Le contrôle interne pour créer de la valeur
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1. 18 Le contr le interne pour cr er de la valeur Nous en profitons pour rappeler que certains types de risques dans des secteurs particuliers d activit s tels que les assurances des biens et des personnes les entreprises class es Seveso ou plus g n ralement les travaux dangereux font d j l objet de processus totalement ma tris s Ces processus sont mis en uvre par des organisations dont la ma trise du risque est quasiment le c ur de m tier La d marche que nous proposons dans cet ouvrage n a pas vocation am liorer ces processus d expertise du risque Elle vise utiliser les r sultats des analyses r alis es au niveau op rationnel y compris par exemple dans les processus des compagnies d assurance non directement li s aux risques pour enrichir et compl ter la cartographie des risques de l entreprise Comme pour les syst mes de management qualit s curit environnement int gr ou m me 6 sigma ou pour la conformit la loi Sarbanes Oxley le management des risques et le contr le interne f d rent habituellement l ensemble de ces d marches au sein de l entreprise2. ci vont des conditions climatiques difficiles aux glissements de terrains en passant par la g om trie parfois aux limites physiques des v hicules qui empruntent le r seau routier Une fois encore c est par l valuation du risque la mesure et le position nement pertinent de certains contr les que les difficult s ont t trait es Ici nous sommes souvent confront s aux risques d accident et la mise en place d un contr le de la vitesse sous la responsabilit des automobilistes se mat rialise par des panneaux de limitation de vitesse ou des panneaux de signalisation d un danger Ces autocontr les peuvent tre renforc s par des contr les de vitesse mis en place par la gendarmerie Avant propos XV Nous constatons aussi que dans certains cas des mesures d exception doivent tre prises sur le processus Un premier exemple concerne la circulation de convois exceptionnels qui ob issent des contraintes et des contr les renforc s Le second exemple concerne l am nagement de voies r serv es certains types de v hicules bus taxis engins sp ciaux v hicules lents Ces deux exemples illustrent parfaitement le besoin pour un processus de g rer correctement les exceptions et les d rogations dans un cadre de r f rence parfaitement ma tris Pour terminer avec cette analogie prenons l exemple d un carrefour Sans analyse de risque sans mesure et sans contr le interne ce carrefour
3. ensemble de l activit de l entreprise Mais aucun rem de ne semble satisfaisant l heure actuelle D s lors il peut sembler pr tentieux de vouloir apporter au travers de cet ouvrage une r ponse nouvelle et juste ce probl me De notre point de vue il n est nul besoin de r inventer une nouvelle m thode sponsoris e par un quelconque gourou du management Qui n a pas fait les frais de tels agis sements Notre propos consiste tablir un tat des lieux en faire l analyse et iden tifier le plan d action optimal pour r pondre au probl me avec les moyens et les outils existants Bien entendu nous ne nous tendrons ni sur l tat des lieux ni sur l analyse mais nous concentrerons nos efforts sur la solution propos e la question Pourquoi le lecteur devrait il nous accorder sa confiance La r ponse coule de source Parce que cette approche est simplement bas e sur une qualit partag e par tous qui s appelle le bon sens Pour pousser le raisonnement l extr me le commer ant qui s installe ou l association qui se cr e doit imm diatement faire preuve du plus l men taire bon sens et s obliger tenir un livre de caisse 8 Le contr le interne pour cr er de la valeur Au del du simple fait de constituer la base historique de l utilisation des budgets ou des apports des associ s et de r pondre un besoin fiscal lister les recettes et les d pense
4. cet effet son co t doit tre appr ci comme celui d une prime d assurance Son objectif est de r duire le risque un niveau acceptable par les dirigeants avec les moyens dont dispose l entreprise Le contr le interne n est ni indispensable ni obligatoire sauf pour les entre prises soumises aux lois sur la s curit financi re Quiconque voudrait le supprimer ou ne pas s en doter devra s tre pr occup au pr alable de la couverture des risques par un autre moyen par exemple _endosser ou accepter le risque en l tat transf rer le risque vers un tiers un client un fournisseur ou une compa gnie d assurance diminuer les objectifs de l activit g n ratrice du risque voire cesser cette activit 2 2 3 Le contr le interne est f d rateur Le contr le interne englobe la d marche Sarbanes Oxley pour les entreprises qui y sont soumises ainsi que les contraintes li es la loi sur la s curit financi re C est le cadre pr existant que ces lois sont venues renforcer dans sa composante de ma trise des risques li s l information financi re 16 Le contr le interne pour cr er de la valeur Le contr le interne couvre l ensemble des composantes du mod le COSO et non pas seulement les objectifs li s la s curit financi re Toute entreprise disposant d un contr le interne efficace et efficient sera donc nativement conforme aux exigences de la loi Sarbane
