le couple repreneur / hommes cles
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1. Source Deschamps 2002 Ainsi que le montre cette typologie plusieurs comportements strat giques du repreneur sont possibles Ce comportement est envisag en termes de rupture ou de continuit strat gique Le repreneur peut d cider en fonction de ses aspirations personnelles des opportunit s ou contraintes de l environnement de r orienter l activit ou les m tiers et les fonctions de l entreprise vers de nouveaux buts ou tout simplement de poursuivre et d assurer la continuit de l entreprise En effet s il a choisi une entreprise il n a pas forc ment choisi les hommes et les ressources qui la composent Nous pouvons consid rer qu il reprend une inconnue Or dans ce contexte de reprise on oublie trop souvent que les meilleurs promoteurs d une entreprise sont ceux qui la font vivre au quotidien le repreneur ne peut s en passer car les comp tences cl s lorsqu elles sont perdues mettent du temps s acqu rir rappelons surtout que l objectif d une reprise n est pas de racheter une coquille vide Inciter le personnel rester le rendre plus rapidement op rationnel dans la nouvelle structure permettrait de rentabiliser l investissement immat riel de la reprise c est dire d viter que l organisation ne perde son capital humain Qu il s agisse de d cisions strat giques administratives ou budg taires le repreneur dans le cadre d une strat gie de2. G rer les hommes c est en effet non seulement concevoir et conduire des actions de changement en ce qui concerne le contenu des t ches et de l organisation du travail mais aussi faciliter le d veloppement de carri re et de comportements positifs vis vis des projets et de la culture de l entreprise Roger 1990 Ainsi le succ s des entreprises d pend en grande partie du management de leurs ressources et de leurs comp tences D s lors la strat gie du repreneur doit tre envisag e comme une architecture qui guide le d veloppement des ressources et comp tences En effet l identification et l valuation des ressources et comp tences constituent donc une tape essentielle pour la survie de l entreprise Cette valuation constitue un exercice soumis aux perceptions du nouveau dirigeant le repreneur 2 2 2 Impact des diff rentes strat gies du repreneur Continuit partielle radicale sur le maintien et la gestion des hommes cl s Cette partie vise mettre en vidence le comportement strat gique du repreneur partir de la typologie de Smith 1967 partir de cette grille il nous semble possible d voquer une typologie de repreneur Tableau 3 Typologie de repreneur Auteurs TYPOLOGIES TYPOLOGIES ENTREPRENEURS REPRENEURS Actions strat giques et commentaires Smith I 1967 cit par Lorrain et Dussauli 1988 Entrepreneur artisan Repreneur artisan Woo Entrepr
3. Quelles pratiques de GRH mettre en uvre afin d assurer le succ s de la reprise La convergence des visions manag riales du c dant et du repreneur est elle facteur cl s de succ s Le maintien des Hommes cl s est il un facteur d terminant pour la r ussite de la transmission Ce sont l quelques unes des questions auxquelles nous tenterons de r pondre et ce dans le cadre d un changement de direction lors d une op ration de transmission Notre probl matique se formulera ainsi peut on tablir un lien entre la typologie des dirigeants c dant repreneur et leurs visions manag riales et dans quelle mesure cela peut il avoir une influence sur le maintien des Hommes cl s lors d une transmission d entreprise Mots cl s Transmission changement organisationnel typologie des dirigeants hommes cl s strat gie Introduction Les liens entre individus d une soci t animale comme ceux des cellules d un organisme ne sont pas seulement de communication selon un code commun ils comportent aussi une dimension communautaire c est dire d inclusion des tres dans un circuit trans subjectif Morin 1968 En France 5 000 entreprises environ changent de main chaque ann e et mettent directement en jeu quelque 200 000 emplois BDPME Sofaris 1998 p 35 En effet si transmettre une entreprise c est transf rer un patrimoine c est aussi et surtout transf rer un ensemble de salari s
4. Face une strat gie radicale H 31 le maintien des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission H32 la modification des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission H33 la dissolution des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission Comment dans ces conditions susciter l adh sion des salari s au projet de reprise et leur faire accepter le changement Serait il pr f rable que le repreneur s engage adopter une attitude humble et int gre ses salari s dans ses d cisions afin d assurer la r ussite de sa reprise Quelles pratiques de GRH va t il mettre en place Existe t il une boite d outils de GRH efficace la r ussite d une transmission En effet le repreneur ne peut se priver de leurs comp tences ni de leurs expertises ces derniers peuvent tre en mesure d apporter un soutien non n gligeable au repreneur il doit en prendre conscience Surtout si ces salari s disposent d un savoir faire important qui n est pas codifi mais seulement ancr dans la m moire individuelle et sont souvent en contact avec la client le Si ces ressources et comp tences cl s sont rares non imitables non transf rables il semble logique de privil gier leurs maintiens ainsi que leurs gestions Le d veloppement et la valorisation de ces ressources par des pratiques de GRH sp cifiques deviennent d s lors d terminants pour la survie et le
