setor ao qual pertencem Estes estudos trouxeram contribui es sobre as caracter sticas dos recursos que se transformam em uma vantagem competitiva sustent vel dando origem a corrente do pensamento chamada de RBV Resource Based View ou VBR Vis o Baseada em Recursos Os recursos s o ativos que a empresa controla e podem ser usados para criar e implementar estrat gias e se classificam em tang veis e intang veis Os recursos tang veis podem ser classificados em quatro categorias 1 recursos financeiros como a capacidade da empresa obter capital financeiro 2 recursos organizacionais como sistemas de gest o 3 recursos f sicos como equipamentos para a empresa e 4 recursos tecnol gicos como patentes e marcas registradas como afirma Barney 1991 Segundo Barney 1991 na RBV o comportamento estrat gico da empresa baseado na sele o obten o disposi o de recursos e no desenvolvimento de compet ncias nicas ou de dif cil imita o que resultam
207. dade de serem utilizados pela empresa constr i se uma matriz de prioriza o das armas para cada campo da competi o escolhido Em cada matriz devem ser adotados os passos seguintes 1 comparar a arma de uma linha com todas as armas das colunas atribuindo em cada coluna pesos entre 2 e 2 conforme o grau de relev ncia para o campo da competi o em an lise da arma da linha em rela o arma da coluna de forma que 2 representa arma da linha muito mais relevante que a da coluna 1 mais relevante 0 de mesma relev ncia 1 menos relevante e 2 muito menos relevante 2 somar os pesos atribu dos cada c lula da linha e anotar o valor da soma numa coluna direita da matriz denominada soma dos pesos S 3 verificar a coer ncia da atribui o de pesos pelo seguinte procedimento a somar os valores de todas as c lulas da coluna S b se essa soma for diferente de zero h engano na atribui o dos pesos pois como a matriz diagonalmente sim trica com sinal trocado uma matriz de soma nula 4 adicionar a todos os valores da coluna S uma constante Y que os transforme em n meros positivos e anotar o resultado numa coluna denominada X S Y 5 verificar a corre o da soma anterior pelo seguinte procedimento a somar os valores de todas as c lulas da coluna S Y b se essa soma for diferente do valor da multiplica o do n mero de linhas por Y h engano 6 elevar ao
208. dade n o utilizado para melhorias no processo de gest o da qualidade Intensidade 3 A empresa possui certifica o ISO 9000 ISO 14000 e ISO TS 16949 2009 por m n o explora de forma efetiva para o desenvolvimento de neg cios que concedam vendas de maior valor agregado Intensidade 4 A empresa possui certifica o ISO 9000 e o sistema da qualidade realiza o aprimoramento dos processos e melhorias na gest o da empresa Intensidade 5 A empresa possui certifica o ISO 9000 ISO 14000 e ISO TS 16949 2009 que concedem a possibilidade de produ o e venda de tens de maior valor agregado Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante 225 Continua o do Ap ndice K Arma 18 Capacidade de Entender as Estrat gias dos Disputantes de Sucesso Conte do da Arma Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso buscando identificar concorrentes novos e potenciais afim de identificar antecipadamente os seus movimentos estrat gicos e principalmente suas vulnerabilidades contendo e neutralizando movimentos nos
209. das armas IMA o foco e a dispers o Coeficiente correla o N vel de signific ncia Setor econ mico Quantidade r 2 Empresas sr SS ja IMA Foco Disper IMA Foco Disper 1 Ind stria t xtil e couro BR 11 0 57 0 81 0 04 0 205 0 024 0 202 2 Servi o assist ncia t cnica BR 15 0 76 0 84 0 67 0 002 0 002 0 005 3 Vin cola de S o Roque SP 12 0 78 0 90 0 41 0 031 0 012 0 409 4 Cal adista Vale dos Sinos RS 14 0 84 0 83 0 86 0 003 0 001 0 006 5 Ind stria t xtil Americana SP 16 0 91 0 97 0 42 0 035 0 018 0 419 6 Ind stria cal adista de Ja SP 30 0 32 0 91 0 29 0 014 0 010 0 001 7 Transporte a reo de passag 8 0 66 0 85 0 56 0 017 0 034 0 016 8 Concession rias Chevrolet SP 13 0 52 0 89 0 25 0 043 0 002 0 100 9 Joalherias varejo SP 13 0 74 0 92 0 27 0 002 0 002 0 108 10 Ind stria fibras qu micas BR 12 0 61 0 96 0 25 0 021 0 001 0 442 11 Refei es p coletividade BR 16 0 69 0 87 0 54 0 001 0 001 0 014 12 Confec es varejo SP 16 0 63 0 93 0 43 0 048 0 002 0 225 Total de empresas e m dia do r 176 0 669 0 890 0 409 Coeficiente de explica o 1 0 448 0 792 0 167 13 Continua o da tabela 3 A an lise de vi s realizada ap s a publica o desses dois artigos identificou algumas respostas ao question rio que continham inconsist ncias n o percebidas durante a disserta o o que obrigou o reprocessament
210. das concorrentes como um diferenciador itiv m ss E Reposi o Mercado Rodovi rio eeinagem peinagelm Moldes p r i E E So A a pre Constru o Civil Matrizes caracater stica dos concorrentes Melhor pre o inicial para abertura Pre o S de novos clientes Atender as exig ncias t cnicas e Produto em caso de problema entregar a solu o SE Os propriet rios Prazo Estrutura enxuta com a produ o gerentes fluindo dentro da empresa ainda nao conseguem N o analisado Acompanhamento on line da visualizar este Atendimento 5 produ o da pe a produto e mercado Presteza confian a e an l Magar acessibilidade do cliente 324 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR PASSO 5 ETAPA 1 SUB ETAPA 4 IDENTIFICAR OS CAMPOS DA COMPETI O E OS COADJUVANTES DOS CONCORRENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas das empresas concorrentes em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Campos da Competi o e os coadjuva ntes Caracter sticas que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Reposi o Mercado Rodovi rio Usinagem Constru o Civil Usinagem Moldes e Ma
211. de do atendente para adequar se a varia o no comportamento do cliente desembara ando se de situa es imprevistas habilidade do atendente em distinguir a diferen a entre o que o cliente fala e o que pensa ou sente 256 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF atendente com treinamento espec fico e tendo atuado como trainee ou assistente no atendimento da carteira atual de clientes da empresa Intensidade Atual Escolhida 3 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com baixa autonomia Possui limitada capacidade de distinguir o que o cliente fala pensa ou sente Intensidade Proposta 5 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com autonomia integral desembara ando se de situa es imprevistas Possui forte habilidade em distinguir a diferen a entre o que o cliente fala pensa ou sente Descri o do Estado Atual Para que a empresa atinja a intensidade 5 os Diretores deveriam assumir uma posi o mais proativa no relacionamento com os clientes Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 7 Nome da Arma Influ ncia Sobre Clientes Potenciais Conte
212. de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 228 Continua o do Ap ndice K Arma 21 Engenharia e Tecnologia para o Desenvolvimento de Produtos alinhados aos Requisitos dos Clientes Conte do da Arma Envolve equipe de projetos criativa bem estruturada e com disponibilidade de recursos t cnicos para o r pido desenvolvimento do projeto do produto ou servi o de forma a atender as exig ncias necessidades prefer ncias e expectativas dos clientes Intensidade 0 N o h pessoa ou equipe de projeto com o objetivo de melhoria de projeto de produto ou servi o Intensidade 1 A empresa est em fase inicial de discuss o sobre a melhoria do projeto de produto ou servi os Intensidade 2 A empresa est em fase inicial de discuss o sobre a melhoria do projeto de produto ou servi os e j definiu um respons vel para esta atividade Intensidade 3 A empresa realiza com frequ ncia a melhoria do projeto de produto ou servi os e est disponibilizando gradativamente recursos Intensidade 4 A empresa possui uma pessoa ou equipe definida e estruturada com recursos necess rios para o r pido desenvolvimento do projeto do produto ou servi os de forma a atender as exig ncias necessidades prefer ncias e expectativas dos clientes Intensidade 5 A empresa possui uma pessoa ou equipe definida e estruturada com recursos necess rios para o r
213. de funcion rios com atribui es homog neas para conquistar e ou manter vantagem competitiva Em Contador 2008 fornecida uma extensa lista de cerca de 260 armas e a grande vantagem do modelo CAC fornecer um procedimento para selecionar dentre essas um conjunto de cerca de 50 armas que representam as armas da competi o para empresas de um mesmo setor econ mico como por exemplo ind stria cal adista montadoras de autom veis bancos comerciais hospitais etc Dependendo do campo da competi o que a empresa competir dever escolher recursos ou atividades apropriadas para a competi o ou seja armas que possam lhe proporcionar uma ou mais vantagens competitiva No modelo CAC as armas s o classificadas segundo sua natureza em armas de produ o de atendimento de planejamento e administrativas Essa classifica o tem por objetivo direcionar a busca pela escolha das armas independentemente do tipo de empresa e do setor econ mico que pertence pois os rg os funcionais de qualquer empresa desenvolvem atividades de planejamento de produ o de atendimento e administrativas Isso evidencia a possibilidade de utiliza o de t cnicas similares para qualquer tipo de empresa Contador 2008 apresenta uma rela o contendo cerca de 260 armas agrupadas A defini o da estrat gia de neg cio da empresa campos da competi o e coadjuvantes n o passa de uma declara o de inten o da empresa de u
214. de sua ind stria As cinco for as competitivas que determinam a atratividade de uma ind stria definidas por Porter 1986 podem ajudar nesta compreens o s o elas 1 amea a de um novo entrante 2 poder de negocia o dos compradores 3 poder de negocia o dos fornecedores 4 amea a de servi os ou produtos substitutos e 5 rivalidade entre empresas existentes 3 2 3 3 Terceiro Passo Etapa 3 Entender os Clientes e Fornecedores Ao inv s de perguntar Quais s o os novos oponentes ou Com quem vamos z competir mais adequado e mais abrangente perguntar Com quem vamos disputar o sucesso CONTADOR 2008 83 3 2 3 4 Terceiro Passo Etapa 4 Identificar os Concorrentes Atuais e os Potenciais Concorrentes Segundo Contador 2008 conhecer os concorrentes atuais n o basta preciso tentar descobrir de onde surgir o os novos concorrentes quem ser o e o que far o se poss vel Os concorrentes potenciais podem segundo Porter 1986 ser identificados a partir dos seguintes grupos a empresas que n o est o na ind stria mas que podem vir a superar barreiras de entrada de um modo particularmente barato b empresas para as quais existe bvia sinergia por estarem na ind stria c empresas para as quais competir na ind stria uma extens o clara da estrat gia empresarial d clientes ou fornecedores que podem vir a integrar se para tr s ou para frente 3 2 3 5 Terceiro Passo Etapa 5 Entender os
215. de uma Oportunidade A propor o de or amentos realizados e fechados com esta empresa de 1 20 ouseja a cada R 100 000 00 or ados R 20 000 00 s o fechados O relcionamento mais pr ximo com a rea de compras poder melhorar a propor o al m do atendimento da produ o em prazos menores 285 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB PASSO 5 ETAPA 1 SUB ETAPA 3 IDENTIFICAR AS CARACTERISTICAS DO PRODUTO E DA EMPRESA VALORIZADAS PREFERIDAS PELOS CLIENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Caracter sticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser econhecidas como um diferenciador positivo em rela o a caracater stica dos concorrentes Servi o de Usinagem Torneamento Grandes E N o Definido N o Definido Dimens es Caracter sticas A empresa j possui clientes abertos que conhecem a qualidade de seus servi os Pre o Atender as exig ncias t cnicas e em caso de Produto problema entregar a solu o Atender os prazos de entrega estipulados pelos z z Prazo p 9 P P N o N o clientes analisado analisado Acompanhamento on line da produ o da pe a atrav
216. dem de import ncia e os campos adotados e suas respectivas m dias foram 1 Pre o m dia 1 2 Qualidade do Produto m dia 2 2 3 Projeto do Atendimento m dia 2 4 4 Prazo de Entrega do Produto m dia 2 8 e 5 Imagem de Empresa Confi vel 5 3 2 Pesquisa das Armas da Competi o A identifica o das armas da competi o do segmento de usinagem mec nica foi realizado conforme preconiza Contador 2008 O Quadro 19 demonstra o processo realizado para identifica o das armas e suas relev ncias para os campos da competi o mais frequentes tendo sido realizado em sete etapas Quadro 19 Identifica o das Armas da Competi o e sua Relev ncia Primeira Etapa Rela o das Armas com Potencial para Serem Armas da Competi o Lista de Armas Vers o 1 161 Armas Ap ndice A 4 Segunda Etapa Valida o e Complementa o da Lista de Armas Vers o 1 Tendo Gerado a Lista de Armas Vers o 2 Pesquisa com 5 Empresas 47 Armas Ap ndice B 4 Terceira Etapa Descri o de Conceito e Conte do das Armas Vers o 2 Ap ndice C 4 Quarta Etapa Identifica o das Armas que Trazem Vantagem Competitiva Tendo Gerado a Lista de Armas da Competi o Pesquisa com 5 Empresas Ap ndice D 4 Quinta Etapa Defini o da Intensidade das Armas da Competi o Descri o do conte do das Armas da Competi o para cada uma de seus cinco est gios de Inte
217. desempenho da empresa decorrentes da combina o dos crit rios valor raridade imitabilidade e organiza o Esse quadro apresenta a determina o do valor estrat gico das capacita es ou recursos de uma empresa Quadro 8 Capacidade versus recursos para an lise da vantagem competitiva Um recurso ou capacidade icac Consequ ncia Hae z E itiva ER RE dif cil de competitiva desempenho E imitar insubstitu vel Desvantagem Retorno N o N o N o N o abaixo da competitiva Eae m dia a 7 Pari R Sim N o N o Sim N o aqoace Ponos competitiva m dios Vantagem ps E E R Sim Sim N o Sim N o competitiva A de 2 m dia a acima tempor ria Vantagem Retornos Sim Sim Sim Sim competitiva acima da sustent vel m dia Fonte Hitt Ireland e Hoskison 2008 Para Goldenberg et al 2003 os recursos por si s n o geram vantagem competitiva e adquirem uma maior probabilidade de ser a fonte de vantagem competitiva quando integrados para formar uma capacita o Se esta capacita o gerar vantagem competitiva para a empresa em rela o aos seus concorrentes ela passa a ser uma compet ncia essencial 2 3 6 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard BSC segundo Kaplan e Norton 1997 um instrumento gerencial que avalia os resultados a partir da mensura o de ativos tang veis e intang veis de uma empresa preservando as medidas financeiras e focando em outra
218. dice O SIC Campos da Competi o Ver participa o dos campos Produto Servi o de Usinagem Torneamento 5 Mercado Grandes Dimens es Familia Insira um novo campo de competi o Produto Mercado Familia Cliente Campo da Competi o Selecione hd Primeiro Campo Coadjuvante Selecione x Segundo Campo Coadjuvante Selecione X Concorrentes Vis o Gestor Campo da Competi o Selecione EA Primeiro Campo Coadjuvante Selecione X Segundo Campo Coadjuvante Selecione X Empresa Dire o Campo da Competi o Selecione Primeiro Campo Coadjuvante Selecione Segundo Campo Coadjuvante Selecione Matriz SWOT Campo da Competi o Selecione Primeiro Campo Coadjuvante Selecione Segundo Campo Coadjuvante Selecione 3 Empresa Colaboradores Campo da Competi o Selecione Primeiro Campo Coadjuvante Selecione Segundo Campo Coadjuvante Selecione Objetivos Permanentes Campo da Competi o Selecione Primeiro Campo Coadjuvante Selecione Segundo Campo Coadjuvante Selecione 1 Lan amento do Produto Mercado e Fam lia Usinagem Manual 361 Op e
219. do e 3 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 adequado a cada cliente 6 Capacidade de resolver incidentes 3 0 0 0 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 1 0 3 0 cr ticos 7 Influ ncia sobre clientes em potencial 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 Processo produtivo com tecnologia 8 adequada inovadora e processo 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 automatizado Estudo do trabalho para redu o de 9 tempos inativos 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 Agilidade para reprogramar a produ o 2 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 e setup r pido 11 Sistema de planejamento e controle da 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 produ o e sistema de materiais SET Continua o da Tabela 9 Campo da Competi o Nro Inten Pre o Qualidade do Produto Prazo de Entrega do Imagem de Empresa Projeto do Atendimento Arma sidade Produto Confi vel Arma E Arma Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Projeto do sistema f sico de produ o 12 que resulte em rapidez de produ o 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 atrav s do JIT Just In Time 13 Programa permamente de melhoria da log stica interna e externa 14 Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores estrat gicos E3 o a a a a o o o oO a oO oO meN o o ci oO oO a 15 Formula o da estrat gia competitiva
220. e Intensidade 5 As atividades de designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o e controle de tarefas est o sendo realizadas com excelente intensidade e desempenho Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 24 Desenvolvimento ou Customiza o de Software que Suporte os Processos de Decis o Gerencial e Operacional Conte do da Arma Desenvolvimento ou customiza o de software que permita em ambiente visual acompanhar indicadores m tricas operacionais relevantes a gest o di ria do neg cio como compras vendas servi os a clientes e acompanhamento on line da produ o or ada de servi os com a realizada or amentos realizados e n o fechados e DRE or ado x realizado on line Intensidade 0 N o h controles implantados 231 Continua o do Ap ndice K Intensidade 1 A empresa realiza somente o controle de fluxo de caixa em planilhas Intensidade 2 Al m do fluxo de caixa a empresa realiza o controle de or amento para clientes realizados e n o fechados Intensidade 3 A empresa realiza de forma manual e com o controle em planilhas o apontamento de horas trabalhadas por ordem de servi os Intensidade 4 A empresa possui um sistema que permite com relativa conf
221. e Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 22 Nome da Arma Capta o das Tend ncias e Monitoramento das Novidades Conte do da Arma Inclui participa o em feiras eventos exposi es acesso a bancos de informa es acompanhamento por meio de jornais e revistas especializadas an lise do ciclo de vida dos produtos estudo da evolu o do mercado etc Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza o monitoramento de novidades e a capta o de tend ncias Intensidade Proposta 2 Possui na empresa uma pessoa respons vel por identificar tend ncias de evolu o de produtos e servi os Descri o do Estado Atual Dos quatro s cios dois destes podem realizar este papel ativamente Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante 343 Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 23 Nome da Arma Organiza o e Gest o da Equipe de Projeto e do s Projeto s Conte do da Arma Inclui designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o controle de tarefas e gest o de todas as atividades necess rias condu o do projeto ao seu objetivo com efici
222. e ndice de Nihans para Determinar a Relev ncia das Armas da Competi o assssesepatesassanoinos tac snidLi sora caif adc tapes duras amu A Duas dead a stn do et sd and 100 4 METODOLOGIA DA PESQUISA sara ianeo sa is pasbio as fa TRaad ipa EBmaO Pong andas das Ripa 103 4 1 Justificativa do Uso do M todo Design Science renas 103 4 2 Diretrizes para Avalia o de Pesquisas Utilizando a Metodologia Design Science 104 4 3 Atendimento s Diretrizes da Metodologia Design Science 106 4 3 1 Primeira Diretriz Descri o do Artefato a 106 4 3 2 Segunda Diretriz Relev ncia do Problema 107 4 3 3 Terceira Diretriz Avalia o Rigorosa eee 107 4 3 4 Quarta Diretriz Contribui o Efetiva do Design Science para a rea do Conhecimento a iasasseses E As nado ga EEEE ETTET EEEE NAERIS TEET 108 4 3 5 Quinta Diretriz Pesquisa Rigorosa siena 108 4 3 6 Sexta Diretriz Uso Eficiente dos Recursos eeeea 112 4 3 7 S tima Diretriz Comunica o dos Resultados 113 4 4 Passos Metodol gicos e Tipo de Pesquisa Adotada 114 5 RESULTADOS OBTIDOS sousa nos aos Secas nois es deo dra SE IEEE e Ne Nie e 117 5 1 Primeiro Passo Identifica o e Justificativa de um Procedimento para Formula o da Estrategia Compota assess toe EU Sn aa a a AE Seg ud EE SE nais 117 5 2 Segundo Passo Aplica o
223. e implementa o de mudan as em todas as reas Inclui lideran a convencedora e forte com a neutraliza o da resist ncia de funcion rios Continua o Ap ndice C 184 Nro da Armas de Atendimento Conceito e Conte do das Armas Arma Arma Etapa 2 Etapa 2 Extin o de cargos e fun es durante o processo de reestrutura o da empresa baseado na relev ncia para a estrat gia competitiva demiss o de Pol tica de demiss o funcion rios com desempenho cr tico e 41 seletiva de pessoal e de lideran a contraria empresa reten o reten o de talentos atrav s de benef cios e incentivos de funcion rios que possuam conhecimento t cito das atividades de forma a garantir a opera o da empresa Inclui negocia o de acordos com o sindicato dos empregados designa o Relacionamento com o a dr Ro de dirigente sindical influente que 42 sindicato de Ana ES realize lideran a alinhada aos objetivos empregados A da empresa e negocia es nas rescis es de empregados Consultores para auxiliar as reas funcionais Administrativas produ o log stica e Consultores e l p S 9 3 43 conselheiros Coach para a dire o e conselheiros externos EA Rs x ger ncia com o objetivo de mant los focados na vis o e estrat gia da empresa ARMAS DE COOPERA O Desenvolvimento de Inclui conv nios com institutos de tecnologia de produtos pesquisa no Brasil e exterior cont
224. e produ o 10 Estudo do trabalho objetivando a redu o de tempos inativos atrav s da padroniza o do trabalho e da prepara o das m quinas Estudo do trabalho inclui estudo de tempos e m todos cronometragem amostragem do trabalho economia de movimentos redu o de atividade improdutivas redu o do tempo de manuseio de pe as e transportes enriquecimento de fun es entre outras atividades afins Redu o de tempos inativos envolve a redu o de tempo de espera do operador da m quina ocasionado por interrup es pela troca de turno de trabalho troca de produto servi o de manuten o nas m quinas espera de material em processamento e a prepara o de m quinas padroniza o do m todo de trabalho de produ o de bens e servi ose dos m todos de prepara o de m quinas Continua o Ap ndice C Arma Nro da Arma Armas de Atendimento Etapa 2 175 Conceito e Conte do das Armas Etapa 2 Administra o de bens e servi os 11 12 Agilidade para reprogramar a produ o e agilidade na troca de produtos setup de m quinas Sistema de planejamento e controle da produ o e sistema de materiais Agilidade para reprogramar a produ o inclui capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o agilidade
225. e acordo com seu entendimento Quadro 21 Avalia o do Artefato Escala Sequ ncia Proposi es DT DP CP CT P1 A interface do programa amig vel P2 O software fez o que foi proposto de forma correta P3 Foi f cil inserir as informa es necess rias para obter o resultado desejado P4 A prote o por senha garante a seguran a dos meus dados P5 As falhas que houveram durante o uso n o me atrapalharam P6 O software conseguiu recuperar os dados em caso de falha Entendi facilmente o conceito e a aplica o do P7 software P8 Foi f cil usar o software P9 A opera o e o controle s o simples P10 O tempo de respostas e a velocidade de execu o s o adequados P11 f cil perceber falhas P12 Posso usar o software em plataforma WEB P13 O software permitiu o atingimento das metas propostas O tempo gasto para utilizar o software e atingir os P14 RE objetivos foi adequado P15 O resultado do uso do software facilitou a tomada de decis o P16 O uso do software me proporcionou satisfa o Continua o do Quadro 21 Escala Sequ ncia Proposi es DT DP CP CT Vou usar o software daqui para frente para a P17 A AIR F formula o da estrat gia competitiva P18 O relat rio gerado pelo software adequado para a formula o da estrat gia competitiva P19 O manu
226. e da Arma Projeto do Sistema F sico de Produ o que Resulte em Rapidez de Produ o atrav s do Just in time e Produ o Puxada Conte do da Arma Ado o de sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo produtivo com a ado o de pr ticas como c lula de produ o elimina o de gargalos de produ o e trabalhos em pequenos grupos e lotes de produ o reduzindo o tempo e gerando melhorias na log stica interna relacionamento com fornecedores e rapidez na tomada de decis o Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa implantou um sistema f sico de produ o e est na fase de melhoria continua dos processos Intensidade Proposta 5 A empresa adota sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo de produ o adequando se 297 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB rapidamente demanda Esta pr tica gera impacto positivo no resultado econ mico e financeiro da empresa Descri o do Estado Atual Necessitam ser mapeados os tempos de espera das ordens de servi os entre as diversas etapas do processo produtivo Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 2
227. e da empresa valorizadas preferidas pelos clientes em cada par produto mercado Possui o objetivo de identificar as caracter sticas de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o s caracter sticas dos concorrentes Quadro 24 Identifica o das Caracter sticas do produto e da empresa valorizdas preferidas pelos clientes em cada par produto mercado IDENTIFICAR AS CARACTER STICAS DO PRODUTO E DA EMPRESA VALORIZADAS PREFERIDAS PELOS CLIENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Caracter sticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser econhecidas como um diferenciador positivo em rela o a caracater stica dos Caracter sticas que podem ser concorrentes econhecidas como um diferenciador positivo em rela o a learn dos Primeiro Par Produto Segundo Par Produto Terceiro Par Produto concorrentes Mercado Mercado Mercado Atendimento Imagem Fonte Contador 2008 145 Quarta subetapa identificar os campos da competi o e os coadjuvantes escolhidos pelos concorrentes em cada par produto mercado No quadro 25 s o identi
228. e da pesquisa foi a empresa ANF que ap s a confec o do artefato teve a sua estrat gia realizada novamente com o artefato software desenvolvido Os resultados da emprsa ANF est o apresentados no 118 Ap ndice L e os resultados da elabora o da estrat gia competitiva das empresas ANF DRB e BSR s o apresentados no ap ndice M Os objetivos principais da aplica o do procedimento foram a Permitir ao pesquisador envolvimento com o Modelo Campos e Armas no seu processo de formula o da estrat gia em passos e etapas a serem cumpridas Identificar as dificuldades enfrentadas para o desenvolvimento dos passos e etapas do processo de formula o da estrat gia competitiva proposto pelo modelo CAC Identificar e selecionar as atividades de coleta de dados em campo e as de an lise e desenvolvimento do modelo de Campos e Armas da Competi o na constru o do artefato Desenvolver templates quadros que pudessem facilitar o processo de coleta de dados em campo Desenvolver as planilhas necess rias para os c lculos das vari veis quantitativas do modelo CAC Identificar e validar os campos e as armas da competi o para a empresa pesquisada Medir o tempo gasto para realizar o procedimento considerando se a complexidade do modelo Realizar um esbo o do sistema um desenho inicial do fluxo de informa es que posteriormente foi utilizado para ilustrar os passos e etapas do modelo no guia do usu
229. e destina CONTADOR 2008 O modelo CAC coloca uma segunda condi o para a empresa ser competitiva campo da competi o Desta forma a formula o da estrat gia competitiva de neg cio pelo modelo consiste na defini o de produto mercado e campo da competi o de forma intimamente relacionada o produto precisa ser 58 adequado ao mercado e tamb m ao campo da competi o e o campo da competi o precisa ser adequado ao mercado CONTADOR 2008 Um exemplo uma empresa mais competitiva que outra porque obteve melhor resultado maior participa o de mercado por exemplo que suas concorrentes gra as ao fato de possuir um produto adequado ao mercado por ter escolhido concorrer em qualidade do produto que o campo da competi o mais valorizado pelos seus clientes e por ter investido num programa de qualidade para alcan ar alta qualidade do processo programa composto por v rias armas da competi o CONTADOR 2008 Segmenta o de Mercado e Posicionamento Uma empresa que decide operar em um mercado amplo e diversificado reconhece frequentemente que n o pode atender a todos os consumidores daquele mercado Eles s o bastante numerosos dispersos e diversificados em termos de exig ncias de compra Para Kotler 1995 os mercados consistem em compradores que se diferem entre si em um ou mais aspectos Podem diferir em termos de desejos poder de compra localiza o geogr fica atitudes e pr ticas de co
230. e ociosa de seus equipamentos A condi o econ mica e financeira da empresa n o permite desenvolver novos mercados deve sim consolidar se nos mercados que atua 249 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF PASSO 5 ETAPA 1 SUB ETAPA 3 IDENTIFICAR AS CARACTERISTICAS DO PRODUTO E DA EMPRESA VALORIZADAS PREFERIDAS PELOS CLIENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Caracter sticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser econhecidas como um diferenciador positivo em rela o a caracater stica dos concorrentes Caracter stica Reposi o Mercado Rodovi rio Brocha Plana Brochamento Na forma o do pre o de venda deve ser analisada a expectativa de uso da brocha Se Pre o o cliente ir produzir 30 000 pe as com a brocha n o deve ser or ado com um a o para 60 000 opera es Atender as exig ncias t cnicas e em caso de Produto E problema entregar a solu o Prazo O prazo de entrega ponto decisivo para a N oanalisado N o venda de brochas analisado Um telemarketing ativo com a fun o de manter o primeiro relacionamento identifica o de potenciais clientes e o atendime
231. e relacionamento cooperativo com 40 560 3136 0 Semi relevante Continua o Ap ndice F 198 Campo da Competi o Pre o Soma dos Pesos S x S y X2 Armas Relevantes acima de 64 70 e Semi relevantes 52 43 Formula o da estrat gia competitiva do pessoal j 3 0 57 0 3249 0 Semi relevante neg cio Defini o clara de capacidade produtiva 27 0 33 0 1089 0 Irrelevante Certifica o ISO TS por institutos de 70 670 44890 Rslevanie qualidade Capacidade de entender as estrat gias dos 30 630 3969 0 Semi relevante disputantes de sucesso Defini o e implementa o das estrat gias 11 0 710 50410 Rovante de marketing Marketing Institucional e endomarketing 5 0 65 0 4225 0 Relevante Engennenaescendiogia para 160 76 0 57760 Relevante desenvolvimento de produtos Capta o das tend ncias e monitoramento 50 650 42250 Belevanie das novidades Organiza o e gest o da equipe de projeto e 0 0 60 0 3600 0 Semi relevante do s projeto s Desenvolvimento ou customiza o de 140 460 21160 ERP software de suporte gerencial e operacional Comportamento tico e defini o expl cita da 11 0 714 0 50410 Rel vanio estrutura de poder na empresa Administra o financeira 23 0 83 0 6889 0 Relevante Administra o Patrimonial para o financiamento do ciclo operacional da 38 0 98 0 9604 0 Relevante empresa Contabilidade de custos 9 0
232. e segmento de atua o no qual possui grande impacto na redu o do tempo de formula o da estrat gia competitiva visto que as sete etapas do Quadro 19 foram desenvolvidas e est o dispon veis para pronta utiliza o no sistema A segunda op o permite ao usu rio cadastrar um segmento de atua o e as armas da competi o ressalta se que as etapas enunciadas necessitar o ser realizadas pelo usu rio estrategista Na rea interna do sistema na op o 147 Intelig ncia Competitiva disponibilizada uma planilha Excel chamada planilha de valida o das armas possui a fun o de facilitar ao usu rio a realiza o das etapas do quadro 19 pois apresenta a matriz de prioriza o de armas O guia do usu rio demonstra detalhadamente a realiza o desta quinta subetapa e demonstrado no ap ndice O 5 6 1 Decis o sobre a estrat gia competitiva de neg cio e seus resultados sobre as vari veis do modelo mapa estrat gico Com base no mapa estrat gico elaborado pelo software as alternativas competitivas de neg cio para cada par produto mercado e as respectivas justificativas tornar o poss veis a alta administra o a tomada de decis o N o h regras espec ficas para esta decis o O processo de decis o l gico normalmente constitu do por sete etapas 1 identifica o do problema e defini o ou equacionamento do problema de forma mais precisa poss vel 2 defini o dos objetivos 3 coleta
233. e ser explicado nos pr ximos passos neo qa 1 Delinar o Neg cio 2 Fixar os Objetivos Permanentes almejada Estruturar o Sistema de Intelig ncia Competitiva 1 Entender o 3 Entenderos 4 Identificar os a 2 Entender a Estrutura da y 5 Entender os Concorrentes Entender o Neg cio Macroambiente B clientes e Concorrentes Ind stria Atuais Empresarial Fornecedores Potenciais Identificar e Avaliar TEF q 2 Analisar a viabilidade de aproveitamento de Oportunidades Amea as 1 Identificar Oportunidades Amaea as e Riscos z P uma oportunidade e Riscos 1 Indentificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos Concorrentes 4 Identificar os 1 Identificar 3 Identificar campos da segmentos de 2 Identificar Camposda caracter sticas do mercado para Competi o Produto e cada produto Formular Alternativas da Estrat gia Competitiva Utilizando o MCAC concorrentes Decidir a Estrat gia Competitiva de Neg cio Definir a Estrat gia 1 Definir a Estrat gia Competitiva Operacional Proposi o de A es para Implementar e Aumentar a Intensidade Competitiva Operacional das Armas 8 e iai 1 Implementar a Estrat gia Competitiva An lise das Recomenda es para Defini o da Estrat gia itivi 1 Monitorar e x 4 Retomaro processo de formula o da estrat gia competitiva Controlar os Resultados E 2 Monitorar e avaliar as rea es x m avaliar as respostas 3 Alterar a ECN e a ECO sem
234. ea as e Riscos 83 3 2 4 1 Quarto Passo Etapa 1 Identificar Oportunidades Amea as e Riscos 84 3 2 4 2 Quarto Passo Etapa 2 Analisar a Viabilidade de Aproveitamento de uma Oport nidade Epa RR RR REU RR So RP CR a E EA 85 3 2 5 Quinto Passo Formular Alternativas de Estrat gia Competitiva de Neg cio 85 3 2 5 1 Quinto Passo Etapa 1 Identificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos Concorrentes e iseeeeeeeeerenaaenaaaaaarenaaaa 85 3 2 5 2 Identificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos seus Concorrentes Atrav s da S ntese das Informa es no Mapa Estrat gico 87 3 2 5 3 Quinto passo Etapa 2 Sugerir Alternativas de Estrat gia Competitiva de NEGOCIO PEAR E E O E RR o a E A 88 3 2 6 Sexto Passo Decidir a Estrat gia Competitiva de Neg cio 89 3 2 7 S timo Passo Definir a Estrat gia Competitiva Operacional 90 3 2 8 Oitavo Passo Implementar a Estrat gia Competitiva 95 3 2 9 Nono Passo Controlar os Resultados da Estrat gia Adotada 95 3 3 As Vari veis Quantitativas do Modelo de Campos e Armas da Competi o 96 3 4 M todos para Determinar a Relev ncia das Armas siste 99 3 4 1 M todo Expedito para Determinar a Relev ncia das Armas 99 3 4 2 M todo Matriz de Prioriza o
235. ealiza plenamente a es de marketing institucional e endomarketing e tem identificado impactos muito positivos no resultado financeiro da empresa Descri o do Estado Atual No marketing institucional a empresa com baixo investimento poderia realizar a es para o desenvolvimento de sua imagem com os clientes externos e 265 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF internos Estas a es precisam estar alinhadas com a estrat gia de neg cio no foco da empresa Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 21 Nome da Arma Engenharia e Tecnologia para o Desenvolvimento de Produtos alinhados aos Requisitos dos Clientes Conte do da Arma Envolve equipe de projetos criativa bem estruturada e com disponibilidade de recursos t cnicos para o r pido desenvolvimento do projeto do produto ou servi o de forma a atender as exig ncias necessidades prefer ncias e expectativas dos clientes Intensidade Atual Escolhida 0 N o h pessoa ou equipe de projeto com o objetivo de melhoria de projeto de produto ou servi o Intensidade Proposta 3 A empresa realiza com frequ ncia a melhoria do projeto de produto ou servi os e est disponibilizando gradativamente re
236. eas funcionais administrativa produ o log stica e Coach para a dire o e ger ncia com o objetivo de mant los focados na busca e melhoria de resultados Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa iniciou a avaliar a possibilidade de utiliza o deste recurso Intensidade Proposta 2 A empresa realizou a forma o de um Conselho para auxiliar na tomada de decis o Descri o do Estado Atual A empresa possui uma assessoria cont bil pouco efetiva e uma assessoria jur dica habilitada ao suporte que pouco utilizada Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 5 Armas da Coopera o 4 5 1 Armas da Coopera o 311 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Nro da Arma 36 Nome da Arma Desenvolvimento de Tecnologia de Produtos e Processos Produtivos que Permitam Desenvolver e Aprimorar novos Produtos Conte do da Arma Inclui conv nios com institutos de pesquisa no Brasil e exterior contrato com clientes pesquisa e desenvolvimento interno e obten o de apoio do governo em linhas de financiamento inova o Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o est preparada para este tipo de atividade Intensidade Proposta 2 A empresa p
