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1. 188 presse standard presse vendute a catalogo a falegnamerie 20 dei ricavi strettoi presse che effettuano l assemblaggio di traverse per la produzione di serramenti persiane e corpi di mobili vendute a catalogo a falegnamerie 10 Circa 180 delle macchine realizzate dall azienda sono destinate alla pressatura di pannelli di legno mentre la restante parte impiegata per la pressatura di materiali speciali quali plastica leghe leggere o resine Nell ambito delle tecnologie per la lavorazione del legno i settori di maggiore impiego delle presse realizzate dall azienda sono quello del mobile delle porte e finestre dei pavimenti in legno e dei pannelli in genere Per quanto riguarda invece la lavorazione dei materiali plastici e dei metalli le macchine di Italpresse sono utilizzate soprattutto per la produzione di pannelli o componenti per il settore edile automobilistico aerospaziale dei treni dei camper e degli autocarri La commercializzazione delle macchine della divisione industriale avviene attraverso tre canali un canale diretto i clienti identificati come direzionali sono gestiti da una struttura commerciale dipendente dall azienda una rete di agenti indipendenti una rete di distributori multimarca per la vendita delle macchine all estero da cui generato circa 180 dei ricavi B 10 2 Descrizione del nuovo prodotto Il processo pi semplice per la realizzazione di un pannello in legno consist
2. 53 Le decisioni operative comprendono Scelte sui nodi numero degli stadi della catena di fornitura numero dei fornitori numero dei distributori localizzazione numero e capacit degli impianti produttivi e dei centri distributivi Scelte sugli archi schedulazione della produzione e della distribuzione assegnazione dei prodotti agli impianti modalit di trasporto Gli autori introducono quindi il modello della sincronizzazione o timing tra i due processi costituito da due dimensioni principali il tempo su cui sono rappresentate le diverse fasi dei due processi in relazione tra di loro e il fattore di impatto ovvero la misura qualitativa del livello di vincoli che un set di decisioni appartenenti ad un processo pu esercitare sul set di decisioni appartenenti all altro processo La Figura 22 mostra attraverso due curve che possono avere forme diverse a seconda di casi specifici i due processi di sviluppo nuovo prodotto SNP e di Supply Chain Design SCD 2 I vincoli di SNP I vincoli di SCD 2 influenzano le influenzano le decisioni di SCD decisioni di SNP 5 t 2 i Mission H statement mas I Processo SNP Prodotto Processo SCD Speriment Avviamen Miglioram miglioram produzionei continuo see ee Lau di ee ee Miglioram 1 i Design operativo 1 continu a Pianificaz Progettaz concett Progettaz sist
3. 75 Il quadro teorico di riferimento esso stato delineato attraverso l analisi della letteratura sul processo di sviluppo nuovo prodotto e le decisioni di supply chain design effettuata attraverso le modalit esposte nei capitoli precedenti La domanda di ricerca la domanda di ricerca sottesa a tutto lo studio e in particolare agli studi di caso era la seguente quali sono i fattori che influiscono sulla collocazione delle scelte di acquisto in fasi diverse del processo di sviluppo nuovo prodotto Ipotesi la principale ipotesi formulata riguarda l esistenza di alcuni fattori che spingono verso la collocazione delle decisioni di acquisto verso fasi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Unit di analisi al primo livello l unit di analisi qui privilegiata riguarda lo studio di diverse aziende appartenenti ad un unico settore industriale All interno delle singole aziende si scelto di intervistare persone appartenenti alla funzione progettazione o alla funzione operations in modo che fossero in grado di spiegare 1 meccanismi esistenti sfruttando una visione interna attiva Legame tra dati e ipotesi una volta delineato lo schema generale e le caratteristiche peculiari che si intende ricercare ci si focalizzer sul raffronto tra la soluzione ipotizzata e quella realmente presente in azienda Dal livello di sovrapposizione delle due sar possibile effettuare un confronto utile sia per avvallare le ipotesi che per proc
4. M U Tecno Delta ha concentrato le proprie attivit nella progettazione e assemblaggio di componenti riforniti all esterno pertanto l incidenza degli acquisti sul costo del prodotto finito piuttosto elevata raggiungendo valori attorno all 80 Le principali famiglie di acquisto sono costituite da componenti meccanici strutturali della macchina riforniti sulla base del disegno di M U Tecno Delta da un fornitore preferenziale situato in Lombardia che lavora quasi esclusivamente per l azienda componenti meccanici di piccola dimensione riforniti sulla base del disegno di M U Tecno Delta da 8 fornitori locali su cui viene suddivisa la fornitura 156 componenti meccanici acquistati a catalogo cuscinetti sfere di bloccaggio riforniti da produttori tedeschi componenti pneumatici acquistati a catalogo mettendo in concorrenza 4 fornitori italiani componenti idraulici acquisiti con modalit simili ai componenti pneumatici componenti elettrici acquisiti con modalit simili ai componenti pneumatici CNC e PLC per cui l azienda ha standardizzato il sistema Siemens B 3 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto La priorit fondamentale per l azienda quando ha iniziato a sviluppare il centro di lavoro bimandrino verticale stata quella di progettare una macchina competitiva dal punto di vista del prezzo con quelle realizzate dalla concorrenza Una volta emersa all inizio del 2007 la nec
5. Per quanto riguarda questa variabile emerge un legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e il livello di collaborazione operativa presente tra l azienda e i propri fornitori in quanto le aziende che effettuano decisioni anticipate sono caratterizzate da un livello di collaborazione nullo mentre le aziende posticipano le decisioni di acquisto presentano collaborazioni con i propri fornitori dal punto di vista di scambi delle informazioni Tuttavia osservano attentamente i dati possibile notare come in tutte le aziende che realizzano prodotti customizzati non avviene alcun tipo di collaborazione con i propri fornitori ad eccezione del caso Corali che presenta scambi di informazioni con il fornitore relativi alla produzione delle parti in carpenteria pi ripetitive mentre le tutte le aziende che realizzano prodotti standard presentano livelli di collaborazione di tipo visibilit pi o meno alti in nessuna azienda sono state riscontrate forme di 106 collaborazione di tipo integrazione Questi dati possono essere indice del fatto che la scala utilizzata per rilevare il livello di collaborazione tra le aziende e i propri fornitori adatta a situazioni di produzione in serie in cui si effettua una pianificazione della domanda della produzione delle scorte e degli approvvigionamenti molto strutturata mentre non riesce a cogliere le tipologie di collaborazione implementate dalle aziende che realizzano prodot
6. Tipologia item Coinvolgimento lt Innovazione gt Personalizzaz gt Innovazione gt Complessita gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt Minipack Torre Spa Personalizzaz gt Innovazione gt Complessit gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt Thermo Fisher Scientific Spa Personalizzaz Innovazione E Complessit Tipologia item gt Coinvolgimento gt Italpresse Spa LEGENDA N Make or buy C_ Scelta dei fornitori Figura 28 Impatto combinato delle variabili di analisi sul posizionamento delle decisioni di acquisto 110 7 1 Conclusioni In questo capitolo sono stati esposti i principali risultati emersi dall analisi dei casi di studio svolti Inizialmente sono mostrate le tipologie di decisioni di acquisto prese dalle aziende durante i processi di sviluppo dei nuovi prodotti considerati Esse sono riconducibili a due sole categorie tra quelle individuate decisioni di make or buy e scelta dei fornitori Successivamente stata esposta la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto la maggioranza delle decisioni sono concentrate nella fase di progettazione di dettaglio che pertanto stata considerata come fase di riferimento per il disegno della supply chain Inoltre emerso come in alcuni casi la stessa tipologia di decisione sia stata suddivisa in momenti decisionali diversi a seconda della tipologia del componente
7. costo Partner e Partnership Selezione dei partners Creazione di partnership Condivisione dei profitti e dei rischi Impianti e Scorte Reti di impianti Logistica Punti di stoccaggio Scorte Processi Punti di disaccoppiamento e postponement Evasione degli ordini Pianificazione e controllo Condivisione delle informazioni Flussi pi regolari di materiali Tabella 12 Le 5P per la definizione della strategia delle supply chain Fonte Seuring 2009 22 In seguito l autore parte dalla matrice prodotto processo Hayes e Wheelwright 1979 su cui si basava il concetto di focused factory per costruire un altra matrice la matrice prodotto relazione Essa ha come prima dimensione il ciclo di vita del prodotto evidenziato da Hayes e Wheelwright 1979 come uno degli ambiti decisionali pi importanti per ottenere la focused factory che pu essere semplificato in tre stadi la pre fase incentrata sul disegno del prodotto e le relative problematiche la fase di mercato incentrata sulla produzione le operations e la logistica la post fase che comprende i ritorni dei prodotti non voluti da riciclare o da smaltire La seconda dimensione della matrice riferita alla supply chain ed rappresentata dalla gestione della relazione 0 cooperazione con gli altri membri della catena di fornitura Cooper e Slagmulder 1999 Essa composta da una fase di configurazione in cui sono stabiliti la rete di attori e
8. situata a Lainate MI dove sono collocati gli uffici amministrazione progettazione impiantistica acquisti e l officina di assemblaggio finale delle macchine Inoltre l azienda ha una sede distaccata a Cremona in cui collocato l ufficio progettazione meccanica e l officina di montaggio dei sottoassiemi L azienda conta in tutto 20 dipendenti e nel 2009 ha realizzato un fatturato di circa 9 milioni di euro B 3 2 Descrizione del nuovo prodotto Il prodotto che stato preso in considerazione durante l analisi un centro di lavoro bimandrino verticale appartenente alla categoria delle macchine standard L azienda ha deciso di intraprendere lo sviluppo e la commercializzazione di questo prodotto nel 2007 quando si accorta che stava perdendo quote di mercato a favore di alcuni suoi concorrenti tedeschi che avevano sviluppato un prodotto simile Il centro di lavoro bimandrino si posizionava a met tra le due tipologie principali di macchine utensili sul mercato macchine ad alta produttivit ma bassa flessibilit in grado di produrre fino a 3000 pezzi al giorno ma dedicate alla produzione di un determinato componente o famiglia di 154 componenti e centri di lavoro molto flessibili ma a bassa produttivita in grado di produrre 300 400 pezzi al giorno ma adatti a lavorare diverse tipologie di componenti cambiando l attrezzamento Il centro di lavoro bimandrino permette di lavorare diverse tipologie di componenti ga
9. Ci stato possibile grazie al fatto che in tutte le aziende intervistate la funzione progettazione ha un ruolo attivo nelle decisioni di acquisto effettuate durante il processo di sviluppo nuovo prodotto Nelle aziende che lavorano su commessa infatti solitamente le decisioni di acquisto sono frutto di una collaborazione tra la progettazione e la funzione acquisti Allo stesso modo nelle societ che realizzano produzioni in serie la funzione acquisti svolge durante il processo di sviluppo nuovo prodotto un ruolo di supporto e consulenza e prende in carico la gestione delle forniture soltanto dopo che il prodotto stato immesso sul mercato La preparazione degli intervistati sulle domande specifiche stata anche facilitata dal fatto che essi hanno avuto modo di leggere il protocollo di intervista in anticipo e di raccogliere i dati di cui non erano in possesso In alcuni casi durante l intervista la persona intervistata ha contattato telefonicamente il responsabile dell ufficio acquisti dell azienda per chiedere conferma su alcune informazioni puntuali La Tabella 21 mostra le aziende oggetto degli studi di caso specificando per ciascuna il sotto settore di appartenenza all interno del settore meccanico e il ruolo della persona intervistata all interno dell azienda 83 Azienda Sotto settore Ruolo Corali Spa Macchine per la produzione di imballaggi industriali Technical Manager Comerio Ercole Sp
10. architettura modulare in cui ciascun elemento funzionale implementato un singolo blocco fisico e le interazioni tra 1 blocchi sono ben definite e sono generalmente 9 fondamentali per le funzioni principali del prodotto La seconda l architettura integrale si ha quando gli elementi funzionali del prodotto sono implementati utilizzando pi di un blocco fisico e le interazioni tra blocchi fisici sono mal definite e hanno un ruolo secondario sulle principali funzioni del prodotto Durante la progettazione di un prodotto il vantaggio fondamentale dell architettura modulare di consentire lo sviluppo dei diversi blocchi fisici moduli in modo sostanzialmente indipendente Inoltre in caso di modifiche del disegno essa consente di apportare cambiamenti ad un modulo senza generalmente dover modificare anche gli altri per ottenere un funzionamento corretto del prodotto L architettura di prodotto impatta anche sulla variet di prodotto che l azienda in grado di produrre la gamma di prodotto poich i prodotti costruiti con architettura modulare possono essere prodotti in maggiore variet senza aumentare la complessit del sistema di produzione grazie all utilizzo di parti standardizzate cio componenti o blocchi identici presenti in prodotti diversi AI contrario un architettura integrale consente generalmente un aumento delle prestazioni del prodotto cio del livello con cui il prodotto riesce a svolgere le funzioni
11. impianti produttivi Allocazione impianti produttivi centri distributivi Scelta del numero localizzazione e capacit degli impianti distributivi Scelta delle modalit di trasporto Scelta del posizionamento delle scorte Sharifi Ismail e Scelta della localizzazione e Scelta della localizzazione e Definizione degli schemi di Reid 2006 capacit degli impianti produttivi capacit degli impianti scambio di informazioni Definizione dei processi distributivi produttivi Scelta delle modalit di trasporto Scelta delle rotte di trasporto Chopra e Meindl Scelta di make or buy di attivit Scelta della localizzazione e Scelta della localizzazione e Scelta dei sistemi informativi 2007 di supply chain capacit impianti produttivi capacit degli impianti Scelta di postponement Allocazione prodotti impianti produttivi distributivi Allocazione prodotti impianti distributivi Scelta delle modalit di trasporto Ivanov 2010 Scelta dei fornitori Allocazione fornitori impianti produttivi Scelta della tipologia di relazione da instaurare con i fornitori Scelta delle tecnologie di processo Scelta del numero localizzazione e capacit degli impianti produttivi Scelta delle modalit di trasporto Scelta del livello di servizio Definizione delle politiche di gestione dell incertezza della domanda Definizione delle politiche di gestione della sicurezza della supply chai
12. impianto sia sempre il medesimo ogni progetto ha le proprie peculiarit dovute alle specifiche esigenze del cliente e rappresenta un caso unico di sviluppo Il prodotto preso in esame per questo lavoro di tesi una linea per la produzione di nastri trasportatori da implementare in una miniera australiana realizzata su ordine di una multinazionale americana Si trattato quindi di un caso di sviluppo nuovo prodotto destinato ad un mercato diverso rispetto a quello tradizionale dell industria dei pneumatici Inoltre i parametri di prestazione si differenziavano molto da quelli standard Infatti mentre la linea standard permette la produzione di tessuti gommati fino ad 1 7 metri di larghezza e gestisce rotoli fino ai 100 1500 kilogrammi in questo caso l azienda cliente richiedeva una linea che fosse in grado di produrre nastri trasportatori fino a 3 5 metri di larghezza e che potesse gestire rotoli fino a 45 tonnellate Per questo motivo l azienda stata costretta a rivedere alcune delle soluzioni tecnologiche adottate abitualmente La linea di calandratura era composta da 10 macchine due gruppi avvolgitori su cui arrotolato il tessuto parzialmente gommato un sistema di centraggio per posizionare il tessuto rispetto alla mezzeria della linea un gruppo cilindri riscaldatori per alzare la temperatura del tessuto che deve essere lavorato tra i 90 e i 120 lacalandra che accoppia le foglie di gomma al tessuto un gruppo
13. la macchina tronca tasselli che taglia a partire da listoni di legno i tasselli detti anche tappi che costituiscono le parti che tengono unite le due piattaforme del pallet il robot per tappi pressati che compie l operazione di depalettizzazione di tappi gi pronti e accastati alimentatore dei tasselli che introduce i tasselli provenienti dalla macchina tronca tasselli o dal robot per tappi pressati nella successiva macchina inchiodatrice 141 la macchina inchiodatrice per tappi che assembla i coperchi con i tasselli il ribaltatore che attraverso delle pinze ribalta il pallet sull altro lato la piattaforma girevole che ruota il pallet di 90 la macchina inchiodatrice ski per assemblare tavole trasversali sui tappi del pallet la fresatrice che compie l operazione di fresatura delle tavole del fondo del pallet per permettere al carrello trans pallet di entrare meglio nelle vie del pallet la macchina inchiodatrice per basi che assembla il pallet ad assi traversali che costituiscono la sua base la piattaforma girevole la smussatrice che smussa i quattro angoli del pallet in modo da evitare che tagli in film plastico con cui sar avvolto la stampatrice che stampa la tipologia di pallet e il marchio del produttore su un tassello la piattaforma girevole il ribaltatore l accatastatore La Figura 30 illustra un layout simile a quello realizzato per lo specifico progetto in esame La macchina fonda
14. 10 Cilindri 5 Componenti meccanici di piccole dimensioni 10 Piatti rotanti 5 Tipologia item Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco fornitori 20 1 8 3 Tipologia sourcing Pi fornitori Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Regione Continente Regione Regione Potere contrattuale Medio Medio Medio Medio Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Nessuna Condivisione Informazioni Coinvolgimento fornitori nella progettazione Disegno indipendente dei fornitori Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Produzione dei fornitori su disegno dell azienda Produzione dei fornitori su disegno dell azienda VI famiglia di acquisto Componenti pneumatici Componenti Idraulici amp Componenti meccanici 10 Pneumatici 5 standard 5 Tipologia item Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco fornitori 2 4 ciascuno 4 Tipologia sourcing 1 fornitore 1back up Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Mondo Mondo Continente Potere contrattuale Fatturato fornitori gt di 3 Fatturato fornitori gt di 3 Medio ordini di grandezza ordini di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Nessuna Coinvolgimento fornitori nella progettazione Disegno indipendente dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori Dise
15. Formazione della rete di produzione riduzione Impianti e scorte Processi IV VI Ottimizzazione del processo nella rete di fornitura ritorno Pianificazione e controllo Tabella 13 Relazione tra la matrice prodotto relazione e le 5P della supply chain Fonte Seuring 2009 Nelle aree di configurazione riquadro I III V trova applicazione la teoria della Performance Frontiers in quanto la configurazione strategica del prodotto e della rete deve essere condotta per massimizzare le performance dell intera supply chain La teoria dello Swift Even Flow riguarda invece le aree di decisioni operative in quanto il disegno del prodotto e l ottimizzazione dei processi della supply chain deve mirare al raggiungimento di un flusso di materiali e di informazioni veloce e regolare tra i diversi attori della supply chain Seuring afferma inoltre che il modello non applicabile soltanto nel caso in cui nuovi prodotti sono disegnati e le rispettive supply chain devono essere formate al contrario le aziende possono prendere in considerazione soltanto alcuni ambiti decisionali a seconda della situazione che si trovano ad affrontare Ad esempio se un prodotto introdotto in una supply chain esistente solo le aree di disegno del prodotto nella supply chain e di ottimizzazione dei processi della supply chain sono affrontate Attraverso degli studi di caso l autore ha testato il modello rilevando un grande potere esplicativo in quan
16. Make or buy Tipologia relazione con i fornitori Scelta dei fornitori Sourcing locale globale Figura 24 Posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto per i casi aziendali da fonti secondarie 68 4 5 Proposizioni del modello In questa sezione saranno introdotte le preposizioni che andranno a costituire il modello sviluppato in questo lavoro di tesi elaborate mediante riflessione personale e in parte basate sulle tendenze emerse dall analisi dei casi di studio da fonti secondarie Esse mirano a spiegare come le diverse variabili di prodotto e di supply chain individuate possono influire sul posizionamento delle decisioni di acquisto lungo il processo di sviluppo nuovo prodotto in particolare mettendo in luce quali valori assunti dalle variabili spingono ad una anticipazione delle decisioni di acquisto verso stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Le proposizioni elaborate e le relative spiegazioni sono le seguenti P All aumentare del livello di personalizzazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Spiegazione se l azienda progetta il prodotto sulla base delle specifiche fornite dal cliente l azienda deve consegnare al cliente una proposta di offerta in tempi rapidi pertanto anticipa le decisioni di acquisto che andranno condizionare
17. cfr paragrafo 0 Alcuni autori Van Hoek e Chapman 2006 2007 Khan e Creazza 2009 fanno riferimento al raggiungimento dell integrazione e del coordinamento tra i due processi di sviluppo nuovo prodotto e design della supply chain con il termine allineamento Altri Sharifi Ismail e Reid 2006 Lee e Sasser 1993 hanno utilizzato il termine Design for Supply Chain per identificare lo sviluppo congiunto del prodotto e della catena di fornitura Indipendentemente dalla terminologia adottata la letteratura ha identificato la necessit di far combaciare le caratteristiche del prodotto con quelle della supply chain Ci pu essere raggiunto non soltanto scegliendo la strategia e la configurazione della catena di fornitura che meglio di adatta alle caratteristiche del prodotto ma anche cercando di anticipare durante il disegno del prodotto i vincoli relativi alla supply chain in modo da evitare ritardi nel lancio dei nuovi prodotti dovuti alla non prontezza della catena di fornitura tenere sotto controllo i costi e massimizzare le performance di servizio della supply chain Khan e Creazza 2009 Nei paragrafi successivi verranno esposte le tecniche e i meccanismi che i ricercatori accademici hanno identificato come efficaci per raggiungere l integrazione tra i due processi di sviluppo nuovo prodotto e di Supply Chain Design E necessario notare che la loro applicazione non ha riguardato esclusivamente i due processi sopra menzio
18. importanza di una gestione efficace del processo di sviluppo nuovo prodotto senza la quale la sopravvivenza delle aziende pu essere soggetta a seri rischi Con il termine processo di design della supply chain Supply Chain Design si intende invece la capacit delle aziende di scegliere in quali competenze lungo la supply chain investire e sviluppare internamente e quali allocare per lo sviluppo da parte dei fornitori Fine 1998 Attraverso il processo di design della supply chain le aziende definiscono le strategie di gestione della proprie catene di fornitura e la loro configurazione in termini di definizione dei processi operativi e dei membri della supply chain responsabili dello svolgimento degli stessi Nel momento in cui sviluppato un nuovo prodotto le aziende prendono una serie di decisioni riguardanti le modalit di gestione delle attivit di supply chain attraverso cui il nuovo prodotto sar realizzato ed introdotto sul mercato l approvvigionamento la produzione e l assemblaggio dei componenti che costituiscono il prodotto e la distribuzione del prodotto ai clienti I due processi di sviluppo nuovo prodotto e di design della supply chain sono pertanto fortemente interconnessi ed una loro gestione coordinata risulta indispensabile per un introduzione di successo del nuovo prodotto sul mercato Infatti le aziende devono sia scegliere la strategia e la configurazione della catena di fornitura che meglio di adatta alle c
19. la disponibilit Essa caratterizzata da un approccio make to order con scorte di materiali comuni e risorse di produzione condivise La seconda tipologia detta Kanban suggerita nel caso di prodotti con cicli di vita lunghi alti volumi di produzione bassa variet e che sono soggetti alla concorrenza da parte di produttori di paesi a basso costo del lavoro Per aziende che non possono competere sui costi il lead time rimane l unico vantaggio competitivo possibile pertanto la strategia prevede un approccio make to stock La terza tipologia detta Packing Center adatta per prodotti con cicli di vita lunghi alti volumi di produzione ed alta variet La strategia prevede l utilizzo del postponement per ottenere la disponibilit di un gran numero di varianti di prodotto a basso costo Infine l ultima strategia detta Design e Build applicabile nel caso di prodotti aventi un ciclo di Vita breve ed caratterizzata da un approccio engineer to order in cui il prodotto viene disegnato sulla base delle richieste del cliente cercando di massimizzare l efficacia e l efficienza La Figura 8 illustra graficamente le quattro strategie di supply chain identificate dagli autori MRP Livello di scorte desiderato Ordine cliente Consegne dei Processi di Processo di Consegna al componenti dei assemblaggio assemblaggio cliente fornitori Componenti dei sottoassiemi finale lt LT ordine 2 4 settimane gt KANBAN Kanban Livello di
20. ltatrdel analisi der cast sonale XVII OE Conclusioni sorsero Goi lydia Rec alla XXII CAPITOLO1 IL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO nn 1 WEL UMP ELEVATO i E N 1 12 lt Istmmovazione di POLO CLO LEO coo yee ad a a a busca uta dos i ea 2 1 3 Lo sviluppo nuovo PRODUC israeliana api 3 1 4 Le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto iii 4 1 4 1 La pianificazione strategica lara aaa 5 1 42 Laprogetiazione concettuale iure lei 6 LAS ia PROSSUAZIONG Ci sisteina dilatata lla ata 9 1 4 4 La progettazione di dettag lt csc oraria rionali iris 10 1 4 5 La sperimentazione e miglioramento 3l scrurne lari riale 11 1 4 6 D avviamento alla produzione ar soglie 11 1 5 Le varianti del processo di sviluppo nuovo prodotto ii 12 LO Conclusioni a et eas See aad ie i AIEE sala 12 CAPITOLO2 IL DISEGNO DELLA SUPPLY CHAIN i 1 Del WMO GU ZONE ois ira e lella 1 2 2 La Supply Chain e il Supply Chain Management cescceseeeeneecsseceeeeseeesseecaeenseesees 2 2 3 Le decisioni di Supply Chain Management ii 5 24 U Supply Chan D esisnio sele ALLIES 11 2 3 l imodelli di Supply Chain Design soll rile e ie 14 2 5 1 I modelli di classificazione delle supply chain 14 2 5 2 I modelli di configurazione delle supply chain i 19 2 5 3 Il modello del processo di design delle supply chain
21. 1 componenti meccanici per la realizzazione della camera in pressione che rappresenta l elemento critico per il raggiungimento di standard qualitativi elevati dell autoclave I principali materiali che vengono acquistati esternamente sono costituiti da materie prime soprattutto acciaio acquisite da 10 fornitori collocati prevalentemente in Europa e Germania e gestite a scorta compiendo anche acquisti speculativi sulla base del valore di borsa delle materie prime parti di carpenteria e componenti meccanici non critici approvvigionati da un gruppo di 20 fornitori collocati nella provincia di Pavia sulla base dei disegni realizzati da Fedegari Autoclavi componenti elettrici pneumatici ed idraulici specifici per il settore farmaceutico quali filtri pompe del vuoto pompe idrauliche riforniti da circa 50 fornitori collocati in tutto il mondo nel tempo l azienda ha individuato un fornitore preferenziale per ciascuna categoria di componenti B 6 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo di sviluppo nuovo prodotto dell autoclave iniziato con l arrivo di una richiesta di offerta da parte del cliente alla funzione commerciale La richiesta di offerta discussa insieme alla funzione tecnica e alla direzione aziendale per capire se le esigenze del cliente in termini di prodotto da trattare tipologia di processi volumi produttivi ect fossero soddisfabili attraverso una macchina simile a quelle gi re
22. 3 3 Analisi dell impatto combinato delle variabili di analisi sul timing delle decisioni 108 Fl E Brea E TOI aT A E E EEEE A E E ites uel Secale E 111 CAPITOLO 8 CONCLUSIOND riti dol ea aiar 112 61 e Trod one es ooo fto eee aio 112 8 2 Descrizione del posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo NUOVO prodotto lilaiziana naar rai 113 8 3 Identificazione delle variabili che spiegano le differenze nel posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto 115 od Modello di mceerca iii iene liana i ao ie ia i 118 8 5 Contributi alla ricerca e sviluppi futuri del laVOro eee eee ceeeeeseeeeaeeceaecnseenseeennees 123 0 0 CORCHSIONE natia 123 BIBLIOGRAFIA real 125 ALLEGATO A PROTOCOLLI DI INTERVISTA ccsccscsssccsscsssesotsonsensensssasersceserennecnsenseoasens 135 A l PROTOCOLLO DI INTERVISTA UFFICIALE ii 135 A 2 PROTOCOLLO DI INTERVISTA PERSONALE i 137 ALLEGATO BY CASTDISTUDIO ironia 140 BT CORALESPA roccie ai 140 B 2 COMERIO ERCOLE SPA iis RI tisdpreeaavaaeaeuaiys 147 B 3 MACCHINE UTENSILI TECNO DELTA SPA rs illa 154 Ba RUPES SPA nnana i a a n T e a Es 159 Bor SATS PA el eee LI e a a N eee 164 B 6 FEDEGARIAUTOCLAVI SPA osnccedincsssngnnosnunsdnnniinniiin aiins 169 BI CAMAS SPA soe ea a a irae aah a nace See era 173 Bs MINIPACK TO
23. C 2005 Coordinating product design process design and supply chain design decisions Part A topic motivations performance implications and article review process Journal of Operations Management Vol 23 pp 257 265 Santoso T Ahmed S Goetschalckx M Shapiro A 2005 A stochastic programming approach for supply chain network design under uncertainty European Journal of Operational Research Vol 167 pp 96 115 Schmenner R W Swink M L 1998 On the theory in operations management Journal of Operations Management Vol 17 No 1 pp 97 113 Sharifi H Ismail H S Reid I 2006 Achieving agility in supply chain through simultaneous design of and design for supply chain Journal of Manufacturing Technology Management Vol 17 No 8 pp 1078 1098 131 71 12 73 74 75 76 11 78 79 80 81 Singhal J Singhal K 2002 Supply chains and compatibility among components in product design Journal of Operations Management Vol 20 pp 289 302 Simchi Levi D Kaminsky P Simchi Levi E 2003 Designing and managing the supply chain concepts strategies and case studies Irvin McGrawHill Boston MA Spina G 2006 La gestione dell impresa Organizzazione processi decisionali marketing acquisti e supply chain Etas Milano Italy Stratton R Warburton R D H 2003 The strategic integration of agile and le
24. Collocazione geografica Potere contrattuale Collaborazione operativa Coinvolgimento fornitori nella progettazione produzione Avviamento alla Produzione Figura 25 Modello del timing tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e le decisioni di acquisto 4 6 Conclusioni In questo capitolo stato chiarito l ambito di ricerca del lavoro ovvero lo studio della relazione tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il processo di design della supply chain e in particolare dell aspetto di coordinamento temporale tra i due processi Inoltre stata affermata la volont di focalizzare il lavoro sulle sole decisioni di Supply Chain Design riguardanti l ambito degli acquisti Sono stati esposti gli obiettivi della tesi consistenti nella descrizione del timing delle decisioni di acquisto nel processo di sviluppo nuovo prodotto nell identificazione di variabili che impattino sul posizionamento delle decisioni di acquisto lungo fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e nell elaborazione di un modello di ricerca che illustri le relazioni tra le variabili individuate e la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Sono quindi state elencate le variabili che sono state individuate come potenzialmente influenti sul timing delle decisioni di acquisto Esse sono state distinte in variabili di prodotto e variabili di supply chain a seconda che siano riferite alle caratteristic
25. Comp elettrici Componenti Componenti Componenti elettrici 10 meccanici di 5 idraulici e elettromecc circuito meccanici piccole dimens pneumatici 10 frigorifero 10 10 10 10 Tipologia Item Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Ampiezza parco forn Elevata Limitata Media Media Elevata Limitata Limitata Elevata Tipologia sourcing Multiple sour Single sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Single sour Dual sour Multiple sour Collocazione geogr Local Global Local Local Global Global Global Local Potere contrattuale Medio Medio Medio Medio Medio Alto Alto Medio Medio Collaborazione oper Nulla Nulla Nulla Visibilita Nulla Nulla Visibilita Nulla Coinvolgim progett Acq catalogo Black Box None None Acq catalogo White Box Acq catalogo None VI famiglia di Componenti Comp Componenti Componenti acquisto pneumatici Idraulici amp meccanici elettrici 10 10 Pneum 5 standard 5 Tipologia Item Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco forn Limitata Media Media Media Tipologia sourcing Dual sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Collocazione geogr Global Global Global Local Potere contrattuale Alto Alto Medio Medio Collaborazione oper Nulla Nulla Nulla Nulla Coinvolgim progett Acq catalogo Acq catalogo Acq catalogo White Box Tabella 24 Valori delle variabili di analisi
26. I Tipologia item gt Coinvolgimento gt Corali Spa Comerio Ercole Spa Personalizzaz I Innovazione Complessit amp Tipologia item Coinvolgimento del S Make or buy ZI a produzione in De famig i Make or buy progettazione l Innovazione i Coinvolgimento lt l l l Innovazione l l l l a dei Personalizzaz gt f l Complessita Personalizzaz gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt M U Tecno Delta Spa RLG EW Complessit gt Tipologia item gt Personalizzaz gt Innovazione z Complessit gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt Personalizzaz Innovazione Complessita Tipologia item gt Coinvolgimento gt Make or buy sistema nit movimentazione Autoclavi Spa Personalizzaz Complessita Tipologiaitem lt Coinvolgimento lt Innovazione gt Personalizzaz gt Innovazione gt Complessita gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt Minipack Torre Spa Personalizzaz gt Innovazione gt Complessita gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt Thermo Fisher Scientific Spa Personalizzaz Innovazione Complessit Tipologia item gt Coinvolgimento gt Italpresse Spa LEGENDA Make or buy gt Scelta dei fornitori Figura 1 Posizionamento delle deci
27. Mastering the dynamics of innovation Harvard Business School Press Boston MA Van Hoek R Chapman P 2006 From tinkering around the edge to enhancing revenue growth supply chain new product development Supply Chain Management An International Journal Vol 11 No 5 pp 385 389 Van Hoek R Chapman P 2007 How to move supply chain beyond cleaning up after new product development Supply Chain Management An International Journal Vol 12 No 4 pp 239 244 Van Landeghem H Vanmaele H 2002 Robust planning a new paradigm for supply chain planning Journal of Operations Management Vol 20 No 6 pp 769 783 Vonderembse M A Uppalb M Huangc S H Dismukes J P 2006 Designing supply chains towards theory development International Journal of Production Economics Vol 10 No 2 pp 223 238 Vouroudis V T 1996 Mathematical programming techniques to debottleneck the supply chain of fine chemical industries Computers and Chemical Engineering Vol 20 pp 1269 1274 Wathne K H Heide J B 2004 Relationship Governance in a Supply Chain Network The Journal of Marketing Vol 68 No 1 pp 73 89 Wikner J Towill D R Naim M 1991 Smoothing supply chain dynamics International Journal of Production Economics Vol 22 No 3 pp 231 248 Williams J F 1983 A hybrid algorithm for simultaneous scheduling of production and distribution
28. PRODOTTI CON PRODOTTI SENZA COMMONALITY COMMONALITY Lettore amp D RW omanda EU Portatile A Portatile A Domanda USA Componenti eteyogenei Portatile A Portatile B Parti w3 Batteria Cassa di metallo Lettore DVD B Portatile B Domanda USA Componenti etefogenei Portatile B anda EU Cassa di metallo Lettore DVD Portatile A LEGENDA Parti w3 Batteria Portatile A Nodi di approvvigionamento O Nodi di produzione assemblaggio Componenti eteyogenel Nodi di domanda Figura 12 Modellazione delle supply chain nei due diversi scenari di prodotti con e senza commonality Fonte Huang Zhang Liang 2005 L aziende deve risolvere un problema di ottimizzazione focalizzato su due tipologie di decisioni La prima tipologia di decisioni consiste nel selezionare l opzione migliore da adottare a ciascuno stadio Per nodi di approvvigionamento l azienda deve scegliere tra i diversi fornitori alternativi per i nodi di assemblaggio tra i diversi processi di produzione assemblaggio e per i nodi di domanda tra le diverse modalit di consegna Poich tutte le opzioni sono identificate attraverso il costo e il lead time che le caratterizzano tutti i nodi possono essere trattati come un unica tipologia di decisione La seconda tipologia di decisioni consiste nel determinare il livello di scorte da collocare ad ogni stadio della supply chain L obiettivo del modello di minimizzare i costi totali della supply chain mos
29. Veneto 40 595 aziende dall Emilia Romagna 38 743 aziende dalla Campania 34 633 e dal Piemonte 34 367 aziende 82 6 3 Aziende intervistate Come gi anticipato nel capitolo precedente i principali criteri per la scelta delle aziende da intervistare sono stati l appartenenza al settore meccanico e lo svolgimento di attivit di progettazione all interno dell azienda Inoltre tutte le aziende intervistate sono Societ per Azioni tranne una Societ a Responsabilit Limitata che tuttavia appartiene ad un grande gruppo multinazionale La scelta stata determinata dal fatto che si ritenuto che le societ di questa tipologia presentassero una struttura organizzativa pi articolata e dessero quindi la possibilit di studiare casi di processi di sviluppo nuovo prodotto con fasi e ruoli pi definiti Infine vista anche la grande disponibilit di scelta grazie all elevata concentrazione delle aziende del settore meccanico in Lombardia si deciso di limitare la ricerca a questa regione La quasi totalit delle persone intervistate appartiene alla funzione progettazione tranne un caso Siat in cui si intervistato una persona responsabile di tutte le attivit operative progettazione produzione acquisti qualit Nonostante alcune delle domande riguardassero specifici aspetti della struttura della supply chain nella maggioranza dei casi l intervistato stato in grado di fornire le informazioni richieste
30. XVII Numero Buoy Azienda Sotto settore Fatturato 1 persona Nuovo prodotto dipendenti intervistata Macchine per la gt Corali Spa produzione di 16 milioni 70 ais ree oe imballaggi industriali 8 P i Macchine per la Linea di calandratura per la SPES UA produzione della 50 milioni 170 pear produzione di un nastro P gomma g trasportatore per miniera MEDE Macchine utensili per il Sita General Centro di lavoro bimandrino Utensili Tecno 16 milioni 20 Delta Spa settore automotive Manager verticale Utensili manuali per ak Technical Aspiratore mono operatore Rupes Spa uso professionale anilo a2 Manager per polveri e liquidi Macchine per Opentions Siat Spa l imballaggio e il 45 milioni 400 Man rei Fascia pallet confezionamento g Fedegari Sterilizzatori per Dr i Manager aston Per mdustig A A 35 milioni 270 farmaceutica con sistema di utoclavi Spa l industria farmaceutica Engineering movimenta ETA DA Macchine automatiche Technical Macchina transfer a tavola Camas Spa per l assemblaggio e il 12 milioni 40 Manran rotante per l assemblaggio e collaudo g il collaudo di un interruttore Minipack Torre MM acehinep er ilas Project Macchina saldatrice per film Spa Pimballaggio e il 16 milioni 90 Manager RR P confezionamento Them pusher Centrifughe per il 10 miliardi PIO Technical Centrifuga refrigerata da Saenttie settore medico sanitario gruppo gruppo Manager ba
31. acquisto relative a tipologie diverse di componenti Per questo motivo 1 dati sono stati rielaborati in modo da rilevare per ciascuna variabile e per ciascun caso la ripartizione percentuale degli acquisti totali dell azienda relativamente alla famiglia di prodotto in esame nelle diverse modalit di gestione In questo modo stato possibile identificare le modalit di gestione degli acquisti prevalenti nella supply chain di ogni azienda intervistata Ad esempio il caso Fedegari Autoclavi presenta tre famiglia di acquisto Famiglia I materia prima Famiglia II carpenteria e componenti meccanici Famiglia III componenti elettrici idraulici e pneumatici Prendendo in considerazione la variabile tipologia di sourcing dalla Tabella 24 possibile rilevare che le famiglie di acquisto I e II sono gestite in modalit multiple sourcing mentre la famiglia di acquisto III gestita in modalit single sourcing Poich le incidenze delle famiglie di acquisto I e II sul totale degli acquisti sono pari rispettivamente al 35 e al 35 la percentuale complessiva degli acquisti gestiti in modalit multiple sourcing per il caso Fedegari Autoclavi sar pari al 70 Allo stesso modo poich l incidenza della famiglia di acquisto III sul totale degli acquisti pari al 30 la percentuale complessiva degli acquisti gestiti in modalit single sourcing per il caso Fedegari Autoclavi sar pari al 30 Inoltre necessario puntualizzare che po
32. ad anticipare le decisioni di acquisto in quanto i prodotti innovativi spesso non riescono essere realizzati dalla catena di fornitura esistente e pertanto richiedono un ridisegno consistente della stessa Nonostante il numero limitato di dati riferiti al livello di complessit del nuovo prodotto possibile notare come la maggior parte delle decisioni collocate prima della progettazione di dettaglio riguardino prodotti ad alta complessit al contrario le decisioni effettuate successivamente a questa fase sono riferite principalmente a prodotti a bassa complessit Ci pu indurre a supporre che esista un legame tra l aumento della complessit del prodotto e l anticipazione delle decisioni di acquisto Infatti la gestione delle attivit di acquisto per i prodotti ad alto numero di componenti risulta lunga e articolata in quanto le decisioni di acquisto devono essere ripetute per tutti 1 componenti costituenti il prodotto Le aziende pertanto tendono ad anticipare l inizio di questa attivit per evitare ritardi nell introduzione del prodotto sul mercato L ultima tendenza che stato possibile rilevare dall analisi dei casi di studio da fonti secondarie l influenza del grado di coinvolgimento del fornitore nella progettazione sul timing delle decisioni di acquisto Infatti le aziende caratterizzate da decisioni collocate prima della fase di progettazione di dettaglio effettuano progettazioni congiunte dei componenti con i propr
33. alla scelta del fornitore stesso senza una separazione dei momenti decisionali Come stato spiegato dagli intervistati ci dipeso dal fatto che l obiettivo delle aziende in quel momento era trovare al pi presto un fornitore in grado di approvvigionare il componente richiesto pertanto non sono stati posti vincoli riguardo la collocazione geografica del fornitore ed stata demandata ad un secondo momento la scelta della tipologia di relazione da instaurare con esso Una possibile spiegazione del numero limitato di decisioni di acquisto emerse dalle interviste il fatto che in tutti 1 casi analizzati il nuovo prodotto sviluppato per quanto in alcune aziende fosse caratterizzato da alti livelli di innovazione apparteneva a linee di prodotto gi esistenti all interno 96 dell azienda Pertanto le diverse aziende hanno affrontato non processi di disegno della catena di fornitura ex novo ma piuttosto dei processi di ridisegno della propria supply chain lasciando inalterati alcuni approcci e logiche di gestione Infine per quanto riguarda la mancata rilevazione della decisione di allocazione dei fornitori agli impianti essa stata determinata dal fatto che in tutti i casi aziendali la produzione del prodotto avvenuta in un unico impianto produttivo oppure effettuando differenti attivit produttive in diverse strutture pertanto l assegnazione dei fornitori agli impianti non stata necessaria 7 3 Analisi del timing del
34. assemblaggio e collaudo di un interruttore per auto Fonte www camasonline it B 7 3 Descrizione della catena di fornitura L azienda ha esternalizzato la produzione dei componenti della macchina mantenendo all interno soltanto le operazioni di assemblaggio pertanto i costi di acquisto rappresentano una percentuale considerevole sul costo complessivo della macchina circa 180 Le principali categorie di acquisto gestite da Camas sono componenti meccanici in alluminio e acciai legati realizzati sulla base dei disegni sviluppati dell azienda da 4 officine collocate a distanze comprese tra i 25 e i 100 kilometri dalla sede di Camas che lavorano quasi interamente per l azienda unit speciali di lavoro laser avvitatori presse saldatrici telecamere per il riconoscimento in visione aventi un elevata incidenza sul costo complessivo della macchina circa il 45 in totale Esse sono progettate dai fornitori sulla base delle specifiche dettate da Camas L azienda nel tempo ha identificato un fornitore preferenziale per ciascuna categoria di unit di lavoro individuando complessivamente 7 aziende internazionali sottoassiemi di pneumatica complessa slitta e pinze realizzati sulla base delle specifiche dell azienda da Festo SMC e Metalwork motori e azionamenti approvvigionati su specifiche prevalentemente da Siemens 175 componenti idraulici e pneumatici tubi cilindri e valvole e componenti elettrici approvvigi
35. chain alle attivit che devono essere considerate simultaneamente portando cos allo sviluppo del concetto del 3 Dimensional Concurrent Engineering Fixson 2005 3 3 113 Dimensional Concurrent Engineering Il primo a portare all attenzione del management questo concetto fu Fine 1998 che defin il termine 3 Dimensional Concurrent Engineering 3DCE come il simultaneo e coordinato disegno dei prodotti dei processi produttivi e delle supply chain Fine 2000 afferma che la necessit dell integrazione dei tre processi appare come un obbligo una volta riconosciuta l importanza strategica della supply chain Inoltre l autore mostra una come la 29 creazione di Team Integrati di Prodotto IPTS Integrated Product Teams sia un efficace metodo per implementare il 3DCE senza produrre uno sconvolgimento dei processi organizzativi e della struttura dell azienda Le IPTS formate da membri dei team di sviluppo prodotto di sviluppo processo e di sviluppo della supply chain si affiancano ai team di sviluppo stessi e hanno la responsabilit sulle decisioni relative alle responsabilit comuni che vanno discusse da pi punti di vista Con la rappresentazione illustrata nella Figura 10 Fine 2000 visualizza le decisioni che devono essere prese in modo congiunto dalle Integrated Product Teams Specificazione funzionalit e Tecnologie di PRODOTTO processo PROCESSO Pianificazione della tecnologie e dei pro
36. che possibile ottenere se il costo non un vincolo 51 Il modello integra come possibile anche osservare dalla Figura 21 i punti di vista del prodotto della supply chain del mercato e dell azienda Esso rappresenta un compromesso che da un lato soddisfa i bisogni del mercato e delle strategie di crescita dell azienda e dal altro ottiene l agilit della supply chain Pertanto il modello consente di ottenere benefici in termini di miglioramenti del prodotto in termini di qualit costi e flessibilit e in termini di aumento della capacit della supply chain di operare efficientemente Impatto incrociato Lista dei Strategia di crescita fornitori Consegna Flessibilit Robustezza Innovazione Fattori di mercato Decisioni di make or buy Disponibili Valutazione delle Valutazione Valutazione Valutazione caratteristiche del mercato delle dei dal punto di vista competenze fornitori dei clienti dell azienda dell azienda e dei fornitori Impatto incrociato o 5 E o 3 o 2 2 o E g T S Delighters Order Winners Qualifiers Figura 21 Modello di sviluppo integrato e simultaneo del prodotto e della supply chain Fonte Sharifi Ismail Reid 2006 Infine viene presentato il modello di Albizzati Pero e Sianesi 2010 riguardo il raggiungimento della sincronizzazione tra i due processi di sviluppo nuovo prodotto e di Supply Chain Design Esso rappre
37. che compongono la fase di progettazione concettuale mostrando quelle eseguibili in modo sequenziale accompagnate da frecce che indicano eventuali iterazioni e quelle che avvengono in parallelo in modo traversale alla sequenza Individuazione Definizione Generazione Selezione dei Valutazione Definizione Pianificazione dei bisogni dei midelle specifiche dei concetti di concetti di dei concetti delle specifich del clienti obiettivo prodotto prodotto di prodotto finali progetto Eseguire l analisi economica Analizzare i prodotti concorrenti Costruire e collaudare modelli e prototipi Figura 4 Attivit della fase di progettazione concettuale Fonte Ulrich e Eppinger 2000 1 4 3 La progettazione di sistema La progettazione a livello di sistema comprende la definizione dell architettura di prodotto e delle specifiche funzionali per ciascun sottoassieme che lo compone Tuttavia se il prodotto ha una tecnologia di base gi matura spesso l architettura del prodotto risulta gi definita implicitamente durante lo sviluppo del concetto Con il termine architettura di prodotto si intende la definizione della disposizione degli elementi funzionali del prodotto le singole operazioni e trasformazioni che contribuiscono al funzionamento generale in blocchi fisici e la specificazione dell interfaccia tra i diversi blocchi fisici Le architetture di prodotto possono essere distinte in due tipologie principali La prima rappresentata dall
38. con la richiesta da parte della direzione di sostituire il modello Sealmatic con una nuova macchina avente le stesse funzionalit e prestazioni ma caratterizzata da stile pi moderno e soprattutto in grado di garantire livelli di sicurezza per l operatore pi elevati A questo scopo la direzione ha dato anche indicazione di utilizzare per la nuova macchina la copertura a campana gi progettata per la macchina Unika 50 Inoltre in un ottica di riduzione dei costi i progettisti avrebbero dovuto utilizzare il maggior numero di altri componenti comuni tra le due macchine quali telai carrozzerie e componenti elettrici La fase di definizione degli obiettivi di costo per la macchina Pratika ha avuto la durata di circa due settimane L ufficio tecnico ha iniziato quindi a definire come i diversi elementi costituenti la macchina dovessero essere organizzati all interno degli ingombri dati dalla copertura e dalle carrozzerie selezionate Questa fase ha avuto la durata di circa 2 mesi e mezzo maggiore della durata standard della fase di progettazione di sistema in quando adattare parti esistenti ad una nuova macchina risulta per i progettisti pi difficoltoso rispetto a svolgere uno sviluppo prodotto ex novo In seguito stata effettuata la progettazione dei diversi particolari Per quanto riguarda i componenti prodotti internamente questa stata condotta con la collaborazione dei reparti produttivi in modo da cercare di disegnare parti che
39. cui sono verranno realizzati circa 20 esemplari di Pratika L azienda stima che questa fase durer circa un mese dopo cui inizier la produzione in serie della macchina 182 B 9 THERMO FISHER SCIENTIFIC MILANO SRL B 9 1 Introduzione all azienda L azienda Thermo Fisher Scientific Milano Srl una filiale del gruppo multinazionale americano Thermo Fisher Scientific nato dall unione di due colossi del settore della strumentazione scientifica il produttore Thermo Electron e il distributore Fisher Scientific Negli ultimi quindici anni la strategia del gruppo stata caratterizzata da un forte aumento del numero di acquisizioni e contemporaneamente dal tentativo di rendere omogenea la struttura organizzativa uniformare il modo di operare ottimizzare le linee di prodotto e diminuire il numero di brand L acquisizione di Thermo Fisher Scientific Milano Srl risale al 2001 Il gruppo attualmente impiega 35 mila dipendenti e nel 2009 ha generato ricavi per 10 miliardi di dollari collocandosi tra le prime 100 aziende mondiali in termini di fatturato I prodotti realizzati e commercializzati da Thermo Fisher Scientific sono destinati a una vasta tipologia di clienti situati in tutto il mondo grandi aziende farmaceutiche e biotecnologiche ospedali e cliniche universit e istituti di ricerca e piccoli laboratori di medici dentisti o veterinari La distribuzione avviene sia per vendita diretta sia attraverso catalogo o internet Le p
40. da acquistare Successivamente stato condotto un confronto tra la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e i valori assunti dalle variabili di analisi In particolare stata posta attenzione ai valori delle variabili dei casi che presentavano decisioni collocate prima e dopo la progettazione di dettaglio poich dalla loro osservazione stato possibile far emergere 1 fattori che inducono le aziende ad un anticipazione o ad una posticipazione delle decisioni di acquisto Attraverso questa analisi stato stato possibile verificare quali tra le variabili individuate avessero un effettivo impatto sul timing delle decisioni di acquisto e quindi riscontrare la validit delle proposizioni elaborate nel modello Dall osservazione dei valori delle variabili di analisi inoltre stato possibile individuare le modalit di acquisto caratterizzanti il settore meccanico e in particolare emerso come la gestione della fornitura della stessa famiglia di acquisto avvenga con modalit simili nelle imprese intervistate Infine stato mostrato attraverso una rappresentazione grafica l impatto combinato delle variabili attraverso cui spiegata l impossibilit del modello di individuare valori delle variabili che rappresentino singolarmente delle condizioni sufficienti per l anticipazione o posticipazione delle decisioni di acquisto 111 CAPITOLO 8 CONCLUSIONI 8 1 Introduz
41. del nuovo prodotto il numero di dipendenti dell azienda al momento dello sviluppo del nuovo prodotto il nuovo prodotto di cui stato analizzato lo sviluppo l anno di lancio del nuovo prodotto sul mercato Ja durata del processo di sviluppo nuovo prodotto analizzato gli obiettivi primari del processo di sviluppo nuovo prodotto analizzato ad esempio il raggiungimento di un determinato livello prestazionale del prodotto la riduzione dei costi del prodotto la minimizzazione dei tempi di sviluppo incidenza media degli acquisti sul costo pieno industriale dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento In seguito stato individuato il posizionamento delle decisioni di acquisto emerse dall analisi dei casi nelle diverse fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto in cui sono state effettuate Figura 24 individuando le diverse tipologie di decisione con colori differenti Da questa rappresentazione emerge come la maggior parte delle decisioni prese dalle aziende durante 1 processi di sviluppo dei nuovi prodotti riguardano scelte di make or buy della produzione e scelta dei fornitori In tre casi sono state effettuate anche scelte riguardanti la tipologia di relazione da instaurare con i propri fornitori definendola per i fornitori con cui l azienda non aveva mai operato in precedenza oppure modificando i rapporti correnti Infine un caso presenta una scelta di sourcing globale locale in quanto l azi
42. dell utilizzo da parte dei produttori di internet come canale di comunicazione e promozione il ruolo degli intermediari in questo settore scemato nel tempo e conseguentemente anche i margini realizzabili da questa attivit La sede dell azienda situata a Bagnatica BG in un edificio dove sono presenti gli uffici direzionali l ufficio tecnico l ufficio produzione l ufficio acquisti e l ufficio commerciale della divisione industriale A circa un kilometro di distanza si trova l edificio che ospita la divisione commerciale dotato di un ampio showroom per l esposizione delle macchine L azienda effettua all interno molte delle fasi produttive necessarie per la realizzazione delle presse a Bagnatica nei pressi delle sede collocato l impianto di assemblaggio mentre gli impianti produttivi per la produzione delle parti in carpenteria e dei componenti meccanici per la realizzazione delle presse sono collocati rispettivamente a Grumello BG e a Grassobbio BG La divisione industriale realizza quattro famiglie di prodotto impianti presse costruite sulla base delle richieste del cliente e dotate di sistemi di alimentazione e di scarico vendute a grandi aziende dell industria del legno o altri settori e dalla cui vendita generato circa il 50 dei ricavi presse speciali presse costruite sulla base delle richieste del cliente vendute a piccole e medie aziende del settore del legno o altri settori 20 dei ricavi
43. dettagliato che miri ad identificare le caratteristiche della rete che rispondono meglio alla situazione in cui l azienda opera e successivamente ad implementarle Sharifi Ismail Reid 2006 Il Supply Chain Design stato definito da Fine 2000 come una delle core competence di un organizzazione rappresentata dalla capacit di scegliere in quali competenze lungo la supply chain investire e sviluppare internamente e quali allocare per lo sviluppo da parte dei fornitori Alcuni autori facendo riferimento alla rappresentazione della supply network attraverso un grafo distinguono le decisioni di design della rete in due tipologie le decisioni sui nodi che fanno riferimento alla scelta del numero della localizzazione e delle dimensioni delle facility e le decisioni sugli archi che fanno riferimento alle scelte sui percorsi dei flussi di materiali definizione di chi serve chi e con quali metodi di trasporto Graves e Willems 2003 Harrison 2001 ha messo in luce come quasi sempre il disegno di una supply chain si tratta in realt di un ridisegno parlando quindi di Supply Chain Redesign Infatti i casi in cui un azienda si trova a disegnare la catena di fornitura partendo da una situazione green field sono rari Molto pi spesso le aziende devono affrontare un riconfigurazione della propria supply chain a fronte di mergers e acquisition downsizing o cambiamenti nella propria strategia corporate Altri che fattori spingo
44. di acquisto e un alto livello di complessit del prodotto Infatti se l azienda deve gestire un elevato numero di componenti essa spesso indotta ad anticipare l inizio delle attivit di acquisto in quanto la loro gestione risulta lunga e complessa E necessario rilevare come sia presente una corrispondenza tra i valori della variabile complessit e i valori della variabile personalizzazione Tuttavia la presenza di un caso caratterizzato da decisioni anticipate e da alta complessit pur riguardando lo sviluppo di un prodotto standard conferma l ipotesi secondo cui un gran numero di componenti da gestire comporti un anticipazione delle decisioni di acquisto P4 All aumentare del tasso di introduzione di nuovi prodotti l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto e a prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio non emerso alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e il tasso di introduzione di nuovi prodotti E necessario puntualizzare che i valori di questa variabile relativi a due aziende non sono stati resi disponibili perch considerati dati di vendita sensibili Inoltre la metrica utilizzata per la misura del valore delle variabili differenziata tra i casi di sviluppo di prodotti standard e i casi di sviluppo di prodotti customizzati ha reso i dati difficilmente confrontabili P5 Al ridursi del live
