LA BOÎTE À OUTILS
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1. ses demandes gt Viser la perfection am liorer sans cesse les processus en liminant les gaspillages Le Lean Manufacturing Au d but les m thodes Lean ont t adopt es par les constructeurs automobiles aujourd hui tous concern s des degr s et avec des r ussites diverses Ensuite leurs fournisseurs ont suivi puis d autres fabricants lectrom nager lectronique m canique etc Pour cette raison le Lean s est fait conna tre au d but sous l appellation Lean Manufacturing LA BO TE OUTILS DU LEAN Le Lean Management Mais les avantages et les succ s du Lean Manufacturing lui ont fait franchir les fronti res du domaine manufacturier pour gagner les industries de process chimie agro alimentaire luxe l a ronautique et le spatial les services et les activit s administratives et m me la sph re de la sant et des services publics Le Lean Manufacturing est donc devenu Lean Management Les nouvelles technologies ne pouvaient pas rester longtemps l cart Nous avons aujourd hui du Lean IT du Lean R amp D et m me du Lean Start up La structure de l ouvrage Le livre est constitu de 8 dossiers s quenc s suivant une logique la fois p dagogique et chronologique 1 Les fondements du Lean Pour conna tre les principaux l ments culturels la base d un d ploiement r ussi du Lean et les quelques outils de base ma triser 2 Vision strat gie et mana2. eee eee eeeeaeee 116 L excellence des quipements anna 118 OUI Ea maintenance a UILONGIN E ne sas d a Da mal 120 outil 43 Le Kopers Kai ZE ii ariaa a E A aa ada dala ua ala cai ate ia 122 Outil 44 La maintenance preventive ura sasa sea caca ea cita ata aa el oa Sa 126 OUI 45 La jecoli eN UN DONNER a na aa aaa Da aa oa aaa ia daia aa Daia 128 outil 46 Ea mMmAINICE OX CR a E R E AN EE E 0909 ata au dpi aaa 130 Outil 47 Le diagnostic nalfite Pia CEI eee do on one au lia ai ap sd alt 132 OR TET E T AE E ETET E E E 134 Out 48 LE autona O na E la int a te taie 156 out ASE ANDON aree e ana tn a sa a ee in E A 138 Outil 50 La matrice daut quilten seare daco decoct ec cca JASON ai 140 outl Sk LE ORC O E E A A AA AEA REA A EEA a ae aaa ma 142 OU 52 eo 20 RE A aaa dada ata a a a 144 Le Lean office etf services Nid esec aan aaa a uta i a 146 Outil 53 La cartoaraphie des PROCESSUS aoran aaa ea pda ua ca E oa lite 148 outl S4 Leea ACEOUIEI EIDOI sie secete aaa cada aaa aaa at ao a a d ua ata al 152 OU SD Lans S OM ET a na aan a tan ou 156 Outil 56 Le Lean dans les syst mes d Information 158 Outil 57 Messagerie et organisation personnelle mmmm eee 160 Outil 58 R unions forte valeur ajout e resserre 162 Le Leah DESI Ocazia sia cea caza aaa uta data Diet a aura 164 Outil 59 La VOM D veloppement ese ao ee aaa ua coasa aa aa acad caza aaa da 166 Outil 60 Le re costing VIEEO nn coasa aseara ce oana aaa aa ca a oana sasa aia Moale a iata 1
3. On a dit juste titre que le Lean ne se limite pas une bo te outils Mais les outils sont indispensables pour obtenir des r sultats Le meilleur menuisier du monde ne saurait fabri quer le moindre meuble l aide de ses seuls dix doigts Toyota a mis la base de son temple sa philosophie du long terme et du respect de la volont de consid rer les probl mes comme sources d am liorations d entrainer tout le personnel dans leur r solution Pour compl ter cet tat d esprit favorable il existe quelques outils de base dont la connais sance et la pratique sont fondamentales car ils sont situ s au c ur du Lean et on retrouve l essentiel au c ur du temple Toyota Les Muda gaspillages C est par leur identification et leur limination que les processus deviennent plus riches en Valeur Ajout e En ajoutant aux MUDA les MURA irr gularit s variabilit et MURI p nibilit s surcharges on arrive aux 3M trois formes de g chis chasser Les 3 G Gemba Gembutsu et Genjitsu traduits par le lieu r el l objet r el le fait r el nous apprennent tre factuels privil gier les donn es d aller sur le terrain l o les choses se passent et o la Valeur se cr e ou se d truit Le standard la meilleure fa on d effectuer un travail un moment donn la plus facile et la plus s re labor par les op rationnels le standard capitalise les meilleures pratiques du moment
