integración conceptual como aporte al capítulo de tesis doctoral
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1. he aqu la importancia relevante que tiene en toda compa a definir qu actividades son importantes para el negocio y deben ser desarrolladas bajo un esquema de internalizaci n y cu les no son tan relevantes y pueden ser desarrolladas bajo un esquema de externalizaci n seg n las habilidades de sus empleados sin colocar en riesgo aspectos organizacionales y funcionales Miles y Snow 1984 Baron Davis Blake y Bielby 1986 Davis Blake y Uzzi 1993 y Stewart 1997 y las diferentes relaciones de empleo que se derivan de estos esquemas mencionados anteriormente Matusik y Hill 1998 Rousseau 1995 y Tsui A S Pearce J L Porter L W y Hite J P 1995 Entre muchas de las estrategias aplicadas para mejorar su relaci n de costo beneficio se encuentra la subcontrataci n u outsourcing considerado como uno de las diez fuerzas o aplanadores de la era actual Friedman 2005 Traducimos el t rmino ingl s core como principal o esencial Friedman Thomas I 2005 The World is flat VII Edici n pp 113 124 12 El modelo presentado por Lepak et al 1999 2002 se basa en los fundamentos de la teor a de costes de transacci n Coase 1937 Klein Crawford y Alchain 1978 Williamson 1975 y 1981 la teor a del capital humano Becker 1964 Flamholtz y Lacey 1981 Schultz 1961 y la teor a de recursos y capacidades Amit y Schoemaker 1993 Barney 1991 Peteraf 1993 Wernerfelt 1984 En2. 1996 M M Modo de empleo Contrataci n Bercker 1964 Leonard Barton 1995 Pfeffer y Baron 1988 Von Hippel et al 1997 Williamson 1975 Relaci n de empleo Transaccional Rousseau 1995 Tsui et al 1995 Configuraci n RR HH Conformidad cumplimiento Becker 1964 Eisenhardt 1988 G mez Mej a y Balkin 1992 M Modo de empleo Adquisici n Becker 1964 Jones y Hill 1988 Quinn 1992 Stewart 1997 Williamson 1975 Relaciones de empleo Simbi tico Rousseau 1995 Rousseau y Wade Benzoni 1994 Configuraci n de RR HH Basada en el mercado Koch y McGrath 1996 Snell y Dean 1994 Youndt 1996 VALOR Fuente Lepak y Snell 1999 37 14 5 2 Investigaciones y estudios que se basan y soportan el modelo de Lepak y Snell 1999 Se ha realizado diversos estudios e investigaciones que basan su enfoque en el modelo planteado por Lepak et al 1999 2002 y utilizan elementos concretos relacionados con el capital humano y su modo de empleo de acuerdo con la singularidad y el valor que aportan permitiendo determinar estrategias para hacer un buen uso y lograr mejores desempe os en la direcci n estrat gica de recursos humanos Para alcanzar un alto desempe o las organizaciones no s lo deben enfocar en mejorar el rendimiento de sus operaciones con infraestructura tecnolog a e inversiones log sticas variables que ser n posiblemente f cilmente imitables por
3. 51 60 Chambel M J y Sobral 2011 F Training is an investment with return in temporary workers A social exchange perspective Career Development International Vol 16 N 2 pp 161 177 28 Choudhury J y Mishra B B 2010 Role of HR architecture on intellectual capital The Journal of Business Perspective Vol 14 N 1 8 2 enero junio 2010 Coase R 1937 La Naturaleza de la Empresa En Cuervo A Ortigueira M y Su rez A 1979 eds Lecturas de Introducci n a la Econom a de la Empresa Pir mide Madrid Davis Blake A amp Uzzi B 1993 Determinants of employment externalization A study of temporary workers and independent contractors Administrative Science Quarterly 38 195 223 Delaney J y Huselid M 1996 The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance Academy of Management Journal Vol 39 pp 949 69 Dierickx I y Cool K 1989 Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage Management Science Vol 35 pp 1504 1513 Doty D H y Glick W H 1994 Typologies as a unique form of theory building toward improved understanding and modeling Academy of Management Review Vol 19 pp 230 51 Flamholtz E y Lacey J 1981 Personnel management Human capital theory and human resource accounting Los Angeles CA Institute of Industrial Relations UCLA Friedman Thomas I 2005 The Wo
4. Human Resource Management Review 19 2009 64 85 Leonard Barton D 1995 Wellsprings of Knowledge Building and Sustaining the Sources of Innovation Harvard Business School Press Boston Lepak D P y Snell S A 1999 The Human Resource Architecture Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development Academy of Management Review 24 1 31 48 Lepak D P y Snell S A 2002 Examining the Human Resource Architecture The relationship among human capital employment and human resource configurations Journal of Management 28 4 517 543 30 MacDuffe J P 1995 Human Resource bundles and manufacturing performance organizational logic and flexible production systems in the world auto industry Industrial amp Labor Review Vol 48 pp 197 221 Matusik S F y Hill C W L 1998 The utilization of contingent work knowledge creation and competitive advantage Academy of Management Review 23 680 697 Melian S y Verano D 2006 Is there more than one way to manage human resources in companies Personnel Review Vol 35 N 1 Pp 29 50 Miles R y Snow C C 1984 Designing strategic human resource systems Organizational Dynamics 13 1 36 52 Mintzberg H 1979 The Structuring of Organizations Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Osterman P 1994 How common is workplace transformation and how can we explain who adopts it Results from a national surv
5. la competencia en la medida que dispongan de los recursos financieros suficientes tambi n es necesario como parte de su estrategia mantener la ventaja competitiva en su capital humano al aplicar practicas que se complementen entre s integralidad y crear las conexiones necesarias para aumentar la posibilidad de un mayor efecto en el rendimiento de la organizaci n Para ello se debe adquirir el capital humano con el perfil adecuado a los cargos que requiere la organizaci n poder atraer retener y mantener un alto nivel de los empleados ser una pr ctica que deber ir en conjunto con un desarrollo interno del capital humano que permite afinar y mejorar las habilidades destrezas y conocimientos propios de la 15 organizaci n que aumentan su especificidad singularidad Choudhury y Mishra 2010 que en algunos casos son nicos y dif cil de imitar Barney 1991 Choudhyry et al 2010 realizaron un estudio donde soportan estad sticamente que una configuraci n y pr cticas de recursos humanos mejora el capital intelectual de una organizaci n basado en la adquisici n y desarrollo interno de las habilidades y consistente con la singularidad y el valor de las destrezas y habilidades de los empleados el modo y relaciones de empleo el estudio se realiza a un grupo de tecnolog a de la informaci n en India con la participaci n de 466 personas con un perfil demogr fico g nero y edad diverso y los resultados obtenidos demues
