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De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH

1. Rynes S L et Barber A E J990 Applicant attraction strategies An organizationnal perpective Academy ofManagement Review vol 15 p 286 Schneider B 1987 The people make the place Personnel Psychology Vol 40 pA37 454 Cable D M et Judge T A1994 Pay preference and job search decisions A personorganization fit perspective Personnel Psychology Vo1 47 No 2 p 317 348 22 ATTRIBUTS ORGANISATIONNELS ET ATTRIBUTS LI S AU TRAVAIL COMPATIBILIT Compatibilit candidaVorganisation Compatibilit candidaVposte de travai Conciliation travail lamille R mun ration Climat de travail Promotion D fis professionnels Lieu de travail Performance sociale Attributs organisationnels et attributs li s au travail Compatibilit Attraction organisationnelle R putation organisationnelle COMPORTEMENTS DE L INTERVIEWER ATTRACTION ORGANISATIONNELLE La comp tence La structure de l entrevue La transmission de l information sur l organisation Comportement de Le style agr able Se l interviewer es Attraction g n rale Intention de soumetire sa candidature Prestige Figure 6 Les d terminants de I attraction organisationnelle Morin 2006 Nous pouvons noter que la r putation organisationnelle a un lien avec tous les autres l ments du mod le Ce qui signifie que la perception qu aura
2. Ces pratiques RH sont gt L quilibre entre le contrat psychologique le contrat relationnel et les l ments id ologiques et transactionnels paie employabilit gt L existence d une politique d un employeur de choix gt Une proposition d employabilit qui contient un message cr dible La figure montre l importance d avoir une brand team pour tablir une perspective organisationnelle unifi e et cr dible de l identit et de l image de marque Le mod le propose des premi res propositions cl s gt Une identit et une marque interne forte et positive fera progresser l image et la r putation de l organisation gt Une identit interne peut tre construite gr ce l aboutissement d un contrat psychologique r ussi et l existence de politiques RH sophistiqu es gt Un message de marque aura plus d impact gr ce la mise en place d une quipe transversale coh rente d di e la marque employeur IL3 L impact sur les candidats et les salari s La marque employeur traduit l identit la culture les valeurs de l entreprise Elle doit permettre de diffuser en interne tout comme l ext rieur la vision la mission et la culture d entreprise Les entreprises ont tendance afficher des valeurs professionnelles identiques respect de l environnement thique diversit Mais une marque employeur est avant tout le reflet d une prom
3. des jeunes dipl m s L identit v cue correspond l identit de l entreprise telle qu elle est per ue par ses employ s sur la base de leur v cu c est dire du rapport intime qu ils ont avec l entreprise Cette identit comprend les caract ristiques de l entreprise que les salari s estiment centraux distinctifs et stables Il arrive parfois que l identit per ue par les employ s diverge avec celle des dirigeants ou celle qui est relay e par la communication institutionnelle Selon les entreprises on trouve un seuil de tol rance plus ou moins grand concernant les carts L identit manifest e fait r f rence aux l ments de l entreprise qui restent stables dans le temps Ce sont les modes de fonctionnement historique les l ments symboliques de l entreprise Ce sont parfois des rites d entreprise Cette identit est li e l identit v cue En effet l identit se construit progressivement et le v cu d un groupe ne peut jamais compl tement disparaitre L identit attribu e correspond l image de l entreprise per ue par les groupes qui n appartiennent pas l entreprise En effet tous les publics au del des salari s et des dirigeants vont avoir leur propre image et repr sentation de l entreprise Un des objectifs de la marque employeur sera de faire converger ces identit s afin d accroitre la coh rence entre l image per ue et la r alit
4. la question suivante La marque employeur s applique un ensemble de parties prenantes les candidats les jeunes dipl mes les coles les syndicats le gouvernement les collaborateurs les clients le grand public Indiquez pour chacune des parties prenantes un chiffre de 1 5 repr sentant les actions que vous r alisez dans le cadre du d veloppement de votre marque employeur Candidats Jeunes Syndicats Gouvernement Collaborateurs Clients Grand Public Dipl m s Ecoles PE EE owm O O PE S EE E S A Ca PE PE PE PS A EE A SAS INSTITUTE BUREAU sas PSA PEUGEOT CITROEN ne ER a ee ec a S Sa ee 1 pas d action aupr s de cette cible 5 cible tr s d velopp e 56 IL3 D termination du degr de maturit des entreprises En fonction d un certain nombre de crit res nous avons tent d attribuer chaque entreprise un degr de maturit dans la mise en uvre de leur marque employeur Les crit res pris en compte sont les suivants gt nature et dimension des projets de marque employeur gt dimensions couvertes attractivit r putation engagement des salari s diff renciation poids accord aux parties prenantes tat d avancement des projets quipes et ressources d di es budgets consacr s indicateurs mis en place r sultats VVVVV NY Le niveau 1 signifie que la marque employeur n est pas un r el sujet dans l entreprise Soit il n
5. 2007 Principes de Marketing Pearson Education 2 Liger P 2007 Le Marketing des Ressources Humaines Dunod Panczuck S Point S 2008 Enjeux et outils du marketing RH Eyrolles arketin strat gique Segmentation Positionnement Image de marque A MARKETING STRAT GIE Marketing RH L Vandn N vendre une Y prestation RH Business arketing Partner des clients terea Relier la cibl s ue politique RH 1 la strat gie de l entreprise w A See ess gt RESSOURCES i HUMAINES k P Bia a ai Figure 1 Les int ractions entre la strat gie le marketing et les ressources humaines Source Panczuck S Point S 2008 Enjeux et outils du marketing RH Eyrolles I 2 Les 4 P appliqu s aux ressources humaines Le marketing RH n est donc pas un simple gadget de communication ou de publicit mais une d clinaison tr s s rieuse des 4 P les piliers du marketing mix Le produit le prix la place et la promotion Panczuck Point Comme l indique la figure 2 le quatri me P correspond la promotion et introduit donc ici la notion de marque employeur qui fait partie de ce dernier l ment de marketing mix RH La marque employeur est un l ment qui doit tre parfaitement en lien avec les trois autres P pour assurer une coh rence globale Ce quatri me P ne peut donc pas tre isol des trois autres 10 PRODUIT Savoir d finir sa prestation
6. d localisations off shoring r organisations fr quentes ont engendr une instabilit de l emploi et par cons quent une perte de rep re des salari s Le contexte d ins curit dans lequel vivent les salari s a entra n un changement de leurs attentes mais aussi de leurs comportements Ils sont en effet devenus de plus en plus exigeants avec leurs employeurs Le rapport de force entre les salari s et l entreprise s est ainsi invers C est pourquoi les soci t s soignent de plus en plus leur marque employeur car elles souhaitent attirer les talents mais galement fid liser leurs salari s Mais qu en est il r ellement La marque employeur v hicule une image aupr s de ses salari s mais galement aupr s de ses candidats potentiels ses clients et l ensemble de ses parties prenantes Or une image est elle suffisante pour attirer les talents et fid liser motiver ses salari s L entreprise ne peut plus se cacher derri re sa communication institutionnelle car aujourd hui l information la communication et le web permettent d afficher une grande transparence sur ce qu il se passe l int rieur des entreprises Les messages externes diffus s par l entreprise doivent d sormais tre coh rents avec sa propre r alit Aussi nous tudierons l int r t la port e et les limites du concept de la marque employeur eu gard aux probl matiques et aux volutions strat giques RH
7. de l entreprise II R concilier l image et l identit IL1 Les carts entre l image et la r alit Toutes les entreprises ont une marque externe et une marque interne Le marketing s est P int ress la premi re pendant plusieurs d cennies mais le r le de la marque interne semble devenir tout aussi important avec les enjeux de fid lisation des salari s 35 _ Achat 7 ED Rachat peor Produit fournisseur de choix h A Recommandation S N MARQUE Sp gt Recrutement Fid lisation My Motivation Employeur de choix lt Figure 11 Susan Hunt Robert Landry La marque externe a un r le de fid lisation des clients de l entreprise L image de marque doit ainsi pousser les clients acheter racheter ou recommander des produits et ou des services de l entreprise Celle ci doit donc proposer un produit de choix et devenir un fournisseur de choix L image de marque interne va tre en lien direct avec l int r t et la motivation des salari s r aliser leurs objectifs et rester dans l entreprise Pour fid liser ses employ s l entreprise doit devenir un employeur de choix en mettant en avant des qualit s qui sont ch res aux employ s Susan Hunt et Robert Landry pensent qu il y a un lien direct entre la perception que le salari a de son employeur et son apport au rayonnement de la marque externe Ce qui signifie que le salari qui croit en son
8. Areva m ne un certain nombre d actions avec le gouvernement L OREAL d ploie des centaines de millions dans des SERIOUS GAMES pour attirer les meilleurs tudiants McDonald s travaille son image aupr s du grand public Capgemini investit dans des campagnes de recrutement pour attirer des candidats de qualit SAS Institute privil gie le bien tre de ses collaborateurs Notre tude montre que les entreprises prennent progressivement conscience de l volution des attentes des salari s qui sont de plus en plus en recherche de sens dans leur projet professionnel demande de reconnaissance d autonomie tout autant que d thique de RSE ou de d veloppement durable Ces sujets sont ailleurs pour les entreprises rencontr es des l ments de la marque employeur La marque employeur est donc un excellent levier pour communiquer sur ses notions et ainsi d velopper l attractivit Elle l est aussi pour communiquer des messages forts ses parties prenantes et diff rencier ainsi l entreprise Il ressort tant de notre revue de litt rature que de notre tude empirique qu il est essentiel de ne pas confondre image et marque employeur Une entreprise peut avoir une image forte et une marque employeur faible M me si internet facilite la construction d une image la r alit peut tout aussi rapidement rattraper l image Parfois le discours est beaucoup plus s duisant l ext rieur d une part pour rassurer
9. Engaging employees through your brand Conference Board Drucker P F 1970 Technology Management and Society Boston Harvard Business Review Press Fillias E Villeneuve A 2010 E R putation Strat gies d influence sur Internet Ellipses Ford H 1926 Ma vie et mon uvre Paris Payot Garette B Dussauge P Durand R 2009 Strategor Dunod Herzberg F 1959 The Motivation to work New York John Wiley and Sons Kapferer JN 2005 Ce qui va changer les marques Dunod Kotler P 2007 Principes de Marketing Pearson Education Kroeber A L Kluckhohn C 1952 Culture a critical review of concepts and definitions New York Vintage Books 66 Liger P 2007 Le Marketing des Ressources Humaines Dunod Maslow A 1954 Motivation and personality New York Harper and Row Mc Gregor D 1960 The Human side of Enterprise New York McGraw Hill Michaels E Handfield Jones H and Axelrod B 1997 The War for Talent Boston Harvard Business School Press Minchington B 2010 Employer Brand Leadership A Global Perspective Collective Learning Australia Moingeon B Soenen G 2002 Corporate and Organizational Identity Integrating Strategy Marketing Communication and Organizational Perspectives London Routledge Morin D 2006 Les d terminants de l attraction organisationnelle Document de travail Paill P 2004 La Fid lisation des ressources humaines Econom
10. Recrutement Coaching Formation interne externe Gestion de la paye Universit d entreprise Syst me de performance R f rentiel de comp tences PLACE Savoir diffuser sa prestation Service disponible chez le manager Service on line Service disponible chez le DRH Service disponible l ext rieur PRIX Savoir d finir son prix Co t financier direct Co t financier indirect immobilisation Co t induit risque Co t transf r impact sur les autres membres de l quipe PROMOTION Savoir s duire savoir acheter et le faire savoir Bouche oreille Communication interne Via le manager argumentaires Via l externe E mails Courrier personnalis Intranet Affiches Figure 2 Les quatre piliers du marketing mix au c ur du marketing RH Source Panczuck S Point S 2008 Enjeux et outils du marketing RH Eyrolles Le produit Le produit correspond ici la prestation que peut offrir les quipes RH d une entreprise La fonction RH doit savoir se vendre aupr s des salari s et des autres acteurs concern s par la prestation RH La principale difficult est d avoir une prestation adapt e aux r alit s du terrain Le prix Le prix n est pas qu une donn e financi re Il va permettre de valoriser la prestation RH et de donner ainsi du pouvoir la fonction RH S il est communiqu le prix est galement un facteur de motivation et d implication pour les fut
11. conomique les a tout fait 46 ou plut t 30 aider accepter et faire accepter les changements RH d j engag s Trois enjeux majeurs RH pour les DRH ressortent de ce barom tre DGRH 2010 e Accompagner les transformations e G rer les talents e Renforcer la culture d entreprise et recr er du lien et du sens Accompagner les transformations La fonction DGRH ressort comme un acteur incontournable dans les op rations de transformation de l entreprise L accompagnement des transformations suppose la prise en compte des mutations structurelles du march au niveau national et international Il est n cessaire de gu rir les entreprises des r percussions conomiques et sociales de la crise et de mettre en place de nouveaux objectifs Les domaines d intervention cit s par les DRH sont multiples pour mener bien ces transformations communiquer en interne accompagner les managers f d rer les salari s autour de la culture d entreprise devenir un employeur de r f rence Les deux autres enjeux cit s en priorit par les DRH et d velopp s ci apr s se subordonnent largement l accompagnement des transformations G rer les talents Une gestion efficace des talents n cessite un accompagnement personnalis de chaque collaborateur Cet int r t concerne autant un futur collaborateur qu un salari Nous notons ici 24 l int r t d avoir une marque employeur forte car elle va permettre de
