Développement du Leadership dans un contexte organisationnel
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1. D veloppement du Leadership dans un contexte organisationnel 1 Leadership 1 1 Leaders et leadership 1 2 Un bon leadership 1 3 Dimensions du leadership 2 D veloppement du Leadership 3 Analyser les Motivations des Leaders 4 Bo te Outils D veloppement du Leadership Permettre le d veloppement de soi des leaders 2011 Copyright Leadership Development processes and enablers B V www ldpe nit www ld toolbox com Annexe 1 au Manuel d Utilisation LDT The Leadership Development Toolbox version 1 0 E W AAAI T Tio d Lendorsnip nl procesna and onablors IIIT 1 Le Leadership 1 1 Leaders et leadership Pour beaucoup d organisations la qualit du leadership est un facteur d terminant dans leurs succ s et p rennit Le leadership ne se r f re pas seulement la personne ou aux personnes la t te de l organisation ni celles ayant une fonction officielle de leader Les leaders non officiels et professionnels les t tes pensantes sont galement consid r s comme faisant partie du leadership de l organisation Les leaders sont ceux qui inspirent et guident les autres par leurs actes La notion du leadership est m me plus large et tendue Elle est ancr e dans la culture d une organisation Le leadership n implique pas seulement la performance manag riale la d termination de la substance de la vision et str2. de l organisation travers la culture du leadership et les valeurs fondamentales de l organisation The Leadership Development Toolbox version 1 0 OCT En LL RRRERRRREREN 2 nt du Leadership Dans le contexte organisationnel d aujourd hui o organisations et collaborateurs doivent agir dans un environnement en perp tuel changement la qualit du leadership est un facteur cl de SUCC S De ce constat beaucoup d organisations cherchent cr er une culture de leadership en mettant en place le processus permettant d impacter la qualit du leadership Les organisations performantes sont celles qui ont su d velopper une strat gie visant l am lioration de leur culture de leadership impactant la fois au niveau individuel et au niveau de l organisation Le D veloppement du Leadership LD est en gros construire la qualit du leadership en identifiant et d veloppant les talents organisant les successions de fa ons paisible et sans heurts et permettant l accroissement de l exp rience manag riale Une strat gie r ussie du LD est bas e sur l utilisation d un ensemble coh rent d instruments et processus qui abordent toutes les dimensions du leadership la qualit du leader individuel celle des quipes de leaders ainsi que celle de la culture de leadership au sein de l organisation En l absence de coh rence dans l organisation des processus fig1 et d instruments appropri s de telles tentatives r
3. ail le MPS des missions doit tre compatible avec leur besoin de d veloppement personnel 4 Hackman J R and Oldham G R Development of the Job Diagnostic Survey Journal of Applied Psychology Vol 2 1975 gt Couger J D and Zawacki R A Motivating and Managing Computer Personnel John Wiley amp Sons New York 1980 BR 0 The Leadership Development Toolbox version 1 0 Drocsis and anablors BEN COOL 3 Bi LD Toolbox La Bo te uT a permettre le d veloppement de soi Outils du D veloppement de Leadership Le Leadership Development Toolbox LDT a t con u dans le but d aider les leaders dans leur d veloppement personnel par une sensibilisation et meilleure connaissance et en stimulant interaction feedback et r flexion sur l efficacit comportementale et le d veloppement du portfolio des styles de leadership Le LDT est un des instruments qui permettent aux entreprises de mettre l accent sur la qualit du leadership tant sur le plan individuel qu organisationnel II s est r v l tre un instrument pertinent qui sensibilise les leaders les motive et stimule penser l efficacit de leur comportement de leadership Les r sultats concert s des valuations individuelles donnent l entreprise un aper u sur le comportement de l quipe et sur la culture de leadership permettant de stimuler le dialogue interne sur la question du lea
4. ant la satisfaction potentielle que Fig 4 Hackman Oldham model of motivation Hackman Oldham Model of Motivation peuvent offrir certaines t ches Hackman et Oldham ont pr sent dans les ann es 70 un travail novateur avec l Etude sur le Diagnostic de Travail bas sur un mod le de motivation Fig 4 Par la suite Couger et Zawacki vont appliquer cette th orie leur tude sur la motivation des i i Skill variety Experienced E CRE En employ s et enw eprEnEU rs dans certaines Task identity gt meaningfulness den un cat gories de travail Task Significance of the work Sur la question de attractivit de certaines Eer High quality t ches et mission il est important de parler des responsibility work performance Core Job Dimensions Autonomy gt for outcomes of the work High satisfaction e Skill Variety Vari t de comp tences ET T E ETS degr de vari t de t ches et de comp tences Feedback gt the actual j pue que requiert un travail results of the and turnover i iai gt work activities e Task Identity Identification des t ches le caract re complet d un travail r aliser un travail dans sa totalit du d but la fin pour un r sultat visible e Task Significance Signification des t ches l importance de l impact que le travail exerce sur la vie et le travail d autres individus que ce soit au sein de l organisation ou dans l environnement ext rieur e Autonomy Auto
