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Le CRM en 2004 - Soft Computing

1. SZ Qu est ce que le CRM en 2004 46 rue de la Tour 75116 Paris t l 33 01 73 00 55 00 fax 33 01 73 00 55 01 www softcomputing com Sommaire 1 LA RELATI ON CLI ENT DEVELOPPEMENT ET ENJ EUX 1 1 1 Histoire tourment e de la relation client 1 1 2 D une orientation produit une orientation client 2 1 2 1 L re pr industrielle relation de proximit 2 1 2 2 Les fifties et sixties reconstruction et push marketing 2 1 2 3 Les seventies segmentation de march s et mass markets 2 1 2 4 Les eighties consommacteur et one to many 2 1 2 5 Les nineties l orientation client et le one to some 3 1 2 6 D but 2000 l inversion des relations client fournisseur et lE one tO ONE riana a neongo EAE EE a AE EAA 3 1 2 7 L explosion de la bulle Internet l heure des bilans et de la raison 3 1 2 8 Banalisation tous les tages 3 1 2 9 Ralentissement de la croissance 4 1 2 10 La banalisation de l offre 4 1 2 11 Exigence accrue des clients ccecce creeer 4 1 2 12 La course la diff renciation 5 1 2 13 Faciliter la vie du client 5 1 2 14 Raccourcir le CMP sasrpsdsrateedespusteuienrenn 5 1 2 15 Multiplier les tentations 5 1 2 16 Proposer du Sur Mesure eee 6 1 2 17 Affiner la personnalisation nine 6 1 2 18 Trop de complexit VU 6 1 2 19 Un client de
2. automatiser les fonctions du marketing op rationnel c est dire la gestion des cycles d actions r actions entre le client et l entreprise en apportant les informations indispensables sur le client aux diff rents points de contacts La seconde approche consiste urbaniser et fluidifier la communication entre les diff rents syst mes d information de l entreprise afin d am liorer les d lais de traitement et raccourcir les d lais de migration des applications 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing La troisi me approche consiste mettre en uvre des techniques d analyse de plus en plus sophistiqu es pour pr dire ou classifier les comportements des clients Ces pr visions permettent d adapter l offre pour mieux anticiper sur ses besoins Aujourd hui ces approches sont insuffisamment coordonn es et sont parfois divergentes une entreprise devra parfois choisir entre faire vite au mieux de ses processus ou de ses applications ou faire bien au mieux des besoins du client entre rapidit d ex cution et pr cision de d finition Demain elle ne pourra plus choisir entre faire vite ou faire bien Elle devra faire vite et bien 1 3 5 L alliance de la pr cision et de la rapidit Auparavant pour disposer rapidement d un produit il fallait souvent renoncer la personnalisation l inverse un produit personnalis n cessitait souvent du d lai D velopper
3. Dans l architecture technique pr voir des composants techniques EAI progiciels int gr s ERP et CRM acc l rant les d veloppements d interfaces sofi computing 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing 3 4 Plus de succ s dans les projets de CRM analytique D une mani re g n rale les projets de CRM analytique sont mieux per us tant par les utilisateurs que par la hi rarchie quand on les compare aux retours d exp rience sur le CRM op rationnel A cela probablement plusieurs raisons Des utilisateurs bien moins nombreux les utilisateurs d applications analytiques sont des dizaines voire des centaines mais toujours moins nombreux que les utilisateurs du CRM op rationnel Leurs besoins sont donc la fois plus homog nes et plus faciles cerner totalement Des d lais de d ploiement moindres les projets analytiques et op rationnels ont g n ralement des dur es non comparables Les d ploiements op rationnels n cessitent plus de d lais compte tenu du nombre d utilisateurs concern s Des utilisateurs plus demandeurs il est rare que des quipes commerciales r clament des outils informatiques A contrario les directions du marketing et plus g n ralement celles qui sont les cibles des applications de CRM analytique sont souvent sous quip es et tr s demandeuses d outils Elles sont donc beaucoup plus enclines accueillir positivement toute solution m me imparfait
4. actuelles qui sont remettre en cause I semble inutile de souligner quel point les entreprises connaissent de profondes mutations Mais force est de constater que les moyens d valuer les entreprises n ont pratiquement pas chang au cours des trente derni res ann es Pire certains principes comptables ont plus de cinquante ann es d existence Ce d calage grandissant entre une comptabilit orient e produits valorisant essentiellement les actifs mat riels et les investissements grandissant des entreprises dans les actifs immat riels tels que les syst mes d information et les clients pose un probl me de plus en plus difficile pour le marketing et pour les entreprises Nous pr sentons les l ments de ce d bat en soulignant l impact de cet immobilisme sur la mesure des projets CRM sofi computing 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing 2 1 La crise interne du marketing 2 1 1 La perte de contr le Les nouvelles technologies de l information mettent mal la r gle des 4 P du marketing prix place produit promotion Toffler avait annonc cette volution du marketing dans les ann es 1970 dans son livre Future Shock Ainsi les 4 P traditionnels ont migr progressivement vers les 4 C client ses attentes et ses besoins co t du client confort c est dire facilit d acc s et comm
5. ann es a largement fait ses preuves plus de biens et de confort pour un nombre plus grand d individus des prix plus accessibles et pour une qualit meilleure La focalisation sur le produit s est traduite par un loignement progressif entre l entreprise et le client Aujourd hui le foss qui s est construit se r v le probl matique pour faire face trois tendances de fond ralentissement de la 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing croissance banalisation des produits et exigences toujours plus fortes des consommateurs 1 2 9 Ralentissement de la croissance Force est de constater que la qualit des produits est aujourd hui sans commune mesure avec ce qu elle tait il y a quelques d cennies Parall lement les consommateurs ont am lior leurs comp tences et sont globalement mieux form s l utilisation des produits Ces deux facteurs influent directement sur la dur e de vie des produits et partant le taux de renouvellement Par ailleurs le vieillissement de la population et une d mographie stagnante dans les pays les plus d velopp s ralentissent le rythme de croissance Ainsi certains march s arrivent naturellement une quasi saturation Les entreprises doivent donc trouver des solutions de diversification pour continuer cro tre s agit d une v ritable r volution par rapport la situation de l apr s guerre quand le simple fait de propo
6. me entre le CRM analytique et le CRM op rationnel le premier distribuant de la connaissance au second ce dernier remontant des donn es au premier pour lui permettre d affiner cette connaissance Le CRM op rationnel se focalise sur la gestion quotidienne de la relation avec le 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing client au travers de l ensemble des points de contact service client centre d appels forces de vente Le CRM analytique vise am liorer la compr hension du client et la diffusion de l information dans l ensemble des processus commerciaux Les flux d informations correspondants sont grossi rement les suivants De l analytique vers l op rationnel Contacts par exemple liste des clients touch s par les actions de marketing direct synth se des contacts t l phoniques historique des connexions sur le site de support client etc Connaissance client enrichie par exemple des scores d app tence produit des v nements produit et ou client probables des signes d attrition etc Listes d actions par exemple rappel syst matique tous les six mois d un client positionnement automatique d une liste d actions dans les t ches du jour g n ration automatique de la liste des clients ayant demand dans les trois derniers jours l envoi d un relev d informations etc De l op rationnel vers l analytique Contacts compte rendu structur des contacts stat
7. s pour combler les lacunes induites par la modification des facteurs de production Traditionnellement bas s sur des actifs mat riels les processus de production int grent une part d actifs immat riels croissante marque syst mes d information informations sur les clients et gestion des relations Depuis 1975 l investissement immat riel cro t un rythme proche de 5 par an et son d veloppement est plus rapide que celui de l investissement mat riel Pierrat et Martory12 constatent que le ratio investissements immat riels investissements mat riels est pass de 21 au milieu des ann es 1970 39 en 1989 et doit tre actuellement proche de 50 Ce d veloppement rapide des investissements immat riels tablit leur place croissante au c t des l ments purement mat riels en tant que source vitale de la valeur et de l am lioration des performances La comp titivit future de l entreprise est de plus en plus li e sa capacit entretenir et accro tre ces investissements immat riels La croissance des actifs immat riels traduit une volution profonde des organisations Elle correspond non seulement l introduction massive de l intelligence dans le fonctionnement des unit s productives mais aussi une modification plus profonde de la mani re dont la richesse se cr e Une entreprise qui souhaite maintenir sa comp titivit doit imp rativement accumuler ce capital intellectuel Cette notion d accumulati
8. acc der sa demande II faut avoir une id e globale des modes d interaction des clients avec l entreprise 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing le responsable marketing peut mettre au point un nouveau produit ciblant un segment de client le rep r par des demandes d am lioration identiques II faut d velopper des interactions avec la client le suivie par le syst me comme des cas et non comme des transactions isol es II faut coordonner les d partements et autoriser une int gration des partenaires commerciaux tels que les fournisseurs H faut ouvrir des bases de connaissances accessibles aux employ s de divers niveaux de comp tence apportant des pr cisions sur les clients les produits les suggestions d am lioration les opportunit s commerciales la r solution des probl mes clients II faut permettre une utilisation du syst me par les clients les employ s les partenaires commerciaux et les prospects leur permettant d avoir un acc s dynamique aux informations de commander et de communiquer de mani re interactive par diff rents canaux II s agit d exploiter le savoir explicite existant sous forme de donn es de manuels ou de proc dures mais aussi et surtout le savoir implicite qui chappe toute codification Ce savoir implicite est relatif au savoir comment alors que le savoir explicite fait r f rence au savoir faire Le par
9. bord etc est positionn sur une matrice deux dimensions l une repr sentant le taux de r ussite fonctionnelle l autre le taux de r ussite en mati re de production de valeur et de retour sur investissement 3 1 La relation satisfaction rentabilit Avant d aborder les retours d exp rience il nous a sembl n cessaire de faire le point sur la question de la relation entre satisfaction fid lit et performance en apportant une lecture contradictoire avec les croyances dominantes en la mati re 3 1 1 Les effets suppos s de la satisfaction client Les premiers projets de CRM nous semblent avoir t construits autour d une somme de croyances de mantras Ceux ci r p t s dans de nombreuses conf rences associent dans une relation de cause effet les notions de satisfaction client de fid lit et de rentabilit Tout le monde sait ou croit savoir que le co t d acquisition d un nouveau client est cinq fois plus lev que la conservation d un client d j existant la probabilit pour qu un client reste fid le son fournisseur varie de 70 45 selon qu il est satisfait ou relativement satisfait un client insatisfait en parle une dizaine en moyenne contre quatre pour un client 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing satisfait l insatisfaction conduit 80 des clients insatisfaits migrer vers la concurrence seulement 4 des clients insatisfaits r
10. campagne et mettre en place les mesures correctives si les r sultats sont insuffisants La rapidit de r action conditionne non seulement la rentabilit de l op ration mais aussi la cr dibilit de l entreprise L alliance de la pr cision et de la rapidit permet le d veloppement d une boucle vertueuse d efficacit Il ne suffit plus de stocker des donn es 11 faut construire et livrer de l information pertinente imm diate et de mani re appropri e Cette nouvelle approche n cessite une int gration forte des logiciels de marketing avec l ensemble du syst me d information pour apporter des r ponses imm diates aux besoins du client II faut 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing accepter une dose d automatisation du marketing pour allier la pr cision et la rapidit Cette industrialisation est un d fi pour les hommes de marketing Elle correspond un virage culturel important pour des quipes plus habitu es travailler au feeling 1 3 8 L automatisation du cycle de vente L offre du march pour automatiser les fonctions marketing et commerciale est de plus en plus importante Elle r pond une attente forte des dirigeants de mieux contr ler l efficacit de l activit commerciale Dans un environnement hyper comp titif il n est plus concevable de laisser la vente avec des processus sous optimis s Nous avons tous connu la frustration de t l phoner
11. concentrations Harley qui regroupent les fans de la marque venus des quatre coins du pays ou du continent pour le plaisir de se retrouver dans leur communaut Lors de ces v nements elle tudie les comportements de ses clients et les transformations effectu es sur leurs machines partir de ces informations elle adapte son marketing client mais aussi ses produits en proposant des adaptations sous forme d options ou d accessoires Le moment propice il faut adopter une lecture longitudinale du client et de ses besoins en oubliant la logique rigide des op rations commerciales p riodes fixes Cela revient passer d une logique de camelot qui attire le chaland une logique de gestion de l ensemble des v nements qui ont construit le profil sp cifique du client La s lection du moment s inscrit autant dans la logique personnelle du client que dans la logique de gestion des temps forts de l entreprise Pourquoi devrais je f ter les trente ans d une enseigne plus que les miens II faut ventuellement mettre en place des alertes les coordonner avec le plan global de communication afin de pr dire des fen tres d achat ou des risques de d fection avec suffisamment d anticipation pour agir II s agit de passer d un mode r actif un mode proactif fond sur l anticipation Le comment il faut identifier le canal ad quat pour pr senter l offre en s appuyant sur les pr f rences du client l historique de la
12. cr dit r side dans les informations qu elle apporte au niveau des clients qui peuvent tre analys es et utilis es pour tester l int r t pour des nouveaux produits financiers Extrait de l article On the cutting edge paru dans Business Week La pr cision de l offre elle signifie le classement des offres de produits pour chaque client en s appuyant sur ses pr f rences et ou la rentabilit Ce classement des offres prioritaires n cessite de multiplier les capacit s d interaction au travers des diff rents points de contact en combinant les donn es historiques accumul es sur un client avec les nouvelles informations afin de construire une offre attractive Par exemple une t l conseill re dans une entreprise de correspondance doit pouvoir indiquer dans son syst me d information qu une cliente a t interrompue par les ouvriers qui venaient installer ses appareils lectrom nagers et ensuite 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing enclencher des actions de communication sur la d coration Sur ce point les entreprises doivent apprendre ne plus consid rer les clients que comme de simples cibles Elles doivent apprendre inverser le processus La construction d une relation p renne et l am lioration de l offre passent par une meilleure observation des usages des clients Harley Davidson L entreprise Harley Davidson participe l ensemble des