12. existe pas de projet soit il y a un projet naissant dans l entreprise Le niveau 2 signifie que l entreprise d ploie r guli rement des op rations de communication RH essentiellement pour accroitre son attractivit Le niveau 3 signifie que la marque employeur est manag e C est dire qu il y a un certain nombre d op rations conduites par le DRH ou le directeur de la marque employeur II s agit de v ritables projets d passant la dimension de la communication RH En g n ral l entreprise communique apr s les avoir r alis s et non en amont Le niveau 4 signifie que les op rations li es la marque employeur font partie d un cadre strat gique et qu elles sont pilot es le plus souvent par un directeur de la marque employeur qui met en place une strat gie pr cise sur au moins trois des dimensions cit es argue Employeur Niveau 4 Strat gie Pilotage de la marque employeur Niveau 3 Management marque PTS o nl employeur Communication RH Marketing EE Niveau 1 Pas ou peu de d veloppement de marque employeur 57 Ill Recommandations Rappelons nous les hypoth ses formul es au d but de notre recherche H1 La marque employeur est un levier d attractivit des candidats de fid lisation et de mobilisation des salari s ainsi que d accroissement de la r putation d entreprise H2 La dimension marketing de la marque employeur doit tre compl t e par d autres dimensions s
13. manag riales Ce qui permettra aux entreprises de mieux la piloter 58 Sur la base des analyses que nous venons de mener nous proposons donc les recommandations suivantes Travailler les 4 dimensions de fa on quilibr e Dans le cadre d une strat gie RH globale il conviendrait que les quatre dimensions soient d velopp es de fa on quilibr e et homog ne Ce qui devrait permettre d articuler l image externe et la vision interne c est dire l image et la r alit Nous proposons en premier lieu de d finir le poids des dimensions par rapport son contexte d entreprise D finir le contenu de chacune des dimensions devrait permettre ensuite de lancer des actions pr cises sur chacun des crit res Citons quelques exemples Attractivit promotion des m tiers relations coles chartre RH process recrutement Engagement des salari s culture d entreprise conditions de travail gestion et implication des talents volution professionnelle r mun rations reconnaissance processus d int gration formation R putation communication globale t moignages clients t moignages collaborateurs Diff renciation RSE d veloppement durable avantages concurrentiels t moignages clients Mettre en place des indicateurs cl s voire une m thodologie De fa on g n rale les techniques dans les soci t s pour mesurer la performance sont d ordre financier avec de
14. renciation traiter de fa on quilibr e et homog ne Comme nous l avons montr associer chacune des dimensions un scoring et des facteurs de pond rations permet de cr er une v ritable grille de lecture et d valuation de la marque employeur pour les soci t s Ce mod le devrait mettre en place une v ritable politique de management des ressources humaines internes ainsi que des quipes RH transversales et un pilotage d di de la marque employeur Une vraie politique de pilotage de la marque employeur pourrait ainsi aider les quipes RH tre au c ur des d cisions strat giques de l entreprise Pour conclure nous constatons qu en une d cennie la marque employeur est pass e dans les entreprises que nous avons tudi es d un sujet RH peu connu un sujet strat gique corporate port par le Comit Ex cutif avec tr s souvent une forte implication du pr sident La plupart des entreprises du CAC 40 et des grands groupes se sont ainsi lanc es dans cette voie depuis plusieurs ann es La marque employeur est donc un l ment int ressant traduisant l volution les besoins et tendances strat giques des ressources humaines Telle qu elle est mise en uvre actuellement elle reste trop centr e sur la communication et le marketing qui sont certes importants mais insuffisants pour faire face l volution des besoins conomiques des attentes des salari s et 64 des enjeux conc
15. salari s peut avoir une incidence sur la motivation et la performance Les ann es 70 sont marqu es par une violente contestation de la hi rarchie et de l autorit 1968 La direction des Relations Humaines remplace la direction du personnel C est la naissance de la DPPO Direction Participative Par Objectifs La fonction Personnel devient manag riale avec des proc dures et des r gles C est la naissance de la gestion pr visionnelle du personnel et des carri res Les ann es 80 sont marqu es par de nouveaux concepts dans la fonction RH sur le d veloppement personnel des hommes on met ainsi l accent sur la formation le coaching le team building Mais les chocs p troliers sont aussi synonymes de restructurations de reconversions de r ductions d effectifs On assiste la d localisation de la production en Asie et la fermeture d usines Les RH seront les pilotes de ces r organisations La fonction s est consacr e la gestion op rationnelle en tant que fonction support au business mais sans participer aux d cisions Les ann es 90 avec la mondialisation offre aux DRH la possibilit de se rapprocher r ellement du business en tant que business partner Le mod le de Dave Ulrich 1996 positionne le DRH comme un v ritable facilitateur du business de l entreprise Mais ce terme de business partner surement trop galvaud n illustre pas toujours le r le strat gique et le partage de resp
16. si cle que la notion de culture d entreprise appara t en France et plus pr cis ment au cours des ann es 80 sur la base de culturalismes am ricains et japonais tr s d velopp s Pour les am ricains une bonne culture forte et coh rente refl te la force d une entreprise alors que le culturisme japonais se base sur les principes de la culture japonaise famille modestie tradition respect Nous noterons que le concept de culture a suscit de nombreuses r flexions et interpr tations diff rentes Il est tr s difficile de trouver une d finition accept e de fa on unanime A L Kroeber et C Kluckhohn ont extrait des publications sp cialis es dans ce domaine depuis 1871 date de parution de Primitive Culture de Tylor un peu plus de 300 d finitions diff rentes de la culture Nous retiendrons ici la d finition E Schein qui donne l explication suivante 28 Kroeber A L Kluckhohn C 1952 Culture a critical review of concepts and definitions New York Vintage Books Tylor EB 1871 Primitive Culture New York Brentano s ii Schein E 1985 Organizational culture and leadership San Francisco Jossey Bass 31 La culture est un mod le d assomptions de base qu un groupe donn a d couvert invent ou d velopp en apprenant r soudre ses probl mes d adaptation et d int gration interne qui ont t suffisamment prouv s pour tre consid r s comme vali
17. voqu s en interne Par ailleurs certaines pratiques peuvent tre interdites dans l entreprise car elles risquent de perturber l image interne mais aussi externe 1 3 D finition de l identit A la question Qui est cette organisation ou qui sommes nous les dirigeants comme les salari s peuvent apporter une r ponse mais d autres parties prenantes peuvent galement avoir leur propre vision Comme le montre le mod le de Soenen et Moingeon on distingue ainsi 5 facettes pour toute identit collective d une entreprise ou d une organisation Deal T E Kennedy A A 1982 Corporate Cultures Addison Wesley a Moingeon B Soenen G 2002 Corporate and Organizational Identity Integrating Strategy Marketing Communication and Organizational Perspectives London Routledge 33 Identit projet e 4 2 on Identit Identit 3 it ntit Identit 3 L protessee vecue manifest e A i7 Identit attribu e a Environnement autres syst mes organisationnels et environnement institutionnel Figure 10 Le mod le des 5 facettes des identit s organisationnelles Soenen et Moingeon 2002 Les fl ches paisses repr sentent des influences fortes et ou syst matiques Les fl ches en pointill s symbolisent des relations faibles et ou non syst matiques entre les 5 identit s que nous allons d crire L identit profess e correspond au disco
18. 26 III Une volution n cessaire du r le des ressources humaines III 1 De la fonction personnel la fonction strat gique Ces nouveaux enjeux RH ne sont pas sans cons quence sur le r le des ressources humaines qui a profond ment volu en quelques d cennies Le DRH qui avait un r le de support est devenu en quelques d cennies un partenaire strat gique de l entreprise participant aux d cisions du comit de direction Yves Reale dans Le DRH strat ge 2009 le d finit comme un architecte social et organisationnel de l entreprise en particulier en cas de crise Il doit en effet clairer la direction g n rale sur les modifications organisationnelles les modifications de culture le renforcement de l thique Avant 1914 la fonction n existe pas En 1916 Henri Fayol d finit l entreprise avec 6 fonctions production commercial finances s curit comptabilit et administratif Entre 1914 et 1936 le d veloppement de la r glementation sociale et la pr sence croissante des syndicats marque le d but de la notion de service du personnel Mais le mod le taylorien et son organisation rationnelle du travail divis en t ches l mentaires simples et r p titives est encore tr s pr sent L objectif tant d obtenir la meilleure productivit possible ces m thodes de travail laissent peu de place l tre humain Le r le de la fonction se limite essentiellement au recrutement de m
19. Capgemini qui a pour objectif en 2011 d embaucher 3 500 collaborateurs en France et 30 000 dans le monde ou bien encore EDF qui annonce 4 600 recrutements en France pour 2011 En g n ral ces soci t s d pensent un budget cons quent pour lancer des campagnes de communication ou mettre en place d autres outils de communication comme par exemple des Serious Games propos es aux grandes coles L OREAL GDF Suez EDF Areva En 2009 le groupe avait pour objectif de recruter 50 000 personnes dans les 3 5 ans pour compenser les nombreux d parts la retraite Si la marque tait tr s connue en France elle l tait seulement un peu aux Etats Unis et en Allemagne et pas du tout en Inde ni en Chine Pour la premi re fois le groupe a d cid de d ployer une campagne de communication de recrutement de recrutement dans 6 grands pays et r gions France Allemagne Chine Am rique du Nord Inde et Moyen Orient En 2005 60 des recrutements de l ensemble du groupe Areva taient r alis s en France En 2008 66 des recrutements sont effectu s hors de France Selon une enqu te de notori t mandat e par Areva en 2008 aux Etats Unis 43 des salari s du secteur de l Energie ne connaissaient pas l entreprise Parmi les cadres de ce m me secteur ils taient 72 ignorer le groupe Areva avait donc une bonne visibilit en France mais ne b n ficiait pas d une grande notori t l tranger c
20. conserver les potentiels d en attirer de nouveaux et de les int grer rapidement Il convient galement de prendre en compte le fait que la vision des jeunes dipl m s a consid rablement volu ces derni res ann es S il tait envisageable pour la g n ration pr c dente de faire la plus grande partie de sa carri re dans la m me entreprise il est aujourd hui inconcevable pour un jeune dipl m de se projeter tr s longtemps dans la m me entreprise Cette nouvelle donn e montre que la nouvelle g n ration n a ni confiance dans la stabilit des entreprises ni vis vis du march Il devient donc capital de proposer une perspective de carri re personnalis e pour chaque collaborateur Une image forte en termes d accompagnement de proximit entre les salari s et les dirigeants et d panouissement personnel sont des exemples de facteurs qui peuvent amener repenser une strat gie de carri re D autre part la chasse aux hauts potentiels red marre et s intensifie Il est donc important de d velopper de bons outils pour les attirer Renforcer la culture d entreprise et recr er du lien et du sens Enfin la crise a ternie l image que les salari s peuvent avoir des ressources humaines La fonction RH est trop souvent associ e aux licenciements massifs aux plans sociaux ou encore la mise en place de d localisations Au sein des entreprises les collaborateurs sont parfois d motiv s parce q
21. couvrir la plupart du temps dans la rubrique Carri res du site institutionnel et une fois de plus le candidat tait passif Avec le d veloppement des r seaux sociaux l entreprise n est plus la seule communiquer sur sa marque et ses valeurs Sur Facebook Twitter ou autre r seau social les employ s les ex collaborateurs les jeunes dipl m s les clients peuvent changer et confronter leurs 40 points de vue sur l entreprise Selon Jean Christophe Anna le Web 2 0 a permis linternaute de devenir consom acteur Il peut en effet produire des contenus articles et commentaires dans les blogs et forums de discussion consulter et partager de l information et tre aussi membre d une ou plusieurs communaut s de r seaux sociaux Les collaborateurs deviennent ainsi des ambassadeurs La parole est donn e tous recruteurs candidats et collaborateurs peuvent converser ensemble Internet a profond ment chang la relation du candidat l entreprise et r ciproquement L utilisation du Web 2 0 par les recruteurs et les candidats a modifi leurs rapports et a forc les deux parties soigner leur r putation sur le web Il est important de souligner qu il d stabilise aussi parfois les directions des entreprises compte tenu de la d mocratie directe qu il provoque En effet toute promesse non tenue est instantan ment comment e et souvent critiqu e sur le Net via des sites comme www notet
22. d sir e et sont motiv s pour projeter cette image aux clients et autres parties organisationnelles Pour Philippe Liger il s agit gr ce notamment des innovations sociales et des innovations d organisation de d velopper une relation durable et de plus en plus individualis e avec les collaborateurs Il s agit galement de faire de l entreprise un employeur attractif et de son nom une v ritable marque associ e de vrais valeurs Ruch aux Etats Unis pr cise que la marque employeur Employer branding est l image de l entreprise vu travers les yeux des salari s et de ses candidats potentiels Il explique que cette image est intimement li e l exp rience professionnelle Il fait r f rence en particulier aux l ments qui permettent de se sentir bien dans une entreprise en incluant les l ments tangibles comme le salaire et les l ments intangibles comme la culture et les valeurs de l entreprise Pour Minchington la marque employeur Employer branding est l image d une organisation o il est agr able de travailler dans l esprit des employ s et des principaux intervenants du march externe candidats actifs et passifs clients et autres parties prenantes cl s Virginie Picard associ d EURO RSCG and CO explique que la marque employeur est l expression de la marque dans le champ du capital humain que ce soit le recrutement ou les ressources humaines II 2 Le r le de la
23. ellement segment e Segmenter les parties prenantes et proposer une prestation de marque employeur coh rente au regard du segment identifi nous semble donc tre une recommandation sur laquelle le DRH pourrait collaborer avec la direction de la communication L objectif serait d orienter les quipes RH avoir un marketing adapt aux parties prenantes dans une logique de satisfaction client On pourrait galement segmenter l int rieur d une m me partie prenante Par exemple envisager de segmenter les messages aux salari s en fonction de leur exp rience On ne communique pas en effet les m mes messages un jeune dipl m qu un collaborateur ayant 15 ans d exp rience Pour conclure notre recherche nous am ne penser qu au dela de ces quelques recommandations il est important de ne pas piloter la marque employeur comme un l ment isol mais de la replacer dans le cadre de la strat gie globale RH de l entreprise GPEC hauts potentiels formation des managers Au regard des volutions des th ories RH et de nos observations empiriques nous constatons que le r le du DRH va voluer in luctablement vers un r le plus strat gique condition de d velopper sa vision et ses actions transversales 61 Conclusion L objectif de notre recherche tait de chercher d terminer quelles taient l int r t la port e et les limites de la marque employeur travers une volution histo