237. ecipadamente os seus movimentos 340 estrat gicos e principalmente suas vulnerabilidades contendo e neutralizando movimentos nos mercados em que a empresa atua com sucesso Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa est iniciando a identificar os concorrentes de sucesso Intensidade Proposta 2 A empresa est buscando analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso Descri o do Estado Atual Os s cios da empresa possuem conhecimento das estrat gias dos disputantes de sucesso por m torna se necess rio um trabalho de an lise e troca de experiencias e informa es entre os s cios com a finalidade capitalizar para a sua pr pria empresa Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 19 Nome da Arma Defini o e Implementa o das Estrat gias de Marketing Conte do da Arma Envolve dom nio sobre o processo de marketing e a defini o das estrat gias realizando a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos ou externos atrav s da realiza o de a es de marketing direto e reliza o de promo es e eventos Intensidade Atual Escolhida 0 N o aplica Intensidade Proposta 2 A empresa est planejando
238. eendedor ou o gestor na coleta de informa es para a formula o da estrat gia competitiva da empresa O Sistema proporciona a converg ncia das informa es mobilidade de uso por diversos usu rios e integra o com os gestores da organiza o O software apresenta um novo modelo de estrat gia Campos e Armas da Competi o resultado de mais de 20 anos de pesquisa na rea de estrat gia em diversos setores econ micos Proporciona de forma did tica organiza o definir armas recursos para campos da competi o com maior foco e acertividade 2 Edi o e Funcionalidades O sistema est na sua primeira edi o e possui acesso de uso livre As principais funcionalidades do IEC Visual 1 Template para download de planilha para pesquisa de informa es estrat gicas de organiza es 2 Campos da Competi o com o cadastro gerenciamento e visualiza o dos campos em que a empresa est competindo 3 Armas da Competi o com as principais funcionalidades a possibilidade de cadastrar armas da competi o do seu segmento ou importar armas j cadastradas e homologadas atrav s de pesquisas cient ficas realizadas 357 Continua o do Ap ndice O b Possibilidade de cadastrar a descri o de seis n veis de intensidade para as armas tornando desta forma mais assertivo a defini o do n vel de intensidade atual c Campo para descri o da intensidade atual e a intensidade proposta para a arma
239. egundo Daft 2002 um ecossistema organizacional considerado um sistema formado pela intera o de uma comunidade de organiza es e seus ambientes J4 A coopera o entre as empresas tamb m identificada na teoria da depend ncia de recursos que descreve maneiras racionais pelas quais as organiza es lidam umas com as outras para reduzir a depend ncia em rela o ao meio ambiente Na perspectiva de redes de colabora o as organiza es aceitam 69 tornarem se dependentes de outras organiza es para aumentar o valor e a produtividade de ambas DAFT 2002 O m todo CAC prop e e define armas utilizadas para a coopera o de recursos com outras empresas e as define Contador 2008 Arma da coopera o a atividade executada ou o recurso utilizado pela empresa para atuar juntamente com outras com a finalidade de obter benef cios comuns como coopera o para desenvolvimento de tecnologia de processo ou coopera o para compra de materiais Geralmente a empresa colabora com seus concorrentes nas atividades ou nos recursos que n o comprometem a sua vantagem competitiva em seus campos da competi o e campos coadjuvantes Ainda segundo Daft 2002 as empresas podem hoje utilizar sua for a para vencer conflitos e negocia es mas em ltima inst ncia a vit ria da coopera o Passos para formula o da estrat gia competitiva pelo modelo de Campos e Armas da Competi o A formula o
240. ela empresa Desenvolver o referencial te rico utilizando se linguagem visual atrav s da ado o de mapas visuais mapa mental Storytelling aplicando se conceitos do pensamento visual Pesquisar armas da competi o no agroneg cio inicialmente nas grandes opera es e posteriormente nas de m dio porte para que permita alavancar estas ltimas atrav s de armas que possam ser compartilhadas armas de coopera o com o objetivo de fortalecimento do agroneg cio pois not rio que a voca o do Brasil est agroind stria Pesquisar a aplica o do m todo T O D A Decis o Multi Crit rio na tomada de decis o da estrat gia de neg cio com a sugest o de crit rios que foram identificados na pesquisa de campo passos 1 3 4 e 5 etapa 1 sub etapas de 1 a 4 para que seja sugerido a estrat gia de neg cio e tamb m gere sugest es de armas a serem adotadas Empresas em dificuldades financeiras necessitam de uma estrat gia de sobreviv ncia e para isto sugere se a pesquisa de armas espec ficas para a recupera o de empresas por porte micro pequena m dia e grande empresa Ressalto que com a nova Lei de Recupera o Judicial as empresas necessitam desenvolver planos de recupera o e estes necessitam e est o 155 publicados nos sites dos escrit rios de Administradores Judiciais portanto a coleta de material de pesquisa possui acesso facilitado Relacionado quest o da intui o do gestor ou empreendedor estr
241. elimita o do Estudo ss sesiscrsar cria Sndasdni es panatide sanada t and 66 pala ng das 21 1 8 O Papel do Pesquisador e Quest es ticas eeeerens 22 1 9 Elapas da POSQUISA ss acentecr dades desses ass asiqiadaog as dona ss asas odio nasal epa dis aseas can plu sai nide nina sia 23 110 0Otganiza o do FO O sas e TOR ado ana E Da Dan aaa E 24 2 REVIS O DA LITERATURA cus cena eia a Santo 25 2 1 Especificidades Individuais das Micro e Pequenas Empresas 25 2 2 Revis o da Estrat gia na Micro e Pequena Empresa 27 2 3 Conceito de Estrat gia ar o ER ba SD RR q Sac se CR a RD 29 2 3 1 Defini es sobre estrat gia css psa tum atra paso ico Pedras ass bosineiadosi soa dE Sn niao sas Pppann anda 29 2 3 2 Escolas da Administra o Estrat gica ariana 31 2 3 3 O Problema de Estrat gia a us ces ispgasias sisTsaPARENCa sa DA as quAniad Saga SUL aaAiaa ais spsGa ld atas atada 34 2 3 4 O Modelo de Michael Porter As cinco for as competitivas da ind stria a cadeia de valores e posicionamento estrat gico 37 2 3 5 O Modelo RBV Resource Based View e rreaana 43 2 3 6 Balanced Sc recard nioa rE A Utada a 45 2 3 7 O Modelo de Campos e Armas da Competi o 52 2 4 Identifica o do Modelo Adotado de Formula o da Estrat gia Competitiva para a Constru o do AMBIO sado nel sra aieeaa a E is Res REREN 73 2 4 1 Compara o do
242. elo uso de cheque especial e em juros de atraso a fornecedores Ao visualizarem esta arma associada a arma Administra o Financeira arma 26 identificaram que o im vel capitalizado ao neg cio poderia gerar recursos financeiros para aquisi o de outro no per odo de 30 meses Ao serem perguntados por que j n o haviam realizado esta opera o informaram que o fato de n o possuirem e visualizarem um controle financeiro como exposto na intensidade das armas descritas por n veis identificavam um grande descontrole e o patrim nio seria ent o perdido Este esclarecimento com a possibilidade de visualizar e implementar trouxe muita seguran a e motivou os gestores estrategistas 154 Novas pesquisas principalmente em rela o s Armas da Competi o necessitam ser realizadas O artefato permite integralmente o uso acad mico sendo poss vel o cadastro de armas da competi o em diferentes segmentos de empresas O uso acad mico deste software com a finalidade de apoiar as organiza es empresariais poder trazer maiores benef cios comunidade empresarial e por consequ ncia a sociedade 6 2 Sugest es de Novas Pesquisas A partir desta pesquisa realizada sugerem se novas pesquisas descritas abaixo a Pesquisar uma metodologia de an lise visual mapa visual para o mapa estrat gico e a proposi o de um indicador com base na intensidade atual das armas e na intensidade desejada das armas p
243. elos Diretores e Acionistas 233 Continua o do Ap ndice K Intensidade 4 A empresa realiza o fechamento do DRE e Balan o Gerencial com frequ ncia definida e as informa es s o analisados pelos Gerentes Diretores e Acionistas Intensidade 5 A empresa realiza do fechamento do DRE e Balan o Gerencial com frequ ncia definida e as informa es s o analisadas pelos Gerentes Diretores e Acionistas Com base nestas informa es gerado o or amento de Receitas despesas e custos e compartilhados com entre Diretores e Gerentes Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 27 Administra o Patrimonial disponibilidade de recursos financeiros e Relacionamento com Investidores que Financiem o Ciclo Operacional da Empresa Conte do da Arma Inclui custo e estrutura de capital a correta gest o dos ativos da empresa im vel maquin rios e capital de giro permite gerar melhorias econ micas e financeiras empresa O relacionamento com investidores pode permitir a alavancagem da empresa compartilhando a lucratividade de neg cios ou de negocia es espec ficas Intensidade 0 A empresa n o realiza a administra o patrimonial Intensidade 1 Os gestores est o iniciando a identificar os ativos e avaliar custos de oportunidades In
244. em de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 4 3 Armas de Planejamento e Projeto do Produto 4 3 1 Estrat gia Nro da Arma 15 Nome da Arma Formula o da Estrat gia Competitiva do Neg cio Conte do da Arma Formula o da estrat gia competitiva atrav s da defini o clara da empresa que se deseja ter entendimento do neg cio identifica o de oportunidades amea as e riscos an lise e monitoramento da concorr ncia gerando um sistema de informa es estrat gicas ou sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes 338 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui uma estrat gia de neg cio definida clara e compartilhada com os gestores Intensidade Proposta 4 A formula o e a reformula o da estrat gia de neg cio realizada permanentemente atrav s da an lise e monitoramento da concorr ncia pelo sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Descri o do Estado Atual Foi identificado em entrevista com os s cios uma indefini o em rela o a estrat gia de neg cio atual e a desejada A estrat gia de neg cio atual necessita ser desenvolvida e planejada a estrat gia operacional Intensidade Conjunta 1 Relev ncia
245. em vantagem competitiva e diferencia o de seus concorrentes Para Hitt et al 2008 a RBV sugere que a formula o da estrat gia competitiva seja realizada de dentro para fora identificando se os recursos e capacita es que a empresa possui e que possam gerar vantagem competitiva para a partir disto localizar uma ind stria setor atrativa para atua o e selecionar a estrat gia que permita utilizar melhor os seus recursos e capacita es em rela o as oportunidades no ambiente externo Segundo Barneys e Hesterley 2007 a principal ferramenta para analisar os diferentes recursos e capacidades que uma empresa possui e o potencial para gerar vantagem competitiva o modelo VRIO Valor Raridade Imitabilidade e Organiza o Quatro quest es devem ser levantadas pela empresa para analisar um recurso ou capacidade e determinar seu potencial competitivo 1 O valor o recurso permite a explora o de uma oportunidade ou neutraliza uma amea a do ambiente 2 A raridade o recurso controlado atualmente por um n mero pequeno de empresas concorrentes 45 3 A imitabilidade as empresas sem os recursos enfrentam uma desvantagem de custo para obt lo ou desenvolv lo 4 A organiza o as pol ticas e procedimentos da empresa est o organizados para dar suporte explora o de seus recursos valiosos raros e custos para imitar O Quadro 8 apresenta as consequ ncias competitivas e as implica es no
246. enario for the Future of Humanity Hoboken NJ Hungry Minds Wiley CHICHA J K JULIEN P A The Strategy of SMBs and their Adaptation to Change Universit du Qu bec Trois Rivi res Trois Rivi res 1979 Rapport de recherche CONTADOR J C Campos e Armas da Competi o novo modelo de estrat gia S o Paulo Saint Paul 2008 157 CRAVENS D W Strategic Marketing 4 ed Burr Ridge Irwin 1994 D AMBOISE G BAKANIBONA A La planification dans les PME une synth se des r sultats empiriques conclusions et recommandations Revue Internationale PME v 3 n 2 p 147 166 1990 DAFT R L Organiza o Teoria e Projetos S o Paulo Thomsom 2002 DILT J C PROUGH G E Strategic Options for Environmental Management A Comparative Study of Small Vs Large Enterprises Journal of Small Business Management v 16 n 2 p 7 27 1989 Druckenmiller D A amp Acar W 2009 March An Agent Based Collaborative Approach to Graphing Causal Maps for Situation Formulation Journal of the Association for Information Systems Atlanta v 10 n 3 pp 221 251 FILION L J The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Business Vision Relationships and Anticipatory Learning Ph D Thesis University of Lancaster 1988 GEM 2011 Global Entrepreneurship Monitor Brasil 2011 GOLDENBERG J HOROWITZ R LEVAV A MAZURSKY D Finding your innovation sweet spot Harvard Business Review v 81 n 3 p
247. endidos P22 A escolha da intensidade das armas foi facilmente compreendida 1 1 1 0 oO 0 o g P23 O mapa estrat gico facilitou a defini o da estrat gia de neg cio 1 1 1 o 0 0 3 0 P24 Usando o software dispenso o uso de planilhas em Excel 1 1 1 0 0o 0 2 1 Usando o software consigo compartilhar as informa es e o P25 desenvolvimento da estrat gia competitiva com outras pessoas da 1 1 1 0 0o 0 0 3 organiza o P26 Senti falta de alguns recursos ao utilizar o software 1 1 1 1 Oo 01 1 P27 Precisei reiniciar o software v rias vezes para obter o resultado 1 1 1 3 0o 00 0 desejado Fonte Sbaraini 2013 e adaptado pelo autor TEI 133 Ap s a pesquisa de avalia o do software os itens que n o receberam resposta satisfat ria foram identificados Buscou se ent o compreender os motivos da insatisfa o do usu rio para propor a es com o intuito de promover melhorias no software conforme mostra a Tabela 7 Nessa tabela os valores que aparecem nas colunas de op es de respostas Total DT DP CP e CT representam o n mero de entrevistados que aderiram quela op o Tabela 7 Coment rios dos Participantes da Pesquisa de Avalia o do Artefato Sequ ncia Proposi es Coment rios a Como posso ter seguran a A prote o por senha p z g S P4 garante a seguran a dos PMS esa a confidencialidade das meus dados a informa es Antes do uso do software Entendi facilmente
248. ensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 30 Nome da Arma Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do Pessoal Conte do da Arma Desenvolver e aprimorar o pessoal t cnicos funcion rios oper rios e dirigentes para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade mobilidade de pessoal Intensidade Atual Escolhida 1 T cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos com baixa frequ ncia para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Intensidade Proposta 5 realizado o desenvolvimento e aprimoramento de t cnicos funcion rios oper rios e dirigentes para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade mobilidade de pessoal Descri o do Estado Atual N o existe um mapeamento de atividades cr ticas e um cronograma de desenvolvimento Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projet
249. entificados atrav s de pesquisa de campo para cada par produto mercado 3 1 Primeiro Par Produto Mercado Produto Pe as de Reposi o Mercado Rodovi rio Fam lia Usinagem CNC 326 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Campo da Primeiro Campo Segundo Campo Perspectiva Competi o Coadjuvante Coadjuvante Cliente Prazo de entrega do Pre o Qualidade do produto atendimento Empresa Projeto do produto Imagem de empresa Pre o Dire o confi vel Empresa Pre o Prazo de entrega do Qualidade do Colaboradores produto produto Concorrentes Pre o Prazo de entrega do Qualidade do Vis o Gestor produto produto Matriz SWOT Qualidade do Prazo de entrega do Pre o atendimento produto Objetivos Imagem de empresa Prazo de entrega do Pre o Permanentes confi vel produto QUADRO 1 Participa o dos Campos para Primeiro Par Produto Mercado 3 2 Participa o Percentual dos Campos Selecionados para o Campo da Competi o e Primeiro e Segundo Campos Coadjuvantes O quadro 2 demonstra o percentual de participa o dos campos escolhidos para os campos da competi o primeiro campo coadjuvante e segundo campo coadjuvante possui a fun o de auxiliar na visualiza o geral dos campos escolhidos Tipo Campo Campo da Competi o Pre o 33 Imagem de empresa confi vel 17
250. entificar os campos da competi o de interesse de tipo de empresa e para validar suas armas da competi o Esta valida o foi realizada por meio das respostas obtidas das empresas para a seguinte quest o 115 Para cada uma das armas listadas analise a descri o do conte do e responda se uma que sua empresa utiliza com frequ ncia ou que pode lhe trazer alguma vantagem competitiva em rela o concorr ncia e assinale a op o mais adequada dentre as seguintes a concordo b tendo a concordar c tendo a discordar d discordo Aquelas armas que receberem da maioria das empresas respostas concordo ou tendo a concordar foram consideradas armas da competi o para o segmento econ mico em estudo Passo 4 Classifica o das armas segundo sua relev ncia Para cada um dos campos da competi o de interesse do setor em estudo o rol de armas da competi o foi classificado em relevantes semirrelevantes e irrelevantes Pesquisa do tipo anal tica com base no procedimento fornecido por Contador matriz de prioriza o de armas Trata se do estudo mais trabalhoso do processo de formula o da estrat gia fornecido por Contador 2008 onde residir ent o uma das maiores utilidades do artefato Ao escolher um dado campo da competi o o software fornecer a lista das armas da competi o j classificadas Passo 5 Desenvolvimento do artefato Projeto e implementa o do artefato em linguagem PHP levando se
251. entre a empresa e o dirigente caracterizados por grande identidade entre a empresa e o empres rio Esta refer ncia ressalta a import ncia das especificidades organizacional decisional e individual das micro e pequenas empresas para a escolha do m todo de formula o da estrat gia competitiva e a forma como o artefato ser constru do a fim de atingir as necessidades da MPE 27 2 2 Revis o da Estrat gia na Micro e Pequena Empresa Robinson e Pearce 1984 realizaram uma importante revis o da literatura sobre a condi o do planejamento estrat gico na MPE e constataram a exist ncia de planejamento estrat gico nas PME mas foi descrito como incompleto n o estruturado irregular espor dico e predominantemente reativo e informal Grande parte dos trabalhos sobre o tema destaca que os dirigentes das MPE n o se empenham para realizar um processo estruturado e formal de planejamento estrat gico A alta restri o de recursos considerada um fator fundamental de distin o da MPE em rela o s m dias e grandes empresas e por consequ ncia s o mais vulner veis aos erros de gest o e s varia es de desempenho financeiro do que as grandes empresas MARTIN STAINES 1994 e consequentemente o processo de forma o da estrat gia sensivelmente diferente DILT PROUGH 1989 Segundo Robinson 1982 a teoria do planejamento estrat gico foi desenvolvida com base na realidade das grandes empresas e pode se mo
252. entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 10 Agilidade para Reprogramar a Produ o e no Setup de M quinas Conte do da Arma Agilidade para reprogramar a produ o inclui capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o agilidade e rapidez na obten o de materiais e componentes e facilidade para aumentar a capacidade produtiva sendo todos estes fatores amparados na rea produtiva pela troca r pida de ferramentas e uso intensivo de pe as intercambi veis Intensidade 0 A empresa n o possui agilidade no setup das m quinas e na reprograma o de pedidos Intensidade 1 Est sendo desenvolvido processo de melhoria para a redu o de tempo no setup das m quinas 218 Continua o do Ap ndice K Intensidade 2 A capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizado manualmente pelo PCP muitas vezes acarretando dificuldades internas e atrasos aos clientes Intensidade 3 A capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizada atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o Intensidade 4 A empresa est desenvolvendo seus processos
253. er ou almejar oferecer produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos crit rios por ele valorizados como apar ncia visual fun es a cumprir desempenho facilidade de uso qualidade dos materiais e do acabamento durabilidade e outros Diversidade do Produto Oferecer ou almejar oferecer maior variedade de produtos que os concorrentes Competi o em Atendimento Acesso ao Atendimento Proporcionar ou almejar proporcionar melhor acesso ao atendimento que o dos concorrentes sob o ponto de vista do cliente Continua o Quadro 28 Macrocampo Campo Significa Par Produto Mercado 1 Em ordem de Import ncia e Valorizados pelos Clientes Empresa Dire o Empresa Colaboradores Concorrentes Vis o Gestor Projeto do Atendimento Desenvolver ou almejar desenvolver atendimento com caracter sticas valorizadas pelos clientes que satisfa am suas exig ncias suas necessidades suas prefer ncias suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caracter sticas do atendimento das empresas concorrentes Qualidade do Atendimento Oferecer ou almejar oferecer atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes Atendimento refere se a recep o contato e comunica o com o cliente Prazo de entrega do produto Competi o
254. er sticas necess rias para gerar um artefato em Design Science Segundo objetivo desenvolver com base em uma empresa piloto um artefato em linguagem PHP que permita o uso pela internet com a finalidade de formular a estrat gia competitiva para empresas do segmento de usinagem metal mec nica Terceiro objetivo testar a efici ncia e a efic cia do artefato aplicando o em uma amostra de empresas do setor de usinagem mec nica O artefato deve possuir as seguintes caracter sticas a uso eficiente de recursos computacionais dispon veis para o desenvolvimento de software considerando o tempo dispon vel para realiza o de uma disserta o de mestrado b o artefato deve estar dispon vel para uso livre e ser autoexplicativo quanto sua utiliza o 1 4 Justificativas do Estudo Nas recomenda es realizadas pela pesquisa GEM Global Entrepreneurship Monitor Brasil 2011 dentre as quest es cr ticas apontadas por especialistas que mais limitam o empreendedorismo no Brasil est a Educa o e Capacita o demonstrado na Tabela 1 al m de apontar outros fatores limitantes importantes Tabela 1 Fatores limitantes que afetam o empreendedorismo segundo percep o dos especialistas Brasil 2011 Brasil M dia Pa ses FATORES LIMITANTES Propor o Pol ticas Governamentais 78 47 Apoio Financeiro 44 49 Normas Culturais e Sociais 42 27 Educa o e Capacita o 28 2
255. ercado concorrente campo da competi o Pe as seriadas CNC grandes volumes Pecas manuais para o mercado de baixo volume Rentabilidade Atual Estimada em torno de 15 l quida nas venda de produtos servi o material e 30 somente servi o Estimada em torno de 10 l quida nas venda de produtos servi o material e 25 somente servi o Concorrente 3 N o foi analisado 283 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Atributos Concorrentes Concorrentes do Polo de Jundia e da Grande S o Paulo Concorrentes do Polo de V rzea Paulista Concorrente 3 Sinais de Instafisfa o com a estrat gia atual Devido ao alto investimento em equipamentos e instala es custo operacional e de m o de obra e a frequente concentra o de clientes estes concorrentes demonstram sinais na queda de produ o acarretando problemas financeiros e a demiss o de funcion rios Sentem muito com a baixa automa o da produ o tendo que gerenciar maior quantidade de m o de obra com todas as suas exig ncias trabalhistas em sal rios mais elevados A empresa possui vinte anos de opera o hoje concorre com grandes empresas do Polo de Jundiai e Grande S o Paulo devido a erros Coment rios cometidos na gest o de tributos e financeira perdeu a competitividade que poder ser equacionada e
256. es pode investidores que permitir a alavancagem da empresa financiem o ciclo compartilhando a lucratividade de operacional da empresa neg cios ou de negocia es espec ficas Sistema de apura o e an lise de 33 Contabilidade de custos custos que possibilita a gest o de custos da empresa Utiliza o intensiva de incentivos fiscais redu o da carga tribut ria concedida com o objetivo de incentivar a instala o da empresa em uma determinada regi o benef cio fiscal 34 Prospec o e utiliza o regime especial de tributa o com a de incentivos fiscais redu o de imposto cria o de grupo econ mico para obten o de benef cios fiscais cria o de uma empresa para importa o de insumos com benef cios fiscais estaduais de importa o Planejamento inclui fixa o dos objetivos de planejamento identifica o das compet ncias pessoais necess rias empresa Planejamento e compara o das compet ncias dos administra o de recursos humanos da empresa em Pessoal 35 recursos humanos de forma eficiente e eficaz rela o aos concorrentes Administra o inclui descri o de cargos e sal rios avalia o de cargos para fixa o de sal rios recrutamento e sele o de pessoal adequado s necessidades da empresa Continua o Ap ndice C Nro da Arma Arma Armas de Atendimento Etapa 2 183 Conceito e Conte do das Armas Etapa 2 36 Sistema de
257. esa 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Ambiente f sico da empresa 5 0 55 0 3025 0 Semi relevante Equipe t cnica de vendas com dt E fds 2 0 58 0 3364 0 Semi relevante administra o profissionalizada Sistema de elabora o de proposta ts f 34 0 26 0 676 0 Irrelevante t cnico comercial Conhecimento personalizado e adequado 19 0 79 0 16241 0 Relevante a cada cliente Capacidade de resolver incidentes cr ticos 5 0 65 0 4225 0 Relevante Influ ncia sobre clientes em potencial 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Processo produtivo com tecnologia adequada inovadora e processo 17 0 77 0 5929 0 Relevante automatizado Estudo do trabalho para redu o de ni 7 0 67 0 4489 0 Relevante tempos inativos Agilidade para reprogramar a produ o e e 17 0 77 0 5929 0 Relevante setup r pido Sistema de planejamento e controle da 5 o 6 0 66 0 4356 0 Relevante produ o e sistema de materiais Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o atrav s 15 0 45 0 2025 0 Irrelevante do JIT Programa permamente de melhoria da DA in Po N 11 0 49 0 12401 0 Irrelevante log stica interna e externa Parceria e relacionamento cooperativo E 2 0 58 0 3364 0 Semi relevante com fornecedores estrat gicos Formula o da estrat gia competitiva do e 0 0 60 0 3600 0 Semi relevante neg cio Continua o do Ap ndice
258. esas do setor de usinagem metal mec nica adotando se o modelo de formula o da estrat gia Campos e Armas da Competi o Para a aplica o do modelo na constru o do artefato foram pesquisados em cinco empresas os campos da competi o mais frequentes e as armas da competi o sele o e descri o do conte do para cadastro no artefato software 107 Duas fun es principais que o artefato dever cumprir auxiliar o estrategista na formula o da estrat gia competitiva de neg cio e a operacional A metodologia identificada Campos e Armas da Competi o demonstra ser pelo estudo realizado generalista para ser aplicada a classes de empresas 4 3 2 Segunda Diretriz Relev ncia do Problema O artefato destina se a a Gestores e empreendedores de organiza es de micro e pequeno porte do segmento de usinagem metal mec nica devido ao fato das armas da competi o pesquisadas estarem homologadas e cadastradas no software b Professores e alunos de gradua o e p s gradua o com a finalidade de facilitar o processo de aprendizado e a formula o da estrat gia competitiva pelo modelo de Campos e Armas da Competi o sendo que a contribui o deste artefato permite ao aluno ou pesquisador o trabalho de homologar as armas para o segmento que deseja formular a estrat gia competitiva e cadastr las no sistema ou alterar as armas que j est o cadastradas Este artefato atrav s da elabora o
259. esta Orlikowski e lacono 2001 dizem que o artefato em SI sistema de informa o o principal assunto do cora o de sistemas de informa o e cita como exemplos de artefatos no campo da tecnologia da informa o constructos modelos m todos e geradores de inst ncias instantiations tamb m definidos como prot tipos Esta pesquisa tem como objetivo geral identificar um m todo para a formula o da estrat gia competitiva e desenvolver um artefato neste caso um software padronizado e que facilite o processo de formula o e gerenciamento da estrat gia competitiva de forma integrada com os gestores da organiza o 19 A ABNT Associa o Brasileira de Normas T cnicas atrav s da publica o da norma NBR ISO 9126 sob o t tulo Engenharia de Software Qualidade do Produto normatiza a sele o e o desenvolvimento de softwares de forma a garantir a alta qualidade e plena opera o Esta norma descreve um modelo de qualidade do produto software composto de duas partes sendo a primeira qualidade interna e qualidade externa e a segunda a qualidade em uso Duas quest es devem ser destacadas no desenvolvimento de um software suas caracter sticas e os recursos As caracter sticas de um software referem se a tudo aquilo que o define ou o distingue para alcan ar um determinado fim sendo as principais registro de todas as etapas de coleta de informa es e menus interativos que facilitem o acesso s infor
260. estrutura o da empresa demiss o de funcion rios com desempenho cr tico e lideran a contraria empresa reten o atrav s de benef cios e incentivos de funcion rios que possuam conhecimento t cito das atividades de forma a garantir a opera o da empresa Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa possui uma pol tica de demiss o seletiva e reten o delineada mas n o est clara aos colaboradores 350 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Proposta 5 A empresa possui uma politica de demiss o seletiva e reten o que est clara e compreendida por todos os seus colaboradores beneficiando se integralmente desta pr tica Descri o do Estado Atual Os s cios capitalistas souberam reter talentos para operacionalizar a empresa atrav s da participa o em resultados e em rela o a demiss o seletiva j possuem este comportamento em outra empresa que possuem Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 34 Nome da Arma Relacionamento com Sindicato de Empregados Conte do da Arma Inclui negocia o de acordos com o sindicato dos empregados designa o de dirigente sindical influente que realize lideran a alinha
261. etem em cada uma das 471 empresas envolvidas nas pesquisas conduzidas por Contador 2008 Para testar se a escolha do campo da competi o influencia a competitividade da empresa foi aplicado o ndice de Nihans sobre o grau de competitividade das cerca de duas dezenas de empresas que compunha a amostra em cada pesquisa o que a patrocinou em dois grupos o das empresas mais competitivas e o das menos competitivas Aplicando se teste do Qui quadrado sobre ambos os grupos conclui se que eles n o adotam diferentes estrat gias competitivas de neg cio uma vez que o teste mostrou n o haver diferen a significativa entre o conjunto de campos da competi o escolhido pelos dois grupos de empresas Isto demonstrou primeiro que as empresas t m percep o muito semelhante dos produtos e dos campos da competi o valorizados pelos clientes e tendem a escolher os mesmos campos Por conseguinte conclui se tamb m que a estrat gia competitiva de neg cio por si s n o explica a diferen a do grau de competitividade das empresas CONTADOR 2008 p 138 Contudo o autor chama a aten o para o fato de que essa conclus o pode induzir o leitor a pensar erroneamente que o campo da competi o n o tem import ncia De fato a escolha correta dos campos da competi o e coadjuvantes para cada par produto mercado fundamental para a competitividade da empresa Ocorre que nas pesquisas realizadas a escolha foi feita de forma adequad
262. ev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 5 Armas da Coopera o 4 5 1 Armas da Coopera o Nro da Arma 36 Nome da Arma Desenvolvimento de Tecnologia de Produtos e Processos Produtivos que Permitam Desenvolver e Aprimorar novos Produtos Conte do da Arma Inclui conv nios com institutos de pesquisa no Brasil e exterior contrato com clientes pesquisa e desenvolvimento interno e obten o de apoio do governo em linhas de financiamento inova o Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o est preparada para este tipo de atividade 352 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Proposta 2 A empresa preocupa se na melhoria de seus processos produtivos e no desenvolvimento de novos produtos Descri o do Estado Atual Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 37 Nome da Arma Influ ncias nas Decis es do Poder P blico e Sindicatos Conte do da Arma Inclui Combate a pr ticas ilegais de com rcio realiza o de a
263. ficados os campos da competi o e os coadjuvantes dos concorrentes em cada par produto mercado Possui o objetivo de identificar as caracter sticas das empresas concorrentes em rela o a pre o produto bem ou servi o prazo atendimento e imagem valorizados pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o s caracter sticas da empresa CONTADOR 2008 Quadro 25 Identifica o dos campos da competi o e os coajuvantes dos concorrentes em cada par produto mercado IDENTIFICAR OS CAMPOS DA COMPETI O E OS COADJUVANTES DOS CONCORRENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas das empresas concorrentes em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Caracter sticas que podem ser reconhecidas como um Campos da diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos Competi o e concorrentes os Primeiro Par Segundo Par coadjuvantes Produto Produto Mercado Mercado Terceiro Par Produto Mercado Pre o Produto Prazo Atendimento Imagem Fonte Contador 2008 146 Quinta subetapa obter a configura o dos focos e dispers es das armas da competi o nos campos da competi o e nos coadjuvantes em e
264. foram chamados de Escolas de Pensamento sobre a formula o de estrat gia e s o elas A Escola do Design formula o de estrat gia como um processo de concep o A Escola do Planejamento formula o de estrat gia como um processo formal A Escola do Posicionamento formula o de estrat gia como um processo anal tico A Escola Empreendedora formula o de estrat gia como um processo vision rio A Escola Cognitiva formula o de estrat gia como um processo mental emergente 32 A Escola de Aprendizado formula o de estrat gia como um processo A Escola Ambiental formula o de estrat gia como um processo reativo A Escola do Poder formula o de estrat gia como um processo de negocia o A Escola Cultural formula o de estrat gia como um processo coletivo A Escola de Configura o formula o de estrat gia como um processo de transforma o As Escolas do Design Planejamento e Posicionamento foram chamadas por Mintzberg et al 2000 de preditivas e possuem uma conceitua o muito semelhante e em muitos casos s o complementares entre si O Quadro 5 apresenta um resumo das escolas da administra o estrat gica preditivas Quadro 5 As Escolas da administra o estrat gica preditivas Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento Estrat gia como Processo de Concep o Processo Formal Process
265. formular alternativas de estrat gias competitivas Contador 2008 prescreve duas etapas 1 identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes 2 sugerir alternativas de estrat gia competitiva de neg cio 3 2 5 1 Quinto Passo Etapa 1 Identificar o Posicionamento Competitivo da Empresa e dos Concorrentes Esta etapa significa identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes o valor atribu do pelo cliente s caracter sticas do produto e as for as fraquezas efici ncias e inefici ncias da empresa Segundo Contador 2008 para identificar todos esses fatores competitivos utilizando o modelo de Campos e Armas da Competi o s o necess rias cinco subetapas 1 identificar com clareza os segmentos do mercado de clientes comprador para cada produto a ser considerado 2 identificar os atuais campos da competi o e coadjuvantes da empresa em cada par produto mercado 3 identificar as caracter sticas do produto e da empresa valorizadas preferidas pelos clientes em cada par produto mercado 4 identificar os campos da competi o e os coadjuvantes escolhidos pelos concorrentes em cada par produto mercado e 5 obter a configura o dos focos e dispers es das armas da competi o nos campos da competi o e nos coadjuvantes em estudo para cada par produto mercado 86 A primeira subetapa que identifica com clareza os segmentos do mercado comprador para cada produto tem o significad
266. fornecido 2 ado nos 3 produtos Prefer ncias Pre o e prazo de entrega do e bens e ou produto lt servi os e l o nos Expectativas ou anseios Redu o de custo e rapidez na D mercados de entrega atua o des PIR Estrutura enxuta e manuten o q Compet ncias Necess rias o r pida Lu Na vis o do propriet rio a miss o Qual o prop sito a raz o desenvolver produtos de alto valor de ser d empre agregado buscando atender miss o grandes clientes atrav s de crescimento org nico e prinicipalmente com capital pr prio Passo 1 Qual o grau de perenidade RR a he Os propriet rios desejam manter a ALMEIDA por gera es ou pode ser o com foco em nichos de Definir em Vendida a qualquer rela o aos momento au A rentabilidade da empresa Os propriet rios por possuirem ado AE atraente Deseja outra empresa no segmento de produtos aumentar se Sim o manuten o de equipamentos bens e ou aumento da rentabilidade CNC aceitam operar no curto Etapa 2 Fixar os objetivos permanentes servi os e nos mercados de atua o desejado no curto m dio ou longo prazo prazo com margens de 5 e no m dio prazo 30 meses 25 Qual o grau de competitividade pretendido pela empresa ser melhor ou igual aos concorrentes Ser melhor que os concorrentes sendo reconecida como uma empresa AGIL em todos os processos do atendimento entrega do produto servi o
