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1. rojets de syst mes d information et d intranet Exp rimentations et rep res pour la conduite du changement Sous la direction d Odile ROCHER Responsable du d partement Innovations Technologiques et Travail SNARE 0 BORMES EDITIONS 5 r sea rojets de syst mes d information et d intranet Exp rimentations et rep res pour la conduite du changement Sous la direction d Odile ROCHER Responsable du d partement Innovations Technologiques et Travail R daction Dominique H RAUD et Jean Baptiste STUCHLIK consultants du Cabinet GESTE avec la participation de Pierre Jean BENGHOZI Directeur de recherche au CNRS Centre de Recherche en Gestion de l cole Polytechnique CRG Septembre 2003 EDITIONS 5 r sea Pr ambule Dans le cadre d un appel d offres propos par son d partement Innovations Technologiques et Travail lANACT a lanc une tude pluridisciplinaire pour une approche int gr e des dimensions sociales tech niques et conomiques d s le lancement des projets de syst mes d information L tude a pour objet d clairer les pratiques de conduite de ces projets afin de guider les diff rents acteurs les entreprises utilisatrices et les consultants qui les accompagnent labor autour d une hypoth se fon damentale sur les repr sentations mentales qui se construisent autour des technologies de l information et de la communication T I C le cahier des charge
2. la lourdeur d volution du S I il est d ailleurs fr quent que des services utilisateurs lancent des projets dits l gers apportant un servi ce plus limit mais qui s affranchit du processus habituel d volution du S I EDITIONS 5 La dur e de vie des applications informatiques est beaucoup plus longue que ce que l on pouvait imagi ner lors de la mise en place des premiers syst mes la question du passage Pan 2000 Pa bien montr Dans l analyse du p rim tre du projet la question de la p rennit des solutions choisies est un l ment important e Dans le choix d une technologie adopte t on un produit standard ou un produit sp cifique Quelle d pendance accepte t on vis vis d un fournisseur r seai anget e Des changements d organisation seront ils possibles avec le m me syst me d information Dans quelle mesure choisit on des solutions g n riques et adaptables On voit donc que plusieurs questions essentielles sous tendent les rapports entre volution de l organisa tion et volution du Syst me d Information e A t on bien pens le futur S I partir de l organisation cible et non l inverse situation classique dans une logique d offre informatique e Comment assure t on la transition entre les diff rentes g n rations de S I Va t on vers une simplifi cation ou une complexit croissante du S I e Le S I cible sera t il compatible avec une volu
3. tabli La coordination d ensemble est assur e par un pilotage des ressources et un planning de mise en uvre Les projets organisationnels et informatiques fonctionnent ensuite en parall le avec leurs logiques et des imp ratifs propres principalement de r alisation de d lai et de co t pour le volet informatique d ajus tement organisationnel de n gociation sociale de formation pour l autre partie Au fil du temps des al as interviennent et conduisent des ajustements qui sont difficilement r percut s sur les autres projets EDITIONS 5 Le risque de dissociation entre projet technique et projet organisationnel r sea Outil TIC l arriv e technique de d part Infrastructure He Organisation de B xx d part D calag ofganisation outil TIC P Organisation l arriv e Le d calage survient g n ralement quand e La cible identifi e au d part na pas t suffisamment bien cern e Dans le temps cette cible a volu compte tenu de divers al as e Le projet technique et le projet organisationnel sont men s de mani re trop distincte les ajustements sur Pun des projets ne sont pas pris en compte par l autre projet Une gestion de projet s parant technique et organisation peut fonctionner dans des contextes particuliers par exemple si les d lais de mise en uvre sont courts et si la cible organisationnelle et technique est bien ma tris e
4. Cependant dans les cas de fusion d entreprise o les organisations et le S I sont impos s le risque d un rejet par les utilisateurs subsiste EDITIONS 5 and Le d roulement type des projets de syst mes d information r seai 2 1 Quelle proposition de d marche Par rapport quelques uns des cueils rappel s bri vement il nous para t important de distinguer les deux tapes essentielles dans la conduite de projet que sont les phases de n gociation et de r alisation La pro position de d marche s articulerait en 2 grandes phases et 6 tapes 1 phase n gociation 1 Situer le projet dans son contexte socio conomique et organisationnel et ses objectifs tude d opportunit 2 R aliser puis partager le diagnostic de faisabilit 3 Dimensionner le projet partenariats internes autour du projet et d finir l organisation cible Implication pr pond rante de la ma trise d ouvrage 2 phase mise en uvre 4 Mettre en place des partenariats avec les prestataires externes 5 Int grer les outils dans l organisation 6 D ployer l organisation Implication pr pond rante de la ma trise d uvre Il est g n ralement b n fique de structurer formellement le projet en ces deux phases distinctes Cela obli ge en effet e en interne d finir de mani re pr cise les fonctions du futur outil cahier des charges fonctionnel e en interne prendre la mesure de l investi
5. Le choix du profil du chef de projet pr sente plusieurs possi bilit s e un chef de projet m tier e un chef de projet informatique e un pilotage conjoint avec un chef de projet m tier et un chef de projet S I e un pilotage tripartite avec la Direction G n rale la Direction Utilisateur et la DSI Le choix sera effectu en fonction du type de projet En reprenant la classification des projets tablie pr c demment on adaptera le profil de ce chef de projet la dominante de l objectif poursuivi 3 4 La prise en compte des utilisateurs dans l entreprise les clients etc L ouverture du syst me d information aux partenaires clients et fournisseurs de l entreprise aux adminis tr s usagers pour les services publics am ne repenser la place des utilisateurs dans les projets informa tiques Ces utilisateurs sont par d finition moins bien connus que les utilisateurs internes Leur prise en compte repr sente donc un d fi nouveau en termes de service rendu Comment le rendre accessible au plus grand nombre Comment le rendre performant pour diff rentes cat gories d utilisateurs avec des niveaux d expertise diff rents Comment assurer la s curit de fonctionnement Certaines de ces questions s taient d j pos es lors de la mise en place des syst mes transactionnels assu rant des op rations en temps r el avec la client le on parlait fr quemment de relation trois entre le client
6. Le projet informatique est venu en aval du plan strat gique Attendus en fin de cette tape e au lancement du projet une vision claire des objectifs du projet g n ralement formalis e par une note strat gique Cette note strat gique peut tre r dig e soit par le porteur du projet l intention de la Direction G n rale pour justifier l investissement soit par la Direction G n rale destination du porteur de projet et des futurs utilisateurs pour leur donner les orientations et la marche suivre 4 Nous faisons notamment r f rence aux travaux de Michel Crozier EDITIONS 5 r sea tape 2 Lancer le projet et commencer mobiliser les acteurs par le diagnostic de faisabilit Les objectifs de cette tape sont e S assurer de la faisabilit du projet et confirmer ou non le bien fond et les objectifs du projet e Organiser le diagnostic de faisabilit choix chantillon e R aliser le diagnostic de faisabilit organisationnelle process activit RH comp tences usages des technologies de l information et de la communication sociale RP climat social perception des projets pass s et en cours charge et conditions de travail conomique ressources humaines internes et externes mobiliser investissement mat riel d penses d investissement d penses de fonctionnement technique applications informatiques existantes capacit et limites e V rifier en quoi les
7. envoi de livraison des commandes e processus de gestion des r clamations EDITIONS 5 Une bonne analyse de processus s pare les activit s dans des processus relativement autonomes et permet r seai de conna tre les tapes probl matiques dans la fourniture d un bien ou d un service de rep rer les ruptures de charge etc L approche par processus La norme ISO d finit ainsi les processus Toute activit utilisant les ressources et g r e de mani re permettre la transformation d l ments d entr e en l ments de sortie peut tre consid r e comme un pro cessus L approche processus d signe l application d un syst me de processus au sein d un organisme ainsi que l identification les interactions et le management de ces processus Cette approche souligne l importance e De consid rer et de satisfaire les exigences e De consid rer les processus en termes de valeur ajout e e De mesurer la performance et l efficacit des processus e D am liorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives Pour un projet T I C il s agit de r fl chir sur les processus concern s par le nouvel outil informatique et de construire les nouveaux processus On aboutit ainsi l ensemble des processus cibles qui vont struc turer l organisation cible Articuler organisation et informatique dans un projet T I C R flexion organisationnelle Approche processus
8. uvre e dans la troisi me partie le projet est vu selon plusieurs points de rep re sans consid rer qu il y a n cessairement un parcours avec des points de passage oblig s chaque point de rep re est propos e une grille de questionnement adapt e au type de projet et au type d acteur sont galement expos es des illustrations de r ponses fournies dans des cas d tude Les analyses et recommandations exprim es dans ce guide s appuieront sur deux configurations de projet que l on rencontre fr quemment aujourd hui dans les entreprises qui montrent que les conditions de mise en uvre sont nettement diff rentes 1 Un premier type de projet qui porte sur une refonte du syst me d information S I de produc tion et de gestion avec l objectif d avoir une meilleure int gration entre les services et une ouvertu re du S I vers de nouveaux utilisateurs notamment les partenaires externes les clients les fournis seurs diff rents prestataires Ce projet r sulte souvent d une tude strat gique pr alable qui d bouche sur un projet de changement de l entreprise portant la fois sur l organisation les m tiers et la proc dures La refonte du S I appara t non seulement comme une n cessit les programmes doivent tre adapt s mais aussi comme une mise en mouvement de tous symboliquement la nouvelle organisation suppose un changement complet de l outil informatique L entreprise
