La pratique de l`intelligence économique dans les grandes entreprises
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1. 3 3 5 Difficult s de l appropriation de la d marche IE Derri re la pr sentation id aliste de l intelligence conomique nous avons constat qu il existe plusieurs difficult s de fonctionnement de la d marche au sein des entreprises Le groupe IE se confronte essentiellement des probl mes de reconnaissance et de l gitimit aupr s des acteurs EC1 EC3 EC4 ECS EC7 La nouveaut de la d marche fait en sorte qu elle est encore dans une phase o 1l faut d abord se faire conna tre et convaincre les acteurs de son int r t Cette acceptation passe par l installation d un climat de confiance pour pouvoir impliquer et mobiliser les acteurs Il faudrait vraiment prouver aux gens que d abord ils vont rendre service en donnant de l information et puis que quelque part a va leur b n ficier en retour C est dire que c est gagnant gagnant Il faut quand m me que nos managers soient suffisamment confiants pour partager leurs pr occupations Le rattachement du groupe IE la direction g n rale ou strat gique induit certaines frictions Ces frictions se traduisent par l absence de partage d information et des difficult s de travailler ensemble Certains membres du r seau voient en la d marche une r appropriation de l information strat gique par la direction du groupe voire dans certains cas une forme d guis e de contr le de leurs actions Bref la d marche d intelligence2. IE ce qui laisse supposer que ces transformations sont issues de cette pratique Par ailleurs dans l entreprise ECS nous avons pu observer qu il y a eu une volution d un mode de type vision conditionn e un mode de type d couverte Depuis quelques temps la commercialisation de l lectricit et du gaz a t ouverte la concurrence La disparition du monop le dont disposait cette entreprise sur le march national l a contraint adopter de nouvelles strat gies concurrentielles Cette situation a pouss l entreprise r organiser ses syst mes de veille autour de l intelligence conomique Les anciens syst mes de veille ont t mis en place dans le cadre de conqu te de nouveaux march s d j ouverts la concurrence Cette volution temporelle d un mode d interpr tation une autre n appara t pas explicitement dans le mod le de Daft amp Weick Il devient donc int ressant de souligner cette dynamique des firmes dans leurs relations avec l environnement et donc de leurs modes d interpr tation 3 3 2 Le r le de PIE dans les syst mes de veille La mise en place d une fonction IE se traduit assez souvent par une formalisation et une r organisation de l activit de veille Dans ce sens on constate que les services IE introduisent selon les budgets qui leur sont allou s des moyens techniques derni res g n rations de collecte et de traitement de l information La pr
3. Les entreprises qui pratiquent l IE sont suppos es avoir une volont d intrusion active de leur environnement Elles consid rent l environnement comme une variable strat gique sur laquelle les entreprises peuvent agir Baumard 1991 Le nombre de fusions EC3 EC7 d acquisitions r alis es EC1 EC6 de programmes d innovation mis en place ECI EC2 de nouveaux produits lanc s EC4 montrent que les entreprises tudi es sont toutes dans une logique Montr al 6 9 Juin 2007 14 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique d intrusion active de l environnement Elles essayent de modifier prudemment les r gles de leurs march s et d adapter ce dernier leurs besoins La perception de l environnement par les d cideurs analysable et la relation de l entreprise avec ce dernier active montrent que les entreprises tudi es ont toutes un mode d interpr tation de d couverte Ce mode est tr s caract ristique des multinationales en g n ral Ce r sultat ne constitue donc pas une r elle surprise notre chantillon tant compos uniquement de grandes entreprises avec des structures formelles de veille Cependant nous aurions pu nous attendre constater que les entreprises tudi es correspondent pr cis ment et uniquement aux caract ristiques du mode d couverte Or il n en est rien En effet certaines caract ristiques sont apparues du faite de la pratique de l
4. eal XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique La pratique de l intelligence conomique dans les grandes entreprises voyage au c ur d un syst me non univoque El Mabrouki Nabil Mohamed Allocataire moniteur PESOR Pilotage Economique et Social des ORganisations Universit Paris Sud 11 Facult Jean Monnet 54 Boulevard Desgranges 92331 Sceaux France nabil elmabrouki gmail com R sum Cette recherche a pour objectif de comprendre la pratique de l intelligence conomique dans les grandes entreprises Un tat de l art permet de d finir les diff rents r les que joue l intelligence conomique Ces r les sont ensuite mis en perspective avec le mod le des modes d interpr tation de Daft et Weick 1984 Cette mise en perspective constitue le cadre conceptuel de la recherche Ce cadre est compl t par les travaux de Weick sur la construction de sens et la cognition collective Les r sultats d une tude exploratoire de sept grandes entreprises montrent que l intelligence conomique est une activit qui ne peut se r duire un simple service fonctionnel Dans la majorit des cas ce service n est qu une fonction de veille personnalis e aux d cideurs Il se limite la seule collecte de l information L interpr tation quant elle se passe plut t au niveau d un syst me intelligence conomique informel transversal Les r sultats mettent galement en vidence les diffi
5. ensemble des entreprises tudi es l intelligence conomique est une pratique qui a informellement toujours exist Chaque d cideur dans l entreprise fait et continue faire sa propre intelligence conomique travers ses propres sources et r seaux La mise en place d un service fonctionnel de l IE souvent sous l impulsion de la direction g n rale est une mani re de formaliser une partie de cette activit Une grande partie de l intelligence conomique se pratique toujours de mani re informelle Il s agit d un syst me compos de plusieurs sous syst mes Chaque sous syst me est compos de trois cat gories d acteurs des d cideurs des experts et des veilleurs Dans les cas que nous avons tudi s les sous syst mes correspondent d une part aux diff rents m tiers de l entreprise et d une autre part aux g ographies Ils r unissent ainsi des experts partageants les m mes pr occupations Ces derniers sont hi rarchiquement d pendants les uns des autres Les d cideurs de chaque sous syst me remontent l information la direction g n rale d une mani re ponctuelle sans passer forc ment par le groupe IE Figure 3 Montr al 6 9 Juin 2007 19 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Figure 3 Le syst me intelligence conomique D cideurs L intelligence conomique comme le note Baumard 1994 est un construit psychologique qui s inscrit dans
