Quel(s) support(s) - Institut Supérieur de Gestion de Tunis
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1. alphanum rique propre l organisation un identifiant correspond un document et un seul Pour permettre le r f rencement complet du document outre l identifiant il est n cessaire de lui associer sa date d dition ainsi qu un rep re d volution TRA ABILITE aptitude d une organisation remonter en amont des processus et retrouver l origine d un flux ou la source d un dysfonctionnement Annexe 2 Le syst me documentaire L organisation administrative s appuie sur un syst me documentaire constitu d un ensemble plus ou moins tendu de documents et d enregistrements qui se pr sentent souvent sous forme pyramidale on parle d architecture documentaire Manuel d organisation g n rale Proc dures Fiches d instructions modes op ratoires Supports d enregistrement Le manuel d organisation g n rale pr cise les attributions et les zones de responsabilit s et pr cise les relations hi rarchiques les relations fonctionnelles ainsi que les ventails de subordination On y trouve g n ralement les fiches de fonction les fiches de poste ainsi qu une repr sentation synth tique de l ensemble de la structure organigramme Les proc dures sont des documents qui d crivent de mani re d taill e le d roulement des op rations et des activit s de chaque fonction ou processus proc dure de recrutement livraison facturation formation entreti2. ation d une architecture documentaire int gr e La cha ne logistique comprend les approvisionnements le stockage le transport et la gestion des exp ditions Mettre en place une structure formelle au sein d une organisation consiste pr d finir l ensemble de ses activit s en tenant compte de leurs interactions et de leur interd pendance En effet la plupart des fonctions ou des processus l uvre dans l entreprise entretiennent des relations de client fournisseur 3 1 2 S paration des t ches et fonctions incompatibles Quatre types de t ches ou d activit s peuvent tre distingu es au sein de toute entreprise t ches de d cision direction g n rale responsables op rationnels directeurs de filiales chefs de divisions directeurs t ches de contr le contr le de gestion inspection contr le de qualit audit t ches de conservation Il s agit aussi bien de personnes ayant leur charge la conservation ou l entretien d immobilisations chef de parc de stocks magasiniers ou de liquidit s tr soriers caissiers t ches d enregistrement se rapportant des situations tr s diverses Il s agit aussi bien d enregistrements obligatoires comptabilit inventaire tats financiers que d enregistrements facultatifs mais voulus par l entreprise enregistrement de r clamations La s paration de ces t ches est fondamentale sur le plan de l o
3. politique etc La d finition de l entreprise comme un ensemble interd pendant de fonctions ou de processus permet de mieux saisir la probl matique et la m thodologie g n rale de mise en place d une structure formelle 3 1 1 Le principe de l interd pendance des fonctions et des processus Si l on observe une entreprise on y rel ve l existence d activit s diverses qui se pr sentent sous formes de succession d op rations finalis es un encha nement de t ches Par exemple e Ja vente est un encha nement qui commence par la d tection d un besoin et qui s ach ve par la prise de commande e La facturation est un encha nement qui commence par la prise de commande et qui s ach ve par l tablissement de la facture e le recouvrement est un encha nement qui commence par l tablissement de la facture et qui s ach ve par le constat d un encaissement Plus pr cis ment les t ches r alis es se rattachent deux types de cha nes de traitements les cha nes des traitements op rationnels dont l objet est mat riel et qui s articulent autour de la cha ne logistique de la cha ne de transformation et de la distribution des biens produits les cha nes des traitements informationnels qui constituent le syst me de contr le des cha nes op rationnelles L tablissement d un organigramme ne se limite pas tracer un graphique il renvoie la cr
