La motivation du dirigeant de PME - e-RH
Contents
1. La motivation du dirigeant de PME Un processus grer pour soi m me et l organisation MOOL OOL 0L 0L O0 COOPER LOLOOESCO 00 SITES Sr lg Si Introduction INTRODUCTION GENERALE La petite et moyenne entreprise pr sente aujourd hui des traits contrast s entre une modernit qui s affirme et une tradition qui c de le pas Longtemps rel gu e dans lombre de la grande entreprise face laquelle elle pouvait notamment appara tre comme une sorte de mod le r duit et inachev d organisation et par l m me moins efficace la petite et moyenne entreprise semble gagner depuis une vingtaine d ann es une nouvelle l gitimit Elle semble en particulier faire l objet d un regain d int r t manifeste mesure qu elle se pose comme un r servoir d innovation et d emploi s identifie l aventure personnelle et au dynamisme de son dirigeant s affirme enfin par ses facult s de mobilit de flexibilit et de changement La multiplication de travaux de recherche relatifs la PME accompagne cette volution Si nombre d tudes se sont d abord efforc es de saisir ses sp cificit s au regard de la grande entreprise les recherches les plus r centes s attachent mieux cerner son identit Diff rents aspects sont ainsi abord s le r le de la PME au sein du contexte conomique influence sur l emploi et la diffusion de l innovation action sur le renouvellement du ti2. parfois de fa on ur fl chie et instinctive selon des m canismes d autor gulation parfois de fa on plus consciente et d sir e avec volont et effort Dans ce deuxi me cas il peut par exemple agir sur ses affects par une meilleure gestion motionnelle travailler sur ses processus cognitifs travers des d marches de r solution de probl mes utiliser des techniques de relaxation pour reposer I esprit et le corps Il est sans doute utile en gestion de comprendre comment l action d un dirigeant de PME sur les leviers personnels qui le dynamisent influe sur une meilleure performance entrepreneuriale II Se motiver pour le dirigeant de PME un enjeu entre int riorit et ext riorit Caract ris e par la dimension humaine la PME est un contexte organisationnel marqu par une troite interaction entre les hommes d une part entre tous ceux qui constituent le vivier humain de l entreprise du dirigeant au dernier collaborateur recrut et d autre part entre tous ceux qui font que la PME fonctionne la client le les fournisseurs les acteurs financiers les conseils ext rieurs etc Toute interaction mobilise des processus psychiques qui sont a la base du d veloppement cognitif et affectif de l tre humain et repr sentent la partie immerg e de l interaction En cons quence agir sur le comportement du dirigeant de PME dans un but d am lioration ne peut pas se limiter ce qui est
3. int rieur et de d crire les principaux m canismes reliant cette int riorit leur r le manag rial IV Les int r ts de la recherche La probl matique telle qu elle a t pos e oriente le travail sur le sujet de la gestion motivationnelle du dirigeant de PME S interroger sur les PME dans un monde en mutation implique non seulement de chercher a identifier leurs sp cificit s mais aussi de questionner la place qu y occupent des concepts d crits comme centraux dans les sciences de gestion Il nous semble que les PME constituent un terrain dans lequel la motivation du dirigeant occupe une place centrale La PME de par les d bats qu elle suscite demeure un objet dynamique qu on peut essayer de circonscrire m me si elle est d finie comme un syst me complexe dense Mieux comprendre la PME c est donc accepter d entrer dans cette complexit en commen ant par interroger le dirigeant et savoir o il est essentiel d agir Nous appr hendons la PME comme une situation de gestion o les participants sont r unis et doivent accomplir dans un temps d termin une action collective conduisant un r sultat soumis un jugement externe Notre souci demeure de contribuer une perspective de changement et d am lioration de l efficacit des dirigeants dans une approche contextualis e 22 J Girin Analyse empirique des situations de gestion l ments de th orie et de m thode in