4. aide stabiliser les processus et dans le cadre de l am lioration continue volue constamment Kaizen ou l am lioration continue Cinqui me principe du Lean c est l outil qui permet de viser la perfection et d avancer vers elle pas pas de DOSSIER mani re structur e et collective LES OUTI LS Les 5 S pr requis du changement culturel favorable au Lean permettent de mettre de l ordre dans l environnement de travail d viter les Muda et d habituer les quipiers la rigueur autour de r gles communes Le management visuel aide rendre vident ce qui est essentiel la bonne marche de l entreprise de d tecter sans d lai les carts par rapport la norme de transmettre facilement les informations cl Muda Muri Mura La chasse aux gaspillages N En r sum La chasse aux gaspillages appel s Muda en japonais est la recherche dans tous types de processus des activit s qui consomment des ressources sans apporter de la valeur La valeur per ue par le client correspond au bien ou service qu il est pr t payer Les Muda m me si elles sont parfois n cessaires n ont pas de valeur pour l acheteur Il faut donc les identifier pour les liminer ou les r duire La chasse aux gaspillages est une activit centrale dans le Lean Management Insight The Waste hunting called Muda in Japanese is the search in all type of process of activities tha
5. es 1950 en proie des difficult s conomiques Toyota a proc d progressivement un changement de paradigme en cr ant un syst me de production original qui se caract risait notamment par une focalisation troite sur les besoins des clients et sur la valeur cr er pour les satisfaire une recherche syst matique des gaspillages dans ses processus la mise en place de flux de plus en plus tendus pour r duire de mani re drastique les stocks donc les co ts et pour mettre en vidence les probl mes Le tout en faisant participer les salari s en les formant et en les encourageant proposer et agir sur le terrain Au d but des ann es 1980 des industriels et des chercheurs se sont pench s sur le cas Toyota ont essay d en extraire l essence d identifier ses outils et ses concepts pour en d duire un syst me de production En 1990 aux USA James Womack et Daniel Jones chercheurs au MIT ont propos le terme Lean litt ralement mince svelte dans leur livre The machine that changed the world gt Ils ont galement formalis les cinq principes du Lean gt Comprendre le plus pr cis ment possible ce qu est la valeur du produit aux yeux du client gt Identifier la cha ne de valeur la s quence d activit s qui cr ent actuellement cette valeur gt tablir un flux continu entre ces activit s gt Faire tirer ce flux par le client en r ponse
6. Le plus important doit cadence maximale mais align sur le Takt Time le ryme de la consommation du client s op rer sur le plan des mentalit s Dans les Le temps de cycle manuel Jo Les produits se d placent de poste en poste en flux unitaire one piece flow et gr ce organisations les plus avanc es la majorit du l quitibrage 82 l quilibrage le temps de cycle manuel lurm me gal au Takt Time tend devenir personnel adopte une nouvelle attitudes face SA uniforme sur tous les postes et la productivite est am lior e Quand cela est opportun le aux probl mes Les multiples obstacles l cour a feuille de travail standard combin ormat de la ligne en U est adopt ce qui permet moyennant les feuilles de travail standard lement du flux sont vus comme autant d oppor ea 86 combin de tendre vers une productivit constante quelque soit le volume de production t nih s d am lloration st la r solution continue L conss Capacit de proces 88 _ dal des probl mes de toute nature devient un travail Le MED Ss mouvements 90 collectif et permanent 70 71 L int r t de la th matique Un menu d roulant vu par un expert des outils E Vissage Avant pm r sum ID Le SMED est l outil qui pemet de r duire mani re drastique le temps changement s rie entre un mod le et un aire Pendant qe la machine est arr t e et reonfiguree por briquer un autre mod le ne Produit pa us
