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Méthode de sélection et de priorisation dans le cadre de la

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1. Le d lai de r cup ration permet de savoir quel moment l argent investi sera r cup r Par cons quent les hypoth ses suivantes sont pos es 1 pour qu un projet soit s lectionn les r sultats de la VAN doivent tre sup rieurs au co t d investissement 2 Le d lai de r cup ration des investissements doit se situer dans des limites acceptables pour l entreprise Le d lai de r cup ration est le temps pr vu pour que l entreprise commence r cup rer l argent investi pour la r alisation du projet La formule qui permet de le calculer est 22 D lai de r cup ration Co t initial B n fice annuel uniforme La VAN se calcule en fonction du taux de rendement acceptable minimum TRAM par l entreprise et en comparant la valeur actualis e de tous les b n fices par rapport aux investissements 36 VANO Y A n 0 1 An repr sente le flux mon taire actualis pour chaque p riode Flux mon taire actualis rentr es d argent sorties d argent Le TRAM est repr sent par la lettre i Le n minuscule indique le nombre d ann es et le N majuscule la dur e de vie du projet Si le r sultat obtenu est positif cela signifie que la valeur quivalente des rentr es est sup rieure la valeur quivalente des sorties Dans le tableau 4 2 une simulation est faite du calcul des b n fices financiers escompt s par l ex cution de deux projets Une suppositi
2. galement que la matrice de s lection et de priorisation propos e peut aider mesurer et prendre des d cisions efficaces Par contre les crit res qui y sont inclus doivent s adapter la culture de l entreprise 5 2 Validation des hypoth ses Les hypoth ses sont valid es par rapport aux approches appliqu es par les auteurs dans les livres les articles scientifiques ainsi que dans les tudes de cas consult s Chacune des hypoth ses pos es dans la m thode du chapitre 4 sera analys e par rapport aux affirmations des auteurs Un tableau comptabilisant le nombre d auteurs validant les hypoth ses est pr sent dans l Annexe 5 5 2 1 Alignement des projets sur la strat gie Selon plusieurs auteurs l approche de l alignement strat gique consiste cibler les projets qui se rapprochent le plus de la strat gie 24 13 7 16 25 20 21 16 8 L 118 L alignement des projets sur les orientations strat giques est le premier crit re d valuation des projets chez l Entreprise x Selon l tude de cas tir de l article Le portefeuille de projets d innovation 14 une v rification r guli re des projets doit tre faite afin d assurer qu ils sont align s sur la 54 strat gie Celle tir e de l article Strategic information technology prioritization 31 mentionne que les crit res de s lection des projets sont choisis en fonction des besoins strat giques De leur c t les auteurs
3. ressources disponibles v Un processus post rieur qui sert analyser les exp riences concluantes afin de les appliquer dans la s lection future des projets La figure 2 3 montre les activit s qui sont incluses dans la m thodologie de s lection de projets 12 Processus ant rieur Processus de m Strat gie Allocation de ressources 4 s lection SS 7 Directives i Directives Allocation de I v Ajustement du Proposition de Analyse individuelle gt portefeuille projets des projets D t Base de donn es de Pr s lection c gt Projets cible gt S lection gt projets D veloppement du projet Y Y Processus post rieur V4 valuation du projet Y fermeture du portefeuille Figure 2 3 Processus de s lection de projets Traduction libre Source The Wiley Guide to Project Program and Portfolio Management par Peter W G Morris et Jeffrey K Pinto chap 5 2 2 M thodes de priorisation Selon la d finition du Multidictionnaire de la langue frangaise 24 la priorisation consiste faire un classement ou une hi rarchisation de plusieurs objets La priorit est d finie comme tant le fait de passer une chose avant toute autre en 13 fonction de son importance L auteur de l article The impact of portfolio management on information techno
4. Planification du d marrage ou phase de faisabilit Car c est dans ces tapes que les projets sont approuv s De plus aucun processus d identification des projets n est pr sent Certains l ments de la m thodologie utilis e sont redondants dans les tapes Priorisation et autorisation de l initiative et Planification du d marrage ou phase de faisabilit Dans la premi re il est mentionn que les gestionnaires doivent r aliser la priorisation l autorisation de la poursuite des travaux et la planification du d marrage Alors que dans la seconde ils doivent r pondre affirmativement certains 28 crit res afin d autoriser l initiative L tape d autorisation des projets est mentionn e dans les deux phases En plus de la redondance l tape Planification du d marrage ou phase de faisabilit est entrem l e aux processus de gestion de projets Car la panification du d marrage fait plut t partie d un groupe de processus en gestion de projets tant donn que la gestion du portefeuille ne tient pas compte de la fa on dont un projet est g r s par ment il serait plus efficace de s parer la planification du d marrage du processus de priorisation et autorisation des projets Ces processus sont des domaines de connaissances li s la gestion de portefeuille de projets 3 8 Propositions Pour am liorer la prise de d cision il serait important que l Entreprise
5. cas L analyse comparative a pour objectif de comparer les m thodes qui sont mises en 58 uvre dans les tudes de cas avec celle qui est propos e au chapitre 4 Elle permettra d valuer plusieurs m thodes en identifiant les tapes suivies et celles qui ne sont pas d finies Dans la partie gauche des tableaux 5 1 on trouve la m thode de s lection et de priorisation expos e au chapitre 4 et droite les entreprises des tudes de cas La couleur rouge indique les tapes inexistantes et la vertes celles qui existent 59 Tableau 5 1 Analyse comparative de la m thode et de l tude de cas Entreprise x M thode Entreprise x tude de cas tude de cas Entreprise NAS cinq entreprises diff rentes Choix des crit res de s lection et de priorisation Analyse de la Analyse de valeur des l alignement projets strat gique Analyse des b n fices financiers Analyse des b n fices non financiers Analyse des risques S lection Crit res d acceptation Priorisation Pond ration des projets D pendances Dans les trois tudes de cas l alignement strat gique ainsi que l valuation des 60 b n fices financiers sont pris en consid ration Par contre l analyse des b n fices non financiers est valu e seulement par l Entreprise x Parmi les trois tudes de cas deux d entre elles ne mentionnent pas d analyse des risques en ce qui conce
6. contre plus la probabilit d un v nement s approche de 0 moins il est susceptible de se produire 28 19 22 4 4 5 S lection des projets La s lection des projets est r alis e en se basant sur les r sultats obtenus aux tapes de 4 Pour proc der la s lection les crit res d acceptation doivent tre d abord identifi s Ils doivent tre bas s sur la strat gie de l entreprise De ce fait une hypoth se est pos e selon laquelle chaque entreprise d termine ses propres crit res d acceptation bas s sur sa strat gie 1 18 20 22 27 17 Pour faciliter la s lection des projets une matrice est construite afin de permettre l analyse des crit res Cette matrice permettra de comparer les r sultats obtenus de l analyse des projets par rapport aux crit res d acceptation de l entreprise Elle a pour objectif de faciliter la prise de d cision Elle permet de d terminer les composants du portefeuille qui ont eu les r sultats les plus satisfaisants par rapport la strat gie Si les r sultats de la matrice correspondent ou sont sup rieurs aux attentes de l entreprise les projets seront s lectionn s 42 Les crit res d acceptation qui sont valu s dans la matrice sont Y Le niveau de risque acceptable Y Le lien du projet avec la strat gie Y Le d lai de r cup ration acceptable v La valeur actuelle nette V Les b n fices non financiers Pour permettre l valuation les sc narios des crit re
7. crites Le troisi me chapitre expose l tude de cas r alis e dans une institution financi re du Qu bec Cette tude comporte la m thode qui est utilis e pour s lectionner et prioriser les projets du portefeuille De plus suit une analyse critique de la m thodologie utilis e Apr s la r alisation de l tude une analyse d ductive des approches qui sont faites par l entreprise et les auteurs est faite Les r sultats de cette analyse ont permis de d montrer une m thode de s lection et de priorisation de projets Ceci est pr sent dans le quatri me chapitre Dans cette m thode l approche qui est expos e d bute par la d termination des orientations strat giques de l entreprise Ensuite la m thode permet d tablir une valuation de la valeur des projets C est une technique qui consiste d terminer les b n fices financiers et non financiers ainsi qu une estimation des risques potentiels Apr s ces analyses les projets sont s lectionn s et prioris s selon des objectifs strat giques Afin de valider la m thode pr sent e dans le quatri me chapitre cette derni re a t soumise un expert pour validation De plus les hypoth ses ont t valid es par rapport la revue de litt rature Enfin une analyse comparative est faite entre la m thode pr sent e celle de l entreprise x et celle de deux autres tudes de cas tir es dans des articles tudi s La gestion du port
8. de d cision il est tr s difficile d appliquer un r f rentiel commun aux entreprises Pour que la gestion d un portefeuille de projets soit efficace il est n cessaire d tablir une m thode structur e et adapt e aux besoins la strat gie et la culture d entreprise Dans ce contexte cet essai propose une m thode de s lection et de priorisation des projets dans le cadre de la gestion d un portefeuille Cette m thode s appuie sur des recherches relev es dans diff rentes publications livres et revues scientifiques Afin de mieux comprendre la facon dont les entreprises prennent les d cisions en ce qui concerne leur portefeuille une tude de cas sur la gestion de portefeuille de projets a t r alis e Celle ci a pour but de d chiffrer les proc dures utilis es pour s lectionner et prioriser les projets L tude a t effectu e dans une des grandes entreprises du Qu bec l Entreprise x Ce nom a t choisi afin de pr server l anonymat de l entreprise Remerciements Je tiens remercier pour leur encouragement certaines personnes qui m ont aid e tout au long de la r daction de cet essai et aussi pendant le programme de ma trise Tout d abord j aimerais remercier l Universit de Sherbrooke sp cialement le Centre de formation en technologies de l information CeFTI qui m a donn l opportunit de suivre le programme de maitrise Je remercie aussi mes deux directeurs Pierre Martin Tardif e
9. fices non financiers Ainsi le projet 2 peut tout aussi bien tre un bon choix de projet lors de la s lection 4 4 Analyse et pr vision des risques Un risque est la probabilit que des v nements ind sirables perturbent l ex cution ou emp chent l atteinte des r sultats pr vus L implantation de chaque projet comporte un certain nombre de probl matiques Pour bien les g rer il est n cessaire d effectuer des analyses pouvant les pr voir Le but est de d celer toutes les menaces pouvant avoir un impact direct ou indirect sur l ex cution des projets ou sur les r sultats atteindre 22 28 19 28 4 La pr vision des risques aide reconnaitre les dangers tangibles et intangibles pour ensuite mesurer la capacit de l entreprise faire face aux impacts lorsqu ils surviennent De ce fait une hypoth se est pos e selon laquelle l entreprise doit d terminer le niveau de risque acceptable avant de s lectionner un projet La pr vision des risques est complexe Certaines informations susceptibles de provoquer des variations sur les r sultats pr vus des projets peuvent ne pas tre connues l avance En effet il est difficile d estimer avec justesse la variation des facteurs menagants De ce fait une gamme de valeurs possibles peut tre attribu e aux risques qui sont identifi s Ceci permet d valuer la probabilit d occurrence et les impacts Par contre une autre hypoth se est pos e selon laquelle des val