267. fraquezas versus oportunidades e amea as 31 Continua o do Quadro 4 Ano Era Publica o Nesta d cada o planejamento estrat gico passou a ser desenvolvido 1980 com o objetivo de formular estrat gias competitivas que possibilitam 1980 1990 1990 1995 2000 alavancar estrat gias competitivas as empresas Porter apresenta as cinco for as competitivas que determinam a rentabilidade da ind stria Surge uma nova corrente do pensamento estrat gico chamada RBV Resource Based View que enfatiza os fatores internos da empresa para a cria o de vantagens competitivas a partir de seus recursos Era da Competitividade Nesta d cada surge o Balanced Score Card BSC considerado um sistema de gest o estrat gica que promove o alinhamento das a es internas aos objetivos estrat gicos utilizando indicadores para avaliar o desempenho sob quatro perspectivas Hamel e Prahalad contribuem para a corrente do RBV com o conceito de compet ncias essenciais Surge um modelo quali quantitativo que alia as concep es de Porter RBV e BSC denominado Campos e Armas da Competi o CAC 2000 pr tica Fonte elaborado pelo autor 2 3 2 Escolas da Administra o Estrat gica Ao revisar a literatura sobre a formula o da estrat gia Mintzberg et al identificaram que havia dez pontos distintos e estes eram refletidos na gerencial Estes pontos de vista
268. g stica interna consiste na aplica o continua de a es para aprimorar as instala es movimenta o armazenamento e efici ncia dos processos internos e externos Ado o Programa permamente a Ss a de sistema de administra o log stica de melhoria da log stica aa a envolve a utiliza o de sistema que interna e externa a i R Armas de 2 agilize o recebimento movimenta o PRE atrav s da ado o de S log stica interna 14 sta de armazenagem prepara o de pedidos e externa ns 2 smn embarque e circula o externa de administra o log stica E ae a caminh es na empresa com o objetivo e estrutura o da rede rs E de gerar r pida entrega ao cliente log stica E podendo chegar ao sistema just in time de entrega at mesmo com rela es cooperativas com empresas da rede de suprimentos e distribui o integrado a diversos modais de transporte rodovi rio a reo e mar tmo Atividade que envolve a sele o de novos fornecedores atrav s de diversas formas de busca de Gest o de fornecedores informa es outros compradores que envolva amostra de produtos visita ao desenvolvimento de fornecedor para avalia o de Fornecedores E novos fornecedores tecnologia de produ o e capacidade de bens e 15 IA a Ei E es certifica o e produtiva e certifica o classificando servi os acompanhamento de desempenho dos mesmos os homologados preferenciais certificados com um c
269. gere satisfa o e atendimento das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte dependendo da situa o Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 2 A empresa mapeia seus clientes ass duos relat rio ABC de clientes mas as informa es est o dispersas entre os colaboradores o que n o permite compreender a es que superariam as suas expectativas Descri o do Estado Atual A empresa est na fase inicial de prospec o de clientes Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 331 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Nro da Arma 6 Nome da Arma Capacidade de Resolver Incidentes Cr ticos Conte do da Arma Capacidade e flexibilidade do atendente para adequar se a varia o no comportamento do cliente desembara ando se de situa es imprevistas habilidade do atendente em distinguir a diferen a entre o que o cliente fala e o que pensa ou sente atendente com treinamento espec fico e tendo atuado como trainee ou assistente no atendimento da carteira atual de clientes da empresa Intensidade Atual Escolhida 4 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com autonomia integra
270. gia competitiva A Tabela 12 demonstra as atividades realizadas e respectivamente o tempo utilizado Tabela 12 Tempo utilizado para aplica o do m todo CAC na empresa piloto Atividade Realizada Local Ea S Per odo Revis o dos principais conceitos do m todo de Campos e Pesquisa 8 Armas da Competi o Identifica o das etapas com pesquisa de campo Pesquisa 20 Elabora o dos question rios para an lise Pesquisa 17 oy Pesquisa de Agosto de Seis visitas a empresa para levantamento de informa es Campo 24 2012 Sele o e digita o da lista de armas primeira vers o Pesquisa 14 Exclus o e concatena o de armas Pesquisa 16 Exclus o concatena o e descri o de conte do das armas Pesquisa 21 Primeira Revis o Exclus o concatena o e descri o de conte do das armas Pesquisa 7 Segunda Revis o Valida o das Armas com a empresa pesquisada pesquisdide 4 i Campo Constru o da planilha matriz de prioriza o para identifica o da relev ncia das armas Pesos e set 12 Realiza o da Planilha matriz de prioriza o para tr s Pesquisa 10 campos da competi o Identifica o da intensidade das armas na empresa 4 Constru o da planilhas para c lculo de foco e dispers o Pesquisa 3 Estudo da metodologia do mapa estrat gico Pesquisa 6 Elabora o de mapa estrat gico para dois pares produto Pesquisa 3 mercado out 12 Apresenta o e an lise com a
271. hida 1 Os Diretores acompanham as informa es do poder p blico e boletins do sindicato Intensidade Proposta 5 A empresa beneficia se integralmente na realiza o de acordos nacionais e internacionais acesso a cr dito oficial infra estrutura de estrada e log stica pleito de incentivos fiscais e tribut rios e negocia o com sindicato de empregados Descri o do Estado Atual Os Diretores j participaram da entidades em anos anteriores importante que retomem estas pr ticas para o desenvolvimento de relacionamentos Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 38 Nome da Arma Reciclagem de Res duos Conte do da Arma O grupo de empresas associadas realiza negocia o de volumes de reciclagem com usinas reduzindo a a o de intermedi rios e gerando maior lucratividade com os seus res duos 275 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa realiza a reciclagem de res duos Intensidade Proposta 2 A empresa realiza a reciclagem de res duos Descri o do Estado Atual A empresa n o gera um volume de res duos relevante Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev
272. i mesma em momento anterior CONTADOR 2008 Para o modelo CAC s o quatro os condicionantes da competitividade 1 produto adequado ao mercado a que se destina 2 escolha adequada dos campos da competi o e dos coadjuvantes para cada par produto mercado 3 uso adequado das armas da competi o o que significa identificar as armas da competi o para a empresa e separ las em armas relevantes semi relevantes e irrelevantes para os campos da competi o e coadjuvantes e 4 alinhamento das armas aos campos da competi o e aos coadjuvantes o que significa definir a intensidade das armas da competi o Indicadores de competitividade A escola da Vis o Baseada em Recursos Resource Based View entende que a competitividade consequ ncia dos recursos e a es da empresa s o os recursos e a es da empresa que determinam a sua competitividade Outros autores entendem ser mais competitiva aquela empresa que possuir resultado econ mico financeiro superior ao das concorrentes CONTADOR 2008 O modelo de CAC define empresa competitiva como aquela capaz de obter resultado sustent vel superior ao das concorrentes medido por um indicador de 55 crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade satisfat ria por meio do alcance de uma ou mais vantagens competitivas CONTADOR 2008 Sendo o modelo CAC qualitativo e quantitativo a competitividade precisa necessariamente ser medida Uma medida de competitividade te
273. ia o do Artefato s esseeseennrrneeeenerrrrttssrrrnnrrssetrntnrsetrttretsrtrnntrnneennee 110 Quadro 17 Comunica o dos Resultados eternas 113 Quadro 18 Rela o entre objetivos e passos metodol gicos da pesquisa 116 Quadro 19 Identifica o das Armas da Competi o e sua Relev ncia 121 Quadro 20 Relev ncia das Armas para os Campos da Competi o 124 Quadro 21 Avalia o do Artefato acessar atia comes srsedEnobias do Ena AE Sinais ada rasa laada bla fadado 129 Quadro 22 Identifica o dos segmentos de mercado para cada produto 141 Quadro 23 identifica o dos campos da competi o e os coadjuvantes dos concorrentes em cada par produto mercado scessassaeiscents oslspestnaadBl ad ra sa Das aaa des E SOS ES UU gua ES LOS EMO Pas Ea asa 142 Quadro 24 Identifica o das caracter sticas do produto e da empresa valorizadas preferidas pelos clientes em cada par produto mercado 144 Quadro 25 Identifica o dos campos da competi o e os coadjuvantes em cada par prod to Mercado DR RR RR RR RAN RR RR IR 145 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Fatores limitantes que afetam o empreendedorismo segundo percep o dos especialistas Brasil 2011 ssa casas e a crase da a e E EE EEE esa p adaga as 17 Tabela 2 Distribui o das empresas de acordo com o n mero de empregados
274. ia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recebimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto num ambiente agrad vel e acolhedor Intensidade 0 O visual na entrada da empresa rudimentar a entrada atrav s da produ o e o ambiente prec rio Intensidade 1 O ambiente administrativo n o possui conforto t rmico e ac stico e possui rea muito simples para atendimento ao cliente Intensidade 2 O ambiente administrativo possui conforto t rmico e ac stico com limpeza e higiene do ambiente Intensidade 3 O ambiente administrativo possui conforto t rmico e ac stico com limpeza e higiene do ambiente e os funcion rios est o devidamente uniformizados Intensidade 4 O ambientes administrativo sala de reuni o e espera possuem conforto t rmico e ac stico com limpeza e higiene do ambiente e os funcion rios est o devidamente uniformizados Intensidade 5 A empresa possui apar ncia moderna e atraente conforto t rmico e ac stico sala de espera e reuni o adequada ao recebimento de clientes limpeza e higiene do ambiente ilumina o funcion rios uniformizados mobili rio atraente e tudo isto em um ambiente agrad vel e acolhedor Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa
275. iabilidade a o acompanhamento de indicadores operacionais Intensidade 5 A empresa possui um software que realiza o pleno suporte aos processos de decis o gerencial e operacional Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 25 Comportamento tico e Defini o Expl cita da Estrutura de Poder na Empresa Conte do da Arma Comportamento tico da empresa e dos funcion rios inclui c digo de tica e comportamento tendo como pr tica conjunto de processos costumes pol ticas e regulamentos de como a empresa dirigida administrada e controlada no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da fam lia sobre a empresa Intensidade 0 N o h nenhum c digo de tica e h uma superposi o dos interesses e poderes da fam lia sobre a empresa Intensidade 1 H um c digo de tica por m este n o respeitado ou conhecido pelas pessoas que fazem parte da empresa Intensidade 2 H um c digo de tica que parcialmente respeitado ou conhecido pelas pessoas que fazem parte da empresa 232 Continua o do Ap ndice K Intensidade 3 H um c digo de tica que est sendo trabalhado junto as lideran as da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da organiza o Intensidade 4 H um c digo de t
276. ial Conhecimento personalizado e adequado Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante a cada cliente Capacidade de resolver Semi relevante Relevante Relevante Relevante Relevante incidentes cr ticos niluengia Sobre cientes em Relevante Semi relevante Semi relevante Relevante Relevante potencial Processo produtivo com tecnologia adequada Relevante Relevante Relevante Relevante Semi relevante inovadora e processo automatizado Estudo do trabalho para redu o de tempos Relevante Relevante Relevante Semi relevante Semi relevante inativos Agilidade para reprogramar Relevante Relevante Relevante Semi relevante Semi relevante a produ o e setup r pido Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o Semi relevante Irrelevante Relevante Semi relevante Semi relevante atrav s do JIT Just In Time Programa permamente de melhoria da log stica Irrelevante Irrelevante Relevante Irrelevante Irrelevante interna e externa Parceria e relacionamento cooperativo com Semi relevante Semi relevante Semi relevante Relevante Relevante fornecedores estrat gicos Formula o da ostjatega Semi relevante Semi relevante Semi relevante Relevante Semi relevante Continua o do Quadro 20 125 Defini o clara de capacidade produtiva Certifica o ISO TS por institutos de qualidade Irrelevante Relevante Irrelevante Relevante Irrelevante Relevante Irreleva
277. ias 5 prazos estipulados de at 24 8 servi os e nos gt meses o mercados de o atua o Redu ao de custo e D Expectativas ou anseios atendimento dos requisitos dos i E pedidos de compras E Compet ncias Estrutura enxuta gest o o Necess rias financeira e produ o w Na vis o do propriet rio a P miss o prestar um servi o de Gual o proposita a qualidade com uma E a ego a lucratividade que permita DEFIN iee n EMPRESA misaa manter a empresa para a ALMEJADA segunda gera o Etapa 2 Fixar os objetivos permanentes Definir em rela o aos clientes consubstanciado nos produtos bens e ou servi os e nos mercados de atua o Qual o grau de perenidade pretendido pela empresa deseja manter a empresa por gera es ou pode ser vendida a qualquer momento Os propriet rios desejam manter a empresa A rentabilidade da empresa atraente Deseja aumentar se sim o aumento da rentabilidade desejado no curto m dio ou longo prazo A rentabilidade da empresa no quadro atual negativa ap s ajustes poder ser no curto prazo de 10 e no m dio prazo 30 meses de 25 Qual o grau de competitividade pretendido pela empresa ser melhor ou igual aos concorrentes A empresa deseja ser a primeira op o entre os clientes no quesito qualidade do servi o e pontualidade na entrega 279 Continua o Ap ndice M Formula o da Estrat gia C
278. ica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo da Competi o Pre o Campo da Competi o Pre o Soma dos Pesos S x S y X2 Armas Relevantes acima de 64 70 e Semi relevantes 52 43 fornecedores estrat gicos Canais Virtuais de acesso empresa 12 0 72 0 15184 0 Relevante Ambiente f sico da empresa 9 0 51 0 2601 0 Irrelevante Equipe t cnica de vendas com administra o 330 930 86490 Adlsvani profissionalizada Sistema de elabora o de proposta t cnico 430 170 2890 indlovanio comercial Conhecimento personalizado e adequado a 16 0 760 57760 Beldar cada cliente Capacidade de resolver incidentes cr ticos 1 0 61 0 13721 0 Semi relevante Influ ncia sobre clientes em potencial 20 0 80 0 16400 0 Relevante Processo produtivo com tecnologia adequada inovadora e processo 6 0 66 0 4356 0 Relevante automatizado Estudo do trabalho para redu o de tempos 10 0 70 0 4900 0 Babvanie inativos Agilidade para reprogramar a produ o e 13 0 730 5329 0 elevante setup r pido Sistema ge p aneiamema controle da 1 0 59 0 13481 0 Semi relevante produ o e sistema de materiais Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o atrav s do 3 0 57 0 13249 0 Semi relevante JIT Programa permamente de melhoria da 150 450 20250 itelevanie log stica interna e externa Parceria
279. ica em rela o ao n vel de endividamento da empresa e necessidade de gera o de caixa e resultado Armas que fortale am a redu o de pre os portanto redu o de custos No mercado h mais oferta do que demanda portanto o pre o neste par produto mercado condi o b sica para o primeiro campo coadjuvante Em rela o ao primeiro campo coadjuvante o prazo de entrega dos produtos com foco de 0 21 e dispers o de 0 20 sendo o mais valorizado pelos propriet rios funcion rios concorrentes Gestores isto retorna ao campo da competi o pre o para que o n vel de faturamento seja mantido e a consequente gera o de caixa Em rela o ao segundo campo coadjuvante proponho o projeto de atendimento com aproveitamento de 0 16 sendo estrat gico para a manuten o dos clientes e abertura de novas oportunidades de neg cio desta forma refor ando o objetivos permanentes que a empresa ser passada a segunda gera o portanto atrav s do projeto de atendimento possa desenvolver novas perspectivas de clientes e neg cios com melhores taxas de rentabilidade 315 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Passo Etapa Atividade Defini o Resposta Exig ncias 1 Pre o 2 Qualidade Definir em Redu o de custos agilidade no rela o aos atendimento do or amento clientes Necessidades entrega do produto e qualidade no consubstanci servi o ou produto
280. ica que est implementado junto as lideran as da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da organiza o Intensidade 5 A empresa possui implantada e ades o irrestrita do c digo de tica e comportamento tendo como pr tica conjunto de processos costumes pol ticas e regulamentos de como a empresa dirigida administrada e controlada e no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da fam lia sobre a empresa Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Arma 26 Administra o Financeira Conte do da Arma Inclui o planejamento e controle financeiro atrav s da ado o de plano de contas e o correto lan amento das receitas e despesas permitindo a elabora o do DRE gerencial demonstrativo de resultado do exerc cio balan o patrimonial gerencial e o fluxo de caixa Intensidade 0 A empresa n o realiza nemhum controle financeiro Intensidade 1 A empresa realiza o controle de caixa com o lan amento por conta cont bil Intensidade 2 A empresa realiza o fechamento do DRE e Balan o Gerencial por m sem frequ ncia definida e as informa es n o s o analisadas pelos Diretores e Acionistas Intensidade 3 A empresa realiza do fechamento do DRE e Balan o Gerencial com frequ ncia definida e as informa es s o analisadas p
281. icidades das pequenas e m dias empresas Revista de Administra o S o Paulo v 34 n 2 abr jun 1999 LIMA E Estrat gia PME Revis o da Literatura S o Paulo v 17 n 2 p 169 187 abr jun 2010 Manson N J 2006 Is operations research really research Operations Research Society of South frica v 22 n 2 pp 155 180 MARCH S T and G F SMITH 1995 Design and natural science research on information technology Decision Support Systems 15 4 251 266 MARCHESNAY M Mintzberg on PME propos d un r cent ouvrage de Henry Mintzberg Revue internationale PME v 4 n 1 p 131 138 1991 MARTIN G STAINES H Managerial Competencies in Small Firms Journal of Management Development v 13 n 7 p 23 34 1994 MINTZBERG H Safari de Estrat gia Porto Alegre Bookman 2007 159 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Safari de Estrat gia um roteiro para a selva do planejamento estrat gico trad Nivaldo Montingelli Jr Porto Alegre Bokman 2000 MITROFF SAGASTI F Epistemology as General Systems Theory An approach to the design of complex decision making experiments Philosophy of Social Science n 3 p 117 134 1978 NEUMANN J von MORGENSTERN O Theory of Games and Economic Behavior Princeton Princeton University Press 1944 Orlikowski W J amp lacono C S 2001 June Research Commentary desperately seeking the IT in IT Research A call to theorizing the IT a
282. idade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 4 4 2 Finan as Nro da Arma 26 Nome da Arma Administra o Financeira Conte do da Arma Inclui o planejamento e controle financeiro atrav s da ado o de plano de contas e o correto lan amento das receitas e despesas permitindo a elabora o do DRE gerencial demonstrativo de resultado do exerc cio balan o patrimonial gerencial e o fluxo de caixa Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa realiza o fechamento do DRE e Balan o Gerencial por m sem frequ ncia definida e as informa es n o s o analisadas pelos Diretores e Acionistas Intensidade Proposta 5 A empresa realiza do fechamento do DRE e Balan o Gerencial com frequ ncia definida e as informa es s o analisadas pelos Gerentes Diretores e Acionistas Com base nestas informa es gerado o or amento de Receitas despesas e custos e compartilhados com entre Diretores e Gerentes Descri o do Estado Atual Primeiro passo a ser realizado o fechamento mensal do DRE gerencial realizado e ser estipulado o or amento financeiro projetado como meta com a es claras e definidas a todos para que sejam implementadas Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre
283. idores pode permitir a alavancagem da empresa compartilhando a lucratividade de neg cios ou de negocia es espec ficas 269 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza a administra o patrimonial Intensidade Proposta 5 Al m da correta gest o de ativos da empresa h o relacionamento com investidores que alavancam a empresa de forma compartilhada na lucratividade de neg cios ou negocia es espec ficas Descri o do Estado Atual A empresa possui no seu ativo um pr dio totalmente quitado por m realiza a antecipa o de fluxo de caixa em na totalidade de seus receb veis com uma taxa m dia de 6 ao m s al m do fato de possuir equipamentos ociosos que poderiam se transformar em capital de giro Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 28 Nome da Arma Contabilidade de Custos Conte do da Arma Sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa Intensidade Atual Escolhida 0 Os custos n o s o apurados Intensidade Proposta 5 H utiliza o de sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa gerando
284. ilhada por outras empresas condi o esta necess ria para gerar um artefato em Design Science O modelo Campos e Armas da Competi o apresenta uma metodologia com passos bem delineados para a formula o da estrat gia competitiva da empresa Na formula o da estrat gia operacional baseia se nas armas da competi o que s o as mesmas para empresas de um mesmo setor econ mico sendo fornecido um extenso rol de armas para gerar as da competi o Conclui se que essa solu o pode ser compartilhada por todo esse conjunto de empresas o que confere ao modelo tamb m a segunda condi o necess ria para gera o de um artefato em Design Science 11 3 REFERENCIAL TE RICO PARA A CONSTRU O DO ARTEFATO No cap tulo 2 foi realizada a revis o da literatura sobre estrat gia e tamb m identificado e justificado a escolha do m todo de Campos e Armas da Competi o Este cap tulo descreve o referencial te rico necess rio para a constru o do artefato neste caso um sistema de inform tica 3 1 Prepara o para a Formula o da Estrat gia Competitiva Empresarial Segundo Contador 2008 fundamental estruturar a empresa para formular e implementar a estrat gia competitiva de empresa e controlar seus resultados Para isso O autor sugere implementar o sistema de intelig ncia competitiva que com a defini o da empresa que se deseja feita pela alta administra o passa a cuidar de todos os demais passo
285. impactos positivos no resultado financeiro Descri o do Estado Atual Na situa o atual necessita ser desenvolvido o planejamento de uma log stica externa terceirizada para a redu o de custos Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 298 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB 4 2 4 Fornecedor de Bens ou Servi os Nro da Arma 14 Nome da Arma Parceria e Relacionamento Cooperativo com Fornecedores Estrat gicos Conte do da Arma Parceria com fornecedores estrat gicos inclui contratos de longo prazo com o compromisso do fornecedor aprimorar o fornecimento administra o de verbas cooperadas compartilhamento de programas de treinamento entre outras Relacionamento cooperativo tem o objetivo de garantir o fornecimento de acordo com as especifica es qualidade prazo e pontualidade e at compartilhar sistemas envolvendo atividades de planejamento recebimento produ o entrega e log stica reversa ao longo de toda a cadeia de fornecimento Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 2 A empresa j possui parcerias estrat gicas com fornecedores e compartilha programas de treinamento Descri o do Estado Atual A compr
286. inco macrocampos conforme demonstrado no Quadro 10 Quadro 10 Configura o dos campos da competi o Macrocampo da competi o em pre o 1 pre o propriamente dito 2 condi es de pagamento 3 pr mio ou promo o Macrocampo da competi o em produto bem ou servi o 4 projeto do produto 5 qualidade do produto 6 diversidade de produtos 61 Continua o do Quadro 10 Macrocampo de competi o em atendimento 7 acesso ao atendimento 8 projeto de atendimento 9 qualidade de atendimento Macrocampo de competi o em prazo 10 prazo de entrega do produto 11 prazo de atendimento Macrocampo da competi o em imagem 12 do produto e da marca 13 de empresa confi vel 14 em responsabilidade social c vica e preservacionista Fonte Contador 2008 Conceito e Defini o de Competir num Campo Contador 2008 p 56 define que competir num campo significa ser ou almejar ser melhor que os concorrentes nesse campo da competi o ser a empresa l der nesse campo da competi o Entenda se para facilitar a explica o o conjunto das armas da competi o como sendo o arsenal da empresa No campo militar do arsenal s o retiradas as armas para um combate E de acordo com o tipo de combate s o retiradas as armas apropriadas Todas s o armas de combate aqui denominadas armas da competi o mas s algumas ser o utilizadas e o q
287. io realizada permanentemente atrav s da an lise e monitoramento da concorr ncia pelo sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes 223 Continua o do Ap ndice K Intensidade 5 A formula o e a reformula o da estrat gia de neg cio realizada permanentemente atrav s da an lise e monitoramento da concorr ncia pelo sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Esta pr tica tem trazido melhorias significativas na competitividade da empresa Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 16 Defini o Clara da Capacidade Produtiva Conte do da Arma Aloca o de recursos pela alta administra o que definem a capacidade de atendimento produ o administrativa e dos demais setores da empresa e dos demais setores envolvidos com a produ o Intensidade 0 A empresa n o possui uma clara defini o de sua capacidade produtiva e sofre oscila es que acarretam problemas operacionais e financeiros Intensidade 1 A alta administra o compreende a import ncia da defini o da capacidade de atendimento e produ o por m n o realiza nenhuma a o efetiva Intensidade
288. io porte e brochamento Brochas de m dio e grande tamanho Par produto mercado concorrente campo da competi o Par produto mercado brochas de pequeno e m dio porte competem principalmente no campo Pre o Par produto mercado brochas de grande porte competindo principalmente no campo projeto do produto Rentabilidade Atual Estimada em torno de 10 l quida na industrializa o de brochas e 30 no servi o de brochamento Estimada em torno de 25 l quida na industrializa o de brochas Sinais de Instafisfa o com a estrat gia atual Por n o possuirem uma imagem institucional forte n o conseguem absorver determinados n veis de clientes Sendo a maioria de seus clientes ind strias de grande porte nacionais tem sofrido dificuldades com a importa o de produtos da China e atualmente do Vietn N o foi analisado Coment rios A concorr ncia direta com a empresa LTEC que possui maior capacidade de desenvolvimento de produtos e solu es para os clientes desta forma prov vel que seja mais competitiva em pre o propriamente dito custos de produ o 248 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Passo 4 Identificar e Avaliar Oportunidades Amea as e Riscos Etapa 1 Identificar e Avaliar Oportunidades Amea as e Riscos Neg cio Atual Mercado Atual Em um Novo Mercado
289. iro e segundo n vel Fonte Elaborado pelo autor Para Porter 2009 a empresa possui vantagem competitiva quando integra um sistema de atividades que lhe permita reduzir os custos e aumentar a diferencia o O aperfei oamento da efic cia operacional surge quando uma atividade faz com que melhore o desempenho de outras atividades tornando mais dif cil aos concorrentes a sua imita o a n o ser que consiga copiar o sistema completo o que poder acarretar em investimentos consider veis Porter 2009 destaca que a efic cia operacional atrav s da busca de produtividade qualidade e velocidade a partir da utiliza o de ferramentas gerenciais podem tornar a empresa mais enxuta e gil Por m estes ganhos com melhorias operacionais n o refletiram muitas vezes em rentabilidade sustentada Para Porter 2009 tanto a efic cia operacional como a estrat gia s o essenciais para o desempenho superior de uma empresa Uma empresa somente capaz de superar em desempenho se conseguir estabelecer uma diferen a que seja preservada proporcionando maior valor aos seus clientes ou gerando valor compar vel a um custo mais baixo ou ambos Ainda segundo Porter 2009 para a empresa desenvolver e manter posicionamento estrat gico diferenciado necess rio seguir seis princ pios 1 Ter um objetivo certo que traga superioridade em longo prazo no retorno sobre o capital investido 42 2 Ter um conjunto de be
290. isponibilidade de recursos 32 financeiros e relacionamento com investidores que Finan as financiem o ciclo operacional da empresa 33 Contabilidade de custos 34 Prospec o e utiliza o de incentivos fiscais 35 Planejamento e administra o de recursos humanos de forma eficiente e eficaz 36 Sistema de Administra o de pessoal 37 Gest o do conhecimento e capacita o de pessoal 38 Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do pessoal Pessoal 39 Motiva o e sistema de recompensa de pessoal 40 Capacidade de implementa o de mudan as em todas as reas 41 Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e de reten o de talentos 42 Relacionamento com sindicato de empregados 43 Consultores e conselheiros externos Continua o do Ap ndice B 171 Arma Armas de Coopera o roga Natureza da Arma e Arma Arma ARMAS DE COOPERA O Desenvolvimento de tecnologia de produtos e processos 44 produtivos que permitam desenvolver e aprimorar novos produtos 45 Compra de materiais 46 Influ ncias nas decis es do poder p blico e sindicatos 47 Reciclagem de residues 172 Ap ndice C Descri o de Conceito e Conte do das Armas Vers o 2 Arma Nro da Arma Armas de Atendimento Etapa 2 Conceito e Conte do das Armas Etapa 2 Organiza o de atendimento ARMAS DE ATENDIMENTO Canais Virtuais de acesso empres
291. itar a arma onde ser o lan adas as informa es para a empresa pesquisada Continua o Ap ndice O Campos de Competi o Armas Estrat gia de Neg cio Relat rio 1 SIC Armas Vis o Geral Segmento Usinagem Pequeno Porte Nro 1 4 5 Nome da Arma Canais Virtuais de acesso a empresa Ambiente F sico de Atendimento e Administrativo da Empresa Equipe T cnica de Vendas com Administra o Profissionalizada Sistema de Elabora o de Proposta Comercial Conhecimento Personalizado e Adequado de Cada Cliente que Gere Atendimento Consistente Capacidade de Resolver Incidentes Cr ticos Influ ncia Sobre Clientes Potenciais Processo Produtivo com Tecnologia Adequada Inovadora e Processo Automatizado Estudo do Trabalho Objetivando a Redu o de Tempos Inativos Atrav s da Padroniza o do Trabalho e da Prepara o das M quinas Tela Armas Editar Arma Natureza de Arma Op es Organiza o do Atendimento 2 a o Organiza o do Atendimento A o Organiza o do Atendimento A o Organiza o do Atendimento A o Relacionamento Pessoal no Atendimento A o Relacionamento Pessoal no Atendimento A o Relacionamento Pessoal no Atendimento A o Processo produtivo de Bens ou Servi os A o Administra o da Produ o de Bens e A o Servi os 363 Nesta tela o Diretor ou Gestor da empresa que tenha amplo conhecimento dos processos e neg cios da empresa preencher os c
292. itiva da Empresa ANF Nro da Arma 24 Nome da Arma Desenvolvimento ou Customiza o de Software que Suporte os Processos de Decis o Gerencial e Operacional Conte do da Arma Desenvolvimento ou customiza o de software que permita em ambiente visual acompanhar indicadores m tricas operacionais relevantes a gest o di ria do neg cio como compras vendas servi os a clientes e acompanhamento on line da produ o or ada de servi os com a realizada or amentos realizados e n o fechados e DRE or ado x realizado on line Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa realiza somente o controle de fluxo de caixa em planilhas Intensidade Proposta 4 A empresa possui um sistema que permite com relativa confiabilidade a o acompanhamento de indicadores operacionais Descri o do Estado Atual O sistema implementado na empresa devido a n o estar personalizado para as particularidades log sticas e fiscais da organiza o n o permite a implanta o de indicadores operacionais Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 25 Nome da Arma Comportamento tico e Defini o Expl cita da Estrutura de Poder na Empresa Conte do da Arma Comportamento tico da empresa e dos funcion
293. ive strategy in business The overall goal of the research was to identify a method for formulating competitive strategy and based on this method develop a standardized artifact that facilitates the process of formulation The methodology employed was the Design Science which resulted in software that enables the formulation of competitive strategy of companies and published on the website www estrategiavisual com br Keywords Competitive Strategy Design Science Strategic Planning Software Strategy Theory of Competitiveness LISTA DE FIGURAS Figura 1 As cinco for as de Porter empmisacar denis picas do po dfeaadca so Dra Sacagisat e pdcemga siso Cendeiagasaado 39 Figura 2 empresa como subsistemas e cadeia de valores 43 Figura 3 Perspectiva do BSC sas aasorasmiassaipsonesa do sapadotasa dado o Eni ea ondas ado Lean Dica sado Una era ta pal 46 Figura 4 Cadeia de rela o de causa e efeito nas quatro perspectivas do BSC 49 Figura 5 Fun o do BSC na implanta o da estrat gia competitiva 52 Figura 6 Relacionamento das armas da competi o alvos e campos da competi o 68 Figura 7 Modelo de mapa estrat gico ars ssarassa linear iuitos ali ao nina Ua6 Dada baAa Sal nada SGA LA Sa 87 Figura 8 Exemplo do question rio para avalia o da intensidade de arma 99 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Etapas Realizadas da Pe
294. iza o do Trabalho e da Prepara o das M quinas Conte do da Arma Estudo do trabalho inclui estudo de tempos e m todos cronometragem amostragem do trabalho economia de movimentos redu o de atividade improdutivas redu o do tempo de manuseio de pe as e transportes enriquecimento de fun es entre outras atividades afins Redu o de tempos inativos envolve a redu o de tempo de espera do operador da m quina ocasionado por interrup es pela troca de turno de trabalho troca de produto servi o de manuten o nas m quinas espera de material em processamento e a prepara o de m quinas 217 Continua o do Ap ndice K Intensidade 0 A empresa n o realiza estudo do trabalho Intensidade 1 A empresa est iniciando a despertar se para a import ncia desta atividade Intensidade 2 A empresa iniciou algumas pequenas a es para a redu o de tempos inativos Intensidade 3 A empresa iniciou com a padroniza o do trabalho para a redu o de tempos inativos Intensidade 4 A empresa iniciou com a prepara o das m quinas para a redu o de tempos inativos Intensidade 5 A empresa realiza intensivamente estudo do trabalho objetivando a redu o de tempos inativos atrav s da padroniza o do trabalho e da prepara o das m quinas Esta atividade j est inserida na cultura da empresa Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de
295. l desembara ando se de situa es imprevistas Intensidade Proposta 5 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com autonomia integral desembara ando se de situa es imprevistas Possui forte habilidade em distinguir a diferen a entre o que o cliente fala pensa ou sente Descri o do Estado Atual Como a empresa est fundamentada nos seus dois s cios gerentes que possuem autonomia integral para resolver incidentes cr ticos justificada a intensidade 4 para esta arma Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 7 Nome da Arma Influ ncia Sobre Clientes Potenciais Conte do da Arma Influ ncia exercida por clientes satisfeitos ou por formadores de opini o sobre clientes em potencial utilizando tanto o contato pessoal como depoimentos colhidos e apresentados no site institucional da empresa 332 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa est iniciando a identifica o de clientes com grande potencial Intensidade Proposta 2 A empresa j identificou clientes potenciais e formadores de opini o que possam influenciar estes clientes potenciais De
296. lara o de miss o at o trabalho executado pelos empregados da linha de frente Porter 1999 Estrat gia um caminho para a vantagem competitiva que determinar o desempenho da empresa Zacarelli 2000 Mintzberg 2007 Define estrat gia como um guia para decis es sobre intera es com oponentes de rea es imprevis veis que compreende duas partes a es e rea es envolvendo aspectos do neg cio e prepara o para obter vantagens nas intera es A estrat gia requer cinco defini es a estrat gia um plano b estrat gia um padr o c estrat gia um truque d estrat gia uma perspectiva e e estrat gia uma posi o Fonte Elaborado pelo autor Estrat gia pode ser classificada em era do planejamento estrat gico e era da competitividade o Quadro 4 demonstra os per odos e os principais autores sobre o tema Quadro 4 Principais Autores de Estrat gia Ano Era Publica o 1957 Leadership in Administration de Philip Selznick 1962 Strategy an Structure de Alfred D Chandler 1965 Business Policy de Edmund P Learned e outros Era do 1965 Planejamento Corporate Strategy de Igor Ansoff Estrat gico Na d cada de 1970 surge a distin o de planejamento estrat gico t tico e operacional defini es de neg cio de vis o e miss o da 1970 empresa an lise SWOT Strengths Weakness Oportunities e Threats que analisa as for as e
