La gestion des âges en entreprise - Charte de la Diversité Lëtzebuerg
Contents
1. Un tableau de ce type devra tre rempli pour chaque pyramide que l on vou dra g n rer Conna tre la r partition du personnel de l organisation par ge et par genre Connaitre la r partition du personnel des diff rents secteurs et d partements de Vorganisation par age et par genre Connaitre la r partition du personnel des diff rents m tiers ou fonctions de l organisation par ge et par genre Identifier les secteurs et fonctions potentiellement probl matiques en termes de r partition des ges et des genres et en fonction des comp tences qu ils mobilisent 1 2 R colte de donn es 1 2 1 Au niveau de l organisation Le tableau ci contre reprend les donn es sur l ensemble du personnel de l or ganisation Le nombre de personnes dans les diff rentes cat gories doit tre indiqu dans les colonnes N Les pourcentages sont calcul s sur base du nom bre total de personnes case gris clair La ligne TOTAL SEXE comprend une somme des colonnes N et La colonne TOTAL AGE est remplie sur base de la somme des diff rentes lignes N et 1 2 2 Par fonctions ou m tiers Pour avoir une vue plus pr cise de la mani re dont les ages se r partissent au sein de votre organisation il peut tre utile de reproduire l analyse ci des sus aux principaux m tiers et fonctions pr sents dans l entreprise Ceci vous permettra une premi re identification de probl mes ventuels dans certains m tiers2. le nombre de travailleurs occup s par le m tier la contribution la rentabilit de l entreprise en terme de part dans la valeur ajout e dans le r sultat d exploitation etc Uavantage concurrentiel que procure le m tier qui permet de se distin guer des concurrents o les difficult s de recrutement dans ce m tier Pour chaque crit re un tableau devra le cas ch ant tre compl t Il re prend en ligne les m tiers le m tier 1 tant celui qui occupe le plus de tra vailleurs de plus de 45 ans et le m tier 5 celui qui en occupe le moins et en colonne les diff rents crit res Pour chaque colonne il conviendra de classer les m tiers de 1 5 1 correspondra au m tier le moins important pour le crit re trait et 5 le plus important La derni re colonne reprend le total ob tenu pour chaque m tier et correspond l ordre d importance des diff rents m tiers Il suffira alors de s lectionner les 2 ou 3 m tiers ayant obtenu les totaux les plus lev s 2 Analyse de criticite 21 Objectifs L objectif de cette phase est double identifier l ensemble des comp tences n cessaires la bonne r alisation de chacun des m tiers fonctions s lectionn s au point 1 de cette seconde partie d terminer pour chaque m tier fonction les comp tences critiques pour l entreprise a savoir celles qui sont majoritairement d tenues par les plus de 45 ans qui sont importantes pou
3. Etes vous attentif dans vos annonces de recrutement aux formulations qui pourraient d courager les travailleurs plus g s de postuler am biance jeune de 3 5 ann es d exp rience maximum jeune talent etc Les personnes s occupant du recrutement pr sentent elles des profils diversifi s sur le plan de l ge et de sexe Mobilit Interne Votre entreprise offre t elle la possibilit tous les travailleurs de changer de postes au cours de leur carri re La mobilit interne fait elle partie int grante de votre GRH Est elle consi d r e comme indispensable pour toutes les cat gories de travailleurs Quels sont les objectifs poursuivis en mati re de mobilit interne Comment cette mobilit interne est elle organis e R le de l valuation R alisation de bilans de comp tences Accompagne ment dans le nouveau post Dur e minimale et maximale dans un poste Les travailleurs de 45 ans sont ils demandeurs d une telle mobilit Les travailleurs de plus de 45 ans ont ils encore l occasion de changer de poste Formation Votre entreprise offre t elle la possibilit aux travailleurs ouvirers em ploy s et cadres de se former au cours de leur carri re La formation est elle consid r e comme indispensable pour tous les postes de travail Quels sont les objectifs prioritaires poursuivis en mati re de formation Comment cette formation est elle organis e e R le
4. La gestion des ages en entreprise Guide d auto diagnostic pour une gestion des ressources humaines et des comp tences tenant compte des ges R alis par Anne Marie DIEU et David RANDAXHE Sous la direction de Jean Marie DUJARDIN et Annie CORNET Unit de recherche en Gestion des Comp tences et EGID HEC ULg En collaboration avec le FOREM CEFORA IFPM oy CA gt O z N Pi TRA ge f z P J 7 U R alis HEC avec le soutien du FSE Ecole de Gestion de l Universit de Liege Introduction Pourquoi d velopper une gestion des ages en entreprise Les politiques de gestion de la main d oeuvre de ces trente derni res ann es ont consist pour diff rentes raisons conomiques et sociales miser sur un d part anticip des travailleurs Les pr retraites sont devenues la norme dans beaucoup d entreprises en Belgique En cons quence les entreprises ont d sinvesti dans la gestion des ressources humaines de leurs travailleurs vieillis sants et ce parfois d s la quarantaine diminution ou arr t des formations des possibilit s de mobilit interne des incentives etc Ceci a eu pour effet de d qualifier et de d motiver une partie des travailleurs plus ag s Or nous assistons actuellement a un vieillissement de la population li a la fois la diminution des tranches d ages les plus jeunes et a l allongement de l esp rance de vie Cet tat de fait entra ne une diminution de l
5. URGC Unit de Recherche en Gestion des Comp tences Rue Louvrex 14 4000 Li ge T l 32 4 232 72 54 Fax 32 4 232 72 40 david randaxhe ulg ac be http www udi hec ulg ac be cours gestion competences ou EGID Unit de Recherche sur le Genre et la Diversit en Gestion Boulevard du Rectorat 7 4000 Li ge Tel 32 4 366 27 95 annie cornet ulg ac be http ww egid hec ulg ac be
6. entreprise M tier Comp tences Quel s metier s sont susceptibles de subir une p nurie de main d uvre Quelles comp tences majoritairement d tenues par des plus de 45 ans ris quent d tre perdues Quelles comp tences est il important de formaliser r f rencer Quelles comp tences convient il de transf rer Quelle est la mani re la plus efficace de transf rer les comp tences Comment pallier cette perte de comp tences e Recrutement dans l entreprise elle m me dispose t on en interne de personnes poss dant ces comp tences capables d exercer ce poste qui peut pr tendre au poste quelle proc dure de mobilit interne e Recrutement sur le march du travail quelle cat gorie de demandeur d emploi vise t on doit on focaliser les efforts sur les jeunes r cemment dipl m s ou pri vil gier l exp rience d j acquise peut on trouver ces comp tences l tranger existe t il des canaux de recrutement non encore exploit s utilis s Comment les utiliser de mani re efficace Qui faut il contacter Les nouveaux arrivants ont ils un niveau de comp tences suffisant Sont ils directement op rationnels Doit on mettre en place des formules de formation interne Quelle politique de formation interne transfert interg n rationnel commu naut de pratique tutorat groupe de formation interg n rationnel etc Quelles sont les conditions d efficacit
