Madrid, a determinar “Balanced Scorecard”
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1. N S C R I P C I S DO NA AA VIONIAOYd Sa e 90s 50 n3935 so 9p lu uue12 ulp yodu 959 e ji2u s epides euuoJ p 1epinbi ow souwaJesipur a sou uug 1 W3D23O4 oA nu o l du3 us uo 2euuiod e esed p iluedu uoioepunj 10d sepeuon sas sepnAe sej e seloe 6 seiou 8 ap soneuuas u aJUa sIse 3 YOL e sey ap uo0 2e3lJluoq eun ap siel3 J u q apand esalduwa ns uol3euudioJ e e sepn y 8 L 144 498 1 ul 99TEZS00Z0 08 9T90 ETOZ eJuan e e euedueq el2u J JSuell Y S 00 ap 104 e oAl Bultuou nb u2 09Vd 30 VW2lO4 Balanced i 5 _ V 0 Y ES s amp G e g Wo z 9 5 DO 2 e O a gt E us na Dom 2 2 de O gt O O gt O Sw s Q s EE E Ni lt 3 uodno a3sa 1 d020 04 p nd s u 3Ssul sgu eled JYJWON JYIWON JYIWON 300 04N49 S31N3I15 LJ VI3N39 VLONI S31N31SISV S01 30 SOLVA OJDVLNO 30 VNOS4 3d N0ID2V180d VLSOd 9 ON043131 N 1993 10 XOLIS VSIYAW3 eIDU9 SISY ap Ope31J1113 sesned se ua saje sozianu e Jenazew uoielu unoop e 3 N u as osin2 ap aj1oduu u3 S9 240 9 pe s uondii3su se ua 01 p 0Juan3saq VAI 3SS 300 odnio sajua VAI 2 S6 219U30 ejon NOIDdIYISNI 30 VLONI u 00 61 0 6 d 1euluul919p E PIPE P18931095 pa9uejeg uo123 uIp a1quiou ns lu ule1e 2 opue3ljJi9 ds NO1323V8 01080 85 dse 2 300 10 039e uo u2. a aseguod 0 9 BIed SOR 9IUL O SO 1891J11931 SOJEP SNS e 19398 p nd PA 300 ap o1 u3lJ un ua sope1 sI 8 1 ueJepanb sojep sns opeuoyu u u lueui ap pep euly e uo S pOQ EJ OULU e SI PO MMM e TYT ETO E 6 XPJ e Z9T OTO EEG Jl L e1 olN eu H 013e1uo2 ap euosi d 300 0dn19 ezejd ns IMSY Balanced Scorecard el nuevo cuadro de mando estrat gico Alineando la organizaci n hacia la estrategia PROGRAMA 1 DESDE LA PLANIFICACI N ESTRAT GICA AL CONTROL La necesidad de definir el futuro que que remos conseguir los objetivos y los planes de acci n Medir es comparar para despu s actuar El Cuadro de mando del Directivo determinar qu es necesario controlar La falacia inoperante de la controlitis Las debilidades del reporting tradicional 2 BALANCED SCORECARD EL NUEVO CUADRO DE MANDO ESTRAT GICO Un sistema de gesti n estrat gica con visi n integral del negocio La medici n de la ges ti n en los 4 grandes ejes estrat gicos 1 resultados financieros 2 satisfacci n de los clientes 3 innovaci n y rendimiento en los procesos internos y 4 desarrollo y crecimiento de los recursos humanos El modo de empleo del Balanced Scorecard 3 INDICADORES PARA LA MEDICI N DE LA GESTI N Traduciendo la estrategia en organizaci n sistemas de informaci n y seguimiento Organizando y alineando los recursos hacia los objetivos estrat gico
3. istraci n y Finanzas Controllers y todas aquellas personas que precisen redise ar el sistema global de medici n de la gesti n Objetivos Capacitar a los asistentes para e Introducir en su propia organizaci n un nuevo Cuadro de Mando Estrat gico orientado hacia el modelo del Balanced Scorecard e Implantar procedimientos que permitan medir y optimizar la eficacia de los departamentos e Familiarizarse con m todos de planificaci n y de medici n que ayuden al aseguramiento de la consecuci n de los objetivos econ micos Profesor Santiago Palom Rico Director General de Grupo ODE Master en Econom a y Direcci n de Empresas por el IESE Licenciado en Ciencias F sicas UB Se form en los principios y la pr ctica del Management con el Dr