4. c est dire concevoir des syst mes d information partag s 3 4 5 Gestion des WORKFLOW La gestion des WORKFLOW renvoie la mod lisation et la gestion informatique de l ensemble des t ches accomplir et des diff rents acteurs impliqu s dans la r alisation d un processus m tier appel aussi processus op rationnel Le terme WORKFLOW pourrait donc tre traduit en fran ais par gestion lectronique des processus De fa on plus pratique le WORKFLOW d crit le circuit de validation les t ches accomplir entre les diff rents acteurs d un processus les d lais les modes de validation et fournit chacun des acteurs les informations n cessaires pour la r alisation de sa t che 12 TEP eal PEINE Les tudiants prendront une meilleure connaissance de ces applications et des probl matiques qui leur sont associ es en 2 et 3 ann e de la licence Annexe 1 Lexique Audit activit s d inspection et de contr le mises en place pour ma triser les risques et r aliser les objectifs de l organisation Les proc dures mises en place par une organisation pour ma triser les risques sont appel es activit s de contr le interne Les activit s de contr le interne constituent une r ponse au risque du fait qu elles sont con ues pour r duire l incertitude du r sultat pr alablement identifi exemple une proc dure de vente avec une enqu te syst matique ciblant la solvab
5. quipe commerciale 3 Strat gie marketing 4 Gestion de la client le de rang A 5 Relationnel client Documents re us Provenance Documents mis Destinataire 1 Tableaux de bord D Ventes 1 Rapport de G rant mensuels synth se de l activit 2 Fiche de r ponse SAV 2 Notes de services Chefs de service aux r clamations chefs de zones 3 RTAC Chefs de zone 4 RCG Contr leur de gestion Comp tences exig es 1 Aptitudes et comp tences techniques et commerciales 2 Aptitudes et comp tences manag riales 3 Aptitudes et comp tences communicationnelles D tail des activit s T ches principales du temps T ches secondaires du temps de de travail travail Elaboration de la politique 20 Service apr s vente 10 commerciale Suivi de la politique 30 commerciale R daction des rapports 20 p riodique Relationnel client rang A 20 Indicateurs de mesure de la performance Evolution du CA en Marge commerciale CA Taux de recouvrement des cr ances Nombre de r clamations clients Annexe 4 Les diagrammes de circulation des documents Flow chart Le dia amme de ci at n s documents est une repr sentation graphique d une suite d op rations dans laquelle les diff rents documents postes de travail de d cisions de responsabilit s d op rations sont repr sent s par des symboles reli s les uns au
6. Universit de Tunis Institut Sup rieur de Gestion de Tunis D partement Management RH et Droit Licence Fondamentale en Sciences de gestion 1 ann e La mise en place d une structure formelle Objectifs d apprentissage A l issue de ce chapitre vous seriez en mesure de 1 saisir la logique et les principes qui pr sident la mise en place d une structure formelle 2 int grer la m thodologie g n rale de la formalisation d une structure 3 utiliser les principaux outils de la formalisation de la structure 5 participer une mission de mise en place d une structure formelle au sein d une organisation Chapitre 3 La mise en place d une structure formelle La mise en en place d une structure formelle au sein d une entreprise organisation est cens e D finir les t ches r les attributions et responsabilit s de chaque acteur de l organisation Pr ciser les relations de pouvoir et d interd pendance entre les acteurs Elaborer des consignes qui encadrent les activit s et organisent la communication 2 1 2 Il s agit ainsi d tablir l organigramme de l entreprise et les documents associ s et de fournir aux acteurs de l entreprise un cadre g n ral r gissant leur action commune 3 1 Les principes de base de la structuration Dans le cadre du module Principes de Gestion l entreprise a t d finie selon diff rentes perspectives conomique sociale
7. ce semble s estomper et les deux logiques audit et diagnostic tendent se confondre 3 3 1 La d tection des non conformit s Les non conformit s peuvent rev tir diff rentes formes mais elles restent essentiellement li es au syst me documentaire de l entreprise inexistence d une proc dure ou d un document jug critique pour le traitement des risques exemple absence de fiches de fonction d faut d enregistrements etc non diffusion d une proc dure ou d un document exemple le document existe mais 1l n est pas diffus aux personnes charg es de son application ce qui implique des risques de diff rences de traitement d enregistrement ou de r ponse non application d une proc dure ou d une consigne exemple un h tel dispose d une proc dure d coute de la client le mais aucune mesure effective de la satisfaction de la client le n est effectu e non actualisation d une proc dure ou d un document puisque le syst me documentaire est suppos tre volutif 10 REENGENEEING en Anglais Voir annexe 2 3 3 2 L limination de cas de cumul de t ches incompatibles Cet aspect a t abord dans le cadre de la section 2 La d tection puis l limination des cas de t ches incompatibles constituent un l ment fondamental afin d viter les risques et les abus et de permettre aux personnes et ou structures charg es des activit s de contr le de r aliser leur tra
