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1. la nouvelle soci t qui s annonce est bas e sur une conomie du lien de la relation des r seaux Cette intelligence collective est le v ritable fondement du d veloppement durable Le KM en est l outil Prax 2003 p 1 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 16 Les interventions recommand es par les promoteurs du KM proposent des incursions tr s intimes dans les esprits et les consciences des professionnels engag s dans la d marche et tonnent par une d claration normative de ce que doit mettre en place la direction pour obtenir le partage des savoirs faisant bon march des intentions des personnes vis es qu on ne mentionne que pour signaler qu il faut les faire changer si elles n ont pas le bon alignement Il faut d abord un engagement personnel de chacun dans le sens de comportements de coop ration Cet engagement personnel pourrait se mat rialiser par la signature du contrat collaboratif de son organisation et l adoption de ce fait d une thique de la collaboration coh rente avec ce contrat Faire changer un comportement c est obliger une personne changer son syst me de valeurs pour aligner l esprit valeurs et l action comportements Il est important de changer les comportements si on veut changer les valeurs et la question du changement comportemental ne devrait pas tre n gociable car elle permet un
2. Marie Jos e Legault full professor T luq Marie Jos e Legault 5800 St Denis Montr al Qc Canada H2S 3L5 milegaul telug ugam ca phone 514 843 2015 ext 2943 fax 514 843 2160 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 2 LES RAPPORTS SOCIAUX LE MOUTON NOIR DE LA TH ORIE ET DE LA PRATIQUE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT Dans la dite conomie du savoir comme on postule que le savoir est la ressource conomique la plus d terminante dans un contexte de comp tition internationale lev e il en d coule que la direction doit le g rer avec une attention particuli re Que veut dire le g rer En favoriser le d veloppement en investissant dans la formation par exemple En favoriser le transfert en encourageant la cr ativit l initiative ou encore la collaboration en mettant en place des communaut s de pratique Favoriser le d voilement et le stockage des connaissances ou des informations pour les rendre disponibles plus facilement tous pour y augmenter l acc s au plus grand nombre mais aussi la conservation et l accumulation dans le temps Est ce que cela va jusqu l appropriation collective Ou encore par la direction Comme ces questions pour l instant n ont pas encore t formellement pos es tout cela se pratique des degr s divers Une pr tendument nouvelle discipline s est d velopp e depuis le milieu des ann es 80 visant l object
3. cccceceeeseeteeeteseeeeeeeees 11 Les explications des experts de l implantation du KM 12 L APPROPRIATION DU SAVOIR DE M TIER ANALYS E PAR LA SOCIOLOGIE DU TRAVAIL ET DES PROFESSIONS nn tes secte dessine 18 La marginalisation de l organisation du travail artisanal avec la modernit 18 La persistance de certaines formes du mod le artisanal et ses conditions ceeseseeseeteteteeeeeeeees 19 LES PROFESSIONNELS QUALIFIES FACE AU KM mme 22 Une hypoth se alternative quant leur non contribution 22 L importance des atouts sur le march du travail 23 L importance de la discr tion professionnelle ccccccccsccceceseseseecesesesesesececeeseeeeeeeeeesesetenensnsneeaees 25 Le droit ne leur serait pas d un Jrandr coUrS s sud inenn nine ed hui 26 Ces professionnels ne sont pas organis s sssessecseessecessecseeteseenseeesecneceeaesneetesesnssteasseaeeeeseeneeess 27 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 36 Les conclusions de l tude des communaut s de pratique CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE
4. ce qu ils n ont pas pu faire ce qu ils proposent titre de solution etc qui jouent un r le tr s important dans la satisfaction du client d une entreprise du savoir objet par ailleurs primordial D apr s certaines tudes Alvesson 2001 l valuation par le client et par l employeur de la part qui incombe au savoir sp cialis dans la r solution d un probl me ou dans le produit final est quasi impossible Le professionnel recherch qui s est construit une solide r putation ma trise souvent deux types d habilet s savoir sp cialis et gestion de Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 25 l image dans des proportions minemment variables mais qu il n a aucun int r t faire conna tre Une telle ambigu t entra ne dans son sillage un certain nombre de strat gies d fensives visant prot ger la r putation et garder dans le flou la recette du succ s La demande de d voilement des savoirs dits tacites d clenche une telle strat gie L importance de la discr tion professionnelle La notion de discr tion professionnelle comprend l aptitude et la responsabilit qu on reconna t au professionnel d valuer des probl mes et leurs conditions et d affirmer son jugement en avisant en d cidant et en recommandant La part herm tique de son savoir constitue leur meilleure protection contre le contr le leur garantit une discr tion professionnelle fond
5. On a beaucoup critiqu l usage du terme et surtout la r f rence des promoteurs a Polanyi 1958 Le savoir dit tacite n tant pas selon les critiques d tenu consciemment ou d signant des op rations pr conscientes mais pr alables certains processus cognitifs on ne saurait par cons quent l exprimer Wilson 2002 Seul le savoir dit implicite n est pas exprim mais peut l tre Je ne peux adh rer a cette critique car encore ici tant en fran ais qu en anglais on peut user de ce terme de la fa on dont le font les promoteurs du KM Si par cette critique on signifie que Polanyi est cit tort alors la critique devrait tre mon avis ainsi formul e Le savoir tacite au sens de Polanyi n est pas a priori transmissible autrement que dans l action et les promesses des promoteurs du KM sont jug es fallacieuses Une premi re mise au point s impose tant qu on limite le partage du savoir la consignation dans des instruments informatiques promus par les experts issus du champ de la gestion de l information on a raison de s inqui ter du potentiel de partage du savoir Mais sous forme orale et au sein des quipes de projet le savoir de haut niveau s change couramment Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O Malley Hammersley 2000 et ce partage est inclus dans les pratiques de KM Une deuxi me mise au point consiste rappeler que les experts de l intelligence artificielle poursuivent encore le but de capter l
6. cessaires la r alisation d une activit et celles qu un travailleur a d j emmagasin es ou peut trouver dans l organisation o il travailles Cette incertitude a un co t de coordination non n gligeable et l entrepreneur type de la r volution industrielle cherchait la r duire tout comme on le cherchera de nos jours en rationalisant ce qu on peut rationaliser Cela a donn lieu une importante transformation de l organisation du travail qui a donn son tour lieu une importante transformation des rapports sociaux d qualification des artisans incorporation du savoir dans un syst me socio technique qui permet la rationalisation et l uniformisation des proc d s rapport salarial substitu au rapport marchand entre l artisan entrepreneur et son client La persistance de certaines formes du mod le artisanal et ses conditions Entendons nous bien toutefois si la recherche de l appropriation optimale du savoir ouvrier est une condition du mode de production capitaliste personne ne pr tend que le savoir a t enti rement limin du travail industriel et l volution de l organisation du travail ne peut se r sumer la d qualification des travailleurs Il subsiste encore des traces de l organisation artisanale du travail en milieu industriel o il reste du travail qualifi dans les guildes de compagnons typiques notamment de l industrie de la construction dans les professions lib rales chez les entr
7. e sur une comp tence dont les gestionnaires et les clients ne peuvent valuer l exercice condition d avoir la m me formation Alvesson 2001 Pour ces gestionnaires et ces clients seuls les r sultats en t moignent la suite de la mise en commun des connaissances les professionnels peuvent craindre d assister plus ou moins long terme la multiplication des proc dures pr d finies pour des op rations relevant jusqu ici de la discr tion individuelle des professionnels Alvesson 2001 car le but de l op ration n est il pas de mettre au jour les meilleures pratiques nouvelle cl universelle des sciences de la gestion En effet notamment le KM peut tre saisi comme un moyen de d placer le poids du premier antidote l incertitude dans la t che les connaissances qu un travailleur a d j emmagasin es vers le deuxi me celles qu il peut trouver dans l organisation o il travaille ce titre justement la sociologie contemporaine des professions souligne les pouvoirs que conf re l usage des logiciels sp cialis s aux gestionnaires soucieux de r duire la marge de discr tion des professionnels salari s par l uniformisation des pratiques et la routinisation des processus Evetts 2001 p 8 Freidson 1994 p 167 Salari s ils n ont g n ralement pas d emprise sur les finalit s de leur travail autonomie id ologique selon Derber 1982 car leurs employeurs les d finissent tort ou raison ce
8. inhib s par une culture organisationnelle individualiste Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 13 comp titive encourageant l goisme et suscitant la m fiance envers ses pairs car ces derniers ne vous donnent pas le droit l erreur lire aussi ce sujet Audebert Lasrochas 2000 p 234 235 Les int r ts mat riels des professionnels sont en g n ral absents de ces cadres d explication tout au plus effleur s dans d autres propositions car aux conditions num r es dans la citation pr c dente il faut ajouter la courtoisie de r compenser les donateurs en associant leur nom leurs contributions Certains sondages sont formels parmi les mesures les plus gratifiantes on doit compter le fait d inscrire le nom des donateurs de savoirs m me la banque collective Plus qu une d licate et valorisante attention le geste a une port e hautement symbolique dont les retomb es sont multiples D abord en signant individuellement les utilisateurs pourvoyeurs affirment par la m me occasion leur co responsabilit l gard du processus tout entier Jacob et Pariat 2000 p 58 ce sujet lire aussi Prax 2003 p 114 voir aussi Robertson et O Malley Hammersley 2000 p 248 250 La proposition d une telle solution pr sume qu au chapitre des explications de la non collaboration de certains acteurs il faut compter certain
9. simuleront du d but la fin la bonne volont Ces opposants bien que minoritaires sont encore aujourd hui les grands vainqueurs et expliquent la tr s faible diffusion des intranets collaboratifs par exemple Les chances de succ s sont donc faibles aujourd hui sauf dans certaines entreprises plus avanc es culturellement Zara 2004 p 55 les italiques sont de l auteure Les explications fournies par ces promoteurs reposent entre autres a priori associ s des th ories implicites sur le symbole de la coop ration comme vertu universelle d sincarn e d un champ de rapports sociaux et d bouchent in vitablement sur une explication morale ou culturaliste de l chec des syst mes de partage de connaissances Pourtant pour r sister l examen l hypoth se un peu courte de l goisme ou de la m fiance devrait tre confront e la mesure de la mobilisation au travail de ces professionnels et rendre compte le cas ch ant du foss qui s pare la non collaboration de ces professionnels aux syst mes de partage des connaissances avec leur grande mobilisation par ailleurs Dans une recherche r cente aupr s de professionnels de leur consid rable niveau de mobilisation efforts en sus des exigences pos es disponibilit flexibilit initiatives attention particuli re port e aux co ts et aux clients heures de travail sans limite renoncement leur vie personnelle productivit collaboration