6. me Conf rence Internationale de Management Strat gique AIMS Martinet B et Marti Y M 1995 deuxi me dition 2001 L intelligence conomique les yeux et les oreilles de l entreprise Paris Les Editions d Organisation May R C Stewart W H amp Sweo R 2000 Environmental scanning behaviour in a transitional economy evidence from Russia Academy of Management Journal 43 3 pp 403 428 Mayere A 1995 La gestion des savoirs face au nouveau mod le industriel Revue fran aise de Gestion Septembre Octobre pp 8 16 McGonagle J J et C M Vella 2003 The manager s Guide to Competitive Intelligence Westport Quorum Books McGonagle J J et C M Vella 2002 Botton Line Competitive Intelligence Westport Quorum Book Miles R E Snow C C 1978 Organizational strategy structure and process Mc Graw hill Miree C E et Prescott J E 2000 TAP IN to Strategic and Tactical Intelligence in the Sales and Marketing Functions Competitive Intelligence Review 11 1 pp 4 16 Nolan J 1997 Confusing counterintelligence with security can wreck your afternoon Competitive Intelligence Review 8 3 pp 70 74 Nye J S 1992 Le leadership am ricain P U N Pfeffer J et Salancik G R 1978 The external control of organizations A resource dependence perspective Harper amp Row Publishers Porter M E 1980 Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries a
7. seaux les moyens de d sinformation Ces travaux qui sans doute pr sentent certaines r alit s du monde actuel s loignent sensiblement des travaux en management strat gique d autant plus qu ils utilisent un jargon militaire qui n est pas appropri au monde de l entreprise Ils cr ent une r elle confusion entre IE s curit et espionnage industriel Nolan 1997 2 L INTELLIGENCE CONOMIQUE ECLAIREE PAR LE MOD LE DE DAFT ET WEICK L tat de l art nous apprend que l IE joue essentiellement trois r les dans l organisation un r le dans la veille un r le dans l interpr tation et un r le dans la pr paration de l action Dans ce sens VIE peut tre pr sent e comme un processus de collecte de l information sur l environnement externe de cr ation de sens par les managers et d utilisation de cette information pour prendre des d cisions et agir Dans le cadre de notre analyse nous lions le ph nom ne d intelligence celui de l interpr tation et adoptons par cons quent les postulats de base avanc s par Daft amp Weick 1984 1 Les organisations sont des syst mes sociaux ouverts qui traitent l information provenant de l environnement 2 Le processus d interpr tation organisationnel est une synergie des diff rents processus d interpr tation individuelle L interpr tation organisationnelle est formul e au niveau des top managers 4 Chaque organisation a son propre mode d in
8. tation les comportements strat giques l organisation de l IE la nature des relations entre l IE et les acteurs cl s de l entreprise l utilit per ue de l IE les leviers et les freins de la pratique de l IE et les perspectives de d veloppement Neuf des douze entretiens ont t enregistr s int gralement retranscrits Pour les trois autres on s est content d une prise de notes Cela revient en grande partie la sensibilit et la confidentialit que rev t la pratique de l IE Il s agit en effet d une pratique sur laquelle tr s peu d entreprises acceptent de communiquer sur 44 entreprises contact es au d part 7 entreprises seulement ont accept de faire partie de notre tude Pour ces m mes raisons nous avons d lib r ment donn des noms fictifs nos cas Tableau 1 Tableau 1 Nombre d entretiens par entreprise Entreprises Nombre Secteur d activit d interviews EC 1 3 Gaz industriels et m dicaux EC 2 1 Electricit Electronique EC 3 2 Industrie pharmaceutique EC 4 1 Agroalimentaire EC 5 2 Electricit EC 6 2 Chimie Pharmacie Cosm tiques EC7 1 Energie et Produits de base 12 Le traitement des donn es s est effectu avec l aide du logiciel Nvivo La m thode choisie pour l analyse des donn es est la m thode de l analyse du contenu Nous avons proc d dans un premier temps par une analyse vertica
9. y pas intelligence conomique si on ne peut pas voir les diff rences de notre vision versus les autres 3 3 4 Le r le de PIE dans l action Les comportements strat giques des entreprises tudi s s inscrit dans une strat gie analyste Cette strat gie consiste pr server le c ur d activit tout en lan ant de vastes programmes d innovation et d expansion Le service IE aide pr parer certaines actions strat giques mais se limite dans l ensemble des cas un service fonctionnel qui fournit l information aux d cideurs Montr al 6 9 Juin 2007 17 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Le comportement strat gique analyste serait donc l origine m me de la mise en place d une d marche IE per ue par les d cideurs comme un outil strat gique qui aide am liorer la veille et l interpr tation Par cons quent ce n est pas IE qui permet d avoir un comportement d analyste mais l inverse L action strat gique ce n est pas l intelligence conomique qui la fait d accord C est bien les personnes en charge du management qui prennent les l ments les int grent et en sortent une strat gie nouvelle modifi e euh C est dire que l intelligence conomique c est un des l ments qui vient pour alimenter la r flexion strat gique Mais ce n est pas elle qui va modifier euh enfin ce n est pas elle qui va faire la strat gie
10. Weick K E 1984 Toward a model of organization as interpretative systems Academy of Management review 9 pp 285 295 Davenport T H et Prusak L 1998 Working knowledge How organizations manage what they know Boston MA Harvard Business School Press Drucker P 1954 The Practice of Management New York NY Harper and Row Publishers Inc Duncan R B amp Weiss A 1979 Organizational learning Implications for organizational design in B Staw Ed Research in organizational behavior vol 1 pp 75 123 Greenwich Conn JAI Press Elenkov D S 1997 Strategic uncertainty and environmental scanning the case for institutional influences on scanning behaviour Strategic Management Journal 18 4 pp 297 302 Farnel F J 1993 Le lobbying strat gies et techniques d intervention Editions de l organisation Paris Feldmann M S et March J G 1991 L information dans les organisations un signal et un symbole in D cisions et organisations Paris Les Editions d Organisation pp 255 275 Fleisher C S 2001 An Introduction to the Management and Practice of CI in C S Fleisher amp D L Blenkhorn eds Managing Frontiers in Competitive Intelligence Quorum Books Westport Gherardhi S 1995 Organisational Learning in M Warner eds International Encyclopedia of Business and Management London Routledge 3934 3942 Montr al 6 9 Juin 2007 21 eal X
