Retours d`expérience
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1. Retours d exp rience lt il est peu de r ussites faciles et d checs d finitifs Marcel Proust la recherche du temps perdu La premi re dition de cet ouvrage a t r dig e en 2000 autant dire l re des pionniers de la gestion de la relation client Les concepts impor t s d outre Atlantique taient clairs les projets foisonnaient dans l euphorie de la bulle Internet pour autant les retours d exp rience sur la dur e taient peu nombreux Avec le recul cette nouvelle dition est l occasion de dresser un bilan de plusieurs ann es d exp riences en mati re de projets de gestion de la relation client et d en tirer des enseignements Nous revenons en particulier dans ce chapitre sur la question du lien entre satisfaction client et rentabilit sur l importance de la dimension humaine dans les projets CRM ainsi que sur les difficult s rencontr es dans l int gration entre CRM op rationnel CRM analytique et ERP Nous proposons enfin une cartographie des projets CRM en fonction du taux moyen de r ussite constat sur le terrain chaque type de projet CRM mise en place d un centre de contact d un outil de gestion de campa gnes d applications de segmentation ou de ciblage de tableaux de bord etc est positionn sur une matrice deux dimensions l une repr sentant le taux de r ussite fonctionnelle l autre le taux de r ussite en mati re de production de valeur et de retour sur invest2. savoir 75 pour la technologie et 25 pour l accompagnement au changement Cet accompagnement au changement doit tre planifi d s l amont du projet au m me titre que les t ches techniques et doit se d rouler en parall le et en aval du projet de mise en uvre proprement parler Le contenu d un programme d accompagnement du changement n est pas sp cifique au CRM mais d pend fortement des populations concern es et de la culture de l entreprise titre d exemple l accompagnement peut inclure e des formations aux utilisateurs e des r unions d informations et de sensibilisation e une communication sous forme de newsletter ou d intranet pour informer du d roulement du projet e une ligne t l phonique pour le support ou l information sur le projet e un barom tre de satisfaction des utilisateurs e une bo te id es ou des groupes de travail pour sugg rer des volutions L accompagnement du changement passe galement par des l ments plus subijectifs mode de communication du management choix des individus pour les phases pilote mais aussi par d autres tr s tangi bles comme la refonte du mode de r mun ration des commerciaux De notre point de vue les plus belles r ussites notamment en mati re d automatisation des forces de vente ne sont pas n cessairement celles qui ont couvert le plus de fonctionnalit s mais bien celles pour lesquelles des moyens importants ont t mis en uvre tr
3. donc automatiquement plus l gers donc moins risqu s Ils sont par ailleurs la plupart du temps associ s des retours sur investissemen intrins ques qui permettent chaque tape d obtenir des retours tangibles Les outils de mesure de la rentabilit des projets ne sont plus sacrifi s sur l autel du respect des d lais Il faut pouvoir mesurer la rentabilit du projet pour tablir sa l gitimit Les chefs de projet semblent avoir compris cette contrainte et se focalisent davantage sur cet aspect de mesure Le CRM est contraint de prouver son utilit mais en a t il les moyens Nous montrerons dans le dernier chapitre que cette question s inscrit dans un d bat plus large sur l valuation de la productivit du marketing et sur la n cessit de la prise en compte par les syst mes comptables d actifs immat riels tels que le capital client La confiance des d cideurs et des investisseurs dans les projets CRM n cessite d tre restaur e et cela ne pourra se faire sans une volution du mode d valuation des performances du marketing et de profonds changements dans les prati ques comptables
4. mes interrogations se posent dans les entreprises Une majorit des projets men s leur terme solution install e en exploitation tardent prouver le fameux ROI tant attendu L effet magique se fait encore attendre le CRM ne serait il qu un effet de mode Nous restons persuad s que non mais il est n cessaire de d passer la logique simpliste de l effet loyaut et de g rer le projet CRM dans sa Partie 111 R ussir son projet CRM complexit tant dans sa conception que dans son valuation Une vidence il n y a pas de relation m caniste entre un projet CRM et les r sultats Il est n cessaire d entreprendre des travaux connexes la tech nologie informatique pour accompagner et valuer la r ussite financi re du projet CRM Tous les projets n apportent pas les m mes r sultats Il est cependant n cessaire de se poser une question une entreprise a t elle les moyens d valuer sur la base des informations comptables sa disposition les apports d un projet CRM Ce point crucial sera trait dans le dernier chapitre Une surm diatisation des checs qui masque des succ s plus discrets l apog e de la bulle Internet le CRM tait consid r comme le rem de tous les maux de l entreprise et promettait la fois une croissance du chiffre d affaires et une baisse des co ts Comme toute r volution ou volution importante bas e sur les technologies de l information le CRM ses d buts a s
