« Le DGS : clé de voûte des collectivités »
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1. Le DGS cl de vo te des collectivit s Conf rence du 3 mars 2010 r alis e par le Master 2 Management Public Territorial IAE de Lille Pour cette deuxi me conf rence du cycle Regards crois s de Manager Territoriaux c est vers le haut management des territoires que nous nous tournons puisque nous avons choisi d aborder le th me du Directeur G n ral des Services Nous avons qualifi le DGS de cl de vo te des collectivit s une pierre parmi d autres de l difice territorial mais au centre et absolument indispensable parce qu elle permet l ensemble de la vo te de se maintenir En effet le DGS est au sommet de la hi rarchie administrative et de ce fait en lien troit avec la sph re politique Il assure donc la coordination entre les deux pour conduire l organisation dans un souci d int r t g n ral et de d veloppement local Intervenants Jean Luc DELECLUSE Directeur G n ral des Services du Conseil R gional du NPDC Michel LA VENSEAU Directeur G n ral des Services du Conseil G n ral du Nord Animatrice Claire DE LA FOREST tudiante du Master 2 Management Public Territorial vV Le r le du DGS un r le en pleine ascension Autrefois le DGS tait appel secr taire g n ral de mairie appellation qui refl tait la s paration nette entre fonctions politiques et administratives le politique d cide et l administratio2. mais c est sans doute la solution au syst me Le sch ma belge est tr s diff rent sur ce point du sch ma fran ais Dans les provinces de Belgique il existe non pas un DGS mais un greffier qui est nomm vie l lu ne peut donc pas s en s parer et le d mettre de ses fonctions Cette sp cificit peut engendrer des relations ing rables car il n y a aucune sortie possible aux situations de crise Au del de ce tandem lu DGS il ne faut pas oublier le Cabinet structure rattach e au Pr sident et qui est de ce fait en relation troite avec ce dernier Le Pr sident est libre de nommer ceux qu il souhaite au sein du cabinet mais l habitude veut que ce soient des personnes engag es politiquement et de la m me couleur politique Le lien de confiance est donc par cons quent plus fort avec le Directeur de Cabinet qu avec l administration En revanche le Cabinet n a aucun rapport officiel avec l administration et ses composantes Mais si leur relation n est pas institutionnalis e elle est bien existante Ces deux entit s sont en effet amen es travailler ensemble sur les dossiers en cours et venir et c est par l interm diaire de leurs notes respectives que le Pr sident va pouvoir prendre une d cision Ces deux sources d informations sont n cessaires car l administration ne connait pas forc ment tout l arri re plan politique son point de vue est purement technique a
3. La r gion est notamment en relation troite avec les structures d partementales les universit s ou le SGAR qui reste extr mement pr sent La France est le seul pays europ en qui poss de une double administration administration d concentr e de l Etat d une part et collectivit s d centralis d autre part 50 du budget de la r gion est d pens avec l Etat travers notamment les contrats de projet sur le d veloppement et la gestion des fonctions d avenir Cette superposition g n re ainsi une m canique lourde qui n cessite des ajustements permanents Le probl me n est donc pas tant le millefeuille territorial entre le d partement du Nord et la r gion NPDC les d penses communes ne repr sentent que 5 de leur budget respectif mais plut t ce doublement de l administration fran aise Par ailleurs si la d cision n appartient qu a l lu le DGS est g n ralement force de proposition et participe la d finition des choix strat giques Mais cette participation ne va pas de soi certains maires r cusent en effet ce sch ma et consid re que la strat gie ne rel ve en aucun cas de la sph re administrative et qu eux seuls sont en charge de la d finir et de la mettre en uvre au regard de ce qui ressort des r sultats de l lection Bien que ces lus restent minoritaires ils existent En revanche tous demandent dor navant au DGS une fonction d alerte Face la
