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1. O que deve ser feito Pode me explicar a tecnologia O que voc acha disso Voc pode me explicar com mais detalhes Qual sua posi o a respeito desse problema Voc pode me explicar por que o resultado n o foi t o bom quanto esper vamos Que mudan as voc faria para funcionar melhor Quais s o os resultados requeridos antes de tudo Se voc ao dar uma instru o perguntar Todos compreenderam as pessoas respon der o Sim temendo passar por pouco perspicazes se disserem que n o entenderam Se voc em vez disso perguntar Para que n o haja qualquer d vida voc s poderiam resumir ou O que voc s v o fazer a respeito do que falamos agora poder avaliar melhor a compre ens o dos presentes Com perguntas podemos tamb m motivar nosso interlocutor Por exemplo ao dizer Isso n o muito dif cil sei que voc consegue resolver esse problema voc fortifica a confian a do interlocutor pela atitude positiva Mas se perguntar Onde v dificuldades e depois Como acha que vai solucion las ser mais eficiente e motivador Com perguntas podemos transmitir id ias Conheci um diretor que numa reuni o per guntou O que voc s acham de juntar o plano A proposto pelo diretor A ao plano B do diretor B Ao discutirem a jun o todos se familiarizaram com a nova id ia e tiveram a impress o de haver formulado o pl
2. certificado de an lise testes indica o dos subfornecedores apro va o estudo de consumo de energia ergonomia lista e garantia de pe as cr ticas de re posi o devolu o de sobras de material su cata classifica o fiscal nacionaliza o do produto importado As metas nas especifica es podem ser definidas como obter qualidade adequada e uniforme em conson ncia com as especifica es verificar a exeq ibilidade amostras vi sita s instala es industriais etc e conseguir esclarecimentos e eventuais sugest es do vendedor Deve se procurar qualidade ligeiramente superior especificada sem maior custo e que aumente a margem de seguran a como fitas de a o com cantos arredondados para evitar cortes maior concentra o rendimento ou durabilidade embalagem de mais f cil manuseio Trata se de uma vantagem quando uma proposta elaborada para substituir um artigo por outro mais econ mico com a mesma finalidade indicada nos or amentos ou por an lise de valor Um exemplo a substitui o de tubos de a o inoxid vel por PVC vantagem ainda quando a confec o de moldes formas ferramentas pe as de reserva feita sem acr scimo de custo Qualidade Qualidade se define como a adequada adapta o do material ou servi o a seu uso e ao grau de satisfa o das exig ncias do usu rio O especialista Philip B Crosby engenheiro e autor nos ensina que Quali
3. Como dizia um dos banqueiros mais bem sucedidos da hist ria bar o Guy de Rothschild Ganhar dinheiro n o obriga as pessoas a perderem sua honra ou sua consci ncia Uma aplica o de princ pios ticos que muito me impressionou foi a do Reader s Digest Ap s a primeira advert ncia do cirurgi o geral dos EUA sobre a liga o do fumo com o c ncer a revista n o aceitou mais an ncios de cigarros uma de suas mais importantes receitas at ent o Um c digo de tica precisa ainda assim de san es e castigos para n o ser um amon toado de palavras vazias O estado do Colorado EUA por exemplo pune o suborno com multa de US 15 mil e cinco anos de pris o No Brasil conforme a CLT artigo 482 al nea a o ato de improbidade constitui justa causa para rescindir o contrato de trabalho De acordo com nosso C digo Civil artigos 92 96 147 e 1521 obter comiss o ato doloso e fica sujeito a repara o do dano causado Se o comprador n o tiver bens que garantam a devolu o do suborno pode se exigir a indeniza o pelo fornecedor O artigo 171 do C digo Penal determina que o suborno que prejudica a empresa estelionato proporcionando multa e pris o de um a cinco anos sem sursis O bom senso nos ensina que n o se deve aceitar nada que possa influen ciar na tomada de uma decis o comercial ou que leve outros a pensarem que isso ocorreu Fa a no Anexo o exerc cio 2 Intelig ncia emocional com
4. H quem seja acanhado e acabe aceitando arranjos inconvenientes Freq entemente em discuss es ou disputas pessoais ou ainda em pequenas compras n o negociamos mas s pechinchamos No quadro a seguir est o listadas as principais diferen as entre pechincha e negocia o Pechincha Negocia o Como feita com apelos com argumentos Defini o improviso ci ncia e arte Mandante voc mesmo alguma institui o Protagonista voc mesmo profissional Objeto interesse particular interesse da organiza o Categoria interpessoal interorganizacional Filosofia embromar sem princ pios negociar com princ pios Rela o entre as partes independentes interdependentes Atitude mole ou dura objetiva Alega es apelos irracionais arrazoados emotivos e fantasiosos fundamentados e l gicos Objetivo concreto n o sim Tempo dispon vel curto suficiente Escopo um item imediato v rios itens a m dio prazo Meta obter vantagem sem obter vantagens m tuas dar nada Desfecho vencedor perdedor vencedor vencedor ambos obt m vantagens A pechincha interessante na vida di ria porque apesar de ser menos complexa que uma negocia o profissional funciona quando os valores s o pequenos e a rela o interpessoal 4 8 Trata se de empurrar suas vantagens at o limite sem planejamento informa es ou outras estrat gias al m de fazer perguntas Sobretudo em compras a pechi
5. Provavelmente comparando as listas de pre os oficiais seu pre o ir parecer o melhor da pra a O vendedor pode de novo se escusar Eu sei que sempre existem firmas que fazem condi es especiais Pode ainda se explicar Eu n o me baseio nas listas de pre os mas nas condi es efetivamente feitas por A e B Ou ainda se obstinar Nesse caso passa remos a ajustar diverg ncias veja mais adiante para fazer press o O reflexo uma provoca o que for a seu interlocutor a se explicar N o o contradi ga ao contr rio leve o a s rio sente se a seu lado diga Sim mas tamb m uma t tica para debilitar obje es Sua proposta parece satisfazer nossos interesses mas h ainda um pequeno ponto a esclarecer Repetindo esse sim mas voc pode pedir novas concess es Se seu interlocutor adota essa t tica seguidamente junte todos os sim mas para negoci los num pacote Acabe com a repeti o dos sim mas com um forte n o 119 Paci ncia A paci ncia amarga mas seu fruto doce Rousseau A paci ncia uma t tica muito potente que pode diminuir as expectativas do outro e facilitar concess es Ela nos for a a ver melhor as prioridades e proporciona novas informa es apesar de poder ser custosa para um ou para ambos os lados A paci ncia necess ria para chegarmos a um acordo Leva tempo at nos habituarmos a aceitar id ias ou fatos novos es
6. 3 5 A dist ncia a que ficamos da pessoa com quem estamos falando denota o grau de inti midade que temos com ela Se voc quiser adotar posturas corporais que transmitam emo es positivas procure inclinar se e olhar para a frente para demonstrar interesse deixar as m os abertas sentar na ponta da cadeira levar a m o ao rosto e abrir o palet para sinalizar coopera o pousar as m os no peito deixar m os e bra os abertos tocar e aproximar se de outra pessoa para mostrar aceita o Shakespeare em Macbeth j dizia O seu rosto como um livro no qual os homens podem ler E eu acrescentaria para negociar bem preste aten o a todas as modalidades de mensagem que voc est passando Saber ouvir Para ter sucesso voc precisa ouvir o ponto de vista do outro e ver as coisas com os olhos dele Henry Ford A comunica o em geral consiste conforme Rolf Bay autor de v rios livros sobre psi cologia social 45 em ouvir 16 em ler 30 em falar e 9 em escrever Ou seja quase metade das comunica es requer que ou amos os outros Aprendemos na escola a ler e escrever s vezes at a falar ret rica N o conhe o por m nenhum curso que ensine a ouvir com aten o Saber ouvir ativamente um dos pr requisitos indispens veis da negocia o N o foi toa que o bom Deus nos deu duas orelhas e apenas uma boca para nos lembrar que deve mos ouvir duas vezes mais do que falar Todos somo
7. Nosso estatuto delimita doa es de x de nosso lucro Nossas normas restringem o valor das compras de nossos pedidos a 20 do faturamento de nosso fornecedor Limites pol ticos e legais tamb m ajudam na obten o de descontos Nossa prefeitura recomenda que em casos de ofertas iguais nossas compras sejam efetuadas no munic pio Fora do munic pio s com desconto A lei exige que a gua de nosso esgoto n o ultrapasse XYZ de XYZ BDO metais pesados bact rias etc Al m de limites voc pode compelir seu oponente por meio de um sil ncio dramatiza do falando com um concorrente pedindo novas cota es informando que seu chefe impa ciente ou irritado recusando entrega quando se tratar de novo pedido suspendendo paga mentos fazendo entender que sua oficina poderia confeccionar o artigo dizendo que o arti go foi submetido a an lise de valor e talvez nem precise mais dele Ao receber um ultimato take it or leave it ignore o e continue falando Se o outro n o reagir saber que n o s rio Ou diga Desisto Entre em contato quando mudar de id ia Muitas vezes o outro volta e deixa a lideran a da negocia o com voc Diga que vai nego ciar com o concorrente ou tente uma concilia o Voc diz que minha exig ncia significaria dificuldades para voc H alguma coisa que poderia facilitar seu consentimento poder de barganha habilidade de negociar oponente compelido for
8. conclus o de que uma f brica que produz centenas dessas pe as poder ser mais vi vel economicamente Se precisar fazer impressos para escrit rio e eventuais folhetos e essa n o for sua ativi dade principal enfrentar o dilema de comprar uma impressora de pouco rendimento e por Terceirizar pr contra custo menor perda da compet ncia estrat gica qualidade risco de perda do know how flexibilidade depend ncia tecnologia din mica menos seguran a conseguinte produzir impressos caros e sem pre atrasados ou investir numa impressora efi ciente que ficar ociosa for ando a venda de servi os a terceiros que n o lhe dar o muito resultado porque esse n o o seu ramo princi pal Nesse caso talvez o melhor fosse comprar os impressos ou terceirizar a impress o Entre comprar fazer um leasing ou alugar a d vida resolvida com um c lculo financeiro sobretudo para autom veis caminh es empi lhadeiras m quinas e equipamentos em geral Informa es indiretas Informa es obtidas indiretamente recebem muitas vezes mais credibilidade que as obtidas diretamente Certo comprador deixou em sua mesa um or amento sem o cabe alho Quando se ausentou por alguns minutos os vendedores n o resistiram curiosidade leram o documen to e acabaram or ando abaixo do pre o que viram ali Evidentemente o or amento havia sido manipulado Na guerra um oficial foi encontrado morto carregando no bolso o
9. o domina a vontade e a raz o A sugest o na comunica o persuasiva se exerce justamente sobre o inconsciente Con siste em levar o interlocutor a um estado de confian a e relaxamento suscitando seu interesse e coopera o e depois fazer uso de mensagens repetidas criando evid ncia de uma necessi dade e a sugest o do que a nossa meta Anderson Kare em Secrets of power persuasion d como receita tr s passos em tri ngulo Determine o que voc quer avaliando diversas alternativas e decidindo se por uma Certifique se de que a mais importante Tente descobrir suas for as e fraquezas como tamb m as do seu interlocutor N o pense que as inten es do outro foram baseadas nos seus temores Fa a uma proposta que seu interlocutor possa aceitar Descubra o que seu interlocutor quer e mostre que o entendeu 2 1 3 Saiba o que voc quer Veja o mundo com os olhos do interlocutor Saiba que o outro tem consci ncia dos seus preconceitos e fraquezas D no primeiro encontro uma boa impress o que a mais duradoura Adapte se ao ambiente fa a perguntas abertas e pratique ouvir ativamente Aceite a situa o como ela e n o como queria que fosse Descarte explos es emocionais Finalmente interprete as preocupa es e os problemas do outro e fale dos interesses dele O hor scopo um exemplo de mensagem sugestiva persuasiva Mudar h bitos N o se deve esquecer de que n o h nada mais dif c
10. o em Harvard Em um dos testes feitos obteve nota 8 que uma nota alta mas n o suficiente para quem estava acostumado com 10 Ele ficou t o irado que agrediu e feriu o professor com uma faca sendo preso Como uma pessoa t o inteligente pode cometer um ato t o irracional S a intelig ncia racional n o assegura o sucesso na vida n o pensamos apenas tam b m sentimos Conheci nos anos 1940 um homem simples sem nenhuma instru o mas dotado de uma empatia extraordin ria e de lideran a absoluta Lentamente ele conseguiu montar em Petr polis o hotel cassino mais luxuoso da poca o Quitandinha Apesar de aparentemente n o ter um Q I acima da m dia ele exibia todavia a inte lig ncia que hoje chamamos de emocional t o importante quanto a intelig ncia racional A intelig ncia emocional preserva nossos relacionamentos valores e equil brio emo cional ajudando tamb m a proteger nossa sa de e a evitar o estresse Fa a no Anexo o exerc cio 3 Intelig ncia racional Nossa salva o depende da nossa intelig ncia Racine Em 1903 Alfred Binet professor da Sorbonne escreveu L etude experimental de l intelligence baseado em experi ncias com crian as de dez anos A intelig ncia racional n o intui o ou instinto A intelig ncia s ntese ordem uni fica o e compara o para julgamento a capacidade cognosciva de forma o de rela es novas a aptid o de resolver problem
11. s psicol gicas precedentes limites limites 131 O acordo Quanto mais uma pessoa estiver envolvida na negocia o tanto mais vai querer a con clus o da mesma Quando todos os pontos da agenda de negocia o tiverem sido esclarecidos compre endidos resumidos e aceitos por todos os participantes e os resultados de eventuais ajustes de diferen as forem inequ vocos a negocia o vai para o encerramento isto o m tuo acordo obtido Voc deve encerrar as negocia es no momento psicol gico oportuno quando seu oponente estiver emocionalmente maduro e interessado As condi es emocionais para o acordo podem ser variadas O interlocutor pode ter cooperado ativamente para o resultado da negocia o Se voc abandonou posi es deve ter tido satisfa o com seus interesses atendidos Se o interlocutor fez uma importante conces s o isso n o deve ser humilhante para ele As apar ncias sempre devem ser salvas O interlocutor deve poder relatar o resultado da negocia o como vantajoso para sua fam lia sua empresa ou seus eleitores A proposta de encerramento deve mencionar em resumo os interesses atendidos de seu interlocutor Em grande parte dos casos o acordo se segue naturalmente Um nego ciador deve ter a arte de conseguir vantagens deixando o outro com a impress o de ter ganho A satisfa o pessoal em qualquer negocia o n o s de mercadorias servi os ou di nheiro Uma
12. Chefe posso lhe falar um minuto Chefe Se sobre aumento de sal rio perderemos nosso tempo porque a resposta n o Empregado Mas eu ainda n o pedi Chefe Voc n o precisa me pedir a empresa n o tem dinheiro Empregado Mas chefe meu ltimo aumento foi h dois anos Chefe Voc n o ouviu o que eu falei N o h dinheiro Fui claro O empregado pode aceitar o veredicto ou brigar Segundo a primeira regra de n o reagir e desligar ele chega conclus o de que se aceitar a negativa n o vai conseguir qual quer aumento Se brigar ter provavelmente de deixar a firma Segue ent o a segunda regra desarmando o chefe ao defender suas id ias Empregado Eu compreendo perfeitamente que agora n o h dinheiro Sei tamb m que isso n o f cil para o senhor Evidentemente n o pretendia que tirasse dinheiro do caixa para melhorar meus rendimentos Chefe Voc n o esperava isso 5 7 Empregado N o eu n o quero pression lo Eu sei que o senhor nessas circunst n cias dif ceis sempre encontra a melhor solu o Chefe Isso verdade Gostaria que a firma tivesse o dinheiro mas n o tem O que voc quer ent o Empregado Posso tomar alguns minutos do seu tempo para saber se est satisfeito comigo o que poderia fazer melhor e o que posso esperar visto que agora n o h dinheiro Chefe Ok Isso pode ser til Venha amanh ap s o expediente minha sala O
13. Durante a execu o de um contrato importante prudente assegurar o bom relaciona mento Um telefonema uma visita ou um almo o contribuem para rela es pessoais amisto sas importantes no futuro Em geral o acompanhamento da execu o de um contrato n o feito pelo negociador que todavia respons vel pela completa realiza o do acordo Os prazos de entrega s o seguidos por um servi o de follow up as quantidades s o verificadas por controladores de pesos e embalagens a qualidade examinada por um laborat rio de testes e os valores e as condi es de pagamento s o fiscalizados pela contabilidade aconselh vel centralizar pelo menos os tr s ltimos servi os no computador da re cep o que em caso de diferen as emite uma nota retificativa da nota fiscal e da fatura do fornecedor retifica o que ser entregue ao comprador negociador para assinatura e enca minhamento ao destinat rio Em caso de contesta o ele ajustar as diferen as fazendo eventuais retifica es Follow up do prazo de entrega Em pedidos ou contratos em que o prazo de entrega seja importante pode se fazer um acompanhamento informal por meio de lembretes quando o prazo de entrega se aproxima Telefonemas cartas e visitas tamb m s o indicados 138 Quando a data de entrega do pedido ou contrato j venceu bom lembrar ao fornece dor as inconveni ncias de um atraso tanto para ele quanto para o cliente Um fornecedor com mui
14. Em princ pio antes de fazer uma pergunta voc deve avaliar o que pretende conseguir informa o colabora o motiva o Deve considerar a quem se dirigir naturalmente bus cando um especialista ou pessoa com poder decis rio Deve ainda se colocar no lugar do seu 3 7 interlocutor tentando entender quais s o as metas da outra pessoa E finalmente deve calcu lar como formular melhor a pergunta Existem dois tipos principais de pergunta a aberta e a fechada A pergunta fechada aquela para a qual a resposta sim ou n o ou um pre o uma hora uma data O negociador s deve fazer esse tipo de pergunta se estiver esperando uma resposta afirmativa A pergunta aberta mais indicada do que a fechada porque exige expli ca es detalhadas Muitas vezes poss vel transformar uma pergunta fechada em aberta Pergunta fechada Pergunta aberta Voc teve algum problema com o transporte Quais foram as suas experi ncias desse produto com esses transportes O pre o pode ser melhorado Como podemos melhorar esse pre o Voc est de acordo com nossa proposta O que voc pensa da nossa proposta Com perguntas obtemos mais informa es e nenhuma decis o melhor do que as informa es sobre as quais se baseia Com perguntas evitamos ainda mal entendidos e con vidamos a outra pessoa a participar Eis alguns exemplos de boas perguntas abertas Como eu poderia ajudar voc
15. d vida de que o peso espec fico do ouro 19 32 e seu ponto de fus o 1 063 C Estes s o fatores indiscut veis v lidos em qualquer parte e em qualquer tempo Do mesmo modo existe tamb m a moral absoluta v lida para todos porque se baseia em leis naturais Voltaire dizia H somente uma moral assim como h somente uma geometria Mas como o valor do ouro e sua utilidade podem variar conforme a poca local e a pessoa nele interessada financista fabricante de produtos eletr nicos joalheiro etc assim tamb m os conceitos secund rios da tica podem divergir Podemos citar como exemplo a monogamia que no ocidente prezada como virtude e nos pa ses rabes tida como sinal de pobreza j que um homem pode ter tantas mulheres quantas puder alimentar e no Tibete vista como pouqu ssimo importante j que os pais suplicam ao visitante que durma com sua filha em sinal de hospitalidade A varia o dos c digos secund rios n o deve suscitar d vidas As mudan as sempre surgem para o bem de um grupo espec fico A tica desempenha a fun o de preserva o do grupo que pode ser fam lia tribo associa o empresa ou na o Como dizia Voltaire A nica medida da boa ou m moral o bem da sociedade O professor Petrick da Universidade de Ohio em sua palestra na FGV SP distingue est gios da evolu o tica O papa da administra o moderna Peter Drucker escreveu Quanto mais bem suce did
16. direto ao assunto principal Por exemplo Qual o pre o que quer pagar para fecharmos o neg cio agora ou N s j concordamos sobre as especifica es ent o vamos falar do custo o que for a o outro a responder a suas afirma es Ou ainda Vamos ao trabalho tirando o palet e arrega ando as mangas da camisa ou chamando a aten o com um toque de humor fazendo um gesto espalhafatoso Em meus semin rios sobre an lise de valor destruo um rel gio e depois ofere o o ao audit rio ao pre o de custo mais o valor da minha m o de obra a martelada que dei no rel gio para demonstrar que s a fun o d valor a um artigo Kruschev chefe do governo sovi tico numa reuni o da ONU sobre a crise de Cuba em 1958 transmitida pela televis o bateu espont neo e raivoso com um sapato no p lpito ele trouxera um terceiro sapato que tinha deixado escondido embaixo da mesa o que todavia n o se viu na televis o Atrasar ou adiar a reuni o Retardar uma reuni o pode ser til quando se espera que a situa o fique mais favor vel para fazer um estudo mais detalhado de um assunto eventualmente com concorrente para aumentar a impaci ncia do oponente O atraso pode ser provocado com longas discus s es sobre detalhes compridas pausas para cafezinho ficando diplomaticamente doente mudando o time retomando assuntos j discutidos insistindo na tradu o juramentada para 115 a l ngua do interlocuto
17. o de termos amb guos necess ria como rentabilidade sobre vendas ou patrim nio Os participantes s o o l der e os membros do time do interlocutor l der e membros de seu time e outros participantes consultores advogados t cnicos mediadores ouvintes tradutores secret ria observadores etc O tempo m ximo para cada um falar deve ser decidido tr s minu tos um bom tempo O tempo dispon vel para a negocia o tamb m como das 14 s 16 horas Em casos especiais pode ser til publicar um statement na m dia ou lan ar um boato para criar um clima adequado como O governo n o pode anular as d vidas da agricultura seria injusto e anticonstitucional Como ficariam os que j pagaram a d vida ou O sindicato entrar em greve se a diretoria n o aumentar no m nimo em 6 o sal rio Informa es como o local da reuni o data e hor rio como tamb m os convidados dos interlocutores ser o anotadas no resumo da negocia o que ent o ser distribu do a todos os participantes eventualmente com c pia da agenda Se voc estudou detalhadamente o artigo ou servi o a comprar e seu mercado fez solicita es de or amentos considerou o perfil do ganhador da concorr ncia inclusive o psicol gico avaliou seu poder de barganha suas metas inclusive as m nimas como as do outro escolheu a equipe o local e o interlocutor pode ent o sentar se mesa de negocia es e iniciar a fase III t tica Tud
18. 0 5 cm exprimir 1 Veja os dois gr ficos que se seguem jun Varia es mensais em do IGPM FGV Varia es mensais em do IGPM FGV 1 80 1 60 1 40 1 20 1 00 0 80 0 60 0 40 0 20 0 00 fev jan mar abr mai jul ago set 97 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 fev jan mar abr mai jun jul ago set 97 4 3 Convencer Podemos esquematizar os tipos de persuas o no quadro seguinte Inconsciente e espont neo Intencional e calculado Aberto disfar ado Atra o Apelo a emo es ast cia Carisma Argumentos blefe Charme Coer ncia estratagemas Cortesia Consist ncia motiva o do desejo Prest gio Credibilidade pedagogia para autoconhecimento Riqueza L gica sofisma Sedu o Marketing sugest es N o consideramos persuas o influenciar pessoas mediante constrangimento ou agres s o violenta como intima o com san es chantagem cal nia guerra psicol gica lavagem cerebral propaganda a tica ou amea a de for a bruta todas t cnicas imorais Consideramos t cnicas v lidas de persuas o al m de uma boa argumenta o apresentada de forma a motivar o tipo psicol gico da pessoa o marketing a ast cia o blefe e a sugest o Hoje se fala muito em persuas o das massas Packard Vance no livro Hidden persuaders acredita que as massas podem ser tecnicamente persuadidas e dirigidas pela propaganda Merton K Robert n
19. Desconto de 2 a 5 FOB em vez de CIF desconto frete Artigo de ver o em fim de ver o Exemplo sulfato de alum nio no inverno na primavera o en xofre vendido para adubo no ver o o sulfato para trata mento de gua Desconto de 1 a 10 Propor ser representante com direito a desconto para revendedor Desconto de 1 a 5 Em coliga o desconto de 1 a 5 Por mercadoria em consigna o ou por descontos progres sivos ou escalados vide adiante m todos Pechincha Tire os quebrados Todo mundo d desconto Precisa melhorar as condi es de pagamento N o pode vender produto sem embalagem Compara o com ltimo pre o Pre os de transa o Pre os negociados Pre o da concorr ncia Pre o no estrangeiro Condi es padr o do setor Desconto usual de revendedor Desconto comum de grande consumidor Valor da sucata An lise de custo Conveni ncia do vendedor caso interessar Antecipar prazo de entrega Encurtar prazo de pagamento Primeiro pedido de introdu o Apanhar a mercadoria Comprar no fim da esta o Comprar na esta o baixa de uso Revender o artigo Arranjar outro comprador Autorizar publicidade em jornais e TV ou faz la Assegurar fidelidade quantitativa do cliente An lise de pre o e custo A an lise de pre o e custo a ferram
20. For ar os sovi ticos a oferecer qualquer coisa em troca de tudo o que quiserem obter 6 Nunca deixar seu advers rio subestimar o que voc faria em resposta a um desafio E nunca lhe dizer a priori o que voc n o faria 7 Sempre deixar a seu advers rio uma margem de seguran a que lhe permita n o se desmoralizar 8 Fazer sempre uma distin o n tida entre os amigos que respeitam os direitos do ho mem e os inimigos que repudiam todos os direitos do homem 9 Sempre fazer pelos nossos amigos pelo menos tanto quanto nossos advers rios fazem por nossos inimigos 10 Nunca perder a f Numa causa justa a f pode remover montanhas A f sem a for a pode ser til mas a for a sem a f est ril Fa a no Anexo o exerc cio 30 143 Negocia es pol ticas Negocia es pol ticas usam as mesmas regras gerais que as negocia es comerciais Por conseguinte os exemplos das t ticas citadas a seguir tamb m podem ser usados com vantagem em outras negocia es Uma t tica til deslocar a aten o para outro problema mais importante Houve um processo de uma empresa de navega o fluvial nos EUA contra uma estrada de ferro para embargar a constru o de uma ponte Seu advogado era um dos melhores juris tas da poca Wead O advogado da estrada de ferro era um jovem pol tico em ascens o de nome Lincoln que observou que havia muito mais eleitores interessados em encurtar suas viagens por uma ponte do que em n
21. Infelizmente quando ela confundiu juro simples e composto real e nominal me irritei e esse um erro fatal em negocia o Perguntei Por que o bom Deus fez voc s mulheres t o lindas e atraentes mas t o burras 5 3 Ela retrucou calmamente Isto simples doutor Stukart Lindas e atraentes para voc s homens nos amarem Burras para que n s possamos amar voc s O resultado da negocia o foi o pior imagin vel Ela n o obteve as informa es deseja das e eu jantei sozinho Uma negocia o malconduzida sem autodom nio traz como resultado perde perde frustrando ambas as partes noite sozinho na cama li um artigo da Gazeta Mercantil Kissinger rendia tributo a Gromiko escrevendo Um dos principais elementos da sua t cnica de negocia o que ele tamb m mostrou em p blico em diversas ocasi es o autocontrole quase absoluto Seu estilo de negocia o decidido meticuloso e frustrantemente lento Li o dos dois negociadores fora de s rie autocontrole nunca se irritar n o se apressar Contrata o de pessoal H anos viajei pela Europa com Giulite Coutinho antes de ele presidir a Confedera o Brasileira de Futebol CBF e assisti a uma negocia o de contrata o de um t cnico para seu clube carioca de futebol Perguntou Quanto voc gostaria de receber Eu gostaria de receber na assinatura do contrato US 100 mil respondeu o t cnico Coutinho
22. aceita mais facilmente bancar custos Muitas vezes a fornecedora j presta alguns desses servi os a outros clientes e tem m quinas ou organiza o para faz lo de forma muito econ mica Geralmente o vendedor e seu chefe s o inclinados a fazer concess es o departamento de marketing e financeiro s o contra descontos N o h d vida de que o vendedor conhece seu produto dez vezes melhor do que voc Portanto pe a sua coopera o para que ele lhe d dez sugest es de redu o de custo para cada uma sua Evidentemente a economia varia conforme cada caso mas em geral podemos fazer perguntas como as seguintes para barganhar a redu o de custos Voc s podem nos ajudar com tecnologia e rapidez para o novo produto No mercado eletr nico os dois primeiros fabricantes a introduzir uma nova gera o de produtos ganham inicialmen te 80 do mercado Podem fazer uma especifica o adequada Usam se plantas de constru o detalhadas especifica es de verifica o ou an lise de produtos Podem fazer relat rios Podem ser status report de projetos certificados de an lise certi ficados de qualidade para exporta o feita por empresas especializadas H possibilidade de voc s usarem materiais alternativos A substitui o com material alterna tivo pode baratear a produ o Outra possibilidade de diminuir o custo pode ser pela ado o do sistema KISS Muitas vezes o fornecedor pode descomplicar o assunto se modi
23. agress o violenta seq estro e outros atos criminosos s permitem uma negocia o num segundo est gio Num seq estro devemos tentar atingir tr s objetivos salvar os seq estrados ilesos recusar exig ncias substanciais dos terroristas e agir de maneira a evitar futuras a es de seq estradores N o argumente contra as id ias do seq estrador n o ataque n o exprima sua opini o n o mostre impaci ncia use o tempo e o isolamento para solapar a vontade de seu opositor de continuar Desde o come o fa a tudo lentamente mande negociadores apresentando se como de baixo n vel hier rquico subestime o caso tentando fazer com que a m dia o ignore Em geral inexplicavelmente a m dia faz julgamentos da pol cia ou do governo e n o dos terroristas N o se deve negociar por meios imorais Arist teles Existem t ticas de negocia o tidas como indecentes indo de unfair at imorais como amea as armadilhas cal nias chantagem caos exig ncias absurdas guerra psicol gica in timida o mentiras ofensas pessoais suborno e muitas outras Essas t ticas s o geralmente aplicadas quando o risco de serem descobertas como tais pequeno e o interlocutor considerado mal informado ou n o conhecedor de seus direitos facilmente influenci vel e muito sens vel e com pouco autocontrole deixando perceber quando est sob estresse A finalidade das t ticas indecentes provocar estresse estimulando rea es emocion
24. ber os em que brotam as novas id ias j se conscientizaram da necessidade do ensino dessa mat ria O professor em rito Kurt E Weil antigo decano da Congrega o da Escola de Admi nistra o de Empresas de S o Paulo FGV escreveu um artigo publicado pela Gazeta Mer cantil com o t tulo de A arte de negociar uma disciplina a ser ensinada aqui A Universidade de S o Paulo oferece cursos sobre negocia o e o professor Frank E A Sander reitor da Escola de Direito de Harvard escreve o seguinte Hoje sabemos que a habilidade de nego ciar pode ser melhorada sensivelmente por uso cont nuo e posterior reflex o Essa pr tica se faz na nossa universidade 1 6 John Nash lan ou as bases da an lise do equil brio em estrat gias n o cooperativas na negocia o equil brio batizado de ponto Nash Reinhard Selten aprimorou essa teoria do ponto de vista din mico e John Harsanyi desenvolveu a teoria para situa es de informa es incompletas Os tr s receberam o Pr mio Nobel de economia dando negocia o um lugar de destaque nas ci ncias A negocia o nas ind strias Vamos tomar como exemplo uma ind stria de transforma o cujas despesas m dia Brasil se dividam conforme o quadro a seguir Na empresa m dia de transforma o se todos os outros fatores forem iguais 1 de economia negociada nas compras equivale a 20 de aumento do lucro 1 de 60 material corresponde a 0 6 e esses 0 6
25. como qualidade fora de s rie quantidades al m da possibilidade rotineira do fornecedor um fornecimento r pido na data estipulada custo baixo para ser poss vel competir condi es de pagamento dadas as disponibilidades levar em conta a informa o chave e outros interesses especiais Evidentemente gostar amos de obter tudo mas devemos ficar com os p s no ch o e priorizar nossos interesses conforme nosso poder de barganha Perguntamos ent o Qual nosso interesse fundamental Por que estamos interessados em A B ou C O que s um meio para um fim Por exemplo se voc quer comprar uma casa s o de seu interesse a localiza o os meios de transporte vizinhos agrad veis proximidade de supermercado escola hospital etc Feita essa an lise pode ent o decidir qual sua meta principal como pre o baixo e quais s o as metas desej veis Tamb m deve nessa fase estrat gica reavaliar os pr prios argumentos e os prov veis de seu interlocutor e pensar em quais alternativas lhe interessam e ao oponente Os americanos chamam as alternativas de uma negocia o de BATNA best alternative to a negociated agreement sempre bom ter diversas BATNAs na manga para apresentar na reu ni o uma delas pode ser decisiva para o sucesso da negocia o Se existe uma forma melhor de fazer descubra a Thomas Edison Voc v coisas e diz Por qu Eu sonho coisas e digo Por que n o George Berna
26. condi o CIF ou h locais de entrega diferentes Os impostos quando recuper veis ICMS IPI s o contabilizados s para insumos de produ o quando h percentagens diferentes nas propostas como entre compras estaduais e interestaduais Or amentos para compras complexas Se na maioria dos casos o m todo de c lculo do custo comparativo suficiente para aquisi es que chamamos de complexas as outras avalia es s o necess rias Isso acontece por exemplo quando a qualidade requerida alta e os materiais equipamentos ou servi os s o de tecnologia exclusiva complexa ou que exigem estudo de alternativas A qualidade item de maior import ncia e fator decisivo de sucesso e n o o risco de custos elevados Conforme estudos empresas com produtos de alta qualidade tiveram rentabilidade ROI e participa o no mercado duas vezes superiores s firmas de artigos similares de baixa qualidade Qualidade o grau de satisfa o das exig ncias dos usu rios e a adequada adapta o do artigo ao uso Conv m ressaltar que o que se entende por qualidade pode ser complexo A satisfa o do usu rio e a adequada adapta o para o uso podem exigir pondera es sobre a tecnicidade e coopera o do fornecedor como para equipamentos com constru o e tecnologia diferentes facilidades de manipula o consumo de energia tipo e n mero de pes soal necess rio assist ncia t cnica seguran a disponibilidade de pe as sobressalen
27. disse Ou seja o terno sairia por US 240 Como aposentado disponho de tempo e virei provar Mas no caso das botoeiras proponho que suprima as duas dos bolsos internos do palet e as quatro de cada manga inclusive os bot es A eu teria um desconto suplementar de US 30 n o Estava calculando as oito botoeiras das mangas mais duas dos bolsos a US 3 cada N o poss vel replicou ele Ora os bot es nas mangas n o t m fun o alguma ningu m jamais os abriu s servem para acumular poeira e nem s o decorativos com exce o de bot es dourados em blazers imposs vel insistiu ele Ent o s um bot o em cada manga impens vel com um ou dois bot es seria um terno de confec o Os alfaiates italia nos e ingleses s fazem com quatro bot es em cada manga n o posso baixar meu padr o de qualidade Mas posso fazer o terno por US 210 A insist ncia sobre os bot es intrigou me Fui pesquisar Constatei que os grenadiers de Napole o costumavam limpar o nariz nas mangas sujando os uniformes luzentes Napole o ent o ordenou que fossem colocados bot es nas mangas para que os soldados ferissem os narizes e parassem assim com aquele mau h bito Bonaparte na tumba nos Invalides deve rir ainda hoje porque seus inimigos ingleses alem es e russos ap s quase duzentos anos ainda seguem suas ordens embora a funcionali dade dos bot es n o mais exista Um h bito se cria facilm
28. disse ela Ok eu deixo por 1 400 forint Obrigada n o Se fizer por 1 300 forint Seria sua melhor compra Minha mulher que n o queria levar a porcelana ficou interessada nas rea es do lojista e permaneceu na cal ada observando Eu lhe vendo por 1 200 forint pre o que n o encontrar nem na Am rica nem na Europa Obrigada mais uma vez J que vai viajar e turista deixo por 1 100 forint Obrigada Minha oferta final se voc n o contar a ningu m de 1 200 forint Como voc j me ofereceu por 1 100 Foi um erro terr vel Eu n o devia ter feito Mas a gente deve honrar os pr prios erros Eu deixo mas somente para a senhora se n o contar a ningu m por 1 100 forint Minha mulher adquiriu a porcelana Uma variante disso a escalada Comprador Quanto custa esta geladeira Vendedor R 400 00 Comprador N o pode fazer um desconto Vendedor Vou consultar o gerente Voltando da ger ncia Vai me desculpar cometi um erro imperdo vel estava com a lista de pre os do m s passado A geladeira custa agora R 450 00 O gerente me passou aquele pito Mas para amenizar minha falha concor dou em conceder um desconto de 10 a t tulo excepcional O vendedor deixa assim o comprador decidir entre contentar se em levar a geladeira por R 405 00 isto 10 de desconto ou ficar furioso e deixar a loja desde que saiba que pode comprar em outra por me
29. do pelo fornecedor transporte seguros guias carregamento descarregamento armazenagem intermedi ria free out demurrage pagamento por n o retirada de carga no prazo estipulado 9 1 Metas e esclarecimentos referentes ao custo global menor Pre o inferior ao da concorr ncia ao pago por outros ao pago no exterior conforme an lise de custo e lucro ltimo pre o mais ndices oficiais Cl usula de garantia do melhor pre o do ramo Descontos negociados referentes a qualidade quantidade e local de entrega Classifica o na categoria mais favorecida Pr mios e b nus X desconto para volume anual de R Y Pre o fixo at X meses pre o reajust vel a partir de X 1 m s f rmula de reajuste redu o ou aumento an lise de custo do fornecedor data base do pedido n o do or amento e at o prazo combinado limite m ximo de reajuste data de diss dio D bitos diversos para qualidade quantidade e local de entrega Impostos ICMS IPI imposto de importa o Quando se tratar de projetos ou compras especiais ver redu o cr dito cr dito adicional ou isen o de impostos drawback impostos alfandeg rios da mat ria prima ser o anulados na exporta o do produto acabado Condi es de pagamento venda tempo ciclo de produ o perman ncia estoque m dio pagamentos parcelados c reten o de X at aprova o definitiva muitas vezes ap s o p
30. melho res condi es de pagamento entrega etc 6 9 boas oportunidades H ainda o monop lio quando existe um vendedor exclusivo do produto e sua posi o geralmente protegida contra a investida de outro vendedor condi es que exprimem for a no mercado Se o monopolista aplica um pre o justo e razo vel o comprador deve tentar condi es privilegiadas sobretudo se estiver em posi o oligops nica e mantiver contatos pessoais e amig veis com a c pula dirigente da empresa monopolista H no entanto limites do poder de um monopolista quando o comprador tem condi es de importar o produto fabric lo em vez de compr lo fazer uma an lise de valor para encontrar produtos alternativos ou ajudar a criar outra fonte de fornecimento Se os pre os forem altos o comprador pode pensar em reduzir a quantidade solicitada oferecer reciproci dade se poss vel ter muito estoque ou negociar se souber que a produ o est ociosa ou que o monopolista precisa de dinheiro Veja o exemplo H muitos anos uma empresa consumia cerca de 2 500 toneladas de enxo fre por m s S havia um fabricante e vendedor de enxofre que ao mesmo tempo era o nico autorizado a import lo Por conseguinte o pre o era bem alto aumentando muito os custos Uma an lise de valor mostrou que poder amos substituir o sulfato pelo sulfito reduzindo o consumo de enxofre de 2 500 para 200 toneladas por m s Essa quantidade t o menor influ a mui
31. o de uma caldeira ou um computador estaremos negociando um sistema que nos obriga a usar determinado com bust vel e pe as de reposi o leo combust vel ou determinados perif ricos por exemplo Nesse caso a mudan a ser mais custosa do que a simples substitui o de um artigo 6 6 Existe tamb m uma diferen a de abordagem na considera o de produtos que apresen tam uma competitividade bem maior e de servi os Produtos n o vendidos continuam sendo um fator do mercado J o tempo do servi o n o vendido n o influi sobre o mercado futuro O mercado de produtos competitivo e determinado por for as globais enquanto em geral apenas for as regionais disputam o mercado de servi os No caso de materiais legisla es antitruste favorecem a competitividade no de presta o de servi os a press o dos sindicatos dificulta a competi o O material pode ser avaliado e comparado em diversas fontes mas os servi os s o um esfor o pessoal baseado em tecnologias particulares mais dif ceis de compa rar Al m da presente classifica o podemos distinguir tr s grandes grupos de materiais e servi os que devem ser negociados com premissas diferentes Mat rias primas sobretudo commodities padronizadas internacionalmente Por exemplo petr leo ouro soja celulose etc Se quisermos saber o pre o do dia s precisaremos con sultar nos jornais ou na Internet a cota o da bolsa respectiva Londres Chicago etc Pro
32. o se excluem A t tica pode ser usada para criar uma boa posi o inicial O inconveniente para a outra parte que o novo status quo 108 rapidamente torna se o ponto inicial e preciso uma boa argumenta o para restabelecer o status quo ante Um vendedor declara por exemplo antes de negociar o pedido J coloquei a m qui na de seu interesse na se o Ou voc deixa seu carro na oficina para consertar a embreagem com a id ia de pagar entre R 100 00 e 300 00 Quando pede or amento dizem J foi colocada nova embreagem por R 1 000 00 Um fornecedor em vez de 1 000 kg entrega 1 105 kg no intuito de aumentar suas vendas em 10 o que muitas vezes tacitamente aceito Algu m faz horas extras sem auto riza o pr via Alguns funcion rios ocupam um escrit rio vazio antes que a ger ncia tenha feito a nova distribui o Contra o fato consumado algumas medidas podem ser tomadas como antecipar a t ti ca recusar se a pagar a imposi o de um acr scimo tentar trazer a opini o p blica para o seu lado negociar exigindo uma vantagem para compensar a decep o Nos c rculos da m fia se o chef o diz ap s uma proposta Eu fiz uma oferta que ele n o podia ter recusado isso significa que o outro por n o ter aceito j descansa no cemit rio Proposta surpresa Um fornecedor foi convidado para negociar porque havia ganho a concorr ncia Con forme nossos c lculos dever amos conseguir ainda um
33. para com mais informa es tomar melhores decis es Um problema s poder ser resolvido quando todos lutarem contra o problema e n o um contra o outro S crates 6 0 solicita proposta concorr ncia para obter dados competitivos e atualizados julga os or amentos comprador para selecionar a proposta mais vantajosa Na segunda fase de estrat gia o negociador colhe dados suplementares para adicionar as informa es chave necess rias nessa fase avalia o poder de barganha para medir a pr pria for a e a do oponente delineia metas e pontos a negociar para determinar o essencial e as concess es pos s veis ao opositor obt m consenso interno de todos os interessados e autorizadores do assunto planeja a reuni o registrando informa es e tomando as provid ncias indispens veis Na terceira fase t tica o negociador cria um ambiente adequado para obter boa vontade e despertar interesse influencia o poder de barganha antecipando a atitude do opositor conseguindo equi l brio ou leve domin ncia exp e os objetivos da negocia o ressaltando os detalhes e as vantagens das propostas discute a proposta e a contraproposta argumentando exemplificando e debilitando obje es flexibiliza e barganha ajustando diferen as tentando obter vantagem pressionando ou criando solu es alternativas obt m acordo resumindo e logrando resultado positivo c
34. pol ticos comerciais e particulares Os profissionais de direito a chamam de media o e fazem uso dela para resolver as diferen as entre litigantes Os diplomatas envolvidos em com rcio internacional chamam a negocia o de compra e venda de importa o e exporta o Muito j se escreveu a respeito de negocia o s na biblioteca Baker da Universidade de Harvard h mais de mil t tulos sobre o assunto Esses livros costumam se dividir entre metodol gicos que apresentam verdadeiros receitu rios de estrat gias e t ticas psicossociais que se concentram nas intera es entre os protagonistas da negocia o matem ticos que desenvolvem teorias ou f rmulas para inferir Durante toda a minha vida como compositor tentei a perfei o que nunca consegui Assim tinha o dever de tentar mais uma vez Verdi aos 80 anos os resultados de uma negocia o e filos ficos e diplom ticos que defendem as virtudes da negocia o Fa o aqui um coquetel dos quatro tipos de abordagem ressaltando o que funciona melhor na pr tica Poderia ter escolhido como t tulo deste livro O negociador invenc vel M todo m gico para negociar ou Como desestruturar seu opositor para ter algo parecido com as d zias de slogans de marketing vistos nas capas de livros por a Escolhi simplesmente Negociar como conhecida essa arte desde a Antiguidade porque quero apresentar t cnicas realistas para que voc mes mo escolha o que m
35. s querem tudo ent o toma tirando a roupa e mostrando as n degas para os nossos negociadores Claro que essa postura conseguiu atingir o objetivo deixou todos completamente des norteados n o somente pela surpresa mas tamb m pela vis o nada simp tica Esse tipo de postura quebra a credibilidade e causa mais desrespeito Portanto preciso compreender que a primeira coisa que precisa ocorrer respeitar seu interlocutor Se n o h respeito imposs vel avan ar numa negocia o s ria que envolve 146 profunda emo o sentimento esperan a Esse neg cio necessita ser bem feito porque no dia seguinte continuaremos juntos E esse dia seguinte n o pode ser um dia de tristeza porque ter problema na produ o na qualidade e na efici ncia Ali s eu acho uma estupidez sentarmos para conversar somente na hora do conflito somente na hora do impasse preciso respeitar seu interlocutor necess rio negociar em tempo opor tuno como tamb m tomar as medidas adequadas para evitar uma greve Custo da greve Nos anos 1960 o Sindicato dos Tip grafos de Nova York entrou em greve for ando os empregadores a aceitar exig ncias exageradas N o percebeu que suas exig ncias n o atendi am a seus melhores interesses O resultado foi que sete dos dez jornais di rios de Nova York fecharam Greves custam mais do que voc pensa o t tulo de um artigo na Harvard Business Review O autor analisou 28 greves e destaco
36. se valoriza e compra at 10 mais com seus rendimentos sem ter de fazer qualquer investimento A negocia o a atividade mais rent vel a curto prazo que se pode praticar legalmente Quando se fala em negocia o o primeiro pensamento vai para vendas e compras De fato uma das principais aplica es pr ticas da negocia o conseguir condi es dentro de uma faixa aceit vel para voc No com rcio voc n o recebe o que merece s o que negocia N o apenas produtos s o vendidos e comprados mas tamb m servi os conselhos financiamentos id ias e propagandas pol ticas entre outros itens A negocia o influencia contratos coletivos de sal rios pre os de consultorias taxas de juros royalties retribui es e um sem n mero de outros acordos N o raro quando esses contratos s o malfeitos as partes precisam fazer uso de advogados para renegoci los em tribunais A negocia o um fato da vida t o natural quanto a diverg ncia de opini es Quan do as pessoas pensam de um modo diferente h tr s alternativas impor sua vontade ceder e frustrar se ou negociar at chegar a um acordo aceit vel para todos Negociar eficientemente pode proporcionar portanto maior xito pessoal e profissio nal e facilitar a conquista do sucesso que voc merece Ultimamente a negocia o anda na mira da vanguarda intelectual apesar de sempre ter sido utilizada para resolver as complexas diferen as de interesses diplom ticos
37. teles Onassis Quando estamos na fase I de consulta e levantamento de informa es geralmente ficamos sabendo o que mais expl cito por m nada sobre os interesses n o declarados ou aquilo que uma das partes quer esconder No entanto essa informa o pode ser essencial para a negocia o e por isso devemos tentar por todos os meios obt la ou pelo menos inferi la e ao mesmo tempo evitar fornecer nossa informa o chave ao concorrente Uma informa o que confere vantagem ao comprador na negocia o saber o ponto de resist ncia do vendedor ou seja o valor m nimo pelo qual faria a venda Para o vendedor saber o mesmo ponto do comprador ou o valor m ximo que pagaria pelo produto ou servi o No esquema a seguir R o ponto de resist ncia do comprador e do vendedor R do vendedor acordo invi vel R do comprador meta do vendedor R do comprador rea do acordo R do vendedor meta do comprador 8 3 Interesses n o declarados s o uma outra informa o que pode decidir a negocia o Se o vendedor vaidoso por exemplo podemos publicar sua foto e fazer lhe elogios no jornal da empresa ou da associa o o que ir facilitar as negocia es posteriores A uma rede de supermercados certa vez oferecemos entregar a mercadoria em cada loja em vez de no dep sito central sabendo que no dep sito central o giro de 23 dias e nas filiais de 16 dias uma vantagem de sete dias de custos financei