5. projet le positionnement sur la matrice refl te le taux de r ussite moyen constat sur le terrain le fait qu un projet soit situ dans le quadrant inf rieur gauche par exemple ne signifie pas que ce type de projet est syst matiquement vou l chec mais plut t qu il pr sente des risques plus importants Une entreprise tr s performante aura la capacit positionner tous ses projets dans le carr gagnant Les projets types que nous avons retenus qui repr sentent en fait les principales composantes d une solution de CRM globale sont les suivantes e CRM Op rationnel Mise en place d un centre de contacts multicanal D veloppement d un site Internet marchand avec personnalisation Refonte du poste de travail des commerciaux poste de travail inter ne Mise en place d une application front office chez des partenaires poste de travail externe e CRM Analytique Connaissance de la client le segmentation Mise en place d un entrep t de donn es construction des bases de donn es D veloppement de tableaux de bord Optimisation des ciblages scoring scores d app tence de risque d attrition Mesure de la valeur des clients QD Chapitre 13 Retours d exp rience e CRM Proc dural Int gration des outils de gestion de campagnes et de traitement des v nements Mise en uvre de workflow de traitement des dossiers processus in ternes
6. e une certaine forme d ennui travailler avec la m me entreprise Il faut donc d velopper un marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude Sur ce point les travaux de Reinartz et Kumar sont tout aussi difiants Il semble que le marketing cr e des clients fid les un co t inacceptable programme de fid lit marketing direct t l marketing e Les clients fid les consomment autant de promotions que les autres Le ratio Promotion Revenu des tr s bons clients est aussi lev que pour les autres clients e Les clients fid les n acceptent pas de payer plus cher Il semble m me qu il existe une part importante de clients rentables sur un univers de court terme Reinartz et Kumar montrent que se sont les revenus qui conduisent la valeur long terme et pas seulement la dur e de vie Ainsi le taux de marge a une importance tr s forte et un client g n rant des revenus m rite toujours plus d int r t qu un client long terme Pour Reinartz et Kumar l impact de la dur e de vie du client est plus limit que ce que laissaient entendre les tudes ant rieures Il est pr f rable de se concentrer d abord sur les revenus et la baisse des co ts avant de se pr occuper de la gestion de la dur e de vie des clients Une concordance avec la r alit Nous n avons pas eu la possibilit de construire des tudes aussi appro fondies mais notre quotidien de gestion de projets de CRM montre que les m
7. es gains apport s par rapport l infocentre pr c dent ou aux anciennes applications Il est vident que ces projets n cessitent une surveillance plus forte tant au niveau conception que mesure Chapitre 13 Retours d exp rience Les projets magiques sont les projets de type processus construction du r f rentiel gestion de campagnes ou gestion des connaissances Ces projets ne sont pas encore totalement maf tris s au niveau de la r alisa tion on peut compter sur les doigts de la main les d veloppements tota lement op rationnels mais ils ont d j h rit d une aura en termes de r sultats On retrouve ici les survivances du CRM de premi re g n ration l effet magique Nous ne pourrions que recommander une certaine prudence dans la conduite de ces projets Il est vital d en valuer les conditions de mise en uvre aupr s des pionniers de ce domaine Sans d voiler de grands secrets il est vident que les op rateurs de t l phonie mobile ou les compagnies a riennes sont les plus avanc es dans le domaine de la gestion de campagnes que l industrie informatique est la plus performante dans l op rationnalit des processus client que certaines grandes entreprises industrielles sont plus performantes dans la construction des r f rentiels et que la recherche l arm e ou le consulting sont les plus performantes dans le domaine du partage de l analyse et de la gestion des connaissances Les proje