4. complexification du monde dans lequel nous vivons la superposition et l illisibilit des textes les Pr si Maires ont en effet besoin d tre rassur s Ils attendent de leur DGS une veille juridique financi re et une veille sur les bonnes pratiques afin d tre pr venus temps d un danger d une difficult ou encore d une r orientation Ainsi autant il peut y avoir une contestation sur le r le d volu au DGS en mati re d apport strat gique autant le r le d alerte est une attente croissante et reconnue des Pr sidents l gard de leur DGS Y Le DGS pivot entre sph re politique et administrative Interface entre le projet politique et sa mise en uvre administrative le DGS est en relation troite avec les lus d un part et l quipe de direction d autre part Ce que les dirigeants estiment unanimement central est l interface avec le chef de l Ex cutif Maire ou Pr sident En effet mesure que la fonction de DGS est devenue plus strat gique le lien de confiance voire l engagement aux c t s des projets politiques des lus semble une condition sine qua non de la bonne gouvernance des collectivit s Quelles sont les modalit s de la collaboration lu DGS La question sous jacente tant videmment celle de la politisation de cette fonction Jean Luc DELECLUSE e Le profil du DGS D o vient le DGS Du secteur public de la Fonction Publique d Etat ou de la Territoriale
5. territoriale Mais ces d cisions sont souvent amen es tre r vis es avec les questionnements tr s pr cis du Cabinet qui transite n cessairement par le DGS L cart entre ces deux dimensions du projet globale et d taill e cr er une tension permanente pour le DGS qui doit trouver le juste quilibre entres les deux Le DGS se retrouve aussi tiraill entre la volont du Pr sident qui souhaiterait qu il suive en personne le dossier qui l int resse et sa capacit le faire car il ne peut pas tre pr sent sur tous les dossiers et assister toutes les r unions Jean Luc DELECLUSE Pour g rer la complexit il faut la fois organiser la d l gation et des lieux de r gulation L organisation de la d l gation est essentielle pour savoir qui fait quoi Pour cela il faut s assurer que les profils des postes soit clairs et homog nes pour chaque poste qui exige des responsabilit s quivalentes un m me type de d finition doit tre labor e La d l gation s organise aussi par la gestion de projet au sein d une m me quipe sont r unies toutes les comp tences n cessaires pour d velopper un projet sp cifique Au niveau r gional o coexistent pr s de 300 projets des lettres de missions sont d finis annuellement Cet instrument permet de prendre en compte les objectifs op rationnels d finis au regard du projet politique mais aussi organisationnels et fonctionnels gestion des RH
6. Du secteur priv Cela est tr s variable Les profils restent en effet tr s divers dans la r gion NPDC on trouve des administrateurs civils des magistrats Toutefois on peut constater que plus les collectivit s sont grandes plus le rapport l Etat est d terminant dans le choix de l lu Dans les r gions et les d partements bien souvent les DGS recrut s sont des fonctionnaires d Etat Mais la FPT Fonction Publique Territoriale connait une mont e en charge l INET commence exister dans le paysage et de plus en plus de personnes issues de la FPT assurent des fonctions de direction dans les grandes collectivit s Au sein de l association des r gions de France on peut observer que les DGS sont pour moiti des fonctionnaires territoriaux ce qui montre une certaine volution des modalit s de recrutement des DGS D apr s l enqu te r alis e par le CNFPT et le SDGCT aupr s des Pr sidents et des Maires ces derniers attendent avant tout des comp tences plus qu une tiquette politique Les qualit s attendues du DGS sont centr es sur la loyaut cette qualit apparait en premi re dans les sondages le management d quipe et les comp tences administratives juridiques et financi res Bien videmment la fonction de DGS est politis e puisque que celui ci est recrut directement par l autorit territoriale mais c est une adh sion aux orientations et la personne du Pr si Maire plus qu s
7. s d licat Jean Luc DELECLUSE Dans les petites communes il n y a que 2 cercles le Maire et le DGS pas de Cabinet des adjoints moins puissants et des DGA peu nombreux Les courts circuits sont donc quasi inexistants entre le Cabinet le DGS et les DGA contrairement aux grandes collectivit s o ils sont pr sents quotidiennement C est en effet plus complexe pour ce type de structure o coexistent les 5 cercles qui interagissent constamment les uns avec les autres Certaines d cisions sont prises en dehors du DGS qui ne peut tre pr sent toutes les r unions Il faut donc absolument que celui ci soit inform de toutes les d cisions prises en son absence et ce le plus rapidement possible sinon il risque de perdre de sa cr dibilit Avec cette multitude d acteurs la situation est donc plus compliqu e g rer pour un DGS de grande collectivit que de petite collectivit 3 Vous avez voqu la possibilit que les agents techniques qui pilotent et ex cutent le projet politique proviennent du secteur priv Mais quel est alors la place actuelle et venir du concours administratif Est il aujourd hui pr f rable pour des jeunes dipl m s de passer directement le concours ou de commencer en tant que contractuel pour faire ses armes Jean Luc DELECLUSE En tant qu ancien directeur du CNFPT je ne peux que vous encourager passer les concours Mais c est vrai qu il existe quand m me des postes de contr
