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Intégration du Retour d`Expérience dans les processus industriels

1. le processus de collecte consiste capturer l information disponible sous diverses formes comptes rendus de r union r ponses des questionnaires etc L information peut galement tre stock e dans un syst me informatique des formats de support standard sont alors employ s pour r cup rer l information le processus d analyse consiste passer en revue et classer l information collect e selon diff rents crit res Selon les organisations ce processus est r alis soit par une seule personne soit par un groupe d individus Dans ce processus les crit res utilis s sont par exemple le rapport co t b n fice la pertinence des le ons collect es ou encore la facilit d impl mentation de la le on collect e le processus d impl amp mentation s attache la diss mination et l utilisation de l information analys e dans les processus de r alisation ou les programmes de formation qui pourraient en b n ficier Si l information n est pas diffus e elle est stock e pour une utilisation ult rieure Un feedback est alors r alis pour mesurer si les le ons acquises sont effectivement impl ment es Partie explicative de l organigramme Cette partie du mod le d crit en d tail les composantes de chaque fonction activit prise de d cision et ou support d information et les l ments cl s consid rer en termes de management le personnel impliqu qui 1l peu
2. une bonne d finition des processus permet de favoriser la satisfaction des besoins le contr le du d veloppement du projet et l am lioration de tout autre d veloppement un processus de bouclage conduit l apprentissage et au retour d exp rience Ceci est particulierement vrai dans le domaine du d veloppement de logiciels Une EF regroupe un ensemble d exp riences acquises dans les projets de d veloppement qui sont stock es dans une base Cette exp rience est compos e de modeles formels ou informels et de mesures caract risant les processus les produits et de toute autre forme de connaissances li es aux logiciels L EF est compos e de trois processus principaux Organisation du Projet Support aux Projets et Package d exp riences Le paradigme d am lioration de la qualit Quality Improvement Paradigm QIP est la m thodologie de base utilis e pour EF Le QIP est une solution au probl me de Pam lioration de la qualit des logiciels Basili 85 Dans le milieu industriel il est largement utilis au travers du cycle ou roue Plan Do Check Act PDCA de Deming Deming 86 au niveau des plans de management de la qualit Dans PEF le processus Organisation des projets vise a planifier et ex cuter le projet de d veloppement logiciel Ce processus a pour objectif de maximiser l efficacit et l efficience de 74 Porganisation des projets le tout en ad quation avec les objectifs d
3. A partir de l ensemble des d finitions existantes et des caract ristiques li es au Retour d Exp rience nous proposons la d finition suivante Le Retour d Exp rience est une d marche structur e de capitalisation et d exploitation des informations issues de l analyse d evenements positifs et ou n gatifs Elle met en uvre un ensemble de ressources humaines et technologiques qui doivent tre manag es pour contribuer a r duire les r p titions d erreurs et a favoriser certaines pratiques performantes Le Retour d Exp rience constitue ainsi une d marche qui permet la cr ation de connaissances a partir de analyse d v nements Consid rant cette d finition nous allons maintenant positionner le Retour Exp rience par rapport d autres courants scientifiques voisins 3 POSITIONNEMENT DU RETOUR D EXPERIENCE Le Retour d Exp rience est en interconnexion avec plusieurs courants scientifiques gravitant autour de la probl matique de la capitalisation et de l exploitation des connaissances En effet selon leur nature et leurs objectifs les courants ont plus ou moins de similarit avec le processus de Retour d Exp rience L Intelligence Economique IE peut fournir des v nements d tect s dans l environnement externe de l entreprise Les M moires d Entreprise ME et de Projet MP sont des supports privil gi s pour faire vivre les connaissances de l organisation Le Syst me d
4. La capitalisation des exp riences nouvelles est r alis e au moyen des cahiers de manipulation des techniciens soudeurs Ces cahiers comportent la description technique des essais r alis s du protocole aux r sultats A partir de ces informations les experts soudeurs contribuent la mise en 42 place de solutions cas de soudage par l dition de dossiers d tudes et l initialisation d un livre de connaissances Ce livre peut tre enrichi au fur et a mesure de l avancement dans le processus de Retour d Exp rience Il est exploit dans un but p dagogique et recense le maximum d informations th oriques et pratiques utiles ou n cessaires a la bonne marche de l activite Les informations d crivant un cas de soudage sont regroup es en quatre rubriques probl me pos contexte traitement pr conis et r sultats obtenus par ce traitement La recherche de cas dans la base est r alis e l aide de requ tes portant sur des crit res jug s discriminants lors de la prise en compte d un nouveau cas L valuation de la similarit entre le cas de la base et le nouveau cas 4 traiter est r alis e par l expert Le livre de connaissances a t r alis selon la m thode MKSM Ermine et al 96 Il permet d analyser et de repr senter des activit s de l organisation des concepts et grandeurs manipul s avec leur organisation en fonction d une finalit de l activit des ph nom nes physiques da
5. aux difficult s de d finition du concept de comp tence l tablissement de liens entre les comp tences et la performance de l entreprise ala perception de la ressource humaine comme une ressource co teuse plut t qu une source de richesse la diversit des domaines d application concern s qui conduisent a des r sultats tr s h t rog nes Nous pouvons ajouter cela que les acteurs eux m mes sont un frein car ils peuvent consid rer la gestion des comp tences comme un moyen de jugement et donc de sanction dans un contexte conomique tr s difficile 3 3 2 3 Comp tences et norme ISO La d finition du terme comp tence figure explicitement dans la norme ISO 9000 2000 dans le chapitre relatif la r alisation des audits une comp tence est l aptitude d montr e mettre en uvre des connaissances et des savoir faire ISO 00a et appara t de mani re implicite dans les ISO 9001 et ISO 9004 lorsqu elles pr cisent les enregistrements qu il convient d tablir dans le cadre de la certification de l entreprise Ces enregistrements concernent paragraphe 6 2 2 de la norme ISO 9001 2000 ISO 00b la formation initiale et professionnelle qui se rapporte aux savoirs le savoir faire le savoir tre La comp tence devient une caract ristique exig e de tout personnel effectuant un travail ayant une influence sur la qualit du produit et la formation ne constitue que l une des
6. chaque projet Cet outil a t utilis pour la gestion des manuels de connaissances en conception Les documents sont accessibles par l Intranet de l entreprise avec des droits particuliers qui permettent aux acteurs d acc der a l information L Intranet est alors utilis comme portail d acc s l outil et contient de plus tous les livrables n cessaires au passage des Gate Review du processus de conception Nous avons mis en relief les points suivants Poutil de gestion lectronique de documents GED est accessible par tous les acteurs via Intranet et permet d acc der aux documents de conception documents projets manuels de connaissances Pacc s en lecture aux manuels de connaissances est libre il n existe aucune proc dure pour manipuler outil GED Poutil employ est un standard de la division les informations de la GED sont structur es par projet de mani re arborescente Nw NY N La GED mise en place dans l entreprise est bien utilis e au niveau des projets et permet de centraliser tous les documents Il nous a paru interessant d utiliser cette GED pour le Retour d Exp rience 4 DEFINITION DES BESOINS OPERATIONNELS A partir de l analyse de l existant nous avons sp cifi l ensemble des besoins op rationnels satisfaire pour r pondre aux besoins strat giques Ces besoins ont t exprim s pour chaque tape du traitement des produits non conformes et nous proposons i
7. entreprise Nous avons donc construit ce r f rentiel avec le groupe de travail pour l activit concern e Nous avons identifi quatre cat gories de comp tences connaissances techniques th oriques et pratiques m thodologies outils produits et composants Comme le r f rentiel de comp tences non techniques chaque cat gorie a t subdivis e en comp tences l mentaires et cinq niveaux d valuation ont t d finis niveau 0 Aucune aucune comp tence niveau El mentaire poss de des connaissances de base niveau 2 Bon peut faire s il est aid niveau 3 Tr s bon fait seul niveau 4 Excellent produit des connaissances Nw YN YN VY N Pour chacun de ces niveaux a t tabli une d finition de la comp tence Puis le groupe a donn les d finitions des comp tences propos es pour chaque niveau Nous trouvons dans l Annexe 8 le r f rentiel de comp tences techniques tabli Enfin nous avons d fini pour chacun des r les impliqu s les comp tences utilis es et les niveaux requis Nous noterons que le niveau O de chaque r f rentiel n est utilis que pour l valuation des comp tences acquises En effet lorsqu une comp tence est requise elle l est toujours un niveau sup rieur ou gal 1 Dans le cas contraire elle est consid r e comme non requise et n a pas besoin d apparaitre pour l activit concern e Les profils th oriques ayant t d f
8. l organisation du travail Dans le cadre du Retour d Exp rience nous retenons la d finition de Boy et Ropert Boy Ropert 95 la comp tence est une capacit d agir dans un environnement professionnel donn Elle correspond au rapprochement entre des savoirs maitris s un potentiel individuel et une organisation du travail laquelle distribue la l gitimit 4 exercer un savoir C est autant une caract ristique li e a la personne qu a l organisation du travail 3 3 1 2 Caract ristiques liees a la notion de comp tence Selon Harzallah 00 c est au moyen de ses principales caract ristiques que la comp tence est abord e deux types de comp tences coexistent les comp tences acquises par un ou plusieurs individus et la comp tence requise n cessaire pour la r alisation d une t che ou d une mission la comp tence poss de des ressources hi rarchisables en cat gories et sous cat gories savoir savoir faire savoir tre la comp tence se r alise dans un contexte la comp tence est li e l accomplissement d une ou de plusieurs t ches ou missions Nordaugh Nordaugh 93 met en avant l existence de trois niveaux de comp tences dont les invariants et les relations sont dress s dans Dejoux 98 les comp tences individuelles concernent les acteurs consid r s individuellement dans les activit s o 1ls op rent 96 les comp tences collectives renvoient la syne
9. le contr le qualit l Assurance Qualit et la Qualit Totale L volution de la notion de Qualit explique les consid rations industrielles actuelles et nous proposons de pr senter ces trois p riodes 52 1 1 1 Le contr le qualit Jusqu aux ann es 1970 alors que la logique de production est ax e sur la quantit pour r pondre a la demande la qualit n est ni une priorit ni une obligation les exigences du client restent insuffisamment pr cis es les proc dures de fabrication ne sont pas crites les contr les sur le produit sont d cid s par les unit s qui le mettent en ceuvre etc Ces pratiques sont bas es uniquement sur la confiance accord e par le client au fournisseur ce qui revient a confier a ce dernier la d finition de la qualit requise mais aussi l valuation de la qualit obtenue L objet du contr le qualit Lorino 95 est de v rifier que les comportements r els l ex cution des d cisions et le niveau de performances sont conformes a ce qui a t pr vu Les contr les sont r alis s a posteriori dans une logique de tri des produits strat gie de d tection La production et la qualit apparaissent comme deux services compl tement dissoci s voire antagonistes souvent ces deux unit s n oeuvrent pas ensemble et leurs objectifs sont en contradiction Cette pratique laisse une grande place a l erreur humaine quel que soit le degr de surveillance et un nouveau concept app
10. peut se traduire par la capacit d appliquer des directives seulement dans des situations connues 3 3 3 2 Identification et valuation des r les Cette tape consiste a identifier et a valuer les r les impliqu s dans le processus de Retour d Exp rience Pour cela il faut d terminer quelles sont les fonctions accomplir pour chaque activit du processus La typologie de r les propos e dans Hermosillo 03 pourra tre utilis e et instanci e en fonction du contexte de l entreprise Chaque r le identifi est alors caract ris l aide des r f rentiels de comp tences comportemental et technique et en fonction de ce qui est requis par l activit du processus r aliser Cette tape consiste tracer le profil th orique requis 3 3 3 3 valuation des carts Afin d identifier quels sont les acteurs solliciter dans le processus de Retour d Exp rience il faut d terminer quels sont les acteurs dont les comp tences sont les plus proches de celles d finies dans le profil th orique pour assumer un r le particulier Pour ela une campagne d valuation doit tre men e et consiste a d finir le profil de comp tences des acteurs de l organisation profil de comp tences acquises le comparer aux profils th oriques tablis pour chaque r le identifi dans le processus positionner les acteurs par rapport au x r le s correspondant s identifier et analyser les carts entre
11. un tel syst me Nous ne pr sentons pas en d tails cette tude dans le document principal car elle n est pas facile lire En effet c est une num ration descriptive de chaque facette et de ses attributs Toutefois des informations plus d taill es sont donn es dans l Annexe 1 47 Dans la suite de nos travaux nous n avons pas approfondi le niveau Strategie car il met en jeu des m canismes li s la strat gie d entreprise qui d passent le cadre de nos travaux Nous nous sommes donc focalis s sur les niveaux Processus et El ments Support 4 2 Repr sentation du Retour d Exp rience L tude sur les facettes des systemes de Retour d Exp rience nous a permis de donner une premi re representation des syst mes au niveau Processus en faisant apparaitre trois cycles qui d pendent du niveau de Retour d Exp rience consid r Syst me orient statistique niveau 0 de l v nement sa description collecter vise a d crire pr cis ment le contexte d apparition de l v nement consid r Cette description peut tre r alis e l aide de crit res quantitatifs et qualitatifs ou de texte libre stocker vise structurer et sauvegarder les r sultats de ce cycle Syst me orient solution niveau 1 de la description la solution collecter vise centraliser les informations relatives aux v nements consign s filtrer permet de hi rarchiser les infor
12. valuer l atteinte des objectifs Dans le processus AP seul le sous processus AP 04 n existait pas Il a donc fallu enti rement le d finir La repr sentation au moyen de SIPOC r f renc AP 01 02 03 et 04 a permis de d crire les activit s et les liens de type clients fournisseurs avec les sous processus AP l encha nement de ces sous processus constitue le processus complet de Retour d Exp rience les autres processus de l entreprise qui fournissent et consomment les informations du Retour d Exp rience Chaque sous processus contient une liste de documents de r f rence disponibles dans la base documentaire qualit Par exemple pour le SIPOC Traitement des non conformites AP 02 les acteurs doivent utiliser une instruction particuli re pour traiter une norconformit imputable au fournisseur Nous avons document le SIPOC AP 04 l aide dune proc dure de cr ation et d utilisation des fiches de Retour d Exp rience sous la GED DOCUMENTUM mise disposition sous l Intranet Rakoto Dailly 03 les trames de la fiche de Retour d Experience Annexe 5 et du plan d actions associ Annexe 6 154 Les ressources utilis es dans chaque sous processus sont list es dans le manuel du processus Les ressources bases de donn es sont identifi es par leur nom leur localisation et le service qui en assure la gestion Les ressources acteurs sont d sign es par des fonctions dans l entr
13. Cette activit repr sente une partie de l activit Proposer du sous processus de Retour d Exp rience En parall le du flux physique des actions de r solution sont men es soit par une personne seule pilote de r solution soit par un ensemble d acteurs groupe de r solution de probl mes Ces acteurs peuvent s ils le souhaitent demander une expertise des composants d fectueux afin de comprendre les causes profondes de la non conformit Si les composants sont achet s cette expertise est r alis e par le fournisseur Sinon c est une quipe d experts en interne qui la r alise Les r sultats de l expertise permettent alors l quipe de proposer des solutions pour la non conformit trait e L ensemble des actions de r solution permet de compl ter l activit Proposer de notre mod le et aboutit la proposition d un cas A partir de l ensemble des informations g n r es les acteurs de conception tentent de tirer des enseignements Le cycle de Retour d Exp rience niveau 2 passage du cas la connaissance d bute alors avec les activit s Filtrer et Collecter qui consistent rechercher les informations pertinentes l activit Proposer qui consiste tirer des enseignements et l activit Stocker qui permet de consigner les connaissances g n r es Nous repr sentons sur le sch ma de la figure IV 6 les diff rentes activit s de Retour Exp rience r alis es en
14. Constitution du groupe de projet Le systeme de Retour d Exp rience est un processus transverse de l entreprise en interaction avec tous les autres processus de l entreprise Men comme un v ritable projet sa d finition implique des 128 acteurs de tous metiers afin d adapter au mieux les solutions aux differents besoins en Retour d Exp rience Ainsi dans le cas d Alstom Tarbes le groupe tait compos du Directeur de la Qualit qui repr sentait la fois le sponsor et le chef du projet d un animateur de la qualit form aux principes de la qualit et particuli rement la m thode 6 Sigma greenbelt fil conducteur des principes du Retour d Exp rience un sp cialiste du syst me d information qui a apport sa comp tence sur les outils en place et sur la base de Retour d Exp rience un sp cialiste des Ressources Humaines qui traitait les aspects formation et gestion des competences les responsables des processus du p rim tre cibl conception traitement des modules de puissance Les acteurs cl de l entreprise comme les experts par exemple ont particip selon les besoins du groupe de projet a chaque tape de l implantation du syst me Dans tous les cas ils ont t inform s des diff rents d veloppements r alis s 2 3 Communication sur le projet Retour d Exp rience aupr s des acteurs Les aspects strat giques ayant t d finis il est n cessaire avant
15. Information SI permet de favoriser et de simplifier la transmission des flux de donn es et de connaissances Enfin l Extraction de Connaissances partir des Donn es ECD est un domaine de recherche visant am liorer la r cup ration de connaissance Le Retour d Experience utilise ces courants scientifiques ou est compl mentaire avec eux Dans cette partie nous pr sentons rapidement ces quatre courants et proposons de montrer leurs interactions avec le Retour d Exp rience 3 1 Intelligence Economique 3 1 1 D finition Le concept de veille strat gique est relativement r cent de m me que celui d Intelligence Economique Martre 94 Ce domaine est encore peu structur Salles Alquier 97 et il existe plusieurs d finitions comme celle de Jakobiak Dou 92 ou celle de Lesca Lesca 99 mais nous retenons la d finition propos e par H Martre Martre 94 qui est souvent prise comme r f rence par de nombreux auteurs Martinet Marti 95 Dou 95 CCI 97 L auteur d finit Intelligence Economique IE comme l ensemble des actions de recherche de traitement de diffusion et de protection en vue de son exploitation de l information utile aux diff rents acteurs conomiques Ces acteurs sont con us comme un syst me global destin inspirer la strategie de la direction g n rale de l entreprise tout comme informer en continu et innerver ses diff rents niveaux d ex cution afin de cr er une
16. La M moire d Entreprise consid re toutes connaissances issues des processus de l entreprise Le Retour d Exp rience consiste donc cr er une partie de la m moire partir des exp riences v cues dans les diff rents processus de l entreprise cf figure I 5 d Entreprise N Connaissances M moire Processus de Ev nements l entreprise 24 Figure I 5 interaction entre le Retour d Exp rience et la M moire d Entreprise Selon le type de m moire d entreprise constitu la phase de detection des besoins en connaissances est fondamentale car elle determine E type des v nements qui feront l objet d une d marche de Retour d Exp rience Pour une m moire de projet par exemple l objectif premier est de concourir a Vam lioration continue de la conduite des projets Les caract ristiques des produits sont g n ralement d finies dans diff rents documents cahier des charges documents techniques etc r dig s au cours des tapes de d veloppement Des connaissances sont alors produites mais bien souvent l exp rience acquise dispara t la cl ture du projet De plus les probl mes rencontr s dans un projet de conception ainsi que leur r solution sont rarement formalis s en vue d tre r utilis s K hn Abecker 97 Le Retour d Exp rience apparait ainsi comme un moyen pour cr er la connaissance de la M moire d Entreprise partir de l ensemble des processus de l organi
17. Malone 97 La connaissance est devenue une pr occupation importante des entreprises Sveiby 00 la maitrise du savoir se substitue au moins en partie la ma trise industrielle Dans le cadre de l entreprise tendue la mise en uvre de nouvelles relations entre les partenaires a induit des modifications importantes au niveau des changes d informations et de connaissances entre les acteurs internes l entreprise l entreprise et ses partenaires externes Le d fi est de mettre disposition des acteurs un ensemble de connaissances pertinentes Il faut alors veiller augmenter le rendement de ce patrimoine c est dire g rer plus efficacement les connaissances et les exploiter de mani re plus rationnelle Au d but des ann es 1990 les premiers projets de capitalisation des connaissances ont t initi s dans les organisations industrielles EDF Electricit de France a particip ce mouvement et a initi des projets pilote de Management des Connaissances ou Knowledge Management Ce fut l approche DIADEME Ballay 97 lanc e en 1992 au sein du service Mat riel Electrique 400 personnes Il s agissait alors de r soudre les dysfonctionnements li s une mauvaise mise en commun des comp tences et de l information utilis es au quotidien par les m tiers Un syst me de capitalisation des connaissances a t mis en place en vue de les exploiter et de les partager au sein de l entreprise Chaque i
18. Niveau El ments Support Microprocessus T Ss E 5 Ss Figure II 13 repr sentation g n rique des syst mes de Retour d Exp rience Dans la suite de ce m moire nous allons tenter de proposer un mod le g n rique qui prend en compte l ensemble de ces l ments en montrant leur interaction et leur int gration possible dans l entreprise 49 CHAPITRE IH PROPOSITION D UNE ARCHITECTURE DE RETOUR D EXPERIENCE 50 51 Apres avoir pr sent une tude sur plusieurs systemes de Retour d Exp rience d ploy s dans diff rentes entreprises nous avons mis en relief les caract ristiques mergentes de ces syst mes Nous avons alors propos un mod le g n ral repr sentant le systeme de Retour d Exp rience selon trois niveaux niveau Strat gie niveau Processus et niveau El ments Support Puis pour chaque niveau nous avons identifi des composantes activit s acteurs informations outils et microprocessus et d gag un ensemble de facettes descriptives Enfin a l aide de ces facettes nous avons construit une grille d analyse qui constitue un premier outil d aide a la d cision pour la mise en place d un syst me de Retour d Exp rience Dans la suite de nos travaux nous n avons consid r que les niveaux Processus et El ments Support En effet d une part le niveau Strat gie met en jeu des m canismes de d cisions strat giques qui d passent le cadre de nos travaux
19. Retour d Exp rience est conduite pour des v nements internes L interaction entre ces deux approches r side au niveau de la phase d expression des besoins du cycle du renseignement Des informations permettront alors d alimenter le processus de Retour d Exp rience qui les mettra en action 21 3 2 M moire d Entreprise Dans son acception courante le terme memoire d entreprise ME d signe l ensemble des savoirs et savoir faire en action mobilis s par les employ s d une entreprise pour lui permettre d atteindre ses objectifs produire des biens et des services Barth s et al 99 Aujourd hui le terme m moire d organisation tend a g n raliser cette notion tout type d organisation une entreprise un service un d partement de l entreprise ou un projet Le terme m moire d entreprise est assez quivoque et J Pomian Pomian 96 pr cise que le terme de m moire d entreprise couvre a la fois la d marche de constitution de la m moire et cette derni re elle m me Afin de positionner le Retour d Exp rience par rapport au concept de M moire d Entreprise nous allons consid rer ces deux aspects 3 2 1 D finition Dans Pomian 96 l auteur donne la d finition suivante la m moire d entreprise se caract rise par la volont de pr server pour les r utiliser par la suite ou le plus rapidement possible les raisonnements les comportements les savo
20. Retour d Exp rience de type statistique a t implant e pour deux types d v nements Font Champanet 97 l identification des causes d cart de pression pour un pyrom canisme l identification des causes d cart de vitesse lors de l jection de chaque tage d une cartouche de leurrage Le Retour d Exp rience pour ces deux types d v nements permet de mettre en vidence l allure des comportements tudi s selon des lois de distribution math matiques Dans des organismes comme les organismes militaires ce sont les syst mes orient s connaissances qui sont les plus nombreux Dans nos travaux nous nous smmes particulierement int ress s aux systemes complets pour lesquels les niveaux de Retour d Exp rience sont interd pendants et ce pour assurer la tra abilit de l information du Retour d Exp rience la connaissance de l ensemble des informations li es a un v nement favorise la prise de d cision lors de la generation des mesures conservatoires L enjeu pour l entreprise est alors de coupler un systeme orient statistique et un systeme orient connaissances pour aboutir a un systeme complet e Inertie Cette facette repr sente le temps n cessaire a l int gration dans les processus des donn es capitalis es dans le systeme de Retour d Exp rience Les systemes peuvent tre de type x rigide l int gration des le ons ou des r gles n cessite une longue p riode x r
21. acteurs alors qu il peuvent d clencher un rapport pour d autres Deux cent personnes environ sont connect es et habilit es a lire dans la base de donn es qui stocke trois mille rapports par an Chaque mois les v nements se situant au dessus du niveau minimum de gravit combinaison de la probabilit d occurrence et de la gravit sont publi s selon plusieurs niveaux minimum low medium high severe Ces documents sont publi s librement aupres de tous les quipages de la compagnie Le Quick Access Recorder QAR Le QAR est un dispositif de surveillance qui enregistre de mani re syst matique les param tres du vol Ainsi les anomalies op rationnelles les plus significatives sont automatiquement d tect es Elles sont restitu es aux quipages concern s qui sont encourag s a d crire dans le d tail les sc narios les circonstances les difficult s rencontr es et les legons tir es a titre personnel Les informations relatives a tous les vols sont syst matiquement d pouill es et analys es tous les deux mois par la Commission d Analyse des Vols Les v nements les plus int ressants sont alors publi s deux fois par an Le QAR est un support objectif avec des mesures r elles ce qui permet de r aliser des analyses Statistiques Une partie confidentielle et anonyme de ce support permet de completer la partie quantitative mesures en recueillant certains l ments concernant l quipage Il appara t extr me
22. avons d fini pour n importe quel processus de l entreprise En effet il couvre largement le spectre des comp tences mettre en uvre En revanche la constitution du r f rentiel des comp tences techniques est plus complexe car il d pend fortement de la non conformite consid r e Une r flexion sur ce type de comp tences serait n cessaire en amont afin d tablir une premiere liste des comp tences techniques existant dans l entreprise Le param trage d une Gestion Electronique de Documents a permis de centraliser les informations issues du Retour d Exp rience Elle consigne d une part les manuels de connaissances et d autre part l ensemble des fiches de Retour d Exp rience et les documents associ s C est ce niveau qu apparait la faiblesse du systeme l information n est pas assez structur e pour permettre une exploitation optimale Ainsi il est difficile pour l utilisateur d acc der a des cas similaires au probleme en cours de r solution car il n y a pas d indexation suffisante des cas Les fiches sont class es par famille de mat riel par projet et par date d apparition L utilisateur peut donc se retrouver avec un volume important d informations qu il devra trier avant d obtenir celle qui Pint resse De plus les nombreuses bases de donn es sur les contextes n ont pas t homog n is es Les acteurs doivent donc d eux m mes r cup rer ces donn es ce qui a tendance a
23. cile et Henriette pour toutes les d marches administratives qu elles m ont pargn es Merci de leur gentillesse et de leur patience Merci mes amies de toujours St phanie et Agn s que je ne vois malheureusement plus assez souvent et tous ceux que je n ai pas cit s mais qui m ont apport du soutien un moment ou un autre Enfin je ne saurai jamais assez remercier mes proches qui ont toujours su me donner la force d aller de l avant Je tiens sp cialement leur exprimer de tendres pens es pour leur pr sence constante et leurs encouragements Je souligne l exceptionnelle aptitude qu ils ont me motiver et m inspirer quelle que soit la situation Je sais quel point ils sont fiers de l aboutissement de ce travail Mam s Renaud Thierry Fabienne Sandrine Christian Mirana et Dina je vous d dicace ce m moire TABLE DES MATIERES INTRODUCTION GENERALE seems 5 HAPITRE I CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE D ETUDE meeeeeneenensse 9 1 CONTEXT Ali AAA A A E Edel oak ta besa pers gerne LE ee eee erro Ree ey ET A ar ree AS 1 1 1 Des march s instables SN 1 1 2 Une explosion des technologies de l informatio 1 13 De nouveaux modes oreanisationnels coria resi diente 1 2 1 La connaissance au coeur de l investissement immat rie 1 2 2 La gestion des connaissances Knowledge Management 2 14 2 CREATION DE CONNAISSANCES
24. le DoE assure la satisfaction d objectifs communs Cela fait appara tre cependant des consid rations importantes quant la mise a disposition de l information et plus particulierement a l aspect confidentiel du r sultat du Retour d Exp rience quel est le niveau d information communicable 3 4 2 Projet KALIF Pays Bas KALIF Knowledge And Learning InFrastructure est un projet du programme europ en ESPRIT bas sur les technologies de l information innovantes Kelleher et al 01 Il participe avec seize autres projets a la th matique Learning and Training for Industry LTD R alis de 1998 a 2001 les objectifs de ce projet taient d am liorer la visibilit des projets produits et connaissances LTI d optimiser le partage des connaissances entre les projets LTL de favoriser la capture et la capitalisation du Retour d Exp rience dans les projets LTI d animer une culture de partage tout au long des projets LTI KALIF d crit une organisation qui favorise le partage des connaissances dans un environnement professionnel complexe L quipe KALIF est responsable du bon d roulement de la m thodologie les membres de l quipe organisent et facilitent les activit s et services propos s par KALIF La figure Il 7 pr sente l organisation de ces acteurs Equipe KALIF Contact KALIF Groupe focalis KALIF Communaut KALIF Figure Il 7 organisation humaine de la m thodologie KALIF Pay
25. nement sa description collecter vise rassembler les donn es du contexte d apparition des v nements qui d clenchent le processus de Retour d Exp rience traiter conduit l analyse des v nements en vue d en extraire les caract ristiques fiabilit des produits utiliser vise a exploiter les r sultats du traitement statistique g Syst me orient exp rience niveau 1 de l v nement l exp rience collecter vise centraliser les donn es d crivant le contexte de l v nement traiter conduit l analyse des v nements en vue d en tirer de l exp rience utiliser vise exploiter l exp rience g n r e amp Systeme orient connaissances niveau 2 de l exp rience a la connaissance collecter vise a recueillir les exp riences existantes et mises en place pour diff rents v nements traiter conduit l analyse des exp riences en vue de les g n raliser pour tablir des r gles utiliser vise a exploiter les regles issues du Retour d Exp rience pour am liorer un produit et ou un processus g Syst me complet niveau 3 de l v nement la connaissance Les syst mes complets enchainent successivement les activit s des syst mes de niveau et 2 Chacune des activit s est li e un outil de consignation dans lequel les r sultats du Retour d Exp rience sont soit stock s soit consult s cf figure 2 Cela permet d a
26. nements sont positionn s en fonction d tapes cl s Parmi ces v nements figurent des revues de conception Design Review elles traitent des sujets sp cifiques et conduisent la consolidation des livrables requis pour les revues de d cision des revues de d cision Gate Review ellesexpriment un Go No Go quant au passage la phase suivante et qui ont pour objectif de converger vers les objectifs de qualit de co t et de d lai du projet en contr lant les principaux risques associ s Ces deux v nements s appuient sur le r f rentiel de conception constitu des livrables DFQ des manuels de connaissances et de la base de Retour d Exp rience figure IV 1 6 Le cycle de vie du d veloppement appel cycle en V regroupe la totalit des activit s de d veloppement du syst me depuis l analyse du besoin jusqu a sa validation Les tapes du bras descendant sont valid es par leur pendant sur le bras ascendant 121 Referentiel de CONCEPTION Manuels de connaissances Livrables DFQ Retour d Experience Figure IV 1 r f rentiels de conception Nous pr sentons les livrables DFQ et les manuels de connaissances et montrons leur lien avec le Retour d Exp rience La base de Retour d Exp rience sera pr sent e dans la partie 5 4 1 2 1 2 1 Livrables DFO Lors d une Gate Review une liste de livrables est examin e et permet de v rifier qu un ensemble de points cl s
27. nous d finissons une m thodologie d implantation pour guider la mise en uvre de l ensemble du syst me de Retour d Exp rience dans l entreprise Dans le quatri me chapitre nous appliquons les r sultats de nos d veloppements au cas d Alstom Transport entreprise sp cialis e dans les mat riels ferroviaires Pour cela nous construisons le nouveau systeme de Retour d Exp rience partir de la mise en oeuvre des tapes de la m thodologie d implantation Nous aboutissons alors un syst me qui repr sente l instanciation de notre architecture g n rique Enfin dans la conclusion g n rale nous rappelons l ensemble des d veloppements r alis s au cours de nos travaux Nous proposons des perspectives en pr sentant plusieurs pistes tant au niveau conceptuel qu applicatif CHAPITRE I CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE D ETUDE 10 1 CONTEXTE Pour voluer dans le contexte conomique actuel les entreprises doivent atteindre des niveaux de performance de plus en plus lev s Pour cela elles font preuve d adaptabilit et de r activit tout en recherchant continuellement une am lioration de la qualit Pour assurer leur survie les organisations ont pour d fi de concevoir de d velopper et de produire plus vite et moins cher des produits qui r pondent aux exigences des utilisateurs Mais il ne suffit plus de r aliser le bon produit ou le bon service il faut qu il soit meilleur que l offre de la
28. que par la personne en ayant fait la demande Ainsi il n y a pas de vision globale sur cette activit le Top X est un systeme qui fonctionne bien dans l entreprise et qui permet de mener la r solution des v nements les plus significatifs les acteurs n utilisent pas d activit s bas es sur la d marche structurante 6 Sigma il n existe pas d activit s pour la g n ration de connaissances En r gle g n rale le traitement de l v nement conduit des solutions curatives et les acteurs ne sont pas encourag s avoir une r flexion sur des actions pr ventives sur les probl mes contrainte de d lai aucune m thode propos e etc Lorsque l aspect pr ventif est pris en compte il est souvent repr sent par des actions individuelles et isol es qui ne conduisent pas a une int gration dans le r f rentiel commun 133 3 2 1 2 Sous processus Exploitation L analyse de ce sous processus nous a permis d tudier les modes d exploitation des informations Les informations pr sentes dans le p rim tre cibl sont exploit es soit pour le traitement d un nouvel v nement soit pour la r alisation d une activit du processus industriel Dans ces deux cas d exploitation les acteurs acc dent au systeme d information et r cup rent les informations dont ils ont besoin Les constats r alis s au niveau de ce sous processus sont les suivants les acteurs ne consultent pas spontan ment les infor
29. recherche des causes d finition et mise en place de solutions validation R gle des solutions ont t mises en oeuvre et ont en attente de g n ralisation am liorations p rennisations mettre en oeuvre Cl ture les solutions ont t g n ralis es et int gr es de mani re effective dans le r f rentiel am liorations p rennisation prises en compte correspondant date documents de r f rence titre de la fiche famille de mat riel d signe le nom de la famille mat riel concern e produit composant d signe le nom du produit ou du composant concern th me s correspond aux th mes m tier des manuels de connais sances nom du projet d signe le nom du projet dans lequel est apparu le probl me date date de cr ation de la fiche responsable fiche personne qui a en charge de mener le traitement du probl me correspondant de th me personne reconnue dans le th me m tier consid r par exemple pour les manuels de connaissances Etudes le correspondant de th me est l auteur du manuel liste ferm e de choix 2 Analyse Cette partie restitue l analyse men e pour r soudre le probleme Les champs suivants ont t d finis description du probl me renseigne sur le contexte d apparition du probl me phase projet d signe la phase du cycle de vie du produit dans laquelle est apparu le probl me cons quences av r es cons quences av r es s
30. rience Puis nous pr sentons pour chacun de ces aspects les facettes mises en relief lors de l tude des syst mes existants en montrant l influence de leurs attributs sur la r ponse a la probl matique li e au Retour d Exp rience Cette tude est bas e sur les travaux de Aha et al Ola qui proposent un ensemble de facettes 1 D composition des syst mes de Retour d Exp rience Nous avons choisi d tudier les syst mes de Retour d Exp rience selon trois niveaux correspondant aux niveaux utilis s pour l analyse des organismes niveau strat gique niveau tactique et niveau op rationnel Nous proposons ainsi les trois niveaux suivants cf figure 1 niveau Strat gie ce niveau permet de classifier l approche Retour d Exp rience par rapport aux objectifs d utilisation Il est compos des orientations g n rales du Retour d Exp rience En effet chaque entreprise met en ceuvre un Retour d Exp rience adapt a ses objectifs strat giques et a ses processus Dans la plupart des cas la finalit du Retour d Exp rience conditionne directement les modes de fonctionnement et d organisation mis en place niveau Processus nous consid rons le Retour d Exp rience comme un processus 4 part entiere de l entreprise Ce processus est compos d un certain nombre d activit s g n riques li es au traitement de information niveau El ments Support les activit s du Processus Retour
31. seau de la NASA ou via l ext rieur Les deux portails permettent d acc der aux m mes informations c est un syst me blanc Cette facette est primordiale lors de la diffusion de l informaton aux acteurs concern s G n ralement lorsque le syst me est intrasite l acc s l information est libre pour les acteurs du site D s lors que des acteurs ext rieurs l entreprise partagent le syst me cas des syst mes intersites et tendus il est important de sp cifier le niveau d information communicable pour prot ger les savoirs et les savoir faire de l entreprise y Volum trie Cette primitive vise a quantifier le nombre d v nements de lecons et ou de r gles capitalis s dans la ou les base s du systeme de Retour d Exp rience Ainsi pour chaque l ment capitalis du Retour d Exp rience il faut quantifier le nombre de documents disponibles Les attributs de cette facette correspondent au nombre de documents dans la base 182 Archivage Un des objectifs du Retour Exp rience est de favoriser l acc s aux informations L archivage peut tre centralis les informations sont archiv es un seul endroit dans l entreprise distribu les informations sont archiv s diff rents endroits Au Laboratoire Moderne de Soudage LMDS du CEA B hlmann et al 99 la d marche globale mise en place montre que l archivage des informations est r alis de mani re distribu e dan
32. sign s au cours des r unions TOP X Ces pilotes qui repr sentent les fournisseurs d information la base de Retour d Exp rience sont r partis dans deux sections du d partement Conception section Syst me et section Composant Une premi re campagne d information a t r alis e aupr s des acteurs de la section Syst me en d cembre 2002 Cette campagne a r uni quinze pilotes de r solution exer ant la fonction de responsable technique de projet le directeur du d partement Conception six responsables de service du d partement Conception le directeur du d partement Qualit un repr sentant du service Informatique une repr sentante du d partement Ressources Humaines deux experts techniques du site DD HD HD yn ye La pr sentation de l implantation du syst me a t r alis e au cours d une r union de deux heures au cours de laquelle ont t expos s un rappel sur le concept de Retour d Exp rience le contexte et les besoins de l entreprise 183 les r sultats des diff rents chantiers men s pour la conception du systeme le fonctionnement du syst me avec l implication de chacun Un premier bilan avec l ensemble de ces acteurs a t r alis en mai 2003 et a permis d organiser la deuxi me campagne d information sur le m me principe que la premi re aupr s des acteurs de la section Composant Cette deuxi me campagne a r uni trente personnes de la
33. structur Adh re aux m thodologies et aux id es aplliqu es ailleurs S approprie rapidement les nouveaux objectifs Maitrise les situations difficiles et s en sert pour am liorer la performance D veloppe durablement la d l gation et la prise de responsabilit Se sent responsable de l int r t g n ral du groupe et se considere partie prenante de toutes les actions du groupe D veloppe les moyens pour partager et capitaliser les savoirs Va facilement a l essentiel et d veloppe des m thodes d analyse et de simplification des probl mes Est capable de remettre en cause ses certitudes Pr voit les changements et r agit au bon moment en assurant la transition Apporte tranquillit et s curit au groupe 201 a 2 3 lt S S 2 a o S 2 o 2 E S oO Cr ativit Respect des autres Esprit d quipe Communication orale Relation Clients Capacit imaginer promouvoir et r aliser des nouveaut s id e concept Prend en compte les attentes et les pr occupations des autres Aptitude a participer a l am lioration de la performance collective et a entrainer son quipe Capacit a exprimer clairement des id es de facon a tre compris Capacit a conduire mener entrainer un groupe a d velopper l adh sion et l engagement Capacit a identifier et a satisfaire les besoins des clients et a
34. sultats des activit s conduites Cette saisie est r alisable a l aide de listes de choix ou de texte libre Chaque champ sp cifi dans la fiche correspond a une phase de traitement de P v nement La vie de la fiche peut donc tre li e aux activit s du Retour d Exp rience et va donc permettre la formalisation des niveaux d information contextes cas et connaissances La prise en compte des comp tences a t r alis e selon une approche processus ce qui permet d identifier rapidement en fonction des besoins en comp tence des activit s les ressources humaines disponibles Il serait d sormais n cessaire d appliquer la d marche a chaque activit du processus de Retour d Exp rience Cependant il faut veiller 4 ne pas rentrer dans des niveaux de d tails trop lev s ce qui conduirait des r f rentiels lourds vu la diversit des probl matiques traiter 153 Au niveau du systeme d information nous avons tent d exploiter au mieux les ressources existantes afin d viter des d veloppements suppl mentaires pour l entreprise Cependant la probl matique li e la diversit des bases de contexte est critique pour le Retour d Exp rience et n cessitera termes des actions d homog n isation 7 IMPLANTATION ET SUIVI A la suite de la phase de conception nous avons proc d l implantation des diff rents l ments composant le systeme de Retour d Exp rience pour le p rim tre des
35. t abord au cours de nos travaux et concerne Phomo g n isation des bases de contexte et des bases de cas existantes dans l entreprise Nous avons signal lors de l analyse de l existant 3 2 4 que leur diversit et leur nombre repr sentaient un dysfonctionnement majeur pour le Retour d Exp rience Une tude a alors t conduite en 2001 pour homog n iser le systeme et d finir un outil permettant de cr er une passerelle avec la base de Retour d Exp rience L ensemble des r sultas de cette tude a fait l objet d un rapport Alfos et al 01 et nous proposons d en pr senter les grandes lignes 6 4 2 1 Choix d une technologie L objectif tait de supprimer la parcellisation des diff rents outils afin de limiter la m connaissance des applications les saisies multiples les redondances les incoh rences une mauvaise exploitation des informations due essentiellement a la difficult de cr er des indicateurs N ON N N Quatre solutions technologiques ont t analys es de mani re d taill e la mise en place d une interface amont utilisateur et aval exploitation des donn es toutes les bases de donn s utiles pour alimenter le Retour d Exp rience l int gration d une seule interface amont utilisateur la fonte de l ensemble des syst mes dans une base de donn es unique la gestion de l ensemble des non conformit s sous SAP progiciel de gestion int gr e ac
36. 1 2 1 Situations d exploitation du Retour d Exp rience Exploitation directe dans le processus de Retour d Exp rience Le premier cas d utilisation du Retour d Exp rience consiste exploiter les informations existantes pour le traitement d un nouvel v nement Il s agit pour la personne en charge du traitement de consid rer les v nements pass s pour construire le Retour d Exp rience sur un nouvel v nement 80 Ainsi information doit tre la disposition des utilisateurs en temps r el soit ils la consultent en se connectant la base Retour d Exp rience soit ils la re oivent directement L acteur acc de aux informations contenues dans la base consultation diffusion et recherche des v nements similaires a l v nement consid r Puis il filtre les r sultats pour ne conserver que l information pertinente Lorsque la recherche est fructueuse et a conduit rapidement une exp rience il faut veiller mettre jour les informations de la base de Retour d Exp rience 81 Exploitation directe dans les processus de l entreprise La deuxi me exploitation du Retour d Exp rience consiste a utiliser les informations de la base de Retour d Exp rience pour construire une nouvelle solution Ce cas d exploitation permet de prendre les mesures n cessaires pour viter que des dysfonctionnements ne r apparaissent actions curatives correctives et ou pr ventives et pour prendr
37. 2 2 1 1 Les casses sur modules de puissance Les modules de puissance sont des dispositifs de r glage et de contr le de l nergie lectrique qui appartiennent la famille des convertisseurs statiques Ces dispositifs contiennent une lectronique de contr le commande et des l ments de puissance A Alstom Transport ils sont utilis s essentiellement dans la traction lectrique soit pour r gler l alimentation des moteurs de traction soit pour r aliser diff rentes alimentations lectriques utilis es dans les mat riels roulants Ce sont des composants produits exclusivement par le site de Tarbes qui ne les vend qu en interne et qui constituent le c ur du m tier de l entreprise Ainsi les modules de puissance repr sentent des composants strat giques La prise en compte du Retour d Exp rience dans ce domaine vise deux objectifs interd pendants D une part il faut r duire le nombre de casses et donc la non qualit en proposant des actions radiquant les causes profondes qui les provoquent Il s agit donc de mettre en place une organisation qui va assurer que chaque probl me est bien compris D autre part il faut garantir que la conception des mat riels futurs prennent en comptent ces actions d radication au plus t t pour d velopper des mat riels plus fiables 2 2 1 2 Les non conformit s produit Selon la phase du cycle de vie du produit conception production exploitation Alstom Tarb
38. 93 dispers e g ographiquement participe aux activit s du DoE Cette entreprise a mis en place une organisation humaine entre les sites qui nous permet de comprendre comment les le ons d tect es un niveau local vont contribuer au niveau plus g n ral figure II 6 Chaque site a sa propre d marche de Retour d Experience mais les r sultats locaux viennent alimenter une base de donn es commune Dans chaque site un coordinateur est d sign pour faire Pinterface avec le gestionnaire du programme Retour d Exp rience Le coordinateur lui fait parvenir les le ons acquises par le site dont il d pend Ces le ons sont soumises un groupe de validation qui juge la qualit des le ons leur domaine d application etc Enfin le gestionnaire met disposition l ensemble des le ons valid es dans la base d information de l entreprise Infobase afin qu elles soient tudi es et g n ralis es au niveau du DoE DoE LL Database Consignation des Gestionnaire du ne programme Proposition de 1 EEE Er DoE LL Database Figure II 6 organisation a Martin Marietta Energy Inc pour participer au programme de Retour d Exp rience du DoE USA Nous sommes typiquement dans le cas d un syst me de Retour d exp rience tendu o des entit s diff rentes alimentent et partagent l information issue du Retour d Exp rience Par exemple le DoE integre les fournisseurs dans son programme au moyen d un
39. Ainsi des groupes d acteurs ayant un niveau d expertise adapt aux activit s consid r es ont en charge de filtrer la masse de donn es avant qu elle ne soit inject e dans l activit proposer Nous proposons de d finir deux facettes une facette li e aux acteurs du processus et une autre li e la proc dure de filtrage des informations e Identification des acteurs Il est important de solliciter les bons acteurs pour trier les informations Cette selection peut faire l objet d une d marche formelle l identification est alors explicite ou ne pas en faire l objet elle est alors implicite E Proc dure de filtrage Une proc dure pour filtrer judicieusement peut tre propos e aux acteurs afin de faciliter leur analyse Ainsi cette activit peut tre r alis e avec en support une proc dure reconnue et utilis e la proc dure est alors dite formelle Sinon la proc dure est dite informelle A Bombardier Augustyniak 96 tous les probl mes n tant pas d importance gale en fonction des objectifs atteindre la s lection des v nements est bas e sur une valuation des taux d incidents de type fiabiliste Des tendances sont analys es partir des donn es r colt es et des calculs statistiques effectu s par le SAV Garantie et la cellule Fiabilit Maintenabilit Disponibilit S curit FMDS L activit Filtrer est ainsi formelle car les v nements sont tri s au travers
40. Alstom Trois niveaux d experts sont recenses Pexpert le senior expert et le master expert Ces d nominations sont bas es sur cinq criteres les r alisations techniques ce critere est bas sur un aspect innovant et une reconnaissance des r alisations dans le domaine d expertise la transmission du savoir ce crit re est bas sur l utilisation des concepts de gestion des connaissances et des actions entreprises pour transmettre le savoir le niveau de connaissances ce crit re est bas sur le nombre et le type d actions r alis es par Pexpert pour enrichir ses connaissances YVexp rience d signe le nombre d ann es d exp rience dans le domaine d expertise Tinfluence de l expert ce crit re d finit quel niveau de l entreprise peut influer l expert Les crit res d expertise taient trop lev s pour l valuation des acteurs Tarbes Ainsi deux niveaux ont t ajout s le niveau fondamental et le niveau confirm bas s sur ces m mes crit res mais avec des crit res moins lev s Rakoto et al 02 3 2 3 3 Utilisation des grilles Le responsable du service a en charge la gestion de la matrice de comp tences de son quipe Dans un premier temps il tablit avec son quipe la liste des comp tences utilis es dans son m tier Le groupe d finit ensuite le niveau requis pour chaque comp tence en fonction du poste consid r Puis le responsable du service val
41. Approach Experience Factory d finit comment est form e une EF D une part il montre que l EF est directement en liaison avec la d finition des objectifs strat giques de l entreprise D autre part il pr sente les interactions de l EF avec les projets de d veloppement logiciel pour g rer le partage et la r utilisation de l exp rience Un manuel de presentation du modele PEF a t r alis dans le cadre du projet Perfect ESPRIT 9090 PERFECT 96 97 2 2 4 2 Pr sentation du mod le PEF Le mod le PEF est bas sur l Experience Factory et ses interactions avec d une part 1 Organisation Sponsor et d autre part des projets de d veloppement logiciels cf figure III 8 T Projets de d veloppement logiciels Experience Factory Organisation Sponsor Figure IIT 8 les trois principaux l ments du mod le PEF 13 L Organisation Sponsor L Organisation Sponsor repr sente une partie ou l ensemble d un organisme une entreprise un service une division ou une unit avec ses employ s et ses managers Son objectif est de conduire de mani re effective l entreprise ou la partie de l entreprise repr sent e vers les objectifs et en respectant les directives fix es Trois activit s ou r les sont mis en uvre dans l Organisation Sponsor dans le cadre du modele PEF analyse du march qui consiste r aliser des pr dictions sur la situation future de l organisa
42. Databases en anglais Une confusion existe entre l ECD et le Data Mining Ce dernier ne serait en effet qu un maillon du processus d ECD selon les sp cialistes du domaine Pour nos travaux nous situons ECD comme le font R Lef bure et G Venturi ensemble du processus d extraction de connaissances partir de donn es contenues dans une base de donn es Lef bure Venturi 01 Nous utilisons indiff remment les termes d ECD ou de Data Mining dans la suite du document 3 4 2 Le processus d ECD Nous utilisons le cadre m thodologique propos dans Lef bure Venturi 01 qui d crit un processus en huit phases positionnement du probl me cette phase consiste exposer le probl me diagnostic analyse de d fauts etc pour lequel le processus est mis en uvre d finir les objectifs du processus formuler les r sultats attendus et identifier des indicateurs de performance recherche des donn es au cours de cette phase les donn es relatives au probl me structure variables de description sources etc et les r gles utilis es pour les constituer sont rep r es collecte et s lection des donn es pertinentes partir des donn es identifi es dans la phase pr c dente il est n cessaire de ne retenir que les donn es pertinentes pour constituer la base Cette phase peut repr senter jusqu 80 de la charge globale du processus d ECD 1 5 2 x N entit composite qui comprend u
43. EVALUATION ACTEURS Le cartouche sup rieur de la matrice de comp tences permet d identifier le m tier concern un moment donn dans l entreprise Nous trouvons le nom du m tier concern correspond la d composition en services de l organigramme de l entreprise le c ur du m tier d crit l activit principale du m tier la mission du m tier d termine les objectifs remplir Le vocable comp tences divis en diff rentes cat gories comp tences techniques langages m thodologies outils produits savoir tre et exp rience regroupe l ensemble des comp tences n cessaires pour r aliser le m tier Puis une premi re partie permet d valuer le niveau requis pour les diff rents postes du m tier Ces postes repr sentent des fonctions comme par exemple ing nieur validation technicien produit etc Les niveaux de comp tences sont bas s sur la World Class Engineering que nous d crivons dans la partie 3 2 3 2 Une seconde partie permet d valuer les acteurs du m tier par rapport aux postes qu ils occupent Il est alors possible dans une derni re partie de visualiser les carts entre les comp tences requises par le poste et les comp tences acquises par les acteurs 136 3 2 3 2 Niveaux de comp tences La World Class Engineering d finit des niveaux pour les sp cialistes techniques en fonction des domaines cl s d expertise de la division Transport d
44. Exp rience est pr pond rant lors de sa sp cification et permet de prendre en compte un ensemble d l ments d terminants pour son bon fonctionnement choix des outils pour le partage de l information culture des acteurs impliqu s etc E Vocation Cette facette n est pas consid r e dans Aha et al 01 et repr sente les niveaux de Retour d Exp rience g n r s par les syst mes x syst mes orient s statistiques ils utilisent l analyse des v nements en vue de faire du traitement de donn es fiabilit statistiques etc syst mes orient s exp riences ils permettent de sp cifier mettre en uvre de formaliser et de r utiliser des solutions aux v nements syst mes orient s connaissances ils utilisent les exp riences mises en uvre suite Poccurrence d v nements pour construire les mesures conservatoires et g n ralis es r utiliser ult rieurement Ces mesures deviennent des r f rences dans les activit s de l entreprise x complets ils mettent en uvre de mani re simultan e un syst me orient exp rience et un syst me orient connaissances Dans les entreprises industrielles les syst mes orient s statistiques sont souvent impl ment s C est le cas de l entreprise Lacroix en France sp cialis e l origine dans l art du feu d artifice et qui a largi son domaine aux spectacles pyrotechniques l industrie et la d fense Une approche de
45. Gestion des connaissances sur les r acteurs avec le systeme ACCORE Document Num rique Vol 1 n 2 1997 Ermine et al 96 J L Ermine M Chaillot P Bigeon B Charreton D Malavieille MKSM M thode pour la gestion des connaissances Ing nierie des Systemes d Information AFCET Hermes Vol 4 N 4 1996 Ermine 00 J L Ermine Les syst mes de connaissances Herm s 2000 Faure Bisson 00 A Faure G Bisson G rer les retours d exp rience pour maintenir une m moire m tier tude chez PSA Peugeot Citro n Journ es Francophones d Ing nierie des Connaissances IC 2000 Toulouse mai 2000 Faure Bisson 99 A Faure G Bisson Modelling the Experience Feedback Loop to improve Knowledge Base reuse in industrial environment KAW 99 12th Workshop on Knowledge Acquisition Modelling and Management Alberta Canada 16th 21st October 1999 Fisher et al 98 D Fisher S Deshpande J Livingdton Modeling the Lessons Learned Process Research Report 123 11 Construction Industry Institute The University of New Mexico January 1998 Font Champanet 97 V Font J Champanet Une approche du retour d exp rience dans les PME PMI 2 me Congr s Franco Qu becois de G nie Industriel 3 5 septembre Albi France 1997 Forest et al 97 J Forest J P Mica lli J Perrin Innovation et conception pourquoi une approche en terme de processus 2 me congr s international
46. L Int riorisation correspond au passage inverse Elle repr sente l int gration de la connaissance explicite dans des s quences pouvant atteindre le stade de r flexe ou d automatisme L Apprentissage implicite correspond au passage dans un sens ou dans l autre de la connaissance tacite individuelle a la connaissance tacite collective Elle r sulte de l interaction des individus au sein d un groupe et l acquisition de la connaissance est r alis e par observation par imitation ou par partage d exp riences sans avoir recours a un langage ou a une codification pr tablie L Extension et l Appropriation consistent g n rer des connaissances nouvelles induites ou d duites par le rapprochement de connaissances explicites Le Retour d Exp rience est construit a partir des connaissances tacites individuelles et collectives apprentissage implicite et doit conduire a des connaissances explicites collectives donc a des r gles Cette transformation passe par le m canisme de prise de conscience partir duquel la connaissance tacite est formalis e extension Une fois les r gles tablies celles ci doivent tre appliqu es par les membres de l organisation int riorisation Nous repr sentons sur le sch ma de la figure I 24 les m canismes de transformation de la connaissance pr sents dans le processus de la Retour d Experience Expertise INDIVIDUELLE COLLECTIVE Regles EXPLICITE Int rioris
47. L Delange R Vogin La croissance de s ret de fonctionnement par le retour d exp rience dans le domaine technique et industriel Performances Humaines et Techniques n 69 mars avril 1994 Deming 86 E Deming Out of the Crisis MIT Center for Advanced Engineering Study MIT Press Cambridge MA 1986 Design For Quality 00 Design for Quality Manuel pour la maitrise d une technologie du d veloppement d un produit et d un contrat document interne Alstom draft version d cembre 2000 Dieng et al 01 R Dieng O Corby F Gandon A Giboin J Golebiowska N Matta M Ribi re M thodes et outils pour la gestion des connaissances Une approche pluridisciplinaire du Knowledge Management Deuxi me Edition Dunod Informatiques S rie Syst mes d information 2001 DoE 99 DoE Standard The DoE Corporate Lessons Learned Program U S Department of Energy D C 20585 DOE STD 7501 99 http tis eh doe gov techstds standard std7501 std750199 pdf 1999 Dominati et al 96 A Dominati A Bonneau A Lewkowitch Orlandi SACRE une base de donn es sur les incidents du parc nucl aire d EDF au service du retour d exp rience facteur humain 10e Colloque National de Fiabilit et Maintenanbilit Tome 1 01 03 octobre Saint Malo France 1996 Dou 95 H Dou Veille technologique et comp titivit Dunod 1995 Doucet 02 C Doucet ISO 9000 EFQM 6 Sigma Super H ros d
48. a donn lieu voire le cycle des essais des erreurs des interpr tations des r visions des abandons autrement dit de la mani re dont on r sout certains probl mes et le pourquoi des d cisions prises Pomian 96 La notion de contexte est ici fondamentale en rep rant le moment o les d cisions ont t prises et les informations qui ce moment ont t d terminantes 23 Dans les projets ceux de conception forment une composante critique de l entreprise En effet ils portent sur le d veloppement des nouveaux produits qui vont constituer l avantage concurrentiel De nombreux acteurs participent aux prises de d cision dans les diff rentes phases de la conception ce qui place la connaissance au centre de ce processus Il est alors important de capitaliser dans les m moires de projet de conception le point de vue des diff rents acteurs dans le processus de d cision Les caract ristiques des projets de conception sont directement li es celles du processus de conception lui m me Tout d abord la conception est un processus contraint Il peut tre d crit par la recherche de solutions qui r pondent un probl me parmi un ensemble de solutions possibles Cet ensemble est d fini a partir des contraintes engendr es par le probleme Le concept de contrainte appara t comme fondame ntal dans la r solution de probl mes de conception Ensuite le processus de conception est men pas pas Les besoins sont id
49. acteur ou groupe d acteurs est souvent mal d fini les outils sont en g n ral des bases documentaires dans lesquelles les informations sont consign es 3 Comp tence pratique bas e sur les capacit s op rationnelles et sur l exp rience Vernadat 99 62 Etudions a present les modeles ayant des niveaux d abstraction moins lev s 63 2 2 Modeles detailles de Retour d Experience 2 2 1 Processus de capitalisation d exp rience de l AFNOR 2 2 1 1 Contexte Dans le cadre du d veloppement des outils de management dans l entreprise l AFNOR a form un groupe de projet compos d acteurs de grandes entreprises implant es en France EDF GDF La Poste SNCF Thomson CSF Detexis COGEMA CEA Saclay Matra BAE Dynamics France Serbio SA et Dassault Aviation Les r sultats du travail de ce groupe ont fait l objet d un fascicule AFNOR qui s adresse a toutes les entreprises La derniere version a t publi e en septembre 2000 AFNOR 00b Ce fascicule comporte une description du processus de capitalisation d exp rience et un ensemble de recommandations visant a am liorer la maitrise du patrimoine de connaissances des entreprises reconduire ce qui a bien fonctionn et viter de reproduire les erreurs pass es 2 2 1 2 Pr sentation du processus de capitalisation d experience Le processus de capitalisation d exp rience d fini par AFNOR est compos de 5 phases principales identification de