9. vis de ces technologies et des leurs implications manag riales Nous nous attacherons voir quelles questions posent aujourd hui la conduite du changement organisa tionnel dans les projets informatiques et quelles recommandations peut on faire pour que les choix d or ganisations soient bien pos s en amont du projet lorsque les marges de man uvre sont importantes Ce guide est destin aux diff rents acteurs qui seront concr tement aux prises avec le projet e les chefs de projet et les membres de l quipe projet e les futurs utilisateurs des outils syst mes d information e les repr sentants du personnel e les responsables de DRH 1 Pierre Jean Benghozi Technologie et organisation hasard ou n cessit ICUST juin 2001 2 Christophe Midler L auto qui n existait pas InterEditions 1993 EDITIONS 5 r seai Le guide est divis en trois parties e dans la premi re partie nous pr sentons les enjeux d une r flexion organisationnelle en amont du pro jet ou tout au moins son lancement e dans la deuxi me partie nous tudions sous forme d une proposition de d marche quelles questions pose la conduite des projets dans une vision dynamique o il n est pas facile d assurer une coh ren ce du projet dans son ensemble notamment du fait que les outils T I C forment aujourd hui des grappes liant un syst me technique organisation proc dures processus de mise en
10. Organisation du travail Mise en place du S l e D finition des positions de travail e Implantation des postes de travail r partition param trage des autorisations des t ches circuits de communication 3 6 La bo te outils infrastructure mod lisation pilotage plan qualit Plut t qu une liste imp rative d l ments n cessaires au bon d roulement du projet voici certaines bonnes pratiques qui m ritent d tre retenues si le contexte ou la taille du projet s y pr tent Ces pra tiques ont t s lectionn es car elles sont relativement r pandues ais ment compr hensibles et relative ment faciles mettre en place 3 6 1 Le diagramme de Gantt Il s agit tout simplement de la repr sentation graphique du planning des diff rents chantiers ou t ches du projet Cette pr sentation permettra chaque acteur d avoir la vue d ensemble du projet On peut utiliser un logiciel d di comme Microsoft Projet ou utiliser un tableur standard 01 f vr 15 f vr 01 mars 15 mars Of avr 15 avr 01 mai 15 mai Ofjuin 15 juin 01 juil 15 juil 1 Chantier 1 Mise en D ploiem 2 Chantier 2 3 Chantier 3 Sp cifications 7 R alisa on aa Rece e Miseen D ploiem 4 Chantier Cahier des Charges prod 3 6 2 Les bases documentaires Il est appropri de faire travailler tous les acteurs internes du projet sur un r pertoire partag o tous les fichiers seront regroup s par
11. S Inform actuel Orga actuelle 0 Cible Technigue Cible Organisationnelle points r guliers organisation TIC 1 3 Faire co ncider cible organisationnelle et cible technique Les enjeux organisationnels d un projet T I C peuvent s illustrer par la m taphore suivante Les deux cibles d un projet T I C Une entreprise se trouve dans une situation de d part organisationnelle et technique par le projet T I C l entreprise a pour objectif d voluer vers une situation cible qui va se d cliner entre une cible organisationnelle et une cible technique la fin du projet T I C il faut que la cible organisationnelle et la cible technique coincident Du fait des al as survenant dans tout projet les cibles technique et organisationnelle sont ajust es au fur et mesure du projet et il est n cessaire de faire des points d avancement organisation T I C Ces points permettent de s assurer qu aucun d calage n appara t entre la cible organisationnelle et la cible technique Le d calage cible organisationnelle cible technique Le d calage cible organisationnelle cible technique est un dysfonctionnement classique des projets TIC En g n ral le projet cible a t d fini au d part partir d une tude des besoins d un cahier des charges d un sch ma d organisation cible Un d coupage technique par domaine de responsabilit a t
12. d autres cas la confrontation peut conduire l chec du projet EDITIONS 5 r seai Points de rep re Apr s la pr sentation de la r flexion organisationnelle s et du d roulement type des projets T I C cette partie expose les points sensibles les n uds de la d marche de projet qui sont incontournables Ces n uds n cessitent un examen attentif et montrent les cueils types auquel un chef de projet ou les uti lisateurs peuvent tre confront s et les tactiques adopter Pour ces raisons cette partie a t appel e Points de rep re Les points de rep re suivants ont t s lectionn s 1 Les objectifs du projet la gen se du projet les objectifs strat giques l articulation des diff rents pro jets Lenvergure du projet p rim tre temporalit ressources internes et externes La prise en charge du projet la ma trise d ouvrage et la ma trise d uvre La prise en compte des utilisateurs dans l entreprise les clients etc L volution des m tiers des comp tences AUV A N La bo te outils infrastructure mod lisation pilotage 3 1 Les objectifs du projet Les objectifs d un projet T I C doivent s analyser en fonction des v nements d clencheurs du projet En effet ces v nements sont tr s clairants sur les objectifs r els du projet par opposition aux objectifs affich s Bien que l exp rience montre que les v
13. it ration a consist r aliser une maquette pr figurant un certain nombre de services Ces outils de maquettage rapide ont ainsi permis l approfondissement des choix de proc dures plus parlants pour les futurs utilisateurs Ces d marches se diff rencient des m thodes classiques dites de cycle en V dans lesquelles les utilisa teurs n taient sollicit s qu au d but du projet pour l expression des besoins et tout la fin pour les tests d exploitation Entre temps le prestataire pouvait avoir r alis un produit en fort d calage avec les besoins des utilisateurs cause de choix techniques ayant un fort impact fonctionnel Le cycle en V un mod le inadapt Tests finaux exploitation Tests unitaires D EDITIONS 5 L exp rience a montr qu il est plus s r d adopter une d marche it rative avec de fr quents allers retours r seai entre utilisateurs concepteurs et d veloppeurs selon le mod le sch matis ci dessous Le mod le it ratif un mod le pragmatique contrat interne 4 Plan Qualit Projet la mise en uvre Partenariat EE Da Int gration des ta outils ext rieurs maquette version test recett dans organisation Traducteur Structures HE d accompagnement D ploiement de la nouvelle organisation Exemple de Financal La soci t Financal avait lanc un projet de documentation sous Intranet des proc dur
14. l organisation utiliser de tels quipements Les d cisions se prennent plut t au niveau de collectifs de travail de taille limit e par exemple pour partager des agen das puis peuvent s tendre par effet de capillarit Des projets informatiques peuvent tre aussi por t s par des directions op rationnelles qui veulent outiller une partie de leur activit par une applica tion qui n est pas ou mal assur e par le S I de l entreprise On retrouve ce type de projets dans le d ve loppement de sites intranet ou internet qui sont cr s l initiative de services le projet d entreprise visant fournir une infrastructure et des r gles de pr sentation charte graphique outils de d veloppement On parle d un projet appropriatif quand on met disposition des salari s des outils sans conna tre l avance quels en seront les usages Dans ce type de projet on ne sait pas clairement o l on veut aller parce qu on conna t mal ce que va produire la combinaison de choix organisationnels techniques de nouveaux modes de travail La r flexion porte sur des couples fonction technologie car ce ne sont pas les technologies qui sont les fac teurs de diff rentiation ma s les domaines d application et les usages Les modes d appropriation non impos s difficilement identifiables au d part et dont les cons quences sur les comportements sur les pro c dures de travail les modes de management et in fine l o
15. mal connues il est alors difficile de tracer les contours de la future organisation quand on ignore ce qu apporteront vraiment les T I C Dans ce cas il vaut mieux explorer les potentialit s des outils les exp rimenter par des pilotes en tirer les conclusions organisationnelles e Quand le projet T I C repose plus sur des enjeux d appropriation par les utilisateurs que sur des enjeux techniques il vaut parfois mieux mettre en place le projet sur un p rim tre limit mesurer le degr d ap propriation par les utilisateurs avant de planifier un d ploiement et la structure organisationnelle cor respondante Si le travail de r flexion organisationnelle n a pas t men en amont il est toujours possible de rattraper le projet Ce rattrapage doit s effectuer au plus t t car des d cisions techniques prises entre temps risquent de contraindre fortement la future organisation du travail 1 2 Une approche par processus Il est pr conis de r fl chir sur l organisation selon une approche par processus Cette d marche consis te identifier tous les encha nements d activit s qui aboutissent des r sultats tangibles pour un client interne ou externe Un processus peut faire intervenir plusieurs acteurs en plusieurs tapes Par exemple on d finit dans la relation de service des processus tels que e processus de cr ation de dossier de client e processus de prise de commande e processus d
16. observ e est une structure asso ciative dans le domaine du tourisme Le projet est men sur 2 ann es 2 Le deuxi me type de projet porte sur le d veloppement de services intranet prenant place c t d un syst me informatique existant La dynamique de ces projets fortement port e par des services utilisateurs vise apporter des fonctionnalit s que l informatique en place ne peut facilement assurer soit pour des questions de contenu d information il s agit de donn es plus ou moins structur es vis e essentiellement informationnelle soit que les modes de d veloppement co t d lai m thodes ne paraissent pas adapt s La dimension de l organisation quelle est la population concern e fonctionne t elle dans une logique de management ascendante descendante ou s agit il de communications trans versales rev t elle une dimension d entreprise de portail ou communautaire L entreprise observ e est un tablissement de cr dit de taille moyenne et chaque d veloppement intranet est r alis en 6 mois au maximum 3 PJ Benghozi Technologie et organisation hasard ou n cessit ICUST juin 2001 EDITIONS 5 ada R flexion organisationnelle et conduite de projet de syst mes d information r sea 1 1 Mener en amont une r flexion sur l organisation Dans la grande majorit des cas il est n cessaire de mener une r flexion sur l organisation en amont d un projet syst me d inf