4. riorit ce qu il fait Nous pensons que la motivation en tant que dynamique globale doit se travailler dans le souci de recherche d une coh rence motivationnelle notion d quilibration Celle ci r inscrit le dirigeant dans sa globalit d tre en tant que personne humaine et en tant qu acteur en organisation En ce sens le second int r t du travail concerne la prise en compte du terrain psychologique et socio affectif dans les questions de gestion manag riale condition d viter le psychologisme et ses exc s Les sciences de gestion ne sont pas des sciences autonomes prises dans leur syst me explicatif propre Il faut retenir des aspects pertinents la d marche d aide aux dirigeants Comprendre les fondements de gestion de sa motivation pour mieux l interpr ter et agir sur elle reste pour le dirigeant de PME un acte de gestion essentiel pour garantir la p rennit de sa structure Se motiver en tant que dirigeant de PME est une pratique de gestion qui se situe aux fronti res de plusieurs sciences et de d marches diff rentes Notre souci demeure de rester dans une perspective unitaire allant au del d un amalgame artificiel de sciences diverses Cette prise en compte de diff rents courants dans la gestion de la motivation du dirigeant de PME prend toute son ampleur au regard des conclusions issues du colloque international de Venise 3 La comp titivit des PME fut l un des th mes centraux t
5. sciences de gestion implique de choisir entre trois voies possibles d approfondissement une voie d analyse critique par l exploration des fonctions du concept de motivation pour mieux en approfondir les d terminants et les liens entre th ories et pratiques organisationnelles une voie d instrumentation ouverte s appuyant sur des recherches d j r alis es en entreprises mais dans une perspective plus constructiviste historique et comparative une voie de compr hension subjective entrant dans le cadre d une orientation de recherche intervention afin d aider lucider les motivations au niveau des 1 Y F Livian et P Louart Le voyage de la culture et de la motivation in J Brabet coord Repenser la gestion des ressources humaines Economica 1993 individus et ou des groupes valuer leur dimension d veloppante ou ali nante pour donner sens l action Notre recherche emprunte ces trois voies de fa on compl mentaire en s int ressant plus particuli rement la gestion motivationnelle du dirigeant de PME et aux possibilit s de d veloppement des capacit s manag riales Il est en effet toujours possible d am liorer l existant m me si le fonctionnement optimal dans l absolu n existe pas La recherche s inscrit dans un cadre subjectiviste Elle suppose que le dirigeant soit actif par rapport une situation et non contraint par elle Plus pr cis ment si l
6. visible Il faut aussi interpr ter des ph nom nes psychiques parfois imperceptibles mais bien omnipr sents Ces derniers sont souvent l origme de perturbations relationnelles des quiproquos des conflits latents ou ouverts etc pouvant fremer la dynamique de l entreprise Travailler sur la motivation du dirigeant de PME implique qu il faille rendre intelligible l exp rience humaine et la saisir dans toute sa complexit et sa richesse afin de la g rer convenablement De fa on g n rale g rer demande d intervenir sur des r alit s ext rieures principalement sur les ressources internes de l entreprise et sur l environnement Mais g rer est aussi une pratique qui repose sur la r alit subjective du dirigeant sur son int riorit Comme le dit ce propos Lapierre le dirigeant agit sur 17 JF Chanlat L individu dans l organisation les dimensions oubli es ESKA Presses de l Universit de Laval 1990 p 19 l ext rieur partir de sa propre r alit int rieure En d autres termes si l on suit cet auteur ce qui anime le dirigeant au plus profond de lui m me ce qui le fonde ses valeurs ses attaches familiales sa conscience sa trajectoire son corps va directement avoir des effets sur sa mani re d appr hender sa fonction et finalement d agir Ceci nous am ne en premi re analyse consid rer le dirigeant dans sa singularit Celle ci combine plusieurs dimensions