10. guide using VallT 18 et l article Capturing the value of flexibility in Information Technology Project Using Real Option Valuation 27 ont t les principales sources d inspiration D terminer les avantages que produiront les projets est souvent un grand d fi Il est parfois difficile de pr voir la valeur qui sera g n r e apr s l ex cution des projets Certains peuvent tre tangibles et d autres incertains 13 22 18 27 Pour effectuer l analyse de la valeur des projets il faut passer par les deux tapes suivantes Y valuation des b n fices financiers v Analyse des b n fices non financiers L objectif de ces tapes est de d terminer l efficacit des projets en fonction de la taille des opportunit s potentielles Cette tape permet d obtenir une r ponse la question Obtient on les b n fices escompt s 18 Traduction libre Are we getting the benefits 18 35 4 3 1 Evaluation des b n fices financiers L valuation des b n fices financiers permet de s lectionner les projets qui ont un gain sup rieur au co t d investissement n cessaire leur r alisation En d autres termes identifier les projets qui sont rentables Dans le cadre de cet essai l valuation des b n fices financiers est faite par le calcul de la VAN et la d termination du d lai de r cup ration 18 22 Les r sultats obtenus de la VAN permettent d identifier les projets qui sont rentables
11. la phase de faisabilit 3 6 M thodologie utilis e pour la gestion des portefeuilles La m thodologie suivie pour g rer les portefeuilles de projets de l Entreprise x comporte les tapes suivantes Y La description de l initiative Y Lacat gorisation Y L valuation Y La priorisation et l autorisation des projets Y La planification du d marrage ou la phase de faisabilit 24 3 6 1 Description de l initiative x La description des initiatives consiste identifier et documenter les initiatives strat giques pour les projets de type d veloppement Ceci est fait l tape de d marrage Les besoins sont d finis par le responsable du secteur d activit qui pr sente sa demande aupr s du bureau de projet Les processus suivis pour r aliser l identification des initiatives ne sont pas document s De plus au cours de l entrevue il a t mentionn qu il n existe pas de m thode formelle pour identifier les besoins et les projets 3 6 2 Cat gorisation La cat gorisation est faite l aide d un fichier Excel appel aiguilleur PDE Elle a pour objectif de d terminer les types des projets implanter Le fichier comporte quatre onglets Dans chacun l utilisateur doit r pondre une s rie de questions Ensuite une directive est inscrite sur la derni re ligne indiquant s il faut ou non r pondre aux questions des autres onglets Un exemple du mode d emploi de l aiguilleur PDE est fourni l
12. qp m p mesp p qp p p m Cependant en consid rant que chacun des projets pourrait avoir une d pendance entre eux le tableau 4 10 pr sente une organisation des projets en tenant compte de leurs x d pendances La r alisation est faite partir des r sultats obtenus au tableau 4 8 Classement des projets D apr s l organisation qui est faite le projet E bien qu il soit moins important que le projet D devrait tre ex cut avant celui ci Tableau 4 10 Classement bas sur les d pendances Projets Besoins Rendements Rendements Probabilit Alignement Total financiers nonfinanciers de risque strat gique pond r exp LE i 50 SE s p mp n m mars 9 8 0 E mico 2 pP opo P mars op 9 5 p 1 mRAp opo qo og go La m thode propos e dans ce chapitre vise fournir des outils pouvant aider les gestionnaires des entreprises faire les bons choix lors des tapes de s lection et de priorisation des projets 51 Chapitre 5 Validation de la m thode Afin d appuyer la m thode pr sent e pr c demment le pr sent chapitre se concentre sur sa validation Celle ci permet d valuer la pertinence des tapes qui ont t d finies et de mesurer leur efficacit dans un environnement de prise de d cision en entreprise tant donn que la m thode de gestion de portefeuille de projets est un processus complexe il est difficile de trouver une entrep
13. tableau 4 7 donne un exemple de matrice de notation Une simulation est faite afin d identifier les projets qui ont une priorit tr s lev e lev e moyenne basse ou tr s basse Les crit res de priorisation valu s sont 45 v l alignement strat gique v la priorit des besoins v les b n fices pr vus 20 1 7 30 Pour permettre l identification des projets prioritaires les crit res de priorisation sont valu s sur une chelle de un cinq La note cinq est attribu e aux projets qui sont tr s bien align s sur les objectifs strat giques et qui r pondent aux besoins imm diats Plus la note diminue plus la valeur du projet baisse L valuation des b n fices pr vus est mesur e comme suit pour un projet dont la VAN est comprise entre 0 et 29 la note attribu e est un De 30 49 la note est deux de 50 69 la note est trois de 70 89 la note est quatre et une VAN de plus de 90 obtient la note cinq Selon la nature de l entreprise et le contexte dans lequel elle se trouve d autres crit res peuvent tre consid r s Ce sc nario valide l hypoth se selon laquelle la pond ration des projets permet d identifier les projets urgents et rentables Tableau 4 7 Matrice de priorisation Pond ration Alignement strat gique B n fices pr vus Rendement financier 0 29 30 49 50 69 70 89 90 et plus Rendement 1 2 3 4 5 non financier 46 Probabilit de risques
14. Annexe 3 Les r sultats de l aiguilleur sont consid r s par le bureau de projet comme tant un livrable appel aiguilleur de projet Ce livrable est aussi consid r comme une aide la gestion de projet 25 3 6 3 valuation L valuation des initiatives est faite l aide d une matrice appel e grille d valuation pond r e Un exemple est pr sent l Annexe 4 Dans cette matrice les initiatives de projets sont valu es selon neuf crit res 1 Alignement des projets aux orientations strat giques 2 valuation des avantages concurrentiels du march 3 4 B n fices financiers calcul des b n fices financiers nets r sultants des Obligation l gale ou de conformit s contractuelles projets en termes de d lai de r cup ration B n fices non financiers mesure l impact non financier des projets sur les clients l organisation les syst mes et les membres du personnel Risques d acceptation par les clients Risques d int gration op rationnelle Risques technologiques ils peuvent venir des quipements des technologies de l architecture de la nouveaut d une solution de la s curit etc Risques associ s la complexit de g rer le projet ce sont des risques qui pourraient emp cher l quipe de r aliser le projet dans les limites des budgets des ch anciers et du niveau de qualit attendu Une obligation l gale vient d un changem
15. Au total 21 livres et 10 articles scientifiques ont t consult s Les r f rences des livres et des articles sont list es dans la partie r f rences fournie la fin du document Apr s avoir compil les diff rents r sultats de recherches et la suite d une analyse d ductive une m thode est propos e afin de faire le choix avis des projets qui devaient tre s lectionn s et prioris s dans le portefeuille La m thode s applique en 6 tapes soit 1 Choix des crit res de s lection et de priorisation 2 Alignement strat gique des projets 3 valuation de la valeur des projets 4 Analyse et pr vision des risques Apr s l ex cution des quatre premi res tapes deux autres sont pr sent es 5 S lection des projets 6 Priorisation des projets Une matrice de s lection est r alis e afin d valuer les projets Une matrice de pond ration et un tableau de classement pond r sont labor s pour permettre la priorisation des projets s lectionn s La solution propos e par la m thode validera l hypoth se selon laquelle une approche g n rique de s lection et de priorisation de projets peut tre applicable dans diff rents types d entreprises 32 4 1 Choix des crit res de s lection et de priorisation x La premi re tape de la m thode consiste identifier les crit res de s lection qui permettent de cibler les projets potentiels Ils ont pour objectif de faciliter l valuation de la q
16. L examen des r sultats et la prise de d cision La mise en uvre d un processus de s lection et de priorisation est importante afin de bien quilibrer le portefeuille de projets Les recherches ont d montr que la plupart des auteurs prennent en compte la strat gie de l entreprise comme point de d part pour faire la s lection et la priorisation des projets 21 1 20 24 13 12 tant donn que la strat gie refl te la vision de l organisation il est tout fait normal qu elle soit un rep re crucial afin de poursuivre les r sultats atteindre Afin de comprendre la fa on dont le portefeuille est g r dans la r alit des entreprises une tude de cas r alis e dans une entreprise qu b coise est pr sent e dans le chapitre suivant Les diff rents types de projets les processus employ s ainsi que la facon dont le portefeuille de projets est g r sont d finis 19 Chapitre 3 Etude de cas dans l Entreprise x L tude de cas pr sent e dans ce chapitre est r alis e partir d informations recueillies dans une institution financi re du Qu bec nomm e dans le cadre de cet essai Entreprise x Cette grande institution g re r guli rement des projets et poss de plusieurs portefeuilles Son chiffre d affaires s l ve 196 7 G en actif total au 3 d cembre 2012 Elle dispose de 897 points de service et de 2508 guichets automatiques Elle est active dans 40 pays en d veloppement et en merg
17. M thode de s lection et de priorisation dans le cadre de la gestion de portefeuille de projets par Sandra Pierre Essai pr sent au CeFTI en vue de l obtention du grade de maitre en technologies de l information maitrise en g nie logiciel incluant un cheminement de type cours en technologies de l information FACULT DES SCIENCES UNIVERSIT DE SHERBROOKE Longueuil Qu bec Canada juin 2013 Sommaire La croissance rapide des technologies de l information TI a provoqu beaucoup de changements dans le mode de fonctionnement des entreprises L apparition de nouveaux outils informatiques la vitesse laquelle se suivent les innovations et la mondialisation ne cessent de faire augmenter la quantit de projets qui doivent tre ex cut s De ce fait les gestionnaires font face beaucoup d incertitudes lorsque vient le temps de s lectionner et de prioriser les projets composant leur portefeuille De plus la r alisation de ceux qui sont align s sur la strat gie de l entreprise devient un grand d fi Par cons quent pour garantir une bonne gestion du portefeuille de projets la mise en place des processus de s lection et de priorisation devient importante Afin de faciliter la mise en ceuvre de ces processus plusieurs chercheurs ont tent de concevoir des outils pouvant aider organiser les activit s de gestion des portefeuilles de projets Par contre devant la complexit qui existe sur le plan de la prise
18. P Morton Elmira Popova Stephen M Hess Ernie Kee et Drew Richards Project selection and evaluation http www sciencedirect com ezproxy usherbrooke ca science article pii 00246 30172900568 R D Johnston Ph D E I M M Weld I Le portefeuille de projets d innovation http www cairn info revue francaise de gestion 2006 6 page 87 htm Sandrine Fernez walch et al Action oriented portfolio management http search proquest com ezproxy usherbrooke ca docview 2 13807179 Spradlin C Thomas Kutoloski et David M Research Technology Management 66 16 17 18 19 20 21 22 23 Strategic Information technology and portfolio Management Albert Wee Kwan Tan Petros The impact of portfolio management on information technology projects http www sciencedirect com science article pii S0263786305000323 Bert De Reyck Yael Grushka cockayne Martin Lockett Sergio Ricardo Calderini Marcio Mourra Andrew Sloper The business case guide using Val IT 2 0 ISACA Proactive Risk Management Preston G Smith et Guy M Merritt The standard for portfolio management second edition Project Management Institute PMT IT portfolio management step by step unlock the business value of technology Bryan Maizlish and Robert Handler Analyse conomique en ing nierie Chan S Park Ronald Pelot Kenneth C Porteous Ming J Zuo Dealing with legitimacy A key challenge for Project