5. organisation et tre reconnu comme le nouveau leader le dirigeant de l organisation part enti re Ceci nous conforte dans l id e que le repreneur va mettre en place des changements afin de s affirmer dans son r le de dirigeant Il doit montrer qu il est l homme de la situation et doit prouver qu il est des leurs des salari s tout en tablissant un nouveau leadership et en d veloppant un nouvel tat d esprit de changement Les changements de l organisation peuvent concerner sa culture sa structure ses syst mes et ou les personnes Pour sa part le changement de la strat gie peut porter sur la vision le portefeuille d activit s le positionnement strat gique les programmes et ou les ressources Mintzberg et Westley 1992 p 39 59 Il est cependant difficile de pr dire le changement qu il va effectuer Plusieurs auteurs font la distinction entre un changement du type un qui serait reproducteur et volutionnaire et un changement du type deux qui serait transformateur ou r volutionnaire Watzlawick 1981 et Miller et Friesen 1984 p 1161 1183 cette tape le challenge est par cons quent de taille la r ussite de la transmission ne semble vidente ni pour le repreneur ni pour l entreprise transmisse C est pourquoi cela doit tre conditionn par une bonne et sage gestion de l apr s cession 2 L int gration des Hommes cl s Un d terminant pour la r ussite de la transmi
6. poss dant un savoir faire collectif Est ve et Mah de Boislandelle 1999 Il semble donc qu au del de la dimension juridico technique naturellement abord e dans la litt rature nous ne pouvons omettre la dimension humaine d une telle op ration En effet il semble que l entreprise ne peut se restreindre une image r ductrice de l individu Il n est donc pas tonnant de voir r appara tre dans les discours actuels l approche Ressource Based selon laquelle les hommes peuvent donner un avantage comp titif leur organisation LeBoterf 1999 Il semble important d s pr sent de pr ciser que dans le cadre d une reprise le changement de direction correspond une rupture par rapport l ancienne direction mais est n cessaire pour la continuation de l entreprise Le repreneur rach te une entreprise un patrimoine mais aussi et surtout un ensemble de salari s poss dant un savoir faire collectif Est ve et Mah de Boislandelle 1999 Le processus d entr e permet au repreneur de passer de repreneur potentiel repreneur r el et ainsi de concr tiser son statut de dirigeant Cependant on peut se demander comment le repreneur peut faire ses preuves en tant que nouveau dirigeant alors qu il entre dans une phase de fortes incertitudes Dans ce contexte l entr e du repreneur engendre un processus de d stabilisation et bouleverse le cadre de r f rence de l organisa
7. BOISLANDELLE H VALERO G BOUSSAGUET S 2004 Les aspects humains et manageriaux de la transmission reprise d entreprise Projet ouvrage collectif MARCHESNAY M 1993 Pour un mod le d hypofirme In Entreprise et Organisation Paris Economica MARCHESNAY M 1991 La PME une gestion sp cifique Economie Rurale N 206 Novembre D cembre MARCHESNAY M 2003 La petite enterprise sortir de l ignorance in Marchesnay M coord Dossier La Petite Entreprise Revue Fran aise de Gestion vol 29 n 144 mai juin p 107 118 MILES R E SNOW C C 1992 Causes of failures in network organisations California Management Review 34 p 53 71 MILER D FRIESEN P 1984 A longitudinal study of the corporate life cycle Management Science 30 p 1161 1183 MINTZBERG H WESTLEY F 1992 Cycles of organizationa change Strategic Management Journal Vol 13 p 39 59 MICHEL N 2001 La gestion des hommes cl Revue de gestion des ressources humaines janvier mars n 39 p 29 41 PARADAS A POLGE M 1998 Types de dirigeants et styles de GRH cas de petites entreprises de l industrie Agro alimentaire Congr s International Francophone sur la PME Octobre Nancy Metz PICARD C THEVENARD PUTHOD C 2006 La reprise externe d entreprise quelles difficult s pour quels repreneurs Congr s International Francophone en entrepreneuriat et PME Octobre Fribour
8. cis ment il s agit d envisager l arriv e de la nouvelle direction comme un changement majeur pour l organisation Ce changement peut tre qualifi de majeur si l arriv e du repreneur entra ne des modifications importantes pour l entreprise reprise management organisation objectifs m thode de travail gestion Hafsi et Demers 1997 Figurel La dynamique du changement dans une op ration de reprise A N G E M E N T S z Management organisation objectifs m thode de travail Cession Reprise Source adapt de Deschamps 2002 N anmoins nous insistons sur le fait qu il s agit d une situation particuli re d une part il y a une organisation avec une structure un fonctionnement et des salari s d j en place et d autre part il y a un nouveau dirigeant qui doit tr s vite d finir son r le en prenant le contr le de cette m me organisation D s son entr e dans l organisation le repreneur devra prouver son aptitude diriger Il devra faire ses preuves la t te de l entreprise en tant qu entrepreneur gestionnaire et leader Deschamps 2002 p 175 188 En effet il ne suffit pas de se dire comp tent pour l tre il faut en faire la preuve en transformant ce qui n est en r alit qu un potentiel en une comp tence r elle Le Boterf 1999 Ainsi le nouveau dirigeant exprime un r el besoin de prendre les rennes de l