17. part qui am ne poser un certain nombre d objectifs C est de la responsabilit du ma tre d ouvrage de formuler l objectif du projet la vis e de l op ration qu il souhaite mettre en uvre Lorsque cette phase de n gociation intervient en amont du projet elle favorise le partage et l enrichissement de ce projet aupr s de diff rents acteurs de len treprise e les utilisateurs les salari s e l encadrement les chefs de service d unit e la Direction des Syst mes d Information DSI e la Direction des Ressources Humaines DRH e la Direction EDITIONS 5 r seai tape 1 Contexte objectifs et opportunit s Nouvel environnement souhait ou impos Etude d opportunit objectifs Partager le diagnostic et les objectifs Situation actuelle existant Quel que soit le fait g n rateur de la d cision choix d lib r ou impos par un tiers d terminer en quoi le projet peut tre une opportunit et confronter le plus en amont possible les objectifs du projet avec les r alit s de l existant Pour ce faire d cliner les objectifs d am lioration attendus du projet issus d une tude d opportunit sur tous les champs e organisation e m tiers comp tences e conditions de travail e conomique Il est essentiel de mener une analyse strat gique du projet au sens o l entendent les sociologues de Por ganisation e quels individus vont tre touch s par l
18. quelque sorte une tude de faisabilit en demandant des offres plusieurs four nisseurs est une pratique relativement courante Si elle permet de comparer plusieurs solutions entre elles elle pr sente n anmoins plusieurs cueils e Le ma tre d ouvrage a t il bien la ma trise du cahier des charges ou bien a t il aussi sous trait cette partie Si c est le cas y a t il ind pendance entre ce prestataire et le futur ma tre d uvre e Diff rentes options technico organisationnelles ont elles t tudi es avant de transmettre le cahier des charges des fournisseurs e Quelle est la qualit du cahier des charges Est il suffisamment pr cis pour comparer les offres tape 3 Dimensionner le projet et d finir l organisation cible Cette tape est cruciale car les fondements de la conception de l outils y sont fix s Certains choix d ci d s durant cette phase peuvent s av rer irr versibles et leur invalidation ult rieure peut mettre en p ril le projet Cette tape doit comporter tous les l ments suivants e constitution de la structure du projet savoir comit de pilotage quipe projet groupes de travail suivi paritaire e tablissement du calendrier cadre e plan des actions de communications associ es au projet e d limitation du p rim tre fonctionnel du projet e recueil et formalisation des besoins li s l volution de l organisation savoir guide d expression des besoin
19. rendez vous et toutes les donn es client recueillies Or la base client constitue le tr sor de ses commerciaux qui anticipent que d s que l entreprise aura stock toutes leurs informations clients elle pourra les licencier relativement facilement Dans un contexte social tendu l outil finit par tre mis en place ma s restera majoritairement inutilis e Lorsque le projet informatique r sulte d une volution majeure du syst me d information pr vue dans un sch ma directeur informatique Les raisons strat giques voqu es pr c demment sont sou vent pr sentes mais elles n apparaissent pas n cessairement en premier dans ce type de projet Ce qui est souvent mis en avant c est le volet de la modernisation du S I pour offrir un meilleur service pour adopter une architecture plus r cente plus performante moins co teuse Il peut s agir simplement de respecter une obligation commerciale r glementaire Les projets mettant en jeu l ensemble du S I nou velle architecture mise en place d un progiciel de gestion int gr pr sentent une complexit importan te souvent difficilement appr ci e et sont pilot s par la direction g n rale Les objectifs affich s portent la fois sur un volet informatique et sur un volet organisationnel mais la partie technologique est sou vent plus facilement mise en avant pour dynamiser l entreprise sur un objectif de changement le nou veau S I est la partie la plus visibl
20. Support formation information i Demultiplication DUBOIS SCHMIDT Tous les vendeurs 50 25 mai 07 25 juin 07 de la formation Chantier 2 gestion des d lais logistique Expression des besoins DUBOIS SCHMIDT 31 awor Cahier des charges DUBOIS SCHMIDT DURAND MARTIN 1 5 17 f vr 07 5 mars 07 DUBOIS 07 D veloppement Soci t prestataire SSII 20 mars 07 Elaboration DUBOIS SCHMIDT 10 1 logisticien 3 25 mai 07 17 juin 07 Support formation information Auto formation 15 logisticiens 7 5 15 juin 07 30 juin 07 partir des supports 3 6 5 Les listes de diffusion projet_tic entreprise com La messagerie lectronique s av re un outil pr cieux pour le fonctionnement des projets La cr ation d une liste de diffusion d une adresse unique pour le groupe projet ou les diff rents sous groupes permet d as surer une large diffusion des documents EDITIONS 5 r sea En conclusion Un constat simple doit conclure ce guide bien g rer un projet T I C c est avant tout bien g rer un projet tout court Autrement dit r ussir son projet T I C suppose de mener avant tout une gestion de projet classique de fa on rigoureuse En effet dans tout projet il faut se fixer des objectifs pr alables mener une analyse d opportunit d li miter un p rim tre d intervention Il est ensuite n cessaire de nommer un chef de projet aux comp tences requises constituer une quipe projet
21. c s aux services du CCE de mani re quitable ce qui diff re des pratiques d un voyagiste habituel La nouvelle organisation r allocation physique des bureaux services fusionn s est mise en place 6 mois avant le d marrage du nouveau syst me informatique Dans les groupes de travail participant la conception et au param trage du logiciel les personnes ont eu l occasion d changer sur leurs pratiques professionnelles Apr s le d m nagement des bureaux les salari s vont disposer d un acc s au nouveau SI pour valider les donn es sur l offre de s jour et se familiariser avec l ergonomie du produit m me sils ne passent pas de transactions r elles tape 6 D ploiement de la nouvelle organisation Une fois la recette termin e le nouvel outil et l organisation associ e doivent tre mis en place avec une attention toute particuli re Cela suppose d avoir planifi e un d ploiement des nouvelles consignes de travail proc dures r gles de gestion e des s ances de formations associ es leurs usages e d ventuels outils d auto formation e d une assistance sur place ou par t l phone Un probl me observ fr quemment concerne la coordination des d calages entre la formation aux outils et leur mise en place r elle Il mest pas rare que des salari s soient form s un outil plusieurs mois avant que celui ci leur soit install laps de temps pendant lequel le mode d emploi est oubli L
22. construire des applications de type Internet ou Intranet la strat gie incr mentale est plus souvent retenue en choisissant de d velopper des applications pilotes qui s tendent ensuite de proche en proche aux diff rentes fonctions de l entreprise Dans ce type de projet plusieurs points apparaissent importants e Dans quelle mesure ces services Internet et Intranet doivent ils tre int gr s dans le S I de l entreprise e Quelle coh rence existe t il entre ces diff rents services Intranet La notion de portail d entreprise est elle assur e Le choix d une charte graphique commune est elle pr vue d s le d part afin d viter des modifications ult rieures Pour les applications de type bureautique communicante la question du p rim tre du r seau est un l ment d terminant car elle influe directement sur la valeur ajout e de l outil On admet que la fonction d utilit de ces outils augmente en proportion du carr du nombre d utilisateurs Les crit res de standardisation des outils sont galement importants car ils facilitent la mont e en comp tence et la mobilit des salari s Cas du service Voyages du CCE du Cr dit Siennois La refonte du syst me de r servation et de facturation de voyages et de s jours pr sente l chelle de la structure un projet de type ERP Il concerne la fois la production et la diffusion du catalogue de l offre la transmission et la saisie des r serva
23. distingue qui r alise qui participe qui valide chacun des livrables du projet et cela pour toute entit impliqu e service interne encadrement quipe de d veloppement etc Il s agit de donner au contrat tout son sens en pr cisant notamment en interne e Pr paration et animation des comit s de pilotage e Identification et mobilisation des acteurs du projet utilisateurs experts m tiers experts syst me etc e Mise en place de l infrastructure pour l quipe de projet bureaux postes de travail etc e Mise en place de normes et standards de documentation gestion des noms des versions localisation acc s des rapports d avancement du projet p rim tre budget risques probl mes du journal des actions d cisions du projet e Suivi du budget et du planning e tats d avancement et de suivi des actions et de d cision du projet e Communication sur le projet Un plan indicatif de POP est fourni dans la partie Points de rep res Une pr sentation classique consis te faire la liste des t ches du projet et de d tailler pour chacune qui r alise qui contribue qui valide et quelles dates Exemple de Financal La soci t Financal avait lanc un projet de documentation informatis e du service juridique Il fut d cid en interne que le projet serait structur de la mani re suivante la personne en contact avec PLUME le prestataire externe charg de la r alisatio
