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1. Elles ont souvent un caract re relativement Institutionnalis Les n gociateurs ont une optique nettement conilictuelle ils font peu de cas des objectifs adverses ils contestent la l gitimit profonde ils refusent de prendre en compte les objectifs de l autre Les n gociateurs ont une optique totalement ou partiellement coop rative Ils acceptent de tenir compte des objectifs de l autre ils en admettent la l gitimit miaist re gD E he Stant MINIST RE Bz o jeunes DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR R rveuque Fran use VIE 0550ci ET DE LA RECHERCHE D mosth ne 2001 www esen education fr Page 21 sur 26 Q cole sup rieure de l ducation nationale de l enseignement gt sup rieur et de la recherche EX m Liber gaiiv Frain 11 R PUBLIQUE FRAN AISE ducat natio __ jeunes vieassocia N gociation coop rative Il y a au moins partiellement recherche du consensus Les pressions exerc es sont souvent indirectes elles restent dans le cadre de la l galit Il y a d veloppement synergique du jeu commun L issue consid r e comme la meilleure est un compromis sauvegardant les int r ts essentiels et apparents des protagonistes miaist re gD MINIST RE DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR ET DE LA RECHERCHE D mosth ne 2001 www esen education fr Communication professionnelle N gociation conflictuelle Elles se d finissent par une recherche de2. DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR Www esen ed ucatio n fr ET DE LA RECHERCHE A col ri de l d i TE a PCO O Rem SAUS auon Communication professionnelle gt nationale A a sup rieur et de la recherche _ M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 2e point de vigilance Pr parer l entretien de n gociation Pour pr parer la n gociation nous devons d j chercher comprendre nos propres enjeux d finir ce que nous voulons et quel prix puis nous poser la question de comment nous allons pouvoir dialoguer avec un interlocuteur qui a forc ment un autre point de vue d autres enjeux et d autres objectifs L avis R Fiche 3 La pr paration de la n gociation de l expert Reprise d l ments de Profession N gociateur de Patrick Audebert Lasrochas p 55 66 avec l aimable autorisation de l diteur Premi re tape le diagnostic La d marche OCEAN d les Objets le Contexte les Enjeux lAsym trie des pouvoirs z gt moo Il les N gociations x 7 Les objets Quels sont les objets n gocier Nous entendons par objets les points qui seront clairement cit s d taill s pour ne pas dire d cortiqu s tout au long de la n gociation Il y a deux grands types d objets les objets quantitatifs on peut les mesurer quantitativement par exemple le prix ou les conditions de paiement les objets qual
3. E Stant MINIST RE D mosth ne 2001 Page 2 sur 26 A jenne E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr nnar manam vieassocia ET DE LA RECHERCHE e S n cole sup rieure de l ducation nes Communication professionnelle PE nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche Disons que l assertivit juste est celle qui traduit en coh rence les valeurs personnelles l thique et les valeurs du r le la d ontologie professionnelle dans un contexte et un cadre institutionnel pr cis avec des enjeux des n cessit s d volution et des objectifs pr cis Mais ne soyons pas ang lique L assertivit est un concept dont les limites de la traduction pragmatique sont d autant plus difficiles cerner que nous les d finissons bien videmment chacun partir de notre subjectivit Ainsi nous entrons dans la logique complexe d un syst me avec des acteurs ayant des enjeux particuliers des int r ts divergents et des strat gies personnelles dans leur posture professionnelle Selon les poques les contextes les institutions et les valeurs d fendues la mise en application de l assertivit prendra un sens tout fait diff rent Combien de recul nous faut il pour pouvoir trancher la question de la pertinence de la justesse et crire notre version de l histoire Il est donc important d tre assertif pour pouvoir agir Et il est encore plus important de se poser la question
4. gociateur c Les enjeux techniques fiabilit s curit les enjeux conomiques image de marque les enjeux mat riels moyens financiers s curit les enjeux relationnels reconnaissance solidarit les enjeux intellectuels et spirituels croire se r aliser L asym trie des pouvoirs Y a t il une asym trie des pouvoirs Quel est le rapport de forces actuel Autrement dit quel pouvoir ai je par rapport lui et vice versa Quelle est la vuln rabilit des parties Les n gociateurs Que sait on des n gociateurs Quelles sont leurs personnalit s leurs attitudes habituelles hors et dans les n gociations Comment se comportent ils dans la vie au travail dans l organisation vis vis de moi en situation de conflit et en n gociation Quel est leur style Sont ils coop ratifs combatifs man uvriers diplomates plut t ax s sur le r sultat ou sur la relation Ont ils des trucs des mani res arriver syst matiquement en retard monopoliser la parole pratiquer le silence Deuxi me tape les objectifs Les objectifs les cibles atteindre seront d termin s partir du diagnostic a Les objectifs majeurs et secondaires b Les objectifs quantitatifs ou qualitatifs C L objectif interm diaire minist re gJ ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 10 sur 26 En Hi E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR WwWw esen education fr vie a55001 ET DE LA RECHERC