7. eee et gabarits Pi ces de rechange Moyen de controles Consommables Poussi re copeaux tat des syst mes de s curit tat des tag res tat du sol Marquage au sol et au mur Marquage identification nergies tat des nergies lectricit fluides Management visuel des armoires Marquage s curit SHITSUKE re disciplin Un probl me qui revient alors qu on le croyait r solu rien de plus f cheux Cet audit est con u pour s assurer qu une non conformit ne peut pas perdurer II fonctionne par points de d m rite Chaque non conformit constat e vaut un point L audit hebdomadaire effectu par le mana gement local est consid r r ussi moins de 4 points de d m rite Une non conformit qui n est pas corrig e la semaine suivante voit ses points doubl s et le processus se r p te Ainsi on passe de 1 2 4 8 points et ainsi de suite de sorte que le graphique explose et l anomalie saute aux yeux Le groupe se r unit r guli rement Compr hension de l environnement de travail Participation du personnel l activit 5S Le plan d action PDCA vit et est mis jour 4 points de d m rite maximum 12345678 9101 12 si s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 st s12 DOSSIER Meilleure qualite Prix de revient le plus bas Temps d ecoulement le plus court Meilleure s curit Moral lev gr ce au raccourcissement du
8. flux de production par l limination des gaspillages Jidoka Qualit sur place Juste temps Employ s et travail d quipe Bonne pi ce S lection Prise de d cision ME SUN as ne ne f a probl mes bonne quantit e Objectifs communs Formation crois e N au bon moment Arr ts automatiques a Andon Calcul du Talk Time Am lioration continue S paration homme i machine Flux continu Syst me tir e Dispositif anti erreur Changement d outil R duction du gaspillage ee qualit rapide P ue ie 5 Corriger la cause Logistique int gr e Genchi D tection du gaspillage i A 4 profonde des problemes Genbutsu R solution de probl mes 55 5 pourquoi Production liss e Heijunka Processus stables et standardis s Management visuel Philosophie du mod le Toyota D apr s Fujio Cho et ouvrage est d di aux outils habituellement mis en uvre dans le cadre de la d marche Lean Pour que la transformation Lean s op re et que les effets escompt s puissent s inscrire dans la dur e une simple application technique des outils est insuffisante s agit d un processus participatif qui vise une transformation en profondeur de l entreprise Cette transformation ne peut se produire sans un changement culturel sans une volution des mentalit s des salari s 12 Le Lean est une affaire de valeurs partag es un apprentissage du travail collectif une exigence de tous les instants
9. l Eld e Juste Temps consiste r pondre aux demandes des clients en termes de qualit En ORGANISATION xx EN JAT NO7 EH Le un temps d coulement Vad time long Pour atteindre ces performances un soin particulier est accord l ergonomie des postes par la mise en uvre entre autres des r gles de l conomie de mouvements Le temps de changement de s rie entre deux mod les est drastiquement diminue par l application du SMED ce qui accro t la flexibilit et r duit encore des stocks d enco as entre les processus des transports souv cons quents des surfaces important dekek He dEle o lo une d tection parfois tarve et co teuse des d fauts en aval du fait de la production par lots Le Juste Temps limine oreduit ces ressources gr ce un processus qui se d roule habi pressive et qui consiste casser l organisation tradition tu ni re pr A la taille des lots et les stocks 4 ellement de ma Auipements en flux suivant l ordre des op rations et tendre ja ligne en U nelle en disposant 1 AE f w le flux par tapes 5 i Le diagramme spaghetti S L analyse de processus Mais pour s approcher de cette vision ideale le RES i T hemin tre long et beaucoup de change Le Takt Time 8 Le cycle des machines n est pas dimensionne en fonction de leur capacite ou de leur la peur Sire ongie p 9 TS r a a ments sont n cessaire
10. 68 Outil 6 ndgenierie simultane n 2 ot aaa once aaa ata era i bea baia 170 put 62 EAMDEC aa a a de En OU do 172 ounl G3 OBE a ai ae aaa i a sa ta ai al ot aa Ola ta at e A 176 Outil 64 Le diagnostic Lean Process Desen ceai sn 178 outl 6s Le TE STORIES da ann alea aia 180 Outil s6 LL uteimatisatioh a IDe Uli ceea coaie eee aaa acea ecou aaa oa cual oa aaa 182 outil 6r Eevertti A AMD SU De aa a ee ae oi 184 CESSE ele e 70 SIRE NORII E APO RAP RR E n PR N A ICN AN AP AI A AA 186 BIDGET n ra az eu a a OT ta cn Da a 9 E 189 MESEI apie acuze neoane an asumarea noa E da En a 3008 ne aa 191 La Bo te outils 1 T l chargez un lecteur de QR code gratuit et ouvrez