13. d autant plus pr occupant que la m me tude souligne que deux des trois premi res priorit s des dirigeants 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing d entreprise sont li es au marketing savoir la conqu te de nouveaux clients et la fid lisation des clients existants Toutefois il ne suffit pas de cr er une base de donn es et des moyens d acc s cette base puis d y appliquer des analyses de donn es pour r ussir la gestion de la relation client II est n cessaire d apporter un b n fice ou plus exactement de la valeur au client et l entreprise c est dire du profit II ne doit pas y avoir d quivoque sur ce point la gestion de la relation client est un moyen de construire une relation profitable Or la mesure m me de la profitabilit reste d ficiente l tude susmentionn e souligne que 66 des responsables marketing prouvent des difficult s acc der aux donn es descriptives de la rentabilit client Dans la pratique cela signifie qu en majorit les responsables marketing ne peuvent pas appr hender correctement la performance sur laquelle ils seront jug s et ignorent parfois des informations cl s comme la rentabilit de leur portefeuille de client le customer profitability ou les facteurs influant sur les taux de fid lisation ou de changement de marque r tention versus attrition ou churn de leurs clients Cette lacune est d au
14. de r ussite en mati re de production de 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing valeur voir figure 13 3 Le positionnement ne s appuie pas sur une tude scientifique mais sur nos retours d exp rience en tant que consultants et sur les nombreux t moignages de responsables de projets que nous avons recueillis Pour chaque type de projet le positionnement sur la matrice refl te le taux de r ussite moyen constat sur le terrain le fait qu un projet soit situ dans le quadrant inf rieur gauche par exemple ne signifie pas que ce type de projet est syst matiquement vou l chec mais plut t qu il pr sente des risques plus importants Une entreprise tr s performante aura la capacit positionner tous ses projets dans le carr gagnant Les projets types que nous avons retenus qui repr sentent en fait les principales composantes d une solution de CRM globale sont les suivantes CRM Op rationnel Mise en place d un centre de contacts multicanal D veloppement d un site Internet marchand avec personnalisation Refonte du poste de travail des commerciaux poste de travail interne Mise en place d une application front office chez des partenaires poste de travail externe CRM Analytique Connaissance de la client le segmentation Mise en place d un entrep t de donn es construction des bases de donn es D veloppement de tableaux de bord Optimisation des ciblages
15. des centrales d achat et les pressions concurrentielles sur les petits commerces ont d but il y a quelques dizaines d ann es Auparavant le commerce destination du grand public tait avant tout b ti sur un mod le de valeurs de proximit de fonds de commerce taille humaine et de relations personnelles pour ne pas dire de voisinage 1 2 2 Les fifties et sixties reconstruction et push marketing Les ann es 1950 et 1960 furent les ann es de la production de masse II fallait proposer des produits aux consommateurs pour r pondre une demande explosive La demande tait simple l offre devait l tre galement Pendant cette p riode les entreprises se sont essentiellement concentr es sur la cr ation de nouveaux produits et l largissement de l offre 1 2 3 Les seventies segmentation de march s et mass markets Les ann es 1970 furent les ann es de la rationalisation L optimisation de la production visait baisser les co ts de fabrication 11 fallait par la combinaison d une baisse des co ts d une am lioration des processus de vente et de la cr ation de nouveaux moyens de toucher la client le largir la taille de leurs march s potentiels Les entreprises ont commenc segmenter leurs client les et ont largi leurs gammes de produits 1 2 4 Les eighties consommacteur et one to many Les ann es 1980 furent les ann es de la qualit Les exigences des consommateurs commen aient se faire
16. donc moins risqu s Ils sont par ailleurs la plupart du temps associ s des retours sur investissements intrins ques qui permettent chaque tape d obtenir des retours tangibles Les outils de mesure de la rentabilit des projets ne sont plus sacrifi s sur l autel du respect des d lais I faut pouvoir mesurer la rentabilit du projet pour tablir sa l gitimit Les chefs de projet semblent avoir compris cette contrainte et se focalisent davantage sur cet aspect de mesure Le CRM est contraint de prouver son utilit mais en a t il les moyens 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience Nous montrerons dans le dernier chapitre que cette question s inscrit dans un d bat plus large sur l valuation de la productivit du marketing et sur la n cessit de la prise en compte par les syst mes comptables d actifs immat riels tels que le capital client La confiance des d cideurs et des investisseurs dans les projets CRM n cessite d tre restaur e et cela ne pourra se faire sans une volution du mode d valuation des performances du marketing et de profonds changements dans les pratiques comptables sofi computing 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience
17. la dur e pass e la p riode de mise en place des premiers scores ou des premiers services distance il devient de plus en plus difficile de progresser Ces projets resteront ils vertueux Cette question peut se poser compte tenu des effectifs importants mobilis s dans les entreprises et la question de l externalisation risque de se poser moyen terme Les projets utiles sont les projets de type tableaux de bord site marchand et segmentation Ces projets sont ma tris s au niveau de la conception mais il est difficile d tablir leur valeur ajout e En effet il est ind niable que les applications de tableaux de bord sous intranet ont fiabilis la fourniture des informations mais la question de la valeur ajout e reste enti re On constate que les utilisateurs passent plus de temps analyser les chiffres qu agir et qu ils cherchent plus justifier les carts aux objectifs qu d velopper des actions correctrices Dans d autres cas les utilisateurs sont d pass s par la quantit d indicateurs ce qui les paralyse Dans le domaine de la segmentation la capacit faire est plus forte mais souvent les r flexes du pass aboutissent la construction de 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing segmentations orient es socio d mographie et produits Elles ne tirent pas profit des nouvelles donn es contacts gammes historique et les indicateurs traditionnels CSP ge prod
18. leurs secteurs d activit concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client En parall le les nouveaux horizons ouverts par les technologies de communication et de l information dessinent galement une inversion des r les le consommateur joue un r le de plus en plus actif jusqu se substituer aux distributeurs s autoconseiller et assurer lui m me son propre service client 1 2 7 L explosion de la bulle Internet l heure des bilans et de la raison Apr s avoir c d l euphorie g n rale et lanc sans compter des projets parfois pharaoniques les entreprises marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM Cette pause est l occasion de tirer un premier bilan des retours sur investissements bilan parfois mitig avec de r els succ s mais aussi de v ritables flops certains allant jusqu l abandon pur et simple du projet la lumi re de ce bilan les entreprises reconfigurent leurs attentes en mati re de CRM ce qui a conduit une volution dans la nature de la demande et donc des solutions propos es par le march Apr s une p riode de d raison les projets sont valu s sur leurs perspectives de retour sur investissement court terme 1 2 8 Banalisation tous les tages Mais au fait pourquoi l orientation client devrait elle s imposer de mani re in luctable Car finalement le mod le orient produit des quarante derni res
19. plus en plus acteur 6 1 2 20 La rationalit du ClIBNtsssan s nes pnemmnesnitineesietieeans 7 1 2 21 Le d veloppement du self service ssesssesereeererrrrrrrrrer 7 1 2 22 La perte de contr le du client 7 1 2 23 La baisse de la rentabilit nesssreerreeere errre errereen 9 1 2 24 La complexit des produits 9 1 2 25 L allongement du cycle de vente 9 1 2 26 La complexit des op rations 9 1 2 27 Le rench rissement du service client 10 1 3 De nouveaux d fis relever 10 sofi computing 1 3 1 Un tat des lieux pr occupant 11 1 3 2 Les avantages de la gestion de donn es 12 27 09 2004 CRM en 2004 doc sofi computing 1 3 3 Une personnalisation plus forte 13 1 3 4 Plus de productivit 13 1 3 5 L alliance de la pr cision et de la rapidit 14 1 3 6 La Pr CISION SL a aies in 14 1 3 7 SE GE eee PE ER TT 15 1 3 8 L automatisation du cycle de vente 17 1 3 9 Un meller SUIVI ss sssses selhes pis ledissesnassantaegusesssasses 17 1 3 10 Une coordination du tactique et du strat gique 17 13 11 LeS QAMS su nie season ines 18 1 3 12 Un meilleur partage des informations 18 2 POUR UNE MEI LLEURE EVALUATION DU CAPITAL CLIENT ET DE SA PRISE EN COMPTE DANS LES SYST
20. relation et la profitabilit du canal La question du mode de distribution est de plus en plus li e la question de la rentabilit II est vident que la ma trise des co ts de distribution passe par un transfert de certaines actions vers les canaux les plus rentables du vendeur repr sentant vers le message Internet Les strat gies de r tention et de fid lisation client mobilisent des ressources financi res importantes qu il convient d allouer aux clients les plus strat giques et par les canaux les plus adapt s Sur ce point il faut tre clair la gestion de la relation client doit construire la profitabilit Lorsqu on choisit aujourd hui de construire un programme de fid lit il est plus important de d finir qui retenir et pourquoi le retenir que de d finir le contenu du programme Compte tenu de l instabilit du comportement du client cette approche de pr cision est difficile construire et les mod les sont ph m res II faut int grer les v nements de la vie du client et mettre fr quemment jour les mod les d anticipation II faut apprendre combiner puissance math matique bon sens commun et humilit pour accepter d tre vrai 65 ce qui est toujours mieux que d tre dans l impr cision la plus compl te 1 3 7 La rapidit La rapidit se d cline selon trois axes rapidit d action de transmission et d valuation 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppeme
21. renciation se mat rialise pour le client par des produits plus personnalis s et un service sans cesse am lior 1 2 13 Faciliter la vie du client En leur facilitant la vie par la multiplication des moyens d acc s les entreprises se rapprochent de leurs clients L accessibilit qu elle soit g ographique temporelle en termes de canal ou autre est devenue un l ment important dans le choix d un produit Le concept est simple plus l acte d achat est facile pour le client plus les probabilit s de cet achat sont lev es I faut donc d multiplier les canaux de prise de commande et largir les horaires d acc s 1 2 14 Raccourcir le temps Le temps devient ainsi progressivement un facteur essentiel dans les choix des consommateurs La comp tition se joue de plus en plus dans la rapidit r pondre aux attentes du consommateur tendance exacerb e par la perc e du commerce lectronique qui met la port e d un simple clic une multitude de services et de produits Les fournisseurs doivent donc en permanence chercher des moyens pour repousser les limites de l espace et du temps volution qui va d ailleurs parfois l encontre d une v ritable relation personnalis e et qui tend globalement favoriser le comportement de zapping 1 2 15 Multiplier les tentations Les fournisseurs revoient leurs processus marketing pour d multiplier les propositions en des multitudes de variations prix offres etc Le nombre de camp
22. scoring scores d app tence de risque d attrition Mesure de la valeur des clients CRM Proc dural Int gration des outils de gestion de campagne et de traitement des v nements Mise en uvre de workflow de traitement des dossiers processus internes une application Optimisation des flux entre les canaux et ou partenaires processus impliquant des organisations diff rentes Moteur d analyse et de mise en portefeuille automatique des clients CRM Collaboratif D veloppement d applications intranet pour le partage des connaissances Knowledge Management Construction des entrep ts de donn es dictionnaire et r f rentiel 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing Int gration des applications de GED dans le processus client R ussite manag riale Cr er Valeur R ussite fonctionnelle Faire Figure 13 2 La matrice de positionnement des projets Les projets vertueux sont les projets de type ciblage scores et centres de contacts SVI t l phone ou Internet Ces projets sont maintenant parfaitement ma tris s dans la conception le management des quipes et leur int gration dans les lignes m tiers IIs ont prouv leur contribution l am lioration de la satisfaction des clients et l am lioration de l efficience commerciale augmentation du ratio revenu co t II semble toutefois qu il soit difficile de conserver le m me rythme de performance dans
23. sentir II fallait pour satisfaire ceux ci am liorer la qualit des produits Les entreprises se sont lanc es dans la mesure de la qualit des produits et dans le d veloppement des services aux clients Pendant plus de trente ans les entreprises ont perfectionn leurs techniques de production et de gestion pour mieux conna tre et ma triser les produits Dans la m me p riode elles ont videmment d velopp des approches du client mais celles ci sont rest es pisodiques et peu industrielles 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing 1 2 5 Les nineties l orientation client et le one to some Depuis le d but des ann es 1990 le march conna t une profonde modification avec l inversion du paradigme marketing passage d une orientation produit une orientation client Les ann es 1990 marquent le d but de l re du client Les bases de donn es client se multiplient L essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation directe Les canaux d acc s et d information prolif rent 1 2 6 D but 2000 l inversion des relations client fournisseur et le one to one Sans aucun doute les ann es 2000 marquent l intensification de cette tendance client avec l mergence du concept de marketing one to one une offre sp cifique pour chaque client possible essentiellement gr ce l av nement de l Internet Les entreprises quels que soient
24. sur des bases financi res langage commun de l entreprise Une t che plus difficile qu il n y para t lorsque l on constate la difficult de construire une vue commune entre le marketing strat gique le marketing tudes et le marketing op rationnel ajust s sur des dimensions temporelles diff rentes Le choix des investissements doit se construire sur les perspectives de retour sur investissement Malheureusement trop d actions marketing ont t men es sans que les praticiens du marketing simulent ou quantifient les r sultats obtenus Selon Doyle 1 plusieurs facteurs expliquent cette situation l incapacit du marketing incorporer le concept de valeur pour l actionnaire avec pour cons quence l impossibilit d valuer les succ s d une politique marketing ce qui rend difficile d accepter les propositions sur les l ments de tarification de promotion ou de refonte des gammes de produits la croyance forte du marketing dans des indicateurs comme la part de march ou l augmentation des ventes alors que les dirigeants savent que la relation entre part de march et rentabilit est de moins en moins tablie Le marketing ne peut plus se concentrer sur ses leviers traditionnels notori t taux de retour etc comme facteurs de succ s et instruments de communication A l instar de ce qui s est mis en uvre dans les autres fonctions il lui faut 1 comprendre comment les activit s doivent tre ex cut es 2 identi