11. ographie EC3 et la taille du service Le groupe IE n intervient donc que tr s partiellement dans l interpr tation de l environnement Dans les entretiens effectu s les responsables IE sont conscients de l int r t d une interpr tation collective Cet objectif s inscrit d ailleurs dans leur mission mais n a t que tr s partiellement atteint vu les contraintes de temps de taille des services et la difficult de mobiliser et d impliquer les acteurs cl s dans la d marche La aussi on remarque que la pratique de l IE serait une volont de mixer les caract ristiques des syst mes d interpr tation du mode d couverte et d naction Pour l instant on fait plus une veille sur la concurrence ce dont on a besoin c est de savoir comment euh la fois d une mani re plus strat gique qu est ce que nos concurrents font et comprendre davantage ce qui se passe sur le march Mais cette partie l n est pas encore tr s d velopp e L analyse des euh des concurrents si on pouvait avoir une par an a serait bien Je sais qu on n a pas une par an La mani re de s am liorer dans un groupe comme a c est euh de comprendre C est tr s difficile de comprendre notre euh industrie La valeur ajout e du groupe IE a va tre de faire des liens entre toutes les pr sentations avec toutes ces divisions tous ces march s tous ces liens toutes ces choses il n
12. sociale et culturelle du transfert de l information et de la connaissance Brown amp Duguid 1991 Lave amp Wenger 1991 Gherardi 1995 Selon Brown amp Duguid 1991 la prise en consid ration de la vie sociale de l information suscite une r organisation des structures de communication Quid l IE serait elle une r organisation des Montr al 6 9 Juin 2007 9 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique structures de communication pour prendre en consid ration la dimension sociale de l information et de la connaissance Notre hypoth se de travail consiste poser PIE comme un mode d interpr tation de l environnement r unissant veille interpr tation et action La mobilisation des travaux inscrits dans une perspectives socio constructionniste nous am nent int grer les notions d intention de motivation d attente de raison de croyance des acteurs qui participent pleinement la construction de la r alit Berthon 2004 Notre question de d part choisie d lib r ment large consiste comprendre comment les entreprises pratiquent concr tement l intelligence conomique A pr sent nous d clinons cette question en trois principales questions de recherche 1 Quel est le mode d interpr tation en jeu dans les entreprises qui pratiquent l IE 2 Quels r les jouent la pratique de l IE dans les syst mes de veille d interpr tation et de comportement strat gique des en
13. un processus dynamique de gestion de l information et de la connaissance L int r t des groupes IE c est de constituer une nouvelle liaison entre les top managers et les acteurs cl s dans l entreprise Ils permettent par cons quent de cr er une homog n isation en interne pour que tout les d cideurs voient la m me chose et aient les m mes informations et connaissances de leur environnement Dans une tude de cas en profondeur en cours nous allons tenter de r pondre aux questions qui restent en suspens notamment celles qui concernent la perception des acteurs cl s de cette pratique et les r les qu ils jouent dans un syst me IE R F RENCES Achard P et Bernat J P 1998 L intelligence conomique mode d emploi ADBSE Edition Aguilar F J 1967 Scanning the business environment New York NY McMillan Ansoff H I 1984 Implanting Strategic Management Prentice Hall Montr al 6 9 Juin 2007 20 eal XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Auster E et Choo C W 1993 Environmental scanning by CEO s in two Canadian industries Journal of the American Society for Information Science 44 4 pp 193 203 Bartoli J A et Le Moigne J L 1996 Organisation intelligente et Syst me d information strat gique Paris Economica Baumard P 1991 Strat gie et surveillance des environnements concurrentiels Masson Baumard P 1994 From noticing to making sense T
14. velopper le portefeuille des produits de l entreprise EC 4 EC4 est une entreprise du secteur Agroalimentaire Elle a une pr sence mondiale et compte pr s de 100 000 collaborateurs Le service IE a t cr en 2002 par le Secr taire G n ral du groupe Se service se rattache a la direction des relations ext rieures Ce service n est autre qu une r organisation d un ancien service de veille Sa mission est de Publier des newsletters sur les principaux v nements qui se produisent dans l environnement de l entreprise en g n ral R pondre aux demandes d information ponctuelles du comit de direction Anticiper les diff rentes volutions du march Participer la gestion de crises Montr al 6 9 Juin 2007 12 EC5 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique ECS est une entreprise du secteur de l Electricit Elle est pr sente dans 22 pays et compte Pr s de 161 310 de collaborateurs Le service IE a t mise en place en 2000 l initiative de la direction g n rale Cette mise en place vient juste apr s les directives europ ennes ouvrant la concurrence Ce service se rattache la direction du contr le du risque qui est elle m me rattach e a la direction de la strat gie et de la coordination Les missions principales sont Animer un r seau d expert m tiers en interne Publication d alertes et des bulletins de veille sur les princ
15. Bartoli amp Le Moigne 1996 Montr al 6 9 Juin 2007 3 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Ces informations dites strat giques apr s interpr tation conduisent la r organisation des intentions strat giques des firmes et permettent ainsi de r duire la diff rence entre l environnement r el et l environnement per u Baumard 1991 1 2 INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET GESTION DE LA CONNAISSANCE LE ROLE D INTERPRETATION Le second r le de l IE est la gestion de la connaissance A travers l interpr tation individuelle et collective des informations collect es par les diff rents experts m tiers l IE remplit la fonction de production de nouvelles connaissances actionnables Baumard 1994 Prescott 2001 La connaissance se construit partir de l information et de l interpr tation humaine L interpr tation humaine est le processus individuel et organisationnel qui conf re un sens a l information Le passage de l interpr tation individuelle a l interpr tation organisationnelle est le r sultat de partage des perceptions des diff rents acteurs Daft amp Weick 1984 parlent d une carte cognitive collective Il s agit d un ensemble de sch mas de pens e partag s par les membres de l organisation permettant de stabiliser le sens attribu aux donn es au niveau organisationnel La production de nouvelles connaissances est donc bas e sur les connaissances existantes
