Leadership et bien-être
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1. Nurcing Management 17 9 24 26 Weber M 1971 Economie et soci t Paris Plon2. Je dois les suivre je suis leur leader Alexandre Ledru Rollin Introduction Leadership et management Tous les managers ne sont pas des leaders Il faut bien comprendre que le management et le leadership sont des concepts distincts qui ne devraient pas tre utilis s de maniere interchangeable Un bon manager peut ne pas tre un bon leader de m me qu un leader efficace peut s av rer tre un pi tre manager Il est vrai que le leadership et le management partagent une large interface car tous les deux visent un travail en compagnie d autres personnes en vue d atteindre certains objectifs Cependant Sinclair Desgagn et Blais 2002 ont fait ressortir les nuances qu il existe entre un manager et un leader Certains auteurs soutiennent que les managers et les leaders diff rent profond ment jusque dans leur v cu et leur mode de pens e Par exemple les managers seraient plut t passifs face aux objectifs de leur organisation et auraient une basse implication motionnelle l gard des autres employ s qu ils c toient par contraste les leaders pr f reraient fa onner les objectifs qu on leur assigne plut t que d en prendre acte Plus concr tement le manager est la pour g rer C est un gestionnaire qui dirige le travail des autres et est responsable des r sultats obtenus Un bon manager assure l ordre et la coh rence gr ce une planification formelle il con oit des structures organisatio
3. Two decades of research and development in transformational leadership European Journal of Work and Organizational Psychology 8 1 9 32 Bass B M amp Avolio B J 1995 The Multifactor Leadership Questionnaire 5 x short form Redwood Mind Garden Burns J M 1978 Leadership New York Harper amp Row Danna K Griffin R W 1999 Health and well being in the workplace A review and synthesis of the literature Journal of Management 25 3 357 384 Deci E amp Ryan R 2000 The what and why of goal pursuits Human needs and the self determination of behavior Psychological Inquiry 11 227 268 Diener E 1994 Measuring subjective well being Progress and opportunities Social Indicators Research 28 35 89 Duluc A 2000 Leadership et confiance D velopper le capital humain pour des organisations performantes Paris Dunod Graham J W 1991 An essay on organizational citizenship behavior Employee Responsibilities and Rights Journal 4 249 270 Greenleaf R K 1970 The servant as leader Massachusetts The Robert K Greenleaf Center Hersey P amp Blanchard K H 1972 Management of Organizational Behavior Utilizing Human Resources 2nd ed New Jersey Prentice Hall House R J 2004 Culture leadership and organizations the GLOBE Study of 62 Societies SAGE Publications Thousand Oaks Kasser T amp Ryan R M 1993 A dark
4. d un leader Le leadership laissez faire est efficace dans les situations ou les membres du groupe sont hautement qualifi s motiv s et capable de travailler seuls puisque si les membres manquent de connaissances et d exp rience ils auront besoin de quelqu un pour compl ter ces lacunes et prendre des d cisions Dans le leadership laissez faire nous retrouvons la dimension de la sant au travail qui est prise en compte ainsi que la r mun ration qui renvoie la satisfaction au travail Le bien tre Le bien tre est assez subjectif Il concerne les valuations que chacun fait de sa propre qualit de vie en g n ral Ces valuations sont des constructions multidimensionnelles incluant des composantes cognitives et affectives Diener 1994 Le bien tre est plus exactement le r sultat de trois composantes un niveau relativement haut d affection positive un niveau relativement bas d affection n gative et un jugement global concernant la qualit de vie per ue comme bonne Kasser et Ryan 1996 proposent de distinguer le contenu des buts de vie selon deux cat gories Tout d abord les buts intrins ques qui regroupent l acceptation de soi le d veloppement personnel l affiliation et la contribution la communaut la sant physique Ces buts sont plus susceptibles de r pondre directement aux trois besoins psychologiques de base de l individu d finis par la th orie de l auto d termination qui sont