6. n asociados a la singularidad y valor del capital humano Desarrollo interno Becker 1964 Reed y DeFillipi 1990 Riordan y Williamson 1985 Stewart 1997 Adquisici n Becker 1964 Jones y Hill 1988 Quinn 1992 Stewart 1997 Williamson 1975 contrataci n Bercker 1964 Leonard Barton 1995 Pfeffer y Baron 1988 Von Hippel C Mangum S L Greenberger D B Skoglind J D and Heneman R L 1997 Williamson 1975 y Construir alianzas Borys y Jemison 1989 Parkhe 1993 agregando la presencia de las subculturas organizacionales Centrada en el empleado centrada en la profesi n centrada en la tarea centrada en la innovaci n definidas para cada modo de empleo y estableciendo una estrategia de arquitectura Hacer el capital humano Comprar capital humano contratar capital humano y asociar colaborar para el capital humano que dentro del marco presentado establece un tipo de pr ctica de recursos humanos Entrenamiento y Desarrollo Evaluaciones del desempe o Recompensas e incentivos y Personal Contrataci n temporal vs permanente Las caracter sticas principales de una subcultura centrada en el empleado son el gran compromiso del empleado hacia la organizaci n donde la lealtad y las tradiciones son valoradas Hofstede G Neuijen B Ohayv D D and Sanders G 1990 utilizan el modelo de Lepak et al 1999 2002 caracterizando el desarrollo interno el compromiso y una relaci n de empleo a largo tiempo que
7. n de servicios Palthe et al 2002 Por ltimo las caracter sticas de la subcultura centrada en la innovaci n para la creaci n de alianzas de capital humano presentan muy poco control y una alta 20 creatividad Hofstede et al 1990 establecemos la conexi n con el cuadrante N 4 del modelo de Lepak et al 1999 al identificar que la creatividad y flexibilidad son importantes al momento de su singularidad pero pueden no aportar a la generaci n de valor de la organizaci n se crea una estrategia colaborativa con aliados para el crecimiento generaci n y desarrollo de nuevas ideas Palthe et al 2002 Estas sinergia entre las subculturas organizacionales Palthe et al 2002 y utilizando los planteamientos en los modos de empleos Lepak et al 1999 muy posiblemente permitir n un ambiente ptimo para llevar a la pr ctica las estrategias de recursos humanos ofreciendo a la organizaci n un camino hacia la ejecuci n y alineamiento de su estrategia corporativa t ctica y operativa que dif cilmente en las actuales organizaciones completan su ciclo y quedan como planes de acci n sin ejecutar y obviamente sin resultados de desempe o medibles Uno de los estudios m s afines y concluyentes del modelo planteado por Lepak et al 1999 fue el realizado por Meli n Gonz lez y Domingo Verano 2004 Is there more than one way to manage human resources in companies aunque agregan un elemento distintivo basado en la
8. no s lo en los mercados de bienes sino tambi n en la prestaci n de los servicios incluyendo la mano de obra Johnston 1991 Tung 1995 Friedman 2005 hoy por hoy podemos encontrar una marcada diversidad cultural y subcultural en las organizaciones con personas que provienen de otras regiones del pa s donde se encuentra establecida la organizaci n y m s a n de diferentes pa ses de diferente g nero y edades Rhodes 1983 Jackson y lvarez 1991 que ampl an el grado de complejidad en la gesti n estrat gica de recursos humanos y para dar una posible soluci n integramos el estudio realizado por los autores Palthe y Kossek 2002 Estos autores presentan un estudio heur stico a partir de las principales teor as de la gesti n estrat gica de los recursos humanos universalista Osterman 1994 Pfeffer 1994 contingente Delaney y Huselid 1995 configuracional Doty y Glick 1994 MacDuffie 1995 Mintzberg 1979 y arquitectura emergente Lepak et al 1999 2002 estos autores argumentan la existencia de subculturas organizacionales dentro de una organizaci n y no de una nica cultura organizacional una posici n simplista y ortodoxa que com nmente se asume en las diversas investigaciones realizadas y c mo estas subculturas inciden en las estrategias al momento de llevarlas a la pr ctica 18 Utilizan planteamientos y lineamientos del modelo de Lepak et al 1999 2002 y toman aspectos como los modos de empleo que est
9. tipo de problemas se encontrar n en el futuro Por lo tanto al menos por la complejidad del trabajo y los motivos externos de adaptaci n para el empleador puede resultar ventajoso dejar algunas de las obligaciones especificadas y tratar la relaci n de trabajo como una combinaci n de intercambio econ mico y social y no como un intercambio puramente econ mico Davis Blake y Uzzi 1993 25 6 Conclusiones El aporte a la tesis doctoral que se obtuvo del an lisis de los diversos estudios e investigaciones realizadas sobre la gesti n estrat gica de recursos humanos teniendo en cuenta su enfoque a evaluar sectores espec ficos se fundamenta en validar la estrecha relaci n entre la configuraci n de las pr cticas de recursos humanos modo de empleo y relaciones laborales con la singularidad y el valor permitiendo definir e implementar estrategias particulares e innovadoras con el objetivo de alcanzar un alto desempe o rentabilidad crecimiento participaci n valor de acciones en la bolsa etc siempre y cuando permita dise ar y desarrollar las capacidades organizacionales inmersas en las ventajas competitivas sostenibles interiorizando la cultura organizacional y generando sinergias e integralidad en el capital humano que finalmente aporten a la creaci n de valor para la organizaci n desde su singularidad o especificidad Para lograr lo anteriormente expuesto es innegable la necesidad de dar la din mica apropiada a
