L`approche de H. MINTZBERG Travail réalisé par
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1. y Institut Marocain de Management es formatna d excellence e la standardisation des r sultats par exemple sp cification des dimensions du produit ou de la performance atteindre e la standardisation des qualifications sp cification de la formation de celui qui ex cute le travail 4 Param tres et facteurs Param tres de conception 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE y Institut Marocain i de Management es formatna d excellence Faram bres de Rte CCM ON CET omcepb om des Sp cial Sato che postes Era an Fo al Sion ie COM ED Em TE EF om A OR CE Soi also Comcep on de ls Fe ON OUI em SM en Tale des LmIESS planificat om et de cortro le lis later are PSC Some de F Cm om r cn systeme de prise D centr al satiiri Fror iaon al 1 La sp cialisation du travail La sp cialisation du travail r sulte de la division du travail et de la s paration entre l ex cution d une t che et de son contr le 2 La formalisation du comportement La formalisation du comportement repr sente la fa on qu a l organisation de limiter la marge de man uvre de ses membres et par l m me elle permet la standardisation des proc d s de travail 3 la formation et la socialisation La formation est le processus par lequel sont enseign es et acquises les connaissances et les aptitudes au travail 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE j Institut Marocain l de Vapagchint La2. s sont tr s diff renci s leur coordination exige la mise en place de liaisons nouvelles Il est n cessaire de d velopper des modes d int gration L int gration est la qualit de la collaboration qui existe entre les d partements unit s fonctionnelles qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de l environnement et de ceux qui dirigent l organisation ou qui ont du pouvoir sur elle 8 la d centralisation verticale La d centralisation verticale est la d l gation des pouvoirs de d cision du sommet strat gique vers le bas l int rieur de la ligne hi rarchique Cette d l gation se fait selon des r gles pr cises parfaitement tablies par le syst me formel 9 la d centralisation horizontale La d centralisation horizontale se caract rise par le transfert du contr le du processus de d cision vers des membres de l organisation se situant en dehors de la ligne hi rarchique Ce transfert est souvent informel et r sulte du r le de conseiller de certains membres de la technostructure Facteurs de contingences Les facteurs de contingence influencent au m me titre que les param tres de conception le choix final de la structure 11 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTU RE y Institut Marocain n de Management organisationnelle Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence 1 l ge et la taille de la structure plus l organisation est ancienne et plus sa taille est grande
3. MANAGEMENT et STRUCTURE y Institut Marocain i de Management es formatna d excellence L approche de H MINTZBERG Travail r alis par Dalia HABLI 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE y Institu Marocain de Management es formatna d excellence Mohamed JAMAL Sommaire Introduction l Fonctionnement de l organisation 1 Les six composantes 2 Liens qui les unissent 3 Les m thodes de coordination 4 Param tres et facteurs I Configurations organisationnelles 1 Les cinq formes 2 Synth se Conclusion 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE y Institu Marocain de Management es formatna d excellence Introduction Henry Mintzberg est n Montr al en 1939 Ing nieur et docteur en management des organisations il a orient ses recherches dans trois directions l laboration de la strat gie l emploi du temps et l organisation de l entreprise Son ouvrage principal s intitule Structures des organisations et dynamique des entreprises Selon Mintzberg le concept de structure est d fini comme la somme totale des moyens employ s pour diviser le travail en t ches distinctes et pour ensuite en assurer la coordination Pour comprendre la fa on dont les organisations se structurent il faut en expliquer leur fonctionnement c est dire Ces composantes Les liens qui les unissent Les m thodes de coordination 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE y Institut Marocain m de Mana
4. autonomes mais sont soumises au contr le des performances ce qui entra ne une standardisation des r sultats 4 La bureaucratie professionnelle la cl du fonctionnement de cette structure r side dans la cr ation d un syst me de classement des emplois l int rieur desquels les professionnels peuvent travailler de fa on autonome en tant sujet au contr le de leur profession 5 L organisation l adhocratique ou innovatrice organisation plate fluide organique et d centralis e L environnement de ces entreprises est complexe et dynamique comprenant les technologies de pointe ou les changements fr quents de produits dus une concurrence s v re 2 Synth se 13 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE Institut Marocain Configuration Composante M canisme de Exemple structurelle dominante coordination d entreprise dominant Bureaucratie Technostructure Standardisation du Grandes m caniste travail entreprises industrielles Structure Cadres Standardisation Multinationales divisionnalis e interm diaires des r sultats l ment m dian 14 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE y Institu Marocain de Management es formatna d excellence Conclusion A travers cette tude de l approche de Mintzberg nous avons pu voir une volution par rapport l cole m caniste une volution concernant l importance du centre op rationnel ainsi que l introduction de nouvelles structures En ef
5. e hi rarchique accomplit son niveau le travail du sommet hi rarchique La technostructure Elle est compos e d analystes charg s de la conception et de l adaptation de la structure qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation Les hommes des m thodes standardisent le travail Les hommes de la planification et du contr le standardisent les r sultats Les hommes du personnel standardisent les qualifications 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE y Institu Marocain de Management es formatna d excellence Les unit s fonctionnelles logistiques s agit des unit s sp cialis es qui ont une fonction particuli re remplir recherche contentieux relations publiques etc 2 Les liens qui les unissent Les cinq l ments de base sont reli s entre eux par des flux vari s et complexes autorit mat riels communication etc l organisation peut tre consid r e comme Un syst me d autorit formelle Ce syst me correspond l organigramme de l entreprise il utilise la supervision directe comme m canisme de coordination Un syst me de flux r gul s Trois flux standardis s correspondent ce syst me un flux op ratoire entr es transformations sorties un flux de contr le ascendant informations et descendant d cisions un flux horizontal d informations fonctionnelles Un syst me de communications informelles Des r seaux de commu