5. contr le interne de son groupe a pu tre d jou par un frader agissant seul par des prises de position sur les march s d passant de tr s loin les autorisations qui taient les siennes Par ailleurs il mentionne que les positions abusives ont t d nou es dans l urgence malgr un contexte conjoncturel de march s tr s n gatif Devant le scepticisme de la communaut financi re comment croire que le dispositif de contr le interne d un acteur financier majeur tel que Soci t G n rale ait pu ne pas d tecter un dysfonctionnement d une telle ampleur Soci t G n rale met en place une communication de crise destination de ses clients et de ses actionnaires Dans une lettre lectronique aux clients le PDG informe du d roul des faits d couverte des actes r action de sauvegarde information vers les instances de tutelle de fa on tr s solennelle J ai le devoir de vous informer 4 Le contr le interne pour cr er de la valeur Il mentionne galement les sanctions prises l encontre du suspect mise pied mais aussi envers tout l encadrement concern et cite Le Conseil d Administration a appuy les d cisions que j ai prises de mettre fin aux fonctions des cadres y compris dirigeants responsables de la supervision et des contr les des op rations concern es Puis il revient des termes plus optimistes sur la capacit de son groupe d gager des b n fices et a
6. fond sur la gouvernance de l entreprise est engager Ceci constitue une v ritable d marche de changement que nous nous appliquerons d crypter Les gains se mesurent directement sur les ratios de productivit et au travers d une notable am lioration de la stabilit des marges de l entreprise Sa capacit d anticipation s en trouvera grandement am lior e entre autres par la mobilisation de l ensemble du management dans une veille active sur les diff rentes composantes du milieu parmi lesquels nous retiendrons les march s de l offre et de la demande le domaine juridique et normatif ou la concurrence et la technologie Partie I De la bonne intelligence dans l utilisation du contr le interne du management des risques et du pilotage strat gique Si tu veux construire un bateau ne rassemble pas des hommes pour aller chercher du bois pr parer des outils r partir les t ches all ger le travail mais enseigne leur la nostalgie de l infini de la mer Antoine de Saint Exup ry Histoire pour illustrer le pire et le meilleur L re primaire celle de la crise La Soci t G n rale Janvier 2008 Alors que Soci t G n rale s appr te communiquer des r sultats tr s satis faisants au titre de 2007 le PDG doit annoncer que son groupe a t victime d une fraude majeure de la part d un de ses employ s Au cours d une conf rence de presse il explique comment le syst me de
7. l entreprise faisant ainsi du contr le interne un v ritable instrument de cr ation de valeur L approche de pilotage de l entreprise propos e ici est globale et syst mique XVIII Le contr le interne pour cr er de la valeur Au travers d un syst me de pilotage fid le cette ambition elle garantit l exhaustivit dans la prise en compte des contraintes et des menaces et la simplification du pilotage et de la production Cette approche est aussi novatrice coh rente et structur e et centr e sur un contr le interne efficace et efficient car orient sur l atteinte des objectifs majeurs de l entreprise Cet ouvrage n a pas vocation d crire le mode d emploi du contr le interne Des r f rences bibliographiques sont donn es au lecteur cette fin Notre objectif est de nous appuyer sur le contr le interne qui se g n ralise dans de nombreuses entreprises pour en faire un levier f d rateur des nombreux syst mes de management que les entreprises ont d ploy au cours des derni res d cennies Nous exploiterons l troite imbrication entre le contr le interne et le mana gement des risques pour aller au del de la simple conformit par rapport un r f rentiel et pour en faire un puissant outil de pilotage strat gique Une entreprise d sireuse de mettre en uvre une telle d marche est confront e un choix d investissement Quel co t Quel retour sur investissement Un travail de
8. 4 1 comme on peut aussi se reporter la figure 4 2 qui montre bien comment les pressions de l environnement p sent sur toute organisation Pour concr tiser le caract re f d rateur du management des risques une grande attention est apport e leur classification et leur hi rarchisation au travers d une matrice des risques afin que celle ci devienne par sa structure Les principes 15 un r f rentiel vers lequel toutes les composantes organisationnelles de l entreprise pourront se tourner De multiples param tres sont prendre en compte pour tablir cette classifi cation et cette hi rarchisation Des contraintes tant internes qu externes comme l organisation et les valeurs de l entreprise ou encore l volution du march ou de la concurrence sans oublier les nombreux r f rentiels nor matifs ou r glementaires qui viennent rendre l exercice d autant plus d licat Nous recommandons d apporter le plus grand soin et la plus grande vigi lance la d finition de cette classification et de cette hi rarchisation afin d identifier et de s appuyer sur les l ments structurants correspondant l entreprise et au milieu dans lequel elle volue Au paragraphe 6 2 nous proposons une approche apte tre transpos e ou adapt e de nombreux contextes particuliers 2 2 2 Le contr le interne est une assurance Le contr le interne est un des moyens de r duire l exposition aux risques