l application de votre smartphone 2 Photographiez le QR code avec votre mobile 3 D couvrez les contenus interactifs sur votre smartphone Les outils sont class s par dossier DoSSIER DOSSIER FRAISAGE STOCKS TOURNAGE STOCKS FINITION CAES CLL d a e e GER BHRR E E T Dp q TRE l ORGANISATION TRADITIONNELLE co t et d lai en minimisant continuellement les ressources n cessaires En d autres termes produire et livrer ce qu il faut au moment o il le faut au bon endroit et dans la quantit juste n cessaire La production dite traditionnelle se caract rise par une organisation en lots m tier regroupant des machines de m me type Cela conduit mmmbian par lots
11. LA BO TE A OUTILS Tout le catalogue sur www dunod com DITEUR DE SAVOIRS LA BO TE A OUTILS E Radu DEMETRESCOUX DUNOD Walking designed by Jennifer Morrow from the thenounproject com Walking by Sergi Delgado from The Noun Project Metronome designed by Nick Holroyd from the thenounproject com Car designed by Randall Barriga from the thenounproject com Box Trolley by Garrett Knoll from The Noun Project O Pallet Truck designed by Jon Trillana from the thenounproject com Happy Sad and Neutral designed by Christoph Robausch from the thenounproject com Spray by iconsmind com from The Noun Project Spatula by Gabriel Cousin from The Noun Project Towel by Pedro Martinez from The Noun Project Factory designed by Laurent Patain from the Noun Project Light Bulb designed by Lubo Volkov from the Noun Project Trash designed by Alex Fuller from the Noun Project O Conveyor belt designed by Jon Trillana from the Noun Project O Construction designed by Yazmin Alanis from the Noun Project O Gurney designed by Eva Judkins from the Noun Project Illustrations Rachid Marai Le pictogramme qui figure ci contre d enseignement sup rieur provoquant une m rite une explication Son objet est baisse ue des achats de livres et de d alerter le lecteur sur la menace que revues au point que la possibilit m me pour repr sente pour l avenir de l crit
12. TE TEMPS gt tablir les nouveaux standards et engagx le processus d am lioration continue M thodologie et conseils E Ae iminuer les te gt Filmer le changement de s rie et effectuer 0 lt nangeme les observations en analysant la vid o de de s rie permet mani re d taill e de r duire les gt Appliquer le SMED en groupe pour b cier des observations critiques des mem lors de l identification des Muda Assi des t ches aux participants filmer note anomalies suivre les op rateurs dans d placements etc gt tablir le diagramme spaghetti si cela est opportun voir outil n 22 gt Se fixer des objectifs ambitieux 50 de r duction est un minimum quand on aborde le SMED pour la premi re fois gt Commencer par mettre en cause l organisa tion du changement de s rie le niveau de 5 et privil gier les solutions astucieuses le d fi est de limiter au minimum l investissement gt Ne pas h siter d effectuer des t ches e parall le quitte mobiliser plusieurs op ra teurs le but du SEMD n tant pas de faire de gains de productivit main d uvre mai mobiliser le moins possible l quiper avantages Pr cautions prendre Le SMED DOSSIER 1 LES FONDEMENTS DU LEAN EXEMPLE d audit anti r currence o Objets d jedeux et inutilisables T objets i a servent plus Too p rim s inutilis s
13. ant des points communs gt Cr er un standard d observation gt Effectuer l exercice en groupe ou en bin me pour changer et confronter les observations gt Suivre un parcours pr d fini gt Noter toutes les observations et remarques et les utiliser pour proposer des am liorations sous forme de plans d action PDCA au sein de groupes de r solution de probl mes ou de chantiers Kaizen voir outil n 4 M thodologie et conseils Traditionnellement sept types de MUDA ont t identifi s 1 La surproduction tout ce qui est produit en trop ou trop t t par rapport la demande du client C est le pire des gaspillages car il entra ne la plupart des autres 2 Le stock l entreposage de mati res premi res en cours et produits finis en exc s n cessite de la place des immobilisations financi res des moyens techniques et humains de gestion et manipulation 3 Le transport m me s il est n cessaire il n apporte aucune valeur ajout e et doit tre minimis 4 Les attentes elles peuvent concerner le personnel ou les quipements tre dues un manque de pi ces une d cision retard e un mauvais quilibrage etc 5 Les mouvements quand ils sont p nibles superflus non ergonomiques ils g n rent des pertes de temps et peuvent d grader les condi tions de travail et compromettre la s curit 6 Les processus inutiles ou excessifs dans la cr ation de la valeur ils peuvent tre