7. Epist mologies et sciences de gestion A C Martinet coord Economica Paris 1990 Le premier int r t de la recherche est d enrichir le champ d analyses autour de la PME Notre travail a comme objectif principal d apporter une contribution indirecte la comp titivit des PME Vu l importance strat gique et organisationnelle du dirigeant de PME il importe d en conna tre les processus psychologiques plus fond car ces derniers peuvent tre des ressources ou des faiblesses significatives pour le fonctionnement ou l volution des entreprises Notre d marche vise resituer l importance des enjeux humains individuels et collectifs par rapport aux d terminismes techniques conomiques et plus encore financiers la r alit psychique et sociale existe elle aussi Les logiques qui guident le fonctionnement d une PME sont bien plus que d ordre conomique et rationnel Elles rel vent aussi de l affectivit du psychologique Les aspects humains et intangibles de la gestion des PME sont des biens tout aussi d terminants quant aux facteurs de succ s que les aspects mat riels et tangibles Diriger une PME exige de g rer la complexit par la conciliation de multiples contraintes et la recherche permanente d quilibres multiples Cela repose d abord sur la recherche de l quilibre du dirigeant lui m me Cet exercice suppose qu il sache osciller entre son int riorit ce qu il est et son ext
8. ari s et le dirigeant une double interrogation surgit Qu entend t on par la motivation du dirigeant de PME Terme la mode mot un peu magique sur lequel tout le monde semble s accorder sans pour autant l approcher avec pr cision la motivation appara t au premier abord comme un concept aux contours flous Evoquant le plus souvent le comportement dynamique enthousiaste responsable empathique d termin ambitieux faisant l objet d une fragmentation th orique il semble qu il embrouille plus qu il n claire lorsque l on cherche comprendre les constituants de la performance entrepreneuriale Cette complexit d approche du concept de motivation implique des difficult s d un autre ordre comment penser aux moyens de la d velopper pour cet acteur particulier qu est le dirigeant si l on ne sait pas pr cis ment ce qu elle est 11 Cf les travaux de K Blawat Defining the entrepreneur a conceptual model of entrepreneurship Actes du 12 me Congr s annuel du CCPME 1995 ou bien aussi F Bournois et J Brabet Epist mologie de la GRH Symposium N 6 l AGRH Lille 1992 12 G Le Boterf De la comp tence essai sur un attracteur trange d d Organisation Paris 1994 Pourquoi et comment motiver le dirigeant de PME En tant que r servoir d nergie individuelle la motivation peut tre appr hend e comme une ressource g rer La motivation est de l ordre du mouve
9. comp tences d tenteur d une vision strat gique acteur moteur de la mobilisation des ressources humaines principal gestionnaire de risques autant financiers que mat riels et sociaux il est comme le souligne Witterwulghe la base le Jondement de l entreprise et la condition de son existence de sa survie et de sa croissance L affirmation selon laquelle il n y a pas plus d entreprise sans dirigeant que de dirigeant sans entreprise Inutile de souligner quel point l entreprise est marqu e par son dirigeant s impose avec d autant plus de vigueur que la PME se pr sente comme une ego firme Structure personnifi e la PME est caract ris e par le r le endog ne du dirigeant il est partout Le dirigeant de PME p se d un poids consid rable sur son entreprise aussi bien sur le contenu des activit s et les orientations strat giques de l organisation que sur le fonctionnement interne D o l accent tabli dans nombre de travaux de recherche aux objectifs du dirigeant de PME ses sch mas cognitifs ses capacit s entrepreneuriales et manag riales par rapport aux caract ristiques personnelles ge histoire de vie tat de sant formation initiale personnalit nu gt Cf entre autres les travaux sur l entrepreneuriat qui seront d velopp s ult rieurement Voir aussi les recherches sur les th ories des conomies d chelle les th ories des interstices les t
