Une méthode pour conduire un changement de façon participative
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1. concernant les peurs attraits et tentations qui naissent en eux face au programme d actions gt Les peurs ressenties vont mettre en lumi re les difficult s ou les sources de blocages non prises en compte dans le programme et pour lesquelles il s agit de trouver des parades et des pr cautions suppl mentaires Des preuves de l efficacit de certains changements dont la justification n est pas comprise Des moyens suppl mentaires pr voir pour mener bien l action demand e jusqu son terme gt Les attraits ressentis constituent alors un argumentaire convaincant les plus sceptiques du bien fond des changements en d taillant les avantages et peuvent donner des id es facilitant la mise en uvre des moyens pr vus par leur responsable respectif et amplifiant encore leurs effets b n fiques par des connections nouvelles et favorables gt Les tentations de ne pas mettre en uvre les pr cautions et les moyens pr vus dans le programme vont permettre d attirer particuli rement l attention des acteurs sur les omissions les blocages ou les transgressions les plus critiques On en d duira la n cessit de renforcer les explications et le contr le des points ainsi rep r s comme particuli rement fragiles L application de la m thode PAT Miroir ce stade permet de sortir du dilemme de la r sistance au changement que l on constate dans toutes les organisations oblig es de se restructurer ou2. d am liorer ses performances H Serieyx et I Orgogoza montrent que l encouragement des id es et des initiatives de la base sont susceptibles de changer le changement Dans ce cas la m thode PAT facilite le passage d une situation pouvant devenir un d sastre si rien ne change au d sir de mettre en uvre un programme de progr s Elle aboutit un mode d emploi facilitant la mise en uvre du programme d actions tout en y apportant les modifications jug es indispensables Ce faisant les acteurs se sont appropri le changement y ont apport des modifications utiles qui peuvent tre d terminantes pour sa r ussite M me s il a t con u par le management le programme d actions peut ainsi int grer le besoin des acteurs car ils ont pu y injecter leur exp rience et leur comp tence r duisant les points de blocage pr visibles ainsi que les d viances jug es les plus probables 3 Evaluation de l efficacit r elle du programme d actions apr s sa mise en uvre Rares sont les cas o les acteurs sont f licit s pour leur contribution la r ussite d un processus de changement Encore plus rares sont les cas o les acteurs du changement sont troitement associ s l valuation de l efficacit des moyens mis en uvre et des progr s effectivement obtenus gr ce au changement Le management a trop peur de nouvelles exigences salariales pour se lancer dans ce type de retour Le changeme
3. plus loin comment le faire La seconde pr caution consiste pr ciser le domaine tudi soit en interactions pr cises entre deux services m tiers disciplines entreprises que l on traitera l une apr s l autre soit en domaines d activit s ou de techniques ex le circuit de refroidissement l agitateur l introduction des r actifs le mat riel de s curit la qualit des mati res premi res les mesures du labo que l on traitera successivement Une personne a vite fait l inventaire des PAT possibles dans sa t te et peut donc apr s les avoir nonc s tre l coute des autres participants et b n ficier ainsi de la diversit des id es du groupe toujours tonnante pour celui qui d couvre cette fa on de travailler la premi re fois La troisi me pr caution consiste retenir le jugement port sur ce que disent les autres en adoptant les r gles d un atelier de cr ativit pas de censure pas d autocensure pas de jugement ni de justification pas de logique obligatoire dans l nonc des id es On pille les id es des autres on rebondit sur elles Le but recherch est de tendre vers l exhaustivit dont on sait bien qu elle est en r alit inatteignable A l usage la m thode s av re rapide et efficace pour rassembler en un minimum de temps ce qu il y a dans les esprits des participants sous forme de phrases courtes d crivant et d coupant
