Home

De la PME à l`ETI - Valeurs & Ressources

1. RRRR R 14 21 3 Les pr conisations aranne aa qe a a E S nt 15 2 C ncl sionsd tapport ecesna e en E E E E 17 2 1 5 Ma perception du rapport ssessssesssessesssesesesetsseesseesseesseeesseeesseesseesseesseeesseeesstesseesseesseet 17 2 2 Les autres tudes et analyses disponibles 18 2 2 1 Rapport et tude de la Chambre de Commerce et d Industrie de Paris 0 ssseesseeeesee 18 2 2 2 Le rapport ERNST amp YOUNG amine 19 2 2 3 La note de veille strat gique N 131 Avr 2009 19 2 2 4 Note d information du minist re de l enseignement sup rieur et de la recherche D c 2009 ninen a a nm E E E E E EN O E LAS 19 2 2 5 Pacte pour la comp titivit de l industrie Fran aise Rapport de Louis Gallois au premier MINSTE ai e A E a O en a A S 20 2 3 Les ETI Champions cach s de notre conomie essessseseesseeesssresseressseess 21 2 4 Constats et questionnements ssessseeeesseessereesseresereesseressreessreessreessreesseresse 22 2 5 Au del des constats un accompagnement op rationnel inventer 22 3 De la PME l ETI une volution de l organisation 23 3 1 A chaque mod le une philosophie 2 un sn ns Mn 23 3 1 1 D veloppement de la PME patriareale i sunnananhe sen iniiteieeeerhatenriantr te 23 3 1 2 Deux mondes voisins PME amp ETI des volutions multiples facettes 00000000000 23 3 2 Lesy ies d passage a LETI ersinnen le EEE EEEE ne 24 3 221 C
2. 5 3 Expert des syst mes d information R Les volutions des Syst mes d informations sont en lien direct avec les changements de dimensions de la taille de l entreprise du nombre de collaborateurs Redimensionnement ERP Faciliter les approches collaboratives WEBEX sont autant de questions qui se posent au quotidien Il existe une litt rature sur les probl matiques de structuration et de gouvernance des SI 5 3 1 Diff rents syst mes Il est important d identifier les diff rents types de syst mes qui existent au sein de l entreprise Ceux ci sont principalement de deux ordres Syst mes de gestion qui participent de mani re g n rale la gestion de l entreprise Comptabilit paie CRM Syst mes industriels En lien direct avec la production et qui permet le pilotage et la gestion des outils de production Ces syst mes sont souvent sous la responsabilit de la direction industrielle et tendent une volution naturelle vers des modes collaboratifs entre les diff rents acteurs de la production En tout tat de cause les questions li es l ad quation des SI aux tailles des organisations doivent tre suivies avec beaucoup d attention 5 3 2 Croissance interne C est presque le cas de figure le plus simple l volution se fait quasi naturellement les points de vigilances sont au niveau des effets de seuils et les limites fonctionnelles des SI Excel ne suffit plus Souvent dans le domaine de la R
3. 6 1 3 L environnement et de la conjoncture M me si cela va sans dire cela va mieux en le disant il me semble toujours utile de rappeler les diff rentes dimensions auxquelles sont confront s en permanence les dirigeants Les contextes changent tres vite l agilit est plus que jamais une qualit n cessaire quand on envisage des actions collaboratives Entrants Juridique amp normalisation Comportements sociaux Fournisseurs gt La Concurrence Clients Sous traitants actuelle Recherche amp Technologies de innovation substitution potentiels Environnement conomique 6 2 Conserver et d velopper l agilit L agilit naturelle force des petites organisations doit tre pr serv e lors de regroupements ou d alliances qui aboutissent n cessairement des organisations de tailles plus importantes Les m thodes agiles bas es sur la notion de pilotage par projet avec des points d tapes tr s fr quents ont t initi es pour maitriser les d veloppements des syst mes d information et de logiciels dans un environnement ou les cycles de vie sont tr s courts Ces approches ont fait l objet d adaptations et d exp rimentations dans les secteurs industriels tels que l automobile ou l a ronautique mais aussi chez certains sous traitants de ces fili res L entreprise FAVI est tr s souvent cit e pour son mod le d organisation industriel initi e et d velopp sous l
4. 2 2 4 Note d information du minist re de l enseignement sup rieur et de la recherche D c 2009 Recherche amp D veloppement le potentiel des entreprises de tailles interm diaires Cette note traite des particularit s des ETI en termes de Recherche amp D veloppement Elle pr cise l importance de l orientation vers la recherche fondamentale des ETI contrairement aux PME et aux grandes Entreprises GE Les travaux de R amp D de ces entreprises sont particuli rement orient es vers les branches industrielles et tr s peu vers les activit s de services A l instar des micros entreprises les programmes de recherche des ETI font souvent appel des partenaires ext rieurs pour r aliser une partie des travaux de recherche Cependant en mati re de coop rations et de partenariats sur ces domaines les ETI sont moins actives que les GE Dans le cas d ETI appartenant des groupes souvent internationaux il semblerait qu il y ait un effet de stimulation pour ces entreprises dans la mesure o le financement de la R amp D par le groupe est relativement faible Enfin les ETI s appuient plus que les autres entreprises sur les fonds public pour financer la R amp D Sur ce dernier point il serait int ressant de zoomer sur la relation entre l appartenance de l ETI un groupe tranger et la part des financements publics de la R amp D 19 2 2 5 Pacte pour la comp titivit de l industrie Fran aise Rapport de Louis Gallois au premier
5. 2 4 Constats et questionnements Concernant la r f rence l Allemagne en particulier je pense qu il est recommand de v rifier et comparer les modes de fonctionnement des r gions qui ont un v ritable pouvoir et une r elle autonomie sont bien compatibles et transposables en France ou les r flexes colbertistes et centralisateurs sont toujours pr sents M me si la notion de Mittelstand reste souvent une chim re politique des deux c t s de la fronti re d ailleurs les relations entre entreprises ne sont pas du m me ordre Cet quilibre des forces qui existe en Allemagne n existe pratiquement pas en France et le comportement et les attitudes de ces grandes entreprises fran aises est souvent jug s v rement par les observateurs comme par les acteurs Ces donneurs d ordre sont souvent violents vis vis de leurs sous traitants les approches sont m me parfois jug es criminelles par certains Ces entreprises souvent fer de lance de nos exportation se comportent comme des castes qui prot gent leur pr carr Il y a l un point redondant qui ressort des multiples entretiens r alis s pour cette enqu te Ces d ficits de r elles collaborations et de partenariats pourraient aussi tre l origine de la n cessit des ETI de recourir aux fonds publics pour financer leurs innovations et leurs exportations Ces attitudes me posent certaines questions Les grands donneurs d ordre sont ils capables de se comporter autrement que comme
6. Annexes Annexe 1 Quatre pages ACCORD Collaboratif ta A C C O R D Une approche collaborative efficiente en 4 temps gt Diagnostic ACCORD dentifier les zones de vigilance Plan d accompagnement collaboratif Limiter les r sistances En avant marge Aider aux adaptations Modules p rennit Accompagner long terme v v v La d marche ACCORD s inscrit en compl ment des aspects financiers et techniques r alis s en vue de rapprochements de coop rations ou d op rations de croisssance externe Son objectif est de vous permettre d identifier et de limiter les effets des r sistances de vos collaborateurs lors de ces processus collaboratif afin de garantir la p rennit et le financement de la croissance Vos collaborateurs sont au c ur de la cr ation de valeur pr parez les bien vivre la collaboration 1 Diagnostic A C C O R D D termination des points de vigilance et des priorit s suivant les 6 axes Autonomie Quelle redistribution des r les Cultures Confrontation de syst me Coop ration Coh rence des approches entre quipes et m tiers Organisation Adapt es aux besoins des clients Relations Type de reporting et qui Direction Leadership qui m ne la barque Le diagnostic ACCORD est r alis sur la base d entretiens autour de questionnaires d di s aux aspects sp cifiques aux perceptions des collaborateurs dans le cadre de rapprochements entre soci t s Son objectif est de
7. Je ne rentrerai pas dans le cadre de ce m moire dans le d tail de ce document sauf pour indiquer ce qui me semble compl mentaire par rapport au document de Monsieur B RETAILLEAU En effet dans ce document plusieurs aspects sp cifiques abord s me semblent importants Les effets de concentrations dans certains secteurs construction par exemple Une pr sence importante dans le secteur tertiaire induit une sous repr sentation de l industrie La difficult qu ont certaines entreprises franchir des seuils organiques Le manque d habitude des actions en r seau La prise en consid ration des aspects li s au Ressources Humaines Ce rapport d crit pour les trois objectifs strat giques et trois leviers d action 15 propositions Stimuler la capacit d innovation pour renforcer la comp titivit l Prot ger et valoriser l innovation par les brevets 2 Optimiser l allocation des financements publics aux entreprises innovantes Promouvoir le d veloppement international 3 Adapter le dispositif d appui aux besoins des ETI 4 D velopper les partenariats et les coop rations interentreprises 5 Renforcer les financements d di s l internationalisation Encourager la croissance externe par rachats d entreprises ou par fusions acquisitions Pour cela la CCIP CCI de Paris propose 3 leviers d action __Instaurer des pratiques de gouvernance pour une croissance durable 6 Mettre en place une gouvernance plus efficace 7
8. ANNEXES ne Mn nat ei nt a Ro te nee En I Annexe 1 Quatre pages ACCORD Collaboratif ss I Annexe 2 Conf rence Les alliances strat giques Anis BOUAYAD ssssssssse V Pr face Par Bruno RETAILLEAU S nateur Pr sident du conseil g n ral de la Vend e Auteur du rapport au premier ministre les Entreprises de Taille Interm diaires au c ur d une nouvelle dynamique de croissance 2010 Le rapport que j ai remis au Premier ministre en 2010 a engag r flexions et actions Les entreprises de taille interm diaire 250 5 000 salari s ont t trop longtemps ignor es des pouvoirs publics comme des conomistes Il y a en France deux fois moins d ETI qu en Allemagne ou qu en Grande Bretagne Il en r sulte une faiblesse pour l conomie fran aise d autant plus pr occupante que ces entreprises repr sentent de vrais atouts elles sont performantes elles incarnent un capitalisme vertueux avec une vision de long terme plut t qu un abandon aux int r ts court termistes une pr f rence pour l investissement plut t que pour le dividende des relations sociales apais es et une culture d entreprise forte enfin elles sont capables d articuler harmonieusement le local et le global gr ce un fort enracinement dans les territoires et une capacit de projection sur les march s internationaux Les raisons pour lesquelles la France ne peut aligner autant d ETI en proportion de son conomie que ses principaux conc
9. entreprises par classe de taille Cette prise en compte refl te l int r t croissant des politiques et analyses conomiques l gard de l entreprenariat ainsi que du r le des petites et moyennes entreprises dans l conomie Ainsi la publication regroupe parmi les trois bases de donn es la base de donn es des Statistiques d entreprises par classe de taille BSC Business Statistics by Size 5 classes sont retenues NSC 1 De 0 9 employ s NSC 2 De 10 19 employ s NSC 3 De 20 49 employ s NSC 4 De 50 100 200 250 majorit des cas 500 aux USA NSC 5 du maxi de la cat gorie 4 soit de plus de 100 plus de 500 Les disparit s en fonction des pays sont importantes en particulier pour les cat gories 4 et 5 La notion d entreprise moyenne reste tr s relative et la notion d ETI n existe nulle part dans les statistiques 13 2 Les tudes d j men es Ce chapitre n est pas exhaustif cependant la litt rature portant sp cifiquement sur les ETT est durant la p riode de la r daction de ce m moire relativement rare cela s explique certainement par la r cente cr ation de cette cat gorie d entreprises Il me semble aussi capital de reprendre les principales parutions qui ont forg s mes r flexions et mes convictions en mati re d accompagnement des PME et des ETI 2 1 Le rapport RETAILLEAU ETI une nouvelle dynamique de croissance Les chapitres 2 1 1 2 1 2 2 1 3 et
10. es courant 20107 Ce fut aussi l occasion pour certains dirigeants pr sents de faire tat de certaines de leurs r serves quant aux dispositifs propos s Le r le et les m thodes des grands donneurs d ordres en termes de co traitance et de partenariats sont parfois difiants observer de pr s En particulier lorsqu il s agit du comportement d entreprises dont le capital est en partie d tenu par l tat Ceux ci se comportent le plus souvent comme des pr dateurs avec leurs sous traitants Lors de mes entretiens j ai m me entendu le terme de comportements criminels des grandes entreprises envers leurs fournisseurs La marque ETI a t d pos e l INPI par l Asmep ETI le 2 avril 2010 D p t INPI N 37 26 885 du 2 avril 2010 parution au BOPI 07 05 2010 BOPI 2010 18 7 Participation le 27 mai 2010 pour les pays de Mortagne les Herbiers Montaigu _17 2 2 Les autres tudes et analyses disponibles 2 2 1 Rapport et tude de la Chambre de Commerce et d Industrie de Paris Entreprise de Taille Interm diaire Mode d emploi pour retrouver la croissance Ce rapport tr s complet et bien document publi en f vrier 2010 au m me moment que le Rapport RETAILLEAU fait aussi tat d une sous repr sentation des ETI dans le paysage industriel fran ais pr judiciable au dynamisme conomique de notre pays Les raisons voqu es sont identiques aux autres documents Financements innovations exportations
11. hicul es par l entreprise et les ressources dont elle dispose pour assurer son avenir L objectif est de proposer un accompagnement en quatre phases qui permet de faciliter la collaboration interentreprises afin d acc l rer les processus collaboratifs et la performance des nouvelles quipes et de limiter les pertes li es l apprentissage et l acceptation des autres dans les premiers temps de cohabitation 4 AKHALL Jean Yves GUINEMER entretiens du 16 mai 2011 32 4 M thode ACCORD Acc l rateur de collaboration Une approche collaborative en plusieurs phases Diagnostic A C C O R D D termination des points de vigilance et des priorit s suivant les 6 axes Autonomie Redistribution des r les Cultures Confrontation de syst me de pens es Coop ration Approches entre quipes et m tiers Organisation Structuration vis vis des clients Q Reporting Coop ration Direction Cultures Relations Type de reporting et qui Direction Leadership qui m ne la barque Un plan d accompagnement sera propos l issu de cette premi re tape Organisation D ploiement des accompagnements personnalis s Aux changements r f rentiels Convergences humaines Compl mentarit s techniques Opportunit s march s R organisations syst mes D ploiement de projets communs vision Bas sur les techniques appr ciatives ce programme d aide au changement a pour objectif d acc lerer les effet
12. Encourager les actions droit de vote double Muscler la structure organisationnelle des ETI et des PME 8 Encourager les dirigeants recruter des managers d di s aux fonctions strat giques ainsi que des jeunes dipl m s 9 Renforcer les capacit s manag riales des ETI 10 D finir une offre de formation et d appui adapt e aux besoins des ETI et des PME __ Diversifier les sources de financement des ETI et des PME 11 Permettre aux ETI d acc der aux march s financiers de mani re simple et clair e 12 Favoriser l entr e d investisseurs de long terme dans le capital des entreprises 13 D velopper l offre de pr ts participatifs 14 Encourager fiscalement l investissement en particulier industriel 15 Supprimer les discriminations fiscales des actionnaires au regard de l ISF Ces propositions sont pour certaines compl mentaires celles faites dans le rapport de Monsieur B RETAILLEAU 18 2 2 2 Le rapport ERNST amp YOUNG Ce rapport publi par le cabinet conseil ERNST amp YOUNG en 2010 d crit par des t moignages et des analyses sur la base des statistiques disponibles les avantages et les vertus des ETI patrimoniales Une vision et une prospective long terme Des modes de gouvernances simples et efficaces Une excellente gestion des comp tences Une relation plus forte avec la client le Les constats sont communs aux autres tudes men es savoir la difficult d avoir une id e r alist
13. amp D les demandes deviennent plus importantes en termes de mod lisation de calculs de simulations Ces volutions li es l volution de la taille de l entreprise entrainent des besoins nouveaux en phase avec l organisation Cela se fait par seuils Chaque famille d utilisateurs et chaque m tier est confront e ses limites sp cifiques qui sont autant de seuils franchir 5 3 3 Croissance externe En cas de croissance externe par rachat d une autre unit de rapprochements ou de fusions de filiales le plus souvent les rachetant impose sa ses solution s Cela entraine souvent des r sistances dans la soci t rachet e Une mani re plus simple et plus l g re d int gration passe par la modification des interfaces de reporting uniquement Cela limite les tensions r sistances et les frais La difficult dans les cas de rachats est de d terminer les priorit s des optimisations op rer D exp rience un des pr alables du contexte dans la construction d un groupe r side dans l harmonisation des SI La cr ation d une entit juridique est primordiale holding GIE Une vigilance particuli re est porter sur les types d activit s identiques compl mentaires diff rentes 25 R alis en collaboration avec Lionel GOUJON Dirigeant de VIZEHO Entretiens du 13 avril 2011et suivants Entreprise Ressource Planning Progiciel de gestion int gr 2 IT Gouvernance maitrise d un syst me d information DUNOD
14. de passage existe Elle est souvent pratiqu e par de grandes entreprises qui lors de leurs r flexions et orientations strat giques d cident de se s parer d une des activit s pratiqu es en interne car n tant pas centr e sur le c ur de m tier Un certain nombre d quipementiers automobiles ont ainsi vu le jour dans les ann es 1980 90 suite au d sengagement des constructeurs envers certains quipements souvent transversaux Souvent ces entreprises ont des effectifs inf rieurs 5000 personnes et ont de par leur taille raisonnable suffisamment de souplesse pour pouvoir s adapter terme C d apr s une phase plus ou moins longue d acceptation par les quipes de leur nouvelle ind pendance et du deuil de l appartenance l ancienne maison m re Cette agilit retrouv e permet ensuite de pouvoir se consacrer aux t ches essentielles de l activit de redynamiser l entreprise et les quipes qui la constituent et reprendre le chemin de la croissance amp AEROLIA Je prendrais pour exemple la cr ation en France d AEROLIA suite l externalisation par EADS AIRBUS des activit s d a rostructures et quipements afin de permettre de se recentrer sur les activit s au c ur du m tier d avionneur Une tape de transition pour red ployer une nouvelle grande entreprise et repositionner les ambitions internationales d un fournisseur essentiel de l industrie a ronautique Chiffres Filiale 100 du groupe EADS 2300 co