297. lha e valida o das armas da competi o no segmento de usinagem metal mec nica os cinco campos da competi o mais frequentes o processo de constru o do artefato os m dulos e funcionamento do sistema e os resultados obtidos com a utiliza o do sistema para a formula o da estrat gia competitiva de tr s empresas O sexto cap tulo descreve sugest es de novas pesquisas e as considera es finais 25 2 REVIS O DA LITERATURA Com a finalidade de identificar um m todo que seja padronizado aplic vel a um conjunto de empresas e que permita gerar um artefato para auxiliar a formula o da estrat gia competitiva de empresas este cap tulo descreve a evolu o dos conceitos ligados estrat gia e desenvolve as t cnicas sobre a formula o da estrat gia dos principais autores com o objetivo de identificar um m todo para o desenvolvimento do artefato Tr s condi es s o necess rias na identifica o do m todo a Sua aplica o seja estruturada em passos bem definidos e conduza a forma o da estrat gia competitiva da empresa b O m todo possa gerar um artefato compartilhado com classes de empresas com certo grau de generalidade c O m todo deve atender as especificidades da MPE e facilitar a compreens o dos conceitos ligados a estrat gia e o artefato deve ser de f cil utiliza o 2 1 Especificidades Individuais das Micro e Pequenas Empresas Segundo Leone 1991 a dificuldade ao
298. lientes mas as informa es est o dispersas entre os colaboradores o que n o permite compreender a es que superariam as suas expectativas Intensidade 3 A empresa mapeia seus clientes ass duos relat rio ABC de clientes as informa es est o estruturadas o que permite compreender a es que superariam as expectativas dos clientes Intensidade 4 A empresa possui conhecimento sobre as exig ncias necessidades expectativas ou anseios dos clientes ass duos que gere satisfa o e atendimento das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte dependendo da situa o e relaciona se com excel ncia com os clientes AB curva ABC de clientes Intensidade 5 A empresa possui conhecimento sobre as exig ncias necessidades expectativas ou anseios dos clientes ass duos e geram satisfa o e atendimento das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte dependendo da situa o mantendo os fidelizados com a empresa Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 214 Continua o do Ap ndice K Arma 6 Capacidade de Resolver Incidentes Cr ticos Conte do da Arma Capacidade e flexibilidade do atendente para adequar se a varia o no comportamento do cliente desembara ando se de situa es imprevistas habilidade do atendente em distinguir a dife
299. m de empresa Dire o do produto confi vel Empresa Qualidade do Projeto do Prazo de entrega do Colaboradores produto produto produto Concorrentes Pre o Prazo de entrega Condi es de Vis o Gestor do produto Pagamento Matriz SWOT Pre o Prazo de entrega Imagem de empresa do produto confi vel Objetivos Imagem de Pre o Projeto do atendimento Permanentes empresa confi vel QUADRO 1 Participa o dos Campos para Primeiro Par Produto Mercado 3 2 Participa o Percentual dos Campos Selecionados para o Campo da Competi o e Primeiro e Segundo Campos Coadjuvantes O quadro 2 demonstra o percentual de participa o dos campos escolhidos para os campos da competi o primeiro campo coadjuvante e segundo campo coadjuvante possui a fun o de auxiliar na visualiza o geral dos campos escolhidos Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Tipo Campo Yo Campo da Competi o Pre o 50 Imagem de empresa confi vel 17 Qualidade do produto 17 Prazo de entrega do produto 17 Primeiro Campo Prazo de entrega do produto 50 Coadjuvante Pre o 33 Projeto do produto 17 Segundo Campo Imagem de empresa confi vel 33 Coadjuvante Projeto do atendimento 17 Condi es de Pagamento 17 Prazo de entrega do produt
300. m dupla aplica o possibilita a compara o entre empresas do mesmo setor e a avalia o das decis es de uma empresa na sua competitividade A Concep o do Modelo CAC Sobre Estrat gia de Neg cio e Estrat gia Operacional Para o modelo CAC a estrat gia de neg cio assume a forma de estrat gia competitiva e a estrat gia de uma empresa ou de uma unidade de neg cio para o posicionamento de um produto ou empresa num mercado sua ess ncia est na escolha dos campos da competi o e campos coadjuvantes para cada par produto mercado A estrat gia de neg cio versa basicamente sobre quatro quest es 1 defini o da empresa almejada delineamento inicial do neg cio e fixa o dos objetivos permanentes 2 defini o da linha de produtos 3 defini o dos mercados de atua o da empresa e dos clientes em cada mercado para cada produto defini o dos pares produto mercado e 4 defini o dos campos da competi o e dos campos coadjuvantes de cada par produto mercado CONTADOR 2008 Para o modelo CAC a ess ncia est na escolha dos campos da competi o e dos campos coadjuvantes para cada par produto mercado No modelo CAC a estrat gia operacional assume a forma de estrat gia competitiva operacional e a defini o das a es internas que s o necess rias para a implementa o da estrat gia competitiva de neg cio A condi o mais importante a necessidade de alinhar essas a es aos campos da com
301. ma es estrat gicas para a formula o da estrat gia competitiva Recursos de um software s o as utilidades ferramentas ou de forma mais gen rica os meios que o software ir utilizar para desempenhar suas fun es Os principais recursos adotados no sistema ser o painel de controle para a visualiza o integral de todas as etapas da formula o da estrat gia competitiva e gera o de relat rios para impress o ou envio de forma eletr nica O artefato cumprir a fun o de agilizar a formula o da estrat gia de neg cios e a implanta o da estrat gia competitiva operacional nas organiza es do segmento citado desta forma beneficiando o p blico alvo com a formula o em um modelo de estrat gia comprovado em rela o aos seus resultados 1 6 Relev ncia do Artefato para a Resolu o de Problemas A comunidade de praticantes e usu rios beneficiados com o desenvolvimento do artefato s o empreendedores empres rios e gestores de pequenas empresas do segmento de usinagem mec nica Segundo Sindicato Nacional da Ind stria de Componentes para Ve culos Automotores SINDIPE AS 2010 somente a ind stria de pe as automotivas no ano de 2009 empregou 205 mil pessoas e faturou 34 92 bilh es de d lares A Tabela 2 demonstra a distribui o das empresas de acordo com o n mero de empregados 20 Tabela 2 Distribui o das empresas de acordo com o n mero de empregados S Ano
302. ma ideia de como atrair o comprador para seus produtos Para que essa ideia se concretize necess rio que a empresa e ou seus produtos apresentem as caracter sticas expressas pelos campos escolhidos Isto alcan ado pela identifica o das armas da competi o e da defini o da intensidade de cada uma delas atrav s de sua atua o sobre as armas da competi o que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos no campo escolhido para competir em cada mercado CONTADOR 2008 Para uma arma ser considerada de competi o ela deve possuir conte do estrat gico Aplicando esse conceito sobre a lista de armas oferecida por Contador 66 2008 pode se extrair o conjunto de armas da competi o da empresa que s o as mesmas para qualquer empresa do mesmo ramo de atividade As pesquisas desenvolvidas por Contador mostraram que as armas da competi o perfazem um conjunto de 40 a 60 armas As armas da competi o por sua vez s o classificadas segundo sua import ncia em rela o a um dado campo da competi o em armas relevantes semirrelevantes e irrelevantes cujas defini es s o Arma relevante arma da competi o que proporciona elevada vantagem competitiva no campo escolhido para competir impulsionando a competitividade da empresa e que deve ter alta intensidade em sua utiliza o Arma irrelevante n o propicia vantagem competitiva a ela nem no seu campo da competi o nem no campo
303. mento Relevante 294 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB 4 2 Armas de produ o de bens servi os 4 2 1 Processo produtivo de Bens ou Servi os Nro da Arma 8 Nome da Arma Processo Produtivo com Tecnologia Adequada Inovadora e Processo Automatizado Conte do da Arma Inclui equipamentos adequados ao tamanho do lote de produ o facilitando a fabrica o dos mesmos dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo tecnologia inovadora destinada facilitar a fabrica o do produto e dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo automatizado refere se utiliza o de m quinas CNC com alimenta o autom tica Intensidade Atual Escolhida 1 O processo produtivo possui tecnologia adequada por m rudimentar o que gera baixa produtividade Intensidade Proposta 2 A empresa est iniciando a inser o no seu processo produtivo a automatiza o atrav s de m quinas CNC Descri o do Estado Atual Pelo identifica o preliminar as m quinas CNC implementadas s o utilizadas muito abaixo do potencial produtivo Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 10 Nome da Arma Agilidade para Reprogramar a Produ o e no Setup de M qui
304. mento ou seja entende que a competitividade da empresa prov m predominantemente da posi o que deve ocupar perante a concorr ncia Atrav s da an lise das cinco for as competitivas que determinam a rentabilidade da ind stria d para entender a concorr ncia e as tr s estrat gias gen ricas que possam enfrentar as cinco for as e ao mesmo tempo atrair o comprador para os produtos da empresa O objetivo do modelo de Porter fazer da empresa a l der do mercado dentro da ind stria em que escolheu para atuar 74 O modelo de Contador 2008 tamb m de posicionamento ele entende que a competitividade da empresa vem da correta escolha dos campos da competi o e coadjuvantes de forma a explorar as oportunidades localizadas no mercado e criar no imagin rio do comprador a imagem da empresa e ou de seus produtos de forma a atra los para si Seu objetivo aumentar o grau de competitividade da empresa crescimento da receita num per odo de tempo Os modelos RBV e o BSC n o s o modelos de posicionamento O objetivo da RBV fazer com que a empresa obtenha retorno sobre investimento acima da m dia e o BSC tem como objetivo aumentar o retorno sobre o investimento da empresa O modelo BSC se concentra no n vel da estrat gia operacional e n o por si s um modelo de estrat gia mas pode ser muito bem utilizado para implementar a estrat gia competitiva da empresa Quadro 13 Resumo comparativo dos modelos de compe
305. mento de mercado atuam quais as caracter sticas diferenciais de seus produtos tecnologias de produtos e processos que dominam saber se a rentabilidade est abaixo da hist rica sinais de insatifa o com a atual estrat gia e sinais de mudan a Concorrentes Atributos Concorrentes do Polo de Concorrentes do Polo de V rzea Concorrente Jundia Paulista C Usinagem de pe as ta sd seriadas alto volume para Produtos Principais diversos segmentos de Usinagem de pe as com baixos clientes volumes de produ o seriados Capacidade de atender pequenos su Capacidade de atender volumes possuem na maioria das Diferenciais dos E Produtos altos o volumes com vezes m o de obra com maior especifica es t cnicas experi ncia em m quinas elevadas manuais Tecnologias de Parques de produ o com Parque de produ o com Produtos equipamentos CNC equipamentos manuais Processos que dominam CNC Tornos Manuais Pe as de reposi o ou N o foi componentes que atendem as analisado Segmentos de o o no Mercado Avia o componentes para ind strias de grande volume que usinas ecomponentes para terceirizam a produ o de tens de ind stria de m quinas menor relev ncia financeira A empresa n o possui Par produto concorrente direto e os A empresa n o possui concorrente mercado concorrente concorrentes atuam com direto e os concorrentes atuam campo da diversidade de produtos com diversidade de pr
306. mento para clientes realizados e n o fechados Descri o do Estado Atual N o foram identificados controles que permitam uma gest o de atrav s de indicadores Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 25 Nome da Arma Comportamento tico e Defini o Expl cita da Estrutura de Poder na Empresa Conte do da Arma Comportamento tico da empresa e dos funcion rios inclui c digo de tica e comportamento tendo como pr tica conjunto de processos costumes pol ticas e regulamentos de como a empresa dirigida administrada e controlada no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da fam lia sobre a empresa Intensidade Atual Escolhida 1 H um c digo de tica por m este n o respeitado ou conhecido pelas pessoas que fazem parte da empresa Intensidade Proposta 5 A empresa possui implantado e ades o irrestrita do c digo de tica e comportamento tendo como pr tica conjunto de processos costumes pol ticas e regulamentos de como a empresa dirigida administrada e controlada e no no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da fam lia sobre a empresa Descri o do Estado Atual Os s cios da empresa possuem alto n vel tico por m n o h um c
307. mentos Intensidade 5 A empresa usufrui de benef cios com parcerias com fornecedores estrat gicos atrav s de contratos de longo prazo com o compromisso do fornecedor aprimoraramento do fornecimento administra o de verbas cooperadas compartilhamento de programas de treinamento entre outras Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Arma 15 Formula o da Estrat gia Competitiva do Neg cio Conte do da Arma Formula o da estrat gia competitiva atrav s da defini o clara da empresa que se deseja ter entendimento do neg cio identifica o de oportunidades amea as e riscos an lise e monitoramento da concorr ncia gerando um sistema de informa es estrat gicas ou sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Intensidade 0 A empresa n o possui uma estrat gia de neg cio definida clara e compartilhada com os gestores Intensidade 1 A empresa iniciou a defini o da empresa que deseja ser vis o Intensidade 2 A empresa est na fase de desenvolvimento da an lise SWOT Intensidade 3 A empresa est na fase de defini o da an lise SWOT e monitoramento da concorr ncia Intensidade 4 A formula o e a reformula o da estrat gia de neg c
308. meta e o corrente estado de um sistema e resolver um problema consiste em desenvolver a es para reduzir ou eliminar estas diferen as Segundo Goldratt 1992 as organiza es possuem o cont nuo desafio de alcance de metas que devem ser alcan adas respeitando as condi es necess rias de atua o impostas pelos grupos de poder que s o Clientes qualidade pre o Empregados sal rios empregos Governo impostos condi es de trabalho e estas metas e objetivos da organiza o geram consequentemente problemas empresariais e oportunidades Para isso os artefatos passam a ser chamados a contribuir no atingimento destes objetivos 105 DIRETRIZ 3 AVALIA O RIGOROSA A utilidade qualidade e efic cia da Design Science devem ser demonstradas rigorosamente por meio de m todos precisos para avalia o do resultado produzido sendo este um componente crucial do processo da pesquisa segundo Hevner et al 2004 A avalia o do resultado da Design Science frequentemente fundamentada nas exig ncias empresariais de modo usual ocorrem no contexto da utilidade qualidade e beleza estilo do artefato produzido Esta avalia o inclui tamb m a integra o do artefato com a estrutura t cnica do ambiente de neg cio segundo De Sordi Meireles e Sanches 2011 A avalia o de artefatos projetados feita por meio de metodologias dispon veis na rea cient fica o Quadro 15 mostra o resumo delas pertinente ao artefato prop
309. monitorar e avaliar as rea es dos concorrentes 3 alterar a estrat gia competitiva de neg cio e a operacional conforme comportamento dos clientes e rea es dos concorrentes e 4 retomar o processo de formula o da estrat gia competitiva sempre que houver um movimento competitivo de um concorrente ou de uma empresa da rede de neg cio ou houver uma altera o no ambiente empresarial Vale ressaltar os dois tipos de controle externo e interno No controle externo deve se ficar atento s rea es do concorrente e dos clientes em rela o nova estrat gia competitiva de neg cio Assim deve se monitorar o ambiente externo e caso seja necess rio refazer ou alterar a estrat gia competitiva Contador 2008 96 diz que se deve retomar o processo de formula o da estrat gia competitiva sempre que houver alguma altera o no ambiente externo O m todo sugerido para acompanhar a estrat gia competitiva implementada atrav s de indicadores de resultado Entretanto n o poss vel desenvolver indicadores de estrat gias que ainda n o foram implementados Por outro lado a vari vel foco permite a visualiza o do desempenho futuro e da efic cia da estrat gia ainda n o implementada O controle interno est relacionado estrat gia competitiva operacional representa as a es internas para aumentar a intensidade das armas relevantes e das semirrelevantes e eventualmente diminuir as irrelevantes A dispers o p
310. mpo da competi o tiver intensidade m xima Quanto maior a intensidade das armas relevantes maior ser o foco Pesquisas desenvolvidas por Contador 2008 demonstraram que quanto maior o foco mais competitiva ser a empresa Dispers o a vari vel matem tica que mede a aplica o de esfor os nas armas que n o proporcionam vantagem competitiva CONTADOR 2008 p 117 o oposto do foco e considera apenas o subconjunto de armas da competi o que s o irrelevantes para o campo da competi o considerado e calculada pelo coeficiente entre a intensidade m dia desse conjunto de 98 armas dividido por cinco uma vari vel definida tamb m no intervalo 0 1 e assume valor m ximo se todas as armas irrelevantes para um dado campo da competi o tiver intensidade m xima Quanto menor a intensidade das armas irrelevantes menor ser a dispers o e menor ser o desperd cio de esfor os e recursos para a empresa tornar se competitiva pois as pesquisas mostraram que a explica o da vari vel dispers o sobre a competitividade da empresa desprez vel As vari veis terci rias s o constru das a partir das vari veis fundamentais e s o utilizadas para orientar a formula o da estrat gia competitiva de neg cio ou seja a decis o sobre quais campos da competi o e coadjuvantes a se adotar Aproveitamento dada pela diferen a entre o foco e a dispers o das armas da competi o em um dado campo da com
311. mpra e qualquer destas vari veis pode ser usada para segmentar um mercado Segmentos de mercado s o grupos identific veis dentro de um mercado como compradores de carros que procuram transporte b sico que procuram alto desempenho e que buscam seguran a Nicho de mercado um grupo definido como menor e que pode estar procura de uma combina o especial de benef cios Podemos citar como exemplo a Porsche que obt m pre o alto para seus carros porque seus compradores leais sentem que nenhuma outra empresa automobil stica oferece um conjunto de benef cios que os atendem com tanta precis o KOTLER 1995 Segmenta o de mercado um processo de examinar as diferen as entre os compradores CRAVENS 1994 O objetivo de entender tal segmenta o foi perseguido por meio do uso do modelo proposto por Bonoma e Shapiro 1991 O modelo sugere que as vari veis teis para segmentar o mercado organizacional 59 podem ser agrupadas em nichos conc ntricos o mais externo representando as vari veis demogr ficas e o mais interno as caracter sticas pessoais dos membros O posicionamento mostra como uma empresa ou marca distinguida de seus concorrentes Para Cravens 1994 o conceito de posicionamento representa o significado que a empresa quer que seja atribu do ao seu produto deve estar ligado s necessidades e aos desejos do comprador Para o modelo de Campos e Armas da Competi o segmenta o de mercado
312. mpresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 34 Nome da Arma Relacionamento com Sindicato de Empregados Conte do da Arma Inclui negocia o de acordos com o sindicato dos empregados designa o de dirigente sindical influente que realize lideran a alinhada aos objetivos da empresa e negocia es nas rescis es de empregados 310 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa possui relacionamento ou contato estreito com o Sindicato de Empregados Intensidade Proposta 5 A empresa possui um dirigente sindical alinhado vis o e objetivos que realiza uma lideran a positiva com os empregados e possui um excelente relacionamento com o sindicato Descri o do Estado Atual Pelo porte da empresa pequeno a empresa deve compartilhar de forma mais pr xima com empregados com forte apelo Sindicalista a vis o da empresa e a import ncia da uni o para a melhoria da competitividade na manuten o da atividade Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 35 Nome da Arma Consultores e Conselheiros Externos Conte do da Arma Inclui Consultores ou Conselheiros para auxiliar as r
313. mprometimento financeiro das empresas devido as indeniza es para demiss o Etapa 3 Entender os clientes e fornecedores Relat rio ABC de clientes por vendas e lucratividade dos ultimos tr s meses ou per odo superior Foi elaborado e analisado relat rio de venda dos ltimos 8 meses de brocha e brochamento Relat rio de clientes inativos por mais de tr s meses e an lise das causas Foi elaborado e analisado relat rio ABC de clientes e os clientes inativos foram identificados os motivos Relat rio ABC de fornecedores financeiro dos utimos 3 meses Foi realizado com base no DRE folha de pagamento infra estrutura Capital de giro passivo e materiais Etapa 4 Identificar os concorrentes atuais e Potenciais Listar todos os concorrentes atuais diretos no mesmo segmento de atua o da empresa Listar todos os concorrentes potenciais no mesmo segmento de atua o da empresa Brocha 1 LTEC 2 GDK Brochamento 1 LTEC Este nomes n o representam as empresas Concorrentes potenciais Fabrica o de Brochas 1 DMSSO 2 AAMD 3 HI4 AKB Identificar pares produto mercado campo concorrente 1 Brocha pequena e m dia fabricantes de autope as e montadoras Campo Pre o e Prazo de Entrega Concorrente Lautec KGD 2 Brocha plana fabricantes de autope as e montadoras Campo Pre o e Prazo de Entrega concorrente Lautec KGD Dalmaso e Hurth Infer 3 Brocha de metal duro f
314. mula o da estrat gia competitiva das micro e pequenas empresas do segmento de usinagem mec nica Atrav s de consultas realizadas em sites de pesquisas acad micas e de pesquisa na rede mundial Google n o foi identificado um artefato que realize a formula o da estrat gia competitiva de pequenas empresas do segmento citado A pesquisa do referencial te rico est circunscrita aos modelos de Porter RBV Balanced Scorecard e Campos e Armas da Competi o O crit rio para decis o do modelo ou modelos adotados para o desenvolvimento do artefato leva em considera o o conte do dessas teorias que mais se aproximem das caracter sticas necess rias constru o de um artefato Assim foi dada prefer ncia a modelos que forne am procedimentos j prontos para formula o de estrat gias competitivas e que possam ser padronizados e estendidas s classes de empresas A an lise e compara o dos modelos com os crit rios para escolha e ado o est o 22 desenvolvidas no cap tulo 4 assim como a identifica o do procedimento para formula o da estrat gia competitiva e as caracter sticas do artefato A aplica o do artefato para elabora o da estrat gia competitiva foi realizada em tr s empresas da mesma rea de atua o ind stria metal mec nica segmento usinagem mec nica e de mesmo porte pequena empresa Como contribui o dos fundamentos esta pesquisa contribui com a identifica o dos campos
315. nas Conte do da Arma Agilidade para reprogramar a produ o inclui capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o agilidade e rapidez na obten o de materiais e componentes e facilidade para aumentar a capacidade produtiva sendo todos estes fatores amparados na rea produtiva pela troca r pida de ferramentas e uso intensivo de pe as intercambi veis Intensidade Atual Escolhida 2 A capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizado manualmente pelo PCP muitas vezes acarretando dificuldades internas e atrasos aos clientes 295 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Intensidade Proposta 3 A capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizada atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o Descri o do Estado Atual A gest o do processo produtivo com o apoio do PCP torna se necess rio Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 2 2 Administra o da Prod
316. ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Estrat gia de Neg cio Mapa Estrat gico para Par Produto Mercado Brochamento Prazo de magen Campos da Qualidade de Projeto do Poderio o Pre o entrega do s Competi o do produto empresa atendimento Competitivo produto a confi vel Prazo de Valorizados entrega Pre o Qualidade Pelos Clientes do S do produto produto Da Empresa Prazo o Qualidade Propriet rios Prega aniraga do do produto p produto p Prazo de Da Empresa entrega Qualidade Projeto do Funcion rios do do produto produto produto e tias Pre o a Hualigada s 9 do produto Gestores produto 276 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF An lise SWOT Objetivos Permanentes Campos Propostos Foco Posto do Foco Dispers o Aproveitamento Poderio Competitivo Poderio Competitivo M ximo Rela o entre Poderio Competitivo e M ximo Estrat gia Competitiva de Neg cio Proposta Projeto do produto Projeto do produto Imagem de empresa confi vel 0 25 Quinto 0 33 0 08 0 25 0 32 Pre o Qualidade do atendimento 0 31 Segundo 0 17 0 14 0 31 Primeiro Campo da Competi o Pre o Qualidade do produto Prazo de entrega do produto Qualidade do
317. ndicatos 38 Reciclagem de res duos 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 SOMA 48 Intensidade m dia das armas foco e 1 26 i dispers o Fonte Contador 2008 SETI 139 Tabela 10 Relat rio do Mapa Estrat gico da Empresa ANF do Sistema Mapa Estrat gico para Par Produto Mercado Brochamento Campos da Pre o Qualidade do a 5 acao Projeto do Poderio Competi o produto produto eonia atendimento Competitivo 7 Prazo de gt RE entrega do Pre o E produto Prazo de Da Empresa Qualidade do Res Pre o entrega do Propriet rios produto produto Prazo de Da Empresa entrega do Qualidade do Projeto do Funcion rios produto produto produto Prazo de z eme e eao aago produto Projeto do Qualidade do An lise SWOT produto Pre o produto Objeti Perm t Projeto do Qualidade do Prazo de entrega JouvoS emanen es produto atendimento do produto Imagem de 7 Qualidade do Projeto do P Campos Propostos a produto atendimento Foco 0 25 0 31 0 28 0 32 0 29 Posto do Foco Quinto Segundo Quarto Primeiro Terceiro Dispers o 0 33 0 17 0 20 0 22 0 24 Aproveitamento 0 08 0 14 0 08 0 1 0 05 Poderio Competitivo 0 25 0 31 0 28 0 28 i q ad 0 32 0 31 0 29 0 31 Rela o entre Poderio 0 91 Competitivo e M ximo Fonte Contador 2008 140 5 6 Sexto Passo Desenvolvimento do Artefato para Elabora o das Alternativas de
318. ndimento Relevante 329 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Nro da Arma 3 Nome da Arma Equipe T cnica de Vendas com Administra o Profissionalizada Conte do da Arma Inclui assessores t cnicos para auxiliar os clientes nas defini es dos produtos ou servi os profundo conhecimento t cnico sobre o servi o prestado pela empresa conhecimento hol stico sobre usinagem administra o profissional da for a de vendas defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa possui um atendente t cnico que atende aos pedidos de or amentos Intensidade Proposta 4 A empresa possui vendedor es t cnico s com conhecimento t cnico do servi o prestado pela empresa e a for a de vendas n o est organizada com a defini o das tarefas dos vendedores planejamento dos ciclos de visitas estabelecimento de objetivos metas e or amento e avalia o do desempenho dos vendedores em rela o as metas Descri o do Estado Atual A pessoa respons vel pela rea t cnica est conscientizando se da necessidade de focar na atividade comercial Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do p
319. nef cios para os clientes diferentes dos concorrentes 3 Executar atividades diferentes a dos concorrentes ou execut las de forma diferente gerando desta forma uma cadeia de valor espec fica 4 As op es de posicionamento devem ser excludentes abrindo m o de algumas caracter sticas de produtos ou atividades para serem inigual veis em outras Estas op es excludentes resultam da incompatibilidade das atividades 5 As atividades da empresa devem ser mutuamente refor adoras dificultando a reprodu o pelos concorrentes 6 Continuidade de dire o O lema da estrat gia competitiva para Porter 2009 ser diferente a partir da escolha de um conjunto de atividades de modo diferente ou diferenciadas em rela o aos concorrentes desta forma gerando um mix nico de valores aos clientes A Cadeia de Valores No n vel de decis o estrat gica inferior Porter 1989 identifica as atividades funcionais que devem ser executadas da forma mais eficaz utiliza se a an lise da cadeia de valores Uma empresa pode ser entendida como um conjunto de nove atividades divididas em atividades prim rias envolvidas diretamente no fluxo de produtos at o cliente e atividades de suporte que existem para apoiar as atividades prim rias conforme ilustrado na Figura 2 O conceito central que a vantagem competitiva da empresa se origina do reflexo da contribui o de cada uma das atividades para a forma o do custo total al m de c
320. nfi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 28 Nome da Arma Contabilidade de Custos Conte do da Arma Sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa Intensidade Atual Escolhida 0 Os custos n o s o apurados Intensidade Proposta 5 H utiliza o de sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa gerando melhorias no resultado Descri o do Estado Atual N o foram identificados planilhas para o controle de custos Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante 347 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 4 3 Pessoal Nro da Arma 29 Nome da Arma Gest o do Conhecimento e Capacita o de Pessoal Conte do da Arma Gest o do conhecimento inclui carteira de compet ncias desejada desenvolvimento de compet ncias pol tica de cria o de um mercado interno de talentos avalia o da perda de conhecimento acarretada pela demiss o de um funcion rio disponibiliza o do conhecimento a todos na empresa Capacita o de pessoal inclui treinamento da m o de obra administrativa comercial e de produ o pol tica de crescimento pesso
321. nica o que dificulta o processo de implementa o ou adapata o da solu o t cnica Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 23 Nome da Arma Organiza o e Gest o da Equipe de Projeto e do s Projeto s Conte do da Arma Inclui designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o controle de tarefas e gest o de todas as atividades necess rias condu o do projeto ao seu objetivo com efici ncia e efic cia Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 5 As atividades de designa o e aloca o de pessoal instala es equipamentos lideran a da equipe designa o e controle de tarefas est o sendo realizadas com excelente intensidade e desempenho Descri o do Estado Atual N o h uma pessoa para liderar o desenvolvimento de produtos e processos com recursos dispon veis Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 267 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Compet
322. nsidade Ap ndice E 4 Sexta Etapa Identifica o dos Campos da Competi o mais Frequente nas Cinco Empresas Pesquisadas Ap ndice F 4 S tima Etapa ldentifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Aplica o da Matriz de Prioriza o e ndice de Nihans para os Campos da Competi o de interesse do setor estudado Ap ndices G H l J K Fonte Elaborado pelo autor 121 122 S o descritos os procedimentos realizados em cada uma das etapas que envolveram a determina o das armas da competi o do segmento de usinagem metal mec nica Primeira Etapa esta etapa foi realizada pelo pesquisador atrav s de consulta na rela o de armas da competi o sugeridas por Contador 2008 com potencial para serem armas da competi o do segmento Na lista de aproximadamente 260 armas apresentadas por Contador 2008 foram selecionadas 161 armas Segunda Etapa nesta etapa o pesquisador realizou a consulta com os gestores de cada empresa com o objetivo de gerar a lista de armas mais importantes e frequentemente mais utilizadas Os respondentes foram questionados sobre as atividades mais importantes da sua rea de responsabilidade as realizadas com maior frequ ncia as mais onerosas os recursos mais importantes para a empresa e as armas mais importantes que a organiza o n o utiliza e deveria utilizar Ap s tabular as respostas o pesquisador realizou a fus o de armas
323. nte Relevante Irrelevante Semi relevante Capacidade de entender as estrat gias dos disputantes de sucesso Semi relevante Semi relevante Semi relevante Semi relevante Relevante Defini o e implementa o das estrat gias de marketing Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Marketing Institucional e endomarketing Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Engenharia e tecnologia para desenvolvimento de produtos Relevante Relevante Relevante Semi relevante Semi relevante Capta o das tend ncias e monitoramento das novidades Relevante Relevante Relevante Semi relevante Relevante Organiza o e gest o da equipe de projeto e do s projeto s Desenvolvimento ou customiza o de software de suporte gerencial e operacional Semi relevante Irrelevante Semi relevante Irrelevante Semi relevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Semi relevante Irrelevante Comportamento tico e defini o expl cita da estrutura de poder na empresa Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Administra o financeira Relevante Relevante Relevante Semi relevante Semi relevante Administra o Patrimonial para o financiamento do ciclo operacional da empresa Relevante Irrelevante Semi relevante Relevante Relevante Contabilidade de c
324. ntifica o da relev ncia das armas set 12 Realiza o da planilha matriz de prioriza o para tr s Pesquisa 10 campos da competi o Identifica o da intensidade das armas na empresa 4 Constru o das planilhas para c lculo de foco e dispers o Pesquisa 3 Estudo da metodologia do mapa estrat gico Pesquisa 6 a out 12 Elabora o de mapa estrat gico para dois pares produto Pesquisa 3 mercado 120 Continua o da Tabela 6 Apresenta o e an lise com a empresa da estrat gia de Pesquisa de neg cio e operacional Campo Tempo Total Utilizado Horas ssososo osso 168 Fonte elaborado pelo autor 5 3 Terceiro Passo Pesquisa dos Campos da Competi o e das Armas da Competi o para o Setor de Usinagem Mec nica 5 3 1 Pesquisa dos Campos da Competi o Para a an lise da relev ncia das armas foi necess rio identificar os campos da competi o mais frequentes esta pesquisa foi realizada com cinco empresas do mesmo segmento e porte conforme demonstrado no Ap ndice F No question rio aplicado foi solicitado ao respondente que dentre os 14 campos de competi o indica se apenas qual em ordem de import ncia o primeiro e mais importante com 1 o segundo 2 o terceiro 3 o quarto 4 e o quinto 5 mais frequentes em que a empresa compete no mercado com seus concorrentes O crit rio para a sele o foi a m dia aritm tica considerando se a or
325. nto estabelecimento de prazos fact veis de entrega permitindo rapidez e confian a na elabora o da proposta comercial Continua o Ap ndice C 173 Nro da Armas de Atendimento Conceito e Conte do das Armas Arma Arma Etapa 2 Etapa 2 Conhecimento personalizado e Conhecimento sobre as exig ncias adequado a cada necessidades expectativas ou anseios 5 cliente que gere do cliente ass duo que gere satisfa o conhecimento e atendimento das suas expectativas personalizado e variando da simplicidade ao requinte consistente no dependendo da situa o atendimento Capacidade e flexibilidade do atendente para adequar se a varia o no comportamento do cliente Relacionamento desembara ando se de situa es pessoal no imprevistas habilidade do atendente atendimento 6 Capacidade ge ESOM em distinguir a diferen a entre o que o incidentes cr ticos cliente fala e o que pensa ou sente atendente com treinamento espec fico e tendo atuado como trainee ou assistente no atendimento da carteira atual de clientes da empresa Influ ncia exercida por clientes satisfeitos ou por formadores de 7 Influ ncia sobre clientes opini o sobre clientes em potencial em potencial utilizando tanto o contato pessoal como depoimentos colhidos e apresentados no site institucional da empresa ARMAS DE PRODU O DE BENS SERVI OS Tecncologia adequada ao processo produtivo Inclui equipamentos adequados ao tamanho do lo
326. nto Competitivo da Empresa e dos Concorrentes 1 Identificar 3 Identificar pps e 5 Formular Alternativas da Estrat gia segmentos de 2 Identificar Campos da caracter sticas do palito Soda 5 Obter a configura o de foco Competitiva Utilizando o MCAC mercado para Competi o Produto e Evans dos dispers o cada produto Empresa concorrentes 2 Sugerir alternativas da estrat gia competitiva 6 TE a Estrat gia Competitiva de 1 Decidir a Estrat gia Competitiva de Neg cio eg cio 7 Definir a Estrat gia Competitiva 1 Definir a Estrat gia Competitiva Operacional Proposi o de A es para Implementar e Aumentar a Intensidade das Operacional Armas 8 Implementar a Estrat gia Competitiva 1 Implementar a Estrat gia Competitiva An lise das Recomenda es para Defini o da Estrat gia 1 Monitorar e E Ra 9 Controlar os Resultados da estrat gia avaliar as 2 Monitorar e avaliar as 3 Alterar a ECN e o o adotada respostas dos rea es dos concorrentes a ECO p p a bi d E clientes concorrente ou mudan a no ambiente de neg cio Fonte Contador 2008 8L 79 3 2 1 Primeiro Passo Definir a Empresa Almejada Segundo Contador 2008 a defini o da empresa almejada acontece em dois momentos no surgimento da empresa ou no momento de mudan a de rumo da empresa No primeiro momento esse processo espont neo muitas vezes definido de forma sonhadora idealizada J na segunda circunst ncia tende a