9. Avant propos Quand on n a qu un marteau dans sa bo te outils tous les probl mes sont en forme de clou Joseph Juran Le contr le interne est un sujet qui s est propag largement au travers des entreprises notamment suite la contrainte l gale induite par la loi am ricaine Sarbanes Oxley Ceci a pour cons quence de lui donner une image tr s contraignante et largement orient e vers la conformit De nombreux ouvrages dont quelques uns sont r f renc s en bibliographie aident la mise en place d un dispositif de contr le interne dans l entreprise Que pourrait alors apporter un nouvel ouvrage sur le sujet qui n aurait d j t crit par ailleurs Permettons nous une comparaison Ce n est pas parce que l on conna t le solf ge et que l on ma trise le doigt pour les notes sur un piano que l on sait n cessairement bien jouer de la musique De m me ce n est pas seulement la connaissance de l alphabet et de la d finition des mots qui fait que l on Saura crire un po me Il en va de m me pour le contr le interne Il constitue une bo te outils mise la disposition du management de l entreprise Encore faut il employer le bon outil et de mani re satisfaisante pour qu il soit d une r elle utilit afin d obtenir le r sultat escompt Nombreux sont ceux qui pensent du contr le interne en g n ral et plus parti culi rement de sa mise en conformit aux lois
10. atre composantes qui sont repr sent es sur la figure 2 1 sont en inter action troite et sont r alis es intuitivement par chacun de nous dans la vie quotidienne Si au niveau du comportement individuel il n est nul besoin de proc der une analyse pouss e de la fonction de pilotage il n en est pas de m me dans une structure organis e o les r les et les responsabilit s sont r partis et distribu s d une fa on plus ou moins complexe Pilotage Strat gie y Management des risques Transfert vers un tiers Contr le interne y compris assurance Figure 2 1 Composantes de la fonction de pilotage Examinons pr sent chacune de ces composantes du pilotage de l entreprise 2 1 1 Le pilotage financier op rationnel et strat gique Il assure la prise de d cision sur la base d l ments factuels provenant de l entreprise ou du milieu qui ont t analys s et mis en forme pour avoir du sens pour l entreprise En d autres termes Les l ments factuels sont traduits en donn es chiffr es assorties d une analyse synth tique L analyse synth tique rapproche les l ments factuels du contexte de l entreprise et notamment de ses objectifs Il n est nul besoin de rappeler que le pilotage strat gique s appuie sur le pilotage financier et le pilotage op rationnel Les principes 13 Avec la fonction de pilotage nous dotons l entrepr
11. chissement Nous pouvons constater que le plus souvent ces changements d organisation n ont qu une seule vocation tenter de redresser la situation par une r duction drastique des co ts Leur efficacit est d autant plus limit e qu ils sont d cid s en situation de crise donc sans marge de man uvre au moment de la d cision strat gique Dans l hypoth se oppos e d une anticipation de la d cision strat gique l univers des possibles se r v le alors bien plus riche Le management des risques consiste donc doter l entreprise des moyens d anticipation par la gestion et la mise en visibilit a priori d v nements futurs susceptibles de se produire plut t que par la gestion des sinistres lors que les v nements cit s pr c demment se sont produits Les plus sceptiques pourront juger irr aliste le fait de vouloir g rer tous les risques auxquels une entreprise est expos e Nous les invitons se reporter au chapitre concern pour s apercevoir qu avec un minimum de m thodologie et quelques r gles de gestion judicieusement s lectionn es cette t che peut pour un groupe de dimension internationale tre r alis e par un nombre extr mement r duit de personnes 14 Le contr le interne pour cr er de la valeur 2 1 3 Le contr le interne Le contr le interne a pour fonction principale de mettre en place les dispo sitions afin de rendre les risques acceptables pour l entreprise En
12. ctionnaires ou de l instance ou de l administration de tutelle pour les administrations Ils correspondent un engagement financier que l entreprise s attachera rendre le plus performant possible par une organi sation optimale afin de r pondre aux attentes du milieu ici principalement des investisseurs et des clients cette fin l organisation d finira une strat gie et des objectifs dont elle mesurera l efficacit et l atteinte au travers d un syst me de gestion lequel fournira aux dirigeants une information s lectionn e extraite des processus de fonctionnement Toutes les formes de rentabilit sont au c ur de la relation entre les investis seurs et la direction de l entreprise Cette r alit conomique n exclut pas les entreprises but non lucratif du champ de l tude chez qui le besoin fondamental est de garantir une situation d quilibre financier et non pas de g n rer une marge de profit L objectif de rentabilit n est pas la raison d tre de ces entreprises qui peuvent viser des objectifs humanitaires de sant publique de qualit de ser vice ou d image par exemple Le milieu est par nature en constante volution et l entreprise a pour obli gation vitale de s adapter en permanence celui ci ou de contribuer tenter d infl chir son volution par ses choix strat giques Pour ce faire l entreprise met en place un syst me de gestion apte effectuer c