24. entreprise la recommandera sans retenue et contribuera au d veloppement de la marque Le mod le montre que la marque interne et la marque externe forment une boucle ferm e La communication globale est garante de la fluidit entre les deux Toute divergence entre la communication externe et les comportements en interne entra ne des promesses non tenues et forc ment l chec Les carts des budgets de communication interne et externe illustrent galement ces divergences Les entreprises investissent beaucoup plus dans leur communication externe qu interne Si nous examinions les d penses moyennes d une entreprise pour sa communication interne nous pourrions constater qu elles sont nettement en dessous des budgets d di s la communication externe relations publiques films publicitaires campagne 35 Chen A Hunt S Landry R 2005 L avenir du travail tablir une relation globale entre l employeur et l employ chapitre 7 Editions Sant et Finances Toronto 36 de communication RH Selon une tude de Kantar Media le budget annuel moyen de communication externe des 100 premiers annonceurs pour l ann e 2010 tait de 110 millions d euros Il s chelonnait de 45 8 millions d euros Yoplait 426 9 millions d euros Renault pour des d penses consacr es la t l vision la presse la radio internet et le cin ma Il est difficile de trouver un chiffre pr cis des d penses internes mais
25. il pourrait se situait en moyenne autour de 550 000 euros pour les 100 premiers annonceurs Tous les efforts r alis s par une entreprise pour construire une marque et son image peuvent tre annihil s s il n existe pas un lien profond entre ce qui est communiqu l externe et ce qui est r ellement per u et v cu en interne Startain II 2 D velopper la transversalit Le mod le Maping Internal Identitity and external Image de Graeme Martin Heriot Watt University Philipp Beaumont University of Glasgow Rosalind Doig Heriot Watt University et Judy Pate University of Glasgow sugg re certaines pratiques RH qui pourraient r ussir mettre en coh rence l identit de l organisation et l image de marque et ainsi d velopper une marque employeur forte Internal Identity External Image HR policies Extent employee Developed through and employer values _ q Informal interactions are congruent Stories image among stakeholders Perceptions 4 Business press Cross functional Extent expectations from employees team are fulfilled External stakeholder psychological contract Perceptions and judgements Scottish Standard Life Enterprise case case Figure 12 Maping Internal Identitity and external Image Martin G Beaumont P Doig R Pate J 2005 A New Performance Discourse for HR European Management Journal Vol 23 No 1 February pp 76 88 37
26. le candidat au sujet de l entreprise c est dire sa r putation va l influencer dans toutes les tapes du processus de son recrutement Cette r putation doit donc devenir un atout pour l employeur puisqu elle va lui permettre de d velopper son attractivit D o l importance de soigner sa marque employeur Si l attractivit est un v ritable atout comp titif l entreprise doit galement se battre en interne pour r ussir fid liser Chaminade La fid lisation est une action dont les effets ne pourront se mesurer que sur du long terme Les hommes et les femmes de l entreprise sont la fois ses collaborateurs ses clients ses actionnaires donc les premiers partenaires et les premiers cr ateurs de valeur R ale Dufour 23 Les entreprises qui gagneront sont celles qui se d marqueront de leurs concurrents mais galement qui sauront reconna tre motiver faire grandir et fid liser leur collaborateurs et ce dans des contextes de plus en plus concurrentiels IL2 Les enjeux actuels des RH La crise conomique a contraint les DRH remettre en question leurs politiques RH Ceci s est traduit par le gel de certains projets comme le recrutement N anmoins le contexte conomique a acc l r la conduite du changement comme le montre un sondage publi par le barom tre de la fonction DGRH 2010 Capgemini Consulting HR Access TNS SOFRES Arcaneo CIFFOP 76 des DGRH admettent que la crise
27. les entreprises y compris la leur 43 D apr s une tude de l Observatoire Hopscotch Viavoice r alis e en janvier 2011 Salari s et m dias sociaux la majorit en parle de fa on positive Sur les 1000 personnes interrog es 67 exprime des termes positifs contre 21 qui expriment des commentaires moins logieux 15 des salari s parlent de leur employeur sur Facebook ou Twitter soit 2 5 millions de personnes du secteur priv 21 des salari s en parlent de fa on plut t n gative 12 des salari s ont t sensibilis s par une charte Internet ou un guide des usages des m dias sociaux Internet permet donc l entreprise de construire sa marque employeur et sa r putation a 40 2 o mais comme le rappelle Jean No l Kapferer L entreprise ne peut plus se cacher derri re ses marques et leur imaginaire les m dias le bouche oreille la rumeur les SMS le NET les blogs les chats les forums rendent un jour ou l autre tout transparent Kapferer JN 2005 Ce qui va changer les marques Dunod 44 4 partie M thodologie de recherche La revue de litt rature ne nous a pas permis d identifier un mod le ou une grille de lecture pour analyser la marque employeur d une entreprise C est pourquoi nous avons cherch d finir les dimensions qui composent une marque employeur ainsi que les parties prenantes qui elle s adressait Au reg
28. les march s financiers d autre part pour attirer les candidats Mais les carts entre l interne et l externe peuvent avoir des cons quences lourdes Comme le rappelait Panczuk et Point Il convient que la marque employeur soit consistante par rapport l image de l entreprise consistante par rapport la culture et la strat gie de l entreprise et qu elle soit galement consistante dans le temps 63 Bien que les entreprises utilisent aujourd hui quelques indicateurs pour mesurer le r sultat de leurs actions de marque employeur nous avons fait le constat qu il n existe pas de v ritables m thodologies n1 grilles de lecture ou tableaux de bord de pilotage de la marque employeur Les entreprises faute de m thodologie existante n affichent donc pas une r elle strat gie de marque employeur Certaines sont d ailleurs conscientes que c est une lacune et une difficult Un des challenges du DRH est donc de mettre en place une v ritable strat gie de mise en uvre de management et de pilotage de la marque employeur Nous avons en effet constat un certain nombre de limites la marque employeur ainsi qu l efficacit des politiques RH A laune de notre recherche nous pourrions imaginer la cr ation d un nouveau mod le de strat gie des ressources humaines plus transversal qui s articulerait autour des 4 dimensions l attractivit la r putation l engagement des salari s et la diff
29. sa marque employeur autour de Effet Sephora Une v ritable volution a vu le jour il y a 3 ans avec la mise en ligne d un quizz emploi offrant la possibilit aux internautes de confronter leur profil la culture de 1 entreprise avant de postuler Le r sultat est la hauteur en moins de six mois plus de 10 000 internautes avaient effectu le test Ce qui a permis Sephora de devenir la premi re base de CV 45 000 CV du groupe LVMH Sephora a galement lanc un blog en 2007 o la transparence est le mot d ordre L entreprise communique gr ce des r cits et des videos des salari s mais aussi avec les sephorettes qui expliquent leur quotidien en postant leurs coups de c ur mais aussi leurs coups de gueule 42 Sur ce blog les collaborateurs et les candidats changent librement sans aucune censure Pour Philippe Canonne DRH de Sephora ce type de blogs permet de rep rer les signes n gatifs en interne et donc d y rem dier L objectif est de donner l image la plus juste possible du travail chez Sephora pour avoir des candidats qui nous sollicitent en toute connaissance de cause explique Sophie Mouhiedinne responsable du d veloppement des RH de Sephora Europe Avec la mise en ligne du blog RH et la refonte du site de recrutement leffetsefora com les candidatures annuelles sont pass es de 35 000 50 000 en deux ans II 3 Community manager un nouv
30. savoir s il est possible de r pondre aux attentes des salari s avoir une augmentation de l clairage tout en continuant am liorer la productivit Des exp riences sont men es avec un groupe sur lequel on teste l incidence des niveaux d clairage et un autre groupe t moin dont l clairage n est pas modifi Les r sultats sont assez surprenants Elton Mayo d montre que l effet de la relation humaine appartenir un groupe tre participant avoir t choisi et estim dans le travail a un impact direct sur la productivit et les r sultats quelques que soient les conditions de travail Les travaux de E Mayo puis de F J Roethilsberger ont ainsi controvers l id e centrale de Taylor et ont d montr que le fait de s int resser aux individus les incite se surpasser 14 Ford H 1926 Ma vie et mon uvre Paris Payot 3 Roethilsberger F J Dickson W J 1939 Management and the worker Oxford England Harvard University Press 17 Frederick Herzberg 1959 psychologue industriel poursuivra et mettra en vidence dans son mod le bi factoriel deux types de satisfactions gt les facteurs d hygi ne que l on peut rattacher au contexte du travail politique de la soci t encadrement conditions de travail salaires relations avec sa hi rarchie et ses coll gues s curit li s aux conditions de travail Leur absence est susceptible d engendrer une insatisfaction des
31. 009 1 4 Les entreprises s appuient sur le Web pour d velopper leur marque employeur Pour construire leur marque employeur les entreprises int grent internet a leur strat gie blogs page Facebook sites Comme le rappelle Kapferer il est vrai que les nouvelles technologies de l information ont donn une puissance impensable en d cuplant le pouvoir multiplicateur non seulement des mots mais des images des films des sons Le net fait partie int grante de notre strat gie employeur Nous poursuivons un d veloppement tr s fort sur les r seaux sociaux en mettant en place une strat gie intelligente Patrice Henri Duch ne PSA Peugeot Citroen Notre campagne de communication People matter results count sera diffus de novembre mars 2011 dans dix pays uniquement par le canal de l internet Emmanuel Lochon Capgemini 51 mais le web pr sente certaines limites pour les entreprises Jusqu o va aller le web Les entreprises vont elles r ussir garder le contr le Certaines commencent d j cr er des chartres d utilisation des r seaux sociaux Par exemple EDF a mis en place ce type de chartre pour viter les abus et les commentaires illicites Le web 2 0 peut tre un contributeur la construction de la marque employeur Il est en effet un outil tr s puissant mais il ne suffira pas d velopper la marque employeur si celle ci n a pas un r el socle et des fondament
32. 5 ans Hubert Mongon McDonalds Les classements existent Nous devons y figurer Ce sont des tr s bons barom tres En cas de manquement la sanction tombe Patrice Henri Duch ne PSA Peugeot Citroen N anmoins ces classements peuvent tre soumis caution par les entreprises Ils sont de simples indicateurs et indiquent une tendance Je ne suis pas convaincu de l impact sur les candidats Ren Rozot GDF Suez Nous ne tenons pas participer aux classements les plus connus car ils ne comparent pas toujours des p rim tres identiques et des soci t s comparables Eve Mathieu EDF IL La validation de notre mod le I 1 Quelles applications des 4 dimensions de la marque employeur Si le sujet de la marque employeur est devenu fondamental pour les entreprises nous constatons qu elles n envisagent le sujet que de mani re parcellaire et incompl te Nous 53 n avons pas rencontr d entreprise qui traite l attractivit la r putation l engagement des salari s et la diff renciation de fa on homog ne et quilibr e En g n ral elles ne consid rent qu une ou deux dimensions Pour 80 des entreprises interrog es l attractivit a t jusque l une dimension prioritaire et une premi re tape Elles affichent le projet de poursuivre avec une seconde tape l engagement des salari s pour assurer une coh rence des messages Ces entreprises ont ainsi mis en uvre d imp
33. Enterprise New York McGraw Hill 2 Drucker P F 1970 Technology Management and Society Boston Harvard Business Review Press 19 I 2 L volution des attentes des salari s Pour attirer puis fid liser les entreprises doivent comprendre les attentes des candidats et des salari s En trois d cennies les attentes ont progressivement volu es pour se transformer radicalement avec la g n ration Y Comme l indique Peter Capelli nous sommes en effet pass s d un mod le emploi vie pour lequel l attachement l employeur tait grand au nomadisme caract ris par une culture du zapping professionnel Le mod le a eu une premi re fracture dans les ann es 70 80 pour ensuite litt ralement exploser dans les ann es 90 In vitablement cette rupture a remis en cause un certain nombre de principes mod les et processus RH syst mes de r mun ration d veloppement des comp tences quilibre vie priv e vie professionnelle ATTENTES ATTENTES ATTENTES TRADITIONNELLES DES ANNNES 90 ACTUELLES Fin de emploie Emploi S curit de l emploi Attractivit sur le march de Zapping professionnel D veloppement des Formation Echange des comp tences Prise de contr le par le salari de comp tences contre de la formation et son employabilit l acquisition d exp riences R mun ration Garantie Syst mes de r mun ration au Packages de r mun ration tr s variable garantissan
34. Hodes Group et Quatre vents pour leurs aimables invitations Sommaire R SUM sei Bates baleen h tent A Re M Mt nes 6 IntroducuON nee anne sated dete nr na re ren nn dr ieee ees 7 1 Partie Du marketing la marque employeur 9 I Des concepts marketing appliqu s aux ressources humaines 9 I 1 Les apports du marketing 55m ul eea aa as a a a ea a oh 9 I 2 Les 4 P appliqu s aux ressources humaines essessssresrssrssrrrrssrrrrnsrnerrsrrstintensrnrinsrnsrnsrent 10 IL Le concept de marque employeur sise 12 I 1 Pratiques et d fimtions sense ne dns nant dat terasse reins ete 12 IL2 Le r le de la marque employeur ses 13 I 3 1998 2010 L volution de la marque employeur sssssssesserseresssrsirsrsrsrsirrrersrnrrsrssrsrees 14 2 me partie La Marque employeur un nouveau champ d application des ressources humaines 16 I Laplace de Homme dans les organisations 000 0 eeeeseeseeeeceseeseeeeeesecaeeeeeeaecnaeeaeeeeeeaeeaeeeneeaes 16 I 1 Introdtiction des th ories RH siini sitio laceseesinascesscenseeesdaescesdieesdacstnadies 16 I 2 L volution des attentes des salari s 0 ci eeceseseeeesecseeeseeeeceaeeaeeeeeaecaeeeeeeaecaeeeeeeaesaeeaees 20 I Marque employeur et nouveaux enjeux RH 22 IL 1 Attractivit et fid lisation sise 22 II 2 LLessenjeux actuels des RH kocone EE E ERA 24 M Une volution n cessaire du r le des ressources humaines 27 IIL 1 De la fonction personnel la fo