25. tat de leurs bonnes volont s Toutes les entreprises prouvent des difficult s pour maintenir un niveau de prix attractif ou inclure les l ments de co ts des 4 C dans le prix de vente Face cette croissance des co ts et cette perte de plus en plus forte des l ments de la marge il faut savoir parfois renoncer la poursuite de la satisfaction des 4 C Il ne s agit pas de croire qu il est possible de revenir la situation ant rieure les clients voudront toujours plus de services Mais il faut devenir conscient de l importance de ma triser la politique de distribution des 4 C Les co ts des 4 C doivent de plus en plus tre connus et ma tris s La mutation des sciences de gestion passe par une meilleure connaissance et affectation de ces co ts du CRM pour viter de distribuer sans discernement les ressources Les organisations doivent mieux ma triser l efficience et l efficacit de leurs ressources II s agit de s int resser l analyse du ratio co ts profits afin de d terminer si on a men les bonnes actions et de mener les bonnes actions avec le bon niveau d investissement 2 1 2 L volution des mesures de performance Dans le cycle traditionnel du marketing relationnel les entreprises commencent par la mise en place de services clients et ou d actions marketing pour fid liser leurs clients Rapidement pour limiter les co ts de leurs prestations elles s appuient sur des techniques de segmentation et de sc
26. traduire par une croissance du taux de marge CE MODELE A PERMIS D ORGANISER LES CONCEPTS EN POSITIONNANT LES ELEMENTS DE QUALITE AU DEBUT DU PROCESSUS LA RELATION QUALITE PRIX CREE LA VALEUR Marketing 7 o ts m D fensif Volume R tention Client d achats Marges Focalisation D P prix moindre Qualit de service POCHE oreille Profits Part de March Marketing nas Offensif R putation Ventes d apr s Zeithaml Focalisation sofi computing Prix moindre Figure 13 1 La relation qualit profits de Zeithaml Le centre d int r t de Valarie A Zeithaml est la mesure de la qualit de service Il a construit avec d autres chercheurs une chelle de mesure de la qualit de service unanimement reconnue avec le mod le ServQual16 Ses travaux ont permis de donner un instrument de mesure de la qualit de service fournissant au marketing un v ritable moyen de contr le d une de ses activit s cl s Pour faire comprendre l importance de ce travail on peut dire que Zeithaml et ses 16 A Parasuraman V A Zeithaml L L Berry SERVQUAL a multiple item scale for measuring consumer perceptions of service quality Journal of retailing 64 1 1988 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing collaborateurs ont tout simplement cr le premier thermom tre du m
27. une entreprise pour recevoir une documentation ou demander que quelqu un rappelle pour un rendez vous et constater que nous avons t oubli s Le concept de CRM na t de la convergence des nouvelles technologies des nouvelles m thodes de marketing et du besoin d optimiser les processus marketing et commerciaux L automatisation couvre les besoins suivants e multiplication des campagnes e multiplication des m thodes de ciblage e focalisation moyen terme sur des cibles d termin es e connexion plus forte entre les canaux d interaction avec le client Cette multiplication des contraintes s effectuera dans un contexte global d valuation des performances sur des crit res financiers La figure ci dessous illustre les principaux changements dans le marketing op rationnel 1 3 9 Un meilleur suivi Cette industrialisation traduit une profonde volution dans la complexit de la gestion commerciale Il faut faire plus plus vite de mani re plus vari e et en ma trisant les co ts et les d lais Une nouvelle culture de r sultat pour un domaine qui a pu longtemps d penser sans pouvoir r ellement mesurer Un fameux publicitaire n a t il pas dit Dans la publicit la moiti des d penses ne sert rien mais malheureusement on ne sait jamais laquelle Un langage qui passera de moins en moins au niveau des directions g n rales il faudra apprendre savoir quelle est la partie utile 1 3 10 Une coord
28. une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing client est marginal si les revenus marginaux sont sup rieurs aux co ts marginaux il peut tre int ressant de recruter ce client Depuis le d veloppement du yield management le suivi de l utilisation optimale des structures ou ressources prennent le pas sur les indicateurs de co t unitaire de l op ration Un exemple significatif de ce principe se traduit par les politiques tarifaires des compagnies a riennes o le co t li l ajout d un passager dans un avion tant faible des inscriptions en derni re minute des prix pr f rentiels sont r guli rement pratiqu s Jokung Ngu na constate que les syst mes classiques d information comptable m me s ils conservent un int r t certain pour la gestion des entreprises d aujourd hui sont cependant incapables de fournir l ensemble des informations n cessaires la gestion de la valeur pour le client dans un environnement conomique o celui ci devient le d terminant de la valeur conomique de la production de l entreprise Cette approche bouleverse les modes traditionnels de fixation des prix Les difficult s d incorporer les actifs immat riels et la part croissante des co ts fixes pour les maintenir rendent les syst mes comptables incapables d appr cier la rentabilit des clients ou l efficacit de l organisation Bien que les entrepris
29. EMES COMPTABLES 20 2 1 La crise interne du marketing 22 2 1 1 La perte de contr le 22 2 1 2 L volution des mesures de performance 23 2 1 3 L valuation du marketing 24 2 1 4 Une reformulation du marketing 26 2 2 LA CRISE EXTERNE AU MARKETING 27 2 2 1 Les limites actuelles ssssiessrsereesrrerrrrrrrrrnn nennen 27 2 2 2 Le d veloppement de l immat riel 29 2 2 3 La faible reconnaissance de l immat riel 30 2 2 4 Un facteur de blocage 30 2 2 5 Cons quences sur les autres fonctions 31 2 2 6 Conclusion et perspectives 32 3 RETOURS D EXPERI ENCE 33 3 1 La relation satisfaction rentabilit 33 3 1 1 Les effets suppos s de la satisfaction client 33 3 1 2 Le sch ma des quivalences 34 3 1 3 La fin d un mythe ssssssssrrrrrarssrsennrrrrrrnrrrrrnnnrrrreesnt 36 3 1 4 Une concordance avec la r alit 37 3 2 Une surm diatisation des checs qui masque des succ s Plus diS et Seca E E A A 38 3 3 L int gration et les interfaces pierres d achoppement 39 3 3 1 L int gration entre le CRM analytique et le CRM DD TANONNElEs nn nids en serte dame 39 3 3 2 Toujours plus d int gration entre le CRM et les sy
30. M Faute de chiffres les entreprises ne connaissent pas les co ts de services aux diff rents segments de clients elles identifient des activit s non profitables mais elles n en connaissent ni les raisons ni les origines L absence d une norme comptable de calcul de la valeur client est donc un facteur bloquant pour l valuation des projets CRM 2 2 5 Cons quences sur les autres fonctions La probl matique li e la profitabilit d passe la seule dimension marketing L absence d orientation client dans les syst mes comptables se traduit par une difficult dans la mise en uvre des syst mes de r mun ration bas s sur les r sultats client une difficult rendre transversale la performance des comptes cl s et identifier les services les plus importants Cette impossibilit rendre la valeur du client transverse se traduit par des incoh rences organisationnelles avec un marketing qui se concentre presque exclusivement sur la fa on d attirer et de g rer les bons clients pendant que les autres services g rent les clients plus difficiles alors qu il serait plus coh rent de g rer les deux composantes au sein de la m me structure 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables 2 2 6 Conclusion et perspectives Si l orientation client est une n cessit elle n en est pas moins difficile mettre en uvre Il est plu
31. agnes est multipli par dix voire par cent Elles ne sont plus seulement lanc es par la direction centrale mais elles peuvent tre d clench es par les volutions de comportement de chaque client Cette explosion des sollicitations 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing doit tre dos e et coordonn e afin d viter de perdre le client dans une masse de messages parfois incoh rents entre eux 1 2 16 Proposer du sur mesure Les nouveaux modes de production contribuent plus de souplesse dans la composition des produits Les fabricants peuvent plus facilement d multiplier leur offre jusqu s approcher du sur mesure Il devient possible de personnaliser sa chemise avec ses initiales de composer soi m me sa configuration de micro ordinateur ou de se concocter un v hicule unique par la combinaison des options 1 2 17 Affiner la personnalisation La d multiplication de segments de clients toujours plus fins facilite la compr hension des attentes et des comportements individuels II n est plus rare aujourd hui de voir des entreprises cr er plusieurs centaines de segments et les suivre de mani re quasiment quotidienne 1 2 18 Trop de complexit En suivant ces cinq directions certaines entreprises innovatrices ont pu v ritablement distancer leurs concurrents directs Mais en multipliant les options elles ont cr une complexit qui ne fait pas n cessairement b
32. arketing relationnel Le sch ma de la figure 13 1 introduit une relation suppos e entre la satisfaction et le profit qui va devenir rapidement un fait acquis Pourtant Zeithaml17 avait mis des remarques suffisamment explicites sur la n cessit de confirmer les effets suppos s de la satisfaction par une mesure de cette relation entre satisfaction et profits d veloppement de m thodologies pour capturer l impact de la qualit de service sur le profit mise en place de mesures fiables pour examiner la relation d une mani re consistante valide et fiable compr hension de la relation entre la qualit et la profitabilit selon les secteurs d activit afin de distinguer les facteurs g n ralisables des facteurs sp cifiques identification des facteurs mod rateurs de la relation entre la qualit de service et la profitabilit Les mauvaises interpr tations de ce sch ma nous semblent tre l origine des croyances dans le r le magique de la satisfaction comme vecteur de profits Zeithaml avait fourni un thermom tre de la qualit de service que certains s empress rent d utiliser comme une pierre philosophale 3 1 3 La fin d un mythe Pourtant des chercheurs comme Dowling et Uncles 18 avaient mis des doutes sur la simplification faite par Reichheld lors de la mise en correspondance entre les clients loyaux et les clients rentables Selon eux dans le domaine industriel les tudes aupr s des acheteurs me
33. assurer des fonctions transversales depuis la conception de l offre jusqu l apr s vente Les enjeux de la gestion de la relation client d passent largement le simple p rim tre de la captation de donn es II s agit tout simplement d assurer la p rennit de l entreprise produire le bon produit pour le bon client au juste prix Ne pas c der la mode des syst mes de gestion de la relation client c est risquer de perdre la ma trise des co ts li s la g n ralisation du sur mesure de masse Nous allons maintenant pr senter les principaux d fis de la gestion de la relation client dans ce contexte de gestion de la complexit 1 3 De nouveaux d fis relever La mise en place de processus et d outils de gestion de la relation client n cessite tout d abord un travail important de sensibilisation des entreprises Il faut changer les mentalit s pour d passer les d clarations d intention et entreprendre une v ritable r flexion sur les techniques n cessaires pour mieux g rer la relation client Nous ferons dans un premier temps un tat des lieux sur la fonction marketing dans l entreprise un cart combler entre des attentes importantes de la part des directions des entreprises et des moyens allou s trop faibles 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing Nous pr senterons ensuite les deux d fis principaux pos s au marketing faire plus vite et faire m
34. ation L apport contributif d une activit est valu en terme de cr ation de valeur client court et moyen terme ce qui n cessite d imaginer des nouvelles m thodes d valuation Par un largissement sur plusieurs ann es de la prise en compte des co ts et des revenus elles positionnent les d penses CRM comme des investissements Savoir identifier les meilleures opportunit s d investissements et reconna tre celles qui g n rent de la valeur devient l objectif principal du syst me de gestion de la relation client Cette mise en relation entre des investissements en gestion de la relation client et la cr ation de valeur est le pont qu il faut construire entre la finance et le marketing entre la valeur client et la valeur pour l actionnaire Les entreprises qui r ussiront les d marches CRM ne seront pas celles qui se concentreront sur les co ts valuation et contr le mais celles qui feront de la cr ation de valeur un axe central Les objectifs doivent tre de comprendre mesurer et d crire les relations co ts valeurs qui permettent d assurer la comp titivit long terme de l entreprise Ces nouvelles approches se traduisent pour le marketing par une n cessaire r organisation du mode de management des l ments du mix marketing 2 1 3 L valuation du marketing Les dirigeants souhaitent mesurer les r sultats en termes financiers Pour r pondre cette attente les autres fonctions dans l entreprise ont d velo
35. bulle Internet le CRM tait consid r comme le rem de tous les maux de l entreprise et promettait la fois une croissance du chiffre d affaires et une baisse des co ts Comme toute r volution ou volution importante bas e sur les technologies de l information le CRM ses d buts a souffert d une surm diatisation orchestr e par les fournisseurs et les prestataires et relay e par les m dias Cette surm diatisation a g n r chez les donneurs d ordre un niveau d attente largement au del de ce que la technologie pouvait raisonnablement d livrer Il tait courant d annoncer des retours sur investissement sur moins de deux ans comme si le d ploiement des solutions techniques devait se traduire par un changement instantan du comportement des acteurs de l entreprise et des clients et par une am lioration imm diate des r sultats Par un effet de retour de balancier quelques ann es plus tard les m mes m dias qui encensaient alors le CRM se sont fait l cho des checs et des difficult s de certains grands projets N oublions jamais que les choses normales ne trouvent que peu d chos dans les m dias le sensationnel attire Par ailleurs les entreprises qui ont r ussi jalouses de leur succ s ne communiquent pas toujours et prouvent souvent des difficult s pour valuer pr cis ment les gains financiers Pourtant quelques entreprises comme Dell ont permis de mettre en vidence qu une fluidit ent
36. clament ce qui signifie que 96 des clients quittent une entreprise sans se plaindre du produit ou du service qui leur est fourni permettre un client d u de se plaindre contribue accro tre les chances de le voir acheter de nouveau les probabilit s de r achat sont d autant plus importantes que les r clamations auront t trait es rapidement et avec efficacit Ces diff rentes affirmations ont t reprises leur compte par les diteurs de logiciels de CRM trop heureux de trouver des l ments chiffr s pour justifier la n cessit d investir Elles ont conduit de nombreuses d entreprises s duites par ces promesses de retours sur investissement axer leurs projets de CRM sur la satisfaction du client sans mises en uvre d outils de mesure de la profitabilit des clients Comme la relation semble m canique il suffit d apporter de la satisfaction et les effets b n fiques ne tarderont pas se faire sentir en terme de chiffres d affaires et de b n fices Nous allons essayer de bri vement pr senter les origines de cette confusion 3 1 2 Le sch ma des quivalences Aujourd hui il nous semble vident qu il existe une relation forte entre la qualit la valeur per ue par le client la satisfaction et la fid lit Mais cette vidence a n cessit de nombreux travaux de recherche pour aboutir la cr ation d un mod le causal permettant d tablir ces liens entre qualit de service satisfacti