38. 7 4 8 8 2 58 Siderurgia S 1 2 6 1 4 1 2 6 0 2 2 4 6 1 8 8 2 38 Siderurgia e metalurgia 2 4 2 7 2 6 2 63 Telecomunica es N 7 7 8 3 18 8 11 66 Servi os p blicos 5 6 5 7 8 5 6 8 4 3 3 4 6 5 4 2 0 18 Agropecu ria S 0 6 0 5 0 8 0 6 0 8 0 6 0 76 Dist petr leo S 1 6 0 8 2 4 0 1 1 2 1 1 1 26 Dist ve culos S 1 1 2 5 0 6 1 0 1 4 0 6 0 26 Fertilizantes S 1 5 0 8 0 5 1 6 0 6 1 3 0 06 Hotelaria S 2 8 8 7 13 1 12 9 9 46 Madeira e m veis S 2 1 1 6 3 1 0 6 1 6 1 8 1 66 Maq equipamentos S 1 9 2 9 1 9 0 0 3 1 0 9 1 5 1 2 0 98 Mat transporte S 0 1 0 7 0 8 9 7 1 0 0 8 1 36 Min n o met lica S 4 8 6 2 1 0 3 2 8 0 9 7 5 56 Supermercados S 1 1 1 5 0 2 0 1 1 3 0 7 0 76 M dia geral 1 9 3 3 M dia dos setores 1 7 2 3 0 7 0 6 0 5 1 1 6 4 3 3 2 7 3 1 Nos anos em que a revista Exame n o publicou os dados relativos ao setor foi indicado na c lula o s
39. Assim a negocia o contempla os interesses reais e proporciona muitas vantagens a dois ganhadores A superioridade da estrat gia ganha ganha foi cientificamente comprovada pelo pesquisador norte americano Robert Axelrod Ele solicitou a 60 especialistas que propu sessem estrat gias para resolver o conhecido dilema do prisioneiro Colocou tudo no computador e a estrat gia ganha ganha de coopera o e reciprocidade deu os melhores resultados H ocasi es raras em que a estrat gia ganha ganha n o aplic vel Em fins de 1996 14 revolucion rios ocuparam a embaixada do Jap o em Lima Peru mantendo 72 ref ns durante cerca de quatro meses Suas exig ncias para o resgate eram a liberta o dos seus correligion rios da pris o muito dinheiro e salvo conduto para fugir para o estrangeiro Uma negocia o ganha ganha n o teria sido apropriada tendo em vista a cria o de precedente o custo pol tico e o desgaste pessoal do presidente As quatro fases da negocia o Podemos distinguir quatro fases em uma negocia o consulta estrat gia t tica e ma nuten o do acordo Cada uma delas ser analisada nos cap tulos a seguir Na primeira fase de consulta e informa o o negociador avalia o grau de interesse da negocia o para fazer um esfor o proporcional a sua import ncia seleciona o s negociador es mais indicados para o caso estuda artigo mercado e fornecedores clientes
40. E isso sem falar do futuro quando talvez outra energia venha a ser utilizada como a solar a at mica ou a e lica Nenhum m todo pode ser indicado para todos em todo lugar e por todo o tempo Precisamos nos adaptar ao ambiente s metas e cultura de nossa empresa Todos esses livros com belos t tulos al m de semin rios e consultores podem ser muito teis para certas empresas em certas pocas Acredito que todos tentam uma s coisa metodizar o bom senso artigo bastante escasso no mercado Podemos relembrar Descartes em Discurso do m todo E assim pensei que a ci ncia dos livros ao menos aquelas cujas raz es s o apenas prov veis n o se acha de modo algum t o pr xima da verdade quanto os simples racioc nios que um homem de bom senso pode efetuar H algum tempo a imprensa mundial contou a hist ria de dezesseis senhoras aposenta das algumas delas fazendeiras com idade entre 41 e 87 anos moradoras da cidade de Beardstown de seis mil habitantes Costumavam se encontrar para tomar ch e trocar receitas e para se divertir formaram um clube de investimentos Cada uma entrou com US 100 N o consulta 1 3 ram experts da Bolsa nem gurus de investimentos Suas ferramentas foram um jornal e o que observaram nas compras feitas nos shoppings e supermercados da cidade Ap s oito anos tinham acumulado um capital de US 52 153 Seu rendimento em 1991 foi de 59 5 o melhor entre os onze mil clubes de investime
41. I o balan o patrimonial ou balan o geral da empresa ou II uma demonstra o dos resultados ou demonstra o de lucros e perdas Observe a receita l quida das vendas e servi os ou receita operacional l quida geral mente a 3 linha em II o lucro ou saldo no fim do exerc cio ltima linha em II e o CPV ou custo das vendas geralmente apresentado ap s a receita l quida em II Os dez setores com maior vari ncia de retornos por empresa Inform tica 1 750 Distribui o de ve culos 338 Pl sticos e borracha 263 Qu mica e petroqu mica 260 Alimentos 183 Metalurgia 150 Siderurgia 130 M quinas e equipamentos 106 Material de transporte 104 Com rcio atacadista 58 7 1 Lucratividade segundo Maiores e melhores da revista Exame Lucratividade e de lucro sobre vendas Rentabilidade e de lucro sobre patrim nio Setores 1988 19891990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Resultado Resultado Resultado m dio m dio m dio 10 anos 5 anos diversos anos Alimentos 2 9 2 1 0 7 0 7 0 1 0 2 2 8 1 7 1 6 0 9 1 4 1 4 Auto ind stria M 6 5 6 0 1 9 4 5 2 2 1 6 5 4 0 7 0 9 3 1 1 6 2 3 Bebidas M 3 8 3 0 4 5 2 5 4 3 7 5 7 0 9 4 7 2 5 59 Com atacadista 1 0 1 0 0 3 0 0 0 1 0 2 2 9 0 4 0 9 1 2 0 8 1 1 Com varejista 0 9 1 2 0 3 0 5 0 1 1 2 1 6 1 3 1 2 1 4 0 9 1 3 Computa o M 1 0 1 6 7 3 1 0 6 4 0 9 10
42. Os mais influentes n o est o nas ind strias mas nas financeiras Eles se impressionam com t tulos acad micos e s o ultra sens veis a compara es com os alem es Aparentemente estimam o tempo livre e o status na empresa mais do que a produtividade Nos anos 1950 negociei a compra de um produto qu mico no valor aproximado de US 10 mil s cinco da tarde o interlocutor anunciou It is tea time hora do ch Eu sugeri que conclu ssemos a negocia o porque eu seguiria naquela noite para Nova York Mas era tea time um h bito sagrado Fui for ado a comprar o produto nos EUA mais caro Um americano julgou os negociadores ingleses como amadores se comparados aos profissionais americanos insuficientemente preparados am veis agrad veis simp ticos so ci veis flex veis e sens veis a iniciativas Alemanha Se nos EUA voc trata seu interlocutor pelo nome na Alemanha o t tulo mais impor tante O maior poeta alem o Goethe pontifica em Fausto T tulos s o ef meros como fu ma a Seus compatriotas no entanto parecem mais inclinados a seguir os romanos Nomen est Omen Herr Generaldirektor senhor diretor geral Herr Oberbuchalter senhor contador superior etc s o men o obrigat ria Numa recep o no Brasil fui apresentado ao c nsul da Alemanha Muito prazer doutor A eu disse Ele retrucou Na Bundesrepublik h X milh es de doutores Desculpe senhor c nsul pr
43. Polly muito exigente Se fosse a cerca do fundo v l N o h um rapaz em mil talvez dois mil que saiba pintar direito uma cerca destas Ora bolas tomo todo cuidado Fique com um peda o da minha ma N o tenho medo J disse n o Toma a ma toda Tom cedeu mostrando relut ncia De vez em quando aparecia um rapaz diferente para zombar e acabava trabalhando Pelo meio da tarde Tom o pobre rapaz da manh estava com uma pipa doze bolas de gude parte de um berimbau e muito mais Li o de Twain Para que algo desperte a cobi a de algu m basta torn lo dif cil Na d cada de 1940 havia um night club no Rio de Janeiro que era freq entado por aristocratas e gr finos O porteiro que conhecia bem a sociedade carioca tinha instru es de n o deixar entrar ningu m que n o pertencesse quela elite Ele informava N o h mais lugares dispon veis Eu conheci por m muitos burgueses emergentes que iam l para passar uma noite e conseguiram entrar dando boas gorjetas ao porteiro Pedido de aumento de sal rio Voc acha que ganha tanto quanto merece At hoje n o encontrei algu m que respon desse sim Mas s h um jeito de mudar esta situa o pedindo aumento Mesmo o seu superior gostaria de obter uma fatia maior do bolo Como em qualquer negocia o esta depende do seu dever de casa Prepare se respon dendo s seguintes perguntas Qual a situa o financeira do setor e d
44. a atriz X Voc gosta de teatro Para que time torce A goleada de ontem foi sensacional Parece que vai chover tarde A conversa factual um outro tipo de comunica o que permite dar e obter informa es Por exemplo O pre o aumentou para US 100 o quilo A produ o diminuiu em 5 A data de pagamento foi prorrogada A comunica o indagativa descobre raz es e cria alternativas sendo extremamente im portante H tamb m o controle ou verifica o que conduz julga aconselha ap ia transmite aspi ra es e obt m consenso como Penso que dever amos reduzir o pre o Parece que o problema da produ o n o da f brica Precisar amos antes de tudo reduzir os estoques A contenda ou briga for a mudan as um mecanismo de autodefesa Exemplos Eu j disse que voc precisa baixar o pre o Voc tem de aumentar a produ o Cem dias de estoque um absurdo H ainda a obstina o ou teimosia que protege o ego faz com que os outros se sintam culpados oculta a resist ncia a mudan as J disse que o pre o correto US 80 o quilo Produzir mais do que mil toneladas por dia imposs vel Quando trabalhei no almoxarifado t nhamos quinze dias de estoque bom notar que os tr s ltimos tipos de comunica o o controle a contenda e a obstina o s o muito similares e s devem ser utilizados com
45. acordo s vezes precisamos for ar um acordo para evitar in teis delongas ou pessoas com dificuldade em tomar uma decis o O vendedor por exemplo pode for ar a conclus o com perguntas como se o acordo j tivesse sido feito N o vou esperar a burocracia isto pedido de compras Vou apressar o caso e entregar a mercadoria amanh Depois desta entrega qual a quantidade que prev para o segundo trimestre De qualquer maneira vou lhe reservar 200 toneladas Uma ltima d vida como vamos redigir a cl usula de reajusta mento do pre o ou Voc fez um timo neg cio acompanhando com um aperto de m o Voc pode tamb m antecipar o para so com a possess o Quando voc tiver este com putador n o vai s economizar dois funcion rios como tamb m n o ter mais erros de c lcu los nem atrasos e poder obter muitas informa es via Internet Ter ainda lazer jogos m sica CD ROM etc O comprador pode for ar um vendedor indeciso dizendo Aqui est o cheque corres pondente ao sinal de 10 como combinado Anote o n mero do pedido indispens vel para o fornecimento da mercadoria Com este pedido voc ter boa refer ncia para com os clientes Com este volume ter grandes possibilidades de racionaliza o Desde j voc poder comprar mat ria prima mais barata Voc conhece nossa moral em assuntos finan ceiros pagamento pontual Voc j investiu muito
46. anotou cem mil na ocasi o da assinatura Continuou perguntando Quan to gostaria de ganhar mensalmente US 2 mil mensais e 13o sal rio S o 26 mil Se formos campe es brasileiros gosta ria de receber mais US 50 mil Coutinho comentou 100 26 50 totalizam US 176 mil que lhe devemos garan tir um lado do balan o O que voc nos garante Eu Nada Mas que neg cio este Voc acha que n s devemos garantir US 176 mil e voc n o nos garante nada Nem o primeiro lugar no Rio Isso n o razo vel nem justo As exig ncias do t cnico depois dessa demonstra o se reduziram a 75 do pre o vista na assinatura do contrato Um balan o das contribui es de ambas as partes pode mostrar um desequil brio que abre caminho a concess es Tirar proveito de uma chatea o Tia Polly ficou desapontada porque o sobrinho matou as aulas e ficou trocando surras e rolando no ch o como gato conforme conta Mark Twain no livro Aventuras de Tom Sawyer Como puni o tia Polly decidiu obrig lo a pintar a cerca no s bado quando os outros meninos estariam brincando Ben Rogers surgiu Voc entrou pelo cano n o Eu vou nadar voc dava tudo para ir tamb m hein Mas voc prefere trabalhar claro N o todo o dia que um garoto tem a oportunidade de caiar uma cerca 5 4 A explica o dava ao caso um novo aspecto Tom me deixa caiar um pouco N o voc n o sabe fazer Tia
47. as devidas precau es A comunica o funciona bem quando franca direta e respons vel quando une e n o controla quando leva as pessoas a colaborar participar e apreciar umas s outras Ningu m mesmo ficando em sil ncio pode deixar de se comunicar Todas as a es ou a falta delas dizem alguma coisa Gerentes usam de 50 a 70 do seu tempo para coordenar estabelecer objetivos delegar aconselhar prever desafiar motivar planejar relatar persuadir julgar analisar cri ticar decidir economizar e recomendar ou seja se comunicar De acordo com Eric Berne podemos ter quatro atitudes b sicas na comunica o Eu voc Eu sou ok e voc tamb m Podemos resolver juntos os nossos problemas Eu voc Eu sou ok e voc n o Os problemas existem por sua causa Eu voc Voc ok e eu n o Diga como resolver o problema Eu voc Nenhum de n s ok N o tem sentido dialogarmos sobre problemas Fa a no Anexo o exerc cio 5 sobre tipos 2 8 A mensagem Onde h poucas palavras elas t m peso Shakespeare A mensagem exprime o que voc pensa e cr Pode ser eficiente ou n o dependendo de alguns fatores simplicidade ordena o s ntese est mulo Conforme Schulz Von Thun au tor de v rios livros sobre psicologia e comunica o esses fatores determinam a compreen sibilidade da mensagem Compreens o da mensagem Frases curtas com express es comuns e sem palavra
48. bonita t nica de algod o por exemplo oferecida em Marrakesh no Marro cos por US 100 O vendedor ficar desapontado e o achar burro se n o pechinchar Se voc tiver meia hora para barganhar pagar US 30 isto obter um desconto de 70 e ficar supersatisfeito Mas se voc souber mais tarde que o marreteiro vende esta t nica por US 6 a um nativo apesar de ter tido um desconto de 70 ficar insatisfeito Voc deveria ver esse vendedor praguejar contra o turista que sem discuss o pagou imediatamente os US 100 Mas por qu O ambulante explicou Eu poderia ter pedido US 200 e ele teria pago muito importante para a satisfa o pessoal que ambas as partes pen sem que levaram vantagem Quando o neg cio for considerado fechado oportuno pedir mais uma vantagem a cereja no bolo Uma ltima concess o geralmente concedida Deixe uma boa impress o ap s ter obtido o acordo Agrade a outra parte pelo tempo dedicado a voc mencione as vantagens do acordo para ambos expresse seu desejo por novos neg cios teis e justos no futuro Consideramos um bom acordo se ambos obt m o que precisam concluem que o acordo justo preservam sua reputa o procuram cumprir o acordo voltam a negociar no futuro Um mau neg cio deixa a outra parte insatisfeita e ela encontrar um jeito de transform lo seja por qualidade inferior seja por atrasos ou romp lo 132 For ar o
49. cl usula de multa ou pr mio por adiantamentos devemos registrar no resumo para negocia o Se por exemplo uma grande m quina de papel paralisada por atraso de entrega de um material imprescind vel o custo di rio pode ser da ordem de US 100 mil O vendedor n o pode tampouco se esquecer de outras eventuais perdas efetivas como trabalhos administrativos suplementares e desnecess rios irrita o geral com reflexos no trabalho lote menor e mais oneroso de fabrica o compras urgentes e antiecon micas de insumos horas extras frete urgente mais caro perda da boa imagem da empresa perdas financeiras infla o e juros multas cancelamento do pedido e poss vel perda do cliente Considere se tamb m como parte do racioc nio do comprador o fornecedor faz o planejamento de entrega como o cliente faz o planejamento financeiro O prazo para entre ga pontual um item de id ntica import ncia ao do prazo para pagamento pontual Seguin do esse racioc nio o comprador poder atrasar o pagamento em tantos dias quantos forem os de atraso na entrega Consigna o ou empr stimos de uma mat ria prima como um sistema JIT just in time podem substituir entregas pontuais cronogramas conforme etapas de fabri ca o prazo para conserto de equipamentos em garantia local de entrega CIF no ponto de con sumo no ponto intermedi rio FOB f brica do fornecedor posto vag o ou caminh o ou transportador contrata
50. concorrente e pontualida de coopera o conforme entregas combinadas A pondera o dos tr s itens foi de 40 para a qualidade 35 para a competitividade diferen a em rela o aos competidores e 25 para pontualidade coopera o Para a avalia o de um fornecedor novo de um material importante indispens vel uma visita a sua f brica e elabora o de um relat rio detalhado refer ncias de outros clientes e informa es banc rias e balan o do fornecedor Quando o vendedor precisa avaliar um cliente deve se pesar o coeficiente da liquidez corrente conforme informa es banc rias sobre o pagamento pontual Fa a no Anexo o exerc cio 22 A solicita o de propostas concorr ncia Podemos receber e mandar propostas espont neas entretanto concorr ncias diligen tes com firmas id neas e competitivas s o essenciais negocia o do comprador para desco brir novas fontes supridoras e eventuais materiais alternativos Na compra de produto de marca conhecida ou padronizada no mercado com entrega imediata e modesto valor envolvido o comprador deve optar pela solicita o telef nica de pre o com breve resposta pela mesma via No entanto conforme diziam os romanos Testis unus testis nullus Um s testemunho igual a nenhum ou seja consultar s um fornecedor igual a consultar nenhum Devemos consultar tr s fornecedores no m nimo aconselh vel solicitar propostas conforme a import ncia da
51. condi es complexas prazos m dios ou longos de entrega e ou pa gamento transmita sua mensagem por escrito A comunica o oral mais f cil requer menor esfor o do transmissor e mais r pida Permite uma verifica o imediata da rea o provocada al m de evitar muita burocracia A comunica o por escrito d ao emissor mais tempo para pensar Produz um docu mento que pode ser utilizado para sanar mal entendidos ou servir de prova em ju zo Pode atingir mais rapidamente diversas pessoas em locais diferentes e formaliza a comu nica o A linguagem do corpo A fala do corpo mais antiga do que a forma oral como modo de comunica o incluin do m mica gesticula o postura e dist ncia Pesquisadores da comunica o dizem que algumas vezes at 90 do conte do da comunica o transmitido n o verbalmente A m mica mostra emo es pelas express es da face incluindo enrubescer e empalide cer Rugas na testa denotam aten o os olhos permitem contato ou controle o nariz pode mostrar superioridade ou deprecia o o canto da boca levantado indica satisfa o na hori zontal mostra indiferen a abaixado traduz insatisfa o A gesticula o ou como voc movimenta e posiciona os bra os e as m os enfatiza o falar e apela sempre para sentimentos A postura do corpo parado sentado ou andando indica os mais variados sentimentos tanto negativos como positivos e sobretudo se h interesse ou n o em algo
52. conte do 38 do tom da voz e 55 do que visto m mica O tom de sua voz pode entusiasmar seu interlocutor ou desestimul lo j que o tom a embalagem da palavra Uma j ia de ouro acondicionada em papel jornal talvez seja consi derada uma bijuteria barata de lat o 3 0 A velocidade da fala um outro fator que influencia a qualidade da mensagem 200 s labas por minuto representam uma fala muito lenta 350 s labas por minuto m dia e 500 s labas por minuto muito r pida Conforme Vera F Birkenbihl psic loga jornalista e autora de v rios livros para admi nistradores a fala lenta irradia calor humano Por isso bom come ar a falar lentamente e em tom baixo para conquistar confian a A fala r pida faz o comunicador parecer mais inteligen te competente e informado Pausas s o necess rias para real ar os pontos relevantes Postura Sua mensagem vai depender portanto de voz volume articula o modula o esco lha das palavras pausas A mensagem deve ser feita em linguagem correspondente ao grau de instru o e ao conhecimento do assunto em debate pelo destinat rio A melhor postura a de aten o mantendo contato visual permanente tendo cuidado em exalar odores agrad veis da boca e do corpo e apresentar um vestu rio adequado situa o N o esque a todo mundo tem como voc sentimentos aptid es habilidades pontos de vista opini es conceitos modos de agir saber adquirido experi nci
53. da empresa s o diferentes e at conflitantes As prioridades de produ o e vendas n o incluem necessariamente economias al m de terem interesses conflitantes O comprador ent o o ap stolo da economia e da parcim nia bem como o mediador no melhor interesse da empresa Metas conflitantes na negocia o de um projeto podem ser mais acentuadas entre ser vi os comerciais e t cnicos Desse di logo pode sair um consenso sobre a melhor solu o para a empresa O financiamento de uma compra de valor representativo deve ser negociado pela dire o financeira caso n o haja cr dito do fornecedor Veja o exemplo de uma negocia o com diverg ncias de opini es dentro de uma empresa 9 7 O conselheiro de uma firma prop e investimentos em m quinas mais modernas mas o diretor financeiro absolutamente contr rio id ia e considera as m quinas atuais perfeita mente adapt veis Primeira etapa O conselheiro ressalta a posi o do diretor financeiro Se entendi bem o senhor est no momento contra todo novo investimento como a o mais indicada Segunda etapa O conselheiro toma uma posi o extrema O senhor sabia que os t cnicos de nossa consultoria propuseram jogar todas as m quinas fora e comprar as mais modernas do mercado j Terceira etapa O conselheiro distancia se da postura radical e diz Certamente isso um pouco ut pico n o quero ir t o longe Quarta etapa Podemos chegar a um aco
54. de uma empresa analise se existe passivo trabalhista d vidas fiscais e outras que n o aparecem na contabilidade e se o propriet rio tem um know how muito supe rior ao da empresa e que poder aplicar numa nova ou em outra empresa do mesmo ramo No caso de div rcio costuma se verificar se existem provas da infidelidade por meio de testemunhas fotos etc Avalia o do poder de barganha Poder de barganha a habilidade de influenciar o oponente equacionando os pr prios trunfos versus os do outro O poder tem m fama porque desconfiamos que seja instrumento de coer o como s vezes acontece todavia o poder tem aspectos ben ficos pois permite que a justi a e as regras indispens veis ao conv vio sejam respeitadas sobretudo no caso de parceiros interdependentes Devemos sistematicamente tentar uma posi o levemente dominadora ou no m nimo de equil brio nas negocia es Negociar com pouco poder dif cil O poder relativo e corresponde ao que seu opositor percebe e julga dependendo de cada caso e mudando com o tempo O parceiro mais forte tende a pressionar o mais fraco press o que gera uma for a contr ria Se o poder n o percebido n o pode ser aplicado Se o comprador tiver urg ncia de um material ter poder inferior mas s se o vendedor souber disso Se o vendedor tiver excesso de estoque para desovar e o comprador perceber ter poder superior um erro subestimar seu poder de barganha e pensar que
55. desconto de 2 mas ele disse Para evitar delongas vamos dar a voc s um desconto de 10 para ganharmos seu pr mio anual no concurso de Campe es de Excel ncia e Efic cia Nossa surpresa foi total e a reuni o acabou s vezes um vendedor acha mais elegante apresentar uma proposta com condi es exageradas em vez de n o responder a uma solicita o como dizer que seu estoque e sua produ o para um ano j foram vendidos o valor ou a margem do projeto s o pequenos demais o cliente mau pagador o concorrente imbat vel etc O intermedi rio indesej vel Os americanos chamam o intermedi rio indesej vel de skimmer ou seja que tira a nata de um neg cio Ele contratado para influenciar o vendedor ou o comprador mas na maioria dos casos sua influ ncia ut pica No tempo da Cacex por exemplo entramos no mesmo dia que a firma X com a solicita o de uma licen a de importa o do mesmo artigo A firma X pagou caro por um intermedi rio n s justificamos nossa necessidade diretamente autoridade Nossa licen a saiu uma semana antes da autoriza o da firma X Se o intermedi rio contratado para subornar o comprador a situa o fica pior Trata se de corrup o ativa e criminosa al m de custosa pois preciso comprar uma fatura para justificar a despesa perante o fisco Conscientize se Se n o houver corruptores n o haver corruptos Como ouvir uma exposi o Se voc assiste exposi o dos
56. do avan o tecnol gico japon s Tamb m nisso falhamos porque nem na Fran a nem na Europa Central usual trocar presentes e n s n o hav amos levado nenhum No terceiro dia come amos a negocia o propriamente Meu diretor durante uma hora exp s nossos planos e os princ pios do neg cio Os sete japoneses escutaram com faces inescrut veis e longos sil ncios N s interpretamos que o acordo em princ pio fora feito Agradecemos e sa mos 157 Meu diretor voltou para Paris e l encontrou um telegrama dizendo que o neg cio lamentavelmente seria muito dif cil Sil ncio para os japoneses significa d vidas e incerte zas Eles dizem o que pensam que desejamos ouvir e n o os duros fatos o que pode ser frustrante Constatei que nas negocia es existem especialistas que perguntam sobre os detalhes para relatar a seus colegas A equipe japonesa precisa chegar a um consenso por meio do ringi processo em que os detalhes s o informados a todos da equipe para que todos aprovem Por isso as negocia es s o demoradas indo as discuss es s vezes at altas horas da noite Por outro lado a execu o r pida porque todos os respons veis pelo assunto est o presentes na negocia o Os japoneses s o mais preocupados com sua firma e a p tria do que com eles pr prios Voc nunca deve apontar falhas ou incapacidade Proteger a reputa o e a harmonia s o mais importantes que vendas e lucros Eles podem suspender a negoci
57. dos visitantes apresentando os membros de seu time e o visitante retribui Eventualmente h troca de cart es de visita nessa ocasi o quando se pode verificar o status de cada visitante presidente diretor che fe etc Status n o pode ser ignorado mas n o deve influir na sua atitude de negociar Se houver especialistas presentes preste aten o no que consta no cart o de visita e como eles s o apresentados N o confunda idade avan ada grau acad mico boa apresen ta o status fama ou riqueza com conhecimento O especialista expert numa rea por m n o pode julgar outras Saiba todavia que para cada expert voc encontra no mundo um outro capaz de argumentar o contr rio O importante n o se deixar intimidar por status ou experts 102 Antes de se acomodar mesa se forem diversas pessoas de cada time nossos negocia dores devem sentar se entre os deles para evitar uma frente nica e dificultar o entendimento entre os opositores Penso que para criar o ambiente adequado precisamos de cerca de 5 do tempo pre visto para a negocia o Mas o per odo cr tico para uma primeira impress o bastante curto talvez segundos certamente n o mais que alguns minutos Evidentemente o passado influencia mas os contatos iniciais determinam mais incisi vamente a impress o geral criando um ambiente cooperativo amistoso e business like ou com petitivo defensivo desconfiado e at hostil poss vel que o a
58. e sentimentos do outro para finalmente convenc lo com intelig ncia l gica 2 0 tica Nem a riqueza nem as armas preservam a P tria que s salva pela Moral C cero Se negociamos um apartamento devemos considerar localiza o metragem disposi o dos quartos qualidade do material empregado cozinha banheiros vista recursos de recrea o piscina sal o de festas etc jardim privacidade vizinhan a com rcio escolas e hospitais meios de transporte e especialmente prazo de entrega e custo Poucos se preocu pam com o que n o se enxerga como as funda es Se os alicerces n o forem fortes por m um dia o edif cio apresentar s rios problemas O alicerce de qualquer acordo negociado a tica base imprescind vel para duradou ras rela es comerciais que n o vis vel nos pedidos e contratos A tica a ci ncia da moral Durante nossa evolu o desenvolvemos al m da lingua gem um c digo moral para possibilitar e facilitar a vida em comum Esse conjunto de diretri zes do comportamento pode ter origem religiosa intuitiva ou social H 2 500 anos Tzu Kung perguntou a Conf cio se o caminho da verdade e da moral poderia ser resumido em uma palavra Reciprocidade respondeu Conf cio N o fa a aos outros o que voc n o quer que lhe fa am O rabi Hillel repetia esse ensinamento no reinado de Herodes na Palestina e Jesus pregou essa doutrina como a regra urea N o h
59. e suspeito de quem n o colabora com a empresa Fa a no Anexo os exerc cios 7 8 e 9 O telefone A comunica o oral tamb m pode se dar por telefone o que a torna um pouco diferenciada O telefone uma voz sem rosto pelo menos at ser comercializado o telefone com v deo A falta de informa o visual pode provocar mal entendidos sobretudo se a tonalida de da sua voz for diferente da sua personalidade O aparelho n o lhe d oportunidade de usar seu carisma nem de perceber a m mica e os gestos de seu interlocutor os quais fornecem informa es preciosas Por isso exagerar mentir ou dizer uma verdade indesejada ao telefone mais f cil do que pessoalmente comum algu m dizer pelo telefone que o pedido j foi despachado quando ainda nem o providenciou Por telefone mais f cil se dizer n o por outro lado h mais riscos na realiza o de neg cios j que n o poss vel apresentar provas do que foi falado 3 3 Apesar disso certamente uma ferramenta ideal para negociadores quando se trata de transa es de rotina repetitivas que envolvem valores baixos e requerem poucos argumen tos e n meros tamb m til como acess rio em negocia es complexas sobretudo para informa es suplementares O vendedor pode ainda iniciar ou acertar detalhes de uma negocia o por telefone bem como passar um or amento quando avalia ter pouca probabilidade de ser aceito pou pando o tempo de uma visita
60. empresa familiar pode ser um membro ausente da negocia o No Jap o ser o consenso de v rios membros Disponha de tempo superior ao planejado para a negocia o Considere v rias alternativas antes de mostrar discord ncia Seja flex vel Antes de concluir um contrato um advogado especializado deve ser ouvido Sempre tente obter anu ncia para a jurisdi o brasileira ou no m nimo arbitragem internacional Al m das diferen as culturais existem as peculiaridades idiom ticas Por exemplo na Su a adotam se idiomas diferentes em Zurique Genebra e Lugano alem o franc s e italiano respectivamente N o podemos esperar que um alem o compreenda a eleg ncia latina de uma frase como N o aconselh vel transportar esse produto em vag o ferrovi rio Seria prefer vel falar estritamente verboten proibido transport lo em vag o sen o ir explodir Por outro lado se dissermos Vamos ver amanh ele poder interpretar que nos veremos no dia seguinte Se o americano diz N s achamos muito dif cil fornecer em junho outro americano interpretar mas n o imposs vel Qualquer latino por sua vez entender Em junho quase impratic vel No Alasca os esquim s t m 49 nomes diferentes para diversos tipos de neve fino grosso congelado etc mas s um nome para bananas N s s temos um nome para neve e muitos para bananas nanica ma prata da terra ouro nanic
61. especifica o de concentra o de 60 mas que foi recebido com 40 pode ainda ser utiliza do aumentando se a quantidade em 50 no processo 40 50 60 Um desconto de 50 ser ent o exigido Se o resultado n o serve o material enviado com uma nota de devolu o ao fornecedor Uma verifica o dos valores e condi es de pagamento pode indicar um desacordo entre pre o unit rio condi es reajustes e outras cl usulas assinalados no pedido contrato e o que indicado na nota fiscal Pode haver erros de multiplica o e soma na nota ou ainda ela n o ter sido emitida conforme nossas instru es data na nota fiscal versus data da entrega real n mero de vias necess rias etc Em todos os casos de diverg ncia emitido um aviso de retifica o Muitas vezes apesar de verifica es por funcion rios competentes e n o negligentes constatam se ainda diferen as devido a contratos complexos mal explicados e tratados por diversos setores A import ncia dessas verifica es ressaltada pelo que Howard Schultz de Dallas recuperou em 1997 em sua auditoria de contabilidade US 560 milh es Problemas com atrasos ser o provavelmente tratados pelo follow up do comprador e pela expedi o do fornecedor Qualidade insatisfat ria ser resolvida entre a rea t cnica usu rio do comprador e o controle de qualidade do vendedor Se houver diferen as no faturamento entre contas a pagar do comprador e faturas a receb
62. etc Avaliou seu poder de barganha Sabe o tipo morfol gico de seus interlocutores Qual ser provavelmente o plano de seu interlocutor Qual o benef cio que seu interlocutor espera 101 Se voc responder negativamente ou n o puder responder a uma das perguntas procu re uma resposta poss vel Lembre se de que o nico lugar onde o sucesso vem antes do traba lho no dicion rio E como disse George Bernard Shaw As pessoas que conseguem sucesso s o as que levantam e buscam as circunst ncias que desejam Se n o conseguem encontr las criam essas circunst ncias O caminho da sabedoria n o ter medo de errar diz Paulo Coelho Existem derro tas mas um verdadeiro guerreiro sabe que ao perder uma batalha est melhorando sua arte de manejar a espada Cria o de um ambiente adequado Na fase estrat gica escolhemos a atitude b sica que adotare mos Conforme essa orienta o criamos um ambiente cooperativo amistoso atitude mais aconselh vel ou competitivo e at hostil o que s vezes necess rio Acontecimentos recentes fora da sala de reuni o podem in fluenciar as negocia es como mudan as pol ticas na legisla o nas tarifas nos juros no c mbio na diretoria de uma das partes s bitas dificuldades nos transportes quando houver safra boatos referentes a assuntos da reuni o oper rios em greve marchando ao lado do edif cio onde h reuni o de neg
63. faz como n s esfor o para ser admirado Parece estar mais interessado em algu m que discorde por que na oposi o ele se auto realiza muito dif cil impression lo ou obter dados mesmo que para apoiar seus pr prios argumentos Suas t ticas se baseiam em sentimentos refer ncias e expectativas em resumo em emocionalismo Precisamos ficar calmos e n o reagir s emo es porque com o tempo tudo se esclarece O negociador franc s muito firme e tenta antes fazer um resumo do acordo ou se concentrar no princ pio do que discutir item por item N s temos s vezes a impress o de que negocia mais pelo gosto de discutir e menos pelo interesse do resultado mas tem orgu lho do trabalho bem feito apesar de sua tend ncia a aproveitar o tempo livre Como De Gaulle ele ganha em muitas negocia es ao dizer n o O franc s n o muito confiante e prefere uma carta a um telefonema s vezes adequado acrescentar no fim de uma carta datilografada Lu et approuv lido e aprovado Escandin via Mais comedidos do que os americanos e os alem es os escandinavos s o ainda assim receptivos e francos ficando logo a par da posi o do interlocutor Muito criativos sempre apresentam alternativas Talvez os suecos j tenham sido influenciados pelo estilo norte americano e os dinamarqueses de Jutland pelos alem es Esteja pronto para debater alternativas pois s o bastante flex veis 156 Oriente M dio A
64. importante no aeroporto de Orly num Rolls Royce Quando o cliente entrou no carro o representante perguntou a primeira vez que entra num carro deste H perguntas que al m de deixar de motivar a pessoa causam irrita o Exemplos de quest es que devem ser evitadas Quantas vezes preciso dizer isso Quando finalmente voc vai ser razo vel Como voc pode ter feito isso Habitue se nas negocia es a fazer perguntas n o apenas para obter informa es mas tamb m para que voc e a pessoa com quem conversa sejam for ados a pensar com mais clareza Quando lhe forem feitas perguntas nunca responda se n o houver entendido perfeita mente a quest o pe a esclarecimentos Se a pergunta n o lhe agradar responda s uma parte ou sobre outro assunto similar n o perguntado ou diga que n o quer ou pode responder Perguntar uma das melhores t ticas numa negocia o Fa a muitas per guntas sobretudo abertas para a pessoa certa na ocasi o oportuna Fa a no Anexo o exerc cio 13 Saber persuadir Para manobrar algu m indispens vel conhecer seus costumes e car ter da conduzi lo suas ambi es para convenc lo o ponto fraco ou as falhas para domin lo ou pessoas que t m influ ncia sobre ele para govern lo Sir Francis Bacon A defini o de Bacon quando fala de negocia o em seus Ensaios parece bastante com pleta Persuas o vender suas id ias ao outro por
65. importante saber no entanto se um telefonema adequado ao caso ou se uma carta n o seria mais funcional Tenha m o a eventual troca de correspond ncia sobre o assunto tratado Calcule a diferen a de hor rio se estiver ligando para o exterior Se durante o tele fonema for decidido algo avise que ir confirmar por escrito sobretudo se envolver valores importantes ou prazos m dios e longos Se a pessoa com quem se deseja falar n o est deve se deixar recado para que retorne a liga o Quando voc recebe um telefonema inesperado fica em desvantagem seja qual for o tipo de negocia o por n o estar preparado Por isso sempre que poss vel fa a voc a liga o em vez de esperar para receb la Se n o puder atender no momento prometa chamar de volta pergunte quando seria adequado e em que n mero Caso receba um telefonema muito inconveniente diga algo como Estou feliz por voc ter ligado estava justamente pensando em voc e desligue A pessoa ir pensar que a linha caiu Se voltar a ligar deixe recado dizendo que voc saiu para uma reuni o Se a empresa em que voc trabalha tiver uma central telef nica ligue de vez em quando da rua com a voz disfar ada para verificar como os clientes s o atendidos Se a resposta da telefonista Bom dia nome da firma com quem deseja falar ou algo semelhante o atendimento bom Se Meu benzinho qual o seu desejo ou similar o atendimento
66. iniciada com temas sobre os quais n o h problemas O acordo fica mais prov vel se forem enfatizados os pontos similares em vez dos dife rentes e se voc apresentar os dois lados da quest o antes de chegar ao seu ponto de vista A conclus o deve ser explicitamente enfatizada e repetida de diversas formas Os argu mentos devem ser l gicos e cr veis mas s ter o sucesso se voc for honesto e estiver pes soalmente convicto do que est dizendo Faz parte da boa argumenta o apresentar dados verdadeiros ineg veis e oriundos promo o estabilidade aposentadoria pertencer a um grupo status poder prest gio 4 2 Nossos argumentos dedu es indu es conforme Arist teles mais persuasivos e mais acess veis quando apresentam provas racioc nios de analogia e de elimina o devem ser coerentes e consistentes Nossas atitudes devem ser honestas e as informa es precisas A tica acima de qual quer d vida e uma reputa o ilibada fazem de n s pessoas confi veis Fa a no Anexo o exerc cio 16 de fontes confi veis mais eficiente exibi los por retroprojetor slides etc do que apenas cit los Recorrer opini o da maioria conforme Jean Marie Domenach um bom argumento Ele diz Fora os loucos e marginais a massa adere opini o majorit ria mesmo que a maio ria se engane tanto quanto a minoria Por isso procure dizer em lugar de Eu penso X N s a Federa o das Ind s
67. l gica e razo vel e protege sen o maximiza seus interesses Aprecie conflitos como uma oportuni dade para o progresso N o se esque a de enfatizar sua meta e analise o que poss vel obter Contenha seu oponente fazendo muitas perguntas e resumos Gaste mais tempo para tratar de assuntos importantes e n o negocie com uma posi o fixa mas sim flexivelmente Pense mais a longo prazo do que o contr rio s vezes quando h pessoas das duas partes em n mero igual na reuni o feita uma vota o Se desejar um voto afirmativo para sua proposta n o diga quem aprova levante a m o mas quem aprova fique sentado os contr rios se levantem 122 Se voc recusa alguma coisa mostre ao outro tudo o que j ganhou e fa a uma pequena compensa o com um elogio merecido Use todas as t ticas referentes a pechinchar vide cap tulo 4 e n o esque a que seu interlocutor sentou mesa porque pensa que poder obter alguma coisa que lhe interessa Como barganhar diferen as Com a meta de obter o maior valor com custo menor devemos negociar primeiro especifica es quantidades entrega e custos e s depois barganhar os pre os O vendedor procura muitas vezes transferir os custos para o comprador Assim a mercearia se transforma em supermercado e o restaurante com gar ons em self service Por que n o fazer o reverso e transferir nossos custos para o vendedor Quando o vendedor tem necessidade de efetuar a venda
68. m poss vel que o duro depois que o outro partido tomou uma posi o infle x vel sobre um assunto importante saia da sala com uma observa o como N o podemos negociar com inflex veis O simp tico salva a situa o desagrad vel Isto s aconteceu por causa de sua intransig ncia Veja um exemplo de negocia o com a t tica good boy bad boy Simp tico Senhor vendedor como julga a possibilidade de baixar o pre o Vendedor Fizemos o melhor pre o da pra a e temos certeza de que vamos receber o pedido Duro Nem pensar voc quer dar a impress o de que seu or amento indica um pre o favor vel indispens vel reduzir o pre o Simp tico ao duro N o vamos polemizar Devemos deixar ao senhor vendedor a possibilidade de uma resposta factual Vendedor Todos os compradores pensam que podemos reduzir o pre o que na opini o deles sempre tem espa o para desconto Neste caso precisam acreditar que j ofere cemos o pre o mais favor vel Duro V se senhor simp tico que a firma intrat vel e inflex vel e quer impor um pre o que inaceit vel Simp tico ao vendedor O senhor v que temos grandes dificuldades com seu pre o N o quer nos fazer outra proposta Duro Mas n o pense que s com a elimina o de alguns custos secund rios n s iremos concordar Vendedor Vejo meus senhores que assim n o podemos progredir 117 Simp tico interrompendo
69. manual de 4 ou 5 marchas 40 5 2 0 10 4 0 od metro com posi o 0 10 10 1 0 2 0 2 8 0 100 5 4 8 2 A 65 de D 26 4 pontos 40 0 pontos custo ao melhor 35 pontos obrigat rio A D receber o carro usado como parte do pagamento sim sim financiamento em 24 meses sim sim desej vel pondera o nota ndice nota ndice desconto m nimo de 10 sobre lista 30 10 3 0 1 0 3 pagamento acima de x para carro usado 30 5 1 5 8 2 4 taxa de financiamento de 16 aa 25 2 0 5 0 0 0 sem entrada em dinheiro 15 0 0 0 10 1 5 100 5 0 4 2 D 84 de A 35 0 pontos 29 4 pontos entrega coopera o servi o ao melhor 25 pontos obrigat rio A D entrega dentro de 60 dias sim sim servi o de manuten o na sede nas nove filiais sim sim desej vel na oficina pondera o nota ndice nota ndice poder deixar o carro antes das 8h 10 0 0 0 10 1 0 poder busc lo depois das 18h 10 10 1 0 10 1 0 bom estoque de pe as 10 5 0 5 10 1 0 localiza o conveniente 20 10 2 0 8 1 6 garantia de 12 meses 50 0 0 0 10 5 0 verificados com visita pessoal 100 3 5 9 6 A 36 de D 9 0 pontos 25 0 pontos Resumo A 26 4 35 0 9 0 70 4 pontos D 40 0 29 4 25 0 94 4 pontos O fornecedor D recebeu o pedido apesar de A ter dado o melhor desconto Outros fatores al m do custo comparativo s vezes estimados ou
70. mil Encerramento da concorr ncia De posse de todos os or amentos analisados pode se encerrar a concorr ncia e definir o primeiro e o segundo colocados Em princ pio s dever amos negociar com o primeiro colocado e n o permitir aos participantes retifica es posteriores ou a for a da concorr ncia ficaria prejudicada Na pr tica pode ser til negociar com o segundo colocado se houver especifica es t cnicas diferentes ou interessantes Aviso de aumento de pre o Se recebemos uma comunica o de aumento de pre o devemos verificar o estoque e eventualmente fazer uma compra especulativa Por exemplo ficamos sabendo que a partir do pr ximo m s o material X aumentar 20 O custo mensal do estoque de 6 a m aumento 20 Compra especulativa 3 33 meses custo estoque 6 Se tivermos um m s de estoque poderemos adquirir 2 33 meses do consumo mensal Fa a no Anexo o exerc cio 23 Resumo das informa es Muitas empresas exigem um plano para negocia o por escrito A Rockwell exige esse plano para todas as compras acima de US 100 mil indicando justificativa da escolha do fornecedor rela es no passado com esse fornecedor ou informa es detalhadas sobre um novo fornecedor an lise de pre o recomenda o das metas in clusive limite do pre o exig ncias especiais referentes ao produto e ou contrato Pensamos que uma vez que todas as informa es ten
71. no dia da reuni o Um comprador que chamou o vendedor para tratar de um or amento recebe nesse momento uma oferta espont nea 10 melhor Comunica que ficou doente ou foi chamado por autoridade superior se desculpando e depois informando que n o precisa ou n o tem mais o item a negociar Fazendo guerra Guerra uma forma de negociar Acheson Pensa se que diplomatas que negociam um armist cio desejam na pr xima reuni o acertar as condi es para a paz Nada disso Eles querem ganhar tempo para poder concen trar maior poder b lico e vencer a guerra As lutas pol ticas e as greves de sindicatos s o muitas vezes tamb m guerras sendo sua suposta diferen a apenas a aus ncia de armas de fogo e mortes Infelizmente nesses casos 105 s o usados ataques pessoais ofensas e acusa es mentirosas que nada adiantam exceto pro vocar as mesmas rea es nos oponentes Tanto nas guerras como nas greves as negocia es s o geralmente secretas Toda guerra une uma organiza o colocando todos os recursos materiais e pessoais em favor da causa Cada um for ado a contribuir e esquecer seus pr prios interesses Essa justamente sua for a e fraqueza Muitos n o suprimem seus interesses particulares enquanto outros se cansam porque o entusiasmo inicial erodido pelos problemas di rios Muitas vezes em situa es do tipo guerra s o feitas amea as an nimas por telefone Uma contramedida que experimentei com
72. no pre o do produto S o vantagens quando o fornecedor mant m estoque para entrega imediata sob aviso ou quando h um estoque em consigna o que se paga quando se usa Quando a embalagem protege ou permite uma manipula o mais uniforme sem aumento do custo ou quando se trata de embalagens reaproveit veis ou recicl veis como tambores sacos de aniagem ou n ilon comerci veis por reaproveitamento Metas e esclarecimentos referentes a prazo e local de entrega data limite de entrega prazo menor que permite redu o de estoque multa por atraso pr mio por adiantamento entrega imediata com pagamento par celado entrega programada prazos intermedi rios desenho mol de provas tipogr ficas A meta em rela o entrega receber a mercadoria pontualmente na data aprazada verificando exeq ibilidade de prazo se h estoque vai receber de onde vai fabricar etc e a entrega de prefer ncia no local de consumo S o vantagens de entrega quando h redu o do prazo e quando tanto as entregas de pedidos de valor significativo quanto seu pagamento s o parcelados Atrasos na entrega podem custar caro ao comprador Computando os custos adminis trativos para reclamar a entrega os de imobiliza o de outros materiais para o mesmo servi o da m o de obra ociosa e das horas extras posteriores para amenizar o atraso pode se chegar a at 40 do valor da mercadoria atrasada Caso precisemos de
73. o etc Geralmente o negociador que est no exterior ou lidando com estrangeiros fala ingl s Mas mesmo que seja fluente na l ngua do interlocutor aconselh vel convidar um int rpre te Enquanto o int rprete traduz para o outro idioma aquilo que voc disse em portugu s voc pode observar o comportamento n o verbal do interlocutor Quando ele fizer uma pergunta voc j ter captado o assunto e at o int rprete traduzir dispor do dobro do tempo para optar pela melhor resposta O int rprete tem de ser escolhido cuidadosamente imperioso que conhe a as nuan as de ambas as l nguas seja de sua confian a experimentado competente e sobretudo que n o 153 tenha o h bito de fazer por ambi o coment rios pr prios suplementares Sua escolha mais importante ainda se ningu m de sua equipe entender a l ngua do interlocutor estrangeiro Um americano disse orgulhosamente numa negocia o que as a es de sua empresa eram blue chips O tradutor respondeu que a roleta com blue chips ou n o era proibida na Ar bia Saudita Informe antes ao tradutor o que ser discutido Na reuni o fale com frases curtas em linguagem simples e fa a pausas para a tradu o Trate bem o eventual tradutor do opositor porque ele provavelmente conhece sua mentalidade e poder aconselhar seu interlocutor Tratando com estrangeiros Estados Unidos O axioma time is money muito til porque se uma negocia o nos
74. o de venda quanto uma redu o de 5 no custo do material e servi os comprados se todos os outros fatores ficarem inalterados aumenta o lucro em 100 N o pretendo dizer que um bom administrador de empresa n o deva tentar reduzir todas as despesas mas quero demonstrar que o vendedor com um aumento do volume e do pre o de vendas e o comprador conseguindo economias ter o grande influ ncia sobre os resultados da empresa Evidentemente n o me refiro ao vendedor que apenas anota pedidos recebidos por tele material 60 Anu rio IBGE p 311 59 07 arredondados Sal rios 9 Anu rio IBGE p 311 8 69 arredondados lucro 3 sobre vendas Exame Melhores e Maiores 1998 m dia dos ltimos tr s anos 2 92 arredondados despesas gerais 28 calculadas como 100 das despesas fora compras sal rios e lucros Despesas incidentes sobre vendas sem ICMS para a ind stria de transforma o m dia Brasil 1 7 fone inclusive de desconhecidos ou do comprador que adquire na loja mais pr xima anun ciada nas P ginas Amarelas o material necess rio Nenhum dos dois merece o t tulo honroso de vendedor ou comprador Estou falando de vendedores e compradores negociadores A diferen a entre anotadores apanhadores e negociadores enorme Para as economias obtidas com aumento de vendas ou compras negociadas dou um exemplo simplificado sem aplica o universal e dependendo dos dados parciais espec ficos que dem
75. o estat stica de quem precedentes testemunhas etc Ao ouvir ofensas pessoais o melhor ignorar Mas pode se dizer por exemplo Voc n o pode contribuir com um argumento em vez de s apresentar ofensas ou Voc precisa fazer um s rio esfor o para compreender que ofensas n o adiantam nem solucionam nossos problemas 149 Cap tulo 11 Negocia o com estrangeiros Com rcio mundial diferen as de cultura e l ngua e como tratar com estrangeiros Com rcio mundial O com rcio em todo o mundo sofreu um aumento consi der vel em 25 anos conforme indica o quadro abaixo em US bilh es 1971 1996 aumento em exporta es 335 5 265 1 540 importa es 321 5 401 1 512 total 657 10 666 1 523 No mesmo per odo a atividade comercial tamb m se expandiu no Brasil 1971 1996 aumento em exporta es 3 9 47 8 1 125 importa es 4 2 53 3 1 169 total 8 1 101 1 1 148 Fonte Banco Mundial e Suma econ mica Apesar de existirem ainda muitas reservas no com rcio mundial n o h d vida de que a expans o indica um razo vel grau de liberaliza o nas pol ticas de interc mbio Ainda otimismo demais contudo esperar uma desonera o total na base de reciprocidade multila teral A experi ncia mostra que o protecionismo para os produtos ainda n o liberados est aumentando sobretudo no Jap o e Estados Unidos A Trade Act norte americana section 301 imp e medidas