45. di una singola azienda e trasversale ai diversi business all interno di una supply chain con il proposito di migliorare le performance di lungo termine delle singole aziende e dell intera supply chain Mentzer et al 2001 Da queste definizioni emergono alcuni aspetti fondamentali del Supply Chain Management La gestione dei flussi di materiali informazioni e di risorse finanziarie Mentre i flussi di beni fisici sono prevalentemente rivolti dalle fonti di materie prime verso il mercato finale i flussi informativi relativi agli ordini e i flussi finanziari relativi alle transazioni risalgono la filiera Chopra e Meindl 2007 La gestione per processi che vanno al di l dei confini della singole funzioni aziendali e delle singole aziende della supply chain I processi principali del Supply Chain Management sono rappresentati da la gestione della relazione con il cliente la gestione della domanda la gestione dell ordine la gestione della produzione gli acquisti lo sviluppo prodotto e la reverse logistics Lambert e Cooper 2000 La ricerca di un ottimizzazione delle perfomance globali oltre che locali L obiettivo delle supply chain dovrebbe essere infatti la massimizzazione del valore complessivo generato non quella del valore ad ogni singolo stadio La gestione della condivisione del valore tra i diversi membri della supply chain rappresenta una delle sfide maggiori del Supply Chain Management Chopra e Meindl 2007 L
46. e delle tolleranze di tutte le parti che compongono il prodotto utilizzando anche tecniche Design for X per fare in modo che la progettazione sia guidata da uno specifico obiettivo costo di produzione e di assemblaggio costi di manutenzione impatto ambientale ect Sperimentazione e miglioramento in cui avviene la costruzione e il test di vari prototipi aventi lo scopo verificare il funzionamento del prodotto e il soddisfacimento dei bisogni del cliente per identificare eventuali aggiustamenti necessari ed ottenere il design finale Avviamento alla produzione in cui si addestra la forza lavoro e si risolvono gli ultimi problemi riguardanti i processi produttivi si inizia a produrre il prodotto in quantit limitata attraverso il sistema produttivo prescelto fino a giungere alla produzione a condizioni di regime Per quanto riguarda le decisioni di acquisto sono stati ricercati in letteratura i contributi dei diversi autori in termini di individuazione delle scelte di acquisto che le aziende intraprendono durante la progettazione la pianificazione e la gestione della propria supply chain 113 Tra le decisioni di supply chain management emerse dallo studio della letteratura accademica sono state selezionate quindi le decisioni strategiche ovvero le decisioni relative al disegno della supply chain che rientrassero nell ambito degli acquisti Sono state quindi individuate cinque tipologie di decisioni riassunte nella Tabella 29 che
47. ecch com che danno accesso a vaste collezioni di casi di studio aziendali Le basi dati sono state interrogate attraverso l inserimento di parole chiave quali New Product Development Supply Chain Design 3 Dimensional Concurrent Engineering in modo da individuare casi di studio riguardanti processi di sviluppo di nuovi prodotti che trattassero anche aspetti riguardanti la configurazione della supply chain I casi aziendali sono stati selezionati mediante la lettura in primo luogo dell abstract per poi passare alla lettura dell intero caso I casi che non contenevano considerazioni riguardanti le decisioni di acquisto prese durante il processo di sviluppo nuovo prodotto analizzato sono stati scartati Da questa cernita sono emersi 13 casi di studio riguardanti le seguenti aziende Spin Master Toys Microsoft Cysco Thomas Medical Systems Exacta e MedSource B amp B Herman Miller Jaguar 64 BMW Black amp Decker Lexmark IDEO e 3Com Per l analisi dei casi di studio stata compilata la Tabella 19 che riassume le informazioni principali riguardanti l azienda e il processo di sviluppo nuovo prodotto considerato variabili di controllo e le variabili di analisi precedentemente esposte divise in variabili di prodotto e variabili di supply chain Le variabili di controllo considerate comprendono ilsettore in cui l azienda opera il fatturato dell azienda al momento dello sviluppo
48. economica del progetto La progettazione concettuale la fase che richiede il massimo coordinamento tra le funzioni dell intero progetto di sviluppo Essa costituita a sua volta da un insieme attivit che nonostante siano spesso sovrapposte o comportino delle iterazioni possono essere schematizzate in un processo sequenziale Individuazione dei bisogni del cliente mediante interviste focus group o osservazioni dell utilizzazione di prodotti simili da parte dei clienti si raccolgono le indicazioni riguardo gli usi tipici gli aspetti negativi e positivi e i possibili miglioramenti del prodotto Queste informazioni vengono comprese e interpretate in termini di bisogni ovvero attributi potenziali del prodotto che sono desiderati dal cliente Infine i bisogni sono organizzati in un elenco gerarchico di bisogni primari secondari e terziari e sono pesati a seconda dell importanza ad essi attribuita da parte del gruppo di lavoro o da parte dei clienti intervistati Definizione delle specifiche obiettivo le specifiche di prodotto costituiscono una descrizione precisa delle funzioni del prodotto traducendo i bisogni del cliente in terminologia tecnica Una specifica composta da una metrica e da un valore Le specifiche obiettivo target specification costituiscono gli obiettivi del gruppo di sviluppo e definiscono un prodotto che si ritiene possa aver successo sul mercato prima che si conoscano 1 vincoli di quanto sia ottenibile con
49. elettrico della macchina all interno dell impianto di Camas che ha richiesto circa un mese e mezzo di lavoro Infine nell ultimo mese l azienda ha svolto diversi test e modificato marginalmente alcuni elementi sia meccanici che elettrici che di software per assicurare il corretto funzionamento della macchina 177 B 8 MINIPACK TORRE SPA B 8 1 Introduzione all azienda La societ Minipack Torre Spa stata fondata negli anni 70 dalla famiglia Torre che tutt oggi ne mantiene la propriet Attualmente l azienda impiega circa 90 dipendenti e nel 2009 ha generato un fatturato di 16 milioni di euro Fin dall inizio della propria attivit l azienda si concentrata nella produzione in serie di macchine per l imballaggio e il confezionamento In funzione della tecnologia alla base delle macchine l azienda individua tre principali famiglie di prodotto macchine per il confezionamento sottovuoto destinate soprattutto al settore alimentare macchine termoretraibili costituite da macchine saldatrici manuali o automatizzate e tunnel di termo retrazione vendibili separatamente macchine termoretraibili a campana che permettono di effettuare contemporaneamente la saldatura e la termoretroazione del film Esse hanno costituito per lungo tempo il core business dell azienda grazie ad un brevetto depositato dal proprietario nel 1976 che garantiva l utilizzo esclusivo di questa tecnologia L azienda commercializza inoltr
50. fornitori dell azienda per ciascuna famiglia di componenti acquisita per la realizzazione dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento I fornitori realizzano e vendono all azienda singoli item o sottoassiemi gia assemblati Tipologia item singolo item sottoassieme Qual il numero di fornitori Ampiezza parco fornitori limitata media alta Ciascun componente viene rifornito da un singolo fornitore o da pi fornitori Tipologia di sourcing single sourcing multiple soucing Dove sono collocati geograficamente 1 fornitori Collocazione geografica sourcing locale sourcing globale Qual il livello del potere contrattuale dei fornitori rispetto all azienda I fornitori hanno in media un fatturato di tre ordini di grandezza maggiore di quello dell azienda I fornitori generano pi del 50 del loro fatturato dalle vendite destinate all azienda Potere contrattuale basso medio alto Qual il livello collaborazione operativa con i fornitori Avvengono scambi di informazioni riguardanti previsioni di domanda ordini ricevuti scorte Avvengono forme evolute di collaborazione quali collocazione del magazzino o impianto produttivo nei pressi del cliente delega al fornitore della gestione delle scorte dei componenti pianificazione congiunta della produzione e degli approvvigionamenti Collaborazione operativa nulla visibilit integrazione Qual il livello di coinv
51. gran numero di fornitori collocati anche in paesi low labour cost mentre un altra azienda acquisisce le parti stampate da un unico fornitore collocato nei pressi dell azienda Un altra famiglia di acquisto presente in molti dei casi analizzati costituita dai motori e gli azionamenti Essi in genere sono acquisiti da fornitori che progettano i sottoassiemi sulla base delle specifiche di performance fornite dall azienda cliente Le modalit di rifornimento sono svariate alcune aziende acquisiscono i motori e gli azionamenti in modalit multiple sourcing mentre altre hanno sviluppato nel tempo un rapporto di fornitura preferenziale con un singolo fornitore In alcuni casi 1 fornitori sono locali in altri sono collocati in Paesi diversi da quello in cui opera l azienda In quasi tutti 1 casi analizzati compaiono inoltre considerati in modo separato o come unica famiglia di acquisto 1 componenti elettrici idraulici e pneumatici Anche per questi componenti le modalit di gestione della fornitura sono varie in termini di collocazione geografica dei fornitori e numero di fornitori da cui ci si rifornisce In molti casi i fornitori hanno un alto potere contrattuale in quanto i componenti sono approvvigionati da grandi aziende internazionali L acquisto avviene prevalentemente a catalogo oppure soprattutto per la fornitura di sottoassiemi gi assemblati in modalit black box disegno del fornitore sulla base delle specifiche definite dal c
52. ia rai rieti 60 4 32 Nanabil arsuppyechiam a atei 62 4 4 Casi di studio da fonti seC0ndarie risco tnta tao iatale rile dina 64 4 5 Proposizionidelimodello serre eee eda 69 46 Conclusioni isso alan 72 CAPITOLO 5 METODOLOGIA _ Loiero 74 Dik MAI OGUZ LONG spirit piro ste dle miele tin te teas rene E celere ei a iti 74 E TK EO EO EAEE EE ae lio ee iam ala 75 5 3 Protocolldi intervista oriali sssini ni E a aiaa 76 5 4 Modalit di svolgimento delle interviste e di raccolta e di analisi dei dati 78 NI CONCUSSION ei snu dedalo ee a aaan foi ili iii ela ae 80 CAREFFOLO 0 STUDEDLCASO sso nrdleliale tabella 81 Gel IMICORUZIONE saziare adele da ace RL T A 81 6 2 Presentazione del settore meccanico in Italia ruos rear 82 6 3 Aziendeintervist te iaeia a er pesto e al Dee E a Rey a E Saka 83 6 4 Presentazione dei risultati dei Casio oli El ARE IL REG LI Dee 84 6 5 Conclusioni snese nnsa phi ela lil i RL buoi Li rale ail lire 94 CAPITOLO7 ANALISIDELRISULTAT spogliano lira ao 95 DAL IMIPOdUZIONE ione ali nea di pasa 95 7 2 Analisi delle decisioni di acquisto emerse dai casi aziendali 96 7 3 Analisi del timing delle decisioni di aCQUISto i 97 7 3 1 Analisi del timing delle decisioni in base alle variabili di prodotto 97 7 3 2 Analisi del timing delle decisioni in base alle variabili di supply chain 100 7
53. il modello di Lee e Feitzinger 1995 che mira a determinare gli step ottimali di differenziazione del prodotto postponement del prodotto e il modello di Newhart et al 1993 che ha l obiettivo di minimizzare il numero di diversi prodotti tenuti a scorta lungo la supply chain Come esempio di modello economico l autore cita il modello di teoria dei giochi di Christy e Grout 1994 per determinare la tipologia di relazione da instaurare tra cliente e fornitore nella supply chain a seconda di diversi livelli di specificit del prodotto e del processo produttivo 19 Infine tra i modelli di simulazione troviamo i modelli di Towill 1991 e Wikner et al 1991 che Si propongono di valutare gli effetti sulla fluttuazione della domanda di varie strategie di supply chain quali l implementazione di una politica Just in Time l integrazione del flusso di informazioni lungo la catena l eliminazione dello stadio di distribuzione dalla supply chain Oltre alle variabili decisionali considerate un altra importante caratteristica che differenzia i modelli il loro obiettivo rappresentato dall insieme di misure di prestazioni utilizzato per disegnare della supply chain Infatti i modelli determinano il valore delle variabili decisionali che portano al pi desiderabile livello di performance Tra i sistemi di misura delle prestazioni utilizzati troviamo innanzitutto il costo nel caso in cui i modelli hanno come obiettivo la minimizzazi
54. in multi echelon structures Management Science Vol 29 No 1 pp 77 92 133 92 Winner R I Pennel J P Bertend H E Slusarczung M M G 1998 The role of concurrent engineering in weapon system acquisition IDA Report R 338 Institute of Defence Systems Analysis Alexandria VA 93 Yin R 2003 Case Study Research Design and Methods Applied Research Methods Series Vol 5 Sage Publications Beverly Hills CA 134 ALLEGATO A PROTOCOLLI DI INTERVISTA A 1 PROTOCOLLO DI INTERVISTA UFFICIALE Breve descrizione dell azienda Fatturato numero dipendenti struttura dell organigramma Famiglie di prodotti mercati di sbocco Numero e localizzazione degli impianti produttivi tipologia di canali distributivi Descrizione del nuovo prodotto preso come riferimento Analisi delle caratteristiche del nuovo prodotto L azienda realizza un prodotto standard per tutti i clienti o progetta ogni prodotto sulla base delle richieste del cliente A quale mercato rivolto il prodotto Qual il livello di innovazione tecnologica del prodotto rispetto ai prodotti precedentemente realizzati appartenenti alla stessa famiglia Qual la durata del ciclo di vita del prodotto Da quanti componenti composta la distinta base del prodotto Qual il numero di sottoassiemi costituenti il prodotto Quali sono le principali funzioni del prodotto Quali sono i legami tra i sottoassiemi e
55. la progettazione dell aspiratore S145 L azienda ha deciso di sviluppare questo prodotto nel 2008 per andare a completare la propria gamma che vedeva la mancanza di un aspiratore di fascia alta dedicato all utilizzo da parte di un singolo operatore I principali input di progettazione erano quelli di concentrare in un unico prodotto alcune delle principali innovazioni presenti in diversi prodotti della concorrenza In particolare esse riguardavano accensione automatica dell aspiratore al momento dell accensione dell utensile a cui l aspiratore collegato in modo che l operatore possa comandare l aspiratore a distanza 159 aspirazione di liquidi oltre che di polveri con la segnalazione del raggiungimento del livello massimo di liquidi il monitoraggio dell efficienza dell aspirazione di polveri in modo tale che se essa va al di sotto di una certa soglia l aspiratore emette un allarme sonoro e si spegne per non compromettere la sicurezza dell operatore il conteggio delle ore di lavoro dell aspiratore in modo da segnalare all operatore quando necessario sostituire le spazzole del motore di aspirazione Inoltre l aspiratore doveva avere dimensioni compatte peso ridotto ed elevata maneggevolezza per adattarsi all utilizzo da parte di un singolo operatore Esso stato progettato per avere una durata di ciclo di vita commerciale di circa 8 anni I componenti principali da cui costituito il prodotto
56. la tecnologia prescelta Successivamente le specifiche obiettivo saranno perfezionate per adeguarsi alle limitazioni legate al concetto di prodotto che verr selezionato Per definire le specifiche obiettivo il gruppo di lavoro traduce ogni bisogno individuato in una metrica vale a dire una caratteristica del prodotto precisa e misurabile con la relativa unit di misura In seguito il gruppo raccoglie le informazioni riguardo le specifiche di prodotti simili della concorrenza e compie un analisi di benchmarking Infine il gruppo fissa i valori obiettivo ideali e accettabili per ciascuna metrica Generazione dei concetti un concetto la descrizione sintetica di come il prodotto soddisfer i bisogni dei clienti e ne specifica la forma i principi di funzionamento la tecnologia e le caratteristiche principali Esso di solito definito con uno schizzo o un modello tridimensionale ed spesso accompagnato da una breve descrizione scritta Durante questa attivit avviene un esplorazione sistematica dell insieme di concetti di prodotto in grado di soddisfare i bisogni del cliente Il problema di progettazione viene solitamente scomposto in sottoproblemi sulla base delle diverse funzioni del prodotto della sequenza delle azioni nell utilizzo da parte dell utente o dei diversi bisogni del cliente La generazione di soluzioni per ciascun sottoproblema comprende sia la ricerca all esterno consultazione con utenti chiave o esperti con
57. massa realizzando una grande variet di prodotti customizzati velocemente ed ad un costo ridotto La Mass Customization ottenuta attraverso la predisposizione di unit modulari costituite da lavoratori altamente specializzati su attivit diverse Il successo di un modulo dipende da quanto efficacemente efficientemente e velocemente in grado di completare il compito assegnatogli Il management incaricato invece di combinare in modo efficace i moduli in modi diversi per garantire il soddisfacimento delle richieste dei clienti Poich ogni unit ha compiti altamente specializzati si riescono a raggiungere livelli di efficienza simili alla produzione di massa Dal momento che i moduli possono essere assemblati in modi diversi l azienda in grado di ottenere un alto grado di differenziazione come accade nella produzione artigianale Le organizzazioni che adottano la MC sono denominate Pine II organizzazioni dinamiche Per l implementazione della Mass Customization sono impiegati alcuni dei meccanismi precedentemente esposti tra di essi 1 pi importanti sono il postponement che permette all azienda di customizzare il prodotto sulla base delle specifiche del cliente una volta che ricevuto l ordine e l integrazione dei fornitori del processo di sviluppo nuovo prodotto necessaria nel caso in cui i diversi moduli che compongono l organizzazione dinamica siano presenti in aziende diverse 46 3 8 I modelli di coordinamento nel
58. modo da assicurarsi la disponibilit dei fornitori per tempo nel caso di coinvolgimento di essi nella produzione del prodotto P12 All aumentare del livello di coinvolgimento dei fornitori nella progettazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione se i fornitori sono coinvolti nel design del prodotto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da non ritardare lo sviluppo del prodotto a causa di un mancato coinvolgimento dei fornitori per tempo 71 La Figura 25 illustra graficamente gli elementi principali del modello elaborato le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto come presentate nel capitolo 1 le decisioni di acquisto e le variabili di prodotto e di supply chain che impattano sul loro reciproco posizionamento VARIABILI DI PRODOTTO Personalizzazione Innovazione Complessita Tasso introduzione nuovi prodotti Architettura Pianificazione strategica Progettazione concettuale Progettazione di sistema Progettazione di dettaglio Sperimentazione e Miglioramento DECISIONI DI ACQUISTO Make or buy produzione progettazione ect Tipologia relazione con i fornitori Sourcing locale globale Scelta fornitori Allocazione fornitori impianti di VARIABILI DI SUPPLY CHAIN Tipologia item Ampiezza parco fornitori Tipologia sourcing
59. per l assemblaggio di prodotti simili per lo stesso cliente Durante questa fase l azienda oltre a definire gli elementi principali che avrebbero costituito la macchina ha richiesto 1 preventivi ai fornitori delle stazioni di lavoro specifiche che hanno un alto impatto sul costo complessivo della macchina Una volta acquisito l ordine l azienda ha proseguito con la progettazione di dettaglio dei componenti della macchina iniziando prima dal progetto meccanico e successivamente proseguendo con il progetto elettrico I disegni sono stati soggetti a numerose revisioni in quanto la casa automobilistica che progettava l interruttore di emergenza che avrebbe dovuto essere assemblato sulla macchina transfer stava ancora definendo 1 disegni definitivi del pezzo Questo ha portato la durata della progettazione di dettaglio della macchina a circa due mesi e mezzo Durante questa fase sono stati inviati appena si sono resi disponibili i disegni dei componenti meccanici alle officine di lavorazione responsabili della loro produzione e l ufficio acquisti sotto la supervisione dell ufficio tecnico ha individuato i fornitori degli altri componenti 176 Durante l attesa del completamento delle lavorazioni meccaniche e dell arrivo dei materiali durata circa un mese avvenuta la progettazione del software effettuata dai programmatori dell ufficio tecnico Una volta giunti i materiali ordinati avvenuto il montaggio e il cablaggio
60. pi alti La Tabella 7 riassume le caratteristiche principali dei prodotti funzionali e innovativi individuate da Fisher in modo da permettere una classificazione di un prodotto in una delle due tipologie 14 Prodotti innovativi Domanda imprevedibile Prodotti funzionali Domanda prevedibile Aspetti della domanda Ciclo di vita del prodotto Pi di 2 anni Meno di 2 anni Margine di contribuzione Dal 5 al 20 Dal 20 al 60 Varieta del prodotto Da 10 a 20 varianti per categoria Milioni di varianti per categoria Errore medio nelle previsioni di domanda 10 Dal 40 al 100 Tasso di stockout medio Dal 1 al 2 Dal 10 al 40 Sconto medio di fine stagione 0 Dal 10 al 25 Lead time per prodotti make to order Dai 6 mesi a 1 anno Da 1 giorno a 2 settimane Tabella 7 Caratteristiche dei prodotti funzionali e innovativi Fonte Fisher 1997 Una volta che l azienda ha identificato il tipo di prodotto che offre essa deve assicurarsi di far corrispondere la propria strategia di supply chain ad esso A questo proposito Fisher individua due strategie di supply chain la strategia Physically Efficient Supply Chain adatta per i prodotti funzionali e la strategia Market Responsive adatta per i prodotti innovativi La strategia Physically Efficient Supply Chain mira a garantire la soddisfazione della domanda stabile dei prodotti funzionali al minimo costo possibile attraverso un ottimizzazione di pi
61. ponderate riguardo l organizzazione della catena di fornitura del nuovo prodotto sviluppato P7 All aumentare dell ampiezza del parco fornitori l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Se il parco fornitori dell azienda ampio l attivit di acquisto risulta pi complessa rispetto alla situazione in cui l azienda si approvvigiona da un numero limitato di fornitori pertanto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da evitare che la mancata prontezza della catena di fornitura comporti ritardi sul lancio del nuovo prodotto sul mercato P8 Se l azienda adotta politiche di multiple sourcing per la fornitura dei componenti essa indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione se l azienda adotta politiche di multiple sourcing la gestione delle attivit di acquisto risulta pi complessa rispetto alla situazione in cui l azienda adotta politiche di 70 single o dual sourcing pertanto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da evitare che la mancata prontezza della catena di fornitura comporti ritardi sul lancio del nuovo prodotto sul mercato P9 Se 1 fornitori sono collocati in nazioni diverse rispetto a quella dell azienda quest ultima indotta ad anticipare le decisioni di a
62. processi di sviluppo nuovo prodotto e di design della supply chain Dall analisi della letteratura accademica sono emersi ampi spazi per l approfondimento di questo tema Questo lavoro di tesi si focalizzer in particolare sullo studio della sincronizzazione tra i due processi e sull individuazione delle variabili che possono avere un impatto sulle diverse modalit di integrazione temporale degli stessi data la limitata trattazione in letteratura di questi aspetti A causa dell ampiezza del tema ed in particolare dell elevato numero di decisioni di Supply Chain Design emerse dall analisi bibliografica si deciso di concentrare lo studio soltanto su uno degli ambiti decisionali del SCD le decisioni di acquisto tralasciando la trattazione degli ambiti relativi alla produzione e distribuzione La Tabella 17 riassume le decisioni di Supply Chain Design relative all ambito degli acquisti che saranno prese in considerazione nello studio Decisione strategica di acquisto Autori Scelta di make or buy produzione progettazione ect Fine 2000 Harrison 2001 Truong e Azadivar 2003 Chopra e Meindl 2007 Scelta della tipologia di relazione da instaurare con i fornitori Fine 2000 Harrison 2001 Truong e Azadivar 2003 Graves e Willems 2003 Simchi Levi Kaminsky Simchi Levi 2003 Ivanov 2010 Scelta di sourcing locale o globale Fine 2000 Truong e Azadivar 2003 Ivanov 2010 Scelta dei fornito
63. produttivi tipologia di canali distributivi Caratteristiche Queste domande hanno lo scopo Analisi delle caratteristiche del nuovo prodotto del nuovo di comprendere i valori delle A quale mercato rivolto il prodotto prodotto di variabili di controllo relative al Qual il livello di innovazione tecnologica del prodotto rispetto ai riferimento nuovo prodotto individuate prodotti precedenti della stessa famiglia come potenziali fattori Qual la durata del ciclo di vita del prodotto influenzanti la collocazione Da quanti componenti composta la distinta base del prodotto delle decisioni di acquisto lungo Quale il numero di sottoassiemi costituenti il prodotto Quali il processo di sviluppo nuovo sono le principali funzioni di prodotto Quali sono i legami tra i prodotto sottoassiemi e le funzioni di prodotto Caratteristiche Queste domande hanno lo scopo Descrizione delle pratiche di outsourcing della produzione per i della supply di individuare le diverse supply prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento chain as is chain una per ogni famiglia di Qual l incidenza degli acquisti sul costo pieno industriale del componenti acquisiti che l azienda gestisce per la realizzazione dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento Per ciascuna di esse si cercato di comprendere 1 valori delle variabili di analisi relative alla supply chain individuate come
64. quello che ha contribuito maggiormente al valore complessivo generato dall intero sistema industriale italiano registrando nel 2009 un valore pari a 142 miliardi di euro pari al 49 3 del totale Circa il 55 delle esportazioni destinato ad altri Paesi Europei in particolare la Germania verso cui diretto il 12 6 del totale delle esportazioni del settore meccanico e la Francia 11 2 Il settore meccanico italiano stato colpito in modo pesante della crisi economica mondiale infatti negli ultimi due anni stato registrato un calo del valore aggiunto prodotto dal settore che passato da 122 1 miliardi di euro del 2007 ai 99 78 miliardi di euro del 2009 Anche il tasso di occupazione del settore ne ha risentito di conseguenza il numero degli occupati calato dai 2 317 800 del 2007 ai 2 055 700 del 2009 Tuttavia i dati pi recenti riguardo al numero di imprese del settore meccanico disponibili sul sito dell Istat sono relativi al 2007 Su tutto il territorio nazionale il numero delle imprese appartenenti a questo settore era pari a 448 047 unit di cui 424 716 con meno di 9 addetti 20 691 con un numero di addetti compreso tra 10 e 49 2 275 con un numero di addetti compreso tra 49 e 249 e 363 aziende con pi di 250 addetti La Lombardia con 81 894 aziende collocate nel proprio territorio risulta essere la regione pi attiva dal punto di vista della produzione del settore meccanico seguita dal Lazio 41 646 aziende dal
65. rendere pi moderno il design della macchina ma soprattutto di aumentare il livello di sicurezza per l operatore durante il suo utilizzo Infatti mentre il modello Sealmatic era caratterizzato da protezioni limitate la macchina Pratika si presenta completamente coperta da una protezione a campana In particolare all inizio della progettazione stata data indicazione all ufficio tecnico di utilizzare la stessa protezione a campana presente su un altra macchina recentemente sviluppata Unika 50 Entrambe le macchine Pratika e Unika 50 sono macchine saldatrici da utilizzare in combinazione con un tunnel di retroazione venduto separatamente Nella macchina saldatrice il prodotto viene introdotto all interno di un film termoretraibile che viene saldato in seguito esso passa nel tunnel di retroazione in cui grazie ad un getto di aria calda il film si retrae e aderisce al prodotto Nella Figura 39 viene mostrata la struttura della macchina Unika 50 poich della macchina Pratika non sono ancora disponibili immagini ufficiali essendo ancora in fase di pre serie Tuttavia le due macchine oltre ad essere molto simili esternamente a causa della stessa copertura hanno anche una struttura analoga all interno La differenza principale tra di esse consiste nel fatto che mentre la macchina Unika 50 utilizza un particolare sistema di saldatura in grado di confezionare prodotti di lunghezza illimitata la macchina Pratika utilizza un gruppo di salda
66. renderle pi affini a quelle del prodotto finale 3 mesi Design phase in questa fase avvenuta la progettazione di tutti i componenti del prodotto e la selezione dei fornitori dei componenti approvvigionati all esterno sulla base delle strategie di acquisto definite a livello corporate ad esempio in questo momento il gruppo punta ad approvvigionarsi per almeno il 20 dei componenti di ogni prodotto da paesi low cost labour 5 mesi Verify in questa fase avvenuta la costruzione dei prototipi che sono stati valutati sia dai clienti sia internamente attraverso una serie di prove di sicurezza meccaniche ed elettriche Poich la centrifuga una macchina piuttosto pericolosa che in caso di rottura del rotore sprigiona una grande quantit di energia dai diecimila a un milione di joule la prova principale consiste nel causare la rottura del rotore alla massima velocit di funzionamento Ci avviene lavorando meccanicamente il rotore in modo che sia in parte spezzato e lanciando un ciclo di centrifugazione alla massima velocit all interno di un bunker monitorato da telecamere In questo caso sulla base dei risultati ottenuti dal test stato necessario riprogettare la macchina per ridurre l energia del rotore e irrobustire il coperchio 6 mesi Implementation phase in questa fase sta avvenendo il lancio della pre serie all interno dell impianto produttivo situato in Germania 3 mesi Audit phase in questa fase avve
67. riferimento per il disegno della supply chain Inoltre emerso come le decisioni di acquisto prese dalle aziende fossero riconducibile a due sole categorie tra quelle individuate scelta di make or buy e scelta dei fornitori Le altre tipologie di decisioni emerse dall analisi della letteratura scelta della tipologia di relazione da instaurare con i fornitori e scelta di sourcing locale o globale appaiono come stabilite dalle aziende a priori ovvero le aziende hanno mantenuto per i nuovi prodotti sviluppati le modalit di gestione della catena di fornitura utilizzate per la realizzazione dei prodotti esistenti Ci stato possibile poich i nuovi prodotti per quanto in alcuni casi caratterizzati da alti livelli di innovazione rientravano nelle linee di prodotto che le aziende gi realizzavano Pertanto i processi di sviluppo nuovo prodotto analizzati hanno comportato non tanto un disegno di una nuova catena di fornitura ma piuttosto un ridisegno della supply chain esistente che ha lasciato inalterati alcuni approcci e logiche di gestione Il mancato rilevamento della decisione di allocazione dei fornitori agli impianti invece riconducibile al fatto che questa non stata necessaria dal momento che la produzione di ciascun prodotto non stata suddivisa in diversi impianti produttivi Infine emerso come in alcuni casi la decisione relativa alla scelta dei fornitori sia stata suddivisa in momenti decisionali diversi a seconda dell
68. riporta per ciascuna di esse le fonti da cui stata tratta Decisione strategica di acquisto Autori Scelta di make or buy produzione progettazione ect Fine 2000 Harrison 2001 Truong e Azadivar 2003 Chopra e Meindl 2007 Scelta della tipologia di relazione da instaurare con il fornitore Fine 2000 Harrison 2001 Truong e Azadivar 2003 Graves e Willems 2003 Simchi Levi Kaminsky Simchi Levi 2003 Ivanov 2010 Scelta di sourcing locale globale Fine 2000 Truong e Azadivar 2003 Ivanov 2010 Scelta dei fornitori Harrison 2001 Ivanov 2010 Assegnazione dei fornitori agli impianti di produzione Graves e Willems 2003 Tabella 29 Decisioni di acquisto individuate e relative fonti Dall analisi dei casi di studio aziendali svolti emerso come le aziende durante i processi di sviluppo prodotto intrapresi hanno limitato le scelte a sole due categorie di decisioni scelta di make or buy e scelta dei fornitori Le altre tipologie di decisioni emerse dall analisi della letteratura scelta del rapporto da instaurare con i fornitori e scelta di sourcing locale o globale sono state stabilite dalle aziende a priori ovvero le aziende hanno mantenuto per i nuovi prodotti sviluppati le modalit di gestione della catena di fornitura utilizzate per la realizzazione dei prodotti esistenti Ci stato possibile poich i nuovi prodotti per quanto in alcuni casi caratterizzati da alti livelli
69. risultati emersi possono suggerire ai manager delle aziende come sincronizzare le decisioni di acquisto con le decisioni di sviluppo nuovo prodotto sulla base del livello di personalizzazione di innovazione e di complessit del prodotto sviluppato e in funzione della tipologia di componenti singoli item o sottoassiemi di cui ci si approvvigiona e del livello di coinvolgimento del fornitore nella progettazione dei componenti A causa del fatto che i nuovi prodotti presi in considerazione nello studio appartenevano in tutti 1 casi analizzati a famiglie di prodotto gi realizzate in precedenza dall azienda stato possibile studiare soltanto casi di ridisegno della supply chain che hanno coinvolto un numero limitato di decisioni Un possibile sviluppo futuro del lavoro pertanto potrebbe consistere nell analizzare casi di sviluppo di nuovi prodotti che rappresentino nuove linee di prodotto per le aziende oggetto del caso e per cui sia necessario progettare e costruire una supply chain ex novo Inoltre lo studio condotto stato di tipo mono settoriale Per verificare se i risultati emersi dall analisi sono generalizzabili anche per processi di sviluppo prodotto svolti al di fuori dell industria meccanica in futuro si potrebbero intervistare utilizzando lo stesso protocollo di intervista aziende appartenenti ad altri settori quali l arredamento gli elettrodomestici il fashion ect Infine lo studio stato focalizzato sulle decisi
70. scorte desiderato Ordine cliente Consegne dei Processi di re Processo di Consegnaal cliente componenti dei assemblaggio assemblaggio fornitori dei sottoassiemi finale Prodotti finiti PACKING CENTRE Livello di scorte desiderato Ordine cliente Consegne dei Processi di Processo di Consegnaal componenti dei assemblaggio assemblaggio cliente fornitori dei sottoassiemi Sottoassiemi finale postposto DESIGN amp BUILD Richieste cliente Ordine cliente Conversione Consegne dei Processi di Processo di Consegna al delle richieste componenti dei assemblaggio assemblaggio cliente nel disegno fornitori dei sottoassiemi finale Figura 8 Strategie di Supply Chain sulla base delle variabili DWV Fonte Childerhouse Aitken e Towill 2002 18 Tra gli altri autori che hanno sviluppato modelli di classificazione di strategie di supply chain spesso presentando varianti dei modelli qui esposti ricordiamo Vonderembse et al 2006 che hanno sviluppato una classificazione distinguendo tra supply chain standard ibride ed innovative e Mason Jones e Towill 2000 e Stratton e Warburton 2003 che hanno proposto un integrazione tra la strategia lean e agile per ottenere un ulteriore categoria la supply chain leagile 2 5 2 I modelli di configurazione delle supply chain I modelli di configurazione delle supply chain costituiscono la gran parte delle ricerche accademiche su questo argomento Innumerevoli autori hanno contribuito a sviluppare m
71. sono il contenitore del sacchetto che raccoglie la polvere dotato di un vano per posizionare i tubi ed altri accessori e la testa aspirante In quest ultima sono inclusi il motore aspirante i filtri il sensore del livello dei liquidi i canali dell aria per raffreddamento del motore e i canali che determinano il percorso dell aria che deve essere pulita Il canale per la pulizia dell aria stato studiato in modo che essa dopo essere stata pulita e prima di essere espulsa venga utilizzata per la pulizia dei filtri Inoltre sulla testata di aspirazione sono collocati il pannello per l interfaccia utente che comprende le spie di funzionamento di allarme per il raggiungimento del livello massimo dei liquidi e di segnalazione della necessit di manutenzione e i comandi di scelta della modalit di funzionamento spento accensione automatica e accensione manuale con la possibilit di regolare la velocit Complessivamente il numero di componenti del prodotto ammonta a circa 70 organizzati in una distinta base di tre livelli La Figura 35 tratta dal manuale di istruzioni dell aspiratore S145 mostra alcuni dei componenti principali sopra descritti B 4 3 Descrizione della catena di fornitura Per quanto riguarda gli utensili elettrici pneumatici e gli aspiratori l azienda svolge al suo interno le attivit di progettazione del prodotto e di montaggio mentre nell impianto dedicato alla realizzazione di motori ed altri acces
72. sono stati riportati 1 ruoli ricoperti dalle persone intervistate Esse appartengono nella quasi totalit dei casi alla funzione progettazione che svolge durante i processi di sviluppo nuovo prodotto anche un ruolo attivo nella definizione della catena di fornitura del nuovo prodotto sviluppato Sono state quindi riportate le tabelle che riassumono 1 valori delle variabili di controllo e di analisi suddivise in variabili di prodotto e di supply chain Le variabili di supply chain in particolare sono state rilevate per ciascuna delle famiglie di acquisto gestite dall azienda per la realizzazione dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto considerato Infine rappresentata graficamente la collocazione delle decisioni di acquisto emerse dall analisi dei casi rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto identificando con colori differenti le diverse tipologie di decisioni 94 CAPITOLO 7 ANALISI DEI RISULTATI 7 1 Introduzione Nel capitolo 7 di questo lavoro di tesi saranno illustrati i principali risultati emersi dall analisi dei casi di studio riguardanti i processi di sviluppo nuovo prodotto delle aziende intervistate Inizialmente sar analizzata la tipologia di decisioni di acquisto prese dalle aziende durante il processo di sviluppo nuovo prodotto per confrontarla con le diverse categorie di decisioni individuate dalla letteratura accademica In seguito sar analizzato il timing delle decisioni sulla base d
73. stato scelto se adoperare fornitori italiani o esteri sono stati selezionati i fornitori sono stati assegnati i fornitori agli impianti di produzione 139 ALLEGATO B CASI DI STUDIO B 1 CORALI SPA B 1 1 Introduzione all azienda La Corali Spa un azienda familiare fondata nel 1957 da Bruno Corali per progettare e costruire macchine per la produzione di imballaggi leggeri per il settore ortofrutticolo Gi dal 1965 l azienda visto lo sviluppo crescente del settore immagazzinaggio e trasporto ha ampliato la propria gamma per includere anche macchine per la produzione di imballaggi industriali Nel tempo l azienda ha aumentato la sua penetrazione sul mercato in questi settori fino a raggiungere la posizione di leadership nel mercato europeo Ad oggi l azienda conta 70 dipendenti ed nel 2009 ha generato un fatturato di circa 16 milioni di euro I ricavi dell azienda risultano cos suddivisi 15 linee per la produzione di imballaggi per il settore ortofrutticolo cassette della frutta Il fatturato generato da questo settore in diminuzione in quanto si tratta di un settore maturo che vede la concorrenza di altre tipologie di imballaggi in plastica in cartone in polistirolo etc 80 linee per la produzione di imballaggi industriali pallet che rappresentano una fonte di ricavi in crescita per Corali 5 linee per la produzione di flange per bobine di cui l azienda produce al massimo un unit al
74. sulla base delle scale di misura individuate 92 Avviamento alla produzione Pianificazione strategica Progettazione concettuale Progettazione di sistema Progettazione di dettaglio Sperimentazione e miglioramento Corali Spa Comerio Ercole Make or buy Spa produzione M U Tecno Delta Make or buy Spa progettazione Rupes Spa Fedegari Autoclavi Spa ES Minipack Torre Spa Make or buy sistema movimentazione Make or buy produzione prototipo J Thermo Fisher Scientific Spa Italpresse Spa LEGENDA D Make or buy CC Scelta dei fornitori Figura 26 Posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto per i casi aziendali da fonti primarie 93 6 5 Conclusioni All inizio del sesto capitolo presentata una breve descrizione delle caratteristiche del settore meccanico in Italia specificandone il contributo all industria del nostro Paese in termini di valore aggiunto di esportazioni e di occupazione Inoltre sono riportati alcuni dati relativi al numero delle imprese le loro dimensioni e la loro ripartizione sul territorio nazionale In seguito sono stati esposti i principali criteri per la scelta delle aziende da intervistare l appartenenza al settore meccanico e lo svolgimento di attivit di progettazione all interno dell azienda Successivamente
75. tempo tra lo sviluppo nuovo prodotto e il design della supply chain Il primo modello riguardante l integrazione dal punto di vista del tempo dei processi di sviluppo nuovo prodotto e di disegno della supply chain che sar presentato quello elaborato da Van Hoek e Chapman 2006 I due autori in particolare hanno concentrato la loro attenzione sull allineamento delle aree di sviluppo nuovo prodotto e di sviluppo della supply chain di una singola azienda ovvero su come raggiungere un allineamento interno che porti ad un accordo sulle priorit obiettivi piani e strategia tra le unit organizzative dell azienda Van Hoek e Chapman 2006 spiegano che la letteratura esistente sull interfaccia tra sviluppo nuovo prodotto e Supply Chain Design si limita a rilevare l importanza di pre informare gli attori della supply chain riguardo la prossima introduzione sul mercato di un nuovo prodotto in modo da assicurare la disponibilit delle forniture di componenti alla produzione e la disponibilit del prodotto al momento del lancio Novak e Eppinger 2001 Altri studi invece sono incentrati su come organizzare la supply chain in accordo con 1 risultati del processo di sviluppo nuovo prodotto Lamothe et al 2006 La gran parte delle ricerche accademiche si concentrata quindi sul coinvolgimento della supply chain all interno del processo di sviluppo nuovo prodotto soltanto in stadi finali mentre poco stato studiato riguardo come consi
76. 0 LTO Order 0 Parte 1 2d ALLUMINIO Figura 15 Modellazione attraverso il PCDM della supply chain as is e con condivisione delle informazioni e ridisegno del prodotto Fonte Blackhurst Wu O Grady 2005 37 Fixon indica innanzitutto quali decisioni sono presenti in ciascuno dei tre ambiti decisionali Ambito dello sviluppo del prodotto comprende decisioni di lungo termine capacit di sviluppo degli ingegneri selezione dei luoghi dello sviluppo formazione di alleanze strategiche di sviluppo decisioni di progetto funzionalit del prodotto variet della linea di prodotto scelta dei materiali e dello stile e decisioni organizzative numero e dimensioni delle squadre di progetto cross funzionalit del team metodi per dirigere i processi del team strumenti per pianificare le milestone dello sviluppo prodotto sequenza e grado di sovrapposizione delle attivit Ambito dello sviluppo del processo produttivo comprende decisioni strategiche dimensione delle capacit produttive localizzazione degli impianti produttivi selezione del numero e della tipologia di processi produttivi e decisioni tattiche schedulazione della produzione organizzazione delle squadre di lavoro pianificazione della manutenzione Ambito dello sviluppo della supply chain comprende decisioni strategiche numero e localizzazione delle facility logistiche relazioni contrattuali con i fornitori accordi di fornitura a lungo termine postponement e
77. 00 rp Serie 7 P P service prov per immagini chirurgiche Anno lancio pdt 1999 2002 2008 1997 2001 2009 2003 2001 2002 1994 1994 1992 1999 a processo 7 mesi 3 anni 4 anni 2 anni 1 anno 2 anni 1 anno e 1 2 4 anni 5 anni 6 anni 2 anni 2 anni 2 annie 2 Obiettivi Conor Performance Costa Performance Performance Performance Perfomance Performance Costo Performance Performance Loos Perfomance processo SNP tempo tempo costo tempo Acquisti CPI 100 100 100 100 100 P 7 Variabili di prodotto Personalizzaz Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Tniovazione Disc tecn Disc tecn Disc tecn Disc tecn Disc tecn No disc tecn Disc tecn No disc tecn No disc tecn No disc tecn No disc tecn No disc tecn No disc tecn No disc mkt Disc mkt No disc mkt No disc mkt No disc mkt No disc mkt No disc mkt Disc mkt Disc mkt No disc mkt No disc mkt Disc mkt No disc mkt Complessit 50 1000 300 000 20 Centinaia 7 Tasso trade i 6 mesi 5 anni 10 anni 4 anni 2 anni 8 anni 10 anni 8 anni 7 anni 5 anni 4 anni nuovi prodotti Architettura Corrisp 1 N 2 Corrisp 1 N Corrisp 1 1 2 Corrisp 1 N Corrisp 1 1 gt 9 Corrisp 1 1 9 Corrisp L N 9 sottoass funz sottoass funz sottoass funz sottoass funz sottoass funz sottoass funz sottoass funz Variabili di supply chain Panca di Aeroplano Beasts non Router Moduli Component 2 2 2 2
78. 005 X X X Sharifi Ismail e Reid 2006 X X X Singhal e Singhal 2007 X X X Van Hoek e Chapman 2006 X X X Tabella 16 Articoli riguardanti il 3DCE il rapporto tra prodotto e supply chain la loro coordinazione temporale e le variabili di impatto 57 CAPITOLO 4 OBIETTIVI E MODELLO DI RICERCA 4 1 Introduzione Nel quarto capitolo sar chiarito l ambito su cui si focalizzeranno gli sforzi di ricerca di questa tesi e saranno esposti gli obiettivi del lavoro Successivamente saranno mostrate le variabili di analisi individuate specificando per ciascuna la fonte da cui stata tratta la metrica e la scala di valori utilizzate per la sua misura Sar inoltre illustrata l analisi condotta sui casi di studio da fonti secondarie che ha rappresentato la fase preliminare del lavoro attraverso cui si cercato di individuare delle tendenze tra i valori assunti dalle variabili e il timing delle decisioni di acquisto che sono state utilizzate per l elaborazione di alcune delle preposizioni del modello di ricerca Per ciascuna variabile individuata sar esposta la relativa proposizione elaborata Infine sar proposta una rappresentazione grafica del modello volta a chiarire visivamente il rapporto tra i diversi elementi da cui composto 58 4 2 Ambito di ricerca e obiettivi del lavoro L ambito di ricerca in cui si andr a collocare questo lavoro di tesi rappresentato dallo studio della relazione tra i
79. 1 Figura 32 Figura 33 Figura 34 Figura 35 Figura 36 Figura 37 Figura 38 Figura 39 Figura 40 Figura 41 Posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto per i casi aziendali da fonti secondarie i 68 Modello del timing tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e le decisioni di acquisto AIRIS 712 Posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto per i casi aziendali da fonti primarie 93 Decisioni di acquisto considerate per l analisi dell impatto delle variabili di supply chain CEI 103 Impatto combinato delle variabili di analisi sul posizionamento delle decisioni di ACQUISTO silla RA 110 Rielaborazione del modello di ricerca sulla base dei risultati dei casi aziendali svolti 122 Layout della linea per la produzione di pallet a 4 vie reversibili n 143 Macchina inchiodatrice per COperchi iii ri rio print 144 Vista laterale e dall alto della linea di calandratura i 149 Rappresentazione della calandra a quattro cilindri ii 150 Centro di lavoro bimandrino verticale cpr rail alia die 156 Schema della struttura dell aspiratore S145 acre Bh ee Ga es 161 Fascia pallet della famiglia SW2 shoh aiar rale iii 166 Porte delle camere in pressione dell autoclave e sistema automatizzato di carico e scarico ua ai 170 Macchina transf
80. 1000 maggiore o uguale a 1000 livello della distinta base del prodotto Tasso Sharifi Ismail Prodotti standard Riflessione Riflessione Tasso di introduzione Tasso di introduzione Tasso di introduzione alto introduzione Reid 2006 numero medio di anni personale personale basso ciclo di vita medio ciclo di vita ciclo di vita minore di 3 nuovi prodotti di ciclo di vita maggiore di 10 anni compreso tra i 3 e i 10 anni anni numero di prodotti commerciale dei numero di prodotti numero di prodotti realizzati realizzati maggiore di 10 prodotti della stessa realizzati minore di 2 compreso tra 3 e 10 famiglia Prodotti customizzati numero di prodotti della stessa famiglia realizzati all anno dall azienda Architettura Riflessione Tipologia di Ulrich e Ulrich e Architettura modulare corrispondenza 1 1 Architettura integrale corrispondenza personale corrispondenza tra Eppinger 2000 Eppinger 2000 tra sottoassiemi e funzioni 1 N oppure N 1 tra sottoassiemi e sottoassiemi e funzioni funzioni Tabella 30 Variabili di prodotto metriche e scale di valori con relative fonti 116 Variabile Fonte variabile Metrica Fonte metrica Fonte scala Scala di valori valori Tipologia item Riflessione Acquisizione di Riflessione Riflessione Singoli item i fornitori realizzano e Sottoassiemi i fornitori realizzano e personale singoli item o personale personale vendono
81. 1947 l azienda RUPES acronimo di Realizzazione Utensili Pneumatici Elettrici Speciali progetta e produce utensili manuali per il settore professionale Le principali famiglie di prodotto realizzate sono utensili ad aria compressa smerigliatrici lucidatrici levigatrici utensili elettrici smerigliatrici lucidatrici levigatrici trapani avvitatori ect sistemi di aspirazione delle polveri e o dei liquidi I prodotti di Rupes sono destinati varie tipologie di settori edilizia cantieristica navale industrie manifatturiere falegnamerie carrozzerie ect La vendita sul territorio nazionale avviene attraverso l intermediazione di 55 agenti indipendenti mentre all estero i prodotti sono distribuiti da 60 importatori multimarca L azienda comprende quattro unit produttive quella principale situata dal 1997 a Vermezzo MI dove hanno sede anche la direzione generale gli uffici amministrativi l ufficio tecnico l ufficio commerciale l ufficio acquisti e dove avviene il montaggio degli utensili elettrici Nelle vicinanze sono collocati anche un impianto dedicato alla realizzazione di utensili pneumatici un impianto dedicato ai sistemi di aspirazione e un impianto dedicato ai motori e ad altri accessori Complessivamente l azienda impiega circa 120 persone ed ha realizzato un fatturato nel 2009 di 30 milioni di euro B 4 2 Descrizione del nuovo prodotto Il caso di sviluppo nuovo prodotto analizzato riguarda
82. 2 acquisto esistente plastici Prodotto Prodotto Sia F PA i iai 2 o Tipologia item finito finito Sottoassiemi Singoli item 7 Ampiezza parco 1 _ 4 5 7 200 200 fornitori Tipologia Single E Multiple Single 9 9 9 9 9 9 9 9 9 sourcing Sourcing Sourcing Sourcing Collocazione Mondo Mondo geografica Potere Medio Medio contrattuale Collaborazione Integrazione Integrazione Integrazione Integrazione id operativa i Produz su Produzione Produzione Produzione Produzione Produzione Produzione su Coinvolgimento Progettaz Progettaz Progettaz Progettaz z p disegno su disegno su disegno su disegno su disegno su disegno disegno progettazione congiunta Congiunta i i Congiunta i Congiunta azienda azienda azienda azienda azienda azienda azienda Tabella 19 Valori delle variabili di controllo e di analisi per i casi aziendali da fonti secondarie 67 Avviamento alla produzione Pianificazione strategica Progettazione concettuale Progettazione di sistema Progettazione di dettaglio Sperimentazione e miglioramento Spin Master Toys Make or buy produzione Microsoft Thomas Medical Systems Exacta MedSource Herman Miller Jaguar Mahindra e Mahindra Make or buy Black amp Decker produzione Lexmark
83. 20 100 60 100 710 40 100 60 Potere contrattuale Basso 30 0 35 0 0 0 30 25 0 0 Medio 45 715 50 100 40 50 50 35 100 52 5 Alto 25 25 15 0 60 50 20 40 0 47 5 Collaborazione Nulla 70 100 100 1 40 100 100 60 30 100 operativa Visibilit 30 0 0 99 60 0 0 40 70 0 Integrazione 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Coinvolgimento Acq a catalogo 40 15 55 24 60 65 10 30 40 60 fornitore nella progettazione None 0 40 45 36 5 35 30 40 30 30 White box 60 0 0 0 0 0 0 20 0 0 Grey box 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Black box 0 45 0 40 35 0 60 10 30 10 Tabella 26 Modalit di gestione della supply chain in termini percentuali 104 La prima variabile di supply chain per cui si cercato di individuare un legame tra il timing delle decisioni di acquisto ed i valori da essa assunti costituita dalla tipologia di item acquisito ovvero se le aziende si riforniscono in prevalenza di singoli item che poi assemblano oppure da sottoassiemi gi assemblati dai fornitori E possibile osservare che le aziende caratterizzate da decisioni di acquisto precedenti alla progettazione di dettaglio hanno una percentuale di acquisto di sottoassiemi maggiore della percentuale di acquisto di singoli item mentre i casi in cui le decisioni di acquisto sono avvenute in momenti decisionali successivi alla progettazione di dettaglio presentano una percentu
84. 2006 disegno comune per tutti i clienti Prodotto customizzato prodotto realizzato su ordine Riflessione personale del cliente Rilessione personale Innovativit Grado di discontinuit tecnologica e Innovazioni regolari no discontinuit tecnologia no Sharifi Ismail di mercato del prodotto discontinuit di mercato Reid 2006 Abernaty e Clark 1985 Innovazioni di nicchia no discontinuit tecnologia discontinuit di mercato Innovazioni rivoluzionarie discontinuit tecnologia no discontinuit di mercato Innovazioni architetturali discontinuit tecnologia discontinuit di mercato Abernaty e Clark 1985 Complessit Numero di componenti all ultimo Bassa complessit numero componenti minore di Sharifi Ismail livello della distinta base del prodotto 1000 Reid 2006 Barclay e Dann 2000 Alta complessit numero di componenti maggiore o uguale a 1000 Riflessione personale Tipologia item Acquisizione di singoli item o Singoli item i fornitori realizzano e vendono Riflessione sottoassiemi gi assemblati all azienda singoli componenti personale Riflessione personale Sottoassiemi i fornitori realizzano e vendono all azienda un insieme di componenti gi assemblato Riflessione personale Coinvolgimento Livello di partecipazione del fornitore Acquisto a catalogo disegno dei componenti da parte fornitori nella nella progettazione dei prodotti dei fornitori in
85. 3 242 Cohen M A Lee H L 1989 Resource deployment analysis of global manufacturing and distribution networks Journal of Manufacturing and Operations Management Vol 2 pp 81 104 Cooper R G 1993 Winning at new products 2 ed Addison Wesley Reading MA Cooper R Slagmulder R 1999 Supply chain development for the lean enterprise Interorganizational Cost Management Productivity Press Portland OR Ellram L M Tate W L Carter C R Product process supply chain an integrative approach to three dimensional concurrent engineering International Journal of Physical Distribution and Logistics Management Vol 13 No 4 pp 305 330 ElMaraghy H A Mahmoudi N 2009 Concurrent design of product modules structure and global supply chain configurations International Journal of Computer Integrated Manufacturing Vol 22 No 6 pp 483 493 126 21 22 23 24 25 26 2T 28 29 30 Fine C 1998 Clockspeed Winning Industry control in the age of temporary advantage Perseus Books Reading MA Fine C 2000 Clockspeed based strategies for supply chain design Production and Operations Management Vol 9 No 3 pp 213 221 Fine C H Golany B Naseraldin H 2005 Modeling tradeoffs in three dimensional concurrent engineering a goal programming approach Journal of Operations Management Vol 23 pp 389 403 Fishe
86. GANTI AGGREGANTI RIGIDITA DELLA ORGANIZZAZIONE Figura 6 La doppia elica e le forze disgreganti e aggreganti che la determinano Fonte Fine 2000 POTERE DI MERCATO DEI FORNITORI PROFITTABILITA DEI SISTEMI PROPRIETARI Fine mostra come l industria dei computer sia stata soggetta ad un intero ciclo di evoluzione della struttura della supply chain Infatti alla fine degli anni 70 il settore vedeva i principali attori IBM DEC e HP completamente integrati verticalmente che producevano prodotti con pochissime possibilit di scambio tra i sistemi di diverse aziende per l incompatibilit tra le tecnologie Successivamente IBM per fronteggiare la nuova concorrenza di Apple decise di attuare un nuovo modello di business il computer IBM compatibile La struttura modulare ha favorito l entrata sul mercato di diverse aziende che fornivano sottosistemi semiconduttori periferiche applicazioni software disegno e assemblaggio computer segnando cos il passaggio da una struttura verticale a una struttura orizzontale formata da diverse sotto industrie L autore tuttavia rileva come questa configurazione orizzontale del settore che dura da molti anni potrebbe rivelarsi instabile poich crea feroce competizione e conseguenti shakeout a cui solo le imprese pi forti sopravvivono Nel caso in cui un impresa riuscisse ad esercitare nuovamente potere di mercato essa cercherebbe di espandersi verticalmente cos come
87. HI ACCATASTATORE RIBALTATORE STAMPATRICE SMUSSATRICE PIATTAFORMA GIREVOLE Figura 30 Layout della linea per la produzione di pallet a 4 vie reversibili Fonte www corali it 143 la traversa di chiodatura che oscilla con un moto pendolare comandato da un motore per conficcare i chiodi nelle tavole le tramogge ovvero i contenitori dei chiodi che sono posti in contenitori diversi a seconda del loro diametro e lunghezza la passerella che consente all operatore di caricare i chiodi nei contenitori posti al di sopra della traversa di chiodatura i canali in cui i chiodi contenuti in diversi contenitori confluiscono in un unico tubicino per raggiungere la pinza di chiodatura il gruppo pinze che supporta il chiodo affinch sia inserito nella posizione predefinita i sensori che verificano la presenza del chiodo nel tubicino che conduce al gruppo pinze per assicurare la conformit del pallet il pannello di controllo che permette di impostare i parametri di funzionamento della macchina quantit e dimensioni del pallet da realizzare Sulla base delle dimensioni del pallet il sistema computerizzato varia l altezza del piano del carrello delle tavole longitudinali in modo da gestire tavole di diverse dimensioni nonostante la traversa di chiodatura abbia un altezza fissa la larghezza dei piani del carrello delle tavole longitudinali la lunghezza del sistema di bloccaggio delle tavole longitudinali la larghez
88. Linea per la produzione dei Linea di calandratura per la Centro di lavoro bimandrino Aspiratore mono operatore Fascia pallet pallet a 4 vie reversibili produzione di un nastro verticale per polveri e liquidi trasportatore per miniera Anno lancio prodotto 2010 2010 2008 2009 2008 Durata processo sviluppo 3 mesi 13 mesi 18 mesi 18 mesi 4 mesi nuovo prodotto Obiettivi processo sviluppo Performance prodotto Performance prodotto Costo prodotto Prestazioni prodotto costo Performance prodotto nuovo prodotto prodotto Incidenza acquisti su costo 80 10 80 90 50 pieno industriale Variabili di prodotto Personalizzazione Produzione su ordine Produzione su ordine Produzione in serie Produzione in serie Produzione in serie Innovazione No discontinuita tecnologica Discontinuita tecnologica Discontinuita tecnologica Discontinuita tecnologica No discontinuita tecnologica Non discontinuita di mercato Discontinuita di mercato Non discontinuit di mercato Non discontinuit di mercato Non discontinuit di mercato Complessit Decine di migliaia di Decine di migliaia di 3000 componenti 70 componenti 60 componenti componenti macchina inchiodatrice per pallet 5000 componenti componenti calandra 3500 componenti Tasso introduzione nuovi prodotti 4 7 impianti all anno 17 impianti all anno 20 anni ciclo di vita 8 anni ciclo di vita 10 anni ciclo di vita Architettura Corrispo
89. M Esso rappresenta con i nodi transition tutti gli stadi in cui il prodotto transita dal fornitore di materie prime fino alle fasi del processo di produzione interno all azienda Attraverso i nodi place sono invece rappresentati i componenti del prodotto ai diversi stadi del processo di produzione Gli attributi dei nodi place considerati sono il lead time di rifornimento del componente e il volume dell ordine del componente stesso Gli attributi dei nodi transition sono invece il lead time del flusso di informazione il lead time del flusso di materiali il livello corrente delle scorte e il punto di riordino per quel nodo Per quanto riguarda gli algoritmi dei nodi transition il primo di essi permette di calcolare il lead time del flusso di informazioni e il volume dell ordine che deve essere trasmesso lungo la supply chain Inoltre presente un secondo algoritmo che permette di calcolare 35 il lead time del prodotto mentre attraversa la supply chain e il livello delle scorte dopo il rifornimento Inizialmente viene modellata la supply chain as is in cui il processo decisionale avviene a livello locale ovvero le decisioni in ciascun nodo sono prese in modo indipendente avendo a disposizione soltanto le informazioni provenienti dal nodo a valle Questa situazione comporta un lead time minimo per l assemblaggio dello chassis di 50 6 settimane In seguito l azienda vuole valutare l impatto di alcune strategie che vorrebbe intraprender