8. a couleur politique qui est demand e Le recrutement du DGS peut se faire selon 3 modes le mode Institue Personae soit plus pr cis ment le r seau relationnel et politique du Maire les chasseurs de t tes il y a une r elle n cessit d valuer les qualit s personnelles et professionnelles des candidats potentiels et enfin la mobilit interne surtout pour les DGA qui proviennent tr s souvent des services de la collectivit beaucoup moins pour les DGS qui sont majoritairement recherch s l ext rieur de la collectivit e Le tandem Pr si Maire DGS La gestion du tandem Pr si Maire DGS n est pas sans poser de difficult s C est une relation qui se construit en permanence une construction qui ne se fait pas qu deux Cinq cercles sont en effet concilier dans la gestion des collectivit s le cercle du Pr sident en premier lieu mais qui est de plus en plus second par un Cabinet et un Directeur de Cabinet deuxi me cercle Le Directeur de Cabinet prend une place croissante dans la collectivit il a son r le jouer son avis donner c est un acteur majeur et il est indispensable de le prendre en compte Le troisi me cercle est bien videmment celui du DGS entour de DGA qui eux m mes agissent et interagissent avec les adjoints au Maire ou les Vice Pr sidents C est donc au c ur de ces 5 cercles en interaction permanente Pr si Maire et Directeur de Cabine
9. actuels dans les collectivit s m me s ils ne sont pas majoritaires il y en a c est donc possible d emprunter ce chemin La contractualisation est utilis e normalement pour les postes qui ne trouvent pas leur place et leur d finition dans les postes traditionnels de la FPT Une collectivit qui cherche recruter est dans l obligation de publier le poste au centre de gestion pour que tout le monde en ait connaissance Ce poste est ouvert d abord aux fonctionnaires et c est seulement si la collectivit n a pas trouv de fonctionnaire adapt au poste qu elle est en droit de recruter un contractuel le respect de cette proc dure fait l objet d un fort contr le de l galit une collectivit qui ne respecte pas ce mode op ratoire peut donc se faire contester le recrutement De plus la Fonction Publique donne une garantie de taille que la contractualisation n offre pas la mobilit En tant que fonctionnaire on peut en effet changer de collectivit et de fonction et avoir ainsi une certaine libert pour pouvoir progresser dans sa carri re Or en tant que contractuel on est prisonnier la fois de sa collectivit et de sa sp cialit et en cas de changement on est contraint de tout recommencer depuis le d but
10. arge de l administration Depuis 1987 le Secr taire G n ral est devenu le DGS pour qui l inamovibilit serait totalement ill gitime Auparavant le Secr taire G n ral qui tait nomm sur titre et pas sur concours devenait fonctionnaire et fonctionnaire inamovible le Maire ne pouvait donc pas le d mettre de ses fonctions Mais la r affirmation de la primaut du Maire apr s les lois de d centralisation a conduit modifier le syst me en 1987 sont mis en place le syst me de l emploi fonctionnel et de la d charge de fonction Cela signifie que le DGS qui est nomm par voie de d tachement sur emploi fonctionnel peut se voir d charger de sa fonction pratiquement du jour au lendemain sur la seule volont du Pr sident Ainsi si nous sommes pass dans les termes du Secr taire g n ral au DGS dans le fond cela n a rien chang le DGS est toujours un Secr taire G n ral comparativement au secteur priv mais qui est nomm et r vocable par le seul Pr si Maire Ce dernier peut d l guer sa signature au DGS mais pas son pouvoir Cependant le mod le fran ais n est pas le mod le universel europ en Le sch ma de certains de nos voisins europ ens comme le Royaume Uni et l Allemagne du Nord diff re du sch ma fran ais o la primaut est au Pr si Maire En Angleterre par exemple le Chief Executif le Directeur G n ral n est pas nomm par le Pr sident mais par l Assembl e et c est
11. des finances 7 du rapport aux services et de mettre en place une d marche transversale attentes des diff rentes directions Tout cela offre une formulation de ce qui est attendu des uns et des autres De plus pour que cette d l gation soit efficace et pertinente il est n cessaire d organiser des lieux de r gulation r union avec le comit de direction toutes les semaines rencontre personnelle du DGS avec les DGA une fois tous les 15 jours une valuation individuelle chaque ann e Ces lieux de r gulation permettent ainsi d tre clair sur les objectifs et d avoir des espaces pour en discuter 2 Bien que la fonction de DGS est pr sente dans toutes les collectivit s peut on consid rer que le m tier de DGS est le m me entre une petite collectivit de 5000 habitants par exemple et une grande collectivit comme le d partement ou la r gion Michel LAVENSEAU Bien qu il y ait des constantes comme le lien confiance le m tier de DGS varie consid rablement selon la taille de la collectivit Dans une petite collectivit le DGS doit s occuper de toute une multitude de t ches et ne peut d gager aucun temps pour r fl chir la strat gie De plus ce niveau les champs d action du Maire et du DGS se chevauchent et les empi tements sur les responsabilit s de l un et de l autre sont tr s fr quents Le m tier de DGS cette chelle de collectivit est donc tr