4. On est parti pour vivre le bureau des lamentations et des pleurs mieux vaut arr ter tout de suite la d monstration Accordons nous un d lai pour viter un jugement intempestif Sachez que depuis 20 ans nous avons men pr s de 500 applications avec retours d exp riences tr s majoritairement positifs Cela m rite un peu de patience Nous n ignorons pas les risques de cette phase de construction d un programme d action par les acteurs du projet nous l avons s curis e par trois pr cautions La premi re est l emploi du mot possible Nous ne demandons pas d exprimer les peurs attraits et tentations r els mais d imaginer et d admettre les peurs attraits et tentations qui sont possibles parmi ces possibles bien s r on trouvera ceux qui sont r els pour 95 d entre eux d apr s notre exp rience ce qui constitue une base de donn es pr cieuse mais les 5 restants sont aussi d une importance capitale En effet on y trouve p le m le fantasmes bruits de couloirs rumeurs et quelques id es pertinentes venues d esprits imaginatifs qui savent anticiper un v nement rare non encore advenu mais tr s important prendre en compte Le possible indique qu on ne demande pas aux acteurs de justifier leur id e mais de lib rer la parole et l imagination Reste la question de retrouver l id e utile et innovante dans une masse de propositions Nous verrons
5. les diff rents aspects du probl me comme les pi ces d un puzzle Le jugement de valeur et le tri de ce qui a t nonc pendant la phase de cr ativit sont report s la phase suivante Evaluation et tri s op rent individuellement et anonymement sous forme d une note de O 10 que chacun attribue chaque nonc des PAT appel item suivant l importance que chaque acteur lui accorde pour contribuer la compr hension et la r solution du probl me Une moyenne de ces notes permet de construire un classement g n ral des items correspondant l avis du groupe dont on peut constater alors la sagesse La m thode de recueil des PAT permet ainsi de trouver une solution satisfaisante au dilemme suivant Faut il couter et faire confiance ou bien ne pas couter donc finalement m priser les dires des acteurs du projet En effet le manager justifie souvent la non prise en compte des avis de certains acteurs par le fait qu il n existait pas de m thode efficace pour le faire ce qui revenait finalement s habituer ne pas prendre en compte leur comp tence leur exp rience ni tout leurs potentiels d analyse Un tel recueil m thodique permet enfin de reconna tre chaque acteur du projet un domaine d expertise qui lui est propre et dont il faudra tenir compte pour inventer une solution satisfaisante aux probl mes complexes pos s par la conduite participative d un changement n c
6. liorations obtenues dans la conduite et la s curit du projet Chaque pr caution prise peut alors tre justifi e ou non confirm e ou non les moyens mis en uvre valid s ou remis en cause et les r gles compl t es par des annexes ou des modifications am liorant leur pertinence Tout cela constitue un retour d exp rience irrempla able dont on pourra juger de l effet au prochain changement concevoir et mettre en uvre Dans ce dernier cas la m thode PAT permet de r soudre le dilemme qui consiste savoir si oui ou non le changement op r a conduit une am lioration significative et correspondant aux moyens mis en uvre et aux attentes des parties prenantes Son application permet de sortir de l irr m diable qui se serait produit si le programme d action n avait pas t mis en uvre ou n avait pas eu les r sultats escompt s la mutation organisationnelle op r e temps et de fa on consensuelle De l irr m diable la mutation coordonn par G Le Cardinal 2004 UTC Conclusion Les trois phases d un changement o la m thode peut tre appliqu e correspondent donc trois temps de l action qui sont ainsi facilit s justifi s et s curis s Un temps pour la conception ou la re conception du programme d action projet Un temps pour motiver au passage l acte Un temps pour l valuation des changements op r s Elle facilite de fa on diff re