16. VI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Harbulot C 1992 La machine de guerre conomique Etats Unis Japon Europe Paris Economica Hedberg B 1981 How Organizations Learn and Unlearn In P Nystrom amp W Starbuck Eds Handbook of Organizational Design Vol 1 pp 3 27 Oxford Oxford University Press Herring J P 1999 Key Intelligence Topics a process to identify and define intelligence needs Competitive Intelligence Review 10 2 pp 4 14 Laroche H 1997 L entreprise close Une approche cognitive in Besson P Ed Dedans Dehors Vuibert Paris pp 171 190 Lave J amp Wenger E 1991 Situated Learning Legitimate Peripheral Participation Cambridge University Press Cambridge UK La Ville V I de Mounoud E 2004 Au del du discours les arts de faire dans la fabrication de la strat gie Proposition d un cadre conceptuel XII Conf rence de l Association Internationale de Management Strat gique AIMS Le Havre Lesca H 1994 Veille strat gique L intelligence de l entreprise Editions Aster Lorot P 1997 De la g opolitique la g o conomie Revue fran aise de g o conomie N 1 p 29 Luttwak E t 1990 From Geopolitics to Geoeconomics Logics of Conflict Grammar and Commerce The National Interest Marmuse C 1999 Le diagnostic strat gique Une d marche de construction de sens Vill
17. at riel constituent plus que jamais une v ritable richesse pour l entreprise leur conservation et leur protection ne peuvent donc tre ignor es Les menaces sont omnipr sentes Elles peuvent tre accidentelles erreurs dues l inattention ou au manque de comp tences ou intentionnelles relevant d acte volontaire pour acqu rir illicitement des informations strat giques L IE proc de par une sensibilisation du personnel et par la mise en place de proc dures et de techniques de s curit Martinet et Marti 1995 A notre sens cette dimension est plus sp cifique l IE au niveau des tats Au sein de l entreprise la protection et la s curit ne sont pas l unique charge de la pratique IE Montr al 6 9 Juin 2007 5 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique En ce qui concerne l influence en g n rale et le lobbying en particulier l aussi ce n est pas la seule pratique de l IE qui permet d en faire Le lobbying se d finit comme une influence des interventions ou d cisions des pouvoirs publics Farnel 1993 Il est loin d tre un produit exclusif de la pratique d IE Cette dimension reste la chasse gard e des travaux sur l IE issus principalement du renseignement militaire et de la g o conomie Harbulot 1992 Ces travaux d finissent l IE comme une arme pour agir et proagir sur l environnement Dans ce sens elle se base sur la propagande l exploitation des r
18. atique de l IE met galement en place des r seaux de correspondants pour collecter l information C est r seaux sont d velopp s uniquement en interne Dans tous les cas tudi s les sources personnelles restent plus convoit es que les sources impersonnelles et elles sont plus internes qu externes Montr al 6 9 Juin 2007 15 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Notre veille se fait sur des bases Internet les sites des concurrents les publications il y a aussi toutes les analyses financi res la on peut retrouver des signaux forts par rapports a des v nements d ja r alis s mais les signaux faible et les informations de qualit ce n est pas a travers le web qu on les obtient c est plus travers nos r seaux les gens sur le march etc Quand j ai besoin d une information particuli re je me retourne d abord vers des coll gues en interne Je croise avec des informations sur Internet qu on cherche sur Internet et puis apr s a si je vois des contradictions on retourne vers eux On fait un travail d aller retour Ces r sultats affirment que l IE utilise des sources vari es Auster et Choo 1993 que les sources internes seraient plus importantes que les sources externes et les sources personnelles seraient plus importantes que les sources impersonnelles Ce r sultat est contradictoire avec les caract ristiques de veill
19. au demandes d informations urgentes o Moyen terme Trimestriellement r sum des principaux v nements sur le march o LT 2 3 ans Accompagnement de projets sp cifiques 3 3 LES PREMIERS RESULTATS EMPIRIQUES 3 3 1 Les modes d interpr tation en jeux dans les entreprises qui pratiquent PIE Les entreprises qui pratiquent l intelligence conomique avec un service d di sont suppos es percevoir leur environnement en majeur partie incertain et complexe On peut suspecter qu un environnement complexe est celui qui requiert un grand nombre de connaissances pour tre analys May et al 2000 Le processus d IE commence par une d finition des besoins de l entreprise en mati re d information Il en d coule que les entreprises posent l hypoth se que ce qu elles cherchent comme information existe dans l environnement Herring 1999 Les entreprises tudi es sont des multinationales en majeure partie leaders de leurs march s Elles appartiennent toutes des secteurs tr s concentr s Leurs concurrents sont identifiables et ont d importantes parts de march s Elles sont toutes cot es en bourse et ont par cons quent des obligations de communication particuli rement envers leurs actionnaires Dans ce sens les d cideurs ont consciences que les informations sur leur environnement et sur leur concurrents en particulier sont disponibles et fiables Ils ont une perception analysable de leurs environnements
20. conomique Larot 1997 Luttwak 1990 Baumard 1997 la logique d affrontement est devenue plus conomique que militaire Elle marque le passage de la surveillance l intelligence conomique Dans cette logique les pays industrialis s ont commenc investir leurs capacit s de renseignement aux services des firmes multinationales et des PME PMI En parall le plusieurs associations de professionnels en intelligence conomique ex SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals et cabinets de consultants sp cialis s ont t cr s Ces changements d ordre politique et conomique se sont accompagn s d une r volution technologique Bas es sur des innovations techniques dont la finalit est la compression du temps et de l espace ces technologies ont constitu un axe de d veloppement de nouvelles activit s g n ratrices de rentabilit et d avantages concurrentiels Venkatraman 1989 De 1a tous les ingr dients pour cr er un march de l intelligence conomique se sont r unis une r glementation de l activit des sp cialistes des technologies performantes et surtout des clients les entreprises Mais qu en est il pour les entreprises D apr s une tude de la litt rature et une exploration du terrain nous essayons de comprendre comment se pratique concr tement l intelligence conomique dans l entreprise Cette communication est articul e en trois parties Dans la premi re part
