Comment une petite entreprise innovante peut
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1. era Question pr alable Oui Pour chacun des innovation gt march s que l ent brevetable veut attaquer Non March tenu par des yop March en Non ion groupes grands lt explosion sans brevet Q Q Q strat gies strat gies de strat gies de d attaque partenariat croissance frontale intensive Synth se strat gique 5 Pr sentation d taill e du mod le Nous nous pla ons dans une hypoth se rationnelle o le chef d entreprise cherche optimiser la rentabilit de son entreprise 5 1 Les 3 configurations strat giques retenues Trois grandes configurations de march reposant sur une simplification binaire march en tr s forte croissance et march stabilis 1 les march s en mergence type Internet en forte croissance correspondent a des march s sur lesquelles il existe pendant un certain temps la possibilit pour l innovateur de cr er ses r gles du jeu Nous avons choisi une formulation simple r duite une caract ristique externe ais ment identifiable la croissance du march Ces march s en croissance rapide autorisent des strat gies ambitieuses de croissance de rupture Nous les avons appel es strat gie d attaque frontale 2 les march s matures Ces march s sont structur s les positions concurrentielles sont identifi es Nous distinguerons deux configurations strat giques a La PEI innovante peut nourrir l ambition de devenir l2. par l innovateur early mover Axiome 4 Il existe une asym trie financi re entre innovateurs selon leur taille Le financement des barri res joue comme une barri re en valeur absolue pour les PEI probl matique de financement et comme une barri re en valeur relative pour les GE probl matique de rentabilisation Axiome 5 Plus on se situe en situation pr paradigmatique plus les innovations qui en d coulent visent potentiellement des march s diff rents La segmentation des march s potentiels constitue une opportunit multiplicit de march s potentiels et une menace difficult effectuer une segmentation tenant compte de toute la complexit de l innovation de rupture Axiome 6 En situation d incertitude dont le cas le plus exemplaire est la situation pr paradigmatique l acheteur aura tendance privil gier un label ou une marque achat d assurance Axiome 7 La valeur de march des innovations s appr cie moins en fonction de sommes investies valeur pass e que sur la base de la somme des cash flows actualis es qu elle est susceptible de g n rer Axiome 8 Le rapport des forces sur les FCS donc les moyens disponibles et ou mobilisables sont un facteur d appropriation de la rente n e de l innovation plus important que la rapidit de la mise sur le march Axiome 9 L avantage strat gique a tre le premier est d autant plus important qu il existe de
3. Ti c est dire le montant des investissements mat riels et immat riels dont devra s acquitter tout imitateur Il s agit dun quilibre dynamique qui peut tre troubl en permanence par des dynamiques exog nes le march peut cro tre et ou devenir plus attractif par rapport au montant du ticket d entr e Le risque est alors que le retour sur investissement potentiel ne croisse et suscite l int r t strat gique de plus gros concurrents Inversement le march peut devenir moins attractif marge unitaire quantit par rapport aux barri res de survie march en d croissance marges en diminution Dans ce cas il est difficile pour les entreprises en place de maintenir un niveau de rentabilit compatible avec un niveau de ROI r mun rant de mani re correcte les investissements initiaux Gary Hamel CK Prahalad Competing for the future 1994 Ces deux extr mes permettent a contrario de mieux qualifier un Ta ti attractif Il s agit d un march suffisamment petit pour ne pas int resser strat giquement les gros intervenants et poss dant des barri res l entr e suffisamment importantes pour viter l entr e de comp titeurs plus petits Et ainsi permettre la PEI en place de b n ficier d une rentabilit r mun rant sa prise de risque initiale et son travail d innovateur Chaque march tant caract ris par un jeu unique de FCS par d finition et comme le positionnement concurrent
4. autant plus difficile franchir qu elle b n ficiera d effets de r seau 2 Un essai de synth se strat gique de l axiomatique pr c dente L axiomatique pr c dente pour r ductrice qu elle soit nous semble pouvoir tre synth tis e dans une m thode d aide au choix strat gique pour les PEI reposant sur deux principes fondamentaux 2 1 Le principe de segmentation Puisqu il existe un lien entre ensemble coh rent de r gles du jeu et DAS le positionnement doit d abord s attacher comprendre les FCS de chacun des march s potentiellement accessible 2 2 Le principe d esp rance de gain associ chaque segment En math matique l esp rance de gain se d finit comme le montant du gain multipli par la probabilit du gain 1l s agit d un gain potentiel Le passage au concept d esp rance de rentabilit se fait en rapportant le gain potentiel au montant des investissements effectuer Dans cette pr sentation un business plan repr sente une formalisation des montants potentiels rapport s aux investissements n cessaires Sur la base d une approche quantifi e souvent par une m thode de sc nario l investisseur peut en raisonnant rebours mesurer sa propre prise de risque Son raisonnement consiste m me s il reste souvent implicite ou utilise des formes diff rentes TRI VAN comparer ce qu il peut esp rer gagner ce qu il doit investir Le princi
5. thode est largement qualitative elle constitue cependant un progr s dans le mode de valorisation strat gique pour deux raisons 1 elle vite les strat gies d attaque frontale 2 elle introduit une certaine rationalisation dans la hi rarchisation des cibles sur une base comparative d pourvu d affects Les profils de prise de risque varient d un entrepreneur l autre par contre la matrice permet de faire r fl chir un entrepreneur donn sur la pertinence qu il y a pour lui attaquer tel march dont la fois le montant et la probabilit de r ussite seraient inf rieurs tel autre march 3 enfin la matrice attire l attention sur un champ de r flexion strat gique celui des alliances En effet il existe des alternatives aux rapports de force Une des r ponses courantes est souvent la vente ou la concession de licences C est dire que l change au mieux est technologie contre finance Il nous semble int ressant aujourd hui de chercher aller plus loin en tentant d aider la PEI tirer un avantage strat gique de la modification des fronti res de l entreprise Nous avons alors cherch introduire une dimension strat gique suppl mentaire dans notre matrice d aide la d cision en faisant r f rence aux strat gies d alliance L alternative sur les march s matures d j structur s peut tre d pass e en cherchant nouer avec des grandes entreprises des partenariats d passa