9. continuit ou de rupture doit faire face aux hommes et ressources qui composent sa nouvelle acquisition Pour le repreneur une strat gie de rupture consisterait r organiser fondamentalement l entreprise Pour cela il doit avoir une vision claire du potentiel des ressources de l entreprise En effet la connaissance des ressources de l entreprise cible est n cessaire et elle permet surtout de s assurer de la pertinence de l offre de cession Se pose alors la question quel sera l avenir de ces Hommes cl s suite aux d cisions strat giques du repreneur Quel management peut il instaurer En quoi le 13 maintien des Hommes cl s peut il favoriser la r ussite de la transmission A partir de ce questionnement nous en d duisons les hypoth ses suivantes HI Face une strat gie de continuit HI11 le maintien des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission H12 la modification des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission HI3 la dissolution des hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission Q A2 Face une strat gie partielle H21 le maintien des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission H22 la modification des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission H23 la dissolution des Hommes cl s est favorable la r ussite de la transmission H3
10. de prospecteur ce comportement est caract ris par la recherche constante d opportunit s commerciales et l exp rimentation r guli re de r ponses possibles aux tendances mergentes de l environnement L innovateur il recherche syst matiquement des innovations de produit ou de proc d qu il exploite fond lui m me Cette personne poss de une activit de veille technologique et concurrentielle tr s forte et un budget de recherche d veloppement qui peut tre lev Le suiveur Va imiter suivre syst matiquement de fa on d lib r e les innovations qui apparaissent sur le march Les suiveurs mettent l accent sur l am lioration de l innovation sur les probl mes de gestion abaissant ainsi les co ts Le r acteur ce type d entrepreneur adopte une strat gie mergente et r active On s int ressera particuli rement sur les travaux de Likert 1974 qui partir d une enqu te sur le comportement des dirigeants en fonction des caract ristiques organisationnelles isole Cit par PARADAS extrait de SMITH N 1967 quatre styles principaux de direction consultatif participatif Ils peuvent tre pr sent s dans le tableau suivant Tableau 1 Les styles de directions autoritaire exploiteur autoritaire paternaliste Caract ristiques Autoritaire Autoritaire Consultatif Participatif exploiteur paternaliste Confiance des Aucune Confiance Gran
11. des salari s galement leur r ussite dans des fonctions importantes et dont la d mission ou la disparition causeraient un pr judice important leur entreprise Ainsi il s agit de l ensemble des salari s d tenant un savoir individuel ou collectif des comp tences sp cifiques d terminant pour l entreprise et dont le d part peut causer un Cit par DOERINGER et PIORE extrait de ATKINSON 1969 pr judice important pour cette derni re Nous pouvons donc consid rer le r le de ces salari s comme fondamental et strat gique dans le processus de r ussite de la transmission 2 1 2 Proximit Dirigeant Hommes Cl s Certains types d entreprises s av rent favoriser la proximit entre les salari s et le dirigeant c est le cas par exemple de la PME De ce fait le dirigeant est physiquement tr s proche de ses salari s Ils ont pu au fil des ann es d velopper des relations troites et tisser des liens de confiance avec le pr d cesseur Lansberg 1988 p 98 119 Cette proximit facilite ainsi la multiplication des contacts directs et permet au dirigeant de tisser un certain attachement avec certains salari s qu il consid rera comme les plus proches Au moment de l entr e dans l entreprise le repreneur en tant que nouveau dirigeant peut faire progresser ou r gresser l organisation dont il est responsable Il est un personnage cl de la survie de son entreprise Mais sur le plan humain
12. par un transfert de direction succession manag riale de l entreprise de propri t transfert et partage du patrimoine familial et d un capital humain transfert du savoir faire collectif transfert du savoir faire manag rial Cette d finition met en vidence le fait que la transmission n implique pas seulement une dimension technico conomique mais doit int grer dans ses priorit s l aspect humain En effet les aspects technico conomiques ne permettent pas eux seuls d assurer la survie et la r ussite d une transmission Il semble que le facteur humain m rite de prendre une place d terminante dans la r ussite de la transmission Est ve et Mah de Boislandelle 1999 pr cise que transmettre une entreprise implique de transf rer un patrimoine mais aussi et surtout le transfert d un ensemble de salari s poss dant un savoir faire collectif Il appara t alors indispensable de soulever la question de ce changement de direction il est clair que lorsque cet tranger prend place dans l entreprise rien ne peut pr dire de son comportement ni de sa r ussite dans sa nouvelle fonction 1 2 2 Le repreneur Une source de changement La transmission est un v nement marqu par une rupture entre le d part de l ancien et l arriv e du nouveau repreneur Haddaj et Adria 2001 p 11 22 consid rent que cet v nement peut tre analys comme un changement organisationnel Plus pr