10. une sp cialiste Goman 2002 avait donn cinq raisons qu avaient selon elle les experts de garder pour eux leur savoir la conservation d un certain pouvoir l incertitude quant la valeur de leur savoir le manque de confiance dans les autres la crainte du ridicule et le manque de r ciprocit Parmi ces raisons certaines se recoupent et certaines sont absentes Dans le forum lectronique de discussion qui suit l article l un des experts r pond People don t trust management am astounded that the article Why People Don t Tell What They Know as well as the responses read leave out one of the most obvious reasons people don t trust management with the results of the sharing One of the goals of a knowledge sharing and gathering effort is frequently to reduce human capital lay off people more bluntly and people having seen many years of this ask themselves Why should share Knowledge is power and if you don t know everything know maybe my job is secure The fact that the author and the respondees did not even mention this tells me that folks who are preaching about this topic are way out of touch with reality Jack Hipple Innovation TRIZ Inc 8 16 2002 7 Mon hypoth se je le r p te ne porte pas sur les r sultats r els a venir du KM quant aux qualifications des professionnels mais sur les perceptions qu en ont ces acteurs comme d clencheurs de l action Autrement dit je n
11. 15 Les questions de propri t intellectuelle ne sont pas soulev es pour appuyer ce qui demeure jusqu pr sent un glissement de sens des droits de propri t sur l appareillage technique aux droits de propri t sur ce qu on y consigne AU plan du droit du travail dans le cas du professionnel salari la notion de subordination juridique de l employ l employeur fournit l employeur le droit de poser tous les gestes qui additionn s permettent l appropriation du savoir de ses employ s le droit de surveiller le travail de donner des directives quant aux proc d s de mettre en place des comit s de travail qui communiquent par voie lectronique de s enqu rir des moyens mis en uvre pour atteindre un objectif ou accomplir un mandat etc L employeur a le droit d observer les gens en train de travailler de les interroger de leur poser des questions de rechercher des fa ons plus ad quates d organiser le travail de modifier l organisation du travail En mati re de strat gie protectrice dans le cas des professionnels soumis au KM le droit de la propri t intellectuelle est sans doute utile pour prot ger la paternit d une invention au moyen des brevets par exemple mais serait il d un grand recours pour prot ger les connaissances non encore codifi es ou mat rialis es sous la forme d un produit ou d un proc d les fa ons de faire Les experts pourraient ils invoquer quelque notion de secret indu
12. 1996 Chapter 3 Teacher Professionalism and Curriculum Control dans Ivor F Goodson et Andy Hargreaves dir Teachers Professional Lives London Falmer Press p 56 74 Herman Edward S et Noam Chomsky coll 2002 Manufacturing Consent The political economy of the Mass Media New York Pantheon Books Hirst Paul H 1982 Professional Authority Its Foundation and Limits British Journal of Educational Studies vol 30 no 2 p 172 182 Hoyle E et John P D 1995 Professional Knowledge and Professional Practice London Cassell Hoyle Eric 1982 The Professionalization of Teachers A Paradox British Journal of Educational Studies vol 30 no 2 p 161 171 Hoyle Eric 1975 Professionality Professionalism and Control in Teaching dans V Houghton R McHugh et C Morgan dir Management in Education The Management of Organizations and Individuals London Ward Lock Educational p 314 320 Jacob R al et Lucille Pariat 2000 G rer les connaissances un d fi de la nouvelle comp titivit du 21e si cle Information interaction innovation CEFRIO Laflamme Roch 1998 Mobilisation ou manipulation dans Roch Laflamme dir Mobilisation et efficacit au travail Actes du 9 congr s de l Association internationale de psychologie du travail de langue francaise AIPTLF Tome 6 collection Gestion des paradoxes dans les organisation Cap Rouge Presses Interuniversitaires p 87 96 Legau
13. Williams 1999 p 2 KM is a framework or system designed to help companies capture analyse apply and reuse knowledge in an effort to make faster smarter and better decisions Ernst and Young 1997 cit dans Jacob et Pariat 2000 http www cefrio qc ca rapports gererconnaissance pdf La gestion des connaissances est une nouvelle science visant r organiser l entreprise autour de sa richesse immat rielle Bouteillier 1999 La ru e vers l or gris Neteconomie en ligne http www neteconomie fr dossiers dossierkm html cit dans Jacob et Pariat 2000 Ces diff rentes d finitions du KM refl tent la domination des experts de la gestion de l information y compris ceux des syst mes d aide a la d cision des technologies de l information Tl et des syst mes d information SI sur le champ Robertson et O Malley Hammersley 2000 p 241 Swan Robertson et Bresnen 2001 p 10 12 et 17 et ont en commun de pointer vers un objectif pr cis favoriser l exploitation des savoirs d tenus par les personnes des fins d innovation et ou d am lioration de la position concurrentielle des entreprises En un mot g rer les connaissances pour cr er de la nouvelle valeur des moyens le plus souvent une combinaison des technologies de l information et de la communication TIC et de proc dures de gestion visant g rer encadrer ces savoirs partir de l mergence d une id e jusqu sa valorisation des f
14. attribut de l organisation et non des individus qui la composent Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 11 Tarondeau 1998 p 29 les italiques sont de l auteure relire aussi Jacob et Pariat 2000 p 10 11 12 plus haut On recherche la ma trise des savoirs jusqu o va cette ma trise S agit il de l usage productif des savoirs De la qualit des moyens mis en place pour les faire profiter De la propri t Signifie t on simplement que le m rite de la ma trise incombe au collectif aux quipes de projet et non aux individus Le transfert d atouts importants sur le march du travail qui r sulte de l op ration soul ve des questions de droit tr s l g rement trait es La direction qui poss de le syst me technologique qui sert de support au KM devient elle automatiquement propri taire de ce qu on y consigne On ne pose pas la question du droit dans les travaux que j ai recens s on n affirme pas par exemple que parce que la direction paie et encadre les personnes qu elle engage aux fins de son activit conomique le savoir que met en uvre son personnel pour les fins de cette activit figure parmi ses ressources Ce sont des pr somptions sous jacentes sans doute mais non explicit es et par cons quent non soumises l examen non v rifi es Outre les dimensions proprement juridiques enfin n y a t il pas des dimensions de l gitimit thiques
15. ce partage demand On s entendra sans doute pour reconna tre qu il y a des int r ts mat riels en cause Or si critique qu on puisse tre l endroit du r cent engouement pour le KM et de son r el caract re novateur avec raison m me s il s agit l de vieilles pratiques rebaptis es et revamp es il demeure que ces pratiques appelons les de gestion de l information visent g rer autrement les pratiques de travail et plus particuli rement de communication au travail dans le but de favoriser le partage de l information Wilson 2002 pour des tudes de cas Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O Malley Hammersley 2000 Swan Scarbrough et Robertson 2002 C est de cet objectif que traite cet article nonobstant l illusion d innovation sociale que repr sente le KM comme courant gestionnaire L insucc s relatif des pratiques de mise en commun des connaissances Malgr l int r t vident qu ont les employeurs la mise en commun des connaissances leurs demandes de mise en commun des connaissances ne sont pas toujours couronn es de succ s tant s en faut Plusieurs obstacles se dressent devant cette pratique que recensent les travaux J ignorerai ceux qui sont de nature fonctionnelle ou technique pour n en retenir qu un la non contribution des travailleurs sollicit s dans les milieux professionnels tr s qualifi s En effet les observateurs se penchent avec constance sur les rat s de la co
16. l organisation du travail artisanal au moment de la r volution industrielle nous fournit l une de ces r f rences historiques L APPROPRIATION DU SAVOIR DE M TIER ANALYSEE PAR LA SOCIOLOGIE DU TRAVAIL ET DES PROFESSIONS La marginalisation de l organisation du travail artisanal avec la modernit Le mod le de l organisation du travail artisanal a dans bien des secteurs t remplac par l organisation du travail industriel au moment de la r volution industrielle m me si cette forme n est jamais disparue tout fait Dans le processus socio historique qui a men r duire de beaucoup l importance de l organisation artisanale du travail au profit d une industrialisation massive l appropriation du savoir des artisans a jou un r le d terminant dans la mise en place de la division entre la conception et l ex cution du travail et de la division sociale et technique du travail pr alables l industrialisation L organisation du travail artisanal renvoie un syst me de transmission exclusive de savoirs sp cialis s inh rents aux m tiers artisanaux et d emprise des guildes sur un march des produits et sur ses producteurs Elle repr sente un id al type de l autonomie professionnelle au sein d un processus de fabrication qui repose tout entier entre les mains des artisans qui d cident tant du lieu du rythme que du proc d de production des produits que des prix Structure f odale elle est associ e
17. leurs seuls d tenteurs Plus difficiles par nature d crire et archiver sous la forme de documents Pour les fins de cet article nous distinguons les communaut s de pratique des syst mes de KM et les d finissons ainsi groupe informel spontan souvent transorganisationnel auquel l adh sion est volontaire dont les membres sont coopt s en fonction de leur comp tence et dont le principal objectif est le partage de connaissances li es une pratique le plus souvent professionnelle travers des interactions sociales Les principales conditions de participation sont similarit compl mentarit proximit pas forc ment physique et r ciprocit Prax 2003 p 96 102 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 8 crits elles s tendent n anmoins sur une large gamme allant par exemple des savoir faire aux intuitions en passant par les trucs du m tier et l exp rience acquise dans les relations humaines entre autres domaines Les connaissances tacites sont donc g n ralement informelles contextualis es exp rientielles et subjectives Ces savoir faire comportent une infinit d l ments solidement imbriqu s en apparence simples et pourtant d une complexit inou e Jacob et Pariat 2000 p 38 ll me faut ici clarifier ma position quant aux critiques formul es l endroit de l usage de la notion de savoir tacite par les promoteurs du KM
18. mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 14 Ballay met en vidence que les experts ne refusent pas de collaborer mais choisissent leurs lieux de partage il compare ici l int r t qu a l expert partager son savoir au sein d une communaut de pratique avec celui qu il a partager avec des coll gues l initiative de son employeur et dans une structure impos e par le haut Cette analyse a la vertu de mettre en vidence la diff rence entre les premi res implant es par et pour les pairs usant du langage herm tique de la profession et celles que met en place la direction qui font collaborer de fa on plus ou moins coercitive des employ s qui ne se per oivent pas a priori d affinit s pour des fins qui chappent aux praticiens Les premi res transcendent les fronti res des organisations sont informelles et regroupent des gens sur la base de connaissances communes au del d enjeux d valuation qui seront toujours pr sents dans les organisations Ce sont l des id aux types car il existe entre ces deux p les des formes interm diaires dans lesquelles les professionnels partagent avec succ s des connaissances et des savoirs dans des quipes de projet et avec des coll gues la demande de l employeur mais alors oralement et dans l action sans rien consigner par crit ni mettre quoi que ce soit la disposition de l employeur Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O M