76. o para este carro sem mencionar ar condi cionado trio el trico e som que j est o no carro mas que poder oferecer se necess rio como oferta da casa sem baixar o pre o Recesso O tempo o mais s bio dos conselheiros Plutarco D entre 5 e 15 minutos para cada parte reavaliar a situa o N o se deve perturbar a negocia o mais til ap s uma pausa dizer N s procuramos um acordo sobre pre o ou outro item e sugerimos que ambos examinemos novos caminhos Penso que uma pausa de 15 minutos nos auxiliar a progredir neste assunto OK 133 Se n o conseguir uma defini o de acordo com as metas m nimas entre em recesso e adie a reuni o para outro dia Clausura Quando entrar num beco sem sa da o l der poder sugerir um encontro com o l der da outra parte num local reservado como um clube de golfe para americanos um clube de cavalheiros para ingleses um bistr para franceses uma sauna para finlandeses o Jockey Club para brasileiros etc Ponto morto Se as propostas est o abaixo ou acima do ponto de resist ncia do vendedor ou compra dor chega se a um ponto morto Nesse caso mude o tema para outro item e sobretudo fa a propostas alternativas Se o caso pre o por exemplo proponha outras condi es de pagamento pagar me nos agora e mais no futuro ou vice versa ofere a parte vista e o saldo em mercadorias ou servi os proponha liquida o em outra moeda ou
77. os alimentos v o estragar 5 0 Enquanto isso os filhos est o inquietos um quase quebra um vaso o outro fica preso numa geladeira O vendedor conclui que o cliente est sob press o de tempo vantagem absoluta do vendedor O marido v a plaqueta com o pre o impresso R 499 00 sup e que tenha sido calculado com precis o e seja imut vel Ele n o ousa perguntar se poss vel reduzir o pre o porque teme receber resposta arrogante como O senhor n o est na rua 25 de Mar o est na Loja S O comprador nem suspeita de como o pre o foi formado O pessoal de vendas pro p s Vamos vender por R 480 00 assim venderemos muitos pensando em mais comis s o O pessoal do financeiro argumentou Nessa poca incerta devemos vender no m ni mo a R 520 00 para ter um lucro razo vel O pessoal de marketing e publicidade alertou R 520 00 invi vel pois os concorrentes vendem a at R 500 00 O pre o psicologica mente certo seria de R 499 00 O gerente concordou Geralmente o vendedor tem uma margem inicial da qual pode ceder parte ao compra dor Nesse caso o cliente deixou de obter por meio de uma simples conversa e levantamento de informa es dos concorrentes entre 5 e 10 de desconto A pechincha conduzida pelo comprador Para pechinchar ou negociar voc depende de dois fatores gostar de negociar como um espadachim gosta de esgrimir e os benef cios esperados da pechincha compensarem o te
78. outro pa s etc Eventualmente voc pode fazer uma proposta da qual seja dif cil dar marcha r mas nunca pergunte ao seu interlocutor se esta a ltima proposta a resposta s poder ser sim Amea ar com um ponto morto pode ser um meio de press o A contramedida n o mostrar medo do ponto morto Mas o melhor perguntar O que voc faria no meu lugar A resposta pode ser a solu o para o beco aparentemente sem sa da Ir embora walk out Essa t tica um meio forte de press o mas n o funciona sempre e pode ser que nin gu m corra atr s de voc Voc se retira porque n o est de acordo com a maneira como foi tratado ou est em completo desacordo com as propostas N o seria melhor pedir uma suspens o ou adiamento da negocia o ou declarar franca mente o que desaprova Ceder Tamb m pode acontecer de sermos obrigados a ceder por necessidade ou prud ncia Santo Agostinho j dizia Necessitas non habet legem a necessidade n o conhece leis o caso de um desempregado ao qual se oferece um sal rio abaixo do piso da profiss o Ata de reuni o Se a reuni o tiver sido gravada j estar o registradas as principais decis es para a ata Caso n o tenha sido algu m deve ter anotado todos os pontos acordados e ambas as partes assinar o A ata deve ser feita pelo seu negociador principal com as palavras usuais e segundo seu conceito em estilo telegr fico A simplicidade deve prevalecer
79. para transporte e manipula o O pro duto para revenda deve contar com apresenta o vistosa Se o acondicionamento ou apre senta o deixaram a desejar essa ser mais uma raz o para barganha Verifique o consumo de energia combust vel homens hora para a opera o da m qui na Se for maior que o padr o pe a uma grande redu o do pre o Veja qual ser o custo de manuten o ap s o prazo de garantia assim como o custo da substitui o de pe as especiais Garanta pre o para o futuro Estude a via de transporte mais indicada correio caminh o estrada de ferro navio avi o Considere o custo de colocar m quinas pesadas no lugar veja empr stimos de guindas tes etc Leve em conta o custo do adiantamento que pode ser de at 20 e do atraso na entrega de at 40 em casos especiais at 1 000 Tamb m considere o custo de possuir armazenar segurar ter em excesso falta obsolesc ncia No Brasil conforme Artur Andersen esse custo fica entre 24 e 30 ao ano Tente deixar o material dispon vel no fornecedor para retirada imediata custo de possuir ou em consigna o custo financeiro Pre o receber dinheiro em troca de mercadorias ou servi os O pre o do vendedor solicitado geralmente diferente do pre o do comprador que acordado A barganha pode tamb m ser feita por meio do aumento da quantidade se interessar como em embalagem maior em vez de litro gal o garraf o tambor carro
80. pede ao chefe do pessoal por exemplo Indique os cinco funcion rios mais ineficientes de seu setor para serem demitidos O chefe do pessoal se mostra hesitante e o diretor continua Se n o tiver a lista at amanh s 10h vou demitir cinco homens a esmo sem considerar inefici ncias e pode ser at que voc seja inclu do O chefe do pessoal responde Quer a lista datilografada ou deseja que eu indique os cinco agora Kiss Abrevia o de keep it super simple ou keep it simply stupid o que se traduz como mantenha a negocia o o mais simples poss vel A simplicidade sempre um bom argumento Obje es debilitar Existem obje es sinceras e as de pretexto conveniente responder primeiro as since ras Para debilitar obje es recomendamos transform las em perguntas de reflexo simples e de interpreta o Exemplo Vendedor N o posso lhe conceder um desconto porque nosso pre o j o me lhor da pra a Comprador Voc pensa que seu pre o o melhor da pra a O vendedor pode se escusar Talvez a firma X ofere a melhor pre o mas veja com que condi es Ele pode tamb m se explicar Comparando nossa qualidade com a dos concorrentes Isso j d um ponto para discuss o Pode ainda se obstinar Sim nosso pre o o melhor nessa hora ent o que ensaiamos o reflexo de interpreta o para descobrir o racioc nio e ou sentimento atr s da obje o Comprador
81. pelos objetivos mais simples para subir pouco a pouco cada item ap s aquele de que depende ou tratar primeiro dos casos simples e onde h concord ncia 100 Fazer em toda parte enumera es t o completas e revis es t o gerais que eu tenha a certeza de nada omitir ou seja preparar se bem para a negocia o F Calli res em seu livro Maneira de negociar com os soberanos de 1716 aconselha N o minta tenha autocontrole adquira confian a e ou a mais do que fale F B Felice em seu livro Negociar de 1778 concorda Conhe a os sentimentos do seu interlocutor Al m de usar o bom senso necess rio ser sempre tico e negociar com intelig ncia Credibilidade confiabilidade l gica e empatia s o os alicerces de uma negocia o eficiente Roger Fisher insiste Considere separadamente os problemas e os negociadores Crie um leque de op es para ganho m tuo Insista no resultado baseado em padr o objetivo Enfatize interesses n o posi es Nunca se deve entrar em uma reuni o sem estar bem preparado S pode convencer quem est convencido Deve se conhecer a pr pria meta defender seus interesses mais im portantes e dizer n o a propostas contr rias a esses interesses priorit rios N o se pode remodelar o outro nem s bio subestim lo Tenha confian a em si e nos outros seja assertivo quem n o pede n o recebe mas sem agressividade que provoca mais ag
82. plano da pr xima ofensiva com data e local Desconfie de informa es obtidas com facilidade exces siva O julgamento dos or amentos Uma hist ria talvez explique a ordem dos pontos que deve ser observada na an lise de um or amento exceto quando se tratar de uma marca de qualidade conhecida se a entrega imediata for indispens vel ou de orienta o pol tica da empresa de compras Um homem est no deserto prestes a morrer de sede necessitando no m nimo de um litro de gua O fornecedor A oferece uma garrafa de whisky com entrega imediata a US 2 B ofere ce um copo de 50 mililitros com entrega r pida a US 1 ou um tanque de 10 mil litros com entrega r pida a US 5 mil com gua origin ria do pr ximo o sis C oferece cinco garrafas de gua mineral a serem entregues em dois dias a US 1 cada Finalmente D oferece tr s garrafas de gua mineral de outra marca para entrega ime diata a US 2 cada Moral da hist ria especifica o quantidade e prazo de entrega podem ser mais impor tantes que o pre o 7 7 Se precisamos para uma an lise qu mica de cido clor drico s poderemos comprar cido clor drico p a pr an lise mesmo que dez vezes mais caro que o cido muri tico igual ao clor drico para limpeza Se precisarmos de dez litros de cido sulf rico pagaremos por litro v rias vezes mais do que se comprarmos um carro tanque com dez toneladas Se uma m quina com produ o de US 10 mil d
83. prestados 136 Exemplos servi os topogr ficos aluguel de equipamentos pavimenta o terraplanagem servi os de constru o civil incluindo ou n o material inspe o e teste pintura e servi os de isolamento t rmico etc O contrato por pre o global ou lump sum tem como vantagens a compara o or amen t ria facilitada e a necessidade de menor supervis o administrativa Suas desvantagens s o que o pre o global pode ser mais alto devido ao coeficiente de seguran a dos proponentes e requer um estudo quase definitivo de planejamento e cronograma Exemplos equipamentos obras de constru o com escopo bem definido materiais em quantidades prefixadas servi os de montagem industrial mec nica el trica instrumenta o estruturas met licas etc No contrato a pre o fixo com cl usula de incentivo target price a firma contratada pode participar de uma parte das economias obtidas caso certas metas de prazo custo ou qualida de sejam alcan adas O contrato tipo guarda chuva umbrella utilizado para o desenvolvimento de servi os cuja extens o s ser definida posteriormente O trabalho definido no escopo do contrato geral O contrato por empreitada global ou turn key uma delega o total da responsabilida de pela elabora o do projeto compras constru o montagem e pr opera o garantia de desempenho performance bond O contrato tipo pacote package deal uma extens o do contrato turn
84. qual o feitio o recurso a maneira Quanto n meros referentes aos assuntos citados Todas essas perguntas podem ser acompanhadas de um Por qu pedindo uma expli ca o l gica a justificativa de um item da proposta Pelas respostas a suas perguntas voc conhecer melhor a opini o de seu interlocutor Com empatia e perguntas podemos descobrir as necessidades de nosso interlocutor As perguntas muitas vezes contribuem mais para o sucesso da negocia o do que a argumenta o Fa a perguntas tamb m para conduzir o pensamento de seu interlocutor como N o somos pagadores pontuais ou Com nosso contrato voc s n o poder o aumentar em 50 sua produ o Uma vez esclarecido um ponto repita o sobretudo para assuntos importantes seja palavra por palavra por meio de um exemplo ou com um resumo A repeti o diminui o risco de mal entendidos e facilita a compreens o Aten o s palavras e gestos que as acompanham Se seu interlocutor diz imposs vel talvez pense que dif cil se ele diz nunca talvez pense que s em certas circunst ncias se ele diz inexeq vel talvez pense que em geral inexeq vel Voc precisa identificar explicar quantificar e priorizar seus interesses e os do outro ou apresentar alternativas vi veis Anote todos os pontos importantes em que haja concord ncia e aqueles em que seus interesses sejam diferentes Descobrir os interesses do ou
85. qualquer se tiver cinco competidores a probabilidade de sucesso baixar para 15 Convenhamos por m vontade e decis o de apresentar um or amento s o inde pendentes da probabilidade de sucesso O vendedor que se enfronha nos interesses e especifica es do cliente que faz boas rela es com a empresa e uma an lise de valor oferecendo vantagens t cnicas e comerciais aumenta sua possibilidade de chegar ao contrato Se voc tiver um produto melhor ou puder oferecer um m todo mais eficaz para produ zir algo observe os sete pontos a seguir As ofertas s o irrecus veis conforme os compradores se seu material ou servi o melhora a qualidade do produto final do comprador proporciona maior rendimento durabilidade concentra o menos perdas etc d maiores facilidades ou encurta o tempo na produ o e ou manuten o contribui para maior seguran a pessoal ambiental menos poluentes ou patrimonial quantidade de unidades 2 500 10 000 20 000 pre o or ado por unidade 15 11 9 7 5 Ou ainda se a sua empresa pode oferecer melhor garantia maior coopera o e assist ncia t cnica mais eficaz por exem plo pe as sobressalentes dispon veis apresentar menor prazo de entrega ou artigos em consigna o ou empr stimo ofertar menor custo global pre o imposto descontos embalagens transporte etc Visitar um cliente n o significa dar a ele o que pede mas descobrir suas reais ne
86. que o concorrente faz como faz e o que pretende fazer no futuro Esteja voc vendendo ou comprando lembre se de fazer uma exposi o bem compre ens vel isto simples ordenada resumida e estimulante desej vel que apresente sua pro posta em uma seq ncia l gica especifica es qualidade quantidades entrega e custos Os franceses pensam que os princ pios da negocia o devem ser indicados na exposi o inicial O foco da negocia o ser ent o o desempenho geral sem muitos detalhes Os americanos pensam que cada item importante deve ser apontado A negocia o se desenrola ent o ponto a ponto criando confian a m tua e um entendimento melhor do conjunto importante adotar ambas as t ticas Ao criar o ambiente voc j ter se inteirado das id ias e prefer ncias de seu interlocutor que devem ser levadas em conta em sua exposi o sobretudo para provocar aten o e boa vontade Tente envolver os outros transmitindo seu entusiasmo chame algu m da outra equipe pelo nome como Eu vejo o Ant nio seu diretor comercial com a calculadora para verificar meus dados ou conte uma anedota relacionada ao assunto da negocia o 106 Formule seus objetivos o mais concretamente poss vel mas n o d a entender o que voc far em contrapartida Deixe suas metas parecerem realistas e inevit veis Argumente a favor de sua posi o de maneira firme por m n o inflex vel levando em conta sobretudo as pr
87. quio venham na Secretaria Geral para obter todas as informa es suplementares Podemos classificar esta mensagem como simples 0 resumida ordenada estimulante A circular poderia ficar melhor se cort ssemos todas as informa es desnecess rias mud ssemos o tom considerando que n o fica bem a Secretaria Geral fazer amea as p bli cas e calcul ssemos o custo das c pias xerox levando em conta que as c pias ficam propor cionalmente mais baratas para a empresa a partir de um certo n mero Avalia o da mensagem Altamente positiva Positiva 0 Neutra Negativa Altamente negativa Efici ncia da mensagem Boa M simples complexa ordenada sin ptica desordenada sem vis o geral resumida sint tica extensa prolixa estimulante n o estimulante 2 9 Proponho que a circular seja redigida da seguinte maneira A partir de 1 de janeiro de 2000 pode se usar a m quina de xerox para fins particula res pagando se s o custo real R 0 03 por c pia Junto a cada m quina haver uma lista na qual cada um dever indicar seu nome e o n mero de c pias tiradas Quem tirar o maior n mero de c pias no m s ter seu d bito anulado Contamos com sua colabora o Podemos classificar esta mensagem como simples resumida ordenada estimulante A boa compreensibilidade o fator mais importante da mensagem As escolas de filosofia da Antiguidade defi
88. reclama es individuais foram apresentadas justi a A solu o de remeter processos inst ncia superior trouxe maior complexidade e so bretudo demora excessiva na solu o de certos conflitos No mundo atual com economias interdependentes e globalizadas de ver de todos enfatizar negocia es diretas e permanentes para resolver conflitos em geral e trabalhistas em especial 147 O Brasil tem a legisla o trabalhista mais extensa do mundo segundo Olga Ferreira Padilha O custo social conforme Julio Lobos pode ser acima de 100 sobre o sal rio direto nominal Nos EUA em 1960 conforme Olga Padilha 70 dos produtos consumidos eram pro duzidos no pa s Hoje 70 do consumo interno concorre com produtos importados Essa situa o for a uma maior competitividade aumentando a produtividade e diminu indo os custos para poder sobreviver Nos EUA somente 14 da m o de obra t m contratos coletivos 86 n o s o sindi calizados mas t m acordos t citos No entanto cada vez mais os empregados deixam de ser considerados subordinados e passam a ser parceiros O Brasil deve e vai seguir esta tend ncia empregados parceiros Negocia es inconvenientes Voc consegue muito mais com uma palavra am vel e um rev lver do que somente com uma palavra am vel Al Capone N o queira ser bravo quando basta ser inteligente No bom combate atacar ou fugir fazem parte da luta Paulo Coelho Em geral guerra
89. s inferidos devem ser utilizados para uma avalia o correta como confiabilidade qualidade dos administrado res e t cnicos tradi o situa o financeira subs dios e incentivos governamentais mudan as de impostos al quotas alfandeg rias contingenciamento incertezas proibi es ecolo gia greves etc Quando a decis o pode ser afetada por condi es de incerteza uma rvore bayesiana til para aclarar as id ias e as escolhas bem como para avaliar riscos e eventuais ganhos Por exemplo na compra de 2 mil toneladas do produto qu mico X equivalente ao consumo de quatro semanas as cota es obtidas como qualidade prazo condi es de pagamento e entrega iguais para embarque em julho foram EUA US 1 000 t Europa US 1 100 t pra a US 1 200 t No m s de julho h nos Estados Unidos o diss dio dos estivadores Nos ltimos vinte anos houve por tr s anos paralisa es de uma semana 15 uma vez uma paralisa o de quatro semanas 5 e nos anos subseq entes os trabalhos portu rios n o foram paralisados 80 A rvore bayesiana mostra as diferen as a maior ou a menor sobre a compra mais van tajosa nos Estados Unidos no valor de US 2 milh es 2 000 t x US 1 000 8 1 Intuitivamente seria escolhida a solu o A que antecipa o fornecimento de um m s mas a solu o B mais econ mica A solu o A custaria US 80 mil a mais enquanto a B custaria US 35 mil a mais e a C US 200
90. s o 20 de 3 lucro Infelizmente esse tipo de lucro por ser complexo n o costuma ser indicado entre os dados cont beis como o volume e o valor das vendas Mas a metodologia cont bil n o pode asfixiar a estrat gia empresarial Se a dire o decidir ser indispens vel dobrar o lucro de uma empresa precisar teorica mente dobrar a produ o e a venda meta em curto prazo dificilmente ating vel mesmo havendo financiamento para os novos investimentos eventualmente necess rios A empresa poder aumentar em 3 o pre o de venda o que com vendedores que saibam negociar a qualidade e os servi os de um produto especial poss vel fazer se n o houver grande concorr ncia Poder ainda tentar reduzir em 10 7 as despesas gerais j que 10 7 de 28 equiva lem a 3 No entanto como nessas despesas est o inclu dos impostos e juros determinados por outras autoridades n o f cil conseguir uma redu o da ordem de 10 7 Reduzir sal rios em 33 quase imposs vel 33 de 9 3 uma vez que isso contra a lei e s se pode demitir mais de um ter o do pessoal em casos excepcionais A dire o da empresa poder tentar baixar o valor das compras em 5 5 de 60 3 Com bons compradores que apliquem an lise de valor e produ o com tecnologias renovadas poss vel A diminui o de perdas evit veis se houver uma pr condi o Grosso modo na empresa brasileira de transforma o tanto um aumento de 3 no pre
91. stica ou heterog nea a situa o em que h um mercado com petitivo de in meros vendedores mas cada um tenta diferenciar seu produto para parecer nico apesar de existirem muitos substitutivos obter maior participa o no mercado e ven der mais caro Nesse tipo de mercado os concorrentes recorrem propaganda para criar uma marca especial como a penicilina exatamente o mesmo produto do mesmo fabricante sob dezenas de marcas Recorrem propaganda institucional Se Bayer bom s diferen as imagin rias com argumentos irracionais Ponha um tigre no seu carro quando a gasolina de todos os postos prov m da mesma refinaria Isto que n o h d vida O vendedor desse mercado tentar influir diretamente junto ao usu rio fixando lhe na mente a marca X a firma Y ou a diferen a Z O comprador precisar evitar ao m ximo que o usu rio seja diretamente abordado pelo vendedor e fazer uma an lise de valor para assegu rar o material mais econ mico Existe tamb m a situa o de oligop lio em que o n mero de fornecedores limitado Em geral trata se de ind strias de alta tecnologia que exigem produ o em grande escala e por conseguinte investimentos importantes Normalmente h um l der de pre o no ramo e as listas de pre os s o semelhantes mais dif cil conseguir concess es desse l der e com os outros prefer vel n o discutir o pre o mas vantagens colaterais como consigna o
92. superimportante como tamb m idade educa o e forma o O vendedor japon s trata com grande respeito o comprador A apresenta o que co me a com troca de cart es de visita se faz com o aissatsu cumprimento formal para o qual trouxemos nosso int rprete Entraram primeiro tr s administradores jovens depois tr s mais velhos e por fim o presidente Os japoneses sempre negociam em equipe e nenhuma decis o pequena demais para n o ser tomada por um comit Meu diretor mencionou o neg cio nessa ocasi o o que foi o segundo erro porque durante o aissatsu n o se deve falar de neg cios Para o japon s rela es pessoais s o um pr requisito para a negocia o A percep o de honestidade e sinceridade mais importante do que fatos frios O negociador japon s tende a estabelecer um relacionamento harmonioso para evitar disp ndios com lit gios Com o objetivo de estreitar esse relacionamento e conhecer melhor seu futuro parceiro recep es e divers o fazem parte da negocia o Fui informado de que os gastos com divers es nas ind strias koshi hi s o um ter o maiores do que os gastos com a defesa 0 9 do PNB No jantar para surpresa do meu diretor foi colocada a seu lado a gueixa mais velha e menos bonita Ela tinha o maior status diplomada em artes japonesas e por conseguinte foi posta a servi o do convidado mais graduado Ganhamos presentes sem grande valor monet rio que todavia trazem prazer e artigos
93. tentativa de suborno e ainda revistaram minhas malas com maior rigor do que o habitual Na Rom nia o funcion rio da alf ndega abriu a gaveta e fez com os dois dedos sinal de dinheiro Coloquei cerca de US 5 na gaveta mas ele continuou com os mesmos gestos Quando completei US 10 ele fechou a gaveta e me deixou passar Apesar de tudo n o confie demais em clich s Nem todos os japoneses evitam uma resposta negativa e nem todos os franceses pro bem a conversa sobre neg cios durante o jantar Dever amos adotar um estilo pr prio de acordo com nossa for a cultural e n o tentar imitar o estilo alheio mas precisamos ter consci ncia de que outros pensam e agem de maneira diferente que devemos respeitar sem contudo nos tornar subservientes Sempre para costumes ou h bitos locais vale o prov rbio Em Roma aja como os romanos Voc vai negociar melhor se conhecer e respeitar o ambiente cultural e comercial do estrangeiro Outro prov rbio a ser respeitado Nunca entre no jogo de outros sem conhecer as regras Geralmente consideramos os estrangeiros honestos e corretos Cuidado com es tere tipos para evitar decep es Os negociadores experientes tentam compreender as diferen as e utiliz las em favor pr prio Seja sens vel s diferen as de culturas Estude as antes de negociar Conquiste a confian a de seus interlocutores Resolva eventuais ambig idades na comunica o Identifi que a pessoa que pode decidir numa
94. tradi o do deserto preconiza hospitalidade e confian a como fatores de alta impor t ncia O tempo n o essencial Em Riad voc s pode iniciar uma negocia o ap s dois dias isto ap s o rabe haver se certificado de que o conhece bem Nesses dois dias quebra se o gelo em encontros sociais nos quais se fala pouco ou nada do neg cio que se deseja fazer Mas nessa prepara o da negocia o h respeito m tuo e confian a rec proca imprescind vel dispor de tempo para esse fim e n o se decepcionar pelas delongas e adiantamentos Se essa fase do relacionamen to for bem sucedida podem se reduzir as demais sensivelmente N o seja futur logo em um pa s isl mico onde o porvir pertence a Al E claro que ao visitar um bazar voc precisa pechinchar veementemente sen o poder perder e deixar o vendedor frustrado Hoje j h muitos rabes que assimilaram embora parcialmente os h bitos dos EUA Jap o Minha primeira negocia o no Jap o foi como acompanhante j nior de meu diretor em Paris que l ficou s cinco dias Eu pude ficar 15 dias estudando o kanban na Toyota e fazer uma negocia o de menor import ncia em Kyoto Nosso primeiro erro foi n o avisar sobre nossa visita com bastante anteced ncia e tamb m n o levar cart es de visita em duas l nguas uma das quais deveria ser o japon s No meu cart o n o havia tampouco indica o de t tulo Se em Hamburgo o status importante em T quio
95. usual no com rcio a contra assinatura do comprador numa proposta de venda ou a emiss o de um pedido de compra com a assinatura do vendedor como confirma o Al m dos dados costumeiros podem ser acrescentadas outras cl usulas e anexados se oportuno os seguintes documentos geralmente j impressos a condi es gerais de venda ou b condi es gerais de compra c folha de especifica o desenhos detalhes da qualidade etc d cl usula de reajuste de pre o e cl usula de multa ou pr mio por atraso ou adiantamento na entrega f cl usula de posterga o do pagamento o adiamento de tantos dias do pagamento quantos dias for o atraso da entrega Autoriza o de fornecimento e carta de inten o No caso de aquisi es repetitivas de materiais diversos de pequeno valor necess rios de imediato e n o previs veis como combust vel ou pe as A desvantagem que requer maior administra o e controle de m o de obra e do uso de materiais e equipamentos Alguns exemplos s o os servi os de engenharia de projeto as obras de constru o com escopo a definir O contrato por pre os unit rios ou unit price utilizado quando o projeto est definido qualitativamente n o existindo contudo precis o quanto quantidade Sua vantagem que permite a contrata o antes de o projeto estar completamente desenvolvido Sua desvantagem exigir maior rigor nas medi es e conhecimento dos itens dos servi os que ser o
96. vendedores tinham permiss o para conceder um abatimento sobre o pre o de lista e quantos compradores pediam desconto das empresas consultadas 34 5 27 5 6 9 3 4 17 2 10 5 de desconto permitido sobre o pre o de lista 0 5 6 7 5 10 15 5 de compradores que pediram desconto 45 32 4 0 14 5 50 55 1 8 Em resumo 55 dos vendedores das firmas consultadas tinham sido autorizados a fa zer descontos entre 5 e 10 sobre o pre o de lista mas apenas a metade dos compradores pediu descontos a essas empresas Um semin rio feito em S o Paulo sobre negocia o apresentou o slogan Todos os pre os t m 15 de gordura o que me parece em muitos casos verdadeiro Fa a no Anexo o exerc cio 1 Negociar imprescind vel n o s para esclarecer ou ajustar os pontos de interesse mas tamb m para obter e conservar amigos propriedades e lucros conforme prega John K Galbraith 1 9 Cap tulo 2 Alicerces da negocia o A import ncia da tica e da intelig ncia na negocia o Em geral quando se fala em uma negocia o dif cil coloca se como primeira necessidade para o sucesso a argumenta o l gica isto a coer ncia e a racionalidade das id ias Aqui por m colocamos como alicerces da negocia o a tica e intelig ncia sobretudo a emocional Os fil sofos gregos nos seus ensinamentos de ret rica e dial tica escolheram como crit rios decisivos para a nego
97. 0 25 23 24 38 pa s exporta es importa es dos brasileiras respectivos pa ses EUA Argentina Holanda Jap o Alemanha It lia Paraguai Uruguai 19 2 10 64 7 81 6 6 4 2 3 22 2 69 1 08 Avalia o de Dun amp Bradstreet dos EUA 1997 de outros pa ses us bilh es GDP 550 279 52 279 377 32 5 56 122 2 300 483 1 300 166 1 024 1 010 5 600 900 123 260 Am rica do Sul Brasil Argentina Chile Col mbia M xico Peru Venezuela Outros frica do Sul Alemanha Espanha Fran a Indon sia Inglaterra It lia Jap o R ssia Ar bia Saudita Su a avalia o geral 3 3 25 2 88 3 25 3 38 2 56 2 38 2 75 4 50 3 5 4 38 2 63 4 63 4 13 4 19 2 3 38 4 5 crescimento gdp 4 4 3 4 3 4 5 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 risco do pa s 3 3 4 3 3 2 2 3 5 4 5 3 5 5 5 4 5 pol tica monet ria 3 4 3 4 4 2 5 2 4 5 3 5 3 5 4 5 5 5 pol tica neg cios 3 3 3 3 3 2 5 2 3 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 prote o propried 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 5 3 5 4 4 3 3 5 ambiente p invest 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 2 5 4 2 5 3 3 5 Classifica o 1 mais baixo 2 fraco 3 adequado 4 bom 5 mais alto 151 As transa es com estrangeiros podem ser pagas em moeda ou countertrade1 isto com compensation agreement2 counte
98. 4 0 98533 0 98058 1 30 dias 0 98039 0 97087 0 96153 2 60 dias 0 96116 0 94259 0 92455 3 90 dias 0 94232 0 91514 0 88899 12 1 ano 0 78849 0 70138 0 62459 am ao m s O vendedor que prorroga o prazo de pagamento poder aumentar teoricamente o pre o conforme o prazo e a taxa financeira Por exemplo para aumento do prazo em mais 30 dias a taxa seria de 3 Esse n mero ser o inverso da tabela do comprador apresentada 1 0 97087 1 03 O coeficiente de rendimento calculado da seguinte maneira R Rm Rp Em que R coeficiente de rendimento Rm rendimento m dio ou padr o ou concentra o Rp rendimento proposto e garantido ou concentra o Um exemplo rendimento coeficiente m dio 100 kg 1 Proposto A 120 kg 100 120 0 8333 proposto B 80 kg 100 80 1 25 O coeficiente de durabilidade resultado de D r 1 r 1 r 1 Em que D coeficiente de durabilidade capital presente r taxa de retorno anual ROI a n mero de anos de vida til Uma tabela pr tica Coeficiente de durabilidade base ROI 16 aa r 1 2 ano 2 237 1 ano 1 160 2 anos 0 623 5 anos 0 305 10 anos 0 207 20 anos 0 169 aa ao ano 7 9 bom lembrar que s se calculam os coeficientes P R ou D quando os or amentos apresentam prazos de pagamentos rendimentos ou durabilidade diferentes O frete tamb m s inclu do nos c lculos quando n o h
99. 5 do pelo Dieese para o m s de outubro de 1994 reajustado automaticamente de acordo com a sua varia o O representante do patronato argumentou A situa o do mercado nacional e interna cional insatisfat ria na ocasi o do diss dio os pre os estavam baix ssimos a maioria das f bricas de papel est com balan os em vermelho os ndices INPC IGPM etc aumenta ram desde o ltimo diss dio menos da metade do que os trabalhadores exigiram distribuin do os dados por escrito a ind stria de papel em geral manteve seus empregados quando em outros ramos houve at 50 de redu es a ind stria de papel mant m um hospital de pri meira linha para seus empregados Sepaco Finalmente foi negociado um piso salarial de R 242 00 em vez dos R 500 00 do sindicato representando um aumento sobre o m s anterior de 15 79 quando o aumento geral foi s 13 56 Solicita es ambiciosas devem poder ser sustentadas com argumentos sen o parecem pouco s rias Fatos comprovados com documentos h beis s o argumentos que for am o opositor a fazer concess es Outra importante negocia o trabalhista envolve as greves A greve mais antiga conforme Almir Pazzianoto presidente do Tribunal Superior do Trabalho TST foi por volta do ano 2100 a C Os escravos utilizados na constru o de um templo na necr pole de Tebas recusaram se a continuar suas tarefas porque a comida era irregular e insuficiente A primeira greve n
100. 8 0 8 0 2 3 2 0 2 2 7 Confec es S 0 3 3 0 3 9 1 6 1 3 2 4 6 5 5 7 1 1 2 29 T xtil S 1 7 4 0 1 5 0 6 0 5 1 5 8 7 1 3 0 5 2 19 Confec es e t xteis N 0 6 Constru o civil N 2 5 1 7 1 9 1 8 2 2 2 8 7 6 2 97 Constru o pesada S 3 9 1 5 4 2 1 6 1 7 4 6 4 9 3 17 Constru o N 3 3 3 1 1 9 2 83 Eletroeletr nica 3 3 3 2 2 2 5 0 1 1 3 7 6 0 3 8 4 3 3 1 2 6 4 2 Farmac utica 2 9 0 1 4 1 3 6 4 6 6 8 11 7 7 3 7 0 5 2 4 8 7 6 Higiene e limpeza 0 1 0 8 2 7 1 2 0 8 2 4 7 3 4 2 3 5 3 6 2 6 4 2 Mat constru o N 5 6 2 6 2 0 3 43 Mec nica N 0 7 3 6 5 1 2 73 Minera o 10 8 14 9 6 3 5 2 8 7 13 0 8 5 11 0 6 0 7 1 9 2 9 1 Papel e celulose 7 6 6 7 3 2 6 1 4 9 3 8 6 6 6 7 2 5 0 7 1 8 2 3 Pl sticos e borracha 1 0 3 4 0 0 4 2 2 3 0 3 3 6 1 2 3 7 2 7 0 9 2 3 Qu mica e petroqu mica 7 1 6 3 0 7 2 9 0 4 0 5 6 0 3 2 3 5 3 4 2 8 3 3 Servi os de transporte 8 5 0 9 10 1 8 8 15 1 6 7 6 3 0 2 2 6 2 1 3 8 0 8 Metalurgia S 2 4 3 8 1 2 2 9 0 5 0 8
101. 9 788521 311423 Negociar A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade editorial e gr fica consist ncia de informa es confiabilidade de tradu o clareza de texto impress o acabamento e papel adequados Para que voc nosso leitor possa expressar suas sugest es d vidas cr ticas e eventuais reclama es a Nobel mant m aberto um canal de comunica o Entre em contato com CENTRAL NOBEL DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR Fone 11 3933 2822 Fax 11 3931 3988 End Rua da Balsa 559 S o Paulo CEP 02910 000 Internet www livrarianobel com br Negociar T cnicas para comprar e vender melhor Herbert Lowe Stukart Dados Internacionais de Cataloga o na Publica o CIP C mara Brasileira do Livro SP Brasil 2000 de Herbert Lowe Stukart Direitos desta edi o reservados Livraria Nobel S A Rua da Balsa 559 02910 000 S o Paulo SP Fone 11 3933 2822 Fax 11 3931 3988 e mail ednobel livrarianobel com br Coordena o editorial Mirna Gleich Assistente editorial Maria Elisa Bifano Prepara o do texto Ana Luiza Fran a Revis o Regina Colon ri e Maria Aparecida Amaral Desenhos Joary Corr a Capa Jo o Lino Composi o FA F brica de Comunica o Impress o Paym Gr fica e Editora Ltda PROIBIDA A REPRODU O Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida copiada transcrita ou mesmo transmitida por meios eletr nicos ou grava es se
102. Ainda assim em geral o vendedor se prepara para voltar atr s se o referente ao custo total conforme diferen a a mais do segundo colocado sobre o primeiro 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 atribuir a seguinte quantidade ao segundo colocado 500 460 420 380 340 300 260 220 180 140 100 atribuir a seguinte quantidade ao primeiro colocado 500 540 580 620 660 700 740 780 820 860 900 Quantidade a comprar 1 000 200 200 1 0 06 2 1 123 128 cliente fica muito aborrecido Por isso n o hostilize o vendedor mas fa a com que seja seu amigo e intervenha junto a sua matriz para a redu o do pre o Muitas vezes s o feitos aumentos ocultos mais dif ceis de detectar como na pior qua lidade embalagem servi os etc De qualquer maneira considere sempre o que o vendedor diz como subjetivo Para reduzir o aumento de pre o voc pode usar v rias t ticas Exija por exemplo que o vendedor se apresente pessoalmente mais f cil mandar cartas comunicando aumento do que ficar um pouco sem jeito com uma justificativa pessoal Demonstre espanto Diga n o s que exagero mas tamb m fa a seu chefe o chefe de produ o e o gerente financeiro dize rem que disparate que facada ou similares Fa a o vendedor apresentar o aumento a um escal o superior ao seu Ou a pacientemente as explica es e pergunte se os pre os podem ser reduzidos ou ignore o aumento e mande
103. EUA dura uma hora na Europa leva duas horas e no Jap o quatro Todas as negocia es norte americanas s o muito objetivas algumas utilizando t ticas agressivas com demonstra o de impaci ncia para concluir Todos nos chamam pelo prenome ou apelido como estamos habituados Um fabrican te de frascos do tipo para antibi tico Wheaton fez quest o de me convidar para duas noites na casa de sua fam lia em Millville Devo dizer que n o observei semelhante gentileza nem na Europa nem no Jap o Um americano me explicou que conforme as tradi es dos imigrantes procurando uma nova fronteira o atire primeiro pergunte depois costumeiro o que explica a atitude agres siva deles Um cowboy que cavalgasse muitas horas at a pr xima venda n o gostaria de nego ciar longamente exigindo atendimento imediato Um colega argentino divergia de mim Os gringos s o arrogantes presos a um progra ma restrito s se interessam e precipitam business dispensando amenidades sociais Usam t ticas de press o querem acordo r pido final e inalter vel Um ingl s considerou o estilo norte americano de negociar o mais produtivo do mun do Eles t m geralmente calor humano s o sinceros confiantes e positivos T m grande respeito pelo sucesso econ mico que um s mbolo de status s o agressivos e bons barganhadores Querem obter vantagens e esperam do interlocutor id ntico profissionalismo Ele salientou quatro caracter sti
104. O produto X vai aumentar de pre o para que o comprador fa a a compra precipitadamente A firma Y vai baixar os pre os para que clientes de X suspendam as compras O produto Z vai faltar ou O tipo H vai sair de linha para prejudicar a reputa o Um boato extremamente danoso A firma W est em dificuldades financeiras ou fal ncia concordata Houve um banco alem o da regi o da Baviera que em 1974 enfrentou at panfletos declarando que estava falido o que provocou retiradas de 250 milh es de mar cos num s dia Ap s tr s semanas um telefonema an nimo informou que se fizessem certas mudan as no Conselho de Administra o a campanha de boatos cessaria Os boatos podem ainda versar sobre qualidade O produto X de qualidade inacei t vel criar antipatia A firma X polui o ambiente A empresa Y paga mal seus emprega dos ou nutrir inveja Ele j ganhou demais O negociador deve basear se sempre em fatos nunca em boatos Fa a no Anexo o exerc cio 11 Comunica o escrita Os romanos diziam Palavras voam mas a escrita permanece o que n o est nas atas n o existe A negocia o principal e decisiva deve ser sempre pessoal mas os dados iniciais como or amentos e a confirma o do neg cio o contrato dever o ser sempre por escrito Seja por carta telegrama fax ou e mail quando se tratar de valores importantes especifica es extensas
105. William L Ury prop e cinco passos 1 N o reaja Desligue completamente humano que com um ataque ou o primeiro n o voc queira se conformar ou con tra atacar Isso seria vantajoso para seus interesses Desligando voc pode recapitular seus verdadeiros interesses e as melhores alternativas 2 Desarme seu interlocutor defendendo as id ias dele Fa a o contr rio do que seu interlocutor espera Ele receia um contra ataque Concorde com os argumentos dele sempre que poss vel Exponha tamb m suas id ias sem provoc lo 3 N o rejeite nada deixe o problema ensin lo N o recuse as posi es pouco racionais do seu interlocutor Enfatize o problema os interesses comuns Transforme as declara es do outro em tentativa de resolver o problema Pergunte O que voc faria no meu lugar Sob quais condi es voc concordaria 4 Transponha o ponto morto e facilite ao outro a dizer sim N o insista agora isso provocaria resist ncia Fa a uma ponte entre os interesses dele e os seus Induza o a ajudar voc com id ias para construir a ponte e apresente o resultado favor vel como vit ria dele 5 Dificulte para que ele n o diga n o Provavelmente ainda haver resist ncia Mostre quanto custa um n o e o interesse da ponte constru da Alerte o mas n o o ameace No fim utilize seu poder construtivamente Tomemos como exemplo dessa estrat gia um pedido de aumento de sal rio Empregado
106. X ou lament vel que o minis tro n o tenha esclarecido melhor seu programa pol tico que timo mas foi recusado por que pouca gente o entendeu Sem di logo n o h comunica o nem solu o poss vel para os problemas No sil ncio tudo se envenena Mas dois mon logos n o s o um di logo A maioria dos erros omiss es irrita es atrasos e conflitos causada por uma comunica o inadequada Aspectos de uma comunica o o que queria dizer ainda n o foi dito o que foi dito ainda n o foi ouvido o ouvido ainda n o foi compreendido o compreendido ainda n o foi aprovado o aprovado ainda n o foi aplicado o aplicado ainda n o foi continuado 2 7 Em todas as negocia es deve se usar sempre a t cnica CCFF para desenvolver rela es mutuamente satisfat rias compreens o corre o franqueza e flexibilidade Todo di logo funciona melhor se voc aplicar o BBB bom humor boa vontade e bom senso N o h problema que resista se ao redor de uma mesa os principais interessados dialogarem com BBB e CCFF Tipos de comunica o H v rios tipos de comunica o que podem ser usados para diferentes fins O bate papo cria um ambiente agrad vel e relaxado e permite que se percebam interesses comuns dife ren as de opini es informa es sobre gostos e experi ncias uma conversa banal que todavia n o significa tempo perdido Exemplos Preciso contar a ltima anedota sobre
107. a Sete regras para melhor transmitir sua mensagem 1 S fale quando o interlocutor estiver prestando aten o e escutando 2 Olhe para o interlocutor e chame o pelo nome 3 Apresente opini es com argumentos 4 Pense antes de falar e n o saia do tema 5 Mostre empatia 6 Evite ironias e ataques pessoais 7 Evite um mon logo A transmiss o da mensagem Podemos transmitir uma mensagem oralmente face a face por telefone por meio de boatos ou por escrito seja por carta memorandos pela Internet ou por meio de publica es como revistas e jornais A comunica o oral direta transmite al m da clareza dos fatos o invis vel calor huma no ou a falta dele fornecendo indica es sobre a rela o que temos com a pessoa com quem falamos fazendo um apelo para a a o e passando informa es sobre n s mesmos A entona o o volume e a modula o da voz podem dar sentidos diferentes s palavras pronunciadas como desinteresse agressividade ou reserva modera o ou ambi o sinceri dade ou hipocrisia A m mica e as gesticula es como todas as comunica es n o verbais podem dar nuan as distintas nossa fala Para transmitir uma mensagem oral portanto n o se apresente despreparado t mido ou humilde falando em voz muito baixa olhando para o ch o etc vaidoso ou egoc ntrico s falando de si e de seus sucessos erudito ou verborr gico falando dif cil com palavras estrangeiras ou m
108. a o 19 tica 20 Intelig ncia emocional 23 Pr requisitos da negocia o 26 Saber comunicar 26 Saber ouvir 35 Saber perguntar 36 Saber persuadir 38 Negocia es pessoais 47 Pechincha versus negocia o 47 Dilig ncia simples 48 Como geralmente se compra 49 Exemplos de pechinchas 52 Os cinco passos 56 Estrutura da negocia o 58 O que negociar 58 A sele o do s negociador es 60 Fase I Consulta e levantamento de informa es 62 Determinando o interesse da negocia o 62 O estudo de artigo mercado e fornecedores 64 A solicita o de propostas concorr ncia 72 O julgamento dos or amentos 76 Resumo das informa es 81 1 0 Fase II Estrat gia 82 A informa o chave 82 Avalia o do poder de barganha 83 Recompensa e puni o 85 Pontos e metas a negociar 88 Escolha da atitude b sica 93 Obten o do consenso interno 96 A prepara o da reuni o 97 Fase III T tica a reuni o 99 Diretrizes b sicas 99 Cria o de um ambiente adequado 101 A proposta 105 A discuss o das propostas 109 Pequeno dicion rio da discuss o de propostas 114 O ajuste de diverg ncias 121 O acordo 131 Fase IV Manuten o do acordo 135 Ratifica o do acordo 135 Acompanhamento da execu o 137 Renegocia o de eventuais ajustes 138 Negocia es peculiares 140 Negocia es diplom ticas 140 Negocia es pol ticas 143 Negocia es trabalhistas 144 Negocia
109. a o se o interlocutor perder o controle for spero ou impaciente Se voc entrou aparentemente num beco sem sa da porque alguns membros da equipe n o est o de acordo com voc tenha paci ncia que a crise pode durar dias Negocie com os que est o favor veis e tome cuidado para que os eventuais compromissos n o ofendam ningu m Japoneses resistem imposi o de prazos de entrega ou deadlines e s fazem concess es no fim da negocia o todavia uma vez feito o acordo eles lhe tratam como valoroso mem bro da fam lia Na minha estada no Jap o aprendi muita coisa Pe a para anotarem num papel o ende re o para onde voc quer ir para dar ao motorista do t xi sen o nunca conseguir se expli car Tenha no m nimo 3 mil ienes no bolso para o t xi A comida n o barata N o entre num local em que os pre os n o estejam afixados Japoneses saem sempre em grupo quase toda noite Se voc deseja ser confi vel preci sa beber at poder cantar o kimigayo Para divertir o visitante masculino h as gueixas e as hossutesu as ltimas menos treinadas por m ambas longe de serem prostitutas Saiba curvar se Mantenha os bra os junto ao corpo e abaixe o corpo para ver os sapa tos do outro mesmo que pare a estar oferecendo sua cabe a guilhotina Vista se com terno escuro conservador Saiba interpretar a m mica dos japoneses Sorrir significa Voc me deixa desconfort vel Sil ncio com a face petrificada Consi
110. a o diplomata franc s sentou se entre as cadeiras ocupadas por Castlereigh da Inglaterra e Metternich da ustria colocan do visualmente a Fran a diante dos outros numa posi o privilegiada Ao mesmo tempo colocou se contra a Pr ssia e a R ssia inimigos naturais da Inglaterra e da ustria As dife ren as entre os dois blocos alguns meses depois se cristalizaram Em negocia es com diversos interessados precisamos preparar minucio samente as negocia es tentar obter influ ncia sobre parceiros com iguais interesses e temores enfatizar justi a e legitimidade colocar nos visual mente entre os de mais status e atacar como a melhor defesa para dividir e imperar A despeito de Talleyrand ter representado a Fran a que como agressora havia sentado no banco dos r us imediatamente come ou o ataque Fez diversas perguntas Por que fui convidado sozinho sem um plenipotenci rio Por que a Espanha tem um plenipotenci rio Por que a Pr ssia tem dois plenipotenci rios Cada resposta esclareceu uma injusti a que devia ser sanada Assim ganhou preciosos pontos Um dos grandes mencionou aliados e ele exigiu Aliados contra quem Contra Napole o que est em Elba ou contra a Fran a que a garantia da paz Conseguiu colocar a ustria e Inglaterra que eram amigos naturais da Fran a contra a Pr ssia e a R ssia Bismarck 1815 1898 chanceler e estadista alem o disse Se algu m quer ter algo d
111. a um tambor um caminh o com lote econ mico O custo global comp e se de pre o desempenho durabilidade ou concentra o dife renciadas desconto embalagem frete seguro impostos tipo de ajustes do pre o condi es de pagamento e emolumentos assist ncia t cnica etc Os quatro itens apresentados sempre devem ser aclarados Por exemplo se voc diz a sua nova secret ria que ainda n o conhece seus h bitos Pe a um refrigerante do botequim voc precisar esclarecer os quatro pontos citados ou receber em vez de duas garrafas de dois litros quantidade de guaran gelado especifica o s 17 horas entrega pelo pre o X custo uma garrafa de um litro de Coca cola sem gelo pela manh ao custo X mais 10 pela entrega Segue uma check list do que deve ser esclarecido e pode ser negociado em compras e vendas Evidentemente a lista somente indicativa e dever ser completada com sua criatividade For a do vendedor For a do comprador mercado comprador mercado vendedor n o h produto substitutivo pagamento pontual superior qualidade certifica o ISO 9000 grandes quantidades disponibilidade de grandes quantidades poder fazer novos pedidos de materiais ou servi os fornecimento pontual poder influenciar outros compradores prov veis servi o superior ter a possibilidade de fabricar o produto menor pre o fazer an lise de valor melhores c
112. a empresa lucrar S lucrando pode proporcionar empregos e pagamentos a seus funcion rios I W Abel ex presidente do Sindicato dos Metal rgicos dos EUA Henry Ford industrial americano concordava N o o empregador que paga sal rios ele apenas entrega o dinheiro o produto que paga sal rios As negocia es trabalhistas podem envolver muitos aspectos Um deles a negocia o coletiva de diss dio Damos como exemplo parte da negocia o de uma empresa do segmento de papel e celulose em fins de 1994 Da parte do sindicato patronal dez representantes de v rias f bricas de papel no Estado de S o Paulo integraram a comiss o de negocia o Do lado dos empregados tomaram parte tr s centrais a Federa o dos Trabalhadores nas Ind strias de Papel Papel o e Corti a no Estado de S o Paulo representando 17 sindicatos a For a Sindical representando seis sindica tos e a Central nica dos Trabalhadores CUT negociando em nome de seis sindicatos As tr s centrais apresentaram juntas 248 exig ncias isto 166 pontos com 82 cl usulas Se n o sempre f cil haver consenso perfeito entre o patronato os sindicalistas falan do por 29 entidades enfrentam a mesma dificuldade com o agravante de que cada um quer mostrar que mais agressivo e exige mais das empresas Por conseguinte n o f cil se conseguir um acordo no caso demorou dois meses resultando num total de 200 horas de negocia es Se c