5. le management des organisations le servant leadership int gre une nouvelle dimension bas e sur une valeur essentielle le service L application de cette valeur conduit le leader tre au service de ses collaborateurs afin de les aider atteindre leur potentiel maximum tant pour eux m mes que pour les clients et l entreprise Le servant leader concentre son attention sur l individu et non plus sur l organisation Il cherche avant tout faire cro tre ses collaborateurs et faire en sorte de r unir toutes les conditions qui favorisent l panouissement et la r alisation de son quipe Il a une enti re confiance en la performance de ses collaborateurs et tout est mis en place pour assurer leur bien tre Le concept du servant leadership part du principe que l am lioration des r sultats et de la performance de l entreprise passe par la satisfaction des clients des salari s et des managers Le servant leadership est donc un mod le d vou au bien tre et l am lioration de la condition des suiveurs Or il est important que le leader soit attentif au bien tre de ses employ s car dans une tude de 2003 publi e dans le Journal of Occupational amp Environmental Medecine rapporte que les employ s ressentant n gativement leur patron auraient une pression art rielle sup rieure la moyenne De plus le risque de maladies coronariennes augmenterait de 16 et le risque de crise cardiaque de 38 chez
6. r ts personnels pour le bien de l entreprise et poss de la capacit d exercer sur eux une influence durable et profonde Bill Gates Microsoft Jeff Bezos Amazon Michel Edouard Leclerc Centres Leclerc ou Jean Cyril Spinetta Air France KLM sont des exemples de leaders transformationnels Un leader transformationnel pr te attention aux pr occupations et aux besoins de d veloppement de chacun de ses subordonn s Il les aide modifier leur mani re d aborder les probl mes en leur faisant poser un regard neuf sur leurs difficult s ant rieures Il est capable de les motiver de les galvaniser et ainsi les amener redoubler leurs efforts pour atteindre les objectifs du groupe Le leader transformationnel poss de selon le MLQ Multifactor Leadership Questionnaire du charisme c est a dire qu il fournit une vision cr e le sentiment d une mission accomplir fait na tre la fiert suscite le respect et la confiance et de l inspiration c est dire qu il fait partager ses attentes utilise des symboles pour concentrer les efforts exprime d une fa on simple les objectifs importants Il stimule intellectuellement ses subordonn s en favorisant l intelligence la rationalit et la r solution m ticuleuse des probl mes et 1l accorde de l attention chacun traite chaque employ individuellement et apporte son soutien et ses conseils Ce mod le de leadership s appuie sur le mod le du leadershi
7. un employ qui serait en conflit avec son patron ou qui aurait le sentiment de ne pas avoir de reconnaissance quant son travail r alis Cependant m me si la notion de servant leadership est per ue comme tant prometteuse pour l avenir Bass 1999 juge qu il s agit plus d un courant que d une th orie puisque aucune tude empirique n a d montr sa validit N anmoins par la reconnaissance d une mission sociale qui invite le leader servir les personnes marginalis es de la soci t et du fait qu il se d voue enti rement aux besoins et aux int r ts de ses collaborateurs le servant leadership pr sente une vision du leadership qui s tend bien au del de la gestion des entreprises priv es et des organisations publiques Graham 1991 En effet le servant leadership semble destin avant toute chose l am lioration du bien tre moral des personnes qui forment une communaut humaine et ce quelle que soit la forme emprunt e par celle c1 Conclusion Les avantages Le servant leadership offre l avantage consid rable de pouvoir am liorer tr s sensiblement et simultan ment les performances conomiques sociales et manag riales des entreprises qui s en inspirent Il permettrait de r duire un grand nombre de dysfonctionnements graves tels que les risques psychosociaux croissants une d motivation et un d sengagement des salari s un manque de coop ration au sein des quipes de travail de