7. sc narii des changements op rer renforcent la s ret du projet et la confiance des acteurs Programme d actions moyens mat riels organisationnels et r gles epour faire baisser les peurs possibles e pour atteindre des objectifs souha tables dans les domaines d inter actions epour limiter les tentations possibles Figure 1 Analyse participative du projet de changement d bouchant sur un programme d actions Les peurs ressenties par les acteurs et jug es importantes par une majorit d entre eux am nent le groupe construire une image n gative du projet des scenarii mettant en relief toutes les difficult s possibles et r alistes et toutes les sources de dangers qui peuvent conduire l chec i Navarre C 1997 Grille d analyse SWOT Universit d Ottawa La dynamique de la confiance Construire la coop ration dans les projets complexes G le Cardinal J F Guyonnet B Pouzoullic Dunod 1997 Les attraits montrent au contraire une image positive du projet et mettent en vidence des scenarii avec toutes sortes d avantages de b n fices ainsi que les cons quences favorables du succ s du projet Les tentations quant elles montrent les diff rents comportements inadapt s transgressifs qui peuvent faire basculer le projet de la r ussite vers l chec En effet un projet peut tre mis facilement en chec cause de comportements individualistes opportunistes inadapt
8. 92 et a d j t appliqu e plusieurs reprises dans les entreprises les administrations et les associations Notre objectif ici est de comprendre pourquoi et comment le recueil de ces Peurs Attraits et Tentations et les traitements que nous faisons subir ces donn es permettent de conduire d finir un nouveau mode de management int grant les pr occupations de production de rentabilit de qualit de s curit de d veloppement durable Cette pr sentation a pour objectif de montrer que ce nouveau mode de management dit participatif permet d associer toutes les parties prenantes repr sentant les diff rentes dimensions du projet aux trois diff rentes phases du changement et non pas seulement la construction d un programme d action comme cela est pratiqu actuellement En effet nous distinguerons dans un projet de changement trois tapes o la m thode peut intervenir avec des objectifs bien diff rents La premi re application de cette m thode consiste faire une analyse participative du projet de son management et de ses risques par ses acteurs de mani re d boucher sur un programme d actions Les conclusions de cette premi re d marche d bouchent sur une seconde tape qui consiste pr parer et faciliter la mise en uvre de ce programme de changement par la motivation des acteurs la mise en uvre du programme d actions qui est un ressort capital du succ s de l
9. Une m thode pour conduire un changement de fa on participative en trois phases construction du programme d actions motivation des acteurs et valuation du changement op r Gilles le Cardinal Professeur SIC Techniques et Sciences de l Homme Jean Fran ois Guyonnet Enseignant chercheur en S curit des Syst mes D partement TSH Universit de Technologie de Compi gne Equipe COSTECH Connaissances Organisation et Syst me Technique Groupe CRI Coop ration Risques Innovation Centre Pierre Guillaumat BP60319 60203 Compi gne cedex France 03 44 23 44 25 gilles le cardinal utc fr jean francois guyonnet utc fr Mots cl s m thodologie changement mangement participatif motivation valuation R sum L objectif de cet article est de montrer que lors d un projet de changement technologique ou organisationnel la m thodologie PAT Miroir fond e sur le recueil et le traitement des Peurs Attraits et Tentations de toutes les parties prenantes peut am liorer tout en les facilitant les trois phases importantes que sont la conception du programme d actions la motivation des acteurs et l valuation des r sultats obtenus Ainsi PAT Miroir peut devenir un atout majeur pour un management r ellement participatif qui d une part motive les acteurs en leur permettant d intervenir pour am liorer le programme d action et d autre part les associe l valuation des changements ce qui constitue une v ritable
10. ance p 76 84 Le Cardinal G Guyonnet 2006 Tissage de trois mod lisations permettant d identifier les dialogiques et de g rer les dilemmes dans un syst me complexe in La Communication Organisationnelle en d bat sous la direction d A BOUZON L Harmattan Le Cardinal G Guyonnet J F Le mod lisateur la mod lisation le mod le dans la recherche action en Sciences Humaines revue Communication et Organisation para tre 2007 Le Moigne J L 1984 Th orie du syst me g n ral Th orie de la mod lisation 2 dition Presses Universitaires de France 320 p Morin E Le Moigne J L 1999 L intelligence de la complexit L Harmattan Paris France 332 p Navarre C Grille d Analyse Swot 1997 Universit d Ottawa S rieyx H Orgogozo I 1989 Changer le changement On peut abolir les bureaucraties Le Seuil 217 p Wenger E 1998 Communities of Practice Learning Meaning and Identity Cambridge University Press New York NY United States 318 p