90. POLITECNICO DI MILANO Facolta di Ingegneria dei Sistemi Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale IL TIMING DELLE DECISIONI DI ACQUISTO NEL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO Tesi di Laurea di Alessandra Federica Gatti Matricola 736245 Relatore Prof ssa Margherita Pero Correlatore Ing Fabio Albizzati Anno Accademico 2009 2010 IL TIMING DELLE DECISIONI DI ACQUISTO NEL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO Tesi di Laurea di Alessandra Federica Gatti Matricola 736245 Relatore Prof ssa Margherita Pero Correlatore Ing Fabio Albizzati POLITECNICO DI MILANO Anno Accademico 2009 2010 RINGRAZIAMENTI Ringrazio la Professoressa Pero e l Ing Fabio Albizzati per avermi aiutato con grande disponibilit e gentilezza durante lo svolgimento di questo lavoro di tesi Inoltre un doveroso ringraziamento va ai manager delle aziende che ho intervistato per il tempo dedicatomi e le preziose informazioni fornite Infine ringrazio 1 miei genitori mia sorella il mio fidanzato e i miei amici per avermi supportato e sopportato durante questi cinque lunghi anni universitari III INDICE PREMESSA ale lieti ahd tend ss ogee all a dea eG ne XII 0 1 Inquadramento tisso ee ets r le a gach a aao ar ae aee dea eia gaeota ents XII 02 gt Anahsrdell leterat ranz corrotti ratio azione aE E ETRS XII OS Obiettivi e metodologia sorcisti iiinn e E TR XVI 04 gt Casraziendali porro E EEEE ate sds O E dirai XVII 0 5 Ri
91. RRESPA ertir Lote sited r ENE sa a A cat oe 178 B 9 THERMO FISHER SCIENTIFIC MILANO SRL 183 joak OA H WE A A RES SE SPA salire ali alte e yeasts co pleno fio 188 VII INDICE DELLE FIGURE Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto sulla base dei valori delle variabili di analiSsi XXII Modello del timing delle decisioni di acquisto nel processo di sviluppo nuovo prodotto EE E EA ilo iii il FoR eed ai XXIV Fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto ii 5 Attivit della fase di progettazione concettuale pirla 9 Struttura a rete della supply cham s amp ele es oe 3 La doppia elica e le forze disgreganti e aggreganti che la determinano 13 Le quattro strategie di Supply Chain del modello dell incertezza e 17 Strategie di Supply Chain sulla base delle variabili DWV iii 18 La matrice prodotto relazione del supply chain management i 23 Responsabilit sovrapposte tra le attivit di sviluppo prodotto processo e supply chain 30 Coordinamento delle decisioni ne
92. TTERISTICHE SUPPLY CHAIN Figura 23 Relazioni tra il timing di SNP e SCD le caratteristiche del prodotto e della supply chain le prestazioni dei due processi e il contesto ambientale Fonte Albizzati Pero Sianesi 2010 55 3 9 Conclusioni Nella parte iniziale del terzo capitolo di questo lavoro stato illustrato il concetto che ha rappresentato il punto di partenza dello sviluppo delle ricerche accademiche riguardanti la relazione tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il design della supply chain il Concurrent Engineering Questo approccio prevede il disegno integrato e simultaneo del prodotto e del relativo processo produttivo pertanto consente alle aziende di considerare nella progettazione del prodotto gli aspetti di producibilita determinando quindi una diminuzione dei tempi e dei costi di sviluppo grazie al numero minore di revisioni al disegno finale del prodotto Per rispondere alle nuove pressioni dello scenario competitivo l aumento dell ampiezza della gamma e la riduzione del time to market stato necessario estendere il coordinamento anche ad un ulteriore ambito la supply chain E nato cos il concetto di 3 Dimensional Concurrent Engineering ovvero il disegno integrato e simultaneo del prodotto del processo produttivo e della catena di fornitura Nel capitolo sono stati esposti alcuni modelli rinvenuti in letteratura che illustrano i meccanismi attraverso cui le aziende possono implementare il 3 Dimensio
93. a Macchine per la produzione della gomma Technical Manager Macchine Utensili Tecno Macchine utensili per il settore auto motive General Manager Delta Spa Rupes Spa Utensili manuali per uso professionale Technical Manager Siat Spa Macchine per l imballaggio e il confezionamento Operations Manager Fedegari Autoclavi Spa Sterilizzatori per l industria farmaceutica Manager Engineering Camas Spa Macchine automatiche per l assemblaggio e il collaudo Technical Manager Minipack Torre Spa Macchine per l imballaggio e il confezionamento Project Manager Thermofisher Scientific Milano Srl Centrifughe per il settore medico sanitario Technical Manager Italpresse Spa Macchine di pressatura per il legno e altri materiali Technical Manager Tabella 21 Aziende e persone intervistate 6 4 Presentazione dei risultati dei casi Presentiamo in seguito i principali risultati emersi dall analisi dei casi di studio svolti Essi sono stati organizzati per motivi di leggibilit in due tabelle Tabella 22 e Tabella 23 ciascuna riferita a cinque casi aziendali Come gi anticipato nel capitolo precedente ciascuna tabella illustra i valori delle variabili di controllo e di analisi divise in variabili di prodotto e variabili di supply chain cos come sono emersi dall intervista Le variabili di supply chain sono state rilevate per ciascuna delle famiglie di acquisto in
94. a necessit di coordinamento tra le diverse aziende anche attraverso collaborazioni di lungo termine che comportino una condivisione delle informazioni ad esempio riguardanti la previsione della domanda le attivit promozionali gli ordini ricevuti le giacenze di materiali componenti e prodotti o un integrazione delle attivit logistiche e produttive ad 4 esempio attraverso tecniche quali Just in Time Vendor Management Inventory Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Lo sviluppo delle tecnologie dell informazione e della comunicazione ha rappresentato il maggiore fattore abilitante per l adozione di pratiche cooperative da parte di un numero sempre maggiore di aziende Spina 2006 2 3 Le decisioni di Supply Chain Management Un Supply Chain Management di successo richiede che siano prese una serie di decisioni per configurare e coordinare i flussi materiali informativi e finanziari i processi che li riguardano e i rapporti con gli altri membri della supply chain Chopra e Meindl 2007 Molti accademici hanno rivolto la loro attenzione alla definizione delle decisioni connesse con la pianificazione e la gestione delle supply chain e alla loro classificazione secondo una struttura gerarchica In particolare numerosi autori Simchi Levi Kaminsky e Simchi Levi 2003 Chopra e Meindl 2007 Ivanov 2010 Van Landeghem e Vanmaele 2002 Muckstaldt et al 2001 hanno classificato le scelte del decision making rel
95. a progettazione di dettaglio e la produzione che hanno avuto la durata di circa 6 mesi Queste avvengono in modo parallelo disegnando e lanciando in produzione prima le parti di carpenteria che formano la camera in pressione successivamente l impianto idraulico e infine l impianto elettrico Contemporaneamente avvenuta la progettazione del sistema di trasporto da parte del fornitore precedentemente coinvolto In questa fase sono stati anche scelti i fornitori e lanciati gli ordini di acquisto per i componenti approvvigionati all esterno Una volta realizzato il macchinario sono state svolte le due fasi di verifica a cui sono sottoposti tutti i prodotti realizzati dall azienda il factory acceptance test in cui il funzionamento della macchina testato all interno dello stabilimento produttivo di Fedegari Autoclavi alla presenza del cliente e il site acceptance test in cui la macchina dopo essere stata spedita e installata presso il cliente testata attraverso una procedura di qualifica stabilita dalle normative del il settore farmaceutico La fase di test ha richiesto circa 2 mesi 172 B 7 CAMAS SPA B 7 1 Introduzione all azienda Camas Spa stata fondata nel 1987 e da allora realizza impianti automatici e semiautomatici per l assemblaggio e il collaudo L azienda ha sede ha Rovato BS in cui sono collocati l impianto produttivo in cui avviene il montaggio delle macchine gli uffici amministrazione produzione tecni
96. a temporale le une dalle altre l azienda deve essere rapida nel portare il prodotto sul mercato pertanto anticipa le decisioni di acquisto a stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto in modo da assicurare la prontezza della catena di fornitura per la realizzazione del nuovo prodotto in tempi rapidi P5 Al ridursi del livello di modularit del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Se il prodotto ha un architettura integrale le decisioni di acquisto relative alle diverse famiglie di componenti risultano pi vincolate le une dalle altre rendendo l attivit di acquisto pi complessa pertanto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da evitare che la mancata prontezza della catena di fornitura comporti ritardi sul lancio del nuovo prodotto sul mercato P6 Se i fornitori realizzano e vendono all azienda sottoassiemi l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione se l azienda acquista dai propri fornitori sottoassiemi le performance del prodotto risultano maggiormente dipendenti dalle capacit del fornitore rispetto alla situazione in cui l azienda acquista singoli item pertanto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da avere il tempo di compiere scelte
97. a tipologia del componente da acquistare ci pu portare evidenza del fatto che il timing delle decisioni di acquisto sia influenzato da determinati fattori Successivamente stato condotto un confronto tra i valori assunti dalle variabili di analisi e la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto In particolare stata posta attenzione ai valori delle variabili dei casi che presentavano decisioni collocate prima e dopo la progettazione di dettaglio poich dalla loro osservazione era possibile far emergere quali fattori inducono le aziende ad un anticipazione o ad una posticipazione delle decisioni di acquisto Attraverso questa analisi stato stato possibile verificare quali tra le variabili individuate avessero un effettivo impatto sul timing delle decisioni di acquisto e quindi riscontrare la validit delle proposizioni elaborate nel modello La Tabella 3 riassume le variabili per cui stato osservata un effettiva influenza sul posizionamento delle decisioni di acquisto specificando per ognuna di esse la fonte da cui stata tratta la metrica e la scala di valori utilizzate per la sua misura e le relative fonti XIX Variabile e fonte Metrica e fonte Scala di valori e fonte Personalizzazione Progettazione del prodotto guidata Prodotto standard prodotto realizzato con produzione Sharifi Ismail delle specifiche del cliente oppure in serie Reid
98. ado decrescente di strategicit delle decisioni prese in ciascuno di essi il Supply Chain Design il Supply Chain Planning e il Supply Chain Operations La Tabella 14 riassume i principali articoli analizzati per l individuazione delle decisioni di Supply Chain Management specificandone la tipologia di decisioni prese in considerazione da ciascuno Atore Anno Decisioni Decisioni Decisioni pubblicaz Strategiche Tattiche Operative Chopra e Meindl 2007 X X X Fine 2000 X Graves e Willems 2003 X Harrison 2001 X X Ivanov 2010 X X X Muckstaldt et al 2001 X X X Muriel e Simchy Levi 2003 X X X Sharifi Ismail e Reid 2006 X Simchi Levi Kaminsky e Simchi Levi 2003 X X X Truong e Azadivar 2003 X Van Landeghem e Vanmaele 2002 X X X Tabella 14 Articoli riguardanti le decisioni di Supply Chain Management In seguito stato approfondito lo studio delle decisioni strategiche di Supply Chain Management analizzando quindi il processo di Supply Chain Design Dalla letteratura sono emersi due approcci fondamentali alla trattazione di questo tema modelli normativi che suggeriscono la strategia di supply chain da adottare sulla base di diversi parametri per lo pi riferiti alle caratteristiche dei prodotti denominati modelli di classificazione e modelli che determinano la configurazione della struttura della supply chain sulla base di un determinato obiettivo di costo di fless
99. aggiore di 100 Tuttavia anche da questa analisi non emerso alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e i valori della variabile Comerio MEU Fedegari Thermo Corali Tecno Rupes Camas Minipack Fisher Italpresse S Ercole Delt S Siat Spa Autoclavi S Torre S Scientifi S pa Spa elta pa Spa pa orre Spa cientific pa Spa Milano Srl Numero compless 74 23 26 120 80 80 67 18 55 113 fornitori Ampiezza parco Media Limitata Limitata Alta Media Media Media Limitata Media Alta fornitori compless Tabella 27 Ampiezza complessiva del parco fornitori 105 La terza variabile di supply chain considerata nell analisi rappresentata dalla tipologia di sourcing ovvero se la fornitura di ciascun componente delegata ad pi fornitori multiple sourcing un fornitore principale pi uno di back up dual sourcing oppure ad un singolo fornitore Anche per questa variabile non si riscontra alcuna relazione tra la collocazione delle decisioni di acquisto lungo il processo di sviluppo nuovo prodotto e le tipologie di sourcing adottate dalle aziende La quarta variabile di supply chain considerata nell analisi rappresentata dalla collocazione geografica reciproca dell azienda e dei propri fornitori ovvero se i due soggetti operano nella stessa regione o nazione local sourcing oppure in Paesi diversi global sourcing Anche per quanto riguarda questa va
100. ale di acquisti di singoli item superiore a quella di acquisti di sottoassiemi A ulteriore conferma di questo legame si pu notare come le aziende Comerio Ercole e Camas separino la decisione relativa alla scelta dei fornitori in due momenti decisionali diversi anticipando la definizione dei fornitori che riforniscono prevalentemente sottoassiemi La seconda variabile di supply chain considerata nell analisi rappresentata dall ampiezza del parco fornitori ovvero dal numero di aziende costituenti la base fornitori di ciascuna famiglia di acquisto Dall analisi dei dati non emerge nessuna corrispondenza tra il posizionamento delle decisioni e i valori dell ampiezza del parco fornitori Tuttavia considerare questa variabile in termini percentuali pu risultare fuorviante se si vuole analizzare complessivamente le caratteristiche della supply chain Pertanto stata svolta un altra analisi considerando il numero complessivo di fornitori da cui l azienda si rifornisce per realizzare 1 prodotti della stessa famiglia a cui appartiene il nuovo prodotto sviluppato Nella Tabella 27 sono riportati il dato reale riguardante il numero dei fornitori di ogni azienda e il valore della scala di misura a cui appartiene considerando valori soglia simili a quelli utilizzati per la variabile ampiezza del parco fornitori originaria Limitata numero di fornitori minore di 30 Media numero di fornitori compreso tra 30 e 100 Elevata numero di fornitori m
101. ale sui costi e sulla qualit del prodotto 10 La metodologia DFM comprende la stima dei costi produzione costi dei componenti acquisiti o prodotti internamente costi di assemblaggio e spese generali e la ricerca di tecniche per ridurli Questo pu avvenire mediante riprogettazione dei componenti per aumentare la loro standardizzazione e di conseguenza ottenere una riduzione della complessit da gestire ed economie di scala In alternativa la riprogettazione del prodotto pu avvenire per eliminare alcune fasi del processo produttivo o di assemblaggio riducendone cos i costi Tuttavia le scelte di riprogettazione avvengono dopo un attenta valutazione del trade off costi qualit e costi tempi di sviluppo per evitare di compromettere la qualit del prodotto o allungarne eccessivamente i tempi di sviluppo 1 4 5 La sperimentazione e miglioramento La fase di test and refinement richiede la costruzione e valutazione dei prototipi traguardo I prototipi iniziali alpha prototype solitamente vengono costruiti con parti speciali product intent part cio parti che hanno la geometria e le propriet dei materiali voluti per la versione definitiva del prodotto ma non necessariamente realizzate con processi che verranno utilizzati in fase di produzione di solito sono realizzati con metodi di produzione artigianali I prototipi iniziali sono sottoposti a prove per determinare se il prodotto ha il funzionamento previsto e se soddisfa 1 pr
102. alisi della letteratura i due principali elementi su sui si focalizzata la ricerca le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e le decisioni di acquisto Per quanto riguarda lo studio delle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto stato utilizzato come riferimento il modello elaborato da Ulrich e Eppinger 2000 che individua sei fasi principali Pianificazione strategica che precede l inizio vero e proprio delle attivit di sviluppo e in cui sono identificati sulla base della strategia dell azienda delle traiettorie tecnologiche e delle condizioni del mercato 1 diversi progetti di sviluppo da intraprendere definendo per ciascuno di essi gli obiettivi di business e le tempistiche di introduzione del prodotto sul mercato Progettazione concettuale in cui dopo aver identificato i bisogni dei clienti relativamente al prodotto che si vuole sviluppare si generano valutano e selezionano i concetti di prodotto ovvero si sceglie il modo con cui il prodotto soddisfer i bisogni dei clienti definendone le funzionalit la forma e le caratteristiche attraverso delle specifiche Progettazione di sistema in cui definita l architettura del prodotto ovvero la disposizione degli elementi funzionali del prodotto in diversi blocchi fisici e sono individuate le specifiche funzionali per ciascun sottoassieme che compone il prodotto Progettazione di dettaglio in cui avviene la definizione completa della geometria dei materiali
103. alit di misura dei valori della variabile a seconda che siano riferiti a prodotti standard o customizzati rendono difficilmente confrontabili i dati Infine l ultima variabile di prodotto considerata nell analisi riguarda la tipologia di architettura del prodotto ovvero le modalit di disposizione delle funzionalit del prodotto nei diversi sottoassiemi che lo costituiscono Anche per quanto riguarda questa variabile non emersa nessuna corrispondenza tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e l architettura dei prodotti E necessario evidenziare alcune difficolt emerse per l identificazione della tipologia di architettura dei prodotti durante le interviste Per alcuni intervistati l architettura di prodotto non rappresentava un concetto familiare pertanto stato necessario chiarirlo con una breve spiegazione La tipologia di architettura stata quindi dedotta sulla base della descrizione dei diversi sottoassiemi del prodotto e delle loro funzioni da parte degli intervistati Tuttavia non si esclude che per alcuni sottoassiemi non siano state menzionate le funzioni aggiuntive a quella principale e che quindi un prodotto risulti classificato come modulare pur presentando in realt un architettura integrale A questo fatto pu essere in parte ricondotta la presenza prevalente del valore architettura modulare tra 1 prodotti realizzati dalle aziende intervistate otto casi su dieci 99 La Tabella 25 riassume le
104. alizzate in passato Poich ci non stato possibile stata coinvolta la funzione ricerca e sviluppo che ha ipotizzato un ciclo di lavoro per trattare il materiale ed ha eseguito delle prove in laboratorio per testarlo Sulla base dei risultati delle prove la funzione progettazione ha sviluppato un primo dimensionamento del macchinario e ha progettato gli schemi idraulici e il layout L azienda ha inoltre rilevato la necessit di ricercare un fornitore per il sistema di movimentazione automatizzato in quanto non possedeva le competenze progettuali per sviluppare questa tipologia di soluzione Una volta individuato il fornitore ha richiesto un primo progetto di massima del sistema e la sua costificazione Dopo circa 5 mesi l azienda ha inviato l offerta al cliente con un preventivo di costruzione e una stima dei tempi di sviluppo ed quindi iniziata la fase di trattativa Questa non si limitata 171 solamente all aspetto commerciale ma ha visto l interfacciarsi di diverse funzioni aziendali del cliente e del fornitore quali qualit progettazione produzione ect Infatti solitamente il fattore determinante per l acquisizione dell ordine in questo settore non il costo ma il soddisfacimento di tutti i requisiti prestazionali del cliente La trattativa durata circa 4 mesi dopo cui l azienda cliente ha deciso di commissionare l ordine a Fedegari Autoclavi Dopo l acquisizione dell ordine hanno avuto inizio l
105. all azienda singoli componenti vendono all azienda un insieme di sottoassiemi gi componenti gi assemblato assemblati Ampiezza parco Sharifi Ismail Numero di fornitori Riflessione Riflessione Ampiezza limitata numero Ampiezza media numero di Ampiezza elevata fornitori Reid 2006 costituenti la base di personale personale fornitori minore di 2 fornitori compreso tra 3 e 10 numero di fornitori fornitura di una maggiore di 10 famiglia di acquisto Tipologia Riflessione Numero di fornitori Treleven e Treleven e Single sourcing l azienda Dual sourcing l azienda si Multiple sourcing sourcing personale su cui suddivisa la Schweikhart Schweikhart si approvvigiona da un approvvigiona da un l azienda di fornitura di ciascun 1988 1988 singolo fornitore fornitore principale e uno di approvvigiona da pi item acquisito back up fornitori Collocazione Riflessione Numero di confini Spina 2006 Spina 2006 Local sourcing i fornitori sono collocati Global sourcing i fornitori sono collocati geografica personale che separano il nello stesso continente o in altri continenti nella stessa regione o nazione fornitore dall azienda rispetto all azienda dell azienda Potere Sharifi Ismail Differenza del Riflessione Riflessione Potere contrattuale basso Potere contrattuale medio Potere contrattuale alto contrattuale Reid 2006 fatturato medio delle personale personale pi del 50 del fatturato negli altri casi il fatturato dei fornitori aziend
106. all esterno la produzione di alcune parti della macchina Le principali famiglie di acquisto che l azienda gestisce per la produzione delle presse sono le materie prime acciaio acquisite da 5 grandi acciaierie europee le parti in carpenteria realizzate all esterno rifornite sulla base del disegno dell azienda da 20 fornitori collocati nel raggio di 100 kilometri dalla sede di Italpresse j componenti meccanici realizzati all esterno acquisiti da 30 fornitori collocati anch essi in provincia di Bergamo motori e i riduttori acquistati sulla base delle specifiche definite dall azienda ciascuno da 4 fornitori italiani i componenti pneumatici idraulici ed elettrici acquistati a catalogo scegliendo tra 50 fornitori alternativi collocati in tutto il mondo 191 B 10 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo di sviluppo nuovo prodotto svolto per la realizzazione dell impianto di pressatura precedentemente descritto ha avuto la durata di circa 18 mesi pi lunga rispetto alla durata standard dell azienda a causa delle particolari problematiche tecnologiche che la macchina presentava La prima fase del processo di sviluppo nuovo prodotto durata circa 7 mesi Una volta ricevuta la richiesta di offerta da parte del cliente avvenuta la raccolta delle specifiche funzionali che ha visto l interfacciarsi oltre alle strutture di vendita e di acquisto delle due aziende anche degli uffici
107. alori con relative fonti 117 8 4 Modello di ricerca L ultimo obiettivo di questo lavoro consiste nell elaborazione di un modello di ricerca che illustri le relazioni tra la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e le variabili individuate A questo proposito sono state formulate dodici proposizioni cfr paragrafo 4 5 che ipotizzano un legame tra l anticipazione delle decisioni di acquisto in fasi iniziali del processo di sviluppo prendendo come fase centrale di riferimento la progettazione di dettaglio in cui sono concentrate la maggior parte delle decisioni e il valore delle variabili Le dodici proposizioni saranno riprese e per ciascuna di esse sar esposto l eventuale riscontro della loro validit sulla base dei risultati emersi dallo studio dei casi aziendali svolti P All aumentare del livello di personalizzazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio emerge un legame tra l anticipazione delle decisioni di acquisto e un alto livello di personalizzazione del prodotto Infatti per la realizzazione dei prodotti customizzati l azienda guidata nello sviluppo dalle specifiche del cliente e pu pertanto anticipare alcune scelte di acquisto poich opera in condizioni di incertezza inferiore I
108. an supply International Journal of Production Economics Vol 83 No 2 pp 183 198 Svoronos A Zipkin P 1991 Evaluation of one for one replenishment policies for multiechelon inventory systems Management Science Vol 37 No 1 pp 68 83 Talluri S Baker R C 2002 A multi phase mathematical programming approach for effective supply chain design European Journal of Operational Research Vol 141 No 3 pp 544 558 Thomas D J Griffin P M 1997 Coordinated supply chain management European Journal of Operational Research Vol 94 No 1 pp 1 15 Towill D R 1991 Supply chain dynamics International Journal of Computer Integrated Manufacturing Vol 4 No 4 pp 197 208 Treleven M Schweikhart S B 1988 A risk benefit analysis of sourcing strategies single vs multiple sourcing Journal of Operations Management Vol 7 No 4 pp 93 114 Truong T H Azadivar F 2003 Simulation based optimization for supply chain configuration design in Winter simulation conference Tsiakis P Shah N Pantelides C C 2001 Design of multi echelon supply chain networks under demand uncertainty Industrial and Engineering Chemistry Research Vol 40 pp 3585 3604 132 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 Ulrich K Eppinger S 2000 Product Design and Development McGraw Hill Boston MA Utterback J M 1996
109. ani di produzione trasporto e stoccaggio Al contrario la strategia Market Responsive Supply Chain mira a rispondere velocemente all imprevedibilit della domanda dei prodotti innovativi cercando di ridurre al minimo i costi di obsolescenza e di rottura di scorta La Tabella 8 riassume le caratteristiche principali delle strategie di Supply Chain identificate da Fisher Caratteristiche della strategia Physically Efficient Supply Chain Market Responsive Supply Chain Obiettivo primario Soddisfare la domanda prevedibile efficientemente al minor costo possibile Rispondere velocemente alla domanda imprevedibile per minimizzare gli stock out gli sconti di fine stagione forzati e l obsolescenza delle scorte Focus della produzione Mantenere alti tassi di utilizzazione media degli impianti produttivi Predisporre buffer di capacit produttiva Strategia sulle scorte Generare alta rotazione e minimizzare le scorte lungo la catena di fornitura Predisporre elevati buffe di scorte di parti o prodotti finiti Focus del lead time Ridurre il lead time fino a che non aumentano i costi Investire significativamente in modi per ridurre il lead time Approccio alla scelta dei fornitori Selezionare i fornitori prevalentemente in base al costo e alla qualit Selezionare i fornitori prevalentemente sulla base della velocit della flessibilit e della qualit Strategia di disegno dei pr
110. aratteristiche del nuovo prodotto sia cercare di anticipare durante la progettazione del prodotto i vincoli relativi alla supply chain in modo da evitare ritardi nel lancio dei nuovi prodotti dovuti alla non prontezza della catena di fornitura tenere sotto controllo i costi e massimizzare le performance di servizio della supply chain Khan e Creazza 2009 XII Partendo da questa necessit di coordinamento nato l interesse da parte degli accademici a ricercare ed elaborare tecniche e metodologie per ottenere una gestione integrata dei processi di sviluppo nuovo prodotto e di Supply Chain Design Questo lavoro di tesi si colloca all interno di questo filone di ricerca ed in particolare approfondisce uno degli aspetti che risultano ad oggi meno trattati in letteratura il timing tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il design della supply chain Tuttavia a causa della vastit del tema si scelto di focalizzare il lavoro su una delle tre aree costituenti la supply chain gli acquisti tralasciando la trattazione delle aree produzione e distribuzione Pertanto il lavoro sar incentrato sullo studio del timing delle decisioni di acquisto relative al disegno della supply chain durante il processo di sviluppo nuovo prodotto 0 2 Analisi della letteratura Il punto di partenza di questo lavoro stato lo svolgimento un ampia analisi bibliografica che ha permesso di sviluppare una conoscenza approfondita delle tematiche principali d
111. are l impatto combinato delle variabili per cui stata riscontrata un influenza sul timing delle decisioni di acquisto nella Figura 28 riproposta la rappresentazione della collocazione delle decisioni di acquisto effettuate dalle diverse aziende rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto In questa nuova rappresentazione accanto a ciascun caso raffigurato un riquadro in cui sono riportate le variabili di analisi accompagnate da una freccia rivolta verso le fasi iniziali del processo se il valore assunto dalla variabile induce ad un anticipazione delle decisioni di acquisto e rivolta verso le fasi finali del processo se il valore assunto dalla variabile induce ad una posticipazione delle decisioni di acquisto 108 In questo modo sara possibile osservare che le aziende che presentano un anticipazione delle decisioni di acquisto sono caratterizzate da un numero maggiore di frecce rivolte verso le fasi iniziali del processo di sviluppo mentre i casi che presentano una posticipazione delle decisioni di acquisto sono caratterizzati da un numero maggiore di frecce rivolte verso le fasi finali del processo L unico caso per cui si riscontra un comportamento anomalo in termini di effetto combinato delle variabili il caso Thermo Fisher Scientific Milano Esso infatti presenta decisioni di acquisto durante la progettazione di dettaglio pur essendo caratterizzato da valori delle variabili che inducono alla posticipazione d
112. as is processo di sviluppo del nuovo prodotto preso in esame e decisioni di acquisto effettuate durante lo svolgimento del processo Infine sono state illustrate le modalit con cui sono state svolte le interviste che hanno compreso il tentativo di privilegiare un esposizione spontanea degli argomenti da parte dell intervistato e sono state esposte le modalit di raccolta ed analisi dei dati Queste attivit sono avvenute attraverso la compilazione di tabelle riassuntive che mostrassero i valori assunti dalle variabili di analisi individuate e la attraverso la rappresentazione grafica della collocazione delle decisioni di acquisto emerse dai casi rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto 80 CAPITOLO 6 STUDI DI CASO 6 1 Introduzione Il sesto capitolo di questo lavoro di tesi inizier con una breve presentazione del settore a cui appartengono le aziende scelte per lo svolgimento dei casi di studio Saranno quindi presentate le aziende intervistate ed in particolare verr specificato per ciascuna il sotto settore in cui opera e il ruolo della persona intervistata Inoltre saranno mostrate le tabelle che riassumono le informazioni principali emerse dai casi organizzate in variabili di controllo e variabili di analisi I dati riguardanti le variabili di analisi saranno riorganizzati ulteriormente in un unica tabella per permettere una visione complessiva che possa agevolare l osservazione di eventuali pattern di
113. ase di acquisizione dell ordine ha avuto una durata limitata 3 settimane in quanto la linea ordinata era costituita dalla riprogettazione di una linea gi sviluppata in precedenza con personalizzazioni marginali La produzione ha contattato il fornitore di carpenteria della Repubblica Ceca per la produzione di parti standard gi progettate che richiedono per lead time piuttosto elevati L ufficio tecnico ha effettuato la progettazione delle parti meccaniche ed elettriche non standard consultando il fornitore dove necessario Le attivit di progettazione hanno avuto la durata di circa un mese Una volta pronta la distinta base dei componenti sia a progetto che a commercio sono stati consegnati ai fornitori i disegni per la produzione dei componenti e dei sottoassiemi acquistati a progetto dai fornitori precedentemente selezionati e sono stati selezionati i fornitori da cui ordinare i componenti acquistati a catalogo Alla consegna dei componenti essi sono stati valutati dall ufficio controllo qualit e in seguito si proceduto con l assemblaggio meccanico ed elettrico della linea Le attivit di produzione e assemblaggio si sono svolte in circa un mese Infine avvenuto il collaudo interno alla presenza del cliente e la consegna il montaggio e il collaudo presso l impianto produttivo del cliente 146 B 2 COMERIO ERCOLE SPA B 2 1 Introduzione all azienda L azienda Comerio Ercole Spa nata nel 1885 per iniziativa d
114. aterie prime rappresentate da acciaio al carbonio e acciaio inossidabile acquisite da 4 fornitori localizzati sia in Italia che in Europa componenti elettronici acquistati a catalogo da 5 aziende multinazionali situate tra Europa e Nord America motori acquistati sulla base delle specifiche fornite da Siat da 5 aziende situate in Lombardia rulli gommati del carrello porta film riforniti sulla base delle specifiche dell azienda da 3 fornitori collocati in Lombardia piatto rotante realizzato da 3 fornitori collocati nella provincia di Milano sulla base dei disegni di Siat Spa poich la carpenteria dell azienda non ha la possibilit di produrre pezzi aventi un diametro maggiore di 1500 millimetri La fornitura di ciascun componente affidata solitamente ad almeno due fornitori diversi per ridurre i rischi derivanti da non disponibilit di componenti Inoltre l azienda ha stabilito con i fornitori rapporti consolidati che prevedono la condivisione dei piani di produzione e delle previsioni di vendita per migliorare le prestazioni di consegna da parte dei propri fornitori B 5 4 Descrizione dei processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo di sviluppo della famiglia di fascia pallet SW2 ha avuto una durata di circa 4 mesi inferiore rispetto ai tempi standard di time to market del gruppo 7 9 mesi in quanto la progettazione del prodotto era in gran parte basata sul disegno della famiglia di fascia pallet F1 L idea di real
115. ativo alla supply chain secondo tre livelli che differiscono per grado di strategicit e di reversibilit delle decisioni granularit delle decisioni ampiezza dell orizzonte temporale livello di incertezza incorporata nelle decisioni e numero di vincoli che condizionano le scelte Muckstaldt et al 2001 I tre livelli decisionali individuati sono Un livello strategico denominato Supply Chain Design SCD o Supply Chain Strategy SCS in cui l azienda decide come strutturare la propria rete di fornitura in modo che essa sia in grado di raggiungere gli obiettivi strategici che si prefissata Le decisioni di SCD hanno solitamente un orizzonte temporale di lungo periodo tipicamente di qualche anno sono alterabili soltanto sostenendo alti costi e devono tenere in conto dell incertezza presente quando si cerca di anticipare le condizioni di mercato dei successivi anni Un livello tattico denominato Supply Chain Planning SCP in cui l azienda elabora le politiche e i piani di gestione delle proprie attivit con l obiettivo di massimizzare il valore generato dalla supply chain Per ottimizzare le performance della supply chain si sfrutta la flessibilit lasciata dai vincoli determinati dalla configurazione della catena di fornitura fissata a livello strategico L orizzonte di pianificazione pi breve rispetto a quello delle decisioni strategiche solitamente ristretto ad un anno pertanto le scelte hanno un grado di reversibil
116. ato da clienti esteri collocati soprattutto in Europa Turchia e Brasile Tuttavia numerose macchine sviluppate da Camas sono state installate anche in Cina e India in filiali di aziende italiane B 7 2 Descrizione del nuovo prodotto Il caso preso in considerazione per analizzare il processo di sviluppo prodotto in Camas riguarda la realizzazione di un macchina transfer a tavola rotante per l assemblaggio e il collaudo di un interruttore di emergenza per auto commissionato all azienda da un subfornitore di BMW 173 In passato l azienda aveva gia realizzato impianto per l assemblaggio di pulsanti per l apertura delle portiere di un automobile per lo stesso cliente e la richiesta poteva essere risolta adottando una soluzione simile in termini di operazioni di montaggio e tipologie di controlli richiesti tuttavia la macchina stata progettata completamente dall inizio I componenti principali della macchina sono costituiti da un basamento che sostiene la struttura una tavola rotante per la movimentazione dei pezzi che vengono assemblati e collaudati 40 stazioni di lavoro disposte attorno alla tavola rotante che compiono le operazioni di assemblaggio e collaudo dell interruttore Le stazioni di lavoro sono progettate in modo che ad ogni stazione di assemblaggio che monta un componente sui componenti gi assemblati sia alternata una stazione di collaudo A loro volta le stazioni di assemblaggio sono composte da un sist
117. ato una serie di schemi e procedure per garantire il corretto svolgimento dell assemblaggio del prodotto Dopo la produzione dei primi 200 aspiratori il prodotto stato dichiarato pronto e le responsabilit sono state passate definitivamente all ufficio acquisti per la gestione dei fornitori e alla produzione per le operazioni di montaggio Complessivamente le attivit di sviluppo hanno avuto una durata di circa 18 mesi in linea con i tempi di sviluppo standard di un prodotto innovativo in questo settore Successivamente il prodotto stato anche certificato dall ente T V sia italiano che tedesco soprattutto per ragioni commerciali 163 B 5 SIAT SPA B 5 1 Introduzione all azienda La societ Siat Spa la capogruppo italiana di un insieme di aziende facenti parte del gruppo greco M J Maillis produttore di macchine per l imballaggio e il confezionamento In Italia il gruppo impiega circa 400 persone e nel 2009 ha generato un fatturato di 45 milioni di euro Le societ facenti parte del gruppo sono Siat Turate CO sede del gruppo che impiega circa 250 persone Siat Gambol PV che realizza avvolgitori per reggia Siat Castiglione di Castiglione Olona VA che realizza dispenser per nastro adesivo e stampa la plastica per il gruppo Sicme di Venegono Inferiore VA che realizza stampanti flessografiche Tam di Marcallo con Casone MI impianto di tornitura meccanica che produce particolari torniti p
118. avvolgitore un sistema di misura di spessore del tessuto gommato un gruppo di cilindri raffreddatori che riportano la temperatura del tessuto gommato a 30 per evitare il suo deterioramento durante l avvolgimento due gruppi avvolgitori 148 GRUPPO GRUPPO GRUPPI SISTEMA DI CILINDRI GRUPPO CILINDRI GRUPPI AVVOLGITORI CENTRAGGIO RISCALDATORI CALANDRA AVVOLGITORE RAFFREDDATORI AVVOLGITORI BAY 2am W ASD V VW AW E IF Vr nw aw ares ALAALA SISTEMA DI MISURA DI SPESSORE 6900 COMERIO ERCOLE COSTRUZIONI MECCANICHE BUSTO ARSIZIO ITALY www comercole it info comercole i Figura 32 Vista laterale e dall alto della linea di calandratura Fonte Comerio Ercole Spa 149 La Figura 32 rappresenta la vista laterale e dall altro dello schema della linea La macchina che compie l operazione fondamentale all interno della linea rappresentata dalla calandra Essa composta da circa 40 sottoassiemi i cui pi importanti sono l incastellatura che costituisce la struttura di sostegno della calandra i cilindri che accoppiano la foglia di gomma al tessuto il gruppo idraulico di posizionamento dei cilindri il sistema di controllo della flessione dei cilindri che permette di controbilanciare la flessione dei cilindri dovuta alla laminazione della gomma tirando dei perni che fanno curvare i cilindri in direzione opposta i coltelli di rifilo per eli
119. bloccaggio delle attrezzature dal sistema di lubrificazione dei pattini delle guide degli assi di movimentazione dal sistema refrigerante per gli utensili dal sistema refrigerante per l elettromandrino parte elettrica suddivisa in impianto a bordo macchina quadro elettrico generale e hardware del sistema di CNC Computer Numerical Control che permette di programmare la movimentazione del pezzo e del mandrino e del sistema PLC Programmable Logic Controller che gestisce i segnali dell automazione La distinta base della macchina conta 5 livelli per un numero di componenti complessivo di circa 3000 componenti La Figura 34 mostra lo schema della struttura del centro di lavoro bimandrino verticale 155 Figura 34 Centro di lavoro bimandrino verticale Fonte www tecno delta eu Nonostante le tecnologie utilizzate dalla macchina fossero presenti sul mercato da numerosi anni alcune di esse non erano mai state sviluppate dall azienda In particolare fino a quel momento le macchine di M U Tecno Delta erano state caratterizzate da testate multimandrino che supportavano un unica tipologia di utensili pertanto il sistema di magazzino utensili e la tecnologia dell elettromandrino risultavano estranee alle capacit progettuali dell azienda Il ciclo di vita commerciale della macchina stato stimato in circa 20 anni simile ai cicli di vita delle macchine utensili in questo settore B 3 3 Descrizione della catena di fornitura
120. ca No Potere contrattuale No Collaborazione operativa No La metrica utilizzata per la misura della variabile non adatta alle aziende che realizzano prodotti customizzati Coinvolgimento fornitori nella S aumento del livello di progettazione coinvolgimento dei fornitori nella progettazione del prodotto induce ad un anticipazione delle decisioni di acquisto Tabella 28 Impatto delle variabili di supply chain sul timing delle decisioni di acquisto 7 3 3 Analisi dell impatto combinato delle variabili di analisi sul timing delle decisioni Dall analisi dei casi di studio sono emerse unicamente relazioni tra il timing delle decisioni di acquisto e le variabili individuate in cui il valore della variabile pu indurre l azienda a posizionare le decisioni in fasi iniziali o finali del processo di sviluppo nuovo prodotto ma non necessariamente comporta un effettiva anticipazione o posticipazione delle scelte in tutti i casi Questo fatto pu essere facilmente spiegabile considerando l effetto combinato delle diverse variabili ad esempio un prodotto pu essere caratterizzato da un alto valore di innovazione che spinge verso un anticipazione delle decisioni ma contemporaneamente da un basso valore di complessit che induce l azienda a prendere le decisioni di acquisto in fasi finali del processo di sviluppo nuovo prodotto A quest effetto possono anche essere ricondotte le due eccezioni emerse dall analisi dei casi Per mostr
121. camente l interfaccia e dalla sua posizione dell architettura complessiva del prodotto e la sua standardizzazione cio il grado con cui un interfaccia permette l intercambiabilit tra i componenti 38 Il modello illustrato nella Figura 16 per il caso di sviluppo di due tipologie di portiere per automobile rappresenta graficamente l architettura di prodotto e consente il confronto di somiglianze e differenze tra diversi prodotti ARCHITETTURA DI eee PRODOTTO A PRODOTTO B Funzioni A Apparenza estetica Portare altre parti Struttura O Protezione laterale Caratteristiche interfaccia Intensit Reversibilit X x MI Standardizzazione Figura 16 Esempio di confronto tra due architetture di prodotto attraverso il modello di Fixson Fonte Fixson 2005 Fixon inoltre fornisce esempi pratici tratti dal caso di sviluppo di una portiera per automobile per mostrare come l architettura di prodotto possa servire da nesso per creare i collegamenti tra le decisioni nel dominio di prodotto processo e supply chain Uno egli esempi fa riferimento allo sviluppo del componente pannello esterno della portiera per quanto riguarda in particolare la funzione apparenza estetica colore e alla decisione di implementare una strategia di postponement nella supply chain Il processo tradizionale implica che di saldatura della portiera al telaio sia applicata prima della verniciatura per non distruggere la vernice tuttavia ut
122. cato si rivolge il prodotto Si tratta di un mercato diverso rispetto a quelli tipici dell azienda Qual il livello di innovazione tecnologica del prodotto rispetto ai prodotti precedentemente realizzati appartenenti alla stessa famiglia Il prodotto utilizza una tecnologia nuova per l azienda Innovazione regolare di nicchia rivoluzionaria architetturale Qual la durata del ciclo di vita del prodotto Quanti prodotti della stessa famiglia del prodotto di riferimento sono realizzati all anno dall azienda Tasso di introduzione nuovi prodotti basso medio alto Da quanti componenti composta la distinta base del prodotto Complessit bassa alta Quale il numero di sottoassiemi costituenti il prodotto Quali sono le principali funzioni di prodotto Quali sono 1 legami tra i sottoassiemi e le funzioni del prodotto Architettura modulare integrale 137 Descrizione della catena di fornitura dell azienda Descrizione delle pratiche di outsourcing della produzione per prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento Qual l incidenza degli acquisti sul costo pieno industriale del prodotto Quali sono le principali famiglie di componenti acquisite per la realizzazione del prodotto ad esempio componenti meccanici plastici elettrici ect Qual l incidenza di ciascuna famiglia di componenti sul valore complessivo degli acquisti Descrizione della base
123. cchina effettuato dai programmatori dell azienda In questa fase sono avvenute anche le scelte di make or buy dei diversi componenti meccanici e di carpenteria sulla base del carico di lavoro degli impianti di Italpresse e stati definiti i fornitori per tutti i componenti Al termine della progettazione sono stati lanciati la produzione e gli ordini di acquisto Dopo circa 4 mesi iniziato l assemblaggio della macchina all interno dell impianto di Italpresse avvenuto il cablaggio elettrico ed stato completato lo sviluppo del software La pressa e il sistema di movimentazione sono stati quindi sottoposti ad un pre collaudo in house e sono stati successivamente smontati per essere spediti all impianto produttivo del cliente dove sono avvenuti l installazione e il collaudo finale Una volta consegnata la macchina e avviata la produzione di pannelli tuttavia il cliente ha richiesto come spesso avviene alcune modifiche del software e modifiche meccaniche marginali per ottimizzare i cicli produttivi 192
124. celta dei fornitori Scelta della tipologia di relazione da instaurare con 1 fornitori Scelta del posizionamento delle scorte Scelta delle modalita di trasporto Scelta dei sistemi informativi Harrison 2001 Scelta dei fornitori Allocazione fornitori impianti produttivi Scelta di make or buy di attivita Scelta del numero localizzazione e capacita degli impianti produttivi Allocazione prodotti impianti Scelta del numero e localizzazione degli impianti distributivi Scelta delle modalita di trasporto Scelta dell infrastruttura da usare quando un nuovo prodotto aggiunto alle linee di prodotto esistenti di supply chain produttivi Scelta delle rotte di trasporto Scelta dei punti della domanda Scelta delle tecnologie di Allocazione impianti produttivi in cui sono aggiunte nuove processo mercati risorse Muckstaldt et al Scelta della capacit degli Scelta della capacit degli Decisioni di merger and 2001 impianti produttivi impianti distributivi acquisition Van Landeghem e Scelta della localizzazione degli Scelta della localizzazione degli Scelta dei sistemi informativi Vanmaele 2002 impianti produttivi Scelta di postponement impianti distributivi Scelta del posizionamento delle scorte Truong e Azadivar 2003 Scelta dei fornitori Scelta della tipologia di relazione da instaurare con i fornitori Scelta di make or buy della produzione Scelta di make or buy di attivit di supp
125. cessi Specificazione delle performance Dettagli e Strategia Architettura di Sistema prodotto e Tempo spazio e produttivo e Make or buy disponibilit Make or buy SUPPLY CHAIN Figura 10 Responsabilit sovrapposte tra le attivit di sviluppo prodotto processo e supply chain Fonte Fine 2000 Per chiarire ulteriormente quali decisioni debbano essere di responsabilit comune dei diversi team di sviluppo Fine suddivide le decisioni di ciascun ambito in due categorie Lo sviluppo prodotto diviso in scelte architetturali ad esempio architettura modulare vs integrale e scelte di disegno di dettaglio ad esempio specificazione delle prestazioni e delle funzionalit nel design di dettaglio Lo sviluppo processo diviso in sviluppo dell unit di processo cio le tecnologie e le attrezzature che devono essere utilizzate e lo sviluppo del sistema produttivo vale a dire le decisioni riguardo il disegno e il layout dell impianto e del sistema produttivo ad esempio a job shop vs a celle Lo sviluppo della supply chain diviso in decisioni di architettura della supply chain e decisioni sui sistemi logistici e di coordinamento La prima categoria include le decisioni di make or buy dei componenti la selezione dei fornitori e la scelta del tipo di relazione da 30 instaurare con gli altri membri della supply chain Le decisioni riguardanti 1 sistemi logistici e di coordinamento incl
126. che implementa In particolar modo migliorano le prestazioni dipendenti dalle dimensioni dalla forma e dalla massa del prodotto quali l accelerazione il consumo energetico e l estetica Inoltre essa consente la diminuzione del numero di componenti attraverso la loro integrazione aumentando cos la fabbricabilit del prodotto 1 4 4 La progettazione di dettaglio Questa fase comprende la definizione completa della geometria del prodotto dei materiali e delle tolleranze delle singole parti del prodotto e l identificazione di tutte le parti standardizzate Tutte queste informazioni sono raccolte nel fascicolo tecnico del prodotto control documentation Durante questa fase i gruppi di progetto di solito seguono delle metodologie dette Design for X dove X rappresenta l obiettivo che la progettazione si pone ad esempio l affidabilit la manutenzione o l impatto ambientale Tuttavia la metodologia pi utilizzata risulta essere la progettazione per la fabbricazione DFM Design for Manufacturing che mira alla riduzione dei costi di produzione migliorando contemporaneamente la qualit del prodotto e i tempi dello sviluppo La metodologia DFM inizia ad essere utilizzata gi nella fase di progettazione concettuale e di sistema in cui vengono prese importanti decisioni di cui bisogna considerare le implicazioni sui costi di produzione Tuttavia durante la progettazione di dettaglio che si pu determinare un impatto sostanzi
127. co e acquisiti Camas Spa impiega attualmente 40 persone e nel 2009 ha generato un fatturato di circa 12 milioni di euro Le macchine sviluppate dall azienda sono in grado di assemblare dai 1000 ai 20 000 pezzi all ora e hanno un valore che pu variare tra i trentamila a un milione e mezzo di euro Esse sono realizzate sulla base delle specifiche del cliente e sono impiegate in diversi settori Sulla base dei principali settori di impiego l azienda individua cinque famiglie principali di macchine Macchine per l assemblaggio e il collaudo di materiale idraulico valvole raccordi dispositivi di tenuta Macchine per l assemblaggio e il collaudo di rubinetteria per gas valvole per gas GPL valvole per gas tecnici ad alta pressione regolatori per gas Macchine per l assemblaggio e il collaudo di componenti elettromeccanici rel termostati interruttori per elettrodomestici ect Macchine per l assemblaggio e il collaudo di componenti usa e getta per l industria cosmetica farmaceutica e alimentare dosatori per sapone siringhe chiusura bottiglie ect Macchine per l assemblaggio e il collaudo di componentistica per l automotive interruttori di sicurezza dispositivi di tenuta idraulica ect La maggior parte degli ordini di Camas sono originati da clienti storici tuttavia l azienda si avvale della collaborazione di alcuni agenti che hanno il ruolo di segnalatori Il 50 della produzione dell azienda gener
128. costo 40 80 60 60 50 pieno industriale Variabili di prodotto Personalizzazione Produzione su ordine Produzione su ordine Produzione in serie Produzione in serie Produzione su ordine Innovazione Discontinuit tecnologica No discontinuit tecnologica No discontinuit tecnologica No discontinuit tecnologica Discontinuit tecnologica No discontinuit di mercato No discontinuit di mercato No discontinuit di mercato No discontinuit di mercato No discontinuit di mercato Complessit 5000 componenti 2500 componenti 900 componenti 200 componenti 6000 componenti Tasso introduzione nuovi prodotti N D N D 4 anni ciclo vita 10 anni ciclo di vita 30 impianti all anno Architettura Corrispondenza 1 1 sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 1 sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 1 sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 1 sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 N sottoassiemi funzioni N D L azienda non ha fornito il dato poich ritenuto sensibile Variabili di supply chain I famiglia di acquisto Materie prime acciaio Unita di lavoro specifiche Materie prime acciaio Materie prime acciaio Materie prime acciaio 35 40 30 30 35 Tipologia item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco fornitori 10 7 3 5 Tipologia sourcing Pi fornitori Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori P
129. cquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione la gestione di politiche di global sourcing risulta pi complessa della gestione di politiche di single sourcing vista la distanza spaziale e culturale tra l azienda e i propri fornitori pertanto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da evitare che la mancata prontezza della catena di fornitura comporti ritardi sul lancio del nuovo prodotto sul mercato P10 All aumentare del livello del potere contrattuale dei fornitori l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Se l azienda si interfaccia con dei fornitori aventi un potere contrattuale elevato rispetto al proprio anticipa le decisioni di acquisto in modo da assicurarsi la disponibilit dei fornitori per tempo nel caso di coinvolgimento di essi nella produzione del prodotto P11 AI diminuire del livello di collaborazione operativa tra l azienda e i propri fornitori l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione se il livello di collaborazione operativa dell azienda con i propri fornitori limitato l azienda non gode di rapporti privilegiati con i fornitori rispetto ai propri concorrenti pertanto essa anticipa le decisioni di acquisto in
130. cs Management Vol 8 No 1 pp 15 34 Blackhurst J Wu T O Grady P 2005 PCDM a decision support modelling methodology for supply chain product and process design decisions Journal of Operations Management Vol 23 pp 325 343 Booz Allen e Hamilton 1982 New Products Management for the 1980s Booz Allen amp Hamilton New York NY Brown S Eisendhardt K 1995 Product Development past research present findings and future directions Academy of Management Review Vol 20 No 2 pp 343 378 125 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Calantone R Vickery S Droege C 1995 Business performance and strategic new product development activities an empirical investigation Journal of Product Innovation Management Vol 12 No 3 pp 214 223 Chaney P Devinney T Winer R 1991 the impact of new product introductions on the market value of firms Journal of Business Vol 64 No 4 pp 573 610 Childerhouse P Aitken J Towill D 2002 Analysis and design of focused demand chains Journal of Operations Management Vol 20 No 6 pp 675 689 Chopra S Meindl P 2007 Supply Chain Management Strategy Planning and Operations Prentice Hall Upper Saddle River NJ Christy D P Grout J R 1994 Safeguarding supply chain relationships International Journal of Production Economics Vol 34 pp 2
131. datrici per film termoretraibile Inoltre l azienda realizza all interno l assemblaggio di tutti i componenti In media l incidenza del valore degli acquisti sul costo del prodotto finito ammonta a circa il 60 ed costituita dalle seguenti famiglie di acquisto la materia prima acciaio rifornita da 3 grandi produttori di acciaio europei le parti in carpenteria pesante telai e lamiere rifornite sulla base dei disegni realizzati dall azienda da due fornitori ciascuno specializzato nella produzione di una delle parti collocati in provincia di Bergamo e che lavorano quasi esclusivamente per Minipack Torre j componenti plastici realizzati da un azienda fornitrice di Bergamo sulla base dei disegni realizzati da Minipack Torre i motori acquisiti da un fornitore di Bergamo sulla base delle specifiche definite dall azienda 180 componenti elettrici riforniti da 10 fornitori collocati in Lombardia e progettati con la loro consulenza i componenti elettromeccanici del quadro elettrico riforniti dal gruppo Schneider e progettati con la loro consulenza Con i fornitori delle parti in carpenteria pesante e dei componenti plastici l azienda ha instaurato dei rapporti di collaborazione che prevedono la condivisione di informazioni riguardanti le previsioni di domanda e i piani di produzione B 8 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo di sviluppo della macchina Pratika ha avuto inizio
132. delle decisioni di acquisto sulla base dei valori assunti da questa variabile possibile rilevare che le decisioni collocate in fasi precedenti la progettazione di dettaglio riguardano innovazioni architetturali o rivoluzionarie ad eccezione del caso Camas Al contrario decisioni di scelta dei fornitori o scelte di make or buy collocate in fasi successive alla progettazione di dettaglio riguardano innovazioni regolari Inoltre si pu osservare che in alcuni casi le decisioni di acquisto anticipate sono relative esclusivamente al componente che rappresenta l elemento di innovazione all interno del prodotto Un esempio di questa situazione rappresentato dal caso Italpresse in cui la scelta dei fornitori stata separata in due momenti decisionali diversi per anticipare la selezione del fornitore che avrebbe dovuto rifornire i cilindri calibratori componenti mai acquisiti in precedenza dall azienda La terza variabile di prodotto presa in considerazione nell analisi la complessit del prodotto rappresentata dal numero di componenti presenti all ultimo livello della distinta base 98 Dal confronto tra i valori assunti dalla variabile complessita e il posizionamento delle scelte di acquisto emerge come le decisioni di acquisto collocate in momenti antecedenti la progettazione di dettaglio sono relative a casi di sviluppo di prodotti caratterizzati da alti valori di complessita mentre le decisioni di acquisto prese successivament
133. derare le problematiche della supply chain fin dalle fasi iniziali del processo di sviluppo prodotto All interno della maggior parte delle aziende l approccio corrente della supply chain allo sviluppo nuovo prodotto secondo i due autori pu essere denominato Tinkering around the edge girare attorno al problema Infatti le supply chain non sono realmente coinvolte nelle attivit dello sviluppo nuovo prodotto e sono viste da esso soltanto come uno strumento per portare il prodotto sul mercato assicurandone la disponibilit in sufficiente quantit al momento del lancio Il tardo coinvolgimento della supply chain porta a problematiche quali scorte elevate e necessit di consegne espresse dovute al fatto che la supply chain non conosce quali volumi di prodotto sono necessari e per quale periodo di tempo Alcune aziende adottano invece un approccio pi avanzato nella relazione le due aree Esse mappano il processo di sviluppo nuovo prodotto e la supply chain e valutano i punti di contatto di sovrapposizione e i punti in cui devono essere prese decisioni per coordinare le due aree Il focus di queste aziende sull assicurare efficientemente la disponibilit di prodotto utilizzando meno scorte ed evitando consegne espresse e rimedi dell ultimo minuto L approccio della supply chain allo sviluppo nuovo prodotto un approccio di coordinamento mentre lo sviluppo nuovo prodotto vede la supply chain come un mezzo per ottenere un la