327. nto t cnico j existente na empresa Atendimento Focar a imagem institucional da empresa na Imagem atividade de brochamento e na industrializa o de brochas 250 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF PASSO 5 ETAPA 1 SUB ETAPA 4 IDENTIFICAR OS CAMPOS DA COMPETI O E OS COADJUVANTES DOS CONCORRENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas das empresas concorrentes em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizados pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Caracter sticas que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em Campos da rela o as caracater sticas dos concorrentes Competi o e os j a a Brocha See ivan tos Reposi o Mercado Rodovi rio O melhor pre o do mercado em que necess rio possuir o melhor custo que pode ser obtido atrav s de equipamentos ajustados para maior produtividade o uso correto de insumos de acordo com a expectativa do cliente e uma estrutura de produ o cooperada em que os funcion rios s o prestadores de servi os Brochamento Pre o Desenvolver novos servi os como o out sourcing na linha do cliente e a administra o de brochas nos clientes Produto N o analisado analisado Prazo Possuir o melhor prazo de e
328. ntrar um novo l der vision rio Como citado este novo l der vision rio na realidade da micro e pequena empresa a mudan a em um momento de dificuldade pode tornar se dificultosa e onerosa a uma pequena organiza o desta forma comprometendo a continuidade da atividade Neste ponto a Escola Preditiva contribui para estrutura o e 34 continuidade da organiza o pela descentraliza o e compartilhamento da estrat gia com todos os colaboradores 2 3 3 O Problema de Estrat gia Segundo Alves 2004 p 31 o problema construir uma ordem ainda invis vel de uma desordem vis vel e imediata o que implica na pressuposi o de que h a ordem e que poss vel descobri la Segundo Kilmann 1977 problema uma discrep ncia entre a realidade e uma situa o desejada Sob a perspectiva da Teoria da Decis o todo problema administrativo equivale a um processo de decis o e os problemas podem ser classificados em estruturados e n o estruturados O problema estruturado perfeitamente definido pois suas vari veis s o conhecidas MITROFF e SAGASTI 1973 Para o problema estruturado h tr s tipos de decis o que Raiffa 1977 aponta a Decis o sob certeza situa o na qual a cada alternativa de a o corresponde um nico resultado as vari veis e os n veis de influ ncia dos fatores externos s o conhecidos e a rela o entre a o e suas consequ ncias determin stica b Decis
329. ntrega do mercado Atendimento dos Diretores da empresa com os Atendimento compradores e relacionando se pessoalmente com eles A empresa possui uma imagem muito positiva mas o marketing digital atrav s de seu site n o atende a miss o cr tica que atrav s de um atendimento consultivo prover solu es a problemas em que os clientes podem resolver com menores custos Imagem Relat rio do Sistema de Formula o da Estrat gia Competitiva 1 Dados da Organiza o Nome da Organiza o ANF Empresa Pesquisada 1 rea de Atua o Ind stria Segmento Usinagem Funcion rios 20 30 Faixa Faturamento 2M a 5M Segmento das Armas Selecionadas Usinagem Pequeno Porte Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF 2 Usu rios do Sistema Nome Pedro Regis Aguirre Cargo Gestor de Intelig ncia Funcion rios 20 30 Faixa Faturamento 2M a 5M 3 Participa o dos Campos da Competi o Para os Pares Produto Mercado Este tem descreve a participa o dos campos da competi o e coadjuvantes identificados atrav s de pesquisa de campo para cada par produto mercado 3 1 Primeiro Par Produto Mercado Produto Brochamento Mercado Automotivo Fam lia Reposi o Campo da Primeiro Campo Segundo Campo Perspectiva Competi o Coadjuvante Coadjuvante Cliente Prazo de entrega Pre o Qualidade do do pr
330. o Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 19 Nome da Arma Defini o e Implementa o das Estrat gias de Marketing Conte do da Arma Envolve dom nio sobre o processo de marketing e a defini o das estrat gias realizando a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos ou externos atrav s da realiza o de a es de marketing direto e reliza o de promo es e eventos Intensidade Atual Escolhida 0 N o aplica Intensidade Proposta 5 O processo de marketing e a defini o das estrat gias tem realizado a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos e externos com excelente impacto no resultado financeiro Descri o do Estado Atual Atividades mais simples como a defini o da estrat gia de neg cio necessitam ser desenvolvidas para que possam definir as estrat gias de marketing Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 20 Nome da Arma Marketing Institucional e Endomarketing Conte do da Arma Marketing institucional inclui cria o e consolida o da imagem corporativa e posicionamento da empresa junto aos stakeholders
331. o 17 Qualidade do produto 17 QUADRO 2 Participa o dos Campos para o Segundo Par Produto Mercado 4 Rela o das Armas da Competi o 4 1 Armas de Atendimento 4 1 1 Organiza o do Atendimento Nro da Arma 1 Nome da Arma Canais Virtuais de acesso empresa 289 290 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Conte do da Arma Inclui p gina na internet otimizada para a tecnologia SEO do Google que permite que os servi os da empresa sejam rastreados pelo Google possibilitando a empresa ser encontrada por novos clientes utiliza o de e mail e messenger intranet que permita aos clientes acompanhar o andamento de seus servi os e acesso arquivos de uso comum cliente e empresa Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa possui site mas este n o est otimizado para buscas no Google o site n o possui estrat gia de comunica o do valor que a empresa pode gerar ao cliente Intensidade Proposta 2 A empresa possui site este est otimizado para buscas no Google possui estrat gia de comunica o do valor que a empresa pode gerar ao clientes e realiza a es de links patrocinados para capta o de clientes Descri o do Estado Atual A empresa n o possui um site ativo com informa es m nimas como Site em desenvolvimento Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do
332. o Anal tico Conceitos chave SWOT Avalia o dos pontos fortes e fracos luz das oportunidades e amea as do ambiente Prever e preparar objetivos or amentos estrat gias e programas Fonte Mintzberg et al 2000 Estrat gias gen ricas Lideran a em custo diferencia o ou foco matriz BCG 5 for as de Porter CAC Aceita as premissas da escola do planejamento Mintzberg et al 2000 p 98 colocaram a Escola Empreendedora em uma posi o contr ria a Escola Preditiva Escola Empreendedora fez exatamente ao contr rio das escolas preditivas Ela n o s focalizou o processo de forma o da estrat gia exclusivamente no l der nico mas tamb m enfatizou o mais inato dos estados e processos intui o julgamento sabedoria experi ncia e crit rio Isto promove uma vis o da estrat gia como perspectiva associada imagem e senso de dire o isto a vis o A Escola Empreendedora segundo Mintzberg et al 2000 possui algumas premissas na forma o da estrat gia 33 A estrat gia existe na mente do l der como perspectiva especificamente um senso de dire o ao longo prazo uma vis o de futuro da organiza o a O processo de forma o da estrat gia na melhor das hip teses se consciente enraizado na experi ncia e intui o do l der quer ele conceba a estrat gia ou a adote de outros e a interiorize em seu pr prio comportamen
333. o BSC o contexto do aprendizado para o alcance dos objetivos estrat gicos e cria instrumentos para o aprendizado organizacional Cria procedimentos de feedback sobre a estrat gia e testa as hip teses na qual ela se baseia monitorando e ajustando a sua implementa o e efetuando mudan as na pr pria estrat gia se necess rio Ainda segundo Kaplan e Norton 1997 todo sistema de gest o e indicadores para ser completo deve especificar de que maneira as melhorias nas atividades se relacionam com um melhor desempenho financeiro A Figura 4 demonstra que o retorno sobre o capital investido um indicador de resultado efeito alcan ado atrav s dos vetores de desempenho em rela o aos clientes de n vel de venda pontualidade das entregas ndice de satisfa o a consequente lealdade dos clientes Para que estes vetores de desempenho sejam atendidos necess rio que a empresa reduza e promova a melhoria do ciclo dos processos internos que por sua vez s o obtidos atrav s da capacidade do funcion rio atrav s do vetor de aprendizado e crescimento 49 ROCE retorno sobre Financeira capital empregado Lealdade dos Clientes Do Cliente Pontualidade das Entregas Ciclos dos Processos Qualidade dos Processos Dos processos de neg cios Do Aprendizado e Crescimento Capacidade do Funcion rio Figura 4 Cadeia de rela o de causa e efeito nas quatro perspe
334. o de identificar os diversos pares produto mercado para os quais a estrat gia competitiva de neg cio e a operacional ser o formuladas ou reformuladas A segunda subetapa identificar os atuais campos da competi o e coadjuvantes da empresa em cada par produto mercado O question rio deve solicitar a indica o dos principais campos da competi o da empresa para cada par produto mercado geralmente n o mais do que quatro importante a ordem pois o primeiro o campo da competi o mais importante do par produto mercado e o terceiro e o quarto representam o primeiro e o segundo campos coadjuvantes Se a empresa por exemplo identificar apenas dois campos o primeiro o da competi o e o segundo o coadjuvante CONTADOR 2008 A terceira subetapa identifica as caracter sticas do produto e da empresa valorizadas preferidas pelos clientes em cada par produto mercado Tem o objetivo de identificar as caracter sticas de pre o produto prazo etc valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o s caracter sticas dos concorrentes A quarta subetapa identifica os campos da competi o e os coadjuvantes dos concorrentes em cada par produto mercado Tem o objetivo de identificar as caracter sticas das empresas concorrentes em termos de pre os produto bem ou servi o prazo atendimento e imagem valorizados pelos clientes de cada par prod
335. o de proposta 34 0 26 0 6760 Irrelevante t cnico comercial Conhecimento personalizado e adequado 19 0 79 0 6241 0 Relevante a cada cliente Capacidade de resolver incidentes cr ticos 5 0 65 0 4225 0 Relevante Influ ncia sobre clientes em potencial 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Processo produtivo com tecnologia adequada inovadora e processo 17 0 77 0 5929 0 Relevante automatizado Estudo do trabalho para redu o de 7 0 67 0 4489 0 Relevante tempos inativos Agilidade para reprogramar a produ o e 17 0 77 0 5929 0 Relevante setup r pido Sistema de planejamento e controle da produ o e sistema de materiais Bi a a a HP BVa Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o atrav s do 6 0 66 0 4356 0 Relevante JIT Programa permamente de melhoria da 13 0 73 0 5329 0 Relevante log stica interna e externa Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores estrat gicos e A sms ele nando Formula o da estrat gia competitiva do 1 0 59 0 3481 0 Semi relevante neg cio Defini o clara de capacidade produtiva 27 0 33 0 1089 0 Irrelevante Certifica o ISO TS por institutos de 10 0 70 0 4900 0 Relevante qualidade Capacidade de entender as estrat gias 4 0 56 0 3136 0 Semi relevante dos disputantes de sucesso Defini o e implementa o das estrat gias de marketing 11 0 71 0 5041 0 Relevante Marketing Institucional e endomarketing
336. o do atendimento Relevante 271 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Nro da Arma 31 Nome da Arma Motiva o e Sistema de Recompensa de Pessoal Conte do da Arma Identificar os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e desenvolver e implementar um sistema de recompensa de pessoal Intensidade Atual Escolhida 2 A Dire o da empresa motiva e recompensa o pessoal de forma informal sem pol tica definida Intensidade Proposta 5 A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e implementa um sistema de recompensa de pessoal e est obtendo resultados relevantes com esta pr tica Descri o do Estado Atual N o h um sistema de recompensa para gerente e operadores de produ o que os estimule A personalidade e o carisma do s cio fundador torna muitos colaboradores comprometidos Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 32 Nome da Arma Capacidade de Implementa o de Mudan as em todas as reas Conte do da Arma Inclui lideran a convencedora e forte com a neutraliza o
337. o dos dados da pesquisa Por essa raz o alguns dos valores diferem dos publicados A an lise de vi s verificou principalmente o grau de exig ncia ou de otimismo da pessoa que respondeu o question rio uma pessoa pouco exigente ou otimista tende a atribuir intensidade alta a muitas armas e intensidade baixa a poucas armas uma pessoa muito exigente ou pessimista tende a atribuir intensidade baixa a muitas armas e intensidade alta a poucas armas As empresas que evidenciaram valores exagerados e incompat veis em rela o ao seu grau de competitividade foram exclu das da amostra a fim de evitar distor o nas an lises estat sticas Fonte Contador 2008 p 140 2 4 Identifica o do Modelo Adotado de Formula o da Estrat gia Competitiva para a Constru o do Artefato O objetivo desta se o comparar os quatro modelos desenvolvidos neste cap tulo demonstrando as diferen as e semelhan as entre eles abordadas por meio do objetivo e da capacidade de cada modelo em gerar o artefato proposto nesta pesquisa 2 4 1 Compara o dos modelos PORTER RBV BSC e CAC quanto ao objetivo dos modelos As informa es obtidas da revis o bibliogr fica sobre os quatro modelos de competitividade podem ser reunidas no Quadro 13 que as exibe de forma adequada aos prop sitos do presente estudo e partem para a discuss o com o objetivo de concluir pela utiliza o do CAC O pensamento de Porter fornece um modelo de posiciona
338. o e compromisso social O endomarketing consistem em comunicar ao p blico interno sobre objetivos e atividades da empresa a fim de alinhar o conhecimento na empresa Continua o Ap ndice C 180 Nro da Armas de Atendimento Conceito e Conte do das Armas Arma Arma Etapa 2 Etapa 2 Envolve equipe de projetos criativa _ bem estruturada e com disponibilidade Engenharia e tecnologia agr pa de recursos t cnicos para o r pido para desenvolvimento desenvolvimento do projeto do produto 24 de produtos alinhados a NR ou servi o de forma a atender as identifica o de Cin ad a exig ncias necessidades requisitos dos clientes NE prefer ncias espectativas ou anseios dos clientes Capta o das tend ncias de evolu o do produto para antecip las ou at 2 ri las inclui participa o em feiras Capta o das cri las inclui pe ti ipa ES eventos e exposi es acesso a bancos tend ncias e i 25 l de informa es acompanhamento por monitoramento das l meio de jornais e revistas novidades E A Projeto do especializadas an lise do ciclo de vida produto bens do produto estudo da evolu o do e ou servi os mercado etc Projeto de produto a ser comercializado Projeto de produto de exclusivamente por distribuidor marca pr pria agregado atacadista ou varejista que atende 26 a desenhos t cnicos todos os requisitos t cnicos e embalagens e material elabora o do material
339. o final Para que os atributos fossem avaliados foi aplicado pelo pesquisador aos gestores das empresas durante o uso do artefato para formula o da estrat gia competitiva a avalia o especificada no Quadro 16 A escala utilizada para os respondentes optarem pelo preenchimento foi DT Discordo totalmente Quando a afirma o totalmente contra seu entendimento DP Discordo parcialmente Quando a afirma o parcialmente contr ria ao seu entendimento Indiferente Quando a afirma o possui aspectos concordantes e discordantes nas mesmas propor es ou o respondente ignore a afirma o CP Concordo parcialmente Quando a afirma o est parcialmente de acordo seu entendimento CT Concordo totalmente Quando a afirma o est totalmente de acordo com seu entendimento Quadro 16 Avalia o do Artefato b Escala Sequ ncia Proposi es DT DP CP CT P1 A interface do programa amig vel P2 O software fez o que foi proposto de forma correta Foi f cil inserir as informa es necess rias para Ro obter o resultado desejado P4 A prote o por senha garante a seguran a dos meus dados P5 As falhas que houveram durante o uso n o me atrapalhara Continua o do Quadro 16 o Escala Sequ ncia Proposi es DT DP CP CT O software conseguiu recuperar o
340. o me atrapalhara 1 1 1 3 o 0 0 0 P6 O software conseguiu recuperar os dados em caso de falha 1 1 1 3 o 0 0 0 P7 Entendi facilmente o conceito e a aplica o do software 1 1 1 0 0o 0 2 1 P8 Foi f cil usar o software 1 1 1 O 0 02 1 P9 A opera o e o controle s o simples 1 1 1 0 0 2 0 1 P10 a a respostas e a velocidade de execu o s o 1 1 1 0 0 0 1 2 P11 f cil perceber falhas 1 1 1 3 0 0 0 0 P12 Posso usar o software em plataforma WEB 1 1 1 o do do o P13 O software permitiu o atingimento das metas propostas 1 1 1 0 0o 0 2 1 P14 TOR An para utilizar o software e atingir os objetivos foi 1 1 1 0 O 00 3 P15 O resultado do uso do software facilitou a tomada de decis o 1 1 1 o 0 0 3 0 P16 O uso do software me proporcionou satisfa o 1 1 1 0 0 0 3 0 Tel Continua o da Tabela 8 Ji or Empresa ANF Empresa DRB Empresa BSR TOTAL Sequ ncia Proposi es DT DP CP CT DT DP CP CT DT DP I CP CT DT DP I CP CT P17 Vou usar o software daqui para frente para a formula o da 1 1 1 0 0 00 3 estrat gia competitiva P18 O relat rio gerado pelo software adequado para a formula o 1 1 1 0 0 0 1 2 da estrat gia competitiva P19 O manual de treinamento para uso adequado 1 1 1 0 0 0 3 0 P20 A parametriza o das informa es foram facilmente entendidas 1 1 1 0 0o 0 2 1 P21 A defini o do par produto mercado e dos campos da competi o 1 1 1 0 0 00 3 foram facilmente compre
341. o prazo com o compromisso do fornecedor aprimorar o fornecimento administra o de verbas cooperadas compartilhamento de programas de treinamento entre outras Relacionamento cooperativo tem o objetivo de garantir o fornecimento de acordo com as especifica es qualidade prazo e pontualidade e at compartilhar sistemas envolvendo atividades de 261 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF planejamento recebimento produ o entrega e log stica reversa ao longo de toda a cadeia de fornecimento Intensidade Atual Escolhida 0 N o se aplica Intensidade Proposta 2 A empresa j possui parcerias estrat gicas com fornecedores e compartilha programas de treinamento Descri o do Estado Atual A empresa n o est realizando parceria com fornecedores para o desenvolvimento de equipamentos que permitam desenvolver tecnologia para o desenvolvimento de brochas e na compra de materiais para a produ o com custos otimizados Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 15 Nome da Arma Formula o da Estrat gia Competitiva do Neg cio Conte do da Arma Formula o da estrat gia competitiva atrav s da defini o clara da empresa que se deseja ter
342. o segundo o coadjuvante CONTADOR 2008 Quadro 23 Identifica o dos campos da competi o e coadjuvantes da empresa em cada par produto mercado Macrocampo Campo Significa Par Produto Mercado 1 Em ordem de Import ncia e Valorizados pelos Concorrentes Vis o Gestor Empresa Dire o Empresa Clientes Colaboradores Competi o em Pre o Pre o Ter ou almejar ter pre o menor do que o pre o dos produtos concorrentes Condi es de Pagamento Oferecer ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes em termos de desconto prazo quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de cr dito Pr mio e ou Promo o Oferecer ou almejar oferecer temporariamente ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes como sorteios e ofertas sem alterar o pre o normal de venda Competi o em Produto bem ou servi o Projeto do Produto Desenvolver ou almejar desenvolver produto com caracter sticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam s suas exig ncias a suas necessidades as suas prefer ncias as suas expectativas ou a seus anseios de forma mais atraente que as caracter sticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de apar ncia visual fun es a cumprir facilidade de uso qualidade dos materiais e do acabamento e outros Qualidade do Produto Oferec
343. oduto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante 4 3 2 Marketing Nro da Arma 18 Nome da Arma Capacidade de Entender as Estrat gias dos Disputantes de Sucesso Conte do da Arma Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos Entender as estrat gias dos disputantes de sucesso tem como objetivo elucidar analisar e compreender as pr ticas dos concorrentes nos segmentos que atuam com sucesso buscando identificar concorrentes novos e potenciais afim de identificar antecipadamente os seus movimentos estrat gicos e principalmente suas vulnerabilidades contendo e neutralizando movimentos nos mercados em que a empresa atua com sucesso Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o visualiza import ncia em entender as estrat gias dos disputantes de sucesso Intensidade Proposta 3 A empresa consegue identificar em concorrentes novos e potenciais seus movimentos e vulnerabilidades Descri o do Estado Atual N o existe nenhum mapeamento de concorrentes com informa es que permitam analisar os seus movimentos e reas de maior competitividade 301 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produt
344. oduto e dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo automatizado refere se utiliza o de m quinas CNC com alimenta o autom tica Intensidade Atual Escolhida 1 O processo produtivo possui tecnologia adequada por m rudimentar o que gera baixa produtividade Intensidade Proposta 4 A empresa possui no seu processo produtivo a automatiza o atrav s de m quinas CNC e est implementando novas tecnologias que facilitam a fabrica o dos produtos Descri o do Estado Atual Especificamente na constru o de ferramentas para o brochamento tecnologias ainda que desenvolvidas internamente para aumentar a produtividade necessitam e podem ser desenvolvidas Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 9 Nome da Arma Estudo do Trabalho Objetivando a Redu o de Tempos Inativos Atrav s da Padroniza o do Trabalho e da Prepara o das M quinas Conte do da Arma Estudo do trabalho inclui estudo de tempos e m todos cronometragem amostragem do trabalho economia de movimentos redu o de atividade improdutivas redu o do tempo de manuseio de pe as e transportes enriquecimento de fun es entre outras atividades afins Redu o de tempos inativos envolve a redu o de tempo de e
345. oduto produto Empresa Pre o Prazo de entrega Qualidade do Dire o do produto produto Empresa Prazo de entrega Qualidade do Projeto do produto Colaboradores do produto produto Concorrentes Pre o Prazo de entrega Qualidade do Vis o Gestor do produto produto Matriz SWOT Projeto do Pre o Qualidade do produto produto Objetivos Projeto do Qualidade do Prazo de entrega do Permanentes produto atendimento produto QUADRO 1 Participa o dos Campos para Primeiro Par Produto Mercado 252 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF 3 2 Participa o Percentual dos Campos Selecionados para o Campo da Competi o e Primeiro e Segundo Campos Coadjuvantes O quadro 2 demonstra o percentual de participa o dos campos escolhidos para os campos da competi o primeiro campo coadjuvante e segundo campo coadjuvante possui a fun o de auxiliar na visualiza o geral dos campos escolhidos Tipo Campo Campo da Projeto do produto 33 Competi o Pre o 33 Prazo de entrega do produto 33 Primeiro Campo Pre o 33 Coadjuvante Prazo de entrega do produto 33 Qualidade do atendimento 17 Qualidade do produto 17 Segundo Campo Qualidade do produto 67 Coadjuvante Prazo de entrega do produto 17 Projeto do produto 17
346. odutos competi o mercados e campos da mercados e campos da competi o competi o Rentabilidade Atual Estimada em torno de 10 l quida nas venda de produtos servi o e material e 30 somente servi o Estimada em torno de 10 l quida na venda de produtos servi o material e 15 somente servi o 320 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Concorrentes Atributos 4 Concorrentes do Polo de Concorrentes do Polo de V rzea Concorrent Jundia Paulista eC Devido ao alto investimento em equipamentos e instala es custo Sinais de operacional e de m o de Sentem muito com a baixa Instafisfa o com a estrat gia atual obra e a frequente concentra o de clientes estes concorrentes demonstram sinais de prejuizos no ano de 2012 automa o da produ o tendo que gerenciar maior quantidade de m o de obra com todas as suas exig ncias trabalhistas em sal rios mais elevados Coment rios A empresa iniciou suas opera es no segmento de usinagem h seis meses sua origem vem do ramo de manuten o de equipamentos CNC N o foram analisados concorrentes diretos pelo motivo da empresa estar em fase de abertura de clientes 321 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Passo 4 Identificar e Avaliar Oportunidades Amea as e Riscos E
347. ojeto do atendimento Irrelevante 312 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Nro da Arma 38 Nome da Arma Reciclagem de Res duos Conte do da Arma O grupo de empresas associadas realiza negocia o de volumes de reciclagem com usinas reduzindo a a o de intermedi rios e gerando maior lucratividade com os seus res duos Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa realiza a reciclagem de res duos Intensidade Proposta 5 O grupo de empresas associadas realiza negocia o de volumes de reciclagem com usinas reduzindo a a o de intermedi rios e gerando maior lucratividade com os seus res duos Descri o do Estado Atual Esta atividade importante mas n o extremamente relevante Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 5 Estrat gia de Neg cio 5 1 Mapa Estrat gico para Par Produto Mercado Servi o de Usinagem Torneamento Prazo de Imagem de Campos da Qualidade entrega do empresa Projeto do Poderio Competi o Pre o do produto produto confi vel atendimento Competitivo Valorizados Prazo de Pre o Qualidade Pelos Clientes entrega do do produto produto Da Empresa Pre o Prazo de Imagem de Propriet rios entrega do empresa produ
348. ompetitiva da Empresa Pesquisada DRB Passo Etapa Atividade Defini o Resposta Qual a postura em inova o da empresa ser pioneira em alguma atividade desempenhada correndos os riscos inerentes ou ser seguidora ativa para n o correr riscos excessivos Qual a postura da empresa em rela o a expans o postura expansionista procurar crescer sempre ou n o abertura de filial crescimento da estrutura Ser seguidora ativa n o correndo riscos A postura n o expansionista o objetivo ter um crescimento org nico Qual o grau de lideran a pretendido em seu mercado de atua o almeja ser o lider ou contenta se com as demais posi es O propriet rio contenta se com demais posi es Qual o privil gio dos lucros lucros futuros ou presentes A empresa necessita de lucros presentes para que possam cumprir com compromissos financeiros Qual a pol tica de reinvestimento dos lucros lucro no futuro ou no presente Reinvestimento ou distribui o de lucros qual o a ser distribuido e reinvestido Nos pr ximos anos o propriet rio aceita destinar toda a lucratividade para a quita o de passivos financeiros e gera o de capital de giro Como a pol tica de relacionamento com os funcion rios sal rios promo o benef cios estabilidade valoriza o do relacionamento com os funcion rios Existem funcion rios que possuem excelen
349. ont nuo monitoramento atrav s de indicadores das atividades de fornecimento para identifica o de reas que requerem ajustes Continua o Ap ndice C Arma Nro da Arma Armas de Atendimento Etapa 2 177 Conceito e Conte do das Armas Etapa 2 16 Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores estrat gicos Parceria com fornecedores estrat gicos inclui contratos de longo prazo com o compromisso do fornecedor aprimorar o fornecimento administra o de verbas cooperadas compartilhamento de programas de treinamento entre outras Relacionamento cooperativo tem o objetivo de garantir o fornecimento de acordo com as especifica es qualidade prazo e pontualidade e at compartilhar sistemas envolvendo atividades de planejamento recebimento produ o entrega e log stica reversa ao longo de toda a cadeia de fornecimento Estrat gia ARMAS DE PLANEJAMENTO E PROJETO DE PRODUTO 17 Formula o da estrat gia competitiva do neg cio Formula o da estrat gia competitiva atrav s da defini o clara da empresa que se deseja ter entendimento do neg cio identifica o de oportunidades amea as e riscos an lise e monitoramento da concorr ncia gerando um sistema de informa es estrat gicas ou sistema de intelig ncia de neg cios com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa em rela o aos seus concorrentes Continua o Ap ndi
350. ontador 2008 A relev ncia conjunta atribuida atrav s da intensidade conjunta adotando se os crit rios Relevente para armas com intensidade 4 ou 5 Semi 149 relevante para armas com intensidade 3 e Irrelevante para armas com instensidade 2 ou 1 Cabe ao gestor estrategista realizar a defini o da implementa o das armas em que Contador 2008 sugere 5 crit rios para decis o das intensidades das armas 1 Priorizar o aumento da intensidade das armas relevantes que tenham maior relev ncia conjunta 2 Aumentar a intensidade das armas relevantes que estejam com baixa intensidade 3 Aumentar a intensidade das armas relevantes que exijam menor investimento Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implementa o seja mais r pida 4 Aumentar a intensidade das armas relevantes cuja implementa o seja mais f cil 5 Reduzir a intensidade das armas irrelevantes Esta primeira vers o do artefato n o possui a funcionalidade de simular cen rios para a implementa o das armas com base nos crit rios sugeridos por contador e nas disponibilidades de investimento da empresa Sugere se a utiliza o de planilha Excel para a realiza o desta atividade seguindo se os passos 1 no menu superior do sistema clicar em Relat rio 2 pressionar no teclado as teclas CONTROL e A simultaneamente com isto todo o texto ser marcado 3 Pressionar a tecla CONTROL e C simultamente 4 carregar a planilha Excel e pressionar
351. ontrole da produ o 33 Sistema de materiais 34 Controle e melhoria da qualidade P 35 Just in Time Produ o Puxada servi os 36 Projeto do sistema f sico de produ o 37 Rapidez de produ o 38 Manual de Instru o e Procedimento 39 Prote o estrat gica da produ o 40 Estrutura o da rede log stica 41 Sistema de Administra o da log stica 42 Equipamentos adequados de movimenta o de materiais Armas de 43 Frota pr pria ou parceria com transportadora a aa 44 An lise de indicadores do n vel de servi o 45 Log stica on line 46 Programa permanente de melhoria da log stica interna 47 Programa permanente de melhoria da log stica externa 48 Rastreabilidade 49 Sele o de fornecedores 50 Acompanhamento do desempenho dos fornecedores 51 Certifica o dos fornecedores Fornecedores 52 Aquisi o de mat ria prima e componentes com de bens e qualidade servi os 53 Desenvolvimento de novos fornecedores 54 Relacionamento cooperativo com fornecedor 55 Parceria com fornecedores 56 An lise integrada da cadeia produtiva ARMAS DE PLANEJAMENTO E PROJETO DO PRODUTO 57 Defini o clara da empresa que se deseja ter Estrat gia 58 Sistema de Intelig ncia Competitiva 59 Entendimento ou compreens o do neg cio 60 Sistema de Informa es Estrat gicas ou Sistema de Intelig ncia de Neg cios Continua o do Ap ndice A 164 Tipo de Arma Estrat gia Marketing
352. ora destinada facilitar a fabrica o do produto e dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo automatizado refere se utiliza o de m quinas CNC com alimenta o autom tica 216 Continua o do Ap ndice K Intensidade 0 O s processo s produtivo n o possuem a tecnologia adequada Intensidade 1 O processo produtivo possui tecnologia adequada por m rudimentar o que gera baixa produtividade Intensidade 2 A empresa est iniciando a inser o no seu processo produtivo a automatiza o atrav s de m quinas CNC Intensidade 3 A empresa possui no seu processo produtivo a automatiza o atrav s de m quinas CNC e est pesquisando novas tecnologia que facilitem a fabrica o dos produtos Intensidade 4 A empresa possui no seu processo produtivo a automatiza o atrav s de m quinas CNC e est implementando novas tecnologias que facilitam a fabrica o dos produtos Intensidade 5 A empresa possui tecnologia adequada ao processo produtivo atrav s de equipamentos que atendem ao tamanho do lote de produ o e dom nio da tecnologia inerente a este processo com a utiliza o de m quinas CNC Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 9 Estudo do Trabalho Objetivando a Redu o de Tempos Inativos Atrav s da Padron
353. ormatado em 127 planilhas e no sistema ter a possibilidade armazenar atrav s de upload assim permitiria reduzir o tempo no desenvolvimento do sistema e o investimento financeiro 6 Ap s a etapa 5 foi aproveitado o esbo o e as planilhas tendo sido elaborado um fluxograma das rela es e assim moldando a estrutura do banco de dados de cada uma das partes em excel e ap s estes diferentes componentes foram interligados com f rmulas Finalizado esse prot tipo partiu se para a pr xima etapa 7 Desenhar as telas do sistema inicialmente da forma que a pr pria linguagem de programa o facilitaria pela sua estrutura de layout dos dados Esta fase j contou com a participa o do programador 8 Na fase de desenvolvimento do sistema acompanhei on line em v deo confer ncia atrav s do software Google Hangout que permite visualizar a tela do programador O desenvolvimento e o contato permitiu realizar as corre es necess rias no momento do desenvolvimento do sistema Esta fase foi realizada em per odos de 8 horas e esta sistem tica foi determinante no tempo de desenvolvimento pelo fato de n o havido perda de tempo de programa o para corre o ap s o desenvolvimento todas as telas e fun es foram testadas e corrigidas assim que necess rio Concluo em rela o ao desenvolvimento do software cinco pontos extremamente impactantes no uso dos recursos tempo e financeiro sendo que ressalto maior impacto nas
354. os externos 20 24 576 c6I 44 Desenvolvimento de tecnologia de produtos e processos produtivos que permitam desenvolver e aprimorar novos produtos Continua o do Ap ndice D 20 24 576 176 Empresa 1 ANF Empresa 2 UDB Empresa 3 ZUK Empresa 4 ACS Empresa 5 TFER Totais Nro Armas CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT CT CP IN NCP NCT Soma Soma 2 Classe da Arma 45 Compra de materiais 12 256 C 46 Influ ncias nas decis es do poder p blico e sindicatos 25 25 625 47 Reciclagem de res duos 4 5 4 4 5 10 12 0 0 0 22 484 B CT Concordo Totalmente CP Concordo Parcialmente IN Indiferente NCP N o Concordo Parcialmente e NCT N o Concordo Totalmente 61 195 Ap ndice E Identifica o dos Campos da Competi o mais Frequentes nas Cinco Empresas Pesquisadas QUESTIONARIO SOBRE CAMPOS D
355. os de uma empresa ou de um prestador de servi os CONTADOR 2008 Contador 2008 define valor como sendo a diferen a entre o benef cio do produto e o custo total para o cliente Portanto criar valor para o cliente oferecer lhe um produto cujo benef cio seja maior que o custo total percebido por ele A grande diferen a entre valor e pre o est na sua objetividade enquanto o primeiro subjetivo pois uma determinada pe a de arte ou quadro pode oferecer diferentes n veis de valores conforme a pessoa que o avalia o pre o possui conota o objetiva expressa por unidade ou quantidade financeira O valor real de um produto processo ou sistema o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e portanto o ndice final do valor econ mico Quanto maior o valor real de um item sobre outro que sirva para a mesma finalidade maior ser a probabilidade de vencer a concorr ncia O valor real de um item depende tanto de condi es locais quanto temporais Assim uma geladeira vale mais em regi es tropicais do que no Polo Norte acess rios para rvore de Natal valem mais em dezembro do que em mar o CSILLAG 1995 Produto o Protagonista da Competi o Quais s o as causas da competitividade Quais s o as condi es para a empresa ser competitiva Como uma empresa deve agir para se tornar mais competitiva H unanimidade de pensamento quanto a primeira causa possuir um produto adequado ao mercado a que s
356. ossa ter ocorrido a necessidade de implementa o desta arma Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 334 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR 4 2 2 Administra o da Produ o de Bens e Servi os Nro da Arma 9 Nome da Arma Estudo do Trabalho Objetivando a Redu o de Tempos Inativos Atrav s da Padroniza o do Trabalho e da Prepara o das M quinas Conte do da Arma Estudo do trabalho inclui estudo de tempos e m todos cronometragem amostragem do trabalho economia de movimentos redu o de atividade improdutivas redu o do tempo de manuseio de pe as e transportes enriquecimento de fun es entre outras atividades afins Redu o de tempos inativos envolve a redu o de tempo de espera do operador da m quina ocasionado por interrup es pela troca de turno de trabalho troca de produto servi o de manuten o nas m quinas espera de material em processamento e a prepara o de m quinas Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza estudo do trabalho Intensidade Proposta 4 A empresa iniciou com a prepara o das m quinas para a redu o de tempos inativos Descri o do Estado Atual A opera o est em fase inicial In
357. ossibilita avaliar a efici ncia da estrat gia competitiva operacional quanto menor mais eficiente a empresa pois h menor desperd cio de esfor os e de recursos H dois tipos de controle interno o relativo implementa o e o relativo efic cia da estrat gia O controle da efic cia da estrat gia competitiva operacional deve ser feito por meio de indicadores relacionados aos alvos da arma 3 3 As Vari veis Quantitativas do Modelo de Campos e Armas da Competi o O modelo CAC do tipo quali quantitativo e utiliza sete vari veis matem ticas no processo de formula o da estrat gia competitiva da empresa Essas vari veis s o classificadas em tr s grupos duas vari veis prim rias tr s fundamentais e duas vari veis terci rias As duas vari veis prim rias adotadas pelo modelo s o obtidas por meio de dados que t m origem na empresa S o elas Grau de competitividade essa vari vel mede a competitividade de uma empresa em rela o a um conjunto de empresas do mesmo setor econ mico O modelo CAC adota a varia o absoluta ou a varia o percentual em um determinado per odo de tempo quatro ou cinco anos do faturamento ou da receita l quida ou do volume de produ o ou de outro indicador de crescimento de mercado acrescidos da rentabilidade Intensidade da arma informa o n vel de excel ncia com que a arma da competi o utilizada pela empresa Representa tamb m a pot ncia o 97
