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"Dossier Projet" de CRS - Catholic Relief Services

1. Chapitre V Tableau 5 1 Diff rences ente la conception d un projet et la r daction d un document d projet Leiden mue ie tke bao veo Tableau 5 2 Fiche de r sum du projet PTS 2ciscesvaicesevsceieeeves Tableau 5 3 Matrice de traduction Comparaison des cadres logiques de planification Re Menace Reyes Tableau 5 4 Exemple de format pour un calendrier d activit s xii Chapter VI Tableau 6 1 Tableau 6 2 Tableau 6 3 Tableau 6 4 Tableau 6 5 Tableau 6 6 Comparaison de l approche Ne pas faire de mal Do No Harm Capacit s locales pour la paix et des recommandations pour la conception des projets du ProPack 6 4 4 60 0 was oe aus 208 Tableau de planification Genre i42 04 44 04 03204s04000 5 209 Check list de capacit organisationnelle 1 62400 ss0se0c04 00 211 Check list sectorielle d valuation organisationnelle 212 Antis che pour travailler avec le Proframe 213 R les et responsabilit s pour la pr paration du budget un exemple d SARO ess testid sien usine 216 xiii LISTE DES FIGURES Chapitre I Figure Le cycle du projet de CRS scsi tiwaiwtindiwiiweiwbaw ass 2 Figure2 Cadres strat giques et projets lt 2csi0heebeet ee bue bee seeds ws 5 Figure3 Diagramme du ProPack 24 4o400sy4 3G od eme eet 11 Figure 4 Permettre une bonne utilisation du ProPack 14 FigureS Une communaut d apprentissage ows eunea hows 15 Chapitre III F
2. 1 Quel doit tre le niveau d implication du personnel de CRS aux c t s des partenaires et autres parties prenantes du projet dans le travail d laboration et de r daction de la note conceptuelle 2 Comment cette implication peut elle varier selon le projet envisag et le bailleur de fonds COMMENT R DIGER DES NOTES CONCEPTUELLES On trouvera ci dessous trois tapes pour la r daction de notes conceptuelles Premi re tape Conception t lescop e du projet Combien de temps et d effort doit on consacrer la r daction d une note conceptuelle Rappelez vous l id e du t lescopage fiez vous votre jugement pour d cider du temps des ressources humaines et du budget n cessaires pour r diger une note conceptuelle La dur e et l importance du travail de conception du projet l tape de la note conceptuelle d pendent g n ralement du niveau de connaissances 23 CHAPITRE II qu ont CRS et ses partenaires sur la zone du projet et sur les meilleures pratiques issues d actions similaires d j r alis es dans le secteur Les notes conceptuelles peuvent g n ralement tre r dig es partir d un travail initial de conception de projet qui comprendrait une br ve analyse des parties prenantes une valuation initiale l analyse du probl me la d finition des objectifs et l identification de strat gies Id alement il faudrait aussi inclure un premier jet du diagramme de r sultats Ce processus comprend un di
3. 1 Retournement de l apprentissage c est dire que l quipe de conception du projet apprend directement des gens sur le terrain dans un dialogue face face Les gens partagent leurs connaissances locales et les membres de l quipe prennent le temps de les couter 2 Apprentissage rapide et progressif c est dire que les quipes de conception du projet ne suivent pas la lettre un plan d valuation initiale pr con u Au contraire elles combinent habilement la collecte d information et les interactions au sein de l quipe au cours desquelles les informations sont analys es et l quipe adapte et planifie la suite de la collecte des informations 3 Limiter les biais c est dire que l quipe va activement la rencontre des plus pauvres des groupes n glig s des communaut s et des m nages les plus marginalis s pour apprendre quelles sont leurs craintes et leurs priorit s 4 Triangulation c est dire que l quipe de conception du projet utilise toute une gamme de m thodes et de types d informations et la diversit des membres de l quipe et des perspectives sectorielles pour recouper les informations collect es et par l am liorer leur qualit et leur validit Quand elles sont faites avec sensibilit la MARP comme la MRP permettent de se rendre compte de ce qu il y a sous l tiquette globale de communaut Les communaut s locales sont complexes et les strat gies de subsistance des individus e
4. CHAPITRE IV Responsabilit signifie qu en plus de fournir des effets de bonne qualit les chefs de projet doivent aussi utiliser les informations tir es des RI pour v rifier que leurs projets sont sur la bonne voie pour atteindre les OS Cf l histoire d Hamida dans la section 1 Facteurs externes Objectifs Le projet a la responsabilit de strat giques produire les RI et les OS R sultats interm diaires Les chefs de projet sont tenus par contrat de produire les effets par le biais d activit s Facteurs bien g r es internes Contr le de gestion Figure 24 Responsabilit dans la gestion des projets 136 CHAPITRE IV Section 3 DIAGRAMMES DE RESULTATS PROFRAMES ET PLANIFICATION DU SUIVI ET DE L VALUATION COMMENT CONSTRUIRE UN PROFRAME Dans cette section vous allez m Apprendre comment vous y retrouver parmi les cinq niveaux et les quatre colonnes du tableau du Proframe et m Avoir quelques conseils pour laborer les divers l ments du Proframe LE GUIDE DU PROFRAME La construction du Proframe suit des r gles pr cises Cela dit c est aussi un processus tr s dynamique et interactif par lequel on peut laborer de nombreuses versions jusqu trouver la meilleure qui refl tera la complexit du programme Les tapes de base de la conception du Proframe sont les suivantes 1 D velopper la colonne I du Proframe en travaillant de haut en bas du but vers les activit s Util
5. Les communaut s du district Nord connues pour tre soumises des chocs climatiques r currents sont devenues plus r sistantes RI 3 1 RI 3 2 Les membres de la communaut ont augment le montant de leur pargne dans le cadre des plans d pargne et de cr dit du village Les communaut s ont augment leur acc s des services et ressources externes lors de chocs RI 3 3 Les communaut s ont mis en uvre des plans pour mieux se pr parer aux catastrophes enfants Figure 20 Un exemple de diagramme de r sultats Le Proframe CRS d finit le Proframe comme un outil logique de planification permettant de g n rer un cadre logique de projet ou de programme Project or Program Framework Le ProPack pr sente la mani re d utiliser ce tableau dans les projets Il faut noter que le Proframe peut aussi tre utilis au niveau des programmes Par exemple un bureau national peut vouloir laborer un Proframe qui servira de guide dans l am lioration de la qualit de ses programmes Aussi le Proframe peut tre utilis pour la planification strat gique dans le cadre d un plan strat gique r gional par exemple 107 CHAPITRE IV Enonc s M thodes de Enonc s d indicateurs l mesures sources Hypotheses d objectifs de performance de donn es cl s Objectifs Evaluation et strat giques apprentissage R sultats interm diaires Suivi et apprentissage Figure 21 la matrice
6. Lire et relire attentivement le format de document de projet celui du bailleur 36 D CHAPITRE III de fonds ou celui qui est propos au chapitre V qui sera utilis pour distiller les informations obtenues au cours des activit s de conception de projet Vous vous assurez ainsi que toutes les informations dont vous aurez besoin seront bien collect es durant l valuation initiale Bien clarifier les objectifs des activit s de conception du projet Etablir un plan d action et un calendrier pour les principales tapes de la conception du projet et de la r daction du document de projet le revoir fr quemment et y faire les ajustements n cessaires Vous assurer que le calendrier de conception du projet pr voit suffisamment de temps pour les revues et autres consultations des conseillers techniques Donner aux employ s du bureau national la responsabilit du travail pr paratoire pour la conception du projet par exemple d obtenir toutes les informations de prendre les contacts ou les rendez vous n cessaires avant l arriv e de l quipe ext rieure Pr voir de fr quentes r unions entre les employ s et les autres personnes impliqu es dans la conception et la soumission du projet par exemple les finances pour que ceux ci soient impliqu s dans la discussion des r sultats les analyses du projet et dans l examen des t ches pr vues dans le plan d action et le calendrier S assurer que les personnes ayant autorit
7. R f rences Internet pour les indicateurs Banque Mondiale http www worldbank org Catholic Relief Services 2004 Cheat Sheet for Working with Proframe https home catholicrelief org Overseas_Operations Monitoring_ Evaluation Catholic Relief Services 2004 Proframe Samples https home catholicrelief org Overseas_Operations Monitoring_ Evaluation FAN ta http www fantaproject org focus monitoring shtml Gouvernement des Etats Unis 1998 Performance Monitoring and Evaluation Tips US Center for Development Information and Evaluation Washington D C http www dec org usaid_eval Projet Sphere 2004 Humanitarian Charter and Minimum Standards in Disaster Response Oxfam Publishing Oxford Royaume Uni http www sphereproject org Chapitre V Bonnard P 2002 Title IT Evaluation Scopes of Work Note technique No 2 FANta Washington D C http www fantaproject org Catholic Relief Services 2003 Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore https home catholicrelief org Overseas_Operations OSD Catholic Relief Services 2004 Overseas Operation Policy Manual https home catholicrelief org Overseas_Operations OSD Croix Rouge am ricaine 2003 How to Right Proposals Proposal Writing Workshop International Services American Red Cross Washington D C Stetson V S L Hahn et T Remington 1999 Project Proposal Guidance Catholic Relief Services Baltimore
8. Un exemple de travail en nature est celui fait par le personnel de sant volontaire de la communaut Cela n inclut pas un travail tel que le labourage ou le Envisager d inclure des plans pour mener d sherbage de ses propres des activit s de suivi pendant au moins 12 champs mois apr s la mise en oeuvre Cela a permettra d obtenir des informations Si des structures administratives int ressantes sur ce qui permet ou au communautaires ont t mises en contraire emp che la p rennit du projet place par exemple une association des usagers de l eau un comit de d veloppement villageois etc indiquer comment celles ci seront autosuffisantes une fois le projet termin D crire la p rennit financi re des frais r currents ou des autres frais du projet Discuter et justifier le rapport co t b n ficiaire direct Ce rapport repr sente l ensemble des co ts du projet divis par le nombre de b n ficiaires directs Pr senter et discuter toute analyse faite sur le rapport co t efficacit des interventions du projet 181 CHAPITRE V SECTION 4 PLANIFICATION DU SUIVI ET DE L VALUATION Cette section d crit la fa on dont se fera le suivi et valuation des indicateurs de performance et la fa on dont on rendra compte de la r alisation des cibles de performance Ce plan inclura tout ce qui permettra d apprendre davantage sur le projet comme probablement des tudes de base des activit s de suivi
9. 221 CHAPITRE VI Sullivan Owomoyela J 2003 Education Proposal Resource Guide For Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore Chapter VI Catholic Relief Services 2003 Management Quality Assessment Tool MQAT D partement des ressources humaines Catholic Relief Services Baltimore 222 CRS CATHOLIC RELIEF SERVICES 209 W Fayette Street Baltimore MD 21201 3443 USA
10. aussi en dehors du secteur de l ducation et les ressources sur Intranet de l OSD qui sont de plus en plus nombreuses m Les informations de FANta sur ce qu il faut prendre en compte quand on pr voit une valuation dans ce cas pour une soumission du Titre Il m Un manuel de la Croix Rouge am ricaine sur la r daction de documents de projets 198 CHAPITRE V 199 CHAPITRE V 200 CHAPTER VI CHAPITRE VI AUTRES R F RENCES INTRODUCTION RE gt pas approuv e condition d tre r vis e Le chapitre VI comprend toutes les r f rences cit es dans les pr c dents chapitres er du ProPack Cette information sera mise jour p riodiquement sur l Intranet de CRS Ressources compl mentaires Dans ce chapitre on trouvera E une d finition des Soumettre le projet pour termes utilis s dans le He SE ProPack comme r f rence facile utiliser M une liste des sources utilis es pour crire les autres chapitres et sections du ProPack D FINITION DES TERMES Activit s terme du Proframe qui d signe ce qui devra tre entrepris et g r pour apporter aux b n ficiaires et participants cibl s les effets pr vus par le projet Analyse critique l ment de la conception du projet o des questions d sign es comme prioritaires sont tudi es de mani re approfondie Cette analyse recherche 201 CHAPITRE VI les causes profondes et les e
11. But R sultats interm diaires Effets Effets Activit s Activit s DIFID Objectif g n ral But Effets Activit s FAO et PNUD GTZ Objectif de d veloppement But g n ral Buts interm diaires But du projet Effets R sultats Effets Activit s Activit s Intrants Intrants Union Europ enne Objectif g n ral But du projet Source Adapt d un original de CARE C Evaluations R sultats Activit s Intrants Pour trouver un bon guide g n ral pour la planification des valuations 4 mi parcours ainsi que de fin de projet veuillez vous r f rer la publication de FANta Bonnard 2002 cit e en r f rence au Chapitre VI C 1 Evaluation a mi parcours 1 D crire bri vement l objectif de l valuation mi parcours pr vue et la fa on dont elle sera faite ainsi que le financement n cessaire Dans l id al il faudrait programmer l valuation mi parcours peu pr s au milieu de la p riode du projet pour pouvoir valuer la progression de la mise en uvre du projet e pour servir d outil de gestion pour am liorer les effets et les activit s du programme 184 CHAPITRE V pour am liorer la gestion interne du projet S assurer que des cibles mi parcours pour tous les indicateurs de performance sont pr vues dans le Tableau de suivi des indicateurs de performance Selon que les cibles auront
12. Comparez Projet int gr de sant pour les femmes et AFND Action des femmes pour la nutrition et le d veloppement Souligner le fait que votre style de gestion et celui des partenaires est bas sur les r sultats r actif et proactif Dans la r daction utiliser un langage convaincant d un style factuel et sp cifique Ne pas utiliser de g n ralit s ni de termes motionnels Il faut tre capable de fournir des preuves l appui de tout ce qui est dit dans le document ou sinon ne pas le dire Dire ce que ce projet va accomplir et comment et non ce qui devrait tre fait en g n ral pour r soudre les probl mes identifi s Utiliser le diagramme de r sultats et le Proframe pour structurer l explication crite de ce que va accomplir le projet Ces cadres fournissent un plan tout fait qui pourra tre suivi pour r diger le document de projet 172 CHAPITRE V gt Ecrire dans une langue facile comprendre Ne pas abuser d abr viation de sigles d expressions trang res sauf si on les traduit ni de jargon gt D finir les sigles la premi re fois qu ils sont utilis s et fournir un glossaire gt Pour r diger la proposition on utilisera des verbes d action la fois forts et nergiques Par exemple accomplir analyser d finir apprendre rechercher ou pr ciser Eviter d employer des verbes au passif qui ne montrent pas qui fait l action Utiliser un lang
13. Figure 18 Transformer un arbre probl mes en un arbre objectifs 89 CHAPITRE III Dans la plupart des cas les objectifs de niveau sup rieur comme les buts correspondent directement l nonc central du probl me qui est crit c t du tronc de l arbre Les autres objectifs qui auront t tir s des causes ne se trouveront pas toujours en ordre logique Il pourra tre n cessaire de les r organiser pour les mettre dans un ordre plus logique Une fois que vous avez construit votre arbre objectifs tudiez le en posant les questions suivantes m les nonc s positifs et les objectifs sont ils clairs M ont ils t mis dans un ordre logique et raisonnable qui montre de fa on logique comment on passe des moyens aux fins M faut il ajouter d autres objectifs M en quoi ces objectifs sont ils diff rents de ceux qui avaient t indiqu s dans la note conceptuelle ou le diagramme de r sultats initial m quels objectifs de la note conceptuelle doivent tre conserv s modifi s ou abandonn s la lumi re de cette analyse Etape 5 Relier cette section au document de projet De brefs r sum s ou des id es importantes de cette tape de la conception du projet se retrouveront dans le document de projet contribuant surtout la section Identification et analyse du probl me du document de projet Cf chapitre V Comme pour les autres tapes de la conception du projet assurez vous de noter e
14. Questions pour l valuation de la strat gie Choix sugg r s dans l tude de la strat gie th orie du changement sous jacente 16 Quelles sont les hypoth ses que nous faisons ici Pourquoi faut il faire comme cela 17 Quelles sont les bornes de notre r flexion au sein de cette strat gie 18 Avons nous ici des approches exclusives ceci ou cela Devrions nous chercher des solutions inclusives cect et cela Fatsabilit 19 La strat gie est elle faisable dun point de vue technique 20 La strat gie est elle viable d un point de vue financier et conomique P rennit 21 Si la strat gie pr voit de fournir des biens et des services comment ceux ci continueront ils tre fournis apr s la fin du projet 22 Que pr voit la strat gie par rapport la fa on dont les frais r currents seront couverts dans le futur 23 Si la strat gie pr voit un travail avec des volontaires ou l tablissement de nouvelles structures administratives communautaires comment leur travail sera t il soutenu apr s la fin du projet Analyse des capacit s et analyse organisationnelle 24 La strat gie du projet tire t elle parti des points forts et des capacit s de CRS et de ses partenaires 25 La strat gie doit elle comprendre un autre objectif et ou une autre activit pour renforcer la capacit organisationnelle de l une des parties prenantes du projet Etape 5 Relier cette section au docum
15. RFP 3 Informations sur les bailleurs de fonds publics Informations g n rales et sur les financements des bailleurs de fonds publics suivants USAID USDA Minist re de la Sant et des Services Humains Department of Health and Human Services Minist re du Travail Department of Labor Minist re du D veloppement International du Royaume Uni DFID UK Nations Unies et Banque Mondiale 4 Informations g n rales sur les APS RFA et RFP Informations g n rales sur les d clarations annuelles de progr s Annual Progress Statement APS demandes de soumission Requests for Applications RFA et demandes de propositions Requests for Proposals RFP PLANIFIER LA REDACTION DU DOCUMENT DE PROJET La check list ci dessous inclut des le ons apprises des suggestions et des conseils qui aideront a transformer un projet en une proposition gagnante Certaines de ces id es sont g n riques d autres sont sp cifiques 4 la r daction de documents de projet pour des bailleurs de fonds Faire des plans l avance p gt Faire des plans l avance et pr voir suffisamment de temps pour laborer et r diger le document de projet Par exemple il faut du temps pour la r daction et les corrections pour obtenir les signatures ou les pi ces justificatives n cessaires ainsi que pour soumettre le projet au bailleur de fonds potentiel gt R fl chir l avance aux autres informations inclure dans le document de projet qui ne
16. conomiques Publi en juillet 2004 par Catholic Relief Services Catholic Relief Services 209 W Fayette Street Baltimore MD 21201 3443 USA R dig par Valerie Stetson Guy Sharrock et Susan Hahn Catholic Relief Services Conception graphique Jim Doyle Edit par Holli Burge Guy Sharrock et Susan Hahn Traduction fran aise de Odile Adjavon Edit e par Dominique Morel Sandrine Chetail Photos de couverture Gaye Burpee 2004 Catholic Relief Services Le ProPack a t produit par CRS avec l aide financi re de deux subventions de Food For Peace organisme gouvernemental am ricain Nourriture pour la Paix Le Programme d Appui Institutionnel Institutional Support Assistance grant FAO A 00 98 00046 00 et le Programme de Renforcement des Capacit s Institutionnelles Institutional Capacity Building grant AFP A 00 03 0015 00 Les points de vue exprim s dans ce document sont ceux des auteurs et ne repr sentent pas forc ment ceux de USAID Agence des Etats Unis pour le d veloppement international ni de Food for Peace Les lecteurs sont autoris s copier traduire ou adapter ce livre des fins non lucratives condition que les traductions ou adaptations soient distribu es gratuitement ou prix co tant Merci de citer les auteurs et Catholic Relief Services REMERCIEMENTS Auteurs principaux Valerie Stetson Guy Sharrock et Susan Hahn Les auteurs principaux se sont inspir s de nombreux documents de plani
17. consacrer au petit commerce mats aussi gr ce une toute nouvelle profession faire la lessive de membres plus ais s de la communaut Fiert et estime au niveau familial du fait que leurs maris et enfants surtout ceux qui allaient l cole avaient toujours des v tements propres porter en public Pourtant d autres endroits les hommes comme les femmes qui utilisaient les installations firent aussi remarquer des effets n gatifs impr vus Ces effets n gatifs taient directement li s des probl mes de construction d au manque de capacit du projet pour superviser les plans techniques et les sous traitants E L vacuation d eau tait parfois si mal con ue que les eaux d coulement formaient des flaques o les moustiques prolif raient cont 126 CHAPITRE IV E Dans une communaut les eaux d coulement mena aient m me de faire crouler des maisons situ es en aval M Aun autre endroit la cour o se trouvait l une de ces installations tait mal nivel e et les pierres de fondations couvertes de mousses glissante faisaient courir aux utilisateurs et visiteurs le risque de chuter ou de se fracturer Il est clair dans cet exemple qu il y a eu de nombreux effets impr vus positifs comme n gatifs Si ces effets sont relev s au cours de la mise en uvre du projet le chef de projet doit d cider lesquels sont suffisamment importants pour en faire un suivi r gulier puis quels i
18. de la conception d un projet peut faciliter le travail ou tre une hantise pendant toute la dur e de vie de ce projet Les cinq tapes de la conception d un projet ainsi que le diagramme de r sultats et le Proframe sont bas s sur les le ons apprises durant de longues ann es d exp rience CRS Mais si ces tapes peuvent am liorer la science de la conception des projets c est avant tout votre capacit tirer les le ons de vos propres exp riences des r ussites comme des checs qui est la base de l art de la conception des projets L histoire des Foires aux semences dans l encadr ci dessous montre l importance de l art et de la science Des distributions de semences et d outils aux foires aux semences Lorsqu il fallait aider des communaut s rurales se remettre d une catastrophe l intervention la plus courante consistait distribuer des semences et des outils Pendant des ann es CRS et d autres organisations ont appuy de tels projets Ma s l valuation de ces projets montrait que malgr les bonnes intentions leur valeur tait discutable On s est aper u que ces projets b n ficiaient implicitement aux parties prenantes les plus puissantes par exemple les compagnies qui commercialisent les semences qu ils ne tenaient pas compte des syst mes locaux dapprovisionnement en semences et qu ils cr aient une d pendance par rapport aux ressources externes Un certain nombre de faiblesses dans la conce
19. e comme pr vu nombre et types d articles achet s ou distribu s Est ce que les r unions ont t tenues A t on form ou impliqu comme pr vu les groupes cibl s nombre types et genre etc M thodes de mesures sources de donn es On mesure g n ralement ce qu ont apport les biens et services fournis scores aux tests crits ou oraux ou valuations pratiques avant et apr s la formation pour le d veloppement organisationnel cr ation de certaines structures documents ou syst mes kilom tres de routes ou nombre d coles r habilit es etc Les sources pour le suivi et l valuation des indicateurs d effet comprennent g n ralement les syst mes d archives programmatiques administratives et de gestion Se concentrer sur les activit s les plus importantes pour des objectifs de gestion de projet plut t que de perdre du temps et des ressources collecter des d tails inutiles Les indicateurs d activit s sont g n ralement mesur s par le suivi et les comptes rendus de l administration de la direction des formateurs et des finances compl t s par des r sum s et rapports crits par les participants la formation les partenaires et autres groupes de participants sur les robl mes les r ussites et i qualit g n rale des activit s Les indicateurs d activit s sont g n ralement suivis et valu s par le biais de rapports de progr s et de donn es
20. faudrait organiser la formation L implication des parties prenantes dans l valuation initiale En remplissant le tableau d analyse des parties prenantes dans la section pr c dente vous avez r pondu des questions pour chaque partie prenante identifi e Quelle est leur capacit ou leur motivation participer la conception du projet Quand comment et o devront elles participer L implication des parties prenantes dans l valuation initiale du projet a deux avantages vidents m Les parties prenantes connaissent mieux leur situation et ont une meilleure capacit laborer un projet solide m Les valuations initiales b n ficieront de perspectives multiples par exemple les points de vue diff rents des femmes et des hommes Une seule r union avec les parties prenantes ne suffit g n ralement pas pour obtenir tous ces b n fices I faut concevoir l valuation initiale comme une s rie d activit s et bien r fl chir qui doit tre pr sent quelle activit pour prendre quelles d cisions et comment et quand il est mieux de l organiser Questions d thique Les questions d thique influent sur toutes les activit s de collecte d informations Dans certains pays il peut y avoir des normes d terminant comment mener les valuations initiales de mani re l gale thique et avec suffisamment de consid ration pour les personnes impliqu es dans l tude Les points suivants permettront de garantir le r
21. les indicateurs et d y penser en termes de hi rarchie des objectifs par exemple un yP J P P nonc d indicateur au niveau du but et des OS pour le projet en question plut t qu utiliser une appellation g n rique telle que indicateur d impact ou de r sultat Cela dit pour la plupart des bailleurs de fonds les indicateurs de performance au niveau des OS dans le Proframe sont g n ralement quivalents aux indicateurs d impact ou d effet alors que les indicateurs au niveau des RI ou des effets sont g n ralement consid r s comme des indicateurs de suivi du projet 122 CHAPITRE IV Choisir des nonc s pour les indicateurs de performance Pour certains contextes et secteurs de projets il existe des indicateurs standards internationaux et index bas s sur la recherche avec les m thodes de mesures et sources de donn es correspondantes Cela est particuli rement vrai dans des domaines de l aide au d veloppement qui existent depuis longtemps comme l agriculture et la gestion des ressources naturelles l ducation la sant et la nutrition et le d veloppement des capacit s organisationnelles Cela est moins vrai pour l assistance humanitaire et les services d urgence ou autres nouveaux types d intervention comme le plaidoyer et l dification de la paix C est parce que les derni res recherches en S amp E n ont pas encore abord ces nouveaux domaines de programmation N anmoins quand ils existent et sont faisables
22. les utilisateurs faire le lien entre le contenu du ProPack et leurs propres connaissances et leur exp rience en conception de projets Ces questions ont aussi t crites pour renforcer les connaissances et les aptitudes pratiques des employ s de CRS quand ils appliquent les concepts et les techniques du ProPack dans leur travail Dans ce chapitre vous allez M apprendre comment la conception du projet s int gre dans le cycle du projet et pourquoi c est une tape aussi importante m comprendre les liens entre les projets et la vision et les plans strat giques de CRS m identifier les objectifs et voir une br ve description des chapitres et sections du ProPack M examiner la s quence des t ches ou des r sultats du processus de conception d un projet M tudier comment utiliser le ProPack CHAPITRE I m r fl chir au meilleur environnement qui permettra une utilisation productive du ProPack LE CYCLE DU PROJET Un projet est un ensemble d actions interconnect es et planifi es qui permettent d atteindre des objectifs pr d finis dans le cadre d un budget et d une p riode de temps d termin s Le cycle du projet Figure 1 illustre l ensemble de ces actions conception planification mise en uvre suivi valuation rapports et apprentissage Ces actions sont interd pendantes et s encha nent plus ou moins les unes apr s les autres Le cycle du projet est pr sent comme un cercle parce que les id es et l
23. moins pr sent es dans Qu avons nous r ellement besoin de savoir cest plus S amp E centr sur l utilisation dans la section 2 Il faut inclure un indicateur que si l on est s r que quelqu un va l utiliser Il faut galement tenter de trouver un ensemble coh rent d indicateurs s lectionn s avec soin et qui ensemble donneront toutes les personnes concern es les informations les plus parlantes pour ce dont ils ont besoin Cinqui me tape Finaliser le Proframe et modifier le diagramme de r sultats en cons quence Les id es ci dessous peuvent aider valuer le diagramme de r sultats et le Proframe pour v rifier qu ils soient suffisamment d taill s mais pas trop 148 CHAPITRE IV Evaluer le Proframe 1 Identifier les diff rentes fa ons d impliquer les parties prenantes dans la revue et l adaptation du projet Pr voir une certaine flexibilit pour r pondre des occasions impr vues Focaliser surtout sur l tablissement d objectifs strat giques clairs car c est bien pour cela quon investit dans le projet Focaliser sur des effets clairs car cest ce qui est fourni et est la base des changements de comportement au niveau des RI pour r ussir atteindre l OS ou les OS Etre clair dans l nonc des RI sur les changements attendus chez les populations cibl es Ne pas trop d tailler les activit s car cela laissera moins de temps pour d finir les l ments les plus importants du P
24. pour prendre les d cisions seront pr sentes quand il y aura des d cisions prendre Organiser r guli rement des sessions de r flexion pour documenter les exp riences de l quipe de conception du projet exp riences qui pourront tre partag es avec d autres au sein de CRS Autres Q Cf les questions de r flexion ci dessous Questions de r flexion 1 2 Quels l ments de la check list sont les plus utiles dans votre situation Selon votre exp rience personnelle que changeriez vous cette liste et qu y ajouteriez vous Par exemple pouvez vous sugg rer d autres conseils tir s de votre domaine de travail particulier tel que d impliquer les personnes vivant avec le VIH Sida dans la conception du projet Dans votre communaut d apprentissage partagez et discutez vos r ponses cette question ci dessus Elaborez votre propre check list pour la planification de la conception d un projet 37 CHAPITRE III AUTRES R F RENCES Les manuels de CRS contiennent d excellentes informations sur le travail avec des partenaires la planification de la conception d un projet et la pr paration d un document de projet Cf chapitre VI Parmi ceux ci on peut citer les r f rences suivantes m Le guide de r f rence sur les documents de projets d ducation Education Proposal Resource Guide m Le manuel d valuation initiale dans les situations d urgence Emergency Assessment Manual m La bo
25. que not s dans le tableau sont annuels ou cumulatifs Autrement le TSIP sera tr s difficile comprendre Il peut exister les deux fa ons de faire au sein d un m me tableau selon le type d indicateur de performance Pour noter la fa on de compter il suffit d ajouter un a ou un c sous chaque chiffre indiquant la cible ou ce qui a t atteint Tous les comptes pour la fin du programme sont cumulatifs Pr sentation Pour des questions de pr sentation on groupera les indicateurs de performance par OS et par RI OS1 RI1 1 Effet1 1 1 1 1 2 1 1 3 etc comme le montre le tableau Variance La variance est la diff rence entre ce qui a t atteint et la cible Elle montre si on est en dessous ou au dessus des cibles Elle est calcul e en soustrayant du nombre ou du pourcentage atteint pour la p riode en question la cible fix e pour cette p riode Par exemple si le chiffre atteint tait 5 et que la cible tait 10 alors 5 10 5 Si le chiffre atteint est 15 et que la cible fix e tait 10 alors 15 10 5 Progr s de la mise en uvre et amendements au TSIP Il s agit de donner une explication claire pour tous les changements Ne pas oublier qu au moins pour l USAID il faut aussi obtenir l approbation du bailleur de fonds si les changements propos s concernent des indicateurs d OS ou de RI existants Cela inclut toute r vision la baisse des cibles pour OS ou RI m me si les indicateurs de performance eux m m
26. s d ducation pour la pr vention du VIH la th orie du changement est que l ducation la pr vention conduit des changements de comportement et peut parvenir faire diminuer les risques de contracter le VIH Sida 74 CHAPITRE III Comprendre l id e d une th orie du changement Supposons qu un bureau national de CRS ait choisi pour son projet agricole une strat gie de formation d agriculteurs experts pour qu ils puissent jouer le r le d agents de vulgarisation dans leur propre communaut La th orie du changement peut tre expliqu e ainsi En am liorant la capacit d agriculteurs experts par des connaissances techniques de pointe sur la production des cultures en leur fournissant des bicyclettes etc ces paysans pourront et voudront partager ces connaissances avec d autres paysans dans leur communaut la production agricole augmentera dans la communaut et les probl mes de s curit alimentaire long terme seront diminu s La th orie du changement dans cet exemple exprime la mani re dont l quipe de conception anticipe qu un investissement dans la capacit d agriculteurs experts m nera une forte augmentation de la production agricole Questions de r flexion Pensez un projet dans lequel vous tes impliqu Quelle est la th orie du changement qui sous tend la direction suivie par le projet Les gens choisissent quelquefois une strat gie de projet partir d une logique qui n e
27. s de suivi pour montrer comment sont r parties les responsabilit s des diff rentes phases de S amp E et pour permettre de voir les implications budg taires M Autres commentaires sur le plan de S amp E pour montrer que l on sait 182 CHAPITRE V e quoi sert le suivi des hypoth ses cl s e qu il peut arriver des v nements ou des effets impr vus positifs comme n gatifs durant la mise en uvre du projet e qu il est important de revoir le Proframe et si n cessaire de le r viser chaque ann e On pourra aussi indiquer qui le fera et quand e que les diff rents utilisateurs pr vus ont besoin de diff rents m dias et de diff rents formats pour la pr sentation des donn es et des informations e qu il faut un feedback appropri pour les communaut s et les autres parties prenantes au projet sur les r sultats du S amp E e que les donn es du S amp E servent effectuer des changements dans la mise en ceuvre du projet si d montr n cessaires par les informations collect es a chaque tape e qu il faut des m canismes pour rendre compte des questions de p rennit du projet On se fiera 4 son jugement pour d cider des d tails 4 inclure dans le texte du document de projet et ceux qu il sera pr f rable d inclure en annexes Dans de nombreux cas cela d pendra de ce que demande le bailleur de fonds G n ralement cependant on utilisera les diff rentes fiches comme point de d part pour r di
28. s par l valuation qui comprendra les donn es qualitatives ainsi que l interpr tation de donn es Effets Sources de donn es externes quantitatives Les indicateurs d effets permettent aux chefs du projet de v rifier ce qui est apport par le projet quand et surtout avec quel effet Ils sont g n ralement mesur s imm diatement apr s que les biens et services atent t fournis scores aux tests crits ou oraux ou valuations pratiques avant et apr s la formation pour le d veloppement organisationnel cr ation de certaines structures documents ou syst mes kilom tres de routes ou nombre d coles r habilit es etc cont 145 CHAPITRE IV Activit s Sources Les indicateurs d activit s sont les plus faciles formuler et de donn es collecter dans la mesure o ils s int ressent la progression de la internes mise en uvre telle qu elle est d crite dans les plans de travail du uniquement personnel du projet et du partenaire les v nements du projet et les d penses budg taires correspondantes Ils r pondent des questions simples comme L activit a t elle t r alis e Et cela d une mani re appropri e A t elle t r alis e comme pr vu selon le nombre et types d articles achet s ou distribu s Est ce que les r unions ont t tenues A t on form ou impliqu comme pr vu les groupes cibl s nombre types et genre etc Les indicateurs d activit s
29. t plus ou moins bien r alis es il pourra tre n cessaire dans certains cas de chercher r viser le niveau de ces cibles Evaluation finale D crire bri vement l objectif de l valuation finale pr vue et la fa on dont elle J P sera faite ainsi que le financement n cessaire Dans l id al il faudrait programmer l valuation finale durant la derni re ann e du projet e pour permettre de rendre compte de l impact du projet sur les b n ficiaires pr vus en insistant particuli rement sur la r alisation des objectifs au niveau des OS e pour servir l apprentissage organisationnel de CRS Cf Figure 1 S assurer que des cibles de fin de projet pour tous les indicateurs de q projet p performance sont pr vues dans le Tableau de suivi des indicateurs de performance 185 CHAPITRE V SECTION 5 STRUCTURE ORGANISTAIONNELLE DU PROJET ET DOTATION EN PERSONNEL Cette section se concentre sur les ressources humaines et les structures organisationnelles n cessaires pour planifier mettre en ceuvre faire le suivi valuer rendre compte et apprendre Elle permet ceux qui feront la revue du document de projet de comprendre qui personnel est responsable des diff rentes phases du projet et comment structures organisationnelles ces ressources humaines seront g r es ou leur lien avec les autres parties prenantes Elle montre les postes requis les qualifications pour ces postes leur place dans la structure org
30. 4 Guy Sharrock par e mail gsharrock catholicrelief org vi LISTE DES ABR VIATIONS AusAID APP APS CARE CARO CIDA CRS DANIDA DAP DFID DHI DIP DRD MQ_ DRD PQ_ FAO FFP GIZ LACRO MAGI MARP MRP ONG OS OSD PNUD PQSD PTS RFA REP RI S amp E SARO SASIA SEAPRO SPP Agence australienne pour le d veloppement international Plan annuel de programmation Annual Program Plan D claration annuelle de programmation Annual Program Statement Coop rative pour les versements am ricains en Europe The Cooperative for American Remittances to Europe Bureau r gional pour l Afrique Centrale Agence de d veloppement international canadienne Catholic Relief Services Agence danoise d assistance au d veloppement Programme d assistance au d veloppement Development Assistance Program D partement pour le d veloppement international du Royaume Uni D veloppement humain int gral Plan d taill de mise en uvre Directeur r gional adjoint pour la qualit de la gestion Directeur r gional adjoint pour la qualit des programmes Organisation pour l alimentation et l agriculture des Nations Unies Nourriture pour la Paix Food For Peace Organisme d assistance appuy e par le gouvernement allemand Bureau r gional pour l Am rique Latine Alliance de microfinance pour un impact global Microfinance Alliance for Global Impact M thode acc l r e de recherche participative M thode de recherche participa
31. D velopper les partenariats d abord Une des responsabilit s centrales des bureaux de CRS est de b tir des relations solides avec leurs partenaires cl s Ces relations existent en dehors du contexte de projets particuliers et d montrent la fois le respect de CRS pour le partenariat et son engagement long terme vis vis du partenaire Parmi les responsabilit s de CRS il y a aussi le d veloppement de bonnes relations de travail avec d autres acteurs influents dans le pays par exemple d autres ONG nationales ou internationales les autorit s locales et les bailleurs de fonds Ces relations long terme fournissent un excellent environnement et servent de plate forme pour le travail venir dans tous les aspects du cycle du projet et surtout pour sa conception 33 CHAPITRE III Les outils du partenariat CRS a pr par une Boite Outils sur le Partenariat The Partnership Toolbox qui contient des informations sur la mani re de d velopper des partenariats et de travailler avec nos partenaires On en trouvera la r f rence dans le chapitre VI La conception de projets n est pas gratuite Pour laborer un projet il faut de l argent des personnes et du temps Il est donc important de pr voir ces ressources Comme on a pu le voir avec l id e du t lescopage l investissement est g n ralement proportionnel l importance du projet pr vu Les grands projets peuvent demander jusqu un an de travail de con
32. JEULU0J ap ajdwiaxy p S nesjqdel uonsad op JKUN oun NJUHA SALIALLIV sWeIFOIg NP S 192 CHAPITRE V SECTION 8 BUDGET Le budget du projet repr sente la traduction des activit s du projet en des valeurs mon taires L estimation des co ts doit tre bas e sur une budg tisation pr cise et compl te Il s agira d tudier attentivement toutes les activit s du projet pour s assurer que toutes les ressources n cessaires pour les mettre en uvre sont prises en compte L attention port e la budg tisation aura beaucoup d influence sur la fa on dont le projet sera re u puis approuv ou non Elle influe aussi sur la bonne mise en uvre du projet une fois approuv Par exemple le budget devra pr voir des risques ventuels tels que l inflation ou une d valuation de la monnaie En utilisant la liste des activit s pr vues dans le calendrier des activit s il faudra pr ciser ce qui est n cessaire pour chaque activit et les co ts eae associ s Ces informations seront pr sent es dans un format L implication du directeur des finances d s l tape de conception du projet est d une importance vitale recommand par le d partement des finances ou celui pr conis sp cifiquement par l organisation qui finance En l absence d un format sp cifique demand par le bailleur de fonds il est recommand de travailler avec le responsable des finances pour adopter le Mod le de Format de Budget Budget Templ
33. La strat gie retenue comme la plus appropri e sera peut tre multidimensionnelle LACRO encourage quand c est possible une programmation int gr e L encadr ci dessous pr sente quelques exemples de ce type de programmation Exemples de strat gies de projets int gr es de LACRO Dans cette r gion le personnel des programmes s efforce concevoir les projets de d veloppement sectoriels traditionnels de fa on ce qu ils servent d outils pour transformer les structures injustes Par exemple les projets de banques villageoises permettent de d velopper les capacit s de leurs membres pour le plaidoyer au niveau local les femmes dans les groupes de sant re oivent aussi une ducation civique sur leurs droits et leurs devoirs les projets agricoles abordent les questions de droits fonciers les projets de sant peuvent comprendre une composante de plaidoyer au niveau national sur les budgets nationaux de la sant Source Junkin et al sans date Une th orie du changement sous jacente Le choix d une strat gie de projet particuli re refl te votre th orie du changement sous jacente La th orie du changement exprime comment vous et les parties prenantes du projet pr voyez que le changement aura lieu dans l environnement o le projet sera mis en uvre On peut aussi appeler cela la logique de moyens fins ou le chemin du d veloppement Par exemple dans un projet sur le VIH Sida qui comprend des activit
34. Pry hi rarchie des objectifs par exemple ce qui n est en r alit qu un effet ou un RI est mis au niveau des RI ou des OS 4 Compter les objectifs combien suffisent Pour ce qui est du but les projets n en ont presque toujours qu un seul Mais part cela il n y a pas de r gles strictes sur le nombre d objectifs pour chaque niveau de la hi rarchie Il faut se fier son jugement selon le contexte Cependant voici quelques conseils g n raux comme m OS de petits projets simples n ont souvent besoin que d un seul OS Des projets plus importants et plus complexes comme les DAPs peuvent en n cessiter deux trois ou au maximum quatre Mais en g n ral moins il y a d OS mieux c est car cela montre que le projet est nettement focalis Par exemple un DAP peut n avoir qu un seul OS comme l un de ceux pr sent s sur la Figure 20 Mais m me un OS unique donne aux parties prenantes du projet beaucoup de libert et de flexibilit pour r fl chir la mani re de l aborder m RI et effets Les RI doivent avoir au moins un effet qui y contribue et peuvent souvent en avoir jusqu quatre ou cing Attention de ne pas surcharger le Proframe avec trop de RI d effets et activit s associ es m Activit s Seules les principales activit s ou cat gories d activit s devront tre incluses dans le Proframe surtout pour les projets de grande ampleur La liste peut tre plus d taill e dans le calendrier de mise en uvre inc
35. alors les effets si et alors du Proframe qui en d coulent seront r alis s m Si des effets appropri s et de qualit sont r alis s et que les hypoth ses cl s se v rifient alors les RI seront atteints m Siles RI sont atteints et que les hypoth ses cl s se v rifient alors les OS seront r alis s Les hypoth ses sont importantes seulement quand elles d crivent des conditions qui si elles ne sont PAS remplies mettront presque certainement en danger le projet tel qu il a t con u Quand des hypoth ses cl s sont identifi es il s agit de prendre la d cision de minimiser le risque qu elles repr sentent en les incluant si possible dans le projet pour mieux les contr ler En d autres termes c est aux concepteurs de projets qu il incombe d identifier autant que possible toute hypoth se qui semble critique en v rifiant les meilleures informations trouv es au moment de la conception du projet Ensuite ils doivent prendre toutes les mesures n cessaires pour inclure les hypoth ses r ellement cruciales sous le contr le du projet afin de minimiser les risques Au cas o l hypoth se cl ne se v rifierait pas les chefs de projet doivent tre pr ts r viser le projet pour atteindre les r sultats pr vus Questions de r flexion Un projet de sant a pour objectif d augmenter les services de sant ruraux Actuellement seul le personnel du gouvernement est habilit exercer dans les cliniques de
36. aux th mes et aux questions qui sont tudi s Les tudes de base ne collectent que les donn es n cessaires pour faire des comparaisons entre la situation avant le projet situation de base et la m me situation mi parcours ou la fin du projet Les valuations initiales font partie du processus de conception d un projet tandis que les tudes de base sont en g n ral men es une fois ce processus achev G n ralement on fait une tude de base au cours de la premi re ann e de la mise en uvre du projet c est dire une fois que le projet a t approuv et financ Cela est d deux raisons d abord pour faire une tude de base il faut g n ralement avoir d velopp les objectifs sp cifiques du projet ainsi que les indicateurs de performance correspondants en plus les tudes de base peuvent co ter cher et sont g n ralement financ es sur le budget approuv pour le projet 53 CHAPITRE III Il peut y avoir des exceptions cette r gle si le bailleur de fonds demande que les r sultats de l tude de base soient inclus dans le document du projet ou si l on a besoin tout de suite des informations de l tude de base par exemple dans une situation d urgence Le personnel d urgence peut n avoir qu une seule occasion et tr s peu de temps pour collecter des informations sur le terrain Ils d cideront donc peut tre de r colter certaines informations de base pertinentes telles que l tat nutritionne
37. clair et concis Dans ce chapitre vous allez M apprendre comment planifier et r diger un excellent document de projet en utilisant les informations int ressantes et appropri es de toutes les tapes de la conception du projet et M tudier un format standard de projet pour laborer un document de projet bien pr sent Cette proposition de format sera utilis e pour tous les projets de CRS moins que le bailleur de fonds ne demande un format particulier INTRODUCTION Le but principal d un document de projet est de fournir CRS et aux bailleurs de fonds un document structur avec une bonne argumentation et une pr sentation claire pour obtenir l approbation et le financement d un projet Le document de projet repr sente aussi l accord entre les diff rentes parties prenantes sur l analyse de la situation et la strat gie qui en r sulte Il est souvent mis en appendice aux accords de projets entre CRS les bailleurs de fonds et les partenaires Les parties prenantes du projet confondent souvent les objectifs avec le processus de conception du projet et r daction du document de projet Le tableau ci dessous montre quelques unes des principales diff rences 166 CHAPITRE V Tableau 5 1 Diff rences ente la conception du projet et la r daction d un document de projet Conception du Projet R daction du Document de Projet Evalue les besoins identifie les possibilit s les probl mes et les questions et labo
38. comme optionnelle ou doit elle toujours tre faite Justifiez votre r ponse 4 Dans votre situation quelles peuvent tre les fa ons d impliquer les parties prenantes de mani re appropri e et r aliste tenant compte du temps et des d penses n cessaires COMMENT FAIRE UNE ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Une analyse initiale des parties prenantes a fourni des informations permettant de r diger la note conceptuelle Maintenant que la note conceptuelle a t approuv e on peut avoir besoin d une autre analyse plus compl te L id e de t lescopage aide d cider de l ampleur donner cette analyse Avec l exp rience vos partenaires et vous saurez mieux r aliser une analyse qui sera selon les besoins plus ou moins longue simple ou plus sophistiqu e Les tapes et les outils pr sent s ci dessous pour l analyse des parties prenantes sont g n ralement utilis s en quipe Dans la plupart des cas il s agit d un groupe d employ s de CRS et de repr sentants des partenaires 43 CHAPITRE III Questions de r flexion 1 Identifiez un projet que vous avez l intention d laborer dans un proche avenir 2 quels points critiques de la conception du projet valuation initiale analyse valuation de la strat gie laboration du diagramme de r sultats et du Proframe aurez vous sans doute besoin d une analyse suppl mentaire des parties prenantes Pourquoi Premi re tape Identifier l objectif pri
39. conception du projet Chaque fois que possible faire des visites de courtoisie aux partenaires et aux fonctionnaires et bailleurs de fonds concern s Assister r guli rement aux r unions inter ONG pour rencontrer les personnes clefs des autres organisations Rendre visite au personnel des ONG qui travaillent dans les m mes secteurs P ou les m mes r gions pour leur poser des questions sur leurs programmes et se procurer toute publication utile qu elles pourraient avoir Rencontrer toutes les personnes ci dessus dans des occasions informelles autant que formelles S impliquer dans des groupes de travail sectoriels avec d autres ONG des organismes du gouvernement et d autres organisations D velopper les relations durant la conception du projet E Faire l analyse des parties prenantes d crite dans la section 2 de ce chapitre Cela permettra de d terminer quels sont les individus les groupes etc qui peuvent jouer un r le dans la conception du projet S assurer que les employ s de CRS les partenaires et les autres parties prenantes ont une id e claire des r les et des responsabilit s de chacun pour la conception du projet Au cours des visites sur le terrain faire preuve de respect en contactant l avance la communaut les fonctionnaires et les autres parties prenantes pour leur faire conna tre les objectifs de la visite et demander les autorisations n cessaires Pour qu il n y ait pas d esp
40. crite dans la section 4 Mais ces deux tapes sont souvent imbriqu es l une dans l autre On se fiera donc son exp rience et son jugement pour d cider de la mani re de g rer ces tapes durant la conception d un projet EVA On peut visualiser l valuation initiale IAL E comme un processus large horizontal o un grand nombre de questions sont explor es Elle montre l tendue de la situation dans un contexte donn L valuation initiale est assez ouverte pour ce qui est des questions et des probl mes qui seront tudi s Les questions probl mes et possibilit s d couverts par l valuation initiale sont ensuite organis s selon leur importance en pr vision de l analyse On peut visualiser l analyse comme un processus profond vertical o les questions d termin es comme prioritaires sont tudi es en profondeur L analyse recherche les effets et les Ces causes sous jacentes des probl mes ou des questions sp cifiques et implique un processus de r flexion et d examen Figure 8 La diff rence entre l valuation initiale et l analyse 52 CHAPITRE III La diff rence entre l valuation initiale et l analyse une illustration Une m re tudie le bulletin scolaire de son enfant pour voir quels sont ses r sultats en maths en sciences en histoire et en fran ais valuation initiale Elle d couvre qu il a des difficult s en histoire et prend donc rendez vous avec l enseignant pour tudier
41. d cider comment les impliquer aux diff rentes tapes du cycle du projet 41 CHAPITRE III L analyse des parties prenantes aide m cr er et renforcer des relations justes entre CRS et les autres parties prenantes ce qui leur permet d appuyer conjointement le projet et encourage la coop ration dans le cadre du projet m impliquer les parties prenantes de fa on appropri e afin qu elles puissent participer constructivement toutes les tapes du cycle du projet Pour cela il faut trouver des mani res appropri es et flexibles de travailler ensemble On peut par exemple utiliser la bonne connaissance de la r gion qu ont les partenaires pour laborer une note conceptuelle ou organiser des r unions communes pour identifier les strat gies et les objectifs du projet Les gens soutiennent ce qu ils ont aid cr er Une participation effective augmente le sentiment d appropriation et la probabilit de r ussite Les projets peuvent avoir de tr s nombreuses parties prenantes On n essaiera donc pas de les impliquer toutes tout au long du cycle du projet Certaines parties prenantes devront tre tr s impliqu es d autres devront juste tre inform es M mettre jour les hypoth ses et les risques potentiels du projet Si l on prend conscience d s le d but de ces risques et de ces hypoth ses cela permet de concevoir et de g rer le projet de mani re r duire ces pr occupations et ces risques potentiels Par exemple