50. actif l int gration des le ons ou des r gles est rapide Le Commissariat a l Energie Atomique en France a mis en place le systeme ACCORE pour 172 capitaliser les v nements sur les R acteurs a Neutrons Rapides tels que Superphenix Eichenbaum et al 97 Le systeme est de type rigide car il capitalise sur plusieurs ann es plus de dix ans avant d int grer les informations sous forme de r gles A contrario comme nous l avons pr sent dans le chapitre II paragraphe 3 5 3 le processus M E R E Management memorisation of Experience and Requirements Elaboration d EADS int gre les r gles directement dans les sp cifications de conception avec un cycle de cr ation de connaissances court inf rieur a un an Cette facette est g n ralement li e aux temps de cycle des projets ou programmes Pour le Retour d Exp rience il est alors important de pouvoir consid rer toutes les informations disponibles quel que soit le moment ot elles ont t capitalis es n cessit d actualisation et d interpretation Niveau d int gration Cette facette repr sente le positionnement du systeme par rapport a l ensemble des processus de l organisation dans lequel il est impl ment Les r sultats du Retour d Exp rience peuvent tre plus ou moins int gr s dans les divers processus de l entreprise Lors de notre tude nous avons constat que dans certains systemes de Retour d Exp rience le lien entre les r su
51. actions possibles pour satisfaire les besoins en comp tence Le management des ressources humaines contribue ainsi am lioration des autres processus de l entreprise en tant que processus de pilotage tel que nous l avons pr sent dans le paragraphe 3 1 2 98 L Association Fran aise pour la Normalisation AFNOR a publi un fascicule AFNOR 02 qui incite les acteurs de chaque organisme largir leur champ de r flexion en mati re de management des comp tences tout en aidant la mise en uvre des dispositions sp cifiques des normes ISO 9001 et 9004 version 2000 3 3 3 Proposition d une d marche pour la prise en compte des comp tences Dans cette partie nous proposons d utiliser une partie des travaux de J Hermosillo Hermosillo 03 pour prendre en compte les acteurs dans le processus de Retour d Exp rience Pour cela nous utilisons la notion de r le qui constitue le lien entre les acteurs et les activit s A partir des r les mis en uvre dans le processus de Retour d Experience la d marche consiste identifier les comp tences requises pour chaque activit du processus au moyen de la construction d un r f rentiel Puis en valuant les comp tences disponibles dans l entreprise il est possible d identifier les acteurs solliciter Nous mettons ainsi en ad quation les activit s et les acteurs afin de favoriser Pobtention des cas et de connaissances pertinents qui d pendent fortement du do
52. auteurs d finissent la M moire de Projet comme une m moire des connaissances et des informations acquises et produites au cours de la r alisation des projets Cette d finition est issue du domaine de la gestion des projets qui s organise autour de trois th mes le domaine de gestion auquel la m moire est rattach e les b n fices que peut tirer l entreprise de la m moire de projet et les questions m thodologiques qu elle soul ve Ainsi quatre cat gories d information documenter sur le projet semblent merger le contexte du projet il d crit le principal objectif du projet la strat gie globale qui guide les prises de d cision les r f rentiels r gles m thodes lois le r sultat du projet il repr sente les r sultats de la concr tisation de toutes les tapes r alis es au cours du projet et value de mani re quantitative les impacts et les r sultats concernant les co ts et l ch ancier Genest Nguyen 90 Boy et al 00 Maders et al 00 Il peut toutefois s accompagner d explications sur les carts constat s et de recommandations pour les projets futurs les v nements cl s il est sugg r de conserver la trace d v nements qui ont marqu les projets des incidents majeurs et des bonnes pratiques permettant d identifier les facteurs de succ s et d chec du projet le processus il s agit de documenter le processus de prise de d cision auquel le projet
53. blocage sont abordes Ces r sultats sont transcrits et pr sent s chaque semaine en comit de Direction du site Lorsque le traitement de la norrconformit est achev la commission statue sur les possibilit s de g n raliser de r gles de conception SIPOC AP 04 partir de toutes les norrconformit s trait es 7 3 2 Param trage de l outil et accompagnement Les r sultats du traitement de la non conformite sont int gr s dans la fiche de Retour d Exp rience consign e sous DOCUMENTUM Des droits d acc s ont t cr s pour tous les utilisateurs de la base droit administrateur pour le pilote du Retour d Exp rience du d partement Qualit et du gestionnaire de la base service Informatique droit en lecture criture pour tous les pilotes de r solution et les membres des commissions Top X Des actions d accompagnement ont t r alis es essentiellement pour l utilisation de la GED cr ation et gestion du cycle de vie des fiches dans l outil Rakoto Dailly 03 8 CLOTURE 156 L implantation du systeme aupres des acteurs des sections Systeme et Composant a permis de r aliser une phase de test dont nous pr sentons les r sultats dans la partie Evaluation Am lioration continue partie 9 A partir de cette phase nous avons pr vu de d ployer le systeme a d autres domaines de l entreprise La cl ture de cette premiere phase a t marqu e par une campagne de sensibilisation au R
54. capacit CEREX 04 France op rationnelle de l arm e de terre Tableau II 1 r f rences de quelques approches de Retour d Exp rience 4 PREMIERS ELEMENTS DE MODELISATION 4 1 Niveaux de mod lisation Quelle que soit l approche de Retour Exp rience mise en uvre par les organismes l tude des approches existantes a fait appara tre un ensemble de facettes qui conditionnent les r sultats du Retour d Exp rience Par exemple toutes les approches sont bas es sur l apparition d v nements et toutes conduisent des activit s d analyse pour en tirer de l exp rience Ainsi nous avons men une tude pour mettre en relief l ensemble des facettes caract ristiques des syst mes de Retour d Exp rience Rakoto et al 03b Pour cela nous avons d compos les syst mes de Retour d Exp rience en trois niveaux le niveau Strat gique ce niveau permet de classifier le Retour d Exp rience en fonction des objectifs d utilisation et des orientations g n rales En effet chaque entreprise met en uvre un Retour d Exp rience adapt ses objectifs strat giques et ses processus Dans la plupart des cas la finalit du Retour d Exp rience conditionne directement les modes de fonctionnement et d organisation mis en place le niveau Processus ce niveau repr sente l ensemble des activit s g n riques li es au traitement de l information Nous consid rons le Retour d Exp ri
55. consid rer qu une formalisation partielle du niveau contexte est suffisante pour initier la construction d un cas Dans le processus de Retour d Exp rience il nous semble int ressant d int grer un outil de workflow pour la construction des contextes et des cas Pour la construction des connaissances il nous semble que la participation humaine est trop importante pour pr voir une automatisation des activit s Le principe est donc d utiliser un workflow documentaire afin de permettre aux acteurs de formaliser au fil de l eau les informations li es au traitement de l v nement Cette formalisation est r alis e dans un document d di appel fiche de Retour d Exp rience fiche REx L automatisation des activit s au moyen d un outil de workflow doit ainsi faciliter les transferts et la consignation des informations Nous pr sentons sur le sch ma de la figure III 27 l utilisation d un outil de workflow dans le processus de Retour d Exp rience Outil workflow Activit s humaines 9 9 gt 19 gt AAA Ab EA Base Retour d Exp rience Figure III 27 utilisation d un outil de workflow dans le processus de Retour d Exp rience a Une procedure est une maniere sp cifi e d effectuer une action ou un processus d apres la norme ISO 9000 version 2000 ISO 00a 103 La fiche de Retour d Exp rience est le support utilis pour la consignation des cas Son contenu volue tout a
56. contrat explicite le DEAR Department of Energy Acquisition Regulation A l aide de ce document le fournisseur doit d crire comment il tablit documente et implante les consignes de s curit la mesure de la performance et les engagements en r ponse au programme du DoE en termes d objectifs et de co ts tout en maintenant I int grit du syst me 39 le fournisseur doit passer en revue et mettre a jour annuellement les objectifs de performance les indicateurs de mesure de la performance et les engagements relatifs au programme DoE Des ressources doivent tre allou es et identifi es Ainsi le systeme de Retour d Exp rience du DoE int gre le processus du fournisseur pour la planification des travaux le budget les autorisations l ex cution et le contr le si le fournisseur choue dans l accomplissement des performances minimales requises du systeme de Retour d Exp rience lors de la p riode d valuation il peut y avoir des r ductions d honoraires Comme la plupart des grandes organisations am ricaines qui ont mis en place des d marches de Retour d Exp rience le DoE a instaur un programme de Retour d Exp rience global qui r sulte de la somme des retours d exp rience r alis s en local Les acteurs sont donc impliqu s dans une d marche collective pour laquelle les principes 4 mettre en ceuvre sont standardis s En impliquant des entit s externes fournisseurs sous traitants
57. contribuent a la r alisation des activit s d un processus L utilisation de cette d marche nous permet de rendre plus performant le processus de Retour d Exp rience Nous avons alors abord les outils permettant d instrumenter le Retour d Exp rience Des outils standard permettent de favoriser le travail de groupe en termes de communication change d informations de collaboration dispositif d change et de coordination automatisation des proc dures Des outils plus volu s permettent de r aliser des traitements sur les informations du Retour Exp rience afin que les acteurs acc dent aux informations les plus proches de leurs besoins Nous avons propos pour cela d utiliser des outils du R PC concept que nous avons utilis dans le sous processus Exploitation Cependant la complexit des v nements traiter place les outils d exploitation comme des outils d aide la d cision et ne peuvent en aucun cas remplacer le raisonnement humain Nous avons identifi les microprocessus comme une derni re composante du Retour d Exp rience Ils d finissent les taches mener dans les activit s du processus et sont conditionn s par la nature de l v nement La prise en compte de cette composante est r alis e par l approche processus que nous avons largement trait e Enfin nous avons propos une m thodologie d implantation permettant une mise en uvre op rationnelle d un systeme d
58. d impl menter l ensemble de ces composantes nous avons labor une m thodologie d implantation qui se veut la plus proche possible des besoins de l entreprise 4 METHODOLOGIE D IMPLANTATION Quelque soit le type de d veloppement consid r produit service logiciel un projet est compos d un ensemble d tapes successives De mani re g n rale il existe quatre grandes phases Choix strat gique cette phase permet de d finir les axes majeurs des choix strat giques de l entreprise En concertation avec les services internes des informations doivent tre recueillies afin de constituer une aide a la d cision d engagement sur le nouveau projet Des contraintes de qualit de co t de d lai et de technicit sont exprim es et des criteres de jugement sur le projet rentabilit risques besoins clients conduisent a une d cision relative a la poursuite ou non du projet Choix d une variante tactique le groupe doit laborer un ensemble de solutions en correspondance avec les objectifs fix s Il s agit de passer d un projet r aliste un projet r alisable 108 R alisation il s agit maintenant de r aliser physiquement le projet Les travaux a ex cuter sont planifi s en termes de taches de ressources et de d lais Des activit s de mise en uvre du projet sont alors r alis es comme l estimation des co ts d taill s la constitution des quipes le contr le du projet
59. dans les tapes mettre en uvre pour conduire les activit s DD Nous tablissons alors une architecture g n rique de Retour d Exp rience A partir de cette tude nous pr sentons dans le troisi me chapitre nos propositions et contributions pour permettre l instanciation des l ments de l architecture de Retour d Exp rience la mise en uvre dans un cas industriel Nous pr sentons tout d abord l approche processus sur laquelle sont bas s de nombreux r f rentiels et plus particuli rement la norme Qualit ISO 9000 version 2000 Ceci nous permet de positionner le Retour d Exp rience comme un processus part enti re en interaction avec les autres processus de l entreprise Puis nous tudions plusieurs mod les existants qui utilisent une partie des concepts de l approche processus et montrons quelles contributions ils apportent notre tude Nous d finissons alors les cinq composantes de notre mod le et proposons des solutions pour leur instanciation Nous proposons en particuliers d utiliser des m canismes de Raisonnement Partir de Cas pour l exploitation des informations du Retour d Exp rience et int grons l acteur dans le syst me partir du des r le s qu il joue dans chaque activit Nous proposons alors d utiliser une d marche qui met en ad quation les comp tences requises par l activit et les comp tences disponibles acquises dans l entreprise Enfin
60. de bons r sultats De plus le modele ne positionne pas le processus de r solution par rapport aux processus de d veloppement logiciel Le coeur du modele est repr sent par le noyau de connaissances qui est en interaction avec le processus de r solution de problemes Les activit s de traitement des probl mes viennent ainsi consommer et alimenter les connaissances Cependant il n apparait pas les niveaux d information g n r s par chaque activit du cycle de r solution Des m canismes de raisonnement partir de cas sont utilis s pour exploiter l ensemble des connaissances contenues dans le noyau Ainsi les acteurs peuvent retrouver plus facilement les connaissances relatives des situations particuli res qu ils pourront exploiter dans leurs activit s Le facteur humain n est pas pris en compte dans le mod le Nous ne voyons pas comment ils interviennent dans la cr ation des connaissances c est a dire quel r le ils jouent dans la constitution du noyau de connaissances 2 2 4 Mod le PEF Perfect Improvement Approach Experience Factory 2 2 4 1 Contexte Le concept d Experience Factory EF a t d velopp et promu par le SEL Software Engineering Lab de la NASA NASA SEL 04 Etats Unis Il consiste en une organisation logique et physique qui facilite l analyse et la synthese de toute forme d exp rience g n r e lors des projets de d veloppement de logiciels Le mod le PEF PERFECT Improvement
61. de l activit de r solution a r aliser et d autre part du niveau de comp tences exig pour accomplir l activit Afin de solliciter les bonnes personnes dans le processus nous avons engag avec le d partement des Ressources Humaines de l entreprise une action sur la gestion des comp tences Un des objectifs tait de d terminer les besoins en comp tences des m tiers de l entreprise afin d engager les plans de formation appropri s Nous avons alors propos de lancer une application pour le Retour d Exp rience afin d utiliser la notion de comp tence pour optimiser l ensemble des activit s du processus Nous commen ons par pr senter la m thodologie suivie pour int grer ce concept dans le processus de Retour d Exp rience Puis nous d crivons en d tail les tapes r alis es et les diff rents r sultats obtenus 6 3 1 M thodologie Une premi re tude avait t r alis e par le d partement des Ressources humaines avant le d but de nos travaux Trois tapes avaient alors t r alis es conna tre la situation tat des lieux dans l entreprise en mati re de comp tences d finir les comp tences lister un ensemble de comp tences pour lesquelles une d finition pr cise est tablie tablir le r f rentiel pour chacune des comp tences list es proposer des niveaux et traduire la comp tence pour chacun d eux Un groupe avait alors t constitu avec des acteurs de di
62. de la gestion des ressources humaines c est une probl matique plus localis e centr e sur les personnes et articul e autour des d cisions de classification valuation et de r mun ration Dans le domaine du G nie Industriel face aux besoins de r activit des entreprises pour r pondre aux volutions de l environnement et l apparition de nouveaux types d organisation concept de l entreprise tendue par exemple placent la notion de comp tence comme une probl matique fondamentale l acteur est un facteur cl de r ussite de tous les processus Longtemps la performance industrielle dans les syst mes de production a t dissoci e de la gestion des comp tences qui restait la propri t des ressources humaines Vernadat 98 La tendance actuelle est de placer l homme au c ur de l entreprise Matthews 95 95 Dans cette partie nous souhaitons prendre en compte le facteur humain dans la r alisation du processus de Retour d Exp rience En effet leur implication est primordiale dans le sous processus Alimentation afin de solliciter les acteurs experts ayant les comp tences n cessaires pour participer a la formalisation des contextes a l laboration de cas et a la cr ation de connaissances le sous processus Exploitation afin de rep rer dans l entreprise les acteurs pouvant am liorer leurs activit s l aide des r sultats du Retour d Exp rience Dans nos travaux il nous a
63. de la personne dans le m tier ing nieur responsable technique chef de produit etc Aujourd hui tous les manuels des processus de premier niveau ont t crits et contiennent les SIPOC de cinquante cinq sous processus de l entreprise A Alstom Tarbes le Retour d Exp rience est consid r comme un processus de pilotage Il doit donc appara tre dans le manuel du processus de premier niveau correspondant le processus d Am lioration des Processus AP 6 1 2 Processus d Am lioration des Processus AP Le Retour d Exp rience est un processus de pilotage appartenant au SIPOC de premier niveau Am lioration des Processus et Retour d Exp rience AP REx qui d finit aptitude d un processus faire bien du premier coup sigma du processus la mesure de sa performance le cadre d analyse de ses indicateurs 144 la m thodologie d am lioration des processus la capitalisation du retour d exp rience C est dans ce SIPOC que l entreprise a choisi de regrouper les processus contribuant l am lioration des processus et au Retour d Exp rience Au d part nous avions d fini un processus g n rique qui associait la r solution des probl mes et le Retour d Exp rience l image du mod le que nous avons propos au chapitre II Cependant il s est av r que les activit s de r solution de probl mes pr sentaient des variantes selon le niveau de traitemen
64. de les appliquer dans les activit s concern es Ce premier cas consiste a n exploiter que le niveau connaissances de la base La deuxi me utilisation est l exploitation directe dans les processus de l entreprise autre que le processus de Retour d Exp rience Il faut mettre disposition les informations de la base afin que les acteurs puissent les exploiter quelle que soit leur activit Par exemple les acteurs du processus Achat pourront rechercher dans la base si le composant d un fournisseur particulier a fait l objet d un cycle de Retour Exp rience et donc d une non conformit significative Un chef de projet devra prendre en compte les v nements qui ont eu lieu sur des mat riels identiques a celui qu il d veloppe selon les exigences induites par les livrables du processus de conception DFQ Dans le dernier cas les informations de la base peuvent tre exploit es dans le processus de Retour d Exp rience lui m me et ceci deux niveaux Le premier consiste comparer les situations capitalis es une situation nouvelle traiter Le second intervient lors du passage des cas la connaissance o les acteurs vont devoir exploiter l exp rience consign e pour en tirer des r gles 5 2 Processus id al cible Le fonctionnement global ayant t expos nous pr sentons partir de la situation existante et des diff rents besoins identifi s la situation id ale vis e Pour cela n
65. diff rents types de connaissances manipul s les connaissances tacites et explicites les connaissances individuelles ou collectives et les connaissances d claratives ou proc durales Dans Bayad Simen 03 les auteurs r sument les taxonomies propos es par diff rents chercheurs Nous retiendrons la typologie la plus c l bre qui oppose la connaissance tacite a la connaissance explicite Nous montrons son lien avec les aspects individuels et collectifs de la connaissance puis nous pr sentons une typologie qui distingue les connaissances d claratives des proc durales typologie dans laquelle le Retour d Exp rience s inscrit 3 2 2 Les types de connaissances dans le Retour d Exp rience 3 2 2 1 Connaissances tacites et explicites Cette distinction a t fond e par Polanyi en 1962 Polanyi 1962 Elle a t reprise par Heldlund et Nonaka Hedlund Nonaka 93 puis par Nonaka et Takeuchi Nonaka Takeuchi 95 Dans cette typologie les connaissances explicites sont formalis es et peuvent tre transmises au moyen d un crit ou d un discours Elle sont donc faciles articuler et transmettre un vocabulaire analytique et rationnel en mots pr cis et en valeurs significatives est utilis Ce type de connaissances peut tre transmis de mani re lectronique et entrepos dans des bases de donn es ou des bases de connaissances Dans l entreprise ce sont par exemple les proc dures et les r gles r dig es pour la c
66. e elle a tendance ne circuler qu entre les membres de l quipe projet et a du mal a franchir les distances lorsque des contraintes g ographiques sont pr sentes les connaissances et les savoir faire multiples ne sont partag s que par des groupes ayant une m me comp tence la diversit des horizons provoque des probl mes de cohabitation entre les membres de l quipe Il appara t alors des difficult s inh rentes la culture d entreprise au v cu et aux modes de communication propres a chacun la confrontation de multiples points de vue g n re des probl mes techniques logistiques organisationnels et ou humains la r duction des d lais conduit privil gier les actes techniques dont effet est imm diat au d triment parfois de la communication dont l urgence semble moins vidente De plus lorsque le projet est dissout il est important d avoir capitalis les diff rentes exp riences action d autant plus importante que le turnover est fort r int gration des acteurs dans leur structure d origine De plus en plus ce type d organisation d passe les fronti res de l entreprise En effet les coop rations regroupant plusieurs firmes sont devenues monnaie courante pour r pondre un appel d offres Ces coop rations d clin es sous forme d alliance de co traitance de franchise commerciale etc n cessitent un nouveau mode d interaction entre les participants un projet le travail
67. en plus de ces informations differents documents qui permettent d apporter des l ments de compr hension rapports de diverses 181 natures courriers lectroniques comptes rendus etc Ces syst mes sont alors dits hybrides par rapport ceux qui ne contiennent que des descriptions d v nements solutions ou mesures conservatoires qui eux sont dits purs Cette primitive conditionne directement le choix de l outil qui doit supporter l ensemble des informations a int grer au Retour d Exp rience en termes de volume et de formats Nous favorisons les syst mes hybrides pour lesquels toutes les informations li es un v nement sont disponibles L objectif n est pas de d courager l utilisateur par une recherche complexe et longue d information mais de lui mettre disposition l ensemble des donn es relatives au Retour d Exp rience x Mod lisation de information Cette primitive concerne l outil informatique utilis par le systeme base de Retour d Exp rience et vise d crire le mode de structuration de l information Les facettes de cette primitive sont mod le relationnel les informations sont consign es dans des tables dont les colonnes prennent des valeurs alphanum riques mod le objet consiste mod liser informatiquement un ensemble d l ments d une partie du monde r el domaine en un ensemble d entit s informatiques objet Il s agit de donn es informa
68. environnement volution des besoins et des processus en interface etc Des revues de processus sont organis es par le pilote afin d en valuer chaque aspect Ces revues r unissent les clients et fournisseurs internes les acteurs du processus ainsi que ceux en interface Ensemble ils proc dent a l analyse du processus selon un ordre pr d fini L am lioration continue d coule de ces revues avec l tablissement par le responsable du processus d un plan d ameliorations 1 3 3 Le modele de processus ISO 9000 2000 Les normes ISO 9000 et 9001 version 2000 proposent un mod le de processus cf figure III 1 un niveau global c est dire l chelle d une organisation Ce mod le part du principe que l entreprise est un processus global avec des flux entrants des transformations avec une valeur ajout e impliquant des moyens des flux sortants Amelioration continue du SMQ YA Responsabilit 4 de la Direction Management Mesures analyses des ressources am lioration DONNEES DONNEES FT DE SORTIE R alisation f D ENTREE du produit Activit s ajoutant de la valeur Flux d information CLIENTS CLIENTS 000500 x m 30 09 9U 58 Figure III 1 le mod le de processus de la norme ISO 9001 2000 ISO 00b Pour permettre le bon d roulement de ce processus il faut donner un sens aux processus de l entreprise sur la ba
69. et engager une s lection parmi les connaissances d j existantes L observation r fl chie met l accent sur la compr hension des id es et des probl mes et de leurs raisons d occurrence Elle correspond au partage de l exp rience concr te l int rieur d un groupe d acteurs d un m me domaine ce qui permet d enrichir le savoir sur la situation en question La conceptualisation abstraite participe l apprentissage au moyen de la conception et de l laboration de th ories g n rales il s agit de formaliser le savoir local L exp rimentation active conduit alors l apprentissage sur le terrain de l action Les savoirs 60 formalis s sont mis en uvre et peuvent faire appara tre des probl mes particuliers li s au contexte d application et ou g n rer de nouvelles r flexions qui alimenteront un nouveau cycle 2 1 2 Processus g n rique de lecons acquises Le processus g n rique d fini dans Aha et al Ola est une synth se de syst mes de le ons acquises mis en ceuvre dans plusieurs organismes internationaux essentiellement li s au gouvernement am ricain Dans leurs travaux les auteurs ont limit leur p rim tre d tude I aspect technologique du processus et plus particuli rement a l int gration du concept d Intelligence Artificielle pour la base de le ons acquises Ils ont tudi l utilisation de technologies volu es pour le traitement de l information comme
70. et d autre part les facettes d finies pour ce niveau nous semblent suffisantes pour le caract riser Le Retour d Exp rience apparait alors comme un concept extr mement complexe en raison de la diversit des themes couverts et de la difficult d int grer ces constituants Cette complexit implique la definition d une part d un modele d analyse afin de prendre en compte tous les aspects du Retour d Exp rience et d autre part d un guide m thodologique d implantation d un systeme de Retour d Exp rience pour rendre le systeme op rationnel au niveau de l entreprise Ceci fait l objet de ce chapitre L analyse pr sent e au chapitre pr c dent a permis de montrer la complexit des systemes de Retour d Exp rience et a fait apparaitre cinq composantes typiques d une approche processus les activit s les informations les acteurs les outils et les microprocessus cf figure II 13 Cette approche nous servira de base pour positionner le Retour d Exp rience par rapport aux processus de l entreprise Nous utilisons pour cela le cadre de la norme ISO pour r pondre a la demande de standardisation et de normalisation a laquelle sont soumises la plupart des entreprises aujourd hui Puis nous passons en revue plusieurs modeles de Retour d Exp rience bas s sur une approche processus et nous montrons les contributions de ces nod les retenues pour nos travaux Nous proposons alors un mod le global qui s
71. et de la cr ation de connaissances nouvelles La derni re facette Manager concerne la gestion de ce cycle c est l ensemble des actions manag riales visant faire vivre le cycle de capitalisation des connaissances cruciales de l entreprise C est ce niveau que se positionne la Gestion des Connaissances souvent appel e le Management des Connaissances Il existe de nombreux outils Business Interactif 2001 et m thodes Dieng et al 01 d velopp s pour instrumenter la mise en place du Knowledge Management dans les entreprises Leur choix est fonction de la strat gie adopt e mais leur mise en place demeure un obstacle en particulier au niveau de l extraction des connaissances difficult s rencontr es lors de la mise en uvre de m thodes de mod lisation conceptuelles notamment la m thode KADS Duribreux et al 00 n cessit d employer de nouveaux acteurs Dupuis Hepner 99 comme le cogniticien dont le r le est d aider les experts d crire leurs connaissances et qui implique des investissements suppl mentaires implication intellectuelle importante des experts qui doivent faire des efforts d organisation et de structuration de leurs connaissances en faisant abstraction du contexte d utilisation investissement en temps consacr cette extraction qui repr sente souvent une surcharge 15 Afin de surmonter les difficult s pr sent es par la mise en ceuvre des m thodes de gestion d
72. exemple si les besoins expriment l utilisation d un syst me permettant de rechercher les cas les plus pertinents dans la base de Retour d Exp rience les outils de Raisonnement Partir de cas peuvent repr senter la solution id ale Pour ce mode de fonctionnement il faut alors d finir pour chaque activit du processus les r les les objectifs ks interactions et l encha nement Il s agit notamment de montrer comment capitaliser et exploiter les informations En ce qui concerne les El ments Support il faut d finir les apports n cessaires au bon d roulement du processus de Retour d Exp rience informations les niveaux d information contextes cas connaissances manipul s acteurs les acteurs et leurs comp tences impliqu s dans le processus outils les outils qui sont constitu s du syst me d information et les m thodes utilis es pour faire du retour d exp rience microprocessus les proc dures de travail ou recommandations employ es pour chaque activit du Retour d Exp rience Un syst me de retour d exp rience constituant un processus du pilotage de l entreprise le groupe de projet doit envisager la possibilit d tendre le p rim tre d actions d autres processus de l entreprise Le mode de fonctionnement id al doit bien s r respecter les objectifs strat giques et tre adapt aux sp cificit s de l entreprise et sa culture Lors de la mise en uv
73. facteur essentiel de satisfaction des utilisateurs est le haut niveau de fiabilit des produits qui doit tre pris en compte des la conception Design For Reliability et ce durant tout le cycle de d veloppement des produits Jusqu a une p riode r cente cet imp ratif de fiabilit a t assur grace a l expertise technique tr s affirm e de sp cialistes dont le capital intellectuel constitue un v ritable patrimoine technique de Pentreprise Cependant un certain nombre de facteurs ont modifi la mani re d appr hender ce probl me En effet l organisation du travail dans le temps et dans l espace poss de une dynamique d volution tr s rapide qui rend plus difficile l application de r gles m tier partag es et persistantes Par exemple le d veloppement de la gestion technique par projet induit des risques de cloisonnement de manque de partage des informations et d efficacit La mise en place d un systeme de Retour d Exp rience efficace et partag est une r ponse a ces probl mes Un tel processus doit permettre d alimenter la m moire de l entreprise organis e autour de la gestion des connaissances Ainsi une r flexion sur la probl matique du Retour d Exp rience et son int gration dans les processus industriels a t engag e en d but d ann e 2000 Ce projet a t pilot par le d partement Qualit qui a une vision et une action transversales dans l entreprise De plus ce d parteme
74. gestion offensive et collective de l information qui devient une richesse principale Dans cette d finition l Intelligence Economique se place en ligne directe avec la strat gie g n rale de l entreprise L analyse de l environnement externe permet ainsi aux organisations de s adapter afin d assurer leur p rennit 19 Dans son ouvrage Bloch 96 A Bloch l explique clairement faire de l intelligence conomique ce n est pas seulement collecter traiter et diffuser de l information c est galement selon nous entreprendre un certain nombre d actions que nous baptiserons actions d influence en vue d influer sur l environnement de l entreprise qu il s agisse de son environnement concurrentiel ou juridique par exemple ces actions s apparentent a ce que le vocabulaire am ricain a pour sa part formalise sous le terme de LOBBYING en reference a ces premiers pionniers qui faisaient le siege des CONGRESSMAN dans les lobbies halls d entree des h tels de Washington a l occasion des sessions parlementaires L intelligence conomique renvoie aussi et surtout selon nous a une d marche active qui doit se traduire par l laboration et la mise en uvre d actions d influence actions men es par l entreprise pour influencer son environnement et dont le LOBBYING ne constitue que l un des aspects les plus connus L Intelligence Economique conduit ainsi l entrep
75. int gre dans le cadre des normes industrielles en pr sentant chaque composante du processus Enfin nous proposons un guide m thodologique d implantation des systemes de Retour d Exp rience dans les entreprises 1 L APPROCHE PROCESSUS POUR LE RETOUR D EXPERIENCE La notion de processus est employ e dans de nombreux domaines et plus particulierement dans le domaine du G nie Industriel o sont situ s nos travaux Avec le renforcement des concepts Qualit la notion de processus est devenue centrale Elle est consacr e par les nouvelles normes ISO 9000 version 2000 ISO 00a et met en avant la place pr pond rante du client la finalit de l entreprise est de satisfaire le client Dans cette partie nous utilisons les normes qualit ISO d une part comme cadre de r f rence pour positionner le processus de Retour d Exp rience dans l entreprise et d autre part pour r pondre aux exigences des normes en termes de Retour d Exp rience Pour cela nous resituons tout d abord l mergence de l approche processus dans le contexte de l volution du concept Qualit Puis nous montrons comment le cadre propos par la norme ISO permet une int gration coh rente de la probl matique de Retour d Exp rience dans une entreprise 1 1 Du contr le a la qualit totale Aujourd hui le concept de Qualit concerne tous les secteurs industriels Ce concept a connu trois grandes poques de d veloppement en Europe
76. l exp rience capitaliser la mise en place des dispositifs n cessaires a la capitalisation la capture de l exp rience utiliser la valorisation par transformation en informations utilisables Putilisation du capital ainsi rassembl Deux tapes compl mentaires ont t d finies afin d assurer la maitrise du processus le management par l valuation de l utilisation et de l efficacit du processus atteintes des objectifs escompt s qualit co ts d lais s curit am lioration du processus s appuyant sur les r sultats d valuation Nw ON A yy Nous pr sentons sur le sch ma de la figure III 5 l illustration de ce processus Identification de l exp rience capitaliser Mise en place des dispositifs de capitalisation processus waa Q 2 yo gt c A o a O Projet ou activit r currente Pexp rience Transformation en 00 ARCO A informations utilisables gt Management Am lioration Utilisation de l exp rience capitalis e f H Capture de i UVexp rience Transformation Cas en informations HET gt utilisables gt a gt a a o Q a o E 2 S D 5 9 D Noy 2 gt D o S 3 D gt A Figure III 5 illustration du processus de capitalisation d exp rience d apr s AFNOR 00b 64 Dans la suite du paragraphe nous proposons de d crire les activit s du processus ainsi que les recomma
77. la connaissance dans le noyau du point de vue technique organisationnel et manag rial en liaison avec le cycle de r solution de probl mes et son impl mentation Le noyau de connaissances Dans le mod le EMM la connaissance est divis e en trois cat gories la connaissance associ e a Pexp rience v cue la base d exp riences et le vocabulaire D une part les connaissances et les exp riences sont repr sent es a l aide du vocabulaire du domaine c est a dire des termes employ s dans le domaine consid r D autre part la base d exp rience est le support structur utilis pour ranger l ensemble des exp riences utilisables dans le domaine Enfin la connaissance associ e a 70 Pexp rience v cue repr sente une connaissance g n rale sur l utilisation d une exp rience particuli re dans un contexte de r solution de probl mes donn Nous trouvons dans cette cat gorie P valuation de l utilit d une exp rience ou de sa capacit d adaptation tre mise en uvre dans un autre domaine Le cycle de r solution de probl mes Le mod le EMM est plac dans le contexte de la r solution de probl mes Un cycle fournit l exp rience appropri e pour la r solution d un probl me complexe Ce cycle est compos de plusieurs sous processus interm diaires comme nous le montrons sur le sch ma de la figure 1 7 Il est initi par l apparition d un probl me complexe et aboutit une solution p
78. le management de son systeme Qualit avec des actions d ploy es dans l ensemble de ses activit s Certifi e ISO 9001 version 2000 depuis juin 2002 l entreprise se doit d assurer un haut niveau de Qualit sur l ensemble de ses r alisations avec pour objectif de maitriser et de r duire toute source de non qualit Soucieuse de s inscrire dans une politique d am lioration continue le d partement Qualit a d cid d engager une r flexion sur l Eradication des sources de non qualit Tout d abord nous pr sentons le programme phare de l entreprise en mati re de Qualit dans lequel le Retour d Exp rience est totalement int gr Diff rents leviers sont d ploy s de maniere transversale dans tous les m tiers du site Nous verrons que deux de ces leviers int grent une composante forte en mati re de gestion des connaissances et que le Retour d Exp rience est un excellent moyen pour y contribuer Puis nous d crivons le perimetre cibl par l entreprise pour mettre en application les concepts du Retour d Exp rience Ce perimetre concerne les produits non conformes qui g n rent des co ts de non qualit lev s Cela nous a permis de d finir les orientations strat giques du nouveau systeme Enfin nous insistons sur l importance de l appropriation du projet par les acteurs en amont afin d obtenir une implication maximale condition sine qua non de r ussite 2 1 Le Retour d Exp rience un obje
79. le niveau de compr hension d un v nement faisant l objet d un Retour d Exp rience Le contexte permet de connaitre les conditions d apparition de l v nement Le cas d crit l exp rience mise en uvre pour l v nement Les connaissances correspondent aux r gles et aux recommandations mettre en uvre pour ma triser l v nement dans les processus Dans le Retour d Exp rience les 3C sont des niveaux d information gigognes Pour la composante acteur nous avons propos une d marche pour la prise en compte du facteur humain dans les activit s Elle vise mettre en ad quation les comp tences requises pour r aliser chaque activit et les comp tences acquises et donc disponibles dans l entreprise Nous avons ainsi propos de construire un r f rentiel de comp tences permettant d identifier avec pr cision quels sont les acteurs solliciter pour la r alisation des activit s du processus de Retour d Exp rience Pour la composante outils nous avons identifi deux familles d outils pour instrumenter le Retour d Exp rience La premi re est li e la gestion des flux et favorise la communication la collaboration et la coordination Le Retour d Exp rience implique diff rents acteurs qui ensemble doivent construire et ou exploiter les niveaux d information La seconde famille d outils est li e l exploitation des informations et facilite leur utilisation en r ponse aux besoins des act
80. le r f rentiel de l entreprise et a la cl ture d une fiche de Retour d Exp rience 145 Il est possible que pour une fiche s lectionn e l v nement n cessite un traitement suppl mentaire soit parce que de nouvelles informations dans la base peuvent la modifier et ou la compl ter soit parce qu il est pr matur de tirer des conclusions et donc de g n rer une r gle La fiche peut donc tre r affect e aux SIPOC de r solution 01 02 ou 03 ou mise en attente dans la base jusqu la prochaine commission Nous montrons sur le sch ma de la figure IV 11 les liens entre les diff rents sous processus du processus AP Non conformit AP 01 Am lioration Processus sous processus des processus contr le Fiches Retour d Exp rience Non conformit AP 02 Non Produit sous produit conformit produit contr le Demande de Be modification L__ AP03 Modifications Moden appliqu es EF Fiche de Retour AP 04 Retour d Exp rience spontan e d Exp rience Documents de savoir faire Formation Figure IV 11 articulation entre les sous processus du processus AP 6 2 Support pour la capitalisation des informations du retour d Exp rience Une fiche de Retour d Exp rience a t d finie comme le support des informations du processus Elle est compos e de quatre parties identification consiste identifier d une part la fiche de Retour d Exp rience et d a
81. les profils acquis et requis mettre en place des actions pour r duire ces carts I 9 N 3 3 4 Bilan partiel 100 Dans cette partie nous avons consid r la notion de comp tence comme une composante cl du Retour d Exp rience Elle nous permet d introduire dans le processus de Retour d Exp rience le facteur humain en identifiant les acteurs a solliciter pour r aliser les activit s La d marche propos e est bas e sur la notion de r le et s apparente a une d marche classique de gestion des comp tences Afin d assurer la g n ricit des r f rentiels de comp tences leur construction doit tre r alis e avec un ensemble d acteurs d horizons diff rents dans l organisation L identification et l valuation des r les doivent tre men es avec les acteurs dont le m tier est li s au processus de Retour d Exp rience L objectif de notre d marche est d optimiser le Retour d Exp rience en faisant intervenir les personnes ayant l expertise n cessaire pour r aliser les activit s du processus L identification des acteurs capables de remplir le m me r le peut permettre de limiter les probl mes d indisponibilite qui risqueraient de diminuer les performances du processus 3 4 Les outils pour le Retour d Experience Nous avons identifi dans le processus de Retour d Exp rience des besoins en outils pour favoriser le travail en groupe et nous allons donc tudier ces outils de p
82. lui apporter un enseignement De cette exp rience v cue par un individu ou un groupe d individus il en r sulte une ou des informations li es un contexte donn Cette information int gre donc la situation dans laquelle l v nement est apparu la description de l v nement les enseignements tir s par l individu ou le groupe qui l a v cue 2 2 2 Une d marche Un ensemble d activit s est int gr au Retour d Exp rience et permet partir des donn es d un v nement d obtenir les connaissances utiles Selon J J Lauly et J P Messina Lauly Messina Ol il existe un d saccord sur l tendue des tapes du retour d exp rience En effet certains limitent le Retour d Exp rience au recueil et la capitalisation de donn es brutes D autres ajoutent l analyse des donn es aux tapes pr c dentes et enfin pour les derniers le Retour d Experience comprend le recueil des donn es brutes leur analyse le traitement de l information issue de cette analyse la transmission et l exploitation par les personnes concern es Dd DY Dans nos travaux nous avons plac le Retour d Exp rience dans cette derni re situation 2 2 3 Un cycle d laboration de la connaissance Dans la d marche de Retour d Exp rience un flux d informations est li a une experience Chaque activit de traitement de l exp rience enrichit ce flux en transformant apres analyse des donn es bru
83. montrant quelle activit des sous processus en pr sence les r alise 132 Rep rer Stocker Collecter Produit non Stocker conforme Collecter Collecter Filtrer Stocker Collecter Proposer Stocker Resoudre Figure IV 6 activit s de Retour d Exp rience r alis es par le systeme existant Sur ce sch ma nous avons repr sent un ensemble de bases de donn es sous le vocable SI Systeme d Information sur lequel nous reviendrons dans la partie 3 2 4 De plus nous pouvons noter que l activit R parer ne participe pas a l alimentation en information du Retour d Exp rience Pour le sous processus Alimentation nous avons fait les constats suivants toutes les activit s de stockage d informations issues du traitement des produits non conformes sont bien r alis es l exception de celles issues de l expertise en externe qui n est pas toujours consign e car elle parvient des acteurs qui ne sont pas clients de cette information les liens entre les sous processus Rechange R paration et R solution ne sont pas formalis s les demandes expertise de la conception ne sont pas synchronis es avec le flux physique du produit si bien que celui ci peut avoir t r par avant que des actions d investigation ne soient commenc es il n existe aucun crit re de priorit pour la r alisation des expertises ni en interne et ni en externe et le suivi n est assur
84. nement tudi La premi re technique est la recherche par mots cl s support e par les moteurs de recherche Ce sont des outils qui proc dent une analyse partir des mots saisis par l utilisateur Ils sont largement utilis s lorsque les informations consign es ne sont pas structur es Pour des moteurs simples recherche de cha nes de caract res strictement identiques la qualit des r ponses obtenues est souvent tr s m diocre car les fautes d orthographe ne sont pas g r es et les mots ne renferment pas tous les sens associ s Des volutions ont permis de pallier ces probl mes notamment avec l introduction de techniques de logique floue la recherche floue autorise ainsi des 104 erreurs sur l orthographe voire m me l criture en phon tique De la m me mani re de nombreux op rateurs permettent de faire varier les formulations Par exemple un op rateur de troncature permet de chercher sur tout ou une partie du mot Il existe des moteurs de recherche dits intelligents qui ne s int ressent plus au mot saisi mais au sens qu il v hicule ce sont les moteurs de recherche s mantique Les documents sont alors index s selon les concepts qu ils renferment mais ces techniques n cessitent un important travail linguistique Un panorama de l ensemble de ces moteurs de recherche est disponible sur le site du Journal du Net JDNet 01 Dans l approche de RaPC deux m canismes sont mis en ceuvre po
85. oit le dossier il doit r aliser l analyse de l v nement Il est d tenteur du plus grand savoir dans le domaine Il peut aussi changer avec l metteur ou m me refuser le dossier en le justifiant Dans ce cas l animateur Retour Exp rience est inform du refus Ensuite le dossier est pass l approbateur pour validation et diffusion des r sultats d analyse 44 PSA Peugeot Citro n a coupl amp deux applications pour assurer la prise en compte du Retour d Exp rience une boucle rapide gestion des faits techniques qui conduit a traiter de fagon curative tout v nement apparaissant dans ses processus une boucle lente application REXIEA qui conduit a une r flexion plus approfondie sur la description des faits dans la perspective de cr er des connaissances metier Une proc dure formelle a t mise en place instrument e par un workflow pour la boucle lente afin de g rer le flux d information dans le systeme Ainsi l information du Retour d Exp rience est construite progressivement avec chaque tape une action de validation qui doit garantir la qualit de l information Nous retrouvons ici les trois niveaux de Retour d Exp rience identifi s dans l approche mise en place au CEA LMDS la description du contexte la solution curative et la connaissance m tier ou regle 3 5 3 EADS Airbus SA France A EADS AIRBUS SA France le processus MERE Management Memorisation of Exp
86. part des indicateurs sont d finis pour mesurer le niveau de satisfaction des objectifs Le troisi me volet vise 4 repr senter chaque processus selon un mode laiss au choix de l organisme Cependant les repr sentations graphiques sont privil gi es car elles permettent une compr hension simple et synth tique Le niveau de d tail de la repr sentation doit tre suffisant pour favoriser son appropriation et son assimilation par les acteurs impliqu s 1 3 2 3 Pilotage et am lioration La derni re phase de approche processus consiste mettre sous contr le chaque processus identifi en s assurant de son efficacit et de son efficience Pour cela un responsable est d sign pour chaque processus et a en charge d en maitriser chaque composante Ainsi le responsable du processus effectue un ensemble d actions de pilotage qui r pondent a la fois aux objectifs et aux enjeux de l entreprise et aux risques acceptables Par exemple il s assure du traitement des dysfonctionnements met en uvre les plans d am lioration ou rend compte l quipe dirigeante Un ensemble de donn es qualitatives et quantitatives lui permet de mesurer l tat du processus en termes d application r sultats d audit conditions d application etc d efficacit conformit des r sultats satisfaction du client etc d efficience ressources allou es circuits d information etc et d adaptation aux volutions de l
87. part l application de la d marche a permis d aboutir des r f rentiels relatifs a une probl matique sp cifique traitement des casses modules Nous avons ainsi illustr un exemple d emploi de ce type d approche En effet dans notre approche le p rim tre d tude a t limit a la probl matique des casses de modules ce qui a parfois donn l impression aux acteurs que nous occultions la vision globale de leur m tier Afin d obtenir cette vision globale il faudrait d finir les r les mis en ceuvre pour chaque m tier et faire la somme de toutes les comp tences des activit s o interviennent ces r les 6 4 Conception du syst me d information La conception du syst me d information a t conduite selon deux axes Le premier concerne la conception de la base de Retour d Exp rience permettant l impl mentation des fiches d finies dans la partie 5 3 Le second axe concerne le d veloppement d un outil capable d alimenter la base directement partir des nombreuses bases de donn es qui constituent le syst me d information de l entreprise Nous pr sentons les r sultats de l tude men e pour ces deux axes 6 4 1 Constitution de la base de Retour d Exp rience Nous avons utilis l outil de gestion lectronique de documents DOCUMENTUM utilis dans l entreprise pour impl menter les fiches de Retour d Exp rience Nous pr sentons dans un premier temps l organisation g n ra
88. partager appliquer cr er et promouvoir la connaissance Capturer et stocker Au cours de cette activit le contexte du probl me et les exp riences issues du cycle de r solution sont collect s S lectionner partager et appliquer Durant le sous processus d valuation et de r cup ration de l exp rience du processus de r solution de probl mes l activit de s lection est r alis e l exp rience disponible est retenue selon sa pertinence vis vis du probl me en cours de traitement Le partage de la connaissance est r alis l aide des processus d acquisition du probl me et de pr sentation de l exp rience L application de la connaissance intervient principalement dans le processus de r solution de probl mes Ici l exp rience obtenue doit permettre de r soudre le probl me en cours Le processus d adaptation de l exp rience du mod le EMM n est pas mentionn de mani re explicite dans les modeles de gestion des connaissances Cependant ce processus peut tre consid r comme une mani re sp cifique d appliquer la connaissance pour la r solution d un probl me Cr er identifier et promouvoir Dans le mod le EMM l exp rience n est pas cr e mais captur e L activit de cr ation n apparait donc pas dans son sens d origine Cependant elle fait partie de la m thodologie de d veloppement et de maintenance qui conduit a tendre cette connaissance Les activit s de gesti
89. permettent de d crire pour un poste ou un m tier de l entreprise les comp tences associ es L Agence Nationale pour l Emploi ANPE a par exemple d fini le r f rentiel ROME R pertoire Op rationnel des M tiers et des Emplois bas sur un d coupage de cat gories professionnelles en domaines et en emplois m tiers ANPE 93 Chaque emploi m tier fait l objet d une fiche dans laquelle sont d finies les comp tences techniques de base savoirs indispensables pour les activit s a r aliser les comp tences associ es savoirs et savoir faire non indispensables mais compl mentaires et les comp tences li es au comportement savoir tre Le r f rentiel du CIGREF Club Informatique des Grandes Entreprises Frangaises est galement associ a des emplois m tiers mais dans le domaine sp cifique des technologies de l information CIGREF 04 Nous invitons le lecteur consulter l tat de l art r alis dans Hermosillo 03 pour de plus amples informations concernant les modeks de comp tences existants Si le sujet de la gestion des comp tences a donn lieu a de nombreux travaux concepts et ouvrages ils n ont pas toujours conduit au d veloppement de m thodes suffisamment op rationnelles pour que les entreprises les adoptent r ellement et parviennent a mettre en ceuvre une approche pr visionnelle en la mati re Held 95 Les raisons de ces difficult s sont d taill es par l auteur et sont li es
90. permis d amorcer une r flexion plus globale sur le Retour Exp rience au niveau du site de Tarbes que nous pr sentons dans le chapitre 4 2 2 2 Approches externes L tude des approches externes a t conduite au moyen d une part de diff rentes sources documentaires et d autre part d une action de benchmarking r alis e dans une entreprise consid r e comme une r f rence pour ses pratiques en termes de Retour d Exp rience 2 2 2 1 Sources documentaires de synth se Dans Gilbert Bourdeaux 99 les auteurs fournissent de maniere synth tique un descriptif de vingt cinq approches dans lesquelles sont impliqu s des organismes ayant des champs d activit s risques en France domaine des transports domaine industriel domaine nucl aire domaine de la s curit civile domaine sanitaire domaine des risques naturels etc L tat des lieux r alis se situe volontairement un niveau essentiellement descriptif Son objectif est de faire appara tre un certain 33 nombre de probl matiques d enjeux de questions fortes de points communs mais aussi de divergences sur les themes concern s entre domaines et organisations De fa on analogue le rapport de recherche Fisher et al 98 r alis par une quipe am ricaine pr sente un travail de deux ans sur la mod lisation d un processus de Retour d Exp rience Ce modele est issu de la compilation de diff rents systemes existants essentielleme
91. point au cours de ces dernieres ann es Cela montre combien 1 Ing nierie des Connaissances est un domaine qui se d veloppe fortement Les approches mises en place demandent des moyens importants qui ne peuvent pas toujours tre assur s par les organisations Par exemple il est n cessaire d identifier les connaissances cruciales d interviewer des experts ou de faire appel a des cogniticiens pour structurer ces connaissances Le Retour d Exp rience est une notion de plus en plus r pandue dans les processus des organismes actuels qui ont pris conscience de l importance et de l int r t exploiter l exp rience Tirer des enseignements pour viter que les problemes ne r apparaissent et reproduire ce qui a bien fonctionn est assez g n ralement bien admis aujourd hui Tous les secteurs sont concern s ind pendamment de la taille des entreprises les grandes structures NASA CEA etc ainsi que des tablissements plus petits PME PMI Chaudet Bressy 02 ont initialis des travaux sur la mise en ceuvre d un systeme de Retour d Experience de nombreux domaines d activit s sont concern s le nucl aire la production les transports etc avec une capitalisation plus ou moins forte des informations issues du cycle de vie des produits et ou projets et des services notamment pour les organisations militaires L objectif de ce chapitre est de pr senter un tat de l art sur les approches de Retour
92. processus dans le syst me de Retour d Exp rience Un sous processus qui vise a cr er les connaissances dans le systeme Alimentation et un autre pour utiliser les informations g n r es Exploitation Nous avons d fini trois cycles d activit s pour le sous processus Alimentation qui correspondent au traitement d un v nement L enchainement successif de ces cycles vise d une part a comprendre les m canismes d apparition de l v nement et d autre part formaliser l ensemble des enseignements g n r s 113 Le sous processus Exploitation repr sente les situations dans lesquelles les acteurs peuvent avoir besoin d exploiter les r sultats du Retour d Exp rience Nous avons identifi trois situations d exploitation le traitement d un nouvel v nement la prise en compte du Retour d Exp rience lors de nouvelles r alisations et la formation aux connaissances m tier et ou aux tapes de traitement des v nements Les deux premiers cas d utilisation pr sentent des m canismes de Raisonnement Partir de Cas RaPC Nous avons d fini chaque cycle du sous processus Exploitation partir de Padaptation du cycle g n rique de RaPC cf figure MI 16 Nous les avons appel s RaPC de resolution RaPC de g n ralisation et R PC de pr vention Pour la derni re situation exploitation pour la formation aucun raisonnement n est r alis les connaissances issues du Retour d Exp r
93. quencer les t ches de leurs activit s en fonction des besoins du processus Nous pr sentons ces outils dans les parties suivantes 3 4 1 1 Outils de communication 4 Te Concept portant sur les processus de communication et de travail en groupe et sur la fagon dont ces processus peuvent tre support s par des outils logiciels bas s sur une architecture en r seau 101 R Reix Reix 95 definit un outil de communication comme un dispositif technique capable d ameliorer l efficience de la communication en mecanisant ou automatisant des fonctions de production de transmission ou de stockage de l information sous ses differentes formes Les outils de traitement de documents sont majoritaires dans les entreprises et le papier demeure un support tres important de la communication malgr les inconv nients majeurs qu il pr sente faible degr d interaction difficult d exploitation etc Nous trouvons par exemple le traitement de texte avec des logiciels sp cialis s pour assister la saisie et la mise au point de textes crits et la diffusion interne ou a distance par le biais de copieurs photocopieuses fax etc Pour des raisons de commodit et de s curit les outils de traitement des documents papier sont continuellement utilis s et am lior s dans l entreprise Il est important de rep rer ces outils de traitement car de nombreuses informations sous cette forme papier rapports comptes rendus proc
94. r solution de probl mes C est un champ de recherche du domaine de l Intelligence Artificielle mais aussi de celui des Sciences Cognitives qui utilisent le terme d apprentissage a partir d exemples ou de raisonnement par analogie Nova 00 Nous pr sentons sur le sch ma de la figure III 14 le mod le en quatre tapes Recherche Adaptation R vision et Apprentissage de Aamodt et Plaza Aamodt Plaza 94 probl me Ns nouveau cas 5 Cas appis Recherche Apprentissage gt cas test et r par connaissance F4 Adaptation R vision Cas r solu Figure IIT 14 le cycle de Raisonnement Partir de cas d apr s Aamodt Plaza 94 Le R PC est une m thode de r solution de probl mes bas e sur l utilisation des exp riences pass es appel es cas Le syst me R PC g re une m moire constitu e des diff rents cas cas pass s et 82 utilisee pour aider a r soudre un nouveau probleme nouveau cas Le systeme commence par rechercher dans cette m moire les cas les plus similaires au probleme courant Recherche Puis le systeme favorise l adaptation du cas identifi a la nouvelle situation de mani re a d duire une solution pour le probleme Adaptation Si la solution produite contient des erreurs le cas est r par R vision Enfin la nouvelle exp rience nouveau cas est int gr e dans la m moire de cas et pourra tre utilis e dans des raisonnements futurs Apprentissage Le RaPC trad
95. riel Ce sont des processus cr ant une valeur ajout e pour le client comme le processus de vente ou le processus de production les processus sont secondaires lorsqu ils servent de support aux processus primaires Cette premi re typologie rejoint celle propos e dans Schael 97 dans laquelle les auteurs utilisent les d nominations de processus primordiaux et de processus op rationnels Le Retour 54 d Exp rience appara t ici comme un processus secondaire pour capitaliser et exploiter l exp rience pass e dans les processus primaires La seconde typologie propos e par P Lorino Lorino 95 distingue les processus r currents des processus projet les processus r currents concernent des activit s r p titives pouvant tre gr es au moyen d indicateurs C est le cas par exemple des processus de production de s rie les processus projet fournissent des r sultats fortement personnalis s C est le cas par exemple des processus de conception ou de d veloppement de nouveaux produits Ici le Retour d Exp rience se pr sente comme un processus projet dont les r sultats d pendent des v nements qui font l objet du Retour d Exp rience J P Kieffer Kieffer 86 propose une typologie dans laquelle sont diff renci s trois types de processus les processus li s aux produits conception industrialisation ordonnancement etc les processus li s aux clients prospection traitement des command
96. sch ma de la figure I 1 14 MANAGER Elaborer une vision Promouvoir Informer Organiser Coordonner Faciliter Encourager Motiver Mesurer Suivre Acquerir Modeliser Formaliser PRESERVER REPERER Identifier Localiser Caract riser Cartographier Estimer Hi rarchiser CONNAISSANCES STRATEGIQUES Evaluer Mettre jour Standardiser ACTUALISER Conserver Enrichir Acc der Diffuser Partager Exploiter Combiner Cr er VALORISER Figure I 1 le mod le MGC Grundstein 02 Les quatre facettes Rep rer Pr server Valoriser Actualiser concernent le cycle de capitalisation Une des premi res t ches est de rep rer les connaissances cruciales c est dire les savoirs et les savoir faire n cessaires au d roulement des processus essentiels constituant le c ur des activit s de l entreprise Il faut les identifier les localiser les caract riser et les hi rarchiser Ensuite il faut les pr server c est dire les mod liser les formaliser et les conserver Puis il faut valoriser et mettre au service du d veloppement et de l expansion de l entreprise ces savoirs et savoir faire c est dire les rendre accessibles selon certaines r gles de confidentialit et de s curit les diffuser les exploiter les combiner et cr er des connaissances nouvelles Enfin il faut pouvoir les actualiser c est dire les valuer les mettre jour et les enrichir au fur et mesure des retours d exp rience
97. section Composant impliqu es dans le traitement des non conformit s le responsable de la section quatre responsables de service de la section le directeur du d partement Qualit un repr sentant du service Informatique DD YN YD 7 3 Pilotage de la mise en ceuvre Les activit s du Retour d Exp rience processus AP sont initi es a partir de l apparition d une non conformit produit cot e au Top X Au cours du traitement de la non conformite des actions de pilotage de suivi et d accompagnement sont mises en place 7 3 1 Commission Top X Chaque section du d partement Conception Systeme et Composant organise une commission Top X compos e du responsable de la section d un repr sentant du d partement Qualit et d acteurs impliqu s dans la r solution Cette commission a en charge la gestion des v nements inscrits au Top X Les acteurs proc dent l valuation de la criticit de la non conformit sous forme d une cotation et un pilote est d sign pour mener le traitement Une fiche de Retour d Exp rience est initialis e Elle sera enrichie par les r sultats de la r solution et ne pourra tre cl tur e que lorsque le risque engendr par l v nement est lev Ces activit s sont formalis es dans le SIPOC AP 03 Les commissions Top X se r unissent une fois par semaine avec le pilote de r solution pour faire un point d avancement Les actions sont analys es et discut es et les points de
98. sous processus le sous processus Rechange R paration dont l objectif est de restituer un produit conforme le sous processus R solution qui vise tablir des solutions correctives et pr ventives la non conformite produit et qui m ne des actions de r solution et d expertise 130 le sous processus Capitalisation qui formalise les le ons tir es des deux sous processus pr c dents Chaque sous processus fait intervenir des acteurs de diff rents secteurs de l entreprise Le sous processus Rechange R paration appartient un processus de fabrication Celui de Capitalisation est r alis par des acteurs de la Conception Par contre le sous processus de Resolution est transverse dans l entreprise et peut tre men par des acteurs de diff rents domaines En r gle g n rale des groupes pluridisciplinaires sont form s Nous nous sommes rendus compte que ces sous processus taient mal d finis et que cela engendrait un certain nombre de dysfonctionnements notamment au niveau de leurs interactions Or ils sont d terminants pour r aliser du Retour d Exp rience Ainsi une action 6 Sigma a t initi e pour mettre a plat le processus de traitement d une nonconformit produit Nous avons ainsi pu positionner ces trois sous processus les uns par rapport aux autres Le sous processus Rechange R paration est compos de trois phases d tecter apparitio