13. LE COUPLE REPRENEUR HOMMES CLES FACTEUR DE SUCCES DE LA TRANSMISSION Lynda Saoudi Doctorante ATER Virginie Gallego Doctorante Allocataire Monitrice Laboratoire de recherche GESEM GRH Adresse Facult d Administration et de Gestion 256 Avenue de la mer espace richter B P 9640 34054 Montpellier Cedex 1 France Courriel destna vo ila fr virginie gallego hotmail fr Tel 04 67 15 85 56 R sum La transmission d entreprise est reconnue comme une phase risqu e d licate mettant parfois en p ril sa p rennit La plupart des travaux existants sont centr s sur les aspects juridiques financiers et fiscaux de la d marche et s int ressent peu aux aspects manag riaux du processus C est pour cette raison que notre tude s est plut t focalis e sur ces derniers aspects en accordant une attention plus particuli re au r le pr pond rant des salari s et plus pr cis ment des salari s indispensables que nous nommerons dans ce travail Hommes cl s Lors de son entr e dans l entreprise le repreneur est confront une situation d licate il acc de la direction d une structure qu il ne conna t pas dont le fonctionnement est en principe rod et surtout compos e d un personnel qu il n a pas recrut Dans cette perspective merge une pr occupation manag riale comment appr hender la gestion du personnel et surtout des Hommes cl s porteurs de comp tences du c dant
14. MJ 1971 International labors markets and manpower analysis Heath Lexington Books Lexington ESTEVE JM MAHE DE BOISLANDELLE H 1999 La gestion des ressources humaines intrapreneuriales condition de succ s d un RES Actes IAS Tunisie HAFSI T DEMERES C 1997 Comprendre et mesurer la capacit de changement des organisations d Transcontinantal inc HADDADJ S D ANDRIA A 2001 Mesurer les ph nom nes agissant sur la transmission des PME familiale Revue fran aise de gestion janvier f vrier p 11 22 HUGRON P 1991 L entreprise familiale mod le de r ussite du processus successoral Institut des recherches politiques et Presse hec IVANAJ V GEHIN S 1997 Les valeurs du dirigeant et la croissance de la PME Revue Internationale des PME Vol 10 N 3 4 p 87 LANSBERG I 1988 The Succession in Conspiracy Family Businness Sourcebook Omnigraphis inc p 98 119 LEVET JL 2006 Entreprises les dix leviers de la performance global RH amp M N 20 Janvier p 32 33 LE BOTERF G 1999 Comp tence et navigation professionnelle Les ditions d Organisation Paris LE BRETON D 2004 L interactionnisme symbolique Presse Universitaires de France MAHE DE BOISLANDELLE H 1998 Gestion des ressources humaines dans les PME Economica 1 dition 16 MAHE DE BOISLANDELLE H 1998 Dictionnaire de Gestion vocabulaire concepts et outil Economica MAHE DE
15. Suggestions Consultation large Participation tr s large Mode de fixation Transmission Transmission Les objectifs sont Les objectifs sont des objectifs d ordres d ordres avec fix s et les ordres sont fix s la suite de parfois la transmis apr s discussion avec le possibilit de les discussion avec les groupe critiquer subordonn s Productivit M diocre Assez bonne Bonne Excellente bonne Absent isme et lev s Assez lev s Moyens Faibles rotation du personnel Source Likert 1967 Si ces typologies peuvent tre clairantes pour mieux comprendre le dirigeant et mieux l accompagner il reste que ce qui importe ce n est pas de classer les dirigeants dans des typologies d acteurs ou des styles de gestion mais d lucider avec eux les processus par lesquels ils agissent et prennent leurs d cisions Beaucourt et Louart 1994 Le but tant plut t de percevoir les principaux objectifs et les logiques de raisonnement des dirigeants que de faire un inventaire de ces typologies 1 1 2 Les logiques d action des dirigeants une interd pendance entre profil et comportement manag rial Le but de cette partie est de tenter d tablir une relation entre d une part certaines variables telles que les caract ristiques individuelles ge niveau de formation exp rience etc les caract ristiques psychosociologiques psychologie p
16. cela conduit plusieurs cons quences relatives la gestion collective des hommes les d cisions prises et les modes d animation choisis ont de fortes r percussions sur le bien tre ou le malaise des collaborateurs le plaisir ou la souffrance au travail l efficacit ou la d perdition d nergie de l ensemble du personnel d tenant certaines comp tences savoir les hommes cl s Que va alors devenir cette relation de proximit c dant Hommes cl s 2 2 Les Hommes cl s et la l gitimit du repreneur nouveau dirigeant La reprise d entreprise est avant tout un probl me de strat gie qui fait appel des param tres tr s divers sociaux familiaux patrimoniaux conomiques Mais elle rel ve aussi d l ments humains et psychologiques tant du c t du c dant que de celui du repreneur transfert de savoir faire souci de la p rennit de l entreprise 2 2 1 Les Hommes cl s dans la relation C dant Repreneur Le processus de transmission met en exergue un c dant un repreneur personne physique trang re et une organisation compos e de salari s et surtout des Hommes cl s En d autres termes les parties principalement mises en cause sont au nombre de trois c dant repreneur Hommes cl s 10 Figure 2 La relation C dant Hommes cl s Repreneur Repreneur Management de l op ration Source Mah de Boislandelle Boussaguet Valero 2004 Les relati
17. d veloppement de l entreprise Par cons quent il semble important d identifier et de garder les personnes indispensables puisqu ils constituent la m moire vive de l entreprise Ces r flexions semblent constituer une base int ressante de recherche empirique permettant de v rifier la pertinence de toutes nos propositions 14 Conclusion Cette recherche s est efforc e d tudier la phase post acquisition de l entreprise en mettant l accent sur le management de la reprise Certes ce travail propose un grand nombre d avanc es th oriques Nous avons tent de mettre en vidence le lien entre les logiques d action des dirigeants et leurs profils de fa on plus importante ce dernier rel ve surtout des qualit s humaines du repreneur Par ailleurs nous avons voulu comprendre et interpr ter cette phase durant laquelle nouveau dirigeant salari s et hommes cl s d j en place interagissent dans une organisation en plein changement En effet une entreprise reprise peut tre con ue comme une entit actrice de son propre devenir gr ce un management combinant approche par les ressources et vision strat gique de son repreneur Force de reconna tre toutefois qu une strat gie de d veloppement bas e sur les seules ressources internes ne saurait suffire Il semble n cessaire d appliquer une gestion sp cifique ces hommes afin de conserver d velopper les comp tences les connaissances les informations