13. d autres termes le contr le interne n limine pas les risques pas plus qu il ne garantit l atteinte des objectifs Il appartient la fonction de pilotage de prendre les d cisions n cessaires l atteinte des objectifs et la correcte couverture des risques La fonction de contr le interne est d terminante pour la performance de l entreprise car c est par son biais que l on pourra s assurer de son bon fonctionnement Le contr le interne sert de fil conducteur l ensemble de cet ouvrage et nous d taillerons page apr s page comment chaque composante de l entreprise est mise sous contr le non pas au sens de contr le r pressif ou de confor mit mais au sens de contr le de son bon fonctionnement de d tection des faiblesses et d alerte en cas de besoin 2 2 Les principes de fonctionnement du syst me de gestion La faute est dans les moyens bien plus que dans les principes Napol on 1 Notre propos n est pas d num rer de mani re exhaustive tous les principes de bon fonctionnement d un syst me de pilotage Nous nous limiterons lister ceux qui nous guideront tout au long de notre d marche 2 2 1 Le management des risques est f d rateur Le management des risques est f d rateur et garant de la prise en compte de toutes les contraintes auxquelles l entreprise est assujettie Sur ce point on peut se r f rer la pr sentation de l approche syst mique du paragraphe
14. de s curit financi re qu il XII Le contr le interne pour cr er de la valeur s agit d une nouvelle exigence inscrire dans la longue liste des syst mes et des normes contraignants qui p nalisent d j la rentabilit et l efficacit de l entreprise ou de toute organisation Tout au long de cet ouvrage nous allons tenter de d montrer que s il est correctement mis en uvre le contr le interne sert les int r ts de l entre prise contribuant largement l am lioration de sa performance conomique Nous ne ferons pas l erreur commun ment admise de croire que cet outil le contr le interne permet lui seul de dynamiser les r sultats conomiques d une entreprise Cependant nous nous attacherons approfondir ce que nous pourrions nommer le mode d emploi du contr le interne et nous veillerons mod liser son interaction avec le management des risques son d ploiement dans les processus op rationnels et sa contribution au pilotage strat gique de l entreprise Pour atteindre cet objectif nous serons amen s poser plat tout le fonc tionnement de l entreprise et utiliser l existant afin d laborer un syst me de management totalement int gr offrant une vision compl mentaire et largie par rapport aux syst mes pr c dents Nous serons aussi amen s enfoncer beaucoup de portes ouvertes et rappeler de nombreux principes de bon sens L id e principale que
15. e le caract re f d rateur de sa gestion appara t videmment au premier coup d il Prenons un exemple extr mement basique pour poser le probl me Quelle entreprise n a pas un objectif de r duction des co ts Cet objectif tr s r pandu se traduit habituellement apr s son annonce en comit de direction par la r duction des charges de fonctionnement la pression la baisse des co ts aupr s des fournisseurs optimisation des processus que l on peut souvent traduire par une refonte des processus la tendance une r duction des effectifs l externalisation de certaines activit s la mise en place d actions de communication interne pour positionner le client au c ur de toutes les pr occupations Comme toutes les entreprises r agissent ainsi nous avons longtemps pens que cette fa on de faire tait la bonne jusqu au jour o nous avons mod lis le plan strat gique la d clinaison des objectifs le tableau de bord et les plans d actions D s que nous avons analys la d clinaison des objectifs nous avons pu nous rendre compte qu ils pouvaient tre antinomiques 10 Le contr le interne pour cr er de la valeur En d autres termes ce n est pas parce que nous additionnons des conomies que l entreprise diminuera d autant ses charges Chaque source d conomie a des effets directs mais aussi indirects sur toute l entreprise et par cons qu
16. ent sur ses clients son chiffre d affaires et sa marge Une diminution du prix des achats peut se traduire par des co ts cach s tout au long du cycle de vie du produit Nous n avons pas souvent pu voir ce param tre pris en compte dans les objectifs d conomie court terme qui pr valent aujourd hui Ce qui veut dire que les objectifs d aujourd hui peuvent se r v ler tre des bombes retardement Une externalisation des processus peut engendrer une perte de ma trise sur ceux ci et ce ne sont pas les contr les qualit habituels qui pr servent l entreprise de sa responsabilit du fait du produit notamment dans les domaines li s la s curit l thique ou l environnement L externalisation du processus de relation client et ou le red ploiement du personnel sur des postes de relation client le seront de mani re certaine mesur s en termes de r duction des charges Pratiquement il sera tr s difficile voire impossible d valuer leur impact sur l image ou sur la perte de clients La gestion de l entreprise porte videmment bien au del de la gestion des finances du syst me d information ou des ressources humaines Par cons quent le besoin des entreprises consiste se doter d un syst me de gestion qui puisse apporter unit et coh rence dans leurs actions Le syst me de gestion n est pas une nouvelle activit n cessitant la cr ation d une branche particu
17. eption du sens anglo saxon Nous n excluons pas la possibilit de traduire cet ouvrage en anglais pour tirer profit de la concision et de l efficacit de cette langue orient e vers l action Ce sont les lecteurs qui nous confirmeront l opportunit de cette traduction Introduction Les meilleurs livres sont ceux qui racontent ce que l on sait d j George Orwell Les entreprises et le milieu dans lequel celles ci voluent deviennent de plus en plus complexes Les contraintes et les menaces s accumulent pour g n rer un flux ininterrompu de r organisations de refontes des processus de plans d actions et de proc dures palliatives Ces contraintes et ces menaces de toutes natures rel vent de domaines vari s qui vont du r glementaire au droit international en touchant galement les domaines technique normatif ou s curitaire Les performances des entreprises peuvent en tre gravement impact es D s lors se conformer toutes les obligations sans affecter son niveau de perfor mance est devenu un enjeu majeur Cet ouvrage propose une d marche visant am liorer la capacit des entre prises et de leur management g rer les contraintes f d rer les actions et renforcer la gouvernance et le pilotage de l entreprise Au final le but de cette d marche est d apporter aux dirigeants une r elle aide la d cision permettant d agir sur tous les leviers d am lioration des performances de