99. v nement d un Retour d Exp rience Nature du d clencheur Produit Ev nement sur un produit COLLECTER niveau 0 9 1 Type aed element N gatif Probl me ou dysfonctionnement d clencheur Identification des at Les acteurs sont identifi s a partir d une d marche Explicite RR acteurs formelle d identification Procedure de Des tapes sont d finies de mani re formelle pour Formelle nes ued tree Ne D filtrage r aliser l activit de filtrage FILTRER 190 Identification des so Les experts sont identifi s a partir d une d marche Explicite y NEE experts formelle d identification er a Formelle Aucune tape n est d finie pour conduire l activit Pas de diffusion Les informations sont accessibles dans la base PROPOSER a ee Les informations sont diffus es aux acteurs A Diffusion cibl e 5 ee gt Type de diffusion concern s par l v nement trait Pi D A Les informations sont int gr es dans les pratiques Diffusion int gr e gt 7 S prand lorsqu elles font l objet de r gles a 2 Les informations sont saisies sur un support Saisie Informatis e 3 informatique Structuration des 5 y x Structur es Les informations sont structur es informations Niveau El ments Suppports Auribut Proc dure de A nd Ks p las travail D marche de travail existante et utilis e par les activit s UTILISER STOCKER Microprocessus Acteurs m tier Tout acteur de
100. 00 J Pansard R ussir son projet syst me d information les r gles d or les Editions d Organisation 2000 PERFECT 96 97 Perfect consortium PIA Experience Factory The PEF Model Perfect ESPRIT project 9090 D BL PEF 2 PERFECT 9090 1996 1997 216 Pillet 03 M Pillet Six Sigma comment l appliquer les Editions d Organisations 2003 Polanyi 62 M Polanyi Personal knowledge towards a post critical philosophy London Routledge 1962 Pomian 96 J Pomian M moire d entreprise techniques et outils de la transmission du savoir Editions Sapienta 1996 Poret 04 G Poret D finition et mise en uvre d outils pour le Retour d Exp rience DEA de VP INP de Toulouse 2004 Porter 92 M Porter L avantage concurrentiel Inter ditions Paris 1992 Prax 97 J Y Prax Manager les connaissances dans l entreprise Les nouvelles technologies au service de l ing nierie des connaissances Insep Editions Paris 1997 Rabardel 95 P Rabardel Les hommes et les technologies Approche cognitive des instruments contemporains Armand Colin 1995 Rakoto 01 H Rakoto Rapport de visite EADS Airbus SA document interne Alstom Transport SA site de Tarbes mars 2001 Rakoto 00 H Rakoto Les systemes d information concepts de base rapport interm diaire DEA Syst mes Industriels INP de Toulouse 2000 Rakoto Dailly 03 H Rakoto D Dailly Ma
101. 4 3 Bilan partiel De nombreuses solutions logicielles propos es sur le march donnent des r ponses partielles l instrumentation du processus de Retour d Exp rience Notre objectif n tait pas ici de pr senter chacune d elle mais d tablir des familles fonctionnelles int ressantes pour notre probl matique Nous avons donc distingu deux types d outils des outils standard largement employ s dans les entreprises et des outils plus volu s permettant d exploiter de mani re interactive les informations du Retour d Exp rience Le premier type permet de favoriser la communication la collaboration et la coordination entre les acteurs Les outils d exploitation qui constituent le second type d outils visent a trier pour l acteur l information pertinente pour son activit Ce tri est n cessaire afin de limiter le volume d information re u et le rendre exploitable Nous pensons que le raisonnement mis en uvre pour adapter une exp rience pass e une nouvelle situation ne peut pas tre r alis seulement par un outil L expertise humaine est encore trop complexe pour l envisager Cependant l automatisation partielle de ce raisonnement peut tre assur e par un outil d aide la d cision pour l expert afin d aboutir plus rapidement aux r sultats 3 5 Les microprocessus du Retour d Experience 105 Chaque activit du processus de Retour d Exp rience peut faire appel a des mi
102. 6 K hn Abecker 97 K hn Abecker Corporate Memories for Knowledge Management in Industrial Practice Prospects and Challenges Journal of Universal Computer Science 3 8 1997 Landry 91 F Landry Vers une th orie de l apprentissage xp rientiel dans La formation exp rientielle des adultes ouvrage coordonn par B Courtois et G Pineau La Documentation Frangaise Paris 1991 Lauly Messina 01 J J Lauly J P Messina Qu est ce que le retour d exp rience Convergence et divergence des pratiques des retours d experience technique et humain Collection de l Institut de la S ret de Fonctionnement Paris janvier 2001 Lef bure Venturi 01 R Lef bure G Venturi Data Mining deuxi me dition Eyrolles 2001 Legrand 03 B Legrand Mode projet et partage de la connaissance dans Qualit R f rences avril 2003 Lemoigne 73 J L Lemoigne Les syst mes d information dans les organisations PUF 1973 Lepineux 00 C Lepineux Savoirs et comp tences en ducation formation et organisation Editions Demos 2000 Leroy 01 P Leroy Utilisation du retour d exp rience pour l utilisation de la maintenance Convergence et divergence des pratiques des retours d exp rience technique et humain Collection de l Institut de S ret de Fonctionnement Paris 2 janvier 2001 Lesca Lesca 99 H Lesca N Lesca Veille technologique en entreprise pr senta
103. A PARTIR DU RETOUR D EXPERIENCH cescssesesscseescseeeesecseeeseceeseeseceeseeaeeeeseeeeeeeaeneesees 16 a A ES CON 16 el ell ol 16 2 21 Un concept h a o AA A 18 AAA 18 2 2 3 Un cycle d laboration de la connaissance iii A E AO A TONE ee 2 2 6 Proposition d une d finition du Retour d Exp rience A a RE Art bee EA A SON A cent a 19 Li IntelliseneeEconomigue unse dd cid 19 B 1 1 Definition 19 3 1 2 Le cycle du renseignement 20 B 1 3 Intelligence Economique et Retour d Exp rience 2 M moire d Entreprises 22 B 2 1 D finitionl ss 5422 3 2 2 Categories de m moires d entreprisel B 2 3 Cas de la m moire de projet u 23 O B 2 4 M moire d Entreprise et Retour d Exp rience sisi 24 E A E A 25 EEE 2 25 RER 2 025 Ls 1226 AA STE o Ne die re M ne Rens tee 26 B 4 2 Le processus d ECD 26 3 43 ECD et OE AA EA 27 A RN 27 4 PROBLEMATIQUE ET CONTEXTE D ETUDH HAPITRE II ETAT DE L ART ET PROPOSITION D UNE REPRESENTATION GENERIQU E see Mess ta tania 32 A Da A E Ie 32 ee a cet nd ehe hie 32 BE ee AN 33 2 2 1 Approches internes 4433 2 2 2 Approches exXterMen ivcrosiodinodnndccin dina cidcid wn oS B ANALYSE DE PLUSIEURS APPROCHES DE RETOUR D EXPERI
104. AFNOR 00b AFNOR Outils de management Capitalisation d exp rience FD X50 190 septembre 2000 Aha Weber 99 D W Aha R Weber lessons learned links http home earthlink net dwaha research lessons html Aha et al Ola D W Aha R Weber I Beccerra Fernandez Intelligent lessons learned systems International Journal of Expert Systems Research amp Applications Vol 20 No 1 2001 Aha et al 01b D W Aha R Weber H Mu os Alvila L A Breslow K Moy Gupta Bridging the Lesson Distribution Gap IJCAI proceedings Seatle Washington USA 2001 Alfos et al 01 D Alfos O Martinez N Remazeilles Sp cification d un syst me d information de gestion des non conformit s Projet de fin d Etudes Ecole Nationale d Ing nieurs de Tarbes 2001 Althoff et al 95 K D Althoff E Auriol R Bergmann S Breen S Dittrich R Jonhston M Manago R Traphoener S Wess Case based reasoning for decision support and diagnostic problem solving the INRECA approach 3rd German Workshop on CBR University of Kaiserlautern Germany 1995 ANPE 93 Agence Nationale pour l Emploi ROME R pertoire Op rationnel des M tiers et des Emplois la documentation francaise 1993 Augustyniak 96 M Augustyniak M Macheboeuf Organisation du retour d exp rience relatif la mise en service des navettes Transmanche par Bombardier 10 Colloque National de Fiabilit et Maintenabilit Saint
105. Bisson 99 a t r alis dans le cadre des d veloppements industriels du constructeur automobile fran ais PSA Peugeot Citro n Il est compos de quatre activit s principales subdivis es en sous activit s et r alis es autour d une base qui constitue la m moire d entreprise Le sch ma de la figure III 4 pr sente ce mod le 61 Dans ce modele les exp riences sont issues de Putilisation du savoir faire dans les processus industriels de l entreprise Elles sont transform es en r gles de bonne conduite au moyen de l activit Analyser Cette activit consiste rendre l exp rience utile en vue d une utilisation Ces r gles sont alors distribu es et capitalis es dans la m moire d entreprise Leur int gration aupr s des acteurs se fait sous forme de savoir faire Capitaliser la connaissance Publication du Retour Savoir faire d Exp rience Utiliser le savoir faire dans les processus Memoire industriels d entreprise Figure III 4 boucle de Retour d Exp rience d apr s Faure Bisson 99 Distribuer Retour d Experience Exp rience Le point cl de ce mod le est la conservation de la trace du savoir faire mis en action dans l activit Utiliser au moyen des autres activit s de la bouck Les informations de chaque tape sont ainsi consign es tout au long du processus et de plus les informations de la m moire d entreprise sont utilis es pour traiter les ex
106. C OTUREL EE een en rene ln rene en en EENE EAEE nt a el 156 D EVALUATION AMELIORATION CONTINUH scscessssessesessesessescescnsesesecassscnessesecaessenecaesecnesseaecasseseecaesesaeseesenaeceaeaeseeaeasens 157 9 1 1 Methodolosie d implantati0n 4 u une ba a sea aad en a aah hie ie 157 0 1 2 Processus de Reto r GCE Xperience u a nennt asian nen su O E A TN T 157 Be SA ESS a a an de a a a een e 158 10 CONCLUSION 2 es Poca Seta waco IT A A IND ned er 158 ONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES sususessnsnsnsessnsnsnsenensnsnsenensnensenenensnsnsensnensnssnsnensnnenensnensensnsnsnssnsnennnene 162 OE Mana Nutty a E 170 E a ER Een 186 sa 188 ANNEXE 4 CARACTERISATION DU SYSTEME A METTRE EN UVRE A ALSTOM ne 190 Eee a ee an ed 194 ee 197 EEE ER E 200 ue a ln ln was ee 204 Bis EEE 208 INTRODUCTION GENERALE La pratique du Retour d Exp rience est courante dans le quotidien de chacun et des le premier siecle elle faisait d ja l objet d une forte pr occupation dans le domaine agricole avec des consid rations sur la prise en compte des pratiques mises en uvre le chef de famille qui tient a avoir une m thode sire pour cultiver ses terres se donnera la peine de consulter les fermiers les plus exp riment s de son poque et il devrait tudier avec soin les manuels des Anciens r fl chir sur les opinions sur les enseignements de chacun d entre eux pour voir si la
107. Cartographie des processus du p rimetre cibl 2 Analyse en termes de Retour d Exp ri ne cceccccccccsccecsscsssscssesscssesscsscsscssessssssssssssssssscsssescsssessssscsscsscssesssesessssssssessseases 132 E TE O IS ON E E aes SES 132 SAA CASO 134 ee ERBE NEN aan de de adhd near RM ad ete 135 A ee OE a ee 137 R AT A Er Rite a 138 RP OS ma 138 IN a aA A A A 139 A A o me CRE ET TAR 139 eco 139 Ne 139 EEE SN DU SR A a 140 PA hf Er de 140 By Le S s process s o A Rene M des 141 LE ne ee Re ce ee RT nee ee 141 Re EIER Sree ete Rc ROR NEE RT TIERE ott RE ne CIC 141 UE Tas Bite ake Nias TE ARE M ARE ATERT Rene ee idee Uan Ma Adah aura Ni a RT 142 BU BE ica NR an bs EN Sl o EE cad er ee ib ale Ase nce 142 ARM ON 142 Re A en u a u Vol a 143 0 1 Or anisalion des il 143 6 1 1 Modele de represent tiondes Processus ii 2 anna tdi 143 6 1 2 Processus d Am lioration des Processus AP 144 6 2 Support pour la capitalisation des informations du retour d Exp riencd ss 146 6 3 Prise en compte des comp tences dans le traitement des produits NON conforme 147 6 3 1 M thodologie IA EOS no RE 202 2 AA NS Boas aa a cm don don nA 147 TEES a ee er De ee ee Er AAN 153 ae ER nt ad ETUC SLRS A ROD SEE 154 a cele ne a ee te o 154 AA IA A A taste 155 7 3 Pulotage de la mise A iba 156 3 1 Commission Top XI 3 2 Param trage de l outil et accompagnement 156 8
108. ENCH AAA CELOTN es 2 2 2 EAA o E 34 2 Del v nement de A NER sims ORI a ee tase ic 34 3 2 1 COGEMA Rex Fiab France 32 5 idilio didas da 34 3 De la description l exp rience k B 3 1 SEP Division Grosse Propulsion Liquides France 35 DA T AE E ETE TE T EE A A EE E AAA AE A ES EA lob AATA A 36 a ai EEE A E 38 A OA O N SNA 38 et 40 dans as lta O id 0e 42 Toe ee sigue iets 43 3 3 3 EADS Airbus SA France aoee chi Ann LE ER ARR LR A Re nt ras e 45 A e De A rae NN Ne iad wea HAPITRE III PROPOSITION D UNE ARCHITECTURE DE RETOUR D EXPERIENCH ssssesssenenesene 50 1 L APPROCHE PROCESSUS POUR LE RETOUR D EXPERIENCE iii 52 1 Ducontr le la Uli Damm aka eo ei tte ue 52 ASD Le controle guahtd nee eme Se AN 53 1 12 L Assurance Quality A nn er E en ten alas dense sashes duvide Gots nn EEA seta Teees Env een LE de 53 1 d 3 La Ovahte Totald 2 5 2 nine in te nm Saas Fae Sag de net ten a VN DES 53 Py E 2 1 Definition A O AE 54 2 2 Typologies des processus d entreprisd nt ER PEA VEE ARES EA A ste RD MAbs Re QE net o nes 54 den he 55 SA AO AAA nenn NT baw aad Ses a eee Re let nas SEL date de oa nets de 56 1 3 2 L approche processus de la norme SOL iii 57 1 3 3 Le mod le de processus ISO 9000 2000 ccccccccsscccssscesssccessccessecessecesssecessecesssccessecessecesssecesse
109. F le processus Organisation des Projets vise d ployer un programme d am lioration et d utilisation des processus de d veloppement des projets Pour cela trois activit s sont men es investigation sur les nouvelles technologies les technologies peuvent repr senter un processus une approche de d veloppement un outil support ou des changements majeurs sur la mani re de conduire un processus de d veloppement pour d tecter les opportunit s a exploiter par l entreprise introduction dans l entreprise des nouvelles technologies apr s les avoir s lectionn es et tabli le plan d int gration definition du programme d am lioration continue qui pr cise les actions mettre en uvre dans les processus Processus Package d exp riences Ce processus a pour objectif de d velopper de maintenir d analyser et d am liorer l ensemble des exp riences g n r es et utilisables par les projets Ceci est r alis l aide d un package d exp riences compos de trois l ments 75 les mod les de processus d crivent documentent et mettent jour les processus de d veloppement logiciel mettre en uvre dans les projets Ils int grent les mod les de produit les mod les de contr le des processus ce sont les m canismes de contr le de la performance d un processus Ils sont g n ralement bas s sur des modeles issus de la Qualit les processus d exp rience permetten
110. ICO Universit de Troyes septembre 2000 218 219 RESUME Aujourd hui la dynamique et la complexit des entreprises a engendr des nouvelles formes d organisation avec l orientation projet les quipes distribu es le turn over des personnels etc Dans ce contexte il est difficile de conserver et de partager les connaissances et l entreprise doit mettre en ceuvre des m thodes de capitalisation et de gestion des connaissances pour conserver ses savoirs et savoir faire Pour r pondre cette probl matique nous avons propos dans nos travaux de consid rer l exp rience mise en uvre lors de l engagement des acteurs dans les processus Nous utilisons alors le Retour d Exp rience REx comme support naturel pour la cr ation des connaissances dans l entreprise A partir d un tat de l art sur des syst mes de REx significatifs des pratiques actuelles et de l tude de mod les de REXx existants nous avons d fini une architecture g n rique qui int gre l ensemble des dimensions du REx L architecture propos e est bas e sur l approche processus telle qu elle est d clin e dans le cadre normatif de type ISO Ainsi nous consid rons le REx comme un processus part enti re d compos en un sous processus Capitalisation qui va conduire la cr ation des informations du REx et un sous processus Exploitation qui va permettre aux acteurs de r utiliser ces informations Des composantes classiques d
111. L approche 6 Sigma est bas e sur la c l bre roue de Deming et son PDCA Plan Do Check Act qui est traduit en cing tapes cl s le DMAIC Define Measure Analyse Improve Control E Deming un des p res de l approche moderne de la Qualit a dit 85 des raisons de d faillances dans la satisfaction du Client sont li es aux syst mes et aux processus et non l employe Le r le du management est de modifier le processus plut t que de harceler les individus jusqu a ce qu ils fassent mieux Deming 86 Nous pr sentons rapidement les principes de la m thode et son application 4 Alstom et mettons en relief ses liaisons avec le Retour d Exp rience 2 1 3 1 Principes A Alstom Tarbes les principes de la m thode 6 Sigma ont t initialis s par le programme Quality Focus au travers de huit tapes bas es sur le PDCA D finir Mesurer Analyser Am liorer V rifier Ma triser Standardiser Clore 8 io 2 ah as A 2 ne Capabilit mesure du degr de capacit d un processus a respecter les tol rances d finies 123 1 Definir comprendre par les donn es quel est le processus qui d bouche sur un probleme pour le client Nw YY YY HM HD 2 Mesurer collecter les informations sur la performance du processus 3 Analyser trouver les relations cause effets et les d montrer avec des donn es 4 Am liorer g n rer des solutions et retenir la meilleure pour am liorer le proces
112. Le concept de cas g n ralis s pour la repr sentation de la conception a l aide d objets a t explor Le mod le EMM est bas sur diff rents mod les relatifs au domaine du d veloppement logiciel Il est pr sent en detail dans l ouvrage de R Bergmann Bergmann 02 et nous proposons d en restituer les grandes lignes 2 2 3 2 Pr sentation du modele Le mod le EMM pr sent sur la figure III 6 est compos d un noyau de connaissances autour duquel sont organis es deux enveloppes un cycle de r solution de probl mes et une m thodologie de d veloppement et de maintenance du syst me Figure III 6 Experience Management Model d apr s Bergmann 02 Le noyau de connaissances contient l exp rience et la connaissance avec le vocabulaire employ La premi re enveloppe est un cycle de r solution de probl mes permettant de g n rer de l exp rience et la connaissance associ e Chaque tape du cycle est li e au noyau de connaissances l aide de technologies informatiques permettant d automatiser les changes le processus de r solution de probl mes n est pas automatis La deuxi me enveloppe est une m thodologie de d veloppement et de maintenance Le noyau de connaissances et le cycle de r solution de probl mes sont naturellement au c ur de cette m thodologie Les diff rents processus en pr sence mais non d crits dans le modele conduisent a l acquisition et a la maintenance de
113. Malo France octobre 1996 Bagg 97 T Bagg RECALL reusable experience with case based reasoning for automating lessons learned http hope gsfc gov RECALL homepg recall htm 1997 Ballay 97 J F Ballay Capitalisation collective du savoir faire L exp rience du projet DIADEME EDF Deuxi me Congr s Franco Qu becois de G nie Industriel Albi France 1997 Barthes et al 99 J P Barthes R Dieng G Kassel M moire d Entreprise dossier paru dans le bulletin de l AFIA n 36 janvier 1999 209 Basili 94 V R Basili Technology Transfert at Motorola IEEE Software March 1994 Basili 85 R Basili Quantitative Evaluation of Software Engineering Methodology Proceedings of the First Pan Pacific Computer Conference Melbourne Australia September 1985 Basili et al 94 V R Basili G Caldiera and H D Rombach The Experience Factory In Encyclopedia of Software Engineering Volume 1 pp 469 476 edited by John J Marciniak John Wiley amp Sons 1994 Baumard 96 P Baumard Les Organisations D concert es La Gestion Strat gique de la Connaissance Editions Masson 1996 Bayad Simen 03 M Bayad S F Simen Le management des connaissances tat des lieux et perspectives 12e Congres de l Assocuation Internationale pour le Management Strat gique Les c tes de Carthage 3 6 juin 2003 Beckman 97 T Beckman A methodology for knowledge management in Artifi
114. Manuels de connaissances Casse module de puissance Conception Processus industriels Exploitation directe Conception Achats Validation Management de projet Ev nements significatifs produits non conformes Figure IV 3 p rim tre d application du Retour d Exp rience La priorit est donn e la compr hension des probl mes v nements n gatifs Le Retour d Exp rience est syst matique pour l v nement casse module et est appliqu pour les v nements du Top X syst me qui constitue un point d entr e pour le traitement des v nements Depuis 2001 un syst me de d tection des non conformit s produit a t mis en place sur le site le Top X Ce syst me recense et classe l ensemble des non conformit s produits selon leur criticit Sur la base d une AMDEC Analyse des Modes de D faillance de leurs Effets et de leur Criticit des priorit s de traitement sont donn es et un pilote de r solution est d sign pour mener les actions de r solution ad quates Chaque semaine le pilote de r solution pr sente l avancement de ses actions une commission qui met jour le Top X Le Retour d Exp rience doit ainsi conduire d une part alimenter les manuels de connaissances en conception une cellule de validation permettra de filtrer les informations int grer et d autre part une exploitation directe des informations dans les processus industriels
115. Suppliers Input Process Output Customer l ensemble des documents de r f rence pour conduire les activit s proc dures instructions formulaires etc les ressources n cessaires acteurs outils le pilotage du processus objectifs indicateurs Le SIPOC Suppliers Input Process Output Customer Fournisseur Donn es d entr e N d activite Activit s Fonction du responsable de l activit Donn es de sortie Clients est la forme de repr sentation choisie par le site de Tarbes pour ses processus Il se pr sente sous la forme d un tableau dont nous donnons l er t te dans la figure IV 10 Fonction du responsable Figure IV 10 en t te d un SIPOC pour la repr sentation des processus Dans cette repr sentation les fournisseurs et les clients peuvent tre un processus un service validation m thodes achats etc une fonction charg d affaires chef de projet etc ou une entit projet client final commission de modification groupe de r solution de probl mes etc Le fait de mentionner un processus permet de mettre en relief les interactions entre les processus les donn es d entr e et de sortie d signent des documents cahiers des charges plans de validation livrables DFQ rapports d essais etc les activit s sont d crites par un verbe d action r aliser des essais laborer une nomenclature etc la fonction du responsable est li e la position
116. Traphoener B Smyth P Mac AnUltaigh WEBSELL Intelligent sales assistants for the world wide web KI Kiinstliche Intelligenz 1 2001 Davenport 93 T H Davenport Process Innovation Harvard Business School Press Boston M A USA 1993 Davenport Prusak 98 T H Davenport L Prusak Working Knowledge How organizations manage what they know Harvard Business School Press Boston 1998 211 Dejoux 98 C Dejoux Existence et nature des relations entre la gestion des comp tences individuelles et organisationnelles Pr sentation des r sultats d une tude quantitative et qualitative effectu e aupr s de multinationales implant es en France 9 Colloque de l AGRH Universit de Versailles St Quentin en Yvelines France octobre 1998 Delahaye 96 P Delahaye REX FIAB un syst me de retour d exp rience sur la fiabilit d quipements 10e Colloque National de Fiabilit et Maintenabilit Saint Malo octobre 1996 Dela tre et al 00 S Dela tre A Mille S Moisan Instrumentation d un processus de retour d exp rience pour la gestion des risques IC 2000 Journ es francophones d Ing nierie des Connaissances Toulouse 10 12 mai 2000 Dela tre et al 02 S Dela tre A Giboin S Moisan The AEX method and its instrumentation ICEIS 2002 Proceedings of the 4th International Conference on Enterprise Information Systems Ciudad Real Spain April 2 6 2002 Delange Vogin 94
117. acteurs doivent effectuer un tri pour identifier l information utile diffusion ciblee les informations sont diffus es aux acteurs concern s en fonction de leurs domaines d expertise diffusion int gr e les informations sont directement int gr es dans le r f rentiel m tier concern Des actions de formation peuvent tre conduites et les r sultats du Retour d Exp rience doivent tre appliqu s directement par les acteurs Par exemple au Centre de Le ons Retenues de l Arm e CLRA au Canada Morison 96 un systeme de Retour d Exp rience a t mis en uvre afin d am liorer la capacit combattre de l arm e Divers rapports r dig s en cours d op rations militaires ou a posteriori sont collect s comptes rendus d op rations CROP rapports post exercices RPX et rapports de diverses natures Ces documents sont tri s et consign s dans un CD ROM qui constitue le D p t des Donn es sur les Le ons Retenues DDLR disponible la consultation par les acteurs Le CLRA analyse alors l information contenue dans le DDLR afin d en tirer les le ons acquises La connaissance g n r e est consign e au travers de trois documents D p ches Bulletin et Affiches qui sont mis la disposition des quipes sur Internet La diffusion est passive car les r sultats sont mis disposition des acteurs 178 sur Internet et la publication des d p ches est non ciblee Stocker Une activit de stock
118. actuelles de Retour d Exp rience Pour chacune d elles nous avons r alis une description du systeme mis en place Pour cela nous avons choisi de les regrouper en utilisant comme fil conducteur le niveau de Retour d Exp rience r alis Retour d Exp rience de niveau O orient statistique le systeme analyse les v nements en vue d aboutir du traitement statistique pour diter des informations de fiabilit Retour d Exp rience de niveau 1 orient solution la description de l Evenement est analys e pour aboutir des solutions Lorsque l v nement est n gatif ce sont des solutions curatives pour supprimer les effets imm diats observ s Lorsque l v nement est positif ce sont des solutions pour reconduire les effets observ s Retour d Exp rience de niveau 2 orient connaissances les solutions existantes sont analys es afin de g n rer un ensemble de r gles utilisables dans les processus de l entreprise Retour d Exp rience de niveau 3 complet le systeme r alise simultan ment le Retour d Exp rience de niveau et 2 De nombreux systemes r alisent du Retour d Exp rience de niveau 0 notamment dans le domaine de la fiabilit A notre sens le traitement statistique seul des v nements n est pas suffisant pour pouvoir tablir des legons Toutefois ce niveau est n cessaire pour mat rialiser la description des v nements qui repr sente le fondement toute analy
119. age est r alis e pour consigner les r sultats de chaque activit Les facettes li es cette activit sont pr pond rantes pour assurer la tra abilit de l information consomm e et produite dans le processus de Retour d Exp rience Le syst me doit ainsi tre capable de fournir toute l information n cessaire La phase de stockage devient alors pr pond rante Nous d finissons trois facettes pour cette phase la saisie l archivage et la structuration de l information e Saisie La saisie des informations est li e au type de support utilis Elle peut ainsi tre x manuelle les informations sont formalis es par crit x informatis e les informations sont saisies sur un support informatique A la COGEMA Delahaye 96 la saisie des informations est r alis e manuellement au moyen d un support papier les demandes d intervention Dans nos travaux nous privil gions l utilisation des outils informatiques qui permettent un traitement plus facile de Pinformation amp Structuration Les informations consigner peuvent tre structur es ou non structur es x informations structur es les informations sont stock es de mani re structur e x informations norrstructur es les informations ne sont pas structur es lorsqu elles sont stock es Au Department of Energy USA DoE 99 les fiches de Retour d Exp rience sont stock es dans le syst me par cat gorie ou domaine consid r systeme pre
120. aide de son nom et de son mot de passe r seau Alstom Les droits en criture ont t donn s a tous les pilotes de r solution identifi s par le TOP X et a l ensemble des chefs de service du d partement Conception qui ont un r le de validation des fiches Les droits en lecture sont donn s tous par l utilisation d un identifiant et d un mot de passe L acc s a l outil se fait de n importe quel ordinateur connect au r seau de l entreprise apr s configuration appropri e du navigateur 6 4 1 3 Alimentation de la base Chaque contributeur acc s en criture dispose d un mod le de documents pour alimenter la base la trame de la fiche de Retour d Exp rience et celle du plan d actions Apr s avoir rempli les documents il est n cessaire de d finir les propri t s de la fiche qui vont permettre de faciliter la recherche d informations Ces propri t s reprennent les listes ferm es des champs utilis es pour identifier l v nement cf 5 3 2 1 Ensuite il est n cessaire d attribuer un num ro de r f rence la fiche num rotation automatique dans l ordre croissant et de lui appliquer un cycle de vie Celui ci repr sente le statut de la fiche dans son tat actuel Ainsi d s que la fiche est modifi e il est possible d indiquer si une tape du cycle de vie a t franchie ou s il ne s agit que d un changement de version g r automatiquement par l outil Les contributeurs
121. aine d application consid r avec par exemple une grande richesse dans le domaine des activit s risques centrales lectriques transport a rien etc En effet les r percussions d v nements dans ce domaine peuvent tre catastrophiques Il convient alors de prendre les dispositions n cessaires pour viter et ou contr ler l apparition de tels v nements Le Retour d Exp rience est alors d fini avec une vision s ret de fonctionnement Le groupement REXAO Retour d EXp rience et Apprentissage Organisationnel est un groupement d tude et de recherche anim par le p le cyndinique de l cole des Mines de Paris Il donne sur son site Web la d finition suivante REXAO 03 d une maniere g n rale le retour d exp rience est un outil de management utilis par l encadrement pour identifier les causes de dysfonctionnement par l analyse des faits s ances de d briefing interviews etc et pour en tirer des le ons nouvelles consignes modifications organisationnelles etc Y V rot propose une d finition qui rejoint la pr c dente mais qui fait apparaitre de mani re explicite la notion de d marche avec des activit s bien d finies V rot 01 la d marche de retour d experience peut tre d finie comme une d marche organis e et syst matique pour analyser toutes les anomalies tous les incidents et accidents constat s en rechercher les causes et les enchainements en retirer les
122. amps ainsi que le plan d actions utilis en Conception pour assurer le suivi du traitement d une non conformite 150 Repertoire Documents Des documents rapports mails vid o dessins peuvent tre consign s dans ce r pertoire pour illustrer les informations du Retour d Exp rience Leurs r f rences sont mentionn es dans les fiches champ documents de r f rence avec la cr ation d un lien dynamique qui permet de consulter les documents soit directement soit en parcourant l arborescence attach e a la fiche Le r pertoire Documents est organis par type de mat riel et pour chacun d eux le nom des projets associ s R pertoire Vues Le r pertoire Vues permet a l utilisateur de rechercher les fiches qui ont t r alis es par Mat riel types de mat riel roulant concern s par Etat correspond au statut de la fiche capture traitement r gle cl ture par Produit Composants nom du produit ou du composant concern par Projet nom du projet concern par Theme correspond aux th mes m tier de l entreprise aujourd hui douze th mes m tier ont t d finis en Conception NY YY 6 4 1 2 Connexion a la base La connexion la base DOCUMENTUM se fait par l intermediaire de l Intranet de l entreprise et des droits criture lecture administrateur sont attribu s pour chaque docbase Ainsi utilisateur doit s identifier a la connexion a l
123. arait suivant lequel la qualit requise du produit doit pouvoir tre prouv e a tout moment de son cycle de vie et donc fond e sur des documents crits et conserv s C est le concept de l Assurance Qualit 1 1 2 L Assurance Qualit L Assurance Qualit ou assurance de la qualit apparait dans les ann es 1980 C est une d marche d amelioration de la qualit qui contient l ensemble des actions pr ventives et syst matiques n cessaires pour satisfaire au moindre co t les besoins implicites et explicites du client et obtenir sa confiance En plus d assurer la qualit des produits et services par la formation des individus il s agit de la d montrer un systeme de pr vention des d fauts est d crit dans un ensemble de proc dures dont le but est de dire ce que l on va faire puis de s assurer que ce qui a t pr vu a effectivement t r alis L Assurance Qualit garantit ainsi au client qu il recoit des produits et des services de qualit L mission d un grand nombre de documents exig e par l Assurance Qualit repr sente souvent un obstacle pour les entreprises L Assurance Qualit s est progressivement tourn e vers inspection le test et la mise au rebut des pieces d fectueuses Cela co te du temps et de l argent aux entreprises et celles ci ont compris avec l volution des march s qu il leur fallait mettre en place des strategies qui leur permettent de pro
124. arche 6 Sigma a t initi e aux Etats Unis dans les ann es 1980 chez Motorola C est une approche globale de l am lioration de la satisfaction des clients par l am lioration de la capabilit des processus Cette approche fait l objet de nombreuses publications dans le domaine de la Qualit comme Star Snyder 00 ou Pillet 03 La notion de sigma est utilis e dans le domaine des math matiques statistiques pour d signer la distribution d un ensemble de valeurs chantillon par rapport a une valeur moyenne Elle est alors appel e cart la moyenne ou cart type standard deviation en anglais Ainsi plus le sigma est lev plus la variation du ph nom ne tudi est grande Lorsqu il s agit d tudier le comportement d un processus le terme sigma d signe la capabilit d un processus La capabilit refl te le nombre des d fauts g n r s par rapport au nombre d opportunit s de d fauts pr sentes dans le processus La notion de D fauts par Million d Opportunit s DPMO est alors introduite le nombre de d fauts mesur s par million d opportunite indique le niveau de sigma Par exemple un processus g n rant 66 807 d fauts par million d opportunites repr sente une capabilit de 2 sigma Un processus en g n rant 3 4 repr sente une capabilit de 6 sigma L objectif de approche est donc d agir sur le processus afin de r duire apparition de ces d fauts
125. as Connaissances Ev nement Figure IV 15 niveaux de Retour d Exp rience g n r s par les sous processus du processus AP 158 Le sous processus AP 02 d bute par la capture d une non conformite produit et conduit a la mise en place de solutions Il g n re alors des contextes et des cas Dans ce fonctionnement les cas renferment des solutions curatives l v nement et les niveaux Contextes et Cas sont g n r s Le sous processus AP 02 peut conduire a modifier le produit Le sous processus AP 03 peut donc tre d clench et permet d aboutir des cas qui renferment des solutions correctives Dans ce fonctionnement les niveaux Contextes et Cas sont g n r s avec des cas contenant des solutions curatives et correctives La g n ration des connaissances se situe a un niveau pr ventif pour le traitement des non conformit s de type produit Elles vont donc agir sur la modification d un processus Il est donc naturel de penser a d rouler le sous processus AP 01 Mais nous avons d fini un nouveau sous processus pour tablir le passage des cas aux connaissances pour deux raisons essentielles D une part la nature de l v nement d clencheur n est pas la m me AP Ol est d clench par une nom conformit processus alors que AP 04 l est la suite d une exploitation de la base de cas D autre part la generation de connaissance ne doit pas rev tir le caract re exceptionnel que possedent les actions 6 Si
126. ation Retour d Experience TACITE Intuition Pratique sociale Figure III 24 transformation de la connaissance l aide du Retour d Exp rience Le passage du tacite l explicite n cessite la formalisation des informations du Retour d Exp rience Ainsi il est important d utiliser une repr sentation ad quate pour que les utilisateurs se l approprient facilement Nous proposons de pr senter dans la partie suivante les modes de repr sentation des informations manipul es dans le Retour d Exp rience 3 2 3 Repr sentation des connaissances li es l exp rience le concept de cas Nous avons utilis les activit s du Raisonnement Partir de Cas pour d crire le sous processus Exploitation du Retour d Exp rience Nous pouvons donc naturellement nous demander quelles relations nous pouvons tablir entre l exp rience et le cas Dans ses travaux M Ruet utilise la notion d exp rience pour r pondre la probl matique d explicitation formalisation et de r utilisation des connaissances Ruet 02 En effet la repr sentation des connaissances sous forme d exp riences permet de capturer l expertise fournie par les experts de mani re plus naturelle Pour r pondre ce double besoin acquisition exploitation M Ruet a s lectionn le R PC qu elle a identifi la notion centrale d exp rience Nous nous pla ons dans ce cadre pour notre approche et utilisons ainsi le concept
127. ation et la quantification de tous les v nements doivent tre trac es et formalis es Aujourd hui ce sont des activit s qui sont g n ralement bien r alis es pour les v nements n gatifs qui ont l avantage d tre plus facilement capt s par diff rents syst mes dans l entreprise En effet les effets induits par les v nements n gatifs sont imm diats par exemple une erreur de conception peut se traduire directement par un probl me de fabrication Les v nements positifs eux ne sont d celables qu a posteriori lorsque le cycle de d veloppement du produit est termin et que le produit a fait ses preuves 3 1 1 2 De l v nement l exp rience Une fois les v nements consign s ils sont collect s dans le cas o les syst mes de captation sont distribu s et une activit de filtrage est op r e pour s lectionner les v nements significatifs En effet afin de limiter la charge induite par le traitement des v nements il est judicieux pour l entreprise de focaliser son Retour d Exp rience sur des domaines strat giques L activit de filtrage permet alors de ne pas faire du Retour d Exp rience sur tous les types d v nements qui peuvent survenir Elle consiste a hi rarchiser les informations collect es selon un ensemble de crit res propres l entreprise souvent li s aux risques occurrence de l v nement impact en termes de qualit co t et d lai etc Les v nements q
128. ations entre les diff rents mots En r digeant de nouveaux documents Les cas sont repr sent s par une liste de questions et r ponses Cette liste varie d un cas a un autre Il n y a pas de structure commune des donn es Une liste organis e de questions et de r ponses qui suivent une logique de dialogue avec Putilisateur Une liste d actions possibles relatives aux cas qui ont t trouv s Ordonnancement et hi rarchisation des questions dans une structure en arbre avec les r ponses possibles a ces questions Enregistrement des dialogues dans la base de cas structuration manuelle des questions pour organiser la base et ordonnancement manuel des questions Ceci peut tre r alis en entrant les arbres de d cision existants En ajoutant de nouveaux dialogues En fonction de la structure des dialogues des nouvelles questions peuvent tre entr es Les cas sont repr sent s a partir d un vocabulaire sp cifique qui leur fournit une structure commune Une approche simple consiste enregistrer les cas en assignant des valeurs des attributs pr d finis La base de cas initiale peut tre facilement extraite d une base existante La requ te est exprim e partir du vocabulaire C est typiquement une description partielle d un cas Une liste de cas structur s Vocabulaire d finissant la structure des cas Les r gles pour d duire les valeurs Informations
129. ations sur la description du probleme Chaque question a un poids repr sentant son importance par rapport au cas une action A description textuelle de la solution mettre en uvre pour le probleme Nous n utilisons pas cette approche car dans les processus industriels ce sont les experts qui proc dent a la caract risation et a la s lection des solutions appropri es Approches structurelles Dans ce type d approche toutes les caract ristiques importantes pour d crire un cas sont d termin es a l avance par le concepteur du systeme Ainsi un modele du domaine applicatif est labor et les cas sont entierement structures et repr sent s par des paires lt attribut valeur gt D un point de vue applicatif un attribut repr sente une caract ristique importante et les chelles de valeur utilis es sont les entiers ou r els les bool ens et les symboles Dans Bergmann 02 l auteur dresse un comparatif de ces trois approches que nous restituons en annexe 3 D un point de vue pratique ces approches sont similaires un cas est soumis et la base de cas lui retourne ks cas similaires consign s Par contre d un point de vue de gestion les diff rences sont importantes au niveau du mat riel requis pour initialiser la base de cas de la charge de travail pour maintenir la base de cas des efforts n cessaires pour contr ler l exactitude des informations d livr es par le systeme Dans la plupart
130. au syst me par leurs r actions et leur participation 9 1 2 Processus de Retour d Exp rience L valuation du systeme de Retour d Exp rience mis en place a t r alis e partir de l tat des indicateurs de pilotage et de performance d finis dans la partie 7 1 En six mois une quarantaine de fiches a t r dig e dans la base de Retour d Exp rience La majorit de ces fiches ne poss de que deux tats capture l Evenement vient d tre cot au Top X ou regle des solutions ont t mises en place et sont en attente de g n ralisation Cela signifie que les utilisateurs ne capitalisent pas au fil de l eau et ne consignent la fiche qu une fois la non conformite r solue Les fiches l tat r gle auraient donc d tre trait es au moyen du sous processus AP 04 et pass es l tat cl ture Or nous avons constat que les informations actuellement contenues dans les fiches taient difficilement exploitables Ce premier constat met en relief trois difficult s essentielles issues d un Retour d Exp rience sur le d roulement du processus les utilisateurs ne structurent pas leur d marche de traitement par rapport celle de type R solution de probl mes qui est pr conis e souvent car ils estiment leur niveau d analyse suffisant la Gestion Electronique de Documents DOCUMENTUM est fastidieuse utiliser pour capitaliser au fil de l eau Les utilisate
131. aum et al 97 utilise la methode MKSM Method for Knowledge System Management d velopp e par FL Ermine Ermine 00 pour identifier les experts Cette m thode proc de par recueil des connaissances aupr s des sources de connaissances de l entreprise Il s agit essentiellement des d tenteurs du savoir experts sp cialistes ou de documents de r f rence mais avec des personnes capables de les expliquer C est un processus principalement ax sur les ressources humaines de l entreprise et qui n cessite outre des interviews nombreuses des actions de mobilisation de mise en coh sion de consensus etc L identification des experts est ainsi r alis e de mani re formelle Utiliser D une part les facettes de cette activit sont li es aux modes de diffusion des informations du Retour d Exp rience Ceci va d terminer comment les acteurs int grent le Retour d Exp rience g n r par le processus D autre part nous d finissons une facette concernant le type de r f rentiel cibl par le Retour d Experience Type de diffusion Le type de diffusion d termine comment les acteurs sont inform s des r sultats du Retour d Exp rience Nous identifions les attributs suivants x pas de diffusion les informations sont consign es dans la base et les acteurs doivent venir la consulter pour utiliser ce qui les int resse x diffusion passive les r sultats du Retour d Exp rience sont diffus s largement et les
132. aure Bisson 00 met en ceuvre le processus de Retour d Experience m tier dans le domaine du d veloppement des organes lectriques selon la d marche sch matis e sur la figure II 10 Faits techniques Description n gatifs des faits Diffusion Diffusion Consultation Consultation DEVELOPPEMENT DES ORGANES ELECTRIQUES A disposition 43 Figure II 10 application REXIEA PSA PEUGEOT CITROEN France Ainsi PSA utilise une approche de gestion des connaissances dirig e par la prise en compte du processus de retour d exp rience toute experience issue d activit s de l entreprise est analys e syst matiquement La gestion des faits techniques n gatifs repr sente la boucle rapide de Retour d Exp rience la r solution d un fait technique doit tre imm diate pour l aboutissement du projet ou il a t rencontr Les r sultats sont consign s dans deux bases de donn es Agate et Astrid par Pinterm diaire desquelles l utilisateur peut consulter les fiches d exp rience capitalis es moteurs de recherche Lorsque l exp rience implique une analyse plus profonde c est dire qu elle touche le r f rentiel m tier de mani re transversale aux projets le systeme entre dans une phase d expertise boucle lente orchestr e par un workflow dans laquelle des experts m tiers sont impliqu s Il s agit de comprendre et d argumenter les m canismes de d faillance mis en jeu pour l v neme
133. aux sont repr sent s le niveau donn es brutes repr sente des faits ou des l ments non reli s entre eux parfois sans valeur informative en tant que tels Les donn es peuvent tre regroup es dans des banques de donn es accessibles tous et ne sont pas utilisables directement n cessit de traitement le niveau informations repr sente des donn es brutes associ es entre elles par des relations qui ajoutent de la valeur Cette valeur d pend de l utilisateur et du moment au cours duquel ces relations sont tablies le niveau connaissances informations organis es structur es autour d un sujet et int gr es dans un contexte Elles ont une utilit op rationnelle directe le niveau connaissances int gr es dans l action utilisation des connaissances dans le cadre d une activit r aliser qu elle soit de production ou de d cision Ce niveau est un des l ments de la comp tence Le processus de Retour d Exp rience permet de g n rer des connaissances selon les diff rents niveaux pr sent s dans la pyramide du savoir et nous les regroupons au travers des 3C Contextes Cas Connaissances 3 2 1 2 Les 3C contextes cas connaissances Dans le Retour d Exp rience le niveau donn es brutes correspond a la description du contexte d apparition d un v nement C est par exemple la valeur d une temp rature ou la nature d un dysfonctionnement
134. ble d exp riences Leur construction fait intervenir un ou plusieurs experts qui partir des solutions mises en uvre vont prendre des d cisions permettant d viter l apparition des v nements perturbateurs ou de reconduire des pratiques positives Ces d cisions conduisent alors des connaissances que les acteurs du processus op rationnel devront utiliser figure III 12 G n ralisation Exp riences j Exp rience Connaissances Connaissances F F Experts R f rentiel 79 Figure III 12 m canisme de g n ralisation d un ensemble d exp riences Dans cette figure les exp riences sont d abord collect es partir de la base Une premi re activit de filtrage permet d identifier celles qui sont m me d tre g n ralis es Des connaissances sont alors propos es puis stock es dans la base Lorsqu un r f rentiel existe manuel proc dure check list ces connaissances y sont int gr es sous forme de r gles et ou de recommandations afin qu elles rentrent dans les pratiques Nous synth tisons les activit s de la phase Alimentation du processus de Retour d Exp rience sur le sch ma de la figure III 13 Proposer Proposer x Filtrer Filtrer Collecter Collecter Collecter Integrer Stocker e Stocker Stocker Description Ev nement gt gt Exp rience 1uo Connaissance Figure III 13 activit s du sous processus Alimentation Le sous processus Al
135. caract riser la strat gie et les objectifs des systemes de Retour d Exp rience nous utilisons une partie des facettes propos es dans Aha et al 01 en les compl tant et ou en les modifiant lorsque cela s avere n cessaire Il en existe cing pour lesquelles nous donnons une description et pr sentons les valeurs typiques P rim tre d implantation Cette facette est li e au mode d impl mentation et la port e du syst me dans l organisme La plupart des syst mes de Retour d Exp rience sont d di s une seule et unique organisation dans laquelle les acteurs peuvent tre la fois client et fournisseur des informations Ces retours d exp riences sont de type intrasite Il existe cependant des organismes appartenant une m me entit qui ont un Retour d Exp rience partag Dans ce cas le syst me est de type intersite 171 Nous proposons une nouvelle facette pour diff rencier la mise en uvre du Retour d Exp rience dans une m me communaut intrasite intersite et pour des entit s appartenant a des communaut s diff rentes Tres peu d entreprises ont mis en ceuvre des d marches qui integrent dans la capitalisation et l exploitation du Retour d Exp rience des entit s externes participant aux activit s de l organisation comme par exemple les fournisseurs externes Le Retour d Exp rience est alors de type tendu Le p rim tre d implantation d un systeme Retour d
136. cation ISO programme Quality Focus a conduit l entreprise positionner le Retour d Exp rience comme une solution privil gi e pour am liorer ses performances De plus les campagnes de sensibilisation ont permis aux acteurs de prendre conscience des r sultats potentiels du futur syst me gain de temps meilleure compr hension d v nements ayant un impact sur leur c ur de m tier modules de puissance partage des informations et des connaissances pour des r alisations similaires etc Bien s r cette campagne de sensibilisation s est faite dans un climat de doutes et d incertitudes vis vis de la situation conomique de l entreprise La campagne de sensibilisation a donc t bas e sur des mesures et des faits co ts de non qualit illustration avec des probl mes rencontr s dans le pass et connus de tous etc ce qui a favoris l adh sion des acteurs Les objectifs strat giques ayant t d finis pour le syst me de Retour d Exp rience une tude deux niveaux a t men e sur la situation actuelle de l entreprise D une part une analyse a t r alis e sur le p rim tre cibl avec une vision Retour d Exp rience D autre part nous avons compl t cette analyse en identifiant les pratiques situ es en dehors du p rim tre et qui nous ont servi de point de d part pour la d finition des objectifs op rationnels du syst me mettre en place 3 ANALYSE DE L EXISTANT Aucun syst
137. ce Description Exp rience l v nement apprise a ss Exp rience pass e Base Retour d Exp rience Recherche Apprentissage Exp rience test e Exp rience retrouv e et r par e R vision Ev nement Adaptation r solu Figure IH 15 RaPC de r solution Pour le deuxi me cycle les exp riences constituent le point d entr e Les experts ont alors besoin d avoir une vue transversale sur l ensemble des exp riences consign es afin de d tecter des voies de g n ralisation Il faut ainsi leur donner la possibilit d extraire de la base des familles d informations qui sont similaires 83 sur la description de l v nement les experts vont identifier pour un m me type d v nement quelle est l exp rience v cue sur les solutions les experts identifient parmi les exp riences quelles sont les solutions les plus performantes a g n raliser Un nouveau cycle de RaPC est r alis mais avec une autre forme d information trait e une recherche permet de constituer des familles d exp riences dans l ensemble des solutions apprises A partir des familles constitu es les experts vont tablir des solutions g n riques en proc dant a Padaptation des informations obtenues Une tape d apprentissage conduit alors int grer les solutions g n ralis es dans le r f rentiel de l entreprise s il existe et de mettre a jour la base de Retour d Exp rie
138. ce apparait ainsi comme une des pr occupations dans la gestion des organisations en termes de management de la qualit Analysons a pr sent comment la norme ISO appr hende la notion de processus en vue de mod liser le processus de Retour d Exp rience 1 3 2 L approche processus de la norme ISO Il existe un fascicule de AFNOR publi en juin 2000 qui d taille ce qu est l approche processus AFNOR 00a et nous allons en restituer les principaux points Dans la version 2000 de la norme ISO l approche processus consiste consid rer les processus de Pentreprise selon trois aspects l identification des processus positionne l ensemble des processus en montrant leurs interactions la description des processus d crit les composantes du processus le pilotage et l am lioration des processus vise garantir l efficacit et l efficience des processus de l entreprise Nous pr sentons rapidement chaque aspect 1 3 2 1 Identification Il s agit de rep rer et de d terminer quels sont les processus de l organisme afin de les positionner selon les trois grandes familles d finies par la norme ISO processus de r alisation de support et de direction La phase d identification est men e pour les processus existants L organisme peut les rep rer en fonction de la nature de ses clients de la nature de ses activit s et de sa strat gie L objectif est bien s r pour l entreprise de se centrer sur les pr
139. ceptibles de conduire au succ s professionnel Elles sont constitu es d un ensemble d outils d valuation des personnes et des postes qui vont servir au recrutement la s lection et au d veloppement Fourgous Lambert 91 les approches int grant les savoirs les savoir faire et les comportements elles visent a int grer les savoirs les savoir faire et les comportements a l aide d outils complets mais parfois d emploi difficile souvent mis en ceuvre sur de longues dur es au moins deux ans les approches bas es sur les comp tences cognitives S Michel et M Ledru Michel Ledru 91 ont d fini les comp tences comme l aptitude a r soudre des probl amp mes de mani re efficace dans un contexte donn et ont d velopp le concept de comp tences cognitives I s agit d identifier la mani re dont un individu aborde un probleme et structure l information Ces approches conduisent l valuation des comp tences des acteurs par rapport aux comp tences des m tiers et permettent ainsi d aboutir des cartographies de m tiers sur lesquelles il est possible d identifier les proximit s entre m tiers et d tablir des passerelles professionnelles les approches bas es sur les activit s et liant activit s et comp tences elles consistent identifier les activit s dans lesquelles il existe des acteurs poss dant les comp tences n cessaires et celles o il y a des d ficits Un dictionnaire com
140. cepts m thodes et techniques permettant de modeliser et ou d acquerir les connaissances dans les domaines se formalisant a priori peu ou pas Charlet et al 98 32 en externe avec une tude bibliographique et une enqu te terrain par une action de benchmarking de systemes existants Nous pr sentons la d marche globale d analyse des approches existantes sur la figure II 1 Autres Sites Alstom Repr sentation g n rique du Retour Benchmarking Litt rature d Exp rience Figure II 1 d marche d analyse des approches existantes 2 2 S lection des approches 2 2 1 Approches internes L tude des approches internes Alstom montre que la prise en compte du Retour d Exp rience n est pas r alis e de mani re formelle Si le Retour d Exp rience existe il est souvent r alis pour une population sp cifique l organisation dans les domaines qui lui sont propres Il n existe pas de d marche ni d outil sp cifique au Retour d exp rience lorsque les acteurs capitalisent des informations issues de leur exp rience ils le font avec des m thodes et cs outils qui leurs sont propres Aujourd hui le site de Tarbes est le leader du groupe Alstom Transport en mati re de Retour d Exp rience Une premi re tude a t men e sur les checs partiels des pr c dents projets de Retour d Exp rience qui ont t analys s avec pr cision dans Sounier 00 Ces travaux ont
141. cessecessscesssecesseeesseeenseeens 58 1 3 D eot Citro P 1 4 Synthese aaa 62 2 Mod les d taill s de Retour d Experiencd cccsnessessenseensennennennennennennennennennennsensennennennennennennennennnensensensennennennennenn 64 2 2 1 Processus de capitalisation d exp rience de P AFNOR cccccccscccssscesssceessccessecesssccesecessecesseecessecessecesseeeesseeesseeesseeess 64 2 2 2 Mod le de processus de Le ons Acquises LLP iii 67 2 2 3 Mod le du Management de l Exp rience EMM l ccccccccccccscccscsssscccesssssccssssscesessessccssssssscesesssssccesessccsesessesesessesseeees 69 o a 73 AR SD ee ea Rea ts DON ed 77 eee eee eee eee 77 A e A EINEN etre hi dant ce niet Mettre D en AN ee ne dd eu ER nn B 2 1 Niveaux d information des donn es la connaissance B 2 2 Les types de connaissances dans le Retour d Exp rience B 2 3 Repr sentation des connaissances li es l exp rience le concept de ca ARCA 2555 65 brin cee Reuse E ete uae O ER SAS PRO R AL 95 3 Les comp tences pour le Retour L Experience ccecccccccccccsccssssssssscsscsscsscsscsscsscssesssssssssesscsscssessesscesessessessecssssesussssssesssess 95 B 3 1 Comp tence d finition et caract ristiques 96 B 3 2 La prise en compte des comp tences dans l entreprise 97 B 3 3 Proposition d une d marche prise en compte des comp tences 99 B 34 Bilan partiell Ran
142. ci de les restituer selon les composantes de Parchitecture de Retour d Exp rience propos e au chapitre II 4 1 Activit s Dans un premier temps il est n cessaire de formaliser les activit s du nouveau processus qui constituera une base pour les am liorations futures L ensemble des besoins exprim s concerne le type d activit r aliser pour g n rer les trois niveaux d information de Retour d Exp rience 138 Ainsi ces activit s devront produire des informations sur les solutions curatives correctives et pr ventives d finies pour les non conformites Ceci implique des points de contr le sur les activit s pour s assurer qu elles soient bien r alis es Par exemple il est n cessaire de donner des priorit s aux expertises de produit et de s assurer que les r sultats soient exploitables pour les personnes en ayant fait la demande 4 2 Informations Tous les niveaux d information du Retour d Exp rience contexte cas et connaissances doivent tre disponibles dans le syst me afin que chacun puisse l exploiter dans ses activit s De plus une vision synth tique de ces informations devra tre accessible Par exemple les utilisateurs souhaitent disposer d une fiche de synth se concernant l ensemble du traitement 4 3 Comp tences En termes de comp tences les besoins op rationnels exprim s ont t les suivants utiliser un r f rentiel commun de comp tences pour laborer les mat
143. cial Intelligence and Soft Computing Banff Canada International Association of Science and Technology 1997 Beller 04 C Beller El ments pour un Retour d Exp rience orient pr vention des risques application la s curit en montagne DEA de l INP de Toulouse 2004 Bergman 02 R Bergmann Experience Management Springer Verlag Berlin Heidelberg 2002 Bergmann 01 R Bergmann Highlights of the European INRECA projects Proceedings of the 4th International on Case Based Reasoning Vancouver British Columbia Canada 30 July 2 August 2001 Bergmann et al 02 R Bergmann S Scmitt A Stahl Intelligent Customer support for product selection with cas based reasoning In J Segovia P Szczepaniak and M Niedzwiedzinski Eds ECommerce and and Intelligent Methods Studies in Fuzziness and Soft Computing Springer 2002 Bergmann et al 99 R Bergmann S Breen M G ker M Manago S Wess Developping Industrial Case Based Reasoning Applications the INRECA Methodology LNAI 1612 1999 Bergmann Vollrath 99 R Bergmann I Vollrath Generalized cases representation and teps towards efficient similarity assessment In W Burgard T Christaller and A B Cremers Eds KI 99 Advances in Artificial Intelligence LNAI 1701 Springer 1999 Besson Possin 96 B Besson FC Possin Du renseignement l intelligence conomique Dunod 1996 Bickford 00 J Bickford Sharing lessons l
144. cifi une plate forme informatique pr sentant les fonctionnalit s suivantes un outil capable de centraliser dans une base commune les informations dispers es dans les diff rentes bases de donn es de l entreprise une base de donn es orient e objet pour la capitalisation des informations issues du Retour d Exp rience un outil de workflow documentaire pour alimenter chaque tape du processus de traitement la base de Retour d Exp rience et pour tablir un circuit de validation des informations 142 un outil de gestion des versions documentaires pour assurer la tra abilit des modifications apport es a l information un outil de raisonnement a partir de cas pour traiter les informations de la base un moteur de recherche par mot cl un mode de s curisation de l acc s lecture criture un module de restitution de l information en fonction du point de vue de l utilisateur et du processus auquel il appartient I 9 N 6 CONCEPTION DU SYSTEME Cette phase consiste atteindre les objectifs op rationnels d finis pr c demment pour les activit s du processus de Retour d Exp rience et les l ments support associ s Le groupe de projet devra alors proposer des proc dures et m thodes de travail tant pour la capitalisation des informations comment d crire l v nement que pour l exploitation comment utiliser les r sultats du Retour d Exp rience dans la prise de d
145. cision avec les documents support adapt s des outils notamment informatiques pour capitaliser structurer et diffuser l ensemble des donn es du Retour d Exp rience des niveaux de comp tences n cessaires pour g n rer les contextes les cas ou les connaissances a partir de la cartographie disponible dans l entreprise a cr er si n cessaire des modes de fonctionnement au sein du Processus Retour d Exp rience De plus lors de la d finition des solutions il faudra d finir des indicateurs de performance permettant d valuer l implantation et l utilisation du syst me de Retour d Exp rience Lors de cette phase plusieurs solutions peuvent tre envisag es pour r pondre aux besoins Il faut alors faire des choix en fonction de la politique g n rale de l entreprise et de ce fait les dirigeants de l entreprise devront participer au groupe de projet Dans une premiere partie nous pr sentons les acteurs impliqu s dans la conception du systeme Puis nous d crivons les chantiers que nous avons mis en place a Alstom pour r pondre aux besoins concernant le systeme de Retour d Exp rience cibl 6 1 Organisation des activit s Les principes de capitalisation et d exploitation ayant t d finis au moyen du processus global figure IV 9 il a fallu positionner le processus de Retour d Exp rience par rapport au p rim tre cibl afin de garantir la coh rence de l ensemble Pour cela n
146. concurrence Les efforts ont longtemps t port s sur l outil de production mais avec la saturation des march s la contrainte dominante a volu vers d autres consid rations et plus particulierement vers la ma trise du patrimoine de connaissances En effet ce patrimoine constitue un puissant levier d am lioration des performances Dans cette premiere partie nous proposons de donner une image de l environnement conomique actuel pour situer l int r t de nos travaux Nous pr sentons les volutions du contexte industriel pour comprendre l mergence et l int r t port s aux connaissances de l entreprise Puis nous proposons d utiliser le Retour d Exp rience comme vecteur de construction de connaissances Enfin nous explorons les domaines scientifiques qui uvrent dans le domaine des connaissances et montrons les liens avec le Retour d Exp rience 1 1 Contexte industriel 1 1 1 Des march s instables La politique de gestion d une entreprise doit d sormais int grer les param tres li s la conjoncture conomique mondiale En une quarantaine d ann es nous sommes pass s d une conomie de production locale une conomie de march mondialis e Cette mutation est essentiellement due trois causes Dupont 98 le renversement du rapport offre demande la mondialisation de l conomie acc l ration du renouvellement des produits Aujourd hui les clients exigent un certain niv
147. croprocessus qui d crivent comment r aliser certaines actions ou taches Lorsque le microprocessus est formalisable nous le trouvons sous la forme de proc dure dans l entreprise Dans le processus de Retour d Exp rience ces microprocessus d pendent des v nements qui sont trait s Par exemple les microprocessus employ s pour proposer des solutions a un v nement positif ne sont pas les m mes que ceux mis en ceuvre pour un v nement n gatif Dans le cas des projets de d veloppement l objectif est souvent de capitaliser sur les microprocessus a l aide du Retour d Exp rience Cette derni re composante repr sente des processus qui entrent dans le champ de l approche processus que nous avons pr sent e pr c demment partie 1 du pr sent chapitre 3 6 Bilan sur les composantes d une architecture de retour d exp rience Dans cette partie nous avons pr sent cinq composantes d un modele g n rique de Retour d Exp rience les activit s les informations les acteurs les outils et les microprocessus Nous avons expliqu le r le de chaque composante dans le processus et propos des solutions d impl mentation a partir de tendances existantes Nous avons identifi ces composantes dans six modeles existant et leur analyse nous permis d tablir une vision compl te des syst mes de Retour d Exp rience Les activit s du processus ont t tudi es en diff renciant deux sous processus Alimen
148. ctif strategique a Alstom Le Retour d Exp rience est inscrit dans les objectifs de la Division Transport et a conduit la mise en place de diff rentes actions sur plusieurs sites du groupe Le site d Alstom Tarbes a t d sign comme site pilote dans ce domaine en d ployant pendant trois ans les ressources n cessaires pour d finir et mettre en place des concepts de Retour d Exp rience Projet port par le d partement Qualit il s inscrit dans le programme Quality Focus mis en place depuis 1999 dans le cadre d un programme plus g n ral bas sur l acc l ration du changement Alstom Transport Dans un premier temps nous pr sentons la vision globale du programme Quality Focus en exposant rapidement les diff rents leviers qui le composent Dans un deuxi me temps nous insistons sur deux de ces leviers et montrons leurs liens avec le Retour d Exp rience 2 1 1 Programme Quality Focus Le programme Quality Focus prend ses origines dans un programme plus g n ral PACE 21 Process for Accelerating Change mis en place pour faire face aux changements rapides de l environnement d Alstom nouveaux clients nouvelles demandes en termes de r sultats conomiques protection de l environnement nouvelles technologies etc Le programme PACE 21 base ses initiatives sur trois fondamentaux la focalisation sur les march s l excellence des processus et la performance des quipes Quality Focus est un des pr