7. offre de main d uvre dans les plus jeunes tanches d ges et une augmentation de l offre dans les tranches d ges plus g es du nombre de personnes acc dant la pr pension et a la pension Nos syst mes de s curit sociale comme les modes de gestion du march du travail doivent s adapter a ces nouvelles donn es En cons quence la cat gorie des travailleurs de 45 65 ans va in vitablement prendre une place de plus en plus importante dans les entreprises dans les prochaines ann es Il devient donc urgent de prendre en compte cette cat gorie de travailleurs dans des plans dynamiques de gestion des ressources humaines Il est reconnu que les travailleurs g s sont encore tr s souvent victimes de st r otypes discriminatoires li s aux repr sentations des managers mais aussi aux repr sentations des travailleurs eux m mes sur le suppos d clin de leurs capacit s Or l ge n appara t comme un facteur de r duction de certaines capacit s qu au dela de 60 ans et m me cet ge sur des comp tences pou vant faire l objet de remediations vue ouie Pour le reste les travailleurs de plus de 45 ans pr sentent des caract ristiques physiques et psychologiques ainsi que des comp tences tr s diversifi es selon leur parcours de vie et leurs exp riences en mati re de formation et d emploi En outre les travailleurs exp riment s mettent sur pied une s rie de m canismes de compensation des d ficienc
8. ressant de voir comment y rem dier et d analyser notamment la politique en mati re de temps de travail appliqu e aux cadres les r unions essentielles ne peuvent elles pas se tenir partir de 8h du matin ou sur l heure de midi plut t qu en soir e L orientation des travailleurs la mi carri re via des bilans de comp ten ces ou des entretiens d volution devrait tre int gr e dans la politique de gestion des ressources humaines des entreprises afin de pouvoir dessiner des deuxi me temps de carri re motivants Sur base de ces entretiens des plans de formation peuvent notamment tre mis au point en concertation avec le travailleur lui permettant de mettre jour ses comp tences ou d en acqu rir des nouvelles des changements de postes peuvent galement tre envisag s Enfin si un tournant plus d cisif est envisag des mesures telles qu un outplacement peuvent tre propos es aux travailleurs concern s 1 Le plafond de verre d signe le fait de maintenir les femmes des niveaux de la hi rarchie professionnelle inf rieurs ceux auxquels elles pourraient aspirer compte tenu de leurs quali fications comp tences exp rience voir CORNET et WARLAND Ph 2008 La gestion de la diversit des ressources humaines dans les entreprises et organisations Edition de l Universit de Li ge 1 Identification des m tiers 1 1 Outil a a 1 2 Objectif L ob
9. aux besoins et comp tences des tra vailleurs Dans ce cas la plupart des person nes exercant le m tier sont en fin de carri re Ceci doit inciter a une r flexion la fois sur le maintien et la transmission des comp tences et des connaissances dans l entreprise et sur lV adaptation de ce m tier aux ca ract ristiques des plus ag s Les rai sons de la faible proportion de plus jeunes doivent tre interrog es Cette configuration implique de penser a la transmission de comp tences des plus ag s vers les plus jeunes en s ap puyant sur le r le que peuvent jouer les tranches d age inter m diaires dans cette transmis sion Par ailleurs les tableaux par fonctions permettent de mettre en vidence les fonctions avec une grande asym trie en terme de genre Pistes d action En fonction des pyramides des ges qui se r v lent dans votre entreprise les pistes d action peuvent jouer sur les diff rents domaines de la GRH partie 2 sur les conditions de travail dans l organisation s curit sant bien tre etc ou encore sur la gestion et le transfert des comp tences Dans un premier temps nous vous sugg rons d entamer une r flexion sur les enjeux court moyen et long termes au niveau des diff rents d partements et de l entreprise en g n ral Cette r flexion est mener avec la ligne hi rarchique les responsables des ressources humaines et des repr sentants des diff ren
10. d autant plus difficile pour les travailleurs g s En mati re d interruptions de carri re et de recours au cr dit temps les in dicateurs chiffr s des interruptions et cr dit temps octroy s ne r v lent pas forc ment un probl me mais plut t des besoins de diff rentes cat gories de travailleurs Il est utile de pouvoir comparer les demandes de cr dits temps avec celles effectivement obtenues pour d tecter d ventuelles insatisfac tion Il faudrait aussi interroger les travailleurs sur leurs besoins plus globaux en mati re d am nagement du temps de travail 5 Mobilit et d parts 51 Outil Reprendre le tableau de la page 7 5 2 R colte de donn es Le tableau doit tre rempli avec les donn es portant sur les trois derni res ann es pour la mobilit verticale promotions la mobilit horizontale changement de postes les d parts volontaires d missions ou pr avis n go ci s licenciements et les d parts naturels pr vus dans les 5 ann es venir pensions pr pensions 5 3 Analyse Le tableau sur la mobilit verticale permet d avoir des indices sur la structure hi rarchique de l entreprise en montrant la proportion de personnes ayant eu acc s une promotion dans les trois derni res ann es A partir de la il sera int ressant d identifier les limites inf rieures et sup rieures en termes d ge pour l acc s aux promotions et de r fl chir au r le que celles c
11. de ces formations internes Quelle doit tre la dur e de formation des nouveaux entrants Faut il envisager de se r f rer des acteurs externes de formation Organismes de formation FOREM ACTIRIS Organismes sectoriels rAlnlencdesminnatienes Introduction Pourquoi d velopper une gestion des ges en entreprise Quels sont les objectifs de ce guide Mode d emploi lere Partie Diagnostic en mati re de pyramide des ges et de GRH travers les ges dans l entreprise A Analyse dela pyramide des ages 11 Outil 1 2 Objectifs 1 3 R colte des donn es 1 31 Au niveau de l organisation 1 3 2 Par fonctions et m tiers 14 Analyse des donn es 141 Au niveau de l entreprise 142 Au niveau des fonctions Pistes d action Notes Analyse des pratiques de GRH Recrutement 11 Outil 1 2 R colte des donn e 1 3 Analyse Piste d Actions Notes Politique salariale 21 Outil 2 2 R colte de donn es 211 Salaires bruts 21 2 Avantages extra l gaux 2 3 Analyse Pistes d action Notes Formations 31 Outil 3 2 R colte des donn es 3 3 Analyse Pistes d action Notes Sant S curit et pr vention de l usure au travail 41 Outil 4 2 R colte de donn es 4 3 Analyse Mobilit et d parts 51 Outil 5 2 Analyse Pistes d action Notes 2 me partie Identification des fonctions et m tiers critiques 1 Identification des m tiers 11 Outil 1 2 Objectifs 1 3 M thodologie A
12. de sant etc Travaillez sur les changes plut t que sur les simples transferts de sa voirs de comp tences et d exp riences entre les travailleurs des diff rentes tranches d age Pensez a la fonction de liant des g n rations interm diaires Check List Situation g n rale et r partition des m tiers et fonctions en fonction de l ge Quelle est la pyramide des ges pr sente au sein de votre entreprise Quelle est la pyramide des ages pr sente au sein des diff rents grands m tiers ou au sein des diff rents services et d partements de l entreprise r partition hommes femmes Quels sont les changements technologiques organisationnels strat giques majeurs envisag s dans les cinq ann es venir et m tiers services qu ils vont concerner quelle proportion de travailleurs de plus de 45 ans est concern e Identifier Les m tiers fonctions concern s par un d part naturel d un nombre important de travailleurs dans les cinq ann es venir ou par le d part naturel de personnes cl s d tentrices de comp tences cl s Existe t il des cat gories de fonctions o la majorit du personnel a moins de 30 ans Pourquoi dans ces cat gories de fonctions la majorit des salari s sont ils des jeunes Ce poste est il difficile tenir partir d un certain ge Si oui pour quelles raisons Peut on agir sur ces raisons pour que les diff rentes tran ches d ges pui