358. osto nesta pesquisa Quadro 15 M todos de avalia o utiliz veis em Design Science M TODOS DE AVALIA O FORMA METODOLOGIA APLICA O Estudo do artefato em ambiente controlado para EXPERIMENTAL Experimento Controlado an lise das suas propriedades como por exemplo a aplicabilidade e a usabilidade Exame da estrutura do artefato referente a qui qualidades est ticas por exemplo complexidade ANAL TICA Otimiza o Demonstra o da otimiza o das propriedades do artefato 3 Uso de informa o com base cient fica para ARGUMENTA O Argumenta o construir um argumento convincente da utilidade do artefato f Estudo de Caso Estudo profundo do artefato no ambiente da OBSERVA O empresa Estudo de Campo Monitorar o uso do artefato em m ltiplos projetos Fonte Hevner et al 2004 DIRETRIZ 4 CONTRIBUI O EFETIVA DA DESIGN SCIENCE PARA A REA DO CONHECIMENTO DO ARTEFATO A quest o fundamental Quais as contribui es inovadoras e interessantes que a pesquisa proporciona Segundo Hevner et al 2004 o Design Science tem potencial para produzir tr s tipos de contribui es baseadas na inova o generalidade e import ncia do artefato projetado e um ou mais destes tipos devem ser considerados na pesquisa 106 Segundo De Sordi Meireles e Sanches 2011 o artefato deve ser uma solu o para um problema at ent o n o solucionado
359. para a melhoria da efici ncia e efic cia na reprograma o da produ o e no set up das m quinas Intensidade 5 A empresa possui extrema efici ncia e efic cia na reprograma o da produ o e no setup das m quinas Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 11 Sistema de Planejamento e Controle da Produ o e Sistema de Controle de Materiais Conte do da Arma Inclui Sistema de Planejamento e Controle e Controle de Produ o e Sistema de Controle de Estoque com o objetivo de controlar estoque de insumos ferramentas e material de consumo com a finalidade de garantir o n vel de disponibilidade de materiais e produtos Intensidade 0 N o possui nenhum dos dois sistemas Intensidade 1 Possui sistema de controle de estoque mas as quantidades f sicas e do sistema n o conferem uma com a outra Intensidade 2 O planejamento e controle da produ o PCP realizado de forma rudimentar em planilhas que n o otimizam as ordens de produ o no processo produtivo Intensidade 3 A empresa utiliza sistema de controle de estoque e PCP que est em fase de ajustes para o pleno funcionamento 219 Continua o do Ap ndice K Intensidade 4 O controle de estoque funciona corretamente no sistema e o PCP otimiza o produ o das orden
360. para o Campo da Competi o Qualidade do Produto 200 Ap ndice H Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo Prazo de Entrega do Produto 203 Ap ndice Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo Imagem de Empresa Confi vel i 205 Ap ndice J Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prioriza o para o Campo Projeto do Atendimento 207 Ap ndice K Descri o da Intensidade e Relev ncia das Armas da Competi o 209 Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada ANF 243 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB 278 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR 315 Ap ndice O Guia do Usu rio do Software eretas 356 16 1 INTRODU O 1 1 Pre mbulo A formula o de estrat gias competitivas n o uma tarefa de f cil execu o principalmente para empresas de pequeno porte que normalmente n o disp em de pessoal capacitado para realiz la Da que se fosse poss vel desenvolver um artefato em Design Science que auxiliasse a formula o da estrat gia competitiva da empresa essa tarefa poderia ser facilitada Por m para que isso seja
361. pectativas variando da simplicidade ao requinte dependendo da situa o Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa n o mapeia seus clientes ass duos relat rio ABC de clientes mas est interessada em realizar esta an lise Intensidade Proposta 3 A empresa mapeia seus clientes ass duos relat rio ABC de clientes as informa es est o estruturadas o que permite compreender a es que superariam as expectativas dos clientes Descri o do Estado Atual A an lise dos clientes deveria ser realizado mensalmente na reuni o de an lise de resultados Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 293 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Nro da Arma 6 Nome da Arma Capacidade de Resolver Incidentes Cr ticos Conte do da Arma Capacidade e flexibilidade do atendente para adequar se a varia o no comportamento do cliente desembara ando se de situa es imprevistas habilidade do atendente em distinguir a diferen a entre o que o cliente fala e o que pensa ou sente atendente com treinamento espec fico e tendo atuado como trainee ou assistente no atendimento da carteira atual de clientes da empresa Intensidade Atual Escolhida 1 H uma pessoa designada para atender
362. peti o Quanto maior a diferen a entre foco e dispers o melhor o aproveitamento de esfor os e recursos da empresa para ser competitiva Poderio competitivo definido em fun o de um subconjunto de campos medido pela m dia dos valores dos focos nesses campos particularmente Interessante calcular essa vari vel em fun o dos campos adotados pela empresa para competir da competi o e coadjuvantes pois informar o poder competitivo da empresa A correta avalia o da intensidade das armas de fundamental import ncia para a aplica o do modelo uma vez que todas as demais vari veis fundamentais e terci rias decorrem dela O modelo CAC fornece um procedimento que facilita a sua avalia o correta Define se com a maior precis o poss vel as intensidades 1 correspondente ao estado mais simples da arma e 5 arma no seu estado mais evolu do Com isso o analista normalmente um funcion rio da empresa que utiliza a arma no seu dia a dia que deve possuir conhecimento sobre o estado da arte da arma pode avaliar com boa precis o sua intensidade A Figura 8 mostra a t tulo de exemplo a descri o das intensidades 1 e 5 da arma automa o do processo produtivo de uma empresa industrial 99 INTENSIDADE DA ARMA AUTOMA O DO PROCESSO PRODUTIVO O n vel de A empresa faz uso de m quinas e equipamentos para automa o n o vigiar retificar e dirigir outras m quinas sempre com elevado
363. peti o e aos campos coadjuvantes da empresa ou seja alinhar as estrat gias competitivas operacionais estrat gia competitiva de neg cio A formula o da estrat gia operacional consiste na escolha das armas da competi o a serem usadas pela empresa e na determina o da intensidade de cada arma Estas evidenciam a vis o interna da empresa tratando especificamente do uso de armas que aumentem sua competitividade CONTADOR 2008 56 Pelo modelo CAC a estrat gia de posicionamento a defini o do conjunto de produtos bens ou servi os a serem oferecidos num determinado mercado defini o dos pares produto mercado que atenda s exig ncias s necessidades as prefer ncias expectativas ou aos anseios dos clientes e ou consumidores em termos de pre o produto prazo e imagem portanto a defini o de uma posi o estrat gica do produto e da empresa no mercado CONTADOR 2008 Segundo Contador 2008 uma vez definido o par produto mercado o seu campo da competi o representa a estrat gia de posicionamento Estabelecer a estrat gia competitiva da empresa significa formular sua estrat gia competitiva de neg cio e definir suas estrat gias competitivas operacionais Defini es segundo Contador 2008 de estrat gia de neg cio e operacional Estrat gia competitiva de neg cio a estrat gia para o posicionamento de um produto ou da pr pria empresa num mercado a partir da escolha dos campos
364. pidez na tomada de decis o Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa est em fase inicial de planejamento de um sistema f sico de produ o Intensidade Proposta 5 A empresa adota sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo de produ o adequando se rapidamente demanda Esta pr tica gera impacto positivo no resultado econ mico e financeiro da empresa Descri o do Estado Atual Necessita de alguns investimentos para as mudan as no sistema f sico da produ o que durante o ano de 2012 n o foram poss veis de serem realizados Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante 260 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 13 Nome da Arma Programa Permamente de Melhoria da Log stica Interna e Externa atrav s da Ado o de Sistema de Administra o Log stica e Estrutura o da Rede Log stica Conte do da Arma Programa permanente de log stica interna consiste na aplica o continua de a es para aprimorar as instala es movimenta o armazenamento e efici ncia dos processos internos e externos Ado o de sistema de administra o log stica envolve a utiliza o de sistema que
365. planejando a es de marketing promo es e eventos ou encontros com clientes Intensidade Proposta 5 O processo de marketing e a defini o das estrat gias tem realizado a gera o de novas demandas abertura e amplia o de mercados internos e externos com excelente impacto no resultado financeiro Descri o do Estado Atual A empresa participou em 2012 em uma feira como expositor mas principalmente as a es com clientes necessitam ser intensificadas Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 20 Nome da Arma Marketing Institucional e Endomarketing Conte do da Arma Marketing institucional inclui cria o e consolida o da imagem corporativa e posicionamento da empresa junto aos stakeholders por meio de publicidade propaganda presen a na m dia e revistas de forma o de opini o de forma a consolidar imagem de confian a responsabilidade respeito e compromisso social O endomarketing consistem em comunicar ao p blico interno sobre objetivos e atividades da empresa fim de alinhar o conhecimento na empresa Intensidade Atual Escolhida 1 A dire o avalia a necessidade de compartilhar com o p blico interno os objetivos e atividades da empresa Intensidade Proposta 5 A empresa r
366. po dos pares produto mercado na coluna import ncia importante o estrategista ou gestor identificar a import ncia para que a formula o possa iniciar pelo par que possui maior relev ncia no resultado da empresa 141 Quadro 22 Etapa 5 Subetapa 1 Identifica o dos Segmentos de Mercado para Cada Produto Etapa 5 Subetapa 1 Identifica o dos Segmentos de Mercado para Cada Produto Import ncia Par Produto Mercado Fam lia Produto 1 Brocha Cil ndrica Pequena e M dia Fabricantes Auto Pe as 2 Brocha Plana Fabricantes Auto Pe as 3 Brochamento Fabricantes Auto Pe as Fonte Contador 2008 Segunda subetapa identificar os atuais campos da competi o e coadjuvantes da empresa em cada par produto mercado z A segunda subetapa identificar os atuais campos da competi o e coadjuvantes da empresa em cada par produto mercado A pesquisa do quadro 23 deve ser aplicada aos clientes empresa dire o empresa colaboradores e aos gestores na vis o de concorrentes O estrategista ou gestor deve solicitar a indica o dos principais campos da competi o da empresa para cada par produto mercado as instru es de preenchimento constam no quadro 23 importante a ordem pois o primeiro o campo da competi o mais importante do par produto mercado e os demais representam os campos coadjuvantes Se a empresa por exemplo identificar apenas dois campos o primeiro o da competi o e
367. podendo constituir se numa expans o da base do conhecimento ou a aplica o do conhecimento existente sob uma tica inovadora abrangendo a aplica o em um ambiente apropriado DIRETRIZ 5 PESQUISA RIGOROSA A pesquisa por meio da Design Science requer a aplica o de m todos rigorosos tanto na constru o como na avalia o do projeto do artefato e este rigor avaliado frequentemente pela ader ncia da pesquisa a uma apropriada cole o de dados e a an lises t cnicas corretas segundo Druckenmiller e Acar 2009 DIRETRIZ 6 USO EFICIENTE DOS RECURSOS Uma pesquisa bem conduzida requer conhecimento tanto do dom nio de aplica o quanto do dom nio da solu o sendo o artefato ou seu processo de cria o a melhor solu o em um dado espa o e tempo segundo De Sordi Meireles e Sanches 2011 DIRETRIZ 7 COMUNICA O DOS RESULTADOS Os resultados da pesquisa Design Science s o apresentados a diversas audi ncias com detalhes adequados a cada uma considerando detalhes espec ficos a cada p blico alvo segundo De Sordi Meireles e Sanches 2011 4 3 Atendimento s Diretrizes da Metodologia Design Science 4 3 1 Primeira Diretriz Descri o do Artefato O artefato produto desta pesquisa um software para formula o da estrat gia competitiva de empresas e trata se de um problema altamente relevante e complexo Nesta pesquisa foram homologadas armas da competi o para o segmento de pequenas empr
368. poss vel necess rio antes identificar um m todo de f cil compreens o que forne a passos bem definidos para sua elabora o e que possua abrang ncia suficiente para gerar solu o que permita ser compartilhada por classes de empresas A identifica o do m todo foi realizada atrav s de pesquisa bibliogr fica das principais teorias da competitividade e suas t cnicas para elabora o e implementa o da estrat gia competitiva A elabora o do artefato seguiu rigorosamente a metodologia Design Science atrav s do cumprimento integral das sete diretrizes que compreendem a metodologia Este artefato poder ser utilizado por empresas e especialmente em empresas do segmento de usinagem mec nica 1 2 O problema poss vel desenvolver um artefato que permita a formula o e a implementa o da estrat gia competitiva de empresas de pequeno porte do segmento de usinagem mec nica 1 3 Objeto e Objetivos O objeto desta pesquisa um artefato neste caso um software que permita a elabora o da estrat gia competitiva de empresas O objetivo geral desta pesquisa a formula o de um artefato que permita a formula o da estrat gia competitiva de empresas e foi desmembrado em tr s objetivos espec ficos conforme descrito 17 Primeiro objetivo Identificar um procedimento para formula o da estrat gia competitiva de empresas que estejam comprometidas com o aumento da competitividade e possuam as caract
369. pre que houver um movimento de concorrente ou mudan a no da estrat gia adotada dos concorrentes x mia dos clientes ambiente de neg cio fic O Bapastesintosso cl Legenda Etapas Realizadas no Template Excel 360 Continua o Ap ndice O 4 2 Levantamento das Informa es de Campo Clique no tem Intelig ncia Competitiva 1 e realize o download do template da Planilha Excel Estrat gia Template xIs e Estrat gia Modelo xIs A planilha modelo permitir identificar como as informa es devem ser levantadas verifique que existem campos das planilhas com coment rios com informa es teis para a atividade Campos de Competi o Armas Estrat gia de Neg cio Relat rio Intelig ncia Competitiva 4 SIC Campos da Competi o Pesquisa de Campo com Diretores e Gestores Nesta entrevista dever ser realizado o levantamento das informa es de todos os passos na planilha 4 2 1 Pesquisa de Campo com Clientes e Colaboradores O passo 5 Etapa 2 dever ser realizada tamb m com colaboradores e clientes referente aos pares produto mercado definidos como principais A defini o de par produto mercado consta no tem 8 4 3 Inser o dos Campos da Competi o Ap s o levantamento dos dados do tem 4 2 2 os mesmos ser o lan ados no sistema A figura abaixo demonstra a tela da fun o Campos da Competi o que dever o ser preenchidos de acordo com a codifica o Continua o Ap n
370. produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 14 Parceria e Relacionamento Cooperativo com Fornecedores Estrat gicos Conte do da Arma Parceria com fornecedores estrat gicos inclui contratos de longo prazo com o compromisso do fornecedor aprimorar o fornecimento administra o de verbas cooperadas compartilhamento de programas de treinamento entre outras Relacionamento cooperativo tem o objetivo de garantir o fornecimento de acordo com as especifica es qualidade prazo e pontualidade e at compartilhar sistemas envolvendo atividades de planejamento recebimento produ o entrega e log stica reversa ao longo de toda a cadeia de fornecimento Intensidade 0 N o se aplica Intensidade 1 A empresa est em fase de consolida o deparcerias estrat gicas com fornecedores Intensidade 2 A empresa j possui parcerias estrat gicas com fornecedores e compartilha programas de treinamento Intensidade 3 A empresa j possui parcerias estrat gicas com fornecedores e compartilha programas de treinamento e verbas cooperadas Intensidade 4 A empresa j possui parcerias estrat gicas com fornecedores e compartilha programas de treinamento e verbas cooperadas compartilhado 222 Continua o do Ap ndice K sistemas que envolvem atividades de planejamento recebimento produ o entrega e log stica reversa ao longo de toda a cadeia de supri
371. quadrado os valores da coluna X anot los na coluna denominada X2 e somar os valores da coluna X2 7 calcular o ndice de Nihans por meio da f rmula representada a seguir onde sp a soma dos pesos de cada linha 102 8 criar a coluna denominada Classe A e Classe N o A na qual s o anotadas como Classe A todas as armas cujo valor X seja igual ou superior ao ndice de Nihans e anotadas como Classe N o A todas as armas cujo valor X seja inferior ao ndice de Nihans as armas Classe A s o as armas relevantes para o campo de competi o relativo matriz de prioriza o em elabora o 9 repetir os passos 7 e 8 considerando apenas as armas da Classe N o a para identificar as armas semirrelevantes Classe B aquelas cujo valor X seja igual ou superior ao novo ndice de Nihans e as irrelevantes Classe C aquelas cujo valor X seja inferior ao novo ndice de Nihans para isso criar as colunas X e X2 da Classe N o A cujos valores s o copiados das colunas X e X2 dos passos 4 e 6 e criar a coluna Classe B e Classe C para indicar a classe a que pertence cada arma da Classe N o A Como se pode concluir esse m todo bastante simples apesar de trabalhoso e sua aplica o facilitada pelo uso de uma planilha eletr nica O tempo despendido nas compara es entre todas as armas proporcional ao quadrado do n mero de armas analisadas a divis o por 2 deve se ao fato de a matriz ser diagonalmente sim trica o
372. que possuiam conte dos semelhantes tendo sido gerado ao final uma lista de 47 armas Terceira Etapa realizada integralmente pelo pesquisador foram descritos os conceitos e conte dos das 47 armas Quarta Etapa esta etapa gerou a Lista de Armas da Competi o o pesquisador realizou a consulta com 5 empresas identificando as armas consideradas importantes e que poderiam trazer alguma vantagem competitiva em rela o aos concorrentes mesmo que ainda n o utiliza se as armas Desta lista foram selecionadas 38 armas obtidas atrav s da pontua o pelos cinco crit rios de resposta e os seus respectivos pesos CT concordo totalmente peso 5 CP concordo parcialmente peso 4 IN indiferente peso 3 NCP n o concordo parcialmente peso 2 e NCT n o concordo totalmente peso1 ap s a tabula o das pesquisas e soma dos resultados dos pesos obtidos por cada arma foi aplicado o ndice de Nihans com classifica o das armas em A B e C tendo sido descartadas as armas C gerando a lista de Armas da Competi o do Segmento de Usinagem Mec nica com 38 armas 123 Quinta Etapa nesta etapa foram descritas as intensidades de 0 a 5 de cada uma das 38 armas Contador 2008 orienta a descri o da intensidade 1 e 5 por m foi identificado pelo pesquisador no momento de aplica o do Modelo Campos e Armas na empresa piloto que a identifica o do gestor da empresa possuindo somente a intensidade 1 e 5 para sele o n o demonst
373. rantes Potenciais refere se entrada de novas empresas ao mercado com a realiza o de investimentos que trazem novas capacidades com o objetivo de conquistar uma fatia do mercado com isto as empresas participantes ter o a sua rentabilidade reduzida Poder de Negocia o dos Fornecedores capacidade de imposi o dos fornecedores que podem praticar pre os maiores por deterem produtos exclusivos exist ncia de poucos fornecedores ou at mesmo atrav s da recusa de fornecimento 40 Poder de Negocia o dos Clientes os compradores que possuem grandes volumes de compra exigem menores pre os e melhor qualidade colocando a empresa sobre press o em uma concorr ncia acirrada Amea a de produtos ou servi os substitutos refere se a capacidade das empresas produzirem produtos ou prestarem servi os substitutos ou similares que atendam as necessidades dos clientes Posicionamento Estrat gico Segundo Porter 2009 a empresa busca um posicionamento estrat gico realizando suas fun es de forma diferenciada concorr ncia ou produzindo algo reconhecido pelos compradores como diferente e nico Este conceito integra as estrat gias gen ricas e as atividades internas com um papel importante na busca de fatores de diferencia o Os posicionamentos de Porter 2009 s o O posicionamento baseado na variedade produtos e servi os consiste na escolha de apenas alguns tipos de produtos e servi os que
374. rato 44 e processos produtivos com clientes pesquisa e a que permitam desenvolvimento interno e obten o Coopera o desenvolver e aprimorar de apoio do governo em linhas de novos produtos financiamento inova o Central de compras de mat ria prima 45 Compra de materiais componentes e outros insumos para o grupo de empresas associadas Continua o Ap ndice C 185 Nro da Armas de Atendimento Conceito e Conte do das Armas Arma Arma Etapa 2 Etapa 2 Inclui Combate a pr ticas ilegais de com rcio realiza o de acordos Influ ncias nas internacionais acesso a cr dito oficial 46 decis es do poder infra estrutura de estrada e log stica p blico e sindicatos pleitear incentivos fiscais e tribut rios e negocia o com sindicato de empregados O grupo de empresas associadas realiza negocia o de volumes de 47 Reciclagem de res duos reciclagem com usinas reduzindo a a o de intermedi rios e gerando maior lucratividade com os seus res duos Ap ndice D Identifica o com as Cinco Empresas Pesquisadas das Armas que Trazem Vantagem Competitiva Denominada Lista de Armas da Competi o Aplica o da pesquisa das armas em empresas do setor de usinagem Pergunta Na rela o de armas da competi o abaixo descritas assinale as armas que voc julga serem importantes e que podem trazer para a sua empresa alguma vantagem competitiva em rela o aos
375. rava claramente a sua intensidade atual al m do fato em que a descri o das cinco intensidade tornou mais did tico e compreens vel ao respondente da empresa a sele o da intensidade desejada da arma Sexta Etapa desenvolvida atrav s de consulta realizada nas cinco empresas pesquisadas teve como objetivo Identificar os campos da competi o mais frequente em ordem de import ncia 1 a 5 a pesquisa foi tabulada e atrav s da m dia foram adotados os campos da competi o pre o qualidade do produto projeto de atendimento prazo de entrega do produto e imagem de empresa confi vel S tima Etapa nesta etapa foi realizada a identifica o das armas da competi o em relevantes semi relevantes e irrelevantes para os cincos campos da competi o mais frequentes pesquisados na sexta etapa Para identificar a relev ncia das armas foi aplicado a matriz de prioriza o e o ndice de Nihans Por impossibilidade de ajustar o conte do da planilha em uma p gina formato A4 foram demonstrados nos Ap ndices G H Je K a Primeira coluna o campo da campeti o analisado e as armas analisadas na matriz de prioriza o b Segunda coluna a soma dos pesos das armas analisadas c Terceira coluna o ajuste da soma dos pesos considerando uma vari vel num rica repetida a todas as linhas com a finalidade tornar os n meros positivos d Quarta coluna o quadrado dos valores obtidos na terceira coluna que possibilitam
376. razo S Definir em Redu o de Custos Produtividade em o rela o aos Necessidades escala agilidade no atendimento do o clientes or amento entrega do produto e 5 consubstanciado suporte t cnico nos produtos Prefer ncias Pre o e Prazo de entrega do produto g bens e ou EE servi os e nos Expectativas ou anseios Produtividade e Prazo de Entrega q mercados de E O atua o Suporte t cnico no desenvolvimento i Compet ncias Necess rias de solu es e capacidade de processar volumes Qual o prop sito a raz o de ser Imagem de empresa confi vel aliada da empresa miss o lucratividade do neg cio Qual o grau de perenidade pretendido pela empresa deseja manter a empresa por gera es Manter a empresa por gera es ou pode ser vendida a qualquer momento A rentabilidade da empresa atraente Deseja aumentar se A Aoh sim o aumento da rentabilidade ni Ye F 6 aJa desejado no curto m dio ou 9 o longo prazo Passo 1 Qual o grau de competitividade DEFINIR A pretendido pela empresa ser Servi o de Brochamento forte e EMPRESA melhor ou igual aos produ o de brochas ALMEJADA concorrentes E etinir em Qual a postura em inova o da Elsa aos empresa ser pioneira em clientes p p Etapa 2 Fixar os objetivos permanentes consubstanciado nos produtos bens e ou servi os e nos mercados de atua o alguma atividade desempenhada correndos os riscos inerentes ou ser seguidora ativ
377. rela o entre poderio competitivo e m ximo no mapa estrat gico Sendo o c lculo das vari veis prim rias foco e dispers o o pilar central no c lculo do mapa estrat gico foi elaborada em planilha Excel a Tabela 9 denominada Valida o de Foco e Dispers o da Empresa ANF e a Tabela 10 denominada Relat rio do Mapa Estrat gico da Empresa ANF do Sistema O objetivo foi validar os c lculos das vari veis do mapa estrat gico elaborados pelo software Portanto como demonstrado na compara o das duas tabelas o c lculos e valores de foco e dispers o nos cinco campos da competi o foram constatados como equivalentes desta forma validando se os c lculos do software Tabela 9 Valida o de Foco e Dispers o da Empresa ANF Campo da Competi o Prazo de Entrega do Imagem de Empresa Nro NE era Pre o Qualidade do Produto Produto Confi vel Projeto do Atendimento Arma sidade da Arma Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp Rel Irrel Foco Disp 1 Canais virtuais de acesso empresa 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 Ambiente f sico da empresa 5 0 1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 5 0 1 0 5 0 Equipe t cnica de vendas com 3 administra o profissionalizada 0 0 0 0 9 9 0 g 0 1 0 3 E 1 o k E Sistema de elabora o de proposta 4 t cnico comercial 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 1 0 2 0 5 Conhecimento personaliza
378. ren a entre o que o cliente fala e o que pensa ou sente atendente com treinamento espec fico e tendo atuado como trainee ou assistente no atendimento da carteira atual de clientes da empresa Intensidade 0 N o se aplica Intensidade 1 H uma pessoa designada para atender incidentes cr ticos Intensidade 2 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com baixa autonomia Intensidade 3 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com baixa autonomia Possui limitada capacidade de distinguir o que o cliente fala pensa ou sente Intensidade 4 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com autonomia integral desembara ando se de situa es imprevistas Intensidade 5 H uma pessoa designada e capacitada para atender incidentes cr ticos e buscar a solu o com autonomia integral desembara ando se de situa es imprevistas Possui forte habilidade em distinguir a diferen a entre o que o cliente fala pensa ou sente Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 215 Continua o do Ap ndice K Arma 7 Influ ncia Sobre Clientes Potenciais Conte do da Arma Influ ncia exercida por clientes satisfeitos
379. reocupa se na melhoria de seus processos produtivos e no desenvolvimento de novos produtos Descri o do Estado Atual A partir do desenvolvimento das atividades de relacionamento mais intenso com os clientes esta atividade passa a ser tornar necess ria Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 37 Nome da Arma Influ ncias nas Decis es do Poder P blico e Sindicatos Conte do da Arma Inclui Combate a pr ticas ilegais de com rcio realiza o de acordos internacionais acesso a cr dito oficial infraestrutura de estrada e log stica pleitear incentivos fiscais e tribut rios e negocia o com sindicato de empregados Intensidade Atual Escolhida 0 Os Diretores n o consideram ser importante participar influenciar decis es do Poder P blico e Sindicatos Intensidade Proposta 1 Os Diretores acompanham as informa es do poder p blico e boletins do sindicato Descri o do Estado Atual Os Diretores est o totalmente focados nas atividades operacionais Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Pr
380. riais 3 0 57 0 3249 0 Semi relevante 2 0 62 0 3844 0 Semi relevante 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o atrav s do 1 0 59 0 3481 0 Semi relevante JIT Programa permamente de melhoria da log stica interna e externa 14 0 46 0 2116 0 Irrelevante Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores estrat gicos 2 0 eb 46ean Folevento Formula o da estrat gia competitiva do Ea 5 0 65 0 4225 0 Relevante neg cio Defini o clara de capacidade produtiva 22 0 38 0 1444 0 Irrelevante Certifica o ISO TS por institutos de qualidade 9 0 69 0 4761 0 Relevante Capacidade de entender as estrat gias dos disputantes de sucesso Ro Pag E OE E TREVANE Defini o e implementa o das estrat gias 12 0 72 0 5184 0 Relevante de marketing Marketing Institucional e endomarketing 6 0 66 0 4356 0 Relevante Engenharia e tecnologia para desenvolvimento de produtos 3 0 63 0 3969 0 Semi relevante Continua o do Ap ndice 206 Campo da Competi o Imagem de Soma dos Armas Relevantes acima de E ESG x S y X2 64 00 e Semi relevante Empresa Confi vel aS Capta o das tend ncias e 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante monitoramento das novidades Organiza o e gest o da equipe de 1 0 59 0 3481 0 Irrelevan
381. riar uma base para a diferencia o Entender as rela es m todo sist mico ou como denominada de elos entre cada atividade de vital import ncia para a empresa obter e sustentar uma vantagem competitiva 43 ATIVIDADES DE f APOIO ATIVIDADES PRINCIPAIS LOGISTICA LOGISTICA SERVI OS P S VENDA ENTRADA SA DA Figura 2 A empresa como subsistemas e cadeia de valores Fonte Porter 1989 Porter 1989 apresentou uma s lida base t cnica para a compara o dos setores industriais e da concorr ncia organizacional e estabeleceu uma metodologia para esta an lise servindo de base para alguns estudiosos que at hoje seguem seu modelo e destacam tamb m a import ncia da identifica o dos pontos fortes e fracos das empresas para a elabora o de um planejamento e declarou em sua obra As ideias do livro resistiram ao tempo porque abordaram os aspectos fundamentais subjacentes competi o de uma forma independente das especificidades de concorr ncia entre as empresas As mudan as tecnol gicas novas ferramentas gerenciais a Internet e tudo o que mudou desde o lan amento do livro que contribuiu para as bases desta vis o de planejamento n o modificaram a an lise estrutural de posicionamento e as for as competitivas nos mercados 2 3 5 O Modelo RBV Resource Based View Durante a d cada de 1980 pensava se que o sucesso das empresas vinha do seu adequado posicionamento basea
382. rios inclui c digo de tica e comportamento tendo como pr tica conjunto de processos costumes pol ticas e regulamentos de como a empresa dirigida administrada e controlada no caso de uma empresa familiar ir regular o poder da fam lia sobre a empresa Intensidade Atual Escolhida 0 N o h nenhum c digo de tica e h uma superposi o dos interesses e poderes da fam lia sobre a empresa Intensidade Proposta 3 H um c digo de tica que est sendo trabalhado junto as lideran as da empresa para que seja amplamente absorvido na cultura da organiza o Descri o do Estado Atual H a necessidade de ser desenvolvido e esclarecido o patrim nio da fam lia da empresa e dos filhos para uma condu o mais clara do patrim nio Intensidade Conjunta 5 268 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 26 Nome da Arma Administra o Financeira Conte do da Arma Inclui o planejamento e controle financeiro atrav s da ado o de plano de contas e o correto lan amento das receitas e despesas permitindo a elabora o do DRE gerencial demonstrativo de resultado do exerc cio balan o patrimonial gerencial e o fluxo de caixa
383. riza o para o Campo Projeto do Atendimento Campo da Competi o Projeto de Somaldes E Armas Relevantes acima de Atendimento Pesos S x S y 62 50 a a enes Canais Virtuais de acesso empresa 12 0 72 0 5184 0 Relevante Ambiente f sico da empresa 6 0 54 0 2916 0 Semi relevante Equipe t cnica de vendas com administra o profissionalizada Sistema de elabora o de proposta t cnico comercial 33 0 93 0 8649 0 Relevante 10 0 70 0 4900 0 Relevante Conhecimento personalizado e adequado 13 0 73 0 5329 0 Relevante a cada cliente Capacidade de resolver incidentes cr ticos 9 0 69 0 4761 0 Relevante Influ ncia sobre clientes em potencial 16 0 76 0 5776 0 Relevante Processo produtivo com tecnologia adequada inovadora e processo 1 0 59 0 3481 0 Semi relevante automatizado Estudo do trabalho para redu o de tempos inativos Agilidade para reprogramar a produ o e setup r pido Sistema de planejamento e controle da produ o e sistema de materiais Projeto do sistema f sico de produ o que resulte em rapidez de produ o atrav s do 6 0 54 0 2916 0 Semi relevante JIT Programa permamente de melhoria da log stica interna e externa Parceria e relacionamento cooperativo com fornecedores estrat gicos 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante 0 0 60 0 3600 0 Semi relevante 3 0 57 0 3249 0 Semi relevante 15 0 45 0 2025 0 Irrelevante 10
384. roduto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 4 Nome da Arma Sistema de Elabora o de Proposta Comercial Conte do da Arma Inclui sistema de inform tica para elabora o c lculo gerenciamento de or amentos realizados para clientes e an lise de or amentos para a viabiliza o de fechamento em situa es de pre os superiores aos dos concorrentes Intensidade Atual Escolhida 0 N o h sistema 330 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Proposta 2 A empresa utiliza uma planilha programada para c lculo dos or amentos com informa es que permitem melhor competitividade e possui a fun o de an lise comparativa de or amentos de concorrentes Descri o do Estado Atual Os or amentos s o realizados sem uma metodologia espec fica empresa Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante 4 1 2 Relacionamento Pessoal no Atendimento Nro da Arma 5 Nome da Arma Conhecimento Personalizado e Adequado de Cada Cliente que Gere Atendimento Consistente Conte do da Arma Conhecimento sobre as exig ncias necessidades expectativas ou anseios do cliente ass duo que
385. rogramador do sistema foi realizada a valida o dos c lculos das vari veis do mapa estrat gico Esta atividade esta detalhada no tem 5 5 1 tabela 9 e 10 Etapa 3 Realizados pelos empreendedores gestores das empresas pesquisadas com o aux lio do pesquisador durante a utiliza o do sistema no momento da sua aplica o em rela o qualidade do software estabelecida na norma ISO 9126 Engenharia de Software em rela o a seis caracter sticas funcionalidade confiabilidade usabilidade efici ncia manutenibilidade e portabilidade Esta etapa est detalhada no tem 5 5 1 tabelas 7 e 8 5 5 1 Avalia o dos Atributos do Software Para que as caracter sticas do software funcionalidade confiabilidade usabilidade efici ncia manutenibilidade e portabilidade fossem avaliados pelos gestores das empresas foi aplicado durante o uso do artefato o question rio do Quadro 21 adotando se as seguintes op es de respostas DT Discordo totalmente Quando a afirma o totalmente contra seu entendimento 129 DP Discordo parcialmente Quando a afirma o parcialmente contr ria ao seu entendimento Indiferente Quando a afirma o possui aspectos concordantes e discordantes nas mesmas propor es ou o respondente ignore a afirma o CP Concordo parcialmente Quando a afirma o est parcialmente de acordo seu entendimento CT Concordo totalmente Quando a afirma o est totalmente d
386. rtifact Information Systems Research v 12 n 2 pp 121 134 Philip Selznick Leadership in Administration Evanston Ill Row Petterson amp Co 1957 PORTER M E A estrat gia competitiva t cnicas para an lise de ind strias e da concorr ncia Rio de Janeiro Campus 1986 Porter ME and Stern S The New Challenge to America s Prosperity Findings from the Innovation Index Council on Competitiveness Washington DC 1999 PORTER Michael E Competi o S o Paulo Editora Elsevier 2009 PORTER Michael Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1989 QUESENBERY W What does usability mean Looking beyond ease of use In 48th Annual Conference Society for Technical Communication Chicago 2001 RAIFFA H Teoria da decis o Petr polis Vozes S o Paulo Ed USP 1977 RAYMUNDO RV Formula o da estrat gia competitiva para empresas identifica o de m todo capaz de gerar artefato 2012 178f Disserta o Mestrado em Administra o Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP Campo Limpo Paulista 2012 160 ROBINSON JR R B The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic Planning Academy of Management Journal v 25 n 1 p 80 93 1982 ROBINSON JR R B PEARCE J A Research Thrusts in Small Firm Strategic Planning Academy of Management Journal v 9 n 1 p 128 137 1984 RUE L W IBRAHIM N A The Relationship between Planning Sophistication and Performance in Small Bu