149. ction d un r f rentiel g n rique de comp tences identification et valuation des r les valuation des carts 3 3 3 1 Construction d un r f rentiel g n rique de comp tences La gestion des comp tences tant une discipline transverse dans l entreprise il est important d uniformiser les outils employ s Ainsi un r f rentiel de comp tences doit tre tabli de mani re tre applicable n importe quel processus de l entreprise Le besoin de g n ricit conduit alors utiliser le m me vocabulaire et les m mes bar mes d valuation Dans notre d marche nous avons dissoci deux r f rentiels un r f rentiel de comp tences li es au comportement des acteurs applicable quelle que soit l entreprise consid r e et un r f rentiel de comp tences techniques li es au domaine d activit s de l entreprise Chaque r f rentiel est constitu de deux parties une liste de comp tences et des niveaux de comp tences Liste de comp tences Des cat gories de comp tences doivent tre identifi es pour chaque r f rentiel Pour le r f rentiel li au comportement nous pouvons utiliser les cat gories propos es dans Hermosillo 03 99 les comp tences organisationnelles qui sont li es a la r alisation des t ches dans le cadre d une quipe de travail afin d atteindre les objectifs du processus les comp tences d valuation et de decision qui conditionnent les r s
150. ction de s rie et de pi ces de rechange dans l industrie automobile Sp cification Technique ISO mars 2002 ISO 00a ISO 9000 version 2000 Syst mes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire Norme Internationale ISO d cembre 2000 ISO 00b ISO 9001 version 2000 Syst mes de management de la qualit Exigences Norme Internationale ISO d cembre 2000 Jakobiak Dou 92 F Jakobiak H Dou La veille technologique l information scientifique technique et industrielle Dunod 1992 214 JDNet 01 Journal du Net http solutions journaldunet com 0108 010829_panoramamoteur shtml 2004 Kelleher 01 M Kelleher G van Heijst E Kruizinga A Haldane C van der Wal KALIF to Share is to Multiply CIBIT Learning Futures 2001 Kieffer 86 J P Kieffer Les syst mes de production leur conception et leur exploitation th se d Etat Universit d Aix Marseille II Sciences Economiques 1986 Kolb 84 D Kolb Experiential learning experience as the source of learning and development Englewood cliffs Prentice Hall New jersey 1984 Kolodner 93 J Kolodner Case Based Reasoning Morgan Kaufmann Publishers Inc 1993 Kretzschmar Th venot 96 C Kretzschmar D Th venot Lecons acquises comment collecter et exploiter l exp rience du pass 10 Colloque National de Fiabilit et Maintenanbilit Tome 2 01 03 octobre Saint Malo France 199
151. d Exp rience pour traiter un v nement les acteurs disposent de connaissances individuelles et collectives a partir desquelles ils g n rent des connaissances individuelles v nement trait puis cette connaissance est formalis e dans un langage commun de communication et devient ainsi une connaissance collective La figure III 22 pr sente les connaissances individuelles et collectives dans le traitement d un v nement du processus de Retour d Exp rience a Connaissances individuelles Connaissances collectives y 5 3 a g 1 F w Connaissances individuelles Cas S a im a Connaissances collectives Connaissance Figure III 22 connaissances individuelles et collectives pour le Retour d Exp rience A l instar du passage des connaissances tacites aux connaissances explicites le Retour d Exp rience doit permettre la conversion des connaissances individuelles en connaissances collectives En effet le Retour d Exp rience appara t dans l entreprise dans un contexte multiacteur diff rents experts sont sollicit s selon leur niveau de connaissances pour capitaliser les informations et la r utilisation des connaissances doit tre possible quel que soit l utilisateur 3 2 2 3 Connaissances d claratives et proc durales Dans l entreprise il existe des connaissances d claratives statiques et proc durales dynamiques Cette distinction d velopp e ces deux derni r
152. d Exp rience mises en ceuvre dans diff rents organismes publics et industriels d en identifier les tendances et proposer un nod le g n rique de Retour d Exp rience L tat de l art que nous r alisons n est pas exhaustif mais suffisamment diversifi pour donner une vision g n rale des syst mes Retour d Exp rience existants Pour cela nous pr sentons dans un premier temps la d marche que nous avons labor e pour tudier les syst mes de Retour d Exp rience existants Puis nous pr sentons huit syst mes afin d en identifier les principales caract ristiques De cet tat de l art nous avons pu d gager une premi re caract risation des syst mes de Retour d Exp rience 2 DEMARCHE D ETUDE Dans cette partie nous pr sentons la d marche globale que nous avons suivie afin d tablir partir des caract ristiques et des tendances d volution des systemes de Retour d Exp rience existants une repr sentation g n rique de Retour d Exp rience et ses composantes 2 1 D marche globale d analyse Pour r aliser notre tude nous nous sommes bas s sur plusieurs travaux qui d crivent des syst mes de Retour d Exp rience dans des domaines d application tr s diff rents Nous avons tudi les systemes mis en place a deux niveaux en interne avec l analyse des d marches de Retour d Exp rience mises en place sur le site de Tarbes et dans le groupe Alstom Etude des con
153. d Exp rience ont besoin de plusieurs ressources de l entreprise qui constitue le dernier niveau d tude du syst me Ces entit s ne font pas directement partie du Processus Retour d Exp rience mais sont n cessaires pour son fonctionnement Par exemple l l ment Acteur a un impact sur la gestion des comp tences du personnel Ces l ments permettent de compl ter la caract risation des systemes de Retour d Exp rience Niveau 1 Niveau Strat gie Systeme de Retour d Exp rience Niveau 2 Niveau Processus Niveau 3 Niveau El ments Support Figure 1 niveaux de d composition des syst mes de retour d exp rience L int r t de cette d composition est d une part d appr hender la d marche de Retour d Exp rience de fa on g n rale en tudiant comment elle s inscrit dans la strat gie de l entreprise et d autre part de permettre une plus fine analyse des activit s du processus de Retour d Exp rience et des l ments support 170 2 Caract risation du systeme de Retour d Exp rience Dans Aha et al Ola les auteurs r alisent une analyse assez complete des syst mes de Retour d Exp rience et pr sentent des facettes pour les niveaux Strat gique et Processus Cette tude a t men e en majorit aupres d organismes militaires et paramilitaires am ricains Nous proposons de compl ter ces r sultats pour ces deux niveaux et e d finir des facettes pour le niveau El m
154. d une proc dure formelle Proposer Dans toutes les approches tudi es cette activit est confi e diff rents groupes d acteurs dont le r le est d laborer des solutions suite l occurrence d un v nement positif ou n gatif des r gles suite la g n ralisation d une ou plusieurs solutions Lors de cette activit le groupe d acteurs doit veiller l exactitude et la pertinence des propositions Nous reprenons ici les deux facettes pr sent es pour l activit filtrer 177 e Identification des experts Permet de solliciter les acteurs ad quats pour laborer des solutions et des r gles de qualit et contribuer ainsi a enrichir la base de donn es de Retour d Exp rience Cette s lection est explicite c est a dire avec une d marche formelle ou implicite sans d marche y Proc dure Une proc dure d laboration de legons et ou de regles peut tre propos e aux acteurs afin d am liorer leurs tudes et de favoriser l obtention d informations homog nes par rapport aux besoins du Retour d Exp rience Ainsi cette activit peut tre formelle support e par une proc dure ou informelle sans proc dure Le CEA a pour vocation de produire des connaissances nouvelles et doit par la nature des proc d s d velopp s en conserver la ma trise sur des cycles industriels longs Un des projets phares de Pentreprise le projet ACCORE a la Direction des r acteurs nucl aires Eichenb
155. de cas pour repr senter les exp riences du Retour d Exp rience Nous commen ons par pr senter la notion de cas et le lien que nous faisons avec les trois niveaux d information contextes cas et connaissances Puis nous pr sentons les approches existantes pour la repr sentation des cas 92 3 2 3 1 Notion de cas et liens avec l architecture 3C Pour J Kolodner Kolodner 93 un cas est un ensemble contextualise de connaissances repr sentant une experience qui permet a la personne qui r sout un probleme de tirer des lecons fondamentales pour atteindre ses objectifs Dans cette d finition l auteur met l accent sur diff rents aspects relatifs a la connaissance qui constituent des points cl s dans le domaine du RaPC les connaissances sont explicit es dans un contexte particulier de l exp rience il est donc n cessaire de caract riser ce contexte les connaissances doivent tre r utilisables c est dire applicables de nouvelles situations les connaissances formalis es doivent tre utiles et concourir a l atteinte d objectifs De mani re g n rak un cas est constitu de trois types d information les connaissances relatives la description du probl me r soudre les informations relatives la solution apport e au probl me les l ments de connaissances permettant de justifier la solution choisie de d crire le r sultat de l application de la solution etc composan
156. des syst mes les informations constituant un cas sont d crites a l aide de couples lt attribut valeur gt C est donc l approche structurelle qui est le plus souvent utilis e car elle est la mieux adapt e pour la repr sentation de l exp rience relative des probl mes complexes En effet l approche textuelle ne garantit pas de d livrer l information exacte et pertinente n cessaire ce type de probl me Le formalisme qui merge de ce type de repr sentation est souvent la mod lisation objet 94 3 2 4 Conclusion Dans le processus de Retour d Exp rience nous avons mis en vidence trois niveaux de connaissances le niveau Contextes il contient l ensemble des donn es relatives la description de l v nement le niveau Cas il contient le niveau contextes et l exp rience g n r e partir de l v nement le niveau Connaissances il contient les niveaux contextes et cas et les r gles ou recommandations Pour atteindre ces trois niveaux les acteurs doivent mettre en uvre des connaissances plus ou moins formelles et partag es Le r le du Retour d Exp rience est alors de favoriser l assimilation passage de la connaissance tacite individuelle la connaissance explicite individuelle extension passage de la connaissance explicite individuelle la connaissance explicite collective l int riorisation passage de la connaissance explicite collective l exp rience in
157. divers enseignements d finir les mesures de correction et d am lioration assurer l information pertinente aux parties int ress es I NY N Dans ces deux premi res d finitions le Retour d Exp rience est consid r exclusivement pour le traitement d v nements n gatifs li s du mat riel Le Retour d Exp rience est ici plac au niveau d un champ technique quantitatif Dans Bergmann 02 l auteur largit le champ du Retour d Exp rience la connaissance par l experience qui peut tre li e tout type d v nement Toutefois la d finition est encore restreinte au contexte de la r solution de probl mes et ne traite donc que les v nements n gatifs le management de l exp rience est un type de gestion des connaissances qui se restreint aux connaissances issues de l exp rience c est dire connaissance sp cifique relative un contexte particulier de r solution d un probl me Le management de l exp rience consiste collecter mod liser stocker r utiliser valuer et mettre jour l experience Nous retrouvons dans cette d finition les activit s r aliser ce qui pr sente le Retour d Exp rience comme un v ritable processus Aux Etats Unis de grandes organisations se sont int ress es la mise en place du Retour d Experience sous le vocable Lesson Learned le ons acquises Les d finitions propos es rejoignent les pr c dentes mais consid rent en plus de
158. dividuelle c est dire la mise en uvre La notion de Cas utilis e dans le domaine du Raisonnement Partir de Cas nous semble satisfaisante pour repr senter ces niveaux d information En effet elle permet dans une certaine mesure de s affranchir des difficult s li es la formalisation et la r utilisation des connaissances Le niveau Connaissances n est pas toujours repr sent dans le Raisonnement Partir de Cas or pour le Retour d Exp rience il est fondamental Le mode de repr sentation des cas du Retour d Exp rience devra donc int grer cette dimension Comme nous l avons pr cis dans notre architecture globale la cr ation et la mise en uvre de ces connaissances au sein des processus font intervenir les comp tences des acteurs dont la prise en compte des comp tences est tr s importante Nous d taillons cet aspect dans la partie suivante 3 3 Les comp tences pour le Retour d Exp rience Les comp tences constituent un l ment central dans l organisation de l entreprise et sont int ressantes deux niveaux au niveau du management strat gique il s agit d identifier et d organiser des ressources qui vont concourir am liorer la comp titivit de l entreprise ce niveau les comp tences recouvrent un ensemble de capacit s comme l expertise technique les connaissances les savoir faire l aptitude la compr hension de situation etc au niveau
159. duire plus vite La Qualit Totale fait alors son apparition elle ne concerne plus seulement le produit mais aussi l environnement et toutes les fonctions de l entreprise 1 1 3 La Qualit Totale Au milieu des ann es 1990 et jusqu a maintenant la qualit totale Total Quality Management TQM d coule de la finalit de l entreprise qui est de satisfaire ses clients et de d gager une forte rentabilit L id e devient alors de faire bien du premier coup en donnant la priorit a l am lioration des processus pour satisfaire ses clients Le TQM s attache tous les aspects du fonctionnement de l entreprise et s appuie sur une organisation orient e vers le client Pimplication du personnel la ma trise des processus l amelioration continue le renforcement des relations avec les sous traitants le management de tout le syst me par les faits le leadership DD DD HD HN L ensemble de ces points permet a l entreprise d avoir a la fois une vision globale sur les interactions entre les entit s qui la composent et une vision sp cifique sur chaque entit Apparait ainsi la notion de management par les processus qui accorde de l importance ce que fait l entreprise par l interm diaire de ses processus L approche processus fait l hypoth se que la cl de la r ussite 53 passe de fa on in luctable et en rupture avec les modes d organisation tayloriens par Pidentification la ma
160. dures peuvent alimenter le Retour d Exp rience Les outils de communication d information textuelle permettent de transmettre essentiellement des donn es et des textes par voie lectronique sans recours au support papier messagerie lectronique forum banques de donn es Avec l av nement des technologies Web Internet Intranet ces outils sont omnipr sents dans les organisations Les outils de communications orales et audiovisuelles sont couramment utilis s pour lever les barri res g ographiques et intervenir en temps r el Ces outils procurent un fort degr d interaction entre les acteurs mais peuvent aussi conduire des pertes d information si celle ci n est pas formalis e Si les outils de communication sont indispensables dans tous les processus de l entreprise il s avere que leur utilisation pr sente des faiblesses dans le cadre du Retour d Exp rience En effet le traitement d un v nement conduit les acteurs impliqu s une large communication d une part pour compl ter leurs connaissances et d autre part pour partager leur exp rience avec d autres communaut s Des tapes d extraction de la connaissance sont alors n cessaires pour pr senter les informations du Retour d Exp rience dans un format compr hensible et accessible par tous les acteurs des processus 3 4 1 2 Outils de collaboration Les outils de collaboration permettent l int gration et le partage de diff rent
161. e une phase de d tection dans le cycle de vie du produit avec dans chaque cas un format sp cifique comme l a signal l tude r alis e dans Alfos et al 01 137 Chaque base est g r e par un service particulier et il est n cessaire de s adresser au responsable de la base pour acc der aux informations Un r seau informatique permet de mettre en partage certaines de ces bases de donn es Nous avons tabli les constats suivants les sources d information sont trop nombreuses la m me information est saisie plusieurs fois par les acteurs au cours du traitement du produit non conforme les outils stockant l information ne sont pas cartographi s ce qui rend leur acc s tr s difficile il n existe aucun outil permettant de synth tiser ou de cr er des liens dans l ensemble des informations consign es pas de suivi informatique d une non conformite 3 2 4 2 Outils et m thodes du r f rentiel de conception En conception il existe un grand nombre de sources de connaissances souvent d velopp es par les experts eux m mes Par exemple il existe une dizaine de bases de donn es sur les r sultats d expertise des composants une ou plusieurs bases par composant Nous avons alors fait les m mes constats que pr c demment concernant la diversit des sources de connaissances Cependant un outil de gestion lectronique de documents a t mis en place pour consigner l ensemble des documents relatifs
162. e description et pilotage sur l ensemble des processus qu elle met en uvre pour satisfaire le client Ainsi la succession des activit s n est plus cloisonn e par service mais elle met en r seau l ensemble des processus et leurs composantes avec un objectif commun la satisfaction du client L approche processus est le fil conducteur de la nouvelle version de la norme ISO dont la notori t n est plus d montrer Aucune m thode standard n est propos e pour d crire les processus mais leur repr sentation doit tenir compte des activit s des informations des acteurs des outils et des microprocessus qui repr sentent des composantes fortes des processus Bien que le concept de Retour d Exp rience n apparaisse pas de mani re formelle dans la norme ISO 9000 il est une r ponse certaines exigences et notamment au niveau de l am lioration continue Dans la plupart des organismes les processus d am lioration sont class s dans la famille des processus de pilotage mais nous avons vu qu ils pouvaient galement tre consid r s comme des processus support qui alimentent en information les processus de r alisation Afin de d terminer les composantes d un mod le g n rique nous avons analys plusieurs mod les de Retour d Exp rience bas s sur une approche processus Nous les pr sentons dans le paragraphe suivant 2 MODELES DE RETOUR D EXPERIENCE Diff rents modeles de Retour d Exp rience son
163. e R viser Adapter R f rentiel Rechercher Apprendre entreprise Rechercher RaPC de N RAPC de Stocker r solution Stocker g n ralisation A MN EEE Se AAA A AA AAA A gt Ev nement puo gt Exp rience gom Connaissance Base Retour d Exp rience Nouvel v nement RaPC de pr vention Rechercher Adapter Nouvelle situation _ Processus industriel Figure III 19 sous processus Exploitation Pour le sous processus Exploitation nous avons fait apparaitre trois cycles de RaPC un RaPC de r solution pour trouver une solution a un nouvel v nement en se basant sur les exp riences pass es un RaPC de g n ralisation pour g n rer des connaissances partir du traitement d v nements et des exp riences associ es disponibles dans la base un RaPC de pr vention qui permet vise prendre en compte les v nements les exp riences et les connaissances pass s pour am liorer la robustesse des nouvelles r alisations Dans les systemes RaPC la phase d adaptation peut tre automatis e a l aide de techniques particulieres que nous ne traitons pas dans ce m moire En effet dans le processus de Retour d Exp rience cette phase peut tre initialement r alis e int gralementpar les acteurs Cependant il 86 sera possible d automatiser certaines tapes comme la recherche et l adaptation afin de fournir les informations n cessaires a la prise de d cision De plus nou
164. e Retour d Exp rience Elle reprend les tapes classiques de d veloppement de projet avec une forte implication des acteurs Afin de valider l ensemble de ces d veloppements nous les avons appliqu s au cas de l entreprise Alstom Transport SA Les r sultats de cette application font l objet du chapitre suivant 114 115 116 CHAPITRE IV APPLICATION A ALSTOM TRANSPORT 117 118 1 INTRODUCTION Le groupe Alstom a connu de nombreuses mutations ces derni res ann es et n a pas t pargn par les difficult s conomiques qui l ont mis en situation de crise Le groupe a d c der certaines activit s mais reste cependant leader mondial dans trois secteurs d activit s avec une grande notori t secteur Energie construction des centrales de production d nergie 20 de la capacit de production d nergie mondiale a t install e par Alstom secteur Marine construction de navires a forte valeur ajout e livraison du plus grand paquebot de croisi re au monde le Queen Mary 2 secteur Transport ferroviaire construction de trains pour tous les continents TGV m tro automatique de Singapour rames de m tro de la ville de Paris L tablissement Alstom Transport de Tarbes congoit industrialise et assure la maintenance de plusieurs quipements de haute technologie modules de puissance baies de commande de la chaine de traction de TGV de trains de m tros ou de tramways Un
165. e compl ter les diff rents v nements et services accessibles par les sites existants Annuaire de connaissances c est une base de donn es dans laquelle sont consign es des informations sur les membres de la communaut KALIF L annuaire facilite par exemple la recherche des personnes dans les projets selon leurs connaissances et leur exp rience Librairie digitale c est une base de donn es qui consigne les documents relatifs au Retour d Exp rience bas s sur des th mes pr d finis de connaissances L acc s l information est r alis l aide d un moteur de recherche plein texte et par classement th matique arbre de th mes Calendrier et news le site Web met disposition le calendrier des conf rences et v nements venir Des news sont publi es sur les diff rents items trait s dans le cadre de KALIF 41 Forum de discussion un forum de discussion permet aux membres concern s par lapplication KALIF de discuter sur les themes de connaissance La figure II 8 synthetise les points cl s du projet KALIF Visites de d briefing Knowledge market Sharing days Grau gt Diffusion au travers des Contact Meeting Consultation Figure II 8 m thodologie KALIF Pays Bas Le projet KALIF met l accent sur les r unions entre les diff rents acteurs pour promouvoir le Retour d Exp rience Le systeme de Retour d Exp rience est int gr au d veloppement du projet par l orga
166. e de bases de donn es coh rent ici la base de donn es Non Conformit s Les logiciels standard sont conserv s et des liens sont r alis s via le logiciel de workflow La base de Retour d Exp rience peut cup rer et int grer les informations de la base de donn es Non Conformit s via application workflow 6 5 Synth se Le processus Retour d Exp rience est un processus part enti re dans la cartographie des processus de l entreprise Il appartient au processus de premier niveau Am lioration des Processus AP processus de pilotage Ainsi les r sultats de AP vont permettre d tablir les objectifs strat giques a atteindre pour tre plus performant Dans la famille AP tous les sous processus ont une liaison vers AP 04 qui repr sente le sous processus de capitalisation des connaissances Le processus de Retour d Exp rience tel que nous l avons d fini dans le chapitre III d bute des Papparition de l v nement Dans le cas d Alstom il est repr sent par l ensemble des sous processus AP Chacun de ces sous processus conduit ainsi a g n rer les niveaux d information du Retour d Exp rience La repr sentation l aide de SIPOC permet alors de faire appara tre les interactions avec les processus de l entreprise pour assurer la coh rence entre les diff rentes activit s La fiche de Retour d Exp rience que nous avons structur e selon plusieurs champs permet de consigner les r
167. e en compte un ensemble d v nements pass s dans les nouvelles r alisations Exploitation indirecte pour la formation Les connaissances issues du Retour d Exp rience sont int gr es dans le r f rentiel de l entreprise en tant que r gles d utilisation et ou de conduite bonnes pratiques Une premi re phase consiste en l appropriation de ces connaissances par les acteurs du processus Ceci est r alis par des actions de formation et d information et c est le management qui a en charge de s assurer que les r gles sont appliqu es de mani re effective Dans une deuxi me phase les acteurs appliquent naturellement ces connaissances dans les processus dans lesquels ils operent Deux niveaux d apprentissage peuvent tre distingu s pour ce cas d exploitation un apprentissage du m tier pour un nouvel arrivant qui pourra appr hender l aide du r f rentiel existant les regles du m tier un apprentissage sur la conduite de traitement des v nements sc narios 3 1 2 2 Le Raisonnement Partir de Cas RaPC une exploitation du Retour d Exp rience Le Raisonnement a Partir de Cas RaPC galement appel Raisonnement Bas sur les Cas RBC pour traduire le concept am ricain de Case Based Reasoning CBR est un paradigme issu des travaux de R Schank Schank 82 concernant le mod le Dynamic Memory dans lequel le rappel de situations ant rieures est fondamental pour apprentissage et la
168. e l approche processus constituent des l ments support au REx les activit s les micro processus les informations les acteurs et les outils Afin de faciliter l implantation des diff rentes dimensions du REx nous avons d fini une m thodologie de mise en uvre des syst mes de REX Nos r sultats ont t appliqu s dans le cas industriel d Alstom Transport site de Tarbes ABSTRACT In order to face quick variations of their environment the dynamics of evolution of industrial companies organisation changes people mobility and so on has considerably increased Therefore the capitalisation of past experiments and the ability to inject the lesson learned into operational industrial processes has become a strategic issue The Experience Feedback EF may be considered as a structured approach for capitalisation and exploitation of knowledge obtained in past successes and failures We propose to consider Experience Feedback as a process in a company and define the different components that constitute this process Capitalization sub process lead to enrich the EF base with knowledge Exploitation sub process lead to use this knowledge in industrial processes Several elements support these sub processes and are based on a process approach activities micro processes information actors and tools A methodology is proposed to implant an EF system and results have been applied to Alstom Transport Company 220
169. e l organisme Le processus Organisation de l exp rience consiste analyser les le ons acquises lors du d roulement du projet et a les enregistrer dans la base d exp rience Pour faciliter l utilisation des informations de la base le processus Package d exp riences est r alis Il permet de g n raliser de structurer et de formaliser les exp riences Le processus Support aux projets assure le lien entre le projet de d veloppement et la base d exp riences et la mise en uvre des r sultats de la capitalisation dans les processus de d veloppement des projets Le sch ma de la figure III 9 pr sente une description de l Experience Factory Organisation des Projets Caract ristiques de Planification projet an Support aux Caracterisation QIP1 projets Objectifs QIP2 Modelisation de Choix des processus QIP3 l experience Package d experiences QIP6 G n ralisation Lecons Structuration acquises Organisation de l exp rience Plan de projet d exp riences Formalisation Execution du plan de projet Analyse QIP4 Feedback du QIP5 projet EXPERIENCE FACTORY Figure IIT 9 l approche Experience Factory adapt e de Basili et al 1994 Nous pr sentons les trois processus principaux dans la partie suivante Processus Organisation des Projets L Organisation Sponsor cf figure III 8 ayant d fini les objectifs strat giques atteindre et mis en place 1 E
170. e la qualit Qualit R f rences juillet 2002 Duizabo Guillaume 96 S Duizabo N Guillaume Les enjeux du transfert des connaissances Cahiers du GRES n 9601 Universit Paris Dauphin janvier 1996 Dupont 98 L Dupont La gestion industrielle Hermes 1998 Dupuis Hepner 99 N Dupuis Hepner Les hommes et la m moire vive de l entreprise L Art du Management de l Information dossier n 6 suppl ment gratuit du 5 6 novembre Les Echos 1999 212 Duribreux et al 00 M Duribreux P Caulier B Houriez Application industrielle d une approche mixte de mod lisation des connaissances In J Charlet M Zacklad G Kassel Et D Bourigault eds Ed Ing nierie des connaissances volutions r centes et nouveaux defis Eyrolles et France T l com R amp D Paris France 2000 Duxbury Gruber 01 L Duxbury H Gruber La culture organisationnelle affecte t elle le partage des connaissances conf rence du Groupe de Gestion et d Int gration des Connaissances GGIC Ottawa Canada 11 janvier 2001 Edvinsson Malone 97 L Edvinsson M S Malone Intellectual capital Harper Business New York 1997 EFQM 02 European Foundation For Quality Management European Quality Award Information for Applicants 2002 disponible sur le site de EFQM http www efqm org publications downloads EQAInfoBrochure pdf 2002 Eichenbaum et al 97 C Eichenbaum Violine S Tamisier
171. e propos e est compos e d un ensemble de processus int gr s dans un cycle unique afin de montrer qu il n y a pas une s paration franche entre le d veloppement et la maintenance Ceci est particuli rement le cas pour le noyau de connaissances Ces processus conduisent assurer le d veloppement et la maintenance des diff rents l ments du mod le noyau de connaissances cycle de r solution de probl mes Nous trouvons des processus techniques qui d crivent la cr ation ou la modification des composants du logiciel de management de l exp rience ou de la repr sentation de la connaissance les processus d organisation qui repr sentent les processus m tier dans lesquels le systeme est int gr les processus manag riaux qui fournissent un environnement et des services pour le d veloppement du syst me La planification de projets ou l assurance qualit sont des exemples de processus de management 71 2 2 3 3 Principes du modele EMM Le mod le EMM est compos de trois modeles la gestion des connaissances dans le cadre de la m moire d entreprise le paradigme de am lioration de la qualit au moyen de l Experience Factory et le cycle de raisonnement a partir de cas Gestion des connaissances Les activit s de gestion des connaissances introduites par Beckman Beckman 97 sont utilis es de maniere partielle dans le mod le EMM Ces activit s sont identifier capturer s lectionner stocker
172. e qui permet de mieux converger vers les objectifs du processus DFQ bien faire du premier coup pour mieux satisfaire les clients Une structure a t mise en place afin d homog n iser les manuels Ainsi un manuel de connaissances est constitu de quatre parties le processus m tier il d crit d une part le contexte et les limites du m tier consid r et d autre part pr sente de mani re ascendante les activit s r alis es dans le processus Tanz sas 2 r das D composition structur e qui permet de recenser et de d composer les activit s d un projet 122 expertise m tier cette partie du manuel pr sente sous forme de fiches d expertise m tier les regles a appliquer pour ex cuter correctement une action r pertori e dans une activit d crite dans le processus metier des annexes ensemble des documents mis a disposition du lecteur pour compl ter les informations contenues dans le manuel le vocabulaire m tier regroupe sous forme de glossaire l ensemble des termes utilis s dans le m tier et leurs d finitions Les fiches d expertise m tier contiennent une partie Retour d Exp rience qui indique comment est utilis e la r gle par rapport au contexte de d veloppement des produits de l entreprise Ainsi les manuels voluent et doivent tre mis a jour notamment par rapport aux r sultats des retours d exp rience du m tier 2 1 3 Levier 6 Sigma La d m
173. e second cycle d activit s doit conduire a la g n ration de connaissances Une activit de collecte doit permettre de s lectionner les cas contenus dans la base de Retour d Exp rience Un filtrage consiste confronter ces cas avec les informations de Retour d Exp rience existantes afin de faire merger des voies de g n ralisation Une commission d experts pluridisciplinaire compos e d acteurs de diff rents domaines d expertise afin d avoir une vision transversale du Retour d Exp rience statue alors sur la d cision de g n raliser les cas et m ne une activit pour proposer des r gles sous forme de connaissances Pour cela ils utilisent une d marche structur e pour g n rer ces r gles en capitalisant les diff rents r sultats obtenus Une fois la connaissance g n r e la commission doit prendre soin de l int grer dans les processus ad quats au moyen du r f rentiel de l entreprise Une campagne d information et de formation est alors engag e pour que les acteurs des processus modifi s s approprient les nouvelles r gles 5 2 2 Informations Les trois niveaux d information du Retour d Exp rience Contextes Cas et Connaissances sont consign s dans la base Pour chaque niveau trois types d information doivent tre formalis s les processus de d cision mis en uvre lors du traitement des non conformites crit res d analyse choix d une solution etc les r sultats du traitem
174. earned in the Department of Energy AAAI 00 Intelligent Lessons Learned Systems Workshop Austin Texas USA 31 juillet 2000 Bloch 96 A Bloch Intelligence Economique Economica Paris 1996 Boy et al 00 J Boy C Dudek S Kuschel Management de projet fondements m thodes et techniques De Boeck Universit s Bruxelles 2000 Boy Ropert 95 M Boy et G Ropert G rer les comp tences dans les services publics Editions d organisation 1995 210 Branet 96 C Branet Integration du Retour d Exp rience nor statistique dans le Processus de Conception 10e Colloque National de Fiabilit et Maintenabilit Saint Malo octobre 1996 B hlmann et al 99 E B hlmann A Fontes D Penel J M Van Craeynest Trente ans d exp rience en soudage par faisceau d lectrons revisit s dans Gestion des documents et gestion des connaissances volume n 3 4 Editions Herm s D cembre 1999 Business Interactif 01 Business Interactif F R A Panorama des solutions de gestion de la connaissance disponible a http www technoforum fr livresblancs 2001 Capraro Baglin 02 M Capraro G Baglin L entreprise tendue et le d veloppement des fournisseurs Presses universitaires de Lyon 2002 Carlier 94 A Carlier Strat gie appliqu e l audit des syst mes d information Hermes Paris 2 me dition 1994 CCI 97 Livre Blanc des Chambres de Commerce et d Indus
175. eau de qualit des d lais de livraison de plus en plus courts et des produits r pondant exactement leurs besoins Pour tre comp titive l entreprise doit s attacher satisfaire au mieux ces exigences tout en pr servant une rentabilit lev e et une avance concurrentielle De plus les rapports conomiques se globalisent les march s s largissent et la concurrence s intensifie sans cesse comme l analyse tr s largement M Porter dans ses travaux Porter 92 Dans ce contexte l entreprise peut tre consid r e comme un syst me vivant voluant dans un cosyst me instable o elle doit maintenir son quilibre court terme et assurer sa p rennit long terme Ainsi l entreprise doit faire des choix judicieux dans sa politique strat gique et tactique Elle recentre souvent ses activit s sur ses principales comp tences c est dire o elle apporte de la valeur ajout e savoir faire et externalise les activit s pour lesquelles elle n a pas une part critique du march Parall lement elle devient galement apprenante pour faciliter la communication et acc l rer la circulation de l information les cloisonnements entre les services s estompent et l organigramme hi rarchique s aplatit 11 Dans un environnement fortement concurrentiel l entreprise doit accorder une attention de plus en plus grande au niveau de ses r alisations et plus particulierement vis a vis de la conduite de ses p
176. eaux de la facette relative aux acteurs dans les processus 2 3 3 Informations Le processus de Retour d Exp rience est un processus qui permet de transformer progressivement la description d un v nement en connaissance Dans les syst mes existants trois types d information sont capitalis s l v nement et sa description l experience mise en uvre et les connaissances g n r es Nous avons abord en d tail dans le chapitre HI les diff rents niveaux d informations apparaissant au cours du processus de Retour d Exp rience 2 3 4 Outils Des outils sont mis a la disposition des acteurs dans tous les processus industriels Pour les activit s du Retour d Exp rience il en existe aussi pour la prise de decision le traitement de l information etc Dans les approches existantes ces outils peuvent tre formels c est dire connus reconnus et utilis s comme par exemple la m thode AMDEC pour l activit Proposer ou informels sinon A la NASA le syst me RECALL Reusable Experience with Case Based Reasoning for Automating Lessons Learned est formel car 1l int gre un outil de raisonnement partir de cas Bagg 97 pour l activit Proposer du cycle de niveau 2 de l exp rience la connaissance L outil automatise le raisonnement de l acteur pour g n rer des solutions et des r gles Le r f rentiel de l entreprise constitue un ensemble d outils pour les acteurs Il peut s agir de suppo
177. eci constitue un point important pour que l adh sion des acteurs soit la plus grande possible La figure II 28 montre l interaction entre les diff rentes composantes et l aspect transversal du processus de Retour d Exp rience Celui ci peut tre connect tous les processus de l entreprise qu il am liore en g n rant des r gles Le Retour d Exp rience est donc une approche pr ventive qui permet d am liorer le plus en amont possible les processus de l entreprise 107 Outils d exploitation Outils de gestion Outils de communication AS Connaissances gt Sous processus Alimentation Base de Retour Exp rience Sous processus Exploitation Activit ES Connaissances Comp tences Figure III 28 architecture du Retour d Exp rience Microprocessus Ev nement Processus industriels Nous mettons en relief les processus industriels pouvant repr senter n importe quel processus de l entreprise et les sous processus Alimentation et Exploitation qui constituent le processus de Retour d exp rience Chaque sous processus est compos d un ensemble d activit s que nous pouvons d composer en deux l ments les t ches r aliser dans l activit et les r les jouer par les acteurs Le facteur humain intervient ici par l interm diaire des comp tences et des connaissances mises en ceuvre pour remplir le ou les r le s de l activite Afin
178. ectifs Identifie et analyse des besoins non exprim s par son client Est capable de proposer et promouvoir des innovations correspondant une vision long terme Cr e le respect mutuel Fait passer les objectifs communs avant ses ambitions personnelles Capte le message de son interlocuteur facilite sa prise de parole et l change de diff rentes opinions Utilise des moyens et des strat giespour obtenir l adh sion et l engagement des diff rents acteurs de l entreprise Est le conseil et la r f rence de son client 202 203 COMPETENCES TECHNIQUES CONNAISSANCES TECHNIQUES THEORIQUES PRATIQUES ANNEXE 8 REFERENTIEL DE COMPETENCES TECHNIQUES Niveau 0 Aucune comp tence Electronique Electronique de puissance Mesures et moyens de test Thermique Vue syst me cha ne de traction Math matique s appliqu es la statistique M canique Niveau 1 El mentaire Poss de les connaissances de base Poss de les connaissances de base Poss de les connaissances de base Poss de les connaissances de base Poss de les connaissances de base Poss de les connaissances de base Poss de les connaissances de base Poss de les connaissances de base Niveau 2 Bon Peut concevoir ou mettre en uvre s il est aid Peut concevoir ou mettre en uvre s il est aid Peut concevoir ou mettre en uvre s il est aid Peut concevoi
179. einte des objectifs d un nouveau cycle ys Persistence Cette facette qualifie la dur e de vie du syst me de Retour d Exp rience Il existe deux facettes pour les syst mes x temporaire la dur e de vie est limit e et correspond souvent celle d un projet x permanent le systeme de Retour d Exp rience s inscrit dans une d marche d amelioration continue et correspond alors au processus de m morisation continue des connaissances issues de l exp rience Suite a notre tude des syst mes de Retour d Exp rience existants il appara t que les syst mes permanents sont ceux les plus fr quemment rencontr s Pour les syst mes de Retour d Exp rience temporaires les informations sont souvent structur es sp cifiquement pour le projet en question Il devient alors difficile de r utiliser les informations dans de nouveaux projets 173 2 1 3 Synthese Nous venons de pr senter neuf facettes avec leurs attributs concernant d une part l entreprise et d autre part les systemes de Retour d Exp rience au niveau Strat gique Bien qu ayant essay de limiter au maximum les recouvrements possibles entre les attributs certains systemes de Retour d Exp rience peuvent pr senter des situations interm diaires Les facettes sont synth tis es dans le tableau 1 Attributs Pa Localisation a l PR 2 ys D signe le pays dans lequel est implant e l entreprise g ographique Domaine Domaine D signe le domai
180. en r seau Ce mode ne correspond ni aux relations purement marchandes ni l autorit hi rarchique Il correspond au concept de l entreprise tendue Lorino 91 Capraro Baglin 02 D un point de vue technologique l entreprise tendue d signe l adaptation du syst me d information deux types de contraintes au sein de l entreprise la multiplicit des canaux d acc s aux applications et aux donn es au del de l entreprise le r seau des clients fournisseurs partenaires et bien s r filiales aux syst mes d information ventuellement h t rog nes suite par exemple une fusion acquisition qui interviennent dans les processus organisationnels D un point de vue fonctionnel l entreprise tendue se traduit par la n cessit d une plus grande collaboration et d une meilleure gestion des connaissances Elle permet galement de r pondre aux probl matiques de gestion du cycle de vie du produit en agr geant de mani re satisfaisante les donn es de conception de gestion financi re et logistique les donn es relatives aux fournisseurs et aux clients etc 1 2 Contexte cognitif 1 2 1 La connaissance au c ur de l investissement immat riel Dans ce contexte versatile un grand nombre d entreprises a cherch a valoriser l investissement immat riel recherche et d veloppement formation publicit m thodes d organisation etc et 13 notamment de leur capital de connaissances Edvinsson
181. ence comme un processus a part enti re de l entreprise le niveau El ments Support les activit s du Processus Retour d Exp rience ont besoin de plusieurs ressources de l entreprise qui ne font pas directement partie du Processus de Retour d Exp rience mais qui sont n cessaires son fonctionnement Par exemple l l ment Acteurs a un impact sur la gestion des comp tences du personnel Ces ments permettent ainsi de compl ter la caract risation des syst mes de Retour d Exp rience Chaque niveau regroupe un ensemble de facettes que nous avons caract ris es l aide d attributs repr sentant les diff rents aspects des syst mes existants Nous avons alors construit des grilles d analyse pour chaque niveau Elles permettent de se poser des questions g n rales sur le futur syst me en le positionnant par rapport chaque facette Par exemple pour le niveau Strat gie une facette permet de d finir si le syst me est destin tre exploit par les acteurs d un site syst me intrasite d un ensemble de sites de la m me entreprise syst me intersite ou de sites appartenant plusieurs entreprises diff rentes syst me tendu Les grilles r alis es ne sont pas fig es et peuvent pr senter parfois des recouvrements pour une m me facette Elles permettent d tablir les contours g n raux du syst me de Retour d Exp rience et peuvent tre utilis es dans les phases amont d implantation d
182. ent description du contexte des solutions et des connaissances cr es identification des processus concern s par la connaissance g n r e etc le contexte de r solution acteurs planning budget etc Afin de faciliter l exploitation de la base de Retour d Exp rience les contextes les cas et les connaissances doivent tre index s Il est donc n cessaire de d finir les attributs utilis s pour la formalisation avec les valeurs possibles Par exemple dans la description du contexte d une casse Pattribut vitesse du train a pour valeur la vitesse observ e lors de la casse 5 2 3 Comp tences Nous avons propos de mettre en place une d marche d analyse des activit s du Retour d Exp rience par les comp tences Pour cela nous avons retenu la m thodologie propos e par J Hermosillo Hermosillo 03 qui a partir de l analyse des r les impliqu s dans les activit s d un processus permet de mettre en ad quation les comp tences requises et les comp tences acquises La d marche d identification des comp tences doit tre men e pour chaque activit du processus de Retour d Exp rience pour fixer les niveaux requis en fonction du p rim tre cibl Une valuation des comp tences acquises par les acteurs permettra alors de choisir parmi les ressources humaines disponibles celles a solliciter 5 2 4 Outils et m thodes Afin d instrumenter le processus de Retour d Exp rience nous avons sp
183. ent du produit non conforme L objectif est d tre capable d identifier en fonction des comp tences n cessaires et des ressources humaines disponibles l expert ad quat Il est donc n cessaire de disposer d un outil pour s lectionner les acteurs en fonction des besoins en comp tences Par exemple un manque de comp tences pour la r alisation d une activit peut aboutir la mise en place d une formation sp cifique L outil de caract risation des comp tences peut tre employ d autres fins constitution d quipes etc Une d marche sur la gestion des comp tences est en place Alstom et nous montrons son application dans le p rim tre cibl 135 3 2 3 1 Matrice de competences Dans le d partement Conception de l entreprise une initiative a t lanc e sur la gestion des comp tences Mise en ceuvre par le d partement des Ressources Humaines elle consiste en P laboration d une matrice de comp tences pour chaque service du d partement dont nous pr sentons la structure g n rale sur le sch ma de la figure IV 8 Nom du m tier C ur m tier Mission du m tier COMPETENCES Poster Niveau a Niveau b Niveau c Nivea c Niveau a Niveau a Acteur Postel Niveau a Niveau c Niveau b Acteur n Poster Saou b Niveau b Niveaub ECARTS peas Figure IV 8 structure g n rale de la matrice de comp tences du d partement Conception 22 53 2m Z
184. entifi s et le probl me est formul Des solutions sont alors propos es et affin es dans le temps jusqu a ce que le r sultat r ponde a la satisfaction des contraintes Tr s souvent les acteurs sont face diff rentes alternatives qu ils doivent explorer avant de continuer Le processus de conception rev t ainsi un caract re it ratif Des tapes se succ dent mais la r solution d un probl me conduit souvent reconsid rer une tape et donc revenir en arri re De plus un grand nombre de d cisions sont prises tout au long du processus Souvent elles sont prises avec une grande part d incertitude qui diminue avec l avancement des activit s dans le cycle de vie du produit Enfin le processus de conception est un processus d apprentissage Le ph nom ne d it ration dans la conception vise am liorer une description relative des objectifs Ce ph nom ne conduit alors la r vision en continu des d cisions La conception peut alors tre per ue comme la r solution d un nouveau probl me partir d un ancien les concepteurs construisent leur exp rience partir de leurs checs et de leurs succ s ce qui constitue leur retour d exp rience Ils apprennent identifier les probl mes effectuer les meilleurs choix et reconna tre les bonnes solutions Cependant cette exp rience est souvent personnelle et tr s difficile formaliser 3 2 4 M moire d Entreprise et Retour d Experience
185. ents Support avec une orientation organisme industriel 2 1 Niveau Strat gie Ce niveau est constitu des sp cifications g n rales des systemes de Retour d Exp rience r parties en deux familles de facettes les caract ristiques li es a la typologie de l entreprise et celles li es au syst me de Retour d Exp rience 2 1 1 Facettes li es la typologie de l entreprise L implantation d un syst me de Retour d Exp rience d pend fortement du type de l entreprise qui le met en place La taille et le domaine d activit s sont par exemple des criteres d terminants Ainsi nous identifions quatre facettes et d terminons les valeurs qu elles pr sentent ws Localisation g ographique Elle d termine l environnement conomique en termes de normes de culture industrielle etc du pays dans lequel le syst me est implant Nous retrouvons comme facette les pays dans lesquels les systemes sont mis en place x Domaine d activites Il d finit le domaine de comp tence de l entreprise Nous trouvons comme facettes le nucl aire le transport le domaine m dical etc Taille de l entreprise Les attributs de cette facette repr sente le nombre de salari s de l entreprise e Service D finit le type activit s concern es et les valeurs pour cette facette peuvent tre la conception la production la maintenance les achats etc 2 1 2 Facettes du systeme Retour d Exp rience Pour
186. ents secteurs Prix Baldridge pour les entreprises les tablissements de sant et les tablissements d ducation ISO 9001 pour le systeme de management de la qualit ISO 14000 pour l environnement ISO TS 16949 pour le secteur de Il automobile etc les m thodes sectorielles comme le benchmarking qui consiste a s inspirer des pratiques les plus efficaces d une entit comparable ou les m thodes d analyse des probl mes diagramme de Pareto Ishikawa etc Nous consid rons le Retour d Exp rience dans une d marche globale de qualit de type ISO 9000 qui s oriente vers une organisation de terrain entre dans le detail des processus Tres largement r pandue 400 000 entreprises l utilisent dans le monde nous la retenons car elle est plus abordable que certains r f rentiels comme l EFQM EFQM 02 qui sont plus exigeants en termes de crit res remplir 1 3 1 Les normes ISO 1 3 1 1 L Organisation Internationale de Standardisation ISO Cr e en 1947 PISO Organisation Internationale de Normalisation est une organisation non gouvernementale form e d un r seau de 147 pays selon le principe d un membre par pays L ISO agit en tant qu organisation de liaison permettant d tablir un consensus sur des solutions r pondant aux exigences du monde conomique et aux besoins de la soci t notamment ceux des parties prenantes comme les consommateurs et les utilisateurs Depuis 1947 PISO a pub
187. eprise Afin d valuer l efficacit du processus de Retour d Exp rience c est dire son aptitude satisfaire les besoins sp cifi s par le Client deux types d indicateurs ont t d finis des indicateurs de pilotage ils rendent compte de la qualit des moyens mis en place et qui ont permis d atteindre le r sultat des indicateurs de performance ils rendent compte de la qualit du r sultat produit par le processus Dans Vl application r alis e a Alstom nous avons impl ment le sous processus Alimentation dont le r sultat tait la capitalisation de fiches de Retour d Exp rience sur des v nements critiques pour Pentreprise L indicateur de r sultats tait donc le nombre de fiches cr es par rapport au nombre d v nements critiques Cet indicateur d pend de la r alisation des sous processus r alis s pour le Retour d Exp rience Le sch ma de la figure IV 14 pr sente les indicateurs de pilotage en bleu et de performance en rouge du sous processus Alimentation Nombre de Nombre d v nement modifications AP 03 au Top X AP 02 Nombre de fiches Processus Retour d Exp rience exploitables a oi Co ts de non qualit D lais de traitement d lais AP 01 02 impartis AP 01 02 03 Figure IV 14 les indicateurs du processus Retour d Exp rience 7 2 Pr sentation aux acteurs Les non conformit s produit sont trait es par des pilotes de r solution d
188. er l ensemble des plans d actions Pour cela un suivi sera op r pour chaque action et les r sultats observ s carts et ou conformit s seront inject s la phase Evaluation Am lioration Une attention toute particuli re devra tre port e sur la communication des avanc es globales du projet En effet le succ s de l implantation d pend de la r ussite des diff rentes actions men es dans les processus de l entreprise Il est donc n cessaire d informer r guli rement chaque acteur sur l tat d avancement de ses actions et de celles des autres et ainsi de favoriser son implication l ment capital pour la r ussite du projet 4 7 Cl ture Un processus est un syst me vivant et continu Il peut alors para tre paradoxal d identifier une tape de cl ture Cependant il est n cessaire de fixer un point d arr t qui repr sentera la r alisation de chaque cycle tape 1 6 Cette activit marque la dissolution de l quipe projet et confie le fonctionnement au responsable du syst me d sign 112 4 8 Evaluation Am lioration Au m me titre que les autres processus de l entreprise le processus Retour d Exp rience doit s inscrire dans un cycle d am lioration continue Il faut donc mettre en place des indicateurs permettant d valuer la performance des activit s des informations des outils des comp tences et des microprocessus Lors de cette Evaluation une attention toute part
189. erience Diffusion Air Safety Reports Quick Access Recorder Rapports spontan s confidentiels Sondages ponctuels PROCESSUS D EXPLOITATION Figure II 4 d marche de retour d exp rience mise en place AIR FRANCE Diff rents canaux de remont e et de traitement des informations ont t mis en place de fa on a obtenir le maximum d informations possible Les Air Safety Reports ASR Ils sont renseign s par les membres d quipage qui rapportent les v nements ayant ou pouvant avoir un lien avec un sc nario d accident C est un support formalis parfaitement identifi nom du personnel et num ro de vol en liaison directe avec un outil informatique l v nement est saisi au niveau central par le Service et mis a disposition a l aide du r seau interne des services qui sont int ress s ou concern s par ce type d v nement Ce canal permet de recueillir un large ventail d v nements et de sujets pour lesquels le support est format de telle maniere que la saisie soit relativement simple Ce type de retour d exp rience associ a une base informatique permet de r aliser le suivi avec une base de donn es exploit e en r seau Il appara t cependant que le Service obtient peu d information lorsque l quipage se sent mis en cause De plus la culture du personnel vis a vis du risque est diff rente selon le secteur certains v nements peuvent laisser indiff rents un ensemble d
190. erience and Requirements Elaboration est un processus d laboration et de gestion des lecons acquises a partir de l exp rience issue des incidents en service Branet 96 Le but vis est d am liorer les avions en service et la conception des futurs avions L tude de ce processus a t r alis e lors du benchmark d Alstom Tarbes EADS AIRBUS SA site de Toulouse Rakoto 01 MERE est un processus syst matique pour l laboration de sp cifications partir de la collecte et de Panalyse d exp riences significatives Le processus permet de formaliser des recommandations a appliquer afin d am liorer les produits concern s Quatre tapes sont conduites au cours du processus l acquisition et la m morisation des exp riences l laboration et la m morisation des exigences l application des exigences a un projet donn et la v rification Nous pr sentons rapidement ces quatre tapes A partir des v nements sur des avions en d veloppement ou en service issus de diff rentes sources presse fabricants etc les informations sont dirig es vers la base de donn es Pr vention En entr e de cette base un filtre s lectionne d une part les th mes de connaissances et d autre part les consolide Puis un comit d experts est r uni pour g n rer des exigences g n rales concernant les v nements Ces exigences sont alors aiguill es vers les diff rents m tiers concern s et sont int gr es
191. es connaissances nous proposons d utiliser le Retour d Exp rience comme support privil gi d laboration des connaissances 2 CREATION DE CONNAISSANCES A PARTIR DU RETOUR D EXPERIENCE Pour une large part le savoir s enrichit par l exp rience Les checs comme ks succ s sous r serve d en analyser les raisons deviennent les composantes fondamentales de l am lioration de la capacit r soudre des probl mes et donc de la r ussite La gestion de l exp rience est devenue une n cessit strat gique pour les entreprises Delange Vogin 94 Pour tre comp titives et le rester ces derni res doivent exploiter et pr server leur capital de connaissances constitu au fil des ann es La prise en compte du Retour d Exp rience est un moyen d enrichir ce capital et nous allons montrer comment il peut favoriser la cr ation de connaissances 2 1 L exp rience un vecteur pour la connaissance Pour pallier les difficult s rencontr es lors de la mise en uvre des m thodes classiques de gestion des connaissances nous proposons comme le fait M Ruet Ruet 02 dans ses travaux d utiliser l exp rience comme vecteur de construction des connaissances cf figure I 2 M thodes classiques du KM CONTEXTE DE L ENTREPRISE CONNAISSANCES EXPERIENCE Retour d Experience Figure I 2 l exp rience un relais vers la connaissance Nous utilisons la notion d exp rience comme une p
192. es facturation etc les processus lies a la gestion de l entreprise gestion des ressources humaines finances communication etc Par rapport a cette derniere typologie le Retour d Exp rience peut appartenir a chaque type de processus En effet un Retour d Exp rience peut tre r alis pour am liorer les processus li s au produit au client ou la gestion de l entreprise Cette typologie ne nous para t pas assez discriminante pour positionner le Retour d Exp rience La norme ISO 9000 version 2000 propose une typologie qui nous permet de positionner de mani re plus claire le processus de Retour d Exp rience Cette typologie ajoute une dimension li e a la strat gie de l entreprise Trois grandes familles de processus sont ainsi distingu es les processus de r alisation ou processus op rationnels qui contribuent la r alisation d un produit ou d un service de la d tection du besoin et des attentes du client sa satisfaction Ils regroupent les activit s d di es au cycle de vie de produit ou service marketing d veloppement de nouveau produit etc les processus support galement appel s processus de soutien qui contribuent au bon fonctionnement des autres processus par la mise disposition des ressources n cessaires gestion des comp tences formation et qualification des auditeurs mise disposition d outils informatiques etc les processus de pilotage ou de direction q
193. es possede un ensemble heterogene de bases de donn es et de supports pour d tecter et enregistrer les informations li es aux norrconformit s produit Ainsi il est extr mement difficile de croiser les informations sur un produit faisant l objet d une non conformite lors de deux phases diff rentes 126 Si les informations sont correctement capitalis es pour l aspect curatif et correctif Taspect pr ventif est souvent mal r alis 2 2 2 Orientations du systeme 2 2 2 1 Analyse des causes d chec partiel des pr c dents syst mes de Retour d Exp rience Diff rentes tentatives d implantation de m canismes de retour d exp rience sur le site dAlstom Transport de Tarbes ont t men es et ont conduit a des checs partiels dont les causes ont t analys es de mani re pr cise dans Sounier 00 Citons comme causes principales le probleme d actualisation des informations et le manque de convivialit et de fonctionnalit des outils pour les utilisateurs Le sch ma de la figure IV 4 pr sente une synth se de ces causes selon trois aspects organisationnel technique ergonomique et humain TECHNIQUE ET ERGONOMIE ORGANISATION HUMAIN La structure des connaissances n est pas formalis e Le processus global n est pas d fini Les bons experts ne sont pas sollicit s Les comportements sont incompatibles L outil de ER reticen Les informations ne NSS m est pes 9 a ee structure manque de m
194. es d cennies en psychologie du traitement de l information reprend la distinction plus ancienne entre savoirs et savoir faire Ermine et al 96 90 Les connaissances d claratives donnent des informations sur les objets r els ou hypothetiques du monde et les connaissances proc durales donnent des indications sur les proc dures et les conditions d utilisation de ces proc dures Weil Barais 94 Le Retour d Exp rience int gre ces deux types de connaissances en les connectant En effet il arrive que les connaissances proc durales acquises par l action soient sans r f rence approfondie a des connaissances d claratives Un exemple typique est l apprentissage de la marche nous apprenons a marcher avant de comprendre comment nous le faisons Al inverse nous utilisons une quantit de connaissances d claratives pour mener une tache cognitive complexe Puis grace a l entrainement nous d veloppons des connaissances proc durales sp cifiques a cette tache Dans notre cas l action en question est l exp rience sur un v nement Faire du retour d Exp rience consiste alors 4 comprendre comment l exp rience est mise en ceuvre Pour cela savoir et savoir faire sont li s et ne peuvent tre utilis s l un sans l autre 3 2 2 4 Processus de transformation des connaissances Les connaissances tacites et explicites peuvent tre d tenues de facon individuelle ou collective I Nonaka Nonaka 69 d f
195. es ext rieurs notamment dans le cadre du concept de l entreprise tendue Dans cette dynamique les connaissances de l entreprise se sont fragilis es et nous avons fait apparaitre la n cessit de pr server ce patrimoine en favorisant la formalisation des connaissances Pour cela nous avons propos d utiliser la notion d exp rience pour pallier les difficult s de formalisation et de r utilisation des connaissances pr sent es par des m thodes classiques de Gestion des Connaissances Nous avons alors pr sent les caract ristiques du Retour d Exp rience et positionn ce concept par rapport a des courants scientifiques voisins Nous avons montr que ces courants poss dait des liens avec le Retour d Exp rience mais qu ils taient insuffisants pour en donner une repr sentation complete Dans un second chapitre nous avons identifi les l ments d une architecture g n rique du Retour d Exp rience Dans un premier temps nous avons r alis un tat de l art des systemes de Retour d Exp rience mis en place dans plusieurs organismes dans le monde A partir de l analyse de ces systemes nous avons mis en relief les composantes qui nous semblent essentielles pour caract riser les systemes de Retour d Exp rience Nous avons r alis cette tude selon trois niveaux le niveau Strat gie donne les orientations d utilisation le niveau Processus d crit les activit s principales du Retour d Exp rience e
196. es utilisateurs finaux et d autre part de formater les documents dans lesquels le Retour d Exp rience sera consign y Type de P l ment d clencheur L apparition d un v nement dans l entreprise d clenche le processus de Retour d Exp rience des lors qu il est consid r comme un l ment perturbateur c est a dire lorsque ses effets sont mal maitris s Cette facette concerne uniquement le niveau O et le type de l l ment d clencheur peut tre 176 n gatif probl me ou dysfonctionnement x positif bon fonctionnement La majorit des entreprises industrielles appliquent le processus de Retour d Exp rience sur des v nements d clencheur n gatifs qui ont l avantage d tre facilement identifiables Cependant l entreprise RENAULT en France a d fini une d marche de capitalisation des pratiques issues des meilleures solutions produit et processus bonnes pratiques dans le domaine de la conception automobile Corbel 97 Mise En R gles de l EXp rience MEREX Cette d marche se pr sente comme une solution pr ventive qui permet de capitaliser des solutions pour viter de r p ter des erreurs Ici l v nement est positif Traiter Dans cette activit nous avons identifi trois phases filtrer proposer et stocker Filtrer Une fois la collecte r alis e il est souvent n cessaire de trier les informations pour ne conserver que celles jug es pertinentes et justes
197. est pas utilisable directement par les autres processus Le r le du processus de Retour d Exp rience est de rendre exploitable cette information afin qu elle puisse apporter de la valeur ajout e aux autres processus La connaissance est donc au centre du Retour d Exp rience comme cela a t soulign dans le mod le EMM Nous avons trouv int ressant de s parer le processus de Retour d Exp rience des processus de l entreprise Le mod le PEF illustre parfaitement ce fonctionnement et l approche processus est totalement ancr e dans l approche propos e Trois entit s ont t pr sent es qui pourraient tre class es dans la typologie de la norme ISO 9000 2000 en un processus de direction organisation Sponsor le processus de r alisation projets de d veloppement logiciel et un processus de soutien Experience Factory Les interactions entre ces processus sont clairement d finies dans la pr sentation du mod le L exploitation des informations par les acteurs appara t comme capitale dans l ensemble des mod les et repr sente la finalit des processus de Retour d Exp rience consid r s mettre disposition des processus de l entreprise des informations utilisables Pour cela diff rents outils d exploitation sont mis en uvre et permettent par exemple l utilisateur de rechercher les informations applicables un contexte donn Raisonnement Partir de Cas Toutefois il nous semble que ces m