113. a firma Em tempos de recess o n o aconselh vel pedir qualquer coisa Quais s o as regras da minha empresa para aumentos O chefe pode decidir sozinho Qual a rea o do meu chefe e do chefe dele para solicita es de aumentos Ele julga minha presen a rotineira ou sabe qual a minha contribui o para os resultados da empresa Em caso positivo voc precisa demonstr la Quais s o as cr ticas que ele poderia fazer Previna se com argumentos para explicar eventuais inefici ncias Com que facilidade voc pode ser substitu do N o superestime seu valor Os insubstitu veis descansam nos cemit rios E a pergunta mais importante Qual o seu valor para a empresa Se voc pode comprovar esse valor em reais em porcentagem de maior produtividade em economia ou outros par metros concretos est em boa posi o para negociar Mas n o esque a que seja qual for sua atribui o o valor considerado sua contribui o para os resultados Voc deve se informar sobre os sal rios que outras empresas do mesmo g nero pagam Contatos em semin rios estat sticas em revistas especializadas e jornais dominicais servem para a sua orienta o Se voc fez a prepara o para a negocia o de aumento deve decidir quando far sua solicita o Aconselho voc a faz la de modo natural falar com o chefe sozinho sobre a situa o um projeto etc H especialistas que aconselham marcar entrevista mas acredito 5 5 que uma
114. a obra Mass persuasion pensa da mesma maneira Hoje em dia o marketing conforme alguns a forma moderna dos sofistas recomenda ao vendedor persuadir o cliente aplicando o esquema AIDA estimulando a Aten o suscitando o Interesse provocando o Desejo obtendo o Acordo A ast cia n o para enganar os outros ou uma t tica p rfida Nos pa ses rabes a ast cia considerada uma virtude O conceito dos rabes conforme Al Mouhallab Uti lize a ast cia na guerra porque ela permite chegar meta com mais seguran a do que numa batalha corpo a corpo sangrenta Mesmo no Cor o III 47 se l Al usou a ast cia A palavra blefe vem do p quer e significa a atitude de um jogador que apesar de n o ter em m os boas cartas aposta alto fazendo o advers rio deixar o jogo Impor se sobre outrem com demonstra o de for a mesmo sem t la deixando o outro em estado de incerteza n o enganar ou mentir E tem suas utilidades para o negociador Convencer n o contrariar Sugerir Existem em princ pio tr s estados de consci ncia a vi g lia quando estamos acordados e concentrados a pr cons ci ncia quando nossa aten o est difusa e estamos prestes a cair no sono e a inconsci ncia quando dormimos ou entra mos em transe 4 4 Segundo Erickson 80 das rela es humanas s o do tipo hipn tico ocorrendo quan do a pessoa est inconsciente J Cou diz A imagina
115. a para a f brica fornecedora um outro tipo de hedging simples Se voc pode obter mat ria prima cr tica e de pre o vol til em condi es mais van tajosas que seu fornecedor fa a o Exemplo te rico para assegurar pre os futuros 137 Situa o em Situa o em 1o de julho 1o de janeiro pre os aumentando pre os baixando Compra cash R 26 00 R 28 00 R 20 00 Previs o de compra para julho R 20 00 Venda para julho R 24 00 R 16 00 Lucro Perda no hedging R 4 00 R 4 00 24 20 16 20 Custo final julho R 24 00 R 24 00 28 4 20 4 Premissas para hedging No hedging s o utilizados principalmente os seguintes termos Call options o direito de comprar no futuro o especificado ao pre o combinado Put options o direito de vender no futuro o especificado ao pre o combinado Basis diferen as entre cash e pre os futuros Uma tabela da Merril Lynch d os seguintes conselhos Hedging Previs o de objetivo a o aumento de pre o acordos para custo fixo compra futures diminui o de pre o prote o contra diminui o venda futures ou compra puts volatilidade de pre o prote o contra aumento compra calls participa o nas redu es baixas no c mbio determinar custo m nimo da moeda compra calls venda puts aumento de juros estabilizar d vidas beneficiar venda futures compra calls na baixa de juros discriminadamente Acompanhamento da execu o
116. a para motivar algu m se as necessidades da etapa anterior tiverem sido atendidas para aquela pessoa afei o e aceita o auto realiza o reconhecimento ego seguran a prote o conforto futuro certo fisiol gicas fome sede frio sexo necessidades superiores 5 4 3 2 1 S E R T E R Q U E R Hierarquia das necessidades humanas sobreviv ncia A motiva o pode brotar do ntimo ou emanar de fonte externa como recompensa ou castigo Mas o que pode ser forte est mulo para uma pessoa para outra causa apenas desinteresse Enquanto um homem se esfor a por satisfazer as etapas 1 e 2 n o ser bom parceiro para a 3 equipe grupo nem se interessar pela 4 prest gio A etapa 5 a mais elevada de auto realiza o conforme Berne The winner por exem plo a etapa em que est um homem que trabalha n o por dinheiro seguran a aceita o ou prest gio mas porque o trabalho lhe proporciona prazer Nesse grau figuram ainda as neces sidades est ticas e do saber Outros estudiosos Goldman Lavaud Crolord Moulinier pesquisaram tamb m as ne cessidades humanas e acrescentaram s necessidades indicadas por Maslow tamb m posses s o novidade e comodidade entre outras Fa a no Anexo o exerc cio 15 Argumentar A argumenta o come a com os assuntos que podem ser resolvidos facilmente O acor do sobre itens pol micos mais f cil se a conversa for
117. adapte Pe a mais explica es quando achar necess rio e fa a eventuais anota es Uma vez que o ponto esteja esclarecido resuma o Al m de ouvir bom saber quando se calar Ap s ter feito uma pergunta ou apresenta do uma proposta ou quando quiser for ar o outro a falar mantenha se quieto Fa a o mesmo ap s o neg cio ter sido fechado Procure primeiro compreender depois ser compreendido Fa a no Anexo o exerc cio 12 Saber perguntar Quem pergunta conduz o perguntado conduzido Saber perguntar uma outra faceta de ouvir ativamente Quem pergunta conduz a conversa sendo essa uma t tica do negociador Quando um jornalista experiente entrevista um pol tico quem voc pensa que est no controle N o h d vida de que a maioria das pessoas prefere falar a ouvir Por essa raz o se voc d a oportunidade a algu m de falar a pessoa fica satisfeita Veja como s o apreciados os jogos de perguntas dos programas de r dio e televis o Perguntas abrem e excitam a mente A crian a sabe fazer perguntas muito melhor do que o adulto cabendo a n s reavivar essa habilidade Em geral aprendemos na escola mais a responder perguntas do que a formul las Assim como ouvir ativamente fazer perguntas requer um aprendizado intensivo As perguntas esclarecem o assunto Para formular uma pergunta l gica voc precisa saber do fato em detalhes o que leva a uma maior concentra o do que quando apenas faz uma declara o
118. adas as qualifica es do l der e as informa es e necess rias Quanto mais opini es viermos a ter tanto mais realista ser nosso argumento Falta de informa es cria receio S crates Limitamo nos neste cap tulo a abordar compras e vendas de materiais ou servi os Evidentemente para casos de vendas ou compras repetitivas de empresas organizadas exis tir o especifica es detalhadas do artigo estudos sempre atualizados do mercado e informa es completas relativas a clientes ou fornecedores Determinando o interesse da negocia o Devemos negociar sempre que houver valores significativos e ou pra zos de entrega m dios e longos envolvidos Tamb m nesse caso a lei de Pareto prevalece 20 das negocia es devem corresponder a 80 dos valores envolvidos A intensidade com a qual vamos aplicar os pontos das fases I e II ser proporcional import ncia e complexidade da transa o em foco Para avaliar o grau de interesse da negocia o devemos analisar se estamos lidando com uma transa o simples importante ou complexa A transa o simples de venda e compra envolve um artigo de conhecimento geral em mercado regular com fornecedores tradicionais Seu custo final pode ser calculado sem inter preta es subjetivas redundando em negocia o contratual a prazo m dio e valores n o ex pressivos Os pontos da fase I s o nesse caso apenas parcialmente necess rios A transa o importante abrange
119. ado Nesse caso o interlocutor se sente depreciado 3 6 Como negociadores devemos nos disciplinar para ouvir ativamente Metas e inten es n o compreendidas levam sempre a uma negocia o sem sucesso Ouvir ativamente antes de tudo um posicionamento perante o interlocutor Trata se de ter e demonstrar interesse genu no pela pessoa que fala e pelo assunto evitando criticar ou tentar dirigir a conversa a atitude de ver as coisas com os olhos do outro O ouvinte ativo al m de ter empatia e paci ncia adota uma posi o afirmativa Eu sou ok e voc tamb m ok mostrando respeito pela outra pessoa Como ouvir ativamente Olhe ou a e se adapte Preste aten o m mica e entona o Pe a mais informa es ou explica es Resuma para garantir o entendimento correto e fa a eventuais anota es Compreender o outro essencial para o sucesso do negociador Quando damos a quem fala a impress o de que achamos importante o que est sendo dito estimulamos o interlocutor a dizer mais e a confiar em n s Quem sabe ouvir ativamente obt m os fatos com mais rapi dez melhora a qualidade da comunica o e geralmente acaba obtendo mais informa es do que esperava Al m disso quando ouvimos deixamos de falar em demasia Para conhecer a opini o do seu interlocutor entender suas necessidades e tirar conclu s es escute com aten o e sem interromper Acompanhe a m mica e a entona o da voz do outro e se
120. agamento as garantias s o esquecidas Financiamentos ou leasing De acordo com os termos do financiador Finame etc Alugar comprar ou produzir meta referente ao custo global eliminar os disp ndios desnecess rios obtendo o cus to mais baixo poss vel levando se em conta todos os fatores e condi es O rendimento superior ou de maior durabilidade do artigo como uma embalagem reaproveit vel j con siderado no julgamento dos or amentos S o vantagens quando h redu o do pre o unit rio ou aumento para vendedor e declara o de n o vender por pre o superior ao de outras empresas do ramo D bitos diversos A meta em princ pio n o aceitar d bitos como de embalagem guias carregamento armazenagem free out demurrage etc Condi es de pagamento As condi es de pagamento devem ser t o boas quanto as nossas pr prias ou melhores Em princ pio o comprador n o deve aceitar prazo menor do que o prazo m dio de cobran a no balan o M dias importante conscientizar se de que os dados estat sticos s o baseados em m dias Por conseguinte o comprador negocia valores reais abaixo dessas m dias Estudamos ent o os itens que queremos negociar baseados sobretudo no or amento recebido na situa o do mercado e no balan o do fornecedor Devemos escolher tamb m itens para os quais tenhamos bons argumentos que indicaremos no resumo Se h limites teremos de consign los Se parecer dif cil o
121. ais irrefletidas dando a impress o assim de ser parte injusta por exemplo duvidar da 148 credibilidade e ridicularizar e provocar atitudes levianas para enfraquecer a for a de barganha As medidas para combater essas t ticas incluem antes de tudo tentar descobrir porque seu interlocutor usa esse procedimento seja por medo falta de prepara o ou compet ncia inseguran a etc s vezes sabendo a causa o problema pode ser tratado Mantenha a calma e n o se deixe provocar levante as sobrancelhas fale mais baixo do que ele fale mais lentamente do que ele n o perca o autocontrole n o se deixe colocar numa posi o defensiva precisando justificar se suspire desdenhosamente ou ria sarcastica mente deixe que ele lhe interrompa n o responda com ataques mas fale um claro n o Uma amea a n o pode causar nenhum mal se n o for aceita Paulo Coelho Amea as aumentam a tens o numa negocia o e provocam posi es tensas e egos empacados Se o amea ador exige que n o se fa a X s vezes indicado fazer X imediata mente fait accompli para negociar depois Ao ser amea ado prove que a amea a n o pode ferir voc ou que est preparado para sofr la a qualquer pre o Avalie e mostre as desvantagens ao outro caso ele execute a ame a a Se acha que ele n o pode ou n o vai executar a amea a ignore a Ao ouvir afirma es falsas incompletas ou maquiadas exija provas fonte da afirma
122. ais eficiente para o ambiente e a cultura de sua empresa ou fam lia N o seria proveitoso aplicar a tecnologia da valsa vienense escola de samba da Man gueira Tamb m seria uma perda de tempo tentar reinventar a roda Assim adotei algumas id ias dos melhores precursores indicando sempre o autor para voc localizar a obra no Anexo Ali voc encontrar tamb m exerc cios e testes com as respectivas solu es e inter preta es para cada item importante apresentado bem como o exemplo pr tico detalhado de uma negocia o de compra e venda Permeio todas as considera es com exemplos reais e sempre que pertinente sinteti zo o tema em uma li o No fim de cada trecho indico exerc cios do Anexo Se voc quer apenas uma orienta o geral sobre negocia o atenha se aos trechos destacados se quiser tornar se um mestre fa a todos os exerc cios indicados do modo mais verdadeiro poss vel N o procure dar a resposta considerada ideal porque assim estar enga nando a si mesmo Vale lembrar que o xito na vida 20 talento e intui o e 80 transpira o Feliz mente t cnicas e habilidades podem ser aprendidas conforme insiste Peter Drucker mentor do gerenciamento moderno M os obra Sum rio Pre mbulo meditativo 11 Por que negociar imprescind vel 15 Mudan as no s culo XX 15 A negocia o nas ind strias 16 Contratos mal negociados 17 Descontos n o aproveitados 17 Alicerces da negoci
123. ano final que foi aprovado Com perguntas podemos tamb m debilitar obje es Quando temos um interlocutor que sistematicamente diz Sim mas podemos replicar Quais s o suas preocupa es princi pais com rela o execu o desse plano Em sua opini o h outras possibilidades Eu poderia ajudar em alguma coisa Perguntas podem dissipar temores Tive um fornecedor muito preocupado em dar conta do pedido que lhe fora atribu do Perguntou Quais s o as prioridades At quando o senhor precisa que o servi o seja feito Tornou se dono da situa o e n o teve mais temores Com perguntas podemos formular cr ticas Se voc pretende censurar um fornecedor difi cilmente conseguir resultados advertindo Seu desempenho est abaixo de cr tica e de qual quer padr o aceit vel Mas se perguntar O que voc proporia para melhorar seu desempe nho estar convidando o seu interlocutor a pensar sobre o problema e certamente obter boas respostas 3 8 Se advertir Voc sempre chega atrasado a cr tica ter pouca resson ncia Se perguntar Como acha que seus atrasos se refletem no trabalho ter feito a cr tica sem ferir tanto Ao perguntar evite colocar diversas quest es de uma vez O interlocutor responder apenas a ltima ou a mais f cil Algumas perguntas s o inconvenientes Por exemplo um representante de uma empresa em Paris foi buscar um cliente
124. ar respeito concentrar se no outro considerar o outro mais importante no momento observar sentimentos fazer perguntas aprovar por meio de m micas e gestos desejar aprender estar aberto a novas id ias ouvir com calma o que n o agrada resumir a declara o do outro Atitude indesej vel aparentar desinteresse n o prestar muita aten o qualificar declara es do outro dar bons conselhos consolar ou subestimar s esperar para poder falar criticar atitudes e pessoas estar convicto de que sabe tudo ficar obstinado interromper e agredir falar de si mesmo B B A A Voc deve tentar compreender o ponto de vista do outro Nem todos os pontos s o vistos pelos dois lados Veja os fatos da proposta com empatia isto com os olhos de seu interlocutor 110 Negoci veis Consenso Inegoci veis Fisher d o exemplo de negocia o de um novo aluguel Tamb m existem em cada negocia o assuntos para os quais j h consenso assuntos negoci veis dependendo da habilidade dos negociadores e assuntos inegoci veis por raz es econ micas legais ideol gicas ou religiosas como tentar vender uma geladeira a um esquim sem dinheiro ou a anedota de que a Coca Cola teria pedido ao papa para mudar o Pai Nosso de Dai nos o p o nosso de cada dia para Dai nos a Coca Cola nossa de cada dia 1 2 2 3 3 1 Interesses comuns 2 Interesses diferentes mas n o conflitantes 3 Interesses con
125. are As metas n o podem todavia exceder o que temos condi o de sustentar com argu mentos Metas vagas gen ricas n o mensur veis e fora da realidade indicam imaturidade m f ou incompet ncia enfraquecendo a posi o do negociador indispens vel considerar a situa o do nosso futuro oponente Se ele tiver um TQC Controle Total de Qualidade ativo ou t cnicos competentes facilitar negocia es sobre qualidade Se receber porcentagem sobre a margem e o lucro no balan o superior ao ramo de seu neg cio poder conceder descontos Se sua liquidez for baixa uma proposta de pagamento vista poder redundar em vantagens consider veis Se o prazo m dio de cobran a no balan o superar o prazo de pagamento proposto este ser um argumento irrecus vel para dilat lo Avalie inclusive as metas prov veis do interlocutor para preparar encontrar contra ar gumentos aceit veis e estabele a os limites para o essencial como pre o prazo de entrega e condi es de pagamentos Se seu opositor tenta ultrapassar algum desses pontos de resis t ncia n o h acordo aconselh vel tamb m verificar as alternativas vi veis para sermos flex veis e poder mos nos adaptar s mudan as circunstanciais na fase t tica e levantar onde nossos interesses e vis es para o futuro s o concordantes Para negocia es muito importantes indicada uma simula o da reuni o com um advogado do diabo que tente destruir os argumen
126. argumenta o do eventual proponente que j foi colocado na defensiva Take it or leave it pegar ou largar s vezes um lado toma esse posicionamento no come o da negocia o deixando o outro na defensiva Certamente a press o mais potente quando manifestada antes do en cerramento mas deve ser usada com muita habilidade para n o ser interpretada como chan tagem Tamb m fica dif cil fazer uma retirada dessa posi o Essa t tica muito usada mesmo n o sendo chamada por esse nome Um vendedor diz por exemplo Infelizmente n o posso reduzir o pre o deste artigo O fabricante determina o pre o de venda ao p blico e se fizermos um desconto pagaremos uma multa importante e talvez o artigo n o esteja mais a nossa disposi o para venda O comprador deve testar se de fato o pre o firme Tente como contramedida mo dificar a estrutura do neg cio variando quantidade qualidade entrega e outros custos Fait accompli A t tica do fato consumado a tica porque se baseia no princ pio de que a posse 90 da lei Assistimos h alguns anos ao conflito de nossa vizinha a Argentina com a Inglater ra a respeito das Malvinas Falkland quando essa t tica n o deu resultado Mais tarde Ar gentina e Inglaterra criaram juntas uma sociedade de explora o de petr leo submarino dividindo os royalties O resultado das negocia es foi lucro em vez de guerras Ainda assim fait accompli e negocia o n
127. as sendo por isso indispens vel em uma negocia o Os testes de intelig ncia estruturam se geralmente pelas seguintes aptid es principais capacidade de raciocinar que pode incluir a l gica isto coer ncia de id ias seq n cia regular e racional estudo harm nico de proposi es e opera es etc capacidade num rica de resolver problemas aritm ticos flu ncia verbal compreens o verbal sensibilidade a nuan as sem nticas capacidade de rememora o velocidade de percep o J o psic logo Guilford acha que se podia medir a intelig ncia com cinco testes cogni o ou percep o imediata da informa o mem ria ou armazenagem e fixa o de novas informa es produ o divergente ou gera o de alternativas l gicas a partir de certa informa o produ o convergente ou gera o de uma conclus o l gica avalia o ou compara o dos itens dispon veis de informa o Ele classifica ainda a informa o em figural simb lica sem ntica e comportamental 2 5 A medi o geralmente feita pelo teste de Q I tido nos c rculos acad micos como a melhor medi o da intelig ncia Sua diversidade de aplica es pr ticas enorme e existem as mais variadas opini es sobre sua utilidade e restri es Parece certo todavia que o teste de Q I prof cuo para estudantes por ser um prognosticador confi vel do sucesso escolar E at hoje n o
128. as as oportunidades seus conhecimentos de negocia o usando as quatro fases b sicas sobretudo a estrat gica e a t tica Quanto mais voc negociar tanto mais aumentar seu sucesso Voc ter a necess ria pr tica de negocia o para em todas as ocasi es receber o que merece assim vivendo e convivendo melhor Agarre qualquer oportunidade de negociar Reexamine suas negocia es Qual foi a causa de seu sucesso Quais foram seus desacertos N o seja indulgente consigo sobretudo n o repita o mesmo erro Vou me sentir altamente recompensado se tiver conseguido transformar id ias em ideais e acender o fogo sagrado do entusiasmo para que voc depois da leitura deste livro fique orgulhoso de sua habilidade de negociar Pe o lhe levar deste livro n o s conhecimentos sobre a arte e a ci ncia da negocia o mas tamb m meu prov rbio preferido de Goethe Conhecimento n o basta preciso aplic lo Vontade n o basta preciso agir 9 788521 311423 ISBN 85 213 1142 7
129. as n o s facilitou muit ssimo seu trabalho nos Estados Unidos como tamb m o levou a receber uma fotografia com dedicat ria pessoal do presidente Johnson Magalh es foi o nico embaixador em Washington na poca com tal distin o Para negociar com sucesso necess rio criar inicialmente um ambiente positivo e amistoso O cardeal Richelieu 1585 1642 declarou Tenho a coragem de dizer que negociar sem parar aberta ou secretamente em todos os lugares necess rio para o bem dos Estados mesmo que n o haja sucesso imediato e o xito no futuro n o seja aparente Negociar sempre indispens vel Metternich 1773 1859 estadista e diplomata austr aco acreditava que um perfeito negociador deve ter intelig ncia gil paci ncia infinita poder de escamotear um argumento sem ser mentiroso suscitar confian a no interlocutor sem ele pr prio confiar em ningu m conquistar por seu charme sem se deixar influenciar pelo charme alheio ter muito dinheiro e uma mulher bonita sem todavia cair na tenta o de fortuna e mulheres No Congresso de Viena em 1815 Metternich foi sem d vida o dono da festa Kissinger escreveu sobre o chanceler austr aco Seu sucesso n o h d vida baseou se no dote extraor din rio de saber negociar 141 Compreenda bem a situa o para descobrir alternativas Talleyrand 1754 1838 pol tico e diplomata franc s foi outro negociador de primeira Quando Napole o f
130. atisfat ria mas politicamente f cil 4 A insuport vel mas politicamente sem problemas Ele come ava sempre com a quarta solu o e apelava aos deputados sabendo que eles n o podiam muitas vezes fazer o que queriam Pedia por m que tivessem certa responsabi lidade e coragem para tomar uma solu o justa no interesse comum A quarta solu o era considerada completamente absurda e somente idiotas concor davam com ela Num segundo round tratava da terceira solu o que era insatisfat ria Ele abordava todas as desvantagens que essa solu o poderia representar por m sem conden la totalmente No terceiro round tratava da solu o n mero 2 que era aceit vel e politicamente poss vel Ele lembrava a todos os presentes os favores por ele feitos sem ferir o orgulho de ningu m Fazia um apelo argumentando que essa solu o n o trazia risco e podia ser realizada Se todos ficavam mais ou menos de acordo apresentava ent o a solu o n mero 1 no ltimo round que era a melhor solu o e a que ele defendia por m ficava preparado para negociar se necess rio voltando para a solu o n mero 2 que era aceit vel Assim todos se sentiam ganhadores 144 Devem se estabelecer quatro solu es baseadas no interesse comum e na exeq ibilidade pol tica Depois negocia se da pior para a melhor solu o e cede se at a solu o n mero 2 se necess rio Negocia es trabalhistas A necessidade b sica de tod
131. avega o fluvial Wead falou durante duas horas e recebeu aplausos entusi sticos da plat ia Lincoln falou s dois minutos Primeiro congratulou Wead pelo pleito t o bem elaborado como nunca ouvira Depois acrescentou Wead esqueceu uma coisa As necessidades dos cidad os que v o do leste para oeste atravessando o rio n o s o menos importantes A nica coisa que voc s devem decidir se as pessoas que sobem pelo rio duas vezes por semana t m mais direitos que os dez mil que querem atravess lo Lincoln conseguiu nesses minutos muito mais aten o dos jurados que Wead que falara durante horas Conseguiu tamb m simpatia porque felicitou seu advers rio e assim indiretamente aqueles que o tinham aplaudido Lincoln n o entrou em detalhes jur dicos mas falou das necessidades b sicas dos habitantes daquela regi o deixando para os jurados votarem os direitos da maioria dos cidad os e n o a constru o da ponte O juiz decidiu se pela estrada de ferro e a constru o da ponte Seja conciso Tente mover o problema levantado por seu interlocutor para um outro problema que seja mais importante e mais l gico para o bem comum Uma outra t tica ter quatro solu es preparadas Um colaborador ntimo de um de nossos presidentes da Rep blica contou me que ele sempre previa quatro solu es para cada problema 1 A melhor mas politicamente quase invi vel 2 A aceit vel e politicamente poss vel 3 A solu o n o s
132. bstinado ele teimoso como uma mula Persuas o Voc n o conseguir convencer o outro mostrando que ele est errado ou tomando uma posi o categ rica em vez de razo vel e flex vel Tamb m n o ser capaz de persuadir criando antagonismo com cr ticas arrog ncia e desprezo ou insistindo que s voc quem tem raz o Mas ir convencer mais facilmente se apoiar seus argumentos com provas e fatos argumentar baseado no sistema de valores e na l gica de seu interlocutor provar sua credibilidade coer ncia consist ncia e congru ncia indicar que o interlocutor quem deci de n o dramatizar a situa o com cargas emocionais que criem inibi es ou freios explicar o mais claramente poss vel repetindo o argumento 120 Problemas Diz se que n o h problemas s solu es Tente negociar problemas e n o exig ncias Para conseguir solu es maximize as vantagens para os dois lados enfatize os interesses comuns e n o conflitantes fa a valer o bom senso e o jogo limpo N o julgue os outros e n o os confronte N o esque a que o problema do outro n o s dele mas um problema comum a ambos que precisa ser resolvido por voc s dois Veja no cap tulo 10 como propor quatro solu es Razoabilidade Evite exageros Em uma negocia o cada um v as coisas a seu modo o vendedor encarando o pre o de venda de modo diferente do comprador ou de um terceiro que avalie o item Atitudes pouco realistas e n o ra
133. btermos o desejado j apontaremos eventuais alternativas 9 2 Metas N o h vento favor vel para quem n o sabe para qual porto quer velejar S neca Algu m que saia para o alto mar sem b ssola com tempestade a caminho certamente estar sendo imprudente ou mesmo irrespons vel podendo enfrentar inconvenientes ou at s rios perigos O caminho atrav s de uma negocia o n o diferente Sua b ssola indispens vel a meta Muitos negociam por crises depois que os conflitos acontecem ou por intui o espe rando que as coisas ocorram conforme sua vontade Nenhuma das duas maneiras d resulta do preciso planejar e estar sempre um passo frente para que o resultado esteja de acordo com a finalidade da negocia o Para uma negocia o eficiente necess rio estabelecer metas ter pol ticas diretrizes isto uma atitude b sica a ser adotada cooperativa competitiva hostil e selecionar proce dimentos e t ticas para chegar ao melhor resultado A meta de uma negocia o deve ser a de obter o maior valor poss vel ao menor custo Mas muitas vezes o que tem pouco valor para n s pode ter grande valor para o outro e vice versa Se estabelecermos limites sem alternativas poderemos ser induzidos a negociar posi es o que seria um erro fatal Precisamos sempre negociar nossos interesses Por isso o l der da negocia o ou a diretoria deve estabelecer metas que reflitam os interesses reais
134. cada negociador precisa de um saber uma filosofia e uma compet n cia al m de sorte Napole o Bonaparte j exigia isso de seus generais e Francis Bacon recomenda Empregue negociadores que tiveram xito porque isso lhes d seguran a e eles se esfor ar o para manter a pr pria reputa o Os inconvenientes observados em alguns negociadores s o a rudeza mostra se spero para dar a impress o de compet ncia o orgulho n o admite suas limita es e toma decis es para as quais seria necess ria uma consulta a um especialista a timidez indeciso com medo de cometer erros ou receber cr ticas e comodismo n o se esfor a para avaliar um novo produto A experi ncia do negociador A experi ncia faz uma grande diferen a no desempenho de um negociador O profis sional experiente faz perguntas e prop e alternativas sincero e tenta resolver o problema em conjunto Pergunta muito para obter informa es testa para ver se compreendeu a opi ni o do outro e resume Equilibra aprova o e discord ncia sem bloqueio O negociador inexperiente d informa es excessivas mais externas que internas Con funde opini es com fatos pergunta pouco para obter informa es mostra pouco interesse pelo ponto de vista do oponente Convencido de que sua posi o a correta pensa que o outro menos inteligente por n o refut la Repete sua opini o sem criatividade de alternativas N o se interessa pelas propostas do o
135. cas exuber ncia profissionalismo habilidade de barganhar e interesse em packages interessante observar o que o International Negotiating Institute da Calif rnia ensina aos americanos sobre os latinos os latinos pensam na fam lia e nos amigos em primeiro lugar O tempo n o quantific vel e n o dinheiro Promessas servem para mostrar poder e agra dar ao ouvinte Como negociar com os latinos que ocupam uma rea equivalente a tr s vezes os EUA em 35 pa ses Seja primeiro soci vel depois trabalhe D tempo para que o latino possa confiar em voc Mostre humanidade sinceridade lealdade e amizade N o enfatize lucros Respeite o tempo o passo e as pr ticas comerciais da regi o N o pense que o neg cio vai ser finalizado logo voc vai precisar voltar para conquis tar confian a 154 N o se deixe influenciar pela matriz nos EUA que ignora os costumes da regi o e tem expectativas irrealistas Inglaterra Os ingleses t m fama de produzirem excelentes tecidos para ternos e serem muito s rios nos neg cios Durante a guerra navios trazendo encomendas de determinado produto qu mico fo ram torpedeados duas vezes A firma inglesa apesar do aumento sens vel nos pre os embar cou nas mesmas condi es combinadas uma terceira remessa O ingl s em geral cort s reservado e af vel mas seco achando necess rio ser duro e rigoroso S d a m o ou se curva ao ser apresentado
136. ceita Para meu espanto a menina pegou sua metade e comeu a polpa enquanto o menino descartou a polpa e com a casca improvisou um barquinho que colocou para navegar na banheira Claro uma negocia o melhor teria sido a menina ficar com os recheios das duas meta des e o pequeno construtor de barcos com ambas as cascas Para pechinchar e negociar bem precisamos conhecer os interesses reais de cada par ceiro Muitas vezes podemos oferecer alguma coisa que nos custa pouco ou nada mas que valiosa para nosso interlocutor e pode nos render reciprocidade preciso conhecer os interesses do outro Conhecidos fortuitos Certa feita viajei tardinha para o Rio A meu lado sentou se uma morena muito bonita Puxei conversa e descobri que ela era economista Em minha opini o os economistas foram for ados a fazer previs es econ micas s para os astr logos parecerem mais s rios Todos sabem tamb m que economistas s o muito econ micos com novas id ias por isso discutimos os velhos assuntos keynesianos versus monetaristas Galbraith versus Milton Friedman Celso Furtado versus Roberto Campos Maria Concei o Tavares versus M rio Henrique Simonsen Mas qualquer debate em certo momento vira oposi o declarada ou negocia o para consenso e durante a discuss o conhecem se as metas de cada um A mo a queria obter certas informa es sobre a ind stria de papel e eu queria obter dela um sim para jantar comigo naquela noite
137. cessidades Confidencialidade do or amento Evidentemente n o tico e funciona contra nossos interesses dar informa es sobre um or amento a um concorrente tornando a concorr ncia inoperante Muita gente ri quando ouve falar em espi es industriais mas tanto o vendedor quanto o comprador devem divulgar os dados a poucas pessoas de confian a e evitar abrir perigosas exce es O comprador pode pedir que todos os concorrentes apresentem os or amentos no mesmo dia ou guard los fechados e abri los ao mesmo tempo na presen a de todos os interessados As propostas devem ser abertas pelo pessoal determinado para fazer an lise e julgamento Parece exagero mas pense numa concorr ncia de centenas de milh es de d lares O pre o e as condi es do concorrente s o informa es que valem no m nimo 1 do pre o do contrato e que talvez possam ser obtidas mediante uma propina de US 100 secret ria ou at ao encarregado da limpeza tanto do escrit rio do vendedor quanto do comprador Quanto maior for a rela o custo benef cio maior ser a possibilidade de espionagem industrial Fabricar comprar terceirizar alugar ou fazer leasing Normalmente uma ind stria instala se nas proximidades do local onde existe a mat ria prima essencial a seu produto perto do centro de consumidores ou do porto de exporta o sobretudo se os volumes s o tais que o custo do transporte da mat ria prima e o custo de distribui o do artigo
138. cia o em ordem de import ncia ethos pathos e logos Ethos Voc precisa irradiar credibilidade e confiabilidade uma decorr ncia de postura tica para convencer o outro Sua comunica o verbal deve estar de acordo com suas atitudes quando quiser persuadir algu m porque todos percebem quando uma pessoa realmente acre dita no que diz Tamb m a linguagem do corpo muito mais antiga que a falada deve transmi tir mesmo inconscientemente sua sinceridade e confiabilidade A tica cria credibilidade e confiabilidade bases de uma boa negocia o Pathos Pathos tem hoje v rios significados mas os gregos o entendiam como forte emo o que comove a alma isto empatia que hoje podemos interpretar como intelig ncia emocional Tente compreender o outro antes de ser compreendido Preste aten o especialmente ao que a pessoa sente assim a persuas o ser muit ssimo facilitada O interlocutor deve estar convicto de que seus interesses e sentimentos foram compreendidos Logos Evidentemente logos como sentido l gica argumenta o racional um produto da nossa intelig ncia racional QI para se distinguir da emocional tamb m um alicerce da nego cia o mas foi colocado pelos fil sofos gregos depois da tica e da intelig ncia emocional Para negociar eficientemente precisamos irradiar uma atitude moral ou seja credibilidade e confiabilidade Necessitamos ainda de empatia para enten der os interesses
139. clarecidos e as exig ncias justificadas e assimiladas Voc dever ter percebido os interesses e as emo es de seu interlocutor e avaliado seu poder de barganha T tica de S crates A habilidade suprema que tornou S crates c lebre tentar fazer com que seu interlocutor se conven a ele mesmo da vantagem de nossa proposta 121 O comprador pergunta por exemplo Que vantagens voc v em vender para a nossa firma O vendedor responde talvez Pagamento pontual refer ncias de primeira classe colabora o para melhorar o produto venda mais f cil para suas subsidi rias etc Um vendedor perguntou uma vez Que diferentes utiliza es voc prev para nosso aparelho Com nossa resposta fizemos propaganda para ele Um consultor sobre gest o de estoque perguntou Que problemas voc observou Quais deles teme precisar resolver no futuro Nossa resposta deu a ele argumentos para fazer a consultoria para n s O ajuste de diverg ncias O ajuste de diverg ncias come a quando ambas as partes sabem onde a outra pede concess es e entendem claramente a posi o uma da outra Negociar um pouco como comandar uma batalha A vis o deve abranger o campo pr prio e o do opositor a aten o estar concentrada e corre es constantes nas t ticas de vem ser feitas conforme a evolu o da negocia o N o comece logo a expor seu verdadeiro objetivo e as eventuais concess es Tenha argumentos e concess es de rese
140. compra primeiro ao fabricante depois a um representante atacadista e por fim a uma loja Assim evitamos inter medi rios que s acrescentam custos Um pre o no estrangeiro uma orienta o valiosa para a negocia o Muitas vezes uma importa o direta representa uma economia apreci vel Veja o exemplo a seguir A empresa X vinha adquirindo l minas de desenho exclusivo para suas m quinas de 7 3 uma multinacional dos EUA por meio da filial no Brasil ao pre o de US 7 mil por l mina O comprador foi informado pela filial de que a pol tica da multinacional descartava importa es diretas da matriz mas ele observou pelas perguntas feitas que a filial n o era experiente em c lculos de custos de importa o j que o pre o de US 7 mil parecia ter sido obtido sem muito cuidado O comprador em visita ao diretor de pe as da multinacional nos EUA insistiu na per miss o de uma importa o direta A resposta foi que infelizmente as normas da empresa baseadas em cl usulas operativas v lidas para todos os pa ses obrigava o fornecimento de pe as sobressalentes apenas por meio de suas filiais Em aten o visita pessoal contudo eles iriam determinar que a filial cobrasse US 5 700 dando um desconto de quase 20 Ocorre que o comprador observara no armaz m da multinacional que a chapa espe cial para a confec o de suas l minas era fornecida pela GE cujo pre o p de facilmente checar A l mina representava deze
141. dade n o custa nada o que custa a qualidade inadequada que pode contribuir com um aumento entre 7 a 12 do custo em controles devolu es perda de mercado etc Considere que a qualidade adequada pode representar tanto para o vendedor quanto para o comprador uma melhoria do processo de produ o com menor custo redu o de refugos sucatas reparos adapta es e devolu es de clientes melhoria das rela es com o cliente e aumento de vendas e lucro Metas e esclarecimentos sobre quantidade e embalagem quantidade necess ria lote econ mico ou padr o do forne cedor ou do comprador maior quantidade curva de aprendiza gem quantidades programadas quantidade padr o para transporte estoque posto no fornecedor artigo em consigna o bonifica o em mercadoria embalagem adequada embalagem melhor embalagem mais simples embalagem a reaproveitar embalagem a devolver embalagem maior produto a granel marca o do volume 9 0 Em rela o quantidade s o metas comprar a quantidade imprescind vel na unidade oficial e verificar a entrega ou exeq ibilidade de produ o Quanto embalagem o objetivo obter as que protejam melhor o produto e que sejam de mais f cil manipula o sem d bi tos extras A embalagem normal faz parte do produto que sem ela seria invend vel Por conse guinte o pre o da embalagem deve estar inclu do
142. de retalia o quando o exportador n o encontra acesso satisfat rio num pa s enfatizando assim o bilateralismo e ignorando o acesso multilateral do GATT O Brasil participou em 1971 com 1 2 nas exporta es globais e em 1996 com 0 9 Em 1996 o Brasil teria precisado aumentar suas exporta es em 33 para reconquistar sua posi o global exportativa de 25 anos antes Em 1996 as exporta es do Brasil US 47 8 bilh es foram 25 8 de produtos b si cos 17 6 de semimanufaturados 54 8 de manufaturados 1 8 de outros Os maiores compradores dessas exporta es foram 150 Penso que no futuro a estrat gia de global sourcing busca de recursos no mundo inteiro ser em todos os pa ses imprescind vel Assim nossos vendedores e compradores precisar o negociar com estrangeiros Veja o exemplo O diretor de compras da Mercedes Benz no Brasil Hans Busch organizou h alguns anos a viagem de uma delega o de compradores da Alemanha para o Brasil Resumo dos representantes da ind stria automobil stica alem Podemos comprar de fornecedores no Brasil sobretudo pe as fundidas e forjadas se for CIF nossa f brica na Alemanha com paga mento a 60 dias j que far o um estoque para um m s na Alemanha Essas aquisi es ser o em m dia 25 mais baratas que nosso pre o atual Um estudo americano da Dun amp Bradstreet classificou os outros pa ses com a seguinte avalia o 1 22 19 59 1 12 1 18 0 79 1 0
143. deramos sua proposta Sil ncio prolongado N o nos apresse temos d vidas Dizer tawake significa Sua proposta n o agrada Com autoriza o de meu diretor mandei fazer cart es de visita em duas l nguas colo cando gerente o que eu n o era Pedi tamb m para me mandarem presentes por avi o da Fran a Ao final tive xito na minha pequena negocia o em Kyoto Considero o japon s cort s extremamente cauteloso e sens vel Se negociarmos con forme o costume dele teremos um parceiro leal e confi vel Um americano em T quio me confidenciou que em sua opini o o enorme d ficit americano no com rcio com os japoneses prov m sobretudo da incapacidade de seus compa triotas de negociar com japoneses Outras nacionalidades Minhas negocia es com argentinos mexicanos portugueses espanh is e italianos me fizerem chegar conclus o que todos os latinos t m um estilo similar ao nosso 158 Ep logo Meu prop sito com este livro foi o de informar sobre negocia o mostrando procedi mentos consagrados e t ticas experimentadas Mas s o muitos os caminhos que v o a Roma A negocia o um bom meio para o sucesso isto para viver melhor S que voc n o aprende por exemplo gin stica lendo um livro a respeito ou mesmo assistindo a um semin rio Voc pode assimilar os movimentos b sicos mas depois precisa fazer os exerc cios pre conizados e aprender fazendo Voc ter de aplicar em tod
144. dezembro fa a a condi o de pagamento em noventa dias Como geralmente se compra Uma compra sem pechincha A pechincha apesar de n o requerer uma atua o profissional produz melhor resulta do quando feita com um pouco de planejamento Veja a situa o corriqueira da compra de um refrigerador por uma fam lia A mulher diz ao marido Nosso congelador pifou definitivamente n o h mais conser to Precisamos de um novo Isso mostra falta de planejamento O marido leva a mulher e as crian as loja mais pr xima Loja S Eles v o diretamente se o de eletrodom sticos geladeiras e freezers O vendedor escuta o di logo do casal Ele do tamanho ideal para n s Ela A cor combina com a cozinha Ele Faz tamb m cubos de gelo Ela Tem p s para limpeza por baixo Ele Os compartimentos s o muito pr ticos Ela A Loja S tem sempre bons pre os O comprador ignora se o modelo antigo ou atual se artigo forte ou encalhe na Loja S qual o custo margem de lucro o pre o de concorrentes e eventuais promo es se o vendedor tem cotas comiss o ou ordem para vender de qualquer maneira O vendedor percebe que o cliente deseja o refrigerador enquanto o comprador mostra inabilidade psicol gica e ignora quase tudo a respeito do material do mercado da loja e do vendedor Informa o e conhecimento vantagem absoluta do vendedor O homem pergunta D para entregar hoje tarde Sen o
145. dutos uma mat ria prima fracionada em embalagens de utilidade dom stica ou dife renciada com marca e propaganda leo de soja em caminh o pipa mat ria prima leo de soja em lata de um litro com marca impressa na embalagem um produto Itens especiais compreendem em geral servi os constru es material em desenvolvimen to ou equipamentos conforme desenhos espec ficos mat ria prima padronizados internacionalmente commodities oligop lio ou monop lio fixados manter ou aumentar a participa o no mercado obter pre o no mercado evitar que seu concorrente fure o pre o do mercado Material e objetivos do vendedor produtos inclusive mat rias primas fracionadas ou diferenciadas com marca e propaganda mercado em geral competi o homog nea ou heterog nea pre os em geral competitivos objetivos do vendedor manter ou aumentar a participa o no mercado obter o maior pre o que o cliente aceite influenciar o usu rio itens especiais servi os itens em desenvolvimento ou conforme desenhos competi o pura se houver v rias fontes custo lucro obter lucro razo vel evitar risco nos custos tratar diretamente com o respons vel t cnico Se o vendedor tratar diretamente com o usu rio o que os americanos chamam backdoor selling mat ria prima assegurar suprimento a longo prazo obter melhor ou pelo menos igual condi o dos concorrentes grandes val
146. e mim quero antes de tudo saber o que me oferece Esse princ pio justo desde que n o seja aplicado numa posi o de for a sem levar em conta seu interlocutor O princ pio dando que se recebe numa negocia o apesar de toda a nfase em conseguir vantagem pr pria nos obriga a pensar no interesse da outra parte Compromissos s o concess es de ambas as partes para um acordo S com compro missos podem se obter resultados favor veis A negocia o de compromisso entre duas posi es de abertura n o pode ser classificada como pechincha na qual ambos confessam que partiram de uma posi o inicial irrealista 142 Se o interlocutor durante a negocia o faz uma proposta que nos agrada n o devemos dizer imediatamente que estamos de acordo mas continuar a lutar e deixar o interlocutor na d vida dando que se recebe N o anuncie sua posi o m xima ou m nima N o apresse concess es e aceita es Franklin Delano Roosevelt 1882 1945 ex presidente dos EUA sabia fazer com que o interlocutor desistisse de sua proposta Na confer ncia de Yalta Stalin pediu que a Uni o Sovi tica tivesse direito a 16 votos nas Na es Unidas isto um voto para cada rep blica sovi tica Roosevelt concordou todavia posteriormente exigiu o mesmo princ pio para os EUA isto que os EUA tivessem 48 votos um para cada estado Evidentemente Stalin retirou sua proposta Concorde com seu interlocutor se
147. e em vez de ma deira cola em vez de breu ou fabricar economicamente o artigo make or buy analisando o consumo os equipamentos o pessoal especializado e o financiamento necess rio assim como o mercado fornecedor por exemplo fabricar sulfato de alum nio com cido sulf rico e bauxita O estudo do artigo inclui um levantamento da regulamenta o oficial que o abrange e que sujeita a modifica es pelo governo como ICMS IPI Acordo Geral sobre Tarifa Adua neira e Com rcio GATT drawback incentivo exporta o com isen o ou suspens o de al quota alfandeg ria inclusive para Adicional do Frete para Renova o da Marinha Mercan te AFRMM menos 25 sobre o frete mar timo e outros incentivos fiscais necess rio verificar se existem restri es como do Minist rio da Guerra para armas e explosivos da Comiss o Nacional de Energia Nuclear CNEN para material radioativo isolado ou montado em equipamentos do Minist rio da Justi a Pol cia Federal para alguns produtos qu micos do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renov veis Ibama para a importa o de aparas desperd cios e res duos s lidos Em uma negocia o importante ou complexa para a compra de material indispens vel saber se estamos adquirindo um artigo ou um sistema Comprando uma vela compramos um artigo Amanh poderemos substitu la por uma lanterna a pilha ou uma l mpada a querosene Tratando se da aquisi
148. e estreptomicina Evolu o pessoal evitar conseq ncias f sicas e puni es obter ganhos e prazeres conseguir aprova o dos outros cumprir o dever ter a tica como convic o Evolu o organizacional darwinismo o mais forte sobrevive maquiavelismo dando se recebe conformidade ader ncia s normas sociais autoridade seguir o que o chefe determina integridade justi a dignidade e direito individual Exemplos do racioc nio n o vou agredi lo porque ele pode revidar vou ajud lo porque ele pode me ajudar vou comportar me porque quero que gostem de mim executo as ordens porque errado desobedecer ningu m me compele a fazer algo que considero moralmente errado 2 2 na Su cia de nome Kabi de qualidade acima da norma internacional quando todos os con correntes importavam dos Estados Unidos A importante diferen a de custo deu minha empresa Sarsa maior competitividade Quando chegou a primeira partida encomendada valendo cerca de US 250 mil fui visitado por um fiscal da alf ndega que me informou que infelizmente o pa s de proced n cia n o constava na fatura consular por isso ter amos de pagar 33 de imposto em vez de 25 ou seja US 20 mil a mais Expliquei que a origem constante na fatura era a Su cia e que a mercadoria fora embarcada em Estocolmo conforme conhecimento da SAS Por conseguinte n o poderia haver d vida de que o pa s de origem e de p
149. e facilitada Tanto o CPV como a margem bruta e o lucro s o destacados nos balan os A an lise de valor conforme Lawrence Miles engenheiro e pai da an lise de valor uma das ferramentas mais eficazes para encontrar alternativas para nosso material importan te Ela propicia geralmente economia significativa mant m a qualidade adequada e sobretu do nos d argumentos para a negocia o O mercado De in cio devemos avaliar a conjuntura que influir sobre a negocia o A conjuntura do mercado de equil brio A conjun tura econ mica de expans o ou recess o A conjuntura monet ria de estabilidade defla o ou infla o A respeito de infla o desconsiderando de que tipo se trate de custos Delfim Neto de demanda Simonsen estrutural Furtado importada ou desenvolvimentista interfere na competi o Muitos vendedores aumentam seus pre os repetida e rapidamente Na infla o devemos atentar para a piora da qualidade varia es desnecess rias nos produtos para aumentar os pre os mais intermedi rios funda o de novas firmas ou mergers e aumento dos estoques medida que a psicose inflacion ria cresce O vendedor prefere negociar sempre vista e o comprador adquirir no maior prazo poss vel exigindo desconto para encurt lo Em seguida devemos estudar as condi es de mercado do ramo do item a ser negocia do produtos qu micos im veis autom veis servi os etc e conclui
150. e numa cooperativa Limites de tempo ou prazos fatais s o quando o comprador diz Preciso emitir esse pedido hoje A partir de amanh serei for ado a negociar com seu concorrente A verba para este pedido v lida at segunda feira Meu chefe que aprova o pedido viajar na ter a feira para a Europa A reuni o de diretoria que decidir o caso ser na quarta feira Nossas f rias coletivas come am dia X Meu v o sai s Y horas O vendedor pode igualmente impor limites de tempo O pre o vai subir dia X A oferta v lida at Y Vamos entrar em greve O navio sai de Nova York dia Z Se o tempo de dura o da negocia o tiver sido combinado n o diga Meu avi o sai s 11 horas mas Seria muita ajuda sua se pud ssemos acelerar as negocia es para que eu pudesse tomar meu avi o s 11 horas ltima e nica reserva que consegui O pr ximo v o s amanh Voc s est o de acordo em concentrarmos nossas energias e esfor os para as pend ncias ainda a decidir Limites tecnol gicos geralmente se referem a especifica es como Nosso forneci mento de energia de 220 V o que significa que um motor de 400 V precisar da instala o de nova linha ou Precisamos de soda c ustica l quida com um m nimo de 50 de NaOH se a garantia for de s 48 dever haver um desconto de X Limites estatut rios e normativos s o por exemplo