8. e leader o Le leadership charismatique Weber 1971 fut l un des premiers tudier ce style de leadership qu il consid re comme tant un des nombreux type id aux d autorit Il d finit le leadership charismatique par le fait qu il repose sur la d votion la saintet exceptionnelle l h ro sme ou au temp rament exemplaire d une personne individuelle et des mod les ou de l ordre d couvert ou ordonn par lui Pour lui le charisme est d finit comme une certaine qualit d une personnalit individuelle en vertu de laquelle il est part ind pendamment des hommes ordinaires et trait comme dot de puissances ou de qualit s surnaturelles surhumaines sp cifiquement exceptionnelles Celles ci sont telles qu elles ne sont pas accessibles la personne ordinaire mais sont consid r es comme d origine divine ou comme exemplaires et bas sur elles l int ress est trait comme un leader Comment la qualit en question serait finalement jug e d un point de vue thique esth tique et ou un autre tel est naturellement indiff rent au sujet de la d finition Les subordonn s face certains comportements attribueraient ce leader charismatique des comp tences extraordinaires ou h ro ques Le leader charismatique poss de une vision un objectif id al promettant un avenir meilleur qu il sait aux autres avec des termes clairs et compr hensibles par tous et il est pr t prendre
9. e style de leadership La multiplicit des classifications des types de leaderships Nous avons class les types de leadership selon leur prise en compte du bien tre des subordonn s mais cette classification serait peut tre diff rente selon une autre caract ristique telle que le pouvoir l efficacit l organisation centralisation etc Elle n est donc pertinente qu en termes de bien tre De m me il existe de nombreuses et diverses d finitions du bien tre Nous nous sommes bas s sur celle de Danna amp Griffin 1999 et celle de Kasser amp Ryan 1993 1996 qui ne cible que certaines dimensions du bien tre Notre classification se verrait donc galement modifi e s1 l on prenait une autre d finition du bien tre Enfin l effet Hawthorne Mayo 1933 d crit la situation dans laquelle les r sultats d une exp rience ne sont pas dus aux facteurs exp rimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de participer une exp rience dans laquelle ils sont test s ce qui se traduit g n ralement par une plus grande motivation En d autres termes le simple fait que quelqu un s occupe de nous nous pr te de l attention nous rendrait plus performant Nous pouvons donc nous demander si le servant leadership n a pas un effet similaire puisqu il repose sur l attention port e aux subordonnes Il s agit d un processus long installer mais une fois qu il devient une norme est il toujours ef
10. ervenir les concepts de prosp rit de sant et de bonheur On retrouve des indicateurs sociaux du bien tre comme l autonomie l quit la sant et la coh sion sociale Appliqu au monde du travail le bien tre concerne donc les valuations que chacun fait de sa propre qualit de vie au travail Danna et Griffin 1999 conceptualisent le bien tre au travail comme englobant la sant au travail les satisfactions li es au travail comme la satisfaction li e la paie aux opportunit s de promotion l emploi en lui m me et aux coll gues ainsi que diverses satisfactions dans la vie qui ne sont pas li es au travail comme la satisfaction au niveau de sa vie sociale de sa vie de famille de ses loisirs et de sa vie spirituelle Le bien tre et le leadership Lewin et al 1939 ont mis en vidence deux grandes cat gories de leaders Tout d abord les leaders d mocratiques Dans cette cat gorie les salari s sont impliqu s dans les processus d cisionnels De nombreuses tudes ont pu montrer que le leadership d mocratique tait favoriser puisqu il entra nait de meilleures performances et une meilleure sant au travail Enfin les leaders autocratiques Dans cette cat gorie l autorit est centralis e les d cisions sont donc unilat rales c est dire que le leader d cide et les employ s sont peu ou pas consult s D apr s Lewin et al 1939 le leadership d mocratique
