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Guide pratique des 5S

1. OHNO Taiichi Toyota Production System Beyond Large Scale Production Productivity Press Inc 1978 240 GUIDE PRATIQUE DES 5S En stipulant que les pertes dues aux gaspillages sont des b n fices potentiels il faut s attacher les liminer De cette volont et de ces constats sont n es ou re n es la plupart des m thodes dites japonaises LEAN MANUFACTURING Lean signifie litt ralement maigre Un processus lean est un processus d barrass de toutes les op rations inutiles les stocks en exc s qui le ren dent ob se et moins performant un processus dans lequel les gaspillages sont limin s ou du moins tr s fortement r duits La recherche syst ma tique des sources de gaspillage et leur limination sont au c ur de cette fa on de penser En repassant en revue les sept types de gaspillages on voit que les 5S sont une approche privil gi e pour les radiquer e simple tout le monde peut participer e tout le mode est concern au moins son poste de travail e leur structuration et leur formalisation permettent de les appliquer et de les r pliquer e l animation des actions et chantiers 5S permet de changer les mauvaises habitudes et d acqu rir un nouvel tat d esprit La mise en uvre des outils du Lean Manufacturing n cessite la participa tion et l implication des personnels op rationnels car c est sur le terrain que se d termine en grande partie la performance Les acteurs sav
2. Tableau 30 R gle Usage Exemples Voir Conna tre et comprendre la Absent isme avancement du tra ensemble situation telle qu elle est ce vail niveaux des stocks arr ts qui va et ce qui ne va pas programm s Savoir Partager la connaissance des R gles de vie et de s curit les ensemble r gles des objectifs plannings et programmes de livraisons Agir Obtenir le consensus sur les Comportements interventions ensemble actions entreprendre collec mener corrections apporter tivement sur les objectifs et la mesures pr ventives etc participation aux activit s de progr s permanent 1 GREIF Michel L usine s affiche la communication visuelle au service du progr s ditions d Organisa tion Paris 1992 ditions d Organisation ditions d Organisation ANCRER LES 5S DANS LA DUR E 183 Les usages de cette communication visuelle vont donc dicter quels l ments y Int grer destination d un public tr s large La communication autour des activit s 5S se fait traditionnellement sur des panneaux d affichage eux m mes dispos s dans un espace communication r serv cet effet ou combin avec l espace d tente est important de placer les tableaux dans les lieux fr quent s ou sur un passage car devoir se d placer vers l informa tion sera rapidement la cause du d sint r t des lecteurs potentiels L affichage devrait comporter au minimum e le r
3. 220 GUIDE PRATIQUE DES 5S Cependant il est rare qu un stagiaire ait d j accumul au pr alable une exp rience pertinente I devra donc s informer et s autoformer avant de pouvoir mettre en uvre le projet dont il est charg Laisser la responsabi lit du projet un stagiaire suppose que l entreprise accepte les mala dresses les t tonnements et m me l chec Ce risque est inacceptable pour un projet d envergure et le d ploiement des 5S selon notre conception est un projet d envergure En outre confier un projet d entreprise un stagiaire risque de le d cr dibiliser aupr s du personnel ou de le marquer comme tant le projet du stagiaire sous entendu une activit de peu d importance destin occuper un n o phyte Enfin m me si le projet est d ploy de mani re satisfaisante survi vra t il au d part du stagiaire Le projet doit absolument tre port par un chef de projet qui incarne la volont de la direction de le mener bien Ce r le ne peut se d l guer ni un stagiaire ni m me un consultant Notons que en tant que ressources additionnelles apportant un regard neuf les stagiaires sont des auxiliaires pr cieux C est donc l emploi que l on fait de ces ressources plus que leur qualit qui constitue un facteur de risque ditions d Organisation Troisi me partie ALLER PLUS LOIN Les 5S restent trop souvent cantonn s dans le r le de m thode de bonne ten
4. Barrer les classeurs ordonn s par une barre color e en travers est un sys t me plus simple de reconnaissance instantan e En effet si l ordre n est pas respect la remise en place la ligne est bris e illustration 2 Illustration 2 NS J g N Na i REg sf RFA N HC HC HC HC HC HC HC L Se ele elle ele L JE A N J PS JEN ANS AN J L absence d un classeur se remarque par la rupture de la ligne illustra tion 3 L aspect de la ligne et par cons quent la compr hension de la situation sont imm diats et visibles de loin Plus besoin de se d placer de lire et d interpr ter Illustration 3 Yi ff a D HC HC HC HC Ke A HC bise ke A 16 GUIDE PRATIQUE DES 5S Application dans un entrep t d p t ou magasin Les gestionnaires de stocks connaissent bien la m thode 20 80 ou ABC voir p 259 consistant avoir une gestion diff renci e en fonction de certains crit res tels les volumes la valeur ou le taux de rotation Les produits forte rotation vont tre logiquement plac s pr s des entr es sorties ou du lieu d utilisation pour r duire les distances parcourir Les produits les plus lourds sont plac s au sol o en bas de rayonnage Dans les produits saisonniers ou de mode les articles correspondants la saison en cours ont droit la meilleure ex
5. Illustration 17 N pe gt BAIL gt L ordre d entr e par la gauche est 2 3 ordre conserv la sortie par la droite Cela se fait naturellement dans les syst mes d approvisionnement gravitaires des glissi res inclin es charg es par l arri re et dont on consomme les objets dans l ordre d arriv e par l avant L oppos serait le Dernier Entr Premier Sorti LIFO en anglais pour Last In First Out dont le principe est illustr par le sch ma 18 ci dessous L ordre d entr e par la gauche est 2 3 mais la sortie se faisant par le m me acc s l ordre de sortie est invers 3 2 Illustration 18 gt 2 Ben ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 137 Ce principe se retrouve tout naturellement dans les contenants avec un fond les emplacements acc s unique e palettes dans un camion e objets empil s dans une caisse e documents empil s puis d pil s e marchandises dans les rayons des magasins L inconv nient majeur du LIFO est la contrainte des gestions de priorit s typiquement lorsqu il faut prendre garde ne pas d passer une date de p remption ou si la tra abilit impose un suivi rigoureux des lots utilis s L adoption de la r gle du FIFO r sout un bon nombre de probl mes de ce genre dus au manque de rigueur Cependant imposer une r gle n est pas suffisant il faut mettr
6. Pour encourager les changes des flots verts ont fleuri dans les ateliers de coquets espaces avec des tables et des chaises de bar des plantes vertes des distributeurs En dehors des r unions et pauses les employ s peuvent y consulter les trente six indica teurs de performances de l usine mais galement regarder la t l vision videmment les programmes sont but instructif Source Troph es des meilleures usines L Usine Nouvelle n 2729 du 13 avril 2000 Faire vivre la communication Pour faire vivre la communication il faut la renouveler la rafra chir p riodi quement On distinguera les l ments stables peu ou pas variables comme par exemple les objectifs qui resteront affich s jusqu ce qu ils 186 GUIDE PRATIQUE DES 5S soient atteints des l ments vivants qu il faut remettre jour fr quemment l ordre du jour de la prochaine r union ou l indicateur heb domadaire par exemple Les animateurs 5S et le chef de projet tiendront toutes leurs r unions devant les panneaux et souligneront chaque fois que cela se r v lera pertinent leur discours avec des l ments affich s Tableau 31 Discours Exemples de gestes et actions Pour atteindre nos objectifs qui sont affich s nous Les progr s que vous pouvez voir r sum s sur le tableau Montrer les objectifs affich s Pointer du doigt les chiffres sur le tableau Souvenez vous de l
7. la revue des indi cateurs le degr d avancement selon le P DCA la correction de trajectoire etc La hi rarchie est invit e participer voir les per formances et indicateurs affich s visiter les chantiers etc Rappel Dans le contexte du projet 5S la communication visuelle est la fois un syst me d centralis permettant au groupe de travail d identifier de d cider et d agir partir d une information visuelle simplifi e et de fa on autonome un syst me de promotion des 5S destination des zones et services qui ne les ont pas encore d marr s un syst me d mulation entre quipes pratiquantes 188 GUIDE PRATIQUE DES 5S L ENDURANCE DU CHEF DE PROJET Le plus souvent le projet 5S s incarne en la personne du chef de projet qui porte lui seul l essentiel de la d marche de d ploiement Les raisons sont multiples forte motivation et implication du chef du projet qui se laisse entra ner par son lan ti deur des chefs de services lib rer leurs subordonn s pour les activit s 5S ventuel manque d entrain des partici pants etc La conduite d un projet 5S peut tre usante car il faut lutter contre e les carences d une organisation qui souvent n a pas cout les suggestions et demandes des personnels du terrain e les mauvais penchants et les mauvaises habitudes des individus g n ralement peu enclins se remettre en cause Pour cela il est indispensable
8. leur disposition pour atteindre un but De l tat d origine l tat final l atteinte du but a trajectoire du projet passe par un certain nombre d objectifs d tape comme le montre l illustration 20 ci dessous La trajectoire id ale planifi e est rectiligne alors que le d ploiement de tout projet suit en r alit des cheminements plus tortueux en fonction des difficult s contraintes et al as Pour piloter son projet le chef de projet doit disposer d un tableau de bord notamment pour v rifier si l avancement du projet progresse au rythme souhait et si le cheminement reste dans un relatif alignement avec la trajectoire id ale Le tableau de bord doit aider d tecter les d rives et prendre les d cisions n cessaires pour corriger la trajectoire Illustration 20 Trajectoire RO Objectifs Cheminement d tape du poge Ressources 154 GUIDE PRATIQUE DES 5S Le projet 5S a trois parties prenantes e la direction qui cautionne le projet et alloue les ressources e les participants qui sont la fois ressources acteurs et en partie b n ficiaires e le chef de projet qui g re le projet et fait le lien entre les deux autres parties Dans l approche participative les participants doivent pouvoir situer eux m mes l tat d avancement du projet s acquitter des t ches qui leur sont confi es et planifier de mani re coh rente leurs actions futures Le respect du
9. qui on peut dire et certaines fois celui qui peut dire ce qui ne se dirait pas entre coll gues Le co t de l accompagnement Le co t de l accompagnement par un consultant est parfois un frein son recours Il faut n anmoins se rappeler que ce co t est l un de ceux que l on peut conna tre avec pr cision et certitude avant m me de d marrer le projet Opportun ment le co t des interventions du consultant conf re de la valeur au projet En effet le co t journalier du consultant fait de ses inter ventions des rendez vous ne pas manquer Les acteurs sont invit s agir et produire des r sultats dans les intervalles de visites car il serait insens de payer un consultant pour ne pas obtenir de progr s en retour Inversement si aucun co t identifiable n est associ au projet 5S il appa ra t sans valeur La tentation est alors forte de donner la priorit aux activit s valeur ajout e au risque de laisser mourir le projet rel gu aux activit s de moindres priorit s l Voir ce propos les pr cautions l emploi de stagiaires p 219 ditions d Organisation Chapitre 5 La mise en uvre des 5S Une fois tous les pr alables et pr requis valid s le projet peut tre mis en uvre Il est recommand de communiquer sur le projet l ensemble du personnel en pr cisant que les premi res actions ne concernent qu une zone test ou pilote avant d tre tendues l ensemble du p rim
10. Le r sultat se solde trop souvent par une d marche entreprise grand renfort de publicit mais qui s essouffle puis s arr te apr s un premier grand coup de balai Les cons quences sont alors d sas treuses pour la cr dibilit des 5S voire de tout nouveau projet annonc 44 GUIDE PRATIQUE DES 5S comme participatif Pour un chef de projet 5S charg de les r activer il n y a rien de pire que d h riter d un tel historique Pour viter ces d convenues il faut g rer un projet de mise en place des 5S comme tout autre projet avec un but des objectifs un calendrier un syst me de mesure et des ressources disponibles ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 4 Pr paration du chantier 5S L ordre ou le d sordre d pendent de l organisation le courage ou la l chet des circonstances la force ou la faiblesse des dispositions SUN TS L Art de la guerre V si cle avant J C Le succ s du d ploiement des 5S se d termine en grande partie avant m me le d marrage du projet et les chantiers les mieux r ussis sont ceux qui ont t m ticuleusement pr par s Le soin n cessaire la pr paration du projet tient au fait que les 5S sont a fondation sur laquelle b tir une d marche de progr s permanent d ployer les outils et m thodes du Lean Manufacturing Ces d marches ambitieuses ne peuvent se satisfaire de fondamentaux b cl s et mal ma tris s Les 5S sont en outre
11. Pour les travaux d licats ou sur Le sens premier de d barrasser est d gager de ce qui embarrasse Larousse ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 5 des pi ces fragiles un poste encombr peut tre source de rayures ou de d t riorations Un poste de travail encombr ne favorise pas la perfor mance car une part non n gligeable du temps et de l nergie est gas pill e en exasp rantes recherches dont on pourrait se dispenser si le poste tait en ordre Plus g n ralement et quelle que soit l activit ou le milieu dans lequel celle ci s exerce notre temps pr cieux est trop souvent gaspill par la multitude de choses inutiles qui nous distraient et nous masquent l essen tiel L orthodoxie des 5S d finit comme inutile tout ce qui ne sert pas l ex cution du travail Une distinction est cependant faite pour l limination ce qui sert peu souvent est conserv mais dans un endroit loign afin de d barrasser le plus possible le poste de ce qui l encombre L loigne ment du lieu de stockage est alors fonction de la fr quence d utilisation Pour d terminer ce qu il faut conserver sa fr quence d emploi et son lieu de stockage on peut utiliser la m thode des tiquettes voir p 267 et une analyse de type ABC voir p 267 Un p tit chez soi Chacun ayant tendance s approprier son espace et person naliser son poste celui ci s enrichit au fil du temp
12. VSM l 2 GUIDE PRATIQUE DES 5S la supprimer il faut la r duire le plus possible Exemples Une cartographie montre que dans un processus de vente diff rentes t ches ne sont effectivement ex cut es qu apr s un d lai de sept jours ouvr s Du point de vue lean ce d lai d attente est inutile mais il ne peut tre supprim ni r duit sans risque car il correspond au d lai l gal de r tractation du client Une cartographie montre que dans un processus de fabri cation les pi ces doivent tre transport es d un atelier d usinage un autre Iransporter des pi ces ne leur conf re aucune valeur suppl mentaire La redisposition des machi nes dans un m me atelier permet dans un premier temps de consid rablement r duire les transports Dans un deuxi me temps certaines machines sont mises en prise directe l une alimentant automatiquement la suivante sup primant totalement le besoin de transport des pi ces c est en r alit faire trois choses Autrement dit imaginer l tat futur En France Loi Scrivener n 79 596 du 13 juillet 1979 Etablir une cartographie de l tat actuel puis son analyse critique Refaire une autre cartographie du m me processus mais id alis ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S FONDEMENT DU LEAN MANUFACTURING actuel l tat futur 245 3 tablir puis mettre en uvre un plan d action pour passer de l tat Le d
13. crans signaux lumineux etc pollue visuellement l environnement et risque de noyer l information utile dans la multitude des l ments qui ne sont plus que des donn es ou du bruit Bruit et pollution visuelle sont donc bien des champs d application du tri d barras mais traditionnellement peu explor s dans les chantiers 5S Pourquoi laisser ces th mes aux seuls Comit Hygi ne et S curit du Tra vail CHST m decins du travail et ergonomes alors qu une collaboration profiterait l am lioration de l environnement de travail Ranger et arranger seiton Le second S de la s rie est celui du seiton ou rangement qui se focalise sur l organisation efficiente de l environnement de travail Visibilit et compr hension sont les ma tres mots de cette seconde phase qui se mat rialise par une disposition logique et compr hensible des diff rents l ments dans l espace de leur identification ainsi que du positionnement ergono mique des objets n cessaires Id alement un visiteur tranger l organisation devrait comprendre l acti vit et l encha nement des diff rentes t ches par la simple observation sans aucune explication Notons que plus une organisation est dispos e ln airement plus elle est lisible et compr hensible Les identifications par des trac s et des indications symboliques ou en clair ont une triple fonction e ils aident la compr hension de l environnement e ils indiquent gale
14. e les documents constituant les dossiers e les dossiers e les affichages e les c blages lectriques informatiques et t l phoniques e les fichiers informatiques et les courriers lectroniques Tableau 10 Objets et l ments consid rer Documents p rim s et toujours Calendriers notes de service docu pr sents toujours affich s Exemples ments administratifs offres promo tionnelles activit s culturelles o associatives Documentation obsol te Catalogues plaquettes de pr senta tion conditions de vente horaires de train d avion guides des h tels et restaurants 88 GUIDE PRATIQUE DES 5S Copies multiples de documents Fichiers informatiques en doublons hors copies de sauvegarde Notes de service notes d informa tion proc dures Fichiers dupliqu s pour essais faus ses manipulations Dossiers divers non contractuels Prospects clients fournisseurs Archives officielles et officieuses Stylos crayons feutres trombones et attaches Les fournitures de bureau en sur nombre et celles hors d usage propos de stylos les puristes des 5S estiment que de n avoir qu un seul stylo quatre couleurs est suffisant et que celui ci remplace avantageu sement les nombreux stylos que l on a tendance accumuler puis finale ment garer Les calendriers sont une de mes cibles favorites et qui me d oivent rare ment
15. es de circulation et les zones de travail les zones de stockage les zones de d gagement les contours des machines des quipements et de toutes les installations fixes De nombreuses entreprises choisissent de mettre en couleurs diff renci es les diverses zones afin de faciliter la compr hension de l organisation e all es et passages e zones de travail e zones d entr e et de sortie de mati res et pi ces e stocks et encours e zones d attente de jugement qualit litiges e zones de chargement d chargement e etc ditions d Organisation l Le chef de projet aura valid au pr alable aupr s de la direction que la redisposition est envisa geable 2 faire une fois que l implantation est optimis e 96 GUIDE PRATIQUE DES 5S Des r gles particuli res peuvent s appliquer dans les diff rentes zones comme la nature et la dur e des d p ts et stockages des obligations et interdictions les limitations d empilement etc Le marquage et la visuali sation rappellent que des r gles existent et rendent visibles les transgressions tire palettes en stationnement dans une all e ou caisse pos e n gligemment qui d borde de sa zone de stockage par exemple Apr s la prise en compte de l environnement il faut focaliser sur le poste de travail et rendre le rangement le plus efficient et le plus visuel possible Le degr d efficience se mesure par le temps n cessaire pour localiser identifier r
16. frig ration l g re ainsi que les boissons la moutarde et le beurre Les v tements tournent eux aussi dans les armoires et penderies en fonction des saisons ceux correspondants la saison actuelle tant aux positions les plus faciles atteindre la saison oppos e tant provisoire ment loign e Seiso Nettoyer faire scintiller Apr s avoir tri l utile de l inutile et trouv arranger ce que l on garde au poste le troisi me S vise la tenue du poste en termes de propret Le nettoyage r gulier permet le maintien en bonnes conditions op ration nelles des outils quipements machines etc Dans un environnement propre une anomalie se d tecte plus facilement et plus rapidement l exemple d une fuite d huile qui se verra imm diatement sur une machine propre mais passera Inaper ue si la machine est sale et macul e d huile en permanence Il faut insister sur le caract re r gulier du nettoyage car un grand m nage ponctuel risque non seulement de co ter plus cher en temps et en ner gie qu un petit nettoyage r gulier mais risque de laisser des situations inacceptables durant les intervalles Le nettoyage r gulier est une forme d inspection C est en passant un chiffon chaque soir sur la machine que on peut d tecter pr cocement des anomalies en rangeant son bureau que l on v rifie que tous les papiers urgents ont t trait s en balayant es all es que l on s aper oit que la toiture f
17. le tableau d outils l espace communication etc Pour des r sultats chiffr s il est plus facile 146 GUIDE PRATIQUE DES 5S d utiliser l affichage de l espace communication ou encore les tableaux et installations d une salle de r union e poids volume surfaces temps conomis s e planning des actions et nombre d actions en cours e nombre d actions entreprises et sold es e tat des d penses r alis es et pr vues par rapport au budget e r sultats des audits et contr les e calendrier d avancement des sessions et des r unions program m es On profitera de la pr sence de la hi rarchie pour faire le point des bloca ges et des besoins de soutien La pr sentation de r sultats encoura geants favorisera d autant l engagement et certaines d cisions Il faut vendre les progr s et r sultats en restant honn te bien entendu Rappel aux chefs distraits Respectez toujours vos engagements 2 Concr tisez les rapidement 3 V rifiez que les consignes que vous donnez pour respec ter Vos engagements sont bien ex cut es dans les temps Car si vos subordonn s ont moins de patience que vous ils ont meilleure m moire Visite et participation de la hi rarchie Lors des pr sentations de r sultats les repr sentants de la direction devront tre conscients de l ventuel effet d intimidation que leur pr sence peut induire lls devront se mettre au niveau de langage et de com pr hension
18. m thode des tiquettes 98 m thode du double bac 107 m thodes 77 m thodes de temps pr d termin microchantier 77 78 81 mod rateurs 55 modes op ratoires 248 motivation 225 229 233 moyens financiers 52 N n ophyte 220 nettoyage coup de balai 40 nettoyage valeur ajout e 121 130 290 nettoyage cibl 125 nettoyage de circonstance 30 40 nettoyage opportuniste 125 niveau sonore 93 noms consacr s par l usage 97 normes NF X08 100 107 nouvelles attentes 7 nouvelles technologies de l informatisation et de la communication NTIC 103 O bjectifs d tape 153 bjets litigieux 97 bligations de moyens 51 bligations de r sultats 51 bservations instantan es 34 ptimisation du flux 37 organisation en flux 35 Organisation Scientifique du Travail XII Organisation scientifique du travail 10 outils bricol s 89 O O O O O O P paniers en fil d acier 108 panneaux perfor s 10 param tres non quantifiables 158 Pareto 224 238 259 parrains 49 participation 254 PDCA 154 156 175 179 187 237 283 personnalisation 56 9 personnaliser son poste 5 perte d opportunit 22 petite victoire 79 photocopieurs 92 photographies 76 84 145 159 184 203 photos avant apr s 119 photos des quatre saisons 159 pictogrammes 181 245 pilotage strat gique 156 GUIDE PRATIQUE DES 5S pis aller 233 plan de communication 55 pleine cadence 249 poison
19. me de mesure et de pilotage Le d ploiement des 5S est un vecteur de changement ainsi qu une opportunit pour le management de proximit de s essayer l exercice de la d l gation de l animation d quipe et du pilotage de projets UNE PRATIQUE PARTICIPATIVE Le management participatif est une id e d j relativement ancienne ann es soixante issue des travaux de chercheurs sur la motivation le r le et la place de l individu au travail La d finition encyclop dique de la participation est un ensemble de principes d apr s lesquels les salari s re oivent une part des b n fices de leur entreprise et qui plus g n ralement tendent ce que les groupes sociaux acqui rent certains pouvoirs d initiative dans les d cisions qui les concernent Notons que les 5S r pondent cette d finition les acteurs du terrain sont investis du pouvoir de repenser leur environnement et partiellement de la mani re d ex cuter leurs t ches actions dont ils seront les princi paux b n ficiaires Citons titre d exemples les travaux d Abraham MASLOW Douglas MC GREGOR Elton MAYO ou Frederick HERZERG ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S LEVIER DU MANAGEMENT 231 La participation des acteurs en mati re de 5S peut rev tir trois formes Tableau 36 Caract ristiques principales Commentaires Forme Minimaliste On le fait pour tre Cette attitude ne peut durer sans con
20. par exemple La facilitation passe galement par les moyens donn s aux groupes pour r aliser les actions et les am liorations Les membres du comit de pilotage se doivent d tre exemplaires en s effor ant d appli quer eux m mes les principes nonc s L implication de la direction et de la hi rarchie La direction et la hi rarchie des futurs acteurs ne doivent en aucun cas tres oppos s au projet Si tel tait le cas il vaut mieux renoncer avant de d marrer le projet l inverse une fois le d ploiement des 5S d cid et avalis par la direction il ne doit plus y avoir de voix discordantes au sein de la hi rarchie d faut d tre enthousiastes on demandera aux respon sables d tre bienveillants et de jouer leur r le manag rial de facilitateurs La hi rarchie toujours sous le regard et le jugement des subordonn s se doit d tre exemplaire dans son propre comportement Cela se manifeste par des actions simples comme par exemple e respecter les r gles toutes les r gles et les respecter int gralement e rapporter ce que l on emprunte ramasser et jeter un papier qui tra ne ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 51 e ramasser et replacer la bonne place un outil abandonn e donner un coup de chiffon ou de balai quand cela est n cessaire Cette exemplarit doit montrer aux ex cutants que les 5S sont pris au s rieux au plus haut niveau de
21. ploiement des 5S et la r alisation d un VSM ont de grandes similari t s comme le montre le tableau comparatif suivant Tableau 41 5S VSM tablir un tat des lieux tablir l tat actuel du processus Trier et se d barrasser de l inutile Discriminer les t ches valeur ajout e de cel les sans valeur ajout e supprimer ou minimi ser les t ches inutiles Ranger arranger Red finir le processus id al en r arrangeant les t ches et les postes Nettoyer remettre en tat un tandardiser officialiser la nou elle mani re de tenir le poste lt Mettre en uvre le plan d action Officialiser la nouvelle organisation le nouveau processus Progresser am liorer simplifier Am liorer simplifier Utiliser la communication visuelle Utiliser des symboles pictogrammes simples dont la connaissance permet une lecture ais e une compr hension du processus et l identifi cation imm diate des points am liorer Faire un VSM c est en que que sorte faire les 5S d un processus Le d ploiement pr alable des 5S peut judicieusement pr parer un travail sur un processus En effet les actions li es aux 5S sont concr tes et prati ques elles servent formater la fa on de voir et de penser des partici pants Le travail ult rieur sur un processus plus abstrait sera facilit par l initiation pr alable par les 5S 246 GUIDE PRATIQUE DES 5S
22. rarchiques qui initient et ou supportent le projet Chacun d eux ayant un r le jouer et le succ s de la d marche reposant sur leur implication et leur bonne compr hension Les acteurs du terrain ou les lecteurs cherchant compl ter leur savoir y trouveront eux aussi mati re am liorer leur environnement de travail La premi re partie de cet ouvrage pr sente les bases fondamentales des 5S ce qu il est indispensable de savoir ainsi qu un point sur leur origine et le degr de transposition que l on peut en attendre dans les entrepri ses de tout secteur La deuxi me partie donne une trame de mise en uvre d taill e avec de nombreux conseils pratiques et op rationnels Elle traite des facteurs de risque et des cl s du succ s afin de conduire un projet durable et qui aboutit La troisi me partie livre une r flexion sur ce que les 5S qui ne sont qu un levier permettent d atteindre et comment les utiliser pour aller plus loin L industrie est la grande pourvoyeuse de m thodes formalis e depuis ses d buts avec l Organisation Scientifique du Travail OST Les 5S comme beaucoup d autres concepts m thodes et outils sont n s dans les ateliers industriels Leurs succ s et leur compatibilit avec d autres types d activit s leur permettent de conqu rir les bureaux des services connexes la production avant de se diffuser plus largement Ces principes sont en fait universels et s appliquent aussi bien dans une
23. rimenter sur un p rim tre r duit une premi re op ration tri net toyage rangement rapide pour illustrer le discours par la pratique La session est conclue par un bref change sur l ensemble des notions abord es et la prise de rendez vous pour le lancement du chantier en vraie grandeur Formation des encadrants et facilitateurs Les encadrants et facilitateurs peuvent tre int gr s dans la formation des acteurs mais il est recommand de leur r server au moins un module particulier traitant des impacts manag riaux des 5S ainsi que des atten dus sp cifiques leurs fonctions Les encadrants ont un r le hi rarchique on n attend pas d eux qu ils s investissent dans le d ploiement des 5S autrement que par l exempla rit de leur comportement dans le respect et la facilitation des activit s des groupes de travail En premier lieu ils doivent respecter le temps r serv aux activit s 5S quand bien m me ils seraient tent s de le r cu p rer pour faire face des urgences est important de rappeler que les 5S sont une forme d investissement et que le temps consenti leur mise en place se rattrape sur une meilleure efficience et moins de gaspillages terme Tant que cet investissement ne sera pas consenti on ne peut esp rer en retirer des dividendes La facilitation consiste aider les acteurs obtenir l aide de services fonc tionnels comme la maintenance et ou les m thodes acheter
24. ses rep res traditionnels I Ce sentiment sera renforc si l valuation des performances du manager ne tient pas compte des r sultats en mati re de 5S et ou de leur impact sur les op rations courantes ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 199 L illusion du changement Les meilleurs syst mes ne servent rien si les ex cutants ne les utilisent pas les proc dures les plus abouties ne servent rien si elles ne sont pas appliqu es Mettre en place un d cor de 5S ne g n re pas les r sul tats attendus de la d marche ce n est qu une illusion A l oppos de la r sistance au changement les individus qui mettaient eurs espoirs dans le changement seront irr m diablement d us par une simple illusion de changement En mati re de 5S l illusion du changement pourrait tre e un stock aussi excessif qu inutile d objets ou de mati re qui a t bien rang mais pas r duit e l affichage de proc dures sur la tenue des postes que personne ne respecte e des activit s en petits groupes annonc es mais sans cesse repor t es sous pr texte de travaux en retard et de commandes urgentes e des machines repeintes mais toujours aussi peu soign es au quotidien e une exigence de bonne tenue des postes mais sans allocation des fournitures demand es e etc Ces sympt mes sont des signes d chec du projet Les chefs de projet 5S no
25. tails que cha que niveau doit prendre en charge Ce que r sume le tableau suivant ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 213 Tableau 35 Niveau Responsabili Rapport au Niveau de t s temps d tails Direction Importantes et Voit loin dans le Peu de d tails vari es temps se pr oc beaucoup de cupe du futur synth ses de semestre raisonnement ann e pro grandes mailles chaine et grosses mas ses Encadrement Fait le lien entre la direction et les ex cutants ce titre doit traduire dans les deux sens les grandeurs et les mots des uns dans les unit s et le langage des autres Beaucoup de d tails pratiques L horizon se limite la jour n e en cours parfois jusqu la semaine suivante Traditionnelle ment faibles nulles et peu vari es ex cu tion des t ches Ex cutants Les membres de l quipe de direction s occupent de strat gie de la conduite des affaires Ils prennent des d cisions qui engagent l entreprise doivent avoir une vision globale de leurs march s des opportunit s et des menaces pour l entreprise Leur regard porte loin dans le temps six mois un an trois ans afin d anticiper les d cisions prendre et les positions adopter Ils raisonnent en grandes masses dizaines de milliers d euros mil liers de tonnes centaines de personnes familles de produits et non pas en d t
26. texte que le chef ne fait pas non plus Ceci inclut son bureau 2 Se montrer exigeant et inflexible quant au respect des r gles et au comportement de leurs subordonn s pour marquer l impor tance que la hi rarchie et travers elle l entreprise attache aux nouvelles r gles Le responsable hi rarchique devra marquer le coup chaque fois qu il est t moin d un manquement la discipline ou aux r gles en reprenant le contrevenant Il va de soi que l exemplarit hi rarchique doit s inscrire dans la dur e Notons encore que bien souvent lorsque les personnels ex cutants sont acquis une cause ils la d fendent avec beaucoup de ferveur Un res ponsable hi rarchique au comportement peu conforme l esprit 5S nou vellement install et assimil par les op rateurs risque fort de se voir interpell critiqu voire d consid r LES STAGIAIRES ET LE PROJET 5S Parmi les facteurs de risques figure l emploi maladroit d un stagiaire Par opportunit par conomie ou encore par manque de ressources il est parfois tentant de confier la mise en place et ou le d ploiement d un pro jet 5S un stagiaire Pour l entreprise cette solution devrait pr senter les avantages suivants e une ressource moindre co t e pas de ressource interne distraite de ses t ches ordinaires et ou prioritaires e un sujet de stage int ressant et ambitieux pour le stagiaire e le b n fice pour l entreprise d un regard neuf
27. tre vis Ensuite une formation qui peut n tre qu un rappel des fondamentaux aux acteurs ainsi qu aux encadrants est fortement recommand e Le choix de la zone pilote est r server la direction si elle a d j identifi des enjeux prioritaires ou au chef de projet Le choix sera fait de pr f rence avant le lancement officiel du projet Il est important de mettre les acteurs rapidement dans l action et de faire la preuve des premiers b n fices des 5S PASSER UN CONTRAT La mise en uvre des 5S et les premiers progr s font rapidement na tre de nouvelles attentes et chez les acteurs Cependant toute id e mise ne peut tre syst matiquement retenue et mise en uvre Il est recommand de passer un contrat entre les acteurs et la hi rarchie au lancement du projet un contrat qui engage les deux parties comme par exemple de la mani re suivante 72 Tabl GUIDE PRATIQUE DES 5S eau 8 Direction et hi rarchie Acteurs e Pr ciser si une r ponse n gative une suggestion une id e signifie un refus ferme et d finitif ou si elle signi fie pas maintenant pas tout de suite e Expliquer les raisons d un refus ou d une remise plus tard e Accepter le fait que tout ne peut pas tre mis en uvre ni imm diatement e Accepter de bonne gr ce les refus qui font partie du jeu tout en conservant un esprit de partici pation Le chef de projet veillera c
28. vision faite par un pro fessionnel Le lavage du v hicule hormis les vitres est davantage un acte d amour propre car l tat du v hicule est consid r comme repr sentatif de la personnalit de son propri taire Au travail ne devrait on pas s attacher l tat du poste et de ses quipe ments puisqu ils d pendent largement des soins de leurs utilisateurs Dans cet esprit certaines entreprises ont opt pour le verbe soigner plu t t que scintiller pour caract riser cette troisi me phase des 5S Lors du d ploiement des 5S le th me nettoyage est concevoir sous trois approches successives Le grand nettoyage initial 2 Le nettoyage r gulier 3 Eviter de salir 118 GUIDE PRATIQUE DES 5S Le grand nettoyage initial Le premier grand nettoyage initie de mani re souvent spectaculaire la mise en uvre de la troisi me phase des 5S Ce grand nettoyage est rendu n cessaire par l accumulation de salet s poussi re et crasse mais aussi de nombreuses d gradations durant toute la p riode d indiff rence durant laquelle les personnes se sont r sign es l tat de salet habituel Le grand nettoyage est g n ralement conduit avec enthou siasme car c est une des actions dont les effets sont les plus visibles m me si ce premier nettoyage est un dur labeur Auriez vous achet ce livre s il tait tach Selon l tat du chantier il faut pr voir les ustensiles et les produits ad q
29. 105 Les crans d ordinateurs et les piles de documents peuvent constituer de v ritables cloisons particuli rement g nantes dans les bureaux o se produisent des changes face face bureau d accueil conseiller d assu rance de banque etc Le titulaire des lieux devra penser ses visiteurs et un bon exercice de r flexion en la mati re est de prendre physiquement leur place et de noter tout ce qui para t g nant et am liorable Anecdote De nombreux commerciaux ont d j fait l exp rience d tre confront un prospect ou un client qui vante les offres concurrentes mais sans vouloir les citer La revanche du com mercial est de voir derri re son interlocuteur dans l armoire ouverte les dossiers portant explicitement le nom de ses concurrents Les bannettes courrier ne sont pas des corbeilles de stockage Elles doi vent tre limit es en nombre et en capacit afin que l utilisateur ne soit pas tent d y d poser des documents mais traite rapidement ceux qui s y trouvent Les revues d j lues sont elles conserver Si oui il faut organiser l archi vage dans une biblioth que Sinon on s en d barrasse Les revues non encore lues sont mises en circulation et une case cocher pour identifier a ceux qui les ont d j lues Dans l exemple ci dessous tableau 12 M Dupont qui a lu le document e transmet Mme Durant qui elle m me est pri e de le passer M Martin qui son
30. 218 pollution visuelle 94 polyvalence 92 potentiels d am lioration 165 166 177 pouvoir 192 pragmatisme 75 pratique participative 183 253 proc dures 248 procrastination 206 productivit 53 241 progr s permanent 45 psychologie des organisations 194 Q QQOQCC 133 QQOQCPC 238 qualit et les d lais 242 R rangement ergonomique 96 rappel aux chefs distraits 146 ratio investissements gains 226 rationalit limit e 200 r assort 107 recyclage 103 r f rentiel 163 r glement int rieur 74 relais culturel 214 relation ma tre disciple 141 repenser le travail 248 r sistance au changement 56 92 132 190 192 199 r sistance d incapacit 192 r sistance d int r t 192 r sistance de confort 192 r solution de probl mes 223 224 238 responsabilisation 229 230 254 ditions d Organisation ditions d Organisation INDEX responsabilisation des personnels 130 responsabilit 233 ressource humaine 74 ressources partag es 92 r sultats chiffr s 51 r sultats visibles 215 retour sur investissement 53 risques sanitaires 26 rupture 226 227 rythme de changement acceptable 61 rythme de changement possible 60 S salles blanches 26 35 93 114 sangles 108 sauvegarder de bonnes relations de travail 90 sc ne du crime 156 sens critique 162 216 sept types de gaspillages 240 services fonctionnels 77 signatures 86 simplifier les proc dures 83 situation a
31. 237 UN MOD LE POUR LE MANAGEMENT DE PROXIMIT Traditionnellement dans l industrie le management de proximit chefs d quipes agents de ma trise et chefs d atelier sont de bons profession nels ayant accumul de l exp rience et qui sont sortis du rang En mati re de management ces personnels ont au mieux b n fici de sta ges sp cifiques sur la conduite d quipe le comportement ou la commu nication Pour beaucoup ils se sont forg leur propre approche du management par un long processus d apprentissage par essais et erreurs Certains n ont eu comme mod le que le commandement de leur propre hi rarchie ou encore le mod le militaire Or le commandement est un mod le de management en perte de vitesse la majorit des entreprises se voulant participatives Les 5S fournissent ces encadrants les moyens de piloter leur propre changement ainsi que celui des quipes dont ils ont la charge e d l gation des responsabilit s de l organisation et de la planifica tion ainsi que des d cisions e animation facilitation et coaching des quipes e valuation des r sultats et communication Les 5S fournissent un vrai mod le de management comprenant e des buts et objectifs li s des enjeux e une feuille de route en cinq tapes e des outils d analyse et de d cision e un cadre participatif e etc Parmi les outils le PDCA est une perle concentrant en quatre phases essentielles une d ma
32. 7 46 322 5 357 72 504 personnel 1008 994 1433 Au final c est la solution C obtenant le plus de points qui sera retenue et impl ment e ditions d Organisation Annexe 6 Le plan d action Apr s avoir identifi des causes de probl mes le groupe de travail est sol licit pour trouver des solutions construire un plan d action et le mettre en uvre Comme toujours les ressources ainsi que le temps sont limit s il faut donc tablir des priorit s et choisir de mettre en uvre les actions les plus pertinentes Pour construire un plan d action de mani re participative on demande aux participants d imaginer les solutions aux probl mes relev s par exemple au travers d une s ance de remue m ninges Les diff rentes solutions sont ensuite valu es l aide de crit res comme par exemple tableau 49 e le co t de la solution propos e e le d lai n cessaire pour la mettre en uvre e la facilit de mise en uvre e l efficacit pr visible de la solution On limitera les crit res 3 ou 4 maximum Chaque crit re est valu avec les valeurs 282 GUIDE PRATIQUE DES 5S Tableau 49 Q l 2 3 Crit re Co t Peu cher Moyennement cher Cher tr s cher D imm diat Deux quatre Plus de quatre D lai court terme semaines semaines une semaine Facilit Tr s facile Moyennement facile N cessite sp cialiste Puis on
33. 73 automaintenance 21 autonomie 77 223 225 230 231 233 235 236 autonomie des quipes 45 autonomie des personnels 198 autorisations 86 aveux d chec 40 D M M M M M pp w w pp Index B bande dessin e 135 177 bannettes courrier 105 barom tre 158 benchmarking 160 b n fice 53 201 207 248 254 b n fice personnel 142 b n fices de la m thode 151 175 b n fices potentiels 240 b n ficiaires 54 besoin de ma trise 227 blitz 61 62 63 64 65 67 175 178 202 bo tes cl s 106 bon sens 253 brainstorming 133 177 238 275 bruit 93 94 budget 52 bureaucratie 235 bureaux de passage 5 56 92 C c bles lectriques 108 c bles et prises r seau 103 cache mis re 100 126 caisses palettes pliables 113 candide 140 164 173 capacit 75 capacit de changement 60 capacit productive 247 cartographie 244 cellules autonomes 246 cellules flexibles 92 cercle de qualit 29 223 288 changement de paradigme 215 charge des batteries 13 chasseurs d anomalies 76 check list 121 137 143 chef de projet novice 43 54 cinq sens 122 181 circuits administratifs 86 client myst re 140 coach 68 codes de couleurs 97 comit de pilotage 49 54 Comit Hygi ne et S curit du Travail CHST 94 communication 58 64 72 73 78 communication visuelle 181 comp tence 225 compromission 5 conduite du changement 45 60 206 conserver la foi 208
34. DES 5S Mais l encore c est une performance qui reste illusoire sans bonnes conditions pr alables que vont apporter les 5S disponibilit des outils et pi ces rangements et identifications favorisant les actions rapides et sans erreurs pas d objets inutiles qui encombrent et g nent un mode op ra toire adapt et partag et enfin une d marche de progr s pour am lio rer Exemple Les outils main sont souvent des facteurs de perte de temps il faut les rechercher ils se perdent se d t riorent ne sont pas adapt s etc est courant dans le cadre du SMED de supprimer le recours aux outils main L analyse montre en effet que ce sont l des objets inutiles d s lors que l on trouve d autres solutions suppression des cl s par la mise en place d crous oreilles ou d crous poign e incorpor e C est une forme de seiri de tri d barras Comme pour la TPM le SMED commence le plus souvent par la mise en place des 5S ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 12 Du curatif au pr ventif Les 5S comme d autres m thodes sont presque toujours pr sent s comme des solutions et rem des des situations d grad es ou des per formances insuffisantes La m thodologie pr conise donc classiquement de proc der au premier grand tri d barras puis au premier grand net toyage etc Cette vision des choses bien que correcte ne pr sente les 5S que sous leur aspect cur
35. GUIDE PRATIQUE DES 5S e contr ler et limiter l absent isme des personnels indiff rents ces activit s L assiduit et l absent isme sont des indicateurs int ressants suivre pour mesurer l impact et la popularit des activit s de groupe Les absents fr quents et chroniques seront invit s se justifier sur leur attitude les poin tages par margement donnant leur interlocuteur des l ments tr s factuels leur exposer R pondre aux objections Les chefs de projet et animateurs 5S ainsi que certains managers peu exp riment s peuvent avoir quelques difficult s convaincre les acteurs d appliquer les principes des 5S ou r pondre aux objections que les uns et les autres soul vent Voici quelques exemples d objections assez cou rantes et les r ponses que l on peut y opposer ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 205 Tableau 34 Objections R ponses possibles On peut encore en avoir besoin un jour La place prise par les objets qui pourraient encore servir est a d j t n cessaire pour des activit s pro ductives importantes Ces objets ont encore de la valeur Les frais et co ts li s la conserva tion des objets inutiles ont emp ch l achat d outils de mat riel dont nous avions r ellement besoin Je ne peux pas me r soudre jeter C est pour cette raison que l exercice se fait en groupe et que le
36. L tat du poste et l accumulation des objets qui l encombrent proviennent des habitudes et en partie de l histo rique Trier et d barrasser c est aussi simplifier les proc dures les formulai res etc L objectif du seiri est de ne garder au poste que ce qui est strictement li l ex cution du travail et qui est d un usage permanent Pour cela il faut que le groupe de travail comporte un membre au moins qui soit familier du travail de la zone afin d viter toute mauvaise d cision par ignorance des r alit s du terrain La difficult du seiri et d viter aussi bien les exc s de prudence que le z le jeter I faut combattre la tentation de la conservation au cas o ne pas se laisser abuser par la valeur apparente des objets ne faut pas non plus tol rer des exc s de z le parfois malsains destin s nuire des coll gues ou la hi rarchie Il existe de petits exercices p dagogiques portant sur le choix limit que doivent faire des naufrag s parmi les restes de leur vaisseau pour assurer leur survie Ce genre d exercice peut tre une introduction la fois p da gogique et ludique sur le th me du tri d barras Le tri peut s envisager selon deux approches e La premi re consiste lister au pr alable tout ce qui est indispen sable pour effectuer le travail les diff rentes t ches dans la zone concern e mais de ne lister que ce qui est indispensable Le contr le physique des objets
37. affiches L exemple de l informatique En mati re d arrangement standardis un exemple fameux est celui des interfaces graphiques des suites logicielles que nous utilisons tous La place des commandes dans les menus ainsi que la signification des bou tons et des ic nes sont communes une tr s grande vari t d applica tions Les gains procur s par cette standardisation sont e un apprentissage et une prise en main acc l r e e une utilisation intuitive e une meilleure productivit la possibilit de se d brouiller avec des versions trang res e etc 136 GUIDE PRATIQUE DES 5S On peut critiquer la place de ces commandes et le choix des pictogram mes mais la question est moins de savoir si les commandes sont bien pla c es en termes d ergonomie de l interface homme machine que de reconna tre les gains et avantages incontestables de cette standardisation La r gle Premier Entr Premier Sorti FIFO Cette r gle est une pratique courante dans de nombreuses activit s tr s souvent d sign e par son acronyme anglo saxon FIFO First In First Out parfois sous le sigle PEPS pour Premier Entr Premier Sorti Le principe est contenu dans le nom tout objet plac dans le stock dans un rangement un document mis sur une pile un pot sur une tag re etc doit ressortir dans le m me ordre qu il y est entr tel un fluide dans un tuyau comme le montre le sch ma illustration 17 ci dessous
38. ce que recouvrent les 5S elles peinent g n ralement en donner une explication simple Peu savent les mettre en uvre au del des toutes premi res tapes les plus simples Moins nombreuses encore sont les personnes ayant r elle ment compris ce que l on pouvait en tirer et pourquoi il faut pers v rer dans leur d ploiement Paradoxalement si les 5S sont populaires dans le sens o de nombreux individus les connaissent force est de reconna tre qu ils ne sont pas aussi populaires quant leur mise en uvre Un autre paradoxe est celui du peu de litt rature francophone disponible sur le sujet alors que les offres de stages et d accompagnement par des cabinets conseils sont nombreuses reflet de l int r t et de la demande des entreprises Vingt ans apr s leur arriv e en Occident dans la bo te outils des firmes japonaises les 5S gardent non seulement toute leur actualit mais trou vent leur int r t renforc par les volutions et changements intervenus dans le monde du travail et les entreprises depuis les ann es 1980 XII GUIDE PRATIQUE DES 5S Cet ouvrage a pour ambition de pr senter la mise en uvre des 5S de mani re tr s op rationnelle en donnant des exemples et conseils issus de l exp rience du terrain et en prenant en compte les changements et d fis auxquels sont confront es les entreprises du XXI si cle Il s adresse aux chefs de projet 5S charg s de leur d ploiement et aux responsables hi
39. cer taines entreprises japonaises Notons que le module Job Methods est reconnu par les Japonais comme l ment fondateur du Kaizen am lioration continue et du sys t me de suggestion Kaizen leian autres d marches suppos es japonaises Litt ralement tenue de la maisonn e ce terme est malheureusement syst matiquement tra duit en faire le m nage 2 J ai v cu ma propre exp rience TWI au Japon au sein d une usine Yamaha en 1989 ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 25 Culture et environnement japonais Tout au Japon semble rare et pr cieux En effet l archipel est pauvre en ressources naturelles pauvre en terres cultivables et en terrains b tir Cela a contribu d velopper une certaine philosophie de la frugalit qui trouve galement ses racines dans la culture les religions et les condi tions de viel Dans le Japon en ruines de l imm diat apr s guerre o toute mati re tait pr cieuse les r gles d conomie et de chasse au gas pillage ont trouv un terreau particuli rement fertile Par ailleurs la pr minence de la collectivit sur l individu l habitude du travail en groupe et la recherche du consensus sont d autres traits carac t ristiques des cultures asiatiques qui ont favoris le d veloppement et le succ s des m thodes participatives Au Japon pass le cap de l conomie de survie de l imm diat apr s guerre l ensemble des bonnes pratiques
40. cercles de qualit la qualit totale et Kanban notamment 2 HOHMANN Christian Audit combin qualit Supply Chain ditions d organisation Paris 2004 p 15 ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 27 Nippophobes et francophiles cachez ces japonaiseries Les nippophobes sont les personnes ou entreprises qui ne supportent pas ou plus les r f rences aux m thodes japonaises et encore moins ces mots import s que la plupart des industriels occidentaux ont adopt s Les francophiles jugent que la langue fran aise est suffisamment riche pour exprimer des concepts venus d ailleurs et que leurs personnels compren dront plus facilement les acronymes et termes fran ais Nippophobes et francophiles ont en commun de franciser o de r inven ter des mots et sigles pour remplacer les originaux trangers titre d exemple voici quelques sigles mn motechniques francis s donn s des projets qui reprennent les tapes et la logique des 5S e ORDR ter Ranger D crasser R glementer Enraciner e RANGE Retirer Arranger Nettoyer G n raliser Enraciner e SOBRE Supprimer Ordonner Brosser Rationaliser Encourager e CLAT liminer Classer Lessiver Ancrer Transformer Cet autre exemple d signe sur quatre lettres un programme plus proche de la culture de l entreprise qui l a d fini ROND Rangement Ordre Nettoyage Discipline En t