42. d cider de revoir ou de refaire l analyse des parties prenantes L information g n r e pourra vous faire penser de nouvelles personnes ou de nouveaux groupes inclure pour les tapes suivantes 50 CHAPITRE III Section 3 GUIDE POUR LA CONCEPTION EVALUATION INITIALE a note conceptuelle a identifi quels taien La not ptuelle a identifi quels taient la situation g n rale qui sera am lior e les participants et les parties prenantes y probables du projet son tendue g ographique le type de questions auxquelles il s attaquera une strat gie d intervention v possible et estim sa dur e et son cotit probables Une analyse plus approfondie des parties prenantes a montr quels individus groupes et institutions taient importants Evaluation initiale pour le projet et permis de d cider comment y les impliquer dans sa conception Maintenant il vous faut collecter plus d informations pour le travail de conception du projet gr ce une valuation initiale Cette section comprend deux parties Dans la premi re vous allez M faire la distinction entre l valuation initiale et l analyse m tudier l importance de l valuation initiale M apprendre comment les cadres conceptuels tels que le cadre du D veloppement Humain Int gral de CRS guident les valuations initiales M voir comment la perception des besoins varie m tudier les m thodes d valuation initiale et en particulier l
43. dans quelle mesure les objectifs sont ou ont t atteints et donc gt v rifient la th orie du changement incluse dans le projet afin de gt d terminer si le projet est sur la bonne voie ou s il faut faire des ajustements et ainsi gt permettent aux gestionnaires de prendre des d cisions plus rapides et bas es sur de meilleures informations Dans l id al un nonc d indicateur de performance pr cise normalement sept l ments de changement mais pas dans un ordre particulier Il s agit d un id al mais ce n est pas toujours possible Quand on con oit un indicateur de performance il faut non seulement consid rer ces sept l ments mais galement se fier son jugement pour trouver ce qui est appropri la situation 119 CHAPITRE IV Nature Qu est ce qui est fondamentalement au c ur du changement ou de la r alisation pr vus chaque niveau Exemple Utilisation d eau Quantit Quelles quantit s ou quels niveaux de la nature de l indicateurs sont pr vus Exemple Utilisation augment e d eau Qualit Par rapport quelles normes nationales internationales ou autres ce changement devrait il tre r alis Exemple Eau propre par exemple selon les normes de l Organisation Mondiale de la Sant Sous groupe de participants Quels sous groupes envisage t on comme b n ficiaires du changement Bien que cela d pende du niveau et de l objectif du projet les sous gro
44. de mesures et sources de donn es Ce qui sera crit dans la fiche des m thodes Te I es pour la Colonne 3 du Proframe Cette fiche est utile cette tape de la conception du projet devra pour g n rer des informations plus d taill es sur la tre revu et pr cis avec encore plus de d tails collecte de donn es pour les indicateurs de une fois le projet financ et la mise en uvre performance et pour d cider de la fa on de faire le commenc e suivi des ventuelles hypoth ses cl s La fiche contient une colonne de conseils mais on trouvera ci dessous quelques autres points permettant de travailler avec la fiche de mani re ce qu elle soit utile pour les discussions de planification de S amp E Tableau 4 3 Fiche des m thodes de mesure sources de donn es Consid ration A remplir par l quipe de conception du projet Enonc Pris de la colonne 2 du Proframe d indicateur de performance D finition de D finir tous les termes de l indicateur de l indicateur performance qui pourraient ne pas tre clairs M thode de Pr ciser la m thode ou source de donn es collecte de qui sera utilis e pour trouver les donn es de donn es source l indicateur de donn es Fr quence de D finir quand la collecte des donn es doit collecte des avoir lieu au cours de la dur e du projet donn es Calendrier de Les donn es peuvent tre collect es des collecte des moments particuliers de la vie du proj
45. de mise en uvre du projet un suivi des hypoth ses cl s l enregistrement de tous les v nements ou effets impr vus importants une valuation mi parcours ou une valuation finale et des tudes occasionnelles quantitatives ou qualitatives Nombre de pages sugg r A Plan de S amp E L ensemble du plan de S amp E comprend une vari t de sources sur lesquelles il s appuit Parmi elles on peut citer m Le Proframe pour les diff rents niveaux d objectifs et les nonc s d indicateurs de performance m Les fiches de m thodes de mesure sources de donn es pour des informations plus d taill es sur la collecte des donn es n cessaires pour les indicateurs de performance m Le tableau de suivi des indicateurs de performance pour un r sum sous forme de tableau des cibles annuelles de mi parcours ou finales pour chaque indicateur m La fiche d tude de base pour des informations plus d taill es sur la fa on dont l tude de base sera men e et sur ce que cela implique du point de vue des ressources m Le calendrier de S amp E pour un calendrier annuel des activit s de S amp E comprenant les dates limites pour les comptes rendus afin qu ils correspondent aux dates o les principaux utilisateurs pr vus des donn es de S amp E valuateurs du projet bailleurs de fonds employ s de CRS ou du partenaire et participants au projet devront prendre des d cisions m La fiche des responsabilit
46. de plus d informations et devoir revenir l tape de l valuation initiale section 3 De la m me fa on quand on travaille sur l valuation initiale on fait souvent l analyse section 4 en m me temps Votre exp rience et votre jugement vous guideront pour d cider comment utiliser les sections du chapitre III Une tape finale avant de r diger le document de projet est de remplir le diagramme de r sultats et le Proframe En le faisant on r fl chira aussi des questions relatives au suivi et valuation Si le diagramme de r sultats et le Proframe ne sont d crits que dans le chapitre IV ils peuvent aider donner une direction au travail qui sera fait 27 CHAPITRE III dans ce chapitre On pourra m me avoir d j fait une bauche de diagramme de r sultats et de Proframe pour la note conceptuelle Avec cette bauche initiale on pourra trouver utile x Guide pour la conception de continuer y travailler tout en avan ant dans les tapes de ce chapitre Dans cette br ve introduction au chapitre II vous allez M comparer deux strat gies tr s diff rentes pour r pondre aux m mes probl mes et aux m mes besoins et opportunit s m Etudier l importance d investir les ressources n cessaires aux diff rentes tapes de la conception d un projet INTRODUCTION AUX TAPES DE LA CONCEPTION D UN PROJET La conception du projet est un l ment extr mement important du cycle du projet La qualit
47. de projet clair et succinct Ensuite il sera aussi beaucoup plus facile d laborer un plan d taill de mise en uvre un plan de S amp E plus pr cis correspondant au Proframe et un budget m Fournir un plan facile suivre pour les rapports De la m me fa on la r daction des rapports est facilit e En effet les Proframes pr sentent des cat gories gr ce auxquelles on peut se concentrer sur les progr s r alis s par rapport aux objectifs cl s Cela permet d viter de longs rapports descriptifs qui ne contiennent pas d informations importantes m Faciliter l apprentissage organisationnel au sein de CRS L utilisation d une approche et d une terminologie communes pour les diagrammes de r sultats et les Proframes par tous les bureaux de CRS est une autre tape qui permettra d am liorer l apprentissage organisationnel Le personnel peut plus facilement partager ses exp riences de conception et de mise en uvre de projets parce que tous utilisent le m me processus de travail Bien s r les diagrammes de r sultats les Proframes et les outils de planification de S amp E ne sont pas des instruments magiques qui produisent automatiquement des projets bien con us Mais ils aident certainement vous organiser de mani re logique et tudier d un il critique toutes les r flexions et les analyses faites durant les tapes pr c dentes de la conception du projet De plus vous verrez que construire le Proframe vous aide
48. de trois pages proposant d tendre le projet leurs municipalit s L objectif de cette note conceptuelle tait de mettre en route un dialogue avec les bailleurs de fonds potentiels pour qu ils financent la r plication du projet pilote 22 CHAPITRE II Une note conceptuelle pour un nouveau projet sur plusieurs pays Une importante offre de financement public pour plusieurs pays a t annonc e stipulant que l organisation recevant le financement devait elle m me financer des projets visant am liorer la compr hension mutuelle et la r conciliation inter ethniques la coop ration entre les pays et la r ceptivit des gouvernements locaux dans une zone qui avait t d chir e par la guerre L offre de financement correspondait la strat gie r gionale de CRS ef celui ci tait bien plac pour l obtenir du fait de sa pr sence et de son r seau de partenaires dans les pays vis s Les employ s du si ge de CRS ont r dig une note conceptuelle de deux pages qu ils ont utilis pour demander les contributions et les id es des bureaux locaux de CRS et des partenaires concern s Cela a conduit la r daction d une seconde note conceptuelle de cing pages qui suivait les directives du bailleur de fonds et comprenait un Proframe et que CRS a soumise au bailleur de fonds Pour r ussir une note conceptuelle l important est la participation la clart et la coh rence et NON la perfection Questions de r flexion
49. des tests C chapitre VI Patton 1997 pour savoir o trouver plus d informations sur les m thodes qualitatives et quantitatives M thode acc l r e de recherche participative M thode de recherche participative Les quipes qui laborent le projet peuvent d cider de faire sur le terrain une tude selon la M thode acc l r e de recherche participative MARP ou la M thode de recherche participative MRP m La MARP est une valuation initiale qui dure g n ralement un plusieurs jours et qui est faite par une quipe pluridisciplinaire Apr s avoir choisi les objectifs de l valuation initiale objectifs qui pourront voluer au cours de la MARP cette quipe r colte assez rapidement des informations aupr s de membres de la communaut m La MRP est en th orie un processus plus complet et participatif qui n implique pas seulement la collecte d informations mais aussi leur utilisation finale par la communaut dans la planification de ses activit s Les manuels de MRP insistent sur le processus et les fa ons d impliquer la communaut 1 Une visite transversale est un outil utilis pour lancer la discussion et susciter des informations avec quelques membres de la communaut tandis que le facilitateur traverse le village avec le groupe 67 CHAPITRE III dans la planification et les d cisions autant ou plus que sur les informations collect es La MARP et la MRP partagent un certain nombre de principes
50. donn es 130 Figure 24 Responsabilit s dans la gestion des projets 136 Figure 25 Planifier de haut en bas r fl chir de bas en haut 138 Figure 26 Utiliser le travail ant rieur pour l laboration du Proframe 139 Figure 27 Appliquer la logique du si et alors pour d velopper des hypoth ses cl s pr liminaires 4 sesssesmoses esse 142 Figure 28 Arbre d cision pour les hypoth ses cl s 143 XIV CHAPITRE I CHAPITRE INTRODUCTION AU PROPACK Le Dossier Projet ProPack est une ressource destin e aider les employ s de CRS am liorer la qualit de la conception des projets et de la r daction des documents de projet Il a t crit pour aider le travail de CRS avec ses partenaires et les communaut s Le ProPack contient des conseils des mod les et des outils pour la conception de projets depuis l laboration des notes conceptuelles jusqu la r daction du document de projet Ces ressources sont utiliser pour tous les projets quels que soient le secteur la source de financement ou le bailleur de fonds bien que certains bailleurs de fonds peuvent avoir leur propre format pour les documents de projet qu il faudra alors utiliser Quel que soit le format un solide processus de conception tel que d crit dans le ProPack est toujours appropri Tout au long du texte on trouvera des questions de r flexion destin es encourager
51. donn es secondaires ni des entretiens Vous avez peut tre d ja remarqu qu il y a parfois des diff rences entre ce que les gens font r ellement et ce qu ils disent qu ils 66 CHAPITRE III font Parmi les m thodes d observation on peut citer les cartes les visites transversales ou l observation directe de comportements ou de la mani re dont des services sont fournis Cf chapitre VI pour plus d informations sur les m thodes d observation Approches Quantitatives et Qualitatives Les mesures quantitatives visent la pr cision en tudiant des choses qu on peut compter et soumettre des analyses statistiques Les donn es quantitatives viennent de questionnaires de tests d instruments standardis s d observation et des archives des programmes Par contre une approche qualitative vise exprimer ce que vivent les participants en utilisant leurs propres mots par des entretiens et des observations Les donn es qualitatives sont constitu es de descriptions pr cises de situations d v nements de personnes d interactions et de comportements observ s de citations directes de personnes parlant de ce qu ils vivent de leurs attitudes de leurs convictions et de leurs pens es et d extraits ou de passages complets de documents de correspondance de comptes rendus et d tudes de cas Les donn es sont collect es sous formes de narrations ouvertes par opposition au format typique question r ponse des questionnaires ou
52. du projet Vous avez tabli le dialogue entre les parties prenantes du projet labor une note conceptuelle termin le travail d taill de Guide la r daction de conception du projet rempli le diagramme de r sultats et le Proframe et rempli diverses fiches de planification de S amp E Il reste encore quelques tapes suivre pour finaliser le document de projet qui n ont pas encore t d crites dans les chapitres pr c dents On peut y r fl chir et prendre une d cision maintenant si cela n a pas d j t fait auparavant m Quelles sont les ressources humaines et les structures organisationnelles n cessaires pour appuyer le projet La section 5 de ce chapitre donne une liste de ce qui devrait tre crit dans le document de projet pour r pondre ces questions Comment va t on adresser le d veloppement des capacit s et la participation de la communaut dans le projet Vous avez probablement d j r fl chi certaines de ces questions lorsque vous avez pris des d cisions strat giques La section 6 de ce chapitre donne une liste de ce qui devra tre inclus dans le document de projet 165 CHAPITRE V m Les questions de budget de S amp E ont t mentionn es dans le chapitre pr c dent On trouvera des informations plus g n rales sur le budget du document de projet dans la section 8 de ce chapitre Avec toutes ces informations c est maintenant le moment de tout rassembler en un document
53. ducation sant amour Physique Sial propre 4 naturel par ex eau pr cipitations for t terre Naturel Politique 5 politique par ex droits pouvoir acc s aux sources d influence Financier 6 social par ex r seaux appartenance des groupes famille tendue Figure 11 Capital L examen du capital des m nages peut aider les parties prenantes d un projet r fl chir des strat gies d intervention qui prot gent et renforcent ce capital Par exemple la connaissance de bonnes pratiques traditionnelles d allaitement est un capital humain autour duquel on peut d velopper une strat gie d intervention visant prot ger ces habitudes par exemple en laborant un projet qui apporte un soutien pratique aux hommes pour qu ils aident leurs femmes continuer bien allaiter Structures et syst mes Les structures et syst mes sont les organisations les Structures et institutions et les individus qui gouvernent ou qui ont d une fa on ou d une autre une influence et un al Syst mes pouvoir dans la soci t Cette cellule inclut aussi les convictions les valeurs les politiques les march s et les r gles qui influencent la mani re dont les organisations et la soci t fonctionnent En examinant ces facteurs politiques et culturels en Figure 12 Structures et Syst mes 58 CHAPITRE III m me temps que le niveau des diff rentes cat gories de capital vous pouvez obtenir une image as
54. en d tail les raisons et les causes de cette situation analyse Pourquoi cette note n est elle pas aussi bonne que les autres Quelles en sont les raisons Quelle est la cause de cette situation Evaluations initiales et analyse comment elles fonctionnent ensemble Les valuations initiales sont parfois faites d abord avant l analyse Mais dans la plupart des cas il est recommand d int grer l analyse dans l tape d valuation initiale Lors des valuations selon la M thode acc l r e de recherche participative MARP par exemple l quipe peut consacrer les soir es l analyse des informations r colt es durant les activit s d valuation initiale de la journ e En combinant l valuation initiale avec l analyse on a beaucoup gagner Premi rement on peut revoir en permanence les activit s d valuation initiale pour qu elles soient de mieux en mieux cibl es Deuxi mement cela vite de r colter trop d informations inutiles Troisi mement on d couvrira peut tre d autres questions qui devront tre int gr es dans le plan d valuation initiale Du fait de tous ces avantages il est rarement conseill de collecter toutes les informations avant de prendre le temps d en analyser les r sultats Evaluations initiales et tudes de base Les valuations initiales et les tudes de base sont toutes deux des activit s de collecte d informations Mais les valuations initiales sont plus ouvertes par rapport
55. et de pr paration du document de projet Son but est d encourager le dialogue entre les partenaires le personnel de CRS dans le pays et les r gions et les bailleurs de fonds avant qu un investissement important dans le projet ne soit fait Objectifs strat gique OS l objectif central du projet qui est d crit comme les b n fices remarquables ou significatifs qui sont r ellement r alis s et dont les groupes cibl s jouissent a la fin du projet Parties prenantes individus groupes ou institutions importants pour la r ussite du group P P projet ou qui ont une influence sur le projet Points leviers ou strat giques causes qui apparaissent plusieurs fois dans une analyse de probl me Cela montre l importance de leur influence sur le probl me et donc leur potentiel causer un changement positif Proframe Cadre de projet ou programme Project or Program Framework C est un outil de planification qui aide la conception du projet sa mise en uvre et son S amp E Il est une volution d un outil plus ancien le Cadre logique Logical Framework ou Logframe 205 CHAPITRE VI Responsabilit du projet notion que les chefs de projet ont la responsabilit d utiliser le feedback des r sultats interm diaires pour v rifier que leur projet est en bonne voie dans la r alisation des objectifs strat giques Ressources donn es secondaires informations provenant d autres ONG agences des N
56. exprim s normattfs et relatifs convergent tls Qua montr la triangulation Les diff rentes parties prenantes ont elles r v l de fa on consistante un ensemble de probl mes ou de besoins M Quels sont les probl mes ou besoins sur lesquels les diff rentes parties prenantes du projet surtout les groupes les plus pauvres et les plus vuln rables insistent toujours mB Si vous avez utilis le cadre conceptuel du DHI dans l valuation initiale posez la question qu est ce qui emp che les m nages de maximiser d augmenter ou de diversifier leur capital 84 CHAPITRE III Etape 2 Construire un arbre probl mes Introduisez l analyse du probl me en montrant un dessin sch matique d un arbre avec son tronc ses racines et ses branches Un nonc de probl me est crit c t du tronc C est un arbre probl mes une repr sentation visuelle de la r alit Un arbre est une bonne analogie pour beaucoup de gens surtout dans les communaut s rurales Vous allez ensuite poser aux participants cette activit une s rie de questions qui les aideront identifier les causes du probl me les racines et les effets du probl me les branches A D ficien Faible rance ces pme en oligo quantit l ments Nourriture disponible Enonc du probl me Les communaut s rurales cibl es souffrent d ins curit alimentaire saisonni re et transitoire Di
57. feraient pas partie du projet lui m me Pr voir suffisamment de temps pour pr parer le plan de dotation en personnel obtenir les CV et autres donn es biographiques n cessaires et pour faire une compilation des r f rences des emplois pr c dents Ces informations sont particuli rement importantes pour les bailleurs de fonds publics Il faudra v rifier leurs guides pour voir ce qu ils demandent 170 CHAPITRE V gt Impliquer d s le d but tous Nous avons besoin de vos ceux qui contribueront au commentaires a 4h ce soir processus de conception et de r daction du document de projet Par exemple m ne pas attendre la derni re minute pour demander au d partement des finances d aider pr parer le budget Il est important que les employ s des finances fassent partie de l quipe d s le d but Ils pourront ainsi identifier toutes les questions financi res d s le d but de la conception du projet commencer collecter des informations financi res qui seront peut tre longues trouver et garantir que le personnel n cessaire sera disponible pour pr parer le budget final avec toutes les informations n cessaires gt Impliquer d s le d but tous les sp cialistes de S amp E car ils peuvent et doivent contribuer au travail de conception du projet pour pouvoir pr parer un plan de S amp E appropri m Bien pr ciser les r les et les responsabilit s Il faudra nommer un coordonateur de document de proj
58. finitions des outils et d autres documents A partir de l an 2000 les employ s ont commenc 4 utiliser le Proframe Project Framework Cadre du projet dans leur travail de conception de suivi et d valuation Le ProPack a t r dig en r ponse aux demandes de personnes bas es sur le terrain qui d siraient plus d appui dans la conception des projets ainsi que pour incorporer le nouveau Proframe Le ProPack a b n fici des contributions d un large chantillon d employ s de CRS Ceux ci ont contribu leurs suggestions sur le contenu et ont aussi relu et comment diff rentes versions du document De nombreuses r gions ont d j organis des formations sur des versions pr liminaires et les le ons tir es de celles ci ont aussi influenc le texte final Nous voudrions remercier tous les employ s qui ont t impliqu s dans la conception la r daction et la production du ProPack car ce travail a demand norm ment d efforts Leur appui d montre leur d vouement et leur volont de faire une diff rence dans la vie des personnes que nous servons Bien s r c est l usage qu on jugera de la qualit du r sultat et nous voulons donc encore une fois encourager les employ s de CRS adopter le ProPack dans tous leurs efforts d laboration de projets Avec tous nos v ux de succ s CS CRE Jeet Sean Callahan Dorrett Lyttle Byrd Vice pr sident Directrice Op rations de d veloppement international D partem
59. gion ou du si ge le pr voir d s le d but du processus et budg tiser les frais d h tel et de voyage qui seront n cessaires Envisager d utiliser le processus de conception du projet comme une formation pratique pour le personnel et pour les partenaires en invitant les diff rentes personnes y participer d une mani re qui soit enrichissante S assurer qu il y a des termes de r f rence crits clairs et pr cis pour tous surtout s il s agit d un travail d quipe Le budget et l appui logistique D S arranger pour avoir acc s des v hicules pour les visites sur le terrain ou les r unions en ville Fournir le g te et le couvert selon les besoins Envisager d organiser un centre des op rations o l on pourra tenir les discussions et o les documents cl s seront gard s surtout s il s agit d un effort important de conception de projet impliquant toute une quipe Travailler avec le d partement des finances pour tablir un budget de conception du projet qui prenne bien en compte tous les co ts de toutes les activit s de conception du projet Les ateliers et les r unions Si n cessaire fournir des salles de conf rence appropri es Si n cessaire pr voir des rafra chissements pour l quipe de travail durant les ateliers et les r unions Questions d organisation Suivre de pr s les diff rentes possibilit s de financement pour le projet qui peuvent surgir
60. il est fortement recommand d utiliser pour les projets de CRS ces indicateurs standardis s l efficacit prouv e En effet ils permettent de comparer beaucoup plus facilement les donn es entre de multiples projets internes et externes ce qui est primordial pour le bailleur de fonds et autres agences de d veloppement Il est tr s probable qu il existe d j un grand nombre de ces indicateurs internationalement reconnus pour des secteurs habituels des projets de CRS Les connaissances locales et l exp rience de projets pass s peuvent souvent fournir des indicateurs tr s int ressants surtout quand il n existe que peu de standards internationaux En fait dans les publications sur les connaissances locales en agriculture et gestion des ressources naturelles il existe beaucoup d exemples de tels indicateurs Pour d autres secteurs ces indicateurs peuvent parfois d couler d un partage des exp riences Pour tous les secteurs les connaissances locales sont tr s int ressantes quand il s agit de choisir des indicateurs sp cifiques la situation et qui sont significatifs pour les communaut s et les partenaires Mais il faut savoir qu il est beaucoup plus difficile d agr ger et comparer ces indicateurs des projets semblables dans des contextes diff rents On trouvera ci dessous quelques exemples d indicateurs bas s sur les connaissances locales ils s int ressent seulement l l ment nature pour montrer ce qu
61. informateurs cl s des techniques pour classer noter ou indexer des visites p riodiques sur le terrain ou des tudes p riodiques de comptes rendus des rapports mensuels ou trimestriels des b n ficiaires ou des formateurs etc Ou bien il s agira d indiquer la source des donn es secondaires utilis e Fr quence de collecte des donn es D terminer a quels intervalles temps la collecte des donn es devra s effectuer par exemple tous les mois tous les ans etc Cela est important car cela permettra de d terminer quelles seront les ressources n cessaires et ce qui sera r alisable pour le projet P riode de collecte des donn es I s agira ici de pr ciser le moment pr cis de collecte des donn es pour viter une collecte de donn es non comparables Par exemple consid rons dans quelle mesure les l ments suivants peuvent affecter les donn es collecter les dates des semences et des r coltes les p riodes pr f r es pour la transformation et la commercialisation l ann e scolaire les campagnes annuelles de vaccination l allocation des budgets gouvernementaux etc Comme les autres facteurs la saison ou le moment de la collecte des donn es peuvent avoir des implications pratiques sur les ressources et il faudra les prendre en consid ration avant de d cider d un plan de S amp E particulier Faire des va et vient entre les nonc s d indicateur de performance tel qu ils sont inclus dans le Proframe et la fich
62. laquelle ils se sont mis d accord 116 CHAPITRE IV Les objectifs strat giques OS d crivent les r sultats remarquables ou significatifs accomplis d ici la fin du projet pour le b n fice des groupes cibl s ces r sultats sont r alis s gr ce aux changements op r s au niveau des r sultats interm diaires eux m mes cons quence des effets des activit s men es Chaque OS exprime un objectif qui est r aliste sp cifique au projet et mesurable Les OS sont en fait le c ur du projet ce pour quoi le projet a t con u et mis en uvre Exemple d OS pour une intervention en Pour une intervention dans le agriculture domaine de l dification de la paix Les cultivatrices de riz ont am lior la Les deux groupes ethniques ont r duit les productivit de la culture du riz en utilisant tensions qu il y avait entre eux des moyens b n fiques pour l environnement Le but d crit le changement d veloppemental plus g n ral et plus long terme dans la vie des gens ou dans leurs moyens d existence auquel le projet va contribuer soit dans une r gion donn e soit dans l ensemble du pays On peut voir le but comme un espoir et une aspiration plus larges plus long terme 117 CHAPITRE IV Exemple de but pour une intervention en Pour une intervention dans le agriculture domaine de l dification de la paix Les familles des femmes producteurs de riz La s curit personnelle des habit
63. les indicateurs sont utilis s de fa on efficace pour permettre de prendre des d cisions relatives au projet Qu est ce qui peut expliquer cela En quoi cela peut il tre comparable avec les probl mes d crits ci dessus 2 Etudiez la Figure 24 Maintenant partir de votre exp rience citez des exemples de sources de donn es utilis es pour mesurer les OS un RI un effet une activit COLONNE IV HYPOTH SES CL S Qu est ce qu une hypoth se cl Les hypoth ses cl s sont des facteurs que les concepteurs du projet ne peuvent pas ou d cident de ne pas contr ler mais qui pourraient mettre en danger la r ussite du projet si elles taient fausses Les hypoth ses cl s comprennent des choses auxquelles on peut s attendre et qui sont fondamentales pour avancer dans la hi rarchie des objectifs Il faut les voir comme des risques possibles mais pas comme des risques probables tel que Il n y aura pas de s cheresse ni de tremblement de terre dans des r gions que l on sait sujettes ce genre de catastrophes Il est difficile de d crire dans l abstrait le genre d hypoth ses dont il faut se m fier parce qu elles sont tr s sp cifiques au contexte Cependant l exp rience de nombreux projets pass s montre que certaines cat gories d hypoth ses doivent presque toujours tre examin es attentivement durant la conception du projet m Les plans politiques et actions du gouvernement qu elles soient historiques
64. main d uvre Les effets les plus importants sont L unit de semences du gouvernement fournit un contr le ad quat de la qualit e Les groupements paysans produisent et diss minent des outils am lior s de plantation Dans ce contexte en renfor ant simplement les services gouvernementaux concern s et les groupements paysans gr ce une formation il est r aliste pour l OS du projet de viser une am lioration de la production quelque chose qui n aurait pas pu tre accompli avec moins de temps et de ressources Mais dans un autre contexte l OS d une intervention en agriculture pourrait tre seulement Les groupements paysans produisent et diss minent des outils de plantation am lior s pour des l gumineuses r sistantes et demandant peu de main d uvre Cet OS beaucoup plus modeste peut tre n anmoins appropri parce que les services de vulgarisation et de semence du gouvernement sont chancelants qu il n existe pas encore de groupements paysans dans les communaut s que la dur e du projet nest que de trois ans et que les tubercules qui auraient pu tre incluses dans le projet sont peu connues dans la zone ou sont consid r es comme nourriture du pauvre Dans ce contexte l OS repr sente mieux ce qu on peut r alistement esp rer atteindre de fa on r aliste lors d un premier projet consid rant les limitations contextuelles 118 CHAPITRE IV On peut dire pour r sumer que le c
65. parties prenantes potentielles ont bien t identifi es 44 CHAPITRE III Check list pour l identification des parties prenantes potentielles Avons nous identifi tous les partisans et tous les opposants potentiels du projet Avons nous pr sent cette liste d autres pour qu ils lexaminent Avons nous utilis les outils appropri s pour identifier d ventuels sous groupes l int rieur de grandes cat gories de parties prenantes par ex les femmes les hommes les jeunes Avons nous identifi les groupes vuln rables en particulier les pauvres les paysans sans terre etc Quand devrons nous refaire l analyse pour identifier de nouvelles parties prenantes qui pourraient appara tre au cours du processus de conception de ce projet Troisieme tape Evaluer les inter ts des parties prenantes leur influence et leurs relations mutuelles Maintenant que vous avez identifi les principales parties prenantes la prochaine tape est d en faire la liste dans un tableau et de d terminer leurs r les leurs relations leurs int r ts leur influence leur pouvoir relatif et leur capacit participer au projet Le tableau 3 1 est propos pour aider dans cette tape ee l anal rties prenantes 1 rm a ee de l analyse des parties prenantes Ce tableau permet de Tableau pour quid consid rer toute une gamme de questions Il peut y avoir corresponde l objectif beaucoup de lignes selon le projet et la liste de part
66. peut expliquer cela jusqu ce que les participants aient l impression qu ils ne peuvent pas aller plus loin Organiser les fiches ou Post It pour montrer les diff rents niveaux du probl me Utiliser des fl ches pour montrer les relations de cause effet entre les diverses causes not es sur les fiches ou les Post It S il n y a pas de relations entre des causes ne pas tracer de trait Revenir l nonc du probl me et demander aux participants d identifier les effets du probl me L encore on crira chaque effet sur une fiche ou un Post It Au fur et mesure que les effets sont identifi s demander Et alors qu est ce qui se passe ou Quelles sont les cons quences afin de trouver d autres effets jusqu ce que plus personne n ait d id es Organiser les fiches ou les Post It pour montrer les diff rents niveaux d effets Utiliser des fl ches pour montrer les relations de cause effet entre les diff rents effets not s sur les fiches ou Post It 87 CHAPITRE III Etape 3 Etudier les arbres probl mes construits Ces questions peuvent aider les participants tudier corriger et continuer analyser leurs arbres probl mes m Est ce que chaque lien de cause effet illustr par des fl ches est logique Est il plausible Pourquoi ou pourquoi pas m Dans quelle mesure a t on creus les causes jusqu leur racine Y a t il des causes sous jacentes non identifi es m Que
67. politiques et humaines que l on poss de ou auxquelles on a acc s But terme du Proframe pour indiquer un changement de d veloppement important et long terme dans la vie ou les moyens d existence des b n ficiaires et auquel le projet contribuera Cadre conceptuel un mod le de r alit qui permet de conduire une r flexion et comprendre les contraintes et les forces d une communaut en identifiant les principaux l ments et les liens qui les unissent Cadre du d veloppement humain int gral tir de l enseignement social catholique il peut se comprendre deux niveaux au niveau de la soci t ou de l individu C est un processus qui cr e une obligation morale pour la soci t de rechercher la justice d assurer l galit des chances pour tous et qui place la dignit de la personne humaine en premier Il permet aux gens de prot ger et d augmenter les choix qu ils ont pour am liorer leur vie satisfaire leurs besoins humains de base se lib rer de l oppression et r aliser tout leur potentiel humain 202 CHAPITRE VI Cadre strat gique terme utilis par CRS pour d crire le plan strat gique pluriannuel de toute l organisation Calendrier d activit s format qui permet de pr senter les activit s du projet d une mani re qui montre leur suite chronologique logique et qui met en lumi re les liens ou les relations de d pendance qui existent entre elles Chocs cycles et tendances fa
68. possibilit ou la question dont traite cette note conceptuelle Discuter bri vement des causes principales ou profondes de ce probl me Qui est affect par ce probl me et o Ne pas oublier de pr ciser en quoi ces probl mes peuvent tre diff rents pour les hommes et pour les femmes Faire la liste des objectifs strat giques que le projet vise atteindre Cf Chapitre IV la d finition d un objectif strat gique D crire la strat gie propos e ou l ensemble des activit s dont on pense qu elles permettront de r aliser les objectifs et de r soudre le probl me en adressant ses causes Expliquer le raisonnement la base de cette strat gie et la justifier Cf Chapitre III Section 5 pour plus d informations sur la strat gie Faire une bauche de diagramme de r sultats avec les informations ci dessus Cf Chapitre IV pour plus d informations sur le diagramme de r sultats Le cas ch ant ou selon les habitudes du bureau r gional inclure un Proframe pr liminaire Cf Chapitre IV pour plus d informations sur le Proframe D finir la dur e envisag e pour ce projet combien de mois ou d ann es ANALYSE DES CAPACITES 1 page 9 Qui sera responsable de la mise en uvre et du suivi du projet 10 Discuter de la capacit ou des comp tences de CRS et de ses partenaires mettre en uvre suivre et valuer les interventions propos es 11 D crire le renforcement des capacit s de CRS ou de ses partenai
69. projet la comp tence dans l utilisation de la terminologie du bailleur de fonds une bonne logique et des capacit s r diger et la capacit respecter les dates butoirs Se termine avec la conception du diagramme de r sultats du Proframe et des diverses fiches de planification du SSE Contient le diagramme de r sultats une version appropri e du Proframe un calendrier de mise en uvre un budget d taill et d autres l ments importants dont la liste est donn e dans la fiche de r sum de projet PTS dans la Section 1 de ce chapitre 167 CHAPITRE V Les documents de projet ne sont pas des plans de mise en uvre du projet Les parties prenantes du projet confondent aussi parfois les buts et processus des documents de projet avec les plans approfondis de mise en uvre Les documents de projet ne contiennent pas assez de d tails pour que les chefs de projet puissent les utiliser pour la mise en uvre du projet Ils ne doivent pas tre utilis s pour cela La planification d taill e du travail se fera seulement une fois un financement accord Certaines organisations parlent de plan d taill de mise en uvre detailed implementation plan DIP pour le document qui guidera les chefs de projet dans la mise en uvre Les DIP contiennent g n ralement des calendriers de mise en uvre mis jour des tableaux d taill s de suivi des indicateurs de performance et des plans de suivi et autre
70. projet bas sur les l ments Planifier Observer Apprendre qui influencent les actions du projet et sont en retour influenc s par elles cf Lederach 2003 Lederach 2001 Cette approche a influenc le cycle du projet de CRS Questions de r flexion 1 Comment le cycle du projet de CRS repr sent en figure 1 correspond il la r alit de la mani re dont vous concevez planifiez mettez en uvre et valuez les projets 2 O consid rez vous que se trouvent le d but et la fin de votre cycle du projet et pourquoi 3 Dessinez ce qui vous semble tre un meilleur cycle du projet et justifiez ce que vous avez dessin La conception du projet dans le cadre du cycle du projet Le ProPack se concentre sur la phase de conception au sein du cycle du projet La qualit de la conception est importante parce qu elle affecte toutes les autres tapes du cycle du projet Si la conception est un point de d part important c est aussi un processus qui continue tout au long du cycle du projet Par exemple de nouvelles informations obtenues durant la mise en uvre du projet peuvent conduire les gestionnaires du projet en ajuster la conception Le cadre ci dessous illustre cette id e avec deux exemples CHAPITRE I Ajuster la conception d un projet la Ajuster la conception d un projet la lumi re d effets positifs lumi re d effets n gatifs Un projet d alphab tisation pour les femmes Un petit
71. qu il s agit l de la partie la plus difficile du Proframe et qu il faut y faire tr s attention Cela est g n ralement d au fait qu il faut une connaissance technique sp cialis e dans le secteur ou le th me en question r fl chissez l exemple dans la section 2 sur la bonne qualit et la quantit ad quate de l apport en eau selon les normes de l OMS ainsi que le cas ch ant une assistance experte en S amp E sur les m thodes de mesure associ es 1 Utiliser un travail ant rieur ou existant Bien que les colonnes 2 et 3 constituent peut tre la partie du Proframe la plus compliqu e du point de vue technique le tableau ci dessous pr sente des conseils assez g n raux pour aider r diger les nonc s d indicateurs et les m thodes de mesures et sources de donn es qui y sont associ es pour chaque niveau d objectifs Ils sont tir s d exp riences de projets nombreux et diverses 144 CHAPITRE IV Tableau 4 2 Conseils sur les nonc s d indicateurs de performance et les m thodes de mesure ou sources de donn es qui leur sont associ es But Sources de donn es externes Les nonc s d indicateurs de performance et les donn es qui leur sont associ es sont tir s de sources appropri es existantes comme Amnesty International la FAO Freedom House IFPRI Transparency International la Banque Mondiale les Nations Unies le gouvernement du pays etc Objectifs strat giques M thodes de mesures et
72. que vous avez re u sur une id e de projet tait donn de fa on inefficace ou irrespectueuse Quel effet cela vous a t il fait Comment avez vous r agi 2 Si une note conceptuelle doit tre am lior e comment peut on communiquer cette information aux partenaires d une mani re qui ne nuise pas la relation et qui sauvegarde leur sentiment d appropriation Les bureaux nationaux et r gionaux doivent aussi r fl chir leurs syst mes d valuation des notes conceptuelles Un processus d valuation bureaucratique et trop formel va l encontre de l objectif m me de la r daction des notes conceptuelles Il risque de bloquer le dialogue sur les concepts et les id es plut t que de l encourager Le feedback sur les notes conceptuelles doit tre rapide quelques jours ou semaines pas des mois et aussi direct que possible 21 CHAPITRE II Questions de r flexion 1 Dans votre situation quels types de formation ou de sensibilisation sont n cessaires pour que les notes conceptuelles soient utilis es efficacement de la mani re d crite ci dessus 2 Qui doit tre form ou sensibilis et pourquoi Penser aux partenaires aux gestionnaires de CRS et vous m me IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES DE MANI RE APPROPRI E On encourage le sentiment d appropriation quand les gens qui sont responsables de la mise en uvre d un projet sont impliqu s d s le d but c est dire d s la r daction de la note conceptue
73. quoi vous aurez besoin pour les diff rentes t ches n cessaires l tude de base Il est utile de discuter de ce sujet lors de cette phase de conception du projet du fait des co ts en temps argent et personnel qui pourraient d couler des d cisions que vous prendrez propos de l tude de base Calendrier de S amp E Le calendrier de SE aide r fl chir quand les donn es de S amp E du projet devront tre disponibles Par exemple vous pouvez avoir besoin d informations de S amp E pour prendre des d cisions quant au plan de programmation annuelle APP du bureau national pour l quipe d valuation mi parcours qui doit arriver ou pour une r union semestrielle avec l USAID etc En pr cisant l avance les dates auxquelles ces d cisions devront tre prises l quipe de conception du projet pourra alors reprendre les tapes unes unes afin de s assurer que toutes les activit s de S amp E soient programm es au moment voulu POURQUOI CES OUTILS DE S amp E SONT ILS TELLEMENT EFFICACES Les diagrammes de r sultats les Proframes et les autres outils de planification de S amp E qui les accompagnent peuvent aider de la fa on suivante m Am liorer la conception des projets Ebaucher un diagramme de r sultats puis le compl ter pour en faire un Proframe vous oblige r fl chir de fa on critique et claire aux interventions envisag es dans le projet Cela vous aide d terminer 1 si les interventions envis
74. r colte sont trop parpill es n ont pas de sens et ne concordent pas Si l on choisit des objectifs trop troits on risque de passer c t d informations int ressantes et utiles OBJECTIF El ment El ment d information El ment d information n 1 a gt n2 d information n 3 o EA ete te ee El ment YY d information Gi El ment El ment n 4 d information n 5 d information A D n 6 ce r ent TR Se El ment El ment a ont El ment d information n 7 d information d information n9 ie o ig fe a U W M 0 EE Figure 16 Puzzle des objectifs d une valuation initiale 72 CHAPITRE III Exemples d objectifs pour une valuation initiale Objectifs pour une valuation initiale en r ponse une urgence D crire l ampleur de la catastrophe d g ts et zone touch e Evaluer le nombre de personnes affect es et comment elles sont affect es D terminer tout ce qui risque de causer des pertes en vies humaines manque de nourriture d eau maladies graves temps ins curit ou violence D terminer s il y a une urgence et si lon doit approfondir l valuation initiale D terminer quelle r ponse apporter pour viter des pertes en vies humaines Identifier des r ponses d j pr vues ou mises en uvre Objectifs pour une valuation initiale d dification de la paix D terminer qui est impliqu dans le conflit Comprendre ce qui motive l
75. s avec des employ s de CRS Les employ s de CRS peuvent aussi organiser un atelier de formation pour que les partenaires apprennent les concepts cl s et d veloppent des savoir faire sp cifiques pour la conception de projets Dans ce cas ils tireraient les mat riels de formation du ProPack en photocopieraient peut tre certaines pages mais ne distribueraient pas le document complet Questions de r flexion 1 Comment avez vous dans le pass utilis de la documentation produite par CRS avec vos partenaires 2 Qu est ce qui a bien march et pourquoi 3 Quels probl mes avez vous eu et pourquoi 4 Comment les le ons que vous avez apprises doivent elles tre appliqu es dans votre utilisation du ProPack avec des partenaires COMMENT UTILISER LES MAT RIELS DU PROPACK Tout document de projet r dig par CRS et ses partenaires demande une analyse solide de la situation et une clart analytique dans la conception et ce quels que soient l importance du budget la dur e du projet le nombre de personnes concern es le bailleur de fonds vis ou les normes r gionales de CRS L attention port e aux aspects cruciaux de la conception du projet montre le respect qu on a 10 CHAPITRE I pour les participants du projet dont les vies seront affect es par les interventions appuy es par CRS M me de petits projets peuvent avoir un impact n gatif sur les pauvres il faut donc que les employ s de CRS fassent toujours leur p
76. sont g n ralement mesur s par le suivi et les comptes rendus de l administration de la direction des formateurs et des finances compl t s par des r sum s ef rapports crits par les participants les partenaires et autres groupes sur les problemes les r ussites et la qualit g n rale des activit s Au dela des conseils g n raux du tableau ci dessus il peut tre utile dans un effort de d terminer quels indicateurs peuvent le plus efficacement r pondre nos besoins ou ceux des autres parties prenantes de suivre les tapes suivantes M trouver quels indicateurs standardis s reconnus au niveau international existent d j au niveau des OS et pourraient tre adapt s ce projet particulier par exemple les indicateurs du projet Sph re 2004 voir galement les r f rences aux sites Internet du chapitre VI m consulter les informations sur les meilleures pratiques de CRS concernant les strat gies communes de projets et M tre confiant que les indicateurs s lectionn s sont faisables et rentables tant donn la situation sp cifique et le contexte de votre projet Cela peut permettre de gagner beaucoup de temps et d effort par rapport aux indicateurs et m thodes de mesures maison Pour cela des sites Internet peuvent fournir des informations sur les derni res volutions du S amp E pour les secteurs et th mes en question Cf chapitre VI Dans la mesure du possible il est recommand q
77. sur les d penses 215 CHAPITRE VI Hypoth ses cl s Effets RI Les hypoth ses cl s ce niveau sont celles qui affectent l adoption des effets et qui sont en dehors du contr le des gestionnaires du projet Activit s effets Les hypoth ses cl s sont des conditions qui sont en dehors du contr le direct des gestionnaires du projet mais qui doivent quant m me tre remplies pour que les effets puissent tre apport s Le projet lui m me ne doit pas d penser d argent pour remplir ces don externes Si des fonds de projets sont allou s pour s y attaquer alors elles devraient tre inclues comme activit s CHAPITRE VI Chapitre V section 8 Tableau 6 6 R les et responsabilit s pour le budget un exemple de SARO Processus de d veloppement D partement des finances D partement des programmes du document de budget Budget Etudier les instructions du bailleur de fonds pour le budget et les partager avec le d partement des finances 2 Etudier les instructions du chef de projet PM pour le budget Fournir au d partement des finances une liste des informations n cessaires pour pr parer le budget salaires loyer 4 Fournir au PM les informations n cessaires par ex salaires loyer du bureau Pr parer une premi re bauche du budget en utilisant un BTF comme point de d part On devra oe arer un document final du udget en utilisant le mod le du bail
78. te outils sur le partenariat m La bo te outils pour les demandes de financement publiques Public Proposal Toolbox E Le manuel MARP RRA PRA Manual 38 CHAPITRE III Section 2 GUIDE POUR LA CONCEPTION DE PROJETS ANALYSE DES PARTIES PRENANTES L analyse des parties prenantes est un l ment central et d une importance cruciale dans la conception d un projet On peut la r p ter diff rents moments y au cours du cycle du projet quand de nouvelles informations sont d couvertes y Dans cette section vous allez Analyse des parties prenantes oe i y m d finir ce qu est une partie prenante M comprendre pourquoi l analyse des parties prenantes a une telle v importance dans la conception d un projet y M apprendre comment faire une analyse des parties prenantes en utilisant des check lists et des tableaux INTRODUCTION ET CONCEPTS CL S Les parties prenantes sont des individus des groupes ou des institutions qui sont importants pour le succ s d un projet Des exemples vidents de parties prenantes pour un projet d alphab tisation des femmes sont les femmes qui b n ficient des cours d alphab tisation et qui ont sacrifi un peu de leur pr cieux temps libre pour y assister et le partenaire dioc sain qui labore le projet et le met en uvre Leur appropriation du projet est vitale pour le succ s ventuel du projet Mais qui d autre est important pour ce projet Dans la plupart des sit
79. ue comme neutre comme Coordinateur de la coalition Cet effort a pay et les ONG ont travaill ensemble dans un meilleur esprit de collaboration durant la mise en uvre du projet 42 CHAPITRE III Il faut tre conscient du fait que l analyse des parties prenantes implique parfois des informations sensibles touchant au pouvoir ou l influence Certains int r ts peuvent tre cach s et consid r s comme des questions priv es Par exemple certaines parties prenantes peuvent s int resser seulement aux b n fices politiques et l importance qu apportera un projet leur communaut Dans d autres cas les parties prenantes peuvent s int resser surtout aux ressources financi res apport es par le projet C est une information utile pour la conception du projet mais cela n apporterait sans doute pas grand chose de le r v ler de fa on publique Questions de r flexion 1 Repensez un projet que vous avez aid concevoir et mettre en uvre Est ce que quelque chose s est pass de fa on impr vue parce que les int r ts d une partie prenante n avaient pas t pris en compte ou qu on n avait pas reconnu son influence Qu est ce qui s est pass Qu est ce que cela a pos comme probl mes 2 Pensez vous qu une analyse des parties prenantes aurait pu permettre d emp cher ou de r duire ces probl mes Pourquoi ou pourquoi pas 3 Pensez vous que l analyse des parties prenantes puisse tre consid r e
80. un m nage ou d une communaut La d viance positive est une autre approche utile qui insiste sur les connaissances et les points forts de la communaut La d viance positive tudie les gens au sein d une communaut qui ont des comportements uniques qui les distinguent des autres gens dans cette communaut En nutrition les tudes de d viance positive cherchent comprendre comment un certain nombre de familles tr s pauvres ont r ussi avoir des enfants bien nourris tandis que leurs voisins de m me niveau conomique n y arrivaient 64 Liste de questions pour une valuation initiale CRS Asie du Sud Dans la r gion d Asie du Sud de CRS une liste de questions labor e en utilisant le cadre conceptuel du DHI s pare les questions d valuation initiale en deux cat gories m Actif questions pour d couvrir les points forts les ressources et les possibilit s m Passif questions pour d couvrir les faiblesses les menaces les risques Un exemple de question d valuation initiale de la cat gorie actif serait Quels sont les r seaux sociaux ou les traditions les plus importants La liste de questions aide les parties prenantes du projet s int resser pendant l valuation initiale aux points forts et aux possibilit s et non pas seulement aux besoins et aux probl mes CHAPITRE III pas Au Vietnam on a d couvert que les familles pauvres dont les enfants taient bien nourris
81. 1 CHAPITRE III En impliquant les parties prenantes dans l analyse on b n ficie de perspectives multiples pour comprendre une situation de projet particuli re Pour ce faire on pourra analyser un probl me avec diff rents groupes de parties prenantes Par exemple si vous analysez pourquoi les taux de vaccination sont faibles dans une communaut M certains m nages peuvent dire qu ils ne sont pas tr s bien re us au centre de sant du fait de leur origine ethnique m d autres membres plus pauvres de la m me communaut peuvent dire que le co t de la vaccination y compris le d placement en bus jusqu au centre est trop cher M une discussion en groupe focal r v lera peut tre que comme dans le pass il y avait parfois des ruptures de stocks de vaccins ou que le service de vaccination n tait pas toujours bon cela d courage maintenant les familles de retourner au centre M un fonctionnaire local de sant dira peut tre que le manque de financement fait qu il n y a pas assez de personnel dans les centres les plus loign s Il est clair qu on obtient des donn es plus riches en analysant le probl me avec diff rentes parties prenantes Cela vous aide bien comprendre et vous guide dans le choix d interventions possibles pour le projet Questions de r flexion 1 Lorsque vous avez fait des valuations initiales dans le pass vous tes vous d j heurt un probl me d exc s d informations qui vous