15. des pr dateurs avec ceux qui devraient tre leurs partenaires Peut on promouvoir l mergence des ETI tout en ne pacifiant pas les relations entre les GE et les ETI ou les PME Un m diateur est ce suffisant Les PME peuvent elles se regrouper et cr er des ETI solides capable de r pondre aux besoins des grands donneurs d ordres tout en g n rant les conditions de partenariats possibles et quilibr s Je ne peux pas r pondre pas toutes ces questions dans ce m moire j ai donc fait le choix dec me concentrer sur les aspects collaboratifs 2 5 Au del des constats un accompagnement op rationnel inventer Les PME ont d j engag le processus de r flexion sur les diff rents leviers de croissance qui s offrent elles Nombreuses sont les questions qui les animent et les dirigeants sont partag s sur les moyens mettre en uvre pour continuer d velopper leurs entreprises en consolidant leurs patrimoines que ceux ci soient industriels financiers et humains Voir aussi les propositions autour du pacte PME Encourager les grands groupes soutenir la croissance de leurs fournisseurs de la CCIP pour la collaboration interentreprises la documentation Fran aise avril 2011 22 3 De la PME l ETI une volution de l organisation 3 1 A chaque mod le une philosophie 3 1 1 D veloppement de la PME patriarcale Nombre de PME se sont consolid es autour du fondateur ou d un descendant du fonda
16. et mutualiser certains services supports Ces regroupements peuvent tre gt Homog nes et centr s sur des produits similaires ou m me type d activit pi ces plastiques gt Fonctionnels regroup s autour de produits diff rents mais qui r pondent des fonctions identiques pi ces pour l automobile Un des cueils que ce type de collaborations est qu elles peuvent tre interpr t es comme des ententes par des concurrents des fournisseurs ou des clients Approche verticale La collaboration a pour objet de regrouper des entreprises ayant des activit s compl mentaires Par exemple un fabricant de cartes lectroniques avec un sp cialiste des boitiers destin s prot ger ces cartes lectroniques Les coop rations peuvent se faire entre clients et fournisseurs d un m me bien complexe Des boitiers lectroniques pr ts monter dans l exemple et g n rent souvent une activit compl mentaire apportant une nouvelle forme de valeur ajout e mais aussi de m tier Approche conglom rale Les collaborations se font sur des activit s sans r els rapports mais permettent quand m me de mutualiser certaines activit s support sans rapport direct avec les m tiers Ressources Humaines Services g n raux Ces collaborations donnent aussi l occasion de limiter les risques li s aux march s tout en augmentant potentiellement les profits Cependant la cohabitation d entreprises d origines et au mod les parfois t
17. impulsion de son dirigeant Jean Fran ois ZOBRIST 3 Dans ses excellents ouvrages Le manageur agile et l entreprise agile J r me BARRAND conceptualise et propose des m thodes visant rendre plus agile les organisations Je vous en propose ci dessous un aper u tr s succinct Face au d veloppement des r seaux l enchainement rapide des cycles une approche plus syst mique de l environnement Il est n cessaire pour rester dans la course d acc l rer la boucle de d cision action Observation d cision action et de d velopper les capacit s d anticipation et d innovation permanente Il est donc n cessaire dans ce contexte de prendre en consid ration l volution des facteurs suivants e Finitude des march s des ressources des entreprises elles m mes e Complexit N cessite de faire appel a plusieurs acteurs pour maitriser les facteurs de la complexit de l entreprise r pondants aux caract ristiques suivantes Finalit rentabilit innovation Equilibre r sultats stabilit des quipes R gulation strat gie processus valuation Intelligence capa adaptation autonome Chaque activit vit en symbiose avec les autres accepte les mutations donc les changements 33 Comment un petit patron na f et paresseux INNOVE Strat gie et avenir Thionville 2010 4 Le manager agile 2eme dition Dunod 2012 L entreprise agile Dunod Paris 2010 54 e Individualisme
18. marge destin s am liorer la rentabilit de l entreprise Cultures d entreprises sur la base de la m thode ACCORD qui a pour ambition d acc l rer la r ussite des alliances et les collaborations groupe Plus FALEQIE rappor international march De la PME l ETI Ce document pour ambition de mettre en perspective et d apporter quelques r ponses op rationnelles la perception des collaborateurs dans les processus de regroupements et de collaborations interentreprises Au del des contraintes financi res technologiques et organisationnelles la prise en compte de la dimension humaine et des risques de r sistance que les actions collaboratives entrainent demeurent une des cl s de la r ussite Cette tude dresse dans un premier temps un panorama des tudes men es sur les besoins et les contraintes propres aux ETI Entreprises de Taille Interm diaires Puis appuy sur quelques exemples un chapitre est consacr aux voies de passages possibles entre le mod le de la PME vers celui de l ETI Le coeur de ce m moire concerne la proposition d une approche compl mentaire des processus collaboratifs par un diagnostic et un accompagnement particulier int grant les aspects humains et culturels Ces outils ont pour seule ambition de permettre aux d marches collaboratives interentreprises d atteindre rapidement les seuils de rentabilit s escompt s Une part de cette tude porte sur la n cessit que les ca
19. mettre en valeur les zones de convergence susceptibles de favoriser la collaboration et de r v ler les zones ou la coop ration demandera plus de vigilance afin de d samorcer les incompr hensions potentielles afin d aider assurer le succ s de la coop ration Autonome 1an a m se C2 Direction Cultures Ent 1 int nt3 Reporting Coop ration Organisation Copyright Valeurs amp Ressources 2011 Plan d accompagnement collaboratif PAC D ploiement des accompagnements Aux changements r f rentiels Convergences humaines Compl mentarit s techniques Opportunit s march s R organisations syst mes D ploiement de projets communs vision Sur la base des r sultats du diagnostic ACCORD les axes de d veloppement des actions sont d finis Valeurs amp Ressources propose l attention des PME et des ETI un accompagnement personnalis et adapt leurs besoins Celui ci repose sur les deux visions qui constituent le c ur de m tier du cabinet L interaction entre les composantes industrielles et manag riales de la vie de l entreprise Traitement des r sistances aux changements que la collaboration entraine Piloter et mettre en place des actions pilotes plurielles et compl mentaires V ONV Y Projet Artisanal Industriel M tier Apprentissage des uns et des autres et des modes de fonctionnement dans le nouveau r f rentiel Trouver les motivations et l
20. mod le fran ais et des handicaps particuliers Elles b n ficient moins des guichets publics que les PME et les grandes entreprises alors qu elles supportent une charge fiscale et sociale plus lourde comme le montre un r cent rapport du conseil des pr l vements obligatoires Ainsi apr s prise en compte du cr dit imp t recherche l LS r el des grandes entreprises s tablit 18 celui des ETI 30 e dans la d cision publique les PME p sent par leur nombre et les grandes entreprises par leur poids et leurs relations de proximit avec l administration Les grandes entreprises veillent ne pas laisser prosp rer des entreprises suffisamment fortes pour leur faire concurrence Ainsi le processus d absorption par des groupes est intense Les institutions financi res sont concentr es en nombre et Paris tandis que les ETI sont principalement provinciales 14 2 1 3 Les pr conisations L ETAT DOIT CONTRIBUER LIB RER L NERGIE DES ENTREPRISES La mission propose trois mesures principales pour atteindre ce but La cr ation d un M diateur de l entreprise Ses missions seraient de contribuer la ma trise de la charge administrative d organiser le SBA la fran aise la d fense des int r ts collectifs des entreprises vis vis des administrations et dans le champ de la l gislation de coordonner les diff rentes m diations co traitance cr dit interentreprises achats p
21. regroupements ou de collaborations ne sont pas exclusives au monde de l industrie Les difficult s de financement de nos soci t s occidentales vont tr s certainement et cela a d j commenc mettre en p ril l existence de beaucoup de structures dans les domaines aussi vari s que la sant l aide sociale ou l enseignement C est aussi dans cette perspective que j exerce mon m tier de consultant dans le but de partager mes connaissances et mon savoir faire au service des entreprises industrielles Je reste cependant convaincu que des chantiers importants demeurent aussi dans tous les secteurs d activit s concern s par les probl matiques li es aux aspects collaboratifs Ce sont les conditions par lesquelles nous ferons face l ensemble de ces d fis qui nous permettrons face des perspectives qui parfois nous paraissent bien sombres d envisager plus sereinement notre avenir 56 Bibliographie DOCUMENTS IMPRIMES Un ouvrage un auteur FB GATTAZ yvon 2010 Les ETI Champions cach s de notre conomie Paris Fran ois Bourin Editeur BOUAYAD BOUAYAD Anis 2007 Les alliances strat giques Maitriser les facteurs cl s de succ s DUNOD Paris ZOBRIST Comment un petit patron na f et paresseux INNOVE Strat fie amp Avenir Thionville 2010 BARRAND La manager agile 2eme dition Dunod Paris 2012 BARRAND L entrprise agile Dunod Paris 2010 Un ouvrage plusieur
22. rendu possible que par une constante volont des dirigeants successifs de maintenir la proximit avec les besoins et les attentes des clients Une des cl s r centes du d veloppement de cette entreprise fut aussi l appel des fonds externes destin s soutenir la croissance et l innovation Par ailleurs le groupe a conclu des partenariats significatifs avec des soci t s sp cialistes de domaines compl mentaires la carrosserie en particulier sur les technologies en lien avec les v hicules lectriques batteries motorisations transmissions Enfin ce d veloppement est consolid en cherchant augmenter la part de la Valeur Ajout e dans chaque produit Progressivement cette ETI familiale se consolide tout en respectant les sp cificit s de chaque entit Que l on parle de croissance interne ou externe un des points cl des mutations qui peuvent tre observ es sont les difficult s engendr es par l volution du cadre de d part Changement de dimension ou cohabitation entre soci t s s urs entrainent souvent des difficult s souvent la source de baisses provisoires de rentabilit La croissance entraine un besoin de croissance afin de financer le d veloppement qu il soit interne ou externe 25 3 2 3 La filialisation D finition Action de scinder une entreprise en filiales soci t s qui d pendent troitement d une autre mais qui en sont juridiquement distinctes Bien qu anecdotique cette voie
23. souvent comparable celles des ETI 12 Entretien du 25 mars 2010avec Jean Luc ROUY DRH AEROLIA et responsable du si ge toulousain Toulouse 31 M aulte 80 et Saint Nazaire 44 _ 26 3 2 5 Une autre option la collaboration Cette voie interm diaire bas e sur la relation collaborative interentreprises permet de mutualiser les ressources et poursuivre des objectifs comparables tout en partageant des valeurs communes Ces regroupements en vue de mutualiser les savoir faire et les capitaux impuls s par une vraie volont mutuelle d association sont souvent dict s par le contexte crise besoin de financement d part d un dirigeant L objectif est de permettre d entrer dans un syst me de jeux somme non nulle Les synergies cr es engendrent une dynamique et une cr ation de valeur sup rieure celles cr es par chacune des entit s la source de la collaboration Le nouveau tout g n r doit tre sup rieur la somme des l ments Il me semble utile de compl ter cette phrase par le mot RAPIDEMENT Approche verticale horizontale ou conglom rale Approche horizontale Ce mod le est organis autour d un seul et m me m tier de base de toutes les entreprises impliqu es Par exemple plusieurs transformateurs de mati res plastiques de la fili re automobile se regroupent afin de mieux contr ler leur march et de profiter d effets de synergies optimiser les achats des mati res premi res partager
24. 0 des couts sont d termin s en phase de conception Imaginer les produits et les organisations de mani re plus sobre en tenant compte de la rar faction des ressources mais en adaptant les r ponses aux vrais besoins du ou des clients Maitriser les couts cach s en suivant le cycle de la conception par l analyse de la valeur la chasse aux mauvaises habitudes rationaliser les crit res de choix technologies fournisseurs proc d s Analyse fonctionnelle et des cycles de vie produits Analyse de la valeur et conception co ts objectifs Choix technologie produits process Benchmarking Analyses de risques produits de substitution En avant margeo achats Un levier de performance instantan Les achats sont un des leviers essentiel pour am liorer le r sultat Chaque euro gagn est directement utilisable La part des achats augmente de mani re significative et proportionnelle avec la complexification des produits La maitrise et la coh rence des approches achats deviennent particuli rement strat giques lorsqu il y a regroupement chaque entit ayant ses logiques et zones de performances Identification et caract risation des march s achats D termination des leviers technico conomiques Identification des risques Approche du co t global d achat et comparaison des offres Evaluation des fournisseurs et n gociations achats Choix make or buy Plan d action achats mpact des variations
25. 2 1 4 sont directement extraits du rapport 2 1 1 Gen se et objectifs du rapport Le 28 septembre 2009 le premier ministre Fran ois FILLON demande Monsieur Bruno RETAILLEAU s nateur de la Vend e de mener une r flexion sur les r ponses particuli res apporter aux probl matiques que rencontrent tant les PME dans leur croissance que les ETI dans leur d veloppement Cette demande intervient dans un contexte o il est constat que les entreprises allemandes en particulier sont mieux arm es pour faire face aux reconfigurations impos es par la crise et sont plus m me de gagner des parts de march l international que les entreprises fran aises 2 1 2 Constats de la mission synth se du rapport L int r t des ETI pour la France e Les ETI sont performantes malgr des effectifs r duits elles ont un poids conomique non n gligeable e Les ETI incarnent un capitalisme vertueux dont les principales caract ristiques sont o Une vision de long terme plut t qu un abandon aux int r ts court termistes o Une pr f rence pour l investissement plut t que pour le dividende o Des relations sociales apais es et une culture d entreprise forte En r sum elles combinent donc taille critique n cessaire au d veloppement notamment pour l exportation et l innovation stabilit temporelle et chelle humaine Le diagnostic pourquoi moins d ETI en France Les ETI cumulent les obstacles g n raux du
26. ARPENTIER Pascal Les formes du management Comprendre le management Cahiers Fran ais N 321 p 29 36 TARBY TARBY Julien Colbert m a tuer Le nouvel conomiste fr 30 avril 2011 JOUANNE JOUANNE Ga lle les armes des ETI pour faire Face la conjoncture KPMG chef d entreprise com 03 mai 2011 paris 57 JDE Journal des entreprises 44 Groupement d entreprises Un nouveau souffle Nantes 2 avril 2010 APA Richard J F 1999 Comportements buts et repr sentations Psychologie Fran aise 44 1 75 90 AFNOR RICHARD Jean Fran ois Comportements buts et repr sentations Psychologie fran aise 1999 t 44 n 1 p 75 90 Un article de revue plusieurs auteurs L Usine Suppl ment au N 3211 E T I Savez vous que ces trois lettres sont l avenir Nouvelle de l industrie UN 28 octobre 2010 APA Amadieu F amp Tricot A 2006 Utilisation d un hyperm dia et apprentissage Deux activit s concurrentes ou compl mentaires Psychologie Fran aise 51 1 5 23 DOCUMENTS ELECTRONIQUES Centre Note de veille N 131 Les entreprises de taille interm diaire un potentiel d Analyse d velopper 2009 C A S Strat gique Centre Note de veille N 153 Investissements R amp D des entreprises et cycles d Analyse conomiques dans les pays de l OCDE 2009 C A S Strat gique Minist re de Note d information 09 27 d cembre R amp D le p
27. EDONDIE ComDSI Conseil en entreprise DSI en temps partag Jean Yves GUINEMER Directeur de AKHALI Conseil en gestion de projets collaboratifs Jean Guy COCAIGN Directeur G n ral de BUISARD SA Maryse BITAUD Directrice commerciale WEBASTO Syst mes Carrosserie pour son aide et ses remarques Son coaching m a aid claircir et pr ciser mes propos quand cela tait n cessaire Pour leur soutien amical et professionnel leur collaboration active et leurs conseils avis s Laurence ALLOT Dirigeante du cabinet IDELA Conseil D veloppement l international Fr d rique PIERRESTIGER Dirigeante du cabinet FLEKS Management de projet Lionel GOUJON Dirigeant du cabinet VIZEHO Syst mes d information et management Leur amiti pendant ce parcours DU l IDCE m a t d un grand soutien Mes proches qui ont eu la gentillesse mais surtout la patience de m encourager et de me soutenir pendant la r daction de ce document Table des mati res P TAC ie es 9 AOC io Meien Ne ee 11 Dela PME XTE erie ete ue 12 LE D AMUONSS Sn Rs en NN en Eri 12 LP ANORS a nan 12 WIZ Er EUO RS Re Re a re 12 KL AMilleurs dans lemonde fe ne en E AE RE RME SRE 13 2 Les tudes d ja MEN S ss nds a ed 14 2 1 Le rapport RETAILLEAU ETI une nouvelle dynamique de croissance E E E E E A E E AN 14 2 11 Gen s et objectifs du trappott sensns esnie in eiio 14 2 1 2 Constats de la mission synth se du rapport