21. conomique ne serait pas si naturelle l organisation et ce d autant plus que l on consid re la notion de pouvoir li e l information et les sp cificit s de chaque organisation son histoire ses activit s sa structure etc Il y a une notion de pouvoir au sens euh je la donne d abord au patron a descendra apr s peut tre enfin il y a ce genre de choses Certains experts ont eu l impression qu on prenait leurs places et que euh que du coup on allait s approprier leurs donn es et les faire bosser avec Montr al 6 9 Juin 2007 18 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Une autre difficult est due l incoh rence des diff rentes fonctions En fait le mod le id aliste de la gestion des connaissances dans lequel s inscrit la pratique de l intelligence conomique suppose une compl mentarit forte entre les diff rents syst mes le knowledge management l intelligence conomique etc Or on constate que ces diff rents sous syst mes s imbriquent mal et travaillent s par ment alors que leur compl mentarit est au c ur du syst me intelligent de gestion de la connaissance au sein des entreprises Aujourd hui le KM chez nous c est essentiellement des gens qui vont fournir des outils Non il n y a absolument aucun lien avec le service KM DISCUSSION ET CONCLUSION LE SYSTEME IE AU DELA DES STRUCTURES Dans l
22. cult s d ordre comportemental et social auxquelles se heurtent les entreprises dans l institutionnalisation de cette pratique Mots cl s intelligence conomique mode d interpr tation veille interpr tation action Montr al 6 9 Juin 2007 1 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique INTRODUCTION Depuis le d but des ann es 90 l intelligence conomique vient s imposer comme une pratique l gitime de management comme mode ou norme correspondant un march avec des offreurs des produits des contr leurs des sp cialistes internes et externes aux entreprises En 2004 le seul march fran ais du conseil en intelligence conomique a t estim plus de 125 millions d euros Mais d o vient cette pratique Qui la d finit Et qui sont les acteurs C est dans la surveillance au sens militaire du terme que l intelligence conomique trouve ses origines La surveillance est d finie comme ce qui permet d viter la surprise d assurer la d fense de l tat et de neutraliser l ennemi Elle est devenue au fil du temps une pratique courante et l gitime des tats Pratiquement tous les pays ont mis en place des services de renseignements auxquels a t attribu e la mission de voir sans tre vu Baumard 1991 Avec l air du Soft Power Nye 1992 o innovation et conqu te de march s vont devenir les ma tres mots d une nouvelle guerre celle de la g o
23. dapt de Daft et Weick 1984 p 286 Le mod le de Daft amp Weick s inscrit dans une approche constructiviste et subjective Laroche 1997 Il montre comment diff rentes postures peuvent se d velopper par les entreprises dans leur lien probl matique avec l environnement Les auteurs proposent une typologie des organisations partir de quatre modes d interpr tation Ces modes sont d finis selon deux variables D un cot la perception des dirigeants quant au caract re analysable ou non de l environnement et d un autre cot la nature de la relation passive Montr al 6 9 Juin 2007 7 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique ou active de l organisation avec son environnement Cette typologie est bas e sur les travaux fondateurs d Aguilar 1967 Il s agit d une matrice quatre quadrants vision non dirig e vision conditionn e naction et d couverte dont chacun les auteurs associent des caract ristiques sp cifiques de veille d interpr tation et de comportement strat gique r acteur d fenseurs prospecteur et analyste Cette typologie est fond e en partie sur le mod le de Miles amp Snow 1978 Figure 2 Les relations entre les modes d interpr tation et les processus organisationnels Vision non dirig e Enaction Caract ristique de la veille Caract ristique de la veille Sources des donn es externes et Sources des donn es externes et personn
24. e du mode d couverte de Daft amp Weick La pratique de l IE serait plus l origine d une hybridation la fois des caract ristiques des syst mes de veille du mode d couverte et ceux du mode naction Dans la majorit des cas tudi s EC1 EC4 ECS EC7 il existait avant la mise en place d un service IE des veilles diff rentes et tr s fragment es L introduction d une d marche IE a fait en sorte que les veilles soient plus syst matis es et formalis es Dans d autres cas EC6 c est le service IE qui est l origine de la cr ation des diff rentes veilles Dans l ensemble des cas ce service ne centralise pas les veilles sp cifiques au niveau corporate il joue simplement un r le d animation et de coordination Ce r sultat remet en cause la litt rature qui traite la relation entre VIE et les autres services de veille o la fonction IE est pr sent e comme une unit qui centralise les diff rents syst mes McGonagle et Vella 2003 Notre but est de d velopper une vision d ensemble il y a plusieurs groupes de veille qui ont leur propre logique d intelligence je crois que ce n est pas mauvais d avoir diff rents groupes toute la difficult c est de les convaincre d int grer notre logique d intelligence Dans l ensemble des cas tudi s la majeure partie du travail des responsables IE est de r pondre aux besoins des dirigeants en information Ces demand
25. eau d acteurs cl s principalement en interne dans la collecte et l interpr tation de l information Mettre en place utiliser et maintenir une d marche de collecte de traitement et de diffusion de l information et de la connaissance dans l entreprise L institutionnalisation de l IE est tr s r cente Il s agit de services de tailles tr s r duites qui se rattachent assez souvent la direction g n rale et qui ont pour principale mission d animer le systeme IE Ce positionnement montre que la fonction IE est hautement strat gique Drucker 1954 On remarque dans ce sens qu il y a plus d appropriation de la d marche par les top managers Aguilar 1967 Le passage vers cette formalisation s inscrit assez souvent dans des strat gies de croissance et d innovation L organisation de la fonction IE est tr s diff rente d une entreprise une autre Il existe en effet autant d organisation que d entreprises tudi es Les missions quant elles sont en g n rale tr s proches Montr al 6 9 Juin 2007 13 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique e Surveiller l environnement principalement concurrentiel e Cr er et animer un r seau d acteurs cl s y compris les diff rentes veilles pour remonter et interpr ter l information e Etablir des rapports pour les top managers o Court terme Du jour au jour collecte de l information r pondre