82. 189 CHAPITRE V SECTION 7 CALENDRIER DES ACTIVITES DU PROJET Cette section pr sente les activit s du projet d crit leur ordre logique et pr cise dans quelle mesure ces activit s sont li es ou d pendantes les unes des autres Ceci sera illustr par un calendrier des activit s Un calendrier des activit s est inclus dans le document de projet pour M montrer que ce qui est propos peut tre r alis et M pr parer un budget pr cis du projet Nombre de pages sugg r Pr parer un calendrier d activit s partir du Proframe Le r sum des activit s pr sent dans le Proframe du document de projet sert de base pour pr parer un calendrier des activit s plus complet C est l occasion de montrer comment les cat gories g n rales d activit s se d composent en actions plus pr cises L objectif ici n est pas de r diger un plan d taill de mise en uvre qui sera fait plus tard une fois le financement accord Il s agit de pr senter une image compl te des activit s durant toute la dur e du projet pour montrer que la responsabilit du projet r aliser les effets pr vus a t pris en consid ration Une fois les fonds obtenus le calendrier des activit s sera r vis mis jour et r dig avec plus de pr cision au moins pour le d but du projet Il deviendra un plan d taill de mise en uvre Le calendrier d activit s pr par pour le document de projet sera le point de d part de ce travail
83. 2 Citez quelques exemples d indicateurs que vous connaissez et qui sont inspir s des connaissances locales ou de l exp rience 124 CHAPITRE IV R viser les nonc s d indicateurs de performance Il ne faut pas non plus trop se fixer sur les indicateurs afin qu ils ne deviennent pas des oeuill res Les indicateurs ne peuvent pas eux seuls tout nous dire sur la r ussite du projet Ils ne sont que des mesures par procuration c est dire des substituts pour la r alit des changements et sont donc limit s quant aux informations qu ils fournissent pour prendre des d cisions Ev nements impr vus Il faut garder l esprit qu il y a souvent des r actions inattendues des interventions de projet Celles ci peuvent tre positives n gatives ou m me les deux selon le point de vue des diff rentes parties prenantes Il est important que les m thodes de suivi et valuation puissent d tecter et souligner ces cons quences inattendues durant le suivi les visites sur le site ou chaque fois qu on en a la possibilit Le personnel de CRS et de ses partenaires doit toujours se demander Est ce que quelque chose d inattendu bien ou mal s est pass qui est directement d au projet S il arrive un v nement non anticip et qu il est important pour montrer la r ussite un changement inhabituel ou encore l chec potentiel du projet il faudra envisager d ajouter un indicateur et les m thodes de suivi c
84. 3 par un consultant externe guid par les conseillers techniques pour l ducation de PQSD et avec la contribution de l quipe de D veloppement des Affaires Business Development Unit Sullivan Owomoyela 2003 M me si ce guide fait r f rence principalement l ducation c est une r f rence extr mement utile pour les propositions publiques dans tous les secteurs Il fournit une assistance d taill e pour pr parer les soumissions de projets pour USAID le Minist re du travail des Etats Unis DFID et l UE entre autres Il est compos de trois sections m les activit s pr alables au document de projet qui expliquent comment faire le travail de base pour se pr parer pour ces sollicitations comp titives m les activit s de conception proprement dite du document de projet qui expliquent comment r diger un document de projet solide et qui a des chances de r ussir avec tous les l ments n cessaires m les activit s apr s la r daction qui donnent des conseils pour r pondre aux demandes de suivi des bailleurs de fonds surtout de l USAID Deciding to Pursue a Public Funding Opportunity D cider de profiter d une occasion de financement public C est un processus r gional qui permet de d cider s il faut briguer des financements publics ou non Human and Financial Resources for Proposal Development Ressources humaines et financi res pour l laboration de documents de projets Il donne la composition d une q
85. Capacit minimum en place Une strat gie mais pas forc ment claire CHAPITRE VI Bon niveau de capacit en place Strat gie claire avec des priorit s La strat gie montre t elle un engagement par rapport la s curit alimentaire et au soulagement de la souffrance Financement l organisation d pend elle de sources de financement peu nombreuses ou relativement diversifi es Performance Est ce que l organisation a des syst mes de suivi et valuation S amp E pour la performance du projet Pas d engagement par rapport la s curit alimentaire Tr s d pendante de bailleurs de fonds peu nombreux La s curit alimentaire est mentionn e mais pas de mani re explicite Types de financement multiples CAPACITES ORGANISATIONNELLES Syst me S amp E limit l organisation r colte des donn es ae activit s et les effets mais pas sur les indicateurs d impact Syst me S amp E en place collecte des donn es mais pas forc ment des indicateurs d impact Strat gie centr e sur la s curit alimentaire et le soulagement de la souffrance Financement tr s diversifi Bon syst me S amp E en place collecte des donn es sur les activit s les effets et l impact Est ce que l organisation a des o pour laborer des documents e projets ou des strat gies Capacit limit e d velopper un plan strat gique ou un document de projet Capacit d velopper un plan s
86. Ensemble ils forment la hi rarchie des objectifs gr ce la relation moyens fin entre les diff rents niveaux d objectifs Les activit s d crivent les actions qui doivent tre entreprises et g r es afin de d livrer aux b n ficiaires et participants cibl s les l ments du projet les services la connaissance l expertise les attitudes et ou un environnement favorable une am lioration des politiques Exemple d effet Pour une intervention en Pour une intervention dans le agriculture domaine de l dification de la paix Le personnel de CRS et du partenaire Le personnel de CRS et du partenaire mettra en place et assurera la formation des organisera un atelier qui r unira deux femmes qui cultivent le riz pour leur groupes ethniques en conflit afin d identifier apprendre des techniques de culture la fois une activit tangible d int r t mutuel plus productives et meilleures pour l environnement 115 CHAPITRE IV Les effets sont les biens services connaissances etc qui sont non seulement livr s par le projet comme r sultat des activit s entreprises mais aussi bien per us de mani re mesurable et efficace par les b n ficiaires ou participants pr vus comme dans l histoire d Hamida Les effets d coulent de la bonne r alisation des activit s Exemple d effet pour une intervention en Pour une intervention dans le agriculture domaine de l dification de la paix Les fe
87. I aide comprendre le monde dans lequel travaille CRS valuer les r alit s complexes des populations que sert CRS et laborer des strat gies appropri es et holistiques Au moment de la r daction de ce manuel CRS commence tout juste utiliser le cadre DHI Celui ci est inclus dans le ProPack pour pr senter au personnel de CRS son utilisation potentielle dans le processus d valuation initiale Il y a de nombreux autres domaines o il peut tre utilis par exemple pour une valuation en cours ou en fin de projet Pour l instant l application du cadre DHI en est ses d buts CRS et un ensemble de documents d appui permettant de continuer clarifier les multiples utilisations de celui ci doit tre pr par dans un avenir proche Vous pouvez toutefois vous informer d avantage sur les fondements de ce cadre conceptuel en lisant des documents relatifs au cadre conceptuel de la s curit des moyens d existence et aux approches de d veloppement bas es sur les droits utilis s par CARE et par l UNICEF Chocs cycles et tendances Capital Humain Structures Physique Social et Syst mes Naturel Politique Financier R percussion en termes de possibilit s ou de contraintes Figure 10 le Cadre DHI 56 CHAPITRE III D finition du d veloppement humain int gral La d finition du D veloppement humain int gral DHI adopt e par CRS est tir e de la Doctrine sociale de l glise catho
88. Il doit tre un document ind pendant Il donne aux lecteurs un r sum succinct du projet et le si ge pourra l utiliser pour communiquer les principaux faits et chiffres du projet aux personnes ext rieures Cette section sera bien s re r dig e en dernier pour r sumer les informations contenues dans le reste du texte Il est important de suivre la lettre les ventuelles instructions du bailleur de fonds pour le r sum ex cutif S il y en a elles d termineront ce qui doit tre inclus dans cette section du document de projet Nombre de pages sugg r sans compter le diagramme de r sultats et le Proframe 1 Donner le titre et le lieu du projet 2 Eventuellement d crire bri vement comment ce projet est en lien avec les strat gies au niveau de CRS de la r gion ou du pays 3 Enoncer les probl mes et les causes profondes les besoins et les possibilit s en r sumant succinctement les donn es et analyses correspondantes 4 D crire bri vement les l ments principaux et b n fices pr vus du projet a joindre le diagramme de r sultats et le Proframe montrant les niveaux d objectifs but objectifs strat giques r sultats interm diaires effets et un choix d activit s principales b inclure une br ve description de la strat gie de projet contenue dans le Proframe 5 D crire bri vement les principales parties prenantes au projet dont a les b n ficiaires et les autres participants en d cri
89. Les plans d taill s de mise en uvre sont g n ralement pr par s annuellement avec les partenaires Ils sont une excellente mani re de mettre en route un projet une fois qu il a t approuv et financ Les informations suivantes serviront remplir le calendrier des activit s m Premi re tape d finition des activit s Prendre les principales rubriques d activit s du Proframe et les copier sur un calendrier d activit s Un exemple de format est pr sent dans le tableau 5 4 ci dessous Il est aussi possible de refaire un tableau ou un format similaire qui corresponde mieux aux besoins Ce format peut tre adapt pour correspondre la dur e pr vue du projet en question 190 CHAPITRE V m Deuxi me tape ordre des activit s Estimer le temps n cessaire ou la dur e pour chaque domaine g n ral d activit s et d terminer l ordre le plus logique ou la chronologie des v nements Ranger ces activit s dans le meilleur ordre possible en tenant compte des relations ou de l interd pendance entre les activit s Autrement dit d terminer quels domaines d activit s doivent tre achev s avant que d autres puissent commencer m Troisi me tape pr paration du calendrier des activit s Indiquer quand chaque domaine d activit s doit commencer et s achever Les activit s de la premi re ann e peuvent tre pr cis es avec plus de d tails montrant le d but et la fin des activit s avec des d tails ap
90. ProPack Le Dossier Projet de CRS Guide pour la conception des projets et la r daction des documents de projets l intention des gestionnaires de projets de CRS DLL LL CATHOLIC RELIEF SERVICES ProPack Le Dossier Projet de CRS Guide pour la conception des projets et la r daction des documents de projets l intention des gestionnaires de projets de CRS Valerie Stetson Guy Sharrock et Susan Hahn CRS CATHOLIC RELIEF SERVICES JCRS CATHOLIC RELIEF SERVICES Depuis 1943 Catholic Relief Services CRS a le privil ge de servir les personnes d favoris es et les pauvres l tranger Sans distinction de race de religion ni de nationalit CRS apporte une aide d urgence en r ponse aux catastrophes naturelles ou caus es par l homme Par des projets de d veloppement dans des domaines tels que l ducation la paix et la justice l agriculture la microfinance la sant et le VIH Sida CRS uvre faire respecter la dignit humaine et promouvoir une meilleure qualit de vie CRS travaille aussi aux Etats Unis en vue d tendre les connaissances et les actions des catholiques et autres personnes int ress es par les probl mes internationaux de paix et de justice Nos programmes et nos ressources r pondent l appel des v ques des Etats Unis vivre dans la solidarit comme une seule famille humaine par del les fronti res les oc ans et les diff rences de langue de culture et de conditions
91. TRE VI Tableau 6 1 Comparer le cadre Ne pas faire de tort Capacit s locales pour la paix et les directives pour la conception de projets du ProPack Etapes de Ne pas faire de tort Similaires Comprendre le contexte du conflit Directives pour la conception de projets du ProPack Analyse des parties prenantes et valuation initiale dans le ProPack Identifier et analyser les diviseurs Evaluation initiale et analyser dans le ProPack Identifier et analyse les connecteurs Evaluation initiale et analyse dans le ProPack Faire l bauche du projet d assistance ou de d veloppement Choix des objectifs et valuation de la strat gie dans le ProPack Liste de questions pour l tape 5 Analyser l impact du projet sur les diviseurs et les connecteurs Tableau d valuation de la strat gie dans le ProPack 1 Notre projet renforce t il des diviseurs existants les affaiblit il ou n a t il aucun impact Comment Pourquoi Notre projet cr e t il de nouveaux diviseurs Comment Notre projet cr e t il de nouveaux connecteurs Comment Notre projet renforce t il des connecteurs existants les affaiblit il ou n a t il aucun impact Comment Pourquoi Manquons nous d occasions de renforcer des connecteurs existants Pourquoi Si notre projet renforce des diviseurs entre des groupes quelles options avons nous pour changer la conception du projet pour r soudre ce probl me Si notre
92. _Hiv Williams S J Seed et A Mwau 1994 The Oxfam Gender Training Manual Oxfam UK Ireland Oxford Angleterre Chapitre III Section 5 Aker J C 2002 Developing an Agriculture Strategy in Sierra Leone Catholic Relief Services Accra Ghana CARE NEPAL 1997 The Spider Model Manual A Trainer s Guide to Monitoring Community Organizations Capacities http www carenepal org publications spider_model pdf Caritas Internationalis 2002 Framework for Considering the Impact of Aid on Conflict In Peacebuilding A Caritas Training Manual Baltimore et Rome pp 157 158 Cilliers J et R Gullick Eds 2004 The CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming Catholic Relief Services Baltimore Junkin R R Figueroa M Mollinedo K Sample et W Verity non dat Sectoral Integration Findings and Recommendations from the LACRO Case Study Process Catholic Relief Services Baltimore Office of Food for Peace 2003 Concept Paper for its Strategic Plan for 2004 2008 Huiti me version Bureau for Democracy Conflict and Humanitarian Assistance FFP Washington D C 220 CHAPITRE VI Pozniak M and C Carneal 2004 Creating Partnerships Educating Children Catholic Relief Services Baltimore Chapitre IV Ausaid Non dat L approche du cadre logique http www ausaid gov au ausguide ausguidelines 1 cfm
93. a les indicateurs de performance Evaluation des besoins non satisfaits l ment de la conception du projet destin d finir si d autres organisations gouvernementales ou non gouvernementales adressent d j les besoins identifi s ou si ceux ci ne sont toujours pas satisfaits Evaluation initiale partie importante de la conception du projet o un grand nombre de questions sont explor es pour montrer l ampleur de la situation dans une zone donn e Evaluation organisationnelle l ment de la conception du projet destin mesurer la capacit de CRS et de ses partenaires structures organisationnelles ressources et personnel mener le projet pr vu Hi rarchie des objectifs arrangement vertical des diff rents niveaux d nonc s d objectifs dans un diagramme de r sultats o un Proframe Un niveau d objectifs est pr sent comme le moyen de r aliser la fin du prochain niveau d objectifs Hypoth ses cl s facteurs que les concepteurs du projet ne peuvent pas ou d cident de ne pas contr ler mais qui pourraient mettre en p ril la r ussite du projet si ces hypoth ses n taient pas correctes Hypoth ses qui tuent hypoth ses cl s qui ont tr s peu de chances d tre vraies et qui J q Y q P q peuvent emp cher la r ussite du projet si celui ci n est pas remani Indicateurs de performance quelque chose que l on peut observer ou calculer et qui sert d approximation ou de repr sentati
94. a mani re dont les populations b n ficient du projet en utilisant en particulier le niveau des R sultats Interm diaires du Proframe Ils sont encourag s apprendre pendant le projet en faisant le suivi et en faisant les ajustements n cessaires De 31 CHAPITRE III cette mani re ils r solvent les probl mes tr s t t ce qui am liore leurs chances d atteindre les objectifs finaux du projet cf Chapitre IV Questions de r flexion 1 Pensez un projet que vous avez aid planifier ou laborer et que vous trouvez tr s r ussi votre avis qu est ce qui dans la phase de conception du projet a contribu la r ussite finale de ce projet 2 Comment vos r ponses la question ci dessus enrichissent elles la science les tapes ou l art comment ces tapes sont r alis es de la conception de projets 32 CHAPITRE III Section 1 GUIDE POUR LA CONCEPTION DE PROJETS PLANIFIER LA CONCEPTION DU PROJET Avant de d marrer la premi re tape de la conception du projet il est utile de passer en revue une check list qui peut y nous aider planifier et g rer le travail requis Dans cette section vous allez examiner des conseils des suggestions et des lecons apprises qui vous permettront de gagner M du temps durant la conception du projet y M apprendre comment concevoir des projets efficacement v LECONS APPRISES DANS LA PLANIFICATION DE LA CONCEPTION DE PROJETS
95. a note conceptuelle Le format de note conceptuelle pr sent ci dessous permet la personne charg e de la r daction du document d organiser et de pr senter les informations de la mani re la plus claire possible La limite impos e sur le nombre de pages permet la note conceptuelle d tre courte et succincte et de se concentrer sur les id es principales non sur des d tails Une bauche du diagramme de r sultats aidera celui qui lira le document visualiser le c ur de la note conceptuelle les objectifs principaux et la strat gie N oubliez pas que vous pourrez toujours ajouter plus de d tails plus tard si les parties prenantes concern es sont favorables la r daction d un document de projet complet Chaque r gion peut avoir son propre format pour les notes conceptuelles Demandez votre sup rieur hi rarchique de partager avec vous de bons exemples de notes conceptuelles 24 CHAPITRE II Certains bailleurs de fonds peuvent aussi avoir leur propre format pr cisant la longueur limite et le contenu Les bailleurs de fonds peuvent par exemple demander quel est l avantage comparatif de CRS par rapport d autres ONG quand ils ont invit de nombreuses organisations soumettre des notes conceptuelles Format de la note conceptuelle La note conceptuelle devra faire de trois cinq pages pas plus TITRE DE LA NOTE CONCEPTUELLE SOUMISE PAR CONCEPTION DU PROJET 1 3 pages D finir le probl me la
96. a valeur de la monnaie On pourra ainsi traduire avec pr cision les besoins totaux de financement du projet en dollars US Le budget final d un projet approuv sera entr dans le syst me comptable Ainsi les d tails du budget devront tre pr par s en utilisant la charte des comptes et les 193 CHAPITRE V cat gories des grandes lignes budg taires de CRS Les notes de budget expliquent comment les principaux l ments des lignes budg taires ont t calcul s et justifient tous les frais inhabituels Les budgets devront tre bas s sur les prix actuels Les notes de budget sont aussi utiles pour les parties prenantes du projet en tant qu outil pour pr voir l utilisation des ressources telles que le personnel du projet Si le budget inclut un montant pour un fond de cr dit ou pour acheter des biens d investissement qui seront utiles au del de la dur e du projet les notes de budget doivent indiquer comment on disposera de ces fonds ou d autres biens la fin du projet L allocation de frais g n raux NICRA ou autres est incluse dans les projets pour lesquels elle est applicable actuellement pour les fonds du Gouvernement des Etats Unis dans la plupart des cas On utilisera le taux provisoire actuel Budget de projet 1 Pr senter en utilisant un format appropri le budget du projet qui d finit les d tails des comptes et les grandes lignes budg taires sur toute la dur e du projet a v rifier que le bu
97. ag es sont faisables et r alistes 2 si vous avez m me assez d informations pour d cider de cela ce stade de la conception du projet 3 quels risques et quelles hypoth ses peuvent avoir un effet sur les chances de r ussite du projet m Renforcer la mise en uvre du projet Une fois la mise en uvre commenc e le Proframe aide valuer si le projet fonctionne bien ou non Cela vous permet donc vous et vos partenaires d adapter ou de changer les activit s en cons quence 111 CHAPITRE IV Communiquer l essence du projet aux parties prenantes Les diagrammes de r sultats et les Proframes fournissent d un seul coup d il une vue d ensemble des donn es principales du projet Cela est extr mement utile pour les parties prenantes qui n auront peut tre pas le temps de lire tout le document de projet m Incorporer le suivi et l valuation S amp E Le Proframe encourage prendre en consid ration les buts et les approches de S amp E d s le d but de la conception du projet Avec l aide des outils de planification de S amp E le Proframe d finit les l ments de base qui permettront d laborer des plans et des syst mes de S amp E utiles et rentables m Lier plus clairement la conception du projet avec le document de projet le budget et les plans de mise en uvre Arm d un Proframe qui aura t compl t en utilisant les outils de planification de S amp E vous tes plus m me de r diger un document
98. age assur Plut t que de dire CRS a l intention de dire CRS va gt Donner au document de projet un format clair facile lire et attrayant Utiliser les titres sous titres et zones de texte de fa on syst matique Des tableaux des graphiques des diagrammes ou m me des dessins peuvent transmettre de fa on claire et rapide des id es complexes et permettre aux bailleurs de fonds de mieux les comprendre Corriger et v rifier encore gt Corriger corriger et corriger Des fautes d orthographe ou de grammaire ou des erreurs de format feront para tre le document non professionnel gt V rifier la consistance d une section l autre Par exemple s assurer que l on utilise chaque fois les m mes mots pour les objectifs du Proframe que les titres et les sous titres sont consistants que les num ros de pages correspondent la table des mati res que tous les sigles sont expliqu s dans la liste des sigles s il y en a une gt V rifier que la section du budget montre que des fonds sont pr vus pour toutes les activit s d crites et que les chiffres correspondent gt V rifier le document par rapport chacune des sections du format de proposition du bailleur de fonds en barrant au fur et mesure les sections pour s assurer que le document r pond toutes les questions ou directives gt Inviter une personne ext rieure relire le document pour qu elle souligne quelles sections ne semb
99. ages sur l am lioration sanitaire dans une communaut rurale Dans l id al vous voudriez que toutes les familles adoptent les pratiques recommand es mais l exp rience d autres projets les rep res montre qu une adoption par 50 des familles est plus normale Cependant comme vous op rez pour la premi re fois cet endroit et qu il faudra du temps pour b tir de bonnes relations avec la communaut vous d cidez que vous visez votre cible un taux d adoption de 30 pour la fin du projet 147 CHAPITRE IV importantes aborder quand on r dige la m thode de mesure pour chaque indicateur 3 Evaluer et corriger les nonc s d indicateurs et la fiche des m thodes de mesures sources de donn es qui y correspond Maintenant il s agit de r unir l ensemble du personnel concern gestion technique et SRE pour valuer les r sultats des deux premi res tapes Ensemble ce groupe d experts doit d terminer si 1 les indicateurs sont solides techniquement 2 ils fourniront aux gestionnaires bailleurs de fonds et parties prenantes des informations sur ce qu ils ont vraiment besoin de savoir et non juste ce qu ils veulent savoir et 3 les savoir faire et budget existent pour collecter ces donn es 4 Compter les indicateurs Combien suffisent Pour viter d avoir une longue liste d indicateurs qui ne sont Combien dond nnion 2 pas forc ment adapt s on se reportera aux quatre questions Sen tenir au principe du
100. aine ville o il y a une d une discussion en clinique et paient une b ea somme modique pour group faire vacciner leurs enfants Un Les m decin de sant informations publique sugg re un recueillies par un agent __ besoin normatif que le de sant d un partenaire de village devrait avoir une clinique CRS montrent que le taux avec un projet de soins de sant HR Mae re relatif de vaccinations dans le primaires pour les vaccinations car os district est beaucoup plus bas seulement 20 des enfants ont d a distri A y tous leurs vaccins alors que que dans d autres districts AL similaires ce qui indique un besoin comparatif selon les normes nationales il devrait y en avoir 80 Figure 14 Les quatre dimensions du besoin quatre perspectives des besoins de sant d un village Dans les valuations initiales il faut absolument tudier les quatre dimensions du besoin En analysant les chevauchements entre les quatre dimensions du besoin on favorisera la discussion et le consensus sur les besoins auxquels on essaiera de r pondre dans le projet 62 CHAPITRE III Questions de r flexion Pensez un projet que vous avez aid laborer et o les besoins des participants au projet ont t identifi s 1 Dans quelle mesure pensez vous que ces besoins ont t bien identifi s pour les diff rents types de parties prenantes 2 Est ce que d une mani re ou d une autre on a pu d couvrir les quatre dim
101. alogue entre les parties prenantes du projet Le tableau ci dessous donne des conseils pour laborer des notes conceptuelles dans diff rentes situations Tableau 2 2 Conseils pour laborer des notes conceptuelles Travail d laboration de la note conceptuelle CRS a une connaissance approfondie du secteur Une note conceptuelle peut tre produite en d intervention et de la zone g ographique quelques heures au cours d une r union entre CRS probable et collabore depuis longtemps avec son et son partenaire Il est bien s r recommand partenaire dans la r gion d entamer le plus vite possible une consultation avec toutes les parties prenantes affect es par le projet CRS a une pr sence dans le pays des partenaires L valuation initiale peut comporter une r union et un personnel national depuis longtemps mais avec les principales parties prenantes et une br ve conna t moins le type de projets et la zone visite sur le site du projet peut tre un trois jours g ographique vis e de travail CRS n a pas d exp rience dans la zone La note conceptuelle peut prendre quelques g ographique du projet ni dans le secteur semaines d velopper On fera une analyse des d activit pr vu et travaille avec un nouveau parties prenantes une valuation initiale et une partenaire analyse du probl me plus approfondies et on tudiera avec soin les diff rentes strat gies de projet possibles Deuxi me tape R diger l
102. alyses de capacit s sont aussi appel es valuations organisationnelles initiales En g n ral l objectif de l analyse des capacit s est de r pondre ces trois questions M quelles capacit s mat rielles v hicules ordinateurs financi res humaines et manag riales existent et sont suffisantes pour mettre en uvre les strat gies propos es pour le projet M quelles capacit s existent d j mais doivent tre augment es ou largies pour mettre en uvre les strat gies propos es pour le projet M ya t il des objectifs suppl mentaires M Ordinateur de d veloppement des capacit s qui doivent tre inclus dans le projet soit pour mettre en uvre les strat gies propos es pour le projet soit comme objectifs ind pendants Partenaire1 M Vieux M Personnel M Bureau v hicule d class limit inadapt Partenaire 2 M V hicules neufs M Nouveaux ordinateurs Personnel important M Bons bureaux Vous avez peut tre d j fait une analyse partielle des capacit s pour la note conceptuelle ou dans le cadre de l valuation initiale et vous voulez maintenant la 99 CHAPITRE III d velopper Vous pouvez inclure une analyse compl te des capacit s comme l une des activit s du projet ou pr voir de former le personnel de CRS et des partenaires et les communaut s dans le cadre du projet Vous pouvez utiliser ces informations pour r pondre aux questions ci
103. anisationnelle l assistance technique requise court ou long terme et les relations de communication ou de prise de d cision envisag es Ces informations devront montrer clairement comment les ressources humaines et les structures organisationnelles pr vues contribuent aux objectifs du projet La justification de ces d cisions s appuiera sur l valuation initiale et l valuation de la strat gie faites durant la conception du projet et notamment l analyse des capacit s Nombre de pages sugg r Postes principaux et qualifications 1 Identifier les principaux postes pr vus pour le projet et les qualifications demand es pour chacun d eux ainsi que la relation entre ces postes et la strat gie de projet choisie Pr senter si possible ces informations sous forme de diagramme organisationnel accompagn d un texte 2 Indiquer quel objectif du projet chaque employ travaillera et le pourcentage approximatif de son temps qui sera consacr ce projet 3 Indiquer si ces postes doivent tre financ s par ce projet ou par une autre source et s assurer que le financement des postes correspond au budget pour le personnel inclus dans le document de projet 4 Indiquer si des membres actuels du personnel feront partie du projet ou s il faudra recruter d autres personnes D crire soit l exp rience des employ s actuels dans le domaine du projet sous la forme d une br ve biographie d un paragraphe soit les descriptions de post
104. ans ses programmes l tranger d en identifier les possibilit s et les d fis et de synth tiser les implications et les questions de politique qui en ont merg Cr er des partenariats duquer les enfants Creating Partnerships Educating Children est un document qui contient huit tudes de cas tir es de l exp rience de CRS travailler en partenariat pour am liorer l acc s l ducation sa qualit et son ad quation aux conditions locales de part le monde Trois th mes sont abord s red finir le r le des communaut s dans l am lioration de l ducation renforcer la soci t civile par le biais de l ducation et encourager les partenariats pour influencer la politique relative l ducation 103 CHAPITRE III 104 CHAPITRE IV CHAPITRE IV Section 1 DIAGRAMMES DE RESULTATS PROFRAMES ET PLANIFICATION DU SUIVI ET DE L VALUATION INTRODUCTION Bravo Vous tes presque la ligne d arriv e de la conception du projet Ce qui reste faire avant de vraiment commencer r diger le document de projet lui m me est de pr ciser le Diagrammes de diagramme de r sultats resultatet souvenez vous du diagramme de r sultats que vous avez labor pour accompagner la note conceptuelle du chapitre II construire un Proframe et laborer vos plans de suivi et valuation S amp E pour le projet Les informations les analyses et les d cisions de toutes les tapes pr
105. ansform s en nonc s positifs d objectifs dans l arbre objectifs En faisant cela vous faites un pas de plus vers l identification des strat gies potentielles qui peuvent tre utilis es pour s attaquer au probl me central Transformer des probl mes en objectifs Par exemple st l nonc du probl me dans l arbre probl mes est forte mortalit infantile l arbre objectifs transforme cela en un nonc positif d objectif la mortalit infantile est r duite Si l arbre probl mes montre des relations de cause effet l arbre objectifs montre des relations de moyens fins comme illustr dans l exemple ci dessous Arbre Probl mes Arbre Objectifs Probl me central Les jeunes participent activement Les jeunes sont m contents de aux efforts de la soci t dans _ leur r le dans la soci t l laboration d une vision d avenir Les jeunes ont La capacit Cause n 1 Cause n 2 Cause n 3 rautorite et les institutionnelle des La l gislation Les jeunes n ont pas La capacit des Le Gouvernement capacit s pour partenaires locaux gouvernementale les comp tences autorit s locales n a pas de participer la uvrer en faveur vis a vis des jeunes leur permettant de travailler avec l gislation qui r solution de leurs d une mobilisation et est plus favorable participer dans leurs les jeunes est encourage la propres probl mes d une participation propres limit e participat
106. antes peuvent avoir des besoins per us diff rents m Les besoins ressentis sont ce que les gens disent quand on leur demande De quoi avez vous besoin Pour d couvrir quels sont les besoins ressentis il faut poser des questions bien r fl chies pour viter de n obtenir qu une simple liste de souhaits m Les besoins exprim s montrent les services biens connaissances et savoir faire que les gens sont pr ts utiliser rechercher ou acheter en r alit En g n ral ils montrent quel point les gens tiennent quelque chose 61 CHAPITRE III m Les besoins normatifs sont ceux qui sont d termin s par une opinion experte et qui refl tent des politiques ou des normes plus objectives par exemple nationales ou mondiales m Les besoins comparatifs ou relatifs d crivent le niveau de besoin dans la zone propos e pour le projet par rapport d autres communaut s La figure 14 montre une convergence autour des besoins de sant d un village partir des quatre dimensions du besoin Il peut y avoir accord sur le besoin d une clinique mais ce besoin vient des quatre perspectives diff rentes qui sont pr sent es sur ce sch ma Des Certains meres montrent villageois expriment UN pesoi exprime g gt p de services de sant un besoin ressenti parce qu elles font 10 km pour une clinique dans pieds jusqu la leurs r ponses lors proch
107. ants de la des r gions les plus vuln rables du pays r gion est am lior e souffrent moins d ins curit alimentaire Quand on labore la hi rarchie des objectifs il ne faut pas copier aveugl ment des exemples d autres projets parce qu ils ne correspondent pas forc ment la r alit de la situation Les nonc s d objectifs doivent refl ter les conditions sp cifiques l endroit o le projet doit tre mis en uvre L une des choses qui fait du Proframe un outil tellement utile et flexible mais qui le rend aussi un peu difficile d utilisation pour les d butants c est que tout nonc d objectif peut changer de niveau l int rieur du Proframe selon l importance la taille et le contexte du projet m me chose pour les indicateurs correspondants Comparez les deux exemples suivants Consid rer le contexte Prenons par exemple une zone ayant un syst me gouvernemental de vulgarisation assez d velopp des groupements communautaires de paysans d j organis s mais un mauvais service gouvernemental pour les semences Un OS pour une importante intervention agricole de cing ans avec un financement important pourrait tre formul ainsi Les paysans disposant de peu de ressources dans quatre districts du pays ont am lior leur production durable de l gumineuses et tubercules Le RI associ serait Les paysans ont plant des semences et boutures certifi es de vari t s r sistantes et demandant peu de
108. ate Format BTF utilis pour transf rer les budgets des projets sur le syst me Sun afin de pouvoir suivre les d penses Il est important que les gestionnaire de projets connaissent et utilisent le BTF y compris la charte des comptes de CRS CRS Chart of Accounts L utilisation du BTF pour la conception du budget facilitera ult rieurement la compilation des rapports financiers CRS d finit actuellement une politique commune toute l organisation pour la tenue des comptes En attendant en consultation avec le DRD MQ il est conseill de comptabiliser autant que possible comme co ts directs les frais partag s Par exemple quand c est faisable une portion des d penses telles que le loyer l lectricit et l eau les salaires des employ s du service logistique et autres frais partag s devront tre inclus dans le budget du projet selon le taux d fini par la formule de la cl de r partition des frais du bureau national Des budgets et notes de budgets d taill s sont indispensables Le budget sera pr sent par ann e et donnera des d tails en monnaie locale si le bailleur de fonds le demande et en dollars US pour le r sum des cat gories des grandes lignes budg taires I donnera le taux de change de la monnaie locale par rapport au dollar au moment de la conception du budget Pour un projet de plusieurs ann es le budget devra pr voir la fois le taux d inflation de la monnaie locale et les changements potentiels de l
109. ations Unies organisations internationales et acad miques ou de bureaux du gouvernement qui fournissent des informations utiles pour l valuation initiale ou l tude de base du projet R sultats interm diaires ils forment un pont crucial entre les niveaux inf rieurs et sup rieurs des nonc s d objectifs d un diagramme de r sultats o d un Proframe Des processus d apprentissages sont explicitement inclus dans la mise en uvre du projet Les b n ficiaires du projet fournissent un feedback une fois la mise en uvre commenc e pour v rifier que le projet est sur la bonne voie dans la r alisation des objectifs strat giques R sum s d valuations rapports crits le ons apprises et valuation de la qualit ou de la gestion des programmes pass s de CRS et de ses partenaires pertinents pour la strat gie de projet et devant tre tudi s durant la phase de conception du projet Strat gie de projet approche d intervention adopt e pour r aliser un objectif strat gique particulier Structures politiques et processus l ment important du Cadre de d veloppement humain int gral Sous ce titre on trouve les organisations les institutions et les individus qui gouvernent ou qui ont une influence et un pouvoir dans la soci t Cela comprend aussi les convictions les valeurs les politiques les march s ou les r gles qui influent sur la fagon dont fonctionnent les organisations et la soci t T lesco
110. ations pour savoir quelles organisations fournissent quels services et o Diagrammes et cartes d tude des besoins non satisfaits Encourager une r flexion plus critique et approfondie chez les parties prenantes du projet 80 De bonnes s ries de questions ouvertes pour des discussions de groupe des outils visuels comme les arbres probl mes des diagrammes d analyse des champs de forces etc CHAPITRE III Promouvoir l analyse critique et impliquer les parties prenantes Impliquer les parties prenantes appropri es dans l valuation initiale est un bon moyen d encourager le dialogue la confiance et un sentiment d appropriation Les parties prenantes peuvent voir la r alit avec des yeux neufs et affiner leur compr hension de la situation si vous les impliquez dans l tape d analyse Cela peut permettre d viter une mauvaise habitude trop courante qui consiste laborer des projets sur la base d hypoth ses et de convictions souvent cach es plut t que d informations et d analyses solides En participant ces tapes les parties prenantes peuvent trouver des r ponses cr atives pour r pondre aux probl mes et aux possibilit s r v l s lors de l valuation initiale On pourra encourager la r flexion critique et la prise de conscience chez les parties prenantes du projet en leur posant simplement des questions ouvertes bien organis es comme on le voit dans l exemple ci dessous Utilisation d
111. atri me tape ci dessous Les effets Enonc s d objectifs Objectifs strat giques R sultats interm diaires Effets Activit s Figure 26 Utiliser le travail d j fait dans l laboration du Proframe 139 CHAPITRE IV Au fur et mesure de la conception de diff rentes versions du Proframe les nonc s d objectifs devraient tre de plus en Sauf au niveau du but des nonc s plus affin s dans leur r daction d objectifs clairs et pr cis sont les signes d une bonne r flexion 2 Ecrire des nonc s d objectifs solides pratique ce qui peut r ellement tre r alis pas de vagues r ves Quelques r gles g n rales pour la r daction d nonc s d objectifs solides aideront mieux r fl chir Ces r gles sont N noncer qu un seul objectif dessein effet final ou r sultat dans chaque nonc Eviter les nonc s compos s et et les propositions subordonn es par exemple qui commencent par en gr ce par l interm diaire de Les propositions subordonn es indiquent g n ralement le niveau inf rieur dans la hi rarchie des objectifs R diger tous les objectifs sauf les activit s en phrases compl tes comme si l objectif tait d j r alis Utiliser la voix active Comme sujets actifs de ces phrases on nommera pr cis ment les sous groupes de participants qui devront faire la mise en uvre ou b n ficier de ces object
112. avaient pas t pris en compte par l intervention en cours I y avait entre autres des pr occupations propos de la qualit et de l efficacit des soins de l acc s aux personnes les plus vuln rables et des soins trop limit s au lieu dune approche plus holistique Cette analyse sp cifique la situation a t la base d une strat gie de projet claire et bien focalis e qui correspondait parfaitement aux besoins sanitaires des personnes vivant avec le virus du Sida dans cette communaut Si vous avez commenc analyser les donn es durant l valuation initiale vous aurez peut tre d j une id e de ce que peuvent tre les probl mes principaux Voici l occasion de confirmer cette id e Quel que soit l endroit o l on se trouve dans le processus d valuation initiale et d analyse les questions ci dessous peuvent aider passer en revue les informations collect es lors de l valuation initiale On peut analyser plus d un probl me En fait il est souvent utile de r p ter l analyse pour un certain nombre de probl mes cl s qui affectent diff rents groupes l int rieur d une communaut Analyser plus d un probl me aide mieux comprendre les relations qui existent entre ces probl mes Liste de contr le pour le choix des probl mes et des besoins analyser E Sur quels points les quatre dimensions du besoin co ncident elles dans cette communaut ou cette situation De quelle fa on les besoins ressentis
113. bon indicateur de l am lioration de la s curit alimentaire est de savoir si les m nages sont capables d augmenter la fr quence de la consommation ou la quantit d aliments consid r s comme luxueux le cochon d Inde des festins de mariage des Indiens des Andes ou dans les soci t s musulmanes un mouton bien engraiss pour c l brer la fin du Ramadan Sant Pour un projet de sant infantile centr sur la construction et l quipement de cliniques rurales et le recrutement de personnel pour ces cliniques des m res ont mentionn qu une bonne mesure de r ussite serait de savoir si les enfants mangent et jouent normalement cest dire ont un bon app tit et sont nergiques Catastrophes et R solution de Conflits Pour un projet traitant de la reconstruction apr s une catastrophe et de la r solution de conflit entre diff rents groupes religieux un bon indicateur de progr s est de savoir s1 en cons quence des diverses interventions du projet des familles de chacun des groupes impliqu s s aident mutuellement r habiliter leurs maisons Edification de la Paix Un indicateur de r ussite est de savoir si des groupes auparavant en guerre sont d accord pour partager l utilisation et l entretien dabreuvotrs sur des terres contest es Questions de r flexion 1 Qu ajouteriez vous ce qui a t dit ci dessus sur le r le des nonc s d indicateur de performance Avec quoi n tes vous pas d accord
114. c dentes de la conception du projet Ensemble un diagramme de r sultats et un Proframe r sument les l ments cl s du projet gr ce la hi rarchie sont les mati res premi res qui des objectifs Chaque niveau d objectifs est un moyen serviront construire le diagramme de pour atteindre une fin jusqu au niveau du but Par r sultats et le Proframe Le but de ces exemple les activit s sont les moyens pour obtenir diagrammes est d int grer et de comme fins des effets etc Vous trouverez que cette synth tiser le travail pr c dent et hi rarchie illustr e dans la Figure 19 ressemble beaucoup aussi r v ler ce qui pourrait avoir t la logique moyen fin d velopp e dans l arbre GARE CEE TE ECE objectifs Vous avez raison c est vrai 105 CHAPITRE IV Le Proframe montre une relation logique et hi rarchique entre cinq niveaux d objectifs os j bao Objectifs Strat giques R sultats Interm diaires lt gt Effets lt gt Activit s Figure 19 la hi rarchie des objectifs dans le Proframe Dans cette section vous allez m tudier la d finition d un diagramme de r sultats et d un Proframe m tudier la d finition des outils de planification de S amp E qui y correspondent M apprendre pourquoi ces outils sont si utiles M comprendre les concepts de base et les mises en garde sur lesquels ils sont fond s DEFINITIONS Diagramme de R sultat
115. ception tandis que des projets plus petits demanderont beaucoup moins Une bonne conception est une conception organis e La qualit de la conception d un projet d pend de sa planification et de son organisation Il faut pour cela avoir des objectifs clairs pour l effort de conception du projet M tenir des r unions bien structur es M pr voir des activit s qui permettront d apprendre avant d apprendre pendant et d apprendre apr s m d finir clairement les r les et les responsabilit s de chaque membre de l quipe de conception si celle ci n cessite un travail d quipe Participer un travail de conception de projet au sein d une quipe bien organis e 2 s 1 est pour un employ de CRS la meilleure fa on de se former C est aussi une bonne occasion d aider les partenaires d velopper leurs capacit s de conception de projets Questions de r flexion En repensant vos exp riences de planification d un travail de conception de projet 1 Comment ce travail de conception a t il t planifi 2 Qu est ce qui s est bien pass et pourquoi Qu est ce qui ne s est pas bien pass et pourquoi 3 En quoi vos r ponses ressemblent elles aux le ons apprises ci dessus 4 Que feriez vous diff remment la prochaine fois que vous aurez planifier un travail de conception de projet 34 CHAPITRE III CHECK LIST POUR LA CONCEPTION DE PROJETS D velopper les relations avant la
116. ces de sant du gouvernement ont bien fourni les vaccins ef les services dans d autres r gions du pays Cependant ils souffrent occasionnellement de ruptures de stock de vaccins et aussi parfois de seringues d des probl mes dans la cha ne dapprovisionnement I serait donc sage d inclure cette hypoth se dans le Proframe Durant la mise en uvre les chefs du projet devront v rifier r guli rement que les stocks peuvent r pondre l augmentation de la demande des aides soignants qui auront t form s et que l objectif strat gique du projet sera vraiment atteint Situation B Ce facteur est important pour les m mes raisons que ci dessus Ma s il a peu de chances d tre r alis cause d une guerre qui vient de s achever dans la situation B ef a laiss les services de sant du gouvernement en ruines Tous les stocks m dicaux sont en rupture La question est est il possible de transformer la conception du projet pour influer sur le facteur externe Dans ce cas les concepteurs du projet ont v rifi que le financement et la provision des vaccins et des quipements n cessaires peuvent tre coordonn s par l UNICEF 143 CHAPITRE IV 3 Evaluer et corriger les hypoth ses Si des fonds sont pr vus dans le budget du projet pour s assurer qu une hypoth se est valide et non pas pour faire un Pour cela il faut reprendre les colonnes 1 et 4 du Proframe en utilisant la logique du si et alors d crite dan
117. cteurs externes qui influent sur tous les autres l ments du Cadre de d veloppement humain int gral Communaut d apprentissage syst me ou r seau informel d aide entre pairs mis en place pour renforcer l apprentissage dans les domaines de la conception de projet de la pr paration de documents de projets et d autres sujets li s au cycle du projet de la mani re la plus efficace possible Cycle du projet l ensemble des actions conception planification mise en uvre suivi valuation r daction de rapports et apprentissage toutes les phases d un projet Ces actions sont li es entre elles et suivent un ordre relativement s quentiel D viance positive approche de l valuation initiale qui identifie l int rieur d une communaut des personnes qui ont des comportements positifs uniques qui les distinguent des autres membres de la m me communaut Diagramme de r sultats organigramme qui donne un instantan des trois niveaux sup rieurs de a hi rarchie des objectifs d un projet de mani re faire comprendre facilement la dynamique g n rale du projet Diss mination du ProPack d crit comment le ProPack sera diss min au sein de CRS et comment les employ s pourront ainsi permettre leurs partenaires d en b n ficier Cela comprend des ateliers de formation des formations sur le tas et des moyens lectroniques utilisant des mat riels inclus dans le document du ProPack Document de proje
118. de projet 170 Format de document de projet ennemi ass Mes Wea ee We ena eee eek 174 Section 1 Fiche de r sum du projet PTS 22 ec2scancsseescesesaceavesn 175 Section 2 R sum Diagramme de r sultats et Proframe 177 Section 3 Conception du projet ae dues res besiwetdawecaaes 179 Section 4 Plan de suivi et valuation 182 Section 5 Structure organisationnelle du projet et personnel 186 Section 6 Renforcement des capacit s et participation communautaire 188 Section 7 Calendrier des activit s du projet o 42 cccevestcaveavkaveaeds 190 Section 8 Budget ioe sebiet be bpi d a k bi k oe kaii kdi hdan i oE se 6 Pae E 193 Section 9 Annexes du document de projet vtec enc eet wie wel eis nues 197 Autres r f rences Lines dea Eee des ee eee ale ee eee 198 Chapitre VI Ressources Compl mentaires 201 MOOD et a BES 201 D finition des termes 22 diodes lie die due be dee dnb Sob dede 201 Outils suppl mentaires 2e ANA LR Nr RL Eee EE amp 207 Liste de r f rences du ProPack 42 217 Xi LISTE DES TABLEAUX Chapitre I Tableau 1 1 Vue d ensemble des chapitres et sections du ProPack Tableau 1 2 Exemples de t lescopage Conception du projet et pr paration du document d projet 2 lt 24c2 e44 e404 ae rane dees ee Chapitre II Tableau 2 1 Diff rences entre des notes conceptu
119. des changements dans les politiques ou toute autre chose qui montre que les effets du projet sont utilis s et de fa on correcte ou peut tre m me novatrice par les groupes cibis Ces r ponses sont appel es interm diaires parce que les progr s ce niveau sont une tape n cessaire pour r aliser les SO Comment r diger R diger une phrase compl te comme si c tait d j r alis Le les groupe s cibl s des b n ficiaires principaux dont le comportement doit changer sera seront le sujet de la phrase Enonc s d indicateurs de performance Les indicateurs des RI se concentrent sur des preuves visibles de changements de comportement comme l adoption la port e des effets Si les RI sont r alis s dans une moindre mesure que ce qui avait t pr vu les gestionnaires de projet ont la responsabilit de comprendre les raisons de cela et de faire tous les changements n cessaires la mise en uvre du projet M thodes de mesures sources de donn es Les indicateurs de RI sont g n ralement suivis et mesur s gr ce une collecte de donn es r guli re et continue dont des valuations donn es de base mi parcours et finale Les indicateurs de RI ne peuvent normalement tre collect s que par le projet lui m me parce qu ils sont sp cifiques aux changements de comportements d coulant d interventions dans le projet en question et son domaine d acti
120. dessus Si vous devez creuser d avantage vous pouvez trouver des informations dans des r sum s d valuation ou entreprendre une valuation organisationnelle initiale R f rez vous au chapitre VI pour plus d informations sur les outils pour mener une analyse des capacit s ex CARE NEPAL 1997 Etape 4 R pondre aux questions d valuation de la strat gie A la lumi re des informations et des perspectives tir es de toutes les valuations et analyses d j faites vous tes maintenant plus m me de valider la strat gie propos e initialement dans la note conceptuelle ou si n cessaire d y faire des modifications La liste de contr le pour l valuation de la strat gie Tableau 3 8 comprend des questions qui aident examiner la strat gie de fa on critique Vous pouvez ajouter des questions cette liste pour qu elle prenne en compte des consid rations importantes au niveau local Ce travail de remise en cause de votre r flexion et de vos hypoth ses initiales permet de donner plus de rigueur la conception finale du projet Comme cela a t dit la section 4 il est recommand d tudier le tableau 3 8 plus t t dans le processus pour que vous ne vous retrouviez pas maintenant les partenaires et vous avec une strat gie mal choisie A ce stade le tableau 3 8 devrait seulement tre un dernier contr le sur vos choix de strat gies 100 CHAPITRE III Tableau 3 8 Liste de contr le pour l valuatio
121. devront elles participer L impliquer permettra qu il s approprie le projet et peut am liorer la promotion des SSP dans le district Quelques fonds pour aider les services sont vitaux pour le projet Le tenir inform par de fr quentes visites de courtoisie l inviter l atelier de finalisation de la conception du projet l impliquer dans les valuations 4 mi parcours et en fin de projet envisager de l envoyer a des ateliers de formation financ s par le projet Quelles sont les ressources n cessaires en argent en temps pour impliquer cette partie prenante Des visites de courtoisie par les responsables de CRS quand ils sont pr sents dans le district ne cotitent virtuellement rien et demandent seulement un investissement en temps Il suffit de budg tiser des per diem pour ces visites durant la conception du projet Bailleur de fonds Partenaire Participants au projet d finir avec pr cision Autres parties prenantes selon la situation 46 CHAPITRE III Quatri me tape D cisions quant l implication des parties prenantes A ce stade vous avez identifi les parties prenantes du projet et explor leurs int r ts leur influence leurs capacit s et leurs relations Vous avez r pondu certaines questions pr liminaires relatives comment o et quand les parties prenantes devront tre impliqu es dans les diff rentes tapes de la conce
122. dget pr sente la fois la monnaie locale si le ba lleur de fonds le demande et les quivalents en dollars US b v rifier que les bons codes sont utilis s pour les comptes 2 Si de multiples sources de financement sont utilis es v rifier que le budget est sub divis par bailleur de fonds 3 Pour les projets qui s tendent sur plusieurs ann es fiscales le budget devra d tailler quels sont les sommes pr vues chaque ann e fiscale de chaque source de financement a s assurer que l inflation a t incorpor e dans les d penses en monnaie locale b expliquer en d tails le taux de change pr vu de la monnaie locale par rapport au dollar dans les ann es venir c montrer comment les d penses en monnaie locale se traduisent en dollars au taux de change courant pour d tailler le budget g n ral en dollars 4 Donner des d tails sur les postes qui devront tre imput s au budget a budg tiser les charges sociales dans le projet selon le co t des salaires des employ s Pour les projets sur plusieurs ann es ne pas oublier d inclure une estimation de l augmentation annuelle des salaires 194 CHAPITRE V b pr voir le cas ch ant des indemnit s de licenciements pour tous les postes ou des indemnit s de fin de contrat c les vacances des employ s devront tre budg tis es et la source de financement explicitement mentionn e dans les notes de budget d inclure les frais pour des consultants