8. ins de mesurer ces diff rents concepts Pour appr cier la difficult de l exercice posez vous les questions suivantes ai je choisi ma voiture pour ses qualit s intrins ques de qualit ou pour la valeur per ue de la marque Est ce la qualit ou la valeur qui conditionne ma fid lit la marque Le principe fondamental qui sous tend la relation entre satisfaction et profitabilit repose sur l id e qu un client satisfait est un client fid le et donc il aura davantage tendance revenir faire des achats g n rateurs de revenus objectif poursuivi par l entreprise Un des mod les les plus int ressants est celui propos par Valarie A Zeithaml voir figure 13 1 qui tablit un lien entre qualit de service et profitabilit en distinguant deux types de strat gies marketing e Marketing offensif conqu te de clients avec une croissance de la r pu tation de l entreprise une augmentation de la part de march une moindre sensibilit des clients aux prix Tous ces l ments devant se traduire par une croissance du chiffre d affaires e Marketing d fensif fid lisation des clients avec une baisse des co ts client une augmentation des achats un pouvoir de recommandation Tous ces l ments devant se traduire par une croissance du taux de marge Figure 13 1 La relation qualit profits de Zeithaml Marketing j d fensif V
9. ins en moins de projets rat s bien que le niveau de satis faction l arriv e soit g n ralement inf rieur aux attentes e La proportion de projets r ussis est d autant plus grande que le projet est r cent la plupart des projets lanc s partir de 2001 ayant abouti Chapitre 13 Retours d exp rience e Le niveau de satisfaction l arriv e est souvent inversement propor tionnel au nombre d utilisateurs de la solution d ploy e Typiquement il est plus facile de mettre en place un bon syst me de CRM analytique utilis par quelques d cideurs que de satisfaire plusieurs dizaines ou centaines de commerciaux avec un outil d automatisation des ventes e Les difficult s techniques souvent l origine de la m diatisation de certains checs ont toujours t d une mani re ou d une autre r solues voire contourn es e Rares sont les projets dont les d lais et ou les co ts n ont pas d pass les estimations initiales ceci essentiellement parce que les sp cifications des fonctions commerciales et marketing sont souvent difficiles figer In fine les projets de CRM sont des projets d entreprise comme l taient en leur temps les projets d ERP En tant que tels ils doivent tre jug s dans la dur e le temps que l outil entre dans les m urs et que les cica trices li es son introduction disparaissent L int gration et les interfaces pierres d achoppement Vu de tr s haut la mise en place d une s
10. ique sont mieux per us tant par les utilisateurs que par la hi rarchie quand on les compare aux retours d exp rience sur le CRM op rationnel cela probablement plusieurs raisons e Des utilisateurs bien moins nombreux les utilisateurs d applications analytiques sont des dizaines voire des centaines mais toujours moins nombreux que les utilisateurs du CRM op rationnel Leurs besoins sont donc la fois plus homog nes et plus faciles cerner totalement e Des d lais de d ploiement moindres les projets analytiques et op ra tionnels ont g n ralement des dur es non comparables Les d ploie ments op rationnels n cessitent plus de d lais compte tenu du nombre d utilisateurs concern s e Des utilisateurs plus demandeurs il est rare que des quipes commer ciales r clament des outils informatiques A contrario les directions du marketing et plus g n ralement celles qui sont les cibles des applica tions de CRM analytique sont souvent sous quip es et tr s deman deuses d outils Elles sont donc beaucoup plus enclines accueillir positivement toute solution m me imparfaite qui leur permettra d industrialiser un tant soit peu leurs fonctions e Des retours sur investissement plus facilement ou plus rapidement calculables les gains en productivit r sultant de l automatisation des forces de vente se font lentement et le d marrage peut m me conduire une perte de productivit pendant la phase o le
11. issement La relation satisfaction rentabilit Avant d aborder les retours d exp rience il nous a sembl n cessaire de faire le point sur la question de la relation entre satisfaction fid lit et 407 Partie III R ussir son projet CRM performance en apportant une lecture contradictoire avec les croyances dominantes en la mati re Les effets suppos s de la satisfaction client Les premiers projets de CRM nous semblent avoir t construits autour d une somme de croyances de mantras Ceux ci r p t s dans de nombreuses conf rences associent dans une relation de cause effet les notions de satisfaction client de fid lit et de rentabilit Tout le monde sait ou croit savoir que e le co t d acquisition d un nouveau client est cinq fois plus lev que la conservation d un client d j existant e la probabilit pour qu un client reste fid le son fournisseur varie de 70 45 selon qu il est satisfait ou relativement satisfait e un client insatisfait en parle une dizaine en moyenne contre quatre pour un client satisfait e l insatisfaction conduit 80 des clients insatisfaits migrer vers la concurrence e seulement 4 des clients insatisfaits r clament ce qui signifie que 96 des clients quittent une entreprise sans se plaindre du produit ou du service qui leur est fourni e permettre un client d u de se plaindre contribue accro tre les chances de le voi