37. client 2 2 LA CRISE EXTERNE AU MARKETING Dans ce contexte la fonction marketing d pend des donn es comptables lui permettant de relier ses efforts aux clients Comme nous allons le voir ce n est pas facile 2 2 1 Les limites actuelles Les syst mes de gestion des co ts de production ont t tablis sur les principes du management scientifique au d but du XX si cle Fond s sur des co ts standards et des allocations des frais indirects sur la base des heures de travail ces syst mes ont perdu de leur pertinence Avec l augmentation croissante de la m canisation les ann es 1970 se sont caract ris es par le passage d une conomie fond e sur le travail manuel une conomie d automatisation des processus m canis s Cette modification nous invite penser qu il serait plus ad quat d affecter les co ts indirects sur le montant des investissements que sur les co ts de main d uvre ou tout au moins d en introduire une partie dans la gestion des cl s de r partition Ce probl me est encore plus flagrant dans le secteur des services En effet la structure de co ts de ces activit s est de plus en plus domin e par les co ts fixes ce qui rend relativement inefficients les principaux modes de d termination des co ts Il est donc de plus en plus fr quent de recourir des syst mes fond s sur des co ts ou des revenus marginaux Ainsi lorsque le co t d acquisition d un 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour
38. client sur plusieurs milliers d op rateurs Les clients les plus risqu s firent l objet de campagnes d appels sortants efficaces bien que co teuses L op rateur d cida donc de profiter des appels entrant au service client pour lorsque l appelant tait un client risqu proposer une offre all chante en contrepartie d un renouvellement d abonnement Le projet de mise en place des liens entre l entrep t et le service client des scripts t l phoniques et des offres commerciales dura pr s de 18 mois soit presque autant que chacun des deux projets d entrep t et de service client 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience 3 3 2 Toujours plus d int gration entre le CRM et les syst mes d information Avec le recul on peut se poser la question de la pertinence de s parer clairement ERP et CRM En effet d s leur d ploiement la plupart des solutions de CRM m me si elles sont conformes au cahier des charges initial sont consid r es comme insuffisamment int gr es avec le reste des syst mes d informations Les griefs sont g n ralement sur trois plans L interface utilisateur les utilisateurs se plaignent de devoir naviguer dans des environnements informatiques h t rog nes selon par exemple qu ils manipulent la fiche client dans l application CRM ou la saisie de commandes dans l application ERP La double saisie la double saisie est le moyen id al pour discr diter toute application et en part
39. commerciale augmentation du ratio revenu co t Les projets utiles sont les projets de type tableaux de bord site marchand et segmentation Ces projets sont ma tris s au niveau de la conception mais il est parfois difficile d tablir leur valeur ajout e Les projets difficiles sont les projets de type poste de travail ou entrep t de donn es Ces projets ne sont pas totalement ma tris s on constate des difficult s dans la conception le d veloppement et le d ploiement De plus m me lorsque la r ussite fonctionnelle semble atteinte il est difficile d tablir les gains apport s par rapport aux anciennes applications Les projets magiques sont les projets de type processus construction du r f rentiel gestion de campagne ou gestion des connaissances Ces projets ne sont pas encore totalement ma tris s au niveau de la r alisation on peut compter sur les doigts de la main les d veloppements totalement op rationnels mais ils ont 1 Edgar Dunn amp Company In Pursuit of Customer Value EFMA 2000 Lefebure R Venturi G Gestion de la relation Client Edition 2005 Eyrolles 2004 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables d j h rit s d une aura en terme de r sultats On retrouve ici les survivance du CRM de premi re g n ration l effet magique Les projets alchimiques sont les pr
40. corporels L objectif final est d inciter les entreprises fran aises investir dans la constitution d un capital commercial afin d am liorer leur position sur des march s de plus en plus concurrentiels Les d penses en CRM pourront alors tre reconnues comme des investissements pour l avenir en vue de d velopper une activit future des clients 2 2 4 Un facteur de blocage Malgr ce besoin de plus en plus important de reconna tre les actifs intangibles et d valuer le capital client force est de constater que peu d volutions ont t faites On peut esp rer une r action suite la multiplication des scandales 13 Narayaman V G Analyzing Standard Costs Harvard Business School 1995 14 Schneiderman A Managing system profit Journal of Cost Management 2000 15 Cooper R Kaplan R Activity Based Systems measuring the costs of resource usage Accounting Horizon 1993 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing boursiers En effet il est largement admis que la faiblesse des pratiques comptables et de diffusion des informations au march a conduit au d clin du march et la r cession de 1929 Les r formes mises en uvre en 1934 visaient d ailleurs standardiser les pratiques sur la performance et la communication aux actionnaires Dans un premier temps les comptables r sist rent
41. d pour les entreprises la perte de la ma trise des 4 P Autrefois l ments ma tris s par le producteur les 4 P sont pass s progressivement entre les mains du client Il est vident que le client ma trise de plus en plus le prix de vente le lieu d achat la collecte des informations et la recherche des promotions Le succ s des ventes aux ench res traditionnelles en B to C du type eBay ou invers es en B to B pr figure l apparition de cette nouvelle domination du client Tous les ouvrages de management soulignent que le client est roi ils n imaginent pas quel point il va le devenir de plus en plus au moyen des technologies 3 Toffler A Future Shock Mass Market Paperback 1984 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing Cette perte progressive de ma trise signifie une perte de contr le des l ments contributifs de la marge Une entreprise qui ne ma trise plus totalement les prix les promotions mais qui a d velopp des co ts de services est une entreprise qui d l gue la bonne volont de ses clients la production de son r sultat op rationnel Or on constate actuellement que le co t de 4 C oscille selon les entreprises entre 5 et 35 des co ts totaux avec une croissance continue La mont e de l exigence des clients n est pas rassurante sur cette dimension des co ts et pr occupante sur l
42. de num ros verts de service Minitel de clubs de consommateurs voire de communaut s virtuelles Internet pour faire part de leurs remarques transmettre leurs questions ou leurs commandes L abolition du temps de r ponse devient alors un facteur de croissance des besoins d interaction des clients La capacit r pondre dans un d lai court devient un l ment diff renciant Ce rapport au temps est un l ment cl dans le d veloppement du self service distributeurs automatiques de billets stations service ouvertes 24 heures sur 24 automates SNCF Son acceptation tr s large a permis le d veloppement de services additionnels des co ts toujours plus bas Les entreprises doivent tirer un avantage de cette pr f rence de plus en plus marqu e des clients faire eux m mes certaines op rations IlI leur faut pour cela diffuser toujours plus d informations leurs clients 1 2 22 La perte de contr le du client Pour rendre le march accessible aux consommateurs les entreprises augmentent leurs communications mais paradoxalement l augmentation des messages se traduit par une difficult de plus en plus grande obtenir l attention du client En 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing effet le client est soumis un v ritable brouhaha vantant les m rites de produits de plus en plus nombreux La d multiplication des messages tend en affaiblir la force sur
43. e qui leur permettra d industrialiser un tant soit peu leurs fonctions Des retours sur investissements plus facilement ou plus rapidement calculables les gains en productivit r sultant de l automatisation des forces de vente se font lentement et le d marrage peut m me conduire une perte de productivit pendant la phase o les utilisateurs d couvrent les outils A contrario les premi res initiatives marketing bas es sur le CRM analytique pr sentent souvent des retours sur investissements excellents mais surtout rapidement obtenus et relativement facilement mesurables augmentation des remont es diminution des co ts de marketing direct Quoi qu il en soit de ce constat on peut tirer l enseignement suivant il est toujours souhaitable de coupler un projet CRM op rationnel avec des initiatives m mes simples de CRM analytique comme par exemple le calcul de quelques scores ou la mise en place de syst mes de mesure de campagnes marketing 3 5 Une dimension humaine sous estim e Nous avons insist maintes reprises dans les pr c dents chapitres sur l importance de la dimension humaine dans la mise en place d un outil de gestion de la relation client Celle ci est d autant plus primordiale que le nombre d utilisateurs et le nombre de d partements concern s dans l entreprise sont importants Rappelons le les facteurs cl s de succ s reposent pour 25 sur la technologie pour 25 sur les processus et pour 50 sur le
44. en insistant sur la difficult de produire des principes comptables uniformes principalement cause de la difficult de satisfaire d une mani re unique des lectures diff rentes selon les utilisateurs Le syst me actuel est encore largement le r sultat des r formes de 1934 les r gles de prudence et le conservatisme de la comptabilit n ayant pas permis d volutions notoires pour refl ter la r alit des entreprises du XXI si cle La nouvelle crise de confiance suite aux affaires Enron Worldcom ou Parmalat sera t elle un d clencheur de r formes La comptabilisation du capital client est certainement encore un objectif loign car sa prise en compte en tant qu actif de l entreprise est conditionn e l existence d une m thode d valuation suffisamment fiable et pertinente pour satisfaire aux qualit s de l information comptable Il est fort probable qu il faille de nombreux mois de discussions avant qu une formule soit reconnue par les cabinets d audit Cette absence de suivi de la profitabilit par client est p nalisante lorsqu une entreprise cherche mettre en place une organisation orient e client En effet lorsqu une organisation par segment a t mise en place il est difficile voire impossible de suivre leur profitabilit Ainsi la faiblesse des syst mes comptables se r v le un facteur de blocage dans l volution des organisations et dans la mise en place d une valuation objective des projets de CR
45. ent aux offres exceptionnelles que leur promettent les hommes de marketing Plus opportunistes ils ont appris d coder les m caniques promotionnelles des entreprises Ils ont compris leur puissance avec les techniques de ciblage et les bases de donn es qui ont mis nu les processus de relances syst matiques en cas de non r ponse De plus en plus habitu s avoir des offres de plus en plus attractives sur des produits qui les int ressent certains clients modifient leur comportement Il est inutile de r pondre une offre de remise moins 20 si dans trois semaines le client sait qu il recevra une offre moins 40 en restant inactif Il est pr f rable d indiquer dans son questionnaire sur les produits m nagers l utilisation des marques non consomm es pour augmenter sa probabilit de recevoir des offres sur ses marques pr f r es j aime et j utilise Ariel alors je d clare utiliser Omo pour recevoir un bon de r duction Ariel L analyse des bases de donn es et les tudes de fid lisation montrent que 20 30 des clients d veloppent ce comportement opportuniste 1 2 21 Le d veloppement du self service Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur le prix et les produits mais aussi sur les disponibilit s des produits et sur les informations consommateur Les entreprises mettent en place de nouvelles m thodes pour que les clients puissent s exprimer Ceux ci disposent aujourd hui
46. es analyses des possibilit s techniques Cette tendance est accompagn e par la presse qui multiplie les tudes comparatives entre les produits ou les marques La cons quence directe de cette rationalisation du consommateur est l allongement du d lai moyen de d cision et donc du cycle de vente Cet allongement induit une augmentation des co ts commerciaux Ainsi une tude de McGraw Hill de 1999 montre que le co t moyen d acquisition d une affaire a cr de 300 sur une p riode de vingt ans en passant d un prix moyen de 65 euros pr s de 230 euros La m me tude confirme que ces co ts continuent augmenter 1 2 26 La complexit des op rations En parall le les clients demandent toujours plus de personnalisation Celle ci rend plus complexe le cycle de vente et de production Le processus devient plus long et plus co teux Les nombreux allers retours entre les vendeurs et la production pour v rifier les possibilit s techniques des produits les d lais et les prix de vente se traduisent par plus de risques d erreurs de commande ou de facturation 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing 1 2 27 Le rench rissement du service client La sophistication des offres de produits cr e un besoin d assistance plus important pour certaines cat gories de clients Afin de d velopper la boucle vertueuse de la satisfaction fid lit les entreprises ont donc t contrai
47. es aient adopt l id e selon laquelle la cr ation de valeur pour les clients est indispensable leurs syst mes d informations ne remontent des ventes que le nombre d unit s vendues le prix des produits et les co ts de production ils n autorisent aucune information sur la valeur client Malgr cette volution et ces lacunes une tude r cente montre que 80 des entreprises anglo saxonnes utilisent encore la m thode des co ts standards moins de 50 ayant recours une m thode alternative comme la m thode ABC Ainsi chez certaines entreprises souvent les plus grandes deux syst mes comptables commencent se c toyer le syst me standard afin de r pondre aux exigences l gales le syst me avanc de co ts pour le management strat gique et op rationnel Jokung Ngu na O Arr gle JL De Rong Y Ulaga W Introduction au Management de la Valeur 2001 Dunod 10 Edgar Dunn amp Company In Pursuit of Customer Value EFMA 2000 11 La m thode ABC donne aux managers une vision pr cise de la fa on dont les produits les marques les clients les actifs les r gions et les circuits de distribution engendrent des revenus et consomment des ressources 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables 2 2 2 Le d veloppement de l immat riel Ces syst mes comptables bas s sur les m thodes ABC e sont d velopp