19. savoir d un certain niveau n est pas enti rement transmissible car il est compos d interactions nombreuses et complexes entre les informations et les processus cognitifs Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 6 propres chaque individu et que par cons quent les pr tentions des promoteurs du KM sont trompeuses artificiellement enfl es et utopiques alors oui bien s r il faut poser la question du r alisme du projet de g rer le savoir Au moins une part de la responsabilit de cette inflation utopique des pr tentions du KM serait due d apr s Swan Robertson et Bresnen 2001 aux sp cialistes de la gestion de l information qui y auraient vu une occasion de redorer leur blason Cette pr tention leur est contest e par les experts de l intelligence artificielle qui pour leur part distinguent savoir et information et pr tendent seuls pouvoir g rer le savoir tout en contestant les pr tentions naives des promoteurs du KM d y arriver Swan Robertson et Bresnen 2001 p 14 15 Cela n est cependant pas la question laquelle je m adresse ici mais bien celle de la l gitimit de la demande formul e le fut elle dans un syst me de gestion de l information plut t que du savoir que le projet soit utopique ou pas On ne doit pas oublier en effet que m me si ce qu on appelle en ce moment le KM s av re une mode passag re la gestion de l information incluant les
20. souvent utilis dans les travaux sur la prol tarisation des professionnels sont rarissimes Selon Freidson 1994 p 162 ces occurrences se limitent aux professions de la m decine et du droit en Grande Bretagne et aux Etats Unis pendant une tr s br ve p riode historique On s interroge donc de plus en plus quant l utilit de cette notion et c est pour cette raison qu on parlera davantage de discr tion que d autonomie Evetts 2001 p 3 7 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 4 collaborer des syst mes de mise en commun des connaissances l insucc s relatif de ces pratiques et aux explications qu on peut d duire des solutions qu ils proposent Puis j exposerai en quoi les explications fournies sont insatisfaisantes par rapport aux acquis de la sociologie du travail et des professions en mati re d appropriation du savoir d experts Enfin je proposerai une hypoth se alternative d explication de cet insucc s dont je justifierai ensuite les assises mon avis suffisantes pour la soumettre l examen et non pour consid rer qu elle est d montr e QU EST CE QUE LE KM L encadr suivant recense quelques d finitions courantes du KM Quelques d finitions du Knowledge management Knowledge management is an emerging discipline of how to effectively deploy technology organizational practices and processes to increase an organization s return on it
21. travail le savoir tacite permet au travailleur de circonscrire rapidement son probl me et de donner une r ponse compl te pratique et rapide son client Jacob et Pariat 2000 p 39 40 ll y a un grand avantage pour les directions et souvent pour les coll gues faire expliciter ces connaissances tacites parce qu elles contribuent r soudre les probl mes qui sont l objet m me de l activit conomique de ces entreprises notamment dans les entreprises du savoir et qu elles sont souvent rares et convoit es Les communaut s de pratique en ont fait la preuve Orr 1990 Elles ne sont cependant pas du plus haut niveau et on a raison de rappeler qu il s agit en fait d informations Ces connaissances sont souvent importantes et utiles aux experts pour r soudre les situations n vralgiques et de ce fait satisfaire une demande pointue et exigeante des clients Par exemple la Banque Mondiale on demande aux experts de partager leurs savoirs sur les m urs les imp ratifs les probl mes v cus et leurs solutions dans les milieux diplomatiques des divers pays qu ils visitent tour de r le La base de donn es est il va sans dire tr s appr ci e Prax 2003 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 10 p 10 11 Mais cela distingue t il le KM des pratiques plus anciennes Il serait tonnant qu on soit parvenu radiquer tant de m tiers artisanaux
22. 1973 What do bosses do The origins and functions of hierarchy in capitalist production Review of Radical Political Economics vol 6 no 2 p 60 112 Merali Y 2000 Individual and collective congruence in the knowledge management process Journal of Strategic Information Systems vol 9 nos 2 3 p 213 234 Montgomery David 1979 Worker s Control in America Cambridge Cambridge University Press Murphy Raymond 1990 Proletarianization or bureaucratization The fall of the professional dans R Torstendahl et M Currage dir The Formation of Professions Knowledge state and Strategy London Sage p 71 96 Orr J 1990 Talking about machines An ethnography of a Modern Job Cornell University Polanyi M 1958 Personal knowledge Towards a post critical philosophy Chicago EU University of Chicago Press Prax Jean Yves 2003 Le manuel du knowledge management Paris Dunod Reynaud Jean Daniel 1991 La r gulation sociale Revue internationale d action communautaire vol 25 no 65 p 121 126 Robertson Susan L 1996 Teachers Work Restructuring and Postfordism Constructing the New Professionalism dans Ivor F Goodson et Andy Hargreaves dir Teachers Professional Live London Falmer Press p 28 55 Robertson Maxine et Jackie Swan 2003 Control What Control Culture and Ambiguity within a Knowledge Intensive Firm Journal of Management Studies vol 40 no 4 p 831 858 Ro
23. L enjeu du contr le est primordial pour les professionnels salari s d autant plus soumis aux pressions de l ext rieur de la profession politiques publiques politiques internes des organisations opinion publique que cette derni re n est pas constitu e en ordre professionnel Hirst 1982 p 173 Les professionnels que j ai tudi s sont en outre embauch s dans des organisations parties prenantes d une conomie post fordiste et lib ralis e organisations caract ris es par la comp tition accrue pour des march s r duits un r gime d accumulation du capital exigeant une grande flexibilit de leur part comme de celle de leurs travailleurs la fragilit du lien d emploi et par cons quent la tr s grande mobilit externe des professionnels Hargreaves et Goodson 1996 Helsby et McCulloch 1996 Robertson 1996 p 37 38 Un tel contexte conomique favorise les intentions de rationalisation chez les employeurs et la r sistance chez les professionnels n en est que le corollaire Or quels sont les atouts que peuvent mettre de l avant les acteurs pour r sister Si les directions contr lent moins directement les professionnels qualifi s c est entre autres qu on n a pas pu ce jour leur retirer l emprise sur un domaine de savoir exclusif et relativement herm tique et l liminer de leurs proc s de travail m me si on peut la r duire L un des principaux instruments qui permet de r sister au contr le chez les travail
24. La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant Paris d d organisation Ballay Jean Fran ois 1997 Capitaliser et transmettre les savoir faire de l entreprise Paris d Eyrolles B langer Jacques 1991 La production sociale des normes de production monographies d entreprises en Grande Bretagne et au Qu bec Sociologie et soci t s vol 23 no 2 p 183 197 Brown J S et P Duguid 1991 Organizational Learning and Communities of Practice Towards an Unified View of Working Learning and Innovation Organization Science vol 2 no 1 p 40 57 Bukowitz Wendi R et Ruth L Williams 1999 The knowledge management fieldbook London Prentice Hall Clawson Dan 1980 Bureaucracy and the Labor Process The Transformation of US Industry 1850 1920 New York Monthly Review Press Clegg Stewart 1981 Organization and control Administrative Science Quarterly vol 26 p 545 562 Codd John 1997 Knowledge Qualifications and Higher Education A critical View dans Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 32 M Olssen et Matthews K Morris dir Education Policy in New Zealand the 1990 s and beyond Palmerston North Dunmore Press p 130 144 Cotte Dominique dir 1999 Les enjeux du management de l information dans les organisations usages outils techniques Lille Editions ADBS Collection Sciences de l information s rie Rec
25. State and International Professional Occupations Discretionary decision making and acquired regulation Proceedings of the SASE 13t Annual Meeting on Socio Economics Knowledge The New Wealth of Nations University of Amsterdam Pays Bas 28 juin 1 juillet disponibles en version lectronique dans le site http Avww sase org conf2001 papers papers html Friedman Andrew 1977 Industry and Labor London Macmillan Friedmann Georges 1964 Le travail en miettes Paris Gallimard Freidson Eliot 1994 Professionalism Reborn Theory Prophecy and Policy Chicago University of Chicago Press Galbraith Jay R 1973 Designing Complex Organizations Mass Addison Wesley Goman Carol Kinsey 2002 Five reasons people don t tell what they know DestinationKM Viewpoint June 22 on line DestinationKM com Halaby Charles N 1986 Worker attachment and workplace authority American Sociological Review vol 51 p 634 649 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 33 Hargreaves A et Goodson 1996 Chapter 1 Teachers Professional Lives Aspirations and Actualities dans Ivor F Goodson et Andy Hargreaves dir Teachers Professional Lives London Falmer Press p 1 27 Hatchuel A et B Weil 1992 L expert et le syst me Gestion des savoirs et m tamorphose des acteurs dans l entreprise industrielle Paris Economica Helsby Gill et McCulloch Gary
26. a gestion de par projets dont il sert les fins on se satisfait bien vite de ce que la participation des employ s la d cision quant aux processus adopter dans l organisation le travail en quipes plus ou moins autonomes les hi rarchies courtes et aplaties s opposent l organisation taylorienne du travail pour proclamer le caract re progressiste du partage des savoirs sans renvoyer ce faisant aux autres conditions du partage de ces savoirs Cotte 1999 p 12 L univers de la gestion du KM participe pleinement d une approche de l autonomie responsable en mati re de contr le ouvrier Employees are our most important assets We can t afford to lose our most important assets We have to utilize the knowledge of every single employee Everybody has to understand the importance of their work for us and they have to be personally responsible to a great extent Andreas Rihs l un des cofondateurs de Phonak organisation phare du KM cit dans Von Krogh Ichijo et Nonaka 2000 p 36 Parce que les TIC permettent une circulation bien plus rapide et un stockage et un partage de l information on en d duit bien vite le potentiel pour l organisation et passant outre les effets sur les cat gories professionnelles touch es on y associe la transparence au profit de la direction de fait mais quel prix et on les proclame facteur de progr s Le contenu normatif des guides du KM promeut la transparence la participa
27. alley Hammersley 2000 Swan Scarbrough et Robertson 2002 volution r v latrice car dans un ouvrage pr c dent m me s il reconnaissait la crainte des professionnels le m me auteur tonnait par le peu d attention qu il accordait ses solutions nonciation du probl me et esquisse de solution tenaient en moins d une page S rieusement est ce qu il s agit de mettre votre expert sur la touche et de le remplacer par un robot Non alors faites le savoir nettement L objectif est tout autre et avec de la patience de l coute de la p dagogie et de bonnes relations humaines vous devriez quand m me finir par venir bout de cette fameuse r sistance Mais malgr tout ne sous estimons pas ce probl me il est bien r el et m me si vous r ussissez convaincre les experts il restera toujours une petite zone obscure en eux qui cherchera prot ger leur secret et leur pouvoir ce qui est somme toute bien naturel Ballay 1997 p 277 278 Ici la source du probl me de la non collaboration des professionnels est plus sociale et moins psychologique mais les solutions outre qu elles sont trait es avec une grande d sinvolture sont strictement de l ordre de la psychologie populaire ce qui ne refl te pas l analyse de la source du probl me et la contredit m me Pire au nom de l ind niable stimulation que peuvent procurer les changes intellectuels la menace de perdre son savoir sp cialis exclusi