5. pour atteindre l excellence professionnelle Sachons conserver lucidit et humour A Nature du probl me tant en concurrence avec un autre lyc e et pouss par la volont tre le premier et le meilleur Monsieur Laguigne s est trop avanc lors d une rencontre pr c dente avec Monsieur Antonetti son interlocuteur du conseil g n ral Il a pr tendu avoir tous les l ments pour pr senter son nouveau projet alors que son dossier technique n tait pas au point IlI s est donc trop avanc dans le but d anticiper sur la n gociation autour du projet Ce jour Monsieur Antonetti d sireux d en savoir plus se pr sente l improviste Fid le ses r actions vaudevillesques notre cher Fran ois Laguigne pris de panique lui fait le coup de la panne informatique Son PC a crach linstant partir de l c est le talent d improvisation de M Laguigne qui lui permettra de trouver une issue positive cet entretien plut t tendu Est il machiav lique Disons qu il essaie de se sortir de l impasse en utilisant toutes ses ressources Et s il prend des airs de triomphe la fin ne soyons pas dupe ce n est que pour se donner bonne conscience Il doit bien pressentir qu il a perdu en l gitimit ce jour l M moire de coach L assertivit demande beaucoup de finesse au sein des organisations Les personnes trop humbles pour se faire de la publicit restent ignor es Rares sont les individus et les organisation
6. victoire ou la rigueur d armistice Les pressions sont exerc es au maximum avec recours ventuel l ill galit de nouvelles formes de pression sont ventuellement recherch es les menaces sont syst matiquement utilis es Le progr s de la n gociation passe par des phases successives d expression du rapport de forces avec renforcement des antagonismes et un faible jeu commun L argumentation est affaiblie par le rapport de forces L issue consid r e comme la meilleure est la Satisfaction maximum de ses propres objectifs Sous la forme de compromis nettement avantageux et ou de domination Page 22 sur 26 4 col ri de l ducati TEE Q cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle D nationale i A a sup rieur et de la recherche _ M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 4e point de vigilance Les strat gies et tactiques de n gociation Pour gagner sur le terrain de la n gociation il faut conna tre les strat gies et tactiques qui pourront aider faciliter ou emp cher et les utiliser en cons quence au bon moment et de la bonne mani re Les outils demandent une utilisation avec finesse expert ei Le Fiche 9 L argumentation Profession N gociateur de Patrick Audebert Lasrochas p 283 290 avec l aimable autorisation de l diteur Le discours autrement dit l argumentation agit sur trois registre
7. Fnasermiet R PUBLIQUE FRAN AISE vie 25500 i contenus d lais moyens conditions d application points d avancement oblig s garantir la fiabilit le respect du contrat dans la dur e envisager des adaptations des volutions si n cessaire selon les changements de contexte minist re gD ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 13 sur 26 Hi E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR WwWw esen education fr ET DE LA RECHERCHE A fam cole sup rieure de l ducati _ icati i Q 60 6 Superieure de sducauon n _ Communication professionnelle D j ea A a ii sup rieur et de la recherche S F iii x M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 4e point de vigilance Les strat gies et tactiques de n gociation Pour gagner sur le terrain de la n gociation il faut conna tre les strat gies et tactiques qui pourront aider faciliter ou emp cher et les utiliser en cons quence au bon moment et de la bonne mani re Les outils demandent une utilisation avec finesse ei ie Fiche 5 La d termination des positions dans la rt AD n gociation Profession N gociateur de Patrick Audebert Lasrochas p 55 66 avec l aimable autorisation de l diteur Lors de la pr paration d une n gociation les acteurs valuent d une mani re plus ou moins pr cise deux positions importantes Il y a d abord la position qu il affichera au d part revend
8. au nom de quoi Et n oublions pas que de toute fa on selon les contextes les enjeux les objectifs et les r sultats obtenus ou pas par le comportement assertif ou son contraire on sera jug bon professionnel ou mauvais esprit par l Autre ou le Syst me Je ne sais pas si Monsieur Laguigne a raison ou tort dans l absolu mais il est sans aucun doute maladroit et il ne gagne pas en cr dibilit pour le moment B Points de vigilance 5 aspects d clin s en fiches de consignes Apr s ce clin d il sur l assertivit l avis de l expert se consacrera uniquement aux grands principes et la m thodologie de la n gociation Nous resterons dans le domaine du cognitif et du pragmatique Les contenus sont tir s essentiellement des deux livres de chevet mentionn s en premier dans la bibliographie Profession n gociateur de Patrick Audebert Lasrochas et N gocier du Groupe Ecully Les quelques l ments de synth se ci dessous devraient vous donner envie d en savoir plus EX Avoir une vision globale sur les aspects communs toute n gociation et envisager la r solution par une n gociation raisonn e Fiche 1 a b Les aspects communs toute n gociation Fiche 2 Les principes fondamentaux de la n gociation raisonn e Quels l ments ingr dients pour pouvoir parler de n gociation FA Pr parer l entretien de n gociation Fiche 3 La pr paration de la n gociation Pour pr parer
9. si l autre partie exprime un besoin suppl mentaire vous aurez quelque chose quoi vous accrocher ou vous r f rer Sinon vous perdez la ma trise de la n gociation r diger le r sum ne vous laissez pas bousculer par les d lais exig s r sumez les termes de l accord dans le d tail faites approuver votre r sum par l autre partie officialisez l accord et rendez le d finitif mettez au point un plan de mise en uvre et de suivi de l accord d finir une proc dure de mise en place et de contr le contenus d lais moyens conditions d application points d avancement oblig s garantir la fiabilit le respect du contrat dans la dur e envisager des adaptations des volutions si n cessaire selon les changements de contexte minist re D ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 26 sur 26 Hi E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR WwWw esen education fr vie associa ET DE LA RECHERCHE