10. d une articulation entre trois dimensions la personnalit du dirigeant ses comp tences et sa motivation Autrement dit au del des comp tences dont il fait preuve des savoir agir contextualis s propres au m tier de dirigeant au sens de Le Boterf au del des traits de personnalit des caract ristiques stables et g n rales de la mani re d tre propre la personne qui dirige la performance entrepreneuriale d pend de la fa on dont le dirigeant est motiv Parler de motivation du dirigeant nous am ne emprunter des voies relativement peu usit es par les sciences de gestion Lorsque la motivation est voqu e propos du dirigeant d entreprise c est en effet davantage pour l aider d velopper sa capacit motiver autrui Dans ce cas la motivation est assimil e au leadership attribut du m tier de dirigeant qui renvoie directement la dynamique de groupe Evoquer la motivation propos du dirigeant c est aussi plus r cemment pour prospecter les motifs qui poussent la cr ation d entreprise et la r ussite des premi res ann es de fonctionnement Dans ce cas la motivation est plus ou moins assimil e des qualit s particuli res de l entrepreneur celles consistant se mettre en mouvement par rapport l environnement Par contre pour peu que l on s loigne d une d finition simplifi e de la motivation la motivation c est tout ce qui est moteur pour les sal
11. der l action l objectif de la science n est pas de faire une pr tendue description de la r alit car celle ci est en fait irr ductible un seul point de vue mais d en donner une repr sentation meilleure en ce sens qu elle s av re plus op ratoire en vue d actions donn es et de l laboration de nouvelles hypoth ses Si notre d marche d observation et d analyse de la gestion motivationnelle s inscrit dans une approche compr hensive du ph nom ne la th se r pond un double enjeu la fois descriptif et prescriptif C est dans cette dualit du projet de connaissance que nous situons l int r t principal de notre recherche nous nous centrons dans une perspective constructiviste avec la possibilit d interagir avec les dirigeants de PME pour un projet de connaissances compr hensif Sur le plan pratique notre recherche vise produire une grille de lecture sp cifique de la motivation permettant d apporter un ensemble d clairages utiles aux dirigeants de PME Il s agit d accompagner le dirigeant de PME dans des interventions possibles sur sa motivation Aussi le dernier int r t de ce travail consiste en la proposition d un mode d agir sur la motivation du dirigeant de PME V Organisation de la th se La th se se pr sente en deux volumes la fois distincts et compl mentaires Le premier correspond au travail de recherche proprement dit le second dont le caract re es
12. e se motiver d abord lui m me L approche r flexive de la motivation implique que le dirigeant de PME entame une d marche coh rente qui commence avant tout par une action sur ses propres levier motivationnels avant la mise en place de techniques motivationnelles aupr s de ses salari s ou toute autre action de type collectif Pour se motiver il n existe pas de mode d emploi mais une forte sensibilisation la connaissance de soi La gestion de la motivation renvoie la gestion de soi notion qui demeure un probl me existentiel central car elle est au c ur de la vie de chacun Cette tentative se con oit au del des capacit s fonctionnelles car le dirigeant de PME poss de aussi des capacit s psychologiques qui sont autant des forces que des faiblesses pour l entreprise Par un travail sur lui m me le dirigeant met en mouvement les conditions n cessaires sa dynamisation la fois personnelle et professionnelle En d autres termes se motiver demeure un enjeu important pour le dirigeant de PME car il est le principal responsable de l quilibre de toute sa structure II Pour une approche constructiviste de la motivation du dirigeant de PME Comprendre les constituants de la motivation du dirigeant de PME pour mieux agir sur eux dans un but d efficacit entrepreneuriale suppose que notre recherche prenne un chemin explicatif particulier Comme le propose Louart travailler sur le concept de motivation en