11. favoriserait plus le bien tre sant au travail satisfaction li e au travail et autres satisfactions que le leadership autocratique Par cons quent nous avons construit cette classification du leadership en fonction du bien tre et des propos de Lewin et al 1939 Figure 1 Transformationnel Authentique Bien tre Situationnel Charismatique Figure l Classification des types de leadership en fonction du bien tre Pour en revenir notre th me nous nous sommes demand s quel lien existe t il entre le bien tre et le leadership Afin de faire ce lien nous allons essayer de voir en quoi le servant leadership est le mod le qui favorise au mieux le bien tre des employ s Nous avons choisi le servant leadership car c est un mod le qui revient en force dans les organisations d aujourd hui Pourquoi le servant leadership est le mieux pour le bien tre des subordonn s Poursuivant notre id e d identifier en quoi le servant leadership participe au bien tre des subordonn s plus que tout autre style de leadership 1l appara t que les comportements du servant leader sont plus tourn s vers l autre au service de et peuvent s inscrire dans une approche visant mettre en place des pratiques plus susceptibles d agir sur la sant psychologique au travail voire agir sur le bien tre En effet tout en int grant les apports et les connaissances qui ont d j fait leurs preuves dans
12. ficace Pour conclure nous pouvons dire que le servant leadership pourrait avoir un effet b n fique sur le bien tre des subordonn s Ce style de leadership pourrait tre per u comme tant prometteur pour l avenir Malgr ces nombreux avantages Bass 1999 juge qu il s agirait plus d un courant que d une th orie puisque aucune tude empirique n a d montr sa validit N anmoins par la reconnaissance d une mission sociale qui invite le leader a servir les personnes marginalis es de la soci t et du fait qu il se d voue enti rement aux besoins et aux int r ts de ses collaborateurs le servant leadership pr sente une vision du leadership qui s tend bien au del de la gestion des entreprises Graham 1991 Il semble destin avant toute chose l am lioration du bien tre moral des personnes Les chercheurs doivent r pondre encore un bon nombre de questions avant de pr tendre que l exercice du servant leadership entra ne des effets b n fiques chez les employ s qui subissent l influence du leader Est ce que le servant leadership peut tre mesur Est ce que l exercice du servant leadership produit des effets significatifs diff rents des autres th ories du leadership Pour finir par la notion de service qu elle encourage d velopper chez les leaders le servant leadership offre une avenue int ressante pour la recherche sur les gestionnaires Bibliographie Bass B M 1999
13. il se peut que les employes fassent ce que leur demande le leader pour obtenir certaines r compenses Il est galement issu de la coercition car il se peut que les ex cutants fassent ce que le leader leur demande pour viter une ventuelle punition Enfin il est issu de sa personnalit il est possible que les employ s fassent ce que demande le leader parce qu ils l admirent veulent lui ressembler et souhaitent avoir son approbation et de sa comp tence car les employ s peuvent faire ce que leur demande le leader parce qu ils ont foi en ses connaissances et en sa comp tence personnelle parce qu ils sont convaincus qu il sait comment il faut faire pour accomplir la t che Un leader efficace doit tre puissant mais galement sensible aux besoins d autrui Il doit galement conna tre ses forces et ses faiblesses afin de pouvoir s entourer au mieux pour pallier leurs points faibles Le d fi actuel des entreprises est de savoir combiner management et leadership d une mani re compl mentaire et quilibr e pour le bien de l organisation mais aussi pour le bien tre des employ s Approches et types de leadership o Le leadership authentique Le leader authentique sait qui il est conna t les valeurs auxquelles il croit et agit ouvertement en fonction de ses valeurs et de ses croyances Il est consid r comme quelqu un ayant de l thique tant int gre courageux et digne de confiance Cette confiance e
14. le besoin de comp tence d affiliation et d autonomie Deci amp Ryan 2000 Ryan amp Deci 2000 Ensuite nous retrouvons les buts extrins ques qui regroupent l obtention d une reconnaissance ext rieure tels que le succ s financier le pouvoir l apparence physique attractive ou la c l brit qui eux ameneraient se focaliser sur des satisfactions br ves et superficielles en d tournant les individus de la satisfaction des besoins de base Le bien tre subjectif se traduit par une valuation assez globale de sa vie sur les plans cognitif et motionnel Diener 1994 cit par Rolland en 2000 La dimension motionnelle est consid r e du point de vue du marquage en m moire qu elle a provoqu et de la tendance du sujet en tenir compte Les deux auteurs s accordent dire que certains d entre nous auraient tendance valuer leur tat de bien tre positivement quoi qu il leur arrive alors que d autres manifesteraient la tendance contraire Ils soulignent que les personnes qui se caract risent par un haut niveau de bien tre un moment donn de leur existence ont de fortes chances de toujours tre ce niveau quelques ann es apr s Une forte stabilit dans le temps et une relative ind pendance par rapport aux v nements de vie caract risent donc le bien tre Le bien tre est tout de m me une notion complexe Sa d finition est diff rente d un dictionnaire l autre mais elle fait int