12. dministrative Ce mod le remplace donc peu peu le mod le classique pyramidal et hi rarchique o tout devait passer par le DGS de mani re ascendante et descendante Le temps du DGS goulot de sablier tend donc disparaitre face la complexit croissante de l environnement Questions 1 Comme vous venez de nous l expliquer le DGS par qui tout devait passer doit dor navant avoir une capacit d l guer Mais c est toujours sur lui que tout repose il doit assurer la bonne mise en uvre des politiques et la coh rence d ensemble Or plus la d l gation est forte moins le DGS sait de quoi il r pond Avec cette d l gation croissante comment parvient t il garder la mainmise sur l ensemble des projets et des d cisions qui sont prises et rester serein Michel LAVENSEAU L une des techniques pour g rer la d l gation est la gestion par projet Le bon aboutissement du projet et son cadrage par rapport aux politiques publiques locales va principalement se faire par le biais d un temps r gulier avec le comit strat gique Au niveau du d partement pour les plus gros dossiers des r unions ont lieu une fois par semaine pour que les chefs de projets puissent pr senter l tat d avancement de leurs projets au DGS et proposer des arbitrages Des microd cisions sont ainsi prises pour orienter et faire progresser le projet d cisions qui ne doivent bien videmment pas remonter jusqu l autorit
13. elle seule qui peut le r voquer Le patron d une assembl e politique n a pas de pouvoir ex cutif celui ci est confi un fonctionnaire sous le contr le de l Assembl e Michel LAVENSEAU Au regard du principe de la primaut du Pr sident dire que le DGS lui seul est la cl de vo te de la collectivit me semble peut tre un peu fort mais dire que c est le couple qu il forme avec le Pr sident pourquoi pas En effet c est le Pr sident qui a la l gitim politique c est lui qui s est engag devant les lecteurs et le DGS quant lui a une l gitimit technique Tous deux ont donc besoin l un de l autre pour pourvoir faire fonctionner la collectivit La v ritable cl de vo te c est donc davantage ce m lange et ce travail en commun entre l ex cutif l gitime politiquement et d tenant le pouvoir de d cision et l administration qui doit l aider pr parer le travail et le mettre en uvre Pour revenir la question du r le du DGS entre expertise et management En r alit il faut les deux une action ne peut en effet tre cr dible que si elle s inscrit la fois dans l expertise de tous les jours dans les savoir faire mais aussi dans l organisation de la collectivit court et moyen terme Un DGS qui ne connaitrait pas du tout les affaires dont il est charg perdrait de sa cr dibilit Certes il n est pas forc ment en mesure de connait
14. er autant de travaux qui demandent du temps pour se mettre en place de mani re efficace Leur mise en uvre exige bien videmment un moment donn une implication forte du DGS Tous ces chantiers sont men s travers un management par projet de mani re avoir un comit strat gique lieu de r gulation et une collaboration troite avec les DGA pour une prise en compte de toutes les dimensions du projet Nous sommes ainsi de plus en plus orient s vers un management strat gique management qui va tre d autant plus essentiel que le monde dans lequel nous vivons est totalement d stabilis En effet plus l environnement dans lequel nous interagissons se complexifie plus nous devons trouver un syst me adapt garantissant une certaine souplesse Jean Luc D LECLUSE Les lus attentent du DGS qu il fasse tourner la boutique Pour remplir cette mission le DGS doit jouer un r le de contr le et de s curit juridique et financi re et assurer la coordination la fois interne avec l quipe d administration et externe Ce r le d interface avec les partenaires externes est l une des raisons d tre de la fonction du DGS dans les r gions d autant plus que la Clause G n ral des Comp tences qui a t source de nombreux d bats lors de la r forme n a finalement pas t supprim e tout le monde peut ainsi tout financer et il est essentiel de se demander comment on finance ensemble les projets