28. Euros Sji rat gie rapport z roupe international ed Plus P rennit Collaboration CROP ENT af E Aaleurs A rapport mae ENTREPRISE ii entreprises grandes quipes Ressources De la PME a l E TI Enjeux organisationnels et strat giques des collaborations Pr fac par Bruno RETAILLEAU S nateur Pr sident du conseil g n ral de la Vend e Auteur du rapport au premier ministre les Entreprises de Taille Interm diaires au c ur d une nouvelle dynamique de croissance Vincent ROUET Dipl me d Universit MEMOIRE PROFESSIONNEL de Consultant Vincent ROUET De la PME l ETI Enjeux organisationnels et strat giques des collaborations D S ias Ji nee Pr fac par Bruno RETAILLEAU S nateur Pr sident du conseil g n ral de la Vend e Auteur du rapport au premier ministre les Entreprises de Taille Interm diaires au c ur d une nouvelle dynamique de croissance MEMOIRE PROFESSIONNEL Dipl me d Universit de Consultant niveau I 2011 Universit Catholique de l Ouest U C O Angers Charte de non plagiat Je soussign e Vincent ROUET tudiant e l IDCE en Dipl me d Universit Consultant 2010 2011 Certifie que le texte pr sent comme dossier valid officiellement dans le cadre d un dipl me d Etat est strictement le fruit de mon travail personnel Toute citation sources internet incluses doit tre formellement not e co
29. LA Conseil Entretiens du 8 avril et suivants ST Exportation Travail avec un agent qui repr sente l entreprise sur plusieurs pays __ S associer avec un distributeur ou un importateur implant sur les march s capables de stocker et de distribuer les produits ou des grossistes Internationalisation Trouver et d velopper des relations avec des partenaires locaux JV ou accords bilat raux qui ont les connaissances de l environnement et des r gles culturelles le respect de la marque locale Les solutions d accompagnements Il est dans tous les cas n cessaire d avoir les moyens de ces politiques Il est donc n cessaire de d gager de la marge pour financer ces actions et utile de faire appel aux aides OSEO COFACE propos es En tout tat de cause le dirigeant doit aussi prendre en consid ration qu il devra terme financer tout ou partie du programme de d veloppement l international Pacte PME international Soci t s port es Les programmes europ ens de rapprochements VIE Volontariat international en entreprises Conseiller au commerce ext rieur Un accompagnement n cessairement sur mesure Il est aussi imp ratif afin de ne pas reproduire les biais des actions d j men es Le d veloppement l international se fait dans la dur e et ne peut tre envisag e que par des actions sur mesure Il est donc imp ratif pour donner toutes les chances de succ s une d marche d internation
30. Paris 2005 8 Customer Relationship Management Gestion des relations avec les clients Entretien du 22 avril 2011 avec Sylvain REDONDIE DSI en temps partag conseil en SI durables 49 L volution des SI entre plusieurs partenaires peut tre envisag e en deux grandes phases Iere tape De diff rents syst mes d information vers 1 seul Cela implique une harmonisation des organisations et une s lection des meilleurs processus existant Cela peut cr er des r sistances et des tensions chacun tant persuad que son syst me est le meilleur Les crit res permettant de d signer le meilleur processus doivent tre issus de groupes de travail ad hoc selon chaque processus tudi logistique relance client achats 2eme phase Harmonisation des syst mes Par exemple installer un ERP commun en conservant si possible les sp cificit s de chaque entit mais en harmonisant les r gles de param trage mais pas les param trages eux m mes En cas de fusion l harmonisation est synonyme d conomies d chelle il est important de savoir qui mange l autre Ces processus de rapprochement prennent g n ralement entre 3 6 mois et sont souvent l objet de difficult s dans le cas de projets transversaux Souvent l aspect comptable est pris en consid ration de fa on plus intense vis des missions confi es des cabinets type KPMG Autres points de vigilance Conservation de l historique de chaque entit Hi
31. S AU ETI Un r seau de r f rents dans les territoires Leurs missions seraient d animer appuyer lever les obstacles la croissance des PME et des ETI Concr tement il s agirait de proposer une approche territoriale des conseils en strat gie en formation ou en soutien aux collaborations interentreprises Mieux soutenir la mise en march de l innovation P renniser et simplifier le Cr dit Imp t Recherche lier la recherche acad mique avec les F z F x 4 besoins des entreprises par des m canismes de collaboration Avec OSEO relancer la proc dure passerelle et garantir le financement de la mise en march des innovations Enfin inciter les grandes entreprises et les institutions publiques c der leurs brevets aux PME et aux ETI L appui public l internationalisation des entreprises Aider au d veloppement de l internationalisation des ETI ayant d j structur une d marche export Charger Ubifrance de mener une enqu te sur les besoins sp cifiques des ETI Promouvoir le pacte PME international Poursuivre et accentuer la mise en relation pour des partenariats transnationaux Une offre de service adapt e aux ETI Suite une concertation proposer la mise en place d une offre de services adapt s aux besoins des ETI D velopper des ressources collectives destination des ETI et des PME accessibles co t marginal LA CONTINUITE DU FINANCEMENT PENDANT ET APRES LA CRISE Une fiscalit favorable
32. TOISSANCE Interne 52 2 rer nn es ee Tan de nn ae te onde e oo 24 3 22 TOISSANCE EM TNO Ne ne Sn Nc mo NN R nd 25 322 3 Ed MAISON RS RTS Ne Sn me At a NN ne ne ds 26 3 2 4 Une croissance externe par d l gation la franchise sssesssessesssessseeeesseessresseesseesseee 26 3 2 5 Une autre option la ColAbDoraONs S LEO rs nn RPM AR 27 3 2 6 Situations d incompr hensions entre cultures d entreprise 29 4 M thode ACCORD Acc l rateur de collaboration 33 4 1 1 Limites des diagnostics standards sssssseseeseeessesessseesseressserssereesserssssees 34 4 1 2 Diagnostic A C C O R D d di aux facteurs collaboratifs 0000000000ee0 34 2 Un diagnostic s r OAKES RS E Te Le SA 35 4 1 2 2 Diagnostic en situation seseseseesseesseesseseseeseseesstessessersseteseeesstesseessesseeesseeesseessees e 36 4 2 Un plan d action collaboratif PAC 37 4 2 1 Accompagnement collaboratif assis E E R ATR A A 37 4 3 D gager rapidement de la rentabilit oosnsseeeeeeeesseseessesseresssersseresssersserees 42 tant Marse Reese lien 42 4A Ass rerla p rennit AR LR UE A AN CE AR ns A AS 45 4 41 Modules p rennit ssanssannmnnanatanininninnnuniinnaniniinniiieuianse 45 4 5 Ad quation demande CERTES st sd Unes tre da neN ins an 45 5 Coop rer pour aider la collaboration 46 5 1 Une quipe multiculturelle et compl mentaire sssesseeeeeeeesseeessseesseessseress 46 5 2 Sp cialiste de la gestion de projets su
33. alisation d tablir une feuille de route pr cise pratique et r aliste D finir les objectifs Choisir la meilleure solution long terme D terminer les modalit s d un accompagnement personnalis D cider de l opportunit de collaborations Une forte personnalisation des actions est imp rative ce qui rend difficile la mise en place de syst mes d accompagnement n cessairement uniformes et standardis s 5 5 Priorit s et besoins des ETI Ce regroupement de comp tences n a de la valeur que si les domaines d intervention propos s r pondent directement des besoins pr cis exprim s par les dirigeants des ETI Toutes les composantes existent des degr s divers cependant seuls les domaines jug s prioritaires par le ou les dirigeants seront l origine de missions Ce point demande de notre part une attention particuli re aux demandes exprim es Join Venture Co entreprise 52 6 Points de vigilance Contexte Nous l avons vu tout au long de cette tude le passage de la PME l ETI comme la collaboration entre entreprises demande une attention particuli re des dirigeants vis vis des ph nom nes de rejet et d int gration des d marches engag es dans le projet d entreprise Il est toujours difficile de jongler en permanence entre les contraintes du quotidien et celles de la strat gie de l entreprise Cela l est encore plus quand il faut le faire avec plusieurs entreprises ayant bien souven
34. angements a un effet de surprise sur les individus ou et le groupe D ni On se convainc que le changement n est pas r el on le refuse il y a une autre solution Col re P riode propice aux conflits qui expriment la frustration la peur de perte des rep res La culpabilit peut s installer dans certains cas P riode de questionnements D pression phase plus ou moins longue du processus qui est caract ris e par des remises en question de la d tresse Zone forte de vigilance pour l encadrement Exp rimentation tape ou il est possible d observer ceux qui ont accept le changement attente des premiers r sultats Il est m me possible de participer mais du bout des doigts D cision l individu ou le groupe apr s avoir observ constate ce qui fonctionne et ce qui est perfectible dans le nouveau r f rentiel D cision de s adapter au changement Acceptation Derni re tape La nouvelle r alit est mieux comprise et accept e La personne a quasiment int gr le nouveau syst me mais a retrouv son plein fonctionnement Cette approche permet aussi de trouver les ressources et permettre une meilleure connaissance des diff rents acteurs de ces entit s et d identifier les zones de connivences pouvant terme permettre une collaboration autour de valeurs humaines industrielles techniques ou autres communes A l issue de ces s ances de travail de rencontre et de partage il est recommand de lancer un projet pilo
35. ant des deux entreprises en parall le d un diagnostic PME PROSPERE effectu sur l entreprise rachet e Ci dessous le r sultat graphique du diagnostic ACCORD Autonomie 100 Direction Cultures Sabui Pulvar Reporting Coop ration Organisation Cette synth se ne vaut que par l analyse qui est en faite Je propose donc ces 3 commentaires 1 Au niveau direction de l entreprise la configuration semble potentiellement risqu e les r les du dirigeant de l entreprise reprise passe d actionnaire dirigeant salari de la nouvelle structure 2 En ce qui concerne les points relevant de l organisation les deux mondes doivent trouver les moyens de rapprocher les pratiques 3 Les niveaux d autonomies doivent faire l objet d une attention particuli re quels types de relations sont instaur s entre les deux entreprises Subordination ou autonomie r elle Ce point est certainement rapprocher de la premi re remarque La confrontation du diagnostic des situations r elles m a amen modifier et revoir les questions pos es Je pense qu une p riode de d verminage est n cessaire pour obtenir un questionnaire qui soit la fois pertinent et coh rent et qui permette une exploitation des r sultats en pr parant le terrain pour la seconde phase de la d marche le plan d action collaboratif 36 4 2 Un plan d action collaboratif PAC 4 2 1 Accompagnement collaboratif Sur la base des
36. axes suivants gt La vision et le b n fice partag gt Eninterne gt Avec les clients Le projet d entreprise s inscrit dans le long terme et doit prendre en consid ration les aspects manag riaux et la dimension humaine La gestion de projet fait appel des imp ratifs court termistes et se doit de r pondre des questions d ordre techniques et quotidiennes Cet aspect de la relation au temps diff rente selon le point de vue doit tre un point de vigilance particulier pour le ou les dirigeants et il est imp ratif que toutes les parties aient conscience de ces aspects des choses 5 2 4 Fondements d une collaboration efficace Comme nous l avons vu dans le paragraphe traitant du diagnostic ACCORD il est important de mettre en valeur et d tre attentif aux quilibres des relations entre partenaires de la collaboration gt Bases communes niveaux et syst mes d organisation proches gt Fondements et motivations de la collaboration accept s par tous gt Eviter la rel gation du partenaire le plus petit un r le de sous traitant gt Equilibres des r les dans la relation au client La gestion de projet n est pas le mode magique qui garantit le succ s des op rations complexes mais il peut en tre cela a t d montr un formidable moyen de pilotage vers une collaboration efficace qui permet le respect avec les ressources pr vues des objectifs fondamentaux de tout programme Qualit co ts d lais _ 48
37. binets de conseil ont eux aussi de collaborer afin d apporter une r ponse plus pertinente plus large et surtout plus efficace face aux demandes des dirigeants d entreprise Enfin cette tude rappelle que la prise en compte des multiples facettes des changements importants de l environnement des entreprises est vitale et pointe l importance d une vigilance accrue sur les adaptations n cessaires ces ph nom nes dans le contexte instable que nous connaissons depuis 2008 Vincent ROUET Vincent ROUET a occup pendant plus de vingt ans des postes op rationnels d encadrement dans l industrie en lien direct avec l optimisation de la conception de l industrialisation et de la production de produits complexes De formation technique il est titulaire d un dipl me de gestion de l universit de Rennes1 et d un master Responsable des achats obtenu en 2010 la certification professionnelle de consultant en management RNCP 315N et en 2011 un dipl me universitaire de consultant ll est depuis 2009 consultant en management de la performance industrielle ssources Valeurs amp Ressources est un cabinet de conseil sp cialis dans le management Conseil Formation de la performance des organisations fond par Vincent ROUET II intervient dans trois domaines La Strat gie industrielle avec une approche op rationnelle du terrain Les programmes en avant marge destin s am liorer la rentabilit de l entreprise Cultures d
38. bjectifs tr s concrets Cela ne sert rien de faire des plans sur la com te d s le d part mieux vaut mettre en uvre ce que l on appelle la m thode des petits pas Avec des objectifs concrets pour avancer et se mettre en confiance Pour r ussir les alliances il faut avoir du C URS r r y 14 La phase d mergence requiert une focalisation sur les 2 r gles suivantes Les 5C Confiance Coop ration Cr ativit Communication Comp titivit Oser faire les pas Les 5 E Envie Enthousiasme Energie Ecoute Empathie Unique Alliance Respect Strat gie Tout en respectant 3 phases mutualisation structuration du r seau structuration de fili re avec quelques ingr dients suppl mentaires Volont L g ret Vitesse Concr tement C est autour de ces hypoth ses que je vais tenter d apporter une voie de r flexion et de proposer un sch ma d accompagnement au succ s de ces collaborations interentreprises En proposant une d marche globale et coh rente de collaboration Chaque situation chaque entreprise est sp cifique m me s il existe des mod les ou des sch mas standards l histoire les al as le type de management ont fa onn s pour chaque entreprise une identit un mode de fonctionnement Le parti pris tant que les aspects financiers et industriels sont d j tudi s dans le d tail par les dirigeants Il me semble utile de rappeler que cette analyse prend en consid ration les valeurs v
39. c adapt pour ancrer rapidement le projet d entreprise dans la nouvelle dynamique Mes exp riences au service de la rentabilit des entreprises dans le secteur industriel m ont donn l occasion de d velopper et de d ployer des m thodes des outils et des techniques adapt es Ces exp riences et l observation des aventures industrielles de notre pays m ont convaincu de la n cessit de combiner actions court termes et imm diates avec un accompagnement long terme prenant en consid ration la dimension humaine au m me titre que les imp ratifs technico conomiques Depuis que j ai fait le choix d exercer cette profession de consultant en management je me suis aussi rendu compte que la collaboration entre consultants experts de domaines compl mentaires apporte une plus value et une solidit aux missions que nous sommes amen s conduire Notre r le est aussi d aider les dirigeants de ces entreprises souvent submerg s par les questions et difficult s quotidiennes rester vigilant aux volutions de leur environnement De la collaboration l int gration les fronti res sont parfois t nues Les d fis pos s par une redistribution des cartes permanentes dans un monde instable ne nous laissent pas souvent l occasion de trouver des moments plus calmes pour prendre une certaine hauteur n cessaire la mise en perspective des adaptations et changements que nous devons affronter Ces probl matiques de consolidation de position de
40. ce est un rapport de pouvoir qui se g re et s ajuste tout le temps c est une n gociation permanente volutive et sans cesse changeante L alliance est un organisme biologique vivant il vit en se transformant sinon l immobilisme signifie au mieux la stagnation ou le recul sinon la mort L alliance se d veloppe avec un degr d int gration croissant entre ses membres Les quatre formes de rapprochements e Fusion Absorption Dans ces cas de figure on constate pr s de 75 d checs e Alliance fusionnelles e Alliance Strat giques e Alliance Tactiques L alliance est un troc inhabituel anormal et quasi anti biologique qui impose la perte d ind pendance et cr e une interd pendance Ce troc devient possible si et uniquement si le projet est simultan ment consid r e Sup rieur e mp rieux Le processus de p rennisation de l alliance Ces projets doivent s inscrire dans la dur e il est souvent complexe de faire accepter les changements internes et externes cela implique une gestion efficace des ces changements Les trois piliers de l alliance 0 L intention Vision finalit valeurs Analyse des facteurs communs et diff rentients 1 Le projet strat gique de l alliance Promesses et d clarations d intentions e Champs d activit e Territorialit e Facteurs cl du succ s e Objectifs attraits atouts Syst me relationnel Zone de complexit D finition des regles du jeu Etablissement e
41. der assurer le succ s de la coop ration tout en d samor ant les incompr hensions entre quipes Cette analyse permettra aussi de d finir avec plus de finesse les points de contact et les zones d accord partag entre collaborateurs issus d entreprises diff rentes De la qualit de cet tat des lieux crois d pend l ventuel succ s de la future collaboration Suivant le type de collaboration envisag et selon la taille des entreprises l tendue la dur e et la pr cision de ce diagnostic sera plus ou moins importante 15 Vincent ROUET est agr pour effectu le diagnostic PME PROSPERE 16 Le petit Larousse 34 4 1 2 1 Un diagnostic sur 6 axes Autonomie Quels sont les degr s d autonomie des quipes le type de management de chaque entit est il compatible avec les ambitions collaboratives de l ensemble r uni Les processus de d cisions sont ils organis s de fa on sensiblement communs Les modes de leadership des unit s sont ils compatibles et si ce n est pas le cas quels sont les mesures mettre en place Cultures i Les cultures des unit s sont elles proches ou loign es Quels sont les domaines ou des actions de communication et de d couverte des points de contacts peuvent s av rer n cessaire Coop rations D termination des modes de coop rations et des compl mentarit s dans l objectif d atteindre la satisfaction des attentes clients Organisations Quels sont les compl me