6. E 1986 L avantage concurrentiel Paris InterEditions Van de Ven A H amp Poole M S 1995 Explaining development and change in organizations The Academy of Management Review vol 20 n 3 510 540 Williamson O E 1985 The economic institutions of capitalism New York The Free Press Winter S G 1988 On Coase competence and corporation Journal of Law Economics and Organization 4 163 180 20
7. de nos soins strat giques et de la focalisation de tous nos moyens 3 5 Premi re d cision strat gique Le travail pr c dent permet une premi re d cision strat gique de type go no go La comparaison du ticket d entr e et des moyens mobilisables autorise une premi re prise de d cision strat gique Par rapport au march la question centrale devient quelle est notre taille par rapport celle du concurrent le plus dangereux La r ponse correcte cette question fondera la strat gie 4 Explicitation rapide des hypoth ses sur lequel repose le mod le Notre mod le repose sur l hypoth se qu il s agit d innovations susceptibles d tre brevet es et industrialisables Nous tablissons donc un lien entre innovation et caract ristiques retenues pour m riter du brevet Le formalisme li aux modalit s de d p t de brevet par exemple la non brevetabilit des logiciels nous a conduit distinguer le cas particulier d innovations non brevetables 10 chi 3 i i condition n cessaire non suffisante 11 il s agit pour l essentiel de logiciels progiciels ou de produits d riv s DAS apr s D E R O D 2 3 1 Estimation du risque encouru cad 3 qui v rifie 2 gt 1 est Montant des Montant des gains r aliste pour un invst Probabilit des gains 3 Li 1 Analyse de attrait d DAS vis organisation mode de d cision habitudes d achat croissance effet de diff
8. l innovateur devoir identifier de mani re cr ative des march s diff rents Compte tenu des moyens limit s de la PEI l objectif consiste trouver le moins mauvais quilibre entre aucune segmentation du march et un nombre important de segments Ce dernier choix intellectuellement rassurant est inop rant en pratique 3 1 La r duction du champ strat gique ou scope L enjeu tant d liminer parfois au prix d une prise de risque importante le plus de segments possibles d s le d part Une disproportion entre le ticket d entr e et les moyens mobilisables de la PET suffit viter un grand nombre de march s pourtant technologiquement accessible 8 Il faut noter que le mod le vacue l irrationnel sans lequel il n y aurait que peu d entrepreneur Ce mode de s lection est arbitraire et risqu le bon segment peut tre un des segments limin s Le danger est r el mais d une part la PEI n a d alternative que de proportionner ses ambitions strat giques ses moyens et d autre part de consid rer que lune des principales contraintes qui limitent son d veloppement est de nature financi re Il lui faut donc choisir le souci tant alors de faire moins mauvais choix 3 2 Analyse des Facteurs Cl s de Succ s FCS par march En analyse strat gique chaque march se caract rise par une combinaison unique de FCS Le crit re d une segmentation r ussie est que la
9. moyens ne donne la PEI que peu de droit l erreur seule une grande entreprise GE a les moyens de s offrir des checs marketing lourds Strat gie dans le cas de la PEI signifie capacit faire des choix Cette capacit suppose des m thodes et peut tre assist e par des aides la d cision comme celle que nous proposons Mais elle suppose aussi beaucoup de travail notamment de segmentation et d tudes de march Le terme anglais to make a decision nous para t bien repr senter cette construction longue et difficile d un choix loign de l image classique du d cideur Cette d finition strat gique imposera des choix Choisir tant souvent synonyme faible moyens de renoncer D o une tension importante li e au choix d abandonner tel ou tel march Cette politique de concentration autorise toutefois la d finition d une strat gie comprenant quelques segments Il s agit du prix payer pour esp rer rentabiliser son travail d innovateur On notera que ceci revient affirmer que la justification conomique des PEI r side dans leur capacit prendre des risques sup rieurs aux G E Cohen W et Klepper S 1993 A Reprise of Size and R amp D Mimeo Carnegie Mellon University Janvier Pour Jay Barney un avantage soutenable est capable de r sister aux tentatives d imitation mais n est pas n cessairement durable La ressource constitutive de l avantage soutenable d
10. rer cr er non plus La mise en avant dans notre mod le des crit res de brevetabilit qui servent de premier filtre permet a priori de ne retenir que les innovations ayant une certaine valeur Son utilit op rationnelle doit tre mise en question Que signifie un march o l entreprise peut avoir l espoir de fonder ses propres r gles En quoi la question sur des march s stabilis s le rapport des forces peut il autoriser la PEI devenir un leader est elle rigoureuse Dans des domaines o il faut faire la part du risque il faudrait aller plus lon dans les m thodes de positionnement concurrentiel sur les facteurs cl s de succ s Les strat gies d alliance voqu es ne permettent aucune g n ralisation m thodologique En particulier l utilisation de ces strat gies dans l attaque de segments ou de niches peut l gitimement tre interpr t e comme un ensemble de cas particuliers r sultant davantage d une force de conviction que d une r alit de march Le mod le fait l impasse sur les modes d organisation des march s il est donc impossible de se reporter des tudes sur les strat gies d alliance correspondantes Nous avons tent de mettre plat des r gles d expertise M me si ces r gles devaient tre consid r es comme pertinentes force est de constater que le mod le ne sert dans la pratique que comme support d aide la r flexion il ne se suffit pas lui m me com
11. taille de l entreprise soit un facteur qui rende mieux compte des ph nom nes d appropriation que la r activit des petites entreprises Ce ph nom ne a t mis en vidence notamment par Cohen W et Klepper S 1993 L objectif de ce travail est d aider b tir des strat gies sp cifiques aux PEI leur permettant de s approprier les rentes n es de leur innovation et de cr er ainsi un avantage soutenable au sens de J Barney 1991 In fine nous souhaitons proposer un mod le d aide la d cision simple utiliser langage 300 mots mais aussi simplifi dans ses modes strat giques au risque d tre critiquable sur le plan de la rigueur m thodologique qui donne la PEI un ROI coh rent avec son travail d innovation et sa prise de risque entrepreneuriale Il s agit d aider la PEI technologique v ritablement profiter de son innovation Alors que la tr s grande majorit des PEI ind pendantes non filiales d un groupe est le plus souvent repouss e sur des march s de proximit ou des niches o elle ne peut en g n ral conna tre que des rentabilit s inf rieures celles des grands groupes notre souhait est par un v ritable travail d intelligence strat gique d identifier des positionnements soutenables par les PEI et d gageant des rentabilit s similaires celles des GE En effet la strat gie est paradoxalement le seul v ritable luxe n cessaire d une PEL La faiblesse de ses