151. e permitem menor custo do artigo menor imobiliza o de estoque e me nos obsoletismo Ao estudar um artigo til determinar por exemplo Qual o material base principal do artigo Qual o tempo de vida til Como vai ser fornecido embalagem e transporte At que altura pode ser empilhado Que patentes certificados testes an lises e garantias devem acompanhar o artigo H instru es legais ou de alerta para armazenagem explosivo t xico radioativo etc Quem pode fazer a manuten o Quais s o as pe as de reserva de substitui o regular e ocasional Quem vai instalar demonstrar e ou fazer o start up Em casos importantes devem se buscar alternativas O artigo pode ter diferentes for mas por exemplo soda c ustica fundida em escamas p rolas lentilhas l quida a 50 O artigo pode ser substitu do por outro com a mesma aplica o como amido de milho por amido de mandioca ou trigo O artigo pode ser substitu do mediante modifica o dos equi pamentos ou processos por exemplo para aquecimento leo combust vel diesel querose ne carv o lenha g s biomassa energia el trica energia solar Pode haver um outro artigo com igual fun o como parafusos rebites solda ou cola para fixa o prata cobre ou alum nio para fios el tricos churrasqueira ou forno de microondas para cozinhar s vezes poss vel ainda adquirir o artigo semi acabado como celulos
152. e ser feita atrav s da m dia mais apropriada Um representante de caixas de papel o ondulado numa demonstra o soberba en cheu uma caixa de madeira usada pelo Laborat rio Sarsa e uma de papel o das que estava vendendo com nosso produto cerca de 30 kg de medicamentos Depois disso jogou as duas caixas pela janela do primeiro andar A efici ncia superior do papel o ondulado ficou com provada e gravada definitivamente em nossa mem ria argumento refor ado pelo pre o infe rior da embalagem de papel o Posicione seu caso vantajosamente mas tenha altas aspira es Em muitos casos pr ti cos suas pretens es m ximas e as m nimas da outra parte s o bastante distantes e voc n o obter tudo o que pediu certo por m que jamais receber mais do que pediu Quando dinheiro est em jogo nunca seja o primeiro a mencionar quantias Sheikh Ahmed Yamani ministro do petr leo da Ar bia Saudita Se a proposta apresentada na reuni o deve se omitir o pre o Evidentemente se um or amento tiver sido enviado o proponente j dever ter or ado um pre o defens vel levan M dia simples exposi o verbal papel escrito m o estat sticas em n meros descri o verbal da mercadoria relat rio sobre a f brica artigo na Tribuna de Ibi na previs o econ mica de H Stukart folheto sobre desempenho do item M dia mais apropriada idem com transpar ncias ou resumo escrito papel datilografado ou impresso
153. eck e Long recomendam o modelo PRAM oposi o ou revolta submiss o ou condescend ncia fuga ou evasiva domina o ou agress o 5 9 Acordo A Plano P Relacionamento R Manuten o M Muitos duvidam de que o m todo ganha ganha possa ser sempre efetivado argumen tam que utopia pensar que todos os negociadores t m sempre boa vontade e est o prontos a ceder uma parte de suas vantagens Mas todos concordam que atender seus interesses n o implica trabalhar contra os interesses do outro Se existe interdepend ncia o problema do outro problema comum A estrat gia ganha ganha tratar dos problemas comuns conforme m rito para de fender seu pr prio interesse Deve se agregar valor a um acordo e n o tirar valor da outra parte Existem possibilidades de agregar valor porque um produto mesmo uma commodity n o um mero material Um produto complexo e traz benef cios diversos fun es m lti plas e tecnologia al m de fatores indiretos como credibilidade garantia do desempenho perman ncia da empresa no mercado etc Por conseguinte numa negocia o n o devemos tratar s do pre o mas tamb m de dezenas de fatos e centenas de fatores que comp em um produto nem sempre f ceis de serem valorizados mas muito valiosos Freq entemente um item do produto pode ter pouco valor para nosso interlocutor mas ser muito importante para n s e vice versa
154. empregado n o alcan ou o objetivo mas quebrou a obstinada resist ncia do chefe e criou um clima positivo No dia seguinte na sala do chefe o empregado diz Agrade o por me ouvir Pensei no que me disse sobre a falta moment nea de caixa e cheguei conclus o de que poderei contribuir para economizar dinheiro se fizer meu traba lho de maneira diferente ou assumir outras responsabilidades Tenho algumas id ias mas reconhe o que o senhor talvez tenha melhores Como poderei colaborar ativa e positiva mente Chefe Hum uma pergunta interessante Deixe me pensar um pouco O empregado passou a defender os argumentos do chefe e come ou a enfatizar o pro blema e os interesses comuns Empregado Compreendo perfeitamente que no momento um aumento de sal rio est fora de cogita o Mas se eu conseguir efetivamente reduzir os custos ou aumentar as entradas poder amos destinar uma parte dessa economia ou eventuais entradas suplementa res de numer rio para me recompensar Chefe Escute nem sei se tais planos v o dar resultado Empregado Claro vai depender das entradas ou economias comprovadas Isso eli mina suas d vidas Chefe Vou de fato precisar de dinheiro suplementar Empregado De pleno acordo Uma parte desse ganho servir para reajuste do meu ordenado Qual a porcentagem que considera justa A ponte funcionou Ao chefe resta concordar pois ficou dif cil dizer n o Nem sempre alcan am
155. ende mais tarde ou destitu do como negociador pela empresa que representa O negociador duro demais pode prejudicar futuras rela es ou receber qualidade inferior com atraso Quadro sin ptico das tr s atitudes b sicas atitude mole dura objetiva complacente com intransigente com intransigente com pessoas e problemas problemas e pessoas problemas complacente com pessoas interlocutor amigo advers rio participante na solu o de problemas a meta acomoda o vit ria acordo eficaz confian a h n o h indiferente posi o adotada muda se necess rio mant m a todo custo enfatiza interesses n o posi es insiste na concord ncia na posi o adotada em crit rios objetivos t ticas faz propostas faz amea as explora interesses press o cede aplica cede a princ pios n o a press es contesta o de vontades evita ganha com ela consegue resultado baseado em padr es objetivos independentes de vontades para obter acordo aceita desvantagens exige vantagens encontra alternativas para m tuo ganho Li o A atitude objetiva a mais indicada No governo Kennedy a Uni o Sovi tica e os Estados Unidos negociaram o banimento de testes nucleares Segundo a imprensa a URSS admitiu no m ximo tr s inspe es por ano e os Estados Unidos exigiram no m nimo dez Ambos se entrincheiraram nas pr prias posi es e as negocia es fracassaram Ningu m considerou
156. enta mais importante para uma negocia o racio nal e l gica para que n o se torne uma pechincha s vezes o fornecedor apresenta uma an lise de custo artificialmente aumentada A press o de full disclosure raramente aceita mas ele pode lhe passar informa es parciais valiosas e freq entemente prefere dar logo um des conto para evitar abrir seus livros Muitas vezes nossa contabilidade pode apresentar uma an lise de custo sobretudo se tivermos tido uma opera o similar De qualquer maneira mais f cil argumentar sobre fatores individuais de custo do que sobre o pre o Certamente poderemos discutir o valor das mat rias primas em porcentagem sobre o produto oferecido as conting ncias e infla o an tecipadas e o lucro em compara o com a m dia do ramo Descontos progressivos e escalados Para premiar fidelidade quantitativa do cliente podem se negociar descontos progres sivos ou escalados Assegurar uma compra m nima de R 10 mil por um per odo de digamos seis meses com desconto base de 2 125 Desconto para faturamento progressivo escalado a partir de R 10 M 2 200 200 200 R 15 M 4 200 200 400 600 R 20 M 6 400 300 700 1 200 R 25 M 8 700 400 1 100 2 000 O vendedor vai preferir descontos progressivos e o comprador escalados Curva de aprendizagem O custo da m o de obra de produtos manufaturados fica menor quando a quantidade aumenta na medida da aprendiza
157. ente Para modific lo preciso transpor tr s barreiras dif ceis a da ignor ncia por meio de informa es novas a da desconfian a com argumentos convincentes e a da in rcia ou resist ncia a mudan as com demonstra o novas explica es treinamento e controle permanente H cerca de cinq enta anos mandei vir da Fran a para um laborat rio do Rio de Janei ro um especialista em cronometria para reorganizar o setor de empacotamento que contava com aproximadamente trezentas mo as Ele se apresentou e testemunhando um telefonema meu disse O senhor n o d o bom exemplo Protestei alertando o de que fora eu quem o contratara Ele retrucou O senhor pegou o telefone do seu lado direito com a m o direita passou o fone da m o direita para a esquer da a fim de apanhar um l pis e fazer anota es O senhor desperdi a oito segundos por telefonema Se receber quarenta telefonemas por dia estar roubando da sua firma ou de sua fam lia cerca de 25 horas por ano ou tr s dias de trabalho O consultor furou minha barreira de ignor ncia e desconfian a No dia seguinte man dei colocar o telefone do meu lado esquerdo Mas o que aconteceu quando tocou Conti nuei durante alguns dias a pegar o fone com a m o direita Precisei de uma semana para vencer a in rcia Transpor a barreira da ignor ncia e desconfian a com comunica o adequada e argu mentos convincentes n o t o dif cil Mas para vencer a i
158. eocupado n o est arriscando o bastante N o se pode evitar um certo risco em tudo A nica certeza na vida a morte e o imposto Mas podemos reduzir os riscos com garantias e multas N o se fixe na extrapola o do passado com ajustes mas tenha a ambi o de renovar ainda que com riscos Fa a no Anexo o exerc cio 28 Press o Se todas as nossas argumenta es barganhas e alternativas n o forem bem recebidas pela outra parte devemos come ar a pressionar compelir flexibilizar exigir ou outorgar concess es e impor nosso poder de barganha A press o pode ser exercida por meio da habilidade de negociar do poder de barganha da for a psicol gica de precedentes ou de concorrentes Os limites podem ser de autoridade tecnol gicos financeiros estatut rios ou norma tivos de tempo pol ticos ou legais Eles s o fontes de poder porque tiram de voc a respon sabilidade por dizer n o 130 Limites de autoridade ocorrem quando o acordo depende de uma assinatura autorizada aprova o da diretoria especifica es aprovadas pela engenharia Limites financeiros s o do custo padr o do pagamento adiantado por exemplo 10 prazo m nimo de pagamento limite do or amento N s gostamos de seu produto e ainda mais de seu vendedor mas nosso or amento nos limita a R X bom provar com fatos e n meros O vendedor talvez tente resolver o problema do comprador e uma negocia o competitiva transforma s
159. er o s pode ser exercido se o interlocutor depender de voc Mesmo nesse caso deve ser aplicado com muita habilidade uma vez que a press o feita com antago nismo agudo provoca uma rea o de igual press o e agressividade Fizemos tudo que pod amos barra a proposta de qualquer alternativa Conhecemos nossa responsabilidade de monstra seu poder superior Isso j foi decidido n o esque a seu lugar arrogante e sarc s tico e incita luta melhor evitar a coer o Passado Quidquid agis prudenter agas et respice finem O que voc fizer fa a prudentemente e pense no resultado Prov rbio romano muito importante saber como um negociador se comportou no passado se costuma manter suas promessas e como reage quando precisa assumir riscos Ele assume compromis sos trabalha com meios de press o blefa O presidente Kennedy em sua c lebre ora o em 1961 disse Onde iremos ficar se n o observarmos nossas obriga es com Berlim se n o mantivermos nossa palavra Tudo o que conseguimos na seguran a coletiva pode nada significar Kennedy colocou se numa posi o que n o deixou lugar para concess es e certamente Kruschev considerou que ele n o estava blefando confirmando sua opini o sobre a atitude previs vel de Kennedy Um comportamento correto no passado nos d maior poder de barganha Existem in meros outros poderes de barganha nas m os do vendedor ou do comprador po
160. er do vendedor o negocia dor permanecer respons vel pelo acerto Renegocia o de eventuais ajustes Mudan as nas leis ou instru es de uma autoridade podem nos for ar a renegociar detalhes de um contrato N o em princ pio responsabilidade do comprador qualquer dife ren a imposta pelo subfornecedor do provedor contratado 139 Negocia es depois de um acordo feito s o mais complicadas porque em geral os ne gociadores n o s o os mesmos da reuni o inicial e n o est o a par de todos os detalhes A negocia o inicial deve ter sido planejada com inten o de manter rela es a longo prazo Negocia es ap s o acordo n o s o planejadas mas sim estruturadas ad hoc para resolver algo talvez com urg ncia Normalmente a negocia o ap s o acordo menos objetiva e mais emocional poden do degenerar para uma concess o r pida unilateral ou uma longa confronta o Por isso discuta e esclare a em detalhes todos os aspectos do acordo em sua elabora o e distribua um resumo das partes do contrato que eventualmente possam sofrer altera es As modifica es mais comuns solicitadas s o em escopo do servi o especifica es pe as sobressalentes prazos de entrega e disponibilidade de caixa ou cr dito Por isso esses itens devem ser profundamente estudados e esclarecidos no contrato Fa a constar que alte ra es s poder o ser feitas com a aprova o dos negociadores do acordo inicial Escolha um parce
161. es inconvenientes 147 Negocia o com estrangeiros 149 Com rcio mundial 149 Cultura e l ngua 151 Tratando com estrangeiros 153 Ep logo 158 Anexo 159 I Exerc cios e testes 159 II Respostas e interpreta es dos exerc cios 187 III Exemplo de negocia o de compra e venda 197 Bibliografia 207 1 1 Pre mbulo meditativo N o sei se devo falar vos das minhas medita es s o t o pouco comuns que talvez n o sejam do gosto de todo mundo Descartes N o h hoje consultores semin rios revistas de management e administradores que n o falem de algum novo e revolucion rio m todo de administra o como a reengenharia Comen tam tais m todos como se fala sobre moda A moda tem um ciclo predeterminado primeiro alguns pioneiros criam um novo conceito depois outros o imitam at se fartarem por fim o grande p blico o aprecia Constata se que modas passam Certos m todos de management que causam problemas por exemplo tamb m provocam novas modas de management Assim substitui se a moda da centraliza o pela nova moda da descentraliza o Mas como se cria moda Um autor enfatiza um novo m todo que em sua opini o foi criminosamente negligenciado no passado e por isso deve ser considerado novo e revolucion rio Para impor suas id ias ele se situa em um patamar superior usando linguagem esot rica e tentando criar um dogma normativo Na verdade isso agrada a muitos com saudade da pris
162. esa deve AGIR procurar enfaticamente contatar 7 0 Uma avalia o do valor pode chegar a um resultado diferente do pre o Por exemplo para uma pequena firma a venda de mercadorias a um oligop lio tem mais valor do que o fornecimento a outra empresa financeiramente fraca Todo comprador dar mais valor a um produto que puder revender facilmente com bom lucro O vendedor que tiver uma produ o automatizada poder faturar ao mesmo pre o que os fabricantes n o automatizados O especialista exclusivo em alguma coisa poder faturar mais do que o n o especialista Um lote situado entre dois terrenos de uma ind stria tem maior valor para esta do que o de mercado Fornecedores Para avaliarmos um fornecedor precisamos levar em conta o cadastro feito pela empre sa as estat sticas conforme o ramo de neg cios o balan o do fornecedor e sua avalia o Uma empresa organizada disp e de um cadastro de clientes e fornecedores tanto tra dicionais como em potencial com todas as informa es para uma tomada de decis o Recomendo estudar os quadros de lucratividade e porcentagem de lucros sobre vendas de cada setor da economia publicados pela m dia especializada como Maiores e melhores da revista Exame Veja quadro na p gina seguinte Os dados variam de ano a ano para cada ramo de atividade e mesmo dentro da mesma atividade como mostra uma an lise das vinte maiores empresas de cada setor feita pela Booz Allen am
163. esso durante cinq enta anos Minhas secret rias eram trei nadas para discernir os tipos morfol gicos e quando anunciavam uma visita diziam Est aqui o diretor Jo o da firma Y parecendo do tipo morfol gico cerebral Tipos morfol gicos digestivo muscular cerebral 4 0 Caracter sticas fisiol gicas Digestivo Muscular Cerebral Aspecto geral redondo pneum tico mole quadrado em relevo forte linear plano fr gil Pele lisa e aveludada ma espessa e rude laranja fina e seca cebola Zona dominante abdome t rax membros Cabe a redonda oval quadrada ou retangular triangular Face grande embaixo de maxilar ossudo pequena leve Pesco o curto longo e musculoso longo e fino Esp duas altas quadradas largas ca das Tronco esf rico longo e direto costelas proeminentes Caracter sticas psicol gicas Digestivo Muscular Cerebral Apar ncia pesada madura juvenil Postura relaxada perempt ria ereta Voz tranq ila estridente moderada Andar lento en rgico vivo Intelig ncia intuitiva concreta abstrata Car ter pl cido corajoso tenso Motiva es pessoais amor ao conforto sociabilidade necessidade de exerc cio gosto pela amabilidade gosto pelo risco intimidade Motiva es sociais necessidade de afei o gosto pela competi o embara o social e aprova o fuga dos contatos Interesses pelas cerim nias por a
164. etendi consertar A Alemanha tem Y centenas de c nsules Y exato informou ele Vendo meu olhar perdido pontificou Eu sou c nsul geral meu amigo somos ape nas dezesseis na Alemanha Eu me habituei portanto a promover todos Se falo com um coronel chamo o de Herr General Em geral com seu esp rito de corre o ele retifica mas a simpatia por voc aumenta Na Su a contudo quando promovi um coronel a general ele me advertiu Na Su a s h generais em tempo de guerra O negociador alem o considerado escrupuloso sistem tico especialista e bem pre parado s rio honesto pouco flex vel e avesso a compromissos Logo a negocia o envolve t cnicas bem elaboradas com pouco lugar para barganhas econ micas Precisamos levar em conta que a Alemanha viveu muitos anos sob a lei de Hitler de 1934 que proibia descontos Os nazistas consideravam barganhar um costume judeu que precisava ser extirpado O negociador alem o prepara a transa o em todos os detalhes explica a com clareza 155 e faz uma oferta na qual cede pouqu ssimo Em geral ele est convencido de que os produtos made in Germany s o os de melhor qualidade A t cnica deve ser a de apresentar nossa faceta do neg cio com bons argumentos e nossa oferta antes de ouvir a dele o que o for a a encontrar argumentos de improviso Ele pode aceitar um compromisso se achar que o risco da confronta o lhe ser desfavor vel Alguns acha
165. expressivo valor monet rio e itens de consider vel partici pa o operacional ou de alto comprometimento Evidentemente h uma sens vel diferen a entre um valor expressivo para digamos a Petrobr s e para uma microempresa Uma pesqui sa provou que firmas m dias e grandes consideram expressivo o valor de US 10 mil e eleva do o valor de US 100 mil Material de alto comprometimento o que est escasso no mercado independente mente do valor ou participa o operacional cuja falta ou qualidade inadequada podem pro vocar a interrup o ou o estrangulamento de uma linha de produ o A transa o complexa ocorre quando o material equipamento ou servi o depende de alta tecnologia e o custo comparativo calculado n o o fator principal Por exemplo quando a confiabilidade o grau tecnol gico o n vel da equipe t cnica dos controles da pesquisa e da situa o financeira sobretudo de fornecedor novo forem fatores decisivos para a aquisi o Fa a no Anexo o exerc cio 19 6 3 Dependendo da classifica o da negocia o simples importante ou complexa esta belece se o n mero de negociadores Um s negociador certamente mais econ mico al m de n o haver problema com diverg ncia de opini es indicado para transa es simples em que os valores negociados s o pequenos ou m dios e os assuntos n o s o cr ticos para a opera o da empresa Todos os detalhes devem estar claros e a negocia o deve priori
166. ezenas de nossas controladas e coligadas e em 9 820 clientes da Petrobr s e 4 358 pos tos de servi os da BR Fica subentendido que haver propaganda para a Klabin Poder a mos at estudar no futuro o Tetrapak tamb m feito com seu papel o para substituir as latas de leo Nunca conheci um comprador que mostrando a import ncia da empresa tivesse esta belecido com tamanha superioridade seu poder de barganha Conseguimos vantagem toda via ao mostrar conhecimento do produto propusemos a caixa mais econ mica de melhor qualidade mais adequada para o uso e informa o sobre o mercado sabendo que o nico fabricante do papel o para l quidos Tetrapak no Brasil era a Klabin N o subestime seu poder de barganha portanto e procure revelar seus poderes lenta mente N o pressuponha que seu oponente conhece suas fraquezas E finalmente n o se deixe intimidar por status experts estat sticas ou irracionalidade Criando um ambiente competitivo ou hostil Em casos raros nos quais por raz es espec ficas fica decidido que o mais eficiente criar um ambiente competitivo ou mesmo hostil a recep o feita sem sorriso com cara carrancuda rosto contra do impress o de bloqueio e movimento recuado s vezes trata se apenas de uma t tica para baixar as expectativas do outro ou reduzir sua resist ncia Come a se por criar desconforto ao por exemplo reservar um hotel de terceira classe para os visitantes mudar constan
167. ficarmos as toler ncias Exemplo da redu o de custo quando h toler ncias exageradas 0 002 0 005 0 010 1 64 1 32 polegadas toler ncia custo 400 300 200 100 0 como a toler ncia influi nos custos de equipamentos baseado em ASME 61 MD12 Amercan Society of Mechanical Engineers 123 Se houver diferen as de qualidade seja sobre sua especifica o ou a do concorrente essa negocia o ser importante porque ainda se poder usar o produto n o sendo preciso devolver com os descontos negociados inicialmente Por exemplo as especifica es para carv o mineral de vapor grosso de um fornece dor s o Cinzas m ximo de 25 para cada 1 a mais multa de 1 35 75 74 para cada 1 a menos pr mio de 1 33 76 75 Granulometria no m nimo 75 de 5 mm para cada 1 a menos multa de 1 no m ximo 2 5 acima de 35 mm para cada 1 a mais multa de 1 Umidade M xima de 4 para cada 1 a mais multa de 1 010 97 96 PCS 6 000 kcal kg 5 para cada 100 kcal a menos multa de 1 78 5 700 5 600 Enxofre M ximo de 8 a devolver se superior a 8 O custo de rejei o precisa ser calculado A GE e a Toyota pensam por exemplo que US 1 na preven o de falhas economiza US 10 de corre es posteriores Outro fator a ser negociado o rendimento ou a durabilidade Se forem menores que o padr o qual ser o abatimento O produto deve tamb m ter prote o adequada
168. flitantes Interesses do comprador Interesses do vendedor Os interesses comuns devem nesse caso ser enfatizados como a estabilidade que evita despesas de mudan a e de pintura ter o mesmo endere o trabalhoso avisar terceiros sobre mudan a de endere o a boa manuten o do edif cio boas rela es n o agrad vel encontrar o propriet rio ou o inquilino de cara feia no hall Os interesses diferentes mas n o conflitantes tornam um neg cio poss vel Um quer locar o outro alugar um quer vender e o outro comprar Os interesses conflitantes no caso o valor do aluguel n o devem ser resolvidos na base de quem mais generoso ou mais cabe udo mas de acordo com padr es objetivos No caso talvez o ndice oficial ou o que pagam os outros inquilinos etc Dessa negocia o podem sair um resultado ganha ganha um bom relacionamento e um acordo mantido e renovado no futuro Em toda negocia o existem interesses comuns interesses diferentes mas n o conflitantes e interesses conflitantes evidentemente em propor es vari veis O inquilino pensa Tudo est aumentando n o posso pagar um aluguel maior Conhe o pessoas que pagam menos por um apartamento similar O aluguel deve ser baixo porque a conserva o do edif cio deixa a desejar Jovens como eu n o podem pagar alugu is altos Eu sempre pago quando ele pede Se procurar outro apartamento terei grandes despesas de mudan a N o ag e
169. garantir espa o para negociar Se voc deixar que o chefe indique antes o novo ordenado este ser provavelmente inferior ao desejado colocando o em situa o constrangedora Chefes t m por h bito dizer n o N o temos dinheiro O or amento para sal rios j foi ultrapassado Tenho no momento outros problemas A perseveran a e a efic cia recompensam Um vendedor que triplicara as vendas e voltava a cada dois meses para reivindicar aumento obteve o ajuste ap s a terceira reuni o tendo reconhecida sua efici ncia Se o chefe alegar que voc merece aumento mas que as normas da empresa n o permi 5 6 tem voc pode questionar Nunca houve exce o Tente descobrir uma para citar Quem pode ser exce o regra Se voc pretende negociar com o superior do seu chefe deve avisar seu superior imediato sobre isso Algumas outras perguntas teis Se um aumento de sal rio n o for poss vel agora para quando posso esper lo Quando a situa o da empresa melhorar pode me prometer uma gratifica o especial eventualmente em a es da empresa ou participa o nos lucros Na reorganiza o de nosso setor poderei colaborar com o senhor mais ativamente Como sabe minha responsabilidade aumentou muito n o seria justo ter um novo t tulo corres pondente Para ser mais til empresa poderei participar do semin rio sobre X em S o Paulo Os cinco passos Para qualquer negocia o dif cil
170. gem familiariza o com fluxo de trabalho e m todos diminui o do desperd cio tempo para an lise de valor feedback do cliente novas tecnologias produ o em escala etc Conforme verificado por meio de pesquisas em v rias ind strias constata se que para cada duplica o da quantidade h uma redu o da m o de obra para 95 em ind strias altamente automatizadas para 90 na produ o mecanizada em geral para 80 em produ o mecanizada e montagem mista e para 70 em produ o de pe as avulsas Evidentemente os resultados desta duplica o podem demorar mais ou menos confor me o produto Se voc pediu um or amento para a metade da quantidade que de fato quer comprar n o se trata de um produto j feito em s rie em grandes quantidades e precisa de uma porcentagem razo vel de m o de obra a hora de aplicar a curva de aprendizagem para reduzir o pre o conforme princ pio do desenho a seguir Curva de aprendizagem a 80 R 1 200 1 100 1 000 900 800 700 60 unidades 120 200 240 no de pe as 60 120 244 m o de obra 1 200 1 000 800 material 800 800 800 total 2 000 1 800 1 600 240 pe as 800 cd 120 pe as 1 000 cd m o de obra 60 pe as 1 200 cd 126 Na experi ncia pr tica muitos fornecedores aceitam os 20 de redu o com a duplica o da quantidade n o s sobre o valor da m o de obra mas sobre o pre o total A curva de aprendizagem
171. gr fico de estat sticas slide da mercadoria ou amostra videoteipe da f brica artigo em O Estado de S Paulo previs o econ mica do ministro Malan demonstra o do desempenho do item 107 do em conta a concorr ncia Se o pre o for exagerado provavelmente nem ser chamado para uma reuni o de negocia o Quando se trata de dinheiro todo mundo da mesma religi o dizia Voltaire Fa a no Anexo o exerc cio 27 Casos especiais de exposi o Sua exposi o talvez se beneficie de alguma das t ticas seguintes Uma pista falsa Um vendedor ao saber da necessidade absoluta do comprador referente ao prazo que podia satisfazer sem grandes dificuldades enfatizou o qu o dif cil seria cumprir o prazo de sejado O comprador ent o insistiu com todas as armas dispon veis para encurtar o prazo desviando sua aten o de discutir o pre o Um bal o de ensaio Eu particularmente penso que o problema poderia ser resolvido da maneira X mas n o sei se minha empresa concordaria o que permite eventualmente uma retirada honrosa Prolepsis Termo da ret rica grega referente t tica de j apresentar na exposi o dos objetivos contra argumentos aos argumentos que o opositor provavelmente vai utilizar Numa reuni o de propriet rios um cond mino por exemplo diz A administradora talvez proponha nesta reuni o um acerto das taxas de condom nio N o podemos nem pensar nisto porque Isso dificulta a
172. h teste melhor O resultado de 100 de Q I considerado o de uma intelig ncia mediana precisando levar se em conta a idade mental e cronol gica Sup e se que o n vel de intelig ncia seja uma decorr ncia tanto de fatores heredit rios quanto ambientais o que significa que poss vel aumentar a intelig ncia As pessoas n o utilizam toda a sua capacidade intelectual Acredita se que o c rebro de um adulto mediano tenha entre oito e dez bilh es de c lulas Normalmente a pessoa usa apenas de dois a tr s bilh es no m ximo quatro bilh es delas Aquele que adquire o h bito de raciocinar ser portanto mais inteligente que o pregui oso intelectual Para exercitar todos aqueles bilh es de c lulas cerebrais deve se ler muito falar com pessoas inteligentes reservar tempo para a m sica agu ar a percep o observando em deta lhes a natureza e os indiv duos treinar a mem ria fazer palavras cruzadas jogar xadrez enfim praticar qualquer atividade que necessite de racioc nio Conforme a f bula de Esopo a tartaruga ganhou a corrida porque a lebre dormiu du rante a prova Viva com sa de num ambiente sadio Fa a no Anexo o exerc cio 4 2 6 Cap tulo 3 Pr requisitos da negocia o Quatro habilidades essenciais ao negociador de sucesso saber comunicar saber ouvir saber perguntar e saber persuadir Saber comunicar Comunica o devolver import ncia ao interlocutor Plat o Daniel Webste
173. ham sido obtidas pode ser feito um resumo para negocia o taxa de imobiliza o 4 sobre US 2 milh es A 80 M US 200 a mais por t 500 t x 200 x 0 15 15 M nenhuma diferen a 2 000 t x 0 x 0 80 0 US 200 a mais por t 500 t x 200 x 0 05 20 M Total B 35 M 15 20 US 100 a mais por t 2 000 t x 100 Total C 200 M compra EUA antecipando 1 m s compra EUA compra na Europa A B C compra pra a 500 t compra pra a 2 000 t diss dio sem greve 80 greve 1 sem 15 greve 2 sem 5 Conven o pontos de decis o acontecimentos fortuitos M milhares Tipos de acontecimento de probabilidade c lculo do custo diferencial 8 2 Cap tulo7 Fase II Estrat gia Se voc tem nove horas para cortar uma rvore use as primeiras seis horas para afiar o machado Abraham Lincoln Com o ex presidente americano concorda o imperador franc s Napole o O que n o foi pensado em detalhes at o fim n o traz resultado e tamb m o marechal Yu Lin do ex rcito de Mao Ts Tung A guerra se ganha no planejamento estrat gico efi caz n o no campo de batalha A fase estrat gica talvez a mais importante para o sucesso nas negocia es Vamos avaliar nosso poder de barganha e o do outro escolher nossa atitude b sica e determinar nossas metas A informa o chave O segredo do neg cio saber alguma coisa que ningu m mais sabe Arist
174. hecidas nos pa ses industrializados Casualmente encontrei me com um colega de um laborat rio semelhante ao nosso tamb m importador de antibi ticos Ele contou que n o tinha nenhuma dificuldade na alf n dega porque pagava propinas da ordem de US 3 mil por m s Em resumo todas as contas feitas comparando nosso custo com o do concorrente eco nomizamos nos oito anos cerca de US 260 mil 3 000 x 12 x 8 288 000 30 000 258 000 A atitude tica pode ser custosa no momento mas paga dividendos altos a m dio e longo prazos A negocia o imoral Tenha respeito pelo seu nome pois ele permanecer com voc muito mais tempo do que um grande suprimento de ouro Eclesi stico 41 12 Uma negocia o com corrup es subornos falsifica es e mentiras imoral A corrup o mais freq ente em empresas o suborno Uma negocia o a tica poder gerar lucros a curto prazo mas a m dio e longo prazo trar desvantagens 2 3 A Universidade de Ohio fez um estudo nos Estados Unidos para ver quanto custam os neg cios a ticos chegando ao resultado de que o custo financeiro atinge 1 84 do PNB sendo de US 3 mil a 5 mil por pessoa ao ano Outros inconvenientes s o a falta de confian a o trabalho em equipe dificultado a falta de satisfa o no trabalho e a aus ncia de orgulho e comprometimento A mentalidade resultan te de como posso me proteger contra a empresa e n o o que posso fazer pela empresa
175. ia parar por falta de uma pe a essen cial que custa US 100 se for importada e US 1 mil na pra a para entrega imediata teremos de adquirir esta ltima Ao analisar um or amento precisamos verificar se a qualidade est de acordo com nossas especifica es ou se as alternativas propostas satisfazem s exig ncias Em caso negativo o or amento deve ser rejeitado e reanalisado em uma segunda etapa quando ser o comparados os detalhes se a quantidade oferecida corresponde s necessidades Sendo menor pode eventual mente ser considerado para pedido parcial No caso de imposi o de quantidade muito maior inclusive com custo total exagerado o or amento deve ser descartado se o prazo de entrega corresponde s nossas necessidades absolutas Se n o descarta mos a princ pio o or amento se os tr s pontos anteriores foram julgados positivos o or amento fica como par metro para o c lculo do custo comparativo da grande maioria das compras Outras verifica es a serem feitas para ofertas de fontes n o muito conhecidas se tudo o que queremos foi inclu do e se itens indispens veis n o foram esquecidos apenas para serem acrescidos durante a realiza o Al m disso deve se verificar tamb m se o total de horas metros metros quadrados etc dos servi os n o inferior ao do concorrente e ao que realmente necess rio O empreiteiro em geral conta com acr scimos ou mudan as dos servi os que aumen
176. il a planejar nada com menos expectativas de sucesso ou mais arriscado a fazer que uma nova ordem Porque quem toma a iniciativa n o sofrer s a rejei o e o ressentimento dos que aproveitam a ordem atual ou sentem que est o sendo passados para tr s mas tamb m s receber suporte fraco dos que ir o se aproveitar da nova ordem Maquiavel A apresenta o de fatos e argumentos l gicos raramente suficiente para persuadir a mudan a de um costume Os grilh es do h bito s o demasiados pequenos para se sentir mas demasiados fortes para se quebrar facilmente A resist ncia prov m de costumes e h bitos baseados em valores atitudes lealdades diferentes apatia ou ceticismo Por exemplo muitos fumantes apesar de estarem convenci dos de que o cigarro faz mal sa de continuam fumando 4 5 O negociador que tenta fazer com que a pessoa com quem conversa tome uma atitude contr ria a seus costumes precisa levar essa resist ncia em considera o Eis um exemplo Ap s uma longa recess o retornei ao meu alfaiate para encomendar um terno O feitio custa hoje US 300 ele disse N o poss vel na ltima vez custou US 200 A infla o n o foi t o alta Vou mandar fazer o terno na Europa por US 200 Voc n o avalia como tudo aumentou Imagine que aviamentos como bot es e botoei ras me custam hoje US 3 cada Mas voc um antigo fregu s e posso dar se vier para as provas 20 de desconto
177. ima principal papel no caso o fornecedor A ser o mais interessante R 105 00 se pudermos obter esse papel por volta de R 94 00 94 105 199 teremos atingido nossa meta te rica de R 199 00 Uma proposta subdividida como essa poderia at em certos casos complexos levar a uma f rmula de reajuste de pre os mais precisa Muitas vezes interessante obter uma cota o de quantidades inferiores e superiores s necess rias para usar na negocia o Dispondo de an lise de custo poder amos estabele cer como meta 5 000 unidades a at R 10 80 Sem or amento O vendedor deve considerar se apresenta ou n o um or amento quando o custo de formar um or amento importante m quinas conforme desenho constru es etc Nesse caso imprescind vel analisar a probabilidade de o or amento ser transformado em pedido Um fornecedor que n o apresentara or amento para um contrato de alto valor certa vez mostrou me sua ficha interna para justificar sua aus ncia na concorr ncia Ele tinha um sistema em que marketing produ o e finan as avaliavam com pontos o interesse para um eventual pedido Os or amentos abaixo de 90 pontos em uma avalia o de 120 pontos n o eram feitos Uma grande empresa construtora dos Estados Unidos aumentou sua lucratividade por nunca apresentar or amento quando havia mais de cinco firmas concorrentes De fato se uma empresa avalia em 75 a probabilidade de ter custos mais baixos que uma outra firma
178. inal Na coluna Resultado m dio diversos anos foi colocado sobrescrito o n mero de anos Essa coluna foi inclu da no resultado m dio de 10 anos Os setores com melhor lucratividade foram Minera o Farmac utico e Telecomunica es Os n meros anuais s vezes s o corrigidos vide Siderurgia e Metalurgia em 1995 S Setor suprimido N Novo setor M T tulo modificado de Auto ind stria Bebidas e fumo Inform tica Obs A partir de 1998 a revista Exame s forneceu o ndice de rentabilidade e n o mais lucratividade 7 2 margem bruta em vendas l quidas a custo produto vendido c vendas l quidas a lucratividade em lucro l quido b vendas l quidas a liquidez corrente coeficiente ativo circulante total 1 conjunto lado esquerdo I passivo circulante total 1 conjunto lado direito I prazo m dio de cobran a em dias contas clientes a receber x 360 receita bruta das vendas ativo circulante rubrica duplicatas contas a receber de clientes em I 1 linha em II O comprador deve ainda estabelecer um sistema de acompanhamento do desempenho do fornecedor assinalando quantidade e valor das compras por artigo Com refer ncia qualidade aconselh vel verificar se o fornecedor tem um certificado ISO 9000 Na Klabin institu mos o pr mio Campe es de Excel ncia e Efic cia baseado no con trole permanente da qualidade custo comparativo em rela o ao
179. interesses Quando seu oponente adota uma atitude combativa tente descobrir o porqu interes ses reais psicol gicos quer fazer show etc N o entre na luta para brigar s o necess rias duas pessoas Proclame que s negociar de modo civilizado Defenda sua posi o inabal vel o que pode convencer o oponente a negociar e tentar um compromisso 9 6 N o h d vida de que o grau de depend ncia um fator determinante da atitude b sica Se voc independente pode at escolher uma atitude de luta sendo dependente precisar ser cooperativo e se for interdependente necess rio escolher uma atitude objetiva A atitude b sica escolhida registrada no resumo para negocia o Fa a no Anexo o exerc cio 25 Obten o do consenso interno Se um boxeador precisasse lutar num ringue m vel seu desempenho seria bastante dificultado Assim tamb m o negociador precisa trabalhar sobre uma plataforma firme isto deve ter aprova o e apoio de seus superiores e dos interessados no caso Se um pol tico regional por exemplo ataca o partido X com o qual seu pr prio partido fez um acordo de cavalheiros para n o se hostilizarem mutuamente poder ser duramente criticado por sua diretoria nacional Se um negociador precisa comprar microcomputadores para dezenove f bricas certa mente o projeto dever ser elaborado por uma empresa especializada por m aconselh vel pedir tamb m a aprova o dos dezenove fut
180. irm os o primeiro dava o acordo mas mandava o negociador verificar com o segundo irm o Este pedia novas concess es e mandava que o terceiro irm o presidente desse a aprova o Este exigia mais um desconto especial Para evitar a escalada coloque no circuito a pessoa mais alta na hierarquia de sua orga niza o Ou a e n o repita seu argumento em cada etapa Se poss vel desista da negocia o Escapar Se voc for atacado quando estiver em uma posi o fraca pode responder Pensamos tratar deste problema todavia acho mais adequado tratarmos primeiro dos fatos que criam este problema ou Gostaria de ter tempo para entrar em detalhes mas isto levaria horas ou Para poder argumentar sobre esta quest o preciso de informa es reservadas e necessito de autoriza o da dire o para divulg las Inegoci veis N o se deve comunicar quais s o os pr prios assuntos inegoci veis ou seu oponente apresentar os inegoci veis dele pedindo concess es para esses itens Na realidade n o h itens inegoci veis freq ente uma greve terminar com a aceita o de um item supostamente inegoci vel Mas se essa uma t tica para baixar as expectati vas do outro e frear concess es voc se arrisca a criar um impasse Inferno Infernal dar duas op es uma pior que a outra para que o interlocutor escolha a menos ruim No inferno voc quer ficar no fogo a lenha ou nas chamas do carv o 118 O diretor
181. iro com princ pios e orienta es similares e metas a longo prazo Sobre modifica es muitas vezes indispens veis em contratos de constru o um ven dedor disse me certa vez Qualquer modifica o do contrato solicitada pelo comprador me d carta branca para aumentar meu lucro 140 Cap tulo 10 Negocia es peculiares H negocia es que fogem um pouco s regras gerais Neste cap tulo abordo as negocia es diplom ticas pol ticas trabalhistas e aquelas tidas como inconvenientes Negocia es diplom ticas A negocia o a raz o de ser da diplomacia Dictionaire politique de Garnier 1842 O esquema para negocia es diplom ticas geralmente o seguinte pr negocia o diagnose defini o das regras de negocia o e elabora o dos detalhes Os participantes devem analisar os fatos que criaram os problemas procurar preceden tes e avaliar como foram resolvidos e informar se sobre os contextos e interesses dos dois partidos para depois apresentar uma defini o exata do conflito solu es similares e crit rio de justi a Os diplomatas devem seguir tamb m as regras gerais para as negocia es e criar um ambiente cooperativo antes de come ar Nosso ex embaixador e depois ministro do exterior Juracy Magalh es antes de viajar para Washington fez a seguinte declara o O que bom para os EUA bom para o Brasil A declara o foi muito criticada pela esquerda brasileira m
182. istrada por voc chegou a ocasi o de pedir aumento ou dar um ultimato Essa estrat gia sempre arriscada a menos que voc tenha um trunfo na manga ou outro emprego garantido Um trunfo na manga seria ter um conhecimento ou habilidade especial de que a empresa carece Mesmo assim esteja atento Ningu m gosta de ser colocado contra a parede e seu chefe poder lhe dar o troco se a situa o mudar Por exemplo no laborat rio onde trabalhei um drageador reivindicou sal rio superior ao do chefe do setor de comprimidos A bem da verdade nenhum outro conseguia fazer dr geas t o uniformes e com brilho t o esplendoroso Era um artes o perfeito n o havia outro igual no Rio de Janeiro Soubemos que um laborat rio su o e outro americano tinham trazido drageadores de suas matrizes Fomos for ados a ceder ao ultimato sabendo que ele encontraria emprego em qualquer laborat rio da cidade Quando o setor cresceu por m trouxemos um especialista da Fran a que treinou tr s jovens brasileiros durante seis meses Seguiu se o acordo de desligamento do antigo drageador Na mesma empresa o exemplo de aumento por ultimato induziu o chefe da limpeza imita o Em seu caso a amea a de sair lhe foi adversa quinze homens da limpeza foram desligados e o setor foi terceirizado A limpadora contratada reportou se ao setor de enge nharia Independentemente da estrat gia escolhida esclare a a quantia desejada talvez com ligeiro acr scimo para
183. key incluindo financiamento Em muitos casos os contratos s o precedidos de uma carta de inten o Hedging segurar riscos Quando h a possibilidade de grande volatilidade nos custos do material de um contra to que n o tem cl usulas protetoras aconselh vel fazer um hedging Hedging um tipo de seguro contra a volatilidade das condi es econ micas para con trabalan ar o risco de uma transa o com outra oposta de risco similar Com hedging pagamos s vezes um pr mio de seguro para garantir uma margem de lucro ou um pre o fixo a longo prazo Muitas vezes perguntam Hedging especulativo Hedging corretamente planejado n o um risco especulativo mas um seguro contra riscos A pergunta certa seria Precisamos de um seguro O hedging muito usado no mercado financeiro bolsa para produtos agr colas metais etc Ainda n o usado rotineiramente no com rcio e na ind stria Um exemplo de hedging simples o de estoque Quando voc tem certeza de que haver um aumento de pre o compra quantidades maiores a pre os atuais Evidentemente o custo de imobiliza o deve ser bem menor que o aumento previsto do pre o Compras para entrega futura s o um outro exemplo indicando se podemos comprar hoje a um pre o bem melhor do que aquele que prevemos na data da entrega futura Tenha muito cuidado por m com suas previs es para n o especular com o dinheiro de sua empresa Fornecer mat ria prima cr tic
184. la devolu o do aparelho usado O vendedor talvez possa indicar um comprador para o mesmo Sugerir a possibilidade de um neg cio novo ou maior Sou comprador importante Meu irm o que diretor da firma B e minha cunhada est o pensando em comprar um refrigerador igual Exigir agrados rotineiros como uma gravata com o terno Quero duas garrafas pl sticas e quatro f rmas de gelo Aceitar qualidade inferior Fico com o modelo da vitrine que j pegou p e tem arra nh es 5 1 Pedir ajuda com apelos emotivos s vezes d certo mas n o com o tipo muscular Gosto muito da sua loja e do seu produto mas s tenho R 400 00 minha fam lia vai ficar triste se voltar sem o refrigerador Ficar em sil ncio pode induzir o vendedor a falar Oferecer n o pagar com cart o de cr dito deve dar at 5 de desconto E finalmente h a t cnica de amolecer pelo envolvimento O comprador fez tr s visitas a primeira sozinho a segunda com a esposa a terceira com a sogra Depois desse envolvimento e gasto de tempo consider vel o vendedor concedeu o desconto em parte para se livrar desse comprador A pechincha conduzida pelo vendedor Minha mulher admirou numa vitrine em Budapeste um bibel em porcelana O lojista que nos ouviu falar em portugu s perguntou em portunhol Interessou se pela pe a Estou s olhando respondeu minha mulher Pode lev la por 1 500 forint moeda h ngara Obrigada
185. liar e redecorar a sala Tenta uma package deal com seu marido Amorzinho eu tenho aqui um or amento do decorador Martin para comemorarmos os 25 anos de casados com um novo ambiente na sala Este projeto custa s R 5 750 00 uma pechincha Resposta do marido Agora n o poss vel Se recorresse t tica salame a conversa poderia ser esta Nossas venezianas de madeira est o podres podem at cair e matar algu m Gra as a Deus o s ndico decidiu que todos devem substitu las por venezianas de alum nio Num outro dia Seu carro novo tem bancos confort veis verdadeiras poltronas As poltronas da sala j est o meio desbotadas e uma est rasgando Usamos dez vezes mais as poltronas da sala que as do carro Comprei novas Barat ssimas numa liquida o Mais tarde Dever amos tamb m contribuir para a Feira da Bondade onde seu co diretor traba lha L tem lindos tapetes orientais a pre o de banana ocasi o nica E j que seu cachorro rasgou o tapete fui for ada a comprar um novo 113 As cortinas estavam se desmanchando devido ao sol e polui o de S o Paulo Comprei novas porque sua tia vem nos visitar Estive na inaugura o da exposi o de quadros de sua irm Trouxe este lindo qua dro Evidentemente ela nos fez um pre o de irm para irm o Estive hoje na Feira Escandinava e vi um vaso t o lindo que quase ca em xtase Seu amigo Bruno estava l viu meu encantamento e q
186. livro Reengenharia da ger ncia de James Champy mostra como combater as resist ncias que podem prejudicar ou mesmo inviabilizar os benef cios da reengenharia Existem as mais diversas filosofias sobre os m todos a serem adotados para melhorar resultados Muitos livros semin rios e consultores nos apresentam m todos classificados como necess rios quase indispens veis e at infal veis Todos eles ajudam a melhorar com nomes diferentes aquilo que vem sendo feito O velho termo racionalizar apresentado sob v rios nomes reengenharia produti vismo an lise de valor lean management downsizing rethinking e muitos outros O velho fabricar ou comprar hoje descrito como outsourcing terceiriza o make or buy ou quarteiriza o Em minha opini o o nico conselho que serve para todo tipo de empreendimento o de aumen tar suas rendas e ou reduzir suas despesas e nisso a negocia o ajuda Algu m pode por exemplo apresentar um m todo fora de s rie de cozinhar em fo g o a g s mas serviria para o caboclo que mora longe das cidades e tem lenha disposi o ou para quem aprecia a comida feita em fog o a lenha Para algu m que mora longe do g s mas perto de uma mina de carv o esse conselho seria o mais indicado Resolveria o caso de uma dona de casa que j enfrentou uma explos o provocada por g s e prefere fog es el tricos Quem tem pressa n o escolheria para cozinhar um forno de microondas
187. m a permiss o por escrito do editor Os infratores ser o punidos pela Lei no 9 610 98 Impresso no Brasil Printed in Brazil ndice para cat logo sistem tico Negocia o Administra o executiva Empresas 658 4052 Stukart Herbert Lowe Negociar t cnicas para comprar e vender melhor Herbert Lowe Stukart S o Paulo Nobel 2001 ISBN 85 213 1142 7 1 Compra e venda 2 Negocia o I T tulo 00 384 CDD 658 4052 Agradecimentos Este livro foi idealizado gra as a HANNA e experi ncia adquirida nas empresas Klabin Roussel Uclaf e Monteiro Aranha Quero mencionar tamb m as faculdades que me deram firmeza pessoal no assunto Alma Mater Rudolfina em Viena ustria Harvard Business School em Boston EUA Institut d tudes conomiques em Paris Fran a Escola de Administra o de Empresas FGV em S o Paulo Brasil Desejo agradecer pela valiosa colabora o do Professor Em rito Kurt Weil da FGV pela revis o t cnica do engenheiro Joary Corr a pelas ilustra es de Paula Moniz Hamburger pela digita o e de Laura Bacellar pela revis o dos originais Pref cio Este livro pretende ajudar voc a viver melhor negociando bem Se voc assimilar algumas das t cnicas aqui apresentadas poder manter boas rela es com sua fam lia e seus amigos conquistar o respeito de seus colegas e chefes no trabalho defender seus interesses e fazer render seu dinheiro Sabendo negociar voc