8. e plus en plus de profil d emploi ou de fiche m tier cours de GRH 2 et 3 ann e 7 Comit de direction commission de march conseil consultatif etc 3 2 2 Les fiches de fonction processus C est galement un document qui d finit les contours d une fonction ou d un processus Comparable au document pr c dent il correspond un champ plus vaste en ce sens qu il traduit un ensemble de profils ou de postes et qu il comporte des pr cisions sur les attributions de la fonction sur les responsabilit s de son ses titulaires ainsi que sur les indicateurs de mesure de la performance de la fonction ou du processus 3 3 3 Les manuels de proc dures Le manuel de proc dures est un livre de consignes crites Plus pr cis ment il repr sente un mode d emploi que chaque agent peut consulter pour prendre connaissance des modalit s d ex cution de ses missions Cela consiste en la mise par crit des activit s et des t ches effectu es de mani re organis e par les diff rents acteurs Il sert d tailler chacune de leurs actions expliciter les encha nements des op rationnels et leurs synchronisations Un manuel de proc dure est donc avant toute chose destin aux agents d une entreprise pour comprendre qui fait quoi et comment Un manuel de proc dure se d compose commun ment en trois parties une introduction g n rale un descriptif des proc dures et des annexes qui d taillen
9. en etc Les fiches d instruction et les modes op ratoires sont des documents qui comportent des consignes sp cifiques une op ration particuli re Elles rel vent d une logique similaire celle des proc dures mais leur champ est moins tendu comment accueillir un groupe de clients l h tel comment conduire une op ration ponctuelle de contr le au sein d un atelier comment pr senter un cours num rique dans une universit etc 1347 Voir annexe 3 Les supports d enregistrement sont des documents qui permettent de consigner par crit tous les v nements ayant une incidence sur le fonctionnement des processus bons de commande factures bons de livraison devis fiches de r clamation fiches d identification des besoins de formation etc Aucune proc dure ne peut tre mise en uvre sans recourir un certain nombre de supports d enregistrements Ces derniers alimentent de multiples bases de donn es et permettent d assurer la TRA ABILITE des processus Les divers documents voqu s peuvent tre labor s en interne par l entreprise manuels proc dures instructions notes de services ou provenir de l ext rieur normes cahier des charges catalogue fournisseur notice d utilisation d quipement r glementation Ils peuvent tre r dig s sur de multiples supports Initialement con us sur des documents papiers ils sont de plus en plus d mat rialis s sur des s
10. ilit du client Enregistrement preuve de l accomplissement d une action ou d un v nement Il permet de conserver de valider et ou de prot ger les donn es relatives cette action ou cet v nement Un enregistrement fournit des preuves tangibles des activit s effectu es ou des r sultats obtenus Flowchart litt ralement diagramme des flux En fran ais cela donne Digramme de Circulation des Documents DCD Les DCD sont des diagrammes tablis sur la base de symboles normalis s permettant de d crire les proc dures et de visualiser la circulation des supports d enregistrement travers les services Les DCD Compl tent la description narrative des proc dures ce sont galement des outils d organisation et de contr le audit Narrative description pr sentation sous forme r dactionnelle simplifi e des diff rentes tapes d une proc dure Souvent compl t e par un diagramme de circulation voir supra Proc dure mani re pr d finie et syst matique de r aliser accomplir une activit La proc dure est g n ralement crite Processus succession d activit s finalis es transformant des inputs physiques ou informationnels en outputs Le processus peut tre formalis travers une ou plusieurs proc dures Voir infra R f rencement le r f rencement des documents est un moyen d identification et de communication interne utilisant un langage abr g num rique alphab tique