10. 0 279 El modelo de regresi n lineal del capital humano con la configuraci n de desarrollo de RH se encuentra significativamente relacionada R2 0 776 Std Error 0 2406 El modelo de regresi n lineal de la configuarci n igualitaria de RH con el capital social esta muy poco relacionada R2 0 079 Std Error 0 3886 El modelo de regresi n lineal de la configuarci n Colaborativa de RH con el capital social esta muy poco relacionada R2 0 228 Std Error 0 3812 La ecuaci n de regresi n de la configuraci n de Documentaci n de RH y el capital organizacional tambi n est significativamente relacionada R2 0 819 Std Error 0 3561 La ecuaci n de regresi n de la configuraci n de Sistemas de informaci n de RH y el capital organizacional est bien relacionada R2 0 849 Std Error 0 3251 Fuente Elaboraci n propia 34 Tabla N 3 Compilado de estudios analizados y resumen La formaci n es una inversi n con retorno en los trabajadores temporales Prop sito Analizar si es posible una relaci n de intercambio social entre trabajadores temporales y y las organizaciones Estadisticas de estudio Estad stica descriptiva Aplicado a grupo de Trabajadores de call center de una compa a portuguesa Tipo de muestreo Encuesta aleatorio simple Modelo Correlaci n y Regresi n m ltiple Tama o de muestra 240 empleados de call center todos de agencias temporales G nero 61 7 corresponden a participantes mu
11. E 1985 The Economic Institutions of Capitalism Free Press N Y 33 Tabla N 2 Compilado de estudios analizados y resumen Rol de la arquitectura de HR sobre el Capital Intelectual Propuesta Pr ctica HR integral Prop sito examinar c mo diferentes configuarciones de HR facilitan el desarrollo de diversos aspectos de capital intelectual Capital humano Adquisici n y Desarrollo de HR Capital social Igualdad y Colaboraci n de HR Capital organizacional Documentaci n y Tecnolog a de la informaci n de HR Estadisticas de estudio Amplio grupo de Tecnolog a de la informaci n India nivel de direccionamiento bajo medio y alto Tipo de muestreo Aleatorio estratificado Modelo Regresi n lineal Tama o de muestra 466 personas Perfil demogr fico Organizaciones peque as medianas y grandes 46 corresponde a encuestados de grandes organizaciones 31 a encuestados de peque as y 23 a encuestados de medinas organizaciones G nero 37 corresponden a participantes mujeres y 63 a participantes hombres Edad El 52 8 de los encuestados corresponde al grupo de personas con edades entre 26 34 a os Experiencia El 51 3 de los encuestados corresponde al grupo de personas entre 5 a 10 a os de experiencia en la actual organizaci n Resultados Regresi n lineal El modelo de regresi n lineal del capital humano con la configuraci n de adquisici n de RH se relaciona positivamente R2 0 699 Std Error
12. la tabla N 1 presenta los principales aspectos te ricos que soportan el modelo Tabla No 1 Fundamentos te ricos de las Arquitectura de RRHH PERSPECTIVAS TE RICAS PARA LA ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS Perspectiva Te rica Implicaciones para la Administraci n del Empleo Constructos Clave Teor a de Costes de Transacci n Transacciones de mercado y producci n interna pueden ser vista como alternativas hay costes asociados con la administraci n de personal a trav s de acuerdos de mercado por ejemplo costes de transacci n versus acuerdos dentro de la jerarqu a por ejemplo costes burocr ticos las empresas est n enfocadas en utilizar la forma m s eficiente de organizar el empleo las inversiones espec ficas de las empresas conllevan costes de evaluaci n y supervisi n para asegurar el cumplimiento las empresas se esfuerzan en minimizar los costes ex ante y ex post asociados con la administraci n de personal Coase 1937 Klein Crawford Alchian 1978 Williamson 1975 Activo espec fico incertidumbre transacci n versus costos burocr ticos Teor a del Capital Humano Destaca los costes laborales relacionados con el retorno de la inversi n ejemplo productividad futura para el desarrollo de las habilidades y conocimiento del empleado por ejemplo educaci n y formaci n los empleados son due os de su propio capital humano las empresas se protegen evitando transferir sus in
13. psicol gico El proceso de Selecci n de personal en compa ias con tres combinaciones Hab a m s uso de todas las t cnicas de selecci n para posiciones en las combinaciones VS y VNS el proceso de selecci n fue largo promedio 28 4 d as para VS 23 6 d as para VNS y 15 6 d as para NVNS Ambos grupos con 3 y 4 combinaciones present mayor participaci n de directores en la decisi n de selecci n Elentrenamiento y desarrollo para compa as con cuatro combinaciones present Mayor porcentaje al entrenamiento en habilidades gerenciales y de estrategia de negocios para las combinaciones VS y VNS 100 y 86 4 respectivamente mientras que para las combinaciones NVNS y NVS reciben una formaci n m s general en tareas y t cnicas de trabajo 100 Es m s frecuente un plan de carrera para VS que en las dem s combinaciones Elentrenamiento y desarrollo para compa as con tres combinaciones present Todas las combinaciones recibieron entrenamiento en tareas de trabajo 100 La combinaci n VS recibi mayor entrenamiento en habilidades gerenciales y estrategia 64 y 72 respectivamente seguido de la combinaci n VNS con 32 y 36 y la combinaci n NVNS sin entrenamiento en estos aspectos La compensaci n en compa as con cuatro combinaciones present La compensaci n mixta parte fija y parte variable en las combinaciones VS y VNS fue mayor con un 100 seguido por NVS con 86 4 mientras en la combianci n NVNS s lo repr
14. sirva de v nculo para lograr que la estrategia de crear o hacer el capital humano 19 se lleve a la pr ctica satisfactoriamente Palthe et al 2002 y sintetizando y complementando los aspectos caracter sticos del cuadrante N 1 establecido en el modelo Lepak et al 1999 2002 La subcultura centrada en la profesi n se caracteriza por una gran adherencia a los est ndares profesionales regulaciones y normas Hofstede et al 1990 al relacionar estos aspectos con el cuadrante N 2 del modelo de Lepak et al 1999 2002 donde se establece el modo de empleo de adquisici n del capital humano nos permite visualizar una relaci n de empleo simbi tica y limitada en la medida que se obtiene beneficios de una u otra parte y los t rminos y condiciones de empleo son fijados por el mercado laboral Palthe et al 2002 La subcultura centrada en la tarea para la contrataci n de capital humano se caracteriza en el logro de metas y las normas organizacionales tienden a los empleados orientados a los resultados con controles de supervisi n Hofstede et al 1990 al complementar sus argumentos con los planteamientos del modelo de Lepak et al 1999 espec ficamente con el cuadrante N 3 establece que las habilidades que poseen los empleados no hacen parte del negocio principal y su singularidad es limitada en esta categor a podemos encontrar aquellos empleados que se contratan temporalmente por subcontrataci n o por prestaci