35. TEC Ecole des Hautes Etudes Commerciales THESE PROFESSIONNELLE Executive Mast re Management Strat gique des Ressources Humaines Pr sent e et soutenue publiquement le 2 Mai 2011 Par Agn s DURONI De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH JURY Directeur de Th se Philippe Gaud Professeur HEC Pr sident de Jury Charles Henri Besseyre des Horts Professeur HEC Confidentiel Remerciements Ce travail est l aboutissement de 14 mois pass s au sein d HEC dans le cadre de l Executive Mastere Ressources Humaines et en parall le du poste de Directrice Recrutement Mobilit Carri res France que j occupe chez Capgemini depuis 2008 Je tiens tout d abord exprimer toute ma reconnaissance Philippe Gaud pour sa grande disponibilit et les pr cieux conseils qu il m a apport s tout au long de ma recherche Je lui suis tr s reconnaissante de son soutien et de sa confiance Je tiens remercier chaleureusement Charles Henri Besseyre des Horts pour la qualit et la richesse du programme et galement pour le dynamisme qu il insuffle ce cursus Je remercie Georges Trepo et Charles Henri Besseyre des Horts une nouvelle fois pour leur aide et leurs conseils lors des ateliers th se Je tiens galement remercier Catherine Vallas ainsi que l ensemble du corps professoral pour leur professionnalisme Cette th se n aurait pas pu voir le jour sans la participation des DRH et DG d
36. University du Massachusetts 18 Besoins de r alisation de soi Besoins d estime 3esoins d appartenance Besoins de s curit Besoins physiologiques Figure 3 Sch ma de la pyramide des besoins selon MASLOW La th orie taylorienne appel e Theorie X les salari s recherchent la s curit une d finition claire de leur poste ne prennent aucune d cision travaillent sous la contrainte et ont par cons quent un encadrement fort sera controvers e par Mac Gregor 1970 qui d veloppe la th orie Y en s appuyant sur les travaux de Maslow Cette th orie montre que le salari se contr le lui m me qu il recherche des responsabilit s et que l effort dans le travail est aussi naturel que les loisirs ou le repos Par ailleurs le syst me de r compense associ l atteinte d un objectif l incite tre motiv et cr atif Les gens exercent une auto direction et un autocontr le dans la mesure o ils sont concern s par les objectifs organisationnels Les politiques et pratiques manag riales affectent leur degr d engagement Mc Gregor Les th ories RH dans les ann es 70 insistent sur la motivation du salari comme facteur d incitation individuelle et collective mais aussi sur l int r t du travail et la responsabilisation des salari s Drucker 18 Maslow A 1954 Motivation and personality New York Harper and Row Mec Gregor D 1960 The Human side of
37. ain d ceuvre et la paie Mais progressivement le mod le taylorien va tre remis en cause en particulier avec l introduction de l cole des relations humaines De 1936 la seconde guerre mondiale Le droit social continue se d velopper avec les cong s pay s et la semaine de 40h les conventions collectives Le renforcement des syndicats s acc l re avec l arriv e au pouvoir du front populaire et les salari s se mobilisent en faisant gr ve pour la r duction du temps de travail et la hausse des salaires Il devient alors n cessaire pour les dirigeants d avoir un interlocuteur pour g rer les relations sociales et tre en liaison avec le personnel 27 La secousse sociale de 1936 fait d couvrir aux entreprises qu il faut que quelqu un ait en i 26 permanence le r le de rester au contact du personnel et de faire remonter l information De 1945 1975 la p riode des trente glorieuses se caract rise par une forte croissance des entreprises dont la pr occupation est le recrutement de main d uvre pour produire en masse Les lois sociales contribuent instaurer le dialogue avec les salari s gr ce un certain nombre d innovations importantes comit s d entreprise 1945 d l gu s du personnel 1946 SMIG 1950 Avec l introduction de la sociologie des organisations Elton Mayo Crozier Douglas Mac Gregor Maslow les dirigeants prennent conscience que l int r t port leurs
38. ard des d finitions cit es dans la premi re partie il nous a sembl int ressant de conserver cette notion de parties prenantes mais de compl ter par d autres l ments pour d passer la notion d image et de marketing Nous proposons de retenir la d finition suivante de la marque employeur gt La marque employeur est la r union de 4 dimensions l attractivit la r putation l engagement des salari s et la diff renciation que l entreprise va partager avec son cosyst me La marque employeur s applique un ensemble de parties prenantes stakeholders les candidats les jeunes dipl m s les collaborateurs le gouvernement les investisseurs les syndicats le grand public les clients les candidats les jeunes dipl m s les coles les syndicats le gouvernement les collaborateurs les clients le grand public Pour r ussir construire et d velopper sa marque employeur de fa on durable l entreprise devra travailler ces 4 dimensions de fa on quilibr e coh rente et avec l ensemble de ses parties prenantes Nous d finirons les 4 dimensions de la fa on suivante Attractivit Capacit attirer et recruter des candidats R putation Perception ou opinion que le public au sens large a de l entreprise Engagement des salari s Implication motivation contrat des salari s Diff renciation El ment diff renciant par rapport la concurrence Nous proposons ai
39. ation 35 u Paix sociale 30 a Dialogue social Vatoriser la performance par le management Fid liser les 25 Adapter Vorg du travailm collaborateurs a a1 g u GPEC m Gestion des talents u Services u Pyramide a Culture d entreprise 20 aux salari s des ges a Mobilit interne Accompagner a Individualisation des transformations parsouedeicariire s Attirer et recruter 15 Souitentrles a RSE a Partenaire pour managers f collaborateurs dans engagements perso 1p m nternationalisation Enjeux DRH sous prioris s par les salari s m Susciter des communaut s DRH 54 gt 50 60 70 80 90 enjeux prioritaires 0 10 20 30 40 Barom tre de la fonction DGRH 2010 Ce barom tre nous apprend que la communication interne est mal per ue par les collaborateurs pour trois raisons l entreprise est alarmiste sur les risques encourus et cela peut inqui ter les salari s l entreprise est rassurante mais r duit les moyens ce que les salari s ont du mal admettre et enfin l entreprise n a pas une communication interne coh rente avec sa communication externe Le discours est beaucoup plus s duisant l ext rieur d une part pour rassurer les march s financiers d autre part pour attirer les candidats Les salari s ont le sentiment que leurs entreprises instrumentalisent la crise pour faire pression sur l emploi et sont donc dans l attente d une communication interne beaucoup plus transparente
40. ats R putation Perception ou opinion que le public au sens large a de l entreprise Engagement des salari s Implication motivation contrat des salari s Diff renciation El ment diff renciant par rapport la concurrence 3 Indiquez pour chacune des parties prenantes un chiffre de 1 5 repr sentant les actions que vous r alisez dans le cadre du d veloppement de votre marque employeur Candidats Jeunes Syndicats Gouvernement Collaborateurs Clients Grand Dipl m s Public Ecoles 1 pas d action aupr s de cette cible 5 cible tr s d velopp e 70 4 Quelle est la strat gie globale de votre entreprise 5 Pourquoi votre entreprise a d cid de lancer un projet Marque employeur Quels sont les enjeux initiaux 6 Quel est le budget global de la marque employeur 7 Combien de temps a dur le projet 8 En quoi est ce important pour la marque 9 Est ce que votre Direction g n rale s est impliqu e A t elle communiqu des messages en lien avec la marque employeur En interne A l externe 10 Quel est l impact r el a A l externe b En interne c Sur le business qualitatif quantitatif 11 Avez vous utilis une grille de lecture pour mesurer les effets et l impact Quels sont les KPI utilis s 12 Aujourd hui avez vous une image diff rente 13 Utilisez vous les r seaux sociaux Qu en pensez vous 14 Que pen
41. aux Le mode de contact s tablit n importe quel moment par exemple le week end ou la nuit Or dans ce mode de communication il faut r agir en temps r el ou presque L entreprise n est pas forc ment disponible pour apporter des r ponses imm diatement C est un vrai sujet de r flexion au sein du groupe D autant plus quand on sait que 75 de la communication de l entreprise est non maitris e Eve Mathieu Directrice Marque Employeur EDF Nous avons mis en place un service de relation bloggeur qui fonctionne comme un service presse Mais il faut accepter de perdre le contr le total sur l information Cela fait partie du jeu Eric Barilland Directeur Communication et Image employeur Orange 1 5 Il existe peu d indicateurs cl s pour valuer la marque employeur Nous constatons que la notion d indicateurs est un point sensible Les entreprises rencontr es n utilisent pas de m thodologie ni de r elle grille de lecture La majorit des soci t s utilisent des indicateurs traditionnels barom tre interne turn over nombre de CV re us nombre de recrutements pour mesurer le d veloppement et l volution de leur marque employeur Certaines entreprises sont conscientes qu il existe une carence en mati re d indicateurs cl s Nous allons utiliser les KPI suivants que nous allons comparer de 2009 2012 le rang d employeur pr f r le niveau de reconnaissance interne et la part de voix Emma
42. ct syndical Les choses les plus monstrueuses ont t cyniquement divulgu es l ouvrier r duit l tat de brute qui il est interdit de penser de r fl chir l tat de machine sans me produisant intensivement avec exc s jusqu ce qu une usure pr matur e en faisant une non valeur le rejette hors des ateliers Henry Ford 1863 1947 en compl ment des travaux de Frederick Winslow Taylor cr e un nouveau mode d organisation du travail dans ses usines d automobiles de D troit et met en place la standardisation des produits et des pi ces permettant de produire en grandes s ries le travail sur des cha nes de montage travail la cha ne et l augmentation du salaire des ouvriers 5 dollars par jour contre 2 3 auparavant et donc de leur pouvoir d achat Par ailleurs si les ouvriers taient mieux pay s ils taient exempts de pr occupation 2 7 2 14 trang re au travail et donc plus industrieux par cons quent plus productifs Elton Mayo et la naissance des th ories psychologiques de la motivation Le psychologue australien Elton Mayo est l un des premiers s int resser la psychologie du travail dans les ann es 1920 En 1924 La Western Electric bas e Hawthorne souffre du mal taylorien d motivation cause des conditions de travail et isolement des travailleurs et d cide de tester le r le de l clairage sur la productivit L objectif est de
43. d liser en les mobilisant De ces deux enjeux principaux se d clinent tous les enjeux RH I 1 Attractivit et fid lisation Comme nous l avons vu un des r les cl s de la marque employeur est d am liorer la r putation et ainsi donner un important pouvoir d attraction l entreprise Rynes 1990 d finit l attraction comme le pouvoir d attirer des candidats potentiels et de leur donner le sentiment que l organisation est un endroit positif o travailler Schneider 1987 a soulign que les individus sont diff rents et sont par cons quent attir s par diff rents l ments Par ailleurs certains auteurs ont montr que les candidats taient souvent attir s par des entreprises qui avaient des valeurs identiques ou proches des leurs Cable Judge 1996 Le mod le de Morin 2006 montre quatre facteurs diff rents qui ont un impact sur l attraction organisationnelle que va avoir le candidat L attraction organisationnelle est d finie comme une attitude ou une impression g n rale affective et positive par rapport a une organisation au point d initier un d but de relation professionnelle Les quatre l ments principaux qui ont un impact sur l attraction organisationnelle sont le comportement de l interviewer la r putation organisationnelle les attributs organisationnels r mun ration conditions de travail et la compatibilit organisation candidat et candidat poste de travail
44. de l entreprise Nous nous interrogerons galement sur la question de l valuation d une marque employeur existent ils des indicateurs cl s des grilles de lecture pour mesurer et piloter une marque employeur Pour cela nous nous attacherons gr ce une revue de litt rature pr senter les concepts fondamentaux du marketing RH et de la marque employeur Partie 1 afin de comprendre pourquoi et comment la marque employeur est un nouveau champ d application des ressources humaines Partie 2 permettant de relever les nouveaux d fis RH et d articuler l image la culture et l identit de l entreprise Partie 3 Notre m thodologie Partie 4 hypoth tico d ductive sera compl t e par la r alisation d une tude empirique bas e sur une s rie d entretiens semi directifs test s aupr s de 10 grands groupes AREVA LVMH L OREAL CAPGEMINI MCDONALD S SAS INSTITUTE BUREAU VERITAS PSA PEUGEOT CITROEN EDF et GDF SUEZ L analyse des r sultats de cette tude comportera quelques recommandations permettant de s appuyer sur les apports de la marque employeur et d en corriger les limites afin de r pondre aux v ritables enjeux strat giques RH actuels Partie 5 1 Partie Du marketing la marque employeur I Des concepts marketing appliqu s aux ressources humaines I 1 Les apports du marketing Selon Philippe Kotler Le marketing est l ensemble des techniques et tudes d ap
45. des et donc tre enseign s aux nouveaux membres comme tant la mani re juste de percevoir de penser et de r agir face des probl mes similaires Schein I 2 El ments constitutifs de la culture Les valeurs de l entreprise Les valeurs sont des id es des croyances partag es des pr f rences collectives qui peuvent tre affich es ou non En g n ral elles sont diffus es dans les rapports d activit ou dans d autres supports de communication interne et externes et sont parfois explicit s lors de grandes r unions internes ou encore expliqu es aux candidats lors du processus de recrutement Pour Maurice Th venet les valeurs d coulent d exp riences v cues Chaque collectivit cr e ses propres valeurs en r f rence des codes externes existants Il distingue trois types de valeurs gt Des valeurs d clar es dont les traces sont visibles sur les documents officiels les discours de l aval et la communication institutionnelle externe gt Des valeurs apparentes notamment dans le choix des h ros des dirigeants dans le choix de ce que l on estime tre une r ussite gt Des valeurs dites op rationnelles qui se trouvent dans certaines proc dures de gestion d valuation budg taire Ces valeurs doivent tre appropri es par les individus de mani re guider leur comportement face des situations pr cises Les h ros Il y a parfois des leaders embl matiques qui ont p