12. Comment une petite entreprise innovante peut elle esp rer b n ficier de la rente li e son innovation De la ligne de d part celle d arriv e Herv GASIGLIA Chercheur Eric SIMON Professeur de Strat gie Groupe ESSCA R sum le champ strat gique effectivement ouvert aux petite entreprises innovantes dans le domaine des strat gies d appropriation des rentes de l innovation est r duit Les recherches portent essentiellement sur le profit des grandes entreprises Si une strat gie de valorisation entre autres d une innovation technologique se b tit sur une repr sentation de l environnement concurrentiel de l entreprise il importe de partir des modes d analyses du management strat gique afin de d velopper et enrichir des mod les d aide la d cision strat gique au profit des Petites Entreprises Innovantes Comment conserver les b n fices attendues de l innovation malgr un handicap de moyens Mots cl s innovation PME rente partenariat co ts irr couvrables engagement M l herve gasiglia wanadoo fr M l e simon essca asso fr Comment une petite entreprise innovante peut elle esp rer b n ficier de la rente li e son innovation De la ligne de d part celle d arriv e Is small beautiful C est une des questions qu il est l gitime de poser si on s int resse l appropriation de la rente n e d une l innovation En particulier il semble que la
13. configurations classiques de brevets Le brevet portera sur les fonctionnalit s du logiciel c est dire qu il correspondra des applications techniques Dans l alternative la seule possibilit r side pour l innovateur dans la constitution de barri res via le droit d auteur Ce droit existe du seul fait de la cr ation il est non formaliste mais il est pr f rable de pr constituer des preuves de la cr ation 7 Epreuves et limites du mod le 7 1 Strat gies de croissance intensive Sur ces march s que nous appelons en tr s forte croissante il s agit d aller le plus vite possible dans la prise de part de march alors que sur les autres march s le partenariat sera envisag s il permet une valorisation strat gique des r sultats de la R amp D 17 La violation de obligation de secret engage la responsabilit civile de son auteur elle est pr vue dans le Code du Travail Les sanctions sont civiles et p nales 8 en chargeant ce logiciel dans une machine sp cifique le code objet d roulera des instructions de commande du processus industriel nee i Article L112 2 du CPI Sont consid r es notamment comme oavres de l esprit au sens du pr sent code les logiciels y compris le mat riel de conception pr paratoire Le droit d auteur va porter sur les formes qui constituent Expression des fonctionnalit s du logiciel sa composition son organisation g n rale le plan enchaine
14. e L enjeu strat gique consiste garder le plus longtemps possible cette innovation secr te et viter toute divulgation De plus pour conserver son avance technologique moyen terme faire voluer en permanence la technologie puis compl ter ce choix strat gique par le d p t de brevets d application qui fixeront la valeur marketing de l innovation A court terme diff rentes mesures simples et pratiques de protection sont mettre en ouvre faire attention aux visites experts conseils fournisseurs signature d accords de confidentialit prendre en compte des indiscr tions possibles d employ s salari s et stagiaires clauses de non divulgation et de non concurrence se pr constituer des preuves de la date de cr ation par exemple d p t chez le notaire vis e des cahiers de recherche par huissier ou encore recours l enveloppe SOLEAU Le meilleur moyen de se prot ger est encore de garder physiquement non visible le cour de l innovation de proc d Selon Koenig G 1996 la diffusion d informations touchant l innovation n est pas syst matiquement proscrire mais gerer 6 1 La P I des logiciels Il s agit d un domaine complexe en pleine volution notamment sous lPinfluence des pratiques internationales Sous r serve qu il remplisse toutes les conditions de brevetabilit et s il pr sente une finalit utilitaire le logiciel est alors dans des
15. e pour augmenter ses moyens f que b tir son d veloppement sur un sc nario d autofinancement progressif La r ussite de cette d marche repose essentiellement sur la capacit de la PEI appr cier les rapports des forces march par march Ce travail strat gique est r alisable en deux temps identification de la cible strat gique du point B sur les autres march s d finition d une strat gie de valorisation de l innovation par exemple concession de licence 4 3 Pr sentation d ensemble du mod le Impl men Brevet tation et P I La segmentation vise prendre en compte des rapports de force entre entreprises en se d pla ant dans l espace strat gique jusqu identifier le futur scope strat gique de la PEI Un territoire strat gique correspondant aux ambitions et comp tences distinctives fortes de la PEI Le travail strat gique r alisable ce stade est un investissement dans la mesure o il vise viter la PEI de proc der ce m me travail par un jeu d essais erreurs sur le terrain Le gain est non seulement financier il est aussi en termes de raccourcissement des d lais de mise sur le march En termes d efficience des politiques op rationnelles une bonne d finition de son objectif d attaque en permettra l optimisation Sur chaque segment existe donc une organisation de march qui rel ve d un mode de valorisation diff rent et qui est une variable exog ne 11
16. ence n en existe pas moins sous la forme des anciennes solutions toujours en place et des produits services de substitution Le v ritable enjeu strat gique n est pas d identifier les concurrents existants tenants de l ancienne solution technologique mais d identifier les futurs entrants ou imitateurs de l innovation C est un travail de d finition strat gique propre aux march s de l innovation Le brevet peut jouer un r le de signal amont l entr e effective sur le march apporte aux intervenants en place et potentiels une information compl mentaire beaucoup plus importante l invention est devenue innovation la preuve de la faisabilit technico commerciale existe ce stade la question n est plus de savoir si la PEI a des concurrents ou non mais de savoir quand elle en va en avoir et qui seront ces concurrents Si on admet que les gagnants futurs seront les entreprises qui auront le mieux g r les FCS une rationalit existe pr dire que les nouveaux entrants futurs concurrents se recruteront parmi les entreprises ma trisant d j les comp tences Nous passons ici sous silence un travail pr alable important qui consiste comprendre quel est le pro jet du cr ateur Ce projet influe sur la segmentation routines correspondant aux FCS Il s agit d un probl me de rentabilit des actifs poss d s La question est dans cette dynamique pr visionnelle d valuer si le march ouvert pa