12. it difficile de conserver le m me rythme de performance dans la dur e pass e la p riode de mise en place des premiers scores ou des premiers services distance il devient de plus en plus difficile de progres ser Ces projets resteront ils vertueux Cette question peut se poser compte tenu des effectifs importants mobilis s dans les entreprises et la question de l externalisation risque de se poser moyen terme Les projets utiles sont les projets de type tableaux de bord site marchand et segmentation Ces projets sont ma tris s au niveau de la conception mais il est difficile d tablir leur valeur ajout e En effet il est ind niable que les applications de tableaux de bord sous intranet ont fiabilis la fourniture des informations mais la question de la valeur ajou t e reste enti re On constate que les utilisateurs passent plus de temps analyser les chiffres qu agir et qu ils cherchent plus justifier les carts aux objectifs qu d velopper des actions correctrices Dans d autres cas les utilisateurs sont d pass s par la quantit d indicateurs ce qui les paralyse Dans le domaine de la segmentation la capacit faire est plus forte mais souvent les r flexes du pass aboutissent la construction de segmentations orient es socio d mographie et produits Elles ne tirent pas profit des nouvelles donn es contacts gammes histo rique et les indicateurs traditionnels CSP ge produits RFM d
13. l Le sch ma de la figure 13 1 introduit une relation suppos e entre la satisfaction et le profit qui va devenir rapidement un fait acquis Pourtant Zeithaml avait mis des remarques suffisamment explicites sur la n ces sit de confirmer les effets suppos s de la satisfaction par une mesure de cette relation entre satisfaction et profits e d veloppement de m thodologies pour capturer l impact de la qualit de service sur le profit e mise en place de mesures fiables pour examiner la relation d une mani re consistante valide et fiable e compr hension de la relation entre la qualit et la profitabilit selon les secteurs d activit afin de distinguer les facteurs g n ralisables des fac teurs sp cifiques e identification des facteurs mod rateurs de la relation entre la qualit de service et la profitabilit Les mauvaises interpr tations de ce sch ma nous semblent tre l origine des croyances dans le r le magique de la satisfaction comme vecteur de profits Zeithaml avait fourni un thermom tre de la qualit de service que certains s empress rent d utiliser comme une pierre philoso phale La fin d un mythe Pourtant des chercheurs comme Dowling et Uncles avaient mis des doutes sur la simplification faite par Reichheld lors de la mise en corres pondance entre les clients loyaux et les clients rentables Selon eux dans le domaine industriel les tudes aupr s des acheteurs mettent e
14. l digne de ce nom se devait d avoir son projet CRM En ce temps le cours de bourse d une entreprise tait positivement influenc par l annonce de l attribution de budgets importants pour la gestion de la relation client La situation tait Partie III R ussir son projet CRM telle cette poque que certaines entreprises ont t jusqu acqu rir des licences de logiciels sans m me avoir d fini au pr alable les besoins Les plus cyniques iront m me jusqu dire qu elles n en ont m me jamais ouvert le manuel d installation L clatement de la bulle Internet a gel de nombreux budgets La plupart des avant projets CRM ont t arr t s pendant plusieurs trimestres Certains ne sont jamais r apparus et ceux qui ont red marr ensuite ont radicalement chang de forme Avant l clatement de la bulle la plupart des projets de CRM p chaient par exc s d ambition ils taient souvent globaux tant en termes de canaux que de fonctions couvertes Par cons quent les budgets induits taient colossaux et les projets pharaoniques Tous les ingr dients taient l pour que les d rapages s accumulent jusqu discr diter ces projets voire la technologie dans son ensemble Les projets r cents ont tous en commun beaucoup plus de pragmatisme ils sont plus courts moins chers moins ambitieux plus contr l s La vision globale restant une cible la mise en uvre est g n ralement d cli n e en sous projets Ceux ci sont