41. ces fiches sont un excellent th me de travail de groupe pour une prochaine session L animateur s emploiera ce que le groupe fasse ressortir de mani re pertinente les probl mes et les solu tions avec un ordre de priorit Un responsable par action et une date d ach vement COMMUNIQUER AUTOUR DES PREMIERS SUCC S Quels que soient le calendrier et les modalit s du d ploiement il faut exploiter imm diatement les premiers progr s et les premiers r sultats pour communiquer Rappelons qu il est important de faire tr s vite la preuve du bien fond du projet par les r sultats Cela tombe bien les r sultats les plus spectaculaires s obtiennent en g n ral au d but Le chef de projet inclura l exercice de communication dans chaque th me et dans chaque session qu il anime Il pourra e faire para tre un article photos l appui dans le journal interne de l entreprise e faire confectionner aux participants des panneaux d information ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 145 e inviter la hi rarchie les parrains de l op ration se rendre compte sur place La pr sentation des r sultats la hi rarchie Il est important de pouvoir faire pr senter les premiers r sultats la direc tion par les participants eux m mes Ceci les valorise et leur donne l opportunit de s exprimer sur leurs probl mes et faire part de leurs sug gestions C est galement une opportu
42. construit le plan tableau 50 ci dessous d action en proc dant comme dans le Tableau 50 Probl e ll Solucion pronose Co t D lai Facilit Priorit PZSR C D F CxDxF D bordement Mettre cr pine l de lubrifiant era Nettoyer plus souvent 2 coulement Installer d canteur 2 2 2 8 bouch Changer le syst me 3 27 Pi ces sales L indice de priorit se calcule en m ultipliant la valeur des crit res les actions ayant les indices les plus faibles sont prioritaires Le tableau doit ensuite tre compl t par un d lai de r alisation et un responsable de l action Notons que le responsable n est pas forc ment celui qui fait lui m me mais celui qui s assure que l action d cid e sera bien ex cut e ventuellement par un autre service la maintenance par exemple Il est ditions d Organisation ditions d Organisation LE PLAN D ACTION 283 recommand de d finir galement par quel moyen l efficacit ou la satis faction qu apporte la solution sera mesur e tableau 51 bouch Tableau 51 FX Lu LL 0 A 9 z Solution Y X Ean E Probl me g QA Mesure Quand Qui propos e 3 5 8 x 0 a 20 Mettre Semaine li s cr pine Nombre 4 de D borde d borde Semaine ment de Nettoyer ments 5 si cr lubrifiant plus l l 2 2 surla pine pas Odile ma
43. contenants transparents 108 contexte social 56 coordinateur du projet 53 couleurs diff renci es 95 coup de balai 43 courriers lectroniques 87 88 co ts 242 cr ation de valeur 37 38 cr dibilit 43 culture de l entreprise 191 D fiance 195 egr d appropriation 142 egr d efficience 96 marche participative 52 132 d montrer la productivit 38 diagramme causes effet 224 diagramme d intensit 67 donneurs d ordres 42 double bac 107 droit du travail 74 dur e de vie active 88 q q q q GUIDE PRATIQUE DES 5S E conomie de l offre 35 conomie de p nurie 35 conomies 57 conomies potentielles 6 crans d ordinateurs 105 curies d Augias 120 129 efficience 77 80 lingues 108 empowerment 29 enregistrements vid o enrichissement des t ches 229 248 254 espace communication 162 165 166 espace privatif 56 estime 80 tat actuel 47 59 tat futur 46 47 59 244 tiquettes 63 volutions soci tales 254 excellence 47 ex cution autonome 32 exercices p dagogiques 83 F facilitateur 50 65 73 77 78 231 facilitation 50 facteur d ambiance 158 facteur de fiert 180 femmes de m nage 36 feuilles de pr sence 203 fiches d anomalies 144 FIFO First In First Out 136 137 finalit 28 48 73 84 fixation des c bles 108 flux de la valeur 243 flux logistiques 246 formation 53 55 60 68 71 72 78 79 248 formation initiale 73 forums Interne
44. d velopp es durant ces p riodes difficiles et m ries au fil du temps est devenu un pilier fondamental de la performance industrielle et conomique des entreprises Les 5S arrivent en Occident Les 5S font partie des m thodes japonaises d couvertes en m me temps que les succ s industriels et commerciaux des marques japonaises dans les ann es quatre vingt Dans la recherche de la recette des succ s insolents des concurrents nippons les industriels occidentaux ont d cou vert des m thodes et d marches telles que le management par la qua it totale les cercles de qualit le kanban le SMED la TPM Apr s avoir cherch un moment la m thode les occidentaux ont fini par comprendre que la performance japonaise tenait plut t un ensemble de m thodologies et de bonnes pratiques associ es une bo te outils et non une m thode miraculeuse ditions d Organisation l Le pays a connu vingt grandes famines entre 1675 et 1837 2 Voir MORITA Akio Made in Japan Robert Laffont Paris 1986 pour la description des conditions dans lesquelles SONY a t fond e dans l imm diat apr s guerre 26 GUIDE PRATIQUE DES 5S Les 5S ont g n ralement bien t identifi s comme un pr requis indis pensable aux autres m thodes mais ils n ont pas connu le m me engouement que la m thode kanban par exemple est probable que les 5S ont souffert d embl e d un d ficit d image la bonne performance industri
45. d Organisation DIAGRAMME DE PARETO ET M THODE ABC 265 La m thode ABC est employ e pour les m mes usages que le dia gramme de Pareto et notamment pour e analyser la r partition de la valeur d un stock d un portefeuille d activit s e d cider de la disposition des stocks en fonction des taux de rota tions des produits ceux de la classe tant les plus fr quemment utilis s sont placer au plus pr s e prendre des d cisions sur une politique d externalisation e etc ditions d Organisation Annexe 3 M thodes des tiquettes Les 5S utilisant volontiers le management visuel il est opportun d utiliser des tiquettes pour identifier des objets ou situations au cours de chan tiers 5S Voici quelques m thodes bas es sur des tiquettes et leur contexte d emploi M THODE DES TIQUETTES ROUGES La premi re m thode la plus simple consiste identifier par des tiquet tes les objets qui ne sont pas utiles en permanence au poste pour effec tuer le travail Ces tiquettes sont le plus souvent de couleur rouge pour tre plus visibles Tous les objets portant une tiquette rouge sont ras sembl s pour une valuation individuelle Le rassemblement des objets peut se faire dans une Zone d Attente de D cision sp cialement am na g e Zone d Attente de D cision Une Zone d Attente de D cision parfois identifi e par le sigle ZAD est un espace temporairement r serv dans lequel on place
46. dans les entre prises devrait en faire un outil privil gi de l valuation et de la communication dans un projet 5S Certains changements se font une fr quence faible ce qui les rend moins perceptibles C est typiquement le cas des enfants qui grandissent Les parents qui les voient quotidiennement ne s en rendent pas trop compte alors que les oncles et tantes qui ne les voient qu occasionnelle ment notent des changements importants Dans le m me esprit il est int ressant de faire des photos des quatre sai sons de certaines zones La technique est simple e on choisit un point de vue o l on place l appareil photo et on prend une premi re photo e intervalle r gulier on replace l appareil photo de la m me mani re au m me endroit et l on refait une photographie e au fil du temps et des images accumul es les volutions lentes deviennent apparentes Les photos accumul es forment aussi la m moire du projet et en partie celle de l entreprise Je recommande au chef de projet de constituer une 160 GUIDE PRATIQUE DES 5S chronique du projet en collectant et commentant les diverses photos pri ses au fil du temps Benchmarking La mesure s envisage selon une r f rence interne indiquant le progr s l cart par rapport une situation ant rieure L autre usage de la mesure est de pouvoir s valuer par rapport des r f rences externes c est dire d autres zones ateliers ou services ou
47. dans les t ches administratives va consister e r duire les temps de traitement e am liorer la tenue des d lais administratifs et la qualit des prestations r duire les travaux en attente r duire et id alement liminer les erreurs frappe traitement commande adresse gagner de l espace r duire le besoin en surface de bureaux et locaux d archives r aliser des conomies sur des d penses inutiles 242 GUIDE PRATIQUE DES 5S LA COMPL MENTARIT ATELIERS BUREAUX Le monde des ateliers et le monde des bureaux semblaient jusqu r cemment encore herm tiques l un l autre Les exemples donn s au fil des pages montrent que les astuces et bonnes pratiques des uns se trans posent ais ment dans le monde des autres et que tout bien consid r il y a plus de similitudes entre eux qu il n y para t En mati re de lean la notion de processus est fondamentale Ainsi dans es entreprises o se c toient les deux mondes l ex cution de t ches physiques et l ex cution de t ches administratives il ne faut pas chercher optimiser les uns et les autres s par ment mais optimiser le processus global En effet le plus souvent les t ches administratives enca drent les t ches physiques comme dans le processus suivant qui se lit de gauche droite Tableau 40 o FR S Aam a aec Produc Logistique Comptabi gt trationdes approvision x Qu
48. de leurs h tes Ils se montreront bienveillants m mes s ils doivent exiger davantage de r sultats ou un rythme de progr s plus sou tenu ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 147 Quelle forme vous para t tre la plus recevable par des personnes qui sont convaincues d avoir bien fait e ll faut en faire plus et plus vite e Qu est ce qui vous freine pour aller encore plus loin plus vite Un entretien pr alable du chef de projet avec la hi rarchie peut s av rer utile pour s informer sur l avancement du projet et ne pas donner aux participants la d sagr able sensation qu avant cette r union les chefs et directeurs ignoraient tout de ce projet pr sent comme important Les visites de la hi rarchie ne devraient pas se limiter aux invitations for melles des groupes mais galement se faire spontan ment Un directeur qui prend un peu de son temps pour venir spontan ment rencontrer les participants et voir les travaux lors d une session donne des signes forts e de son int r t pour un projet d entreprise d l gu aux personnels e de consid ration pour les participants e de reconnaissance des efforts et des r sultats e d encouragement pers v rer Le directeur doit il frotter avec le groupe La participation de la hi rarchie doit elle rester symbolique et distante ou le chef de service le directeur doit il frotter les machines et trier l inutile
49. de travail Tout ce qui concerne le travail pr c dent a t d gag pi ces outils documents Les documents de travail proc dures modes op ratoires formulaires sont au poste et jour ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 169 Rangement et identification Tableau 23 Zone Auto valuation 5S Date Evaluateurs Rangement et identification Note Remarques Les diff rentes zones sont marqu es et identifi es Les indications et consignes de s curit sont en place et visibles Les organes de commande et de contr le sont rep r s les indications lisibles com pr hensibles Les stocks et encours ne d bordent pas de leurs zones r serv es Les bacs caisses palettes produits sont identifi s on conna t leur provenance et eur destination Ce qui est dans les contenants ou dans es zones correspond bien aux indications Livres classeurs et document sont tique t s et rang s au bon emplacement 170 GUIDE PRATIQUE DES 5S Nettoyage Tableau 24 Zone Auto valuation 5S Date Evaluateurs Nettoyage Note Remarques Les abords de la zone sont propres et d gag s Les sols sont propres r guli rement lav s La zone de travail est exempte de d chets de restes et rebuts Le dessus du mobilier est d poussi r Les classeurs s
50. e coll gue candide se met la place du visiteur ou du client et note ses bonnes et mauvaises impres sions en termes de 5S telles que les verrait le visiteur qu il incarne Cette approche ludique convient bien pour donner un peu d attrait aux travaux de ce th me plus abstrait par nature ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 141 Suivre et progresser shitsuke Vingt fois sur le m tier remettez votre ouvrage Polissez le sans cesse et le repolissez Ajoutez quelques fois et souvent effacez NICOLAS BOILEAU 1636 1711 Les traductions litt rales de shitsuke sont rigueur ou ducation La conci sion de ces termes ne restitue qu imparfaitement le sens de l ducation aux bonnes mani res ou la rigueur dans son comportement que les id o grammes originaux sugg rent L apprentissage traditionnel oriental se fonde sur une relation ma tre disciple dans laquelle le disciple commence par imiter le ma tre et r p te longuement avant de pouvoir pr tendre am liorer la m thode ou la technique C est le cas de la calligraphie chinoise o les pratiquants tracent inlassa blement les m mes caract res jusqu en poss der une ex cution par faite On dit que l exercice de la calligraphie apprend la discipline la patience et la pers v rance De mani re plus g n rale les musiciens les sportifs et m me les pompiers pratiquent des exercices r guliers pour s assurer qu ils conservent l
51. e la participation et la responsabilisation des acteurs e la d l gation l enrichissement des t ches voire l autonomie Ces b n fices revenant aux salari s il ne faut pas manquer de les rappe ler dans la communication amont du projet 5S Les 5S ayant juste titre la r putation d tre les fondations sur lesquelles b tir les futurs plans de progr s il est vident que plus ces fondations seront solides et stables plus les probabilit s de r ussir d autres projets d am lioration ou l implantation d autres composantes du Lean Manufac turing seront importantes Parvenu la fin de cet ouvrage il me reste formuler tous les lecteurs mes sinc res v ux de r ussite dans leurs projets ditions d Organisation ANNEXES Les outils et m thodes propos s dans ces annexes sont op rationnels simples ne requi rent pas de recours aux math matiques sophistiqu es ni de moyens importants Quelques articles de papeterie tout au plus ditions d Organisation Annexe 1 Animation de groupes L animation de groupes de travail est une t che de base du manager coach Il existe de nombreuses techniques d animation pour diff rents usages tout comme une abondance de litt rature et d offres de stages en ce domaine Dans le contexte d animation de groupes 5S je me bor nerai proposer le tableau suivant qui donne quelques indications sur les qualit s requises d un animateur Tableau 42 L animateur d
52. e v rifier les couples de serrage les fixations les alignements les ten sions de courroies les heures de fonctionnement e nettoyer les sols reboucher les trous et fissures si n cessaire e d poussi rer le dessus des r flecteurs de lampes rampes n on Quelques conseils en mati re de travaux de peinture e ne pas cacher la mis re et la crasse sous une couche de peinture les 5S font partie de l ducation la qualit et la rigueur Peindre ou repeindre suppose que l on pr pare les surfaces peindre que l on nettoie d graisse d cape sans oublier de prot ger ce qui ne doit pas tre peint et d y consacrer le temps n cessaire e ne pas se lancer dans des travaux de peinture que l on ne peut pas achever dans le temps imparti aux activit s 5S Si ces travaux sont plus longs il faut d gager des personnels sp cifiquement pour cela o passer le relais au service entretien par exemple e avant peinture de machines et quipements v rifier leur dispo nibilitt avec le responsable de production et ou l ordonnance ment puis n gocier une date et heure de restitution Ne pas sous estimer le temps de s chage allongeant le temps d indispo nibilit Exemples d actions de nettovages dans les bureaux Les locaux de bureaux sont souvent nettoy s par du personnel de ser vice ce qui tend d responsabiliser les occupants Le dessus des bureaux est lui syst matiquement consid r comme un
53. en place organis s et tenus jour Variantes informatiques Les programmes antivirus sont mis jour r guli rement Les sauvegardes de donn es sont pro gramm es et ont lieu p riodiquement Les codes de s curit et d acc s sont r guli rement chang s 172 GUIDE PRATIQUE DES 5S Progr s continu Tableau 26 Zone Auto valuation 5S Date Evaluateurs Progr s continu Note Remarques La hi rarchie n est plus n cessaire au maintien des activit s et des performan ces 55 L quipe proc de r guli rement et de mani re autonome des activit s 5S Les standards et r gles voluent r guli rement Dans l exemple suivant la notation est pond r e en fonction e soit de l importance donn e au th me e soit de la maturit du th me sur la zone valu e e soit de la difficult relative atteindre et maintenir les standards dans cette zone Sur ce dernier point par exemple on mettra un coefficient diff rent pour l valuation de l atelier de fonderie que pour l valuation des bureaux ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 173 Tableau 27 Zone Auto valuation Audit 5S Date Evaluateurs Th me Note Nettoyage Remarques O I5 10 120 Coefficient Total Les abords de la zone sont pro pres et d gag s Les sols sont propres r gu
54. encore se comparer aux filiales du m me groupe aux concurrents etc La comparaison aux meilleurs et l adoption d une strat gie pour les galer ou les d passer s inspirer des m thodes utilis es ailleurs avec succ s s appelle le benchmarking Un des usages du chantier pilote est de servir de r f rence aux chantiers suivants les nouveaux participants pourront ainsi venir se benchmarker au chantier pilote mesure que les progr s et innovations sur les nouveaux chantiers montrent leurs effets ce sont les anciens du chantier pilote qui iront voir comment les nouveaux ont r ussi leur progression et ven tuellement s inspirer de leurs m thodes Stimulation ext rieure On d montre facilement l aide de petits jeux que sans sti mulation ext rieure un groupe de travail qui ne mesure que ses progr s relatifs Va progresser lentement et ventuellement finir par stagner La r v lation qu un autre groupe ou un con current r ussit atteindre des performances bien plus lev es va d cha ner la cr ativit et conduire une am lioration dras tique ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 161 Le chef de projet et les animateurs veilleront organiser les s ances de benchmarking car les visites crois es sont rarement pratiqu es sponta n ment AUTO VALUATION ET AUDITS 5S Pour assurer le suivi et la progression des 5S ainsi que pour communi
55. fr quence et ou de la difficult nettoyer Chercher simplifier et viter le nettoyage participe au processus de progr s permanent nettoyer n est plus un mal n cessaire mais une opportunit de progr s 124 GUIDE PRATIQUE DES 5S Les progr s en mati re de nettoyage Si l on consid re l volution du niveau de propret durant les trois phases classiques du nettoyage illustration 14 celui ci va conna tre une forte acc l ration lors du grand nettoyage initial 1 Pass les premiers progr s importants on note une relative stagnation qui correspond la phase de stabilisation 2 Ce palier n est pas g nant dans la mesure o il corres pond l ancrage des bonnes pratiques de nettoyage et le maintient de l tat standard Les premiers progr s de la phase d am lioration continue rel veront encore le niveau de propret 3 Illustration 14 iveau de propret gt Temps Face aux progr s r alis s l nergie mettre en uvre illustration 15 sera tr s importante au d but pour initier le nettoyage et r aliser le grand nettoyage initial 1 Cette nergie d croftra 2 ensuite mesure que les efforts quotidiens de moindre intensit et dur e maintiendront l tat g n ral L am lioration continue vise simplifier faciliter et m me supprimer le nettoyage 3 ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 125 Illustration 15 iveau de
56. grande redistribu tion le ramassage n ayant plus qu d barrasser ce qui n tait vraiment bon qu jeter La deuxi me partie de cet ouvrage propose un mode op ratoire pour viter que le d ploiement des 5S ne se limite une journ e vide grenier et que ses promoteurs ne soient pas victimes du syndrome de la brocante ditions d Organisation Deuxi me partie LA MISE EN UVRE Cette deuxi me partie vise apr s avoir parcouru les fondamentaux fournir un mode op ratoire tr s op rationnel pour la mise en uvre prati que des 5S aussi bien dans les ateliers que dans les bureaux dans les activit s artisanales Industrielles ou tertiaires Elle est structur e s quen tiellement partant de la pr paration rigoureuse du projet passant ensuite la mise en uvre proprement dite puis la mesure et l va luation des r sultats Elle se terminera par l tude de l installation de la d marche dans la dur e Un chapitre particulier fruit de l exp rience traite des risques et des pi ges qu un chef de projet 5S novice pourra ainsi d autant mieux valuer et pr venir Malgr leur apparente simplicit les 5S ne peuvent s aborder la l g re si l on veut que leur d ploiement soit un succ s durable En effet trop d entreprises ou de responsables se lancent dans un tel projet sans en avoir mesur toutes les implications et sans avoir r uni toutes les condi tions n cessaires
57. initia les forment l acronyme Planifier D ployer Contr ler Agir Ces quatre tapes rappellent que Toute action doit tre pr c d e par une tape de Pr paration et de Planification pour viter la tentation de se lancer sans avoir r ellement compris et correctement valu la situation 2 faut D ployer les actions planifi es 3 Ensuite apr s le d ploiement il faut en valuer les r sultats au moyen de mesures ou de Contr les I s agit galement de Com prendre en tudiant les r sultats s ils r pondent aux attentes et dans la n gative comprendre pourquoi 4 En fonction de l valuation des r sultats soit l action est satisfai sante et l on peut chercher Aller plus loin soit elle doit tre revue corrig e ou r orient e afin d obtenir le r sultat escompt Le mod le original am ricain et tr s r pandu dans les entreprises de tous les pays est Plan Do Check Act ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 149 Illustration 19 Une fois ces quatre tapes franchies on refait un tour en recommen ant pr parer et planifier la suite Le Cycle PDCA est repr sent par une roue quatre quadrants illustration 19 gravissant la pente du pro gr s Cette roue est suppos e tourner sans discontinuer pour pratiquer l am lioration continue Pour emp cher tout retour l tat ant rieur et assurer la p
58. la pr paration de la mise en uvre une valuation r aliste de la situation devrait inclure l identification des freins et difficult s possibles Cette valuation pr alable est utile pour construire le plan de communi cation affiner les messages d finir le contenu de la formation initiale et le style d animation des s ances 56 GUIDE PRATIQUE DES 5S R sistance On rencontre g n ralement des difficult s lorsque le projet est lanc dans un contexte social peu propice un projet par ticipatif ou apr s une premi re tentative qui a chou Le changement qu apportent les 5S est souvent vu comme un facteur de risque par certaines personnes et il est fr quent de se heurter la r sistance au changement Le lecteur se repor tera au chapitre 8 Facteurs de risques et pi ges p 189 qui traite de ces aspects Les 5S dans les bureaux Une difficult plus marqu e dans les bureaux que dans les ateliers lors du d ploiement des 55S est le sentiment que le bureau est un espace priva tif dans l organisation duquel des tiers n ont pas s immiscer Ce senti ment est tr s certainement renforc par le fait que le poste de travail est quasiment d di une personne qui le personnalise Ensuite contraire ment au travail dans les ateliers le travail de bureau reste essentielle ment un travail Individuel peu ou pas standardis li des connaissances et comp tences personnelles L organisation des t ches et leur
59. la productivit la discipline le comportement etc Originalement les 5S sont une r ponse ces analy ses des causes d inefficacit Voici une liste de bonnes raisons de d ployer es 5S qui ne se pr tend pas exhaustive La qualit Traditionnellement la premi re r ponse la question quoi bon concerne la qualit du travail en argumentant qu il ne peut y avoir de bonne qualit d ex cution et des produits dans Un environnement d grad Cette argumentation toujours valable tait mise en avant au plus fort du d ploiement de la qualit totale Elle s enrichit aujourd hui d une recherche accrue de s curit pour les personnes et du respect de environnement Les 5S conservent toute leur actualit par leur promotion du progr s per manent axe important de la norme ISO 9001 2000 ainsi que la traque aux r sidus et effluents contr ler et l radication des dysfonctionne ments dans un esprit tr s proche de la d marche Six Sigma l TAKASHI Osada Les 5S premi re pratique de la qualit totale Dunod Paris 1993 2 Pour preuve le titre du livre de Takashi Osada cit ci dessus ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 29 La participation Le mode participatif fait passer les personnels de l tat de spectateurs passifs et plus ou moins attentifs mais n anmoins concern s celui d acteurs impliqu s En effet dans le mode directif ou taylorien les d ci sions se prennent par
60. le terme Total Productive Management La m thode SMED Une autre cause d arr t de la production est due aux changements n cessaires entre les fabrications successives les changements d outils de production ou de s ries e changement de formulation dans un r acteur chimique e changement de format en imprimerie e changement de recette dans l agroalimentaire e changement de fabrication en m canique en plasturgie e etc Durant tous ces changements il faut vider d barrasser ce qui reste de la production achev e ou interrompue nettoyer pr parer machines et ins tallations pour la nouvelle production r gler essayer r gler encore avant de pouvoir relancer pleine cadence e SMED ou changement rapide d outil vise r duire le temps d arr t des machines lors de ces changements de production ou de s ries Le SMED est une course contre la montre car l arr t des machines prive entreprise de production vendable Le terme Single Minute de cet acronyme signifie que la dur e du change ment doit se mesurer avec un seul chiffre donc au maximum 9 minutes Aussi tonnant que cela puisse para tre avec la d marche SMED des processus complexes n cessitant typiquement plusieurs heures de chan gement peuvent tre modifi s pour qu un changement se r duise quel ques minutes Acronyme de Single Minute Exchange of Die Pour en savoir plus http chohmann free fr 250 GUIDE PRATIQUE
61. on y rapporte Il est entendu que ces remarques ne concernent que ce qui peut tre partag et vu du plus grand nombre Sont exclus les documents confiden tiels les objets de valeurs les objets n cessitant un stockage dans une ambiance contr l e les m dicaments etc Notons encore la solution interm diaire adopt e dans certaines usines d entourer les tag res de grillage pour en prot ger le contenu contre les abus et le non respect des r gles d utilisation Exemples informatiques Les outils informatiques et leurs fantastiques possibilit s de traitement de duplication et de stockage de donn es finissent parfois par les cacher l insu de leur utilisateur Qui n a pas pest en cherchant d sesp r ment un fichier un courrier lectronique une adresse dans le r pertoire La ditions d Organisation Ce qui n est r ellement envisageable sans danger qu avec des portes coulissantes ou pliantes les portes pivotantes ouvertes risquant de constituer un obstacle au cheminement ou de limiter la visi bilit 102 GUIDE PRATIQUE DES 5S rigueur dans la gestion et le rangement des fichiers l organisation des r pertoires et dossiers n en est que plus n cessaire Les concepteurs de logiciels ne se sont pas fait d illusion sur la difficult d obtenir cette rigueur de la part des utilisateurs en int grant des fonctions de recher che de documents et fichiers En mati re d organisation et de rangement de f
62. ou quipements sp cifiques climatisation froid a ration atmosph re contr l e bacs de r tention protec tion incendie e limitation de quantit ou de concentration e obligation de stocker dans des locaux loign s et s curis s bun ker antid flagrant 100 GUIDE PRATIQUE DES 5S Dans ces cas le 5S c de le pas ou compose avec ces r gles non n gocia bles Anecdote Les peintres d un atelier de maintenance avaient pour habi tude de ranger leurs pots de peinture et de mastic entam s dans leurs casiers personnels Les m langes et dilutions sp ci fiques taient faits dans des contenants vari s pas toujours adapt s et galement stock s dans les casiers Par confort ou paresse ces pots n taient pas toujours rebouch s Les cons quences taient les d gagements de solvants dans les casiers ainsi qu un gaspillage de mati re chacun ouvrant un nouveau pot de peinture ou de mastic ignorant que le coll gue avait des restes Cacher n est pas ranger Le mobilier d atelier ou de bureau particuli rement les armoires et tag res fait commun ment partie de l espace de travail Ces meubles doivent s int grer dans la d marche 5S et non pas se transformer en cache mis re dans ou sur lesquels on entasse de l inutile II semblerait qu une loi non crite mais tr s r pandue dicte de d poser des objets sur le dessus des armoires et qu aucune tag re ne doive jamais rester vide Cacher n est pa
63. ou serrage excessif se verra par le d sali gnement des deux portions de trait Illustration 16 um 7 g g BON MAUVAIS On peut illustrer cela avec la roue du PDCA et sa cale voir p 148 ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 135 La r gle en la mati re est double Tout crou doit tre marqu 2 Tout crou doit tre resserr de mani re ce que les deux mar ques coincident De la m me mani re on peut rep rer les pi tements de machines ou de convoyeurs en tra ant leurs contours au sol Les d placements et d cala ges par choc ou vibration deviennent alors apparents La c l bre maxime une place pour chaque chose et chaque chose sa place est une r gle traditionnelle et incontest e des chantiers 5S On peut inviter les acteurs creuser cette affirmation trop g n rale et incantatoire pour en d gager des r gles plus op rationnelles comme par exemple e je signale que j emprunte un objet un outil un document e je rapporte ce que j emprunte en bon tat d s que j ai termin e je remets mon emprunt la bonne place disposition du pro chain utilisateur e je mets les d chets dans la poubelle qui convient e je ramasse tout objet terre Pour la forme il ne faut pas h siter faire appel la cr ativit des partici pants On voit des r gles sous forme de tables de commandements de bandes dessin es d
64. outils des listes individuelles et en les mutualisant inscription la dotation de la section non seulement les besoins r els ont t couverts mais il restait des unit s ren dues au magasin commun Les stocks et encours trop importants sont inutiles I est recommand de distinguer les lots de fabrication des lots de transport car en g n ral une seule pi ce est usin e la fois pendant que le reste des pi ces attend soit avant le poste soit apr s Ainsi pour un lot de fabrication de 100 pi ces usiner l volution des encours avant et apr s le poste se fait de la mani re suivante 86 GUIDE PRATIQUE DES 5S Tableau 9 Traitement Encours avant A Encours apr s de la pi ce n le poste u poste le poste D but 100 0 O l 99 l 0 2 98 l 5I 49 l 50 99 l l 98 Fini 0 0 100 Si lot de fabrication lot de transport il faudra attendre la centi me pi ce avant de d placer le lot vers le poste suivant En divisant le lot de transport par deux le lot de fabrication restant gal 100 le d place ment pourra intervenir la fin de l usinage de la cinquanti me pi ce et donc en moiti moins de temps Ce demi lot permettra d encha ner la t che suivante plus rapidement Le second demi lot sera livr en fin de lot de fabrication apr s la centi me pi ce Les pi ces en attente sont inuti les elles encombrent l espace et nuisent souvent la visibilit et la compr hens
65. par exemple se ren dre aux archives un d p t etc Ce principe est r sum dans le tableau 1 1 suivant Tableau 11 Fr quence d utilisation Action stockage Inconnue Recourir la m thode des tiquettes Tr s faible ou faible Jeter ou mettre l cart Moyenne Stocker dans le p rim tre de l unit de travail une place d termin e et d finie physique ment lev e permanente Stocker proximit imm diate sur le lieu ou le poste de travail Certains outils ou ustensi les peuvent tre port s par la personne qui les utilise Il est recommand de ne pas multiplier et diss miner les rangements inu tilement Cependant le lieu de stockage doit galement tenir compte de la facilit difficult avec laquelle on transporte l objet au lieu de l utilisa ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 99 tion L utilisation de certains outils ou objets des endroits divers et vari s sera facilit e par l acquisition ou la cr ation de rangements mobiles comme par exemple des servantes d atelier les chariots de m nage etc Ci dessous une servante d atelier personnalis e par les op rateurs selon leurs besoins Illustration ll Le rangement stockage peut tre soumis des r gles de s curit sp cifiques e archivage en armoires ignifuges de certains documents et supports e pr sence d installations
66. pas comport ou du moins pas suffisamment d apprentissage de l ordre et de l organisation Leur mod le familial n tait pas tr s ordonn et de ce fait ils n ont pas eu de r f rence en la mati re lls n ont pas t confront s des contraintes fortes es obligeant adopter durablement des principes d ordre et d organisation e ils se complaisent dans le d sordre aiment tre entour s d une multitude de choses lls se comportent ventuellement comme des cureuils amassant des provisions de toute sorte et comme es cureuils finissent par oublier o ils ont cach leurs stocks e ils pr f rent le confort de l ex cution de la routine sans l initiative et ne souhaitent pas s investir dans quelque chose de nouveau ventuellement effrayant et porteur de risques e la procrastination qui est le propre de ceux qui remettent tou jours plus tard et trouvent de bonnes raisons de remettre IMPULSION INERTIE ET FORCE DE RAPPEL Le changement bouscule les habitudes et les proc dures en place La p riode de transition am ne de l instabilit voire des crises pertes de rep res proc dures inadapt es r sistances luttes d influence etc La sta bilit du syst me tel qu il est rassure aussi imparfait ou inadapt aux nou veaux d fis qu il soit La conduite du changement et l ancrage du changement dans la dur e supposent que l impulsion donn e par le pro jet soit suffisante pour vaincre l inertie des
67. perdu chercher les outils lors des prises de postes preuve v rifiable e chaque op rateur a vu sa productivit personnelle augmenter sans effort suppl mentaire Et l nervement d la recherche des outils a compl tement disparu L ambiance en a t nettement am lior e b n fices individuels Les arguments et la forme de communication doivent naturellement tre adapt s aux interlocuteurs Les b n fices doivent comporter une part de b n fice individuel rendant le progr s int ressant titre personnel 202 GUIDE PRATIQUE DES 5S Conduire le projet La construction et la conduite du projet sont un autre moyen de contour ner certaines difficult s Ainsi peut on moduler le rythme ou la forme des animations e Recourir au blitz c est jouer sur le sentiment d urgence pour viter que les ind cis puissent trouver le temps de r fl chir et de trouver des raisons de renoncer Il prive les opposants du temps de cons truire leur argumentaire et finalement emporte tout le groupe dans la dynamique de l action e Donner le sentiment d une continuit en proc dant pas pas en am liorant par petits incr ments s agit de changer la culture sans la d truire Dans la conduite du projet et dans les animations il est n cessaire de ma triser les aspects motionnels qui sont irrationnels par essence et sou vent d licats g rer Malgr toutes les pr cautions un chef de projet peut toujours tre con
68. que l on vise doit lui aussi tre sta ble afin que d une part les performances soient durablement am lior es et d autre part pour que soit contrecarr e la force de rappel En effet si 208 GUIDE PRATIQUE DES 5S apr s la phase de transition les performances sont instables l inconfort ou es risques de cette situation pourraient conduire retourner l tat ini tial toujours au pr texte que c tait mieux avant On peut exploiter l illustration 22 en formation ou en pr ambule du pro jet pour appeler les participants conserver la foi m me s ils traversent une p riode turbulente car ne pas aller au bout c est perdre l opportu nit d am liorer significativement la performance A en se laissant impressionner par de petites contre performances LE D TOURNEMENT DE 5S Le d tournement de 5S d signe l inclinaison de certaines personnes prendre les actions 5S comme pr texte pour justifier des changements et am nagements en leur faveur Ces manipulateurs pouvant tre particu i rement subtils le chef de projet devra donc rester vigilant sur les finali t s et la pertinence des actions propos es Les suggestions de confort sont suivre particuli rement et avec mesure Il s agit de distinguer ce qui est b n fique la fois aux acteurs et l entre prise de ce qui n est b n fique qu aux acteurs mais dont le refus les d motiverait l valuation quantifi e chiffr e des gains de cha
69. que le chef de projet b n ficie d un sponsor aupr s de la direction et ventuellement d un coach qui a avantage tre un accompagnant externe trouvera aupr s d eux des regards et des perceptions diff rents des r ponses ou des pistes de r ponse pour sortir des impasses de l encouragement de la stimulation de la motiva tion La diffusion au plus grand nombre et au plus vite de la connaissance et de la pratique des 5S est un facteur cl de succ s car il n est pas suffisant de disposer d un petit nombre de personnes ma trisant le sujet pour en garantir le succ s I ne faut donc pas tomber dans le travers des groupes participants atten dant de suivre un leader comme les chevaliers se ralliant au panache blanc d Henri IV Au contraire il faut promouvoir la gestion consensuelle et autonome de l quipe Pour cela le chef de projet passera rapidement l animation un animateur d sign ou un participant du groupe de tra vail afin de conserver le recul n cessaire et donner au groupe la responsa bilit de se prendre en charge ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 8 Facteurs de risques et pi ges Les passionn s soul vent le monde et les sceptiques le laissent retomber ALBERT GUINON L laboration d un projet 5S passe par une phase d inventaire des condi tions indispensables pour un d ploiement r ussi les pr requis d crits la page 46 Si l un ou plusieurs de ces
70. question pourquoi afin de remonter la cause racine d un probl me En pratique trois questions suffisent g n ralement car il est difficile de d busquer les causes des causes avec un quatri me et cinqui me pourquoi 92 GUIDE PRATIQUE DES 5S Les volutions r centes du monde du travail Le rappel des volutions r centes des pratiques dans le monde du travail peut tre mis profit pour vaincre la r sistance au changement en mati re de tri d barras et notamment le d barras des affaires personnel es Dans les ateliers comme dans les bureaux la polyvalence est une qualit de plus en plus appr ci e voire indispensable Or tenir divers pos tes de mani re r guli re et efficiente suppose que l on puisse s y rep rer rapidement sans t tonnements ni nervement Plus un poste sera orga nis pour la bonne ex cution de la t che qui y est pr vue plus cela sera facile Hormis les personnels les postes eux m mes peuvent tre polyvalents C est le cas des cellules flexibles Ces cellules servent plusieurs usages traiter diff rentes op rations produits ou s ries et sont reconfigur es ou d plac es fr quemment La vitesse laquelle on peut reconfigurer ou d placer ces cellules et reprendre une activit produc tive conditionne leur performance leur productivit Par cons quent plus les op rations de conversion sont simplifi es meilleure sera la pro ductivit Les quivalents des cell
71. s Elle doit tre d l gu e aux acteurs du projet afin qu ils s approprient l ensemble des ditions d Organisation ditions d Organisation ANCRER LES 5S DANS LA DUR E 181 outils et qu ils fassent vivre les 5S par eux m mes Pour cela il faut qu elle soit simple et efficace La communication visuelle Dans le contexte professionnel la vue est certainement le plus sollicit de nos cinq sens est donc logique de privil gier la communication visuelle photos sch mas graphiques textes brefs tableaux d affichages num riques etc l avantage de la communication visuelle est de s affranchir des contrain tes li es l crit La concision du message contenue dans une seule image la vitesse du d codage et de la compr hension du message les symboles compr hensibles quelles que soient les langues et cultures etc permettent une assimilation quasi imm diate Les pictogrammes utilis s dans le code de la route en sont une bonne illustration e symboliques leur apprentissage est tr s court voire inutile e peu importe que le conducteur ne ma trise pas la langue locale tant que la part de l crit reste insignifiante e concis ils permettent une vitesse de d codage et d interpr tation compatible avec la vitesse du v hicule Ces symboles sont tellement connus qu ils servent souvent hors du contexte routier panneau sens interdit ou stop utilisation des feux trico lores etc
72. semaines ou mois si l on d sire faire ressortir une r partition des usages Dans l exemple ci dessous illustration 29 les colonnes sont r serv es aux jours de la semaine du lundi L au vendredi V Chaque usage est l Dans la pratique il faudra affiner la consigne et d terminer la fr quence du relev par exemple chaque jour ou par prise de poste afin d viter de cocher longueur de journ e 270 GUIDE PRATIQUE DES 5S point sur le jour correspondant terme on obtient un histogramme qui dans notre cas r v le un usage fr quent en d but de semaine Illustration 29 IXIX IX IX Afin que les utilisateurs jouent le jeu il faut bien les informer que le man que de rigueur comme le fait ne pas cocher chaque usage conduira l loignement voire l limination de l objet l inverse il faut s assurer que les utilisateurs ne cochent pas massivement simplement pour con server un objet proximit par confort ou facilit Je recommande d attribuer un num ro par tiquette et de les g rer l aide d un formulaire du type suivant Tableau 45 tiquette n D signation Date de mise en place Localisation Le num ro d tiquette num ro ordinal permet de v rifier combien d ti quettes ont t plac es et par cons quent combien il faut en v rifier ditions d Organ
73. soign e et une implication des personnes cl s le plus t t possible Il doit s appuyer chaque fois qu il le peut sur des alli s des supports et des sponsors L opposition ou le d sint r t du management Les 5S sont un th me banal pour lequel il est plus difficile de mobiliser le management que les op rationnels les seconds ayant un int r t per sonnel plus important am liorer leur cadre et leurs conditions de travail que les premiers Le regard sur les 5S n est pas tout fait le m me selon la position dans la pyramide hi rarchique Dans les hautes sph res les 5S seront le plus sou vent consid r s comme des probl mes d intendance indignes de la fonc tion directoriale et pour lesquels une hi rarchie de proximit est d j en place Par ailleurs reconna tre que les t ches fondamentales comme la Sous entendu Si elle faisait ce qu il faut on n en parlerait m me pas 198 GUIDE PRATIQUE DES 5S bonne tenue des postes et des quipements ou le maintien de la pro pret sont peu ou mal ex cut es est particuli rement d plaisant pour les dirigeants et cadres qui laborent des projets strat giques ambitieux La tentation est alors forte de d cr ter les 5S et d en charger les subor donn s sans forc ment leur donner beaucoup d indications sur le Pour quoi le Comment ou le Qui Le suivi par la direction est tout aussi peu assur alors que l exigence de r sultats et leur contr le sont in
74. sournois En mati re de projets participatifs et de projet 5S en particulier l intensit faiblissante des activit s ou l rosion des nergies dans le temps sont iden tifi es comme tant les principales causes d chec moyen et long terme Comme tout projet long que l on compte mener en t che de fond le pro jet 5S risque fort de se voir rejeter dans les priorit s les plus basses et parmi les t ches dont on s occupera d s qu on aura le temps Or le temps on ne l aura jamais car les urgences et les situations de crise se succ dent 216 GUIDE PRATIQUE DES 5S L excuse du manque de temps consacrer aux 5S est souvent invoqu e par le management de proximit qui g re ses urgences et la vie du ser vice selon ses propres int r ts l excuse n est pas recevable car le projet a t pr par et planifi puis valid par la direction qui lui consent les moyens n cessaires y compris le temps qu il faut y consacrer Face ces probl mes le chef de projet se retournera vers la direction pour obtenir les arbitrages n cessaires e pour maintenir les activit s 5S comme planifi es et ce malgr les urgences e pour am nager les objectifs assign s aux chefs de services si ceux ci interf rent avec les activit s 5S productivit quantit s r ali ser d lais tenir etc Le temps est un ennemi sournois car il ronge insidieusement les nergies et les motivations M me en b n ficiant des meilleures condi
75. technologiques ont unifi les connec tiques des terminaux t l phoniques et les p riph riques informatiques de sorte que si l on change un c ble on ne sait g n ralement plus dans quelle prise le brancher L identification claire des prises et c bles vitera de d ranger un technicien pour si peu de chose et de bloquer le travail en attendant une intervention technique Les c bles forment volontiers des tas disgracieux et visibles m me der ri re ou sous les bureaux Quelle extr mit appartient quel c ble 104 GUIDE PRATIQUE DES 5S L identification des extr mit s permet de gagner du temps et de garder son calme durant une intervention Les c bles terre repr sentent de r els dangers pour les personnes qui circulent On cherchera mettre au maximum les c bles dans des goulot tes et les fixer hors des cheminements Conseil Les c bles et fils lectriques peuvent tre li s avec des bandes de ruban auto agrippant de type Velcro qui autorisent leur regroupement en torons et leur lib ration rapide sans outillage particulier Les documents doivent tre partag s et les copies personnelles limit es au maximum Le partage suppose un syst me de classement et range ment compris de tous noter que les meubles classeurs rotatifs illus tration 12 permettent un gain de place appr ciable Illustration 12 ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S
76. tour le rendra Mme Truc pour archivage 106 GUIDE PRATIQUE DES 5S Tableau 12 M Dupont y Mme Durant M Martin Archives Mme Truc Les cl s non identifi es sont souvent une source d nervement et de perte de temps Il faut rep rer et marquer explicitement toutes les cl s et les ranger de mani re pratique dans des bo tes cl s Les bo tes cl s elles m mes doivent tre plac es dans des endroits visibles et accessibles Si leur contenu n est pas visible au travers de leur porte il faut afficher le contenu c t afin que les utilisateurs ne perdent pas de temps cher cher la cl qui ouvre la bo te cl s qui ne contient pas la cl recherch e Afin qu en cas de besoin ou d urgence chacun puisse savoir o les r cup rer tout emprunteur de cl doit signaler son emprunt dan un cahier et mettre une tiquette d emprunt mettre la place de cl etc un w Dans les bureaux modernes on trouve de moins en moins de cloisonne ments ou de mani re croissante des exposant l tat du lieu tous les regards L tat du dessus des bureaux est repr sentatif du soin et de la rigueur de leur titulaire Les chefs doivent se montrer exemplaires dans leur propre environnement de travail afin de pouvoir tre l gitimement exigeants envers leurs subordonn s Les consommables Les mati res ou objets consommables doivent tre g r s de mani re que l on ne soi
77. typique d une journ e consacr e un S particulier chaque semaine Dans les intervalles de visites dans le cas de l accompagnement d un consultant ou des r unions de groupe si le projet est pilot en interne le groupe de travail est charg de petits tra vaux Les facilitateurs et le chef de projet ont en charge la pr paration de la s ance suivante Cette pr paration comprend e la d signation d une ou des zones d application e l achat et ou approvisionnement des fournitures et mat riels peinture ustensiles panneaux tiquettes e la constitution du des groupes et la r partition des participants Pour les mises en uvre accompagn es le consultant guide et aide les facilitateurs et le chef de projet dans la pr paration Le jour pr vu le groupe se rassemble pour travailler sur un th me li au S du jour 66 GUIDE PRATIQUE DES 5S Exp rience Le th me du jour tait Situer 2 S ou seiton arranger les objets En coanimation avec le chef de projet j ai fait l ouver ture de la s ance en salle en prenant des nouvelles de l avan cement des travaux de tri d barras restant terminer depuis la s ance pr c dente Puis nous avons rappel le th me du jour en quoi consiste cette phase des 5S et quelle serait la zone d intervention Le chef de projet avait dans la semaine pr c dente procur des feuilles de mousse du papier de couleur fluo et emprunt une petite machin
78. un coach qu un moteur Symbolisme fort du pouvoir du Les suggestions de confort ris groupe de faire bouger les choses quent d tre majoritaires Fort ancrage le rythme permettant Une certaine lenteur que l animateur tous de comprendre les tenants et doit g rer il est possible que des les aboutissants de la d marche membres se d mobilisent Les phases suivantes seront men es de la m me mani re gt coh rence et continuit Exemple hard Les chantiers sur le type blitz se conduisent typiquement sur quelques heures pour un th me et un p rim tre pr cis quelques jours une semaine si c est une impl mentation initiale Voici un d roul typique d une impl mentation initiale sur une semaine Le chantier d bute par la pr sentation de la d marche les enjeux et objectifs suivis par la formation aux fondamentaux La phase active d bute ensuite par une premi re op ration de tri d barras qui doit simpli fier la perception de l environnement de travail La deuxi me phase passe par une observation critique sur le terrain et la pose d tiquettes d intervention voir annexe p 267 Les actions mener sont ensuite planifi es En particulier il faut tablir un classement par priorit et ventuellement par niveau de difficult Ce qui est du ressort de services annexes leur sera transmis par la voie habituelle es actions mener par les acteurs sont r parties entre les membres du groupe La p
79. un levier du management de proximit tant pour l animation des quipes au quotidien que pour la conduite du changement et de l autonomie des quipes Il est raisonnable de com mencer le d ploiement des 5S dans un atelier ou sur un processus pilote soigneusement cibl puis de l tendre progressivement aux autres sec teurs et finalement l entreprise tout enti re 46 GUIDE PRATIQUE DES 5S LES PR REQUIS Afin de d marrer dans les meilleures conditions le chef de projet 5S et la hi rarchie impliqu e devraient avant de se lancer dans un projet de d ploiement faire un inventaire des conditions pr requises La check list correspondante devrait comporter au minimum les questions suivantes e en mati re de 5S o en sommes nous quoi voulons nous parvenir e au del des 5S quel projet poursuivons nous Quels enjeux justi fient ou n cessitent la mise en place des 5S e quel est le degr d int r t et d implication de la direction et de la hi rarchie e quels moyens pouvons nous mettre disposition de ce projet Pour combien de temps e avons nous un chef de projet qui puisse prendre la responsabilit en toute autonomie Sommes nous pr ts lui d l guer cette autonomie e plus largement avons nous les comp tences et les disponibilit s en interne O en est on A quoi veut on parvenir En g n ral la d cision d engager un projet 5S proc de d un constat d un tat des lieux qui n est pas
80. usine ou un atelier que dans une boutique un entrep t un bureau la cuisine d un restaurant et m me chez soi dans son univers priv Nous donnerons des exemples et illustrations pour diff rents secteurs d activi t s au fil des chapitres et invitons le lecteur s int resser galement aux exemples qui ne rel vent pas de son secteur d activit pour y puiser des id es transposer dans le sien Frederic W Taylor 1856 1915 en a t l initiateur et la figure embl matique vers 1880 ditions d Organisation Premi re partie LES BASES Bien que la connaissance des 5S soit relativement r pandue on ne peut faire l conomie d un retour sur les notions de base Le lecteur d couvrant les 5S en aura le plein b n fice tout comme celui qui d j initi aimerait r viser les fondamentaux et remettre ses connaissances en perspective Commen ons classiquement comme la plupart des explications concer nant les 5S par le d cryptage du sigle Ces cinq lettres avec les mots et les concepts qui y sont associ s forment la fois une explication globale et de d tail Expliquer cette d marche simple est paradoxalement compliqu En effet comment r sumer les 5S sans les d naturer ni en r duire la port e Si traditionnellement on a tendance r sumer le principe de la d mar che par c est faire de l ordre ranger et tenir propre c est plut t mala droit car cette d finition n est que partielle e