18. es tout aussi l gitimes et r pandus qui visent autant une r ussite technologique qu un enjeu humanitaire social ou de sant publique L entreprise tant intrins quement expos e aux risques et visant un objectif qui lui est propre notre propos se veut donc extr mement large XVI Le contr le interne pour cr er de la valeur aucun moment nous ne perdrons de vue que toute activit est soumise des imp ratifs conomiques auxquels nous ne connaissons aucune mani re de se soustraire Enfin dans un monde de l entreprise de plus en plus internationalis nous ne c derons pas non plus la mode du jargon anglo franco acronyme dont on ne sait ce qui est le plus consternant l impr cision ou la laideur Notre ambition est de communiquer et de transmettre une exp rience qui n cessite rigueur et pr cision Nous avons choisi de r diger cet ouvrage dans la langue de Moli re et nous ferons de notre mieux pour respecter ce choix Certains mots anglais sont toutefois tellement ancr s dans notre langage courant que l utilisation du terme fran ais exact pourrait choquer voire passer pour un n ologisme ou une erreur de compr hension Dans ces cas nous utiliserons le mot anglais Par exemple nous pr f rons utiliser le mot manager plut t que chef qui passe aujourd hui pour un archa sme Un autre exemple est le mot gouvernance qui bien que trouvant sa place dans notre dictionnaire n en porte pas moins l acc
19. et ajustement permanent Cet ouvrage n aurait nul besoin d exister si ces grandes v rit s taient faciles mettre en uvre De multiples param tres rendent cette approche minem ment complexe concr tiser De nombreux mod les de gestion de pilotage ou de management des entre prises existent et sont mis en pratique Compte tenu de la puissance et de la qualit de ces mod les nous pouvons nous interroger sur la raison de la persistance des difficult s rencontr es au quotidien par les entreprises Le contexte 7 La plupart des raisons voqu es par les entreprises sont bien connues Veille insuffisante Perte d un avantage concurrentiel Analyse strat gique inadapt e Organisation inadapt e Productivit insuffisante Ces raisons sont le plus souvent v cues comme une fatalit Ce ne sont pas les communications volontaristes et positives telles que Nous sommes face un challenge que nous saurons surmonter et dont nous ressortirons grandis qui changeront la mat rialit des faits les syst mes de gestion ne permettent pas d ajuster en permanence l entreprise aux volutions du milieu De nombreux ph nom nes de mode ont tir profit de cette difficult et ce ne sont pas les coles qui manquent Bon nombre de solutions ont t envi sag es Elles vont de l organisation matric e par fonction par pays par ligne de produits et par march la gestion par projet de l
20. ins se mat rialisent presque syst matiquement par la pr minence des cas particuliers sur le cas g n ral Ceci est particuli rement perceptible dans les organisations en silos fonctionnels l application ou plut t l interpr tation de l ambition des strat gies ou des r gles de gestion aux diff rents niveaux de l organisation la priorit donn e aux objectifs individuels par rapport aux objectifs communs la d clinaison plus ou moins rigoureuse des objectifs la consolidation quasi impossible des restitutions la dilution excessive des responsabilit s et la difficult prendre les bonnes d cisions au bon moment Le contexte 9 1 2 La gestion de l entreprise Le travail s tale de fa on occuper le temps disponible pour son ach vement Un manager entend multiplier ses subordonn s pas ses rivaux Les employ s se cr ent mutuellement du travail La demande pour une ressource s accro t toujours pour correspondre l approvisionnement de la ressource Lois de Parkinson et leur g n ralisation La gestion de l entreprise est confront e un milieu difficile voire impossible percevoir dans son ensemble et une entreprise est souvent elle m me complexe cloisonn e avec une forte dispersion dans la d clinaison de ses objectifs Dans notre raisonnement comme dans toutes les autres approches analy tiques traitant de l entrepris
21. ise de la capacit s adapter en permanence son environnement pour atteindre ses objectifs voire les d passer De la m me fa on lorsque l entreprise identifie que pour une raison ou une autre elle pourrait ne pas atteindre ses objectifs elle est alors en mesure de prendre les d cisions les plus adapt es pour renforcer ses chances d y arriver Elle peut ainsi d cider soit de l abandon pur et simple de l objectif soit au contraire de la mise disposition de moyens suppl mentaires Nous insistons ici sur l importance du choix des indicateurs du tableau de bord Compte tenu de la complexit de l entreprise et de son milieu et afin de contribuer pleinement l efficience du dispositif ce choix ne devrait pas se limiter aux seules donn es financi res enrichies de quelques donn es caract ristiques de celle ci Nous y reviendrons plus en d tail dans le chapitre consacr aux tableaux de bord 2 1 2 Le management des risques Le management des risques est aujourd hui la fonction la plus m me de g rer l incertitude g n r e par l volution rapide du milieu et la course perp tuelle de l entreprise pour s y adapter Ainsi bien des changements d organisation sont annonc s comme imp ratifs pour la survie de l entreprise Or ces change ments interviennent g n ralement bien tard en p riode de sinistre pour l entreprise alors que les indicateurs financiers ont d j amorc leur infl