15. lation avec le client au travers de l ensemble des points de contact service client centre d appels forces de vente Le CRM analytique vise am liorer la compr hension du client et la diffusion de l information dans l ensemble des processus commerciaux Les flux d informations correspondants sont grossi rement les suivants e De l analytique vers l op rationnel Contacts par exemple liste des clients touch s par les actions de marketing direct synth se des contacts t l phoniques historique des connexions sur le site de support client etc Connaissance client enrichie par exemple des scores d app tence produit des v nements produit et ou client probables des signes d attrition etc Listes d actions par exemple rappel syst matique tous les six mois d un client positionnement automatique d une liste d actions dans les t ches du jour g n ration automatique de la liste des clients ayant demand dans les trois derniers jours l envoi d un relev d in formations etc e De l op rationnel vers l analytique Contacts compte rendu structur des contacts statut des proposi tions en cours informations sur les actions commerciales etc Qualifications mise jour d informations qualifiant le client don n es signal tiques attentes informations sur la concurrence re lev s de prix etc Force est de constater que l int gration de ces flux de bout en bout p
16. n vidence la possibilit de d velopper une meilleure capacit de n gocia tion au travers du d veloppement des changes Cette affirmation allait l encontre des assertions de Reichheld en mettant en vidence que la meilleure connaissance des produits de l entreprise entra ne une diminu tion de la marge dans le domaine du B to B Chapitre 13 Retours d exp rience Plus r cemment Reinartz et Kumar ont constat une relative incoh rence El WJ Reinartz avec les travaux de Reichheld sur la relation entre fid lit et valeur du V Kumar On the client dans le secteur de la vente par correspondance profitability of long aa lifetime customers Reinartz et Kumar mettent en vidence que an empirical investi e la profitabilit n est pas bien expliqu e par la dur e de vie des clients gation and implica 20 des clients g n rent des profits malgr une dur e de vie courte et 9 for marketing gt 8 Fi P 8 Journal of Marketing 20 des clients g n rent des profits faibles malgr une dur e de vie 64 2000 longue e les profits d croissent avec le temps seuls les segments avec de faibles profits et une dur e de vie longue semblent s am liorer la vision du cercle vertueux o la fid lit du client se concr tise par une volont de renforcer la relation succ de maintenant celle d un client qui a un besoin de vari t s ouvre aux concurrents pour valider son jugement prouv
17. n es m me si elle rel ve d un cas de figure exceptionnel a toute les chances d tre rapidement d tect e et si le projet CRM ne fait pas l una nimit d tre mont e en pingle Par exemple le fait qu une r clama tion pos e sur Internet ne soit pas visible lorsque le client appelle le centre d appels cinq minutes plus tard peut d clencher une crise remon tant jusqu la direction g n rale bien que ce genre de cas de figure ne se pr sente que moins d une fois sur 10 000 Ces trois sympt mes constat s par l utilisateur rel vent tous du m me probl me d int gration tant au niveau des traitements que des donn es Bien que conforme avec les sp cifications initiales une solution de CRM peut chouer au d ploiement sur ces probl mes d int gration Les contre mesures sont de trois ordres e Lors des sp cifications combler les sp cifications utilisateurs en ajou tant des interfaces partout o le bon sens laisse pr sager qu elles peu vent faciliter la vie de l utilisateur e Lors de la conception proposer des maquettes dynamiques aux utilisa teurs pour qu ils visualisent la navigation interapplication 415 Partie III R ussir son projet CRM e Dans l architecture technique pr voir des composants techniques EAI progiciels int gr s ERP et CRM acc l rant les d veloppements d inter faces Plus de succ s dans les projets de CRM analytique D une mani re g n rale les projets de CRM analyt
18. olume R tention client d achats Marges Focalisation Qualit prix moindre de service Bouche oreille Profits Marketing Part de offensif march R putation Ventes Focalisation D apr s prix moindre Zeithaml Partie III R ussir son projet CRM E A Parasuraman V A Zeithaml L L Berry SERVQUAL a mul tiple item scale for measuring consumer perceptions of service quality Journal of retailing 64 1 1988 V A Zeithaml Consumer percep tions of price quality and value a means end model and synthesis of evidence Journal of Marketing 52 1988 G Dowling M Uncles Do customer loyalty programs really work Sloan Mana gement Review Summer 1997 Ce mod le a permis d organiser les concepts en positionnant les l ments de qualit au d but du processus La relation qualit prix cr e la valeur Le centre d int r t de Valarie A Zeithaml est la mesure de la qualit de service Il a construit avec d autres chercheurs une chelle de mesure de la qualit de service unanimement reconnue avec le mod le ServQual Ses travaux ont permis de donner un instrument de mesure de la qualit de service fournissant au marketing un v ritable moyen de contr le d une de ses activit s cl s Pour faire comprendre l importance de ce travail on peut dire que Zeithaml et ses collaborateurs ont tout simplement cr le premier thermom tre du marketing relationne