13. es caract ristiques de la PME peuvent dans une certaine mesure limiter et d terminer ses choix il n en est pas moins libre et dou d intentionnalit Il dispose d une marge de libert Nous adh rons la perspective qu il existe une tension dialectique entre d terminisme et libert Nous nous situons au c ur de cette tension non pour opposer ces deux postures sociologiques mais pour les mettre en continuelle interaction Toutefois nous sommes favorable une approche psychosociale qui int gre la dynamique propre du sujet Dans cette perspective il s agit de se centrer sur le dirigeant comme sujet qui construit son exp rience au jour le jour A l instar de Dubet qui estime que c est dans ce travail de construction d exp rience lui m me que se forme l activit du sujet nous tendons vers une position humaniste qui plaide pour une th orie du sujet Celle ci s oppose aux th ories qui font de l tre humain plut t un objet diriger motiver contr ler La plupart des discours en gestion notamment en gestion des ressources humaines GRH s appuient sur deux hypoth ses la premi re indique qu il existe des liens entre la gestion des hommes et la comp titivit ou les r sultats conomiques de l organisation En d autres termes une dynamisation appropri e des hommes induit les performances conomiques la seconde hypoth se montre qu il est possible d in
14. it peut conduire m me certains s interroger sur le bien fond de son emploi en recherche alors m me qu ils ne renoncent pas pour autant aux probl matiques qu elle sous tend Notre d marche d observation et d analyse de la motivation s inscrit dans une approche compr hensive du ph nom ne Notre recherche souhaite faire avancer les connaissances sur un sujet complexe auquel les chercheurs en gestion ne s int ressent pas toujours de mani re appropri e Sur un plan th orique notre objectif est de produire une intelligibilit du ph nom ne c est dire de construire un ensemble de propositions raisonn es permettant de l expliquer L implication professionnelle des dirigeants influence leur dynamique motivationnelle globale ou est influenc e par elle Cette dynamique est reli e tous les objets potentiels de motivation qu ils soient d ordre personnel ou professionnel Elle se traduit par une nergie plus ou moins grande et plus ou moins investie Elle d pend des contextes individuel et organisationnel et aussi des conjonctures les trajectoires volutives du dirigeant et de la PME Le quatri me int r t de notre recherche est de questionner un processus dont la gestion participe un renouvellement des pratiques motivationnelles au niveau des dirigeants de PME 25 E Wacheux M thodes qualitatives de recherches en gestion Economica 1996 11 Les sciences de gestion ont comme utilit de gui
15. la fois biologique il poss de un corps physique qui l incarne la fois psychologique il est pouss par des affects des tats de r flexivit qui l animent et la fois sociale il rev t plusieurs r les la fois d ordre familial amical et relationnel mais aussi professionnel dans le cadre de sa fonction de dirigeant Ces trois niveaux sont reli s entre eux et s influencent mutuellement A l chelle individuelle ces trois composantes interagissent de fa on plus ou moins intense selon les contextes et les personnes concern es L h ritage biologique les traits de la personnalit l histoire de vie marquent de leurs empreintes les conduites individuelles Par exemple selon la r sultante qui s en d gage les composantes biologique psychologique et sociale peuvent conduire des attitudes n gatives comme la r sistance l effondrement ou la r activit A l inverse elles peuvent aussi mener vivre selon des attitudes positives comme l empathie l ouverture pour la communication l coute Ceci nous am ne en seconde analyse prendre en compte ce qui engage l individu dans des choix charg s de signification ce que l on qualifiera ici en y revenant dans la suite de ce travail de motivation int rieure La motivation concerne en effet les choix qui d finissent et engagent l individu choix inscrits dans une histoire entre un pass un pr sent et un futur Elle est une nergie don