13. jeunes et minces pour toute une s rie de fonctions notam ment de contact avec la client le Pourtant les clients se diversifient gale ment et la population des plus de 45 ans augmentant l entreprise disposant de personnes d exp rience pouvant comprendre les attentes et besoins de cette population dispose d un avantage concurrentiel Par ailleurs les tests a l embauche devraient permettre de valoriser outre les comp tences techni ques relatives un poste les comp tences plus relationnelles ou de march C est ainsi que des secr taires de direction de plus de 45 ans peuvent tre plus lentes en mati re de frappe la minute mais avoir de grandes comp ten ces en mati re d approche psychologique des clients et de gestion d agendas compliqu s Les recruteurs ont galement tendance favoriser les personnes pr sentant une certaine homog n it avec le personnel d j en place ou avec leurs caract ristiques personnelles au d triment de la diversit et de ses ri chesses potentielles Pistes d action Lorsque vous concevez le profil d un poste ou d une fonction posez vous la question de savoir pourquoi vous associez telle ou telle qualit des person nes de moins de 40 voire de 30 ans et un sexe d termin La flexibilit d une femme de 45 ans ayant termin l ducation de ses enfants et d sireuse de s investir dans une carri re professionnelle pour les 20 ans venir n est elle pas co
14. cit s des travailleurs vieillissants Une accroche aux savoirs ma tris s et au v cu au travail est un pr requis n cessaire pour optimiser l efficacit de la formation Par ailleurs afin de valoriser certaines comp tences d tenues par des travailleurs exp riment s de maintenir celles ci dans l entreprise et de favoriser la formation continue et le transfert de comp tences des dispositifs de tutorat et mentorat peu vent tre mis en place Cette mise en place doit n anmoins tre r fl chie et cor respondre aux besoins et sp cificit s de l entreprise et des travailleurs Le FOREM et le CEFORA ont d velopp des outils de formation au tutorat qui peuvent s averer utiles Les formations peuvent varier selon plusieurs dimensions Au point de vue du dispositif on peut distinguer des formations plut t th o riques bas es sur la diffusion de savoirs et des formations plut t pratiques bas es sur des applications concr tes du contenu de la formation En terme de contenu les formations peuvent concerner le d veloppement de comp tences techniques li es une fonction en particulier l utilisation de tel ou tel logiciel ou machine par exemple le d veloppement de comp tences techniques transversales gestion de projet etc ou encore le d veloppement de comp tences transversales de type savoir tre contact avec la client le management etc Enfin en terme de contenu on peut distinguer des formatio
15. de l valuation e R alisation de bilans de comp tences e Formateurs externes ou internes e Types de programmes e Evaluation des effets de la formation Les travailleurs de 45 ans sont ils impliques dans les plans de formation de la m me mani re que les plus jeunes B n ficient ils d actions sp cifiques Sur quels aspects Les formations dispens es sont elles adapt es pour les plus de 45 ans Leur exp rience ant rieure est elle notamment prise en compte Sant et s curit au travail pr vention de l usure au travail Disposez vous d une personne de r f rence en la mati re Vos postes de travail sont ils r guli rement analys s sous l angle de l ergo nomie de la s curit et de la pr vention du stress Les travailleurs sont ils consult s sur leurs besoins en mati re d adaptation des postes de travail Quels sont les dispositifs d am nagement des temps de travail mis en place Les travailleurs des diff rentes cat gories d ge y ont ils acc s Gestion des d parts Les raisons des d parts volontaires sont elles analys es Des alternatives sont elles propos es par exemple am nagement du temps de travail ou changement de poste aux travailleurs g s d sirant quitter pour des raisons li es aux conditions de travail ou au manque de perspective de carri re Des bilans de mi carri re sont ils r alis s afin de permettre l volution de la carri re des travailleurs dan l
16. e gestion des ages Ce guide de diagnostic a t con u cet effet Il se veut un outil pragmatique et simple d utilisation pour mettre en lumi re les enjeux li s la gestion des ges dans votre entreprise Il propose des pistes d actions a mettre en place qui tiennent compte des besoins des travailleurs exp riment s tout en maintenant voire en optimisant les performances de l entreprise Quels sont les objectifs de ce guide Les objectifs sont de vous permettre de faire un bilan g n ral de la pyramide des ges dans l entreprise et de ce qu elle r v le en mati re d quilibres et de d s quilibres ce ni veau dans votre entreprise identifier les pratiques de gestion des ressources humaines tendant favoriser ou au contraire faire obstacle au recrutement et maintien au travail des travailleurs exp riment s dans votre entreprise dessiner des pistes d actions permettant d am liorer ces pratiques de gestion des ressources humaines tout en rencontrant les objectifs de l entreprise faire le point sur les comp tences critiques d tenues par les travailleurs exp riment s dans votre entreprise amorcer une r flexion et des actions concernant le d veloppement le transfert et l changes des comp tences dans votre entreprise Mode d emploi Pour remplir Les tableaux de la permi re partie de ce guide il est n cessaire de disposer d une liste du personnel comprenant des information
17. e plus de 45 ans Les travailleurs g s sont sous repr sent s en formation continue partir de 40 ans Un certain nombre d id es re ues quant aux capacit s d apprendre aux personnes aux difficult s li es a l informatique sont source de discrimina tions de la part des employeurs Ces attitudes et repr sentations fournissent aussi un frein la formation du c t des op rateurs eux m mes Par ailleurs on constate que les possibilit s de formation sont proportion nelles au niveau de qualification d ja acquis Donc les travailleurs plus ag s d un faible niveau de qualification constituent la partie la plus marginalis e en termes d opportunit s de formation N anmoins il existe un r el int r t de la formation pour les g s La moindre rentabilit de la formation pour les g s est compens e par le fait que l on ne forme plus qu court terme compte tenu de l volution des techniques et par le fait que les travailleurs g s sont plus fid les aux entreprises et ont donc moins de chance de partir valoriser leur formation a l exterieur Le taux de formation permet de rapidement voir la politique de soutien a la formation continue et l attention accord e au d veloppement des comp ten ces au sein de l entreprise Le taux de formation par tranche d ge permet de voir le soutien accord l apprentissage tout au long de la vie et de d terminer d ventuelles in galit s ou discrim
18. es ventuelles par des routines d action plus performantes Certaines tudes ont d ailleurs montr que la performance si elle tend l g rement d cro tre avec l ge reste n anmoins bien sup rieure pour la majorit des travailleurs g s Enfin les changes d exp riences et de comp tences inter g n rationnels source de d veloppement des comp tences des travailleurs de tous ges sont encore trop peu valoris s l heure actuelle Les recherches s accordent pour conclure que le vieillissement au travail peut tre plus ou moins probl matique selon les m thodes de gestion des ressour ces humaines adopt es Les conditions de travail jouent galement un grand r le La question du maintien au travail des travailleurs exp riment s impli que donc aussi de comprendre comment bien vieillir au travail Il convient galement d tre attentif a la dimension du genre dans la mani re de g rer les travailleurs de plus de 45 ans En effet les femmes de plus de 45 ans sont de plus en plus nombreuses vouloir et devoir compte tenu de l volution des formes familiales notamment revenir ou rester sur le march du travail Or les employeurs ne sont pas toujours conscients des potentialit s qu offre cette cat gorie de main d uvre ni des discriminations le plus souvent invo lontaires dont elle fait l objet Il apparait donc n cessaire pour les entreprises de mettre en place des politi ques d