48. es aussi approfondies mais notre quotidien de gestion de projets de CRM montre que les m mes interrogations se posent dans les entreprises Une majorit des projets men s leur terme solution install e en exploitation tardent prouver le fameux ROI 19 W J Reinartz V Kumar On the profitability of long lifetime customers an empirical investigation and implications for marketing Journal of Marketing 64 2000 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing tant attendu L effet magique se fait encore attendre le CRM ne serait il qu un effet de mode Nous restons persuad s que non mais il est n cessaire de d passer la logique simpliste de l effet loyaut et de g rer le projet CRM dans sa complexit tant dans sa conception que dans son valuation Une vidence il n y a pas de relation m caniste entre un projet CRM et les r sultats II est n cessaire d entreprendre des travaux connexes la technologie informatique pour accompagner et valuer la r ussite financi re du projet CRM Tous les projets n apportent pas les m mes r sultats Il est cependant n cessaire de se poser une question une entreprise a t elle les moyens d valuer sur la base des informations comptables sa disposition les apports d un projet CRM Ce point crucial sera trait dans le dernier chapitre 3 2 Une surm diatisation des checs qui masque des succ s plus discrets A l apog e de la
49. fier la contribution des activit s la cr ation de valeur pour l actionnaire 3 d finir des m triques marketing et leurs conditions d utilisation 4 valider les outils de mesure de la r tention des clients des retours sur investissements long terme en marketing Ce d calage se trouve renforc actuellement par l image relativement trouble et sulfureuse du CRM Avec les doutes actuels sur les projets CRM la valeur ajout e du marketing est de moins en moins tablie et de nombreuses interrogations se posent sur la justification des d penses marketing son positionnement son influence et sa contribution dans les r sultats financiers Doyle pr dit que si le marketing est incapable de mettre en vidence les b n fices d une approche client ou march alors les dirigeants s orienteront vers d autres probl matiques L volution vers des projets de gestion de la relation client vers des budgets plus restreints des objectifs op rationnels plut t que strat giques illustre l actualit de cet avertissement A l expos de ces incertitudes et de ces lacunes il appara t clairement que le marketing doit prendre ses responsabilit s sous peine d tre marginalis Le 5 Doyle P Value Based Marketing Wiley 2000 6 Doyle P Value Based Marketing Wiley 2000 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing marketing d
50. fortunes Sous les effets de la mondialisation les clients sont submerg s par les offres de toutes parts L augmentation de l offre s accompagne d une baisse logique de la fid lit des clients Pour en conqu rir de nouveaux les entreprises se battent coup d offres promotionnelles et habituent le client changer de plus en plus souvent de produits et de fournisseurs La valeur de certains produits finit m me 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing par s attacher un mode ph m re de consommation Ainsi apr s plus de trente ans de marketing orient produit les clients sont devenus plus volatiles et plus exigeants Ce n est plus le produit qui est rare mais le client Quand on en tient un il faut le conserver Dans ce contexte difficile les m thodes traditionnelles pour atteindre et conserver un client se r v lent rapidement insuffisantes Les entreprises d veloppent des strat gies de diff renciation Mais comme le client ach te de moins en moins le produit pour lui m me et qu il souhaite de plus en plus obtenir des services en compl ment la t che se complexifie II attend une prestation globale pour satisfaire ses besoins Les entreprises doivent se montrer d sormais attentives aux besoins des clients Elles vont adresser un premier message au client par une multiplication des options 1 2 12 La course la diff renciation La course la diff
51. iculier les applications de CRM notamment aupr s des utilisateurs commerciaux Les utilisateurs rechigneront par exemple ressaisir dans l application de gestion des lignes de cr dit le num ro du client sur lequel ils travaillent dans l environnement CRM La synchronisation des donn es toute d synchronisation des donn es m me si elle rel ve d un cas de figure exceptionnel a toute les chances d tre rapidement d tect e et si le projet CRM ne fait pas l unanimit d tre mont e en pingle Par exemple le fait qu une r clamation pos e sur Internet ne soit pas visible lorsque le client appelle le centre d appels cinq minutes plus tard peut d clencher une crise remontant jusqu la direction g n rale bien que ce genre de cas de figure ne se pr sente que moins d une fois sur 10 000 Ces trois sympt mes constat s par l utilisateur rel vent tous du m me probl me d int gration tant au niveau des traitements que des donn es Bien que conforme avec les sp cifications initiales une solution de CRM peut chouer au d ploiement sur ces probl mes d int gration Les contre mesures sont de trois ordres Lors des sp cifications combler les sp cifications utilisateurs en ajoutant des interfaces partout o le bon sens laisse pr sager qu elles peuvent faciliter la vie de l utilisateur Lors de la conception proposer des maquettes dynamiques aux utilisateurs pour qu ils visualisent la navigation interapplication
52. ient qui a un besoin de vari t s ouvre aux concurrents pour valider son jugement prouve une certaine forme d ennui travailler avec la m me entreprise faut donc d velopper un marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude Sur ce point les travaux de Reinartz et Kumar sont tout aussi difiants II semble que le marketing cr e des clients fid les un co t inacceptable programme de fid lit marketing direct t l marketing Les clients fid les consomment autant de promotions que les autres Le ratio Promotion Revenu des tr s bons clients est aussi lev que pour les autres clients Les clients fid les n acceptent pas de payer plus cher II semble m me qu il existe une part importante de clients rentables sur un univers de court terme Reinartz et Kumar montrent que se sont les revenus qui conduisent la valeur long terme et pas seulement la dur e de vie Ainsi le taux de marge a une importance tr s forte et un client g n rant des revenus m rite toujours plus d int r t qu un client long terme Pour Reinartz et Kumar l impact de la dur e de vie du client est plus limit que ce que laissaient entendre les tudes ant rieures Il est pr f rable de se concentrer d abord sur les revenus et la baisse des co ts avant de se pr occuper de la gestion de la dur e de vie des clients 3 1 4 Une concordance avec la r alit Nous n avons pas eu la possibilit de construire des tud
53. ieux Nous verrons comment l outillage informatique est un l ment de r ponse cl pour trouver les sources d efficacit et d efficience n cessaires pour relever ces d fis 1 3 1 Un tat des lieux pr occupant Les entreprises se sont pendant de nombreuses ann es content es du minimum acceptable en mati re de satisfaction client Elles privil giaient l acquisition de nouveaux clients et le lancement de nouveaux produits Face ce d dain g n ralis les consommateurs ont su r compenser les entreprises qui s int ressaient un peu plus eux Une tude de McGraw Hill de 1999 montre que 68 des clients abandonnent une marque par d saffection manque de contact et d information 14 ne sont pas satisfaits du produit ou du service Pourtant les responsables marketing clament l unanimit les bienfaits de l exploitation du capital information comme une des actions prioritaires engager pour mieux faire face l environnement concurrentiel turbulent Mais la r alit reste pr occupante En effet m me si les entreprises d clarent qu elles consid rent de plus en plus leur capital client au m me titre que leur capital financier leur capital marque et leur capital humain les efforts qu elles font sont encore loin d tre per us par les clients D apr s l enqu te de l Association des agences conseils en communication AACC de 2000 sur le capital client 45 50 des clients selon les secteurs d activi
54. ination du tactique et du strat gique Le marketing automatis vaine tentative de traduction du terme automated marketing utilise les r sultats d une campagne pr c dente pour affiner la cible suivante ou am liorer les produits ou l offre II y a constitution d une m moire 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing des actions et des r actions il y a galement une meilleure coordination du tactique et du strat gique les campagnes marketing ne sont plus con ues comme des l ments s par s elles s int grent dans un processus global de communication avec le client Les l ments tactiques comme les v nements les propositions s ins rent de mani re automatique dans un processus global de communication avec le client Ce dernier appartient un segment sur lequel des objectifs strat giques ont t mis en place Le CRM permet cette alliance du local li la zone g ographique la situation du client et du global la strat gie court et moyen termes de l entreprise Par exemple lors d un appel du client un centre d appels un v nement est d clench automatiquement tel un score de vente crois e pour v rifier si une offre ne peut pas tre effectu e II mesure la coh rence entre les objectifs assign s au profil du client et les donn es historiques sur ce client Le client peut accepter ou refuser cette proposition et le syst me d informatio
55. ins apport s par rapport l infocentre pr c dent ou aux anciennes applications Il est vident que ces projets n cessitent une surveillance plus forte tant au niveau conception que mesure Les projets magiques sont les projets de type processus construction du r f rentiel gestion de campagne ou gestion des connaissances Ces projets ne sont pas encore totalement ma tris s au niveau de la r alisation on peut compter sur les doigts de la main les d veloppements totalement op rationnels mais ils ont d j h rit s d une aura en terme de r sultats On retrouve ici les survivance du CRM de premi re g n ration l effet magique Nous ne pourrions que recommander une certaine prudence dans la conduite de ces projets Il est vital d en valuer les conditions de mise en uvre aupr s des pionniers de ce domaine Sans d voiler de grands secrets il est vident que les op rateurs de t l phonie mobile ou les compagnies a riennes sont les plus avanc es dans le domaine de la gestion de campagne que l industrie informatique est la plus performante dans l op rationnalit des processus client que certaines grandes entreprises industrielles sont plus performantes dans la construction des r f rentiels et que la recherche l arm e ou le consulting sont les plus performantes dans le domaine du partage de l analyse et de la gestion des connaissances Les projets alchimiques sont les projets de type gestion lectro
56. le consommateur Alors que le marketing de masse avait r ussi cr er une demande forte par des campagnes de masse TV affichage presse le marketing diff renci se proposait d identifier et de satisfaire des besoins sur des segments de clients Toutefois ces deux approches supposaient qu il tait possible d avoir le contr le de l attention des clients Or ils deviennent de plus en plus difficiles orienter dans leur choix et rejettent les contraintes La multiplication des nouveaux canaux fait s effondrer les barri res d acc s aux informations Aujourd hui pour identifier une offre concurrente ou changer de fournisseur il suffit simplement de taper quelques mots cl s sur un moteur de recherches et de recevoir une liste de 1 000 fournisseurs potentiels Cette tendance extr me est illustr e par l mergence de bots agents intelligents sur le Net programm s pour vous aider acheter pricebots pour la recherche du meilleur prix shopbots pour l assistance la recherche des produits De plus en plus c est le client qui contr le les m thodes d approche de l entreprise Dans ce contexte totalement invers les entreprises devront inventer de nouveaux leviers pour capter l attention du client Cette tendance lourde l inversion des rapports est bien illustr e par les estimations du META Group en mati re d ouverture des syst mes d information Entre 1999 et 2003 la proportion de temps pass par
57. le des consommateurs le one to many la conception d un produit adapt chaque consommateur le one to one Ce glissement est illustr par le tableau ci dessous qui montre que cette transition influe sur l ensemble de la cha ne de valeur du client avec la production la communication et le service apr s vente Les clients veulent plus de conseils sur des produits plus personnalis s ils attendent qu on les aide qu on leur facilite la vie pour acc der aux produits et les choisir IIs attendent qu on leur fasse des propositions vraiment adapt es leurs habitudes pour leur faire gagner du temps en comparaison et en s lection de produits Cette tendance la personnalisation est connue comme la strat gie marketing du one to one Le marketing one to one correspond une volution du marketing vers plus de personnalisation et plus d interactivit Le one to one s appuie sur les jeux d interaction entre le client et la firme pour construire une offre diff renci e Une mise en uvre d un marketing one to one efficace s appuie sur un mode de relation dans lequel le client est trait comme un partenaire 1 3 4 Plus de productivit Les gains de productivit s obtiennent par l approche traditionnelle d am lioration des processus par une meilleure gestion des interfaces entre les services de l entreprise et par une approche plus innovante d anticipation des besoins La premi re approche consiste essentiellement
58. les salari s collecter et saisir des donn es est pass de 70 30 le client est de plus en plus acteur dans le processus de collecte de donn es par exemple en saisissant lui m me les donn es de sa commande Sur la m me p riode l utilisation des donn es de l entreprise par des acteurs externes l entreprise est pass e de 30 70 de l utilisation totale des donn es de l entreprise Les informations auparavant usage interne sont de plus en plus ouvertes aux acteurs externes et notamment aux clients Ainsi le catalogue produits ou la liste de prix sont notamment sur Internet fr quemment fournis aux clients ce qui tait loin d tre une vidence il y a dix ou vingt ans Les entreprises sont contraintes de prendre en consid ration cette volution in luctable dans leurs strat gies Le ma tre du jeu n est plus le producteur mais le client qui exerce de mieux en mieux sa libert de choix sur un march dont il a appris faire jouer les lois de la concurrence Le client est nouveau roi retrouve en fait une place qu il n aurait jamais d perdre II prend de plus en plus la main et c est l entreprise qui rencontre le client qui le guide qui r pond ses questions Le pouvoir est en train de s inverser L entreprise avait la connaissance maintenant le client ou les clients ont le pouvoir L expos de cette inversion ne serait pas complet sans terminer par une pr sentation des cons quences s
59. me l taient en leur temps les projets d ERP En tant que tels ils doivent tre jug s dans la dur e le temps que l outil entre dans les m urs et que les cicatrices li es son introduction disparaissent 3 3 L int gration et les interfaces pierres d achoppement Vu de tr s haut la mise en place d une solution de CRM n est rien d autre que le d veloppement d un entrep t de donn es simple mise en place d une base de donn es certes volumineuse et d un outil d aide la vente ou de gestion de campagne qui peut se r sumer au param trage de quelques crans pour les responsables marketing les forces de ventes ou les acteurs du service client Ces deux projets finissent toujours par aboutir force de pers v rance d inventivit pour contourner les probl mes ou de rallonges budg taires pour augmenter la puissance de traitement et am liorer les temps de r ponse ou de communication Les entreprises qui ont pass le cap de la mise en place d un CRM analytique et d un CRM op rationnel dignes de ce nom se retrouvent face une nouvelle difficult l int gration des deux composants dans une logique d changes de donn es en temps r el avec le reste du syst me d information 3 3 1 L int gration entre le CRM analytique et le CRM op rationnel Le marketing guide et aide le commercial qui inversement remonte au marketing les informations terrain lui permettant d am liorer son support au commercial en est de m