198. est une r ponse certains points exig s par la norme ISO Au niveau Processus le systeme sera d crit et document par une approche processus Il fera ainsi appara tre les activit s conduire les ressources utilis es et les r gles de pilotage Les l ments cl de r ussite n ont pas t d finis 4 ce niveau mais au niveau El ments Support D une part les domaines de comp tences cl et leurs experts seront identifi s Principalement impliqu s dans le domaine de la Conception une gestion des comp tences appropri e permettra de solliciter ces experts pour le Retour d Exp rience mais aussi de limiter leur charge de travail Ainsi le Retour d Exp rience apparait comme un systeme de promotion des experts D autre part la structure des connaissances g n r es est li e aux manuels de connaissances et la mise en place d un workflow documentaire assurera les changes entre les acteurs Les informations ne seront plus anonymes Enfin un outil structur permettra d assurer un lien avec l ensemble des applications et des donn es utilis es dans les diff rents m tiers de l entreprise L ensemble de ces l ments cl a t utilis comme vecteur principal de communication faite aupres des acteurs lors du lancement du projet et les grandes lignes du syst me ont t d finies partir des grilles d analyse propos es au chapitre II L annexe 4 pr sente la caract risation du nouveau systeme 2 2 3
199. estissement r aliser tant les co ts sont vari s Gilbert 99 co ts financiers li s aux investissements mat riels et humains co ts de gestion des dispositifs du syst me bases de donn es activit s de traitement de l information co ts de sensibilisation co ts li s l int gration des informations modification des r f rentiels formation etc etc Face ces constats l objectif de nos travaux a donc t de proposer une approche qui r ponde la probl matique du Retour d Experience Pour cela nous r alisons dans une premi re partie un tat de Part sur plusieurs syst mes existants Ceci nous permet de faire appara tre un certain nombre de caract ristiques que nous confrontons la probl matique identifi e Dans une deuxi me partie nous utilisons l approche processus pour d finir les composantes d un mod le g n rique de Retour 28 d Experience Nous tablissons alors une m thodologie d implantation en entreprise pour rendre op rationnel un systeme de Retour d Exp rience Une derni re partie pr sente le r sultat des actions conduites sur un cas r el et qui permet de valider l ensemble des r sultats propos s 29 CHAPITRE II ETAT DE L ART ET PROPOSITION D UNE REPRESENTATION GENERIQUE 30 31 1 INTRODUCTION De nombreuses m thodes Dieng et al 01 et outils Business Interactif 01 pour le management des connaissances dans l entreprise ont t mis au
200. et l Ing nierie des Connaissances La prise en compte de ce couplage dans nos travaux nous para t int ressante car le Retour d Exp rience se situe exactement dans ce cadre Ainsi il appara t n cessaire pour concevoir le syst me d information du Retour d Exp rience de commencer par d crire les connaissances mobilis es par les activit s qui le composent Puis la r alisation concr te du syst me rel vera du champ du G nie Logiciel et des m thodes classiques utilis es dans ce domaine avec les connaissances m tier 3 4 Extraction de Connaissances partir de Donn es Le volume des donn es dans l entreprise n a cess de cro tre depuis les premiers syst mes informatiques des ann es 1970 Les entreprises ont donc besoin d acc der l ensemble de ces donn es de les regrouper et de les analyser afin d am liorer la prise de d cision Ainsi sont apparus les entrep ts de donn es ou Data Warehouses Goglin 01 des syst mes consignant un ensemble de donn es structur es dans une base unique L Extraction de Connaissances partir de Donn es est une approche qui permet d exploiter l ensemble de ces donn es pour la cr ation de connaissances 3 4 1 D finition L Extraction de Connaissances partir de Donn es ECD plus commun ment appel e Data Mining est le terme utilis en France pour d crire le processus d acquisition de connaissances dans les bases de donn es Knowledge Discovery
201. etour d Exp rience conduite dans le cadre de formations a la Qualit aupres de tous les responsables encadrants de l entreprise Moran et al 03 En septembre 2003 deux cent personnes ont t sensibilis es au systeme de Retour d Exp rience mis en place 9 EVALUATION AMELIORATION CONTINUE Cette partie consiste a r aliser un premier bilan de la phase d implantation et de pr voir des actions d am lioration pour le processus de Retour d Exp rience 9 1 Evaluation 9 1 1 M thodologie d implantation Au cours de nos travaux de nombreux changements d organisation ont eu lieu et ont parfois frein la dynamique de notre approche Cependant la fin du projet l valuation est positive car nous avons mis en place un syst me exploitable et exploit par les utilisateurs Cependant nous n avons pu d rouler que le sous processus Alimentation du Retour d Exp rience Le succ s du projet r side en grande partie dans la forte implication de la direction Le directeur de la Qualit tait pr sent toutes les actions de sensibilisation r alis es et participait la plupart des groupes de travail organis s pour mettre en ceuvre la m thodologie d implantation De plus des repr sentants hi rarchiques taient pr sents lors de chaque communication avec les acteurs Nous noterons galement qu une animation active dans le projet a permis d impliquer les acteurs du processus qui ont beaucoup apport
202. ettre en uvre et maintenir leur syst me d information Carlier 94 1 1 3 De nouveaux modes organisationnels Le mod le de Ford adapt du mod le initial de Taylor a t un mod le de r f rence pour les organisations industrielles de grande taille dans les ann es 1920 aux Etats Unis et partir des ann es 1950 et 1960 dans le reste du monde Ce mod le est marqu par un cloisonnement des services une forte hi rarchisation et une sp cialisation des activit s Le mod le de Ford a montr toute son efficacit dans un environnement stable toutefois partir des ann es 1970 il s est progressivement av r obsol te en raison de plusieurs causes les difficult s rencontr es dans la vente de produits totalement standardis s ou de faible qualit la diminution de la productivit le rejet du syst me par les ouvriers qui demandent plus d initiative et d autonomie l incapacit s adapter et r agir rapidement Pobsolescence du triptyque co t d lar qualit avec l int gration de consid rations nouvelles comme la recherche de satisfaction du client DD HD Depuis les ann es 1990 une nouvelle tape a t franchie dans les mod les d organisation du travail avec le passage d une logique d efficience statique o l enjeu tait de rechercher la meilleure combinaison possible des facteurs de production dans un environnement stable une logique d efficience dynamique o l essentiel est la capacit d a
203. eurs Pour cette famille nous avons pr conis l utilisation d outils permettant d effectuer un raisonnement partir de cas Cependant nous avons montr que l activit humaine tait trop complexe pour tenter d automatiser enti rement les tapes de ce raisonnement La composante Microprocessus n a pas t tudi e en profondeur car elle r pond aux caract ristiques de l approche processus que nous avons largement trait e A partir des solutions propos es pour chaque composante nous avons d fini une m thodologie d implantation d un syst me de Retour d Exp rience dans l entreprise Cette m thodologie bas e sur les phases classiques de d veloppement d un projet est constitu e de huit tapes Nous avons insist sur la communication avec les acteurs tout au long du projet et sur la chronologie bas e sur les composantes de notre architecture chaque tape de la m thodologie doit tre r alis e en analysant les activit s les informations les acteurs et les outils Le dernier chapitre est une application dans le cadre industriel de l entreprise Alstom Transport de l ensemble de nos r sultats Nous avons ainsi mis en uvre les tapes de la m thodologie d implantation afin d int grer dans l entreprise les composantes d finies dans l architecture g n rique propos e et avons adapt les solutions au contexte d Alstom Le syst me implant a conduit dans sa phase d op rationna
204. faciliter la mise en ceuvre d un systeme de Retour d Exp rience dans l entreprise Nous avons propos de baser notre travail sur l approche processus pr conis e dans le cadre de la norme ISO 9000 version 2000 Nous avons alors pr sent plusieurs modeles de Retour d Exp rience qui mettaient en relief les l ments de l approche processus et montr qu ils ne pouvaient tre directement transpos s notre architecture Nous avons alors pr sent chaque composante du Retour d Exp rience pour lesquelles nous avons pr conis un ensemble de solutions Pour la composante activit s nous avons d compos le processus de Retour d Exp rience en deux sous processus 164 le sous processus Alimentation est bas sur des activit s de traitement et leur d roulement conduit g n rer de la connaissance partir de l analyse d un v nement Il contribue la cr ation des informations du Retour d Exp rience le sous processus Exploitation est bas sur les activit s du Raisonnement a Partir de Cas et favorise l exploitation d informations r pondant aux besoins des utilisateurs Il vise a l utilisation des informations dans les processus de l entreprise Pour la composante informations nous avons propos d appr hender les connaissances du processus selon les niveaux d information g n r s Nous avons alors introduit Parchitecture 3C Contextes Cas et Connaissances Les 3C repr sentent
205. fet la constitution de la base sens et structuration des donn es orientation des recherches etc et surtout l int gration des r sultats dans les processus de l entreprise utilisation des techniques assimilation et application des connaissances g n r es dans les activit s ne d pendent que de la volont des acteurs 3 4 3 ECD et Retour d Exp rience L ECD est une approche qui met en vidence des mod les ou des r gles partir de l observation de donn es elle constitue donc un l ment de cr ation de connaissances L utilisation des techniques de ECD n cessite l existence a priori des donn es relatives au probl me trait En cela cette approche est compl mentaire a la d marche de Retour d Exp rience qui permet de fournir ces donn es par l analyse des v nements L interaction entre ces deux approches r side donc dans l change de flux d information Les techniques d ECD peuvent alors servir de support de d cision aux acteurs du Retour d Exp rience en leur fournissant par exemple les modeles et les r gles labor s partir des v nements trait s 3 4 4 Conclusion Ainsi plusieurs courants scientifiques pr sentent des similitudes avec le concept de Retour d Exp rience soit parce qu ils constituent des approches similaires visant traiter les informations en vue d en extraire de la connaissance IE SI et ECD soit parce qu ils sont directement utilisateurs des c
206. ff rents secteurs de l entreprise et avait travaill l tablissement d un r f rentiel de comp tences non techniques Cette premi re tude a abouti un premier r f rentiel de comp tences qui a servi de point de d part pour nos travaux Nous avons alors mis en uvre les tapes suivantes selection de l activit du Retour d Exp rience traiter et d finition des r les impliqu s constitution du groupe de travail adaptation du r f rentiel de comp tences non techniques pour l activit construction du r f rentiel de comp tences techniques pour le p rim tre cibl valuation des comp tences requises d finition des actions d implantation NIN YY N Nous pr sentons dans la partie suivante chacune de ces tapes 6 3 2 S lection de l activit d finition des r les impliqu s et constitution du groupe Pour mettre en ceuvre notre d marche nous avons choisi dans le processus de Retour d Exp rience une activit sur le traitement des casses de modules de puissance ayant un impact majeur sur la g n ration des informations li es au niveau Cas figure IV 12 pour mettre en uvre notre d marche 147 Processus Retour d Exp rience D finir le probleme Expertiser le produit S za ge ee Analyser le produit Figure IV 12 s lection de l activit tudi e L activit Organiser et valider les causes consiste a r aliser la synth se des casses du m
207. franco qu becois Albi France 1997 Fourgous Lambert 91 J M Fourgous H P Lambert Evaluer les hommes Editions des Liaisons Paris 1991 GAO 02 GAO Report NASA Better Mechanisms Needed for Sharing Lessons Learned GAO 02 195 2002 Genest Nguyen 90 B A Genest T H Nguyen Principes et techniques de la gestion de projet les Editions Sigma Delta Laval 1990 213 Giard Midler 96 V Giard C Midler Management et gestion de projet bilan et perspectives IAE de Paris Gr gor Cahier de recherche 1996 11 1996 Gilbert 99 C Gilbert Premiers l ments de r flexion pour une approche transversale du Retour d Exp rience Annales des Ponts et Chauss es n 91 1999 Gilbert Bourdeaux 99 C Gilbert I Bourdeaux Proc dures de retour d exp rience d apprentissage et de vigilance organisationnels Op ration structurante de recherche Rapport de fin d op ration Programme Risques Collectifs et Situations de Crise CNRS septembre 1999 Girod 95 M Girod La m moire organisationnelle Revue Fran aise de Gestion n 105 pp 30 42 1995 Goglin 01 J F Goglin Le datawarehouse pivot de la relation client Hermes 2001 Grundstein 02 M Grundstein De la capitalisation des connaissances au renforcement des comp tences dans l entreprise tendue Conf rence invit e ler colloque du groupe de travail Gestion des Comp tences et des Connaissances en G n
208. gma Ce doit tre un sous processus r alis en continu d s que les l ments de la base de cas le permettent De plus la cr ation de connaissances dans le cadre du traitement d une non conformit conduit rarement a des changements profonds dans l entreprise Souvent ce sont des regles locales a appliquer a une famille de produits existante et ou a des produits futurs Ces connaissances sont cr es par l enchainement des sous processus AP 02 AP 03 et AP 04 qui g n rent les niveaux Cas Contextes et Connaissances du Retour d Exp rience Lorsqu un ensemble de cas met en relief des dysfonctionnements profonds l entreprise peut tre amen e d rouler les tapes de la d marche 6 Sigma bien adapt e pour traiter ce type de non conformit Les niveaux Cas Contextes et Connaissances sont g n r s La g n ration des trois niveaux d information dans les activit s du Retour d Exp rience d pend des experts impliqu s Nous avons propos une d marche qui permet de mettre en ad quation les comp tences requises par les activit s du Retour d Exp rience et les ressources humaines disponibles comp tences acquises Une premi re application a t r alis e pour une activit du Retour d Exp rience et les r sultats ont montr qu un d ploiement tout le processus permettrait d identifier avec pr cision l ensemble des acteurs Le r f rentiel des comp tences non techniques est utilisable tel que nous l
209. iculiere devra tre port e a Pactivit Utiliser En effet m me si les autres activit s du processus de Retour d Exp rience sont importantes des tudes ont montr que bien souvent les syst mes implant s pr sentent des faiblesses a ce niveau faiblesses qui peuvent conduire jusqu a l abandon du systeme de Retour d Exp rience Aha et al 01 I est noter que cette valuation des performances consiste finalement faire du Retour d Exp rience sur le systeme de Retour d Exp rience 5 CONCLUSION Dans ce chapitre nous avons d fini les composantes d un systeme g n rique de Retour d Exp rience et une m thodologie d implantation permettant de guider leur mise en uvre dans l entreprise Les premiers l ments de mod lisation cf chapitre II nous ont permis de positionner le Retour d Exp rience comme un processus part enti re que nous avons positionn dans l entreprise Aussi nous avons tout d abord pr sent l approche processus qui vise mod liser et organiser les actions de tout organisme autour des activit s mises en ceuvre pour satisfaire ses clients Ainsi tous les processus sont positionn s les uns par rapport aux autres en sp cifiant les interactions de type client fournisseur apparaissant dans le fonctionnement Les processus concourent donc ensemble a Patteinte de la satisfaction des clients et une description homog ne de leurs caract ristiques permet de veille
210. ie Industriel Nantes 2002 Hammer Champy 93 M Hammer J Champy Le reengineering Dunod Paris 1993 Harzallah 00 M Harzallah Mod lisation des aspects organisationnels et des competences pour la r organisation d entreprises industrielles these doctorale Laboratoire de G nie Industriel et de Production M canique Ecole Nationale d Ing nieurs de Metz sp cialit G nie Industriel 2000 Hedlund Nonaka 93 G Hedlund I Nonaka Models of knowledge management in the West and Japan In P Lorange B Chakravarthy J Roos A Van de Ven Eds Implementing Strategic Processes change learning and co operation Blackwell London 1993 Held 95 D Held La gestion des comp tences Revue Economique et Sociale septembre 1995 Hermosillo et al 02 J Hermosillo Worley B Grabot L Geneste Vers une meilleure prise en compte des ressources humaines dans les processus d entreprise 1 colloque du groupe de travail Gestion des Comp tences et des Connaissances en G nie Industriel 12 13 d cembre Nantes France 2002 Hermosillo 03 J W Hermosillo Vers une meilleure prise en compte des ressources humaines dans les processus de l entreprise connaissances r les et comp tences th se doctorale en Syst mes Industriels INP de Toulouse 2003 ISO 02 ISO TS 16949 Syst mes de management de la qualit Exigences particuli res pour l application de l ISO 9001 2000 pour la produ
211. ience sont int gr es dans le r f rentiel appropri de l entreprise a partir duquel a lieu V exploitation L ensemble des activit s des sous processus Alimentation et Exploitation a fait apparaitre trois niveaux d information que nous avons hi rarchis s selon le stade de traitement de l v nement Le niveau Contextes d crit l v nement avec ses param tres d apparition Le niveau Cas d crit les solutions envisag es les criteres de choix la solution retenue et la mise en ceuvre Le niveau Connaissances decrit les r gles et recommandations a appliquer pour prendre en compte l v nement dans les processus de l entreprise Dans notre approche chaque niveau est n cessaire pour r aliser un bon Retour d Exp rience et s inscrire dans une approche d am lioration continue Ensuite nous avons propos une d marche permettant de mettre en ad quation les comp tences requises pour la cr ation de connaissances avec celles disponibles dans l entreprise comp tences acquises par les acteurs Dans le processus de Retour d Exp rience diff rents acteurs interviennent en fonction du niveau d information g n r et il nous semble n cessaire de pouvoir les identifier pr cis ment Pour cela nous avons repris le cadre de travail de la th se de J Hermosillo Hermosillo 03 bas sur la notion de r le Chaque r le peut tre d clin en un ensemble de comp tences techniques et non techniques qui
212. ier les processus d faillants les am liorer et en tirer les le ons Dans le cadre du projet Retour d Exp rience nous nous sommes int ress s plus particuli rement a deux de ces leviers Design For Quality un processus de conception dont la structure favorise la capitalisation et l exploitation du Retour d Exp rience 6 Sigma une m thodologie de caract risation puis d optimisation des processus que nous avons utilisee comme support pour la cr ation de connaissances dans le Retour d Exp rience Nous proposons de pr senter plus en d tails ces deux leviers et de montrer leur lien naturel avec le Retour d Exp rience 2 1 2 Levier Design For Quality Le levier Design For Quality ou DFQ structure le processus de conception en trois cycles en V bas s sur l ing nierie simultan e et correspondant la validation des diff rents niveaux du d veloppement des mat riels Design For Quality 00 le cycle Technologie validation d une technologie sur des composants et ou sur des sous syst mes syst mes le cycle Produit validation de composants sous systemes syst mes et validation de l int gration de composants dans des sous syst mes syst mes le cycle Contrat validation de l int gration de produits dans un projet et validation d un projet Pour chacun de ces cycles le processus de conception est divis en plusieurs phases de d veloppement et un certain nombre d v
213. imentation fait appara tre trois cycles d activit s qui conduisent donner de la valeur ajout e l v nement en entr e Deux d entre ces cycles sont similaires et permettent respectivement de passer de la description l exp rience et de l exp rience la connaissance Le troisi me cycle situ en d but de processus permet le passage de l v nement sa description En effet il nous semble primordial de veiller la bonne description de l v nement car elle constitue le fondement pour la suite du sous processus Alimentation 3 1 2 Sous processus Exploitation Le sous processus Exploitation constitue une tape importante du processus Retour d Exp rience puisqu il en repr sente la finalit permettre aux acteurs d utiliser les informations capitalis es Souvent cet aspect est mal pris en compte Aha et al 01b et ou mal r alis les informations mw arrivent pas aux personnes concern es et leur exploitation est difficile Les activit s du sous processus Exploitation sont li es aux trois situations suivantes exploitation directe dans le processus de Retour d Exp rience afin d assister les acteurs dans le traitement de nouveaux v nements exploitation directe dans les processus de l entreprise pour la pr vention des risques exploitation indirecte au niveau de l apprentissage et de l acquisition des comp tences Nous d taillons ces trois situations dans la partie suivante 3
214. inis nous avons r alis une valuation et une analyse des carts pour les r les identifi s 6 3 4 Evaluation et analyse des carts Deux campagnes d valuation ont t r alis es avec pour objectifs de valider les r f rentiels de comp tences tablis montrer l int r t de la d marche l aide des carts identifi s Une premi re campagne a t r alis e aupr s d un acteur assumant les r les de coordinateur de quatre analystes de donn es et de quatre experts techniques Ce sont des responsables hi rarchiques 149 qui ont r alis cette Evaluation sur la base d un entretien avec les acteurs identifies Il a t ainsi possible d obtenir pour chaque personne interrog e le profil des comp tences acquises techniques et non techniques Sur le m me principe une seconde campagne a t men e aupr s de cing personnes n appartenant pas au p rim tre cibl Les personnes ont t valu es uniquement sur leurs comp tences non techniques Ceci a permis de verifier la g n ricit du r f rentiel non technique La d marche propos e sur les comp tences a permis d obtenir des r sultats positifs pour mettre en ad quation les comp tences requises par une activit et les comp tences acquises par les acteurs D une part cela nous a permis d tablir un langage commun avec les acteurs dans la d finition des termes employ s et dans l utilisation de niveaux d valuation D autre
215. init quatre tats de connaissance la connaissance tacite individuelle qui peut se trouver dans les sch mas mentaux les savoir faire les habitudes et la connaissance abstraite des individus intuition la connaissance explicite individuelle qui concerne les connaissances et les comp tences pouvant tre facilement enseign es ou crites li es a I expertise la connaissance explicite collective qui concerne les proc dures op rationnelles la documentation les syst mes d information et les r gles la connaissance tacite collective qui r side typiquement dans les sch mas de management les consensus organisationnels sur les exp riences pass es ou la culture de l entreprise pratiques sociales La dynamique des connaissances s exprime alors par le passage d un tat un autre La figure III 23 recense et nomme les transitions possibles entre ces tats 2 INDIVIDUELLE COLLECTIVE Reel Expertise estes Extension Prise de _ un EI ie Conseienes Appropriation Articulation TACITE Assimilation Int riorisation Apprentissage implicite Intuition Pratique Sociale Figure III 23 transformation des connaissances d apr s Baumard 96 L Articulation correspond au passage d une connaissance tacite collective une connaissance explicite collective Elle engendre de nombreuses difficult s qui n cessitent de partager un langage et des concepts vocabulaire communs 91
216. ion des niveaux d information se Comit pluridisciplinaire Acteurs m tier Experts m tier o rrv nemen gt gt Contexte Exp rience j R gles Fiche Fiche Fiche ALIMENT ATION version 2 version 3 version ci 080 808 0808 AAA Fast PA RON AT AA TT da Base Retour H Base de Base de cas Base de d Experience contextes connaissances j i un a AN Consultation EXPLOITATION Consultation Consultation Diffusion Traitement Diffusion Traitement Traitement Int gration PROCESSUS INDUSTRIELS Figure IV 9 processus global de Retour d Exp rience a Alstom Tarbes Nous pr sentons dans les parties suivantes le fonctionnement de ce processus global en dissociant les sous processus Alimentation et Exploitation 5 1 1 Sous processus Alimentation Le point de d part du sous processus Alimentation est l occurrence d une norrconformit sur un produit qui correspond a une situation anormale rencontr e dans le cycle de vie d un quipement Notons qu un v nement peut survenir l int rieur ou l ext rieur de l entreprise Il survient dans un contexte particulier qui est m moris dans une base de donn es sp cifique que nous avons nomm base de contextes Dans la mesure o l v nement d note une situation anormale partir de son occurrence un sous processus de traitement est mis en uvre Il correspond une s quence d activit s d finies par un workflow qui c
217. irs les connaissances jusque dans leurs contradictions et dans toute leur diversit Elle est d finie dans Van Heijst et al 96 comme la representation explicite persistante et d sincarn e des connaissances et des informations dans une organisation Il apparait que les connaissances de l organisation composent la m moire d entreprise et la difficult de constituer cette m moire est li e aux l ments suivants de la connaissance h t rog n it des connaissances selon le domaine consid r h t rog n it des sources qui alimentent la m moire d entreprise localisation dispers e des connaissances a tous les niveaux de l entreprise n cessit d utiliser une m moire commune permettant une exploitation selon diff rents points de vue volutivit de la m moire pour assurer la prise en compte des volutions dans l organisation nouvelles exploitations de la m moire nouveaux domaines de connaissances etc Afin de montrer l importance des caract ristiques de la m moire d entreprise nous pr sentons dans la partie suivante diff rentes cat gories de m moires d entreprise 3 2 2 Cat gories de m moires d entreprise Il existe de nombreuses fa ons de classer les m moires d entreprise Simon 97 Nous avons choisi d utiliser la classification la plus r pandue et qui est bas e sur le contenu de la m moire J Pomian Pomian 96 propose une premi re typologie dans laquel
218. is en place partir de 1994 afin de promouvoir le Retour d Exp rience au DoE et chez ses sous traitants Bickford 00 DoE 99 Les diff rentes tapes du programme sont repr sent es sur le sch ma de la figure II 5 Le programme est initialis un niveau local o les individus observent des situations p nalisantes ou des bonnes pratiques Ces le ons sont d crites dans le syst me local en place et sont soumises une analyse qui permet de les valider Puis il est d termin si les le ons valid es au niveau local peuvent tre utilisables un niveau plus g n ral Si c est le cas elles sont alors consign es dans la base de donn es d di e au programme DoE LL Database L exploitation des informations du Retour d Exp rience est r alis e de deux fa ons 38 par diffusion aux acteurs concern s par la mise a disposition des informations ce qui n cessite une consultation de la base par les acteurs qui utilise des requ tes pour retrouver les legons stock es dans la base T RETA Ce Systeme local DoE LL Database Diffusion R A disposition Requ te Bonnes pratiques econs acquises Activit s du DoE et de ses sous traitants Figure II 5 Corporate Lessons Learned Program Department of Energy USA Dans ce programme il est int ressant d observer le passage d une le on d un niveau local un niveau plus g n ral L entreprise Martin Marietta Energy Systems Inc Sidell
219. iser des outils simples pour consigner les informations et pour augmenter le taux d utilisation prendre en compte les difficult s li es a l aspect humain motivation assurance reconnaissance Il est utile de mettre en Evidence les int r ts de chacun 65 Transformation en informations utilisables Cette activit consiste 4 transformer la connaissance d un acteur ou d un ensemble d acteurs en connaissances utilisables par d autres acteurs Cette transformation se fait g n ralement par une description dans un langage partag Pour cela il est recommande de d finir un modele qui constituera par ailleurs une grille de lecture d organiser la description des connaissances de telle sorte qu elle puisse tre utilis e par des personnes diff rentes dans d autres contextes Utilisation de l exp rience capitalis e Cette activit vise d finir d crire et mettre en place les circuits permettant d acc der aux connaissances selon les modes de consignation de l information Les recommandations pour cette phase sont les suivantes sensibiliser les utilisateurs la n cessit et a l int r t d exploiter ce qui a t capitalis de facon syst matique organiser la diffusion des connaissances capitalis es utiliser la trace du raisonnement comme un plan de classement et le mettre disposition des personnes cibl es par la capitalisation Management Tout au long du processus de capitalisa
220. iste de r solution du probleme de formalisation et d exploitation des connaissances En effet il devient selon nous plus facile pour les acteurs de formaliser leur expertise a partir d exp riences v cues plut t que de chercher a expliciter des connaissances g n riques non contextualis es Ainsi le Retour d Exp rience peut tre d fini comme un relais vers la connaissance et nous proposons d en pr senter les principales caract ristiques 2 2 Definition du Retour d Experience Il existe un grand nombre d expressions relatives a la prise en compte des exp riences dans les organisations En France c est le terme de Retour d Exp rience qui est le plus utilis et c est celui que nous utilisons dans ce m moire En Europe le terme d Experience Management management de l exp rience en r f rence au Management des Connaissances Knowledge Management introduit la notion de gestion des connaissances li es a l exp rience Aux Etats Unis c est la notion de Lesson Learned legons acquises qui est plus employ e mais nous trouvons galement la terminologie Experience Feedback qui correspond a la traduction litt rale du Retour d Exp rience Quelle que soit l expression utilis e c est bien l exp rience et sa gestion qui sont au coeur de tous les travaux consid r s 16 Il existe de nombreuses d finitions du Retour d Exp rience Ces d finitions varient essentiellement selon le dom
221. it s Sa vocation est de g n rer des connaissances pour am liorer les processus de d veloppement en termes d organisation documentation de proc dures et de performance indicateurs de mesure a l aide d un ensemble d activit s de Retour d Exp rience L Experience Factory est une organisation a part enti re et joue un rok central En effet elle a en charge de d velopper le Retour d Exp rience et met ainsi en ceuvre un ensemble d activit s de la capitalisation a l exploitation des exp riences en passant par leur integration dans les projets Ces activit s sont bas es sur le paradigme qualit QIP en accord avec les objectifs d finis par l Organisation Sponsor Ainsi l EF participe activement au d roulement des projets en proposant des packages cr s a partir du Retour d Exp rience et directement applicables par les acteurs Des l ments importants sont consid r s comme la caract risation des v nements ou la prise de recul sur les v nements d finition d objectifs pr cis phase d analyse de l exp rience Ce formalisme oblige les acteurs sp cifier les informations dans une perspective d exploitation pour d autres projets Le modele PEF montre bien les interactions entre les processus impliqu s notamment avec Pint gration de jalons sp cifiques orient s Retour d Exp rience au cours du d veloppement des projets mais aussi avec la mise disposition des acteurs d un ensemble d
222. l entreprise modifier 196 ANNEXE 6 PLAN D ACTIONS ASSOCIE A LA FICHE DE RETOUR D EXPERIENCE ALSTOM SEGMENT INTERCITY UNITE DE TARBES Projet PLAN ACTION Date Responsable COSITE Responsable Projet Responsable Suivi Participants derni re r union du ETAT DE LA SITUATION Historique PLAN ACTION Intitul action Responsable Fess Intitul action Responsable Avancement Fess Frese Intitul action pf Responsable Intitul action Responsable RETOUR d EXPERIENCE Processus impact Recommandations Processus impact Recommandations Processus impact Recommandations 197 198 199 a 3 i E lt 2 n fe a o S 2 2 E 9 o CATEGORIE Comp tences d organisation ANNEXE 7 REFERENTIEL DE COMPETENCES NON TECHNIQUES COMPETENCE Autonomie Prise en compte des regles Organisation Gestion du temps Transmission de l information Capacit de d cisions DEFINITION Capacit a mener les actions jusqu leur terme de mani re ind pendante Capacit suivre ou appliquer des r gles Capacit pr parer les actions et les s quencer de fa on efficace en tenant compte des contraintes Capacit r aliser efficacement le maximum de t ches dans le minimum de temps avec le minimum d effort Capacit transmettre des informations per
223. l organisme Bi Acteur ayant un certain niveau de comp tence dans le Sp cialiste m tier er Expert metier Acteur consid r comme un expert dans son m tier Niveau de R seau experts Vie e R ERE y Pa a Ensemble d experts m tier participant une activit competence metier Comite Groupe d acteurs ayant des niveaux de competence pluridisciplinaire diff rents participant la r alisation d une activit Comit d experts Ensemble d experts m tier de domaines diff rents pluridisciplinaire participant la r alisation d une activit Z Fait significatif ayant un impact sur le fonctionnement de Ev nement Porganisme information EXP rence Information issue de l analyse d un v nement d information PXp rience nformation issue de l analyse d un v nemen Connaissance G n ralisation d une ou de plusieurs exp riences Outil Formel Reconnu e et utilis e acad miquement par les acteurs T de 202 44 b y pe R f rentiel m tier Manuels de connaissances r f rentiel Contenu Hybride Peut contenu tout type d information Mod lisation de Mod le textuel Utilisation d un mod le textuel l information N 5 D O 2 p 4 2 3 191 Confidentialit Syst me blanc Tous les acteurs peuvent consulter la base De Nombre B 3 Volumetrie omh eS A d terminer en fonctionnement documents i se Utilisation de la GED Documentum pour archiver les A
224. le on re ue peut s appliquer telle quelle a son cas ou si elle doit tre revue citation de l ouvrage de Columella De re rustica datant du premier si cle et traduit dans Cuneo 03 Au fil des ann es chaque personne tente ainsi d appliquer au quotidien les enseignements pass s pour am liorer son quotidien G n ralement le Retour d Exp rience consiste a faire appel a une personne qui sait et qui saura transmettre son savoir dans des termes compr hensibles par tous Cependant cette transmission devient limit e d s lors que la personne n est pas disponible voire inaccessible ou qu elle ne dispose pas des outils n cessaires pour rendre compr hensible ce savoir De plus lorsque le savoir est partag entre plusieurs personnes il est important de pouvoir rassembler les parties telles les pi ces d un puzzle pour aboutir a une connaissance plus globale La dynamique d volution et la complexit des entreprises accentuent aujourd hui les difficult s de transmission du savoir entre les acteurs Cet environnement impose une consignation en temps r el du Retour d Exp rience pour assurer la conservation de l ensemble des savoirs L objectif de nos travaux est d tudier l int gration du Retour d Exp rience dans le systeme que repr sente l entreprise C est un systeme de connaissances dans lequel des acteurs ceuvrent de maniere plus ou moins coordonn e a l obtention du r sultat que l ent
225. le contenu de chaque fonction dans le traitement d une le on Ce contenu est compos des r alisations de chaque fonction et peut repr senter une t che rectangle une d cision losange et ou un support d information ic ne feuille Pour chaque composante une bo te peut tre repr sent e et contient les outils check list r union etc et l ensemble des attributs cl s utilisation de crit res de d cision modes de coordination comp tences des acteurs etc pour r aliser une t che prendre une d cision ou compl ter un support d information Les informations en entr e du processus sont des exp riences de diff rentes natures probl mes succ s retour client opportunit d am lioration etc Ces informations sont consign es dans un 67 document pr structur et disponible sous format lectronique La premiere fonction qui est transverse a pour role de pr parer l information pour les autres fonctions Cette fonction centralise les Econs et classifie information pour l analyse De plus elle maintient a jour la base contenant Pensemble des informations Enfin elle doit former l quipe qui aura en charge l analyse et Pint gration des legons retenues dans les processus concern s Puis les cinq fonctions suivantes visent a faciliter l analyse des informations collect es et cat goris es par le processus de coordination pour en extraire les le ons Ces fonctions concernent les processus suivants
226. le de l outil et plus particuli rement de l espace Retour d Exp rience Dans un deuxi me temps nous montrons les aspects de connexion l outil via l Intranet Nous d crivons alors les aspects li s a l alimentation de la base documentaire Enfin nous pr sentons le module de recherche d information 6 4 1 1 Organisation g n rale de la base de Retour d Experience DOCUMENTUM est constitu d un ensemble de bases documentaires b n ficiant des fonctionnalit s de l outil appel es docbases Il existe par exemple une docbase Projet qui contient l ensemble des documents utilis s par les projets L espace de Retour d Exp rience a t cr dans la docbase manuels de connaissances En effet nous rappelons qu un des objectifs du Retour d Exp rience est d alimenter les manuels de connaissances au moyen de la mise en place et de la g n ralisation de solutions cas d finies pour le traitement d v nements apparus dans Pentreprise Il existe trois r pertoires pour le retour d exp rience le r pertoire Fiches le r pertoire Documents et le r pertoire Vues R pertoire Fiches C est dans ce r pertoire que sont consign es toutes les fiches de Retour d Exp rience A chaque fiche est li un plan d actions dans lequel il est possible de suivre l volution du traitement de l v nement Nous avons d crit dans l Annexe 5 le format de la fiche avec ses diff rents ch
227. le l auteur distingue trois m moires les m moires techniques centr es sur un domaine relativement pointu et en volution permanente ces m moires font appel au savoir faire des acteurs du domaine Elles contiennent aussi bien des donn es techniques mani res de faire et d cisions prises que des exp riences pass es les m moires de projet ces m moires pr servent les connaissances produites au cours des projets avec la description des projets eux m mes restitution des connaissances dans leur contexte les m moires manag riales ou organisationnelles elles pr servent les connaissances qui contribuent au bon fonctionnement de l organisation et qui sont partag es implicitement par tous les acteurs 22 Une seconde typologie a t propos e par P A Tourtier Tourtier 95 dans laquelle nous retrouvons les types de m moires propos s par J Pomian La m moire m tier de P A Tourtier correspond a la m moire technique propos e par J Pomian De m me la m moire soci t correspond a la m moire manag riale Enfin nous retrouvons dans les deux typologies la m moire de projet La distinction qui est faite r side dans l ajout d une m moire dans la typologie de P A Tourtier la m moire individu Elle permet de d crire les caract ristiques de l ensemble des employ s de l organisation selon quatre groupes de connaissances le statut reconnu de chaque personne au sein de l entre
228. les fid liser N imagine pas que l on puisse faire autrement Ne tient pas compte des autres Travaille seul l atteinte de ses objectifs Ne sait pas s ex primer Laisse les membres de l quipe travailler seuls constamment Ne prend pas en compte son client A quelques id es de progr s mais ne les concr tise pas Travaille seul et explique ce qu il fait Est capable de faire des pr sentations et des expos s simples Ses messages sont parfois insuffisants ou excessifs Guide l action des autres et donne les directions suivre Clarifie et prend en compte le besoin exprim par son client Propose et r alise des am liorations et volutions dans son domaine Tol rant Contribue l atteinte des objectifs communs La transmission de ses messages est claire et la r ception efficace Donne les moyens l quipe d atteindre ses objectifs Adapte ses priorit s et ses propositions pour mieux r pondre aux besoins de son client Propose et r alise des am liorations et volutions en liaison avec d autres domaines S int resse aux autres et essaye de les comprendre Contribue l atteinte des objectifs des autres Facilit de parole utilise des phrases efficaces et convaincantes R alise et propose des am liorations pour les expos s l int rieur et l ext rieur de l entreprise Motive et aide les membres de l quipe pour d passer les obj
229. les d courager Aujourd hui une d marche d am lioration a t engag e pour pallier ce probl me A terme elle devrait conduire la capitalisation pertinente de cas les acteurs se posent les bonnes questions lors 159 de l analyse et structurent les informations du Retour d Exp rience afin qu elles puissent tre exploit es Un nombre suffisant de cas dans la base permettra alors de conduire la phase de g n ralisation des cas en connaissances 160 161 CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES 162 163 Les travaux de recherche pr sent s dans ce m moire ont port sur la cr ation de connaissances a partir d une d marche de Retour d Exp rience Nous avons trait cette probl matique de mani re conceptuelle et cherch poser les premiers fondements d une architecture de Retour d Exp rience dans l entreprise Afin de mettre en relief les principales contributions de nos travaux nous rappelons les diff rentes tapes de notre d monstration Dans un premier chapitre nous avons donn une image de l environnement actuel des entreprises Les mutations profondes observ es tant au niveau des march s qu au niveau de l volution des technologies de l information ont fait appara tre de nouveaux modes de fonctionnement au sein des organismes Les structures sont devenues plus souples avec l organisation des quipes en mode projet et de nouvelles relations se sont tablies avec les partenair
230. les outils de raisonnement partir de cas l utilisation d ontologies ou les moteurs de recherche Ils ont mod lis un processus g n rique compos de cinq sous processus collecter v rifier stocker diffuser et r utiliser Chaque sous processus fait apparaitre des entit s de l organisation avec une approche client fournisseur Nous repr sentons ce processus sur le sch ma de la figure III 3 Membres de l organisation R utiliser Diffuser Collecter Activit s Processus organisationnels Centre des le ons acquises acquises Figure III 3 processus g n rique de le ons acquises d apr s Aha et al Ola Base de le ons Entit s de l organisme Domaine des experts Le processus d bute par la collecte de le ons qui sont issues des membres de l organisation et qui sont centralis es par un centre d di appel le Centre des le ons acquises Ces le ons repr sentent une exp rience r alis e environnement actions r sultats et sont soumises des experts du domaine dont la t che est de v rifier et de modifier le contenu de l information Ils stockent alors les le ons dans une base et un sous processus de diffusion permet aux membres de l organisation de les r utiliser dans leurs processus 2 1 3 Meta mod le de boucle de Retour d Exp rience chez PSA Peugeot Citro n Le mod le de boucle de Retour d Exp rience Faure
231. li plus de 13 700 normes internationales Le programme de travail de l Organisation s tend des normes relatives des activit s traditionnelles comme l agriculture et la construction a la m canique et aux d veloppements les plus r cents en technologie de I information comme le codage num rique des signaux audiovisuels pour les applications multim dias Les s ries ISO 9000 et ISO 14000 comptent parmi les normes les plus connues et qui ont rencontr le plus vif succ s La norme ISO 9000 est devenue une r f rence internationale pour les exigences qualit dans les relations inter enteprises plus d un demi million d organismes dans plus de 60 pays l applique Nous nous int ressons particulierement a la norme ISO 9000 pour laquelle une analyse tres complete des volutions est pr sent e dans S got Gasquet 2001 La norme en vigueur pour la certification d organismes est PISO 9001 version 2000 Elle n est plus explicitement une norme d assurance de la qualit mais est une norme de management de la qualit 1 3 1 2 Le Retour d Exp rience dans les normes De mani re g n rale le concept de Retour d Exp rience n est pas explicit formellement dans la norme ISO 9000 version 2000 Par exemple r aliser une proc dure peut tre consid r comme le r sultat du processus de Retour d Exp rience d crivant une bonne pratique prouv e Nous trouvons galement des exigences sur l am lioration contin
232. lioration souhait e et de son mode de mesure Cartographie du processus niveau global Liste des l ments importants pour le client CTC Critical To Customer Identification du moment et de la fr quence d apparition du probl me Calcul du nombre de d fauts rendement D finition pr cise du probl me au Elaboration d une th orie Identification et mise en place des actions efficaces celles qui r duisent ou liminent les probl mes Documentation des r sultats des points d apprentissage et des recommandations Etablissement d un ensemble clair de mesures garantissant la maitrise du processus en incluant les outils les instruments et les limites de sp cification Maitrise du processus par les personnes qui en sont responsables 124 Standardiser Capitaliser le savoir faire Appliquer le changement la appara t un probl me identique Eviter la r apparition du d faut Terminer l action et lib rer le groupe d action Int gration des changements dans les proc dures op rationnelles adapt es G n ralisation imm diate a d autres p rim tres lorsque cela est possible S curisation des gains financiers Si les d fauts ne sont pas divis s Conclure et faire part des avantages de l action par 10 le groupe d action poursuit ses investigations Tableau IV 1 objectifs et r sultats des tapes de la m thode 6 Sigma impl me
233. lis e un rapport d expertise est syst matiquement r dig en interne Au format texte il permet de rendre compte des conclusions de l expert qui le consigne Lorsque l expertise est r alis e en externe le fournisseur renvoie quand cela lui est demand ses conclusions sur les causes de dysfonctionnement du composant Le traitement d une nonconformit par une entit de r solution de probl mes conduit a la g n ration de solutions correctives sur le produit Ces solutions sont formalis es au moyen de comptes rendus h t rog nes de r union enregistr s par le pilote de r solution Le sch ma de la figure IV 7 montre les diff rents niveaux d information g n r s lors des phases de traitement du produit non conforme 134 Informations Date detection Reference document de detection Lieu Identification acteur Nom projet Identification mat riel Description probleme Informations Reference document de detection Date d analyse Reference document d analyse R sultats d analyse diagnostic liste des Informations R f rence document de d tection R f rences document d analyse Date d expertise R f rence document d expertise Identification expert R soudre SI Informations R f rence document de d tection R f rences document d analyse R f rence document d expertise Identification pilote de r solution Informations Synth se des informa
234. lisation la mise en uvre du sous processus Alimentation du Retour d Exp rience Les v nements consid r s taient relatifs des non conformites produit critiques pour l entreprise Nos travaux ont permis d tablir un syst me qui s int gre parfaitement dans l entreprise et qui prend en compte la dimension humaine Il est ainsi facile de le positionner parmi les processus existants et d tablir les interactions n cessaires au fonctionnement de l ensemble En appr hendant le Retour d Exp rience comme un processus nous avons propos un cadre d analyse et d implantation qui 165 facilite la mise en ceuvre des diff rentes composantes n cessaires pour cr er des connaissances a partir de l exp rience des acteurs Nous avons attach une grande attention au respect des pratiques du milieu industriel pour faciliter l int gration op rationnelle des activit s du Retour d Exp rience cadre de normalisation ISO etc Ainsi la cr ation de connaissances s inscrit naturellement dans le raisonnement de l expert dont la principale activit est d analyser tout type d v nement lie a ses domaines de connaissance Les r sultats obtenus nous permettent d entrevoir trois pistes principales de d veloppement La premi re piste de d veloppement est li e a l impl mentation des outils instrumentant le processus de Retour d Exp rience D une part nous avons fait apparaitre que les m canismes de Raiso
235. lle utilit r elle du retour d exp rience dans le management de la s curit en entreprise Journ e Management et retour d exp rience Institut S ret de Fonctionnement 20 juin 1995 Moran et al 03 P Moran H Marliangeas O Gery J P Loup H Rakoto Sensibilisation au programme Quality Focus support de presentation document interne Alstom Transport Tarbes 2003 Morison 96 D G Morison Des bureaux vides aux CD ROM la premiere ann e de fonctionnement du CLRA Centre des Le ons Retenues par l Arm e canadienne Bulletin Vol 3 N 2 septembre 1996 NASA LLIS 02 NASA Lessons Learned Information System http llis nasa gov NASA SEL 04 Site du Software Engineering Laboratory de la NASA http sel gsfc nasa gov 2004 Nonaka 69 I Nonaka A Dynamic Theory of Organisational Knowledge Creation Organization Science vol 5 n 1 1969 Nonaka Takeuchi 95 I Nonaka H Takeuchi The Knowledge Creating Company Oxford University Press Oxford 1995 Nordaugh 93 O Nordaugh Human Capital in Organizations Scandinavian University Press amp Oxford University Press London 1993 Nova 00 N Nova Liens entre l apprentissage a partir d exemples et le raisonnement a partir de cas Apports aux environnements informatiques d apprentissage humain Rapport interne du LISI RR2000 2 2000 OPNAV 01 OPNAV INSTRUCTION 3500 37c Navy Lessons Learned System 2001 Pansard
236. lors de la d finition des solutions il faudra d finir des indicateurs de performance permettant d valuer l implantation et l utilisation du syst me de Retour d Exp rience Lors de cette phase plusieurs solutions peuvent tre envisag es pour r pondre aux besoins Il faudra alors faire des choix en fonction de la politique g n rale de l entreprise et de ce fait les dirigeants de l entreprise devront participer au groupe de projet La difficult du projet est donc d identifier de planifier et de sp cifier d finition d un responsable dates ressources etc l ensemble des actions relatives l impl mentation des solutions retenues Il faut identifier un plan d actions sp cifique actions s par es pour chaque composante et un plan g n rique permettant d int grer toutes les composantes dans le systeme de Retour d Exp rience tout en prenant en compte les priorit s d finies 4 6 Implantation suivi et r sultats Le systeme de Retour d Exp rience entra nant irr m diablement des changements dans les m thodes de travail des acteurs 1l est n cessaire de planifier des campagnes de formation Avant de lancer le d ploiement 1l est capital de communiquer sur les actions d finies afin de sensibiliser les acteurs sur leurs futures actions Cette phase vise impl menter dans le p rim tre cibl processus concern s par le syst me de Retour d Exp rience les solutions retenues et coordonn
237. ltats capitalis s et les processus n tait pas d clar de mani re explicite Les informations sont disponibles mais aucune proc dure d utilisation n est pr cis e Le systeme est alors dit autonome Au Centre des Le ons Retenues de l Arm e CLRA canadienne Morison 96 les le ons capitalis es ne sont pas directement diffus es aux officiers concern s Un CD ROM consultable au CLRA a t produit et constitue le d p t de donn es sur les lecons retenues DDLR Des informations sont cependant diffus es par Internet mais le systeme est autonome car l acc s l information ne d pend que de l utilisateur Dans d autres systemes les activit s des processus industriels sont directement aliment es par les r sultats avec pour certains une consultation ou exploitation obligatoire Dans ce cas le systeme est dit int gr Dans le projet KALIF que nous avons pr sent dans le chapitre II cf paragraphe 3 4 2 nous avons montr l int r t de planifier des r unions des tapes cl du projet Ainsi les phases des projets sont directement aliment es par le processus de Retour d Experience MOTOROLA Etats Unis Basili 941 un mod le a t d velopp pour impl menter un processus de transfert de technologie connaissance Dans ce Retour d Exp rience les r sultats capitalis s lors d un cycle de d veloppement planification phase d ex cution analyse amp package concourent latt
238. lus pr s Le travail en groupe est fond sur ce que la litt rature appelle le groupware qui s accorde consid rer trois aspects fondamentaux la communication la collaboration et la coordination Un ensemble d outils est largement utilis aujourd hui dans les entreprises pour couvrir ces trois aspects par la distribution et le partage des informations un travail commun l change d id es et le partage des connaissances la synchronisation des t ches Dans un premier temps nous proposons de pr senter les familles d outils qui couvrent ces trois aspects et qui sont largement employ s dans les entreprises Notons que la pr sentation de ces outils a t trait e en d tails dans Rakoto 00 Dans un second temps des outils plus volu s ont t d velopp s pour permettre aux acteurs d exploiter les informations stock es sous format lectronique C est le cas des moteurs de recherche et des outils de Raisonnement Partir de cas 3 4 1 Outils standard Nous appelons outils standard les outils employ s commun ment dans l entreprise aujourd hui int gr s de mani re naturelle dans les activit s de chacun Ce sont les outils de communication qui permettent de traiter les documents papier et de communiquer de mani re lectronique orale et ou audiovisuelle les outils de collaboration qui favorisent le partage des applications les outils de coordination qui permettent aux acteurs de s
239. m Tarbes au d but de mes travaux de th se Je lui suis reconnaissante d avoir initi et port le projet de Retour d Exp rience dans l entreprise au cours de ses fonctions Tarbes et d avoir clair mes travaux par une vision conceptuelle de haut niveau Je remercie particulierement Monsieur Jacques Pomarez actuellement Directeur Industriel a Alstom Tarbes qui a assur la fonction de Directeur Qualit la suite de Monsieur Philippe Vizet et qui m a encadr e tout au long de mes travaux Merci pour la confiance qu il m a t moign e et le support sans relache dont j ai b n fici Son charisme son pragmatisme et ses qualit s humaines en font un manager hors du commun dont je saurai me rappeler dans mes futures exp riences professionnelles Je remercie du fond du c ur Mademoiselle Paloma Moran actuellement Responsable du D partement Qualit avec qui j ai travaill durant ces trois ann es Son exp rience son implication et ses convictions m ont permis d enrichir mes propres comp tences Je lui suis reconnaissante de m avoir impliqu e activement dans diff rents chantiers de l entreprise Je regrette l quipe que nous formions et esp re que nous serons amen es travailler ensemble nouveau Je remercie Monsieur Laurent Geneste Professeur l Ecole Nationale d Ing nieurs de Tarbes de m avoir encadr e au cours de ma th se Sa vision scientifique m a guid e tout au long de mes travaux et m a
240. maine d application consid r Dans l analyse des organisations la notion de r le fait intervenir un ensemble de comportements et d activit s li un poste de travail ou une position Ainsi l entreprise est per ue comme un r seau de r les qui concourent l atteinte des objectifs strat giques tactiques et op rationnels Un poste de travail ou une position dans l organisation peut faire appel un ou plusieurs r les et de la m me fa on un r le peut intervenir pour un ou plusieurs postes ou positions Nous adoptons la d finition du r le propos e dans Hermosillo et al 02 le r le est d fini par un ensemble de fonctions accomplir partir de certaines comp tences requises pour ex cuter une ou plusieurs t ches correspondant un processus d termin Cette d finition met en relief la place de l acteur dans les processus de l entreprise au moyen d un ensemble de comp tences Ainsi notre d marche vise en partant de la d composition en activit s du processus de Retour d Exp rience cf paragraphe 4 1 identifier les principaux r les mis en jeu pour la r alisation des t ches et tablir les comp tences requises par ces r les La somme ou plut t l union de ces comp tences correspond alors aux comp tences requises par l activit Nous pr sentons la d marche propos e pour prendre en compte les comp tences dans le processus de Retour d Exp rience constru
241. mations souvent parce qu ils ne savent pas qu elles existent il n y a pas de lien entre les informations par exemple la r paration d un produit et son expertise conduisent a des informations distinctes les outils et m thodes actuels engendrent de nombreux dysfonctionnements ce qui r duit consid rablement l int r t du Retour d Exp rience A present analysons les niveaux d information g n r s par ces flux 3 2 2 Informations Lors de la detection d une non conformite diff rents supports d information sont utilis s pour enregistrer le contexte selon la localisation g ographique du probl me Nous trouvons par exemple pour tous les supports la date de la non conformite l identification du mat riel concern le nom du projet la description du probleme et des champs de texte libre afin que le personnel puisse faire des commentaires Toutes ces informations sont enregistr es dans le systeme d information Lors de l analyse du produit un document contenant la liste des composants d fectueux a changer avec leur r f rence est cr e Ce document consign dans le syst me d information est alors utilis par le service R paration pour rendre le produit conforme L information issue de l analyse constitue une solution curative Nous insistons sur le fait que l activit d analyse Alstom se limite a du diagnostic liste des composants d fectueux Lorsqu une expertise est r a
242. mations en vue de traiter l v nement proposer conduit l analyse des l ments de description de l v nement en vue de proposer des solutions utiliser vise exploiter les solutions issues du Retour d Exp rience dans les processus de l entreprise stocker vise formaliser les r sultats pertinents de ce premier cycle Syst me orient connaissances niveau 2 de la solution la connaissance collecter vise centraliser les informations relatives aux solutions consign es filtrer permet de hi rarchiser les informations en vue de g n raliser les solutions proposer conduit l analyse des solutions en vue de les g n raliser et d tablir des connaissances utiliser vise exploiter les r gles issues du Retour d Exp rience pour am liorer un produit et ou un processus stocker vise formaliser les r sultats pertinents de ce deuxi me cycle Syst me complet niveau 3 de v nement la connaissance Les syst mes complets enchainent successivement les cycles des syst mes de niveaux 0 1 et 2 Lors de leur r alisation les activit s du niveau Processus ont besoin d autres l ments transversaux Ces entit s ne font pas directement partie du processus de Retour d Exp rience mais sont n cessaires pour son fonctionnement Ce dernier niveau permet d apporter un clairage suppl mentaire notre tude En effet dans la litt rature cette partie n e
243. mations qui seront exploit es pour am liorer les processus de r alisation de l entreprise Dans la suite de ce chapitre nous d crivons tout d abord les deux sous processus Puis nous pr sentons pour chacun d eux les activit s typiques de Retour d Exp rience qui permettent aux utilisateurs de comprendre les v nements et d exploiter les informations pour de nouvelles r alisations 3 1 1 Le sous processus Alimentation Dans ce sous processus les informations li es au traitement d un v nement sont formalis es selon le niveau d avancement du traitement et constituent l information du Retour d Exp rience stock e dans la base figure IM 11 v nement I SOUS PROCESSUS ALIMENTATION I O Ev nement I Exp rience D Connaissance Base de Retour d Exp rience Figure III 11 sous processus Alimentation du Retour d Exp rience Dans cette repr sentation le Retour d Exp rience est construit partir de la description de l v nement lui m me et de l environnement dans lequel il est apparu exp rience acquise pour pallier ou favoriser l occurrence de l v nement la cr ation de connaissance 3 1 1 1 De l v nement sa description 78 Lorsqu un v nement appara t deux activit s sont r alis es l v nement est tout d abord rep r dans l entreprise puis 1l est stock sous forme d une description En ligne avec les concepts Qualit l valu
244. me de Retour d Exp rience formel n est mis en place dans l entreprise Cependant diff rentes pratiques du fonctionnement du p rim tre cibl utilisent des principes et des outils du Retour d Exp rience Notre objectif a t d identifier ces aspects de fonctionnement afin de rendre possible leur int gration dans le nouveau syst me Tout d abord nous avons d crit le fonctionnement actuel des processus impliqu s dans le p rim tre cibl Nous avons alors men une analyse selon les composantes du Retour d Exp rience activit s informations acteurs et outils Ceci nous a permis de caract riser le syst me actuel et de valider le mod le propos au chapitre III Puis nous avons fait appara tre avec les acteurs des diff rents processus en jeu un ensemble de dysfonctionnements mais aussi d l ments performants ayant un impact sur la satisfaction des clients Ceci nous a permis de lister un ensemble de besoins op rationnels auxquels le nouveau syst me devait r pondre 3 1 Cartographie des processus du p rim tre cibl Pour avoir une bonne vision du p rim tre cibl et pour comprendre son fonctionnement global nous avons tabli une cartographie Celle ci a permis de mener une analyse compl te pour donner les orientations n cessaires la conception du syst me de Retour d Exp rience Le traitement des casses sur modules de puissance et plus g n ralement des produits non conformes met en jeu trois
245. me type et de rechercher les causes probables pour la casse du module Au cours de cette activit nous avons identifi trois groupes d acteurs pour lesquels nous avons d fini des r les tableau IV 3 FONCTION DANS ROLE DANS MISSION MANAGER L ACTIVITE ET ASSURER LA COMMUNICATION AVEC LE CLIENT REALISER L ANALYSE QUALITATIVE ET ANALYSTE DE FIABILISTE DONNDES QUANTITATIVE DES DONNEES ET LE HDE TRAITEMENT STATISTIQUE EXPERT INGENIEUR DE PUISSANCE sare APPORTER UNE EXPERTISE COMPRENDRE era DON ER LE PROBLEME ET PROPOSER DES SOLUTIONS COMPOSANT TECHNIQUE Tableau IV 3 identification des r les dans l activit A partir des diff rents r les identifi s nous avons constitu le groupe de travail avec le Directeur de la Qualit repr sentant de la Direction une responsable du D partement des Ressources Humaines deux intervenants ext rieurs sp cialistes dans le domaine des comp tences un animateur du D partement Qualit un responsable produit coordinateur trois ing nieurs Etudes experts techniques un fiabiliste analyste de donn es wm yy yyy sy Nous avons int gr au groupe de travail un technicien r alisant l activit d analyse du module cass et fournissant les donn es d entr e l activit consid r e 6 3 3 Etablissement des r f rentiels de comp tences et valuation des niveaux requis 6 3 3 1 R f rentiel des comp tences non techniques Le groupe de travail est pa
246. ment important de maintenir un haut niveau de confiance afin d encourager le personnel a s exprimer sur certaines situations 37 Les rapports spontan s confidentiels Rex Chaque membre d quipage a la possibilit lorsqu il le juge utile de partager son exp rience essentiellement humaine sur une situation v cue en utilisant un support confidentiel En moyenne une cinquantaine de rapports sont r dig s par an par les membres d quipage L ensemble de ces documents est soumis a une commission Des mesures pr ventives sont prises et les v nements les plus significatifs et les plus p dagogiques sont communiqu s deux ou trois fois par an avec leur analyse a tous les quipages de la compagnie Cette communication est r alis e sous forme de publication ou alors est r percut e en termes de formation et d int gration dans les documents de r f rence utilis s par le personnel Ce canal permet de recueillir les aspects non visibles des v nements et notamment ceux relatifs au facteur humain Il complete ainsi les canaux ASR et QAR Les sondages ponctuels Les sondages ponctuels des questionnaires portant sur des points pr cis pour lesquels il n y a pas de remont e d informations sont envoy s aux quipages au maximum deux par an L avantage de ce canal est de traiter les v nements a faible visibilit De plus il constitue un support efficace de sensibilisation a des probl mes qui peuvent tre s