387. s 4 A o 2 Sele o do Campo da Competi o primeiro campo coadjuvante e segund campo coadjuvante para cada uma das perspectivas Cliente Empresa Dire o Empresa Colaboradores Permanentes Concorrentes Vis o Gestor Matriz 3 Cadastrar esta fun o grava as informa es SWOT e Objetivos 362 Continua o Ap ndice O 4 Lista dos todos os campos cadastrados se cilcar no campo a o permitira visualizar editar e excluir um determinado campo 5 Ver Participa o dos Campos permite visualizar o percentual de participa o de todos os campos da competi o em todos os produtos mercados Esta fun o auxilia na defini o da estrat gia de neg cio 4 4 Armas da Competi o O sistema disponibiliza armas da competi o 2 para o segmento de usinagem estas armas j foram pesquisadas e podem ser utilizadas perfeitamente por empresas do segmento citado Se o usu rio desejar cadastrar armas 1 dever realizar todos os passos para o levantamento das armas do segmento que estar realizando a formula o da estrat gia competitiva Este processo descrito no livro Campos e Armas da Competi o Campos de Competi o Armas Estrat gia de Neg cio Relat rio SIC Armas Vis o Geral Cadastrar Arma Importar Armas 1 2 4 4 1 Tela Armas Vis o Geral Esta tela 1 demonstra todas as armas cadstradas para o segmento Usinagem Pequeno Porte a op o 2 permite ed
388. s operacionais n o ser valorizada a estabilidade Qual a postura em rela o responsabilidade social e tica Integralmente Social e tico Qual o grau de coopera o com os concorrentes cooperar com os concorrentes visando fortalecer o setor dentro de um cluster ou rede de neg cios compras conjuntas treinamentos Com concorrentes diretos n o haver coopera o devido a competi o pelo mercado e com os concorrentes indiretos sim haver coopera o 245 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Passo Etapa Defini o Resposta Passo 3 ENTENDER O z NEGOCIO Etapa 1 Entender o macroambiente empresarial Ambiente Pol tico e Legal O Estado de S o Paulo nos ltimos anos t m sofrido a perda na instala o de novas montadoras para outros estados O Governo Federal t m realizado a es desarticuladas para a Ind stria Nacional e a reforma tribut ria possui grande impacto para o aumento da competitividade da Ind stria Nacional Ambiente Econ mico Possui um impacto negativo a importa o de pe as automotivas das montadoras nacionais o baixo investimento na ind stria e as reformas necess rias para acelerar a economia ainda n o implementadas Ambiente Tecnol gico A inova o deve ser incremental e realizada internamente atrav s de a es de melhoria continua fomentando a post
389. s compet ncias essenciais e o core business da empresa e i identificar as atividades a terceirizar dentro do processo de desverticaliza o de forma aumentar as vantagens competitivas da empresa A concep o do modelo CAC sobre competitividade O modelo CAC entende ser a competitividade o pr prio resultado da empresa se uma empresa obt m melhor resultado que uma concorrente ela mais competitiva CONTADOR 2008 p 46 define vantagem como qualquer fator ou condi o de superioridade de uma empresa com rela o a uma concorrente ou a si 54 mesma em momento anterior que a beneficia J vantagem competitiva uma condi o de superioridade reconhecida e valorizada pelo cliente propiciando condi o de superioridade em rela o a um concorrente Desta forma torna se importante definir competitividade e vantagem competitiva sob a concep o do modelo de Campos e Armas da Competi o a Competitividade a capacidade da empresa em obter resultado sustent vel superior ao das concorrentes medido por um indicador de crescimento de mercado e assegurada rentabilidade satisfat ria por meio do alcance de uma ou mais vantagens competitivas Ainda segundo Contador 2008 a competitividade decorrente das vantagens competitivas b Vantagem competitiva definida como uma posi o de superioridade e valorizada pelo cliente a que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma concorrente ou a s
390. s dados em caso P6 de falha P7 Entendi facilmente o conceito e a aplica o do software P8 Foi f cil usar o software P9 A opera o e o controle s o simples P10 O tempo de respostas e a velocidade de execu o s o adequados P11 f cil perceber falhas P12 Posso usar o software em plataforma WEB P13 O software permitiu o atingimento das metas propostas O tempo gasto para utilizar o software e atingir os P14 Ea objetivos foi adequado P15 O resultado do uso do software facilitou a tomada de decis o P16 O uso do software me proporcionou satisfa o P17 Vou usar o software daqui para frente para a formula o da estrat gia competitiva P18 O relat rio gerado pelo software adequado para a formula o da estrat gia competitiva P19 O manual de treinamento para uso adequado A parametriza o das informa es foram facilmente P20 i entendidas P21 A defini o do par produto mercado e dos campos da competi o foram facilmente compreendidos A escolha da intensidade das armas foi facilmente P22 compreendida P23 O mapa estrat gico facilitou a defini o da estrat gia de neg cio P24 Usando o software dispenso o uso de planilhas em excel Usando o software consigo compartilhar as P25 informa es e o desenvolvimento da estrat gia competitiva com outras pessoas da organiza o P26 Senti falta de alguns recursos ao utilizar o software Precisei reiniciar o software v rias vezes para obter P27 o result
391. s de transporte rodovi rio a reo e mar tmo Intensidade 0 N o aplicado nenhum processo ou a o para a melhoria da log stica interna e externa Intensidade 1 Iniciou se a melhoria da log stica interna atrav s otimiza o do layout interno para melhoria de movimenta o da produ o Intensidade 2 A empresa adotou sistema de administra o log stica que envolve recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos e embarque por m est em fase inicial ou n o est eficiente Intensidade 3 A empresa adotou sistema de administra o log stica que envolve recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos e embarque por m com poucos resultados e um ndice elevado de n o conformidades 221 Continua o do Ap ndice K Intensidade 4 A empresa adotou sistema de administra o log stica que envolve recebimento movimenta o armazenagem prepara o de pedidos e embarque A satisfa o dos clientes est em n veis elevados e a redu o de custos atrav s da diminui o dos estoques geraram impactos positivos no resultado financeiro Intensidade 5 A empresa utiliza integralmente o sistema gerando r pida entrega ao cliente utilizando o sistema just in time de entrega at mesmo com rela es cooperativas com empresas da rede de suprimentos Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do
392. s de produ o Intensidade 5 Os sistemas de controle de estoque e produ o conversam entre si e geram informa es sobre o andamento da produ o em uma intranet mantendo o cliente atualizado sobre seus servi os e produtos em produ o Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 12 Projeto do Sistema F sico de Produ o que Resulte em Rapidez de Produ o atrav s do Just in time e Produ o Puxada Conte do da Arma Ado o de sistema f sico de produ o adequado ao processo produto com o objetivo de maximizar o fluxo produtivo com a ado o de pr ticas como c lula de produ o elimina o de gargalos de produ o e trabalhos em pequenos grupos e lotes de produ o reduzindo o tempo e gerando melhorias na log stica interna relacionamento com fornecedores e rapidez na tomada de decis o Intensidade 0 N o h projeto de sistema f sico de produ o Intensidade 1 A empresa est em fase inicial de planejamento de um sistema f sico de produ o Intensidade 2 A empresa est em fase incial de implanta o de um sistema f sico de produ o Intensidade 3 A empresa implantou um sistema f sico de produ o e est na fase de melhoria continua dos processos Intensidade 4 A empresa adota sistema f sico de produ
393. s de sistema que permita acompanhar o andamento da produ o da pe a com o status e foto Atendimento Presteza confian a e acessibilidade do cliente Imagem 286 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB PASSO 5 ETAPA 1 SUB ETAPA 4 IDENTIFICAR OS CAMPOS DA COMPETI O E OS COADJUVANTES DOS CONCORRENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas das empresas concorrentes em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Campos da Competi o e os coadjuvantes Caracter sticas que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Servi o de Usinagem Torneamento N o Grandes Dimens es Definido pan penniga Pre o Este o campo principal da competi o que deve ser desenvolvido com o primeiro campo coadjuvante prazo e o segundo de imagem de empresa confi vel Produto Os produtos e servi os devem atender as especifica es dos clientes n o h como se diferenciar neste quesito ou atende ou n o atende as especifica es do cliente Prazo Concorrentes que atuam intensamente N o N o analisado em pre o acumulam altos volumes de analisado produ o e comprotem se n o atendendo as expec
394. s do procedimento anteriormente descrito Os passos 3 e 4 s o executados com o prop sito de cumprir o passo 5 que busca municiar a alta administra o com informa es para a importante tomada de decis o embutida no passo 6 ou seja decidir os campos da competi o e coadjuvantes para cada par produto mercado Isto deve ser feito de forma a explorar as oportunidades do mercado posicionando a empresa perante a concorr ncia 3 2 Passos e Etapas para a Formula o da Estrat gia Competitiva O modelo de Campos e Armas da competi o adota passos etapas e sub etapas para a formula o da estrat gia competitiva Composto por nove passos demonstrado no Quadro 14 1 Quadro 14 Passos Etapas e Sub etapas do processo de formula o da estrat gia competitiva do modelo CAC Definir a empresa almejada 1 Delinear o Neg cio 2 Fixar os Objetivos Permanentes Estruturar o Sistema de Intelig ncia 2 a 1 Estruturar o Sistema de Intelig ncia Competitiva Competitiva a o EmienaeT 9 2 Entender a Estrutura da so emendar os Fo nenuNCan OS 5 Entender os Concorrentes 3 Entender o Neg cio Macroambiente PASSE clientes e Concorrentes Ind stria o Atuais Empresarial Fornecedores Potenciais 4 Identificar e Avaliar Oportunidades 1 Identificar Oportunidades Amea as e Riscos 2 Analisar a viabilidade de aproveitamento de uma Amea as e Riscos oportunidade 1 Identificar o Posicioname
395. s e Armas da Competi o constitu do pelas etapas 5 1 identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes e 5 2 sugerir alternativas de estrat gia competitiva de neg cio 6 passo decidir a estrat gia competitiva de neg cio 7 passo definir a estrat gia competitiva operacional 8 passo implementar a estrat gia competitiva 9 passo controlar os resultados da estrat gia adotada constitu do pelas etapas 9 1 monitorar e avaliar as respostas dos clientes nova estrat gia 9 2 monitorar e avaliar as rea es dos concorrentes 9 3 alterar a estrat gia competitiva de neg cio e a operacional conforme respostas dos clientes e rea es dos concorrentes 9 4 retomar o processo de formula o da estrat gia competitiva sempre que houver um movimento competitivo de um concorrente ou de uma empresa da rede de neg cio da empresa ou houver uma altera o no ambiente empresarial Fonte Contador 2008 As Vari veis Matem ticas da Competitividade do Modelo Campos e Armas da Competi o O modelo CAC foi validado atrav s da realiza o de 12 pesquisas envolvendo 176 empresas Foram validados a configura o dos campos da competi o os condicionantes da competitividade e a tese do modelo 71 Com rela o configura o dos campos da competi o como j foi dito os 14 campos identificados no modelo foram capazes de explicar a forma como as empresas comp
396. s modelos PORTER RBV BSC e CAC quanto ao objetivo dos MOG IOS seis minesiara lindona feras ta oro A ea ua art da aaa dd 73 2 4 2 Compara o Quanto s Condi es para Gerar um Artefato 75 3 REFERENCIAL TE RICO PARA A CONSTRU O DO ARTEFATO 77 3 1 Prepara o para a Formula o da Estrat gia Competitiva Empresarial 77 3 2 Passos e Etapas para a Formula o da Estrat gia Competitiva 77 3 2 1 Primeiro Passo Definir a Empresa Almejada a 79 3 2 1 1 Primeiro passo etapa 1 defini o do neg cio 79 3 2 1 2 Primeiro Passo Etapa 2 Defini o dos Objetivos Permanentes 79 3 2 2 Segundo Passo Estruturar o Sistema de Intelig ncia Competitiva 80 3 2 3 Terceiro Passo Entender o Neg cio renan 82 3 2 3 1 Terceiro Passo Etapa 1 Entender o Macroambiente Empresarial 82 3 2 3 2 Terceiro Passo Etapa 2 Entender a Estrutura da Ind stria 82 3 2 3 3 Terceiro Passo Etapa 3 Entender os Clientes e Fornecedores 82 3 2 3 4 Terceiro Passo Etapa 4 Identificar os Concorrentes Atuais e os Potenciais CONCOEME Si e cal sd ada ra nada aa O ja 83 3 2 3 5 Terceiro Passo Etapa 5 Entender os Concorrentes Atuais 83 3 2 4 Quarto Passo Identificar e Avaliar Oportunidades Am
397. s resultados da empresa de forma extremamente satisfat ria Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante 349 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 32 Nome da Arma Capacidade de Implementa o de Mudan as em todas as reas Conte do da Arma Inclui lideran a convencedora e forte com a neutraliza o da resist ncia de funcion rios Intensidade Atual Escolhida 4 A empresa consegue implementar mudan as Intensidade Proposta 5 A empresa possui uma lideran a convencedora e forte que neutraliza a resist ncia de colaboradores para implementa o de mudan as Descri o do Estado Atual Pela estrutura enxuta que a empresa possui a implementa o de mudan as torna se extremamente facilitada Intensidade Conjunta 3 Relev ncia Conjunta Semi irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 33 Nome da Arma Pol tica de Demiss o Seletiva de Pessoal e de Reten o de Talentos Conte do da Arma Extin o de cargos e fun es durante o processo de re
398. s tr s perspectivas de desempenho clientes processos internos e aprendizagem 46 As a es gerenciais s o acompanhadas pelos relat rios financeiros orientados para o alcance de metas em rela o a clientes processos internos inova es funcion rios e sistemas O BSC traduz a miss o vis o e estrat gia da empresa em objetivos a es e medidas de curto m dio e longo prazo organizado em quatro perspectivas de desempenho ilustrada na Figura 3 Finan as Para alcan ar a Vis o em termos financeiros como dever amos ser vistos pelos acionistas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas ENTRANTES POTENCIAIS Pr Internos Cliente Ftocessos memos Para satisfazer todos os stakeholders em quais processos de neg cios devemos ser excelentes Para alcan ar a Vis o como dever amos ser vistos pelos clientes VIS O E ESTRAT GIA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado e crescimento Para alcan ar a Vis o como sustentar a capacidade de dar e melhorar continuamente Ohietivos Indicadores Metas Figura 3 Perspectiva do BSC Fonte Kaplan e Norton 1997 Segundo Kaplan e Norton 1997 as perspectivas de desempenho s o a Financeira indica os resultados financeiros expressos por medidas de crescimento do faturamento rentabilidade lucratividade e custos A quest o b sica que se coloca nesta perspectiva
399. satisfazem um subconjunto das necessidades dos clientes os quais a empresa capaz de produzir melhor que os seus concorrentes utilizando um conjunto de atividades diferentes O posicionamento baseado nas necessidades grupo de clientes consiste em atender a maioria das necessidades de um segmento espec fico de clientes a partir de um conjunto de atividades diferenciadas O posicionamento baseado no acesso segmenta o de clientes consiste na segmenta o dos clientes que possuem necessidades parecidas mas s o acessados de forma diferente seja em fun o de sua localiza o porte ou outra situa o que seja necess rio um conjunto de atividades diferentes para melhor alcan lo Para Porter 2009 a tomada de decis o sobre o posicionamento n o determinada pelas atividades que a empresa exercer e como as ir desenhar mas 41 tamb m como elas ir o se relacionar entre si S o tr s tipos de compatibilidade de atividades descritas no Quadro 7 Quadro 7 Tipos de compatibilidade de atividades N vel Compatibilidade Benef cios Consist ncia simples entre cada As vantagens competitivas se acumulam Primeiro N vel x o Re ea atividade e a estrat gia geral ao inv s de se dissiparem As atividades se complementam Segundo N vel Refor o m tuo das atividades possibilitando a redu o do custo associado Terceiro N vel Otimiza o de todo o esfor o envolvendo o prime
400. scolher campos na ordem decrescente do aproveitamento que a diferen a entre foco e dispers o Alto foco retrata a efic cia da empresa ter alto desempenho apenas nas armas que proporcionam vantagem competitiva Baixa dispers o representa pequeno desperd cio de esfor os e recursos o que retrata efici ncia Quinta diretriz procurar n o eleger campos da competi o que sejam incompat veis entre si como pre o e prazo de entrega ou pre o e qualidade pois esses campos exigem o uso de uma mesma arma com alvos diferentes Sexta diretriz decidir sobre o uso ou a intensifica o do uso de produtos coadjuvantes S tima diretriz levar em considera o o n vel de satisfa o dos concorrentes com sua posi o competitiva e com sua rentabilidade e avaliar suas prov veis rea es Se ele estiver perdendo participa o de mercado e ou obtendo rentabilidade abaixo da hist rica sinal de mudan a na sua estrat gia competitiva Oitava diretriz levar em considera o o n vel de turbul ncia do ambiente empresarial Nona diretriz avaliar como as alternativas de estrat gia afetam e s o afetadas pela estrutura da ind stria D cima diretriz verificar se a estrat gia competitiva de neg cio levar a empresa a alcan ar seus objetivos permanentes fixados pelo propriet rio e se atender os interesses dos stakeholders mais influentes 3 2 6 Sexto Passo Decidir a Estrat gia Competitiva de Neg cio Com
401. scri o do Estado Atual Ap s a defini o do par produto mercado estabelecido neste trabalho a empresa inciar a prospec o de clientes potenciais neste segmento Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante 4 2 Armas de produ o de bens servi os 4 2 1 Processo produtivo de Bens ou Servi os Nro da Arma 8 Nome da Arma Processo Produtivo com Tecnologia Adequada Inovadora e Processo Automatizado Conte do da Arma Inclui equipamentos adequados ao tamanho do lote de produ o facilitando a fabrica o dos mesmos dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo tecnologia inovadora destinada facilitar a fabrica o do produto e dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo automatizado refere se utiliza o de m quinas CNC com alimenta o autom tica Intensidade Atual Escolhida 2 A empresa est iniciando a inser o no seu processo produtivo a automatiza o atrav s de m quinas CNC Intensidade Proposta 3 A empresa possui no seu processo produtivo a automatiza o atrav s de m quinas CNC e est pesquisando novas tecnologia que facilitem a fabrica o dos produtos 333 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Descri o do E
402. sendo deslocados para outras atividades sem prepara o Intensidade Proposta 3 T cnicos funcion rios oper rios e dirigentes s o desenvolvidos e aprimorados para o exerc cio de fun es ampliadas e diversificadas Descri o do Estado Atual Os processos necessitam ser documentados para que os cargos sejam definidos e desta forma os colaboradores possam ser treinados e capacitados para atividades ambivalentes Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 31 Nome da Arma Motiva o e Sistema de Recompensa de Pessoal Conte do da Arma Identificar os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e desenvolver e implementar um sistema de recompensa de pessoal Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa motiva e recompensa o pessoal em uma pr tica cont nua Intensidade Proposta 5 A empresa Identifica os fatores motivacionais individuais e da equipe capacitando os l deres a realizarem uma lideran a aut ntica e implementa um sistema de recompensa de pessoal e est obtendo resultados relevantes com esta pr tica Descri o do Estado Atual Os dois gerentes da opera o s o motivados diretamente pela participa o no
403. sidade das armas relevantes cuja implementa o seja mais f cil 5 Reduzir a intensidade das armas irrelevantes 3 2 8 Oitavo Passo Implementar a Estrat gia Competitiva Segundo Contador 2008 a estrat gia competitiva de neg cio n o implement vel por si pr pria pois ela n o passa de uma ideia abstrata portanto ela implementada por meio de estrat gias competitivas operacionais isto administrativas Neste sentido algumas recomenda es ser o citadas a seguir 1 rever a linha de produtos 2 rever o projeto do produto 3 atentar para a seletividade produtiva 4 modelo participativo 5 integrar as reas tecnol gicas e mercadol gicas 6 analisar os processos de neg cio da empresa 7 fixar um objetivo de cada vez Segundo Contador 2008 a empresa deve fixar um objetivo de cada vez para cada setor da empresa para facilitar o acompanhamento e diminuir a dispers o dos esfor os Como para atingir um objetivo s o necess rias muitas a es o plano de implementa o das melhorias nas armas da competi o deve fixar metas setoriais que por sua vez s o compostas por v rias a es 3 2 9 Nono Passo Controlar os Resultados da Estrat gia Adotada Segundo Contador 2008 para controlar os resultados da estrat gia competitiva de neg cio e da estrat gia competitiva operacional deve se cumprir as seguintes etapas 1 avaliar o comportamento dos clientes nova estrat gia competitiva de neg cio 2
404. siness Journal of Small Business Management v 36 n 4 p 24 32 1998 RUMELT R P How much does industry matter Strategic Management Journal v 12 p 167 85 1991 SANCHES Cida DE SORDI Jos Osvaldo MEIRELES Manuel Design Science Aplicada s Pesquisas em Administra o Reflex es a partir do recente hist rico de publica es Internacionais RAI Revista de Administra o e Inova o vol 8 n m 1 pp 10 36 Universidade de S o Paulo S o Paulo Brasil 2011 Dispon vel em http redalyc uaemex mx redalyc pdf 973 97318493002 pdf Acesso em 01 12 2012 SBARAINI J Inova o em processos proposta de como gerar um funil de inova o adequado para projetos de inova o em processos 2013 128f Disserta o Mestrado em Administra o Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP Campo Limpo Paulista 2013 SCHWENK C R SHRADER C B Effects of Formal Strategic Planning on Financial Performance in Small Firms A Meta Analysis Entrepreneurship Theory and Practice v 17 n 3 p 53 64 1993 SEVERINO A J Metodologia do Trabalho Cient fico 22 ed S o Paulo Cortez 2002 SHUMAN J C SHOW J J SUSSMAN G Strategic Planning in Smaller Rapid Growth Companies Long Range Planning v 18 n 6 p 48 53 1985 Simon H 1969 Sciences of the artificial Cambridge MA MIT Press Sindicato Nacional da Ind stria de Componentes para Ve culos Automotores SINDIPE AS 2010 161 SOHN M H
405. spera do operador da m quina ocasionado por interrup es pela troca de turno de trabalho troca de produto servi o de manuten o nas m quinas espera de material em processamento e a prepara o de m quinas Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o realiza estudo do trabalho Intensidade Proposta 3 A empresa iniciou com a padroniza o do trabalho para a redu o de tempos inativos 258 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Descri o do Estado Atual As pessoas que gerenciam e acompanham a produ o n o est o preparadas para desenvolver e implantar este recurso na empresa necessita o apoio da Dire o para a efetiva realiza o Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 10 Nome da Arma Agilidade para Reprogramar a Produ o e no Setup de M quinas Conte do da Arma Agilidade para reprogramar a produ o inclui capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o agilidade e rapidez na obten o de materiais e componentes e facilidade para aumentar a capacidade produtiva sendo todos estes fatores
406. squisa da Pesquisa 23 Quadro 2 Especificidades das micro e pequenas empresas i 26 Quadro 3 Defini o dos principais autores sobre estrat gia 30 Quadro 4 Principais Autores de Estrat gia rear 30 Quadro 5 As Escolas da administra o estrat gica preditivas rererere 32 Quadro 6 N veis de decis o estrat gica ir reereaaeeararra nana 38 Quadro 7 Tipos de compatibilidade de atividades eererena 41 Quadro 8 Capacidade versus recursos para an lise da vantagem competitiva 45 Quadro 9 Medidas Propostas para o BSC a ieeeeeeeeeeeeaaananan ana neeaaarana 50 Quadro 10 Configura o dos campos da competi o reeeeea 60 Quadro 11 Alvos das armas associados a cada campo da competi o 67 Quadro 12 Passos do processo de re formula o da estrat gia competitiva pelo modelo de Campos e Armas da Competi o ir eeeeeaaareenaaanaaaanaran anna 69 Quadro 13 Resumo comparativo dos modelos de competitividade 74 Quadro 14 Passos Etapas e Sub etapas do processo de formula o da estrat gia competitiva do modelo CAC sms doces cenpamos soaeranaqiaSs PUCRS ACASO a gas Penne ap eR Rage anna 78 Quadro 15 M todos de avalia o utiliz veis em Design Science ssssseesseeeeeerrserenne 105 Quadro 16 Aval
407. ss o seletiva e reten o delineada mas n o est clara aos colaboradores Intensidade 4 A empresa possui uma politica de demiss o seletiva e reten o que est clara e compreendida por todos os seus colaboradores Intensidade 5 A empresa possui uma politica de demiss o seletiva e reten o que est clara e compreendida por todos os seus colaboradores beneficiando se integralmente desta pr tica Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 239 Continua o do Ap ndice K Arma 34 Relacionamento com Sindicato de Empregados Conte do da Arma Inclui negocia o de acordos com o sindicato dos empregados designa o de dirigente sindical influente que realize lideran a alinhada aos objetivos da empresa e negocia es nas rescis es de empregados Intensidade 0 A empresa n o possui nenhum tipo de relacionamento ou contato com o Sindicato de Empregados Intensidade 1 A empresa possui relacionamento ou contato estreito com o Sindicato de Empregados Intensidade 2 A empresa acompanha a designa o do dirigente sindical de sua empresa Intensidade 3 A empresa possui um dirigente sindical alinhado vis o e objetivos e que realiza uma lideran a positiva com os empregados Intensidade 4 A empresa possui relacionamento posi
408. stado Atual A empresa iniciou suas atividades com tr s equipamentos automatizados CNC n o possui equipamentos manuais que necessitariam de m o de obra manual para a produ o de pe as Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 10 Nome da Arma Agilidade para Reprogramar a Produ o e no Setup de M quinas Conte do da Arma Agilidade para reprogramar a produ o inclui capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o agilidade e rapidez na obten o de materiais e componentes e facilidade para aumentar a capacidade produtiva sendo todos estes fatores amparados na rea produtiva pela troca r pida de ferramentas e uso intensivo de pe as intercambi veis Intensidade Atual Escolhida 0 A empresa n o possui agilidade no setup das m quinas e na reprograma o de pedidos Intensidade Proposta 3 A capacidade de adaptar se rapidamente a mudan as imprevistas na quantidade e prazos solicitados pelos clientes realizada atrav s do apoio de softwares ou planilhas de programa o de produ o Descri o do Estado Atual N o h um ciclo de produ o em que p
409. strar inadequada para as PME e Shuman Show e Sussman 1985 reafirmam a necessidade de promover a adapta o dos princ pios e dos conceitos do planejamento para torn los compat veis com as empresas nas quais ser o utilizados Ainda segundo os autores os modos de funcionamento das organiza es de pequeno tamanho tornam essa adapta o dif cil ou at mesmo imposs vel Robinson e Pearce 1984 constataram que os dirigentes de MPE consideram o planejamento estrat gico um exerc cio demasiadamente complexo e sofisticado que exige muito tempo o que representa um grande inconveniente para eles Essa percep o contribui para que seja pequeno o interesse pelo planejamento estrat gico na MPE Isto demonstra a import ncia da simplicidade no artefato para elabora o da estrat gia competitiva e sua adequa o para as necessidades em que a MPE est inserida 28 Segundo D Amboise e Bakanibona 1990 v rios estudos revelaram que os dirigentes de PME se interessam mais pelo planejamento operacional do que pelo planejamento estrat gico Para Lima 2010 a controv rsia sobre a import ncia do planejamento estrat gico na MPE em parte ligada a diversidade de defini es e do tipo de planejamento e cita desde o in cio dos estudos sobre estrat gia a defini o do termo planejamento problem tica nos textos de Administra o MINTZBERG 1981 SNYDER 1982 Assim quando consideram o planejamento como
410. studo para cada par produto mercado Nas etapas anteriores foram identificados os segmentos do mercado de clientes para cada par produto mercado os atuais campos da competi o e coadjuvantes da empresa e dos concorrentes e as caracter sticas do produto e da empresa valorizadas preferidas pelos clientes A quinta subetapa obt m a configura o dos focos e dispers es das armas da competi o nos campos da competi o e nos coadjuvantes em estudo para cada par produto mercado Esta uma das grandes contribui es do artefato na formula o da estrat gia competitiva cabendo ao gestor estrategista realizar somente a avalia o da intensidade atual e desejada da arma sendo facultativo a descri o do estado atual da arma Ressaltam se as atividades que foram eliminadas ao usu rio do artefato para a formula o da estat gia competitiva com a utiliza o do software 1 determinar o conjunto das armas da competi o da empresa 2 classificar as armas da competi o segundo a sua relev ncia para a competi o num determinado campo em armas relevantes semirrelevantes e irrelevantes 3 calcular as vari veis intensidade m dia das armas foco e dispers o e 4 calcular a vari vel e o aproveitamento O software possui duas op es ao usu rio para o acesso s armas da competi o A primeira op o permite que as armas do segmento selecionado neste caso Usinagem Mec nica sejam utilizadas por empresas dest
411. t gico com as a es que levar o ao alcance dos objetivos estrat gicos atrav s do a Processo de comunica o e associa o dos objetivos e medidas estrat gicas todos os funcion rios devem conhecer quais s o os objetivos estrat gicos para o sucesso da empresa atrav s de um processo de comunica o eficiente ficando as iniciativas de melhorias alinhadas aos fatores cr ticos de sucesso n o apenas em curto prazo mas em rela o formula o e implementa o de uma estrat gia que produza desempenho excepcional em longo prazo b Esclarecimento e tradu o da vis o e da estrat gia tradu o pela alta administra o da estrat gia da empresa ou de suas unidades de neg cios em objetivos espec ficos relacionando os de forma clara e simples atrav s da demonstra o da rela o de causa e efeito nas 48 perspectivas financeiras dos clientes dos processos internos do aprendizado e do crescimento c Planejamento e estabelecimento de metas e iniciativas alinhadas com as estrat gias o BSC gera maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudan a organizacional atrav s da integra o para a melhoria cont nua a reengenharia dos processos cr ticos e programas de melhoria Os objetivos e metas nas quatro perspectivas em rela o de causa e efeito dever o transformar as unidades de neg cios e a organiza o como um todo d Melhoria do feedback gerando aprendizado e conhecimento este processo incorpora a
412. tala o e principalmente permitindo que as armas validadas por segmentos possam ser compartilhadas com os usu rios gerando desta forma grande avan o na facilidade e praticidade de uso para a formula o da estrat gia competitiva em diversos segmentos de atua o No processo de constru o do software inicialmente os passos e etapas descritos no modelo de Campos e Armas da Competi o foram convertidos em tabelas no software Excel e posteriormente identificado os passos e etapas que deveriam se manter como tabela Excel para o levantamento de informa es em campo e o que deveria ser desenvolvido sistema para armazenamento de informa es e c lculos das vari veis do modelo 113 Este crit rio adotado utiliza o de planilha Excel e sistema PHP tornou mais eficiente o uso dos recursos proporcionando menor tempo na programa o do sistema e redu o de custos para a programa o e desenvolvimento do software Desta forma o desenvolvimento do artefato utilizando se a linguagem referida demonstra ser a melhor solu o no per odo de tempo dispon vel para a realiza o desta pesquisa 4 3 7 S tima Diretriz Comunica o dos Resultados Al m da disserta o a ser publicada no site da FACCAMP ser o desenvolvidas a es direcionadas aos p blicos interessados nos resultados obtidos pela pesquisa conforme exposto no Quadro 17 Quadro 17 Comunica o dos Resultados P blico Tipos de Relat rios que Ser
413. tapa 1 Identificar e Avaliar Oportunidades Amea as e Riscos Neg cio Atual Neg cio Novo Mercado Atual Em um Novo Mercado Mercado Atual Em um Novo Mercado Falha dos concorrentes em atendimento e entrega do produto Aten ao ao cliente Ter m xima confian a dos clientes Desenvolver uma atividade Pe as para o segmento de Oportunidades comercial preparada para atender com satisfa o constru o integral o cliente oil Inseguran a dos concorrentes com os clientes Os clientes comentam que falta outra op o de fonecimento no mercado A empresa n o est estruturada para trabalhar com volumes AmB as de produ o logistica Pe as de reposi o interna e importadas da China com externa baixa qualidade e pre os processos extremamente maduros e competitivos controles Inviabilizar a A empresa n o possui continuidade riscos por ter uma do neg cio estrutura operacional devido Riscos a enxuta com baixo custo e possibilidade n o possui individamento de gerar na compra de insatisfa o equipamentos de clientes N o h avali o de oportunidades ame as e riscos devido ao tempo da opera o Os propriet rios visualizam a usinagem para o mercado aeron utico por m a empresa possui um caminho de estrutura o que passam pelas certifica es da qualidade 322 Ap ndice N Form
414. tativas dos clientes Atendimento Os propriet rios das empresas atendem diretamente os clientes Imagem A empresa n o trabalha a sua imagem institucional para abertura de novos clientes que possam trazer melhores rentabilidades 287 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Relat rio do Sistema de Formula o da Estrat gia Competitiva 1 Dados da Organiza o Nome da Organiza o DRB Empresa Pesquisada 2 rea de Atua o Ind stria Segmento Usinagem Funcion rios 10 20 Faixa Faturamento 2M a 5M Segmento das Armas Selecionadas Usinagem Pequeno Porte 2 Usu rios do Sistema Nome Pedro Regis Aguirre Cargo Gestor de Intelig ncia Funcion rios 10 20 Faixa Faturamento 2M a 5M 3 Participa o dos Campos da Competi o Para os Pares Produto Mercado Este tem descreve a participa o dos campos da competi o e coadjuvantes identificados atrav s de pesquisa de campo para cada par produto mercado 3 1 Primeiro Par Produto Mercado Produto Servi o de Usinagem Torneamento Mercado Grandes Dimens es Fam lia Usinagem Manual Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB 288 Campo da Primeiro Campo Segundo Campo Perspectiva Competi o Coadjuvante Coadjuvante Cliente Prazo de entrega Pre o Qualidade do produto do produto Empresa Pre o Prazo de entrega Image
415. te Nro da Arma 5 Nome da Arma Conhecimento Personalizado e Adequado de Cada Cliente que Gere Atendimento Consistente Conte do da Arma Conhecimento sobre as exig ncias necessidades expectativas ou anseios do cliente ass duo que gere satisfa o e atendimento das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte dependendo da situa o Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa mapeia seus clientes ass duos relat rio ABC de clientes as informa es est o estruturadas o que permite compreender a es que superariam as expectativas dos clientes Intensidade Proposta 4 A empresa possui conhecimento sobre as exig ncias necessidades expectativas ou anseios dos clientes ass duos que gere satisfa o e atendimento das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte dependendo da situa o e relaciona se com excel ncia com os clientes AB curva ABC de clientes Descri o do Estado Atual A Dire o da empresa n o se relaciona diretamente com seus clientes com um planejamento de visitas para aprimorar e manter o relacionamento Intensidade Conjunta 5 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Nro da Arma 6 Nome da Arma Capacidade de Resolver Incidentes Cr ticos Conte do da Arma Capacidade e flexibilida
416. te desempenho e iniciaram a empresa com o fundador e funcion rios com desempenho muito inferior que est o sendo demitidos da empresa Qual a postura em rela o responsabilidade social e tica Integralmente tica Qual o grau de coopera o com os concorrentes cooperar com os concorrentes visando fortalecer o setor dentro de um cluster ou rede de neg cios compras conjuntas treinamentos Dentro da possibilidade de desenvolvimento compartilhar e cooperar com os concorrentes 280 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Passo Etapa Defini o Resposta Em N o vis o do propriet rio desanimador devido as Ambiente Pol tico e a A a Ladal pol ticas industriais do governo a burocracia tribut ria e 9 prinicipalmente a concorr ncia com a China T D Com o baixo PIB registrado em 2012 e com o PIB em a Ambiente queda da ind stria este um per odo para m xima E Econ mico cautela em investimentos e foco m ximo na oganiza o g interna da empresa DO g Na vis o do propriet rio o custo das m quinas e o S Ambiente incentivo para financiamento s o desanimadores para g Ea que a empresa empregue tecnologias de ponta em seu E Tecnol gico pa E neg cio mantendo desta forma processos processos 5 produtivos manuais com baixa tecnologia O fem g Devido a intensa a o do Sindicato dos Metal rgicos a Lu empresa enfrenta
417. te projeto e do s projeto s Desenvolvimento ou customiza o de software de suporte gerencial e 11 0 49 0 2401 0 Irrelevante operacional Comportamento tico e defini o expl cita 11 0 71 0 5041 0 Heletan da estrutura de poder na empresa Administra o financeira 1 0 61 0 3721 0 Semi relevante Administra o Patrimonial para o financiamento do ciclo operacional da 34 0 94 0 8836 0 Relevante empresa Contabilidade de custos 15 0 45 0 2025 0 Irrelevante Gest o do conhecimento e capacita o de 3 0 57 0 3249 0 Semi relevante pessoal Multifuncionalidade versatilidade 7 0 530 2809 0 relevenio flexibilidade ou polival ncia do pessoal Motiva o e sistema de recompensa de 5 0 65 0 4225 0 Relevante pessoal Capacidade de implementa o de 15 0 45 0 2025 0 Irrelevante mudan as em todas as reas Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e 25 0 35 0 1225 0 Irrelevante de reten o de talentos Relacionamento com sindicato de 1 0 610 37210 Semi relevante empregados Consultores e conselheiros externos 16 0 44 0 1936 0 Irrelevante Desenvolvimento de tecnologia de 0 0 60 0 3600 0 Semi relevante produtos e processos produtivos Influ ncias nas decis es do poder p blico 4 o 59 0 3481 0 Semi relevante e sindicatos Reciclagem de res duos 38 0 22 0 484 0 Irrelevante 207 Ap ndice J Identifica o da Relev ncia das Armas da Competi o Atrav s da Matriz de Prio