15. toma de decisiones 24 2 El contrato a tiempo parcial y el predominio de los contratos temporales s lo se observa en la combinaci n NVNS y la subcontrataci n es mayor en NVNS 75 8 y en menor medida en NVS 39 4 Condiciones de trabajo en compa as con tres combinaciones En estos casos la tendencia es similar al grupo anterior excepto por la autonom a en el trabajo y el horario flexible los cuales difieren significativamente entre VS 100 y 64 y VNS 68 y 32 Fuente Elaboraci n propia 36 Tabla N 5 Compilado de estudios analizados y resumen Las Subculturas y modos de empleo Trasladando la estrategia de HR a la practica Propuesta Heuristica el cambio de modos de empleo y subcultura organizacional permiten o restringen la implementaci n de la estrategia de RH Estad sticas de estudio SIN ESTAD STICAS Resultados La principal diferencia entre las organizaciones con un alto desempe o y aquellas que son mediocres est representada en la fuerte alineaci n de las estrategias de RH con las subculturas de la organizaci n Es una posici n simplista establecer un solo tipo de estrategia de RH y relaci n de empleo de igual manera para todos los empleados Fuente Elaboraci n propia 37
16. 7 28 33 LISTA DE TABLAS Y FIGURAS P gina Tabla N 1 Fundamentos te ricos de la arquitectura de RRHH 13 Figura N 1 Sumario de la arquitectura de recursos humanos 14 Tabla N 2 Compilado estudio analizado Choudhury amp Mishra 2010 34 Tabla N 3 Compilado estudio analizado Chambel 8 Sobral 2011 35 Tabla N 4 Compilado estudio analizado Meli n amp Verano 2004 36 Tabla N 5 Compilado estudio analizado Palthe amp Kossek 2002 37 1 INTRODUCCI N Uno de los objetivos estrat gicos que generalmente buscan las organizaciones a nivel local e internacional es ser consideradas el mejor sitio para trabajar para lograrlo deben gestionar estrat gicamente uno de los activos intangibles m s importantes como el capital humano elaborando propuestas de valor para ellos generando as una gran fuente de ventajas competitivas y convirti ndose en referente de la industria o sector al cual pertenecen Sin embargo inmerso en la heterogeneidad del recurso humano que forma parte de una organizaci n existe un reto interesante en su gesti n y toma de decisiones para definir estrategias enfocadas desde su core business o negocio principal a mejorar el desempe o y rendimiento de las empresas desarrollando un diferenciador o ventaja competitiva debido a la complejidad que representa tener personas que desde sus cargos aportan a la creaci n de valor en una proporci n diferente bien sea por la generalidad o especialidad
17. a con un enfoque hacia la configuraci n de la arquitectura de los recursos humanos el modo de empleo y las relaciones laborales y la incidencia de la singularidad y el valor de las habilidades destrezas y conocimientos del capital humano Palabras Clave arquitectura configuraci n singularidad valor Abstract The objective of this research is to compare and describe from the perspective of several research based on the model of human resource architecture Lepak and Snell 1999 2002 how it affects the high performance of organizations providing and supporting the dynamics of the model proposed in the doctoral thesis Therefore it will present the results and some relevant aspects of research and studies by authors from universities in the United States and Europe with a focus on human resource configuration employment mode and employment relationship and the impact of the uniqueness and value of the skills abilities and knowledge of human capital Keywords architecture configuration uniqueness value TABLA DE CONTENIDO 1 Introducci n 2 Objetivos 2 1 Objetivo General 2 2 Objetivo espec fico 3 Justificaci n 4 Metodolog a 5 Marco Te rico 5 1 Arquitectura de Recursos Humanos Modelo de Lepak y Snell 5 1 1 Introducci n 5 2 Investigaciones que se basan y soportan el modelo 6 Conclusiones 7 Bibliograf a P gina 7 8 8 9 8 8 9 9 10 10 11 12 14 12 12 13 15 25 26 2
18. a importancia adecuada a cada una de las practicas de recursos humanos que se implanten Barney 1991 Dierickx y Cool 1989 Debido a este cambio en los procesos de direcci n en las organizaciones es de vital importancia presentar resultados de investigaciones y estudios realizados en diferentes reas para lograr determinar lineamientos ptimos de acuerdo a las necesidades que ellas requieran para desarrollar su arquitectura tomando las consideraciones y el modelo planteado por Lepak et al 1999 2002 4 METODOLOG A El proceso de investigaci n del siguiente trabajo fue basado en la aplicaci n de los conceptos y conocimientos de la Gesti n Estrat gica de Recursos Humanos tales como el alineamiento interno y externo de las estrategias la arquitectura de la organizaci n enfocada en el conocimiento y el Dise o y Capacidades Organizacionales como el desarrollo de las estrategias creaci n de valor y planeaci n estrat gica Inicialmente fue determinado el enfoque propuesto en la tesis doctoral y espec ficamente el cap tulo 4 3 La arquitectura de Recursos Humanos El Modelo de Lepak y Snell pp 53 85 segundo una vez realizado el an lisis comenz la recolecci n de la informaci n veraz pertinente y relevante sobre diversas investigaciones y estudios realizados por diferentes autores entre ellos 10 Jyotirmayee Choudhury y B B Mishra El rol de la arquitectura de Recursos Humanos sobre el capita
19. de sus conocimientos o las actividades que desempe an en la cadena de valor Para lograr superar este reto la organizaci n deber focalizar los esfuerzos en la gesti n estrat gica del recurso humano en aspectos m s espec ficos como la motivaci n la capacitaci n el apoyo por parte del jefe la coherencia y claridad organizacional y la retribuci n entre otros de manera que genere una percepci n clara de un entorno donde las posibilidades de crecimiento personal y profesional sea reales donde el compa erismo las relaciones con los jefes y la confianza permitan crear un ambiente amigable para realizar el trabajo de la mejor manera donde haya un programa concreto en el desarrollo de habilidades y destrezas de conocimientos y competencias con el prop sito de tener al personal pertinente en el lugar de trabajo adecuado y alineado con los dem s objetivos estrat gicos de la organizaci n Por todo lo anterior se consider pertinente realizar una b squeda exhaustiva de los art culos escritos en los ltimos 5 a os en el mundo acad mico sobre nuestro tema de inter s de tal forma que se puedan ampliar las visiones y soportar la teor a b sica formulada para el desarrollo de la investigaci n de tesis doctoral mencionada con antelaci n 2 OBJETIVOS 2 1 OBJETIVO GENERAL Contrastar y describir seg n algunas investigaciones y estudios realizados en EEUU y Europa basados en el modelo de arquitectura de recursos