247. mesur e dans l environnement de l v nement Nous appelons ce niveau le niveau Contexte des v nements cf figure III 19 Environnement Description z AA P Donn es EZ gt mts 88 Figure III 19 niveau Contextes Le niveau informations correspond a la d finition et a la mise en place de solutions dans un contexte donn pour traiter un v nement Nous l appelons le niveau Cas cf figure III 20 Solutions ae ae Contextes E gt Informations gt Cas Figure III 20 niveau Cas Nous empruntons ici le terme de cas au domaine du Raisonnement a Partir de Cas RaPC Pour le RaPC un cas est d fini comme un savoir contextualis repr sentant une exp rience et qui permet de r soudre un probl me ou de poursuivre un raisonnement Notons que pour notre probl matique nous consid rons que l exp rience repr sent e est indiff remment relative un v nement positif ou n gatif Enfin nous regroupons les niveaux connaissances et connaissances int gr es dans l action dans un dernier niveau qui consiste g n raliser l exp rience et g n rer des r gles Ceci repr sente le niveau Connaissances cf figure M 21 D ee Connaissances G n ralisation T a Cas pam int gr es dans l action Figure III 21 niveau Connaissances Pour chaque niveau d information labor par le processus de Retour d exp rience il existe
248. n d ordre 2140 Ann e 2004 THESE presentee pour obtenir le titre de Docteur de l Institut National Polytechnique de Toulouse ECOLE DOCTORALE SYSTEMES Sp cialit Systemes Industriels par Holitiana RAKOTO Int gration du Retour d Exp rience dans les processus industriels Application a Alstom Transport Soutenue le 15 octobre 2004 devant le jury compos de M ALDANONDO Michel Professeur de E M A C President M CLERMONT Philippe Maitre de Conferences l E N LT Examinateur M GENESTE Laurent Professeur l E N LT Directeur de these M KIEFFER Jean Paul Professeur l Universit d Aix Marseille IH Rapporteur M PILLET Maurice Professeur l Universit de Savoie Rapporteur M POMAREZ Jacques Directeur Industriel Alstom Transport Tarbes Examinateur Th se r alis e en Convention Industrielle de Formation par la Recherche D partement Qualit Alstom Transport SA rue du Docteur Guinier BP 4 65600 SEMEAC Equipe Production Automatis e Laboratoire G nie de Production Ecole Nationale d Ing nieurs de Tarbes 47 Avenue d Azereix BP 1629 65016 TARBES CEDEX Remerciements Ce travail a t r alis en Convention Industrielle de Formation par la Recherche CIFRE entre l entreprise Alstom Transport et le Laboratoire G nie de Production de l Ecole Nationale d Ing nieurs de Tarbes Avant tout d veloppement je tiens a remercier Monsieur Philippe Vizet Directeur Qualit du site Alsto
249. n Le sch ma de la figure II 2 pr sente la d marche globale du systeme REX FIAB Caract risation du ontexte Fiche d indisponibilit D faillances quipement Demandes d interventiqn Application Informatique REXFIAB Figure II 2 d marche globale REX FIAB COGEMA France Lorsqu une d faillance survient sur un quipement les personnels d exploitation mettent une demande d intervention Un correspondant REX FIAB r cup re les demandes d intervention qui concernent les quipements suivis et les transmet au responsable REX FIAB Ce dernier a l aide des donn es d indisponibilit et des donn es en fonctionnement mesur es en permanence v rifie les fiches re ues r alise le traitement des informations et dite les tats de fiabilit La d marche mise en place la COGEMA a pour vocation de r aliser du Retour d Experience statistique car les informations sur les d faillances sont capitalis es et trait es uniquement en vue d diter des tats de fiabilit A partir de l apparition d un v nement ici une d faillance sur quipement une analyse est r alis e pour calculer les param tres de fiabilit La description du contexte de l v nement ne se fait donc que sur les informations n cessaires au calcul de ces param tres nombre de d faillances en fonctionnement nombre de r parations temps d indisponibilit etc Un traitement statistique permet d valuer
250. n des activit s 3 1 Les activit s du Retour d Experience 77 Un ensemble d activit s li es au traitement de l information est r alis dans le processus de Retour d Exp rience L tude des approches existantes a montr que selon le systeme mis en place ces activit s peuvent diff rer par exemple les activit s de filtrage de l information ne sont pas r alis es syst matiquement Dans cette partie nous proposons un ensemble d activit s g n riques qui permettent la mise en ceuvre du systeme de Retour d Exp rience Sur la base de l tude des approches existantes cf chapitre II nous avons choisi de dissocier le processus de Retour d Exp rience en deux parties cf figure III 10 tout d abord le sous processus Alimentation qui regroupe l ensemble des activit s permettant d ajouter de nouvelles informations a la base de Retour d Exp rience et le sous processus Exploitation qui est compos des activit s permettant d employer ces informations par les processus op rationnels La base de retour d exp rience sert alors de pivot entre ces deux sous processus Alimentation Pass de Retour Exploitation d Exp rience Figure III 10 les deux sous processus du Retour d Exp rience Les activites des sous processus Alimentation et Exploitation constituent le processus complet de Retour d Exp rience dans lequel le traitement d un v nement conduit a g n rer diff rentes infor
251. n et enregistrement des informations relatives au contexte de l v nement analyser diagnostic du produit conduisant a la liste des composants d fectueux r parer remise en tat de marche du produit par change des composants d fectueux Il est d clench par l apparition d une non conformit sur un produit et conduit en sortie sa mise en conformit par le sous processus de r paration Il concerne un flux physique le flux du produit Le sous processus R solution est constitu de deux phases et concerne un flux d information expertiser recherche des causes de dysfonctionnement du produit par une expertise des composants Cette phase n est pas syst matique mais donne lieu lorsqu elle est r alis e la production d un rapport d expertise r soudre mener des actions de r solution afin de proposer des solutions curatives correctives et pr ventives Le sous processus Capitalisation permet de formaliser les connaissances issues des deux sous processus pr c dents et concerne un flux d information Le sch ma de la figure IV 5 repr sente ces trois sous processus Rechange R paration Flux physique i Flux d information Capitalisation Flux d information Figure IV 5 sous processus existants et leurs types de flux 131 Chacune de ces phases a t d crite et repr sent e sur une cartographie qui a constitu la base de travail de notre analyse du proces
252. n place dans de nombreuses organisations Les bonnes pratiques identifi es dans ces processus ont permis d avancer un certain nombre d id es qui ont t introduites dans ce modele L tude a t men e sur les pratiques de 200 organisations am ricaines suivant trois m thodes un tat de l art qui a permis d identifier une quinzaine de pratiques significatives un questionnaire d audit mis disposition sur Internet qui a permis d obtenir environ 150 r ponses une enqu te aupr s de 25 organismes Cette tude a permis de r colter des informations sur le processus de Retour d Exp rience et ses activit s collecte analyse int gration et diffusion des le ons le pilotage du processus ressources utilis es management maintenance et les indicateurs de mesure efficacit du syst me dans son ensemble 2 2 2 2 Pr sentation du mod le de processus de le ons acquises Le mod le LLP est bas sur deux descriptions une repr sentation sous forme d organigramme une partie textuelle explicative de chaque l ment de l organigramme Organigramme du mod le L organigramme du mod le LLP est fourni en Annexe 2 Sur sa partie haute il appara t six fonctions le processus de coordination la contribution en information l analyse de l information le plan d actions l impl mentation de la connaissance et la formation communication Le mod le se lit de haut en bas et d crit
253. nce La phase d exploitation des informations est une tape cruciale du processus de Retour d Exp rience car elle permet de mettre en application dans tous processus de l entreprise les connaissances g n r es Il est donc n cessaire de fournir aux acteurs des moyens pour acc der une information la plus proche possible de leur besoin Nous avons identifi trois situations d exploitation du Retour d Exp rience dans le paragraphe 3 1 2 1 qui sont bas s sur des m canismes de Raisonnement Partir de Cas Ces m canismes permettent de r soudre des probl mes par la comparaison d exemples proches puis s dans un ensemble de cas pr alablement consign s dans la base de Retour d Exp rience Au moyen de cette m thode si une exp rience pass e est suffisamment similaire une exp rience nouvelle toutes les conclusions appliqu es l exp rience pass e peuvent tre appliqu es la nouvelle situation Il appara t alors judicieux de pouvoir utiliser les outils de recherche automatisant cette comparaison Ruet Rakoto 02 Ce sont les tapes de recherche et d adaptation du R PC cf figure III 16 qui nous int ressent pour le Retour d Exp rience et nous exposons dans cette partie les techniques associ es ces phases 3 4 2 1 Outils pour la recherche L tape de recherche consiste retrouver dans la base de Retour d Exp rience l ensemble des cas appris similaires au contexte de l v
254. nce cf figure III 16 Nous appelons ce deuxi me cycle RaPC de g n ralisation Exp rience Description v nement Recherche solution F CT Exp rience pass e Base Retour ra d Exp rience Solutions Adaptation R f rentiel de l entreprise Solutions int gr es Famille de Connaissance solutions Apprentissage g n ralis es Figure III 16 R PC de g n ralisation Exploitation directe dans les processus de l entreprise L exploitation du Retour d Exp rience dans les processus de l entreprise hors processus de Retour d Exp rience est r alis e dans un cadre essentiellement pr ventif Le raisonnement n est pas men partir de l apparition d un nouvel v nement mais de la description d une situation nouvelle par exemple une nouvelle conception Les acteurs ont alors besoin d identifier les v nements pouvant appara tre et ou les solutions d j mises en place L activit de recherche peut donc tre r alis e sur les v nements consign s qu ils aient fait l objet d une r solution ou de la production d une connaissance un type de mat riel pr cis des conditions particuli res de fonctionnement etc sur une ou plusieurs solutions La phase Adaptation consiste tablir les diff rentes mesures pr ventives appliquer pour la nouvelle situation Si des connaissances existent pour la nouvelle situation elles so
255. ndations formul es Identification de l exp rience capitaliser Cette phase consiste recenser et comprendre les besoins de l organisme en mati re de capitalisation d exp rience Les objets l origine de la capitalisation sont identifi s puis hi rarchis s et a chaque cat gorie d objets sont associ s des producteurs d exp rience ou des demandeurs d exp rience approche client fournisseur Les recommandations pour cette phase sont les suivantes d finir des crit res de hi rarchisation pour l identification des objets cr er des familles d objets ou des th mes de type fonctionnel ou organique identifier les sources de production et d exploitation de l exp rience sur les objets Mise en place des dispositifs de capitalisation Cette phase vise d finir et mettre en place des dispositifs de capitalisation de l exp rience adapt s au choix des objets Les tapes r aliser sont les suivantes d finition des objets capitaliser en fonction des besoins des utilisateurs identifi s et des axes strat giques identification des acteurs concern s sources de l objet capitaliser informations proc dures modes op ratoires connaissances techniques et les utilisateurs potentiels d finition des r gles de fonctionnement pour les nouveaux dispositifs d finition du support qui sera utilis pour consigner la trace de l exp rience Les recommandations f
256. ne composante artefact et une composante sch me Rabardel 95 Selon cette d finition l instrument n est pas l artefact mais l artefact dans certaines conditions d utilisation individuelle ou collective spontan ment d finies ou prescrites 26 nettoyage des donn es afin de corriger les inexactitudes et ou les erreurs une phase de nettoyage est men e afin de garantir la qualit des donn es actions sur les variables cette phase permet d intervenir sur les variables de description des donn es pour pr parer le travail d analyse recherche du mod le cette phase consiste mod liser le probl me partir des donn es de la base et des techniques exploratoires valuation du r sultat elle permet d estimer la qualit du mod le c est dire la capacit a d terminer correctement les valeurs apprises sur des nouveaux cas de mani re qualitative et quantitative integration de la connaissance cette phase constitue l op rationnalisation du mod le ou des r sultats dans le syst me informatique ou dans les processus de l entreprise pour la prise de d cision De plus lors de cette phase un bilan sur l ensemble des phases pr c dentes peut tre dress dans une optique d am lioration Bien que la place des acteurs n apparaisse pas dans les phases du processus ils jouent un r le primordial et les auteurs insistent sur leur participation au cours de l ensemble du processus En ef
257. ne d activit s de l entreprise d activites Taille de x fs N Nombre de salari s D signe le nombre de salari s de l entreprise Pentreprise D signe le service dans l entreprise pour lequel le Service Service 7 FE Retour d Exp rience est r alis Systeme impl amp mente pour site P rim tre a a pour un groupe d organisations d implantation une DENE en Le Syst me impl ment pour des organismes appartenant Etendu Ne Zz a diff rentes entit s Orient statistique Vise traiter les v nements de mani re statistique Er Vise a extraire des solutions pour supprimer ou Orient exp riences RE reproduire l v nement Vocation Orient Vise g n rer des r gles et ou des recommandations connaissances pour supprimer ou reproduire l v nement est Syst me simultan ment orient exp rience et P connaissances R actif Integration rapide des legons et ou r gles dans les lore process us Rieide Integration des legons et ou r gles longue dans les 8 processus lore Participe atteinte d objectifs d un ou plusieurs Niveau 5 processus de l entreprise d int gration Auha Fonctionne ind pendamment des autres processus de l entreprise Mis en place pour une p riode donn e le temps d un Persistence projet pat exemple Permanent Mis en place pour une p riode ind termin e cadre am lioration continue Tableau 1 facettes et valeurs pour le niveau Strat gie 2 2 Niveau Pr
258. ng nieur devenait un contributeur qui enrichissait au fur et mesure une base de connaissances m tier accessible et exploitable en r seau Des entreprises de toutes sortes et de toutes tailles s int ressent aujourd hui la pr servation du savoir et aux m thodes du Knowledge Management ou KM Ces m thodes visent capitaliser les connaissances qui existent au sein d une entreprise et assurer leur transmission Ces entreprises ont le souci de ne pas perdre tout jamais les comp tences et les connaissances de leurs salari s qui partent en retraite d missionnent ou ont t licenci s suite un plan social Les nouveaux outils de communication notamment les technologies Internet jouent un r le crucial en permettant de conserver de mettre en commun et de transmettre facilement les connaissances des salari s 1 2 2 La gestion des connaissances Knowledge Management Avec le Knowledge Management l homme est pr sent aux deux extr mit s de la cha ne de l information en tant que producteur puisqu il alimente les syst mes d information en l ments traiter stocker et diffuser et en tant que consommateur en utilisant cette information dans un processus d cisionnel La probl matique de la capitalisation et la r utilisation des connaissances et des pratiques est alors pos e M Grundstein Grundstein 02 caract rise cette probl matique l aide du mod le MGC d clin en cinq facettes que nous pr sentons sur le
259. nisation de ces r unions des moments cl s du projet La prise en compte et la capitalisation des informations a partager sont ainsi assur es De plus la notion de comp tences est introduite dans Porganisation les acteurs sont parfaitement identifi s a l aide d un annuaire des connaissances formalis et mis a disposition sur le site Web Il permet ainsi de rep rer imm diatement les acteurs et leurs domaines de connaissances 3 5 De l v nement la connaissance 3 5 1 CEA Laboratoire Moderne de Soudage France Afin d exploiter au mieux l exp rience acquise pour en tirer de nouvelles connaissances le laboratoire Moderne de Soudage LMS du CEA s est engag dans un projet de valorisation de son patrimoine experimental en soudage par faisceau d lectrons B hlmann 99 Les exp riences vis es concernent indiff remment les bonnes pratiques et les probl mes lies au soudage par faisceau d lectrons La d marche mise en uvre est pr sent e sur le sch ma de la figure II 9 Cas de soudage Connaissances Dossiers d tude Livres de connaissances Description des essais Bonnes pratiques Probl mes de soudage Livres de connaissances version pr liminaire Cahiers de Access manipulation Base de cas A disposition Requ te A disposition SOUDAGE PAR FAISCEAU D ELECTRONS Figure II 9 valorisation des exp riences au Laboratoire Moderne de Soudage du CEA
260. nnement a Partir de Cas RaPC constituaient une bonne illustration des activit s d exploitation des informations du Retour d Exp rience Il serait donc n cessaire de proposer leur impl mentation en d finissant un cadre de repr sentation des informations Il faudrait alors d finir les couples lt attribut valeur gt caract risant les informations li es aux v nements traiter afin de pr voir leur indexation dans la base de Retour d Exp rience Les outils RaPC doivent donc tre int gr s dans le Systeme d Information de l entreprise pour permettre aux acteurs d acc der aux informations du Retour d Exp rience D autre part le caract re h t rog ne des informations manipul es pourra tre trait par Pintroduction d outils permettant le traitement des informations textuelles incertaines logique floue et multim tier concept de point de vue Une premiere application sur l instrumentation du processus de Retour d Exp rience a t initialis e a la suite de nos travaux a Alstom Dans le cadre d un DEA Poret 04 le travail a port sur Pimpl mentation d un outil qui vise offrir une d marche de r solution structur e et qui conduit la production de connaissances A partir d une mod lisation UML l auteur a choisi de repr senter l ensemble de ces informations l aide du langage XML Les objets ainsi constitu s sont associ s entre eux la suite d une analyse de similarit Les acteu
261. non conformit s produit Pour cette phase d implantation nous nous sommes focalis s sur le sous processus Alimentation afin de cr er un certain nombre de fiches de Retour d Exp rience La premi re tape a consist formaliser le processus Retour d Exp rience dans le manuel de processus AP Ceci a permis de donner une repr sentation sous forme de SIPOC du sous processus de r f rencer les documents du processus d int grer les ressources et de d finir les indicateurs de pilotage et de performance Puis nous avons r alis une campagne d information aupr s des utilisateurs pour leur pr senter l int gration du syst me dans leurs activit s ainsi que leur participation dans le Retour d Exp rience Enfin nous avons impl ment les r sultats de la phase de conception 7 1 Formalisation du processus Retour d Experience Le processus a t formalis partir de l ensemble des sous processus AP 01 02 03 et 04 Pour cela le formalisme du manuel de processus pr sent dans h partie 6 1 1 a t utilis Dans un premier temps les sous processus ont t repr sent s l aide de SIPOC Puis des documents ont t r f renc s pour chaque sous processus Ces documents doivent tre utilis s pour conduire les diff rentes activit s Les ressources mat rielles et humaines ont alors t list es pour chaque sous processus Enfin des indicateurs de pilotage et de performance ont t d finis pour
262. nos travaux nous avons articul ce m moire en quatre chapitres Dans le premier chapitre nous exposons le contexte et la probl matique de nos travaux Nous pr sentons les caract ristiques de l environnement de l entreprise qui place les connaissances comme un facteur cl de comp titivit Nous proposons d utiliser la notion d exp rience comme source de connaissance et l approche de Retour d Exp rience comme vecteur de cr ation et de valorisation de la connaissance des acteurs Nous pr sentons ensuite plusieurs courants scientifiques ayant des liens avec le Retour d Exp rience et montrons leur int r t pour nos travaux Le bilan de ces premiers l ments nous permet d tablir la probl matique de notre recherche et de proposer le Retour d Exp rience comme une r ponse possible Dans le second chapitre nous r alisons un tat de l art sur les fondements des systemes de Retour d Experience mis en place dans plusieurs organismes Leur analyse nous permet de degager les premiers l ments g n riques constituant le Retour d Exp rience les activit s qui conduisent au traitement d un v nement les informations qui sont associ es en entr e et en sortie chaque activit du traitement les acteurs qui sont sollicit s pour r aliser les activit s du Retour d Exp rience les outils qui permettent de g rer et d exploiter les flux d informations g n r s les microprocessus qui guident les acteurs
263. ns lesquels ces concepts et grandeurs interviennent des t ches et proc dures op ratoires l historique des actions projets tudes Ce document consigne la g n ralisation d un ensemble de cas pour le soudage par faisceau d lectrons Dans cette d marche trois niveaux successifs de Retour d Exp rience apparaissent La description du contexte de l v nement correspond au premier niveau Il peut tre analys pour la mise en place de solutions qui constituent le second niveau Enfin l tude de ces solutions conduit au dernier niveau des connaissances g n ralis es r gles qui sont consign es dans le r f rentiel m tier livre de connaissances Nous voyons galement appara tre diff rents groupes d acteurs qui contribuent la formalisation des informations du Retour d Exp rience selon leur niveau d expertise les techniciens soudeurs d crivent le contexte et les r sultats de la r alisation de leur activit les experts soudeurs analysent interpr tent et g n ralisent ces r sultats afin d enrichir les connaissances du m tier de soudage par faisceau d lectrons La d marche fait donc appel plusieurs niveaux de comp tences pour construire les informations du Retour d exp rience 3 5 2 PSA Peugeot Citro n France Au sein de l quipe en charge des M thodologies et des Technologies pour le Management des Connaissances de PSA Peugeot Citro n en France l application REXIEA F
264. nsemble d approches existantes dans le domaine particulier du d veloppement logiciel Pour chaque approche nous pr sentons les principes et les l ments qui nous semblent pertinents par rapport notre objectif 2 1 Mod les g n raux de Retour d Experience 2 1 1 Mod le de l apprentissage par l exp rience de Kolb Le mod le de l apprentissage par l exp rience de Kolb Kolb 84 est un cycle compos de quatre tapes exp rience concr te suivie de l observation et de la r flexion qui conduisent la formation des concepts abstraits et des g n ralisations qui m ne la cr ation d hypotheses portant sur les implications des concepts abstraits dans des situations nouvelles La v rification des hypoth ses dans des situations r elles conduit de nouvelles exp riences et le cycle peut recommencer Landry 91 Ces tapes repr sentent des tats de l exp rience et nous repr sentons ce cycle sur le sch ma de la figure III 2 Exp rience concr te Saisie par appr hension Exp rimentation Transformation Transformation Observation active par extension par intention r fl chie Saisie par compr hension Conceptualisation abstraite Figure III 2 le cycle exp rientiel de Kolb d apr s Kolb 84 L exp rience concr te est relative une approche intuitive face une situation Elle invite l acteur construire et structurer int rieurement une connaissance
265. nt e Alstom 2 1 3 2 Six Sigma un fil conducteur pour le Retour d Experience La compr hension d un v nement en termes de Retour d Exp rience s appuie sur un ensemble d activit s de traitement dont les r sultats doivent tre r utilisables par les processus de l entreprise La m thode 6 Sigma offre un cadre de r solution parfaitement structur qui favorise la qualit et la compl tude de l information en obligeant les acteurs se poser les bonnes questions au cours de la d marche Ainsi chaque tape doit alimenter en informations la base de Retour d Exp rience mais peut galement en consommer comme le montre le sch ma de la figure IV 2 Approche 6 Sigma BVATAVAVAVAVAVA Base de Retour d Exp rience Informations du Retour d Exp rience Figure IV 2 capitalisation et exploitation des informations du Retour d Exp rience au cours des tapes 6 Sigma Nous avons choisi d utiliser le workflow r solution de probl mes 6 Sigma comme support pour le sousprocessus Alimentation du systeme de Retour d Exp rie nce 2 2 Sp cifications du systeme 2 2 1 P rim tre cibl Le p rim tre cibl pour le Retour d Exp rience est le traitement de produits non conformes significatifs ayant un impact sur le processus de conception et plus particulierement le traitement des casses sur les modules de puissance cf figure IV 3 125 Probleme Cellule de validation
266. nt pas parfaitement identifi es Niveau 3 Tr s Bon Est capable d adapter les directives pour atteindre l objectif malgr des perturbations Respecte et explique les r gles aux autres pour qu elles soient appliqu es Sait organiser son activit et la faire voluer en interface avec les autres Se fixe des d lais et les respecte Se r serve des plages hebdomadaires personnelles Hi rarchise les priorit s Sait refuser les engagements qu il ne pourra pas tenir Transmet une information argument e Sait choisir entre plusieurs solutions apparemment de m me quivalence en l absence de donn es pertinentes Niveau 4 Excellent Autonomie totale peut en fixer les limites Est capable de modifier des objectifs flous ou devenus obsol tes pour obtenir un r sultat pertinent Propose des am liorations et ou de nouvelles r gles Con oit et met en uvre une organisation transversale multi quipe ou multi service Est capable de tenir tous ses engagements dans le cadre de l horaire l gal Sait d gager un temps significatif pour traiter des probl mes non pr vus ou travailler des processus d am lioration Transmet une information utile et importante au bon niveau et au bon moment pour assurer la continuit des processus Fait passer les messages et fait adh rer Sait d cider sans avoir besoin d analyser tous les d tails vision globale dans un envi
267. nt des industries de construction La s lection a t r alis e en termes de bonnes pratiques sur les processus de collecte d information d analyse d v nements et d impl mentation Nous avons galement utilis les informations issues de l Internet un portail Aha Weber 99 a t r alis et propose des liens vers les sites d organismes essentiellement des organisations gouvernementales am ricaines qui ont mis en place des d marches de Retour d Exp rience des documents issus de diff rents travaux de recherche ou de manifestations congr s ateliers de travail etc sont disponibles et accessibles 2 2 2 2 Benchmarking Pour pallier le manque d information et les interrogations d coulant de l tude des sources documentaires nous avons entrepris un benchmarking aupr s d une grande entreprise du domaine de Pa ronautique EADS Airbus SA sur le site de Toulouse L objectif premier de cette action tait de prendre connaissance de maniere pragmatique du d ploiement du systeme Retour d Exp rience dans cette entreprise Nous pr sentons les r sultats de ces diff rentes actions dans la partie suivante 3 ANALYSE DE PLUSIEURS APPROCHES DE RETOUR D EXPERIENCE 3 1 Introduction Dans cette partie nous pr sentons plusieurs approches repr sentatives des systemes de Retour d Exp rience tudi s au cours de nos travaux L objectif de cette pr sentation est de fournir la vision la plu
268. nt int gr es dans le r f rentiel appropri et les acteurs les mettent en application directement Nous appelons ce cas d exploitation le RaPC de pr vention Dans cette situation les acteurs ne font que de la consultation Cependant l utilisation des informations du Retour d Exp rience dans 84 les processus industriels est un bon indicateur pour valuer l efficacit du syst me Il est donc interessant de pouvoir mesurer cette utilisation et ses r sultats 85 Exploitation indirecte pour la formation Dans ce cas d exploitation il n y a aucun raisonnement r alis Les informations du Retour d Exp rience sont exploit es dans un but de former des personnes un m tier une activit ou a un processus Ce sont les connaissances qui sont exploit es dans ce cas d utilisation et g n ralement elles sont int gr es dans les r f rentiels de l entreprise Dans notre mod le nous n allons pas consid rer ce cas d exploitation comme partie int grante du systeme de Retour d Exp rience Toutefois nous pr voyons dans l architecture propos e de mettre l information du Retour d Exp rience disposition afin qu elle puisse tre exploit e dans le cadre de la formation 3 1 2 4 Synthese pour la phase d exploitation Nous pr sentons sur le sch ma de la figure I 17 l ensemble des activit s du sous processus Exploitation Phase Alimentation du Retour d Exp rience o Apprendr
269. nt mesure directement les dysfonctionnements en termes de co ts de non qualit co ts lies a tout ce qui ne r pond pas aux exigences du client Dans ce chapitre nous allons pr senter les r sultats des diff rentes applications mises en ceuvre sur le site Transport d Alstom de Tarbes pour r pondre a la probl matique du Retour d Exp rience L ensemble des r alisations a t men avec une vision sur les composantes du modele d fini au chapitre III les activit s les informations les acteurs et les outils La vision microprocessus est reli e l approche processus sur laquelle nous avons bas nos d veloppements Pour cela nous restituons les r sultats de fagon chronologique conform ment aux tapes de la m thodologie d implantation expos e au chapitre III definition des aspects strat giques et sensibilisation analyse de l existant definition des besoins op rationnels mode de fonctionnement id al conception et plan d actions implantation et suivi cl ture et valuation am lioration 2 DEFINITION DES ASPECTS STRATEGIQUES ET SENSIBILISATION L objectif de cette partie est de situer le Retour d Exp rience par rapport au contexte de l entreprise et de pr senter les orientations strat giques du nouveau systeme Pour cela nous nous sommes int ress s aux consid rations et souhaits de l entreprise qui sont l origine du projet 119 Le site de Tarbes possede une composante forte dans
270. nt trait Les connaissances produites sont alors g r es par l application REXIEA qui permet aussi aux utilisateurs de r aliser des consultations moteur de recherche Une proc dure sur le traitement des dossiers de Retour d Exp rience figure I 11 a t mise en place pour l analyse la diffusion et la capitalisation des connaissances passage de l exp rience a la connaissance des v nements Elle permet ainsi d orchestrer de maniere formelle la transmission d information entre les acteurs Emetteur Animateur Retour d Exp rience Expert M tier Approbateur Proc dure normale Refus Animateur Retour d Exp rience Figure II 11 proc dure de traitement des dossiers de Retour d Exp rience L metteur r dige le dossier de Retour d Exp rience qu il soumet l animateur Retour d Exp rience Ce dernier a un r le de conseiller il aide l metteur dans sa r daction et v rifie gr ce a sa connaissance du r f rentiel m tier que le dossier est pertinent et que le Retour d Exp rience n existe pas d j Il v rifie enfin que le dossier comporte les r f rences suffisantes pour pouvoir tre compris et analys par l expert m tier Cette tape permet de verrouiller les v nements traiter et de ne pas lancer plusieurs fois une analyse ayant d j ou faisant actuellement l objet d un Retour d Exp rience Lorsque l expert m tier re
271. nt un impact sur Ev nement y a Ni le fonctionnement de l organisme oe Exp rience Information issue de l analyse d un v nement d information G n ralisation d une ou de plusieurs exp riences Connaissance Microprocessus Information 183 OUTILS Reconnu e et utilis e acad miquement Support d information Support destin l usage de tous collectif Type de R f rentiel m tier Support utilis par les acteurs du m tier as ae oo Contenu de Confidentialit Tableau 3 facettes et valeurs du niveau El ments Support 184 185 ANNEXE 2 MODELE LLP 186 187 ANNEXE 3 COMPARAISON DES APPROCHES TEXTUELLES CONVERSATIONNELLES STRUCTURELLES Approches textuelles Approches conversationnelles Approches structurelles Base de cas Requ te R sultat Connaissances initiales Effort initial Cr ation d un cas Un cas est repr sent par du texte libre ou par des descripteurs remplis galement avec du texte libre La base de cas est une collection de textes libres souvent int gr s dans des documents lectroniques afin d tre accessibles par Internet Une requ te est repr sent e par une question en texte libre dont le contenu est similaire a celui de la partie descriptive des cas stock s Une liste de documents Dictionnaire de termes similaires D finition des termes des synonymes Analyse et d finition des rel
272. ntation des cas 93 Il existe trois grandes familles d approches pour repr senter les cas l approche textuelle l approche conversationnelle et l approche structurelle Approches textuelles Les travaux sur les approches textuelles portent sur la r solution de probl mes partir d exp riences dont la description est contenue dans des documents textuels Dans ces approches les cas textuels sont soit non structur s texte libre soit semi structur s d coupage en plusieurs portions tiquet es par des descripteurs tels que probleme ou solution Cette approche m me si elle offre une tres grande libert d expression rend l utilisation des informations souvent difficile en raison de la diversit des repr sentations Approches conversationnelles Dans certains domaines comme le service a la client le il est difficile de caract riser ou de s lectionner a priori les facteurs pouvant influencer une situation L approche conversationnelle est bas e sur l interaction entre l usager et le systeme pour d finir progressivement le probleme a r soudre et pour s lectionner les solutions appropri es Un cas conversationnel comporte trois parties un probleme une s rie de questions et de r ponses et une action le probl me P description textuelle de la nature du probl me exprim les questions et r ponses QA index exprim s sous forme de questions permettant d obtenir plus d inform
273. nteractions peuvent exister entre les deux concepts Elles se situent d une part au niveau de la phase d expression des besoins et d autre part au niveau de la phase d exploitation du cycle du renseignement Le Retour d Exp rience issu des processus industriels peut conduire des besoins en information qui se situent dans l environnement externe de l entreprise savoir par exemple comment un concurrent ma trise un proc d g n rant trop de non conformites en interne Ces besoins sont alors pris en compte par l activit Expression des besoins du cycle du renseignement qui va d rouler un cycle afin de diffuser en retour les informations demand es Nous faisons appara tre sur le sch ma de la figure I 4 l interaction entre la d marche d Intelligence Economique et le processus de Retour d Exp rience Environnement externe Entreprise Recherche ji Expression des besoins d informations externes 8 TN Exploitation x Ba x Cycle du renseignement Processus Retour d Exp rience Figure I 4 interaction entre I Intelligence Economique et le Retour d Exp rience L Intelligence Economique et le Retour d Exp rience sont deux approches similaires qui se diff rencient par la nature des v nements trait s La premi re Intelligence Economique se pr occupe d v nements apparaissant dans l environnement externe de l entreprise alors que la seconde
274. ntifi s a partir d une Explicite A ie ER d marche formelle d identification Des tapes sont d finies de mani re formelle pour A Informelle an Rene Proc dure pour r aliser l activit l activit Aucune tape n est d finie pour conduire Formelle N Pactivit Pas de diffusion Les informations sont accessibles dans la base Diffusion passive Les informations sont diffus es a tous les acteurs Type de diffusion z Sn Les informations sont diffus es aux acteurs Diffusion cibl e gt concern s Diffusion int gr e Les informations sont int gr es dans les pratiques Manuelle Les informations sont formalis es par crit Ro Les informations sont saisies sur un support Informatis e 5 informatique Non structur es Les informations ne sont pas structur es Structuration gt Structur es Les informations sont structur es Tableau 2 facettes et valeurs du niveau Processus r ES z n as x za un O a 2 A x za 2 r ES M O un 2 3 El ments support Comme nous l avons pr sent pr c demment cette derni re partie de notre caract risation comporte des l ments transverses qui participent a la r alisation des activit s du Retour d Exp rience De lanalyse des diff rentes approches de Retour d Exp rience nous avons identifi quatre l ments support les microprocessus les acteurs les informations les outils Il est a noter que dans la litt rature cet
275. nts Duxbury Gruber 01 proposer des technologies adapt es pour favoriser le partage des connaissances et ainsi viter les probl mes de localisation d acc s et de convivialit des syst mes promouvoir l adh sion des acteurs par des actions de formation et la d finition de mod les de comportement promouvoir cette culture en instaurant un climat de confiance d finition d objectifs communs avec le soutien de la Direction en d veloppant les relations entre les individus communication coordination et en instaurant des modes de r compense La culture d entreprise induite par le Retour d Exp rience positionne donc les individus au c ur d un syst me o ils voluent dans un contexte multiacteur et multim tier D une part il faut d finir une d marche commune et partag e et d autre part 1l faut s assurer que les connaissances g n r es soient exploitables pertinentes de qualit et accessibles par les acteurs concern s Toutefois il ne s agit pas de limiter le Retour d Exp rience la constitution d une base de donn es le syst me doit tre vivant L informatique est simplement utilis en support pour instrumenter la d marche et ne doit videmment pas tre per ue comme un frein par les acteurs Enfin la notion de co t est une probl matique importante pour la mise en place d une d marche de Retour d Exp rience dans l entreprise En effet il est difficile d valuer l inv
276. nuel d utilisation pour les fiches RoE sous DOCUMENTUM via Intranet document interne Alstom version 1 septembre 2003 Rakoto et al 03a H Rakoto J Hermosillo Worley B Grabot L Geneste A Competence Approach in the Experience Feedback Process IFIP 2003 International Working Conference of the IFIP WG 5 7 Human Aspects in Production Management Karlsruhe Allemagne octobre 2003 Rakoto et al 03b H Rakoto P Clermont L Geneste Synth se et Propositions sur les d marches de Retour d Exp rience Colloque ALCAA Agents Logiciels Coop ration Apprentissage et Activit Humaine Bayonne France septembre 2003 Rakoto et al 02 H Rakoto P Clermont L Geneste Le Retour d Exp rience un processus socio technique 1 Colloque du Groupe de Travail Gestion des Comp tences et des Connaissances en G nie Industriel vers l articulation entre Comp tences et Connaissances Nantes France novembre 2002 Raynal 96 S Raynal Management par projet les Editions d Organisation 1996 Reix 95 R Reix Syst mes d information et management des organisations Vuibert 1995 REXAO 03 Groupement REXAO http www rexao org 2003 Ruet 02 M Ruet Capitalisation et r utilisation d exp riences dans un contexte multiacteur these de doctorat en Systemes Industriels Institut National Polytechnique de Toulouse 2002 Ruet Rakoto 02 M Ruet H Rakoto Le RaPC pour la capi
277. ocessus Nous avons d fini le Retour d Exp rience comme une d marche structur e de capitalisation et de r utilisation d v nements significatifs Une s quence d activit s est ainsi men e pour aboutir a la construction du Retour d Exp rience et constitue le processus de Retour Exp rience Dans cette partie nous pr sentons dans un premier temps les activit s principales conduites selon la vocation du systeme de Retour Exp rience Dans un deuxi me temps nous pr sentons les facettes li es la 174 r alisation de ces activit s Pour ce niveau des facettes ont t propos es dans Aha et al Ola et sont li es a la r activit de r alisation passive r active proactive etc Nous ne les avons pas utilis es telles quelles car elles ne nous semblent pas assez compl tes pour caract riser les syst mes de Retour d Exp rience Nous en d finissons donc des nouvelles et tablissons une synth se de l ensemble des facettes pr sent es pour chacune des facettes identifi es 2 2 1 Activit s principales Nous avons identifi quatre activit s principales dans le processus de Retour d Exp rience Elles conduisent la cr ation des informations du Retour d Exp rience la collecte le traitement Putilisation et le stockage Suivant la vocation du systeme nous retrouvons les m mes activit s qui different selon l l ment d clencheur g Syst me orient statistique niveau 0 de l v
278. ocessus repr sentant son c ur de metier Une fois l ensemble des processus cl s de l entreprise list s et positionn s il est possible pour Porganisme de les repr senter afin de visualiser leurs interactions 1 3 2 2 Description Chaque processus doit tre d crit selon deux volets principaux ses caract ristiques et sa vitalit Un troisieme volet permet d tablir la repr sentation du processus Le premier volet met en relief les composantes constituant le processus son nom son ou ses l ment s d clencheur s pouvant repr senter une activit initiale un flux d information document etc un v nement etc un r sultat sous forme de produit ou de service concourrant a la satisfaction d un client clairement identifi la s quence d activit s participant la valeur ajout e du r sultat des acteurs en termes de responsabilit de l activit mais aussi du processus g n ralement appel responsable ou pilote du processus les ressources utilis es aux niveaux humains comp tences n cessaires pour la r alisation des activit s financiers mat riels quipements logiciels etc et informationnels connaissance exp rience etc 57 Le second volet definit les objectifs et les indicateurs du processus D une part les objectifs sont fix s par rapport aux besoins du client et de la strat gie de l entreprise en mati re de d ploiement des objectifs qualit D autre
279. od les ne mettent pas suffisamment en avant l importance du facteur humain et n int grent pas simultan ment l ensemble des dimensions du Retour d Exp rience C est ce quoi nous allons nous attacher dans notre proposition 3 COMPOSANTES DU MODELE GENERIQUE DE RETOUR D EXPERIENCE Dans cette partie nous consid rons les composantes du mod le g n rique de Retour d Exp rience pr sent dans le chapitre II Nous pr sentons les concepts qui d coulent de chacune de ces composantes et insistons sur leur r le pour le Retour d Exp rience Tout d abord nous pr sentons les activit s qui composent le processus de Retour d Exp rience que nous proposons Nous les dissocions l aide de deux sous processus qui illustrent d une part la cr ation de connaissances et d autre part l utilisation de ces connaissances dans l entreprise Puis nous pr sentons les connaissances pour lesquelles nous d finissons trois niveaux issus des transformations op r es sur les informations au cours du processus Nous consid rons ensuite la place du facteur humain et montrons son implication dans le processus en termes de comp tences Nous exposons alors un ensemble d outils permettant d une part de favoriser les changes entre les diff rents acteurs et d autre part d exploiter les informations du Retour d Exp rience Enfin nous consid rons les microprocessus qui permettent de guider les acteurs dans la r alisatio
280. oduit des connaissances Utilise s il est aid Produit des connaissances Bases de donn es Possede les relatives aux connaissances de casses base modules Produit des connaissances Peut utiliser s il est aid DOCUMENTU ee de Peut utiliser s il Produit des M ur est aide connaissances Connait la fonctionnalit de chaque l ment constitutif Connait les caract ristiques fonctionnelles Conna t la composition du produit Produit des connaissances Modules de puissance PRODUITS Conna t les caract ristiques fonctionnelles Semi conducteur de puissance Produit des connaissances Connait la Connait la f onctionnalit composition CONSTITUANTS 205 Allumeur et carte Systeme de refroidisseme nt C blage Connectique Contacteur Ensemble mecanique Ne possede aucune connaissance Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Connait la fonctionnalite Possede des connaissances de base Connait la composition Connait la composition Connait la composition Connait la composition Connait la composition Connait la composition Connait la composition Connait la composition Connait la composition Peut faire s il est aid Connait le
281. ogrammes prioritaires mis en ceuvre Au moyen du programme Quality Focus Alstom engage toutes ses ressources pour garantir ses clients un haut niveau de qualit et vise a r duire tout type de non conformit de 20 par an En 2001 six leviers composaient ce programme Nous donnons les objectifs g n raux de chacun d eux Autonomous Team quipes autonomes donner chacun la responsabilit et la formation necessaires a la r alisation d un travail en quipe en vue de mieux atteindre les objectifs Qualit Process for Quality fabrication pour la Qualit remettre en tat les quipements pour qu ils retrouvent les normes de l tat neuf et am liorer continuellement la capabilit la productivit et la flexibilit des processus Design For Quality conception pour la Qualit mettre en ceuvre des pratiques rigoureuses de conception et d industrialisation des produits pour assurer la Qualit dans les processus ult rieurs 120 Global Sourcing Achats s lectionner organiser et former les fournisseurs pour des livraisons sans d faut en accord avec les exigences de Quality Focus Tout ce qui est fait au sein d Alstom pour ses Clients doit tre fait pour Alstom par ses fournisseurs strat giques Tenders and Projects offres et projets piloter l ensemble du Projet en ma trisant les risques et en assurant la Qualit au Client conform ment aux engagements d Alstom 6 Sigma identif
282. oins exprim s strat giques et op rationnels nous avons labor un syst me de r f rence qui nous permettra de positionner le nouveau syst me Pour cela nous basons le syst me de r f rence sur l architecture de Retour d Exp rience tabli au chapitre III figure III 28 et proposons de l instancier pour le traitement des non conformit s Alstom Nous pr sentons tout d abord le processus global avec les sous processus Alimentation et Exploitation Puis nous d taillons pour chaque composante du systeme de r f rence les diff rents objectifs atteindre 139 5 1 Processus global L approche propos e a Alstom a pour objectif de consid rer et de diff rencier les trois niveaux d information Contextes Cas Connaissances g n r s au cours du traitement d un v nement Le premier niveau correspond a l information brute issue des acteurs m tier qui d crivent le probleme a r soudre Contextes Le second niveau correspond a une solution apport e ce probleme Cas Le troisi me niveau correspond a une g n ralisation de la relation entre les probl mes et les solutions Connaissances pouvant tre mat rialis e par des r gles ou des proc dures int gr es dans le r f rentiel de l entreprise manuels de connaissances documentation Qualit documentation technique etc Le sch ma de la figure IV 9 repr sente le processus global d fini pour l entreprise avec le detail de d composit
283. ojet de d veloppement D finition des aspects strat giques et sensibilisation Un des points fondamentaux dans la mise en place d un systeme de retour d exp rience est la definition des orientations strat giques En effet l entreprise doit avant identifier le client du processus de Retour d Exp rience le principal b n ficiaire des r sultats Par exemple le systeme est il vou au traitement des non conformites du SAV pour am liorer la conception du service R ception Produits pour le choix des fournisseurs etc les fournisseurs les processus o seront collect es les informations pour alimenter le syst me de retour d exp rience L ensemble client fournisseurs constitue le p rim tre cibl du systeme de Retour d Exp rience Pour mener bien cette premi re phase le groupe de projet doit tre compos des diff rents responsables de l entreprise avec une forte implication de la Direction Les grilles d analyse d finies 109 dans le chapitre II et d taill es dans l Annexe 1 pourront guider les d cideurs pour caract riser de maniere globale le systeme attendu Suite a cette definition il est important de sensibiliser le personnel et de communiquer sur les objectifs du projet En effet nous avons montr que le facteur humain tait au coeur du systeme de Retour d Exp rience Il est important de d mystifier au maximum la capitalisation des connaissances et la sensation de per
284. on d finis exploitation dans le sous processus Alimentation du retour d Exp rience r solution de nouveaux v nements exploitation dans les processus de l entreprise pr vention pour de nouvelles situations et exploitation pour la formation des acteurs Nous avons mis en vidence pour les deux premiers cas d utilisation trois cycles bas s sur les tapes de mise en uvre des syst mes de Raisonnement Partir de Cas Nous n avons pas consid r le dernier cas d exploitation qui rel ve du management de l entreprise Cependant le syst me de Retour d Exp rience est fournisseur de ces processus de formation Dans la partie suivante nous allons tudier les connaissances g n r es partir des activit s des sous processus Alimentation et Exploitation 3 2 Les connaissances dans le Retour d Exp rience Au cours des diff rentes activit s du processus de Retour d Exp rience un ensemble d informations relatives un v nement est utilis et ou produit Selon le niveau de Retour d Exp rience r alis nous avons distingu trois niveaux d information chapitre II la description du contexte de l v nement l exp rience g n r e et les connaissances issues de la g n ralisation Chaque niveau est renseign au cours du processus et l ensemble constitue le Retour d Exp rience complet sur un v nement Ainsi diff rents types de connaissances sont mis en jeu labor s et formalis s par de
285. on des connaissances identifier et promouvoir sont des processus organisationnels qui interviennent dans la m thodologie de d veloppement et de maintenance du modele Paradigme de l Am lioration Qualit QIP et Experience Factory L utilisation de l exp rience est une m thode reconnue dans le d veloppement de logiciels pour am liorer la productivit la maintenabilit et r duire le d lai de la mise sur le march Non seulement cela s av re pour la r utilisation des programmes mais galement et de plus en plus pour tout type d exp rience acquise dans les projets L approche d Experience Factory et de QIP associ e cf figure III 9 va dans ce sens et peut tre consid r e comme une approche de Gestion des Connaissances pour le d veloppement de logiciels Nous avons pr sent cette approche pour le modele PEF et invitons le lecteur a s y r f rer chapitre III 2 2 4 Cycle de Raisonnement Partir de Cas Les activit s du cycle de r solution de probl mes sont bas es sur une approche de type raisonnement partir de cas Nous d veloppons cette approche de mani re plus d taill e dans le paragraphe 3 1 2 2 du pr sent chapitre 72 2 2 3 4 Synthese partielle Le mod le EMM est d di au contexte de la r solution de problemes Il ne prend donc en compte que les v nements n gatifs alors qu il est n ralement important de capitaliser sur les v nements qui ont conduit a
286. onduit dans le meilleur des cas la r solution du probl me dont l v nement constitue la manifestation A Alstom Tarbes ces activit s sont r alis es au moyen de h d marche 6 Sigma qui comme nous l avons montr dans la partie pr c dente est le fil conducteur pour alimenter la base de Retour 140 d Exp rience Chaque activit du processus de r solution de probl mes fait intervenir diff rents groupes d acteurs qui vont capitaliser dans la base le r sultat de leur expertise Ainsi la base de Retour d Exp rience est aliment e tout au long du d roulement du traitement de l v nement sous la forme d une fiche de retour d exp rience qui recueille le fruit de l expertise conduite dans l activit sous forme de cas Cela permet de d finir un maillage produit expertise dont les fiches constituent les noeuds Un comit pluridisciplinaire est alors charg de passer en revue les informations du Retour d Experience afin de g n raliser les cas obtenus quand cela est possible sous forme de connaissances 5 1 2 Sous processus Exploitation Nous avons identifi trois situation d exploitation de l information du Retour d Exp rience dans le chapitre IH La premiere situation est li e a l exploitation indirecte des informations du Retour d Exp rience pour la formation des acteurs L objectif vis est de cr er des r gles pour enrichir les connaissances des metiers de conception et
287. onduite des processus 89 A Vinverse les connaissances tacites sont difficilement formalisables et de ce fait difficilement transmissibles Elles sont personnelles sp cifiques a un contexte donn et difficiles 4 articuler en un langage formel Elles correspondent la connaissance acquise par l exp rience et repr sentent donc le r sultat du processus de Retour d Exp rience L enjeu pour le Retour d Exp rience est donc de favoriser le passage de la connaissance tacite a la connaissance explicite Le passage par le niveau Cas est selon nous un l ment de r ponse tr s int ressant a ce probleme 3 2 2 2 Connaissances individuelles et collectives Chaque individu poss de un ensemble de connaissances qu il g re de mani re intuitive et subjective ce sont les connaissances individuelles D autres connaissances sont distribu es ou partag es entre diff rents individus ce sont les connaissances collectives Duizabo Guillaume 96 La connaissance individuelle permet a l individu d extraire de l information pour lui donner du sens En retour ce processus met a jour la connaissance de l individu Au niveau de la connaissance collective l information rapport e par I individu est collectivis e avec la formalisation par exemple pour produire un sens collectif d sign par l expression connaissances des entreprises dans Prax 97 C est typiquement ce qui apparait lors du processus de Retour
288. onnaissances cr es ME 4 PROBLEMATIQUE ET CONTEXTE D ETUDE Les probl matiques li es au Retour d Exp rience s apparentent celles du domaine de la Gestion des Connaissances que nous avons identifi es au travers du mod le MGC de la figure I 1 partie 1 2 2 Des m thodes et des outils ont t d finis pour r pondre ces probl matiques et nous avons propos d utiliser le Retour d Exp rience comme une r ponse possible Ce choix nous permet de surmonter les difficult s relatives 4 la mise en ceuvre des m thodes classiques de Gestion des Connaissances notamment en favorisant la cr ation de connaissances partir de l exp rience v cue en temps r el plut t qu a partir d une experience a posteriori n cessit d interviewer les experts pour extraire la connaissance Nous avons vu que des courants scientifiques pr sentaient des similitudes avec le Retour d Exp rience Toutefois nous n avons retenu aucun de ces courants Nous avons cart l IE car les 27 v nements consid r s se situent dans l environnement externe de l entreprise Or nos travaux sont focalis s sur les exp riences v cues en interne L approche SI nous parait trop g n rale et ne nous permet pas de mettre en relief les connaissances Nous l utilisons alors comme un outil pour la cr ation de connaissances Le processus d ECD illustre parfaitement les objectifs du Retour d Exp rience Cependant cette approche integ
289. ont t consid r s au cours de la phase r alis e Ces points cl s sont identifi s a l aide de questions pos es l quipe projet Par exemple pour la phase de sp cification du systeme d velopp un livrable concernera la prise en compte des normes applicables au projet ou un autre si la WBS Work Breakdown Structure est fig e un niveau suffisant Un livrable relatif au Retour d Exp rience capitalisation et prise en compte est consid r lors de chaque Gate Review et constitue donc un l ment de prise de d cision important pour valider une phase 2 1 2 2 Manuels de connaissances Le manuel de connaissances est le support choisi par Alstom Tarbes pour traduire en r gles de conception utilisables au quotidien les retours d exp rience r alis s tout au long du d veloppement des produits pour augmenter la fiabilit des produits am liorer la productivit des quipes de conception permettre toutes les personnes d un m me m tier de l ex cuter de la m me fa on constituer le r f rentiel partag d un m tier donn tablir le support de formation des nouveaux arrivants dans la soci t D NYY HD Ainsi le manuel de connaissances est un r f rentiel technique du d partement Conception disponible pour tout le personnel et qui fournit la bonne information la bonne personne au bon moment pour l aider prendre la bonne d cision C est une d marche d am lioration continu
290. ont moins Co ts d investissements lev s Aucune connaissance explicite n est repr sent e pour mesurer la similarit Les interd pendances entre les diff rents dialogues ne peuvent tre pr dits Co ts de maintenance lev s guid La qualit de l information obtenue par la recherche dans la base d pend de la syntaxe et non du contenu Co ts lev s pour contr ler la qualit du syst me Inconv nients 189 ANNEXE 4 CARACTERISATION DU SYSTEME A METTRE EN UVRE A ALSTOM Niveau Stategie Attributs 7 France g ographique Domaine a N ee deb ER Ferroviaire Conception industrialisation et maintenance de mat riels roulants d activite Taille de Pentreprise Service Conception O oo oS nahe Systeme impl ment pour le site de Tarbes Complet Systeme simultan ment orient experience et connaissances Integration rapide des legons et ou r gles dans les processus Niveau Int or Participe l atteinte d objectifs d un ou plusieurs processus de d int gration 5 l entreprise Mis en place pour une p riode ind termin e cadre am lioration Persistence Permanent continue Niveau Processus Facette Attribut Les Gate Review du processus de conception demande de prendre en compte le Retour d Exp rience Obligation d un Cas de processus d clenchement niveau 0 Occurrence d un Les v nements les plus critiques feront l objet
291. ont manifest beaucoup d int r t pour le concept mais sont rest s m fiants quant a la mise en place d un tel syst me pour les raisons que nous avons voqu es en fin du chapitre I et qui repr sentent une des probl matiques centrales du Retour d Experience 2 3 2 Pr sentation des objectifs strat giques aux acteurs Une campagne d information a t r alis e au d partement Conception aupres de tous les chefs de service sur le futur systeme Retour d Exp rience L ensemble des points cl de la partie 2 2 3 2 a t expos et a fait l objet d un d bat questions r ponses avec les utilisateurs Un s minaire annuel 2001 et 2002 a permis de pr senter toutes les quipes du d partement l int r t du syst me au travers des manuels de connaissances En f vrier 2002 le Directeur du d partement Conception a Green belt form e pendant une semaine la m thode et aux outils de la m thode 6 Sigma c est une personne consacrant 30 de son temps de travail pour mener des actions 6 Sigma 129 fix comme objectif que dans le cadre de chaque projet un minimum de cinq fiches de Retour d Exp rience devait tre r dig es 2 4 Bilan Lors de la d finition des aspects strat giques et de la sensibilisation des acteurs nous avons constat qu Alstom poss dait les pr requis pour mettre en place un syst me de Retour d Exp rience En effet la maturit du systeme qualit existant certifi
292. ont utilis es pour faire le lien avec les modes de d faillance d un produit analys s par une m thode AMDEC Lorsque le mode de d faillance est 35 observ il est imm diatement li aux informations de la base GOT relatives l v nement qui Pa provoqu Pour les v nements issus du march les descriptions fonctionnelles des syst mes propulsifs pour fus es et des incidents majeurs de produits concurrents sont collect es dans la base de donn es MERMOS M morisation de l Exp rience Rassembl e sur les Moteurs Ces informations sont alors prises en compte dans les processus industriels de l entreprise conception industrialisation maintenance Cette d marche est illustr e sur la figure II 3 Anomalies Dysfonctionnements Actions curatives et correctives Systeme GOT Enseignements sur les moteurs AA a ERA ES SEE GOT MERMOS ANOMALIE PROCESSUS INDUSTRIELS Figure II 3 d marche de Retour d Exp rience la SEP Division Grosse Propulsion Liquides France Surveillance du march L analyse des v nements conduit ici a la mise en place de solutions curatives et correctives la description du contexte n est donc plus r alis e seulement pour tablir des calculs statistiques et il est alors n cessaire de l enrichir avec des informations plus pr cises Comme la COGEMA la SEP ne travaille que sur des v nements n gatifs Dans ce
293. ormul es sont les suivantes formaliser l expression des besoins afin de pouvoir hi rarchiser les objets choisir ce qui doit tre capitalis en identifiant les proc dures qui d crivent la mani re d accomplir une activit et ou en d terminant s il est n cessaire de capitaliser le tour de main de l acteur choisir un support en se basant sur des crit res conomiques Gestion Electronique de Documents pour des structures de taille suffisante base documentaire support papier Capture de Pexp rience La capture de l exp rience est r alis e en sp cifiant les diff rents constituants du contexte professionnel de l action a l origine de la capitalisation Il existe plusieurs modes de recueil pour constituer la trace du raisonnement effectu entretiens individuels ou collectifs directifs ou semi directifs utilisation des informations formalis es de fa on spontan e utilisation d informations structur es par les individus en vue d tre capitalis es Les recommandations suivantes ont t propos es expliciter le contexte selon les diff rents points de vue qui sont jug s pertinents processus raisonnement marches suivre etc en cherchant documenter ce qui est le moins document par ailleurs Cette explicitation peut tre r alis e de diff rentes mani res vid o pour montrer la marche suivre d un tour de main texte libre texte formalis etc util
294. orrespondant a un objectif ISO 00a Dans notre cas le Retour d Exp rience repr sente bien un processus car il est constitu d activit s corr l es et interactives collecter filtrer proposer stocker et utiliser il transforme des l ments d entr e selon le niveau de Retour d Exp rience r alis des v nements ou des exp riences en l ments de sortie selon le niveau de Retour d Exp rience des v nements des exp riences ou des connaissances il sollicite des acteurs acteurs m tiers experts etc il utilise du mat riel syst me d information et des informations description de l v nement exp rience ou r gle il en suit des documents d instruction microprocessus comme les proc dures ou les guides methodologiques il poss de un objectif exploiter de l exp rience pass e Afin de mieux cerner les caract ristiques de ce processus il nous semble utile de d finir le type du processus de Retour d Exp rience partir des processus de l entreprise 1 2 2 Typologies des processus d entreprise Diff rentes typologies de processus sont pr sent es dans la litt rature et permettent de cat goriser tout processus identifi dans l entreprise P Lorino Lorino 95 propose deux typologies dont la premi re est orient e client les processus sont primaires s ils contribuent fournir directement un r sultat l entreprise qu il soit mat riel ou immat
295. otivation sont pas toujours pertinentes experience non partag e L utilisation de l outil est p nible Les experts ignorent l outil Les informations ne L OUTIL N EST sont pas assez PAS UTILISE nombreuses Figure IV 4 synth se des causes d chec partiel des pr c dents projets de Retour d Exp rience Afin d assurer le succ s du nouveau syst me de Retour d Exp rience chacune de ces causes a t prise en compte dans le plan de management des risques du projet tableau IV 2 Identification Enjeux Evaluation La captation des v nements L information n est pas Cartographier les domaines de cl est al atoire capitalis e comp tence cl Identifier des experts dans les domaines de comp tence cl er Faire passer les probl mes par les Les utilisateurs ignorent P P P Eu experts u l outil Le l L information n est pas R aliser des interviews avec les structur e experts pour conna tre la nature des informations traiter Traiter les informations l aide d un workflow Formaliser le processus L information n est pas pertinente Le processus global n est Les informations se pas d fini perdent 127 Former les acteurs Etablir un plan de communication Accompagner g rer le changement L outil n est pas utilis Impliquer les acteurs dans les diff rentes phases du projet R aliser une analyse d taill e des besoins R ali