123. doit tre impliqu O les informations doivent elles tre collect es Pourquoi faisons nous cette valuation initiale Quelles questions devons nous tudier Planifier l valuation Initiale Sy Etape 4 Autres consid rations Que nous a appris notre analyse des parties prenantes sur ceux qui devront tre impliqu s dans l valuation initiale quand et comment Comment prendrons nous en compte les consid rations de genre Comment garantirons nous la fiabilit et la qualit des informations que nous allons collecter Quelles questions d thique devons nous prendre en compte pour cette valuation initiale CHAPTER III Questions de r flexion 1 Comparez ce tableau 4 votre exp rience ant rieure de planification d valuations initiales 2 Comment pourriez vous modifier le tableau ci dessus pour qu il corresponde le mieux a ce dont vous avez besoin lorsque vous planifiez une valuation initiale Etape 1 Pourquoi D finir les objectifs et le but de l valuation initiale Selon le Manuel MARP MRP de CRS RRA PRA Manual faire une valuation initiale est un peu comme faire un puzzle Les objectifs peuvent tre consid r s comme les bordures du puzzle et toutes les informations r colt es doivent rentrer dans les limites de ces bordures Si l on choisit des objectifs trop larges on se retrouve dans une situation o les informations que l on
124. donn es et les informations durant l tape d valuation initiale ainsi que le type d informations collect es 179 CHAPITRE V 5 D crire bri vement les m thodes qui ont t utilis es dans l analyse du probl me pour obtenir ces informations Mentionner quel moment les diff rentes parties prenantes ont t impliqu es dans les phases d valuation initiale et d analyse B Description de la strat gie du diagramme de r sultats et du Proframe Se r f rer au diagramme de r sultats et au Proframe du projet inclus dans le r sum ex cutif pour les descriptions suivantes 1 D crire bri vement l objet central du projet avec les OS les RI et les effets 2 D crire la strat gie de projet pour r aliser les l ments ci dessus qui vont au final contribuer au but Inclure une br ve description de la mani re dont la r alisation des objectifs aux niveaux inf rieurs contribuera celle des objectifs des niveaux sup rieurs Mentionner bri vement les activit s envisag es dans le cadre de ce projet en se concentrant sur les plus importantes 3 Justifier ce choix de strat gie par rapport d autres strat gies possibles sur la base du travail fait durant l laboration de la note conceptuelle et l valuation de la strat gie Noter en particulier comment la strat gie correspond m aux besoins aux probl mes et aux possibilit s identifi s durant l valuation initiale et l analyse m aux le ons app
125. du DHI dans une valuation initiale Consid rons une situation o le VIH Sida est un probl me s rieux dans une zone rurale L valuation initiale collectera probablement des informations sur le comportement sexuel les pratiques culturelles l acc s aux services sociaux et de sant et les pratiques de soins et de soutien aux personnes vivant avec le VIH Sida Il s agit de sujets importants pour l valuation initiale qui peuvent permettre d laborer un projet de VIH Sida bien con u pour la pr vention et la prise en charge L utilisation du cadre conceptuel du DHI peut permettre d enrichir cette valuation initiale E en tudiant comment le VIH Sida une tendance situ e dans la case Chocs cycles amp tendances affecte les strat gies de subsistance des m nages Comment les familles font elles face la maladie d un de leurs membres qui a le Sida Les filles sont elles r duites la prostitution pour payer les frais de scolarit une strat gie de subsistance ayant des cons quences n gatives long terme en examinant la fa on dont les politiques et les services du gouvernement Structures et syst mes prot gent accroissent ou sapent le capital Par exemple les services de d pistage volontaire sont il largement disponibles Les services de sant offrent ils des soins palliatifs aux personnes vivant avec le VIH Sida et ont ils les m dicaments n cessaires Combien co tent ces services et quel est l effet de ces co t
126. du Proframe Le Proframe est une combinaison du diagramme de r sultats avec un outil plus ancien connu sous le nom de cadre logique Logical Framework ou Logframe utilis par la plupart des organisations de d veloppement dans le monde Le diagramme de r sultats est un instantan des objectifs de niveau sup rieur le Proframe donne des d tails sur les indicateurs et les hypoth ses cl s de performance et planification du projet Dans la section 4 de ce chapitre vous trouverez diff rents outils de planification de S amp E qui aident remplir le Proframe et planifier les activit s de S amp E Le Proframe diff re du Logframe en ce qu il emploie M un niveau d objectifs suppl mentaire appel R sultats Interm diaires m des noms ou des termes l g rement diff rents de ceux utilis s dans certains logframes Pour trouver une traduction des termes utilis s par CRS dans son Proframe par rapport aux diff rentes terminologies utilis es par les bailleurs de fonds on se r f rera au chapitre V p 184 au tableau Matrice de traduction comparaison des cadres logiques de planification R sultats interm diaires Que sont exactement les R sultats Interm diaires RI Ce sont des ponts ou des interm diaires cruciaux entre ce qu un projet fournira les effets et son but l objectif strat gique L histoire d Hamida ci dessous en donne une illustration 108 CHAPITRE IV L histoire d Hamida Hamida diri
127. e Une fois cette hypoth se cruciale identifi e les concepteurs du projet ont donc fait des plans pour a un remplacement par des subventions de CRS coupl avec b des zones d irrigation r duites et prioritaires ou si n cessaire c l annulation de cette intervention Exemple 3 Souvent on peut supposer que la r ussite d un projet tel qu il a t con u lorigine d pend de l absence de troubles civils ou de catastrophes naturelles Mais des hypoth ses cl s comme Les combats ne vont pas reprendre ou Les pluies arriveront temps et Il n y aura pas de s cheresse prolong e durant la p riode du projet ne sont que de mauvaises excuses pour une mauvaise conception de projet dans des zones o il est en fait tr s probable que de telles hypoth ses ne se v rifient pas Par exemple quand les meilleures informations disponibles au moment de la conception du projet indiquent que les combats pourraient bien reprendre les concepteurs du projet doivent en tenir compte et pr voir des plans de contingence pour les zones du projet qui risquent le plus d tre affect es Un autre exemple quand il s agit de zones forts risques de s cheresses il cont 132 CHAPITRE IV faudra laborer un projet agricole pr voyant de m langer des cultures pr coces et tardives et d encourager des cultures et des animaux d levage r sistants la s cheresse Le projet peut peut tre aussi identifier d autres alternativ
128. e avoir un certain m rite et puisse fonctionner dans certaines communaut s o elle est appliqu e un certain nombre d tudes ont fait na tre une inqui tude sur le fait que les agriculteurs experts M ne font pas forc ment de bons formateurs E nont peut tre pas vraiment int r t partager leurs nouvelles connaissances car celles ci leur donnent un avantage comparatif s ils ne le font pas nont peut tre pas le temps de faire la formation sont peut tre des experts pour des raisons qui ne sont pas transf rables d autres agriculteurs par exemple un meilleur acc s aux ressources vivent peut tre dans un contexte social conomique et culturel qui fait qu il leur est difficile de fr quenter tous les paysans de la communaut Ces inqui tudes soul vent des questions s rieuses sur la r ussite potentielle de la strat gie Cela ne veut pas dire qu un travail avec des agriculteurs experts ne marchera pas mais que CRS et q if q ses partenaires devraient envisager d analyser E les chances de succ s de cette strat gie et son adaptation au contexte socioculturel particulier les hypoth ses que fait la strat gie sur la capacit et la volont des agriculteurs experts de former d autres agriculteurs pour accro tre la production agricole les diff rentes options pour la mise en place d un syst me durable de motivations pour les paysans qui acceptent de consacrer une partie de leur temps travailler c
129. e calendrier de SSE faire attention l utilisation devient un l ment important du plan de S amp E L objectif pr vue par l utilisateur pr vu de de ce calendrier est de s assurer que toutes les informations toutes les donn es qui seront sont disponibles au moment o les diff rents utilisateurs collect es analys es et rapport es en ont besoin Les utilisateurs peuvent tre par exemple 159 CHAPITRE IV les valuateurs du projet les bailleurs de fonds les employ s de CRS ou des partenaires les participants au projet et d autres parties prenantes Tableau 4 7 Calendrier de S amp E Ev nements S amp E 4 R unions du comit d organisation du projet 1 Etude de base 1 1 Recrutement de l quipe de consultants Responsabilit s Personnel du projet de CRS Personnel du projet de CRS Equipe de consultants 1 2 Conception 1 3 Collecte des donn es 1 4 Analyse des donn es Equipe de consultants 1 5 Distribution des donn es aux principales parties prenantes Rapport semestriel aux parties prenantes 2 Syst me de suivi XX XXXX ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 XXX xx xxx xx xx xx Personnel du projet de CRS Equipe de consultants Equipe de consultants Personnel du projet de CRS Equipe de consultants Personnel du projet de CRS Personnel du projet de CRS 2 1 Syst me de conception Personnel du projet de CRS syst me pil
130. e des Autres consid rations Cela peut inclure une A m thodes de mesure sources de donn es indication de comment les donn es d indicateurs montre que l on r fl chit attentivement au seront calcul es par exemple les chiffres bruts nn pourcentages taux score index ou quelque chose qui montre que les questions d chantillonnage ont t prises en compte Cela peut inclure galement l adoption d autres m thodes de mesure ou sources de donn es pour v rifier les donn es de S amp E Bien que vous ne puissiez pas toujours conna tre tous les d tails pr cis dans certains cas l avis technique de sp cialistes sera n cessaire remplir cette case permettra de d montrer 154 CHAPITRE IV que toutes les questions de validit et de qualit des donn es qui affectent le plan de S amp E ont t consid r es En remplissant la fiche des m thodes de mesure sources de donn es il appara tra peut tre qu il faut ajuster l id e initiale pour un indicateur donn Peut tre sera t il tout simplement trop difficile de collecter les informations et donc une alternative devra tre envisag e On n inclura pas mot pour mot dans le document de projet ce qui aura t d crit dans la fiche des m thodes de mesure sources de donn es mais un r sum des principaux points pris en consid ration pourra aider d velopper le plan de S amp E Tableau de suivi des indicateurs de performance TSIP Ce tableau est u
131. e et choix des objectifs Etude de la strat gie Diagramme de r sultats Proframe et planification du suivi et de l valuation Fonctionnaires du Minist re de la sant au niveau national Participants au projet Fonctionnaires locaux du Minist re de la sant Bailleur de fonds Conseiller technique r gional pour le VIH Sida Gestionnaire de projet de CRS Employeurs locaux Gestionnaire de projet de CRS Dioc se R daction et soumission du document de projet Participants au projet Fonctionnaires locaux du Minist re de la sant Bailleur de fonds Dioc se Conseiller technique r gional pour le VIH Sida Gestionnaire de projet de CRS Conseillers techniques de PQSD Repr sentants r gionaux du CRS au si ge Gestionnaire de projet de CRS Dioc se Repr sentants r gionaux de CRS Planification d taill e du projet Fonctionnaires du Minist re de la sant au niveau national Participants au projet Fonctionnaires locaux du Minist re de la sant Conseiller technique r gional pour le VIH Sida Bailleur de fonds Dioc se Gestionnaire de projet de CRS Employeurs locaux Gestionnaire de projet de CRS Dioc se Mise en ceuvre Bailleur de fonds Gestionnaire de projet de CRS Dioc se Participants au projet Employeurs locaux Dioc se Suivi et valuation Repr sentant r sidant Fonctionnair
132. e o l tude de base sera une des activit s de la premi re ann e cf le tableau 4 1 exemple 3 ci dessous Dans certains cas une donn e de base peut tre valu e partir de donn es secondaires ou d une 120 CHAPITRE IV exp rience personnelle dans un travail similaire Cela peut aider fixer des cibles appropri es que le projet devra atteindre Exemple En plus de ce qui existe au moment de l tude de base ou du d but du projet Indicateur final D ici octobre 2007 donn e temps 10 000 cible m nages ruraux de plus donn es de base du district Est sous groupe de b n ficiaires ufiliseront nature davantage quantit d eau nature potable qualit inal indicateur f d onn e temps cible donn es d sous roupe ce peneficiaires quantit e base nature M qualit 121 CHAPITRE IV Tableau 4 1 Exemples d nonc s d indicateurs de performances Enonc d objectif Enonc d indicateur de performance Exemple 1 Un RI pour un projet durable A la fin du projet 50 des m nages dagriculture et de gestions des ressources paysans auront correctement appliqu sur naturelles ou peut tre un OS pour un leurs terres cultiv es au moins deux projet portant uniquement sur la protection pratiques de gestion des ressources naturelles de l environnement encourag es par le projet Les communaut s paysannes dans la zone du projet ont adopt des pra
133. e pour les postes pourvoir Insister sur les postes principaux du projet comme le chef de projet principal les sp cialistes sur le sujet etc 5 Expliquer s il est pr vu de d velopper les capacit s des principaux employ s au cours du projet Si un gros travail de d veloppement des capacit s est 186 CHAPITRE V pr vu il devra tre indiqu dans le Proframe et dans le budget du projet 6 Expliquer comment le personnel du projet refl te les normes de diversit s de CRS pour ce qui est du sexe de la religion de l origine ethnique ou autres 7 Si certains services sont fournis par des volontaires expliquer ce qu ils devront faire et combien de temps ils consacreront au projet Structure organisationnelle 8 D crire bri vement les structures organisationnelles qui viendront appuyer le projet a expliquer comment le projet sera appuy dans le cadre de la structure organisationnelle de CRS b expliquer comment le projet sera appuy dans le cadre de la structure organisationnelle des partenaires c d crire ventuellement les structures ou groupes de la communaut avec lesquels le projet va travailler et quel sera leur r le 9 Inclure un diagramme qui montrera les relations de supervision de communication et de d cision et qui illustrera la description fournie dans le point 8 ci dessus 187 CHAPITRE V SECTION 6 DEVELOPPEMENT DES CAPACITES ET PARTICIPATION DE LA COMMUNAUTE Cette section r po
134. e r gionale ou quelqu un venant d une autre organisation qui a une exp rience appropri e faire la m me chose M THODOLOGIES D VALUATION INITIALE Il y a beaucoup de m thodes diff rentes que vous ou vos partenaires pourrez utiliser pour l valuation initiale Quelles sont les meilleures et comment choisir Une valuation initiale cr ative et visant un apprentissage r el implique g n ralement 65 CHAPITRE III l utilisation de ressources secondaires d entretiens et d observations Elle combine les donn es quantitatives et qualitatives pour permettre une meilleure compr hension de la situation valu e Ressources publi es et donn es secondaires La plupart des valuations initiales commencent par une tude des publications pour trouver les meilleures pratiques et les le ons apprises et par une collecte de donn es secondaires appropri es D autres ONG des organismes des Nations Unies des organisations internationales et des d partements du gouvernement peuvent avoir des informations utiles pour l valuation initiale Si les donn es secondaires r pondent effectivement certaines questions l valuation initiale peut se contenter de collecter des donn es compl mentaires pour les informations qui manquent L utilisation de donn es secondaires peut tre tr s conomique mais on est parfois limit par la disponibilit des documents ou l acc s ceux ci et il faut tre tr s prudent dans l interpr tat
135. e sont des indicateurs locaux ou bas s sur l exp rience 123 CHAPITRE IV Exemples d indicateurs bas s sur les connaissances locales Agriculture et Gestion des Ressources Naturelles Quand il sagit d arr ter ou de renverser la d gradation de l environnement les paysans et les leveurs partout dans le monde sont capables de citer et parfois m me de quantifier des indicateurs clairs de r cup ration comme la diminution des d p ts de sel visibles le long des sillons dans des terres cultiv es une diminution des maladies du b tail et des humains li es l environnement r apparition de plantes utiles ou d une flore saine ou recul d esp ces nuisibles de plantes et retour de certaines esp ces d insectes d oiseaux ou m me de mammif res dans leur habitat autrefois d grad Tr s souvent les scientifiques ef les personnes ext rieures ne connaissent pas ce type d indicateurs sp cifiques une zone g ographique Education Quand on leur a demand ce qui pour eux serait de bons indicateurs de r ussite pour un projet d ducation impliquant la construction d une cole primaire et le recrutement de personnel pour cette cole les membres de la communaut ont r pondu que des signes clairs seraient a que les enfants soient capables de lire un bref article de journal ou une lettre et b que les enfants puissent crire un court message ou une petite lettre qui leur serait dict e S curit Alimentaire Souvent un
136. e tableau d s maintenant Durant toutes ces tapes d analyse de choix des objectifs et d valuation de la strat gie il est important que toutes les parties prenantes voient clairement comment la strat gie s lectionn e est li e l analyse approfondie de la communaut et de la situation COMMENT IDENTIFIER LES PROBL MES FAIRE L ANALYSE DES PROBL MES ET CHOISIR LES OBJECTIFS En plus des raisons cit es ci dessus l analyse des probl mes est une m thode simple et utile pour 1 identifier les principaux probl mes 2 d terminer les relations de cause effet 3 d terminer ce qui doit tre abord en priorit par la strat gie ou les activit s du projet Cette section explique comment analyser des probl mes en utilisant un arbre probl mes Etape 1 Choisir les probl mes analyser C est une tape cruciale Quand on choisit un probl me analyser il faut toujours garder l esprit qu au bout du compte le but est de se retrouver la fin avec des objectifs et une strat gie de projet sp cifiquement adapt s la situation dans laquelle on veut travailler Si vous suivez les conseils ci dessous vous pouvez tre s r que la conception de votre projet y gagnera m Analysez le probl me dans le contexte du site du projet ou de la situation locale m Evitez d analyser le probl me seulement d un point de vue national en utilisant surtout des donn es secondaires puis de sauter des d cisions de stra
137. e voyages b identifier tous les frais de s minaires participation ou autres li s la formation c pour les frais de locaux pr ciser les lieux o se trouvent les bureaux les loyers comment est calcul le partage des frais si l espace est partag et autres informations int ressantes d d finir les besoins particuliers en capital et v hicules en identifiant tous les biens d investissement n cessaires qui d passent 5000 Pr ciser le cas ch ant la valeur pr vue des contributions en nature a d crire le contributeur b pr ciser sur quelle base la contribution est valu e c v rifier avec le donateur s il peut valuer les biens et services fournis D crire les diff rentes sources de financement pour le projet Le cas ch ant identifier les causes ventuelles de risques financiers pour le projet Parmi les risques financiers on peut citer le taux de change de la monnaie le d passement budg taire ou des dettes ventuelles D crire les plans pour att nuer ces risques ou r pondre aux co ts de contingence R les et responsabilit s 15 La planification strat gique du d partement des finances du si ge comprend la conception de guides sur les r les et responsabilit s pour les programmes nationaux 196 CHAPITRE V SECTION 9 ANNEXES AU DOCUMENT DE PROJET Cette derni re section permet d inclure toutes les informations suppl mentaires qui ne sont pas incluses dans le document principa
138. elles et un document d projet COMPIEE saat easiest ow woe Hee ER WEE ne Tableau 2 2 Conseils pour laborer des notes conceptuelles Chapitre III Tableau 3 1 Tableau d valuation des parties prenantes Tableau 3 2 Strat gies pour une participation adapt e des parties prenantes au cours du cycle du projet s u srosmmadeesees Tableau 3 3 Participation des parties prenantes un projet VIH Sida Tableau 3 4 Questions Guides pour l valuation des besoins non satisfaits Tableau 3 5 Tableau de planification d une valuation initiale Tableau 3 6 Outils d analyse selon les objectifs Tableau 3 7 Check list pour l analyse des besoins non satisfaits Tableau 3 8 Check list pour l valuation de la strat gie 6 Chapitre IV Tableau 4 1 Exemples d nonc s d indicateurs de performance Tableau 4 2 Conseils sur les nonc s d indicateurs de performance et leurs m thodes de mesure sources de donn es Tableau 4 3 Fiche des m thodes de mesure sources de donn es Tableau 4 4 Tableau de suivi des indicateurs de performance Tableau 4 5 Fiche d tude de base Tableau 4 6 Consid rations de co ts pour le S amp E Tableau 4 7 Calendrier de S amp E 23 suite ares 8984984405 08 x Tableau 4 8 Fiche des r les et responsabilit s pour le suivi
139. emp chait de bien analyser ces informations Si oui comment auriez vous pu r soudre ce probl me 2 Comment faites vous pour que les diff rents points de vue soient respect s durant l analyse D cider de la strat gie du projet L analyse des probl mes au moyen d un arbre probl mes est une mani re pratique et courante de faire le lien entre les premi res tapes de la conception du projet valuation initiale et analyse et les objectifs et la strat gie du projet L un des avantages des arbres probl mes est qu ils peuvent facilement tre transform s en arbres objectifs Les arbres probl mes et les arbres objectifs servent de base aux 82 CHAPITRE III d cisions sur la strat gie et la conception g n rale du projet On trouvera ci dessous les tapes suivre pour construire et utiliser un arbre probl mes L tape d valuation de la strat gie Chapitre III Section 5 comprend aussi des outils pour lier le choix de la strat gie du projet aux tapes pr c dentes de la conception du projet valuation initiale analyse et d finition des objectifs Vous pouvez d j jeter un coup d il cette section en particulier au tableau 3 8 pp 101 parce que lorsque vous analysez les informations de l valuation initiale et choisissez les objectifs pr liminaires du projet vous commencez sans doute aussi d velopper des id es de strat gies possibles pour le projet Il peut tre utile d tudier c
140. endues de l valuation initiale par ex en comparant les pratiques institutionnelles existantes avec les meilleures pratiques du secteur une combinaison de m thodes d valuation initiale qui comprend des observations tude des proc dures existantes des tudes de documentation secondaire textes de politiques plans et directives des programmes de microfinance existants et des visites sur le terrain entretiens avec des groupes des clients et des promoteurs de microfinance un partage d informations avec les parties prenantes du projet par la pr sentation introductive de l valuation initiale et des sessions de compte rendu Source CRS 2000 76 CHAPITRE III Etape 5 Relier cette section au document de projet Quand vous r digerez le document de projet vous vous r f rerez au travail r alis durant l tape d valuation initiale de la conception du projet Vous devrez r sumer la fa on dont vous avez collect les informations qui vous ont aid choisir la strat gie du projet cf Chapitre V Ces informations aideront le lecteur comprendre comment vous tes arriv s la strat gie propos e Il est donc important de bien noter et de conserver les informations de l valuation initiale AUTRES R F RENCES Un Manuel d valuation initiale dans les situations d urgence Emergency Assessment Manual a t produit par l quipe de r ponse d urgence Emergency Response Team ERT de CRS Ce manuel es
141. ensions du besoin mentionn es ci dessus Pourquoi ou pourquoi pas 3 Une de ces dimensions a t elle t dominante Si oui pourquoi 4 Comment avez vous fait coincider les diff rentes perspectives de qui a besoin de quoi ETUDE DES BESOINS NON SATISFAITS L tude des besoins non satisfaits gap assessment montre si d autres acteurs r pondent d ja aux besoins identifi s dans une zone g ographique particuli re Selon R gles simples de LACRO pour l int gration sectorielle E Eviter la duplication des services Evaluer les services ef projets existants dans le pays avant d y entrer Explorer la possibilit de collaborer avec une autre organisation fournissant un service compl mentaire avant d appuyer une institution partenaire pour d velopper une nouvelle capacit l importance du projet envisag vous pouvez tudier les P pro ge besoins non satisfaits maintenant durant l valuation initiale durant l analyse ou enfin quand vous ferez l valuation de votre strat gie cf chapitre III section 5 Cette tape est importante pour v rifier qu on ne se pr pare pas involontairement r pliquer des activit s d j en cours L tude des besoins non satisfaits permet aussi de v rifier que les activit s pr vues sont bien coordonn es avec les autres parties int ress es Une tude de cas de LACRO documente certaines r gles simples pour une programmation int gr e qui d montrent l importa
142. ent d appui pour la qualit des programmes PR FACE Notre intention en crivant le ProPack est de fournir aux lecteurs un document qui les aide dans leur travail d laboration des projets et de r daction des documents de projets Une grande partie des approches recommand es dans le ProPack est d j bien connue du personnel charg des programmes Ce qui sera peut tre nouveau c est la mani re dont ces approches sont combin es pour aider concevoir des projets qui sont bas s sur les valeurs de CRS qui prennent en compte ses partenariats qui sont coh rents et appropri s la situation locale et qui ont de bonnes chances d obtenir des r sultats positifs Le ProPack comprend six chapitres qui sont bri vement d crits ici Chapitre I Introduction au ProPack fournit une vue d ensemble du ProPack et de la fa on dont il correspond au cycle du projet et aux buts et la vision de CRS Chapitre II Notes conceptuelles comporte un guide pour pr parer le document initial qui d crit les id es sur la strat gie potentielle d un projet Chapitre III Guide pour la conception de projets comprend des sections sur chacune des tapes principales de la conception d un projet Section 1 Planifier la conception du projet Section 2 Analyse des parties prenantes Section 3 Evaluation initiale Section 4 Analyse et choix des objectifs Section 5 Etude de la strat gie Chapitre IV Diagramme de R sultats Proframe et Planif
143. ent de projet Les informations relatives aux d cisions prises lors de l tude de la strat gie joueront un r le clef dans le document de projet Ces l ments sont sp cifiquement demand s dans la section Description de la strat gie diagramme de r sultats et Proframe du document de projet Cf Chapitre V Cette partie est cruciale car c est l explication et la justification de l intervention propos e AUTRES R F RENCES Le chapitre VI contient des outils et des informations suppl mentaires pour valuer les strat gies de projets 102 CHAPITRE III Outils Le chapitre VI comprend deux outils qui vous permettent d valuer votre strat gie de deux points de vue diff rents Il y a aussi deux outils qui sont utilis s CRS WARO et qui peuvent vous aider entreprendre une analyse des capacit s d une organisation Il existe de nombreux autres outils d analyse des capacit s organisationnelles il est donc recommand de consulter votre DRD PQ et le Conseiller en Renforcement Institutionnel Capacity Building Adviser si vous avez besoin d aide suppl mentaire Informations suppl mentaires Les tudes de cas sur le prisme de justice de CRS r flexions sur la justice la solidarit et l dification de la paix dans les programmes de CRS The CRS Justice Lens Case Studies Reflections on Justice Solidarity and Peacebuilding in CRS Programming permettent a CRS d explorer des strat gies pour promouvoir la justice d
144. ent qui est responsable de quoi La fiche de responsabilit de suivi incite faire une br ve description des responsabilit s pour les diff rentes phases du travail de S amp E et indique les implications budg taires du travail de suivi Elle r sume sous forme de tableau qui est responsable de la collecte de la supervision de La fiche des responsabilit s de suivi fait la distinction entre les besoins potentiellement diff rents des diff rents utilisateurs des informations de SGE et identifie comment ces besoins seront 1 z satisfaits par les activit s de suivi l analyse et des rapports sur toutes les donn es des indicateurs de performance Une r gle g n rale cit e dans les publications internationales sur le S amp E est de pr voir de cinq dix pour cent du budget total du projet Sees q P 5 Pre Er co ts de suivi sils demandent des pour le S amp E pour couvrir l ensemble des frais ci 7 i i rapports diff rents de ceux requis dessus Mais pour des petits projets ce chiffre par le bailleur ou CRS peut tre seulement de trois 4 sept pour cent Des groupes sp cifiques peuvent tre pr ts a financer certains des Tableau 4 8 Fiche de responsabilit de suivi Membre du personnel responsable de la coordination du S amp E Analyse des Comptes rendus Implications Centr sur le S amp E Collecte des donn es donn es Sur les donn es budg taires Enonc Enonc Qui est Qui est Qui est Quiest U
145. er De toutes fa ons toutes les parties prenantes n ont pas la discussion 138 CHAPITRE IV besoin de comprendre les m canismes du Proframe pour pouvoir contribuer de fa on utile Il y a d autres fa ons de pr senter la logique d intervention du Proframe et de g n rer des r actions Par exemple de nombreux groupes ont trouv utile pour la deuxi me tape d utiliser des m thode d animation qui encourageaient la discussion entre les partenaires et les autres parties prenantes pr sentes par exemple crire des nonc s d objectifs sur des fiches individuelles qu on affiche ensuite sur le mur Deuxi me tape remplir la colonne 1 On travaillera sur la colonne 1 du tableau du Proframe de haut en bas selon les tapes d crites ci dessous 1 Utiliser le travail ant rieur Vous allez maintenant commencer de z ro On peut utiliser l arbre objectifs et le reste du travail sur l tape de la conception du projet qui portait sur l valuation de la strat gie pour commencer d velopper les nonc s d objectifs et leur hi rarchie dans cette colonne Les objectifs pr s du tronc de l arbre et au niveau sup rieur des racines correspondent g n ralement au But et aux OS bien qu il soit simpliste de s attendre ce que ce soit toujours le cas D autres nonc s de l arbre objectifs peuvent trouver leur place dans le Proframe en v rifiant la logique si et alors d crite dans la section 2 de ce chapitre et dans la qu
146. es valuations sur le terrain Dans la deuxi me partie vous apprendrez comment planifier une valuation initiale INTRODUCTION ET CONCEPTS CL S L valuation initiale est un processus d enqu te d investigation et d tude de ce qui se passe par la collecte d informations L objectif d une valuation initiale est de 51 CHAPITRE III comprendre une situation afin de prendre des d cisions La situation peut inclure les aspects suivants g ographique politique social conomique culturel etc Et les d cisions prendre peuvent concerner des besoins des probl mes prioritaires des vuln rabilit s ou des possibilit s qui touchent des personnes des cosyst mes ou des institutions Certaines organisations utilisent d autres termes comme analyse de situation ou diagnostic de projet au lieu d valuation initiale Le processus de l valuation initiale est aussi important que sa qualit technique Les valuations initiales sont autant d occasions de d velopper des relations justes o les diff rentes parties prenantes d un projet travaillent et apprennent ensemble Questions de r flexion Dans votre situation quels autres termes sont utilis s pour d crire l valuation initiale telle qu elle est d finie ci dessus Evaluation initiale et analyse la difference Dans le ProPack on fait la diff rence entre les termes d valuation initiale tape d crite dans cette section et d analyse d
147. es en profondeur pour en avoir une meilleure compr hension Elle aide les parties prenantes du projet saisir la signification des informations collect es durant l valuation initiale On peut facilement se laisser prendre au pi ge de collecter trop d informations qui seront ensuite difficiles g rer L analyse utilise une grande vari t d outils dont certains sont pr sent s dans le tableau ci dessous Tableau 3 6 Outils d analyse et leurs objectifs Si l objectif principal de l analyse est de Organiser et classifier des informations pour leur donner un sens On envisagera d utiliser Des cadres conceptuels comme ceux de la s curit alimentaire et du DHI utilis s par CRS Des outils comme l analyse de genre les tableaux de capacit et de vuln rabilit Trier les informations collect es au cours d une valuation initiale pour classer les probl mes par ordre de priorit afin de bien cibler le projet Des exercices et tableaux de classement par ordre Etudier les relations sous jacentes de cause effet Des outils d analyse des probl mes tels gue l arbre probl mes Lier les effets et influences entre un environnement externe ou macro et un environnement interne ou micro Des cadres conceptuels comme celui du DHI qui montre les causes et les effets entre le capital des m nages leurs strat gies les structures et syst mes et les chocs cycles et tendances Organiser des inform
148. es le ons apprises lors de l valuations d un projet servent pour la conception de nouveaux projets on apprend apr s et on apprend avant Au sein de certaines actions du cycle du projet il y a des boucles qui illustrent comment les id es et les le ons apprises changent et am liorent les projets en cours on apprend pendant Commencer Encourager l apprentissage l apprentissage avant Conception du pendant projet Soumettre le R daction des notes conceptuelle document de et recherche projet et obtenir le financement dappui Le Cycle du projet de CRS R aliser l valuation initiale R aliser l valuation de mi parcours R aliser l valuation finale Encourager Continuer l apprentissage l apprentissage apr s pendant Source Adapt partir d un original de CARE et des contributions des participants aux ateliers Propack de CRS Figure 1 Le cycle du projet de CRS CHAPITRE I Il existe de nombreuses variations de ce diagramme du cycle du projet La plupart des organisations laborent leur propre version mais elles sont dans les grandes lignes similaires celui de CRS m l UNICEF utilise un cercle simplifi du Triple A Assessment Analysis Action Evaluation initiale Analyse et Action m John Paul Lederach un expert en dification de la paix a labor un cycle du
149. es partenaires le personnel de CRS au niveau du pays et de la r gion et les bailleurs de 17 CHAPITRE II fonds d s le d but avant d avoir beaucoup investi dans la conception du projet La note conceptuelle peut aussi pousser les employ s et les partenaires sugg rer de nouvelles id es pour discussion avant de pr parer un document de projet complet Les notes conceptuelles se concentrent sur les id es pas sur les d tails Les id es sont des id es pr liminaires peut tre m me des bauches mais avec suffisamment de d tails pour montrer ce que veut r aliser le projet pourquoi et comment il le fera Les notes conceptuelles doivent montrer pourquoi les id es propos es ont une bonne chance de r ussir sans se perdre dans des d tails compliqu s ni de longues justifications La note conceptuelle apporte des r ponses ces quatre questions Quels probl mes ont t identifi s et pourquoi sont ils important Quels sont les objectifs du projet m m Quelle sont les strat gies pour r aliser ces objectifs m Ces objectifs et ces strat gies sont ils r alistes Les notes conceptuelles pr sentent bauche de la strat gie du projet qui sera retravaill e et raffin e durant la conception du projet puis d crite dans le document de projet final On pourra aussi inclure d autres id es sur le projet dans la note conceptuelle si celles ci sont n cessaires la compr hension du projet ou font partie des ex
150. es activit s de S amp E qui ne soient ni faisables ni utiles La planification de S amp E permettra de savoir quelles sont les ressources connaissances et capacit s techniques n cessaires Comme pour toute activit le plan de SGE doit tre r dig en fonction des ressources en personnel finances et mat riel disponibles pour sa mise on UUE Comme pour les autres l ments de la conception du projet cf chapitre 1 il faudra se fier son jugement pour adapter comme il le faudra le travail de planification de SE Par exemple un projet important financ par l USAID aura peut tre besoin d un plan de S amp E comprenant une tude de base des rapports trimestriels de progr s une valuation mi parcours et une valuation finale et le recrutement de consultants pour l analyse et l valuation Alors que pour un projet plus petit et financ par des fonds priv s il faudra peut tre seulement pr voir des rapports 151 CHAPITRE IV annuels et un rapport final la visite d employ s de CRS sur le terrain et une simple analyse des am liorations par rapport aux donn es de base Le plan de S amp E comprend l ensemble des activit s con ues pour comprendre mieux la situation au cours du projet Ces activit s comprendront des tudes de bases le suivi de la mise en uvre du projet des valuations mi parcours et finale Le plan devrait aussi inclure un bref commentaire qui montre l importance m du suivi de tout
151. es d activit s g n ratrices de revenus ou inclure des strat gies de pr paration la s cheresse Dans des zones o des tremblements de terre peuvent avoir lieu un moment ou un autre les concepteurs peuvent d cider d inclure une composante de pr paration aux d sastres quelles que soient les autres interventions sectorielles pr vues afin de r duire les menaces pesant sur la mise en uvre ou la p rennit des interventions Nous avons suppos que le Minist re du i R D veloppement de l Eau installerait les tuyaux Identifier ce type d hypoth ses durant la conception du projet permet de d cider si la strat gie propos e est raisonnable ou bien si elle est bas e sur un optimisme irr aliste des insuffisances dans l valuation initiale ou l analyse ou des n gociations pas assez pouss es au moment de la conception du projet avec les autres parties prenantes Cela vite aussi de simplement remplir les cases vides du tableau du Proframe sans r fl chir 3 toutes les possibilit s de r ussite ou d chec du projet Les hypoth ses qui tuent sont des hypoth ses importantes qui ont tr s peu de chances d tre v rifi es Dans ce cas le projet doit tre compl tement transform pour supprimer ces hypoth ses Sinon elles risquent de tuer le projet Un exemple d hypoth se qui tue Un projet de CRS a d termin que l acc s l eau dans les coles primaires tait crucial pour non
152. es du Minist re de la sant au niveau national Conseiller technique r gional 49 Dioc se Participants au projet Gestionnaire de projet de CRS Gestionnaire de projet de CRS Dioc se Bailleur de fonds CHAPITRE III Cinqui me tape Relier cette section au document de projet L analyse des parties prenantes est un l ment vital de la conception du projet qui ne doit pas tre fait de fa on superficielle L identification des parties prenantes les plus importantes permet l quipe de conception de d cider de la meilleure fa on de les impliquer si c est n cessaire aux diff rentes tapes du projet Cela contribuera la r ussite du projet Pensez bien noter les r sultats de votre analyse des parties prenantes Cette information servira certainement pour plusieurs sections du document de projet Dans le format propos dans ProPack pour les documents de projet chapitre V section 3 certaines questions font sp cifiquement r f rence l analyse des parties prenantes Par exemple il y a une question sur la mani re dont les parties prenantes ont t impliqu es dans les diff rentes tapes de la conception du projet plus tard on vous demande de justifier le choix de la strat gie du projet la lumi re des r sultats de l analyse des parties prenantes Au fur et mesure qu on avancera dans la conception du projet et qu on comprendra mieux l environnement du projet on pourra
153. es gens utiliser la violence ou continuer le conflit Identifier les probl mes la base du conflit D terminer la mani re dont le conflit se d roule Objectifs pour l valuation initiale d un projet VIH Sida centr sur les orphelins et les enfants vuln rables nm Etablir les estimations actuelle et future du nombre d orphelins nm Identifier les probl mes majeurs auxquels sont confront es les familles et les communaut s devant s occuper d orphelins Evaluer la r ponse de la communaut la situation des enfants qui ont perdu un parent ou leurs deux parents Evaluer les mod les de prise en charge existants en tudiant les r ussites et les meilleures pratiques Etape 2 Quoi D cider des informations dont on a besoin Une fois les objectifs d finis il devrait tre relativement facile de voir quel type d informations collecter Par exemple l un des objectifs de la premi re tape tait d identifier les probl mes majeurs auxquels sont confront es les familles et les communaut s qui s occupent d orphelins Le type d informations que l on d cidera de collecter par rapport cet objectif pourrait tre obtenu en posant les questions suivantes 73 CHAPITRE III 1 Combien de familles s occupent d orphelins 2 Comment les familles sont elles affect es conomiquement par le fait de s occuper d orphelins Comment les orphelins sont ils trait s dans les familles 3 Quelles sont les diff rent
154. es les hypoth ses cl s qui auront t identifi es m de la prise en compte de tous les v nements ou effets impr vus importants et m de rester ouvert la possibilit de faire des tudes sp cifiques si n cessaire durant la mise en uvre L ensemble du plan de S amp E utilise divers autres outils tels que m la fiche des m thodes de mesure sources de donn es Ne soyez pas effray par cette liste A cette tape de la conception du projet vous ne m le tableau de suivi des indicateurs de devez pas encore r diger le manuel performance d op rations du SSE pour le projet La li che d cide de base r flexion technique plus d taill e sur la mise en uvre de votre plan de SSE aura le calendrier de S amp E lieu une fois le projet en cours la fiche de responsabilit s de suivi et autres commentaires sur la planification de S amp E On se fiera son jugement pour d cider des d tails inclure dans le corps du document de projet et ceux qui pourront tre inclus en annexes Dans de nombreux cas cela d pendra des exigences des bailleurs de fonds Mais en r gle g n rale on utilisera les diverses fiches qui auront servi de base de travail pour r diger un r sum plus concis pour le document de projet 152 CHAPITRE IV UN GUIDE DES OUTILS DE PLANIFICATION DE S amp E Fiche de methodes de mesure sources de donn es Cette fiche aura d j t utilis e pour choisir les Fae bonnes m thodes
155. es prenantes ont elles besoin des donn es Cela est tr s important si lon veut tre s r que les informations de SGE qui sont collect es analys es et mises dans des rapports seront utiles ceux qui en ont besoin Quelle est la m thode la plus efficace par rapport au co t pour collecter et analyser ce qu il est vraiment n cessaire de savoir Plus les m thodes de collecte de donn e sont complexes comme les enqu tes avec chantillonnage al atoire par exemple plus la collecte l analyse et la pr sentation des donn es seront ch res et prendront du temps De plus il faut consid rer la capacit de l organisation est ce que le personnel les partenaires ou des consultants ont les capacit s le temps et le budget pour collecter et analyser ces informations Par rapport la derni re question la figure 23 ci dessous montre les rapports entre le co t et la complexit analytique de diff rentes m thodes de collecte de donn es Etudes sp ciales ou pointues Etudes d chantillons sp cifiques Discussions en groupes focaux Entretiens avec des informateurs cl s ne j Stetbigues Le travail pr vu doit par exemple ce rovine co ncider avec des am liorations dans la liste des m nages prise de d cision Observations Figure 23 Questions de cout et de complexit dans la collecte des donn es 130 CHAPITRE IV Questions de r flexion 1 Selon votre exp rience est ce que
156. es questions de p rennit seront plus ou moins refl t es dans la strat gie du projet selon la nature du projet les types de participants et de partenaires impliqu s et le contexte ou l environnement dans lequel le projet sera mis en uvre Impliquer les parties prenantes dans l tude de la strat gie L tude de la strat gie est une autre bonne occasion d impliquer les parties prenantes dans les d cisions importantes du projet Une bonne partie des tapes d crites ci dessous peut tre faite durant un atelier o il sera facile d impliquer un grand nombre de parties prenantes Certaines parties prenantes peuvent se sentir plus l aise dans le cadre de leur propre communaut COMMENT TUDIER LA STRAT GIE D UN PROJET Etape 1 Reconsid rer les lecons apprises et les meilleures pratiques On prendra le temps de reconsid rer la strat gie de projet de la note conceptuelle pour s assurer que tous sont convaincus d avoir fait le meilleur choix L examen de la 97 CHAPITRE III strat gie la lumi re des le ons apprises et des meilleures pratiques permettra aux parties prenantes de profiter des nouvelles connaissances Vous devriez d j avoir fait une tude des publications pour identifier les meilleures pratiques soit durant la phase de la note conceptuelle soit durant la phase d valuation initiale et d analyse C est le moment d utiliser ces meilleures pratiques et ces le ons apprises pour valuer la strat gie
157. es restent inchang s Une fois l accord crit obtenu pour tous les changements selon les directives de l USAID ils seront clairement indiqu s sur le 157 CHAPITRE IV TSIP avec un ast risque La m me chose sera faite pour tous les changements qui en d couleront sur les indicateurs d effets correspondants Fiche d tude de base Les donn es d activit s n int ressent g n ralement que le personnel de CRS et les partenaires En effet ce sont eux Le document de projet doit pr senter un plan complet et r aliste pour conduire l tude de base On a d j commenc r fl chir la fa on dont les informations sur qui ont la responsabilit de la mise en les indicateurs seront collect es et si les id es initiales uvre du projet et leurs chef de projets pour des indicateurs particuliers sont r alisables De la utilisent ces donn es pour faire les m me fa on il est important de r fl chir l avance changements de caps n cessaires l tude de base La fiche d tude de base permet une r flexion initiale sur la mani re dont il faudra conduire l tude de base et ses implications en termes de ressources Il ne s agit pas non plus ici d laborer une m thodologie d taill e pour l tude de base Il s agit plut t d tudier suffisamment en d tail les questions qui se posent par rapport cette tude pour pouvoir prendre des d cisions et des engagements bas s sur des l ments concrets qui seront e
158. es strat gies que les familles ont adopt es pour faire face et pourquoi 4 Quel appui les familles re oivent elles actuellement du gouvernement D organisations non gouvernementales Y a t il des besoins non satisfaits La liste ci dessus n est certainement pas exhaustive De nombreuses ressources peuvent vous aider d terminer quelles informations collecter selon vos objectifs E Le Manuel d valuation initiale des situations d urgence de CRS Emergency Assessment Manual d crit trois types d valuation initiale d urgence 1 Diagnostic de situation ou valuation des d g ts faire id alement dans les 24 heures qui suivent l v nement 2 Evaluation initiale pr liminaire d crit les besoins non satisfaits et des strat gies et des groupes cibles possibles et 3 Evaluation initiale approfondie r pondant des besoins non satisfaits plus long terme m Renseignez vous dans votre r gion ou aupr s de coll gues qui ont une exp rience dans le domaine auquel vous vous int ressez pour voir s il y a de bons exemples d valuations initiales Consultez les valuations initiales faites pour des Plans strat giques r cents dans votre pays pour voir si une partie des informations peut correspondre ce dont vous avez besoin pour l valuation initiale de votre projet m Des cadres conceptuels comme le cadre du DHI peuvent vous aider r fl chir des sujets possibles pour l valuation initiale qui vous aidero
159. espect de la dignit humaine dans les valuations initiales m Assurez vous que les personnes interrog es savent qui vous tes l organisation que vous repr sentez et comment les informations seront utilis es Si certaines des informations seront gard es confidentielles le pr ciser d s le d but 69 CHAPITRE III Assurez vous que les personnes interrog es ne sont pas menac es et qu on ne leur fera pas de mal par exemple dans le cas de personnes qui nomment des sources de corruption ou de femmes qui d noncent une exploitation sexuelle Demandez l autorisation de poser des questions des enfants Demandez la permission avant de prendre des photos ou d enregistrer des entretiens Permettez aux personnes de refuser de r pondre s ils le d sirent Efforcez vous autant que possible de comprendre les valeurs culturelles et sociales des participants l valuation initiale Garantissez la confidentialit et la protection des donn es COMMENT FAIRE UNE VALUATION INITIALE Pour toutes les valuations initiales la premi re tape est de faire un plan d action et un budget Sans plan ou sans budget il arrive facilement qu on se retrouve dans une situation o on collecte trop d informations sans une id e claire de ce qu on veut en faire Pour commencer il est donc important de savoir clairement quelles ressources seront disponibles pour l valuation initiale car cela aura un effet sur la fa on dont celle c
160. et Il v rifiera les progr s faits et s assurera que les t ches sont compl t es dans le temps imparti m Etablir un ordre des t ches r aliser par les personnes impliqu es dans la conception du document de projet Par exemple il ne faut pas oublier que si le responsable des finances doit faire le budget il a d abord besoin de la conception du projet et de la liste d activit s contenues dans le Proframe Apprendre des autres gt Contacter l quipe de d veloppement des affaires de l OSD Business Development Team ou des sp cialistes r gionaux des ressources publiques ou consulter les outils pour les propositions publiques Public Proposal Toolbox sur l Intranet Ceci vous permettra de trouver des exemples de documents de projets bien crits pour des bailleurs de fonds particuliers ou des le ons apprises par d autres bureaux nationaux sur l laboration de documents de projet gt Etudier les le ons apprises dans la r daction de documents de projet pour le bailleur de fonds en question y compris si elles existent les revues d autres documents de projet soumis au m me bailleur de fonds Revoir la boite 171 CHAPITRE V outils pour le d veloppement des propositions publiques ou contacter l quipe de d veloppement des affaires ou le sp cialiste r gional des ressources publiques S ils existent consulter des revues d autres documents de projets soumis au m me bailleur de fonds Si n cessaire prendre c
161. et Si donn es des donn es doivent tre compar es il faut prendre en compte les probl mes potentiels Autres Par exemple consid rations Pr ciser les formules qui seront utilis es pour calculer les donn es de l indicateur ou expliquer o on pourra les trouver Noter toutes les questions d chantillonnage qui devront tre prises en compte ainsi que toutes les m thodes compl mentaires ou de triangulation les probl mes particuliers etc Autres 153 CHAPITRE IV Enonc dindicateur de performance Ins rer simplement l nonc qui est dans la version actuelle du Proframe D finition de l indicateur Il est important de savoir clairement quel est le sens des termes utilis s dans l nonc d indicateur Par exemple si l indicateur fait r f rence des enfants orphelins de quels enfants orphelins s agit il D enfants en dessous d un certain ge D enfants qui vivent dans une famille proche D enfants vivant dans la rue D enfants en milieux ruraux ou urbains Expliquer clairement ce dont on parle permettra de d terminer les t ches n cessaires pour la collecte des donn es ainsi que les ressources n cessaires M thode de collecte de donn es source de donn es Il existe de nombreuses m thodes de collecte de donn es Parmi les m thodes couramment utilis es on peut noter les recensements les tudes sur le terrain les visites al atoires les groupes focaux les entretiens avec des
162. et doit aussi traiter de la p rennit c est dire des am liorations long terme du bien tre et des moyens d existence qui d couleront du projet Dans cette section on insistera sur cet aspect du choix de la strat gie Nombre de pages sugg r YY La section Conception du projet a trois sous titres A Identification et analyse du probl me 1 Enoncer clairement le probl me central particulier adress par ce projet D crire les causes profondes y compris les injustices existantes associ es ces causes Si l on a utilis l arbre probl me le probl me central est donn dans le tronc et les racines du probl me fournissent les informations permettant de d crire les causes profondes Chapitre ITI Section 4 2 D crire bri vement le lieu g ographique y compris la population totale du projet envisag Joindre ventuellement une carte 3 Donner le nombre de b n ficiaires directs par sexe D crire les caract ristiques socio conomiques pertinentes des groupes b n ficiaires cibl s en utilisant les informations g n r es par le travail de diagnostic fait dans le cadre du DHI Chapitre III Section 3 La description pourra comprendre des facteurs tels que l appartenance ethnique le genre l ge la religion la caste la possession ou l acc s diff rents types de biens et les strat gies de subsistance qui en d coulent 4 D crire succinctement les m thodes utilis es pour collecter les