24. e choisit il d aller dans son programme de r novation Suivant les objectifs et les technologies envisag es la question du p rim tre du projet pourra tre trait e diff remment Dans le cadre d un projet int gr tel que celui de l ERP Entreprise Ressources Planning ou Progiciel de Gestion Int gr la question peut sembler triviale car le concept m me du produit s adres se l ensemble des ressources de l entreprise dans le but d int grer les fonctions de gestion entre elles Le projet a n cessairement une envergure tr s large Le r le de l tude de faisabilit n est pourtant pas inutile car l exp rience des entreprises qui ont d j conduit ce type de projet montre que mettre en place un ERP est tr s co teux en ressources financi res et humaines L entreprise doit tre consciente de l effort demand et le projet doit recevoir un soutien fort de la direction D autre part le projet ne s adresse pas n cessairement la totalit des fonctions de l entreprise notamment pour les activit s qui n cessitent des applicatifs sectoriels La question de l adaptation de l organisation dans le cadre de la mise en place de l ERP doit tre pos e dans le contexte du projet mais les dimensions de l organisation ne sont pas n cessairement contraintes par PERP les possibilit s de param trage laissent le choix aux acteurs de d finir les modalit s de confi guration des traitements Lorsqu il s agit de
25. e du changement L exemple de SOCRATE le syst me de r servation de la SNCF peut illustrer un cheminement la fois organisationnel et informatique Il s agissait d adapter un syst me de r servation du monde a rien le sys t me d American Airlines qui permettait d optimiser commercialement l occupation des trains le yield management La partie embl matique du projet a t le renouvellement du logiciel de vente en gare avec les difficult s d implantation que l on conna t Si le volet organisationnel avait t partiellement trait les tudes m tiers montraient que le travail du vendeur tait tr s peu modifi par contre le volet de la relation client sa capacit comprendre la nouvelle strat gie commerciale de la SNCF n avait pas du tout t pris en compte dans la conduite de projet cf tudes amp Documents de l ANACT n 4 1995 Lorsque le projet informatique ne correspond pas un objectif clairement affich soit parce qu il r sul te d une mise disposition d un outil d une fonctionnalit suppl mentaire sur des quipements d j en place soit parce qu il rel ve d une d cision d quipement sans objectif organisationnel pr cis On peut mettre dans cette cat gorie de projet la diffusion de logiciels bureautiques suppl mentaires les outils de messagerie et d acc s au Web la diffusion de micro ordinateurs portables et les acc s distan ce La question qui se pose est la capacit de
26. e la documentation de test produire e pr cise les environnements de tests n cessaires la r ception du syst me et aux r ceptions interm diaires s il y en a et leur gestion e pr cise les proc dures applicables e pr cise le vocabulaire Le cahier de recette doit tre r dig pendant la phase de conception Il prend un caract re contractuel apr s son approbation par le Ma tre d ouvrage et le Ma tre d uvre Il est indispensable de bien tester les capacit s des outils r pondre aux exigences fonctionnelles et tech niques des utilisateurs Il faut donc impliquer les salari s dans les r unions de prototypage et de recet tage L organisation du projet doit donc pr voir le r le moteur d une personne interface traducteur s entre les experts informatiques et les futurs utilisateurs Cette personne sera au premier plan lors de la recette Exemple Service Voyages du CCE du Cr dit Siennois L int gration des nouveaux outils informatiques dans l organisation repr sente pour le service Voyages un processus complexe e en termes de calendrier mise en uvre avec le d marrage d une saison et impossibilit de d caler le d marrage au dernier moment e en termes de ressources internes continuer assurer l exploitation courante e et de validation des donn es et des circuits de traitement ceux ci devant tre conformes aux r gles fix es par l instance politique les salari s doivent avoir ac
27. e projet e la position de ceux ci va t elle sen trouver menac e e dans l organisation quels acteurs se trouveront renforc s par le projet Quels sont ceux qui en ressorti ront affaiblis Cette r flexion est indispensable car on voit souvent des projets de syst mes d information servir d alibi des restructurations organisationnelles Cette situation s apparente alors un double pari m me si le projet aboutit techniquement malgr l opposition d une partie des salari s le syst mes d information peut parfaitement rester inutilis par la suite les salari s refusant de se l approprier Exemple Service Voyages du CCE du Cr dit Siennois Le service Voyages du Comit Central du Cr dit Siennois la demande des lus a r alis un audit sur le positionnement des centres de vacances qu il g re et sur l organisation de son service central de r ser vation de s jours et voyages adultes et enfants une trentaine de personnes Dans le souci d am liorer les prestations personnel constant plusieurs orientations organisationnelles ont t prises rationalisation des services de production cr ation d un service marketing et qualit fusion des secteurs adultes et enfants la suite de cet audit strat gique un audit informatique a montr que le S I actuel n tait pas adapt ces orientations et qu il ne pourrait pas voluer pour s adapter la nouvelle organisation ni offrir des services en ligne
28. es comptables il fut d cid dans la structure de projet que le chef du service comptable serait l interlocuteur direct de PLUME chaque fois qu une d cision technique significative devait tre prise par PLUME le chef du service comptable tait sollicit pour valider l am lioration ou l absence d impact n gatif pour l utilisateur Si ces changements touchaient l interface la demande tait illustr e par des maquettes d cran Par cette d marche it rative les mauvaises surprises sur le produit livr furent vit es L Intranet de documentation comptable lorsqu il entra en service correspondait compl tement aux attentes des comp tables puisqu ils avaient pu suivre et agir sur toutes les modifications logicielles tape 4 Mettre en place des partenariats avec les prestataires ext rieurs Avant de choisir un outil l entreprise doit r aliser un cahier des charges auquel r pondront diff rents prestataires Elle peut cette occasion se faire assister d un consultant dans le cadre d une mission d Assistance Ma trise dOuvrage AMOA Ce cahier des charges doit viter plusieurs cueils e il doit mentionner le moins d l ments techniques possibles il doit rester fonctionnel pour rendre comp te des besoins des utilisateurs sans r duire le champ des solutions techniques envisageables e il ne doit pas tre trop pr cis tout en constituant un cadre garantissant que les besoins des utilisateur
29. g rer ses ressources sous contrainte de temps et de budget On doit toujours prendre des marges de s curit identifier des tapes interm diaires faire des points r guliers savoir n gocier avec les partenaires internes et externes Toutes ces t ches constituent le bon sens de la gestion de projet le savoir faire mobilis quel que soit le changement que l organisation souhaite mettre en uvre Les projets T I C ny font pas exception Il conviendra donc de garder ce postulat Pesprit car les prestataires de service en informatique ont sou vent tendance faire croire leurs clients qu avec les T I C une nouvelle conomie tait apparue o les r gles du jeu avaient radicalement chang tout allait plus vite les ann es taient devenues des mois les organisations hi rarchiques avaient disparu au profit de start up fusionnelles et comme par magie les pro jets T I C allaient se mettre en place tous seuls Cette fi vre est maintenant retomb e et les T I C sont revenues dans le rang les nouvelles technologies sont des outils au m me titre que les autres et leur efficacit leur utilit r elle se mesure d sormais non plus au son des lendemains qui chantent mais l preuve des faits Le lecteur pourra relire les chapitres du pr sent ouvrage en reconnaissant quels sont les conseils et les exemples qui rel vent de la gestion de projet classique Il sera sans doute tonn de voir que derri re le
30. gration accrue apportent ils un avantage r el en termes d efficacit de productivit pour l utilisateur pris individuellement Ce denier ne risque t il pas d tre rebut par la complexit de mise en uvre du nouvel outil par un temps de formation pris sur son temps personnel par une saisie la source d informations qui taient auparavant trait es par d autres et qui conduisent une augmentation de la charge de travail 3 5 L volution des m tiers des comp tences des conditions de travail 3 5 1 Conditions de travail et mise en place du S I La bonne int gration du S I au niveau des conditions de travail des comp tences constitue un enjeu majeur du projet les conditions de travail structurant l ensemble de la d marche e Comment inclure le volet conditions de travail avant que les choix informatiques aient trop restreint les marges de man uvre e Comment penser les conditions de travail de travail du salari dans une perspective temporelle phase d apprentissage r gime de croisi re volutions applicatives EDITIONS 5 r seai e Comment concevoir un dispositif technique et organisationnel d accompagnement et d assistance aux utilisateurs hotline traitement des incidents parrainage essaimage e Comment int grer les retours utilisateurs pour am liorer la conduite du projet et le Syst me d Information cible Ces questions doivent se d cliner selon les th mes suivants
31. ien du lien entre objectifs globaux et mise en uvre locale Conduite de projet conduite fortement structur e conduite structur e conduite structur e conduite structur e conduite faiblement structur e conduite fortement structur e Chef de projet Bin me Chef de projet utilisateur Chef de projet informatique Bin me Chef de projet utilisateur Chef de projet informatique Chef de projet utilisateur Chef de projet informatique Chef de projet utilisateur Bin me Chef de projet utilisateur Chef de projet informatique Note selon le type d v nement d clencheur du projet il faut s interroger sur la pertinence d audits organisationnel et technique pr alables e doit on s parer audit organisationnel et audit informatique en amont du projet e doit on mener un audit global organisation et informatique en amont du projet EDITIONS 5 r sea 3 2 L envergure du projet angel vese p rim tre temporalit ressources internes et externes L tude de faisabilit est le moment cl pour d finir l ampleur que l on va donner au projet Aujourd hui les entreprises partent toujours d un existant informatique Il ne s agit pas de construire un nouvel difice en partant d un terrain vierge mais d am nager de moderniser un existant qui a ses faiblesses mais aussi ses potentialit s Jusqu o le commanditair