15. neur subalterne Il surveille et recherche les carts par rapport aux r gles et aux normes fix es et entreprend des actions correctives Ce leader n intervient que si les crit res ne sont pas remplis Il abdique toute responsabilit et vite de prendre des d cisions Dans ce mod le du leadership le leader et ses subalternes se transforment mutuellement par interaction chacun am ne l autre a un degr sup rieur ou inf rieur de conscience morale et de motivation la r alisation d un objectif En reprenant Andr Malraux le leader doit dans cette approche transactionnelle faire prendre conscience aux gens de la grandeur qui existe en eux Le MLQ Multifactor Leadership Questionnaire de Bass et Avolio 1995 a fait ressortir deux l ments du leadership transactionnel e La r tribution contingente les syst mes de contr le et de r mun ration de effort et des performances sur lesquels le leader et ses subalternes se mettent d accord au d but et au cours de leur relation e Le management par exception les interventions ponctuelles du meneur lorsque les choses tournent mal ou que les employ s font des erreurs Il fait alors saisir la nature et l ampleur des critiques des feedback n gatifs et des punitions que le meneur va utiliser o Le leadership transformationnel Ce modele de leadership fut d velopp par Burns 1978 Le leader transformationnel incite ses subordonn s transcender leurs int
16. nnelles rigoureuses et il contr le les r sultats au regard des plans Tandis que le leader lui est la pour diriger Diriger c est avoir une vision que l on communique autrui C est aussi poss der le pouvoir de la rendre r elle et de l imposer aux autres Le leader a le talent d attirer les gens autour de lui en cr ant une nouvelle vision des choses et il prend les d cisions n cessaires pour r aliser cette vision R ale amp Dufour 2009 Cette vision qui est transmise aux autres inspire confiance aux employ s une confiance leur permettant de croire qu ils peuvent r ussir Le leader guide mene et influence les autres Selon House 2004 le leadership est la capacit d un individu influencer motiver et permettre d autres de contribuer l efficacit et au succ s des organisations dont ils sont membres Le leader donne un sens au travail des managers et employ s de par sa communication Cette communication efficace suscite l enthousiasme et l engagement d autrui Un leader efficace n est g n ralement pas un dictateur Il est capable de d l guer des pouvoirs de partager avec ses subordonn s Le pouvoir du leader est issu de la l gitimit en effet il se peut que les employ s fassent ce que demande le leader uniquement parce qu il est en droit de leur demander et parce qu ils ont l obligation d ob ir Il est aussi issu de la possibilit d une r compense effectivement
17. nt de fortes chances d tre soulign es avec insistance dans nombre de pays asiatiques l authenticit la compassion et la sagesse Selon Waterman 2011 le servant leadership peut rendre confus le concept de hi rarchie ce style peut tre per u comme un concept religieux d autant plus que J sus est une des figures embl matiques du servant leadership ce qui entrainerait un aspect religieux et spirituel qui pourrait freiner l adh sion celui ci Le titre de servant donc peut tre pr judiciable L humilit peut tre per ue comme une faiblesse dans les caract ristiques d un leader et certains salari s ne peuvent tre r ceptifs cette approche Le premier devoir du servant leader est de servir ses subordonn s en r pondant leurs besoins leurs aspirations et leurs d sirs Or ce leader risque d tre trop sensible aux d sirs des autres et de vouloir satisfaire les d sirs de chacun de ses subordonn s cr ant ainsi des probl mes tels que le fait que les objectifs organisationnels souffrent en raison des int r ts divergents tels que le danger de s carter du plan d action tels que le fait que le leader peut ne plus savoir quelles d cisions difficiles prendre en raison de la crainte d offenser et tels que l puisement et le manque de recul qui peuvent tre amen s du fait que le leader est dans le vif de l action tout comme ses employ s Nous avons nous m mes rencontr quelques limites quant c