188. m plano de a o Organizar seus colaboradores Dirigir os participantes da negocia o Coordenar os esfor os at atingir as metas Controlar metas com resultado normas com execu o e gastos com or amento til esclarecer eventuais d vidas sobre autoridade e responsabilidade O chefe desig na a tarefa enquanto o colaborador a executa O chefe delega sua autoridade porque a pos sui O colaborador exerce a autoridade que lhe foi delegada passando ent o a possu la O chefe exige e o colaborador assume a responsabilidade A responsabilidade exigida e n o presumida N o sendo presumida n o pode ser delegada O chefe sempre respons vel H algumas coisas que um l der de equipe n o pode fazer sob pena de prejudicar a negocia o Ele n o pode deixar de assumir responsabilidade por seu time ou de apoiar os membros da equipe N o deve nunca dizer eu consegui mas sim n s conseguimos N o pode se desviar para problemas secund rios nem se esquecer das metas e resultados N o deve ser cupincha mas chefe N o pode deixar de treinar seus colaboradores nem deve s critic los mas elogiar quando oportuno Fa a no Anexo os exerc cios 20 e 21 O estudo de artigo mercado e fornecedores O artigo indispens vel que vendedor e comprador conhe am o artigo servi o ou projeto que desejam vender ou comprar sua fun o e aplica o O vendedor conhece seu produto em geral dez ve
189. m que os alem es t m a s ndrome do n o foi inventado aqui o que desperta pouca receptividade para sugest es t cnicas Por outro lado s o sens veis a compara es com ingleses e franceses e se tivermos uma fonte nesses pa ses esse ser um grande trunfo Em geral a palavra dada vale por um contrato Evidentemente o estilo de negocia o dever ser diferente com um alem o do norte ou um su o ambos mais secos e um b varo ou austr aco mais extrovertidos Fran a O negociador franc s cort s orgulhoso af vel amig vel e sard nico Tem uma pre fer ncia pela boa comida bons vinhos e estilo no vestu rio Certamente voc ser convidado para um excelente d jeuner com vinho branco tinto e champanhe o que amacia qualquer um Mas um americano utilizou essa t tica para sua vantagem Depois de v rios dias de negocia o sem chegar a um acordo disse Reservei para n s uma mesa na Tour d Argent para o diner de hoje mas s poderemos ir se chegarmos a um acordo Chegaram a um acordo O negociador espera que voc fale franc s e s a contragosto discute em ingl s N o esque a a l ngua francesa foi a l ngua diplom tica do mundo Dom Pedro I por exemplo s se correspondia com seu sogro austr aco e outros estrangeiros em franc s Se lermos os discursos do ex presidente Giscard d Estaing concluiremos que o franc s m dio n o muito influenciado pela competi o O negociador franc s tampouco
190. mbiente piore durante a nego cia o mas dificilmente ficar melhor que o inicial O subconsciente registra muito mais do que sua primeira percep o O c rebro interpre ta aspecto geral boa apresenta o trajes postura m os ombros gesticula o tens o ou rela xamento tom de voz animado ou sonolento atitude aberta ou dissimulada modo de se movi mentar aperto de m o olhares e ent o julga se o seu interlocutor confi vel ou suspeito Acostume se a dar um forte aperto de m o sem provocar dor e a verificar a cor dos olhos da pessoa que lhe apresentada Assim ter contato obrigat rio de olhos e parecer natural sincero confi vel simp tico e seguro Olhos irrequietos provocam o contr rio O per odo inicial muito importante para quebrar o gelo porque todos em princ pio est o ainda com concentra o e energia m ximas As atitudes b sicas firmam se porque cada um observa com aten o o outro a comunica o entra lentamente na mesma freq ncia de ondas e tamb m surge um l der No fim desse per odo inicial idealmente haver um ambiente adequado que desperte coopera o e acordos Fa a no Anexo o exerc cio 26 Criando um ambiente cooperativo e amistoso Sorriso fisionomia descontra da impress o de satisfa o conduzem seu interlocutor a uma atitude de boa vontade e confiabilidade Comportamento seguro respeito pelo espa o pessoal ouvir com interesse e chamar o interlocutor pelo nome t
191. meio de argumentos l gicos emotivos ou que apelem ao inconsciente Tipificar O primeiro passo para persuadir saber com que tipo de pessoa voc est falando Esse reconhecimento importante para motivar e convencer seu interlocutor Geralmente uma pessoa tem caracter sticas diversas mas apresenta na maioria dos casos uma predomin ncia N o existe um tipo s positivo ou s negativo cada um tendo vantagens e desvantagens Generalizar como dizer que todos os pol ticos s o ladr es uma rea o primitiva e err nea Saber discernir o tipo e o estilo correspondente do interlocutor pode ajudar muito o negociador a compreend lo melhor e agir efici entemente nas negocia es Existem muitos sistemas de tipifica o e cada um deve escolher o que mais lhe conv m Utilizei por muitos anos o sistema de tipos morfol gicos para pessoas que estava conhe cendo naquele momento A an lise transacional tamb m uma t cni ca excelente mas n o posso pretender ensin la neste espa o 3 9 Podemos ainda tipificar em um primeiro encontro a pessoa conforme o sexo a faixa et ria e o tipo morfol gico As caracter sticas predominantes em homens e mulheres em nossa cultura s o geral mente de acordo com Hans Endres as seguintes Homem Mulher Objetivo Subjetivo Dominar Agradar Conquistar Guardar Te rico Pr tico Tenso Relaxado Calar pensar Falar gesticular O negociador deve ainda atentar para a fai
192. mpo gasto e as eventuais despesas Certa vez quando dava um semin rio perguntaram me se eu negociaria na situa o de compra do refrigerador Respondi que havia treinado meus colaboradores para serem bons negociadores e tirei a prova dos nove Enviei tr s deles para diferentes magazines da cidade a fim de comprarem o mesmo tipo de eletrodom stico Os tr s conseguiram descontos entre 5 e 15 usando os argumentos apontados a seguir Mencionar a concorr ncia O comprador argumentou com o gerente que A loja X vende por Y Sei o pre o de f brica Voc s querem ganhar 48 N o exagerado Se voc for inflex vel estar me for ando a ir loja do concorrente Alegar falta de satisfa o e pressionar por modifica es custosas A cor n o combina com a nossa cozinha pode arranjar na cor b A porta abre esquerda pode mud la para abrir direita o que seria indispens vel Pode desmontar o dispositivo para cubos de gelo sen o meu filho vai pegar e contrair amigdalite Exigir o pre o promocional quando houve ou haver promo o N o vou pagar mais por que cheguei um dia antes ou depois da promo o Se est em promo o voc s querem se livrar do artigo Oferecer alternativas que gerem economia para o vendedor Transporto o refrigerador na minha perua Instalo eu mesmo Estudar o aproveitamento do aparelho a substituir habitual no com rcio de autom veis A firma X faz desconto apreci vel pe
193. n o um assunto acad mico mas eminentemente pr tico Todos conhecem a calculadora eletr nica simples que hoje qualquer vendedor possui N o se sabe quantas duplica es de quantidade ocorreram mas em 1962 pagavam se US 600 por uma hoje custa em torno de US 5 A Ford vendeu 5 986 unidades de seu modelo T em 1908 e cada carro custou em d lares da poca US 950 Em 1916 577 036 unidades foram vendidas a US 345 cada o que significa que a quantidade dobrou mais do que seis vezes e o pre o for reduzido quase cinco vezes O exemplo mais c lebre no Brasil o do Xavante da Embraer At o 56o avi o foram necess rias 53 000 h homem para cada um ap s o cent simo avi o foram necess rias 23 000h homem para cada um A curva de aprendizagem uma excelente ferramenta para reduzir os custos nos casos indicados Algu m perguntou Quanto 2 2 O estat stico respondeu 3 99999 O m dico retrucou 4 mas dever amos consultar uma segunda opini o O contador perguntou Quanto voc quer que seja O comprador afirmou 3 6 porque dobrei a quantidade e conforme a curva de aprendizagem negociei um desconto de 20 sobre a m o de obra seguindo a f r mula de reajuste de 50 na m o de obra Coeficiente de Triffin Em certa poca t nhamos de comprar grandes quantidades de um produto qu mico chegando a 10 mil toneladas por m s N o existia um nico produtor capaz de fornecer tudo e o pedido te
194. n rcia do interlocutor preciso 4 6 motiv lo conforme o tipo de pessoa que com uma das t cnicas preconizadas preciso demonstrar o novo artigo e se poss vel acompanhar a mudan a Todo vendedor que apre sente uma nova marca n o habitual do seu cliente deve acompanhar a primeira vez em que o novo produto usado A persuas o para a mudan a de um h bito costume ou tradi o a mais dif cil e exige muita paci ncia Mas como dizia Rousseau A paci ncia amarga mas seu fruto doce Mudar h bitos para melhor progresso Para encerrar o cap tulo permito me citar um trecho da obra prima de Goethe Fausto Wagner Como podemos persuadir o mundo Fausto Se voc n o sente jamais ir alcan lo Se n o vem da alma vigorosamente se n o fala do cora o ao cora o voc nunca vai consegui lo 4 7 Cap tulo 4 Negocia es pessoais Exemplos pr ticos de negocia es particulares simples mais conhecidas como pechincha e de solicita o de aumento de sal rio Pechincha versus negocia o Todos os dias fazemos negocia es sobre quem vai fazer arruma o e limpeza a que horas usar o carro familiar onde passar f rias por exemplo Quem n o admite que essas nego cia es existem provavelmente as est negociando mal J ouvi muita gente sobretudo mulheres dizer Sou uma leoa para negociar interesses alheios mas uma lebre assustada para negociar os meus pr prios
195. nas de vezes o custo do material Seria a tecnologia com plexa o suficiente para justificar o pre o Uma outra visita do comprador a uma f brica ame ricana que usava uma m quina similar de X com a mesma l mina lhe permitiu obter uma c pia do invoice ou nota fiscal de compra O comprador apresentou o invoice que indicava US 1 300 filial da multinacional O fornecedor n o teve como contra argumentar e co brou US 2 340 US 1 300 80 para alf ndega lucro etc Resultado pre o reduzido a um ter o e economia de US 130 mil por ano Tente sempre saber o pre o na fonte inclusive no exterior e procure eli minar os intermedi rios desnecess rios Antes de pedir um or amento verifique As especifica es s o claras detalhadas e completas poss vel propor alternativas econ micas O comprador e o fornecedor sabem onde como e por que o material ou servi o ser aplicado e qual sua fun o As t cnicas de amostragem an lise ou verifica o do desempenho s o conhecidas do fornecedor O fornecedor est ciente dos preju zos que podem advir de um material defeituoso ou insuficiente desempenho Se as respostas a essas perguntas forem negativas o solicitante do or amento deve passar as informa es faltantes ou o fornecedor deve exigi las Tratando se de especifica es complexas de entrega a m dio ou longo prazo envol vendo valores consider veis devem ser sempre solicitados or amento
196. ncha produz re sultados porque somos todos impacientes e tempo dinheiro Al m disso o vendedor gosta de fechar um neg cio para poder passar para outro quer que gostemos dele e deseja mostrar como justo Existe bastante preconceito contra a pechincha menosprezada por muitos como um procedimento de bazar oriental ou mercado baiano Ainda hoje tem uma conota o pejora tiva nos pa ses germ nicos onde os nazistas chegaram a proibir em 1934 que comerciantes dessem descontos porque Hitler achava que pechinchar era um h bito judeu Nos pa ses rabes no entanto o vendedor quase se sente insultado se voc n o pechin char E na B blia lemos sobre regatear no G nesis cap 18 Deus anunciou a destrui o de Sodoma e Gomorra Abrah o pergunta a Deus Destruireis tamb m o justo com o mpio Se porventura houver cinq enta justos na cidade destrui los eis tamb m Se em Sodoma eu achar cinq enta justos pouparei a todo o lugar por amor a eles Se porventura faltarem dos cinq enta justos cinco destruireis por aqueles toda a cidade N o a destruirei se achar ali quarenta e cinco Se porventura se acharem quarenta justos N o o farei por amor aos quarenta Ora n o vos ireis Senhor se ainda vos falar Se porventura se acharem ali trinta N o o farei se achar ali trinta Eis agora me atrevi a falar ao Senhor Se porventura se acharem ali vinte N o a destruirei por amor aos vinte Ora n o vos ireis Senhor q
197. nharia da Nona Sinfonia Ele respon deu Vou fazer s para voc se divertir Eis os resultados a Os quatro movimentos t m muitas repeti es de melodias 7 25 8 17 respectiva mente Se houvesse reengenharia no tempo de Beethoven tudo isso poderia ser reduzido 1 2 em 50 e a Nona Sinfonia duraria a metade do tempo 30 minutos que seriam mais palat veis para audi ncias que n o tivessem o h bito de apreciar m sica cl ssica Beethoven poderia ter dobrado sua produ o e composto uma D cima Sinfonia b No quarto movimento o texto deveria ser modificado de alegria Filha de Elysium j que poucos sabem onde fica Elysium para alegria Filha da Bahia o que seria um bom marketing c Geralmente a orquestra se comp e de cerca de oitenta m sicos e um coro de oitenta cantores que s fica operacional no quarto movimento Para evitar o desperd cio a orques tra poderia ser reduzida a vinte m sicos e o coro a quatro solistas Com bons microfones e amplificadores de alguns milhares de watts seria poss vel obter os mesmos decib is da or questra e do coro completos Em termos de comando poderia haver apenas o dirigente eliminando se o vice dirigente o maestro do coro e o spalla d Com a reengenharia haveria melhor aceita o pelo p blico em geral vide a e b aumento de produ o em 100 vide final de a e redu o de custos em 90 vide c Caso voc ache complicado implantar tal programa o
198. niam oito pontos necess rios para que uma mensagem fosse eficiente Obter boa vontade Antecipar obje es Apresentar uma situa o atual Resumir fatos Mostrar novas possibilidades Entusiasmar Expor argumentar e mostrar vantagens Chamar a o A ordena o l gica da mensagem indispens vel Fa a no Anexo o exerc cio 6 Recursos auxiliares S conhe o uma figura ret rica a repeti o Napole o A absor o de uma mensagem oral tima nos primeiros quinze minutos depois dimi nui Por isso repita as informa es importantes acompanhe sempre sua mensagem com ima gens e gr ficos e quando poss vel provoque a participa o do ouvinte com perguntas A repeti o pode ser estereotipada e exaustiva Se voc repetir trinta vezes O sab o X lava mais branco poss vel que no fim o consumidor acredite Se voc citar grandes n meros 65 aprovam 350 mil votaram em mim sua mensagem parecer mais confi vel mesmo sem provas o que chamado multiplica o quantitativa Caso voc cite uma autoridade estar fazendo um refor o qualitativo O professor X da Harvard pontifica Cita es de jornais r dio e TV livros t m o mesmo efeito assim como mencionar pessoas de destaque como atores e esportistas Pel s veste a camisa marca Y A velocidade da fala e o tom da voz Alguns autores afirmam que o efeito da mensagem divide se em 7 do
199. nos de R 405 00 A t cnica do produto esgotado a mesma adaptada A loja publica um an ncio do produto X ao pre o de R 400 00 Quando voc entra na loja informam que o produto est esgotado Oferecem todavia o produto X1 que ali s melhor por R 450 00 5 2 Exemplos de pechinchas Pechinchar um jogo no qual voc s ganha Como tudo n o s preto ou branco havendo sempre uma zona cinzenta h tamb m na negocia o uma zona intermedi ria entre a pechincha e a nego cia o profissional Toda negocia o profissional requer uma prepara o H toda via negocia es privativas conduzidas com prepara o apenas parcial ou mesmo sem ne nhuma Pessoalmente considero uma negocia o pessoal para a defesa de um interesse par ticular algo que fica na faixa cinza assim como a pechincha Por exemplo se algu m adquire um artigo padronizado e abundante no mercado em grande quantidade sabonete marca X leo marca Y vai fazer provavelmente uma nego cia o na zona cinza limitada pechincha porque o que importa s o pre o Vejamos alguns exemplos pr ticos de pechinchar negociar Briga sobre posse de objetos Em casa minha neta de quatro anos investia contra o irm o um ano mais novo Ambos disputavam a mesma laranja Resolvi intervir Expliquei que na vida n o se deve brigar mas negociar Propus que cort ssemos a laranja ao meio e cada um ficasse com uma metade A proposta salom nica foi a
200. novas cr ticas Fique em sil ncio 116 Culpar mais f cil culpar o outro pelo pouco progresso das negocia es do que discutir proble mas a fundo o que faz com que o outro retribua apontando suas culpas Voc entra num ciclo diab lico desviando se da resolu o dos problemas Prefira dizer Desculpe nos por criarmos este inconveniente com sua ajuda vamos voltar ao assunto que interessa para quebrar o ciclo Uma desculpa um b lsamo para muitas feridas Mas sobretudo n o sinta culpa mesmo admi tindo seus erros A culpa n o adianta nada nem para voc nem para seu interlocutor Discri o Se voc joga cartas mostra as suas antes de come ar o jogo Por que ent o agiria diferente numa negocia o Seja discreto n o d informa es se n o for necess rio Resista ao desejo de mostrar conhecimentos sem liga o direta com o item negociado Dividir para vencer Se voc observar que na equipe oponente existem opini es diferentes tente apoiar os que est o mais perto de seus des gnios Duro simp tico bad boy good boy Essa t tica consiste em uma representa o teatral Dois negociadores representam pa p is completamente opostos muitas vezes o negociador duro come ando a negociar fa zendo as maiores exig ncias e nenhuma concess o O simp tico em geral um superior hier rquico entra em cena perto do fim da negocia o mostrando se mais flex vel e pronto a fazer concess es tamb
201. nto mais do que R 100 00 N o aceitarei au mento maior que X O locat rio pensa Tudo est aumentando preciso de renda maior Conhe o pessoas que pagam mais por um apartamento semelhante Preciso aumentar o aluguel para melhorar o aspecto do edif cio Jovens como ele estragam o apartamento e fazem baru lho Ele nunca paga se eu n o reclamo Se ele sair do apartamento terei grandes despesas com uma nova pintura Recuso a oferta de R 100 00 a mais um insulto preci so de no m nimo Y 111 Clarifica o da proposta Nunca aceite a primeira proposta com satisfa o ou o interlocutor poder pensar que deveria ter pedido mais Pare a sempre neutro e hesitante Mostre uma atitude de certa indi feren a para chegar rapidamente a um acordo de confian a na razoabilidade da eventual contraproposta e a determina o de n o assumir compromissos como se tivesse alternativas interessantes guardadas Fa a quest o de esclarecer a proposta e conhecer os interesses do outro Se j tem a informa o chave melhor Sen o dedique aten o especial para descobri la Tente nova mente aumentar seu poder de barganha com perguntas As mais comuns para esclarecimen tos s o Para qu qual o objetivo a meta a inten o Quem a quem atribuir o assunto Onde o local proced ncia destino Quando em que ocasi o dura o qual a periodicidade Como
202. ntos dos Estados Unidos O segredo desse sucesso extraordin rio Bom senso simplesmente Devemos estudar os m todos eficientes apresentados pelos especialistas e que foram aplicados com sucesso mas precisamos adotar nosso pr prio m todo com bom senso co nhecendo a cultura de nossa empresa Trabalhamos mais eficientemente com as ferramentas que n s mesmos forjamos O que conta o resultado Como diz Lair Ribeiro N o adianta voc ter um modelo de sucesso que n o seja o seu Negocie com seu pr prio m todo porque s ele proporcionar sucesso adaptando flexivelmente novos sistemas a sua cultura sob a gide do bom senso Outro elemento essencial que precisa ser considerado a m dia urea Acompanhei tamb m uma f brica de tecidos que tinha perdido muitas vendas por n o manter um estoque suficiente n o conseguindo atender os clientes nem repor sua mat ria prima Passada a escassez o dono caiu no erro de comprar l e algod o para mais de um ano de produ o Logo depois veio uma recess o e a f brica n o conseguiu colocar seus produ tos no mercado At a mat ria prima baixou de pre o fazendo com que a empresa entrasse em concordata Outra empresa com cerca de quinze f bricas no Brasil tinha um departamento de compras centralizado em S o Paulo onde estavam localizados 75 dos seus fornecedores As f bricas s compravam miudezas e materiais produzidos em sua regi o A matriz por m resolveu descentrali
203. o N s temos uma an lise do pre o que indica um pre o meta Baseado neste estudo pensamos que voc s poderiam fazer um desconto de no m nimo 4 Vendedor Isto imposs vel Eu j expus aos senhores nossos custos e fico surpreso de que n o possam trabalhar com este pre o Duro ao simp tico O senhor v a intransig ncia N s precisamos no m nimo de 4 sen o nosso produto n o ser mais competitivo no mercado Simp tico ao vendedor Poderemos suspender nossa reuni o por dez minutos para o senhor contatar seu diretor de vendas Duro Mas o senhor precisa insistir que tenhamos os 4 Simp tico ao duro Devemos deixar o senhor vendedor contatar seus superiores Contra essa t tica voc pode intimidar o dur o tornando se hostil O simp tico ter dificuldade em oferecer concess es a um inimigo Apresente ent o o simp tico de sua equipe revidando com o mesmo jogo Escalada de condi es ou de autoridade Combina se um pre o mas o vendedor telefona no dia seguinte para dizer que precisa aument lo porque errou quando na verdade s um pequeno detalhe mudou Para combater essa escalada diga que s pode ser blefe e que n o s rio mudar condi es j acordadas ou ent o aceite exigindo tamb m mudar outras condi es de seu interesse Em caso extremo cancele o pedido e use outro fornecedor A escalada de autoridade pode ser empregada como no seguinte exemplo Em uma firma com tr s
204. o Brasil ocorreu no cotonif cio Crespi em S o Paulo em 1917 Os trabalhadores queriam receber uma remunera o adicional de 25 para as horas de trabalho noturno o que lhes foi negado A greve se expandiu gerando violentos conflitos e o oper rio anarquista de nome Martinez foi baleado e morreu nas imedia es da f brica Mari ngela do Matarazzo no Br s A situa o se agravou e alguns jornalistas propuseram publicamente a abertura de nego cia es Everaldo Dias em seu livro Hist ria das lutas sociais no Brasil diz Um acordo foi aceito pelos tubar es das ind strias e do com rcio a ambarcador para n o ser cumprido como tam b m o governo faltou aos seus compromissos solenes dando motivo a novas greves compreensivel o receio do operariado que s conhece a tradi o de promessas n o cumpridas A primeira meta para se evitar greve criar um ambiente de confian a O ent o presidente da CUT Vicente Paulo da Silva o Vicentinho declarou num semi n rio em 1997 Em negocia es n s temos percebido muitas vezes algumas t ticas que n o podem mais caber no ide rio da negocia o como Estou sentado contra a luz e a minha cadeira n o est boa a percebo que um p menor um pouquinho ent o fico balan ando para conseguir fazer as reflex es da negocia o Como a postura de um certo dirigente de uma empresa fabricante de autom veis que durante o auge da negocia o resolve dizer Bem voc
205. o confort vel do dogma porque diminui o esfor o de pensar e criar Quem n o aplicar a reengenharia ou outro conceito qualquer ir expor sua empresa a uma amea a apocal ptica Os japoneses j a aplicaram e os americanos est o em vias de faz lo Pontifica se que o novo m todo resolver todos os problemas um grande desafio sobretudo sem a ajuda de consultores mas quem o fizer ter recompensas inimagin veis Diz se por exemplo que a reengenharia baixa os custos de 30 a 90 e aumenta a produ o em at 100 Ent o perguntamos Que companhias s o essas que por meio da reengenharia puderam obter esses resultados Como se explica que administradores experi mentados treinados em avalia o cr tica e racional acreditem nesses mitos Talvez possa mos pensar conforme cr em os antrop logos que o mito em ltima an lise o medo de uma desgra a O manager talvez tema sem o novo m todo perder para a concorr ncia e ver reduzir se sua capacidade de dominar e manobrar Consultas e semin rios n o servem para em curto prazo esclarecer o pensamento l gi co por m s o um ritual da confirma o m tua do novo m todo Todos se entusiasmam e se sentem como bandeirantes at aparecer uma nova moda Fui com um amigo engenheiro que trabalha em uma consultoria que tamb m aplica a reengenharia ao Teatro Municipal assistir a Nona Sinfonia de Beethoven Depois em um bar eu disse que seria engra ado fazer uma reenge
206. o cora o que se v corretamente O essencial invis vel aos olhos Saint Exup ry Daniel Goleman escreveu o livro Intelig ncia emocional no qual afirma que para ter inteli g ncia emocional preciso reconhecer as pr prias emo es ter autoconsci ncia lidar com as emo es e control las livrar se da ansiedade tristeza ou irritabilidade o que se desenvolve pela autoconsci ncia e motivar se colocar as emo es a servi o de uma meta essencial A automotiva o nos leva criatividade O autocontrole que nos permite adiar a satis fa o e reprimir a impulsividade em troca de uma satisfa o maior mais tarde possibilita excepcional desempenho Reconhecer as emo es dos outros significa ter empatia e sintonizar se com os sinais sutis que as pessoas d o a respeito do que precisam ou querem entender as id ias e senti mentos do outro e saber se colocar no lugar dele Isso torna os que t m empatia melhores vendedores administradores professores etc Lidar com relacionamentos a aptid o de responder adequadamente s emo es dos outros o que refor a a popularidade a lideran a e a efici ncia interpessoal 2 4 O sucesso na vida como nas negocia es depende basicamente de n o se ter s uma intelig ncia acad mica ou Q I quociente de intelig ncia mas tamb m uma intelig ncia emocional ou Q E Goleman cita o caso de um aluno universit rio com Q I 140 que desejava uma bolsa de p s gradua
207. o for o administrador do futuro maior ter de ser sua integridade Com isso concorda o economista Eduardo Giannetti da Fonseca ao afirmar para a revista Exame A tica incorpo ra elementos vitais para a efici ncia Essas opini es foram confirmadas por pesquisas sobre desempenho versus tica feitas pela Exxon Education Foundation durante dois anos levando conclus o que a tica aumenta a produtividade e reduz problemas trabalhistas refor a a empresa habilitando a ao crescimento e ao progresso e uma s lida base tica ajuda os administradores a conviverem melhor com abruptas e complicadas mudan as externas Empresas excelentes s o acima de tudo ticas 2 1 Pesquisa recente da Columbia University envolvendo 1 500 executivos de vinte pa ses concluiu que a tica pessoal deve ser a caracter stica n mero um do executivo do novo mil nio A evolu o do ambiente de neg cios tende a favorecer as corpora es mais ntegras Uma empresa precisa ter normas por escrito como 95 das grandes companhias nor te americanas t m A t tulo de exemplo reproduzimos a parte que aborda a tica nas com pras do livreto Ao nosso amigo fornecedor da Klabin tica nas compras Estimulamos o mais alto padr o tico e defendemos a Recomenda o ao Combate Extors o e Suborno da C mara Internacional do Com rcio de Paris e Resolu o 3 514 da ONU que considera o suborno como ato criminal Conforme nosso C digo de
208. o oponente conhece suas vulnerabilidades 8 4 Conhecimento e informa o For a sem sabedoria cai pelo pr prio vigor Hor cio Nenhuma decis o pode ser melhor do que as informa es sobre as quais se baseia Quanto mais conhecimento e informa o tiver tanto melhores ser o suas decis es e seu poder Veja o exemplo de um vendedor de uma f brica de l mpadas negociando um novo contrato com o comprador Comprador Veja quando emiti o ltimo pedido de cinco mil l mpadas de 200 W recebi de meu chefe um t quete de uma simples loja de eletricidade que oferece pre o igual por m sem debitar o IPI de 10 Vendedor Posso ver essa l mpada da loja C Pois n o O chefe me enviou al m do t quete a l mpada Aqui est V Ah uma l mpada de 120 V n o de 130 V conforme especificado Veja na nossa lista de pre os a l mpada de 130 V custa em m dia 35 mais que a de 120 V diferen a na poca Se n o houver flutua es relevantes na corrente 120 V serve perfeitamente e custa bem menos C Vou pedir ao engenheiro chefe da eletricidade confirma o por fax Ap s cinco minutos o comprador tem a resposta A f brica insiste em l mpadas de 130 V Como resultado da informa o o vendedor conseguiu novo contrato sem desconto Em outro exemplo o que contou foi o poder de conhecimento e informa o do com prador que negociava novo contrato com o vendedor de uma f brica de l mpadas Comprado
209. o pedido com o pre o anterior Conforme nossa experi ncia ele muitas vezes aceito N o tenha pressa e pe a tempo para decidir o que deixar o vendedor inquieto Proponha aceitar o aumento s no pr ximo pedido ou comprar agora mas com o paga mento esticado em X meses conforme suas futuras necessidades Pe a nova concorr ncia e eventualmente ameace cancelar o pedido Pe a para parcelar o aumento em vez de 15 em janeiro 5 em fevereiro 5 em mar o 5 em abril Os rabes fizeram isso com o petr leo Tente prorrogar o aumento para o m s seguinte Exija a apresenta o de uma an lise do pre o Geralmente s um parceiro fornece mas qualquer informa o parcial melhor do que nenhuma Pe a uma an lise de valor para poder estudar redu es Fa a sua contraproposta com cautela sua contra oferta uma concess o Voc deve pedir outra vantagem em troca Preven o para o futuro Ao negociar exija do fornecedor um relat rio de seu ponto de vista do mercado indi cando suas eventuais tend ncias e inten es no futuro Estabele a uma cl usula de reajuste por exemplo conforme sugerido pela Organiza o das Na es Unidas ONU ou qualquer aviso de aumento deve ser enviado entre 1 e 15 de cada m s para vigorar a partir do m s seguinte Alternativas N o triste mudar de id ia Triste n o ter id ias para mudar Bar o de Itarar Se n o conseguir nessa fase de barganha obter suas metas
210. o preparado conforme indicado n o se aplicam ent o a voc os Atos dos Ap sto los 19 32 Nesta altura os que se achavam ali estavam em completa desordem uns gritavam uma coisa e outros gritavam outra pois a maioria nem sabia por que estava ali 9 9 Cap tulo 8 Fase III T tica a reuni o A fase t tica III a reuni o o cerne das negocia es A sorte n o nos faz sempre a cortesia de apresentar as fases na seq ncia indicada neste livro sendo as outras tr s fases aplicadas apenas em negocia es complexas A reuni o no entanto sempre acontece T tica a execu o dos planos estrat gicos adaptada s circunst ncias Quanto mais t ticas conhecermos menos surpresas teremos todavia uma t tica reconhecida pela outra parte como tal muitas vezes n o dar resultado N o h t tica certa para uma estrat gia errada mas existem estrat gias que s o derrota das por meio de t ticas erradas Uma t tica que serve para voc poder n o valer para outra pessoa Uma t tica que n o d resultado no in cio pode ser pr pria para a conclus o da negocia o Uma t tica oportuna para um mercado comprador pode ser uma estupidez quando existe falta de produtos A chave para usar a boa t tica flexibilidade e bom senso comercial Diretrizes b sicas Todo homem luta com mais bravura por seus interesses do que por seus direitos Napole o Um piloto de guerra treina durante meses e aplica o que ap
211. objetivos de um vendedor ou a ativamente e deixe o falar o m ximo sem interromper Tenha uma atitude desej vel como indicado a seguir Verifique tamb m a express o gestual das pessoas e se a equipe oposta coesa ou n o s vezes ficamos t o absorvidos nos pensamentos sobre como vamos responder e argumen tar que nos esquecemos de escutar 109 Durante a exposi o importante fazer exclama es monossil bicas como perfeito excelente bom OK e os gestos correspondentes desde que voc de fato aprove o que exposto N o tire conclus es antes de ouvir todos os fatos Voc sabe que ouviu ativamente quando consegue repetir todos os pontos importantes da exposi o Lee Iacocca o salvador da Chrysler diz A disciplina qual nos dedicamos anotando as coisas o primeiro passo em dire o sua realiza o Quando se colocam id ias no papel mais dif cil enganar se ou ser enganado A discuss o das propostas N o h fatos s interpreta es Friedrich Nietzsche Uma proposta come a com os fatos apresentados Precisamos no entanto nos conscientizar do que afirmou o grande fil sofo alem o porque nossa argumenta o deve partir da interpreta o de nosso interlocutor Os pontos de vista s o sempre diferentes e preciso ter empatia pela posi o do outro O mesmo objeto visto de ngulos diferentes por A e B Atitude desej vel ouvir ativamente mostr
212. observar que com o mesmo princ pio poder pedir coisas semelhantes com mais vantagens Muito provavel mente seu interlocutor desistir da sua proposta inicial Juracy Magalh es ex ministro do exterior e governador da Bahia recebeu o seguinte telegrama do presidente Castelo Branco quando era embaixador em Washington Os m to dos da embaixada de Juracy Magalh es s o exemplo para a diplomacia brasileira boa vonta de e compreens o antes de tudo Flexibilidade nas negocia es na base do interesse do pa s e no comum firmeza nas conclus es e fidelidade aos compromissos honrado nos prop sitos e atividades em nome do governo envio lhe o reconhecimento do Brasil Deve se negociar com boa vontade compreens o e flexibilidade na base do nosso interesse Nixon 1913 1994 ex presidente dos Estados Unidos foi um homem pol mico e con trovertido Escreveu Se eu tivesse a possibilidade de gravar dez preceitos nas paredes do Sal o Oval dedi cados a meus sucessores durante os anos perigosos que iremos viver eles seriam os seguintes 1 Estar sempre pronto a negociar mas nunca negociar sem estar preparado 2 Nunca tomar uma atitude beligerante mas ser sempre firme 3 Sempre lembrar se de que os acordos devem ser conclu dos vista de todos mas nego ciados em segredo 4 Nunca procurar uma publicidade suscet vel de prejudicar os resultados 5 Nunca abandonar unilateralmente aquilo que poderia servir de moeda de troca
213. ocasi o oportuna para se fazer tal pedido quando o chefe est de bom humor quando voc terminou um trabalho fora de s rie quando o chefe perde por exemplo dois bons colaboradores O que voc n o deve fazer de jeito nenhum mendigar desculpar se lamentar se importunar ou atormentar o chefe ficar excitado ou irado Ao falar do assunto n o diga aumento de sal rio fale sobre ajuste ou reconhecimen to do seu trabalho de forma financeira Agrade a ao chefe pelo apoio e pelas a es sempre corretas N o d a impress o de que mais dinheiro sua nica motiva o para oferecer maior produtividade e lealdade Algumas perguntas indicadas O que eu precisaria fazer para voc avaliar melhor meu valor para a empresa Voc est convencido de que managers deveriam ganhar tanto quanto valem Fa o h tr s meses o trabalho de duas pessoas N o acha que seria justo receber alguma coisa por isso O que acontece se um bom colaborador ganha menos do que realmente vale Se voc pode claramente demonstrar seu valor para a empresa v direto ao assunto Se chegou conclus o de que n o um superstar na empresa fa a primeiro uma cruzada para que seu chefe saiba de seus conhecimentos e habilidades N o se elogie e n o se lamente por ter muito trabalho Chame aten o sobre si antes de pedir qualquer coisa ou pe a um novo t tulo mais responsabilidade etc Se a amplitude de suas atribui es foi aumentada e bem admin
214. ocia o vendedores na sala de espera aguardando junto com concorrentes manobras da marinha perto do pa s que se mostrou hostil documentos falsos cartas memos bilhetes etc deixados num lugar onde o interlocutor possa l los com pou ca dificuldade A escolha da atitude pode se refletir na recep o dos negociadores Apanh los na portaria quando chegam a nossa empresa significa uma defer ncia especial assim como condu zi los em uma visita Mas preciso cuidado Visitei uma pequena f brica em que o diretor mostrou nos tudo Durante a visita diversos colaboradores fizeram perguntas ao diretor das quais pude concluir que a programa o dele era problem tica e havia pouca fidelidade aos prazos No quadro negro vi um comunicado de remunera o extra para o setor que reduzisse as devolu es J entrei na sala de negocia o sabendo que precisaria de cl usulas especiais sobre qualidade e prazo de entrega Normalmente os convidados s o anunciados no escrit rio por uma secret ria que muitas vezes traz os cart es de visita Se essa pessoa for treinada pode j indicar o tipo morfol gico deles digestivo muscular ou cerebral Para mim esta sempre foi uma informa o valiosa para saber a principal motiva o de cada um comodidade para o digestivo orgulho para o muscular e interesse para o cerebral Ao entrar na sala confirmo a observa o pr via de minha colaboradora Na sala de negocia es o l der cumprimenta o chefe
215. oi exilado para a Ilha de Elba os Bourbons voltaram a ser reis da Fran a com Lu s XVIII e promoveram uma guerra que perderam para os aliados ustria Ingla terra Pr ssia e R ssia A batalha custou cerca de 100 mil soldados a esses pa ses que quiseram naturalmente obter o maior n mero de concess es e repara es de guerra e ocupar o m ximo de territ rio Talleyrand foi enviado ao Congresso de Viena n o s para evitar perdas de terri t rios como reconquistar a posi o da Fran a como a maior pot ncia da Europa Primeiramente ele se preparou muito bem Redigiu um memorando no qual resumiu as quest es europ ias colocando seu credo pol tico nesse documento Os quatro grandes nem sequer o convidaram para as confer ncias mas Talleyrand n o reclamou Achou que seria uma indignidade solicitar autoriza o para participar e preocupou se com os pequenos pa ses que tamb m n o tinham sido convidados conseguindo a confian a deles Lentamente Talleyrand tornou se o representante da Europa com exce o dos quatro aliados Com essa manobra foi convidado a participar As armas com que negociou foram princ pios o da justi a e o da legitimidade Talleyrand entusiasmou os pequenos Estados que tamb m tinham receio de que parte do seu territ rio fosse ocupado Depois tentou dividir as quatro pot ncias mostrando solidariedades naturais ustria e Pr ssia nunca se amaram muito Na primeira vez em que participou de uma confer nci
216. om compromisso vantajoso Na quarta fase de manuten o do acordo o negociador ratifica acordo visando base legal faz o hedging do comprador caso um seguro do pre o seja necess rio supervisiona a execu o do acordo garantindo cumprimento assegura o bom relacionamento mantendo contatos ocasionais com parceiros prefe renciais renegocia reajustes quando h imprevistos Evidentemente s as negocia es mais importantes exigem todos os pontos citados sendo que as mais simples requerem apenas alguns e a seq ncia n o id ntica em todas as situa es A sele o do s negociador es Seja qual for a import ncia da negocia o imperioso que seja conduzida por um protagonista executivo que precisa ser selecionado Ao preparar uma negocia o deve se escolher um negociador que conhe a o produto e o mercado perceba e explore seu poder de barganha possua a convic o de que suas metas s o elevadas tenha personalidade ntegra e aberta saiba ouvir e perguntar tenha intelig ncia anal tica mostre per cia em planejamento e resolu o de problemas pense claramente sob tens o goste da arte de negociar 6 1 Outras qualidades de um negociador conforme o ingl s Bill Scott s o ser disciplinado n o desanimar e ter entre 33 e 50 anos porque no in cio da carreira somos competitivos e no fim acomodados O franc s Claude le Bail acrescenta que
217. ondi es de pagamento e entrega comprar apoiado pela dire o geral garantias mais amplas o contrato em negocia o poder reduzir flexibilidade nas especifica es entregas significativamente o custo vari vel e embalagem e exig ncias especiais fixo no fornecedor superior pesquisa e desenvolvimento marcas respeit veis ou patentes especiais reputa o de preocupa o ecol gica regulamentos do governo que beneficiem o fornecedor capacita o em JIT just in time 8 9 Metas e esclarecimentos referentes especifica o qualidade adequada e uniforme con forme especifica es detalhadas qualidade melhor concentra o pure za resist ncia rendimento durabilida de etc qualidade padronizada do fornece dor inspe es pr vias no fornecedor recebimento aceita o garantia do material garantia do desempenho indeniza o por inadequa o multas por perda de produ o qualidade simplificada mais funcional conforme an lise de valor qualidade inferior com risco calcula do maiores toler ncias periculosidade perecibilidade colabora o t cnica din mica moldes formas ferramentas etc instru es de opera o manuten o ajuda na instala o start up opera o assist ncia t cnica custos de transpor te estadia etc instabilidade fragilidade
218. onseguimos eliminar podem se referir a fatos causas objetivos m todos valores pessoas poder territ rio institui es organiza es temas psicol gicos e ideol gicos Se existem outros que podem satisfazer os nossos interesses devemos conside rar o caso encerrado consultando outras fontes H casos por m em que uma das partes for ada a chegar a um modus vivendi com a outra a qualquer custo como quando est o envolvidos autoridades o fisco sindicatos companhia de eletricidade g s etc Se os negociadores n o chegaram a um acordo o oponente quer fazer guerra ou uma solu o indispens vel podemos recorrer a um mediador um rbitro e um juiz Quando existem negociadores competentes e contratos bem feitos n o necess rio usar as tr s pessoas indicadas Mas se for imprescind vel o mediador escolhido por ambas as partes deve ser um conselheiro o rbitro que pode ser uma comiss o decide como um juiz e a observa o de seu laudo em geral obrigat ria e o juiz decide em definitivo ap s demo radas provid ncias jur dicas obrigando as partes Um advogado declarou uma vez Ganhei as causas para meus clientes na lei mas des tru o relacionamento dos meus clientes com os clientes deles A Borden por exemplo moveu um processo de indeniza o de US 200 mil contra a Texaco por quebra de contrato e reivindica es antitruste Os advogados de ambos os lados trabalharam milhares de horas e a Texaco chego
219. onsiderarmos ainda que h fabricantes de papel que possuem se es de papel o ondulado ou de artefatos precisamos acrescentar dois sindicatos patronais al m do sindicato de papel o que complica ainda mais a negocia o Acontece tamb m que em 80 dos esta dos brasileiros a data base outubro como em S o Paulo mas as exig ncias s o diferentes ressalvando se assim as caracter sticas regionais praticamente imposs vel a uma empresa papeleira com tr s sindicatos patronais e o mesmo n mero de centrais dos trabalhadores que possui f bricas em diversos estados no Brasil ter uma pauta nica para seus empregados Mas h interc mbio ativo de id ias entre as diversas unidades fabris e tamb m entre os sindicatos Tomamos como exemplo um item da negocia o na ind stria de papel comum a to dos o piso salarial O pleito da Federa o dos Trabalhadores foi o seguinte Piso salarial unificado Fica estabelecido um piso salarial ou sal rio normativo para os integrantes da categoria profis sional no valor equivalente ao sal rio m nimo real nos termos da constitui o e calculado mensalmente pelo Dieese1 A For a Sindical pediu piso salarial equivalente a R 500 00 A CUT reivindicou Sal rio normativo Ser assegurado a todos os trabalhadores da categoria profissional um piso salarial correspondente ao sal rio m nimo necess rio calcula 1 Departamento Intersindical de Estudos e Estat sticas Socioecon micos 14
220. onstra que um aumento de 5 das vendas e da produ o proporciona um aumento da lucratividade de 20 enquanto uma redu o de 5 do custo do material pelas compras negociadas apresenta um aumento da lucratividade de 100 Situa o base Vendas 5 Compras 5 Vendas 100 105 100 Compras 60 63 57 Despesas vari veis 28 29 4 28 Despesas fixas sal rios 9 9 9 Lucro 3 3 6 6 Aumento da lucratividade 20 100 Refa a o quadro com os dados de sua empresa Calcule as porcentagens de com pras de materiais e servi os de despesas vari veis despesas fixas sal rios e do lucro sobre o faturamento total sem ICM Contratos mal negociados H vendedores e compradores mal orientados sobre as necessidades e facilidades reais de suas firmas H outros que n o transmitem aos setores competentes eventuais particula ridades de um pedido sobretudo se tiver sido feito verbalmente Foi feito um levantamento com duzentos fornecimentos em desacordo com os pedidos firmados com a Klabin por motivos como produtos fora das especifica es prazo de entrega n o cumprido d bitos maiores que os combinados e prazos de pagamentos n o respeitados Constatou se que em dois ter os dos casos os problemas provinham de negocia o omissa imperfeita ou n o enfatizada Descontos n o aproveitados A consultoria Norbert Muller para gerentes de vendas em Munique fez uma pesquisa com diversas empresas perguntando quantos
221. onta o NIA n o foi inventado aqui Luiz Bu uel notou acertadamente que existem pessoas que recusam uma boa id ia porque n o delas Apresente ent o sua proposta alternativa como se fosse id ia do outro ou tente dar a seu interlocutor algum cr dito caso ele aceite sua alternativa mesmo sabendo que a id ia foi sua Fique com o caixa e deixe para o outro o cr dito As alternativas mais comuns nas compras s o aumentar a quantidade comprar al m do artigo A o artigo B fazer um contrato a longo prazo suprir o material importado para confec o do item em discuss o pagar pela ferramenta molde aumentar a toler ncia mu dar a especifica o pagar um pr mio por entrega adiantada Evidentemente as alternativas devem ser do interesse do oponente Uma mo a queria casar O namorado negociou E se tivermos um caso ou juntarmos os trapos ou ainda uma amizade colorida A mo a n o acolheu as v rias alternativas e obteve sucesso negociando com prazo fatal Ela disse Se voc n o marcar a data do nosso casamento dentro de oito dias publicarei um an ncio no jornal com o seguinte texto Troca se um vestido de noiva novo por um carrinho de beb Tamb m a t tica inferno se enquadra nas alternativas Pode ser que n o se chegue a um acordo porque uma parte acha as alternativas muito arriscadas Um banqueiro me disse uma vez Preocupa o n o doen a mas sinal de sa de Se voc n o est pr
222. oras s o itens costumeiramente trazidos pelos negociadores A ilumina o e temperatura dever o ser adequadas Uma mesa redonda prefer vel pois representa uma prote o psicol gica para ambas as partes Quando a mesa retangular como em geral para evitar que os interlocutores fiquem face a face formando blocos nossos negociadores devem sentar entre os oponentes Nosso escrit rio ambiente conhecido informa es suplementares dispon veis podemos fazer o layout e criar o ambiente Escrit rio do oponente pode se observar a organiza o do outro o oponente pode responder melhor nossas perguntas o oponente aprecia a visita e pode ser mais cooperativo 9 8 o que tamb m evita sussurros Coloque seu interlocutor sentado contra a luz janela para melhor observ lo Em negocia es diplom ticas poss vel haver discuss es j a respeito da mesa e da distribui o dos negociadores nela As discuss es entre Vietn e EUA quando inimigos gastaram v rias semanas s para determinar a forma e o tamanho da mesa de negocia o Para a reuni o sobre o Tratado de Westfalia 1648 ap s a Guerra dos 30 anos seis meses foram consumidos s para determinar a ordem de entrada e dos assentos para os parceiros Uma vez decidido o local preciso determinar data e hora A hora deve ser escolhida conforme o ciclo energ tico do negociador alguns t m o pico na parte da manh e outros s no final da tarde Se tiver de viajar du
223. ores novos fabricantes aquisi o em tempo oportuno sazonal mercado em baixa obten o de vantagens colaterais com a empresa n o l der do mercado alternativas O tempo assunto conflitante entre usu rio comprador e vendedor Qualquer urg ncia injustificada cria despesas suplementares in teis compra sem concorr ncia do revendedor em vez do fabricante transportes extras etc e diminui a for a de barganha do comprador Material e objetivos do comprador produtos assegurar fornecimento na qualidade adequada obter pre o correto mas o mais baixo poss vel for a do comprador na negocia o volumes interessantes grande n mero de competidores saber avaliar custos fabrica o pr pria em vez de comprar alternativas com an lise de valor tempo itens especiais assegurar execu o na qualidade desejada obter pre o correto e economia nos custos engenharia competente conhecimento dos fatores de custo execu o pr pria evitando encomendar tempo 6 7 Ao negociar tente sempre que poss vel fazer uma an lise de custo Poucos fornecedo res colaboram mas a an lise constitui uma excelente ferramenta para negocia o aprova o de aumento de pre os curva de aprendizagem etc e indispens vel em contratos elabora dos em estreita colabora o a longo prazo Quando nossa empresa pode fabricar artigo similar ou dispomos do balan o do forne cedor nossa tarefa consideravelment