17. he theory of the firm some critical comments Organization Science vol 7 n 5 470 476 Klepper S et Cohen W 1993 A Reprise of Size and R amp D Mimeo Carnegie Mellon University Janvier Koenig G 1990 Management strat gique vision manoeuvres et tactiques Paris Nathan Koenig G 1996 Management strat gique paradoxes interactions et apprentissages Paris Nathan Koenig G coord 1999 De nouvelles th ories pour g rer l entreprise Paris Economica March J G 1991 D cisions et organisation Paris Les Editions d Organisation Marchesnay M 1997 La convention outil de gestion Revue Fran aise de Gestion n 112 Janvier f vrier Marchesnay M 1997 La convention outil de gestion Revue Francaise de Gestion n 112 Janvier f vrier Martinet A C 1984 Management strat gique organisation et politique Paris MacGraw Hill Martinet A C coord 1990 Epist mologie de la strat gie Epist mologies et Sciences de Gestion Paris Economica 19 Millier P 1995 D velopper les march s industriels Principes de segmentation Paris Dunod Millier P 1997 Strat gie et marketing de l innovation technologique Paris Dunod Nelson R R amp Winter S G 1982 An evolutionary theory of economic change Cambridge Belknap Press of University Press Penrose E 1959 The theory of the growth of the firm Edition r vis e 1995 Oxford University Press Porter M
18. ie japonaise information motivations et marchandage Paris Economica Barney J Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management Vol 17 n 1 1991 Baudry B 1995 L conomie des relations interentreprises Paris La d couverte Boutinet J P 1993 Anthropologie du projet Paris PUF Br chet J P 1994 Du projet d entreprendre au projet d entreprise Revue Francaise de Gestion n 99 juin juillet Burgelman R A 1996 A process model of strategic business exit implications for an evolutionary perspective on strategy Strategic Management Journal n sp cial t 193 214 Child J 1972 Organizational structure environment and performance the role of strategic choice Sociology vol 6 n 1 1 22 Coase R H 1937 1987 The nature of the firm Revue Francaise d Economie vol I 1 Cyert R M amp March J G 1963 A Behavioral Theory of the Firm Prentice Hall Crozier M amp Friedberg E 1977 L acteur et le syst me Paris Seuil De Montmorillon B 1989 La croissance de l entreprise Encyclop die de Gestion Paris Economica Dosi G Teece D amp Winter S 1990 Les fronti res des entreprises vers une th orie de la coh rence de la grande entreprise Revue d Economie industrielle n 51 ler trimestre Favereau O 1989 Organisation et march Revue Francaise d Economie vol IV n 1 65 96 Foss N J 1996 Knowledge based approaches to t
19. iel court et moyen terme s appr cie par rapport aux FCS il s ensuit que le travail strat gique de la PEI consiste identifier le s march s en g n ral des segments de march sur lesquels la PEI a les moyens de cr er une barri re a l imitation Sur ce march l quilibre strat gique la PEI poss de alors les ressources correspondant aux prix des barri res en valeur absolue En d finitive la r gle veut que plus un march est petit par rapport aux tickets d entr e et de survie ie par rapport aux actifs n cessaires et aux actifs compl mentaires plus la probabilit de nouveaux entrants est faible In fine les march s s quilibrent selon une logique de rentabilit et d esp rance de rentabilit 1 3 Les strat gies de partenariat Sur le march principal pour la PEL des strat gies de valorisation de son activit inventive lui sont ouvertes Dans la majorit des cas de figure tudi s dans la litt rature manag riale la PEI fonctionne alors comme un prestataire de R amp D ce qui constitue une limite la valorisation de son innovation Cette logique strat gique interdit toutefois la PEI de s approprier la valeur de son innovation si nous d finissons celle ci comme tant gale la somme des cash flows actualis s qu elle va g n rer Nous nous sommes int ress s des opportunit s strat giques nouvelles qui r pondent mieux au souci d appropriation des r sultats de l innovatio
20. industriels Le mod le ne prend pas en compte la vari t des PEI La d finition et les pr conisations strat giques ignorent le distinguo entreprises industrielles et entreprises de services Plus dommageable il peine a prendre en compte les diff rentes r alit s culturelles des PEI et des NTBF Si ces derni res font partie des PEI leur culture d entreprise est diff rente Les routines fonctionnant au sein de PEI tablies traduisent souvent une maitrise des r alit s concurrentielles et une connaissance des limites qui les am nent rarement a de grosses erreurs strat giques A contrario les NTBFs et en particulier celles issues d essaimage de grands groupes proc dent diff remment A vouloir simplifier nous sommes amen s faire une impasse sur une distinction pourtant fondamentale que nous avons nous m mes mise en vidence la diff rence entre innovation de rupture et innovation incr mentale Les implications ne Une centaine d entreprises innovantes caract re technologique 21 Les rapports de force semblent tre un facteur explicatif de l appropriation de la R amp D plus important que la valeur des brevets in abstracto 22 New Technology Based Firm selon la taxonomie de Pavitt K 1984 Sectoral patterns of technological change towards a taxonomy and a theory Research Policy 13 p 343 373 17 sont pourtant pas l vidence les m mes le pouvoir de march que l entreprise pourra esp
21. les entreprises ont toutes t cr es par un groupe de 2 5 personnes elles se sont toutes constitu es autour d une innovation technologique toutes les entreprises sont ind pendantes au sens o les dirigeants fondateurs ont conserv plus de 50 du capital L approche reste critiquable dans la mesure o la taille de l chantillon est faible En effet il s agit de l accompagnement pendant une p riode de cinq ans au travail de valorisation strat gique de l activit de l innovation de plus d une centaine de PEI technologiques Cette approche qualitative limite n cessairement la port e de nos conclusions 1 Essai d axiomatique des march s de l innovation l usage des PEI Les axiomes pr sent s ci dessous correspondent une synth se des travaux issus de la litt rature manag riale Axiome 1 Le brevet en tant que tel constitue rarement une barri re l imitation de l innovation D s lors toute ambition strat gique doit d abord passer par la d finition d une strat gie bas e sur l analyse des rapports de force Axiome 2 L appropriabilit de la rente n e d une innovation est fonction de la capacit d une entreprise cr er des barri res l imitation court et moyen terme moyens et de son engagement volont utiliser ses moyens Axiome 3 Les G E exercent une surveillance technologique et concurrentielle ce qui r duit ceteris paribus l avantage poss d