10. www esen education fr Page 6 sur 26 e S EM RQ co sup rieure de l ducation Communication professionnelle nationale de l enseignement gt ln sup rieur et de la recherche M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 1e point de vigilance Avoir une vision globale sur les aspects communs toute n gociation et envisager la r solution par une n gociation raisonn e Quels l ments ingr dients pour pouvoir parler de n gociation cs ie Fiche 1 b Les aspects communs l expert toute n gociation nn Commentaires sur le mode d emploi du sch ma page pr c dente Sans enjeux sans diff rend et ou divergences et sans volont d aboutir pas de n gociation Ce sont les enjeux qui constituent aussi bien la n cessit que le but de la n gociation Le but sera d fini par la formulation d objectifs pr cis et mesurables Le programme d cline avec m thode tous les contenus qui feront l objet de la n gociation Ne confondons pas les personnes et les r les er But de la negocation qu elles jouent dans les organisations syst mes R soudre le diff rend atou les divergences Il est n cessaire de se poser un certain nombre de questions avant de commencer le processus de PORNOI ecaalmle de a _ n gociation e dterend et ou es drvergences et es soutos envisage Quelles sont les relations entre les individus T Relations les partie
11. 4e point de vigilance Les strat gies et tactiques de n gociation Pour gagner sur le terrain de la n gociation il faut conna tre les strat gies et tactiques qui pourront aider faciliter ou emp cher et les utiliser en cons quence au bon moment et de la bonne mani re Les outils demandent une utilisation avec finesse avis cs H Fiche 8 Correspondance des n gociations rt AD coop ratives conflictuelles Profession N gociateur de Patrick Audebert Lasrochas p 150 155 avec l aimable autorisation de l diteur N gociation coop rative N gociation conflictuelle Les acteurs peuvent se permettre de rompre la relation Les acteurs privil gient la maintenance de la relation La n gociation se d roule dans un contexte de rapport de forces Les acteurs acceptent une certaine forme de consultation La bonne foi et la rationalisation sont admises La bonne foi et la rationalit ne sont pas consid r es comme des r gles respecter les lignes de conduite sont l intransigeance et le r alisme Les relations d influence jouent parall lement celles de pouvoir Le plus souvent elles ont un caract re Les n gociateurs utilisent essentiellement les relations de pouvoir Elles ont un caract re de liquidation d un pr ventif elles font jouer des m canismes de conflit d sormais stabilis r gulation Elles ne sont pas institutionnalis es et peuvent prendre les formes les plus diverses
12. CHERCHE www esen education fr 4 col ri de l ducati Rae Q cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle D nationale i giger sup rieur et de la recherche Nu Dans des n gociations plus complexes multi partenariales par exemple on peut rencontrer les trois situations simultan ment PR N gociateur A Champ n gatif N gociateur B Champ positif N gociateur C Champ unique N gociateur D On voit que le n gociateur A a un champ n gatif avec le n gociateur B positif avec le n gociateur C et unique avec le n gociateur D Le n gociateur C a un champ positif avec les n gociateurs B et D n gatif avec le n gociateur A On constate en r gle g n rale que les n gociations sont plus faciles lorsque les champs sont positifs et larges dans ce cas les n gociateurs ont plus de facilit s faire des concessions ou des ajustements minist re D E 3 Stant MINIST RE D mosth ne 2001 Page 16 sur 26 m gt a jeune E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr nneur anase vieassocia ET DE LA RECHERCHE 4 col ri de l d i TEE Q DOS SUPBrIOUrG COI SOUCANON Communication professionnelle gt j nationale i A a sup rieur et de la recherche _ M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 4e point de vigilance Les strat gies et tactiques de n gociation Pour gagner sur le terrain de la n go
13. E Jaani E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr n R rueuoue Fran ase Vieassocia ET DE LA RECHERCHE e S p n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle m nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche On voit que pour arriver jouer gagnant gagnant il faut trois conditions que les deux n gociateurs acceptent d agrandir le g teau que cet agrandissement soit possible qu ils soient d accord sur le nouveau partage Il est bien vident que les n gociations somme nulle vont entra ner des attitudes conflictuelles alors que par nature les n gociations somme non nulle vont faire na tre des attitudes de type plut t coop ratif Ce qui nous retient de n gocier gagnant gagnant c est penser court terme l historique de la situation le contentieux l image rigide que l on a de son r le professionnel et de l objectif atteindre du chemin parcourir l id e de gagner contre l autre fou para ne R rueuoue Fran use VYieassocia ET DE LA RECHERCHE miaist re D ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 20 sur 26 En jenn E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr Communication professionnelle Q cole sup rieure de l ducation nationale de l enseignement gt sup rieur et de la recherche M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions
14. HE e S n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle gt nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche Troisi me tape la strat gie Les scenarii Quels sont les scenarii les plus avantageux pour moi pour l autre et pour l ensemble des parties Ai je int r t jouer frontal et dur ou en douceur et en coop rant Ai je int r t mitiger commencer jouer dur et rel cher par la suite Le terrain Quel terrain dois je tenter d imposer Dans une n gociation commerciale vais je tout axer sur la qualit ou sur le prix Dans une n gociation sociale vais je placer la n gociation sur le plan des principes des contentieux et du droit ou vais je tre pragmatique et privil gier les faits Les alternatives ou les solutions de rechange Ai je des solutions de rechange qui me permettront de sortir de ce blocage ou de me retirer de la n gociation Ai je ma disposition assez de propositions solutions cr atives c est dire qui ne sont pas explicitement pr vues dans la n gociation mais qui pourraient permettre de faire ventuellement sauter des verrous Le temps Est ce que je d finis des normes avec la partie adverse date butoir Est ce que je joue la montre faire durer le temps Les techniques Est ce que je n gocie les objets par point en paquet ou globalement Les initiatives Quelles initiatives majeures puis je pr