28. au profit de processus industriels en s rie avec la r volution industrielle sans s attaquer aux trucs aux savoir faire de m tier aux fruits de l exp rience ou du raisonnement complexe des artisans En revanche la diffusion des savoirs mis en commun peut pr senter un caract re nouveau du fait du potentiel que pr sentent les TIC pour favoriser la fois le d voilement l accumulation et l exploitation de ces connaissances Dans les anciennes guildes de m tiers les connaissances pouvaient tre transmises un nombre d interlocuteurs limit l expert qui les d voilait connaissait assez bien qui et avec quelle port e il le faisait Il en va de m me dans les communaut s de pratique mais il en va diff remment dans les syst mes mis en place par le haut Les pratiques contemporaines reposent sur des moyens techniques bien plus puissants que n avaient pas les industriels des si cles pass s de ce fait les cons quences du d voilement de connaissances peuvent se manifester dans un horizon temporel plus court et appara tre plus imm diates ce qui entra ne de l inqui tude Inversement il n est pas inutile de rappeler le succ s observ des pratiques de mise en commun des connaissances intra organisationnelles l initiative de l employeur mais qui ne sont pas soutenues par aucun dispositif informatique de consignation accessible l employeur elles sont plut t orales et entre pairs Robertson et O Malley Hammers
29. aux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 23 L importance des atouts sur le march du travail Les savoirs les plus herm tiques et les moins codifi s des professionnels de ces secteurs d emploi hautement qualifi s sont constitutifs au premier chef de ce qui leur conf re leur valeur sur le march du travail interne ou externe En effet non seulement chez les professionnels tr s mobiles de la nouvelle conomie mais aussi dans une grande bureaucratie la valeur d un expert donn repose en grande partie sur l estimation qu on fait de ce savoir faire qui les rend n cessaires qui les distingue de leurs coll gues et leur conf re un certain pouvoir individuel de n gociation une position dans l organisation et ventuellement un atout au moment de la quitter Scarbrough 1999 p 11 12 Or selon les principes du KM on l a vu ces savoirs qui auparavant incombaient aux personnes et r sultaient de leur formation de leur exp rience de leurs facult s de raisonnement logique etc doivent devenir des ressources organisationnelles Au plan des perceptions si les experts croient qu on s en prend non seulement leurs propres atouts mais au principe m me du langage herm tique de la profession et l existence d un territoire prot g par l impossibilit de codifier certains savoirs pourquoi ne verraient ils pas leur int r t professionnel menac Dans un court article diffus en ligne
30. bertson 2002 The Construction of communities of practice in the Management of Innovation Management Learning vol 33 no 4 p 477 496 Swan Jacky Maxine Robertson et Mike Bresnen 2001 Knowledge Management and the Colonization of Knowledge Special Issue of the Best papers from the Critical Management Studies Conference The Electronic Journal of Radical Organization Theory vol 7 no 2 Tarondeau Jean Claude 1998 Le management des savoirs Paris PUF coll Que sais je Torstendahl Rolf et Burrage Michael dir 1990 The Formation of Professions Knowledge State and Strategy London Sage Thrupp Sylvia 1963 The guilds Cambridge Economical History vol 3 p 230 280 Von Krogh Georg Kazuo Ichijo et Ikujiro Nonaka 2000 Enabling knowledge creation How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation Oxford Oxford University Press Wilson Tim D 2002 The nonsense of knowledge management Information research vol 8 no 1 paper no 144 Zach Michael H 1999 Managing codified knowledge Sloan Management Review summer ed p 45 58 Zara Olivier 2004 Le management de l intelligence collective t l charg de http www axiopole com intelligence_collective php QU EST CE QUE LE KM ee amet tn tana cashews 4 La mise en commun des connaissances un pr alable oblig du KM 5 L insucc s relatif des pratiques de mise en commun des connaissances
31. bertson Maxine Harry Scarbrough et Jackie Swan 2003 Knowledge Creation in Professional Service Firms Institutional Effects Organization Studies vol 24 no 6 p 831 857 Robertson Maxine et Geraldine O Malley Hammersley 2000 Knowledge management practices within a knowledge intensive firm The significance of the people management dimension Journal of European Industrial Training vol 24 no 2 4 p 241 253 Rochet Claude 2003 Conduire l action publique des objectifs aux r sultats Paris Ed Village mondial Sachs Judyth 1997 Reclaiming the Agenda of Teacher Professionalism an Australian experience Journal of Education for Teaching vol 23 no 3 p 263 275 Scarbrough Harry 1999 Knowledge as work Conflicts in the Management of Knowledge Workers Technology Analysis and Strategic Management vol 11 no 1 p 5 16 Stinchcombe Arthur L 1959 Bureaucratic and craft administration of production A comparative study Administrative Science Quarterly vol 4 p 168 187 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 35 Stone Katherine 1974 The origins of job structures in the steel industry The Review of Radical Political Economy vol 6 no 2 p 113 173 Sullivan Keith 1999 Teacher Standards and Professionalism New Zealand Journal of Educational Studies vol 34 no 1 p 144 155 Swan Jacky Harry Scarbrough et Maxine Ro
32. ciaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 29 notamment peuvent poser ce genre de questions lire ce sujet Locke 2001c p 47 48 La question des enjeux pour les professionnels de contribuer au partage des connaissances de leurs int r ts individuels mettre en commun des connaissances dans un syst me con u par et pour la direction de leur entreprise ne peut pas tre pos e sans quelque forme d organisation A des professionnels salari s plut t ti des quant aux effets du KM il ne reste donc que la strat gie clandestine de r sistance Les conclusions de l tude des communaut s de pratique L exp rience montre que les communaut s de pratique informelles cr ent une grande dynamique d innovation et de d cloisonnement N anmoins elles restent souvent officieuses et sont plus ou moins bien accept es par les hi rarchies Prax 2003 p 39 Pour cause elles transcendent souvent les fronti res des organisations et permettent la diffusion de connaissances entre pairs d entreprises concurrentes Les tudes concluent en g n ral que lorsqu on tente d implanter par le haut ce genre de pratiques quand les professionnels sont en concurrence les uns avec les autres que ce soit par rapport leur position sur un march interne ou externe le partage ne peut s tablir Brown et Duguid 1991 Les syst mes de KM implant s par le haut n ont pas les caract ristiques de ceux que choisissent s
33. e savoir tacite travers les syst mes de simulation de la comp tence professionnelle bien qu ils contestent les pr tentions de ce faire des promoteurs du KM Les critiques s entendent sur le fait que les connaissances qu on dira implicites que l individu n a jamais articul es pour lui m me encore bien qu il pourrait le faire s il prenait conscience de leur importance pour autrui demeure encore inaccessible la plupart des syst mes de KM con us par des experts de la gestion de l information peu d organisations en fait peuvent se vanter d avoir trouv la recette de l explicitation de telles connaissances Ce qu on trouve davantage est un effort de transfert de connaissances que les personnes savent d tenir savent formuler mais ne se sont jamais souci es de transmettre autrement qu informellement Bukowitz et Williams 1999 p 4 C est un savoir pas encore codifi le sens donn dans la citation pr c dente au terme de connaissances tacites convient un tel usage et j utiliserai le Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 9 terme en ce sens dans le reste du texte La notion de savoir tacite telle qu utilis e par les consultants en KM est d une certaine utilit quand on l oppose au savoir codifi mais s av re peu utile dans l tat actuel car elle recouvre confus ment de multiples habilet s personnelles troitement imbriqu es avec le savoir sp cial
34. e Legault 1988 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 22 enjeux locaux de d bat entre les directions qui implantent ces syst mes et les experts est justement l impossibilit de traduire un savoir exprim dans le langage qui leur est propre dans le format uniformis du syst me dans lequel les experts se disent trop l troit Il n est pas n cessaire de v rifier le fondement de ce motif pour les fins de cet article peut tre en effet est ce un pr texte mais ce qui est int ressant ici est le fait m me d invoquer le caract re herm tique du langage pour refuser de partager alors m me qu il s agit l d un moyen bien document de protection du statut des professionnels dans les hi rarchies LES PROFESSIONNELS QUALIFI S FACE AU KM Une hypoth se alternative quant leur non contribution Les syst mes experts et autres syst mes de bases de connaissances poursuivent des objectifs concurrents l exclusivit de certains savoirs Sans pr tendre qu ils permettront court terme la division entre la conception et l ex cution du travail professionnel ils peuvent tre un important moyen de contr le externe du travail de m me qu un important r ducteur de la discr tion Pour les professionnels non regroup s en corporations la mise en place de strat gies concert es est plus difficile que pour ceux qui le sont et la menace est donc plus grande En cons qu
35. e la prol tarisation guette inexorablement tous les professionnels d s qu ils sont salari s les conclusions qui se d gagent des tudes sont bien trop vari es et nuanc es pour conclure une telle chose Il est aussi trop t t pour conclure que la prol tarisation des professionnels est impossible et qu on n assistera rien d autre qu une rationalisation formelle de la production qui n apportera tout au plus avec elle qu une subordination et un contr le bureaucratique accrus chez les professionnels salari s Murphy 1990 Il faudrait pour se prononcer d abord circonscrire l horizon de l avenir dont on parle le milieu professionnel pr cis et ensuite conna tre plus de choses sur l avenir que nul ne peut pr tendre en conna tre Ce qu on sait en revanche quelle que soit l interpr tation qu on se donne de la transformation du statut des professionnels est que les bureaucraties qui les emploient cherchent s en donner un certain contr le Cependant la gamme des instruments de contr le sur le travail s est raffin e et comprend maintenant des moyens qui varient du contr le direct en passant par le contr le bureaucratique jusqu lattribution d une autonomie responsable Lincoln et Kalleberg 1990 p 9 citant Friedman 1977 Cette derni re forme vise obtenir l engagement des professionnels envers l entreprise au moyen de r compenses non p cuniaires plut t de l ordre du statut et de la participa
36. e organisation d voluer Zara 2004 p 37 et 39 ll faut en g n ral pr sumer les explications des promoteurs du KM partir des solutions qu ils proposent car chez les auteurs elles sont sous d velopp es sinon inconscientes Toutes sont en outre tr s insatisfaisantes sur le plan sociologique pour trois raisons D abord le mat rialiste n y trouvera pas son compte car ces comportements individuels s ils ont une certaine constance dans l environnement de l conomie du savoir commencent ressembler des faits sociaux En effet d l mentaires principes de sociologie nous convient y voir des effets collectifs qu on doit analyser comme tels et faire reposer sur des int r ts objectifs et sur des strat gies d action Drazin 1990 Swan Scarbrough et Robertson 2002 Ensuite les explications fournies sont trop superficielles et demandent qu on les explique leur tour Il va de soi par exemple qu un climat de confiance ne saurait nuire a la collaboration mais quelles en sont les conditions les enjeux les garanties dans les rapports sociaux locaux Si le fait est social l explication doit tre sociale son tour strictement psychologique elle demeure insatisfaisante Or m me le cadre l g rement plus labor que les autres de Prax 2003 p 110 118 et 394 399 ne donne que certaines cl s du bon fonctionnement d une quipe de partage de savoir mais ne s attaque pas aux sources des refus syst matique