42. e collaborations visant augmenter les possibilit s de cr ation de valeur ajout e en proposant des prestations plus larges en phase avec les attentes de leurs clients Point de vue et perspectives d accompagnements Il est probable qu un axe important des mutations venir se fera autour du travail collaboratif entre entreprises et ou entre dirigeants en dehors des dispositifs organis s par l tat les collectivit s ou les fili res professionnelles Cela pour deux raisons mon avis primordiales la premi re parce que tous les acteurs du monde conomique ont int gr s que l union fera la force dans un contexte pour le moins difficile et la seconde parce que je crois que la relation l entreprise est un peu moins affective donc moins personnelle pour la nouvelle g n ration de dirigeant Ces deux facteurs peuvent faciliter les conditions de rapprochement d entreprises dynamiques entre elles Travailler en groupe demande cependant une organisation et une approche diff rente de la r partition des r les Il est n cessaire de bien d finir qui chef de projet leader f d rera les nergies et les diff rents potentiels Il y a l une base de r flexion int ressante et de l ing nierie d assistance d velopper sur ce point Il est probable que les modes de fonctionnement de ces groupements d entreprises seront Sous forme de consortiums ponctuels par affaire comme cela se fait d j dans les m tiers du b timent En as
43. e des caract ristiques principale qui diff rencie le PME de l ETI Sa taille lui permet de structurer et de financer les ressources qui sont n cessaires l exportation Atouts li s aux investissements et au financement des ETI La prudence des dirigeants des ETI vis vis de l introduction en bourse est symptomatique de la dimension patrimoniale des ETI La volont de privil gier l autofinancement et les investissements sont la fois une force et une difficult pour ces entreprises qui sont souvent r ticentes faire appel l endettement pour financer les actions de d veloppement strat giques que sont l innovation et l exportation Atouts industriels une des caract ristiques majeures des ETI r side dans le fait que ce sont des entreprises majoritairement industrielles Et il est notoire que l activit industrielle est un des socles de l conomie Les entreprises allemandes industrielles sont justement en permanence prises en exemple lorsque l on parle du Mittelstand Yvon GATTAZ d taille dans un chapitre d di les atouts sp cifiques des ETI patrimoniales Ce chapitre est l occasion pour l auteur de revenir sur certaines id es re ues propos des entreprises patrimoniales Le n potisme abusif dans les attributions de postes dirigeants les contraintes de la comp tition imposent la pr sence de vrais talents La prudence excessive dans les investissements c est aussi une grande qualit de ces entreprises La craint
44. e des remarques et commentaires des participants Une pr sentation graphique telle que ci dessous permet chacun de visualiser ou il se situe Projet Artisanal M tier Ce sch ma permet aussi de faire un inventaire des qualit s et des points d am liorations respectifs de chaque r f rentiel puis d engager la r flexion sur les zones d accord partag es possibles 18 Caract risation bas e sur une approche du type des ach types Freud 39 5 Convergence et zones d accord Comment pourrait on changer l image respective des deux mondes L ensemble des participants liste les points de contacts ou les situations ou les deux mondes se rencontrent L animateur propose une grille de synth se ou les points difficiles Points de contacts Comportement faire disparaitre Rue bin me A amp B C amp D propose Une solution ou une id e pour am liorer la communication et les comportements entre les deux communaut s Un point de contact un lieu ou une action commune Une id e pour am liorer les comportements et les relations entre collaborateurs Ce tableau sera la base d un plan d action qu il faudra faire vivre au quotidien Il est primordial de nommer un duo d animateurs issus de chacune des entit s et suffisamment charismatique pour entrainer les quipes et informer chacun des avancements des points du plan d action 6 Partage d exp riences positives Afin de finalis
45. e doit permettre la rencontre des uns et des autres mais surtout d appr hender positivement les volutions des modes de fonctionnement dans le nouveau r f rentiel afin de d finir en commun les parcours d apprentissages r ciproques et de mettre en place des actions plurielles et compl mentaires Cette tape me semble essentielle pour maitriser les m canismes de coordination entre services et entre individus et animer les quipes autour du nouveau projet Son but est d accompagner les volutions des organisations gt Aux changements r f rentiels Convergences humaines Compl mentarit s techniques Opportunit s march s R organisations syst mes VNYNNVNN NV D ploiement de projets communs vision 5372 4 2 2 D roulement et m thodologie Le plan d accompagnement collaboratif est con u pour se d rouler en plusieurs phases Chacune d elle correspond une tape qui permet le chemin vers l autre Le d roulement se fait en s minaire par groupes de 10 12 personnes maximum Si n cessaire faire plusieurs groupes puis les r unir la fin des deux premi res phases Les deux premi res phases ont lieu huis clos et par groupe compos s de personnes venant des m mes entreprises ou unit s Chaque groupe est relativement homog ne et partage une culture collective 1 Brainstorming Chaque groupe prend un temps de r flexion et sous la direction de l animateur s exprime en mode brainstorming sur le
46. e fr quente de pratiquer une entr e en bourse de dilution du capital Pr f rence pour les int r ts familiaux encore parfois affich s Gestion difficile des transmissions Sur ce dernier point Mr GATTAZ insiste sur les effets pervers du syst me fiscal Fran ais Cependant les atouts sp cifiques des ETT Patrimoniales sont aussi r pertori s Performances conomiques et strat gies sp cifiques du long terme Un autofinancement privil gi Une thique forte un enracinement provincial et une strat gie humaine 8 Yvon GATTAZ Paris FBE Novembre 2010 21 Un chapitre est ensuite consacr au parall le qui est fait en permanence avec le Mittelstand allemand L conomie allemande reste pour la France un mod le et ce mod le inclus des entreprises souvent de tailles interm diaires ind pendantes performantes exportatrices Leur nombre est deux fois plus important en Allemagne qu en France La derni re partie de cet ouvrage est constitu e de 25 t moignages et descriptions d ETI En conclusion Monsieur Yvon GATAZ pose la question des perspectives d avenir que peuvent avoir les ETI Entre les constats et les demandes formul s pour ASMEP ETT l auteur s interroge sur les possibilit s qu auront les ETI de combler leur retard face aux concurrents Britanniques ou Allemands en particulier Ces demandes sont souvent de natures fiscales et sociales Et de conclure que par leurs atouts les ETI sont les championnes de demain
47. e l entreprise Les changements se sont fait plus ou moins vite selon les individus et les secteurs mais la r ussite de certaines actions a eu un effet d entrainement pour les personnes r ticente ou celles qui ne comprenaient pas de quoi la direction parlait Plus concr tement un plan de d ploiement strat gique fut labor autour des axes suivants gt Stabilisation des savoir faire p rennisation et formalisation gt Charte des exigences clients en 19 points et tablissement des plans d actions cibl s autours de la satisfaction client Animation des forces de vente Management des quipes et cristallisation autour des valeurs de l entreprise Donner envie de partager ces valeurs dans le travail r alis Int gration du sens que ces diff rentes actions ont pour l entreprise et ses collaborateurs Ces actions nous ont entrain es dans un cycle de croissance Celle ci implique des innovations et des investissements et ces investissements nous poussent poursuivre cette croissance pour les financer La croissance devient un tat d esprit Parfois certains collaborateurs ont eu plus de difficult s face aux changements Ils ne comprenaient pas de quoi nous parlions et n int graient pas du tout ce que nous leur demandions Il faut du temps pour que les diff rents leviers soient enclench s C est la d monstration des r ussites engendr es par les nouvelles techniques m thodes ou attitudes qui ont eu un effet de d monstrati
48. e statistique du poids de ces entreprises Un des cueils r side dans la disparit des approches statistiques dans les diff rents pays La notion d Entreprise Europ enne d Exception EEE est pr f r e celle d ETI plus fran aise 2 2 3 La note de veille strat gique N 131 Avr 2009 Les Entreprises de Taille Interm diaire un potentiel d innovation d velopper Publi e en avril 2009 par le centre d analyse strat gique la note de veille 131 s interroge quant aux r elles capacit s d innovation des ETI en fonction de leur appartenance des groupes ou en mode collaboratif et liste les points suivants e L entreprise entit juridique vs acteur conomique en statistique fran aise identification e L ETI ind pendante marginale dans la croissance e La taille ou l appartenance un groupe est il un facteur d terminant dans la capacit d innover e Il existerait un rapport entre la capacit innover et la pr sence sur un march tranger e Dans l industrie manufacturi re la capacit d innovation repose elle sur les ressources internes e Le financement des innovations est souvent un frein qui p nalise les ETI surtout pour les structures de taille r duite ou n appartenant pas un groupe e Les ETI acteurs majeurs de l activit conomique de l emploi et de l innovation e Fragilit accrue des ETI naissantes issues des PME faiblesse organisationnelle et financi re fragilisant les capacit s d innovation
49. e suivant est de rappeler les diff rentes possibilit s de passages de la PME vers l ETI YY ONNNNN 10 Entretien du 14 d cembre 2010 avec O Poirier Coutansais directeur du d veloppement conomique de Vend e Expansion 23 3 2 Les voies de passage l ETI Une entreprise ne nait pas ETI Avant de passer la partie plus op rationnelle de ce m moire je pense qu il faut faire un bref aper u des volutions vers l ETI Une majorit des ETI se sont form es et structur es sur leur capacit de g n rer de la croissance Cependant les voies de passages sont parfois surprenantes et atypiques 3 2 1 Croissance interne Parfois nomm e croissance organique elle est li e au d veloppement du produit et du march associ par cons quent de l entreprise et cela pratiquement toujours sous l impulsion du dirigeant historique CINE e nll L exemple de l entreprise K Line Une croissance interne maitris e port e par le march K line a eue une croissance interne assez fantastique En 2003 50M uros de CA en 2011 le CA estim sera autour de 160M uros La transition s est faite par un grand travail d organisation et de professionnalisation des quipes Cela dans tous les secteurs de l entreprise Budget RH Qualit s curit Management La r ussite de l entreprise n a du son succ s qu autour du projet d entreprise La r ponse du personnel a permis chacun de s inscrire dans la dynamique et la vision d
50. ement une demande de prestation conseil synth tisant plusieurs domaines de nos comp tences Collaborer une mission commune nous l avons vu plus haut demande une bonne connaissance de l autre Ces synergies peuvent r pondre aux attentes d un certain nombre d entreprises souvent des ETI en d veloppement et sur des domaines compl mentaires l offre de Valeurs amp Ressourcese et r ciproquement IDELA conseil FLEKS ou VIZEHO gt Le d ploiement industriel gt La gestion de projets gt Les syst mes d information gt Le d veloppement l international 46 5 2 Sp cialiste de la gestion de projets La croissance de la taille des organisations entraine m caniquement une volution des relations internes entre collaborateurs de l entreprise Ce qui se fait naturellement dans une petite structure ajustement mutuel des acteurs demande ensuite dans une organisation de taille plus importante un chef d orchestre supervision directe Dans les grandes PME ou dans les ETI la taille et la structure des organisations implique d envisager autrement la collaboration interne Le mode projet au sein de l organisation standardisation du travail peut tre un moyen d accompagner la structuration des organisations qui permet d aider la transformation de la PME l ETI 5 2 1 Pr alables L organisation Au m me titre que la structuration de l entreprise passe par une attention particuli re sur les
51. enaires clients et fournisseurs avec lesquels nous collaborions prendre en consid ration les besoins li s aux volutions des exigences Parfois 1l a fallu pousser puis accompagner certains des fournisseurs s allier afin de leur permettre de se placer sur certains march s plus complexes Dans ces cas les m tiers devaient se combiner avec une approche projet et multidisciplinaire pour r pondre des fonctions Convaincu qu une vision d ensemble s impose aux dirigeants il est fr quent de constater que les aspects financiers et industriels sont au c ur de leurs r flexions Il appara t pourtant souvent que des freins li s l adh sion des quipes des regroupements des actions collectives ou collaboratives engendrent des pertes au feu relationnelles et nuisent la rentabilit court terme de ces actions C est donc dans la perspective d aider limiter ces freins potentiels que je propose une approche en 4 temps gt La prise en compte des cultures d entreprises par un diagnostic appropri A C C O R D gt L instauration de la collaboration au travers de projets pilote gt Se donner les moyens de rapidement d gager du r sultat gt P renniser la nouvelle activit La motivation de cette d marche est de permettre aux quipes de rapidement int grer les atouts de chacun des partenaires et des synergies induites par la collaboration Il en va de la rentabilit court terme et donc de la p rennit des partena
52. ent que ces grands groupes Les al as de la vie industrielle ont lentement fait migrer cette entreprise de la position de donneur d ordre celle de sous traitant La difficult pour les dirigeants et surtout pour les quipes op rationnelles de comprendre et d accepter les changements profonds auxquels ils doivent faire face Les perceptions Ces volutions sont alors difficilement per ues par les partenaires fournisseurs ou clients Pour les uns Soci t X Ils ne vont quand m me pas nous apprendre notre travail nous on a fait ces produits Ils ne vont tout de m me pas nous apprendre notre boulot Pour les autres fournisseurs ou client de X pour qui se prennent ils ils ne vont tout de m me pas nous apprendre notre boulot Ces ressentis diff rents engendrent le plus souvent et dans les meilleurs cas des incompr hensions malheureusement assez souvent ce sont des conflits parfois dommageables pour les acteurs et les entreprises Ces situations s att nuent avec le temps mais les premiers mois d une coop ration sont les plus importants Mes exp riences dans des environnements vari s ont confirm es cette ambition de proposer les outils permettant d acc l rer la collaboration entre personnels d entreprises de cultures diff rentes Il arrive aussi et cela souvent lors de recrutement par une entreprise en croissance de blocages culturel l int gration les ambitions de changements et les rep res mal compris du nouvel arrivan
53. ent souvent les habitudes de fonctionnement des quipes et les relations hi rarchiques l R alis avec Fr d rique PIERRESTIGER Dirigeante de FLEKS Entretiens du 10 mai 2011 et suivants HMITZBERG Structure et dynamique des organisations ditions organisation Paris 1982 HMITZBERG Structure et dynamique des organisations ditions organisation Paris 1982 HMITZBERG Structure et dynamique des organisations ditions organisation Paris 1982 _ 47 La mise en place d quipes projet entraine des volutions des routines ou habitudes de chacun Une phase d adaptation est n cessaire pour tout changement Dans le cas de la mise en place d une organisation par projets cette adaptation est particuli rement surveiller dans la mesure o elle impacte directement le fonctionnement de l individu dans son environnement professionnel Il ne faut pas sous estimer dans cette phase d adaptation les difficult s rencontr es par les collaborateurs Il est n cessaire pour consolider le fonctionnement en mode projet de d finir de mettre en place et de suivre un tableau de bord surveillant les principaux points qui sont consid r s comme indicateurs du degr de succ s du projet Ces indicateurs doivent s appuyer sur des crit res objectifs qui ne peuvent tre soumis interpr tation 5 2 3 Points de vigilance Passer en mode projet demande une vigilance particuli re dans le domaine de la communication sp cifiquement sur les
54. entourer de professionnels impliqu s dans le d veloppement de leur entreprise en interne ou en externe Il s agit pour eux de disposer des ressources compl mentaires pour prendre la distance n cessaire vis vis du quotidien Par un travail de questionnement de mise en perspectives des situations ces partenaires ont un r le essentiel jouer pour permettre au dirigeant de mieux appr hender les questions auxquelles il est confront au quotidien Ces ressources sont nombreuses gt Managers internes gt Pairs gt Consultants gt Coach Notre devoir de consultant est de nous positionner de mani re professionnelle dans ce r le attendu par ces dirigeants et surtout avec pour perspective de l accompagner sur la base se ses expertises et comp tences dans les changements et les adaptations vitales la p rennit de l entreprise 55 Conclusion La reconnaissance des ETI r side plus du constat que face aux d fis des ann es venir les entreprises industrielles devront composer avec les rudesses de la conjoncture Au del des constats la n cessit pour les entreprises PME ou ETI qui se regroupent m appara t comme une vidence salvatrice pour notre tissu conomique et social Quelles que soient les voies de passages choisies ces collaborations et ces regroupements seront tout aussi n cessaires que difficiles r ussir dans de bonnes conditions C est dans cet tat d esprit que je propose un diagnosti
55. entreprises sur la base de la m thode ACCORD qui a pour ambition d acc l rer la r ussite des alliances et les collaborations