15. et son DGS peut prendre diff rentes formes on peut ainsi trouver le mod le fusion o r gne la confiance absolue Chirac Jupp le mod le distanci o la confiance n est pas toujours pr sente Mitterrand Cresson ou le mod le m fiance Giscard d Estaing Chirac lequel peut rapidement aboutir en collectivit la d charge de fonction du DGS Pour pr server ce lien il est n cessaire de savoir surmonter les crises et pallier les dysfonctionnements engendr s principalement par des confusions de responsabilit s entre les 5 cercles par exemple un Maire ou un Directeur de Cabinet qui devient chef de service un DGS qui est doubl par ses DGA etc Michel LAVENSEAU Le bon fonctionnement d une collectivit ne peut se faire sans une confiance absolue entre l lu et le DGS Le DGS doit tre inform de tout si les agents de la collectivit constatent une carence du DGS en la mati re son autorit sur les services pourrait tre compromise Sans cette confiance la situation serait ing rable Il est donc essentiel que le Pr sident soit dot de cette capacit permanente de pouvoir se s parer d un emploi fonctionnel c est dire de son DGS et de ses DGA Rien ne sert en effet d entretenir une situation critique o la relation entre le Pr sident et le DGS serait entach e cela emp cherait tr s fortement la machine de fonctionner Certes c est un peu rude pour celui qui est mis de c t
16. l environnement et la rar faction des ressources de nouveaux modes de gestion sont peu peu mis au go t du jour marquant le passage d une logique de moyens une logique de r sultats gestion des budgets par objectifs LOLF gestion de la performance gestion en mode projet RGPP approche transversale Face tous ces changements la fonction de DGS est amen e se repositionner progressivement Elle exige de plus en plus d avoir une capacit de pilotage strat gique et de s curisation de la gestion Le DGS doit en effet tre capable de contribuer une prise de d cision correcte en amont et s assurer que lors de la mise en uvre de la strat gie il n y ait aucun d rapage Il doit ainsi tre meilleur en amont et en aval de la d cision Mais le DGS d aujourd hui et de demain doit aussi tre capable d animer des quipes et donc de donner du sens l action de cr er une dynamique d avoir une certaine autorit et en m me temps une coute vis vis de ses collaborateurs La fonction de DGS privil gie aussi de plus en plus la capacit d l guer et avoir des comp tences manag riales de pilotage de n gociation et de coordination La fonction de DGS se tourne ainsi de plus en plus vers un mod le d cisionnel collaboratif ouvert et circulatoire caract ris par l mergence progressive de comit s de direction strat giques entre les sph res politique et a
17. le l Etat tend se d sengager de certaines op rations les collectivit s risquent d tre cantonn es une comp tence unique et les exigences de plus en plus fortes de l usager citoyen font merger de nouvelles priorit s comme celle de la d mocratie participative Ce contexte tr s mouvant va radicalement changer la donne et va avoir une tr s forte incidence sur la gestion des collectivit s Ces volutions n pargnent pas non plus la sph re politique une nouvelle g n ration d lus va naitre Si le principe du mandat unique se g n ralise c est dire plus de possibilit de cumul de mandat les lus vont tre pr sents dans et pour leur collectivit avec la tentation de devenir des chefs de services cela ne sera pas sans cons quence sur les risques de conflit De plus les Vice Pr sidents vont tre amen s tre de plus en plus comp tents dans leur domaine la sp cialisation sera en effet davantage recherch e que la polyvalence pour g rer la complexit grandissante Le chef de l ex cutif quant lui sera probablement polyc phale afin de pouvoir int grer tous les enjeux dans les diff rents domaines de comp tences de la collectivit Mais difficile de tout maitriser seul Le Pr sident aura besoin d un soutien accru de ces plus proches collaborateurs et plus particuli rement du Directeur de Cabinet sa mont e en puissance est donc pr sager Avec cette complexification croissante de
18. lors que le Cabinet privil gie l impact des mesures sur l opinion et les lus Le troisi me travail s op re avec les Vice Pr sidents qui ont quant eux un pouvoir d impulsion et de repr sentation politique Pour la pr paration budg taire du d partement les Vice Pr sidents travaillent en effet avec le DGS et les services correspondants pour voir les politiques soutenir ou non ce qui demande une capacit prioriser C est une phase difficile car chaque DGA tient ses projets beaucoup sont individuellement int ressant mais tous ne peuvent tre choisis Il faut donc faire des arbitrages ce qui peut parfois tre difficilement accept et tre source de conflit v Le devenir de la fonction de DGS Avec la rar faction des ressources et les exigences de plus en plus fortes des citoyens la FP est en pleine mutation Quels cadres dirigeants pour relever les d fis du monde territorial Jean Luc D LECLUSE L environnement des collectivit s territoriales est en pleine volution transfert de comp tences r forme fiscale r forme territoriale r le de l Etat attentes croissantes des usagers autant de changements qui vont consid rablement modifier le paysage territorial Les collectivit s ne pourront plus lever l imp t et n auront plus aucune marge de man uvre fiscale la r forme du mode d lection des lus r gionaux va faire merger des lus de territoires plut t que d une liste globa