20. encia conceptual en particular y contrastar de qu manera se puede intervenir en las organizaciones para generar mayor rendimiento del rea de recursos humanos a trav s de sus pr cticas organizacionales 27 7 Bibliograf a Amit R y Schoemaker P J H 1993 Strategic Assets and Organizational Rent Strategic Management Journal 14 1 33 46 Barney J B 1986 Organization culture Can it be a source of sustained competitive advantage Academy of Management Review 11 3 656 665 Barney J B 1991 Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management Vol 17 No 1 pp 99 120 Copyright by Southern Management Association Barney J Wright P M 1998 On becoming a strategic partner The role of human resources in gaining competitive advantage Human Resource Management Vol 37 No 1 pp 31 46 Baron J N Davis Blake A y Bielby W T 1986 The structure of opportunity How promotion ladders vary within and among organizations Administrative Science Quarterly 31 248 273 Becker G S 1964 Human capital New York Columbia University Press Borys B y Jemison D B 1989 Hybrid Arrangements as Strategic Alliances Theoretical Issues in Organizational Combinations Academy of Management Journal vol 14 N 2 pp 234 249 Cabrera E F 4 Bonache J 1999 An expert HR system for aligning organizational culture and strategy Human Resource Planning 22 1
21. esent el 38 Una tendencia similar se observ en los bonos por objetivos La compensaci n en compa as con tres combinaciones present Los resultados fueron muy similares excepto por la compensaci n por comisiones que fue mayormente utilizada para las combinaciones VNS 68 que en VS 32 y nada en NVNS 0 La evaluci n del desempe o con cuatro combinaciones present Todos los trabajos en las combinaciones VS y VNS fueron sujetos a un sistema formal de evaluaci n del desempe o 100 y a evaluaci n potencial 100 y en menor medida para las combinaciones NVNS y NVS desempe o 51 5 y 75 8 evaluaci n potencial 63 6 y 74 2 respectivamente El impacto de la evaluaci n en el salario fue mayor para VS y VNS 87 9 que en las otras combinaciones NVNS 25 8 NVS 38 similarmente sucedi con el direccionamiento por objetivos La evaluci n del desempe o con tres combinaciones present Difiere en las halladas en el grupo anterior porque no se observa diferencias significativas de la evaluaci n potencial entre las combinaciones Condiciones de trabajo en compa as con cuatro combinaciones las combinaciones VS y VNS disfrutan de una gran autonom a 90 9 y 87 9 respectivamente y participaci n en la toma de decisiones 87 9 y 74 2 respectivamente mientras que la combinaci n NVNS tiene menos 13 6 y 0 respectivamente y la combinaci n NVS tiene una mediana autonom a 50 y baja participaci n en
22. ey Industrial and Labor Relations Review Vol 47 pp 173 188 Palthe J y Kossek E 2002 Subcultures and employment modes translating HR strategy into practice Journal of Organization Change Management Vol 16 N 3 2003 pp 287 308 Parkhe A 1993 Strategic alliance structuring A game theoretic and transaction cost examination of interfirm cooperation Academy of Management Journal 36 4 794 829 Peteraf M 1993 Intra industry Structure and their Response Toward Rivals Managerial and Decision Economics 14 6 519 528 Pfeffer J 1994 Competitive Advantage Through people Unleashing the Power of the Work Force Harvard Business School Press Boston MA 31 Pfeffer J and J N Baron 1988 Taking the workers back out Recent trends in the structuring of employment In B M Staw and L L Cummings eds Research in Organizational Behavior 10 257 303 Greenwich CT JAl Press Quinn J B 1992 Intelligent enterprise New York NY Free Press Reed R y Defillipi R J 1990 Causal Ambiguity Barriers to Imitation and Sustainable Competitive Advantage Academy of Management Review 15 1 88 102 Rhodes S R 1983 Age related differences in work attitudes and behavior A review and a conceptual analysis Psychological Bulletin Vol 93 pp 328 367 Rousseau D M 1995 Psychological contracts in organizations Understanding written and unwritten agreements Thou
23. humanos planteado por Lepak y Snell 1999 2002 c mo se afecta el alto desempe o de las organizaciones para aportar a la construcci n de base conceptual en el modelo utilizado en el marco te rico de tesis doctoral mencionada anteriormente 2 2 OBJETIVOS ESPEC FICOS e Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones realizadas con referencia a la incidencia de la singularidad y el valor en la configuraci n de los recursos humanos de manera tal que contribuya al enriquecimiento del documento final de la tesis doctoral e Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones realizadas con referencia a la incidencia de la singularidad y el valor en el modo de empleo e Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones realizadas con referencia a la incidencia de la singularidad y el valor en las relaciones laborales 3 JUSTIFICACI N La importancia de la gesti n de los recursos humanos ha tomado mayor relevancia en el mundo global y competitivo las inversiones en tecnolog a de punta sistemas maquinaria y equipos investigaci n y desarrollo sin las personas con las habilidades y conocimientos id neos no representan beneficios ni ventajas comparativas o competitivas para cualquier organizaci n para lograrlo deber n poseer las caracter sticas de rareza durabilidad dif cilmente imitable y ser uno de los principales objetivos de la organizaci n para dar l