134. descrizione del concetto di prodotto presentata tramite diverse modalit tra cui descrizioni verbali schizzi fotografie video modelli fisici o prototipi funzionanti Se la risposta del cliente non soddisfacente si pu porre fine al progetto di sviluppo oppure si possono ripetere alcune attivit precedenti Definizione delle specifiche finali le specifiche obiettivo fissate in precedenza vengono riviste dopo aver selezionato e provato un concetto A questo scopo il gruppo costruisce dei modelli tecnici analitici o fisici che prevedano il valore delle metriche data una particolare combinazione di variabili progettuali e dei 7 modelli di costo per assicurare che il prodotto potra essere fabbricato ad uno specifico costo target cost Il gruppo modifica le specifiche obiettivo in modo da tenere in considerazione i vincoli insiti nel concetto i limiti identificati dall applicazione di modelli tecnici e il compromesso relativo al rapporto costo prestazioni Infine il gruppo espande ulteriormente le specifiche ad eventuali sottoassiemi del prodotto Pianificazione del progetto il gruppo stabilisce un calendario dettagliato schedule delle attivit del processo di sviluppo che evidenzia le scadenze principali milestone individua una strategia per minimizzare il tempo di sviluppo e stabilisce le risorse necessarie per portare a termine il progetto La fase di pianificazione concettuale comprende anche altre tre attivit che pos
135. dettaglio sia da parte di M U Tecno Delta sia da parte dello studio esterno continuata fino alla fine del 2007 Nello stesso tempo gli agenti hanno iniziato a proporre la macchina ai clienti per verificare il loro interesse e per valutare se modificare alcune soluzioni di dettaglio in funzione di alcune esigenze manifestate dal cliente Durante questi mesi sono stati scelti i fornitori di componenti e sono stati emessi gli ordini di acquisto degli stessi All inizio del 2008 iniziato il montaggio del primo esemplare della macchina e la programmazione dei sistemi CNC e PLC Successivamente sono state svolte le prime prove di 157 lavorazione per verificarne il funzionamento e a seguito di queste stato rivisto il disegno di alcuni componenti per ovviare ad alcuni problemi emersi durante i test A met del 2008 il centro di lavoro stato completato ed lanciato sul mercato Sfortunatamente il lancio della macchina ha preceduto di pochi mesi lo scoppio della crisi economica mondiale che ha colpito in modo pesante il settore dell automotive comportando un crollo degli investimenti Per questo motivo il successo commerciale del prodotto stato fino a questo momento piuttosto limitato ma l azienda fiduciosa che una volta iniziata la ripresa economica in questo settore il centro di lavoro sviluppato si riveler un prodotto apprezzato dal mercato 158 B 4 RUPES SPA B 4 1 Introduzione all azienda Fondata a Milano nel
136. di innovazione rientravano nelle linee di prodotti che le aziende gi realizzavano Pertanto il processo di sviluppo nuovo prodotto ha comportato non tanto un disegno di una nuova catena di fornitura ma piuttosto un ridisegno della supply chain esistente che ha lasciato inalterati alcuni approcci e logiche di gestione Infine il mancato rilevamento della decisione di allocazione dei fornitori agli impianti riconducibile al fatto che questa non stata necessaria dal momento che la produzione di ciascun prodotto non stata suddivisa in diversi impianti produttivi 114 Concentrandosi nello specifico sul primo obiettivo di questo lavoro di tesi stata individuata la collocazione delle due tipologie di decisioni di acquisto emerse dai casi rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto In generale si osserva una concentrazione delle decisioni nelle fasi centrali del processo Le decisioni riguardo la scelta dei fornitori risultano collocate nella maggior parte dei casi durante la progettazione di dettaglio Le decisioni di make or buy invece risultano pi disperse tra diverse fasi centrali la pi anticipata avviene durante la progettazione concettuale la pi posticipata avviene durante la fase di sperimentazione e miglioramento In alcuni casi le decisioni riguardanti la scelta dei fornitori sono state suddivise in momenti decisionali diversi a seconda della tipologia del componente da acquistare Queste situazioni sono s
137. di mercato quindi utilizza una qualunque tecnologia disponibile sia necessaria a soddisfare i bisogni dei clienti La principale variante di questo processo si ha nel caso in cui le innovazioni siano di tipo technology push vale a dire una situazione in cui l azienda disponendo di una nuova tecnologia proprietaria ricerca un mercato appropriato in cui applicarla la tecnologia spinge lo sviluppo dei nuovi prodotti In questo caso il processo inizia con una fase di pianificazione in cui la tecnologia disponibile viene associata ad un opportunit di mercato e nel mission statement si include l ipotesi che la tecnologia di prodotto far parte integrante dei concetti di prodotto che si considereranno Un altra variante si ha quando il prodotto sviluppato attorno ad un sistema tecnologico gia esistente una piattaforma tecnologica Essa consiste nell insieme delle caratteristiche fondamentali di solito componenti e sottoassiemi condivise da un gruppo di prodotti Una piattaforma pu permettere la generazione di una gamma di prodotti derivati in modo semplice e veloce in cui ciascuno dei prodotti mirato per caratteristiche e funzioni a soddisfare le richieste di un particolare segmento di mercato I prodotti derivati da piattaforma tecnologica sono simili ai prodotti tecnology push poich l attivit di sviluppo inizia assumendo che il concetto di prodotto si dovr concretizzare mediante una specifica tecnologia Infine si ha il ca
138. di prodotto sul timing delle decisioni di acquisto 100 Modalit di gestione della supply chain in termini percentuali eeeeeeeeeee 104 Ampiezza complessiva del parco fornitori i 105 Impatto delle variabili di supply chain sul timing delle decisioni di acquisto 108 Tabella 29 Decisioni di acquisto individuate e relative fonti Tabella 30 Variabili di prodotto metriche e scale di valori con relative fonti Tabella 31 Variabili di supply chain metriche e scale di valori con relative fonti XI PREMESSA 0 1 Inquadramento L ambito di ricerca di questo lavoro di tesi rientra nello studio della relazione tra due processi fondamentali per il raggiungimento ed il mantenimento del vantaggio competitivo delle imprese il processo di sviluppo nuovo prodotto ed il processo di design della supply chain Con il termine processo di sviluppo nuovo prodotto si indica l insieme di attivit che partendo dall individuazione di un opportunit di mercato terminano con la produzione vendita e distribuzione del prodotto Ulrich e Eppinger 2000 Esso rappresenta il principale mezzo di generazione dell innovazione all interno delle aziende e consente alle stesse di adattare la propria offerta sulla base dell evoluzione delle preferenze dei consumatori e della tecnologia Da queste considerazioni emerge l
139. dicati alle lavorazioni meccaniche e alle fasi di montaggio e collaudo e un edificio dove sono collocati gli uffici tecnici di progettazione commerciali e amministrativi Nel raggio di cinque kilometri sono collocati inoltre altri tre impianti utilizzati come magazzini o sezioni di montaggio L azienda impiega attualmente circa 170 persone di cui 40 nell ufficio tecnico e si avvale della collaborazione di tre uffici tecnici esterni per un totale di 15 persone per assorbire i picchi di lavoro Pi del 90 della produzione di Comerio Ercole esportata all estero per questo motivo l azienda ha anche aperto sedi in Cina in Brasile e in Russia in cui sono presenti non soltanto figure commerciali ma anche tecniche per seguire meglio 1 progetti dei clienti in questi Paesi 147 B 2 2 Descrizione del nuovo prodotto Per quanto riguarda le linee di calandratura Comerio Ercole una delle tre aziende in tutto il mondo a realizzare questa tipologia di prodotto Negli ultimi anni questo mercato ha avuto una crescita continua e l azienda passata dalla realizzazione di quattro linee all anno nei primi anni 2000 alle diciassette del 2010 Comerio Ercole progetta e assembla per i propri clienti linee complete composte dalle 10 alle 30 macchine per una lunghezza di circa 80 100 metri Inoltre l azienda ha mantenuto la produzione delle macchine fondamentali all interno calandra e gruppi avvolgitori Bench il concetto di base dell
140. dipendentemente dalle specifiche progettazione Handfield et al 1999 Riflessione dell azienda Riflessione personale None produzione dei componenti da parte dei fornitori personale sulla base dei disegni dell azienda White Box consultazione informale dei fornitori da parte dell azienda durante il disegno dei componenti Grey Box progettazione congiunta dei componenti da parte dei fornitori e dell azienda Black Box disegno dei componenti da parte dei fornitori sulla base delle specifiche dell azienda Handfield et al 1999 Riflessione personale Tabella 3 Variabili di analisi metriche e scale di valori con relative fonti Infine riportiamo le proposizioni che esprimono il legame tra le variabili e il timing delle decisioni di acquisto identificando i valori delle variabili che spingono verso un anticipazione delle decisioni e la spiegazione di questo fenomeno cos come emerso dallo studio dei casi P All aumentare del livello di personalizzazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Per la realizzazione dei prodotti customizzati l azienda guidata nello sviluppo dalle specifiche del cliente e pu pertanto anticipare alcune scelte di acquisto poich opera in condizioni di incertezza inferiori Inoltre spesso l azienda costretta ad anticipare alcu
141. dividuate dai manager intervistati cercando di raggruppare le famiglie caratterizzate dagli stessi valori delle variabili per non causare un eccessiva proliferazione delle informazioni l utilizzo della amp indica il raggruppamento di due famiglie di acquisto Accanto al nome di ogni famiglia di acquisto riportato il dato relativo all incidenza di quella famiglia sul totale degli acquisti effettuati dall azienda per la realizzazione dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento Nella Tabella 24 riportata la rielaborazione dei valori delle variabili di analisi sulla base delle scale di misura precedentemente illustrate Infine nella Figura 26 mostrata la posizione delle decisioni di acquisto prese dalle aziende durante il caso di sviluppo nuovo prodotto analizzato rispetto alle fasi del processo di sviluppo Nell allegato B del lavoro sono disponibili le stesure complete dei casi 84 Corali Spa Comerio Ercole Spa M U Tecno Delta Spa Rupes Spa Siat Spa Variabili di controllo Sotto settore Macchine per la produzione Macchine per la produzione Macchine utensili per il Utensili manuali per uso Macchine per l imballaggio di imballaggi industriali della gomma settore auto motive professionale e il confezionamento Fatturato 16 milioni 50 milioni 16 milioni 30 milioni 45 milioni Numero dipendenti 70 170 20 120 400 Nuovo prodotto
142. dotto conta 4 livelli per un totale di circa 60 componenti Essendo quello delle macchine da imballaggio un mercato abbastanza maturo e statico la vita commerciale dei prodotti piuttosto lunga l azienda ha pertanto stimato il tempo di permanenza sul mercato della famiglia di fascia pallet SW2 in circa 10 anni La Figura 36 mostra un fascia pallet della famiglia SW2 Figura 36 Fascia pallet della famiglia SW2 Fonte www siat com B 5 3 Descrizione della catena di fornitura Il gruppo facente capo a Siat Spa rappresenta un sistema produttivo abbastanza verticalizzato infatti comprende al suo interno una carpenteria con tre laser e due punzonatrici automatici in grado di compiere attivit di taglio e piega delle lamiere un reparto saldatura robotizzata un reparto verniciatura a polvere e le linee di assemblaggio Inoltre all interno del gruppo sono presenti impianti per lo stampaggio dei materiali plastici Siat Castiglione per la tornitura di componenti meccanici Tam e per l assemblaggio di quadri elettrici a partire da componenti acquisiti 166 esternamente 3L Cio permette all azienda di avere un tasso di incidenza degli acquisti sul costo dei prodotti di circa il 50 In particolare per quanto riguarda 1 fascia pallet della famiglia SW2 sono realizzati internamente la struttura della colonna e del basamento e i componenti meccanici del carrello porta film I gruppi principali di acquisto sono costituiti da m
143. dotto e dall individuazione di alcuni fattori che spingono verso un anticipazione di tali decisioni a stadi iniziali del processo di sviluppo Alcuni possibili sviluppi futuri del lavoro potrebbero consistere nell analisi di processi di design della supply chain ex novo nella ripetizione dello studio in altri settori industriali e nell estensione delle ricerche anche alle decisioni relative all area produzione e distribuzione XXIV CAPITOLO 1 IL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO 1 1 Introduzione Nel primo capitolo di questo lavoro presentato uno dei processi fondamentali su cui si concentrano le ricerche della tesi il processo di sviluppo nuovo prodotto Dopo aver illustrato il concetto di innovazione di prodotto per chiarire l ambito in cui si colloca la trattazione di questo argomento e aver esposto le ragioni dell importanza di una gestione efficace ed efficiente del processo di sviluppo nuovo prodotto si descriver il processo mettendo in luce le unit 1 organizzative coinvolte La trattazione verra quindi approfondita attraverso una dettagliata descrizione di tutte le fasi che compongono il processo Le informazioni contenute in questo capitolo e nei due capitoli successivi sono frutto di un ampia analisi della letteratura condotta in parallelo attraverso la lettura di testi e di articoli tratti da riviste specializzate Questi ultimi sono stati reperiti interrogando con parole chiave le basi dati dei
144. e da banco L azienda infatti solita riprogettare ogni dieci anni circa i propri prodotti per aggiornarli sulla base delle nuove richieste emerse dal mercato Tuttavia poich la tecnologia alla base delle centrifughe ormai consolidata le innovazioni introdotte sono limitate ad alcuni elementi marginali del prodotto ad esempio in questo caso hanno riguardato il sistema di aggancio del rotore il sistema di chiusura del coperchio e l interfaccia utente I principali elementi costituenti la centrifuga da banco refrigerata sono il rotore che rappresenta la parte in movimento delle macchina e in cui vengono collocate le provette con le soluzioni che si vogliono separare Sulla base dell angolazione del sedimento che si vuole ottenere sono utilizzabili due tipologie di rotori i rotori angolari aventi una forma che ricorda quella di una trottola e i rotori swing out costituiti da bascule contenenti le provette che si inclinano attraverso l azione della forza centrifuga gli accessori ovvero gli inserti per collocare diverse tipologie di provette all interno del rotore 184 il circuito frigorifero necessario per mantenere i campioni ad una temperatura costante contrastando il calore prodotto dal rotore durante il funzionamento il motore che aziona il movimento del rotore Ja carcassa esterna della macchina anello di contenimento interno che funge da protezione di sicurezza nel caso di rottura della macchina i
145. e dei componenti del prodotto Facendo riferimento alla categorizzazione di Handfield et al 1999 gi introdotta nel paragrafo 3 7 2 sono stati individuati quattro livelli crescenti di coinvolgimento a cui stato aggiunto un ulteriore livello caratterizzato da coinvolgimento nullo per tenere conto degli acquisti che l azienda compie scegliendo dal catalogo dei prodotti sviluppati dal fornitore Acquisto a catalogo acquisto dei componenti disegnati dal fornitore indipendentemente dalle specifiche dell azienda 63 None produzione dei componenti da parte dei fornitori sulla base dei disegni dell azienda White Box consultazione informale dei fornitori da parte dell azienda durante il disegno dei componenti Grey Box progettazione congiunta dei componenti da parte dei fornitori e dell azienda Black Box disegno dei componenti da parte dei fornitori sulla base delle specifiche dell azienda 4 4 Casi di studio da fonti secondarie Per l elaborazione delle proposizione del modello di ricerca stata condotta un analisi di casi di studio riguardanti processi di sviluppo nuovo prodotto pubblicati dalla Harvard Business School e dall organizzazione ECCH che fa riferimento alle scuole di management della Cranfield University UK e del Babson College USA La ricerca di casi di studio da fonti secondarie avvenuta utilizzando i database presenti sui siti delle due istituzioni hbsp harvard eu e www
146. e dei fornitori su Produzione dei fornitori su Produzione dei fornitori su Produzione dei fornitori su Disegno indipendente dei nella progettazione disegno dell azienda disegno dell azienda disegno azienda disegno dell azienda fornitori II famiglia di acquisto Componenti elettrici Sottoassiemi pneumatica Componenti plastici 15 Componenti elettronici Carpenteria 20 idraulici e pneumatici 30 complessa 10 20 Tipologia item Singoli item sottoassiemi Sottoassiemi Singoli item Singoli item sottoassiemi Singoli item Ampiezza parco fornitori 50 3 1 20 20 Tipologia sourcing Singolo fornitore Pi fornitori Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Mondo Mondo Regione Continente Regione Potere contrattuale Medio Fatturato fornitori gt 3 Medio Fatturato fornitori gt 3 Medio Medio Medio ordini di grandezza ordini di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Condivisione Condivisione Nessuna informazioni informazioni Coinvolgimento fornitori nella progettazione Disegno indipendente dei fornitori Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Produzione dei fornitori su disegno dell azienda Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Produzione dei fornitori su disegno dell azienda 89 IV famiglia di acquisto Motori e azionamenti 10 Motori 10 Motori 10 Motori e riduttori 10 Tipologia ite
147. e dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento appaiono evidenti alcuni comportamenti simili tenuti dalle aziende per quanto riguarda le modalit di rifornimento della stessa tipologia di componenti E possibile notare come per tutte le aziende gli acquisti di acciaio avvengano con modalit pressoch identiche in parte dipendenti dalle peculiarit insite nel settore siderurgico Le aziende acquistano l acciaio da fornitori collocati prevalentemente in Europa aventi un elevato potere contrattuale e gestiscono la fornitura con modalit multiple sourcing utilizzando spesso logiche speculative basate sul prezzo di borsa delle materie prime Per quanto riguarda invece la carpenteria e i componenti meccanici l acquisto prevalentemente da fornitori locali spesso collocati a pochi kilometri di distanza dall azienda Questa famiglia di acquisto l unica in cui si riscontra la presenza di fornitori captive ovvero fornitori che generano la maggior parte 100 del proprio fatturato dalle vendite all azienda intervistata Inoltre le parti in carpenteria e 1 componenti meccanici vengono riforniti nella quasi totalita dei casi sulla base dei disegni effettuati dall azienda cliente Anche le componenti plastiche risultano progettate interamente dall azienda cliente che poi ne delega la produzione ai fornitori Per la loro fornitura sono state rilevate due modalita differenti due aziende si approvvigionano da un
148. e del prodotto Ulrich e Eppinger 2000 In particolare in questo lavoro di tesi ci si focalizzer sullo sviluppo di prodotti concreti discreti e ad medio alto contenuto ingegneristico al di fuori dell ambito di ricerca quindi lo sviluppo di servizi e prodotti software prodotti realizzati da industrie di processo e prodotti a scarso contenuto tecnologico Lo sviluppo prodotto un attivita interdisciplinare che richiede il contributo di quasi tutte le funzioni aziendali ma coinvolge in modo particolare le funzioni di marketing progettazione e produzione Ulrich e Eppinger 2002 La funzione marketing commerciale coinvolta nell identificazione dell opportunit di mercato dei segmenti di mercato e dei relativi bisogni nella definizione del prezzo ed responsabile della comunicazione del lancio e della promozione del prodotto ai clienti La progettazione si occupa invece della definizione delle caratteristiche fisiche del prodotto che meglio rispondono ai requisiti dei clienti gestendo quindi sia la progettazione ingegneristica meccanica elettrica e informatica che il disegno industriale estetica ergonomia interfaccia con l utente La produzione ha la responsabilit sulla progettazione e gestione del sistema produttivo sviluppato per la fabbricazione del prodotto Essa in una definizione allargata pu comprendere anche le funzioni acquisti distribuzione e installazione Le altre funzioni aziendali che inter
149. e delle specifiche di Comerio Ercole Per quanto riguarda la calandra e i gruppi avvolgitori sono progettati e costruiti in house l incastellatura i sistemi di accesso e di sicurezza dell operatore e la struttura dei gruppi avvolgitori La materia prima per la produzione di questi elementi acquisita da 5 grandi produttori europei di acciaio Per le parti approvvigionate da fornitori possibile individuare alcuni gruppi fondamentali di acquisto cilindri acquisiti su specifiche di Comerio Ercole da uno dei tre produttori mondiali di cilindri collocato in Germania motori e i riduttori acquisitati su specifiche dell azienda da 8 fornitori alternativi di cui i pi utilizzati sono rispettivamente Siemens e Sew in quanto maggiormente apprezzati dai clienti finali dell impianto componenti elettrici trasduttori morsettiere e quadri elettrici acquisiti da 10 fornitori sulla base delle specifiche di Comerio Ercole icomponenti pneumatici elettrovalvole pistoni acquisiti a catalogo da 3 fornitori globali componenti idraulici pompe cilindri acquisiti anch essi a catalogo da 3 fornitori globali Considerando i componenti della calandra acquisiti all esterno l incidenza degli acquisti sul costo complessivo della linea di calandratura di circa il 70 L azienda ha la necessit di scegliere fornitori che abbiano sedi in Estremo Oriente Sud America e Russia in modo da garantire ai clienti finali un assistenza
150. e fornitrici e il dei fornitori generato maggiore di 3 ordini di fatturato dell azienda dall azienda grandezza rispetto a e rilevanza degli quello dell azienda acquisti dell azienda sui ricavi del fornitore Collaborazione Sharifi Ismail Livello di scambio di Spina 2006 Spina 2006 Integrazione forme Visibilit scambi di Nullo operativa Reid 2006 informazioni e di evolute di collaborazione informazioni riguardanti nessuna forma di integrazione dei Es pianificazione previsioni di domanda ordini collaborazione di quelle processi operativi tra congiunta della ricevuti e scorte citate fornitore e cliente produzione ect Coinvolgimento Riflessione Livello di delega al Handfield et al Handfield et al Acquisto a None White Box Grey Box Black Box fornitori nella personale fornitore della 1999 1999 catalogo produzione dei consultazione progettazione disegno dei progettazione progettazione dei Riflessione Riflessione disegno dei componenti da informale dei congiunta dei componenti da prodotti personale personale componenti da parte dei fornitori da componenti da parte dei parte dei fornitori sulla parte parte dei fornitori sulla fornitori base dei dell azienda fornitori e base delle indipendentem disegni durante il dell azienda specifiche dalle dell azienda disegno dei dell azienda specifiche componenti dell azienda Tabella 31 Variabili di supply chain metriche e scale di v
151. e la fase di progettazione di dettaglio riguardano aziende che realizzano prodotti a bassa complessita E necessario rilevare come sia presente una certa corrispondenza tra i valori della variabile complessita e i valori della variabile personalizzazione tutti i prodotti a bassa complessit risultano prodotti standard e tutti i prodotti ad alta complessit risultano prodotti customizzati ad eccezione del caso M U Tecno Delta La presenza di quest ultimo caso tuttavia conferma l ipotesi secondo cui un gran numero di componenti da gestire comporti un anticipazione delle decisioni di acquisto poich caratterizzato da momenti decisionali antecedenti la progettazione di dettaglio e da alta complessit pur riguardando lo sviluppo di un prodotto standard La quarta variabile di prodotto considerata rappresentata dal tasso di introduzione di nuovi prodotti che stato misurato come il numero di anni di ciclo di vita commerciale per i prodotti standard e come il numero di prodotti realizzati in un anno dall azienda della stessa tipologia del nuovo prodotto di riferimento per i prodotti customizzati Dall analisi non emersa alcuna corrispondenza tra il posizionamento delle scelte di acquisto e i valori del tasso di introduzione di nuovi prodotti E necessario puntualizzare che i valori di questa variabile riferiti a due aziende non sono stati resi disponibili perch considerati dati di vendita sensibili Inoltre anche le diverse mod
152. e macchine realizzate da altri produttori Le macchine prodotte da Minipack Torre sono destinate sia a negozi di piccoli artigiani sia a grandi linee di produzione di aziende manifatturiere Il 70 della produzione esportata in particolare le macchine per il confezionamento sottovuoto sono destinate quasi esclusivamente al mercato nord americano La maggior parte della produzione viene venduta attraverso distributori multimarca tuttavia da qualche anno l azienda ha iniziato anche la vendita diretta attraverso 1 suoi uffici commerciali italiani e aprendo delle filiali commerciali nei principali mercati di sbocco dei prodotti Francia USA Regno Unito e Australia La sede di Minipack Torre collocata a Dalmine BG dove sono presenti due edifici che ospitano il primo gli uffici commerciali per l Italia e per l estero e il magazzino spedizioni e il secondo gli uffici direzionali l ufficio tecnico l ufficio produzione l ufficio acquisti e le linee di assemblaggio Nelle vicinanze presente anche un officina per la produzione di componenti meccanici mentre a Osio BG situato l impianto di carpenteria meccanica 178 B 8 2 Descrizione del nuovo prodotto Il caso di sviluppo nuovo prodotto considerato riguarda la progettazione della macchina saldatrice per film termoretraibile Pratika che nel 2011 andr a sostituire il modello Sealmatic La decisione di sostituire il vecchio modello stata determinata dalla volont di
153. e nella creazione una base ovvero della parte interna del pannello composta da truciolato e colle e nell incollaggio di due lamine ovvero le parti esterne del pannello sui due lati della base Per far si che le lamine aderiscano alla base e accelerare 1 tempi di incollaggio i pannelli vengono pressati attraverso le presse Le principali variabili da considerare per la realizzazione di una pressa sono le dimensioni e la forma dei pannelli che saranno prodotti con la pressa la tipologia dei materiali che costituiscono il pannello la tipologia di colla che sar utilizzata per la produzione dei pannelli la tipologia di riscaldamento necessaria per l incollaggio tempi di pressaggio Je quantita produttive di pannelli da realizzare le dimensioni della pressa il livello di automazione della pressa 189 Il cliente che richiede una pressa speciale fornisce indicazioni a Italpresse riguardo ai valori che devono essere assunti da queste variabili nella pressa che sara progettata Per lo studio del processo di sviluppo nuovo prodotto in Italpresse stato preso come riferimento un progetto riguardante un impianto di pressatura avvenuto tra il 2009 e il 2010 su commissione di una grande azienda produttrice di pannelli Le richieste del cliente si differenziavano dalle esigenze standard dei clienti di Italpresse per quanto riguarda una delle variabili di progettazione la tipologia di materiali da pressare Infatti il cl
154. e per migliorare le proprie performance La prima consiste nella condivisione delle informazioni riguardanti i livelli di scorta lungo tutta la supply chain In questo modo le decisioni di riordino possono essere prese tenendo conto anche dell ammontare delle scorte in tutti gli stadi della supply chain riducendo cos il cosiddetto Bullwhip Effect Forrester 1961 Inoltre l azienda vorrebbe sostituire il berillio materiale che contribuisce maggiormente alla lunghezza del lead time di produzione con il rame avente prestazioni meccaniche equivalenti L implementazione congiunta di queste due strategie viene valutata attraverso il PCDM modificando gli algoritmi presenti nei nodi transition per tenere conto delle informazioni riguardanti le scorte degli altri stadi disponibili grazie alla nuova strategia e sostituendo il ramo del grafico riguardante la catena di fornitura del berillio con quello del nuovo materiale utilizzato Nella Figura 15 sono rappresentate attraverso il PCDM le modellazioni della supply chain as is e della nuova situazione caratterizzata dalla condivisione di informazioni e dal ridisegno del prodotto mettendo in evidenza lead time di rifornimento del componente LT e il volume dell ordine del componente stesso Order per i nodi place e il punto di riordino ROP per i nodi transition Attraverso la nuova rappresentazione delle operations della supply chain per la realizzazione dello chassis possibile calcolare il lead
155. e per quanto riguarda i componenti pi ripetitivi il cui fabbisogno pu essere stimato durante l anno Inoltre l azienda utilizza anche fornitori situati nella zona della bergamasca per approvvigionarsi delle parti meno standardizzate e che necessitano di lead time di consegna inferiori Il numero di fornitori di carpenteria di circa 20 aziende molte delle quali generano il 60 70 del loro fatturato dalle forniture commissionategli da Corali Solitamente il progetto dei componenti di carpenteria svolto da Corali con un consulto del fornitore nel caso di componenti non standard prima di fare il disegno definitivo in modo che la progettazione consenta soluzioni di realizzazione pi economiche Per quanto riguarda i componenti meccanici essi sono approvvigionati a catalogo da circa 30 aziende locali Componenti elettrici suddivisi in motorizzazioni azionamenti e sensori componenti dell armadio elettrico e cavi per il bordo macchina Per quanto riguarda i primi tre sottoassiemi Corali si rifornisce principalmente da due fornitori Siemens e Parker Hannifin consultandoli per individuare la soluzione tecnica migliore Al contrario i componenti dell armadio elettrico e i cavi sono acquistati da catalogo da circa 20 aziende locali Componenti pneumatici quali elettrovalvole e cilindri riforniti a catalogo da un fornitore privilegiato Festo e uno di back up SMC Componenti idraulici costituiti principalmente dalla centralina idra
156. edere alla formulazione di ulteriori ipotesi Interpretazione dei dati per interpretare al meglio i dati rilevati si deciso di realizzare delle tabelle riassuntive contenenti i principali elementi emersi dall analisi dei casi 5 3 Protocolli di intervista Una volta individuata la tipologia di casi di studio da svolgere sono stati formulati due protocolli di intervista uno ufficiale da inviare alle aziende da intervistare in modo che la persona interessata potesse avere un idea delle domande che sarebbero state poste durante l intervista e avrebbe potuto prepararsi a rispondere e uno personale con domande pi dettagliate che avrebbe guidato lo svolgimento dell intervista fungendo da check list Si riportano nella Tabella 20 le domande presenti nel protocollo di intervista ufficiale chiarendo per ciascuna di esse gli scopi per cui sono state formulate Nell allegato A sono disponibili il protocollo di intervista ufficiale e personale in versione originale 76 Ambito Scopi Domande Caratteristiche dell azienda Questi punti hanno lo scopo di fornire un inquadramento dell azienda in termini di dimensioni tipologia di prodotti realizzati e caratteristiche degli stadi di supply chain al di fuori del focus di questo lavoro produzione e distribuzione Fatturato numero dipendenti struttura dell organigramma Famiglie di prodotti mercati di sbocco Numero e localizzazione degli impianti
157. eeeeeeeseeeceeeeceeeeeeeneeeeeees 21 2 6 Conclusioni isr E a aK A AEAEE EEE ESEAS Ee SEER Ra a aiaia 24 CAPITOLO3 LA RELAZIONE TRA LO SVILUPPO NUOVO PRODOTTO E IL SUPPLY CHAIN DESIGN Leste laid a T a E We segs i cale lie e ENESES 27 Sil VMOU ZONE E E E E 27 3 2 Dal Concurrent Engineering al 3 Dimensional Concurrent Engineering 28 3 3 13 Dimensional Concurrent Engineering i 29 3 4 I meccanismi di coordinamento del 3 Dimensional Concurrent Engineering 31 3 5 I benefici del 3 Dimensional Concurrent Engineering 4 3 6 La relazione tra lo sviluppo nuovo prodotto e il design della supply chain 42 3 7 Le tecniche di integrazione tra lo sviluppo nuovo prodotto e il Supply Chain Design 43 SIRE M D sisi tI ZU Ai e a E 43 342 L Early Supplier Involvement scssi nesenie sintered iiaeie aras ienis 44 3 1 3 La Mass Customization socs enana siasii lla 46 3 8 I modelli di coordinamento nel tempo tra lo sviluppo nuovo prodotto e il design della ANAE 61211 EE E E E E A renee nT ere 47 3 9 Conclusioni sissies nasrni ti tater E E EESOSA at eli ee ee eters 56 CAPITOLO 4 OBIETTIVI E MODELLO DI RICERCA cecceeeceeeeeeeeeteceteeneeeenaees 58 Ab AVM GU TONG ses eri odiarlo cara Nara each tiie aaa il 58 4 2 Ambito di ricerca e obiettivi del avoro osi leale ees 59 AD Natabiledeimodello abetrile aaa 60 4 3 1 Variabili di Prodotto
158. ella famiglia Comerio che tutt oggi ne conserva la propriet Inizialmente le attivit dell azienda consistevano nella produzione di macchine per l industria tessile della gomma e della carta In seguito l azienda ha ampliato la sua gamma comprendendo macchine per la produzione di materie plastiche e macchine per l industria della finitura e del ricamo sui tessuti Attualmente il fatturato dell azienda ammontante a circa 50 milioni di euro proviene per il 90 circa dal settore della gomma e la restante parte dal settore della plastica e quello del tessuto non tessuto fazzoletti di carta pannolini e indumenti per sala operatoria Per quanto riguarda il settore della gomma l azienda genera la maggior parte del proprio fatturato dalla vendita dei propri prodotti a case produttrici di pneumatici Michelin Pirelli Goodyear ect e in misura minore a fabbricanti di suole di gomma o produttori di gomme speciali I ricavi risultano cos ripartiti 10 impianti di mescolazione per la preparazione del semilavorato di gomma per la produzione di pneumatici guarnizioni o gomme speciali 10 linee per la produzione di foglie di gomma inner liner ovvero la parte interna del pneumatico 80 linee di calandratura per il tessuto o 1 fili metallici gommati che poi saranno utilizzati per produrre pneumatici La sede della Comerio Ercole situata a Busto Arsizio VA in un complesso industriale che comprende alcuni impianti produttivi de
159. elle decisioni di acquisto Tuttavia quest azienda l unica in cui il processo di sviluppo nuovo prodotto avviene seguendo una procedura strutturata stabilita a livello corporate che indica per ciascuna fase le attivit che devono essere svolte Considerando questo fatto si possono in parte spiegare le ragioni di questa anomalia 109 Pianificazione strategica Progettazione concettuale Avviamento alla produzione Progettazione di sistema Progettazione di dettaglio Sperimentazione e miglioramento Personalizzaz Complessit Innovazione gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt Personalizzaz rnitor 3 celata lt z A Innovazione Make or buy itori amidi SEGA Complessit produzione i a VATI Tipologia item Coinvolgimento lt Make or buy progettazione Ee Comerio Ercole Spa Innovazione Complessit Personalizzaz Tipologia item gt Coinvolgimento gt M U Tecno Delta Spa Fedegari I I Innovazione E i Coinvolgimento I i i jei Personalizzaz gt prnitori Complessit gt Tipologia item gt I I Personalizzaz gt Innovazione gt Complessit gt Tipologia item gt Coinvolgimento gt Personalizzaz Innovazione Complessit Tipologia item gt Coinvolgimento gt Autoclavi Spa Pa Personalizzaz Complessit
160. elle variabili di prodotto e di supply chain definite nel capitolo 4 per verificare la presenza di eventuali legami tra la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle diverse fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e i valori assunti dalle variabili Inoltre saranno esposte alcune considerazioni generali sulle modalit di gestione degli acquisti nel settore meccanico che sono state osservate durante l analisi dei casi 95 7 2 Analisi delle decisioni di acquisto emerse dai casi aziendali Osservando la Figura 26 in cui le decisioni di acquisto prese dalle aziende intervistate sono state posizionate rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e sono state identificate con diversi colori in base alla loro tipologia possibile notare che esse appartengono essenzialmente a due categorie fondamentali decisioni di make or buy e decisioni riguardanti la scelta dei fornitori Nella quasi totalit dei casi le scelte erano relative alla produzione e all acquisto dei diversi componenti del prodotto in un solo caso M U Tecno Delta sono state effettuate anche decisioni riguardanti lo svolgimento all interno oppure all esterno della progettazione di componenti elettromandrino e magazzino utensili del centro di lavoro e di scelta dell ufficio tecnico che avrebbe svolto la progettazione Tuttavia anche queste scelte sono state fatte rientrare nelle definizioni allargate di scelte di make or buy e scelta dei fornito
161. em Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco forn Elevata Limitata Media Elevata Media Elevata Media Limitata Elevata Elevata Tipologia sourcing Multiple sour Single sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Single sour Multiple sour Multiple sour Collocazione geogr Local Local Global Local Global Local Global Local Local Global Global Potere contrattuale Medio Medio Medio Medio Medio Medio Basso Basso Medio Medio e Alto Collaborazione oper Nulla Nulla Nulla Visibilit Visibilit Nulla Nulla Visibilit Visibilit Nulla Coinvolgim progett Acq catalogo Black Box Acq catalogo None Black Box None None None None Acq catalogo II famiglia di Motori Materie Prime Cnc e plc Componenti di Componenti Comp elettr Sottoassiemi Componenti Componenti Carpenteria acquisto azionamenti e acciaio 10 15 commercio elettrici 20 idraul e pneumatica plastici 15 elettronici 20 sensori 15 24 pneum 30 compl 10 20 Tipologia Item Sottoassiemi Singoli item Sottoassiemi Singoli item Singoli item Sing item Sott Sottoassiemi Singoli item Sing item Sott Singoli item Ampiezza parco forn Limitata Media Limitata Elevata Media Elevata Media Limitata Elevata Elevata Tipologia sourcing Dual sour Multiple sour Single sour Multiple sour Multiple sour Single sour Multiple sour Single sour Multiple sour Multiple sour Collocazione geogr Global Global Global Global Global G
162. ema Progettaz dettaglio Tempo Figura 22 Modello del timing tra SNP e SCD Fonte Albizzati Pero Sianesi 2010 Dall osservazione del modello possibile comprendere che la posizione relativa delle due curve identifica il timing ovvero quali fasi dei due processi devono essere svolte simultaneamente e quindi quali decisioni devono essere coordinate tra loro Inoltre la distanza tra le due curve rappresenta il livello di vincolo che le decisioni di un processo esercitano su quelle dell altro 54 Gli autori inoltre sottolineano come la coordinazione nel tempo delle decisioni dello SNP e del SCD migliorino l allineamento tra i due processi P1 e come questo porti ad un aumento della consistenza tra le caratteristiche del prodotto e quelle della supply chain P2 Pertanto la sincronizzazione delle decisioni nei due ambiti conduce ad un miglioramento delle performance del processo di sviluppo nuovo prodotto quali il time to market e la qualita e la producibilita del nuovo prodotto e delle prestazioni della supply chain quali la soddisfazione del cliente ed il lead time di consegna P3 Infine viene affermato come il coordinamento nel tempo tra i due processi possa essere influenzato da alcune variabili contingenti che conducono quindi a differenze nella raffigurazione delle due curve tra diverse organizzazioni Queste variabili includono l attitudine del top management Ellram Tate e Carter 2007 che con i p
163. ema di alimentazione in cui sono collocati i componenti da montare nella stazione un selettore che seleziona un pezzo alla volta un sistema di pick and place di presa del pezzo Le stazioni di collaudo hanno una struttura che differisce in base alla tipologia di controlli da effettuare sul pezzo controlli di forma e posizione con sistemi di visione controlli di carico controlli elettrici ect Le stazioni di lavoro vengono distinte dall azienda in tre tipologie stazioni standard che compiono operazioni di assemblaggio e collaudo comuni a molte macchine realizzate dall azienda e che vengono quindi riprogettate solamente in parte per adattarsi al pezzo da montare stazioni speciali che compiono operazioni di assemblaggio critiche quali collaudi con tolleranze molto ristette e la cui progettazione rappresenta il vero valore aggiunto che Camas offre ai propri clienti stazioni specifiche ovvero stazioni dotate di dispositivi particolari quali laser saldatrici avvitatori presse telecamere per sistemi di riconoscimento in visione che sono acquistate da fornitori esterni La distinta base della macchina trasfer a tavola rotante composta da 3 livelli e all ultimo livello conta circa 2500 componenti La Figura 38 mostra una macchina transfer a tavola rotante per l assemblaggio e il collaudo di un interruttore per auto simile a quella sviluppata nel caso in esame 174 Figura 38 Macchina transfer a tavola rotante per
164. enda all inizio del processo di sviluppo del prodotto ha deciso di approvvigionarsi da fornitori collocati in paesi low labour cost A causa del fatto che i casi aziendali analizzati sono stati elaborati per scopi che differiscono dagli obiettivi di questo lavoro molti dati necessari all analisi non sono risultati disponibili si noti in particolare l elevato numero di celle della tabella contenenti un punto di domanda che indica la mancanza della relativa informazione all interno del caso soprattutto in riferimento alle variabili di 65 supply chain Tuttavia stato possibile cogliere alcune tendenze confrontando i valori assunti dalle variabili con il posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto In particolare si pu osservare che la maggior parte dei casi che presentano decisioni di acquisto collocate in fasi precedenti la progettazione di dettaglio sono relative allo sviluppo di prodotti caratterizzati da un certo grado di innovazione riferito al mercato oppure alla tecnologia mentre le aziende che effettuano decisioni durante o dopo la progettazione di dettaglio sviluppano prodotti che non presentano discontinuit n dal punto di vista della tecnologia n da quello del mercato Ci pu essere indice del fatto che la variabile innovazione influisca sul posizionamento delle decisioni di acquisto e in particolare che le aziende che sviluppano prodotti innovativi sono spinte
165. ende sono integrate verticalmente ad una in cui essa orizzontale Questa evoluzione dovuta ad alcune forze che quando la struttura del settore verticale provocano un effetto disgregativo spingendo verso una configurazione orizzontale Esse comprendono l entrata di competitor di nicchia che sperano di staccare segmenti dal settore Ja sfida di far fronte alla competizione lungo diverse dimensioni della tecnologia e mercati richiesta da un sistema verticale le rigidita organizzative e burocratiche che caratterizzano una grande azienda Al contrario una struttura orizzontale minacciata da altre forze che spingono verso un integrazione verticale 12 gli avanzamenti nella tecnologia che rendono un prodotto poco disponibile nella supply chain dando potere di mercato a chi lo possiede il potere di mercato in un sottosistema che incoraggia l unirsi ad altri sottosistemi per aumentare il controllo e aggiungere pi valore il potere di mercato in un sottosistema incoraggia l integrazione ingegneristica con altri sottosistemi per sviluppare soluzioni integrali proprietarie La Figura 6 mostra graficamente l oscillazione della struttura della supply chain da verticale ad orizzontale e le forze che determinano l evoluzione STRUTTURA VERTICALE STRUTTURA ORIZZONTALE COMPETITORI AVANZAMENTI DI NICCHIA DELLA TECNOLOGIA ELEVATA COMPLESSITA DIMENSIONALE FORZE FORZE DISGRE
166. ente i componenti del prodotto durante la produzione e portando aventi il processo produttivo di ciascuno di essi in modo indipendente e parallelo Ci consente anche di adottare differenti strategie di gestione delle scorte per i diversi componenti alzando i livelli di scorte solo dei componenti con rischi di fornitura o di processo pi elevati Infine l ultimo approccio di Design for Logistics denominato Standardization standardizzazione e consiste nel disegno del prodotto in modo da ridurre i costi di supply chain dovuti alla variet e all incertezza della domanda La standardizzazione pu essere distinta in quattro tipologie 43 Standardizzazione delle parti o commonality che prevede il riutilizzo dei medesimi componenti tra diversi prodotti Ci permette la riduzione del costo dei componenti grazie alle economie di scala e la riduzione delle scorte grazie alla maggiore accuratezza delle previsioni della domanda pi aggregate Standardizzazione dei processi o postponement che consiste nel disegnare i prodotti in modo che sia possibile standardizzare le fasi a monte del processo produttivo di diversi prodotti e nel posizionare le operazioni che portano alla differenziazione dei prodotti il pi a valle possibile In questo modo si riesce a ritardare la decisione di quale prodotto specifico deve essere realizzato a quando si hanno previsioni di domanda meno incerte e pertanto si riesce a rispondere meglio ai cambiamenti de
167. ente nelle due categorie di potere contrattuale medio e potere contrattuale alto 102 Pianificazione Progettazione Progettazione Progettazione Sperimentazione Avviamento alla strategica concettuale di sistema di dettaglio e miglioramento produzione Corali Spa Comerio Ercole Spa Make or buy produzione M U Tecno Delta Spa jase Fedegari Autoclavi Spa Camas Spa Make or buy S produzione prototipo __ Minipack Torre Spa Thermo Fisher Scientific Spa Italpresse Spa LEGENDA D Make or buy CC Scelta dei fornitori Figura 27 Decisioni di acquisto considerate per l analisi dell impatto delle variabili di supply chain 103 Thermo M U Fedegari Corali Spa Gomera Tecno Rupes Spa Siat Spa Autoclavi Camas Spa Minip si o Me Ercole Spa Delta S S Torre Spa Scientific Spa i pa Milano Srl Tipologia item Singoli item 70 25 85 60 715 85 40 90 80 90 Sottoassiemi 30 715 15 40 25 15 60 10 20 10 Ampiezza parco Limitata 40 715 50 0 40 0 10 60 10 0 fornitori Sola Media 0 25 50 0 60 35 80 40 40 45 Elevata 60 0 0 100 0 65 10 0 50 55 Tipologia sourcing Single sour 15 715 50 40 0 30 50 60 0 0 Dual sour 25 0 0 0 0 0 0 0 10 0 Multiple sour 60 25 50 60 100 70 50 40 90 100 Collocazione Local 45 55 80 0 40 0 30 60 0 40 geografica Global 55 45
168. er a tavola rotante per assemblaggio e collaudo di un interruttore per WMO LL Leelee ae 175 Macchina saldatrice per film termoretraibile Unika 50 ceeeeseeeseeeeeceseeeeeeeenees 180 Centrifuga da banco refrigerata e rotore angolare i 185 Impianto a due gruppi di pressatura MUltivano eee eeeceteceeeeeeaeecaaeceseeeeeeeeaees 191 INDICE DELLE TABELLE Tabella 1 Tabella 2 Tabella 3 Tabella 4 Tabella 5 Tabella 6 Tabella 7 Tabella 8 Tabella 9 Tabella 10 Tabella 11 Tabella 12 Tabella 13 Tabella 14 Tabella 15 Tabella 16 Tabella 17 Tabella 18 Tabella 19 Tabella 20 Tabella 21 Tabella 22 Tabella 23 Tabella 24 Tabella 25 Tabella 26 Tabella 27 Tabella 28 Decisioni di strategiche di acquisto e relative fonti XV Aziende e prodotti oggetto degli studi di CaS0 XVII Variabili di analisi metriche e scale di valori con relative fonti XX Decisioni strategiche di Supply Chain Management i 8 Decisioni tattiche di Supply Chain Management ceeeesceeeseecseceeeeeseeesneecsaeeneeees 9 Decisioni operative di Supply Chain Management ceeceeeeeeeseeceeeceeeeeeeeeeaeeeaeens 10 Caratteristiche dei prodotti funzionali e innovativi i 15 Caratteristiche principali delle strategie Efficient Supply Chain e Market Responsive SUPRA 15 Caratteristiche dei mercati di fornitura stab
169. er il gruppo 3L di Sassuolo MO che realizza quadri elettrici per il gruppo Mentre le altre aziende consistono in unit produttive presso Siat Turate sono collocati gli uffici direzionali del gruppo In particolare la struttura organizzativa vede a capo l amministratore delegato a cui fanno riferimento direttamente le funzioni vendite sia Italia che estero Inoltre sono presenti una direzione amministrativa il cui responsabile dirige le funzioni risorse umane information technology e amministrazione e una direzione operativa che comprende le funzioni produzione qualit acquisti e progettazione L azienda ha inoltre una presenza molto importante negli Stati Uniti dove ha sviluppato una joint venture con la divisione Packaging System di 3M L 80 del fatturato dell azienda generato da esportazioni delle quali il 60 sono destinate al mercato europeo I principali utilizzatori finali delle macchine per imballaggio realizzate da Siat sono industrie manifatturiere soprattutto del settore arredamento e alimentare Tuttavia l azienda non vende direttamente al cliente finale ma commercializza i propri prodotti attraverso una rete di rivenditori Questi ultimi svolgono anche un ruolo di collettori delle richieste del cliente finale pertanto l azienda oltre che vendere prodotti standard a catalogo personalizza una parte dei propri prodotti circa il 30 40 sulla base delle richieste del cliente Le principali famiglie di prodotto
170. erno quindi il successo di un singolo business dipende dall abilita del management di integrare l intricata rete di relazioni di business dell azienda A questa capacit di gestione delle relazioni multiple lungo la supply chain ci si riferisce con il termine Supply Chain Management SCM Lambert e Cooper 2000 Anche di questo termine presente una definizione ufficiale formulata nel 1996 dal Global Supply Chain Forum un gruppo costituito da rappresentanti di aziende e ricercatori accademici che si riunito regolarmente a partire dal 1994 per migliorare la teorie e le pratiche manageriali del Supply Chain Management Esso ha definito il SCM come l integrazione dei processi di business chiave dal consumatore finale ai fornitori di origine che fornisce prodotti servizi e informazioni che aggiungono valore per i consumatori e per gli altri stakeholders Numerosi altri autori hanno contribuito alla chiarificazione del termine sviluppando proprie definizioni di Supply Chain Management ne riportiamo alcune che mettono in luce alcuni degli elementi chiave alla base di questo concetto Il Supply Chain Management un approccio orientato ai processi per gestire i flussi di prodotti informazioni e risorse finanziarie dai fornitori iniziali al consumatore finale Metz 1998 Il sistematico e strategico coordinamento delle funzioni tradizionali di business e delle tattiche trasversale a queste funzioni di business all interno
171. essit di sviluppare la macchina per rispondere alle esigenze del mercato l azienda ha svolto una valutazione interna delle competenze degli uffici di progettazione meccanica e impiantistica per capire quali parti della progettazione potevano essere svolte all interno e quali dovevano essere delegate all esterno per mancanza di esperienza sulla tecnologia Sulla base di questa valutazione durata circa 2 settimane si deciso di commissionare la progettazione del magazzino utensili e dell elettromandrino ad uno studio tecnico esterno L azienda ha iniziato la progettazione di massima del centro di lavoro in modo da individuare le specifiche funzionali che avrebbero dovuto essere consegnate allo studio di progettazione esterno contemporaneamente ha individuato l azienda a cui rivolgersi uno studio tecnico specializzato nella progettazione di componenti per centri di lavoro che aveva gi realizzato soluzioni simili per la concorrenza Per motivi di mancanza di ore uomo negli uffici di progettazione che stavano sviluppando macchine su commessa gi vendute l azienda ha scelto di commissionare allo studio esterno anche il disegno di altri componenti A met dell anno M U Tecno Delta ha consegnato allo studio di progettazione il disegno di massima in modo che questo ha potuto procedere con la progettazione di dettaglio consultando anche i produttori di componenti per avere indicazioni sulle soluzioni a minor costo La progettazione di
172. etizione la tipologia di settore lo stadio del ciclo di vita del prodotto in cui si trova il mercato il tasso di introduzione di nuovi prodotti il livello di coinvolgimento del cliente nella specifica delle caratteristiche del prodotto la posizione dell azienda nella supply chain rispetto al cliente finale e fattori legislativi economici sociali e ambientali che impattano sulla strategia dell azienda Fattori di prodotto che includono la complessit del prodotto il livello di tecnologia e innovazione coinvolto nello sviluppo e nella produzione del prodotto e il livello di servizio necessario per supportare il prodotto dalla produzione alla distribuzione e all assistenza post vendita Fattori aziendali che riguardano soprattutto le competenze interne dell azienda quali l abilit di comprendere la natura dinamica e le richieste del mercato la capacit di 49 soddisfare queste richieste in modo efficiente ed efficace l abilit di identificare una strategia e di disporre rapidamente risorse interne ed esterne per attuarla Fattori di supply chain che sono includono elementi quali la capacit e la disponibilit dei fornitori la velocit a cui opera la supply chain la resistenza al cambiamento della supply chain la tipologia di comunicazione e fiducia tra gli attori della supply chain e livello di bilanciamento del potere nella supply chain Gli autori analizzano quindi in modo approfondito il processo di Supply C
173. etto a quella dell azienda quest ultima indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio non emerso alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e la collocazione geografica reciproca dell azienda e dei propri fornitori P10 All aumentare del livello del potere contrattuale dei fornitori l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto 120 Riscontro dall analisi dei casi di studio non emerso alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e il livello del potere contrattuale dei fornitori rispetto all azienda P11 AI diminuire del livello di collaborazione operativa tra l azienda e i propri fornitori l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio emerso un legame tra l anticipazione delle decisioni di acquisto e bassi livelli di collaborazione operativa tra l azienda e i fornitori Tuttavia stato riscontrato che le modalit di misura della variabile collaborazione operativa portano a risultati fuorvianti in quanto non sono adatte per rilevare le tipologie di collaborazioni esistenti tra le aziende che realiz
174. etto al loro grado di innovativit Kessler e Chakrabarti 1999 Kleinschmidt e Cooper 1991 Abernathy e Clark 1985 tuttavia non esiste un approccio comune nell identificare la prospettiva da cui il grado di novit visto e ci che nuovo L introduzione continua da parte delle aziende di prodotti radicalmente nuovi cos come di varianti a prodotti esistenti per rimanere competitive e stare nel business stata ampiamente discussa in letteratura Calantone Vickery e Droege 1995 Cooper 1993 Chaney Devinney e Winer 1991 I nuovi prodotti infatti generano approssimativamente un terzo dei profitti totali di un azienda lungo un periodo di cinque anni Booz Allen e Hamilton 1982 L innovazione di prodotto consente di rispondere velocemente ed efficacemente all evoluzione della tecnologia e alle preferenze dei consumatori ed il ripetuto fallimento a innovare o l introduzione di nuovi prodotti che non incontrano i requisiti del mercato porta inevitabilmente al disastro e ad una morte certa Brown e Eisendhardt 1995 Da qui emerge l importanza di una gestione efficace ed efficiente del processo che consente di portare le innovazioni di prodotto sul mercato il processo di sviluppo nuovo prodotto 1 3 Lo sviluppo nuovo prodotto Con il termine sviluppo nuovo prodotto si indica l insieme di attivit che partendo dall individuazione di un opportunit di mercato terminano con la produzione vendita e distribuzion
175. evidenze riscontrate riguardo l impatto delle variabili di prodotto sul timing delle decisioni di acquisto Variabile Impatto sul timing delle decisioni di Note acquisto Personalizzazione S l aumento del livello di personalizzazione induce ad un anticipazione delle decisioni di acquisto Innovazione S l aumento del livello di innovazione induce ad un anticipazione delle decisioni di acquisto Complessit S l aumento del livello di complessit induce ad un anticipazione delle decisioni di acquisto Tasso introduzione nuovi prodotti No Alcuni dati non disponibili Difficolt di confrontare dati con metriche di misura differenti Architettura No Difficolt nel capire la tipologia di architettura del nuovo prodotto sviluppato Tabella 25 Impatto delle variabili di prodotto sul timing delle decisioni di acquisto 7 3 2 Analisi del timing delle decisioni in base alle variabili di supply chain Prima di analizzare l impatto delle variabili di supply chain sul timing delle decisioni di acquisto saranno esposte alcune considerazioni riguardo le modalit di gestione degli approvvigionamenti nel settore meccanico emerse durante lo studio dei casi 7 3 2 1 Modalit di gestione degli acquisti nelle aziende analizzate Osservando la Tabella 24 che riporta i valori delle variabili di supply chain per le diverse famiglie di acquisto di cui le aziende si riforniscono per la realizzazion
176. facturing process and product life cycles Harvard Business Review pp 2 9 Hayes R H Wheelwright S C 1984 Restoring our Competitive Edge Competing through Manufacturing Wiley Ney York NY Khan O Creazza A 2009 Managing the product design supply chain interface towards a roadmap to the design centric business International Journal of Physical Distribution and Logistics Management Vol 39 No 4 pp 301 319 Keough M 1993 Buying your way to the top The McKinsey Quarterly Vol 3 pp 41 62 Kessler E H Chakrabarti A K Speeding up the pace new product development Journal of Product and Innovation Management Vol 16 pp 231 247 Kleinschmidt E J Cooper R G 1991 The impact of product innovativeness on performance Journal of Product and Innovation Management Vol 8 pp 240 251 Kraljic P 1983 Purchasing must become supply management Harvard Business Review Vol 61 No 5 pp 109 117 Ivanov D 2010 An adaptive framework for aligning re planning decisions on supply chain strategy design tactics and operations International Journal of Production Research Vol 48 No 13 pp 3999 4017 Lambert D M Cooper M C 2000 Issues in supply chain management Industrial Marketing Management Vol 29 No 1 pp 65 83 128 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 Lee H L 1992 Design for Su
177. fossero facilmente realizzabili Dopo circa 2 mesi si giunti al completamento dei disegni A questo stadio stato chiesto all ufficio produzione se era possibile realizzare i componenti necessari per lo sviluppo del prototipo nella carpenteria e nell officina meccanica dell azienda oppure se fosse necessario rivolgersi a fornitori esterni Dopo aver avuto la conferma da parte della produzione di poter garantire la realizzazione delle parti del prototipo in tempi ragionevoli sono stati cercati i fornitori che potessero rifornire i componenti approvvigionati all esterno La maggior parte delle scelte sono ricadute su fornitori consolidati dato l elevato numero di componenti comuni tra la nuova macchina e la macchina Unika 50 181 Una volta disponibili tutti i componenti stato effettuato l assemblaggio interno dei prototipi Essi sono stati quindi testati per verificare la corrispondenza della macchina alle specifiche iniziali Inoltre alcuni disegni sono stati modificati poich si era riscontrato che alcuni componenti rendevano le operazioni di assemblaggio della macchina particolarmente difficoltose e lunghe Ci ha portato alla necessit di effettuare una seconda fase di prototipazione e test per poter collaudare il progetto definitivo della macchina Anche a causa di questa revisione la fase di prototipazione e test ha comportato circa 5 mesi di lavoro Infine il processo di sviluppo entrato nella fase di pre serie in