11. ant tre am lior e 2 On construit les moyens qui permettent de r duire l cart constat c est le programme d action 3 On s assure de la faisabilit et de l op rationnalit de ce qui a t pens et con u collectivement en r fl chissant aux moyens de faciliter la mise en application du programme d actions ce qui va motiver le passage l acte 4 On value enfin les avantages de ce qui a t r alis les soucis qui demeurent et qui peuvent tre apparus apr s coup les tentations qui subsistent de by passer ce qui a t mis en place de mani re op rer un r ajustement final des moyens des pr cautions et des r gles du programme d actions Cette d marche constitue un retour d exp rience o chacun peut gagner en comp tences et en compr hension des difficult s rencontr es 1 Analyse participative associant tous les acteurs d un projet de son management et de ses risques Quand on formule une proposition consistant associer les parties prenantes toutes les phases d un projet les questions qui viennent imm diatement en t te sont les suivantes Pourquoi associer tous les acteurs une analyse des multiples aspects techniques qui n int ressent que les sp cialistes N est ce pas une perte de temps Pourquoi une analyse participative alors que nous savons parfaitement r aliser des analyses objectives en mettant en jeu les experts de la technique
12. c cette m thode on passe du m pris des acteurs la confiance dans leur expertise pour laborer un programme d action coh rent qui r pond la complexit de la situation en allant chercher l ext rieur du groupe les comp tences manquantes en son sein Du m pris la confiance Actes du colloque Quels changements de comportement pour ma triser la complexit 7 et 8 d cembre 1990 Universit de Technologie de Compi gne coordonn s par G le Cardinal et J F Guyonnet 2 Motivation des acteurs et du management mettre en uvre un programme d actions On con oit bien que le groupe qui a ainsi labor le programme d action soit motiv pour l appliquer puisqu il en comprend la logique de construction qu il est l origine de la plupart des solutions propos es et qu il a v rifi la pertinence de celles issues d expertises externes demand es leur initiative C est pourquoi il est important que le management ait particip lui m me activement ce travail apr s avoir examin chiffr le programme d actions et en avoir d termin les priorit s et les tapes il aura lui aussi c ur de le mettre en pratique apr s l avoir reformul filtr et rendu r aliste sur le plan financier Le manager garde donc son pouvoir de d cideur pouvoir qui b n ficie maintenant d une pr paration de la d cision tr s participative au plus proche du terrain Il a donn un lie
13. constituant le projet N est il pas plus professionnel de travailler seulement avec les experts Dans un premier temps il semble donc qu il y a perte de tempset qu il s agit d un travail suppl mentaire ne rempla ant en rien la d marche classique mais au contraire venant l alourdir sans objectifs nouveaux Accordons nous tout de suite sur le fait qu il s agit d un travail compl mentaire qui ne remplace en rien la d marche classique Evidemment car si celle ci tait toujours suffisante notre proposition tomberait d elle m me Mais malheureusement pour les managers et pour la pertinence de leur d marche l analyse objective et ses techniques prouv es d composition du projet en fonctions puis en t ches rationalisation des processus de management analyse scientifique des risques et tudes de dangers ne r pondent pas totalement la complexit du r el D s que l humain intervient tout se complexifie La technique peut certes poser des probl mes compliqu s mais il existe le plus souvent un expert sp cialiste du probl me qui conna t une m thode prouv e qu il va mettre en uvre afin de proposer une solution que le management pourra imm diatement appliquer pour sa r solution Le co t de l intervention ne fait g n ralement pas obstacle puisqu un probl me vital est r solu Le plus souvent plus c est cher plus c est s rieux et le sp cialiste verra alors son expertis