19. olution de CRM n est rien d autre que le d veloppement d un entrep t de donn es simple mise en place d une base de donn es certes volumineuse et d un outil d aide la vente ou de gestion de campagnes qui peut se r sumer au param trage de quel ques crans pour les responsables marketing les forces de ventes ou les acteurs du service client Ces deux projets finissent toujours par aboutir force de pers v rance d inventivit pour contourner les probl mes ou de rallonges budg taires pour augmenter la puissance de traitement et am liorer les temps de r ponse ou de communication Les entreprises qui ont pass le cap de la mise en place d un CRM analy tique et d un CRM op rationnel dignes de ce nom se retrouvent face une nouvelle difficult l int gration des deux composants dans une logique d changes de donn es en temps r el avec le reste du syst me d informa tion L int gration entre le CRM analytique et le CRM op rationnel Le marketing guide et aide le commercial qui inversement remonte au marketing les informations terrain lui permettant d am liorer son support au commercial Il en est de m me entre le CRM analytique et le CRM op rationnel le premier distribuant de la connaissance au second ce dernier remontant des donn es au premier pour lui permettre d affiner cette connaissance Q Partie III R ussir son projet CRM Le CRM op rationnel se focalise sur la gestion quotidienne de la re
20. omi nent Il n est toujours pas possible de savoir comment d velopper un bon client ni de savoir quelles sont les actions ou v nements qui contribuent cr er ce bon client Quant la mise en uvre op ration nelle les applications offres sont ma tris es mais la d clinaison terrain reste faible que dire ce client Dans le domaine des sites marchands il est ind niable qu ils contribuent la croissance du chiffre d affaires mais le traitement de la cha ne logistique n cessite des inves tissements importants qui consomment une partie importante des r sul tats Il semble de plus en plus vident que la barri re l entr e dans le commerce lectronique est chaque jour de plus en plus importante et qu il est difficile de cr er de la valeur court terme pour un nouvel entrant Les projets difficiles sont les projets de type poste de travail ou entre p t de donn es Ces projets ne sont pas totalement maftris s on cons tate des difficult s dans la conception le d veloppement et le d ploie ment La mise en production constitue souvent un chemin du calvaire pour le chef de projet qui doit arbitrer entre les vrais bugs et la peur du changement Il faut avoir une capacit tr s forte d analyse pour faire la part des choses Une vidence ces projets font beaucoup de bruit De plus m me lorsque la r ussite fonctionnelle semble atteinte il est diffi cile d tablir l
21. ose toujours probl me et il ne s agit pas l de probl mes techniques preuve en est ce constat est valable aussi pour des entreprises ayant un progiciel unique pour l analytique et l op rationnel ou disposant d un EAI pour g rer les flux entre les deux Notre diagnostic est que le marketing a du mal s aligner pr cis ment avec e commercial et le service client et vice versa L introduction d outils n ces site la d finition pr cise des informations transitant entre ces d partements Il vaut mieux d limiter les domaines de pr rogatives les missions et les r les de chacun C est sans doute pour solutionner cette difficult que certaines entreprises ont pris l initiative de cr er une direction du CRM transversale identifiant et arbitrant ces probl mes transverses L exemple d un op rateur de t l phonie Apr s deux ann es de d veloppement cet op rateur de t l phonie disposait finale ment d un entrep t de donn es de plusieurs tera octets et de mod les statistiques pr disant correctement les clients risquant de r silier rapidement Parall lement il achevait le d ploiement d un outil de service client sur plusieurs milliers d op rateurs Chapitre 13 Retours d exp rience Les clients les plus risqu s firent l objet de campagnes d appels sortants efficaces bien que co teuses L op rateur d cida donc de profiter des appels entrant au ser vice client pour lorsque l appelant tait un client ri