22. ltats de son activit innovante 8 Limites du mod le et perspectives ouvertes Notre objectif est de proposer aux dirigeants de PEI des outils op rants simples utiliser permettant de valoriser leur travail d innovation Initialement cet objectif nous a amen nous int resser aux outils de la propri t industrielle En particulier au brevet cens conf rer l innovateur quelque soit sa taille un pouvoir de monop le sur la rente n e de son innovation La s quence la plus simple la plus convaincante devrait donc tre une s quence lin aire innovation brevet appropriation des r sultats Nous l avons montr cette s quence est inefficace dans le cas des PEI Ce constat nous a conduit effectuer un travail de remise en perspective innovation analyse strat gique gt choix d une strat gie d finition des politiques op rationnelles dont celle de la propri t industrielle Les limites sont nombreuses et importantes A vouloir faire un mod le simple celui ci n est il pas simpliste Le degr de protection du brevet souffre d une pr sentation simpliste de sa non capacit de dissuasion des imitateurs M me si les limites financi res et de comp tences de la PEI sont un des facteurs expliquant leur faible satisfaction quant a la protection conf r e par le brevet il convient de nuancer le propos En particulier la non prise en compte dans notre mod le des niveaux de protection par secteurs
23. me outil d aide ala prise de d cision ce qui tait pourtant l objectif annonc En d finitive son succ s a t d ordre p dagogique et il ne le doit qu au seul fait qu il illustre des dynamiques concurrentielles mises en vidence par d autres L approfondissement de l analyse des strat gies d alliance et de partenariat nou es entre G E et PEI Ce domaine commence tre explor sous son angle arboretums p pini res virtuelles et autres modes de relations nou es essentiellement en phases pr paradigmatiques Pour autant il s agit d analyses destin es aux G E dont le but est de mieux rendre compte des modes d appropriation asym trique des r sultats de la R amp D Dans ces modes en effet la PEI est r mun r e uniquement parce qu elle permet la GE d explorer des possibles avec une meilleure efficience Un champ d investigation reste ouvert qui consisterait analyser des fins de g n ralisation les conditions et les modes de construction de strat gies d alliance dans l int r t de la PEL Un autre champ d investigation portant sur la constitution de barri res dynamiques l imitation par les PEL L une des dimensions qui nous semble devoir cro tre dans le management strat gique est celle de la MARQUE Il semble que la marque par son r le d assurance r pond un besoin grandissant de s curisation du client 18 Bibliographie Aoki M 1988 Econom
24. ment et l architecture La protection va jouer d s que cette forme est ORIGINALE en raison d un effort intellectuel de l auteur La protection va porter aussi sur les mat riels pr paratoires des codes source et objet la documentation de conception et le manuel d utilisation rel veront de la protection des oavres litt raires classiques 15 Ce qui nous para t constituer un apport distinctif de notre mod le r side dans la volont de remettre le march dans une perspective dynamique c est dire de passer le film en acc l r au profit de l entrepreneur et ce de mani re pr visionnelle La prise en compte de l entr e pr visible des concurrents avec redistribution en termes de parts de march s en fonction de l aptitude des firmes ma triser les FCS modifie la donne strat gique Notre apport consiste ader la PEI prendre en consid ration cette donn e d s le d but Son plan de d veloppement et la strat gie qui en d coulent doivent en tenir compte En particulier il nous semble que le sch ma strat gique visant transformer avance technologique initiale du premier parti en marque n est pas neutre dans ses implications en termes de politique de produit distribution et communication Les politiques de distribution galement doivent toutes choses gales par ailleurs chercher une couverture extensive le plus rapidement possible Enfin la politique de protection intellectuelle en est modifi e p
25. n Il s agit pour une PEI de nouer des partenariats avec des GE qui pr sentent un int r t strat gique d passant l achat de R amp D Par exemple de n gocier des brevets sur le march principal inaccessible pour la PEL contre un actif compl mentaire marginal pour la GE mais rat gique pour la PEI dans l attaque de son segment L enjeu de ces strat gies si leur bien fond venait a tre valid sur des bases plus solides est important Il appara t envisageable qu un travail de r flexion strat gique autorise une valorisation de l innovation m me en situation dissym trique 1 4 La configuration strat gique de croissance intensive Les strat gies d attaque frontale semblent dans un cas de figure pr cis possibles Lorsqu existent des rendements croissants l adoption et des croissances rapides du march L analyse de quelques succ s montrent que l esp rance de gain m rite alors une prise de risque justifi e par le montant du gain Une autre raison de b tir une strat gie d attaque frontale r side dans la possibilit de valoriser les acquis strat giques dans de bonnes conditions Cette gt 3 cas sur notre chantillons pour ces cas la barri re l imitation r side moins dans les comp tences et le savoir faire que dans la marque devenue un standard valorisation est d autant plus importante que le march est alors suffisamment mur pour justifier l entr e en lice des s
26. n int r t strat gique aller vite A ces crit res g n raux s ajoute pour la PEI int r t qu elle a se diriger vers des GE habitu es passer des alliances technologiques L id e qu il existe des entreprises ayant la fois d fini Valliance comme un objectif strat gique et comme l une des comp tences centrales de l entreprise est importante Elle permet un fl chage vers les partenaires les plus ouverts des strat gies de partenariat Ce qui est l un des objectifs pouvant int resser dans certaines conditions les PMI ou TPI innovantes d s lors qu elles ont clairement diagnostiqu que les FCS du march vis se traduisaient concr tement par des barri res l entr e infranchissables pour elles 16 En particulier notre base de cas ne permet ni de rep rer une one best way ni de g n raliser la faisabilit de ces strat gies en dehors des consid rations pr c dentes Le mod le dans sa composante strat gie de partenariat sp cialisation remplit en d finitive l un de ses objectifs faire r fl chir le chef d entreprise avant qu il ne se lance dans une strat gie d attaque frontale d un march verrouill Enfin lui indiquer que des valorisations alternatives sont possibles peut galement contribuer diminuer sa soif de reconnaissance en paternit d invention et la red ployer utilement sur des march s plus m me de lui assurer une appropriation des r su
27. nt la seule vente de licence Sur une base qui pourrait tre transfert partiel des savoir faire comp tences technologiques versus labellisation de la nouvelle technologie aide au r f rencement commercial etc En g n ralisant ce qui reste aujourd hui encore l tat de strat gie embryonnaire 1l s agit d explorer les conditions de march telles qu elles rendent possibles des changes d actifs pr sentant des co ts respectifs diff rents en vue d exploiter en synergie la rente n e d une innovation Dans cette analyse la plus petite et la plus innovante des parties renonce contractuellement partir d une segmentation du march faite pr alablement ses droits potentiels sur le march central au profit de la GE En contrepartie d une aide strat gique la valorisation d une partie segment du march final 5 5 Une m thode qui doit aboutir un choix La pression commerciale exercer sur chaque march vis est une donn e exog ne par exemple les laboratoires pharmaceutiques savent que chaque m decin prescripteur doit tre visit au moins une fois par trimestre Les moyens de la PEI sont toujours limit s elle n a alors d autre alternative que de choisir un segment strat gique objet de tous ses efforts 14 6 Le cas particulier de la P I des innovations non brevetables L innovation r side dans ce cas dans un nouveau syst me de fabrication production et ou un savoir fair