296. ou la d finition des r gles d avancement Cl ture cette phase permet de cl turer le projet en m morisant l exp rience acquise et en diss minant le savoir et le savoir faire pour am liorer les futurs projets Les acteurs impliqu s dans le projet retournent alors dans leur structure initiale Afin de mettre en place un systeme de Retour d Exp rience dans l entreprise nous proposons dans cette partie de pr senter une m thodologie g n rique d implantation Elle met en relief les points importants prendre en compte selon nous pour le Retour d Exp rience et reprend les phases g n rales de tout projet de d veloppement selon le sch ma de la figure III 29 Phases classiques d un projet Phases d veloppement d un projet de Retour Choix strat gique de d veloppement d Exp rience gt 1 D finition des aspects strat giques et sensibilisation 2 Analyse de l existant lt gt 3 D finition des besoins op rationnels 3 D finition des besoins 3 Definition des besoins op rationnels 4 4 Mode de fonctionnement id al de fonctionnement ideal 5 5 Conception et plan d actions et plan d actions 6 Implantation et suivi 6 Implantation et suivi et suivi gt Fame Choix d une variante tactique uoneiolaury UONENTLAH g Figure III 29 correspondance des phases du projet de Retour d Exp rience avec les phases 4 1 classiques d un pr
297. ours de nos d veloppements nous n avons pas forc ment voulu consid rer seulement les v nements n gatifs mais nous avons bien sentis qu ils taient plus faciles identifi s dans l entreprise En effet leurs effets sont visibles de mani re imm diate alors que les v nements positifs le sont a posteriori lorsque tout est termin la livraison et m me la p riode de vie du produit etc En g n ral un bon fonctionnement n est d celable qu apr s un cycle complet de d veloppement et la ation de connaissances sur ce fonctionnement ne peut donc se faire qu a posteriori Cependant il nous semble que la construction de connaissances est r alis e sur le m me sch ma En effet l v nement n gatif est analys pour rechercher les causes qui ont conduit au dysfonctionnement Des solutions sont alors mises en uvre pour radiquer ces causes et ainsi s assurer que l v nement ne r apparaitra plus De mani re sym trique l v nement positif peut tre analys pour rechercher les facteurs qui ont 166 conduit au bon fonctionnement Des actions sont alors mises en place pour favoriser l apparition de ces facteurs et ainsi s assurer que l v nement sera reconduit Dans le cas du traitement d v nements n gatifs l impact est essentiellement li au produit Ce sont donc des experts techniques qui sont sollicit s pour la r solution des probl mes Les v nements positifs sont davantage li s au
298. ous avons ainsi abord les aspects strat giques qui ont amen l entreprise consid rer cette probl matique et montr Pimportance de l implication des acteurs ce gade Puis nous avons r alis une analyse de l existant en termes de Retour d Exp rience afin de faire appara tre les besoins consid rer pour le nouveau systeme Nous avons alors propos d tablir des modes de fonctionnement id aux constituant une r ponse a la probl matique de Retour Exp rience pour le contexte de l entreprise La phase de conception a permis de proposer pour chaque composante du syst me des solutions pour atteindre ces modes de fonctionnement Apres la phase d implantation du syst me nous avons pu d gager un axe d am lioration qui a fait l objet d une tude sp cifique Le syst me que nous avons d fini est totalement int gr dans les processus de l entreprise au moyen d un processus de pilotage le processus Am lioration des Processus Pour le traitement des non conformit s produit le processus de Retour d Exp rience enchaine quatre sous processus qui conduisent aux trois niveaux d information Nous montrons sur le sch ma de la figure IV 15 les niveaux de Retour d Exp rience g n r s par ces diff rents sous processus AP 02 AP 03 AP 01 Niv 1 Niv 2 Niv 3 dns ae Serra 0 e NEN SEE TR re TE Ree TOR euere one EHRE E ee PS al Niv 1 Niv 2 SA en A gt z Contextes C
299. ous d clinons pour chaque composante le niveau atteindre 5 2 1 Activit s Les d clencheurs du processus de Retour d Exp rience peuvent tre des v nements positifs qui ont bien fonctionn ou n gatifs qui ont conduit des dysfonctionnements qui sont consign s dans une base de Contextes Un premier cycle d activit s doit conduire l laboration d un cas L activit Collecter permet tout d abord de lister l ensemble des v nements puis l activit Filtrer permet de mesurer leur impact en termes de criticit pour Alstom Ceci est r alis par une commission d acteurs qui d finit dans un premier temps des priorit s pour les v nements les plus significatifs i e ayant un impact important pour l entreprise et dans un second temps qui identifie les acteurs ayant l expertise n cessaire pour proposer des solutions l v nement i e pour la construction des cas L activit Proposer est alors bas e sur une d marche structur e de traitement d un v nement Au cours de 141 cette phase les acteurs peuvent r utiliser les informations du Retour d Exp rience Ils doivent capitaliser au fil de l eau les r sultats de leur expertise dans la base de Retour d Exp rience Des actions de diffusion sont r alis es vers les acteurs dont le domaine d expertise peut tre concern par l v nement Une activit d identification de ces acteurs est alors n cessaire L
300. ous estim s par une population Cependant la qualit des r ponses est al atoire et le taux de r ponse est souvent modeste 15 L originalit du systeme d Air France r side dans la mise en place de diff rents canaux de remont e de l information Ils permettent de couvrir de fa on assez complete les v nements La saisie lors du stockage des informations est g n ralement r alis e de fagon manuelle sur des supports mis a la disposition des quipages Le traitement de l information r colt e est alors r alis de mani re uniforme les v nements sont analys s puis mis a disposition avec une forte campagne de diffusion aupr s des quipages Cependant cette d marche demande une forte implication des acteurs qui sont souvent frein s par la peur de la sanction La plupart des canaux utilis s d pendent directement de la volont des quipages La qualit et la quantit des informations sont alors difficilement garanties 3 4 De l exp rience la connaissance 3 4 1 D partement de Energie Etats Unis Le D partement de l Energie DoE des Etats Unis est r parti dans dix Etats avec en compl ment un ensemble de sites laboratoires etc dans l ensemble du pays Le DoE oriente ses activit s dans le domaine de l nergie comme par exemple les nergies renouvelables ou la s curit nucl aire Le programme de Retour d Exp rience baptis Corporate Lessons Learned Program a t m
301. ous nous sommes bas s sur la repr sentation des processus de la norme ISO 9000 utilis e dans l entreprise L objectif de cette partie est de mettre en coh rence de maniere formelle l ensemble des activit s r alis es dans le p rim tre cibl Apres avoir pr sent le modele de repr sentation des processus utilis Alstom nous d crivons l articulation d finie pour les processus du p rim tre cibl en montrant leurs liens 6 1 1 Modele de repr sentation des processus Le manuel Qualit du site de Tarbes recense et d crit dix neuf processus de premier niveau cat goris s selon la typologie propos e par PISO six processus de pilotage Politique Entreprise Ecoute Client Business Plan D ploiement Communication Evaluation de la Performance REX Am lioration des Processus 143 cinq processus support Recherche Ressources humaines Ressources mat rielles Assurance Qualit Pr vention huit processus de r alisation Offres Traction Gestion de Contrats Traction Conception Industrialisation et Validation Traction Achats Planification Production et Livraison Offres Modules de Puissance et Appareillages Conception Industrialisation et Validation Modules de Puissance et Appareillages Gestion de Contrats Modules de Puissance et Appareillages Chaque processus est repr sent l aide d un manuel de processus qui contient la repr sentation des sous processus selon le mod le SIPOC
302. outils et de supports int gr s a leurs activit s Ce modele integre galement plusieurs microprocessus qui d crivent comment chaque activit du Retour d Exp rience doit tre conduite Cependant il nous semble que deux aspects importants ne sont pas assez mis en Evidence les niveaux d information g n r s lors de la capitalisation des exp riences la place des acteurs dans les processus 76 2 3 Synthese Nous avons pr sent dans cette partie plusieurs modeles pour repr senter le concept de Retour d Exp rience Nous les avons choisis car ils mettaient en relief des caract ristiques de l approche processus bien que trois d entre eux soient a des niveaux d abstraction lev s Ils nous ont principalement servi a valider la pr sence des composantes que nous avons propos es dans le modele g n rique de Retour d Exp rience activit s informations acteurs outils et microprocessus Parmi les modeles d taill s deux sont applicables quel que soit le domaine d activites AFNOR et LLP et deux autres ont t tablis pour les domaines particuliers de la r solution de probl mes EMM et des projets de d veloppement logiciel PEF mais restent largement transposables Chacun de ces modeles pr sente un enchainement d activit s qui conduit a la cr ation de connaissances Ces activit s mettent ainsi en relief la transformation des niveaux d information en d but de processus cette information n
303. p riences nouvelles Nous retrouvons les diff rents niveaux d information qui partir d une exp rience permettent d aboutir un savoir faire au travers d activit s g n riques de traitement de l information L ensemble des activit s est d crit un niveau plus d taill l aide de diagrammes SADT pour mettre en relief les flux d information et les ressources utilis es Les diff rents niveaux d information exp rience l ments de retour d exp rience publication du retour d exp rience savoir faire sont sp cifi s comme des entr es sorties de chaque activit Cependant nous voyons appara tre les acteurs seulement dans l activit Utiliser alors qu ils interviennent dans chaque activit de la boucle 2 1 4 Synth se partielle L analyse de ces trois premiers mod les nous a permis de faire les constats suivants les diff rents niveaux d information g n r s dans le Retour d Exp rience constituent un point central dans les mod les et plus particuli rement l explicitation du passage d un tat de l information un autre tout au long des cycles d crits par chaque mod le des activit s g n riques de traitement de l information sont conduites pour construire les informations du Retour d Exp rience les approches ont comme point de d part des exp riences d j formalis es c est dire qui r sultent du traitement d v nements par une autre entit l
304. permis de prendre du recul face aux r alit s industrielles Merci pour ses capacit s d coute et l autonomie qu il m a accord e La diplomatie dont il a toujours su faire preuve avec moi m a permis d avancer et je lui en suis extr mement reconnaissante Je remercie galement Monsieur Philippe Clermont Ma tre de Conf rences l Ecole Nationale d Ing nieurs de Tarbes avec qui je travaille depuis quelques ann es maintenant Merci pour l encadrement r alis au cours de mon travail de th se dans lequel il s est beaucoup investi m me si la cohabitation n a pas toujours t facile Je remercie l ensemble du personnel d Alstom Transport qui a particip au d veloppement de mes travaux de th se soit en participant des groupes de r flexion soit par leur pr sence tout simplement Je remercie tout particuli rement Maryse et Paul mes fervents supporters du D partement Qualit qui ont toujours t l pour moi Plus que des coll gues ils sont devenus de v ritables amis pour moi Merci pour le soutien et la bonne humeur intarissables dont ils ont fait preuve Je remercie galement tous mes coll gues de l Ecole Nationale d Ing nieurs de Tarbes et plus particuli rement les doctorants qui je souhaite les meilleures choses Mention sp ciale Eric pour les discussions de voisinage qui nous ont permis de d compresser pendant la r daction de nos m moires J adresse des remerciements particuliers C
305. perts qui sont d ja impliqu s dans de nombreuses taches Enfin l int gration des le ons acquises dans l entreprise qui constitue la derni re tape du processus d crit de mani re compl te comment les acteurs vont pouvoir exploiter le r sultat des le ons acquises Ceci est r alis au moyen de plusieurs actions la diffusion des le ons aux diff rents d partements et ou services concern s la formation des acteurs la r vision et ou modification de la conduite des processus l aide du r f rentiel documentaire associ proc dures standards etc le suivi et le contr le des impacts des le ons acquises Cette activit est fondamentale et repr sente la finalit du processus de Retour d Exp rience Mais elle est aussi la plus difficile mettre en uvre au niveau op rationnel et qui d termine l efficacit globale du processus 2 2 3 Mod le du Management de l Exp rience EMM 2 2 3 1 Contexte Le Mod le de Management de l Exp rience Experience Management Model EMM est le r sultat de l analyse d un ensemble de projets europ ens de recherche INRECA Introduction and Reasoning from Cases projet europ en ESPRIT III d velopp de 1992 a 1995 Althoff et al 95 Bergmann 01 dans lequel les fondements de la repr sentation orient e objet des exp riences et de la r cup ration efficace des exp riences l aide de bases index es ont t pos s Les technologies u
306. peuvent associer a la fiche et a son plan d actions un ensemble de documents r f renc s dans la fiche Pour cela ils disposent de deux solutions une liaison directe dans la fiche en utilisant les fonctionnalit s d insertion de documents une liaison par lien dynamique VDM Virtual Document Manager qui cr e une arborescence de type M re Fille La fiche situ e en haut de l arbre document M re est li e avec le plan d actions et l ensemble des documents de r f rence ses Filles Dans le premier cas DOCUMENTUM ne g re pas les versions des documents ins r s Dans le deuxi me cas la gestion est r alis e et le document est automatiquement stock dans le r pertoire Documents 10 Acteur alimentant en informations la base de Retour d Exp rience 151 6 4 1 4 Recherche d information La recherche d informations dans la base peut se faire en parcourant les diff rents r pertoires de Pespace Retour d Exp rience Le r pertoire Vues permet un affichage des informations selon la classification pr sent e dans la partie 5 4 1 1 Un moteur de recherche par mot cl a t configur d une part a partir des propri t s de la fiche pour une recherche avanc e et d autre part par mot cl simple Le moteur effectue alors une recherche dans l ensemble des documents consign s dans la base 6 4 2 Outil de centralisation des donn es de contexte Un deuxi me aspect du systeme d information a
307. plet d activit s d crit le travail et sert de base pour l valuation des personnes Il est alors possible de croiser les activit s avec les savoirs savoir faire et comportements n cessaires leur bonne r alisation Ici les comp tences sont consid r es comme la capacit r aliser des activit s en utilisant les savoirs savoir faire et comportements indispensables Une approche bas e sur les activit s liant activit s et comp tences nous para t la plus pertinente pour le processus de Retour d Exp rience et doit nous conduire rep rer quels sont les acteurs qui pourront tre sollicit s pour r aliser les diff rentes activit s 3 3 2 2 Des pratiques peu nombreuses 97 La gestion des comp tences concerne de plus en plus de domaines dans l entreprise et plus particuli rement les Ressources Humaines et les services techniques Pourtant les entreprises qui utilisent ces approches sont encore minoritaires L tude REPONSE Colin Grasser 03 a permis de montrer que 7 7 des tablissements d un chantillon repr sentatif pratiquaient la gestion des comp tences dont 4 4 au sens fort appr ciation refletant les performances des acteurs r alisation d entretiens individuels par la hi rarchie lien avec une politique de formation et r sultats d valuation p riodique et que le taux de pratiquants est proportionnel la taille de tablissement Il existe des r f rentiels de comp tences qui
308. pour chaque famille d quipements et pour chaque mode de d faillance consid r un taux de d faillance et un taux de r paration La collecte des informations demandes d intervention qui d clenchent la d marche est exclusivement li e des v nements n gatifs 3 3 De la description l exp rience 3 3 1 SEP Division Grosse Propulsion Liquides France La SEP Soci t Europ enne de Propulsion travaille sur des programmes a rospatiaux de longue dur e pour lesquels il est n cessaire de maintenir les connaissances techniques des acteurs Dans ce cadre l entreprise a mis en place une d marche de Retour d Exp rience qui est initialis e par apparition de trois types d v nements Kretzschmar et Thevenot 96 les anomalies qui englobent les non conformites de production et tout v nement anormal apparaissant a tout instant du cycle de vie d un produit les dysfonctionnements lies a des d fauts de management de decision inadapt e ou de non respect de proc dures par exemple les v nements issus du march qui consistent en l analyse des produits concurrents Pour les deux premiers types d v nements une analyse conduit a la d finition d actions curatives et correctives respectivement dans les systemes GOT ANO Gestion des Objets Techniques Anomalie et GOT ACTION Gestion des Objets Techniques Action Les informations issues de la base GOT Gestion des Objets Techniques s
309. pprentissage et d adaptation un environnement changeant Il en d coule une r duction des niveaux hierarchiques une d centralisation des d cisions un accent mis sur le travail en r seau et de la mise en commun des expertises etc Les entreprises ont alors recherch d autres modes d organisation plus souples et impliquant davantage les acteurs Ainsi est apparue l organisation par projet une nouvelle approche manag riale qui favorise l implication des hommes et le d veloppement de leur professionnalisme L organisation par projet permet de consid rer simultan ment les hommes les techniques les risques les co ts et les d lais Ainsi l entreprise passe d une organisation pyramidale issue du taylorisme a une 12 organisation polycellulaire Raynal 96 Cette nouvelle organisation permet d am liorer la capacit de l entreprise r pondre rapidement aux besoins du march et des clients tout en favorisant la capacit d volution et d innovation D ja en 1996 la majorit des secteurs industriels revendiquait la mise en ceuvre des principes de la gestion de projet ou du moins leur int gration 4 moyen terme Giard Midler 96 Le fonctionnement en mode projet offre de multiples avantages dont les entreprises ont bien pris conscience En revanche les difficultes li es a la circulation de la connaissance et de l information sont exacerb es par ce fonctionnement Legrand 03 information est cloisonn
310. prise les comp tences des acteurs avec par exemple leur formation et leur exp rience les savoir faire en termes de capacit potentielle au sein de l entreprise les activit s qui d crivent dans quels projets les personnes sont ou ont t impliqu es ainsi que les r les qu elles ont jou s 3 2 3 Cas de la m moire de projet La m moire de projet est majoritairement abord e dans la litt rature sur la gestion de projet mais certaines publications Girod 95 ou Davenport Prusak 98 se situent dans le domaine plus large de la m moire d entreprise en consid rant que la m moire de projet est un volet restreint d un exercice beaucoup plus large de capitalisation de toute une panoplie d exp riences diversifi es r alis es au sein de l entreprise par l ensemble des gestionnaires voire l ensemble du personnel En d autres termes les projets sont un domaine comme un autre documenter pour pr server les savoirs et savoir faire de l entreprise Pour diff rencier la m moire projet de la m moire d entreprise nous proposons de consid rer ses sp cificit s car les projets sont ph m res et cibl s dans le temps Les quipes sont dissoutes en fin de projet et la connaissance devient souvent inaccessible la constitution de la m moire de projet est plus fr quente que la m moire d entreprise en raison du fort turn over et de l aspect innovant des projets Dans Matta et al 99 les
311. r sent e sous la forme d une exp rience Probl me R solution d un Exp rience probl me complexe Pr sentation de Acquisition du Pexp rience probl me Adaptation de Evaluation et s lection l exp rience de l exp rience Figure III 7 cycle de r solution de probl mes dans le mod le EMM Au cours du sous processus R solution d un probl me complexe un probl me pour lequel une assistance est requise est identifi Le sous processus Acquisition du probl me vise formaliser et d crire le probl me L exp rience disponible dans la base est alors valu e puis s lectionn e en respectant son degr d appropriation pour aider la r solution du probl me tudi Le sous processus Adaptation de l exp rience consiste alors adapter les parties utiles de l exp rience pour la r solution Enfin l exp rience adapt e est pr sent e l utilisateur qui a en charge la r solution d un nouveau probl me Selon la complexit du probl me le cycle peut tre r alis plusieurs fois et faire appara tre d autres probl mes ou sous probl mes durant la r solution M thodologie de d veloppement et de maintenance Le management de l exp rience n cessite la mise en place d une m thodologie de d veloppement et de maintenance pour acqu rir et mettre Jour l exp rience requise et pour assurer la mise en pratique du cycle de r solution de probl mes La m thodologi
312. r a leur coh rence L approche processus est le fil conducteur de la norme ISO 9000 version 2000 Nous avons donc choisi d aborder le Retour d Exp rience dans ce cadre d une part car il est une r ponse a certaines exigences de la norme en termes d am lioration continue et d autre part pour faire appara tre ses interactions avec les processus de l entreprise Nous avons positionn le Retour d Exp rience comme un processus de pilotage de l entreprise mais nous avons vu qu il pouvait jouer un r le de support en alimentant en exp riences et en connaissances les autres processus de l entreprise Puis nous avons tudi des modeles existants qui mettent en relief certains aspects de l approche processus Nous nous sommes particulierement int ress s aux caract ristiques pr sent es par chaque approche et cela nous a permis d tablir une premiere representation du Retour d Exp rience avec deux niveaux de consid ration le niveau Processus et le niveau El ments Support cf figure I 13 Tous les modeles pr sent s ne donnent qu une vision partielle de ces deux niveaux et cela nous para t insuffisant pour caract riser le Retour d Exp rience Nous avons donc propos d appr hender cinq composantes cl s d un systeme de Retour d Exp rience issues des niveaux Processus et El ments Support les activit s les informations les acteurs les outils et les microprocessus Nous avons dissoci deux sous
313. r ou mettre en uvre s il est aid Peut concevoir ou mettre en uvre s il est aid Peut concevoir ou mettre en uvre s il est aid Peut concevoir ou mettre en uvre s il est aid Peut concevoir ou mettre en uvre s il est aid Niveau 3 Tr s bon Concoit ou met uvre seul Concoit ou met uvre seul Concoit ou met uvre seul Concoit ou met uvre seul Concoit ou met uvre seul Concoit ou met uvre seul Concoit ou met uvre seul Concoit ou met uvre seul Niveau 4 Excellent Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances 204 Possede les Resolution de nnaissances de hae problemes ES b est aid ase Possede les E Plans 5 Peut appliquer s il Produit des d exp rience connalssanceside est aid PRISES connaissances base Rue de Peut appliquer s il Appli l Produit des est aid pp ique seu connaissances base Poss de les Retour Peut appliquer s il a Produit des er connaissances de DaB d exp rience er est aide Apie se connaissances Peut appliquer s il Applique seul Produit des connaissances METHODOLOGIES Outils de Possede les dimensionne connaissances de ment base Possede les Ar a g LE Peut utiliser s il Bureautique connaissances de BR Base est aide Pr
314. rchivage Centralis j BR informations du Retour d Exp rience 192 193 ANNEXE 5 FICHE DE RETOUR D EXPERIENCE ALSTOM La fiche de Retour d Exp rience d finie a Alstom Transport Tarbes a t r alis e sous le format EXCEL Elle est compos e de quatre parties identification analyse solutions am liorations p rennisation cf figure 1 Num ro de fiche FICHE DE RETOUR D EXPERIENCE Statut Nom Service Nom Service ee zn zZ bg Description du probleme _ Phase projet JA Cons quences av r es ISSO ons quences potentielles EA ESA nalyse des causes Evaluation de l impact SUONNJOS At FREE Prise en compte Ar Am liorations Perennisation Documents de r f rence Am liorations Perennisation Correspondant Date IS TE S 57 SE Er O Sen an S O Q 5 B n Figure 1 trame d une fiche de Retour d Exp rience 1 Identification Cette partie consiste a identifier d une part la fiche de Retour d Exp rience et d autre part le probl me a r soudre Pour cela les champs suivants ont t d finis num ro de la fiche permet de r f rencer la fiche dans l outil support utilis statut de la fiche renseigne sur l tat d avancement du traitement de l v nement 194 I I YY YY yyy Capture l v nement vient d apparaitre Traitement l v nement est en cours de traitement a analyse
315. re des aspects fortement automatis s qui nous paraissent insuffisants pour extraire l ensemble de la connaissance Il nous semble fondamental de placer les acteurs et leur expertise humaine au coeur du processus de cr ation des connaissances La culture du partage des connaissances est un ph nom ne nouveau qui vient totalement a l encontre de l attitude g n ralis e apparentant le savoir au pouvoir La multiplication des plans sociaux les difficult s rencontr es par les organisations et les contraintes impos es par les activit s n encouragent pas les acteurs promouvoir cette culture Or le Retour d Exp rience n est plus consid r seulement sous l angle technique c est a dire par rapport aux mat riels ou aux proc d s mais galement sous langle humain et organisationnel Il repr sente donc un facteur de d stabilisation en introduisant dans l entreprise des nouveaux modes de fonctionnement les acteurs doivent adopter et utiliser des nouvelles m thodes de travail aux niveaux individuels et collectifs des avis critiques sur les comportements les erreurs notamment doivent tre consid r es comme une source de progr s et non dans la crainte d une sanction des sources de conflits souvent les individus poursuivent des int r ts personnels et ne considerent pas les int r ts des autres Pour favoriser le partage des connaissances il est donc n cessaire de prendre en compte les concepts cl suiva
316. re du systeme de Retour d Exp rience tous les besoins ne pourront pas tre satisfaits pour des raisons de qualit de co t ou de d lai aussi le groupe de projet devra les hi rarchiser par ordre d importance pour l entreprise Des objectifs prioritaires et secondaires seront alors d clin s et donneront le niveau acceptable de la solution mettre en place 4 5 Conception et plan d actions 111 L objectif est de d finir comment atteindre les objectifs op rationnels d finis pr c demment pour les activit s du processus de Retour d Exp rience et les El ments Support Le groupe de projet devra alors proposer une s quence d activit s pour laborer les informations du Retour d Exp rience et leur logique d enchainement les niveaux d information et leurs modes de repr sentation les outils notamment informatiques pour capitaliser structurer et diffuser l ensemble des donn es du Retour d Exp rience les niveaux de comp tences n cessaires pour g n rer des cas ou de la connaissance Ces niveaux seront tablis partir de la cartographie disponible dans l entreprise cr er si n cessaire les microprocessus proc dures et m thodes de travail tant pour la capitalisation des informations comment d crire l v nement que pour l exploitation comment utiliser les r sultats du Retour d Exp rience dans la prise de d cision avec les documents support associ s De plus
317. ren sale ee jan ananas dune Lanes e in ent den eine Rte tete Sete 100 4 Les outils pour le Retour d EXP ri nc cccccccccecceccessessessssssssessesscssesscssesscssessessessssssessssssscescessessssscsscsscssessssscssesssssssaseases 101 B 4 1 Outils standard A AA A ies 101 B43 o AA Ne ana M den dak cons dn eve Mer Mages db cet ds von c vndeDeeecedusscotescdadveveces 105 Be DA Re A IPT re 105 A A O aes 106 A A E 108 4 1 D finition des aspects strat giques et sensibilisation 109 ee A 110 a TUN ARE a Mac N A E I ass AUSSER 111 RE ANE E eee 111 A de 111 E E E REINE AEE E E RER o 112 EEE ERBETEN A m a Ta a nass nn u HAPITRE IV APPLICATION A ALSTOM TRANSPORT c0su0usesessnensenenensnsnsenennsnsensnenennensnensnsensnsnsnssnsnensnnene 117 1 INTRODUCTION A ER se EE ER Bs HEE a tn 119 2 DEFINITION DES ASPECT S STRATEGIQUES ET SENSIBILISATION cccssescscsssescseesceecsesecneseesecaeseeseceeseeaeseeseaeeeeaeeeeeeaeaeens 119 1 Le Retour d Exp rience un objectif strategique a Alstom 2 1 1 Programme Quality Focus gt PA RA C xe BDE aA For Quality 38 3 nes as engen E O E E eee PAS VE ELAY ERING Dy AA RE AE A SON AMES AEA AET A nes 2 Sp cifications du systema 2 2 1 P rim tre cibl 2 2 2 Orientations du systemgl 2 2 3 Constitution du groupe de AU ROS eels Ir APE S ee ee nn ee ee te N ee een Se ee erg ea a en 20 1
318. rence pour un v nement positif Le systeme pr sent donne une place importante au facteur humain dans le processus de Retour d Exp rience de lui d pend la r alisation des activit s la qualit des niveaux d information g n r s et de l exploitation dans les processus de r alisation des r sultats Nous avons propos une d marche visant mettre en ad quation les comp tences requises par l activit avec les comp tences disponibles dans l entreprise acquises par les acteurs A nsi nous souhaitons optimiser le processus de Retour d Exp rience au niveau de son efficacit qualit de la connaissance et de son efficience sollicitation pertinente des acteurs Ensuite nous avons consid r un ensemble d outils permettant d instrumenter le Retour d Exp rience Ils favorisent la gestion des flux d information et leur exploitation par les acteurs des processus de l entreprise Nous avons ainsi pr sent deux types d outils des outils standard largement int gr s dans l entreprise qui constituent d une part des sources de connaissances et d autre part des supports pour les changes d information 106 des outils plus volu s qui visent a exploiter la base de Retour d Exp rience afin que les acteurs obtiennent rapidementdes informations r pondant a leurs besoins Le choix de ces outils et leur impl mentation d pendent fortement des objectifs et de la culture de Pentreprise C
319. reprise comme clients et fournisseurs du Retour d Exp rience La capitalisation d exp riences est un processus a part enti re d clench par les besoins en capitalisation issus des autres processus Pour cela une activit de filtrage est r alis e Plusieurs activit s sont alors enchain es et le r sultat est un ensemble informations utilisables dont le niveau n est pas pr cis description de l v nement solution ou connaissance 66 D apr s la figure III 5 l utilisation des informations du Retour d Exp rience est cibl e pour des processus ayant un int r t 4 prendre en compte les informations dans leurs activit s Cependant il nous semble que ces informations peuvent tre utiles pour traiter de nouvelles exp riences ce fonctionnement n est pas pris en compte dans ce modele L ensemble des recommandations formul es par le groupe de travail AFNOR est un excellent guide pour la mise en ceuvre d un systeme de capitalisation et nous en tiendrons compte pour tablir une m thodologie d implantation 2 2 2 Mod le de processus de Le ons Acquises LLP 2 2 2 1 Contexte Le Processus de Le ons Acquises LLP Lessons Learned Process a t d velopp par l quipe du Construction Industry Institute CI au Texas Etats Unis et a fait l objet du rapport de recherche Fisher et al 98 Le mod le pr sent correspond un hybride d un ensemble de processus de Retour d Exp rience mis e
320. reprise veut atteindre satisfaire le client tout en d gageant de la marge Les changements rapides du contexte conomique ont boulevers la strat gie des organisations Pour rentabiliser leurs activit s elles ont d mettre en place des structures plus souples et chercher a optimiser leur efficacit et efficience Les acteurs voluent alors dans un contexte dynamique o les contraintes s accentuent les r les changent mais toujours dans un m me but la survie de l entreprise Ils doivent revoir leurs habitudes et f d rer leurs connaissances Ceci repr sente une r volution culturelle pour les acteurs car ils doivent apprendre a se remettre en cause Les connaissances apparaissent alors comme un patrimoine fragile de l entreprise Elles circulent s enrichissent se p riment et peuvent galement disparaitre C est le cas lors d un d part en retraite d une mutation ou d un licenciement Si rien n est pr vu pour conserver ces connaissances l entreprise perd une partie de sa m moire de son savoir faire et donc une part de sa comp titivit Nos travaux ont t r alis s dans le cadre d une convention CIFRE avec l entreprise Alstom Transport sur le site de Tarbes Pour r pondre au besoin de p rennisation des connaissances nos travaux proposent d utiliser le concept de Retour d Exp rience pour cr er et formaliser les connaissances mises en ceuvre par les acteurs dans les entreprises Pour pr senter
321. res unit s en les justifiant les connaissances r utiliser Une liste de th mes de connaissance est alors tablie et analys e afin de d finir les fournisseurs de connaissance appartenant la communaut pour les th mes de la liste tablie les clients de ces th mes les opportunit s de connaissance pour lesquelles un besoin est d tect mais non satisfait Contact meeting l quipe support KALIF accompagne les acteurs des diff rentes communaut s pour promouvoir le Retour d Exp rience Les fa ons de travailler sont tablies et les outils n cessaires leur mise en pratique sont d finis et mis disposition Les contact meeting co ncident avec les jalons de d roulement des projets pendant lesquels le correspondant KALIF rapporte sur le Retour d Exp rience des autres projets Sharing days lors de ces journ es les th mes de connaissance identifi s lors du knowledge market sont trait s de mani re approfondie par les personnes concern es par ces th mes Des sp cialistes en externes peuvent tre sollicit s pour aider la r solution d un probl me commun Services sur site Visites de debriefing elles ont pour objectif de capturer le Retour d Exp rience l aide de revues post action d une activit ou d un projet particuliers Services on line Mis en disponibilit permanente pour les membres des communaut s KALIF un site Web a t d velopp www kalif org afin d
322. rgie et la mise en coh rence de comp tences individuelles des membres d un groupe pour atteindre un objectif commun les comp tences organisationnelles identifient les comp tences strat giques de l entreprise qui sont a l origine d un avantage concurrentiel sur leur march Ces trois niveaux de comp tences interagissent de fagon continue et s enrichissent mutuellement dans l organisation Pour le processus de Retour d Exp rience nous nous placons au niveau des comp tences individuelles et collectives qui nous int ressent directement pour la construction des trois niveaux d information du processus Dans nos travaux nous d finissons par niveau de comp tences la capacit mettre en uvre la comp tence dans un contexte donn 3 3 2 La prise en compte des comp tences dans l entreprise 3 3 2 1 Approches de gestion des comp tences Des approches tr s diverses ont t mises en ceuvre parmi lesquelles nous trouvons Held 95 les approches bas es sur les savoirs elles considerent que les connaissances sont d terminantes et que seules les personnes poss dant ces connaissances peuvent exercer leur m tier les approches bas es sur les savoir faire elles ne se limitent plus seulement a la consid ration exclusive des connaissances mais integrent galement les pratiques et les tour de mains les approches bas es sur les comportements elles identifient certains comportements sus
323. rices d finir pr cis ment le sens de chaque comp tence en fonction des niveaux d valuation identifier les acteurs solliciter au cours du processus de Retour d Exp rience 4 4 Outils La diversit des outils et leur grand nombre sont per us comme un frein par les utilisateurs Des besoins de simplification du syst me d information dans le traitement des non conformit s ont donc t identifi s Il est apparu n cessaire d homog n iser les diff rentes bases en verrouillant les redondances Ceci permettrait de limiter ainsi le nombre de saisies d une activit une autre De plus l acc s l information doit tre facilit car les utilisateurs ne peuvent g n ralement pas trouver seuls l information dont ils ont besoin Une structuration pertinente dans une base commune permettrait alors de standardiser les modes de consignation Des outils d exploitation pourraient tre utilis s pour le traitement de l information tri synth se mesure de similarit entre les v nements etc condition d utiliser les outils existants sans d veloppements lourds suppl mentaires 5 MODE DE FONCTIONNEMENT IDEAL DU NOUVEAU SYSTEME Cette partie consiste proposer un mod le de fonctionnement qui va repr senter la situation consid r e comme id ale atteindre par rapport au contexte de l entreprise A partir de l analyse de l existant des diff rents dysfonctionnements identifi s et des bes
324. rise comprendre son environnement et en anticiper les changements ce qui constitue un facteur cl de productivit et de croissance 3 1 2 Le cycle du renseignement Dans Lesca Lesca 99 les auteurs font apparaitre un cycle du renseignement allant de la d finition du besoin en information a la prise de d cision pour agir Dans la d finition que nous avons retenue au paragraphe 3 1 1 un aspect dynamique de ce cycle est mis en relief et c est dans cette vision que se situe le champ op ratoire de I Intelligence Economique Le sch ma de la figure I 3 repr sente l enchainement des tapes qui constitue le cycle du renseignement Expression des besoins Acteurs Recherche d informations Diffusion Exploitation Figure I 3 le cycle du renseignement Expression des besoins c est ce moment que l tablissement du plan de recherche de l information est tabli Les demandes en information des acteurs sont alors clairement explicit es de mani re s lectionner les bonnes sources Recherche d informations cette tape consiste identifier les sources exploiter et collecter l information brute Exploitation il s agit d analyser puis de synth tiser toutes les donn es rassemblees afin de faire ressortir les principales pr visions et tendances qui serviront a convertir des strat gies en sc narios Diffusion 4 ce niveau il s agit de pr senter aux d cideurs diver
325. rojets l entreprise sait d ja bien faire mais doit faire encore mieux 1 1 2 Une explosion des technologies de l information Dans le m me temps nous assistons a une explosion des technologies de l information que les entreprises doivent int grer pour atteindre des performances qui vont bien au dela de celles obtenues par les pratiques traditionnelles La soci t actuelle est qualifi e de soci t de communication et d information Pansard 00 et le d veloppement de ces technologies a permis des progr s extraordinaires que les organisations ne peuvent plus ignorer La politique strat gique men e par Pentreprise concernant le choix de ces technologies et leur implantation est progressivement apparue comme un l ment capital pour s assurer une place sur les march s Dans ce contexte la maitrise de l information est devenue un enjeu strat gique majeur facteur cl de la performance des entreprises En effet il est essentiel d avoir prise sur les v nements de ne pas subir a posteriori les changements et d largir autant que possible son champ de vision afin de pouvoir d tecter les menaces et les opportunit s a venir Les syst mes d information jouent ainsi un r le fondamental dans la croissance des entreprises et l information est devenue au cours de ces derni res ann es une ressource strat gique capitale pour leur survie Aussi elles se doivent de disposer de m thodes et d outils pour concevoir m
326. ronnement flou 200 Comp tences non techniques Comp tences d Interpr tation et formalisation Comp tences d adaptation D l gation Prise de responsabilit Structuration et formalisation de documents communication crite Analyse et synthese de probl mes Ouverture d esprit Adaptabilit R sistance la pression Capacit confier des missions dans le but d accro tre l autonomie et le sens des responsabilit s Capacit d assumer toutes les cons quences de ses actes d cisions Capacit structurer et formaliser correctement les documents et transcrire clairement ses id es et savoirs Aptitude assembler divers l ments d un probl me d une situation en un tout coh rent structur simplifi et homog ne Fait d tre r ceptif aux id es ou concepts nouveaux diff rents Capacit ajuster ses m thodes de travail ou son comportement face une situation nouvelle tout en maintenant son efficacit Capacit rester efficace et efficient dans un environnement sur pression Fait tout tout seul N accepte aucune responsabilit Ne sait pas structurer ses id es et ne sait pas les formaliser dans un document Est incapable de comprendre les divers l ments d un probl me ou d une situation Refuse a priori tout changement ou diff rence Est r fractaire aux changements ou ne les matrise pas Ne re
327. rs acc dent alors l ensemble des connaissances g n r es sur des v nements voisins Cet outil a permis de capitaliser les informations la suite de chaque tape du processus de R solution au fil de l eau tout en fournissant aux acteurs les exp riences d j v cues pour des v nements similaires La deuxi me piste concerne la mise en uvre d une m thodologie plus orient e sur la conception et l implantation du systeme de Retour d Exp rience Le cadre d analyse du processus serait alors int gr aux diff rentes phases de l implantation par l ajout de supports de repr sentation Ceci permettrait d illustrer comment int grer chaque composante au syst me Par exemple une repr sentation sous forme de diagrammes montrerait comment lier les acteurs aux autres composantes dans le processus La derni re piste est li e la g n ralisation du mod le tout type de processus Dans nos travaux nous avons essentiellement pris en compte les processus de conception Nous pensons largir nos r sultats aux processus de management Le pilotage des processus constitue en effet un champ important de Retour d Exp rience pour les entreprises L objectif serait partir de l analyse d indicateurs pertinents de capitaliser sur les actions de pilotage afin de g n rer les connaissances pour le management des processus De plus nos travaux peuvent tre utilis s pour le traitement d v nements positifs Au c
328. rti du r f rentiel de comp tences non techniques existant dans l entreprise Ce r f rentiel est constitu de trois cat gories de comp tences les comp tences d organisation et efficacit personnelle les comp tences relationnelles et les comp tences d adaptation Chacune de 148 ces categories est subdivis e en comp tences l mentaires et cinq niveaux d valuation ont t d finis niveau 0 Aucune aucune comp tence niveau El mentaire maitrise de base niveau 2 Bon capacit proposer des am liorations niveau 3 Tr s bon capacit a mettre en place des solutions niveau 4 Excellent capacit produire des connaissances Nw NY YY N Pour chacun de ces niveaux une d finition de la comp tence a t tablie Tout d abord nous avons remani et compl t ce r f rentiel pour aboutir a un r f rentiel d coup selon quatre cat gories de comp tences valuation decision humaines motivation interpretation formalisation et organisationnelles Puis le groupe a adapt les d finitions des comp tences propos es pour chaque niveau inchang Nous trouvons dans l Annexe 7 le r f rentiel de comp tences non techniques r alis Enfin nous avons d fini pour chacun des r les impliqu s les comp tences utilis es et les niveaux requis 6 3 3 2 R f rentiel de comp tences techniques Il n existe aucun r f rentiel de comp tences techniques dans l
329. rticipation des acteurs souvent en proie a des freins culturels cf chapitre 1 De plus elle favorise la cr ativit des acteurs et les conduit s impliquer dans la soumission des informations pour chaque le on soumise la participation de l auteur est valoris e Si sa contribution 68 aboutit a une legon acquise c est a dire de la connaissance g n ralis e l auteur est r compens selon un systeme de r tribution publication de son nom dans la liste des acteurs ayant contribu r compense mon taire En outre nous pouvons noter qu une activit de filtrage r alis e en amont permet de centraliser les legons soumises Cette activit est fondamentale pour trier et s lectionner les informations pertinentes traiter En effet les informations collect es doivent tre r utilisables par l ensemble des acteurs des domaines concern s et permettre d am liorer les conditions de travail et la productivit Les membres du processus de coordination ont ainsi pour tache de v rifier l exactitude et la compl tude de ces informations avant de les injecter dans le processus pour traitement Il arrive donc que les auteurs aient a reformuler des legons qu ils ont soumises Cette tape nous parait indispensable car elle r pond directement aux objectifs strat giques de Pentreprise qui n a souvent pas les moyens de capitaliser sur tous les v nements Le filtrage contribue galement a limiter la sollicitation des ex
330. rts documentaires proc dures instructions ou informatiques base de donn es Intranet Nous pr sentons tout d abord une facette li e au r f rentiel utilis par les utilisateurs Puis des facettes classiques peuvent tre utilis es concernant les outils informatiques y Type de r f rentiel Il existe diff rents types de r f rentiels dans l entreprise qui peuvent tre communs tous documentation qualit ou utilis s dans des activit s sp cifiques manuels m tier Nous identifions quatre attributs x support d information collectif contient les messages important faire passer et mis la disposition des acteurs x r f rentiel m tier contient les informations n cessaires pour la r alisation des activit s du m tier instructions contraintes regles etc x r f rentiel processus contient les informations n cessaires au bon d roulement d un processus proc dures etc formation une politique de formation est men e aupr s des acteurs concern s e Contenu Cette primitive vise a diff rencier le type d information fourni par la ou les bases de donn es utilis e s dans les syst mes de Retour d Exp rience Une des fonctions principales d un syst me de Retour d Exp rience est de mettre disposition des acteurs des descriptions d v nements des exp riences et ou des connaissances utiles pour la r alisation de leurs activit s Cependant les systemes peuvent stocker
331. s v nements n gatifs les v nements positifs Ainsi le D partement de l Energie Department of Energy aux Etats Unis propose la d finition suivante Bickford 00 une le on acquise est une bonne pratique ou une approche innovante qui est captur e et partag e afin d encourager sa r utilisation Une le on acquise peut galement repr senter un mauvais fonctionnement ou une exp rience qui est captur e pour en viter la r currence Il est noter que dans cette d finition la notion d exp rience repr sente un v nement n gatif probl me dysfonctionnement Au travers de l ensemble de ces d finitions le Retour d Exp rience fait appara tre un ensemble d aspects auxquels nous allons nous int resser Tout d abord la notion d exp rience appara t clairement comme une source de connaissance Celle ci est exploit e au moyen d une d marche qui g n re un ensemble de flux d informations Puis pour conduire cette d marche il est n cessaire de mettre en place un dispositif r pondant une finalit qui est le gain tirer de la connaissance a 17 priori du r sultat d une action d ja vecue moyennant la connaissance du contexte Leroy 01 Enfin la formalisation est un m canisme indispensable pour permettre l exploitation des connaissances 2 2 1 Un concept li l exp rience Le Petit Robert d finit une experience comme un v nement v cu par une personne susceptible de
332. s caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Conna t les caract ristiques fonctionnelles Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances Produit des connaissances 206 207 BIBLIOGRAPHIE 208 Bibliographie Aamodt Plaza 94 A Aamodt E Plaza Case Based Reasoning Foundational Issues Methodological Variations and System Approaches AI Communications Vol 7 n 1 mars 1994 Abramovici 95 M Abramovici Accidents du travail et gestion de la s curit representation des acteurs et efficacit des outils these de doctorat en Sciences de Gestion Universit de Savoie d cembre 1995 AFNOR 02 AFNOR Outils de management Ressources humaines dans un systeme de management de la qualit Management des comp tences FD X50 183 juillet 2002 AFNOR 00a AFNOR Management de la Qualit Management des processus FD X50 176 septembre 2000
333. s m canismes de transformation Pour cela il est n cessaire de repr senter ces connaissances pour faciliter leur capitalisation et leur emploi Dans cette partie nous pr sentons tout d abord les diff rents niveaux d information qui apparaissent au cours du processus de Retour d Exp rience Ceci nous permet d introduire les notions de contexte cas et connaissances qui constituent la base de notre mod le Puis nous pr sentons plusieurs typologies classiques de connaissances et les m canismes de transformation associ s afin de positionner les connaissances du Retour d Exp rience Enfin nous reprenons le concept de cas utilis dans le domaine du Raisonnement a Partir de Cas pour repr senter les informations du Retour d Exp rience 87 3 2 1 Niveaux d information des donn es a la connaissance 3 2 1 1 La pyramide du savoir Le processus de Retour d Exp rience manipule diff rents niveaux d information organis s par L pineux 00 sous la forme de la pyramide du savoir cf figure II 18 Connaissances int gr es dans l action Connaissances Donn es brutes Figure III 18 la pyramide du savoir d apr s Lepineux 00 Les niveaux d information sont positionn s dans la pyramide selon la port e de leur action Plus le niveau est proche du sommet plus il a une connotation strat gique Au contraire plus il se rapproche de la base plus sa port e est op rationnelle Quatre nive
334. s Bas Une application KALIF cible toujours un groupe ou une unit de l organisation d partement service projet etc qui repr sente le groupe focalis KALIF Les membres de chaque unit de ce groupe forment une communaut KALIF La liaison entre les communaut s et l quipe KALIF est r alis e par l interm diaire de membres particuliers de chaque communaut les contacts KALIF Le projet KALIF consiste en un ensemble d activit s et de services qui se pr sentent sous trois formes 40 des rencontres organis es r guli rement afin que les acteurs des communaut s cibl es changent sur des th mes communs des services sur site rencontres bilat rales entre les membres de l quipe KALIF et les acteurs des communaut s cibl es afin de promouvoir le Retour d Exp rience des services on line ensemble de services mis disposition des acteurs Nous pr sentons rapidement chacun de ces points Rencontres KALIF knowledge market r union qui permet d tablir les le ons retenir en fonction des retours d exp riences des diff rents projets Des bonnes pratiques sont alors pr sent es et discut es pour am liorer les performances des projets Tout d abord des quipes de trois ou quatre membres de chaque communaut repr sent e r fl chissent au Retour d Exp rience qu elles ont d velopp dans leur unit et qui pourrait tre partag avec les autres Puis elles pr sentent aux aut
335. s complete possible des systemes mis en place Pour cela nous pr sentons chaque approche de mani re globale en faisant appara tre les grandes tapes r alis es pour le Retour d Exp rience Nous nous int ressons particuli rement la construction de l information mais galement a son exploitation Dans un premier temps nous tudions les systemes qui capitalisent la description des v nements Nous pr sentons ensuite des approches pour lesquelles analyse d un v nement conduit a l acquisition d une exp rience Puis nous consid rons les approches pour lesquelles le processus est initialis par l analyse d une experience pour aboutir a la generation de connaissances Enfin nous d crivons des syst mes complets qui permettent d tablir ces connaissances partir d un v nement 3 2 De l v nement sa description 3 2 1 COGEMA Rex Fiab France La premi re approche tudi e est celle de l entreprise COGEMA entreprise uvrant dans le domaine du cycle du combustible nucl aire depuis l extraction de la mine la conversion et l enrichissement de l uranium jusqu au traitement et au recyclage du combustible us L entreprise dans le but d optimiser la fiabilit de ses installations a mis en place une organisation de Retour 34 d Exp rience d nomm e REX FIAB Delahaye 96 Elle permet d assurer que les objectifs de s ret et de qualit sont respect s tout moment en exploitatio
336. s n avons pas consid r le cas d exploitation des informations pour la formation des acteurs Toutefois le processus d fini conduit naturellement la mise disposition de nombreuses informations pouvant servir de support p dagogique r gles de m tier sc narios 3 1 3 Conclusion Dans cette partie nous avons d fini les activit s g n riques conduire au cours du processus de Retour Exp rience Pour cela nous avons d fini deux sous processus interd pendants pour faciliter notre analyse le sous processus Alimentation et le sous processus Exploitation Le sous processus Alimentation est bas sur un ensemble d activit s qui conduit fournir la base de Retour d Exp rience les informations relatives a un v nement Ainsi la description de l v nement l exp rience g n r e et les connaissances appliquer repr sentent le c ur de l information du Retour d Exp rience Le sous processus Alimentation est compos de trois cycles d activit s le premier montre l importance de la description des v nements qui doit tre exhaustive et disponible pour initier un traitement Les deux autres sont des cycles similaires qui conduisent transformer cette description en exp rience puis en connaissance et ainsi d apporter de la valeur ajout e l v nement Le sous processus Exploitation vise mettre en uvre les r sultats du sous processus Alimentation dans les trois cas d utilisati
337. s outils applications Il est ainsi possible a plusieurs personnes d acc der ou de travailler un m me document tout en prenant en compte les modifications de chacun Ceci est rendu possible par la mise en r seau des applications et plus g n ralement du systeme d information pr sent dans le chapitre I et ou par l utilisation de technologies telles que les r seaux Intranet TL Intranet consiste fournir un environnement de travail permettant l ensemble des acteurs de partager des informations et des applications de communiquer notamment a l aide d une messagerie ou de forums de mani re synchrone ou asynchrone d acc der a des bases de donn es internes ou externes a l entreprise de consulter des annuaires etc C est donc la structuration d un dispositif d changes qui le plus souvent s appuie sur les syst mes informatiques existants La simplicit d utilisation fait du navigateur un outil standardis et puissant de documentation et de travail L Intranet permet ainsi de r guler l information au sein d une entreprise 102 3 4 1 3 Outils de coordination les workflows Dans un processus les proc dures de travail sont utilis es pour d crire la marche suivre en termes d activit s a r aliser Cependant elles peuvent apparaitre insuffisantes pour garantir le bon d roulement du processus Le workflow est un concept qui permet de pallier ce manque en introduisant un l ment impor
338. s sc narios pour faciliter la prise de d cision Action c est l tape d utilisation de l information R it ration l action ou la diffusion des r sultats g n re des besoins en information et un nouveau cycle du renseignement est initialis 20 Ce cycle montre que la pratique de l Intelligence Economique est un processus it ratif et continu dont la r alisation apporte les informations utiles l action Suite l action ou la diffusion de nouveaux besoins en informations sont g n r s par les acteurs et un nouveau cycle du renseignement est initialis Ce cycle doit tre constamment entretenu car de son alimentation d pend le fonctionnement du systeme Besson Possin 96 La rapidit du cycle conditionne pour une large part la qualit des r ponses 3 1 3 Intelligence Economique et Retour d Exp rience Le concept d Intelligence Economique participe comme le Retour d Exp rience la cr ation de connaissances dans l entreprise Cependant son p rim tre d action est different les v nements cibl s apparaissent dans l environnement externe de l entreprise et les informations collect es interviennent le plus souvent au niveau strat gique de l entreprise Les acteurs impliqu s sont g n ralement des sp cialistes de l analyse documentaire informationnelle ainsi que des conomistes qui savent interpr ter les tendances du march pour les d cideurs de l entreprise Des i
339. s trois bases de donn es distinctes Les informations sont stock es selon l avancement dans le traitement des v nements L archivage est donc r alis de mani re distribu e L archivage de l information soul ve les probl mes lies la multiplicit des bases de Retour d Exp rience En effet plus elles sont nombreuses plus nous avons des chances de nous perdre dans l information surtout si aucun lien n est fait entre les diff rentes bases 2 3 5 Synthese Le tableau 3 pr sente la synth se des facettes li es aux quatre l ments support participant a la r alisation des activit s de Retour d Exp rience Attribut Demarche de travail existante et utilis e par les Formelle en E activites Proc dure de travail Informelle Aucune d marche de travail n est sp cifi e Acteurs m tier Tout acteur de l organisme En sity Acteur ayant un certain niveau de comp tence dans le Sp cialiste m tier ne Expert m tier Acteur consid r comme un expert dans son m tier Niveau de R seau d experts Fr x u z ER P Ensemble d experts m tier participant une activit competence metier Comit Groupe d acteurs ayant des niveaux de comp tence pluridisciplinaire diff rents participant a la r alisation d une activit Comit d experts Ensemble d experts m tier de domaines diff rents pluridisciplinaire participant a la r alisation d une activit a Description d un fait significatif aya
340. se d une politique qualit affirm e et d ployer tous les niveaux les objectifs qualit l aide d une planification maitris e affecter des moyens humains et autres mat riels environnement de travail ressources financi res pour conduire le processus mettre en uvre des processus coh rents pour r aliser le produit piloter ces processus l aide d l ments de mesure et d analyse des r sultats et assurer une boucle de r troaction avec des dispositions en mati re d am lioration Ce mod le est d fini pour repr senter l entreprise par une approche processus Il fait intervenir l ensemble des l ments que nous avons d fini dans la repr sentation du Retour d Exp rience propos e dans le chapitre II Il nous est donc possible d utiliser ses principes pour notre mod le Aucune m thode n est toutefois propos e dans la norme pr conisant le mode de repr sentation des processus qui est laiss au libre choix de l entreprise Soulignons que de nombreux outils existent pour repr senter les processus du point de vue fonctionnel informationnel organisationnel ou comportemental 1 4 Synth se L approche processus permet de mettre en vidence les activit s de l entreprise et leurs interactions gr ce la d finition de ses processus Elle fournit l organisme une vision la fois globak positionnement et interactions des processus les uns par rapport aux autres et sp cifiqu
341. se des niveaux sup rieurs Ainsi nous consid rons que des connaissances ne sont cr es qu a partir d un Retour d Exp rience de niveau 1 D autres approches de Retour d Exp rience ont t tudi es mais nous ne les avons pas d taill es car elles pouvaient facilement s apparenter a l une des huit d marches significatives pr sent es Pour plus d informations nous donnons au lecteur dans le tableau II 1 quelques rep res bibliographiques concernant ces approches Organisme Pays Objet du Retour d Exp rience Ecarts de vitesse et de pression de Font Champanet 97 pyrom canismes mmissariat l Energie gt ES ne i TSI R acteurs neutrons rapides Eichenbaum et al 97 Atomique France ntre de Le ons Reten Sus a yaa ay S f A gons enues Am lioration des op rations militaires Morison 96 de l Arm e Canada Motorola EU Transfert de technologies Basili 94 x Delaitre et al 00 INRIA France Lutte contre les feux de for t Delaitre et al 02 Solutions produit processus en Corbel 97 conception 46 Evaluation des incidents pour une Augustyniak Parar approche fiabiliste Macheboeuf 96 US Navy EU Am lioration des op rations militaires OPNAV 01 NASA EU Tout v nement Bagg 97 NASA LLIS 02 GAO 02 EDF France Evenements ou incidents affectant les Dominat etal 06 installations nucl aires Minist re de la D fense Am lioration dE I la
342. se et valuer la proportion qui aurait pu tre vit e en ayant pris en compte le Retour d Exp rience 110 Pour mener a bien cette deuxi me phase il faut impliquer les responsables des services du p rim tre cibl et ceux apparaissant dans les l ments support 4 3 D finition des besoins op rationnels A partir de l analyse de l existant et de la mod lisation des processus de l entreprise il faut maintenant identifier l ensemble des besoins op rationnels satisfaire pour r pondre aux besoins strat giques Cette identification doit tre r alis e pour l ensemble du processus de Retour d Experience Chaque composante activit s informations acteurs outils et microprocessus doit alors tre consid r e en d tail Puis il faut recueillir les besoins r aliser des recoupements en tenant compte des solutions d j employ es et essayer d tre le plus exhaustif possible Des familles pourront alors tre constitu es pour orienter au mieux les solutions mettre en uvre A cette tape le groupe de projet doit d signer un responsable du syst me qui aura en charge de faire vivre le systeme de Retour d Exp rience dans l entreprise 4 4 Mode de fonctionnement id al La d finition d un mode de fonctionnement id al doit permettre de repr senter pour tous les besoins identifi s le niveau de solution le plus favorable et bien s r le plus acceptable pour atteindre les objectifs Par
343. sembl important d int grer directement le facteur humain en reprenant le cadre de travail d fini par J Hermosillo Hermosillo 03 Notre objectif est d obtenir une ad quation entre les comp tences requises par les acteurs et celles disponibles dans l entreprise et d am liorer ainsi l organisation op rationnelle du Retour d Exp rience Rakoto et al 03a Tout d abord nous pr sentons la notion de comp tence avec ses caract ristiques Puis nous montrons comment cette notion est prise en compte dans les entreprises notamment au moyen des approches de gestion des comp tences et des r f rentiels ou modeles de repr sentation Ensuite nous utilisons le cadre de la norme ISO pour replacer la notion de comp tence dans les processus de Pentreprise Enfin nous proposons d utiliser le cadre de travail d fini dans Hermosillo 03 pour prendre en compte la notion de comp tence dans le processus de Retour d Exp rience notamment au travers de la notion de r le mis en jeu dans les activit s 3 3 1 Comp tence d finition et caract ristiques 3 3 1 1 Definition de la notion de comp tence Dans h litt rature il existe un grand nombre de d finitions qui t moignent d un contenu riche en significations et en points de vue mais aussi d un manque de clart Par exemple l expression gestion des comp tences r unit sous un m me intitul plusieurs pratiques allant des modes de gestion des ressources humaines
344. ser une analyse d taill e des L utilisation est difficile besoins Conduire des tests sur maquettes Les acteurs ne s impliquent pas dans le processus Mauvaise ergonomie de Poutil Tableau IV 2 extrait du plan de management des risques du projet de Retour d Exp rience A partir de analyse des causes d chec partiel des l ments cl de r ussite du projet ont t identifi s 2 2 2 2 El ments cl s de r ussite du syst me a mettre en place L analyse des causes d chec partiel des pr c dents projets de Retour d Exp rience nous a permis de faire le constat flagrant suivant si les syst mes n taient pas utilis s c est parce qu ils n taient pas reconnus par les utilisateurs qui ont fini par s en d tourner Les l ments cl de r ussite de la mise en place d un nouveau systeme ont donc t lies a la recherche de cette reconnaissance Au niveau Strat gie le processus de Retour d Exp rience a t inscrit dans les objectifs de l entreprise avec comme priorit la compr hension des exp riences n gatives A ce titre il doit apparaitre comme indispensable et obligatoire dans le cadre de la r solution de probl mes Pour cela le processus sera positionn dans l entreprise afin d assurer la coh rence par rapport aux processus existants Le processus 6 Sigma d ja en place pourra servir de support au Retour d Exp rience De plus il appara t que le Retour d Exp rience
345. siste pas une situation difficile D l gue des missions qui n cessitent peu de contr le Assume partiellement Est capable de r diger des documents simples et internes partir d un format tabli Sait distinguer et assembler l information importante d un probl me ou d une situation simple Accepte difficilement tout changement Subit les changements plus que les anticiper Supporte quelques situations difficiles D l gue des missions en fonction des comp tences des autres Assume l ensemble de ses propres responsabilit s Est capable de cr er des documents de tous les types avec ordre et clart Prend en consid ration tous les param tres d un probl me ou d une situation pour en restituer les l ments cl Manifeste de l int r t pour ce qui est nouveau ou diff rent S adapte aux changements Est habitu travailler dans des situations difficiles Assume la responsabilit en d finissant les objectifs et en laissant son collaborateur l initiative des moyens pour les r aliser Op re un suivi ponctuel des r alisations Assume l ensemble des actions r alis es sous sa responsabilit m me indirectes Propose et r alise des am liorations et des volutions dans des documents existant en interne et en externe Sait utiliser et proposer des m thodes adapt es pour comprendre les probl mes et les situations afin de restituer un tout coh rent et