15. aspects communs toute n gociation Voir les commentaires sur le mode d emploi de ce sch ma page suivante But de la n gociation Objectifs R soudre le diff rend et ou les divergences EE Contenu de la n gociation Programme Le diff rend et ou les divergences et les solutions envisageables Qualit s R les Relations Personnes Ma trise Repr sentant Antagonisme Honn tet Equipier Opposition Compr hension intransigeant R sistance Imagination Souple Durcissement Humour Marge de libert Synergie Comp tence Rendre compte Int r t Finesse Recherche Evolution Moyens M thodes Proc dures Techniques Expression Mode de pens e Pr paration D marche orale dialectique individuelle crite Une d marche collective collective Outils inventaire D roulement arguments affrontement objectifs questions d nouement argumentation Pratiques Une d marche affrontement Lieu personnelle synth se Horaires coute d cisions Dur e affrontement accord Nombre synth se Suivi application respect Strat gie Tactique Plan d ensemble Application concr te Objectif En fonction situation Les tapes Marge d initiative Points d accord Points de d saccord Lister Lister Synth se Classer Classer globale de R diger R diger l issue minist re D E W Stant MINIST RE D mosthene 2001 i DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR nes fi AL E ET DE LA RECHERCHE
16. c les l ments de la situation dans le but de cr er de la marge de man uvre de renforcer sa position et de garantir au mieux une issue positive de la n gociation Dans toute n gociation il y a une n cessit de compromis si l on veut que le r sultat obtenu soit acceptable pour les parties et durable Chacun liste les points d accord et de d saccord et cherche obtenir les meilleurs compromis sinon les moins p nalisants On cherche la plupart du temps des palliatifs ou compensations pour garantir et maintenir l quilibre de l issue La synth se globale de l issue se formule dans les moindres d tails comme un contrat respecter pour le futur Ce contrat peut m riter des am nagements dans certaines situations et sous certaines conditions miaist re gD dueat San D mosth ne 2001 Page 7 sur 26 FE lee E DE CARRE E AUPOURI www esen education fr vieassocia ET DE LA RECHERCHE Liber galis Prawrnict jeune R rueuoue Fran use VIE associa r N m l FEE e S p n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle nationale de l enseignement D _ sup rieur et de la recherche M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 1e point de vigilance Avoir une vision globale sur les aspects communs toute n gociation et envisager la r solution par une n gociation raisonn e Quels l ments ingr dients pour pouvoi
17. ciation il faut conna tre les strat gies et tactiques qui pourront aider faciliter ou emp cher et les utiliser en cons quence au bon moment et de la bonne mani re Les outils demandent une utilisation avec finesse ei ie Fiche 6 Adaptation des checs de guerre ra AD la n gociation D apr s Swinners et Briet checs militaires checs de n gociation Sous estimation de l ennemi Mauvaise analyse du rapport de forces Ignorance du terrain Manque d informations sur les enjeux de _ l autre et sur l environnement M pris des renseignements Faiblesse manque ou _ mauvaise interpr tation des informations Incapacit d cider rapidement _ Probl mes li s la prise de d cision aa tonas ne nnak a arue de soues o ony nanas mcanenensn an et ou mauvaises relations d l gation d cideurs miaist re D E b TL MINIST RE D mosth ne 2001 Page 17 sur 26 us Ar jeune E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr R PUBLIQUE uen vie associa ET DE LA RECHERCHE 4 col ri de l d i T ee eue rer Communication professionnelle gt j nationale i T sup rieur et de la recherche Nu Les sept qualit s des grandes strat gies D apr s Swinners et Briet ra Liber gaiiv Frain d R PUBLIQUE FRAN AISE La vitesse ou l art de faire la guerre sur un calendrier pour le strat ge homme d action la vitesse prime La curiosit ou l art du renseign
18. d cision ne vient pas de la m fiance Quels sont les crit res ou objectifs importants auxquels on n a pas encore r pondu Quelles sont les croyances en jeu les habitudes le cadre de r f rences qui emp chent de conclure d terminer le principal acquis qui vous permettra de consolider et de faire aboutir la n gociation Le principal acquis c est votre rocher sur lequel vous allez b tir relativiser l chec savoir traiter le non du client ou de l interlocuteur si au moment o vous pensiez conclure vous obtenez un non sachez qu il reste juste encore un peu de travail faire pour obtenir de l information et la traiter C est souvent votre fa on de traiter le non qui fera aboutir le processus transformer la n gociation finale en arme de conclusion c est au moment o vous avez jou la derni re carte de mani re pertinente au bon moment qu il faut chercher conclure Beaucoup de n gociateurs n ont pas ce bon r flexe provoquer l accord final et laborer un contrat en fin de partie il s agit de cl turer le travail entrepris en d limitant les fronti res c est dans cette phase que les r sultats de la strat gie apparaissent obtenir et rendre d finitif un accord sur l action souhait e y a du danger ne pas r sumer la situation et son aboutissement On peut le faire in situ ou proposer d envoyer une lettre de confirmation r sumant les termes de l accord Au moins