56. eprise et la production de nouvelles gammes de produits gt Permettre d am liorer rapidement la rentabilit des productions afin de favoriser le financement de la croissance dans de bonnes conditions gt Apporter un clairage plus analytique la caract risation des familles de produit 44 4 4 Assurer la p rennit 4 4 1 Modules p rennit Au del des actions ponctuelles r alis es pour aider l volution des organisations vers un mode collaboratif plus efficace il est vital pour celles ci de maintenir ce nouveau cap durablement C est l tout l objet de l accompagnement dans le temps propos par les modules p rennit Accompagner dans le temps les entreprises maintenir leurs capacit s humaines et conomiques au service de leur d veloppement et de leur p rennit Agilit Recherche et adaptation aux opportunit s Veille technologie clients et march s benchmarking Cr ativit Politique et techniques d innovations Ateliers brainstorming techniques d innovation Comp titivit Recherche de l optimum conomique Aide au pilotage r actif des donn es conomiques Op rationnalit Professionnalisation des quipes transverses Formations R activit Aux changements produits clients march s S adapter aux volutions du march et des clients Le changement permanent source de performance D ploiement strat gique Croissance en suivant les objectifs fix s R actualisation des axes strat g
57. er la journ e et faire du team building par paire r aliser une interview crois e sur un point positif exp riment A interview B B interview A A amp B font leur synth se en cherchant le point commun ces exp riences positives A amp B partagent leur synth se avec C amp D Restitution l ensemble du groupe des exp riences communes 40 7 Synth se et perspectives La derni re phase de ce plan d accompagnement est celle de la synth se des tapes pr c dentes c est aussi l occasion pour l animateur de passer le relais de la d marche aux acteurs eux m mes M connaissance priori et objectifs divergents sont la source de non communication ou de la mauvaise communication entre les deux mondes La non connaissance des rep res propres chaque groupe participe ces antagonismes voire la possibilit de relations conflictuelles Ces ateliers ont pour seul but de mettre en avant la possibilit d installer les conditions pour d velopper le travail en commun sur certains axes identifi s et accept s par l ensemble si possible des collaborateurs Il est n cessaire dans cette phase de repr ciser et mettre en m moire les enjeux et les objectifs de la collaboration Le changement n est pas implicite et chacun doit tre conscient que cela ne va pas se faire facilement Il n est pas inutile de rappeler les phases n cessaires au changement issu du processus de deuil Choc L annonce des ch
58. es moyens de mieux articuler les actions de chaque professionnel Accompagner les volutions des organisations et animer les quipes autour du nouveau projet Bas e sur la m thode des points de contacts la d marche pour objectif la prise de conscience des atouts de chaque structure et des synergies induites par la collaboration Copyright Valeurs amp Ressources 2011 II R En avant marge Financer la croissance et de la stabilisation de la nouvelle organisation Adaptation des syst mes d information Conception Commerce Optimisation Red veloppement commercial D veloppement l international Parce que les marges se cachent dans tous les recoins de votre activit nous vous proposons de cibler les zones prioritaires de recherche de vos marges de man uvre Les modalit s de coop rations identifi es et engag es il est urgent et primordial de g n rer au plus vite de la valeur dans tous les secteurs de l entreprise Il faut donc engager les actions dans les domaines susceptibles de rapidement g n rer des euros C est n cessaire pour permettre la prise d autonomie de la nouvelle entit mais aussi ces marges seront utiles terme pour garantir la p rennit En avant marge Entreprise Organisation et management strat gie d entreprise En avant marge conception Les couts cach s suivant le cycle de la conception analyse de la valeur mauvaises habitudes crit res de choix technol
59. ettre de rendre disponible des fonds immobilis s dans divers dispositifs PERP PERCO assurance vie Encourager les fonds d entreprises ou de fili re orienter les fonds du LDD 2 1 4 Conclusions du rapport Au del du concept statistique d ETI il est important que les entreprises concern es s approprient la marque ETI afin de lui donner une r elle existence op rationnelle Les ETI cristallisent les atouts et les handicaps de la croissance en France Les propositions du rapport sont cependant le reflet des pr occupations des dirigeants et des partenaires des ETI 2 1 5 Ma perception du rapport Un point de vue politique et strat gique Ce rapport apr s une pr sentation des atouts et des difficult s des entreprises de taille interm diaires s inscrit dans une vision politique de d veloppement de la croissance des entreprises et des territoires Les relations entre les organismes de soutien et les entreprises souffrent parfois d une perception diff rente du temps Les une s inscrivent dans le moyen terme quand les PME et les ETI doivent souvent s adapter aux march s qui voluent tr s rapidement Il sera int ressant de trouver le moyen de concilier les contraintes r glementaires du service public et les latitudes n cessaires une forte r activit du secteur concurrentiel Ce point a t voqu lors de r unions de pr sentation de ce rapport par B RETAILLEAU aux chefs d entreprise vend ens lors de rencontres organis
60. eur ou gal 43 millions d euros Les ETI sont inclues de fait dans cette cat gorie des grandes entreprises en tant qu entreprise ind pendante dont le capital n est pas d tenu 50 ou plus par une entreprise qui ne r pond pas la d finition de l ETTI Il n existe pas proprement parl de classe sp cifique aux ETI Sont consid r es comme ind pendantes les entreprises qui ne sont pas t tes de groupe ou filiales soit les entreprises dont la participation dans le capital par un groupe d passent 50 d un groupe fran ais ou tranger Les t tes de groupe ou filiales d un microgroupe fran ais groupe de moins de 250 salari s sont toutefois consid r es comme ind pendantes Sont galement consid r es comme d pendantes et exclues du champ des PME les Joint ventures les entreprises ayant la cat gorie juridique GIE ou Soci t en participation avec personne morale ainsi que les entreprises ayant pour activit principale Supports juridiques de programme classe 70 1D de la nomenclature d activit NAF Groupe d entreprises comporte une soci t m re et des filiales Entreprise Etendue ou en r seau ou matricielle ou virtuelle comprend une entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires 1 1 3 Ailleurs dans le monde L dition sur les Statistiques structurelles et d mographiques des entreprises SDBS 2006 pr sente pour la premi re fois des statistiques d
61. iques s minaires d di s Ces modules sur mesure sont envisager dans la suite de mission conseil il est donc difficile d en d crire pr cis ment les contours ceux ci tant dans chaque cas adapt l entreprise et ces besoins sp cifiques 4 5 Ad quation demande client L approche ACCORD collaborative est une synth se des besoins et des demandes exprim es par mes clients et par les chefs d entreprises que j ai pu rencontrer En tout tat de cause il me semble utile de pr ciser que chaque cas est sp cifique et que les outils et services d crits ci dessus ont un r le de boite outil destination des PME et des ETI qui s engagent dans une d marche de regroupement ou de collaboration autour d un projet commun 2 La d marche ACCORD a fait l objet d un d p t d une enveloppe SOLEAU l INPI 45 5 Coop rer pour aider la collaboration Sans entrer dans les d tails de ce que pourrait entrainer une collaboration de consultants il me semble n cessaire ce stade de la r flexion d en poser les principes Il est aussi vrai pour les consultants comme pour leurs Clients que la compl mentarit cristallis e autour de valeurs communes est un acc l rateur de performances Performances pour le groupe mais aussi pour ses Clients Dans cette vision collaborative il est important que le cordonnier soit au moins aussi bien chauss que ses clients Dans cette perspective il me parait imp ratif d inscrire l ac
62. ires Ces actions sp cifiques me paraissent structurantes pour les PME en phase de transformation en ETI quels que soient les modes de passages partenariats collaborations croissance externes Enfin cette tude rappellera quelques points de vigilance que nous nous devons d observer face aux incertitudes de notre environnement conomique Cette seconde dition est enrichie d exemples et d illustrations par des cas concrets rencontr s lors de missions de conseil aupr s d entreprises industrielles J ai tenu rajouter un bref aper u concernant l approche et les m thodes agiles Ces m thodes issues des techniques de d veloppement de projets informatiques peuvent tre dans une certaine mesure appliqu es aux entreprises industrielles Il me semble int ressant cependant de revenir sur les changements comportementaux des acteurs de l entreprise induits par ces approches et ces m thodes dites agiles 1 1 De la PME l ETI 1 1 D finitions Il ne parait pas raisonnable d entamer ce m moire sur les ETI sans commencer par d finir ces entreprises Je tiens souligner l cart entre les d finitions fran aises et europ ennes de ces entreprises car le d cret fran ais ne pr cise pas de limite ou de r serves quant la d pendance des ETI Ce point me semble important pour la suite de cette r flexion surtout pour la partie traitant des voies de passages l ETI Pour des raisons videntes du point de vue territoria
63. it s de l entreprise afin de lui permettre d avoir une grande r activit pour le pilotage de l entreprise Il existe une forte mobilisation sur ces aspects par des processus aid s par l Etat les collectivit s Il est important de d velopper des solutions de financement pour p renniser ces d marches N 3ans arr t des accompagnements Le d veloppement des SI est un investissement dont doivent tenir compte les d cideurs 30 Comit de Direction 50 5 4 D veloppement l international Une des cl s du d veloppement des ETI r side aussi dans leurs capacit s se d velopper durablement l international Il existe aujourd hui beaucoup de dispositifs en France destin s accompagner les entreprises l international 5 4 1 Les limites des accompagnements existants Bien qu ils soient nombreux les dispositifs d accompagnement propos s ont parfois pour ne pas dire souvent des limites dans leur efficacit Le sur accompagnement Ces dispositifs sont principalement destination des primo exportant Des PME ou des PMD et ont pour principal cueil de sur accompagner les entreprises pendant 12 ou mois puis de les laisser livr s eux m mes ensuite Il est probable qu il s agisse l d une des raisons qui explique en partie les difficult s qu ont les entreprises Fran aises se d velopper l international Ce sur accompagnement risque en particulier de masquer aux yeux des dirigeants les i
64. l je ne m appuierai pour la suite que sur la d finition fran aise de l ETTI 1 1 1 En France Dans le cadre de la Loi de Modernisation de l Economie LME le d cret n 2008 1354 du 18 d cembre 2008 d finit partir de crit res conomiques quatre cat gories d entreprises Micro entreprise La cat gorie des micro entreprises est constitu e des entreprises qui d une part occupent moins de 10 personnes d autre part ont un chiffre d affaires annuel ou un total de bilan n exc dant pas 2 millions d euros Petite amp Moyennes entreprise La cat gorie des petites et moyennes entreprises PME est constitu e des entreprises qui d une part occupent moins de 250 personnes d autre part ont un chiffre d affaires annuel n exc dant pas 50 millions d euros ou un total de bilan n exc dant pas 43 millions d euros Entreprise de taille interm diaire La cat gorie des entreprises de taille interm diaire ETI est constitu e des entreprises qui n appartiennent pas la cat gorie des petites et moyennes entreprises et qui D une part occupent de 250 5 000 personnes D autre part ont un chiffre d affaires annuel n exc dant pas 1 500 millions d euros ou un total de bilan n exc dant pas 2 000 millions d euros Grandes entreprises La cat gorie des grandes entreprises GE est constitu e des entreprises qui ne sont pas class es dans les cat gories pr c dentes 1 1 2 En Europe Une clas
65. l autofinancement Dans les conditions de reprise favoriser l autonomie du financement par des mesures fiscales privil gier la constitution de fonds propres renforcer le dispositif entreprises de croissance En sortie de crise r duire les obstacles au regroupement des entreprises favoriser la transmission appuyer l organisation par les entreprises d une structure de portage pour les mutations difficiles Att nuer les effets fiscaux des regroupements d entreprises Un environnement financier adapt aux ETI Pour favoriser le financement d exploitation am nager des syst mes de cautions OSEO Mutualisation Renforcer l offre de caution de march d OSEO et du FASEP pour les projets internationaux D l gation interminist rielle l Am nagement du Territoire et l Attractivit R gionale Organisme de soutien l innovation et la croissance des PME Agence pour le d veloppement international des entreprises 16 Des outils financiers propres aux ETI Pour donner des quasis fonds propres aux ETI exp rimenter l mission collective d obligations pour des ensembles structur s ou al atoires d entreprises moyennes Organiser le march secondaire titriser les dettes des entreprises en compl ment de l affacturage Faciliter la transition vers l ouverture du capital droit de vote double Assurer la liquidit des financements de la croissance en relais des fonds de crise Le rapport propose enfin de perm
66. la complexit entraine le passage des modes de fonctionnements individualistes collectifs ou l autonomie est devenue essentielle e Incertitude la prise de conscience de l augmentation des incertitudes Ces prises de consciences impliquent Synergies produits entreprises Mode projet int grations des contraintes amp objectifs Alliances partage des charges e Interd pendance Cela implique pour tous les membres de l organisation l acceptation des nouvelles r gles Il s agit aussi de consid rer l entreprise avec une approche syst mique ou tous les l ments de ce syst me sont en interaction et ou les relations n cessitent une certaine forme de r gulation En synth se l auteur d fini trois leviers de la performance agile gt Anticipacter anticiper les changements de l environnement s adapter en cons quence gt Justionnover Innover dans une d marche de sobri t et de juste n cessaire gt _ Proosp rer S appuyer sur les collaborations internes et externes pour prosp rer 6 3 Etre accompagn Le passage de la PME l ETI est un chemin sem d embuches et de difficult s Celles ci sont surmontables et les entreprises de taille interm diaires qui existent dans notre pays en sont un exemple Cependant l augmentation des enjeux et des dimensions sont la source de d fi ou seul le dirigeant est souvent d muni Tous les dirigeants d ETI que j ai eu la chance de rencontrer ont un point en commun ils ont su s
67. llaborateurs et collaboratrices CA 800 000 000 4 sites M aulte St Nazaire Toulouse et Tunis 500 pointes avant d avions par an A320 330 340 380 350 A400M 4 millions de pi ces l mentaires et de panneaux par an Les ambitions d AFROLIA exigence du CODIR envers lui m me et envers les quipes pour amener consid rer cette transformation comme une chance pour notre communaut gt De pouvoir tre la soci t qui va consolider le secteur des A rostructures sous son nom et avec ses hommes cl s aux commandes gt De se donner la chance de constituer cette industrie A rostructures sur le sol fran ais avec le soutien de tous et de p renniser ainsi de nombreux emplois industriels dans les 3 territoires Fran ais Une chance de d montrer que l industrie A rostructures Fran aise peut au niveau mondial rivaliser avec toutes les autres nations gr ce au capital humain qui est le n tre Faire partie du Top 3 mondial des A rostructures 3 2 4 Une croissance externe par d l gation la franchise Cette croissance rel ve du choix d une croissance externe sans que le si ge en supporte les investissements Juridiquement chaque franchis est ind pendant mais dans l animation du r seau donc le management des quipes les m thodes viennent du franchiseur Un point de vigilance tient aux r sistances de la part des franchis s lorsque ceux ci sont relativement autonomes Cependant la taille de ces organisations est
68. mati res premi res En avant margee Production Optimisation de votre syst me productif La performance et l efficience de la production des entreprises industrielles restent au c ur de la cr ation de valeur La mise en commun des savoir faire et des processus peut engendrer des pertes et des co ts cach s dommageables la performance de la collaboration Analyse et audit des processus internes et externes Optimisation processus Audit Recherche des co ts cach s Maitrise des temps m thodes de chrono et construction des gammes Indicateur de performance en production efficience TRS Taux de Rendement Synth tique Mise en place d actions Lean 5S Organisation et mission d un service m thodes industrialisation _ 43 En avant margee m tiers De la technique au d ploiement industriel Au del de la pure production l approche industrielle recouvre aussi les domaines en lien avec l environnement de l entreprise Ses Fournisseurs ses Clients la strat gie de l entreprise la structuration des familles produits Cette approche globale se doit d int grer et synth tiser les aspects aussi divers que les comportements des collaborateurs la consolidation autour des m tiers et des savoir faire tout en maitrisant l approche conomique et financi re Coh rence de la supply chain Nomenclatures achats Structuration des familles produits et des sous ensembles Arbitrages make or buy pou
69. ministre A m mes mots m me diagnostic ce rapport souligne une fois de plus la n cessit d avoir en France des entreprises de taille suffisantes ayant les moyens d investir dans la recherche et le d veloppement comme dans le d veloppement l international En effet la troisi me partie du rapport de Monsieur Gallois pointe les n cessaires changements de cultures dont a besoin le monde industriel et est structur comme suit 3e PARTIE LA STRUCTURATION ET LA SOLIDARIT DU TISSU INDUSTRIEL FAIRE TRAVAILLER LES ACTEURS ENSEMBLE 1 Faire cro tre le nombre d ETI 2 Renforcer la solidarit des fili res industrielles 3 D velopper les solidarit s territoriales 1 Faire croitre le nombre d ETI Dans son rapport Monsieur GALLOIS repr sente les points techniques d j propos dans les rapports et propositions pr c dentes en particulier dans le rapport RETAILLEAU e Besoins de financement des entreprises industrielles pour passer de la PME l ETI e Evolutions fiscales en particulier sur les transmissions d entreprises familiales et les plus values e Lissage des diff rents seuils fiscaux et administratifs e D veloppement d une dynamique de croissance du type Small business act 2 Renforcer la solidarit des fili res industrielles Un aspect malheureusement r curent concerne les relations entre soci t s et particuli rement entre les donneurs d ordre et leurs sous traitants Dans une France Colbertiste et Jacobi