Peter F Drucker creador de la ciencia moderna del Management y complet su formaci n en la HARVARD BUSINESS SCHOOL Boston en las reas de Estrategia Marketing y Recursos Humanos as como en la CEIBS Shangai en el rea de la internacionalizaci n Tiene 20 a os de experiencia como consultor y formador Fechas y Lugar de Realizaci n Madrid a determinar De 9 30 a 19 00 h duraci n total 8 horas Sala de Seminarios ODE UNICENTRO P de la Habana 9 11 Madrid Cuota de Inscripci n Cuota general 395 IVA Clientes Grupo ODE 355 IVA Descuento del 10 en las inscripciones adicionales En el importe del curso se incluye la docume
4. ntaci n y material almuerzos caf s en las pausas y Certificado de Asistencia Aco LT e iz Formaci n In Company ODE le garantiza los resultados del desarrollo de estos programas de formaci n en la modali dad in company con interesantes ventajas para su empresa e Adaptando los programas a las necesidades y particularidades de la organizaci n estable ciendo conjuntamente con la empresa los objetivos para la acci n formativa Con alta flexibilidad y adaptabilidad para fijar fechas lugar y formato del programa Significativo ahorro de costes para equipos superiores a 5 personas Ayudas a la formaci n Su empresa puede beneficiarse de una boni ficaci n de 104 asistente gracias a las ayu das gestionadas por Fundaci n Tripartita para la Formaci n en el Empleo nuevo FORCEM Ll menos y le indicaremos c mo liquidar de forma r pida y sencilla este importe directa mente de los seguros sociales Ventajas fiscales El importe de las cuotas de asistencia al Curso es deducible en los impuestos sobre la Renta y Sociedades Asimismo los gastos de formaci n del personal dan derecho a una deducci n en la cuota del impuesto de Sociedades o IRPF que grave dichos rendimientos La cuant a de deduc ci n oscila entre el 5 y el 10 de dicho importe www ode es
5. s Requisitos que deben cumplir los indicadores de gesti n Obst culos para la medici n de la gesti n y c mo salvarlos Claves para el proceso de implantaci n pr ctica del Balanced Scorecard 4 EL DESPLIEGUE EN LAS REAS DE RESULTADOS CLAVE DEPARTAMENTALES Identificar las reas de resultados clave de cada Departamento o Proceso para evitar caer en lo irrelevante C mo definir el nivel de eficacia esperado en cada rea El segui miento activo objetivos control reacci n Por d nde empezamos 5 EL NUEVO MAPA ESTRAT GICO COMPLEMENTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Qu es la estrategia En nuestro entorno vol til y cambiante importa algo Estrate gia versus ejecuci n La necesidad de tra ducir la estrategia en t rminos operativos para asegurar una ejecuci n eficaz El uso de mapas estrat gicos una arquitectura l gica y visual para describir y comunicar la estrategia a lo largo de la organizaci n y actuar como gu a de ejecuci n C mo em plear el mapa estrat gico para transformar la empresa en una organizaci n enfocada en la estrategia C mo dibujar el mapa es trat gico de su empresa Ni el Director General ni el Controller pueden seguir gui ndose por el cuadro de mando tradicional que s lo mide resultados econ micos Madrid a determinar Dirigido a Gerentes que deseen poner en marcha en su compa a una metodolog a de medici n o control integral Directores de Admin
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