19. n ex cute Ce r le a beaucoup volu depuis 20 ans parall lement l extension des responsabilit s des collectivit s La d cision est toujours l apanage de l lu local mais le DGS est aujourd hui une r elle Jorce de proposition et participe de plus en plus troitement la d finition strat gique du projet de la collectivit Si les missions du DGS sont capitales et multi facettes elles ne sont encore d finies par aucun texte et la pratique varie consid rablement d une collectivit l autre Finalement le DGS est il davantage un expert technique financier juridique administratif Un manager op rationnel pilote de l administration pour la r alisation de projets complexes Ou encore un strat ge participant la d finition du projet de territoire aux c t s de l lu Jean Luc D LECLUSE Avant d aborder la question du r le du DGS il faut bien tre clair sur le r le du Pr sident ou du Maire que nous nommerons le Pr si Maire ils ont en effet tous deux les m mes pouvoirs Seul chef de l ex cutif c est lui le patron il est l quivalent d un PDG dans le secteur priv Il a en effet la l gitimit du suffrage universel la pr sidence de l Assembl e les pouvoir de l ex cutif et il d finit les orientations politiques ses c t s se situe le DGS son principal collaborateur comme le d finissent les textes ce qui rappelle bien que le Pr si Maire est seul en ch
20. re la collectivit dans laquelle il entre mais il est cens connaitre le mode d emploi et la m thodologie Et c est cette m thode de travail qui compte Il est donc essentiel d avoir ces deux l gitimit s que sont l expertise et le management pour pouvoir fonctionner Mais ce cocktail va consid rablement varier selon la taille de la collectivit dans une petite collectivit le DGS va devoir se charger de toute une arm e de t ches dont il ne pourra se d gager certes il s occupera de la partie strat gique mais il le fera moins ais ment qu un DGS entour de collaborateurs de haut niveau Par ailleurs il est vrai que la partie d expertise directe perd de son importance au fur et mesure que la collectivit grandit Le d partement du Nord n chappe pas cette volution depuis que le Conseil G n ral est pass de 4500 8500 agents le m tier de DGS a chang Il est devenu plus difficile de s impliquer dans tous les dossiers et mon r le est davantage de veiller ce que les services aient les moyens pour le faire faciliter les interactions entre les diff rentes unit s et veiller aux respect des grandes orientations de la collectivit Je suis par cons quent beaucoup plus dans la strat gie qu auparavant ce qui offre une vue plus globale sur le fonctionnement de la collectivit Les grands chantiers en cours en sont une bonne illustration syst me d information sch ma des RH et sch ma immobili
21. t DGS et DGA et adjoints au Maire ou Vice Pr sidents que le DGS se situe Ces relations se g rent facilement dans une petite collectivit o il n existe g n ralement que deux cercles le Maire et le DGS les DGA tant peu nombreux les adjoints au Maire se g rant facilement et le Directeur de Cabinet ayant davantage un r le administratif C est donc la relation unilat rale qui l emporte Mais la collaboration se complexifie dans les grandes organisations o les 5 cercles interagissent constamment les uns avec les autres De nombreuses d cisions peuvent ainsi tre prises en dehors du DGS L enjeu est donc de garder une coh rence d ensemble et de veiller ce que le lien ne se d noue pas entre ces 5 cercles En effet la relation de confiance n est pas acquise durablement et elle exige de fait des ajustements permanents et des compromis entre ce qui est efficace et acceptable Le conflit peut donc potentiellement clater tous les carrefours entre les diff rents cercles Il apparait donc essentiel de pr venir le d ficit de confiance en anticipant notamment les empi tements de responsabilit d organiser des lieux de r gulation et de pr server constamment le lien Le lien de confiance est au c ur de la collaboration lu DGS et peut s exprimer de mani re plus ou moins forte Tout comme la relation qui s tablit entre un Pr sident de la R publique et son Premier Ministre la relation entre un Pr si Maire
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