19. ge dans les offres d emploi Le rapport de recher che est disponible sur le site du centre www diversit be Le site dispose d une s rie d informations utiles en mati re de gestion de la diversit en entreprise Pour la Region Wallonne les aides la diversit dans la gestion des Ressources hu maines en Wallonie s inscrivent dans la politique globale de gestion de la diversit et de lutte contre les discriminations l embauche et dans l emploi d velopp es par le Gouvernement wallon pour soutenir tant l galit des chances dans l exercice du droit l emploi que la dynamique de d veloppement conomique et de cr ation d emploi du Plan d Actions prioritaires pour l Avenir wallon http diversite wallonie be The European Foundation for the improvement of Living and Working conditions a galement d velopp toute une r flexion a destination des employeurs concernant le maintien au travail et le d veloppement des comp tences des travailleurs de plus de 45 50 ans Ses tudes et outils sont disponibles sur le site www eurofound eu int Nous vous conseillons notamment le Guide de bonnes pratiques dans le management de l ge dit par cette Fondation Ce document est t l chargeable a l adresse suivante http www eurofound europa eu pubdocs 2005 137 en 1 ef05137en pdf Si vous souhaitez b n ficier d un accompagnement individualis n h sitez pas a contacter nos services
20. ge des b n ficiaires Il est aussi important de d terminer le ou les types de formations principa lement donn es aux diff rentes cat gories d age Les formations peuvent varier selon plusieurs dimensions Au point de vue du dispositif on peut distinguer des formations plut t th oriques bas es sur la diffusion de savoirs et des formations plut t pratiques bas es sur des applications concr tes du contenu de la for mation En terme de contenu les formations peuvent concerner le d veloppe ment de comp tences techniques li es a une fonction en particulier l utilisation de tel ou tel logiciel ou machine par exemple le d ve loppement de comp tences techniques transversales gestion de projet etc ou encore le d veloppement de comp tences transversales de type savoir tre contact avec la client le management etc Enfin en terme de contenu on peut distinguer des formations de base qui ne n cessitent pas ou peu de pr requis et s adressent donc a un pu blic diversifi et des formations approfondies se basant sur une expertise ant rieure de la part de l apprenant Nous vous demandons de r fl chir a ces diff rentes dimensions et leur ventuelle application dans votre entreprise afin d en discuter lors de la prochaine r union 3 3 Analyse Tout d abord il est noter que en r gle g n rale il a t constat que l acc s a la formation est limit pour les travailleurs d
21. i jouent au niveau de la motivation au travail On pourra aussi s interroger sur les crit res sous tendant les promotions Cela permet aussi d identifier l ventuelle existence d un plafond de verre pour les femmes et d identifier la tranche d ge durant laquelle ce plafond intervient La mobilit horizontale permet de donner des indices sur la motivation La possibilit de changement d affectation peut tre un atout en terme de mo tivation si toutefois ces changements sont en accord avec les besoins et en vies des travailleurs une forte mobilit horizontale bas e sur le volontariat peut tre r v latrice d une politique efficace de gestion des comp tences et d am nagement des plans de carri re Mais elle peut aussi r v ler que les conditions de travail de certains postes ne sont pas adapt es aux ges ou au sexe La mobilit horizontale involontaire peut provenir de probl mes au niveau des politique d valuation de gestion de comp tences ou de formation qui n cessitent d affecter des gens des postes diff rents Si Les cas isol s sont normaux la mobilit horizontale massive pose souvent probl me La mobilit peut aussi tre due des changements technologiques majeurs et n cessiter une politique de gestion des comp tences remise niveau des comp tences et d adaptation des postes de travail Une absence de mobilit horizontale est par ailleurs normale pour des entre prises avec de
22. inations en terme d acces a la formation A ce stade les pourcentages devraient mettre a jour un quilibre entre toutes les tranches d ages Ces donn es sont a mettre en perspective avec le contenu et la m thodologie des formations propos es Des tudes ont montr que les attentes et attitudes vis a vis des formations varient en fonction de l ge de l exp rience et du v cu en formation Par ailleurs il est int ressant de voir si le contenu des formations est adapt aux tranches d age Pour les plus g s l accent doit tre mis sur l optimisa tion des comp tences acquises et le d veloppement de comp tences trans versales et d encadrement Id alement les formations th oriques devraient tre adress es a un public plus jeune l accent pour les plus g s tant mis sur des formations pratiques pour le d veloppement de comp tences Pistes d action Dans l optique d un d veloppement des comp tences il est n cessaire de mettre en place des pratiques de formation qui soient coh rentes tout au long de la vie profes sionnelle L investissement dans la formation des travailleurs g s peut s averer tr s rentable car ces derniers sont plus fid les aux entreprises et donc moins susceptibles de valoriser leurs comp tences issues de la formation dans d autres organisations Pour ce faire il est int ressant de mettre en place des structures et dispositifs de formations adapt s aux sp cifi
23. jectif de cette phase est de s lectionner les m tiers fonctions pour les quels les comp tences requises seront soumises a l analyse de criticit 1 3 M thodologie Dans un premier temps afin de se focaliser sur les travailleurs de plus de 45 ans nous vous conseillons de d terminer au maximum cinq m tiers fonc tions de l entreprise qui occupent le plus de travailleurs de 45 ans et plus Ensuite parmi ces m tiers fonctions il conviendra de choisir deux ou trois m tiers consid r s comme tr s importants pour le fonctionnement de votre entreprise Le choix des m tiers est ajuster la taille de votre entreprise En effet si votre soci t est de petite taille le nombre de m tiers diff rents peut tre r duit Le choix sera donc plus ais Par contre si votre soci t est plus grande il peut y avoir un nombre plus lev de m tiers et il faudra alors s lectionner soigneusement ceux qui seront soumis l analyse Pour vous aider r aliser cette s lection nous vous proposons lors d une r union de travail avec les responsables m tier de positionner les m tiers sur quelques crit res permettant de les hi rarchiser en fonction de leur impor tance pour l entreprise Il s agit ici de crit res permettant d orienter la dis cussion sur base d une appr ciation qualitative partag e et non d une analyse rigoureuse de chiffres ou de donn es Les crit res propos s sont les suivants