11. illants Les solutions recommand es s articulent souvent autour des axes suivants Extension ou au contraire r duction du champ d une fonction ou d un d partement Fusion de deux ou plusieurs fonctions ou au contraire scission en sous fonctions Cr ation de fonctions ou de d partements transversaux pour am liorer la coordination Cr ation en plus ou suppression de niveaux hi rarchiques Ajout ou au contraire suppression d une s rie d activit s ou d op rations pour am liorer le fonctionnement d une proc dure En tout tat de cause ce travail de r vision et d ajustement est continu et illustre parfaitement le principe d volution voqu dans le cadre de la section 1 3 4 La structure formelle un pr alable diverses applications de gestion Telle que pr sent e ci dessus l organisation administrative formelle fournit des possibilit s de d veloppement de nombreuses applications de gestion 3 4 1 Comptabilit analytique Le d veloppement d un syst me d information comptable et notamment celui d une comptabilit analytique s appuie sur l architecture organisationnelle de l entreprise Les fonctions ou les processus deviennent des centres de frais et les relations entre les fonctions ou processus conditionnent les modalit s de calcul des co ts 3 4 2 Management de la qualit Le management de la qualit est un ensemble de dispositifs qui permet aux entre
12. prises d assurer un niveau lev de prestations et d obtenir des certifications locales ou internationales Les syst mes Qualit sont principalement bas s sur des syst mes documentaires tels que ceux pr sent s dans le cadre de l annexe 2 3 4 3 Audit et contr le Quelque soit l activit ou la taille de l entreprise les activit s d audit et de contr le interne y sont incontournables Comme pr c demment voqu l audit s int resse la question de savoir si les proc dures en vigueur sont strictement et syst matiquement respect es Cette activit d audit ne peut donc tre envisag e en l absence d une organisation administrative formelle Il est possible d num rer titre indicatif l audit des proc dures contr le interne l audit des comptes audit financier l audit qualit production ou prestation de service l audit social gestion des aspects humains et sociaux ou encore l audit nerg tique proc dures de pr servation et d conomie de l nergie 3 4 4 La gestion des syst mes d information int gr s Le management moderne accorde une place de choix aux syst mes d information SI Un SI peut tre d fini comme un ensemble de moyens humains mat riels et de proc dures ayant pour objet de collecter stocker produire et diffuser des informations Les SI constituent des syst mes d aide la d cision La tendance actuelle consiste int grer les SI
13. r des arguments qui sont nettement en opposition ou qui traduisent des r serves Les op rateurs peuvent tre oppos s la r daction de proc dures tout d abord parce qu ils consid rent que la proc dure est une mani re de les d sapproprier de leur savoir faire tacite de leurs connaissances de leur tour de main La stricte application des proc dures peut tre per ue comme une d rive bureaucratique qui contribue alourdir le fonctionnement de l organisation et allonger les d lais de r ponse de l entreprise Enfin dans les entreprises qui fonctionnent relativement longtemps selon une structure informelle les cadres sup rieurs et interm diaires s habituent une gestion domin e par le flou et per oivent la formalisation de la structure comme un changement qui leur est d favorable rendre compte tre valu sanctionn etc 3 3 L audit de l organisation L audit de l organisation peut tre envisag e selon deux grandes logiques une logique d inspection et de contr le de la conformit selon cette perspective il s agit de v rifier si les proc dures en vigueur sont strictement et syst matiquement respect es une logique de diagnostic en vue d une restructuration ou RECONCEPTION selon cette perspective il s agit de d tecter les ventuels d s quilibres et ou incoh rences au niveau de la structure et des proc dures Au cours de ces derni res ann es cette diff ren