81. 1 Crit re Note Tous les dossiers utiles sont un seul endroit ll existe un dossier unique par projet On trouve un document ou une information en 30 secondes maximum Dans cet exemple les notes s chelonnent entre le moins bon 10 le meilleur en quatre intervalles Un cinqui me intervalle au milieu 168 GUIDE PRATIQUE DES 5S aurait permis aux valuateurs de ne pas se mouiller en choisissant la posi tion m diane Les 5S tant le plus souvent d ploy s S par S des valua tions sont conduites apr s chaque tape ce qui requiert des formulaires sp cifiques chaque th me Les exemples suivants sont donn s pour chaque th me et formul s avec des affirmations qui repr sentent l tat id al L valuation porte ainsi sur cart par rapport cet id al I faut alors pr ciser le sens de la notation e a note maximale sanctionne la conformit l id al ou e la note maximale sanctionne le d m rite par rapport l id al Tri d barras Tableau 22 Zone Auto valuation 5S Date Evaluateurs Tri d barras Note Remarques Les abords de la zone sont propres et d gag s Tous les objets dans la zone de travail sont n cessaires son ex cution La zone de travail est exempte de d chets de restes et de rebuts Les objets fr quemment utilis s sont pla c s proximit Les objets peu utilis s sont hors de la zone
82. 286 GUIDE PRATIQUE DES 5S SMITH Rolf The 7 levels of change The Summit Publishing Group Arlington Texas 1997 TREY Pascal Le 5S socle de l efficacit industrielle mode d emploi Afnor Paris 2003 Une petite s lection de sites Web Th me Adresse du site Langue Site personnel de l auteur 5S TPM http chohmann free fr Fran ais SMED lami Noralin des www anact fr Fran ais conditions de travail S Ergonomie centre canadien d hygi ne et www cchst ca reponsessst ergonomics Fran ais de s curit au travail Ra Astucesipour http www onlineorganizing com ExpertAdvice asp Anglais s organiser Ergonomie au www office ergo com Anglais bureau Mauvaise rationalisa www baddesigns com tion du travail Anglais conceptions ditions d Organisation ditions d Organisation A absent isme 204 action corrective 66 ffaires personnelles 92 l es de circulation 95 li s potentiels 196 mbitieux 73 m lioration des flux 95 m lioration incr mentale 80 pprentissage par essais et erreurs 10 237 pproche par les r sultats 48 pproche participative 151 154 198 ppropriation 183 ppropriation du poste 121 spects motionnels 202 tteinte des objectifs 54 ttrait de la nouveaut 175 audit 167 173 audit surprise 164 audit 5S 161 163 audit interne 143 auditeurs novices 65 autocratie 234 auto valuation 143 164 161 165 167
83. 3 Le projet 5S montre l importance que la direction porte son personnel son implication sa motivation et sa s curit 4 Il est important de faire bonne impression aux clients visi teurs car c est un facteur de confiance favorable aux commandes futures in ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S Ces enjeux se sont d clin s en objectifs correspondants 75 R duire et fiabiliser les d lais pour atteindre un taux de service de 95 2 Augmenter la productivit pour d gager de la capacit suppl mentaire sans investissement 3 Am liorer les conditions de travail afin de pr venir et r duire les accidents de travail 4 Am liorer l image de l entreprise aupr s des clients vis teurs afin de d montrer le soin et la rigueur n cessaire aux fabrications ainsi que l attitude coh rente des person nels avec la noblesse des mat riaux utilis s On est donc loin d une entr e en mati re centr e sur la tech nique ou la philosophie des 5S les 5S ne sont qu un moye n pour r pondre aux d fis auxquels est confront e l entreprise Formation des acteurs Les ex cutants sont quelquefois des volontaires le plus souvent les acteurs d sign s du projet de la direction chaque fois que cela e st pos sible je m attache d montrer que le projet d ployer n est pas un caprice de chef une fantaisie des myst rieux ils et
84. ATIQUE DES 5S Poussi re et fiabilit process Dans les anciens proc d s de brasage des cartes lectronique le d ca page chimique des parties souder est fait l aide de r sine de colo phane r sine de pin pour l essentiel En s chant sur les cadres transportant les cartes souder la r sine durcit et finit par constituer une couche paisse et dure L abrasion de ce d p t de r sine par le frottement des bandes transporteuses produit une pous si re de paillettes particuli rement agressive car acide Cette poussi re nous a caus une panne dont la cause fut difficile cerner elle a fini par aveugler des capteurs optiques sur la ligne de convoyage L automate ne recevant plus les signaux attendus a eu un comportement erratique Le nettoyage des capteurs lui m me n a pris que quelques secondes mais d terminer la cause de la panne puis acc der aux capteurs nous a pris plu sieurs heures Cette d convenue nous a encourag s nettoyer les cadres de soudage plus fr quemment afin de r duire la g n ration de cette poussi re Le nettoyage On ne peut obtenir de travail de qualit dans un environnement d grad sale ou inadapt La qualit des travaux de peinture ou d imprimerie est particuli rement expos e aux risques de non qualit dus des poussi res ou salet s La fiabilit des quipements peut tre mise mal par le colmatage de tanks ou des conduits des buses bouch es etc Un
85. AU CHANGEMENT La r sistance au changement est un r flexe qui pousse les organisa tions ou les individus s opposer un changement qui leur est impos Paradoxalement le changement est n cessaire pour assurer une certaine continuit e accepter de changer de poste pour conserver son emploi e changer de cible commerciale pour continuer vendre e changer d organisation pour rester comp titif e etc Au niveau de l entreprise les obstacles au changement peuvent se r par tir en quatre grandes cat gories Le mode de pens e et la perception de la r alit des dirigeants ceux qui prennent les grandes d cisions ont une culture person nelle et une perception de la situation d cal e par rapport la r alit ils ne voient pas la n cessit de changer 1 signaler ce sujet le livre atypique de Spencer JOHNSON Qui a piqu mon fromage Michel Lafon Paris 2002 ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 191 2 La culture de l entreprise le changement remet en cause la mani re dont les individus vivent ensemble et collaborent 3 Les jeux d acteurs le changement perturbe la r partition des 4 Les obstacles sp cifiques chaque entreprise r les des pouvoirs et des avantages au sein de la communaut Le soutien des dirigeants est indispensable pour que toute l entreprise accorde au projet 5S l importance qu il m rite Il faut
86. D autres applications utilisent des pictogrammes la signal tique de s cu rit les affichages des gares et a roports et lieux publics points de ras semblement t l phones ascenseurs toilettes sorties ou encore le recours aux ic nes dans les interfaces informatiques Les l ments de communication visuelle sont dispos s sur le lieu de tra vail et informent ou rappellent des points importants telles les r gles et bonnes pratiques les dispositions relatives la s curit ou la qualit du travail Pour tre efficaces ces informations doivent tre concises explici tes et peu nombreuses 182 GUIDE PRATIQUE DES 5S Exemples Le mode op ratoire de mon petit meuble en kit ne comporte aucune indication crite tout est expliqu par des sch mas et des illustrations explicites Ce mod le de concision est utilisable par une personne tran g re ou analphab te Le fabricant conomise les frais de traduction de gestion et d impressions dans les diff rentes langues et peut jouer sur l effet de volume pour mieux en n gocier les co ts d impression Forme et l ments de communication La communication sert rappeler le sens et les buts des actions quoti diennes informer en permanence de l avancement du projet et des t ches sur le lieu de travail Michel Greif propose trois r gles fondamentales du pilotage visuel dont les usages et exemples sont r sum s dans le tableau suivant
87. Exemple Une mission de conseil dans une entreprise r v le que pour parvenir aux objectifs vis s les t ches des cellules autonomes de l atelier d assemblage ainsi que la logistique p riph rique doivent tre revues L entreprise souhaite l adh sion et l impli cation des personnels concern s essentiellement des op ra trices de production L approche recommand e est de commencer par la mise en place des 5S dans et aux alentours des cellules autonomes afin de r duire les premiers gaspilla ges Ensuite profitant de la nouvelle dynamique et dans le cadre du 5 S les actions de progr s viseront int grer les op rations des cellules autonomes aux nouveaux flux logisti ques La m thodologie retenue pour cette deuxi me phase est le VSM qui sera pr sent aux participants comme un 5S tendu LES 5S COMME PR REQUIS D AUTRES M THODES DE LA PERFORMANCE Les 5S sont un outil de la performance en soi Ils sont aussi un pr requis indispensable la mise en uvre d autres m thodes Le concept de Lean Manufacturing est essentiellement une mani re de penser Pour la mise en uvre des actions il s appuie sur une v ritable bo te outils parmi les quels se trouvent deux m thodes particuli rement efficaces TPM et SMED TPM Totale Productive Maintenance La maintenance productive totale ou TPM est n e officiellement au Japon en 1971 Elle est une volution de m thodes de maintenance ditions d O
88. Les chefs de projet animateurs et participants ont eux une obligation de r sultats qu ils atteignent en faisant bon usage des moyens ll ne faut donc pas s attendre ce qu un directeur passe la plu part de son temps dans les ateliers se pr occuper de l avan cement des 5S En revanche les 5S tant inscrits dans un projet d entreprise et r pondant des enjeux le directeur doit s informer p riodiquement des r sultats et des progr s comme il le fait pour tout autre projet majeur Proposer un calendrier et un budget Les 5S ne requi rent ni quipements sophistiqu s ni connaissances parti culi res Cependant cette d marche participative suppose que l on con sente aux participants le temps n cessaire aux activit s 5S et ceci un rythme et une fr quence qui leur soient adapt s faudra ensuite quel ques moyens financiers pour acheter des fournitures et suivant l tat des lieux initial un budget pour une remise niveau des postes des ateliers des bureaux leur dotation en outils etc Tout projet n cessite un calendrier et un budget pr visionnel La d fini tion d un calendrier r aliste d pend de nombreux facteurs tels que l tat initial l intensit des forces d opposition vaincre le temps et le rythme que la direction accepte d y consentir etc titre indicatif on peut tabler sur un talement de 2 3 mois du premier d ploiement sur un chantier pilote L accumulation d exp riences permet d a
89. Lors d une visite rep rez les calendriers Hormis ceux de l ann e pass e pour les premiers mois de la nouvelle ann e est il n cessaire de s entourer de la collection de la d cennie Il arrive aussi que l on trouve des postes pourvus de plusieurs calendriers identiques de l ann e en cours Pourquoi Les dossiers clos sont mettre aux archives Mais il est recommand avant cela de trier et distinguer dans ces dossiers les pages r ellement uti les conserver et les pages de documents interm diaires brouillons notes etc qui n avaient un sens que pendant la dur e de vie active du dossier Ces derni res pourront tre limin es au profit d un gain de place mais aussi d un gain de temps lorsque dans le futur on cherchera une information dans le dossier Les bo tes aux lettres recueillant les courriers lectroniques ont tendance grossir rapidement engorgeant l espace m moire qui leur est allou Un tri r gulier permet d liminer les messages devenus obsol tes et inutiles d archiver dans un r pertoire distinct les messages archiver pour ne fina ement conserver que les messages pertinents et utiles ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 89 Les outils faits maison Lors de chantier 5S dans les ateliers il est courant de d couvrir des outils bricol s tels que les lames de cutter entour es de ruban adh sif des bar res m talliques tordues ou autres
90. Outils Christian Hohmann Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants Supprimer l inutile Situer les choses faire Scintiller Standardiser les r gles Suivre et progresser L outil de base de la performance EYROLLES ditions d Organisation Guide pratique des 5S Chez le m me diteur Daniel Bachelier Contrats de maintenance Philippe D trie Les r clamations clients John Drew Blair McCallum et Stefan Roggenhofer Objectif Lean Caroline Fr chet Mettre en uvre le Six Sigma Ren Gaussen Kit d laboration du Document Unique Christian Hohmann Audit combin Qualit Supply Chain Jean Luc Viru ga Tra abilit CHRISTIAN HOHMANN Guide pratique des 2S Pour les managers et les encadrants ditions d Organisation ditions d Organisation 1 rue Th nard 75240 Paris Cedex 05 Consultez notre site www editions organisation com Le code de la propri t intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet express ment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit Or cette pratique s est g n ralis e notamment dans l enseignement provoquant une baisse brutale des achats de T livres au point que la possibilit m me pour les auteurs de cr er PHOTOCOPILLAGE des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est TUE LE LIVRE aujourd hui menac e En application de la loi du 11 mars 1957 il est interd
91. Paris 2000 CHARDONNET Andr et THIBAUDON Dominique Le guide du PDCA de Deming progr s continu et management Editions d Organisation Paris 2003 DE KEYSER V ronique et VAN DAELE Agn s L ergonomie de conception De Boeck Wesmael S A Bruxelles 1989 GREIF Michel L usine s affiche la communication visuelle au service du progr s di tions d organisation Paris 1992 RANO Hiroyuki 5S for Operators 5 Pillars of the Visual Workplace Productivity Press Portland Oregon 1996 OHMANN Christian Audit combin qualit Supply Chain ditions d Organisa tion Paris 2004 MONOD Hugues et KAPITANIAK Bronislaw Ergonomie Masson PARIS 1999 DE MONTMOLLIN Maurice L ergonomie ditions la D couverte Paris 1996 MULLER Jean Louis et JOLY Michel De la gestion de projet au management par projet Ma triser les risques d une organisation transversale Afnor Paris 2002 OSADA Takashi Les 5S premi re pratique de la qualit totale Dunod Paris 1993 ROBBINS Stephen 63 propositions pour bien diriger son quipe Village Mondial Paris 2002 SCHAFFER Robert et THOMSON Harvey Les meilleurs programmes de chan gement sont ceux qui commencent par des r sultats in Harvard Business Review Co dition L expansion Editions d Organisation Paris 1997 SIMONET Jean et BOUCHEZ Jean Pierre Le conseil le livre du consultant et du client ditions d Organisation Paris 2003
92. RATIQUE DES 5S Tableau l Traduction litt rale Traduction utile Seiri Ranger Supprimer l inutile Seiton Ordre arrangement Situer les choses Seiso Nettoyage Faire Scintiller Seiketsu Propre net Standardiser les r gles Shitsuke ducation Suivre et progresser Les cinq verbes d action ainsi que l ordre dans lequel ils sont num r s forment tout la fois un moyen mn motechnique et un mode d emploi Seiri Supprimer l inutile Le seiri consiste trier pour ne garder que le strict n cessaire sur le poste et se d barrasser du reste La manie d accumuler et de garder parce que cela peut servir ne favorise ni la propret du poste ni l efficacit d une recherche Ce constat nous pouvons tous le faire sur notre bureau sur l tabli dans les tiroirs les armoires placards bo tes etc Un poste de travail encombr pr sente un risque potentiel d accidents chutes masquage d outils dangereux instabilit etc Le travail avec des sources chaudes chalumeau fer souder fer repasser bec bunsen ou avec manipulation de produits chimiques s accommode mal du d sor dre Du bon sens direz vous pourtant il n est pas rare de voir des per sonnels enjamber des cartons et contourner des obstacles m me quand ils portent des charges lourdes ou encombrantes Un poste de travail encombr ne favorise pas la qualit car les risques de confusion o d oubli sont plus importants
93. S Les personnels au plus pr s de l action sont les plus aptes d crire les pro bl mes rencontr s au quotidien et bien souvent les plus aptes sugg rer des solutions Dans la logique taylorienne la meilleure mani re d accomplir une t che est d finie par des sp cialistes de l organisation du travail les agents des m thodes Cette mani re standardis e d ex cuter les t ches n admet pas de d rogation Bien souvent les am liorations possibles restent incon nues car aucun syst me ne pr voit l expression et le recueil des id es par ceux et celles qui sont le plus concern les ex cutants Les cercles de qualit essay s avec entrain puis abandonn s dans les ann es 1980 224 GUIDE PRATIQUE DES 5S avaient cette ambition tout comme les syst mes de suggestion inspir s des Teian Kaizen japonais La faiblesse de ces m thodes r side dans la d connexion entre ceux qui font merger id es ou probl mes r soudre et ceux qui doivent statuer et intervenir pour l action Les 5S ont appris aux participants mettre en vidence les probl mes notamment au travers de l emploi d tiquettes structurer un plan d action et suivre l avancement des r alisations avec des indicateurs Le tableau de communication 5S se r v le tre un excellent moyen de mettre en commun les difficult s et les suggestions d am lioration de rechercher ensemble des solutions possibles Les 5S ont galement mis les personnels en actio
94. S 161 CHAPITRE 7 Ancrer les 5S dans la dur e 175 Passer le seuil du 3 S 176 Multiplier les d fis 178 Un itin raire fait de petites tapes 179 ditions d Organisation ditions d Organisation SOMMAIRE L indispensable communication L endurance du chef de projet CHAPITRE 8 Facteurs de risques et pi ges La r sistance au changement Impulsion inertie et force de rappel Le d tournement de 5S En faire trop Le triangle infernal Le probl me des pyramides Seuls les acteurs savent Les entorses aux r gles Les stagiaires et le projet 5S TROISI ME PARTIE ALLER PLUS LOIN CHAPITRE 9 Pour aller plus loin gr ce aux 58S Recueillir id es et suggestions R solution de probl mes et activit s en petits groupes 5S et progr s permanent CHAPITRE 10 Les 5S levier du management Piloter le changement Une pratique participative VII 180 188 189 190 206 208 209 209 212 217 218 219 223 223 224 225 229 230 230 VIII GUIDE PRATIQUE DES 5S Promouvoir l autonomie des ex cutants Un mod le pour le management de proximit CHAPITRE 11 Les 5S fondement du Lean Manufacturing sm Lean Manufacturing Transposition dans les bureaux Lean Office La compl mentarit ateliers bureaux Faire le 5S d un processus avec le Value Stream Mapping Les 5S comme pr requis d autres m thodes de la performance CHAPITRE 12 Du curatif au pr ventif Concl
95. Th me D fi Trier e De quoi peut on se d barrasser pour gagner 10 de surface e Comment supprimer 10 de formulaires papier Ranger e Comment ranger pour tre s r de trouver tel docu ment ou tel outil en moins de 30 secondes e O ranger pour atteindre un document ou objet d usage fr quent en moins de 10 pas Nettoyer e Comment s assurer qu en trois minutes de nettoyage quotidien telle machine reste dans un tat de propret impeccable Standardiser Comment r diger des notes pertinentes et synth tiques qui tiennent en une seule page e Comment viter d avoir utiliser plusieurs outils par exemple deux types de tournevis ou tailles de cl s plates Progresser e Comment s assurer que tout dossier soit trait en un jour e Comment supprimer les besoins de copies multiples d un document Notons que la standardisation suivra tout naturellement toute modification des pratiques et que ces d fis constituent en eux m mes du suivi et progr s ditions d Organisation ditions d Organisation ANCRER LES 5S DANS LA DUR E 179 UN ITIN RAIRE FAIT DE PETITES TAPES Afin que le projet 5S s inscrive dans la dur e il faut veiller suivre un itin raire fait de petites tapes Ceci pour conserver la motivation et l int r t des participants par des tapes suffisamment courtes pour que chacun puisse en voir l aboutissement rapidement Chaque d fi relev avec suc c s
96. a forme des communications Les animateurs sont bien souvent des mod rateurs qui veillent garder le projet sur les rails et align avec les objectifs et calment les conflits Au del des actions relevant des trois premiers S les animateurs veillent l laboration et l application des r gles proc dures et standards Ils assu rent la p rennit des r sultats terme notamment en assistant aux audits d valuation Borner la mission La d signation du chef de projet doit s accompagner d un ordre de mis sion qui l informe des attentes et objectifs de la direction ainsi que des imites de sa mission s agit d viter qu il s investisse fortement au risque de perdre de vue la finalit de l adoption des nouvelles pratiques par les personnels eux m mes et qu il soit tent de se construire un poste int ressant demeure vaguement rattach une hi rarchie et disposant d une large autonomie La perversit de ce genre de situation est que int r t du chef de projet n est plus d aboutir l autonomie des person nels en mati re de 5S mais au contraire de justifier le besoin de son poste par des r sultats constamment insuffisants Une limitation de la dur e du mandat de chef de projet quitte la rallonger ou reconduire la personne dans la fonction constitue autant un d fi pour r ussir dans les temps qu une mesure de pr vention contre des d rives Les freins et difficult s pr visibles Dans
97. a ma trise de leur art de leurs performances C est dans le m me esprit que la cinqui me phase des 5S appelle leur mise en pratique r guli re et rigou reuse La p rennisation des 5S est le premier objectif du shitsuke l am lio ration continue en est le second Une des cl s du succ s durable des 5S est la rigueur dans l application mais aussi dans le suivi r gulier de l appli cation des r gles et des pratiques Le verbe Suivre qui caract rise cette tape est prendre dans ses deux acceptions Suivre les consignes et les r gles c est dire les appliquer et les faire appliquer ditions d Organisation Les pratiquants d arts martiaux reconna tront galement les kata ces encha nements que l on r p te jusqu en poss der la ma trise parfaite 2 Les Anglo Saxons utilisent sustain qui signifie maintenir poursuivre pers v rer 142 GUIDE PRATIQUE DES 5S 2 V rifier p riodiquement la bonne application des consignes et r gles Ce suivi ne doit pas tre une version instrument e d une pratique impo s e par la hi rarchie mais plut t la v rification du degr d appropriation des principes par les personnels l opportunit de remettre les r gles et bonnes pratiques en m moire et de corriger toutes les d rives Les participants au chantier 5S sont en g n ral acquis sa cause lls sont moralement astreints l observation des r gles puisqu ils ont contribu les tab
98. a situation avant Pointer la photo de la situation avant L affichage sera une aide aux orateurs amateurs et deviendra une r f rence pour les auditeurs est galement conseill de faire expliquer les affichages par ceux qui les ont produits Les animateurs veilleront ce que les fautes d orthographes les maladresses d expression ou d ex cution ne soient pas des sujets de moqueries qui d couragent les bonnes volont s L important est de partager et d changer et non pas de tenir un salon litt raire ditions d Organisation ditions d Organisation ANCRER LES 5S DANS LA DUR E fr quences 187 En mati re de r union de groupe et d quipe on peut distinguer trois e quotidienne o l on donne les r sultats de l quipe sur son travail de la veille production r alis e nombre de commandes exp di es chiffre d affaires encaiss etc ainsi tants pour l organisation de la journ e qui etc Cette r union peut opportun ment que les points impor d marre les objectifs se tenir dans l espace communication et utiliser les affichages ainsi que les r sultats et projets 5S hebdomadaire qui est l occasion de faire mances de la semaine coul e le suivi actions en cours et celles planifi es pour e point sur les perfor de l avancement des a semaine qui d bute L espace communication est un cadre adapt mensuelle ventuellement plus longue d di e
99. acher d autres car on peut r les contenus des colonnes pour en tirer de nouveaux dia grammes comme des poup es russes embo t es les unes dans les autres en toutes cons quen e sim Dans notre exemple la cause outils non disponibles peut tre clat e es causes constat es ayant l indisponibilit des outils comme ce ultan it des besoins nombre d outils insuffisant e emprunts non signal s e out e out e out e etc Cette foca ils pas leur place habituelle ils introuvables ils command s non livr s isation peut tre utile pour bien cibler la cause racine radi quer ou cibler un point particulier am liorer Les utilisat ions des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que vari es citons titre d exemples e les 20 e les en e l an 80 Apr s anal sion et ou inventaires ou stocks o il est courant de s apercevoir que seuls des articles contribuent 80 du chiffre d affaires suivis qualit o 20 des causes repr sentent 80 de semble des d fauts alyse d un processus seuls 20 des op rations accumulent de la valeur ajout e yse on peut utiliser les diagrammes pour aider la prise de d ci appuyer une explication En mati re de 5S et d am lioration continue il faut noter que dans un environnement industriel les points d am lioration potentiels sont quasi infinis On pourrait ind finiment am liorer tout et n im
100. age des salles de r union De nombreuses entreprises ont d fini des r gles de bon usage de leurs salles de r union Ces espaces communs doivent tre restitu s dans un tat op rationnel qui permette aux participants de la r union suivante de travailler sans avoir reconditionner la salle Ces r gles se formulent autour des th mes suivants e les chaises sont rang es e aucun papier ni aucun objet n est abandonn sur les tables 128 GUIDE PRATIQUE DES 5S e les gobelets de boisson et les restants de collation sont jet s les tables nettoy es e les tableaux blancs sont effac s les feuilles utilis es des paper boards sont tourn es ou d barrass es il reste du papier pour les suivants ainsi que des feutres en bon tat de fonctionnement e la salle a t a r e les lumi res sont teintes Exemples de movens pour ne pas salir ou au moins limiter la salet Tableau 13 Actions Commentaires Capots et paravents pour viter les projections Les machines de coupes ou d usinage projet tent souvent des copeaux le soudage projette des particules incandescentes Limiter les pro jections limite l ampleur du nettoyage Aspiration des fum es des poussi res et d bris Sup pression des soufflettes li mination des courants d air L aspiration et le confinement des poussi res et particules est toujours plus favorable que leur dispersion par soufflage Bacs de r
101. agir par eux m mes et avoir voix au chapitre Ils ont souvent besoin d tre rassur s et stimul s pour aller vers l action de mani re autonome 236 e les r fractaires qui ne savent que faire de cette libert Ils regret tent le confort que conf rent les ordres ex cuter et le plaisir GUIDE PRATIQUE DES 5S de les critiquer Tableau 38 Typologie Accompagnement Menants e D l guer mettre en situation e Canaliser les actions pour viter les hors sujet e Valoriser et communiquer sur leurs r sultats D boussol s Stimuler e Rassurer e Valoriser R fractaires e Distinguer les individus en fonction de leur posture et de leur pouvoir voir p 192 e Identifier les ventuels faiseurs d opinion v rifier l impor tance de leur audience e R cup rer les d boussol s d guis s en r fractaires ainsi que ceux qui ne hurlent qu avec les loups e Laisser suffisamment de temps pour vacuer les premi res craintes e Ne pas chercher convertir de force trouver employer judicieusement ceux qui refusent l autonomie dans des t ches d ex cution tur e En conclusion on peut noter que les 5S participent la mise en place d un nouveau mode de management fond sur la confiance et l autono mie des quipes de travail mis en place de mani re progressive et struc ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S LEVIER DU MANAGEMENT
102. ai alors si cette date tait celle du dernier changement de cartouche effectu ou celle du prochain changement effectuer personne ne fut en mesure de me r pondre D finir des r gles La premi re pr caution prendre pour l tablissement des r gles est de les faire tablir par les acteurs du terrain eux m mes Ceci pour tre coh rent avec l objectif de leur donner les moyens de repenser un environne ment de travail qui leur soit propice mais aussi et surtout parce que tous ceux qui auront particip l tablissement des r gles n auront pas de rai son de ne pas les appliquer par la suite Ce double point est important la d l gation de pouvoir pour penser le travail est une rupture avec les habitudes du taylorisme qui s pare ceux qui pensent le travail et ceux qui l ex cutent C est la base de la d mar che participative sans laquelle les 5S perdraient leur sens En effet les activit s li es la tenue des postes sont le plus souvent ex cut es sous la contrainte de la hi rarchie Or c est une pratique naturelle et librement consentie qui est recherch e au travers des 5S L adh sion quasi naturelle aux r gles que l on a soi m me aid formuler est galement une bonne assurance contre la r sistance au changement La d finition d un standard ou tat de r f rence doit se faire partir des ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 133 r su
103. ail Les d tails relevant du d ploiement tactique et de l ex cution sont d l gu s l encadrement interm diaire l oppos l horizon temporel des ex cutants est tr s court cal sur le temps de cycle des op rations du poste c est dire quelques minutes le temps n cessaire pour achever le travail parfois quelques heures ou encore en fonction du rythme de changement de poste Pour eux l hori zon porte rarement au del de la semaine en cours et le d but de la 214 GUIDE PRATIQUE DES 5S semaine suivante Ils ne disposent en g n ral d aucun pouvoir de d cision et leurs t ches sont codifi es Pour les ex cutants les d tails pratiques ont beaucoup d importance ne pas disposer d une cl de 12 ou voir son photocopieur bourrer sans cesse impacte la performance autant que la motivation Pour un directeur g n ral le manque d un outil co tant au plus une dizaine d euros ou un souci relevant de l entretien de l quipement bureautique est une chose qu il a du mal prendre en compte tant cela est loign de ses pr occupations Pour un ouvrier le plan strat gique trois ans et la communication institutionnelle de son entreprise sont le plus souvent des notions abstraites dont il per oit mal le lien avec son travail quotidien Les oppositions sur ces trois seuls param tres responsabilit rapport au temps et niveau de d tails montrent quel point il peut tre difficile pour le sommet et la base d
104. aire couler ce stock il serait en partie obsol te ou p rim Pourtant ce service se serait acquitt efficacement de sa t che La performance globale ne peut s atteindre qu au travers d une organisa tion par processus tous les services et toutes les t ches tant align s pour servir le client de mani re efficiente Pour ces raisons les 5S dans les bureaux et au del le principe du Lean Office prennent tout leur sens FAIRE LE 5S D UN PROCESSUS AVEC LE Value Stream Mapping Le Value Stream Mapping ou cartographie du flux de la valeur est un outil d analyse privil gi d une d marche lean Cette cartographie sert visualiser les flux physiques et les flux d informations qui contribuent la cr ation de valeur dans le processus ainsi qu discriminer les t ches valeur ajout e des t ches non valeur ajout e Dans le concept lean seules les t ches valeur ajout e sont utiles les autres ne sont que gas pillage Une fois identifi es les sources de gaspillage et de sous performance du processus on peut v rifier si les t ches en question peuvent tre suppri m es ou non e si une t che n ajoute aucune valeur et qu elle n est pas indispen sable il faut la supprimer 244 e si une t che n ajoute aucune valeur et mais que l on ne peut pas La seule cartographie de l tat actuel ne sert pas grand chose si elle n est pas suivie d une am lioration R aliser un Value Stream Mapping
105. aisser les groupes de tra vail d river Ce sont eux en premier lieu qui doivent aider les acteurs garder le cap et ne pas se laisser distraire par des actions qui ne rappro chent pas du but Itin raire p dagogique type En synth se pour une formation 5S mon itin raire p dagogique type est e suivant e communication sur les enjeux et le projet si possible avec intro duction par un repr sentant de la direction e exercice d autod couverte avec photos e premi re visite sur le terrain e explications des 5S e microchantiers Ce d roul tient en une journ e avec 75 d action et de mise en situa tion pour 25 de th orie maximum L introduction la communication et les microchantiers doivent imp rativement tre pr par s l avance et en accord avec la direction de l entreprise Une sensibilisation aux gaspillages et leurs cons quences peut s envisa ger en introduction en illustration ou en compl ment de la formation 5S ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 79 CHOISIR LE CHANTIER PILOTE Pour l initiation des 5S il faut savoir commencer avec modestie sur une zone un atelier un bureau un service ou une section qui servira de pilote Ce chantier cole permettra aux impliqu s de la premi re heure le chef de projet notamment de mettre la th orie en pratique tout en limitant les efforts et les risques Le d ploiement des 5S sur le chanti
106. alit ere Le o tion exp dition lit v ventes nements Ig G rer les Commander Fabriquer V rifier la Exp dier les Facturer amp commandes les mati res les produits conformit commandes H g Administratif Administratif Physique Administratif Physique Administratif gt La performance globale de ce processus n est pas li e uniquement la performance de la production Tous les services affectent les co ts la qualit et les d lais La notion de produit est de plus en plus tendue aux services avant pendant et apr s vente qui l accompagnent Ainsi un Il s agit du prix de la qualit et des d lais conformes aux attentes du client au meilleur co t pour l entreprise ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S FONDEMENT DU LEAN MANUFACTURING 243 client dont l information sur la date de livraison est cruciale sera irr m diablement d u si cette information n est pas disponible ou non fiable Bien des fois la production doit recourir des heures suppl mentaires pour achever rapidement une commande alors que ces m mes produits resteront stock s quelques jours en attendant le feu vert du service qualit En raisonnant par l absurde un service achats objectiv sur l conomie achat pourrait n gocier un prix imbattable pour une quantit de mati re telle que l on ne saurait o la stocker ni comment la financer et que au bout du temps n cess
107. ans les ateliers de production avant que l on s avise qu ils s appliquent avec autant de facilit et d avantages dans les bureaux Dans un univers industriel l activit principale est la transformation de mati res ou de mat riaux en leur conf rant une valeur ajout e ou encore l assemblage de sous ensembles pour en faire des pro duits comme par exemple e transformer du sable en verre puis en flacons pour parfum e assembler des sous ensembles m caniques et lectroniques pour en faire des ordinateurs Dans ces contextes les 5S vont donc essentiellement s attacher l opti misation des op rations de cr ation de valeur et l optimisation du flux physique Dans les bureaux la mati re est surtout constitu e d informations et des donn es disponibles sur divers supports Les informations sont trait es mises en forme stock es comme par exemple e Traiter une commande pour la transformer en livraison chez le client e Traiter une facture pour la transformer en paiement du fournis seur 38 GUIDE PRATIQUE DES 5S Tout comme dans les ateliers il faut s attacher dans les bureaux l opti misation des op rations de cr ation de valeur ainsi qu l optimisation du flux d informations La nature de la cr ation de valeur dans les t ches administratives est plus subtile que dans les ateliers Il est plus d licat d appr hender et de mesu rer le niveau d activit et la productivit de ce type de tr
108. ans les stan dards et les faire appliquer Dans le cas contraire il faut les adapter ou les remplacer par de nouvelles versions Ne pas confondre r gles 5S et r gles de s curit Les r gles de s curit sont dict es par les exigences de la r glementation et ou certains choix de la direction Ces r gles ne sont pas n gociables Si des r gles de s curit n existent pas ou semblent insuffisantes le d ploiement des 5S est une opportunit de les cr er de les renforcer Mon petit jeu favori Tester le verrouillage des coffrets et armoires lectriques des ateliers que je visite Les r sultats sont toujours surprenants 132 GUIDE PRATIQUE DES 5S Une fois les efforts de communication et d ducation faits les l ments de standardisation permettent de d tecter facilement le non respect des r gles et les comportements d viants Les r gles seront e affich es et visibles e compr hensibles et comprises de chacun e pertinentes et faciles mettre en uvre L objectif de la standardisation est de donner chacun la capacit de d celer les anomalies et d agir en cons quence La teneur et le style de r daction des consignes ou des r gles doivent galement tre sans ambi gu t et ne pas laisser le champ libre aux interpr tations titre d exem ple cette anecdote sur une cartouche filtrante du syst me de masque de respiration tait inscrite une date largement d pass e le jour de ma visite Je demand
109. ant r guli rement ne supportent plus que d autres salissent Le nettoyage permet galement d am liorer l environnement par exem ple en adaptant l clairage et les couleurs afin de mettre en vidence toute salissure L effet recherch tant de rendre toute d gradation visi ble et insupportable Id e Munir les chariots l vateurs d un large balai franges l arri re qui ramasse et entra ne les poussi res durant tous les trajets Le nettoyage r gulier est une forme d inspection durant laquelle les per sonnes impliqu es vont d couvrir tr s t t des fuites des irr gularit s ou des d gradations et pourront y rem dier avant que ces d t riorations ne conduisent une panne ou un incident Le nettoyage r gulier contribue alors galement au maintien de la qualit et de la productivit Ce net toyage est dit valeur ajout e car c est un moyen de d tection et de correction On a donc int r t y recourir fr quemment Le nettoyage valeur ajout e est le premier pas vers l automaintenance et la TPM qui peut n cessiter une petite formation au fonctionnement des machines et quipements Une check list peut aider efficacement en stipulant les points d intervention et de contr le e propret des pi ces e absence de fuites Avec le risque de d couragement puis de r signation si la hi rarchie n aide pas imposer le res pect des r gles 2 Les balais franges sont r put
110. appel des objectifs e les indicateurs jour ainsi que le dernier rapport d valuation e le plan d actions avec la mention du responsable pour chaque action la date limite laquelle l action doit tre achev e l tat d avancement e le planning des activit s de routine comme le nettoyage avec mention des personnels en charge La liste des suggestions peut s int grer dans le plan d action ou tre g r e part Toutefois les suggestions les questions et les r ponses en retour doivent figurer sur les panneaux car le syst me de communication doit servir changer de mani re interactive et non seulement pousser de l information vers les lecteurs Les 5S tant un moyen pour les quipes de constituer un esprit commu nautaire il est fr quent de trouver sur les tableaux une photo de l quipe qui identifie visuellement les membres du groupe L appropriation de leur espace par les acteurs peut aussi se concr tiser par l affichage d un plan indiquant les limites de leur territoire Le partage des informations factuelles par la communication visuelle est une pratique participative qui vite les interpr tations et malentendus Face un refus de la hi rarchie la r action classique du demandeur frus tr est de soup onner son sup rieur d abuser arbitrairement de son pou voir Avec la communication participative et ouverte l vidence appara t clairement Ce n est pas le chef qui refuse mais la situation qui
111. arrass rent galement de la bouse accumul e Nettoyer les curies d Augias est une expression populaire signifiant effectuer un grand nettoyage Elle est galement couramment utilis e au sens figur pour d signer une r forme en profondeur ou d assainissement d une institution d une administration ou d une entreprise Anecdote L entretien et le nettoyage d une cabine de peinture de tr s grande dimension taient planifi s pour durer deux jours et n cessiter quatre chariots pour vacuer les boues et r sidus de peinture Une fois le chantier entrepris par les services de maintenance les agents se rendirent compte qu il faudrait une semaine au moins avec du renfort en personnel et que pas moins de dix chariots seraient n cessaires pour vacuer les r sidus accumul s La cabine de peinture est un goulot d tran glement traditionnel dont l arr t perturbe le flux de produc tion Le manque d entretien courant et la priorit donn e la production sur une longue p riode se sont r v l s des gains court et moyen termes que l entreprise allait payer au prix fort ll existe encore des curies d Augias de nos jours 1 Notons que le r cit des curies d Augias remontant l antiquit grecque cet aspect au moins des 5S n est pas culturellement japonais 130 GUIDE PRATIQUE DES 5S Soci t s de nettoyage Le th me nettoyage des 5S peut parfois surprendre les collaborateurs qui avaient l habitude de
112. atif Or pour qui a t initi aux 5S le d marrage d une nouvelle activit ou la r organisation d un service peut a priori b n ficier de ces principes Ainsi d s le stade de projet pour l organisation d un nouvel atelier d un service ou d un entrep t le chef de projet prendra en compte les aspects d agencement de stockage et rangement pour que les op rateurs y per dent le moins de temps possible en gestes et d placements inutiles Les capacit s de stockage et de rangement seront volontairement limit es pour ne pas inciter empiler plus que les quantit s strictement n cessai res Les outils seront fournis au plus juste pour que tout le monde puisse travailler dans de bonnes conditions mais sans duplications aussi inutiles que co teuses Les marquages et indications rendront cet environnement lisible et compr hensible les r gles de vie d finies d s le d part avec les person nes concern es emp cheront le d veloppement des mauvais penchants Les ustensiles de nettoyage et les diff rentes poubelles seront dispos s de fa on tre facilement visibles et accessibles par le plus grand nombre Si les locaux sont r cup r s on les rafra chira de mani re bien mar quer la transition entre leur ancienne affectation et son mode de travail et les nouvelles r gles qui accompagnent d sormais la nouvelle activit ditions d Organisation Conclusion Vingt ans apr s leur apparition en Oc
113. aux d outils communs Le jour o nous pourrons laisser les outils en libre service sur un panneau accessible tous ce sera le signe qu un grand changement sera intervenu C est ainsi que dans cette entreprise le panneau d outils commun est devenu un indicateur de progr s et un symbole du changement de com portement Exemples de param tres non mesurables e am lioration de la motivation du personnel e am lioration de l ambiance e d veloppement et renforcement de l esprit de groupe e am lioration de l organisation et du respect des r gles e responsabilisation de chacun dans son p rim tre d action e am lioration de l implication dans le projet 5S et les projets de l entreprise ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 159 L int r t des photos Les photos permettent de traduire un tat qui est difficile mesurer et quantifier Elles permettent de partager une perception subjective du type c est peu rang c est mal tenu plut t propre assez d sordonn etc par la conservation du contexte dans l image La photo devient une mesure d s que l on peut comparer un tat avant action un tat apr s mise en uvre Les photos sont galement des supports de com munication visuelle exploitables facilement et rapidement La popularit la facilit d emploi et le co t d croissant des appareils photo num riques leur disponibilit
114. avail Ceci expli que la tentation de d montrer la productivit dans les bureaux par une abondante production de papier Les nouvelles technologies de l information et de la communication g n ralement plus pr sentes dans les bureaux que dans les ateliers font entrer les ordinateurs leurs p ri ph riques et les moyens de stockage dans le p rim tre des 55S De nombreux autres parall les peuvent tre faits entre le travail dans un atelier et le travail dans un bureau Les 5S se d ploient de la m me mani re dans l un ou l autre et les gains significatifs sont av r s dans les deux cas Nous en donnerons des exemples au fil des pages suivantes ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 3 Vingt ans apr s o en sont les 5S En France les 5S sont apparus il y a une vingtaine d ann es La p n tra tion du concept dans les entreprises peut s valuer de mani re empiri que en se fondant sur les publications les articles de presse les changes avec des responsables les visites d entreprise et les t moignages La litt rature francophone sur les 5S est tonnamment r duite compar e l anglo saxonne o l offre d ouvrages s toffe m me de compl ments sur supports vid o Constat similaire sur Internet o les sites anglophones majoritaires mettent plus volontiers de l information disposition alors que les sites francophones font plut t la promotion de stages et d offr
115. avec les participants des groupes de travail I n y a pas de r ponse uni que elle s appr cie dans le contexte Dans certaines entreprises la proxi mit des hi rarchiques et des op rationnels fait que les premiers participeront spontan ment aux op rations sans g ner les seconds par leur pr sence Dans d autres entreprises on n imaginerait pas plus que l on n appr cierait le m lange des genres Ce qui en revanche est attendu de la part de tous est une participation individuelle e le chef doit donner l exemple par son comportement e les responsables doivent ranger et nettoyer leur bureau e tout le monde doit respecter les r gles 148 GUIDE PRATIQUE DES 5S R PLIQUER L EXP RIENCE DU CHANTIER PILOTE La r plication de l exp rience se con oit selon deux axes Le premier ver tical cherche maintenir les r sultats atteints sur le chantier pilote mais avec une conomie de moyens et d efforts Puis au del du maintien am liorer les r sultats et aller plus loin Le second axe est horizontal il cherche r pliquer les premi res exp riences du chantier pilote sur d autres zones pour couvrir progressivement par diffusion l ensemble du p rim tre vis L am lioration continue est inscrite dans la cinqui me phase des 5S le shitsuke depuis leurs origines La d marche et l outil qui la supporte est le PDCA Le principe du PDCA Le PDCA est une d marche structur e en quatre tapes dont les
116. ayer Pour tre s r il faut poser la question 2 M me probl me dans les ateliers avec les pi ces ou pro duits accompagn s des mentions test tester tri trier livr livrer etc Mon pouse donne le truc suivant quand c est FAIRE on met ER et quand c est FAIT on met prononcer les let tres Une autre solution consiste noter sous une forme plus expli cite comme par exemple en attente de paiement en attente de test etc Applications en industrie Dans un milieu industriel le seiton trouve de nombreuses applications sous diff rentes formes comme regrouper et rep rer avec des couleurs voyantes les indicateurs cadrans jauges manom tres et les comman des sur les machines voire dans tout l atelier afin de faciliter leur rep rage et leur utilisation Il est recommand de peindre de m me mani re en couleurs voyantes les leviers manivelles graisseurs etc L exemple typique du seiton est le panneau d outils dont les silhouettes se d tachent par contraste Tout emplacement d outil manquant est ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 13 imm diatement vu et de loin C est ainsi que voyant qu un outil n est pas sa place sur le panneau on peut s viter le d placement inutile et la recherche dans un environnement d sordonn Les emplacements vides sont galement des invitations remettre les emprunts e
117. c des services maintenance ou outillage si l on peut am liorer rem dier au pro bl me Dans la n gative il faut rechercher avec l utilisateur une solution alternative sans risque Les effets personnels Les op rations tri d barras r v lent fr quemment la pr sence d effets personnels sur le poste de travail ou dans son environnement Ces effets personnels ne contribuent quasiment jamais l ex cution de la t che Dans de tels cas les chefs de projet 5S sont parfois devant un dilemme faut il appliquer l orthodoxie des 5S ou se montrer tol rant sous pr texte de sauvegarder de bonnes relations de travail mon sens il faut diff rencier les r ponses en fonction des l ments litigieux La premi re approche consiste v rifier dans quelle mesure les l ments litigieux interf rent avec le r glement int rieur et les dispositions relatives la s curit Ce sont l deux domaines non n gociables Si des r gles ou consignes existent il faut les appliquer l Dans le cas contraire c est en g n ral l entreprise de les fournir ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 91 Pour la seconde approche on peut mettre profit la m thode interroga tive des pourquoi qui permet de remonter la cause racine du pro bl me et peut aider le r soudre V tements sacs chaussures etc devraient se trouver au vestiaire e Pourquoi n ces effets ne sont ils pas au vestiaire Le vestia
118. cc l rer les d ploiements ult rieurs pour des zones comparables Obtenir la garantie des moyens Les 5S sont un investissement dont les b n fices se r cup rent sur la dur e tant au niveau quantitatif ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 53 e gains d efficience e suppression des gaspillages et des d penses inutiles e augmentation de la productivit que qualitatif e am lioration de la tenue des postes de travail e am lioration des comportements e am lioration de la qualit des produits et des services etc Comme pour tout investissement si la mise initiale n est pas consentie on ne peut s attendre r cup rer des b n fices Inversement si les inves tisseurs ne sont pas convaincus d un retour sur investissement int ressant il y a peu de chance qu ils consentent mettre disposition les moyens r clam s Le chef de projet et animateur 5S Le chef de projet 5S sera le coordinateur du projet et la r f rence interne pour les acteurs participants Dans les entreprises petites ou moyennes le chef de projet sera galement l animateur C est vers lui que se tournera l ensemble des personnels int ress s pour obtenir des informations des comptes rendus d avancement des claircissements des conseils etc Pour toutes ces raisons le chef de projet pressenti doit avoir un minimum de comp tences en mati re de 5S de gestion de projet et de mana
119. central distant des diff rents laboratoires Les chimistes venaient s approvi sionner au magasin selon leurs besoins Quelques r gles parfai tement connues au demeurant r gissaient le transport de mat riel entre le magasin et les laboratoires Pourtant les labo rantins prenaient fr quemment des libert s peu compatibles avec la nature des produits manipul s bouteilles de verre glis s es dans les poches de la blouse cigarette fum e en chemin trajet acrobatique en bicyclette autant de r gles non respec t es qui dans certains cas ont conduit des accidents s rieux Le suivi des 5S se traduit par la r alisation d auto valuations la promo tion de l esprit d quipe l institution de r gles de comportement la mise en place d une bonne communication ainsi que la reconnaissance des r sultats obtenus car chaque tape est une petite victoire En instituant un syst me de suivi avec affichage d indicateurs les d sor mais cinq S sont assur s de continuer vivre mais aussi de repousser gra duellement leurs limites initiales dans une d marche d am lioration ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 21 continue Apr s un premier d ploiement r ussi il est possible de trier plus s v rement d am liorer le rangement et l identification de nettoyer des endroits non pris en compte jusque l etc Ces am liorations doivent conduire la mise jour des r