26. elles rumeurs hasards etc personnelles Acquisition pas de d partement de veille Acquisition pas de d partement de veille contacts personnels et rapports irr guliers rapport et feedback de l environnement Non information fortuite irr guliers information s lective limit e analysable Processus d interpr tation Processus d interpr tation Plus grande r duction de l ambigu t R duction de l ambigu t Peu de r gles de nombreux cycles R gles et cycles mod r s Strat gie et prise de d cision Strat gie et prise de d cision Strat gie r acteur Strat gie prospecteur Processus de d cision construction d une Processus de d cision incr mental par a coalition enjeux politiques essais erreurs Vision conditionn e D couverte Caract ristique de la veille Caract ristique de la veille Sources des donn es internes et Sources des donn es internes et impersonnelles impersonnelles Acquisition pas de d partement de veille Acquisition d partements de veille s par s mais des canaux de collecte d information tude de rapports sp ciaux information Analysable routiniers approfondie vaste Processus d interpr tation Processus d interpr tation L g re r duction de l ambigu t L g re r duction de l ambigu t Beaucoup de r gles peu de cycles Beaucoup de r gles cycles mod r s Strat gie et prise de d cision Strat gie et prise de d cision Strat
27. elles pour l entreprise Le passage de l information la connaissance et la transformation de la connaissance en action s op rent gr ce un processus cognitif dont le r sultat est une construction personnelle soumise aux influences de son environnement et gr ce l apprentissage Ce processus requiert des capacit s dynamiques Teece et al 1997 notamment la capacit d absorption qui permet de valoriser une nouvelle information de l assimiler et de l appliquer dans un but pr cis Cohen amp Levinthal 1990 Il s appuie sur la m moire organisationnelle et s affirme autour d un syst me d information Ce processus peut tre individuel il se base sur la boucle d apprentissage classique qui part d abord des signaux ensuite de l interpr tation pour arriver donner une r ponse Il peut aussi tre collectif et se base plut t sur la construction de r f rences partag es qui r sident dans les lois les proc dures et les routines Dans ce sens il guide les activit s de r solution de probl mes et les modes d interaction entre les acteurs 1 4 INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET CONTRE INTELLIGENCE Dans la litt rature sur IE de nombreux travaux s int ressent la contre intelligence Cette derni re combine d une part l ensemble des actions de protection du capital immat riel et d autre part l influence et le lobbying L information et la connaissance composantes principales du capital imm
28. es ont un caract re d urgence elles r duisent le r le de l IE un service traditionnel certes personnalis de veille et donc de la seule collecte et diffusion de l information L IE est un groupe qui r pond aux besoins d informations de trois personnes dans la boite au grand maximum Le groupe IE ou la business intelligence c est une intelligence pour le board Montr al 6 9 Juin 2007 16 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 3 3 3 Le r le de l IE dans l interpr tation En ce qui concerne l interpr tation des informations les travaux sur l IE consid re que cette pratique et sa formalisation permettent d avoir une meilleure interpr tation collective et r duisent ainsi l ambig it et les cycles d interpr tation Elle vient dans ce sens optimiser la relation entre le d cideur l organisation et l environnement externe Choo 2002 Dans les cas tudi s tr s peu de temps est consacr l interpr tation des informations De plus la recherche et le traitement d information en g n rale par le temps qu elles demandent sont un facteur limitant du temps consacr l interpr tation Mais cela est encore tr s disparate d une entreprise une autre Cela revient en grande partie aux anciennes fonctions des directeurs IE documentaliste EC4 syst me d information EC7 strat gie EC1 EC2 ECS EC6 expert m tier ou g
29. gie d fenseur Strat gie analyste Processus de d cision programm e Processus de d cision syst mes d analyse recherche de solution calcul Passive Active Insertion dans l environnement D apr s Daft amp Weick 1984 p 291 Cette typologie offre un cadre conceptuel pour comprendre le r le de la pratique de l IE dans les syst mes de veille d interpr tation et de d cision strat gique Elle permet par cons quent de comprendre la logique m me d interpr tation des organisations Elle reste cependant insuffisante Montr al 6 9 Juin 2007 8 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique pour comprendre davantage les ph nom nes de construction de sens de cognition collective et de dynamique sociale en jeux dans une pratique IE 2 2 VERS UNE COMPREHENSION DE LA CONSTRUCTION DE SENS DANS UN SYSTEME D INTELLIGENCE ECONOMIQUE Les cadres th oriques du sense making Weick 1995 2001 et d enactment Weick 1969 s inscrivent dans le courant d interactionnisme symbolique Ce courant r unit les diff rents travaux sur l action l interaction interpr tation et la construction collective de sens D embl il est important de souligner la distinction entre l interpr tation et la construction de sens sense making Selon Weick 1995 la construction de sens est une activit ou un processus d enactment d invention et de cr ation qui englobe linter
30. he use of intelligence in strategizing in the International Journal of Intelligence and Counterintelligence 7 1 pp 29 73 Baumard P 1997 Conqu te de march s Etats et g o conomie La Revue Francaise de G o conomie 1 1 pp 133 149 Bender S et Fish A 2000 The transfer of knowledge and the retention of expertise the continuing need for global assignments Journal of Knowledge Management Vol 4 N 2 pp 125 137 Boersma J et Stegwee R 1996 Exploring the issues of Knowledge Management Proceedings of the Information Resources Management Association International Conference pp 127 135 Berthon B 2004 Comprendre et mesurer le transfert intra organisationnel de connaissances Une vision int grative Th se de doctorat en Sciences de Gestion Universit de Paris Dauphine Bournois F et Romani P J 2000 L intelligence conomique et strat gique dans les entreprises francaises Paris Economica Brown J S amp Duguid P 1991 Organizational learning and communities of practice toward a unified view of working learning and innovation Organization Science 2 1 40 57 Choo C W 2002 Information management for the intelligent organisation the art of scanning the environment Medford Information Today Cohen W et Levinthal D 1990 Absorptive capacity A new perspective on learning and innovation Administrative Science Quaterly 35 pp 128 152 Daft R L et