14. rganisation g n rale afin d viter les risques et les abus et de r aliser des contr les efficaces On parle de principe de non cumul de t ches incompatibles comme le cas d une structure ou d une personne qui cumulerait la comptabilit enregistrement et la caisse conservation 3 1 3 Principe de l efficience L efficience s entend conomie au sens large L organisation formelle mettre en place cherchera autant que faire se peut conomiser les mouvements et les d placements du personnel conomie d nergie conomiser les ressources mat rielles et r duire les d lais Chaque fois que cela est possible et sous r serve du respect du principe de non cumul on confiera des t ches diff rentes mais homog nes une m me structure personne et on permettra diff rentes structures personnes d utiliser des ressources communes supports d enregistrement bases de donn es par exemple Enfin chaque fois que cela est possible on simplifiera une proc dure ou une consigne pour r duire les d lais de traitement ou de r ponse Exemple des activit s facturation et recouvrement ou encore celui de l valuation du personnel et la formation Cette s paration n est pas sans rappeler le principe de s paration des pouvoirs ex cutif l gislatif et judiciaire 3 1 4 Le principe de l volution L organigramme les fiches de fonction les fiches de poste et proc dures constituent
15. s infos 12 Reclasse le double en attente 7 Exemple de diagramme de circulation Proc dure de traitement des impay s Plate forme t l phonique Service informatique C gt Pour information 5 V nfieles inform ati ons JO 7 Rectifie l original 8 Informe pour aue 11 Assure T enregistrem ent 13 Transmet la P E t l pour relance 14 V rifie le mohf 15 Effectue la relance Peur gt information 16 Suit les r glements L Service contentieux DIAGRAMME DE CIRCULATION suite Flate forme t l phonique 20 Enregistre le r glement 22 Transmet aux responsables pour 27 Earegistre la perte 31 Adresse le dossier au contentieux double X Hi rarchie Service gestion risque contentieux 23 Analyse le risque et estune la probabilit de recouvrement N 24 D cide le passage en P amp P 25 Informe l agence E 29 Transm et C 30 Demande aux contentieux le dossier l agence 32 tudie et d termine D l approche Oo 33 R dige et tram sm et l imprim de poursuite au juridique
16. t les supports d enregistrement 3 3 4 Avantages et inconv nients de la mise en place d une structure formelle Les arguments qui plaident en faveur de la conception d une organisation administrative formelle sont nombreux La proc dure permet de clarifier les responsabilit s Cette clarification est n cessaire en particulier pour les op rateurs qui au bas de l chelle sont souvent l objet de rapport de pouvoir en leur d faveur La r daction des proc dures permet une meilleure compr hension du processus Il est possible gr ce des proc dures de r duire les risques en particulier lors d v nements inopin s La proc dure est galement un outil de formation en particulier pour les nouveaux arrivants Dans une perspective collective la r daction des proc dures est une mani re de capitaliser le savoir faire de l entreprise R diger des proc dures c est permettre la r alisation d audits ce qui permet de maintenir l efficacit l efficience et la pertinence de la structure en place 8 s 2 2 2 Au cours de ces derni res ann es la terminologie a volu et l on parle plus de processus que de fonction La fiche de fonction ou de processus indique sur quelles bases ou crit res le ou les responsables de la fonction ou processus sont valu s et r tribu s ou sanctionn s A ces arguments en faveur de la mise en place de la gestion du syst me documentaire on peut trouve
17. un ensemble de documents volutifs c est dire que leur dur e de vie est limit e Il n y a aucune r gle pr cisant une p riodicit de renouvellement ou de modification de la documentation mais chaque entreprise est appel e actualiser les diff rentes composantes de sa structure formelle et les pratiques de r f rencement des documents permettent de mesurer l effort d actualisation fourni 3 2 Les outils de l organisation administrative La mise en place d une organisation formelle rel ve le plus souvent d un cheminement logique ascendant allant de l inventaire des activit s et des t ches d tails l tablissement d un organigramme g n ral ensemble Ce cheminement n est ni simple ni lin aire il comporte de nombreux allers retours Organigramme Fiches de fonction processus Identification des m tiers emplois postes Inventaire des t ches 3 2 1 Les fiches de postes fiches m tiers Il s agit d un document pr cisant les diff rentes composantes d un poste de travail On y rel ve les t ches principales les t ches secondaires le rattachement hi rarchique ou l ventail de subordination ainsi que les documents mis ou re us par le profil en question L ventuelle participation des commissions ou structures transversales est galement pr cis e Voir annexe Au cours de ces derni res ann es la terminologie a beaucoup volu et l on parle d