60. n conserve les traces de cette interaction 1 3 11 Les gains L automatisation du marketing contribue la productivit mais elle apporte surtout des gains en termes d efficacit Les recommandations marketing sont reprises par tous les canaux d interaction La r tention des clients est am lior e gr ce un meilleur ajustement des propositions dans le temps Les campagnes marketing sont globalement plus efficaces donc plus rentables La relation aux clients est mieux individualis e Les d lais de mise en uvre et d optimisation des campagnes commerciales sont r duits 1 3 12 Un meilleur partage des informations La mise en place de cette m moire partag e impose de formaliser les processus marketing et service client L aspect le plus r volutionnaire consiste mettre la connaissance au centre de la r flexion II ne faut plus imaginer le CRM comme un simple moyen de traiter et de stocker des informations II faut d passer cette vision r ductrice pour d velopper une culture transversale orient e vers le client II faut rapprocher de la client le le personnel des d partements de l entreprise ayant peu de contacts avec elle avant d envoyer une relance de paiement l employ de la comptabilit peut v rifier les propositions commerciales en attente de d cision II faut donner aux agents sur le terrain un acc s aux informations d ordre administratif l agent d assistance peut v rifier le compte du client avant d
61. nique des documents mise en portefeuille automatis e ou valeur client Ils sont encore au stade de la gestation intellectuelle les d ploiements sont rares et le fantasme du retour sur investissement plane dans l esprit de quelques consultants clair s 1I faut tre prudent dans ce type de projet et s appuyer sur un expert du domaine Le 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing principal risque est celui du syndrome NIH Non Invented Here le chef de projet pense ma triser le concept et d cide de d velopper la solution en interne Les projets alchimiques sont en partie le r sultat d une contradiction dans l exercice de la communication si l expert du domaine simplifie son discours afin de mieux faire passer les concepts le risque est que le chef de projet s imagine ma triser suffisamment les choses pour se lancer dans un d veloppement sans accompagnement A l inverse lorsque l expert expose le d tail de sa comp tence il s expose soit au piratage de mauvaise qualit de ses id es soit l incompr hension de son interlocuteur Nous pensons que cette matrice voluera progressivement vers un positionnement des projets dans le cadran vertueux mais que l imagination des acteurs du march introduira toujours de nouveaux concepts qui s inscriront dans les cadrans de l alchimie et des fantasmes 3 7 Apr s la d mesure le pragmatisme Au plus fort de la bulle Internet tout directe
62. nt et enjeux sofi computing La rapidit d action le temps est un facteur primordial en marketing op rationnel et en service client car les besoins et les attentes d un client peuvent changer de mani re tr s rapide Trop souvent les d cisions s appuient sur des donn es pass es qui ont chang de mani re significative entre le moment de la collecte et le moment de la campagne ou du contact Les r sultats d un tel d calage peuvent se traduire par une offre inadapt e et r duire l efficacit de l action I1 est bien r volu le temps o une entreprise pouvait prendre plus de six semaines pour construire et ex cuter une campagne marketing laisser le client choisir parmi un ensemble de produits et services faiblement document s et en plus lui demander d attendre plus de vingt quatre heures pour une information compl mentaire Aujourd hui les affaires n cessitent de r agir de plus en plus rapidement la fois parce que les conditions concurrentielles changent plus rapidement mais aussi et surtout parce que les clients ont d velopp une nouvelle vision de leur temps Pour supporter cette rapidit les entreprises doivent se doter d outils pour mieux d finir ex cuter et mesurer les campagnes courriers appels sortants e mails ou SMS et les points de r ception des contacts nombre d appels heure taux de d croch taux de concr tisation temps moyen d un appel etc La rapidit de transmission la gestion de la
63. ntes de mettre en place des centres de services pour les clients centres d appels serveurs vocaux sites Internet Ces centres de service client repr sentent un poste de co t important investissement en mat riel et logiciels frais de personnel innovation qui viennent alourdir la facture au niveau de l apr s vente Des produits complexes des cycles qui s allongent des besoins de service apr s vente et des clients exigeants tous ces l ments contribuent complexifier la nature de la relation La gestion de cette complexit d passe de plus en plus les seules capacit s humaines Elle n cessite de plus en plus la mise en place de syst mes de production flexibles et co teux Les entreprises mettent en uvre des m thodes robustes de conception des produits sur mesure pour atteindre des co ts standards mais la gestion de cette complexit devient rapidement contradictoire avec les imp ratifs de rentabilit si elle n est pas ma tris e ll est de plus en plus vident la lecture de cette introduction qu il est n cessaire de repositionner les syst mes d information comme un moyen de ma triser cette complexit La tendance est au d veloppement de produits et de services de masse mais adapt s au besoin individuel du client et livr s des conditions profitables la customisation personnalisation de masse ou le sur mesure des prix standards Pour supporter ce d fi les syst mes d information doivent
64. odifier l orientation de la pens e dominante sofi computing 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing 3 Retours d exp rience il est peu de r ussites faciles et d checs d finitifs Marcel Proust la recherche du temps perdu La premi re dition de cet ouvrage a t r dig e en 2000 autant dire l re des pionniers de la gestion de la relation client Les concepts import s d outre atlantique taient clairs les projets foisonnaient dans l euphorie de la bulle Internet pour autant les retours d exp rience sur la dur e taient peu nombreux Avec le recul cette nouvelle dition est l occasion de dresser un bilan de plusieurs ann es d exp riences en mati re de projets de gestion de la relation client et d en tirer des enseignements Nous revenons en particulier dans ce chapitre sur la question du lien entre satisfaction client et rentabilit sur l importance de la dimension humaine dans les projets CRM ainsi que sur les difficult s rencontr es dans l int gration entre CRM op rationnel CRM analytique et ERP Nous proposons enfin une cartographie des projets CRM en fonction du taux moyen de r ussite constat sur le terrain chaque type de projet CRM mise en place d un centre de contact d un outil de gestion de campagne d applications de segmentation ou de ciblage de tableaux de
65. oit s interfacer avec les autres fonctions de l entreprise S il d cide de rester l tranger il ne faudra pas s tonner que les autres d partements fonctionnels de l entreprise comme la finance ou le contr le de gestion traitent le probl me de la gestion de la relation client sans son aide Si les mesures marketing continuent tre absentes alors le marketing devra avouer sa faillite Selon Blattberg et Deighton7 l alignement du marketing la logique financi re appara t comme une fantastique opportunit De la m me mani re que la performance du gestionnaire de capital est mise en vidence par une augmentation de la valorisation du portefeuille des titres l homme de marketing doit tre jug par l augmentation du capital client dans le temps Si le marketing ne rel ve pas le challenge de relier son activit un indicateur de capital client c est la fois qu il ne comprend pas le r le du marketing ou qu il manque d autorit pour assumer cet objectif 2 1 4 Une reformulation du marketing Le marketing doit tre la discipline d di e au d veloppement et la gestion des actifs intangibles tels que les clients les canaux de relation et la marque afin d en maximiser la valeur conomique value based marketing Cette red finition du r le du marketing est partag e par Doyle8 pour qui Le marketing est le management des processus visant maximiser le retour sur investissement des actionnaire
66. ojets de type gestion lectronique des documents mise en portefeuille automatis e ou valeur client Ils sont encore au stade de la gestation intellectuelle les d ploiements sont rares et le fantasme du retour sur investissement plane dans l esprit de quelques consultants clair s Mais selon nous m me les projets vertueux ne nous semblent pas avoir de syst mes fiables d valuation de leurs contributions aux r sultats de l entreprise Au mieux on trouve des r sultats sur des actions ponctuelles mais peu d analyses d impacts sur la profitabilit ou la performance sur un cycle de plusieurs p riodes Malgr toutes les affirmations sur les effets suppos s du CRM force est de constater que de nombreux projets n ont pas pu apporter la preuve de leur apport en cr ation de valeur Ces difficult s peuvent s expliquer en partie par certaines lacunes dans la gestion des projets et par le manque de maturit des acteurs Mais n est il pas n cessaire de se poser la question diff remment est il possible avec les instruments de mesure actuels d valuer la performance d un projet CRM Car il est clair que si les entreprises disposaient de moyens de mesure simples elles ne se priveraient pas de les utiliser Comme nous allons essayer de le montrer le monde du marketing est en crise Cette crise est interne car elle touche certains fondamentaux du marketing mais aussi externe car ce sont plus fondamentalement les pratiques comptables
67. on du client r tention du client Ce mod le est aujourd hui incontournable mais il y a moins de quinze ans il n tait pas vident de comprendre les liens et encore moins de mesurer ces diff rents concepts Pour appr cier la difficult de l exercice posez vous les questions suivantes ai je choisi ma voiture pour ses qualit s intrins ques de qualit ou pour la valeur per ue de la marque Est ce la qualit ou la valeur qui conditionne ma fid lit la marque Le principe fondamental qui sous tend la relation entre satisfaction et profitabilit repose sur l id e qu un client satisfait est un client fid le et donc il aura davantage tendance revenir faire des achats g n rateurs de revenus objectif poursuivi par l entreprise Un des mod les les plus int ressants est celui propos Valarie A Zeithaml voir figure 13 1 qui tablit un lien entre qualit de service et profitabilit en distinguant deux types de strat gies marketing Marketing offensif conqu te de clients avec une croissance de la r putation de l entreprise une augmentation de la part de march une moindre sensibilit des clients aux prix Tous ces l ments devant se traduire par une croissance du chiffre d affaires 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience Marketing d fensif fid lisation des clients avec une baisse des co ts client une augmentation des achats un pouvoir de recommandation Tous ces l ments devant se
68. on est distingu e de la notion d usage l id e d usage correspond la notion financi re de d penses tandis qu l id e d accumulation correspond la notion d actif De plus lorsque la d pense contribue l accumulation il est possible d voquer la notion d investissement Le d veloppement de l investissement immat riel conduit donc la cr ation d actifs immat riels pourtant peu reconnus par les syst mes comptables traditionnels Le market to book ratio des 500 plus grosses entreprises est sup rieur 4 ce qui implique que 75 de la valeur de ces entreprises se situe dans leurs marques et d autres actifs intangibles Cet cart entre la valorisation des entreprises et la valorisation des actifs tangibles tablit sans ambigu t qu il n est plus possible d appr hender la valeur d une firme et sa performance l aide des instruments comptables traditionnels Si les actifs immat riels ont aujourd hui acquis une reconnaissance conomique il leur reste acqu rir une reconnaissance comptable afin que l on puisse v ritablement parler d actifs immat riels sofi computing 12 Ch Pierrat B Martory La gestion de l immat riel Nathan 1996 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing 2 2 3 La faible reconnaissance de l immat riel La difficile gestation de l int gration comptable de la marq
69. on m nage avec les r sultats financiers Les hommes de marketing ont d velopp des offres multipli les options mais ils ont souvent oubli de mesurer Ils n ont pas cherch industrialiser IIs voulaient mieux satisfaire le client Mais la satisfaction du client a un prix et la part des co ts du service aux clients repr sente un montant de plus en plus significatif des d penses de commercialisation Le virage d une culture produit vers une culture client s est op r dans un contexte de d veloppement technologique et culturel Face cette complexit galopante des syst mes et leur manque de compr hension de la technologie les hommes de marketing estiment dans leur majorit ne pas disposer d outils pour assumer leurs responsabilit s On ne sait pas o on va mais on y va L homme de marketing n est pas le seul tre emport par ce malstrom Nous pr senterons quelques effets de cette complexit sur le client et l ensemble de l entreprise 1 2 19 Un client de plus en plus acteur Dans le m me temps que le syst me se complexifie le client volue II n est plus le consommateur passif des d buts de la soci t de consommation il s implique davantage dans le processus d achat 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing 1 2 20 La rationalit du client Les clients sont de moins en moins na fs ils ne se laissent plus prendre aussi facilem
70. oring leur permettant d augmenter les taux de transformation des contacts par une meilleure personnalisation de la relation Ces entreprises mesurent la satisfaction des clients comme indicateur de performance Les entreprises les plus avanc es dans la recherche de l efficience dosent leurs efforts marketing et promotionnels en fonction de la valeur et du potentiel des segments En effet puisque les clients ne contribuent pas de fa on gale aux revenus elles ajustent les actions marketing Elles ont n cessairement mis en place des m thodes d valuation et de calcul de la valeur des clients Ces m thodes d valuation sont souvent plus pr cises dans la mesure des revenus que dans l affectation des co ts A ce niveau les entreprises raisonnent par segment de clients et mettent en relation les co ts et les revenus des actions commerciales ou promotionnelles Dans une logique plus ax e sur la valeur ajout e certaines entreprises valuent le lien entre les efforts consentis et les retomb es imm diates et futures Elles ne 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing consid rent plus seulement les co ts d un courrier d un appel ou d une campagne Elles d veloppent une lecture des co ts organis e par activit comme le co t de la gestion des r clamations du service apr s vente de l animation commerciale de la form
71. pement des technologies de l information dans le marketing appara t comme un nouveau paradigme La transformation des donn es en information joue un r le crucial dans l laboration de strat gies marketing et la mise en uvre du marketing op rationnel Les ventes et le marketing brassent et partagent de plus 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing en plus d informations L avantage concurrentiel se construit de plus en plus sur la collecte la compilation le traitement et la diffusion de donn es Les technologies de l information doivent contribuer pour le marketing le service client et les ventes obtenir une meilleure productivit et des outils pour plus de personnalisation 1 3 3 Une personnalisation plus forte L utilisation de l information modifie la fa on d appr hender le client et remet en cause l id e qu il ach te ce qu on lui propose Une meilleure connaissance des donn es permet de cr er et de vendre ce que le consommateur veut acheter ce quoi il accorde de la valeur utilisation prestige etc Auparavant ces pr cieuses informations sur les attentes et les pr f rences du client taient perdues D sormais elles sont de mieux en mieux exploit es Elles ont un impact direct sur l offre de produits ou de services qui devient de plus en plus segment e En moins de trente ans nous sommes pass s d une culture de masse avec le m me produit pour l ensemb