16. ment de la vie des ressorts de l action La motivation du dirigeant de PME est du m me coup vecteur de dynamisation pour lui m me dans sa fonction et pour l entreprise Car comme le dit Caspar diriger une PME c est pouvoir vivre le multiple l incertain l antagonisme et l agressif le complexe le changeant Il faut dominer un stress fort et quotidien avec l ins curit vis vis de soi m me qu il peut apporter D s lors se profile l hypoth se que la part la plus essentielle de cette capacit pouvoir vivre ne d pend pas que d un apprentissage d fini en terme d accumulation de savoirs th oriques et de savoirs d action La performance entrepreneuriale rel ve aussi profond ment des dirigeants eux m mes de la connaissance et de la gestion de soi Dans le cadre de ce travail nous cherchons pr cis ment a saisir comment le dirigeant de PME fait marcher sa structure en analysant sa propre mani re de se mettre en mouvement Dans la mesure en effet o la PME se r gule et se dynamise autour de lui il est important de regarder comment il r gle et active sa propre conduite comment il se mobilise lui m me La prise en compte du dirigeant comme personne humaine la fois motrice et source de tensions sert de clef de vo te notre approche Pour comprendre la mani re dont il impulse et conduit des projets contribue a faire partager une culture implique les hommes et d veloppe un e
17. puie sur le chapitre pr c dent pour tenter de mesurer l volution de la dynamique motivationnelle des dirigeants et ses r percussions gestionnaires au sein de leur PME respective Dans le septi me et dernier chapitre Se motiver un enjeu pour le dirigeant de PME nous proposons une synth se des r sultats issus de l analyse crois e entre le travail th orique et la partie empirique Il propose en final un exemple d accompagnement de la motivation du dirigeant de PME travers la pr sentation d une technique sp cifique que nous utilisons dans le cadre de notre activit professionnelle 13 14
18. ravaux sur les fusions les alliances le partenariat la sous traitance 6 Cf par exemple M Marchesnay PME strat gie et recherche Revue Fran aise de Gestion N 95 1993 H p me Mah de Boislandelle Gestion des ressources humaines dans les PME dition Economica Paris 1998 TR Wtterwulghe La PME Une entreprise humaine DeBoeck Universit Bruxelles 1998 p 31 8 JM Doublet et R de Rochebrune Le m tier de dirigeant Revue Fran aise de Gestion Num ro Sp cial N 111 Nov D c 1996 p 2 O Torr s et J M Plane Le recours au conseil est il d naturant pour la PME Communication au CIFPME de Nancy Metz 1998 10 Cf par exemple les travaux de M Bayad et D J Garand Vision du propri taire dirigeant de PME et processus d cisionnel de l image l action Communication au 4 Congr s International francophone de la PME Metz Octobre 1998 voir aussi C Benoit et M D Rousseau La GRH dans les PME au Qu bec perception des dirigeants Minist re de la main d oeuvre de la s curit du revenu et de la formation professionnelle Direction de la Recherche Publications du Qu bec 1993 I La motivation du dirigeant de PME comme objet de recherche Il ressort de ces analyses que la r ussite de la PME d pend largement de la mani re dont le dirigeant occupe sa fonction A cet gard des travaux r cents appr hendent la performance entrepreneuriale sous langle
19. ritiqu s au regard de la probl matique de recherche Enfin ce chapitre expose notre approche de la motivation du dirigeant de PME en mettant l accent sur une approche r flexive se motiver Dans le troisi me chapitre Se g rer en tant que dirigeant de PME la gestion de la motivation du dirigeant de PME est abord e par une tude sur ses facteurs constituants et dynamisants Nous pr conisons la gestion de soi comme base de l auto motivation Nous d veloppons ensuite le mod le d analyse de l agir motivationnel La quatri me chapitre Pour une approche renouvel e de la motivation du dirigeant de PME est enti rement consacr au protocole m thodologique de la recherche Apr s le choix d un ancrage pist mologique de travail il d veloppe l aspect qualitatif et participatif de notre d marche Il pr sente ensuite les aspects du traitement et de l interpr tation des donn es recueillies aupr s d un chantillon d analyse de treize dirigeants de PME en situation Les cinqui me et sixi me chapitres La motivation en action concernent lPanalyse longitudinale et approfondie des 39 entretiens enregistr s Le chapitre 5 s int resse plus particuli rement a l tude des premiers entretiens assimil s des r cits de vie Il permet l laboration d un premier socle de mat riaux de base pour saisir l actualit motivationnelle de chaque dirigeant de l chantillon Le chapitre 6 s ap