178. fronto con la concorrenza ricerche di brevetti o consultazione della letteratura tecnica sia la soluzione creativa di problemi all interno del gruppo di lavoro Combinando tra loro le soluzioni progettuali dei diversi sottoproblemi si ottiene un insieme di 10 20 concetti ciascuno dei quali tipicamente rappresentato da uno schizzo e da un breve testo descrittivo Selezione del concetto i diversi concetti vengono analizzati e selezionati progressivamente dal gruppo di sviluppo in rapporto ai bisogni dei clienti e ai parametri base aziendali ad esempio costi di produzione fino ad identificare i concetti pi promettenti Una metodologia molto utile per questa fase rappresentata dalle matrici decisionali che consentono di confrontare i diversi concetti rispetto ad un concetto di riferimento prima in modo qualitativo concept screening e successivamente dopo l eliminazione di alcune alternative in modo quantitativo concept scoring Il processo richiede di solito alcune iterazioni e pu innescare un ulteriore fase di generazione e affinamento dei concetti Valutazione del concetto concept testing durante questa attivit si verifica quale concetto tra due in grado di soddisfare meglio i bisogni del cliente si determina il potenziale di vendita del prodotto e si identificano eventuali difetti che devono essere eliminati durante il successivo sviluppo Ci avviene attraverso la valutazione della reazione del cliente potenziale alla
179. funzionale a cui si riferisce ogni decisione acquisti produzione distribuzione altro In questo modo stato possibile identificare cinque tipologie di decisioni strategiche di acquisto riassunte nella Tabella 1 che riporta per ognuna di esse le fonti bibliografiche da cui stata tratta XIV Decisione strategica di acquisto Autori Decisioni di make or buy produzione progettazione ect Fine 2000 Harrison 2001 Truong e Azadivar 2003 Chopra e Meindl 2007 Decisione della tipologia di relazione da instaurare con il fornitore Fine 2000 Harrison 2001 Truong e Azadivar 2003 Graves e Willems 2003 Simchi Levi Kaminsky Simchi Levi 2003 Ivanov 2010 Decisioni di sourcing locale globale Fine 2000 Truong e Azadivar 2003 Ivanov 2010 Scelta dei fornitori Harrison 2001 Ivanov 2010 Assegnazione dei fornitori agli impianti di produzione Graves e Willems 2003 Tabella 1 Decisioni di strategiche di acquisto e relative fonti Successivamente stato approfondito lo studio del tema del Supply Chain Design identificando due approcci principali alla sua trattazione modelli normativi che suggeriscono la strategia di supply chain da adottare sulla base di diversi parametri per lo pi riferiti alle caratteristiche dei prodotti Fisher 1997 Lee 2002 e modelli che determinano la configurazione della struttura della supply chain sulla base di un determinato obiettivo di costo di flessibil
180. gia di articoli alla trattazione del Supply Chain Design 2 5 1 I modelli di classificazione delle supply chain Come gi stato detto i modelli di classificazione delle supply chain sono incentrati sulla definizione della strategia di supply chain pi adatta alla situazione in cui opera una determinata azienda In questo caso si fa quindi riferimento alla denominazione alternativa di Supply Chain Design il Supply Chain Strategy Il pi famoso di questi modelli sicuramente quello elaborato da Fisher nel 1997 L autore identifica due tipologie fondamentali di strategie di supply chain da adottare sulla base della natura della domanda del prodotto realizzato dall azienda Fisher distingue 1 prodotti sulla base delle caratteristiche della loro domanda in prodotti funzionali e prodotti innovativi I prodotti funzionali sono prodotti che soddisfano bisogni primari che non cambiano nel tempo quali alimentari di base o altre commodities Essi sono quindi caratterizzati da una domanda stabile e prevedibile e da cicli di vita lunghi I prodotti innovativi al contrario incorporano un contenuto legato alla tecnologia o al fattore moda quali prodotti di abbigliamento o computer di alta gamma Essi pertanto hanno una domanda imprevedibile cicli di vita brevi e sono caratterizzati da una grande variet di prodotto Solitamente i prodotti funzionali sono caratterizzati da bassi margini di profitto mentre i prodotti innovati hanno margini di profitto
181. giore di frecce rivolte verso le fasi finali del processo L unico caso per cui si osserva un comportamento anomalo in termini di effetto combinato delle variabili il caso Thermo Fisher Scientific Milano Esso infatti presenta decisioni di acquisto collocate durante la progettazione di dettaglio pur essendo caratterizzato da valori delle variabili che inducono alla posticipazione delle decisioni di acquisto Tuttavia quest azienda l unica in cui il processo di sviluppo nuovo prodotto avviene seguendo una procedura strutturata stabilita a livello corporate che indica per ciascuna fase le attivit che devono essere svolte Considerando questo fatto si possono in parte spiegare le ragioni di questa anomalia 0 1 Conclusioni Per concludere si riporta la Figura 2 che illustra in versione grafica il modello elaborato Essa mostra le variabili per cui si riscontrato un legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e i valori da esse assunti le variabili di prodotto personalizzazione innovazione e complessit e le variabili di supply chain tipologia item e coinvolgimento dei fornitori nella progettazione XXII Pianificazione Progettazione Progettazione Progettazione Sperimentazione Avviamento alla strategica concettuale di sistema di dettaglio e miglioramento produzione Personalizzaz I Complessit Innovazione gt
182. gli ultimi problemi riguardanti i processi produttivi inizia a produrre il prodotto in quantit limitata attraverso il sistema produttivo prescelto fino a giungere alla produzione a condizioni di regime Per quanto riguarda lo studio del processo di design della supply chain inizialmente stata condotta un analisi dei contributi accademici che trattassero in generale il tema del Supply Chain Management Infatti il design della supply chain rappresenta uno dei tre livelli di decision making del Supply Chain Management svolto dalle aziende per progettare e pianificare la gestione della propria catena di fornitura Simchi Levi Kaminsky e Simchi Levi 2003 Chopra e Meindl 2007 I tre livelli Supply Chain Design Supply Chain Planning e Supply Chain Operations si distinguono sulla base del grado decrescente di strategicit delle decisioni prese in ciascuno di essi e sono caratterizzati inoltre da diversi gradi di granularit e di reversibilit delle decisioni ampiezza dell orizzonte temporale livello di incertezza incorporata nelle decisioni e numero di vincoli che impattano sulle scelte Muckstaldt et al 2001 L analisi della letteratura proseguita con una ricerca degli articoli che individuassero le diverse decisioni di Supply Chain Management Con i contributi reperiti sono state compilate delle tabelle che suddividevano le decisioni individuate sulla base di due dimensioni il livello di strategicit delle decisioni e l ambito
183. gli ambiti prodotto processo e supply chain 31 Modellazione delle supply chain nei due diversi scenari di prodotti con e senza commonalily pontile allinea iaia 33 La struttura dei costi di supply Chaitf c loreto reina onnloialao 34 Esempio di rete del modello POD viicjsiccssesceistessSccesesatas cadesesaaaeuseacevsnascedansesanendessdacestacans 35 Modellazione attraverso il PCDM della supply chain as is e con condivisione delle informazioni e ridisegno del prodotto 37 Esempio di confronto tra due architetture di prodotto attraverso il modello di Fixson 39 Esempio di connessione tra gli ambiti di supply chain e di processo attraverso l afchiteltura cone 40 Tipologie di coinvolgimento del fornitore nello sviluppo prodotto 45 Livelli di allineamento tra sviluppo nuovo prodotto e supply chain eeeeeeeeeeees 48 Differenza tra l approccio tradizionale allo sviluppo prodotto e l approccio Design for Supply Chaifi sarai bauli ail ia alal aa 51 Modello di sviluppo integrato e simultaneo del prodotto e della supply chain 52 Modello del timing tra SNP e SCD ili cain 54 Relazioni tra il timing di SNP e SCD le caratteristiche del prodotto e della supply chain le prestazioni dei due processi e il contesto ambientale n 55 Figura 24 Figura 25 Figura 26 Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30 Figura 3
184. gli elementi rilevati come pi importanti dall interno dell azienda Al termine di ogni intervista i dati raccolti sono stati rielaborati ed integrati con le informazioni reperite su internet e al materiale gentilmente fornito dagli intervistati stessi per giungere alla stesura dei casi di studio A questo proposito si seguita uno schema comune per tutti i casi basato sulla struttura del protocollo di intervista Esso infatti costituito da un paragrafo introduttivo di inquadramento aziendale contenente informazioni quali dimensione dell azienda la storia la struttura organizzativa e produttiva le famiglie di prodotto realizzate e i mercati di sbocco A questo segue un paragrafo riguardante la descrizione del nuovo prodotto scelto come riferimento e un paragrafo riguardante la struttura della supply chain dell azienda upstream network per la realizzazione dei prodotti appartenenti alla stessa famiglia del nuovo prodotto analizzato 78 Infine l ultimo paragrafo illustra le diverse fasi del processo di sviluppo del nuovo prodotto preso come riferimento mettendo in luce le tempistiche i ruoli delle varie funzioni aziendali e dei fornitori coinvolti e i momenti in cui sono state prese le decisioni di acquisto Dopo la stesura di ciascun caso le informazioni rilevanti ai fini dell analisi sono state raccolte in alcune tabelle presentate nel capitolo successivo simili a quelle gi compilate per l analisi dei casi di studi
185. gliamento alla 2 E petrolio abbigliamento moda computer 3 base musica pop 2 s S i i Agil N Risk Hedging glie N 5 Supply Chain Supply Chain 2 3 ORE SR lt lt Energia idroelettrica Lippi 2 2 alcuni prodotti cOompurererana S alimentari gamma x D semiconduttori Figura 7 Le quattro strategie di Supply Chain del modello dell incertezza Fonte Lee 2002 Anche Childerhouse Aitken e Towill 2002 si sono ispirati al modello di Fisher per proporre proprio modello di classificazione Esso utilizza alcune delle variabili introdotte da Fisher riguardanti la domanda del prodotto la durata del ciclo di vita del prodotto la finestra temporale per la consegna la variet di prodotto e la variabilit della domanda Inoltre gli autori aggiungono un ulteriore variabile il volume di produzione Queste variabili di classificazione sono denominate dagli autori DWV sulla base delle iniziali dei loro nomi in inglese Duration of life cycle Window for delivery Variety Variabiliy e Volume 17 Il modello suggerisce quattro tipologie di strategie di supply chain da adottare sulla base del valore assunto dalle variabili di classificazione specificando non solo gli obiettivi primari a cui deve mirare la supply chain ma anche il sistema di produzione pi adatto La prima tipologia di strategia detta MRP adottabile nel caso di prodotti con cicli di vita lunghi bassi volumi di produzione e il cui fattore critico di successo
186. gno indipendente dei fornitori Tabella 22 Valori effettivi delle variabili di controllo e di analisi per i casi di studio 1 2 3 4 5 87 Fedegari Autoclavi Spa Camas Spa Minipack Torre Spa Thermo Fisher Scientific Milano Srl Italpresse Spa Variabili di controllo Sotto settore Sterilizzatori per l industria Macchine automatiche per Macchine per l imballaggio e Centrifughe per il settore Macchine di pressatura per il farmaceutica l assemblaggio e il collaudo il confezionamento medico sanitario legno e altri materiali Fatturato 35 milioni 12 milioni 16 milioni 10 miliardi gruppo 25 milioni Numero dipendenti 270 40 90 35 000 gruppo 110 30 azienda Nuovo prodotto Autoclave per industria Macchina transfer a tavola Macchina saldatrice per film Centrifuga da banco Impianto di pressatura per farmaceutica con sistema di rotante per l assemblaggio e termoretraibile refrigerata pannelli in polistirolo e movimentaz automatizzato il collaudo interruttore truciolato Anno lancio prodotto 2007 2009 2011 2011 2010 Durata processo sviluppo 13 mesi 6 mesi 12 mesi 24 mesi 18 mesi nuovo prodotto Obiettivi processo sviluppo Performance prodotto Costo prodotto Costo prodotto Performance prodotto costo Performance prodotto nuovo prodotto performance prodotto performance prodotto prodotto tempi di sviluppo Incidenza acquisti su
187. hain Design identificando alcuni attivit principali la comprensione delle richieste del mercato e della situazione attuale della supply chain la determinazione delle performance della supply chain sulla base dei risultati precedenti la traduzione delle performance di supply chain in funzioni di supply chain il disegno e la valutazione di tutti i componenti desiderati della supply chain rispetto alle richieste di mercato e alla supply chain attuale In seguito analizzato il processo di sviluppo prodotto di cui individuato un approccio tradizionale che risulta composto dalle seguenti attivit identificazione delle richieste del mercato traduzione delle richieste del mercato in caratteristiche del prodotto divise in Qualifiers Winners Delighters MacMillan e McGarth 1996 creazione della supply chain con risorse disponibili interne ed esterne in grado di fornire le specifiche richieste gestione della limitazione delle risorse e capacit attraverso l investimento in nuove risorse interne e la ricerca di nuove risorse esterne Questo approccio allo sviluppo prodotto ritenuto dagli autori non adeguato in quanto spesso porta a delle iterazioni per ridefinire le caratteristiche del prodotto in modo da renderlo fattibile Il processo quindi spreca sforzi e risorse risultando costoso e lungo Gli autori propongono pertanto un nuovo approccio il Design for Supply Chain Secondo questo approccio il processo di sviluppo nu
188. he del nuovo prodotto sviluppato o alle caratteristiche della supply chain prima dell introduzione del nuovo prodotto 72 Inoltre stata illustrata la fase preliminare della ricerca in cui attraverso lo studio di casi di sviluppo nuovo prodotto tratti da fonti secondarie si cercato di rilevare delle tendenze per elaborare le proposizioni costituenti il modello Per ciascuna variabile stata esposta la proposizione che lega i valori assunti da essa al posizionamento delle decisioni di acquisto nelle diverse fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Infine stata proposta una versione grafica del modello che mostra i principali elementi che lo costituiscono le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto le decisioni di acquisto e le variabili di prodotto e di supply chain e i rapporti intercorrenti tra di essi 73 CAPITOLO 5 METODOLOGIA 5 1 Introduzione In questo capitolo sar spiegata la metodologia seguita per pervenire al raggiungimento degli obiettivi del lavoro di tesi lo studio di caso condotto attraverso lo svolgimento di interviste ai manager di alcune aziende Inizialmente saranno esposti gli approcci agli studi di caso adottati in questo lavoro di ricerca e il criterio comune con cui avvenuta l analisi dei casi Saranno quindi illustrate le domande del protocollo di intervista e le modalit di svolgimento delle interviste e di raccolta e analisi dei dati 74 5 2 Studi di caso Come gi a
189. i fornitori Collocazione geografica Continente Mondo Continente Continente Continente Potere contrattuale Fatturato fornitori gt 3 ordini Medio Fatturato fornitori gt 3 ordini Medio Fatturato fornitori gt 3 ordini di grandezza di grandezza di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Nessuna Nessuna Nessuna Coinvolgimento fornitori nella progettazione Disegno indipendente dei fornitori Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Disegno indipendente dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori II famiglia di acquisto Carpenteria e componenti meccanici 35 Carpenteria e componenti meccanici 30 Carpenteria pesante telai e lamiere 25 Componenti plastici 30 Componenti elettrici idraulici e pneumatici 25 Tipologia item Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco fornitori 20 4 2 15 50 Tipologia sourcing Pi fornitori Pi fornitori Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Regione Regione Regione Mondo Mondo Potere contrattuale Medio 50 fatturato fornitori 50 fatturato fornitori Medio Medio Fatturato fornitori gt generato dall azienda generato dall azienda di 3 ordini di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Condivisione Condivisione Nessuna informazioni informazioni Coinvolgimento fornitori Produzion
190. i Ismail e Reid 2006 e Van Hoek e Chapman 2006 sono risultati affrontare questa tematica XV Inoltre si cercata la presenza in letteratura di modelli che potessero spiegare attraverso diverse variabili le differenti modalit di integrazione tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il processo di design della supply chain Da questa ricerca sono emersi il contributo di Sharifi Ismail e Reid 2006 che hanno individuato una serie di variabili raggruppate nelle quattro categorie di mercato prodotto azienda e supply chain e i contributi di Ellram Tate e Carter 2007 e di Appleqvist Lehtonen e Kokkonen 2004 che hanno identificato rispettivamente come variabili potenziali l attitudine del top management e la situazione manageriale Tuttavia per la maggioranza delle variabili manca una spiegazione da parte degli autori di come esse possano influire sul coordinamento dei due processi nonch un analisi di casi reali di sviluppo di nuovi prodotti e delle relative supply chain da cui emerga il ruolo giocato dalle variabili individuate 0 3 Obiettivi e metodologia Dall analisi della letteratura accademica sono emersi ampi spazi per l approfondimento dello studio della relazione tra i processi di sviluppo nuovo prodotto e di disegno della catena di fornitura In particolare si scelto di focalizzare questo lavoro di tesi su i due aspetti che risultano al momento essere stati trattati limitatamente dalla ricerca accadem
191. i di sviluppo Quanto sono durate le attivit di sviluppo Fasi principali del processo di sviluppo nuovo prodotto e loro durata Funzioni aziendali e fornitori coinvolti nel processo di sviluppo nuovo prodotto e loro responsabilit Analisi delle decisioni di acquisto relative al progetto di sviluppo del nuovo prodotto di riferimento Per ciascuna macrofamiglia di componenti a che punto del processo di sviluppo e da chi sono state effettuate decisioni di produzione interna o outsourcing stato scelto il tipo di relazione da instaurare con i fornitori stato scelto se adoperare fornitori italiani o esteri sono stati selezionati i fornitori sono stati assegnati i fornitori agli impianti di produzione Tabella 20 Domande del protocollo di intervista ufficiale e scopi delle domande 77 5 4 Modalit di svolgimento delle interviste e di raccolta e di analisi dei dati La ricerca delle aziende da intervistare stata condotta in internet I principali criteri di scelta sono stati l appartenenza al settore meccanico e lo svolgimento di attivit di progettazione all interno dell azienda escludendo quindi aziende che si occupano di sola commercializzazione di prodotti Inoltre stata privilegiata la scelta di Societ per Azioni per garantire l analisi di realt aziendali pi strutturate e di aziende con sedi in Lombardia per motivi di accessibilit Dopo un iniziale contatto telefonico co
192. i fornitori mentre le aziende che posticipano le decisioni di acquisto non coinvolgono i fornitori nel disegno del prodotto ma delegano ad essi soltanto la produzione dei componenti Ci pu essere determinato dalla volont delle aziende di definire le modalit di fornitura nelle fasi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto in modo che la progettazione dei componenti non sia ritardata da un eventuale coinvolgimento in ritardo del fornitore Per quanto riguarda le altre variabili analizzate non sono emerse tendenze relative al legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e i valori da esse assunti in parte anche a causa del limitato numero di dati a disposizione 66 Spin Master Microsoft Thomas Exacta Mahindra amp Lexmark Toys Medical S Medsource Variabili di controllo Jaguar Mahindra Sali Dispositivi Strumenti Strumenti re a Utensili Dispositivi Dispositivi Settore Giocattoli Videogiochi ICT medicali medical Mobili Mobili Auto Auto Auto elettrici ICT ICT Fatturato 45 8 mln 25 3 mld 39 5 mld 20 mln 1 5 mld 2 420 mln 2 4 9 mld 2 mld 40 mln Numao 50 60 mila 70 mila 500 8 500 4 500 300 dipendenti N dott Aeroplano a Console Li Li Divano di Sedia da Modello X SUV Scorpio Abe Trapano Stampante Palmare MOVO aba batterie Xbox meted Eee es Per oneness vimini ufficio 4
193. i gestiti in modalit black box disegno del fornitore sulla base delle specifiche definite dall azienda mentre le aziende che posticipano le decisioni in fasi finali del processo di sviluppo nuovo prodotto acquistano la maggioranza dei componenti a catalogo e pertanto non coinvolgono i fornitori nella progettazione dei componenti A ulteriore conferma di questo fatto si pu notare come Comerio Ercole e Camas separino la decisione relativa alla scelta dei fornitori in due momenti decisionali diversi anticipando la definizione dei fornitori di componenti prevalentemente gestiti in modalit black box Si rileva inoltre come in nessun caso siano presenti forme di progettazione congiunta dei componenti e come le anche la modalit di coinvolgimento di tipo white box consultazione informale del fornitore per la progettazione del componente siano limitate a poche situazioni La Tabella 28 riassume le evidenze riscontrate riguardo all impatto delle variabili di supply chain sul timing delle decisioni di acquisto 107 Variabile Impatto sul timing delle decisioni di Note acquisto Tipologia item Si l acquisto di sottoassiemi induce ad un anticipazione delle decisioni di acquisto Ampiezza parco fornitori No Anche considerando il parco fornitori complessivo dell azienda non emerge alcun legame tra i valori della variabile e il timing delle decisioni di acquisto Tipologia sourcing No Collocazione geografi
194. i prodotti in house e acquistati all esterno Nell ultimo mese di attivit avvenuto il montaggio e il collaudo della pre serie di macchine dopo cui stata avviata la produzione in serie 168 B 6 FEDEGARI AUTOCLAVI SPA B 6 1 Introduzione all azienda L azienda Fedegari Autoclavi Spa nata nel 1953 per iniziativa della famiglia Fedegari e fin dai primi anni della propria attivit ha iniziato a specializzarsi nella tecnologia della sterilizzazione fino a diventare una tra i primi quattro produttori mondiali di autoclavi L azienda attualmente realizza due tipologie di prodotto autoclavi industriali realizzati sulla base delle richieste del cliente e piccoli autoclavi da laboratorio vendute a catalogo con la possibilit di scegliere alcune opzioni Il 95 della produzione dell azienda rivolto a industrie farmaceutiche mentre la restante parte destinata al settore alimentare e ospedaliero Nel tempo l azienda cresciuta fino a diventare un gruppo comprendente sei societ Fedegari Autoclavi Spa situata ad Albuzzano PV dove collocato l impianto produttivo principale del gruppo e gli edifici che ospitano la direzione generale e le funzioni commerciale amministrazione produzione acquisti qualit information technology ricerca e sviluppo e ingegneria Fedegari Suisse SA situata a Bedano Svizzera il cui impianto produttivo specializzato nella produzione degli autoclavi da laboratorio Fedega
195. i prodotti introdurre per migliorare la competitivit dell azienda Da questa valutazione durata circa 2 mesi la funzione commerciale ha determinato gli obiettivi di costo le caratteristiche di ingombro e peso del prodotto e le nuove funzionalit da introdurre rispetto ai prodotti precedentemente sviluppati All inizio delle attivit di progettazione l ufficio tecnico ha effettuato una consultazione delle normative vigenti su questa tipologia di prodotto in modo da assicurare il loro rispetto fin dal principio In seguito iniziata la progettazione di massima in cui sono stati individuati i sottoassiemi principali che costituiscono il prodotto e sono stati suddivisi gli spazi all interno dei vincoli di ingombro dati come input 2 mesi 162 In seguito l ufficio tecnico ha cominciato a individuare sul mercato i fornitori dei componenti acquisiti sulla base delle specifiche individuate da Rupes motore sensori e dispositivi per le diverse funzionalit scheda elettronica e ha studiato soluzioni per integrare i sottoassiemi all interno dello spazio disponibile Sono stati quindi individuati sul mercato anche i fornitori dei componenti acquistati a catalogo filtri ruote tubi sacchi raccogli polvere ect ed stata completata la distinta base del prodotto L ufficio tecnico ha inoltre preso contatti con gli stampisti fornendogli i disegni delle parti in plastica e ha incominciato ad individuare i fornitori che avrebbero forn
196. i questo ambito di ricerca e di evidenziare quali aspetti della letteratura riguardo questo argomento lasciassero spazio ad approfondimento L analisi della letteratura stata condotta in parallelo sui due filoni principali del processo di sviluppo nuovo prodotto e del processo di disegno della supply chain per poi concentrarsi sull analisi degli studi che trattano la relazione tra questi due processi Le fonti bibliografiche utilizzate comprendono sia testi sia articoli pubblicati da riviste specializzate reperiti interrogando le basi dati dei principali portali di periodici elettronici Per quanto riguarda il processo di sviluppo nuovo prodotto si scelto di utilizzare come riferimento il libro Progettazione e sviluppo prodotto di Ulrich e Eppinger 2000 in quanto esso rappresenta attualmente la summa della letteratura accademica su questo argomento Il principale contributo degli autori emerso dalla lettura del testo rappresentato dal modello che identifica le fasi costituenti il processo di sviluppo nuovo prodotto individuando per ciascuna fase gli obiettivi le attivit svolte e le principali funzioni aziendali coinvolte In questo lavoro pertanto il processo di sviluppo nuovo prodotto stato considerato come composto dalle seguenti fasi Pianificazione strategica in cui la direzione aziendale supportata dalla funzione marketing identifica sulla base della strategia dell azienda delle traiettorie tecnologiche e delle condizi
197. i utilizzate per la loro misura e le relative fonti Sono state quindi riprese le proposizioni che spiegano la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto sulla base del valore assunto dalle variabili Per ciascuna di esse stata espresso il risultato della verifica della loro validit cos come emerso dall analisi dei casi Infine stato illustrato in versione grafica il modello elaborato Esso mostra le variabili per cui si riscontrato un effettivo legame tra il timing delle decisioni di acquisto e i valori da esse assunti le variabili di prodotto personalizzazione innovazione e complessit e le variabili di supply chain tipologia item e coinvolgimento dei fornitori nella progettazione Sono raffigurate lungo le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto le decisioni di acquisto che sono emerse come effettivamente effettuate durante il processo le scelte di make or buy e le scelte dei fornitori Le altre decisioni di acquisto sono invece state posizionate come input al processo ad indicare come esse siano scelte prese a priori dalle aziende Per concludere sono stati esposti i principali contributi del lavoro ovvero la definizione del posizionamento delle decisioni di acquisto lungo il processo di sviluppo nuovo prodotto e l individuazione di alcuni fattori che spingono verso un anticipazione di tali decisioni a stadi iniziali del processo di svil
198. iabile Nella Tabella 30 e nella Tabella 31 vengono riassunte le variabili individuate suddivise in variabili di prodotto e variabili di supply chain Per ognuna di esse riportata la fonte da cui stata tratta la metrica utilizzata per la sua misura e la relativa fonte la scala di valori assunti dalla variabile e la relativa fonte 115 Variabile Fonte variabile Metrica Fonte metrica Fonte scala Scala di valori valori Personalizzazione Sharifi Ismail Progettazione del Riflessione Riflessione Prodotto standard prodotto realizzato con Prodotto customizzato prodotto Reid 2006 prodotto guidata delle personale personale produzione in serie realizzato su ordine del cliente specifiche del cliente oppure disegno comune per tutti i clienti Innovazione Sharifi Ismail Grado di discontinuita Abernaty e Abernaty e Innovazione Innovazione di Innovazione Innovazione Reid 2006 tecnologica e di Clark 1985 Clark 1985 regolare no nicchia no rivoluzionarie architetturale mercato del prodotto discontinuita discontinuita discontinuita discontinuita tecnologia no tecnologia tecnologia no tecnologia discontinuita di discontinuita di discontinuita di discontinuita di mercato mercato mercato mercato Complessita Sharifi Ismail Numero di Barclay e Riflessione Bassa complessita numero componenti Alta complessita numero di componenti Reid 2006 componenti all ultimo Dann 2000 personale minore di
199. ibilit o di responsivit denominati modelli di configurazione Inoltre stato rinvenuto un articolo Seuring 2009 caratterizzato da un ulteriore approccio al tema esso rappresenta l unico caso di cui si a conoscenza di modello che analizza le fasi sequenziali del processo di design della supply chain La Tabella 15 riassume gli articoli reperiti per lo studio del processo di Supply Chain Design classificandoli nelle tre categorie sopra citate sulla base del loro approccio alla trattazione del tema 29 T Anno Modelidi Modellidi pats del pubblicaz classificazione configurazione processo di SCD Arntzen et al 1995 X Childerhouse Aitken Towill 2002 X Christy e Grout 1994 X Cohen e Lee 1989 X Fisher 1997 X Lee 2002 X Lee e Billington 1993 X Lee e Feitzinger 1995 X Mason Jones e Towill 2000 X Newhart et al 1993 X Pike e Cohen 1994 X Santoso et al 2005 X Seuring 2009 X Stratton e Warburton 2003 X Svronos e Zipkin 1991 Talluri e Baker 2002 X Tsiakis Shah e Pantelides 2001 X Towill 1991 X Vonderembse et al 2006 X Voudouris 1996 X Wiker et al 1991 X Williams 1983 X Tabella 15 Articoli riguardanti il processo di SCD 26 CAPITOLO 3 LA RELAZIONE TRA LO SVILUPPO NUOVO PRODOTTO E IL SUPPLY CHAIN DESIGN 3 1 Introduzione Nel terzo capitolo di questo lavoro sar discussa la relazione che i
200. ica lo studio della sincronizzazione tra 1 due processi e l individuazione delle variabili che possono avere un impatto sulle diverse modalit di integrazione temporale tra i due processi Come gi anticipato a causa della vastit del tema si scelto di prendere in considerazione le sole decisioni di Supply Chain Design riferite all ambito degli acquisti Gli obiettivi di questo lavoro di tesi pertanto consistono nel descrivere come si posizionano le diverse decisioni di acquisto individuate rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto identificare le variabili che spiegano le differenze nel posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto elaborare un modello di ricerca che illustri le relazioni tra le variabili individuate e la collocazione delle decisioni di acquisto nelle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto L individuazione delle possibili variabili del modello di ricerca avvenuta in parte ispirandosi alle variabili emerse dall analisi bibliografica articolo di Sharifi Ismail Reid 2006 in parte attraverso una riflessione personale sull argomento Complessivamente sono state individuate dodici variabili di analisi suddivise in variabili di prodotto e variabili di supply chain a seconda che fossero relative alle caratteristiche del nuovo prodotto sviluppato o a quelle della supply chain dell azienda prima dell introduzione del nuovo prodott
201. ich le variabili decisionali sono relative alla supply chain as is sono state considerate nell analisi le sole decisioni relative ai componenti che rientrano nelle famiglie di acquisto gestite dalla catena di fornitura prima dell introduzione del nuovo prodotto Al contrario le decisioni relative a componenti acquistati per la prima volta durante il caso di sviluppo nuovo prodotto analizzato magazzino utensili ed elettromandrino per il caso M U Tecno Delta sistema di movimentazione per il caso Fedegari Autoclavi e cilindri calibratori per il caso Italpresse sono state escluse dall analisi poich la catena di fornitura as is risultava per questi componenti inesistente La Figura 27 illustra le decisioni prese in considerazione per l analisi dell impatto delle variabili di supply chain sul timing delle decisioni di acquisto Nella Tabella 26 verr riportata per ciascuna variabile la suddivisione percentuale del valore degli acquisti totali di ogni azienda tra i diversi valori della scala per verificare se esistano dei pattern che a cui si possa ricondurre la collocazione delle decisioni di acquisto in fasi iniziali o finali del processo di sviluppo nuovo prodotto Nel caso in cui per una variabile fossero presenti due valori ad esempio il valore del potere contrattuale della famiglia di acquisto componenti elettrici idraulici e pneumatici per Italpresse sia medio che alto il valore percentuale degli acquisti stato ripartito uniformem
202. iderando a due a due le tre dimensioni prodotto processo supply chain Essi hanno quindi riportato i vantaggi dovuti al congiunto sviluppo tra le coppie Processo e prodotto ovvero il Concurrent Engineering i cui benefici come gi citato nel paragrafo 3 2 consistono nella riduzione dei tempi e dei costi di sviluppo nell aumento della qualit del prodotto nella facilit di produzione e assemblaggio e nella diminuzione della necessit di modifiche del disegno del prodotto nelle fasi finali dello sviluppo Supply chain e processo il cui sviluppo congiunto coinvolge oltre al disegno dei processi produttivi la progettazione dei sistemi informativi dei sistemi di controllo delle scorte e dei sistemi di trasporto L integrazione di queste dimensioni pertanto pu portare ad una riduzione dei costi di supply chain una minimizzazione del livello delle scorte un aumento dell accuratezza delle informazioni scambiate e dell efficienza della distribuzione Prodotto e supply chain la cui integrazione comporta il coinvolgimento dei fornitori negli stadi iniziali dello sviluppo nuovo prodotto Early Supplier Involvement cfr paragrafo 3 7 la raccolta delle richieste del cliente e la loro trasformazione in obiettivi per l azienda e il disegno dei canali di distribuzione del prodotto I maggiori benefici di questa integrazione comprendono la diminuzione dei rischi di relazione cliente fornitore la riduzione dei tempi e dei costi di s
203. ienda Sulla base della differenza del fatturato medio delle aziende fornitrici per ciascuna famiglia di acquisto e il fatturato dell azienda oppure sulla base della rilevanza degli acquisti dell azienda sui ricavi dei fornitori sono stati individuati tre livelli di potere contrattuale Potere contrattuale basso pi del 50 del fatturato dei fornitori generato dall azienda Potere contrattuale alto il fatturato del fornitore maggiore di 3 ordini di grandezza rispetto a quello dell azienda Potere contrattuale medio negli altri casi Collaborazione operativa ovvero il livello di collaborazione tra l azienda e i fornitori di ciascuna famiglia di acquisto nei processi operativi Facendo riferimento al libro di Spina 2006 sono state individuate tre livelli di collaborazione operativa Visibilit se avvengono scambi di informazioni riguardanti previsioni di domanda ordini ricevuti e scorte tra l azienda fornitrice e l azienda cliente Integrazione se oltre agli scambi di informazioni avvengono forme evolute di collaborazione quali collocazione del magazzino o dell impianto produttivo nei pressi del cliente delega al fornitore della gestione delle scorte dei componenti pianificazione congiunta della produzione e degli approvvigionamenti Collaborazione nulla negli altri casi Coinvolgimento dei fornitori nella progettazione ovvero il grado con cui l azienda delega ai fornitori la progettazion
204. iente ha richiesto una pressa che potesse essere utilizzata per la produzione di pannelli aventi la base sia in truciolato che in polistirolo Il polistirolo al contrario del truciolato un materiale molto tenero che si pu schiacciare in modo non uniforme se l intensit di pressatura non ben calibrata Inoltre poich la pressatura avviene posizionando i pannelli in vani posti uno sopra l altro il pannello collocato pi in basso pu risentire del peso degli altri e pu risultare con uno spessore inferiore Tuttavia la tolleranza di spessore una caratteristica fondamentale per i pannelli perch spesso vengono posizionati affiancati gli uni agli altri Per risolvere queste problematiche i progettisti di Italpresse hanno adottato una soluzione mai implementata prima su altre macchine hanno dotato ogni vano della pressa di quattro cilindri calibratori in modo che l intensit di pressatura fosse esercitata uniformemente sia sul piano del pannello sia tra i diversi pannelli per mantenere lo stesso spessore L impianto di pressatura progettato composto da tre elementi principali la pressa costituita da due gruppi di pressatura posizionati uno sopra l altro ognuno formato da sei vani sovrapposti la parte di alimentazione e la parte di scarico costituite ciascuna da un elevatore in grado di posizionare contemporaneamente sei pannelli nei vani di uno dei gruppi di pressatura Complessivamente la distinta base dell impianto c
205. il flusso di materiali e di informazioni e da una fase operativa in cui i flussi sono ottimizzati Dimensione della supply chain I Il V Configurazione Formazione della Formazione della strategica del rete di rete di prodotto e della produzione riduzione rete Fase di configurazione Il IV Disegno del prodotto nella supply chain Fase operativa Disegno del Ottimizzazione del processo nella supply chain Produzione e VI Ottimizzazione del processo nella catena di ritorno Dimensione del Ritorno del prodotto logistica prodotto prodotto pre fase fase di mercato post fase Figura 9 La matrice prodotto relazione del supply chain management Fonte Seuring 2009 Come possibile osservare dalla figura la matrice risulta composta da sei riquadri I riquadri dall I al IV riguardano le decisioni strategiche prese nella formazione della supply chain e mostrano il processo sequenziale in cui esse si susseguono I riquadri dal V e VI riguardano invece il ciclo di ritorno della supply chain La Tabella 13 invece collega le SP del supply chain management precedentemente individuate alle sel aree decisionali della matrice prodotto relazione 23 Area decisionale della matrice prodotto relazione 5P della strategia di supply chain incorporate I Configurazione strategica del prodotto e della rete Partner e partnership II Disegno del prodotto nella supply chain Prodotti e servizi HI V
206. il loro passaggio un una camera in cui sono immessi ed asportati fluidi di processo di diverse tipologie vapore pioggia di acqua surriscaldata miscela di vapore ed aria L autoclave risulta quindi costituito da un corpo centrale ovvero la camera in pressione un impianto idraulico per l immissione e l asportazione dei fluidi di processo un impianto elettrico a bordo macchina un controllore di processo che regola i cicli di produzione assicurandone prestazioni ripetitivit e sicurezza in modo da rispondere alle rigide normative del settore farmaceutico Il caso in esame comprendeva inoltre un sistema automatizzato di movimentazione dei carrelli per il carico e lo scarico dei prodotti dalla camera in pressione simile a quello illustrato nella Figura 37 Il caso in esame presentava un unica camera in pressione per ragioni di segretezza industriale l azienda non ha potuto mettere a disposizione i disegni originali Complessivamente la distinta base del prodotto comprendeva circa 5000 componenti Figura 37 Porte delle camere in pressione dell autoclave e sistema automatizzato di carico e scarico Fonte www fedegari com 170 B 6 3 Descrizione della catena di fornitura L azienda caratterizzata da un approccio produttivo piuttosto integrato che le permette di mantenere un rapporto degli acquisti sul costo pino industriale dei prodotti di circa il 40 Infatti essa produce internamente le parti in carpenteria e
207. ili e in evoluzione eeeeeeeeeeereeeeeeees 16 Tipologia di modellazione e sistemi di misura di prestazione dei modelli di Supply Chan DIAS a t E ie LR ILL elite 20 Variabili decisionali considerate nei modelli di Supply Chain Design 21 Le SP per la definizione della strategia delle supply chain i 22 Relazione tra la matrice prodotto relazione e le SP della supply chain 24 Articoli riguardanti le decisioni di Supply Chain Management 25 Articoli riguardanti il processo di SCD 26 Articoli riguardanti il 3DCE il rapporto tra prodotto e supply chain la loro coordinazione temporale e le variabili di impatto 57 Decisioni strategiche di acquisto oo ile ollare 59 Fonti delle vaniabilivds analisi corel Sees Ge eRe 60 Valori delle variabili di controllo e di analisi per i casi aziendali da fonti secondarie 67 Domande del protocollo di intervista ufficiale e scopi delle domande 11 Aziende e persone intervistate i ciali iaia rana 84 Valori effettivi delle variabili di controllo e di analisi per i casi di studio 1 2 3 4 5 87 Valori effettivi delle variabili di controllo e di analisi per i casi di studio 6 7 8 9 10 90 Valori delle variabili di analisi sulla base delle scale di misura individuate 92 Impatto delle variabili
208. ilizzando dei fissaggi meccanici invece della saldatura si pu invertire la sequenza del processo e differenziare il prodotto pi a valle Il cambio di connessione tra il pannello e il resto della portiera da saldatura a fissaggi meccanici catturata dalla caratteristica dell interfaccia reversibilit della funzione apparenza estetica dell architettura di prodotto La modifica dell interfaccia rende possibile l inversione della sequenza delle attivit per la supply chain ma segna anche un cambiamento del processo di assemblaggio La Figura 17 mostra graficamente la connessione tra le decisioni mediante l architettura del prodotto Questa caso rappresenta un esempio tipico di situazione che richiede il coordinamento delle decisioni tra i tre ambiti Analisi di trade off che confrontano la riduzione del rischio di overstock o stock out della supply chain dato dal postponement con i costi addizionali di un meccanismo di fissaggio pi costoso possono aiutare a trovare soluzioni ottime per la supply chain L architettura 39 di prodotto serve quindi come punto di connessione di queste analisi di trade off e la metodologia di valutazione dell architettura di prodotto presenta una struttura a cui i costi del modello e strumenti simili possono essere connessi Decisioni Area Prodotto Numero e localizzazione facility di sviluppo Alleanze di sviluppo Numero Dimensione team Processi di sviluppo es sovrapposizione Deci
209. in modo Far leva sulla Approccio dello prodotto sul efficiente supply chain sviluppo prodotto mercato alla supply chain Figura 19 Livelli di allineamento tra sviluppo nuovo prodotto e supply chain Fonte Van Hoek e Chapman 2006 Van Hoek e Champman 2007 suggeriscono anche tre tipologie di iniziative che le aziende possono implementare per proseguire nel loro camino verso il raggiungimento dell allineamento Le iniziative per migliorare l allineamento di base includono il miglioramento del processo di pianificazione delle attivit di supply chain attraverso il coinvolgimento delle altre funzioni aziendali fin dall inizio ed il loro formale impegno di tempo e risorse Inoltre comprendono il miglioramento della comunicazione delle attivit di supply chain all interno dell azienda usando la formazione come canale di comunicazione l aumento della frequenza degli aggiornamenti sul 48 progresso delle stesse la presentazione benefici delle attivita sulle priorita delle altre funzioni e Putilizzo di un linguaggio condiviso che eviti il gergo funzionale Le iniziative per migliorare la prontezza della supply chain includono la disposizione di nuovi ruoli dedicati al processo di previsione della domanda per nuovi prodotti con l obiettivo di giungere a stime condivise e organizzare di conseguenza capacit sufficienti all interno della supply chain Infine le iniziative per far leva sulle capacit della supply chain includono la col
210. incipali bisogni dei clienti I prototipi successivi beta protoype sono solitamente costruiti con parti ottenute attraverso 1 processi di produzione prescelti ma possono non essere assemblati con i processi di assemblaggio previsti Essi vengono valutati estesamente all interno dell azienda e tipicamente vengono anche provati dai clienti nel loro ambiente d uso per verificare le prestazioni e l affidabilit dei prodotti ed individuare eventuali difetti residui 1 4 6 L avviamento alla produzione Nella fase di production ramp up il prodotto viene costruito utilizzando il processo produttivo previsto bench esso non sia ancora giunto alle condizioni di funzionamento di regime e produca ancora quantit limitate di prodotti L obiettivo di addestrare la forza lavoro e di risolvere gli ultimi problemi nei processi produttivi La transazione dalla fase di avviamento alla produzione vera e propria di solito graduale fino a che il prodotto viene lanciato e reso disponibile per un ampia distribuzione 11 1 5 Le varianti del processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo sopra descritto costituisce un modello standard da cui poi le diverse aziende si distanziano a seconda delle loro specificit In particolare esso corrisponde alla situazione in cui lo sviluppo nuovo prodotto avviene in una situazione di tipo market pull ovvero quando un azienda sceglie di sviluppare un nuovo prodotto perch individua un opportunit
211. individuati dei criteri per descrivere il business che costituiscono le scelte strategiche di trade off che devono essere prese per focalizzare le operations Essi sono conosciute come le SP Hayes and Wheelwright 1984 Design e ingegnerizzazione del prodotto Product and Parts Impianti e attrezzature Plant Organizzazione e gestione Processes Manodopera e staff People Pianificazione e controllo della produzione Planning Spostando l oggetto di analisi dalle focused factory alle supply chain le 5P possono essere facilmente trasferite in questo contesto in quanto anche per il disegno e le gestione delle supply chain devono essere prese simili decisioni di trade off Quattro delle 5P possono essere trasferite senza modifiche la scelta People pu invece essere sostituita da Partner che rappresenta le decisioni strategiche di integrazione e di partnership La sfida consiste nel disegnare e gestire strategicamente la supply chain per raggiungere l ottimizzazione dell intera rete teoria delle Performance Frontiers e ottenere un flusso di materiali e di informazioni veloce e regolare lungo la supply chain teoria dello Swift Even Flow La Tabella 12 mostra un riassunto delle 5P riferite alle supply chain Area decisionale Decisioni prese Prodotti e servizi Variet di prodotti e servizi offerti Sviluppo e introduzione di nuovi prodotti Dimensioni di performance qualit velocit affidabilit flessibilit
212. ini di grandezza ordini di grandezza di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Nessuna Condivisione Condivisione Informazioni Informazioni Coinvolgimento fornitori nella progettazione Consultazione informale dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori 86 IV famiglia di acquisto Componenti idraulici 15 Motori e riduttori amp Componenti elettrici 10 Componenti Idraulici amp Pneumatici 10 Stampi 1 Rulli gommati 10 Tipologia item Sottoassiemi Singoli item sottoassiemi Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco fornitori 1 8 10 4 ciascuno 20 3 Tipologia sourcing Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Regione Mondo Nazione Mondo Regione Potere contrattuale Medio Fatturato fornitori gt di 3 Medio Medio Medio ordini di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Nessuna Nessuna Condivisione Informazioni Coinvolgimento fornitori nella progettazione Consultazione informale dei fornitori Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Disegno indipendente dei fornitori Produzione dei fornitori su disegno dell azienda Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda V famiglia di acquisto Componenti elettrici
213. inizia con la percezione di un nuovo mercato e o una nuova opportunit di servizio per un invenzione tecnologica che porta ad attivit di sviluppo produzione e marketing miranti al successo commerciale dell invenzione OECD 1991 La definizione di riferisce alle innovazioni tecnologiche cio quelle che racchiudono le invenzioni delle arti industriali ingegneria scienze applicate o scienze pure Il processo di innovazione comprende quindi lo sviluppo tecnologico di un invenzione combinato con l introduzione dell invenzione sul mercato dei consumatori finali L invenzione non diventa innovazione finch non stata processata attraverso le attivita di produzione e marketing e diffusa sul mercato Garcia e Calantone 2002 L innovazione di prodotto si distingue dall altra tipologia fondamentale di innovazione l innovazione di processo in quanto lo scopo primario di quest ultima il miglioramento dell efficienza dei processi produttivi per le innovazioni di prodotto Utterback 1996 Il processo di innovazione di prodotto iterativo e quindi include la prima introduzione di una nuova innovazione e la reintroduzione di un innovazione migliorata Pertanto le innovazioni possono differire rispetto al loro livello di innovativit vale a dire la misura del loro grado di novit Garcia e Calantone 2002 In letteratura sono state sviluppate numerose terminologie e modalit per classificare le innovazioni risp
214. inizione dei piani di approvvigionamento Le decisioni riguardanti l ambito produttivo comprendono la configurazione della rete degli impianti produttivi in termini di numero localizzazione e capacit la definizione dei processi produttivi la scelta della posizione del punto di disaccoppiamento la definizione dei piani di produzione la pianificazione della forza lavoro Infine tra le decisioni relative alla sfera della distribuzione si possono rilevare la configurazione della rete distributiva in termini di numero e localizzazione dei centri distributivi e dei distributori la localizzazione delle scorte la pianificazione delle rotte di trasporto e la quotazione della data di consegna La tabelle seguenti riassumono le decisioni relative al Supply Chain Management individuate da alcuni autori Le decisioni sono suddivise in tre tabelle differenti a seconda del loro livello gerarchico distinguendo tra decisioni strategiche tattiche e operative All interno di ciascuna tabella le decisioni sono ulteriormente suddivise secondo il criterio dall ambito decisionale Esse risultano quindi raggruppate nelle tre aree principali individuate acquisti produzione distribuzione pi una categoria aggiuntiva che racchiude le decisioni riferite a problematiche che non rientrano in queste tre aree Decisioni Strategiche Autore Acquisti Produzione Distribuzione Altro Fine 2000 Scelta di make or buy della produzione S
215. ione Nell ultimo capitolo di questo lavoro di tesi saranno ripresi gli obiettivi della ricerca introdotti nel capitolo 4 e per ciascuno di essi si riassumeranno i principali risultati emersi dall analisi della letteratura e dallo studio di casi aziendali effettuato In particolare all inizio sar esposto un breve sunto degli elementi chiave per le ricerche di questo lavoro ovvero le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e le decisioni di acquisto Successivamente saranno illustrate le decisioni rilevate durante l analisi dei casi e la loro collocazione rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Sar quindi fatto un riepilogo delle variabili di analisi individuate e saranno riprese le proposizioni costituenti il modello elaborato illustrando per ognuna di esse l eventuale riscontro nella realt della situazione ipotizzata Infine saranno riepilogati i principali contributi della tesi e saranno suggeriti alcuni possibili sviluppi futuri del lavoro 112 8 2 Descrizione del posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Il primo obiettivo di questo lavoro di tesi rappresentato dall individuazione della collocazione dei momenti decisionali relativi alle scelte di acquisto rispetto alle diverse fasi che compongono il processo di sviluppo nuovo prodotto Per il raggiungimento dell obiettivo sono stati innanzitutto studiati attraverso un ampia an
216. isogni dei clienti tradotti in caratteristiche di prodotto ma include un numero di stadi che coinvolgono l allineamento delle caratteristiche del prodotto alle propriet strategiche e operative della supply chain Il modello rappresentato nella Figura 21 composto dai seguenti elementi estrazione e classificazione delle caratteristiche di prodotto le caratteristiche del prodotto sono identificate e raggruppate nelle categorie di order qualifiers winners e delighters valutazione delle caratteristiche di prodotto le caratteristiche del prodotto sono valutate in termini di allineamento ai possibili differenziatori di prodotto costo consegna qualit flessibilit robustezza innovazione e servizio Miltenberg 1995 valutazione del contesto di business i fattori non legati al prodotto che possono impattare sul potenziale del prodotto sono analizzati valutazione delle competenze dell azienda le caratteristiche del prodotto sono collegate alle capacit dell azienda e valutate in termini di decisioni di make or buy valutazione della supply chain fornitori esistenti e potenziali sono valutati sulla base dei requisiti di prodotto ed costruito un profilo ideale di fornitore per ciascuno requisito classificazione delle caratteristiche di prodotto le caratteristiche del prodotto sono classificate in termini di capacit della supply chain per valutare ci che pu essere ottenuto immediatamente se il tempo critico e ci
217. it maggiore Inoltre l incertezza riguardo la domanda e la situazione competitiva incorporata nelle decisioni inferiore Un livello operativo denominato Supply Chain Operations SCO in cui l azienda prende decisioni per gestire gli ordini che giungono dai clienti data la configurazione della supply chain e i parametri di funzionamento stabiliti nei due livelli sopra menzionati Le decisioni operative hanno impatto sul breve termine da una settimana ad un giorno e sono prese avendo a disposizione informazioni molto dettagliate riguardo la domanda e la situazione in cui opera l azienda Le decisioni appartenenti a ciascun livello hanno come oggetto problematiche eterogenee e fanno riferimento a diversi ambiti decisionali Alcune decisioni riguardano la pianificazione della domanda altre le promozioni da attuare i sistemi informativi da utilizzare o le iniziative da adottare nel caso di eventi di disturbo Tuttavia la maggior parte delle decisioni fa riferimento agli ambiti decisionali che sono stati identificati come le aree funzionali del Supply Chain Management Betchel e Jayaram 1997 oppure come gli stadi tradizionali della supply chain Thomas e Griffin 1996 gli acquisti la produzione e la distribuzione Tra le decisioni che rientrano nell area degli acquisti gli autori hanno identificato le scelte di make or buy la scelta dei fornitori la scelta di quale tipologia di relazione instaurare con 1 propri fornitori e la def
218. it o di responsivit Newhart et al 1993 Voudouris 1996 Inoltre stato rinvenuto un ulteriore articolo Seuring 2009 che rappresenta l unico caso di cui di a conoscenza di modello che analizza le diverse fasi del processo di design della supply chain In seguito le ricerche bibliografiche si sono concentrate sul reperimento di articoli che trattassero del tema dell integrazione tra i processi di sviluppo nuovo prodotto e di design della supply chain A questo proposito sono stati analizzati anche articoli relativi al tema del 3 Dimensional Concurrent Engineering ovvero riguardanti la gestione coordinata delle attivit di sviluppo non solo del prodotto e della supply chain ma anche del processo produttivo Da questa ricerca sono emersi sia degli approcci generali che le aziende possono seguire per il raggiungimento dell integrazione tra i processi di sviluppo nuovo prodotto e di disegno della catena di fornitura Design for Logistics Early Supplier Involvement Mass Customization sia delle tecniche di modellazione specifiche elaborate da alcuni autori per supportare le aziende nello sviluppo congiunto di prodotti e supply chain Blackhurst Wu O Grady 2005 Huang Zhang Liang 2005 Particolare attenzione stata rivolta alla ricerca di articoli che approfondissero il tema del timing ovvero della coordinazione dal punto di vista temporale tra i due processi Soltanto tre articoli Albizzati Pero e Sianesi 2010 Sharif
219. ito le parti in plastica utilizzando lo stampo realizzato dagli stampisti La scelta e la gestione dei fornitori come avviene in tutti i casi di sviluppo nuovo prodotto effettuati in Rupes stata demandata all ufficio tecnico fino a che il prodotto non ha superato tutti i test ed stato dichiarato pronto per essere lanciato sul mercato Soltanto a questo stadio la gestione degli approvvigionamenti passata all ufficio acquisti La progettazione di dettaglio e la selezione dei fornitori hanno avuto una durata di circa 4 mesi AI termine della progettazione si rimasti in attesa dell arrivo delle campionature di tutta la componentistica dai diversi fornitori Una volta giunte iniziato il montaggio Come spesso avviene a seguito di questo sono state richieste delle modifiche degli stampi agli stampisti e un ulteriore campionatura Il prodotto stato quindi sottoposto ad una serie di prove funzionale di sicurezza di rumorosit etc e dopo le ulteriori modifiche necessarie per assicurare il superamento di tutti i test interni stato consegnato ad alcuni clienti incaricati di testarlo sul campo La fase di test ha avuto una durata piuttosto lunga circa 8 mesi a causa delle numerose revisioni del disegno del prodotto Infine iniziata la produzione della pre serie in cui avvenuta la formazione degli operatori sulle operazioni di assemblaggio Anch essa ha visto il ruolo fondamentale dall ufficio tecnico che ha elabor
220. ivit ai fornitori concentrandosi sulle proprie core competence e inoltre pu far leva sulle competenze dei fornitori ed includere le nuove tecnologie da essi sviluppate nei propri prodotti La letteratura Handfield et al 1999 ha individuato quattro tipologie fondamentali di coinvolgimento del fornitore che si differenziano sulla base del livello di responsabilit del fornitore nel processo di sviluppo nuovo prodotto dell azienda 44 None nessun coinvolgimento del fornitore nel processo di sviluppo nuovo prodotto i materiali e i componenti sono acquisiti sulla base dei disegni dell azienda cliente White Box integrazione informale del fornitore che consultato dal cliente per la definizione delle specifiche e il disegno del prodotto Grey Box integrazione formale del fornitore attraverso la formazione di squadre composte dagli ingegneri dell azienda cliente e del fornitore che realizzano uno sviluppo congiunto Black Box l azienda cliente d al fornitore una serie di specifiche e di requisiti di interfaccia e il fornitore sviluppa in modo indipendente i componenti richiesti La Figura 18 mostra graficamente le quattro tipologie di coinvolgimento evidenziando il livello crescente di responsabilit del fornitore ione WHITE BOX GREY BOX BLACK BOX Nessun Coinvolgimento Integrazione Disegno coinvolgimento del informale del formale del principalmente fornitore Il fornitore fornitore fornitore Sviluppo rea
221. izio di questa attivit fino al funzionamento della linea sono trascorsi altri 4 mesi Il processo di sviluppo nuovo prodotto ha avuto quindi una durata di circa 9 mesi pi 4 mesi di montaggio e cablaggio locale rientrando negli standard di tempistiche richieste per questa tipologia di impianto 153 B 3 MACCHINE UTENSILI TECNO DELTA SPA B 3 1 Introduzione all azienda L azienda Macchine Utensili Tecno Delta Spa stata fondata nel 1970 da un gruppo di progettisti e tecnici che utilizzando l esperienza acquisita lavorando nell Alfa Romeo di Arese MI iniziarono a realizzare macchine automatiche per la produzione di componenti meccanici per il settore automobilistico Attualmente l azienda progetta e assembla due tipologie di prodotti principali macchine utensili speciali per la produzione in grande serie di componenti meccanici realizzate a commessa sulla base delle specifiche fornite dal cliente macchine standard per lavorazioni dedicate fresatura foratura profonda lavorazione assale vendute a catalogo in differenti taglie I clienti dell azienda sono costituiti sia dalle grandi case automobilistiche soprattutto Fiat e Volkswagen e dai grandi gruppi produttori di componenti per l automotive Brembo Magneti Marelli Bosch sia dai loro subfornitori La vendita dei prodotti avviene attraverso l intermediazione di una rete di agenti e la partecipazione a gare di offerta La sede principale di M U Tecno Delta