70. mme telle tout cr dit photo illustration diverse doit galement figurer sur le document remis Tout manquement cette charte entra nera la non prise en compte du dossier Fait Angers le 22 juillet 2011 Signature Et Saint Michel mont Mercure le 26 mai 2013 gt Remerciements Je tiens remercier tous ceux qui ont par leur collaboration et leurs conseils ont particip s directement ou indirectement ce travail Bruno RETAILLEAU S nateur de la Vend e Pr sident du conseil g n ral de la Vend e auteur du rapport au premier ministre Les Entreprises de Taille Interm diaires au c ur d une nouvelle dynamique de croissance qui a bien voulu honorer ce m moire de sa pr face Alain Roland KIRSCH Contr leur G n ral CGEFI co auteur du rapport RETAILLEAU Bernard PETRE Sociologue consultant chercheur trouveur Sa m thode Regards crois s m a fortement inspir pour l ing nierie de la m thode ACCORD Olivier POIRIER COUTANSAIS Directeur du d veloppement conomique de Vend e Expansion Bernard DAURENSAN Pr sident de l Observatoire Economique Social et territorial de la Vend e Jean Luc ROUY DRH de la soci t AEROLIA Responsable du si ge Toulousain Bruno LEGER Pr sident du groupe LIEBOT Xavier CUNAUD Pr sident du groupe GSA Arc en ciel Sucre d orge Berlingot Benoit REDAIS Directeur G n ral de CERO David LARGER PDG de la soci t N ERGY David SERV ANT G rant d EASY RESEAU Sylvain R
71. n uvre plusieurs de ces recommandations Le pr sent ouvrage s inscrit aussi dans cette dynamique Les ETI ne se managent plus comme des PME et n ont pas non plus les ressources des grandes entreprises L auteur tudie les diff rentes tapes qui marquent le passage de la PME l ETI et en particulier les enjeux organisationnels et strat giques autour des actions collectives et collaboratives Il constate que les aspects humains des organisations sont souvent masqu s par les syst mes informatiques organigrammes et se focalise sur le d ploiement d une activit collaborative entre partenaires compl mentaires Fort d une grande exp rience dans l accompagnement et l organisation des actions collaboratives entre entreprises du milieu industriel Vincent ROUET choisi de privil gier l accompagnement des approches collaboratives 9 Son m moire pointe un aspect trop souvent n glig dans les tudes et par les dirigeants La perception des collaborateurs et collaboratrices de l entreprise Cadres y compris Les rapprochements collaborations ou regroupements sont bien souvent per us comme un plongeon dans l inconnu et une remise en cause des savoirs faire acquis Faire partager la prise de conscience de la n cessit de ces mouvements souvent vitaux demeure un challenge Au del des approches m canistes et strictement bas es sur les syst mes d organisation la prise en consid ration de la dimension humaine et des mul
72. ndes entreprises et les autres sur les champs prioritaires suivants ressources humaines mise en march des innovations relation de co traitance internationalisation Une r gulation active des relations de co traitance L approche par les bonnes pratiques et les codes de bonne conduite est valable mais limit e La loi sur la sous traitance date de 1975 doit tre modernis e La r gulation des relations entre les entreprises entrera dans les missions du M diateur Un achat public responsable L Etat doit se comporter en acheteur responsable en int grant pour ses commandes la dimension socio conomique au m me titre que les contraintes environnementales ou sociales Dans le cadre du code des march s public avant chaque appel d offre significatif mener des tudes d impact sur les cons quences sur le tissu conomique Small Business Administration administration am ricaine d di e au support des entreprises 15 L organisation des cosyst mes de coop ration Les p les de comp titivit ont montr que la croissance tait une affaire de coop ration tout autant que de comp tition entre les acteurs La DATAR sera charg e d assurer en trois ans la couverture du territoire par les divers modes de coop ration entre les entreprises et avec leur environnement p les grappes clusters Ce travail se fera avec les collectivit s territoriales les CCI et les fili res LES LEVIERS DE COMPETITIVITE PROPRE
73. ne les grandes entreprises ont trop souvent tendances se comporter de fa on parfois qualifi s de criminelles par certains observateurs Ces postures sont aussi une composante forte et ancr e de notre culture et peuvent tre des freins la mise en place de politiques de fili res par la mise en place par les donneurs d ordre de r gles ou de dispositions qui souvent deviennent l onines Un point particuli rement int ressant propos dans ce rapport repose sur la n cessit de former et accompagner sous forme de tutorat les dirigeants d entreprise Cela existe d j dans certaines associations telles que r seau entreprendre par exemple La crise aidant l appel au patriotisme sera peut tre enfin entendu et permettra de sauvegarder un tissu industriel mis mal par la mode inconditionnelle du low cost et de la sous traitance bas co ts marche forc e ou seul le prix n a t pris en consid ration sans prendre en compte la notion de co t global final int grant les frais logistiques mais aussi la non qualit les d placements la n cessite d avoir dans ces pays un structure pour accompagner surveiller les partenaires locaux et low cost 3 D velopper les solidarit s territoriales Il est effectivement de mon point de vue essentiel que les r gions et les acteurs des territoires entreprises et collectivit s jouent leur r le pleinement en soutenant de mani re op rationnelle les dispositifs de redynamisation indu
74. ntarit s et les risques de doublons qui apparaissent dans le nouveau syst me Quels sont les zones qui devront faire l objet d une attention particuli re Relations Quels carts et rapprochements peuvent tre fait dans l objectif de rendre compatibles fluides et faciles les relations au sein des quipes Direction Quels sont les axes et les sens de la coop ration Les directions ont elles d finies une feuille de route l attention des collaborateurs celle ci est elle bien int gr e dans les diff rentes entreprises Autonomie 100 Direction Cultures Ent 1 Ent 2 Ent 3 Reporting Coop ration Organisation 35 4 1 2 2 Diagnostic en situation J ai eu l occasion d exp rimenter et de tester le diagnostic A C C O R D sur le terrain Contexte Une soci t de conception et de fabrication d quipements destin s l agriculture a aussi une activit de distribution de composants en rapport avec la pulv risation de produits phytosanitaires a fait l acquisition d une entreprise fabricant des quipements de pulv risation destination du secteur agricole Les deux entreprises sont compl mentaires mais ont des mod les de fonctionnement et des histoires diff rentes La premi re est structur e industriellement et est une ETI de 300 personnes la seconde est issue du monde artisanal et compte une vingtaine de collaborateurs J ai r alis ce diagnostic en questionnant le dirige
75. nvestissements qu il est n cessaires de mobiliser pour d velopper et consolider une position internationale Il est l encore probable qu un support financier public initial trop important cr e une sorte de mirage et donne aux entreprises une forme d illusion de rentabilit un projet de d veloppement l international Les difficult s agir collectivement Les politiques de cluster sont aussi confront s aux reflexes fran ais de mise en place assez rapidement dans ces dispositifs de relations de type dominant domin L entreprise la plus influente impose son point de vue aux entreprises plus petites quand bien m mes elles auraient des produits ou des id es innovantes et diff rentientes 5 4 2 Les solutions d accompagnements p rennes Le tableau n est cependant pas aussi noir il existe plusieurs autres solutions qui restent efficaces et qui permettent aux entreprises fran aises de se d velopper l international Cependant la d marche se doit d tre structur e D finir les objectifs strat giques Il est important de d finir le cadre et le niveau de l action exportation ou internationalisation Il s agit l de deux niveaux bien distincts d approche internationale La progression de ces d marches peut tre envisag e par tapes progressives Les objectifs tant dans ces cas bien distinct et les solutions adapt es bien entendu diff rentes 31 R alis en collaboration avec Laurence ALLOT dirigeante d IDE
76. odes appr ciatives J ai particip dans le cadre d un forum portant sur le rapprochement Ecoles Entreprises organis par le CERA le 15 d cembre 2010 une s ance bas e sur ce processus anim e par le sociologue Bernard PETRE 38 3 Rencontre et cohabitation La troisi me tape du processus permet aux acteurs des diff rents groupes de se rencontrer et de se retrouver ensembles dans la m me salle Les quipes se retrouvent et se m langent Il est imp ratif d alterner les membres des quipes Cela permet d installer une certaine promiscuit et sera utile pour la suite du s minaire L animateur reprend les termes des enjeux et des objectifs de la collaboration replace le contexte et les r sultats du diagnostic ACCORD Il lance ensuite un brainstorming sur comment chacun envisage la collaboration autour du projet d entreprise Cette phase permet de faire reformuler les compr hensions de chacun et si n cessaire d apporter des pr cisions ou des compl ments sur les enjeux et motivations de la collaboration C est aussi l occasion de permettre chacun des participants d couter les arguments et les points de vue diff rents du sien 4 Synth ses et positionnement respectifs Mise en perspective des modes de fonctionnement des diff rentes entreprises L animateur pr sente les carts et les compl mentarit s qui peuvent exister entre les r f rentiels de chaque groupe Cette phase demande une coute particuli r
77. ogies fournisseurs proc d s En avant marge Production Recherchez les couts cach s dans votre syst me productif Analyse et am lioration des processus en production En avant marge ventes Pr parez vos argumentations En avant marge achats Un levier essentiel pour am liorer le r sultat Copyright Valeurs amp Ressources 2011 3 MI Modules p rennit Relais aux dispositifs aid s pour garantir une croissance durable Agilit Cr ativit Recherche et adaptations aux opportunit s Politique et techniques d innovations Comp titivit Recherche de l optimum conomique Op rationnalit Professionnalisation des quipes transverses R activit Aux changements produits clients march s D ploiement strat gique Croissance en suivant les objectifs fix s Industriel Syst mes d informations Efficience Lean Couts projets Leviers conception Management Strat gie Commerce dynamique d quipes et toute demandes sur mesure Au del des actions ponctuelles r alis es pour aider l volution des organisations vers un mode collaboratif plus efficace il est vital pour celles ci de maintenir ce nouveau cap durablement C est l tout l objet de l accompagnement dans le temps propos par les modules p rennit Accompagner dans le temps les entreprises maintenir leurs capacit s humaines et conomiques au service de leur d veloppement et de leur p rennit Agili
78. ollaborateurs implique de standardiser les processus et la taille des enjeux souvent plus importante en valeur implique une gestion plus administrative des relations avec l ext rieur Les perceptions Tout est question d homme si nous ne travaillons pas en confiance ce n est pas un bout de papier qui remplacera Les contrats c est s rieux un minimum de rigueur est imp ratif ce n est pas en topant dans la main que la confiance peut se d velopper Ils font vraiment n importe quoi 30 La phrase symptomatique de ces situations c est Ils font vraiment n importe quoi Ce qui est impressionnant c est que ca fonctionne dans les deux sens C est dire que ce type de diff rence de perception de l environnement est tr s fr quemment v cu difficilement par les quipes en interne Dans les situations de croissance les changements sont assez souvent per us comme une phase d apprentissage avec un b n fice en terme de savoir faire Les situations peuvent tre beaucoup plus difficiles vivre quand l adaptation doit se faire vers le bas De la position de donneur d ordre celle de sous traitant Les situations J ai enfin un exemple qui illustre les difficult s d adaptation que peuvent avoir des quipes dans une entreprise La soci t X a t pendant des d cennies un partenaire privil gi des grands donneurs d ordre Fran ais tel point qu elle avait adopt les m mes processus les m mes modes de fonctionnem
79. on acquisition exp rientielle des savoirs Un des grands d fis est d entrainer tout le monde autour du projet 1 Entretien du 17 mars 2011 avec Bruno LEGER PDG du groupe LIEBOT dont fait partie la soci t K Line _24 3 2 2 Croissance externe La croissance se fait par l achat de concurrents ou de partenaires afin de consolider une position sur un march ou afin de permettre de structurer et d velopper l offre produit et la maitrise de diff rents domaines d activit s associ es jug s strat giques G G GROUPE Gruau Le groupe GRUAU Croissance externe et consolidation autour du c ur de m tier Chiffres 1 000 collaborateurs et collaboratrices CA 2010 142 M CA pr visionnel 2011 188 M 14 sites de production en Europe 200 v hicules par jour soit plus de 40 000 par an Depuis 5 g n rations le groupe GRUAU s est d velopp autour de la carrosserie Cette entreprise familiale est aujourd hui le premier carrossier europ en ind pendant Cette int gration c est r alis e par acquisitions successives de confr res et concurrents en ma trisant constamment le passage et la transition du stade artisanal vers le mod le industriel Cette ETI s est d velopp e gr ce la clairvoyance et la constance gt Une vision strat gique claire gt Des rachats progressifs gt La permanence d innovations dans tous les domaines Techniques Produits Manag riaux Qualit Ce d veloppement n a t
80. opos s par d autres acteurs FNCPC PME PROSPERE par exemple Ceux ci sont en grande majorit g n ralistes et explorent les grands domaines internes de l entreprise Strat gie march s finance syst me de production ressources humaines achats logistique informatique Par ailleurs le diagnostic sans recommandations pr cises et op rationnelles n apporte aucune valeur ajout e Je pense cependant que les points sp cifiquement d di s aux approches collaboratives et des rapprochements entre entreprises sont explorer 4 1 2 Diagnostic A C C O R D d di aux facteurs collaboratifs Le mot accord est utilis pour d finir des concepts proches et mon avis compl mentaires Entente harmonie entre des personnes Acceptation donner son accord Arrangement convention entre plusieurs parties Accords musicaux Rapport entre des mots des formes dont l une r git l autre ou les autres Correspondance harmonie entre plusieurs choses Le diagnostic ACCORD est un diagnostic r alis sur la base d entretiens et de r ponses des questionnaires d di s aux aspects sp cifiques en liens avec les rapprochements entre soci t s Son premier objectif est de mettre en valeur les zones de convergence susceptibles de favoriser la collaboration entre collaborateurs de la nouvelle entit ou du groupe de soci t s Le second objectif est de r v ler les zones ou la coop ration demandera plus de vigilance afin d ai
81. otentiel des entreprises de l enseignement taille interm diaire 2009 Direction de l valuation de la prospective et de sup rieur et de la recherche la performance minist re de l enseignement sup rieur et de la recherche Centre Note d analyse N 197 S implanter l tranger un atout pour r aliser sa d Analyse premi re innovation 2010 C A S Strat gique Centre Note d analyse N 208 les aides publiques la R amp D mieux les valuer et d Analyse les coordonner pour am liorer leur efficacit 2011 C A S Strat gique CLIFA FIEEC DOUDOU Sabah juriste la direction de la FIEEC Synth se des mesures en faveur des PME ETI Paris 2008 FIEEC F d ration des industries Electriques Electroniques et de Communication DGCIS Les dossiers conomiques et statistiques Les entreprises de taille Interm diaires ETI 2010 Paris CPCI INSEE RASPILLER S ROUX S SILLARD P Filialisation ou sous traitance internationale Quelques l ments sur le choix des groupes industriels INSEE Paris Emergence Pierre Claude ELIE La d marche appr ciative Verdun canada 2007 Emergence solutions Conf rence PETRE PETRE Bernard Rencontre enseignement entreprises dans le cadre du CERA 15 d cembre 2010 La Roche sur Yon BOUAYAD Les alliances strat giques dans le cadre de la premi re universit des entrepreneurs Vend ens 12 janvier 2012 La Roche sur Yon 58
82. ptation des syst mes organisationnels et de management En avant margee entreprise gt Concevoir bien du premier coup En avant marges conception gt Consolidation des achats En avant marges achats gt Optimisation de la production En avant marges production gt Red ploiement industriel En avant margee m tiers gt D veloppement commercial et l international En avant margee ventes Ces axes de travail peuvent rev tir les formes vari es allant de la prestation de service la formation ou d accompagnement et de conseil En avant margee Entreprise Organisation et management strat gie d entreprise La r ussite des organisations passe par celle des collaborateurs de l entreprise Dans les cas d approches collectives et de rapprochement un certain nombre d ajustements sont op rer commencer par la conduite de l entreprise L objectif est de permettre aux dirigeants et aux membres des comit s de direction de fixer les nouvelles r gles d organisation et manag riales Diagnostic et plan d action strat gique o L entreprise dans son environnement Porter approche syst mique interne externe o Diagnostic et strat gie Segmentation strat gique o Plan d action strat gique o Tableaux de bord Management et Pilotage du changement Management de la valeur o Des prix de revient l image de l entreprise o Pilotage de la rentabilit o Outils et techniques alliant conomique 42 En avant margee conception 7