24. les ges comme dans ses autres carac t ristiques d ailleurs sera plus apte a r pondre aux diff rentes exigences auxquelles doivent faire face les organisations d aujourd hui Les changes d exp riences de visions du monde de connaissances professionnelles et ex tra professionnelles au sein d une entreprise au personnel diversifi ont plus de chances d aboutir une rentabilit globale de l entreprise et une adap tation aux diff rents contextes internes et externes Pensez pr venir les probl mes plut t que d attendre qu ils se posent pour les r soudre passez d une attitude r active une attitude proac tive Concevez la gestion des carri res sur l ensemble de la vie professionnelle de tous vos travailleurs Pensez la motivation au travail a travers les ges ouvrez des perspectives d volution aux diff rentes tranches d ges luttez contre les horizons bouch s Offrez des formations adapt es aux niveaux d ja atteints par vos tra vailleurs et tenant compte de l exp rience acquise Adaptez vos postes de travail afin d viter l usure au travail Proposez des dispositifs d amenagement des temps de travail tenant compte des cycles de vie des travailleurs tous les travailleurs d une m me tranche d age n ont pas les m mes besoins les besoins voluent en fonction des personnes a charge en fonction des projets extra profes sionnels en fonction de l tat
25. mparable celle du jeune sorti des tudes La fid lit l entrepri se apr s une p riode d essai et de formation ne sera t elle pas quivalente voire plus importante dans le chef de cette candidate Certaines qualit s ou comp tences plus souvent pr sentes chez des personnes de plus de 45 ans n ont elles pas t n glig es dans la description de fonctions comme l atta chement au travail bien fait les connaissances de certains march s sp cifi ques la gestion de donn es confidentielles etc Lorsque vous r digez les offres d emploi soyez soucieux de ne pas employer des qualificatifs fermant d office les portes des candidats int ressants et int ress s ayant d pass les 40 ans Revoyez vos m thodes de recrutement et vos mani res de dirigez les entre tiens d embauche faites vous assez de place aux possibilit s de valorisa tion de l exp rience acquise dans et en dehors d une activit r mun r e une femme de 45 ans ayant travaill 15 ans comme conjointe aidante peut avoir d velopp des comp tences tr s valables en mati re de secr tariat ou de comptabilit Les personnes faisant passer les tests et entretiens d embau che pr sentent elles des ges et profils diversifi s 19 Le tableau ci dessus doit tre rempli avec les salaires annuels bruts moyens des diff rentes cat gories de salari s de l entreprise cadres employ s et ouvriers Existe t il des avantages ext
26. n ce qui concerne les salaires f minins ils sont par contre encore souvent inf rieurs au salaire moyen dans les entreprises o l ensemble du personnel n est pas majoritairement f minin En effet les femmes sont encore majo ritaires dans des fonctions b n ficiant d un salaire inf rieur aux fonctions majoritairement masculines Cet tat de fait n est pas toujours li aux ca ract ristiques intrins ques des t ches effectu es mais la mani re dont les fonctions ont t pond r es Si de fortes distorsions existent dans votre en treprise il est probable que votre syst me de classification de fonctions est discriminatoire en fonction du sexe et ou que les possibilit s de promotion ne sont pas offertes de la m me mani re aux hommes et aux femmes Il est galement possible que votre entreprise entretienne le plafond de verre en ne d veloppant pas des politiques de conciliation des temps de vie pour les cadres Pistes d action Une analyse identique par fonctions cl s pourrait donc tre tr s utile pour analyser en profondeur les failles ventuelles de votre syst me actuel de r mun rations En mati re d galit hommes femmes il serait utile d tudier votre systeme actuel de classification de fonctions et d examiner s il est ou non sexuelle ment neutre En ce qui concerne la progression li e l anciennet votre syst me salarial pourrait par ailleurs tre revu pour lisser peu peu les salaire
27. nalyse de eritieite 21 Objectifs 2 2 Liste des comp tences m tiers 2 3 Analyse de criticit des comp tences Pistes d action Notes Conclusion Check List Bibliographie Bibliographie CORNET A et WARLAND Ph 2008 La gestion de la diversit des ressources hu maines dans les entreprises et organisations Edition de l Universit de Li ge Li ge GUILLEMARD A M 2007 Prolonger la vie active face au vieillissement Quels le viers d action Les enseignements de l tranger Lyon ditions R seau ANACT Agence Nationale pour l Amelioration des Conditions de travail 2007 48 p GUIDE du pacte de solidarit entre les g n rations Edition Unique Partena Bruxel les 2006 GUILLEMARD A M et JOLIVET A 2006 De l emploi des seniors la gestion des ges Probl mes politiques et sociaux Paris La Documentation fran aise 924 mai 2006 110 p LEPLEY B 2007 Recherche aract sur la gestion des ges 3 2 janvier f vrier 2007 revue Travail et changement ARACT LENQUETE EST EN T L CHARGEMENT SUR www cestp aract fr MORA CANZANI F et EQUAL L exp rience est capitale Equal France de la gestion des ges la promotion de la diversit Les cahiers MARBOT E 2005 Les DRH face au choc d mographique 20 40 60 comment les faire travailler ensemble Editions d Organisation VOLKOFF F et MOLINIE A F 2002 La d mographie du travail pour anticiper le vieillisseme
28. ns de base qui ne n cessitent pas ou peu de pr requis et s adressent donc a un public diversifi et des formations approfondies se basant sur une expertise ant rieure de la part de l apprenant De mani re g n rale pour les travailleurs exp riment s on pr f rera mettre en place des formations pratiques avanc es en privil giant des comp tences transversales Il est en effet plus int ressant et efficace de permettre aux tra vailleurs de tirer parti de leur expertise acquise 4 Sant S curit et Pr vention de l usure au travail 41 Outil Reprendre le tableau de la page 7 4 2 R colte de donn es Le tableau doit tre rempli avec les donn es portant sur les trois derni res ann es pour le taux d absent isme les cong s maladie professionnelle les demandes d interruption de carri re les demandes de cr dit temps les in terruptions de carri re octroy es et les cr dit temps octroy s 4 3 Analyse Ces diff rents indices permettent de voir si des problemes de sant apparais sent sp cifiquement avec l ge Un haut taux d absent isme et de maladies global peut r v ler des probl mes de climat de travail dans l entreprise un haut taux d accidents et de maladies pour certaines fonctions et m tiers peut mettre en vidence une p nibilit du travail et des adaptations n cessai res ce niveau Si ces indices sont corr l s avec l ge l on peut penser que le travail est
29. nt par ANACT Bon savoir Le Fonds de l exp rience professionnelle est un organisme f d ral qui d pend de la Direction G n rale Humanisation au Travail Il a t cr en vue d inciter les entreprises adopter des actions en faveur de leurs travailleurs exp riment s de 45 ans ou plus Il dispense des conseils et octroie des subventions aux entreprises qui se lancent dans ce type de d marche Les actions prises en compte peuvent porter sur des projets d adaptation des conditions de travail ou de l organisation du travail ainsi que sur la r alisation d tudes ayant trait ces aspects Une brochure pr sente les objectifs et le fonctionnement du Fonds et donne des explications d taill es sur la proc dure de demande et les subventions Site http www emploi belgique be LE FOREM et le CEFORA ont mis au point une formation pour les tuteurs en entre prise En effet outre ses comp tences techniques et professionnelles le tuteur doit pouvoir ma triser quelques notions et techniques de base en p dagogie afin de r a liser au mieux son action du tutorat Les tuteurs sont des travailleurs exp riment s et les travailleurs de plus de 45 ans peuvent dans certains cas trouver une nouvelle motivation au travail dans cette fonction si elle est reconnue et incluse dans leur temps de travail Le Centre pour l galit des chances a men une recherche tr s int ressante sur les discriminations sur base de l