163. et qui influencent la conception de projets la r daction de documents de projets et la mise en ceuvre Le ProPack ne donne pas d informations sur la fa on de faire un plan strat gique Elaborer un plan strat gique demande une approche particuli re par exemple conduire une r flexion sur la justice et la solidarit et d finir la vision strat gique qui est diff rente de celle utilis e pour la conception d un projet Ceci dit il y a des outils dans le ProPack qui sont tr s utiles pour la planification strat gique comme l analyse des parties prenantes le diagramme de r sultats le Proframe etc Le ProPack ne donne pas beaucoup d informations sur les questions du budget de la structure organisationnelle et du personnel du renforcement des capacit s des CHAPITRE I partenaires et des communaut s ni du genre Les trois premiers sujets sont des l ments importants de tous les documents de projets et sont inclus dans le Chapitre V Guide pour le document de projet A diff rents endroits du ProPack on rappelle qu il faut prendre en compte les questions de genre Mais il est conseill aux lecteurs de chercher des informations plus compl tes et plus d taill es sur chacune de ces questions dans d autres documents de CRS cf Chapitre VI Par exemple le Guide sur les Documents de Projets Project Proposal Guidance PPG Stetson Hahn et Remington 1999 contient d excellents outils pour une programmati
164. ets quelq qui sy P proj participer leurs r unions Figure 5 Une communaut d apprentissage 15 CHAPITRE I Questions de r flexion 1 Dans votre situation qu est ce qui pourrait vous aider utiliser le ProPack de fa on efficace ou au contraire vous en emp cher Faites une liste de ces facteurs positifs ou n gatifs 2 Au vu de votre liste que proposeriez vous de faire pour permettre une utilisation efficace du ProPack dans l avenir CHAPITRE II CHAPITRE II NOTES CONCEPTUELLES Le ProPack d bute le cycle du projet par les notes conceptuelles Mais pour pouvoir r diger une note conceptuelle il faut que vous et vos partenaires soyez d j familiaris s avec les id es et les approches correspondant aux autres l ments du cycle du projet et en particulier aux tapes de la conception du projet Dans ce chapitre vous allez m d finir ce qu est une note conceptuelle et quel en est l objectif M comprendre comment elle permet en fin de compte de r duire le travail de conception du projet et de r daction du document de projet m r fl chir aux fa ons de promouvoir les notes conceptuelles dans votre situation et m tudier le format et les tapes requises pour laborer une note conceptuelle INTRODUCTION ET CONCEPTS CL S La note conceptuelle met en route le processus de conception du projet et de r daction du document de projet Son but est de favoriser un dialogue entre l
165. ets qui se passent parfois tous en m me temps m II tend les bornes des projets pour mieux comprendre l influence qu ont des questions politiques et autres actions au niveau national et mondial niveau macro sur les individus les familles et les communaut s niveau micro Le cadre conceptuel du DHI ne sugg re pas que tous les projets doivent essayer de tout faire Il fournit une toile de fond o choisir les domaines de l valuation initiale en fonction d o le projet pourra intervenir de la mani re la plus utile Il permet de mieux se rendre compte de la pr sence d autres facteurs et de voir o s attaquer ces facteurs M me si vous ne touchez pas tous les facteurs le projet b n ficiera d une meilleure compr hension de ce qui de fa on r aliste peut tre accompli Le chapitre VI pr sente quatre sites Internet il y en a beaucoup que vous pouvez consulter pour trouver plus d informations sur les moyens d existence durables sustainable livelihoods RECONNA TRE LES BESOINS LORS DES EVALUATIONS INITIALES Les valuations initiales identifient des besoins la diff rence entre la situation actuelle ind sirable ou moins appr ci e et un tat futur d sir Lors de la conception d un projet les valuations initiales s efforcent de percevoir quels sont les besoins r els et les besoins per us des personnes cibl es par le projet Diff rentes parties prenantes identifi es durant l analyse des parties pren
166. ette hypoth se critique tait incorrecte quelle r ponse du chef de projet serait selon vous appropri e On ne peut trop insister sur l importance des hypoth ses cl s car elles sont directement en lien avec le contr le et la responsabilit du projet Le contr le direct des chefs de projet sur la r alisation des objectifs diminue au fur et mesure qu on monte dans la hi rarchie des objectifs Ainsi le nombre des hypoth ses cl s peut augmenter aux niveaux sup rieurs Cela est d au fait que les facteurs externes ont de plus en plus d importance quand on passe du niveau des activit s et des effets sur lesquels le projet peut exercer plus de contr le interne au niveau des RI des OS et du but sur lesquels le projet a de moins en moins de contr le La figure 24 ci dessous illustre cette id e Que signifie cette diminution progressive du contr le des chefs de projet A CRS les chefs de projets sont tenus par contrat de travailler avec des partenaires pour produire les effets planifi s gr ce une bonne gestion des activit s Les effets sont ce que les chefs de projet s engagent r aliser quand ils signent l accord de projet Bien que les RI et les OS soient en dehors du contr le direct des chefs de projet ces derniers sont malgr tout responsables de leur r ussite Les valuations finales se concentreront sur les OS parce qu ils refl tent r ellement la contribution du projet au bien tre des groupes cibl s 135
167. ffets de probl mes sp cifiques en les tudiant et en y r fl chissant Analyse de probl me m thode utile pour identifier les principales contraintes auxquelles est confront un individu ou une communaut et qui permet de d terminer les relations de cause effet et donc diff rentes options pour laborer une strat gie de projet Analyse des capacit s men e dans le cadre de la conception du projet pour valuer dans quelle mesure CRS les partenaires et la communaut sont capables de mettre en uvre une strat gie de projet particuli re et les activit s qui y correspondent Apprentissage organisationnel syst mes et processus qui permettent une organisation de tirer un enseignement de ses exp riences de le partager et d agir en cons quence Il est parfois appel gestion des connaissances Arbre probl me utilis dans l analyse d un probl me comme repr sentation visuelle de la r alit On dessine un arbre et on crit l nonc de probl me c t du tronc Cela facilite une discussion des causes et effets possibles Besoins la diff rence entre une situation actuelle ind sirable ou moins appr ci e et un tat futur d sir Les quatre dimensions du besoin sont ressenti normatif exprim et comparatif Biens l ment important du Cadre de d veloppement humain int gral Il s agit de l ensemble de ressources physiques sociales naturelles financi res
168. fication des projets mais les r f rences suivantes ont t particuli rement utiles Comment concevoir des programmes d assistance au d veloppement du Titre II Evaluation initiale analyse action de Jenny Aker Integrated Planning Handbook de la Croix Rouge am ricaine et Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project ME de l IFAD Guy Sharrock et Constance McCorkle ont labor le Proframe et toute la documentation pr sent e dans le chapitre IV Les personnes ci dessous ont fourni d excellentes suggestions Evaluation du PPG Guide sur les Documents de Projets par ses utilisateurs Caroline Bishop Cassie Knight Annemarie Reilly Sarah Cashore Lori Kunze Tom Remington Jose Angel Cruz Vincent Langdon Morris Kristen Sample Marc D Silva Mbuyi Lusambbo Anne Sellers David Donovan Suzanne Manzer Juan Sheehan Jonathan Evans Dominique Morel Jessica Silverthorne Bill Ferrand Driss Moumane Yenni Suryani Jose Luis Guigni Sheila Mugo Bajay Tchumah PM Jose Beneher Odamba Erik Torch Willie Kiarie Jessica Pearl Kim Wilson Peter Kimeu Senait Petros Les nombreux participants aux ateliers de WARO Lecture des versions pr liminaires du ProPack Jenny Aker Constance McCorkle Judith Njagi Caroline Bishop Atlibachew Moges Margaret Njoroge Kari Egge Dominique Morel Tom Remington Susan Hahn Driss Moumane Kathy Robinson Jim Hudock Elizabeth Mwangi Kristen Sample Lori Kunze Jennifer Nazaire Carl Stecker Racheal Mac
169. ge un projet de sant de CRS dans lequel l un des objectifs strat giques OS est une diminution de l incidence de la diarrh e aigu chez les enfants Le projet a la fois un Proframe et un syst me de suivi et valuation SSE Hamida a aussi particip r cemment une formation de CRS sur le SSE Elle comprend donc maintenant les tapes qui permettront au projet de r ussir dans ce cas mesur par une diminution des cas de diarrh e chez les enfants report s la clinique locale Hamida et son quipe ont aussi choisi un r sultat interm diaire pour cet OS afin de suivre les changements de comportement des parents dans le traitement de la diarrh e de leurs enfants Six mois apr s le d but du projet Ham da et son quipe ont tudi les donn es du RI et se sont rendu compte que bien que la formation ait t faite temps et correctement ceux qui y avaient particip n utilisaient pas la th rapie de r hydratation orale qui leur avait t enseign e pour traiter les enfants souffrant de diarrh e Apr s avoir interrog les participants du projet Hamida s est rendu compte que la formation pr sentait surtout des messages sur la r hydratation mais sans faire d exercices pratiques pour apprendre aux parents m langer et administrer eux m mes aux enfants les solutions de r hydratation en utilisant des mesures et des r cipients qui leur taient familiers Hamida a aid les formateurs r viser le programme de formati
170. ger un r sum plus concis pour le document de projet B Cadre de traduction Le Proframe utilise des termes sp cifiques pour chaque niveau d objectifs les diff rents bailleurs de fonds peuvent utiliser des termes diff rents Quels que soient le mod le et les termes utilis s les principes de la hi rarchie des objectifs et de la responsabilit des chefs de projet s appliquent toujours Le tableau ci dessous compare les termes du Proframe ceux qui sont utilis s dans d autres cadres logiques Ce tableau aide traduire le langage du Proframe en des termes qu un bailleur de fonds pr f rera 183 CHAPITRE V Tableau 5 3 Cadre de traduction comparaison des cadres logiques de planification Cadre de r sultats de I USAID R sultat plus g n ral ou a plus long terme R sultat la fin du projet Objectif strat gique R sultat interm diaire R sultats interm diaires Effets Interventions Activit s Intrants AusAID Banque Mondiale But du plan But Objectifs principaux de d veloppement Objectif de d veloppement Effets Effets Activit s Activit s composantes Intrants Intrants CARE But du programme But final du projet Buts interm diaires Effets Activit s Intrants CIDA But g n ral But du projet Effets Activit s CRS Proframe DANIDA But But Objectif strat gique
171. haria Grace Ndungu Emmanuel Taban Wamuyu Manyara Nazareno Ngare Lori Wichart Leonard Matheka Ruth Nguyo Kim Wilson Les auteurs assument la pleine responsabilit des erreurs qui peuvent rester dans ce document AVANT PROPOS La conception des projets et la r daction des documents de projets sont les responsabilit s principales du personnel de programmation de CRS et elles demandent un investissement important en ressources humaines et financi res Le ProPack Project Package ou Dossier Projet a t crit sp cifiquement pour les employ s de CRS afin de nous aider travailler de mani re syst matique avec nos partenaires pour am liorer la qualit de nos efforts de planification Le premier manuel Format des Documents de Projets Project Text Format de CRS a t crit en 1986 puis revu en 1993 Il repr sentait la premi re tentative de CRS pour encourager une approche plus syst matique de la conception des projets en fournissant un plan standard pour les documents de projets Le Guide sur les Documents de Projets Project Proposal Guidance PPG a t r dig en 1999 dans la r gion d Afrique de l Est mais utilis dans tout CRS Le PPG incorporait les tout nouveaux principes de qualit des programmes de CRS et le Prisme de la Justice Il se concentrait essentiellement sur un format recommand pour les documents de projets mais comprenait aussi des informations sur la conception des projets et une annexe avec des d
172. hoix des objectifs d pend du contexte On a donn un exemple au niveau des OS mais le m me principe s applique tous les niveaux de la hi rarchie des objectifs COLONNE II ENONCES D INDICATEURS DE PERFORMANCE Les nonc s d indicateurs de performance ne r p tent pas simplement les nonc s d objectifs correspondants Par exemple pour un objectif promouvant l augmentation de la confiance entre deux groupes ethniques l indicateur identifiera quel changement a eu lieu changement qui prouvera que l objectif a t atteint Par exemple l indicateur peut montrer que pour la premi re fois les deux groupes collaborent m dans un forum comme une association de parents d l ves une association de consommateurs un comit villageois de sant une coop rative de commercialisation agricole ou E dans une activit d int r t et de b n fice mutuel comme des am liorations l cole le forage d un puit un arrangement pour vendre ensemble les r coltes ou le b tail pour obtenir de meilleurs prix ou un travail commun de plaidoyer Avec les m thodes de mesure et sources de donn es section 4 qui leur correspondent les nonc s d indicateurs gt d finissent plus clairement l essence des nonc s des objectifs associ s gt fournissent les l ments SMART Sp cifique Mesurable Atteignable en Rapport limit dans le Temps compl mentaires pour chacun des objectifs afin qu ils gt permettent de voir
173. i sera men e Il faut donc d cider des points suivants Pourquoi cette valuation initiale est men e De quelles informations on a besoin Comment ces informations seront collect es S il y a d autres points importants pour garantir la qualit de l valuation initiale ou des questions d thique Le tableau ci dessous qui pr sente les quatre tapes de l valuation initiale vous aide noter vos d cisions et vos plans au fur et mesure On trouvera plus d informations sur les quatre tapes apr s le tableau 70 CHAPITRE III Tableau 3 5 Tableau de planification d une valuation initiale QUESTIONS POUR LA PLANIFICATION D UNE VALUATION INITIALE Budget pour l valuation initiale Temps disponible n cessaire pour l valuation initiale Appui logistique n cessaire pour l valuation initiale Etape 1 Pourquoi Pourquoi faisons nous cette valuation initiale Quels sont les objectifs de cette valuation Nous devons connaitre le budget disponible pour cette valuation initiale Etape 2 Quoi Quel cadre conceptuel s applique le mieux D apr s nos objectifs par quels sujets commencerons nous l tude Faut il faire une tude des besoins Comment collecter efficacement l information Etape 3 Comment Quelles m thodes sont les plus appropri es Etudes de documents sources secondaires entretiens observation autres Qui devra participer aux entretiens Qui
174. ication du S amp E explique ces outils importants pour la conception d un projet et comprend un guide pour les construire tape par tape Section 1 Introduction Section 2 Le tableau du Proframe Section 3 Comment construire un Proframe Section 4 Autres outils de planification du S amp E Chapitre V Guide pour les Documents de Projets comprend les informations et un format n cessaires la r daction d un excellent document de projet Il ressemble l ancien guide PPG Section 1 Fiche de r sum du projet PTS Section 2 R sum Diagramme de R sultats et Proframe Section 3 Section 4 Section 5 Section 6 Section 7 Section 8 Section 9 Conception du projet Plan de suivi et valuation Structure organisationnelle du projet et Personnel Renforcement des capacit s et participation communautaire Calendrier des activit s du projet Budget Annexes Chapitre VI Ressources Compl mentaires fournit une d finition des termes quelques outils suppl mentaires et une liste de r f rences correspondant certains chapitres et sections Quand vous utiliserez le ProPack dans votre travail de tous les jours vous aurez peut tre des commentaires ou des suggestions qui permettraient de l am liorer Nous serons ravis de recevoir vos r actions qui nous permettrons d am liorer les prochaines ditions Veuillez envoyer vos commentaires ou suggestions pour l am lioration de cette dition du ProPack
175. ies prenantes particulier de votre qu on aura labor e durant la premi re tape Dans le tableau analyse des parties 3 1 une ligne a t remplie avec l exemple d une partie prenante prenante et votre possible pour un projet de sant primaire afin de montrer le type situation d information que peuvent g n rer les valuations initiales des parties prenantes 45 Liste des parties prenantes Fonctionnaires 1 M Pierre Cl ment Responsable m dical du district CHAPITRE III Tableau 3 1 Tableau d valuation initiale des parties prenantes Quel est leur int r t dans ce projet Comment peuvent elles tre affect es de fa on n gative ou positive par ce projet Supervision de tous les projets de sant primaire dans la zone Probablement positif financement possible pour am liorer certains services du district Quelle est leur influence potentielle sur la r ussite ou l chec du projet Peut bloquer ou appuyer le projet en fournissant ou ne fournissant pas r guli rement du mat riel ou des services Quelles sont leurs relations avec les autres parties prenantes Conflit Coop ration D autres fonctionnaires dans des postes similaires ont eu du mal accepter l attention port e au secteur priv et au gestionnaire de projet sant du partenaire Quelle est leur capacit ou leur motivation participer la conception du projet Quand comment et o
176. ifs Utiliser des verbes d action pour d crire un comportement observable ou mesurable par ex Contrairement aux autres nonc s augmenter plut t qu am liorer produire d objectifs les buts sont habituellement plut t g n raux et abstraits et d crivent un tat d sir au del de la dur e de vie Mais pour les activit s on utilisera des verbes du projet l infinitif lut t qu encourager etc Pd 3 3 Evaluer et corriger les nonc s d objectifs Evaluer les nonc s d objectifs par rapport la liste ci dessous S ils ont certains de ces probl mes courants les transformer en cons quence D finition de buts et OS trop ambitieux tant donn les conditions locales et les ressources et capacit s disponibles Expression des objectifs de fa on trop vague pour savoir comment les mesurer ou les mettre en uvre ou ce qui sera r alis 140 CHAPITRE IV m Manque de logique dans pourquoi certaines activit s sont n cessaires pour un effet particulier ou pourquoi certains effets sont n cessaires pour un RI particulier Il est toujours utile de d finir la dur e pr vue de votre projet Cela vous m Oubli d activit s et d effets aidera certainement tre r aliste importants n cessaires pour atteindre pour finaliser vos OS c est dire ce les objectifs de niveaux sup rieurs que vous pouvez esp rer r aliser d ici la fin du projet m Confusion entre les niveaux de i
177. igences du bailleur de fonds La note conceptuelle se concentre sur le concept l id e qui gouverne le projet Le terme note signifie une lettre br ve et informelle C est pourquoi les notes conceptuelles ne font g n ralement que deux cinq pages Elles ne sont pas suppos es tre des documents de projet parfaitement r dig s mais plut t des notes claires et br ves Certains bailleurs de fonds et d autres organisations les appellent quelquefois concept papers POURQUOI DES NOTES CONCEPTUELLES Les notes conceptuelles permettent de discuter de la strat gie propos e tr s t t dans le d veloppement du projet Il arrive que des employ s des bureaux nationaux et des partenaires consacrent beaucoup de temps et d argent laborer un projet et r diger un document de projet complet pour que des valuateurs le mettent en pi ces en 18 CHAPITRE II proposant des amendements fondamentaux ou pour d couvrir que le bailleur de fonds ne s int resse pas leur projet Ce sc nario qu un travail peaufin dans le d tail est ensuite rejet peut tre accablant pour les gens qui ont travaill dur pour produire ce document de projet Ils risquent donc de se vexer et de se buter plut t que d accepter de changer le document Gr ce aux notes conceptuelles les principales parties prenantes peuvent se mettre d accord sur les grandes lignes de la strat gie d s le d but de la planification De plus en plus sou
178. igure 6 Apprendre am liorer les interventions des projets 31 Figure 7 Projets et parties prenantes possibles 41 Figure 8 Diff rence entre l valuation initiale et l analyse 52 Figure 9 Evaluation initiale analyse tudes de base 54 Figure 10 Le cadre du DHI de CRS 8e suspense esse 56 Figure 11 Ressources sas ns een ren eee cag ken cu 58 Figure 12 Structures politiques et processus 6 4 s2sss5s cess ecdesecess 58 Figure 13 Chocs cycles et tendances 4 929 4455s 4249 45 3449540455 522 59 Figure 14 Les quatre dimensions du besoin quatre perspectives sur les besoins de sant d un village 0 5 2 4 visas dires ane 62 Figure 15 Faire une carte des besoins non satisfaits au Liberia 64 Figure 16 Le puzzle des objectifs d une valuation initiale 72 Figure 17 L arbre probleme oscc 045o8evsscannoee ook Hae eee etaGiwe 85 Figure 18 Transformer un arbre probl me en arbre objectifs 89 Chapitre IV Figure 19 La hi rarchie des objectifs dans le Proframe 106 Figure 20 Un exemple de diagramme de r sultats 4 44 107 Figure 21 Le tableau du Proframe 4 44issrssenet 108 Figure 22 Les r sultats interm diaires aident les gestionnaires g rer pour atteindre les r sultats vis s 109 Figure 23 Questions de co t et de complexit dans la collecte des
179. initiale et comment les prendre en compte Questions de r flexion R fl chissez un document de projet r cent Faites un plan d valuation initiale pour ce projet sur la base de ce que vous avez appris dans cette section du ProPack et discutez des questions suivantes avec les membres de votre communaut d apprentissage 1 Est ce que cet exercice de planification a t utile En quoi est il diff rent de ce que vous avez fait auparavant 2 Quels sont votre avis les points forts et les faiblesses de votre plan d valuation initiale Exemple de plan d valuation initiale en Microfinance Le Guide de l utilisateur de la planification d valuation initiale MAGI MAGI Planning Assessment User s Guide produit par l unit de Microfinance est un excellent exemple d valuation initiale qui met en pratique les concepts et les tapes d crits dans cette section du ProPack MAGI signifie Microfinance Alliance for Global Impact Alliance de microfinance pour un impact mondial C est une association de programmes de microfinance tr s performants appuy s par CRS Ce guide d crit une valuation initiale de trots jours La planification comprend M des objectifs d valuation initiale clairs m des suggestions sur la composition de l quipe d valuation initiale pour garantir la triangulation la coordination et des possibilit s de formation pour le personnel des partenaires de CRS une attention aux normes att
180. ion initiale et vous en avez peut tre d j analys une bonne partie Comme cela a t dit plus haut il est bon d int grer un certain degr d analyse dans la phase d valuation initiale E a nt oe 112 Analyse et choix des objectifs pour que celle ci soit bien cibl e Vv Il arrive un moment o il faut terminer l tape d analyse pour pouvoir commencer pr ciser les objectifs du projet L ensemble du travail d valuation initiale et d analyse forme la base sur laquelle vous prendrez les d cisions ventuelles relatives la conception du projet Le lien entre l valuation initiale l analyse et le choix des objectifs est tr s important car il permet de r pondre la question Pourquoi avez vous choisi ces objectifs pour le projet De plus quand l valuation initiale et l analyse correspondent clairement ce que vous proposez de faire il est facile de justifier la strat gie du projet et de r pondre des questions telles que Pourquoi avez vous choisi ces interventions particuli res pour atteindre vos objectifs Dans cette section vous allez tudier la d finition de l analyse comprendre son importance tudier le lien entre l analyse et le choix des objectifs vous exercer utiliser des outils analytiques arbres probl mes et objectifs 79 CHAPITRE III INTRODUCTION ET CONCEPTS CL S L analyse est un processus au cours duquel des questions s lectionn es sont tudi
181. ion 1 Fiche de r sum du projet Section 2 R sum ex cutif graphique de r sultats et Proframe Section 3 Conception du projet A Identification et analyse du probl me B Strat gie description du diagramme de r sultats et Proframe C Consid ration quant la p rennit Section 4 Planification de suivi et valuation Section 5 Structure organisationnelle du projet et dotation en personnel Section 6 D veloppement des capacit s et participation de la communaut Section 7 Calendrier des activit s du projet Section 8 Budget Section 9 Annexes au document de projet 174 CHAPITRE V SECTION 1 FICHE DE RESUME DU PROJET PTS Cette fiche deux pages de r sum du projet PTS est une image instantan e des donn es cruciales du projet Cette fiche sera li e directement au syst me de suivi des projets de CRS Project Tracking System PTS Le PTS est une base de donn es qui centralise des informations sur tous les projets de CRS partout dans le monde Le PTS sera accessible sur l Intranet tous les employ s l tranger et au si ge Ce syst me d coulera des bases de donn es des pays vers celles des r gions et de CRS Nombre de pages sugg r Tableau 5 2 Fiche de r sum du projet PTS Tableau de r sum du projet Num ro du projet Titre du projet R sum du projet Date de d but Date de fin Participants directs B n ficiaires Type de participants directs Participants indirect
182. ion de ces informations Il peut tre utile de r sumer les informations venant de sources secondaires sous forme de diagrammes de tableaux ou de listes Sous cette forme elles sont plus faciles comprendre On se fiera son jugement pour d cider du temps et de l argent consacrer la collecte et l analyse des donn es secondaires Entretiens Les entretiens semi structur s sont des s ries de questions g n rales et ouvertes qui guident la conversation mais qui permettent d aborder de nouvelles questions au fur et mesure de la discussion Les questions sont pos es dans un ordre logique afin que la conversation se d roule naturellement Il faut aussi d cider quelles personnes interroger et s il vaut mieux qu il s agisse d individus ou de petits groupes Les entretiens avec les informateurs cl s sont des discussions avec des membres pr s lectionn s de la communaut par exemple un lu un enseignant un chef religieux ou toute personne connaissant bien la situation de l endroit o se d roulera le projet Les partenaires peuvent g n ralement dire qui seront les meilleurs informateurs cl s Le Manuel d valuation initiale des situations d urgence de CRS Emergency Assessment Manual et le Manuel MARP et MRP RRA and PRA Manual contiennent des conseils et des suggestions pratiques pour mener ces entretiens Observations L observation r v le souvent des informations importantes qu on n obtiendrait ni des
183. ion de m thodes de mesures surtout de m thodes maison on d couvrira peut tre qu il faut revoir les nonc s d objectifs aux niveaux sup rieurs Et cela peut signifier qu il faudra revenir sur les autres plus bas dans le tableau Souvent ce processus sugg re qu il est n cessaire de collecter des informations suppl mentaires pour pouvoir finaliser le Proframe 4 Finaliser maintenant le Proframe et modifier le diagramme de r sultats pour qu il refl te les changements MODE D EMPLOI DU GUIDE Premi re tape d cider qui impliquer Un bon point de d part est de discuter avec des parties prenantes choisies de la repr sentation visuelle dans le diagramme de r sultats des principales id es du projet initial La nature plus i P P Pe P Souvent le travail sur le Proframe g n rale et plus graphique du diagramme de r sultats commence en impliquant un grand le rend plus facile comprendre que le Proframe qui groupe de parties prenantes pour lui est plus d taill Particuli rement les parties ensuite former des groupes sectoriels prenantes qui ne sont pas famili res avec le Proframe plus restreints pour affiner et r viser trouvent souvent qu il leur est plus facile de soulever les id es initiales Pour le grand des questions ou de proposer des id es en commen ant groupe il faudra avoir en main un par examiner le diagramme de r sultats diagramme de r sultats ou m me un Proframe tr s provisoire pour guid
184. ion des et de ceux de leur durables des jeunes communaut s jeunes communaut a t d velopp e Cause Cause Cause Cause Des Conseils Les coles Les Les TE partenaires de Jeunes et les partenaires partenaires ocaux font un n 1 net n 2 n 1 fonctionnent parents locaux ont locaux ont lobbying actif Les jeunes Pas Capacit Pas de dans les offrent une vision la capacit aupr s du n ont pas les d approche J limit e dans d partement coles appui et strat gique d laborer gouvernement connaissances strat gique l laboration au sein du choisies assistance sur la de bons en faveur des necessaires un travail de gouvernement aux CJ mobilisation programmes jeunes ul s organiser programmes responsable des jeunes our les anes pour les sp cifiquement oun un eunes jeunes pour les jeunes changement social positif Les capacit s des CJ promouvoir un changement Cause social positif sont d velopp es n 2 Les coles et les parents n encouragent Des coles sont s lectionn es dans Appuyer les initiatives des jeunes pas les jeunes chaque pays et des Conseils de dans les coles et les communaut s Jeunes sont form s les CJ gr ce de petites subventions pour laborent des projets qui seront mis les projets des CJ en uvre par les jeunes eux Aider les O pour l laboration et la m mes Des liens inter identitaires mise en uvre des projets sont tablis entre les jeunes l int rieur de chaque pays
185. irconstances changent et au fur et mesure des exp riences gagn es dans la mise en uvre Des valuations et r visions r guli res du Proframe peuvent tre incorpor es dans la planification annuelle des bureaux nationaux et des partenaires De nombreux bailleurs de fonds sont pr ts accepter des r visions quand les raisons sont claires et que les changements permettront une meilleure r ussite du projet Questions de r flexion 1 Comment d cririez vous l attitude qu ont en g n ral le personnel et les partenaires par rapport aux diagrammes de r sultats Proframes ou cadres logiques en g n ral Pourquoi pensez vous que ces attitudes existent Dans votre situation lesquels des points ci dessus c est dire ce que la plupart des utilisateurs de Proframes d couvrent peuvent aider transformer les attitudes n gatives en quelque chose de plus positif Pourquoi 113 CHAPITRE IV 114 CHAPITRE IV NY Te le a EPA DIAGRAMMES DE R SULTATS PROFRAMES ET PLANIFICATION DU SUIVI ET DE L VALUATION LE TABLEAU DU PROFRAME Dans cette section vous allez m tudier en d tail chaque colonne du tableau du Proframe et M voir pour chaque colonne les questions de S amp E qui s y rattachent COLONNE I ENONCES D OBJECTIFS Les cinq cases de la premi re colonne du tableau du Proframe sont appel es nonc s d objectifs chaque niveau un ou plusieurs objectifs doivent tre atteints
186. isez votre cadre de r sultat si vous en avez un pour vous faciliter la t che 2 Une fois les nonc s d objectifs crits remonter les niveaux en remplissant la colonne 4 Cette fois encore il est i on possible qu en essayant de r diger ces nonc s on en vienne in vitablement r fl chir aux hypoth ses sous jacentes d coulant de cette r flexion Autrement I se peut que ce travail ne soit pas fait de fa on parfaitement lin aire en descendant du but aux activit s Autrement dit 1l sera peut tre dit remplir les colonnes 1 et 4 se fait plus plus facile de passer et repasser d un ou moins en m me temps Quand cela est niveau l autre Ce n est pas un termin v rifier la validit de cette probl me En fait c est m me la r flexion en utilisant la logique du si et fa on dont se passe souvent le alors si possible avec la contribution d un travail sur les Proframes grand groupe 137 CHAPITRE IV Enonces M thodes Enonc s d indicateurs f mesures Hypoth ses d objectifs de performance de donnees critiques But Objectifs strat giques R sultats interm diaires Effets Activit s Figure 25 Planifier de haut en bas r fl chir de bas en haut 3 Une fois les colonnes 1 et 4 remplies commencer remplir les colonnes 2 et 3 pour chaque niveau de hi rarchie des objectifs Il est recommand de commencer par le haut le but et les OS En effet lors de la s lect
187. jets traitant de probl mes similaires dans votre propre bureau ou leur r sum m Faire une recherche plus large pour trouver des rapports ou r sum s d valuation de projets similaires r alis s par CRS ailleurs dans le monde en allant sur le site Intranet de CRS m Etudier ou re tudier les principes de qualit des programmes les directives sectorielles et d autres documents de planification strat gique au niveau mondial r gional ou national Etape 4 A quels autres questions doit on aussi s int resser Au cours de cette tape on s int resse des questions qui pourront garantir la qualit et la validit de l valuation initiale Les l ments suivants peuvent fournir une aide Liste de contr le de qualit et de validit Y Qui devra faire partie de l quipe d valuation initiale Quelles sont les perspectives que chaque membre apporte l quipe Quelles comp tences seront n cessaires par ex pour mener des entretiens Comment choisira t on les sites o faire les observations ou le travail de terrain Qui devra participer aux entretiens pour s assurer que les quatre dimensions du besoin soient repr sent es Qui devra participer aux entretiens pour s assurer que lon comprenne la composition de cette communaut 75 CHAPITRE III On peut aussi relire la liste des consid rations d thique ci dessus On d cidera quels sont les l ments les plus importants pour cette valuation
188. kdea dex deheeedvievesen 102 Chapitre IV Diagrammes de R sultats Proframes et planification du Suivi et Evaluation 105 Section 1 Introduction 105 D RS Nada era desc abe ee 106 Pourquoi tous ces outils de S amp E sont ils tellement efficaces 111 Quelques mythes sur les diagrammes de r sultats et les Proframes 113 Section 2 Le tableau du Proframe 442444 6 ese ue vessie uen 115 Colonne 1 Enonc s d objectils 2cccxcenctvedvesiceiveswraieeiwedwats 115 Colonne 2 Enonc s d indicateurs de performance 5 su 6 sssses 119 Colonne 3 M thodes de mesure sources des donn es 128 Colonne 4 Hypoth ses l s suisses 66H 55S 55h SSR 5508 131 Section 3 Comment construire un Proframe 137 La carte routi re du Proframe 137 Mode d emploi de la carte routi re sua etes mtenisetesse 138 Section 4 Autres outils pour la planification du S amp E 151 Planifier 16 SR 2 um order on a SSR ESSERE SSH ERE SEES DS 151 Un guide des outils de planification du S amp E poi esigekdetgeteateet eet eee 153 Autres r f rences oni 6k ose Bo ow cows deed weber gusdwcdwaevoswheevax 163 Chapitre V Guide pour le document du projet 165 Introduction 4 4 408 4 0oe eh ob oe ek bee Oke we 4 ORE OES we EKER EE DEE ES 166 Planifier la r daction du document
189. l Dans le cas d une demande de financement public il faut savoir qu il y a des r gles tr s strictes sur ce qu on peut inclure ou pas dans le document de projet S il n y a pas de restrictions quant aux annexes c est un bon endroit pour pr senter les l ments du travail de pr paration qui pourraient aider expliquer le projet Ne pas oublier que le bailleur de fonds risque de ne pas lire les annexes qui ne sont pas explicitement demand es Il faudra donc s assurer que toutes les informations essentielles soient bien incorpor es au corps du document ou dans les annexes demand es 197 CHAPITRE V AUTRES R F RENCES Outils Le Chapitre VI comprend un exemple utilis par SARO qui explique le r le du personnel des programmes et des finances dans la pr paration du document de projet Le Tableau 6 6 n est pas pr sent comme norme de CRS Mais si vous n avez pas acc s un tableau de ce genre l approche de SARO peut tre une bonne base pour laborer votre propre version Informations compl mentaires Le Chapitre VI fournit des r f rences compl mentaires pour aider pr parer un document de projet m Diff rents documents de CRS dont le Project Proposal Guidance Guide pour le document de projet pour ses annexes compl tes qui couvrent un grand nombre de sujets Le Guide Education Proposal Resource Guide Guide de r f rence pour les documents de projets d ducation qui contient des suggestions applicables
190. l des enfants de moins de cinq ans en m me temps que d autres informations d valuation initiale L importance des valuations initiales Les dates butoirs fix es par les ba lleurs de fonds et d autres pressions font que les personnes qui laborent des projets exp dient trop souvent l tape d valuation initiale ce qui fait que l analyse reste superficielle Mais l exp rience montre clairement que cette pratique co te cher des projets mal con us et rat s qui peuvent m me faire du tort des gens qui n ont qu une faible marge de s curit M me dans des situations d urgence o il est vital d intervenir rapidement les sp cialistes insistent sur l importance de l valuation initiale Le Manuel d valuation initiale pour les situations d urgence de CRS Emergency Assessment Manual note On ne peut trop insister sur l importance d valuations initiales pr cises Une valuation initiale incompl te inexacte ou qui fournit des donn es trompeuses peut gt E Document de projet Conception finale du projet Figure 9 Evaluation initiale analyse tudes de base conduire des r ponses inappropri es et des retards co teux Pour faire une valuation initiale qui soit pr cise et de bonne qualit il ne faut pas forc ment investir d normes quantit s de temps ni d argent Par exemple il existe peut tre des quantit s d informations ou de publications disponibles sur le sujet co
191. l du projet existant CRS et partenaires font tout le travail de conception du projet Conception du projet m L valuation initiale et l analyse qui comprennent une valuation MRAP sur le terrain repr sentent un important travail de plusieurs quipes men par les employ s de CRS et les partenaires et prennent 15 jours Un atelier consultatif de cinq jours est organis avec les partenaires pour prendre des d cisions sur les objectifs et les strat gies du projet Un consultant distille ces informations dans un Proframe L valuation initiale et l analyse sont faites en tudiant l valuation de la premi re phase et en faisant une visite sur le site d une autre ONG qui m ne un programme similaire et tr s bien consid r Une valuation initiale rapide de deux jours est aussi faite sur le site du projet Un atelier d une journ e est organis pour que toutes les parties prenantes du projet discutent et analysent les informations issues de l valuation initiale d finissent des objectifs et une strat gie et finalisent un Proframe Document de projet Un consultant passe plusieurs semaines travailler sous la supervision d un charg de projet de CRS et en consultation avec diverses parties prenantes pour finaliser un document de projet de 50 pages Le bureau national soumet le document USAID La responsable sant du partenaire fait un premier jet d un document de projet de 10 page
192. l faut r examiner la strat gie de la note conceptuelle pour s assurer qu elle est toujours la meilleure fa on d aborder les probl mes les besoins et les possibilit s et d atteindre les objectifs vis s Il est possible que la strat gie d finie initialement soit toujours appropri e Il est aussi possible qu il faille maintenant y faire des r visions importantes cause de ce que vous aurez appris durant les tapes d valuation initiale et d analyse A la fin de cette section dans le tableau 3 8 vous trouverez une s rie de questions qui aident conduire ce processus de fa on plus syst matique Dans cette section vous allez m d finir ce qu est une strat gie de projet M comprendre comment la th orie du changement est la base du choix des strat gies M examiner la strat gie de votre note conceptuelle la lumi re des informations et des perspectives tir es des tapes pr c dentes de la conception du projet en utilisant d autres tableaux et outils 91 CHAPITRE III INTRODUCTION ET CONCEPTS CL S Une strat gie de projet d crit les principales choses qui seront fournies par le projet telles que les services biens connaissances capacit s pratiques changements d attitude etc pour r pondre aux probl mes possibilit s ou questions identifi s et pour atteindre les objectifs fix s D autres termes qui d crivent une strat gie de projet sont intervention et approche Les activit s
193. lanification avec soin La Figure 3 montre les diff rentes tapes du ProPack de la note conceptuelle jusqu la soumission finale du document de projet gt pas approuv e Note conceptuelle gt Approuv e condition d tre r vis e Y Approuv e y Guide pour la conception de projets Diagrammes de Ressources r sultats et compl mentaires Proframes Soumettre le projet pour approbation et financement Figure 3 Diagramme du ProPack Le t lescopage L id e de t lescopage est utile pour comprendre comment les mat riels et les conseils du ProPack peuvent tre ajust s des situations particuli res Un t lescope peut tre ajust en longueur mais tous les l ments utiles qui le composent ses lentilles par exemple restent les m mes C est la responsabilit de la personne qui l utilise de r fl chir pour d cider s il faut le raccourcir l allonger ou faire d autres r glages afin d obtenir les meilleurs r sultats Le tableau ci dessous illustre la mani re dont les mat riels du ProPack peuvent tre t lescop s pour tre utilis s dans deux contextes tr s diff rents de conception de projets un projet int gr de cinq ans financ par l USAID et une extension d un an pour un projet existant de VIH Sida CHAPITRE I Tableau 1 2 Exemples de t l scopage Conception d un projet et r daction du document de projet Pr paration d un projet int gr de 5 a
194. le Proframe sera r tudi et le cas ch ant r vis chaque ann e Il pourra galement tre sugg r cette occasion quand cela sera fait et avec qui Le calendrier de SGE est utile pour planifier ce travail m Rendre compte des questions de p rennit du projet Il peut y avoir des indicateurs de performance dans le Proframe qui donnent des indices permettant d y r pondre On peut aussi tudier la possibilit d inclure des plans pour des activit s de suivi peu on reuses qui pourraient tre faites apr s la fin du projet Le suivi apr s la fin du projet peut donner des informations int ressantes sur ce qui permet ou emp che la p rennit et il fournira des informations pr cieuses qui pourront tre utilis es pour des projets futurs Ce genre de travail sera particuli rement utile pour une programmation novatrice financ e sur des fonds priv s Faire le lien entre cette section et le document de projet Votre document de projet doit contenir des informations sur votre plan de S amp E Voir Chapitre V Section 4 Le travail que vous avez r alis en utilisant les outils pr sent s dans cette section vous servira de base pour crire la partie sur la planification du S amp E lors de la soumission de votre projet Vous jugerez par vous m me quel niveau de d tails inclure bien que le bailleur puisse vous fournir des r gles pr cises suivre 162 CHAPITRE IV AUTRES RESSOURCES Outils Une fiche d aide po
195. le au niveau local national r gional et international et comment CRS travaille en att nuant la souffrance favorisant le d veloppement humain int gral changeant les structures qui sont des obstacles la justice et la paix et cr ant la solidarit Les principes de Qualit des Programmes et les strat gies sectorielles des pays ou des r gions fournissent aussi des limites et des priorit s programmatiques qui aident faire le lien entre les projets et les buts de CRS dans son ensemble Les deux exemples pr sent s dans le cadre ci dessous illustrent l application de limites aux projets Les Principes et Approches Provisotres pour la Programmation VIH Sida de CRS en Afrique Interim Standards and Approaches or CRS HIV AIDS Programming in Africa fournissent des directives pour les projets VIH Sida de CRS CRS peut appuyer un projet de soins a domicile dans un bidon ville car celui ci M correspond aux priorit s programmatiques des principes de CRS pour les programmes de VIH Sida E contribue au Cadre Strat gique de CRS par la promotion de l aft nuafion de la souffrance humaine et la promotion du d veloppement humain int gral Le financement de recherches sur un vaccin contre le Sida nest pas un projet que CRS peut appuyer parce quil nentre pas dans les limites programmatiques des Principes Provisoires Source CRS 2001 Warner and Green Abate 2003 Les Directives pour le d veloppement de petit
196. le budget pour sous traiter le travail de collecte des donn es Si aucune des options n est faisable il faudra repenser l indicateur s lectionn Choisir des m thodes de mesure des sources de donn es L exp rience de nombreux projets dans le pass montre que souvent les concepteurs d un projet r digent des nonc s d indicateurs sans se demander d abord comment ils pourront les mesurer et les analyser de fa on r aliste quelles ressources il faudra pour le faire ou qui sera responsable pour coordonner et g rer ce travail Cela m ne des situations o des indicateurs ne sont jamais utilis s parce que m Les informations n ont jamais t collect es car c tait trop compliqu techniquement et ou cela aurait pris trop de temps et d argent mesurer C est dire que la conception du S amp E a t mal faite m Les informations n ont jamais t collect es car bien que cela ait t faisable techniquement et financi rement il n tait jamais clair qui tait responsable de la collecte de ces informations C est dire que les responsabilit s du S amp E ont t mal assign es m Elles ont t collect es mais pas utilis es car personne ne savait comment les analyser ou que les fonds n cessaires pour payer des consultants n ont pas t pr vus C est dire que la conception du projet a t mal faite m Elles ont t analys es d une mani re ou d une autre mais pas d une fa on ni un moment conve
197. lect es Section 2 Analyse des parties prenantes Une analyse approfondie des parties prenantes a encourag la participation active des personnes des groupes et des institutions qui taient affect s par le projet et favoris de bonnes relations entre eux Elle a aid d terminer quelles parties prenantes taient puissantes et risquaient d avoir une influence indue Elle a aussi aid identifier les parties prenantes importantes pour la r ussite du projet les vendeuses de semences les gros commer ants en semences les paysans etc Section 3 Evaluation initiale L quipe de conception du projet a entrepris une valuation initiale approfondie qui a aid d finir les besoins de la communaut des m nages et des individus les possibilit s qu ils avaient et leurs probl mes principaux Une valuation MARP a t faite sur le site avec un bon chantillon de membres de la communaut ce qui a aid r duire les hypoth ses erron es sur les besoins existants Section 4 Analyse et choix des objectifs L quipe a utilis un cadre conceptuel appropri celui des syst mes de semences pour organiser les informations Ce cadre conceptuel lui a aussi donn de nouvelles perspectives sur les objectifs appropri s pour le projet L nonc du probl me selon lequel les paysans manquent de semences et d outils tait la fois faible et incorrect la suite d une r flexion approfondie on a r dig un meilleu
198. lent pas claires p gt S en tenir au nombre de pages demand S il y a des pages suppl mentaires elles risquent d tre supprim es ou alors votre document ne sera m me pas pris en consid ration gt S assurer que l on fournit bien le nombre d exemplaires demand s p gt S assurer que la couverture du document contient bien toutes les informations demand es 173 CHAPITRE V Questions de r flexion Repensez aux le ons que vous avez vous m me apprises sur la conception de documents qui peuvent tre accept s m Que changeriez vous dans la liste ci dessus m Qu ajouteriez vous et pourquoi FORMAT DE DOCUMENT DE PROJET Plan et utilisation du format de document de projet Le format de document de projet comprend neuf sections dont une section optionnelle pour d ventuelles annexes que vous pourriez vouloir inclure Ce format devra tre utilis pour tous les documents de projet de CRS sauf si le bailleur de fonds demande un format particulier Les pages suivantes vous guideront tout au long de ces neuf sections en commen ant par une br ve introduction avec des d finitions Le nombre de pages sugg r pour chaque section est pr sent dans un graphique m me si les bailleurs de fonds ont peut tre des exigences particuli res qu il faudra suivre Vous trouverez ensuite une liste de questions ou d instructions pour vous aider r diger la section Voici la liste des sections du document de projet Sect
199. les g n rations futures m les membres de la communaut sont moins vuln rables aux chocs catastrophes naturelles ou caus es par l homme m les membres de la communaut jouissent de toute leur dignit humaine Cette liste est en r sonance avec le mandat strat gique de CRS Elle doit guider l valuation initiale aidant organiser la collecte des donn es sur les ressources les structures et les vuln rabilit s lors de l valuation initiale Par exemple une valuation initiale peut tudier les types de capital qu ont ou n ont pas les membres de la communaut pour satisfaire leurs besoins essentiels Quelles structures emp chent l acc s la sant Qu est ce qui rend la communaut vuln rable en cas de conflits ou de guerre 57 CHAPITRE III Le DHI et les valuations initiales Dans le cadre conceptuel du DHI les trois cellules les plus utiles prendre en compte quand on pr pare ou qu on fait une valuation initiale sont m Le capital m Les structures et syst mes m Les chocs cycles et tendances Le capital Le capital c est les ressources que les personnes poss dent ou auxquelles elles ont acc s Il y a six cat gories de capital dans le cadre du DHI 1 financier par ex argent liquide versements r guliers petit b tail 2 physique par ex terre logement b tail cultures 3 humain par ex main d uvre la disposition du m nage Humain connaissances savoir faire attitudes
200. les d viants positifs nourrissaient leurs enfants plus souvent et ajoutaient des petites crevettes des crabes et des feuilles de l gumes l alimentation des enfants CORE le r seau pour la survie de l enfant appuie une intervention nutritionnelle appel e Hearth pour la r cup ration des enfants malnutris Dans ces projets des membres de la communaut sont form s pour enseigner aux autres familles des pratiques d alimentation des enfants bas es sur ce qu a r v l l tude de d viance positive Dans le langage du cadre conceptuel du DHI les d viants positifs avaient plus de capital dans ce cas un capital humain avec leur connaissance de la valeur de ces suppl ments dans l alimentation de leurs enfants Il faut cependant prendre des pr cautions quand on utilise la d viance positive dans l valuation initiale pour la conception d un projet Il est important de savoir avec certitude quels comportements expliquent la meilleure r ussite d un m nage particulier et si d autres personnes dans la communaut qui ont un capital diff rent peuvent les adopter Questions de r flexion 1 Dans votre communaut d apprentissage demandez un membre qui a d j utilis le cadre conceptuel du DHI ou la d viance positive de vous faire profiter de son exp rience et de discuter de la mani re dont cela a eu une incidence sur son valuation initiale 2 Invitez quelqu un d ext rieur votre groupe un membre de l quip
201. les employ s utilisent ensuite ces mat riels avec les partenaires La diss mination comprendra les ateliers de formation ou les formations sur le tas pour 14 Ce qui est crucial pour toute strat gie mondiale de formation cest que les bureaux nationaux de CRS pr parent leur tour leurs propres strat gies de diss mination pour d velopper les savoir faire de leurs partenaires dans le domaine de la conception des projets CHAPITRE I les employ s actuels et les nouveaux employ s en utilisant les mat riels inclus dans ce dossier Cela aidera les utilisateurs augmenter leurs connaissances acqu rir de nouveaux savoir faire et examiner leurs attitudes vis vis de la conception des projets Les formations sur le ProPack encourageront la formation de communaut s d apprentissage parmi les participants Une communaut d apprentissage est un syst me d entraide entre coll gues qui renforce l apprentissage et l utilisation des mat riels du ProPack dans la conception des projets et la r daction des documents de projets Figure 5 Les membres d une communaut d apprentissage peuvent M Se rencontrer r guli rement virtuellement par diverses techniques ou face face pour discuter des probl mes ou difficult s du moment m Discuter certaines questions de r flexion et de renforcement des savoir faire choisies dans le ProPack ou m Inviter un mentor quelqu un qui s y conna t en conception des proj
202. leur de fonds sur la base du BTF avec les lignes budg taires approuv es par le bailleur de fonds et envoyer aux finances et au Repr sentant R sident pour valuation 6 Etudier le ler essai de budget Code GL co t administratif calcul du NICRA Pour d autres bailleurs de fonds priv s ou publics envoyer un exemplaire du ler essai du protocole d accord et du budget au d partement des finances au si ge pour revue Ajuster les chiffres du budget sur la base des commentaires du d partement des finances du si ge Soumettre le budget r vis au bailleur de fonds pour revue et consolidation En donner un exemplaire au d partement des finances pour information 10 Etudier le budget r vis coat administratif calcul du NICRA Ajuster et re soumettre le budget au bailleur de fonds en tenant compte des commentaires Partager le budget et le protocole d accord de projet approuv s et sign s avec le d partement des finances Sigles BIF Mod le de Formulaire de Budget Budget Template Form GL Grand livre General Ledger NICRA Taux de co ts indirects n goci Negociated Indirect Cost Rate 216 CHAPITRE VI LISTE DE REFERENCES DU PROPACK Pages de titre Aker J C 2004 Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Catholic Relief Services Baltimore Croix Rouge am ricaine services internationaux 2002 Integrated Planning Version 2 1 Wa
203. lief Services Baltimore Sillan D 2001 Background Materials for the Positive Deviance Hearth Nutrition Model Pr par pour l atelier Nutrition Works Measuring Understanding and Improving Nutritional Status Travaux de nutrition mesurer comprendre et am liorer l tat nutritionnel Sept 5 7 Williamson J 2000 What Can We Do to Make a Difference Situation Analysis Concerning Children and Families Affected by AIDS USAID Washington D C R f rences Internet pour l Initiative Hearth http www coregroup org http www coregroup org tools hearth_model cfm http www coregroup org working_groups Hearth_TAG pdf R f rences Internet pour les moyens d existence durables http www aplivelihoods org http www livelihoods org http www odi org uk rpeg srls html 219 CHAPITRE VI Chapitre III Section 4 Aker J C 2004 Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore Hope A S Timmel et C Hodzi 1984 Training for Transformation A Handbook for Community Workers Volumes 1 3 Mambo Press Zimbabwe Just Associates 2004 Contextual Analysis Toolkit Catholic Relief Services Baltimore Stetson V et J Lindsteadt 2003 Hope and Healing A Facilitator s Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS Catholic Relief Services Baltimore https home catholicrelief org Overseas_Operations AIDS