28. oit satisfaire quelques exigences tre rare difficilement imitable et ne pas avoir de substituts 3 Ce travail est bas sur le suivi d une centaine d entreprises cr es ces 5 derni res ann es des entretiens semi directifs ont t men avec leurs dirigeants Entreprises de moins de 50 salari s dans des secteurs technologiques D s lors que l on consid re les march s d essence dynamique la recherche d une position dominante sur un march donn se traduit n cessairement par P l vation de barri res l entr e Dans le cas d une PEI l objectif d obtenir une position dominante sur un march donn ne sera sa mesure que s il s agit d un march restreint Puisque le financement est l un des param tres limitatifs de la croissance d une PEI l identification d un tel march est une t che prioritaire de sa d finition strat gique Les deux concepts centraux qui sous tendent la r flexion strat gique sont 1 le concept de co ts irr couvrables la r gle tant que des co ts irr couvrables lev s entra nent un risque lev pour les entrants et de fait une attractivit d croissante Le travail de d finition strat gique doit conduire la PEI v rifier si les Concurrents Les Plus Dangereux CLPD ne sont pas en mesure d annuler purement et simplement les barri res cr es par l innovateur Il faut alors s assurer que les facteurs cl s de succ s FCS des march s ou
29. pas sym trique En binarisant notre propos la contrainte majeure des G E r side dans l adversit la prise risque non dans le financement des investissements n cessaires D o une pr dilection d attaque strat gique pour les march s caract ris s par des montants de gain et des montants d investissements importants mais une probabilit de risque faible inversement la contrainte majeure qui limite le d veloppement des PEI innovantes r side dans leur capacit mobiliser des moyens importants D o un positionnement sur les march s caract ris s par des risques importants et des investissements limit s et donc des gains limit s Le probl me strat gique majeur de la PEI est celui des rapports de forces La segmentation est un moyen qui peut permettre la PEI de r soudre ce probl me en identifiant un march sur lequel toutes proportions gard es elle pourra cr er un rapport de forces qui lui est favorable Il s agit de la condition strat gique n cessaire non suffisante pour cr er un avantage soutenable qui permette la PEI de s approprier la rente laquelle son activit inventive sa mobilit entrepreneuriale et son aptitude prendre des risques lui donne droit 3 Adaptation des r gles du positionnement strat gique au cas des PEI L une des caract ristiques importantes propres aux innovations de rupture est le caract re transversal du paradigme scientifique qui conduit
30. pe des mod les d analyse strat gique est de comparer par ce mode d analyse d esp rance de rentabilit chacun des segments L objectif tant in fine 7 Le cas le plus difficile analyser est celui des march s en mergence d stabilis s par une innovation de rupture qui modifie toutes les r gles du jeu L innovateur est le plus souvent face un march qu il ne peut segmenter et qui rel ve donc d une attaque frontale d aider l entrepreneur choisir le meilleur segment sur des bases homog nes et rationnelles Pour chaque acteur potentiel l int r t de rentrer sur un march innovant s analyse en fonction de son esp rance de rentabilit gain potentiel attrait du march pond r par la probabilit du gain comp titivit relative mesur e sur les FCS rapport aux investissements n cessaires Lorsque l incertitude est grande le probl me majeur de l investisseur est d appr cier la probabilit du gain propre au projet sur le march consid r On constatera alors souvent des raisonnements en point mort L id e est alors d appr cier si ce point mort est r aliste Lorsque l incertitude est moins grande la r ponse consiste appr cier la rentabilit des investissements donc le rapport taille du march sur financement du ticket d entr e et de survie dans des conditions de probabilit de r ussite normales La mani re de raisonner en esp rance de rentabilit n est
31. ponibles f la bonne d cision serait de restreindre le champ d ambition strat gique de mani re respecter l axiome de pression minimale Le pi ge strat gique pour une PEI est qu ne pas choisir elle disperse ses moyens r duits sans cr er un endroit donn la pression minimale de p n tration cette erreur sera moins commise par des dirigeants de P E I technologique plus aptes culturellement g rer cette contrainte 10 Dans la plupart des cas cette sous estimation des moyens commerciaux d ployer pour vendre provient d un sentiment de sup riorit de l innovation par rapport l existant et conduit l entrepreneur n gliger les temps d adoption de l innovation par le march 4 2 Mise au point de la d marche strat gique Notre d marche consiste remettre la PEI dans un cadre plus globale Le march et ses dynamiques afin d en d duire un positionnement strat gique d o d couleront les politiques op rationnelles et le mode d impl mentation de la strat gie et en particulier les politiques de Protection Industrielle P I STRATEGIE Analyse du cho d une march in y Strategie Finance Il faut viser restreindre le march potentiel quelques segments strat giques A partir du point de d part A identifier le point B vis terme Cette strat gie de focalisation suppose qu il est pr f rable de s adosser un gros partenair
32. pports de force sont d favorables sur des march s murs Le pi ge strat gique de vouloir attaquer des entreprises plus importantes sur la seule base d un brevet La pr conisation est donc l abandon de ces march s sauf les segmenter Si dans un premier temps l entreprise n a pas r ussi identifier un march en croissance sur lequel elle peut se positionner et si le march vis est tenu par des acteurs beaucoup plus importants il lui faut recommencer son travail de positionnement en segmentant plus finement le march C est ici qu intervient le concept m me d it ration 3 Par la segmentation it rative la PEI se d place jusqu avoir identifi un champ de manoevre sur lequel l esp rance de gain est raisonnable march moins attractif mais sa mesure c est dire sur lequel la probabilit de gain est raisonnable 5 3 Une m thode fondamentalement it rative Chaque segment est analys sous deux dimensions son int r t objectif attrait et la position concurrentielle de l entreprise chaque type de march est associ e implicitement une esp rance de succ s de valorisation de l innovation de la PEI L une des id es essentielles dans le positionnement strat gique des PEI est de tirer parti de la richesse du potentiel technologique quant au nombre d utilisations finales Nous l avons vu les innovations sont le plus souvent transversales La petite taille de la PEI peut deveni