19. difficult s relationnelles nous emp cheront d atteindre nos objectifs de expert L avis Le Fiche 4 La rencontre Les trois phases de la n gociation 1 L ouverture En d but de partie les joueurs placent des pions un peu partout mais pas au hasard afin de t ter le terrain Cela permet de d couvrir les intentions et les positions de l autre Fixer les r gles du jeu obtenir de l information rechercher la logique de chacun s attaquer au diff rend pas aux personnes exposer et argumenter sa position dissocier enjeux objectifs subjectifs passer des opinions aux faits et passer des positions aux int r ts 2 La n gociation En milieu de partie phase la plus complexe g rer les joueurs doivent faire des compromis avec l autre C est dans cette phase que les techniques sont le plus op ratoires voir fiche 5 les positions le terrain le champ de la n gociation voir fiche 7 les jeux somme nulle et somme non nulle Envisager un grand nombre de solutions avant la prise de d cision en prenant en compte au mieux les crit res et les objectifs des acteurs de la n gociation 3 L accord Permettre l laboration d un contrat en fin de partie il s agit de cl turer le travail entrepris en d limitant les fronti res C est dans cette phase que les r sultats de la strat gie apparaissent L accord doit d finir une proc dure de mise en place et de contr le Lberst gailet
20. eesseeenns 3 point de vigilance Conduire l entretien ins rrnessrnesseessnesscnessnessneesneesnenens FICHE EE AEE ED A ha en en aan E cas E ana a ee ct ic tie 4 point de vigilance Les strat gies et tactiques de n gociation Fiche 5 La d termination des positions dans la n gociation Fiche 6 Adaptation des checs de guerre la n gociation Fiche 7 La th orie des jeux ii iinieneesssseereeennnneesseeeeeeenennnsseeenns Fiche 8 Correspondance des n gociations coop ratives conflictuelles nnnnssnneeennnenneesernrttrreesrrrrrtrreessren nn FENES L argumental LOT EEEE EEES 5 point de vigilance Conclure en envisageant le futur inserer Fiche 10 Conclure ini nensneneeneneenenecuanecueneceneceneneceneeceneccenecmenecenesceceneceneemeneemenemeceeneceuee miaist re gD ET DE LA RECHERCHE ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 1 sur 26 E 3 HE E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr sid r R rueuoue Fran use VIE associa e S ni cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle EE nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions R Avertissement avis L de Monsieur Laguigne est la caricature expert de ce que l tre humain peut avoir de comportements inadapt s Il repr sente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours
21. ement avoir la passion de comprendre et conna tre L imagination concurrentielle a l art de cr er l inattendu les entreprises qui ont le plus besoin de pens e cr ative sont celles qui s y int ressent le moins La contre d cision ou l art de se risquer tout ce que j ai fait de grand dans ma vie je l ai fait en d sob issant La p dagogie ou l art de donner envie de vous suivre Veni vedi vici la vitesse la vision la victoire L articulation dynamique ou l art de se diviser pour vaincre certains divisent pour r gner d autres se divisent pour vaincre La f d ration ou l art de la politique on gagne rarement seul lacte fondateur de la victoire est l alliance Enfin ils concluent Notre sujet n est pas le pouvoir c est la Strat gie jou e par des strat ges dans ce jeu o la fin justifie presque tous les moyens condition que cette fin soit juste minist re D dueat Sen D mosth ne 2001 Page 18 sur 26 natio dise ASEAN DG RON SEPAN ae E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr ET DE LA RECHERCHE A col ri de l d i TEE a eo Rem Communication professionnelle gt nationale A a sup rieur et de la recherche ttu M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 4e point de vigilance Les strat gies et tactiques de n gociation Pour gagner sur le terrain de la n gociation il fa
22. endre Est ce que j attaque ou je laisse venir Comment pr senter mes offres Dois je faire appel des tiers Dois je faire le premier une concession Les priorit s et les positions Quelles priorit s dois je donner mes objectifs Quelles positions vais je l cher en premier en dernier L accord Quel type d accord dois je proposer et ou obtenir un accord complet ou partiel un accord imm diat ou diff r L avenir Est ce un one shot maximiser mon gain Ou est ce que je veux pr server l avenir minist re gJ ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 11 sur 26 En HA E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR WwW esen education fr R PUBLIQUE Fans vieassocia ET DE LA RECHERCHE Du HA cole sup rieure de l ducation l nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche Quatri me tape l organisation Liber gailas Fra LI sraid R PUBLIQUE FRAN AISE L quipe Communication professionnelle Si je vais n gocier en quipe comment la constituer combien de membres qui et comment la coordonner Qui jouera le r le de l observateur de l expert Doit on r p ter avant la n gociation et enregistrer vid o magn tophone Les proc dures Doit on mettre des proc dures en place Les imposer Doit on accepter ou refuser celles des autres Les n gocier Doit on fixer des horaires de travail Fixer des pauses Les ouvertures Commen
23. ication offre pr tention etc et ensuite ce qu il consid rera comme borne limite On les retrouve sous des appellations diverses telles que position affich e position initiale position de d part butoirs points limites point de r sistance point de rupture etc Juxtaposant ces positions du n gociateur et celles de son interlocuteur ils en d duisent une zone de r glement qui peut tre repr sent e sur un graphique Les champs positifs Point de rupture N gociateur A M _ N gociateur B Point de rupture Champ de la N gociation zone d accord minist re D ducat natio jeun eg vie associa MINIST RE D mosth ne 2001 Page 14 sur 26 DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR j EDET COUDE www esen education fr Liberst gailas Frarrnict R PUBLIQUE FRAN AISE r l ne du Las Communication professionnelle nationale de l enseignement nn rtf D sup rieur et de la recherche i a P a aa J n n gt ne en 1 D rd M Les champs n gatifs Point de rupture N gociateur A U WW N gociateur B Se Point de rupture Aucun point d accord n est possible Les champs uniques Point de rupture N gociateur A p N gociateur B Point de rupture Un seul point d accord possible miaist re D tiee MINIST RE D mosth ne 2001 Page 15 sur 26 DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR ue 1 NL E ET DE LA RE