32. inverse arrive aussi les utilisateurs se voient imposer un outil pour lequel ils n ont pas re u de formation et apprennent p niblement par essai erreur tout en se faisant critiquer par les informaticiens pour leurs mauvaises manipulations Pour ces raisons il est indispensable de pr voir une assistance trop souvent n glig e Celle ci peut tre assur e par un utilisateur particulier qu on aura pris soin de d charger d une partie de son travail habi tuel pour qu il puisse apprendre ses coll gues les diff rents modes op ratoires Ce salari m diateur et accompagnateur pourra aussi faire remonter les probl mes et bugs Cette strat gie d appropriation est souvent tr s efficace mais suppose de pouvoir lib rer le salari pour la dur e correspondante La maintenance du syst me doit galement tre pr vue maintenance technique bien s r mais aussi maintenance ditoriale Pour un site Intranet comportant des nouvelles des informations il faut officiel lement affecter la responsabilit du suivi ditorial une personne Rappelons que la date de mise en place doit tre fix e selon le planning des utilisateurs plut t que sur les consid rations techniques seules Trop souvent les outils sont mis en place d s que leur d veloppement est achev alors qu il vaudrait mieux s interroger sur la p riode la plus adapt e pour les salari s Une bonne organisation et des supports associ s permettro
33. itionnellement faible dans cette structure n a pas apport une aide suffisante la d finition du cahier des charges e D autre part un projet strat gique cr ation d une filiale est port e par la direction ce qui modifie le contour de ces projets et tendance marginaliser le comit de pilotage e l inverse la dimension organisationnelle est largement pr sente m me si la cible para t encore loin taine Les Instances Repr sentatives du Personnel IRP ont obtenu qu une expertise soit men e sur les projets d s la phase actuelle de l exp rimentation il existe un site vitrine sur l offre en ligne 2 1 2 Phase de mise en uvre La r alisation est une p riode sensible du projet o se jouent beaucoup d l ments influant sur la r ussi te de l outil Il est illusoire de croire qu une fois un prestataire choisi avec un cahier des charges pr cis le projet se d roulera tout seul sans encombre La r alisation comporte toujours des impr vus exige des pr cisions des arbitrages sur telle fonction ou telle autre qui doivent tre tranch s avec le commanditaire La conduite de projet bas e sur des projets successifs permet de mieux cerner les changements et Pac compagnement n cessaire sur le volet organisationnel renforce les chances de succ s des projets C est la strat gie suivie par FINANCAL pour son intranet documentaire Dans le cas du projet du secteur voyages du CCE du Cr dit Siennois le processus d
34. l op rateur et l cran informatique M me si le client n tait pas l utilisateur direct du syst me comment les demandes qu il formulait pouvaient elles tre trait es par l op rateur Le syst me tait il structurant dans le dialogue avec le client Les d marches adopt es par des groupes d utilisateurs et des groupes t moins pour valuer les choix de conception ont permis d am liorer les interfaces avec les utilisateurs de prendre en compte en amont de la conception de nouvelles exigences en termes d ergonomie du logiciel De nouvelles questions se posent aujourd hui et doivent tre pos es en amont du projet vis vis des uti lisateurs e Les cat gories d utilisateurs sont de plus en plus multiples et difficiles a caract riser de mani re homo g ne par leurs comp tences et niveaux d appropriation du S I par les b n fices ou cons quences n ga tives qui r sulteront pour eux du projet par leur niveau de responsabilit et d autonomie e Ils peuvent tre la fois utilisateurs et producteurs d information Leur contribution et leur adh sion un service par exemple pour lagenda le reporting deviennent essentielles pour le fonctionnement du S I e Il peut exister des technologies des applications alternatives qui peuvent fournir des services proches l un de l autre C est notamment le cas avec les outils de communication e Les services offerts sous couvert de modernit et d int
35. l peut sagir d une nouvelle orientation strat gique de l entreprise de nouveaux produits et services la cr ation d une nouvelle entit Le projet TIC constitue dans les domaines orga nisationnel et technique un levier de changement Le management du projet est porteur de cette coh rence en permanence De ce fait la n gociation entre les acteurs s arbitre en fonction des objectifs strat giques et la cible doit donc tre clairement per ue par tous les acteurs La communication sur le projet doit faire l objet d une attention particuli re Les risques et checs des projets c visionna res peuvent tenir au fait que les r alisations ne soient pas la hauteur du dessein La complexit de mise en uvre du projet des facteurs externes qui rel vent de l intendance s sont mal pris en compte car ils n interrogent pas le niveau strat gique Il y a un risque progressif d cart entre le discours et ce qui est fait r ellement Les moyens ne sont pas la hau teur des ambitions La partie valuative wa pas un poids suffisant dans la boucle de d cision Peu peu les acteurs se d mobilisent et le projet n atteint pas ses objectifs initiaux tant sur le plan technique quor ganisationnel Pr dominance de la dimension technique ou organisationnelle des projets selon les v nements d clencheurs D clencheur Entreprise absorb e adoptant le S I d une autre entreprise Entreprise modifiant
36. lotage missions composition fr quence des r unions r daction des comptes rendus 2 2 2 Le comit de suivi de projet missions composition fr quence des r unions r daction des comptes rendus 3 Plan de conduite du projet 3 1 R partition en chantiers 3 2 Description des tapes des chantiers 3 2 1 Conduite du projet 3 2 2 Livrables par chantiers e Expression des besoins e Cahier des charges e tude technique d taill e de la solution e Cahier de recette e Documentation technique support de formation 3 2 4 Matrices des t ches et responsabilit s 3 3 Planning du projet EDITIONS 5 3 6 4 Les matrices de responsabilit Il s agit d un tableau r sumant toutes les t ches et les r les de chacun Cela permet d avoir une vue d en semble et de v rifier qu on na pas surcharg 200 un membre du projet La matrice de responsabili t ci dessous a t utilis e pour un projet de fiabilisation logistique pour la vente ou 1 Date d but Date fin R alisation Validation Recette hs Re r alisation r alisation Chantier 1 Gestion de stocks de vente Expression des besoins DURAND MARTIN 21 janv 07 21 janv 07 DUBOIS Cahier des charges DUBOIS SCHMIDT DURAND MARTIN 1 5 21 K vr 07 DUBOIS D veloppement Soci t prestataire SSII Vendeurs groupe 1 10 5 mars 07 0 10 1 mars Elaboration Test DUBOIS SCHMIDT 110 Vendeurs groupe 1 15 mai 07 20 mai 07
37. n infocentre etc qui exploitent massivement mais avec une combinaison tr s large les ressources des r seaux et des progiciels La difficult de caract riser un projet NTIC par une technique ou un produit informatique rel ve du fait que ces technologies s organisent et s entrelacent en syst me Le fonctionnement en syst me des divers composants qui couvrent un grand nombre de fonctions de l entreprise mettent en jeu aujourd hui un nombre illimit de relations il ne s agit plus de consid rer uniquement la relation entre l op rateur salari et le syst me d informatique linterface homme machine IHM mais de prendre en compte len semble utilisateurs l ensemble des salari s les clients les fournisseurs La conduite du changement organisationnel si elle ne peut tre dissoci e du projet technique ne se pose pas dans les m mes termes suivant les projets e Beaucoup de projets informatiques actuels se situent plus dans une logique de cycle continu que de d ve loppement lourd et ponctuel avec un d but et une fin e les fortes disparit s de volume et de dur e des projets excluent de vouloir appliquer syst matiquement les m mes m thodes on constate encore de fortes disparit s dans les cultures d entreprise les pratiques de n gociation socia le qui conditionnent largement les modes de conduite du changement m me si l on retrouve presque partout une plus forte maturit des utilisateurs vis
38. n a DR E EN p 23 3 4 La prise en compte des utilisateurs dans l entreprise les clients etc p 24 3 5 L volution des m tiers des comp tences des conditions de travail p 24 3 6 La bo te outils infrastructure mod lisation pilotage plan qualit 1 5 2 40raarentaubhidetashnetospenta p 25 Le diagramme de Gantt p 25 Les bases documentaires p 25 Le plan qualit projet POP un qui fait quoi pour le projet p 26 Les matrices de responsabilit p 27 Les listes de diffusion projet_tic entreprise com p 27 En conclusion p 28 EDITIONS 5 r sea Objectifs et contenu La conduite du changement organisationnel en lien avec les technologies de l information et de la com munication est une question r currente et dont les probl matiques sont sans cesse renouvel es par l vo lution technologique organisationnelle et sociale Sous le vocable de NTIC ou T I C il est aujourd hui difficile de distinguer les fronti res entre les diff rentes technologies Internet et extranet syst mes de gestion et workflow SGBD et data ware house place de march et sites marchand groupware messagerie et bureautique communicante syst me d aide la d cisio
39. n de l Intranet juridique serait non pas le chef du service juridique mais le responsable de la communication interne Par cons quent toutes les expressions des besoins du service juridique taient transmises ou interpr t es par cet interm diaire de la communication interne De la m me fa on quand PLUME avait besoin d une pr cision sur les caract ristiques d une fonction particuli re la demande passait par la communi cation interne tait transmise au service juridique la r ponse revenait la communication interne puis tait fournie PLUME Un tel circuit tait lourd relativement lent Dans certains cas la communication interne r pondait directement PLUME en supputant les besoins du service juridique Ce mode de fonctionnement finit par cr er certains malentendus qui aboutirent un dysfonctionnement technique Sur les indications de l interm diaire de la communication interne les d veloppeurs de PLUME mirent en place une base documentaire qui sav ra trop lente pour les r els besoins des juristes du fait d une volum trie du the saurus mal estim e Pour le projet suivant de documentation des proc dures comptables il fut d cid dans la structure de projet que le chef du service comptable serait l interlocuteur direct de PLUME Avec ce nouveau mode de fonctionnement le projet se d roula comme pr vu et l outil donna compl te satisfaction Etape 5 Int gration des outils dans l organisation Une fois le l