22. ouffert d une surm diatisation orchestr e par les fournis seurs et les prestataires et relay e par les m dias Cette surm diatisation a g n r chez les donneurs d ordre un niveau d attente largement au del de ce que la technologie pouvait raisonnable ment d livrer Il tait courant d annoncer des retours sur investissement sur moins de deux ans comme si le d ploiement des solutions techni ques devait se traduire par un changement instantan du comportement des acteurs de l entreprise et des clients et par une am lioration imm diate des r sultats Par un effet de retour de balancier quelques ann es plus tard les m mes m dias qui encensaient alors le CRM se sont fait l cho des checs et des diffi cult s de certains grands projets N oublions jamais que les choses normales ne trouvent que peu d chos dans les m dias le sensationnel attire Par ailleurs les entreprises qui ont r ussi jalouses de leur succ s ne communiquent pas toujours et prouvent souvent des difficult s pour valuer pr cis ment les gains financiers Pourtant quelques entreprises comme Dell ont permis de mettre en vidence qu une fluidit entre les proces sus clients et les produits peut se r v ler un avantage concurrentiel important Les checs ont t aussi exag r s que les promesses initiales l avaient t Notre perception g n rale apr s quelques ann es de retours d exp rience est la suivante e Il ya de mo
23. r acheter de nouveau e les probabilit s de r achat sont d autant plus importantes que les r clamations auront t trait es rapidement et avec efficacit Ces diff rentes affirmations ont t reprises leur compte par les diteurs de logiciels de CRM trop heureux de trouver des l ments chiffr s pour justifier la n cessit d investir Elles ont conduit de nombreuses d entre prises s duites par ces promesses de retours sur investissement axer leurs projets de CRM sur la satisfaction du client sans mises en uvre d outils de mesure de la profitabilit des clients Comme la relation semble m canique il suffit d apporter de la satisfaction et les effets b n fiques ne tarderont pas se faire sentir en termes de chiffres d affai res et de b n fices Nous allons essayer de bri vement pr senter les origines de cette confu sion Le sch ma des quivalences Aujourd hui il nous semble vident qu il existe une relation forte entre la qualit la valeur per ue par le client la satisfaction et la fid lit Mais cette vidence a n cessit de nombreux travaux de recherche pour aboutir la cr ation d un mod le causal permettant d tablir ces liens entre qualit de service satisfaction du client r tention du client Ce mod le est aujourd hui incontournable mais il y a moins de quinze ans il n tait 408 Chapitre 13 Retours d exp rience pas vident de comprendre les liens et encore mo
24. s t t pour assurer une bonne acceptation de la solution par les utilisateurs avec des moyens de contr le de la performance pour identifier les comportements d viants des acteurs qui refusent le changement Certains succ s se sont construits par une politique d aide au changement dans les relations entre les collaborateurs le projet CRM repose sur le partage des informations et il ne faut pas compter sur la technologie pour 417 Partie III R ussir son projet CRM changer les habitudes du secret Le syst me de pilotage doit permettre d identifier les conditions du succ s mais aussi les poches de r sistance pour tudier les moyens compl mentaires d ployer en formation ou en gestion des ressources humaines Cartographie des projets CRM en fonction de leur taux de r ussite Afin de donner une vue synth tique des retours d exp rience et de permettre aux d cideurs et aux responsables de projets de mieux appr hender les facteurs de risque nous proposons ci dessous une typologie des projets CRM et positionnons chaque projet sur une matrice deux dimensions l une repr sentant le taux de r ussite fonctionnelle l autre le taux de r ussite en mati re de production de valeur voir figure 13 2 Le positionnement ne s appuie pas sur une tude scientifique mais sur nos retours d exp rience en tant que consultants et sur les nombreux t moignages de responsables de projets que nous avons recueillis Pour chaque type de
25. s utilisateurs d cou vrent les outils A contrario les premi res initiatives marketing bas es sur le CRM analytique pr sentent souvent des retours sur investisse ment excellents mais surtout rapidement obtenus et relativement faci lement mesurables augmentation des remont es diminution des co ts de marketing direct Quoi qu il en soit de ce constat on peut tirer l enseignement suivant il est toujours souhaitable de coupler un projet CRM op rationnel avec des initiatives m mes simples de CRM analytique comme par exemple le calcul de quelques scores ou la mise en place de syst mes de mesure de campagnes marketing Chapitre 13 Retours d exp rience Une dimension humaine sous estim e Nous avons insist maintes reprises dans les pr c dents chapitres sur l importance de la dimension humaine dans la mise en place d un outil de gestion de la relation client Celle ci est d autant plus primordiale que le nombre d utilisateurs et le nombre de d partements concern s dans l entreprise sont importants Rappelons le les facteurs cl s de succ s reposent pour 25 sur la technologie pour 25 sur les processus et pour 50 sur les hommes En d autres termes 75 de la r ussite d un projet CRM d pend de la capacit de l organisation absorber les changements induits Or si les conditions du succ s sont techniques pour 25 et humaines pour 75 les moyens allou s sont g n ralement au mieux invers s