14. ce est 119 Plus la taille de 12 ne hs ci a res lots espac s donc le stone re 6e Effectuer des changements fr quents en conser vant ces temps lev s conduirait la machine passer plus de temps l arr t qu en production avec une chute de rendement notable aux cons quences conomique n gatives videntes La m thode SMED t d velopp e chez Toyota par Shigeo Sh ngo o gl yMBL Thierry Deschombeck Lean Manager de Bayer Villefranche nous parle de leurs realisations Les Comment tre plus efficar Le SMED EXEMPLE D ACTION DE R DUCTION DU TEMPS JUNE OP RATION INTERNE TAPE 4 DU SMED le Z ro vissage hs Facilit de fixation Apr s fnsight SMEDis the tool that redus drastically change over time between a mod and another While the machine is stopped andeconfigured to pro duce another model it dos not create value The higher the downtime the more the size of the batch is so the peulting stock is higher too pt er nge over by maintain in kieking re would lead the machine to spent more time waiting then producing with obvious negative economic consequences Shigeo Shingo at Toyota created SMED method 5 fenvironnement et 5 S machine otappelle habituellement 5 S environne rat l am nagement des espaces de travail amp lier lignes et postes de travail bureaux Measins Il tis
15. gement Le Lean ne peut se mettre en place sans un enga gement et un soutien fort du Top Management Ce dossier r sume les outils sa disposi tion pour ce faire 3 La production en Juste Temps Cette partie contient les outils qui permettent d organiser la production pour tre capable de produire juste ce qu il faut quand il faut et dans la quantit n cessaire 4 La logistique Lean Les outils de ce dossier sont parmi les plus embl matiques et les plus r put s du Lean Ils nous apprennent comment piloter les flux pour r pondre au quatri me principe les faire tirer par le client 5 L excellence des quipements Seuls des machines disponibles quand c est n cessaires et en bon tat permettent de r pondre promptement aux besoins Les outils pr vus pour cela sont d crits dans ce dossier 6 Le Jidoka Livrer en Juste Temps oui mais seulement des produits bons Les outils typiques du Lean pour respecter cette exigence 7 Le Lean office et service Le Lean a d pass la sph re de la production et trouv des applications dans les bureaux Quelques outils pour continuer le voyage 8 Conception produit et process Les outils appliqu s en amont de la production pour concevoir des produits et quipements Lean gt de mani re Lean Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Dossier 4 Sommaire REME EMEN etats dada AAIE EEE cada 003000 trie cites 5 BANANE PrOD OS M dass ata oaza ss ann gala dala
16. la adauga al d asus assedic ee steel 6 Les fondements dU ear 2 un eb aaa bca 12 Outil 1 Ea chasse aux ga Pillage ne aaa ae ea A aaa ao anses vea a lea 14 DURI TEES I Cea ia A en al OC il Did ve tan al aa et At EU 18 OUEN Cestne ad Vdeo No e a ac Sita atasa 20 Outil 4 Kdizen Kamelioration CONNUE ee ese ee ei aa eee ao aero acne setea aa mu aa ada 24 OU SM Be Sa E E RI RR TOR MORO MERSI TERORII e E RARI ETE CIUR TIC IRI 28 ounl e ES VAE ON a o oma osului aaa taie coala EE A A E A E fa 30 outl r LCemanidcement Visuel zi aaa aaa calota aaa pate EENE NEEE ha aa acul oi 34 Vision strategie et management vid o 36 QUES MSN Ana NE IERI E ne A e ISN OREI RISTI TRIO A 38 outl o MU Le dia NOS RAR a a a a asul au dalta 42 Outil 10 Hoshin Kanri le d ploiement de strategie mme eee 44 Outil 11 Le comit de pilotage Lean COPIE caza ceeace ace aaa aa oaie aaa 46 Outil 12 L animation des performances intervalles courts video 48 outil 13 Le management KATA nederlands oise qu 52 DAUN a l e Les E a Dei a ee a E E A E 00 E E A O A E T T OT 54 Outil iS Ce systeme de sUggeStioNS aer urinera san ea D 56 outl 16 Lex CemMmDI TOUN Daer a EEEE 58 Outil I7 Les eduipes autono MES ee san a 60 ounl 18 Le Lean s reen VideO Rd EAE AEAEE 62 Outil IS EEA a a E A A A A A A AR 66 outil 20 Lagenda standak r E male au uta m o a Culio A 68 La production en Juste Temps 70 outi 2r Conen A ana a taur sad E E E RAR T2 o