19. Portfolio Management decision makers http www sciencedirect com science article pii S0263786313000033 Ernesto Guti rrez Mats Magnusson 67 24 25 26 27 28 29 Multi dictionnaire de la langue fran aise Marie va de Villers 5 dition Prioritizing a Portfolio of Information Technology Investment Projects http web ebscohost com ezproxy usherbrooke ca ehost detail sid 153 1 440d 2d24 454f 8290 deb 14f3f4a23 40sessionmer112 amp vid 1 amp hid 122 amp bdata Jmxhbmc9ZnImc2 IOZT1laG9zdC1saXZIJnNjb3BIPXNpdGU 3d db cph amp AN 14776231 Bardhan Indranil Bagghi Sugato Sougstad Ryan Project portfolio management An organising perspective http search proquest com ezproxy usherbrooke ca docview 304955598 Dawidson Ola Magnus Chalmers Tekniska Hogskola Sweden ProQuest UMI Dissertations Capturing the value of flexibility in Information Technology Project Using Real Option Valuation http www umsl edu sauterv analysis 6840_f03_papers soetjipto 6840Project htm Alexander Soetjipto Project management body of knowledge PMBOK guide Fourth eddition PMI Exploring Portfolio Decision Making Processes http onlinelibrary wiley com ezproxy usherbrooke ca doi 10 1111 j 1540 5885 2011 00832 x abstract Linda Kester Abbie Griffin Erik Jan Hultink Kristina Lauche 68 30 31 32 33 34 35 A decision analysis framework for prioritizing a portfolio o
20. R sultats En analysant les r sultats du tableau les projets qui obtiennent la note de 25 sont ceux qui doivent tre prioritaires En plus de la technique de notation des projets l identification de d pendances qui existent entre eux permettra aussi de mieux les organiser Une d pendance peut tre qualifi e de s v re ou faible La d pendance est s v re quand les r sultats d un projet sont un pr requis pour les autres La d pendance est all g e quand seulement une partie des r sultats sont requis pour que les autres d butent 34 1 Si les dates de d but et de fin des projets ne sont pas connues ou si les dates ne s accordent pas la d pendance est consid r e comme tant en difficult Quand les dates sont connues mais que les projets n ont pas encore t ajust s pour tenir compte des contraintes la d pendance est dite mod r e Quand les dates des deux projets ont t d termin es et que les ajustements n cessaires ont t pris en compte la d pendance ne repr sente aucun risque Afin d identifier les d pendances une technique de classement est propos e Elle permet de comparer les projets les uns aux autres Le tableau 4 8 ci dessous pr sente un exemple de classement gauche et en haut du tableau il y a les noms des projets Une supposition est faite selon laquelle si aucune d pendance n est identifi e les projets prennent la valeur z ro ou alors un lorsqu existe une d pendance e
21. RCI possibles la taille des opportunit s vis es et les aspects comp titifs 1 Dans l article Project portfolio management An organizing perspective 26 l auteur pr sente la gestion du portefeuille de projets comme un moyen d augmenter les b n fices Elle permet de cr er un quilibre entre les activit s de l entreprise et l alignement strat gique lors des choix des projets Le travail de gestion s accomplit partir d un ensemble de connaissances de comp tences d outils et de techniques permettant de faire une s lection et une priorisation efficace des projets prometteurs et rentables Il se concentre sur les projets align s sur les objectifs strat giques Cette m thode de gestion permet que toutes les ressources disponibles soient allou es aux projets prioritaires 5 26 Cependant pour que les r sultats soient efficaces l auteur de l article Prioritizing project selection 12 recommande l utilisation d autres variantes telles que la d pendance entre les projets les besoins et les risques 12 L objectif d appliquer une m thodologie de gestion de portefeuilles de projets est d autoriser la r alisation du bon projet au bon moment 6 Les processus de gestion sont interd pendants et aident faciliter la prise de d cision Par cons quent la m thode suivre constitue une d cision strat gique qui doit tre fond e sur la culture d entreprise et sa vision 20 Chaque entreprise dispos
22. bles ou s ils r pondent ou non un besoin De plus les ressources n cessaires pour les accomplir peuvent ne pas tre enti rement disponibles Cette mauvaise gestion entraine souvent un d s quilibre 13 Dans l article Exploring Portfolio Decision Making Processes 25 l auteur explique qu en 2006 la compagnie Ford Motors a connu des difficult s financi res en raison d une mauvaise d cision prise en mati re de portefeuille de projets En 2009 Ford General Motors et Chrysler ont concentr leurs efforts sur la mise au point d un portefeuille de projets afin de fabriquer des voitures plus conomiques en carburant Ce que la compagnie Toyota leur concurrent faisait d j et qui avait contribu son succ s Il devient donc vident que les projets ne peuvent plus tre g r s de mani re isol e Une mauvaise gestion du portefeuille entra ne souvent une d ficience dans la r alisation des projets provoquant ainsi un chec dans l atteinte des objectifs fix s par la haute direction Si l implantation des projets n est pas bien planifi e et ne r pond pas aux besoins elle peut avoir une cons quence directe sur l image de l entreprise les services et les produits fournis 1 3 Les avantages Pour s attaquer cette probl matique l auteur du livre Gestion de portefeuille de projets informatiques 1 explique que les entreprises devraient concevoir des portefeuilles de projets Les gestionnaires doiven
23. ctionner Les contraintes li es aux co ts et aux ressources humaines les conduisent comparer r guli rement la pertinence des projets qui sont en cours avec l apparition de nouvelles id es De plus une v rification est faite pour assurer la concordance de chaque projet avec la strat gie Deux des cinq entreprises v rifient r guli rement si les projets et les portefeuilles sont quilibr s les uns par rapport aux autres Dans les cinq entreprises des matrices des grilles et des indicateurs sont utilis s afin de mesurer la performance des projets du portefeuille et aussi leurs pertinences par rapport la strat gie L objectif de ces outils est de contr ler l efficacit du processus 2 4 Deuxi me tude de cas La National Academy of Sciences NAS est un important tablissement d enseignement et de recherche asiatique NAS compte 96 instituts et centres et plus de 7 800 chercheurs Le gouvernement du pays l a r cemment identifi comme tant un centre de recherche de pointe et de formation de scientifiques NAS est responsable du d veloppement des technologies critiques dans le pays Les auteurs de l article Stategic information technology prioritization 31 ont effectu une tude de cas sur les techniques utilis es par la NAS pour prioriser les projets En raison de la concurrence croissante dans l conomie internationale la NAS a entrepris une planification nationale pour le d veloppement de projets informati
24. d tre incluse dans le portefeuille Tous les projets doivent tre analys s selon les m mes crit res La figure 2 1 montre les processus pr sent s dans son livre de gestion de portefeuille de projets informatiques pour proc der la s lection de projets Analyse de portefeuille Priorit s projets et La liste des Pore projets gt l Allocation des candidats icon gt ressources priorit s Ontimisati ptimisation des gt livrables Crit res cibles et contraintes Figure 2 1 Processus de s lection des projets Sources Gestion de portefeuille de projets informatiques par Gunes Sahillioglu Lavoisier 2007 Chap 3 D apr s le PMI 20 la s lection est un processus n cessaire l valuation des projets selon des crit res organisationnels Les r sultats d analyse permettent d obtenir la liste des projets qui doivent tre prioris s Le processus de s lection doit prendre en compte 10 les l ments suivants Y le plan strat gique la liste des opportunit s identifi es la valeur de chaque opportunit EXE les ressources organisationnelles disponibles et Y le jugement des experts une comparaison des opportunit s en fonction des crit res La figure 2 2 illustre les tapes suivre pour la s lection et la priorisation des projets d un portefeuille Le plan strat gique actuel e Les objectifs X Identification des Cat gorisation des valuat
25. de mauvaise qualit ou redondants La plupart d entre eux ne sont pas tout fait align s sur les objectifs strat giques De plus les tapes de s lection et de priorisation ne sont pas faites en fonction des besoins Face aux impacts li s l implantation d un projet n ayant aucune valeur ajout e les organisations ne peuvent plus se permettre de ne pas tenir compte la qualit et de la quantit de projets ex cuter Il devient important de remanier les processus d cisionnels pour plus de prudence dans l int gration des projets Ce qui permet de r aliser le bon projet au bon moment L objectif de cet essai est d valuer la qualit des processus ainsi que les crit res permettant de s lectionner et de prioriser les projets inclure dans le portefeuille L essai est compos de cinq chapitres Le premier traite l enjeu de la gestion de portefeuille de projets Dans cette partie une description du terme gestion de portefeuille de projets est donn e Ensuite les probl matiques li es une mauvaise gestion ainsi que les avantages rattach s l utilisation de cette m thodologie de gestion sont expliqu s Le deuxi me chapitre pr sente une revue de litt rature sur la s lection et la priorisation des projets Les tapes les crit res de s lection et de priorisation ainsi que l approche adopt e par diff rents auteurs sont d finis De plus deux tudes de cas tir es des articles scientifiques sont d
26. des projets de mise en ceuvre de services ou de produits Ils ont pour objectif le d veloppement des affaires ou de l infrastructure technologique en lien avec le plan strat gique de l entreprise Les projets de type activit s r guli res ou op rationnelles ne sont pas pris en charge par le bureau de projet Ceux de maintenance et de d veloppement ayant une certaine envergure sont r alis s partir d un processus appel processus de d veloppement entreprise PDE 3 5 Processus de gestion de portefeuille de projets L Entreprise x g re ses portefeuilles de projets en suivant un processus interne qui 23 s appelle PDE Un sch ma du processus est pr sent l Annexe 1 du document Il est utilis pour toutes les nouvelles initiatives de d veloppement en lien avec le plan strat gique de l organisation Il comporte les phases suivantes Y Identification v valuation v Priorisation v Autorisation v Planification Deux produits sont fournis la fin de l ex cution du processus gt Le r sultat de l valuation de l initiative qui est fait l aide d un outil appel outil d valuation des projets OEDP Il contient un tableau d aide la d cision et l estimation des efforts requis pour r aliser les projets Chaque crit re est valu selon un pourcentage Pour voir un exemple de l outil consultez l Annexe 2 du document La fiche de priorisation qui permet d obtenir l autorisation de d buter