346. sme 3 3 Systemes d information 3 3 1 D finition La d finition du systeme d information SD la plus fr quemment rencontr e tant dans la litt rature que dans le milieu professionnel de l informatique est sans doute celle propos e par FL Lemoigne Lemoigne 73 dans sa repr sentation a trois niveaux systeme de pilotage systeme d information et syst me op rant Le syst me d information est alors d crit essentiellement par ses fonctionnalit s qui correspondent aux traitements ou fonctions op r s sur l information initiale Ces traitements se r sument ce que doit faire le syst me pour produire partir des entr es les sorties correspondantes attendues dans un environnement donn Un syst me constitue un syst me d information complet lorsqu il comprend le niveau organisationnel correspond aux l ments relatifs l utilisation la r partition aux domaines d action aux besoins et aux utilisateurs le niveau syst me comprend les traitements et les principes de leur r partition le niveau de communication est fond sur la nature les besoins et les flux chang s avec le monde externe 3 3 2 Les m thodes de conception L laboration et la mise en exploitation des syst mes d information suivent un cycle chronologique d tablissement comportant plusieurs phases avec typiquement la perception des besoins ou l tude pr alable la sp cification fonctionnelle statique o
347. sous forme de check list dans le document de sp cifications du systeme impact Enfin il est v rifi que les exigences ont bien t appliqu es et que les d viations observ es sont acceptables La figure II 12 pr sente de mani re globale le processus MERE Check Sp cifications TN onsultation Incidents technique Base de A per pr vention Environnement externe r ferentiel m tier Processus de d veloppement Avions en service 45 Figure I1 12 processus global MERE EADS AIRBUS SA France L originalit du processus MERE r side dans la r utilisation active des informations du Retour d Exp rience elles sont int gr es directement dans les documents de r f rence utilis s par les acteurs sous forme d exigences qui doivent tre appliqu es Dans le cas ot elles ne seraient pas respect es l utilisateur doit justifier ses choix De plus les v nements trait s par le processus MERE sont filtr s en entr e en fonction des besoins en connaissances des experts Cette tape permet de focaliser la d marche sur des v nements significatifs et ainsi d accroitre la performance de Pentreprise dans des domaines qui sont critiques pour elle Cibler les informations a traiter conduit g n ralement a limiter les temps de traitement aupr s des acteurs qui ont d ja une charge de travail importante 3 6 Conclusion Nous venons de pr senter huit approches repr sentatives des pratiques
348. ssurer la tra abilit et la disponibilit des informations Nous introduisons cette tape de consignation et l appelons l activit stocker n Ev nement Solution Outil de consignation n gt Sous processus Ev nement r solu Flux d information Il Am lioration du produit processus Figure 2 les activit s principales du Retour d Exp rience 175 2 2 2 Mode de r alisation des activit s Dans cette partie nous pr sentons les facettes li es au mode de r alisation des activit s du Retour d Exp rience et leurs l ments cl s Collecter amp Cas de declenchement Cette premiere activit caract rise les situations qui conduisent a la collecte des v nements niveau 0 de leur description niveau 1 et ou des exp riences niveau 2 qui initient le processus de Retour d Exp rience Elle comporte plusieurs attributs x volont d un acteur l acteur choisit d lib r ment de lancer une collecte selon ses besoins en informations x obligation d un processus les processus comportent des jalons cl qui n cessitent le lancement d un cycle de Retour d Exp rience occurrence d un v nement l occurrence d un v nement peut repr senter un l ment perturbateur pour l entreprise et il peut tre d cid de lancer un cycle de Retour d Exp rience pour le comprendre besoin en connaissances lorsque des solutions diff rentes sont mises en u
349. ssuris ph nom ne naturel etc c est dire de mani re structur e pour faciliter leur recherche et donc leur utilisation 2 2 3 Synth se Le tableau II 2 synth tise les facettes des l ments cl s participant a la r alisation des activit s du niveau Processus du Retour d Exp rience Attribut L acteur initie le processus selon ses propres Volont d un acteur P prop besoins Cas de Obligation d un Des jalons cl s imposent le d roulement du processus processus de Retour d Exp rience Occurrence d un L occurrence d un v nement provoque le v nement lancement du processus Des solutions sont impl ment es et il est connaissances n cessaire de les g n raliser Nature du d clencheur niveau 0 Type de l l ment d clencheur Bon fonctionnement d clenchement niveau 0 ag aa Q aa O 179 ae Aucune d marche formelle n est utilis e pour Identification des P identifier les acteurs a solliciter acteurs dea Les acteurs sont identifies a partir d une Explicite y Re d marche formelle d identification Des tapes sont d finies de mani re formelle pour Formelle es Ta gt r aliser l activit de filtrage Proc dure IESE Aucune tape n est d finie pour conduire Informelle AS q Pactivit de filtrage Imblicit Aucune d marche formelle n est utilis e pour Identification des P identifier les experts solliciter experts e Les experts sont ide
350. st en charge de r aliser les actions de traitement Une premi re phase consiste rendre le produit conforme solution curative puis une seconde mener une r flexion pour viter que la non conformit ne r apparaisse SIPOC AP 03 Modifications Ce SIPOC est orient sur les modifications instruire lors de besoins d volution sur un produit Le r sultat de ce processus est la modification d un ensemble de documents li s au produit induite par la validation des solutions techniques propos es SIPOC AP 04 Retour d Experience Ce dernier sous processus constitue la sortie des SIPOC pr c dents et d crit les activit s mener pour extraire des diff rentes sous processus les connaissances du Retour d Exp rience Ce SIPOC formalise le sous processus Capitalisation de la figure IV 5 Les SIPOC AP 01 02 et 03 sont bas s sur des activit s de r solution de probl mes pour lesquelles des informations sont consign es chaque stade du traitement Ces sous processus g n rent donc les niveaux contextes et cas d crits dans notre mod le g n rique de Retour d Exp rience Tous les six mois cycle de vie des manuels de connaissances la base de Retour d Exp rience fait Pobjet d une revue pour s lectionner les v nements dont le traitement a abouti a des solutions prouv es Une commission d experts statue sur la g n ration de r gles Cette activit aboutit a Pint gration des r gles dans
351. st pas dissoci e du processus principal de Retour d Exp rience Cependant consid rons succinctement les l ments support suivants Microprocessus pour chaque activit du niveau Processus il peut tre judicieux de standardiser les m thodes de travail et de fiabiliser leur r alisation l aide de microprocessus L laboration de ces microprocessus est un point important car c est une forme de retour d exp rience sur le processus de Retour d Exp rience Acteurs les activit s du niveau Processus n cessitent des acteurs diff rents en fonction des comp tences requises Pour identifier la personne ayant les comp tences ad quates il faut au pr alable avoir cartographi les comp tences disponibles 48 Information le processus de Retour d Exp rience vise a de transformer progressivement la description d un v nement en connaissance Il est donc normal de trouver un l ment support concernant le traitement de l information Outils des outils sont mis a la disposition des acteurs dans tous les processus industriels Pour les activit s du niveau Processus il en existe aussi pour la prise de cision le traitement de information etc Le sch ma de la figure II 13 synth tise l ensemble de ces r sultats Niveau Processus ee PCollecte Filtrer 2 Filtrer lt A ERA dollecte Proposer Experience ropose Stocker tiliser Stocker Utiliser Stocker r Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2
352. sur la mesure de la similarit entre les valeurs des attributs D finition du vocabulaire Importation d une base existante ou collecte de cas partir de la structure du vocabulaire En ajoutant de nouveaux enregistrements la base Un questionnaire peut tre utilis pour utiliser le m me vocabulaire Mise jour des listes de Mise jour de la base 188 du vocabulaire et de la connaissance r utilis e dictionnaire des termes et des phrases questions et r ponses Elimination des doublons combinaison des r ponses et questions R ordonnancement des questions a la main pour la Bases de cas multilingues Avantages Pratiquement impossible Les bases doivent contenir diff rents documents Les documents existants peuvent tre utilis s comme des cas Pas d investissement initial n cessaire pour modeliser les cas L utilisateur n est pas consultation Difficile Doit contenir diff rentes conversations pour chaque langue Approche intuitive et facile a comprendre Appropri e pour des applications simples Facile a impl menter avec une seule base de cas La traduction est bas e sur le vocabulaire Une base existante peut tre utilis e pour r aliser la base de cas Appropri e pour des applications complexes Difficult s possibles pour cr er la structure des cas Ceci est plus facile pour des domaines techniques par rapport a des domaines qui le s
353. sus 3 2 Analyse en termes de Retour d Exp rience A partir de la cartographie du p rim tre cibl une analyse bas e sur la d composition du mod le g n rique de Retour d Exp rience que nous avons propos au chapitre 3 a t r alis e Ainsi nous avons identifi quels taient les concepts de Retour d Exp rience existant en termes d activit s d informations de comp tences et d outils m thodes 3 2 1 Activit s 3 2 1 1 Sous processus Alimentation Toute non conformite sur un produit est enregistr e par le personnel qui l a d tect e dans le systeme d information de l entreprise Une premi re analyse permet d orienter le traitement r aliser Dans tous les cas le produit non conforme suit le flux de traitement classique pour r paration Si la non conformit constitue un v nement significatif son contexte est transmis la commission Top X qui value la criticit des v nements et recense les donn es disponibles relatives au contexte Cette commission r alise donc l activit Filtrer et Collecter du cycle de Retour d Exp rience de niveau 1 passage du contexte au cas Une activit d analyse est alors r alis e et consiste a autopsier le produit afin de d terminer quels sont les composants d fectueux Une liste de composants a remplacer est alors tablie et consign e afin que le service R paration puisse se procurer les pi ces pour remettre le produit en tat de marche
354. sus 5 V rifier v rifier l efficacit de la solution 6 Ma triser d montrer que la solution est stable dans le temps 7 Standardiser documenter et partager la solution 8 Clore enregistrer les conomies et r allouer les ressources un autre probl me Chaque action 6 Sigma est men e comme un v ritable projet avec l affectation d un budget d un ensemble de ressources et la r alisation d un planning articul autour des huit tapes pr c dentes Nous pr sentons dans le tableau IV 1 les objectifs et les r sultats de chaque tape ETAPES OBJECTIFS RESULTATS D finir Mesurer Do Faire Plan Planifier Check V rifier Am liorer V rifier Ma triser D finir l action D crire le processus D crire le besoin du client interne ou du client externe Parler avec des donn es obtenir des relev s de mesure Valider le syst me de mesure Identifier les causes profondes des dysfonctionnements mesur s et v rifier leur coh rence avec les donn es D velopper Tester Mettre en place des solutions aux causes fondamentales V rifier que les solutions r pondent aux attentes V rifier que les solutions respectent toutes les exigences de l entreprise op rationnelles r glementaires normes S assurer que les moyens sont en place pour garantir des r sultats dans le temps Se focaliser sur le processus D finition claire de l am
355. t produit curatif documentation produit correctif ou processus pr ventif Ainsi nous avons dissoci le processus AP en quatre sous processus troitement li s afin de favoriser la compr hension et la communication aupr s des acteurs Nous les pr sentons rapidement et montrons leur logique d encha nement les uns par rapport aux autres SIPOC AP 01 Am lioration des processus Ce premier sous processus d crit les diff rentes activit s de la d marche 6 Sigma que nous avons pr sent es dans la partie 2 1 3 1 du pr sent chapitre Il est r alis lorsqu un processus de l entreprise doit tre am lior SIPOC AP 02 Traitement des non conformit s produit Le SIPOC AP 02 d crit les activit s engager lorsqu une non conformit produit appara t Nous rappelons que ces non conformit s peuvent appara tre dans toutes les phases du cycle de vie du produit sur le site ou l ext rieur Nous avons int gr ce SIPOC une partie des activit s li es que nous avons repr sent es sur la figure IV 5 notamment la phase Analyser du sous processus Rechange R paration et les phases Expertiser et R soudre du sous processus R solution L enchainement de l ensemble des activit s du SIPOC AP 02 est r alis selon une d marche 6 Sigma all g e En effet la plupart des non conformites produit ne n cessite pas la mise en place d une organisation particuli re en g n ral une seule personne e
356. t la mise jour des informations li es l exp rience capitalis e dans la base afin d am liorer le contr le du processus dans les projets et de d tecter les changements appliquer dans ces processus Les packages d exp rience sont alors int gr s aux projets en vue d tre utilis s au moyen de diff rents supports Ceci est l objet du dernier processus de l EF le processus Support aux projets Processus Support aux projets A partir des packages d exp rience r alis s par l Experience Factory un ensemble de supports est propos pour les projets Leur r le est de mettre en application et de faire voluer le package d exp rience pour le mod le de processus permet de prendre en compte et d appliquer les mod les de processus d finis dans les projets Son action est d di e aux acteurs du projet pour qu ils comprennent et s approprient les l ments du modele le contr le du processus d finit les programmes de mesure mettre en uvre avec les m thodes d analyse et d interpr tation le processus d exp rience d crit d une part comment le projet peut utiliser les exp riences des projets pr c dents et d autre part les r gles pour la capitalisation des nouvelles exp riences 2 2 4 5 Synth se partielle Le modele PEF a t d velopp pour le domaine du d veloppement logiciel mais certains de ses principes sont transposables dans d autres domaines d activ
357. t le niveau El ments Supports d crit les l ments qui interviennent dans la r alisation de chaque activit Puis nous avons construit des grilles d analyse pour chacun de ces niveaux Ces grilles visent a tablir une premiere description d un systeme de Retour d Exp rience et peuvent servir d outil d aide a la d cision dans les phases amont de d veloppement d un nouveau systeme Enfin nous avons tabli une repr sentation g n rique du Retour d Exp rience D une part nous avons fait appara tre les activit s du niveau Processus qui conduisent la cr ation et a Pexploitation des informations du Retour d Exp rience D autre part nous avons identifi quatre l ments supports qui participent aux activit s du Retour d Exp rience les informations qui pr sentent les diff rents stades de transformation g n r s dans le processus les acteurs qui interviennent selon le domaine d expertise consid r les outils qui sont mis a la disposition des acteurs et les microprocessus qui correspondent a des m thodes ou a des proc dures de travail Nous avons cart de notre tude le niveau Strat gie dans notre architecture car il mettait en jeu des m canismes qui d passent le cadre de nos travaux Nous avons alors propos une premiere repr sentation de l architecture du Retour d Exp rience Dans un trois me chapitre nous avons propos un cadre d analyse et une m thodologie d implantation pour
358. t propos s dans litt rature Certains d entre eux sont tablis des niveaux d abstraction trop lev s et ne fournissent qu une vision parcellaire des caract ristiques du Retour d Exp rience que nous avons identifi es lors de l analyse des syst mes existants C est le cas du mod le de Kolb Kolb 84 bas sur l apprentissage par l exp rience du processus g n rique des le ons acquises d crit dans Aha et al Ola ou du cycle de Retour d Exp rience d fini dans Faure Bisson 99 Cependant nous les pr sentons rapidement dans une 59 premiere partie car ils font merger de maniere partielle des l ments qui nous semblent centraux pour la d finition de notre mod le Dans la deuxi me partie nous pr sentons des mod les des niveaux d abstraction moins lev s qui repr sentent des approches bas es sur une orientation processus Ils mettent en relief les aspects activit s informations comp tences et outils que nous avons d finis comme composantes principales du Retour d Exp rience Nous proposons ainsi de d crire quatre mod les de Retour d Exp rience Le premier a t labor par un groupe de travail de AFNOR et pr sente des recommandations pour la d finition d un processus de capitalisation des exp riences Le second est un processus g n rique tabli partir de l tude d un ensemble de pratiques travers le monde Les deux derniers mod les sont galement issus d un e
359. t s agir du chef de projet ou d un sous traitant d un concepteur d un fournisseur etc la nature de la composante consid r e quoi pour un support d information par exemple d crit la nature du support utilis la date quand d finit la date de r alisation de la composante Par exemple l information peut tre prioritaire dans les dix jours qui suivent la collecte la localisation o d finit l endroit dans l entreprise o l action doit tre men e les outils comment d finit les outils pouvant tre employ s par les acteurs audit du processus syst me de reconnaissance et de r tribution des acteurs recherche sur Internet techniques d entretien valuation du processus etc les attributs cl s donne des recommandations prendre en compte pour la composante consid r e 2 2 2 3 Synthese partielle Le processus g n rique LLP est bas principalement sur les activit s de traitement des legons Les autres aspects lies au processus informations acteurs et outils ne sont pas syst matiquement pris en compte et il est difficile d appr hender leurs liens Les contributions pour notre modele sont donc principalement li es aux activit s du LLP Tout d abord il est int ressant de noter la notion de reconnaissance li e avec une activit a part enti re Cette notion n est pas souvent prise en compte dans les syst mes de Retour d Exp rience et permet d encourager la pa
360. talisation et l exploitation du Retour d Exp rience 10 Atelier de Raisonnement a Partir de Cas Paris France juin 2002 217 Salles Alquier 97 M Salles A M Alquier R flexions m thodologiques pour la conception de syst mes d intelligence conomique de l entreprise en tant que systeme d aide la d cision strat gique 2 Congr s Franco Qu b cois de G nie Industriel septembre 1997 Schael 97 T Schael Th orie et pratique du Workflow Berlin Springer 1997 Schank 82 R C Schank Dynamic Memory Cambridge Cambrige University Press 1982 S got Gasquet 01 J S got C Gasquet Assurer le passage la norme ISO 9001 version 2000 En route vers l excellence AFNOR 2001 Sidell 93 S A Sidell Lessons Learned it s The Right Thing To Do ASQC Quality Congress Transactions Boston USA 1993 Simon 97 G Simon Mod les et m thodes pour la conception des m moires d entreprise Le systeme DOLMEN une application en metallurgie Th se de l Universit de Nancy 1 1997 Sounier 00 S Sounier Mise en place d un retour d exp rience en bureau d tudes M moire de DEA Syst mes Industriels INP Toulouse 2000 Star Snyder 00 H Star S J Snyder Understanding the essentials of the Six Sigma Quality Initiative Quality Management Group Ist Books Library ISBN 1 58820 344 1 2000 Sveiby 00 K E Sveiby Knowledge Management La nou
361. tant les actions ne sont r alis es que si elles sont li es et ou aboutissent a la satisfaction du client Ainsi T Schael Schael 97 donne la d finition suivante un workflow est une unit de travail au sein d un processus qui genere des produits ou des services lies a ou aboutissant a la satisfaction du client Chaque workflow poss de au moins un client principal servi par un fournisseur ou un r seau coop ratif v ritable chaine de clients et de fournisseurs qui travaillent a la satisfaction du client principal ou des clients secondaires du processus Dans le cadre du Retour d Exp rience la notion de workflow est fondamentale pour favoriser la pertinence de l information mise disposition En effet notre approche du Retour d Exp rience est bas e sur la formalisation des trois niveaux d information gigognes Il faut donc s assurer que chaque niveau d information est suffisamment exhaustif pour alimenter les niveaux suivants Ainsi nous proposons d utiliser le concept de workflow pour relier les r les impliqu s dans le processus Ces r les associ s des acteurs devront accomplir dans un intervalle d fini les t ches articul es autour du traitement des v nements pour atteindre les diff rents niveaux d information du Retour d Exp rience Notons que la notion d intervalle peut tre li e au temps d lai de traitement mais galement au niveau obtenu en information Par exemple il est possible de
362. tation et Exploitation lies par la base de Retour d Exp rience Pour le sous processus Alimentation nous avons mis en relief trois cycles d activit s similaires qui permettent la generation des trois niveaux d information constituant le Retour d Exp rience Pour le sous processus Exploitation nous avons utilis les tapes du cycle de Raisonnement Partir de Cas qui vise extraire de la base des informations pertinentes partir de la similarit entre des contextes et ou des solutions Nous avons adapt les tapes de ce cycle aux trois situations dans lesquelles les acteurs de l entreprise sont amen s exploiter le Re tour d Exp rience La r alisation de l ensemble des activit s du sous processus Alimentation conduit la g n ration de trois niveaux d information gigognes que nous avons appel s architecture 3C contextes cas et connaissances Ces niveaux sont hi rarchis s en fonction de la valeur ajout e qu ils d gagent pour le r sultat du processus la cr ation de connaissances La hi rarchisation de ces niveaux d information n est pas distingu e dans les mod les existants et nous avons voulu la mettre en relief dans notre mod le de Retour d Exp rience L augmentation du nombre de connaissances dans la base de Retour d Exp rience et leur exploitation permettent de r duire le risque d occurrence pour un v nement n gatif ou au contraire d augmenter l opportunit d occur
363. te de pouvoir en informant au plus t t les acteurs des objectifs vis s La mise en ceuvre d un systeme de Retour d Exp rience est un projet complexe car il engendre simultan ment des modifications dans plusieurs processus diff rents le syst me de Retour d Exp rience possede de nombreuses ramifications dans l entreprise La constitution du groupe de projet devra donc impliquer des acteurs d horizons diff rents afin que le syst me puisse tre g n ralis a un maximum de domaines Il est a noter que bien souvent ce projet est g r par le Service Qualit En effet le projet doit tre coordonn par un service disposant d une vision transversale de l entreprise et d un pouvoir d action a tous les niveaux hi rarchiques 4 2 Analyse de l existant Les objectifs strat giques du futur systeme tant d finis il faut faire un tat des lieux complet sur l existant en se basant sur chaque composante du mod le g n rique cf figure II 13 Pour le niveau Processus cf figure 11 13 il faut identifier les activit s d j pratiqu es dans les processus Si des pratiques existent elles constituent le point de d part pour la mise en place d un nouveau systeme Il faut alors d finir les v nements qui d clenchent une capitalisation et ou une laboration de contextes de cas ou de connaissances sp cifier les activit s pour les sous processus Alimentation et Exploitation identifier et anal
364. te non syst matique dans la description d un cas Le dernier type d information n est pas pr sent de mani re syst matique dans la description d un cas et lorsqu il existe il appara t g n ralement dans l information relative la solution apport e Dans notre approche nous avons dissoci ces trois types d information au travers de l architecture 3C le contexte contient la description de l v nement traiter le cas repr sente la ou les mesures mises en uvre pour l v nement ainsi que la justification des choix et non choix r alis s la connaissance d crit les r gles et ou recommandations int grer dans le r f rentiel de l entreprise pour viter la r apparition de l v nement ou au contraire pour le reconduire dans les processus Nous pr sentons dans la figure III 25 les liens entre le concept de cas du R PC notre approche CONNAISSANCES Description du probl me Solution s CONTEXTES Justifications Retour d Exp rience Raisonnement Partir de Cas Figure III 25 liens entre le concept de cas du RaPC et les 3C du Retour d Exp rience Chaque niveau du Retour d Exp rience contient l information du niveau inf rieur Ainsi le niveau connaissances contient l information complete relative l v nement A pr sent nous allons consid rer les approches pour la repr sentation des informations de l architecture 3C 3 2 3 2 Approches pour la repr se
365. te partie n est pas abord e de mani re globale et dissoci e du processus principal de Retour d Exp rience Pour chaque l ment support nous mettons en relief les diff rentes facettes Toutes les facettes et leurs attributs sont r sum s dans le tableau 3 Nous avons pr sent plus largement sur ces l ments support dans le chapitre III car ils constituent des l ments cl s pour le Retour d Exp rience 2 3 1 Microprocessus Pour chaque activit du Processus Retour d Exp rience il peut tre judicieux de d finir un microprocessus qui pr cise l ensemble des actions mener Ces microprocessus tendent a g n raliser et a standardiser les m thodes de travail et ainsi a fiabiliser la r alisation des activit s L laboration de ces microprocessus est un point important car c est une forme de retour d exp rience sur les activit s du processus de Retour d Exp rience Cet l ment support se pr sente sous la forme d une proc dure de travail qui peut tre formelle les acteurs poss dent une proc dure de travail ou informelle les acteurs n en poss dent pas et chacun fait sa mani re 180 2 3 2 Acteurs Diff rents acteurs interviennent tout au long du cycle de Retour d Exp rience Ainsi diverses comp tences techniques savoir faire et savoir tre sont mises en jeu pour le traitement de l information et la prise de d cision Nous avons identifi diff rents types d acteurs qui constituent les niv
366. tes en information puis en connaissances Ces connaissances r sultant de l exp rience pass e pourront tre utilis es ult rieurement 2 2 4 Un dispositif Le Retour d Exp rience est associ un dispositif Monteau 95 c est dire un ensemble des moyens mis en place afin de conserver formellement les connaissances issues de l analyse du fonctionnement r el du syst me et de permettre leur exploitation Abramovici 95 Le dispositif n cessite d une part des moyens humains les hommes sont au c ur du syst me et font vivre le Retour d Exp rience et d autre part des moyens techniques ils assurent la gestion et Pexploitation des flux d information 2 2 5 Une formalisation Pour pouvoir capitaliser une action pass e 1l faut commencer par la formaliser Cette formalisation est r alis e par l acteur ou groupe d acteurs qui d crit ce qu il a v cu et constitue la phase de recueil d information Puis tout au long de la d marche l acteur doit formaliser tout ce qu il retire de Pexp rience La formalisation est un moyen de partager de l exp rience en favorisant la compr hension et la discussion au moyen de repr sentations explicites Elle pr sente toutefois certaines limites non n gligeables comme la perte potentielle d information tous les niveaux de compr hension ne sont pas toujours faciles retranscrire 18 2 2 6 Proposition d une d finition du Retour d Exp rience
367. tilis es sont le raisonnement par induction et le raisonnement partir de cas WiMo Knowledge Engineering for Case Based Learning projet allemand d velopp de 1995 a 1996 Wilke Bergmann 96 visant am liorer les m thodes de raisonnement partir de cas pour les t ches de classification d velopp es dans le projet IN RECA Le projet a contribu au d veloppement de m thodes et d outils pour mod liser la connaissance issue de l exp rience et fournir la premi re interface de type Web pour la r cup ration des exp riences INRECA II Information and Knowledge Reengineering for Reasoning from Cases projet europ en ESPRIT IV d velopp de 1996 1999 Bergmann et al 99 Bergmann 01 qui a conduit une m thodologie de d veloppement et de maintenance bas e sur l exp rience avec un ensemble d outils support WEBSELL Intelligent Sales Assistants for the World Wide Web projet europ en ESPRIT IV d velopp de 1998 2000 Cunningham et al 01 Bergman et al 02 qui a port sur 69 P laboration d un cadre intelligent de support de ventes pour le commerce lectronique Ce cadre est bas sur le management de l exp rience READEE REuse Assistant for Designs in Electrical Engineering projet allemand de 1997 a 2001 Bergmann Vollrath 99 qui a port sur le d veloppement d une approche g n rique de management de l exp rience pour la r utilisation de conceptions lectroniques
368. tinentes pour l quipe afin d assurer la continuit des processus Capacit valuer les l ments d une situation ou d un probl me et choisir la solution la mieux adapt e Niveau 0 Aucune comp tence Applique strictement les directives Doit tre suivi N en fait qu sa guise Ne sait pas organiser son activit Est incapable de respecter les d lais qu il a lui m me annonc s ni d estimer le temps n cessaire une action simple et connue Ne transmet pas d informations utiles et fiables Incapable de d cider Niveau 1 El mentaire Est capable de mener bien sa t che en l absence de perturbation Fait preuve de quelques initiatives Recherche dans la r gle ce qui est r ellement souhait et s attache l appliquer Sait organiser son activit dans un cadre sans perturbation Est toujours d bord et inaccessible D stabilis par la moindre perturbation Ne peut respecter que les d lais importants Transmet l information minimale Sait prendre des d cisions videntes Niveau 2 Bon Trouve et met en uvre de lui m me des solutions des probl mes peu complexes Respecte les r gles Sait prioriser son activit et faire voluer sa propre organisation Respecte tous ses d lais au prix d une surcharge de travail Transmet une information fiable concise et compl te N h site pas prendre des d cisions dont les incidences ne so
369. tion de quelques retours d exp rience 1998 in Integration of Human Resources and Technologies the challenge 3rd International Industrial Engineering Conference Proceedings Montreal Quebec Presses Internationales Polytechnique volume 2 p 1251 mai 1999 Lorino 95 P Lorino Comptes et r cits de la performance Essai sur le pilotage de l entreprise les Editions d Organisations Paris 1995 Lorino 91 P Lorino Le contr le de gestion strat gique la gestion par activit Editions Dunod Paris 1991 215 Maders et al 00 H P Maders et al Conduire un projet d organisation guide methodologique Editions d Organisation Paris 2000 Martinet Marti 95 B Martinet Y Marti L intelligence conomique les yeux et les oreilles de Pentreprise les Editions d Organisation 1995 Martre 94 H Martre Intelligence conomique et strat gie des entreprises travaux du groupe pr sid par Henri Martre La Documentation frangaise Paris 1994 Matta et al 99 N Matta M Ribiere O Courby D finition d un mod le de M moire de Projet Rapport de recherche INRIA n 3720 juin 1999 Matthews 95 MJ Mathews Organisational Innovation Competing models of productive efficiency IOS Press Human Systems Management 14 pp 71 90 1995 Michel Ledru 91 S Michel M Ledru Capital Comp tence dans l Entreprise ESF Paris 1991 Monteau 95 M Monteau Que
370. tion des exp riences une activit de management doit tre conduite a deux niveaux en amont pour prendre la d cision de mettre en place les dispositifs de capitalisation pour r aliser analyse de l existant pour effectuer l tude de faisabilit examen des besoins estimation des ressources n cessaires analyse des risques action pilote pour planifier le projet ch ancier structure organisationnelle estimation des charges de travail etc et pour d finir les indicateurs permettant de mesurer le processus gain en temps r duction des co ts diminution des risques d occurrence etc en aval pour assurer le suivi de la mise en place et du d roulement du projet pour valuer Pefficacit du d roulement du processus pour int grer le processus dans une d marche d am lioration continue identification des dysfonctionnements d finition et mise en place des actions n cessaires et pour exploiter les tableaux du bord du processus Am lioration Ce processus a pour objectif de piloter et d assurer le suivi des actions d am lioration identifi es dans le processus de capitalisation d exp riences Ces actions peuvent intervenir pour toutes les activit s du processus Un nouveau cycle peut recommencer partir de la capture de l exp rience tape en pointill s dans la figure II 5 2 2 1 3 Synthese partielle Le processus de capitalisation d exp riences de l AFNOR place les processus de l ent
371. tion et de son march par l analyste du march la conduite des changements en termes d organisation interne pour coller aux opportunit s d tect es du march par le manager visionnaire la mise en uvre de l EF par le sponsor de l EF Les projets de d veloppement logiciel Lors du d veloppement d un progiciel les amp quipes projet doivent veiller au respect des objectifs fix s par l organisme Pour cela tout projet de d veloppement logiciel se r alise en trois phases phase d avant projet d finition du cadre de r alisation du projet en minimisant les risques par l utilisation de l exp rience et en favorisant la capitalisation de nouvelles exp riences phase de r alisation ex cution des activit s du projet pour le d veloppement du logiciel phase de fin de projet formalisation et partage des exp riences v cues dans le projet pour en faire b n ficier les futurs projets L Experience Factory est pr sent e avec les composantes essentielles du mod le PEF 2 2 4 3 L Experience Factory EF L approche Experience Factory EF a t motiv e par le constat que le succ s d un projet de d veloppement r sulte de la combinaison de solutions techniques et manag riales les besoins li s a la bonne d finition du produit doivent satisfaire un client assister les d veloppeurs a atteindre les objectifs et cr er les comp tences n cessaires pour les futurs d veloppements
372. tions pr sentes dans chaque SI Proposition de r gles composant d fectueux Description contexte Commentaires causes de dysfonctionnement R sultats r solution solutions correctives R sultats d expertise Base de contextes Base de cas Base de connaissances Figure IV 7 niveaux d information g n r s dans le p rim tre cibl Lors du traitement du produit les informations de chaque activit sont n cessaires a l activite suivante Les constats r alis s pour les niveaux d information du Retour d Exp rience sont les suivants la m me structure d information est utilis e pour capitaliser le niveau Contextes et le niveau Cas quel que soit le produit le niveau Connaissances du Retour d Exp rience n est pas structur les informations sont difficiles a traiter car elles ne sont pas dans le m me format ou utilisent un vocabulaire diff rent pour d signer les m mes choses les diff rents niveaux d information g n r s sont souvent incomplets et ne permettent pas d tre r utilis s les informations ne sont pas formellement localis es dans le p rim tre Apr s avoir tudi les activit s et les niveaux d information dans le p rim tre cibl nous avons analys l existant pour les comp tences 3 2 3 Comp tences Le processus de Retour d Exp rience fait intervenir diff rents groupes d acteurs selon le niveau d expertise requis par l activit de traitem
373. tiques regroupant les principales caract ristiques attributs m thodes identit de ces l ments x mod le textuel les informations sont consign es sous forme de texte selon des champs qui peuvent tre pr d finis nom du projet cons quences av r es etc x Confidentialite Cette primitive repr sente le degr de confidentialit des informations fournies par le systeme Selon les activit s de l entreprise les informations capitalis es et diffus es peuvent tre plus ou moins confidentielles Des mesures de s curit peuvent alors tre mises en place pour contr ler les droits d acces Nous reprenons la classification de la norme AFNOR XP X50 053 1998 relative Intelligence Economique et la veille strat gique pour d crire les facettes des syst mes x systeme blanc l acc s l information est libre x systeme gris l acc s l information est restreint avec contr le d acc s x systeme noir l information est critique et l acc s en est strictement contr l Ce type de syst me est fr quemment mis en place lorsque le syst me du Retour d Exp rience est partag entre plusieurs organismes appartenant des communaut s diff rentes client fournisseur La NASA Etats Unis a mis en place la base de donn es en ligne LLIS Lessons Learned Information System accessible sur Internet NASA LLIS 02 Deux portails permettent d acc der la base selon le mode de connexion utilis via le r
374. toute action de communiquer aupr s des acteurs et plus particuli rement ceux qui participent aux processus du p rim tre cibl A ce niveau il est important de montrer l int r t du systeme mettre en place et surtout de pr senter clairement l implication de tous dans le projet Outre la pr sentation du Retour d Exp rience qui est un concept assez nouveau dans son acception cognitive dans les entreprises c est g n ralement son int r t pour l organisme qu il faut montrer avant de pr senter les actions d finies au niveau strat gique 2 3 1 Communication sur les co ts de non qualit Une tude a t men e au sein de l entreprise pour valuer les co ts de non qualit li s la non prise en compte du Retour d Exp rience Cette tude a t r alis e sur les projets de d veloppement pass s et courants de l entreprise Pour chaque projet les co ts d taill s de non qualit ont t chiffr s Parmi ces co ts ont t retenus ceux qui auraient pu tre vit s si un Retour d Exp rience efficace avait t r alis Cette analyse a permis de montrer la part de non qualit attribu e au manque de Retour d Exp rience pratiquement un tiers des co ts de chaque projet correspond a la non prise en compte du Retour d Exp rience La pr sentation de ces r sultats a eu un impact fort sur les acteurs qui ont pu cerner l apport du Retour d Exp rience De mani re g n rale les acteurs
375. tries Intelligence conomique un engagement strat gique 1997 CEREX 04 http www cdes terre defense gouv fr sitefr Organismes cerex presentation htm Charlet et al 98 J Charlet M Zacklad G Kassel Dossier Ing nierie des Connaissances Bulletin de l Afia Extrait des num ros 34 et 35 juillet et octobre 1998 Chaudet Bressy 02 F Chaudet Bressy Apport du retour d exp rience la ma trise des risques relatifs l hygi ne la s curit et l environnement dans les petits tablissements industriels Application l industrie du traitement thermique Th se de Doctorat INSA Lyon ENSM Saint Etienne 2002 CIGREF 04 Site du Club Informatique des Grandes Entreprises Fran aises CIGREF http www cigref fr Colin Grasser 03 T Colin B Grasser La gestion des comp tences vraie innovation ou trompe l oeil Travail et relations sociales en entreprise quoi de neuf colloque DARES Paris 23 f vrier 2003 Corbel 97 J C Corbel M thodologie de retour d exp rience d marche MEREX de Renault dans Connaissances et savoir faire en entreprise J M Fouet coord pp 93 110 Editions Hermes 1997 Courville 00 B de Courville Pr vention et retour d exp rience Air France Congr s SFIMAR Lille France 06 07 Octobre 2000 Cuneo 03 A Cuneo Le ma tre de Garamond Stock 2003 Cunningham et al 01 P Cunningham R Bergmann S Schmitt R
376. trise et l am lioration des processus 1 2 La notion de processus 1 2 1 D finition Un processus est en g n ral caract ris par trois dimensions Forest et al 97 une dimension temporelle avec une date de d but et une date de fin une dimension productive avec l obtention d un r sultat une dimension relationnelle repr sent e par l encha nement des activit s Nous trouvons par exemple ces dimensions dans la d finition de Davenport Davenport 93 pour qui un processus se d finit comme un ordonnancement d activites a travers le temps et les lieux ayant un debut et une fin avec des entrees et des sorties clairement definies M Hammer et J Champy Hammer Champy 93 apportent a ces dimensions la notion d objectif centr e sur la satisfaction du client un processus est un ensemble d activites qui a partir d une ou de plusieurs entrees produit un resultat representant une valeur pour un client interne ou externe Les normes relatives au domaine de la qualit introduisent clairement cette notion d objectif et font apparaitre le facteur humain comme l ment central un processus est un ensemble d activites corr l es ou interactives qui transforme des l ments d entree en l ments de sortie Ces activit s sont r alis es par des acteurs qui utilisent du mat riel et des informations en suivant des documents d instructions Ceci pour obtenir un r sultat mat riel ou non c
377. tte d marche la source d v nements peut tre externe a l entreprise C est notamment le cas lorsque le march est mis sous surveillance et que les v nements collect s proviennent de la concurrence De plus nous pouvons noter que cette d marche conduit une gestion coordonn e orient e produit avec la base GOT ANO et orient e projet avec la base GOT ACTION 3 3 2 Air France Depuis plusieurs ann es l objectif prioritaire d Air France en mati re de pr vention des accidents est la conduite d un syst me coh rent de Retour d Exp rience adapt la culture d entreprise et a la nature des risques encourus Une d marche de Retour d Exp rience a donc t mise en place au sein du Service Pr vention et S curit des vols Assurance Qualit Exploitation au sein de la Direction de la Qualit et de la S curit Courville 00 Ce service ne traite pas la partie maintenance mais la partie exploitation c est a dire les v nements qui se sont produits sur des avions en bon tat La d marche conduit a identifier les v nements et a les analyser afin de r duire la probabilit d accident en am liorant de mani re continue les programmes de formation et d entrainement ainsi que les documents les proc dures op rationnelles et la conscience des risques chez les personnels de la compagnie La d marche mise en place est sch matis e sur la figure II 4 36 Incidents en exploitation Exp
378. tuellement en place Une solution hybride a t retenue Elle permettait un compromis entre une base unique et un interfa age en pr sentant des qualit s de s curit une implantation rapide des facilit s d utilisation et un taux faible de maintenance Il est int ressant pour le Retour d Exp rience de conna tre l tape de traitement des norrconformit s dont d pend le niveau d information g n r contextes cas connaissances Cette dimension est primordiale pour assurer le suivi d finir historique et assurer la tra abilit du flux physique C est pour cela que nous avons orient la solution technologique vers des logiciels de type workflow 6 4 2 2 Principes La figure IV 13 illustre la solution retenue avec la base de donn es des non conformites regroupant l ensemble des bases actuelles les bases de donn es impos es par la Division qui ne peuvent pas 152 tre remplac es la base de Retour d Exp rience l interfacage de ces bases et le workflow traduisant les activit s r alis es pour le traitement des non conformit s Workflow Interfaces Bases de la Division Base de Retour d Exp rience Base de donn es Non Conformit s Passerelles d interfa age Figure IV 13 homog n isation du systeme d information par une technologie de workflow Dans cette solution les principaux modules de traitement des non conformites existants sont int gr s dans un system
379. u long du processus au moyen de l outil workflow qui prend en charge automatise les activit s du sous processus Alimentation 3 4 1 4 Conclusion L utilisation d outils standard est une pratique courante dans toutes les entreprises et procure des sources de connaissances non n gligeables La difficult aujourd hui est de pouvoir f d rer l ensemble de ces outils pour partager facilement les connaissances produites En effet il est fr quent que les connaissances g n r es a l aide de ces outils ne soient accessibles que par ceux qui en sont propri taires Nous voyons alors appara tre des syst mes isol s qui peuvent contenir des niveaux d information redondants et inexploitables par d autres acteurs de l entreprise Lors de l analyse de l existant l ensemble de ces outils constitue un des points de d part pour l implantation d un systeme de Retour d Exp rience Il est donc important de pouvoir les cartographier et d analyser leur mode d utilisation dans la cr ation de connaissances afin de pr voir leur int gration dans le processus de Retour d Experience Nous allons pr sent montrer comment des outils plus volu s peuvent faciliter l exploitation des informations consign es dans la base Ils sont bas s sur des m canismes de Raisonnement Partir de Cas et nous les pr sentons dans le paragraphe suivant 3 4 2 Outils de RaPC pour l exploitation des informations du Retour d Exp rie
380. u pr alable la conception des traitements r aliser la r alisation ou la production correspondant au d veloppement les tests progressifs d int gration et de validation des traitements Pexploitation des flux d information NYY N Pour conduire l ensemble des activit s de constitution du syst me il existe des m thodes MERISE AXIAL SADT SA_RT UML adapt es chaque phase Nous trouvons dans l ouvrage de A Carlier Carlier 94 un descriptif d taill du mode d utilisation de certaines de ces m thodes pour chaque phase du cycle 3 3 3 Syst mes d Information et Retour d Exp rience 25 L approche classique des systemes d information parait insuffisante pour rendre compte du fonctionnement des organisations actuelles et M Zacklad Zacklad 00 propose une vision du syst me qui s appuie sur le concept d instrument le systeme d information est l ensemble des instruments individuels ou collectifs qui participent au processus de gestion des informations au sein de l organisation Ainsi le syst me d information est consid r au travers de deux composantes les artefacts qui constituent les ordinateurs les l ments de r seau ou les formulaires et une composante sch matique qui correspond aux diff rents usages de ces artefacts dans les situations professionnelles auxquelles ils sont destin s Cette approche permet d tablir un couplage entre le syst me d information
381. ue chapitre 8 de la norme qui exige des organisations qu elles mettent en place des systemes de mesure et de traitement document s sur les v nements pouvant perturber le fonctionnement des processus Cependant des recommandations ont t formalis es dans le fascicule FD X 50 190 AFNOR 00b de l AFNOR sur le processus de capitalisation d exp riences que nous pr sentons dans le paragraphe 3 2 Dans la norme ISO TS 16949 ISO 02 appliqu e et reconnue dans le secteur automobile une analyse des chapitres montre qu il existe des exigences sp cifiques pour le Retour d Exp rience Nous avons ainsi chapitre 4 1 5 Analyse et utilisation des donn es au niveau de l entreprise collecte des informations relatives au produit issues de son utilisation chapitre 4 2 4 9 2 Donn es d entr e de la conception des processus exp rience acquise lors des d veloppements pr c dents comme donn e d entr e 56 chapitre 4 4 4 3 Interfaces organisationnelles et techniques processus permettant de d ployer les informations recueillies a partir de l exp rience des projets pr c dents des analyses de la concurrence ou d autres sources si n cessaires pour les projets actuels et futurs de m me nature chapitre 4 4 5 2 Optimisation de la conception processus de conception englobant l utilisation du Retour d Exp rience des essais de la production et de l utilisation client le Le Retour d Exp rien
382. ue par un entretien individuel chaque acteur de son service Les carts identifi s sont transmis au d partement Ressources Humaines qui planifie les actions de formation ou de recrutement n cessaires Nous avons tabli les constats suivants il n y a aucune coh rence entre les diff rents services concernant l utilisation du vocabulaire dans les matrices de comp tences les niveaux de comp tences ne sont pas d finis par comp tence le niveau de maturit pour l utilisation des matrices est tr s diff rent d un service un autre La derni re composante que nous avons analys e concerne les m thodes et outils 3 2 4 Outils et m thodes Dans cette partie nous pr sentons les outils et m thodes disponibles et employ s dans le p rim tre cibl Tout d abord nous avons analys ceux du sous processus Rechange R paration puis ceux des sous processus R solution et Capitalisation 3 2 4 1 Outils et m thodes pour le traitement des produits non conformes L analyse du syst me d information du sous processus Rechange R paration a permis de montrer la grande diversit de bases situ es dans diff rents sites de l entreprise Nous avons comptabilis environ une vingtaine de supports diff rents pour capitaliser les informations li es au traitement d un produit non conforme avec plus d une dizaine de bases de donn es pour les m moriser Typiquement il existe un support propr
383. ui contribuent l laboration de la politique et au d ploiement des objectifs dans l entreprise Ils sont le fil conducteur des processus de r alisation et de soutien Revue de Direction Management de la Qualit etc Dans cette typologie le Retour d Exp rience appara t comme un processus de pilotage En effet faire du Retour d Experience permet d tablir une boucle de r troaction sur l organisation de l entreprise et sur ses modes de travail Il est donc directement li la performance de l entreprise et permet d laborer la strat gie pour am liorer les r sultats Mais le Retour d Exp rience permet galement d alimenter les processus en information pour la r alisation des activit s Il peut donc dans une certaine mesure tre consid r comme un processus support La norme ISO tant actuellement une consid ration forte de beaucoup d entreprises nous proposons de l utiliser comme cadre de r f rence pour positionner le Retour d Exp rience 1 3 Les normes ISO comme cadre de r f rence Il existe un grand nombre de m thodes pour introduire la qualit dans l entreprise mais deux grandes classes peuvent tre distingu es Doucet 02 les d marches globales de type Qualit Totale qui proposent des r f rentiels en termes de syst me qualit r f rentiel EFQM recommandations de la norme ISO 9004 crit res de 55 Baldridge etc ou les d marches homologu es pour diff r
384. ui ne sont pas retenus par le filtre devront tre trait s par un autre processus autre que le processus de Retour d Exp rience et faire l objet d une tragabilite En effet il est indispensable d avoir acc s a l information associ e pour une exploitation future Une analyse des v nements filtr s est alors r alis e et conduit a la proposition d une ou de plusieurs solutions Chaque solution d finie et mise en uvre fait l objet d une surveillance qui doit permettre d valuer son efficacit Ceci repr sente l tape proposer dans notre repr sentation cf figure IM 13 Durant cette activit l ensemble des informations choix et non choix effectu s analyse des causes d finition des solutions etc est stock dans la base Retour d Exp rience Les r sultats de cette activit permettent de g n rer des exp riences 3 1 1 3 De l exp rience la connaissance Lorsque le processus de traitement des v nements est achev et a donn lieu un ensemble de solutions ou d exp riences il peut devenir opportun de g n rer des connaissances g n riques c est dire des connaissances construites sous forme de r gles de conduite ou de contraintes int grer au r f rentiel de l entreprise Ces connaissances peuvent alors tre consomm es l aide du sous processus Exploitation La construction de ces connaissances constitue une forme de g n ralisation et de consolidation d un ensem
385. uit parfaitement la logique du Retour d Exp rience en utilisant quand cela est possible ce qui existe d ja pour traiter une nouvelle situation Pour cela il est extr mement important de pouvoir comparer les informations 3 1 2 3 Adaptation du cycle RaPC au sous processus Exploitation Dans le processus de Retour d Exp rience que nous proposons le sous processus Alimentation vient directement alimenter la base de Retour d Exp rience qui va constituer la base de cas du RaPC Nous allons analyser comment le cycle de RaPC peut tre adapt aux trois cas d exploitation du Retour d Exp rience pr sent s dans la partie 3 1 2 1 Exploitation directe dans le cycle de Retour d Exp rience Dans l exploitation pour aider les acteurs traiter un nouvel v nement deux cycles sont consid rer de v nement a Pexp rience et de exp rience la connaissance phase de g n ralisation Consid rons le premier cycle A partir de la description d un nouvel v nement le systeme recherche les exp riences pass es pour des v nements similaires L exp rience trouv e est adapt e au nouvel v nement ce qui permet de le r soudre Si des ajustements ont t n cessaires lors de la mise en uvre de l exp rience celle ci est r par e avant d tre int gr e dans la base comme exp rience apprise Nous appelons ce cycle R PC de r solution de ce cas d exploitation cf figure IMI 15 Exp rien
386. uite apparition du probl me cons quences potentielles cons quences potentielles suite l apparition du probl me analyse des causes liste des causes ayant engendr es le probleme valuation de l impact exprim e en terme de Qualit Co ts D lais 9 documents de r f rence nom et r f rence des documents relatifs l analyse du probl me 3 Solutions Cette partie d crit les solutions retenues pour le probleme d tect Les champs suivants ont t d finis solutions retenues sur le projet solutions mises en place pour d bloquer la situation engendr e par apparition du probl me description de la solution l ments de description de la solution documents de r f rence nom et r f rence des documents relatifs la d finition au choix et a la mise en place des solutions 4 Am liorations P rennisation Cette partie pr sente les actions d am lioration et de p rennisation g n r es pour le probleme Les champs suivants ont t d finis am liorations p rennisations actions permettant de g n raliser les solutions mises en place et d viter ainsi que le probl me ne r apparaisse prise en compte indique quelle est la personne qui doit prendre en compte l am lioration propos e et a quelle date cette prise en compte doit tre r alis e 195 documents de r f rence nom et r f rence des documents du r f rentiel de
387. ultats et la mise en ceuvre des d cisions dans le processus les comp tences d interpr tation et de formalisation qui sont directement rattach es a l information et qui conduisent la rendre exploitable par les membres de l organisation les comp tences d adaptation qui traduisent le comportement de l acteur face a diff rentes situations plus ou moins inattendues les comp tences relationnelles et de motivation qui d crivent la dynamique du comportement au sein d une quipe Le r f rentiel technique d pendant fortement du domaine d activit s de l entreprise nous n avons pas de recul n cessaire pour d finir une typologie g n rique Ce r f rentiel doit donc tre d fini au cas par cas Niveaux de comp tences La liste des comp tences ayant t d finie pour chaque r f rentiel il est n cessaire d tablir des niveaux permettant d valuer les comp tences n cessaires pour la r alisation du processus Il est fondamental pour cette tape de d finir avec pr cision la signification des cat gories utilis es Ainsi il n est pas suffisant d utiliser des niveaux tels que faible bon ou tr s bon En effet en consid rant par exemple la comp tence autonomie que signifierait tre bon Pour viter ce type de confusion nous proposons de d finir pr cis ment la comp tence pour chaque niveau d fini Ainsi pour la comp tence autonomie tre faible
388. ur proc der a la recherche des informations le filtrage et la s lection Ces m canismes conduisent retenir un ensemble de cas pass s potentiellement similaires au contexte tudi Ceci est r alis l aide de techniques d indexation qui consistent affecter chaque cas un ensemble de crit res d terminants Au cours du filtrage le syst me recherche les plus proches voisins du nouveau contexte avec une fonction de similarit Cette fonction calcule la distance entre le nouveau contexte et celui des cas voisins puis s lectionne les distances les plus courtes Ce calcul est r alis dans un premier temps sur les crit res d indexation filtrage puis surl ensemble des crit res s lection En sortie de l tape de recherche sont retenus le ou les cas les plus similaires au contexte 3 4 2 2 Outils pour l adaptation L tape d adaptation vise adapter les solutions des cas s lectionn s afin de les rendre utilisables dans le nouveau contexte Pour cela il existe diff rentes techniques utilis es dans les syst mes de R PC mais nous ne les d taillons pas ici En effet dans le processus de Retour d Exp rience nous ne favorisons pas l automatisation de cette phase et pensons qu elle doit tre r alis e par les acteurs D une part car les informations du Retour d Exp rience sont complexes et d autre part pour ne pas frustrer les experts qui se sentiraient remplac s par un outil 3
389. urs consignent donc les informations a posteriori 157 Pexploitation de l information est difficile les bases de contextes tant d coupl es du systeme de Retour d Exp rience les pilotes de r solution ont du mal remplir de mani re pertinente les informations sur le contexte de la nom conformit De plus il semble que les acteurs aient du mal diff rencier une solution d une r gle cas connaissances Il appara t donc n cessaire de bien faire appara tre cette distinction pour ne pas heurter les sensibilit s et les bonnes volont s 9 2 Am lioration Une action a t d finie la cl ture du projet pour am liorer la performance du sous processus Alimentation Cette action consiste verrouiller les tapes de traitement des non conformit s afin de s assurer de la qualit des informations consign es dans la fiche Un nouveau cycle d implantation a alors t lanc dans le cadre du DEA de G Poret dont les r sultats sont pr sent s dans Poret 04 L auteur a abord d un point de vue technique l instrumentation informatique des activit s du Retour Exp rience sur un p rim tre restreint 10 CONCLUSION Dans ce chapitre nous avons d crit le r sultat des actions mises en uvre Alstom Transport Tarbes pour r pondre la probl matique du Retour d Exp rience Nous avons utilis la m thodologie d implantation d finie dans le chapitre 3 pour structurer notre restitution N
390. utre part le probl me a r soudre analyse restitue les r sultats de l analyse men e pour r soudre le probl me solutions d crit les solutions retenues pour le probleme d tect am liorations p rennisations pr sente les actions d am lioration et de p rennisation g n r es pour le probleme Chaque partie est divis e en un ensemble de champs qui sont remplis par les personnes intervenant dans la r solution du probleme Les champs cr s permettent ainsi de consigner les l ments descriptifs pertinents de toute non conformit sur un produit Ils sont remplis soit par des listes de choix soit par du texte libre L Annexe 5 pr sente la trame d une fiche de Retour d Exp rience et le d tail de ces champs Un document permet de completer la fiche en d crivant les diff rents points d avancement Ce document est rempli afin d assurer le suivi de la r solution et sert de support de travail pour les personnes en charge du traitement des non conformites Le plan d actions est constitu de quatre parties identification tat de la situation plan d actions et retour d exp rience Une trame de ce document est pr sent e dans I Annexe 6 146 6 3 Prise en compte des comp tences dans le traitement des produits non conformes Le processus de Retour d Exp rience fait intervenir diff rents groupes d acteurs pour le traitement des non conformit s produit Leur intervention d pend d une part
391. velle richesse des entreprises Maxima Paris 2000 Tourtier 95 J A Tourtier Analyse pr liminaire des m tiers et de leurs interactions Rapport interm diaire du projet GENIE INRIA Dassault Aviation 1995 Van Heijst et al 96 G Van Heijst R Van der Spek E Kruizinga Organizing Corporate Memories in B Gaines et M Musen d Proceedings of the 10th Banff Knowledge Acquisition for Knowledge Based Systems Workshop KAW 96 Banff Canada novembre 1996 Vernadat 99 F Vernadat Techniques de Mod lisation en Entreprise Applications aux processsus op rationnels Economica 1999 Vernadat 98 F Vernadat Gestion des comp tences et performance industrielle Pr ambule a la journ e Gestion des Comp tences Citro n Neuilly sur Seine 26 novembre 1998 V rot 01 Y V rot Retour d Exp rience dans les industries de proc d Techniques de l Ing nieur AG 4 610 juillet 2001 Weil Barais 94 A Weil Barais L homme cognitif PUF 1994 Wilke Bergmann 96 W Wilke R Bergmann Incremental adaptation with the INRECA system in ECAI Workshop on Adaptation in Case Based Reasoning 12th European Conference on Artificial Intelligence Budapest Hungary 11 16 August 1996 Zacklad 00 M Zacklad Ing nierie des connaissances appliqu es aux systemes d information pour la coop ration et la gestion des connaissances Habilitation a diriger des recherches Laboratoire Tech C
392. vre pour un ensemble d v nements similaires il est souhaitable de g n raliser ces solutions afin d homog n iser les pratiques A la fin d un projet une phase de bilan est souvent r alis e et permet aux acteurs de capitaliser l exp rience v cue La fin d un projet repr sente donc un cas de d clenchement typique d un cycle de Retour d Exp rience obligation d un processus g Nature du d clencheur Le d clencheur du processus de Retour d Exp rience peut tre de trois natures diff rentes cette facette caract rise le niveau 0 x d clencheur produit l apparition d une non conformit ou d un bon fonctionnement sur un produit d clencheur processus v nement ou solution li l optimisation d un processus en termes d ex cution enchainement des activit s temps de cycle documentation li e au processus etc d clencheur management v nement ou solution li l organisation et l aspect relationnel mis en place composition et gestion des quipes communication etc Dans les entreprises industrielles les d clencheurs sont souvent relatifs des produits Cependant les exigences des normes Qualit tel le r f rentiel ISO pr sent dans le chapitre III tend largir le p rim tre de collecte des v nements processus et management C est le cas dans les organismes non industriels La nature du d clencheur va ainsi permettre d une part de cibler l
393. x processus Les acteurs sollicit s seront donc des experts avec des comp tences de management Enfin il serait int ressant d int grer notre architecture de Retour d Exp rience dans les d marches d analyse des risques Il s agirait de constituer un outil d valuation d une situation a partir du Retour d Exp rience sur des situations pass es Cette probl matique est trait e dans le cadre d un DEA qui vise a int grer le Retour d Exp rience dans la d marche d valuation des risques dans le domaine de la s curit en montagne Beler 04 167 ANNEXES 168 169 ANNEXE 1 CARACTERISATION DES SYSTEMES DE RETOUR D EXPERIENCE Dans cette annexe nous proposons d identifier un ensemble de facettes des systemes de Retour d Exp rience issues de l analyse des syst mes existants en montrant leur influence sur la connaissance cr e Pour cela nous avons besoin de definir les niveaux de connaissance en pr sentant leurs attributs dans les syst mes existants Cette tude nous permet ainsi d appr hender le systeme de Retour d Exp rience dans son ensemble pour comprendre comment il peut s int grer dans l entreprise Nous d composons tout d abord les systemes de Retour d Exp rience selon trois aspects compl mentaires qui vont guider la mise en place d une solution les orientations strat giques le processus de Retour d Exp rience les l ments support qui participent au Retour d Exp
394. yser les points forts et les points faibles de chaque pratique Pour le niveau El ments support cf figure 11 13 il faut sp cifier clairement les modes de fonctionnement des quatre composantes les outils quelles sont les m thodes de travail et quels outils notamment outils informatiques syst me d information Intranet base de donn es etc sont disponibles et employ s les comp tences existe t il un moyen d identifier les comp tences dans l entreprise et est il actuellement employ les connaissances quels sont les modes d volution des informations trait es par les activit s microprocessus existe t il des proc dures formelles et ou informelles pour les activit s du processus Retour d Exp rience Cette tude doit concerner l ensemble des processus et ne doit pas tre limit e au p rim tre cibl afin de permettre une vision globale des pratiques existantes Lors de cette analyse il faut mod liser les activit s les processus et leurs interactions ou liens Pour cela le groupe de projet pourra s inspirer de la vision processus propos e par la norme ISO 9000 2000 qui permet de v rifier la coh rence entre les activit s et fournit un excellent support de travail De plus lors de cette analyse de l existant il est int ressant d valuer les investissements pouvant tre r alis s Pour cela le groupe de projet doit consid rer les historiques de non conformit de l entrepri

Intégration du Retour d`Expérience dans les processus industriels

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