40. ne structure de taille limit e 30 personnes l organisation du projet est bas e sur nette dissociation entre une ma trise d ouvrage repr sentant le niveau politique l adjoint au secr taire g n ral du CCE charg des voyages et la ma trise d uvre avec un chef de projet le directeur de la structu re voyages Le groupe de projet compos de ce directeur et des chefs de services L ensemble des salari s est associ lors de la s ance de pr sentation du lancement du projet Des petits groupes d utilisateurs se r unissent pour approfondir les choix fonctionnels et valider les d ve loppements r alis s EDITIONS 5 r sea Exemple Une conduite de projet Internet et Intranet qui tourne dans le vide Un EPIC souhaitait rendre visible son offre en ligne via Internet et apporter de nouveaux services aux salari s du si ge et du r seau travers un Intranet d entreprise La structure de projet formelle a t mise en place avec un comit de pilotage des comit s par projet et une participation importante des services utilisateurs Ces instances se r unissent au moins une fois par mois depuis plusieurs mois sans d boucher sur des r sultats tangibles pour plusieurs raisons e Les projets ne sont pas articul s assez troitement avec le syst me d information existant un ERP la d marche de sch ma directeur du S I n ayant pas encore d bouch lors du lancement du projet La direction informatique qui est trad
41. nements d clencheurs d un projet peuvent tre extr mement vari s on peut n anmoins distinguer plusieurs grandes cat gories e Lorsqu une entreprise est absorb e par une autre entit ou du moins contr l e conomiquement par elle la fusion ou l interconnexion des S I devient n cessaire ne serait ce que pour consolider les r sultats financiers et tablir des budgets Les objectifs affich s s attachent b tir une culture commune entre les diff rentes entit s favoriser les synergies base de clients commune diminuer des co ts charge de d veloppements informatiques et d exploitation mutualis s Une f d ration du cr dit Mutuel Cr dit Mutuel de Centre Est Europe avait pris le contr le de la banque CR DIT INTER INDUSTRIEL Paris au milieu des ann es 90 Le CR DIT INTER INDUSTRIEL a t conduit adopter quelques ann es plus tard le syst me d information de cette f d ration permettant ainsi son r seau de distribuer plus facilement les produits bancaires con us de mani re globale par la banque mutualiste En regroupant leurs moyens les deux entit s pouvaient aussi d gager des moyens financiers plus importants pour am liorer les performances du S I Le projet a t appel CR DIT INTER INDUSTRIEL 2001 ce qui signifiait Construire une Informatique Commune pour 2001 e Lorsqu une entreprise doit repenser sa strat gie pour diverses raisons survie conomique com merciale changeme
42. ns le laps de temps envisag e i e la rentr e de septembre Entre temps la nouvelle organisation a t int rioris e et accept e par tous pour les nouveaux lus c est de l acquis il faut mener le projet jusqu au bout En analysant ces derniers v nements on voit que le projet T I C a ainsi t fragilis par des probl mes et des jeux d acteurs internes au Cr dit Siennois L absence de chef de projet d sign aurait pu tre fata le au projet Ici la bonne pr paration dans la premi re phase gr ce aux maquettes et au prototype a permis de mener son terme le projet Si la pr paration technique et organisationnelle avait t moins rigoureuse il est probable que cela aurait eu des cons quences graves sur le projet Dans le meilleur des cas celui ci aurait t retard de plusieurs mois voire d un an Cet pilogue illustre bien le type d al as relativement impr visibles qui peuvent affecter un projet T I C II montre aussi l importance dune bonne pr paration avec la nomination d un chef de projet Il sou ligne enfin qu avec une pr paration rigoureuse partir d une m thodologie utilisant maquette et pro totype l al a peut tre surmont et le projet T I C malgr tout aboutir Exemple Intranet comptable Financal L Tntranet comptable Financal est livr la date pr vue et les fonctionnalit s correspondent la deman de initiale avec les ajustements demand s en cours de projet L Intrane
43. nt d accompagner les salari s dans la phase op rationnelle assistance utilisateurs pendant le d ploiement op rationnel dit bascule Mais il est ga EDITIONS 5 lement n cessaire de mettre en place des structures p rennes dans l organisation s appuyant sur des acteurs r sea relais et ou des correspondants dans les services Ces structures seront charg es de l ajustement de lorga nisation des usages des outils et processus d apprentissage des comp tences Exemple Service Voyages du CCE du Cr dit Siennois 6 mois avant la fin du projet la majorit du CCE change et l lu qui assurait la ma trise d ouvrage du projet est cart D autre part la ma trise d uvre tait clat e entre le responsable op rationnel du ser vice Voyage et les deux sous traitants Le projet est donc d capit Les nouveaux lus du CCE ne conna ssant pas le projet un certain nombre de t ches prennent du retard implantation des micro ordinateurs r organisation des locaux Heureusement le projet tech nique qui s appuie sur des bases solides maquette r gles de gestion peut continuer sur sa lanc e Les prestataires PLUME et ARETE ont poursuivi et achev les d veloppements et la phase de tests com mence En tout tat de cause l implantation des ordinateurs et la restructuration des locaux co ncidera avec la fin des tests La livraison du syst me d information pourra malgr tout avoir lieu da
44. nt de direction etc elle remet bien souvent en question son syst me d in formation et son organisation Cela suppose de r orienter certaines prestations offertes et de restruc turer des processus de travail Il est peu pr s in vitable que le S I doive lui m me voluer voire tre remplac par un autre syst me Les objectifs mis en avant dans ce type de projet de changement sont d abord des objectifs strat giques pour l entreprise d passer un cap difficile se renforcer pour lavenir EDITIONS 5 avec les moyens qui en d coulent nouvelle organisation a priori plus coh rente avec les orientations stra r sea t giques adaptation des effectifs moyens informatiques nouveaux Une mutuelle lance un projet T I C de Gestion de la Relation Client qui permettra tous ses clients de g rer leurs contrats et leurs sinistres par t l phone Ma s ce nouveau mode de communication entre en concurrence avec le r seau traditionnel d agences de la mutuelle Les agents se sentant court circuit s par la Direction coop rent a minima avec la plate forme t l phonique centralis e et pratiquent une r ten tion d informations La qualit du service de gestion par t l phone en est amoindrie et la Gestion de Relation Client voulue par la Direction se r v le alors bien en dessous des attentes Une entreprise veut informatiser son r seau commercial en fournissant ses commerciaux un logiciel o ils saisiront leurs
45. nte aujourd hui pour ne pas n cessiter d analyse plus approfondie Elle est g n ralis e dans la mesure o elle permet une ma trise plus efficace entre projet organisationnel et projet technique La question des capacit s internes pour assurer ces fonctions est un probl me difficile Dans la premi re partie de d marche nous avons mis l accent sur la n cessit de bien assurer en interne la responsabilit de ma trise d ouvrage m me s il peut tre utile de recourir l assistance d un conseil en ma trise d ouvrage notamment sur l tude de faisabilit Suivant le type de projet la ma trise d ouvrage pourra tre assur e par la direction g n rale s il s agit d un projet au niveau de l ensemble de l entreprise soit par une direc tion op rationnelle s il s agit d un projet concernant sp cifiquement un secteur de l entreprise soit par une direction de l informatique et de l organisation s il s agit d un projet plus transversal avec de fortes inci dences sur l architecture du S I Le chef de projet doit galement tre choisi en interne m me s il peut tre fortement assist par un pres tataire de service externe qui assurera une part importante dans la r alisation du projet Le chef de projet EDITIONS 5 est le r f rent interne qui suit l avancement du projet au jour le jour et coordonne l ensemble des travaux r sea anget assur s aussi bien en interne qu en externe
46. ogiciel l intranet d velopp il reste le param trer selon les besoins des utilisateurs et le tes ter Les tests finaux sont regroup s dans la phase de recette s qu il importe de bien pr parer Cette phase est souvent n glig e dans les projets T I C ce qui a pour effet de masquer les insuffisances des outils jusqu ce que les utilisateurs les d couvrent par hasard Il est alors g n ralement trop tard pour agir La pr paration de la recette passe par la r daction d un cahier de recette s qui va num rer toutes les manipulations op rations cas tester par les utilisateurs Plus pr cis ment la recette est l ensemble des op rations de contr le permettant au Ma tre d ouvrage de v rifier que les engagements du Ma tre d uvre tablis dans le cadre du projet Prom th e sont respect s conformit aux sp cifications En outre elle permet d officialiser l acceptation des diff rents composants du projet L objectif de ce cahier de recette appel aussi protocole de recette est de pr ciser les modalit s condi tions de la r ception de chacun des composants livrer Pour ce faire il e reprend le planning g n ral des r ceptions e pr cise pour chaque composant les crit res de r ception en entr e et en sortie de la Recette et la m thode de r ception associ e EDITIONS 5 r seai e liste la documentation applicable et de r f rence e list
47. on des proc dures et des processus de mise en uvre introduit une difficult suppl mentaire de repr sentation de la cible lors de cette phase amont Si des r alisations exp rimentales ont d j t men es la n gociation peut tirer partie des r sultats pro duits condition qu elles soient transposables dans le contexte consid r La notion d exp rimentation est difficilement envisageable lorsqu il s agit d un projet de refonte globale du S I La phase de n gociation portera alors sur des donn es essentiellement prospectives en s appuyant sur des exp riences dans d autres services de l entreprise voire dans d autres entreprises Les phases de n gociation et de r alisation peuvent tre r p t es dans un projet de grande ampleur en pr voyant des livraisons par tapes et lots qui sont test s et exp riment s afin de valider les r alisations infor matiques mais aussi les choix d organisation et de proc dures Cette option est malheureusement souvent cart e pour des probl mes de d lais alors que le cycle de r alisation des maquettes successives est par ailleurs retenu Il para t possible de s approcher du syst me cible si l on pr voit dans la conduite de projet de tester l organisation et les proc dures en m me temps que le produit informatique Ce concept est fr quemment retenu dans des structures de services banques assurances qui veulent tester un nouveau concept de service aux clients en c