27. du livre From business strategy to IT Action 7 expliquent que les crit res de s lection et de priorisation des projets sont enti rement bas s sur la strat gie qui est d finie Cette d claration valide les hypoth ses nongant que la strat gie sert de rep re d orientation et aussi que les crit res de s lection doivent tre d termin s par l entreprise lors de la prise de d cision L auteur du livre Strategic Information technology and portfolio Management 16 et ceux des livres de r f rences 25 20 21 16 8 mentionnent que l identification des besoins est indispensable pour permettre d atteindre un ou plusieurs objectifs strat giques L auteure de l tude de cas Le portefeuille de projets d innovation 12 explique que l entreprise des biens de consommation a introduit une m thode de cr ativit qui lui permet de s lectionner les projets en fonction de ses besoins Par ces d clarations l hypoth se stipulant qu il faut d terminer ses besoins et les comparer aux objectifs strat giques pour enfin s lectionner les projets avantageux qui am liorent la qualit est v rifi e 55 5 2 2 Analyses de la valeur financi re et non financi re L valuation de la valeur des projets l Entreprise x se fait par le calcul des b n fices financiers et non financiers Selon la strat gie les projets qui sont inclus dans le portefeuille doivent tre financi rement rentables Le calcul des b n fices financiers es
28. e comparer les crit res d acceptation avec les r sultats de la matrice est une tr s bonne m thode pour la s lection et la priorisation de projets d un portefeuille Avec cette m thode les projets ayant de faibles valeurs sont limin s et les ressources disponibles restent concentr es exclusivement sur ceux r pondant aux besoins actuels et imm diats De plus les hypoth ses qui ont t mentionn es pour r aliser la m thode sont valid es par rapport aux approches des auteurs des livres et des articles mentionn s pr c demment Cette m thode apporte une nouvelle facon de faire dans le cadre de la s lection et de la priorisation des projets d un portefeuille Bien qu elle soit r alis e et valid e par des approches scientifiques existantes elle apporte une fa on innovatrice pour les entreprises avec l apport d une matrice cumulant des crit res de s lection et de 62 priorisation permettant de faire le meilleur choix de projet ex cuter Dans toutes les entreprises le but d ex cuter des projets est d obtenir de la valeur ajout e Du fait que la m thode propos e est centr e sur leur s lection et leur priorisation en tenant compte de l alignement des besoins sur la strat gie de l entreprise et en se concentrant sur les r sultats souhait s elle pourrait s appliquer tout type d entreprise petite moyenne ou grande En effet ses tapes favorisent l valuation de la valeur pour tous les types de projets
29. e d une strat gie diff rente pour g rer ses portefeuilles Les crit res de s lection des projets ainsi que le niveau de risque tol r influencent beaucoup la mani re dont l approche est faite 2 12 Probl matiques La gestion du portefeuille de projets repr sente un grand d fi pour certaines entreprises Dans la plupart des organisations on retrouve un grand nombre de projets actifs en m me temps Certains ne rapportent pas n cessairement de la valeur ou ne sont pas align s sur les objectifs strat giques 5 83 des entreprises sont incapables d adapter et d aligner leurs budgets avec les besoins 21 Au cours des ann es 1980 et 1990 plusieurs organisations commenc rent se donner une m thodologie de gestion par projet pour la cr ation de nouveaux produits et services 14 Actuellement avec la mondialisation des march s et le d veloppement des technologies les entreprises font face beaucoup de changements d infrastructure et de transformation interne Ce qui augmente la quantit de projets ex cuter Certains changements sont tellement complexes et pluridimensionnels qu il devient difficile de les g rer sans la mise en place de rep res 1 14 Souvent certaines entreprises ont une quantit de projets prometteurs Cependant le portefeuille dans son ensemble peut tre d sorganis Certains projets sont s lectionn s sans v rifier au pr alable si les moyens pour les r aliser sont disponi
30. efeuille de projet fournit des m thodes qui pourront servir pour augmenter la rentabilit l efficacit de l entreprise et atteindre les objectifs fix s Puisque l alignement strat gique est essentiel pour permettre l atteinte des objectifs organisationnels Le but de cet essai est de proposer une m thode pouvant favoriser l harmonie entre la strat gie de l entreprise les besoins et les objectifs prioritaires pour permettre une meilleure prise de d cision Chapitre 1 Les enjeux de la gestion de portefeuille de projets Ce chapitre pr sente les enjeux de la gestion de portefeuille de projets Il explique l importance d avoir un portefeuille et la n cessit de suivre un processus de qualit pouvant aider am liorer la prise de d cision Les diff rentes probl matiques que rencontrent les entreprises qui ne font pas de gestion de portefeuilles de projets sont aussi examin es 1 1 Portefeuille de projets Le Project Management Institute PMI 20 d crit le portefeuille comme tant un ensemble de projets et de programmes regroup s Il refl te les objectifs court et long terme d une entreprise tout en donnant une vue g n rale de tous les projets Les composants qui s y trouvent sont quantifiables c est dire qu ils peuvent tre mesur s class s et prioris s En g n ral leurs s lections s appuient sur des crit res comme l alignement strat gique les rendements du capital investi
31. ence Le but est de comprendre la fa on dont le portefeuille de projets est g r dans la r alit des entreprises La m thode poursuivie consiste en un premier temps trouver une entreprise qui utilise une approche de gestion de portefeuille pour g rer ses projets Une rencontre avec un des conseillers strat giques en gestion de projets et programmes dans une institution financi re a eu lieu Afin de recueillir les informations n cessaires deux s ances d entrevue d une dur e de 1 h 30 chacune ont t pr vues La premi re s ance avait pour but de pr senter l objectif de l essai et de connaitre les m thodes formelles utilis es pour s lectionner et prioriser les projets de leur portefeuille Apr s cette premi re s ance des documents sur la strat gie et la gestion de 20 portefeuille de projets ont t remis Ensuite la lecture desdits documents a t effectu e tant donn qu il y avait plusieurs documents et qu aucun d entre eux ne pr sentait les enchainements existant entre les diff rents processus une seconde entrevue fut n cessaire L objectif tant de comprendre la suite des v nements conduisant la s lection et la priorisation des projets 3 1 Les portefeuilles de projets de l entreprise L entreprise poss de plusieurs portefeuilles Chacun comporte diff rents types de projets g r s par des bureaux de projets Les portefeuilles sont organis s par types de services offerts C
32. ent de loi gouvernementale ou d une r glementation du march Une obligation de conformit contractuelle vient d une entente sign e entre deux parties qui impose la r alisation du projet pour satisfaire aux obligations du contrat 26 3 6 4 Priorisation et l autorisation des projets Suite l valuation la priorisation des initiatives est fix e partir des r sultats fournis dans la grille d valuation pond r e cette tape le gestionnaire doit Y Prioriser les initiatives valu es Y Autoriser le choix des initiatives v Autoriser la poursuite des travaux et le budget requis pour la phase de faisabilit v Planifier le d marrage des initiatives autoris es pour la p riode Y Soumettre la planification p riodique au comit de priorisation v Pr parer les besoins budg taires pour l allocation annuelle 3 6 5 Planification du d marrage ou la phase de faisabilit La derni re phase de la m thodologie est la planification du d marrage ou la phase de faisabilit Afin d autoriser la poursuite de l initiative son propri taire doit pouvoir r pondre affirmativement chacun des crit res suivants Y Les tudes les positionnements les diagnostics requis sont r alis s et les probl matiques sont identifi es Y Les objectifs d affaires sont quantifiables qualifiables et v rifiables Y Les grands besoins d affaires combler sont identifi s et prioris s vV Les principales caract ristiques ou pr m
33. eurs 40 num riques peuvent tre attribu es aux risques qui sont identifi s afin de les valuer 19 22 28 4 La combinaison entre la probabilit et l impact que comporte chaque type de risque aide identifier le niveau de risque Ceci permet aussi de se concentrer sur ceux qui sont les plus significatifs 19 Tableau 4 4 Matrice de probabilit et des impacts Probabilit Menaces Opportunit s 71 90 0 09 0 18 E T T E 0 09 0 05 51 7096 9 04 0 07 0 14 iz 0 07 0 04 31 50 0 05 0 10 5 iG 0 05 0 03 11 30 0 03 0 06 008 0 02 Moins de i 0 01 0 01 10 Source Project management body of knowledge PMBOK guide par le PMI 4th edition Chap 11 Le tableau 4 4 montre un mod le de pond ration qui pourrait tre utilis pour valuer la probabilit d occurrence et les impacts Une supposition est faite selon laquelle l chelle d valuation utilis e prend les valeurs suivantes Y De 0 70 0 90 le risque tr s lev Y De 0 50 0 69 le risque lev 41 Y De 0 30 0 49 le risque mod r Y De 0 11 0 29 peu de risque partir de 0 10 et moins tr s peu de risque Dans le tableau les zones grises repr sentent les risques lev s les zones vertes les risques faibles et les zones bleues les risques mod r s C est une valuation subjective des menaces possibles Un facteur identifi comme tant probable coup s r prendra la valeur 1 Par
34. eurs utilisent aussi la technique de pond ration pour mesurer la probabilit et l impact des risques De ce fait l hypoth se pos e selon laquelle des 57 valeurs num riques peuvent tre attribu es aux risques qui sont identifi s est v rifi e 5 2 4 S lection Au cours de la revue de litt rature plusieurs auteurs ont mentionn que pour bien s lectionner les projets il faut mettre en place des crit res de s lection Ils peuvent tre choisis en fonction de la strat gie de l entreprise et ainsi faciliter la prise de d cision 21 1 20 24 13 12 Ceci valide l hypoth se selon laquelle chaque entreprise doit d terminer ses crit res de s lection et d acceptation La matrice de s lection qui est pr sent e dans le chapitre 4 corrobore aussi cette hypoth se Selon Peter W G Morris et Jeffrey K Pinto 2 l utilisation de caract ristiques sp cifiques pour s lectionner un projet d pend de la situation et du contexte de ce qui doit tre analys Les crit res d analyse qualitative et quantitative peuvent tre utilis s 5 2 5 Priorisation Les auteurs Gunes Sahillioglu Lavoisier 1 Robert J Benson Thomas L Bugnitz William B Walton 7 The standard for portfolio management second edition 20 et Georgios N Angelou et Anastasios A Economides 30 mentionnent que la priorisation des projets permet d ex cuter les projets urgents et importants 5 3 Analyse comparative avec les tudes de
35. f ICT infrastructure projects http ieeexplore icee org ezproxy usherbrooke ca stamp stamp jsp tp amp arnum ber 4531365 amp tag 1 Georgios N Angelou and Anastasios A Economides Strategic information technology priorization http search proquest com ezproxy usherbrooke ca docview 232574867 Wen HJoseph et Shih Stephen Technology portfolio management optimizing interdependent projects over multiple time periods http ieeexplore ieee org ezproxy usherbrooke ca xpls abs_all jsp arnumber 96 9428 Dickinson M W Boeing Commercial Airplanes Seattle WA USA Thornton A C Graves S The selection of supply chain management projects A case study approach http search proquest com ezproxy usherbrooke ca docview 9009 13660 Mathieu Richard G Pal Raktin Strategic direction through purchasing portfolio management A case study http search proquest com ezproxy usherbrooke ca docview 2352 19423 Gelderman Cees J Van Weele Arjan Skillsoft http cgilearning skillport com skillportfe login action jsessionid 9E7D6693E 69 70 Annexe 1 Processus de d veloppement entreprise PDE 71 Processus de d veloppement entreprise PDE tape 3 OP RATION Phase Cible Faisabilite 15 des co ts etdela dur e pr vus du projet Degr de pr cision de l valuation du co t des phases subs quentes tape 1 tape 2 INITIATIVE PROJET 12 Annexe 2 O