31. ie nous pr sentons une synth se de l tat de l art sur l intelligence conomique La Etude de Veille Magazine publi e sur http management journaldunet com 0402 040227_veille shtml Montr al 6 9 Juin 2007 2 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique seconde partie est consacr e la pr sentation du cadre th orique Enfin dans la troisi me partie nous pr sentons la m thodologie de recherche les cas tudi s et les r sultats obtenus 1 LES R LES DE L INTELLIGENCE CONOMIQUE DANS LA LITT RATURE Dans la litt rature en management strat gique l intelligence conomique not e IE par la suite est d finie comme une d marche de gestion de l information et de la connaissance sur l environnement externe de l entreprise dans le but de pr parer les d cisions strat giques Baumard 1994 Bournois et Romani 2000 Fleisher 2001 McGonagle et Vella 2002 Elle s inscrit dans un processus complexe de collecte de traitement et de diffusion de l information strat gique en vue de la cr ation de nouvelles connaissances utiles pour la prise de d cision Prescott 2001 Miree amp Prescott 2000 La complexit de cette d marche tient au fait qu elle s appuie sur des capacit s cognitives collectives et mobilise un ensemble d outils et de proc dures en vue de transformer l information en connaissance actionnable En management strat gique la litt rature sur l IE n es
32. ipaux v nements r alis s R pondre aux besoins d information du Top management Assurer la protection des installations class es sensibles au titre de la d fense EC 6 EC6 est une entreprise du secteur de la Chimie Pharmacie Cosm tiques Elle est pr sente dans 130 pays et compte pr s de 52 080 collaborateurs Le service de l IE date des ann es 90 II a t cr a l initiative du pr sident du groupe auquel il a t directement rattach Sa cr ation entre dans une strat gie offensive de conqu te de parts de march et de croissance Ce service compte plus d une vingtaine de personnes et a pour principale missions Recueillir les informations utiles sur la concurrence et sur les pays o EC6 pr voyait tendre son activit D velopper une r flexion strat gique collective long terme Cr er et animer un syst me de veille plusieurs dimensions EC EC7 est une entreprise d Energie et Produits de base Elle est pr sente dans plus de 130 pays et compte pr s de 111 000 collaborateurs L intelligence conomique chez EC7 a t cr e en 2004 Il s agit d une restructuration des diff rentes veilles qui existaient d ja chez le groupe Cette restructuration vient la suite d une fusion avec deux autres groupes Ce service de taille tr s r duite d pend du d partement strat gie et valuation du risque La mission de ce service est de Mobiliser un r s
33. la culture et l esprit humain Bender amp Fish 2000 Davenport amp Prusak 1998 Weick 1979 L interpr tation est la vulgarisation m me de l intelligence Il s agit de la capacit de donner un sens aux informations collect es d analyser des probl mes complexes plus ou moins rapidement et de la capacit de synth tiser et de cr er de nouvelles connaissances Lesca 1994 Achard amp Bernat 1998 Daft amp Weick 1984 la d finissent comme un processus de traduction des v nements de d veloppement de mod le didactique et d attribution de sens qui permet d assembler les sch mas conceptuels des managers Dans ce sens ils proposent de concevoir l organisation comme un syst me social ouvert d interpr tation de l information L action appara t d s lors comme l output de ce syst me Montr al 6 9 Juin 2007 4 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 1 3 INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET PRISE DE DECISION LE ROLE DE L ACTION Le troisi me r le de l intelligence conomique est de pr parer la d cision strat gique En d autres termes c est les capacit s d analyse et de synth se tourn es vers l action L exercice de l IE cr e donc de nouvelles capacit s collectives d action Baumard 1994 McGonagle et Vella 2002 L action est fond e sur la connaissance de l environnement Elle consiste en la combinaison de ressources pour constituer des comp tences essenti
34. le de chaque entretien a l aide d un dictionnaire th matique Ce dictionnaire allie la fois les th mes et sous th mes initiaux et ceux mergents au cours de l analyse Nous avons ensuite effectu une analyse horizontale de l ensemble des entretiens 3 2 PRESENTATION DES CAS Nous pr sentons ci dessous l organisation des services IE dans les entreprises tudi es Ces services ont t mis en place suite l institutionnalisation de la pratique IE dans les entreprises et Montr al 6 9 Juin 2007 11 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique ne repr sentent par cons quent que la partie formelle du syst me N anmoins ces services constituent le point d entr e pour tudier le syst me global auquel ils appartiennent EC 1 EC1 est une entreprise du secteur des Gaz industriels et m dicaux Elle est pr sente dans plus de 70 pays et compte pr s de 36 000 collaborateurs Le service IE a t cr e en 2005 l initiative de la direction g n rale dans le but d am liorer la r flexion strat gique L institutionnalisation de l IE vient dans le cadre d une strat gie de croissance interne qui s est traduite par plusieurs acquisitions importantes Ce service se rattache la direction contr le strat gique il compte 3 personnes et a pour mission de Animer un r seau d acteurs cl s en interne plus de 60 correspondants Surveiller les changements des com
35. nd Competitors New York Free Press Prescott J E 1995 The Evolution of Competitive Intelligence International Review of Strategic Management vol 6 pp 71 90 Montr al 6 9 Juin 2007 22 eal XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Prescott J E 2001 Introduction Competitive Intelligence Lessons from the Trenches in Prescott J E et Miller S H eds Proven Strategies in Competitive Intelligence New York NY John Wiley amp Sons pp 1 22 Teece D J Pisano G Shuen A 1997 Dynamic capabilities and strategic management Strategic Management Journal 18 7 pp 509 533 Thi tart R A 1984 La strat gie d entreprise Mac Graw Hill Venkatraman N 1989 The Concept of Fit in Strategy Research Toward Verbal and Statistical Correspondence Academy of Management Review 14 3 pp 423 444 Weick K E 1979 The social psychology of organizing reading MA Addison Wesley publishing Weick K E 1995 Sensemaking in Organizations Sage Publications Thousand Oaks London New Delhi Weick K E 2001 Making Sense of the Organization Oxford Blackwell Publishers Yin R K 2003 Case study research design and methods Thousand Oaks Sage Publications Montr al 6 9 Juin 2007 23