37. e postule pas que le risque de d qualification existe objectivement Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 24 Du point de vue de l employeur pourquoi un expert reposerait il seulement sur les connaissances qu il a d j emmagasin es individuellement au lieu de reposer sur celles qu il peut trouver dans l organisation o il travaille soit celles de tous ses coll gues et ainsi diminuer l incertitude qu il y a dans sa t che Cependant les projets de l employeur visant r duire sa part d incertitude entrent en concurrence avec ceux des professionnels pour lesquels en d finitive la mise en commun des connaissances n est qu un facteur d augmentation de leur propre incertitude sur le march du travail contradictoire avec l effort permanent d y pr server leur valeur Wilson 2002 aborde le m me th me et cite l appui du caract re fallacieux de la nouvelle d mocratie fond e sur l autonomie et le partage les nombreuses mises pied dans le secteur Il est de ce fait difficile d imaginer comme le proposent les experts du KM un projet de r duction de l incertitude qui soit universellement mobilisateur car les d cisions en mati re d organisation du travail s ins rent dans des rapports sociaux et deviennent l enjeu de strat gies d acteurs L organisation n est qu un des lieux d appartenance des professionnels qui ont de multiples loyaut s entre autres envers leurs c
38. ence je formule quant la non collaboration des professionnels salari s particuli rement lorsqu ils ne sont pas regroup s sous forme d ordre ou de corporation l hypoth se selon laquelle les travailleurs manifestent par ce refus leur r sistance devant ce qui est per u comme une menace d appropriation d un savoir jusque l exclusif Ils le font de fa on plus ou moins officieuse plus ou moins clandestine plus ou moins consciente la limite en usant des moyens accessibles dans le cours de l action individuelle forc ment diff rents de ceux de l action concert e et plus r duits parce qu ils n ont aucune structure organis e de d fense d int r ts professionnels Leur r sistance se fonde sur la crainte d un effet de d qualification et de perte de leur contr le sur les conditions d exercice de leur profession li e au contexte d implantation de ces syst mes par le haut et sans garantie de r ciprocit S ils taient organis s d autres strat gies collectives pourraient exprimer cette r sistance mais leurs choix d action expriment leur position isol e dans un march concurrentiel La crainte de la d qualification et de la perte de contr le est un facteur de r sistance cruellement n glig dans les travaux sur le KM et pourtant son potentiel explicatif pour le comportement des professionnels qualifi s ne me semble pas m riter pour l instant cette n gligence Voyons pourquoi Les rapports soci
39. entraide L hypoth se de inertie d employ s non mobilis s serait insoutenable dans la population tudi e La loyaut n est pas disparue dans les organisations de la nouvelle conomie par exemple mais elle a plusieurs objets chez les experts l organisation bien s r mais aussi la profession le client et soi m me sa responsabilit par rapport au d veloppement de sa carri re a ce sujet lire Alvesson 2000 p 1109 1111 Autrement dit les professionnels Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 18 n ont pas cess de ressentir de la loyaut mais la direction de leur organisation n en est pas la seule cible ils ont d sormais plusieurs loyaut s concurrentes ou successives De fait l analyse sociologique de l histoire claire d un autre jour l insucc s relatif des pratiques de mise en commun des connaissances dans le KM En effet pour autant qu on pose qu en r sultante du processus d explicitation et de mise en commun des connaissances le savoir des professionnels est mis la disposition de leur employeur ou encore qu il en gagne un droit d usage illimit certaines exp riences pass es acqui rent une grande pertinence pour comprendre ce qui devient alors une r sistance l appropriation d un savoir jusque l herm tique convoit et en vertu de cette valeur m me n gociable Entre autres la marginalisation en bien des secteurs de
40. epreneurs ind pendants tant que dans les regroupements de professionnels nich s dans de grandes entreprises bureaucratiques Une part importante des travaux de la sociologie contemporaine des professions porte sur les transformations du statut des professionnels survenues la suite de l augmentation de l emploi de professionnels salari s dans les organisations plus nombreux que les professionnels autonomes ou pratiquant en groupe d associ s tout le moins en Grande Bretagne et aux tats Unis Evetts 2001 p 5 Une d finition largie des professionnels Eraly 1988 p 159 160 Galbraith 1973 Les italiques sont de l auteur Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 20 Hoyle 1982 inclut maintenant les enseignants parmi les objets pertinents de la sociologie des professions Codd 1997 Downie 1990 Evans 1997 Hargreaves et Goodson 1996 Helsby et McCulloch 1996 Hoyle 1975 1982 Locke 2001a b et c Robertson 1996 Sachs 1997 Sullivan 1999 les travailleurs sociaux les infirmi res Torstendahl et Burrage 1990 et d autres professionnels avec ou sans ordre professionnel ni titre r serv l emploi d organisations publiques ou priv es Derber 1982 1983 Freidson 1994 Hirst 1982 Hoyle et John 1995 la lecture de plusieurs de ces tudes on est forc s de constater qu il n y a pas de surd terminisme on pourrait difficilement pr tendre qu
41. es de professions titre r serv par exemple informaticiens et programmeurs d tiennent plusieurs des caract ristiques des professionnels dipl me universitaire corpus commun de savoir sp cialis haut niveau de qualification contact troit avec une client le et grande importance de la satisfaire discr tion dans les moyens emprunt s pour accomplir le travail dans le processus de d cision en cours d accomplissement des t ches dans les jugements et les avis mis concernant le travail et quelquefois dans les fins poursuivies aussi sans les d tenir toutes l accr ditation titre d ordre professionnel un code d ontologique un titre r serv et l auto gouvernance des r gles d acc s curriculum accr ditation et d saccr ditation des membres normes d exercice tablissement des tarifs ou du prix du travail sanctions valuation par les pairs et immunit par rapport au contr le externe Dans cet article apr s une br ve d finition du KM j analyserai et je critiquerai d abord les propos des promoteurs du KM quant la demande formul e aux professionnels qualifi s de 1 De plus en plus la notion d autonomie professionnelle longtemps usit e dans les travaux des sociologues des professions fait l objet de critiques judicieuses entre autres fond es sur le fait que les occurrences d une v ritable autonomie professionnelle au sens strict et telle qu elle est d finie dans le mod le id al typique
42. es droits et les obligations sont partag s plut t qu unilat raux Halaby 1986 p 634 Dans ce cadre est il notamment l gitime pour la direction d une entreprise engag e dans le KM de provoquer chez les professionnels les cons quences en termes de d pouillement des savoirs qui ventuellement en r sulteront En d autres termes si le professionnel per oit qu il est en train de perdre le terme autonomie du mode de contr le auquel il souscrivait jusque l pourquoi serait il d s lors responsable Encore ici l inverse c est ce qui peut expliquer le succ s de pratiques de KM orales et entre pairs d une quipe de projet observ par Robertson et O Malley Hammersley 2000 ou plus g n ralement de celles qui ne sont ni impos es ni contr l es par l employeur bien que propos es et dans lesquelles les groupes professionnels gardent le contr le du contenu des changes Robertson Scarbrough et Swan 2003 Swan Scarbrough et Robertson 2002 Poser officiellement la question de la l gitimit requerrait de la part des professionnels de d signer formellement le d pouillement et l appropriation comme l objectif du processus Mais pour poser la question de la finalit des gestes de l employeur encore faudrait il que les professionnels sollicit s pour partager leurs connaissances des fins de KM soient organis s ce qui n est pas toujours le cas les professionnels de l enseignement Les rapports so
43. es inqui tudes de l ordre de la pr servation du capital symbolique et de la propri t intellectuelle chez ces professionnels Apparent e aux explications culturelles mais mieux inform e une explication plus r cente distingue les lieux de partage propos s aux professionnels et transcende ainsi la simple explication par la r sistance au partage ou par l go sme en mettant en vidence les choix pos s par les professionnels au moment de partager des connaissances La faute est situ e du c t de l humain de la culture explication qui s av re un fait un peu rapide si l on se donne la peine d y regarder de plus pr s En effet on d couvre au bout de quelque temps que l ing nieur est membre actif d une communaut d experts dans laquelle il partage toutes sortes de connaissances De son c t le commercial repr sentant vendeur est lui aussi int gr des r seaux apprenants qui regroupent des gens de terrain des clients des fournisseurs des prestataires de services L int r t accord au partage des connaissances est en fait un objet g om trie variable L organisation institutionnelle a son point de vue qui est l gitime puisqu elle attribue un salaire aux collaborateurs Dans ces conditions que faire de l injonction soudaine et r cente de devoir partager les connaissances au sein de la structure de l organisation Ballay 2002 p 165 Les rapports sociaux Le
44. f y est balay e du revers de la main au nom du fait que ce risque n existe pas C est une telle complexit des savoirs qui rend trop simplistes les analyses posant en principe que l expert qui livre son savoir y perd de Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 15 son influence et de son pouvoir Car on imagine alors le savoir comme une arme que l on d tiendrait et qui passerait ais ment de main et main Certes un secret de fabrication transmis par un expert un autre expert du m me domaine peut circuler de cette mani re Mais d s lors qu il s agit de confronter des savoirs diff rents l change n a pas un tel effet m canique et c est parfois en explicitant mieux les conditions et les contenus de son expertise qu un acteur peut mettre en valeur la complexit et l importance de ses interventions Ballay 1997 p 277 citant Hatchuel et Weil 1992 p 106 H las d montrer la vanit de la menace est une chose si tant est qu on y parvienne mais l adh sion des professionnels vis s la d monstration en est une autre et c est bien de leurs croyances qu il est question ici et non de savoir si elles sont fond es en faits Pr cisons bien en effet que je ne me prononcerai pas sur l existence ou pas d un risque de d possession d atouts importants dans les faits mais bien sur sa perception par les professionnels vis s comme moteur de l action Je ne peux pas t
45. herches et documents Courpasson David 2000 L action contrainte Organisations lib rales et domination Paris PUF Derber Charles et William A Schwartz 1988 Les hi rarchies l int rieur des hi rarchies Le pouvoir professionnel l uvre Sociologie et Soci t s vol 20 no 2 p 55 76 Derber Charles 1983 Managing professionals Ideological proletarianisation and post industrial labor Theory and Society vol 12 no 5 p 561 603 Derber Charles 1982 Professionals as Workers Mental Labor in Advanced Capitalism Boston GK Hall amp Co Downie R S 1990 Professions and Professionalism Journal of Philosophy of Education vol 24 no 2 p 147 159 Drazin R 1990 Professionals and Innovation Structural Functional versus Radical Structural Perspectives Journal of Management Studies vol 27 no 3 p 245 263 Eccles Robert G 1981 Bureaucratic vs craft administration The relationship of market structure to the construction firm Administrative Science Quarterly vol 26 no 3 p 449 469 Eraly Alain 1988 La structuration de l entreprise La rationalit en action Bruxelles Editions de l Universit de Bruxelles Evans Linda 1997 A Voice Crying in the Wilderness The problems and constraints facing extended professionals in the English primary education sector Teachers and Teaching theory and practice no 3 p 61 83 Evetts Julia 2001 New directions in