24. itatifs ils sont difficilement mesurables par exemple le type de pouvoir ou les limites de responsabilit On essayera d tablir une liste des objets avec pour chacun son point ou sa zone de rupture son point objectif sa position affich e Conjoncturel Le contexte Structurel La question de base est dans quel contexte sommes nous 7 socio conomique politique culturel miaist re S ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 9 sur 26 E E THY E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr R PUBLIQUE nee vie associa ET DE LA RECHERCHE e S n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle E nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche Les enjeux Il y a plusieurs types d enjeux a Les enjeux explicites on prend le soin de les nommer les enjeux implicites on ne prend pas le soin de les nommer les enjeux cach s on omet d en parler ou on nie leur existence b Les enjeux organisationnels ils concernent le service l entreprise ou l organisation le pays voire la zone conomique desquels le n gociateur a mandat pour n gocier Les enjeux priv s tout n gociateur peut avoir des enjeux priv s li s son mode de r mun ration Sa position hi rarchique des options politiques et ou id ologiques Il faut noter que les enjeux priv s peuvent tre en contradiction avec les enjeux organisationnels chez un m me n
25. la n gociation nous devons d j chercher comprendre nos propres enjeux d finir ce que nous voulons et quel prix puis nous poser la question de comment nous allons pouvoir dialoguer avec un interlocuteur qui a forc ment un autre point de vue d autres enjeux et d autres objectifs miaist re gD E b ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 3 sur 26 jenne E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr R PUBLIQUE Fans vieassocia ET DE LA RECHERCHE Liber gaiiv R rus LIQUE e S n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche Conduire l entretien Fiche 4 La rencontre L entretien demande une approche m thodique et une grande ma trise de soi L emballement motionnel et les difficult s relationnelles nous emp cheront d atteindre nos objectifs EI Les strat gies et tactiques de n gociation Fiche 5 La d termination des positions dans la n gociation Fiche 6 Adaptation des checs de guerre la n gociation Fiche 7 La th orie des jeux Fiche 8 Correspondance des n gociations coop ratives conflictuelles Fiche 9 L argumentation Pour gagner sur le terrain de la n gociation il faut conna tre les strat gies et tactiques qui pourront aider faciliter ou emp cher et les utiliser en cons quence au bon moment et de la bonne mani re Les outils demande
26. m dans le langage de l autre s adresser un individu pas un segment de march ni un syndicat ou un parti politique 2 Cr dibilit tre factuel s appuyer sur des faits tre logique tre confort par des documents ne pas confondre argument et boniment 3 Juste temps tre exprim lorsque l autre est pr t le recevoir tre s r que les attentes de l autre ont bien t reformul es pr senter les arguments progressivement avoir en t te que la n gociation est un processus 4 Contr le de l impact Avoir des questions de contr le ma triser le d roulement de la n gociation avoir un traitement instantan des r ponses apport es avoir pour objectif de n gocier pas d informer minist re D ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 24 sur 26 E 3 HT E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr ET DE LA RECHERCHE 4 col ri de l ducati Rue Q S00 S SUP FISUrO CG 1 SCUCEUON Communication professionnelle gt nationale i A a sup rieur et de la recherche _ Les objections Trois types d objections 1 Les objections non sinc res et non fond es 2 Les objections sinc res et non fond es 3 Les objections sinc res et fond es Le n gociateur ne propose jamais la solution id ale il est normal que le partenaire conteste Le n gociateur efficace est celui qui ne consid re pas les objections de l autre comme un f
27. ments possibles Quelles sont les objections que peuvent y faire les partenaires sociaux Puis je les r futer Comment Parmi tous ces arguments quels sont ceux qui ont le plus d impact Quels sont ceux qui s inscrivent la fois dans l univers de r f rence des partenaires sociaux et dans le mien Comment puis je les d velopper Il est amusant de constater que si l on remplace partenaire social par partenaire commercial politique collaborateur ou autre cette m thodologie s applique aussi bien Lionel Bellanger propose lui aussi une m thodologie similaire qui s applique tout type d argumentaire M thodologie de pr paration 1 Qu est ce que je recherche dans la n gociation 2 De quels moyens je dispose pour faire valoir ce que je recherche faits r f rences exp riences r alisations arguments isol s ou explicatifs ou pratiques Ai je une r serve d arguments qui pourraient tre d cisifs en cas de difficult s Quels sont les points faibles de mon argumentation Quelles vont tre les propositions et oppositions mes arguments Que puis je c der mpr pP La nature des arguments Il n est de bons arguments que ceux qui entra nent successivement chez l interlocuteur l coute la compr hension l adh sion la m morisation et l action R gles Recommandations 1 Personnalisation tre con u sur la base des attentes de l autre donner l image du sur mesure tre expri
28. nt une utilisation avec finesse Fi Conciure en envisageant le futur Fiche 10 Conclure Si la conclusion est la derni re partie de l entretien la n gociation conna t galement un apr s Il est important que l issue soit positive pour les acteurs Si vous acculez ou tranglez votre interlocuteur vous l obligerez lutter pour sa survie et il deviendra dangereux miaist re gD ducat Sen D mosth ne 2001 Page 4 sur 26 HAN E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr rar eune Sem vie associa ET DE LA RECHERCHE a cole sup rieure de l ducation nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche C Fiches de consignes miaist re D E ha tiee MINIST RE Eoo jenne DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR mtrveuqe Pancass vieassocia ET DE LA RECHERCHE D mosth ne 2001 www esen education fr Communication professionnelle _ Page 5 sur 26 A a cole sup rieure de l ducation nationale de l enseignement p sup rieur et de la recherche Communication professionnelle M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 1e point de vigilance Avoir une vision globale sur les aspects communs toute n gociation et envisager la r solution par une n gociation raisonn e Quels l ments ingr dients pour pouvoir parler de n gociation L avis de l expert ie Fiche 1 a Les