83. quilibres organisationnels organigrammes quilibres entre divisions ou services r partition des responsabilit s formalisation de la d l gation il devient imp ratif de formaliser la d marche projet La croissance interne se construit souvent sur les comp tences mutualis es des individus constituant l entreprise La coh rence du syst me existe souvent car celui ci repose sur la valeur des collaborateurs Il est de la responsabilit du dirigeant de faire les choix inh rents au type d organisation mettre en place Pour cela il est n cessaire de faire tat de la d marche aupr s des collaborateurs et de prendre en compte et de mettre en vidence les changements que la mise en place de gestion de projet aura sur les modes de fonctionnement de chacun dans l organisation gt Hi rarchie et r les projets des ambig it s lever gt R partition des t ches chacun son travail dans le respect de celui de l autre gt Pr paration amp Programmation gestion et mod ration du temps et des actions 5 2 2 Principes d action La gestion par mode projet implique une adh sion et un mode de management adapt La responsabilit du dirigeant ne s arr te pas la d cision de la mise en place des quipes et des chefs de projets l outil ne se substitue pas au management Cela demande aussi une nouvelle d finition des r gles de fonctionnement au sein de l entreprise avec des relations de type transversales qui bouscul
84. r s diff rents entrainent parfois des complexit s difficiles manager 27 Quelques soient les approches ces collaborations existent d j Les p les de comp titivit s les clusters et autres regroupements autour de secteur d activit ou de fili res apportent beaucoup d avantages aux adh rents gt mutualisation des ressources en termes de R amp D gt Organisation et adaptation en termes de gestion des formations les plus adapt es au secteur gt F d ration de projets de d veloppement collectifs pour des campagnes de communications des participations des salons gt Existence d interlocuteurs repr sentatifs d un secteur ou d une branche professionnelle vis vis des d cideurs politiques nationaux ou territoriaux R gions d partements Cependant certaines limites se posent lorsque l on observe les possibilit s de d veloppement d entreprises du m me secteur d activit ou travaillant sur des domaines comparables gt R amp D partag e quelles limites Qui est d tenteur des brevets gt Collaboration entre concurrents jusqu quel point gt Possibilit s de pr server la diversit face aux exigences de la comp tition Beaucoup se retrouvent dans ces programmes qui permettent de f d rer les entreprises afin de mieux affronter les difficult s La crise de 2008 a aussi aid la cristallisation de communaut s et de groupements certaines ont engag es des r flexions et des processus d
85. r sultats du diagnostic ACCORD les axes de d veloppement des actions sont d finis en commun avec les dirigeants Valeurs amp Ressources propose l attention des PME et des ETI un accompagnement personnalis et surtout adapt leurs besoins Celui ci repose sur les deux visions qui constituent le socle des valeurs du cabinet L interaction forte et indissociable entre les composantes industrielles et manag riales de l entreprise est le support des facteurs de la r ussite et de la performance conomique Bas e sur les m thodes des points de contacts de la d marche appr ciative et des approches positives la d marche a pour objectif la prise de conscience des atouts de chaque structure et des synergies induites par la collaboration Cette d marche demande un minimum d adh sion des quipes et surtout une connaissance des enjeux de la collaboration Il est important que les quipes dirigeantes aient communiqu sur ceux ci L objectif de ce plan d accompagnement est de permettre tous les acteurs de la collaboration de prendre conscience des atouts et des compl mentarit s de chacun Cela passe par l acceptation des atouts de l autre et surtout par la mise en perspective des compl mentarit s humaines et professionnelles des diff rentes quipes Il s agit de tenter de limiter par cette approche les r sistances au changement et de mettre en exergue les opportunit s et les potentiels de la collaboration Cette s quenc
86. r certains sous ensembles r alis s en interne Temps gammes flux dans les ateliers d assemblage Approche globale de la logistique Approche industrielle et organisation de la production En avant margeo ventes Maitrisez la rentabilit par vos argumentations Parce que votre activit d pend directement de la satisfaction de vos clients la maitrise des relations conomiques des projets est la source de votre rentabilit interne Des outillages au sous ensemble complexe en passant par la pi ce primaire la ma trise de la pr sentation des aspects conomiques des produits tout en respectant les exigences de vos clients impacte directement le potentiel de rentabilit de chaque projet Pilotage conomique des projets Contr le de la communication technico conomique et argumentation Aide au suivi des impacts des volutions produits et des modifications D termination des co ts objectifs projets et des leviers technico conomiques En pratique pour nos clients Les outils d crits ci dessus sont souvent combin s afin d obtenir en fonction des missions une approche sur mesure adapt e aux demandes de nos clients Les r sultats attendus sont principalement les suivants gt Donner une approche plus pr cise des leviers permettant de d gager de la marge brute pour les productions gt Aider la d cision pour des choix produits process coh rente avec la strat gie industrielle li e la croissance de l entr
87. rt de cette tude porte sur la n cessit que les cabinets de conseil ont eux aussi de collaborer afin d apporter une r ponse plus pertinente plus large et surtout plus efficace face aux demandes des dirigeants d entreprise Enfin cette tude rappelle que la prise en compte des multiples facettes des changements importants de l environnement des entreprises est vitale et pointe l importance d une vigilance accrue sur les adaptations n cessaires ces ph nom nes dans le contexte instable que nous connaissons depuis 2008 Vincent ROUET Vincent ROUET a occup pendant plus de vingt ans des postes op rationnels d encadrement dans l industrie en lien direct avec l optimisation de la conception de l industrialisation et de la production de produits complexes De formation technique il est titulaire d un dipl me de gestion de l universit de Rennes et d un master Responsable des achats A obtenu en 2010 la certification professionnelle de consultant en management Rxce 315N et en 2011 un dipl me universitaire de consultant Il est depuis 2009 consultant en management de la performance industrielle V leurs Ressources Conseil Formation Valeurs amp Ressources est un cabinet de conseil sp cialis dans le management de la performance des organisations fond par Vincent ROUET Il intervient dans trois domaines La Strat gie industrielle avec une approche op rationnelle du terrain Les programmes en avant
88. s approvisionnements sont confi s des services sp cialis s Les perceptions Les achats sont hors de contr les et on ne sait plus qui s occupe de quoi pour avoir des pi ces il faut un bon de commande un programme pas moyen d tre r actif Ils ne savent pas bosser Leurs achats sont subits ils n anticipent rien et sont toujours dans l urgence avec leurs fournisseurs Pas moyen d tre serein Ils ne savent pas bosser De l assemblage unitaire la production en s ries petites ou grandes Les situations La soci t A une petite PME d velopper et commercialise un produit qui rencontre un franc succ s chez ses clients Chaque produit est sp cifique c est aussi ce qui plait La soci t B fabrique depuis plusieurs ann es une machine qui se vent bien Il y a peu de variantes mais les prix sont attractifs et il y a quand m me des options int ressantes Les perceptions Il n y a pas un produit qui ressemble l autre chaque fois c est du prototype impossible de s organiser Ils sont vraiment cot de la plaque Tous les produits sont identiques pas moyen de personnaliser pour chaque client Ils sont vraiment cot de la plaque Du contrat moral au contrat bancal Les situations Dans la TPE PME sans tre na f la valeur de la parole donn e est essentielle Une petite structure repose sur les hommes la notion de confiance est essentielle Dans une organisation plus importante le nombre plus important de c
89. s auteurs RETAILLEAU RETAILLEAU Bruno KIRSCH Alain Roland FAUCHEUX Marianne MAGNE Yves 2010 Rapport au premier ministre Les entreprises de taille interm diaires au c ur d une nouvelle dynamique de croissance Paris Minist re de l conomie des finances et de M diateur des relations inter entreprises industrielles et de la sous traitance Guide pour la qualit des relations contractuelles clients fournisseurs 2011 Minist re de l conomie des finances et de l industrie l industrie Paris SCHICK SCHICK Pierre LEMANT Olivier Guide de self audit Editions LEMANT d organisation Paris 2008 ASMEP ETI Plaquette Les ETI La performance Fran aise Paris 2009 ASMEP ETI La Lettre du syndicat des Entreprises de Taille Interm diaire Paris mars 2010 GALLOIS GALLOIS Louis LUBIN Cl ment THIARD Pierre Emmanuel 2012 Pacte pour la comp titivit de l industrie Fran aise Rapport au premier ministre Un ouvrage plusieurs auteurs sous la direction de CCIP Rapport et tude de la Chambre de Commerce et d Industrie de Paris Entreprises de taille interm diaire Mode d emploi pour retrouver la croissance 2010 Paris La documentation Fran aise CCIP Rapport et tude de la Chambre de Commerce et d Industrie de Paris Coop ration interentreprises Pour une meilleure comp titivit 2011 Paris La documentation Fran aise Un article de revue un auteur CHARPENTIER CH
90. s autres cette grosse structure croule sous la paperasse ils ne sont pas aptes de r agir s il n y a pas des tonnes de documents sign s C est s r 1ls sont incapables de produire un bon produit de qualit De la meuleuse la chaine de cotes Les situations Un autre trait caract ristique des petites organisations par un centrage des activit s de l entreprise sur les aspects op rationnels et directement productifs Les tudes sont g n ralement du fait du cr ateur et dirigeant de l entreprise Les connaissances et les aspects li s aux mises au point des produits complexes en particuliers sont parfois r alis s de fa on empirique Les perceptions Ces gens travaillent l aveugle 1l n y a pas de plans de gammes ou de processus de montage bien tablis c est n importe quoi Ces gens sont d une lenteur sid rante ils ne sont pas capable de s adapter au terrain c est n importe quoi 29 De l urgence de l achat la programmation des productions Les situations Beaucoup d entreprises industrielles ach tent de la mati re des composants ou de la sous traitance Dans la majorit des TPE PME les achats sont effectu s par le dirigeant la perception que l argent qui sort des caisses est la hauteur de l engagement financier que celui ci qui a investi sur ces biens personnels Dans une grande structure par contre les achats sont bien entendus consid r s comme strat gique mais la gestion de ceux ci en incluant le
91. s concentriques Le noyau dur Assure la dynamique Le premier cercle Apporte le soutien actif Le second cercle Les suiveurs traditionnels Pour plus de d tails voir l ouvrage r dig par Anis BOUAY AD aux ditions DUNOD Les alliances strat giques Maitriser les facteurs cl de succ s VII De la PME l ETI Ce document pour ambition de mettre en perspective et d apporter quelques r ponses op rationnelles la perception des collaborateurs dans les processus de regroupements et de collaborations interentreprises Au del des contraintes financi res technologiques et organisationnelles la prise en compte de la dimension humaine et des risques de r sistance que les actions collaboratives entrainent demeurent une des cl s de la r ussite Cette tude dresse dans un premier temps un panorama des tudes men es sur les besoins et les contraintes propres aux ETI Entreprises de Taille Interm diaires Puis appuy sur quelques exemples un chapitre est consacr aux voies de passages possibles entre le mod le de la PME vers celui de l ETI Le c ur de ce m moire concerne la proposition d une approche compl mentaire des processus collaboratifs par un diagnostic et un accompagnement particulier int grant les aspects humains et culturels Ces outils ont pour seule ambition de permettre aux d marches collaboratives interentreprises d atteindre rapidement les seuils de rentabilit s escompt s Une pa
92. s des synergies attendues par les collaborations En avant marge Financer la croissance et la stabilisation de la nouvelle organisation Adaptation des syst mes d informations Commerce d fendre la viabilit des projets Conception maitrise du processus Optimisations analyse de la valeur achats Red ploiement industriel conserver les savoirs faire j D veloppement de l entreprise et de l organisation Une m thode prouv e Diagnostic apport des outils laboration d un plan d action personnalis et accompagnement op rationnel Modules P rennit Relais aux dispositifs aid s pour garantir une croissance durable Agilit Recherche et adaptations aux oportunit s Cr ativit Politique et techniques d innovations Comp titivit Recherche de l optimum conomique Op rationnalit Professionnalisation des quipes transverses R activit Aux changements produits clients march s D ploiement strat gique Croissance en suivant les objectifs fix s La r ussite repose sur un accompagnement long terme des quipes 833a 4 1 1 Limites des diagnostics standards Il existe d j sur le march une multitude de d marches d audit pr format es faisant des tats des lieux portant sur les secteurs fondamentaux de l entreprise Par exemple Diagnostics gratuits promus par les CCI D clic Diagnostics int gr s dans les dispositifs d accompagnement type Dinamic Diagnostics pr
93. s mienne 47 A E AECE IESE EEE AEE E E E E 47 5 2 2 Principes d ACHON indemne nn ta E EEEE O EEEE 47 5 2 3 Points devigante nsere r A S E E E T 48 5 2 4 Fondements d une collaboration efficace sssssessseseseeeesstesseessesssersseeeesseesseesseessseessee 48 5 3 Expert des syst mes d information esseseseseessesessseessersssreesseeessrresseeesssresse 49 5 3 1 Diff rents SYSI mMes innconu ans ens E a E E A E IR AT ER A 49 5 3 2 Croissance mt tie nnne Le ta a EE M T a E E T SS 49 5 3 3 EEE SADA i EE EEEE AE E E EE E E en ten tatin s 49 5 3 4 Aspect Collaboratif ecceri siani e e ns ananas 50 5 3 5 Un investissement pour l entreprise niet IR dsl es 50 5 4 D veloppement l international 51 5 4 1 Les limites des accompagnements existants s sesesesesesssetsseessessseeesseeesseessresseesseessset 51 5 4 2 Les solutions d accompagnements p rennes ssssssesssesresseesseesserssersseeeesseessresseesseesseee 51 5 o Priorit s et D Soins des E T a AS Re a ne ne 52 0 Points d visilance nesso erini Connu 53 COMORES RE Lt ne Re en Rd era 53 6 1 Rester attentif et l coute ns RS RE rente 53 Ol Eavisiomet Ie IMPR SSSR er E E E EE E AR A a 53 6 1 2 Les moyens et les hoMMeS nsics sensisse n E EEEE TA e 53 6 1 3 L environnement et de la conjoncture ss 54 6 2 Conserver et d velopper l agilit sas ere No teste 54 GES accompa t NE nd nent AOE ENS 55 Conclusions ten Ne E rO PE 56 Bibli st phis isase Sen 51
94. s th mes suivants propos des quipes de l autre entreprise ou unit J accuse Quels sont les points n gatifs que l on ressent vis vis des autres Ces aspects sont souvent la source de beaucoup d incompr hensions ou de rivalit s qui limitent les synergies J admire Malgr tout il y a des aspects positifs qui m ritent d tre not s C est partir de ces points qu il est int ressant de construire une nouvelle unit 2 Prise en compte des atouts et des difficult s Travail sur les points forts points faibles des autres puis de son groupe Entit A Entit B Ressources facilement disponibles 1 2 Actes les plus usit s Ressources peu disponibles Actes les moins 3 4 usit s Une relecture permet d ajouter d autres items et pr pare la pr sentation du travail du groupe l autre groupe Cela implique une certaine mise en forme des points de vue Ces deux premi res phases permettent aux participants de lib rer leurs ventuelles col re ou incompr hensions propos du camp d en face Il est alors possible de communiquer sur un mode plus apais Il est int ressant d organiser une pr rencontre autour d un caf ou d une boisson fraiche avant la rentr e en salle Chacun sait ce qui a t dit de l autre groupe les comportements sont int ressants observer ce moment l 17 n PENE z PEERY Pos se D Ce processus de convergence des points de vue est d riv des m th
95. se PME compense de plus en plus mal cette organisation Il en va de la qualit des membres du COmit de DIRrection de permettre cette transition de l organisation vers un mode ou chaque secteur service division ou site prend progressivement son autonomie en standardisant les modes de fonctionnement de chacun afin de conserver une culture d entreprise commune ciment de la coh sion de l ensemble La maitrise et la coh rence de l ensemble deviennent alors le d fi manag rial de l quipe dirigeante 3 1 3 l ETI de fait Au cours des diff rents entretiens que j ai pu mener j ai constat combien la notion m me d ETI n est pas encore int gr e par beaucoup de dirigeants de grosses PME de plus de 1000 collaborateurs L ETI semble parfois plus relever du concept que de la r alit pour les dirigeants Cependant les pr occupations de ces dirigeants sont bien celles voqu es pour les ETI Comment poursuivre la croissance O trouver les moyens financiers de l innovation Comment d velopper ses parts de march s nationales ou internationales Comment adapter les ressources dont on dispose recrutements formations Mobiliser autour de quelles valeurs Doit on red finir le projet d entreprise et comment chercher l adh sion de chaque collaborateur Doit on trouver des partenaires pour se regrouper et comment organiser des relations quilibr es Comment passer le cap Existe t il un sch ma type mod lis L objet du chapitr
96. sification suivant la taille des entreprises a t mise en place par la Commission Europ enne afin d viter des distorsions dans le March Unique Selon la d finition de la Commission europ enne dans sa recommandation 2003 361 CE du 6 mai 2003 les entreprises sont class es comme Micro entreprise Sous cat gorie des TPE d finie en France par un chiffre d affaires inf rieur 76 300 euros pour celles r alisant des op rations d achat vente et 27 000 euros pour les autres selon l article 35 de la loi du 1 ao t 2003 pour l initiative conomique Tr s Petite Entreprise TPE moins de 10 salari s avec soit un chiffre d affaires inf rieur 2 millions d euros par an soit un total bilan inf rieur 2 millions d euros www ec entreprise entreprise_policy sme_definition index_en htm 12 Petite Entreprise PE entre 10 salari s et 49 salari s avec soit un chiffre d affaires inf rieur 10 millions d euros par an soit un total bilan inf rieur 10 millions d euros Moyenne Entreprise ME entre 50 salari s et 249 salari s avec soit un chiffre d affaires inf rieur 50 millions d euros par an soit un total bilan inf rieur 43 millions d euros Ces deux cat gories englobent la d finition fran aise de la PME de 10 250 salari s Grande Entreprise 250 salari s et plus ou la fois un chiffre d affaires sup rieur ou gal 50 millions d euros par an et un total bilan sup ri