204. lique et peut tre comprise deux niveaux au niveau de la soci t et au niveau de l individu Le DHI est un processus qui 1 Oblige moralement la soci t institutions gouvernementales et conomiques comprises rechercher la justice garantir l galit des chances pour tous et mettre avant toute chose la dignit de chaque personne 2 Permet aux gens de prot ger et d tendre les choix qu ils ont pour am liorer leur vie pour satisfaire leurs besoins de base pour se lib rer de l oppression et pour r aliser tout leur potentiel humain D une mani re plus pratique on comprendra mieux cette d finition en examinant les types de R sultats d sirables du DHI envisag s dans le cadre conceptuel Ces r sultats con us comme tant des acquis durables comprendraient ce qui suit m les membres de la communaut arrivent satisfaire leurs besoins de base en nourriture en eau en soins de sant en abri en revenu et en ducation m les membres de la communaut sont engag s dans la lutte contre la pand mie du VIH Sida selon son influence sur leurs vies m les membres de la communaut vivent en paix sans risques de violences physiques ou psychologiques et sans craindre la guerre m les membres de la communaut participent aux d cisions qui affectent le plus leur vie et ont le pouvoir de contribuer positivement au changement social et politique m les membres de la communaut prot gent l environnement pour
205. lle Les notes conceptuelles sont parfois enti rement labor es par le partenaire dans d autres cas les partenaires peuvent travailler en collaboration avec CRS Il n y a pas une seule bonne fa on de faire On trouvera ci dessous deux exemples d laboration de notes conceptuelles Le premier exemple d crit la r daction par les partenaires d une note conceptuelle pour explorer les possibilit s de financement afin de r pliquer un bon projet Le deuxi me montre comment CRS a utilis une note conceptuelle pour collecter les id es de son propre personnel et de ses partenaires pour un projet important Ces exemples illustrent deux processus diff rents et acceptables Mais il pourrait y avoir beaucoup d autres sc narios d laboration de notes conceptuelles Une note conceptuelle pour r pliquer un projet Un projet pilote de CRS a mobilis des ONG et les autorit s municipales pour promouvoir la Convention de l ONU sur les droits de l enfant en particulier le droit l ducation en langue maternelle Le projet encourageait l enseignement en langue roma et employait des assistants scolaires originaires de cette minorit ethnique Les structures de la soci t civile taient tr s faibles dans la r gion de sorte que le projet a t bien re u par les bailleurs de fonds trangers parce qu il r ussissait tablir une plate forme commune entre les ONG et le Gouvernement CRS a aid deux partenaires crire une note conceptuelle
206. lle semble tre la contribution relative de chaque cha ne causale ensemble de causes reli es par des fl ches et conduisant l nonc du probl me au probl me m Certaines causes sont elles pr sentes plus d une fois Pourquoi cela m Quelles causes semblent avoir une influence particuli rement importante Certains sp cialistes conseillent d identifier les principaux points leviers leverage points Ceux ci sont des causes qui ont une influence particuli rement forte ou qui apparaissent de fa on r p t e dans diff rentes cha nes causales Ils sont importants lors de l identification des objectifs potentiels parce qu ils peuvent permettre un plus grand changement et avoir un impact plus important dans la r solution du probl me d crit dans l nonc du probl me L id e des points leviers est discut e dans le manuel DAP de CRS WARO Aker 2004 Questions de r flexion Prenez un document de projet et dessinez l arbre probl me qui est d crit dans ce document 1 quoi ressemble t il Y a t il un d s quilibre en faveur des causes ou des effets Pourquoi 2 La liste de questions ci dessus sugg re t elle certaines id es qui ont t oubli es Si oui lesquelles 88 CHAPITRE III Etape 4 Transformer un arbre probl mes en arbre a objectifs Un arbre objectifs est l image invers e de l arbre probl mes Les nonc s de probl mes n gatifs de l arbre probl mes sont tr
207. llent le personnel Les sup rieurs hi rarchiques ou personnel d appui technique de cette cat gorie comprennent les Directeurs R gionaux les Repr sentants R sidents les Conseillers Techniques R gionaux RTAs les Directeurs R gionaux Adjoints pour la Qualit des Programmes DRDs PQ et les Conseillers Techniques bas s au si ge TAs et STAs Certains employ s des bureaux nationaux cit s dans le paragraphe pr c dent peuvent aussi tre dans des postes de superviseurs 1 Un diagramme Gantt est un diagramme horizontal labor en 1917 par Henry Gantt Il donne une illustration graphique d un calendrier qui permet de planifier de coordonner et de suivre les t ches sp cifiques d un projet 9 CHAPITRE I Questions de r flexion 1 Qui dans votre bureau serait un utilisateur principal du ProPack 2 Quels sont les personnes qui doivent appuyer ces utilisateurs principaux dans votre pays ou votre r gion Il n est pas bon de distribuer la documentation de CRS aux we nay cane ee Le ProPack ne devra pas tre partenaires pour qu ils l utilisent imm diatement Il faut distribu aux partenaires plut t que les employ s de CRS r fl chissent la meilleure Rs TO mani re d utiliser le ProPack pour travailler ensemble avec des formation suffisantes partenaires Un partenaire qui a une certaine exp rience peut tre capable de bien utiliser les conseils et outils du ProPack une fois qu il les aura tudi
208. lus dans le document de projet et nouveau dans le plan d taill de mise en uvre qui sera labor une fois le financement obtenu mais avant la mise en uvre du projet Troisi me tape remplir la colonne 4 Bien que cela puisse donner l impression de travailler dans le d sordre apr s avoir rempli la colonne 1 du Proframe on passera la colonne 4 des hypoth ses cl s Cela permet de gagner du temps sur le long terme Cela ne servirait en effet pas grand chose de se lancer dans le travail plus technique de la r daction d nonc s d indicateurs de performance colonne 2 ni d laborer ou de choisir de bonnes m thodes de 141 CHAPITRE IV mesures ou sources de donn es qui y correspondent colonne 3 si l on n a pas d abord v rifi que les objectifs propos s ont un sens dans le contexte propos 1 Utiliser le travail effectu lors de l laboration de projet Les hypoth ses sont sp cifiques un contexte Pour mieux comprendre la situation on utilisera la connaissance qu ont les parties prenantes de la situation dans le pays et les zones o le projet doit travailler ainsi que d autres donn es g n rales ou publi es sur la situation On utilisera les informations collect es durant l analyse du probl me et l valuation des besoins non satisfaits et des capacit s pour d finir les hypoth ses 2 R diger des hypoth ses claires pour chaque niveau d objectifs On commencera par valuer les activit s li
209. ment r diger R diger une phrase compl te comme si c tait d j r alis La population g n rale des b n ficiaires pr vus sera le sujet de la phrase Objectifs strat giques OS Ils d crivent les b n fices remarquables ou significatifs qui sont effectivement r alis s et dont les groupes cibl s jouissent la fin du projet Ces b n fices sont r alis s gr ce aux changements qui ont eu lieu au niveau des r sultats interm diaires cons quence eux m mes des effets d activit s bien men es Chaque OS exprime un objectif qui est r aliste sp cifique au projet et mesurable Les OS sont en fait le c ur du projet ce pour quoi le projet a t con u et mis en uvre Comment r diger R diger une phrase compl te comme si c tait d j r alis Le les groupe s cibl s des b n ficiaires principaux sera seront le sujet de la phrase Enonc s d indicateurs de performance Les nonc s d indicateur de performance et les donn es associ es peuvent tre tir s de sources existantes comme Amnesty International la FAO Freedom House IFPRI Transparency International la Banque Mondiale des rapports des Nations unies du gouvernement du pays etc Les indicateurs d OS refl tent le s b n fice s attendus pour les sous groupes de b n ficiaires la fin du projet en cons quence du changement de comportement s au niveau des RI la suite des activit
210. mmes cultivateurs de riz ont montr Les deux groupes ethniques se sont que leurs connaissances et savoir faire sur les officiellement mis d accord sur un plan pour techniques am lior es de culture du riz mettre en uvre une activit tangible avaient augment d int r t mutuel Les r sultats interm diaires RI noncent le s changement s attendu s dans le comportement des b n ficiaires ou participants en r ponse directe des effets r ussis Les r ponses au niveau des RI peuvent se manifester par m des changements dans la facilit d adoption par les participants de nouveaux comportements ou savoir faire encourag s par les projet l expansion du projet et une augmentation de sa port e de nouvelles mani res d organiser ou de g rer des syst mes des changements dans les politiques ou toute autre chose qui montre que l effet du projet est utilis et de fa on correcte ou peut tre m me novatrice par les groupes cibl s Ces r ponses sont appel es interm diaires car elles indiquent des changements visibles de la part des b n ficiaires participants n cessaires dans la r alisation des SO Exemple de RI pour une intervention en Pour une intervention dans le agriculture domaine de l dification de la paix Les femmes cultivateurs de riz utilisent des Les deux groupes ethniques ont effectivement techniques am lior es de culture commenc mettre en uvre l activit sur
211. mmunaut 2 en modifiant la conception initiale pour y incorporer une sorte de support qui encourage les volontaires participer et garantit qu ils continueront participer 3 en d cidant de travailler par l interm diaire d agents vulgarisateurs du gouvernement ou du partenaire plut t qu avec des volontaires non r mun r s de la communaut et en distribuant les ressources en cons quence 4 ou si aucune des strat gies pr c dentes nest faisable en abandonnant peut tre compl tement cette intervention Exemple 2 Souvent les projets sont pr vus consid rant des r glementations lois politiques ou actions existantes ou promises du gouvernement Par exemple des subventions sur des quipements ou intrants agricoles de base sur des m dicaments et quipements m dicaux ou v t rinaires vitaux ou sur certains mat riaux de construction etc D autres exemples sont l entretien par le gouvernement dinfrastructures de base comme les routes principales ou les r seaux lectriques Les concepteurs du projet devront v rifier de toutes les fa ons possibles les activit s du gouvernement et tenter de r viser le projet en cons quence si ces conditions ne sont pas remplies Pour prendre un exemple r el un projet de CRS a t con u d apr s l hypoth se que le gouvernement maintiendra ind finiment des subventions existantes sur les pompes a pied essentielles pour atteindre les objectifs du projet d irrigation petite chell
212. mulaire de Note d Id e de Projet aupr s du Directeur R gional Adjoint pour la Qualit des Programmes de WARO DRD PQ A CARO les gestionnaires de projets de CRS forment une quipe pour discuter des id es int ressantes venant des partenaires et laborer une note conceptuelle Celle ci est ensuite soumise un comit interne d valuation compos des autres gestionnaires de projets et du Chef des programmes pour valuation et approbation Si elle est approuv e l quipe de gestionnaires de projet travaille avec les partenaires pour laborer un document de projet complet 26 CHAPITRE III CHAPITRE III GUIDE POUR LA CONCEPTION D UN PROJET Maintenant que la note conceptuelle a t approuv e vous avez le feu vert pour d marrer un processus plus complet de conception du projet Ce chapitre comprend cinq sections qui d crivent chacune l une des tapes de la conception d un projet et les cadres conceptuels m thodes et outils qui y correspondent Section 1 Planifier la conception du projet Section 2 Analyse des parties prenantes Section 3 Evaluation initiale Section 4 Analyse et choix des objectifs Section 5 Evaluation de la strat gie Bien que ces tapes soient pr sent es en ordre plus ou moins chronologique l exp rience montre qu en r alit elles sont it ratives et dynamiques Par exemple lorsqu on value en d tail la strat gie envisag e section 5 on peut se rendre compte qu on a besoin
213. n de la strat gie Questions pour l valuation de la strat gie Int r ts et influences identifi s durant l analyse des parties prenantes 1 Quelles hypoth ses la strat gie du projet fait elle propos des int r ts et de l influence de chacune des principales parties prenantes Par exemple est il suppos que les membres de la communaut vont se porter volontaires de leur propre gr et avec enthousiasme pour duquer leurs pairs dans le cadre d un projet sur le Sida Est il suppos que les maris soutiendront pleinement la participation de leurs femmes dans ce projet Quelles r actions n gatives peut on pr votr dans le cadre du projet tant donn les int r ts et l influence des parties prenantes du projet Par exemple peut il y avoir une r action n gative des parents ou de la hi rarchie de l Eglise si les enfants re oivent une ducation sur la pr vention du VIH Sida Certaines de ces hypoth ses ou r actions n gatives peuvent elles poser des risques pour la r ussite du projet Lesquelles Comment la strat gie de projet doit elle les prendre en compte Comment les hommes les femmes les filles et les gar ons b n ficieront ils de cette strat gie Comment la strat gie favorise t elle leur capacit participer et prendre des d cisions Informations tir es de l valuation initiale 5 Dans quelle mesure est ce que la strat gie du projet renforce diversifie ou maximise le capital de la communaut
214. n r sum des cibles sur chaque ann e mi parcours et pour la fin du projet pour chaque indicateur Certains bailleurs de fonds demandent que ce tableau soit rempli et joint au document de projet soumis M me si ce n est pas le cas il est recommand de l utiliser dans le cadre du plan de S amp E Il faut fixer des cibles r alistes Le choix des cibles se Toutes les d cisions sur les cibles qui basera sur les informations tir es des connaissances seront appropri es seront prises en locales des le ons apprises dans d autres pays et prendra impliquant ceux qui seront responsables pour r f rence toutes les donn es de base d j trouv es pour les atteindre ou A collecter 155 CHAPITRE IV TTT PHA TTE PHA ETT 434 TTI 3 TEI 2 TI CTT TTT q9 g yoddes red FSE 41 3afoad np ui np ug ET EEN v jrodder ap APO zed ostvayy SN jofoid np p aauuy q9 g yroddes avd FSE jofoid np aguuy FTE dSDSIADI aqe no mmpu qn g yoddes xed ISTLIA smoored ru 9p Pa STUNT 3P 2140 sano2ied lu g uonenjeng smoored ru zxoddex red aqo g PNA IIN qafoid np z aguuy a2UBWOjJad ap SIN JLIIPUI Sap IAINS ap NE JqQLL p p Ne QELL SIP jrodder sed ISTEN jofoid np aauuy PSEA seq ap s guuo q mapu 156 CHAPITRE IV Une fois le projet en route il faudra rendre des compte
215. nables pour les d cideurs Ici on a toutes les erreurs ci dessus Quand le projet lui m me doit collecter les donn es c est dire qu il n utilise pas de sources de donn es existantes les questions ci dessous permettent de choisir les meilleurs indicateurs la fois faisables adapt s mesurables et analysables 129 CHAPITRE IV Qu avons nous r ellement besoin de savoir S amp E centr sur l utilisation m Quest ce que le chef de projet a besoin de savoir pour juger si le projet r alise ou a r alis ses objectifs chaque niveau du Proframe La s lection d indicateurs doit se concentrer sur l utilisation cest dire fournir le minimum d informations pour permettre des d cisions de gestion pr ciser des options et d terminer comment am liorer la mise en uvre On notera que le SSE au niveau du projet est diff rent de la recherche dans le sens o on se concentre sur ce qu il est n cessaire de savoir et non sur ce qu il serait bien de savoir mais qui n est pas essentiel pour prendre des d cisions de gestion Qu est ce que les autres parties prenantes auront besoin de savoir et pourquoi Les partenaires et les groupes communautaires impliqu s dans le projet ont peut tre besoin de certains types d informations pour les m mes raisons que les chefs de projets de CRS Et les bailleurs de fonds peuvent demander que certains indicateurs soient suivis pour justifier leurs d penses Quand les diff rentes parti
216. naut aura peut tre exprim des inqui tudes quant sa capacit maintenir et r parer les installations de constructeurs priv s Les informations tir es des valuations initiales et des analyses ont peut tre permis de mieux comprendre les risques possibles et les influences externes ou au niveau macro Par exemple vous vous tes peut tre rendu compte maintenant que le D partement des ressources hydrauliques pr pare une politique pour l eau et l assainissement de sorte que toute strat gie de projet devra prendre cet l ment en compte L analyse d autres projets ou documents au moment de l valuation initiale peut avoir r v l des informations nouvelles et importantes Par exemple une tude plus approfondie des meilleures pratiques et des le ons apprises peut vous pousser ajouter une composante pour l ducation sanitaire de la communaut et l organisation de comit s pour les points d eau une composante qui n tait pas dans la strat gie d origine de la note conceptuelle L valuation des organisations qui travaillent d j sur les lieux peut avoir permis de mieux savoir ce qui se passe d j l o l on envisage de travailler Par exemple l valuation initiale peut avoir confirm ce que vous aviez d j 93 CHAPITRE III pressenti au moment de la note conceptuelle c est dire qu aucune autre organisation ne travaille dans les communaut s cibl es Intervention sectorielle ou int gr e
217. nce des tudes des besoins non satisfaits Vous trouverez ici des suggestions sur la fa on d entreprendre une tude des besoins non satisfaits mais fiez vous votre jugement pour d terminer comment et quand la faire lors de la conception d un projet Le personnel les partenaires ou les parties prenantes pourront fournir des informations sur les besoins non satisfaits Si vous venez d arriver dans le pays une tude plus formelle peut tre n cessaire Faire une tude des besoins non satisfaits implique de rechercher des r ponses des questions importantes qui sont pr sent es dans le tableau ci dessous 63 CHAPITRE III Tableau 3 4 Questions guides pour une tude des besoins non satisfaits Identifier les autres acteurs ONG autres organisations secteur priv organismes gouvernementaux qui ont des projets visant r pondre aux besoins r v l s par l valuation initiale des besoins O Identifier les zones g ographiques couvertes par ces acteurs Quoi Collecter des informations sur les activit s pr sentes ou futures de leurs projets Comment Collecter des informations sur leurs strat gies leurs approches et sur les participants et les b n ficiaires des projets On s int ressera aussi la qualit de ces approches Couverture endroits o a se passe dans le pays Quand on fait une tude des besoins non satisfaits il est souvent recommand de placer les informatio
218. nception du projet informations et pour prendre des d cisions E Evaluation initiale contribuent E Donne la mati re brute les informations et les m Analyse et choix des objectifs l laboration de la note analyses pour un document de projet m Evaluation de la strat gie conceptuelle elle m me cont CHAPITRE I Chapitre Sections Phase Objectif et description Chapitre IV Diagramme de R sultats et Proframes Sections 1 4 E Introduction Em Le tableau du Proframe E Comment construire un Proframe m Autres outils pour la planification du S amp E Chapitre V Guide pour le document de projet Sections 1 9 E Fiche de r sum du projet m R sum diagramme de r sultats et Proframe m Conception du projet m Plan de suivi et valuation E Structure organisationnelle du projet et personnel m Renforcement des capacit s et participation communautaire m Calendrier des activit s du projet E Budget E Annexes Un apercu initial de ces outils constitue un l ment important des notes conceptuelles Les diagrammes de r sultats et les Proframes distillent et am liorent les informations tir es de la conception du projet Fait en m me temps que le travail de conception du projet ou juste apr s E Synth tise toutes les informations les analyses et les d cisions en utilisant les informations obtenues lors des tapes pr c dentes de la conception du projet Permet d identifier ce q
219. nceptuelle Conception du projet Evaluation initiale Analyse et choix des objectifs Evaluation de la strat gie Diagramme de r sultats Proframe et planification du S amp E R daction et soumission du document de projet Elaborer le plan d taill de mise en oeuvre Mise en uvre Suivi et valuation 48 CHAPITRE III Tableau 3 3 Participation des parties prenantes Un projet sur le VIH Sida Type de participation _ Qui doit tre inform Qui doit tre consult Qui doit travailler en partenariat Qui doit diriger cette tape DEFINITIONS Etape dans le cycle du projet Inform La partie prenante est tenue au courant gr ce des copies de rapports des e mails et autres m thodes Consult Les apports informations connaissances d cisions etc de la partie prenante sont activement sollicit s Partenariat La partie prenante est impliqu e activement et a une voix importante dans la prise de d cision Diriger La partie prenante a responsabilit pour l obtention des r sultats que les choses soient faites Note conceptuelle Repr sentant r sidant Fonctionnaires du Minist re de la sant Conseiller technique r gional pour le VIH Sida Dioc se Gestionnaire de projet de CRS Dioc se Gestionnaire de projet de CRS Dioc se Elaboration du projet Evaluation initiale Analys
220. ncernant souvent la zone g ographique en question Cela co te relativement peu cher d tudier ces documents Dans des domaines o CRS et ses partenaires travaillent depuis longtemps ils ont peut tre d j beaucoup d informations On se fiera son jugement pour d cider du temps et des ressources investir 54 CHAPITRE III Questions de r flexion Vous connaissez peut tre une situation o une valuation initiale a t b cl e et une autre o elle a t bien faite 1 Quelles ont t les cons quences Pouvez vous donner des exemples pr cis pour illustrer votre r ponse 2 Comment cela a t il affect l efficacit ou la r ussite de la mise en uvre du projet qui a suivi COMMENT LES CADRES CONCEPTUELS GUIDENT LES VALUATIONS INITIALES Les personnes pauvres et marginalis es vivent dans un monde complexe M me si elles ne s aventurent que rarement hors de leur village ou de leur communaut de nombreux facteurs affectent leur capacit pourvoir leurs besoins ou r aliser leur dignit humaine Les s cheresses cycliques le VIH Sida l acc s au cr dit les inondations les autorit s locales le syst me foncier la mondialisation les valeurs et coutumes locales les syst mes conomiques les prix sur les march s locaux la fertilit du sol et d autres r alit s aux niveaux macro et micro affectent la capacit des pauvres mener une vie riche et satisfaisante Il est donc important de com
221. ncipal de l analyse des parties prenantes Travailler avec les membres de l quipe pour d finir l objectif de l analyse des parties prenantes L une des raisons peut tre de s assurer qu on a identifi les principales parties prenantes qui devront tre impliqu es dans les activit s d valuation initiale et d analyse et plus tard dans la s lection des objectifs et de la strat gie du projet Un autre objectif pourrait tre d tudier les relations entre les parties prenantes pour r duire au maximum les menaces que pourrait repr senter le projet pour ces relations Dans l exemple ci dessus les relations entre les femmes et les gu risseurs de la communaut doivent tre prises en compte dans la conception du projet Deuxi me tape Identifier les parties prenantes du projet Une fois qu on aura d fini l objectif de l analyse on peut r fl chir une liste des principales parties prenantes du projet diff rents niveaux local r gional et national Il est bon d tre aussi pr cis que possible donner le nom des individus plut t que de vagues tiquettes Si vous tes dans un nouvel environnement de travail il peut tre utile d utiliser une m thode plus formelle telle que des entretiens avec des informateurs cl s On pourra v rifier la liste en demandant des personnes bien inform es de l examiner Une fois qu on aura dress la liste pr liminaire on utilisera le questionnaire ci dessous pour s assurer que toutes les
222. nd la question de savoir si tous les partenaires y compris CRS ont les capacit s de mettre en uvre le projet Elle d crit les capacit s organisationnelles existantes ou les strat gies pr vues pour les d velopper Elle explique aussi comment la participation de la communaut sera encourag e Si un travail important de d veloppement des capacit s des partenaires est pr vu il devra tre indiqu dans le Proframe et devra tre pr sent dans le cadre des objectifs du projet Une partie des informations ou une justification pour ces d cisions seront g n r es par le travail d j effectu durant la conception du projet analyse des parties prenantes valuation initiale et identification de strat gies et surtout analyse des capacit s Nombre de pages sugg r Capacit organisationnelle actuelle et strat gie du projet 1 D crire les points forts et les faiblesses organisationnels actuels des partenaires ou d autres parties prenantes au projet pour ce qui concerne la gestion de ce projet sur la base de l analyse des capacit s faite durant la conception du projet 2 D crire les strat gies de projet ou les plans pour am liorer les capacit s de gestion du projet les capacit s techniques et organisationnelles des partenaires Faire r f rence ventuellement aux objectifs particuliers de d veloppement des capacit s d crits dans le Proframe a expliquer comment ce projet contribuera aux plans g n raux
223. ndicateurs utiliser Cette d cision doit tre prise en fonction de l importance du b n fice ou de la menace pour le projet Questions de r flexion 1 Dans le pass quels effets impr vus positifs ou n gatifs y a t il eu dans des projets que vous connaissez 2 Comment vous tes vous rendu compte de ces informations impr vues 3 Qu avez vous fait de ces informations Par exemple avez vous ajout supprim ou chang des indicateurs ou modifi certaines parties du projet la suite de cela En quoi est ce que cela a aid votre projet 4 Dans quelle mesure les indicateurs que vous utilisez prennent ils en compte les questions de genre ou de p rennit A votre avis que devriez vous continuer et que devriez vous faire diff remment 4 l avenir Programmation novatrice financ e par des fonds priv s Il peut en de rares occasions tre difficile de pr dire les indicateurs Cela peut tre le cas quand la programmation est tr s novatrice et que personne n est tr s s r de la mani re dont une intervention va se d rouler Dans ce cas au lieu d tablir des indicateurs on peut adopter une approche plus ouverte Apr s que le projet ait t mis en uvre pendant une p riode suffisante on demandera aux principales parties prenantes s il y a eu des changements dans la vie de leurs familles ou de la communaut Un dialogue approfondi tentera de d terminer en quoi le projet pourra y avoir contribu Au cou
224. ni de postes vacants Exp rience en recrutement Gestion des connaissances Le personnel vient d horizons limit s en ce qui concerne l exp rience et les int r ts Les employ s ont une exp rience dans un seul domaine Le personnel a des formations des exp riences et des capacit s diverses Les employ s ont une exp rience dans divers domaines SYSTEMES ET INFRASTRUCTURES Pas de syst mes formels pour conserver et documenter les connaissances Des syst mes existent mais ne sont pas conviviaux ou pas assez complets Le personnel a des formations et exp riences tr s diverses et une tr s large gamme de capacit s Les syst mes sont bien con us conviviaux et documentent et permettent de partager les connaissances internes Biens physiques v hicules ordinateurs etc A un b timent mais seulement un v hicule qui est utilis par de nombreux employ s Machines crire A suffisamment de v hicules mais pas bien g r s Ordinateurs et imprimantes mais qui ont besoin de mise jour A un bon syst me de gestion et de maintenance des v hicules Ordinateurs neufs et personnel bien form Appui financier Livres de comptes pour les rapports financiers Syst me financier informatis mais les rapports ne sont pas exacts 211 Finances bien g r es CHAPITRE VI Le tableau 6 4 utilise les m mes titres pour r sumer les capacit s organisationnelles dans des
225. ns Pr paration d une extension d un an Note E Les gestionnaires de projet et le m Les responsables sant de CRS et des conceptuelle personnel du partenaire se r unissent avec les conseillers r gionaux passent une semaine sur le site du projet et une autre semaine crire une note conceptuelle de cinq pages qui sera soumise au bailleur de fonds m Le bailleur de fonds approuve la note conceptuelle et donne une liste de suggestions ce qui permet aux gestionnaires de projet de continuer le travail de conception du projet partenaires discutent leurs id es pr liminaires avec le conseiller technique r gional pour la sant lors d une r union d une journ e Ils bauchent les l ments d une note conceptuelle sur deux pages Le conseiller technique r gional sugg re quelques am liorations des id es et donne le feu vert pour continuer la conception du projet Planification de la conception du projet E Le repr sentant r sident approuve un budget substantiel pour le travail de conception du projet m Un gestionnaire de projet de CRS est affect 4 plein temps a la conception du projet pendant les quatre prochains mois m Un consultant exp riment est recrut pour r diger le document de projet final m Une salle est r serv e aux r unions de l quipe de conception du projet Le repr sentant r sident approuve un petit budget pour le travail de conception du projet Des membres du personne
226. ns sur une carte ou de les organiser dans un tableau La figure 16 est un exemple de carte qui sert identifier les diff rentes ONG qui travaillent au Liberia EXAMINER LES POINTS FORTS Lors d une valuation initiale on court le danger d insister trop sur les besoins et les probl mes Si c est le cas vous risquez d laborer un projet tourn principalement vers des ressources et des solutions venant de l ext rieur Il est donc important d utiliser des outils qui r v lent les points forts des communaut s et des m nages cibl s et les possibilit s qu ils ont Le cadre conceptuel du DHI peut aider identifier les Collecter des informations sur le nombre de participants avec lesquels ils travaillent et les ACF Africare Oxfam wi USF IRC Action Aid Concern IFRC World Vision ACF Search for A Common IFESH Merlin ICRC ARC Habitat SCF Africare Handicap Int l E IFRC SRC F Children s Aid Direct Concern ICRC Merlin Concern cl ACF ACF CRS Concern Merlin WVI SRC e KRE Merlin Children s RAND KRU ARC ICRC Aid Direct MSF SCF ICRC y Handicap ARC IFRC Habitat Search for IAS SCF Common IFRC Ground IRC CAM MSF Source CRS Liberia Figure 15 Faire une carte des besoins non satisfaits au Liberia points forts et les possibilit s parce qu il s int resse au capital On peut ensuite laborer des strat gies de projet destin es prot ger et renforcer le capital existant d
227. nsuite document s dans le document de projet Tableau 4 5 Fiche d tude de base cuestions envisager Commentaires Collecte des donn es Quelles donn es doivent tre collect es et quand Qui est responsable de la collecte Qui est responsable de la supervision de la collecte Analyse des donn es Qui analysera quelles donn es comment et quand Compte rendu sur Qui fera les comptes rendus sur les r sultats les donn es analys s qui et quand Implications Combien cela va t il co ter Utiliser le Tableau 4 6 budg taires pour mieux r fl chir aux co ts de l tude de base La fiche d tude de base permet de consid rer les questions de collecte de donn es d analyse et de compte rendu Toutes ces questions ont des implications au niveau de la mise en uvre et des co ts Il est important d envisager l tude de base durant la conception du projet pour pouvoir inclure dans le document du projet un budget pour couvrir ce travail Ce budget sera n cessaire que l on envisage de faire cette 158 CHAPITRE IV tude en utilisant des ressources internes ou avec l assistance de consultants externes Le tableau 4 6 peut tre modifi afin de s assurer que tous les co ts relatifs l tude de base sont inclus Tableau 4 6 Consid rations de co ts pour le S amp E Ressources Humaines du salaire selon le titre et la fonction correspondant au temps que les employ s de CRS dev
228. nt atteindre vos objectifs R f rez vous au chapitre VI pour trouver les r f rences de mat riels et de sites Internet qui peuvent aider mieux comprendre quelles informations devront tre r colt es durant l valuation initiale Etape 3 Comment D finir comment les informations seront collect es Etudiez les diff rentes options et d cidez de la meilleure combinaison de m thodologies que vous pourrez utiliser pour collecter des informations donn es secondaires entretiens et observation Par exemple si l un des objectifs de l valuation est d tudier les probl mes auxquels sont confront es les familles s occupant d orphelins du Sida on pourra 74 CHAPITRE III m trouver l Onusida ou dans d autres ONG des rapports sur les orphelins du Sida dans le pays M avoir des entretiens avec des experts du Minist re de la Sant ou de l UNICEF qui mettent en uvre ou supervisent diff rents projets pour les orphelins M avoir des entretiens avec des familles et des membres de la communaut qui s occupent d orphelins pour voir quels sont leurs besoins ou d couvrir quelles sont leurs r ussites M observer comment les orphelins sont pris en charge sur le site pr vu pour le projet Une tude des publications existantes pour y trouver des exemples d exp riences d excellence et de le ons apprises est essentielle durant la phase d valuation initiale M Se procurer et lire les rapports d valuation de pro
229. nt montr qu elles taient une meilleure solution pour les communaut s se remettant de catastrophes Ces valuations ont montr certains r sultats positifs comme l implication de la population locale dans la planification et la mise en uvre des foires aux semences l appui au r le traditionnel des femmes dans le commerce des semences la possibilit de rapprocher les communaut s locales et les communaut s d plac es gr ce leur interd pendance conomique et le respect et l utilisation des connaissances des capacit s et des syst mes des populations locales La conception des projets de foires aux semences avait un certain nombre de points forts E Les parties prenantes les commer antes en semences les paysans CRS lui m me les partenaires les chercheurs sp cialistes en semences etc taient clairement identifi es et participaient la prise des d cisions Des valuations MARP taient men es sur le terrain pour tudier les syst mes locaux de distribution de semences afin de pouvoir baser les d cisions de conception des projets sur ces donn es Les ressources ef les biens des paysans taient pris en compte ainsi que la n cessit de consid rer des perspectives vari es celles des communaut s des gestionnaires de programmes des partenaires des agronomes etc Un cadre conceptuel appropri tait utilis pour analyser la situation en l occurrence le cadre conceptuel de s curit en semences Le
230. oi 3 Comment peut on viter de telles situations CHAPITRE II PROMOUVOIR L UTILISATION DES NOTES CONCEPTUELLES Tout le monde ne comprend pas bien le r le des notes conceptuelles Certains sont perturb s de devoir soumettre la critique l initiative propos e et ressentent cela plut t comme une menace que comme une aide D autres consid rent que c est une tape suppl mentaire inutile avant de faire approuver le projet Il est important de sensibiliser le personnel et les partenaires la diff rence entre une note conceptuelle et un document de projet complet pour leur faire prendre l habitude de r diger des notes conceptuelles Le tableau ci dessous r sume certaines des principales diff rences Tableau 2 1 Diff rences entre une note conceptuelle et un document de projet complet un nn nr Note conceptuelle Objectif principal Outil pour lancer et tester des id es ou des concepts pour un projet avant d investir dans des efforts approfondis de conception aboutissant un document de projet complet Peut tre utilis e par certains bailleurs de fonds pour faire un premier tri parmi les id es de projets Document de projet complet Outil pour faire approuver et financer un projet Donne une description claire et pr cise des r sultats du processus de conception du projet et des d cisions prises Contenu Se concentre sur l analyse des probl mes ou des possibilit s sur les objectifs et sur une stra
231. oi est ce un mauvais nonc de probl me 2 Comment pourrait on en faire un meilleur nonc de probl me Maintenant que vous comprenez les termes utilis s dans un arbre probl me vous devriez tre pr t en construire un en utilisant les instructions ci dessous Construire un arbre probl me en dix tapes 1 Dessiner une grande silhouette d arbre sur un tableau noir un tableau blanc une affiche ou toute autre surface Ecrire l nonc du probl me choisi par les participants c t du tronc de l arbre Demander aux participants d identifier les causes qui sous tendent cet nonc de probl me en crivant chaque cause sur une fiche ou un Post It Ces causes peuvent tre identifi es partir des connaissances personnelles des participants ou des informations d couvertes durant l valuation initiale N B Faire ce travail sur un mur en utilisant du ruban adh sif et des fiches qui peuvent tre boug es plut t que directement sur le papier Cela permettra d ouvrir la discussion tous et d viter qu elle ne soit monopolis e par la personne qui tient le crayon Le mieux si on en a c est d utiliser de grands Post It Au fur et mesure que les causes sont identifi es poser la question Mais pourquoi est ce que a se passe comme a afin de trouver les causes plus profondes qui contribuent cette cause particuli re Avec tact et sensibilit continuer demander Ma s pourquoi et Qu est ce qui
232. oirs d us s assurer que les membres de la communaut et les repr sentants du gouvernement comprennent bien que le fait de mener une valuation initiale pour la conception d un projet ne signifie pas n cessairement que le projet sera mis en uvre S assurer que les dates et les heures des visites sur le terrain conviennent aux q hommes et aux femmes compte tenu de leur travail et de leurs occupations bs journali res Pr voir des occasions de fournir aux membres d une communaut votre r action l analyse des informations collect es dans leur communaut et de leur demander leur propre r action Envisager de passer la nuit dans les communaut s plut t que d arriver et de repartir chaque jour Il est surprenant de voir tout ce qu on peut apprendre en dehors du cadre formel des activit s d valuation men es durant la journ e 35 CHAPITRE III Les ressources Les ressources humaines Q m Pr voir suffisamment de personnel du partenaire et de CRS pour travailler la conception du projet Si un employ doit y consacrer tout son temps ou une grande partie de son temps l aider lib rer son agenda et s assurer que ses sup rieurs hi rarchiques donnent leur autorisation Si on pense avoir besoin de consultants les pr voir d s le d but du processus et s assurer qu ils seront disponibles au moment voulu un co t correspondant au budget disponible Si on pense avoir besoin d appui technique de la r
233. omme agriculteurs experts Questions de r flexion 1 En vous r f rant votre exp rience de gestion de projets qu est ce qui s est pass quand la th orie du changement n tait pas clairement identifi e 2 Racontez une situation qui vous est arriv e et o une strat gie qui semblait plausible et durable s est av r e ne pas marcher dans un contexte socioculturel particulier 96 CHAPITRE III P rennit de la strat gie de projet La fa on dont la strat gie refl te des pr occupations de p rennit est directement li e la th orie du changement La p rennit suppose que l on prend une perspective de long terme dans toutes les interventions du projet La p rennit concerne particuli rement les effets du projet des am liorations long terme du bien tre et des moyens de subsistance qui sont amen es par le projet Il y a de nombreuses fa ons de promouvoir la p rennit dans une strat gie de projet Voici quelques exemples m des b n fices multiples et des effets plus g n ralis s qui se r pandent au dela du projet lui m me m la volont et la capacit des institutions locales assumer la responsabilit de maintenir les services m la probabilit que les communaut s veuillent autofinancer les initiatives du projet m le fait que les individus cibl s continuent les nouvelles pratiques qui ont t introduites m l adoption de politiques pour appuyer le travail du projet L
234. on Il n existe que rarement des sources secondaires ce niveau Commencer par un suivi l ger Continuer le suivi l ger ou selon ce qu on aura trouv faire un suivi plus cibl ou m me des tudes sp ciales A mi parcours fire une valuation formelle des RI a ce point et faire rapidement tous les changements de cap indiqu s par l valuation qui comprendra l interpr tation de donn es quantitatives et qualitatives 214 Hypoth ses cl s Les hypoth ses ce niveau sont celles qui ont merg du travail initial de diagnostic qui a r sult dans la conception choisie Si les RI montrent effectivement une adoption des effets dues hypoth ses sous tendent encore la r alisation des OS cont Enonc s d objectifs Effets Ce sont les biens services connaissances capacit s attitudes et environnement positif qui sont e apport s dont on peut aussi prouver qu ils ont t effectivement re us par les b n ficiaires principaux cibl s en r sultat des activit s entreprises Il peut y avoir plus d un effet par RI Comment r diger R diger une phrase compl te comme si c tait d j r alis Le les groupe s cibl s des b n ficiaires principaux qui re oit re oivent les effets sera seront le sujet de la phrase Activit s Elles d crivent les fonctions qui doivent tre entreprises et g r es pour apporter les effets du
235. on compte tenu des donn es de ces r sultats interm diaires Ceci n a pratiquement rien co t Lors de l valuation suivante les indicateurs de RI ont montr que les parents utilisaient davantage la r hydratation orale Ham da et son quipe sont maintenant presque certains que l valuation mi parcours montrera que l objectif du projet cest dire r duire la diarrh e aigu chez les enfants sera tr s probablement atteint En d autres mots les RI permettent de s assurer aussit t que possible apr s le d but de la mise en uvre que les activit s et les effets du projet aident les personnes impliqu es r aliser leurs objectifs strat giques OS Objectifs Comptes rendus strat giques r guliers sur l adoption 1 des services des Faire connaissances etc ce qu il faut A j AT apport s par le projet R sultats et la satisfaction des Le cas interm diaires clients ch ant avec le projet modifier les effets Effets Le faire SA comme il faut Figure 22 Les r sultats interm diaires aident les chefs de projet mieux g rer afin d atteindre les r sultats esp r s 109 CHAPITRE IV Par exemple Hamida n a pas attendu l valuation mi parcours pour entrevoir les difficult s du projet En suivant son indicateur de RI juste apr s la r alisation des activit s effets elle a pu rapidement ajuster les effets et les activit s du projet li s ici au programme de formation
236. on pour les changements dans le ph nom ne qui nous int resse 204 CHAPITRE VI Influence pouvoir qu ont des parties prenantes sur un projet comme leur autorit pour prendre des d cisions par rapport des l ments cl s ou leur capacit influer sur les activit s du projet ou sur d autres parties prenantes de mani re positive ou n gative Int r t ce que les parties prenantes risquent de gagner ou de perdre la suite d une intervention de projet leurs attentes ou les ressources qu elles engagent M thode acc l r e de recherche participative MARP durant la phase de conception du projet les MARP sont des valuations initiales vite fait bien fait qui durent g n ralement un jour ou plus et sont faites par une quipe multidisciplinaire de parties prenantes s occupant de la conception du projet M thode de recherche participative MRP approche de l valuation initiale et de l analyse du probl me qui habilite les populations locales en valorisant leurs connaissances par leur incorporation dans la conception du projet M thodes de mesure sources de donn es l ment important du Proframe Pour chaque indicateur de performance on d crit bri vement la mani re dont le projet se procurera les informations Cela sert aussi pour v rifier si les indicateurs de performance pr vus peuvent r ellement fonctionner Note conceptuelle elle met en route le processus de conception de projet
237. on sensible au genre A ce stade le ProPack ne contient pas d informations sur la Les documents de projet ne gestion et la mise en uvre des projets Une fois que le contiennent pas des financement du projet est obtenu il faut pr parer des plans informations suffisamment d taill s pour sa mise en uvre y compris les calendriers d taill es pour guider les d activit s l analyse du chemin critique les diagrammes LL 7 GANTT et pour entreprendre l tude de base Le ProPack leur mise en uvre et ne comprend quelques conseils sur ces deux sujets dans la mesure ot ils sont n cessaires pour soumettre le document de projet mais il faudra entrer beaucoup plus dans les d tails doivent pas tre utilis s pour cela une fois qu on commencera la mise en uvre PRINCIPAUX UTILISATEURS PR VUS Le ProPack a t con u pour tre utilis par le personnel national et international de CRS travaillant avec leurs partenaires pour laborer des projets et r diger des documents de projets Au sein de CRS ces employ s ont souvent les titres suivants Directeur de Sous Bureau Head of Office Coordinateur des Programmes Head of Programming Gestionnaire de Projets ou de Programmes Project or Program Manager Responsable Agriculture ou d un autre secteur ou Charg de projet Project Officer Les sup rieurs hi rarchiques de ces utilisateurs principaux devront utiliser le ProPack lorsqu ils supervisent appuient et consei
238. ontact avec le bailleur de fonds avec une liste de questions claires Pour les offres comp titives le bailleur de fonds imposera peut tre des d lais ou un processus particulier pour r pondre aux questions S assurer que l on comprend bien quelles sont les contraintes particuli res que peuvent avoir les bailleurs de fonds pour r pondre aux questions Style langage et format gt Pour ce qui est du format du document de projet isez les instructions lisez les instructions lisez les instructions I se peut que vous ne soyez pas d accord avec certaines des instructions ou vous trouverez peut tre qu elles se r p tent mais il faut les suivre si l on veut obtenir un financement Cela permet aussi de ne pas faire d erreurs comme de demander un financement pour des choses dont les instructions disent clairement qu elles ne sont pas approuv es par le bailleur de fonds M me si le projet est fabuleux et novateur s il ne correspond pas ce que demande le bailleur de fonds le financement ne sera pas accord et on aura gaspill du temps et de l argent Donner la responsabilit de la r daction un membre de l quipe ou un consultant qui crit tr s bien Montrer que l on croit son projet et ses id es Le lecteur doit savoir en lisant le document que vous tes fier de votre organisation et de votre projet et que vous tes confiant Trouver des titres accrocheurs pour frapper l il et la m moire du bailleur de fonds
239. oration avec l International Crops Research Institute for the Semi Arid Tropics ICRISAT et l Overseas Development Institute ODI Nairobi Baltimore et Londres 217 CHAPITRE VI Remington T J Maroko S Walsh P Omanga et E Charles Document non publi Getting Off the Seeds amp Tools Treadmill with CRS Seed Vouchers and Fairs Catholic Relief Services Nairobi Chapitre III Section 1 Catholic Relief Services Non dat Les outils du partenariat The Partnership Toolbox Facilitators Guide to Partnership Dialogue Catholic Relief Services Baltimore Catholic Relief Services 2003 Public Proposal Toolbox Catholic Relief Services Baltimore https home catholicrelief org Overseas_Operations OSD Egge K Ed 2003 CRS Emergency Assessment Manual Emergency Response Team Catholic Relief Services Nairobi et Baltimore Schoonmaker Freudenberger K 1999 Rapid Rural Appraisal RRA and Participatory Rural Appraisal PRA A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Relief Services Baltimore Sullivan Owomoyela J 2003 Education Proposal Resource Guide For Catholic Relief Services Catholic Relief Services Baltimore Chapitre III Section 3 Aker J C 2004 Designing Title II Development Assistance Programs Assessment Analysis Action Catholic Relief Services Baltimore Baer Franklin 2003 Hearth Holistic Nutrition Rehabilitation www ccih org fo
240. orrespondantes dans le Proframe pour assurer le suivi de cet effet Quand on prend la d cision d ajouter un indicateur on devra comparer les frais suppl mentaires engager pour collecter les nouvelles informations avec l importance de l effet inattendu Il faudra au minimum m me si l on n ajoute pas d indicateur documenter ces d couvertes Consid rez l exemple ci dessous Il faut toujours faire attention aux effets impr vus positifs ou n gatifs Un projet d eau et d assainissement avait pour but d aider des communaut s construire g rer financi rement et entretenir des syst mes hydrauliques comprenant un puit une pompe des canalisations fournissant de l eau potable ainsi qu un lavoir communautaire adjacent compos de bacs en ciment et planches laver int gr es Ce projet tait associ d autres interventions en sant hygi ne et formation en gestion d entreprises Les r sultats attendus taient E un meilleur syst me sanitaire et une diminution de l incidence de certaines maladies gr ce la disponibilit d eau courante propre Les femmes et les filles ne sont plus oblig es de marcher de longues distances jusqu des rivi res ou des tangs insalubres et pleins de moustiques pour chercher de l eau ou faire la lessive un all gement de la charge de travail des femmes et des filles ce qui les lib re pour des t ches plus productives comme de participer des groupes pour l am lioration de la communa
241. osccecisnctesseatersovteesnas s 4 L ProPack Ce quilest LR au Renan EEE E E EES 7 Le ProPack Ce qu il mest pass su ves Soa Ves Sus dosettes 8 Principaux utilisateurs pr vus amp 224 Sida sas eke ees cee ur eme 9 Comment utiliser les mat riels du ProPack 10 Permettre une bonne utilisation du ProPack 13 Chapitre II Notes conceptuelles 17 Introduction et concepts cl s co anccveatecateeeeatecagesstaeneartese an 17 Pourquoi des notes conceptuelles oo cv isa nunnu Sus asadae utatactendes 18 Promouvoir l utilisation des notes conceptuelles 20 Impliquer les parties prenantes de mani re appropri e 22 Comment r diger des notes concepluell s ary si kee paw ane ae heed aee news 23 Chapitre III Guide pour la conception de projets 27 Introduction aux tapes de la conception d un projet 28 Section 1 Planifier la conception du projet 4 ses eviascaevese ays 33 Le ons apprises dans la planification de la conception d un projet 33 Check list pour la conception d un projet 254 ees eee oa wes etes es 35 Autres r f rences coc nk ob ee en bbe seed 08 de even ee eee eeens 38 Section 2 Analyse des parties prenantes 39 Introduction et concepts cel s 64 040 444k 44d neath ie ee ere 39 Pourquoi faire une analyse des parties prenan
242. ote 2 2 Syst me de suivi Personnel du projet de CRS principal Personnel du projet de CRS Evaluations du projet Equipe de ui tants 3 1 Termes de r f rence Personnel du projet de CRS 3 2 Recrutement de Personnel du projet de CRS consultants Le calendrier de SSE permet une bonne coordination entre le personnel responsable de la collecte des donn es de S amp E et les chefs de projet qui doivent prendre des d cisions sur la base de ces donn es des moments cruciaux du cycle du projet Le calendrier de SSE tablit des dates butoirs importantes pour les comptes rendus de S amp E Parmi les v nements pr vus qui er P P q Il est recommand d inclure permettent de planifier dans le temps les comptes rendus de denie ler d NAE a S amp E il y a les ateliers trimestriels de revue les r unions partage des informations de annuelles d APP dont une revue du Proframe du projet les SJE row des menire bide valuations mi parcours les missions de suivi des bailleurs de la communaut de mani re ce fonds etc qu ils puissent partager leurs LIMPTESSIONS 160 CHAPITRE IV Fiche des responsabilit s de suivi Durant la conception du projet il est important de commencer r fl chir aux responsabilit s de mise en uvre du plan de S amp E pour mesurer et analyser les indicateurs de performance et en rendre compte Le Tableau 4 8 repr sente un format permettant de montrer clairem
243. ou long terme de renforcement des capacit s et de d veloppement des relations pour ce partenaire b expliquer comment ce projet renforcera l engagement et la capacit des partenaires int grer des th mes transversaux tels que le genre l dification de la paix etc dans les projets c expliquer comment ce projet renforcera les capacit s des partenaires maximiser la participation de la communaut 188 CHAPITRE V 3 Justifier la mani re dont les strat gies et plans de projet d crits ci dessus correspondent aux principes de partenariat de CRS Contributions au renforcement des capacit s 4 Si la formation est une des activit s principales d crire l ensemble du plan de formation dont l valuation des besoins les sujets la m thodologie la dur e et l valuation de l efficacit de la formation 5 En dehors de la formation d crire les autres activit s de renforcement des capacit s pr vues dans ce projet Participation de la communaut 6 Expliquer comment les communaut s cibl es doivent tre impliqu es et participer au projet Bien d montrer comment le temps ou les autres ressources que les membres de la communaut devront consacrer au projet ont bien t pris en compte pour que cette participation ait des chances de continuer apr s la fin du projet 7 D crire bri vement les structures communautaires ou organisations communautaires de base qui seront impliqu es dans le projet