26. squ proposer une offre all chante en contrepartie d un renouvellement d abonnement Le projet de mise en place des liens entre l entrep t et le service client des scripts t l phoniques et des offres commerciales dura pr s de 18 mois soit presque autant que chacun des deux projets d entrep t et de service client Toujours plus d int gration entre le CRM et les syst mes d information Avec le recul on peut se poser la question de la pertinence de s parer clai rement ERP et CRM En effet d s leur d ploiement la plupart des solu tions de CRM m me si elles sont conformes au cahier des charges initial sont consid r es comme insuffisamment int gr es avec le reste des syst mes d information Les griefs sont g n ralement sur trois plans e L interface utilisateur les utilisateurs se plaignent de devoir naviguer dans des environnements informatiques h t rog nes selon par exemple qu ils manipulent la fiche client dans l application CRM ou la saisie de commandes dans l application ERP e La double saisie la double saisie est le moyen id al pour discr diter toute application et en particulier les applications de CRM notamment aupr s des utilisateurs commerciaux Les utilisateurs rechigneront par exemple ressaisir dans l application de gestion des lignes de cr dit le num ro du client sur lequel ils travaillent dans l environnement CRM e La synchronisation des donn es toute d synchronisation des don
27. ts alchimiques sont les projets de type gestion lectronique des documents mise en portefeuille automatis e ou valeur client Ils sont encore au stade de la gestation intellectuelle les d ploiements sont rares et le fantasme du retour sur investissement plane dans l esprit de quel ques consultants clair s Il faut tre prudent dans ce type de projet et s appuyer sur un expert du domaine Le principal risque est celui du syndrome NIH Non Invented Here le chef de projet pense ma triser le concept et d cide de d velopper la solution en interne Les projets alchimiques sont en partie le r sultat d une contradiction dans l exer cice de la communication si l expert du domaine simplifie son discours afin de mieux faire passer les concepts le risque est que le chef de projet s imagine ma triser suffisamment les choses pour se lancer dans un d ve loppement sans accompagnement l inverse lorsque l expert expose le d tail de sa comp tence il s expose soit au piratage de mauvaise qualit de ses id es soit l incompr hension de son interlocuteur Nous pensons que cette matrice voluera progressivement vers un posi tionnement des projets dans le cadran vertueux mais que l imagination des acteurs du march introduira toujours de nouveaux concepts qui s inscriront dans les cadrans de l alchimie et des fantasmes Apr s la d mesure le pragmatisme Au plus fort de la bulle Internet tout directeur g n ra
28. une application Optimisation des flux entre les canaux et ou partenaires processus impliquant des organisations diff rentes Moteur d analyse et de mise en portefeuille automatique des clients e CRM Collaboratif D veloppement d applications intranet pour le partage des connais sances Knowledge Management Construction des entrep ts de donn es dictionnaire et r f rentiel Int gration des applications de GED dans le processus client Figure 13 2 La matrice de positionnement des projets R ussite manag riale cr ation de valeur aeran E H Ciblage O Gestion campagnesj o Centre de Processus e contacts R f rentiel a Tima K Ve D ableaux Ra nr Segmentation de bord LY Site marchand GED 3 o RO i a A Mise en portefeuille L Entrep ts ri de donn es Val i lient fi aleur client Poste R ussite fonctionnelle Les projets vertueux sont les projets de type ciblage scores et centres de contacts SVI t l phone ou Internet Ces projets sont maintenant parfaitement ma tris s dans la conception le management des quipes et leur int gration dans les lignes m tier Ils ont prouv leur contribution 419 Partie 111 R ussir son projet CRM l am lioration de la satisfaction des clients et l am lioration de l effi cience commerciale augmentation du ratio revenu co t II semble toute fois qu il so
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