14. e reconnue et confirm e Mais quand ce que l on a coutume de nommer le facteur humain et organisationnel intervient alors les probl mes changent de nature de compliqu s ils deviennent complexes comme nous le fait remarquer E Morin Ce qui les caract rise dans ce cas c est qu il n existe pas de solution pr existante prouv e et transposable En ce cas m me le meilleur des experts sera incapable de reconna tre toutes les dimensions du probl me et les interactions qui s y exercent Si malgr tout on fait appel un expert celui ci va extraire du probl me complexe un probl me compliqu pour le faire rentrer dans son domaine d expertise S il n en trouve pas il en inventera un pour convaincre qu il a la cl de toutes vos difficult s Apr s avoir d crit la solution au probl me qu il a extrait ou invent l expert ne cherchera pas savoir si le probl me initial est v ritablement r solu parce qu il sait pertinemment que la solution propos e ne r sout pas la situation et peut m me l empirer Pour r soudre un probl me complexe la cl est de faire travailler ensemble toutes les parties prenantes pour construire une repr sentation commune du syst me qui porte la situation et sa complexit en question comme le souligne M R Boudarel Ce travail est tr s difficile r aliser et r ussir en effet les protagonistes appartiennent des disciplines des m tiers des serv
15. essaire pour r aliser un projet Mais pourquoi ces trois questions seulement Il existe beaucoup de m thodes d aide au changement comme par exemple la m thode SWOT Strenght Weakeness Opportunity Threat Force Faiblesse Opportunit Menace qui elle en compte quatre Nous avons d j r pondu sur le plan th orique cette question dans l ouvrage La dynamique de la confiance Ces trois questions proviennent de la d finition de l unit d interd pendance Interd pendance qui donne invariablement lieu chez les acteurs concern s des Peurs des Attraits et des Tentations Chaque triplet P A T constitue un dilemme potentiel issu d une dialogique qui traverse le syst me en projet La m thode SWOT n examine que deux dialogiques force faiblesse opportunit menace la m thode PAT Miroir elle permet d identifier presque toutes les dialogiques cach es qui sont l uvre dans la situation tudi e A cette r ponse th orique nous voudrions ajouter une r ponse pragmatique Tentations Sc narit menant l chec par imprudence mauvaise organisation ou violation du mode op ratoire ce qui met en chec le projet et jon management et accro t les risques Attraits c narii de r ussite du projet Peurs Scenarii pouvant conduire l che gt k ex f poter en confiance sans accident ex d poter dans le stress et engendrer un accident Pr conisations Les
16. formation par retour d exp rience Introduction Recueillir les avis de tous les acteurs d un projet de changement en vue d en am liorer la conduite et la s curit ne fait pas encore l unanimit Le projet est ici entendu au sens de l am lioration ou de la conception d une installation industrielle un atelier une ligne de production un proc d de fabrication un produit nouveau ou une organisation Il y a plusieurs raisons cette opposition l absence de m thodologie efficace pour r aliser le recueil n est pas la moindre C est cette lacune m thodologique qui justifie par des raisons concr tes l absence de concertation que nous souhaitons combler sans nous illusionner sur le fait que l apport de la m thode ne va pas imm diatement changer cette situation qui a d autres raisons plus profondes Nous pensons cependant tr s utile de lever l obstacle qui emp che la r flexion sur le changement participatif d aller plus loin et de montrer tous les b n fices secondaires de l application d une telle m thode Dans un article pr c dent nous avons d fini et justifi la posture de la m thode PAT Miroir consistant recueillir aupr s de toutes les parties prenantes d un projet les peurs attraits et tentations ressentis comme possibles par les acteurs de ce projet que ce soit par rapport eux m mes ou par rapport aux autres grands acteurs concern s La m thode existe donc depuis 19