18. de confiance Confiance responsables en condescendante mais pas totale absolue tous leurs subordonn s relation ma tre souhaite se r server gards serviteurs le contr le des d cisions Int r ts des Rapports Contacts troits Rapport assez troit Rapports sup rieurs pour distants dans la mesure o g n ralement leurs subordonn s chacun reste sa tr s troits repo place sant sur la con fiance Syst mes de Craintes R compenses et R compenses R compenses motivation menaces ventuellement ventuellement conomiques par sanctions sanctions r elles sanctions et unelun syst me de ventuellement ou certaine implication r mun ration bas r compenses possibles sur la participation Attitudes des G n ralement Parfois hostile Favorable Extr mement personnels hostile parfois favorable favorable l gard des objectifs de l organisation Esprit d quipe et Nul Pratiquement nul Assez moyen Extr mement lev r le des groupes dans toute la direction Communication Tr s faible Faible surtout Relativement faible lev e entre interne descendante descendante ascendante et individus qu entre importance sens descendante groupes ascendante descendante horizontale Niveau de prise des Au sommet de Au sommet et aux Au sommet et aux L ensemble de d cisions l organisation chelons chelons subalternes l organisation subalternes Participation Aucune
19. diff rents profils et comportements manag riaux des dirigeants nous identifierons le lien entre leurs profils et leurs logiques d actions dans une deuxi me partie nous mettrons l accent sur le maintien de l Homme cl face aux diff rentes strat gies du repreneur Nous pr senterons les enjeux de ce maintien et ce dans une optique de survie et de p rennit de l entreprise transmise Chaput 1993 Notons que ce travail reste une r flexion th orique dans l attente d une confrontation des r sultats empiriques 1 Dirigeant Acteur du changement organisationnel Au regard de l importance du dirigeant dans une structure il semble pertinent de chercher mieux comprendre l influence du profil du dirigeant sur le mode de gestion de son personnel L objet de cette premi re partie sera donc de s interroger sur les relations pouvant exister entre les diff rents types de dirigeants et les comportements manag riaux Cette compr hension passe avant tout par une meilleure d finition du dirigeant et des profils pr sents dans la litt rature Enfin le probl me de fond pourra tre abord ainsi existe t il un style de direction permettant la r ussite de la transmission 1 1 Les profils des dirigeants et la diversit de leurs pratiques de management La complexit actuelle du milieu conomique a conduit une diversification extraordinaire des dirigeants Cette compr hension passe avant tout par
20. eneur opportuniste Repreneur D marche strat gique intuitive errante plus proche d une d marche strat gique de continuit Poss de peu d ducation peu d exp rience notamment en gestion mais il a une forte comp tence technique Le travail constitue son centre d int r t Il se focalise essentiellement sur des activit s faiblement innovantes Il a une certaine aversion pour le risque et ne recherche ni des investisseurs multiples ni des partenaires car il craint la perte de contr le de son entreprise son attitude est paternaliste D marche strat gique de rupture Il poss de plus 5 Cit par PARADAS extrait de SMITH N 1967 12 et alii opportuniste 1991 Entrepreneur technologique Repreneur Julien et technologique d ducation et ses exp riences de travail sont diversifi es et nombreuses notamment en mati re de gestion Il est g n ralement plus g et a m ri son projet de reprise Cet entrepreneur est plus orient vers le futur le changement il fait preuve d une plus grande confiance en sa capacit r pondre aux challenges il est la poursuite d une strat gie innovante Il est g n ralement motiv par des consid rations financi res et par l opportunit de construire une organisation r ussie D marche strat gique de rupture il est la poursuite d une strat gie innovante Il est Marchesnay en veille informationnelle 1996 etc
21. ersonnalit motivation des dirigeants etc le syst me de valeurs relatives au dirigeant et d autre part les comportements manag riaux de ces derniers En fait ce sont les syst mes de valeurs des dirigeants qui d terminent leurs styles de management ainsi que leurs orientations strat giques impuls es Le tableau suivant labor par Ivanaj et Gehin 1997 p 87 pr sente quelques uns des travaux de recherche ayant tudi ces relations Tableau 2 Caract ristiques du dirigeant et comportements manag riaux Auteurs Relations tudi es Kashefi Zihagh 1970 Syst mes de valeurs et efficacit organisationnelle England 1975 Syst mes de valeurs et organisation strat gie d cision performance Bamberger et Gabele 1980 Syst mes de valeurs et comportements strat giques Moss Kanter 1984 Composantes individuelles et structure de l organisation Kets de Vries et Miller 1985 Psychologie du dirigeant et comportement organisationnel Miller et Toulouse 1986 Personnalit du dirigeant et comportements strat giques et Miller Droge et Toulouse 1988 organisationnels Julien et Marchesnay 1988 Personnalit du dirigeant et processus strat gique et performance Mah de Boislandelle 1988 Caract ristiques individuelles du dirigeant et variables organisationnelles Frank et al 1989 Valeurs du dirigeant et planification Beno t et Rousseau 1990 Vision du dirigeant et gestion des ressources humai