222. izzare un nuovo prodotto nata all interno della funzione vendite che vedendo aumentate le richieste di personalizzazione del prodotto in modo che si potessero gestire pallet di dimensioni e peso maggiori ha proposto di introdurre un prodotto di alta fascia con un grado di flessibilit maggiore Le vendite hanno quindi compiuto un analisi di mercato per analizzare i prodotti della concorrenza e giustificare in termini di previsioni di vendita l introduzione del nuovo prodotto Questa fase ha avuto una durata di circa due settimane In seguito la funzione vendite e la funzione progettazione hanno collaborato per definire in modo preciso le specifiche funzionali del prodotto e per elaborare un iniziale stima dei costi che 167 rappresentano sempre un fattore determinante vista l elevata competizione del settore Dopo circa due settimane di lavoro il progetto ha ricevuto l approvazione dell amministratore delegato La progettazione ha potuto quindi iniziare le attivit di disegno arrivando dopo circa un mese all elaborazione della distinta base A questo stadio sono stati lanciati in produzione i componenti realizzati internamente e la funzione acquisti stata quindi incaricata di selezionare i fornitori con la collaborazione dei progettisti La maggior parte delle scelte sono ricadute su fornitori da cui erano gi approvvigionati i componenti delle altre famiglie di fascia pallet Dopo circa un mese erano disponibili i component
223. l analisi di fattibilit e il preventivo di costo del nuovo prodotto P2 All aumentare del livello di innovazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione se il livello di innovazione del prodotto elevato la probabilit che la supply chain attuale dell azienda non sia in grado di produrre il prodotto maggiore pertanto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da riorganizzare la supply chain in tempo per il lancio del nuovo prodotto sul mercato P3 All aumentare del livello di complessit del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Se il numero di componenti del prodotto elevato le attivit di acquisto risultano complesse e lunghe da gestire pertanto l azienda anticipa le decisioni di acquisto in modo da evitare che la mancata prontezza della catena di fornitura comporti ritardi sul lancio del nuovo prodotto sul mercato P4 All aumentare del tasso di introduzione di nuovi prodotti l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto e a prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto 69 Spiegazione Se per la famiglia di prodotti considerata nuove generazioni di prodotto si susseguono a breve distanz
224. l anno L azienda progetta linee modulari su commessa il numero e la tipologia di macchine e il layout sono scelti dal cliente sulla base delle proprie esigenze Anche la progettazione delle singole macchine effettuata sulla base delle richieste del cliente nonostante spesso comporti l utilizzo di parti standard Spesso le innovazioni tecnologiche che sono sviluppate per rispondere ad uno specifico bisogno di un cliente vengono riproposte da Corali ai clienti successivi ed entrano a far parte delle caratteristiche base della linea Corali ha dismesso le proprie attivit produttive per concentrarsi sull aspetto della progettazione e dell assemblaggio delle linee e sull assistenza post vendita Tutte le attivit sono svolte nella sede storica di Corali collocata a Carobbio degli Angeli BG 140 La struttura organizzativa risulta composta da una direzione generale una direzione amministrativa una direzione commerciale un ufficio tecnico suddiviso in meccanica e automazione un ufficio produzione e acquisiti un ufficio assistenza clienti e un ufficio controllo qualit I clienti di Corali sono costituiti da aziende produttrici di imballaggi collocate in tutta Europa per quanto riguarda il settore ortofrutticolo i mercati di sbocco principali sono l Italia e la Spagna mentre per il settore di imballaggi industriali i clienti principali sono situati in Germania e nella zone scandinave Corali si avvale di un gruppo di sette agen
225. l 1996 i cui membri appartengono ad aziende ed organizzazioni interessate all applicazione di tecniche e sistemi all avanguardia di Supply Chain Management Secondo il Supply Chain Council la Supply Chain comprende tutti gli sforzi coinvolti nella produzione e la distribuzione di un prodotto finito dal fornitore del fornitore al cliente del cliente La letteratura inoltre ha elaborato innumerevoli definizioni del termine Supply Chain Esse pongono l accento alternativamente sulle organizzazioni che costituiscono la supply chain Chopra e Meindl 2007 Muckstadt et al 2001 Beamon 1998 o sulle attivit eseguite dalle supply chain Harrison 2001 Handfield e Nichols 1999 Lummus e Vokurka 1997 Ne riportiamo come esempi alcune proposte da autori illustri La supply chain consiste in tutte le parti coinvolte direttamente o indirettamente nel soddisfare una richiesta del consumatore Essa comprende non solo il produttore e i fornitori ma anche i trasportatori i distributori e perfino i consumatori stessi All interno di ciascuna organizzazione 2 quale un produttore la supply chain costituita tutte le funzioni coinvolte nel ricevere e soddisfare una richiesta del cliente Queste funzioni includono lo sviluppo nuovo prodotto il marketing le operations la distribuzione la finanza e il customer service Chopra e Meindl 2007 La supply chain comprende tutte le attivit associate al flusso e alla trasformazio
226. l nuovo prodotto Sono stati quindi definiti due livelli di complessit Bassa complessit prodotti con un numero di componenti all ultimo livello della distinta base minore di 1000 Alta complessit prodotti con un numero di componenti all ultimo livello della distinta base maggiore o uguale a 1000 Tasso di introduzione nuovi prodotti ovvero la frequenza con cui l azienda solita introdurre i nuovi prodotti della stessa famiglia del prodotto di riferimento Per quanto riguarda i prodotti realizzati in serie stata scelta come metrica il numero medio di anni di ciclo di vita commerciale dei prodotti della stessa famiglia del prodotto di riferimento Al contrario per i prodotti realizzati su ordine stata scelta come metrica il numero di prodotti della stessa famiglia del prodotto di riferimento realizzati all anno dall azienda Sono state quindi individuati tre livelli di tassi di introduzione di nuovi prodotti Tasso introduzione basso ciclo di vita del prodotto di serie maggiore di 10 anni oppure numero di prodotti realizzati su ordine all anno minore di 2 Tasso introduzione medio ciclo di vita del prodotto di serie compreso tra 3 e 10 anni oppure numero di prodotti realizzati su ordine all anno compreso tra 3 e 10 Tasso introduzione alto ciclo di vita del prodotto di serie minore di 2 anni oppure numero di prodotti realizzati su ordine all anno maggiore di 10 61 Architettura ovvero la disp
227. l pannello di interfaccia utente che consente di selezionare i parametri di funzionamento della macchina velocit accelerazione e tempo di centrifugazione Lo sviluppo della macchina ha comportato anche la progettazione di otto rotori e venti accessori in modo da poter offrire ai clienti le soluzioni che rispondessero meglio alle loro esigenze Complessivamente la macchina costituita da circa 200 componenti La Figura 40 mostra una centrifuga da banco refrigerata e un rotore angolare appartenenti alla vecchia famiglia di prodotto che sar sostituita con quella recentemente sviluppata Figura 40 Centrifuga da banco refrigerata e rotore angolare Fonte www thermoscientific com 185 B 9 3 Descrizione della catena di fornitura Nell impianto produttivo situato in Germania avvengono la produzione della carcassa dell anello di contenimento e del rotore ovvero delle parti critiche della centrifuga dal punto di vista della qualit e della sicurezza Sono inoltre effettuati internamente la verniciatura e le operazioni di assemblaggio Nel complesso l incidenza degli acquisti sul costo complessivo della macchina di circa il 60 Le principali famiglie di acquisto di cui Thermo Fisher Scientific si rifornisce per la realizzazione delle centrifughe sono materie prime acciaio rifornite da 4 fornitori europei parti in plastica stampata approvvigionate da 15 fornitori collocati in tutto il mondo sulla base dei disegni realizza
228. le decisioni di acquisto Dall osservazione della Figura 26 possibile notare una concentrazione delle decisioni di acquisto nelle fasi centrali del processo di sviluppo nuovo prodotto In particolare le scelte dei fornitori sono collocate nella maggioranza dei casi nella fase di progettazione di dettaglio Corali Rupes e Thermo Fisher Scientific effettuano la scelta dei fornitori in questa fase Comerio Ercole M U Tecno Delta Fedegari Autoclavi Camas e Italpresse effettuano la scelta dei fornitori sia durante la fase di progettazione di dettaglio sia in fasi precedenti Le scelte di make or buy hanno invece un posizionamento su un numero di fasi pi ampio la decisione pi anticipata avviene durante la progettazione concettuale la pi posticipata avviene durante la fase di sperimentazione e miglioramento Nei paragrafi seguenti il timing delle decisioni di acquisto sar analizzato in funzione dei valori delle variabili di prodotto e di supply chain assunti nei diversi casi per verificare se esiste un riscontro nella realt alle proposizioni elaborate nel capitolo 4 Particolarmente significativi saranno i casi in cui all interno di una singola azienda la stessa scelta scelta dei fornitori stata suddivisa in momenti decisionali diversi poich ci pu portare evidenza del fatto che il timing delle decisioni di acquisto sia influenzato da determinati fattori 7 3 1 Analisi del timing delle decisioni in base alle variabili di prodo
229. le dinamiche che interessano anche i settori a pi lenta evoluzione come quello dell auto Il Fenomeno dell Intel Inside consiste nel possibile spostamento dell elemento che controlla la catena di fornitura Esso stato cos denominato dall autore in quanto un caso che vede coinvolta questa azienda rappresenta un esempio eclatante L industria dei computer all inizio degli anni 80 era dominata da IBM che disegnava e produceva internamente i mainframe L azienda in seguito decise con l obiettivo di ridurre i costi e il time to market di passare ad un design del prodotto e della supply chain modulare in cui i due principali componenti erano forniti da due aziende allora sconosciute Intel e Microsoft Tuttavia IBM ha osservato nel tempo il progressivo spostamento del potere e di conseguenza del profitto della catena di fornitura da se stessa ai propri fornitori I consumatori infatti erano pi interessati ai brand Microsoft e Intel rispetto a quello di chi assemblava i computer Questo fenomeno porta alla considerazione che le scelte di design della supply chain in particolare quelle di make or buy devono essere delle scelte strategiche non basate su una leggera riduzione dei costi o del time to market Il secondo fenomeno identificato da Fine il Fenomeno della Doppia Elica consiste in un andamento ciclico che vede la supply chain passare continuamente da una situazione in cui la struttura del settore verticale le azi
230. le funzioni del prodotto Descrizione della catena di fornitura dell azienda Descrizione delle pratiche di outsourcing della produzione per i prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento Qual l incidenza degli acquisti sul costo pieno industriale del prodotto Quali sono le principali famiglie di componenti acquisite per la realizzazione del prodotto ad esempio componenti meccanici plastici elettrici ect 135 Qual l incidenza di ciascuna famiglia di componenti sul valore complessivo degli acquisti Descrizione della base fornitori dell azienda per ciascuna famiglia di componenti acquisita per la realizzazione dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento I fornitori realizzano e vendono all azienda singoli item o sottoassiemi gia assemblati Qual il numero di fornitori Ciascun componente viene rifornito da un singolo fornitore o da pi fornitori Dove sono collocati geograficamente 1 fornitori Qual il livello del potere contrattuale dei fornitori rispetto all azienda Qual il livello di collaborazione operativa con i fornitori Qual il livello di coinvolgimento dei fornitori nella progettazione dei componenti Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto e delle decisioni di acquisto Analisi del processo di sviluppo del nuovo prodotto di riferimento Quali sono stati gli obiettivi del progetto di sviluppo ad esempio
231. liente Infine l ultima famiglia di acquisto che possibile individuare costituita da sottoassiemi che costituiscono quasi delle macchine indipendenti all interno del prodotto realizzato dall azienda gruppi avvolgitori raffreddatori riscaldatori di centratura e di misurazione di spessore per il caso Comerio Ercole e unit di lavoro specifiche per il caso Camas Essi hanno un elevato impatto sul costo del prodotto finito e sono progettati dal fornitori sulla base delle specifiche definite dalle aziende Per ciascuna tipologia di sottoassieme le aziende si riforniscono solitamente da un unico fornitore specializzato collocato in Italia o all estero 7 3 2 2 Impatto delle variabili di supply chain sul timing delle decisioni di acquisto Sar analizzato adesso il posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto sulla base dei valori assunti dalle variabili di supply chain Inizialmente si era pensato di confrontare i casi sulla base dei valori assunti dalle variabili relative alle supply chain delle due famiglie di acquisto aventi l incidenza maggiore sul costo totale degli acquisti che l azienda effettua per la realizzazione dei prodotti appartenenti alla stessa famiglia del nuovo 101 prodotto sviluppato indicate nella Tabella 24 come I e II famiglia di acquisto Tuttavia questa modalit di confronto era difficilmente gestibile poich si sarebbero confrontate famiglie di
232. lisi di fattibilit che il preventivo di costo del prodotto Un esempio dell anticipazione delle decisioni prima della consegna della proposta di offerta al cliente rappresentato dal caso Fedegari Autoclavi in cui l azienda ha dovuto decidere se effettuare all interno o all esterno la produzione del sistema di movimentazione e cercare il fornitore in grado di realizzarlo durante la progettazione di sistema in modo da poter consegnare al cliente un progetto di massima e una costificazione preliminare di tutti gli elementi della macchina Anche nel caso Camas i fornitori di unit speciali famiglia di acquisto I sono stati contattati durante la progettazione di sistema in quanto era necessario disporre dei preventivi per l acquisizione di questa tipologia di componenti prima di poter consegnare la proposta di offerta al cliente La seconda variabile di prodotto considerata rappresentata dal livello di innovazione ovvero il grado di discontinuit del nuovo prodotto rispetto agli altri prodotti realizzati in precedenza dall azienda in termini di tecnologia contenuta nel prodotto e di mercato a cui il prodotto rivolto Sulla base della categorie di innovazione descritte nel capitolo 4 i prodotti dei casi aziendali analizzati risultano classificati in tre tipologie di innovazioni regolari rivoluzionarie e architetturali Nessun caso rientra nella categoria innovazioni di nicchia Analizzando il posizionamento
233. lizzato dal realizza i componenti Il cliente consulta congiunto del fornitore sulla base sulla base dei disegni il fornitore prodotto tra delle specifiche del cliente riguardo il disegno fornitore e cliente funzionali del cliente del prodotto Aumento responsabilit fornitore Figura 18 Tipologie di coinvolgimento del fornitore nello sviluppo prodotto Fonte Handfield et al 1999 La scelta dell approccio di coinvolgimento del fornitore appropriato dipende da numerosi fattori quali la tipologia di core competence dell azienda la possibilit di separare lo sviluppo di componenti diversi del prodotto la volont dell azienda cliente di valutare la capacit del fornitore di realizzare il componente Una volta scelta la modalit con cui coinvolgere i propri fornitori necessario selezionare i fornitori pi adatti La scelta deve avvenire sia con i criteri tradizionali di selezione dei fornitori quali capacit costi e tempo di risposta sia considerando le loro competenze nello sviluppo prodotto la loro volont di partecipare nel processo e la loro possibilit di investire sufficienti persone e tempo nel processo 45 3 7 3 La Mass Customization L ultima tecnica per raggiungere l integrazione tra lo sviluppo nuovo prodotto e il design della supply chain rappresentata dalla Mass Customization concetto sviluppato da Pine II 1993 La Mass Customization MC un approccio che si evoluto dai due pa
234. lle richieste del mercato Standardizzazione dei prodotti che prevede che il disegno dei prodotti sia fatto in modo che un singolo prodotto possa adattarsi a rispondere a diverse richieste del cliente Ad esempio invece che realizzare due versioni diverse di uno stesso prodotto che differiscono soltanto per il sistema di alimentazione che deve adattarsi al voltaggio e alle prese di corrente dei diversi mercati si pu scegliere di disegnare un prodotto standard con un sistema di alimentazione universale Standardizzazione degli acquisti che consiste nel disegnare i prodotti in modo da rendere possibile la standardizzazione delle attrezzature di produzione anche se il prodotto altamente customizzato 3 7 2 L Early Supplier Involvement Con il termine Early Supplier Involvement ESI ci si riferisce alla pratica di coinvolgere i fornitori in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto facendoli partecipare al processo decisionale riguardante 1 componenti costituenti il nuovo prodotto sviluppato Petersen Handfield e Ragatz 2005 Attraverso l implementazione di questa pratica le aziende ottengono notevoli benefici Essi comprendono la riduzione dei costi e dei tempi di sviluppo prodotto la diminuzione dei costi dei materiali acquistati e l incremento della loro qualit e l aumento del livello di innovazione tecnologica del prodotto finito Questi vantaggi sono dovuti al fatto che l azienda pu delegare alcune att
235. llo di modularit del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio non emerso alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e livello di modularit del prodotto E necessario tuttavia evidenziare che spesso la tipologia di architettura del prodotto stata dedotta sulla base della descrizione delle funzionalit del prodotto e dei sottoassiemi che lo costituiscono in quanto il concetto di architettura di prodotto non era famigliare agli intervistati Pertanto possibile che alcune funzioni dei diversi sottoassiemi costituenti i prodotti non siano state menzionate e che quindi alcuni prodotti siano stati classificati come modulari pur presentando in realt un architettura integrale 119 P6 Se i fornitori realizzano e vendono all azienda sottoassiemi l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Risconto dall analisi dei casi di studio emerge un legame tra l anticipazione delle decisioni di acquisto e l acquisizione di sottoassiemi Infatti se l azienda acquista sottoassiemi pu essere indotta ad anticipare le scelte di make or buy o le scelte dei fornitori per effettuarle durante la progettazione di sistema in cui sono definiti i diversi blocchi funzi
236. lobal Global Local Global Local Potere contrattuale Alto Alto Alto Medio Alto Medio Alto Medio Alto Medio Medio Medio 91 Collaborazione oper Nulla Nulla Nulla Visibilita Visibilita Nulla Nulla Visibilita Visibilita Nulla Coinvolgim progett White Box Acq acatalogo Acq catalogo Acq catalogo Acq catalogo Acq catalogo Black Box None Black Box None IV famiglia di Componenti Motori e Comp Stampi 1 Rulli gommati Motori e Motori 10 Motori 10 Motori e acquisto idraulici 15 riduttori amp Idraulici amp 10 azionamenti riduttori 10 Comp Pneumatici 10 elettr 10 10 Tipologia Item Sottoassiemi Sing item Sott Singoli item Singoli item Singoli item Sottoassiemi Sottoassiemi Sottoassiemi Sottoassiemi Ampiezza parco forn Limitata Media Media Elevata Media Limitata Limitata Media Media Tipologia sourcing Single sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Single sour Single sour Multiple sour Multiple sour Collocazione geogr Local Global Local Global Local Global Local Global Local Potere contrattuale Medio Alto Medio Medio Medio Alto Medio Medio Medio Collaborazione oper Nulla Nulla Nulla Nulla Visibilit Nulla Nulla Visibilit Nulla Coinvolgim progett White Box Black Box Acq catalogo None Black Box Black Box Black Box Black Box Black Box V famiglia di acquisto Componenti Cilindri 5 Componenti Piatti rotanti
237. locazione di persone dello sviluppo di nuovo prodotto presso i fornitori per contribuire allo sviluppo e per incorporare eventuali innovazioni dei fornitori all interno del prodotto Altri autori che hanno affrontato la tematica del coordinamento nel tempo tra i processi di sviluppo nuovo prodotto e di design della supply chain sono Sharifi Ismail e Reid 2006 Essi partono dall obiettivo di disegnare una supply chain agile ovvero secondo la loro definizione una supply chain che sia in grado di allineare rapidamente la rete e le sue operations alle richieste dinamiche e turbolente del mercato rispondere e anticipare proattivamente 1 cambiamenti e cercare nuove opportunit Secondo gli autori i fattori legati all agilit della supply chain possono essere migliorati attraverso il merger di due processi il Supply Chain Design SCD ovvero la determinazione della strategia della rete e il disegno della struttura dei processi e delle operations della rete e il Design for Supply Chain DfSC ovvero l aspetto dello sviluppo nuovo prodotto riguardante il disegno del prodotto tenendo in considerazione l impatto sulle performance della supply chain Sharifi Ismail e Reid affermano che l integrazione dei due processi influenzata da un insieme di fattori interni ed esterni che raggruppano in quattro categorie Fattori di mercato e ambiente di business che comprendono aspetti quali la dimensione del mercato il livello di comp
238. lta della forma Sperimentazione e miglioramento in cui sono identificati gli aggiustamenti necessari per ottenere il design finale Avviamento alla produzione in cui il prodotto costruito con il sistema di produzione prescelto Relativamente al processo di Supply Chain Design gli autori distinguono due fasi fondamentali il disegn strategico in cui vengono prese decisioni strategiche e il design operativo in cui vengono prese decisioni operative Le decisioni strategiche si riferiscono alle scelte che permettono alla supply chain di allinearsi alle richieste dei clienti e alla strategia aziendale mentre le decisioni operative consistono nella predisposizione degli elementi infrastrutturali della rete Sulla base delle classificazioni delle decisioni elaborate da una serie di autori Graves e Willems 2003 Troung e Azadivar 2003 Rappold e Tchernev 2000 vengono riassunte le principali decisioni strategiche e operative da prendere in considerazione Le decisioni strategiche includono Decisioni riguardanti le scorte propriet delle scorte Decisioni di produzione postponement del prodotto iniziative per ridurre la distorsione della domanda e l amplificazione della sua varianza Decisioni di acquisto make or buy approvvigionamento globale o locale partnership Decisioni riguardanti la visibilit livello di condivisione delle informazioni riguardo le vendite le previsioni di domanda i piani di produzione e le scorte
239. ltanto nel mercato di fornitura Esse devono adottare iniziative volte a ridurre il rischio di interruzione della fornitura quali predisposizione di pi fonti di fornitura 16 alternative aumento delle scorte di sicurezza e condivisione delle risorse con altre aziende per ridurre i costi di queste iniziative La terza tipologia di strategia la Responsive Supply Chain corrisponde a casi in cui l incertezza interessa il solo lato della domanda Le supply chain di questa categoria devono puntare a rispondere in modo flessibile ai cambiamenti dei bisogni dei consumatori attraversi processi build to order e tecniche di mass customization Infine la quarta tipologia di strategia l Agile Supply Chain deve essere implementata da aziende che sono soggette ad incertezza elevata sia dal lato della domanda che da quello della fornitura Esse devono rispondere in modo flessibile alle richieste dei clienti mentre affrontano rischi di scarsit o interruzione della fornitura pertanto implementano iniziative proprie sia della strategia Risk Hedging sia della strategia Responsive La Figura 7 mostra la matrice dell incertezza con le strategie di Supply Chain individuate da Lee ed esempi di settori in cui le diverse strategie sono applicabili Incertezza della domanda Bassa Alta prodotto funzionale prodotto innovativo g e E Jai S Efficient Responsive s N z 5 B o Supply Chain Supply Chain as csc 2 Alimentari gas e Abbi
240. ly chain Scelta della localizzazione e capacit degli impianti produttivi Scelta di postponement Scelta dei canali distributivi Scelta del posizionamento delle scorte Scelta della propriet delle scorte Scelta del livello di servizio Scelta delle modalit di trasporto Decisioni di condivisione delle informazioni sulle vendite Definizione delle politiche di gestione della previsione della domanda di lungo termine Definizione di standard di performance alle unit operative Muriel e Simchy Levi 2003 Scelta del numero localizzazione e capacit degli impianti produttivi Allocazione impianti produttivi centri distributivi Scelta del numero localizzazione e capacit degli impianti distributivi Scelta del numero e localizzazione dei distributori Allocazione impianti distributivi distributore Simchi Levi Kaminsky e Simchi Levi 2003 Scelta dei fornitori Scelta del numero localizzazione e capacita degli impianti produttivi Allocazione prodotti impianti produttivi Scelta del numero localizzazione e capacita dei centri distributivi Allocazione prodotti impianti distributivi Graves e Willems 2003 Scelta dei fornitori Scelta di sourcing locale globale Allocazione fornitori impianti produttivi Scelta del numero localizzazione e capacita degli impianti produttivi Definizione dei processi produttivi Scelta di postponement Allocazione prodotti
241. m Sottoassiemi Sottoassiemi Sottoassiemi Sottoassiemi Ampiezza parco fornitori 1 1 4 4 ciascuno Tipologia sourcing Singolo fornitore Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Continente Regione Continente Nazione Potere contrattuale Fatturato fornitori gt di 3 Medio Medio Medio ordini di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Condivisione Nessuna informazioni Coinvolgimento fornitori nella progettazione Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda Disegno dei fornitori su specifiche dell azienda V famiglia di acquisto Componenti elettrici Componenti elettromeccanici Componenti circuito Componenti meccanici idraulici e pneumatici 10 10 frigorifero 10 10 Tipologia item Singoli item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Ampiezza parco fornitori 50 1 2 30 Tipologia sourcing Pi fornitori Singolo fornitore 1 fornitore 1 back up Pi fornitori Collocazione geografica Mondo Continente Mondo Regione Potere contrattuale Medio Fatturato fornitori gt Fatturato fornitori gt di 3 Medio Medio di 3 ordini di grandezza ordini di grandezza Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Condivisione Nessuna informazioni Coinvolgimento fornitori nella progettazione Disegno indipendente dei fornitori Consultazio
242. mentale per il funzionamento della linea rappresentata dall inchiodatrice In seguito verr descritta la macchina inchiodatrice per coperchi tuttavia la struttura ed il funzionamento della macchina inchiodatrice per tappi ski e basi risultano simili a quelli descritti I sottoassiemi principali da cui la macchina inchiodatrice per coperchi composta sono il carrello trasportatore delle tavole longitudinali costituito da quattro canali in cui l operatore carica le tavole impilate una sopra l altra perch siano trasportate sotto la zona di chiodatura il sistema di bloccaggio delle tavole superiori in modo che il carrello faccia avanzare soltanto l ultima tavola in basso dalla pila il caricatore delle tavole trasversali impilate il sistema di estrazione idraulico che estrae la prima tavola dalla pila delle tavole trasversali lo spintore comandato da un motore che predispone le tavole trasversali sopra quelle longitudinali alle distanze prefissate sotto la zona di chiodatura la zona di chiodatura a sua volta formata da l incastellatura che sorregge la struttura 142 ALIMENTATORE MACCHINA MACCHINA DEI TASSELLI INCHIODATRICE RIBALTATORE PIATTAFORMA INCHIODATRICE 1 PERTAPPI GIREVOLE PER SKI 1E PE a FRESATRICE Fay St He TRONCATASSELLI ROBOT PER TAPPI INCHIODATRICE PRESSATI PER BASI PIATTAFORMA GIREVOLE MACCHINA INCHIODATRICE ACCATASTATORE PER COPERC
243. mi l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Se l azienda acquista sottoassiemi pu essere indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per effettuarle durante la progettazione di sistema in cui sono definiti 1 diversi blocchi funzionali da cui il prodotto costituito In particolare stato riscontrato come in alcuni casi le scelte di acquisto sono state divise in due momenti decisionali diversi per anticipare le decisioni relative a sottoassiemi rispetto a quelle relative a singoli item PS All aumentare del livello di coinvolgimento dei fornitori nella progettazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Le aziende che delegano la progettazione dei componenti al fornitore anticipano le decisioni di acquisto non appena definite le specifiche del componente in modo che la progettazione dei componenti da parte del fornitore possa avvenire contemporaneamente alla progettazione dei componenti in house In particolare stato riscontrato come in alcuni casi le aziende anticipino la scelta di make or buy o la scelta dei fornitori relative ai componenti XXI progettati dal fornitore da quelle relative ai componenti progettati dall azienda o acquistati a catalogo Dall analisi dei casi di
244. minare la gomma in eccesso il sistema di smontaggio dei cilindri per poter smontare rettificare e rimontare i cilindri ogni cinque anni circa di utilizzo il sistema di aspirazione dei fumi i sistemi di accesso e di sicurezza per l operatore il motore e il riduttore La Figura 33 mostra una rappresentazione di una calandra a quattro cilindri come quella del caso di sviluppo prodotto in esame Figura 33 Rappresentazione della calandra a quattro cilindri Fonte www comercole it 150 Nel complesso il numero di componenti che costituiscono la calandra ammonta a circa 3500 considerando l insieme di tutte le macchine la distinta base dell intera linea pu arrivare a comprendere decine di migliaia di componenti B 2 3 Descrizione della catena di fornitura Come gi anticipato l azienda ha mantenuto la produzione interna delle macchine fondamentali la calandra e i gruppi avvolgitori che costituiscono circa il 60 del costo complessivo della linea Le macchine che solitamente sono acquisite esternamente comprendono I gruppi raffreddatori e riscaldatori prodotti sulla base del disegno di Comerio Ercole da un azienda di Legnano circa il 25 del costo della linea I gruppi di centratura riforniti dal un produttore tedesco Erhardt Limer sulla base delle specifiche funzionali definite da Comerio Ercole I misuratori di spessore approvvigionati da un azienda di Novara Electronic System anch essi sulla bas
245. mozioni Ivanov 2010 Definizione dei piani di approvvigionamento dei materiali di lungo periodo Scelta del livello di utilizzazione medio della capacit produttiva Definizione dei piani di gestione dei trasporti routing consegne Definizione dei piani di gestione delle scorte Definizione delle politiche di gestione della previsione della domanda di medio termine Tabella 5 Decisioni tattiche di Supply Chain Management Decisioni operative Autore Acquisti Produzione Distribuzione Altro Muckstaldt et al Pianificazione della forza lavoro Pianificazione della forza lavoro 2001 dei turni e della chiusura degli e dei turni dei centri distributivi impianti produttivi Organizzazione del caricamento Schedulazione della produzione mezzi Schedulazione del ricevimento merci Schedulazione delle consegne Van Landeghem e Pianificazione operativa degli Schedulazione della produzione Schedulazione delle consegne Vanmaele 2002 ordini di approvvigionamento dei materiali volume produttivo e tempistiche per codice prodotto Allocazione produzione ordini Muriel e Simchy Levi 2003 Schedulazione della produzione Allocazione mezzi ordini Determinazione del routing dei singoli mezzi di trasporto Simchy Levi Kaminsky e Simchi Levi 2003 Pianificazione operativa degli ordini di approvvigionamento dei materiali Schedulazione della produzione Schedulazione delle conseg
246. n cui si cercato di individuare le persone pi adatte a fornire le informazioni necessarie e ci si assicurati la loro disponibilit allo svolgimento delle interviste sono stati inviati agli interessati una lettera di presentazione che spiegava i motivi e gli obiettivi del lavoro e il protocollo di intervista ufficiale Durante le interviste tuttavia il protocollo non stato seguito pedissequamente poich si cercato di privilegiare una descrizione pi spontanea da parte dell intervistato Per quanto possibile si cercato infatti di far descrivere alla persona intervistata il processo di sviluppo del nuovo prodotto preso come riferimento senza porre domande o limitando queste al minimo indispensabile Talvolta per domande pi specifiche e precise sono state comunque necessarie per poter disporre successivamente di tutte le informazioni necessarie allo studio Nella maggior parte dei casi quando domande di questa natura si sono rilevate necessarie sono state comunque poste nella parte conclusiva dell intervista in modo da condizionare il meno possibile le risposte ricevute In genere la prima fase dell intervista rivolta all analisi dell azienda in termini generali stata limitata data la disponibilit dei dati a riguardo reperibili tramite i siti internet delle aziende Nonostante questo per un breve inquadramento da parte dell intervistato stesso si spesso rilevato utile anche per evidenziare quali sono
247. n da eventi distruttivi Scelta dei sistemi informativi Tabella 4 Decisioni strategiche di Supply Chain Management Decisioni tattiche Autore Acquisti Produzione Distribuzione Altro Harrison 2001 Definizione dei piani di produzione Definizione dei piani di gestione delle scorte Definizione dei piani di gestione dei trasporti Muckstaldt et al Definizione dei piani di Scelta del posizionamento delle 2001 approvvigionamento dei scorte materiali di lungo periodo Van Landeghem e Definizione dei piani di Definizione dei piani di gestione Vanmaele 2002 produzione volumi per famiglia di prodotto Scelta del livello di utilizzazione medio della capacit produttiva delle scorte livelli target Definizione dei piani di gestione dei trasporti TL LTL modalit Muriel e Simchy Levi 2003 Definizione dei piani di produzione Definizione dei piani di gestione delle scorte Definizione dei piani di gestione dei trasporti Simchy Levi Kaminsky e Simchi Levi 2003 Definizione dei piani di approvvigionamento dei materiali di lungo periodo Definizione dei piani di produzione Definizione dei piani di gestione delle scorte Definizione dei piani di gestione dei trasporti frequenza consegne Chopra e Meindl 2007 Allocazione impianto produttivo mercato Definizione dei piani di gestione delle scorte Determinazione del periodo e dell entit delle pro
248. na selezione dei fornitori etc e sulla base dell obiettivo del modello massimizzazione del profitto minimizzazione dei costi operativi robustezza rispetto a diversi scenari ect Inoltre essi hanno preso in considerazione anche alcune variabili tipici del Global Supply Chain Design quali la considerazione di dazi doganali di tassi di cambio del tempo di trasporto ect 2 5 3 Il modello del processo di design delle supply chain Infine presentiamo il modello di Seuring 2009 Esso rappresenta l unico caso di cui si a conoscenza di studio del processo di formazione delle catene di fornitura come analisi della sequenza delle decisioni prese durante il processo di Supply Chain Design L autore osservando la mancanza in letteratura di un modello che affronti il tema del SCD con questo approccio elabora il modello applicando due teorie dell operations management alla supply chain la teorie delle Performance Frontiers e dello Swift Even Flow Schmenner e Swink 1998 21 Seuring parte dal concetto di focused factory ovvero una fabbrica con un limitato strategicamente connesso internamente consistente set di domande che derivano dai prodotti processi clienti e fornitori dell impianto La limitatezza delle domande limita il numero delle attivita manifatturiere nell impianto e stabilisce un chiaro set di priorit sia per gli operai che per i manager Pesch 1996 Avendo come riferimento la focus factory sono state
249. nal Concurrent Engineering e sono stati riportati i principali benefici raggiungibili dall implementazione di questo approccio essenzialmente consistenti in un miglioramento del successo dell introduzione del nuovo prodotto sul mercato e delle performance della supply chain In seguito ci si focalizzati sulle due dimensioni del 3DCE riferite al prodotto e alla supply chain e sono state illustrate le principali tecniche che le aziende possono adottare per lo sviluppo integrato di questi elementi il Design for Logistics 1 Early Supplier Involvement e la Mass Customization Infine sono stati esposti i soli tre modelli pervenuti attraverso l analisi della letteratura che trattano dell aspetto di coordinazione dal punto di vista temporale del processo di sviluppo nuovo prodotto e del processo di disegno della catena di fornitura Sharifi Ismail e Reid 2006 Van Hoek e Chapman 2006 Albizzati Pero e Sianesi 2010 All interno di essi sono stati citati anche i contributi accademici relativi all individuazione di variabili che spiegano differenti modalit di integrazione tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il processo di design della supply chain il contributo di Sharifi Ismail e Reid 2006 che hanno individuato una serie di variabili raggruppate nelle quattro categorie di mercato prodotto azienda e supply chain e i contributi di Ellram Tate e Carter 2007 e di Appleqvist Lehtonen e Kokkonen 2004 che hanno identificato
250. nal of Production Economics Vol 88 No 1 pp 61 71 Meixell M J Gargeya V B 2005 Global supply chain design A literature review and critique Transportation Research Part E Vol 41 pp 531 550 129 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Menzter J T DeWitt W Keebler J S Min S Nix N W Smith C D Zacharia Z G 2001 Defining supply chain management Journal of Business Logistics Vol 22 No 2 Metz P J 1998 Demystifying supply chain management Supply Chain Management Review pp 46 55 Miltenberg J 1995 Manufacturing strategy How to Formulate and Implement a Winning Plan Productivity Press Portland OR Muckstadt J A Murray D H Rappold J A Collins D E 2001 Guidelines for collaborative supply chain system design and operation Information System Frontiers Vol 3 No 4 pp 427 453 Muriel A Simchi Levi D 2003 Supply chain design and planning applications of optimization techniques for strategic and tactical models in A G de Kok S C Graves Handbooks in OR amp MS Elsevier Amsterdam The Netherlands Nagurney A Dong J Zhang D 2002 A supply chain network equilibrium model Transportation Research Part E Vol 38 No 5 pp 281 303 Newhart D D Stott K L Vasko F J 1993 Consolidating product sizes to minimize inventory levels for a multi stage production and distribution sys
251. nalizzazione innovazione e complessit e le variabili di supply chain 2 3 tipologia item e coinvolgimento dei fornitori nella progettazione Le altre variabili sono state eliminate in quanto pi che influenzare il timing delle decisioni di acquisto risultano condizionare il risultano stesso delle decisioni in quanto le aziende tendono a mantenere per la gestione degli acquisti dei nuovi prodotti sviluppati alcune politiche e logiche ad esempio livello di collaborazione con i propri fornitori e la tipologia di sourcing globale o locale gi utilizzate per i prodotti per i prodotti esistenti 121 Per questo motivo anche l elenco delle decisioni di acquisto stato modificato le decisioni relative alla scelta della tipologia di relazione da instaurare con i fornitori e alla scelta di sourcing globale o locale sono state posizionate come input al processo di sviluppo nuovo prodotto ad indicare come esse siano scelte prese a priori dalle aziende che non sono state modificate durante i processi di sviluppo analizzati Inoltre la decisione di assegnazione degli impianti produttivi ai fornitori stata eliminata poich non rilevata dai casi di studio svolti Le uniche tipologie di decisioni mantenute nel modello risultano quindi la scelta di make or buy e la scelta dei fornitori in quanto la gestione dell outsourcing e la definizione dei fornitori per ciascun componente rappresentano i soli elementi che so
252. nare nuovi prodotti in risposta all evoluzione della tecnologia o dei trend di mercato non di per s una condizione sufficiente a garantire la sopravvivenza di un azienda Infatti ci che pu essere disegnato pu in realt non rivelarsi fabbricabile o assemblabile in modo efficiente dal punto di vista dei costi Per questa ragione il disegno del prodotto e il disegno dei processi produttivi devono essere coordinati invece di essere percepiti come due insiemi di decisioni separate e di attivit che avvengono in modo sequenziale Rungtusanatham e Forza 2005 La coordinazione tra il disegno del prodotto e il disegno del processo produttivo stata considerata gi da Hayes e Wheelright 1979 nella loro matrice prodotto processo ed ad oggi una conclusione comunemente condivisa Essa ha portato alla nascita di diverse metodologie quali gli 28 approcci di Design for X dove X puo essere riferito a fabbricabilita assemblaggio qualita ect Huang 1996 o tecniche come la House of Quality Hauser e Clausing 1988 Queste metodologie bench hanno origine in diverse discipline dal punto di vista ingegneristico sono identificate con il termine di Concurrent Engineering Esso definisce un approccio sistematico al disegno integrato e simultaneo del prodotto e dei relativi processi produttivi Winner et al 1998 I principali benefici dati dal Concurrent Engineering consistono nel miglioramento della facilit della
253. nati alcune di esse infatti sono state applicate anche per l implementazione del 3DCE poich permettono di coordinare insieme alla dimensione prodotto e supply chain anche quella dei processi produttivi In seguito verr approfondito l aspetto che sar il focus di questo lavoro di tesi l integrazione dal punto di vista temporale dei processi di sviluppo nuovo prodotto e di design della supply chain presentando dei modelli volti a migliorare la sincronizzazione tra i due processi e a raggiungere uno sviluppo simultaneo del prodotto e della catena di fornitura 42 3 7 Le tecniche di integrazione tra lo sviluppo nuovo prodotto e il Supply Chain Design Nel loro libro Design e Managing the Supply Chain 2003 Simchi Levi Kaminsky Simchi Levi hanno riassunto le tecniche emerse dalla letteratura accademica per ottenere l integrazione tra lo sviluppo nuovo prodotto e il disegno della catena di fornitura Esse comprendono il Design for Logistics l Early Supplier Involvement e la Mass Customization 3 7 1 Il Design for Logistics Il Design for Logistics un termine adottato per identificare una serie di approcci al disegno dei nuovi prodotti introdotti per la prima volta da Lee 1992 volti a controllare i costi logistici della supply chain e a aumentare il livello di servizio al cliente Il primo approccio denominato Economic Packaging e Trasportation imballaggio e trasporto economici consiste nel disegno dei prodo
254. ncio efficiente del prodotto sul mercato 47 Infine esiste un ulteriore stadio di evoluzione del rapporto tra supply chain e sviluppo prodotto in base ad esso le due aree condividono una missione comune e la supply chain considerata come un elemento sulle cui competenze cui si pu far leva per generare un maggiore impatto del prodotto sul mercato ed aumentare le vendite Esempi di questa situazione sono aziende coinvolgono la supply chain nel team di sviluppo fin dall inizio nelle fasi di design o perfino di pianificazione per mettere in atto strategie quali l introduzione del prodotto solo attraverso i canali distributivi pi profittevoli ad esempio il canale web o il controllo della disponibilit del prodotto sul mercato per creare un senso di scarsit e generare una corsa al prodotto strategia implementata da Microsoft nell introduzione della XBox 360 La Figura 19 riassume graficamente i diversi livelli di allineamento interno tra le due aree e gli approcci della supply chain allo sviluppo nuovo prodotto e viceversa Allineamento Approccio della supply chain allo 1 I I E ssi I A sviluppo prodotto Alla fine del I Negli stadi di i Nello stadio di processo i design i pianificazione Focus sull aumento Missione delle vendite e congiunta sull impatto di mercato 3 Focus sulle Coordinamento scorte e previsioni Girare intorno al problema Focus sulla disponibilit del prodotto Portare il Farlo
255. nco Milano Srl 8TUpPp 30 azienda 8 Macchine di pressatura Technical Impianto di pressatura per Italpresse Spa per il legno e altri 25 milioni 110 Manaber pannelli in polistirolo e materiali E truciolato Tabella 2 Aziende e prodotti oggetto degli studi di caso 0 5 Risultati dell analisi dei casi Per analizzare i risultati emersi dallo svolgimento dei casi aziendali stata compilata una tabella in cui sono stati riportati per ciascun caso i valori assunti dalle variabili di prodotto e di supply chain Per quanto riguarda queste ultime sono state individuate diverse supply chain per ciascuna famiglia di acquisto gestita dall azienda per la realizzazione dei prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto analizzato Successivamente i dati sono stati rielaborati per considerare le caratteristiche prevalenti nella supply chain dell azienda nel complesso sulla base dell incidenza di ciascuna famiglia di acquisto sul totale degli acquisti effettuati dall azienda XVII Il timing delle decisioni di acquisto prese dalle aziende durante i processi di sviluppo analizzati stato invece rappresentato su una figura che mostrava la collocazione delle decisioni rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Attraverso questa rappresentazione stato possibile notare una concentrazione delle decisioni di acquisto nella fase di progettazione di dettaglio che pertanto stata considerata come fase di
256. ndenza 1 1 sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 1 sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 1 sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 N sottoassiemi funzioni Corrispondenza 1 1 sottoassiemi funzioni 85 Variabili di supply chain I famiglia di acquisto Carpenteria 30 Gruppi raffreddatori e Carpenteria 35 Sottoassiemi funzionali Materie prime acciaio riscaldatori amp Avvolgitori motore dispositivi sensori 40 40 ect 40 Tipologia item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Sottoassiemi Singoli item Ampiezza parco fornitori 20 1 ciascuno 1 20 4 Tipologia sourcing Pi fornitori Singolo fornitore Singolo fornitore Singolo fornitore Pi fornitori Collocazione geografica Regione Continente Regione Regione Mondo Continente Potere contrattuale 50 fatturato fornitori Medio 50 fatturato fornitori Medio Fatturato fornitori gt di 3 generato dall azienda generato dall azienda ordini di grandezza Collaborazione operativa Condivisioni Nessuna Nessuna Condivisione Nessuna Informazioni Informazioni Coinvolgimento fornitori nella Consultazione informale dei Produzione dei fornitori su Produzione dei fornitori su Disegno dei fornitori su Disegno indipendente dei progettazione fornitori disegno dell azienda disegno dell azienda specifiche dell azienda fornitori II famiglia di acquisto Componenti meccanici Gruppi di centratura amp Com
257. ne Allocazione scorte ordini Organizzazione del caricamento mezzi Quotazione della data di consegna Determinazione dei piani operativi di pianificazione della domanda Chopra e Meindl 2007 Pianificazione operativa degli ordini di approvvigionamento dei materiali Allocazione produzione ordini Schedulazione delle consegne Organizzazione del picking Allocazione scorte ordini Allocazione mezzi ordini Quotazione della data di consegna Ivanov 2010 Pianificazione operativa degli ordini di approvvigionamento dei materiali Schedulazione della produzione Determinazione del routing dei singoli mezzi di trasporto Quotazione della data di consegna ATP CTP Determinazione degli step di aggiustamento in caso di eventi di disturbo Tabella 6 Decisioni operative di Supply Chain Management 10 2 4 Il Supply Chain Design Concentriamo adesso l attenzione su uno dei livelli del decision making relativo al Supply Chain Management il livello strategico andando ad approfondire la trattazione del Supply Chain Design o Supply Chain Strategy che costituisce il secondo processo chiave per le ricerche di questo lavoro Le supply chain sono continuamente composte e successivamente decomposte sulla base di bisogni specifici o circostanze emergenti nell ambiente di business L assemblaggio di una supply chain deve essere quindi svolto in modo efficiente seguendo un processo specifico e
258. ne dei beni dallo stadio della materie prime estrazione fino al consumatore finale cos come i flussi informativi associati Handfield and Nichols 1999 E necessario ricordare che la supply chain non consiste in una catena di aziende con delle relazioni di business uno ad uno ma piuttosto in una rete di aziende con multiple relazioni Lambert e Cooper 2000 pertanto a volte gli autori fanno riferimento a questo concetto con il termine pi appropriato di Supply Network Wathne e Heide 2004 Nagurney Dong e Zhang 2002 Dal punto di vista di una singola impresa una supply chain risulta composta da due reti distinte una a monte upstream network formata dai fornitori dell impresa da quelli diretti fino ai fornitori iniziali e una a valle downstream network formata dai clienti dell impresa da quelli diretti fino ai consumatori finali Spina 2006 La Figura 5 chiarisce il concetto mostrando la supply network di un azienda di riferimento detta focal company Upstream Network Downstream Network Fornitori Fornitori di Fornitori Focal Clienti di Clienti di Clienti dal dal 3 livello secondo di primo Company primo secondo 3 livello agli iniziali livello livello livello livello agli iniziali AA ha AM Fornitori dal 3 al n livello Fornitori iniziali Consumatori finali i Figura 5 Struttura a rete della supply chain Fonte Lambert e Cooper 2000 Nell ambiente competitivo mod
259. ne informale dei fornitori Disegno indipendente dei fornitori Produzione dei fornitori su disegno dell azienda VI famiglia di acquisto Componenti elettrici 10 Tipologia item Singoli item Ampiezza parco fornitori 10 Tipologia sourcing Pi fornitori Collocazione geografica Regione Potere contrattuale Medio Collaborazione operativa Nessuna Coinvolgimento fornitori nella progettazione Consultazione informale dei fornitori Tabella 23 Valori effettivi delle variabili di controllo e di analisi per i casi di studio 6 7 8 9 10 90 Thermo Fisher Corali Spa ee si Rupes Spa Siat Spa SA Camas Spa nares Scientific Italpresse Spa Milano Srl Variabili di prodotto Personalizzazione Customizzato Customizzato Standard Standard Standard Customizzato Customizzato Standard Standard Customizzato Innovazione Regolare Architetturale Rivoluzionaria Rivoluzionaria Regolare Rivoluzionaria Regolare Regolare Regolare Rivoluzionaria Complessita Alta Alta Alta Bassa Bassa Alta Alta Bassa Bassa Alta Tasso introduz NP Medio Alto Basso Medio Medio n a Medio Medio Alto Architettura Modulare Modulare Modulare Integrale Modulare Modulare Modulare Modulare Modulare Integrale Variabili di supply chain I famiglia di acquisto Carpenteria Gruppi raffr e Carpenteria Sott
260. ne scelte XX di acquisto perch esse condizionano la fattibilit del prodotto e il suo costo e quindi devono essere determinate prima di consegnare al cliente una proposta di offerta P2 All aumentare del livello di innovazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione I prodotti caratterizzati da un alto livello di innovazione comportano spesso problematiche che necessitano di essere risolte nelle fasi iniziali del processo di sviluppo anche dal punto di vista delle scelte di fornitura In particolare stata riscontrata una collocazione delle decisioni di acquisto riguardanti i componenti che rappresentano gli elementi di innovazione del nuovo prodotto in un momento decisionale anticipato rispetto alle scelte di acquisto riguardanti gli altri componenti P3 All aumentare del livello di complessit del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Spiegazione Se l azienda deve gestire un elevato numero di componenti essa spesso indotta ad anticipare l inizio delle attivit di acquisto in quanto la loro gestione risulta lunga e complessa poich del decisioni devono essere ripetute per tutti i componenti costituenti il prodotto P4 Se 1 fornitori realizzano e vendono all azienda sottoassie
261. no effettivamente impattati dal ridisegno della supply chain per l introduzione di un nuovo prodotto DECISIONI DI ACQUISTO Tipologia relazione con i fornitori Sourcing locale globale Pianificazione strategica VARIABILI DI VARIABILI DI SUPPLY PRODOTTO Progettazione CHAIN Personalizzazione concettuale Tipologia item Innovazione Coinvolgimento DECISIONI DI fornitori nella Progettazione di ACQUISTO progettazione sistema Make or buy produzione progettazione Scelta fornitori Complessit Progettazione di dettaglio Sperimentazione e Miglioramento Avviamento alla Produzione Figura 29 Rielaborazione del modello di ricerca sulla base dei risultati dei casi aziendali svolti 122 8 5 Contributi alla ricerca e sviluppi futuri del lavoro Gli sforzi di ricerca di questo lavoro si sono concentrati nell approfondimento dello studio dell integrazione tra il processo di sviluppo prodotto e il processo di design della supply chain relativamente alle decisioni riguardanti l ambito degli acquisti I principali contributi della tesi consistono nell aver definito il posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e nell aver identificato alcuni fattori relativi alle caratteristiche del nuovo prodotto sviluppato e della catena di fornitura dell azienda che spingono verso un anticipazione delle decisioni a stadi iniziali del processo I
262. no rappresentate dalla progettazione dal marketing e dalla produzione Infine stato esposto il modello di Ulrich e Eppinger 2000 che individua sei fasi principali in cui si pu suddividere il processo di sviluppo nuovo prodotto la pianificazione strategica la progettazione concettuale la progettazione di sistema la progettazione di dettaglio la sperimentazione e miglioramento e l avviamento alla produzione 13 CAPITOLO 2 IL DISEGNO DELLA SUPPLY CHAIN 2 1 Introduzione All inizio del secondo capitolo verr fatta una breve panoramica per chiarire il significato di due termini chiave per questo lavoro la Supply Chain e il Supply Chain Management In seguito verr approfondita l analisi delle decisioni riguardanti la progettazione la pianificazione e la gestione della Supply Chain L attenzione sar quindi spostata su una delle tipologie di decisioni del Supply Chain Management le scelte strategiche analizzando quindi l altro processo fondamentale su cui si concentra questo lavoro di ricerca il Supply Chain Design o Network Design La letteratura su questo argomento sar analizzata per mettere in luce le diverse tipologie di approcci in cui questo tema stato affrontato dai differenti autori Lo studio del processo di disegno della supply chain avvenuto attraverso la lettura sia dei libri Supply Chain Management Strategy Planning and Operation di Chopra e Meindl 2007 e Designing and Managing the S
263. no verso le necessit di ridisegnare la propria rete distributiva possono essere l introduzione di un nuovo prodotto o la ricerca di performance operative migliori Seuring 2009 Tuttavia l evoluzione della configurazione di una supply chain non determinata soltanto da iniziative implementate dall azienda per raggiungere i propri obiettivi di business ma soggetta anche ad una serie di fenomeni indipendenti dalla volont dell azienda stessa Essi avvengono a livello macro economico e determinano un cambiamento della configurazione di un intero settore costringendo di conseguenza le aziende che operano nel settore a adeguarsi alla nuova situazione Fine 2000 ha affermato a questo proposito in un industria che si evolve velocemente il Supply Chain Design significa disegnare e ridisegnare la catena delle competenze dell azienda per ottenere vantaggi competitivi spesso temporanei 11 L autore inoltre ha individuato due fenomeni principali che influenzano l evoluzione delle configurazioni delle supply chain e di cui le aziende devono tenere conto quando disegnano la propria catena di fornitura il Fenomeno dell Intel Inside e il Fenomeno della Doppia Elica Per studiarli l autore ha preso in esame i settori fast clockspeed ovvero i settori ad elevato tasso di evoluzione sia tecnologica che di mercato come servizi internet e personal computer Essi infatti permettono di osservare in un tempo pi limitato
264. noltre spesso l azienda costretta ad anticipare alcune scelte di acquisto perch esse condizionano la fattibilit del prodotto e il suo costo e quindi devono essere determinate prima di consegnare al cliente una proposta di offerta P2 All aumentare del livello di innovazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio emerge un legame tra l anticipazione delle decisioni di acquisto e un alto livello di innovazione soprattutto riferito all ambito tecnologico del prodotto Infatti 1 prodotti caratterizzati da un alto livello di innovazione comportano spesso problematiche che necessitano di essere risolte nelle fasi iniziali del processo di sviluppo anche dal punto di vista delle scelte di fornitura In particolare stato riscontrata una collocazione delle decisioni di acquisto riguardanti i componenti che rappresentano gli elementi di innovazione del nuovo prodotto in un momento decisionale anticipato rispetto alle scelte di acquisto riguardanti gli altri componenti 118 P3 All aumentare del livello di complessit del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio emerge un legame tra l anticipazione delle decisioni
265. ntercorre tra i due processi precedentemente illustrati lo sviluppo nuovo prodotto e il disegno della supply chain Inizialmente si far una breve panoramica sull evoluzione della letteratura e delle pratiche manageriali che ha portato alla nascita del concetto di 3 Dimensional Concurrent Engineering 3DCE che per primo ha mostrato l importanza dell integrazione delle dimensioni del prodotto e della supply chain insieme ad una terza relativa al processo produttivo Saranno presentati modelli che mostrano alcuni meccanismi utili per implementare il 3DCE e i benefici ottenibili dalla sua adozione Successivamente si concentrer l attenzione sulle due dimensioni del 3DCE riferite al prodotto e alla supply chain illustrando le tecniche principali per ottenere il coordinamento dei loro processi di sviluppo Infine verranno presentati alcuni modelli che affrontano la tematica chiave di questo lavoro di tesi ovvero l integrazione dei due processi di sviluppo del prodotto e della supply chain dal punto di vista temporale 27 Lo studio della relazione tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il processo di disegno della supply chain esposto in questo capitolo stato effettuato attraverso la lettura sia dei testi gia citati nel capitolo 2 sia di articoli pubblicati in riviste specializzate La ricerca degli articoli avvenuta interrogando i database dei principali fornitori di periodici elettronici attraverso le parole chiave Product Su
266. nticipati nel capitolo precedente l obiettivi di questo lavoro di ricerca consiste nello studio del rapporto tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il processo di disegno della catena di fornitura focalizzato alla individuazione del posizionamento delle decisioni di acquisto nelle fasi del processo di SNP e all identificazione di variabili che impattino sull eventuale differente collocazione temporale delle decisioni di acquisto in diversi casi di processo di sviluppo nuovo prodotto Per perseguire questi obiettivi ed in particolare per verificare se le proposizioni elaborate riguardo questo tema trovano una corrispondenza nella realt stata adottata la metodologia degli studi di caso condotti svolgendo in prima persona delle interviste ai manager di alcune aziende Secondo la definizione di Yin 2003 uno studio di caso consiste in un indagine empirica che studia un fenomeno all interno di un contesto reale specialmente quando i confini tra fenomeno e contesto non sono evidenti Lo studio di caso permette di includere tutti gli aspetti del problema e considerare in modo approfondito le reali condizioni di contesto utilizzando un numero elevato di variabili cosa che non avviene in modo cos completo utilizzando altre metodologie come i survey In questo lavoro l approccio agli studi di caso seguito prevalentemente esplorativo vista la volont di testare alcune ipotesi formulate riguardo il fenomeno e farne emergere di nu