36. g Real Option Valuation 27 propose de r aliser une analyse des b n fices non financiers des projets Ceux de l article Dealing with legitimacy key challenge for Project Portfolio Management decision makers 23 sugg rent de r aliser une approche par des analyses rationnelles pour d terminer les b n fices non financiers Ces id es sont aussi partag es par les auteurs du guide The business case guide using Val IT 18 Les trois auteurs mentionnent que la d termination des b n fices non financiers peut augmenter la valeur des projets et favoriser leur s lection Ceci valide l hypoth se d apr s laquelle une entreprise peut s lectionner un projet financi rement peu rentable mais comportant tout de m me d autres avantages pouvant am liorer l efficacit et ou l efficience 5 2 3 Analyse des risques L Entreprise x analyse plusieurs types de risques lors de la s lection des projets risques d acceptation par les clients risque d int gration op rationnelle risques technologiques et risque associ la complexit du projet Selon les auteurs 22 28 19 28 4 l identification et l analyse des risques li s aux projets sont essentielles dans la s lection des projets avantageux De plus le niveau de risque acceptable varie d une entreprise une autre Ceci valide l hypoth se avan ant que l entreprise doit d terminer le niveau de risque acceptable avant de s lectionner un projet Ces m mes aut
37. haque service repr sente un secteur d activit Voici les diff rents types de portefeuille de projets de l entreprise Portefeuille de projets pour les services aux particuliers Portefeuille de projets pour les services aux entreprises Y Portefeuille de projets pour la gestion du patrimoine et les assurances de personnes Portefeuille de projets pour les assurances des dommages Portefeuille de projets pour les infrastructures technologiques Portefeuille de projets pour les fonctions transversales 3 2 Structure organisationnelle et de gouvernance La structure organisationnelle de la gestion des portefeuilles de projets est compos e d Y Un comit de direction Y Un comit de planification et de suivi des d veloppements 21 Y Un bureau de projet Y Un comit de gestion par secteur Y Un comit de priorisation des projets 3 3 R sultats attendus Les r sultats attendus des processus de gestion des portefeuilles de projets sont Y Permettre l alignement strat gique des projets de d veloppement en les associant l une des cat gories suivantes D veloppement rentable les projets s lectionn s doivent permettre de g n rer des produits ou des services rentables pour les march s cibles tant provinciaux que nationaux Efficience op rationnelle Ils doivent permettre l am lioration de l efficience op rationnelle et la productivit de l organisation Perfectionnement des infrastructures tech
38. ion des e Lescrit resde composants composants composants performances S lection des composants N 4 ss yy e D finition de la capacit Figure 2 2 Processus de s lection des projets Traduction libre Y KS Identification des risques du portefeuille Y Analyse des risques du portefeuille v Priorisation des composants Source The standard portfolio management par le PMI 3 dition chap 3 1 De leur c t les auteurs de l ouvrage The Wiley Guide to Project Program and Portfolio Management 2 pr sentent la m thode de s lection comme une tape cruciale dans la m thodologie de gestion de portefeuille de projets Selon eux ce 11 travail doit tre r alis de mani re p riodique chaque fois qu il faut inclure un projet au portefeuille Lors de la s lection il faut chercher tablir un quilibre entre les besoins strat giques et tactiques afin d identifier et de diff rencier ce qui est possible de ce qui est n cessaire L activit et la m thodologie de s lection de projets comportent Y Un processus pr liminaire qui consiste faire une corr lation entre les projets et la strat gie de l entreprise Y Le processus de s lection qui permet d valuer les projets par rapport des crit res organisationnels les r sultats de l analyse de faisabilit les risques la valeur actualis e nette VAN le retour sur investissement ROI et les
39. isses recherch es sont sp cifi es v La port e des travaux de la phase de faisabilit est d limit e De plus les l ments suivants sont aussi analys s l investissement total estim la dur e et les principaux collaborateurs n cessaires 27 3 7 Analyse critique L objectif principal de la gestion de portefeuille de projets de l Entreprise x est de mettre en place une structure permettant de g rer efficacement les projets de d veloppement et aussi d tablir une coh rence entre les investissements L entreprise dispose d un ensemble de crit res d analyse pouvant servir de rep res pour la s lection et la priorisation des projets r aliser Lors des lectures et des analyses effectu es dans les diff rents documents de l entreprise il y avait un qui portait exclusivement sur le plan strat gique de l organisation C est ce qui prouve que les orientations strat giques sont bien d finies De plus les r sultats attendus par l ex cution des projets y sont clairement d crits La prise de d cisions pour autoriser un projet est faite par rapport la v rification avec l alignement strat gique et une valuation des r sultats souhait s Par contre le processus de gestion de portefeuille de projets ne fait mention d aucune phase de s lection de projets En analysant leur m thodologie cette tape semble tre incluse dans la phase de la Priorisation et autorisation de l initiative ainsi que dans la
40. la mission de l entreprise Les b n fices et les avantages peuvent aussi tre anticip s avant l ex cution C est une m thodologie selon laquelle les opportunit s sont identifi es les projets sont analys s cat goris s s lectionn s prioris s selon des processus bien tablis et standards En effet elle favorise l attribution des ressources disponibles aux projets importants promettant de forts b n fices 5 La gestion du portefeuille permet de s assurer que non seulement les bonnes initiatives soient financ es et lanc es de mani re s re mais aussi que les programmes et projets soient ex cut s en fonction des besoins et des priorit s Elle fournit des outils et des processus pour parler des projets en utilisant une terminologie standard et compr hensible pour les responsables des entreprises Elle permet de mesurer la performance des projets au moyen d indicateurs de performance et par le fait m me elle renforce l importance de la communication et de la collaboration au sein de l entreprise Elle ouvre la voie aux projets en fonction des priorit s bas es sur les besoins l alignement strat gique et les d pendances 16 Chapitre 2 Revue de litt rature Dans ce chapitre une revue de la litt rature sur les m thodes de s lection et priorisation des projets est pr sent e Les approches favoris es par divers auteurs pour r aliser la m thode de s lection et de priorisation sont d finies De plus sont d c
41. le bien d finies 64 1 2 3 4 5 6 7 8 Liste des r f rences Gestion de portefeuille de projets informatiques Gunes Sahillioglu Lavoisier The Wiley Guide to Project Program and Portfolio Management Peter W G Morris et Jeffrey K Pinto eds Making Technology Investments Profitable ROI Roadmap from Business Case to Value Realization Second Edition Jack M Keen The Failure of Risk Management Why It s Broken and How to Fix It Douglas W Hubbard Advanced Project Portfolio Management and the PMO Multiplying ROI at Warp Speed Gerald I Kendall and Steven C Rollins The Val IT Framework 2 0 Extract ISACA From business strategy to IT Action Robert J Benson Thomas L Bugnitz William B Walton Information Technology Strategy and Management Best Practices Eng K Chew et Petter Gottschalk 65 91 10 11 12 13 14 15 Project Categorizations Systems Aligning Capability with Strategy for Better Results Lynn Crawford Sydney J Brian and J Rodney Turner Project management office Gerard M Hill Middle Managers in Program and Project Portfolio Management Practices Roles and Responsibilities Tomas Blomquist et Ralf M ller Prioritizing project selection http web ebscohost com ezproxy usherbrooke ca ehost pdfviewer pdfviewer sid 164dddf2 e4ad 4 1 db 99d6 5 77295de052 40sessionmer 111 amp vid 2 amp hid 120 Ali Koc David
42. licable en entreprise Y Quelles sont les tapes qui pourraient tre les plus efficaces Y Quels sont les principaux inconv nients que pourrait conna tre la mise en ceuvre de cette m thodologie Selon l expert la d cision d implanter des projets dans le portefeuille de l Entreprise x est toujours prise en valuant les besoins par rapport la strat gie de l entreprise Apr s une valuation du contenu de l tape Alignement strat gique des projets l expert confirme que c est une phase importante dans la gestion de portefeuille de projets Il trouve que les techniques de pr vision des b n fices financiers sont des outils excellents et efficaces pour permettre la s lection des projets rentables Par contre assez souvent dans la r alit des entreprises il est difficile de v rifier si les b n fices pr vus dans les analyses sont gaux inf rieurs ou sup rieurs aux b n fices r els apr s l op rationnalisation du projet Car une fois l implantation du projet termin e le bureau de projet ne fait plus de suivi La plupart du temps les analyses qui sont effectu es en ce qui concerne le portefeuille de projets ne permettent pas d identifier l ensemble des risques que comportent les projets Cette tape est souvent incluse dans les processus de gestion de projet Car les 53 co ts que g n re cette charge de travail sont souvent factur s dans le budget de r alisation du projet Il mentionne
43. logy projects 17 pr sente la priorisation dans le domaine du portefeuille comme un processus qui organise les projets en fonction de ceux qui r pondent aux besoins imm diats ou urgents Il consiste identifier les objectifs prioritaires les besoins urgents et la capacit dont dispose l entreprise ex cuter les projets dans les d lais pr vus C est une m thode qui permet de cibler les projets les plus importants et de mieux contr ler les d penses et les ressources n cessaires leur implantation Elle permet aux gestionnaires de savoir s ils ont pris la bonne d cision en investissant la bonne place pour les bonnes raisons Pour l auteur Gunes Sahillioglu Lavoisier 1 la priorisation est r alis e en effectuant une valuation quantitative du portefeuille de projets Le point de d part est une liste des crit res de priorisation ceux ci bas s sur la strat gie de l entreprise Ils prennent en compte les contraintes li es l ex cution des projets les d pendances et la disponibilit des ressources Ce processus vite d avoir trop de projets actifs en m me temps Son but est d implanter le bon projet au bon moment afin d augmenter les b n fices et de profiter des opportunit s 1 La figure 2 4 montre les tapes suivies par l auteur pour la mise en ceuvre de la priorisation 14 Liste de d part des projets candidats La liste prioris e des projets Portefeuille ajust Mise en en uvre d