22. li re dans l organigramme Il constitue le mode de management de l entreprise avec les moyens qu elle a choisis Il est seulement imp ratif de respecter quelques principes de bon sens pour que ce syst me de gestion fonctionne de fa on effective 2 Les principes Ce ne sont pas les hommes qui gouvernent les soci t s ce sont les principes d faut de principes ce sont les situations Pierre Joseph Proudhon 2 1 La fonction de pilotage de l entreprise Que la strat gie soit belle est un fait Mais n oubliez pas de regarder le r sultat Winston Churchill Le contexte voqu pr c demment n cessite au sein des entreprises la mise en place d un dispositif de contr le qui doit tre en mesure d identifier d analyser et d agir sur tous les v nements ou toutes les volutions de l envi ronnement susceptibles d affecter la performance ou l atteinte des objectifs de l entreprise Ce dispositif existe de fa on native dans toute entreprise au travers de la fonction de pilotage Notre propos vise tudier quelques fon damentaux de ce pilotage dont nous retiendrons trois composantes Le pilotage financier op rationnel et strat gique Le management des risques Le contr le interne 12 Le contr le interne pour cr er de la valeur Une quatri me composante consiste transf rer le risque vers un tiers tel qu un fournisseur ou une compagnie d assurance Ces qu
23. nnonce une augmentation de capital avant de conclure par son souci de pr server les int r ts de ses clients et de continuer m riter leur confiance Un autre message aux clients suivra un message de remerciements aux soutiens t moign s d une tournure r solument plus optimiste pour l avenir gr ce aux performances robustes souvent envi es des m tiers de Soci t G n rale Dans le m me temps un courrier lectronique est adress aux actionnaires Apr s une premi re partie descriptive tr s comparable aux termes de la lettre aux clients bien qu un peu plus technique le ton change radicalement Madame Monsieur il tait de mon devoir de pr senter ma d mission au Conseil d Administration Celui ci l a refus e Je comprends parfaitement votre d ception voire votre col re Je vous prie d accepter mes excuses et mes profonds regrets Par la suite une note explicative de la fraude d crira en cinq pages le p rim tre sur lequel elle a port le mode op ratoire suivi les conditions de sa d couverte le d bouclage des positions et les actions imm diates engag es Il est remarquable que dans une communication de crise sur une affaire d une telle ampleur on retrouve mentionn e la capacit de l organisation rester performante S il n y pas ici un lien vident entre le contr le interne et la performance cela mat rialise toutefois l existence d un lien direct en
24. nous souhaitons ainsi faire merger consiste relier tous ces principes et les diff rents r f rentiels entre eux dans un syst me de pilotage intelligent De ce fait nous devrons pr senter chaque composant l mentaire du management et de la gouvernance d entreprise dans un encha nement s quentiel Ce passage oblig en d but d ouvrage prendra tout son sens d s la fin de la deuxi me partie o le lecteur trouvera les cl s d une d marche rationnelle et structur e afin d am liorer la performance globale dans son organisation Les sujets abord s dans cet ouvrage sont constamment reli s la gouver nance de l entreprise Malheureusement ce jour il n existe pas de consensus sur le sens attribuer aux mots politique ou strat gie Afin d viter des contresens ou des interpr tations erron es des messages que nous souhaitons transmettre nous proposons d viter le mot politique Nous nous en tiendrons la terminologie suivante Ambition nous pr f rons l utilisation du mot ambition celle des mots vision ou politique L ambition est la raison d exister de l entreprise La rentabilit du capital reste toujours le fil conducteur de l ambition de chaque entreprise que celle ci prenne les traits d un acteur conomique priv ou public Avant propos XII Le mot vision rel ve notre sens du jargon et reste d finitivement trop loign des r alit s op rationnelles de l ent
25. ouverture par le contr le interne Apr s la mise en place d un plan d actions le risque r siduel est de nouveau pes et le management des risques en r f re la fonction de pilotage qui sera en mesure d appr cier si le risque qui subsiste est acceptable au regard de l atteinte des objectifs Le management des risques est par nature un instrument d valuation Il pourra se transformer observ sous l angle du contr le interne en instrument d aide la d cision travers un tableau de bord compos d indicateurs d valuation de la performance de l entreprise Nous y reviendrons dans la troisi me partie de notre ouvrage Les principes 17 2 2 5 Le management des risques permet d optimiser l efficacit de l entreprise Le management des risques appr cie les diff rents moyens de r duction des risques leur efficacit leurs impacts ventuels sur d autres et leur co t Le risque tant une notion peu agr able c est un terme connot plut t n ga tivement dans l inconscient collectif Si on sait y tre expos et surtout si son degr d acuit est inacceptable on souhaite purement et simplement l liminer Malheureusement il est aussi illusoire de vouloir liminer un risque que de pr cher le z ro d faut Les co ts de pr vention engager pour obtenir le z ro d faut sont aussi inacceptables pour n importe quelle entreprise que ceux qui viseraient radiquer un