120. chine 4 souvent semaine satisfai coule sante ment Lorsque les actions sont d finies et dement l avancement de chaque action La roue du P es responsabilit s attribu es le tableau gagnera tre compl t par une signal tique pour visualiser rapi ment utilis e avec la convention suivante illustration 34 e chaque action est associ e sa roue P DCA vierge DCA est fr quem e l action est planifi e mais pas encore lanc e on noircit le premier quadrant e l action est en cours noircir le second quadrant e l action est valu e noircir le troisi me quadrant ce stade si valuation n est pas satisfaisante il faut refaire corriger am lio rer voire abandonner e l action ne sera cl tur e que si elle donne enti re satisfaction PDCA tout noir 284 GUIDE PRATIQUE DES 5S Illustration 34 PDCA Vierge Action valu e Action Planifi e Action Cl tur e Action Lanc e en cours Une case remarques sur le plan d action permet d y porter tous les commentaires pertinents Le tableau plan d action est placer dans l espace communication afin que tout le monde puisse suivre les progr s ditions d Organisation ditions d Organisation Bibliographie et sitographie AIM Roger Indicateurs et tableaux de bord Afnor Paris 2003 BELLIER Sandra Ing nierie en formation d adultes ditions Liaisons
121. cident les 5S n ont rien perdu de leur fra cheur et de leur pertinence Mis en uvre dans le cadre du d ve loppement du management de la qualit totale ils restent d actualit dans toutes les d marches d am lioration et de recherche de perfor mance Initialement d velopp e dans les ateliers industriels cette m tho dologie simple a conquis les bureaux et les activit s tertiaires Elle trouve sa place dans la red finition de structures d organisation ou la revisite de processus Les 5S ne sont en rien r volutionnaires Ce sont des principes anciens uni versels de bon sens Le m rite des Japonais a t de les structurer de les formaliser et d en faire une pratique participative Les 5S doivent une par tie de l int r t qu on leur porte au fait d appartenir la bo te outils ou aux m thodes japonaises qui ont fait les succ s industriels et com merciaux nippons puis aux succ s remport s par les entreprises occiden tales les ayant mis en uvre Les 5S transforment positivement l environnement et les comportements de travail mettent ou remettent en place des r gles de fonctionnement et de conduite Correctement d ploy s les 5S agissent durablement sur l tat d esprit des personnels au profit de la performance de l entreprise Les 5S apportent leurs b n fices l o se cr e la valeur les ateliers les bureaux les entrep ts Malgr des retours d exp riences probants des r sultats spec
122. communiquer tr s rapidement sur les premiers succ s vers plusieurs publics ra e les d cideurs et la hi rarchie pour les rassurer sur les gains d j obtenus e les acteurs pour valoriser leurs premiers progr s e les autres afin de faire du teasing c est dire stimuler leur int r t et leur donner envie de participer de faire de m me Le projet ne peut aboutir qu avec ces seules premi res actions et pour cette raison il faut se doter d un syst me p renne qui permette de pro gresser r guli rement vers le but PRENDRE CONSCIENCE DU RYTHME ET DE L INTENSIT POSSIBLES La planification r aliste du projet doit prendre en compte le rythme et l intensit que l on peut imposer aux groupes de travail Les projets 5S relevant de la conduite du changement la culture de l entreprise les habitudes les profils des personnels conditionnent ces deux param tres La direction vise traditionnellement l am lioration des performances et ou de la situation court terme avec id alement leur maintien durable moyen et long terme Impliqu dans un projet th oriquement sans fin le chef de projet vise la p rennisation et l appropriation par les personnels ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 61 Ces deux visions s opposent sur le court terme mais convergent plus lon gue ch ance Le d fi du chef de projet est donc de trouver un compro mis acceptable quant la vitesse d atteint
123. cr ent de la valeur pour leurs clients Au chef de projet et aux animateurs de veiller ce que les participants ne d bordent pas du temps imparti au d triment de leur travail Cette limitation doit tre clai rement nonc e de pr f rence d s le d but de l implication des person nels car un coup de frein durant leur action pourrait tre tr s d motivant Si certaines t ches en cours ne peuvent tre interrompues sans inconv nients pour la suite le chef de projet devra n gocier une solution avec la hi rarchie comme dans le cas de la peinture d crit p 126 dans la sec tion Exemples d actions de nettoyages en atelier LE TRIANGLE INFERNAL Le triangle infernal d signe la relation trois qu entretiennent le chef de projet le s chef s du ou des services impliqu s et les acteurs du projet Le chef de projet est une pi ce rapport e dans les relations hi rarchiques Ce titre et ce paragraphe sont inspir s de l ouvrage de Jean Louis MULLER et Michel JOLY De la gestion de projet au management par projet Afnor Paris 2002 210 GUIDE PRATIQUE DES 5S traditionnelles entre le chef de service et ses subordonn s illustration 23 Illustration 23 Source Muller et Joly 2002 Chef de service projet Liens hi rarchiques Les ex cutants se lancent souvent avec passion et exc s dans des pro jets qui les sortent de leur routine lls divertissent ainsi plus de temps et d nergi
124. ctuelle 58 situation future 58 Six Sigma 28 sponsor 200 sponsors 197 217 strat gie 195 success stories 40 suggestions 223 suggestions de confort 208 syst mes d approvisionnement gravitaires 136 291 T tables de commandements 135 t ches administratives 38 talents m connus 29 taylorisme 35 234 teasing 60 Teian Kaizen 224 temps standard tenir sa maisonn e 39 tenues de travail 14 tornade blanche 61 Toyota 239 transgressions 96 troph es 84 tuyaux d air comprim 108 TWI Training Within Industry 22 U ultrapropret 26 V valeur ajout e 37 69 valeur au projet 69 valeur d usage 84 vide grenier 42 vote pond r 224 VSM 245 Z Zone d Attente de D cision 267 zone d attente de d cision 84 zone taboue 126 Compos par PCA Achev d imprimer Jouve Paris N d diteur 3241 N d imprimeur D p t l gal octobre 2005 Imprim en France 3 Z gt 3 PERFORMANCE QUALIT Carnet de route vers l excellence gt Le pr alable indispensable Les 5S font partie des meilleures pratiques fonda toutes les m thodes de mentales que doivent ma triser les entreprises du performance et de qualit 21 si cle Le principe des 5S est facile compren lean Six Sigma dre et sa mise en uvre ne requiert ni savoir faire particulier ni investissement financier important gt Un outil efficace qui ne Pourtant derri re cette apparente s
125. d Dans les organisations fortement hi rarchis es et construites autour d une sp cialisation par fonction les processus sont fragment s d con nect s les uns des autres distribu s dans les sous organisations La propa gation du flux d informations montant et descendant est ralentie par le nombre d interm diaires et les diverses r gles de fonctionnement l arriv e d une information demande d un client devis alerte etc ou lorsque survient un probl me l information doit cheminer jusqu aux d ci deurs avant de revenir aux acteurs comme le montre l illustration 26 La demande au point E ex cutable par L parcourt l ensemble des lignes hi rarchiques Illustration 26 ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S LEVIER DU MANAGEMENT 233 Les principales cons quences sont e la responsabilit et la d cision sont concentr es au sommet e les temps de r ponse sont trop longs souvent incompatibles avec es exigences des clients ou les imp ratifs de la production e il existe des ressources dupliqu es des op rations inutiles redon dantes et co teuses diss min es dans toute l organisation e la limitation des t ches fonctions et responsabilit s limite gale ment la motivation individuelle Les acteurs op rationnels ont conscience des faiblesses de leur organisa tion qu ils tentent de compens
126. de type blitz Illustration 6 A intensit j s temps Au moment du chantier son intensit est focalis e la fois sur une dur e br ve t et un p rim tre restreint Entre deux blitz l activit du groupe est traditionnellement faible voire nulle Dans l approche soft dont le diagramme d intensit est pr sent ci dessous l intensit et la densit lors de la journ e peuvent tre au moins quivalentes celui d un blitz mais la dur e et le p rim tre th me et ieu d application sont plus larges t Illustration 7 A intensit t temps 68 GUIDE PRATIQUE DES 5S Le groupe conserve une activit r siduelle entre deux chantiers qui peu vent tre plus rapproch s que des blitz ponctuels Le choix de la m thode hard ou soft d pend avant tout de la culture de l entreprise ou de la zone consid r e et de ses enjeux Le choix de la m thode peut aussi tre li au contexte du moment une entreprise en difficult peut opter pour une mise en uvre dynamique des 5S symbole de la mobilisation et de l action Notons qu un praticien exp riment peut aider la direction dans le choix du style de mise en uvre L ACCOMPAGNEMENT PAR UN CONSULTANT Un consultant apporte un regard neuf et une exp rience accumul e au fil de ses interventions dans des environnements vari s ainsi qu une m thodologie prouv e dispose du recul suffisant pour appr cier la coh renc
127. des four nitures ou valoriser les r sultats obtenus encourager les participants Selon le contexte les encadrants doivent tre pr par s au changement et parfois rassur s sur leur r le futur Dans les entreprises dans lesquelles l autonomie des quipes est un objectif le r le hi rarchique de l enca drant s efface au profit de celui d animateur d quipe Ce type de muta tion est parfois difficile et doit tre pr par et accompagn Le contenu du module encadrant se pr pare avec la direction et il est souvent int ressant de pouvoir rencontrer et changer avec des gens 78 GUIDE PRATIQUE DES 5S concern s au pr alable Les facilitateurs non hi rarchiques se rencontrent dans des entreprises d une certaine taille et pour lesquelles les b n fices attendus avec les 5S sont suffisamment importants pour qu elles d ta chent des personnels pour animer et faciliter les activit s 5S Les facilita teurs sont souvent des techniciens des familiers de la r alit du terrain et qui savent d autant mieux accompagner les groupes op rationnels Leur familiarit de la r alit du terrain servira opportun ment filtrer les requ tes exag r es ou injustifi es que les op rationnels formulent la hi rarchie sous pr texte de 5S Le chef de projet 5S peut lui m me tre un facilitateur Facilitateurs et encadrants doivent tre particuli rement sensibilis s sur la conduite et la gestion du projet afin de ne pas l
128. dispensa bles la l gitimit et la durabilit du projet Pour les managers de proximit responsables de service ou agents de ma trise la mise en uvre des 5S est consid r e comme un volume de travail additionnel et une responsabilit suppl mentaire Le projet sera d autant moins bien accueilli que les responsables auront le sentiment d tre mis devant un fait accompli et n auront pas t int gr s ou tout au moins inform s tr s t t d s la phase d laboration du projet Le temps que les personnels doivent consacrer aux 5S est per u comme un gaspillage de temps productif au profit d une activit non productive et non prioritaire Si cette conviction n est pas rapidement combattue la tentation des responsables sera forte d ordonner aux personnels de don ner la priorit aux t ches urgentes et productives De proche en proche es activit s 5S s espacent avant de s arr ter pour de bon Un autre frein plus insidieux est la crainte de la perte d autorit par l autonomisation des personnels En effet sous couvert des 5S les op ra tionnels peuvent obtenir rapidement et directement ce que leur hi rar chie imm diate n a pas pu ou n a pas voulu leur procurer Dans l approche participative le r le hi rarchique de prise de d cision et de donneur d ordres s efface au profit d un r le d animation d quipe et de facilitation une mutation gu re facile pour une hi rarchie de proximit qui perd ainsi
129. donc si le projet mane d un employ subalterne vendre le projet la direction en met tant en avant les arguments auxquels son mode de pens e est sensible e le lien entre les 5S et les enjeux de l entreprise e les risques encourus ou les opportunit s perdues continuer de la sorte sans d ployer les 5S e Les gains potentiels et faciles engranger en liminant les gaspillages e etc Les d fis auxquels sont confront es les entreprises du XXI si cle mettent mal les cultures d entreprises surtout les plus inflexibles bien au del des impacts ventuels du d ploiement des 5S Ils sont tout au contraire un moyen doux de faire voluer les mentalit s et les pratiques Le chef de projet insistera sur l aspect participatif et consensuel de syndicats et autres instances repr sentatives endossent de gardien de la culture d entreprise Outre les obligatio la d marche Les volontiers le r le ns r glementaires en mati re d information il peut s av rer n cessaire de les informer sp ci fiquement sur la port e et les implications d un projet 5S En mati re de jeu d acteurs les 5S perturbent essentiel tion des r les et responsabilit s entre les ex cutants et proximit Les ex cutants ont l opportunit de passer d ement la r parti eur hi rarchie de une situation pas sive de d pendance une participation active et autonome aux d ci sions locales La hi ra
130. du chantier Les auditeurs utilisent les m mes outils que les acteurs des 5S durant leurs auto valuations On attend cependant des auditeurs une rigueur et une certaine s v rit La rigueur d montre le soin port cette va luation compl mentaire De mani re g n rale toute valuation doit tre conduite avec soin par respect pour les efforts qui ont t entrepris par les participants La s v rit incite les participants repousser les limites am liorer leurs performances On s attend par cons quent ce que l Les auditeurs aient une comp tence et une exp rience en mati re de 5S qui leur conf rent de la l gitimit dans leur r le Un seul expert dans le groupe d auditeurs est suffisant le chef de pro jet par exemple condition que celui ci participe bien aux audits et encadre les auditeurs novices ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 165 2 Le r sultat d audit prime sur les r sultats d auto valuation une r gle qui devra tre nonc e tr s clairement d s le d but du chantier Notons que les audits peuvent galement s envisager comme des valida tions successives par lesquelles les auditeurs estiment que sur un th me le niveau minimum requis est atteint et par cons quent autorisent le tra vail sur le th me suivant Exemple le th me trier et d barrasser est valid le th me suivant sera range
131. e plastifier les documents avait gale ment achet un stand en kit pour monter un pr sentoir outils aupr s d une machine Une partie du groupe s est attach e garnir les tiroirs d un meuble d atelier de mousse et y d couper la forme des outils Une fois les outils mis en place ils taient maintenus par l paisseur de la mousse La pr hension n tait pas g n e et l emplacement clairement identifiable L autre partie du groupe a mont le stand plac les accessoi res et supports en prenant soin de d couper la forme des outils dans du papier jaune fluo et de le plastifier Ces formes ont t mises sur le panneau et contrastaient fortement avec sa couleur bleue L identification de la forme en tait grande ment facilit e ainsi que la compr hension imm diate et de loin si l outil n est pas en place D autres menues op rations d identification ont t men es dans la m me journ e marquage des poubelles par type de d chet emplacements au sol affichages La journ e a t cl tur e par un change crois entre les grou pes chacun faisant l autre une synth se de ses interventions ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 67 En synth se La distinction hard soft ne pr juge en rien de l intensit et de la densit des travaux entrepris lors des journ es titre de comparaison voici ci dessous le diagramme d intensit d une approche
132. e il faut e d finir l effet sur lequel travailler un d faut qualit une caract ris tique d un produit ou d un proc d un probl me r soudre e tracer une fl che de gauche droite en direction de l effet La pointe de la fl che contient le nom ou la d signation de l effet La fl che forme le tronc de l arborescence ou la colonne vert brale du poisson e d crire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de l effet et les placer dans les branches ou arr tes Illustration 31 La recherche des causes peut se faire selon les 5M mn moniques tradi tionnels illustration 32 d signant ditions d Organisation ditions d Organisation LE DIAGRAMME CAUSES EFFET 275 Illustration 32 Milieu M thode Machine EA Mati re EA uvre main d uvre mati re m thode machines quipement milieu environnement On peut y ajouter deux autres M Management et Moyens finan ciers pour arriver aux M qui constituent des facteurs int ressants notamment dans les domaines immat riels les services ou la gestion de projets par exemple Un diagramme causes effet est tr s utile pour ordonner les id es mises lors d un brainstorming expliquer un ph nom ne un processus de fabrication guider une discussion dont il en est le point central rechercher rapidement l ensemble des causes choisir celles qui sont les plus
133. e d finir les r gles de rangement Le seiton est tr s sou vent illustr par cette c l bre maxime une place pour chaque chose et chaque chose sa place L identification claire et la disposition judicieuse des choses indispensables sont un moyen de r duire les recherches et les d placements inutiles L identification et l attribution d un endroit de rangement ou d entrepo sage vitent les erreurs et confusions Ainsi faut il e s parer strictement et identifier les pi ces conformes des pi ces mauvaises e placer les produits de fa on les consommer dans l ordre des dates de p remption L identification peut galement consister e peindre les sols afin de mieux visualiser les salet s e d limiter visuellement les aires de travail les all es de circulation les zones d volution des engins de transport et de levage e etc 12 GUIDE PRATIQUE DES 5S Anecdotes propos de notations ambigu s Bon nombre de personnes ont quelques difficult s pour choi sir la bonne terminaison des verbes en er Cela peut conduire des confusions g nantes lorsqu il s agit d identifier l tat de certains objets Exemples Dans un commerce les vendeuses prennent les comman des et en attendant que les clients les retirent indiquent sur le bon de commande payer pay a pay ou payer Dans chacun des cas le lecteur peut se deman der si la commande est d j pay e ou reste p
134. e d ensemble du projet Le cas ch ant il aide structurer le projet cerner les enjeux d finir les objectifs et peut pallier un d ficit de comp tences et ou de disponibilit en interne Le consultant est g n ralement un coach dans le sens sportif du terme du chef de projet novice sur le sujet En fonction des besoins il anime ou coanime les for mations et les groupes de travail et ou reste un soutien discret du chef de projet L accompagnement d un consultant est un incontestable acc l rateur de d ploiement vitant notamment les t tonnements et les erreurs des groupes sans exp rience I repr sente galement une caution de r us site du moins sur les aspects m thodologiques les actions demeurant de la responsabilit des membres du groupe 5S Le consultant est li par contrat l entreprise qui le missionne Le projet d entreprise ne risque donc pas de souffrir d une baisse de motivation ou d essoufflement le consultant est l pour stimuler les acteurs et aider le chef de projet le mener bonne fin Ses visites ont g n ralement un effet encourageant sur le chef de projet et les participants ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 69 Le consultant a un statut particulier ni totalement dans l organisation ni totalement tranger Il devient fr quemment un canal de communication privil gi peut tre un facilitateur un interm diaire celui
135. e des premiers r sultats tangibles ceci afin de contenter la direction et le rythme de changement acceptable par les personnels 5S SECS OU DOUX UNE QUESTION DE STYLE ET DE CULTURE Le d ploiement des 5S peut s envisager sous deux formes L une est d coiffante voire brutale sous forme d actions coup de poing ou blitz ou plus po tiquement de tornade blanche s agit de mener en peu de temps des actions chocs qui e montrent des r sultats tr s rapidement si possibles spectaculaires e entra nent le maximum d acteurs dans la dynamique e limitent les h sitations par le rythme enlev qui est impos au groupe e donnent le sentiment de vivre un intense changement Le principe du blitz est de concentrer les ressources et participants sur des zones et objectifs tr s focalis s Par l intensit et le sentiment d urgence on force les participants agir sans leur laisser le temps de d velopper des objections ou jouer de la r sistance au changement Le tableau 6 suivant compare les m rites et inconv nients de cette m thode ditions d Organisation clair en allemand Le terme fait r f rence au blitzkrieg ou attaques soudaines et intenses caract risant la guerre de mouvements de 1939 1940 Il a t adopt par les Anglo Saxons pour d signer des actions men es intens ment en jouant sur le sentiment d urgence 62 GUIDE PRATIQUE DES 5S Tableau 6 Points positifs Points n gat
136. e du tableau de bord Le tableau de bord est donc un outil de pilotage indis pensable usages multi ples Il doit comporter obligatoirement une majo 156 GUIDE PRATIQUE DES 5S rit d l ments factuels rapport s par un syst me de mesure dont la perception puisse tre partag e sans ambigu t par tous Le tableau de bord servant la gestion du projet global sera diff rent du tableau de bord propre une zone d termin e car ils r pondent des besoins diff rents e Le chef de projet et la direction voudront avoir une vision globale de l volution du projet conna tre les volutions dans le temps actions court terme et progression sur le long terme ainsi que les volutions dans l espace les diff rentes zones pass es aux 5S apr s le chantier pilote C est un outil de pilotage strat gique e Les acteurs dans leur zone ont besoin d un tableau de bord tr s op rationnel focalis essentiellement sur les actions et r sultats de leur zone Durant les d ploiements d actions sur plusieurs semaines il est indispensa ble de recourir des mesures interm diaires apr s chaque th me de tra vail pour e v rifier les carts et d viations ventuelles tant qu ils restent de faible amplitude e conserver l attention des participants sur la dur e e mettre en place les cliquets ou cales de la roue du PDCA LA MESURE INDISPENSABLE AU PROGR S Ladage populaire dit que ce que l on ne mes
137. e en place des moyens simples et pratiques pour res pecter le principe C est un excellent exercice de cr ativit proposer aux participants des chantiers 5S Standardisation des outils Les op rations de tri d barras ainsi que le rangement permettent de faire un inventaire des outils indispensables Ces outils n cessaires pour ex cution des t ches sont ils standardis s et r duits dans leur diversit La question s applique e aux outils informatiques et bureautiques tout le monde utilise t i les m mes programmes sont ils adapt s l usage e aux fournitures e aux documents e aux outils main e etc Les tableaux suivants donnent quelques exemples d items pouvant tre standardis s avec leurs param tres de d finition principaux Lors des ses sions de travail 5S on peut faire tablir ce type de check lists par les parti cipants tableau 15 138 GUIDE PRATIQUE DES 5S Tableau 15 Outils et fournitures Param tres Tournevis e quelle empreinte fente cruciforme e dimension largeur et longueur e isol ou non i wh Cl s e type et dimensions Outillage portatif e marque unique r duire le nombre de pi ces d tach es e type d nergie Cutter Protections individuelles e dimensions et type des lames e type de bouchons d oreilles e mod les de casques e lunettes e types de gants Lubrifiants e type viscosit Conce
138. e inspir e au client Le diable est dans les d tails dit on r la Une entreprise a mis profit de mani re innovante les deman des de visites en transformant les visiteurs en auditeurs Le fabricant d armoires lectroniques invite ses visiteurs porter un regard critique sur son organisation L objectif est double D abord profiter du regard neuf des visiteurs pour rep rer des dysfonctionnements que nous ne voyons plus Ensuite impliquer les op rateurs les faire parler Source L Usine Nouvelle n 2706 du 21 octobre 199 Les locaux de l entreprise forment galement une vitrine lors d op rations portes ouvertes L effort de pr sentation sera moindre si les 5S sont d j 2 1 l Voir le chapitre concernant les 5S dans L audit combin qualit Supply Chain du m me auteur ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 31 d ploy s puisque la bonne tenue des locaux ateliers et postes est alors une pratique quotidienne Cette image tant le reflet des personnels impliqu s elle alimente la logique de l honneur On vous voit Combien de fois ai je t surpris en admirant les beaux immeubles de bureaux tout en m tal et en verre des quar tiers d affaires par les amoncellements aussi h t roclites qu inesth tiques d objets contre les vitres et visibles depuis la rue L tablissement ou le r tablissement de r gles Chaque manager a pu faire cette exp rience il n
139. e minimum attendu est de 14 20 les membres du groupe doivent proposer une action corrective structur e Ce m me point devra tre r valu par les auditeurs lors du prochain audit Si l inter valle entre deux audits est trop important au del de deux ou trois semaines il est pr f rable de d l guer la r valuation au chef de projet qui agit sur ce point en lieu et place de l quipe d audit Outre l exigence d une action corrective le chef de projet ou les animateurs exploiteront es carts entre les r sultats et les objectifs pour stimuler challenger les acteurs pour r duire ces carts Laudit n est ni Un proc s ni une punition Les auditeurs s attacheront donc valoriser les points satisfaisants et souligner les potentiels d am lioration qu ils ont d cel s terme il faut que les r sultats des auto va uations et les r sultats des audits convergent faute de quoi il faut s inqui ter du manque de progr s du groupe Le troisi me cas dans lequel les r sultats sont similaires d montre la pleine maturit des participants et si les r sultats sont durablement simi laires l autonomie du groupe On peut alors r viser la fr quence des audits la baisse t moignant ainsi du suppl ment de confiance accor d e au groupe Je d conseille cependant l abandon total des audits Prix troph es et r compenses l atteinte des objectifs des niveaux attendus lors des audits peut donner lieu
140. e nom breux ph nom nes observ s ob issent la loi des 20 80 qui stipule que 20 des causes possibles produisent elles seules 80 des effets Par cons quent il suffit de travailler prioritairement sur ces 20 de causes pour influencer fortement les effets du ph nom ne Le diagramme de Pareto se pr sente sous la forme d un histogramme de distribution dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement gauche et vont d croissant vers la droite Une ligne de cumul indique importance relative cumul e des colonnes Dans l exemple du diagramme ci dessous les trois premi res familles d incidents accumulent elles seules 80 du temps perdu 260 GUIDE PRATIQUE DES 5S Illustration 27 Cumul en 700 100 90 600 80 500 70 400 9 50 300 40 200 30 20 100 10 0 H H H H H 0 outils non disponibles pr paration pas pr te documents manquants instructions manquantes outils inutilisables documents erron s pause des personnels changement d quipe instructions erron es documents incomplets instructions incompl tes incident technique membre de l quipe en retard changement de planning L int r t du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus payant d attaquer les trois ou quatre premi res cau ses de d fauts plut t que de chercher lucider des causes qui n appa raissent que tr s rarement On discr
141. e qu ils ne seraient pas en mesure de comprendre des mots et des expressions tels que changement de paradigme lutte concur rentielle nouveaux entrants o am lioration du besoin en fonds de roule ment mais parce qu au del des mots ces termes abstraits ne d signent aucune des r alit s qu ils c toient au quotidien On peut expliquer de mani re plus pratique que les pertes de temps et les probl mes de qua lit qui indisposent le client risquent de le pousser se fournir aupr s de la concurrence comme chacun ferait lorsque mis en position de consom mateur il recherche le meilleur rapport qualit prix d lais Les diff rentes notions du temps Le rapport au temps de la direction est cal sur les rythmes financiers et budg taires horizon dont les mailles sont le semestre et l ann e Pour un ex cutant la maille de temps se restreint la journ e ou la semaine Un v nement devant survenir dans deux mois appartient son long terme pour lequel il n aura pas de perception d urgence Un effort dont le r sultat ne sera visible que dans plusieurs mois ne pourra pas mobiliser durable ment les acteurs qui auront rapidement le sentiment que cela ne sert rien Ainsi dans la conduite de projets longs les tapes doivent tre suffisam ment rapproch es pour rester dans un horizon familier aux participants et produire r guli rement des r sultats visibles pour entretenir leur motiva tion Le temps est un ennemi
142. e qu initialement allou d laissant plus ou moins leur travail Si le chef de projet peut se r jouir de la bonne avanc e des travaux le chef de service verra avec inqui tude sinon col re le travail ordinaire rester en souffrance Sous couvert d uvrer au projet les acteurs peuvent galement r gler des comptes obtenir des d cisions ou d tourner une part de pouvoir en leur faveur lls peuvent galement chercher manipuler le chef de projet leur profit Le chef de service tort ou raison ne verra pas forc ment d un bon il l apparition d un rival Celui ci pourrait mettre en lumi re des carences de management s duire ses subordonn s ou encore r duire l intensit des liens hi rarchiques Les objectifs du projet ne sont pas forc ment ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 211 compatibles avec les objectifs officiels ou personnels du chef de service Celui ci n aura donc aucun int r t faciliter le projet Le chef de projet doit m nager le chef de service qui par son statut dis pose du pouvoir hi rarchique et a priori d un pouvoir de nuisance tout en menant son projet bien Le chef de projet est lui m me investi d un certain nombre de pouvoirs e il est l gitim par sa nomination cette responsabilit par la direction e il est responsable et autonome pour mener bien le projet e dans le cadre du projet il peut orienter
143. e que les deux parties respectent leurs enga gements LA FORMATION en uvre et donner quelques illustr au travers de l exp rimentation sur pourrait dire que les 5S se vivent p La formation initiale est davantage communiquer plus en d tail sur le personnels concern s Le formateu communication que sur le fond qui connaissance En mati re de 5S il y a peu de connaissances acad miques ou techni ques transmettre La formation au sens transmission d un savoir va se imiter expliciter les basiques S par S les tapes successives de la mise ations La transmission du savoir se fait e terrain et lors du d ploiement On us qu ils ne s expliquent une entr e en mati re le moyen de projet et ventuellement rassurer les r doit s attacher plus la forme de sa ui sera travaill sur le terrain Si le for mateur est externe un consultant comme souvent la formation est pour es membres du groupe projet et pour lui m me l occasion de faire ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 73 Il y a g n ralement deux types de personnels former e les acteurs qui sont les personnes qui feront l action e les encadrants et facilitateurs qui sont les hi rarchiques et les fonctionnels impliqu s divers degr s dans le projet Je recommande si les conditions le permettent de scinder les deux populations et d avoir deux modules de formation un pour chaque cat gorie Nous en ver
144. e regard que l on porte sur les modes de gestion d organisation et de management est tr s diff rent La vision r cente de l organisation en flux et du Lean Manufacturing remet es anciennes croyances et certitudes en question Aujourd hui les stocks sont consid r s comme une tare comme du gaspillage D sormais l entreprise performante est celle dans laquelle les flux s cou ent le plus lin airement possible et le plus rapidement possible subissant e minimum de perturbations Le d sordre les stocks et encours consti tuent autant d obstacles tels des rochers dans le lit de la rivi re qui per turbent le bon coulement des flots l heure de la haute technologie des salles blanches ou des laboratoires high tech les Usines sombres sales et pollu es voquent davantage les l Litt ralement fabrication maigre c est la recherche de la production au plus juste unique ment avec les moyens n cessaires 2 Allusion l all gorie de la rivi re image utilis e pour expliquer comment les stocks niveau d eau masquent les probl mes les rochers et comment proc der pour r duire graduellement les stocks Voir http chohmann free fr production riviere htm 36 GUIDE PRATIQUE DES 5S d buts de l industrie au XIX si cle et les r cits de Zola que la r alit contemporaine Aujourd hui la propret est un pr requis indispensable au travail de qua lit et l ordre est n cessaire la r act
145. e rep rage et marquage des bo tes cl s des cl s de coffret de portes de cadenas e rep rage et marquage des vannes position ouverte et ferm e en pr cisant quelle est la position normale e marquage des tuyauteries selon les normes NF X08 100 et suivantes e identification des zones risques marquages des emplacements e mention des pr cautions prendre Les proc dures modes op ratoires et autres notes gagnent tre mises sous chemises plastiques plac es dans des pr sentoirs pupitres ou muraux Cela les prot ge et facilite leur utilisation 108 GUIDE PRATIQUE DES 5S Rien ne doit tra ner terre surtout si cela pr sente un risque pour la s curit ou la qualit On proc de l accrochage des sangles lingues et la fixation des c bles Les c bles et tuyaux d alimentation seront mon t s sur des enrouleurs c bles lectriques et tuyaux d air comprim Le mat riel moteurs pompes pi ces qui tra ne ou qui est entrepos sauvagement est il utilisable S agit il de pi ces mauvaises de rebuts de retouches et r parations effectuer ou encore d objets jeter Pour une meilleure visibilit on pr f rera des contenants transparents ou translucides pour les f ts jerricans et bidons De m me il est recommand d utiliser des bacs ajour s ou des paniers en fil d acier lorsque cela est pos sible Sur les machines et avec l aide du service maintenance on proc dera au reg
146. e se comprendre et de communiquer L enca drement avec sa position m diane doit donc servir de relais culturel du sommet vers la base et de la base vers le sommet Le terme relais culturel est choisi dessein il ne s agit pas de traduire simplement des mots et des expressions mais de les rendre compr hensibles par chaque niveau en fonction de leurs r f rences Le besoin de traduction Le chef de projet 5S se voit lui aussi plac entre la base et le sommet et par cons quent astreint servir de relais culturel entre ces deux niveaux La direction doit tre interpell e sur des d cisions prendre et des arbi trages rendre et non pas sollicit e pour r soudre un probl me Le man que de petit outillage la fameuse cl de 12 par exemple rel ve tr s certainement d une proc dure de d cision et d achat longue et tatillonne La r solution de ce genre de probl me passe par la r vision des proc dures ou l attribution d un budget aux agents de ma trise Le pro bl me que l on doit faire remonter la direction n est pas il nous man que 3 cl s de 12 mais plut t l expos sur les cons quences d une proc dure inadapt e et de la solution pr conis e ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 215 La communication sur les enjeux du projet pour l entreprise ne peut utili ser le langage de la direction pour les expliquer aux ex cutants dans l atelier Pas parc
147. e suffit pas de donner des instructions pour que le travail se fasse et qu il se fasse correctement En mati re de tenue de poste et de comportement au travail si aucune r gle ou aucun standard n existe il y aura autant de pratiques que d indi vidus Les 5S permettent l tablissement ou le r tablissement de r gles de travail et comportementales et ce de mani re participative et con sensuelle partir du moment o des r gles et des standards existent on peut e exiger de chacun de s y conformer e mesurer et comparer e juger si la tenue des postes et les comportements sont conformes ou d viants ditions d Organisation Principe selon lequel la fiert du travail bien fait n appr cie pas la mise en cause par les personnes de l ext rieur D IRIBARNE Philippe La logique de l honneur Gestion des entreprises et traditions nationa les Editions du Seuil Paris 1989 32 GUIDE PRATIQUE DES 5S terme les 5S permettent d induire un changement durable de l tat d esprit et des comportements comme tablir ou restaurer le respect des coll gues en laissant une zone de travail propre et rang e en fin de poste L appropriation par les personnels Les changements sont d autant mieux accept s et v cus s il y a informa tion participation et implication des personnels concern s Les change ments induits par les 5S portent sur l environnement et l laboration de r gles de vie L implication des per
148. e valoriser et s en des martyrs ou des servircomme relais h ros les s parer et appuis aupr s D favors et les diviser des autres bles Favorables Les sceptiques Les attentistes les rassurer leur les mettre en mou expliquer leur vement en leur prouver par des confiant des t ches r sultats et responsabilit s Passifs Notons que les sceptiques et les attentistes constituent traditionnelle ment environ 80 de la population concern e Ainsi il n est pas n ces saire de convertir tout le monde en pionniers Inutile par exemple de perdre du temps et de l nergie convertir les ind cis sans r el pouvoir d entrave ni de pr cher aupr s de ceux qui ont d j une attitude favora ble Gagner les opposants sa cause est certes le plus int ressant des ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 197 d fis mais il peut tre difficile relever Il faut surtout viter que les oppo sants en position de nuire le fassent Rappel Tout n est pas n gociable et l entreprise n est pas une d mocratie populaire Les d cisions relatives aux orienta tions strat giques et les projets d entreprise sont une pr rogative de la direction 2 Les positions des uns et des autres peuvent voluer dans le temps Pour le porteur de projet il est conseill de rallier un maximum d alli s vers la zone stable avant d engager son projet Cela passe par une communi cation
149. e zone taboue que les personnels de service n osent pas d ranger C est ainsi qu en l absence ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 127 d initiative du titulaire la poussi re et les taches s y accumulent Voici quelques exemples d actions de nettoyage d gager le dessus des bureaux des tables de r union les nettoyer nettoyer les claviers les crans les souris nettoyer les traces de doigts sur le mobilier les portes des armoires t l copieur photocopieur photocopieuse et imprimante scanneur e nettoyer les bacs papier des poussi res de papier e remettre du papier e nettoyer les vitres v rifier la poussi re devant les grilles d a ration vider et laver les poubelles les corbeilles papier vider les tiroirs tag res et armoires et en nettoyer le fond les tablettes nettoyer vitres et cloisons retirer les affichages obsol tes remplacer les d fra chis On ne compte plus les pannes et dysfonctionnements informatiques dus aux liquides renvers s sur les claviers particuli rement des boissons Les documents urgents et importants inopportun ment tach s par des traces de caf sont galement des incidents classiques dans les activit s admi nistratives viter de salir et de d t riorer commence par prendre la pr caution d loigner les boissons et autres sources de salissures potentielles de l espace de travail Les r gles d us
150. elle ll est indispensable pour maintenir l tat de pro pret atteint apr s le grand nettoyage initial Pour que le nettoyage r gu lier se fasse correctement il faut affecter les zones nettoyer et en d l guer la responsabilit des individus identifi s Donner des consignes g n rales telles que nettoyer son poste ou proc der au nettoyage conduira rapidement les personnels ne faire que le minimum L exp rience enseigne galement que donner tout le monde c est donner personne autrement dit si personne n est explicitement d sign respon sable personne ne se sentira spontan ment responsable Le plus souvent on confie la responsabilit tour de r le chacun des membres du groupe de la zone consid r e vitant ainsi toute contesta tion sur la difficult ou la dur e de l op ration Un tableau explique claire ment qui fait quoi et quand Chaque personne charg e d une t che signe e tableau quand elle s est acquitt e de ses actions Cela responsabilise es acteurs et permet de v rifier la bonne application des r gles en toute transparence 120 GUIDE PRATIQUE DES 5S La d finition de ce qui doit tre nettoy ainsi que la fr quence se fait lors du chantier 5S initial durant la phase nettoyage ou au plus tard lors de la standardisation mise en place des r gles Il faut naturellement consentir le temps et les moyens n cessaires au nettoyage r gulier tels que e proc du
151. elle ne saurait s expliquer par quelque chose d aussi simple que faire de l ordre ranger et tenir propre Les 5S sont ils un produit culturel Cette d marche contrairement d autres au moins aussi fortement connot es made in Japan a t souvent accueillie avec de fortes r serves les opposants ou r sistants au changement mettant en avant les senten ces traditionnelles a ne peut pas fonctionner chez nous Chez nous c est diff rent Oui mais chez eux c est une question de culture Les 5S sont ils un produit culturellement japonais Question l gitime lors leur d couverte dans les ann es quatre vingt Avec le recul et les t moi gnages de nombreux exemples d impl mentations r ussies travers le monde on peut cependant affirmer qu il n en est rien De nos jours la question m me pr te sourire Le lecteur du d but du XXI si cle peut se rassurer les 5S trouvent leur application dans de mul tiples activit s et dans n importe quelle culture titre d exemples les sal les blanches o doit r gner l ultrapropret la lutte contre les risques sanitaires la recherche de la ma trise de la qualit et de la meilleure per formance sont r solument universelles Les 5S sont ils un produit culturel Dans le sens o les 5S font d sormais partie de la culture g n rale des techniciens et managers du fonds cultu rel commun que partagent les industriels la r ponse est r solument ouli Les
152. ent Groupes participatif autonomes Pr pond rance des proc o ac dures Organisation Organisation efficace efficiente 22 DE S Autocratie gt gt 4 p pos es Pr pond rance des d ci Cie sions prises par le chef T Rg Zone interdite gt 2 e35 S Pr pond rance NL Taylorisme des int r ts Anarchie personnels Ex cution sans aucune ini tiative Le taylorisme se d finissant par la s paration de ceux qui pensent le travail et ceux qui l ex cutent la hi rarchie est n cessaire pour transmet tre les instructions et les ordres aux op rationnels Sans ces directives les ex cutants restent sans initiative se r fugiant volontiers derri re des phrases types On n est pas pay pour a C est pas nous de penser Le syst me ne fonctionne qu avec l indispensable courroie de transmission qu est l encadrement de proximit l autocratie peut tre le fruit d un comportement individuel un chef qui veut tout r genter ou tre institutionnalis e par le syst me Les ex cutants peuvent sugg rer mais l approbation par la hi rarchie reste un passage oblig avant toute mise en uvre ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S LEVIER DU MANAGEMENT 235 La bureaucratie d personnalise le pouvoir en le transf rant aux proc dures L organisation est efficace tant qu une proc dure apporte la r ponse au probl me pos Son
153. ent le mieux quels sont les probl mes du quotidien et quelles mesures peuvent les r soudre et viter qu ils surviennent nouveau Pour en savoir plus http chohmann free fr lean ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S FONDEMENT DU LEAN MANUFACTURING 241 TRANSPOSITION DANS LES BUREAUX Lean Office Le succ s du Lean Manufacturing dans le contexte de la production indus trielle a pouss la recherche de transpositions dans d autres domaines les services connexes la production d abord puis tout ce que l on regroupe habituellement sous le terme g n rique de bureaux Le concept est connu sous le nom de Lean Office La transposition production bureaux se fait ais ment en rempla ant la mati re par des donn es et des informations la production par le traite ment et l ex cution des t ches administratives Le d ploiement du lean dans les t ches administratives vise liminer les m mes types de gas pillages qu en production industrielle e la surproduction de documents et donn es quel que soit leur support e les stocks inutiles de dossiers de documents o de donn es e les op rations inutiles copies multiples v rifications e les transports et d placement de dossiers et documents e les mouvements et d placements inutiles e les d lais d attentes e les rebuts et retouches Tout comme en production industrielle la recherche de performance de productivit
154. environnement sale et mal tenu pr sente des risques pour la s curit e incendie d des chiffons imbib s de mati res inflammables e explosions dues des poussi res en suspension e risques de courts circuits avec des poussi res ou des mati res conductrices e risques de chutes sur des sols macul s ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 117 e risques de laisser choir des objets ou des conditionnements dont les surfaces ou les poign es sont glissantes e etc En mati re de 5S ce th me embl matique du nettoyage peut aussi se transformer en handicap si l on laisse s installer le malentendu 5S faire le m nage Pour cela il faut bien comprendre que le nettoyage est prendre dans un sens plus large car il inclut galement la remise en tat es r parations suite aux d gradations constat es vaudrait mieux parler d entretien p riodique comme on fait on devrait faire r guli rement pour un v hicule e v rification des niveaux de lubrifiant du liquide lave glace du liquide de refroidissement ventuellement du liquide batterie e v rification de l tat d usure des pneumatiques et de leur gonflage e v rification du fonctionnement des diff rents feux e lavage du v hicule ou au moins des vitres et des optiques Ces quelques op rations sont destin es s assurer de l tat op rationnel du v hicule sans pour autant se substituer la r
155. er en agissant hors syst me et l aide d une organisation parall le informelle Bien que partant d une bonne intention ce pis aller n est pas acceptable car le circuit parall le occulte n tant pas sous contr le le processus ne peut pas tre ma tris Pour r duire le temps de r ponse la demande client il faut r duire le nombre de niveaux hi rarchiques en cr ant un circuit de d cision court et d l guer la responsabilit de la d cision et de l ex cution ceux qui sont au plus pr s du client L autonomie et la responsabilit s envisagent de la prise d initiative la r solution de probl mes pour satisfaire les clients et dans la gestion des t ches quotidiennes Elles se d l guent tout en s assurant que e les nouvelles r gles du jeu sont connues comprises et accept es par tous e les comp tences n cessaires sont identifi es disponibles et suffi santes penser aux formations e une coordination s assure de l optimisation globale du syst me Autonomie et implication L autonomie est certes une belle id e mais il existe des gradations du degr d autonomie consenti en fonction des contextes et des secteurs d activit La matrice suivante dresse un panorama des comportements selon deux param tres le degr d autonomie et le degr d implication personnel au service de l organisation 234 GUIDE PRATIQUE DES 5S Tableau 37 Autonomie Faible Forte Bureaucratie Managem
156. er pilote per met d accumuler un peu d exp rience et surtout de pouvoir prouver la validit du concept aux yeux des participants et des observateurs avant d tendre la d marche d autres zones Dans la pratique la zone pilote aura t choisie avant la formation des acteurs car elle servira leurs travaux pratiques Pour le choix de la zone pilote je recommande de la choisir parmi les zones les plus d grad es dans le p rim tre du projet Toutes les parties prenantes du projet de d ploiement 5S ont besoin de voir rapidement et de mani re concr te efficacit de la d marche Dans tout projet d am lioration les premiers gains sont importants et faciles atteindre comme le montre l illustra tion 8 ci dessous Illustration 8 La courbe performances investissements Performances Gains gt nvestissement co ts 80 GUIDE PRATIQUE DES 5S Partant d une situation initiale d grad e la moindre action am ne des r sulats importants avec peu d efforts et peu d investissements Le rap port gain investissement est particuli rement favorable zone A Au fil du temps mesure que les actions les plus efficientes ont t men es il faut des actions plus cons quentes et quelques d penses sup pl mentaires pour aller plus loin Le rapport gain investissement zone B se d grade N anmoins ces actions de deuxi me ordre restent int res santes mener Finalement la recherche des u
157. er pou voir se ressourcer Pour tous visiter une autre entreprise qui pratique les 5S et en rapporter des id es neuves ainsi que les visites r guli res d un consultant et coach sont de bons antidotes SEULS LES ACTEURS SAVENT Le taylorisme se caract rise par la s paration des activit s la r partition des r les entre ceux qui r fl chissent et organisent le travail et ceux qui l ex cutent Si cette fa on de proc der tait justifi e et ad quate au d but de l re industrielle elle est d sormais g n ralement consid r e comme obsol te et contraire aux principes du management participatif Dans le contexte 5S seuls les acteurs concern s ceux qui travaillent au poste sont capables de donner des indications pour l organiser en un environnement de travail convenable et efficient Les agents des m tho des traditionnellement en charge de ces questions sont donc invit s faire participer les ex cutants la d finition et la mise en place de nou veaux postes ainsi qu l am lioration des postes existants Id alement ce sont les ex cutants qui devraient avoir l initiative des am liorations les agents des m thodes n tant alors que des supports techniques 218 GUIDE PRATIQUE DES 5S Anecdote Un chef d entreprise autoritaire d cide de mettre en uvre les ss fait proc der un appel aux volontaires pour une grande action D barrasser Ranger Nettoyer durant un samedi N ayant pas
158. es d accompagnement Les articles de presse sur les 5S sont rares en g n ral Je suis convaincu que le sujet manque d attractivit et que le fait de com muniquer que l on s est mis tenir sa maisonn e implique qu auparavant elle tait tr s mal tenue ce qui incite donc peu les entreprises t moigner Dans les ann es 1995 les offres d emploi ont commenc mentionner a connaissance des 5S comme un plus pour les candidats l embau che Des annonces sp cifiques paraissaient pour le recrutement d anima teurs 5S et progr s continu Apr s quelque temps la r f rence aux 5S n apparaissait plus ce qui peut tre interpr t comme tant d sormais une attente implicite des recruteurs et un concept de base cens tre connu des candidats l embauche 1 noter le Portail 55 que l auteur anime sur son site personnel http chohmann free fr 5S 40 GUIDE PRATIQUE DES 5S 7 H Des changes que j ai pu avoir et des visites d entreprises que j ai pu faire je d duis une bonne diffusion du concept le sigle 5S et sa signification tant connus Pour autant toutes les entreprises qui connaissent les 5S ne les mettent pas en uvre loin s en faut Dans bon nombre d entreprises les habitudes anciennes d accumulation et de nettoyage coup de balai avant une visite importante d un client o d un patron ont encore cours Parfois ces op rations coup de balai et nettoyages de circonstance sont appel es 5S Touj
159. es cumul s Tracez le diagramme en reportant les valeurs comme hauteur de colonnes Conventionnellement la plus importante est gauche puis on proc de dans l ordre d croissant vers la droite 6 Reportez en la superposant la ligne des pourcentages cumul s faites figurer l axe des cumul s droite Ui ANALYSE DU DIAGRAMME LOI DES 20 80 Il est plus facile d analyser et de communiquer sur une repr sentation gra phique qu une suite de chiffres Une fois familiaris s avec la repr senta tion d un diagramme de Pareto les participants d un groupe de travail vont spontan ment s int resser aux colonnes de gauche les plus impor tantes Dans notre exemple les trois premi res causes de pertes de temps accu mulent 79 du temps total perdu Trois causes sur un total de quatorze font environ 20 Nous sommes ici dans un cas o la loi des 20 80 se v rifie 20 des causes font 80 des effets Notez que ce rapport de 20 80 n est pas syst matique mais cela n emp chera en rien de s lectionner les causes les plus significatives comme des priorit s traiter On comprend ais ment en observant le graphique qu il vaut mieux s attaquer aux causes qui produisent l essentiel des effets plut t que de se disperser dans la chasse aux causes rarissimes ou peu impactantes ditions d Organisation ditions d Organisation DIAGRAMME DE PARETO ET M THODE ABC 263 Un diagra d monte mme de Pareto peut en c