418. te a pr ticas ilegais de com rcio realiza o de acordos internacionais acesso a cr dito oficial infraestrutura de estrada e log stica pleitear incentivos fiscais e tribut rios e negocia o com sindicato de empregados Intensidade 0 Os Diretores n o consideram ser importante participar influenciar decis es do Poder P blico e Sindicatos Intensidade 1 Os Diretores acompanham as informa es do poder p blico e boletins do sindicato Intensidade 2 Os Diretores t m participado frequentemente de comiss es de empres rios e do sindicato patronal Intensidade 3 Os Diretores t m participado ativamente de comiss es de empres rios e do sindicato patronal e possuem informa es de incentivos fiscais tribut rios e o acesso a cr dito com incentivos ao fomento da ind stria Intensidade 4 A empresa beneficia se em parte do conte do da arma identificada no conceito e conte do da arma Intensidade 5 A empresa beneficia se integralmente na realiza o de acordos nacionais e internacionais acesso a cr dito oficial infra estrutura de estrada e log stica pleito de incentivos fiscais e tribut rios e negocia o com sindicato de empregados Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante 242 Continua o do Ap ndice K Arma 38 Recicl
419. te de produ o facilitando a fabrica o dos mesmos e dom nio da tecnologia Processo produtivo com inerente a este processo tencologia Processo 8 tecnologia adequada inovadora compreende equipamentos Produtivo de inovadora e processo automatizado destinados a facilitar a fabrica o do produto e a toler ncia do projeto dom nio da tecnologia inerente ao processo produtivo e processo automatizado inclui utiliza o de m quinas CNC alimenta o autom tica das m quinas etc Continua o Ap ndice C Arma Nro da Arma Armas de Atendimento Etapa 2 174 Conceito e Conte do das Armas Etapa 2 Programa permanente de redu o de custos na rea de produ o atrav s do melhoramento cont nuo do processo e controles efetivos do mesmo Programa permanente de redu o de custos na produ o engloba redu o do custo de pessoal das m quinas e dos equipamentos redu o de horas extras economia de materiais uso de pessoal tempor rio elimina o de desperd cios sistema de controle de efici ncia de fabrica o pelo apontamento de tarefas de produ o Melhoramento cont nuo envolve programa permanente de aperfei oamento do processo produtivo com a ado o do Kaizen reengenharia e redu o de gargalos no processo produtivo O controle de processos engloba controle estat stico e an lise da efici ncia dos processos gerando forma o e treinamento ao pessoal d
420. te novo artefato disponibilizando a sua utiliza o espont nea e assim levando as pessoas a abandonar antigos problemas Por exemplo quando os seres humanos possuem a necessidade vital de atravessar as corredeiras de um rio um cientista utilizando a Design Science projeta uma ponte para conduzi los outra margem levando os abandonar para sempre o risco tentando nadar at a outra margem Segundo March e Smith 1995 a Design Science definida como uma tentativa de criar coisas que servem a prop sitos humanos Para Manson 2006 o processo de usar conhecimento para planejar e criar um artefato quando cuidadosa sistem tica e rigorosamente analisado sobre a efetividade com que atinge a sua meta pode ser chamado de pesquisa sendo esta forma chamada de design research Na abordagem Design Science fundamentada em teorias epistemol gicas o objetivo desenvolver corpus de conhecimentos orientados pelas pr ticas de implementa o gerenciamento e uso de artefatos segundo Wastell Sauer amp Schmeink 2009 Para March e Smith 1995 as duas principais quest es da atividade de Design Science s o construir e avaliar Construir refere se constru o de constructos modelos m todos e artefatos demonstrando o que pode ser constru do 104 e avaliar refere se ao desenvolvimento de crit rios de avalia o do resultado da pesquisa Paralelamente a estas duas atividades de pesquisa s o necess rias adicionar a ci ncia n
421. te satisfeitos e um parcialmente satisfeito ao ser identificado o motivo comentou necessita da estrat gia operacional estruturada para implementa o na empresa Desta forma concluo que o software proposto eficaz atividade que se prop e 153 6 CONSIDERA ES FINAIS Neste cap tulo desenvolvido as considera es finais e sugest es de novas pesquisas 6 1 CONSIDERA ES FINAIS O objetivo desta disserta o foi plenamente atendido com desenvolvimento do artefato neste caso um software atendendo as sete diretrizes da metodologia Design Science Durante a aplica o do artefato nas empresas pesquisadas exatamente na identifica o da intensidade das armas com a possibilidade do gestor estrategista ter o acesso descrito s cinco intensidades das armas possibilitou visualizar claramente a m dia de intensidade das armas Os respondentes das tr s empresas comentaram que esta funcionalidade permitiu visualizar o est gio de desenvolvimento gerencial em que estavam portanto a avalia o da intensidade assumiu um papel de diagn stico da empresa Outro ponto que se destaca refere se intensidade desejada da arma ficou claro que em muitas armas as empresas poderiam ter grandes avan os em n veis de intensidade 1 e 2 nas armas relevantes Chamou a aten o em rela o arma Administra o Patrimonial arma 27 duas empresas pesquisadas apresentaram alt ssimas despesas financeiras geradas p
422. tensidade 2 realizada a gest o dos ativos da empresa com a finalidade de gerar melhorias econ micas e financeiras empresa Intensidade 3 realizada a gest o dos ativos da empresa com a finalidade de gerar melhorias econ micas e financeiras empresa e algumas a es j foram Intensidade 4 realizada a gest o dos ativos da empresa com a finalidade de gerar melhorias econ micas e financeiras empresa e est o sendo obtidos resultados 234 Continua o do Ap ndice K Intensidade Proposta 5 Al m da correta gest o de ativos da empresa h o relacionamento com investidores que alavancam a empresa de forma compartilhada na lucratividade de neg cios ou negocia es espec ficas Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Relevante Projeto do atendimento Relevante Arma 28 Contabilidade de Custos Conte do da Arma Sistema de apura o e an lise de custos que possibilita a gest o de custos da empresa Intensidade 0 Os custos n o s o apurados Intensidade 1 Os custos s o apurados sem a utiliza o de sistema e n o s o analisados Intensidade 2 H sistema os custos s o apurados mas n o s o analisados Intensidade 3 H utiliza o de sistema de apura o e an lise de custos Intensidade 4 H utiliza o de sistema de apura o e an lise de
423. tensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 11 Nome da Arma Sistema de Planejamento e Controle da Produ o e Sistema de Controle de Materiais Conte do da Arma Inclui Sistema de Planejamento e Controle e Controle de Produ o e Sistema de Controle de Estoque com o objetivo de controlar estoque de insumos ferramentas e material de consumo com a finalidade de garantir o n vel de disponibilidade de materiais e produtos 335 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Intensidade Atual Escolhida 0 N o possui nenhum dos dois sistemas Intensidade Proposta 4 O controle de estoque funciona corretamente no sistema e o PCP otimiza o produ o das ordens de produ o Descri o do Estado Atual N o existem planilhas implementadas para o controle Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 12 Nome da Arma Projeto do Sistema F sico de Produ o que Resulte em Rapidez de Produ o atrav s do Just in time e Produ o Puxad
424. tes empreendedores para este padr o que trouxeram crescimento exponencial aos seus empreendimentos Foram armas de armas de coopera o Quais foram elas Foram similares nos casos estudados Pesquisar as metodologias de estrat gia ensinadas nas universidades do continente Africano 156 REFERENCIAL BIBLIOGR FICO ABNT CB 21 Comit Brasileiro de Computadores e Processamento de Dados CE 21 101 01 Comiss o de Estudo de Qualidade de Software ISO IEC 9126 1 2001 Junho 2008 Alfred D CHANDLER Strategy and Structure Cambridge Mass The M l T Press 1962 ALVES Rubem Filosofia da Ci ncia S o Paulo Ed Loyola 8 ed 2004 ANSOFF 1l 1965 Estrat gia Empresarial McGraw hill S Paulo 1977 trad Ed 1965 BARNEY J B HESTERLEY W S Administra o estrat gia e vantagem competitiva tradu o Monica Rosemberg revis o t cnica Pedro Zanni S o Paulo Pearson Prentice Hall 1991 BARNEY J B HESTERLEY W S Administra o estrat gia e vantagem competitiva tradu o Monica Rosemberg revis o t cnica Pedro Zanni S o Paulo Pearson Prentice Hall 2007 BONOMA T SHAPIRO B P Sucesso e marketing industrial S o Paulo Editora Harbra 1991 BRAGUIER Isabelle Le comportement organisationnel et strategique des PME l effet de l incertitude per ue de l environnement Universit de Poitiers IAE Jan 1998 BUCKMINSTER Fuller R 1992 Cosmography A Posthumous Sc
425. titividade PORTER RBV BSC CAC Aumentar o Tornar se Obter retorno Aumentar o grau OBJETIVO competitiva acima da m dia gt aeai eo de competitividade VAGO Estrat gias Sugere analisar gen ricas Custo o ambiente diferencia o e eds ESTRAT GIA poslememono ED estais que m Coooaiea c gt Canposda DE NEG CIO P a melhor permitam p Competi o competitivo o Porter ou CAC variedade utilizar seus necessidade e ISQUISOS G acesso capacita es N o mostra como fazer f VAGO E VAGO A partir de Processos de Sugere analisar a recursos com neg cio Alvos e Armas da 2 i gi Aprendizado amp competi o e ESTRAT GIA cadeia de valores valor estrat gico l npeti OPERACIONAL Para reduzir custos gt buscar localizar gt Crescimento gt defini o dos operacionais mas compet ncias para satisfazer respectivos valores n o ostra como que se as necessidades de intensidade fazer identificam com do cliente atividades fim ALINHAMENTO VIRTUAL VIRTUAL Parcial e ENTRE N o mostra como N o mostra necessita de Total e autom tico ESTRATEGIAS fazer como fazer esfor o adicional Fonte Raymundo 2012 O Quadro 13 realiza o resumo comparativo dos modelos de competitividade em rela o ao objetivo estrat gia de neg cio operacional e o alinhamento entre as 75 estrat gias Evidencia se a clareza do modelo de Campos e Armas da Competi o em rela
426. tiva de neg cio para essa empresa 4 3 4 Quarta Diretriz Contribui o Efetiva do Design Science para a rea do Conhecimento Essa diretriz refere se contribui o efetiva da Design Science para a rea do conhecimento do artefato A formula o de estrat gia organizacional tem sido um problema complexo e de dif cil solu o principalmente para as empresas de pequeno porte Parte consider vel dessa dificuldade adv m do fato de n o se dispor de uma metodologia suficientemente padronizada que permita formular a estrat gia empresarial a partir de passos bem delineados A presente pesquisa contribuir para a solu o desse problema Contribuir tamb m para a amplia o da base do conhecimento sobre estrat gia na medida em que sua aplica o em outras empresas de usinagem ampliar campo de utiliza o do procedimento fornecido pelo modelo CAC para formula o da estrat gia competitiva contribuindo assim para sua futura valida o pois embora esse modelo j esteja validado esse particular procedimento ainda carece de novas aplica es para sua valida o 4 3 5 Quinta Diretriz Pesquisa Rigorosa Essa diretriz refere se avalia o do desempenho do artefato O desempenho obtido centrou se na aceita o da estrat gia competitiva formulada pelos acionistas e gestores da empresa com a utiliza o do artefato e no tempo gasto para a formula o da estrat gia competitiva O artefato trata todos os
427. tivo com o sindicato dos empregados e negocia acordos Intensidade 5 A empresa possui um dirigente sindical alinhado vis o e objetivos que realiza uma lideran a positiva com os empregados e possui um excelente relacionamento com o sindicato Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Arma 35 Consultores e Conselheiros Externos Conte do da Arma Inclui Consultores ou Conselheiros para auxiliar as reas funcionais administrativa produ o log stica e Coach para a dire o e ger ncia com o objetivo de mant los focados na busca e melhoria de resultados Intensidade 0 A empresa n o acredita que seja relevante consultores e conselheiros externos 240 Continua o do Ap ndice K Intensidade 1 A empresa iniciou a avaliar a possibilidade de utiliza o deste recurso Intensidade 2 A empresa realizou a forma o de um Conselho para auxiliar na tomada de decis o Intensidade 3 A empresa realizou a contrata o de Consultor ou Coach Intensidade 4 O trabalho do s Consultor es e Coach est fase inicial e gerando melhorias na vis o dos gestores Intensidade 5 O trabalho do s Consultor es e Coach est sedimentado e gerando melhorias no ROI da empresa Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade
428. to b O l der promove a vis o de forma decidida at mesmo obsessiva mantendo controle pessoal da implementa o para ser capaz de reformular aspectos espec ficos caso necess rio c Portanto a vis o estrat gica male vel e assim a estrat gia empreendedora tende a ser deliberada e emergente deliberada na vis o global e emergente na maneira pela qual os detalhes da vis o se desdobram d A organiza o igualmente male vel uma estrutura simples sens vel s diretrizes do l der quer se trate de uma nova empresa uma empresa de uma s pessoa ou uma reformula o em uma organiza o grande e estabelecida muitos procedimentos e relacionamentos de poder s o suspensos para conceder ao l der vision rio uma ampla liberdade de manobra e A estrat gia empreendedora tende a assumir a forma de nicho um ou mais bols es de posi o no mercado protegido contra as for as de concorr ncia direta Por fim Mintzberg et al 2000 p 112 explicam que A escola empreendedora tamb m apresenta algumas defici ncias s rias Ela mostra a forma o da estrat gia como sendo inteiramente cal ada no comportamento de um nico indiv duo contudo n o pode dizer muito a respeito de qual o processo Este permanece em grande parte uma caixa preta enterrada na cogni o humana Assim para a organiza o que estiver em dificuldade a prescri o central desta escola pode ser demasiado bvia e f cil enco
429. to confi vel Da Empresa Qualidade Projeto do Prazo de Funcion rios do produto produto entrega do produto 313 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Dos Concorrentes Gestores An lise SWOT Objetivos Permanentes Campos Propostos Foco Posto do Foco Dispers o Aproveitamento Poderio Competitivo Poderio Competitivo M ximo Rela o entre Poderio Competitivo e M ximo Pre o Prazo de entrega do produto Pre o Prazo de entrega do produto Imagem de Pre o empresa confi vel Prazo de entrega do produto 0 13 0 21 Terceiro Segundo 0 24 0 20 0 11 0 01 0 13 0 25 Condi es de Pagamento Imagem de empresa confi vel Projeto do atendimento Qualidade do produto 0 25 Primeiro 0 15 0 1 0 21 5 2 Estrat gia Competitiva de Neg cio Proposta Primeiro Campo da Competi o Pre o 0 12 Quarto 0 22 Primeiro Campo Coadjuvante Prazo de entrega do produto Segundo Campo Coadjuvante Projeto de Atendimento Pre o 0 08 Quinto 0 24 0 16 0 17 0 13 0 20 0 85 314 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB O campo da competi o o pre o sendo o mais valorizado pelos propriet rios concorrentes gestores e an lise SWOT neste campo a empresa possui foco 0 13 dispers o 0 24 e aproveitamento 0 11 mesmo com este baix ssimo aproveitamento isto se justif
430. tor do modelo s existe vantagem competitiva nos campos da competi o e as armas da competi o s o meios que a empresa utiliza para tornar se competitiva em um ou mais campos da competi o O modelo procura entender analisar e explicar como as empresas competem e neste contexto propor medidas destinadas a ampliar a competitividade formular sua estrat gia competitiva de neg cio e suas estrat gias competitivas operacionais alinhadas estrat gia de neg cio A tese do modelo foi comprovada por meio de pesquisa de campo conduzida pelo autor junto a 12 setores econ micos envolvendo 176 empresas segundo Contador 2008 Aplica es do Modelo de Campos e Armas da Competi o Segundo Contador 2008 o Modelo de Campos e Armas da Competi o tem sido aplicado para a entender analisar e explicar como grupos de empresas pertencentes ao mesmo segmento econ mico competem entre si b entender analisar e explicar a posi o competitiva de uma empresa em rela o s concorrentes c diagnosticar as defici ncias e identificar as caracter sticas competitivas de uma empresa d aumentar a competitividade de uma empresa e formular a estrat gia competitiva de neg cio da empresa f formular as estrat gias competitivas operacionais alinhadas estrat gia competitiva de neg cio 9 alinhar dar coer ncia e harmonizar as estrat gias competitivas operacionais estrat gia competitiva de neg cio da empresa h determinar a
431. trizes Pre o Os equipamentos de usinagem CNC foram adquiridos usados e com defeitos com um pre o muito abaixo de mercado e reformados pela empresa de manuten o dos s cios Esta oportunidade permitiu a aquisi o com capital pr prio e que permitir uma grande vantagem competitiva em custos Produto A estrutura operacional muito enxuta duas pessoas e operando exclusivamente com equipamentos CNC que trazem alta capacidade de produ o Prazo Pela estrutura a empresa possui capacidade de atender pedidos com melhores prazos que seus concorrentes Atendime nto Imagem O atendimento direto com os s cios gerentes A imagem ainda ser trabalhada no mercado clientes Os propriet rios e gerentes ainda n o conseguem visualizar N o analisado neste mercado produto e 325 Relat rio do Sistema de Formula o da Estrat gia Competitiva 1 Dados da Organiza o Nome da Organiza o BSR Empresa Pesquisada 2 rea de Atua o Ind stria Segmento Usinagem Funcion rios 1 10 Faixa Faturamento At 1M Segmento das Armas Selecionadas Usinagem Pequeno Porte 2 Usu rios do Sistema Nome Pedro Regis Aguirre Cargo Gestor de Intelig ncia Funcion rios 1 10 Faixa Faturamento At 1M 3 Participa o dos Campos da Competi o Para os Pares Produto Mercado Este tem descreve a participa o dos campos da competi o e coadjuvantes id
432. u o de Bens e Servi os Nro da Arma 9 Nome da Arma Estudo do Trabalho Objetivando a Redu o de Tempos Inativos Atrav s da Padroniza o do Trabalho e da Prepara o das M quinas Conte do da Arma Estudo do trabalho inclui estudo de tempos e m todos cronometragem amostragem do trabalho economia de movimentos redu o de atividade improdutivas redu o do tempo de manuseio de pe as e transportes enriquecimento de fun es entre outras atividades afins Redu o de tempos inativos envolve a redu o de tempo de espera do operador da m quina ocasionado por interrup es pela troca de turno de trabalho troca de produto servi o de manuten o nas m quinas espera de material em processamento e a prepara o de m quinas Intensidade Atual Escolhida 1 A empresa est iniciando a despertar se para a import ncia desta atividade Intensidade Proposta 2 A empresa iniciou algumas pequenas a es para a redu o de tempos inativos Descri o do Estado Atual A gest o sobre a produ o atrav s de uma lideran a efetiva e o apontamento das horas utilizadas na produ o s o as atividades primordiais para o estudo que objetive a redu o do tempo de trabalho Intensidade Conjunta 4 Relev ncia Conjunta Relevante Relev ncia para os Campos Pre o Relevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrele
433. ue determina quais ser o utilizadas o tipo do combate CONTADOR 2008 Analogamente do arsenal das armas da competi o da empresa s o retiradas as armas para competir em determinado campo A relev ncia da arma para a competitividade mais especificamente para os campos da competi o da empresa o crit rio para identificar se uma arma da competi o deve ou n o ser utilizada para competir num campo Ou seja o campo da competi o que determina se uma arma da competi o da empresa ou n o relevante para a competi o Pelo crit rio de relev ncia as armas da competi o da empresa s o classificadas em armas relevantes armas semi relevantes e armas irrelevantes para cada campo da competi o 62 Arma relevante pertence ao conjunto das armas da competi o da empresa que lhe proporciona elevada vantagem competitiva no campo escolhido para competir sendo necess ria para a competi o num determinado campo a alta intensidade das armas relevantes que proporciona vantagem competitiva empresa Portanto justific vel um elevado investimento para a obten o de expressiva compet ncia Arma irrelevante pertence ao conjunto das armas da competi o da empresa que n o lhe propicia vantagem competitiva nem no seu campo da competi o nem no seu campo coadjuvante Ou seja uma arma da competi o in til para uma determinada estrat gia competitiva de neg cio e que deve ter baixa intensidade
434. ue os campos campos foram selecionados para o par produto mercado os campos da competi o e os campos da competi o na estrat gia de neg cio 368 5 FAQs Perguntas Frequentes 5 4 No relat rio do sistema n o aparecem os campos da competi o ou o mapa estrat gico R Verifique se os campos da competi o e os campos da estrat gia de neg cio foram selecionados 5 5 Como fa o para imprimir o relat rio do sistema R Clique com bot o direito do mouse imprimir e selecione a impressora ou salve como pdf Outra op o selecionar todo o relat rio com Control A Copiar Control C e colar Control V no Word
435. ula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR Passo 4 Etapa 1 Identificar e Avaliar Oportunidades Amea as e Riscos Identificar e Avaliar Neg cio Atual Neg cio Novo Oportunidades Amea as e Riscos Mercado Atual Em um Novo Mercado Mercado Atual Em um Novo Mercado Desenvolver uma atividade comercial Oportunidade preparada para Selecionada atender com satisfa o integral o cliente N o ser selecionada A empresa est em uma fase inicial de desenvolvimento de mercado e analsar alona que a Viabilidade de i mercado de Aproveitamento a reposi o de uma Oportunidade automotiva que demonstrou ser o mais prop cio para a obten o de resultados no curto prazo N o ser selecionada 323 Ap ndice N Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada BSR PASSO 5 ETAPA 1 SUB ETPA 3 IDENTIFICAR AS CARACTERISTICAS DO PRODUTO E DA EMPRESA VALORIZADAS PREFERIDAS PELOS CLIENTES EM CADA PAR PRODUTO MERCADO Identificar as caracter sticas em termos de pre o produto prazo atendimento e imagem valorizadas pelos clientes de cada par produto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o as caracter sticas dos concorrentes Caracter sticas Caracter sticas valorizadas e preferidas pelos clientes que podem ser que podem ser econhecidas como um diferenciador positivo em rela o a caracter sticas dos econheci
436. um sistema para elabora o das propostas comerciais al m de fazer uso de planilhas intensidade 2 Intensidade 4 A empresa utiliza sistema de descri o de produtos e servi os com a cota o de pre os condi es de pagamento que permitem relativa rapidez e confian a na elabora o das propostas comerciais Intensidade 5 A empresa utiliza sistema de descri o de produtos e servi os com a cota o de pre os condi es de pagamento estabelecimento de prazo de entrega cota o on line de insumos com fornecedores que permitem rapidez e confian a na elabora o das propostas comerciais Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Irrelevante Prazo de entrega do produto Irrelevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Relevante 213 Continua o do Ap ndice K Arma 5 Conhecimento Personalizado e Adequado de Cada Cliente que Gere Atendimento Consistente Conte do da Arma Conhecimento sobre as exig ncias necessidades expectativas ou anseios do cliente ass duo que gere satisfa o e atendimento das suas expectativas variando da simplicidade ao requinte dependendo da situa o Intensidade 0 N o se aplica Intensidade 1 A empresa n o mapeia seus clientes ass duos relat rio ABC de clientes mas est interessada em realizar esta an lise Intensidade 2 A empresa mapeia seus clientes ass duos relat rio ABC de c
437. uma atividade cujo n vel de formalidade e de racionalidade elevado como na abordagem de Ansoff 1965 muitos estudos tendem a concluir que o planejamento incompat vel com a condi o das PME pois estas necessitam de flexibilidade e de agilidade na tomada de decis es como dizem Julien 1998 e Kao 1989 Ainda segundo LIMA 2010 por outro lado como se v na literatura quando se entende o planejamento estrat gico como algo flex vel informal n o sistem tico e ou como uma atividade que admite a manifesta o da intui o dos dirigentes sua compatibilidade com a condi o das PME torna se maior e ele tende a facilitar o sucesso dessas empresas V rios autores que sustentam essa perspectiva CURTIS 1983 PATTERSON 1986 VAN HOORNE 1979 por exemplo destacam que o planejamento cujo n vel de formalidade e de instrumenta o racional anal tica elevado tende a ser desfavor vel ao desenvolvimento das PME Consequentemente recomendam aos dirigentes de tais organiza es que optem por uma atividade de planejamento simplificada e adaptada Marchesnay 1991 Wyer e Mason 1998 afirmam que ao longo do processo estrat gico os dirigentes de PME valem se muito da aprendizagem em raz o da complexidade e da din mica do ambiente externo de sua empresa Em complemento Filion 1988 afirma que a leitura sist mica baseada no uso do conceito de vis o a imagem mental que o dirigente tem do seu futuro desejado a re
438. ura de poder na empresa Eds 128 Ambiente f sico das reas administrativas o 124 Sistema de comunica o unificada 125 Sistema de informa o gerencial 126 Sistema de informa o operacional 127 Processo de decis o gerencial e operacional Continua o do Ap ndice A 166 Tipo de Arma None o Natureza da Arma e Arma 128 Desenvolvimento de softwares espec ficos para o neg cio 129 Controle do desempenho operacional 130 Programa permanente de aumento de produtividade administrativa Organiza o da 131 Programa permanente de redu o de custos na rea administra o administrativa e de apoio 132 Elimina o de controles in cuos 133 Terceiriza o de processos n o cr ticos 134 Governan a Corporativa 135 Comportamento tico 136 Sistema Or ament rio cont bil e financeiro 137 Administra o financeira 138 Administra o patrimonial 139 Contabilidade de custos Finan as 140 Disponibilidade de recursos financeiros 141 Usufruto de incentivos fiscais 142 Contabilidade estrat gica 143 Controladoria estrat gica 144 Relacionamento com investidores 145 Planejamento de recursos humanos 146 Sistema de Administra o de pessoal 147 Recrutamento e sele o de pessoal 148 Capacita o de pessoal 149 Gest o do conhecimento 150 Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do pessoal Pessoal 151 Motiva o de pesso
439. ura pr ativa e intraempreendedora dos empregados e da dire o Ambiente Social N o h nada direto Ambiente Ecol gico H a necessidade de desenvolvimento de politicas para tratamento de res duos Etapa 2 Entender a estrutura da ind stria 1 Amea as de novos entrantes A empresa est na terceira posi o da cadeia pouco prov vel que a primeira posi o montadora concorra diretamente mas a segunda ind stria de autope as tem concorrido diretamente quando h queda de volumes passando a realizar internamente o processo de brochamento 2 Poder de negocia o dos compradores O poder de negocia o est concentrado em poucos compradores que det m grandes volumes 3 Poder de negocia o dos fornecedores N o h risco direto devido pequena composi o de produto servi os no produto final 246 Continua o Ap ndice L Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa ANF Passo Etapa Defini o Resposta 4 Amea a de servi os ou produtos substitutos O processo de estamparia pode eliminar a demanada de brocha e brochamento em altos volumes novas ligas de materiais n o a os est o sendo utilizados na industria automotiva 5 Rivalidade entre empresas existentes O baixo crescimento da ind stria gera acirramento da concorr ncia tornando os custos fixos elevados m o de obra e por consequ ncia um alto co
440. ustos Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Gest o do conhecimento e capacita o de pessoal Semi relevante Irrelevante Irrelevante Semi relevante Relevante Multifuncionalidade versatilidade flexibilidade ou polival ncia do pessoal Semi relevante Irrelevante Relevante Irrelevante Relevante Motiva o e sistema de recompensa de pessoal Irrelevante Irrelevante Irrelevante Relevante Irrelevante Capacidade de implementa o de mudan as em todas as reas Irrelevante Relevante Relevante Irrelevante Irrelevante Pol tica de demiss o seletiva de pessoal e de reten o de talentos Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Irrelevante Relacionamento com sindicato de empregados Relevante Semi relevante Semi relevante Semi relevante Semi relevante Continua o do Quadro 20 126 Consultores e conselheiros externos tecnologia de produtos e processos produtivos Irrelevante Semi relevante Relevante Semi relevante Relevante Semi relevante Irrelevante Semi relevante Irrelevante Desenvolvimento de Relevante Influ ncias nas decis es do poder p blico e sindicatos Semi relevante Semi relevante Semi relevante Semi relevante Semi relevante Reciclagem de res duos Irrelevante Irrelevante
441. uto mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em rela o s caracter sticas da empresa CONTADOR 2008 A quinta subetapa obt m a configura o dos focos e dispers es das armas da competi o nos campos da competi o e nos coadjuvantes em estudo para cada par produto mercado Nas etapas anteriores foram identificados os segmentos do mercado de clientes para cada produto e para cada par produto mercado os atuais campos da competi o e coadjuvantes da empresa e dos concorrentes e as caracter sticas do produto e da empresa valorizadas preferidas pelos clientes CONTADOR 2008 87 Nesta subetapa cabe obter a configura o dos focos e dispers es das armas da competi o nos campos da competi o e nos coadjuvantes em estudo A an lise foi feita para cada par produto mercado Conforme exposto anteriormente neste trabalho para calcular os valores de foco e da dispers o das armas nos campos necess rio seguir os seguintes passos 1 determinar o conjunto das armas da competi o da empresa 2 classificar as armas da competi o segundo a sua relev ncia para a competi o num determinado campo em armas relevantes semirrelevantes e irrelevantes 3 avaliar a intensidade das armas 4 calcular as vari veis intensidade m dia das armas foco e dispers o e 5 calcular a vari vel e o aproveitamento Na Figura 7 apresenta se o modelo de planilha para c lculo dos valores de foco e da dispers o
442. utor 24 1 10 Organiza o do Texto Esta pesquisa est estruturada em cinco cap tulos No primeiro cap tulo est desenvolvido o problema de pesquisa objeto e objetivo do estudo justificativas descri o e relev ncia do artefato proposto contribui o e delimita o do estudo papel do pesquisador e quest es ticas e etapas da pesquisa No segundo cap tulo realizada a revis o da literatura atrav s do estudo introdut rio sobre estrat gia e vantagem competitiva atrav s de conceitos e defini es sendo analisados os modelos de estrat gia competitiva de Porter RBV Balanced Scorecard e o Modelo de Campos e Armas da Competi o O terceiro cap tulo descreve o referencial te rico adotado para a constru o do artefato as justificativas para a escolha do m todo Campos e Armas da Competi o o procedimento para formula o da estrat gia competitiva pelo modelo CAC e os resultados esperados do artefato e rela o p blico alvo No quarto cap tulo est desenvolvida a metodologia da pesquisa atrav s das sete diretrizes para avalia o de pesquisas utilizando se a Metodologia Design Science a estrat gia adotada na pesquisa m todos de valida o do artefato m todo de avalia o de desempenho do artefato e a estrat gia para comunica o dos resultados do artefato O quinto cap tulo descreve os resultados obtidos na pesquisa neste caso o artefato desenvolvido S o descritos os processos de esco
443. uvantes e produto coadjuvante At este ponto foram discutidos somente os 14 campos da competi o lembrando que campo da competi o o campo no qual a empresa ir competir tendo como instrumento a vantagem competitiva Campo coadjuvante aquele que complementa a estrat gia competitiva de neg cio da empresa ou seja um campo auxiliar Segundo Contador 2008 um campo no qual a empresa n o compete mas contribui para o alcance e a manuten o das suas vantagens competitivas O produto coadjuvante pode ser tanto um bem quanto um servi o e pode ser agregado tanto a um bem quanto a um servi o A rela o t nue entre campo da competi o e campo coadjuvante pode ser interpretada atrav s do seguinte exemplo a empresa pode ser imbat vel em qualidade campo da competi o e pode tamb m ter variedades de produtos Assim variedade de produtos n o a sua vantagem competitiva do neg cio mas colabora no sentido de manter a vantagem competitiva Contador 2008 p 63 define campo coadjuvante como o l cus imagin rio secund rio e complementar da disputa entre empresas pela prefer ncia do cliente ao produto e ou a empresa o l cus imagin rio onde a empresa alternativamente busca alcan ar e manter vantagem competitiva Os campos coadjuvantes s o os mesmos 14 j discutidos anteriormente definidos como campos da competi o Diante da concorr ncia das empresas por abocanhar cada vez m
444. vante 296 Ap ndice M Formula o da Estrat gia Competitiva da Empresa Pesquisada DRB Nro da Arma 11 Nome da Arma Sistema de Planejamento e Controle da Produ o e Sistema de Controle de Materiais Conte do da Arma Inclui Sistema de Planejamento e Controle e Controle de Produ o e Sistema de Controle de Estoque com o objetivo de controlar estoque de insumos ferramentas e material de consumo com a finalidade de garantir o n vel de disponibilidade de materiais e produtos Intensidade Atual Escolhida 3 A empresa utiliza sistema de controle de estoque e PCP que est em fase de ajustes para o pleno funcionamento Intensidade Proposta 5 Os sistemas de controle de estoque e produ o conversam entre si e geram informa es sobre o andamento da produ o em uma intranet mantendo o cliente atualizado sobre seus servi os e produtos em produ o Descri o do Estado Atual O sistema atual na empresa possui os recursos necess rios mas n o funcional Necessita ser realizado a an lise do comprometimento da empresa desenvolvedora da solu o para ent o decidir sobre a implementa o de altera es para o funcionamento Intensidade Conjunta 1 Relev ncia Conjunta Irrelevante Relev ncia para os Campos Pre o Irrelevante Qualidade do produto Relevante Prazo de entrega do produto Relevante Imagem de empresa confi vel Irrelevante Projeto do atendimento Irrelevante Nro da Arma 12 Nom
445. vel foco 4 as efici ncias s o representadas pelos valores baixos da vari vel dispers o e 5 a rela o efic cia efici ncia retratada pela vari vel aproveitamento CONTADOR 2008 Condensar uma grande quantidade de informa es em algumas vari veis constitui a ess ncia e a vantagem de um modelo 3 2 7 S timo Passo Definir a Estrat gia Competitiva Operacional Metodologia para a defini o da estrat gia competitiva O processo de defini o da estrat gia operacional est diretamente relacionado s armas da competi o O fundamento da metodologia est na vari vel foco pois o foco a vari vel que explica a competitividade das empresas quanto maior o foco maior o grau de competitividade da empresa Lembrando que a dispers o n o influencia a competitividade e portanto reflete o desperd cio de esfor os e recursos Segundo Contador 2008 definir estrat gia competitiva operacional pela metodologia do modelo de Campos e Armas da Competi o definir medidas administrativas para aumentar a intensidade das armas relevantes e diminuir a das irrelevantes Estas informa es tra ar o o plano de investimentos da empresa Geralmente poss vel realocar recursos produtivos passando algumas 91 das armas irrelevantes para as armas relevantes o que reduz os custos da implementa o da estrat gia competitiva operacional Desta forma ap s o processo de identifica o das armas e intensidades av
446. vestimentos Lucratividade Financeira x E Utiliza o dos ativos Custo unit rio Fluxo de caixa 51 Continua o do Quadro 9 Perspectivas do BSC Grupo de Medidas Rentabilidade por cliente Conquista de novos clientes Reten o de clientes Cliente Satisfa o de clientes Participa o de mercado Reconhecimento da Marca Pre o em rela o aos concorrentes Pesquisa e desenvolvimento de produtos e servi os Identifica o de mercados Gerenciamento da rela o com clientes Processos operacionais Processos Internos Meio ambiente Inova o Leis e regulamentos Sa de e Seguran a Conhecimentos e habilidades Compartilhamento dos conhecimentos Aprendizado e Crescimento Infraestrutura e tecnologia das informa es Cultura organizacional Benef cios e reten o de talentos Fonte Adaptado de Sohn et al 2003 O BSC um instrumento para administra o da estrat gia em um contexto de longo prazo conduzindo a um sistema de gerenciamento comunica o de metas e objetivos atrav s de indicadores de desempenho caracterizando se principalmente como um modelo para desenvolvimento da estrat gia operacional atrav s do alinhamento das a es internas com a finalidade de implementar a estrat gia de neg cio Se a estrat gia n o possuir car ter competitivo o BSC passa a ser um implementador do planejamento estrat gico da organiza o descrito na Figura 5

Estratégia competitiva das empresas

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