46. e qui tait une difficult car le groupe souhaitait recruter en 2009 12 000 collaborateurs dans le monde dont 4000 en France 50 Suite plusieurs tudes de la marque Areva a pris conscience que pour atteindre ses objectifs de d veloppement hors de la France il tait indispensable qu elle d veloppe la notori t de sa marque l tranger pour ainsi attirer de nouveaux collaborateurs En 2009 l objectif tait de recruter 8000 nouveaux ing nieurs hors de France notamment en Inde o l entreprise tait inconnue et en Am rique du Nord o la comp tition tait intensive Areva devait donc devenir un employeur beaucoup plus attractif Pour r pondre ce besoin massif de recrutement l entreprise a mis en place un plan de communication l chelle mondiale afin de faire conna tre sa politique RH Cette campagne de communication EB Campagne D veloppeur de talent a dur trois ans Sur le long terme l objectif de la marque employeur tait triple attirer de nouveaux collaborateurs d velopper leur potentiel et fid liser les salari s existants La campagne de communication qui a cotit entre 1 5 et 2 Millions d Euros a t lanc e en 2009 en France en Allemagne en Chine en Am rique du Nord en Inde et au Moyen Orient Les objectifs de recrutement ont t d pass s 15 000 salari s ont t recrut s en 2008 13 500 nouveaux candidats signaient un contrat d embauche en 2
47. eau m tier RH Avec le d veloppement de la marque employeur et du WEB 2 0 de nouveaux m tiers comme le community manager sont apparus afin de mieux maitriser et piloter la marque en interne comme en externe Cette nouvelle fonction qu on pourrait imaginer appartenir aux services communication est bien une nouvelle fonction RH Selon Didier Baich re DRH d Alcatel Lucent un Community Manager doit tre un RH il doit tre capable de parler de tous les m tiers de l entreprise Leur r le premier est de communiquer sur la marque de la repr senter et d augmenter les int ractions avec la marque sur le web Par exemple un community manager va animer les discussions au sein de forums de blogs et galement participer aux discussions qui se d roulent sur d autres sites afin d y r pondre au mieux C est lui qui va galement poster des commentaires sur les blogs cr er et animer une page Facebook un groupe sur Viadeo ou Linked In ou bien encore du contenu sur YouTube ou Slideshare Pour Eric Barilland Responsable Communication et Marque Employeur d Orange le community management est un vrai m tier part enti re II 4 La e r putation ou la marque employeur num rique Les salari s font d sormais la r putation de leur entreprise via le Web 2 0 Nombreux sont les salari s qui utilisent Viadeo Google YouTube Linked in Facebook Twitter dans leur quotidien mais aussi pour donner leur avis sur
48. eprises maitrisent 25 seulement de leur communication communication institutionnelle information communiqu e par l entreprise ses salari s Certains v nements internes vont influencer tr s fortement l opinion publique C est le cas par exemple de l affaire Kerviel la Soci t G n rale ou du terrible naufrage Erika et de ses cons quences pour Total qui ont engendr de v ritables crises m diatiques et qui ont ensuite donn s lieu des r flexions et des plans strat giques sur la marque employeur Pour conclure nous pouvons retenir que l image interne doit en grande partie correspondre celle qui est v hicul e l ext rieur de l entreprise Ce qui fait l attractivit c est la r alit Les d sillusions r sultant de l cart message r alit peuvent avoir un lourd impact III Le WEB 2 0 un nouvel outil pour d velopper sa marque employeur Pour d velopper sa marque employeur il existe un certain nombre d outils dont le Web 2 0 qui est devenu incontournable pour les grandes organisations IIL 1 L volution du WEB et son impact sur le recrutement Le web au d part tait un outil passif et unidirectionnel avec un internaute qui tait seulement un consommateur de contenus Ce dernier n avait aucune latitude pour interagir avec l information qu il consultait En ce qui concerne la communication RH et en particulier celle du recrutement les candidats pouvaient la d
49. er attirer et am liorer la proportion de candidats avec un profil ad quat Raillet am liorer la r putation de la soci t comme employeur de choix Ashby Pell aider les collaborateurs int grer les valeurs de la soci t Pitelet comprendre la mission de l entreprise et y adh rer Dell Y Y VV V WV servir la strat gie business Chaminade II 3 1998 2010 L volution de la marque employeur En dix ans la marque employeur est pass e d un sujet de congr s de DRH une strat gie de communication corporate qui utilise tous les leviers du marketing 12 ans apr s la cr ation du concept la Marque Employeur a d finitivement tourn le dos la communication RH dimension tr s restrictive et souvent r duite uniquement la Chaminade B 2008 Comp tences dans une d marche qualit Afnor 7 Fr d ric Fougerat est la fois directeur de la communication du groupe de services p troliers Geoservices bloggueur influenceur et enseignant en Master communication d entreprise et d influence l ISCPA Ashby F Pell A 2001 Embracing Excellence Become an Employer of Choice to attract The Best Talent Prentice Hall 14 communication de recrutement pour englober une v ritable logique de posture employeur Cela devient un enjeu de gouvernance Pitelet Bien que l on parle d j de guerre des talents d s 1997 Michaels E Handfield Jones H and Axelrod B les
50. es des grands groupes Ces derniers se sont en effet enrichis d une nouvelle fonction Directeur ou Responsable de la marque employeur EDF Groupama Sodexo Philips IBM Orange GDF Suez Michaels E Handfield Jones H and Axelrod B 1997 The War for Talent Boston Harvard Business School Press us Dell D and Ainspan N 2001 Engaging employees through your brand Conference Board Report No R 1288 01 RR April Conference Board Washington DC Brignano S 2006 Communication RH quelles r alit s Editions Liaisons 15 2 me partie La Marque employeur un nouveau champ d application des ressources humaines A la crois e du marketing de la communication et des ressources humaines la marque employeur est entr e progressivement dans le champ d application des ressources humaines La fonction RH int gre ainsi un r le suppl mentaire celui de promoteur de l image et de la r putation de l entreprise Afin de comprendre les m canismes manag riaux ainsi que les attentes des salari s d aujourd hui il nous a sembl int ressant de revenir sur les th ories de l engagement et de la motivation Des innovations organisationnelles comme le taylorisme et le fordisme ont marqu l histoire et l organisation du travail Les rapports de l homme au travail les th ories de la motivation en d coulant et les attentes des salari s ont ensuite int ress tout au long du 20 si c
51. es entreprises qui ont accept de me recevoir de r pondre mes questions et d enrichir ma r flexion Je tiens donc remercier toutes les personnes cit es ci apr s pour la disponibilit qu elles m ont accord e J ai d ailleurs t tr s touch e par leur implication et la richesse des changes que nous avons eus Arnaud Andr Bureau Veritas Executive Vice President Organisation and Human Ressources Philippe Donche Gay Bureau V ritas Directeur des op rations Hubert Mongon McDonald s Vice Pr sident Ressources Humaines France Europe du Sud Edouard Fourcade SAS Institute Directeur G n ral Miguel Labourg SAS Institue DRH Emmanuel Lochon Capgemini Brand Manager Francois Xavier Chambre Capgemini Senior Consultant Sophie Cr tal Areva HR Communication Vice President Aur lie Dhomps LVMH Human Resources Development Project Manager Patrice Henry Duch ne PSA Directeur de la Communication Groupe Ren Rozot GDF Suez Directeur Marque Employeur Corporate Eve Mathieu EDF Directrice Marque Employeur Didier Pitelet DreamGroup Pr sident Emmanuel Thouan Dici Design Pr sident Thierry Tani re Quatre Vents Managing Partner Eric Matarasso Quatre Vents Managing Partner J ai galement particip des congr s conf rences et ateliers sur le th me de la marque employeur Je tiens remercier vivement les soci t s Publicis TMP Neo EuroRSCG Bernard
52. esse au futur collaborateur Nous pouvons ici rappeler les quatre variables retenues pas Pascal Paill pour guider le choix d un candidat Particuli rement influente au sein de la litt rature sp cialis e Rousseau 1990 a sugg r que le contrat psychologique implique non seulement des attentes mais aussi des promesses ou obligations r ciproques que l on ne retrouve pas dans un contrat d emploi formel 38 Paill P 2004 La Fid lisation des ressources humaines Economica 38 gt L image de marque de l employeur gt La r mun ration les avantages voiture de fonction et les conditions de travail gt Le r le les responsabilit s et l environnement de travail gt L employabilit le potentiel de d veloppement Une des quatre variables est l image de marque de l entreprise On notera l importance de la promesse de la r putation qui en d coule Certaines entreprises ont t de vraies r f rences en la mati re et sont en quelque sorte de v ritables coles On pourra citer Rank Xerox Ecole de vente Procter et Gamble Marketing Accenture Conseil en organisation Les entreprises participent des palmar s pour tre reconnus comme Employeur de r f rence Hermann Group Hewitt Great Place to work Top Employeurs pl biscitent chaque ann e les entreprises o il fait bon travailler Mais attention si la marque employeur ne renforce pas la mar
53. est un sujet fondamental et strat gique Bien que les probl matiques soient tr s diff rentes d une soci t l autre chacune des personnes interview es s accorde dire que le projet de marque employeur est port par le comit ex cutif Le sujet est important voire capital en 2011 et dans les prochaines ann es La plupart des bin mes DG DRH pensent que la marque employeur est un sujet prioritaire de leur strat gie 3 ans et qu il doit sujet tre port par la Direction des Ressources Humaines en lien tr s fort avec la Direction de la Communication Par ailleurs nous notons que les directions g n rales sont tr s impliqu es sur le sujet Bernard Arnault a donn son avis personnel sur la brochure Talents avant que nous la diffusions Aur lie Dhomps LVMH Si le PDG n est pas impliqu le projet de marque employeur n a pas de sens Miguel Labourg DRH France SAS Institute Anne Lauvergon a souhait rendre le nucl aire plus accessible et s est impliqu personnellement sur le projet depuis le d but Sophie Cr tal Areva 48 Le sujet est devenu strat gique Aavoir les meilleurs candidats est un avantage concurrentiel et tout est imbriqu dans ce sujet Si la marque employeur est bien travaill e le climat social sera meilleur la production industrielle aussi et les co ts de recrutement diminueront Patrice Henry Duch ne PSA Les agences de communication partagent ce p
54. et leurs projets de marque employeur gt Comparer ce que disent les experts et la doctrine avec la r alit concr te des entreprises gt Confronter les actions de communication externe et interne men es par ces entreprises afin de tenter de percevoir la coh rence entre les deux ou au contraire les carts gt Et enfin d avoir une meilleure connaissance des indicateurs que ces entreprises utilisent pour mesurer la marque employeur Cet change et travail en commun a permis non seulement d instaurer un climat de confiance mais de recueillir un grand nombre d informations dont nous allons synth tiser les r sultats 47 5eme partie Analyse des r sultats et recommandations Nous avons test notre mod le aupr s de 10 grands groupes AREVA LVMH L OREAL CAPGEMINI MCDONALD S SAS INSTITUTE BUREAU VERITAS PSA PEUGEOT CITROEN EDF et GDFSUEZ Au fil de ces entretiens nous avons constat que la vision de la marque employeur est tr s diff rente d une entreprise l autre et d une marque l autre Les projets des organisations sont plus ou moins avanc s avec des mises en uvre tr s diff rentes N anmoins l analyse th matique des entretiens a fait ressortir un certain nombre de constats et de tendances que nous allons d crire Nous nous attacherons expliquer l int r t la port e mais aussi les limites quand elles existent I Les principales tendances I 1 La marque employeur
55. ica Panczuck S Point S 2008 Enjeux et outils du marketing RH Eyrolles Peretti J M 1994 Ressources Humaines Vuibert R ale Y Dufour B 2009 Le DRH strat ge Eyrolles Roethilsberger F J Dickson W J 1939 Management and the worker Oxford England Harvard University Press Ruch 2002 Employer brand evolution A guide to building loyalty in your organization Sartain L Schumann M 2006 Branding from inside Jossey Bass Schein E 1985 Organizational culture and leadership San Francisco Jossey Bass Thevenet M 1993 La Culture d entreprise PUF Tylor EB 1871 Primitive Culture New York Brentano s Ulrich D 1997 Human Ressource Champions The Next Agenda For Adding Value and Delivering Results Harvard Business School Press 67 Articles de recherche Besseyre des Horts C H 2007 Le r le strat gique du DRH Personnel ANDRH juin Cable D M Judge T A 1994 Pay preference and job search decisions person organization fit perspective Personnel Psychology Vo1 47 No 2 p 317 348 Cravens K Goad Oliver E Ramamoorti S 2003 The Reputation Index Measuring and Managing Corporate Reputation European Management Journal Vol 21 No 2 April p 201 212 Martin G Beaumont P Doig R Pate J 2005 A New Performance Discourse for HR European Management Journal Vol 23 No 1 February pp 76 88 Rynes S L Barber A E 1990 Applicant attrac
56. igne ici l importance du d veloppement d une orientation marketing de la fonction RH avec pour cons quence principale une approche sensiblement diff rente du march interne reconstitu par l ensemble des collaborateurs et du march externe regroupant les candidats potentiels mais aussi tous les acteurs susceptibles d tre des parties prenantes ou stakeholders Mais cette nouvelle dimension marketing va galement donner naissance un nouveau questionnement pour le DRH est ce que l image projet e de l entreprise est bien en coh rence avec sa propre culture et r alit 30 3 me partie Un nouveau d fi RH Articuler image culture et identit Une culture forte motive les gens si elle s appuie sur un fonctionnement coh rent Maurice Thevenet Une organisation est le reflet de ses leaders de leurs valeurs et de leurs attitudes Christophe Laval Nous avons r guli rement not dans la revue de litt rature les notions d identit de culture et de valeurs Nous retrouvons galement ces concepts dans la communication RH des entreprises qui envisagent souvent que les candidats partagent leurs valeurs et leur culture C est pourquoi nous avons souhait apport un clairage sur ces diff rents l ments bien distincts L Culture et identit de l entreprise I 1 D finition de la culture N e tout d abord en Angleterre puis en Allemagne au d but du XIXe si cle c est au XXe
57. ion des employ s Dans le quadrant en haut et droite le management des RH a un r le jouer pour transformer l organisation sa culture son mode de fonctionnement en lien avec la strat gie Agent de changement 7 Ulrich D 1997 Human Ressource Champions The Next Agenda For Adding Value and Delivering Results Harvard Business School Press 29 Et enfin dans le quadrant en haut a gauche le management des RH doit apporter une expertise de partenaire strat gique a la direction g n rale en lui proposant des politiques et des mesures surle recrutement la coh rence des syst mes de r mun ration les comp tences la mobilit le d veloppement RH Partenaire strat gique Le mod le a poursuivi son volution car les DRH doivent tre maintenant partie prenante de la gestion de l image de l entreprise et tre conscients de l impact de leur influence dans ce domaine Le DRH devient progressivement un homme ou une femme de communication un Brand Builder Libby Sartain ou un Marketer Charles Henri Besseyre des Horts Individual oe ibid Brandi g 2 dail Added Value 2 S nee Business Partner 4 n Systems amp Processes Psychological Motivation Legal Protection Administrative Discipline Collective 1940 s Expertise 2000 s Figure 9 L volution du r le du DRH Charles Henri Besseyre des Horts 2009 Charles Henri Besseyre des Horts soul