160. es produits haut de gamme compte autant que les qualit s de reproduction du son Un de nos principaux soucis en mati re de d faut d aspect tait les poussi res accumul es entre la fen tre et l afficheur La fen tre tait en mati re plastique trans parente et donc susceptible de g n rer de l lectricit statique Les pous si res en suspension taient alors attir es par le plastique et s y d posaient Malgr toutes nos pr cautions la plupart des d fauts de poussi re qui chappaient la vigilance du montage n taient vus que d orsque l appareil tait mis sous tension plusieurs postes plus loin La r paration n cessitait le d montage complet de la face avant le net toyage de la face interne de la fen tre et le remontage de l ensemble Pour un d faut aussi banal la d pense d nergie et la perte de temps taient consid rables La ma trise du probl me il n a jamais pu tre totalement radiqu a n cessit la neutralisation des charges lectrostatiques au poste ainsi que le nettoyage fr quent du poste avec confinement des poussi res Nous avons connu d autres probl mes d aspect des microrayures dues des petites limailles qui se logeaient dans les chiffons d essuyage l ana lyse ces limailles se sont r v l es tre de tr s fins copeaux m talliques produits lors du vissage des pi ces en m tal avec des vis autotaraudeuses Le diable est dans les d tails 116 GUIDE PR
161. est une petite victoire qu il faut souligner N oublions pas que les premi res actions apportent des r sul tats importants tout en tant les plus faciles mener Les ta pes suivantes dont les r sultats sont plus difficiles obtenir pourraient d courager les participants La d marche PDCA rappel e dans le tableau ci dessous se pr te mer veille cet exercice Je recommande de l appliquer syst matiquement Tableau 29 Phases Objectifs Planifier Pr voir e Diagnostiquer e Fixer un objectif e Etablir le plan d action D ployer faire comme on l a pr vu ex cuter e Appliquer le plan Contr ler v rifier le r sultat mesurer constater e Evaluer mesurer les carts e Analyser les carts r soudre les probl mes Avancer r agir e Corriger e P renniser et formaliser e Se fixer de nouveaux objectifs plus ambitieux e Recommencer un nouveau cycle 180 GUIDE PRATIQUE DES 5S La notion d tapes suppose que l on sache valider l atteinte de l objectif d tape ou d faut d objectif valider le franchissement de l tape Il faut galement savoir acquitter une action termin e d o l importance de d finir un moyen de mesure de la satisfaction apport e par l action voir l tablissement d un plan d action p 281 Il est important de marquer le franchissement des tapes Ainsi dans cer tains projets lorsqu un chantier passe avec succ s la dern
162. etrouver ou obtenir ce que l on cherche L id al tant de ne n cessiter qu un temps tr s court Le c t visuel le rend accessible la majorit des personnes ind pendamment de la compr hension de codes ou de l interpr tation d critures Un rangement ergonomique devrait avoir les caract ristiques suivantes e il doit tre visible visuel et imm diatement compr hensible e la disposition des emplacements panneaux d outils armoires tag res ainsi que des objets classeurs outils ustensiles est ogique et intuitive e il permet un contr le rapide et distance de la disponibilit et du bon tat op rationnel des objets e il permet la prise et la d pose ais e et en toute s curit e il est dispos au plus pr s du lieu d utilisation ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 97 Conseils Certains objets ou outils sont souvent appel s d une autre mani re que de leur nom officiel C est souvent le cas pour les personnels qui ne sont pas des professionnels du secteur qui baptisent les outils et objets Or l identification vise par tager l information l espace et les objets qui s y trouvent Le choix des d nominations devrait tenir compte des noms consacr s par l usage et compris par la majorit De m me un objet ou un lieu doit toujours tre d sign par un nom unique Les identifications par codes de couleurs devraient tre com p
163. eu beaucoup de succ s aupr s des ouvriers ce sont les cadres et employ s qui se sont d vou s Le lundi matin l usine n a pu d marrer les ouvriers ne retrouvant pas leurs outils habituels ni les gabarits et autres fournitures et ustensiles indispensables aux op rations jet s ou d plac s par ignorance de la r alit du terrain Mettre en place des postes des am nagements ou des modifications sans la participation des personnes concern es c est prendre le risque de faire fausse route de m contenter les ex cutants par une solution ina dapt e ou incompl te ou encore de voir les changements boud s inutili s s ou pire volontairement d grad s LES ENTORSES AUX R GLES Toute entorse aux r gles qui reste sans cons quence pour le contreve nant est un poison qu on instile dans le projet Les exemples sont nombreux e ne pas jeter les d chets dans les r ceptacles adapt s e ne pas suivre les proc dures e passer c t d un objet tomb terre sans le ramasser e ne rien dire au personnel qui ne porte pas les quipements de protection e etc ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 219 Pour viter que ce poison ne se diffuse et finisse par tuer le projet il est indispensable que la hi rarchie joue son double r le Se montrer exemplaire vis vis des subordonn s afin que ceux ci ne puissent tre tent s de rel cher leurs efforts sous pr
164. eut pr senter e N avoir au poste que visibilit un risque en cas le n cessaire e R duire les risques d incendie de fuite de chutes d objets et etc de personnes Seiton e Supprimer les risques Identifier les dan Placer les objets Situer les d erreurs de confusion gers potentiels dans des emplace choses e Ranger de mani re ments adapt s et s curis e pas de ris visibles bacs de ques de chute ni de r tention armoires blessure antid flagrantes etc e Identifier les pro duits Seiso e Propret de base e D tection pr e Limiter le recours Faire pour un travail de qua coce et remise en des moyens lourds et Scintiller lit tat des d t riora des produits agres e Pr vention des tions sifs d tergents sol d fauts d aspect vants pour des e Rem dier toute nettoyages ponc d gradation tuels Seiketsu Les 5S sont int gr s Les r gles sont ta L existence de Standardi dans l ensemble des blies la discipline r gles r duit les ser les proc dures et r gles s applique tous comportements r gles qui r gissent le travail et irresponsables et ont une incidence sur sa irrespectueux qualit Shitsuke Le maintien de la qua La mise en place de r glementations et Suivre et lit des produits et d exigences de plus en plus s v res sur la progresser prestations et celui de la s curit et le respect de l environnement n cessite une adapta
165. eux mais une r ponse logique qui s impose d vidence la situation Pour cela il est fon damental que les personnes concern es formulent elles m me s cette conclusion le talent du formateur n tant pas de faire la d monstration mais d y amener son auditoire En mati re de 5S sans entrer dans tous les d tails de l animat tions tr s d grad es endroits en d sordre postes sales b on un truc prouv est d utiliser un jeu de photographies montrant des situa Ureaux encombr s poubelles d bordantes sanitaires d grad s entreposage dangereux stocks pl thoriques etc Ces photos doivent id a ement 76 GUIDE PRATIQUE DES 5S provenir d autres lieux que de l entreprise concern e ou alors ne pas montrer des lieux imm diatement identifiables Deux questions sont alors pos es aux participants Comment ont ils pu en arriver l 2 Quels sont les risques de telles situations Les participants formulent leurs r ponses et en d battent ventuelle ment Le formateur ordonne les r ponses puis il peut conclure par une phrase du type Maintenant que vous savez ce qui conduit de telles situations et les risques encourus vous savez galement comment viter de telles situations et ne pas vous exposer de tels risques Apr s une mise en train de ce type quip d un appareil photo num ri que j emm ne alors le groupe sur le terrain et leur demande de re
166. eux mais aussi aux m thodes de r alisation aux informations aux quipements et leur utilisation 134 GUIDE PRATIQUE DES 5S aux diff rents flux qui parcourent l environnement de travail Apr s d bats et amendements ventuels la r gle retenue sera celle d gag e par consensus I se peut que le premier jet ne soit pas tr s ambitieux mais ce qui importe est l expression des r gles par les acteurs eux m mes Le cinqui me S nous servira am liorer et ou corriger les imperfections des premi res tentatives L animateur doit rendre le groupe attentif un double aspect de l volu tion des r gles d une part on souhaite p renniser la d marche 5S et ses r sultats II n est donc pas question d tablir des r gles provisoires le temps que dure la session 5S et de retomber dans les anciens travers par la suite D autre part tri d barras rangement et propret vont voluer mesure que la situation s am liore et que les acteurs gagnent en matu rit dans la pratique des 5S Il faut donc pr voir que les r gles volueront elles aussi pour s adapter en permanence Ces volutions ne se feront que dans un seu sens celui du progr s Exemples La standardisation peut consister rep rer les serrages sur les crous Une fois les crous serr s la valeur du couple voulu on trace un trait de cou leur ind l bile sur l crou en d bordant sur le support illustration 16 De cette mani re tout desserrage
167. f de projet ne devrait pas participer l auto valuation laissant ainsi aux groupes toute leur autonomie mais il viendra prendre connaissance des r sultats dans l espace communication La fr quence des contr les doit tre compatible avec les imp ratifs du travail ordinaire la mission premi re des participants et coh rente avec le rythme de d gradation possible de l environnement de travail La r gu larit des contr les est importante car elle donne une vision de la conti nuit des efforts en mati re de 5S et vite que les individus ne s accommodent de la situation en perdant peu peu leur sens critique Il faudra n anmoins veiller ne pas sacrifier ces rendez vous r guliers avec l imp rative auto va luation 5S sous pr texte d urgence ou de retards ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 163 ne cherchent plus remettre en question se lancer des d fis et am liorer la situation pr sente Les audits 5S Un audit se d finit comme une v rification de la conformit des r gles un r f rentiel Le terme s applique donc avec pertinence notre pro pos En effet pour assurer la coh rence des auto valuations entre diff rents chantiers ou diff rentes zones il est n cessaire de disposer d une r f rence commune Cette r f rence est en g n ral double Le r f rentiel un recueil des points valuer avec les crit res et pa
168. forme aux direc demander un investissement consid ra tives ble du responsable hi rarchique ou du chef de projet 5S D s que cesse la pression hi rarchique les activit s 5S ris quent de s arr ter clair e On a compris et Le changement a eu lieu et est accept accept les princi il faut veiller ce que cette attitude ne pes on les met en retombe pas vers le minimalisme mais uvre progresse vers la prise en charge compl te du syst me et de son anima tion Volontaire On anime et on fait Quasi autonomes les acteurs prennent vivre le nouveau sys eux m mes en charge l essentiel des t me activit s 5S le chef de projet n tant plus ponctuellement qu un aiguillon ou un facilitateur La nouvelle culture est instal l e L avantage des 5S par rapport d autres projets plus sp cifiques et moins transversaux est qu ils ne requi rent pas de comp tences particuli res et qu ils peuvent tre d ploy s partout et par tous PROMOUVOIR L AUTONOMIE DES EX CUTANTS L autonomie des quipes est un facteur de performance La tendance r duire les personnels indirects et le poids de la hi rarchie dans les entre prises conduit n cessairement accorder davantage d autonomie aux ex cutants Ceux ci sont plac s de mani re croissante en prise directe 232 GUIDE PRATIQUE DES 5S avec le client et ou se retrouvent seuls face aux probl mes r soudre en travail post la nuit ou le week en
169. front une situation difficile Certaines fois il est int ressant de lais ser s exprimer les craintes les frustrations ou les prises de position afin de lib rer la pression l opportunit de le faire et dans quelles conditions ne peut bien videmment se d terminer qu en situation Rappelons enfin qu il n est pas n cessaire de convaincre tout le monde et qu un certain moment il est n cessaire de passer l action noter les huit phases d un processus de changement majeur selon Kotter tablir un sens de l urgence Cr er une coalition pour impulser le changement D velopper une vision et une strat gie Communiquer la vision du changement Donner du pouvoir d action aux acteurs de terrain U A CG N l SIMONET Jean et BOUCHEZ Jean Pierre Le conseil le livre du consultant et du client ditions d Organisation Paris 2003 p 304 ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 203 6 initier des victoires court terme 7 Consolider les acquis et poursuivre les avanc es du changement 8 Ancrer les nouvelles approches dans la culture Prouver par les r sultats Faire la preuve de la validit du projet 5S en montrant des r sultats pro bants et rapides est la meilleure r ponse aux critiques et h sitations On constate que face aux difficult s les personnels impliqu s se d couragent rapidement et que les plus timor s s interrogen
170. garder autour d eux et de signaler tout ce qui leur para t anormal Une photo est faite chaque fois qu un participant le demande Si n cessaire je sug g re par questionnement est ce que ceci est l tat normal ce bac sert il quelque chose pourquoi y a t il des chiffons cet endroit L exp rience montre que les participants fra chement veill s ce qu ils ne savent pas encore tre les 5S et virtuellement chauss s de leurs nou velles lunettes voir la salet et le d sordre se r v lent tre de redouta bles chasseurs d anomalies De retour en salle les photos prises durant la visite sont projet es et com ment es G n ralement le public prouve un choc en d couvrant que dans leurs locaux la situation n est gu re plus brillante que celle des ima ges qu ils ont comment es en d but de s ance Cette prise de conscience tant faite on passe l explication des principes 5S Plus les participants seront des gens d action plus il faut tre bref dans les explications th oriques Je reviens chaque fois que possible et opportun ment sur les r ponses formul es par les participants en d but de s ance ainsi que sur les photos prises sur le terrain pour illustrer le discours th ori que autour des 5S ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 77 Je consacre la derni re partie de la formation un microchantier Il s agit d exp
171. ge ment Comp tence responsabilit et autonomie du chef de projet Pour les chefs de projet sans exp rience pr alable il est recommand de suivre une formation avant les acteurs qu ils vont encadrer faut si pos sible qu ils aient accumul une certaine exp rience de terrain au mini mum durant un premier chantier pilote En effet le d ploiement des 5S n cessite un savoir faire m thodologique coupl un savoir faire mana g rial 54 GUIDE PRATIQUE DES 5S Consultants formateurs et chefs de projets 5S multizones ont cet avan tage d accumuler de l exp rience au fil de leurs chantiers avantage dont un chef de projet novice et occasionnel ne b n ficie pas Aborder la conduite de projet 5S en candide ajoute un facteur de risque sauf si un praticien exp riment assure l accompagnement Le chef de projet 5S devra avoir la pleine responsabilit du projet par d l gation de la direction sera responsable de l atteinte des objectifs qui lui sont fix s et disposera pour cela des moyens et ressources pr vus pour le projet Sauf si la direction a initi le projet selon des enjeux sp cifiques une zone particuli re l autonomie du chef de projet doit lui permettre de s lectionner et proposer les zones pilotes Disponibilit du chef de projet La prise en charge d un chantier 5S ou plus forte raison d un projet 5S n est pas une charge honorifique mais une r elle responsabilit Le chef de projet d
172. gement ce que les op rateurs passent du temps ces activit s Pass la phase d initiation ce temps est le plus sou vent r duit en dur e mais aussi en fr quence de r unions ou de chan tiers Pour que la mise en action persiste au del du chantier pilote il est impor tant de faire preuve de pragmatisme et d encourager les actions imm diates aux d lais de r alisation courts Les blitz r pondent bien ces exigences Par ailleurs le contrat initial entre direction et chef de projet lors du lancement du projet devrait tre de faire au minimum deux tours de roue PDCA complets 176 GUIDE PRATIQUE DES 5S e le premier pour exp rimenter le concept et faire la preuve de son efficacit e le second pour prouver que l on peut encore am liorer la situation Ce contrat engage la direction et le chef de projet sur une dur e mini male PASSER LE SEUIL DU 3 S Les trois premi res phases ou trois premiers S sont li es des actions tr s concr tes sur le terrain Elles conviennent bien aux populations habi tu es la mise en uvre pratique Les r sultats se voient rapidement et sont souvent spectaculaires Les quatri me et cinqui me S sont d avantage des activit s de r flexion et de formalisation dans lesquelles ces m mes populations auront peut tre plus de mal se lancer Les r sultats peuvent mettre un certain temps appara tre et sont moins directement visibles L anima
173. gles du stan dard et des r f rentiels de suivi Premi re synth se Les 5S n ont rien de fondamentalement nouveau lls sont faits d une mul titude de gestes simples mais essentiels I ne faut aucune connaissance particuli re ni de moyens sophistiqu s pour les mettre en uvre Leur for malisation en d marche structur e permet de re construire un environ nement de travail fonctionnel et s curis r gi par des r gles simples pr cises et efficaces Le d ploiement des 5S se fait dans un ordre logique et avec progressivit Les trois premiers S sont des actions de terrain les deux derniers sont des actions de maintien et de progr s Simple d appa rence les 5S forment un ensemble coh rent et puissant Leur d ploie ment correctement men permet d aller bien au del de s astreindre faire ou faire faire le m nage En effet les 5S permettent de e cr er un esprit d quipe autour d un projet participatif e mobiliser les participants en les mettant en action e remettre en cause les habitudes surtout les mauvaises e promouvoir l initiative et l am lioration continue e responsabiliser les acteurs e valuer et s valuer pour se lancer de nouveaux d fis Les 5S se m nent sur le terrain avec des actions tr s concr tes Leur r sul tat est imm diatement visible LES ORIGINES DES 5S Pour les occidentaux les 5S sont originaires du Japon ce qu accr ditent les fameux cinq mots d licieuse
174. gles de qualit et aux bonnes pratiques mises en place par leur ditions d Organisation Litt ralement le verbe anglais empower signifie rendre plus fort plus ind pendant L empower ment est l autonomie et le pouvoir de d cision conc d s au personnel le plus proche du besoin de d cision ind pendamment de leur position hi rarchique 30 GUIDE PRATIQUE DES 5S entreprise dans leur propre travail Dans leur vie civile ces pers onnes restent naturellement sensibles aux carences d tectables dans les lieux o ils se rendent bureaux de l administration gares magasins commer ces restaurants pharmacie hypermarch s d p ts etc tout autre sujet que les 5S N anmoins la tenue des installations a bureaux et autres locaux est une indication pr cieuse sur l tat de cipline le soin port au travail son environnement et aux produi es 5S et les autres bonnes pratiques lls ne se laisseront pas abuser nettoyage de circonstance et sauront reconna tre les signes de la Dans le Business to Business un nombre croissant de clients visite et audite les installations de leurs fournisseurs Les audits peuvent avoir un U Sens arge commencer par le parking puis la cour le hall d accueil les couloirs la dis ts Les auditeurs sont des experts chevronn s qui tr s certainement connaissent Dar un matu rit en mati re de 5S l obtention d un contrat peut aussi ten confianc
175. hera donc les stabiliser Ensuite on m nera les premi res am liorations en recherchant une meilleure utilisation de l existant Typiquement nettoyer quotidienne ment un certain stade pour progresser encore il faudra faire diff rem ment et introduire une rupture dans l existant comme par exemple mettre en uvre une solution pour ne plus avoir nettoyer Il est noter e qu apr s une rupture les performances vont probablement se montrer instables nouveau car le processus ou l organisation se 228 GUIDE PRATIQUE DES 5S trouve dans un tat in dit I faudra donc recommencer par stabili ser puis am liorer etc e quel que soit le niveau atteint il est toujours possible de faire mieux o diff remment e que toute am lioration doit tre au b n fice du client interne ou externe afin d viter les am liorations inutiles ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 10 Les 5S levier du management Les d buts de l industrie XIX si cle se caract risent par une transition du savoir faire artisanal d tenu par un ma tre artisan un savoir refaire standardis sp cialis et banalis access ible des ouvriers sans connais sances particuli res Ce mode de travail r p titif caract ristique de la pro duction de masse s accommode mal des volutions sociologiques et des nouvelles aspirations et attentes des sa sur l individu au travai
176. hortations par des plans d action clairs II permet aux participants de comprendre la logique et encha nement des diff rentes tapes pourquoi il ne faut pas se pr cipi ter dans le tri d barras sans avoir pr alablement fix l tat des lieux initial et d fini les moyens de mesurer les progr s par exemple Le PDCA fournit une trame pour structurer l avancement des travaux L animateur des groupes de travail demandera aux participants de met tre en pratique ce principe Que planifiez vous 2 Comment allez vous d ployer 3 Comment allez vous valuer et mesurer les r sultats 4 Si les r sultats ne sont pas conformes vos objectifs que ferez vous Le PDCA appliqu aux 5S s envisage plusieurs chelles pour la gestion du projet comme pour la conduite d actions sp cifiques ainsi que selon les deux axes approfondir un th me ou tendre la d marche d autres secteurs Exemple Le premier grand nettoyage ou la s ance de pose d tiquettes sert tablir l tat des lieux Cette phase concr te est exploit e pour Planifier les actions et fixer les objectifs avec les acteurs Les actions sont men es D ploy es et leurs r sultats Contr l s On value alors l cart entre les r sultats obtenus et les objectifs vis s pour r Agir On red finit on planifie de nouvelles actions et c est reparti 1 CHARDONNET Andr et THIBAUDON Dominique Le guide du PDCA de Deming progr s cont
177. i re tape du d ploiement la zone ou l quipe obtient un label ou un troph e Cette tape est alors c l br e par une petite c r monie laquelle un ou plu sieurs membres du comit de direction participent l inverse dans cer tains cas il faut savoir abandonner si les r sultats ne peuvent tre atteints ou si la piste suivie m ne une impasse La notion d tapes suppose galement une gradation dans la difficult et par cons quent une gradation dans la s v rit des valuations L INDISPENSABLE COMMUNICATION Le progr s ne vaut que s il est partag par tous SLOGAN PUBLICITAIRE SNCF Dans le projet 5S les efforts de communication sont un l ment d anima tion et de p rennisation tr s important En se gardant de faire de la d magogie il est n cessaire de valoriser les r sultats obtenus et de recon na tre les efforts et les contributions des participants C est pour les per sonnels notamment ceux occupant les postes les plus modestes dans l organisation un facteur de fiert et de motivation La diffusion des infor mations et des r sultats est galement un moyen de promotion des 5S et du projet de l entreprise Cette communication est destin e aux participants eux m mes ainsi qu l information des autres coll gues hi rarchie visiteurs des activi t s dans la zone La communication permet tous participants ou non de partager la connaissance autour des progr s r alis
178. i les 5S rel vent de la cat gorie point faible c est plut t un accompagnement op rationnel et ou une redynamisation qui est requise e le point fort est exploiter approfondir et tendre d autres domaines d autres zones ou secteurs e si les 5S sont r ellement pass s dans la culture l entit est m re pour passer des projets et d marches plus ambitieux et viser l excellence Un projet et des enjeux Les projets initi s par les seuls effets de mode ou par l inspiration subite du dirigeant n ont gu re abouti ni dur pour la simple raison que non justifi s par des imp ratifs s rieux ils ont t arr t s au profit d activit s plus urgentes ou sacrifi s aux restrictions budg taires d s que l attention de leur promoteur s est dissip e 48 GUIDE PRATIQUE DES 5S Pour qu un projet aboutisse et perdure il faut qu il r ponde un besoin et tende vers une finalit Les 5S sont aborder comme une d marche orient e r sultats et pas simplement comme une d marche orient e actions La diff rence est d importance car l approche par les r sultats suppose la fixation d objectifs et la v rification qu ils ont t atteints alors qu une approche orient e actions valorise pr cis ment l action souvent au d triment de l atteinte de r sultats Cette seconde approche peut donc se traduire par des incantations du type agissez les r sultats finiront bien par appara tre La mise en uvre des 5S d
179. i peut conduire mettre la ferraille de vieux stocks de pi ces m me si l on a l impression qu ils peuvent encore tre valoris s En attendant leur hypoth tique valorisation ils co tent de l espace et des frais li s au stockage sans que l on soit totalement cer tain de pouvoir les vendre un jour On ne devrait pas voir d affaires personnelles sur le poste de travail celles ci devraient se trouver dans un vestiaire Un client visiteur ou pire un auditeur se poserait la question de l existence du vestiaire puis de la rigu eur de l application des r gles d hygi ne et de s curit dans l entreprise La nourriture au poste pose galement des probl mes d hygi ne pour le consommateur comme pour le poste de travail La nourriture y compris les friandises peut m me pr senter un risque pour la qualit des produits Acronyme des mots Single Minute Exchange of Die signifiant changement d outil en moins de dix minutes ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 7 Anecdote Lors du d montage d un appareil t moin terminal informati que pr lev au hasard sur la cha ne de montage un contr leur qualit y a trouv les restes d un sandwich entam Applications dans les bureaux La r ponse rapide et fiable une question d un coll gue ou d un client est fonction du syst me de classement de l ordre et de la rigueur avec esquels dossiers et documents sont tenu
180. ichiers informatiques pensez vous syst matiquement donner un nom significatif aux r pertoires dossiers et documents Il y a quelques ann es peine cette discipline ne devait s appliquer qu au contenu du petit disque dur et aux nombreuses disquettes Dans ce domaine virtuel comme dans le r el le d sordre tend occuper toute la place disponible C est ainsi que les copies multiples et les fichiers inutiles ont suivi l volution des capacit s de stockage Le probl me aujourd hui n est pas tant de r cup rer de l espace de stoc kage les capacit s de stockage ont litt ralement explos que de retrou ver rapidement des informations fiables et des documents la bonne version D autant que les p riph riques intelligents et les moyens de stoc kage sont tellement nombreux et diversifi s que l on s y perd e disques aux divers formats e cl s cartes et m moires amovibles e assistants personnels e appareils photo num riques e messageries professionnelles et priv es e lecteurs de musique Entre le moment o j cris ces lignes et celui o vous les lirez la liste se sera allong e de quelques innovations suppl mentaires ajoutant la ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 103 complexit et renfor ant le besoin de rigueur dans le rangement des donn es et fichiers Exemples dans les bureaux La r implantation dans les bureaux est g
181. ifs Objectifs et am liorations rapide Risque que l animateur propose et ment atteints d cide et que les participants ex cu tent Actions et r sultats focalis s Risque d optimisation locale au d tri ment de la performance globale Symbolisme fort que les choses L enthousiasme retombe lorsque le bougent chantier n est plus anim Preuves rapides des b n fices Pas ou peu d ancrage le rythme n ayant pas permis tous de com prendre et assimiler les tenants et les aboutissants de la d marche Dynamique On dit on fait Les phases suivantes ne peuvent gu re tre men es de la m me mani re gt risque de frustration de d mobilisation Le mode blitz est adapt lorsqu il faut cr er une rupture avec les compor tements et habitudes lorsqu il faut prouver rapidement les b n fices de impl mentation des 5S I est galement appropri lorsque les objectifs ainsi que le temps et les ressources sont limit s La seconde approche est plus douce et graduelle Elle est fond e sur am lioration progressive et la technique des petits pas On privil gie la compr hension l appropriation et la mise en uvre par le groupe tableau 7 ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 63 Tableau 7 Points positifs Points n gatifs Le groupe d cide propose Un aspect moins spectaculaire que L animateur est davantage une res le mode blitz source
182. ils arrivent r gler les probl mes par eux m mes ou tout du moins bien les poser et les analyser pour que leur r solution soit facile et rapide Les services annexes comme la maintenance le support technique les services g n raux et m me la hi rarchie Interviendront d autant plus volontiers et rapidement que le travail a t bien pr par et structur Le message faire passer est donc Essayez de faire les choses simples par vous m mes En retour il est judicieux que les probl mes r solus de mani re auto nome par les personnels soient reconnus et valoris s au travers des moyens de communication et de promotion internes 5S ET PROGR S PERMANENT Les 5S portent en eux le germe de l am lioration continue inscrite dans la cinqui me tape Suivre et Progresser L am lioration continue la japo naise le Kaizen est faite de petites actions pragmatiques simples et rapi des mettre en uvre pratiquer au quotidien Dans les contextes industriels ou de la prestation de services les possibilit s d am lioration sont sans fin et doivent tre continuelles car outre la volont de s am lio rer l autre moteur qui y pousse est la pression concurrentielle comment am liorer les performances du service de l entreprise pour rester comp titif Les inconv nients de l am lioration continue sont la lenteur relative des progr s puis leur ralentissement d s que les actions plus gro
183. imine ainsi ais ment les quelques essentiels parmi les nombreux autres l l La formulation originale est essential few and trivial many ditions d Organisation ditions d Organisation DIAGRAMME DE PARETO ET M THODE ABC CONSTRUIRE UN DIAGRAMME DE PARETO Le diagramme pr c dent a t construit partir du jeu de donn es suivant 261 Tableau 43 Incidents Occurrences cumul Cumul mn Outils non disponibles 13 589 42 42 Membre de l quipe en retard 2 320 23 65 Pr paration pas pr te 7 195 14 79 Documents manquants 5 56 4 83 Instructions manquantes 3 53 4 86 Outils inutilisables 5 41 3 89 Documents erron s l 31 2 21 Pause des personnels 2 30 2 94 Changement d quipe l 30 2 96 Changement de planning 2 22 2 97 Instructions erron es 12 98 Documents incomplets l 10 99 Instructions incompl tes 4 9 99 Incident technique l 8 100 Total 1 406 100 100 Pour construire le diagramme de Pareto Triez les donn es dans l ordre d croissant en fonction d un para m tre significatif Ici on a choisi le temps perdu en minutes cumu l es plut t que les occurrences 2 Faites le total ici 406 minutes 262 GUIDE PRATIQUE DES 5S 3 Calculez pour chaque ligne le pourcentage en divisant le temps perdu par le total et en multipliant par 100 4 Calculez ligne apr s ligne les pourcentag
184. implicit se necessite ni connaissance cache un outil puissant et multifonctionnel que particuli re ni moyen peu d entreprises ont r ussi appliquer pleine important ment pour en tirer tout le b n fice possible gt Une pratique qui Les principes des 5S sont universels et s appliquent s applique aussi bien aussi bien dans une usine ou un atelier que dans dans les usines que une boutique un entrep t un bureau la cuisine dans les bureaux d un restaurant et m me chez soi P dagogique et op rationnel ponctu de nom breuses anecdotes l ouvrage fournit des exemples concrets et des illustrations pour diff rents sec teurs d activit s Il invite le lecteur s int resser galement aux exemples qui ne rel vent pas de son secteur d activit pour y puiser des id es transposer dans le sien Christian HOHMANN est manager au sein du cabinet Agamus Consult et expert en performance op rationnelle Avant de conseiller former et suivre de nombreux cadres et personnels op rationnels de grands groupes ou de PME dans des divers secteurs il a accumul une exp rience significative au sein d Alcatel puis de Yamaha AGAMUS Consult est un groupe europ en de conseil op rationnel sp cialis dans la mise en place de programmes d am lioration des performances des entreprises Son quipe de 160 professionnels de 10 nationalit s intervient au niveau national et international dans des environnements industriels aussi bien que te
185. importantes et mener rapidement les actions correc tives correspondantes d pannage contre mesures former le personnel en utilisant les diagrammes existants Exemple recherche des causes de la pr sence de poussi res illustra tion 33 276 GUIDE PRATIQUE DES 5S Illustration 33 Milieu M thode Machine hygrom trie angle coupe capotages paravent vitesse coupe vitesse avance lubrification courants d air outils Poussi res lubrifiant friable p remption trop vieille N ue conditions stockage humidit a s che r f rence fournisseur Main Mati re d uvre ditions d Organisation ditions d Organisation Annexe 5 Matrice de d cision et vote ponder La matrice de d cision permet de comparer des sc narios des hypoth ses ou des solutions d tablir le degr d importance relative de plusieurs probl mes et finalement de choisir une solution en fonction de son poids relatif I existe diff rentes m thodes de r partition des votes et de construction de matrice Voici d abord un exemple simple de vote pond r tableau 47 Les cinq participants doivent choisir parmi six actions propos es les trois qui seront mises en uvre Chacun participant dispose de trois votes de valeur ou poids 3 2 et qu il affecte aux solutions propos es Tableau 47 Votant Adrie
186. inu et management ditions d Organisation Paris 2003 ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 151 Un l ment am ricain repris par les Japonais Le principe du PDCA est associ William E Deming qui par ses enseignements dans le domaine de la ma trise de la qualit aida l industrie japonaise de l imm diat apr s guerre se relever Les 5S sont donc une int gration des pr ceptes du programme TWI des enseignements de Deming et de l approche participative Chantier pilote vitrine des 5S Le chantier pilote sert d montrer l efficacit des 5S sur un p rim tre res treint ainsi que de laboratoire d essai au chef de projet animateurs et participants Une fois ce premier r le rempli le chantier pilote devient la premi re vitrine des 5S dans l entreprise I est donc important d y d mon trer avec vidence et clart les b n fices de la m thode Le chantier pilote doit tre visit et servir d exemple aux chantiers suivants Le chef de projet et ou les animateurs doivent tre des promoteurs de visites interzones ou interateliers car les participants n iront pas spontan ment voir ailleurs l La roue du progr s est parfois appel e roue de Deming GUIDE PRATIQUE DES 5S 152 uogesiuezo p suonip ditions d Organisation Chapitre 6 Mesure valuation et tableau de bord Les acteurs du projet 5S exploitent des ressources mises
187. ion de l tat d avancement du travail Ainsi stocks et encours sont eux aussi consid rer lors d un chantier 5S Application dans les bureaux Les circuits administratifs sont souvent de bons champs d application pour le tri et l limination de l inutile Les proc dures s alourdissent souvent au l Les r gles officielles ou non qui interdisent les mouvements tant que les lots ne sont pas com plets font s accumuler des quantit s de pi ces diverses tr s vite si des probl mes ne permettent pas de terminer les lots ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S fil du temps de contr les vali sistent m me quand les circo C est ainsi que dans une en 87 dations autorisations et signatures qui per nstances qui les ont fait na tre disparaissent treprise une demande d avance sur salaire exigeait neuf signatures avant accord alors qu apr s une br ve analyse deux suffisaient Le gain en tait double la r duction de la part de t ches inutiles des responsab es et l am lioration du d lai de r ponse au demandeur qui dans ce cas est un client Outre les proc dures les pi bureaux sont stes d investigation traditionnelles dans les e les piles de documents sur les bureaux les tag res dans et sur les armoires e les objets et documents pos s dans les recoins derri res les portes et le mobilier entre le s bureaux etc
188. ire existe t il Si la r ponse est non la mise disposition de casiers la cr ation d un vestiaire permet de ne pas taler des affaires per sonnelles avec tous les risques et probl mes que cela comporte e Sile vestiaire existe pourquoi n 2 n y met on pas les affaires Est il mal plac Est il inadapt e Si la r ponse est oui pourquoi n 3 l est il et comment peut on y rem dier e Si la r ponse est non pourquoi n 3 n y met on pas les affaires Est ce par facilit par convenance ce stade la plupart des personnes interrog es conviennent que la place de ces affaires est dans le vestiaire et vont les y mettre Pour celles qui m neraient un combat d arri re garde il faut leur rappeler que les 5S servent galement tablir ou r tablir des r gles Le d gagement des affaires personnelles inutiles et leur rangement en fait naturellement par tie Pour les affaires personnelles qui sont davantage des l ments de person nalisation de l environnement de travail poste de radio portrait de famille poster peluches bibelots et qui ne pr sentent pas d entorse formelle aux r gles il faut un peu de doigt Pour le chef de projet l id al est d amener leurs propri taires r fl chir puis conclure eux m mes l inopportunit de la pr sence de ces l ments au poste de travail ditions d Organisation l La m thode des cinq pourquoi consiste poser cinq fois la
189. irulents se d voilent en principe assez rapidement Il s agit d valuer rapidement la r alit de leur pouvoir d entrave ou de nui sance pour adopter une strat gie ad quate Face un groupe compor tant une faction hostile il vaut mieux viter de r unir les opposants avec les autres mais favoriser les contacts directs au travers d interviews ou d entretiens en face face Ce faisant les moins courageux n oseront pas prendre de position trop marqu e Isol s les uns ne sauront pas ce que les autres auront pu confier au chef de projet o au consultant et auront plus de mal coordonner leurs efforts C est clairement diviser pour 196 GUIDE PRATIQUE DES 5S r gner est illusoire de vouloir convertir directement les opposants en partisans AU mieux ils passeront par une phase de passivit Les alli s potentiels montrent une attitude favorable envers le projet et disposent d un pouvoir de soutien il suffit qu ils se mettent activement au travail pour que leur attitude d montre leur soutien l autre diagonale de la matrice des pouvoirs est caract ris e par deux zones instables dont les membres adoptent des positions ambigu s ou qui n ont pas encore fait de choix entre l adh sion et l opposition ou sou haitent demeurer dans un attentisme prudent Face aux diff rents profils voici r sum es quelques pistes d action Tableau 33 Actifs Les hostiles se Les pionniers les garder d en fair
190. isation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 143 ment en place Finalement on instaure un programme de contr le r gu lier Moyens et fr quence du contr le du respect des 5S La d marche 5S se veut r solument participative et id alement les acti vit s 5S se g rent en toute autonomie par les acteurs du terrain I est donc normal que la v rification de la bonne application leur soit gale ment confi e C est eux durant la cinqui me tape du chantier pilote de d finir les moyens et la fr quence du contr le G n ralement on recourt des audits internes des auto valuations Celles ci doivent donner une appr ciation objective de la situation du moment ainsi que l cart par rapport la situation ant rieure Parce que les champs d application des 5S et les r gles associ es peuvent tre nombreux et vari s la v rification s appuie volontiers sur des check lists des formulaires d valuation I faut donc pour contr ler l application des 5S d velopper des formulaires et le syst me de notation associ Il faut ensuite d terminer quels intervalles se feront ces contr les qui les fera et quels types d actions seront entreprendre si le r sultat n est pas conforme aux attentes Le chapitre 6 Mesure valuation et tableau de bord p 153 livre tous les d tails n cessaires la mise en place des moyens et proc dures Progresser Les premi res actions entreprises da
191. isation ditions d Organisation M THODES DES TIQUETTES 271 p riodiquement Aucune tiquette ne devrait ainsi tre oubli e lors des relev s La mention de la localisation permet de les retrouver de rechercher les tiquettes manquantes et ventuellement comprendre comment et o ont disparu celles qui restent introuvables En compl ment du formulaire on peut s aider d un plan de masse de la zone o du site Cette visualisa tion sur plan peut r v ler des accumulations d objets l utilit incertaine certains endroits privil gi s et faciliter l analyse des causes de ces accumulations Apr s la p riode d observation pr vue trois situations peuvent se pr senter Le relev indique clairement que l objet est utile et sa fr quence d terminera son lieu de stockage 2 l absence ou le nombre insignifiant de coches indique l inutilit de objet Celui ci est alors limin de la zone 3 Le faible nombre de coches ne permet pas de trancher de mani re certaine sur l utilit de l objet est pr f rable d tendre a p riode probatoire pour s assurer d une analyse correcte LES TIQUETTES D INTERVENTION Ce troisi me type d tiquette s utilise lorsque l on veut placer des pense b tes ou des identifiants pour des actions entreprendre ult rieurement ou pour lesquelles les ressources ne sont pas disponibles ou encore pour des actions n cessitant l assistance d autres services comme la
192. ision d ensemble compl te donc efficacement le chef de projet et pourra au besoin lui fournir les rep res perdus Chef de projet et sponsor forment un vrai bin me En appeler la raison L adulte besoin de comprendre de donner du sens ses actions Par ailleurs afin d viter une opposition aux id es ou la d cision d une per sonne il est crucial que le changement ne soit pas v cu comme impos par une personne en situation d autorit mais au contraire per u comme d coulant des n cessit s d une situation impersonnelle Pour ces raisons il est imp ratif de faire preuve de p dagogie lors de la communication tr s en amont du projet Cependant l appel la raison ne suffit pas toujours notamment du fait de la rationalit limit e des indi vidus Les limites la rationalit humaine sont e l connaissance personnelle de la situation et l information disponible e les r flexes et les dons de chacun ses capacit s e les valeurs et les buts personnels ses motivations l Au sens latin de parrain et protecteur 2 REITTER et al Cultures d entreprises Vuibert Paris 1991 3 CROZIER Michel et FRIEDBERG Erhard L acteur et le syst me Points Politique Paris 1981 ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 201 La premi re limitation est pr venue par les efforts p dagogiques et d information du chef de projet Les deux autre
193. it une personne soit une sec tion o consid r comme commun e la date de mise en place de l tiquette e l emplacement ordinaire de l objet et son usage si celui ci n est pas vident par exemple une pige de contr le ou un gabarit de forme particuli re limination intelligente s entend les objets utiles peuvent tre r partis entre ceux qui en ont besoin Il faut viter de jeter m caniquement mais sans tomber dans la tentation de la brocante ditions d Organisation ditions d Organisation M THODES DES TIQUETTES 269 Illustration 28 Etiquette NY D signation Objet Affect OUI NON O Date de mise en place Nom Emplacement usage Section Important cochez une case au verso chaque utilisation Sur le verso de l tiquette des cases cocher permettent de mesurer la fr quence d utilisation de l objet La consigne qui figure galement sur l tiquette est que chaque usage doit tre coch Sur l exemple ci des sus l objet a t utilis huit fois Il suffit alors de v rifier r guli rement les cases coch es pour v rifier si l objet est utile et quelle est sa fr quence d utilisation Notons que les lignes et colonnes peuvent tre utilis es judi cieusement par exemple en d diant les lignes la fr quence d utilisation et les colonnes aux jours
194. it s et ouvertures dans son b ti La desserte a t vid e nettoy e et son contenu pass au tri d barras Les outils indispensables ont t remplac s au besoin compl t s puis replac s judicieusement L tag re o l on stocke les bidons de lubrifiants et autres liquides a t d barrass e nettoy e remise d aplomb en r glant ses pieds Les emplacements des bidons ont t tapiss s de mousses absor bantes puis les bidons nettoy s ont t remis dans une disposi tion logique Des poubelles sp cifiques par type de d chets ont t ajout es proximit Restait faire le bouchage des cavit s et ouvertures dans le b ti machine pour viter l accumulation de copeaux et d chets et faciliter le maintien de la propret ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 65 Les d ploiements de 5S aussi rapide peuvent d clencher des actions dont la dur e d passe celle du chantier pilote De mani re g n rale la dur e maximale d un chantier 5S ne devrait cependant pas exc der 4 5 semaines de fa on montrer rapidement les changements sur la zone une semaine de chantier proprement dit et trois quatre semai nes pour achever les t ches du plan d actions Exemple soft Par contraste avec la bri vet et le sentiment d urgence et d intensit du blitz la seconde approche peut tre qualifi e de douce Elle est plus tal e dans le temps avec un rythme
195. it de reproduire int gralement ou partiellement le pr sent ouvrage sur quelque support que ce soit sans autorisa tion de l diteur ou du Centre Fran ais d Exploitation du Droit de copie 20 rue des Grands Augustins 75006 Paris ditions d Organisation 2006 ISBN 2 7081 3433 7 ditions d Organisation Sommaire Avat DIODOS unanime PREMI RE PARTIE LES BASES CHAPITRE 1 Les basiques des 5S La signification des 5S Les origines des 5S Les 5S quoi bon Ce que les 5S ne sont pas CHAPITRE 2 5S d atelier et 5S de bureaux CHAPITRE 3 Vingt ans apr s o en sont les 5S La brocante 28 36 37 42 VI GUIDE PRATIQUE DES 5S DEUXI ME PARTIE LA MISE EN UVRE CHAPITRE 4 Pr paration du chantier 5S 45 Les pr requis 46 Fixer le but et les objectifs 57 Prendre conscience du rythme et de l intensit possibles 60 5S secs ou doux Une question de style et de culture 6l L accompagnement par un consultant 68 CHAPITRE 5 La mise en uvre des 5S sssssss11essse 71 Passer un contrat 71 La formation 72 Choisir le chantier pilote 79 Conduire les premi res actions 8l Communiquer autour des premiers succ s 144 R pliquer lexp rience du chantier pilote 148 CHAPITRE 6 Mesure valuation et tableau de bord 153 La matrice de maturit 154 Le tableau de bord 155 La mesure indispensable au progr s 156 Auto valuation et audits 5
196. ivant pour un compagnon de se voir invit b tir une cath drale que de recevoir l ordre de casser des cailloux 74 enjeux importants pour l entreprise N anmoi le b n fice pour les participants G n ralement mon discours GUIDE PRATIQUE DES 5S ns il faut aussi en expliquer tourne autour de l opportunit donn e aux ex cutants de d finir l environne ment de travail qui leur est le plus propice Eux mieux que quiconque savent ce qu il faut et comment faire pour que le travail soit le plus effi cient possible L am lioration des postes et de l environnement de travail est galement un signal fort de l investissement de l entreprise dans sa ressource humaine Cependant la libert de repenser l ex cution du travail ne doit pas interf rer avec les limitations du droit du travail les consignes et r gles de s curit ni avec le r glement int rieur de l entreprise Cette communication se pr pare soigneusement avec la direction afin de ne pas trahir l esprit de son projet ni vendre une vision de consul tant Exemple r el Pour une soci t de transformation de m taux pr cieux face aux op rateurs de production le discours tait le suivant La concurrence asiatique est une menace s rieuse 2 Il existe une opportunit de d veloppement pour laquelle il faut trouver rapidement de la capacit additionnelle id alement sans investissements
197. iverses et r p titives e refaire ce que l on ne retrouve plus e refaire ce qui a t mal fait e refaire parce qu on ne savait pas que c tait d j fait e etc La premi re cause de ces gaspillages est le non respect du mode op ra toire soit parce que celui ci n existe pas qu il n est pas adapt ou que les ex cutants manquent de rigueur dans l application Ensuite un peu Technique des observations instantan es ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 35 d ordre de rangement et des indications claires peuvent faire gagner un temps cons quent et d gager de la capacit pour produire utile Les 5S base de la performance L h ritage du taylorisme et de la production de masse a longtemps asso ci l tat de l environnement du travail avec son intensit Ainsi un bureau encombr est forc ment celui d une personne surcharg e de tra vail un tabli o les choses et les d chets tra nent est un poste o l on travaille les usines encombr es ont une forte activit Pour certains diri geants d entreprises les encours pl thoriques sont encore une indication favorable de l tat du carnet de commande Entre l conomie de p nurie p riode o tout ce qui tait produit se vendait tant les besoins couvrir taient normes et l conomie de offre p riode o les offres concurrentes sont pl thoriques par rapport une demande de plus en plus s lective l
198. ivit Ainsi les 5S forment galement les indispensables fondements de la performance Ils constituent en outre un puissant levier du management voir Aller plus loin gr ce aux 5 p221 CE QUE LES 5S NE SONT PAS Contrairement la coutume qui les pr sente ainsi les 5S ne sont pas une d marche pour faire de l ordre ranger et tenir propre Il suffit de lire les r ponses la question quoi bon pour se convaincre que les 5S sont beaucoup plus qu une simple m thode de rangement et nettoyage Ce raccourci de pr sentation auquel on recourt si fr quemment ne forme pas un projet bien excitant pour ceux qui doivent le mettre en uvre L exp rience montre que trop souvent les personnels d butants sur les chantiers pilotes sont trait s par leurs coll gues de femmes de m nage est donc tr s important de communiquer au pr alable sur un projet ambitieux et mobilisateur sur des ambitions qui vont bien au del de faire de l ordre ranger et tenir propre qui n est toujours qu une pre mi re tape indispensable Le potentiel des 5S v ritable d marche multifonction doit tre envisag dans la perspective d un projet d entreprise C est pr cis ment l objet de ce livre que de promouvoir les potentialit s des 5S et de livrer les cl s du succ s de leur d ploiement ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 2 5S d atelier et 5S de bureaux Les 5S ont d abord connu le succ s d
