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article - Méthode SPGC
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1. tences transverses Soit parce qu ils sont tr s sp cialis s experts et peu int ress s par ce qui sort de leur champ d expertise soit parce qu ils n ont que des comp tences banalis es y compris dans leur m tier et qu ils sont peu port s l acquisition de nouvelles comp tences Ces collaborateurs sont souvent amers critiques envers la hi rarchie et l entreprise ils pensent tre mal consid r s et mal pay s et ne voient pas pourquoi ils se donneraient la peine d essayer d en faire plus qu on ne leur en demande Quand la situation s y pr te ils brillent par leur passivit et leur inefficacit Evidemment en cas de probl mes ou de changements importants 1ls ont du mal s adapter et s ils n ont pas la chance de d tenir une expertise rare et indispensable 1ls seront les premiers sur la liste des collaborateurs dont l entreprise cherchera se s parer D o leur nom de Morts en sursis Les bons soldats Au contraire des pr c dents les bons soldats sont toujours volontaires pour aller au charbon Ils ne mesurent pas leur investissement personnel ils sont impliqu s plein de bonne volont ils cherchent r soudre les probl mes et savent se positionner en force de proposition Malheureusement pour eux ils manquent des comp tences transverses n cessaires pour construire des solutions efficaces globales les valider dans toutes leurs dimensions et les mettre en uvre par leur
2. transversales d velopp es Les ternels Les Aigles seconds Proactivite Proactivite Les morts en Les bons soldats sursis Sp cialisation forte peu de comp tences transversales e Les ternels seconds Ils d tiennent des comp tences transverses diversifi es susceptibles de leur permettre d envisager des projets dans toutes leurs dimensions mais manquent de la proactivit n cessaire pour penser qu il leur appartient de proposer des solutions aux probl mes ou de se positionner en force de proposition apporteurs de projets de cr ation de valeur Dans de nombreux contexte ce genre de collaborateur sera appr ci car 1l n est pas toujours bien vu de vouloir prendre des initiatives ou de remettre en cause l existant dans le but de l am liorer Cela peut faire de l ombre vos sup rieurs qui s arrogent le monopole de ce genre de d cisions ou d ranger vos coll gues qui s accommodent plut t bien du statu quo et se m fient du changement L ternel second est certes capable de conduire un projet complexe s il est positionn haut sur laxe des comp tences transverses mais 1l n en prendra pas l initiative et attendra qu on le lui demande Souvent un peu frustr de ne pas obtenir les postes auxquels il pense pouvoir pr tendre 1l incrimine sa hi rarchie et se pose parfois en victime e Les morts en sursis Ils ne sont pas proactifs et pour leur malheur ne d tiennent pas beaucoup de comp
3. Recherche d emploi et gestion de carri re Les cl s du succ s Qu il s agisse de trouver ou de garder un emploi ou encore d optimiser votre volution professionnelle 1l appara t que le succ s est li deux capacit s cl s et la fa on dont elles sont utilis es Commen ons par les capacit s cl s D apr s vous quelles sont elles S agit 1l de votre formation et de vos dipl mes De votre exp rience De votre capacit vous faire remarquer De votre pouvoir de s duction ou de votre charisme Je vais peut tre vous surprendre mais les diff rents l ments que Je viens de citer s ils sont certes parfois utiles pour trouver un emploi ou pour obtenir des promotions auxquelles vous aspirez ne Vous garantissent aucunement le succ s Apr s pas mal d ann es d observation sur un chantillon de plusieurs centaines de responsables nous en sommes arriv s consid rer que les deux principaux crit res discriminants en mati re de profil d volution de carri re sont La proactivit et les comp tences transverses La proactivit est la capacit tre force de proposition ne pas seulement attendre que les opportunit s se pr sentent pour les saisir r activit mais bel et bien les cr er Le corollaire de cette attitude mentale est que lorsqu on a un probl me Plut t que de s int resser aux causes du probl me ce qui nous am ne tr s souvent consid rer qu on n y pe