58. it la r putation l engagement des salari s et la diff renciation de fa on homog ne et quilibr e En g n ral elles ne consid rent qu une ou deux dimensions Pour 80 des entreprises interrog es l attractivit a t jusque l une dimension prioritaire et une premi re tape Elles affichent le projet de poursuivre avec une seconde tape l engagement des salari s pour assurer une coh rence des messages Pour l instant seules 20 des entreprises se sont concentr es sur l interne et l engagement de leurs salari s La 62 diff renciation a quant elle t abord e par seulement 10 des entreprises interrog es Se diff rencier par rapport ses concurrents n est pas encore une priorit dans la mise en oeuvre de la marque employeur La r putation est souvent li e l attractivit Par exemple certaines entreprises ont expliqu que se faire connaitre du grand public gr ce des actions de communication leur permettraient d avoir une plus grande notori t et donc une incidence directe et positive sur leur recrutement Par ailleurs nous avons not que les priorit s attribu es aux parties prenantes sont diff rentes en fonction des entreprises et des contextes Elles peuvent d ailleurs tre amen es voluer dans le temps L accident au Japon en mars 2011 centrale nucl aire de Fukushima fait actuellement r fl chir EDF sur sa communication aux candidats et aux salari s
59. la mesure o notre recherche est de nature exploratoire nous avons labor des hypoth ses de travail Notre recherche s oriente vers le test de 2 hypoth ses de travail principales H1 La marque employeur est un levier d attractivit des candidats de fid lisation et de mobilisation des salari s et d accroissement de la r putation d entreprise H2 La dimension marketing de la marque employeur doit tre compl t e par d autres dimensions strat giques manag riales qu il faudra mettre en coh rence 46 II La m thode de recueil de donn es La compr hension globale du contexte passe par une phase de documentation et de revue de litt rature puis par une phase d coute des diff rents acteurs rencontr s Les entretiens constituent la base technique privil gi e pour recueillir des informations r alistes concernant les organisations rencontr es Un diagnostic est effectu sur la base d entretiens semi directifs avec les acteurs clefs de la marque employeur des grands groupes L entretien semi directif porte sur un certain nombre de th mes qui sont identifi s dans un guide d entretien Afin de nous aider dans notre d marche nous avons donc labor un guide d entretien Cf Annexe 1 que nous avons test aupr s de 10 grands groupes L tude terrain a plusieurs objectifs gt Recueillir la vision de DRH DG Brand Manager de grands groupes afin de connaitre leurs pratiques
60. le un grands nombre de chercheurs en sciences humaines en Europe aux Etats Unis et en U R S S I La place de l Homme dans les organisations I 1 Introduction des th ories RH Pour r pondre des besoins de production de masse Frederick Winslow Taylor 1856 1915 cr e une m thode de travail 1880 reposant sur une organisation d finie par des scientifiques l Organisation scientifique du travail OST cherchant d finir The One Best Way la meilleure fa on de produire Elle consiste en une organisation rationnelle du travail qui est divis en t ches l mentaires simples et r p titives confi es des travailleurs sp cialis s pay s l heure L objectif est d obtenir la meilleure productivit possible des agents au travail et une moindre fatigue Frederick Winslow Taylor 1856 1915 rencontra un grand succ s dans la sid rurgie et formalisa sa m thode dans un ouvrage intitul The Principles of Scientific Management 1911 5 Charles Chaplin dans le film Les Temps modernes fait preuve d une certaine ironie pour cette m thode de travail qui laisse peu de place l tre humain En effet les ouvriers sont utilis s comme des machines ils effectuent invariablement le m me geste sont chronom tr s et ils sont licenci s d s lors qu ils ne sont plus suffisamment productifs 16 En f vrier 1913 l Union Corporative des Ouvriers M caniciens appelle la gr ve et proclament dans un tra
61. llaire et incompl te En effet 1l est tr s rare qu elles appliquent l ensemble des quatre dimensions Nous constatons qu il n existe pas de v ritable m thodologie de grilles de lecture ni de tableaux de bord de pilotage de la marque employeur Telle qu elle est mise en uvre actuellement la marque employeur reste trop centr e sur la communication et le marketing qui sont importants mais insuffisants pour faire face l volution des besoins conomiques des attentes des salari s et des enjeux concurrentiels Nous pourrions recommander de travailler les quatre dimensions de fa on quilibr e et homog ne d adapter la communication et les actions en segmentant les parties prenantes afin d avoir une v ritable coh rence des messages externes et internes de l entreprise et de mettre en place une m thodologie et un syst me global d valuation de la marque employeur Un des challenges du DRH est donc de d velopper une v ritable strat gie de mise en uvre de management et de pilotage de la marque employeur Mots Clefs Marque employeur Attractivit Engagement Fid lisation des salari s R putation Employeur de choix Introduction Dans un contexte de mondialisation et de globalisation qui a effac progressivement les fronti res l entreprise n a plus la capacit de proposer des carri res lin aires et p rennes Les nombreuses transformations de l entreprise des 10 derni res ann es fusion
62. loi et sp cialiste des questions relatives l identit num rique et l e r putation Il est consultant r f rent sur les r seaux sociaux au sein de l Apec 41 Internet pour peser sur le comportement des entreprises et 20 ont d j d nonc en ligne des entreprises ayant mal agi leurs yeux Les membres de la g n ration Y sont de v ritables acteurs de la construction de la marque employeur Et toute promesse non tenue peut tre comment e imm diatement sur des forums ou des groupes comme Facebook IIL2 Le blog comme nouvel espace de communication et d change Nous avons assist ces derni res ann es la naissance et au d veloppement des blogs d entreprise Ces derniers ont pour objectif de mettre en avant l identit de l entreprise et d changer vrai avec l internaute Dans cet esprit la RATP a cr ZE Forum une page Facebook sur laquelle participent r guli rement la discussion les tudiants et les ing nieurs Casino a lanc le site 35000etreshumains com qui tous les 3 mois propose des tchats avec les dirigeants Sephora a lanc un blog pour communiquer sans langue de bois voir encadr ci dessous Air France qui ne recevait pas assez de CV qualifi s a cr le site collaboratif inside airfrance com pour faire connaitre ses m tiers mais aussi favoriser la proximit avec les internautes c est dire ses futurs candidats Sephora Sephora a d velopp
63. marque employeur La marque employeur constitue le meilleur moyen de se faire conna tre comme employeur de r f rence chez lequel il fait bon travailler et ainsi lutter contre une p nurie de talents Ruch 2002 Employer brand evolution A guide to building loyalty in your organization http www versantsolutions com 7 Minchington B 2010 Employer Brand Leadership A Global Perspective Collective Learning Australia 13 Chaminade 2008 A travers elle les entreprises vont pouvoir communiquer sur leur vision leur promesse leur culture et leurs valeurs Bien connaitre sa marque employeur c est en faire un l ment de diff renciation Liger 2004 La marque employeur permet de faire la promotion de l ensemble des valeurs de l entreprise Cela passe par une profonde connaissance de l entreprise de son histoire de sa culture des femmes et des hommes qui la composent s agit d identifier ses forces et ses faiblesses pour ensuite pouvoir mettre en avant une identit forte et originale et non pas faire uniquement la promotion de valeurs videntes et communes toutes les organisations comme le respect de l environnement ou de l humain Fougerat 2010 La marque employeur permet de gt diminuer les cotits en misant sur les talents en interne et ainsi viter des recrutements Panczuck Point augmenter la fid lisation des collaborateurs et le sentiment d appartenance Lig
64. nction strat gique eee eeseesseceseceneceseeeeeeeeeeeeneeees 27 M 2 Le DRH un v ritable partner marketeur ss 29 3 me partie Un nouveau d fi RH Articuler image culture et identit 31 I Colture et identit de l entreprise ss 31 I 1 De tinition de la culture astani nn et nr anes E a 31 I 2 El ments constitutifs de la culture ss 32 1 3 D finition del identit site s02 s EE E A EE enr esa eee eee aires 33 Il Reconcih rlamage et lidentit 4 2524588 a sient oe oa ha dati ee 35 I 1 Les carts entre l image et la r alit 35 IL 2 D velopper la transversalite sosem oaen n aa a a E E E ait 37 II 3 L impact sur les candidats et les salari s 38 M Le WEB 2 0 un nouvel outil pour d velopper sa marque employeur 40 MI 1 L volution du WEB et son impact sur le recrutement ssessssesesereiesrsrsrisisrrsrrrreresrsenee 40 IL2 Le blog comme nouvel espace de communication et d change 42 II 3 Community manager un nouveau m tier RH 43 IIL 4 La e r putation ou la marque employeur num rique 43 A partie M thodologie de recherche ne ee eee a ne es 45 LL T cadrer ss ass Runner nine tes TE Plate cectted REA tee a old 46 IL Les Ry pOtheses cccteccsscdsscstabeveosbevedvieceitesceaseteseesttesvenediecssneallessias a a a e a a 46 M La m thode de recueil de donn es ss 47 Seme partie Analyse des r sultats et recommandati
65. nsi un mod le compos des 4 dimensions suivantes l attractivit la r putation l engagement des salari s et la diff renciation Nous nous attacherons galement comprendre comment les entreprises s engagent en terme de marque employeur 45 avec les parties prenantes suivantes les candidats les jeunes dipl m s les coles les syndicats le gouvernement les collaborateurs les clients le grand public I Le cadre Nous avons dans un premier temps r fl chi un panel d entreprises que nous souhaitions rencontrer Les crit res de choix de l chantillon sont les suivants gt Des entreprises du CAC 40 ou des grands groupes car ils ont des moyens pour d velopper leur marque employeur outils marketing acc s aux classements d employeurs de r f rence gt Des entreprises dimension internationale avec un nombre de sites importants l tranger gt Des entreprises leader dans leur secteur gt Et enfin des entreprises qui ont des probl matiques de marque employeur diff rentes La quasi totalit des interlocuteurs rencontr s ont une fonction corporate Quand elles existent les divergences d un pays l autre ou les sp cificit s locales sont d crites dans les contextes d entreprises Annexes Cependant le spectre de l tude reste la France IL Les hypoth ses Suite la revue de litt rature et aux entretiens men s lors du projet d action d HEC et dans
66. nuel Lochon Capgemini Il n y a pas eu v ritablement de grille de lecture pour mesurer et il est encore trop t t pour mesurer l impact Mais nous allons suivre les indicateurs suivants les classements du groupe pour mesurer la notori t externe le nombre de candidatures spontan es compar au nombre de recrutements et nous allons mettre en place une enqu te de satisfaction interne Aur lie Dhomps LVMH 52 Nous utilisons des barom tres internes externes mais d une fa on g n rale il est clair qu il manque des KPI pour mesurer la marque employeur Ren Rozot GDF Suez Par ailleurs les labels et les classements d employeur sont utilis s comme des crit res d valuation de la marque employeur Les entreprises semblent accorder de plus en plus d importance aux classements d employeurs Top Employeurs Great Place to Work et aux r compenses ou labels distribu s C est une reconnaissance pour l entreprise et pour la communaut RH mais galement un support de communication Par exemple chez McDonalds les nombreux troph es obtenus sont expos s dans le hall de l accueil du si ge Nous avons t class s deux reprises en 2010 51 me et en 2011 18 me par Top Employeurs Nous avons pour objectif d tre dans les dix premiers l ann e prochaine Edouard Fourcade PDG France Sas Institute Nous poursuivons l objectif d tre la marque pr f r e des fran ais dans
67. oint de vue et ont vu voluer le p rim tre de la marque employeur Il s est largi progressivement et le sujet est ainsi devenu de ce fait un sujet corporate D velopper une marque RH est aujourd hui un enjeu de direction g n rale Antoine Jeandet PDG France Bernard Hodes Group Il y a dix ans le sujet avait une forte connotation de recrutement Aujourd hui c est une probl matique corporate globale Il s agit de la mani re dont la r putation d une entreprise se structure Vincent Vevaud Directeur du d partement RH et management Publicis Consultants I 2 condition de mettre en coh rence la communication externe interne Certaines entreprises d montrent que le d veloppement d une marque employeur forte est forc ment li une mobilisation interne forte des quipes RH dans un premier temps mais aussi des salari s plut t qu des grandes campagnes de communication Ce point est d ailleurs un point de vigilance pour certaines entreprises Toute communication ou publicit externe sans racine commune ne sert rien La majorit des soci t s ont une tendance naturelle se survendre et certaines actions de marque employeur peuvent tre destructrices si la promesse n est pas tenue en interne Arnaud Andr Bureau Veritas On ne cr e pas une marque employeur Celle ci na t d une s rie de pratiques quotidiennes Il faut donc travailler sur l volution de ces pratiques p
68. onentreprise com des forums sectoriels ou encore sur des groupes Facebook Le Net est un immense mur couvert de graffiti juste sous vos fen tres Et ce mur est permanent accessible tous et ind l bile indique Vincent Vevaud Directeur du d partement RH et Management de Publicis Consultants En forte progression depuis une dizaine d ann es aujourd hui la quasi totalit des offres d emploi et des CV passent d sormais par la toile Le nombre de job boards et de sites d emploi a explos Les r seaux sociaux professionnels ont galement fait une entr e remarqu e dans le monde des RH En juin 2009 une tude annuelle men e par CareerBuilder a r v l que 45 des recruteurs am ricains avaient recours aux r seaux sociaux dans leur processus de recrutement soit 22 de plus qu en 2008 Parmi ceux qui effectuent des recherches en ligne approfondies 29 utilisent Facebook 26 LinkedIn et 21 pr f rent My Space Selon une tude r alis e par Novam trie pour le Cabinet Digital Jobs 12 des entreprises fran aises utilisent les r seaux sociaux et les consid rent comme un outil de recrutement en devenir Si nous tudions le comportement des salari s nous notons d apr s un sondage TNS Sofres r alis en 2009 que 44 des utilisateurs du web 2 0 6 Fran ais sur 10 aiment utiliser Jean Christophe Anna est expert des nouveaux outils du Web 2 0 utilis s dans le recrutement et la recherche d emp