24. jeres y 38 3 a participantes hombres variable de control Edad Promedio de edad de 27 4 a os con SD 7 6 a os variable de control Experiencia y entrenamiento Tasa baja en promedio de antig edad de 13 7 meses y SD 12 1 meses El promedio de la tasa de duraci n de entrenamiento es de 50 7 horas m n 12 h y m x 90 h Medidas Utilizaci n de seis items para evaluar el entrenamiento como forma de promover la empleabilidad Cada tem con un factor de carga de 0 73 o mayor hasta 0 83 para explicar la varianza de 62 17 con una confiabilidad de alfa 0 87 Escala de 1 desacuerdo 5 de acuerdo Utilizaci n de encuesta de Percenci n de Apoyo Organizacional desarrollado por Eisenberger et al 1986 que incluye 17 items con escala de 1 Muy en desacuerdo 7 muy de acuerdo Utilizaci n de la escala de Compromiso Afectivo de Meyer 1993 Resultados Entre m s perciben el entrenamiento como forma de promover la emplebailidad mayor es su nivel de compromiso afectivo Beta 0 51 p lt 0 001 Para los trabajadores temporales la percepci n de apoyo organizacional media parcialmente la relaci n entre la formaci n como forma de promover la empleabilidad y el compromiso de afectivo de los trabajadores Beta 0 54 p lt 0 001 Fuente Elaboraci n propia 35 Tabla N 4 Compilado de estudios analizados y resumen Diferentes formas de direccionar la gesti n de HR en las compa as Prop sito Las practicas de RH puede
25. l intelectual 2010 Jennifer Palthe Ellen Ernst Kossek Subculturas y modos de empleo trasladando la estrategia de Recursos Humanos a la pr ctica 2002 Santiago Meli n Gonz lez Domingo Verano Tacoronte Hay m s de un camino para gestionar el recurso humano en las empresas 2006 Mar a Jos Chambel y Filipa Sobral El Entrenamiento es una inversi n con retorno en los trabajadores temporales 2011 investigaciones y estudios que ha utilizado el enfoque del modelo de la Arquitectura de Recursos Humanos propuesto por los autores Lepak et al 1999 2002 tercero realizar la interpretaci n los resultados obtenidos para finalmente determinar los aportes de cada estudio que ayudan a soportar el planteamiento de la tesis doctoral con referencia al efecto e incidencia que tiene los factores internos y externos sobre la configuraci n de la arquitectura de los recursos humanos de una organizaci n Finalmente al realizarse dicho an lisis se introducir dentro del capitulo de tesis doctoral que se ha resaltado para el fin de ste trabajo comparativo donde se podr ir ampliando en el curso del documento o se har verbalmente 11 5 MARCO TE RICO 5 1 ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS MODELO DE LEPAK Y SNELL 5 1 1 Introducci n Las organizaciones entendieron que para obtener una mejor competitividad en un mundo globalizado deber an de enfocar sus estrategias y esfuerzos a lo que mejor saben hacer core business
26. las diferentes propuestas o estrategias en la gesti n estrat gica de recursos humanos direccionando a todos los colaboradores en la b squeda de los objetivos organizacionales que si bien son importantes para el beneficio econ mico de toda organizaci n representa el sostenimiento o perdurabilidad de la misma a trav s del tiempo y desarrollando nuevas fuentes flexibles que permitan ajustarse a los cambios r pidos del entorno 26 Realizamos una cobertura al prop sito central del objetivo de la investigaci n donde se pretend a Analizar reflexionar y describir seg n algunas investigaciones y estudios realizados basados en el modelo de arquitectura de recursos humanos planteado por Lepak et al 1999 C mo se afecta el alto desempe o de las organizaciones para aportar a la construcci n de base conceptual en el modelo utilizado en el marco te rico de tesis doctoral mencionada anteriormente De igual manera se dio respuesta a los objetivos espec ficos a trav s del an lisis conceptual te rico corroborando qu tanto se podr a contrastar los resultados de dichas investigaciones en referencia a la incidencia de la singularidad y la configuraci n de recursos humanos y proveer un gran aporte para el trabajo final a insertar en el documento final de tesis doctoral donde hallamos art culos cient ficos actualizados investigando la tem tica y soportando el documento con teor a especifica que permite analizar la tend
27. n tres cuadrantes del modelo basan su entrenamiento para el perfil del cuadrante 1 tambi n en habilidades gerenciales y estrategia con un 64 y 72 respectivamente mientras el perfil del cuadrante 2 tiene un 32 y 36 respectivamente y finalmente para el cuadrante 3 no se realiza entrenamiento en estos aspectos En cuanto a la compensaci n en compa as que identificaron los cuatro cuadrantes del modelo la compensaci n mixta fija y variable represent el 100 para los cuadrantes 1 y 2 seguido del cuadrante 4 con 86 4 y el cuadrante 3 con tan s lo 38 Una tendencia similar se observ en los bonos por objetivos 23 Para las compa as que identificaron los tres primeros cuadrantes los resultados fueron muy similares salvo la compensaci n por comisiones que fue utilizada en su mayor a por los cuadrantes 1 y 2 con 32 y 68 respectivamente El aspecto de evaluaci n del desempe o para las compa as con cuatro cuadrantes todos los trabajos para los cuadrantes 1 y 2 fueron sujetos a un sistema formal de evaluaci n de desempe o 100 y a evaluaci n potencial 100 y en menor medida para los cuadrantes 3 y 4 desempe o 51 5 y 75 8 evaluaci n potencial 63 6 y 74 2 respectivamente Para las compa as que identificaron tan solo tres cuadrantes no se observa diferencias significativas de la evaluaci n potencial El ltimo aspecto a analizar indica que las compa as que identificaron los cuatro cuadra
28. n variar dependiendo de la importancia que las compa as conceden al trabajo Identificaci n de 4 combinaciones VS VNS NVNS NVS V Valor S Singularidad N NO Listado de 30 practicas de RH en el cuestionario inmersas en 5 grandes aspectos Selecci n de personal Entrenamiento y Desarrollo Compensaci n Evaluaci n de desempe o y Condiciones de trabajo Estadisticas de estudio Dirigido a Directores de RH miembros de la Asociaci n Espa ola de Direcci n de Personal Cuestionario con un listado de 30 practicas en RH Tipo de muestreo Aleatorio simple Variables cualitativas con escala nominal Modelo y pruebas Regresi n lineal ANOVA CHI Cuadrado Tabla cruzada de contingencia correcci n de Yates para aproximar la distribuci n binomial a una normal y test de Scheffe Tama o de muestra 92 encuestas Perfil demogr fico 735 compa as localizadas en Espa a Resultados 72 5 identificaron el grupo de fuerza laboral dentro de las cuatro combinaciones y el 27 5 identificaron su fuerza de trabajo dentro de los tres primeras combinaciones VS VNS y NVNS El proceso de Selecci n de personal tard m s d as en compa ias con cuatro combinaciones VS promedio 45 2 d as y pocos d as para la combinaci n NVNS promedio 17 1 d as Todas las t cnicas fueron aplicados m s en la selecci n de personal para posiciones en las combinaciones VS y VNS mientras en las combinaciones NVNS y NVS se concentr m s en test