199. l t es par un symbole par gard et pr caution envers les personnes ayant des difficult s percevoir les couleurs Chaque chose est identifi e de mani re explicite et dispose d une place de stationnement ou de rangement d termin e et connue Apr s utilisa tion chaque chose retourne en bon tat sa place Conseil Identifiez la place d un objet en y inscrivant son nom C est un moyen de lever les ventuelles ambigu t s mais aussi de diffu ser la connaissance de la d nomination officialis e de l objet Il est vident que l on va ranger uniquement des choses utiles il est donc recommand de compl ter le tri d barras de la phase pr c dente par une seconde analyse surtout sur les objets litigieux ou en attente de 98 GUIDE PRATIQUE DES 5S jugement Inversement il faut organiser le rangement avec des jeux d outils ou la documentation compl te Les rajouts ult rieurs pour cause d oublis seraient inesth tiques et risquent de nuire rapidement au nouvel arrangement Choix du lieu de rangement Le choix du lieu de rangement se fait en fonction de la fr quence d utili sation Le rangement selon la logique des 5S se base sur le principe suivant l loignement d un objet est inversement proportionnel sa fr quence d utilisation Plus un objet est utilis fr quemment plus il sera pro che du poste de travail Inversement l usage d un objet peu utilis acceptera un temps de d placement plus important
200. l impose GREIF Michel ouvrage cit 184 GUIDE PRATIQUE DES 5S Par ailleurs les r gles et les standards affich s sont un point d appui pour leur application mais aussi une invitation les am liorer La mati re affi ch e est vivante elle sert la fois l appropriation et la critique Anecdote Au del du cadre des 55S l affichage des grilles de comp ten ces pass quelques contestations conduit une saine mula tion En effet les personnels ayant le niveau de comp tences le plus lev se sentent reconnus et valoris s les autres aspi rent les rattraper pour ne pas rester en retrait Faire simple et attractif Les personnels impliqu s doivent se charger eux m mes de la communi cation autour de leurs travaux et r sultats Parce qu ils disposeront de moyens et de temps limit s il faut que la communication soit simple mais galement suffisamment attractive pour int resser les autres personnels Le chef de projet pourra tre directif sur le fond et laisser s exprimer la cr ativit sur la forme lui de v rifier si l uniformisation des affichages 5S dans l entreprise est souhaitable ou si au contraire la vari t des formes constitue un l ment attractif stimulant la curiosit d aller voir le tableau des voisins I est noter que parmi les l ments attractifs les photos avant apr s obtiennent toujours un succ s certain Pour structurer un espace communication on peut
201. l mettent en lumi d int r t au travail et dans le travail Il ari s Les travaux de recherche re le besoin de consid ration et faudra n anmoins attendre les ann es quatre vingt et le glissement de a production de masse vers des s ries plus courtes et davantage de vari t ainsi que l intensification de la lutte concurrentielle pour que les aspirations des salari s et les int r ts conomiques des entreprises convergent C est alors qu apparaissent de nouvelles mani res de concevoir l ex cu e la motivation et l int r t au travai t ches e la recherche de la ma trise de la sation de chacun tion des t ches requi rent l enrichissement des qualit passe par la responsabili e la prise en compte des enjeux et l adh sion aux d fis de l entre prise supposent la participation active des salari s e la r ponse rapide aux exigences particuli res des clients n cessite autonomie des personnels les p lus proches de la client le 230 GUIDE PRATIQUE DES 5S PILOTER LE CHANGEMENT Le d ploiement des 5S dans un atelier un service dans une entreprise peut s av rer un excellent moyen pour r pondre ces nouveaux besoins pour e dynamiser les personnels e les faire participer en tant qu acteurs un projet global et d importance e les responsabiliser et promouvoir leur autonomie Le d ploiement des 5S am ne le changement propose une m thode structur e et un syst
202. la hi rarchie et qu il n existe ni privil ge ni passe droit en la mati re L exemplarit c est aussi interpeller un subor donn ou un coll gue qui ne respecte pas les r gles tre exigeant envers soi m me et les autres tre intransigeant sur le comportement et la tenue Toute faiblesse ou toute compromission serait aussit t prise en pr texte pour cesser les efforts puisque les chefs ne font pas L implication des responsables s exprime au travers de leur exemplarit mais aussi par l int r t qu ils manifestent aux activit s des groupes Cela implique de e s informer r guli rement visiter les chantiers se rendre compte sur le terrain complimenter les succ s ou d plorer le manque d avancement e exiger r guli rement des comptes rendus et des r sultats chiffr s Les moyens et les r sultats Les chefs de projet animateurs et participants aux activit s 5S reprochent souvent leur hi rarchie ou leur direction leur manque d implication faut n anmoins distinguer les obligations de moyens des uns et les obligations de r sultats des autres Les besoins en ressources sont estim s tr s t t avant m me le lancement du projet Apr s validation les moyens corres pondants ressources temps budget sont consentis par la direction puis allou s au fur et mesure Ce faisant la direc tion et la hi rarchie s acquittent de leur obligation de moyens ee 52 GUIDE PRATIQUE DES 5S
203. la hi rarchie et les experts de l organisation du tra vail sans concertation avec ceux qui seront charg s de les appliquer Un chantier 5S est un excellent moyen de prendre en compte les avis et id es des personnels ex cutants L am lioration des postes et de l envi ronnement de travail est galement un signal fort de l investissement de l entreprise dans sa ressource humaine Les 5S tranchent avec les activi t s de type cercle de qualit qui devaient b n ficier surtout aux produits aux services et par suite aux clients puis l entreprise car les 5S b n fi cient galement et en grande partie aux personnels La participation au chantier 5S est une activit motivante qui permet aux personnels astreints des t ches sp cialis es et r p titives de faire la d monstration de talents m connus La plupart des personnes appr cient la prise en compte de leurs id es et les premiers succ s stimulent la g n ration de suggestions pour aller plus loin Les 5S permettent aux acteurs ceux qui font l action de cr er un envi ronnement de travail adapt agr able et s curis Cette possibilit de penser et organiser son travail est une rupture avec les pratiques tayloriennes Elle participe l empowerment et l enrichissement des t ches L image Les 5S contribuent l tablissement d une bonne image de marque aupr s des clients Les clients consommateurs sont duqu s et astreints aux r
204. les travaux et d terminer des priorit s e il dispose le plus souvent d un budget avec lequel il peut concr ti ser son pouvoir e il d tient un pouvoir d information relatif son lien privil gi avec la direction aussi bien qu avec tous les intervenants et parties prenantes e il est un m diateur de fait devant n gocier arbitrer voire m me d cider aux interfaces Un chef de projet avis en fera bon usage pour la r ussite de son projet Cependant la tentation de se laisser corrompre et de profiter de ce statut particulier peut exister La direction doit s investir dans le projet pour apporter aide et soutien au chef de projet mais aussi pour contr ler le bon usage que celui ci fait des moyens mis sa disposition 212 GUIDE PRATIQUE DES 5S LE PROBL ME DES PYRAMIDES Pyramide hi rarchique et pyramide des attributs La structure hi rarchique des entreprises est traditionnellement repr sen t e par une pyramide ayant sch matiquement trois niveaux illustration 24 A La direction au sommet B l encadrement au milieu C Les ex cutants la base La largeur de la pyramide chacun des niveaux tant repr sentative du nombre d individus qui occupent ce niveau Illustration 24 la pyramide hi rarchique correspond une pyramide invers e repr sen tative des responsabilit s et des attributs que chaque niveau se voit allou s ainsi que du rapport au temps et du niveau de d
205. li re ment lav s La patrouille 5S La patrouille 5S est une formule hybride entre auto valuation et audit que nous avons pratiqu e Sous l gide du responsable qualit galement gardien des 5S dans l entreprise certains managers agents de ma trise ou chefs d quipes furent d sign s la fois responsables des 5S dans leur secteur mais aussi auditeurs lors des patrouilles Pour int grer l ensemble du personnel la d marche un roulement de deux op ratrices rejoignait la patrouille chaque mois en tant que candide invit L int gration des op ratrices leur permettait de participer l valuation voir et vivre de l int rieur le d roulement de l audit apporter la vision op rationnelle et de terrain aux valuateurs t moigner lors de leur retour dans leurs sections du d roulement de l valuation par la patrouille La patrouille disposait de fiches d valuation qui taient en m me temps le r f rentiel construit partir des r gles 5S g n rales et des r gles sp ci fiques dict es par l entreprise 174 GUIDE PRATIQUE DES 5S une paire de patrouilleurs taient assign s plusieurs secteurs auditer Deux patrouilles pouvaient auditer Un m me secteur Le planning des patrouilles veillait ce que les auditeurs valuent tous les secteurs au fil des mois la fin de l audit les fiches d valuation portant les notes face chaque crit re ainsi que les rema
206. lir De plus celles ci doivent leur faciliter le travail et leur procurer davantage d agr ment dans leur environnement leur conf rant ainsi un b n fice personnel La hi rarchie id alement participante ou tout au moins initi e aux 5S adoptera un comportement exemplaire et soutien dra les acteurs dans le maintien des progr s et le respect des r gles par tous au quotidien Pour que l adh sion des personnels dure au del de la dur e du chantier pilote il faut que leur hi rarchie de proximit et le chef de projet 5S continuent animer des r unions et des actions sur ces th mes Un projet 5S est un projet sans fin mais qu il faut animer en perma nence pour le maintenir en vie Suivre l application des r gles Le suivi de l application des r gles suppose que celles ci aient t tablies et diffus es que les moyens n cessaires notamment les ustensiles et pro duits de nettoyage soient disponibles Lorsque rien ne s oppose la mise en application des r gles il faut responsabiliser et former les acteurs de la zone concern e e ceux qui n auraient pas particip au chantier pilote e ceux qui sont d sign s pour s occuper d une portion de la zone e ceux qui ne travaillent qu occasionnellement ou pour une dur e limit e dans la zone On veillera tr s t t apr s l tablissement des r gles dans l tape 4 faire prendre de bonnes habitudes m me si le suivi n est pas encore formelle ditions d Organ
207. ltats obtenus ce stade on ne cherche pas d finir un id al mais prendre acte des premiers progr s obtenus et chercher les maintenir en les d finissant comme tant l tat standard Pour conserver cet tat que faut il faire et ne pas faire La m thode d animation du groupe de travail peut s inspirer de celle utilis e pour la formation des acteurs voir p 75 On utilise la technique du brainstor ming pour d terminer toutes les obligations et les interdictions qui r pondront cette question La synth se formule la ou les r gles L animateur pourra s aider du QQOQCC pour structurer le travail du groupe et v rifier que les propositions sont op rationnelles Tableau 14 QQOQCC D signe Exemple de Quoi s agit il Objet m thode Nettoyage journalier du couloir op ration Qui est Responsable faire par la personne d sign e concern b n ficiaire par le planning hebdomadaire acteur O cela se Lieu service ate Couloir central entre trav es 10 passe t il lier process et Quand cela Date dur e fr Chaque soir la fin du poste doit il se faire quence planning pendant 5 minutes Comment doit on le faire Moyens mat riel proc dure mani re Utilisation du kit de nettoyage sur chariot Combien Dur e distance unit s Balayer et ramasser du poste au poste 8 Les r gles et standards s appliqueront aux li
208. ltimes am liorations se r v lera de plus en plus co teuse jusqu pr senter un rapport gain investissement tr s d fa vorable zone C Dans ce dernier cas il vaut mieux renoncer ou tout au moins rompre avec l am lioration incr mentale En choisissant une zone d grad e sale et en d sordre la moindre am lio ration sera visible rapidement Ceci contentera la direction et la hi rar chie toujours la recherche de gains rapides et conservera l int r t des personnels impliqu s Par ailleurs ce type de zone est souvent mal consi d r on ne lui consacre ni beaucoup d attention ni beaucoup de moyens Les personnels de ces zones se sentent laiss s l cart et d va loris s Commencer le d ploiement du projet avec eux en leur fournis sant coute moyens et estime est un excellent moyen de les remobiliser au service de l entreprise viter le pr nettoyage La d signation d une section d un atelier o d un bureau pour servir de zone pilote peut donner lieu un pr nettoyage de la part des responsa bles ou des personnels de cette zone Ce comportement peut tre motiv par le souci de ne pas appara tre critiquable ou pris en d faut L am lioration incr mentale ou petits pas se heurte fatalement cette limite Pour aller plus loin il faut cr er une rupture faire diff remment repenser le probl me et ses solutions 2 Le chef de projet doit garder l esprit que les acteurs ont un autre ra
209. mainte nance par exemple Ces tiquettes sont pratiques durant les tornades blanches ou les actions flash ou encore durant les audits ou patrouilles 55 L tiquette d intervention illustration 30 comporte une partie double l une destin e rester sur l quipement la machine l objet sur lequel il faut intervenir l autre d tachable sera transmise au service concern 272 GUIDE PRATIQUE DES 5S Illustration 30 Etiquette NY Etiquette NY Description Description Date de la Date de la demande demande Emplacement Emplacement L tiquette comporte traditionnellement la description de la t che ex cu ter la date de la demande et la localisation de l intervention demand e Le num ro de l tiquette est optionnel mais personnellement je recommande cette pratique pour une meilleure gestion de l avancement des travaux Le formulaire pr c dent li aux tiquettes de mesure de fr quence d utilisa tion peut s utiliser pour g rer ces tiquettes et ces t ches galement Pour permettre l identification simple et rapide des travaux par type d intervention il est recommand d utiliser un code couleur comme par exemple Tableau 46 Couleur d tiquette Service concern nature des travaux Rouge S curit travaux urgents et importants Bleue lectricit r serv aux personnels habilit s Jaune M thodes ou maintenance Verte Ex cutants titulaire du poste Les intervenants peuvent e
210. ment exotiques mais diablement compli 22 GUIDE PRATIQUE DES 5S qu s retenir qui leur donnent le nom En fait les origines des 5S seraient am ricaines Durant la Seconde Guerre mondiale et pour soutenir l effort de guerre am ricain fut cr le programme de formation TWI Training Within Indus try consistant apprendre aux agents de ma trise former leur person nel des femmes des ouvriers non qualifi s en remplacement des hommes mobilis s au poste de travail en pratiquant sur le tas Le programme TWI I comporte trois modules standards l Job Instruction Jl destin accro tre la productivit et la qualit de service en r duisant les pertes de temps et les gaspillages li s aux instructions insuffisantes ou inad quates au poste de travail 2 Job Relations JR qui a des vis es similaires mais en har monisant les relations de et au travail la collaboration entre coll gues 3 Job Methods JM focalis sur l utilisation efficiente des mat riaux et quipements l am lioration continue et la chasse au gaspillage Au recto de la petite carte mn motechnique Job Methods on trouve le texte suivant Pour en savoir plus http premierstrategics com twi html 2 How to improve Job Methods a practical plan to help you produce greater quantities of quality pro ducts in less time by making the best use of the manpower machines and materials now available 3 Les instructi
211. ment l existence de r gles et les portent la connaissance de tous C est une forme de partage e ils trahissent tout manquement aux r gles objets d bordants dans les all es d limit es stockage et d p ts dans des zones non pr vues cet effet etc On distingue l information de la donn e comme tant une r ponse la question que l on se pose ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 95 L application du seiton doit s envisager en entonnoir du g n ral au parti culier On commence par se poser la question de l optimisation des implantations des postes des machines et des diff rentes zones dans l espace de travail y a de nombreux gains faire en termes de mouve ments inutiles de manutentions d placements des gains de surface des am liorations des flux de l accessibilit et de la compr hension du fonc tionnement dans cet espace Une fois l espace arrang et les diff rentes identifications faites on focalise sur l arrangement des objets dans cet espace sur chaque poste de travail dans chaque tiroir etc Identifier visualiser ranger Les coins et recoins sont des endroits difficilement visibles dans lesquels le d sordre et la salet s accumulent volontiers C est aussi au d tour d un virage un croisement au coin d un couloir que les risques de collisions et d accidents sont les plus importants Pour toutes ces raisons on mat rialise clairement les limites entre les all
212. ments p rim s La m thode appli quer est globalement identique que dans le milieu professionnel on se pose pour chaque objet les questions suivantes e Ai je r ellement besoin de cet objet e Vais je r ellement le r utiliser un jour e Quand l ai je utilis pour la derni re fois e Est ce que je me souvenais le poss der O il tait rang e A t il une quelconque valeur sentimentale o Si des objets ou appareils sont ab m s il faut se poser la question de la pertinence et de la volont de les faire r parer Logiquement on n a aucune raison de conserver un objet hors d usage a fortiori si on choisit de ne pas le faire r parer l Pour les anglophones je recommande le lien clickable house du site http www onlineorgani zing com qui donne des conseils d organisation domestique 10 GUIDE PRATIQUE DES 5S Anecdote Une dame de ma connaissance s tonnait du prix lev pay pour son d m nagement Apr s une rapide analyse elle s aper ut qu elle avait pay le transport d une multitude de choses inutiles comme la montagne de jouets et peluches dont les enfants ne voulaient plus et jusqu des plantes cre v es et s ches depuis un bon moment Pour les V tements les questions essentielles sont me vont ils encore Vais je les remettre Exemple le costume de mariage des messieurs quelques ann es apr s ce grand jour La mode Notons qu en mati re vestimentaire le cycle des
213. mode d ex cution sont largement laiss s l initiative des ex cutants Contraire ment au travail dans les ateliers il n y a gu re de mesure d efficience pas ou peu de dispositions permettant de pr venir les erreurs La consignation des t ches et op rations sous forme de modes op ratoires ou de proc dures y est plus r cente et reste certainement moins pointilleuse et res trictive que dans les ateliers l Ce sentiment n existe par dans les bureaux de passage qui se partagent entre employ s nomades On note cependant une forte tendance la personnalisation m me dans les bureaux non attribu s o les occupants trouvent vite se placer toujours au m me endroit ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 57 Face aux r ticences des personnels de bureau le chef de projet doit rap peler que e l objectif du d ploiement des 5S est la facilitation et la simplifica tion du travail e les 5S permettent de meilleures performances et des conomies e lors d une absence ou d un remplacement les coll gues et la hi rarchie doivent pouvoir acc der facilement rapidement et avec le moins d efforts de recherche possible l information aux dossiers etc e dans le cadre du projet on travaille sur les comportements et des mauvaises habitudes et non pas sur le jugement des individus Par ailleurs le travail dans les bureaux peut se r partir en troi
214. modes est d une g n ration en gros vingt ans pour que les pantalons cravates pulls motifs chemises cols fantaisistes ou la lon gueur des jupes reviennent la mode Durant l intervalle por ter des v tements d mod s rel ve d un sens extr me de l conomie ou d un d sint r t profond du jugement de ses concitoyens Seiton Situer ranger Le but du seiton est de d terminer une place pour ranger les choses utiles celles indispensables au travail et qui ont pass avec succ s l preuve du seiri Cette place est d terminer de mani re tre la plus fonctionnelle possible puis il faut s astreindre remettre les objets leur place Le sei ton se concr tise par un arrangement pour visualiser et ou situer facile ment les objets il est recommand de trouver o placer les objets de ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S lI mani re les trouver intuitivement notamment pour des personnels externes la zone ou pour les personnels temporaires Chaque pi ce et chaque outil se voient attribuer une place bien d finie facilement acces sible On se procure ou on r alise des accessoires et supports permettant e de ranger et conserver les objets en bon tat e de les retrouver rapidement On identifie pi ces et outils de mani re simple compr hensible et non quivoque pour en faciliter la reconnaissance par tout le monde Plus lar gement il s agit d
215. n Brigitte Carmen 278 GUIDE PRATIQUE DES 5S Les actions retenues sont la A avec 8 points la D avec 6 points et la F avec 5 points ANALYSE MULTICRIT RE Voici maintenant Un exemple de matrice de d cision multicrit re tableau 48 Un projet d am lioration a trois solutions possibles A B et C Les crit res de d cision sont e la complexit et le co t de mise en uvre qui doivent tre aussi faibles que possible e la fiabilit de la solution ainsi que les impacts positifs sur le person nel qui doivent tre aussi lev s que possibles La pond ration est le poids que l on affecte chaque crit re Dans notre exemple la fiabilit de la solution est tr s importante et de ce fait on affecte un coefficient de 8 sur une chelle de 10 ce crit re L impact positif sur le personnel est un autre crit re important dont le poids est fix 7 Ensuite le co t est pond r 5 et finalement la complexit est pond r e 3 Chaque participant donne une note de 10 chaque solution sur chacun des crit res Chaque note est multipli e par le poids du crit re ditions d Organisation ditions d Organisation MATRICE DE D CISION ET VOTE POND R 279 Tableau 48 Solution A B C Crit re Poids Note ie Note on Note on Complexit 30 40 120 34 102 Co t 400 17 85 31 155 Fiabilit 256 54 432 84 672 Impact sur le
216. n Le passage la r solution de probl me de mani re autonome est donc quasi naturel R SOLUTION DE PROBL MES ET ACTIVIT S EN PETITS GROUPES Les chantiers 5S sont par nature une activit en petit groupe On y apprend prendre en compte les besoins et probl mes des autres exposer les siens propres et chercher des solutions en commun et qui conviennent tous Tr s rapidement un chef de projet 5S pourra tirer profit des outils de r solution de probl mes pour animer ses chantiers La r solution de probl me tient en une m thode structur e pour aborder les probl mes description hi rarchisation tri priorisation et quelques outils d analyse et de prise de d ci sion tels que le diagramme de Pareto la repr sentation sous forme de graphique le diagramme causes effet la m thode des 5 pourquoi le vote pond r Certaines de ces m thodes sont d crites en annexe ditions d Organisation ditions d Organisation POUR ALLER PLUS LOIN GR CE AUX 5S 225 Ces outils gagnent tre transmis aux personnels afin qu ils se prennent en charge eux m mes au maximum Les individus y gagneront en comp tence et en motivation On vitera les d gradations du mat riel et le manque d initiatives parce qu on n a pas les moyens ou parce que la maintenance les achats le chef etc n ont pas le temps Les personnels doivent comprendre que les choses avanceront plus vite et leur conve nance s
217. n ralement plus ais e que dans des ateliers industriels ou des entrep ts Le seiton est une bonne occasion de revoir comment circulent personnes documents et informa tions et de rationaliser ces flux en liminant les d placements et mouve ments inutiles Des gains de temps substantiels peuvent tre faits rien qu en pla ant un photocopieur ou une imprimante partag e un meilleur endroit en fonction des personnes qui les utilisent Lorsque les postes sont r implant s en fonction des flux on focalisera sur l am nage ment de ces postes et de leurs annexes Les nouvelles technologies de l informatisation et de la communication NTIC auraient d contribuer r duire la production de papier on sait qu il n en est rien Afin de r duire les consommations les pages imprim es d un seul c t sont couramment utilis es comme feuilles de brouillon Pour encourager cette pratique il est recommand de placer ces r serves un endroit pratique et facile d acc s et non pas de multiplier les diverses r serves personnelles On indiquera clairement que ces feuilles sont desti n es servir de brouillons et sont mises la disposition de tous Il faut de la m me mani re pr voir un endroit judicieux bien plac et correcte ment identifi pour recevoir le papier et les cartouches de toner destin s au recyclage Les c bles et prises r seau sont de bons exemples d application d identifi cation dans les bureaux Les progr s
218. n nom bre d tapes Un itin raire comporte galement une indication de dur e de parcours parfois m me une estimation des d penses pr voir Un itin raire est indispensable la fois pour se situer en cours de route et expliquer chacun o en est le projet et ne pas perdre de vue le but qu il faut atteindre L itin raire permet chaque personne impliqu e dans le projet de pouvoir se rep rer ventuellement de progresser seule sans avoir syst matiquement besoin de l assistance du chef de projet Les itin raires peuvent tre tr s d taill s comme les plans de vol et il n est pas permis de s en loigner ou sont moins d taill s ne mentionnant que les principales tapes obligatoires Le parcours entre les tapes se d cide alors par ceux qui l empruntent et s labore ventuellement che min faisant Le sch ma ci dessous illustration 5 propose un itin raire type ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 59 Illustration 5 Itin raire BUT Fixer l tat futur Se doter d un syst me p renne Communiquer Faire la preuve du b n fice Premi res actions Se doter de la capacit de changement Comment quoi am liorer Etat actuel tat futur Mesurer l cart se comparer tat des lieux Pourquoi am liorer Pour arriver o quoi Pour quoi faire Avant d entreprendre quoi que ce soit il faut tre clai
219. n place apr s usage un moyen de contr le de pr sence et de conformit Comment reconna tre un poin on de pliage d un autre en tout point identique Par le rayon du pli qu il imprime la t le Ques tion superflue si l outil est rang sur la bonne tag re Sinon seule la lecture de la cote grav e dans l acier vite les erreurs On tait plusieurs travailler sur la m me machine c tait parfois l hor reur explique Fabien Bray technicien de production au service prototypes chez Schroff fabricant d habillages lectroniques groupe Pentair 300 salari s Complication suppl mentaire chaque presse de pliage qui forme les demi armoires re oit cinq types de poin ons diff rents et neuf sortes de matrices fort sem blables De plus chaque outil se d cline en une vingtaine de seg ments de longueurs diff rentes Un jour marqueur en main j ai eu l id e de les colorer expose le technicien Un large trait de couleur identifie d sormais chaque outil Dans l esprit 5 qui favorise la remont e des id es sa suggestion a t vite adopt e par les autres presses R sultat une chute des rebuts et un moindre stress pour les op rateurs qui effectuent jusqu vingt r glages dans une m me quipe Source L Usine Nouvelle n 2707 du 28 octobre 1999 Le travail d assemblage cadence soutenue n cessite de nombreux ges tes de prise d pose que ce soit des pi ces saisir puis monter o
220. nd d eux qu ils s investissent dans la d marche en ouvrant leurs horizons et leurs responsabilit s Le nettoyage r gulier au moins quotidien est indispensable pour d tecter de mani re pr coce toute usure fuite ou d gradation Rappelons que le nettoyage r gulier seiso ou troisi me S est une forme d inspection Pour en savoir plus http chohmann free fr maintenance 248 GUIDE PRATIQUE DES 5S Par ailleurs pour remettre rapidement une machine en marche il faut viter de perdre du temps en recherches de documents d outils de pi ces etc Par cons quent tri et rangement sont indispensables L approche 5S tant participative les op rateurs sont sollicit s pour repenser le travail de mani re efficiente en fonction de leur exp rience des contraintes qu ils vivent au quotidien et des id es d am lioration qu ils vont proposer et mettre en uvre La collaboration avec les experts de la maintenance est une excellente opportunit pour les uns et les autres de conna tre les contraintes et probl mes de l autre partie Ce mode de d ploiement est particuli rement motivant et les partici pants s impliquent fortement d autant que la mise en place des 5S donne galement aux op rateurs l occasion d enrichir leurs t ches notamment en leur d l guant l entretien courant des machines et qui pements Une petite formation dispens e par les experts de la mainte nance peut s av rer n cessaire puis les experts et le
221. ne formation en salle Trois plus deux et trois en un Pratiquement le d ploiement des 5S sur le chantier pilote suit un sch ma 3 2 les trois premiers S sont des th mes d action tr s pratiques et de terrain suivis par les deux derniers qui font davantage appel 82 GUIDE PRATIQUE DES 5S l intellect et l abstraction En fonction de la population des groupes animer le chef de projet devra en tenir compte afin d ajuster le style d animation et son langage Une autre r alit concerne les interactions entre les trois premiers S qui s interp n trent autorisant le 3 en Illustration 9 Lors du tri d barras il serait absurde de ne pas nettoyer les objets que l on d place et les emplacements vid s sous pr texte que le th me du jour est le tri Il en va de m me lors du rangement pendant lequel on peut compl ter le tri d barras et nettoyer tout en rangeant Finalement lors du th me nettoyer il reste probablement des opportunit s pour parfaire la fois le tri et le rangement Ainsi dans chaque phase on va profiter pour trier nettoyer et ranger combinant les trois premiers S dans une m me passe ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 83 Trier d barrasser seiri Le premier S rappelons le est celui qui se focalise sur l limination du superflu afin de d gager le poste de travail et son environnement imm diat de tout ce qui y est inutile
222. nit pour les ex cutants d avoir un acc s privil gi ce niveau hi rarchique avec lequel ils n ont en g n ral que peu de contact Le chef de projet aidera synth tiser et structurer la pr sentation et les assurera de son soutien durant cet exercice intimi dant avec lequel ils sont probablement peu familiers Au cours de l expos le chef de projet recentrera l orateur sur l essentiel pour le gui der le soutenir et lui viter de d river L expos peut tre pr sent par des bin mes ou successivement par cha que participant afin de maintenir une certaine galit entre eux Les plus r ticents auront le droit de passer leur tour mais devront prendre la parole la fois suivante lorsqu ils auront vu faire les premiers O et quoi pr senter Les actions engag es et les progr s obtenus doivent se voir sur le terrain On privil giera de pr senter les r sultats in situ l o ils se mat rialisent La hi rarchie invit e n est pas forc ment famili re des lieux il faut donc pr voir des exemples de l tat ant rieur comparer avec ce que l on peut voir d sormais e photos d avant comparer avec l aspect actuel e formulaires et documents d avant comparer avec les nouveaux e t moignages des personnels comment ils faisaient avant et comment ils font maintenant Il faut galement pr senter les innovations et nouveaut s comme l instal lation d une bo te id es le chariot ustensiles
223. nne charg e de le piloter Si le projet est identifi comme tant celui d un dirigeant ou d un cadre peu appr ci il est possible que l opposition soit une manifestation de MARTINET A C Management strat gique organisation et politique McGraw Hill 1984 p 85 et suivantes ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 195 d fiance vis vis de cette personne voire de l organisation et non pas une opposition fondamentale au projet Exp rience J ai fait l exp rience d une opposition manifeste aux activit s 5S symbolisant l opposition et la d fiance d un groupe d op rateurs envers leur hi rarchie Les arguments corporatistes fond s ou non faisaient des 5S l enjeu d une confrontation sans rapport avec leurs principes Paradoxalement le respect tr s marqu pour les statuts et les rangs hi rarchiques rendait les activit s de groupe possibles mais elles taient men es sans conviction et de mani re minimaliste Dans ce contexte tout chec sert illustrer les mauvaises d cisions prises par la hi rarchie et la vanit du projet Inutile de pr ciser que les progr s taient infimes et l nergie d pens e par les anima teurs consid rable Ce projet d entreprise fonctionnant bien dans d autres secteurs il tait inconcevable malgr les difficul t s de baisser les bras avec ce groupe Composer avec les forces en pr sence Les opposants les plus v
224. ns le p rim tre du chantier pilote am nent le plus souvent des r sultats spectaculaires mais malgr cela la situation demeure largement am liorable En effet apr s avoir d bar rass et nettoy on constate qu il ne reste que des choses utiles au poste et dans son environnement imm diat tout est propre en apparence y regarder de plus pr s il reste cependant des traces et des salet s tenaces et subtiles Le nettoyage quotidien reste long et ou difficile L environnement m me pur de l inutile qui encombre reste mal agenc et mal adapt D une part il est difficile de trouver ce dont on a 144 GUIDE PRATIQUE DES 5S besoin d autre part on n est pas certain de n avoir gard que des choses utiles Dans l enthousiasme du chantier pilote et malgr les pr cautions on a peut tre limin des objets qui tout compte fait taient indispensa bles Pour progresser sur les th mes tri d barras et nettoyage il faut faire un bilan de cette premi re tape recenser les probl mes rencontr s pour pouvoir y rem dier Afin de structurer et pouvoir analyser le bilan sur des faits il est recommand de renseigner des fiches d anomalies comportant e les anomalies constat es sur les postes e l identification et l indication des principales sources de salissure e l identification et l indication des endroits difficiles nettoyer e les remarques des personnels concern s L analyse et la synth se de
225. nsuite venir sur zone et l aide des talons et du code couleur localiser facilement l objet et l endroit de leur intervention ditions d Organisation ditions d Organisation Annexe 4 Le diagramme causes effet Les premiers diagrammes causes effet ont t d velopp s par le profes seur Kaoru Ishikawa en 1943 Ce type de diagramme est de ce fait gale ment appel diagramme d Ishikawa ou diagramme en arr tes de poisson Un diagramme causes effet peut tre utilis pour e structurer une recherche de causes e comprendre un ph nom ne un processus par exemple les ta pes de recherche de panne sur un quipement en fonction d un ou plusieurs sympt mes e analyser un d faut en remontant l arborescence des causes pro bables pour identifier la cause racine e identifier l ensemble des causes d un probl me et s lectionner cel les qui feront l objet d une analyse pouss e afin de trouver des solutions e servir de support de communication et de formation Enfin il peut tre vu comme une base de gestion des connaissances CONSTRUIRE UN DIAGRAMME CAUSES EFFET Construire un diagramme causes effet c est construire une arborescence qui de l effet le ph nom ne tudier le tronc va remonter dans tou 274 GUIDE PRATIQUE DES 5S tes les causes possibles les branches dans les causes secondaires les petites branches et jusqu aux d tails les feuilles Pour construire un tel diagramm
226. objets curieux dans des tats tr s divers Anecdote Des membres du groupe 5S viennent de d couvrir dans une desserte une paire de ciseaux dont les lames sont cass es illustration 10 Ils s appr tent jeter ces ciseaux visiblement impropres l usage quand le propri taire de la desserte ga lement membre du groupe intervient Il explique qu il a cass les lames dessein se fabriquant ainsi une paire de pinces avec laquelle il tire sur la bande de t le sortant de la machine Cet outil lui est indispensable Illustration 10 eZ Ces outils bricol s ou les astuces d velopp es par les ex cutants sont autant de preuves de leur g nie cr atif et de la bonne volont des op ra teurs souvent r duits la d brouillardise arrive fr quemment que l outil 90 GUIDE PRATIQUE DES 5S demand leur soit refus ou que les d lais et le circuit d obtention d cou ragent leurs meilleures intentions Si l on rencontre de tels objets il convient de v rifier e s ils sont effectivement indispensables e si on peut les remplacer par de vrais outils adapt s et s rs S ils doivent tre conserv s et qu en l tat ils ne pr sentent pas de risques pour les utilisateurs ils seront reconnus comme des outils et trait s en tant que tels e remis en tat s il le faut e identifi s puis rang s avec les autres outils Si ces outils pr sentent des risques pour l utilisateur il faut v rifier ave
227. oit tre Directif sur Participatif Non directif le fonctionnement sur la m thode sur le contenu Il doit Il doit Il doit D finir la m thode utilis e les r gles du jeu et les objectifs e Faire parler ceux qui restent muets ceux qui n osent pas e Arr ter les bavards e Stimuler la production d id es de solutions e G rer la dynamique du groupe canaliser la discussion e Guider le groupe sur une m thode et les outils e Donner des points de rep re e Faciliter les choix e tre p dagogue et expliquer au besoin e Laisser le groupe assu rer la production des id es et les plans d action couter et ne pas r pondre la place des participants e Structurer et reformu ler clarifier ce qui est dit dans le groupe L animateur donne du sens au travail du groupe en rappelant le but et les objectifs Traditionnellement il se charge des synth ses partielles et des rapports finals ditions d Organisation Annexe 2 Diagramme de Pareto et M thode ABC Le diagramme de Pareto est un outil graphique d analyse de communica tion et de prise de d cision tr s efficace Vilfredo Pareto 1848 1923 conomiste italien rendu c l bre pour son observation r v lant que 20 de la population italienne poss dent 80 des richesses g n rali s e plus tard en distribution ou loi de Pareto ou encore loi des 20 80 La popularit des diagrammes de Pareto est due au fait que d
228. oit tre motiv e par une ambition au del de la seule mise en uvre des 5S par exemple radiquer les erreurs de trai tement de commandes ou les pertes de temps lors des changements de fabrication Il est recommand d en faire un vrai projet d entreprise e officiel et officialis e disposant d un cadre structur et de ressources allou es e g r en mode projet Un projet se d finit comme une d marche sp cifique qui per met de structurer m thodiquement une r alit venir D finition Afnor X50 50 La gestion en mode projet suppose la cr ation ou l existence d une struc ture de pilotage des buts des objectifs des jalons un calendrier des indi cateurs Il faut se doter des ressources n cessaires au d ploiement et SCHAFFER Robert et THOMSON Harvey Les meilleurs programmes de changement sont ceux qui commencent par des r sultats in Harvard Business Review Co dition L expansion Editions d Organisation Paris 1997 ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 49 soigner la communication tant envers les acteurs que vers les facilitateurs et les coll gues qui seront concern s ult rieurement Une structure projet Traditionnellement la structure du groupe projet se compose d un comit de pilotage d un chef de projet et des groupes de travail p Le comit de pilotage se compose de e personnes ayant autorit pour trancher et prendre de
229. oit pouvoir se lib rer r guli rement et pleinement pour se consacrer l animation puis l assistance des groupes de travail Pour ces raisons il est recommand aux directeurs et chefs de service de d l guer la conduite du projet et de se cantonner un r le actif au sein du comit de pilotage Dans les entreprises de grande taille qui m nent plusieurs chantiers 5S de front il est courant de trouver un chef de projet 5S d di supervisant plusieurs animateurs R le et mission des animateurs 5S Les animateurs 5S sont les relais du chef de projet qui assurent l assis tance la coordination et l animation des diff rents groupes de travail Les animateurs apportent leur support m thodologique en cas de blocage dans la recherche de pistes de progr s ou de solutions trouver Ils g rent les ressources d di es au projet et n gocient le soutien ou la pr sence d experts au cas par cas Les animateurs veillent au suivi des plans d actions s assurent du bon avancement des actions et du respect des d lais Ils assurent le lien avec le chef de projet et la hi rarchie notam ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 55 ment en rapportant les probl mes relancent au besoin les diff rents res ponsables Les animateurs interviennent le plus souvent sur plusieurs zones ou chantiers et peuvent ainsi assurer un lien entre ces diff rents groupes lls veillent la coh rence dans l
230. omaine tre efficient c est retrouver les r f rences demand es sans h sitation ni erreur dans un d lai bref et avec le minimum de d place ments Le bon sens commun fait mettre au plus pr s du point de consom ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 9 mation ou de livraison les r f rences les plus demand es On loigne les r f rences faible rotation celles demand es peu fr quemment Pour faciliter le choix des r f rences et d terminer leur emplacement les responsables d entrep t de d p t ou de magasin utilisent la classification ABC voir p 264 Les 5S permettent d approfondir l approche ABC en supprimant les r f rences inutiles obsol tes invendus invendables rebuts erreurs etc et en posant la question du bon dimensionnement des stocks l exc dent de stock est galement inutile et co teux dans la mesure o il faut avancer les fonds pour l acqu rir et supporter l ensemble des frais li s au stockage la surface au chauffage au gardiennage l assurance la gestion etc Application chez soi Pour les citadins confront s aux surfaces r duites des appartements le tri d barras est une activit n cessaire intervalles r guliers Les endroits visiter sont les placards les armoires y compris le dessus sous les lits les tag res et les tiroirs Une attention sp ciale est accorder l armoire pharmacie et ses stocks de m dica
231. ons et conseils taient imprim s sur de petites cartes que l on pouvait garder dans la poche Une mention stipule Keep this card handy c est dire Ayez cette carte toujours por t e de main ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 23 Tableau 2 Texte original Traduction STEP Ill DEVELOP the new method ELIMINATE unnecessary details 2 COMBINE details when practi cal 3 REARRANGE for better sequence 4 SIMPLIFY all necessary details Make the work easier and safer Pre position materials tools and equipment at the best places in the proper work area Use gravity feed hoppers and drop delivery chutes Let both hands do useful work Use jigs and fixtures instead of hands for holding work 5 Work out ideas with others 6 Write up your proposed new method TAPE III D VELOPPER la nouvelle m thode LIMINER les l ments non n cessaires 2 COMBINER les l ments de d tails quand cela est pratique 3 R ARRANGER pour une meilleure s quence 4 SIMPLIFIER tous les l ments n cessaires rendre le travail plus facile et plus s r pr positionner mat riaux outils et quipements aux meilleurs endroits dans la zone de travail adapt e utiliser la gravit et les glissi res laisser les deux mains ex cuter un travail utile utiliser gabarits et supports plu t t que les mains po
232. ont rep r s rang s dans le bon endroit dans le bon ordre Les tableaux effac s sont propres les tableaux papier ont encore suffisamment de papier ils sont pr ts un nouvel usage Tout ce qui concerne le travail pr c dent a t d gag pi ces outils documents Variantes informatiques Les disques durs sont r guli rement d fragment s et nettoy s Les fichiers temporaires et les essais sont effac s lorsqu ils sont inutiles ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 171 Maintien des r gles et standards Tableau 25 Zone Auto valuation 5S Date Evaluateurs Maintien des r gles et standards Note Remarques Les coffrets lectriques sont verrouill s Tous les objets dans la zone de travail sont n cessaires l ex cution du travail La zone de travail est exempte de d chets de restes et rebuts Les objets fr quemment utilis s sont pla c s proximit Les objets peu utilis s sont en dehors de la zone de travail Tout ce qui concerne le travail pr c dent a t d gag pi ces outils documents Les documents de travail proc dures modes op ratoires formulaires sont au poste et jour Une check list des t ches 5S journali res hebdomadaires et mensuelles existe et est utilis e Les tableaux d affichage et communication sont
233. ours selon mon exp rience pour les entreprises qui ont entam une d marche 55 le d ploiement et la mise en uvre offrent un panorama assez contrast Peu d entreprises ont su r ellement d ployer et maintenir les 5S dans la dur e Quelques unes ont pu faire un tour de roue complet voir PDCA p 148 avant de s essouffler mais une majorit reconna t s tre lanc e sans toutefois d passer le grand d barras initial Les t moignages de conf renciers lors de s minaires autour de th mes approchants les 5S sont en g n ral des success stories av r es par le recul ou tout au moins en devenir si l exp rience est encore trop r cente C est g n ralement dans la salle aupr s du public que l on entendra des r cits d exp riences incompl tes des t moignages sur les difficult s ren contr es voire de sinc res aveux d chec Les deux types de retour d exp rience sont int ressants mais on ne peut en d duire aucune notion quantitative sur la diffusion et la mise en uvre des 5S Les chan ges et t moignages les plus riches car plus interactifs se trouvent sur des forums Internet sp cialis s C est galement via ce m dia que les demandes d informations des int ress s et des d butants peuvent ren contrer les exp riences et la maturit des praticiens aguerris En regroupant les diff rents l ments dans un tableau de synth se comme celui ci dessous en fonction du type de m dia du type d metteur et d
234. personnels et du syst me ainsi que la force de rappel qui tend les faire revenir l tat ant rieur Ce risque de retour l tat initial est r sum dans le sch ma ci dessous ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 207 Illustration 22 Performance A Final A Transition Initial gt Temps L tat initial para t satisfaisant tous ceux qui ne per oivent pas les ris ques les enjeux et la n cessit de changer Il faut donc vaincre l inertie qui pousse les acteurs conserver le statu quo et cela en leur montrant int r t ou la contrepartie l abandon de cette stabilit La mise en uvre du changement peut d grader temporairement les performances mais la dur e de cette d gradation et son amplitude font e jeu des sceptiques et des r sistants au changement qui plaideront c tait mieux avant Les responsables en charge de la conduite du changement devront donc faire preuve de conviction et d endurance pour passer le cap difficile de la transition L antidote cette force de rappel qui tend replacer le syst me dans son tat stable initial est la limitation de l amplitude de la perte de per formance et de la dur e de la transition Id alement on cherchera faire rapidement les preuves du b n fice du changement c est dire am liorer la performance Pour les m mes raisons l tat final
235. point faible r side dans sa lourdeur et son manque de r activit L autonomie des individus sans leur implication au service de l organisation est le signe de la pr pond rance des int r ts personnels sur ceux de l organisation situation intol rable en entreprise car elle peut conduire l anarchie Notons aussi que certains secteurs d activit de par leur nature ne peuvent accorder beaucoup d autonomie si ce n est aucune autonomie sans que cela implique des mauvaises performances ou un quelconque malaise parmi les employ s industrie nucl aire a ronauti que par exemple La matrice ci dessus rappelle que la d l gation de la responsabilit et de l autonomie e se m rite Elle doit tre justifi e par Un compromis gagnant gagnant entre l organisation et les individus e s organise Pas question de d l guer la l g re sans pr paration et quelques pr cautions e se d cr te C est l organisation qui d l gue et non les individus qui s arrogent des pouvoirs Dans les entreprises marqu es par un management hi rarchique et ou taylorien nos observations empiriques montrent que la population se scinde en trois tiers e les menants qui ne montrent pas ou peu d tat d me compre nant que les temps changent et qui s emparent de l opportunit pour enfin r gler des probl mes qui n ont jamais t trait s auparavant e les d boussol s qui mettent un temps r aliser qu ils peuvent
236. ponibles dans le magasin et la r alit dans l entrep t ce qui implique de l organisation et de a rigueur e les consommateurs qui par d finition ne sont pas des profession nels exp riment s de l entreposage b n ficient d un mode op ratoire simple pratique et explicite e l entrep t est le prolongement du magasin o l on a pris soin de mettre en valeur les meubles I faut donc une coh rence entre ambiance dans le hall d exposition et l aspect de l entrep t De fait le hall de stockage est clair a r propre et bien rang Les identifications sont explicites les colis faciles trouver Les entrep ts et magasins sont par la nature de leur activit des endroits o le rangement d termine en grande partie la performance du service rendu faut y entreposer les mati res pi ces fournitures et marchandli ses qui y entrent et reprendre dans ces stocks les quantit s ad quates pour pr parer des lots ou des commandes livrer En mati re de logistique les d fis tournent autour de la ma trise du tripty que qualit co ts d lais autrement dit il s agit de r pondre de mani re conomiquement viable aux exigences de livraison conforme temps et au moindre co t impos es de mani re de plus en plus pr cise par les clients La mauvaise organisation des stockages des indications inexistantes erro n es ou ambigu s ou encore des circuits de pr l vement non optimis s conduisent e de
237. porte q dant les ressources tant forc ment limit es il faut focaliser uoi Cepen les moyens disponibles sur des am liorations apportant de la valeur ajout e ou au moins supprimant des pertes et gaspillages 264 GUIDE PRATIQUE DES 5S LA M THODE ABC La m thode ABC est tr s proche de la technique du diagramme de Pareto sauf que les trois cat gories A B et C se caract risent par trois seuils e accumulation 80 e B les 15 suivants 95 au total e C les 5 restants 100 au total La cat gorie ou classe A est la plus importante la B est d importance secondaire la classe C repr sente la moins importante Ce principe appli qu l exemple pr c dent nous donne la r partition en classe ABC suivante Tableau 44 Incidents Occurrences Sma Se ul Classe Outils non disponibles 13 589 42 42 Membre de l quipe en retard 2 320 23 65 A Pr paration pas pr te 7 195 14 79 Documents manquants 5 56 4 83 Instructions manquantes 3 53 4 86 Outils inutilisables 5 41 3 82 x B Documents erron s 31 2 921 Pause des personnels 2 30 2 94 Changement d quipe 30 2 96 Changement de planning 2 22 2 97 Instructions erron es 12 1 98 c Documents incomplets 10 1 99 Instructions incompl tes 4 9 1 99 Incident technique 8 1 100 Total 1406 100 100 ditions d Organisation ditions
238. position alors que les produits demi saison ou peu demand s pourront sans risque tre plac s dans des endroits moins en vue Les d fauts d identification ou d tiquetage font souvent perdre un temps pr cieux aux clients et aux vendeuses caissi res risquent m me de faire rater des ventes les clients incertains sur le prix pr f rant ne pas perdre de temps le rechercher ou renon ant se renseigner Application chez soi Le placement des aliments dans un r frig rateur devrait ob ir une dou ble r gle e la position verticale sur les rayonnages selon la temp rature requise e la position horizontale en fonction de la date de p remption les plus proches de la date limite sur le devant Dans un r frig rateur la r partition de la temp rature n est pas gale l tage inf rieur est le plus froid C est l qu il faut placer viandes et pois sons Les tages du milieu et du haut conviennent aux ufs produits lai tiers charcuterie les restes les g teaux et en g n ral les produits portant a mention conserver au froid apr s ouverture Le bac l gumes tout en bas est destin aux fruits et l gumes dont les qualit s peuvent tre alt r es par les temp ratures trop basses Les compartiments l int rieur de la porte sont quant eux destin s recevoir les produits qui ne ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 17 n cessitent qu une r