4. jet exprime le besoin de mobiliser votre comp tence pour vous positionner en candidat En revanche si au del de votre expertise vous d tenez suffisamment de comp tences transverses vous allez devenir capable de construire un v ritable projet de le valider dans toutes ses dimensions d en conduire la r alisation et donc de transformer directement votre expertise en cr ation de valeur La proactivit tant la capacit imaginer des solutions les comp tences transverses d terminent la capacit construire valider et mettre en uvre ces solutions On voit bien que la conjonction de ces deux capacit s devient un facteur diff renciateur de premier ordre entre les collaborateurs qui font ce qu on leur demande et ceux qui cr ent de la valeur sans m me qu on ait besoin de le leur demander On imagine assez facilement aussi que ni la volont de trouver des solutions ni la capacit les ma triser dans l ensemble de leurs dimensions ne sont encore suffisantes pour atteindre coup s r ses objectifs Encore faut 1l avoir l id e de s en servir pour justifier son emploi ou obtenir une promotion et disposer d un mode d emploi efficace Mais revenons bri vement sur les deux capacit s cl s pour examiner plus en d tail comment elles d terminent 4 profils d volution de carri re Ces quatre profils d volution de carri re sont les suivants Le potentiel d volution de carri re Comp tences
5. lutions Einstein disait Lorsqu un probl me est insoluble c est qu il est mal pos La proactivit serait donc l art de bien poser les probl mes Il y aurait beaucoup dire sur cette simple question notamment sur la fa on dont on pose souvent les probl mes en termes de solutions N avez vous par exemple jamais entendu des seniors dire Il faudrait faire comprendre aux employeurs que les obliger ou encore supprimer les charges pour les seniors afin d inciter les entreprises les garder C est d ailleurs ce que se propose de faire le gouvernement avec les contrats de g n ration Je suis pr t parier que cela sera aussi efficace qu un empl tre sur une jambe de bois Autant de fa ons de poser le probl me en termes de solutions et de le rendre insoluble dans la mesure o nous ne pouvons r ellement mettre aucune de ces solutions en uvre par nous m mes On peut certes faire des p titions menacer les politiques de ne plus voter pour eux s ils ne s int ressent pas plus aux probl mes des seniors crier au scandale Mais les chances de r soudre le probl me n en seront gu re am lior es Parfois m me si l on en croit Paul Watzlawick le porte parole du Mental Research Institute de Palo Alto c est la solution qui est le probl me Ce qui lui fait dire que Quand une solution ne donne pas les r sultats attendus il ne sert rien de faire plus de la m me chose Il vaut mieux essaye
6. r autre chose Cela r sume assez bien ce qu est la proactivit qui consiste se dire Le contexte ce que je ne peux pas changer tant ce qu il est que puis je faire pour atteindre le r sultat que je vise sachant que les solutions que j ai mises en uvre jusqu aujourd hui ne m ont pas permis de l atteindre C est un tat d esprit qui consiste consid rer qu il y a toujours des solutions et qu aucune forteresse n est imprenable Le second crit re discriminant qui d termine votre capacit atteindre vos objectifs professionnels est le fait que vous d teniez ou non des comp tences transverses suffisantes Qu est ce que les comp tences transverses On les d finira comme les comp tences qui n entrent pas dans le cadre de votre m tier de votre sp cialit de vos fonctions De ce point de vue l les collaborateurs des entreprises sont bien in gaux La plupart des formations visent faire de vous des experts dans un domaine Tr s bien mais cette expertise vous rel gue au rang d ex cutant tant que vous n tes pas capable d imaginer comment en tirer parti Vous en servir pour cr er de la valeur Or la cr ation de valeur suppose la plupart du temps un projet dont la construction et la r alisation demanderont probablement un ensemble de comp tences et de moyens dont votre expertise ne constitue qu un l ment D s lors vous tes condamn attendre qu un porteur de pro
7. r se faire remarquer et obtenir des responsabilit s accrues On peut n anmoins tre un aigle et se retrouver en difficult pour trouver un emploi satisfaisant et ou obtenir l volution de carri re laquelle on aspire Pourquoi cela Parce que si on a toutes les capacit s pour conduire un projet cela ne veut pas n cessairement dire qu on va savoir utiliser ces capacit s bon escient Prenons un aigle qui recherche un emploi par exemple Croyez vous qu il va r ellement pouvoir d montrer qu il est plus proactif ou comp tent que ses concurrents dans le cadre d un entretien de recrutement Pas n cessairement Pas plus qu il n est certain de pouvoir vendre un projet sa hi rarchie m me si ce projet est d une grande pertinence Les deux capacit s qu il d tient proactivit et comp tences transverses sont deux atouts certains pour lui permettre d atteindre ses objectifs Encore faut il qu il en ait conscience et qu il apprenne s en servir pour parvenir ses fins Pour finir J ai deux bonnes nouvelles 1 Aucune de ces deux capacit s n est inn e l une comme l autre peuvent tre d velopp es La proactivit est avant tout une affaire d attitude mentale de repr sentations et chacun de nous peut agir sur ses repr sentations Le coaching tant un moyen parmi d autres de produire ce changement Quant aux comp tences transverses celles n cessaires aux responsables qui