30. orme sui vante amp Pr sence A priori le seuil critique sera fix 50 En effet une comp tence pourrait tre consid r e comme critique lorsque son taux de pr sence est inf rieur 50 et l indicateur d importance sup rieur 50 Ce seuil n est n anmoins fix qu titre indicatif et les r sultats doivent tre discut s En fonction de la situation et des r sultats obtenus pour l entreprise d autres comp tences pourront tre prises en consid ration Les personnes pr sentes au groupe de travail pourraient juger utile de d velopper des pistes d actions pour d autres comp tences selon les besoins estim s la r alit quotidienne de l entre prise etc Pistes d action Au terme de cette analyse vous aboutirez un bilan de pr sence et d im portance des comp tences pour les m tiers s lectionn s Les tableaux et le graphique obtenus serviront de support une r flexion sur les m tiers concer n s ainsi que sur les d marches envisager afin d assurer la p rennit des comp tences identifi es comme critiques Ces d marches sont d cliner se lon les diff rents axes de votre gestion des ressources humaines et de votre programme de gestion des comp tences Sur le plan du les interrogations porteront sur la possibilit de recruter les comp tences n cessaires au sein de l entreprise elle m me en envisageant des mouvements de mobilit interne et sur les canaux les pl
31. ou fonctions et pourra servir de base pour le choix des m tiers dans la deuxi me partie de ce guide 1 3 Analyse des donn es Les tableaux remplis pour cette section permettent de tracer diff rentes py ramides des ges Le remplissage des tableaux en format informatique permet d obtenir automatiquement ces sch mas Ces pyramides des ges permettent d illustrer de mani re visuelle et concr te la r partition des ges et des sexes dans l entreprise et d en tirer un certain nombre d enseignements 1 3 1 Au niveau de l entreprise Plusieurs pyramides des ges sont typiques Il n en existe pas d id ale mais certaines peuvent mettre jour des difficult s venir court o moyen terme Il est n cessaire d analyser les donn es en fonction des r alit s de l entreprise Dans ce type de configuration plut t th orique l quilibre des ages est assure il n y a pas de bouleverse ments majeurs a pr voir en termes de retraites et de recrutement Il se rait cependant utile d analyser dans quelle mesure cette situation est le r sultat d une politique volontariste et planifi e de gestion des ages ou d une volution plus mergente de l organisation Il serait galement n cessaire de voir si cette r partition correspond bien aux besoins de l en treprise Dans l affirmative il s agira d tudier la mani re de maintenir dans l avenir ce type de r partition des ges P
32. r le m tier peu pr sentes dans l entreprise et donc susceptibles de dipara tre dans un futur proche 2 2 Liste des comp tences m tiers Pour chaque m tier fonction s lectionn une liste de l ensemble des comp tences n cessaires sa bonne r alisation doit tre r alis e de mani re concer t e avec la direction la DRH les responsables m tiers et des porte paroles des travailleurs exp riment s concern s Cette liste peut tre tablie sur base du Rome R pertoire Op rationnel des M tiers et Emplois r alis par ANPE ou d un autre r f rentiel analogue Il peut tre utile de se faire accompagner par un professionnel de la gestion des comp tences dans cette phase et dans tous les cas du responsable de la gestion des ressources humaines Une fois la premi re liste tablie elle doit tre communiqu e l ensemble du personnel ou aux repr sentants des travailleurs et discut e en conseil d entre prise Sur base de ces changes la liste sera amend e et compl t e IL convient de pr ciser l importance d une d marche concert e impliquant l ensemble des acteurs concern s par le m tier choisi direction personnel de la GRH responsable d quipe chef de service personnel occup par ce m tier repr sentant des travailleurs afin d obtenir une liste de comp tences la plus compl te et la plus repr sentative des m tiers analys s Le but de la d marche doit tre clairement expliq
33. ra legaux dans votre entreprise Quels avantages sont accord s l ensemble du personnel Quels avantages sont accord s apr s n gociation Pouvez vous chiffrer les avantages accord s en fonction du genre et des classes d ges 2 3 Analyse Il est possible que les r mun rations des travailleurs de plus de 45 ans p sent lourd dans votre balance salariale dans la mesure o les syst mes classiques de r mun rations dans notre pays sont encore souvent li s l ge et l an ciennet Ce syst me est d ailleurs un frein l embauche de travailleurs plus exp riment s Cependant certaines entreprises ont adopt d autres syst mes de r mun rations diminuant l effet de l ge sur la r mun ration c est le cas par exemple des entreprises qui optent pour un syst me de r mun rations mixtes comprenant une partie variable en fonction des performances individuelles ou collectives Par ailleurs votre entreprise dispose peut tre de certaines cat gories de travailleurs g s pr sentant une expertise impor tante acquise au cours de la carri re professionnelle et dont l acquisition en un laps de temps court par les nouveaux entrants est difficile Le co t du maintien au travail de cette cat gorie de travailleurs notamment en terme de salaire est alors inf rieur au co t de son remplacement La question du co t salarial doit donc tre examin e au regard de ces diff rents param tres E
34. regroup s en quatre familles pour le bon fonctionnement de l entreprise pour le maintien ou le d veloppement d autres comp tences le risque li l absence de la comp tence amp l occurrence Vous trouverez ci dessous les tableaux reprenant l ensemble des questions sur lesquelles il convient de se positionner pour chaque comp tence Pr sence de la comp tence Pr sence effective dans la soci t 1 Combien de personnes d tiennent la comp tence concern e au sein de l en treprise 2 Dans quelle cat gorie d ges les personnes qui d tiennent cette comp tence se trouvent elles 3 A quelle fr quence la comp tence concern e est elle utilis e Pr sence l ext rieur de la soci t 4 Dans quelle mesure la comp tence concern e est elle accessible sur le march de l emploi Facilit d acquisition de la comp tence pour un travailleur 5 Quel niveau d tude la comp tence requiert elle 6 Quel niveau d exp rience la comp tence n cessite t elle 7 Quel serait le temps moyen n cessaire pour ac qu rir la comp tence 8 Comment caract riseriez vous la documentation sur la comp tence Importance de la comp tence Pour le bon fonctionnement de l entreprise s A i a 1 Quelle est l importance la contibution de la com p tence la performance financi re importante 2 Quelle est l impo
35. rtance la contibution de la com p tence la performance globale de l entreprise Pour le maintien ou le d veloppement d autres comp tences 3 La comp tence consid r e est elle indispensable pour le maintien ou le d veloppement futur d autres comp tences Existe t il des synergies Risque li l absence de la comp tence importante l absence ou l insuffisance de la comp tence sur l envi ronnement 4 Quelle influence aura 5 Quelle influence aura l absence ou l insuffisance de la comp tence sur la s curit dans l entreprise 6 Quelle influence aura l ab sence ou l insuffisance de la comp tence sur l image de l entreprise 7 Quelle influence aura l ab sence ou l insuffisance de la comp tence sur d autres facteurs d terminer Occurence 8 Nombre de fois auxquel les il faut faire appel la comp tence Apr s avoir r pondu aux diff rentes questions un indicateur unique pour cha cun des axes pr sence et importance sera calcul par comp tence Un total de 100 sera attribu chaque axe et r parti de mani re gale sur chaque crit re et par cons quent sur chaque question Gr ce cet indicateur unique les comp tences analys es pourront tre re port es sur un graphique La pr sence est repr sent e en abscisse et l im portance correspond l axe des ordonn es Le graphique aura la f