26. provo quera des accidents et des bouchons Pour l entreprise le but du contr le interne est de garantir que l ensemble des processus contribue la r alisation de son ambition pr venir les accidents et les bouchons et mettre en place les contr les r gles de gestion comportement thique feux tricolores pour viter les accidents et permettre chaque automobiliste de traverser au plus vite tous les carrefours du r seau Notre ambition dans la r daction de cet ouvrage vise d ployer une d marche de contr le interne et de management des risques applicable toute entreprise et surtout en refl ter correctement l apport de valeur au travers d un tableau de bord simple et adapt l environnement et aux besoins de celle ci Nous entendons le mot entreprise selon sa d finition usuelle tymologiquement le terme d rive de entreprendre dat d environ 1430 1440 avec le sens de prendre entre ses mains Aux environs de 1480 il prit l acception actuelle de prendre un risque relever un d fi oser un objectif Source wikipedia En effet cette acception usuelle du mot entreprise couvre le champ de notre tude puisque nous souhaitons mettre en place un management des risques li une activit qui vise l atteinte d un objectif Le premier objectif qui vient l esprit lorsque l on mentionne une entreprise est naturellement un objectif conomique Il en existe d autr
27. reprise Le mot politique serait plus proche de notre compr hension de l ambition dans la mesure o nous parlons du cadre de r f rence dans lequel volue l entreprise avec une d marche qui s inscrit dans le long terme Mais nous avons choisi de ne pas l utiliser car il n existe pas de consensus sur son sens Strat gie ce mot d origine militaire correspond selon nous aux moyens mettre en uvre pour r aliser notre ambition Nous resterons assez proches de l approche formul e par Carl von Clausewitz qui pr nait d avoir une strat gie claire comprise par tous et de se concentrer exclusivement sur l objectif atteindre sans se disperser faute de quoi la strat gie est vou e l chec Objectif ce mot lui aussi d origine militaire est largement galvaud dans le langage de l entreprise L objectif est le but atteindre et non pas le r sultat des mesures figurant dans les tableaux de bord Il convient de rappeler que la mesure n est qu une des composantes d un objectif Les moyens attribuer sa qualification claire son acceptation par le porteur ainsi que son ch ance en sont les autres composantes Valeurs chaque entreprise aime bien mettre en avant ses valeurs notam ment en termes de communication de marketing et de management Il n y a pas si longtemps on parlait de culture d entreprise Il convient de garder l esprit que ces valeurs comme celles d une per
28. s Oxley et de la loi sur la s curit financi re De la m me mani re tous les syst mes de management qualit s curit environnement int gr ou m me 6 sigma qui rel vent des deux autres composantes du mod le COSO conformit et op rations sont naturellement fortement contributeurs de l efficacit du contr le interne Ainsi pour une entreprise inscrite dans une d marche de certification qualit de type ISO 9001 il est toujours plus facile de construire une approche de contr le interne globale ou seulement li e aux lois sur la s curit financi re Le plus souvent les processus op rationnels qui sont au c ur des d marches qualit et contr le interne seront les m mes Seule la finalit de la d marche est diff rente la satisfaction des attentes des clients d une part la fiabilit des informations financi res communiqu es aux march s d autre part 2 2 4 Le management des risques est un instrument d valuation Le management des risques permet d valuer le niveau d exposition r siduel aux risques par rapport aux objectifs Le meilleur contr le interne du monde serait bien inutile s il n existait pas de fonction de management des risques au sein de l entreprise qui puisse valoriser son apport Le management des risques qui identifie un risque dont le caract re inacceptable aura ensuite t valid par la fonction de pilotage s assure que ce m me risque fait l objet d une c
29. s est la premi re des pr cautions le d but de la gestion des risques La plus basique analyse de livre de caisse sera rapidement riche d enseignements sur les possibilit s d am liorer la perception des recettes et les capacit s de r duction des d penses On peut y voir une forme de ce que les Anglais nomment Revenue Assurance and Cost Avoidance et que nous pourrions traduire par protection des revenus et pr vention des pertes Et surtout cette analyse est d j une forme embryonnaire d valuation des risques et de contr le interne destin e am liorer la performance Au fil des chapitres nous veillerons liminer les freins la r alisation des objectifs dont les causes sont multiples Si on se r f re aux travaux de Robert S Kaplan et David P Norton et comme l exp rience Sarbanes Oxley le confirme les choses ont tr s peu volu dans ce domaine ces derni res ann es car il est estim que seulement 10 des entreprises r alisent leur strat gie Ces travaux identifient aussi les principales barri res la r alisation de la strat gie de l entreprise seulement 5 du personnel comprend la strat gie seulement 25 des managers ont des objectifs en lien avec la strat gie 85 des quipes de direction passent moins d une heure par mois discuter de la strat gie de l entreprise 60 des entreprises ont un budget sans corr lation avec la strat gie Au quotidien ces fre