33. que l intention strat gique est plus importante que la r action des concurrents potentiels l avance prise constitue une barri re infranchissable par les suiveurs Ces deux hypoth ses doivent tre valid es en l absence de rapports de force la charge de la preuve appartient la PEI Comme les GE surveillent les innovations et que les PEI sont limit es dans leurs moyens humains techniques financiers il faut de plus en plus de temps pour aller de l invention al mnovation Une strat gie d attaque frontale a peu de probabilit de permettre de cr er les conditions d appropriation de l avantage soutenable de l innovation 1 2 La n cessit pour une PEI de choisir un positionnement de Ta Ti En dehors du cas particulier des march s cr s par un nouveau paradigme technologique et sur lesquels l innovateur rapide early mover dispose d une avance strat gique qui doit le conduire gagner le plus de part de march possible Penjeu strat gique pour une PEI technologique consiste trouver la place strat gique qu elle peut l gitimement ambitionner occuper et conserver court et moyen terme L id e sur laquelle nous voulons insister est la n cessit strat gique de ne retenir que les seuls D A S o la PEI pourra trouver un quilibre strat gique entre la taille du march Ta utilis e comme indicateur simple de son attrait ce qu est certes r ducteur le ticket d entr e
34. r l innovation int resse ou non ces concurrents potentiels par rapport leur strat gie On peut toutefois supposer qu un fort taux de rentabilit et une coh rence avec les core competences de ces concurrents constituent des indicateurs en faveur d une imitation rapide de l imnovateur 3 4 L estimation du ticket d entr e et du ticket de survie Pour une PEI l analyse strat gique cherche moins effectuer un calcul pr cis qu d gager une estimation court terme du ticket minimum d entr e Dans la r alit des faits le raisonnement se fait par grandes masses Il s agit de rep rer et d viter l attaque de segments strat giques qui seraient visiblement sans issues Si on d finit le ticket d entr e comme la somme des moyens financiers correspondant la mobilisation des ressources n cessaires pour r pondre aux FCS Alors l importance de la segmentation aboutissant un premier chiffrage approximatif du ticket d entr e permettra par un processus it ratif d identifier puis de choisir les seuls segments levant a priori d une attaque directe de la PEI La confrontation entre ses moyens restreints et le ticket minimum d entr e conduit liminer les segments strat giques non pertinents jusqu ce que ce processus de choix algorithmique permette de converger vers le meilleur positionnement possible Ce segment devient alors ce que nous appelons le point B objet
35. r un atout d s lors que la taille limit e de la niche identifi e ne constitue pas pour elle une contrainte limitative de son d veloppement La d marche strat gique consiste viter les march s sur lesquels la PEI n a aucune chance et en se d pla ant par la segmentation identifier strat giquement le meilleur mode de valorisation possible de son innovation Chaque segment rel ve en effet d un mode de valorisation propre attaque frontale strat gie d acc l ration forte partenariat fond e sur une appr ciation du retour sur investissement probable suivant les rapports de force en pr sence 13 dans tous les cas la probabilit de gain est inconnue ceci est particuli rement vrai dans le cas d innovations de rupture Pour nous elle sera faible raisonnable ou forte 14 inefficacit du brevet a t mise en vidence par Levin R C et Nelson R survey Research on R amp D Appropriability and Technological Opportunity Yale University 1984 gt Sauf cas particulier d actifs compl mentaires inimitables 16 La difficult de cette analyse r side dans l appr ciation dynamique du positionnement L enjeu est d inscrire la r flexion strat gique dans le temps en tenant compte de ressources que l on peut esp rer voir grandir progressivement mais aussi de l arriv e potentielle de nouveaux entrants ou imitateurs 13 5 4 Une m thode qui pr sente trois int r ts principaux Si cette m
36. s rendements croissants al adoption R C A Axiome 10 Les parts de march tendent se r partir proportionnellement la qualit et l intensit des moyens mis en oevre formulation P F S si la PMI peut mobiliser des moyens F elle peut viser le march entier S avec une pression commerciale P adapt e si l entreprise a des moyens limit s f une solution optimale consiste restreindre l ambition commerciale un march s 1 1 Principales implications strat giques l usage des PEI D s lors que la strat gie vise cr er un avantage soutenable l innovation va tre imit e la r flexion strat gique fond e sur l appropriabilit de la rente doit tre men e court moyen et long terme Les barri res la survie sont le facteur cl d analyse strat gique des innovations de rupture visant des march s importants les rapports de force se mesurent sur la base des actifs principaux et des actifs compl mentaires n cessaires pour entrer mais aussi pour rester sur le march Le plus grand risque strat gique pour un early mover consiste s engouffrer dans l espace vierge ouvert court terme par son innovation de rupture En d finitive et contrairement aux analyses de Hamel et Prahalad 1994 dans le cas des PEI nous affirmons que l intention strat gique le volontarisme ne fonctionne qu adoss e des rapports de force en coh rence En effet ce raisonnement suppose
37. somme des segments repr sente l ensemble du march coh rence que chaque segment pris isol ment soit le plus homog ne possible et que tous les segments pris deux deux soient les plus dissemblables possibles Nous cherchons caract riser de mani re classique chaque segment strat gique par ses facteurs cl s de succ s Le plus souvent cinq FCS suffisent rendre compte du fonctionnement du march Ces FCS permettent tr s rapidement une estimation du ticket d entr e sur le march Les FCS sont l outil essentiel de pr vision de la structuration des march s modifi s par une innovation de rupture Les firmes leaders terme sur le march concern sont celles qui auront su le mieux g rer les FCS Une difficult suppl mentaire pour les PEI dans cette tape strat gique r side dans la faiblesse relative de leurs moyens marketing qui leur interdit des tudes de march longues et exhaustives pour comprendre les FCS r els 3 3 L identification des concurrents les plus dangereux C L P D La t che est sur le plan m thodologique simple Deux probl mes sont rencontr s dans la pratique Le premier d ordre psychologique le cr ateur dirigeant de PEI n aime pas avoir de concurrents Le second par nature les innovations de rupture sont une nouvelle solution un probl me le plus souvent ancien et n ont pas par d finition de concurrent de m me nature ou horizon technologique La concurr
