Politique et stratégie RH
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1. La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Intr tion Ce chapitre a une quadruple ambition e Etre un texte de r f rence pour les organisations mais aussi pour les op rationnels en charge au jour le jour de la gestion des hommes et des femmes dans nos structures De fait ce volet se veut apr s quelques d tours th oriques pragmatique et op rationnel Il vise constituer une aide pratique l optimisation de la qualit des pratiques de GRH dans les ONG Dans cette perspective des approches distinctes ont t souvent retenues en fonc tion du type d acteur concern salari s France volontaires salari s expatri s salari s nationaux Certaines probl matiques sont en effet sp cifiques certains types d acteurs e Formuler des recommandations et des conseils applicables par la majeure partie des ONG celles qui ont des ressources humaines et financi res importantes mais surtout les ONG de petite taille qui font souvent avec peu de ressources du travail de grande qualit e Pas de langue de bois Si le souci de la satisfaction et de l panouissement des salari s et des volontaires est un des axes transversaux de la r flexion pr sent e dans ce volet les int r ts et contraintes propres l organisation sont galement largement pris en compte La recherche d un rapport gagnant gagnant entre contraintes et besoins de l o2. construit de document formel pr sentant la strat gie RH globale Manque de lisibilit Risque de non appropriation Risque de non mise en uvre Risque d oubli de certains objectifs Pas d outil pour faire des arbitrages Pas de capitalisation 70 La gestion des ressources humaines Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 11 Vos objectifs sont ils PAMME Pertinent Accessible Motivant Mesurable avec une Ech ance Les objectifs de la strat gie RH ne sont pas PAMME Perti nent Accessible Motivant Mesurable avec une Ech ance Pas de r ponse aux attentes d cr dibilisation du service RH Risque d interpr tation Pas de r alisation d mobilisation Les avanc es ne sont pas mises en valeur Pas de possibilit de faire des actions correctrices Comment faire la d clinaison de ces objectifs au niveau individuel 12 Avez vous mesur la perte de flexibilit que peut entra ner la formu lation d objectifs trop pr cis Les objectifs sont trop pr cis Perte de flexibilit 13 Avez vous structur votre strat gie RH de telle sorte qu elle comprenne des r sultats interm diaires par exemple sur une base annuelle La strat gie RH ne pr voit pas l atteinte d objectifs inter m diaires Difficult s pour valoriser les r sultats obtenus si une d cision est prise d arr ter ou de r orienter la strat gie RH avant sa fi
3. Avez vous l impression d en faire trop Trop d animation Les acteurs sont mis inutilement sous pression 72 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Activit s Questions cl s Propositions pour des actions humanitaires de qualit Dysfonctionnements possibles risques 4 Phase de contr le Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 4 1 Pilotage et valuation de la strat gie RH 29 La collecte des donn es est elle int gr e dans le travail quotidien 30 Les relances sont elles r alis es lorsque les tableaux ne sont pas remplis La collecte des donn es n est pas r guli re et donc non int gr e dans le travail quotidien Les relances ne sont pas faites Risque lev que la collecte ne soit pas faite 31 Les tableaux de bord sont ils effec tivement remplis Les tableaux de bord ne sont pas remplis Pas de mati re pour mettre en place des actions correctrices 32 Les tableaux de bord sont ils analys s Les tableaux de bord ne sont pas analys s D ficit en terme d efficience pas de retour sur investisse ment du travail de collecte r alis Pas de possibilit de mettre en place des actions correctrices 33 Un feed back sur l analyse des tableaux estil donn aux personnes en charge de la collecte des donn es Il n est pas donn de feed back analyse aux personnes en charge de l
4. la politique RH formelle au sein de l organisation e Si la politique comprend des engagements pr cis au del de principes g n raux ou des valeurs il est indispensable d tre s r d avoir les moyens correspondants ses engage ments En cas de forte incertitude certes j ai les moyens cette ann e mais l ann e pro chaine mieux vaut s abstenir e Le formalisme sied il la culture de l organisation Des messages formels forc ment un peu g n raux voire na fs s il s agit de poser quelques principes fondamentaux peuvent susci ter dans certaines organisations la moquerie voire la d fiance en clair on n y croit pas e Dans le cas d un projet de changement il peut s av rer utile voire indispensable de forma liser une politique et de la diffuser pour faire passer clairement un ou des messages Dans tous les cas une chose semble claire si la politique RH n est pas formalis e et diffus e les acteurs de l organisation auront du mal se l approprier Il Strat gie des ressources humaines La politique RH ayant partie li e avec l activit permanente de l organisation elle ne s inscrit pas contrairement la strat gie RH dans une logique processus qui comprend un d but et une fin sur une p riode de temps d termin e C est donc le processus strat gie RH qui sera analys dans les pages suivantes selon la logique processus De plus nous proposons de centrer notre r flexion sur l