36. s corps de m tiers tr s sp cialis s unit s de recherche et de d veloppement domaine de la sant etc Au niveau des d parts volontaires une forte rotation du personnel peut tre r v latrice de politiques de l entreprise peu satisfaisantes pour le travailleur Si l on constate un haut niveau de d parts volontaires coupl s un nombre r duit de mobilit verticale on peut aussi faire l hypoth se que l entreprise ne propose pas de d bouch s internes suffisamment int ressants pour garder ses travailleurs De nombreux jeunes peuvent quitter l entreprise pas manque de possibilit s de carri re Si ce sont des travailleurs plus g s qui ont tendance quitter l entreprise cela peut tre r v lateur de conditions de travail physiques ou psychologi ques difficiles d une forme d usure au travail Pistes d action Si des planchers et des plafonds existent en terme de promotion une r flexion sur ceux ci devrait avoir lieu afin de d terminer dans quelle mesure ils peuvent tre d plac s Si les carri res dans l entreprise sont destin es rester relativement planes il convient de travailler sur d autres facteurs de motivation pour les travailleurs exp riment s comme notamment les for mations la mobilit interne n goci e l insertion dans un r seau d changes d exp riences etc En ce qui concerne un ventuel plafond de verre pour les femmes il serait int
37. s en fonction de l ge un passage progressif d une r mun ration en fonction de l ge une r mun ration en fonction des comp tences pourrait tre envisag Ceci doit se faire en n gociation avec les partenaires sociaux 23 Le tableau ci dessous porte sur les chiffres d offre de formation pour les sala ri s de l organisation Il doit tre rempli par sexe avec les donn es portant sur les trois ann es pr c dentes La premi re colonne indique le nombre de personnes pour lesquelles une for mation au moins a t subventionn e par l entreprise au cours de ces cing derni res ann es La seconde colonne fournit le pourcentage des personnes b n ficiaires de formations par age Il s agit du rapport entre le nombre de personnes de la tranche d age ayant eu acc s a de la formation et le nombre total de person nes envoy es en formation La troisi me colonne reprend les donn es relatives la pyramide des ges dans l entreprise Ils peuvent tre repris dans le tableau de la page 7 colon nes TOTAL AGES La quatri me colonne fournit le taux de formation par ge et au total Cette donn e est obtenue en divisant le nombre de personnes envoy es en forma tion colonne 1 par le nombre total de personnes colonne 3 Ce nombre peut tre multipli par 100 pour obtenir un pourcentage Les colonnes suivantes sont d di es une estimation du budget allou aux formations par tranche d
38. s sur l ge le sexe la fonction et le d partement de chacune des personnes ainsi que des donn es relatives au recrute ment aux salaires promotions mobilit d parts absent isme et accidents de travail Ces donn es doivent id alement porter sur Les trois cinq derni res ann es afin d avoir une vue volutive de la situation et de ne pas baser l analyse sur des donn es qui en mati re de GRH seraient exceptionnelles par exemple des d parts massifs suite une restructuration N anmoins si vous disposez des donn es d une ann e de r f rence classique l analyse peut sans doute d j tre r alis e mais avec prudence La deuxi me partie de l outil est consacr e la gestion des comp tences en fonction des ges avec un accent particulier sur les comp tences critiques pour l entreprise Il est n cessaire que cette d marche se fasse de mani re concert e avec les diff rents acteurs impliqu s direction DRH responsables du m tier salari concern par Le m tier etc Diagnostic en mati re de Nami desta estagesienda el estiol destiessouices NU alineska aves les ges dans entreprise A Analyse des pyramides des ges La premi re partie de cet outil se consacre au positionnement des tra vailleurs de plus de 45 ans dans l or ganisation Dans un premier temps l analyse se penche sur la pyramide des ges de l entreprise et des diff rents m tiers fonctions
39. s trois ann es pr c dentes pour les CDI ou les CDD de plus d un an N anmoins si vous ne disposez des donn es que d une seule ann e et que vous estimez que celle ci repr sente une ann e standard en terme de nombre de recrutement l exercice peut d j tre men 16 1 3 Analyse Le tableau peut mettre en avant des discriminations l embauche en termes d ge et de genre Ces discriminations le plus souvent involontaires peuvent tre pr sentes d s la r daction de l annonce par exemple par l utilisation de termes comme jeunes jeunes dipl m s juniors deux ans d exp rience maximum en d but de carri re Certaines formulations peuvent galement carter les femmes comme nous recherchons un homme d action vous faites passer votre carri re avant tout ou une insistance d mesur e sur la flexibilit en soir e par rapport aux autres dimensions du poste etc Les pho tos peuvent galement privil gier la pr sentation de personnes jeunes Rap pelons que la loi interdit de mentionner des crit res d ge ou de sexe dans une annonce mais qu en parcourant les annonces publi es on peut constater que cette loi n est pas toujours respect e Les m thodes de recrutement peuvent galement pr senter de nombreux biais qui ne permettent pas aux candidats plus g s de mettre en valeur leur exp rience acquise Ainsi le jeunisme ambiant tend a favoriser le physi que de personnes
40. sont plus adapt s cer taines tranches d age Pourquoi Peut on est il souhaitable de modifier cet tat de fait De quelle mani re et quels co ts Quelle est quelles sont la les pyramide s des ges souhait e s pour l en treprise ou les diff rents d partements Quelles strat gies sont a mettre en place pour maintenir ou am liorer la si tuation Quels moyens sont mobilisables Qu en est il de l quit des genres dans l entreprise Y a t il des actions urgentes a mener pour viter les discriminations Diagnostic en mati re de OKIMI ESKES ESKI EKES EOI JE MESSOUNCE SHINUIMNAINE Ssgakt a els les ges dans entreprise B Analyse des pratiques de GRH Dans ce second volet de l analyse il convient de se positionner sur les ques tions g n rales de ressources humaines en fonction de l ge amp Identifier le positionnement des dif ferentes cat gories d ge par rapport aux domaines de pratique de la GRH recrutement formation recrutement politique salariale sant s curit et pr vention de l usure au travail mobi lit d part amp Identifier d ventuelles diff rencesdans les pratiques en fonction de l ge et du genre et analyser leur pertinence Identifier d ventuelles prati ques discriminatoires cach es et les moyens de les d passer Le tableau ci contre doit tre rempli avec les donn es de recrutement por tant id alement sur le