244. ou sources de donn es externes Les indicateurs d OS refl tent le s b n fice s attendu s pour les sous groupes de b n ficiaires la fin du projet en cons quence du changement de comportement s au niveau des RI directement li s aux activit s du projet dont les effets auront bien t re us Pour mesurer ces b n fices par rapport aux cibles fix es les r sultats la fin du projet sont toujours compar s aux donn es de base correspondantes venant de m thodes de mesure primaires ou d autres sources de donn es au moment de R sultats interm diaires M thodes de mesure uniquement F vahration firale du projet Les indicateurs des RI se concentrent sur des preuves visibles de changements de comportement comme l adoption la port e des effets ete Les indicateurs de RI ne peuvent normalement tre collect s que par le projet lui m me parce qu ils sont sp cifiques aux changements de comportements d coulant d interventions du projet en question et son domaine d action Il n existe que rarement des sources secondaires ce niveau Le suivi des indicateurs de RI d bute apr s que les effets aient t mis en place pour un moment assez long afin que leurs impacts soient visibles Commencer par un suivi l ger Puis en fatre plus ou faire un suivi plus cibl selon les r sultats m1 parcours conduire une valuation formelle des RI et inclure rapidement tous les changements de cap indiqu
245. ou des m nages Dans quelle mesure la strat gie aborde t elle l influence qu ont les politiques et les structures au niveau macro sur le capital des communaut s ou des m nages Serait 1l bon d ajouter un autre objectif au projet Faut il consid rer une strat gie int gr e Dans quelle mesure la strat gie prend elle en compte les tendances les chocs ou les risques actuels ou futurs qui augmentent la vuln rabilit des gens Comment la strat gie contribuera t elle renforcer les strat gies de subsistance des m nages ou de la communaut Comment la strat gie correspond elle aux besoins identifi s durant l valuation initiale ressentis exprim s normatifs et comparatifs 10 Comment la strat gie s appuie t elle sur les forces et les possibilit s r v l es par l valuation initiale 11 Comment la strat gie prend elle en compte les possibilit s de collaboration et de partenariat avec d autres organisations Perspectives donn es par l analyse et le choix des objectifs 12 La strat gie r pond elle au probl me central nonc 13 Faut il s atteler tous les objectifs identifi s ou seulement quelques uns 14 Quels sont les principales cha nes causales identifi es dans l arbre probl mes Comment la strat gie s y attaque t elle 15 Comment les causes sous jacentes structurelles identifi es dans l arbre probl me sont elles abord es par la strat gie cont 101 CHAPITRE III
246. ou des professionnels dont on aura besoin pour le projet en plus des embauches directes D finir la fois la dur e pendant laquelle on aura besoin de ces personnes ressources et leur taux co t par heure jour etc e si du personnel expatri est requis pour le projet ne pas oublier d inclure dans le budget le salaire les avantages non salariaux et les indemnit s d expatriation Actuellement un pourcentage standard pour CRS est calcul tous les ans pour les avantages non salariaux des employ s expatri s Il faut contacter le si ge pour davantage d informations f s assurer que la budget inclut suffisamment de ressources pour le d veloppement professionnel et la formation du personnel 5 Donner les d tails des d penses non li es au personnel qui devront tre prises en charge par le projet dont les locaux le mat riel et les fournitures les voyages la formation les d penses d investissement etc 6 Partage des co ts le bailleur de fonds peut demander un partage des co ts o on peut d terminer qu il est bon de documenter formellement la contribution de CRS Si le bailleur de fonds demande un partage des co ts appel aussi contrepartie il ne faudra inclure que les d penses qui peuvent tre quantifi es dans l APP par l interm diaire d un budget de projet s par dans le DNS 1550 et refl t dans des rapports financiers mensuels Actuellement CRS ne peut pas rendre compte des contributions en nature pa
247. our le r diger CHAPITRE II Il est important que les revues des notes conceptuelles et des documents de projet complets se fassent dans un environnement s r encourageant le respect et la collaboration Dans un tel environnement les partenaires et le personnel de CRS qui soumettent les notes conceptuelles se sentiront l aise par rapport leurs propositions et seront ouverts aux suggestions d am lioration les conseillers et les sup rieurs hi rarchiques donneront leurs conseils d une mani re constructive et appropri e Pour une note conceptuelle des critiques sur des d tails insignifiants de grammaire ou de choix de mots ne sont pas appropri es et risqueraient de d courager ceux qui ont r dig le document de soumettre d autres notes conceptuelles Le cadre ci dessous d crit comment donner des conseils de fa on la fois efficace et respectueuse Comment donner un feedback efficace sur des notes conceptuelles 1 Faire des commentaires pr cis plut t que g n raux Se concentrer sur la coh rence des id es pr sent es pas sur des d tails secondaires 2 3 R diger les commentaires de fa on descriptive pas comme un jugement 4 Les commentaires et suggestions doivent concerner des points sur lesquels les auteurs peuvent agir S assurer que les commentaires et suggestions de l valuation ont t communiqu s clairement et bien compris Questions de r flexion 1 Pensez une occasion o le feedback
248. page planification de l utilisation des ressources lors la phase de conception du projet de telle mani re que l investissement n cessaire soit en corr lation avec l importance et la taille du projet pr vu Th orie du changement l expression de la mani re dont une strat gie de projet pr vue permettra de r aliser les objectifs strat giques du projet 206 CHAPITRE VI OUTILS SUPPL MENTAIRES Chapitre III section 5 R sum d valuations Il s agit de revoir les valuations des projets pass s de CRS et ses partenaires qui seraient pertinentes pour le projet en question Ces valuations peuvent inclure des rapports crits le ons apprises ou des valuations des programmes ou de la gestion Qu est ce que ces valuations vont vous apprendre sur la capacit de CRS ou de ses partenaires pour mettre en ceuvre la strat gie Autres outils analytiques Le Tableau 6 1 fait le lien entre le cadre Ne pas faire de tort capacit s locales pour la paix Do no Harm Local Capacities for Peace et les l ments correspondants du ProPack L tape 5 de ce tableau donne une liste plus d taill e de questions pour analyser l impact potentiel de votre projet Le Tableau 6 2 vous encourage vous int resser de mani re r fl chie et compl te aux questions de planification du genre Ce cadre a t labor pour le manuel de formation au genre Gender Training Manual d Oxfam Williams et al 1994 207 CHAPI
249. par le but central et la valeur sp ciale de CRS Les id aux sont comme les toiles Nous ne les atteignonsyamats mats tls nous guident sur notre route Le Cadre Strat gique de CRS CRS Strategic Framework d finit les buts la vision et la mission de CRS et la mani re dont ils se rapportent a ses parties prenantes les personnes groupes et institutions qui ont un int r t dans le succ s de ses op rations La valeur sp ciale de CRS tient a ses relations avec ses partenaires et aux b n fices que celles ci peuvent apporter la fois aux personnes pauvres et marginalis es outremer et la communaut catholique aux Etats Unis Le Cadre Strat gique d clare que le but central de CRS est la r alisation de la dignit humaine CRS d veloppe des relations qui CHAPITRE I M att nuent la souffrance humaine M favorisent le d veloppement humain int gral m changent les structures qui font obstacle la justice et la paix au niveau local national et international M permettent la r alisation et l expression de la solidarit Les plans long terme des bureaux r gionaux et nationaux d coulent de la strat gie de CRS et r pondent aux conditions locales et aux priorit s des partenaires Figure 2 On trouvera dans le cadre ci dessous un exemple de strat gie r gionale D autres r gions ont d autres strat gies a strat gie r gionale de CRS en Afrique de l Ouest est centr e sur la L s curit alimentaire e
250. parmi les sources choisies les l ments particuliers qu on utilisera Comme exemples de ces sources on peut citer des recensements ou statistiques p riodiques des minist res ou des rapports r guliers de la FAO de la Banque Mondiale des Nations Unies etc Il est important de nommer le s rapport s particulier s que l on compte utiliser et de le s citer en r f rence Quand il s agit de formuler des m thodes de mesure pour ce qui faute d autres sources de Consistance des donn es Les indicateurs de performance doivent toujours avoir une d finition et des limites claires pour ne pas tre ouverts des interpr tations vagues et vari es par les sp cialistes du secteur Surtout dans le cas d indicateurs qualitatifs une d finition claire et compl te permet d tre relativement objectif et comparable dans la dur e Conseils de suivi et d valuation de la performance US Center for Development Information and Evaluation 1998 No 12 donn es devra tre d fini et collect par le projet lui m me la fiche de m thodes de mesures sources de donn es est un outil utile pour bien remplir la colonne III Quand 128 CHAPITRE IV on a bien r fl chi ce dont on a besoin pour trouver des donn es pour un indicateur particulier on doit ensuite juger s il est dans les capacit s de CRS et de ses partenaires de collecter les donn es n cessaires Si ce n est pas le cas il faudra pr voir des fonds dans
251. pour r soudre le probl me d couvert au niveau des c est dire de savoir si les participants la formation utilisaient dans leur vie de RI c est dire d les participants la format til t dans d tous les jours les le ons apprises de la mani re pr vue par le projet Le fait que le projet ait des difficult s ne veut pas dire qu Hamida tait une moins bonne chef de projets Au contraire sa fa on d aborder ces probl mes a montr qu elle g rait son projet de fa on active et efficace Questions de r flexion 1 Comment pouvez vous comparer l histoire d Hamida avec votre propre exp rience de mise en uvre de projets et de suivi ou non des RI 2 Sur la base de votre exp rience quelle histoire raconteriez vous un partenaire gt pour lui expliquer l importance des RI 3 Comment les RI affectent ils le type de feedback qu un superviseur pourrait donner aux employ s qui mettent en ceuvre le projet Les outils de planification du S amp E Il y a plusieurs outils de planification de S amp E qui vous aideront a remplir le Proframe et r fl chir votre plan de S amp E Ils sont pr sent s ici On trouvera des explications suppl mentaires dans la section 4 de ce chapitre Fiche de m thodes de mesures sources de donn es Dans la plupart des cas vous devrez collecter des donn es pour les indicateurs de performance du projet Les fiches de m thodes de mesures sources de donn es sont un outil qui vo
252. prendre ces contraintes et ces possibilit s quand on fait l valuation initiale de la situation des populations que sert CRS Mais comment s y retrouver dans un tel fouillis de questions Les cadres conceptuels sont des diagrammes qui aident r fl chir ces questions et les comprendre en identifiant les facteurs les plus importants et en sugg rant des relations entre ceux ci La nature visuelle des cadres conceptuels aide les parties prenantes du projet organiser un monde complexe pour pouvoir mieux le comprendre et r fl chir des strat gies possibles Ils permettent aussi de structurer la collecte d informations et leur analyse A partir de cette analyse vous pourrez faire de bons choix sur les strat gies du projet UTILISER LE CADRE CONCEPTUEL DU D VELOPPEMENT HUMAIN INT GRAL L objectif principal de CRS est la r alisation de la dignit humaine par des relations justes qui soulagent la souffrance humaine favorisent le d veloppement humain int gral changent les structures nuisibles la paix et la justice et permettent la r alisation et l expression de la solidarit Dans cette optique CRS a labor un cadre conceptuel du d veloppement humain int gral DHI Figure 10 Celui ci reprend beaucoup d l ments du cadre conceptuel de la s curit des moyens d existence 55 CHAPITRE III Zivelihood security framework mais il incorpore aussi les valeurs et les approches strat giques de CRS Le cadre DH
253. programmes sectoriels ou des th mes Tableau 6 4 Evaluation organisationnelle par secteurs Secteurs th mes Capacit tr s Capacit minimum Un bon niveau de limit e en place en place capacit en place Agriculture production de la culture alimentaire de base Agriculture commercialisation Edification de la paix R ponse d urgence Distribution alimentaire Education alphab tisation Education acquisition de connaissances pratiques Education Education formelle Microfinance services financiers Sant sant maternelle et infantile VIH Sida Plaidoyer pour une bonne gouvernance Construction r habilitation de routes Eau assainissement Mat riels Eau assainissement D veloppement communautaire D veloppement des petites entreprises Autres 212 Chapter IV CHAPITRE VI Un r sum de certains des principaux points consid rer quand on r dige le Proframe est pr sent dans le Tableau 6 5 Tableau 6 5 Antis che pour travailler avec le Proframe Enonc s d objectifs But Tl d crit le changement D op met plus g n ral et plus long terme dans la vie des gens ou dans leurs moyens d existence auquel le projet va contribuer peut tre seulement dans une r gion donn e ou peut tre dans le pays dans son entier On peut voir le but comme un espoir et une aspiration plus larges plus long terme Com
254. projet affaiblit des connecteurs entre des groupes quelles options avons nous pour changer la conception du projet pour r soudre ce probl me Si notre projet ne tient pas compte d occasions de renforcer des connecteurs c est dire les capacit s locales pour la paix pouvons nous en revoir la conception et nous baser sur ces points forts de la communaut 208 Titre num ro du projet CHAPITRE VI Tableau 6 2 Tableau de planification de genre Le projet s int resse Quel ensemble de Approche de Autres quels r les besoins de genre est politique Assistance informations satisfait Anti pauvret Efficacit ou Equit Habilitation commentaires Reproductif Productif Communautaire Pratique Strat gique D finition des termes Reproductif soins et entretien du m nage et de ses membres y compris porter et soigner les enfants pr parer les repas aller chercher de l eau et du bois faire les courses et le m nage et prendre soin de la sant de la famille Crucial pour la survie de la famille rarement consid r comme un vrai travail Dans les communaut s pauvres le travail reproductif est en grande partie manuel demandant beaucoup de travail et de temps Productif production de biens et de services pour la consommation et le commerce agriculture p che emploi et travail ind pendant Quand on demande aux gens ce qu ils font leur r ponse parle g n ralement du
255. projet aux b n ficiaires et participants cibl s Il peut y avoir plus d une activit pour chaque effet Pour viter de surcharger le Proframe de grands projets on n indiquera que les principales cat gories d activit s Un calendrier complet des activit s ou un plan d taill de mise en uvre seront fournis ailleurs dans le document de projet Comment r diger On prendra comme sujet du verbe au futur l employ du CRS ou du partenaire ou d autres acteurs responsables de mener l activit par ex Le personnel de sant de CRS fera XXX Enonc s d indicateurs de performance Les indicateurs d effets rappellent aux gestionnaires de projet ce que le projet a pour contrat de fournir et quand Les indicateurs d effets permettent aux gestionnaires du projet de v rifier ce qui doit tre apport quand et surtout avec quel effet Les gestionnaires de projet sont directement responsables de fournir les effets aux personnes cibl es Les indicateurs d activit s sont les plus faciles formuler et collecter parce qu ils s int ressent la progression de la mise en uvre telle qu elle est refl t e par les plans de travail du personnel du projet et du partenaire les v nements du projet et les d penses correspondantes dans le budget Ils r pondent des questions simples comme L activit a t elle t r alis e avec une qualit acceptable A t elle t r alis
256. projet de collecte des eaux de pluie a dans un pays a eu tellement de succ s que les eu pour effet inattendu une augmentation du formateurs en alphab tisation taient risque que couratent les enfants d tre en d bord s par les demandes de personnes contact avec de l eau sale Le projet avait voulant se joindre au programme Un petit r ussi recueillir l eau mats la conception changement dans la conception du projet a initiale du projet n avait pas pr vu que les permis aux gestionnaires du projet de recruter enfants et les animaux pourraient utiliser la et de former plus de formateurs et m me eau Une fois qu ils se sont rendu d augmenter le nombre de participants cibl s compte du probl me les gestionnaires du projet ont d cid de modifier la conception du projet pour y inclure des cl tures etc Des conseils clairs et des tapes suivre bien d finies La conception de peuvent aider Mais ils ne remplacent pas l intuition les projets est un rt id es la cr ativit et l esprit critique des gestionnaires autant qu une de projets Plus vous aurez d exp rience en conception science des projets plus vous vous sentirez l aise pour utiliser et adapter les tapes et les outils du ProPack LES PROJETS ET LE CADRE STRAT GIQUE DE CRS Les projets peuvent tre consid r s comme les pierres qui servent construire les buts long terme de CRS sa vision et sa mission R ciproquement les projets sont guid s
257. propos e Vous trouverez des informations aupr s des sources suivantes m des rapports d valuation ou des r sum s de projets concernant des probl mes similaires dans votre propre pays m des rapports d valuation et des r sum s de projets similaires de CRS dans le monde entier disponibles sur le site Intranet de CRS m les principes de qualit des programmes les principes sectoriels ou d autres documents de planification strat gique de CRS au niveau mondial r gional ou national Maintenant demandez vous Qu est ce que tous ces documents et ces principes nous q princip disent sur la strat gie ou la combinaison de strat gies qui a le plus de chance d amener le changement d sir dans notre projet Etape 2 Analyse des besoins non satisfaits Vous avez peut tre d j tudi durant la phase d valuation initiale ou d analyse les besoins non satisfaits qui existent dans les services fournis Maintenant vous tes peut tre en train d envisager des strat gies nouvelles Avant d laborer de nouvelles interventions vous voulez vous assurer qu il n y a pas d autres organisations gouvernementales ou non gouvernementales qui les fournissent d j dans les endroits cibl s R f rez vous au chapitre III section 4 pour des informations suppl mentaires sur l valuation des besoins non satisfaits qui existent dans la fourniture de services aux communaut s Le tableau ci dessous aide collecter les info
258. propri s pour le document de projet tandis que le calendrier des ann es suivantes sera plus approximatif d pendant peut tre de l exp rience de la gestion de projet de CRS Il peut aussi tre utile d ajouter un texte qui insistera sur tous les v nements ou hypoth ses cl s importants pour la r ussite de la mise en uvre de ces activit s m Quatri me tape contr le du calendrier D terminer comment se prendront les d cisions de changer ce calendrier et comment g rer ces changements Int grer cela dans le plan de S amp E 191 CHAPITRE V axdar ap squrod say nU 32 GOO NP Joupuayeo Jo suong say Ms PIODIY Z s9UJa9U09 an say sno juejuasardor saxpro sap v 1 409 nev doux ap quaydasoe mb xnav tug T andar ap smod uoneoyruerd op sapni9 soy ameg uoneoytueyd ap sapnya say aney mod pesen ap sodnoss say sungy puond uo rorpmg g soureurop Sop JUIWUIIANOF 97 IIAL IPI SHQ 2p LSwwesgosd sap 2 rey9 UOP uoneorprueyd ap sapnyg s p arte dO9 1P sarg 391 SUOTUN I s p NUL SJPNEQUI 939 quome spnb stoy aun sanbruysay eroak say d gAndde Sy ap yalord ap ap YD wore 409 yford np uonestuegIo p AHUO9 3 JTUNDY S9UIIIUOI SIIJJSTUTW SA 294 PLUON spho durs say 1oyontqui 39 I9ANOI SUO ep roford ap op PY sUOT IIITG spujiqisuodsay juourodmbs ja xnvarng SO 1 fpeasu SSUAIIE Sap 1911PU9JE2 ap
259. ption des projets de distribution de semences et d outils contribuaient ces probl mes d couverts lors des valuations Par exemple cont 28 CHAPITRE III Le peu de temps et de ressources humaines investis minait le processus de conception du projet Les quipes charg es de la conception des projets avaient tendance pr f rer des interventions d j connues Le choix de la strat gie des projets tait conditionn par certaines pr conceptions et hypoth ses que les gens manquaient de semences et d outils plut t que par des informations solides et l analyse des r sultats d valuations MARP sur le terrain L existence de capacit s logistiques bien en place faisait que CRS continuait les distributions par routine L valuation des projets visait plus en contr ler la gestion quantit de semences et nombre d outils distribu s qu en tirer les le ons valuation d impact Les cadres conceptuels utilis s en l occurrence ceux concernant l ins curit alimentaire taient appliqu s de mani re incorrecte durant l analyse Les compagnies de commercialisation des semences qui sont fortement d pendantes de la vente de semences aux organisations humanitaires dans le cadre de programmes de r habilitation agricole avaient une influence indue et cach e sur les d cisions prises par les quipes de conception des projets Par contre les premi res valuations de projets de foires aux semences o
260. ption et du cycle du projet et quelles sont les ressources n cessaires pour cette implication Le tableau 3 2 aide poursuivre cette analyse et d cider comment et quand il sera le plus judicieux d impliquer ces parties prenantes Ces d cisions sont g n ralement bas es sur leurs capacit s leurs int r ts et leur influence potentielle ainsi que sur la meilleure utilisation des ressources disponibles Tenant compte de ce qui a t fait jusqu pr sent tudier les d finitions propos es dans le tableau pour s assurer que tout le monde les comprend de la m me fa on puis remplir le tableau 3 2 47 CHAPITRE III Table 3 2 Strat gies pour une Participation Appropri e des Parties Prenantes au cours du Cycle du Projet Type de participation i gt Qui doit tre inform Qui doit tre consult Qui doit travailler en partenariat Qui doit diriger cette tape D FINITIONS Etape dans le cycle du projet Inform La partie prenante est tenue au courant gr ce des copies de rapports des e mails et autres m thodes Consult Les apports informations connaissances d cisions etc de la partie prenante sont activement sollicit s Partenariat La partie prenante est impliqu e activement et a une voix importante dans la prise de d cision Diriger La partie prenante a responsabilit pour l obtention des r sultats que les choses soient faites Note co
261. r nonc de probl me les syst mes et les approvisionnements en semences sont affect s 30 CHAPITRE III Conception d un projet pour distribuer des semences et des outils pour aider des communaut s paysannes se remettre d une catastrophe Nouveau concept Penser Foires aux de fa on cr ative semences Mise en uvre du projet Evaluation Suivi le ons apprises le ons apprises sur la strat gie et pour am liorer la conception du la mise en uvre projet du projet Figure 6 Apprendre am liorer les interventions des projets n gativement durant cette p riode d urgence Une bonne identification du probl me sur la base d informations sp cifiques la situation a permis une meilleure analyse des facteurs causaux Section 5 Evaluation de la strat gie Une tude attentive des le ons tir es des projets de distribution de semences et d outils a aid l quipe qui laborait le projet viter les probl mes et les faiblesses de ce type d interventions Une r flexion cr ative dispos e sortir des sentiers battus a permis aux parties prenantes d envisager d autres mani res d aborder les probl mes les besoins et les possibilit s et d atteindre les objectifs L quipe de conception du projet a su voir au del des strat gies de projets existantes famili res et confortables Les gestionnaires des projets de foires aux semences font particuli rement attention l
262. r elles ou anticip es m Les plans politiques et actions d autres organisations d assistance et de d veloppement Nations Unies autres ONG qui op rent dans la zone du projet m Les tendances sur les march s nationaux et internationaux offre demande prix cr dits etc ainsi que les plans et les projets des organismes de commerce r gionaux ou internationaux m La possibilit mais une fois encore pas la probabilit de difficult s ou catastrophes naturelles ou caus es par l homme dont des guerres ou des troubles civils 131 CHAPITRE IV Voici quelques exemples Une fois encore le principal est de consid rer le contexte Reconna tre une hypoth se cl et y faire face Exemple 1 Dans de nombreux projets de CRS des groupes et des membres de la communaut associations de parents d l ves et autres comit s agents vulgarisateurs assistants scolaires sages femmes traditionnelles etc doivent effectuer un travail volontaire qui est vital dans la mise en uvre Cela sous entend que les membres de la communaut trouvent suffisamment d int r t de motivation de temps et de ressources conomiques pour couvrir frais et manque gagner pour y participer ques p fr que gag yp Comme CRS cible en particulier des personnes pauvres et marginales il faut s occuper de ces hypoth ses avant de continuer la conception 1 en confirmant avant tout la validit de l hypoth se avec les parties prenantes de la co
263. raiment Figure 27 Appliquer la logique du si et alors aux hypoth ses cl s compl tement en dehors du contr le du projet ou si on pourrait faire quelque chose pour diminuer les risques qu elles posent au projet 142 CHAPITRE IV Est ce que le facteur externe est important Est ce qu il sera r alis Ne pas inclure dans le Proframe Presque certainement Ne pas inclure dans le Proframe Probablement Inclure sous forme d hypoth se Est ce qu il est possible de transformer le projet pour influencer ce facteur externe Il y a peu de chances Refaire la conception Le projet n est pas du projet faisable techniquement Figure 28 Arbre d cision pour des hypoth ses cl s Comment utiliser un arbre d cisions exemple Un projet pour la survie de l enfant a un RI stipulant que les m res des enfants de moins de trots ans leur font faire tous leurs vaccins Les activit s et les effets du projet se concentrent sur la formation du personnel des postes de sant au calendrier des vaccins ef les sensibilisent ainsi que les m res leur importance Une hypoth se cl pour ce RI est que les services de sant du gouvernement fourniront les vaccins en temps et en heure Situation Est ce que ce facteur externe est important Oui absolument L ducation elle seule ne peut pas vacciner des enfants Est ce qu il sera r alis Oui probablement En effet dans le pass les servi
264. re des strat gies qui y r pondent Documente et reproduit les r sultats et autres informations appropri es tir es du processus de conception du projet Le document de projet clarifie tous les aspects du pourquoi comment et quand de la strat gie du projet Entreprise g n ralement en quipe b n ficie dune implication des autres parties prenantes du projet R dig par un petit nombre de personnes qui connaissent bien les exigences de la source de financement envisag e Met l accent sur les id es cr ativit et la participation Met l accent sur une communication claire et concise des id es L quipe de conception d termine g n ralement les m thodes de conception du projet Le format du document de projet est d termin par CRS ou le bailleur de fonds Les connaissances capacit s et attitudes n cessaires pour la conception du projet comprennent M une r flexion cr ative et analytique M Ze respect pour les perspectives des autres la capacit couter une connaissance technique du sujet du projet l exp rience ou une connaissance locale de l environnement du projet et de ses participants et E animation d quipe Les connaissances capacit s et attitudes n cessaires pour r diger un document de projet comprennent M a compr hension des perspectives du bailleur de fonds la connaissances de ce qui est demand comme format pour un document de
265. res qui serait n cessaire pour la r alisation de ce projet et ce que le projet pr voit pour cela embauche de personnel formation autre FINANCES 1 page 12 Si elles sont connues discuter des sources potentielles de financement pour ce projet et de la probabilit d obtenir ces appuis 13 Donner une estimation du co t en dollars ou autre pour l ensemble du projet 14 Estimer quels sont les fonds suppl mentaires dont on aura besoin pour compl ter la conception du projet et r diger le document de projet si cette note conceptuelle est approuv e 25 CHAPITRE II Troisi me tape Soumettre la note conceptuelle pour approbation Chaque r gion de CRS a ses propres directives pour la soumission et l approbation des notes conceptuelles V rifier vos m canismes r gionaux d valuation des notes conceptuelles Dans l encadr ci dessous on trouvera des exemples de directives r gionales pour la soumission et l valuation des notes conceptuelles Exemples de directives r gionales pour la soumission et l valuation des notes conceptuelles m Pour WARO une Note d Id e de Projet Project Idea Note PIN est soumise avant m me de r diger la note conceptuelle Il s agit d un formulaire qui peut tre rempli en dix minutes L objectif du PIN est de partager les id es de projet pr liminaires pour en discuter et pour identifier une assistance potentielle au sein de la r gion On pourra obtenir un exemplaire du for
266. rises des exp riences pass es des r sum s d valuations ou d autres sources aux normes correspondantes de CRS de la r gion du bureau national ou des normes techniques m d autre plans ou politiques comme les politiques gouvernementales aux r sultats de l analyse des parties prenantes pour ce qui est des parties prenantes potentiellement importantes m aux r sultats de l analyse des capacit s de CRS et du partenaire quant aux ressources et expertise par rapport a cette strat gie m aux r sultats de l analyse des besoins non satisfaits par rapport ce qui est ou n est pas d j fait cet endroit C Consid rations de p rennit Les projets doivent montrer qu ils deviendront de plus en plus durables avec le temps Il est donc important de noter dans le document de projet tout ce qui concerne la p rennit des b n fices pr vus du projet 1 Discuter des strat gies de p rennit envisag es tant donn la nature du projet 180 CHAPITRE V les types de b n ficiaires et de partenaires impliqu s et le contexte ou l environnement dans lequel le projet sera mis en uvre D crire les mesures particuli res prises pour favoriser la p rennit des services fournis par le projet ou l application long terme de technologies S il y a des volontaires ou un travail en nature fourni par les participants expliquer comment le projet appuiera cette participation une fois le financement termin
267. rmations sur les services et appuis qui sont d j apport s par d autres organisations et les besoins non satisfaits qui peuvent exister Une ligne a d j t remplie comme exemple 98 CHAPITRE III Tableau 3 7 Liste de questions pour l analyse des besoins non satisfaits Organisation Strat gies approches Programme d ducation par les pairs pour le VIH Sida Zone g ographique Ville de Mombassa et zones rurales de l ouest du Kenya Participants au projet Employ s des compagnies para tatiques jeunes et adultes sexuellement actifs des zones rurales Commentaires sur la qualit des programmes de l organisation Comptes rendus positifs occasion de fournir un appui compl mentaire a la programmation Etape 3 Entreprendre une analyse des capacites Une analyse des capacit s mesure la capacit de CRS des partenaires et de la communaut mettre en uvre une strat gie particuli re et les activit s qui y correspondent CRS travaille en proche collaboration avec les organisations partenaires pour laborer mettre en uvre et valuer les projets Il faut donc r fl chir s rieusement aux capacit s mat rielles financi res humaines et manag riales qui sont n cessaires pour les diff rentes strat gies de projet envisag es La capacit est d finie comme l aptitude d individus et d organisations exercer des fonctions de mani re effective efficace et durable Les an
268. roframe objectifs au niveau des OS des RI et des effets Sixi me tape Associer le diagramme de r sultats et le Proframe au document de projet Le diagramme de r sultats et le Proframe sont des l ments fondamentaux pour le document de projet et devront tre ins r s avec le r sum ex cutif au d but du document Ces cadres permettent aux lecteurs de voir d un seul coup d il ce qui est propos ainsi que le raisonnement qui explique le pourquoi de la strat gie 149 CHAPITRE IV 150 CHAPITRE IV Section 4 DIAGRAMMES DE RESULTATS PROFRAMES ET PLANIFICATION DU SUIVI ET DE L VALUATION AUTRES OUTILS DE PLANIFICATION DE S amp E En travaillant sur le Proframe du projet il est important de savoir tr s clairement ce qu on va tenter de mesurer et de faire un plan de S amp E qui permettra de mesurer les indicateurs de performance le plus efficacement possible et les inclure dans des rapports Dans cette section vous allez M examiner quelques outils de planification de S amp E et M comprendre comment travailler avec ces outils vous aidera remplir la section du Plan de S amp E du document de projet PLANIFICATION DE S amp E Vous avez termin le Proframe il est maintenant temps de d velopper le plan de S amp E Les outils de planification de S amp E permettent d avoir des activit s de S amp E la fois r alisables et utiles Il ne faut pas que ceux qui mettront en uvre le projet aient d
269. ront consacrer aux diff rentes t ches importantes de SE R mun ration en argent ou en nature pour la collecte des donn es faite par les membres de la communaut Salaires des consultants Paiement d autres services ext rieurs comme des services statistiques la saisie ou l analyse des donn es etc Co ts Physiques logement et forfaits journaliers quipement comme des ordinateurs et programmes informatiques quipements de pes e et de mesure pour le terrain papeterie autres fournitures de bureau photocopies pour le travail de SSE v hicules kilom tres parcourus ou remboursement des frais de transport pour les voyages li s au SSE Co ts Transactionnels et Autres t l phone fax Internet frais d affranchissement etc pour toutes les parties concern es si lon utilise des consultants ext rieurs ventuellement billets d avion visas vaccins SOS MEDEX st lon doit faire des rapports autres que ceux aux bailleurs de fonds et au si ge de CRS fonds pour la pr paration et la production de types sp ciaux de rapports et de formats de rapports pour le gouvernement et les autorit s locales les partenaires et les groupes de la communaut Calendrier de S amp E CRS a adopt une approche centr e En s int ressant l usage pr vu des informations de sur l utilisation pour toutes ses es j activit s de SSE Il faudra toujours S amp E par les utilisateurs pr vus l
270. rs de ces discussions pourront merger des id es d indicateurs de changements possibles Cette approche sera probablement plus applicable des petits projets novateurs financ s par des fonds priv s de CRS 127 CHAPITRE IV Questions de r flexion 1 Quel type de questions ouvertes poseriez vous dans des cas de projets de petite envergure pour mesurer un changement innovant COLONNE III METHODES DE MESURE SOURCES DE DONNEES Cette colonne contient une description de m la m thode de mesure que va utiliser le projet pour suivre chacun des nonc s d indicateurs de la colonne 2 ou m la source pr cise de donn es ext rieures au projet que le projet utilisera la lace par exemple des tudes et des rapports r guliers d autres organisation P P P PP 8 8 nationales ou internationales Les donn es ne provenant pas du projet peuvent tre utilis es comme m thode de mesure tant qu elles sont comparables avec les donn es du projet C est pourquoi la colonne III du Proframe et la fiche de m thodes de mesures sources de donn es qui lui correspond Cf section 4 sont tellement importantes De plus la colonne III doit toujours tre consid r e en m me temps que la colonne II Les pointill s entre les deux colonnes montrent qu elles sont connect es et m me ins parables Quand le projet pr voit de s appuyer sur des sources de donn es existantes tout ce qu il faudra faire c est identifier
271. rt les biens d investissement amortissables ni des contributions des partenaires Il est tr s important de se r f rer au guide OSD sur le partage des co ts contenu dans le manuel des politiques d op ration l tranger Overseas Operation Policy Manual CRS 2004 Notes de budget 7 Pr senter les notes de budget appropri es pour accompagner la soumission du budget Expliquer comment les principaux postes budg taire ont t calcul s et justifier tous les postes inhabituels 8 D crire bri vement les fonctions et responsabilit s des postes inscrits au budget en faisant r f rence aux informations de la section 5 sur la structure organisationnelle du projet et la dotation en personnel a expliquer les salaires pr vus surtout s ils ne correspondent pas aux salaires g n ralement pay s pour des positions comparables 195 CHAPITRE V 10 11 12 b d finir le m canisme qui sera utilis pour noter la charge de travail correspondant r ellement au projet durant la dur e de celui ci et l imputer au bailleur de fonds ou au fond correspondant On peut citer comme exemple les fiches de pr sence des m thodes d allocation etc c le cas ch ant expliquer pourquoi on pr voit des ressources humaines autres que des employ s embauch s directement Justifier le nombre d heures demand et le co t de ces services Expliquer les autres d penses et co ts cach s a expliquer les objectifs des d penses d
272. rum 0105 03 htm Catholic Relief Services 2004 AX Things Considered Edition 1 0 Catholic Relief Services Asie du Sud New Delhi Inde Catholic Relief Services 2000 MAGI Planning Assessment User s Guide Catholic Relief Services Baltimore Chambers R 1992 Rural Appraisal Rapid Relaxed and Participatory Document de discussion No 311 Institute of Development Studies Universit du Sussex Angleterre http www ids ac uk ids particip index html Ce document comprend des informations sur les m thodes d observation Egge K Ed 2003 CRS Emergency Assessment Manual Emergency Response Team Catholic Relief Services Nairobi et Baltimore 218 CHAPITRE VI Frankenberger T K Luther J Becht et M K McCaston 2002 CARE Household Livelihood Security Assessments A Toolkit for Practitioners Pr par pour l Unit PHLS par TANGO International Inc Tucson Arizona Green Abate C E Charles et J Neatherlin 2003 Using An Asset Based Framework of Rural Livelihoods to Reduce Poverty in Tanzania Catholic Relief Services Nairobi Patton M Q 1997 Utilization Focused Evaluation The New Century Text 3e Edition Sage Publications CA Ce livre comprend des sections sur les m thodes qualitatives et quantitatives Schoonmaker Freudenberger K 1999 Rapid Rural Appraisal RRA and Participatory Rural Appraisal PRA A Manual for CRS Field Workers and Partners Catholic Re
273. s Lieu Mettre le nom du des site s o les activit s du projet seront mises en uvre par ex Nom de l tat du d partement de la province ou autre nom g ographique Informations sur les partenaires Nom Adresse Code postal cont 175 CHAPITRE V Zones de programme Mettre toutes les zones de programmes concern es par ce projet Zone de programme de travail Information budg taire Ann e fiscale 1 Ann e fiscale 2 Ann e fiscale 3 Ann e fiscale 4 Ann e fiscale 5 Ann e fiscale 6 Information sur les subventions Num ro d attribution Nom du donateur Date de d but Date d expiration Total de la subvention Rapports de progr s Evaluation du projet rapport final Date butoir Date de soumission Date butoir Date de soumission 176 CHAPITRE V SECTION 2 RESUME EXECUTIF DIAGRAMME DE RESULTATS ET PROFRAME Le r sum ex cutif permet de communiquer le corps de la conception du projet sa coh rence et la relation logique entre le probl me les besoins et les possibilit s d un c t et les objectifs et les strat gies de l autre Le r sum ex cutif donne aux lecteurs une image de l ensemble du projet en une page de texte au plus accompagn e du diagramme de r sultats et du Proframe
274. s Conceptualis l origine par USAID le diagramme de r sultats est un sch ma facile lire qui donne un instantan des trois niveaux sup rieurs de la hi rarchie des objectifs d un projet Il permet de comprendre facilement le pourquoi du projet USAID exige un diagramme de r sultats pour toutes les demandes de financements qui lui sont soumises 106 CHAPITRE IV La figure 20 montre l exemple d un projet multi sectoriel relativement complexe comprenant trois objectifs strat giques OS et sept r sultats interm diaires RI Des projets moins complexes auront peut tre seulement un OS et deux ou trois RI OS 1 Les paysans pauvres dans le District Nord de Sudlande prot gent leurs moyens de subsistance agricoles Les paysans ont adopt des techniques appropri es de conservation des sols et de l eau Les paysans ont diversifi leurs cultures et animaux d levage pour des vari t s nouvelles plus r sistantes BUT Les populations vuln rables de la R publique de Sudlande ont r duit leur ins curit alimentaire OS 2 Les femmes en age de concevoir des zones rurales du District Nord am liorent le statut nutritionnel et la sant de leurs enfants RI 2 1 Les femmes ont augment leur utilisation des services locaux de sant am lior s par le projet pour elles m mes et leurs RI 2 2 Les enfants mangent r guli rement des repas nutritionnellement mieux quilibr s OS 3
275. s Elle rencontre le charg de projet de CRS pour finaliser le Proframe et s assurer que le budget est correct car ce sont deux domaines qui avaient pos des difficult s pour d autres projets dans le pass Elle soumet ensuite le document de projet CRS CHAPITRE I Les deux projets ont suivi la m me s rie d tapes pour arriver la soumission d un document de projet Le t lescopage ou ajustement pour chaque projet a concern le temps les ressources humaines et le budget n cessaires pour laborer le projet Il n y a pas de r gle pr cise qui indique la meilleure fa on de t lescoper le travail de conception d un projet C est une question de jugement S y retrouver dans le ProPack Approache lin aire et approche dynamique Il est tr s difficile de montrer les aspects dynamiques et it ratifs de la conception d un projet dans un manuel qui pr sente les diff rents sujets de mani re lin aire La pr sentation tape par tape du ProPack doit tre vue comme une fa on de fournir aux lecteurs de nouvelles informations et de nouveaux mat riels en petites unit s facilement digestibles Par exemple les chapitres sur l valuation initiale et l analyse sont pr sent s s par ment mais on peut faire l analyse tout au long de l valuation initiale Le diagramme de r sultats et le Proframe sont pr sent s dans le chapitre IV mais on commencera peut tre les utiliser beaucoup plus t t On se fiera son e
276. s activit s m Les bailleurs de fonds Ils peuvent prendre des d cisions relatives au financement qui soutiendront ou au contraire menaceront l existence m me du projet La Figure 7 ci dessous illustre les parties prenantes potentiellement importantes pour tous les l ments du cycle du projet 40 CHAPITRE III Figure 7 Projets et parties prenantes possibles Eglise catholique Secteur prive fournisseur de biens de services et d emplois Autres partenaires de CRS Bureau r gional de CRS Institutions locales de la soci t civile Cycle Personnel du projet pet de CRS de CRS Autorit s locales Si ge de CRS Participants au projet diff renci s par sexe statut socio conomique etc Contributeur priv CRS Bailleur de fonds organisme finan ant le projet Minist res du Gouvernement Questions de r flexion Dans votre situation quelles parties prenantes personnes groupes ou institutions pourriez vous ajouter ou enlever de la Figure 7 ci dessus Pourquoi POURQUOI FAIRE UNE ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Une analyse des parties prenantes vous aidera ainsi que vos partenaires avoir une r flexion approfondie pour savoir qui est important pour votre projet et quel est leur niveau d int r t ou d influence A partir de cette analyse vous pourrez alors
277. s du projet bien men es et dont les effets auront bien t re us 213 M thodes de mesures sources de donn es Les indicateurs d OS sont g n ralement suivis et ou valu s par des visites sur le terrain et les valuations de mi parcours et finale Pour mesurer ces b n fices par rapport aux cibles fix es les r sultats la fin du projet sont toujours compar s aux donn es de base correspondantes venant de m thodes de mesure primaires ou d autres sources de donn es dans l valuation finale du projet Hypoth ses cl s Il n est pas n cessaire de remplir cette case OS but Les hypoth ses qui affecteront la r ussite du but concernent a la p rennit plus long terme du projet b les contributions des gouvernements nationaux et ou d autres organisations qui peuvent tre cruciales pour la r ussite du but cont CHAPITRE VI Enonc s d objectifs R sultats interm diaires RD Ils noncent le s changement s attendu s dans des comportements identifiables des b n ficiaires ou participants en r ponse a des effets r ussis et bien recus Les Toe au niveau des RI peuvent se manifester par des changements dans les taux d adoption par les participants des nouveaux comportements ou savoir faire encourag s ar le projet a de la port e et de la couverture du projet de nouvelles mani res d organiser ou de g rer des syst mes
278. s la section 2 de ce chapitre En commen ant par les suivi c est que ce qu on a n est pas une activit s Si lire la cat gorie d activit s sont entreprises hypoth se mais un l ment mal plac et lire l hypoth se cl se v rifie alors lire l effet sera qui devrait plut t se trouver quelque r alis Puis remonter jusqu aux niveaux sup rieurs du part dans la colonne 1 Proframe en posant les m mes questions 4 Compter les hypoth ses Combien suffisent Si un grand nombre d hypoth ses est inclus l un des niveaux ou tous les niveaux du tableau du Proframe cela est un signal qu il faut peut tre revoir les documents de d part le travail de conception ou mener d autres consultations avec les parties prenantes pour v rifier que Il est important de faire le suivi des l on n inclut pas d hypoth ses qui tuent Il faut tudier hypoth ses cl s durant la mise en mais pas forc ment inclure des hypoth ses chaque niveau uvre Le plan de SSE devra du Proframe pr voir cette responsabilit Quatri me tape remplir les colonnes 2 et 3 Maintenant que vous et les parties prenantes du projet tes satisfaits de votre travail initial sur les nonc s d objectifs et la formulation des hypoth ses cl s il est temps de remplir les deux autres colonnes du tableau du Proframe Comme mentionn dans l introduction de cette section il vaut mieux commencer par le haut But et OS N anmoins il faut savoir
279. s le ons tir es des interventions pr c dentes distributions de semences et d outils taient prises en compte Des mini valuations ciblant les r ponses des parties prenantes aux foires aux semences permettaient de faire au fur et mesure des am horations la conception des projets Source CRS 2002 Remington et al Unpublished paper 29 CHAPITRE III L art et la science de la conception de projets Les projets de foires aux semences illustrent un certain nombre de bonnes pratiques qui montrent l attention apport e la fois la science et l art de la conception des projets Suivre les tapes de la conception des projets repr sente la science de la conception des projets Le bon jugement la volont d essayer quelque chose de nouveau l exp rience approfondie de l quipe de conception du projet et un esprit curieux repr sentent l art de la conception des projets Section 1 Planifier la conception du projet L quipe de conception du projet a investi du temps de l argent et des ressources humaines dans ce travail L quipe a fait des voyages sur le terrain et a pass du temps dans les communaut s ce qui tait consid r comme un investissement valable L quipe s est appuy e sur des relations pr existantes avec des instituts de recherche agricole et a d velopp de bonnes relations avec les communaut s Tous ces efforts ont permis d am liorer la qualit des informations col
280. s outils de gestion permettant une mise en uvre sans probl mes Il faudra peut tre aussi ce moment r viser une derni re fois le diagramme de r sultats et le Proframe quant aux activit s effets hypoth ses cl s ou indicateurs et cibles Questions de r flexion 1 Comment vous ou votre personnel comprenez vous les diff rences entre la conception du projet la r daction du document de projet et la planification d taill e de la mise en uvre du projet Qu est ce qui est similaire ou diff rent de ce qui est expliqu ci dessus 2 Comment devez vous partager votre travail entre ces trois l ments R pondre des propositions de bailleurs de fonds publics Boite outils pour un document de projet financement Bien que le ProPack soit 4 utiliser pour tous les documents de projet de CRS il faudra aussi dans le cas d une r ponse a une sollicitation ou possibilit de financement d un bailleur de fonds public gouvernement des Etats Unis ou autre consulter le site OSD sur l Intranet de CRS o sont r pertori s des outils utiliser pour les propositions publiques Public Proposal Toolbox labor s par le Groupe Ressources Publiques Public Resource Group Ci dessous un r sum de ces outils 168 CHAPITRE V 1 Conseils pour la conception d un document de projet Education Proposal Resource Guide Guide de ressources pour les projets d ducation Ce guide a t pr par en 200
281. s projets ruraux dapprovisionnement en eau et d assainissement en Ethiopie Guidelines for the Development of Small Scale Rural Water Supply and Sanitation Projects in Ethiopia offrent des directives pour les projets d eau et d assainissement Les directives sont issues des le ons apprises des r gles de USAID et de la l gislation et des r gles environnementales thiopiennes Ces directives stipulent que les projets dapprovisionnement en eau financ s dans le cadre du Titre II doivent tre associ s des activit s d assainissement parce que les b n fices potentiels pour la sant d une am lioration de lapprovisionnement en eau ne seront pleinement r alis s que s ils sont accompagn s d am liorations de l assainissement Ces directives aident les concepteurs de projets maximiser les b n fices de tout investissement dans ce secteur et donc participer au but long terme de CRS qui est d aft nuer la souffrance humaine CHAPITRE I En d finissant des limites pour les projets on peut mieux diriger les efforts pour r aliser les buts et les objectifs long terme de CRS et de ses partenaires En d finissant des limites on optimise aussi l investissement de ressources limit es Questions de r flexion 1 Dans votre situation quels autres documents ou politiques du gouvernement ou autres d finissent des limites importantes pour les projets appuy s par CRS 2 Comment vous et vos partenaires u
282. s sur la diminution du capital en valuant la fa on dont les croyances et les normes Structures et syst mes influent sur le capital social ou humain Par exemple est ce que les filles sont expos es la violence sexuelle La stigmatisation du Sida emp che t elle les gens d aller se faire soigner Une valuation initiale qui inclut toutes ces questions pourra permettre d laborer un projet qui se concentre toujours sur la pr vention et la prise en charge du VIH Sida mais qui pourra galement comprendre M une composante agricole pour aider les familles paysannes augmenter et diversifier leur capital financier une composante de plaidoyer en travaillant avec des ONG pour faire pression sur le gouvernement afin qu il mette en place des services appropri s aux r alit s dans les communaut s 1 2 une composante d assistance cibl e pour fournir une assistance alimentaire aux familles identifi es par la communaut comme tant les plus vuln rables une composante d dification de la paix ducation aux droits humains et r duction des pr jug s 60 CHAPITRE III Les exemples ci dessus montrent comment le cadre conceptuel du DHI permet d am liorer la qualit des projets m Il encourage l int gration de diff rents secteurs au sein des projets et programmes appuy s par CRS E I met en lumi re les relations entre l assistance la r habilitation et le d veloppement au sein de proj
283. s sur les cibles atteintes et les variations possibles Si une tude de base doit tre men e les donn es g n r es seront inclues dans le T SIP le plus t t possible Quelques points indiqu s ci dessous sont int ressants consid rer Comprendre la terminologie des indicateurs Les termes utilis s pour les indicateurs peut varier selon les bailleurs de fonds Pour la plupart des principaux bailleurs de fonds les indicateurs de performance du niveau OS du Proframe sont quivalents aux indicateurs d impact ou de r sultats tandis que les indicateurs de performance aux niveaux des RI et des effets sont consid r s comme des indicateurs de suivi Choix de cibles S il n est pas indiqu d utiliser une cible annuelle pour un indicateur de performance il suffit de barrer la case correspondante dans le tableau ci dessus P P C est le cas pour les OS et souvent pour les RI et les effets qui se suivent Par i ere exemple il peut arriver qu un RI d pende de l application de plusieurs effets et cela pendant un certain temps Dans ce cas le RI ne pourra peut tre pas tre mesur avant la deuxi me ann e Il suffit donc de barrer la case correspondante pour la premi re ann e pour indiquer que rien ne sera mesur durant cette ann e Indicateurs annuels ou cumulatifs partir de la deuxi me ann e il est important de noter pour chaque indicateur de performance si la cible et ce qui a t atteint tels
284. sant rurales N anmoins vous savez que les salaires du gouvernement pour ce personnel sont souvent pay s avec du retard ou pas du tout Est ce que vous allez consid rer le paiement des salaires comme une hypoth se c est dire que le gouvernement va d une mani re ou d une autre r gler ce probl me Ou est ce que vous allez essayer de modifier le projet Si vous choisissez le dernier cas de quelle mani re 134 CHAPITRE IV Les hypoth ses cl s par rapport au contr le du projet et a la responsabilit Une fois les hypoth ses cl s formul es les chefs de projets doivent suivre chaque hypoth se cl incluse dans le Proframe Cela leur permettra de d terminer si elles se v rifient vraiment au fur et mesure de la mise en oeuvre Ce suivi doit tre fait de mani re l g re comme par exemple v rifier avec les diverses parties prenantes si les choses se passent comme pr vu S il y a un probl me les chefs de projet devront d cider s il faut investir plus de ressources pour obtenir des informations suppl mentaires afin de v rifier s il y a bien un probl me et revoir la conception du projet le cas ch ant Questions de r flexion 1 Selon quelle fr quence pensez vous que les hypoth ses cl s devraient tre l objet d un suivi et de rapports 2 Supposez que le fait que les ducateurs sont d accord pour travailler de fa on volontaire soit une hypoth se critique pour votre projet de HIV Sida Si c