239. pport au temps que les d cideurs et que faute de g rer son projet avec des tapes court terme il ne pourra garder la mobilisation des acteurs ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 81 quant la tenue des postes risque n anmoins de priver les participants au chantier 5S d une partie de l exp rience que l on compte leur faire vivre C est Un appauvrissement p dagogique dans le sens qu un pr net toyage n aura pas la port e ni l amplitude d un chantier men de mani re formelle Pour viter cette d convenue il faut absolument pas ser un contrat avec les personnels concern s de la zone pilote e le chantier 5S n est pas un tribunal e les personnels concern s seront int gr s e la zone doit rester dans son tat habituel pour que le chantier 5S soit repr sentatif CONDUIRE LES PREMI RES ACTIONS ce stade les participants du groupe de travail 5S en connaissent les fondamentaux et ils ont t inform s des enjeux pour l entreprise et les objectifs qui en d coulent Ils auront ventuellement v cu un microchan tier d initiation et connaissent le programme des actions venir Le lancement de chaque phase est un bon moment pour rap peler quel S est mis en uvre et en quoi il consiste Ceci assure un meilleur ancrage la m moire cognitive tant aid e par les cinq sens et par le fait de faire de participer activement et pas uniquement d entendre comme dans u
240. pr requis ne sont pas r unis cela constitue autant de facteurs de risques Par ailleurs pour pr venir chec d un projet 5S il faut galement identifier au pr alable les ven tuels facteurs de risques sp cifiques l entreprise ou au p rim tre vis ainsi que les forces en pr sence e contexte situation sociale situation conomique culture d entreprise Usages corporatisme e poids des syndicats des repr sentants du personnel o etc Par ailleurs l exp rience accumul e par les praticiens consultants ou col gues est utile pour viter quelques erreurs et d jouer les pi ges possi bles Dans un projet 5S il y a sch matiquement trois p riodes La pr paration avant le lancement 2 Le lancement 190 GUIDE PRATIQUE DES 5S 3 Le maintien et la r plication En termes de risques il faut particuli rement consid rer la phase avant lancement et la phase de maintien et r plication Avant lancement la pr paration du projet doit identifier les facteurs cl s de succ s et parall lement les facteurs de risques Une fois ces risques identifi s et le projet pr muni contre leurs effets le lancement est g n ralement une phase enthousiaste dans laquelle tout se passe bien L euphorie du lancement pass les risques d rosion et de d sint r t apparaissent mena ant la p rennit du projet Voici quelques exemples de risques et de pi ges durant un projet 5S LA R SISTANCE
241. pr s avoir formalis les pratiques et dot la zone de r gles l volution doit se mesurer ces l ments e l aspect de la zone est correct de fa on continue e les r gles sont clairement d finies visibles et respect es e les activit s 5S sont r alis es couramment sans intervention de la hi rarchie A ce stade l quipe est m re pour progresser selon les principes de l am lloration continue Les tapes imm diatement suivantes consistent e stabiliser les r sultats afin qu il n y ait pas de d gradations de retour m me temporaire un tat proche de la situation ant rieure e se donner des objectifs de progr s afin d entretenir une dynami que de progr s permanent Bien que dans les milieux professionnels les potentiels d am lioration soient quasi infinis les groupes peuvent peiner trouver de nouveaux th mes de travail ou de nouveaux objectifs atteindre L animateur va alors les stimuler au travers de nouveaux d fis 178 GUIDE PRATIQUE DES 5S MULTIPLIER LES D FIS La plupart des individus prennent les situations ou les environnements qu ils c toient comme des donn es constantes et ne pensent pas spon tan ment les remettre en question pour les am liorer Pour cette rai son ainsi que pour stimuler les groupes 5S en panne d inspiration l animateur peut proposer id alement au travers d animations de type blitz des th mes et des d fis comme par exemple Tableau 28
242. pr sents dans la zone devrait alors liminer ou tout au moins marquer voir Annexe 3 M thode des 84 GUIDE PRATIQUE DES 5S tiquettes p 267 ou encore d placer en zone d attente de d ci sion tout ce qui ne figure pas sur la liste e La seconde approche est plus directe les armoires tiroirs tag res bo tes et rangements actuels sont m ticuleusement explor s chaque objet ou document rencontr on se pose la question de son caract re indispensable pour le travail effectuer Quelle que soit l approche choisie la finalit reste la m me r pondre ces trois questions e Qu est ce qui est indispensable pour effectuer le travail la t che e Pour chaque l ment indispensable quelle est la quantit r elle ment n cessaire au poste e Pour les l ments indispensables o devraient ils se trouver pour que le travail soit efficient Le r sultat de l op ration de tri d barras doit tre visible Pour cela il faut que la diff rence avant apr s soit indiscutable On veillera prendre des photos des tats avant apr s ainsi que du tas d objets dont on va se s parer qui constitue les troph es de la chasse l inutile Conseils Il est imp ratif de documenter scrupuleusement ce qui est d barrass ou jet notamment si certains objets peuvent encore avoir une valeur d usage ou d change par une liste d inventaire ou des photos Ceci est n cessaire la mesure des r sultats voi
243. principe POCA impose la mesure ou l valua tion pour v rifier la pertinence d une action et l cart qui en r sulte L analyse du r sultat permet de d cider de continuer dans la m me voie ou de r orienter l effort si celui ci ne pro duit pas les r sultats escompt s LA MATRICE DE MATURIT Le chef de projet peut utiliser un outil simple pour v rifier la diffusion et la maturit par zone une matrice du type de celle ci tableau 19 ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 155 Tableau 19 MATURITE Initiation Approfondissement Formalisation Perp tuation TH ME Tri d barras Rangement Nettoyage Standardisation Progr s Chaque th me est val c est dire un premier la zone de mani re au u selon une chelle allant de la simple initiation d ploiement la perp tuation par les acteurs de tonome Le but tant de faire passer toutes les zones de l initiation la perp tuation sur chacun des th mes Ce petit outil pratique ne suffira pas pour la gestion de l ensemble du projet pour lequel il faut b tir un tableau de bord digne de ce nom LE TABLEAU DE La direction exige des BORD rapports r guliers sur l avancement du projet la consommation des ressources et les ventuels points probl matiques La gestion du projet r pondra leurs interrogations notamment l aid
244. propret gt Temps Lors d un chantier 5S le nettoyage se m ne en deux temps 2 Le nettoyage opportuniste lors du th me tri d barras car il serait dommage de ne pas nettoyer les objets que l on d place ainsi que la place d gag e cette occasion Le nettoyage cibl de la phase seiso qui prend le plus souvent allure d une tornade blanche Exemples d d actions de nettoyages en atelier Voici quelques exemples d actions que l on peut entreprendre dans un contexte d atelier industriel enlever les copeaux et d chets des endroits difficilement accessibles sur et autour des machines y compris dans les bacs lubrifiant v rifier la propret des cr pines nettoyer les bacs de d cantation les fonds de cuves v rifier et compl ter tous les niveaux des fluides les pressions aspirer la poussi re des filtres des armoires et coffrets de comman des des ventilateurs nettoyer les capteurs optiques les cellules photo lectriques les verres et vitres 126 GUIDE PRATIQUE DES 5S e remettre des verres neufs sur les instruments de mesure cass s manom tres par exemple changer les manom tres ab m s e repeindre afin de mieux rep rer les organes de commandes poi gn es leviers manivelles les points de contr le les endroits dangereux les graisseurs e refaire les inscriptions les marquages effac s ou macul s e remplacer les documents instructions sales tach s illisibles
245. que r guli re Pour autant il ne faut pas n gliger les apports de services techniques et des m thodes ni des sp cialistes en ergonomie car le seul bon sens et l exp rience des personnels de terrain condamneraient des progr s lents et un appren tissage par essais et erreurs Diverses techniques peuvent tre mises profit pour tudier et am na ger le poste de travail e Les observations des gestes et de l ex cution des cycles de travail permettent de d celer les mouvements inutiles les pas et d pla Voir les exemples sur le site http www leaninnovations ca ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S IHI cements en surnombre les mouvements du buste qui trahissent des objets trop loign s les mouvements de rotation de retourne ment des pi ces les ressaisies les changements de main etc Notons que les enregistrements vid o s av rent tr s utiles pour visionner au ralenti et valuer les dur es de mouvements rapides l observation et l analyse sont une technique a posteriori qui n cessite de voir les t ches s ex cuter e Les m thodes de temps pr d termin permettent de d finir un cycle de travail id al en allouant chaque geste de base un temps standard Les temps standard sont construits partir de gestes l mentaires et de param tres tels que la distance de pr hension la difficult le poids manipuler etc Ces m thodes ne n cessi
246. que solution est un bon filtre par lequel faire passer les suggestions et demandes encore qu il ne fonctionne pas pour tout e les gains qualitatifs sont difficiles voire impossibles quantifier e le projet 5S a galement pour ambition d am liorer le cadre de vie l ambiance etc Les actions 5S locales d un service ou d un atelier ne doivent pas d t rio rer la performance globale de l entreprise Ainsi la r duction d un stock un endroit peut tre contradictoire avec les int r ts d un autre atelier ou d t riorer le taux de service rendu au client Le chef de projet doit con server une vision transversale et syst mique de son projet Les points ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 209 d avancement r guliers avec la direction peuvent l aider conserver le bon cap Pour s aider face des attentes fortes mais irrecevables des participants et sans se d charger syst matiquement sur la hi rarchie le chef de projet peut opportun ment en appeler l arbitrage d un chef de service ou d un manager qu il aura clair au pr alable EN FAIRE TROP Paradoxalement les personnels et groupes trop actifs en mati re de 5S peuvent poser un probl me car ils perdent de vue la mission principale que l entreprise leur confie I faut quilibrer le temps pass aux activi t s 5S et le temps productif durant lequel les personnels s acquittent de leur mission
247. quer efficacement il est n cessaire de mesurer Les 5S tant une d marche r solument participative on va confier aux participants la responsabilit de s auto valuer Les groupes de travail pourront ainsi v rifier par eux m mes l impact de leurs efforts et planifier les nouvelles actions entre prendre Notons que le fonctionnement autonome des groupes de travail se mesure aussi la qualit de leur auto valuation et dans leur autodisci pline Cependant la confiance n exclut pas le contr le Il faut aussi et sur tout assurer la coh rence des auto valuations entre les diff rents chantiers ou les diff rentes zones Pour ces raisons on pratiquera des va luations contradictoires les audits 5S Ces dispositions seront communiqu es tr s t t au d but du projet pour qu il n y ait pas de malentendu ult rieurement sur ce contr le par rap port au discours qui privil gie l autonomie Les audits 5S sont aussi un moyen pour stimuler les acteurs dans leurs chantiers respectifs Les auto valuations Les auto valuations se fondent sur des formulaires ou grilles d appr cia tion Ces grilles sont id alement con ues par les participants eux m mes lors du chantier pilote dans le cadre de la d marche participative Dans la pratique les documents sont plut t fournis par le chef de projet et ven tuellement amend s et enrichis par les groupes des participants Les rai sons cela sont e le manque d exp
248. r Confrontation auto valuations audits Les r sultats des audits sont comme les auto valuations affich s tout de suite dans l espace communication I est important que les valua teurs et les auditeurs exploitent les m mes documents pour confronter et analyser les r sultats des uns et des autres Trois situations peuvent se pr senter Les valuateurs sont plus s v res que les auditeurs 2 Les auditeurs sont plus s v res que les valuateurs 3 Les r sultats sont similaires La premi re situation dans laquelle les valuateurs sont plus s v res que es auditeurs peut se rencontrer mais doit rester anecdotique sans quoi il faut envisager de recomposer l quipe d auditeurs En effet la comp tence et la l gitimit des auditeurs voire le s rieux du projet tout entier finirait par tre mis en cause Le deuxi me cas dans lequel les auditeurs sont plus s v res que les va uateurs devrait se trouver fr quemment au moins tant que les partici pants n ont pas exploit tous les potentiels d am lioration et qu ils n ont pas acquis une exp rience des 5S suffisante Le r sultat de l audit pri mant sur celui de l auto valuation le groupe de travail est tenu de pro poser rapidement un plan d action pour tout r sultat en dessous du niveau minimum requis 166 GUIDE PRATIQUE DES 5S Ainsi si le crit re ordre et rangement not 12 20 est jug insuffisant alors que l
249. r el J en veux pour preuve la richesse de la demande et de l offre de formation et des interventions de conseil sur le sujet Les demandes des entreprises manent le plus souvent e apr s qu un employ convaincu de l apport des 5S en a fait la promotion en interne 42 GUIDE PRATIQUE DES 5S e sur proposition de consultants ou d auditeurs qui identifient une mise en place des 5S comme un pr requis pour rem dier aux carences sur lesquelles ils interviennent Pour les fournisseurs des grands donneurs d ordres de l industrie automo bile les 5S entre autres m thodes peuvent tre une figure de style impos e pour tre qualifi LA BROCANTE De nombreuses entreprises n ont eu qu un contact furtif avec les 5S se r sumant une journ e de vide grenier ou de grand d barras Cet v ne ment distrayant pour les participants et hautement symbolique pour les d cideurs reste malheureusement dans de nombreux cas l unique tenta tive de mise en uvre des 5S Anecdote Une soci t ayant proc d un vide grenier dans les bureaux les objets d barrasser devaient tre mis dans les couloirs en atten dant leur ramassage Le temps que le ramassage arrive les cou loirs s taient transform s en march aux puces les uns trouvant chez les autres de quoi s quiper bon compte et r cup rer ce qui pourrait encore servir ce qu il est dommage de jeter etc Le grand d barras s est en fait converti en
250. r ce chapitre p 153 n cessaire la pr para tion de la cession d simmobilisation comptable vente et vite les reproches lorsque disparaissent des objets pour les quels on bl me les participants aux 5S Il est imp ratif de respecter si elles existent les proc dures sp cifiques au tri des d chets la destruction la d pollution ou la d contamination des objets dont on veut se d barrasser ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 85 Applications dans les ateliers Tout ce qui ne sert pas n est pas forc ment inutile et jeter Le tri d bar ras est aussi une opportunit de mieux r partir les outils Anecdote Dans une grande entreprise le personnel se plaignait fr quemment du manque d outillage lectroportatif essentielle ment des visseuses Vu le prix l unit la direction rechigna t acheter des unit s suppl mentaires tant donn le nombre d j acquis Sous couvert des 5S et du th me trier et d barras ser l inutile une revue de casiers a t organis e De nom breux outils au nombre desquels les pr cieuses visseuses ont t identifi s comme peu ou pas utiles aux t ches actuelles des personnels qui les conservaient dans les casiers Ce stockage inutile tait la cons quence logique mais per verse de la dotation personnalis e des outils chaque outil tant port sur la liste personnelle de chaque agent En d fal quant ces
251. r sur la finalit de ce que nous voulons entreprendre Quels sont les enjeux pourquoi d marrer ce projet Dans notre cas quoi doivent servir les 5S Qu en ferons nous lorsqu ils seront d ploy s L tape suivante consiste d finir un tat futur ce quoi nous voulons parvenir le but Il faut faire un tat des lieux et d valuer l cart entre cet tat futur et l tat actuel Une fois l cart tat actuel tat futur valu il faut d gager les grandes pistes pour l am lioration que faut il am liorer et comment 1 Il est recommand de se comparer galement d autres entreprises concurrents confr res ate liers bureaux etc pour valuer la position plus largement 60 GUIDE PRATIQUE DES 5S Connaissant l tat d origine et l tat futur ainsi que des pistes pour y par venir il faut se doter de la capacit de changement Cette capacit est multiforme elle comprend les besoins m thodologiques les besoins en ressources physiques de formation l enveloppe budg taire les comp tences Ces besoins en ressources sont valu s en quantit mais gale ment en dur e et en disponibilit Au plus tard cette tape il faut conna tre le rythme de changement possible afin de proposer un calen drier d actions r aliste Lorsque tous ces pr requis sont r unis il faut entreprendre les premi res actions Ces premi res actions doivent viser faire rapidement la preuve du b n fice des 5S I faut
252. raison de ne pas les appliquer Par ailleurs le maintien du bon tat de leur environnement est le fruit de leurs efforts quotidiens ils auront donc c ur faire respecter les r gles 5S par des nouveaux arrivants ou des travailleurs temporaires Cependant pour que les personnels int grer ou temporaires puissent s approprier les r gles en vigueur il faut les documenter Utilisez des symboles Je recommande toujours aux groupes de projet de viser le niveau de compr hension le plus modeste en privil giant le symbolisme le visuel plut t que la litt rature En effet certains travailleurs peuvent ne pas tr s bien ma triser la langue ou avoir des difficult s de lecture Le seiketsu permet de simplifier la compr hension du poste et de son environnement si l on privil gie les aides visuelles 20 GUIDE PRATIQUE DES 5S Shitsuke Suivre et faire voluer Finalement pour faire vivre les quatre premiers S il faut les stabiliser et les maintenir Il faut surveiller r guli rement l application des r gles les remet tre en m moire en corriger les d rives mais aussi les faire voluer en fonc tion des progr s accomplis Shitsuke la rigueur c est aussi l implication L implication est une affaire de comportement personnel double titre e tre soi m me exemplaire quant l application des r gles e ne pas laisser passer un manquement aux r gles Anecdote Une entreprise de chimie disposait d un magasin
253. ram tres associ s ainsi que le syst me de mesure et le plus sou vent l expression des niveaux attendus 2 Une quipe de praticiens qui effectuent une valuation contradic toire et ind pendante de celle des participants Ces valuations conduites par une quipe ou une personne sp cifique sont aussi appel es audits Le r f rentiel repr sente les tables de la loi exprimant pour chaque th me des 5S et du projet de l entreprise les crit res et param tres contr ler ainsi que le niveau attendu pour chacun d eux Le r f rentiel comporte ou est associ un syst me d valuation le plus souvent pr sent sous forme de grilles Les audits doivent assurer que les auto valuations dans les diff rentes zones sont coh rentes entre elles Le r f rentiel commun n y suffit pas forc ment notamment si la r daction des crit res et la formulation du questionnaire laissent une certaine part l appr ciation individuelle Les personnes charg es des audits tant toujours les m mes elles auront une appr ciation qui sera en g n rale identique d une valuation l autre ditions d Organisation Le terme est suffisamment employ dans les milieux professionnels audit qualit audit fournis seur audit financier pour ne poser aucun probl me de compr hension Pour des compl ments sur les m thodes d audit voir HOHMANN 2004 ouvr cit 164 GUIDE PRATIQUE DES 5S La composition de l q
254. rche structur e pour de multiples usages Pour le manager qu il soit chef d quipe responsable d une ligne ou d un atelier animateur de groupes ou chef de service le PDCA rappelle que e la Planification est le pr alable toute action e le D ploiement ou plut t la D l gation met en uvre le plan e la confiance n exclut pas le Contr le la mesure 238 e au vu des r sultats l tape suivante peut n cessiter d Agir pour corriger la trajectoire Plus g n ralement les 5S fournissent l opportunit de d finir une bo te outils et une m thodologie commune de r solution de probl mes Citons parmi ces outils et m thodes quelques uns les plus couramment utilis s GUIDE PRATIQUE DES 5S Tableau 39 Brainstorming ou remue m ninges Outil de cr ativit destin g n rer un maximum d id es Diagramme causes effet ou diagramme d Ichikawa ou diagramme en arr tes de poisson Diagramme de Pareto et analyse ABC Outil polyvalent d organisation des connais sances de communication o formation et surtout d investigation Outil de prise d analyse et de prise de d ci sion Le vote pond r Priorisation et ou prise de d cision consen suelle Le questionnement QQO QCPC Mn motechnique et check list Qui Quoi O Quand Comment Pourquoi Combien La recherche de la cause racine l aide des 5 pourquoi Se poser 5 fois la question pourquoi pour
255. rchie de proximit est donc so gner par le chef de projet Celui ci avec la direction et ventuellement l aide de conseil l Des indications sont fournies dans le chapitre 10 5S levier du management p 229 192 GUIDE PRATIQUE DES 5S externe valuera les autres obstacles possibles sp cifiques l entreprise et b tira une strat gie en cons quence La r sistance au changement individuelle est li e la part d inconnu apport e par le changement qui fait pr f rer le maintien de la situation actuelle plus rassurante Elle peut se d cliner en trois grands types e r sistance d int r t chacun sait ce qu il va perdre mais ne sait pas ce qu il Va gagner en contrepartie e r sistance de confort on ne per oit pas ou on nie l urgence du changement car la situation actuelle est confortable e r sistance d incapacit des individus redoutent de ne plus tre la hauteur de la nouvelle situation En mati re de conduite de projet 5S ces craintes justifient les efforts de communication et de formation pr alables envers les personnels concer n s l approche participative ainsi que la n cessit d en d montrer rapide ment et en pratique les b n fices que les acteurs eux m mes en retirent D autant que face au changement c est surtout la phase de transition qui effraie L opposition ou le d sint r t des acteurs AU niveau des acteurs opposition et d sint r t peuvent rele
256. rennisation des progr s obtenus il faut placer une cale sous la roue Si la repr senta tion de la cale trouve sa place logiquement sur le dessin on se demande comment elle se mat rialise dans la pratique Les 5S fournissent une r ponse l gante ce sont les proc dures nouvellement cr es ou celles mises jour qui fixent les nouvelles r gles de vie et de comportement et vitent de revenir aux mauvaises habitudes Le PDCA constitue une m thode donnant d excellents r sultats condi tion de respecter les diff rentes phases et de leur accorder l importance n cessaire Br ler l tape de planification ou de pr paration d montre une propension l activisme c est dire la pr pond rance de l action pratique au d triment de la r flexion de la th orie On pense agir mais le plus souvent on n y gagne que de l agitation 2 l inverse ne pas passer au d ploiement c est rester dans la pla nification infinie et dans l incantation il y a qu il faut qu on 3 Ne pas mesurer et contr ler c est faire preuve d exc s d opti misme ou d un total manque de rigueur 4 La derni re phase d analyse et de r action permet de boucler le syst me c est dire conditionner les actions futures aux r sultats 150 GUIDE PRATIQUE DES 5S obtenus Ceci est indispensable pour conserver l alignement de la suite des actions la trajectoire vers le but Le PDCA vise remplacer les slogans et ex
257. res modes op ratoires et m thodes de nettoyage e produits et ustensiles adapt s e consignes de s curit La recommandation est de nettoyer tous les jours afin d viter le syn drome des curies d Augias voir p 129 Le temps quotidien consacrer au nettoyage doit tre coh rent avec la nature de l activit Cependant mieux vaut un nettoyage quotidien de courte dur e qu un nettoyage de dur e forc ment beaucoup plus longue si la fr quence diminue Exp rience Dans mes ateliers d assemblage de produits lectroniques chaque op ratrice consacrait les cinq derni res minutes de sa journ e de travail nettoyer la zone dont elle avait la charge L existence de r gles ne suffisant pas en garantir l application je demandais aux chefs d quipes et agents de ma trise de v rifier r guli rement la bonne application des r gles de net toyage quotidien J allais moi m me visiter ostensiblement de temps autre les ateliers durant le nettoyage Par ailleurs les personnels inoccup s durant les pr s ries les inventaires les temps de changements de s ries particuliers ou les pannes taient Invit s proc der des nettoyages de plus grande ampleur que les cinq minutes quotidiennes n autorisaient pas ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 121 Le nettoyage est un acte d appropriation du poste de la zone car les personnels ayant nettoy et a fortiori ceux nettoy
258. res animaux l opportunit de la pr sence de plantes dans le p rim tre imm diat du poste de travail doit tre valu e en fonction des risques potentiels sur la qualit la s curit et l hygi ne Lorsque la pr sence de plantes ne contrevient pas express ment aux r glements ou aux consignes d hygi ne et s curit mais pr sente des ris ques potentiels il faut expliquer avec soin aux personnes qui les ont mises en place spontan ment et de leur propre initiative les inconv nients des plantes la nature des risques et les cons quences de leur pr sence On ne peut ignorer le fait que les plantes soign es par des personnes d vou es sont parfois la cible de plaisanteries douteuses ou d actes de vandalisme tel l arrosage au d tergent ou l eau savonneuse Bruit et pollution visuelle Le bruit et les informations en surnombre sont des l ments perturba teurs qui souvent ralentissent ou m me emp chent la prise en compte d une information cruciale Dans un environnement tr s bruyant il est dif ficile de discerner un signal sonore plus faible Les personnels expos s ces conditions t moigneront de leur accoutumance au niveau sonore et de l adaptation de leur sensibilit des variations subtiles du niveau sonore Cependant cette accoutumance est porteuse de risques long terme et ne doit pas tre accept e 94 GUIDE PRATIQUE DES 5S Une grande quantit d l ments affich s indicateurs t moins
259. rganisation ditions d Organisation LES 5S FONDEMENT DU LEAN MANUFACTURING 247 notamment am ricaines qui tentent d am liorer le rendement des machines par une d marche proactive formalis e et syst matique s agit essentiellement d viter e les arr ts machine pour cause de pannes et de dysfonction nement e les d gradations de performance par l usure les mauvaises utilisa tions et le mauvais entretien e les arr ts prolong s en attendant les agents de maintenance parce que les op rateurs n ont pas l autorisation ou la comp tence pour intervenir L mergence de la TPM reste dans le courant de pens e lean car on cherche produire plus et mieux sans investissement productif suppl mentaire afin d exploiter au maximum les capacit s productives d j en place Ceci est possible si l on s attaque aux gaspillages La signification du terme Maintenance Productive Totale s explique ainsi e maintenance il s agit de maintenir en bon tat r parer nettoyer graisser e productive assurer cette maintenance tout en continuant pro duire ou en p nalisant le moins possible la production e totale consid rer tous les aspects et y associer tout le monde La TPM est donc une m thode participative exhaustive avec un objectif maintenir les installations et un but produire au maximum L Les op rateurs au plus pr s des machines deviennent les acteurs majeurs des programmes TPM On atte
260. rience et le temps que mettraient les partici pants laborer des formulaires pertinents par apprentissage 162 GUIDE PRATIQUE DES 5S e le privil ge et l avantage que l on consentirait aux participants du chantier pilote qui pourraient laborer les documents par rapport aux participants des chantiers suivants qui en h riteraient e les d fis sous jacents inclure dans les formulaires pour pousser es participants aller plus loin e le besoin de documents harmonis s et applicables toutes les zones concern es dans l entreprise L exp rience des praticiens montre que les formulaires en usage dans les diff rentes entreprises convergent tous vers des contenus similaires Cette distribution est donc un gain de temps et d nergie Notons que l labora tion des formulaires est rarement la phase favorite des participants qui appr cient la fourniture de documents tout faits ne serait ce qu titre d exemples une fr quence que le groupe d finit les valuations sont conduites par les membres du groupe Il est indispensable que les auto valuations soient planifi es les participants nomm s et le planning affich Apr s chaque auto valuation les r sultats sont affich s imm diatement sur les panneaux de l espace communication Des r sultats insuffisants appel lent des mesures correctives imm diates que le groupe d cide et porte sur le plan d action lui aussi affich Hormis pour la premi re fois le che
261. riorisation et la planification doivent permettre une structura tion des actions d arriver des r sultats concrets et rapides Sans un mini 64 GUIDE PRATIQUE DES 5S mum de structuration le blitz risque de d g n rer en gesticulation d une horde sauvage sans r sultats probants L tape suivante consiste nettoyer et proc der la remise en tat et petites r parations sur le p rim tre du chantier On en profite pour met tre en place le management visuel proc der aux marquages et signalisa tions et installer les outils de communication ll faut ensuite laborer les r gles de vie dans le p rim tre Elles peuvent tre l extension des r gles 5S d finies ailleurs et ou un jeu de r gles loca es sp cifiques la zone mais dans l esprit du 5S de l entreprise La semaine se termine par une pr sentation la hi rarchie id alement la direction des actions entreprises et des r sultats obtenus ainsi que des actions restantes et leur planning Les participants sont invit s p renniser es 5S par la mise en application des r gles nouvellement d finies ainsi que par le recours aux suggestions d am liorations via le tableau de plan d action Exp rience Un petit groupe de participants a choisi une zone restreinte une machine une desserte et une tag re En une heure la machine a t nettoy e de tout le lubrifiant qui la maculait les copeaux et d bris retir s des recoins cav
262. rnant les documents Tableau 16 Documents administratifs Param tres Documents en g n ral e charte graphique unique e pr sentations unifi es Formulaires e pr sentations unifi es e les imprim s ont ils toujours le m me aspect d une commande l autre e existe t il une bonne pratique en mati re de cr ation de formulaire mentions indispensa bles suggestions de pr sentation Signalisation et signal ti que dans l entreprise e li e la communication e li e la s curit ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 139 En mati re de bureautique Tableau 17 Bureautique Param tres Imprimantes et fax e marque unique e cartouches compatibles et du m me type Fournitures et e les supports enregistrables sont ils unifi s consommables e dimensions et types de papier Adresses de messageries leur structure est elle logique et identique pour tout le monde Pour l entreposage Tableau 18 Fogistique Param tres et magasinage Bo tes caisses e dimensions et type e empilables e pliables Palettes e dimensions e mati re plastique bois m tal e type de gestion retour recyclage jetable Fournitures d emballage e types e mati res e dimensions et caract ristiques 140 GUIDE PRATIQUE DES 5S Le test du Martien Pour v rifier le degr de standardi
263. rois lettres e ROP Rangement Ordre Propret un programme limit aux fon damentaux de l hygi ne industrielle e OSE Ordre S curit Environnement un programme g n rique qui d borde des 5S traditionnels et s ouvre sur la s curit des hommes et le respect de l environnement L appropriation de l esprit des 5S et leur d signation sous un autre sigle n est pas un probl me en soi sinon qu il en rend la compr hension une personne externe plus difficile En effet les 5S sont connus et reconnus internationalement sous ce sigle Ils font partie du fonds culturel commun qui regroupe les meilleures pratiques et les concepts les plus avanc s que partagent Industriels et entreprises Ne pas reprendre le sigle 28 GUIDE PRATIQUE DES 5S consacr c est se singulariser par rapport la communaut et risquer de ne pas en tre compris LES 5S QUOI BON L ducation et l implication des adultes n cessitent la compr hension et la poursuite d une finalit l inverse des enfants les adultes sont difficile ment mobilisables lorsque le sens de l action qui leur est demand e leur chappe Dans le contexte du d ploiement d un projet 5S il faut pouvoir r pondre la question Les 5S oui mais pourquoi l observation et l analyse des dysfonctionnements dans les ateliers per mettent de d celer de nombreux foyers d inefficacit Leurs natures sont tr s vari es probl mes li s la qualit
264. rons les contenus un peu plus tard Pour les deux groupes toutefois l entr e en mati re la communication sur le projet et les enjeux devrait tre commune La communication lors de la formation initiale est le moment id al pour lever les malentendus donner du sens et surtout pour vendre un projet plus ambitieux que sim plement ranger et tenir propre L adulte est ainsi fait qu il ira d autant plus volontiers vers l action qu il en comprend les finalit s La formation est donc le moment privil gi pen dant lequel on communique e le projet d ensemble et ses enjeux e quelles sont les contributions attendues des acteurs encadrants et facilitateurs e comment ils vont contribuer essentiellement par le d ploiement des 5S e le b n fice qu eux m mes tireront de la mise en place des 5S La communication sur le projet et les enjeux n Concernant la communication sur le projet d ensemble j ai toujours atta ch la plus grande importance communiquer au del des 5S avec le souci d inviter les acteurs participer un projet ambitieux face des ditions d Organisation Accord de la direction ambiance nombre de participants chaque session temps et disponibili t s 2 Le principe de sens parmi les douze principes de la formation d adultes nonc s par Sandra BELLIER Ing nierie en formation d adultes ditions Liaisons Paris 2000 3 Sans se montrer d magogique il est plus mot
265. roupement et l identification des commandes et des indicateurs manom tres leviers vannes mise en peinture des graisseurs Les zones de danger peuvent tre peintes de couleur voyante pour les identifier Les outils et autres objets contenus dans les tiroirs peuvent tre des sour ces de blessure lorsqu il faut farfouiller dans le fourbi On privil giera des rangements de type encastrement faits l aide de mousse dans aquelle on d coupe la forme de l outil ou de l objet et que l on collera au fond illustration 13 Les objets ainsi rang s dans leurs empreintes ne bougeront pas l ouverture ou la fermeture et tout objet qui n a pas son emplacement dans la mousse n a pas sa place dans le tiroir ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 109 Illustration 13 L Les instruments de mesures doivent toujours porter une indication sur leur tat calibr et apte l usage e usage restreint certaines mesures utilisable pour indication mais la mesure ne fait pas foi usage interdit pour mesure II faut se poser la question de l utilit de conserver les instruments inaptes la mesure Peut on les faire calibrer doit on s en d barrasser Ces instru ments sont fragiles et sensibles il faut donc veiller les utiliser et les ran ger avec soin lls ne doivent pas tomber ni tre soumis des chocs des vibrations des variations de temp rature etc On pou
266. rques ventuelles taient mises en com mun et discut es par les patrouilleurs Le responsable qualit recueillait ensuite l ensemble des fiches et calculait pour chaque secteur la note globale obtenue Le tableau r capitulatif des r sultats tait affich Des demandes d am lioration 5S pouvaient tre mises au besoin enjoi gnant les responsables concern s se pencher sur un point d am liora tion pr cis r pondre de mani re concr te et avec un engagement sur un d lai ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 7 Ancrer les 5S dans la dur e Lors du d ploiement des 55S il est important de ne pas s arr ter en che min Les divers b n fices de la m thode ont t d montr s durant les chantiers pilotes I s agit maintenant de r pliquer et de transposer ce qui a t exp riment durant les chantiers pi l espace et dans le temps otes au quotidien la fois dans La r plication dans d autres zones est s m me d marche avec de nouveaux grou imple il suffit de reprendre la pes et de les faire travailler sur leurs zones La r plication dans le temps dans une m me zone des prati ques institu es lors des chantiers pilotes e st plus d licate Le premier han dicap est que les 5S ne pr sentent plus l attrait de la nouveaut Le second est que bien souvent dans la p hase de d ploiement initial la direction consent assez lar
267. rra proc der du g n ral et commun vers le particulier et les outils du poste Les tableaux outils les arrangements de tiroirs doivent tre logiques et l ordre de pr sentation des outils tre coh rent avec l ordre d utilisation Au poste il est recommand de placer les outils de telle mani re que l on puisse les saisir et les utiliser directement puis les reposer sans changer de main 110 GUIDE PRATIQUE DES 5S Conseil Dans certains contextes il faut garder le maximum de sou plesse dans les rangements notamment les tableaux d outils car les t ches et besoins d outillages peuvent changer en fonc tion de nouveaux lancements en s rie de nouveaux mod les fabriquer etc Les panneaux perfor s et les accessoires d accrochage offrent cette souplesse tout en tant esth ti ques et fonctionnels Les formes des outils peuvent tre d coup es dans des papiers aux couleurs fluorescentes ou contrast es puis tre plastifi es et plac es dans les supports derri re les outils L am nagement du poste de travail L am nagement du poste de travail dans les industries est une pr roga tive des services m thodes h ritiers de l Organisation scientifique du tra vail et symbole de la s paration des penseurs et des ex cutants du travail Les 5S entendent redonner voix au chapitre aux ex cutants qui sont concern s au premier chef et connaissant bien souvent mieux les difficult s et contraintes r v l es par leur prati
268. rs doivent nettoyer le sol de b ton grand renfort de d tergent alors que la protection du sol par un simple car ton aurait suffi r duire notablement le nettoyage voire ne pas avoir nettoyer du tout La remise en peinture notamment avec des couleurs claires des sols et machines est un moyen de rendre la salet non seulement visible mais intol rable Certaines entreprises n h sitent pas fournir leurs employ s des blouses et v tements de travail de couleurs claires pour les inciter travailler avec plus de propret ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 19 Seiketsu Standardiser Cette quatri me tape vise standardiser et respecter les 3S pr c dents Les trois premiers S sont des actions mener sur le terrain alors que ce quatri me S propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter Pour que le maintien de la propret et l limination des causes de d sordre deviennent des actes normaux du quotidien il est indispensable de les inscrire comme des r gles de base des standards respecter par tous dans la zone de travail Les r gles touchant la s curit rel vent elles de la r gle mentation et sont non n gociables Le seiketsu en dictant des r gles aide combattre la tendance naturelle au laisseraller et le retour aux vieilles habitudes Les acteurs d finissant eux m mes leurs r gles ils n auront pas de
269. rtage rentrent parfaitement dans le cadre des 5S Un tire palettes laiss sous une palette peut parfaite ment passer inaper u son timon tant sa seule partie th oriquement visible Pour cette raison le rapporter son emplacement de stationne ment est indispensable Cela s applique galement aux machines laver les sols 114 GUIDE PRATIQUE DES 5S Id e J ai souvent propos d quiper les tire palettes d un fanion afin de les rendre rep rables de loin l instar des chariots de supermarch pour enfants mais sans succ s jusqu pr sent Les engins lectriques doivent tre r guli rement recharg s Cette contrainte facilite la discipline du rangement tout du moins en fin de service Nettoyer et tenir propre seiso Si les 5S sont juste titre assimil s l hygi ne industrielle le S qui la symbo lise le mieux est certainement celui du seiso ou nettoyage De mani re g n rale notons que la pr sence de d tritus attire d autres d tritus et encourage litt ralement en d poser Le manque de propret encou rage les mauvais penchants comme ne pas se donner la peine de jeter convenablement les d tritus dans les r ceptacles et endroits pr vus pour cela Vu la situation d grad e un peu plus ou un peu moins de salet ne change rien L acte incivique reste quasi anonyme et bouscule peu les scrupules puisque d autres font ainsi A contrario la propret constante rend l appari
270. rtiaires Les programmes d actions sont syst matiquement d ploy s dans un esprit lean par des quipes mixtes client consultant www agamus fr Code diteur G53433 ISBN 10 2 7081 3433 7 ISBN 13 978 2 7081 3433 1 www editions organisation com Groupe Eyrolles Diffusion Geodif Distribution Sodis Conception Nord Compo
271. s tre des aimants poussi re 3 Total Productive Maintenance d marche visant maximiser la disponibilit des machines et qui pements dont les 5S forment la base 122 GUIDE PRATIQUE DES 5S e tension des c bles et cha nes e serrage des vis et boulons e etc Capteur cinq sens Lhumain dispose d un ensemble de capteurs cing sens Cha que personne impliqu e dans le nettoyage peut par un ou plusieurs de ses cing sens d tecter un probl me odeur anor male couleur inhabituelle temp rature non conforme bruit curieux vibrations probl me d alignement viscosit ou sensa tion diff rente tat de surface etc Dans certains cas les personnes peuvent d tecter un pro bl me par un go t particulier eau de fontaine machine caf restauration processus agroalimentaire etc Les personnels impliqu s vont peu peu d couvrir les difficult s et les limi tes du nettoyage habituel Ceci va les inviter am liorer leurs m thodes de nettoyage mais aussi viter de salir viter de salir Nettoyer r guli rement n est pas une t che tr s gratifiante mais n an moins indispensable Le pi ge habituel avec un mal n cessaire c est de mettre l accent sur n cessaire et de l accepter comme tel au lieu de viser l radication du mal Les 5S invitent se faciliter la t che en mati re de maintien de la propret en s engageant dans une r flexion sur comment viter de nettoyer to
272. s d cisions notamment en mati re d organisation et en mesure d autoriser certains investissements et d penses e repr sentants de la direction qui au travers d une implication sin c re marquent l int r t que la direction porte ce projet qui est un projet d entreprise Illustration 4 Direction Q oO 0 comit de pilotage Q chef de projet animateurs ou pilotes Q Q Q 4 of D 9f eS a groupes de travail l Selon la taille de l entreprise cette organisation peut s enrichir de parrains de facilitateurs d animateurs de responsables 5S locaux etc 50 GUIDE PRATIQUE DES 5S Le r le du comit de pilotage est e d tre le gardien de l esprit du projet garder le cap sur le but les tapes savoir les rappeler et au besoin recadrer le chef de projet et ou les groupes de travail e de suivre r guli rement l avancement du projet et jouer son r le de facilitateur e de soutenir le chef de projet notamment pour assurer le bon fonc tionnement des groupes Le suivi de l avancement du projet ne consiste pas pointer passivement a situation mais exiger la pr sentation r guli re de r sultats exiger des progr s r els attest s par des mesures et l atteinte des objectifs en accord avec le calendrier du projet La facilitation consiste apporter aide et soutien pour la lev e des points bloquants en arbitrant les diff rends les conflits d int r t o de territoria it
273. s d cisions se prennent en commun Je suis trop cr atif pour tre organis Quelqu un de moins cr atif doit tre capable de reprendre le poste Je ne peux pas travailler de cette mani re Cette mani re de travailler a t d fi nie par les ex cutants eux m mes S organiser prend du temps Ne pas s organiser en fait perdre beaucoup plus Nous savons ce que nous avons faire Raison de plus de l expliquer et l crire pour ceux qui ne le savent pas On a toujours fait comme a Je vous rappelle les raisons qui nous poussent nous adapter aux change ments Si on ne l a plus devant les yeux on oublie Ce que l on a en permanence devant les yeux on ne le voit plus Nous avons besoin de stockage et de rangements suppl mentaires tes vous s r que tout ce que vous souhaitez ranger est r ellement indispensable Comment pourrions nous faire sans moyens suppl mentaires Nous n avons pas assez de temps pour le nettoyage Pouvez vous trouver un moyen diff rent d assumer le nettoyage demand dans le temps imparti 206 GUIDE PRATIQUE DES 5S Notons que des r sultats probants sont la meilleure r ponse aux objec tions et aux oppositions ce qui est une bonne raison pour les obtenir rapidement Enfin il faut envisager certaines causes conduisant certains individus ne pas s int resser ou m me s opposer aux principes des 5S e leur ducation n a
274. s d gradent Dans cette phase les 5S peuvent aider opportun ment y voir clair en mettant de l ordre et en favorisant la visibilit la visualisation Par ailleurs le d ploiement des 5S peut suppri mer certaines causes de dysfonctionnement possibles accumulations salet s graissage etc En phase d am lioration si les 5S ne sont pas d ploy s ils constituent un gisement de gains importants S ils sont d j d ploy s mais qu eux m mes sont am liorables ils constituent un gisement de gains r siduels De plus les 5S jouent le r le de cliquet antiretour la standardisation vi tant de revenir aux pratiques et performances ant rieures Les 5S peu vent tre vecteurs d une rupture lorsque l on cherche r pondre aux questions du type comment viter de ou comment r duire ou encore Si nous partions d une feuille blanche comment nous organi serions nous ainsi qu chaque fois que la cr ativit en groupe am ne une mani re innovante d op rer ou de s organiser En phase de rupture la mise en place d un nouveau proc d ou d une nouvelle organisation la connaissance pr alable des 5S permet de les int grer d s le d part acc l rant ainsi les progr s et permettant de partir imm diatement sur des bases saines Cette logique s applique aux 5S eux m mes Lorsque les premi res mesures de performances 5S sont mises en place il est probable que les r sultats fluctuent On cherc
275. s d objets personnels des plantes et bibelots de cadres avec des photos d affichages divers de dessins d enfants ou de cartes postales prendre le seiri au pied de la lettre ces objets sont inutiles Le tri d barras pur et dur peut alors se heurter des r ticen ces La deuxi me partie de ce livre propose des pistes pour traiter ces probl mes Notons que par leur nature les postes partag s comme les machines communes ou les bureaux de passage posent moins de probl mes de personnalisation 6 GUIDE PRATIQUE DES 5S L op ration de tri est galement une bonne opportunit de remplacer les outils et objets d fectueux d t rior s ou manquants Applications en Industrie La recherche efficace et rapide d outils ou de pi ces est la cl de la r us site des programmes SM ED afin de r duire les temps d arr t machine pour changements de s ries ou d outils De m me pour r duire les temps d indisponibilit des machines lors de l entretien ou de pannes il est indis pensable de disposer rapidement et sans recherche de l outillage et des pi ces n cessaires L op ration de tri des 5S peut tre une opportunit de faire l inventaire des outils diss min s dans une quipe et les redistribuer selon les besoins r els de chacun ou encore de les mettre en commun Ce sont des co nomies potentielles que l on fait en vitant de racheter et de multiplier inutilement des outils L application rigoureuse du seir
276. s et class s Le plus clair et le plus rationnel sera le syst me et plus rapide et plus fiable sera la r ponse De nombreuses exp riences d montrent que la conservation et l archi vage mal ma tris s de documents ou d informations obsol tes peuvent conduire des erreurs o des confusions Les armoires et tag res encombr es de piles de dossiers et autres papiers en vrac ne favorisent pas la recherche performante sans compter le gaspillage de place Les copies personnelles de documents multiplient le besoin de place pour les stocker ainsi que le risque de se baser sur un document qui n est plus jour Les disques durs des ordinateurs sont les clones virtuels des armoires et tiroirs N y cr e t on pas des dossiers sous dossiers et documents Bien que virtuels ils n chappent pas la mal diction de l encombrement et du d sordre Combien de personnes pes tent lorsqu il s agit de retrouver un fichier sur leur disque dont la capacit croissante constitue un v ritable appel au stockage le plus souvent incontr l La norme ISO 9000 est particuli rement attentive ces aspects 2 Pour les anglophones je recommande le lien clickable office du site http wwwonlineorgani zing com qui donne des conseils d organisation pour les bureaux 3 La fonction de recherche est tout la fois une aide bien pratique mais aussi un v ritable pousse au crime 8 GUIDE PRATIQUE DES 5S La multiplication san
277. s gains ont 226 GUIDE PRATIQUE DES 5S t men es pour finalement se heurter la limite du ratio investisse ments gains raisonnable Le progr s permanent est en fait constitu de trois composantes r pon dant ainsi trois besoins diff rents La ma trise la mise sous contr le 2 l am lioration de l existant le changement graduel incr mental 3 La rupture l innovation le changement radical Illustration 25 Les trois phases du progr s permanent Performance rupture besoin de am lioration ma trise des proc d s f gt Temps Illustration Tout processus peut se trouver dans lun des trois tats suivants l La performance est instable les bons r sultats succ dent aux mauvais sans que l on comprenne pourquoi 2 La performance s am liore graduellement jusqu ce que les actions d am lioration montrent leurs limites l La courbe typique expliquant cela figure au chapitre Choisir le chantier pilote p 79 ditions d Organisation ditions d Organisation POUR ALLER PLUS LOIN GR CE AUX 5S 227 3 La performance est dop e par une rupture entre l ancienne m thode et une nouvelle m thode innovante Dans le premier cas l instabilit de la performance d note un besoin de ma trise des proc d s il faut comprendre pourquoi la performance varie quels sont les param tres influents les conditions donnant les meilleurs r sultats et celles qui le
278. s op rateurs travaillent ensemble l criture des modes op ratoires et proc dures d entretien courant Ces r gles et les meilleures pratiques en mati re de maintenance deviennent le standard que les op rateurs d finissent et mettent en uvre Une derni re tape sans fin est d am liorer ces m thodes pour les rendre toujours plus performantes Les b n fices de cette collaboration sont multiples L implication entra ne le respect des modes op ratoires et des proc dures que les op rateurs auront contribu crire ou tout au moins dont ils auront compris a n cessit et l importance l implication les pousse galement respec ter les quipements et les installations r duisant ainsi sensiblement les probl mes et gaspillages dus la n gligence Pour la plupart des op rateurs concern s cet enrichissement de t che est v cu tr s positivement il valorise leur poste au del de la simple conduite de machine et les implique au quotidien I HOHMANN Christian La contribution des 5S la maintenance in Production Maintenance n 8 mars 2005 p 41 42 ditions d Organisation ditions d Organisation LES 5S FONDEMENT DU LEAN MANUFACTURING 249 Les praticiens de la TPM commencent toujours son d ploiement par la mise en uvre des 5S Notons que les succ s de la Total Productive Maintenance cherchent galement tre tendus d autres domaines que la production industrielle sous