20. sprit d quipe il faut d abord cerner ce qui le pousse a agir ou au contraire le freine Au cours de son activit quotidienne marqu e par l enchev trement de la vie familiale et professionnelle le dirigeant peut tre soumis a des difficult s qui le d stabilisent par exemple des probl mes de sant d un proche la perte d un fournisseur des v nements pr visibles ou impr visibles dont les effets sont positifs ou n gatifs comme par exemple une d cision politique du type de l ARTT Ces v nements pr sentent des r percussions variables sur le dirigeant en fonction de leur intensit et de leur aspect cumulatif En outre le dirigeant peut tre sujet diverses manifestations expressions de troubles personnels et de dysfonctionnements d ordre motivationnel de h lassitude de la fatigue des pesanteurs d cisionnelles des impulsions qu il contr le parfois difficilement Il peut prouver des probl mes se d barrasser de mauvaises habitudes s enfermer dans la BP Caspar ditorial de la Revue Education Permanente La formation des dirigeants N 114 1993 1 p 9 14 Propos soulign s notre initiative 15 J M Barbier Savoirs th oriques et savoirs d action PUF 1996 16 Am nagement et R duction du Temps de Travail routine s vader ou au contraire surinvestir dans l implication au travail au risque de perdre en lucidit et en cr ativit Il essaie alors d agir sur lui m me
21. ssu industriel dans une conomie en mutation les facteurs d mergence de d veloppement et de p rennit de la PME importance de Pentrepreneuriat pratiques et comportements de la PME en r seau liens entre B Ganne Pour une sociologie des PME ou de l entreprise comme articulation de syst mes de relations de quelques r flexions pr alables Actes des 2 journ es de sociologie du travail L entreprise cat gorie pertinente de la sociologie PIRTTEM Mars 1987 p 293 313 2 O Torr s coord PME De Nouvelles Approches Economica Paris 1998 Cf par exemple les premi res recherches de l cole d Aston sur l effet taille des entreprises dans A Desreumaux Structures d entreprise Analyse et gestion Paris Vuibert 1992 Ef par exemple les travaux de P A Julien Small business as a research subject some reflections on knowledge of small busines and its effects on economic theory Small Business Economics Vol 5 1993 Voir aussi les recherches de S Boutillier et D Uzunidis La l gende de l entrepreneur Syros Alternatives conomiques 1990 performances et comp tences des PME la PME comme syst me de gestion implantation et conduite de d marches strat giques sp cificit de la gestion des ressources humaines constitution et transmission du capital On observe un constat dominant celui de l importance du dirigeant pour cerner la PME Pourvoyeur de capital et de
22. t confidentiel pr sente l ensemble des entretiens r alis s lors de la phase terrain Nous avons organis la th se Tome I en sept chapitres Les trois premiers pr sentent le cadre th orique le quatri me est consacr la m thodologie les chapitres suivants 5 et 6 concernent l investigation empirique Enfin le septi me et dernier chapitre propose une synth se g n rale Dans le premier chapitre La PME Une entreprise humaine apr s une reconstitution chronologique de l volution de la PME travers l histoire conomique et sociale de la France la l gitimit du contexte PME est mise en question du point de vue des sciences de gestion Ce d bat d bouche sur une recherche des limites de d finition de la PME il met en avant la place centrale accord e au dirigeant Comme la dynamique de la PME d pend fortement de celle du dirigeant la motivation appara t comme une clef de lecture int ressante pour mieux comprendre et g rer ce principe de dynamisation la fois individuelle et organisationnelle 26 P G rin L valuation des psychoth rapies d PUF 1984 12 Le second chapitre La motivation un concept r incarner pr sente tout d abord les approches traditionnelles du concept de la motivation Il volue par la suite sur l tude du ph nom ne motivationnel au c ur des situations de travail Les apports et les limites de ces deux analyses sont ensuite mis en perspective et c