44. nautique une entreprise de chimie un concepteur et fabricant de mat riaux et une grande entreprise voluant dans le secteur des b timents et des travaux publics La recherche en question a confirm que dans les cinq entreprises la mise en uvre de la gestion de portefeuilles de projets d innovation GPPI est une d marche organisationnelle et pas seulement l application d un corpus de principes et de m thodes La GPPI doit servir s lectionner les meilleurs projets gr ce auxquels d importants rendements financiers sont anticip s La m thode consiste canaliser les bonnes id es les trier et les s lectionner afin de les inclure dans le portefeuille L entreprise des biens de grande consommation a introduit une m thode de cr ativit originale lors de la phase d identification des projets dont l objectif tait d tablir un lien entre le marketing et la technologie Ceci a permis de s lectionner des projets r pondant aux besoins aux c t s de projets de d veloppement constituant une bonne partie de l activit de l entreprise Les processus de s lection et de priorisation visant inclure les projets potentiels dans le portefeuille sont r currents dans les cinq entreprises Ils ont tous comme objectif 16 d viter les dispersions et la concentration de ressources sur un projet non pertinent Les d cideurs et les gestionnaires analysent les projets en fonction de multiples attributs avant de les s le
45. nologiques valuer chaque projet en fonction de sa cat gorie Y Fournir des outils pour supporter les gestionnaires de portefeuilles dans le processus de priorisation des projets en mettant leur disposition des outils normalis s Y D crire ad quatement les projets afin qu ils r pondent aux crit res d acceptation Y D terminer haut niveau le budget total estim le financement appropri ainsi que la capacit de r alisation requise Faciliter la planification p riodique des projets en vue d entreprendre la phase de faisabilit Pr senter le mode d organisation en gestion de portefeuille de projets 22 Y Montrer les liens entre les strat gies de l organisation et les activit s de d veloppement Y Pr senter le cadre de suivi de la performance globale et de l approche de gestion des investissements et des b n fices d coulant des projets de d veloppement 3 4 Les types de projets Il existe trois types de projets l Entreprise x Y Les activit s r guli res ou op rationnelles ce sont les projets li s aux activit s r currentes qui permettent de r aliser une correction une adaptation et une pr vention continues et r p titives Y Les projets de maintenance ce sont ceux qui ont pour objectif d assurer le fonctionnement des activit s de maintenance de corriger ou d adapter l offre de service d une des unit s d affaires ou de soutien de l entreprise Y Les projets de d veloppement ce sont
46. none 0 00 Position dans l matrice C A Er RS Valeur D ve Risques R cio GROG VEO WOOTR L Ares W Tince de la valeur du projet V 74 Annexe 3 Mode d emploi de l aiguilleur PDE 75 D termination du type d activit termination du processus de gestion utiliser Mode d emploi de l aiguilleur PDE Onglet Aiguilleur projet maint Projet de d veloppement Aig processus Onglet Aiguilleur aint act reg Projet de maintenance PDD PDD simplifi PDD simplifi PAL ou processus interne 76 Activit r guli re ou op rationnelle Annexe 4 Grille d valuation pond r e 77 Grille d valuation pond r e Ensemble de projets Ensemble de projets permettant d am liorer permettant d am liorer d exprimer la distinction infrastructures technologiques par la mise en place d un coop rative de l organisation de l organisation groupe financier int gr et conforme Pond ration ignement du projet sur les E o orientations strat giques sectorielles 20 20 o vantages concurrentiels 10 Oo 15 int gration des dimensions pus Obligation l gale ou de conformit ontractuelle B n fices financiers B n fices non financiers humain structure organisation etc Risques d acceptation par le Risques d int gration op ra
47. ntre eux 47 Celui qui obtient la note la plus basse pourrait tre r alis avant les autres Les r sultats du tableau montrent que le projet E ne pr sente aucune d pendance avec les autres il pourra donc tre ex cut le premier Tableau 4 8 Classement des projets ProjetA Projet B Projet F Total Points mero NEN mecs a DN Projet F 4 7 Analyse des r sultats obtenus La m thode qui est pr sent e a d montr qu il est possible d utiliser des techniques d valuation chaque tape de l analyse des projets puis de combiner les r sultats afin de prendre une d cision La figure 4 1 ci apr s illustre les diff rentes tapes suivies N bs Choix des D ERS S lection des LT Pond ration des N Calcul des N N en A s projets 1 projets EN d pendances eases Figure 4 1 Etapes de s lection et de priorisation des projets 48 L laboration du tableau 4 1 r alis l tape Alignement des projets avec la strat gie permet de mesurer le lien entre la strat gie et les projets et de le d finir comme tr s faible faible moyen fort ou tr s fort Le tableau 4 2 aide calculer les b n fices financiers et identifier les projets ayant des b n fices sup rieurs aux co ts d investissement Le tableau 4 3 value la valeur des avantages non financiers des projets selon qu il augmente tr s peu peu
48. on de la m thode eee 52 5 1 Commentaires d un expert 53 5 2 Validation des hypoth ses esee 54 5 2 1 Alignement des projets sur la strat gie 54 5 22 Analyses de la valeur financi re et non financi re 56 5 23 Analyse des risqu s ooo er t eR 57 5 2 4 SClectlonz cese m tee Dee tee e EE dein 58 5 25 ProfisatiOn zii esee sete og Rte hber IEEE es 58 5 3 Analyse comparative avec les tudes de cas 58 COnClUSIOM sen en e ert e ER Ert DEP ties sige ven cage Been Seb o tn 62 Liste des r r rences asensin fette edi ede 65 Annexe Processus de d veloppement entreprise PDE 71 Annexe 2 Outil d valuation de projets OEDP 73 Annexe 3 Mode d emploi de l aiguilleur PDE 75 Annexe 4 Grille d valuation pond r e Annexe 5 Validation des hypoth ses Liste des tableaux Tableau 4 1 Alignement des projets sur la strat gie 34 Tableau 4 2 Calcul des b n fices financiers 38 Tableau 4 3 Evaluation des b n fices non fiNaNciers eseri sssri seene 39 Tableau 4 4 Matrice de probabilit et des impacts 41 Tableau 4 5 Sc nario pour deux entreprises sseeeeeeeeeeeene 43 Tableau 4 6 Matrice de s lection ss 44 Tableau 4 7 Matrice de priorisation s
49. on est mise selon laquelle le nombre d ann es N total pour ex cuter le projet est gal trois ans et le TRAM varie de 10 11 et 12 pendant la p riode Les r sultats du tableau montrent que pour le projet 1 la VAN est inf rieure au montant capitalis Par contre pour le projet 2 le r sultat est sup rieur au co t d investissement En consid rant l hypoth se selon laquelle le r sultat de la VAN doit tre sup rieur aux co ts d investissement le projet intitul lancer un nouveau service satellite est plus rentable De ce fait il est plus c t pour tre inclus dans le portefeuille 37 Tableau 4 2 Calcul des b n fices financiers i Mettre jour un acc s Internet haute Lancer un nouveau service satellite vitesse Montant 200 k capitalis 46 k 75 k 80 k 90 k 100 k d LLENELENLLENLLEN DC A VAN Par 40 905 00 36 670 92 54 840 59 69 565 17 70 483 20 75 131 48 ann e 132 416 51 215 179 85 Accumulation 17 583 49 15 179 85 mon taire 4 3 2 Analyse des b n fices non financiers En plus de leur valeur mon taire certains projets poss dent d autres avantages importants qui sont non financiers Ces valeurs ne peuvent tre d termin es par des calculs selon des m thodes formelles Une hypoth se selon laquelle la d termination des b n fices non financiers augmente la valeur des projets a donc t pos e Les b n fices non financier
50. ou beaucoup la valeur des projets Le tableau 4 4 fait une pond ration des risques potentiels au moyen d une matrice de probabilit et des impacts Les risques y sont valu s comme tant faibles mod r s ou lev s La r alisation de ces quatre tapes value les projets en utilisant des techniques qui aident identifier ceux qui sont prometteurs La mise en uvre de ces tapes facilite la r alisation de l tape de s lection qui consiste valuer les projets par rapport aux crit res d acceptation Puis s lectionner ceux qui se r v lent les plus rentables pour enfin les prioriser en fonction de leurs valeurs et de leurs d pendances En r sum les deux tableaux qui suivent offrent un gabarit de pond ration des projets Le tableau 4 9 pr sente une organisation par ordre d croissant en fonction de la somme totale obtenue par la pond ration des crit res de s lection Les projets qui obtiennent les plus fortes notes sont ceux qui ont le plus de valeur et d importance pour l entreprise Par cons quent ils pourraient se retrouver en position prioritaire Dans l exemple du tableau le projet F est celui qui a le plus de valeur Car il obtient une note totale de 25 49 Tableau 4 9 Classement en fonction de la valeur Projets Besoins Rendements Rendements Probabilit Alignement Total financiers non financiers de risque strat gique pond r pee F 5 5 oma SSS EC o po qm mcr 9
51. prises 1 et 2 ne s lectionneront pas le projet 2 Car bien que l alignement strat gique soit fort la VAN est sup rieure aux co ts d investissement et l analyse des b n fices non financiers est valu e comme tant beaucoup la probabilit des impacts et des risques du projet d passe le niveau acceptable De ce fait l ex cution de ce projet est trop risqu e pour les deux entreprises Par contre le projet 1 correspond aux sc narios des crit res d acceptation des deux entreprises Alors le projet 1 est celui qui sera inclus dans le portefeuille 4 6 Priorisation des projets La priorisation est r alis e apr s que les projets rentables et avantageux sont s lectionn s Dans ce processus les projets qui poss dent le plus de valeur seront identifi s Puis ils seront compar s entre eux afin de d terminer leurs d pendances Afin de d terminer la valeur des projets une technique de notation est propos e C est une approche multicrit re qui aidera prioriser les projets urgents et importants Le poids de chaque crit re est mesur sur une chelle de pond ration Il est d termin par rapport aux objectifs d affaires Ensuite les r sultats sont compil s et les projets sont compar s Le projet obtenant la note la plus lev e est consid r comme le plus important La technique de notation permet de concentrer les efforts et les ressources n cessaires sur les projets urgents et importants Le
52. quel que soit leur taille ou le domaine de d veloppement Tout de m me afin de v rifier la faisabilit de cette m thode une entreprise pourrait d cider de l implanter dans le but de voir quelles seraient les exigences en termes de ressources de d lai de mise en ceuvre et de co ts Ceci permettra d exp rimenter de facon r elle et concr te les avantages d coulant de cette m thode De plus en plus les TI continuent de faire na tre de nouveaux outils appareils technologiques et applications tels les t l phones intelligents les tablettes l informatique de nuages et bien d autres Les organisations continuent de concevoir des logiciels pour r pondre aux besoins de la client le d am liorer l efficacit des activit s op rationnelles et d innover afin de rester comp titives Tout ceci alimente de nouveaux besoins et des demandes qui se transformeront en projets Ces innovations permettront de faire m rir les concepts de gestion de portefeuille et de motiver les entreprises suivre une m thode de s lection et de priorisation semblable celle pr sent e dans ce document Mesurer et valuer les b n fices ainsi que les risques pour permettre la s lection et la 63 priorisation des projets succ s ne peut se faire au hasard Elle ne peut non plus tre faite intuitivement ou en s appuyant sur des crit res d valuation inad quats mais plut t sur l application des tapes de gestion de portefeuil