72. pp des outils pour mieux valuer leur productivit Ainsi l informatique qui a connu une crise de remise en cause de l efficacit et de l gitimit des d penses technologiques a d velopp des m triques sp cifiques d valuation Les activit s de fabrication ont mis en uvre des approches qualit de gestion du just in time et introduit une flexibilit de la production Cette am lioration de la productivit des activit s non marketing exerce une pression de plus en plus forte sur le marketing qui doit son tour voluer Comme le souligne Webster Le marketing a besoin d une meilleure m thode pour valuer les d penses marketing en terme de ratio co ts b n fices afin de faire les bons choix pour tirer le maximum des sommes investies incluant les activit s de support et pas seulement la recherche de nouveaux produits les m dias Il est un fait que alors que les co ts sont en augmentation le marketing ne trouve pas de nouveaux moyens d am liorer son efficacit L am lioration de l efficacit et de l efficience du marketing a pour enjeu de mieux le positionner par rapport aux autres fonctions de l entreprise En effet le 4 Webster F Market driven Management John Wiley amp Sons Wiley 1994 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing marketing doit communiquer avec les autres fonctions
73. priorisation qui s appuie sur une allocation des ressources dans une tentative de rationalisation des ressources Toutefois cette crise du marketing n est pas de sa seule responsabilit Si le marketing manque d outils pour valuer sa contribution une part de la responsabilit incombe aux comptables qui ont chou dans la r alisation d un pont entre le marketing et la finance Les syst mes de comptabilit se focalisent sur les profits court terme en ignorant les actifs intangibles marginalisant ainsi le marketing Doyle y voit l opportunit de mettre en place des analyses compl mentaires permettant d enrichir les syst mes de comptabilit traditionnels aux limitations de plus en plus flagrantes Dans un rapport de 1994 l American Institute of Certified Public Accountant AICPA conclut que les pratiques actuelles de comptabilit sont inad quates avec une orientation insuffisante vers le client les rapides changements li es l irruption de la technologie ont cr des nouveaux besoins qui n ont pas t relay s II faut prendre davantage en compte les aspects non financiers Beaucoup d entreprises se d clarent orient es client lorsqu elles font r f rence un niveau de qualit de leurs produits ou services Mais les syst mes comptables se focalisent sur les produits les d partements les r gions et rarement sur les clients Les syst mes comptables semblent en effet d munis face la place grandissante du
74. rapidement un produit de masse ou prendre le temps de concevoir une offre personnalis e tels taient g n ralement les termes de l arbitrage Aujourd hui le d fi de la gestion de la relation client est d allier rapidit et pr cision dans la conception 1 3 6 La pr cision La pr cision se d cline sur quatre axes pr cision sur la cible sur l offre sur le timing et sur le mode de diffusion II s agit au final de faire la bonne proposition au bon client au bon moment et par le m dia appropri La pr cision du ciblage elle est construite sur la possibilit de rassembler le maximum d informations sur un client et de pr dire ses besoins et attentes Elle passe par l utilisation des techniques statistiques pour mod liser la probabilit de r ponse pour identifier les acheteurs r p titifs les clients rentables et les facteurs de d fection Un des points essentiels est d identifier les 20 de clients qui apportent 80 des b n fices et d en d gager les caract ristiques dominantes devient plus facile par extension d attirer les clients qui pr sentent des caract ristiques proches Capital One Financial Corporation La banque Capital One Financial Corporation aux tats Unis a cr une offre autour de 3 000 combinaisons de taux et de formules pour s ajuster aux besoins individuels des clients Cette entreprise a compris la valeur de l information accumul e La valeur r elle d une carte de
75. re les processus clients et les produits peut se r v ler un avantage concurrentiel important Les checs ont t aussi exag r s que les promesses initiales l avaient t Notre perception g n rale apr s quelques ann es de retours d exp rience est la suivante Il y a de moins en moins de projets rat s bien que le niveau de satisfaction l arriv e soit g n ralement inf rieur aux attentes 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing La proportion de projets r ussis est d autant plus grande que le projet est r cent la plupart des projets lanc s partir de 2001 ayant abouti Le niveau de satisfaction l arriv e est souvent inversement proportionnel au nombre d utilisateurs de la solution d ploy e Typiquement il est plus facile de mettre en place un bon syst me de CRM analytique utilis par quelques d cideurs que de satisfaire plusieurs dizaines ou centaines de commerciaux avec un outil d automatisation des ventes Les difficult s techniques souvent l origine de la m diatisation de certains checs ont toujours t d une mani re ou d une autre r solues voire contourn es Rares sont les projets dont les d lais et ou les co ts n ont pas d pass les estimations initiales ceci essentiellement parce que les sp cifications des fonctions commerciales et marketing sont souvent difficiles figer In fine les projets de CRM sont des projets d entreprise com
76. relation client devient le c ur du m tier de l entreprise De simple acheteur en bout de cha ne de la valeur ajout e le client devient l l ment central qui concentre l organisation Fonctionnellement cela signifie que tous les m tiers qui touchent le client doivent tre r invent s pour faire face directement au client II n est plus envisageable d clater l image du client entre les d partements de l entreprise Le client ne doit pas reconstruire l historique de ses contacts avec chacun des interlocuteurs Il est indispensable d am liorer la communication entre les diff rents services avec lesquels il est en contact le commercial le SAV le marketing direct etc La masse de donn es collect es est consid rable mais il faut que la bonne information soit transmise au bon interlocuteur au bon moment La rapidit d valuation les outils de reporting et d analyse mesurent la r action des clients et l efficacit conomique des actions IIs am liorent ainsi la coordination de l ensemble des activit s de promotion Les entreprises ne peuvent plus survivre avec des syst mes qui mettent des mois ou des semaines pour valuer l efficacit des campagnes marketing Le march change rapidement et les fen tres d opportunit s sont de plus en plus troites II est primordial dans un marketing en temps r el de raccourcir les d lais de retour des informations pour permettre d valuer rapidement le r sultat d une
77. s difficile que pr vu d orienter une organisation vers le client car cela implique des changements organisationnels non seulement au niveau des structures mais aussi dans les syst mes d information comptabilit information incitations et la gestion des ressources humaines qualification recrutement formation et gestion des carri res Des syst mes de comptabilit et d information doivent tre mis en place pour suivre les revenus et les co ts par client ou groupe de clients et les syst mes de r mun ration doivent tre adapt s pour tre orient s clients Il faudra arr ter de passer des investissements li s aux clients dans des postes de co ts un client comme un b timent s acquiert sur plusieurs ann es et n cessitent un entretien similaire L impossibilit d amortir certains co ts d acquisition et de suivre les d penses li es au maintien de la relation reviendrait dans le domaine immobilier charger les r sultats l ann e de l acquisition et r parer sans aucune relation avec une valeur de revente Ce comportement appara t rapidement irrationnel pour les actifs tangibles mais se trouve tre le mod le dominant dans le domaine des actifs intangibles Ce d bat sur la valorisation des actifs immat riels est tr s anim et il faut reconna tre que depuis cinq ans les choses voluent Mais les r sistances internes sont encore fortes et les progressistes de la comptabilit ne sont pas encore parvenus m
78. s en d veloppant la relation avec les clients valeur ajout e par la cr ation d un avantage comp titif Cette nouvelle conception du marketing marque une modification profonde de paradigme avec le passage d une activit de sp cialistes un l ment strat gique du management Les aspects management des processus mesure sur des crit res financiers apparaissent comme de nouveaux l ments dans la r flexion marketing Le paradigme ancien bas sur des crit res de part de march notori t satisfaction adapt s pour du marketing produit appara t de plus en plus insuffisant Cette situation de crise au sens d une modification du paradigme milite pour le d veloppement d une double approche de la valeur client L approche strat gique avec une logique de mesure des retours sur investissement Elle se mat rialise par la mise en place d une logique de gestion de projet par segment de clients et d indicateurs de mesure long terme II faut allouer ses efforts en fonction de la valeur pour l entreprise de chaque cat gorie de clients 7 Blattberg R Deighton J Interactive Marketing exploiting the age of addressability 1991 Sloan Management Review 5 14 8 Doyle P Value Based Marketing Wiley 2000 27 09 2004 CRM en 2004 doc Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables sofi computing L approche tactique avec une logique de
79. s hommes En d autres termes 75 de la r ussite d un projet CRM d pend de la capacit de l organisation absorber les changements induits 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing Or si les conditions du succ s sont techniques pour 25 et humaines pour 75 les moyens allou s sont g n ralement au mieux invers s savoir 75 pour la technologie et 25 pour l accompagnement au changement Cet accompagnement au changement doit tre planifi d s l amont du projet au m me titre que les t ches techniques et doit se d rouler en parall le et en aval du projet de mise en uvre proprement parler Le contenu d un programme d accompagnement du changement n est pas sp cifique au CRM mais d pend fortement des populations concern es et de la culture de l entreprise A titre d exemple l accompagnement peut inclure des formations aux utilisateurs des r unions d informations et de sensibilisation une communication sous forme de newsletter ou d intranet pour informer du d roulement du projet une ligne t l phonique pour le support ou l information sur le projet un barom tre de satisfaction des utilisateurs une bo te id e ou des groupes de travail pour sugg rer des volutions L accompagnement du changement passe galement par des l ments plus subjectifs mode de communication du management choix des individus pour les phases pilote mais aussi par d autres tr s
80. ser des produits et d en am liorer la qualit suffisait garantir une forte croissance des ventes 1 2 10 La banalisation de l offre Jusqu au d but des ann es 1990 les entreprises se focalisaient sur leur optimisation interne savoir l automatisation de la production et la rationalisation de la gestion Il s agissait d une course la productivit pour produire plus et moins cher La mode de l poque tait au re engineering des processus et la gestion de la qualit totale Ces optimisations des processus furent probablement b n fiques sur la productivit Elles eurent en revanche des effets d plorables sur l offre en contribuant gommer les diff rences entre les produits 1 2 11 Exigence accrue des clients Avant la r volution industrielle les biens taient fabriqu s l unit L offre tait de facto sur mesure La relation client fournisseur tait personnalis e L artisan ou le commer ant connaissait les go ts la structure de la famille l utilisation pr visible du produit etc II tait capable de faire des recommandations en tenant compte des go ts de chaque personne Son fonds de commerce tant de taille raisonnable il pouvait facilement en m moriser les caract ristiques La production de masse et le r le grandissant des distributeurs ont progressivement confin cette relation directe et la qualit de la communication des secteurs tr s forte valeur ajout e comme le luxe ou la gestion de
81. ses premi res d ceptions Trop d espoirs ont parfois t plac s dans les technologies au d triment d une r flexion sur l organisation les processus ou les comp tences des hommes Ce chapitre introductif pr sente dans un premier temps l historique de ce virage du produit au client volution d licate r cente et somme toute peu ma tris e tant par les entreprises que par leurs clients Nous verrons comment et pourquoi cette volution a entra n des modifications du comportement du client et les impacts sur la strat gie des entreprises Ensuite nous mettrons en vidence les nouveaux enjeux de la relation client pour la mise en place de cette strat gie 1 1 Histoire tourment e de la relation client L mergence du concept de gestion de la relation client est le r sultat d une lente volution de la mentalit des entreprises II est toujours difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing mais un historique rapide montre qu un nouveau concept est apparu tous les dix ans pour modeler les orientations strat giques 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing 1 2 D une orientation produit une orientation client 1 2 1 L re pr industrielle relation de proximit L re pr industrielle s est termin e plus ou moins r cemment selon les secteurs Pour prendre l exemple du commerce l apparition des grandes surfaces les concentrations
82. ssus mesure financi res apparaissent comme de nouveaux l ments dans la r flexion marketing Les d penses en CRM pourront alors tre reconnues comme des investissements pour l avenir en vue de d velopper une activit future des clients 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing 2 Pour une meilleure valuation du capital client et de sa prise en compte dans les syst mes comptables Un jour tout sera bien voil notre esp rance Tout est bien aujourd hui voil l illusion Voltaire Comme de nombreuses tudes1 montrent que plus de 50 des entreprises ayant men un projet de CRM ne savent pas comment en mesurer les performances nous ne pouvions finir cet num ro sp cial sans essayer de soulever une question qui nous semble de plus en plus importante pourquoi les syst mes CRM n ont ils pas r ussi prouver leur retour sur investissement Il est possible d tablir une cartographie des projets de CRM en fonction de leur taux de r ussite manag riale et financi re Les projets vertueux sont les projets de type ciblage scores et centres de contacts SVI t l phone ou Internet Ces projets sont maintenant parfaitement ma tris s dans la conception le management des quipes et leur int gration dans les lignes m tiers Ils ont prouv leur contribution l am lioration de la satisfaction des clients et l am lioration de l efficience