18. p transactionnel mais 1l permet d obtenir des employ s un niveau d effort et de performance plus lev o Le leadership situationnel D velopp par Hersey et Blanchard 1972 Tant en Europe qu aux Etats Unis beaucoup des plus grosses entreprises mondiales ont int gr ce mod le de leadership leurs programmes de formation Cette th orie se focalise sur la maturit et l autonomie des employ s Le mod le du leadership situationnel trace une analogie entre la relation leader subordonn et celle d un parent par rapport un enfant Ainsi si les subordonn s se montrent incapables et n ont pas envie de r aliser la t che donn e le leader devra leur fournir des directives claires et pr cises Si les subordonn s sont incapables de r aliser la t che mais en ont l envie le leader devra afficher une forte orientation vers la t che pour compenser les lacunes de ses subordonn s et une forte orientation vers les relations humaines afin de les faire adh rer a ses d sirs Si les subordonn s sont capables de r aliser la t che mais n en ont pas envie le leader devra se montrer bienveillant et adopter un style participatif Enfin si les employ s sont capables de r aliser la t che assign e et expriment l envie de la r aliser le leader n aura pas besoin d intervenir outre mesure Nous pouvons remarquer une satisfaction li e au travail qui passe par les relations interpersonnelles entre les subordonn s et l
19. s rivalit s et des conflits divers une ambiance de travail souvent d l t re Duluc 2000 Serieyx 2009 Le servant leadership s attache donc en priorit cr er de meilleures conditions de travail en instaurant des relations de qualit De plus 1l conduit responsabiliser davantage les collaborateurs en leur donnant plus d autonomie et de libert Il permet aussi de cr er un climat de travail beaucoup plus motivant pour l ensemble des collaborateurs La th orie du servant leadership est applicable dans une vari t de culture contextes et de type d organisations Il s agit incontestablement d un mod le humaniste de leadership qui a pour principal m rite de beaucoup mieux prendre en compte la psychologie humaine dans un contexte de travail Les limites Malgr tous ces avantages le servant leadership poss de quelques limites Selon Greenleaf 1970 le concept de servant leadership ne se met pas en place rapidement 1l n est pas adapte pour des situations d urgence au sein d une organisation L coute et la compassion qui sont des vecteurs cl s du servant leadership peuvent mener l ind cision g n rale ou un manque de vision des planifications futures D apr s Krishnan 2001 un leadership empreint de valeurs humaines verra celles ci varier consid rablement selon l environnement culturel social politique conomique et religieux Nous ne mentionnons ici que trois valeurs qui o
20. s cr atives et surtout par la cr ation d un climat de confiance dans le travail trop souvent absent dans les organisations fran aises Serieyx 2009 Le mod le du servant leadership consid re que les collaborateurs doivent tre mis au c ur du management puisque ce sont eux qui sont la principale source de cr ation de valeurs Le leader doit tre prioritairement au service de ses salari s bien avant de les superviser et de les contr ler Il s attache en priorit cr er de meilleures conditions de travail en instaurant des relations manag riales de qualit Il conduit responsabiliser davantage les collaborateurs en leur donnant plus d autonomie et de libert Il permet de cr er un climat de travail beaucoup plus motivant pour l ensemble des collaborateurs Il s agit incontestablement d un mod le humaniste de leadership qui a pour principal m rite de beaucoup mieux prendre en compte la psychologie humaine dans un contexte de travail o Le leadership transactionnel L origine de l approche transactionnelle se trouve dans les travaux de Burns 1978 Le leader transactionnel oriente et stimule ses subordonn s en clarifiant les r les et les t ches qui leur sont assign s afin de les pousser atteindre les objectifs fix s Il subordonne les r compenses aux efforts fournis promet des r compenses en change d une performance honorable et reconna t les r ussites c est ce qui caract rise la relation me