279. s pertes de temps e des erreurs dans la pr paration e des pertes d unit s stock es e du surstock e du gaspillage de place e etc ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 113 Anecdote Une entreprise dont le magasinage de ses stocks monstrueux garait r guli rement et souvent d finitivement des pi ces avait fini par en prendre l habitude et cr a l acronyme PA Perdu jamais pour justifier les carts de stocks lors de ses inventaires Dans les magasins et entrep ts l usage de caisses et caisses palettes plia bles permet un gain de volume appr ciable et une facilit de rangement orsque ces conditionnements sont vides noter les caisses palettes grillag es repliables qui combinent les possibilit s de gain de place et la facult de voir leurs contenus Les engins de manutention et de levage Les tire palettes et les engins de levage sont de l avis des utilisateurs tou jours trop peu nombreux Ils d plorent le temps perdu les rechercher la mesquinerie des autres utilisateurs qui les accaparent et les cachent ainsi que le mauvais tat dans lequel ils les trouvent parfois notamment le niveau de charge des batteries En fait c est moins le nombre et la r par tition des engins qui fait probl me que le manque de discipline quant leur utilisation La d finition et l identification des aires de stationnement ainsi que les r gles d utilisation et de pa
280. s pr caution des copies et des sauvegardes aug mente pareillement aux versions papier l encombrement de l espace de stockage la difficult de gestion et de mise jour et par cons quent les risques d erreurs La mise en commun des fichiers sur les serveurs constitue une parade ces Inconv nients En r sum le seiri dans les bureaux vise favoriser la localisation imm diate d un document ou d une information la suppression des copies mul tiples et la suppression des erreurs et confusions Afin de d gager du temps et de l espace les ing nieurs s inves tissent dans un chantier d ordonnancement 55 L objectif Faciliter le flux de dossiers entre les personnes en organisant les espaces de travail locaux et ordinateurs et en cr ant des codes com muns de rangement L informatique par exemple est pass e au peigne fin Les disques durs o les fichiers se baladaient un peu partout sont nettoy s Et le parc machines jug trop disparate est homog n is C t software des versions identiques des logiciels sont achet es afin d avoir des postes compatibles Nous avons gagn neuf cents heures par an gr ce des d lais de r ponse plus courts Source L Usine Nouvelle n 2809 du 24 janvier 2002 Application dans un entrep t d p t ou magasin La disposition des produits pi ces et stocks dans les entrep ts ou maga sins suit en g n ral une logique guid e par la recherche d efficience En ce d
281. s ranger tout comme faire de belles piles bien align es de choses inutiles n est pas ranger Du point de vue du management visuel et des 5S les armoires ont un point faible leurs portes Ces portes pleines cachent le contenu de armoire l tat du rangement et font obstacle l acc s rapide aux docu ments outils ou fournitures que l armoire abrite Portes ferm es on ne peut pas voir ni de loin ni instantan ment si un objet un outil ou un docu ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 101 ment est sa place Il faut alors se d placer jusqu l armoire et l ouvrir pour le constater Les astuces en mati re de 5S consistent e d monter les portes afin de rendre le contenu de l armoire visible e mettre en place des armoires portes transparentes e se discipliner et ouvrir les portes au d but du travail et les refer mer la fin Les tag res ouvertes faites d chelles et de planches sont visuellement et du point de vue des 5S sup rieures aux armoires car les l ments rang s sont visibles par les 4 c t s L absence de cloison emp che d y pla cer n gligemment des objets qui pourraient en tomber Tout comme pour les armoires le contenu doit trouver une place attri bu e en fonction de la fr quence d utilisation Les emplacements seront marqu s visuellement formes contours couleurs r f rences afin que chacun puisse savoir ce qui manque et o replacer ce que l
282. s rappellent que malgr une logique clatante certains individus persisteront s opposer au chan gement soit parce qu ils ne peuvent en comprendre le raisonnement logi que soit parce que ce changement s oppose leurs int r ts personnels Vendre le projet Une des cl s de succ s r side dans la pr paration et la vente du projet tr s en amont Dans les entreprises ce sont les managers qui Impulsent le changement Un manager se trouve la jonction de la strat gie et de l op rationnel ce qui fait de lui le lien entre la vision long terme les concepts prometteurs et la d clinaison de la strat gie par le d ploiement des outils et concepts Impulser le changement est donc l un des atten dus de la fonction Lorsque l id e merge du terrain comme la suggestion de d ployer telle d marche ou m thode il faut en g n ral l aval et le soutien des managers pour que le projet soit appuy et que les moyens soient consentis Le bon choix et la qualit de la pr sentation des argu ments aident vendre le projet au management De mani re g n rale et peut tre plus particuli rement envers les op ra tionnels l approche gagnante passe par une pr sentation du type Avan tages Preuves B n fices bien connue des commerciaux comme par exemple e les 5S vitent de perdre inutilement du temps chercher dans le d sordre avantage e ainsi l atelier n 3 a t il r duit de 30 le temps
283. s types d affaires traiter e les affaires identiques e les affaires similaires e les affaires particuli res Pour les deux premiers types leur r currence donne du sens une cer taine standardisation du processus et l tablissement de proc dures Le troisi me type d affaires requiert un traitement sp cifique qui ne se laisse probablement pas coder de mani re stricte FIXER LE BUT ET LES OBJECTIFS Il n est de vent favorable celui qui ne sait o aller S N QUE Cette citation de S n que est un excellent conseil tous ceux qui sont tent s d aller vers l action avant d avoir structur un minimum leur projet Ce n est pas parce que le vent des 5S souffle qu il faut se lancer dans La technique du PDCA rappelle que la planification pr c de l action 58 GUIDE PRATIQUE DES 5S l aventure C est parce que l entreprise est confront e des enjeux que les 5S sont un levier ad quat pour parvenir aux objectifs d finis dans le cadre d un projet global et que l on d ploie les 5S Faire des 5S simple ment pour faire des 5S est absurde L itin raire ou Roadmap La conduite de projet et la communication autour du projet n cessitent un itin raire qui dans le langage des entreprises est souvent repris de anglais roadmap ou carnet de route L itin raire montre le parcours du point de d part la situation actuelle au point d arriv e la situation future en passant par un certai
284. sation il faudrait mettre la zone l preuve d un invit martien qui bien videmment ne comprend pas notre langue Si on le l chait dans la zone concern e muni d un seul outil une cl de 12 par exemple pour l atelier et un stylo quatre couleurs pour les bureaux pourrait il e comprendre l organisation e visiter seul sans se perdre e ex cuter les t ches aux diff rents postes gr ce aux seules ins tructions qui y figurent et avec son unique outil e ne pas se mettre en danger ne pas prendre de risques ni en faire courir autrui e se conformer nos r gles e communiquer ses remarques et id es Dans la pratique on peut jouer se mettre dans la peau d un Martien et tester la zone Les frais de d placement du Martien tant excessifs on peut galement inviter un candide pour tester le degr de standardisa tion Le candide pouvant tre un e employ e des bureaux mettant une zone d atelier l preuve et inversement Pour les bureaux recevant des visiteurs externes des clients on peut les mettre l preuve du client myst re qui est un faux client plus int ress par un audit discret de l organisation et la qualit du processus mis en uvre que par la prestation Cette technique s emploie par exemple dans les boutiques pour tester la qualit de l accueil des renseignements et la comp tence des personnels Une version adapt e du client myst re serait un jeu de r les dans lequel un
285. satisfaisant et par cons quent de la d finition d un tat futur atteindre Le constat se base sur des l ments visibles et ventuellement quantifiables tout comme sur des indices et des l ments qualitatifs salet d sordre mauvaise organisation attitudes et comportements ou encore sur des causes potentielles ou identifi es de sous performances telles que e d fauts qualit r currents e r clamations clients e retards dans l ex cution e niveau d absent isme e accidents de travail ditions d Organisation ditions d Organisation PR PARATION DU CHANTIER 5S 47 Face ces constats la double question O en sommes nous quoi vou lons nous parvenir trouve ses r ponses dans la grille suivante Tableau 5 Pass dans Inconnu Point faible Point fort la culture e On n y a pas e On ma trise mal On ma trise bien On ma trise encore pens e On n applique et on applique tou parfaitement e On n a jamais pas suffisamment jours et on n y pense vraiment essay m me plus L cart entre la situation actuelle et l tat futur vis donne une indication sur les efforts fournir et le temps n cessaire I permet de parvenir un premier dimensionnement du projet e si l tat actuel positionne l unit bureau section atelier entre prise dans la cat gorie inconnu l effort portera initialement sur la formation et l information e s
286. sonnels concern s leur permet de s approprier les lieux les outils et les quipements ainsi que de changer leur comportement au quotidien Les 5S visent installer ou restaurer le respect des lieux et des choses en prenant soin de ce qui est confi y compris la responsabilit de l ex cution autonome des t ches et des tra vaux Des comportements plus responsables et des personnels plus impli qu s favorisent galement la s curit et la pr vention des accidents ainsi que des attitudes responsables et respectueuses envers l environnement D veloppement durable et QSE Les 5S s inscrivent harmonieusement dans l actualit des entreprises qui poursuivent une politique de d ploiement QSE bas e sur la Qualit la S curit et la prise en compte de l Environnement Le tableau suivant montre les contributions de chacun des S au triptyque QSE ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S 33 qualit de l environne ment de travail Le progr s con sont li s tinu est une exigence d 9001 e l ISO Tableau 3 Qualit S curit Environnement Seiri e Supprimer risques e Supprimer les obs e Retirer tout ce qui Suppri d erreurs de confusion tacles dans les che n est pas utile l ex mer l inu Travailler sur des sur minements d gager cution du travail tile faces d gag es le poste am liorer la mais p
287. t 40 ditions d Organisation ditions d Organisation INDEX G gains de surface 95 gains potentiels 191 gains r siduels 227 gaspillage 34 35 53 77 78 100 221 239 240 246 247 gaspillages dus la n gligence 248 gestion du projet 78 grand d barras 40 42 grilles d appr ciation 161 grilles d valuation 167 grilles de comp tences 184 H hi rarchie de proximit 197 198 illusion de changement 199 image de l entreprise 75 image de marque 29 impacts manag riaux des 5S 77 imprimantes 92 indicateur de progr s 158 industrie automobile 42 initiative 56 innover pour survivre 239 instruments de mesures 109 int r ts personnels 235 investissement 52 53 75 77 investissements 80 Ishikawa 273 J jeux d acteurs 191 L leaders d opinion 193 200 leadership 194 289 Lean Manufacturing 35 45 gitimit des auditeurs 165 LIFO Last In First Out 136 137 iste d inventaire 84 ogique de l honneur 31 ogistique 12 oi des 20 80 259 ots de fabrication 85 ots de transport 85 M maintenance 77 90 mal n cessaire 122 management de proximit 45 237 management participatif 230 management visuel 64 100 267 manque d attractivit 39 manque d implication 5 manutentions 95 Martien 140 177 maturit des participants 166 mauvais penchants 14 251 mentalit s 191 mesures correctives 62 m thode ABC 264 m thode des cinq pourquoi 91
288. t alors sur le bien fond de a d marche et regrettent le relatif confort qu offrait la situation ant rieure Disposer des preuves des progr s d j accomplis est alors un moyen de es rassurer et de les remotiver Voyez ce que vous avez d j r ussi faire changer avec peu de moyens et essentiellement par des actions que vous avez d cid es et conduites vous m mes Pour cette raison aussi tenir la chronique des progr s sous forme de pho tographies avant apr s de graphiques de r sultats et autres mesures est indispensable Que ce soit en mati re de conduite de projet ou de conduite de changement on sait que les discours seuls sont inop rants il faut passer l acte et produire des r sultats rapidement Utiliser des feuilles de pr sence Le temps imparti aux activit s 5S est pris sur le temps de travail r mun r par l entreprise Celle ci est donc cliente de ses personnels et attend une contrepartie l argent qu elle investit de la sorte est fr quent qu un compte de temps soit ouvert pour pointer le temps pass en r unions et activit s 5S Le chef de projet fera syst matiquement marger des feuilles de pr sence par chaque participant pr sent et les transmettra r guli re ment aux gestionnaires et ou la hi rarchie La feuille de pr sence a un triple usage e permettre le suivi et la bonne gestion du cr dit temps e mettre en lumi re les participants pr sents qui ont marg 204
289. t pas g n ou emp ch par leur manque ou leur absence ramettes de papier et toner pour imprimantes et photocopieurs chiffons et produits de nettoyage protections individuelles jetables objets usage unique etc ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 107 Si ces consommables sont en libre service il est recommand de d termi ner un niveau minimum partir duquel il faut faire un r assort Les m thodes les plus simples sont celles du double bac et celle de l tiquette e La m thode du double bac consiste mettre disposition les con sommables dans deux bacs Lorsque le premier est vide il est retourn pour remplissage la contenance du second devant cou vrir le d lai de remplissage et de retour du premier bac e La m thode de l tiquette consiste placer une tiquette souvent rouge au niveau de stock partir duquel il faut d clencher le r as sort Une fois ce niveau atteint l tiquette doit tre transmise d s qu elle appara t la personne en charge de l approvisionnement La bonne d finition de ce niveau permet comme pour la m thode du double bac de consommer le reste du stock pen dant que s effectue la commande la livraison et la mise disposi tion du r assort Exemples dans les ateliers Une bonne entr e en mati re pour le rangement et l arrangement dans les ateliers est de s attaquer l identification aux marquages et rep rages
290. t tr s r ductrice Par ailleurs comment pourrait on stimuler l int r t des futurs acteurs avec un pro gramme aussi peu all chant ditions d Organisation Chapitre 1 Les basiques des 5S Les 5S forment une m thode pragmatique et tr s concr te de l am liora tion de l existant partir des id es et de la participation des acteurs du terrain puis plus g n ralement de l ensemble du personnel Tous les servi ces de l entreprise sont concern s de la prise de la commande l exp di tion du produit en passant par les services fonctionnels comptabilit ressources humaines maintenance etc Nous donnons au poste de travail sa signification la plus large celle du lieu o l on ex cute son travail I peut s agir d une machine d un tabli d un bureau d une zone dans un entrep t un magasin de stockage La notion de poste de travail englobe galement son environnement imm diat l espace autour all es couloirs LA SIGNIFICATION DES 5S Le terme 5S d signe une d marche dont le sigle rappelle les cinq ver bes d action d barrasser ranger nettoyer standardiser progresser et qui en japonais commencent tous dans les transcriptions en alphabet occi dental par la lettre S Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke La m thode ou plut t la d marche est d sormais connue sous le nom g n rique de 5S Le tableau suivant propose la traduction des 5 mots japonais 4 GUIDE P
291. taculaires et incontestables les 5S ne jouissent pas de la m me notori t et ne soul vent pas le m me enthousiasme que d autres outils ou m thodologies 254 GUIDE PRATIQUE DES 5S Les causes en sont probablement leur apparente simplicit leur nature de pr requis d autres m thodes SMED TPM et approches Lean Manufacturing ainsi que l amalgame r ducteur avec une m thode pour faire le m nage Or les 5S ne sont pas une technique destin e bien tenir la maisonn e mais une d marche pour r pondre des attentes explicites ou implicites des clients La ressource humaine est notre principale richesse Cette phrase et la multitude de ses variantes figurent dans les d clarations de bon nombre d entreprises L allongement probable de la dur e de la vie professionnelle et la difficult de recruter dans certains secteurs d activit jug s prou vants et difficiles accroissent la n cessit d am liorer le cadre et les condi tions de travail Les volutions soci tales imposent galement de prendre en compte le niveau d ducation qui s l ve globalement alors que les connaissances et les capacit s des employ s ne sont pas toujours sollici t es en cons quence Le d ploiement des 5S est une mat rialisation de l int r t que l entreprise porte sa plus grande richesse En effet les 5S combinent en une seule d marche e l am lioration du cadre et des conditions de travail
292. tent pas de voir le travail s ex cuter puisqu elles d finissent l avance la meilleure mani re de l ex cuter Quelle que soit la m thode la finalit reste la m me construire un envi ronnement de travail propice l efficience de l ex cution la bonne qualit et n cessitant le minimum d efforts Ainsi dans l am nagement des postes de travail a t on beaucoup gagner collaborer avec des sp cialistes les ex cutants font part de leurs besoins et de leurs contrain tes des difficult s rencontr es et des id es d am lioration Les sp cialistes apportent leurs connaissances en mati re d anthropom trie de bruit d clairage en colorim trie facteurs d ambiance et en mati re d interfa age homme machine Exemples dans les entrep ts et magasins Durant la r daction de ce livre je me suis rendu dans une grande enseigne bien connue de meubles scandinaves monter soi m me Apr s le passage dans le hall d exposition o l on voit le mobilier en situation et o l on r cup re l information sur son lieu de stockage all e emplacement 4 en l occurrence le client passe dans l entrep t de stockage avant d arriver aux caisses Le petit meuble convoit se trouvait bien all e emplacement 4 empil avec d autres dans leurs emballages impeccables 112 GUIDE PRATIQUE DES 5S Du point de vue 5S cet exemple est repr sentatif plusieurs titres e il existe un lien entre les informations dis
293. tention coule ments contr l s des liquides De plus en plus r glement s les rejets fuites et coulements doivent tre limit s et s curis s R glages limitant la pollution Polluer c est salir Goulottes et vacuation des d chets et salissures Si l on peut automatiser l vacuation m me par la simple gravit il faut le faire Limiter la pr sence et l emploi de carton et de cais ses en bois Tous deux g n rent des poussi res et des par ticules Le stockage des emballages caisses palettes en plein air doit tre abrit L eau des brindilles de la poussi re de la terre et des excr ments d animaux peuvent tre ramen s dans des emballages qui ont t stoc k s en plein air ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 129 Les curies d Augias Parmi ses fameux travaux Hercule demi dieu de la mythologie grecque re ut pour mission de nettoyer en une journ e les curies d Augias qui comptaient 3000 t tes de b tail Ces curies n avaient pas t net toy es depuis trente ans Crasse et fumier s taient accumul s tel point qu Hercule per a deux br ches de part et d autre des curies et d tourna deux fleuves du voisinage l Alph e et le P n e Les eaux en s engouffrant dans les b timents nettoy rent en profondeur la salet incrust e et ressortirent en passant par les p turages qu ils d b
294. teur doit veiller ce que les participants ne se d mobilisent pas pendant ces deux phases fondamentales pour la p rennit des actions d j entreprises et des r sultats atteints L exp rience recommande de valoriser d abord les progr s accomplis apr s avoir rang et maintenu la propret les postes de travail et la zone du chantier conservent un aspect correct de fa on continu Puis l animateur pointe les potentiels d am lioration e les activit s 5S de base n cessitent encore des ordres de la hi rar chie une autorit est encore n cessaire pour que les choses soient faites correctement e on ne sait pas toujours qui fait quoi et comment faute de r gles et proc dures e la salet r appara t il faudrait songer liminer les causes plut t que les cons quences ditions d Organisation ditions d Organisation ANCRER LES 5S DANS LA DUR E 177 Il faut donc formaliser la mani re de proc der en se dotant de r gles et en s engageant les respecter et les faire respecter Les acteurs sont alors sollicit s pour laborer leurs r gles lors d une session de travail 5S Le meilleur moyen de rendre ces travaux pratiques et ludiques est e d utiliser le dessin ou le collage pour r diger les r gles sous forme imag e bande dessin e par exemple d animer des sessions de brainstorming d inviter un Martien de r aliser des maquettes pour les futurs panneaux de communication e etc A
295. ti re responsabilit des groupes 5S Standardiser seiketsu Le quatri me S est celui de la standardisation Par la standardisation on s efforce de maintenir les r sultats et progr s en int grant les bonnes pra tiques re d couvertes par les acteurs des chantiers des 3S pr c dents d barras rangement propret Le seiketsu aide combattre la ten ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 131 dance naturelle au laisser aller et le retour aux vieilles habitudes en d autres termes installer la rigueur Pour que ces pratiques deviennent r guli res il faut les instituer comme des r gles de vie et de comporte ment dans les unit s de travail Pour cette phase galement le r sultat de l op ration doit tre vis ble Les r gles seront d finies et document es des instructions et des affi chages de pr f rence visuels mis en place afin que chacun soit inform et puisse respecter facilement les r gles d organisation Ces nouvelles r gles doivent ensuite s int grer aux modes op ratoires gammes et proc dures Attention ne pas r inventer la roue Si des r gles existantes ne sont plus ou pas suivies il n est pas n cessaire de les r inventer faut avant tout v rifier leur per tinence et leur applicabilit d terminer pourquoi elles ne sont pas mises en uvre Si rien ne s oppose leur application et qu elles sont pertinentes il faut les remettre d
296. tion Minutes heures Nombre de pi ces uni t s suppl mentaires ven dues chiffre d affaires Diminution des pan nes sur des quipe ments r guli rement nettoy s et contr l s Augmentation propor tionnelle de la produc tion ombre de pi ces uni t s suppl mentaires ven dues chiffre d affaires Diminution du taux d accidents R duction du nombre de jours d arr ts par rapport au mois ou l ann e pr c dente ombre de jours cons cutifs sans accidents pourcentage par rap port la p riode pr c dente R duction de l absen t isme Taux d absent isme Pourcentage Jours sans absents ours R duction des erreurs de traitement Satisfaction clients Taux o nombre de r clamations Gain de place ordre Surfaces lib r es m2 158 GUIDE PRATIQUE DES 5S Appr ciation et valuation de param tres non quantifiables Le tableau de bord peut comporter des l ments d appr ciation pour les param tres non quantifiables facteurs d ambiance implication person nelle etc mais qui doivent demeurer minoritaires et pertinents La partici pation aux activit s 5S et les r sultats obtenus sont en g n ral un barom tre de l tat d esprit et du degr de participation qui r gne dans entreprise Anecdote Un cadre d une entreprise coutant mes explications sur les basiques des 5S r agit l vocation des panne
297. tion de la salet g nante elle d courage les d p ts sauvages qui se remarquent de suite et d nonce les contrevenants Les 5S s attachent restaurer la propret donner les moyens de nettoyer et tenir propre et d finir des r gles de conduite Ces remarques valent pour les tenues de travail plus les tenues de travail seront claires et propres plus les travailleurs veilleront moins se salir Certaines activit s sont spontan ment associ es la propret et l hygi ne e m dicales salles d op ration cabinets dentaires industrie pharmaceutique e alimentaire et restauration boucheries cuisines e high tech les salles blanches d assemblage de disques durs ou de satellites ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 115 Les autres secteurs ont galement int r t ma triser l environnement de travail car la qualit des produits et la fiabilit des proc d s peuvent en p tir L industrie lectronique ne passe pas pour tre particuli rement sale voici pourtant deux exemples tir s de ma propre exp rience deux cons quences qui ont la m me cause la poussi re Poussi re et qualit produit La fabrication d appareils de haute fid lit tuners lecteurs de CD et amplificateurs consiste produire des cartes lectroniques puis les assembler avec des l ments m caniques pour en arriver au produit ter min Pour les clients l aspect de c
298. tion permanente des r gles et des comportements dans les entreprises 34 GUIDE PRATIQUE DES 5S L approche et la m thodologie des 5S coupl e au d ploiement QSE four nissent au responsable un programme op rationnel D gager de la place et de la capacit Si la mode est la minceur la beaut et la bonne forme elle ne l est pas que pour les humains elle l est galement pour les entreprises Les 5S permettent de d barrasser les zones de travail et d entreposage de leur embonpoint et de leur salet Chaque fois qu un prospect o un client se plaint du manque de place je pense 5S de mani re r flexe Avant toute chose il faut v rifier sur le ter rain comment l espace est occup et g r Dans une majorit des cas un gain de surface souvent cons quent peut tre obtenu au travers de la mise en place des 5S On peut m me affirmer qu au regard du seul co t du m tre carr dans certaines agglom rations le co t du d ploiement des 5S est ridicule par rapport aux gains qu ils g n rent Ce raisonnement peut tre tendu la capacit de production ou au manque de temps Une observation m thodique et attentive de l ex cution du travail r v le tr s fr quemment que la part de temps et ou de ressources gaspill s en op rations inutiles est largement sup rieure la part de temps g n rant de la valeur ajout e Par exemple lorsque l on est amen e proc der des recherches d
299. tions les personnels impliqu s finiront par se lasser par se laisser gagner par une routine et verront leur sens critique s mousser Ce qui quelques semai nes auparavant leur tait insupportable leur para t maintenant tol rable puis acceptable et finalement si on n y prend garde devient normal Quelques expressions fr quemment entendues confirment que le mal est connu le projet meurt de sa belle mort le projet s endort tranquillement encore un projet pour rien Ces expressions fatalistes et d dramatis es de l chec semblent le rendre aussi acceptable qu in vitable Rappelons qu un chec apr s un d mar rage r ussi est plus d vastateur qu un projet que l on n aurait pas initi car remobiliser les nergies et restaurer la cr dibilit dans ce genre de situation est tr s difficile Pour contrer cette fatalit la qualit de l animation est primordiale Il faut s ing nier maintenir l int r t en e lan ant de petits d fis e soignant la communication e jouant l mulation entre les groupes e favorisant des visites crois es des pr sentations la direction ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 217 Le chef de projet n est pas non plus l abri d une baisse de r gime du d couragement ou de l usure du temps Lui aussi doit tre r guli rement motiv par ses sponsors et responsables de la direction se voir d fi
300. tout ce qui e est d pla able Les machines outils et grands meubles resteront hors de cette zone e pourrait tre rang ou stock ailleurs e pourrait tre jet ou devrait tre d truit 268 GUIDE PRATIQUE DES 5S e est incomplet n cessite r paration calibration rafra chissement etc e existe en plusieurs exemplaires et ou ailleurs dans l entreprise ventuellement sous une autre forme Lors du jugement ou de la d cision ce qui n est plus utilis ou jamais uti lis est limin Ce qui n est utilis qu occasionnellement est rang l cart voir Ranger et arranger seiton p 94 ce qui est cass ou d t rior est soit jet soit r par o encore remplac La zone d attente de d cision se vide au fur et mesure des d cisions prises et doit tre lib r e la fin de la phase tri d barras TIQUETTES DE MESURE DE FR QUENCE D UTILISATION En cas de doute sur l utilit ou l usage d un objet on peut recourir la m thode des tiquettes de fr quence Cette variante consiste placer des tiquettes sur les objets dont on n est pas s r du degr de n cessit On recourt alors un type d tiquette comme celui pr sent ci dessous illustration 28 Sur le recto de l tiquette on reporte un certain nombre d informations e le num ro attribu l tiquette e ce qu elle d signe l objet l quipement l outil e si l objet est affect en propre so
301. trouver de proche en proche la cause des causes Certains de ces outils sont d taill s en annexe Ces outils se diffuseront au rythme de la diffusion des 5S sur les diff ren tes zones concern es ditions d Organisation ditions d Organisation Chapitre 11 Les 5S fondement du Lean Manufacturing Le concept de Lean Manufacturing est n dans les ateliers de TOYOTA apr s la seconde guerre mondiale sous l impulsion de Kiichiro Toyoda pr sident de Toyoda Motor Company qui d clara il faut rattraper l Am rique en trois ans sinon l industrie automobile japonaise ne survivra pas Les diff rences entre les march s et les constructeurs automobiles am ricains et japonais taient telles que Toyota devait obligatoirement innover pour survivre Les ing nieurs de Toyota vont alors revisiter de mani re critique les ate liers et se rendre compte que les op rations sont envisager par proces sus et non plus par type d activit tournage per age fraisage etc et que celles ci comportent norm ment de gaspillage Au fil de leurs obser vations ils en d finissent sept types g n riques Gaspillages provenant de la surproduction Gaspillages provenant des temps d attente Gaspillages occasionn s par les transports Gaspillages dus aux stocks inutiles Gaspillages dans les processus de fabrication Gaspillages dus aux mouvements inutiles p Gaspillages dus aux pi ces d fectueuses NDNA
302. u degr d int r t port aux 5S on peut confirmer empiriquement que e le th me 5S int resse d avantage les personnels proches du terrain Comme la liste de diffusion francophone li e au site web de l auteur http frgroups yahoo com group qcd ditions d Organisation ditions d Organisation VINGT ANS APR S O EN SONT LES 5S 41 e l initiative 5S part souvent de la hi rarchie de proximit ou des ser direction vices m thodes qui les proposent aux chefs de service et ou la e les 5S sont rarement abord s comme un th me en soi mais plu atteindre certaines finalit s t t comme pr requis d autres d marches ou des leviers pour e les dirigeants et les entreprises communiquent peu sur le sujet e les 5S disposent de peu de tribunes Agents de ma trise techni ciens chefs d quipes Tableau 4 Int r t port ai P Type de m dia Type d metteur aux 5S Publications Universitaires chercheurs francophones consultants praticiens Articles de presse offres Journalistes entreprises d emploi Rencontres et visites Dirigeants et responsables d entreprises Conf rences retours Conf renciers auditeurs d exp rience t moignages changes et t moignages Animateurs responsables sur un forum 5S hi rarchie de proximit praticiens consultants Demandes d information L int r t des entreprises pour les 5S est
303. u des outils prendre puis reposer Un am nagement ergonomique du poste ainsi que l ordre et le rangement favoriseront une bonne performance avec une moindre d pense d nergie moins d efforts fournir 14 GUIDE PRATIQUE DES 5S Applications dans les bureaux La mise en commun et le partage de documentation permettent en g n ral e de faire de substantielles conomies de place et de frais de reprographie e d acc l rer la recherche puisque le lieu unique de rangement est connu de tous e de limiter les risques li s la gestion des mises jour Elle r duit aussi la d pendance une personne particuli re si les docu ments sont Individualis s et que leur d tenteur est absent La mise en commun des fichiers informatiques sur les serveurs constitue une parade ces Inconv nients Un exemple classique de seiton dans les bureaux est le trait de couleur trac de biais sur le dos des classeurs illustration 1 Les classeurs sont en g n ral identiques et leur rep rage se fait par le texte sur leur dos ven tuellement compl t par une num rotation ordinale Ce syst me oblige lire et d coder chaque dos de classeur jusqu identifier celui recher ch Illustration I w o 274 A r kE Nif N HC HC HC HC HC HC HC jan KL J KL A ditions d Organisation ditions d Organisation LES BASIQUES DES 5S
304. uats et en nombre suffisant chiffons essuie tout d tergents pelles brosses balais etc Sachant que le grand nettoyage initial consomme davantage de fournitures en quantit s et types diff rents que les fourni tures usuelles du nettoyage r gulier Le chef de projet devrait galement pr voir l assistance de la maintenance lors de cette op ration car sous la crasse se cachent bien souvent des d gradations fuites ou probl mes masqu s et pass s inaper us jusqu alors Il est opportun de faire proc der aux r parations imm diatement ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 119 Suggestion L assistance des services maintenance peut aussi tre mise profit pour proc der des am liorations concernant le net toyage des machines ainsi que les acc s aux endroits nettoyer d pose de capots syst mes de d montage rapide remplacement de carters et capots opaques par des pi ces transparentes r vision des cheminements de c bles etc Le r sultat de l op ration doit tre visible Les visiteurs de la zone doivent s tonner du changement intervenu Les photos avant apr s vont fixer ces premiers progr s D s le nettoyage initial on peut tablir des standards de propret et l tat de r f rence que le nettoyage r gulier doit maintenir Le nettoyage r gulier Le nettoyage r gulier est une pratique qui doit tre aussi naturelle que les soins d hygi ne corpor
305. ue du poste de travail Cette compr hension des 5S est tr s restrictive et constitue un gaspillage une perte d opportunit car les 5S peuvent apporter plus partir du noyau 5S d j d ploy on peut e tendre progressivement d autres zones et d autres th mes usage des principes et outils d couverts et mis en place e utiliser ces principes et outils comme levier du management e partir de la base saine et embrayer sur l impl mentation d autres outils et d marches ambitieuses L objet de cette troisi me partie est de compl ter le panorama d actions qu offrent les 5S et d ouvrir l esprit aux managers d autres usages com pl mentaires de cette d marche ditions d Organisation Chapitre 9 Pour aller plus loin gr ce aux 5S Pour aller plus loin il faut prendre un peu de recul et consid rer ce qui a d j t atteint l aide des 5S On voit ainsi que le recueil et la mise en uvre de suggestions sur des th mes tr s 5S peuvent tre tendus plus largement Les m thodes d analyse et de r solution de probl mes essen tiellement apport es et d montr es par le chef de projet ou les anima teurs peuvent tre transmises aux op rationnels pour leur usage en toute autonomie Plus largement encore les 5S initient l am lioration continue dynamique qui devrait tre conserv e et largie d autres th mes et d autres champs d application RECUEILLIR ID ES ET SUGGESTION
306. uipe d auditeurs doit tre coh rente avec la taille de l entreprise et l importance que l on donne au projet Dans les petites structures un seul auditeur suffit La cr ation de l quipe d auditeurs est une opportunit de la cr er multi fonctionnelle en int grant par exemple outre le chef de projet et anima teurs 5S un repr sentant de la maintenance de la direction des ressources humaines de la direction du marketing et ventuellement un candide Chacun ayant une sensibilit particuli re selon son domaine d expertise et trouvant durant l audit s ouvrir d autres domaines La fr quence des audits sera fix e par les auditeurs en fonction de l avancement des 5S du rythme du projet des objectifs etc Le planning des audits comme celui des auto valuations doit tre affich et res pect Le choix des dates ne devrait pas tre fonction de l intensit de l activit car les r gles 5S sont applicables en permanence et pas unique ment lorsque l activit est calme ou encore lorsque le personnel n a plus que les 5S pour s occuper utilement Dans le m me esprit le respect des principes et des r gles 5S devant tre permanent des audits surprises ne devraient ni perturber les audit s ni conduire des r sultats plus mauvais que les audits planifi s Toutefois si les auditeurs souhaitent pratiquer des audits surprise il faut indiquer explicitement cette possibilit aux participants d s le d but
307. uit etc La notion de nettoyage sous entend galement la remise en tat de toute d gradation constat e carrelage ab m capotages ayant subi des chocs peinture qui s caille rouille etc La r gularit du seiso doit tre organis e Pour cela il faut e faire l effort de ramasser ce qui tra ne m me si cela n est pas soi ou de son fait e d finir ce qu il faut nettoyer le poste de travail et son environne ment machines sols all es outils 18 GUIDE PRATIQUE DES 5S e d finir les moyens pour parvenir maintenir un niveau de pro pret et d ordre souhait ainsi que la fr quence de nettoyage n cessaire e diviser l atelier en zones avec un responsable pour chacune d elles car donner tout le monde c est donner personne e identifier et si possible liminer les causes de salissures Ce dernier point est particuli rement important car il met l accent sur le maintien d un tat de r f rence et non sur l acte de nettoyage lui m me Ainsi viter de salir est plus important que de nettoyer I vaut mieux consacrer son nergie rechercher les causes de salissure et les liminer que de devoir nettoyer sans cesse Anecdote Dans un atelier de maintenance des pi ces m caniques de grandes dimensions macul es d un lubrifiant particuli rement poisseux et salissant sont d mont es Le lubrifiant goutte sur le sol sans que personne ne s en pr occupe R guli rement les ouvrie
308. ules flexibles dans le monde des bureaux sont les bureaux de passage Ces bureaux ne sont pas affect s une per sonne en particulier mais sont mis disposition de visiteurs ou de person nels nomades commerciaux consultants Ces bureaux ne peuvent de par leur nature tre encombr s ni personnalis s sous peine de d grader leur aspect fonctionnel Au del des locaux certains quipements sont mis la disposition de plu sieurs utilisateurs ce sont des ressources partag es telles que photo copieurs imprimantes fax scanners etc L encore pour que les diff rents utilisateurs puissent s en servir sans soucis il est indispensable de standardiser ces ressources et d en retirer tout l inutile Les plantes Le souci d agr menter les lieux de travail pousse parfois y introduire des plantes Les plantes d agr ment sont exclure des environnements sensi ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 93 bles l hygi ne ou aux risques de contaminations comme les laboratoires agroalimentaires chimiques cosm tiques et a fortiori des environnements atmosph re contr l e salles blanches locaux st riles etc De mani re g n rale les plantes peuvent tre source de salissures et de pollution feuilles mortes d bris v g taux terre chapp e des pots e eau d arrosage r pandue stagnante ou d bordante e pr sence d insectes et aut
309. une remise de prix de troph es de certificats ou de r compenses au cours d une petite c r monie C est l occasion pour la direction de montrer la fois son int r t et sa satisfaction quant aux r sultats obte nus Pour les participants c est la reconnaissance de leurs contributions et de leurs performances ainsi qu une occasion de c toyer les directeurs dans un contexte favorable Les certificats ou lettres de la direction sont affich s sur le tableau de l espace communication ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 167 Les formulaires d valuation Les formulaires d valuation sont des supports communs l auto valua tion et aux audits Ils doivent tre simples et pratiques pour une utilisa tion par tous les personnels sur le terrain On choisira des formulations simples et sans ambigu t Le syst me de notation associ doit lui aussi tre simple et fournir un r sultat repr sentatif objectif et cela rapidement et sans besoin de recours des calculs complexes Conseil Dans les grilles d valuation on vitera de donner la possibilit de choisir une note m diane L exp rience montre que si les crit res d appr ciation sont dispos s selon un nombre impair de cat gories une majorit de r ponses sera pile dans la m diane ce qui ce r v le parfaitement inexploitable Exemple de grille d valuation sans position m diane Tableau 2
310. ur tenir le travail 5 D velopper les id es avec d autres 6 D crivez vos suggestions de nou velles m thodes dl 24 GUIDE PRATIQUE DES 5S STEP IV APPLY the new TAPE IV APPLIQUER la nou method velle m thode 1 Sell your proposal to the boss Vendez votre proposition au chef 2 Sell the new method to the 2 Vendez la nouvelle m thode aux operators op rateurs 3 Get final approval of all concer 3 Recevez l approbation finale de ned on safety quality quantity tous les concern s par la s curit la and cost qualit les quantit s le co t 4 Put the new method to work 4 Mettez la nouvelle m thode en Use it until a better way is develo uvre Utilisez la jusqu ce qu une ped meilleure m thode soit d velop 5 Give credit where credit is due PSS 5 Cr ditez ceux qui revient le m rite Source War Production Board Bureau of Training Training Within Industry Service 1943 Job Methods Sessions Outline and Reference Material Washington D C US Government Printing Office La bonne tenue du poste de travail housekeeping fait partie des champs d application vis s par l analyse des potentiels d am lioration au verso de la carte Apr s la fin de la guerre le programme TWI a t d ploy par les Am ri cains au Japon pour aider le pays se relever Les modules TWI originaux ou adapt s constituent encore aujourd hui les formations de base de
311. ure pas on ne le conna t pas Mesurer c est conna tre et pouvoir ma triser La premi re mesure indispensable dans le d ploiement des 5S est l tat des lieux initial Comme la police sur la sc ne du crime on ne touche rien tant que les premiers constats ne sont pas faits En effet trop de groupes se pr cipi tent dans les premi res actions atteignent un r sultat spectaculaire mais sont incapables de le valoriser pleinement et de communiquer sur ce pre mier succ s pour la simple raison que la r f rence initiale a disparu ditions d Organisation ditions d Organisation MESURE VALUATION ET TABLEAU DE BORD 157 Mesurer sous entend traduire un tat en l ments d appr ciation fac tuels et explicites En effet comment peut on exploiter des appr ciations du type c est peu rang c est mal tenu plut t propre assez d sordonn etc la rigueur les t moins sur site peuvent partager une perception commune mais ce type d information est inexploitable d s qu elle est coup e de son contexte Le chef de projet et les animateurs devront veiller ce que les participants expriment les progr s par des mesures fac tuelles et non des impressions subjectives Exemples de r sultats mesurables Actions men es Tableau 20 Param tre mesurer Unit de mesure exemples Suppression des temps de recherche Temps gagn ou non perdu Augmentation propor tionnelle de la produc
312. usion ANNEXES ANNEXE 1 Animation de groupes seeseesesesssssssseeeeeee ANNEXE 2 Diagramme de Pareto et M thode ABC Construire un diagramme de Pareto Analyse du diagramme loi des 20 80 La m thode ABC 231 237 239 240 24 242 243 246 259 26 262 264 ditions d Organisation ditions d Organisation SOMMAIRE ANNEXE 3 M thodes des tiquettes M thode des tiquettes rouges tiquettes de mesure de fr quence d utilisation Les tiquettes d intervention ANNEXE 4 Le diagramme causes effet Construire un diagramme causes effet ANNEXE 5 Matrice de d cision et vote pond r Analyse multicrit re ANNEXE 6 Le plan d action 0000000000000000000000150000011000151 273 273 277 278 ditions d Organisation Avant propos Parmi les meilleures pratiques reconnues et mises en uvre par les entreprises particuli rement par les industriels les 5S occupent une place de choix Ce sigle d signe la fois une d marche une m thode et les cinq actions fondamentales mener Le principe des 5S est tr s sim ple et leur mise en uvre ne n cessite ni connaissances particuli res ni moyens importants Pourtant derri re cette apparente simplicit se cache un outil puissant et multifonctionnel que peu d entreprises ont r ussi mettre pleinement en uvre Si beaucoup de personnes savent ce que signifient et
313. ut en maintenant propre La r ponse est simple il faut viter de salir Pour liminer les causes de salis sures il faut analyser puis traiter les origines de la salet ditions d Organisation ditions d Organisation LA MISE EN UVRE DES 5S 123 Rendre la salet visible De nombreuses entreprises choisissent de repeindre les sols et les machines en couleurs claires voire en blanc afin de ren dre la salet plus visible mais aussi plus insupportable La d marche d analyse passe par la d termination de chaque type de salissure son anciennet ainsi que le volume et la fr quence d appari tion On recherche ensuite les causes d apparition et les solutions possi bles Pour les causes simples il suffit de mettre en uvre les solutions Pour les causes plus complexes ou plus subtiles une d marche de r solu tion de probl mes plus compl te peut se r v ler n cessaire Analyser ce qui tra ne Analyser les r sidus et d bris amass s lors d un balayage peut tre riche d enseignements C est ainsi que la surconsomma tion de visserie et petits composants a trouv sa source dans les difficult s de pr hension et l inad quation des pr sentoirs La mise en place de distributeurs de vis automatiques a r duit les pertes de vis tout en am liorant sensiblement la producti vit des postes d assemblage Comme pour tout plan d action il est judicieux de fixer des priorit s en fonction du volume de la
314. utiliser le mn monique ESPACE signifiant e Espace un lieu r serv d di cet usage identifi et connu de tous e Simple compr hensible et d codable par tous sans n cessiter trop d efforts qui d courageraient e Parlant les l ments qui y figurent doivent tre significatifs et porter un message tout en restant concis Les visiteurs auront sou ditions d Organisation ditions d Organisation ANCRER LES 5S DANS LA DUR E 185 vent peu de temps passer dans cet espace il faut qu ils puissent capter l essentiel rapidement e Accueillant Attractif l espace doit tre facilement accessible id alement situ dans un lieu de passage Il faut pouvoir s y rendre librement pas de lieu clos L endroit doit donner envie de s y rendre tre propre clair sans risque ni nuisances odeurs bruits temp rature dangers e Convivial l espace doit tre propice aux rencontres et aux changes C est l que l on tiendra les r unions des groupes de tra vail La communication est bidirectionnelle il doit tre possible d y apporter du savoir et des suggestions partager e volutif l espace doit s adapter aux usages et aux visiteurs Il ne faut pas h siter le faire voluer pour qu il garde son attractivit et son caract re op rationnel Par ailleurs les contenus doivent voluer en fonction de la situation r sultats obtenus avance ment du projet etc OA
315. vent adopter une atti tude favorable et apporter leur soutien ou au contraire adopter une atti tude d favorable et user de leur pouvoir d entrave Entre ces extr mes toutes les nuances restent envisageables La matrice suivante illustration 21 propose d analyser les attitudes et es pouvoirs d tenus par les diff rentes parties prenantes au projet Illustration 21 Source inspir de Martinet Pouvoir de soutien Zone instable Zone des alli s potentiels v Fa 2 3 gt a amp je v v z 5 E p Zone des opposants Zone instable lt 2 FF 7 7 Pouvoir d entrave 194 GUIDE PRATIQUE DES 5S Pour en savoir plus Le leadership le pouvoir et l influence les relations intergrou pes rel vent de la psychologie des organisations En compl ment de la matrice pr c dente la r partition des pouvoirs de soutien ou d entrave de chaque acteur peut tre valu e en rensei gnant une matrice de ce type Tableau 32 Intensit Pouvoir d entrave Pouvoir de soutien Inexistant Peu important Important Quasi total Si les acteurs en pr sence n ont ni pouvoir d entrave ni pouvoir de soutien on peut remplacer ce param tre par leur degr d implication sont ils pas sifs o actifs Dans les cas d opposition et d sint r t il faut faire rapidement la part des choses est ce le projet qui suscite ces attitudes ou la perso
316. ver de la r sis tance au changement ou appara tre dans une situation sociale et ou cono mique difficile Dans ce cas les esprits sont accapar s par la crainte du futur et les acteurs sont r sign s et abattus se demandant quoi bon Ces diverses situations sont autant de difficult s auxquelles un chef de projet peut se trouver confront il est donc important pour lui de bien valuer le contexte dans lequel il doit mener le projet de comprendre la r partition des forces en pr sence et d valuer les attentes craintes int r ts ainsi que les positions et attitudes relatives qu adoptent les diff rents acteurs Pouvoirs et attitudes des acteurs Pour valuer les pouvoirs et attitudes des acteurs du projet proc dons un petit rappel Les diff rents types de pouvoir sont ditions d Organisation ditions d Organisation FACTEURS DE RISQUES ET PI GES 193 e pouvoir l gitime attach la position ou au statut e pouvoir de l expertise d tention du savoir o du savoir faire e pouvoir de coercition capacit de punir e pouvoir r f rent charisme identification Ainsi les d tenteurs de pouvoirs ne sont pas automatiquement les per sonnes appartenant la hi rarchie officielle Un leader d opinion est un individu qui peut influencer les attitudes ou le comportement des autres membres du groupe Il dispose d un pouvoir d influence Les d tenteurs de pouvoir et leaders d opinion peu
317. vices veilleront tout particuli rement ne pas se laisser bercer d illu sions ni par le management qui leur confie une mission sans les moyens correspondants ni par des participants manipulateurs Les r ponses du chef de projet Un chef de projet 5S peut se trouver confront diff rentes situations de r sistance ou d opposition I n existe aucune recette infaillible pour r sou dre ce type de probl mes cela rel ve typiquement de l art souvent sub til du management L exp rience livre cependant quelques pistes qui partiellement au moins aideront le chef de projet en difficult 200 GUIDE PRATIQUE DES 5S S assurer le soutien des sponsors et alli s Pour contrebalancer ou mieux encore annihiler le pouvoir d entrave des opposants le soutien d un sponsor de la direction g n rale est n ces saire Outre ce parrainage il faut utiliser opportun ment le soutien des alli s Les alli s surtout s ils ont un r le hi rarchique un statut particulier ou s ils sont leaders d opinion peuvent conforter les autres sympathisants infl chir les ind cis et calmer les opposants Par ailleurs un chef de projet est n cessairement tr s impliqu II finit en g n ral par perdre le recul n cessaire l valuation sereine d une situa tion passionnelle ou la conduite coh rente et globale du projet Le sponsor de la direction ou un consultant externe conserve une certaine distance par rapport au projet ainsi que la v
318. voir du personnel g n ralement d une soci t ext rieure sp cialement affect au nettoyage Le nettoyage par les employ s eux m mes ne r pond pas une lubie de la hi rarchie ni une recherche d conomies mais un r el besoin de ma triser l environne ment de travail e une soci t de nettoyage r mun r e pour ses services ne pourrait que se r jouir de voir de la salet nettoyer Elle n aurait aucun int r t am liorer les processus et op rations de fa on viter de salir e pour que les personnels externes puissent faire du nettoyage valeur ajout e il faudrait les initier au m tier aux machines et quipements ce qui n aurait aucun sens e il n y a pas de responsabilisation des personnels de l entreprise puisqu ils ne subissent pas de d convenue durable Personne ne s approprie les lieux les uns n tant que de passage les autres peu concern s par leur maintien en tat Dans la pratique les soci t s de nettoyage sont surtout sollicit es pour le nettoyage des bureaux des parties communes couloirs toilettes restau rant d entreprise des vitres et des sols Le d ploiement des 5S ne devrait pas remettre en cause leurs attributions Je recommande cependant de v rifier si la fr quence des lavages des sols est suffisante ou s il faut l aug menter en confiant les lavages interm diaires aux participants 5S L entretien de l espace communication devrait galement rester sous l en

Guide pratique des 5S

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