267. o supply XVI chain as is Per ciascuna variabile stata definita una metrica e una scala di valori facendo riferimento il pi possibile a modalit di misura presenti in letteratura e dove queste non fossero rilevate elaborando metriche e scale di valori ex novo Per l elaborazione delle proposizioni del modello di ricerca invece stata svolta un analisi di casi di studio riguardanti processi di sviluppo nuovo prodotto pubblicati da fonti secondarie Harvard Business School e organizzazione ECCH La lettura di tredici casi di studio ha permesso di identificare alcune tendenze tra il valore assunto dalle variabili e il posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Sulla base di queste tendenze sono state elaborare alcune delle proposizioni del modello che spiegano il timing delle decisioni di acquisto in relazione ai valori assunti dalle variabili Per le variabili per cui non emersa alcuna evidenza il legame tra il valore assunto dalla variabile e il timing delle decisioni di acquisto stato ipotizzato sulla base di una riflessione personale sull argomento La metodologia scelta per pervenire al raggiungimento degli obiettivi prefissati lo studio di caso condotto attraverso lo svolgimento in prima persona di interviste ai manager di alcune aziende In particolare stato deciso di adottare un approccio esplorativo che permettesse di riscontrare la validit delle p
268. o da fonti secondarie Le tabelle includono per ogni azienda analizzata i dati relativi alle variabili di controllo necessarie per l inquadramento del caso ovvero il sotto settore in cui l azienda opera il fatturato attuale dell azienda in base ai dati pi recenti disponibili il numero di dipendenti dell azienda in base ai dati pi recenti disponibili i casi si sviluppo prodotto analizzati sono stati tutti svolti recentemente il nuovo prodotto di cui stato analizzato lo sviluppo l anno del lancio del nuovo prodotto sul mercato Ja durata del processo di sviluppo nuovo prodotto analizzato gli obiettivi primari del processo di sviluppo nuovo prodotto analizzato ad esempio il raggiungimento di un determinato livello prestazionale del prodotto la riduzione dei costi del prodotto la minimizzazione dei tempi di sviluppo incidenza degli acquisti sul costo pieno industriale per i prodotti della stessa famiglia del nuovo prodotto di riferimento Inoltre le tabelle riportano per ciascun caso i valori delle variabili proprie dell analisi ovvero le variabili che sono state illustrate precedentemente suddivise in variabili di prodotto e variabili di supply chain per ciascuna famiglia di acquisto I dati relativi alle variabili di analisi contenuti nelle tabelle sono stati rielaborati e riassunti in un unica tabella in cui il valore di ogni variabile stato sostituito con il livello della scala di misura della va
269. o di scorta dei prodotti finiti a valle Il modello permette anche il confronto tra le prestazioni delle due tipologie di supply chain La riallocazione delle scorte da valle verso monte dove i costi di mantenimento risultano inferiori tipica delle famiglie di prodotto con alto grado di commonality porta ad una riduzione dei costi di supply chain Al contrario il lead time complessivo risulta il medesimo nelle due situazioni Queste considerazioni portano pertanto le aziende a propendere verso la scelta di un maggior livello di commonality per ottenere prestazioni di supply chain pi elevate Il secondo modello di 3DCE qui presentato denominato Product Chain Decision Model PCDM stato sviluppato da Blackhurst Wu e O Grady 2005 Come il modello precedentemente esposto esso presenta una metodologia di modellazione basata su un grafo in grado di descrivere congiuntamente decisioni di sviluppo della supply chain del prodotto e del processo produttivo Il modello ha l obiettivo di supportare i manager nello svolgimento analisi di tipo what if per verificare l impatto delle decisioni di design del prodotto e del processo produttivo sulla performance della supply chain prima che vengano implementate iniziative costose in termini costo e di tempo 34 La supply chain modellata attraverso una rete composta da nodi connessi da archi I nodi possono essere di due tipologie La prima tipologia costituita dai nodi place raffigu
270. oassiemi Materie prime Materie prime Unit di lavoro Materie prime Materie prime Materie prime 30 riscald amp 35 funz motore acciaio 40 acciaio 35 specifiche acciaio 30 acciaio 30 acciaio 35 Avvolg 40 dispos 40 40 Tipologia Item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Sottoassiemi Singoli item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Singoli item Singoli item Ampiezza parco forn Elevata Limitata Limitata Elevata Limitata Media Media Media Media Media Tipologia sourcing Multiple sour Single sour Single sour Single sour Multiple sour Multiple sour Single sour Multiple sour Multiple sour Multiple sour Collocazione geogr Global Local Local Global Global Global Global Global Global Global Potere contrattuale Basso Medio Basso Medio Alto Alto Medio Alto Medio Alto Collaborazione oper Visibilit Nulla Nulla Visibilit Nulla Nulla Nulla Nulla Nulla Nulla Coinvolgim progett White Box None None Black Box Acq catalogo Acq catalogo Black Box Acq catalogo Acq catalogo Acq catalogo II famiglia di acquisto Componenti Gruppi di Comp elettrici Componenti Motori 25 Carpenteria e Componenti Carpenteria Componenti Comp elettr meccanici centr amp Misur 25 plastici 35 comp mecc meccanici pesante telai e plastici 30 idraul e 20 spessore 30 35 30 lamiere 25 pneum 25 Tipologia Item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Singoli item Sottoassiemi Singoli it
271. odelli che supportino le aziende nel disegno della propria supply chain determinando cos un gran numero di varianti dei modelli Beamon 1998 ha individuato quattro categorie fondamentali di modelli che differiscono per approccio di modellazione a sua volta determinato della natura degli input e dall obiettivo dello studio Le quattro categorie sono modelli deterministici analitici in cui le variabili sono conosciute e specificate modelli stocastici analitici dove almeno una delle variabili sconosciuta e si assume seguire una particolare distribuzione di probabilit modelli economici modelli di simulazione Tra 1 modelli analitici e stocastici troviamo modelli che presentano algoritmi di ottimizzazione volti a risolvere una serie di problemi di configurazione della supply chain Alcuni modelli riguardano la schedulazione della produzione e della distribuzione per soddisfare la domanda finale Williams 1981 Voudouris 1996 Altri presentano algoritmi per determinare i livelli target di scorte o la dimensione del batch di rifornimento per ciascuna tipologia di prodotto Svoronos e Zipkin 1991 Lee e Billington 1993 Pike e Cohen 1994 Inoltre appartengono a questa categoria modelli che determinano l assegnazione dei prodotti finiti o sottoassiemi agli impianti produttivi e l assegnazione dei centri distributivi ai mercati Cohen e Lee 1989 Arntzen et al 1995 Infine altri esempi di modelli in questa categoria sono
272. odotti Massimizzare le performance e minimizzare i costi Usare un design modulare per posporre la differenziazione del prodotto il pi tardi possibile Tabella 8 Caratteristiche principali delle strategie Efficient Supply Chain e Market Responsive Supply Chain Fonte Fisher 1997 15 Lee 2002 partito dal modello di Fisher per elaborare un proprio modello che individua diverse tipologie di strategie di supply chain sulla base non solo delle caratteristiche della domanda del prodotto ma anche sulla base delle caratteristiche del mercato di fornitura In particolare l autore identifica due tipologie di mercati di fornitura un mercato stabile in cui i processi produttivi e le relative tecnologie sono mature e la base fornitori stabilita da tempo e un mercato in evoluzione in cui i processi produttivi e le tecnologie sono ancora in fase di sviluppo e la base di fornitura limitata nelle dimensioni e nella capacit Anche i mercati di fornitura che dipendono da fonti naturali o dalle condizioni meteorologiche quali energia idroelettrica o alimentari sono considerati mercati in evoluzione poich instabili La Tabella 9 riassume le differenze tra mercati di fornitura stabili e in evoluzione Mercato di fornitura stabile Mercato di fornitura in evoluzione Minori interruzioni della fornitura Vulnerabile ad interruzioni della fornitura Forniture stabili ed elevate Forniture variabili e pi sca
273. ogie di produzione Ce Di cliente impianto cliente Postponem ae batch stadi A prodotto a distribuzione 3 localizzaz prodotto fornitore rifornimento scorta Arntzen et al 1995 X X X X Christy e Grout 1994 X Cohen e Lee 1989 X X Lee e Billington 1993 X Lee e Feitzinger 1995 X Newhart et 1993 X X Pike e Cohen 1994 X Svronos e Zipkin 1991 X Towill 1991 X X Voudouris 1996 x d o xx i S S e S ef Wiker et al 1991 C ax T x T Se SS eee Williams 1983 x __ S Tabella 11 Variabili decisionali considerate nei modelli di Supply Chain Design Fonte rielaborato da Beamon 1998 Negli ultimi anni altri autori Tsiakis Shah Pantelides 2001 Talluri e Baker 2002 Santoso et al 2005 hanno aggiunto numerosi altri modelli a quelli qui menzionati aumentandone sempre pi la complessit per rispondere il pi possibile alle esigenze di configurazione delle aziende Uno studio simile a quella di Beamon stato fatto pi recentemente da Meixell e Gargeya 2005 Essi hanno preso in considerazione in particolare i modelli di Global Supply Chain Design ovvero i modelli di configurazione che tengono conto di problematiche tipiche dell internazionalizzazione fenomeno che interessa le supply chain di un numero sempre maggiore di aziende Come Beamon i due autori hanno analizzato e classificato i modelli sulla base delle variabili decisionali considerate selezione degli impianti quantit di produzione e conseg
274. olgimento dei fornitori della progettazione dei componenti In che misura la progettazione del prodotto stata delegata ai fornitori I fornitori che hanno progettato il prodotto sono gli stessi che l hanno realizzato 138 Coinvolgimento progettazione acquisto a catalogo none white box grey box black box Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto e delle decisioni di acquisto Analisi del processo di sviluppo del prodotto di riferimento Quali sono stati gli obiettivi del progetto di sviluppo ad esempio raggiungimento di un determinato livello prestazionale del prodotto riduzione dei costi del prodotto minimizzazione del tempo di sviluppo Quanto sono durate le attivit di sviluppo Qual la durata media in azienda e nel settore delle attivit di sviluppo di questa tipologia di prodotti Fasi principali del processo di sviluppo del nuovo prodotto e loro durata paragonata alla durata standard per i prodotti della stessa famiglia del prodotto di riferimento Funzioni aziendali e fornitori coinvolti nel processo di sviluppo nuovo prodotto e loro responsabilit Analisi delle decisioni di acquisto effettuate durante il progetto di sviluppo del nuovo prodotto Per ciascuna famiglia di componenti a che punto del processo di sviluppo e da chi sono state effettuate decisioni di produzione interna o outsourcing stato scelto il tipo di relazione da instaurare con i propri fornitori
275. omposta da circa 6000 parti La pressa stata sviluppata in altezza per motivi di vicoli dimensionali imposti dal cliente e la soluzione adottata consente di effettuare una produzione in continuo Infatti durante il tempo di permanenza dei pannelli nel gruppo di pressatura inferiore circa 30 minuti sono caricati con l elevatore i pannelli nel gruppo di pressatura superiore e viceversa La struttura della pressa composta da due gruppi di pressatura di sei vani riscaldanti ciascuno all interno di ogni vano scorre dell olio per scaldare il pannello posizionato sopra e sotto il vano Je spalle che sostengono dei due gruppi di pressatura il sistema oleodinamico che crea la pressione cilindri calibratori per uniformare la pressione sui pannelli a elettronica di controllo 190 La Figura 41 rappresenta un impianto a due gruppi di pressatura multivano simile a quello realizzato nel progetto di sviluppo in esame Figura 41 Impianto a due gruppi di pressatura multivano Fonte www italpresse com B 10 3 Descrizione della catena di fornitura L azienda ha un approccio produttivo piuttosto integrato in grado di realizzare internamente le parti in carpenteria i componenti meccanici lavorati dalle macchine utensili e l assemblaggio delle presse mantenendo un rapporto di acquisti sul costo pieno industriale dei prodotti di circa il 50 Tuttavia spesso per motivi di capacit produttiva costretta a delegare
276. onali da cui il prodotto costituito In particolare stato riscontrato come in alcuni casi le scelte di acquisto sono state divise in due momenti decisionali diversi per anticipare le decisioni relative a sottoassiemi rispetto a quelle relative a singoli item P7 All aumentare dell ampiezza del parco fornitori l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio non emerso alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e l ampiezza del parco fornitori Anche modificando la modalit di misura della variabile e considerando l ampiezza del parco fornitori complessivo dell azienda relativo alla famiglia di prodotti a cui appartiene il nuovo prodotto analizzato in modo che il valore dia un indicazione pi precisa della modalit della gestione della supply chain nel suo complesso non si riscontra un legame tra i due elementi P8 Se l azienda adotta politiche di multiple sourcing per la fornitura dei componenti essa indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio non emerso alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e la tipologia di sourcing adottata dall azienda P9 Se i fornitori sono collocati in nazioni diverse risp
277. onati a catalogo da 50 aziende collocate in tutto il mondo alcune delle quali multinazionali B 7 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto I processi di sviluppo dei nuovi prodotti realizzati da Camas sono soggetti a pressioni sia dal punto di vista del tempo in quanto i clienti vogliono avere a disposizione la macchina il pi presto possibile per poter iniziare le attivit di assemblaggio e collaudo dei propri prodotti sia dal punto di vista dei costi in quanto essi vogliono che l investimento sia ripagabile in breve tempo Inoltre l azienda basa il proprio vantaggio competitivo sulle prestazioni offerte dalle proprie macchine che pertanto devono sempre risultare ai massimi livelli Il processo di sviluppo nuovo prodotto della macchina transfer a tavola rotante iniziato con l arrivo di una richiesta di offerta all ufficio commerciale dell azienda da parte di uno dei suoi clienti storici E avvenuta quindi la fase di analisi di fattibilit e di preventivazione svolte sia dall ufficio commerciale sia dall ufficio tecnico Questa fase ha avuto una durata limitata circa 6 settimane rispetto ai tempi medi degli ordini dell azienda che possono variare dai 3 ai 6 mesi Ci avvenuto in parte perch il cliente che commissionava la macchina aveva gi definito in modo preciso il ciclo di lavoro necessario per giungere all assemblaggio del pezzo in parte poich Camas aveva in passato gi progettato macchine
278. one dei costi di supply chain quali costo degli ordini di mantenimento a scorta di set up di consegna Williams 1983 Altri possibili obiettivi sono rappresentati dalla massimizzazione della responsivit ai clienti Lee e Billington 1993 Newhart et al 1993 o della flessibilit Voudouris 1996 oppure nella minimizzazione del lead time delle attivit Arntzen et al 1995 La Tabella 10 e la Tabella 11 presentano alcuni esempi di modelli di configurazione e riassumono graficamente le diverse tipologie di modellazione i sistemi di misura che utilizzano e le variabili decisionali considerate da ciascuno di essi Autore Tipologia del modello Misura delle prestazioni pra Li Economico Simulazione Costo ci al E Flessibilit Arntzen et al 1995 X X X Christy e Grout 1994 X X X Cohen e Lee 1989 X X Lee eBilington 1993 _x_ foo Tx __ LeceFeitzinger 95 __ x TK Newhart et 1993 _x_ __ __ _x x __ DS I I I O I I Svronos e Zipkin 191 _x_ __ _x x __ Towill 1991 S Voudouris 1996 X X Wiker et al 1991 X X X Williams 1983 X X Tabella 10 Tipologia di modellazione e sistemi di misura di prestazione dei modelli di Supply Chain Design Fonte rielaborato da Beamon 1998 20 Autore Variabili decisionali Scheduling Livelli scone i Allocazione Allocazione Relazione ere J dimensioni Numero di i i A tipol
279. oni del mercato i diversi progetti di sviluppo da intraprendere e definisce per ciascuno di essi gli obiettivi di business e le tempistiche di introduzione del prodotto sul mercato XII Progettazione concettuale in cui la funzione marketing dopo aver identificato i bisogni dei clienti relativamente al prodotto che si vuole sviluppare genera valuta e seleziona i concetti di prodotto ovvero sceglie il modo con cui il prodotto soddisfer i bisogni dei clienti definendone le funzionalit la forma e le caratteristiche attraverso delle specifiche Progettazione di sistema in cui la funzione progettazione definisce l architettura del prodotto ovvero la disposizione degli elementi funzionali del prodotto in diversi blocchi fisici e individua le specifiche funzionali per ciascun sottoassieme che compone il prodotto Progettazione di dettaglio in cui la funzione progettazione effettua la definizione completa della geometria dei materiali e delle tolleranze di tutte le parti che compongono il prodotto Sperimentazione e miglioramento in cui con la collaborazione delle funzioni progettazione produzione e marketing avviene la costruzione e il test di vari prototipi aventi lo scopo verificare il funzionamento del prodotto e il soddisfacimento dei bisogni del cliente per identificare eventuali aggiustamenti necessari ed ottenere il design finale Avviamento alla produzione in cui la funzione produzione addestra la forza lavoro e risolve
280. oni di supply chain design relative al solo ambito degli acquisti Lavori di ricerca futuri potrebbero pertanto estendere l analisi effettuata anche al timing delle decisioni appartenenti all area produzione e all area distribuzione 8 6 Conclusioni Nell ultimo capitolo di questo lavoro di tesi sono stati ripresi gli obiettivi della ricerca introdotti nel capitolo 4 e per ciascuno di essi sono stati esposti i principali risultati emersi dall analisi della letteratura e dallo studio di casi aziendali effettuato 123 Inizialmente sono stati riassunti brevemente i due elementi su cui sono focalizzati le ricerche di questo lavoro le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e le decisioni strategiche di acquisto Successivamente sono state illustrate le decisioni che sono state prese dalle aziende durante i processi di sviluppo nuovo prodotto analizzati le decisioni di make or buy e le scelte dei fornitori e la loro posizione rispetto alle fasi del processo Esse risultano collocate nelle fasi centrali del processo di sviluppo nuovo prodotto in particolare nella progettazione di dettaglio Le altre decisioni di acquisto individuate dall analisi della letteratura sono invece risultate scelte stabilite a priori dalle aziende che non sono state modificate durante i processi di sviluppo nuovo prodotto analizzati In seguito stata mostrata una tabella che riepiloga le variabili di analisi individuate le metriche e le scale di valor
281. osizione delle funzioni del nuovo prodotto nei diversi sottoassiemi costituenti il prodotto Facendo riferimento al libro di Ulrich e Eppinger 2000 sono state individuate due tipologie di architettura in funzione del tipo di corrispondenza tra sottoassiemi che costituiscono la struttura del prodotto e le funzioni del prodotto architettura modulare corrispondenza 1 1 tra sottoassiemi e funzioni architettura integrale corrispondenza 1 N oppure N 1 tra sottoassiemi e funzioni 4 3 2 Variabili di supply chain Le variabili riguardanti la situazione as is della supply chain sono riferite non alle caratteristiche della supply chain dell azienda nel suo complesso ma identificando differenti supply chain per ciascuna delle diverse famiglie di componenti acquisiti per la realizzazione del nuovo prodotto Questa scelta stata determinata dal fatto che la fornitura di ciascuna famiglia di componenti pu essere gestita con modalit differenti Le variabili riferite alle caratteristiche della supply chain as is che potenzialmente influenzano la collocazione delle decisioni di acquisto in fasi diverse del processo di sviluppo comprendono Tipologia dell item ovvero la tipologia di oggetti che i fornitori realizzano e vendono all azienda Gli oggetti acquisiti per ciascuna famiglia di acquisto possono infatti essere Singoli item Sottoassiemi Ampiezza del parco fornitori per cui stata utilizzata come metrica il numero di a
282. ove Si scelto inoltre di effettuare uno studio di casi multipli in modo da poter applicare sia la logica delle replicazione letterale ovvero una logica in cui la scelta dei casi determinata dal fatto che si prevedono risultati simili a fronte di condizioni simili sia la logica della replicazione teoretica ovvero una logica in cui la scelta dei casi determinata dal fatto che si prevedono risultati diversi ma per ragioni previste In particolare sono stati svolti dieci casi di studio cercando di pilotare quando possibile la scelta del caso di sviluppo nuovo prodotto da parte dell intervistato in modo che i casi analizzati riguardassero sia prodotti con caratteristiche omogenee sia prodotti con caratteristiche eterogenee Infine si scelto di focalizzare l analisi su uno specifico settore in modo da poter rendere confrontabili i diversi processi di sviluppo nuovo prodotto intrapresi dalle aziende intervistate Il settore prescelto quello meccanico in quanto i prodotti realizzati in quest industria corrispondono alle caratteristiche della tipologia di prodotti su cui stato concentrato il lavoro fin dalle sue fasi iniziali ovvero prodotti concreti discreti ed a medio alto contenuto ingegneristico Per la trattazione dei casi si deciso di seguire un comune criterio di analisi in particolare stato scelto lo schema di riferimento proposto da Ronchi 1999 I sei elementi chiave di cui costituito questo modello sono
283. ovo prodotto inizia con un prodotto fattibile avente caratteristiche che la supply chain pu offrire rapidamente In seguito le caratteristiche iniziali sono estese sulla base delle caratteristiche specificate dal mercato attraverso un ulteriore collaborazione con i fornitori e estendendo il parco fornitori In questo modo il prodotto risulta fattibile ad ogni stadio del processo di sviluppo prodotto che continua fino a che non si sono raggiunti 1 limiti di tempo e di budget previsti dal progetto La Figura 20 mostra graficamente la differenza tra l approccio tradizionale allo sviluppo delle caratteristiche di un nuovo prodotto e l approccio DfSC 50 Approccio tradizionale Approccio DfSC o o n te e E i 2 o 2 o 3 lt a 2 2 d 5 D w oe Q o A g Q 2 emo ee oe 2 o Ss 2 2 2 c tteristich 5 Caratteristiche 2 sa sailboat del prodotto ui HA z attuabili hd 3 Eei s s Slash PINE rc ONENE EN w k o L Ss E 5 e pas 6 o g ee Vincoli di tempo Vincoli di tempo e di costo edi costo Caratteristiche abbandonate o _ _ Caratteristiche introdotte Figura 20 Differenza tra l approccio tradizionale allo sviluppo prodotto e l approccio Design for Supply Chain Fonte Sharifi Ismail Reid 2006 Gli autori presentano quindi un modello per il design simultaneo del prodotto e della supply chain Esso guidato dai b
284. ponenti elettrici 25 Componenti plastici 35 Motori 25 20 Misurazione di spess 30 Tipologia item Singoli item Sottoassiemi Singoli item Singoli item Sottoassiemi Ampiezza parco fornitori 30 1 ciascuno 4 30 5 Tipologia sourcing Pi fornitori Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Regione Nazione Continente Nazione Mondo Regione Potere contrattuale Medio Medio Medio Medio Medio Collaborazione operativa Nessuna Nessuna Nessuna Condivisione Condivisione Informazioni Informazioni Coinvolgimento fornitori nella Disegno indipendente dei Disegno dei fornitori su Disegno indipendente dei Produzione dei fornitori su Disegno dei fornitori su progettazione fornitori specifiche dell azienda fornitori disegno dell azienda specifiche dell azienda II famiglia di acquisto Motori azionamenti e sensori Materia prima acciaio Cnc e ple 15 Componenti di commercio Componenti elettrici 20 15 10 24 Tipologia item Sottoassiemi Singoli item Sottoassiemi Singoli item Singoli item Ampiezza parco fornitori 2 5 1 50 5 Tipologia sourcing 1 fornitore backup Pi fornitori Singolo fornitore Pi fornitori Pi fornitori Collocazione geografica Mondo Continente Continente Mondo Mondo Potere contrattuale Fatturato fornitori gt di 3 Fatturato fornitori gt di 3 Fatturato fornitori gt di 3 Medio Fatturato fornitori gt 3 ordini ordini di grandezza ord
285. potenziali fattori influenzanti la collocazione delle decisioni di acquisto lungo il processo di sviluppo nuovo prodotto prodotto Quali sono le principali famiglie di componenti acquisiti per la realizzazione del prodotto ad esempio componenti meccanici plastici elettrici ect Qual l incidenza di ciascuna famiglia di acquisto sul totale degli acquisti effettuati dall azienda Descrizione della base fornitori dell azienda per ciascuna macrofamiglia di componenti I fornitori realizzano e vendono all azienda singoli item o sottoassiemi gi assemblati Qual il numero di fornitori Ciascun componente viene rifornito da un singolo fornitore o da pi fornitori Dove sono collocati geograficamente i fornitori Qual il livello del potere contrattuale dei fornitori rispetto all azienda Qual il livello di collaborazione operativa con i fornitori Qual il livello di coinvolgimento dei fornitori nella progettazione dei componenti Processo di sviluppo nuovo prodotto e decisioni di acquisto Queste domande hanno lo scopo di comprendere come avvenuto lo sviluppo del nuovo prodotto di riferimento e in particolare di individuare i momenti in cui sono state prese le decisioni di acquisto Analisi del processo di sviluppo del nuovo prodotto di riferimento Quali sono stati gli obiettivi del progetto di sviluppo ad esempio performance costi temp
286. pply Chain Coordination Integration Alignment Inoltre poich emerso che il concetto 3 Dimensional Concurrent Engineering ha rappresentato un elemento fondamentale nello sviluppo della letteratura su questo tema si proceduto con la ricerca utilizzando anche le parole chiave 3 Dimensional Concurrent Engineering Product Process Supply Chain ect Particolare attenzione stata data alla ricerca di articoli che approfondissero il tema della coordinazione dal punto di vista temporale del processo di sviluppo nuovo prodotto e del processo di disegno della catena di fornitura Ci avvenuto attraverso l interrogazione delle basi dati utilizzando le parole chiave New Product Development Supply Chain Design Syncronization Timing Infine si cercato di individuare articoli che potessero spiegare attraverso diverse variabili le differenti modalit di integrazione tra il processo di sviluppo nuovo prodotto e il processo di design della supply chain La ricerca avvenuta interrogando i database con le parole chiave Factors affecting Impact on New Product Development Supply Chain Design Integration 3 2 Dal Concurrent Engineering al 3 Dimensional Concurrent Engineering Nel primo capitolo gi stata messa in luce l importanza per le aziende di introdurre continuamente varianti a prodotti esistenti cos come prodotti radicalmente nuovi per perseguire l obiettivo di rimanere competitive Tuttavia l abilit a continuare a diseg
287. pply Chain Management Concepts and Examples Department of Industrial Engineering and Engineering Management Stanford University Lee H L 2002 Aligning supply chain strategies with product uncertainties California Management Review Vol 44 No 3 pp 105 119 Lee H L Billington C 1993 Materials management in decentralized supply chains Operations Research Vol 41 No 5 pp 835 847 Lee H L Feitzinger E 1995 Product configuration and postponement for supply chain efficiency Fourth Industrial Engineering Research Conference Proceedings Institute of Industrial Engineers pp 43 48 Lee H L Sasser M M 1995 Product universality and design for supply chain management Production Planning and Control Vol 6 No 3 pp 270 277 Lummus R Vokurka R 1999 Defining supply chain management a historical perspective and practical guidelines Industrial Management amp Data Systems Vol 99 No 1 pp 11 7 MacMillan I C McGarth R G 1996 Discover your product s hidden potential Harvard Business Review pp 58 73 Mason Jones R Naylor B Towill D R 2000 Lean agile or leagile Matching your supply chain to the marketplace International Journal of Production Research Vol 38 No 17 pp 4061 4070 McCarthy I Anagnostou A 2004 The impact of outsourcing on transaction costs and boundaries of manufacturing International Jour
288. principali portali di periodici elettronici quali Google Scholar Scopus Web of Science ect La selezione degli articoli avvenuta inizialmente sulla base del titolo successivamente dell abstract ed infine attraverso la lettura dell intero articolo Gli articoli ritenuti di interesse sono stati quindi catalogati in un foglio excel tenendo traccia per ciascuno di essi dei seguenti aspetti autore anno di pubblicazione titolo periodico e parola chiave La maggior parte degli articoli analizzati risulta tratta dai seguenti periodici Harvard Business Review International Journal of Physical Distribution and Logistics Management International Journal of Production Economics International Journal of Production and Operation Management Journal of Operations Management The International Journal of Logistics Management Supply Chain Management an International Journal Per quanto riguarda in particolare i contributi bibliografici contenuti nel primo capitolo il riferimento fondamentale stato il libro Progettazione e Sviluppo Prodotto di Ulrich e Eppinger 2000 che attualmente rappresenta la summa della letteratura accademica su questo argomento 1 2 L innovazione di prodotto La trattazione del processo di sviluppo nuovo prodotto rientra nell ambito pi generale della tematica dell innovazione tecnologica di prodotto Con il termine innovazione tecnologica si intende un processo iterativo che
289. produzione e dell assemblaggio del prodotto Fixson 2005 nella diminuzione della necessit di operare cambiamenti al disegno finale del prodotto Blackhurst Wu O Grady 2005 nella riduzione dei tempi e dei costi di sviluppo Roemer Amadi e Wang 2000 e nel miglioramento della qualit del prodotto Balasubramanian 2001 Negli ultimi decenni lo scenario competitivo ha visto un crescente aumento dell eterogeneit della domanda che ha portato ad una proliferazione della gamma dei prodotti commercializzati dalle aziende e una diminuzione dei cicli di vita dei prodotti con il conseguente aumento del rischio dell obsolescenza delle scorte e dell importanza del time to market Van Hoek e Chapman 2006 Fixson 2005 Inoltre si assiste ad una tendenza crescente dell outsourcing delle attivit sia di produzione sia di design McCarthy e Anagnostou 2004 e un aumento della natura strategica degli acquisti che sono giunti a rappresentare anche il 60 80 del valore delle vendite Keough 1993 Kraljic 1983 Questi sviluppi portano alla considerazione che il coordinamento tra le decisioni di disegno del processo produttivo con le decisioni di disegno del prodotto non pi sufficiente e che necessario anche un coordinamento con le decisioni relative all ambito supply chain Rungtusanatham e Forza 2005 Ci ha condotto ad un estensione del concetto di Concurrent Engineering per aggiungere le considerazioni relative alla supply
290. r M 1997 What is the right supply chain for your product Harvard Business Review Vol 75 No 2 pp 105 116 Fixson S K 2005 Product architecture assessment a tool to link product process and supply chain design decisions Journal of Operations Management Vol 23 No 3 4 pp 345 369 Forrester J W 1961 Industrial Dynamics MIT Press Boston MA Garcia R Calantone R 2002 A critical look at the technological innovation typology and innovativeness terminology a literature review The Journal of Product Innovation Management Vol 19 pp 110 132 Graves S C Willems S P 2003 Supply chain design Safety stock placement and supply chain configuration in A G de Kok S C Graves Handbooks in OR amp MS Elsevier Amsterdam The Netherlands Handfield R B Nichols E L 1999 Introduction to Supply Chain Management Prentice Hall Upper Saddle River NJ Handfield R B Ragatz G L Petersen K J Monczka R 1999 Involving suppliers in new product development California Management Review Vol 41 No 1 pp 59 82 127 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Hauser J R Clausing D 1988 The house of quality Harvard Business Review pp 63 73 Harrison T P 2001 Global supply chain design Information Systems Frontiers Vol 3 No 4 pp 2001 Hayes R H Wheelright S C 1979a Link manu
291. radigmi di produzione principali del ventesimo secolo la produzione artigianale e la produzione di massa La produzione artigianale prevede l utilizzo di manodopera altamente qualificata e flessibile formata attraverso l apprendistato e l esperienza Le organizzazioni che realizzano una produzione artigianale dette organizzazioni organiche producono beni differenziati e specializzati ma sono spesso caratterizzate da tassi di qualit e produttivit difficili da regolare e controllare che portano tipicamente a costi di produzione pi elevati La produzione di massa al contrario consiste nella realizzazione efficiente di un elevata quantit di beni aventi una limitata variet Essa si sviluppata a partire dalla Rivoluzione Industriale e ha portato alla nascita di organizzazioni meccaniche in cui il management d una grande importanza all automazione alla rigida definizione dei compiti e alla misurazione dei risultati Questo tipo di organizzazione permette uno stretto controllo delle performance che consente di mantenere bassi i prezzi pur raggiungendo standard di qualit elevati Nel passato le aziende erano costrette a scegliere tra queste due tipologie di produzione prodotti a basso costo e bassa variet vs prodotti ad alto costo ed alta variet compiendo scelte di trade off Con lo sviluppo della customizzazione di massa invece stato possibile combinare i vantaggi della produzione artigianale con quelli della produzione di
292. rafiche macchine per la stampa su nastro adesivo B 5 2 Descrizione del nuovo prodotto Il caso di sviluppo prodotto preso in considerazione dall analisi riguarda l introduzione sul mercato della famiglia SW2 di fascia pallet di alta gamma composta da 7 versioni Il disegno della famiglia SW2 stato basato su quello della famiglia F1 gi presente sul mercato tuttavia l azienda ha inserito alcune funzionalit aggiuntive quali aumento del numero di programmi di fasciatura aumento dell altezza massima della colonna aumento della potenza del motore ect per rendere il macchinario pi flessibile alle diverse esigenze dei clienti in termini di dimensioni e peso del pallet da imballare Le caratteristiche fondamentali del fascia pallet sono infatti rappresentate dall altezza della colonna la dimensione della base e il peso che in grado di sopportare Il fascia pallet costituito da due elementi fondamentali la colonna e la base La colonna a sua volta composta dalla struttura dal carrello porta film che ha la funzione di supportare il film estensibile con cui deve essere avvolto il pallet dal motore che aziona il carrello facendolo scorrere in alto e in basso sulla colonna dal pannello di controllo con cui si regolano i parametri di 165 funzionamento del fascia pallet La base invece composta dalla struttura dal piatto rotante su cui ruota il pallet e dal motore di azionamento del pallet La distinta base del pro
293. raggiungimento di un determinato livello prestazionale del prodotto riduzione dei costi del prodotto minimizzazione del tempo di sviluppo Quanto sono durate le attivit di sviluppo Fasi principali del processo di sviluppo del nuovo prodotto e loro durata Funzioni aziendali e fornitori coinvolti nel processo di sviluppo del nuovo prodotto e loro responsabilit Analisi delle decisioni di acquisto effettuate durante il processo di sviluppo del nuovo prodotto Per ciascuna famiglia di componenti a che punto del processo di sviluppo e da chi sono state effettuate decisioni di produzione interna o outsourcing stato scelto il tipo di relazione da instaurare con i propri fornitori stato scelto se adoperare fornitori italiani o esteri sono stati selezionati i fornitori sono stati assegnati i fornitori agli impianti di produzione 136 A 2 PROTOCOLLO DI INTERVISTA PERSONALE Breve descrizione dell azienda Fatturato numero dipendenti struttura dell organigramma Famiglie di prodotti mercati di sbocco Numero e localizzazione degli impianti produttivi tipologia di canali distributivi Descrizione del nuovo prodotto preso come riferimento Analisi delle caratteristiche del nuovo prodotto L azienda realizza un prodotto standard per tutti i clienti o progetta ogni prodotto sulla base delle richieste del cliente Personalizzazione prodotto standard prodotto customizzato A quale mer
294. rantendo alta flessibilit ma nello stesso tempo raddoppia la produzione lavorando due pezzi contemporaneamente risultando quindi adatto per volumi medi di produzione giornaliera Poich le case automobilistiche avevano iniziato a suddividere la fornitura di uno stesso componente tra diversi fornitori il centro di lavoro bimandrino era adatto a rispondere alle esigenze di questi ultimi in termini di volumi produttivi troppo elevati per i centri di lavoro tradizionali ma insufficienti per giustificare un investimento in macchine ad alta produttivit L azienda ha sviluppato un centro di lavoro modulare infatti la parte anteriore della macchina il sistema di movimentazione del pezzo da lavorare disponibile in cinque versioni tra cui il cliente pu scegliere sulla base delle proprie esigenze di lavorazione numero di assi su cui il pezzo deve muoversi tipologia di movimento rotatorio ect La macchina composta dai seguenti sottogruppi parte meccanica composta dall unit di lavoro standard che rimane costante in tutte le versioni a sua volta costituita dalla struttura di sostegno della macchina dal magazzino utensili di 20 postazioni dal gruppo dei mandrini e dal sistema a braccio di sostituzione automatica degli utensili sul mandrino e unit di movimentazione del pezzo scelta sulla base delle esigenze del cliente parte impiantistica fluidica costituita dal sistema pneumatico ad aria compressa dal sistema oleodinamico di
295. rati da un cerchio Essi rappresentano i componenti del prodotto e sono accompagnati da un set di attributi quali lead time affidabilit o costo per caratterizzare l entit rappresentata La seconda tipologia i nodi transition raffigurata attraverso una barra I nodi transition rappresentano i processi cui sono soggetti 1 componenti e sono caratterizzati sia da un set di attributi sia da un set di algoritmi matematici Questi ultimi rappresentano il processo di trasformazione degli attributi del nodo place in input al nodo transition che genera gli attributi del nodo place di output La Figura 14 chiarisce attraverso una rappresentazione grafica i concetti esposti In essa possibile individuare quattro nodi place m1 m2 m3 e m4 e tre nodi transition al a2 e a3 Il nodo place ml costituisce un nodo di input rispetto al nodo transition al mentre il nodo place m2 costituisce n a3 a2 me Figura 14 Esempio di rete del modello PCDM Fonte Blackhurst Wu O Grady 2005 un nodo di output rispetto al nodo al al In seguito gli autori presentano un esempio di applicazione del modello PCDM ad un caso aziendale Il prodotto considerato consiste in uno chassis di un aereo composto da tre materiali principali alluminio berillio e plastica ciascuno approvvigionato da una diversa catena di fornitura La configurazione delle operations della supply chain per realizzare lo chassis viene modellata attraverso il modello PCD
296. realizzate dalle aziende del gruppo comprendono 164 fascia pallet macchine che ricoprono il pallet con un film estensibile attraverso la combinazione del moto rotatorio del pallet e del moto traslatorio del film robot fascianti macchine semiautomatiche che comandate da un operatore ruotano attorno ai pallet per avvolgere il film estensibile nei casi in cui i pallet hanno forme non standard o carici instabili e pertanto non possono essere ruotati avvolgitori per reggia impianti di grandi dimensioni per avvolgere i pallet nella reggia attraverso un braccio automatico che ruota intorno ai pallet che per ragioni di dimensioni e di peso non possono essere ruotati confezionatrici con film termoretraibile macchine che pongono gli oggetti da imballare all interno di un film che scaldato fino a 150 in modo da farlo aderire al prodotto I film possono avere diversi spessori a seconda del prodotto da imballare da film molto sottili utilizzati nel caso di prodotti leggeri e di piccole dimensioni come le riviste a film molto resistenti utilizzati per l imballaggio delle confezioni di acqua nastratrici piccole linee di produzione che hanno lo scopo di chiudere le scatole di cartone con nastro adesivo formatori impianti che montano in modo automatico la fustella piana di cartone per ottenere una scatola Spesso sono combinati con le nastratrici per ottenere sia il montaggio che la chiusura della scatola stampanti flessog
297. realizzati dagli stampisti L azienda ha a disposizione un parco di circa 30 fornitori di parti stampate anch essi collocati in tutto il mondo Solitamente l azienda fornisce i disegni del prodotto a 3 4 fornitori diversi e sceglie il fornitore sulla base dell offerta pi conveniente Fornitori di sottoassiemi funzionali motori azionamenti sensori e dispositivi a cui l azienda consegna le indicazioni riguardo le specifiche funzionali di cui necessita in modo che il fornitore customizzi il proprio prodotto sulla base di queste L azienda ha nel tempo sviluppato rapporti preferenziali con un fornitore per ciascuna tipologia di sottoassieme fornito Nel complesso i fornitori ammontano a circa 20 e sono collocati in tutto il mondo Fornitori di parti di commercio acquistate a catalogo filtri ruote tubi sacchi raccogli polvere ect scelti tra un parco di circa 50 fornitori Ad eccezione degli stampisti da cui l azienda si approvvigiona per acquisti una tantum Rupes instaura dei rapporti di collaborazione con tutte le tipologie di fornitori condividendo le informazioni riguardanti le previsioni di domanda elaborate dall ufficio commerciale all inizio di ogni anno B 4 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto La decisione di sviluppare l aspiratore S145 stata determinata da un analisi di mercato volta a confrontare la propria offerta con quella dei principali concorrenti in modo da comprendere quali nuov
298. ri Le altre decisioni emerse dall analisi della letteratura scelta del rapporto da instaurare con i fornitori e scelta di sourcing locale o globale appaiono come stabilite dalle aziende a priori ovvero le aziende hanno definito nel tempo le modalit di gestione della propria catena di fornitura che mantengono anche nel caso di sviluppo di nuovi prodotti Infatti tutti manager delle aziende intervistate hanno affermato che nel momento in cui essi devono scegliere le fonti di fornitura per i componenti del nuovo prodotto sviluppato si indirizzano il pi possibile verso fornitori con cui l azienda ha gi operato in precedenza e con cui ha sviluppato una tipologia di rapporto che solitamente non modificata Inoltre per ciascuna tipologia di famiglia di acquisto le aziende hanno definito nel tempo un parco fornitori che prevalentemente composto da aziende internazionali oppure da aziende locali Pertanto anche la scelta di sourcing locale o globale determinata implicitamente sulla base della tipologia di componente acquistato Anche nelle situazioni in cui l azienda ha dovuto affrontare la ricerca di un fornitore per l approvvigionamento di un componente mai acquistato prima il sistema di movimentazione robotizzato per Fedegari Autoclavi e i cilindri calibratori per Italpresse le decisioni riguardanti la tipologia di relazione da instaurare con il fornitore e la collocazione geografica dei fornitori sono state prese in contemporanea
299. ri Harrison 2001 Ivanov 2010 Assegnazione dei fornitori agli impianti di produzione Graves e Willems 2003 Tabella 17 Decisioni strategiche di acquisto Gli obiettivi principali di questo lavoro di tesi pertanto consistono nel descrivere il timing delle decisioni di acquisto ovvero come si posizionano le diverse decisioni individuate rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto identificare le variabili che spiegano le differenze nel posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto elaborare un modello di ricerca che illustri le relazioni tra le variabili individuate e la collocazione delle decisioni di acquisto nelle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto 59 4 3 Variabili del modello L individuazione delle variabili potenziali che influenzano la collocazione temporale delle decisioni di acquisto lungo il processo di sviluppo nuovo prodotto avvenuta soprattutto ispirandosi alle variabili emerse dall analisi della letteratura articolo di Sharifi Ismail e Reid 2006 Inoltre sono state aggiunte ulteriori variabili individuate attraverso una riflessione personale sull argomento La Tabella 18 riassume le variabili individuate specificando per ciascuna di esse la fonte Variabile Fonte Sharifi Ismail Reid 2006 Fonte Riflessione Personale Personalizzazione X Innovazione X Complessit X Tasso in
300. ri Technologies Inc e Fedegari Asia Pte Ltd filiali commerciali situate rispettivamente a Dubiln Pennsylvania e a Singapore aperte per avere un contatto pi diretto con il mercato in luoghi in cui concentrata la presenza di case farmaceutiche Qualitech Srl e NewInox Srl societ che si occupano dell installazione convalida e manutenzione dei prodotti industriali Complessivamente il gruppo occupa circa 270 persone e nel 2009 ha generato ricavi per 35 milioni di euro di cui il 90 derivanti da vendite all estero ripartite in ugual misura tra Europa e resto del mondo B 6 2 Descrizione del nuovo prodotto Il caso di sviluppo nuovo prodotto analizzato riguarda la realizzazione di un autoclave industriale per una grande casa farmaceutica americana realizzato dall azienda nel 2007 Il caso risulta particolarmente interessante perch stato il primo in cui l azienda ha ricevuto dal cliente la richiesta di fornire insieme all autoclave anche un sistema automatizzato di movimentazione dei carrelli di carico e scarico dei prodotti dalla camera in pressione Questa 169 tipologia di richiesta diventata negli ultimi anni una tendenza sempre pi marcata e l azienda si dovuta adeguare sviluppando una rete di partner per la realizzazione dei sistemi di trasporto robotizzati Gli autoclavi industriali sono macchine che servono per la sterilizzazione dei prodotti farmaceutici farmaci e contenitori dei farmaci attraverso
301. riabile all interno di cui ricade ad esempio basso medio alto Inoltre stata elaborata una figura che rappresenta la collocazione di ciascuna delle decisioni di acquisto emerse dall analisi dei casi all interno della fase del processo di sviluppo nuovo prodotto in cui stata presa Questa organizzazione delle informazioni permette di individuare facilmente eventuali pattern tra la configurazione delle variabili di prodotto e di supply chain ripetuti tra diversi casi e consente di verificare la corrispondenza di posizionamenti delle decisioni simili per pattern di valori delle variabili simili 79 5 5 Conclusioni In questo capitolo stata illustrata la metodologia utilizzata per pervenire al raggiungimento degli obiettivi prefissati lo studio di caso condotto attraverso lo svolgimento in prima persona di interviste ai manager di alcune aziende In particolare stato deciso di adottare un approccio esplorativo che permettesse di riscontrare la validit delle proposizioni elaborate e conseguentemente farne emergere di nuove Inoltre si scelto di effettuare uno studio di casi multipli focalizzato su un singolo settore sono infatti stati analizzati 1 processi di sviluppo di nuovi prodotti di dieci aziende appartenenti al settore meccanico In seguito sono state riportate le domande che sono state poste durante le interviste ai manager focalizzate su quattro ambiti principali azienda nuovo prodotto sviluppato supply chain
302. riabile non stata rilevato alcun legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e la collocazione geografica reciproca dell azienda e dei fornitori La quinta variabile di supply chain considerata nell analisi rappresentata dal livello del potere contrattuale dei fornitori rispetto all azienda ovvero se i fornitori hanno un potere contrattuale superiore all azienda per le loro dimensioni se l azienda esercita un elevato potere contrattuale nei confronti dei fornitori perch acquisisce gran parte della produzione del fornitore oppure se i due soggetti hanno un potere contrattuale paragonabile Anche relativamente a questa variabile non si riscontra un legame chiaro tra il posizionamento delle decisioni di acquisto e il livello del potere contrattuale dei fornitori in quanto i due casi che presentano decisioni posticipate sono caratterizzati da una prevalenza di fornitori con livello di potere contrattuale elevato mentre le due aziende che effettuano decisioni anticipate hanno un potere contrattuale simile a quello a quello dell azienda La sesta variabile di supply chain considerata nell analisi costituita dal livello di collaborazione operativa tra le aziende e i propri fornitori ovvero se le aziende effettuano scambi di informazioni relative alla gestione della supply chain con i propri fornitori o implementano forme di collaborazione evoluta quali la pianificazione congiunta della produzione e degli approvvigionamenti
303. riali LT 31 Order 150 Transazione 13 Consegna ROP 500 materie prime al produttore LT5 Order 750 BERILLIO LT 12 8 Order 250 Transizione 5 Fabbricazione Transazione 8 Consegna per la fabbricazione LT 11 Order 96 Transazione 11 Consegna al ROP 800 distributore di materiali Transazione 14 Consegna ROP 2200 materie prime al produttore PLASTICA LT 12 Parte Order 250 1 2a Transazione 6 Consegna per la fabbricazione Transazione 9 Consegna al distributore di materiali Lr Order 0 Transazione 12 Consegna ROP 2000 materie prime al produttore LT3 Parte Order 0 ALLUMINIO ROP 350 LT5 Order 62 5 Transizione 4 Fabbricazione LT1 Parte Order 22 5 1 144a Transazione 7 Consegna per la fabbricazione LTO Order 0 Transazione 10 Consegna al ROP 250 distributore di materiali LTO Order 0 Transazione 13 Consegna ROP 500 materie prime al produttore LT2 Order 62 5 Transizione 5 Fabbricazione Transazione 8 Consegna per la fabbricazione LTO Order 0 Transazione 11 Consegna al ROP 800 distributore di materiali Transazione 14 Consegna ROP 2200 materie prime al produttore PLASTICA LT 2 Parte Order 250 1 2a Transazione 6 Consegna per la fabbricazione LTO Parte Order 0 1 2b Transazione 9 Consegna al distributore di materiali LTO Order 0 Transazione 12 Consegna ROP 2000 materie prime al produttore ROP 35
304. ribuzione delle risorse ai progetti tipicamente ore uomo e la pianificazione della tempistica e della sequenza dei diversi progetti Si giunge cos al piano di prodotto l insieme portfolio dei progetti approvati e i loro tempi di introduzione sul mercato Un portafoglio bilanciato di progetti di sviluppo comprende investimenti in prodotti con diversi gradi di innovativit Inoltre durante la fase di pianificazione strategica vengono definite la dichiarazione di visione di prodotto product vision statement che esprime sinteticamente la descrizione dell opportunit di business rappresentata dal prodotto e la dichiarazione di intenti di ogni progetto mission statement Quest ultima specifica il mercato obiettivo del prodotto i traguardi imprenditoriali in termini di tempo di costo e di qualit business goal e le ipotesi e i vincoli fondamentali di 5 sviluppo Ad ogni progetto viene quindi assegnato un gruppo di lavoro project development team che procedera al suo sviluppo 1 4 2 La progettazione concettuale Durante la fase di progettazione concettuale si identificano 1 bisogni di mercato si generano e si valutano i concetti di prodotto alternativi tra loro e si seleziona un singolo concetto che sar sviluppato Un concetto la descrizione di come il prodotto soddisfer i bisogni dei clienti ed solitamente accompagnato da un insieme di specifiche da un analisi di prodotti competitivi e da una giustificazione
305. rincipali famiglie di prodotto commercializzate da Thermo Fisher Scientific sono sostanze chimiche bioreagenti sostanze sintetiche consumabili fiale pipette siringhe ect strumentazione analitica spettrometria di massa spettroscopia molecolare cromatografia strumentazione diagnostica tester tossicologici per alimenti tester per analisi chimiche attrezzature da laboratorio frigoriferi industriali centrifughe cappe a flusso laminare incubatori a C02 ect Il gruppo ha una struttura divisionale basata sulle famiglie di prodotto a loro volta organizzate in linee di prodotto Ciascuna divisione ha al suo interno dei responsabili funzionali produzione ricerca e sviluppo acquisti vendite marketing ect con indirizzano le strategie di tutte le funzioni delle aziende che operano all interno della divisione Pertanto bench le diverse filiali del gruppo abbiano ciascuna una propria struttura direzionale i responsabili delle diverse funzioni rispondono anche al responsabile funzionale della divisione di cui fa parte la filiale Thermo Fisher Scientific Milano Srl rientra nella divisione attrezzature da laboratorio ed in particolare focalizzata sulla linea di prodotto centrifughe La sede dell azienda situata a Rodano 183 MI in un edificio dove sono presenti altre tre societ del gruppo appartenenti ad altre divisioni L azienda impiega attualmente 30 dipendenti organizzati nelle funzioni amminis
306. rispettivamente come variabili potenziali l attitudine del top management e la situazione manageriale Tuttavia per la maggioranza delle variabili manca una spiegazione da parte degli autori di come esse possano influire sul coordinamento dei due processi nonch un analisi di casi reali di sviluppo 56 di un nuovo prodotto e della sua supply chain da cui emerga il ruolo giocato dalle variabili individuate Nella Tabella 16 sono riportati 1 principali articoli utilizzati per la stesura del capitolo 3 riportando per ciascuno le dimensioni prodotto processo e supply chain che prende in considerazione Essa inoltre indica quali articoli trattano il tema della coordinazione temporale tra i processi di sviluppo prodotto e di disegno della supply chain e il tema dell individuazione di variabili che impattino sulle differenti modalit di integrazione tra i processi dada pubblicaz Prodotto Processo Chin temporale di impatto Albizzati Pero e Sianesi 2010 X X X X Appelqvist Lehtonen e Kokkonen 2004 X X X Blackhurst Wu e O Grady 2005 X X X Ellram Tate Carter 2007 X X X X ElMaraghy e Mamoudi 2009 X X X Fine 2000 X X X Fine Golany Naseraldin 2005 X X X Fixon 2005 X X X Forza Salvador e Rungtusanatham 2005 X X X Huang Zhang e Liang 2005 X X X Kann e Creazza 2009 X X Lee e Sasser 1993 X X Novak e Eppinger 2001 X X Petersen Handfield e Ragatz 2
307. roposizioni elaborare e conseguentemente farne emergere di nuove Inoltre si scelto di effettuare uno studio di casi multipli focalizzato su un singolo settore sono stati infatti analizzati i processi di sviluppo di nuovi prodotti di dieci aziende appartenenti al settore meccanico 0 4 Casi aziendali I principali criteri per la scelta delle aziende da intervistare sono stati l appartenenza al settore meccanico e lo svolgimento di attivit di progettazione all interno dell azienda Inoltre stata privilegiata la scelta di Societ per Azioni per garantire l analisi di realt aziendali pi strutturate e per motivi di accessibilit la scelta di aziende con sedi in Lombardia grazie anche all elevata concentrazione delle imprese del settore meccanico in questa regione Si inoltre deciso di intervistare manager appartenenti alla funzione progettazione in quanto si riscontrato che essi oltre ad avere responsabilit sullo svolgimento del processo di sviluppo nuovo prodotto relativamente alle decisioni di disegno del prodotto spesso ricoprono anche un ruolo attivo nelle decisioni di acquisto che riguardano il nuovo prodotto sviluppato La Tabella 2 mostra le aziende oggetto dello studio specificandone i dati dimensionali fatturato e numero di dipendenti il sotto settore in cui operano e il ruolo della persona intervistata Inoltre anche indicato il nuovo prodotto di cui stato analizzato il processo di sviluppo
308. ropri obiettivi stili interpersonali e preferenze pu avere impatto sull effettivo coordinamento tra i processi e la situazione manageriale Appelqvist Lehtonen Kokkonen 2004 Quest ultima fa riferimento al fatto che il processo di sviluppo nuovo prodotto differente se esiste un prodotto simile precedentemente sviluppato cos come le sfide e le opportunit del disegnare una nuova supply chain sono diverse da quelle offerte dal suo ridisegno In particolare la situazione manageriale pu essere distinta in quattro categorie breaktrough in cui un nuovo prodotto disegnato contemporaneamente alla sua supply chain design for logistics in cui un nuovo prodotto disegnato per essere realizzato e gestito da una supply chain gi esistente re engineering in cui la supply chain modificata senza cambiare la struttura del prodotto e continuous improvement in cui si cerca di migliorare le performance del prodotto e della supply chain senza intaccare la loro struttura Pertanto gli autori affermano che l ambiente in cui avviene la sincronizzazione pu influenzare la posizione relativa delle curve e la loro distanza P4 La Figura 23 illustra graficamente i concetti sopra esposti evidenziando le relazioni intercorrenti tra di essi contenute nelle quattro proposizioni P1 P2 P3 e P4 SINCRONIZZAZIONE SNP SCD CARATTERISTICHE NUOVO PRODOTTO CONTESTO AMBIENTALE TIMING SNP SCD PERFORMANCE SNP E SCD CARA
309. rr il monitoraggio della qualit del prodotto e del livello di accettazione da parte del cliente Dopo circa 4 mesi il processo di sviluppo nuovo prodotto sar dichiarato concluso e il prodotto entrer nella fase di sustaining 187 B 10 ITALPRESSE SPA B 10 1 Introduzione all azienda La societ Italpresse Spa per numero di macchine realizzato e fatturato generato la maggiore azienda italiana e tra le prime al mondo nel settore delle presse ed impianti di pressatura per il legno la plastica e il metallo Attualmente l azienda impiega circa 110 persone e nel 2009 ha generato un fatturato di 25 milioni di euro Fondata nel 1954 dalla famiglia Sala tutt oggi alla direzione dell azienda Italpresse nata come distributore di macchine per la lavorazione del legno In seguito ha iniziato anche l attivit di produzione delle macchine che nel tempo diventata il core business dell azienda La struttura organizzativa risulta composta quindi da due divisioni ben distinte la divisione industriale che si occupa della produzione della vendita e dell assistenza di presse ed impianti di pressatura e da cui generato circa il 90 del fatturato e la divisione commerciale che si occupa della commercializzazione di macchine per la lavorazione del legno realizzate da altri produttori italiani ed esteri La riduzione dell attivit di distribuzione per focalizzarsi su quella di produzione stata determinata dal fatto che a causa
310. rse Minori problemi di qualit Potenziali problemi di qualit Numerose fonti di fornitura Limitate fonti di fornitura Fornitori affidabili Fornitori non affidabili Minori cambiamenti nei processi Maggiori cambiamenti nei processi Minori vincoli di capacit Potenziali vincoli di capacit Fornitura flessibile Fornitura inflessibile Lead time affidabili Lead time non affidabili Tabella 9 Caratteristiche dei mercati di fornitura stabili e in evoluzione Fonte Lee 2002 Combinando l incertezza della domanda prodotti funzionali e innovativi e l incertezza della fornitura mercati stabili e in evoluzione Lee ottiene una matrice detta il framework dell incertezza che propone quattro tipologie di strategie di Supply Chain La prima tipologia denominata dall autore Efficent Supply Chain ed adatta a situazioni in cui l incertezza della domanda e del mercato di fornitura sono basse In questo caso la supply chain deve mirare alla raggiungimento dell efficienza di costo attraverso l eliminazione delle attivit non a valore aggiunto il perseguimento di economie di scala l adozione di tecniche di ottimizzazione della capacit produttiva e distributiva la condivisione di informazioni di domanda scorte e capacit lungo la supply chain La seconda tipologia di strategia la Risk Hedging Supply Chain deve essere adottata da aziende caratterizzate da incertezza so