17. ices des d partements parfois m me des entreprises et des cultures diff rentes Chacun a donc une vision personnelle partielle et souvent partiale de la situation alors comment les r unir et les faire communiquer de fa on efficace pour travailler ensemble N est ce pas mission impossible C est ce travail coop ratif complexe que permet de faciliter la m thode PAT Miroir Il serait contre productif d utiliser ce genre de m thode pour un probl me compliqu d autant plus que l expert comp tent ne fait peut tre pas partie de l quipe On ne r sout pas une quation compliqu e en augmentant le nombre de participants il suffit d un bon math maticien du domaine de m me qu il serait contre productif de chercher un expert pour r soudre un probl me complexe L enchev trement de probl mes simples que tout le monde peut r soudre mais qu on peut oublier de traiter s ils n ont pas t clairement identifi s de probl mes compliqu s qui n cessitent chacun un expert pr cis et de probl mes complexes forme un probl me qu on qualifie d pineux un mess comme l appelle J L Le Moigne L id al serait de pouvoir d composer le probl me pineux dans ses composantes simples compliqu es complexes Une personne m me aux comp tences tendues f t elle le manager ne peut faire seule un tel travail car elle ne peut pas appr hender toutes les dimensions du probl me la fo
18. is ni en conna tre les multiples d tails interpr tations tours de main routines contraintes habitudes qui s exercent sur le terrain Seul un groupe d acteurs peut le faire condition d tre repr sentatif de toutes les dimensions du probl me et de r unir les diff rents niveaux hi rarchiques les diff rents m tiers les diff rents langages pour qu aucun point de vue ne soit n glig Trop de managers ce stade de la r flexion auront d j refus dans leur t te cette proposition rejetant du m me coup la seule solution adapt e leurs difficult s Nous proposons une m thode qui risque par certains aspects de les choquer par sa nouveaut ou parce qu elle transgresse leurs yeux certaines r gles sacro saintes du management auxquelles ils sont attach s Le premier largissement que nous op rons qui peut tre interpr t comme une transgression est d ouvrir de fa on tr s prudente et contr l e une issue la subjectivit Nous demandons en effet aux acteurs du projet de dire ce qu ils ressentent subjectivement en r ponse trois questions quels sont d apr s vous les peurs possibles li es au probl me trait les attraits possibles li s la r solution de ce probl me les tentations possibles li es aux comportements de transgression On per oit d j l objection Vous ouvrez la bo te de Pandore et vous ne saurez plus refermer le couvercle
19. nt est acquis c est la direction d en valuer et d en engranger les b n fices Pourtant la m thode PAT peut encore intervenir utilement ce niveau de l valuation et constituer pour les acteurs un excellent apprentissage par exploitation optimale du retour d exp rience en prenant conscience des diff rentes avanc es r alis es Cela peut v ritablement tre une action de formation et de progr s dans l entreprise ainsi qu une contribution la constitution d une nouvelle culture du changement L objet de l tude est cette fois le projet modifi et mis en uvre par le programme d actions et l valuation de ses r sultats r els obtenus par rapport aux r sultats esp r s Tentations Contourner les changements mis en uvre pour revenir l tat ante gt Attraits d monstration de l am lioration de la conduite du projet et de sa s curit gr ce aux changements effectivement mis en Peurs Identification des changements co teux inutiles ou contre productifs t oeuvre Justification des changements op r s eD monstration de l utilit des actions et des pr cautions mises en uvre e V rification que les moyens mis en uvre am liorent la conduite du projet et sa s ret eJustification des nouvelles r gles qui emp chent de contourner les changements op r s 93 Figure 3 Evaluation de l efficacit r elle des actions apr s mise en uvre 4 Du d sast
20. nte les trois tapes en prenant respectivement comme objet d tude le projet de changement le programme d actions et l valuation du changement op r A chacun de ces niveaux qui taient jusqu ici l apanage de la direction la m thode PAT Miroir permet d associer toutes les parties prenantes Son application a pour effet d am liorer l op rationnalit du programme d action qui int gre mieux les contraintes de terrain de faire cro tre la motivation des acteurs devenir porteurs et responsables du changement et d am liorer l valuation du changement en en faisant une v ritable formation par retour d exp rience Il est vident que si le m me groupe participe aux trois tapes en utilisant une m me m thode il ne peut en r sulter qu une pertinence et une coh rence suppl mentaires de l action de progr s envisag e Le groupe construit en parall le une culture commune une compr hension en profondeur du projet Une v ritable communaut de pratique au sens de Wenger se fait jour travers la participation ce groupe de travail en s appropriant et en mettant en uvre une m thode qui facilite l agr gation des points de vue et des comp tences en vue de r ussir un projet devenu v ritablement commun Bibliographie Boudarel M R 2004 Les vecteurs de l volution organisationnelle communication confiance et comp tence Th se d habilitation diriger des recherches Ve