46. if de g rer les connaissances le knowledge management KM Des sp cialistes de l implantation et de la gestion des syst mes de KM produisent des travaux de plus en plus nombreux en g n ral des guides ou des manuels pratiques Les consultants en gestion s y abreuvent et professent volontiers ceux qui les embauchent que le KM est la cl de l innovation constante qui maintiendra leur position comp titive dans le march contemporain Une lecture horizontale de ces diff rentes strat gies d affaires nous am ne cependant constater que cette nouvelle comp titivit repose principalement sur l innovation Le secret pour une organisation r side alors dans sa capacit a favoriser des processus qui permettent l interaction entre diff rents savoirs individuels ou compartiment s en vue de g n rer de nouveaux savoirs collectifs la base de l innovation diffuse 1 1 3 En r sum la capacit innovante d une organisation serait donc ancr e dans sa capacit transformer ses actifs de connaissance plus ou moins organis s et individualis s en intelligence strat gique collective Jacob et Pariat 2000 p 10 11 12 Les italiques sont de l auteure Le texte qui suit pr sente le regard critique d une sociologue sur ces travaux auxquels peu de sociologues du travail se sont int ress s tant pour en entreprendre que pour les tudier Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la p
47. ins conomiques soit formaliser recueillir donc amener partager valider diffuser transf rer entreposer accumuler r utiliser tenir jour analyser appliquer etc Plusieurs observateurs de domaines connexes notamment de l intelligence artificielle Al et des syst mes experts mais aussi parfois de la gestion de l information Wilson 2002 se sont lev s la fois contre le terme de knowledge management et la constitution m me d une soi disant nouvelle discipline affirmant et d montrant qu il s agit essentiellement de vieilles pratiques de ces champs rebaptis es et revamp es des fins mercatiques ou cause de probl mes pratiques Si j adh re enti rement la seconde proposition je n adh re pas la premi re La contestation du terme knowledge management se fonde sur l ontologie du savoir selon laquelle le savoir est essentiellement un processus cognitif de compr hension et d apprentissage inaccessible parce qu ayant cours dans l esprit on ne saurait par cons quent l noncer ni le partager car seule l information soit les messages exprim s partir du savoir peut se partager Or tant en fran ais qu en anglais tant selon les dictionnaires courants que philosophiques on peut user du terme savoir en ce sens car il peut signifier la fois un processus et le r sultat du processus soit les connaissances acquises par le processus et exprimables N anmoins si par cette critique on signifie que le
48. is sans en faire partie la capacit d organisation de saisir le d sir du client les habilet s rh toriques dans l explication des probl mes et des contingences et dans la pr sentation du produit final ce m me client la cr ativit dans l adaptation des r gles de l organisation un cas particulier n en sont que quelques exemples Alvesson 2001 Tr s importantes ces habilet s n en sont pas moins parfois trang res au corpus de savoir sp cialis alors que d autres en font partie comment adapter une proc dure au contexte trouver rapidement une information n cessaire mais difficilement accessible etc Cependant comme on le verra plus loin lib r e de cette confusion m me cette notion devient int ressante parce qu elle permet de tenir compte d une caract ristique tr s importante des emplois sp cialis s du savoir L utilit du proc d de consignation et de partage des connaissances tacites est ainsi pr sent Ces connaissances tacites sont devenues explicites par le simple fait qu elles ont t document es partir de probl mes terrain et qu elles se sont r v l es efficaces pour les r soudre Rapides et m ticuleuses les r ponses pargnent l ensemble des acteurs des d lais de recherche et d attente ennuyeux et souvent co teux Le recours d une part la m moire organisationnelle informatis e le savoir explicite et d autre part l exp rience collective de
49. it bon march des diagnostics que posent les professionnels salari s quant leur r le dans de telles structures participatives de leur estimation du rapport entre la contribution demand e et la r tribution offerte et de leur int r t cons quent participer ce mod le d organisation lire ce sujet Courpasson 2000 p 187 211 J ai pr sent plus haut le type de contr le du travail propre aux professionnels hautement qualifi s soit l autonomie responsable et la fabrication du consentement Reprenons ici le raisonnement l o nous l avions laiss pour souligner que selon les travaux d un sociologue des professions critique l endroit des approches psychologisantes du contr le et de la gestion de la main d uvre Halaby 1986 la direction n obtiendra toutefois ce consentement qu une condition pr alable et n cessaire la perception par les employ s de sa l gitimit S appuyant sur des travaux empiriques l auteur enfonce un clou de plus dans le cercueil des explications de l engagement fond es sur les r compenses le confort la confiance et m me l affection pour la direction et met au jour que l autonomie responsable comme forme de contr le ne saurait fonctionner sans des r gles claires et rationnelles des proc dures constantes qui pr sentent toutes les apparences de la rationalit bureaucratique et qui fournissent les garanties d une r ciprocit l int rieur de laquelle l
50. la seule fa on de partager les informations ou le savoir plusieurs professionnels de haut niveau de qualification et travaillant dans des entreprises recherchant l innovation constante partagent en fait constamment leur savoir oralement plut t que sous forme consign e Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O Malley Hammersley 2000 Mais les syst mes informatis s de partage sont ceux qui sont promus par les experts de la gestion de l information qui dominent les services donn s en cette mati re aux entreprises et Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 7 3 conviennent plus souvent au partage de l information qu au partage du savoir L importance du savoir des praticiens n est pas nouvelle sa mise profit par les directions des organisations non plus Les sociologues entre autres ont depuis longtemps tudi l appropriation du savoir ouvrier aux fins de l industrialisation des processus L avenement du KM renouvelle t il cette pratique au point de rendre d su tes nos connaissances sur la question ou se situe t il dans le prolongement de ph nom nes connus Plusieurs arguments pointent dans cette deuxi me direction mais avec des nuances D abord le caract re syst matique de la recherche du d voilement des connaissances des praticiens n est pas en soi nouveau car les tudes tayloristes des temps et mouvements ont requis ce caract re syst mati
51. laboration des professionnels aux communaut s de pratique peut militer contre cet Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 30 argument En effet s ils veulent conserver leur position concurrentielle sur un march pourquoi les professionnels collaboreraient ils avec des pairs au sein de structures informelles II faudrait cet gard explorer trois pistes 1 Ceux qui collaborent au sein de communaut s de pratique ont ils des carri res nomades ou sont ils davantage embauch s dans de grandes bureaucraties o ils ont une relative stabilit d emploi 2 La communaut de pratique garantit elle une r ciprocit selon laquelle celui ou celle qui donne est assur e de recevoir en proportion int ressante pour l volution de sa carri re 3 Les connaissances qu on leur demande de partager dans les syst mes de KM sont elles du m me ordre que celles qu ils partagent dans les communaut s de pratique CONCLUSION Du coup les discours des promoteurs du KM sur les strat gies de motivation et de mobilisation participer et sur la r tribution du partage des savoirs semblent na fs au regard de l ampleur des enjeux de la mise en commun demand e Les travaux sur le KM accordent au ph nom ne de la non contribution un traitement si insatisfaisant que cela met en vidence la faiblesse th orique et analytique du champ dans son tat actuel Le sous d veloppement des explications peut s e
52. leurs qualifi s est justement de conserver un savoir plus ou moins herm tique garant d une certaine part de discr tion dans l accomplissement de la t che d faut d viter la subordination conomique et juridique en r gime salarial Le d veloppement d un langage herm tique propre leur savoir comme mode de protection de l exclusivit de leur capital symbolique et de r sistance contre les vell it s de contr le de leur travail en est le moyen oblig Ce mode de r sistance est propre aux menaces per ues de prise de contr le par une forme d autorit et n exclut nullement la disposition partager entre coll gues fussent ils trangers au champ de sp cialisation Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O Malley Hammersley 2000 Swan Scarbrough et Robertson 2002 Il s agit l d une dimension tr s inspirante pour le cas des professionnels qui ne contribuent pas aux syst mes de mise en commun des connaissances propres au KM car la demande de contribution aux syst mes de partage des connaissances touche justement leurs savoirs exclusifs et le langage herm tique propre ce savoir Or de fa on int ressante ils invoquent souvent ce langage comme un obstacle la transmission En effet l un des 6 Par exemple lire Reynaud 1991 et B langer 1991 Pour plus de d tails sur les racines et le d ploiement de plusieurs courants sociologiques sur la prol tarisation des professionnels salari s lir
53. ley 2000 Plus g n ralement celles qui ne sont pas contr l es par l employeur bien que propos es par lui et dans lesquelles les groupes professionnels gardent le contr le du contenu des changes peuvent aussi remporter du succ s Robertson Scarbrough et Swan 2003 Swan Scarbrough et Robertson 2002 L implantation de ces pratiques promues dans les travaux du KM pose plusieurs questions D abord quels sont les savoirs dont l employeur peut l galement provoquer le d voilement Tous Y a t il des limites De quel ordre D un seul coup en effet des ressources les savoirs qui auparavant incombaient aux personnes et r sultaient de leur formation de leur exp rience de leurs facult s de raisonnement logique ainsi de suite deviennent des ressources organisationnelles au m me moment o les TIC incarn es dans des appareils d tenus par l employeur permettent le partage la circulation rapide et le stockage du savoir Autrement dit de ressources dans l organisation d tenues par l expert embauch elles passent ressources de l organisation d tenues par l employeur Les raccourcis dans les travaux sont d ailleurs frappants cet gard La dynamique de l apprentissage et les moyens de capitalisation de l exp rience distinguent les firmes les unes des autres Ces savoirs acquis ne r sident pas dans les blueprints ni dans la m moire d un quelconque membre de l organisation La ma trise des savoirs est un