53. ques La mission consiste hi rarchiser correctement les projets de recherche et d allouer 17 efficacement les ressources ceux qui sont les plus prometteurs Une liste d une vingtaine de projets a t soumise au bureau de classement Afin de prioriser les projets les directives suivantes ont t utilis es Y Les crit res de priorisation de projets doivent tre choisis en fonction des besoins strat giques De plus les b n fices financiers devront tre calcul s Y Les crit res d acceptation retenus doivent tre sp cifiques De plus s ils sont d pendants il faut les combin s Y Les crit res qualitatifs et quantitatifs doivent tre valu s s par ment Six crit res de priorisation ont t identifi s 1 Les exigences technologiques 2 Les applications potentielles 3 La robustesse de la technologie 4 Le co t de d veloppement d une nouvelle technologie 5 Le temps n cessaire pour qu elle devienne disponible 6 Les pr f rences politiques Ensuite une analyse des crit res qui sont li s a t effectu e Puis l entreprise proc de la mise en uvre du processus de priorisation Il se compose de six tapes La d termination de la force et des exigences technologiques La d termination de la force de la position technologique 1 2 3 La d termination de la force des pr f rences politiques 4 La pond ration des crit res 5 La pond ration des projets 18 6
54. rise qui accepterait de mettre en uvre la solution propos e Il est consid rer le nombre d ann es que peut prendre la m thode pour v rifier de fa on concr te sa valeur ajout e En fait la m thode a t pr sent e un expert travaillant l Entreprise x Ce dernier a formul des commentaires critiques sur les tapes d crites dans la m thode de s lection et de priorisation Ensuite les hypoth ses avanc es ont t valid es en analysant les approches et les affirmations de diff rents auteurs Cette m thode de validation prend en compte les meilleures pratiques expos es dans les livres et articles scientifiques consult s Enfin une analyse comparative de la m thode du chapitre 4 avec celles des trois tudes de cas effectu es en entreprise est produite Les trois tudes comprennent celle r alis e dans l Entreprise x et celles tir es des articles Stategic information technology prioritization 31 et Le portefeuille de projets d innovation 14 Chaque tude de cas est compar e sommairement dans un tableau en regard de la m thode propos e 52 5 1 Commentaires d un expert Un expert de l Entreprise x a t rencontr la suite de la r daction de la m thode du chapitre 4 Celui ci a proc d une analyse des tapes expliqu es Ensuite une entrevue a eu lieu dans le but de recueillir son opinion et d obtenir r ponse aux questions ci dessous Y La m thode d finie est elle app
55. rites deux tudes de cas tir es d articles scientifiques 2 1 M thodes de s lection Dans le Multidictionnaire de la langue fran aise 24 la s lection est d finie comme tant le choix des l ments qui r pondent le mieux certains crit res En ce qui a trait la gestion de portefeuille de projets l auteur R D Johnston Ph D ELM M Weld I 13 note dans son article Project selection and evaluation que la s lection permet d inclure dans le portefeuille les projets qui r pondent aux besoins et la strat gie Il garantit que ceux qui y sont inclus sont b n fiques et favorisent la croissance de l entreprise D une mani re g n rale les entreprises veulent toujours investir dans des projets qui rapportent le plus de valeur Selon Gerald I Kendall et Steven C Rollins auteurs du livre Advanced Project Portfolio Management and the PMO Multiplying ROI at Warp Speed 5 le processus de s lection consiste inclure dans le portefeuille les projets qualifi s et liminer ceux qui sont moins performants C est un processus qui est en grande partie fond sur les objectifs strat giques mis en place par la haute direction Il permet de comparer la valeur de chaque projet et de choisir ceux qui r pondent le mieux aux besoins et aux objectifs de l entreprise Pour l auteur Gunes Sahillioglu Lavoisier 1 la liste des opportunit s doit tre analys e en fonction d un ensemble de crit res avant
56. rne le portefeuille L Entreprise x et NAS utilisent une technique de pond ration pour prioriser les projets Par ailleurs la d pendance n est prise en consid ration par aucune d entre elles Ce qui demontre l exception de la d pendance que toutes tapes pr sent es dans la m thode de s lection et de priorisation du chapitre 4 sont d j pr sentes et utilis es en entreprise Par contre aucune des entreprises analys es ne poss de une m thode compl te pour g rer son portefeuille 61 Conclusion La m thode pr sent e dans cet essai permet d effectuer la s lection et la priorisation des projets ayant le plus de valeur Elle aide organiser le portefeuille afin d ex cuter le bon projet au bon moment tant donn que chaque entreprise utilise des crit res d acceptation diff rents l valuation de ces crit res par rapport aux r sultats de la matrice de s lection propos e permettra d identifier les projets qui sont les plus rentables ceux qui sont les plus align s sur la strat gie de l entreprise et qui ont un niveau de risque acceptable De plus le classement pond r et la matrice de priorisation aident organiser les projets en fonction de leurs priorit s par rapport l valuation de leur valeur et de leurs d pendances L utilisation de cette m thode dans un milieu d entreprise pourrait tre tr s efficace Les commentaires de l expert en gestion de portefeuille valident le fait qu
57. ropos e afin d valuer un ensemble de projets inclure dans un portefeuille Le cheminement poursuivi est r alis partir de l hypoth se selon laquelle les entreprises s lectionnent et priorisent leurs projets en fonction d un ensemble de crit res strat giques pouvant leur permettre de prendre la bonne d cision Pour mettre au point cette m thode des recherches diff rents niveaux ont t effectu es L objectif de ces recherches tait de d tecter la fa on dont les gestionnaires prennent leurs d cisions en mati re de portefeuille Les questions ayant servi de rep res d orientation sont les suivantes comment tre certain que les projets ex cuter permettront d atteindre les objectifs strat giques de l organisation Est ce la bonne d cision qu il fallait prendre Quels sont les projets qui devraient tre s lectionn s Quels sont ceux qui doivent tre poursuivis ou abandonn s 3l En outre les recherches ont permis d analyser les techniques d valuation des projets et les diff rents crit res d acceptation utilis s lors du processus de s lection et de priorisation Les principaux sujets d analyse sont bas s sur la gestion de portefeuille la strat gie de prise de d cision la gestion des risques la s lection et la priorisation des projets De plus deux cours sur la m thodologie de gestion de portefeuille de projets ont t suivis partir d un outil en ligne appel Skillsoft 35
58. s 46 Tableau 4 8 Classement des projets ss 48 Tableau 4 9 Classement en fonction de la valeur 50 Tableau 4 10 Classement bas sur les d pendances 50 Tableau 5 1 Analyse comparative de la m thode et de l tude de cas Entreprise x 60 Liste des figures Figure 2 1 Processus de s lection des projets seeeeeeeeeene 10 Figure 2 2 Processus de s lection des projets cccescesseceececeeeseeeeceeeecesnaeeeeeeeees 11 Figure 2 3 Processus de s lection de projets 13 Figure 2 4 Les tapes d un portefeuille quantitatif 15 Figure 4 1 tapes de s lection et de priorisation des projets see 48 Strat gie d entreprise Processus tude de cas Rendement Flux mon taire Aiguilleur PDE Glossaire La strat gie d entreprise permet une organisation d atteindre et de maintenir un rendement sup rieur en surmontant les d fis li s aux affaires et en faisant le lien entre des actions concr tes et une vision d entreprise claire Ensemble d activit s corr l es ou interactives qui transforme des l ments d entr e en l ments de sortie C est une tude approfondie sur un cas en particulier Rentabilit des capitaux d une somme plac e ou investie Les flux mon taires correspondent aux d penses Fichier Excel permettant de faire la cat gorisation des projets l entreprise x Liste des sigles des symboles et des acronymes CeFTI Centre de formation en
59. s d acceptation de deux entreprises sont pr sent s dans le tableau 4 5 Pour chacun des valeurs sont attribu es En comparant les sc narios aux r sultats de la matrice il est possible de d terminer les projets qui sont s lectionn s par chaque entreprise Tableau 4 5 Sc nario pour deux entreprises Crit res d valuation Sc nario entreprise 1 Sc nario entreprise 2 Crit res d acceptation Crit res d acceptation Alignement strat gique Doit tre au moins Fort Sup rieure Sup rieure aux co ts d investissement d investissement B n fices Beaucoup financiers Niveau de acceptable 43 La matrice de s lection est pr sent e dans le tableau 4 6 ci dessous Elle comprend une valuation pour deux projets Une supposition est faite selon laquelle la probabilit du risque est valu e 0 30 pour le premier projet et 0 80 pour le second L alignement strat gique est mesur comme tant tr s fort pour le premier projet et fort pour le second Tableau 4 6 Matrice de s lection Crit res d valuation Projet 1 Projet 2 valuation B n fices 200 k 200 k de la valeur financiers des projets 215 179 85 215 179 85 D lai de 3 ans 3 ans r cup ration B n fices Peu Beaucoup non financiers Pr vision des risques Probabilit et 0 30 0 80 T mE 44 En analysant les crit res d acceptation des sc narios du tableau 4 5 par rapport la matrice les entre
60. s peuvent tre d termin s en fonction Y Des connaissances qui seront acquises gr ce au projet 38 Y Des avantages comp titifs Y De l am lioration de l efficacit d un service ou d un produit qui permet la satisfaction des clients ou des usagers 18 27 23 Les projets g n rent beaucoup d avantages intangibles qui ne peuvent pas tre d termin s par des m thodes d valuation conventionnelle Par cons quent l utilisation d une m thode qui mesure seulement les avantages financiers de fa on formelle ne suffit pas pour une bonne valuation des projets Effectivement lors de la s lection des projets il est recommand de combiner une approche formelle et une approche rationnelle 27 Afin d valuer les b n fices non financiers des projets les avantages identifi s sont mesur s comme tant tr s peu peu beaucoup Le tableau 4 3 fait une d monstration de la valeur des projets en fonction des b n fices non financiers Une analyse est men e par rapport aux b n fices financiers et non financiers des projets Tableau 4 3 valuation des b n fices non financiers Capital investi VAN D lai de Alignement Priorit B n fices r cup ration des non besoins financiers Projet 50k 200 k 2 ans 1 o i MM 2 39 Les r sultats de ce tableau d montrent que le projet 2 accumule 200 de b n fices financiers par rapport 300 pour le projet 1 Ce dernier comporte beaucoup plus de b n
61. sultats attendus eoe gre ote er pela e aene teed 22 LS ty pes de projets oer Per E E a edu 23 Processus de gestion de portefeuille de projets 23 M thodologie utilis e pour la gestion des portefeuilles24 3 6 1 Description de l initiative 25 3 6 2 Categorisation es inrer cite eves sepe gerer ce goce putas 25 3 6 3 Evana oneee bata ctt attis qudd 26 3 6 4 Priorisation et l autorisation des projets 27 3 6 5 Planification du d marrage ou la phase de faisabilit 27 3 7 Analyse critique28 3 8 Propositions scc e d do tee e TE RR taste 29 Chapitre 4 M thode de s lection et de priorisation des projets 31 4 1 Choix des crit res de s lection et de priorisation 33 4 2 Alignement des projets avec la strat gie 33 4 3 Analyse de la valeur des projets 35 4 3 1 Evaluation des b n fices financiers c cccccescesesseseeeseeees 36 4 3 2 Analyse des b n fices non financiers sss 38 4 4 Analyse et pr vision des risques 40 4 5 S lection des projets 42 4 6 X Priorisation des projets 45 4 7 Analyse des r sultats obtenus sese eene enne 48 Chapitre 5 Validati