5. at gie donn es une mission mais il implique aussi et surtout interpr tation normes et valeurs 1 2 Un bon leadership Un bon leadership inspire les collaborateurs d une organisation Un bon leadership veille ce que l organisation reste r ceptive aux contraintes du cadre environnant soit capable de s adapter et de garder la coh sion Un bon leadership s assure que les collaborateurs acqui rent une forte appartenance identitaire dont ils sont fiers Un bon leadership s assure que l organisation reste tol rante il y a de la place pour la diversit libert d expression cr ativit et entreprenariat Les bons leaders cr ent les conditions requises pour une communication efficace au sein de l organisation et veillent ce que le langage parl soit consistent coh rent et par exemple que les crit res utilis s pour identifier valuer d ployer d velopper et soutenir les talents soient identiques au sein de l organisation Mais les bons leaders sont aussi humains ils peuvent commettre des erreurs et juger tort mais ont la volont d apprendre de ces erreurs et appr cient l aide des coll gues et subordonn s 1 3 Dimensions du leadership Le leadership est multidimensionnel et la qualit du leadership s appr cie diff rents niveaux au niveau individuel travers le comportement de chaque leader au niveau du groupe travers les capacit s de r ussite des quipes de leaders au niveau
6. dership En vue d une meilleure id e et r flexion il est indispensable d avoir un vocabulaire explicatif un langage structur bas sur la connaissance g n rale en leadership et psychologie La bo te outils propose un tel vocabulaire et met en lumi re les styles comportementaux des participants en utilisant ce langage Les termes de ce langage sont con us structur s et d finis en fonction des mod les et concepts les plus courants dans le domaine du leadership et de la psychologie Les participants de la m thode LD vont apprendre de 3 diff rentes fa ons Apprendre le langage i e faire connaissance avec les mod les concepts et d finitions leur permettant d exprimer avec plus de clart les dimensions et styles comportementaux et de d finir leurs objectifs de d veloppement personnel Apprendre plus de soi m me i e interpr ter les r sultats de l auto valuation et ceux des observateurs ce faisant et par interaction avec leur entourage de confiance comprendre les cons quences de leur comportement et apprendre voir les options de d veloppement Apprendre dans l action i e atteindre les objectifs de changements et de d veloppement dans le travail quotidien gr ce une coute active et une pratique des le ons apprises La m thode LD est en principe un processus individuel de D veloppement du Leadership Cependant le LDT peut galement tre appliqu en groupes Certaines orga
7. esteront en g n ral vaines ou m me contre productives quels que soient le temps et les moyens financiers investis Par exemple si les programmes de ue d d veloppement LD program mis en ir place et les choix de d veloppements l i T Organisation Appraisal Leadership individuels propos s ne sont pas Development amp Reward Profile compatibles alors la participation co teuse des leaders potentiels Organisation dans ces formations se ferait en Plans amp n yee Z zg Respon Composition fulfilment pure perte et m me au b n fice du sibilities concurrent m Ou en cas d incoh rence entre P Lt Personal 5o Z de Targets amp Development appr ciations r compenses et les Strategy Objectives process mission et objectifs des i r Mobilisation collaborateurs les meilleurs d entre Ee Cink eux pourraient quitter la soci t ou R Mentoring avec le temps d velopper une certaine inertie Le besoin de Lu z r T se S Career amp coh rence est ainsi vident et le pla sr Succession Planning contenu doit tre pertinent Le contenu est per u diff remment selon le point de vue de l organisation ou de l individu fig 2 Outre la motivation intrins que qu offre une mission le leader individuel la verra du point de vue de sa carri re La mission n est qu une tape dans son d veloppement personnel alors que pour la soci t l attribution d une mission un leader signifie qu une ressource in R
8. i que la th orie sur les besoins de Maslow comme point de d part La hi rarchie ou le pyramide des besoins d Abraham Maslow classe les besoins humains en diff rents niveaux Les besoins ne pourront tre satisfaits qu une fois ceux des niveaux inf rieurs satisfaits I identifie 5 niveaux de besoins 1 besoins physiques 2 s curit 3 interaction et soutien sociaux 4 reconnaissance et affirmation de soi 5 accomplissement de soi ou la r alisation compl te de son potentiel Herzberg par contre affirme que satisfaction et insatisfaction ne sont pas les deux points situ s aux extr mit s d un m me axe il consid re que deux facteurs diff rents sont l uvre jouant un r le dans la motivation et la d motivation des individus dans les organisations Sources d insatisfaction ex La politique de l organisation les conditions de travail et de r mun ration sont d sign es facteurs de maintenance par Herzberg Sources de satisfaction ex reconnaissance performance d veloppement et responsabilit sont pour lui les motivants La satisfaction des individus ne peut tre atteinte que par une bonne politique concernant les sources de satisfaction une bonne politique concernant les sources d insatisfaction a peu ou pas du tout d impact sur la motivation mais une mauvaise politique va d truire la motivation obtenue gr ce d autres mesures La th orie de Griffin tudie la satisfaction professio