21. op ration La motivation obtenue ainsi est d autant plus forte et efficace que les acteurs de la mise en uvre du programme ont particip la premi re phase La m thode peut aussi tre appliqu e directement au niveau de cette tape de recherche de motivation au changement m me si le programme d action a d j t d fini en haut lieu condition de prendre en compte les Peurs les Attraits et les Tentations des acteurs cette fois par rapport ce programme pour y apporter les modifications et les am liorations qu ils proposent La troisi me tape consiste faire participer les acteurs l valuation de l efficacit r elle du programme d action une fois sa mise en uvre effectu e Il s agit alors de r pondre la question le jeu en valait il la chandelle Ainsi cette m thode permet elle la participation de tous aux trois probl mes que pose la conduite d un changement en produisant une analyse participative qui d bouche sur un programme d actions consensuel en soumettant la r flexion de tous les acteurs le programme d actions pour qu il soit am lior ce qui accro t leur motivation au passage l acte en faisant valuer par les acteurs du changement eux m mes les am liorations obtenues N Ces trois tapes font penser la boucle de l automatique 1 On labore un projet souhait partir d une situation initiale per ue comme dev
22. r comme le dit F Kourilsky La m thode peut alors servir une nouvelle fois dans le double but de s approprier le programme d action et aussi de le modifier dans les d tails de mani re faciliter son application par int gration des remarques savoirs et savoir faire du terrain Le programme d action va prendre alors la place que tenait le projet dans la premi re tape c est dire au centre du dispositif Tentations de ne pas introduire de nouvelles r gles de comportement pourtant jug s souhaitables par les acteurs Sc narii menant la non mise en uvre des pr conisations 4 Programme d action Attraits Peurs phase de Scenarii d chec de la mise en uvi ns a Sc narii de r ussite de la mise en uvre des pr conisations anticipation de l efficacit des nouvelles pr cautions prendre M ta pr conisations sc narii menant la r ussite de la mise en uvre des pr conisations pr conisations anticipation du caract re mauvais inutile non efficient des pr conisations expliquant qu elles ne soient pas mises en place Motivation des acteurs par les pr cautions moyens et r gles visant o faciliter la mise en uvre des pr conisations e suivre leur mise en uvre e v rifier l op rationnalit des r gles pr conis es Figure 2 Motivation des acteurs et du management mettre en uvre le programme d actions On va interroger le groupe sur les ressentis
23. re au d sir coordonn par G Le Cardinal 2003 L Harmattan Les peurs ont ici la signification suivante certains moyens pr cautions et nouvelles r gles mis en uvre n ont pas donn les r sultats escompt s limitation des dangers per us remise en confiance des acteurs Ils se r v lent inadapt s co teux inutiles voire contre productifs Certaines peurs font d autre part appara tre des effets pervers inattendus qu il faudra essayer de parer apr s en avoir pris conscience Les attraits permettent de faire l inventaire des changements aux cons quences favorables conformes aux pr visions ou m me ayant donn des r sultats inattendus dans le bon sens du terme Ils constituent une preuve du bien fond du programme d actions opposable toutes les critiques valorisable aupr s de la direction et de tous les acteurs du changement Enfin les tentations expriment ici les changements avort s rendus inutiles par de nouveaux comportements inadapt s les possibles contournements des nouveaux dispositifs techniques ou organisationnels et signalent enfin les voies possibles de retour au statut ante Elles constituent une critique motiv e du programme d actions tel qu il a t labor et appliqu et parfois d tourn De l de nombreuses cons quences peuvent tre tir es pour l avenir De ce travail va r sulter une justification des changements op r s par la d monstration des am