38. uisque la cr ation d une marque suppose des budgets communication et promotion adapt s et que la marque ait t pr alablement d pos e Il ne sert rien de vouloir se prot ger sur le plan juridique dans un march sur lequel seuls les survivants auront eu raison 7 2 Strat gies de partenariat et sp cialisation La d marche strat gique consiste identifier puis convaincre un partenaire plus important disposant des atouts n cessaires sur les FCS requis 7 3 Conditions de mise en vre Malgr l asym trie de taille il existe des possibilit s de partenariat strat gique entre des PEI et des GE Ce type de partenariat suppose un r el travail de d finition strat gique Dans tous les cas de figure ces partenariats impliquent la cr ation d un pouvoir de n gociation qui est fonction du gap technologique de la GE entre sa trajectoire technologique et la trajectoire de la PEI innovante de l engagement de la PEI brevets P I et mise en oervre de l attrait strat gique de l innovation pour la G E L int r t strat gique d une GE nouer ce type d alliance semble devoir tre d autant plus fort qu elle est sur un march concurrentiel face d autres GE que l innovation pr sente un potentiel technologique riche que l innovation soit hors de sa base de connaissance la complexit de l innovation implique pour elle du temps et des co ts irr couvrables qu il y a pour elle u
39. uiveurs de taille importante Dans le cas o l entreprise ne peut emp cher moyen terme l arriv e d imitateurs dot s de moyens plus importants elle peut n anmoins valoriser ses actifs en fonction de la valeur des cash flows actualis s La valeur de revente de l innovateur early mover est d autant plus importante qu il est sur un march en croissance qu il a cr des actifs difficilement substituables comp tences et actifs immat riels telles qu image de marque et qu il repr sente un atout concurrentiel dans la strat gie des GE elles m mes aux prises avec de gros concurrents sur des march s strat giques Plus le march potentiel est important plus une PEI est en situation de rapports de force pour nouer un partenariat strat gique avec de grandes entreprises implant es sur le march Il peut s agir en phase pr paradigmatique de valoriser la r duction d incertitude qu elle induit et dans des phases post rieures de la vente de parts de march valoris es en fonction des cash flows futurs Dans certains cas la G E peut acqu rir une base de connaissances qu elle ne ma trise pas mais qu elle consid re comme strat gique En conclusion les march s non stabilis s autorisent des PEI se lancer dans des strat gies de croissance intensive avec en ligne de mure l objectif de devenir la r f rence future du secteur L enjeu est alors d riger une Marque qui sera une barri re d
40. un des gros acteurs du march Il peut tre envisag de b tir des sc narios reposant sur des hypoth ses de parts de march sup rieures un tiers Ces march s rel vent d un double mouvement strat gique gain de part de march PAM d une part verrouillage simultan de la Part de March d autre part b la PEI vise un march contr l par de gros concurrents et le rapport de forces sur les FCS joue contre elle Sur ces march s tenus par des acteurs que l entreprise ne peut esp rer remplacer la strat gie consiste n gocier des accords contractuels sur le march principal cibler des niches et ou segments de march qui n int ressent pas strat giquement les gros intervenants en place 12 Nous proposons dans ce cas d envisager la n gociation d accords contractuels sur le march principal en synergie avec l attaque frontale d un segment In fine avoir pour objectif que les accords pass s avec les G E du march principal permettent un franchissement ais des barri res l entr e sur le segment vis 5 2 L esp rance de gain associ e Nous distinguerons 3 cas de figure 1 Esp rance de gain forte les march s sur lesquels les r gles du jeu ne sont pas totalement fig es et sur lesquels la concurrence de gros entrants est possible Les risques existent mais le march est ouvert une prime peut exister pour l innovateur entrepreneur 2 Esp rance de gain faible les ra
41. usion ref client etc pour chaque D issements 2 Taille du March potentiel Moyen terme menace de CAI r actions de concurrents politique de pricing possible MCV ticket d entr e 21 FCS du DAS tudi dans absolu mem 22 Id ntification des CLPD sur les FCS Ti coh rent existants i nouveaux entrants potentiels si nouveau march et tout particuli rement ceux qui poss dent les FCS force co Comp tentesur le DAS T 1 Positionnement concurrentiel sur les FCS Calcul des charges de CA potentiel structures f Calcul des invsts CR business et du Bfrit plan obable mont e en puissance potentielle et MCV cr dible de r alisation du Peut on segmenter orget passer a l analyse du E ROI cr dible verrouillable DAS suivant court terme moyen Recommencer l analyse pour ce nouveau DAS f possible des segment Estimations chiffr es T che effectuer CHOIX du meilleur DA 4 1 Pr sentation de la d marche la plus courante Classiquement la PEI qui a d pos un brevet part de son titre de propri t ou de sa technologie pour se diriger vers la r solution des questions de commercialisation Souvent les PEI ignorent la limitation de leurs fonds propres ou contournent cette limitation en crivant un sc nario de d veloppement par auto financement Les moyens mobilisables pour commercialiser l innovation sont limit s par les ressources dis
42. verts par l innovateur ne sont pas en synergie avec les FCS des march s sur lesquels voluent avec succ s ces imitateurs ou nouveaux entrants potentiels Sur le seul plan technologique il faut s assurer que les futurs concurrents n ont pas les moyens de faire la m me chose diff remment une fois que l innovateur a fait la preuve que son opportunit de produit tait aussi une opportunit de march 2 le concept de menace cr dible ou d engagement commitment la politique de protection industrielle ne constitue pas le plus souvent un obstacle Il faut donc trouver un march sur lesquels le rapport des forces en pr sence autorise dans la r alit des faits un tel engagement De l nous avons tent de b tir un mod le simple d aide la d cision sur la base de trois configurations de march mod le a t labor partir du travail de retour Panalyse m so conomique de l tude dans la litt rature manag riale de strat gies de valorisation de la R amp D par des PEI ainsi qu a partir du travail de r flexion et d aide a la d finition strat gique que notre activit professionnelle nous a amen effectuer depuis une dizaine d ann es L chantillon d entreprises sur lequel nous avons travaill pr sente les caract ristiques suivantes le suivi de ces 104 entreprises a d marr lors de la construction du business plan jusqu au moins la quatri me ann e d existence
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