18. upports informatiques Cette d mat rialisation peut tre facilit e par l utilisation d outils de mod lisation des proc dures qui sont des logiciels de gestion de bases de donn es permettant d tablir des liens multiples entre les divers fichiers Qu elle soit sous forme papier ou sur support informatique la documentation de l entreprise doit tre disponible dans des lieux identifi s et d acc s facile D autre part il convient de pr voir la dur e de conservation des diff rents documents et leur limination une fois la dur e de r tention coul e Cette derni re disposition a pour but de limiter le volume des documents conserv s aux seuls documents utiles l entreprise et ainsi d viter de cr er un syst me documentaire qui deviendrait incontr lable du fait de sa taille 14 Le droit commercial et la comptabilit fournissent les principales normes ce sujet Annexe 3 Fiche m tier Fiche de poste profil d emploi Intitul Directeur commercial Rattachement hi rarchique G rant Eventail de subordination chefs de services chefs de zone technico commerciaux Profil du poste Poste rattach la direction g n rale Poste de responsabilit ayant 3 niveaux hi rarchiques sous sa responsabilit Activit s de coordination de supervision et de gestion Elaboration du Rapport trimestriel T ches principales 1 Elaboration de la politique commerciale 2 Animation de l
19. vail dans les meilleures conditions Les exemples ci apr s permettent d illustrer cette probl matique Certaines entreprises choisissent de ne pas confier la responsabilit du contr le de la qualit des produits un service qui rel ve de l autorit du premier responsable de la production La plupart des entreprises vitent de confier le travail de gestion des magasins et entrep ts une personne ou structure qui s occupe en m me temps des achats et des comptes fournisseurs t ches de conservation et d enregistrement Il convient toutefois de noter que de nombreuses PME tunisiennes ou trang res transgressent ce principe par souci d conomie du personnel 3 3 2 Le r quilibrage des fonctions et le r ajustement des proc dures L audit de l organisation ne peut se limiter une simple inspection de la conformit Il y a lieu de s interroger sur la pertinence des choix structurels nombre et tendue des fonctions ou des processus nombre et qualit des indicateurs de mesure de la performance de chaque fonction ou processus ventail de subordination et nombre de niveaux hi rarchiques etc C est dans cette perspective que l audit diagnostic de l organisation met en uvre ce qu il est convenu d appeler l analyse des dysfonctionnements ou des incidents Cette analyse pr sente l avantage de d tecter et de localiser les dysfonctionnements et d identifier les fonctions et les processus d fa
20. x autres suivant les flux effectifs de l entreprise Le diagramme permet de dessiner et de visualiser la proc dure tudi e Son laboration permet pour celui qui l tablit de mieux cerner la proc dure dans ses d tails de se donner une vue compl te de l articulation des op rations de d gager les forces et faiblesses A cet gard le diagramme n est pas seulement un outil de description il est aussi un outil de pr analyse Le diagramme est tabli l aide de symboles repr sentatifs des documents de leur circulation ainsi que des op rations traitements et contr les effectu s Symboles usuels Document facture carte de pointage bulletin de paie pi ce de caisse etc Etablissement d une liasse Document r capitulatif tat tableau feuille journali re de caisse Symboles usuels suite Classement d finitif la lettre dans le triangle d finit le mode de classement a alphab tique b num rique c chronologique Classement provisoire Base de donn es Alternative ou test ou choix faire Op ration de contr le v rification D cision 000 0 E Donn es Agence commerciale 1 Suit les impay s 2 D tecte d passements gt N jours 4 3 Etablit l imprim 4 D liasse et transmet Q l original 6 Classe le double en attente bri D 9 Sort le double A 10 Corrige le
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