24. rsion pr liminaire Universit de Technologie de Compi gne France 140 p Collerette P Delisle G Perron R 1997 Le changement organisationnel th orie et pratique Presses de l Universit de Qu bec Sainte Foy QC Canada 173 p Collerette P Schneider R 1996 Le pilotage du changement une approche strat gique et pratique Presses de l Universit de Qu bec Sainte Foy QC Canada 365 p Crozier M Friedberg E 1977 L acteur et le syst me Editions du Seuil Paris France 500 p Kourilsky F 2004 Du d sir de changer au plaisir de changer Comprendre et provoquer le changement Dunod Collection Strat gies et Management Paris 324 pages Lave J Wenger E 1991 Situated Learning Legitimate Peripheral Participation Cambridge University Press New York NY United States 138 p Le Cardinal G 1989 L homme communique comme unique mod le syst mique de la communication interpersonnelle finalis e Th se pour l habilitation diriger des recherches Universit de Technologie de Compi gne France 333 p Le Cardinal G Guyonnet J F Pouzoullic B 1997 La dynamique de la confiance Editions Dunod Paris 244 p Le Cardinal G Guyonnet J F Pouzoullic B 2004 La coop ration durable Condition n cessaire pour un d veloppement durable S minaire interdisciplinaire sur la cognition Savoir ce que l on fait Universit de Technologie de Compi gne Fr
25. s Nous d couvrons alors qu il faut travailler tous ensemble pour construire les comportements les pr cautions et les r gles susceptibles d emp cher l chec ou de le transformer en succ s La critique est facile dit un dicton populaire mais l art est difficile C est ensemble que le groupe projet sera capable d laborer les pr cautions prendre les moyens mettre en uvre techniques et organisationnels et les r gles faire respecter pour Trouver les pr conisations qui vont faire baisser les peurs et prot ger des dangers qu elles signalent Prendre les bons moyens et distribuer les responsabilit s pour atteindre les objectifs que les attraits mettent en vidence Formuler des r gles de comportement visant limiter les tentations qui se r v lent tre les plus importantes et les plus n fastes Peu peu pr conisation par pr conisation va se construire un programme d actions par addition des id es de tous les acteurs qui tient compte de toutes les comp tences sensibilit s susceptibilit s mais aussi de toutes les contraintes et de tous les objectifs ainsi inventori s Parmi les probl mes rep r s peuvent se trouver des probl mes compliqu s dont le groupe ne poss de pas la solution ils seront alors d l gu s une expert avec les contraintes associ es il faudra ensuite v rifier que la solution propos e s int gre au plan d action global Ainsi ave
26. u de paroles pour recueillir l expertise de toutes les parties prenantes redonnant ainsi du jeu dans les engrenages de l organisation comme disait Crozier sans perdre son pouvoir de prendre les d cisions d finitives qu il devra cependant justifier devant le groupe de travail A ce niveau deux raisons expliquent qu une nouvelle application de la m thode soit b n fique tous les acteurs du projet n ont peut tre pas pu participer au groupe de travail mais seulement quelques repr sentants bien choisis Or tout le monde aura mettre en uvre ce programme d action il est donc tr s important de motiver les absents Parfois le programme d action a t si bien modifi en haut lieu que les acteurs du projet ne le reconnaissent plus Ils ont alors besoin de s approprier le programme tel qu il est maintenant propos par l quipe de direction Parfois il arrive que le programme d action ait t labor par la direction sans recours une m thode de concertation Il est alors seulement transmis un groupe de travail pour validation avant mise en uvre On sait alors le degr de m fiance des acteurs de terrain face aux changements qu on leur demande d op rer lorsqu ils ont t labor s par le haut On conna t aussi la formidable capacit d inertie d un groupe non convaincu quand il s agit de passer l acte si l obligation de changer ne devient pas plaisir de change
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