29. r parler de n gociation cs _ Fiche 2 Les principes fondamentaux de la rat AD n gociation raisonn e selon Fisher et Ury Gordon Watzlawick Hommes Traiter s par ment les questions de personnes et le diff rend Respecter les personnes attaquer l objet du diff rend tre ferme sur la question d battue et conciliant avec les personnes Int r ts Se concentrer sur les int r ts en jeu et non sur les positions Comprendre et prendre en compte les int r ts de l autre qui expliquent ses positions Ne pas c der aux pressions mais raisonner et tre ouvert au raisonnement de l autre Rester toujours conscient du ph nom ne de tension qui affecte toute n gociation Communication Envisager une communication int grative int grer les int r ts et objectifs de son interlocuteur dans son raisonnement et consid rer que son interlocuteur et sa situation font partie int grante de la probl matique r gler Mettre en uvre les moyens de l interaction constructive empathie et combativit cr ativit et conduite ma tris e de la n gociation phase par phase Solutions Imaginer des solutions qui procurent un b n fice mutuel Penser gagnant gagnan Positiver les checs in luctables Crit res Exiger que le r sultat repose sur des crit res objectifs le crit re objectif tant ind pendant de la volont des parties en pr sence minist re D E E CE MINIST RE D mosth ne 2001 Page 8 sur 26
30. rein la n gociation mais qui y voit plut t la preuve d un int r t l gard de ses propositions le moyen de mieux conna tre les points de r sistance de l autre et l expression de la volont de n gocier et non pas celle de rompre Types d objections l ments de r ponse envisager 1 Objections Excuses Donner raison au client et continuer remettre la r ponse plus tard dans l entretien 2 Objections M chantes Garder son sang froid ne pas r agir sur le champ Reformuler la question si n cessaire r pondre pr cis ment la question pos e par le client 3 Objections Demandes d information 4 Objections Objectives Rassurer l interlocuteur sur la pertinence de sa question proc der une r ponse avec preuve 5 Objections Subjectives Poser des questions pour mieux cerner le client proposer des chantillons des garanties etc Objections Muettes Faire parler le client pour d couvrir ses v ritables objections le laisser s exprimer sans l interrompre 7 Objections Pr jug s Ne pas donner imm diatement la preuve contraire prouver que d autres ont t tr s satisfaits Ne rien affirmer et questionner proposer des compromis 9 Objections du type _ Ne pas chercher r pondre trop t t Chercher susciter l int r t du client R sistance l achat 10 Objections dites de Apaiser le client par q
31. s vy Fersonnes tepr sents An anime R les De quelle mani re ces relations sont elles conditionn es Sge Durdana par l organisation Magt Synergie ija a m i par le positionnement hi rarchique par les relations fonctionnelles dans le syst me les r les et postures par les relations entre personnes parles qualit s des personnes Quelle est la nature des relations Quelles sont les qualit s des personnes Techniques press Aoda de pens e D marche intelligemment strat gie m thodes et outils La rationalisation est n cessaire pour mener bien l analyse de la situation suivre les proc dures et La d marche de la n gociation demande de combiner choisir les moyens er Tactique Mais la plupart du temps la strat gie se d termine en N s grande partie par l intuition Intuition qui se rationalise En fonclon sfusion dans un deuxi me temps pour se rassurer pour contr ler pour communiquer pour convaincre les autres alli s et partie adverse et mettre en sc ne la Points d accord Points de d saccord d marche au regard des parties prenantes dans le contexte R sultats Lister LE Synth se ciassa CE globale de d R diger l issue La strat gie le choix global de la mani re de mener la n gociation travers ses diff rentes tapes s ex cute l aide de tactiques ponctuelles qui permettent d articuler au mieux la d marche ave
32. s diff rents sur la logique ce sont les id es les arguments la d monstration sur l motion ce sont la sensibilit l humour les comparaisons les m taphores sur l action ce sont les programmes les objectifs LOGIQUE INFLUENCE MOTION ACTION Les registres du discours Claude Vermot Gaud livre ici une r flexion sur la n gociation sociale que l on peut tendre aux autres situations de n gociation La seule fa on efficace de pr parer un argumentaire de n gociation sociale est de se mettre dans la peau des autres partenaires c est dire rechercher la fois les arguments syndicaux et face eux les arguments patronaux et les arguments patronaux et face eux les arguments syndicaux Cet auteur propose d ailleurs une m thode simple de pr paration d un argumentaire Quels sont les principaux arguments Quels sont leurs arguments les plus forts Quelles objections sont les miennes cet gard Quelle peut tre la r ponse des partenaires ces objections Puis je les r futer Comment minist re gD E b j Stant MINIST RE D mosth ne 2001 Page 23 sur 26 nati EE LEE NAS RE enere LUC E DE CENAINEMENT SUPONER www esen education fr ET DE LA RECHERCHE n muyen VIE 0550cia e S n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche Quels sont mes argu