23. t la direction et l intensit d pendent fortement des projets du dirigeant dans un contexte donn La motivation est donc la fois li e aux propri t s autopo tiques du dirigeant et aux caract ristiques du contexte de la PME G rer la motivation du dirigeant de PME ne peut pas se faire par rapport des r gles g n rales On a donc besoin d intervenir dans l int rieur m me de l environnement du dirigeant car on ne le changera que par rapport son autopo se Plus pr cis ment il va s agir de rendre le dirigeant de PME acteur de sa motivation ou l aider dans un accompagnement qui aille dans ce sens En effet tout le monde s accorde pour dire que l on ne peut motiver autrui On peut tout au moins tenter d veiller l existant orienter les motivations viter les d motivations mais la cr ation motivationnelle reste sous l unique responsabilit de l acteur La probl matique de la motivation du dirigeant de PME passe d abord par un chemin personnel qui consiste savoir se motiver Ce chemin se construit en parall le avec le chemin social aider la motivation d autrui En tant que tel le dirigeant de PME doit viter de se situer dans un 18 L Lapierre Int riorit Gestion et Organisation de la r alit psychique comme fondement de la gestion in J F Chanlat coord o c p 263 278 paradoxe qui consisterait vouloir motiver les collaborateurs en n gligeant voire en omettant d
24. tervenir sur les hommes et leurs syst mes d action soit pour en am liorer l efficacit soit pour en diminuer les risques ou en corriger les dysfonctionnements Notre travail s inscrit au c ur de ces d bats il propose une double d marche une d marche compr hensive du ph nom ne motivationnel comme moyen de conduite du changement 20 M Crozier et E Friedberg L acteur et le syst me Le Seuil Paris 1977 2 F Dubet Sociologie du sujet et sociologie de l exp rience in Penser le sujet Colloque de Cerisy Fayard Paris 1995 une d marche constructiviste en aidant le dirigeant transformer pour les faire voluer les liens de d pendance entre des probl matiques personnelles et des enjeux organisationnels En tant que ph nom ne complexe et mouvant la motivation pose un probl me concret d observation En effet comment d finir les contours d un tel processus dans le temps et dans l espace des valuations possibles La dimension temps est inh rente la notion de processus motivationnel car la pr paration du dirigeant s tend sur plusieurs ann es Une perspective historique est donc indispensable pour observer les trajectoires tant personnelles que professionnelles C est pourquoi nous avons donn priorit une approche clinique c est dire centr e sur l observation et la compr hension de dirigeants de PME en situation afin de rendre compte de leur fonctionnement
25. udi s lors du 4 Congr s International Francophone sur la PME CIFPME Comp titivit et Identit des PME D fis et enjeux dans un monde en mutation Nancy Metz Octobre 1998 24 La science face aux confins de la connaissance d du F lin Venise 1987 10 La connaissance scientifique est arriv e aux confins o elle peut commencer le dialogue avec d autres formes de connaissance Il y a des diff rences fondamentales mais aussi des compl mentarit s entre les sciences et les traditions des mondes Il n est pas question de faire des projets globalisants pas d utopie mais des recherches transdisciplinaires permettant des changes dynamiques entre les sciences exactes les sciences humaines l art et la tradition Le troisi me int r t de notre recherche est de proposer une investigation qui uvre dans le sens d une pluridisciplinarit intelligente Car il s agit bien de conf rer l objet tudi une unit de signification scientifique acceptable La motivation est un univers polymorphe et pluriel Cette notion se caract rise d une part par la diversit des usages en organisation et d autre part par la puissance des enjeux qui les accompagnent Associ es quelques faiblesses th oriques et pist mologiques ces r alit s font qu on y recourt souvent dans des conditions de confusion conduisant l mergence de fortes critiques son gard Cet tat de fa
Download Pdf Manuals
Related Search