17. les auteurs de cr er des uvres particuli rement dans le domaine nouvelles et de les faire diter cor de l dition technique et universi rectement est aujourd hui menac e faire le d veloppement massif du Nous rappelons donc que toute photocopillage reproduction partielle ou totale Le Code de la propri t intellec de la pr sente publication est tuelle du 1 juillet 1992 interdit LE PHOTOCOPLLAGE interdite sans autorisation de en effetexpress ment la photoco TUE LE LIVRE auteur de son diteur ou du pie usage collectif sans autori Centre fran ais d exploitation du sation des ayants droit Or cette pratique droit de copie CFC 20 rue des s est g n ralis e dans les tablissements Grands Augustins 75006 Paris Dunod 2015 5 rue Laromigui re 75005 Paris www dunod com ISBN 978 2 10 071442 1 Le Code de la propri t intellectuelle n autorisant aux termes de l article L 122 5 2 et 3 a d une part que les copies ou reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part que les analyses et les courtes citations dans un but d exemple et d illustration toute repr sentation ou reproduction int grale ou partielle faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite art L 122 4 Cette repr sentation ou reproduction par quelque proc d que ce soit constitue rai
18. nc am liorer la flexibilit et r pondre de mani re r active aux demandes des clients gt Diminuer les stocks gt Am liorer le rendement des machines et r duire le besoin en investissement Contexte Sur un march caract ris par des produits offrant une diversit croissante de mod les donc des changements de s rie de plus en plus nombreux il est indispensable de conna tre et d appliquer le SMED Le temps de changement est d fini comme tant le temps qui s coule entre la derni re pi ce bonne d une s rie et la premi re pi ce bonne de la s rie suivante produite la vitesse nominale Comment l utiliser tapes gt Avant d appliquer les 5 tapes standard du SMED Observer un changement de s rie du d but la fin et enregistrer le temps de chaque phase Noter les Muda op rations sans valeur ajout e et les anomalies de toute nature gt D rouler les 5 tapes de la m thode 1 Identifier les op rations dites internes cel qui ne peuvent tre effectu es que lors la machine est arr t e et respectivennt externes celle qui peuvent tre faites penfnt que la machine fonctionne avant ou aprek changement de s rie 2 S parer et grouper les operations inter et externes 3 Convertir un maximum d op rations interne en op rations externes 4 Diminuer le temps des op rations internes 5 Diminuer le temps des op rations externes DOSSIER 3 LA PRODUCTION EN JUS
19. source de surqualit ou de variabilit dans tous les cas de pertes 7 La non qualit sous forme de rebuts de rejets de corrections et en g n ral tout ce qui n est pas Bon du Premier Coup Avantages Pr cautions prendre 15 Devenir Lean c est comme devenir mince svelte et l ger c est se d barrasser des exc s de graisse en l occurrence des Muda La chasse aux gaspillages
20. t consume resources without adding value The customer s perceived value is the good or service that he s willing to pay The Muda even if they are sometimes necessary have no value for the buyer We must therefore identify to eliminate or reduce them Waste hunting is a central activity in Lean Management 14 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit DOSSIER 1 LES FONDEMENTS DU LEAN Pourquoi l utiliser Objectif gt La chasse aux gaspillages se fait par obser vation sur le terrain production et ou d bat en groupe office C est un pr alable l iden tification des opportunit s d am lioration des processus gt Cette activit sert aussi s entra ner pour voir les gaspillages avec un regard neuf en prenant du recul de pr f rence au sein d un groupe Contexte L limination des Muda tant une activit cl du Lean cet outil est pr sent d s le d mar rage de la mise en uvre du syst me Lean La chasse aux gaspillages peut se pratiquer sous diff rentes formes au d but des chantiers d am lioration selon un format sp cifique en fonction de la nature de l outil mis en uvre lors des Gemba Tours voir outil n 16 dans le cadre de formations pour initier ou sensibiliser le personnel Comment l utiliser tapes Selon le contexte la mani re d effectuer une chasse aux gaspillages est diff rente Il y a cepend