22. g Suisse VINET G 2001 Reprendre une entreprise pourquoi comment Expert Comptable M dias WATZLAWICK P HELMICK BEAVIN J JACKSON D D 1972 Une logique de la communication Le seuil Paris 17
23. incipaux p rennit P ind pendance I croissance C pour distinguer deux types de dirigeants Le dirigeant PIC P rennit Ind pendance Croissance est anim par une logique patrimoniale d accumulation de capital Le processus de d cision est adaptatif la strat gie est construite en r action aux volutions de l environnement Ce type de dirigeant est caract ris par le profil de l artisan ma trise un m tier et r investit dans l affaire au prix d une logique familiale Le dirigeant CAP Croissance Autonomie P rennit cherche valoriser son capital Le processus de d cision demeure opportuniste Ce type de dirigeant est anim par une logique d action entrepreneuriale il cherche exploiter les opportunit s de croissance ne craignant pas trop l environnement et ses turbulences Bauer 1993 pr cise que le dirigeant peut se d finir comme l homme trois t tes qui selon lui fonctionne selon une triple rationalit la fois conomique politique et familiale Mah de Boislandelle 1998 distingue douze types de dirigeants en fonction des caract ristiques suivantes les pr occupations principales leur nature le comportemental manag rial le comportement psychologique social et familial le champ de vision Snow et Miles 1992 p 53 71 ont tudi la relation entre l entrepreneuriat et l innovation Ils distinguent quatre comportements principaux Le comportement
24. l d encadrement les techniciens et les ouvriers hautement qualifi s et polyfonctionnels La caract ristique de ce groupe est de poss der des qualifications non disponibles imm diatement sur le march du travail La firme cherche donc les retenir y compris en les isolant du march ext rieur du travail Les travaux de Mah de Boislandelle 1998 abordent ce concept comme un groupe de salari s plus ou moins large qui b n ficie des soins attentifs de la direction en mati re de stabilit d emploi de r mun ration et de politique de valorisation promotion plans de carri re etc Ainsi le noyau dur est form de l ensemble des salari s rattach s par un lien contractuel durable une organisation titulaire de contrats dur e ind termin e mais plus encore ceux qui poss dent une relation forte et fondamentale avec l entreprise ou le dirigeant Les d finitions de Noyau dur apportent un clairage au concept de 1 Homme cl s Certains auteurs ont tent de le d finir Delphine S 1994 offre une vision plus simple du concept On peut consid rer comme Homme cl toute personne dont l indisponibilit temporaire ou d finitive perturbe gravement la vie de l entreprise voire la met en danger Pour compl ter cette d finition Michel 2001 p 29 41 d finit l Homme cl s comme faisant r f rence aux comp tences strat giques fondamentales ou plus simplement importantes
25. nes Blais et Toulouse 1990 Motivations des entrepreneurs et cr ation d entreprise Carri re 1990 Vision du d cideur et strat gie Pras et Roux 1990 Variables individuelles interculturelles et strat gie de croissance Lefebvre 1992 Profil du dirigeant et innovation technologique de l entreprise Bayad et Herrmann 1992 Profil du dirigeant et pratiques de financement Cossette 1994 Cartes cognitives et organisation Source Ivanaj et G hin 1997 Baillette 2003 pr cise que m me si le processus d cisionnel inclut diverses cat gories de personnes dans l entreprise des degr s diff rents la d cision finale est souvent du ressort du dirigeant en particulier pour des d cisions de nature strat gique administratives ou budg taires Le pouvoir d cisionnel implique de fa on privil gi e le dirigeant qui demeure la plaque tournante du syst me d information et de d cision Il est l origine de toutes les d cisions et actions importantes en management un producteur de b n fices tant l int rieur qu l ext rieur de sa structure Il semble que la vision du dirigeant conditionne en grande partie la nature la complexit la diversit et le degr de formalisation des pratiques de GRH Le dirigeant orientera toute son action sociale et commerciale en fonction des l ments porteurs de sa vision D Amboise et Garand 1993 p 109 129 D s lors si le dirigeant demeure ce respo
26. nsable qui doit entreprendre tout en essayant de contr ler en m me temps toutes les variables inh rentes aux sp cificit s de sa fonction il lui faudra g rer au mieux ses ressources humaines pour garantir la survie de son entreprise En effet transmettre son entreprise c est transmettre les ressources qui la compose et les salari s qui contribuent son succ s Par cons quent le changement de direction peut il avoir une r percussion sur le management des hommes et sur le succ s de la reprise 1 2 Enjeux et risques d un changement de direction Lors d une transmission d entreprise le passage de relais peut avoir des r percussions sur l ensemble de l organisation En effet cette passation de pouvoir implique un transfert du patrimoine mais galement un transfert des responsabilit s manag riales 1 2 1 La transmission d entreprise une dimension patrimoniale et manag riale La transmission d entreprise est envisag e comme un transfert entre deux dirigeants un dirigeant qui a dans la plupart des cas cr son affaire et qui a d cid de s en s parer et un autre dirigeant qui va reprendre l affaire En effet la transmission d signe un acte de transfert de propri t et de direction de l entreprise dans l objectif que celle ci continue vivre prosp rer voire m me se d velopper Les travaux de Hugron 1991 nous permettent de rajouter que La transmission d entreprise s op re