224. os resultados desej veis mas o m todo desmonta a resist ncia do interlocutor e permite chegarmos a um compromisso interessante A negocia o poderia ter outro desfecho Se o chefe nem quis ouvir o colaborador e o obrigou a procurar novo emprego o fato deve ser informado sem desafio Empregado O col gio do meu filho tornou se um fardo financeiro para mim Ap s dois anos de um trabalho dedicado pensei que um aumento de sal rio estaria garantido Compreendo que imposs vel porque n o h dinheiro Queria seu conselho Tenho oferta de emprego com melhor remunera o que me permitiria mant lo no col gio Todavia pre feriria ficar aqui porque gosto de trabalhar com o senhor Se o chefe o considera imprescind vel um compromisso parece prov vel Se ao con tr rio n o faz quest o de reter o empregado este ter de se dirigir ao seu novo emprego Um blefe seria fatal Fa a no Anexo o exerc cio 17 5 8 Cap tulo 5 Estrutura da negocia o As fases da negocia o e indica es pr ticas sobre como selecionar um negociador O que negociar Antes de passar para a negocia o profissional precisamos definir o termo negociar Conhe o quase uma centena de defini es mas elas se enquadram em quatro grupos Negociar arte e ci ncia Negociar ter objetivos concretos resolver conflitos e tentar acordos Negociar gera ganhos Outros Cito todavia a defini o do Harvard Nego
225. ov veis metas de seu interlocutor Exponha seus objetivos detalhadamente com argumentos exemplos e imagens mos trando as vantagens para o outro como qualidade tecnologia embalagem pontualidade entrega e custos Voc lucra com isto X economiza Y reduz Z Se chegarmos a um acordo voc obter isto especifique vantagem Caso contr rio voc arrisca aquilo especifique desvantagens para o outro Quando falar das vantagens fa a uma s rie de perguntas cujas respostas sejam obriga toriamente sim Ap s muitos sim mais dif cil dizer n o Mantenha as propor es enfatizando o essencial e n o se perdendo em assuntos se cund rios Novas id ias devem ser apresentadas lentamente para que o interlocutor possa entend las e habituar se a elas Repita as de formas variadas em met foras de outro ngulo N o es que a a mente n o aceita com facilidade informa es diferentes das armazenadas na mem ria A visualiza o dos dados importante por isso complemente sua argumenta o com fotos desenhos cat logos amostras compara es gr ficas artigos de jornais fitas de udio ou v deo etc A boa embalagem de suas id ias tamb m importante Um anel de ouro embrulhado em papel jornal n o chamar aten o sobre seu real valor mas um anel de lat o numa caixa art stica de pl stico cristal dar a impress o de que se trata de algo valioso A embalagem de suas id ias dev
226. p Hamilton mas servem para dar uma orienta o geral O quadro mostra a dram tica discrep n cia entre as melhores pr ticas de administra o e a improvisa o Se puder obter o ba lan o da empresa com que vai negociar voc ter uma informa o bem mais aproveit vel do que a lucratividade do setor em geral Se puder avaliar o balan o do fornece dor preste aten o aos seguintes dados mar gem bruta lucratividade liquidez corrente ndice e prazo m dio de cobran a dias Margem bruta a diferen a entre as vendas l quidas e o CPV custo do produto vendi do H evidentemente varia es por pa s empresa artigo e ano Lucratividade a porcentagem do lucro l quido sobre as vendas l quidas Rentabilidade o lucro sobre o patrim nio l quido Uma porcentagem acima da lucratividade m dia do setor permite a negocia o de descontos ou d firmeza ao vendedor Liquidez corrente serve para julgarmos a confiabilidade financeira da empresa Indica a liquidez a curto prazo grosso modo tornando impl cita a confiabilidade para vender e comprar normal mente Orienta ainda o comprador a decidir entre negociar desconto ou prazo de pagamento Prazo m dio de cobran a indica a m dia em dias do recebimento das faturas de seus clien tes Por conseguinte o prazo de pagamento negociado deve ser bem superior a essa m dia para o comprador e inferior para o vendedor Para fazer um c lculo dos ndices veja
227. para o destinat rio 5 n o s o suficientes 5 n o s o suficientes Como pode ser t o est pido e n o aceitar Seja razo vel Penso estar certo mas posso errar Diga seu ponto de vista Se tiver outros argumentos fale Emitente Destinat rio A mensagem factual pode ser interpretada de maneiras variadas O destinat rio pode receber as modalidades rela o apelo e informa o sobre o eu de modo diferente do que se pretendia se conforme sua sensibilidade estiver habituado a ouvir mais nessas modalidades do que na factual Um comprador por exemplo pede um desconto de 10 mas o vendedor s concede 5 Se o destinat rio n o conterr neo do emissor havendo diferen as de vocabul rio e sotaque podem ocorrer desentendimentos na modalidade factual Muitas vezes o que acon tece a m interpreta o de uma das tr s modalidades emocionais Numa festa de confraterniza o j quase no final o presidente pergunta a um escritu r rio para ser am vel e come ar um bate papo De onde voc vem A mesma pergunta vinda de um colega talvez fosse interpretada exatamente de acordo com a inten o do presidente O escritur rio todavia pode ver o presidente como uma pessoa mais velha com status e autoridade elevados e entender nas modalidades Factual Voc vem de fora n o participou da festa Rela o Voc est sob suspeita Apelo Confesse Eu Eu sou controlador
228. pelo menos segundo os jornais se uma inspe o seria de uma pessoa observando por um dia ou de cem t cnicos durante um m s A nfase foi dada posi o n o ao verdadeiro interesse ambi o ci me lealdade receio simpatia bloquear irritar aproveitar amea ar retirar apoiar acalmar recompensar assegurar dar 9 5 Enfatizar interesses nunca posi es Ser complacente com pessoas e in transigente com princ pios Uma manufatura no Paraguai deseja obter uma tecnologia especial de um fabricante de S o Paulo Posi o versus interesse propriet rio do know how em S o Paulo fabricante no Paraguai quer obter licen a do know how posi o referente licen a exclusividade inaceit vel exclusividade indispens vel interesses referentes licen a obter bom rendimento obter prote o contra concorrente negocia o pagamento antecipado por X meses pagamento mensal limite do prazo Se cada um ficar em sua posi o inicial nenhum acordo ser poss vel Mas um bom nego ciador explorando os interesses poder encontrar v rias alternativas para ganho m tuo Entrincheirar se numa posi o n o permite acordo Ign cio Lopez Arriortua rei das compras da GM em Detroit foi transferido para a filial alem Opel de onde mandou ultra secretamente instru es para fortalecer o esp rito de luta O basco deu como modelo a seguir os resultados obtidos com o maior fabricante de an is de
229. pensa a evitar riscos apesar de as incertezas poderem se base ar mais em receios preconceitos ou informa es insuficientes do que em raz es concretas Certos riscos s o previs veis dependendo das informa es pr vias Se uma companhia de seguros lhe oferece um valor abaixo do que seria correto por uma perda total e voc amea a ir a ju zo mostrando coragem de se arriscar e aceitar o atraso na indeniza o talvez ela n o se arrisque e pague a quantia certa s vezes indicado se arriscar Solu es simples Sem d vida quem puder simplificar um problema ter maior poder S o exemplos a solu o salom nica de dividir por dois mesmo quando n o l gico e aproximar para n me ros redondos que todos entendem n o 101 478 mas 100 000 Se 20 m2 de arm rios embutidos custam R 1 000 00 40 m2 custar o R 2 000 00 mesmo que pudessem ser vendidos por R 1 770 00 dada a economia das paredes entre as unidades Simplificar sempre indicado 8 7 Poder zero Parece il gico mas a falta de poder tamb m um poder Seu filho de quatro anos sentado janela com poder de barganha nulo amea a Se n o me der um sorvete salto da janela Deficientes f sicos v timas de guerra etc raramente s o pressionados em suas reivindi ca es pois moralmente isso soa muito mal O Movimento dos Sem Terra ocupa terras para for ar negocia es no mesmo princ pio Respeite o poder zero Coer o O poder da co
230. pist o da Europa Goetze com faturamento de 880 milh es de marcos de quem con seguiu descontos entre 18 e 36 O magn fico resultado da Opel de 2 4 bilh es de marcos foi conquistado em dois ter os pela redu o do custo das pe as Mais tarde Lopez foi contra tado pela Volkswagen A Goetze tradicional empresa familiar alem n o ag entou a press o e foi absorvida por um grupo brit nico Este teria mantido os descontos Atitude dura demais pode dar resultado a curto prazo mas n o a prazo m dio e longo Existe al m da atitude dura uma atitude de luta que em princ pio n o aconselh vel s vezes h quem prefira em vez de negociar assumir a atitude combativa considerando que o ataque a melhor defesa usando t ticas como demonstra es greves boicotes sit ins zombarias e ridiculariza o do oponente simula o de impaci ncia e raiva A combatividade pode ter vantagens mobiliza o pr prio partido com efeitos psicol gi cos positivos solidificando a uni o interna quando n o h muita depend ncia do oponente pode se conseguir mais com luta do que com negocia o e se o oponente n o lhe levou a s rio a luta pode conquistar um lugar na mesa de negocia o As desvantagens dessa atitude s o uma poss vel escalada do conflito e sentimentos de vingan a do tipo Ele joga duro vamos jogar mais duro No calor da luta pode se ainda perder o objetivo e para sair vitorioso prejudicar os pr prios
231. pode ser considerado m dio Caso a telefonista atenda com Hummm ou outro grunhido considere o atendimento ruim Voc est certo se pensa que telefonar mais econ mico do que fazer uma visita ou escrever uma carta Mas pesquisas indicam que o tempo gasto em chamadas telef nicas inclui entre 50 e 70 de esperas Considere a possibilidade de transmitir um fax noite com tarifa muito menor e sem esperas Se voc pensa seriamente em conseguir algo que deseja apresente se em pessoa face a face como diz Francis Bacon em seus Ensaios Fa a no Anexo o exerc cio 10 Boatos Um boato uma mensagem oral incontrol vel geralmente baseada em fatos inver dicos ou inexatos que surgem para explicar algo importante ou de dif cil compreens o Boatos confusos e amb guos s o espalhados mais rapidamente em tempos de crises Se cada pessoa contar um boato a tr s outras depois da 12a vez mais de meio milh o de pessoas 531 441 exatamente ter o recebido essa vers o do fato Boatos espalham se sobretudo horizontalmente o que s permite s chefias reagir com certo atraso Em uma pesquisa feita na Esso 53 dos funcion rios admitiram receber infor ma es por boatos mais rapidamente do que por meio dos canais de comunica o oficiais da 3 4 empresa Boatos s o uma arma a tica utilizada sobretudo por concorrentes pol ticos inves tidores da bolsa e pessoas descontentes Estrat gias comuns s o falar por exemplo que
232. por telefone Com um interlocutor muscular motivado por orgulho Todos acham que voc o manda chuva na sua firma Tenha certeza de que pode conceder um desconto de 5 Note que a pechincha dificilmente consegue resultados com um interlocutor cerebral Pe a sempre algum adicional Mande sem nus dez amostras para meus vizinhos experimentarem a sua mercadoria Pe a para dispensarem os quebrados Por exemplo um comprador que precisava ad quirir uma tonelada de um produto qu mico cujo or amento era de R 3 107 kg pediu Tire os quebrados para simplificar as contas O resultado foi uma economia de 0 107 kg num total de R 107 00 Ao vendedor interessa conceder descontos complexos porque impressionam mas o comprador n o deve aceit los sem an lise Numa compra de pe as de reserva no valor de R 1 000 00 o vendedor fez os seguintes descontos 10 10 5 O comprador retrucou Vamos escrever 25 para facilitar os c lculos 10 10 5 23 05 e n o 25 A economia foi de R 19 50 Na mesma compra o adquirente aventou N o vai querer debitar a insignific ncia da embalagem Economia de R 15 00 pois geralmente debita se de 1 a 2 A mercadoria n o pode ser vendida sem embalagem portanto levante a quest o e n o aceite esse d bito Tente sempre um prazo maior de pagamento Na compra de um aparelho de ar condi cionado em setembro o cliente argumentou Eu vou utilizar este aparelho s em
233. produzido influenciam o resultado s vezes por m voc tem uma mat ria prima de qualidade inferior que consome em grandes quantidades para a qual tem um fornecedor distante ou pouco confi vel ou muito caro o que justifica o estudo de uma verticaliza o de sua empresa Por exemplo uma f brica que possui caldeiras base de carv o e o recebe de uma mina a v rias centenas de quil metros e de m qualidade deveria procurar um carv o de melhor qualidade ou pesquisar se n o valeria a pena abrir uma minera o Conhe o at um estudo de dupla verticaliza o de um fornecedor de caldeiras que para se assegurar do fornecimento Propus o abastecimento de vapor em vez de combust vel e ele compraria a caldeira necess ria O vapor seria pago conforme tonelada de vapor fornecida e na temperatura e press o Se voc compra tintas para impress o e seus diversos clientes exigem v rias tonalidades na mesma cor talvez valha a pena fabricar as tintas comprando a mat ria prima para produ zi las oferecendo v rias tonalidade reais a bom pre o e rapidamente O essencial num caso como esse n o utilizar a prata da casa porque n o haver um especialista nessa fabrica o e sim contratar um t cnico experiente nesse ramo 7 6 Mais freq ente todavia o caso de parar de fabricar para comprar Por exemplo talvez seja o orgulho de sua oficina fazer tr s pe as especiais se fizer um c lculo do custo por m certamente chegar
234. r Veja quando emiti o ltimo pedido de cinco mil l mpadas de 200 W recebi de meu chefe um t quete de uma simples loja de eletricidade que oferece pre o igual por m sem debitar o IPI de 10 Vendedor Bem isto pode ocorrer Como sabe ultimamente ocorreram dois au mentos As lojas que compraram grande quantidade de l mpadas antes desses aumentos e ainda t m estoque podem oferecer temporariamente pre o menor Nossos pre os s o justificad ssimos Veja neste boletim de Nova York como s o tungst nio aumentou 40 C Senhor Silva n o devo nem quero aborrec lo com uma an lise t cnica ou de custo Mas no caso do tungst nio posso fazer um coment rio sou um admirador de seu ex engenheiro de compras nos Estados Unidos Lawrence Miles que publicou o livro T cnica da an lise de valor Por coincid ncia num dos semin rios sobre o tema aprendi que 1 kg de tungst nio rende 650 km de fio de um cent simo usado nessas l mpadas Se me lembro bem por l mpada usado cerca de um metro de fio espiralado a tr s cent metros Se o senhor fabrica por m s at dez milh es de l mpadas gastar no m ximo 15 kg de tungst nio men sais 10 000 000 divididos por 650 000 Ah temos O Estado de S Paulo aqui vamos conferir O tungst nio custa agora 12 centavos por libra Ent o os 15 kg correspondem a 33 libras Portanto o senhor ir gastar cerca de quatro d lares j com aumento de 40 33 x 0 12 por m s para de
235. r como os diplomatas que t m curtas sess es de negocia o e longos recessos entre elas Alguns prop em criar uma comiss o um m todo mais elegante e que n o gera um ambiente competitivo A experi ncia confirma que um problema simples pode tornar se dif cil e demorado desde que se nomeiem muitas comiss es para resolv lo Ou como afirma Robert Copeland Para conseguir que alguma coisa seja feita um comit deve consistir de n o mais que tr s pessoas duas das quais estejam ausentes Outra maneira de dificultar uma negocia o a secret ria informar que o negociador ficou subitamente doente ou que foi chamado sem aviso pr vio pelo ministro X para ir a Bras lia Um exemplo dessa t tica bem utilizada foi o de uma vendedora que tinha contatos com a empresa X para vender uma m quina muito especial para a qual tinha solicitado uma redu o da al quota alfandeg ria autoridade competente Com essa al quota reduzida sua oferta seria imbat vel A concess o por m apesar de prometida para dois dias antes da reuni o n o tinha chegado at aquela data A vendedora n o queria informar ao comprador seu segredo e pediu para transferir a reuni o para uma data posterior Existe ainda a ocasi o em que n o se quer negociar Uma das partes recebe no dia da negocia o por exemplo uma nova instru o ou informa o Um vendedor que forneceu um or amento para um equipamento o vende a um outro cliente que paga 10 mais
236. r o primeiro gram tico a compilar um dicion rio da l ngua inglesa tinha muita f na comunica o Se todas as minhas possess es me fossem tiradas mas pudesse escolher uma para ficar comigo escolheria o poder da comunica o porque com ele ganha ria todas de novo Com ele concordava Eleanor Roosevelt esposa do famoso presidente e muito ativa em causas beneficentes Melhor comunica o far voc ser melhor cidad o melhor empregado melhor na sua fam lia Voc se auto realizar Confian a em si mesmo o primeiro segredo da boa comunica o Ningu m pode fazer voc se sentir inferior sem o seu consentimento Apesar de indispens vel e pr requisito da negocia o n o f cil conseguir uma co munica o eficiente Vivemos na era da comunica o tendo a nossa disposi o informa es que alguns consi deram at demasiadas De fato um exemplar de domingo do jornal O Estado de S Paulo cont m mais informa es do que um brasileiro recebia durante toda sua vida no s culo XVIII Muitas vezes esse excesso de informa es e toda a estrutura da sociedade nos con duz ao isolamento e indiferen a E entretanto em decorr ncia do pr prio progresso estamos nos tornando cada vez mais dependentes uns dos outros com uma necessidade crescente de nos entendermos A import ncia da boa comunica o se percebe quando ouvimos coment rios como Se ele tivesse se explicado melhor poder amos ter concedido
237. r concess es uma das t ticas mais importante nas negocia es Uma con cess o feita sem contrapartida aumenta as aspira es do outro Exemplos Se aumentar a concentra o do produto de 48 para 52 pagarei 2 mais Se entregar 15 dias antes do prazo de entrega indicado pagarei um pr mio de R 500 00 Se voc der 5 de desconto pago vista O potencial dos conflitos depende de quantas concess es os negociadores est o preparados a fazer Crit rios S use crit rios justos como tica leis instru es da autoridade p blica precedentes valor do mercado jornais bolsa opini o cient fica padr es profissionais e morais custos comprovados etc Voc pode minar as propostas de seu interlocutor com perguntas Como chegou a esta proposta Que dados voc usou para chegar a este n mero Qual o princ pio para suas exig ncias Dessa maneira voc pode arg ir fatos alegados aprender alguma coisa questionar a confiabilidade ou exatid o dos dados julgar se pode acreditar nos crit rios do outro Criticar Fazer cr ticas uma t tica duvidosa para ganhar tempo e pressionar por concess es De qualquer maneira devemos censurar somente um fato e n o uma pessoa Ao ser criticado ignore a observa o e passe para o pr ximo assunto N o se deixe provocar contra atacar n o inteligente N o se deixe colocar numa posi o de precisar dar justificativas isso s provocar
238. r estrangeiro adiando a reuni o dizendo que seu expert no assunto s vir amanh Se voc quer ganhar tempo pode dizer tamb m Se voc permite vou responder logo a sua proposta ou repetir as obje es com palavras mais amenas antes de responder Concess es Fa a concess es lentamente recomendava Maquiavel em O pr ncipe N o aumente as aspira es do outro fazendo concess es cedo demais Deixe o outro fazer a primeira concess o importante Voc pode faz la em pontos secund rios Fa a o argumentar para cada concess o Quanto mais ele esperar tanto mais ir apreci las e uma concess o obtida com muito trabalho d maior satisfa o N o roube do seu interlocutor essa alegria Meu filho pediu me em julho uma bicicleta Eu poderia lhe dar e certamente ele ficaria contente mas disse a ele que s receberia a bicicleta no Natal se tivesse boas notas no fim do ano Ele caprichou estudou mais do que de costume e obteve um magn fico boletim A bicicleta no Natal lhe deu muito mais prazer alegria e senso de realiza o do que se a tivesse recebido em julho N o diga sim muito rapidamente mesmo que voc tenha gostado da concess o N o pense que suas aspira es s o altas demais e nunca fa a uma concess o sem receber algo em troca O princ pio romano do ut des ou quid pro quo ficaram modernos como o dando que se recebe Diga Se voc der isto esta condi o eu darei aquilo Condiciona
239. r purchase3 ou barter4 Alguns consideram o barter um retrocesso idade da pedra mas conforme a NAPM National Association of Purchasing Management h cerca de US 10 a 15 bilh es de barters nos EUA por ano s vezes precisamos de materiais de regi es inst veis nos quais as influ ncias externas podem se sobrepor a uma eventual avalia o do fornecedor O exemplo a seguir mostra os pontos finais com notas atribu das a uma regi o 1 Coutertrade com rcio em que o comprador n o paga tudo em moeda mas com outras mercadorias 2 Compensation agreement empresa estrangeira que instala equipamentos no Brasil mediante pagamento a longo prazo pela expor ta o dos produtos feitos com esse equipamento 3 Couter purchase empresa estrangeira que vende maquin rio e cujo pagamento feito com produto sem ter rela o com o maquin rio adquirido 4 Barter Troca de mercadorias com tipos quantidades e valores previamente negociados sem pagamento em dinheiro 7 5 a 10 0 pontos pequeno risco 5 0 a 7 5 pontos risco m dio 2 5 a 5 0 pontos alto risco Fonte Gerhild Tanew da Wirtschaftsuniversit t de Viena Cultura e l ngua Uma dificuldade para os negociadores o contato com outras culturas e l nguas Gente de diferentes pa ses tem outros valores atitudes experi ncias l ngua e h bitos com espec ficas for as e fraquezas As diferen as culturais desencadeiam ansiedade incerteza rancor e frustra o Alg
240. r que ficassem com uma fatia importante Um desconto de 10 do segundo colocado quintuplica a quantidade a pedir 100 para 500 e um desconto de 5 aumenta em dois ter os a quantidade a pedir 300 para 500 O coeficiente de Triffin provou ser uma das melhores ferramentas para reduzir os pre os Em princ pio todavia recomendamos aplic lo s no fim das negocia es Proposta para pagamento vista O pagamento no ato obedece a f rmula pre o vista pre o a prazo 1 jm P 30 em que P prazo de pagamento em dias jm juro mensal que voc paga Por exemplo um pre o or ado em R 200 00 com prazo de pagamento para 60 dias com juro mensal de 6 vista deveria ser de R 178 09 vista 178 09 Aumento de pre o Quando o vendedor pede um aumento de pre o para um novo pedido ou at um pedi do em curso deve se discutir Os pre os raramente s o determinados matematicamente mas com base em dados imprecisos como previs es da tend ncia da economia intui o ou orien ta o do tipo siga o l der Como vendedor ali s melhor falar em investimento em vez de pre o j que pre o d a impress o de referir se ao que ser gasto e investimento promete um retorno Se o cliente j aceitou v rias vezes um aumento sem discutir o vendedor tem mais coragem Para ele a vida fica mais dif cil quando imp e aumentos mas como melhoram suas comiss es fica motivado
241. r se adotamos a negocia o em pacote glo bal ou se discutimos em detalhes cada ponto t tica conhecida como salame Alguns acham mais pr tica a t tica global porque evita as dificuldades e perda de tempo em discutir dezenas de subitens geralmente de pequeno custo ou import ncia s vezes a redu o de um item aumenta o pre o de outro material versus m o de obra sem resultar em diferen a apreci vel sobre o total Na d cada de 1930 o ministro do exterior da Alemanha Ribbemtrop conseguiu que a Gr Bretanha concordasse que a frota alem fosse at 35 da inglesa O consenso sobre todos os detalhes seria discutido posteriormente A t tica salame geralmente recomendada n o s para negociar os detalhes mas para dividir os itens controvertidos em parcelas Kissinger chamou essa t tica de pequenos passos enquanto Descartes recomendava a no Discurso do m todo regras 2 e 3 h quase quatro s culos O salame um embutido feito originalmente na Hungria com carne de jumento Con ta se que no passado o chefe do Partido Comunista da Hungria Mathyas Rakosis explicou a t tica da seguinte maneira Queria um salame inteiro mas o propriet rio n o queria me dar Tirei primeiro uma fatia muito fina N o sei se o dono n o notou ou n o se importou Depois tirei seguidamente outras fatias j um pouco mais grossas E assim de fatia em fatia consegui o salame inteiro Veja um exemplo Uma dona de casa quer remobi
242. r se o mercado espec fico comprador ou vendedor Devemos observar movimentos c clicos ou sazonais do mercado uma vez que n o se obt m o mesmo pre o no momento de semear e na safra O agricultor com legumes no seu caminh o precisa vender sen o perde tudo Ele suscet vel de aceitar um pre o inferior As informa es sobre tend ncias s o as mais dif ceis mas muito relevantes para a nego cia o que sempre influenciada por tr s fatores passado presente e futuro A natureza humana quer se distanciar de problemas mesmo quando claramente antevistos talvez na esperan a de que n o aconte am custo do produto vendido CPV despesas gerais margem bruta pre o de venda sem ICMS 1 custo direto do material 2 custo direto da m o de obra 3 overhead fabril indireto incluindo deprecia o e manuten o 4 custo administrativo financeiro de vendas e impostos 5 lucro 6 8 Nas previs es al m dos n meros de consumo passado e prov vel no futuro das ten d ncias dos pre os e do c mbio devemos considerar tamb m eventos especiais como datas dos diss dios greves superlota o de transportes etc Devemos pesquisar ainda referente ao nosso material importante a capacidade do mercado por exemplo produ o anual em toneladas se a utiliza o da capacidade muito vari vel de ano para ano a utiliza o al m de 90 num ramo da ind stria dar pouca flexibilidade para even
243. rante a noite para reunir se com seu interlocutor n o combine a reuni o para antes de 24 horas de sua chegada para evitar estar sob os efeitos do jet lag Para decidir quem estar com voc convide como seu oponente somente as pessoas que est o inteiradas do assunto como os vendedores que conhecem os produtos oferecidos e que possam fazer concess es Todos t m autoridade para dizer n o mas poucos podem dizer sim s concess es Procure o yes man ou estar perdendo tempo Pergunte a seu interlocutor se vir acom panhado e de quem Evidentemente ter de avisar os membros de seu time e eventuais cola boradores indicados para participarem da reuni o Tamb m dever enviar uma c pia do resumo para negocia o a todos os convidados de sua empresa Voc estar mostrando incompet ncia se n o pedir e intelig ncia se solicitar a assist ncia dos engenheiros qu micos t cnicos especialistas em financiamento alf ndega e transporte advogados fiscais ou comerciais economistas etc quando o caso requerer Para negocia es importantes ser aconselh vel ter ainda uma agenda que indique local data e hora da reuni o itens a tratar e os participantes Evite marcar a reuni o para uma sexta feira porque parte dos pensamentos j estar voltada para o final de semana Os itens a tratar s o a finalidade da reuni o Indique todos a serem discutidos e eventuais assuntos exclu dos por serem inegoci veis s vezes a defini
244. rd Shaw Nunca tome como meta apenas o pre o menor Discuta o custo global que inclui qua lidade quantidade embalagem e prazo de entrega Quanto mais itens discutir tanto mais amplo ser o campo para obter vantagens Sindicatos em greve por melhoria de sal rios apresentam geralmente uma lista de at cem outras exig ncias 9 3 aconselh vel considerar tamb m se a negocia o subseq ente a outras ou baseada em instru es regulamentos ou leis dos quais deve se inteirar Al m disso deve saber se existem mais partes negociadoras al m das duas presentes e em caso afirmativo tentar convenc las da vantagem de suas metas antes da reuni o bom saber se um acordo indis pens vel ou se o item pode ser descartado se existem outras fontes se o acordo pode criar um precedente e qual sua import ncia se suas metas representam interesses importantes se s o vi veis compat veis com outras desafiantes e mensur veis ou avali veis Uma experi ncia com 120 negociadores conduzida por Chester Karras na University of Southern California mostrou que o maior sucesso se atinge com um negociador experiente mesmo com pouco poder de barganha que tenha elevadas aspira es altas exig ncias ini ciais que evite fazer a primeira concess o e teste a validade das premissas e inten es do oponente Nossas d vidas s o traidoras e temendo tentar nos fazem perder o sucesso que muitas vezes poder amos alcan ar Shakespe
245. rdo mediano entre a minha posi o extrema e a do diretor financeiro Dever amos adotar uma solu o razo vel para todos os interessados Eu proporia que elimin ssemos todas as m quinas de mais de 20 anos e as demais continuariam at nova avalia o Seria um compromisso razo vel O consenso interno obtido ser registrado no resumo para negocia o com indica o do nome da pessoa e anexo do documento do financiamento Repita a opini o do interlocutor Elabore um conceito oposto e em seguida distancie se das duas opini es extremas propiciando um compromisso A prepara o da reuni o A primeira decis o a tomar quando se planeja uma reuni o o local onde ela ir ocorrer em seu escrit rio no escrit rio do oponente ou num lugar neutro As vantagens e desvantagens s o Um lugar neutro ser indicado quando houver confronto ou as negocia es forem se cretas Alguns dizem que ir ao oponente um ataque porque invadimos o territ rio inimigo outros acham que subjugar se ao mais forte como uma rendi o N o h uma resposta normativa boa ou ruim a melhor solu o depende das circunst ncias O mais importante ir bem preparado ao local da reuni o A sala de reuni o deve ser tranq ila com m veis e assentos confort veis por m sem ostenta o de prefer ncia sem telefone mas com gua refrigerantes e cafezinho aconse lh vel haver blocos de rascunho e l pis Documentos a serem discutidos e calculad
246. rendeu para vencer um combate a reo em poucos minutos Voc tamb m pode utilizar o que assimilou deste livro para ter sucesso durante os minutos da reuni o de negocia o O fil sofo grego S crates afirmava que negociadores inconvenientes acreditam possuir sempre verdades v lidas e pensam poder obrigar com essa ilus o os outros T m boas inten es sem a compet ncia necess ria A vontade n o esclarecida provoca o mal estar J Plat o convidava o negociador a ter empatia pelos sentimentos e interesses do outro enquanto Arist teles declarava Quem argumenta com l gica convence Maquiavel em O pr ncipe dizia Fa a as concess es lentamente Nunca ameace ou in sulte Evite ser odiado Montaigne em seus Ensaios sugeria Negocie sempre honestamente mas desconfie at o acordo ser assinado Bacon tamb m do s culo XVI afirmava Conhe a seu interlocutor suas fraquezas e as pessoas que podem influenci lo Ainda hoje devemos seguir o Discurso do m todo de Descartes 1637 Jamais acolher alguma coisa como verdadeira que eu n o conhe a como tal ou seja verificar continuamente os dados e argumentos apresentados por nosso interlocutor Dividir cada uma das dificuldades em tantas parcelas quantas poss veis e necess rias forem para melhor resolv las tamb m conhecida como t tica salame interessante para casos complexos Conduzir meus pensamentos por ordem come ando
247. requer maior competitividade das empresas e por conseguin te negocia es comerciais sobre qualidade prazos de entrega e sobretudo custos A import ncia diminu da do patriarca autocr tico a emancipa o das mulheres e a nova independ ncia dos filhos for a nos at a negocia es privativas na fam lia e com ami gos e conhecidos A melhor ferramenta para um bom relacionamento satisfazer interesses e resolver con flitos a negocia o Infelizmente costuma se pensar que negociar uma habilidade dominada por qualquer um como a respira o e a fala Imagina se que n o seja necess rio estudar e aprender uma t cnica t o importante Fayol em 1916 dizia A administra o n o figura nos programas de escolas superio res Por qu N o percebem a import ncia da capacidade administrativa Como escusa di zem que a capacidade administrativa s adquirida na pr tica Desculpa sem valor A capaci dade administrativa pode e deve ser adquirida como a capacidade t cnica primeiro na escola e depois na f brica N o existiam faculdades de administra o no come o do s culo XX Hoje s o in meras as escolas superiores e at cursos de p s gradua o em administra o Mas quando surgir o Fayol da negocia o Quando que as pessoas v o se convencer de que a negocia o deve ser ensinada nas universidades para evitar conflitos e aumentar a competitividade muito bom constatar que algumas grandes universidades
248. ress o Seja delicado permane a delicado continue delicado Ou a mais do que fale e pergunte muito sobre cada item negociado N o fa a aos outros o que n o quer que fa am a voc Conseguimos o m ximo quando evitamos brigas Veja as coisas com os olhos de seu interlocutor entendendo suas expectativas e necessidades e o ajude a conservar as apar ncias Nunca tente provar que o outro est errado mas reco nhe a seus pr prios erros Junqueira acredita que o negociador brasileiro incorre em alguns erros mais constantes decorrentes da s ndrome de G rson isto tentar levar vantagem em tudo Planeja pouco improvisa muito N o ouve a outra parte nem procura descobrir suas necessidades Enfatiza as fraquezas do outro e desrespeita sua l gica Promete e n o cumpre aplicando truques em demasia Vai com muita sede ao pote Trabalha mais com opini es do que com fatos N o segue etapas estrat gias e t ticas preconizadas Para evitar esses deslizes use uma check list antes da reuni o Voc sabe exatamente qual sua meta Voc acredita sinceramente em sua causa Quais s o seus argumentos para justificar sua meta Que obje es ir possivelmente esperar Quais s o seus argumentos contra essas obje es Voc tem alternativas para seu plano Quais Avaliou seus recursos econ micos legais pol ticos intelectuais conhecimentos ha bilidades de negociar
249. rio poder tamb m sentir na modali dade rela o que est sendo tratado como idiota a modalidade rela o percebida como o que a outra pessoa pensa do destinat rio como a rela o entre os dois A maioria das pessoas especialmente sens vel nessa modalidade e pode sentir se julgada ou criticada a modalidade apelo percebida como o que o destinat rio deve fazer ou sentir a informa o sobre o eu da mensagem interpretada como a opini o da pessoa que fala sobre si Um gerente de uma f brica de papel mostra ao funcion rio que h sujeira no ch o da sala de m quinas e pontos pretos no papel apelo factual rela o eu Emitente rela o apelo factual ele Destinat rio Emitente mensagem 1 mensagem 2 Destinat rio mensagem 1 mensagem 2 Tem pontos pretos Isso n o agrada a ele Eu sou um funcion rio ruim Fa a sem pontos pretos Limpe Que sujeira Eu sou um sujo Ele teve um dia ruim Limpe Que sujeira Ele tem de cumprir os regulamentos Eu observo Diga me o porqu Tem pontos pretos Voc deve saber Eu n o sei o que 3 2 Estou zangado Fa a um desconto maior Nossa antiga rela o pode acabar 5 n o s o suficientes Eu sei que estou certo A cabe a est apoiada nas palmas das m os e o emissor n o olha para o destinat rio O emitente fica de m os e bra os abertos inclina se e olha para a frente
250. roced ncia era a Su cia Mas n o consta da fatura retrucou o fiscal e daqui a oito dias voc s v o come ar a pagar a armazenagem com aumentos geom tricos sendo que a conserva o do produto em geladeira cara Claro que ele estava ali para eliminar todos esses inconvenientes desde que recebesse US 10 mil isto metade do que pagar amos s em al quota alfandeg ria a mais em resumo uma pechincha Aquilo ofendeu meu c digo de tica e contratei o melhor advogado do Rio de Janeiro Ele conseguiu retirar a estreptomicina depositando em ju zo a quantia em cruzeiros moeda vigente poca correspondente aos US 20 mil da multa O processo passou por tr s inst ncias e finalmente decorridos seis anos ganhamos Dois anos depois ou seja ap s oito anos iniciado o processo recebemos de volta a quantia depositada em cruzeiros s que nessa ocasi o s valiam US 1 740 Em resumo pagamos US 6 mil ao advogado e perdemos no c mbio US 18 260 al m dos juros sobre US 20 mil durante oito anos sem falar na perda de tempo em trabalhos burocr ticos O processo custou minha empresa mais de US 30 mil em vez de US 10 mil de suborno Podemos prejudicar por raz es ticas a lucratividade de nossas empresas Fizemos um esfor o especial para seguir as instru es alfandeg rias a partir de ent o nos m nimos detalhes e responsabilizamos os importadores por qualquer falha explicando as min cias que eram descon
251. ros um interesse n o declara do na solicita o Na compra de arame farpado queremos resist ncia e durabilidade mas certamente daremos prefer ncia a quem apresentar embalagem de f cil e seguro manuseio Na compra de ketchup por exemplo escolheremos uma boa marca com pre o competitivo mas daremos prefer ncia a um molho espesso por entender que significa melhor qualidade As firmas de propaganda j perceberam que muitas empresas querem destacar n o s o produto mas sobretudo a imagem corporativa Por exemplo Se Bayer bom Brahma a n mero 1 A Volkswagen voc conhece Al m de interesses em uma negocia o muito til tamb m conhecer as falhas que a outra parte quer ocultar Por exemplo na compra de um carro usado devemos verificar se teve um acidente grave se o chassi foi soldado se o modelo vai sair de linha etc Modelo ano conserva o e pre o do mercado s o as informa es normais necess rias Na compra de uma fazenda precisamos verificar se na poca de seca n o h total falta d gua se n o h lit gios com vizinhos sobre limites se h uma praga dif cil de extirpar nos campos nas florestas ou no terreno do vizinho etc Na compra de um apartamento devemos observar se o edif cio n o est sob risco de desapropria o se as tubula es ou elevadores n o precisam ser substitu dos em breve se h cond minos barulhentos ou que n o pagam condom nio etc Na aquisi o
252. rva para o ajuste final Para dan ar tango um conduz e o outro segue Talvez um tenha prefer ncia para conduzir e o outro para seguir Continue a fazer muitas perguntas nessa fase e tome a iniciativa se for conveniente Um pode ser muito sens vel opini o da plat ia e o outro s se importar com pessoas que possam lhe dar ou tirar alguma coisa A vit ria p blica de um pode ser compensada com uma vantagem financeira que o outro aprecie mais N o defenda sua posi o a todo custo pensando que mais para o outro menos para voc Tente aumentar o bolo assim ambos ter o maior proveito Talvez juntar os recursos de ambos seja uma solu o adequada Duas crian as que brincam na praia uma com uma p e outra com um balde poder o construir tudo o que quiserem se juntarem seus recursos Se duas empresas se unirem para fazer um semin rio sobre negocia o ambas aproveitar o em amplia o de conhecimentos melhora das habilidades para negociar melhores rela es p blicas e finalmente menor custo Apresente seus argumentos com l gica para fortalecer sua posi o Uma met fora mais eficiente Evite contradi es ou exageros que fa am voc parecer pouco s rio Reexamine seu poder de barganha e aplique o N o coloque seu peso numa solu o em rela o qual seu interlocutor antag nico e n o repita argumentos que seu oponente j recusou Se n o obtiver acordo para um item passe para outro e diga Nossa posi o
253. s convites propostas editais de concorr ncia etc Se houver conluio de pre os de cart is oligopolistas no Brasil o pre o deve ser solicitado no exterior Pedir uma an lise de valor sempre indicado A resolu o 171 de 12 5 77 do Senado norte americano obriga todos os minist rios e ag ncias governamentais ado o de an lise de valor nas aquisi es acima de US 100 mil Nas compras importantes solicite os pre os das parcelas do artigo ou projeto e as quantidades vari veis para facilitar as negocia es subseq entes Certa ocasi o na compra de uma m quina de papel avaliada em dezenas de milh es de d lares sugerimos or ar entre outros itens motores el tricos e rolamentos Adquirindo os diretamente do fabricante economizamos cerca de US 500 mil Segue um exemplo ultra simplificado de concorr ncia para um bloco impresso em que todos os materiais e servi os s o separados e quem ganha a concorr ncia o fornecedor B por R 225 00 7 4 Concorr ncia Bloco reprodu o papel corte impress o blocagem embalagem total total impresso R sem papel Fornecedor A 40 128 6 25 31 3 233 105 Fornecedor B 51 118 8 26 18 4 225 107 Fornecedor C 60 113 7 35 22 2 239 126 Fornecedor D 61 108 41 42 3 255 147 Somando se as parcelas mais baratas em negrito dos outros concorrentes chegamos a R 199 00 que deve ser nossa meta na negocia o Se pudermos fornecer a mat ria pr
254. s estrangeiras ou muito t cnicas colaboram com a simplicidade A mensagem proporciona uma vis o geral Quando escrita dividida em par grafos A nfase indicada por meio de t tulos e feita uma exposi o em ordem l gica ordenada Quando a informa o passada em poucas palavras limitadas ao essencial h s ntese Cuidado para que n o fique t o resumida a ponto de n o ser bem compreendida O humor faz a comunica o mais gostosa mas na medida certa um pouco de sal na sopa deixa a mais gostosa sal demais pode estrag la A mensagem deve conquistar confian a motivar e provocar curiosidade Veja o exemplo de uma circular da Secretaria Geral a seus funcion rios Ref Abuso do xerox Chegou recentemente ao nosso conhecimento que alguns funcion rios desta empresa usam as m quinas de xerox de uma maneira generosa e liberal Para exprimir isso mais claramente estes equipamentos foram usados para outras finali dades que n o as da empresa Depois de a confian a aparentemente s ser retribu da por uma parte dos funcion rios queremos que todos os que no passado usaram o xerox para documentos particulares ou os que ainda queiram faz lo no futuro saibam que queremos deixar bem claro que n o toleraremos mais esse tipo de comportamento Quem n o seguir estas instru es sofrer as conseq ncias a nosso crit rio vamos pesquisar com detalhes Caso ainda queiram fazer alguma pergunta sobre o assunto por obs
255. s tentados baseados em conhecimentos experi ncias valores e sentimen tos a interromper a pessoa com quem falamos para retificar julgar e aconselhar N o leva mos em conta que o interlocutor conhece o problema e j tem certamente propostas de solu o que pode deixar de nos comunicar devido nossa interrup o Al m disso poucas s o as pessoas que apreciam salvadores O psic logo Thomas Gordon afirma que h pouca diferen a entre a melhor maneira de lidar com problemas em terapia e na comunica o comercial a solu o deve vir de quem tem o problema As interrup es s o danosas quando falamos de n s mesmos O mesmo me aconte ceu ontem Concerto de Mozart Prefiro samba quando aconselhamos No seu lugar eu faria interpretamos Na verdade voc n o gosta deste servi o julgamos Voc acha isto legal Voc est cometendo um grande engano ou quando amea amos Pense nas conseq ncias Se as pessoas fossem obrigadas a escutar a si mesmas com certeza falariam menos A causa mais freq ente de mal entendidos deixar de ouvir ativamente O mau ouvinte n o acompanha a mensagem do interlocutor esperando alcan ar a con versa o mais tarde e freq entemente perdendo alguma informa o O psic logo Franklin Ernest fala ainda de um ouvir passivamente isto desligar se da conversa e ouvir seletiva mente O que n o interessa aparentemente ignor
256. se a capacidade produtiva do fornece dor suficiente para o volume necess rio ou se trata se de um item a ser recebido por ele de terceiros Se compramos um terreno ou um apartamento precisamos verificar sua exist ncia legal O terceiro ponto a entrega Precisamos verificar se o prazo indispens vel para n s exeq vel para o fornecedor e se o local de entrega conveniente O quarto ponto o custo global Coloque a sua frente na mesa os documentos com os dados comprovat rios dos seus argumentos Mostre que quer negociar de maneira aberta e aumente sua credibilidade Ao argumentar evite dizer Seu pre o muito alto Pergunte Seu pre o inclui im posto e frete Nunca seja pessoal ou agressivo invente um bode expiat rio Diga por exem plo Tenho a impress o de que seu engenheiro n o lhe informou o suficiente Geralmente deixamos para o fim o ponto mais controvertido que na maioria dos casos o custo Parece il gico porque se o ponto principal n o for resolvido n o haver acordo Mas resolver pontos secund rios cria um ambiente positivo e muitas vezes abre alternativas Siga os pontos a discutir sem se desviar e n o deixe o outro afastar se deles preciso debater aberta objetiva e respeitosamente N o seja contra um ponto de vista Defenda um E n o se perca em detalhes Como diz Paulo Coelho Muitas pessoas fascinam se pelos detalhes e esquecem o que procuram 114 Comprometa se
257. siva A Alemanha nazista transformou se em comunista no lado oriental ap s a Segunda Guerra Mundial e capitalista em 1989 com a queda do muro de Berlim Francesco Giovanni Bernardone o maior farrista de Assis transformou se ap s seu 22o anivers rio no homem que seria S o Francisco Tamb m n o coloque suas metas em patamares inalcan veis Elas devem ser realistas ating veis e perseguidas com ambi o para que voc consiga o que almeja sem prejudicar a honra tica sa de ou seguran a e evitando a cobi a e a indiferen a Valorize o que tem O escandinavo que desejar praia com sol todos os dias ser t o descontente e infeliz quanto o brasileiro que desejar esquiar na neve o ano todo Trate as pessoas com quem negocia com amizade descartando bajula o ou hostilidade Se atacado responda com coragem rejeitando a temeridade ou a covardia A disciplina o caminho do meio contr ria servid o e ao caos Negocie com bom senso respeitando a m dia urea 1 5 Cap tulo 1 Por que negociar imprescind vel Este cap tulo tenta convencer o leitor da absoluta necessidade de negociar Mudan as no s culo XX Na segunda metade do s culo XX as grandes pot ncias convenceram se de que era mais vantajoso substituir guerras por negocia es diplom ticas No Brasil acompanhamos uma abertura democr tica com processo participativo que passou a exigir negocia es pol ticas e coletivas A abertura da economia
258. sobre o jarg o jur dico Even tuais detalhes ser o acrescidos por quem redigir o contrato 134 A avalia o do acordo Em 1536 foram fundadas independentemente uma da outra a ordem dos jesu tas pela igreja cat lica e a dos calvinistas pela igreja protestante Ambas adotaram a mesma discipli na se houvesse alguma decis o importante era obriga o escrev la e anotar os resultados esperados Depois de um certo tempo deveriam avaliar os resultados reais obtidos A compa ra o entre o resultado esperado e o resultado real mostrava suas for as e tamb m suas fra quezas Demonstrava o que precisavam aperfei oar e que atitudes deveriam ser mudadas Saber quais eram suas for as como e onde se aperfei oar e o que n o deveriam tentar era uma orienta o valiosa para futuras decis es Para negocia es importantes dever amos tamb m adotar essa t cnica Fa a no Anexo o exerc cio 29 Acordo n o alcan ado As raz es para n o se chegar a um acordo podem ser muitas inexist ncia de zona de negocia o pouco desejo de se chegar a um acordo falta de comunica o efetiva diferentes percep es das alternativas informa o diferente ou avalia o diversa da mesma informa o emotividade fatores n o negoci veis como sobreviv ncia valores pessoais tica pol tica e religi o press es da plat ia avalia o diferente dos riscos inexperi ncia e falta de preparo dos negociadores Os conflitos que n o c
259. sobretudo as essenciais estude uma eventual modifica o do escopo e tente propor alternativas ou comece a exercer press o Se a necessidade a m e da inova o a discord ncia o pai Discord ncias s o saud veis Voc discorda de um outro porque v uma situa o ou emo o de maneira diferente A discord ncia fica mais s ria se sobre valores em todo caso apresente a melhor op o entre as que preparou no plano estrat gico 129 Peter Drucker um dos papas da administra o atual diz A inova o sistem tica exige uma vontade de se ver alternativas como oportunidades A negocia o criativa evita a falta de acordo Tente uma solu o mas n o provoque uma batalha N o pressuponha que s existe uma solu o Voc quer vender uma casa e n o consegue o pre o m nimo Mesmo assim tem alterna tivas vender abaixo do pre o m nimo esperar at a situa o do mercado melhorar alug la deixar um amigo morar l desde que a pinte instalar na casa um neg cio seu demolir a casa e fazer um estabelecimento etc Seja flex vel e escolha a melhor op o A gente pode resistir a uma invas o armada mas n o a uma nova id ia cujo tempo chegou disse Victor Hugo autor de Os miser veis A criatividade brasileira para usar a tecnologia da proveitosa alternativa nome pomposo de jeito proverbial Pela criatividade transformamos qualquer problema em solu o Precisamos todavia levar em c
260. somente depois de ter certeza de que a solu o adequada para ambas as partes N o se deixe impressionar por chantagem emocional Conscientize se de que n o h problemas s solu es N o defenda inicialmente suas id ias pe a conselho e cr ticas Pequeno dicion rio da discuss o de propostas Seguem alguns conselhos e t ticas para o per odo de debate de propostas e contrapropostas apresentados em ordem alfab tica Evidentemente as t ticas citadas em outros cap tulos podem e devem tamb m ser aplicadas Argumenta o Diante de um juiz precisamos de um argumento para convenc lo mas ele impar cial Na reuni o falta uma terceira pessoa neutra e bem mais dif cil persuadir o interlocutor que tem seus pr prios argumentos muitas vezes contr rios aos seus A argumenta o deve levar em conta os interesses a motiva o a personalidade e as vantagens vistas pelo outro O argumento deve ter credibilidade e coer ncia harmonia l gica entre situa es e id ias congru ncia harmonia com o fim a que se destina e consist ncia Se voc for surpreendido por um argumento novo poder dizer Seu argumento surpreendente ou n o ruim precisamos pensar a fundo sobre esta id ia ganhando assim tempo para preparar seu contra argumento Aten o despertar A falta de aten o pode ser provocada por cansa o devido a uma apresenta o muito longa ou a uma sala muito quente e barulhenta Nesses casos v