36. portements des concurrents Etablir des dossiers de synth ses pour la direction g n rale et les diff rents top managers EC 2 EC2 est une entreprise du secteur d Electricit Electronique Elle est pr sente dans 130 pays et compte pr s de 92 000 collaborateurs Le service IE a t cr e en 2005 l initiative de la direction g n rale Cette institutionnalisation vient dans le cadre d une strat gie d innovation Le but est de prendre une longueur d avance sur la comp tition Ce service compte une dizaine de personnes et se rattache a la direction de la strat gie et des services Sa mission consiste Mettre en place un r seau d experts et de correspondants pour remonter et interpr ter l information D tecter r f rencer et analyser les informations qui portent sur l environnement concurrentiel du groupe EC 3 EC3 est une entreprise du secteur de l Industrie pharmaceutique Elle est pr sente dans 100 pays et compte pr s de 100 000 collaborateurs Le service IE a t cr en 2005 l initiative de la direction g n rale suite une fusion avec un autre groupe Ce service d pend de l unit Business d veloppement Il compte cing personnes est a pour mission de Observer collecter analyser et valider les informations Animer un r seau interne qui compte plus de 50 correspondants Anticiper la strat gie des concurrents et donc l avenir de leurs produits D
37. pr tation A ses yeux l interpr tation serait la d couverte de cet enactment Dans le cadre de notre analyse la construction de sens englobe l ensemble du processus d IE Ce processus devient son tour une mani re de d couvrir cet enactment En d autres termes en jouant un r le dans la collecte et le traitement des informations l IE structure en tant que syst me la formation de repr sentations communes dans l organisation La construction de sens s appuie sur l activit collective et individuelle Les individus essaient simultan ment de fa onner et de r agir aux environnements auxquels ils sont confront s Ils alignent leur propre identit sur la conduite des autres mais ils s efforcent activement d influencer cette conduite Weick 1995 Cette id e nous ram ne celle de l existence de plusieurs donneurs de sens qui cherchent se concerter autour d un but commun Marmuse 1999 Dans ce sens l intelligence ne serait plus d finie comme la facult de r soudre un probl me mais comme celle de p n trer un monde partag L intelligence strat gique peut se d finir de fa on analogue il s agit en effet de proposer des repr sentations compatibles avec les projets des membres de l organisation susceptibles d tre accept es et prises en charge par ceux ci De La Ville et Mounoud 2004 4 La compr hension de l IE comme une pratique doit donc prendre en consid ration la dimension
38. t qu un prolongement des travaux sur P environment scanning Aguilar 1967 Ansoff 1984 Porter 1980 Thi tart 1984 Daft et Weick 1984 1 1 INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET GESTION DE L INFORMATION LE ROLE DE VEILLE L IE est sens e jouer d abord le r le de gestion de l information Il s agit d une part de d finir les besoins de l entreprise en information les m thodes et les outils de recherche et d une autre part de collecter et de classer les informations Elle remplit par cons quent une premi re fonction la veille Lesca 1994 Prescott 2001 L information peut tre d finie comme ce qui forme ou transforme une repr sentation dans la relation qui lie un syst me son environnement May re 1995 C est un moyen de r duire l incertitude Elle r sulte d un traitement rationnel gr ce une organisation humaine et technique Boersma amp Stegwee 1996 La veille ou ce que nous pr f rons appeler veille intelligente c est la capacit d une organisation d finir et se procurer les bonnes informations en temps voulu Feldmann amp March 1991 Elle s inscrit dans une logique de production de l information pour d crire une situation per ue comme complexe May et al 2000 On pr f re la qualifier d intelligente car il s agit de l aptitude tablir des rapports signifiants entre des signes en vue de produire des informations strat giques pour l organisation
39. terpr tation de l environnement Montr al 6 9 Juin 2007 6 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 2 1 L INTERET DU MODELE DE DAFT amp WEICK 1984 POUR LE CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE Daft amp Weick d finissent l interpr tation comme un processus de traduction des v nements et d attribution de sens qui permet d assembler les sch mas conceptuels de managers Daft et Weick 1984 Selon ces auteurs ce processus d interpr tation est pr sent dans la litt rature comme un processus complexe et global qui d passe la seule activit d interpr tation Il englobe la fois plusieurs activit s scanning monitoring cr ation de sens compr hension et apprentissage Ducan amp Weiss 1979 Hedberg 1981 Weick 1979 Pfeffer amp Slancik 1978 De l ils proposent d organiser le processus d interpr tation en trois principales tapes la veille l interpr tation et l action Nous retrouvons dans ce processus les m mes boites sur lesquelles intervient l intelligence conomique Il devient donc pertinent de mobiliser le mod le de Daft amp Weick comme un cadre conceptuel pour notre recherche figurel Figure 1 Les relations entre intelligence conomique veille interpr tation et Action Collecte de i Utilisation dans I I i I i E l information gt de sens l action l I I I I I Syst mes de veille Syst mes Action d interpr tation A
40. treprises 3 Quels sont les facteurs qui potentiellement jouent le r le de levier versus de frein dans la pratique de l IE Pour r pondre ces questions nous menons une tude exploratoire dans sept grandes entreprises 3 LES TUDES DE CAS Nous proposons afin d aller plus loin dans la compr hension de cette pratique de confronter notre cadre conceptuel sept cas de grandes entreprises Nous pr sentons succinctement la m thodologie choisie les cas tudi s et les premiers r sultats empiriques 3 1 METHODOLOGIE Notre positionnement pist mologique s inscrit dans une logique interpr tativiste et le design de la recherche est qualitatif Cette d marche m thodologique repose sur une analyse fine de la litt rature et sur une exploration de sept cas de grandes entreprises Yin 2003 Autre que l observation et l tude des documents nous avons opt pour des entretiens semi directifs qui ont dur en moyenne deux heures Douze entretiens au total ont t r alis s Nous avons interrog dans chaque entreprise les directeurs et responsables intelligence conomique Un guide d entretien a t labor au pr alable Les principaux th mes abord s sont les caract ristiques du r pondant la perception de l environnement la relation l environnement les Montr al 6 9 Juin 2007 10 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique syst mes de veille les syst mes d interpr
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