69. ons 48 I Les principal s tendances sets aire re min ant a reel it E e 48 I 1 La marque employeur est un sujet fondamental et strat gique 48 I 2 4 condition de mettre en coh rence la communication externe interne 49 1 3 La marque employeur est un levier efficace d attractivit 0 eeceseeseeeeeeecneeeeeeeeeneeeeees 50 I 4 Les entreprises s appuient sur le Web pour d velopper leur marque employeur 51 LS Il existe peu d indicateurs cl s pour valuer la marque employeur 52 Il La validation de notre mod le wii cscsiseitecctscetsccccescescectietdetlocsisenineciaosdesbteesteatbeeadacsisestnazses 53 IL 1 Quelles applications des 4 dimensions de la marque employeur 7 53 I 2 Quel poids accord aux parties prenantes 7 56 IL 3 D termination du degr de maturit des entreprises eee eee cseeesseceseceneeeeeeeeeeeeeeeeneeees 57 M Recommandations saioa asr a ees teens a antenne 58 Conclusions n he EER EAEE E Leave a a a a a ht ai ea 62 BiblOsraphie sise e oan eii era i a a aa ete ai 66 ANNEXES Eur steel E EER EE EEE ee EOE te t 69 Annexe l lt Guide d entretien sneinen ae ae ee ead 70 Annexe 2 El ments de comparaison des strat gies de marque employeur 72 R sum Dans un contexte de mondialisation et de globalisation qui a effac progressivement les fronti res l entreprise n a plus la capacit de propose
70. onsabilit s que veut prendre la fonction avec l ensemble des managers 25 Peretti J M 1994 Ressources Humaines Vuibert 28 HI 2 Le DRH un v ritable partner marketeur Le mod le de Dave Ulrich 1996 pr conise les r les cl s de la fonction RH Il positionne le DRH comme un v ritable facilitateur du business de l entreprise plut t qu un expert technique et ex cutant des taches RH administratives Strat gie Pr paration de l avenir Partenaire strat gique Agent de changement Le DRH aide la Le DRH assure la transformation de Porganisation et les evolutions culturelles necessaires au Business reussite de la strategie business et la satisfaction des clients Processus Personnes Le DRH apporte une prestation juridico administrative de qualit et am liore l efficacite des processus RH Le DRH d veloppe l engagement et la motivation des salari s autour des buts de Pentreprise Expert administratif Champion des employ s Operationnel Centr sur le quotidien Figure 8 Dave Ulrich Human Resource Champions 1996 Dans le quadrant en bas a gauche le management des RH doit agir de fa on exemplaire pour une am lioration permanente de l efficience des processus qu il g re en les am nageant ou en les r organisant Expert administratif Dans le quadrant en bas droite le management des RH doit aussi s occuper de tr s pr s de la motivation des salari s Champ
71. ort le projet d entreprise et qui sont associ s la marque Par exemple Fran ois Michelin pour Michelin Steve Jobs pour Apple Serge Kampf pour Capgemini Coco Chanel pour Chanel Le cr ateur de l entreprise est ainsi repr sent comme un figure embl matique de part ses inventions son management son charisme et en g n ral sa forte personnalit Il est en quelque sorte le H ros de l entreprise 31 Thevenet M 1993 La Culture d entreprise PUF 32 On distingue galement les h ros acquis qui sont les h ros de la situation ceux qui fabriquent vendent et assurent le service des produits Deal Kennedy 1982 Ce sont des personnages de l entreprise qui sont admir s et servent d exemple Par exemple le Club M diterran ses d buts a fait de ses chefs de village de v ritables h ros managers animateur chanteur organisateur toujours souriants Ces dieux des villages repr sentaient ainsi la culture de l entreprise et taient l image que souhaitait v hiculer l entreprise Les rites et les codes Ce sont les symboles les codes de conduites les us et coutumes de l entreprise qui deviennent des points de rep res pour les salari s Ce sont par exemple le tutoiement ou le vouvoiement les f tes de fin d ann e les s minaires annuels On y trouve galement les codes vestimentaires Les interdits ou les tabous Ce sont des sujets qui ne sont pas jamais
72. ortants chantiers de communication externe et envisagent maintenant de se recentrer sur des actions internes concernant la fid lisation de leurs salari s formation programmes pour les managers Pour l instant seules 20 des entreprises se sont concentr es sur l interne et l engagement de leurs salari s La diff renciation a quant elle t abord e par seulement 10 des entreprises interrog es Se diff rencier par rapport ses concurrents n est pas encore une priorit dans la mise en uvre de la marque employeur La r putation est souvent li e l attractivit Par exemple certaines entreprises ont expliqu que le fait de r aliser des actions de communication aupr s du grand public leur permettent d accroitre leur notori t Ce qui aura une incidence directe et positive sur le recrutement La matrice suivante indique les dimensions prioritaires trait es par les entreprises rencontr es Nous pouvons constater qu il y a une forte tendance accorder une priorit aux actions relatives l attractivit 54 Attractivite Engagement des salari s Reputation Differenciation Matrice des dimensions appliqu es aux entreprises rencontr es Les noms des entreprises cit es sont masqu s pour des raisons de confidentialit 55 II 2 Quel poids accord aux parties prenantes Nous avons demand chacun de nos interlocuteurs de r pondre sur une chelle de Likert de 1 5
73. our tre identifi comme employeur de r f rence Hubert Mongon McDonald s Nous veillons a ce que la promesse v hicul par le groupe soit le plus r aliste possible sans qu il y ait de d calage entre l externe et l interne Ren Rozot GDF Suez La marque employeur n est pas d attirer les candidats avec une mission un job un salaire mais de proposer une vraie promesse de carri re Arnaud Andr Bureau Veritas Plus une soci t affiche ses valeurs moins elle en a Edouard Fourcade SAS Institute 49 On accompagne les familles dans le financement des gardes d enfants et on cherche syst matiser la mise en place de mutuelle Tout cela constitue ce que certains appellent la marque employeur mais c est surtout le fruit d une histoire Hubert Mongon McDonald s 1 3 La marque employeur est un levier efficace d attractivit Le recrutement est un enjeu fort pour la majorit des entreprises interrog es Toutes les entreprises qui ont de forts enjeux de recrutement n h sitent pas a investir dans des campagnes de communication corporate la plupart du temps afin de communiquer leurs volumes de recrutements ainsi que les m tiers et les postes recherch s Pour ces entreprises la marque employeur est tr s li e l attractivit et donc l activit de recrutement C est le cas par exemple d Areva voir encadr qui souhaitait recruter 50 000 personnes en 3 ans en 2009
74. plications qui ont pour but de pr voir constater susciter renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de mani re continue l appareil productif et commercial aux besoins ainsi d termin s N la fin des ann es 1990 le concept de marketing RH a souvent t pr sent sous l angle unique de la communication Le fondement du marketing RH tait d utiliser des m thodes marketing pour attirer retenir et fid liser les talents mais ce n est que la face visible d un immense iceberg jamais totalement explor ce jour Liger 2007 Philippe Liger d finit le marketing RH comme une nouvelle approche de la relation salari entreprise qui consiste a consid rer les collaborateurs ou les candidats comme des clients au sens noble du terme Pour lui il s agit d appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour attirer des candidats les recruter et bien les int grer fid liser des collaborateurs impliqu s Pour Serge Panczuck et S bastien Point le marketing RH se d finit comme un nouvel tat d esprit fond sur des techniques marketing adapt es aux ressources humaines pour que l entreprise et sa DRH puissent se vendre fid liser et se renouveler Le marketing RH doit ainsi aider les DRH optimiser leur recrutement fid liser les salari s et enrichir la relation de l entreprise avec l environnement ext rieur 1 Kotler P
75. projets de marque employeur des entreprises se limitent souvent des activit s traditionnelles de ressources humaines comme le recrutement la communication la motivation et la r tention Ruch 2002 En 2001 Dell et Ainspan introduisent la notion d engagement des employ s travers la marque Progressivement les entreprises accordent de l importance figurer dans les classements employeur En 2006 on pouvait lire le message suivant du DRH sur le site Internet de Danone Je voudrais que Danone soit l employeur pr f r pour tous les niveaux d employ s des Directeurs G n raux jusqu aux jeunes managers Cela veut dire tout simplement que les jeunes dipl m s et les professionnels qui travaillent ou non chez nous qui on poserait la question ou souhaiteriez vous travailler citent spontan ment DANONE parmi leur premier choix Il s agissait en effet de mieux r pondre aux attentes des collaborateurs mais aussi de s duire les futurs collaborateurs en mettant en avant les plus beaux atouts de l entreprise La marque employeur propose en effet cette logique de coh rence entre les diff rentes actions internes et externes gr ce un message commun et la diffusion d un projet lisible par toutes les parties prenantes En tout cas en th orie Brignano La marque employeur est aujourd hui au c ur des enjeux de r putation des grandes entreprises Elle appara t dans les strat gies RH et dans les organigramm
76. que et ne traduit pas la culture r elle de l entreprise cela aura des r percussions n gatives sur les salari s Si les messages marketing ne sont pas en lien avec la r alit les collaborateurs en seront les premi res victimes En d veloppant l image employeur on augmente les attentes des candidats Mais une marque employeur tout aussi puissante qu elle est peut cr er un d calage entre la promesse de l embauche et finalement ce qui est v cu Ce qui provoquera l effet inverse attendu savoir entrainer des d parts des salari s au lieu de les fid liser Les valeurs v hicul es dans la communication externe doivent tre coh rentes par rapport aux r alit s internes de l entreprise cite Daniel Prin Directeur de TMPNEO Et il n est pas question de diffuser un message dans lequel les salari s ne se retrouvent pas La marque employeur est donc de plus en plus une affaire de mobilisation interne Pour Olivier Bas et Jean Marie Besse Directeurs du Capital Talent d Euro RSCG C amp O La marque employeur doit tre cr dible aux yeux des salari s en proposant un projet social porteur de sens avant d tre r v l l externe Elle est d autant plus forte qu elle est port e 39 par le premier media de l entreprise ses collaborateurs C est pour cela que nous affirmons que la marque employeur vient de l int rieur La communication de l entreprise n est pas toujours maitris e Les entr
77. r des carri res lin aires et p rennes Le contexte d ins curit dans lequel vivent les salari s a entra n une perte de rep re mais aussi un changement de leurs attentes et de leurs comportements Pour attirer les talents mais galement pour fid liser leurs salari s les soci t s soignent de plus en plus leur marque employeur La marque employeur v hicule une image aupr s de ses salari s mais galement aupr s de ses candidats potentiels de ses clients et de l ensemble de ses parties prenantes Aussi nous tudierons l int r t la port e et les limites du concept de la marque employeur eu gard aux probl matiques et aux volutions strat giques RH de l entreprise Notre m thodologie hypoth tico d ductive sera compl t e par la r alisation d une tude empirique bas e sur une s rie d entretiens semi directifs test s aupr s de 10 grands groupes Nous proposons un mod le permettant d articuler la marque employeur autour de quatre dimensions cl s l attractivit la r putation l engagement des salari s et la diff renciation appliqu es sept parties prenantes essentielles pour les ressources humaines les candidats les jeunes dipl m s coles les syndicats le gouvernement les collaborateurs les clients le grand public Les r sultats confirment que le sujet est devenu fondamental et strat gique pour les entreprises mais nous constatons qu elles l envisagent de mani re parce
78. rique des ressources humaines de ses tendances et enjeux actuels Nous voulions ainsi comprendre l tendue des pratiques actuelles des grands groupes concernant le d veloppement de leur marque employeur Suite une tude de la litt rature nous avons cr un mod le permettant d articuler la marque employeur autour de quatre dimensions cl s l attractivit la r putation l engagement des salari s la diff renciation appliqu es sept parties prenantes essentielles pour les ressources humaines les candidats les jeunes dipl m s les coles les syndicats le gouvernement les collaborateurs les clients le grand public Ce mod le permet ainsi de d crire caract riser et classifier les entreprises dans le cadre de la mise en uvre de leur marque employeur Ce que nous avons fait pour AREVA LVMH L OREAL CAPGEMINI MCDONALD S SAS INSTITUTE BUREAU VERITAS PSA PEUGEOT CITROEN EDF et GDESUEZ Cette recherche est avant tout exploratoire Elle ne pr tend donc pas tre exacte ni exhaustive Elle ne permet donc pas ce stade de g n raliser les r sultats l ensemble des soci t s du CAC 40 ou des grands groupes mais nous donne d j quelques tendances Si le sujet de la marque employeur est devenu fondamental pour les entreprises nous constatons qu elles n envisagent le sujet que de mani re parcellaire et incompl te Ainsi il est tr s rare qu une entreprise traite l attractiv
79. s valuations conomiques qui concernent toute l entreprise sous la forme de ratios comme l EBITDA ou PEVA Les m thodes pour construire des tableaux de bord Balanced Scorecard proposent des indicateurs mais ne traitent pas de l valuation fonctionnelle N anmoins d apr s une enqu te publi e en 2008 par Boston Consulting Group et World Federation of Personnel Management Association en 2008 sur les priorit s des DRH dans le monde les DRH Fran ais positionnaient la mesure de la performance RH comme la premi re priorit 41 5 sce Autissier D Simonin B 2009 Mesurer la performance des ressources humaines Editions Eyrolles 59 Pourtant au regard de ce travail de recherche il semblerait qu il n existe pas de r elle m thodologie pour mettre en place une marque employeur autour des 4 dimensions cit es dans notre d finition Les indicateurs tous confondus cit s par les entreprises rencontr es ont t les suivants le nombre de CV re us le nombre de personnes recrut s le r sultat des enqu tes de satisfaction les enqu tes de notori t l ext rieur le turn over le nombre de visiteurs sur la section carri re les barom tres internes les enqu tes externes de notori t type SOFRES En fait nous avons plut t not une obligation de moyens que de r sultats Le nombre de CV re us le taux de r tention le nombre de visiteurs sur la section carri res les r s