48. ormation Les entreprises ou organisations sont souvent tent es de d clarer orga nisation sera inchang e par le projet T I C s mais cette intention est g n ralement illusoire Les projets informatiques ont toujours des impacts organisationnels et il vaut donc mieux les anticiper De fait les objectifs de ces projets touchent au travail donc son organisation e Un outil informatique destin automatiser des t ches existantes va entra ner un red ploiement des acti vit s des salari s auparavant affect s ces t ches quelles nouvelles t ches va t on leur confier Faut il les reconvertir e Un outil informatique permettant de nouveaux services des clients ou des usagers suppose d affecter des salari s dans cette nouvelle fonction doit on embaucher Comment les salari s de la nouvelle fonc tion vont ils collaborer et se coordonner avec le reste de l organisation e La mise en place d un outil de suivi de processus outil de workflow va modifier les mani res de tra vailler quels salari s sont concern s Comment voluent leurs t ches Dans la grande majorit des situations il est donc utile de r fl chir l organisation cible avant de mettre en route un projet T I C Cependant on trouve aussi des configurations o la r flexion organisa tionnelle en amont apporte peu et peut tre repouss e un peu plus tard dans le projet e Quand les possibilit s techniques de l outil sont
49. os Sur les plans humain et financier la premi re option repr sentait un investissement lourd Sur le plan technique l analyse montrait que la premi re option n cessitait des investissements en ser veurs et postes de travail entra nant une surcharge de travail et des d lais plus longs Un prototype r a lis rapidement montra la faisabilit dans un temps raisonnable de la 2 option Exemple Service Voyages du comit central d entreprise CCE du Cr dit Siennois Le S I tait bas sur deux logiciels diff rents l un d di aux s jours des familles et adultes l autre aux s jours enfants La fusion de ces deux services n cessitait de revoir enti rement ces logiciels existants dont la maintenance tait par ailleurs co teuse et difficile La soci t ARETE qui avait r alis l audit informatique a propos une nouvelle solution bas e sur un progiciel de gestion des uvres sociales des comit s d entreprise d j implant dans de nombreux autres CE partir de ce noyau elle proposait de d velopper des modules sp cifiques pour le secteur de r ser vation des voyages toute la partie du fichier client et la facturation existant d j D autres soci t s ont adress des offres concurrentes celle de ARETE ma s celle ci a t retenue pour la qualit de son offre et sa bonne connaissance des besoins du CCE du Cr dit Siennois travers l audit pr alable EDITIONS 5 r seai Le fait de r aliser en
50. r ant un nombre limit d agences pilotes qui vont mettre en uvre une organisation cible et au besoin de nouveaux outils informatiques A tout moment du projet on peut r aliser des points organisation soit pour s assurer de la bonne coor dination entre cible technique et cible organisationnelle soit pour rattraper le retard pris en r flexion organisationnelle Exemple Financal Les projets Intranet men s chez la soci t Financal ont montr qu il tait profitable de s parer contrac tuellement phase de n gociation et phase de mise en uvre Pour deux projets la m me soci t PLUME avait r alis la conception l tude de faisabilit phase de n gociation et le d veloppement phase de mise en uvre Dans le premier projet Intranet juridique un contrat avait t pass au forfait pour l ensemble de la mission Les difficult s rencontr es ult rieurement dans le projet auraient sans doute pu tre vit es si un point plus formel sur l organisation interne avait t fait entre Financal et PLUME entre les phases de n gociation et de de mise en uvre Dans le 2 projet Intranet comptable il a t d cid de signer deux contrats s par s l un portant sur la conception l autre sur la r alisation Cela contribue l limination des flous sur le projet pr judi ciables son ach vement 2 1 1 Phase de n gociation La phase de n gociation porte sur le fait de partager un constat de d
51. rganisation sont mal connus On rencontre typiquement ce type de situation dans les TIC Cette logique appropriative pose la question m me du pilotage peut on conduire quelque chose Ne s agit il pas plus de mettre disposi tion une infrastructure de voir se construire des services se d velopper des usages et d observer EDITIONS 5 En g n ral l appropriation fonctionne plus ou moins bien plus ou moins rapidement Certains services certains utilisateurs peuvent ne pas s impliquer dans de nouveaux modes de fonctionnement et tre mar ginalis s Il est difficile pour l entreprise de construire une strat gie a priori Il sagit plus d une valua tion a posteriori et de favoriser des changes d exp rience En revanche un cueil r current des projets appropriatifs est de sous estimer la charge de travail li e l utilisation des nouveaux outils Le syndrome du forum vide fait partie des exemples connus l or ganisation met en place un forum pour susciter des d bats ou des r actions sur un sujet mais ne confie pas de travail d animation un mod rateur Assez souvent le forum s teint faute de discussions de relances et d animation r seai andet e Lorsque le projet informatique est issu d une vision venue d en haut sic Dans une approche vision naire le projet TIC est lanc par la Direction dont la vision lie intimement projet organisationnel et projet informatique I
52. s seront couverts Cela permettra d obtenir une diversit des offres des prestataires permettant de bien balayer toutes les solutions envisageables e il doit mentionner les d lais de r alisation souhait s en fonction des contraintes des utilisateurs e il doit porter les crit res d valuation des solutions en termes de satisfaction utilisateur Le projet entrera alors dans une phase de s lection des offres e premier examen de toutes les offres e s lection d une short list d offres examin es en d tail e comparaison des caract ristiques des offres en short list selon les tous les crit res labor s dans le cahier des charges financiers et utilisateurs la fin de cette tape l entreprise a s lectionn un prestataire soit pour d velopper un logiciel sp cifique soit pour int grer param trer un logiciel du march EDITIONS 5 r sea Pour cela l entreprise doit dans toute la mesure du possible garder en interne le pilotage de la ma trise d uvre et pas seulement d ouvrage Cela suppose que les responsabilit s de chacun soient clairement d fi nies tant en interne que chez les prestataires externes et cela pour chaque phase du planning Cette r par tition des r les est typiquement d crite dans le Plan Qualit Projet PQP Le POP est un document rassemblant le qui fait quoi du projet pour chacune de ses tapes avec le planning correspondant G n ralement le PQP
53. s aspects technologiques nombre de recommandations sont transposables d autres types de projet Il verra ainsi qu un projet T I C est avant tout un projet comme les autres EDITIONS 5 r seai EDITIONS 3 Agence Nationale pour l Am lioration des Conditions de Travail 4 quai des Etroits 69321 LYON Cedex 05 T l phone 04 72 56 13 13 T l copie 04 78 37 96 90 Internet www anact fr
54. s de l tude oriente la recherche action autour de deux hypoth ses e l une explicative des difficult s d appropriation des T I C dans les entreprises les technologies de Pin formation tant bien souvent pens es exclusivement comme des outils ayant capacit r soudre les pro bl mes organisationnels et les projets d investissements en technologies de l information consid r s comme des projets d investissements informatiques plut t que des projets organisationnels e l autre prescriptive de d marches alternatives de conduites de projets T I C pour guider les actions d ac compagnement du changement d organisation Les d marches standards d implantation d outils ne pro duisent pas toujours les effets attendus en termes de performance tant conomique que sociale Comment d velopper l appropriation individuelle et collective de ces nouveaux outils Comment faire du projet d implantation une occasion d apprendre Sur la base de son exp rience dans la conduite de projets de syst mes d information et de deux accompa gnements de projets en appui observation au ma tre d uvre l tude r alis e par le Cabinet Geste en col laboration avec le professeur Pierre Jean BENGHOZI du centre de recherches en gestion de l Ecole Polytechnique met en lumi re les sp cificit s et difficult s rencontr es dans le processus d implantation ou de refonte de syst mes d information en outre elle propose des l men
55. s li s aux objectifs attendus du projet e cahier des charges fonctionnel des outils cibles du projet Un cueil fr quemment rencontr dans les projets de syst mes d information est de constituer des groupes de travail alibi s c est dire de confier le travail de description et de sp cification du futur sys t me des groupes de salari s sans vraie marge de man uvre sur la cible II arrive aussi que les utilisateurs d sign s pour ces groupes de travail ne soient pas repr sentatifs de l ensemble des utilisateurs Par exemple on se d barrasse des salari s les moins efficaces les bras cass s en les envoyant dans les groupes de tra vail sic le r sultat est souvent d sastreux S lectionner les salari s les plus performants pour sp cifier l outil T I C cible mest pas non plus une strat gie payante en effet le syst me d information final n est alors pas utilisable par tous Un travail de mise en coh rence et de consolidation est n cessaire entre des mod les d analyse des besoins qui sont souvent diff rents et les fonctions informatiques ing nierie et organisation RH Formalisation des besoins li s la mise en place des outils CDC fonctionnel Organisation cible D finition du projet Fixer l objectif cible n gocier les moyens correspondants m Structure du projet Exemple Une structure de projet adapt e au Service Voyages du CCE du Cr dit Siennois M me s il s agit d u