97. sociations de co traitance avec une entreprise leader Cela impliquera une prise en compte de l assimilation des diff rentes cultures d entreprise et l acceptation des changements que cela repr sente pour les diff rents collaborateurs des entreprises concern es _ 28 Mais avant de pr senter le dispositif d accompagnement et d acc l ration des collaborations il me semble essentiel d illustrer par l exemple les multiples aspects et situations ou les diff rences culturelles et op rationnelles sont susceptibles de cr er au mieux des incompr hensions au pire des situations de tensions Je me suis limit d crire les situations suivant quelques domaines d intervention pour lesquels j ai eu l occasion d intervenir analyse des comportements dans les organisations conception achats et production 3 2 6 Situations d incompr hensions entre cultures d entreprise De la tradition orale la culture de l crit Les situations Une des caract ristiques de la petite entreprise r side entre autre dans la capacit de ces membres tre r actifs et communiquer rapidement contrario dans la PME structur e ou l ETT tout est normalis et r gi par des r gles manent de processus plus ou moins complexes Les perceptions Pour les uns la petite structure est d sorganis e manque de r gles de proc dures c est s r ils sont incapables de produire de fa on s curis e dans de bonnes conditions de qualit Pour le
98. storiques des donn es bien s r Fixer une date compatible avec les tous les syst mes et avec les quipes Connaissance des processus des entreprises Il est imp ratif d int grer au plus t t au CoDir les DSI si elles existent qui ont une bonne vision de l ensemble des processus Pr server des appendices qui sont sp cifiques aux processus type de chaque unit Li s aux tailles des s ries de processus de fabrication propres et maitris s 5 3 4 Aspect collaboratif Principale limite reste le cadre juridique une entit juridique doit g rer piloter les membres de la collaboration Une autre solution est d avoir dans l quipe constitu e un chef de file Cela implique une r elle collaboration entre les diff rents acteurs de l entreprise Directeur des Ressources Humaiunes commun Projets communs Partages d informations Consolidation coh rente 5 3 5 Un investissement pour l entreprise Cette d marche d harmonisation des SI devient une vraie composante du projet d entreprise et doit tre elle m me g r s comme un v ritable projet tout en gardant l esprit la finalit et le besoin En aucun cas le syst me d information ne doit tre un frein au d veloppement ceci est un point de vigilance important prendre en compte Au del de l apport d outils et de moyens pour les diff rents utilisateurs l importance d un SI r side aussi dans sa capacit donner au dirigeant une bonne visibilit sur les activ
99. strielle des territoires 20 2 3 Les ETI Champions cach s de notre conomie Cet ouvrage d Yvon GATTAZ ancien pr sident du CNPF devenu MEDEF retrace les tapes qui ont permis la reconnaissance des ETI Monsieur GATTAZ est aussi le pr sident de l ASMEP ETI Association Syndicale des Moyennes Entreprises Patrimoniales le syndicat des ETI Il est noter que dans cet ouvrage monsieur GATTAZ insiste sur l aspect patrimonial de l ETI Ce point particulier de l Independence des ETI reste un point claircir Les probl matiques des ETI patrimoniales sont en effet sp cifiques en terme de transmission donc d ind pendance terme Plus de 2 3 des ETI sont patrimoniales Apr s avoir cit et comment les r sultats des diff rentes tudes et rapports existants sur les ETI l auteur d crit les atouts des ETI Atouts de la dimension ou la recherche de la taille id ale est plus une permanente adaptation de l organisation visant garantir la souplesse la r activit de l entreprise aux contraintes de son environnement Ces entreprises ont conserv une taille humaine o les changes d homme homme sont rest s possibles le charisme du dirigeant et les m thodes de management plus directes en sont aussi probablement une des raisons Atouts de l innovation m me si cette source de croissance est primordiale mais souvent difficile financer voir 2 2 4 Atouts de la pr sence l international c est l un
100. t R activit Recherche et adaptations aux opportunit s Veille technologie clients et march s benchmarking Politique et techniques d innovations Ateliers brainstorming techniques d innovation Recherche de l optimum conomique Apport d outils et de techniques au service d un pilotage conomique r actif Professionnalisation des quipes transverses Formations Aux changements produits clients march s S adapter aux volutions du march et des clients Croissance en suivant les objectifs fix s R actualisation des axes strat giques s minaire d di s Copyright Valeurs amp Ressources 2011 Conseil Formats Valeurs amp Ressources 4 La Colline La Bretonni re 85 700 Saint Michel mont Mercure 09 66 03 42 48 06 98 82 75 32 valeurs et ressources orange fr IV Annexe 2 Conf rence Les alliances strat giques Anis BOUAYAD Compte rendu de la conf rence donn e par Anis BOUAYAD dans le cadre de la premi re universit des entrepreneurs Vend ens le 12 janvier 2012 la Roche sur Yon D finition Il y a alliance lorsque deux entit s ou plus d cident de travailler de conserve sur un projet commun sans fondamentalement alt rer leur identit moins qu elles le d cident Si le projet est Important impliquant et s inscrit sur la longue dur e il s agit alors d Alliance strat gique L ger ou peu impliquant et circonstanciel il s agit alors d Alliance tactique L allian
101. t accord sur les r gles op rationnelles 3 Contrat Finalisation de la d marche Le raccourci classique est le passage de la phase 0 la phase 3 en pensant qu il sera toujours temps de r aliser les phases 2 amp 3 La r ussite d une alliance d pend 100 fois plus de la gestion dans la dur e que de la qualit de la n gociation de d part Il y a la n gociation d avant de pendant et surtout d apr s L alliance est fond e sur 5 partages gt La vision le projet gt Les gains gt Les risques gt Les pouvoirs gt L identit Impact des alliances Effets fr quemment constat s e Anxiog ne e Peur de la perte d autonomie e Disparition des r f rences culturelles de l entreprise _VI Ces alliances donnent lieu des jeux de pouvoirs bas s sur de multiples ressorts Divin Charisme Puissance Savoir Influence Nuisance Il est essentiel de savoir g rer ce rapport de pouvoir dans la dur e Dans une alliance il y forc ment d s quilibre c est une n cessit R flexion sur la taille Le dominant n est pas forc ment le plus grand C est souvent celui qui am ne le plus de facteurs cl du succ s Vigilance sur les jeux de pouvoir il faut tre en mesure d avoir la possibilit de les maitriser Un alli doit tre exigeant Une alliance doit tendre malgr tout vers un certain quilibre Alliance concentrique Les acteurs de l alliance peuvent tres positionn s sur une s rie de cercle
102. t cr ant des r sistances pouvant aller la rupture du contrat de travail pour incompatibilit s Incompatibilit s culturelles Ces incompr hensions se vivent difficilement dans les deux sens et l amour propre collectif n est pas plus facile g rer que l individuel C est pour faciliter ces situations de cohabitations difficiles entre partenaires qu il est souvent n cessaire de permettre une meilleure compr hension pour un travailler ensemble apais Si En compl ment je me permets de citer dans ce m moire Jean Yves GUINEMER dirigeant d AKHALI une entreprise de conseil et d assistance op rationnels en gestion de projets collaboratifs et accompagnement de groupements d entreprises clusters p les de comp titivit grappes d entreprises Une alliance c est d abord accepter l autre Quand chacun aime tre ma tre chez soi les alliances entre entreprises ne vont pas forc ment de soi L poque o on faisait tout tout seul est r volue Reste que le construire ensemble est loin d tre gagn d avance sur le plan philosophique cela demande d accepter l autre dans toute sa diff rence C est une vraie cole d humilit mais au final vous aller vous enrichir de l autre Concr tement une alliance n cessite d abord de la part du chef d entreprise une r flexion personnelle que vient il y chercher Cette r flexion doit ensuite tre partag e avec les autres entreprises du groupement afin de d terminer des o
103. t des pr occupations diff rentes 6 1 Rester attentif et l coute Quelque soit le type de croissance celle ci est souvent composite Les points d attention d crits ci dessous sont avoir en permanence 6 1 1 La vision et le temps Les bouleversements engag s par les collaborations ou coop rations demandent une attention la perception des deux niveaux de temps Celui de l op rationnel souvent impos par les ch ances et le compte de r sultat mais aussi celui de la strat gie de l entreprise Un dirigeant me disait r cemment lors d une rencontre la difficult qu il avait en permanence d tre la fois tortue centr sur la probl matique du moment et aigle avec une vision d ensemble des situations Nous avons tous au quotidien cette dualit appr hender 6 1 2 Les moyens et les hommes Les projets de collaboration auxquels j ai pu m int resser ces derniers mois m ont permis aussi de prendre en consid ration l cart qu il existe entre les moyens financiers organisationnels mat riels mis en uvre et la difficult que les collaborateurs avaient de changer leurs rep res et modes de fonctionnements Cette phase d adaptation n est pas toujours enti rement per ue par les dirigeants eux m me d j dans le coup d apr s Cette situation m me si elle peut para tre normale doit mon avis tre l objet d une vigilance particuli re les collaborateurs sont au c ur de la r ussite de l entreprise 53
104. te en lien avec les objectifs de la collaboration permettant de confronter et structurer les nouveaux r f rentiels communs Il me parait important d inclure cette d marche un accompagnement op rationnel et long terme des quipes autour du projet pilote ou de probl matiques concr tes 1 Selon Elisabeth K bler Ross 1926 2004 Psychologue et psychiatre am ricaine _41 4 3 D gager rapidement de la rentabilit En Avant Margee Ensemble trouvons vos marges de man uvre Les modalit s de coop rations identifi es et engag es il est urgent et primordiale de g n rer au plus vite de la rentabilit dans tous les secteurs de l entreprise Il est aussi imp ratif de tenir compte lors de cette phase des besoins de financements de la croissance Il faut dont au plus vite engager les actions dans les domaines susceptibles de rapidement g n rer des euros C est n cessaire pour permettre la prise d autonomie de la nouvelle entit mais aussi ces marges seront utiles terme pour garantir la p rennit de la collaboration Parce que les marges se cachent dans tous les recoins de l activit ces diff rentes d marches se proposent de cibler les zones prioritaires de recherche des marges de man uvre et de consolidation Ci dessous six familles de produits cibl s certains domaines de l activit de l entreprise r pondant ce besoin de consolidation des marges n cessaires la poursuite de l activit gt Ada
105. teur Ces soci t s ont pour la plupart eues pour socle une base artisanale que les dirigeants ont su structurer et d velopper Sans jamais oublier d o ils venaient ces dirigeants ont d velopp des entreprises performantes autour de leur image Ils ont cependant le plus souvent su s entourer de collaborateurs performants et investis dans cette entreprise qu ils ont vu grandir Encore TPE tr s petite Entreprise elles ont su passer le cap du premier poste structurant Cela entraine une approche diff rente des relations dans l entreprise avec les pr mices d un management interm diaire 3 1 2 Deux mondes voisins PME amp ETI des volutions multiples facettes Nous l avons vu les PME ont sous l impulsion de leur dirigeant historique souvent fait preuve d un dynamisme et d une cr ativit qui permet leurs d veloppements Autant le premier poste structurant est d terminant pour la TPE autant il est souvent difficile pour les grosses PME de laisser se mettre en place une structure de management interm diaire cons quente En effet le succ s des PME repose souvent sur la capacit des quipes ajuster leurs actions en suivant les directions donn es par le dirigeant historique L aura le charisme ou l autorit de celui ci compensent les imperfections de l organisation li es la sous structuration du management interm diaire nombre ou qualifications de ces collaborateurs En se structurant et en se d veloppant la gros
106. tion de Valeurs amp Ressources dans une dynamique collective et collaborative Tout en partageant la prise en consid ration de l int gration des dimensions manag riales et humaines dans les facteurs de performance des organisations chaque membre du groupe apportera son expertise au service des besoins sp cifiques des entreprises de taille interm diaires et des PME en passe de devenir des ETI 5 1 Une quipe multiculturelle et compl mentaire Mon parcours en certification IDCE entre 2009 et 2010 m a permis de rencontrer des consultants avec lesquels je partage un certain nombre de valeurs et d affinit s personnelles et professionnelles Nos partages d exp riences de consultants des d buts de nos activit s professionnelles nous ont rapproch s sur les compl mentarit s de nos m tiers respectifs Au del de partager nos exp riences nous avons constat combien seul il tait parfois difficile de proposer une offre r pondant tous les aspects des attentes de nos clients Chacun m ne son parcours de d veloppement de son activit et de son entreprise de son cot mais il est aussi parfois utile de pouvoir compter sur les connaissances compl mentaires des uns et des autres On dit souvent que la fonction cr e l organe Il me semble en effet qu il serait pr somptueux et risqu de pr senter une offre composite regroupant les savoirs faire de chacun Cependant il nous parait probable et possible de r pondre un jour collectiv
107. tiples risques de r sistances que les actions collaboratives entrainent demeure une des cl s de la r ussite Bruno RETAILLEAU S nateur Pr sident du Conseil G n ral de la Vend e 10 Introduction La loi de modernisation de l conomie en 2008 permis l mergence d une nouvelle cat gorie d entreprises Les Entreprises de Taille Interm diaire ET1 Celles ci existaient avant qu un d cret ne leur donne un nom Cependant ces ETI ne se managent pas comme des PME et n ont pas les ressources des grandes entreprises Cette cat gorie est en elle m me tr s large puisqu elle couvre les entreprises employant de 250 5 000 personnes Il va sans dire qu entre ces deux limites les configurations et les mod les sont nombreux mais il me parait int ressant d tudier les diff rentes tapes qui marquent les passages de la PME l ETI Il n est pas question dans cette tude de r inventer ce que les sp cialistes des organisations ont mod lis Ni m me de faire un tat de ce qu est une bonne ETI Ce m moire s attachera aider les dirigeants et leurs collaborateurs cerner affronter et r ussir les volutions auxquelles sont confront es les PME dans leur croissance et les points particuliers pour lesquels le cabinet Valeurs amp Ressources peut apporter son concours Mes exp riences se sont faites dans une entreprise industrielle de taille interm diaire Mon r le a aussi consist guider les part
108. ublics Il s appuierait sur un r seau de d l gu s territoriaux qu il d signerait La stabilisation du cadre l gislatif et fiscal Les dispositions relatives aux entreprises n auraient que deux dates d effets dans l ann e la premi re valant avertissement et la seconde application Pour fixer le paysage fiscal un contrat stabilit contre croissance Construire par la n gociation un quilibre avantages assouplissement adapt s aux entreprises qui augmentent continuellement leurs effectifs et qui doivent recruter des chercheurs et des cadres tr s qualifi s D p nalisation du droit social LA CROISSANCE EST UNE PERFORMANCE COLLECTIVE La France souffre d un mangue de coop ration entre les entreprises La croissance est d sormais une performance collective comme le montrent les exemples allemands et italiens La sous traitance dans notre pays est trop souvent marqu e par une forme de maltraitance des grandes vis vis des petites Instituer une meilleure r gulation de relations de co traitance pour faire voluer favorablement la dialectique entre r duction du co t des achats et d veloppement d un cosyst me de fournisseurs Une fondation pour la croissance partag e Favoriser la cr ation d une fondation pour la croissance partag e Sa composition sera paritaire PME ETI et grandes entreprises L Etat lui apportera sa caution pour d velopper le partenariat entre les gra
109. urrents sont sans doute qu elles cumulent les obstacles g n raux du mod le fran ais r glementation foisonnante et instable charges fiscales et sociales aversion au risque et m fiance l endroit du succ s march du travail encore trop rigide et des handicaps particuliers Elles b n ficient moins des guichets publics que les PME et les grandes entreprises alors qu elles supportent une charge fiscale et sociale plus lourde Dans la d cision publique les PME p sent par leur nombre et les grandes entreprises par leur poids et leurs relations de proximit avec l administration Les grandes entreprises veillent ne pas laisser prosp rer des entreprises suffisamment fortes pour leur faire concurrence Les institutions financi res sont concentr es en nombre et Paris tandis que les ETI sont principalement provinciales Les ETI pourraient cependant tre les catalyseurs d une dynamique Les ETI n ont pas besoin de guichets publics Toutes affirment avec force pr f rer de l air plut t que des aides que l Etat donne de l air en stabilisant et en s curisant l environnement r glementaire qu il r gule ses achats comme les comportements des grandes entreprises et les circuits de financement qu il contribue l expansion d un tissu de confiance pour favoriser les cosyst mes collaboratifs dans les territoires et au sein des fili res car La croissance est une performance collective Le Gouvernement a commenc de mettre e

De la PME à l`ETI - Valeurs & Ressources

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

De la PME &agrave; l`ETI - Valeurs &amp; Ressources

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

De la PME à l`ETI - Valeurs & Ressources