27. ons entre les trois acteurs de la reprise sont int ressantes tudier D une part le c dant quitte souvent contre c ur une entreprise qu il a fond D autre part les salari s s interrogent sur leur avenir et peuvent avoir le sentiment d tre laiss s pour compte Depuis la cr ation de l entreprise il existe une histoire commune entre les salari s et le c dant Ce dernier l a fait na tre fait grandir et il s est occup de ses pouss es de fi vre en choisissant ses salari s Deschamps 2001 Le repreneur se trouve ainsi au c ur de relations ss es au fil du temps entre le c dant et ses salari s et surtout ses Hommes cl s Cependant apr s le d part du c dant le repreneur se trouve seul face une organisation d j mise en place Il doit alors faire face la situation d licate de succ der l ancien dirigeant g n ralement le fondateur de l entreprise et l initiative de tout ce qu elle est devenue Bah 20072 p 68 83 La particularit de la transmission est que le repreneur n a pas cr cette firme il n a pas recrut le personnel et 1l n est pas la base des relations commerciales qui sont tablies C est une entreprise qui a une histoire une identit une culture dont il doit s impr gner Le principal obstacle pour le repreneur va r sider dans l identification des comp tences cl s de l entreprise Se pose alors la question de la transmission de ce
28. qui font de ces salari s des Hommes cl s l issue de notre partie th orique il convient d tablir un champ d application pour notre tude Avec pr s de 14 000 emplois concern s dans les cinq ans l enjeu conomique r gional est de taille En effet transmettre une entreprise c est se battre pour pr server le tissu conomique et la vitalit r gionale des petites et moyennes entreprises et sauvegarder des emplois mais aussi se battre pour ne pas voir dispara tre les savoir faire des entreprises r gionales Ainsi nous nous int resserons aux PME du secteur artisanal Nous r aliserons une enqu te qui peut tre men e par une m thode de recherche qualitative en se basant sur la m thode des cas Dans un premier temps nous allons laborer un guide d entretien pour recueillir les informations permettant de r aliser une typologie des dirigeants afin de d terminer leurs comportements manag riaux ainsi que leurs comportements strat giques suivi d une grille de rep rage des Hommes cl s Dans un deuxi me temps nous identifierons les diff rentes pratiques de GRH du c dant ensuite celles du repreneur des entretiens semi directifs caract re interpr tatif seront men s triangulation des points de vue repreneur Homme s cl s c dant Notre objectif va tre de mettre en exergue une boite d outils de GRH efficace la r ussite d une transmission Actuellement ces r flexions semblent con
29. s n cessaires Comment le repreneur peut il s imposer en tant que dirigeant d entreprise en ne connaissant pas ou peu l identit de l entreprise et surtout la place des salari s Comment va t il manager ses nouveaux hommes sachant que ce noyau dur est le r sultat du c dant son usufruit alors que pour lui il s agit d un devenir Quel comportement manag rial adopter son propre style de management ou celui du c dant Comme pour la cr ation d entreprise le futur repreneur doit avoir au pr alable d fini son projet Existe t il un style de direction permettant la r ussite de la transmission Pour relever ce d fi il appara t clairement que le repreneur doit faire preuve de comp tences sociales aptitude communiquer couter d velopper des relations et tre capable de valoriser au mieux l ensemble de son personnel Il semblerait que les crit res sur lesquels porte ce jugement ne soient pas forc ment d ordre technique mais rel vent surtout des qualit s humaines du repreneur ce qui n cessite une r elle visibilit du leadership de ce dernier C est pourquoi pour pallier ce probl me nous avons sugg r quelques hypoth ses Q Hypoth se 1 La convergence des profils des dirigeants implique une vision convergente du management des hommes 11 Q Hypoth se 2 La convergence de la vision du management des hommes implique une vision convergente de management des Hommes cl s
30. ssion Nos diff rentes lectures soul vent un point important l int gration des Hommes cl s repr sente un des aboutissements concrets de la transmission d entreprise Notre volont n est pas de d montrer le lien entre l int gration des Hommes cl s et la r ussite de la transmission mais de faire prendre conscience de l importance des Hommes cl s dans la r ussite et la p rennit de l entreprise Apr s avoir d fini les hommes cl s nous proposerons une s rie d hypoth ses 2 1 Le cadre d analyse les hommes cl s 2 1 1 mergence et d finition de l homme cl travers nos lectures nous avons pu constater qu il existe un lien ind niable entre le concept des Hommes cl s et le concept de Noyau dur Pour d finir les Hommes cl s nous nous appuierons sur les d finitions de Noyau dur Initialement introduit par les travaux de Doeringer et Pior 1971 la probl matique de Noyau dur est centr e autour de la distinction entre bons et mauvais Selon Doeringer et Piore les bons ou les mauvais peuvent coexister dans une entreprise disposant d un march interne distribu s in galement selon leur fonction leurs contraintes technologiques de leur organisation interne et de leur r le dans la division du travail Atkinson 1969 d veloppe dans un premier temps le groupement c ur p riph rie les salari s du c ur de la firme sont le personne