41. ssent y travailler Existe t il des cat gories de fonctions o la majorit du personnel a plus de 45 50 ans Pourquoi dans ces cat gories de fonctions la majorit des salari s ont ils plus de 45 ans Est ce un effet d un vieillissement naturel de personnes engag es au d part ou non Si oui y a t il compatibilit entre Les contrain tes du travail et le vieillissement des personnes Si non quelles sont les mesures envisag es Si oui est ce le sympt me d un manque de mobilit interne interroger Si non est ce un choix dans la carri re des plus g s Si oui pourquoi demandent ils cette affectation Caract ristiques et exigences des postes de travail o l on rep re un grand nombre de personnes de plus de 45 ans e du point de vue de l effort physique postures exig es parties du corps sollicit es r p titivit des gestes lourdeur des charges du point de vue de l environnement de travail temp ratures bruit odeurs du point de vue des horaires et des rythmes de travail contr le des cadences ou de la productivit quotidienne travail coup ou de nuit du point de vue du stress li aux rapports de travail travail constant sous le regard des clients gestion de situations conflictuelles grande rentabilit attendue CRH et gestion des ges Recrutement Liez vous certaines fonctions et m tiers un ge maximal Pourquoi Com ment pouvez vous d passer cette barri re
42. tes fonctions cl s de l entreprise Elle peut prendre la forme de focus group r union ax e sur un sujet pr cis avec une vis e cr ative Nous pro posons ci dessous une s rie de questions aborder lors de l animation d un focus group Actuellement la gestion des ges et des genres est elle int gr e dans les politiques de gestion des ressources humaines Fait elle partie des priorit s de l entreprise Comment est elle envisag e Les r sultats des pyramides des ges sont ils surprenants quel niveau Au vu des donn es pr c dentes comment peut tre qualifi e la politique de gestion des ges dans l entreprise Constitue t elle un d fi urgent relever ou semble t elle actuellement adapt e la r alit de l entreprise Quels sont les services m tiers sur lesquels il est imp ratif d amener un chan gement dans la gestion des ges Quels b n fices pourront en tre retir s court moyen et long termes Pourquoi ces postes services disposent ils d une asym trie en termes d ge Celle ci est elle justifi e en fonction des sp cificit s de l entreprise et du march Une r flexion ne devrait elle pas tre engag e ce niveau Quels sont les risques pour l entreprise de la r partition actuelle des ges Comment sont consid r s les travailleurs g s dans l entreprise Par la di rection Par leurs pairs Existe t il des fonctions ou des postes de travail qui
43. u aux diff rents acteurs afin qu ils s y impliquent 2 3 Analyse de criticit des comp tences Les comp tences identifi es doivent ensuite tre soumises l analyse de cri ticit Sur base de la m thodologie d velopp e par l entreprise Elia nous proposons une d marche de classification Chaque crit re aura le m me poids dans l analyse et un indicateur unique sera obtenu pour chaque comp tence afin de pouvoir les placer sur un graphique L identification des comp tences critiques sera r alis e a partir de deux axes principaux savoir la pr sence de la comp tence et son importance dans le bon fonctionnement de l entreprise Ces deux axes sont d clin s suivant plusieurs crit res Le groupe de travail est amen se positionner sur les diff rentes questions correspondant aux diff rents crit res au moyen d une chelle quatre niveaux qui est pr cis e chaque question Le niveau 1 correspond un degr faible de criticit pour la comp tence et le niveau 4 renvoie une comp tence plus critique La pr sence est mesur e sur base de trois cat gories de crit res la pr sence effective de la comp tence dans la soci t la presence de la comp tence l ext rieur de la soci t sur le march la facilit d acquisition de la comp tence par un travailleur Le degr d importance d une comp tence est quant lui estim par l va luation de crit res
44. us porteurs sur le march externe de l emploi Il sera sans doute utile dans cer tains cas d identifier de nouvelles sources potentielles de main d uvre Le contact avec des organismes de formation de jeunes mais aussi de personnes en requalification pourra tre envisag Sur le plan de la il s agira de d terminer les programmes mettre en place a destination des plus de 45 ans mais aussi de d velopper des disposi tifs d change et de transfert de comp tences tutorat groupes de formation interg n rationnels encouragement de communaut s de pratiques etc Le contact avec des organismes externes sp cialis s dans les formations pour adultes sera profitable ce niveau Nous pensons notamment au FOREM et ACTIRIS aux organismes de formation li s votre secteur d activit aux institutions de promotion sociale etc L ensemble de ces actions doit s integrer dans une d marche globale de ges tion des comp tences travers les ages CONCUSSION Les personnes g es de plus de 50 ans repr sentent un cinqui me de la force de travail dans quelques ann es cette proportion atteindra un quart Dans le contexte europ en du vieillissement de la main d oeuvre supprimer les barri res et les discriminations au travail li es l ge devient une n cessit conomique et sociale Chaque cat gorie d ge poss de ses forces et ses faiblesses et un person nel qui pr sente une diversit dans
45. x ou pyramides par d par tement dans le fichier tableaux xls dans l onglet d partements 1 3 2 Au niveau des fonctions L analyse des diff rentes pyramides des ges pour les fonctions s lectionn es peut mettre en exergue les l ments suivants A nouveau il n y a pas de pyramide id ale mais les pyramides r v lent sou vent des caract ristiques des fonctions sur lesquelles il est possible d agir pour le d veloppement de la fonction ou de l entreprise P nibilit du travail Degr d exp rience requise Reconnaissance Formation de la fonction Le m tier est exerc principalement par les tranches d age interm diai res Ceci est il le signal d une exi gence en terme d exp rience par rapport aux plus jeunes Quels sont les facteurs expliquant le plus faible nombre de travailleurs de plus de 50 ans P nibilit du poste Promo tions etc Le m tier est essentiellement exerc par des jeunes On peut se poser la question d une s lection li e l ge Le m tier a t il un haut degr de p nibilit Si oui est il possible d agir sur les facteurs de p nibilit pour rendre ce poste accessible plus de travailleurs La politique de recru tement dans ce poste favorise t elle les jeunes Pourquoi Le m tier est exerc de mani re uniforme par l ensemble des tran ches d ge ce qui suppose a priori une bonne adaptation de ce m tier
46. yramide asym trique avec une majori t de travailleurs g s Il s agit souvent d entreprises vieillissantes n ayant pas recrut depuis longtemps D importants probl me de rel ve peuvent se pr sen ter avec la possible disparition de com p tences strat giques pour l entreprise court terme Des questions peuvent aussi se poser en terme d innovation surtout si l ge et l anciennet dans l entreprise sont fortement correles Dans cette configuration il y a peu de g n rations interm diai res Elle implique une n cessaire coop ration entre les deux extr mes de la pyramide Cela peut as surer une certaine mulation mais aussi des risques de conflits Cette configuration rend aussi g n rale ment difficile le remplacement des anciens par mutation interne En outre des probl mes d enca drement peuvent se poser court terme L analyse de la pyramide des ges globale tableau 1 permet de voir si la parit est pr sente dans l entreprise Le m me type de conclusion peut tre tir pour chacun des d partements Il est int ressant de les comparer Par exemple une pyramide jeune c toyant une pyramide vieillissante peut indiquer des transferts en mobilit interne d un secteur l autre d une volution naturelle promotion ou une forte p nibilit du travail dans le secteur majorit de jeunes Si vous le souhaitez il vous est possible de faire des tableau
Download Pdf Manuals
Related Search