56. solutions existantes sur le march permettent de r pondre au besoin et aux attentes Construction de diff rents sc narios Diagnostic de faisabilit tudier diff rents choix possibles Analyse avantages inconv nients Le diagnostic de faisabilit doit faire appara tre plusieurs sc narios pr cisant les objectifs et appr ciant leur degr de faisabilit La phase de d finition et de dimensionnement du projet intervient lors du choix du sc nario de mise en uvre Selon la taille du projet T I C cette phase est men e soit en interne soit avec l aide d un ou plusieurs consultants externes A ce stade il est n cessaire de disposer de comp tences RH et d une certaine exper tise T I C Il ny a g n ralement pas besoin de faire intervenir des sp cialistes techniques ou des d velop peurs car seules les grandes options sur le projet sont tudi es Exemple de Financal La soci t Financal avait d cid d informatiser la documentation des proc dures comptables Une explo ration des diff rentes solutions est r alis e et aboutit l alternative suivante e acheter un progiciel du march qui consiste en un syst me d information implanter dans toute l en treprise d un co t de l ordre du demi million d euros e sur la base d un prototype faire d velopper un outil sp cifique au service comptable de Financal plus l ger sous forme d Intranet d un co t de moins d une centaine de milliers d eur
57. son organisation et son S I la suite d un audit strat gique Changement d organisation dans une direction un service Volont de faire voluer le S I Volont de d velopper l usage d un nouvel quipement Volont de s inscrire sur la vague technologique de l intranet Int gration dans un ERP de la maison m re Mise en place d un centre d appels Informatisation de la force de vente Mise en place d un nouveau canal de vente Migration de progiciels h t rog nes sur une plate forme unique Installation d une messagerie instantan e IM Suppression du papier dans toute l organisation Dominante du projet Projet d int gration quilibre projet organisationnel projet technique Projet strat gique quilibre projet organisationnel projet technique Projet m tier Projet dominante organisationnelle Projet Sch ma Directeur Projet dominante technique Projet appropriatif Projet dominante organisationnelle Projet visionnaire quilibre projet organisationnel projet technique Enjeux du projet Changement global de culture d organisation de S I Adaptations et ajustements mutuels de l organisation et de la technique Adaptation du S I au changement d organisation Accompagnement organisationnel du projet informatigue D veloppement d usages Projets port s par les utilisateurs Maint
58. ssement dans le projet e en interne pr voir l organisation interne et externe du projet e pour un prestataire externe s assurer que la mise en uvre ne soit pas beaucoup plus co teuse en res sources que ce qui avait t estim avant la phase de conception En effet si le projet est con u d un seul bloc deux effets pervers peuvent survenir e qu en interne un flou subsiste sur l organisation du projet e qu en interne le cahier des charges soit impr cis au point que l outil livr ne satisfasse pas aux attentes initiales e que si la conception et la r alisation doivent tre confi es au m me prestataire externe celui ci ait pour int r t d influencer la conception de mani re ce que la mise en uvre soit favorable EDITIONS 5 r sea On observe que les entreprises ont tendance faire intervenir des prestataires techniques trop t t dans la d marche de projet La pr sence pr matur e de tels prestataires peut fausser la r flexion interne l entre prise sur le projet et aboutir un r sultat loign du but initialement pr vu N anmoins pour valuer la faisabilit du projet l entreprise peut avoir int r t se faire aider par un partenaire externe qui apportera son exp rience tir e de projets ant rieurs Le fait que les technologies de l information et de la communication apparaissent de plus en plus comme des grappes conjuguant des syst mes techniques de l organisati
59. t est utilis par les salari s comme pr vu et l outil donne satisfaction Cependant un al a survient la Direction des Syst mes d Information a entre temps lanc un grand projet de centralisation des donn es de tous les Intranets de Financal Or le projet d Intranet comptable avait t lanc avant cette d cision de centralisation et s av re incompatible avec cette derni re Un conflit sinstaure entre la DST et le service comptable la DSI refusant d assurer la maintenance vo lutive de l Intranet comptable le service comptable ne voulant pas financer le red veloppement de l ap plication pour la rendre compatible avec le syst me centralis de la DSI Le compromis suivant est trou v le service comptable garde son Intranet tel quel et se chargera de le faire voluer et de le maintenir directement avec le prestataire PLUME Le service comptable continuera donc d utiliser son outil Intranet qui le satisfait Le projet TIC est donc ici compl tement r ussi et valide donc la m thodologie de prototypage et de contractualisation expos e plus haute Cependant l pilogue montre aussi les jeux de pouvoir qui peu vent appara tre entre utilisateurs et Direction des Syst mes d Information La DSI veut imposer une stra t gie ma s des probl mes de calendrier et un manque de coordination et de communication font surgir des conflits difficiles anticiper Ici une issue satisfaisante pour les deux parties est trouv e mais dans
60. tion ult rieure de l organisation du travail et des proces sus Peut on garder comme objectif de pouvoir faire voluer l organisation sans red velopper les appli catifs 3 2 1 Points de rep re suivant les types de projet quel p rim tre quelle temporalit donner au projet Quelles ressources Projet int gr de type ERP Sites Internet et Intranet Bureautique communicante Toute l entreprise mais la lourdeur de mise en uvre recommande de bien cerner la faisabilit au d part Possibilit de mise en place incr mentale mais d finir au d part des r gles et pouvoir voluer vers la notion de portail La dimension organisationnelle est pr dominante car les outils existent d j en g n ral Dur e longue un an ou plus Dur e variable mais en g n ral assez courte si l infrastructure existe d j La dur e de mise en place d pend du service fourni et de la r ceptivit des utilisateurs Implication forte de la direction Ressources internes et externes souvent tr s importantes Importance des ressources internes pour d finir et alimenter les services Importance des ressources manag riales et en accompagnement des utilisateurs 3 3 La prise en charge du projet la ma trise d ouvrage et la ma trise d uvre La dissociation entre Ma trise d Ouvrage celui qui commande et Ma trise d uvre celui qui r alise est suffisamment coura
61. tions la facturation des s jours Les logiciels de comptabilit et de paie devraient tre galement remplac s On voit donc que la totalit des fonctions de l entreprise est concern e par le projet un niveau plus fin certains choix ont t faits qui limitent la dimension d int gration dans les fonctions de gestion e les salari s peuvent remplir leur demande de r servation mais la confirmation de cette r servation n est pas imm diate le CCE affecte les places en fonction de crit res de priorit diff rents de l ordre s quen tiel des demandes e le paiement en ligne des prestations n est pas envisag pour l instant e une liaison directe avec le S I des voyagistes dont les produits figurent au catalogue est pr vue plus long terme Ces options limitatives ont t retenues soit pour maintenir la possibilit pour le si ge de r guler les flux de r servations dans les p riodes les plus charg es soit pour ne pas complexifier les fonctionnalit s du ser vice en ligne et donc pour ma triser les probl mes de s curit M me si l on met en avant la pr minence de l organisation par rapport des choix techniques les contraintes du S I sont souvent tr s fortes et conditionnent au moins temporellement les possibilit s d volution de l organisation du travail Les technologies informatiques et les choix de logiciels sont des l ments fortement structurants dans la construction d un projet Face
62. ts de d marche et des rep res pour faciliter l appropriation technique et organisationnelle Odile Rocher L apprentissage au c ur de l e transformation l Expansion Management Review mars 2003 R Chevallet O Rocher Agir sur la conduite des e projets para tre le 1 d cembre 2003 co ditions Anact Liaisons sociales EDITIONS 5 r sea TABLE DES MATI RES S14I3ILVMN S3d 119VL Objectifs et contenu p 4 1 partie R flexion organisationnelle et conduite de projet de syst mes d information p 6 1 1 Mener en amont une r flexion sur l organisation p 6 1 2 Une approche par processus p 6 1 3 Faire co ncider cible organisationnelle et cible technique p 7 2 partie Le d roulement type des projets de syst mes d information p 9 2 1 Quelle proposition de d marche p 9 Phase de n gociation p 10 Phase de mise en uvre p 14 3 partie Points de rep re p 19 3 1 Les objectifs du projet p 19 3 2 L envergure du projet p 22 3 3 La prise en charge du projet ma trise d ouvrage et ma trise AUV E 214 m s s dom net ii n
63. une arborescence par chantiers ou tapes du projet L acc s l information en est facilit le regroupement vite de disposer ou de travailler sur des versions obsol tes des documents Par ailleurs la s curit en est accrue si le serveur est sauvegard r guli rement EDITIONS 5 r seai 3 6 3 Le Plan Qualit Projet PQP un qui fait quoi pour le projet Le Plan Qualit Projet PQP d finit l organisation du projet en explicitant les missions de chaque acteur interne ou externe Les responsabilit s du chef de projet des utilisateurs des prestataires sont d crites pour ce qui est de l animation de la validation des documents et des d cisions de la r daction de compte ren dus de la documentation etc Le PQP fournit le planning de r f rence et les charges de travail estim es pour chacun Si une t che requiert plus de temps ou de travail que pr vu le PQP doit tre amend C est le POP qui fait foi lorsqu il y a contestation de la responsabilit avec les prestataires par exemple En pr cisant par crit les r les de chacun il vite que les prestataires ne se renvoient la balle quand sur vient un probl me Sommaire type d un PQP 1 Pr sentation g n rale du projet 1 1 Objectifs du projet 1 2 P rim tre du projet 1 3 Projets parall les 2 Plan d organisation du projet 2 1 Les intervenants r les et missions 2 2 Les comit s et leurs missions 2 2 1 Le comit de pi

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