30. seul des risques auxquels elle est expos e Par cons quent la m thode du co t d obtention de la qualit peut tre transpos e en co t de couverture du risque L aussi le croisement de la courbe des co ts des sinistres avec celle des co ts de pr vention des risques repr sentera le point de l optimum de rentabilit Il existe un r el frein la prise en compte des risques et la mise en place d un management des risques Un consensus s est forg afin d viter de positionner les risques au centre de la communication du fait de l aversion naturelle au risque et de la connotation plut t n gative du terme Dans notre tude nous en tiendrons compte en utilisant les valeurs positives du contr le interne de la strat gie et des objectifs 2 2 6 Le management des risques s adapte en permanence Bien plus que n importe quelle autre fonction dans l entreprise le management des risques doit s adapter en permanence aux volutions de l entreprise et de son milieu march s lois et r glements concurrents clients Au travers du contr le interne il se ramifie dans toutes les branches de l organisation et de l entreprise afin de collecter les volutions des risques disparition appa rition augmentation ou diminution de l intensit Un petit fascicule d excuses couramment entendues est en t l chargement libre The little book of bad excuses Software program managers network 1998
31. sonne voluent tr s lentement et qu il est illusoire de vouloir apporter un changement quel conque dans n importe quelle entreprise si ce changement heurte ses valeurs Pour illustrer ces notions nous proposons de proc der par analogie avec des actes de la vie quotidienne que nous connaissons bien Nous avons choisi d tudier le contr le interne et le management des risques avec la circulation automobile L objectif vis par les lignes qui suivent est de permettre chacun de faire le rapprochement avec le fonctionnement de son entreprise Supposons que le processus de la circulation automobile soit l coulement du flux de v hicules sur le r seau routier Ce processus est bien orient client et vise l efficacit puisque personne ne souhaite ni bouchons ni accidents sur les routes L ambition qui justifie l existence de ce processus est de permettre le trans port des biens et des personnes avec des v hicules dont les utilisateurs assurent la pleine gestion XIV Le contr le interne pour cr er de la valeur Par ailleurs nous savons que ce processus qui r pond une ambition pr cise ob it aussi des r gles de gestion qu est le code de la route lui m me adoss une l gislation Au d part ce processus peut tre con u sur la base d un r seau routier assez homog ne compos de voies de circulations qui permettent aux v hicules de se croiser Tr s vite nous constatons des difficult s
32. sur le r seau Les automobilistes ont besoin d tre guid s pour s orienter Le GPS est une r ponse parmi d autres mais l histoire a voulu que l on implante des panneaux indicateurs avant l av nement de celui ci L implantation de ces panneaux aux endroits pertinents a donc t la r ponse initiale du processus au risque de g n rer un trafic parasite important cause des nombreux automobilistes qui se sont perdus La seconde difficult provient du fait que les besoins en capacit de pro duction autrement dit de capacit d coulement du trafic ne sont pas les m mes sur une petite route de haute montagne que sur les acc s aux grandes m tropoles C est au risque d engorgement du r seau qu il a fallu r pondre en adaptant les art res de circulation au trafic r el Nous percevons l troite relation entre l environnement dans lequel le processus se trouve et la capacit du processus s adapter cet environnement Ceci se fait au travers d une veille projets d urbanisation implantations d activit s conomiques mais aussi au travers d une affectation de res sources travaux d am nagement et enfin au travers d un contr le de la fluidit du trafic L environnement qui est d cid ment capricieux et ne r pond qu des contraintes qui lui sont propres et qui chappent tr s souvent la perception de nos processus fait s accumuler les difficult s sur le r seau routier Celles
33. tre le dysfonctionnement du contr le interne et la non performance 1 Le contexte Quand le bateau est au milieu du fleuve il est bien tard pour r parer l avarie Proverbe chinois 1 1 L entreprise et son milieu L action ce sont les hommes au milieu des circonstances Charles de Gaulle Prenons un postulat de d part qui r sume peu ou prou les fondamentaux de l conomie capitaliste Une entreprise existe car elle a identifi un march ou une opportunit sur le march qui lui permettra de vendre des biens ou des services des clients Cette entreprise mettra disposition les moyens et des ressources n cessaires la satisfaction des besoins des clients Bien entendu pour garantir sa viabilit le chiffre d affaire devra tre sup rieur ou gal l ensemble de ses charges La finalit premi re est de garantir l quilibre financier et si possible rentabiliser les capitaux investis Ceci restera le fil conducteur de cet ouvrage car chacun des l ments men tionn s doit faire l objet d une attention particuli re 6 Le contr le interne pour cr er de la valeur Le march identifi par l entreprise correspond l analyse du milieu et de l environnement Les attentes des clients porteurs de la demande sont les faits g n rateurs de la loi de l offre et de la demande Les moyens et les ressources mis la disposition de l entreprise manent le plus souvent des a
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