311. rsi componenti e infine ElMaraghy e Mahmoudi 2009 che hanno proposto un modello che considera la configurazione congiunta della modularizzazione del prodotto del processo produttivo e della supply chain in termini di scelta dei fornitori degli impianti di produzione e dei centri distributivi che mira alla minimizzazione della somma dei costi di approvvigionamento produzione scorte e trasporto considerando anche l effetto dei tassi di cambio delle valute 40 3 5 I benefici del 3 Dimensional Concurrent Engineering Fine 1998 ha affermato che quando le aziende non riconoscono e gestiscono il disegno e l ingegnerizzazione della supply chain come un attivit parallela al disegno e l ingegnerizzazione del prodotto e del processo produttivo esse spesso incontrano problemi nelle fasi finali dello sviluppo prodotto nel lancio della produzione nel supporto logistico nel controllo della qualit e nei costi di produzione Al contrario l implementazione del 3DCE aiuta le aziende ad evitare questi problemi e i costi che essi comportano garantendo loro un efficace ed efficiente introduzione di nuovi prodotti e gestione delle relative supply chain Numerosi autori hanno cercato di analizzare gli effetti positivi derivanti dallo sviluppo congiunto del prodotto del processo e della catena di fornitura Ellram Tate e Carter 2007 hanno riassunto nel loro articolo alcuni dei benefici del 3DCE emersi dall analisi della letteratura cons
312. senta il punto di partenza per lo sviluppo delle ricerche di questo lavoro di tesi Gli autori partono dalla considerazione che per integrare i due processi le aziende devono prendere decisioni coordinate nel tempo Il modello ha quindi lo scopo di scomporre i due processi nelle loro fasi principali identificare per ogni fase le decisioni che devono essere prese e mostrare la relativa posizione nel tempo tra i due processi e l impatto che le decisioni di ciascun processo hanno sull altro 52 L articolo inizia con un analisi della letteratura riguardo i due processi volta a chiarire le fonti sulla base di cui essi sono stati scomposti nelle loro fasi e decisioni fondamentali Per quanto riguarda il processo di sviluppo nuovo prodotto le fasi e le decisioni identificate sono quelle individuate da Ulrich e Eppinger 2000 gi esposte nel CAPITOLO 1 Pianificazione strategica in cui sono prese decisioni di prodotto ad alto livello quali il mercato target e gli obiettivi di business Progettazione concettuale in cui sono prese diverse decisioni quali il livello di innovazione e la variet esterna del prodotto Progettazione di sistema in cui le decisioni sono correlate all architettura di prodotto ad esempio la scelta del livello di modularit e della variet interna del prodotto Progettazione di dettaglio in cui le decisioni sono correlate alle specifiche tecniche del prodotto ad esempio la selezione dei materiali e la sce
313. si sono stati discussi con i responsabili marketing e ricerca e sviluppo di tutte le aziende appartenenti alla divisione durante alcune riunioni dette Marketing Driven Research and Development Meetings Dopo aver individuato nella famiglia di centrifughe da banco un area di business che offrisse delle buone opportunit di crescita stato definito il posizionamento della famiglia di prodotto le 186 macchine avrebbero dovuto avere un costo ridotto per poter essere commercializzate anche in mercati emergenti e avrebbero dovuto avere standard prestazionali in linea con una macchina commercializzata dalla concorrenza Dopo l approvazione del progetto a livello corporate ha avuto inizio il processo di sviluppo vero e proprio che in Thermo Fisher Scientific composto da sei fasi Propose Phase in questa fase avvenuta la definizione delle specifiche funzionali del prodotto svolta attraverso delle interviste denominate Voice of the Customer a clienti situati in tutto il mondo per capire le aspettative degli utenti riguardo al prodotto Essa ha avuto la durata di circa 4 mesi ed stata svolta a livello divisionale Define Phase a questo stadio la responsabilit del progetto passata alle funzioni ricerca e sviluppo della linea di prodotto centrifughe situate come gi anticipato a Rodano e in Germania che hanno svolto un analisi di fattibilit una progettazione di massima del prodotto e la revisione delle specifiche funzionali per
314. siderate le loro dimensioni e la lunga distanza del trasporto Non appena definito il design di ogni componente esso stato lanciato in produzione o nel caso di componente approvvigionato all esterno sono stati scelti i fornitori ed stato emesso l ordine di acquisto La progettazione di dettaglio ha avuto la durata di circa 4 mesi ed stata caratterizzata da incontri periodici con il cliente per la verifica di tutte le funzionalit delle 152 macchine ed in particolar modo delle apparecchiature elettroniche che regolano la sequenza e i tempi dell impianto determinandone la produttivit Una volta giunta la fornitura di tutti i pezzi approvvigionati all estero si proceduto con il montaggio delle macchine prodotte in house Al momento della fornitura delle macchine prodotte esternamente sono avvenuti il cablaggio e il collaudo di ciascuna macchina in modo separato in quanto l azienda non ha la possibilit di montare al suo interno la linea completa Infine dopo l ispezione da parte del cliente e la sua approvazione si proceduto con la spedizione La fase di attesa dei pezzi montaggio e cablaggio durata circa 3 mesi Circa 2 mesi prima della consegna due persone della direzione produzione di Comerio Ercole si sono recate sul luogo di destinazione per cercare un fornitore di manodopera per il montaggio e cablaggio della linea sul posto e per il noleggio dei mezzi di sollevamento e dei mezzi di trasporto locali Dall in
315. sioni Area Processo Architettura di Prodotto A Decisioni Area Supply Chain Dimensione e localizzazione Numero e localizzazione capacita produttiva facility logistiche Processi di produzione Relazioni contrattuali con i Processi di assemblaggio i fornitori Riutilizzo delle parti tra Funzione Apparenza Estetica Strategie di postponement famiglie di prodotto Stile di allocazione e mass customization Schedulazione Funzioni Componenti Livelli di servizio Organizzazione forza lavoro Schedulazione consegne Intensita interfaccia Reversibilita interfaccia Standardizzaz Interfaccia Figura 17 Esempio di connessione tra gli ambiti di supply chain e di processo attraverso l architettura Fonte Fixson 2005 Tra gli alti autori che hanno sviluppato modelli che presentano meccanismi di coordinamento per il 3DCE ricordiamo Fine Golany and Naseraldin 2005 che hanno elaborato una tecnica di modellazione per scegliere le configurazioni dei prodotto processo e supply chain che meglio risolvono il trade off tra diversi obiettivi in conflitto tra loro quali la qualit del prodotto i costi di acquisto e di produzione il lead time di approvvigionamento produzione ect Singhal e Singhal 2007 che hanno sviluppato una matrice detta Matrice di Compatibilit in grado di valutare la compatibilit tecnologica fattibilit e di mercato desiderabilit da parte del cliente delle diverse alternative di disegno produzione e fornitura dei dive
316. sioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto sulla base dei valori delle variabili di analisi XXII Inoltre sono raffigurate lungo le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto le decisioni di acquisto che sono emerse come effettivamente effettuate durante il processo la scelta di make or buy e la scelta dei fornitori La scelta della tipologia di relazione da instaurare con il fornitore e la scelta di sourcing locale o globale sono invece state posizionate come input al processo ad indicare come esse siano scelte prese a priori dalle aziende che non sono state modificate durante i processi di sviluppo nuovo prodotto analizzati DECISIONI DI ACQUISTO Tipologia relazione con i fornitori Sourcing locale globale Pianificazione strategica VARIABILI DI VARIABILI DI SUPPLY PRODOTTO Progettazione CHAIN Personalizzazione concettuale Tipologia item Innovazione Coinvolgimento DECISIONI DI fornitori nella Complessit Progettazione di ACQUISTO progettazione sistema Make or buy produzione progettazione Progettazione di Scelta fornitori dettaglio Sperimentazione e Miglioramento Avviamento alla Produzione Figura 2 Modello del timing delle decisioni di acquisto nel processo di sviluppo nuovo prodotto I principali contributi di questo lavoro di tesi sono rappresentati dalla definizione del posizionamento delle decisioni di acquisto lungo il processo di sviluppo nuovo pro
317. so di prodotti adattati al cliente customized caratterizzati da variazioni di una configurazione standard per soddisfare uno specifico requisito avanzato dal cliente In questo caso l azienda attribuisce a priori dei valori a variabili di progetto quali dimensioni fisiche e materiali e quando un cliente richiede un nuovo prodotto l azienda esegue un processo di progettazione e sviluppo per creare un prodotto che soddisfi i bisogni del cliente 1 6 Conclusioni Nel primo capitolo stato illustrato uno dei concetti chiave per lo sviluppo delle ricerche di questo lavoro il processo di sviluppo nuovo prodotto Dall analisi della letteratura emerso come questo processo rappresenti il principale mezzo di generazione dell innovazione all interno delle aziende e consenta alle stesse di adattare la propria offerta sulla base dell evoluzione delle preferenze dei consumatori e della tecnologia Una gestione 12 efficace di questo processo risulta pertanto fondamentale per il raggiungimento ed il mantenimento del vantaggio competitivo da parte delle imprese Nel capitolo stata riportata una definizione del termine processo di sviluppo nuovo prodotto da cui si comprende come questo processo consista in una sequenza di attivit che un azienda compie per ideare progettare e commercializzare un prodotto Inoltre sono state elencate le funzioni aziendali coinvolte nel processo di sviluppo nuovo prodotto di cui le pi importanti so
318. sono essere collocate parallelamente alle attivit precedentemente descritte Analisi economica comprende la costruzione di un modello economico del nuovo prodotto con il supporto di un analista finanziario a supporto delle decisioni di sviluppo Il modello volto a valutare in modo quantitativo la profittabilit stimata del prodotto attraverso il Net Present Value e a valutarne la sua sensitivit rispetto a fattori interni al gruppo di progetto tempi di sviluppo costi di sviluppo e a fattori esterni prezzo e volumi di vendita Inoltre viene anche svolta una valutazione qualitativa dell influenza di fattori quali la concorrenza e il contesto macroeconomico sulla profittabilit del prodotto L analisi economica di solito inizia prima dell inizio del progetto per giustificare il proseguimento dell intero programma di sviluppo ed successivamente aggiornata all aumentare delle informazioni disponibili per supportare la valutazione di trade off costi qualit o costi tempi di sviluppo Benchmarking dei prodotti concorrenti il confronto con i prodotti concorrenti utile per posizionare in modo ottimale il nuovo prodotto e pu costituire una ricca fonte di idee per la progettazione del prodotto e del processo produttivo Modellazione e prototipazione ogni fase del processo di sviluppo coinvolge varie tipologie di prototipi Con il termine prototipo si indica un approssimazione del prodotto relativamente ad
319. sori sono stati mantenuti anche alcuni attivit manifatturiere Gli aspiratori sono quindi caratterizzati da un incidenza del valore degli acquisti sul costo pieno industriale di circa il 90 160 PARTI DELLA MACCHINA 1 Testata aspiratore 2 di appoggio pugnatura a A identficazone SSO aria compressa Raccordo con fiko Cavo di almentazione Ingresso aria di rafireddamento raffreddamento le elettrico 20 Manicretta utensile pneumatico optional 3 Telaio I Bocchettone Raccordo girevole universale Sacco raccolta polvere carta o plastica Ruote pivottanti con freno Selettore O manichetie S145EM S145EFM Tappo in gamma S145EM S145EPM Figura 35 Schema della struttura dell aspiratore S145 Fonte manuale di istruzioni del prodotto presente sul sito web dell azienda www rupes com 161 La catena di fornitura dei sistemi di aspirazione composta dalle seguenti tipologie di fornitori Stampisti che realizzano gli stampi per le parti in plastica sulla base dei disegni sviluppati da Rupes L azienda ha sviluppato nel tempo dei rapporti consolidati con circa 20 stampisti collocati in tutto il mondo sia in Italia sia in Europa che in Estremo Oriente Per ciascun prodotto la fornitura di stampi demandata a circa 4 stampisti che si focalizzano ognuno su parti stampate diverse per dimensioni e criticit delle tolleranze Fornitori di parti stampate a cui sono consegnati gli stampi
320. stanno gi facendo Intel da microprocessori a moduli di schede madre e Microsoft da sistemi operativi a applicazioni software contenuti multimediali web browser 13 2 5 I modelli di Supply Chain Design All interno della letteratura sul Supply Chain Design si possono distinguere tre tipologie fondamentali di approcci al tema La prima tipologia di ricerche costituita da modelli normativi che mostrano una classificazione delle diverse tipologie di strategie di supply chain che le aziende devono adottare in base di diversi parametri per lo pi riferiti alle caratteristiche dei prodotti che le aziende commercializzano In questo lavoro si far riferimento ad essi con il termine modelli di classificazione La seconda categoria di articoli qui definiti modelli di configurazione rappresenta la maggioranza della letteratura su questo argomento Questi modelli presentano tecniche per giungere ad una determinazione della struttura della supply chain che soddisfi nel modo migliore un obiettivo prefissato attraverso modelli matematici di ottimizzazione teoria dei giochi o di simulazione Infine l ultima categoria costituita da un unico articolo che per primo ha affrontato la tematica dell analisi del processo sequenziale seguito dalle aziende per disegnare la propria supply chain Nei seguenti paragrafi saranno presentati alcuni modelli riferiti a ciascuna categoria volti a chiarire l approccio caratteristico di ciascuna tipolo
321. strategie di mass customization e decisioni operative livelli di servizio schedulazione delle consegne JIT pianificazione delle squadre e rotte dei veicoli L autore inoltre mostra con numerosi esempi come le caratteristiche dell architettura di prodotto quali la modularit la commonality dei componenti e il tipo di interfacce tra le parti influenzino le decisioni nei tre diversi ambiti ad esempio il numero la dimensione e la composizione dei team di progetto sono influenzati dal numero dalla dimensione e dalla composizione dei componenti del prodotto Il modello costituito da uno spazio cartesiano avente sugli assi x e y due indici che indicano rispettivamente il numero di componenti del prodotto che congiuntamente offrono una funzione e il numero di funzioni offerte dal set di componenti in esame Questa mappa di allocazione funzioni componenti FCA Function Component Allocation indica a che punto tra i due estremi di architettura pienamente modulare e architettura pienamente integrale si trova il prodotto Sull asse z del piano cartesiano sono invece presenti tre valori che rappresentano le dimensioni delle interfacce aggregate per funzioni Queste dimensioni indicano rispettivamente l intensit dell interfaccia tra i componenti cio la sua forza e desiderabilit riguardo il suo ruolo funzionale la sua reversibilit cio lo sforzo per disconnettere l interfaccia che dipende dalla difficolt per disconnettere fisi
322. studio sono emerse unicamente relazioni tra il timing delle decisioni di acquisto e le variabili individuate in cui il valore della variabile pu indurre l azienda a posizionare le decisioni in fasi iniziali o finali del processo di sviluppo nuovo prodotto ma non comporta necessariamente un effettiva anticipazione o posticipazione delle scelte in tutti i casi Questo fatto pu essere facilmente spiegabile considerando l effetto combinato delle variabili Dalla Figura 1 possibile osservare l impatto combinato delle variabili sul timing delle decisioni di acquisto Essa infatti rappresenta la collocazione delle decisioni di acquisto effettuate dalle aziende rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Accanto ad ogni caso inoltre raffigurato un riquadro in cui sono riportate le variabili di analisi accompagnate da una freccia rivolta verso le fasi iniziali del processo se il valore assunto dalla variabile induce ad un anticipazione delle decisioni di acquisto e rivolta verso le fasi finali del processo se il valore assunto dalla variabile induce ad una posticipazione delle decisioni di acquisto In questo modo sar possibile osservare come le aziende che presentano un anticipazione delle decisioni di acquisto sono caratterizzate da un numero maggiore di frecce rivolte verso le fasi iniziali del processo di sviluppo mentre i casi che presentano una posticipazione delle decisioni di acquisto sono caratterizzati da un numero mag
323. tate analizzate per cercare di individuare le ragioni alla base di questa peculiarit 8 3 Identificazione delle variabili che spiegano le differenze nel posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Il secondo obiettivo di questo lavoro di tesi consiste nell identificazione di possibili fattori che possano spiegare le differenze nella collocazione delle decisioni di acquisto individuate rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto A questo scopo stata condotta una ricerca tra la letteratura accademica di eventuali trattazioni di questo tema ed stato rinvenuto in particolare l articolo di Sharifi Ismail e Reid 2006 da cui sono state tratte alcune delle variabili identificate Altre variabili sono state aggiunte attraverso una riflessione personale sull argomento Le variabili di analisi sono state suddivise in variabili di prodotto e variabili di supply chain a seconda dell elemento a cui sono riferite il nuovo prodotto sviluppato o la catena di fornitura dell azienda prima dell introduzione del nuovo prodotto supply chain as is Per ciascuna variabile sono state quindi elaborate una metrica e una scala di valori facendo riferimento il pi possibile a modalit di misura e a valori soglia presenti in letteratura e completando con metriche e scale di valori elaborate in prima persona quando non sono stati reperiti riferimenti accademici adatti alla var
324. tecnici sia del cliente che di Italpresse La progettazione ha iniziato quindi lo studio di una soluzione per affrontare il problema dato dalla particolarit del materiale da pressare e ha presentato al cliente un progetto di massima e una stima preliminare dei costi A questo scopo ha effettuato la ricerca di un fornitore che fosse in grado di rifornire cilindri calibratori in grado di resistere alle alte temperature di lavoro della pressa La scelta del fornitore dei cilindri calibratori stata anticipata sia perch da essa dipendeva la fattibilit del progetto sia perch la tipologia di cilindri utilizzati avrebbe condizionato i disegni di altri componenti della pressa Dopo la trattativa economica il cliente ha confermato l ordine a Italpresse A questo stadio iniziata la fase di progettazione vera e propria della macchina durata circa 6 mesi Il lavoro stato suddiviso come avviene tradizionalmente tra i due gruppi di progettisti che compongono l ufficio tecnico di Italpresse uno dedicato alla progettazione pressa e uno dedicato alla progettazione dei sistemi di alimentazione e scarico La progettazione dei diversi componenti avvenuta anche sulla base di considerazioni riguardanti la necessit di trasportare le varie parti della macchina dagli impianti produttivi d origine all impianto di assemblaggio di Italpresse e infine all impianto produttivo del cliente Inoltre iniziato lo sviluppo del software di controllo della ma
325. tem Journal of the Operational Research Society Vol 44 No 7 pp 637 644 OECD 1991 The nature of innovation and the evolution of the productive system technology and productivity the challenge for economic policy OECD Paris pp 303 314 Pesch M J 1996 Defining and understanding the focused factory a delphi study Production and Inventory Management Journal Vol 37 No 2 pp 32 36 130 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 Petersen K J Handfield R B Ragatz G L 2005 Supplier integration into new product development coordinating product process and supply chain design Journal of Operations Management Vol 23 pp 371 388 Pine J B II 1993 Mass Customization Harvard Business School Press Boston MA Pyke D F Cohen M A 1994 Multi product integrated production distribution systems European Journal of Operational Research Vol 74 No 1 pp 18 49 Rappold J A Tchernev N 2009 Special issue on supply chain design European Journal of Operational Research Vol 199 No 3 pp 732 733 Roemer T A Ahmadi R Wang R H 2000 Time cost tradeoffs in overlapped product development Operation Research Vol 48 No 6 pp 858 865 Ronchi S 1999 Gli studi di caso una metodologia di ricerca nel campo dell ingegneria gestionale Politecnico di Milano Milano Italia Rungtusanatham M Forza
326. tempestiva per la fornitura di ricambi La scelta dei fornitori inoltre sempre approvata dal cliente finale 151 B 2 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo di sviluppo nuovo prodotto inizia sempre con una riunione tra la direzione la famiglia Comerio le persone dell ufficio commerciale che hanno raccolto la richiesta di offerta del cliente la direzione tecnica e la direzione produzione Durante questa riunione si verificano le esigenze del cliente pervenute alla direzione commerciale si analizza se nel passato stato fatto un processo con caratteristiche simili e si valuta quali parti costruire internamente e quali delegare all esterno Nel caso specifico bench la produzione degli avvolgitori sia solitamente svolta da Comerio Ercole l azienda ha deciso di delegarla a un fornitore esterno per mancanza di capacit produttiva Il cliente ha richiesto che la proposta di offerta fosse consegnata in 2 settimane a questa seguita la trattativa che ha visto l affiancamento del direttore commerciale e del direttore tecnico e che terminata con l acquisizione del ordine Una volta impostato il progetto di massima con il layout della linea e le funzionalit di base l azienda ha cominciato a prendere contatti con i fornitori delle macchine costruite sulla base delle specifiche definite da Comerio Ercole sistemi di centratura e di misurazione dello spessore per assicurarsi la loro capacit proge
327. ti collocati nei mercati principali per gestire la commercializzazione delle proprie linee B 1 2 Descrizione del nuovo prodotto Il prodotto che stato scelto per l analisi del processo di sviluppo nuovo prodotto di Corali una linea per la produzione di pallet a quattro vie reversibili commissionata all azienda nel 2010 da una societ tedesca Poich il prodotto realizzato dalle aziende produttrici di pallet caratterizzato da un margine molto ridotto le caratteristiche principali delle linee realizzate da Corali sono l alta produttivit e l elevata affidabilit Tuttavia come spesso accade il cliente ha richiesto che la linea fosse anche flessibile cio che permettesse la produzione di pallet di diverse dimensioni L azienda realizza dai quattro ai sette impianti di questo genere in un anno il progetto in esame ha rappresentato un caso di sviluppo prodotto tipico in cui sono presenti elementi di personalizzazione ma che non comporta cambiamenti sostanziali della tecnologia La linea in oggetto composta da diverse tipologie di macchine la macchina inchiodatrice per coperchi che unisce tavole longitudinali con tavole trasversali in modo da ottenere il coperchio del pallet l accatastatore che accatasta i coperchi una volta realizzati in modo che si crei un buffer lungo la linea di produzione il decastatore che preleva i coperchi uno ad uno dalla catasta in modo che possano avanzare lungo la linea di produzione
328. ti customizzati Infatti durante le interviste i manager delle aziende che producono su commessa hanno affermato come bench non avvengano forme di c collaborazione di tipo visibilit o integrazione essi abbiano instaurato con i propri fornitori relazioni basate su un alto livello di fiducia derivante da rapporti di fornitura che durano da diversi anni Questa affermazione indica che sarebbero necessarie due metriche diverse per la misura di questa variabile tuttavia ci renderebbe i dati difficilmente confrontabili come avvenuto per la variabile tasso di introduzione nuovi prodotti Sulla base di queste considerazioni si ritiene che non possibile affermare che esista una relazione tra la collocazione delle decisioni di acquisto rispetto alle diverse fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e il livello di collaborazione operativa tra l azienda e i propri fornitori Infine l ultima variabile di supply chain considerata nell analisi rappresentata dal livello di coinvolgimento del fornitore nel processo di sviluppo del nuovo prodotto ovvero la misura di quanto l azienda delega la progettazione dei componenti del nuovo prodotto ai fornitori E possibile osservare la presenza di una relazione tra il timing delle decisioni di acquisto e il livello di coinvolgimento del fornitore nella progettazione dei componenti Infatti le aziende che effettuano decisioni anticipate presentano la maggioranza dei component
329. ti dall azienda componenti elettronici riforniti da 20 fornitori collocati soprattutto nell est Europa sulla base delle specifiche definite dall azienda motori riforniti da 4 fornitori tedeschi e inglesi sulla base delle specifiche definite dall azienda componenti del circuito frigorifero acquistati a catalogo da un fornitore principale Embraco e uno secondario Danfoss Con i propri fornitori Thermo Fisher Scientific ha sviluppato rapporti di collaborazione che vedono la condivisione delle previsioni di domanda e dei piani di produzione ad eccezione degli acquisti di acciaio che vengono gestiti a scorta e ordinati sulla base del valore di borsa del materiale B 9 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo di sviluppo nuovo prodotto della famiglia di centrifughe da banco ha visto la partecipazione di squadre di progettisti sia italiani che tedeschi per totale di circa 30 persone coinvolte a tempo pieno e ha comportato circa 2 anni di lavoro Come solitamente avviene per tutti i prodotti sviluppati da Thermo Fisher Scientific il processo ha avuto inizio con uno studio di mercato effettuato a livello della divisione Strumentazione da Laboratorio volta ad individuare quali prodotti sul mercato offrissero un potenziale di vendita maggiore attraverso un analisi del posizionamento dei propri prodotti dell offerta della concorrenza e delle potenziali esigenze del mercato I risultati di queste anali
330. time complessivo nella nuova situazione 7 6 settimane Il modello quindi in grado di indirizzare l azienda verso l adozione di queste strategie in quanto comportano un miglioramento consistente delle performance aziendali Il terzo modello di 3DCE considerato quello elaborato dal Fixon 2005 Esso mostra come l architettura di prodotto cfr paragrafo 1 4 3 sia un meccanismo di coordinamento fondamentale per legare le decisioni degli ambiti dello sviluppo prodotto processo e supply chain Egli afferma che le singole caratteristiche del prodotto hanno conseguenze sulle singole decisioni prese nei tre diversi ambiti decisionali pertanto una valutazione della architettura del prodotto pu servire per collegare queste decisioni l una con l altra 36 SUPPLY CHAIN LT 51 8 Pane SUPPLY CHAIN LT 7 6 AS IS Order 250 1 0 0 CON CONDIVISIONE INFORMAZIONI E RIDISEGNO PRODOTTO Parte Order 250 1 0 0 Transizione 1 Assemblaggio e consegna al Transizione 1 Assemblaggio e consegna al cliente cliente LT 50 2 Parte LT 14 2 noe LT 6 2 Parte LT3 fps Order 250 1 1 0 Order 250 sa Order 250 1 10 Order 250 un ROP 0 Transizione 2 Transizione 3 ROP 0 Transizione 2 ROP 0 Gm Assemblaggio Fabbricazione Assemblaggio ROP 0 Transizione 3 Fabbricazione LT 49 Order 250 Transizione 4 Fabbricazione Transazione 7 Consegna per la fabbricazione LT 44 Order 30 Transazione 10 Consegna al ROP 250 distributore di mate
331. tivi e delle supply chain Infatti essi affermano che la configurazione della supply chain ovvero le decisioni su quali fornitori e modi di consegna scegliere e su dove e in che quantit collocare le scorte e la configurazione dei processi di produzione con i relativi lead time e costi devono differire sulla base delle diverse caratteristiche del prodotto finito Nello stesso modo la 31 disponibilit dei processi di produzione e dei fornitori pu a sua volta impattare sulle decisioni di disegno del prodotto Essi quindi si pongono l obiettivo di sviluppare un modello che generi la configurazione ottimale dei prodotti dei processi produttivi e delle catene di fornitura in modo integrato e simultaneo In particolare essi prendono in considerazione la caratteristica del prodotto denominata commonality che consiste nella misura del grado con cui diverse varianti di prodotto condividono gli stessi componenti la stessa struttura e i relativi processi produttivi nonostante distintive differenze in termini di funzionalit Le famiglie di prodotti caratterizzate da commonality sono anche denominate piattaforme di prodotto cfr paragrafo 1 5 Gli autori quindi mirano ad identificare la configurazione ottimale della supply chain per famiglie di prodotto aventi diversi gradi di commonality andando anche a valutare gli impatti in termini di benefici e di costi delle piattaforme di prodotto sulle performance della supply chain Gli autori utiliz
332. to esso trovava applicazione in diversi contesti Inoltre lo studio ha confermato l applicazione dinamica della matrice in quanto diversi casi mostrano come le aziende possono prendere in considerazione soltanto alcune delle sei aree decisionali individuate In particolare si rileva un limitato coinvolgimento alle sole aree di decisioni operative nel caso in cui il ridisegno della supply chain sia stimolato dalla volont di migliorare le performance mentre sono coinvolte anche decisioni di configurazione nel caso in cui l azienda voglia ridisegnare la propria supply chain per introdurre un nuovo prodotto 2 6 Conclusioni Nel secondo capitolo sono stati illustrati due concetti fondamentali appartenenti all ambito di ricerca di questo lavoro la Supply Chain ovvero l insieme delle parti coinvolte nelle attivit di produzione e distribuzione di un prodotto finito allo scopo di soddisfare una richiesta del 24 consumatore e il Supply Chain Management ovvero l approccio orientato ai processi per gestire in modo ottimizzato e coordinato i flussi di prodotti informazioni e risorse finanziarie lungo tutta la supply chain dai fornitori iniziali al consumatore finale Successivamente si proceduto con l individuazione delle decisioni che le aziende effettuano per progettare pianificare e gestire la propria catena di fornitura Dall analisi bibliografica sono emersi tre livelli principali di decision making distinti in base al gr
333. trati nel dettaglio nella Figura 13 attraverso l impiego di un algoritmo euristico 33 Costi di mantenimento a scorta degli item processati e ultimati ad ogni stadio Costi delle scorte Costi di approvvigionamento delle materie i di i rime durante l intervallo di interesse del Costi complessivi di cosnailacgusic gt cu configurazione della supply Chain 7 temporale di interesse del produttore Costi di trasporto dei prodotti finiti al consumatore finale durante l intervallo temporale di interesse del produttore Figura 13 La struttura dei costi di supply chain Fonte Huang Zhang e Liang 2005 Confrontando i risultati dei due diversi scenari si possono osservare le differenze che caratterizzano le supply chain di famiglie di prodotto aventi diversi gradi di commonality In particolare l utilizzo di piattaforme di prodotto porta alla scelta di fornitori con minori capacit bassi costi di produzione e lead time pi lunghi agli stadi pi a monte della supply chain mentre agli stadi di assemblaggio e di domanda l azienda spinta a scegliere opzioni caratterizzate da costi pi alti ma lead time inferiori La supply chain di una famiglia di prodotto con commonality risulter quindi pi agile negli stadi a valle rispetto allo scenario alternativo Inoltre un alto grado di commonality comporta un livello maggiore delle scorte di componenti e semilavorati negli stadi a monte e una riduzione del livell
334. trazione ricerca e sviluppo marketing e vendite Lo sviluppo delle centrifughe avviene in collaborazione con un altra filiale del gruppo collocata in Germania dove situato anche l impianto in cui avviene la produzione delle centrifughe B 9 2 Descrizione del nuovo prodotto Le centrifughe sono macchine che sfruttano la forza centrifuga per ottenere una separazione delle diverse sostanze contenute in una soluzione Sulla base della capacit e della velocit delle centrifughe l azienda individua tre famiglie di prodotto principali Je centrifughe da banco con capacit che va da pochi centilitri fino a 3 litri le centrifughe da pavimento utilizzate nei centri trasfusionali per la separazione dei diversi elementi del sangue con capacit dai 4 ai 12 litri Je centrifughe high speed utilizzate per particolari applicazioni che richiedono elevate velocit di centrifugazione Il prodotto scelto per lo studio del processo di sviluppo prodotto di Thermo Fisher Scientific Milano una centrifuga da banco refrigerata con capacit di un litro Il suo sviluppo avvenuto contemporaneamente a quello di altre cinque macchine costituenti la famiglia di centrifughe da banco macchine refrigerate per mezzo di un circuito frigorifero da 2 e 3 litri e macchine ventilate per mezzo di un sistema a ventola da 1 2 e 3 litri Questa nuova famiglia di centrifughe sar lanciata sul mercato nel 2011 per sostituire la vecchia famiglia di centrifugh
335. troduzione nuovi prodotti X Architettura X Tipologia item X Ampiezza parco fornitori X Tipologia sourcing X Collocazione geografica X Potere contrattuale X Collaborazione operativa X Coinvolgimento progettazione X Tabella 18 Fonti delle variabili di analisi Le variabili individuate fanno riferimento sia alle caratteristiche del nuovo prodotto sviluppato sia alle caratteristiche della supply chain as is ovvero come la supply chain strutturata prima dell introduzione del nuovo prodotto Nei seguenti paragrafi verranno presentate le variabili suddivise nelle due categorie Per ciascuna di esse sar illustrata la metrica e la scala di valori utilizzate per la misura della variabile stessa citando i riferimenti bibliografici utilizzati per la loro definizione Nei casi in cui non menzionato nessun autore significa che non stato possibile reperire in letteratura dei riferimenti accademici adatti alla variabile e pertanto si proceduto con l elaborazione di metriche e scale di valori personali 4 3 1 Variabili di prodotto Le variabili riferite alle caratteristiche del nuovo prodotto che potenzialmente influenzano la collocazione delle decisioni di acquisto in fasi diverse del processo di sviluppo comprendono Personalizzazione ovvero il grado di personalizzazione del nuovo prodotto Sulla base del fatto che il processo di sviluppo nuovo prodotto sia attivato e guidato dalle richieste dei clienti oppure che sia s
336. tti in modo che essi possano essere imballati efficientemente I prodotti che possono essere contenuti in imballaggi pi compatti infatti comportano costi di trasporto inferiori soprattutto nel caso in cui durante il trasporto 1 vincoli di dimensione sono pi stringenti rispetto ai vincoli di peso Inoltre i prodotti imballati in modo compatto occupano un minore spazio in magazzino e pertanto comportano una riduzione di alcune voci di costo di mantenimento a scorta quale il costo di handling e il costo di affitto dello spazio Per gli stessi motivi i distributori tengono a preferire i prodotti aventi un packaging pi compatto che occupano meno spazio a scaffale e che permettono di aumentare il tasso di fatturato per metro quadro di esposizione Infine a volte il packaging pu essere anche studiato in modo da facilitare le operazioni di cross docking permettendo cos di ridurre ulteriormente i costi logistici Il secondo approccio della categoria Design for Logistics prende il nome di Concurrent e Parallel Processing processi simultanei e paralleli Esso consiste nel disegno del prodotto in modo tale da permettere che alcuni step del processo produttivo prima svolti in sequenza possano essere parallelizzati In questo modo il lead time di produzione risulta pi breve e di conseguenza il livello delle scorte pu essere ridotto grazie alla minore incertezza delle previsioni della domanda Questo approccio pu essere implementato separando fisicam
337. tto La prima variabile di cui si cercato di valutare l impatto sul posizionamento delle decisioni di acquisto il grado di personalizzazione del prodotto ovvero se il prodotto progettato sulla base delle specifiche del cliente oppure se l azienda realizza una produzione in serie Dall osservazione dei risultati dei casi pu rilevare come tutte le decisioni sia di make or buy che di scelta dei fornitori che avvengono in fasi iniziali del processo di sviluppo nuovo prodotto prima della fase di progettazione di dettaglio sono state prese da aziende che realizzano prodotti customizzati sulle esigenze dei propri clienti ad eccezione del caso M U Tecno Delta mentre tutti i casi in cui le decisioni sono state posticipate in fasi successive alla progettazione di dettaglio riguardano la produzione di prodotti standard 97 L anticipazione delle decisioni di acquisto per i prodotti customizzati pu essere ricondotta a due ragioni principali Da un lato il fatto che il processo di sviluppo nuovo prodotto sia guidato dalle specifiche del cliente pu portare alla possibilit di anticipare alcune decisioni di fornitura perch diminuisce il grado di incertezza della situazione in cui avviene la progettazione Dall altro lato l anticipazione delle scelte di fornitura dovuta al fatto che alcune scelte devono essere determinate prima di consegnare al cliente la proposta di offerta in quanto esse influenzano in modo notevole sia l ana
338. ttuali di rispondere alle esigenze del cliente che si differenziavano dagli standard costruttivi abituali I fornitori hanno quindi presentato un offerta commerciale e tecnica che stata discussa in alcuni incontri per assicurarsi che le soluzioni tecnologiche individuate non sforassero 1 limiti di costo imposti dal budget In seguito sono stati presi contatti anche con il fornitore abituale dei gruppi raffreddatori e riscaldatori per verificare la capacit di lavorare e montare all interno una macchina di dimensioni molto maggiori a quelle abituali Infine stato scelto il fornitore dei gruppi avvolgitori un azienda locale che precedentemente aveva gi rifornito questa macchina e che era in grado si assicurare la disponibilit di spazio e di tempo Anche per quanto riguarda i componenti della calandra approvvigionati all esterno su specifiche di Comerio cilindri motori e riduttori e componenti elettrici sono stati definiti i fornitori e si verificato con loro la capacit di progettare e produrre i sottoassiemi richiesti La fase di contatto con i fornitori hanno avuto la durata di circa un mese In seguito si proseguito con lo sviluppo di dettaglio dei componenti danno precedenza allo sviluppo di quelli che comportano lead time di produzione e approvvigionamento pi lunghi La progettazione stata svolta in modo da ottimizzare sia la produzione che la spedizione delle macchine che rappresenta una voce di costo rilevante con
339. tura costituito da barre L sealer in grado di saldare prodotti fino ad una lunghezza di 600 millimetri I principali elementi costituenti la macchina Pratika sono il gruppo di saldatura che salda il film termoretraibile nella parte frontale e longitudinale i nastro di ingresso che porta il prodotto da confezionare nella zona di saldatura il nastro di uscita che porta il prodotto all interno del tunnel di retroazione losbobinatore del film che supporta il film prima che venga avvolto attorno al prodotto il deviatore del film costituito da una struttura a triangolo che posizione il film termoretraibile al di sopra e al di sotto del prodotto l avvolgi sfrido che riavvolge la parte di film che viene scartata Ja carrozzeria che ricopre le parti interne della macchina la copertura a campana che garantisce la sicurezza degli operatori che utilizzano la macchina il pannello di controllo attraverso cui si regola il funzionamento della macchina Complessivamente la macchina Pratika composta da circa 900 componenti e ha un ciclo di vita stimato in 4 anni 179 Figura 39 Macchina saldatrice per film termoretraibile Unika 50 Fonte www minipack torre it B 8 3 Descrizione della catena di fornitura All interno della carpenteria e dell officina di propriet di Minipack Torre sono realizzate tutte le parti in carpenteria leggera e i particolari meccanici necessari per la produzione delle macchine sal
340. udono le scelte sulle scorte le consegne e 1 sistemi informativi L autore indica quindi quali delle decisioni in ciascun ambito devono essere prese in accordo con quelle di un altro ambito cosi come possibile osservare dalla Figura 11 PRODOTTO PROCESSO SUPPLY CHAIN DESIGN ARCHITETTURA PROCESSO SISTEMA ARCHITETTURA LOGISTICAE Specifiche di Modulare vs Tecnologiae PRODUTTIVO DELLA SUPPLY SISTMEMI DI performance e Integrale Attrezzature Disegno e CHAIN COORDINAM funzionalita layout Insieme delle Autonomo vs dettagliate organizzazioni e integrato allocazione dei compiti Tecnologia Figura 11 Coordinamento delle decisioni negli ambiti prodotto processo e supply chain Fonte Fine 2000 Dopo l introduzione del concetto di 3 Dimensional Concurrent Engineering da parte di Fine diversi autori si sono dedicati all elaborazione di modelli che aiutassero le aziende a capire come implementare il 3DCE Nel paragrafo successivo saranno esposti alcuni modelli che forniscono esempi di diversi meccanismi con cui possibile raggiungere un coordinamento tra i processi di sviluppo nuovo prodotto sviluppo del processo produttivo e disegno della catena di fornitura 3 4 I meccanismi di coordinamento del 3 Dimensional Concurrent Engineering Il primo modello di 3DCE che sar esposto quello sviluppato da Huang Zhang e Liang 2005 Gli autori partono dalla considerazione dell influenza reciproca dei prodotti dei processi produt
341. ulica progettata con la consulenza del fornitore Duplomatic 145 B 1 4 Descrizione del processo di sviluppo nuovo prodotto Il progetto per lo sviluppo della linea per la produzione dei pallet a quattro vie reversibili ha avuto come obiettivo fondamentale il raggiungimento di un certo livello di produttivit e flessibilit della linea Naturalmente l azienda ha privilegiato dove stato possibile l adozione di soluzioni che permettessero di raggiungere gli stessi livelli prestazionali ad un costo inferiore Il processo di sviluppo ha avuto una durata di circa 3 mesi in quanto le esigenze del cliente sono potuto essere facilmente soddisfatte da soluzioni tecnologiche sviluppate per altre linee realizzate in precedenza Al contrario spesso il processo di sviluppo nuovo prodotto comporta uno sforzo di 5 6 mesi di lavoro poich sono necessarie riprogettazioni di parti sostanziali delle macchine Il processo iniziato con la richiesta del cliente pervenuta alla direzione commerciale Quest ultima ha presentato al cliente delle soluzioni standard e ha raccolto le esigenze del cliente che richiedevano soluzioni specifiche Le richieste del cliente sono passate quindi all ufficio tecnico per la valutazione della fattibilit a seguito della quale il cliente ha ricevuto una proposta tecnico commerciale Una volta confermato l ordine e accordati i tempi di consegna e i termini di pagamento iniziato lo sviluppo della commessa La f
342. uno o pi aspetti di interesse comprendendo schizzi concettuali del prodotto modelli matematici e versioni iniziali completamente funzionanti del prodotto Uno degli obiettivi primari della prototipazione l apprendimento cio la verifica iniziale del concetto proof of concept che fornisce al gruppo di sviluppo la dimostrazione di fattibilit e la verifica del funzionamento del prodotto Un altro obiettivo rappresentato dalla comunicazione per la quale si utilizzano solitamente modelli puramente di forma form only da mostrare ai clienti per valutare l ergonomia e lo stile oppure per far 8 comprendere l aspetto del prodotto ad altri gruppi all interno dell azienda Inoltre si hanno prototipi utilizzati per migliorare l integrazione tra i diversi sottoassiemi che compongono il prodotto Infine alcuni prototipi sono realizzati per segnare il raggiungimento di un traguardo milestone durante le ultime fasi del processo di sviluppo I risultati della fase di progettazione concettuale sono contenuti in una relazione contrattuale contract book che include il mission statament i bisogni dei clienti i dettagli del concetto selezionato le specifiche di prodotto l analisi economica del prodotto il calendario del processo di sviluppo prodotto la composizione del gruppo di lavoro e il budget del progetto Essa documenta l accordo stipulato tra il gruppo di lavoro e l azienda La Figura 4 illustra le principali attivit
343. upply Chain Concepts Strategies and Case Studies di Simchi Levi D Kaminsky P Simchi Levi 2003 sia di articoli pubblicati da riviste specializzate ricercati interrogando i database dei principali fornitori di periodici elettronici Inizialmente la ricerca si concentrata sull individuazione di articoli che riguardassero le diverse tipologie di decisioni di Supply Chain Management A questo scopo i database sono stati interrogati inserendo parole chiave quali Supply Chain Management Decisions Supply Chain Strategy Planning Operations Successivamente per approfondire il tema delle decisioni strategiche di Supply Chain Management le basi dati sono state interrogate inserendo le parole chiave Supply Chain Design Supply Chain Strategy Network Configuration ect 2 2 La Supply Chain e il Supply Chain Management Il concetto di Supply Chain Management sviluppatosi a partire dagli anni 90 considerato la pi popolare strategia per migliorare la competitivit organizzativa nel ventunesimo secolo Ivanov 2010 Esso nasce da uno dei pi significativi cambiamenti di paradigma nel moderno business management ovvero il riconoscimento che la competizione non avviene pi soltanto tra autonome entit di business ma piuttosto tra diverse supply chain Lambert e Cooper 2000 La definizione ufficiale di Supply Chain catena di fornitura stata fornita dal Supply Chain Council un organizzazione indipendente no profit nata ne
344. uppo Sono stati anche illustrati dei possibili sviluppi futuri del lavoro l analisi di processi di design della supply chain ex novo la ripetizione dello studio in altri settori industriali e l estensione delle ricerche anche alle decisioni relative all area produzione e distribuzione 124 BIBLIOGRAFIA 10 Abernathy W J Clark K B 1985 Innovation mapping the winds of creative destruction Research Policy Vol 14 No 1 pp 3 22 Albizzati F Pero M Sianesi A How to achieve synchronization between the new product development and the supply chain design Politecnico di Milano Milano Italia Appelqvist P Lehontonen J Konnen J 2004 Modelling in product and supply chain design literature survey and case study Journal of Manufacturing Technology Management Vol 15 No 7 pp 675 686 Arntzen B C Brown G G Harrison T P Trafton L L 1995 Global Supply Chain Management at digital equipment corporation Interfaces Vol 25 pp 69 93 Balasubramanian R 2001 Concurrent Engineering a powerful enabler of supply chain management Quality Progress Vol 34 No 6 pp 47 57 Beamon B M 1998 Supply chain design and analysis models and methods International Journal of Production Economics Vol 55 pp 281 94 Bechtel C Jayaram J 1997 Supply Chain Management A Strategic Perspective The International Journal of Logisti
345. valori ripetuti tra i diversi casi Infine sar illustrata la collocazione delle decisioni di acquisto all interno delle diverse fasi dei processi di sviluppo nuovo prodotto analizzati 81 6 2 Presentazione del settore meccanico in Italia I dati di Contabilit Nazionale Istat affermano che nel 2009 l incidenza del settore meccanico sul valore aggiunto prodotto dell intera economia italiana stata pari al 8 5 Considerando invece l incidenza del settore meccanico sul valore aggiunto prodotto dall industria italiana questa raggiunge il 40 0 Questa percentuale colloca il settore meccanico al primo posto tra i settori industriali italiani in termini di valore aggiunto esso supera di diversi punti percentuali il settore della produzione di energia acqua e gas e il settore alimentare collocati al secondo e il terzo posto che hanno un incidenza sul valore aggiunto dell industria rispettivamente del 12 1 e 10 3 Considerando la ripartizione del valore aggiunto tra i diversi sotto settori che costituiscono l industria meccanica la produzione di macchine e apparecchi meccanici risulta il sotto settore principale 30 9 seguita dalla produzione di prodotti in metallo 29 3 dalla produzione di macchine elettriche e per telecomunicazioni 14 6 dalla produzione di autoveicoli e rimorchi 7 5 e dalla produzione di apparecchi medicali e di precisione 6 0 Anche dal punto di vista delle esportazioni il settore meccanico
346. vengono nel processo di sviluppo nuovo prodotto offrendo un contributo pi marginale sono la funzione vendite la funzione finanza e l ufficio legale Con l obbiettivo di chiarire le attivit che costituiscono lo sviluppo nuovo prodotto saranno successivamente esposte le principali fasi di questo processo cos come identificate nel modello elaborato da Ulrich e Eppinger 2000 1 4 Le fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Il processo di sviluppo nuovo prodotto costituito da una sequenza di passi o attivit che un azienda compie per ideare progettare e commercializzare un prodotto Un processo ben strutturato garantisce all azienda un efficace sviluppo del prodotto in quando assicura una migliore pianificazione delle attivit una gestione e un coordinamento accurati e una pi elevata qualit del risultato grazie a punti di controllo checkpoint lungo il processo Il processo di sviluppo prodotto inizia con i dati di ingresso relativi agli obiettivi aziendali e alle potenzialit offerte dalla tecnologia e termina quando si sono sviluppate e distribuite tutte le informazioni per garantire la produzione e la vendita del prodotto Un modo per pensare il processo di sviluppo di raffigurarlo come avente una forma ad imbuto All inizio si ha la creazione di un grande insieme di concetti di prodotto alternativi tra loro in seguito avviene una progressiva riduzione delle alternative ed un aumento del livello di defini
347. viluppo del prodotto e l aumento della soddisfazione dei clienti L implementazione del 3DCE porta non solo all ottenimento dei benefici propri di ciascuna coppia di elementi ma a benefici aggiuntivi dovuti al fatto che le tre dimensioni sono considerate contemporaneamente Le aziende che lo adottano quindi possono ambire al raggiungimento di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti in quanto vedono nel complesso un aumento della probabilit di successo dell introduzione dei nuovi prodotti e della profittabilit delle aziende stesse 41 3 6 La relazione tra lo sviluppo nuovo prodotto e il design della supply chain Nell ambito della tematica del 3D Concurrent Engineering alcuni autori si sono soffermati sull analisi del rapporto tra due delle tre dimensioni del 3DCE il prodotto e la supply chain andando quindi studiare la relazione il processo di sviluppo nuovo prodotto e il processo di disegno della catena di fornitura Essi solitamente considerano la terza dimensione del 3DCE implicitamente facendo rientrare la definizione dei processi produttivi all interno delle decisioni di Supply Chain Design La ricerca accademica ha speso molti sforzi nell individuazione di tecniche e metodologie per il raggiungimento dell integrazione tra i due processi visti i notevoli benefici in termini di miglioramento delle prestazioni del prodotto e della supply chain che si possono ottenere attraverso una gestione coordinata di essi
348. volto in modo autonomo dall azienda realizzando un prodotto unico che sar venduto a tutti i clienti sono state individuate due tipologie di prodotti 60 Prodotti customizzati prodotti realizzati su ordine del cliente prodotti standard prodotti realizzati in serie Innovazione ovvero il livello di innovazione del nuovo prodotto per l azienda che ne intraprende lo sviluppo Facendo riferimento all articolo di Abernaty e Clark 1985 sono state identificate quattro differenti tipologie di innovazioni sulla base della discontinuit della tecnologia utilizzata nel nuovo prodotto e del mercato di destinazione del nuovo prodotto rispetto ai prodotti precedentemente sviluppati dall azienda Le quattro tipologie di innovazioni sono Innovazioni architetturali discontinuit tecnologica discontinuit di mercato Innovazioni rivoluzionarie discontinuit tecnologica non discontinuit di mercato Innovazioni di nicchia non discontinuit tecnologica discontinuit di mercato Innovazioni regolari non discontinuit tecnologica non discontinuit di mercato Complessit ovvero il livello di complessit del nuovo prodotto Facendo riferimento all articolo di Barclay e Dann 2000 e in particolare alla loro definizione di complessit strutturale come metrica del livello di complessit del prodotto stata considerato il numero di componenti presenti all ultimo livello della distinta base de
349. za del caricatore delle tavole traversali la distanza reciproca dei gruppi pinza Inoltre il programma elettronico regola l estrazione dei chiodi dalle tramogge in modo in ogni posizione del pallet sia conficcato il chiodo del diametro e della lunghezza appropriati La Figura 31 mostra la una fotografia della macchina inchiodatrice per coperchi Figura 31 Macchina inchiodatrice per coperchi Fonte www corali it 144 La macchina inchiodatrice ha dimensioni notevoli e la sua distinta base conta circa 5000 parti Considerando l insieme delle macchine che costituiscono l intera linea il numero di componenti che l azienda deve gestire ammonta a qualche decina di migliaia B 1 3 Descrizione della catena di fornitura Come gi anticipato Corali ha esternalizzato tutte le attivit produttive mantenendo in house soltanto l assemblaggio delle macchine e delle linee Pertanto l incidenza degli acquisti sul costo pieno industriale del prodotto risulta molto elevata circa 180 Le principali famiglie di componenti acquisite per la realizzazione di linee per la produzione di pallet sono costituite da Componenti meccanici a sua volta suddivisi in carpenteria e particolari di realizzazioni meccaniche La carpenteria acquistata principalmente da un fornitore privilegiato situato in Repubblica Ceca con cui l azienda ha stabilito un rapporto di collaborazione che vede la condivisione dei piani di produzione con il fornitor
350. zano come caso di applicazione del loro modello l esempio di un azienda che produce due varianti di computer portatili chiamate A e B Esse condividono cinque componenti comuni costituenti la loro piattaforma di prodotto e sono distinte da un unico componente il notebook A ha un lettore DVD il notebook B ha un lettore CD RW La supply chain dell azienda modellata attraverso una rete composta da diversi nodi connessi tra loro da archi La rete risulta composta da tre tipologie di nodi I nodi di approvvigionamento non aventi alcun predecessore che rappresentano i fornitori di materie prime e componenti I nodi di produzione assemblaggio aventi archi che li collegano ad altri stadi sia a monte che a valle che rappresentano i processi di produzione e assemblaggio interni all azienda I nodi di domanda non aventi alcun successore che rappresentano le domande dei consumatori finali Gli archi della rete rappresentano invece i flussi di materiali tra i diversi nodi Gli autori considerano due scenari nel primo i due computer portatili sono considerati come varianti di una famiglia di prodotto con commonality e le loro supply chain sono configurate congiuntamente nel secondo i due computer portatili sono considerati come famiglie di prodotto differenti e senza commonality e le loro supply chain sono configurate in modo indipendente La Figura 12 mostra la modellazione delle supply chain nei due scenari 32 SCENARIO 2 SCENARIO 1
351. zano prodotti customizzati e i propri fornitori Pertanto si ritiene che non sia possibile affermare l esistenza un legame tra i due elementi P12 All aumentare del livello di coinvolgimento dei fornitori nella progettazione del prodotto l azienda indotta ad anticipare le decisioni di acquisto per prendere tali decisioni in stadi iniziali del processo sviluppo nuovo prodotto Riscontro dall analisi dei casi di studio emerso un legame tra l anticipazione delle decisioni di acquisto e alti livelli di coinvolgimento dei fornitori Infatti le aziende che delegano la progettazione dei componenti al fornitore sono spinte ad anticipare le decisioni di acquisto non appena definite le specifiche del componente in modo che la progettazione dei componenti da parte del fornitore possa avvenire contemporaneamente alla progettazione dei componenti in house In particolare stato riscontrato come in alcuni casi le aziende anticipino le scelta di make or buy o la scelta dei fornitori relative ai componenti progettati dal fornitore rispetto a quelle relative ai componenti progettati dall azienda o acquistati a catalogo Per concludere verr riproposto il modello gi presentato nel paragrafo 4 5 in cui sono mostrate le sole variabili per cui si riscontrato un legame tra il posizionamento delle decisioni di acquisto rispetto alle fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto e i valori da esse assunti le variabili di rodotto perso
352. ziende costituenti il parco fornitori per ciascuna famiglia di acquisito A questo proposito sono stati individuati tre ordini di ampiezza Ampiezza limitata numero di fornitori minore di 2 Ampiezza media numero di fornitori compreso tra 3 e 10 Ampiezza elevata numero di fornitori maggiore di 10 Tipologia di sourcing facendo riferimento alle definizione di Treleven e Schweikhart 1988 sono state individuate tre tipologie di sourcing in funzione del numero di aziende su cui l azienda suddivide la fornitura di ciascuna componente Single Sourcing l azienda si approvvigiona da un singolo fornitore Dual Sourcing l azienda si approvvigiona da un fornitore principale ma mantiene un fornitore di back up a cui affida volumi di produzione inferiori Multiple Sourcing l azienda si approvvigiona da pi fornitori 62 Collocazione geografica ovvero la collocazione geografica reciproca dell azienda e dei fornitori di ciascuna famiglia di acquisto Facendo riferimento alla definizione di Spina 2006 sono state individuate due tipologie di collocazione geografica Local sourcing i fornitori sono collocati nella stessa nazione o nella stessa regione dell azienda Global sourcing i fornitori sono collocati al di fuori dei confini della nazione dell azienda cliente nello stesso o in un diverso continente Potere contrattuale ovvero il livello del potere contrattuale dei fornitori rispetto all az
353. zione fino a quando il prodotto stesso pu essere realizzato in maniera ripetibile e affidabile dal sistema produttivo Il processo pu essere scomposto in sei fasi principali pianificazione strategica progettazione concettuale progettazione di sistema progettazione di dettaglio sperimentazione e miglioramento avviamento alla produzione Pianificazione strategica Progettazione di dettaglio perimentazione e Miglioramento concettuale sistema Produzione Figura 3 Fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto Fonte Ulrich e Eppinger 2000 La Figura 3 illustra schematicamente le fasi principali del processo di sviluppo nuovo prodotto Nei paragrafi seguenti si fornir una descrizione di ciascuna fase mettendo in luce gli obiettivi e le attivit che la caratterizzano 1 4 1 La pianificazione strategica La fase di pianificazione strategica precede l approvazione del progetto e l inizio vero e proprio delle attivit di sviluppo Essa comprende le attivit che partendo dall esame dell insieme dei possibili progetti di interesse dell azienda identificano il sottoinsieme di prodotti da sviluppare in uno specifico arco temporale La pianificazione strategica assicura che i progetti di sviluppo saranno coerenti con la strategia globale dell azienda e include la valutazione delle traiettorie tecnologiche e delle condizioni del mercato Questa fase comprende l att

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