6. fet Mintzberg labore une conception de la structure de l organisation partir des composantes de l entreprise chacune son importance dans une structure donn e avec des degr selon la classification de la structure l activit de l entreprise ainsi que l environnement ou volue celle ci Il va plus loins en d crivant tout le processus de coordination au sein des structures ainsi que les liens qui unissent les diff rentes composantes de l entreprise Il voque aussi un point important le point cl de l ecole de contingence celui des facteurs de contingences c est dire qui ne r sultent pas d une influence intentionnelle Ce sont la taille et l ge de l organisation le march l environnement Cette approche a permit une rupture avec un pass m caniste et l ouverture sur de nouvelles structures plus labor es et plus puissantes qui suivent l volution rapide du march global 15 2009 2010
7. gement Les param tres et facteurs de contingences ny Fonctionnement de l organisation 1 Les six composantes Id ologis sommet strat gique Fanctian Support logistique f Ligne hi rarchique Centre op rationnel Sch ma repr sentatif Le centre op rationnel rassemble les membres de l organisation dont le travail est directement li la production des biens et des services Le centre op rationnel procure les entr es n cessaires la 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTU RE y Institut Marocain n de Management production fabrique et distribue les produits assure la maintenance Le sommet strat gique Sa fonction est de faire en sorte que l organisation remplisse sa mission de fa on efficace et qu elle serve les besoins de ceux qui la contr lent ou qui ont sur elle du pouvoir propri taires administrations Il exerce des fonctions de supervision directe allocation des ressources r glement des conflits contr le diffusion de l information leadership Il est galement charg de la gestion des conditions de fronti re de l organisation et de ses relations avec l environnement contacts haut niveau n gociation etc Enfin il doit d velopper la strat gie de l organisation La ligne hi rarchique C est la ligne d autorit compos e de cadres contrema tres etc qui joint le sommet strat gique au centre op rationnel Chaque membre de la cha n
8. nications informelles compl tent et parfois court circuitent les canaux r gul s d information et de d cision On les d crit au moyen d un sociogramme Un syst me de constellations de travaux 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE j Institut Marocain l de Capagchinr Dans les organisations les individus ont tendance travailler au sein de petits groupes de pairs ou coteries constitu s sur des bases horizontales L ensemble de ces coteries forme une constellation de travaux Un syst me de processus de d cision ad hoc Diff rents processus de d cision peuvent tre mis en vidence dans l organisation en particulier les processus programm s ou de routine qui correspondent des d cisions r guli res et tr s standardis es les processus non programm s ad hoc mis en uvre intervalles r guliers pour r soudre des probl mes peu structur s 3 Les m thodes de coordination Cinq m canismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail l ajustement mutuel coordination du travail par simple communication informelle e la supervision directe m canisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres e la standardisation des proc d s le contenu du travail est sp cifi ou programm ex mode d emploi gamme de fabrication 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE
9. plus son comportement est formalis et plus sa structure est labor e 2 Le syst me technique s int resse aux proc d s d velopp s au niveau du centre op rationnel pour produire des biens et des services 3 L environnement ou les caract ristiques du contexte ext rieur Plus l environnement est dynamique plus la structure est organique 4 Le pouvoir une organisation en g n ral tend centraliser le pouvoir au niveau du sommet et formaliser son comportement n Configurations organisationnelles 1 Les cinq formes 1 La structure simple structure g n ralement de petite ou de moyenne taille informelle flexible et au sein de laquelle la ligne hi rarchique est peu d velopp Le pouvoir d cisionnel est concentr au niveau d un seul dirigeant 12 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE A Institu Marocain m 1 Management 2 La bureaucratie m canique le terme bureaucratie ici est employer pour d signer le fait de tout rendre pr visible Ce genre d organisation volue dans un contexte stable et simple et est caract ris e par des proc dures formalis es un travail sp cialis une division du travail accentu e une ligne hi rarchique d velopp e et un groupement des activit s en unit s 3 La structure divisionalis e se caract rise par une structuration par division fond es sur le march avec un contr le du centre administratif du si ge Les divisions sont
10. socialisation est le processus par lequel sont acquises et int gr s par les membres les normes et le syst me de valeurs de l organisation 4 le regroupement en unit s Les postes de travail tant d finis il s agit d sormais de les regrouper en unit s en fonction de la sp cialit savoir faire et comp tence par processus de travail et par fonction homog n it des t ches des objectifs des m canismes de coordination et de transmission des informations du besoin de contr le des march s des produits des activit s du moment etc 5 la taille des unit s La taille des unit s d pend de la forme de la superstructure celle ci peut tre aplatie ou pointue Une superstructure aplatie se caract rise par des unit s de taille importante d o une grande surface de contr le mais peu de niveaux hi rarchiques Une structure pointue se caract rise quant elle par la multiplication d unit s plus petites avec des surfaces de contr le limit s 6 les syst mes de planification et de contr le La planification consiste pr voir l ensemble des actions r aliser en vue d un certain objectif La planification intervient avant les faits et d finit l ensemble des d cisions prendre et des actions mener de fa on chronologique 10 2009 2010 MANAGEMENT et STRUCTURE y Institu Marocain de Management es formatna d excellence 7 les m canismes de liaisons Lorsque les unit
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