83. st mes GINTO MATION Nesle 2 2 dit A a E aAA aA i 41 3 4 Plus de succ s dans les projets de CRM analytique 42 3 5 Une dimension humaine sous estim e 42 3 6 Cartographie des projets CRM en fonction de leur taux de ROULE MR 43 27 09 2004 CRM en 2004 doc sofi computing 3 7 Apr s la d mesure le pragmatisme Table des Illustrations Figure 13 1 La relation qualit profits de Zeithaml Figure 13 2 La matrice de positionnement des projets 27 09 2004 CRM en 2004 doc sofi computing 1 La relation client d veloppement et enjeux Ce sont les clients qui paient nos salaires Jack Welch ex CEO de General Electric force de se consacrer l am lioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce leurs clients On assiste depuis pr s d une d cennie un retour de balancier les entreprises se tournent aujourd hui avec passion et ferveur vers leurs clients Dans cette ru e vers l or certaines en ont pourtant oubli les principes l mentaires de ma trise des co ts Expertes dans la mesure de la qualit des produits elles ont t incapables de transposer leurs m thodes de mesure la gestion de leur client le En oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux la gestion de la relation client a connu
84. t sont incapables de d terminer si oui ou non les enseignes les consid rent comme de bons clients La m me tude AACC montre que 60 90 des consommateurs ne sont pas interrog s sur leur satisfaction alors qu ils sont 50 70 d sirer l tre Une indiff rence lourde de menace lorsqu on apprend que 27 des clients sont insatisfaits des services au point de stopper la relation pour seulement 4 qui se manifesteront par une r clamation Une autre tude r alis e sur l initiative de Business Objects en 1999 aupr s de grandes organisations britanniques intitul e Customer Relationship Management The marketing function at a technological crossroads a mis en vidence le fait que la fonction marketing est particuli rement mal lotie en termes de capacit d acc s aux donn es de l organisation Par voie de cons quence elle se trouve brid e dans sa capacit exploiter efficacement le capital d information Seulement 1 5 des responsables marketing interrog s pensent que leur organisation proc de une excellente exploitation des informations disponibles l inverse pr s de 80 des personnes sond es consid rent que ces actifs sont l objet d une mauvaise exploitation voire d une absence totale d exploitation la lumi re de ces r sultats il appara t que les responsables marketing sont conscients des faiblesses de leur syst me d information et qu ils le consid rent comme leur handicap majeur Ce constat est
85. tage de la connaissance est certes impossible sans une infrastructure technique de communication mais il n cessite surtout une volont de partage Nous traiterons d abord les aspects techniques avant d aborder les aspects politiques Mais dans un premier temps nous pr senterons de mani re plus d taill e le CRM Le d veloppement du CRM est de plus en plus li la capacit d tablir sa contribution aux r sultats des entreprises Si il est de plus en plus facile d valuer les co ts et les impacts sur le management il est difficile d valuer les projets sur des crit res financiers Cette difficult d valuation des projets CRM ne refl te t elle pas une difficult de plus en plus grande d appr hender le v ritable capital des entreprises les actifs immat riels en g n ral et le capital client en particulier II semble que les investissements marketing en fid lisation ou en relation client qui repr sentent une part croissante des investissements n ont d autre alternative que d tre identifi s comme des frais Cette non valorisation des investissements ne facilite la construction d un lien entre les m triques du marketing comme la satisfaction et les l ments financiers La reconnaissance de ces investissements immat riels est une source vitale de la valeur et de l am lioration des performances qui doit tre mise en uvre pour valuer la performance des projets CRM Les aspects management des proce
86. tangibles comme la refonte du mode de r mun ration des commerciaux De notre point de vue les plus belles r ussites notamment en mati re d automatisation des forces de ventes ne sont pas n cessairement celles qui ont couvert le plus de fonctionnalit s mais bien celles pour lesquelles des moyens importants ont t mis en uvre tr s t t pour assurer une bonne acceptation de la solution par les utilisateurs avec des moyens de contr le de la performance pour identifier les comportements d viants des acteurs qui refusent le changement Certains succ s se sont construits par une politique d aide au changement dans les relations entre les collaborateurs le projet CRM repose sur le partage des informations et il ne faut pas compter sur la technologie pour changer les habitudes du secret Le syst me de pilotage doit permettre d identifier les conditions du succ s mais aussi les poches de r sistance pour tudier les moyens compl mentaires d ployer en formation ou en gestion des ressources humaines 3 6 Cartographie des projets CRM en fonction de leur taux de r ussite Afin de donner une vue synth tique des retours d exp rience et de permettre aux d cideurs et aux responsables de projets de mieux appr hender les facteurs de risque nous proposons ci dessous une typologie des projets CRM et positionnons chaque projet sur une matrice deux dimensions l une repr sentant le taux de r ussite fonctionnelle l autre le taux
87. tant plus grave que la fid lisation est aujourd hui essentielle dans les strat gies marketing le co t de la fid lisation est cinq fois inf rieur au co t d acquisition Les travaux de Reichheld expert reconnu en fid lit client et auteur notamment des livres The Loyalty Effect et Loyalty Rules montrent les effets dramatiques de la perte de clients sur le r sultat d exploitation Le fait de r duire le taux d attrition de 5 se traduit par une croissance des revenus de 75 dans certains secteurs d activit Cependant malgr ces certitudes affich es dans les colloques Le marketing continue d penser dix fois plus pour conqu rir des clients que pour valoriser les clients existants Le service client reste encore peu informatis une entreprise sur deux ne poss de pas de progiciel pour la gestion des relations apr s vente avec le client Et pourtant si un client satisfait en vaut deux un client m content en fait fuir jusqu dix Il y a dans ce paradoxe une des causes d chec de la gestion de la relation client L absence d indicateurs financiers pour valuer le client ne permet pas de mesurer les b n fices d une politique de fid lisation l inverse les gains financiers d un nouveau processus de production sont souvent estimables Les indicateurs de succ s sont encore trop basiques nombre de clients et peu reli s aux crit res financiers 1 3 2 Les avantages de la gestion de donn es Le d velop
88. ttent en vidence la possibilit de d velopper une meilleure capacit de n gociation au travers du d veloppement des changes Cette affirmation allait l encontre des assertions de Reichheld en mettant en vidence que la meilleure connaissance des produits de l entreprise entra ne une diminution de la marge dans le domaine du B to B 17 V A Zeithaml Consumer perceptions of price quality and value a means end models and synthesis of evidence Journal of Marketing 52 1988 18 G Dowling M Uncles Do customer loyalty programs really work Sloan Management Review Summer 1997 27 09 2004 CRM en 2004 doc Retours d exp rience sofi computing Plus r cemment Reinartz et Kumar ont constat une relative incoh rence avec les travaux de Reichheld sur la relation entre fid lit et valeur du client dans le secteur de la vente par correspondance Reinartz et Kumar mettent en vidence que la profitabilit n est pas bien expliqu e par la dur e de vie des clients 20 des clients g n rent des profits malgr une dur e de vie courte et 20 des clients g n rent des profits faibles malgr une dur e de vie longue les profits d croissent avec le temps seuls les segments avec de faibles profits et une dur e de vie longue semblent s am liorer A la vision du cercle vertueux o la fid lit du client se concr tise par une volont de renforcer la relation succ de maintenant celle d un cl
89. ue illustre cette tr s lente volution des syst mes comptables En effet le capital marque n a acquis une existence en tant qu actif que de mani re tr s r cente et partielle Il n est souvent possible de valoriser le capital marque que par le seul jeu des acquisitions La cr ation de marque en interne n est reconnue que depuis 1992 et encore sous de strictes conditions En tant qu l ment incorporel elle ne peut tre inscrite l actif immobilis du bilan que s il est possible de d montrer avec une probabilit raisonnable qu elle est susceptible d engendrer des avantages conomiques futurs au profit de l entreprise si elle est destin e tre utilis e durablement dans l entreprise si son co t peut tre mesur de mani re fiable l aide d un projet nettement individualis Au m me titre que la marque et compte tenu des efforts qu il induit le client devrait pouvoir tre consid r comme un actif immat riel Dans ce contexte il y a un int r t croissant des revues de comptabilit pour le th me de la profitabilit client De nombreux travaux13 14 15 attestent de l importance de l enjeu qu il repr sente pour l volution de la comptabilit Dans le but de sensibiliser les professionnels le Conseil National de la Comptabilit a t saisi par le Minist re de l industrie afin de d finir une m thode comptable qui permette d identifier les d penses commerciales s accumulant sous la forme d actifs in
90. uits RFM dominent II n est toujours pas possible de savoir comment d velopper un bon client ni de savoir quelles sont les actions ou v nements qui contribuent cr er ce bon client Quant la mise en uvre op rationnelle les applications offres sont ma tris es mais la d clinaison terrain reste faible que dire ce client Dans le domaine des sites marchands il est ind niable qu ils contribuent la croissance du chiffres d affaires mais le traitement de la cha ne logistique n cessite des investissements importants qui consomment une partie importante des r sultats II semble de plus en plus vident que la barri re l entr e dans le commerce lectronique est chaque jour de plus en plus importante et qu il est difficile de cr er de la valeur court terme pour un nouvel entrant Les projets difficiles sont les projets de type poste de travail ou entrep t de donn es Ces projets ne sont pas totalement ma tris s on constate des difficult s dans la conception le d veloppement et le d ploiement La mise en production constitue souvent un chemin du calvaire pour le chef de projet qui doit arbitrer entre les vrais bugs et la peur du changement II faut avoir une capacit tr s forte d analyse pour faire la part des choses Une vidence ces projets font beaucoup de bruit De plus m me lorsque la r ussite fonctionnelle semble atteinte il est difficile d tablir les ga
91. unication Selon Toffler le consommateur intervient de plus en plus dans la fabrication du produit ou du service pour devenir un prosumer Le prosumer attend quatre engagements de l entreprise r pondre ses attentes se rappeler ses pr f rences anticiper ses besoins et faire avancer ses attentes Chacune de ces fonctions permet d lever son degr d intimit avec l entreprise R pondre ses attentes le client doit avoir la possibilit de choisir entre une offre standardis e un prix bas ou une offre totalement personnelle aux m mes conditions Se rappeler les pr f rences du client la majorit de nos actions sont r p titives Ces actions r p titives r pondent une logique d ex cution totalement diff rente des choses que nous ne faisons qu accessoirement Anticiper les besoins du client il faut tre capable d offrir le bon produit ou service au client avant qu il n ait eu besoin de le formuler Cette capacit d anticipation est la v ritable mesure de la qualit de la relation Faire avancer les attentes la qualit du syst me ne tient pas que dans sa seule capacit me faire de bonnes recommandations elle tient aussi dans sa capacit g n rer des relations avec 10 millions de clients Les entreprises ont mis en place des architectures CRM pour d velopper une meilleure ma trise des 4 C Mais cette course technologique pour la ma trise des 4 C s est effectu e un prix tr s lour
92. ur g n ral digne de ce nom se devait d avoir son projet CRM En ce temps le cours de bourse d une entreprise tait positivement influenc par l annonce de l attribution de budgets importants pour la gestion de la relation client La situation tait telle cette poque que certaines entreprises ont t jusqu acqu rir des licences de logiciels sans m me avoir d fini au pr alable les besoins Les plus cyniques iront m me jusqu dire qu elles n en ont m me jamais ouvert le manuel d installation L clatement de la bulle Internet a gel de nombreux budgets La plupart des avant projets CRM ont t arr t s pendant plusieurs trimestres Certains ne sont jamais r apparus et ceux qui ont red marr ensuite ont radicalement chang de forme Avant l clatement de la bulle la plupart des projets de CRM p chaient par exc s d ambition ils taient souvent globaux tant en termes de canaux que de fonctions couvertes Par cons quent les budgets induits taient colossaux et les projets pharaoniques Tous les ingr dients taient l pour que les d rapages s accumulent jusqu discr diter ces projets voire la technologie dans son ensemble Les projets r cents ont tous en commun beaucoup plus de pragmatisme ils sont plus courts moins chers moins ambitieux plus contr l s La vision globale restant une cible la mise en uvre est g n ralement d clin e en sous projets Ceux ci sont donc automatiquement plus l gers
93. ur la rentabilit des entreprises 27 09 2004 CRM en 2004 doc La relation client d veloppement et enjeux sofi computing 1 2 23 La baisse de la rentabilit La spirale du toujours plus pour le client a des cons quences qui agissent n gativement sur la rentabilit des entreprises complexit croissante des produits allongement des cycles de vente et complexification du processus de vente 1 2 24 La complexit des produits Tout le monde s accorde dire que la technologie am liore notre vie Ainsi dans l imprimerie de ses d buts jusqu l impression la demande ou au format HTML qui permet de g rer des liens hypertexte chaque innovation a apport son lot d am liorations Cependant beaucoup de nouveaux produits contiennent des possibilit s qui les loignent de plus en plus des fonctions principales Les nouveaux produits deviennent parfois des gouffres de complexit Ce choix toujours plus large ne contribue pas n cessairement la satisfaction du client Quand la complexit d un produit d passe l entendement du consommateur moyen un climat d ins curit et de besoin d assistance se d veloppe Les entreprises se doivent d y r pondre en ouvrant des cellules sp cifiques pour apporter des conseils sur l utilisation du produit 1 2 25 L allongement du cycle de vente Face la profusion des options les clients rationalisent de plus en plus leurs d cisions tudes des offres concurrent
94. ut des propositions en cours informations sur les actions commerciales etc Qualifications mise jour d informations qualifiant le client donn es signal tiques attentes informations sur la concurrence relev s de prix etc Force est de constater que l int gration de ces flux de bout en bout pose toujours probl me et il ne s agit pas l de probl mes techniques preuve en est ce constat est valable aussi pour des entreprises ayant un progiciel unique pour l analytique et l op rationnel ou disposant d un EAI pour g rer les flux entre les deux Notre diagnostic est que le marketing a du mal s aligner pr cis ment avec le commercial et le service client et vice versa L introduction d outils n cessite la d finition pr cise des informations transitant entre ces d partements I vaut mieux d limiter les domaines de pr rogatives les missions et les r les de chacun C est sans doute pour solutionner cette difficult que certaines entreprises ont pris l initiative de cr er une direction du CRM transversale identifiant et arbitrant ces probl mes transverses L exemple d un op rateur de t l phonie Apr s deux ann es de d veloppement cet op rateur de t l phonie disposait finalement d un entrep t de donn es de plusieurs tera octets et de mod les statistiques pr disant correctement les clients risquant de r silier rapidement Parall lement il achevait le d ploiement d un outil de service

Le CRM en 2004 - Soft Computing

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