80. salari s gt les facteurs de satisfaction ou motivateurs qui renvoient au contenu du travail r ussite estime travail responsabilit promotion d veloppement personnel Il soutiendra que la motivation des salari s est directement li e au contenu du travail et la responsabilit Cette nouvelle cole dite des relations humaines entre les deux guerres et jusque dans les ann es 70 introduit ici la dimension psychosociale dans le rapport de l homme au travail Un certain nombre de psychologues se sont int ress s l analyse de l objet des motivations Par exemple Abraham Harold Maslow 1908 1970 distingue cinq grandes cat gories de besoins les besoins physiologiques les besoins de s curit les besoins d appartenance les besoins d estime et enfin les besoins de r alisation de soi Il met une hypoth se de hi rarchisation concernant l atteinte de chaque niveau En effet avant de pouvoir acc der au sommet de la pyramide chacun des besoins pr c dents devront tre atteints Il d montre ainsi comment des r tributions mat rielles ou financi res ne sont pas suffisantes pour l accomplissement de soi 16 Herzberg F 1959 The Motivation to work New York John Wiley and Sons 7 Abraham Harold Maslow 1908 1970 a d abord t enseignant de psychologie l Universit du Wisconsin Puis 1l a fait un bref s jour en industrie 1947 1949 avant de revenir prendre un poste la Brandeis
81. sez vous des classements d employeurs comme Great Place to Work Top Employeurs 71 Annexe 2 El ments de comparaison des strat gies de marque employeur Les cas d entreprises suivants seront publi s ult rieurement e Le cas Areva e Le cas LVMH e Le cas L OREAL e Le cas Capgemini e Le cas McDonald s e Le cas Bureau Veritas e Le cas SAS Institute e Le cas PSA Peugeot Citro n e Le cas GDF Suez e Le cas EDF 72
82. sus de recrutement et de fid lisation mais aussi la communication RH qui leur est destin e Contexte d ducation Attitudes en r sultant G n ration X G n ration marqu e par la Scepticisme vis vis du futur N s entre 1965 et 1980 crise conomique Individualisme l effondrement des valeurs le choc de M fiance l gard des la r volution organisations et des institutions technologique D sir d quilibre entre la vie priv e et G n ration de la d sillusion marqu e la vie professionnelle par la remise en cause du progr s l ascenseur social en panne mais aussi le sida Tchernobyl G n ration Y G n ration marqu e par la Confiance et optimisme en qu te de N s entre 1980 et 1995 mondialisation l effondrement du mur d veloppement de Berlin etc personnel G n ration des technologies de Volont de travailler moins et mieux l information et du progr s Exigence du respect de leurs droits technologique acc l r pour qui tout est Volont d ind pendance possible ou presque m l e un besoin d approbation G n ration du respect de l enfant de l enfant roi Figure 5 G n ration Y mode d emploi Ollivier D Tanguy C 2008 G n ration Y mode d emploi De Boeck 21 II Marque employeur et nouveaux enjeux RH Aujourd hui les entreprises ont deux challenges principaux relever savoir attirer les talents et ensuite les fi
83. t cr atifs souvent individualis s l atteinte de r sultats court tenant compte de la performance terme tr s court terme Relation avec Loyaut M fiance progressive M fiance totale l gard de Hors travail Loisirs Equilibre vie priv e vie Ambiance et cadre de travail EE SN Figure 4 Les volutions successives des attentes des salari s d apr s Peter Capelli 7 Capelli P 1999 The new Deal at work Boston Harvard Business School Press 20 La g n ration Y Depuis une dizaine d ann es l enjeu d attirer et fid liser est de plus en plus important et l arriv e de la g n ration Y individus n s entre 1980 et 1995 sur le march n a fait que renforcer cette n cessit Les attentes de la g n ration Y vis vis de l entreprise ne sont plus fond es sur la s curit de l emploi comme la g n ration pr c dente mais la flexibilit les rapports humains et la franchise Ils sont plut t confiants optimistes et en qu te de d veloppement personnel Ils ont galement une volont de travailler moins et mieux Leur rapport la hi rarchie n est plus repr sent par une organisation verticale mais une organisation horizontale dans laquelle ils veulent comprendre ce qu ils font en ayant des droits et non plus des devoirs vis vis de l entreprise Leurs attentes bien diff rentes de celles de la g n ration pr c dente ont amen l entreprise repenser les proces
84. tion strategies An organizationnal perpective Academy ofManagement Review vol 15 p 286 Schneider B 1987 The people make the place Personnel Psychology Vol 40 p 37 a 45 P riodiques 2008 Marketing social marque employeur ou en sommes nous Personnel Juin 2008 La marque employeur gagne en importance Strat gies Juillet 2009 Sephora travaille sa marque employeur Strat gies F vrier 2009 Le nucl aire soigne sa marque employeur Strat gies Mai 2009 Marketing RH Le parler vrai c est tendance Liaisons sociales D cembre 2010 L engagement des salari s Personnel Mars Avril 68 ANNEXES Annexe 1 Guide d entretien 1 Que repr sente la marque employeur selon vous Quelles dimensions mettriez vous dans la marque employeur 2 On consid re que la marque employeur s appuie sur 4 dimensions l attractivit la r putation l engagement des salari s et la diff renciation et s applique un ensemble de parties prenantes les candidats les pouvoirs publics les clients les collaborateurs les syndicats le grand public les coles Parmi les 4 dimensions l attractivit la r putation l engagement des salari s et la diff renciation quelle est la dimension qui vous parait prioritaire et que vous avez travaill jusque l par des actions ou des investissements Attractivit Capacit attirer et recruter des candid
85. trat giques manag riales qu il faudra mettre en coh rence Au regard des hypoth ses formul es nous pouvons confirmer que la marque employeur est un levier efficace d attractivit des candidats Elle peut galement tre un levier de fid lisation et de mobilisation des salari s condition que les messages internes soient en coh rence avec les messages externes et porteurs de sens pour les salari s Nous indiquerons des r serves quant l accroissement de la notori t de l entreprise car aucune des entreprises rencontr es n applique r ellement cette dimension Nous n avons donc aucune preuve que ce soit un v ritable levier Nous pensons n anmoins qu il faudrait explorer cette dimension Nous confirmons que la marque employeur se limite trop souvent une dimension purement marketing Nous avons vu en effet que les entreprises l utilisent souvent des fins de communication RH et de recrutement Mais elle est cependant un vecteur de communication de nouveaux l ments comme la RSE le d veloppement durable Les entreprises interrog es accordent de l importance ces sujets car elles estiment que ce seront des facteurs diff renciant par rapport leurs concurrents La marque employeur peut donc devenir un excellent moyen pour communiquer des messages forts l ensemble de ses parties prenantes et donc se diff rencier Elle devra ainsi tre compl t e par d autres dimensions en particulier
86. u ils n ont pas connaissance de leurs perspectives de carri re ni de la strat gie de la soci t Ils n ont pas forc ment d objectifs collectifs et s interrogent sur leur propre r le ainsi que sur leur contribution la strat gie et la performance de l entreprise Il est donc essentiel de fortifier le lien social entre les DRH et les salari s de d velopper une culture d entreprise innovante et dynamique pour que le collaborateur se sente impliqu dans la soci t Il doit galement sentir que sa hi rarchie s int resse son bien tre social ainsi qu son d veloppement personnel et professionnel La culture d entreprise permettra de motiver les collaborateurs en leur apportant une philosophie et un but commun Nous pouvons noter que ce barom tre proposait galement un regard crois des DRH et des salari s Il est int ressant de souligner que les quatre priorit s voqu es par les salari s sont 25 la lutte contre le stress la r mun ration la communication interne et la formation Comme le montre la figure suivante ces priorit s sont sous prioris s par les DRH Figure 7 Les principaux enjeux de la GRH selon les salari s et les DRH de vue enqu tes DGRH et salari s consensus et d phasages 8 A enjeux prioritaires Du g Enjeux importants pour O45 m Stress R mun rations les salari s sous prioris s par les DRH 40 Communication interne m z Form
87. ultats d une enqu te interne sont des indicateurs int ressants mais sont ils suffisants Nous proposons de conserver ces indicateurs cl s et d ajouter une m thode de scoring qui permettrait de croiser les dimensions et les parties prenantes gt Chacune des 4 dimensions sera valu e de 1 5 en fonction de la fa on dont la dimension est travaill e par l entreprise Il serait d ailleurs int ressant de superposer la fa on dont la dimension est per ue et la fa on dont la dimension est r ellement trait e gt Chacune des parties prenantes est valu e de 1 5 comme nous l avons vu pr c demment Exemple Soci t X Dimension Note Attractivit oul R putation Engagement des salari s 60 Candidats Jeunes Syndicats Gouvernement Collaborateurs Clients Grand TOTAL Dipl m s Public Ecoles ie sn ee Ce qui donnerait un score total de 40 55 Ce score permettrait d identifier les carts et les dimensions a travailler en fonction des objectifs des entreprises Ensuite il faudrait envisager de corr ler ce score un plan d action li au nombre de points obtenus Adapter la communication et les actions en segmentant les parties prenantes Nous avons vu que les entreprises taient tout a fait capables de citer rapidement le poids accord a chacune des parties prenantes N anmoins leur communication s adresse a tous sans qu elle soit r
88. urrentiels Le r le des DRH est de favoriser la mise en place de mod les plus transversaux strat giques et assurant le lien entre les diff rentes parties prenantes et leur engagement dans le d veloppement de l entreprise Cette situation pousse les DRH devenir des experts dans l accompagnement de la mise en uvre de la strat gie d entreprise du management et du pilotage des ressources humaines Ils seront ainsi les garants de l ad quation entre la r putation de l entreprise et son bon fonctionnement 65 Bibliographie Ouvrages Albert S Whetten D A 1985 Organizational Identity in Research in Organizational Behavior vol 7 Jai Press Ashby F Pell A 2001 Embracing Excellence Become an Employer of Choice to attract The Best Talent Prentice Hall Autissier D Simonin B 2009 Mesurer la performance des ressources humaines Eyrolles Garette B Dussauge P Durand R 2009 Strategor Dunod Brignano S 2006 Communication RH quelles r alit s Editions Liaisons Capelli P 1999 The new Deal at work Boston Harvard Business School Press Chaminade B 2008 Comp tences dans une d marche qualit Afnor Chen A Hunt S Landry R 2005 L avenir du travail tablir une relation globale entre l employeur et l employ chapitre 7 Editions Sant et Finances Toronto Deal T E Kennedy A A 1982 Corporate Cultures Addison Wesley Dell D and Ainspan N 2001
89. urs officiel prononc par les dirigeants de l entreprise Selon Albert S et Whetten D A ce discours porte sur les caract ristiques centrales distinctives et stables de l entreprise Les caract ristiques centrales correspondent au non n gociable c est dire ce qui est la raison d tre de l entreprise Les caract ristiques distinctives d une entreprise sont celles qui permettent de se diff rencier de ses concurrents Il s agit ici d une perception et cela ne correspond pas forc ment la r alit Les caract ristiques stables correspondent la coh rence de l volution du discours en tenant compte de la dimension historique de l entreprise Parfois les entreprises donnent volontairement la vision du pass afin de cr er un lien et une continuit avec le pr sent L identit projet e correspond l ensemble de la communication que fait l entreprise par le biais de diff rents canaux comme la publicit la presse les relations publiques Selon les entreprises ces communications font l objet de politiques plus ou moins fortes 3 Albert S Whetten D A 1985 Organizational Identity in Research in Organizational Behavior vol 7 Jai Press 34 L identit visuelle logos symboles fait galement partie de cette identit L identit projet e peut varier en fonction des publics et des auditoires On ne s adressera pas en effet de la m me fa on des financiers qu
90. urs utilisateurs L analyse du prix appliqu au marketing RH est indispensable car on ne parle pas ici uniquement de co ts directs d veloppement software mais aussi de co ts indirects temps immobilisation et d avantages indirects motivation engagement r tention 11 La place Pour diffuser la prestation RH il existe plusieurs canaux de distribution des relais managers des structures externes prestataires ext rieurs consultants des circuits on line e learning des p les de comp tences internes mentors campus managers Les nouvelles technologies sont un excellent moyen de promouvoir au quotidien les prestations RH aupr s des salari s mais 1l faut veiller ne pas tomber dans trop de d mat rialisation ou de sur diffusion de l offre RH Il conviendra de bien cibler son canal de distribution en analysant le besoin et la fr quence de contact La promotion Elle concerne la communication ou encore la publicit Pour certains auteurs le marketing RH ne se limite qu cette derni re partie en oubliant les autres P pr c demment cit s Mais au contraire la promotion est la cons quence d une strat gie marketing et elle est donc forc ment li e aux trois autres P Panczuck Point Il existe donc un ensemble d actions de communications internes et externes qui ont pour objectif de vendre des prestations des clients Les clients tant ici les salari s les candidats ou a
91. utres parties prenantes L image et la marque sont devenues indispensables l entreprise pour attirer motiver et retenir les talents au sens large salari s candidats IL Le concept de marque employeur II 1 Pratiques et d finitions Le terme d Employer brand a t cit pour la premi re fois par Simon Barrow pr sident de People in Business dans une conf rence en 1990 En d cembre 1996 Simon et Barrow et Tim Ambler Senior Fellow au sein de London Business School d finissent le concept dans le Journal of Brand Management comme l ensemble des avantages fonctionnels conomiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant qu employeur Didier Pitelet alors Pr sident de Guillaume TELL Publicis a introduit le concept en France en d posant le mot marque employeur en 1998 Il en donne la d finition suivante Le concept de marque employeur est la synth se de ce que les Dirigeants d une entreprise d cident de partager avec l ensemble de l cosyst me pour exprimer leur vision les valeurs et le positionnement et la dimension durable et sociale de leur politique Rh 12 Cette d finition a t compl t e par Serge Panczuk et S bastien Point pour mettre en vidence l importance du r le des salari s mais galement celui des autres parties prenantes Selon eux la marque employeur est un processus par lequel les salari s internalisent l image de marque

De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH

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