261. ssuir boa reputa o estar financeiramente fortalecido ter uma participa o significativa no mercado market share um futuro progresso assegurado rela es comerciais antigas repu ta o de inovador fazer parte de uma grande organiza o ser o nico comprador ou vende dor de quantidades apreci veis ser geograficamente vizinho cumprir seus compromissos estar em um mercado de muitos compradores ou vendedores ter negociadores com bons conhecimentos do artigo h beis nos n veis t cnicos comerciais e humanos conhecer as fraquezas do outro poder e querer auxiliar o outro a se aperfei oar ser tico honesto e leal ter boas rela es com rg os do governo demonstrar toler ncia com o outro apresentar uma imagem p blica favor vel ter tempo suficiente para negociar 8 8 Pontos e metas a negociar Os itens a negociar geralmente s o especifica o qualidade entrega e custo global Ap s os participantes do time da negocia o receberem o resumo para negocia o dever o decidir em reuni o o que deve ser negociado e estabelecer metas O que pode e deve ser negociado em compras e vendas especifica o qualidade adequada e uniforme quantidade quantidade necess ria e econ mica entrega prazo e local entrega pontual de prefer ncia no lugar de consumo custo global menor custo global para o comprador e para o vendedor condi es or adas sem modifica es N o se deve confundir quantidade econ mic
262. sucesso foi instruir a telefonista a exigir sempre o nome da pessoa que estava telefonando Caso a pessoa se recusasse a informar o nome ou este parecesse falso ela informava que a conversa o estava sendo gravada Os telefonemas ces saram bom lembrar o que dizia o fil sofo franc s Rousseau no seu Contrato social de 1762 O mais forte nunca suficientemente forte para ser sempre o senhor sen o transformando sua for a em direito e a obedi ncia em dever Acrescentava Ceder for a constitui ato de necessidade n o vontade quando muito de prud ncia Se considerarmos somente a for a quando obrigado a obedecer e o faz age acertadamente Mas assim que pode sacudir esse jugo e o faz age melhor A proposta Todo discurso tem um objetivo conseguir ou evitar alguma coisa Hobbes A proposta deve ser a melhor combina o entre boa lucratividade e probabilidade de ser aceita tamb m desej vel que o vendedor seja do tipo criativo e n o rotineiro O tipo rotineiro limita se a ser um representante do fornecedor oferecendo um produto louvando suas qualidades e desejando conseguir um pedido J o vendedor criativo oferta economias apresenta alternativas para resolver um problema enfatiza as vantagens de seu produto para o cliente e quer conquist lo Para ser um vendedor criativo voc deve analisar o que o cliente quer o que n o quer e o que n o importa tamb m de suma import ncia verificar o
263. tam nosso custo e seu lucro Outro detalhe a verificar se n o h folhas em branco intercaladas para retificar o pre o para baixo para ganhar da concorr ncia ou para cima se os concorrentes t m pre o maior Isso s poss vel se houver conluio com o comprador Por exemplo existe uma lista de pre os de autom veis mas voc s compra com trio el trico pintura met lica farol de neblina e tapete especial o que acaba saindo facilmente 10 acima do pre o de tabela Verifique itens indispens veis n o inclu dos na proposta Custo comparativo calculado Nunca procure o menor pre o e sim o menor custo O custo final deve ser calculado levando se em conta o custo cont bil e os coeficientes de pagamento rendimento e durabilidade Veja a f rmula de custo final para o comprador Custo final Ccont x P x R x D F I Em que Ccont custo cont bil valor que consta na nota fiscal base para pagamento P coeficiente de pagamento R coeficiente de rendimento D coeficiente de durabilidade F frete I impostos 7 8 O coeficiente de pagamento calculado pela seguinte f rmula P 1 1 tf m Em que P coeficiente de pagamento m prazo de pagamento em meses tf taxa financeira ao m s em decimal por exemplo 5 0 05 Vejamos agora uma tabela pr tica para o comprador Coeficiente de pagamento P tf 2 am tf 3 am tf 4 am 0 25 1 semana 0 99506 0 99164 0 99024 0 50 15 dias 0 9901
264. tanque com descontos vari veis em curva de aprendizagem cada duplica o da quantidade equivale a 20 de desconto sobre m o de obra ou pelo coeficiente de Triffin de 1 de desconto para cada aumento quantitativo de 8 As condi es de pagamento tamb m merecem aten o O prazo deve ser inferior ao prazo m dio da cobran a tirado do balan o Negocie sempre o maior prazo poss vel eventual mente com alternativa de prazo mais curto com desconto por exemplo 60 dias ou 30 dias com 3 Se tiver folga no caixa proponha pagamento vista 124 Para barganhar a redu o do pre o exemplos Arredonde de R 817 37 para R 817 00 Fature R 97 00 em vez de R 100 00 Em vez de 15 dd 45 dd Anule os 2 de embalagem Foi R 84 00 e agora R 100 00 Se n o h ndice justificador s o diretor autoriza aumentos superiores a 10 N o aceitamos o pre o de lista de R 100 00 o pre o de transa o de R 90 00 Pre os negociados at R 87 00 R 88 00 US 80 Devemos importar Baixar condi es de pagamento d bito embalagens impos tos e outras despesas conforme usan as do setor De 6 at 50 De 2 at 20 Desconto de X kg para devolu o de sucata Conforme nossa contabilidade R 85 00 veja o item an li se de pre o e custo abaixo Desconto Tf por m s Tf taxa financeira mensal sobre o custo Desconto Tf por m s
265. temente de caixa O acionista que pode esperar para com prar na baixa e vender na alta tem mais poder do que aquele que depende de vender a es para fazer caixa O timing certo um grande poder Jovem comprador fui aos EUA com ltima escala em Nova York com chegada na quinta feira pela manh Deixei minha passagem com a secret ria da firma com a qual devia negociar uma compra importante e pedi que marcasse para sexta feira noite meu retorno para o Brasil Na quinta feira me fizeram conhecer Nova York e uma f brica situada perto da metr pole Na sexta de manh me levaram para visitar um laborat rio de an lise de qualidade Portanto restou me a parte da tarde at as 17 horas para negociar N o querendo voltar ao Brasil sem efetuar a compra prevista tive de fazer diversas concess es pressionado pelo tempo Nunca revele sua agenda ao opositor Legitimidade Algumas vezes aceitamos um argumento porque o interlocutor exibe um documento que achamos leg timo como uma lei casos precedentes normas aceitas uma ap lice de seguro um contrato impresso um pre o da concorr ncia ou de outro pa s um benchmark publicado uma lista de pre os oficial ou at uma etiqueta de pre o em loja de renome o poder quase hipn tico dos padr es que pensamos n o poder contrariar Cuidado Mesmo assim negocie O poder de legitimidade tamb m o poder do status Verifique a legitimidade de um documento Risco A natureza humana pro
266. temente de sala de negocia o trabalhar at altas horas da noite n o oferecer ar condicionado no ver o do Rio de Janeiro ou aquecimento no inverno 104 da Finl ndia promover interrup es constantes colocar o interlocutor numa cadeira camba leante mandar servir cafezinho sem a car bolacha passada e sandu che com p o velho Se voc chega em seu destino depois de doze horas de v o e recepcionado por dois jovens executivos que o conduzem para o hotel insistem em lev lo para jantar num bom restaurante e ap s a meia noite para um show ex tico voc provavelmente aceita por poli dez apesar de s querer dormir Na manh seguinte voc encontra outros negociadores descansados sem jet lag e uma noite mal dormida N o foi criado desconforto Uma outra t tica a de intimida o fazendo com que a pessoa se sinta pouco impor tante como ao deixar o negociador esperar muito fazer longos telefonemas na sala de nego cia o ou discutir outros assuntos com um colaborador avisar a secret ria que em dez minu tos vai receber na outra sala o concorrente X reclamar dos produtos servi os ou at da firma de seu interlocutor olhar constantemente para o rel gio mostrar se desinteressado pouco preparado ou indisposto a responder perguntas Tudo isso pode ser feito com boas maneiras ou at com ataques hostis e pessoais Adiar a reuni o outra t tica altamente desconfort vel O negociador pede tempo para pensar melho
267. tempo nesta negocia o com estas con di es aceit veis devemos encerr la Vendedor ou comprador podem dizer Se n o entrarmos num acordo agora ent o quando Qual o problema de n o entrarmos num acordo Sabendo a causa da relut ncia talvez possamos elimin la Nem todos os acordos s o razo veis s vezes cada parte pensa que n o poss vel obter novas concess es ou que seriam sem import ncia ou de grande risco De qualquer maneira n o fique euf rico antes da ata de reuni o ser assinada Para for ar um acordo alguns usam uma t tica potente mas perigosa de pegar ou lar gar s vezes apresentada como minha ltima e final oferta N o considere isso uma meia chantagem ou um beco sem sa da Se a argumenta o est esgotada e h outra fonte com condi es semelhantes dramatize o sil ncio arrumando os pap is na mesa guardando os na gaveta e dando a entender que n o h mais nada a discutir e o interlocutor est com a ltima palavra aceita ou n o nossas condi es Se voc usa essa t tica e est interessado num acordo deixe uma porta aberta Como comprador n o diga Esta minha oferta final para o apartamento os m veis e a garagem se os tr s foram negociados juntos em reuni es anteriores Prefira Esta minha oferta final para o apartamento Assim poder se necess rio pagar um suplemento para m veis e garagem Como vendedor diga Este o ltimo pre
268. tes ecolo gia ergonomia e tamb m o custo do ciclo de vida do produto estudo muitas vezes omitido A T cnica de an lise de decis o de Kepner Tregoe pode ser facilmente adaptada a compras e auxilia bastante na escolha do fornecedor Por exemplo um laborat rio queria comprar cerca de duzentos autom veis de tr s marcas para seus vendedores em substitui o aos ve culos com quatro ou cinco anos de uso Cada uma das nove filiais mandou um representante sede para colaborar com o engenheiro com experi ncia automotiva e o chefe de compras nas pondera es sobre o futuro carro A carta convite foi elaborada por consenso especificando os pontos importantes para que os or amentos pudessem ser facilmente comparados Os destaques da carta convite est o delineados no exemplo a seguir que cont m apenas o julgamento dos fornecedores A e D porque B e C n o apresentaram os pontos obrigat rios Concorr ncia para compra de 200 autom veis com fornecedores A B C e D qualidade t cnica ao melhor 40 pontos obrigat rio A D consumo m ximo de 10 km l em estrada sim sim assentos traseiros dobr veis sim sim desej vel pondera o nota ndice nota ndice pneus radiais com cinta de a o 20 5 1 0 10 2 0 ar condicionado eliminado pela diretoria vidro traseiro com limpador 5 10 0 5 0 0 0 capas de tecido para assentos 5 4 0 2 2 0 1 tapetes para assoalho 5 2 0 1 8 0 4 c mbio
269. tiation Project Negociar obter um sim conforme m ritos e princ pios n o com dureza querendo s ganhar ou eventualmente prejudicar futuras rela es nem com moleza querendo s ser agrad vel e ficando depois magoado Negociar obter acordo de m tuo interesse e se houver conflitos adotar padr es corretos passando por cima das propostas individuais Enfatizo a necessidade de obter um sim baseado em padr es corretos A negocia o j passou por muitas evolu es ao longo da hist ria Nas monarquias absolutas o rei falava e pronto N o havia muita negocia o As rea es a esses est mulos prim rios de domina o ou agress o eram as seguintes A arte de negociar passou talvez por tr s etapas nos ltimos tr s s culos da domina o dissimula o e hoje s rela es confi veis para m tua vantagem Dissimular sentimentos e prop sitos pode parecer falso manipulativo e inaceit vel nos dias de hoje mas j foi a regra nas cortes europ ias O poder agora mais sim trico do que antigamente e a interdepend ncia aumentou muito Toleramos a tens o entre autonomia e depend ncia achando normal que as partes tenham opini es e interesses divergentes dos nossos Flexibilidade e busca de compromisso s o primordiais Um dos livros mais conhecidos a abordar a negocia o o de Ross Reck e Brian Long The win win negotiator traduzido por Joary Corr a sob o t tulo de O negociador ganha ganha Nele R
270. tica uma eventual alus o a aliciamento deve ser transfor mada pelo comprador em desconto oficial O fornecedor que oferecer propina pela segunda vez ser eliminado do nosso cadastro Esperamos que nossos fornecedores n o ofere am sob pretextos de apre o e amizade presentes imoderados aos nossos compradores com o intuito de influenciar suas decis es de compra Nossos colaboradores recusam todas as pr ticas amb guas e de favoritismo Em eventuais contatos sociais entre fornecedores e nossos compradores as despesas ser o compartilhadas ou as gentilezas retribu das Todas as informa es comerciais ou t cnicas obtidas em nossas rela es devem ser mantidas em sigilo sendo proibida sua divulga o a terceiros Evitamos comprar de fornecedores que por quaisquer atitudes a ticas criem dificulda des para a livre concorr ncia Nossos compromissos assumidos por cartas pedidos ou contratos s o cumpridos ris ca Contamos com a reciprocidade dos nossos fornecedores A negocia o tica nem sempre f cil Veja o exemplo a seguir de importa o de antibi ticos Na d cada de 1940 para importar era exigida fatura consular indicando entre outros dados o pa s de origem do produto e o pa s de proced ncia da encomenda A al quota alfan deg ria para produtos qu micos em geral era de 25 mas aumentava para 33 se a proce d ncia fosse desconhecida Fiquei muito orgulhoso naquela poca de descobrir um fornecedor d
271. to menos na rentabilidade Propondo ao monopolista comprar dele todos os lubrificantes conseguimos por reciprocidade um pre o bem perto do custo importado do enxofre O ponto de Cournot prova cientificamente que o monopolista n o pode ultrapassar certo pre o sem se prejudicar Peter Drucker afirma que o monopolista em geral tem vendas menores do que teria se houvesse um concorrente Tamb m podemos negociar com um monopolista O pre o ainda pode variar conforme a natureza do produto ponto do ciclo de vida da diferencia o da inova o etc elasticidade da demanda relativa ao pre o e de vari veis internas porcentagem de utiliza o da capacidade sa de financeira controle de custos etc mas o pre o final ser fixado pela empresa vendedora Sem d vida determinar se o mercado est comprador ou vendedor fator importante para uma negocia o Um axioma te rico ensina que o pre o do mercado encontra se no ponto de cruzamento das curvas de oferta e demanda explorar equilibrar diversificar pressionar negociar n o pressionar spot spot e contrato contrato conservar ou variar mudar centralizar gradualmente estoque de baixo normal prote o especial pre o tipo compra volume novos forne cedores alternativas estoque explorar equilibrar diversificar baixa m dia alta baixa m dia alta conforme FOR A do mercado fornecedor da sua empresa A for a do mercado e da empr
272. tos e descubra eventuais argumenta es do futuro oponente Metas determinadas em consenso pelo time ser o indicadas no resumo como itens a negociar sublinhando se duas vezes a meta principal e uma vez as metas desej veis O time tem a responsabilidade de tentar tudo para atingir tais metas Sua efic cia ser julgada comparando se o acordo com as metas estabelecidas Fa a no Anexo o exerc cio 24 Escolha da atitude b sica S o duas as condutas mais adotadas em negocia o a cooperativa amig vel integrativa 9 4 sin rgica receptiva delicada positiva e a competitiva inamistosa distributiva antag nica conflitual agressiva radical A atitude cooperativa objetiva e enfatiza interesses A postura positiva implica com preens o simpatia respeito admira o e receptividade aos objetivos do outro Geralmente h interesses similares e interdepend ncia J a atitude competitiva subjetiva e enfatiza a posi o pessoal A postura negativa inclui agressividade concorr ncia temor receio e inveja e ignora os objetivos do outro A seguir uma lista de como um mesmo motivo pode repercutir diferentemente nas atitudes competitiva e cooperativa prov vel motivo atitude competitiva atitude cooperativa O Harvard Negotiation Project distingue tr s atitudes na negocia o mole dura igual competitiva e objetiva igual cooperativa e criativa O negociador mole faz concess es mas provavelmente se arrep
273. tos pedidos atrasados dar prefer ncia de entrega aos clientes que mais pressiona rem ou aos mais importantes Se forem necess rias v rias reclama es pode se requerer a assinatura da primeira carta de follow up rotineiro pelo comprador negociador e as seguintes sucessivamente j aplican do eventuais multas pelo gerente de compras e finalmente pelo diretor Se o item encomendado puder ser comprado em prazo curto mesmo um pouco mais caro prefer vel cancelar o pedido para criar um precedente educativo para o fornecedor Verifica o da entrega em ordem Ao se fazer uma verifica o quantitativa constata se s vezes diferen a entre o peso ou a quantidade indicados na nota fiscal e os verificados ou diferen a entre a quantidade da nota fiscal e do pedido ou ainda diferen a entre a quantidade indicada na nota e a existente na embalagem Por exemplo na nota fiscal constam 500 d zias de fato foram compradas 500 d zias que equivalem a 6 mil unidades mas nos 100 pacotes marcados s h cinco dezenas perfa zendo um total de 5 mil unidades Uma verifica o qualitativa s vezes acusa diferen as por meio de testes f sicos qu mi cos de desempenho etc Criamos tr s resultados de controle qualitativo serve ainda serve e n o serve a ser devolvido Ainda serve o resultado que ultrapassa as toler ncias de nossa especifica o mas ainda pode ser usado com certas precau es Por exemplo um produto qu mico com
274. tranhos ou pouco agrad veis Pedir s pessoas para trocarem velhas id ias por novas como pedir para abandonarem velhos amigos Certas ou erradas est o acostumadas e comprometidas com elas A negocia o geralmente um rude despertar para a realidade o pre o baixo esperado pelo comprador come a a parecer imposs vel e a venda f cil almejada pelo vendedor apre senta se ilus ria Vontades s o transformadas em realidades por meio da barganha Mas po demos esperar que o vendedor ou o comprador se ajustem a essas novas e indispens veis realidades imediatamente Evidentemente n o Ambos precisam de um certo tempo para aceitarem Por isso o perceptivo vendedor informa ao comprador sobre um poss vel aumento muito antes da oficializa o do neg cio N o seja impaciente para atingir suas metas poss vel que seu oponente s tente desgast lo O McDonald s negociou durante quase dez anos para abrir sua primeira lanchonete na R ssia A IBM negociou durante dois anos para construir sua f brica no M xico Persist ncia Em neg cios se voc tiver persist ncia normalmente chegar a velha hist ria da tartaruga e da lebre Noel Lister Se o oponente levanta quest es sem rela o com o discutido seja persistente e n o se deixe desviar Todavia n o seja obstinado A obstina o e a opini o exaltada s o as maiores provas de estupidez dizia Montaigne Bertrand Russel j brincou Eu sou firme voc o
275. trias a institui o Y pensamos X Por conseguinte numa negocia o n o devemos falar s sobre o pre o mas tamb m fazer refer ncia s dezenas de outros fatores que comp em um produto e que podem repre sentar um bom argumento As estat sticas para serem argumentos eficazes precisam apresentar a fonte e ser utili zadas com lisura e l gica Sobre estat sticas de experi ncias emp ricas gostaria de alertar que o sucesso do passa do n o garantia para o sucesso no futuro Devemos desconfiar de algo que esteve no pico recentemente porque tudo na vida c clico importante tamb m considerar que estat sticas baseiam se geralmente em m dias Por exemplo o prazo de cobran a no balan o de uma empresa pode ser de 45 dias mas alguns clientes talvez paguem em 30 dias e outros em 60 dias Nesse caso a condi o de pagamento deve ser negociada pelo vendedor abaixo de 45 dias e pelo comprador acima de 45 dias Se o setor de inform tica teve uma lucratividade m dia de 10 8 em 1994 houve empresas com 103 de lucro outras com 1 1 e algumas com preju zo O ex ministro Delfim Neto dizia Algu m que tem a cabe a no congelador e os p s no forno est estatisticamente com uma temperatura m dia Tamb m necess rio para estat sticas apresentadas em gr ficos verificar a unidade da abscissa Se algu m quer provar muita volatilidade 5 cm ser o por exemplo 1 Toda via se quiser argumentar pouca varia o
276. tro imprescind vel para o sucesso na nego cia o N o devemos confundir a raz o econ mica e a efici ncia t cnica com a raz o psico l gica de assegurar a satisfa o e a realiza o do homem Numa negocia o se misturam s vezes os sentimentos com os fatos e as pessoas se tornam mais problem ticas do que os fatos Tente observar e compreender suas emo es e as do outro E sobretudo separe as pessoas dos problemas D ao outro todas as concess es que nada custem a voc mas que deixam o interlocutor satisfeito A tipologia da pessoa digestiva muscular cerebral j indica se a sua motiva o comodidade orgulho ou interesse respectivamente Conforme decis es estrat gicas voc ter recebido uma primeira orienta o sobre como tratar seu interlocutor Mas como um navegador precisa ajustar as velas quando o vento 112 muda de dire o voc tamb m precisa ajustar seu comportamento Mesmo velejando contra o vento o h bil navegador chega ao porto desejado Voc atingir sua meta com o compor tamento modificado Por exemplo o dono de uma pequena empresa ambicioso e desejoso de ser conhecido por todo mundo fez um desconto importante numa venda porque o comprador lhe prop s publicar uma p gina no jornal da multinacional sobre ele e sua firma Descobrir os sentimentos do outro uma grande vantagem para o suces so da negocia o T ticas de debate Depois do esclarecimento preciso decidi
277. tuais aumentos dr sticos do nosso consumo nossa participa o no mercado nosso consumo capacidade do mercado novas instala es previstas prazos de entrega habituais lead time e eventuais modifica es situa o dos transportes e eventual armazenagem subven es ou restri es governamentais oportunidades especiais para eventuais compras especulativas mercado prim rio do nosso artigo por exemplo o sulfato de alum nio depende em 50 do cido sulf rico e este em 37 do enxofre modernas tecnologias para a fabrica o do nosso material costumes peculiares do mercado por exemplo a unidade on a troy para o ouro Uma an lise SWOT strength weakness opportunities threats pode ser indicada tanto para for a e fraqueza do mercado quanto para oportunidades ou amea as No caso de algum imprevisto calamidade descontinuidade de fabrica o transportes sobrecarregados pre os extorsivos etc que ameace um produto importante precisamos fazer uma an lise de risco Temos alternativas Podemos importar De onde A que pre o Qual a al quota Podemos prever nossa integra o vertical H v rias situa es de mercado que influenciam o comportamento do comprador A competi o pura e homog nea ou seja quando h muitos vendedores do mesmo produto nenhum com for a para influir decisivamente no mercado geral o tipo de mercado mais vantajoso para o comprador A competi o monopol
278. tualmente fabricar um produto make or buy Al m disso se tem uma equipe eficiente de an lise de valor tem for a de competi o O vendedor de pro duto nico de alta tecnologia um monopolista ou uma empresa que comprou sua concorren te t m for a de competi o A grande influ ncia da competi o por m est na for a de sua empresa e na do merca do que induz um comprador a explorar equilibrar ou diversificar As for as do mercado que independem de n s devem ser consideradas na negocia o Autoridade O poder da autoridade baseado no cargo ou status n o na pr pria pessoa Um cargo de presidente ministro ou diretor geral assim como a posi o de padre ou professor universit rio confere status e autoridade que chegam a assustar sobretudo se for mos hierarquicamente inferiores importante n o se deixar intimidar e desejar ser amig vel s vezes at vantajoso estar lidando com um l der Se um vendedor negocia com o diretor geral de uma empresa este provavelmente estar menos preparado nos detalhes e ter menos tempo para longas conversas Nunca se deixe intimidar por status 8 6 Tempo O tempo tamb m uma vari vel que confere poder Podemos ocupar ou limitar o tem po s o ambas press es fortes O vendedor que sabe que o comprador precisa do material com urg ncia tem maior poder O comprador que n o tem pressa e pode decidir no m s vindouro tem maior poder quando o vendedor precisa urgen
279. u 15 diferentes despesas em cada uma concluindo que o menor custo por homem dia US 185 97 e o maior quando mais de 500 homens est o em greve de US 301por homem dia Por conseguinte a greve de 500 pessoas cus tar US 750 mil por semana e US 3 milh es por m s Por que n o se obt m consenso Pode haver partes que queiram blefar ou podem existir outros interesses Por exemplo o patr o pode ter estoque em excesso ou o l der do sindicato querer se reeleger H ainda negociadores que em vez de enfatizar interesses defendem posi es conforme sua pr pria vaidade Entrar bem preparado numa negocia o com fatos e n meros fator importante Tomar as medidas mais adequadas em tempo oportuno para evitar uma greve tamb m assim como enfatizar interesses e desmasca rar os que s querem manter posi es Avers o negocia o Centenas de diss dios analisados pelo Tribunal Superior do Trabalho mostraram a resist ncia tanto de sindicatos como dos empres rios em solucionar conflitos mediante negocia o muito comum o sindicato ingressar diretamente no Tribunal com o diss dio esquecen do as tentativas obrigat rias de negocia es pr vias reconfirmadas pelo artigo 114 da Consti tui o de 1988 Assim Delegacias Regionais do Trabalho s o utilizadas como palcos das ne gocia es n o efetuadas e o poder normativo da justi a desgasta se pela banaliza o em milha res de processos Mais de um milh o de
280. u a apresentar trezentos mil documentos O caso poderia levar alguns anos em ju zo Finalmente as duas empresas concordaram em negociar fora de ju zo O resultado foi completamente imprevisto Em vez de a Texaco pagar Borden as duas empresas refizeram um contrato de fornecimento de g s para m tua vantagem Uma negocia o criativa que proponha alternativas oferece solu es mais r pidas e menos custosas que um processo Para conhecer sua aptid o como comprador ou vendedor fa a no Anexo os exerc cios 31e 32 135 Cap tulo 9 Fase IV Manuten o do acordo Instrumentos para ratificar o acordo eventual hedging e o follow up da execu o do combinado Ratifica o do acordo Da reuni o Fase III t tica saiu um rascunho indicando todos os detalhes negocia dos de prefer ncia vistado por ambas as partes Para pequenos valores especifica es simples e conhecidas assim como prazos curtos de execu o o acordo pode ser resumido verbalmente e eventualmente gravado Mas lembre se De dicho al hecho hay siempre un gran trecho como declarou o presidente Menem da Argentina aconselh vel sempre redigirmos o documento de ratifica o do acordo para n o esquecermos nenhum detalhe ou nuan a de nosso interesse Se a outra parte insiste em escrever o combinado sugira que ambas fa am uma minuta para depois compar la e difundi la Proposta de venda or amento ou pedido de compra Certamente o meio mais
281. uanto tempo poder demorar para dar essa aprova o Tamb m po demos come ar a avaliar a confiabilidade de nossos interlocutores Elogie sinceramente a firma e seu interlocutor num ponto merecido gostamos de comprar da maior firma do ramo a qualidade X tratar com pessoas que conhecem seus produtos um profissional competente e respons vel gente de confian a etc Aproveite o bate papo para come ar a avaliar seu poder de barganha e o deles enfatizando discretamen te mas em todas as ocasi es oportunas as vantagens que representam neg cios com sua empresa ou consigo Isso aumenta seu status e poder de barganha que durante o primeiro contato avaliado s vezes at inconscientemente por seu oponente Nosso poder de bar ganha deve ficar com leve domin ncia ou em equil brio com o do oponente Veja o exemplo de uma visita feita Petrobr s em 1983 O diretor de vendas da divis o de caixas de papel o ondulado da Klabin pediu me para acompanh lo numa visita ao geren te de compras da Petrobr s que eu conhecia bem Eis as minhas anota es das informa es dadas pelo gerente Somos a primeira empresa no Brasil com vendas em 1982 de US 23 bilh es e a s tima no mundo conforme a revista Fortune Fazemos pedidos de vulto no mercado nacional de US 1 35 bilh o com apoio a pesquisas e encomendas pioneiras H possibilidade de contratos a m dio e longo prazo As caixas da Klabin poder o aparecer em cerca de cinco d
282. udo isso cria um ambiente positivo agrad vel cordial construtivo e profissional business like Firmas norte americanas consideram a boa vontade um investimento que vale 5 Inicialmente na reuni o s acontece um bate papo que todavia pode ser valioso para a negocia o Vamos aprender os interesses comuns de nosso interlocutor como esporte t nis golfe futebol etc m sica pera concertos m sica pop etc comida restaurante X Y feijoada etc Vamos obter informa es diversas e saber que clube ou restaurante nosso interlocutor freq enta o que pode ser til no futuro mais prudente nos abstermos de falar sobre temas religiosos ou pol ticos n s eles n s eles n s eles eles n s eles eles n s n s 103 As seguintes perguntas tamb m podem ser feitas Como v o os neg cios As vendas melhoraram E a exporta o Voc s j introduziram um TQC Voc s j pensaram em JIT Quantos funcion rios empregam Se h boatos ou bal es de ensaio no ar talvez lan ados por seu oponente ou por voc mesmo podem ser mencionados para ver a rea o de seu interlocutor Civilidade n o sinal de fraqueza j dizia o presidente Kennedy Polidez e cortesia devem sempre prevalecer Al m de tudo n o esque a de ouvir ativamente Nessa ocasi o indicado sondar se o visitante tem autoridade para assinar um contrato no final da reuni o ou quem a autoridade e q
283. ue ainda s mais esta vez falo Se porventura se acharem ali dez N o a destruirei por amor aos dez Ser que a B blia traria procedimentos desclassific veis Podendo pechinchar com Deus um desconto de at 80 por que recear regatear com quem quer que seja Dilig ncia simples Em certas ocasi es basicamente com firmas pequenas e m dias ou vendedores de n vel m dio necess rio dar uma pechinchada com apelos emotivos com a invoca o de argu mentos irracionais ou fantasiosos Saber se comunicar ouvir perguntar persuadir e tipificar til tamb m numa pechin cha Conforme diz Maria Ermelinda Figueiredo em um artigo na revista Sele es Pechinche n o seja t mido Informe se direito n o diga quanto pretende gastar fa a o vendedor dar o primeiro passo mostre se irredut vel procure perceber os pontos fracos aproveite a concor r ncia altere a modalidade de pagamento tente obter alguma vantagem extra A seguir dou exemplos de situa es em que a simples indaga o da possibilidade de baixar pre o conceder descon tos ou dilatar o prazo de pagamento d resultados sem nego cia o real face ao seu prest gio ou ao da sua empresa 4 9 Com um interlocutor digestivo cuja motiva o a comodidade Fa a por R 10 00 n o R 12 00 para tirar logo o pedido e n o criar dificuldades for ando nova concorr n cia Faremos outros pedidos e voc nem precisar retornar Confirmaremos
284. uis me oferecer esta maravilha Claro que n o aceitei e ent o comprei esta obra prima Ap s seis meses a sala est redecorada Temos s vezes maior sucesso se conseguirmos passo a passo acordos parciais at as parcelas somarem nossa meta total Se a proposta feita em reuni o est fora de suas expectativas diga logo em que faixa poss vel continuar a negociar Essa informa o importante para que o proponente reduza suas expectativas Induza o outro a apresentar uma segunda proposta mais construtiva sig nificativamente diferente da primeira Suas exig ncias relativas proposta devem ser as mais concretas poss veis por m deixe vago o que far em contrapartida Resuma inicialmente os pontos importantes do proponente para certificar se de que entendeu bem Indique ent o suas necessidades priorizando suas metas obrigat rias e essen ciais depois as metas desej veis mas n o essenciais e finalmente as metas tentativas que poder o servir at de iscas para obter do interlocutor as metas essenciais Antes de come ar a discutir indispens vel que ambos tenham entendido as necessi dades os interesses as inten es e os temores de cada um Lembre se cada necessidade pode ser satisfeita de diversas maneiras A discuss o O primeiro ponto diz respeito qualidade e s especifica es Cada caso um caso A meta deve ser obter a qualidade mais adequada a nosso uso O segundo a quantidade Precisamos verificar
285. uito t cnicas modorrento ou espalhafatoso fazendo as pessoas cochilarem pela monotonia da voz ou ao contr rio produzindo gestos exagerados e gritando 3 1 A mensagem transmitida pode ser classificada em quatro modalidades factual a mais importante usada para apresentar opini es casos sondagens rela o pela qual se d a entender como se v o outro e como se relacionar com ele apelo utilizada para indicar o que se quer que o outro fa a ou sinta informa o sobre o eu por meio da qual se podem perceber caracter sticas de quem emite a mensagem A modalidade factual passa informa es objetivas enquanto as outras tr s fornecem interpreta es sobre a informa o e s o transmitidas muitas vezes de maneira inconsciente por meio do volume e do tom da voz da express o facial e da postura corporal Podem ter juntas influ ncia semelhante factual Veja uma representa o gr fica das v rias modalidades envolvidas na transmiss o de uma mensagem O emissor da mensagem transmite a palavra falada com certa entona o combinada com gestos O destinat rio da mensagem interpreta a palavra a entona o e os gestos percebendo e processando interpretando e sentindo filtrando e guardando As quatro modalidades s o recebidas das seguintes maneiras a modalidade factual como o destinat rio entende os fatos Se a exposi o for feita de modo muito simplificado no entanto o destinat
286. unha os termos do acordo O t cnico ou especialista no material ou servi o a negociar pode ser o pr prio usu rio garante a qualidade desejada O financista calcula esquemas de pagamento e cr dito financiamentos etc Se necess rio tem conhecimento de custos tr fego e alf ndega entre outros itens Os advogados fiscais e comerciais redigem as cl usulas legais indispens veis ao contrato podendo entrar na reuni o quando o acordo estiver se formando O l der do time determina a distribui o do trabalho estudo do artigo mercado e fornecedores concorr ncia Assim como o dirigente de uma orquestra ele conduz diferentes instrumentos e vozes com tato e respeito pela partitura para obter um acordo harmonioso que satisfa a a todos Deve ainda incentivar a criatividade n o s top down de cima para baixo como tam b m bottom up de baixo para cima Como dizia Einstein A criatividade mais importante do que conhecimento Pir mide das qualidades do l der zelo empresarial capacidade para liderar time criatividade flexibilidade poder anal tico instru o disposi o para aprender habilidade de negociar internacionalidade conhecimentos t cnicos an lise de valor boa cultura no es jur dicas analista de custos lealdade integridade toler ncia 6 4 As cinco recomenda es de Henri Fayol engenheiro administrador e escritor tamb m devem ser objetivo do l der Prever u
287. uns sobretudo os americanos querem ignor las Business is business em qualquer parte do mundo Outros reconhecem as diferen as mas acham que sua cultura superior e que a inferior precisaria se ajustar uma atitude imperialista cultural bastante inconveniente N o h d vida de que os princ pios b sicos da negocia o e a tipologia morfol gica t m aplica o universal mas tradi es e costumes s o espec ficos dos v rios pa ses variando at em certas regi es nacionais Por exemplo para n s o verde a cor da natureza para os rabes a cor do Isl o Luto para n s o preto na China o branco No Jap o a combina o branco preto deve ser evitada Para n s o n mero 13 traz m sorte no Qu nia o 3 no Jap o o 4 e o 9 em Cingapura o 7 A diferencia o entre aten o e suborno varia muito de pa s para pa s Chegando Regi o X fatores pondera o nota 1 a 10 pontos estabilidade pol tica aus ncia de greves aus ncia de proibi es importa o exporta o c mbio tica de trabalho sistemas educativos infra estrutura religi o condi es clim ticas dist ncia transportes 25 25 10 5 5 5 5 5 5 10 100 6 2 7 8 1 4 8 10 8 4 1 5 0 5 0 7 0 4 0 05 0 2 0 4 0 5 0 4 0 4 5 05 152 Alemanha e n o tendo de fato nada a declarar ofereci por gentileza um charuto brasileiro ao funcion rio da alf ndega Quase fui preso por
288. uros usu rios depois de explicar detalhadamente o projeto A satisfa o e o desempenho ser o melhores evitando cr ticas posteriores Se comprar um apartamento sem consultar sua fam lia sua mulher e seus filhos poder o infernizar sua vida com cr ticas Al m disso talvez voc deixe de perceber um detalhe impor tante que sua mulher provavelmente observaria Muitas vezes a aprova o do usu rio diretoria conselho de administra o congresso etc necess ria Verifique se uma aprova o necess ria N o raramente uma negocia o por consenso interno mais complicada e demorada do que a negocia o prevista com terceiros Por exemplo nas negocia es sobre o canal do Panam entre esse pa s e os Estados Unidos Elsworth Bunker negociou mais tempo com o Departamento de Estado o Pent gono e o Senado do que com os panamenhos Para negocia es importantes bom realizar uma reuni o com os superiores demais usu rios e departamento financeiro para obter consenso em rela o s metas s bio comu nicar aos outros apenas as metas m nimas para n o aumentar as expectativas e diminuir even tuais esperan as irreais com argumentos convincentes A aprova o de um valor importante a negociar deve ser obtida conforme estatutos da diretoria do conselho de administra o ou da assembl ia de acionistas caso n o esteja in clu da no or amento N o devemos esquecer que as prioridades dos diversos departamentos
289. utro em criar ou entender sua pr pria proposta Discorda mais do que aprova ataca e bloqueia Tenta controlar a negocia o nos pr prios termos querendo tirar o m ximo e dando o m nimo A motiva o do negociador O negociador precisa ser motivado Nenhum negociador trabalhar adequadamente sem um padr o de vida compar vel com os do mesmo status A satisfa o de ter conduzido uma negocia o com xito aumentada quando se trata de uma negocia o dif cil e h reconhecimento do chefe se poss vel em p blico O superior de um negociador deve analisar o trabalho feito n o a pessoa Dizer voc realmente fez uma excelente negocia o e os resultados ir o beneficiar muito a empresa produtivo Falar voc uma pessoa maravilhosa e penso que ser dif cil encontrar um nego ciador t o eficiente quanto voc pode ser interpretado como pura lisonja Se quiser recompensar a pessoa por uma excelente negocia o e o or amento n o per mite uma gratifica o monet ria o chefe pode dar a ela um dia livre ou permiss o para sair uma hora mais cedo na sexta feira durante um m s Tamb m produtivo mandar seu negociador pelo menos uma vez por ano participar de um semin rio sobre negocia o Fa a no Anexo o exerc cio 18 6 2 Cap tulo 6 Fase I Consulta e levantamento de informa es O sucesso de uma negocia o importante depende em grande parte da sua meticulosa prepara o Aqui est o indic
290. ve de ser distribu do entre quatro fabricantes que or aram pre os diferentes A distribui o entre esses fornecedores foi feita mais pela l bia e simpatia do vendedor do que com base em fatos reais Procuramos uma solu o nas obras de Chamberlin Robinson Pareto e Triffin e encontramos um coeficiente que levava em conta a participa o quantitati va no mercado conforme pre os da concorr ncia desenvolvido pelo professor Triffin de Harvard em seu livro Monopolistic competition and general equilibrium theory Se o coeficiente 0 isso significa monop lio puro se for trata se de competi o pura homog nea Coeficiente de Triffin PC QS QS PC em que QS incremento ou decr scimo da quantidade de vendas PC incremento ou decr scimo do pre o de venda Pesquisamos ent o o coeficiente na ind stria na poca realmente competitiva de sulfato de alum nio Evidentemente qualquer outra ind stria com quantidades e pre os mui to diferentes n o daria exatamente o mesmo resultado mas para simplificar o assunto fize mos uma tabela para todos 127 A distribui o de um dos pedidos entre dois fornecedores foi feita ent o conforme essa tabela que mostramos aos vendedores Para nossa surpresa os fornecedores de iniciativa pr pria consultaram quanto de desconto precisavam dar para aumentar a quantidade do pedido Verificamos que a tabela suscitava o esp rito de competi o contra os concorrentes para evita
291. venturas pelo intelecto pelas crian as pela juventude pela gin stica pela idade madura Tend ncias toler ncia ego smo escr pulo sentimentalismo impiedade Como melhor tratar os tr s tipos Predom nio do digestivo Predom nio do muscular Predom nio do cerebral Crie um ambiente jovial familiar entusi stico din mico ntimo calmo Tome uma atitude calorosa familiar franca direta reservada pensativa Evite criar inc modos ou procurar piedade imprecis o dificuldade obrigar a esfor o familiaridade Use argumentos simples e de bom senso explicativos concretos cient ficos dedutivos A motiva o do comodidade orgulho interesse Interlocutor seguran a Fa a no Anexo o exerc cio 14 Motivar Na verdade motivar fal cia Ningu m pode motivar uma pessoa a fazer o que ela n o quer S podemos satisfazer as aspira es que a pessoa j tenha de modo que ela mesma se motive Para isso til seguir alguns passos manter seu interlocutor informado faz lo partici par da conversa conhecer seus anseios e atender a suas necessidades 4 1 Se voc tem a sorte de possuir empatia e sensibilidade recomendo motivar a a o do seu interlocutor baseando se na pir mide de A H Maslow pai da Teoria de Motiva es A pir mide pressup e que s depois de satisfeita uma etapa que se pode passar para a seguinte Isso quer dizer que s se podem usar as necessidades de uma etap
292. xa et ria de seu interlocutor O adolescente consciente da sua individualidade e em geral gosta de ficar na oposi o muito ativo mas n o tem experi ncia O que ele faz serve para a sua aprendizagem individual n o para suas verdadeiras metas Tem sentimento vivo por m menos controlado que o do adulto O adulto em geral esqueceu as fantasias da juventude realista e quer assegurar seu emprego e sua vida A necessidade de ganhar dinheiro provoca sobriedade e objetividade O idoso julga sua vida pela experi ncia vendo nos diversos ciclos normas que se repetem o que explica sua posi o conservadora bom lembrar que raramente existe um tipo puro Existem adolescentes com mentali dade de anci o e velhos intelectualmente jovens mas a defini o de tipos extremos uma boa ajuda para nosso julgamento Durante minha estada em Paris elaborei com especialistas um sistema simples que per mite no curto per odo do in cio de uma negocia o determinar o tipo morfol gico do inter locutor Esse sistema baseado nas teorias de E Kretschmer psiquiatra Jung e N M Sheldon m dicos psicoviscerotonia atl tico somatotonia leptosom tico cerebrotonia Costumeiramente o homem apresenta diversas tipologias sobressaindo se todavia uma Para uma aplica o pr tica aponto a seguir tr s tipos morfol gicos suas particularida des fisiol gicas e psicol gicas e conselhos sobre como trat los Adotei esse sistema com suc
293. z milh es de l mpadas O comprador obteve desconto de 12 nesse novo contrato Conhecimento poder segundo sir Francis Bacon 8 5 Recompensa e puni o Outro poder o de recompensa e seu oposto o de puni o que n o incluem apenas dinheiro e bens mas tamb m louvor ou cr ticas admoesta es e perda de confian a N o f cil determinar esses dois poderes Evitar uma recompensa n o forma de puni o assim como evitar uma puni o n o forma de recompensa sempre melhor optar por uma atitude positiva de recompensa que de puni o Por exemplo Voc receber este pedido se concordar com a cl usula X melhor do que Se n o concordar com a cl usula X nada de pedidos A recompensa geralmente usada quando n o se consegue persuadir de outra maneira e deve ser direcionada para as necessidades materiais ou psicol gicas do outro Geralmente a puni o aventada na possibilidade de perda da coisa desejada Use recompensa ou puni o com parcim nia Rela o O tipo de rela o que mantiver com seu oponente influir preponderantemente sobre seu poder de barganha Se voc for independente sua for a ser maior Sendo interdependente o poder de barganha ser equilibrado Se for dependente de seu interlocutor sua for a de barganha estar reduzida Competi o Tamb m o poder de competi o influi na negocia o O comprador que tem diversos fornecedores id neos pode even
294. zar pre os S o necess rios dois negociadores nas negocia es mais complicadas quando preci so um prov vel acordo s vezes um negociador e uma secret ria podem ser suficientes Nas negocia es complexas pode ser preciso usar de tr s a cinco negociadores Uma equipe maior do que essa n o aumenta o sucesso apenas o custo e pode resultar em opini es divergentes diante do opositor sendo portanto pouco recomend vel Lembramos que qual quer negocia o tem audi ncia presentes e ausentes os chefes os eleitores etc que influ enciam o negociador Quando h um time preciso escolher o l der S o l deres naturais o gerente de vendas e o de compras e o advogado Um diretor deve preferencialmente participar apenas como mediador ombudsman ou interventor para autorizar eventuais concess es ou ainda quando for aplicada a t tica do bom mo o e mau mo o assumindo o papel de bom mo o O l der do time deve ser especializado em barganhar e ter autoridade para tomar decis es negociando cl usulas comerciais como pre o entrega e condi es Ao l der cabe escolher os participantes da negocia o Se inteligente indica especialistas para tudo o que complexo N o sendo inteligente pensa em negociar sozinho A escolha da equipe n o pode ser s baseada na habilidade e no conhecimento de cada um mas deve reunir pessoas de temperamento similar A secret ria anota as decis es tomadas em cada ponto e rasc
295. zar repentinamente o departamento e deixar as f bricas comprarem 80 do que necessitavam O n mero de compradores aumentou cerca de 22 porque cada f brica contratou empregados para compras embora menos instru dos trei nados e experimentados O resultado n o s aumentou o custo de compras em geral como tamb m muitos itens passaram a ser comprados at 20 mais caros do que quando eram adqui ridos em S o Paulo A vida c clica e devemos sempre manter uma m dia urea o caminho de ouro do meio que n o deve ser confundido com mediocridade No templo de Apolo em Delfos h uma inscri o Nada em excesso Apresentamos a seguir um quadro indicando o que consideramos extremos no meio a m dia urea Extremo M dia urea Extremo esquerda centro direita radicalismo liberalismo conservadorismo indiferen a ambi o cobi a covardia coragem temeridade hostilidade amizade bajula o controle e contratos centraliza o importantes centralizados descentraliza o execu o descentralizada caos disciplina servid o moleza objetividade dureza 1 4 Os p los extremos consideram a m dia urea como defeito e dificultam sua ado o e os extremos criticam o meio Os descentralizadores pensam que os que t m um misto de bom senso e otimiza o de efici ncia e custo s o centralizadores e vice versa Constata se ainda que um extremo oscila facilmente para o outro por corre o exces
296. zes melhor que o comprador Entrei uma vez numa loja de lingerie e fui atendido pela dona Pedi uma camisola O senhor n o pratica o que ensina Assisti a uma palestra sua sobre compras na qual pontificou que precisamos sempre dar especifica es pormenorizadas e saber a fun o e a aplica o do item a comprar disse a mulher Isto se aplica a compras industriais mas a senhora tem raz o sempre bom especi ficar Ent o quero uma camisola 100 algod o branca n mero 42 simples e bonita respondi E a fun o perguntou ela para proteger contra o frio ou para criar um atrativo irresist vel A segunda op o repliquei E a aplica o indagou novamente para sua excelent ssima senhora Ou deseja algo melhor e mais fino indispens vel conhecer especifica o fun o e aplica o Especifique claramente 6 5 A especifica o completa contribui tamb m para a preven o de acidentes Por exem plo precau es de manuseio como usar luvas e m scaras de alerta como explosivo t xico ou inflam vel e de conserva o como teme calor e luz A especifica o evita ainda a deteriora o dos artigos como no caso da data de validade Mas cuidado com especifica es em excesso com detalhes que s vezes n o s o funcionais Ao estudar a especifica o automaticamente devem ser consideradas a simplifica o e a padroniza o qu
297. zo veis diminuem sua credibilidade Relacionamento Um bom relacionamento facilita as negocia es Cultive a comunica o f cil a confiabilidade a compreens o m tua o equil brio nas emo es a atitude de aceita o e n o de rejei o a nfase na persuas o e n o na coer o Sil ncio O sil ncio aquela insuport vel r plica que conforme Bernard Shaw pode ser a mais perfeita express o de desprezo Como t tica interessante por m pouco usada porque mui ta gente n o tem paci ncia e gosta de falar Com o sil ncio podemos nos concentrar melhor e ouvir com mais aten o Fique silen cioso algumas vezes Voc ver que em muitas ocasi es isso ir desmoronar obje es O sil ncio d a impress o de que o neg cio est perdido Freq entemente o outro come a a falar em melhores condi es Simula o ou pista falsa Enfatizar um item n o cr tico para n s mas de grande valor para o outro tira a aten o do ponto chave para n s criando boa vontade para atingirmos nossa meta Surpresa Introduzir um elemento completamente novo uma ferramenta eficaz na negocia o Por exemplo Se a greve n o acabar at 10 de outubro vamos fechar a f brica Recebemos uma oferta da empresa X substancialmente menor que a sua ou Apresento o doutor Jo o autoridade m xima em avalia o de terras Ap s a discuss o das propostas e contrapropostas todos os detalhes de ambos os lados devem ser es

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