21. side of the American dream Correlates of financial success as a central life aspiration Journal of Personality and Social Psychology 65 410 422 Kasser T amp Ryan R M 1996 Further examining the American dream Differential correlates of intrinsic and extrinsic goals Personality and Social Psychology Bulletin 22 280 287 Krishnan V R 2001 Value systems of transformational leaders Leadership amp Organisational Development Journal 22 3 126 131 Lewin K Lippit R amp White R K 1939 Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates Journal of Social Psychology 10 271 301 Mayo E 1933 The human problems of an industrial civilization New York NY The Macrnillan Company R ale Y amp Dufour B 2009 DRH Strat ge le nouveau mix strat gique des ressources humaines Organisation Eds Rolland J P 2002 Le bien tre subjectif Revue de question Pratiques psychologiques 1 5 21 Ryan R amp Deci E 2000 Self determination theory and the facilitation of intrinsic motivation social development and well being American Psychologist 55 68 78 Serieyh H 2009 Confiance Mode d Emploi Paris Editions Maxima Sinclair Desgagn B amp Blais A R 2002 Leadership in 3S s Skills styles situations The Burgundy Report 3 30 Waterman H 2011 Principles of servant leadership and how they can enhance practice
22. st l l ment cle de ce mod le Elle est engendr e par le partage des informations le fait d encourager les collaborateurs du leader s exprimer librement et en respectant leurs id aux En faisant cela 1l renforce le bien tre de ses subordonn s 1l leur fait confiance et 1ls lui font confiance pour transmettre les informations n cessaire au bon fonctionnement de l organisation signaler les probl mes etc d veloppant leur satisfaction professionnelle et accro t les performances par la m me occasion Dans le leadership authentique chaque leader poss de son propre style en fonction de son caract re et de ses exp riences De ce fait 1l ne reconna t pas les autres styles de leadership il les englobe Ces leaders sont motivants et inspirants un moment donn o Le servant leadership Le servant leadership cr par Greenleaf 1970 constitue un vrai paradigme alternatif Il s oppose a la conception occidentale traditionnelle du leader qui serait une personnalit charismatique h ro que toute puissante visionnaire et solitaire Il a t mis en place dans le but de pouvoir mieux faire face aux d fis humains et organisationnels que rencontrent les entreprises Il est ainsi apparu n cessaire d humaniser les pratiques de management des hommes notamment par davantage d coute et de dialogue par plus de d l gation et de responsabilisation par l encouragement la prise d initiative et aux id e
23. tous les risques possibles risques personnels grosse d pense d argent etc pour la r aliser Il se montre sensible aux contraintes environnementales et aux besoins de ses subordonn s Le leader charismatique a la capacit de propager des id es par de simple message en utilisant des symboles ou des histoires I have a dream entre autres John F Kennedy Charles De Gaulle Martin Luther King Bill Clinton ou encore Steve Jobs sont consid r s comme tant des leaders charismatiques Ce leader inspire la confiance la foi et la conviction Ce style de leadership permet une augmentation de l estime de soi par la conviction que le leader inspire ses subordonn s o Le leadership laissez faire Si nous nous r f rons au mod le de Lewin Lippit et White 1939 dans ce style de leadership le leader laisse ses subordonn es prendre ses propres d cisions mais c est lui qui en garde la responsabilit Ce style accorde une grande libert et une grande responsabilit a ces subordonn s ce qui demande des personnes comp tentes autour du leader Le leadership laissez faire se caract rise par une faible guidance du leader et une libert complete des subordonn s pour prendre d cisions Le leader donne les outils et les ressources n cessaires Les membres du groupe trouvent une solution de leur propre chef Or dans certaines situations les membres de l quipe ont besoin de guidance et de feedback sur leur travail de la part
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