54. lients Ils peuvent volontiers voir le d voilement des savoir faire utilis s avec certains clients ou pire d velopp s pour un client comme un secret entre eux et ce client aussi objet de leur loyaut Robertson et Swan 2003 p 852 Raconter l histoire du d roulement d un projet donn pour un client donn par exemple le retour d exp rience l une des activit s demand es dans le cadre du KM peut contrevenir un contrat tacite Dans le contexte de tr s grande mobilit et de carri res nomades les clients survivront au lien d emploi actuel et plus encore joueront souvent un r le tr s important dans le replacement Alvesson 2000 p 1109 1111 or le replacement est un enjeu d importance car rares sont les organisations de services sp cialis s aux entreprises par exemple o le roulement est faible et la stabilit est grande comme celle qu ont tudi e Robertson et O Malley Hammersley 2000 La tension est in vitable entre des march s d emploi transorganisationnels et des syst mes de mise en commun des connaissances limit s l organisation Pire encore on la vu ce qu on d signe comme le savoir tacite des professionnels qui fournissent des services tr s sp cialis s se compose de tr s diverses choses un corpus de connaissances sp cialis es bien s r mais aussi des habilet s rh toriques pour utiliser ces connaissances au cours de la n gociation avec le client et pour lui pr senter les r sultats
55. lt Marie Jos e 2005 Differential Gender effects of project management and management by project on skilled professionals dans Kay S Devine et Jean No l Grenier dir Reformulating Industrial Relations in Liberal Market Economies Reformuler les relations industrielles dans une conomie de march lib rale Concord Ontario ACRI CIRA et Captus Press p 105 124 Legault Marie Jos e 1988 Le m tier de chercheur scientifique en sciences sociales et la sociologie des professions Sociologie et soci t s vol 20 n 2 p 163 176 Lesser E L et J Storck 2001 Communities of practice and organizational performance IBM Systems Journal vol 40 no 4 p 831 841 Lincoln James R et Arne L Kalleberg 1990 Culture control and commitment Study of work organization and work attitudes in the United States and Japan Cambridge Cambridge University Press Locke Terry 2001a Curriculum assessment and the erosion of professionalism New Zealand Journal of Educational Studies vol 36 no 1 p 5 23 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 34 Locke Terry 2001b English and the NCEA The impact of an assessment regime on curriculum and practice Waikato Journal of Education no 7 p 99 116 Locke Terry 2001c Questions of professionalism Erosion and reclamation CHANGE Transformations in Education vol 4 no 2 p 30 50 Marglin Stephen
56. ntribution des professionnels cette op ration surtout dans le cas des connaissances dites tacites dont la transmission est consid r e comme un des d fis principaux des gestionnaires du Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 12 savoir Il s agit l de l un des d fis majeurs relever lors de la mise en uvre d un syst me formel de gestion des connaissances Comment amener les personnes les stars partager ce qui fait leur succ s individuel en vue d enrichir les bases collectives de connaissances Un sondage r cent de l American Management Association 1998 aupr s de 1 051 r pondants arrive la m me conclusion la question Quelle est la plus grande difficult en gestion des connaissances celle qui obtient le plus fort taux 41 s nonce comme suit convaincre les personnes de partager leurs savoirs Jacob et Pariat 2000 p 41 lire aussi ce sujet Ballay 1997 p 277 Zach 1999 p 47 Bukowitz et Williams 1999 p 162 Ce n est pas dire que ces demandes n ont jamais de succ s ni que ces succ s ne sont pas tudi s preuve Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O Malley Hammersley 2000 Swan Scarbrough et Robertson 2002 Mais ces succ s document s mettent bien en vidence justement la faiblesse des analyses des experts de l implantation du KM par ce qu elles permettent d en comprendre Les explication
57. owledge management 31 tre per us comme mena ants Pour ces derniers l ampleur de la diffusion de ces connaissances partag es dans un syst me informatis accessible l employeur pr sente un changement de pratiques inusit dont personne ne peut encore estimer les effets Bien s r l hypoth se formul e ici doit tre soumise l examen empirique et je n ai souhait ici que d montrer la pertinence de le faire plut t que la v rifier Pour les raisons exprim es plus haut je consid re toutefois qu elle tient la route tant qu il est entendu qu elle ne porte pas sur les cons quences r elles venir du KM quant aux qualifications des professionnels mais qu elle porte sur les perceptions qu en ont ces acteurs comme d clencheurs de l action En effet les professionnels reposent pour l instant essentiellement sur des perceptions des risques de l op ration qui n en sont pas moins importantes comme moteur de l action BIBLIOGRAPHIE Alvesson Mats 2001 Knowledge work Ambiguity image and identity Human relations vol 54 no 7 p 863 886 Alvesson Mats 2000 Social identity and the problem of loyalty in knowledge intensive companies Journal of Management Studies vol 37 no 8 p 1101 1123 Apple M W 1995 Education and Power 2 ed New York Routledge Audebert Lasrochas Patrick 2000 Les quipes intelligentes Paris d d organisation Ballay Jean Fran ois 2002 Tous managers du savoir
58. pontan ment les experts et ils n y trouvent pas leur int r t Lesser et Storck 2001 Merali 2000 Wilson 2002 On observe des exp riences couronn es de succ s m me si propos es par l employeur l initiative est en effet de plus en plus r cup r e comme outil de gestion de la main d uvre professionnelle surtout en contexte d innovation Swan Scarbrough et Robertson 2002 Ces exp riences positives ont toutefois peu en commun avec les syst mes de KM propos s par les sp cialistes de la gestion de l information et le contenu des changes reste sous l emprise des participants l employeur ne s appropriant que les r sultats du projet Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O Malley Hammersley 2000 Swan Scarbrough et Robertson 2002 En g n ral l initiative doit provenir de la base se mettre en place spontan ment et demeurer sous le contr le des participants pour assurer son succ s En effet dans un mode de management tr s hi rarchique les gens gardent leur connaissance pour se d fendre Prax 2003 p 38 Ce promoteur du KM n explicite malheureusement pas de quoi les experts se d fendent ainsi et l r siderait pourtant le d but d un travail d analyse Car les experts ne sont de toute vidence pas r ticents partager d embl e mais leur disposition varie selon la cible l argument selon lequel les professionnels ne consentent pas partager on peut opposer que la col
59. que Friedmann 1964 Cela dit les professionnels faisant l objet du KM mettent profit des ressources avant tout cognitives et il ne suffit pas de les observer pour y avoir acc s ils doivent collaborer pour les d voiler Cela pose une difficult nouvelle Puis les syst mes de mise en commun des connaissances du type KM sont la plupart du temps implant s du haut vers le bas et r sultent d une d cision de gestion Cela les distingue grandement des communaut s de pratiques par exemple les promoteurs du KM voudraient bien promettre le m me rendement avec leurs syst mes mais visiblement n y parviennent pas Toutefois cela ne les distingue pas des plus anciens syst mes d appropriation du savoir ouvrier eux aussi implant s d autorit Plus ambitieux que leurs pr d cesseurs tayloristes les syst mes de KM proposent la mise en commun des connaissances tant formelles explicites que de celles qu on dit tacites dans le sens d implicites pas encore codifi es Les savoirs explicites repr sentent l ensemble des connaissances collig es sous une forme qui les rend facilement accessibles et communicables un manuel par exemple C est le cas en g n ral des m thodes suivre des techniques utiliser des cadres de r f rences des politiques respecter des articles de lois etc Les connaissances tacites englobent au contraire l ensemble des savoirs non r pertori s connus le plus souvent de
60. rancher la question de l existence du risque pire mon avis personne ne le peut de fa on universelle court terme le risque d pend beaucoup des secteurs d emploi et plusieurs tudes de cas sont n cessaires pour l estimer A moyen ou long terme l valuation requiert une boule de cristal car ce sont des processus qui mettent du temps et qui sont sujets des forces multiples lire ce sujet Ballay 2002 p 182 185 Mais quel que soit le risque objectif cela n emp che nullement les experts sollicit s de l valuer subjectivement au moment de d cider de collaborer ou de refuser de le faire Pire les int r ts mat riels des professionnels sollicit s sont ce point ignor s comme les rapports de pouvoir lire ce sujet Swan Scarbrough et Robertson 2002 que ceux qui admettent l existence de blocages partager son savoir les d nonceront comme la manifestation d un corporatisme troit face aux exigences du d veloppement durable rien de moins ll est inutile d lever sans cesse le niveau d instruction le programme d entr e nos grandes coles d inventer des nouvelles technologies si doit se survivre elle m me une soci t compartiment e une soci t de bocages et de blocages de fiefs de statuts de corps une soci t parqu e par des suffisances de dipl mes de castes de vanit s barricad es derri re des portes closes et la d fense corporatiste de privil ges et d avantages acquis
61. ratique du knowledge management 3 ll faut souligner de notables exceptions en Grande Bretagne qui tudient les questions soulev es ici sans tudier le corpus de travaux tudi s ici Robertson et O Malley Hammersley 2000 p 242 Robertson Scarbrough et Swan 2003 Swan Scarbrough et Robertson 2002 Scarbrough 1999 p 6 Devant la popularit du ph nom ne dans le monde du travail contemporain principalement depuis 1997 Wilson 2002 cela a de quoi piquer la curiosit Entre autres moyens de g rer le savoir les experts du KM proposent des syst mes de mise en commun des connaissances ou des informations auxquels les travailleurs doivent contribuer Je m int resserai ici un ph nom ne qui pr occupe les th oriciens et les praticiens du KM soit la non contribution d une part importante des travailleurs aux syst mes de mise en commun des connaissances Le KM peut tre le fait d entreprises de divers secteurs embauchant des travailleurs de niveaux de qualification tr s divers je me limiterai au cas des professionnels hautement qualifi s embauch s par des entreprises fournissant des biens ou des services tr s sp cialis s au moyen de techniques de production qui le sont tout autant Les professionnels sont en effet les seuls travailleurs susceptibles de partager du savoir plut t que des informations je reviendrai plus loin sur cette distinction Les professionnels dont je parlerai ici ne sont pas forc ment membr
62. s knowledge capital Thomas Davenport dans l introduction de son cours http Avww bus utexas edu kman Apportez moi l information dont j ai besoin au moment o j en ai besoin et si possible sans que j en fasse la demande Prax 2003 p 22 Combiner les savoirs et savoir faire dans les processus produits organisations pour cr er de la valeur Prax 2003 p 22 G rer le cycle de la vie de la connaissance depuis l mergence d une id e formalisation validation diffusion r utilisation valorisation Prax 2003 p 23 Valoriser le capital intellectuel de la firme Prax 2003 p 23 KM is the process through which organizations generate value from their intellectual and knowledge based assets Santosus amp Surmac dans The ABC of Knowledge Management http www cio com research knowledge edit kmabcs html The practice of nurturing collecting sharing and updating the knowledge resources of an enterprise Norris et al dans Transforming e knowledge A revolution in the sharing of knowledge extraits en ligne http www transformingeknowledge info KM is the process by which the organization generates wealth from its intellectual 2 S lectionn es pour le cours INF 6400 Gestion des connaissances et informatique Olga Marino professeure T l universit Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 5 knowledge based assets Bukowitz et