8. s propres moyens Ces collaborateurs sont g n ralement tr s appr ci s de leurs sup rieurs qui savent qu ils peuvent leur demander de faire des heures suppl mentaires ou de palier aux insuffisances de leurs coll gues par exemple C est toujours eux qu on en demande le plus Mais pour autant ils ne sont pas toujours les premiers b n ficier des promotions qu ils m riteraient Il est bien vident que lorsqu on a un collaborateur sur lequel on peut compter on est peu enclin le voir s envoler vers d autres services ou vers d autres responsabilit s Le bon soldat est un bon ex cutant qu on pr f re maintenir dans ce statut Ceci est encore plus vrai dans les grandes organisations ou l volution de carri re d pend avant tout du bon vouloir des responsables hi rarchiques Le bon soldat finit parfois par baisser les bras car 1l se rend compte que son enthousiasme et son investissement ne sont pas pay s de retour Il peut alors basculer dans le camp des morts en sursis Les aigles Ils allient proactivit et comp tences transverses Ils ont donc non seulement capable d identifier des opportunit s de cr er de la valeur mais aussi de construire des projets pour exploiter ces potentiels de les valider dans toutes leurs dimensions y compris des dimensions sans rapport imm diat avec leur expertise m tier et de conduire la r alisation de ces projets Evidemment ce sont l des armes dont 1ls peuvent se servir pou
9. ut rien on se pose plut t les questions suivantes Qu ai je fait que je n aurai pas d faire Que n ai je pas fait que J aurais d faire Que puis je faire pour r soudre mon probl me Tout probl me toute difficult a deux sortes de causes Les causes exog nes auxquelles on n est la plupart du temps pas capable de rem dier et les causes endog nes c est dire celles qui d pendent de nous avant tout et sur lesquelles on peut donc agir Un exemple pour mieux comprendre En mati re recherche d emploi par exemple l ge est souvent un facteur p nalisant dans la mesure o tort ou raison beaucoup d employeurs h sitent recruter des seniors ou des jeunes dipl m s Un collaborateur non proactif dira Je ne comprends pas pourquoi les employeurs sont ainsi hostiles aux seniors 1l faudrait pourtant qu ils comprennent que les seniors sont une richesse pour les entreprises C est vrai mais vous n avez que peu de moyens de faire changer les repr sentations des employeurs Un senior proactif se dira lui Le fait d tre senior est vraiment un handicap suppl mentaire la crise de l emploi n arrange rien mais dans ce contexte que je ne suis pas capable de changer dans l imm diat quels sont les leviers qui pourraient n anmoins me permettre d obtenir l emploi auquel j aspire Ainsi pos e la question a au moins le m rite de permettre d imaginer qu il existe des so
10. veulent assumer des fonctions manag riales management de projet management d quipe et ou les deux elles sont dans leur grande majorit la port e de tous et ne demandent pas de pr requis particuliers Seulement un peu de travail et des sources adapt es Si vous voulez en savoir plus sur la M thode SPGC qui vous permet de d velopper ces capacit s et vous fournit un mode d emploi pour mieux trouver un emploi ou booster votre volution professionnelle vous trouverez ci apr s un lien permettant de vous inscrire gratuitement bien s r sur la liste de diffusion des Amis de la m thode SPGC 2 La deuxi me bonne nouvelle est que si vous le souhaitez vous pouvez conna tre d s maintenant votre profil personnel et recevoir un commentaire personnalis sur le chemin qui vous reste parcourir pour devenir un aigle et exploiter au mieux ce statut R aliser le test Essayez d tre le plus objectif possible dans vos r ponses ne trichez pas vous fausseriez le r sultat du test et ne pourriez en tirer aucune information valable Alors vous de jouer Cordialement Patrick Daymand Patrick daymand methode spgc fr
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