33. s qui valorisent soontan ment les comp tences et la r ussite des autres Faut il d j qu ils puissent y trouver un b n fice et qu ils en soient conscients C est sans aucun doute pour cette raison que nous aimons conclure IN qu on n est jamais mieux servi que par soi m me l s a o Et lorsque l individu a un go surdimensionn lorsqu il est plein de soi de son talent de son action et de ses r ussites tout le monde attend avec impatience de le voir courir sa perte J ai rencontr beaucoup d individus qui avaient un grand besoin de se glorifier de se mettre en sc ne lls n taient pas tous histrions ou mythomanes Non non De la vanit peut tre en revendre pour certains Mais la plupart du temps je devais constater qu il s agissait plut t d un simple geste promotionnel sinon d une indispensable compensation pour calmer leurs doutes Vie priv e vie professionnelle l tre humain joue les quilibristes Il se vend tant bien que mal partout o l on veut bien l entendre Et s il lui prend de vendre du r ve du vent des mots parfois il est pris aux maux ce qui ne facilite pas la n gociation D PERDES i L assertivit n est pas un outil mais un concept Il signifie la capacit atteindre ses objectifs dans un contexte donn tout en respectant ses interlocuteurs et son environnement Le concept est simple la mise en uvre tr s complexe minist re D
34. sup rieur et de la recherche e S n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle g nationale de l enseignement M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions L avis cs ram AD Sommaire Z A Nalure CU DroDIEME sorreraren nan EEEE EE E E EEE D POMS devigilo NCE er E E un 1 Avoir une vision globale sur les aspects communs toute n gociation et envisager la r solution par une nNegociation lAISONN E 2 rsrssensmssstemnen center esescns se iiA aniisi aeiiae 2 Pr parer l entretien de N DOCIATION issu sous vins an an A EAE E aa aia S Conduire l NUSAOR a EA AE EEE A Ra ERE A ARANEA AEREE Eaei 4 Les strat gies et tactiques de n gociation ii iiiiiiiiireeeeessseeeeeeeennnses 5 Conciure en envisageant le futur aaraa Eiaeai SEaren i Eiio i C FICheS de CORSIQRSS ES net sain A de A deb ns M a 1 point de vigilance Avoir une vision globale sur les aspects communs toute n gociation et envisager la r solution par une n gociation raiSONn e ii iiiineesssseeeeeeeeeeessseeeeeeennnneesseeeeeennne Fiche 1 a Les aspects communs toute n gociation sis Fiche 1 b Les aspects communs toute n gociation Fiche 2 Les principes fondamentaux de la n gociation raisonn e VU 2 point de vigilance Pr parer l entretien de n gociation inner Fiche 3 La pr paration de la n gociation iii iiiiieeesssreerrreeeen
35. t commencer Par une d claration pr alable Par une coute de l autre Dans quelle optique Pour minimiser au maximum la situation conflictuelle Pour faire une concession Pour proposer une solution originale cr ative La conclusion Comment conclure l arrach heure fixe Par lassitude fatigue usure Par tactiques Pour couper la poire en deux Avec une alternative que pr f rez vous cette solution ou celle l quel moment Les arguments Quels types d arguments utiliser Comment les encha ner Quels sont les contre objections La logistique Ou se passe la n gociation Dans quelle salle taille orientation clairage disposition Avec quelles tables chaises fauteuils Comment assurer la confidentialit Quelle sera l alimentation des n gociateurs question subsidiaire mais non n gligeable minist re D Sdacat MINIST RE D mosth ne 2001 HAE DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR vie AE E ET DE LA RECHERCHE www esen education fr Page 12 sur 26 e S n cole sup rieure de l ducation Communication professionnelle nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 3e point de vigilance Conduire l entretien L entretien demande une approche m thodique et une grande maitrise de soi L emballement motionnel et les
36. uelques mots simples au lieu de r pondre employer une expression qui incite l achat Derni re tentative miaist re D ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 25 sur 26 EE E DE L ENSEIGNEMENT SUP RIEUR www esen education fr e un R PUBLIQUE FRAN AISE vie associa ET DE LA RECHERCHE e S n cole sup rieure de l ducation o Communication professionnelle E nationale de l enseignement sup rieur et de la recherche M Laguigne n gocie avec une collectivit R ussir mener des projets aux meilleures conditions 5e point de vigilance Conclure en envisageant le futur Si la conclusion est la derni re partie de l entretien la n gociation conna t galement un apr s Il est important que l issue soit positive pour les acteurs Si vous acculez ou tranglez votre interlocuteur vous l obligerez lutter pour sa survie et il deviendra dangereux ei es Fiche 10 Conclure expert R ussir l acte de conclusion n cessite un certain nombre de pr misses et de vigilances Liben gallst Prasermiet d velopper la confiance en soi et en l autre partie Tant que les acteurs restent dans la m fiance la n gociation a peu de chances d aboutir Cela demande de travailler sur l approche comportementale des protagonistes Il faut nourrir le compte confiance tout au long du processus consolider et v rifier son capital confiance faire face l ind cision g rer les r sistances Toute in
37. ut conna tre les strat gies et tactiques qui pourront aider faciliter ou emp cher et les utiliser en cons quence au bon moment et de la bonne mani re Les outils demandent une utilisation avec finesse expert ei Le Fiche 7 La th orie des jeux Profession N gociateur de Patrick Audebert Lasrochas p 154 155 avec l aimable autorisation de l diteur Nous expliquerons ici cette th orie d une mani re tr s pragmatique Cette approche identifie deux grands types de jeux ceux somme nulle et ceux somme non nulle d o le transfert n gociations somme nulle et n gociations somme non nulle N gociations somme nulle Ce sont des n gociations de type gagnant perdant Si nous repr sentons par un sch ma le g teau qu ont se partager deux n gociateurs et B on obtient ceci va avoir comme objectif d essayer de prendre le maximum de part de g teau B et r ciproquement Tout ce que prendra B sera en plus pour et en moins pour B d o un r sultat somme nulle N gociations somme non nulle Ce sont des n gociations de type gagnant gagnant Nous reprenons le m me g teau de d part mais les n gociateurs se disent plut t que de nous disputer la part de g teau existante agrandissons le g teau et nous aurons chacun une plus grande part Nouvelle part de A Nouvelle part de B miaist re J ducat MINIST RE D mosth ne 2001 Page 19 sur 26 E
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