62. t largir leurs comp tences vers une m thodologie de gestion de portefeuille structur e et bien organis e Ce qui exige d eux d tre plus cr atifs et rigoureux dans l laboration d objectifs strat giques bien d finis tout en ayant une vue d ensemble de leurs r alisations actuelles et futures 1 4 13 25 L auteure Sandrine Fernez Walch a pr sent dans son article Le portefeuille de projets d innovation 14 une tude effectu e dans cinq entreprises fran aises Les r sultats de l tude ont d montr que le portefeuille de projets est un v ritable objet d organisation aux c t s des projets d innovation Selon le PMI 20 la m thodologie de gestion de portefeuilles des projets permet d avoir un ensemble de processus organisationnels interreli s Elle aide red finir les priorit s et r quilibrer rapidement les projets actifs Elle permet de mettre en place un catalogue de projets bien organis Ce dernier est bas sur l valuation des b n fices et des risques tout en effectuant r guli rement l inventaire de ceux qui sont actifs Les projets qui ne sont pas align s sur les objectifs strat giques sont alors limin s et les produits existants peuvent tre r utilis s De plus la planification des ressources est r alis e de fa on optimale 1 26 Gr ce la mise en pratique de ces processus les projets contribuent davantage atteindre les objectifs strat giques la vision et
63. t mesur e comme tant tr s faible faible moyenne forte tr s forte Les besoins sont pond r s sur une chelle de 1 5 La pond ration diminue en fonction de l urgence des besoins Cette tape valide l hypoth se qui stipule que les projets qui sont s lectionn s doivent tre align s sur la strat gie de l entreprise Le tableau 4 1 montre une technique d alignement strat gique des projets Tableau 4 1 Alignement des projets sur la strat gie Priorit des besoins Alignement strat gique Les r sultats de ce tableau montrent que le projet 2 est tr s bien align sur la strat gie et r pond un besoin prioritaire Par contre les projets 1 et 3 sont moins conformes position conduct its operation attract and please customers compete successfully and achieve organizational objectives 34 la strat gie et comportent une priorit des besoins moins lev e De ce fait le projet 1 est mieux plac pour tre inclus dans le portefeuille 4 3 Analyse de la valeur des projets La troisi me tape de la m thode consiste effectuer une valuation individuelle de la valeur de chacun des projets L objectif est de d terminer leurs b n fices financiers et non financiers la fin de cette tape l hypoth se selon laquelle les projets rentables seront inclus dans le portefeuille est v rifi e Pour r aliser cette phase les livres Analyse conomique en ing nierie 22 The business case
64. t Martin Lacroix ainsi que Lynn Legault Ils m ont t d un grand soutien pendant toute la r daction de mon essai Les corrections et les commentaires qu ils ont apport s mon document ont t tr s efficaces et m ont t tr s utiles pour la suite de la r daction de ce projet Parall lement j aimerais remercier mon poux Emmanuel Beggy qui m a toujours encourag e aller de l avant ma m re Anette Henry sans elle je n aurais jamais pu entreprendre cette ma trise et enfin mon p re Eries Pierre qui est gravement malade pendant la pr sentation de cet essai Introduction Chapitre 1 1 1 1 2 1 3 Chapitre 2 2 1 22 2 3 2 4 Chapitre 3 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 Table des mati res ATRE EE E E MI E LU x E 1 Les enjeux de la gestion de portefeuille de projets 4 Portefeuille de projets sss 4 Probl miatiques eene eee dee erret nae 5 Les avantages untere dee ee ane degno cedi cereo ete 7 Revue de htt rature I aec Ge 9 M thodes de s lection 9 M thodes de priorisation 13 Premi re tude de cas sss 16 Deuxi me tude de cas 17 tude de cas dans l Entreprise x 20 Les portefeuilles de projets de l entreprise 21 Structure organisationnelle et de gouvernance 21 R
65. t r alis par la d termination du d lai de r cup ration Celui des b n fices non financiers permet de mesurer l impact du projet sur les clients l organisation les syst mes et les membres du personnel Dans l tude de cas de tir e de l article Le portefeuille de projets d innovation 14 les cinq entreprises effectuent une analyse des b n fices des projets afin de pouvoir s lectionner et prioriser ceux qui ont un rendement financier important En plus de cette v rification les auteurs des r f rences 18 22 utilisent la technique du d lai de r cup ration pour valuer les projets Selon eux si les r sultats du calcul du d lai de r cup ration se situent dans des limites acceptables fix es par l entreprise le projet pourrait tre s lectionn Ceci valide donc l hypoth se selon laquelle les gestionnaires doivent fixer un d lai de r cup ration bas sur la strat gie de l entreprise De plus ces m mes auteurs utilisent la m thode de calcul de la VAN pour d terminer si les projets sont rentables En outre selon les auteurs des r f rences 18 22 3 5 siles b n fices d un projet ne peuvent pas tre valu s les gestionnaires peuvent d cider de ne pas le s lectionner Ceci valide l hypoth se sugg rant que l analyse des b n fices financiers aide s lectionner les projets rentables L auteur de l article Capturing the value of flexibility in Information Technology 56 Project Usin
66. technologies de l information de l Universit de Sherbrooke Formelle Qui est exprim avec une clart et surtout une pr cision parfaites GPPI Gestion de portefeuille de projets d innovation NAS National Academy of Science tablissement d enseignement et de recherche dans un des pays asiatiques Commentaire CC1 Est ce Possible Se eee d identifier le quel Non le nom du pays n a pas t mentionn OEDP Outil d valuation des projets SoHE PDE Processus de d veloppement entreprise PMI Project Management Institute Rationnelle Fond sur la pens e la raison ROI Retour sur investissement Skillsoft Outil de d veloppement personnel en ligne TI Technologie de l information TRAM Taux de rendement acceptable minimum VAN Valeur actualis e nette Introduction Actuellement la gestion des projets dans les entreprises ne peut plus se limiter qu l aspect op rationnel La vitesse laquelle se suivent les innovations technologiques ainsi que la mondialisation poussent les dirigeants se fixer de nouveaux objectifs et repenser leurs fa ons de faire Ces changements accroissent sans cesse les besoins d am liorer la productivit afin de faire face la concurrence du march Ce qui r sulte en une multiplication consid rable de projets mener les rendant ainsi plus risqu s et incertains donc plus complexes g rer De ce fait certaines entreprises ont compt parmi leurs r alisations des produits
67. tionnelle klans le r seau 0010 01 00 01010 Oo o tal 1 5 om 100 Tem 100 Tem 78 Annexe 5 Validation des hypoth ses 79 Validation des hypoth ses Alignement strat gique 14 auteurs L analyse des b n fices financiers et non 9 auteurs financiers L analyse des risques 5 auteurs S lection en fonction des crit res 7auteurs d acceptation Priorisation 4 auteurs Priorisation en fonction des besoins et 2 auteurs des d pendances 80
68. u cadre S lection des crit res Application des valuation des contraintes projets par rapport Optimisation des aux critere retours Applications des sc narios R vision du portefeuille Figure 2 4 Les tapes d un portefeuille quantitatif Sources Gestion de portefeuille de projets informatiques par Gunes Sahillioglu Lavoisier 2007 chap 3 Dans le livre The standard portfolio management publi par le PMI 20 les auteurs d crivent la priorisation comme un processus qui permet de comparer chaque composant s lectionn par rapport aux autres Le processus g n re des informations qui aident d cider quels projets peuvent le mieux s accommoder des ressources financi res humaines et technologiques ainsi que de la capacit de l organisation assimiler les changements organisationnels Pour proc der la priorisation les activit s suivantes doivent tre r alis es Y Classer les projets conform ment aux cat gories strat giques 15 pr d termin es Y Assigner chaque projet une notation ou une pond ration Y D terminer quels sont les projets qui doivent avoir la plus haute priorit 2 3 Premi re tude de cas L auteure de l article Le portefeuille de projets d innovation 14 a effectu une recherche sur les m thodes de gestion de portefeuilles de projets utilis es dans cinq entreprises fran aises Celles ci sont une entreprise de bien de grande consommation un quipementier de l a ro
69. ualit et de la pertinence 21 1 20 24 13 12 Les crit res de s lection servent soumettre les projets une valuation qualitative afin de d terminer leur valeur Cette valuation aide liminer ceux qui sont moins d sirables et de garder ceux qui sont de qualit Tous les projets doivent tre valu s en fonction de ces m mes crit res afin d offrir uniformit et coh rence au portefeuille 1 Le choix des crit res de s lection et de priorisation doit tre arr t en fonction Y Des r sultats attendus par l ex cution des projets Y De la strat gie de l entreprise Y Des besoins 4 2 Alignement des projets avec la strat gie Une strat gie est l art de planifier de coordonner un ensemble d op rations en vue d atteindre un objectif 24 D apr s l auteur de l article Project selection and evaluation C est le plan de jeu utilis pour avoir une meilleure position sur le march g rer les op rations attirer et satisfaire les clients r ussir et atteindre les objectifs organisationnels 13 1 Traduction libre A company s strategy is the game plan management it is using to stake out a market 33 Pour faire l alignement strat gique des projets il faut v valuer les projets par rapport aux besoins et aux objectifs Y Mesurer le lien qui existe entre les projets et la strat gie Dans le cadre de cet essai la relation qui existe entre la strat gie et les projets es
70. util d valuation de projets OEDP 73 Outil d valuation de projets OEDP valuation d un projet D tinsion du projat Cots amp B n fces valuation S curit EG Bc A RE ere teri Numsa de projot M Dress 7 ee Desioen dele finals 7 M gone d valuation D velsegement rentable dala sc 2 Ensenble de propis pamekar de g n rer le developpement renisble des march visis tard au Qusbec que dens karaita du Carada ER Wes pes Ded vdidin Peile Moe Mgr Unie ses passable a Patella March des eriiepton ie Gesheim Dietaken ET TS xm a D v cgpenentietabb wj d pobede magae ates Ideriheshon ag d Mim Mem Averteges conourentis s 89 P ini gsbcn des dnensom se Miers Cocpsidirs a x bpston Kegeln ou de conforms a CEN Juga a rl ip m E Nn x B r fices mn B ndlces naninsncer fhuran a Mim nes dat rein 8a s F geide Fisgues d accepiainpa le a Abies acre reste icri nm rmm c mos Sasa TUE mos farbe Ronde o OD gemi ee e pm Regati Fingern z 9 5 ES Sen samen py RO ro EE M M rimi LEE Zedeme Fugue de Piet siet bla comi e RMT UEORG 7 VERO V OGTR duiwe depwiule gate ce pro de gestion dips E a ee ae a E Siaa neva P Dat ET Ern b rni mun E MR uns Buse sieur or A8 nur cstentier Indie b ndicus B ee Bananen macs NX indice des ques A r3 feperthon dei e
71. x r vise les tapes suivantes gt D finir les tapes r aliser dans la phase d identification des initiatives Ceci permettrait l entreprise d tre en mesure de cibler toutes les possibilit s cibles du march gt Ajouter une tape de s lection de projets La m thodologie serait plus efficace si les gestionnaires r pondaient aux affirmativement aux crit res d acceptation lors de la phase de s lection de projets et non pas l tape Planification du d marrage ou phase de faisabilit gt Enfin exclure totalement l tape Planification du d marrage ou phase de faisabilit de la m thodologie de gestion du portefeuille Afin de proposer une meilleure fa on de faire une m thode de s lection et de 29 priorisation est propos e dans le chapitre suivant 30 Chapitre 4 M thode de s lection et de priorisation des projets Dans ce chapitre une m thode de s lection et de priorisation de projets est pr sent e Elle est bas e sur une analyse d ductive faite la suite de collectes d informations collect es dans diff rents des livres et articles scientifiques Apr s l analyse faite sur les approches adopt es par plusieurs auteurs et aussi celles des tudes de cas il a t identifi que les entreprises d terminent les crit res de s lection et de priorisation qu il faut analyser De ce fait une m thode d valuation des crit res de s lection et de priorisation est p

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