21. t donc une contrefa on sanctionn e par les articles L 335 2 et suivants du Code de la propri t intellectuelle Remerciements ous remercions tout d abord nos clients Depuis de nombreuses ann es dans des domaines aussi divers que la m canique l lectronique l agroalimentaire la phar macie la chimie le luxe ou les services nous avons appris leur contact au moins autant qu ils ont appris travers notre accompagnement Multinationale ou PME chacune des entreprises que nous avons eu l honneur et le plaisir de conseiller a enrichi sa fa on notre exp rience Dirigeants cadres techniciens ou op rateurs patrons ou syndicalistes chacun a particip la consolidation de notre savoir Le Lean est un syst me participatif On peut le voir aussi sous cet angle C est gr ce nos clients que nous avons pu pratiquer les outils du Lean sur le terrain avant de les d crire dans un livre Nos remerciements vont aussi nos confr res et partenaires qui ont contribu d velopper cette discipline par leurs r alisations partag es dans des publications forums conf rences blogs ou encore lors de nos multiples changes Oui le Lean continue de s enrichir tout en restant fid le ses valeurs et principes Enfin nous rendons ici hommage aux pr curseurs du Lean qui il y a plus d un demi si cle ont ouvert des voies nouvelles que nous sommes fiers de suivre Avant propos Les origines du Lean Dans les ann
22. te A au prat Ssi un y machine qui 2 tenana OS de la pr i re tape de la FA comment onome voir outil ne nent les r parations il yaoe de Selle ge nat faire en sorte sautent aux yeux et faci orrection pour travailler doit in imm diatement e dans le cockpit e travail doit tre Adopter la cockpit attitude fait aussi partie des 5 S La r gle des 3T Le rangement id al r gles suivantes Les emplacements doivent tre identifi s Tei ichi Les r f rences doivent figurer la fois sur l objet et l emplacement Tei hin Les quantit s doivent tre indiqu es mini et maxi si possible visuellement Tei ryo doit respecter les Ainsi si un emplacement est vide il est facile de savoir quel est l objet manquant s il n est pas la bonne place cela se remarque et si un objet est trouv en dehors du lieu de stoc kage on peut le mettre facilement la bonne place Lors de la d finition du rangement penser la future utilisation des objets Ils doivent tre dispos s pour tre utilisables imm diatement propres en bon tat et dans la bonne position pour tre saisis rapidement et ergonomiquement LA BO TE OUTILS DU LEAN Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit Pourquoi l utiliser Objectif gt Rendre rentable la fabrication par petits lots et do
23. util 22 kedidgramme spaghetti acea acacia as a aa ana a aaa t ad oaia ai 74 outil 23 Lanalyse de PrOCeSSUS arder acuma adica aaa ad au al 76 OU ZA e eee NE ee man lalea tn ee Bala ls re Outil 25 Letemps de cycle MANOIR ES ae aaa ll la all al la all la rss ren 80 util 26 eduilibrage a a ea 82 Outil 27 La feuille de travail standard combin eee eee ceea eee 84 Outil 28 Le tableau de capacit de processus eee eee eenneeeeeneaeeea 86 Outil 29 conomie de MOUVEMENES n ce cete ceeace aaa ae aa a aa ata d el ae at e 0 d 88 OUT SON LES MEDIEI 20 sea A oaia a alea ia ui aa i A daca 90 SO GS COUR ie I cec e ceea aaa eat peace ea a ea ma au ada a a raicu ee 92 Outil 31 La bo te de nivellement Heijunkau eee eee eeeeeeeeeeeeaeeeee 94 outil s2 econ od VIGO Se oo ecce ae e ete E oua au oi ase 98 util 33 Les Uper m BIC see oase iai caca arca Mau ab ca au cadita gat oala ae oul e 100 outil 34 Le ab o Ie a Glad E a A aci Alla aaa 102 Outil 35 Le lanceur et la bo te de construction de lots eeeeeeee 104 outil 26 Le Mi AUS umas Oke a ao a i doo canne oo nanas ns er nent 106 Outil 3r Le nux Synchrone JUMO MIKICON see SR EAEE EEEE REES 108 outl 38 Latournec du aier eaae e A EAA AE 110 Out iE organe ation des maddasina re aa A A E AA AAAA E adesea 112 8 Dossier 5 Dossier 6 Dossier 7 Dossier 8 LA BO TE OUTILS DU LEAN DUCII 40 Le RICO a ana a a a a ae ae 114 Outil 41 L ordonnancement en flux s quentiels OFS
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