285. seulement apprendre aux l ves les r gles d hygi ne mais aussi planter des jardins dans les coles pour remplacer laide alimentaire du Titre II dans l approvisionnement des cantines scolaires Ces jardins devaient galement servir de d monstration de techniques de culture nouvelles et plus durables aux parents et aux l ves Les concepteurs du projet ont fait l hypoth se que le gouvernement allait apporter l eau courante aux coles alors qu ils savaient que le minist re responsable n avait pas le budget n cessaire N anmoins si leau n tait pas fournie d une mani re ou d une autre le projet serait tu quelle qu ait t la qualit des autres contributions aux programmes scolaires en mati re d hygi ne et de Jardinage formation des enseignants ou approvisionnement en savon et en semences 133 CHAPITRE IV La logique du si et alors du Proframe relie les colonnes des nonc s d objectifs avec les hypoth ses cl s comme Les hypoth ses sont nonc es de fa on positive comme conditions qui doivent tre remplies pour que le d crit ci dessous se ae rojet atteigne les objectifs du m Si les activit s sont r alis es comme pr vu c est u Fe ve ii niveau sup rieur de la hi rarchie et dire temps en respectant le budget et en suivant d d ble et en fin de course l OS Cela es normes d un niveau accepta le et que les A IOE hypoth ses cl s respectives se v rifient
286. sez compl te des structures de pouvoir l int rieur des communaut s ou des pays et de la mani re dont elles affectent le capital des pauvres et des personnes marginalis es Sont inclues les structures et institutions conomiques march s sociales centres de sant et coles et politiques Chocs cycles et tendances Les chocs cycles et tendances sont les facteurs externes qui influent sur toutes les autres cellules du cadre conceptuel du DHI les strat gies les r sultats le capital et les structures et syst mes Les chocs sont des catastrophes ou des v nements soudains humains ou naturels comme des ruptions volcaniques des tremblements de terre ou des guerres civiles Les tendances comprennent les r cessions conomiques le VIH Sida la d gradation de l environnement la Chocs cycles et tendances mondialisation l exode rural et les changements politiques Les cycles sont les conflits r currents les mauvaises r coltes les variations des prix alimentaires et les s cheresses ou inondations qui se r p tent Bien que CRS s int resse plus particuli rement aux catastrophes et aux menaces ces facteurs externes peuvent tre n gatifs comme positifs par ex l inondation r guli re de la vall e du Nil est bonne Figure 13 Chocs cycles et tendances pour l agriculture on peut d clarer la guerre mais aussi faire la paix etc 59 CHAPITRE III Utilisation pratique du cadre conceptuel
287. shington D C Guijt I et J Woodhill 2002 Managing for Impact in Rural Development A Guide for Project M amp E International Fund for Agricultural Development IFAD Rome Stetson V S L Hahn et T Remington 1999 Project Proposal Guidance Catholic Relief Services Baltimore Pages de titre Catholic Relief Services 2001 Interim Standards and Approach for Catholic Relief Services HIV AIDS Programming in Africa Catholic Relief Services Baltimore Lederach J P 2003 In SEAPRO Peacebuilding Technical Commission Notes Mars Baltimore Lederach J P 2001 Strategic and Responsive Evaluation of Peacebuilding Towards a Learning Model Rapport du second s minaire d action et de r flexion organis par NPI Africa et le projet NCC CPBD Naivasha Kenya NPI Africa et NCCK Stetson V S L Hahn et T Remington 1999 Project Proposal Guidance Catholic Relief Services Baltimore Warner D B et C Green Abate 2003 Guidelines for the Development of Small Scale Rural Water Supply and Sanitation Projects in Ethiopia A Policy and Planning Framework for Activities Funded by USAID under the Title II Food for Peace Program Catholic Relief Services et USAID Addis Abeba Baltimore et Washington D C Chapitre III Guide pour la conception de projets Catholic Relief Services 2002 Seed Vouchers and Fairs A Manual for Seed based Agricultural Recovery in Africa Elabor en collab
288. sont les actions qui sont entreprises pour que ces choses soient effectivement fournies en temps voulu Les strat gies sont des choix Il y a de nombreuses mani res d atteindre des objectifs Pour s lectionner la strat gie la plus appropri e il faut r fl chir de fa on critique et savoir prendre les bonnes d cisions Prenons un exemple un projet d eau et d assainissement L analyse conduite pr c demment a identifi que le village en question n a pas acc s l eau potable ni des installations sanitaires L un des objectifs est donc d am liorer l acc s l eau potable et des installations sanitaires ad quates On peut envisager au moins trois strat gies possibles pour atteindre cet objectif m Livrer de l eau potable par camions au village plusieurs fois par semaine et installer des latrines pr fabriqu es m Engager un entrepreneur priv pour forer un puits et un autre pour construire des latrines VIP m Employer des membres de la communaut gr ce un projet nourriture contre travail pour creuser manuellement des puits traditionnels et des fosses de latrines Le choix de la strat gie la plus appropri e parmi ces options pour atteindre l objectif vis d pend d un certain nombre de facteurs tels que le co t et la dur e de vie de l quipement n cessaire l urgence ou l importance du probl me ce que la communaut consid re comme la meilleure solution les normes de qualit pour de tels proje
289. souvent d couvrir quelles analyses sont peut tre incompl tes et donc quelles informations contextuelles suppl mentaires vous sont n cessaires pour terminer la conception du projet 112 CHAPITRE IV MYTHES SUR LES DIAGRAMMES DE R SULTATS ET LES PROFRAMES Malgr les nombreux avantages de ces outils certaines personnes s inqui tent et pensent que ce sont des instruments cl s en main taille unique fournis par la direction pour r pondre avant tout aux exigences des bailleurs de fonds Mais la P P 8 plupart des utilisateurs du Proframe se rendent compte que Quand les parties prenantes sont impliqu es dans la conception des diagrammes de r sultats et des Proframes les connaissances de la communaut et des partenaires fournissent des informations utiles la conception du projet ce qui permet une approche venant de la base Alors que les besoins des bailleurs de fonds sont satisfaits les autres parties prenantes en b n ficient aussi Par exemple un Proframe peut aider les chefs de projet mieux r pondre aux besoins sp cifiques et inqui tudes des participants au projet au fur et mesure du d roulement du projet les diagrammes ne sont que des structures de base pour concevoir et g rer un projet Toutes les informations contenues dans ces cadres doivent refl ter les conditions locales et y r pondre les Proframes ne sont pas grav s dans la pierre Il est important de faire des ajustements si les c
290. sponibilit insuffisante 4 insuffisants de pour acheter nourriture de la nourriture ts Figure 17 Arbre probl me Mauvaise utilisation de la nourriture Environnement sanitaire Production Variable des cultures Manque inad quat Vivri res d acc s aux Bas revenus soins de sant 85 CHAPITRE III D finir les termes de l arbre probl me Il est important de pr senter clairement les termes et d finitions utilis s dans un arbre probl me Les d finitions et exemples ci dessous peuvent tre utilis s dans votre travail avec les partenaires et les communaut s Probl me Un probl me est une situation n gative particuli re li e la condition 8 P humaine Un probl me n est pas l absence d une solution parce que cela pr d terminerait le type d intervention qui peut tre ou ne pas tre le plus appropri Les arbres probl mes utilisent des nonc s de probl mes des phrases qui P P contiennent un qui un quoi et un o crits c t du tronc pour d marrer la discussion sur les causes et les effets Un mauvais nonc de probl me pourrait tre de ce genre Des populations pauvres de certaines r gions du Slavistan n ont pas assez d argent pour assurer des soins m dicaux suffisants leurs enfants qui souffrent de maladies pour lesquelles il existe des vaccins Cet nonc ne pr cise pas qui est affect ni l endroit o ils se trouven
291. st es en colonne 1 Pour cela il faut revoir la discussion des hypoth ses cl s dans la section 2 Puis lire les conseils ci dessous et remplir les cases correspondantes dans la colonne des hypoth ses cl s m Souvenez vous les hypoth ses cl s sont des facteurs que ceux qui laborent les projets ne peuvent pas ou choisissent de ne pas contr ler mais qui peuvent mettre en danger le succ s du projet si elles sont incorrectes m Demander Quelles conditions internes mais surtout externes doivent exister pour qu on puisse atteindre ce niveau dans la hi rarchie des objectifs m Ecrire toutes les r ponses en phrases compl tes sous forme de conditions positives d sirabl s TI ny a pas besoin d avoir des hypoth ses chaque niveau du m V rifier si l on pense qu il est Proframe final ce n est pas un exercice probable que ces conditions vont se qui consiste remplir toutes les cases r aliser et aussi si les chefs de projet pourront en faire un suivi l ger Ensuite faire la m me chose pour les effets Continuer comme cela But monter dans le Proframe pour ee 0sto Goal remplir toutes les hypoth ses pour aan SO les IR OS et but On aura alors interm diaires une premi re d finition de Effets FAURE l ensemble des hypoth ses cl s Activit s Activities PUS On peut aussi utiliser un arbre d cision Figure 28 pour aider v rifier les hypoth ses afin d valuer si elles sont v
292. st pas tr s claire Leur choix peut tre bas seulement sur m des convictions sur ce qui marche plut t que des preuves que cela marche m la supposition que les strat gies de projet utilis es actuellement doivent tre les meilleures puisqu elles ont surv cu aux ann es m le d sir de s accrocher la strat gie actuelle parce qu on n a pas envie de consacrer du temps tudier d autres strat gies possibles M la crainte des risques qu il y a essayer des approches nouvelles ce qui fait qu ils vitent de tester de nouvelles strat gies Si la th orie du changement n est pas explicite cela peut indiquer qu on n a pas r fl chi ou raisonn de mani re claire la fa on dont la strat gie du projet va fonctionner dans la r alit Une description claire de la th orie du changement permet aux parties prenantes de prendre les meilleures d cisions sur la strat gie du projet afin d assurer son succ s 95 CHAPITRE III Etudier et remettre en cause la th orie du changement sous jacente La th orie du changement d crite dans l exemple ci dessus qu un investissement dans la capacit d agriculteurs experts m nera une forte augmentation de la production agricole nest pas une id e neuve et effectivement elle semble plausible et durable Elle est utilis e comme strat gie dans les projets de d veloppement depuis des ann es Sur quoi est donc bas e cette th orie du changement Bien que cette strat gie sembl
293. t un document structur bien argument et pr sent clairement r dig pour les gestionnaires de CRS et les bailleurs de fonds afin d obtenir approbation et financement pour une s rat gie de projet propos e Il repr sente l accord entre les diff rentes parties prenantes sur l analyse de la situation et le plan d action qui en r sulte Effets terme du Proframe d crivant les biens services connaissances capacit s pratiques attitudes am lioration de l environnement ou des politiques qui ont t non seulement fournis par le projet du fait des activit s entreprises mais aussi clairement et effectivement re us par les b n ficiaires et participants pr vus 203 CHAPITRE VI Enonc de probl me une phrase qui contient le qui le quoi et le o d une situation n gative particuli re par rapport la condition humaine et qui permet de faire analyse du probl me Enonc de strat gie terme utilis par CRS pour d crire ses plans strat giques r gionaux ou nationaux long termes appel s aussi SPP Strategic Program Planning Plan Strat gique de Programme Enonc s d objectifs premi re colonne du tableau du Proframe Ils commentent bri vement ce que le projet veut r aliser et comment il le fera Etude des donn es de base informations sur les conditions des b n ficiaires avant le projet mi parcours ou la fin du projet c est ces donn es de base qu on comparer
294. t Le probl me est pr sent comme une absence de solution plut t que comme la pr sence d un probl me Voici un meilleur nonc de ce probl me es faux de mortalit due la rougeole sont lev s chez les enfants de moins de cing ans dans les r gions urbaines du Slavistan On sait qui les enfants de moins de cing ans quoi taux de mortalit lev s d la rougeole et o r gions urbaines du Slavistan et l nonc du probl me ne pr suppose pas quelle est la meilleure approche pour s attaquer ce probl me Cause Une cause est un facteur sous jacent qui existe dans le m nage la communaut l organisation ou l environnement externe et qui a caus le probl me La s cheresse les soins insuffisants des m res ou la mauvaise qualit des services de sant peuvent tre des causes du probl me de mortalit infantile lev e Effet Les effets sont des conditions sociales environnementales politiques ou conomiques g n ralement n gatives qui r sultent du probl me Un effet probable de taux lev s de pr valence du VIH Sida chez les adultes sera le grand nombre d orphelins De m me une faible scolarisation des enfants d ge primaire sera sans doute un effet du probl me de forte mortalit due au Sida chez les adultes productifs 86 CHAPITRE III Questions de r flexion Prenez cet nonc de probl me Les employ s de CRS ont besoin d une formation en conception de projets 1 Pourqu
295. t de conserver toutes les informations utiles Cela servira de mat riel de r f rence pour la les personne s charg e s de r diger le document de projet On peut par exemple conserver les affiches roul es et tiquet es des arbres probl mes et des arbres objectifs AUTRES R F RENCES La Bo te outils d analyse contextuelle de CRS Contextual Analysis Toolkif est une mine d outils pour l analyse au niveau macro Ceux ci sont particuli rement utiles pour analyser les informations sur les structures et les syst mes du cadre conceptuel du DHI D autres outils de ce manuel aident r v ler la dynamique du pouvoir de l inclusion et de l exclusion Le Manuel d Oxfam sur la formation au genre Oxfam Gender Training Manual est l un des meilleurs manuel pour ce qui est des outils d analyse de genre 90 CHAPITRE III Section 5 GUIDE POUR LA CONCEPTION DE PROJETS ETUDE DE LA STRATEGIE v La note conceptuelle comprenait une y description et une justification de la strat gie de projet propos e Depuis vous avez men une valuation initiale Vous avez peut tre construit un arbre probl mes pour analyser le probl me et des arbres y objectifs pour identifier des objectifs possibles pour la strat gie propos e Cela vous a permis de r examiner et de mettre y jour les objectifs et le diagramme de Evaluation de la strat gie r sultats de la note conceptuelle initiale Maintenant i
296. t des m nages sont conditionn es par de nombreux facteurs le capital le sexe la richesse l ge etc La MARP et la MRP utilisent des outils qui sont simples mais tr s efficaces pour appr hender toute la gamme de cat gories sociales et conomiques qui existe l int rieur des communaut s Ces outils peuvent inclure la cartographie la classification la d termination de profils l analyse de la classification selon la richesse ou le bien tre l analyse de genre etc Les m thodes MARP ou MRP comprennent g n ralement des entretiens avec des informateurs cl s des entretiens en groupes et des observations directes Des cartes des diagrammes des profils et des tableaux aident aussi collecter et organiser les informations Les outils et les techniques MARP et MRP quand ils sont bien utilis s peuvent encourager les membres de la communaut s engager activement Le choix des m thodes d pend habituellement des circonstances locales et de votre cr ativit quand vous dialoguez avec diff rentes personnes et diff rents groupes 68 CHAPITRE III Questions de r flexion 1 Partagez votre exp rience sur l utilisation de la MARP ou MRP 2 Discutez de comment vous avez trouv le manuel de CRS sur la MARP MRP utile pas utile 3 Quelles sont les principales le ons que vous avez apprises et que vous appliqueriez la prochaine MARP MRP 4 Si vous n avez jamais fait de MARP ou MRP comment pensez vous qu il
297. t gie de projet sans analyse locale En suivant ces conseils vous devriez arriver des objectifs et une strat gie de projet sp cifiques votre situation et beaucoup plus solides 83 CHAPITRE III S assurer que l analyse est sp cifique la situation du projet Un partenaire veut laborer un projet pour continuer son intervention actuelle visant assurer les soins de sant aux personnes vivant avec le virus du Sida PVVS Ma s le probl me que le partenaire a analys dans le premier jet du document de projet tait le taux lev de VIH Sida dans le pays C tait une bonne analyse de ce probl me d un point de vue national mais elle n expliguait pas le probl me sp cifique la situation auquel le partenaire voulait s attaquer CRS ef le partenaire taient d termin s tre plus analytiques sur les probl mes sp cifiques auxquels taient confront es les personnes vivant avec le virus du Sida dans le contexte du site du projet et sur les services m dicaux existants Ils ont finalement d fini le probl me principal sp cifique la situation dans ces termes Les personnes vivant avec le virus du Sida dans le dioc se souffrent de la mauvaise qualit des soins m dicaux L analyse s est alors efforc e d approfondir leur compr hension des causes possibles de cette situation Les causes sous jacentes d couvertes par les parties prenantes du projet ont r v l un certain nombre de facteurs qui n
298. t gie viable Comprend un premier jet du diagramme de r sultats peut dans certains cas comprendre une bauche de Proframe Comprend des sections ou chapitres compl tement d velopp s d crivant les divers aspects du projet en plus des informations comprises dans la note conceptuelle Un Proframe un diagramme de r sultats un tableau de suivi des indicateurs de performance un plan de S amp E et un calendrier de mise en uvre sont inclus Premi re tape de la conception d un projet Les connaissances pr existantes ou une valuation initiale et une analyse rapides donnent les informations pour la conception de projet t lescop e Derni re tape du processus de conception du projet Ressources humaines et financi res n cessaires Demande peu de ressources Utilise g n ralement les connaissances et les savoir faire internes de CRS et du partenaire Demande un investissement en ressources correspondant la dur e et l importance du projet Pour de grands projets on aura peut tre besoin de payer des consultants ou de faire appel aux conseillers techniques du bureau r gional ou du si ge Temps n cessaire pour la r daction Rapide entre quelques heures et quelques semaines selon les connaissances pr existantes 20 G n ralement il faut au moins plusieurs semaines Pour des projets plus importants il faudra peut tre des mois pour laborer le projet et des semaines p
299. t l dification dela paix Ces deux priorit s sont consid r es comme les meilleurs moyens de promouvoir le d veloppement humain int gral car l ins curit alimentaire et les conflits sont des probl mes normes et imm diats dans toute l Afrique de l Ouest Cadre strat gique de CRS Valeurs de Valeurs du CRS Fe wes partenaire Strat gies r gionales B tir des Principes directeurs relations qui tir s de la favorisent la Doctrine Sociale de solidarit et la l Eglise dignit humaine Catholique Strat gies des bureaux Strat gies nationaux des partenaires Figure 2 Cadre strat gique et Projets CHAPITRE I Les buts long terme de CRS sont r alis s par des projets l tranger et aux Etats Unis De leur c t les plans strat giques de CRS au niveau mondial des r gions et des pays d finissent des limites dans lesquelles d velopper des projets Les strat gies des partenaires fournissent d autres limites Le mot limites a t choisi d lib r ment Les limites ne sont pas restrictives elles clarifient et justifient plut t le choix des projets que CRS peut et doit appuyer Elles permettent aussi CRS de refuser certains projets si cela s av re n cessaire Les limites d finies par le Cadre Strat gique de CRS indiquent avec qui CRS travaille les personnes pauvres et marginalis es outremer et la communaut catholique aux Etats Unis o CRS travail
300. t un document de r f rence qui fournit des instructions des tapes des outils et des m thodes sp cifiques aux valuations initiales d urgence Ce manuel comprend des sujets des questions et des suggestions de m thodes sp cifiques chacun de ces types d valuation initiale Il existe beaucoup de ressources et de sites Internet sur la MARP et la MRP En particulier M thode acc l r e de recherche participative et m thode de recherche participative un manuel pour les employ s et les partenaires de CRS sur le terrain Rapid Rural Appraisal RRA and Participatory Rural Appraisal PRA A Manual for CRS Field Workers and Partners Schoonmaker Freudenberger 1 999 est un manuel complet et bien crit Il faudra souvent le consulter lorsque vous devez d cider de m thodes ou de l utilisation d activit MARP MRP dans l valuation initiale de projets Cf Chapitre VI pour des ressources suppl mentaires sur les valuations initiales Aker 2004 Williamson 2000 sur le cadre conceptuel pour la s curit des moyens d existence Frankenberger et al 2002 Green Abate Charles et Neatherlin 2003 et sur la m thode Hearth Baer 2003 Sillan 2001 17 CHAPITRE III 78 CHAPITRE III Section 4 GUIDE POUR LA CONCEPTION DE PROJETS AANALYSE ET CHOIX DES OBJECTIFS Vous avez maintenant des informations et lt j des donn es sur une communaut ou une situation particuli re r v l es par l valuat
301. tes 41 Comment faire une analyse des parties prenantes 4 44sss ususs 43 Section 3 Evaluation initiale 51 Introduction et concepts cel s 2eme nren 51 Comment les cadres conceptuels guident les valuations initiales 55 Utiliser le cadre conceptuel du d veloppement humain int gral 55 Reconna tre les besoins lors des valuations initiales 61 Etude des besoins non satisfaits 63 Examiner l s DOME forts 65e en tnessatmeneatmenenreeseassegse 64 Methodologies d valuation male ov ai ein nee deeeds dedddu cea den dan 65 Comment faire une valuation initiale 70 Autres TEferenCeS viverr ba eee bo a He ee ee eee eee ee eee e ees 77 Section 4 Analyse et choix des objectifs 49 Introduction et concepts cl s ni menti bande San bandos tikat kE aat as 80 Comment identifier et analyser un probl me et d terminer les objectifs d Un proj t serrer de saa merde eme mano 83 Autres r f rences occ nec bodice a Phe deeb dae Pbi se ePsiSisPireaswnses 90 Section 5 Etude de la strat gie 5 44 acs evdecdsexdessendarsaniensexs 91 Introduction et concepts cel s LS het ren rer Men ede een eee REED 92 Comment tudier la strat gie d un projet os cceese cee es ees ee awn se sees 97 Autres r f rences nk dad du cowed we ce ude e Gukde
302. tilisation pr vue d objectif d indicateur de responsable de responsable de responsable responsable par l utilisateur performance lacollecte la supervision pr vu 161 CHAPITRE IV Autres commentaires sur la planification de S amp E Il est difficile d inclure toutes les informations de planification de S amp E dans un seul tableau repr sentant le plan de S amp E sans risquer d tre superficiel Dans l id al on peut pr senter le plan de S amp E en r sumant le travail plus d taill ci dessus dans un bref texte d accompagnement Lors de l laboration du texte pour le plan de S amp E il est recommand d utiliser comme point de d part les informations g n r es gr ce aux outils de planification de S amp E d crits ci dessus Cela permettra d obtenir un plan de S amp E qui explique comment les indicateurs de performance inclus dans le Proframe seront suivis et aussi d avoir un budget de d part pour cette activit De plus il est important que le texte sur le SKE montre comment le projet va m R pondre aux besoins qu ont les diff rentes parties prenantes de diff rents types de pr sentation des donn es et des informations m Suivre les informations pertinentes pour les hypoth ses cl s m Utiliser les donn es de S amp E pour ajuster la mise en uvre du projet cf Figure 1 si n cessaire d apr s les r sultats obtenus On peut indiquer que
303. tilisez vous ces documents quand vous concevez des projets 3 Comment pourriez vous am liorer l utilisation actuelle de ces documents durant la conception de projets LE PROPACK CE QU IL EST Chaque chapitre du ProPack est d crit dans le tableau ci dessous Tableau 1 1 Vue d ensemble des chapitres et sections du ProPack Chapitre Sections Phase Objectif et description Chapitre 1 Introduction au E Situe la conception du projet dans le cycle du ProPack projet et par rapport aux buts long terme et la vision de CRS E Introduit tous les l ments du ProPack et montre comment ils sont li s Chapitre II Notes Met en route le m Encourage d s le d but le dialogue entre les conceptuelles processus de partenaires le personnel de CRS et les conception du projet et bailleurs de fonds de r daction des m Focalise les efforts de conception du projet documents de projet m R pond aux demandes des bailleurs de fonds E Fournit des notes br ves et claires qui d crivent une id e de strat gie potentielle pour le projet Chapitre III Guide pour la Fait une fois que la m Permet d avoir des projets de bonne qualit et conception d un projet note conceptuelle a t une planification une mise en uvre et une Sections 1 5 approuv e bien que les valuation faciles et d taill es m Planifier la conception du projet connaissances de m S rie d tapes pour collecter et analyser les m Analyse des parties prenantes co
304. tiques durables de gestion des ressources naturelles Exemple 2 Un RI pour un projet de la A mi parcours du projet 4 partenaires de soci t civile ou peut tre un OS pour un CRS ont montr une am lioration 75 de projet destin d velopper le savoir faire leurs capacit s institutionnelles de plaidoyer des partenaires afin qu ils puissent lors de bas sur la diff rence entre leurs scores avant prochains projets monter des actions de et apr s l valuation plaidoyer durables pour r pondre aux probl mes de la soci t civile Les principaux partenaires de CRS ont le savoir faire institutionnel permettant d alimenter un large plaidoyer aupr s de la soci t civile Exemple 3 Selon le contexte et les buts du En octobre 2005 sept partenaires de CRS projet peut se situer n importe quel couvrent 80 de leurs frais d op ration gr ce niveau de la hi rarchie des objectifs d autres bailleurs de fonds par rapport aux donn es de base Les partenaires de CRS sont plus stables financi rement Comme le montrent ces exemples les indicateurs peuvent tre quantitatifs qualitatifs ou le plus souvent un m lange des deux Certaines personnes tentent d tiqueter les indicateurs comme effet processus LPO A Z z r sultat ou autres termes du m me genre Comme indiqu pr alablement cela n est pas logique du fait de l importance du contexte Il est plus logique de nommer
305. tive Organisation non gouvernementale Objectif strat gique D partement d appui aux bureaux l tranger Overseas Support Department Programme des Nations Unies pour le D veloppement D partement d appui la qualit des programmes Syst me de suivi des projets Project Tracking System Demande de soumission Request for Applications Demande de projets Request for Proposals R sultat interm diaire Suivi et Evaluation Bureau r gional pour l Afrique australe Bureau r gional pour l Asie du sud Bureau r gional pour l Asie du sud est et le Pacifique Plan de programmation strat gique vii TSIP UNICEF USAID VIH Sida WARO Tableau de suivi des indicateurs de performance Project Indicator Tracking Table PITT Fond des Nations Unies pour l enfance Agence des Etats Unis pour le d veloppement international Virus d immunod ficience humain Syndrome d immunod ficience acquise Bureau r gional pour l Afrique de l Ouest viii TABLE DES MATI RES D TENU CE EE ES ii Rd D oo bou bo de bo eo v Liste des abr viations seas ix ed hee doce eee ee heed eee ess Sas a Soa ees vii Table des Witte 0682s ease are pienen aeaa Ea E e a E eees ix Liste des tableaux cars ho didier 653 645645565 55564565555 4052 EES xii Liste des figures de Gon iaa aa O E E doc XIV Chapitre I Introduction au ProPack 1 Ie cyeleduproj t PARREENRERRERRER EEE 2 Les projets et le cadre strat gique de CRS
306. trat gique ou un document de projet mais avec une aide ext rieure Capacit d velopper un plan strat gique ou un document de projet sans aide Est ce que l organisation d veloppe efficacement des relations avec des parties vari es Usage limit de partenariats ou de relations avec des partenaires Commence d velopper des relations avec d autres organisations A d velopp et maintenu des partenariats effectifs stables avantageux pour les deux parties et dans un esprit de collaboration Pr sence et implication dans les communaut s locales Lev e de fonds Personnel La pr sence de l organisation n est pas reconnue par la communaut ou n est pas consid r e comme positive Capacit de lev e de fonds pelea faible et manque expertise La pr sence de Pe eis est reconnue et g n ralement consid r e comme positive Les dans besoins de lev e de fonds sont couverts par les capacit s internes avec un appui externe RESSOURCES HUMAINES De nombreuses positions ne sont pas occup es Les positions sont occup es mais probl mes de changements de personnel et de postes vacants La pr sence de l organisation est bien reconnue et elle est consid r e comme engag e et r pondant bien aux besoins de la communaut La lev e de fonds est faite avec les capacit s et l expertise internes Les positions sont occup es pas de probl mes de changements de personnel
307. travail productif surtout celui qui est pay ou qui g n re un revenu Les femmes et les hommes sont concern s mais g n ralement les fonctions et les responsabilit s diff rent selon la division du travail par genre Le travail productif des femmes est souvent moins visible et moins appr ci que celui des hommes Communautaire organisation collective d activit s et de services sociaux c r monies c l brations activit d am lioration de la communaut participation des groupes et des organisations Ce type de travail est rarement pris en compte dans les analyses conomiques des communaut s mais demande beaucoup de temps des volontaires et est important pour le d veloppement spirituel et culturel des communaut s et comme v hicule pour l organisation et les choix de la communaut Besoins pratiques de genre e R pondent la n cessit imm diate per ue e Formul s partir de conditions concr tes Tir s de la position des femmes dans la division du travail par genre dans la situation donn e e Ne mettent pas en cause la position subordonn e des femmes biens qu ils en d coulent e Besoins d coulant des r les reproductif et productif des femmes et qui les renforcent Exemples alimentation en eau soins m dicaux revenus logement et services de base Besoins strat giques de genre e Formul s par une analyse de la subordination des femmes dans la soci t Quand on y r pond ils devraient mener
308. ts etc 92 CHAPITRE III Questions de r flexion 1 Quels autres facteurs pourraient influencer le choix d une strat gie 2 Quel s facteur s vous influence nt le plus quand vous choisissez une strat gie de projet Comme cela a t dit plus haut au moment de la note conceptuelle vous avez propos une strat gie particuli re pour des raisons diverses Maintenant que vous avez collect et analys les informations appropri es vous allez r examiner la strat gie de projet initialement propos e pour voir si elle repr sente toujours le meilleur choix tant donn les circonstances actuelles L analyse des parties prenantes a peut tre fait d couvrir d autres groupes de personnes ou d autres organisations qui doivent tre pris en compte dans le choix de la strat gie du projet Par exemple vous avez peut tre d couvert ensemble avec les autres parties prenantes du projet qu il y avait un groupe de m nages plus vuln rables qu il fallait prendre en compte de fa on particuli re pour la distribution d eau potable Les informations tir es de l valuation initiale et des analyses ont peut tre clarifi le probl me les besoins les ressources et les points forts la fois au sein de la communaut et en dehors Par exemple vous aurez peut tre identifi des organisations communautaires traditionnelles qui peuvent tre renforc es pour prendre en charge la construction de points d eau La commu
309. ts que chaque personne ou groupe peut apporter la conception du projet 13 CHAPITRE I Questions de r flexion 1 Qu ajouteriez vous 4 la liste ci dessus comme facteurs aidant faire une conception de projets de qualit u 1 1 j u 1ez vous pour vous aider vous et vos 2 En tant que gestionnaire de projet que feriez vous pour vo der vous et partenaires surmonter le syndrome du pas assez de temps pour la conception Pour que la Appui administratif et technique conception de ese ane Sots Diss mination projet sort Strat gies pour diss miner le ProPack ee florissante ul parmi les employ s et les partenaires de Les syst mes et les faut un bon sol CRS par exemple par des formations appuis au sein de CRS dela P luie et du des mentors en apprenant les uns des et chez les partenaires ie 1 pour autres etc qui encouragent N nourrir le ProPack ProPack Figure 4 Permettre une bonne utilisation du Propack La Figure 4 illustre le fait que l utilisation du ProPack pour renforcer la qualit de la conception des projets n cessite aussi m Que le ProPack soit diss min aupr s de ceux qui peuvent b n ficier de son utilisation m Que la direction et les conseillers techniques encouragent l utilisation du ProPack et de ses id es Dissemination La diss mination Roll out est la mani re dont le ProPack est diffus au sein de CRS et dont
310. tudes de cas et de questions ouvertes pour stimuler l analyse par la communaut Formation la transformation Training for Transformation Hope et al 1984 d crit un processus d valuation initiale et d analyse qui d veloppe la conscience critique et les capacit s analytiques dans une communaut Cette valuation initiale appel e tude d coute r v le un certain nombre de probl mes profond ment ressentis Une fois que ces th mes ont t identifi s les membres de la communaut les analysent de fa on critique en utilisant des activit s qui permettent de poser le probl me telles que des pi ces de th tre des histoires ou des images Apr s avoir vu la pi ce ou le dessin ou entendu l histoire les membres de la communaut sont invit s analyser le code en discutant une s rie de quatre questions ouvertes D apr s ce que vous voyez qu est ce qui se passe ici Pourquoi cela se passe t il Quels probl mes peuvent r sulter de cette situation Est ce que a se passe dans votre communaut et que doit on faire La discussion de ces quatre questions peut faire merger des id es riches et profondes Le manuel de CRS Espoir et gu rison Guide du facilitateur sur le VIH et le Sida destin aux employ s et aux partenaires de CRS Hope and Healing A Facilitator s Manual for CRS Employees and Partners on HIV and AIDS comprend plusieurs exercices qui aident poser les probl mes li s au VIH Sida 8
311. uations toute une vari t de parties prenantes aura sans doute un int r t ou un autre dans la r alisation d un projet ou une influence sur celui ci L int r t signifie ce que le projet peut faire gagner ou perdre aux parties prenantes ce qu elles attendent du projet ce qu elles y investissent comme ressources etc 39 CHAPITRE III L influence signifie le pouvoir que les parties prenantes peuvent avoir sur un projet Il peut s agir de leur r le dans la prise de d cisions ou de leur capacit influencer les activit s du projet ou les parties prenantes de mani re positive ou n gative Dans le projet d alphab tisation des femmes une liste plus compl te des parties prenantes comprendrait maintenant m Les maris des participantes Ils peuvent soutenir le projet s ils ont l impression que les nouvelles connaissances de leurs femmes vont b n ficier au m nage Mais ils peuvent saboter le projet s ils pensent qu il menace leur autorit traditionnelle m Les autorit s religieuses Elles peuvent exercer une autorit morale pour d terminer si et de quelle fa on les femmes peuvent participer au programme m Le responsable de l ducation au niveau du district Il peut utiliser son autorit l gale pour soutenir le projet ou pour le saboter Cela d pendra sans doute de ses relations avec le dioc se du r le qu il a eu ou non dans la conception du projet ou de la mani re dont il voit l utilisation des fonds pour ce
312. ue CRS utilise des indicateurs standardis s ou de meilleures pratiques et les m thodes de mesure qui y correspondent Cela dit il ne faut pas oublier que ces indicateurs correspondent principalement aux but OS et effets Et pour certaines interventions sectorielles ou th mes relativement nouveaux ils n existent pas 146 CHAPITRE IV 2 Ecrire des nonc s d indicateurs clairs en utilisant des m thodes de mesure et des sources de donn es Pour tre utile un indicateur doit tre formul de fa on claire pour tre mesurable Pour crire un indicateur clair il faut d abord s assurer que tous les l ments de changement sp cifi s dans la section 2 sont d finis nature quantit qualit sous groupe s de b n ficiaires cibles dur e et une comparaison avec les donn es de bases si elles existent Il peut tre utile de dire un dernier mot sur les cibles fixer dans les nonc s d indicateurs de performance Si les bailleurs de fonds en demandent dans la conception du projet il faudra faire le tour des sources des donn es rep res sur lesquelles vous baser pour d finir des cibles raisonnables M des statistiques au niveau national et peut tre aussi au niveau international est ce qu elles montrent des tendances avant le projet la hausse ou la baisse m des rapports de projets ant rieurs de CRS d autres ONG ou de bailleurs de fonds dans le pays ou s il s agit d une intervention qui est totalement nou
313. ui a t oubli ou qu on ne sait pas et qu on devra compl ter afin d achever la conception du projet Repr sente de fa on concise les l ments principaux le c ur d un projet Fournit une structure autour de laquelle on pourra r diger le texte du document de projet Communique de mani re claire et concise aux bailleurs de fonds et autres personnes devant approuver et financer le projet toutes les informations n cessaires sur le projet propos Sert de guide pour r diger un document de projet bien structur et bien pr sent qui utilise toutes les informations utiles issues du travail de conception du projet Sugg re un plan ou format g n rique pour les documents de projet Chapitre VI Ressources compl mentaires Consult tout au long de la conception du projet et de la r daction du document de projet Donne une d finition des termes utilis s dans le ProPack Inclut d autres outils qui peuvent aider la conception du projet et la r daction du document de projet Donne une liste de r f rences bibliographiques pour ceux qui veulent des informations plus d taill es Autres r f rences LE PROPACK CE QU IL N EST PAS Des manuels CRS existants comme Schoonmaker Freudenberger 1999 L quipe de S amp E de CRS va produire une s rie de 10 modules Comment faire pour qui couvriront toute une gamme de sujets de S amp E qui se posent g n ralement aux bureaux nationaux
314. uipe typique de travail pour l laboration d un document de projet des exemples de termes de r f rence des informations sur des consultants en ressources humaines et des informations sur les fonds de croissance Growth Funds Technical Application Section Samples Echantillons de sections d applications techniques Echantillons de toutes les sections de documents de projets de CRS qui ont t accept s Cost Application Section Samples Echantillons de sections d application des co ts Echantillons de toutes les sections de documents de projets de CRS qui ont t accept s Review and Approval Process Processus de revue et d approbation Processus r gionaux de revue et d approbation conseil g n raux sur la revue de documents de projets et une check list pour la revue des documents de projets After Submitting the Proposal Lessons learned Quand on a soumis le document de projet Le ons apprises Exemples de le ons apprises lors de l laboration de documents de projets 169 CHAPITRE V 2 Documents de projets accept s ou en suspens Winning proposals Propositions gagnantes exemples de tous types de documents de projets soumis par CRS aux bailleurs de fonds publics Pending proposals Propositions en suspens Exemple de documents de projets soumis par CRS et notamment les sollicitations comp titives D clarations annuelles de programme APS Demandes d applications RFA et demandes de documents de projets
315. un projet qui encourage les femmes prendre conseil pour leur sant dans les cliniques appuy es par le projet peut faire perdre leur travail et leur prestige aux gu risseurs locaux qui feront tout pour d courager les femmes d aller dans les cliniques du projet Une bonne analyse des parties prenantes r v lerait ce risque potentiel pour la r ussite du projet d finie comme l adoption par les femmes des conseils donn s dans les cliniques Ayant identifi cette menace potentielle l quipe de conception du projet pourra prendre des mesures pour permettre une meilleure r ussite du projet peut tre en faisant une r union avec les gu risseurs locaux et en les impliquant d une mani re ou d une autre dans le projet L encadr la page suivante donne un exemple de la mani re dont une analyse des parties prenantes men e durant la conception d un projet contribue au succ s de la mise en uvre de ce projet G rer les risques potentiels d un projet gr ce l analyse des parties prenantes Un projet appuy par CRS a organis une coalition d ONG au niveau du district pour lutter contre le VIH Sida L analyse des parties prenantes a r v l une concurrence malsaine et un manque de confiance entre les ONG membres Sachant cela le partenaire de CRS a d cid dimpliquer un chantillon des repr sentants des ONG dans toutes les phases de la conception du projet Il a aussi d cid d engager une personne ext rieure respect e et per
316. une transformation de la division du travail par genre Mettent en cause la nature de la relation entre les hommes et les femmes e Ont pour but de combattre la subordination des femmes Exemples changement dans la division du travail selon les sexes all gement du fardeau du travail la maison et des soins aux enfants suppression des formes institutionnalis es de discrimination comme les droits de propri t fonci re ou autre l acc s au cr dit et d autres ressources mesures contre la violence des hommes et leur contr le sur les femmes 209 CHAPITRE VI Evaluation organisationnelle Il y a de nombreuses listes de questions sous forme de tableaux permettant de mesurer la capacit de CRS et des partenaires mettre en uvre la strat gie de projet propos e pour ce qui est de la structures organisationnelle des ressources et du personnel Pour mesurer la capacit d un bureau national de CRS on peut trouver des informations gr ce au rapport du MQAT Management Quality Assessment Tool outil d valuation de la qualit de la gestion ou des documents du SPP Le tableau 6 3 est un exemple d valuation organisationnelle utilis e par CRS WARO Ce tableau peut tre adapt ou modifi pour une autre utilisation 210 Tableau 6 3 Check list de capacit organisationnelle Dimension de la capacit organisationnelle Est ce que l organisation a une strat gie Capacit tr s limit e en place Pas de strat gie
317. upes comprennent g n ralement des m nages monoparentaux dont ere Etant donn qu une programmation prenant en compte le genre est particuli rement importante pour le chef est une femme pauvres sans terres leveurs vivant avec le virus du Sida etc et des tes i individus femmes hommes jeunes enfants d un CRS de nombreux bailleurs de fonds certain ge ou sexe etc CRS le partenaire des et pour les communaut s que nous groupes communautaires et le personnel servons il est essentiel de d sagr ger d organisations gouvernementales peuvent aussi dans la mesure du possible les nonc s tre les b n ficiaires de formation et de ressources d indicateurs de performance par sexe Exemple m nages ruraux dans le district Est Cible Quelle est l am lioration pr vue au cours de la dur e de vie du projet en termes de personnes et ou de ressources pour cet indicateur Le choix des cibles sera sans doute bas sur les connaissances locales et les informations secondaires tir es des tudes de bases disponibles Exemple 10 000 m nages ruraux Temps Quand la cible devra t elle tre atteinte Exemple d ici octobre 2007 Donn es de base Il est important de mentionner dans l nonc de l indicateur la comparaison avec les donn es de base s il est pr vu d en collecter Mais il arrive souvent qu on ne connaisse pas ces donn es de base au moment o l on soumet la proposition dans la mesur
318. ur travailler avec le Proframe pour le personnel de CRS et les partenaires est fournie au tableau 6 5 du chapitre VI Les points essentiels dont il faut se souvenir lorsqu on d veloppe un Proframe sont r sum s dans ce tableau Autre information Il existe de nombreuses sources d information sur les cadres logiques conventionels Bien que le chapitre VI inclut une r f rence au cadre logique les utilisateurs du ProPack doivent se souvenir que l inclusion des objectifs au niveau des RI est une petite avanc e mais pour autant significative De m me que la fiche d aide des exemples de Proframes complets peuvent tre trouv s sur le site Intranet de PQSD Le chapitre VI inclut galement des informations sur o trouver des guides sur les indicateurs de performance m Le Centre am ricain pour le d veloppement de l information et l valuation a d velopp une liste d indications qu il vous est recommand de lire m Le projet Sph re a d velopp des standards minimum pour l action humanitaire qui peuvent vous aider consid rer des indicateurs appropri s pour une situation de r ponse aux urgences et m Deux sites Internet FANta et la Banque Mondiale vous donnent des informations utiles sur des indicateurs concernants plusieurs secteurs 163 CHAPITRE IV 164 CHAPITRE V CHAPITRE V GUIDE POUR LE DOCUMENT DE PROJET Maintenant vos partenaires et vous avez termin toutes les tapes du processus de conception
319. us aidera r fl chir certaines questions importantes pour la collecte des donn es Une fois que vous aurez rempli une fiche pour chaque indicateur vous transf rerez un r sum de ces informations dans la colonne 3 du Proframe A noter la ligne disjointe entre les colonnes 2 et 3 du Proframe cela refl te le jeu crois et les it rations entre ces deux colonnes Tableau de suivi des indicateurs de performance Un certain nombre de bailleurs dont l USAID exigent ce tableau de suivi des indicateurs de performance Il r sume les cibles choisies pour chacun des indicateurs de performance g n ralement par ann e Les progr s du projet par rapport ces cibles sont les informations principales que vous devez utiliser dans les rapports de progr s 110 CHAPITRE IV Fiche des responsabilit s de suivi Quand vous remplirez la fiche des m thodes de mesures sources de donn es vous devrez aussi r fl chir qui sera responsable des t ches de S amp E dont la collecte l analyse des donn es et la r daction des rapports La fiche des responsabilit s de suivi est un outil de planification de S amp E qui vous aidera d terminer les r les et les responsabilit s pour le S amp E ainsi que ses implications budg taires par exemple achat d ordinateurs formation du personnel ou du partenaire en S amp E Fiche pour l tude de base La fiche d tude de base vous aide r fl chir d s la conception du projet de qui et de
320. ut ou aller l cole cont 125 CHAPITRE IV M une exp rience pratique pour les chefs de la communaut et les membres des deux sexes dans le lancement la gestion et l entretien d un projet de d veloppement local et des installations avec un compte en banque pour les droits pay s par les utilisateurs les pi ces d tach es etc et un contrat formel avec le bureau local du Minist re des Travaux publics pour les travaux d entretien importants sur lesquels la communaut pourrait s appuyer pour des initiatives futures Tous ces b n fices furent atteints la fin du projet mais il y en eu d autres Ceux ci furent d tect s au cours de visites sur le site par le personnel du projet et partenaires Par exemple dans une des communaut s des hommes avaient d tourn les eaux d coulement de l installation pour fabriquer des briques Dans beaucoup de communaut s les femmes ont cit des b n fices non attendus E Une diminution des douleurs de dos et autres maux car elles n taient plus oblig es de se baisser pour faire la lessive Un plus grand sentiment de s curit car quand elles faisaient la lessive au bord d une rivi re les femmes avaient g n ralement peur que les enfants s loignent et se noient La possibilit de bavarder plus confortablement et de rencontrer davantage de membres de la communaut Une augmentation des revenus non seulement parce qu elles avaient plus de temps
321. vant leurs principales caract ristiques socio conomiques par exemple le statut socio conomique le m tier etc importantes pour le contenu du projet b les partenaires du projet c d autres bailleurs de fonds ou organisations partenaires 177 CHAPITRE V 6 Fournir les chiffres suivants a budget de tr sorerie total b fonds demand s au bailleur de fonds c fonds ventuellement contribu s par les partenaires ou les b n ficiaires d contributions en nature d autres bailleurs de fonds par ex denr es du PAM fournitures de l UNICEF etc e contributions en nature des partenaires comme le temps travaill par leurs employ s ou l utilisation de v hicules 178 CHAPITRE V SECTION 3 CONCEPTION DU PROJET Cette section du document de projet est le coeur du projet Elle fait comprendre plut t que de d crire proprement parler les informations et les d cisions prises lors de la conception du projet analyse des parties prenantes valuation initiale analyse et choix d objectifs valuation de la strat gie Chapitre III diagramme de r sultats et Proframe et documents de planification de S amp E Chapitre IV Ici le Proframe sera d une grande utilit Le diagramme de r sultats et le Proframe r sument la r flexion la base de la conception du projet Ils offrent donc une base de d part pour d crire l objectif et le contenu du projet dans cette section du document La conception du proj
322. velle dans le pays dans d autres pays m les attentes des parties prenantes quoi est ce que les partenaires et les communaut s pensent qu on peut raisonnablement s attendre Qu en disent les minist res concern s m l int rieur de votre propre bureau national que pensent les employ s de CRS de leur disponibilit connaissances et capacit s pratiques ainsi que de celles du personnel des partenaires atteindre certaines cibles Tous les points ci dessus peuvent fournir des donn es et des rep res qui permettront de faire au moment de la conception du projet une estimation raisonn e des cibles Lorsque ces donn es ne sont pas disponibles il est recommand de dialoguer avec les bailleurs de fonds pour leur expliquer pourquoi il est on difficile de d terminer des indicateurs 4 l avance Soyez toujours r aliste lorsque que vous d cidez de vos cibles Pr parez vos arguments pour celles que vous utilisez de fa on id ale partir de donn es rep res et galement pour celles que vous n utilisez pas mesures sources de donn es d crite dans la section 4 de ce chapitre Cette fiche aide se souvenir des questions Quand on en arrive r fl chir aux m thodes de mesures sources de donn es on ne peut pas trouver mieux comme guide que la fiche des m thodes de 2 La meilleure fa on de voir la diff rence entre une cible et un rep re est la suivante supposons que vous faites la promotion de mess
323. vent les bailleurs de fonds exigent des notes conceptuelles au d but du processus de demande de financement Certains bailleurs veulent voir l id e pr liminaire et les grandes lignes du projet propos avant d encourager un plus grand investissement dans la conception et le d veloppement du projet D autres bailleurs de fonds utilisent les notes conceptuelles pour d partager les demandeurs Dans ce cas le contenu sera plus travaill que lorsqu il ne s agit que d encourager d s le d but un dialogue sur une proposition d intervention Incident critique Un partenaire dioc sain de CRS soumet un document de projet long et d taill pour un projet de paix et justice La responsable Paix et Justice de CRS l tudie et elle est constern e de voir que rien n est pr vu pour r soudre les luttes entre Musulmans et Chr tiens bien que ce soit l un des principaux probl mes dans le district o le projet sera r alis Quand elle mentionne cela lors d une r union les employ s du partenaire sont atterr s et ne r ussissent penser qu au temps et l argent d j investis dans le document d origine La responsable de CRS comprend leur dilemme mais ne peut pas accepter qu un probl me aussi important ait t ignor Questions de r flexion 1 Dans cet incident critique quels sont maintenant votre avis les sentiments de chacun des partenaires Pourquoi 2 Avez vous d j v cu une exp rience similaire Que s est il pass et pourqu
324. xp rience et son jugement pour d cider quand et comment int grer les outils et les m thodes Il s agit de l art de la conception des projets Il faut lire le ProPack en entier avant de commencer des notes conceptuelles ou la conception d un projet Il est important de comprendre le processus dans son ensemble et la contribution de chaque l ment PERMETTRE UNE BONNE UTILISATION DU PROPACK De bons mat riels sur la conception des projets ne font pas eux seuls de bons projets Ils ne sont que des outils qui peuvent nous aider 4 augmenter nos connaissances et notre savoir faire dans la conception de projets D autres facteurs sont importants pour aider les employ s de CRS et des partenaires 4 maitriser la conception des projets bien utiliser le ProPack et d velopper des attitudes et des pratiques positives On peut citer par exemple m Les superviseurs peuvent aider les gestionnaires de projets surmonter le syndrome du pas assez de temps pour la conception m Les sup rieurs hi rarchiques peuvent clarifier les directions strat giques pour que le contexte et le cadre de la conception du projet deviennent plus clairs m Les conseillers techniques peuvent aider les employ s et les partenaires d couvrir par eux m mes pourquoi il est important et utile d investir des ressources dans une conception de projet d excellente qualit m Les gestionnaires de projets doivent reconna tre les capacit s et les talen

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