9. nisations de grande taille l utilise comme modules dans leur programme de D veloppement de Leadership La m thode LD doit faire l objet de guidage de qualit aussi bien en terme de documentation appropri e que de conseillers qualifi s ayant une connaissance approfondie des concepts et mod les dans le domaine du leadership et de la psychologie et maitrisant les modules et caract ristiques de ce system bo te outils The individual s career Fig 5 LDT instrument for Leaders self development The Leadership Development Toolbox framework for awareness and reflection on the effectiveness ofleadership behaviour and concepts and models for identifying your personal strengths and defining your personal development plan The toolbased LD process 1 Measurement 2 Awareness 3 Invite Observers 4 Prepare for Feedback 5 Learn from Others 6 Simulation of Development 7 Personal Development Plan 8 Develop Leadership Qualities 9 Evaluating Development and Start New Cycle NB Avec ses panoplies d outils et services associes LDpe ne cherche pas faire concurrence aux psychologues professionnels ni aux cabinets de recrutement LDpe d clare que le LDT pourrait tre utilis pour permettre le d veloppement d un leadership efficace Tio Lasdonnip The Leadership Development Toolbox rails Le pers re version 1 0
10. nnelle aux deux niveaux les plus lev s R W Griffin Matching GNS and Task Scope 4 et 5 de la hi rarchie des besoins de Maslow et Need for personal growth sur l axe de la satisfaction d Herzberg Growth Need Strength II se r f re l tendue du travail qui peut tre Low High large ou limit e et au besoin pour le d veloppement professionnel individualis Growth Need Strength or GNS see fig 3 Adoptant le point de vue de Griffin on peut d duire que les managers surtout les HIPOs high potential talents talents fort potentiel ont un besoin vital pour le d veloppement professionnel individualis donc un GNS lev On peut galement affirmer que cette cat gorie de collaborateurs est la recherche de challenges stimulants i e des challenges qui vont contribuer accroitre leur motivation personnelle Fig 3 Griffin s model ee nc w O v c t on v miir Ta O ZYL 1 Translated from Henk Bremer Management Sourcing een strategisch vraagstuk in een dynamische markt 2000 Scriptum Books Schiedam Griffin R W Task design determinants of effective leader behaviour Academy of Management Review Volume 4 no 2 1979 3 Maslow A Motivation and Personality Harper amp Row New York 1954 Tie Loadorsnip Development The Leadership Development Toolbox version 1 0 Dr ocis and anablors pour I BERRRRESERDRE Concern
11. nomie degr de libert d ind pendance d initiative dans la planification du travail et la d termination des proc dures respecter e Feedback from the job itself Feedback du travail r alis l information que le collaborateur peut obtenir sur les r sultats de ses activit s et l efficacit de son travail Les missions ayant un score lev dans ces 5 principaux aspects sont consid r es comme tr s riches et ont un MPS lev Motivation Potential Score c est par exemple le travail qu exercent les entrepreneurs managers professionnels sp cialistes et dans le cas de fonctions nouvelles Les missions de direction dans les programmes de changements ont en particulier un MPS tr s lev et s av rent tre extr mement attrayants pour les personnes au GNS lev La dynamique croissante l uvre au sein des entreprises ainsi que les changements dans l organisation du travail font prendre conscience tous que la notion d une position vie est d pass e et n a plus de fondement dans les relations de travail Les bons leaders veulent faire carri re ils veulent aller de l avant lorsqu ils ont le sentiment d avoir fait le tour du travail et lorsqu ils ne se sentent plus suffisamment mis au d fi Dans ces conditions les leaders ne recherchent pas seulement des missions ad quates ou des volutions de carri re ils pensent ouvertement la valeur ajout e ils recherchent une plus grande satisfaction au trav
12. ole a t affect e pour assumer une responsabilit et d livrer une prestation Il est important d assurer la p rennit de l organisation et y a Targets amp l efficacit du leader Dans ce but Objectives l organisation doit proposer une perspective long terme en offrant au leader opportunit s de d veloppement nouveaux challenges et en pr voyant un plan de succession Aie Fig 2 The individual s career related to the organisation s development To a The Leadership Development Toolbox version 1 0 proctems and onablers D JAE 2 Analyser les Motivations des Leaders Les vrais leaders veulent des missions stimulantes Si l entreprise ne r pond pas cette demande temps les vrais leaders vont les chercher eux m mes ailleurs Le choix de l employeur est d termin par l opportunit de d velopper leur valeur ajout e travers un travail stimulant et la perception des possibilit s de d veloppement et du soutien re u La question du bon choix des hommes comme l ment potentiel pour la satisfaction professionnelle et gain de productivit a t d crite par Griffin Fig 3 Sa principale conclusion eu gard aux motivations des leaders est que tous n prouvent pas le m me besoin en terme de d veloppement personnel au cours de la r alisation d une mission Griffin retient la th orie sur Les facteurs d ambiance hygi ne d Herzberg ains
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