63. s de collaborer Il mentionne les effets d l t res d un refus individuel sur le groupe mais ne distingue pas les objections syst matiques ou de principe des fermetures circonstancielles Ceux de Prax et de Zara ont en commun de ne pas s interroger sur les fondements des refus mais de recommander des actions plut t coercitives dans le deuxi me cas pour contrer la r sistance Enfin le programme du KM que promeuvent les firmes de consultants sur une grande chelle est jusqu pr sent essentiellement normatif sans reposer sur un appareil th orique qui tiendrait compte des Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 17 rapports sociaux du travail la diff rence du courant plus haut mentionn Robertson Scarbrough et Swan 2003 Robertson et O Malley Hammersley 2000 Swan Scarbrough et Robertson 2002 Scarbrough 1999 p 6 9 Il faut en effet d plorer la dominante normative qui pr vaut dans les travaux sur le KM qui coupe court a toute analyse des motivations des non collaborateurs pour les d noncer d autorit Les difficult s actuelles de nombreuses entreprises mettre en place une d marche de KM durable s expliquent en partie pour les raisons suivantes 25 de leaders n gatifs d opposants tout changement qui lutteront avec f rocit pour le statu quo Ils seront d autant plus efficaces dans leurs actions de sape qu ils ne se d voileront pas Ils
64. s des experts de l implantation du KM Les auteurs cit s sont peu diserts quant cette situation et se limitent traiter de l importance pour la r ussite du KM de favoriser une culture de partage qu on fonde sur des conditions exprim es dans le langage de la psychologie populaire le d sir de communiquer ses savoirs la confiance entre les personnes le droit l erreur la sollicitude et l entraide seraient des conditions favorables l expression des savoirs tacites Beyond the KM roles proposed earlier effective knowledge creation Sharing and leveraging requires an organizational climate and reward system that values and encourages cooperation trust learning and innovation and provides incentives for engaging in those knowledge based roles activities and processes Zach 1999 p 55 lire aussi ce sujet Zara 2004 p 9 Jacob et Pariat 2000 p 41 et 43 Ces croyances dans les vertus de la mise en commun des connaissances sont partag es avec tant d uniformit qu il serait lassant de citer la liste de ses chantres lire entre autres ce sujet Zach 1999 p 47 et Scarbrough 1999 p 6 En outre ce discours quant aux solutions du probl me de non collaboration des professionnels nous informe quant aux explications que s en donnent les conseillers de ce secteur en amont des solutions propos es se devine en effet une explication socio psychologisante selon laquelle les professionnels peuvent tre
65. s professionnels peuvent percevoir qu ils sont appel s perdre en outre la ma trise de l organisation de leur travail et leur discr tion professionnelle quant aux moyens de l accomplissement de leur t che autonomie technique selon Derber 1982 avec la mise en commun des connaissances Drazin 1990 Swan Scarbrough et Robertson 2002 l inverse c est ce qui peut expliquer le succ s de pratiques de partage du savoir orales et entre pairs d une quipe de projet observ par Robertson et O Malley Hammersley 2000 ou plus g n ralement de celles qui ne sont ni impos es ni contr l es par l employeur bien que propos es et dans lesquelles les groupes professionnels gardent le contr le du contenu des changes Robertson Scarbrough et Swan 2003 Swan Scarbrough et Robertson 2002 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 26 Le droit ne leur serait pas d un grand recours En cas de succ s de leurs demandes de mise en commun des connaissances les directions obtiendront le d voilement de connaissances dont ils se consid rent implicitement propri taires mais dont jusqu l av nement des TIC une large part leur taient inaccessibles pour des raisons purement pratiques soit qu il n existait pas de moyen technique propre leur stockage et leur mise profit qui requiert des interconnexions rapides travers des volumes consid rables de mots Cotte 1999 p
66. striel ou de renseignements personnels pour se d fendre des demandes de transmission de savoirs par leur employeur Les travailleurs autonomes ou les consultants auxquels on commande une expertise ad hoc un avis d expert un texte une tude peuvent l gitimement conserver pour eux le secret du processus intellectuel qui m ne au produit final car leur client n ach te que ce produit final Mais la question du secret industriel est tout fait hypoth tique dans le cas qui nous occupe n ayant jamais fait l objet d une poursuite devant les tribunaux A fortiori dans le cas des professionnels salari s non organis s les strat gies plus clandestines offrent donc de meilleures perspectives d efficacit sans avoir tre justifi es pour ce qu elles sont ce qui convient mieux une r sistance individuelle non appuy e par un mouvement collectif Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 27 Ces professionnels ne sont pas organis s La question de la l gitimit et non de la l galit de la demande de mise en commun des connaissances n est pas non plus pos e dans les textes des th oriciens du KM Si on en parle en fait c est au contraire de fa on d sinvolte pour pr sumer qu il va de soi qu un tel partage rehausse le statut des travailleurs qu on invite partager car c est un pas vers la d mocratie industrielle Visant l innovation le KM s ins re souvent dans l
67. syst mes d information et d aide la d cision continueront sans doute d exister Plus encore les projets de syst mes experts men s dans le champ de l intelligence artificielle se poursuivront aussi touchant d abord les professionnels car ils ne sont pas remis en cause en vertu des m mes facteurs d chec que le KM Swan Robertson et Bresnen 2001 Quel que soit le caract re passager du KM comme courant de gestion il est donc pertinent d tudier la demande de mise en commun des connaissances adress e aux professionnels salari s J utiliserai donc sans censure le terme savoir mais aussi les termes de connaissances ou d informations pour d signer des unit s de savoir La mise en commun des connaissances un pr alable oblig du KM Pour parvenir cette fin les directions des organisations adeptes du KM comptent beaucoup sur les pratiques de mise en commun des connaissances d tenues ou produites par leurs employ s professionnels car ces connaissances peuvent devenir strat giques et leur perte peut avoir de graves cons quences pour l entreprise Cotte 1999 p 12 13 Pour atteindre cette fin plusieurs directions mettent en place des proc dures et des syst mes de mise en commun des connaissances par exemple des espaces de discussion des syst mes de collaboration support s par des Intranet ou des outils plus cibl s et d centralis s auxquels elles convient les employ s contribuer Ce n est pas l
68. tion une communaut L attribution d une marge discr tionnaire assortie de responsabilit s sanctionn es mise avant tout sur le sentiment qu ont les employ s de contribuer un processus qui refl te leurs propres besoins d sirs habilet s et comp tences pour obtenir leur engagement au lieu de les contr ler troitement En d autres termes c est une forme de contr le qui mise sur la fabrication du consentement plut t que sur la coercition pour paraphraser un titre r cent concernant le travail des m dias d information Herman et Chomsky 2002 La marge discr tionnaire attribu e fait n anmoins l objet d une constante n gociation entre professionnels et bureaucrates et d une constante tension avec l intention de contr le cette intention de contr le les professionnels en tant qu entit sociale r pliquent et r sistent L acteur a un certain pouvoir de r sister au contr le du travail et un pan complet de la sociologie des professions s est pench sur cette question d un nouveau mode de gestion de la main d uvre propre aux professionnels qualifi s et salari s dans Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 21 une perspective anti d terministe par rapport la th orie des classes L id e d une r gulation en constant mouvement est plus f conde que celle d une structure fixe de r gles r gissant uniform ment les rapports sociaux du travail
69. tion et la responsabilisation conform ment au nouveau mod le de l organisation lib rale de haute performance La finalit du management collectif pr alable au KM est de d velopper la confiance entre les membres du collectif et de favoriser l engagement dans l action Cette confiance et cet engagement vont merger 1 si les gens sont impliqu s dans la construction des d cisions qui les concernent en donnant leurs id es et en participant aux controverses 2 si un fois la d cision prise le pourquoi les raisons d une d cision sont expliqu es pour que chacun puisse s assurer que les d cisions ont t prises dans l int r t de l organisation l engagement existera m me pour ceux dont l opinion n a pas t retenue 3 si une fois la d cision prise les nouvelles r gles du jeu sont clairement tablies et comprises par tout le monde Zara 2004 p 12 Les guides du KM adoptent la version normative de ce mod le d organisation et l associent Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 28 une grande autonomie dans la t che la valorisation des comp tences par la circulation du savoir et la participation aux d bats mais non aux d cisions Les experts sont convi s partager leurs connaissances livrer leurs savoirs des gestionnaires qui d cideront ensuite et qui s en expliqueront l quipe Or la version normative fa
70. un mode de production marchand dans lequel l artisan a un acc s direct au march sans interm diaire march dans lequel il vend son produit et non sa force de travail Le rassemblement d artisans autonomes d entrepreneurs en fait en un lieu de travail 4 Clawson 1980 Derber et Schwartz 1988 Eccles 1981 Marglin 1973 Montgomery 1979 Stinchcombe 1959 Stone 1974 Thrupp 1963 Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du knowledge management 19 5 collectif sous la subordination juridique et conomique d un propri taire des moyens de production tait d j un progr s vers l accumulation du capital mais le pouvoir que conf re aux travailleurs la d tention d un savoir faire essentiel la production et de surcro t herm tique mettait un frein au rendement Clegg 1981 p 547 En effet devant une situation probl matique pour laquelle il n existe aucun savoir codifi disponible et devant laquelle il faut inventer cr er une solution l artisan sollicite un savoir non codifi acquis par la formation ou l exp rience Les d cisions prendre sont le fruit de processus r flexifs et non de l application d un mode d emploi Cette op ration met plus ou moins de temps selon la difficult plus le probl me est in dit plus il faudra innover Autrement dit il y a une part importante d incertitude dans la t che d finie comme la diff rence entre les connaissances n
71. xpliquer par le fait que la mise en commun des connaissances est une pratique dont les r sultats ont t impressionnants dans le champ des communaut s de pratique mises en place spontan ment par la base et observ es par la suite par des experts ou des consultants le plus souvent du champ de la gestion de l information qui en ont d duit les ingr dients d une nouvelle recette magique sans pour autant proc der une analyse fine des conditions d mergence et de succ s du proc d au sujet du mode de diffusion des courants de pens e en gestion lire Swan Robertson et Bresnen 2001 Chez les experts de l implantation des syst mes de KM on l a vu l tude des travaux permet de constater qu on d finit le savoir organisationnel comme un agr gat de savoirs individuels et cela est lourd de cons quences au point de vue pratique et juridique Une nouvelle thique se r pand rapidement dans ces travaux L information ne doit pas tre une source de pouvoir pour celui qui la d tient mais pour celui qui sait cr er de l intelligence collective en la partageant Rochet 2003 Qui donc sait cr er de l intelligence collective En tous cas la direction de l organisation en a des moyens d cupl s si elle a acc s au savoir partag de l ensemble de ses experts Mais les enjeux d une telle proc dure pour les professionnels hautement qualifi s peuvent Les rapports sociaux Le mouton noir de la th orie et de la pratique du kn

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