29. ntes presentaron gran autonom a para el perfil del cuadrante 1 con 90 9 y participaci n en la toma de decisiones 87 9 para el cuadrante 2 la autonom a represent un 87 9 y la toma de decisiones un 74 2 el cuadrante 3 present una autonom a del 13 6 y 0 en toma de decisiones finalmente el cuadrante 4 tiene una mediana autonom a 50 y baja participaci n en la toma de decisiones 24 2 El estudio revela que el contrato a tiempo parcial y temporal s lo se observa en el cuadrante 3 y la subcontrataci n es mayor en este cuadrante 75 8 y en menor medida en el cuadrante 4 39 4 Para las compa as que identificaron tan s lo tres cuadrantes la tendencia es similar salvo por la autonom a en el trabajo y el horario flexible los cuales difieren 24 significativamente entre el cuadrante 1 100 64 y el cuadrante 2 68 y 32 El aporte de este estudio en particular propende por identificar y caracterizar los diferentes cuadrantes del modelo planteado por Lepak et al 1999 2002 La complejidad de las actividades que se desarrollan en un puesto de trabajo ser un aspecto relevante para tomar la decisi n de externalizar o no estos puestos El entorno cambiante en cuanto a gustos necesidades obliga a tener cierta flexibilidad a las organizaciones para responder a estos En el contexto de un alto grado de incertidumbre en el entorno y los cambios r pidos es dif cil para un empresario saber de antemano qu
30. renamiento que incluye estos trabajadores concluyendo aunque limitado por su alcance que la inversi n en el entrenamiento es una relaci n gana gana trabajadores temporales y organizaci n y contribuye a una relaci n de empleo efectivo Chambel et al 2011 gracias al compromiso afectivo generado por la integraci n y buen trato percibido por parte de los trabajadores temporales con la organizaci n No s lo el capital intelectual por s s lo puede generar un alto desempe o de las organizaciones como lo mencionamos anteriormente la integralidad de las pr cticas y estrategias son fundamentales para lograr alinearlas con la visi n y objetivos estrat gicos de la organizaci n es aqu donde aparece la relevancia de la cultura organizacional que representa un cimiento principal en el soporte de la estrategia corporativa y el fortalecimiento de esta estructura se puede llevar a cabo con la ejecuci n de dos procesos Alinear las pr cticas de recursos humanos con la estrategia organizacional en la medida que proporcione y promueva las normas y comportamientos que desea la organizaci n a trav s de su planificaci n 17 y realizar la selecci n de aquellas personas que compartan los valores corporativos Cabrera y Bonache 1999 Barney 1986 Pero ante la diversidad existente de capital humano en el entorno de las organizaciones consecuencia de un mundo globalizado y la disminuci n o eliminaci n de barreras entre los pa ses
31. rld is flat Breve historia del mundo globalizado del siglo XXI VII Edici n pp 113 124 Hofstede G Neuijen B Ohayv D D and Sanders G 1990 Measuring organizational cultures a qualitative and quantitative study across twenty cases Administrative Science Quartely Vol 35 pp 286 316 Hofstede G 1991 Cultures and Organizations London McGraw Hill 29 Jackson S E y lvarez E B 1991 Working through Diversity as a Strategic Imperative En Jackson S E Ed 1991 Diversity in the Worldplace Human Resource Initiatives Society for Industrial and Organizational Psychology New York Johnston W B 1991 Global Workforce 2000 The New World Labor Market Harvard Business Review Vol 69 N 2 pp 115 127 Jones G R and Hill C W L 1988 Transaction cost analysis of strategy structure choice Strategic Management Journal 9 2 pp 159 172 Klein B Crawford R G Alchian A A Oct 1978 Vertical Integration Appropriable Rents and the Competitive Contracting Process Source Journal of Law and Economics Vol 21 No 2 pp 297 326 Published by The University of Chicago Press for The Booth School of Business of the University of Chicago and the University of Chicago Law School Disponible en http www jstor org stable pdfplus 725234 pdf Lengnick Hall M Lengnick Hall C Andrade L Drake B Strategic human resource management The evolution of the field
32. sE UNIVERSIDAD INTEGRACI N CONCEPTUAL COMO APORTE AL CAP TULO DE TESIS DOCTORAL FORMULADA POR AIDA FLORENCIA MEDINA LORZA ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL MODELO DE LEPAK Y SNELL MIGUEL ANTONIO LARA G MEZ UNIVERSIDAD ICESI FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECON MICAS PROGRAMA DE MAESTR A EN ADMINISTRACI N SANTIAGO DE CALI FEBRERO DE 2012 sE UNIVERSIDAD INTEGRACI N CONCEPTUAL COMO APORTE AL CAP TULO DE TESIS DOCTORAL FORMULADA POR AIDA FLORENCIA MEDINA LORZA ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL MODELO DE LEPAK Y SNELL MIGUEL ANTONIO LARA G MEZ Trabajo de Grado para optar por el t tulo de Mag ster en Administraci n Director a Aida Florencia Medina Lorza UNIVERSIDAD ICESI FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECON MICAS PROGRAMA DE MAESTR A EN ADMINISTRACI N SANTIAGO DE CALI FEBRERO DE 2012 Resumen El objetivo del siguiente trabajo de grado es contrastar y describir desde la ptica de diversas investigaciones basadas en el Modelo de la arquitectura de recursos humanos de Lepak y Snell 1999 2002 c mo se afecta el alto desempe o de las organizaciones aportando y sustentando la din mica del modelo propuesto en la tesis doctoral Por consiguiente se presentar los resultados y aspectos relevantes de algunas importantes investigaciones y estudios realizados por autores en universidades de Estados Unidos y Europ