31. stituer une base int ressante de recherche empirique En effet cette recherche permettrait de v rifier la pertinence de notre cadre th orique ainsi que de toutes nos hypoth ses 15 Bibliographie BAH T 2002 Le march de la transmission en France constats et g n ralit s colloque Les enjeux de la transmission d entreprise GESEM Montpellier p 68 83 BAILLETTE P 2001 Le responsable de PME fran ais et qu b cois membre de l association de dirigeants quelle utilit en mati re d cisionnelle Revue Internationale PME Vol 16 N 1 BDPME Sofaris 1998 Les transmissions de PME PMI 10 ann es d exp rience de la BDPME p 1 35 CHAPUT Y 1993 Les transmissions d entreprises Que sais je PUF D AMBOISE G GARAND D J 1995 Identification des difficult s et besoins des PME en mati re de gestion des ressources humaines Gestion 2000 vol 11 n 1 p 109 129 DANNEQUIN F 2002 Entrepreneur et Accumulation chez Schumpeter document de travail n 59 Novembre DELPHINE S 1994 Garantie homme cl mode d emploi Le personnel n 104 Mai DESCHAMPS B 2000 Le processus de reprise d entreprise par les entrepreneurs personnes physiques Th se de doctorat en sciences de gestion Universit de Grenoble DESCHAMPS B 2002 Les sp cificit s du processus repreneurial Revue Fran aise de Gestion Vol 28 n 138 p 175 188 DIORINGER P B PIORE
32. t et disposent cet gard des pouvoirs les plus tendus Dans le fonctionnement d une organisation il est avant tout celui qui imagine d veloppe et r alise sa vision Pour Marchesnay 1993 p 107 118 l entrepreneur est celui qui prend les d cisions strat giques Cit par DANNEQUIN F extrait de SCHUMPETER 1911 Cit par LEVET JL extrait de AMIOT 1994 Le profil type de dirigeant est un concept complexe difficilement g n ralisable Cela est principalement li au fait que le dirigeant est un individu et qu il n y a aucune raison de penser que le dirigeant d une entreprise puisse se d barrasser de sa propre identit physique psychique et socioculturelle lorsqu il arrive son bureau et participe l action collective Bodeau 1994 Ces diff rentes d finitions mettent en vidence la diversit des types de dirigeants Si les d finitions se succ dent il en est de m me des diff rents profils pr sents dans la litt rature Dans sa typologie Smith 1960 se base sur les conditions de cr ation de l entreprise pour d finir deux types de dirigeants l entrepreneur artisan sans grande exp rience notamment en mati re de gestion et qui se situe dans des activit s faible degr d innovation et l entrepreneur opportuniste qui a accumul de l exp rience son projet bien m ri est li une opportunit d innovation Marchesnay 2000 part de trois objectifs pr
33. tion En effet ce dernier est confront une situation d licate il acc de la direction d une structure qu il ne conna t pas dont le fonctionnement est en principe rod et surtout compos e d un personnel qu il n a pas recrut Dans cette perspective merge une pr occupation manag riale comment appr hender la gestion du personnel et surtout des Hommes cl s du c dant Quelles pratiques de GRH mettre en uvre afin d assurer le succ s de la reprise La convergence des visions manag riales du c dant et du repreneur est elle facteur cl s de succ s Le maintien des Hommes cl s est il un facteur d terminant pour la r ussite de la transmission Ce sont l quelques unes des questions auxquelles nous tenterons de r pondre et ce dans le cadre d un changement de direction lors d une op ration de transmission Notre probl matique se formulera ainsi peut on tablir un lien entre la typologie des dirigeants c dant repreneur et leurs visions manag riales et dans quelle mesure cela peut il avoir une influence sur le maintien des Hommes cl s lors d une transmission d entreprise L objet de notre communication est de mettre en vidence l impact de la vision manag riale du c dant et du repreneur sur le maintien des Hommes cl s dans un contexte sp cifique de changement de direction lors d une transmission Ainsi dans une premi re partie apr s avoir expos les
34. une meilleure d finition du dirigeant et de ses caract ristiques tel qu elles ont volu au fil du temps En parall le une tude des profils des dirigeants devra tre expos e 1 1 1 Qui sont les dirigeants Qui est le dirigeant Comment le d finir et le caract riser afin de mieux le comprendre dans sa gestion d entreprise R pondre ces questions pose le probl me de l h t rog n it des appellations chef d entreprise patron entrepreneur g rant dirigeant propri taire etc C est tout d abord la figure de l entrepreneur qui a fait l objet d analyse notamment de la part des conomistes Avant la premi re r volution industrielle l entrepreneur celui qui prend des risques devient peu peu un capitaliste Cependant pour Schumpeter 1911 L entrepreneur est plut t per u comme un inventeur qui dispose d aptitudes entrepreneuriales Il faut attendre le milieu des ann es 1980 pour que les sociologues s int ressent la classe dirigeante Le Breton 1998 Par exemple Amiot 1994 p 32 33 note que le dirigeant est d tenteur d un pouvoir l gitime qu il peut exercer dans le sens descendant ou hi rarchique du terme Mais ce pouvoir a un rendement conomique et social plus ou moins lev selon la mani re avec laquelle il est exerc Dans un sens plus restreint on consid re comme dirigeants seulement les personnes qui s occupent activement de la gestion de la soci
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