33. sand Oaks CA SAGE Publications Schultz T W 1961 Investments in human capital American Economic Review 52 1 1 17 Stewart T 1997 Intellectual capital New York NY Doubleday Currency Tsui A S Pearce J L Porter L W y Hite J P 1995 Choice of employee organization relationship Influence of external and internal organizational factors En G R Ferris Ed Research in personnel and human resources management Greenwich CT JAI Press 117 151 Tsui A S Pearce J L Porter LW y Tripoli A M 1997 Alternative approaches to the employee organization relationship Does investment in employees pay off Academy of Management Journal 40 5 1089 1121 Tung R L 1995 Guest editors introduction strategic human resource challenge managing diversity International Journal of Human Resource Management Vol 6 N 3 pp 482 493 32 Wernerfelt B 1984 A resource based view of the firm Strategic Management Journal 5 2 171 180 Von Hippel C Mangum S L Greenberger D B Skoglind J D and Heneman R L 1997 Temporary employment Can organizations and employees both win Academy of Management Executive 11 93 104 Williamson O E 1975 Markets and hierarchies Analysis and antitrust implications New York Free Press Williamson O E 1981 The economics of organization The transaction cost approach American Journal of Sociology 87 3 548 577 Williamson O
34. sofisticaci n en las practicas de recursos humanos los resultados establecen que las practicas de recursos humanos est n asociadas a variaciones en el valor y la singularidad del capital humano dependiendo de la importancia del trabajo dentro de las compa as Meli n et al 2004 3 Traducimos Hay m s de un camino para gestionar los recursos humanos en las empresas 21 Este estudio fue realizado en 735 compa as localizadas en Espa a dirigida a directores de RH miembros de la asociaci n espa ola de Direcci n de personal de las cuales se obtuvo 91 encuestas perfectamente diligenciadas que consist a en treinta 30 pr cticas de recursos humanos clasificadas de acuerdo a los principales aspectos de Selecci n de personal Desarrollo y entrenamiento Compensaci n Evaluaci n de desempe o y condiciones laborales El 72 5 identific el grupo de su fuerza laboral dentro de las cuatro cuadrantes del modelo de Lepak et al 1999 mientras que el 27 5 restante ubico su fuerza laboral en los cuadrantes 1 2 y 3 Los resultados reflejan que las pr cticas de RH son m s sofisticadas para los trabajos que aportan mayor valor y singularidad para la compa a cuadrantes 2 y 4 del modelo de Lepak et al 1999 y menos sofisticaci n para aquellos trabajos que aportan menor valor y singularidad cuadrante 3 del modelo de Lepak et al 1999 2002 y una gran similitud en las pr cticas de RH aplicadas a los trabajos que apor
35. tan valor y singularidad y aquellos que aportan valor y poca singularidad cuadrantes 1 y 2 del modelo de Lepak et al 1999 2002 El estudio arroj un promedio de d as para la selecci n de personal que pertenece al cuadrante 1 aporta valor y singularidad de 45 2 d as para las compa as que se identificaron con los cuatro cuadrantes del modelo y un promedio de 17 1 d as para el cuadrante 3 no aporta valor y singularidad Todas las t cnicas de selecci n de personal fueron aplicadas para este proceso en los 22 cuadrantes 1 y 2 mientras que para los cuadrantes 3 y 4 se concentr m s en el test psicol gico Para aquellas compa as que se identificaron con los tres primeros cuadrantes del modelo este proceso de selecci n de personal present un promedio de 28 4 d as para el cuadrante 1 valor y singularidad 23 6 d as para el cuadrante 2 valor y no singularidad y 15 6 d as para el cuadrante 3 no valor y no singularidad Con referencia al aspecto de entrenamiento y desarrollo las compa as con cuatro cuadrantes del modelo presentaron mayor entrenamiento en habilidades gerenciales y de estrategia de negocios para los cuadrantes 1 y 2 con 100 y 86 4 respectivamente mientras que los cuadrantes 3 y 4 reciben una formaci n m s general en tareas y t cnicas de trabajo 100 El plan de carrera es m s direccionado a los perfiles del cuadrante 1 que las dem s cuadrantes Para las compa as que identificaro
36. tran la gran relaci n existente entre una configuraci n de adquisici n regresi n lineal R 0 699 una configuraci n de desarrollo interno regresi n lineal R 0 776 con un nivel de organizaci n de capital humano y caracterizando los dos primeros cuadrantes del modelo de arquitectura de recursos humanos de Lepak y Snell 1999 2002 el primer cuadrante que presenta una alta singularidad y alto valor y el segundo cuadrante que caracteriza un alto valor pero con baja singularidad Pero es imperativo recalcar que el entrenamiento y desarrollo de habilidades y destrezas dentro de la organizaci n debe no s lo enfocarse a aquellos que aportan con su valor y grado de singularidad a la ventaja competitiva de la organizaci n tambi n aquellos que por su aporte de singularidad y valor bajo caracterizan el tercer cuadrante del modelo de arquitectura de recursos humanos establecido por Lepak et al 1999 2002 perciben el entrenamiento y desarrollo 16 de habilidades y capacidades como un compromiso afectivo con la organizaci n Chambel y Sobral 2011 este aspecto es relevante al momento de generar la din mica de convertir aquellos empleados que ocupan este cuadrante en creadores o aportadores de valor y singularidad Estos autores llevaron a cabo un estudio con 240 trabajadores de Call Centers para explorar la relaci n entre el compromiso de los empleados temporales con la organizaci n cuando se ejecutan estrategias de ent
37. versiones en capital humano a otras empresas las inversiones en el desarrollo de habilidades gen ricas corresponden a los trabajadores mientras que inversiones en formaci n espec ficas a las empresas corresponden a las mismas Becker 1964 Flamholtz amp Lacey 1981 Schultz 1961 Habilidades gen ricas versus especializadas transferibilidad de habilidades Teor a basada en los recursos Destaca la relevancia estrat gica del Conocimiento Basado en Competencias en t rminos de relaci n directa para alcanzar y sostener una ventaja competitiva las competencias b sicas son aquellas que son valiosas raras inimitables y no transferibles Barney 1991 Prahalad y Hamel 1990 Wernerfelt 1984 Valor rareza inimitabilidad no transferibilidad Fuente Lepak y Snell 1999 34 13 UDP CO 2 7 ANNM D6 u m O5 O Modo de empleo Alianza Borys y Jemison 1989 Parkhe 1993 Relaci n de empleo Aliados Parkhe 1993 Ring y Van de Ven 1992 Configuraci n RR HH Colaboradora Dyer 1996 Nonaka y Takeuchi 1995 Figura No 1 Sumario de la arguitectura de recursos humanos Modo de empleo Desarrollo interno Becker 1964 Reed y DeFillipi 1990 Riordan y Williamson 1985 Stewart 1997 Relaci n de empleo Centrada en la organizaci n Lawler et al 1995 Rousseau 1995 Tsui et al 1995 Configuraci n RR HH Compromiso Arthur 1994 Huselid 1995 Lawler et al 1995 Youndt et al
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