5. ussite de la strat gie RH mise en uvre c est lui qui permet de rectifier le tir en cas de d rapage d effets pervers c est une d marche essentielle pour apprendre de ses exp riences et de ses erreurs le contr le est aussi une d marche de reconnaissance du travail effectu ce La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Le processus Strat gie RH vue synth tique et activit s cl s Les activit s cl s sont les activit s e incontournables e dont les dysfonctionnements ont un impact grave sur la qualit globale du processus Phase de conception D finir la m thode de construction de la strat gie RH identifier les acteurs et d finir clairement leurs r les Phase d organisation Pr paration de la mise en uvre des plans d actions par processus RH concern Construction des outils de pilotage et d valuation Phase de mise en uvre Phase de contr le Pilotage et valuation de la strat gie RH La gestion des ressources humaines o Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Optimiser la qualit de sa strat gie RH questions cl s Nous retrouverons chacune des tapes du processus de mise en place d une strat gie RH dans le tableau nomm Optimiser la qualit de sa strat gie RH questions cl s Avant de d cou vrir ce tableau nous vous proposons de par
6. cl s en mati re de Gestion des Ressources humaines ayant un impact significatif sur la qualit des programmes humanitaires 2 Construction de fiches outils par processus de GRH tudi Ces fiches outils sont consul tables sur le site Internet de Coordination SUD 26 M thode d intervention D marche qualit retenue Premi re id e force l approche retenue est celle de l assurance qualit l assurance qualit est focalis e sur l ensemble du processus de gestion 26 Les fiches outils consultables Grille de compte rendu d entretien de recrutement Volontariat salariat outils d aide la d cision Exemple de contrat de travail pour un salari national Exemple de grille salariale pour le personnel national Exemples de crit res pour construire une grille d appr ciation Exemple de plan de forma tion Exemple de grille d valuation d une session de formation La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Id es cl s de l assurance qualit e l assurance qualit est fond e sur une logique de pr vention e la pr vention est g n ratrice d conomies plus une erreur ou une d fectuosit est d tect e tard plus co teuse est sa correction e l id e de pr vention est ins parable de celle de planification e l am lioration continue est une des bases de la qualit Deuxi me id e force la qualit est fondame
7. des sous volets par e type de personnel e type de programme e et par processus RH concern Chaque plan d action comprend e une s rie d actions mettre en uvre 7e La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e un responsable e une m thode d intervention e associ e un planning e et reli des indicateurs construits partir de crit res d valuation effectivit efficacit impact efficience coh rence durabilit etc Pour illustrer ces diff rents points voici un exemple de strat gie RH formalis e Objectif 1 du plan strat gique de l organisation Garantir la pertinence et la qualit des interventions sur terrain y s S e ROS A A ESS y ESTE E y SES S E ES E SESS SS Objectif op rationnel RH n 1 Optimiser la r ponse aux besoins des b n ficiaires Objectif sp cifique 1 1 RRH Directeur Mars 2005 D finition de sch ma Production Temps homme Standardiser notre op rations de fonctionnement d organigramme interne mode de fonctionnement des missions cible 20 jours sur les missions homme Objectif sp cifique 1 2 RRH Direction Mars 2005 R unions avec les Descriptions de Temps homme Standardisation des op rations services op rationnels postes standard interne descriptions de poste 10 D finition des t ches 10 40 jours R daction de nouvel
8. par exemple sont deux conditions importantes pour que la dimension RH ait voix au chapitre au sein de l organisation Politique RH et valeurs Une fois pos e l importance des valeurs et de la n cessaire ad quation entre ces derni res et la politique RH de l association il peut s av rer utile de formaliser ces valeurs a minima au sein de la RRH On alors le choix entre deux d marches qui peuvent tre compl mentaires e identifier les valeurs en cours celles port es par les acteurs de l organisation au travers d une analyse des pratiques des discours gt d marche inductive e d cliner les valeurs de la charte de l organisation dans le domaine RH gt d marche d ductive ce La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit En termes g n raux de politique et strat gie RH quelques exemples de valeurs possibles e Valeurs de la charte par exemple l ind pendance une d cision RH par exemple droit une 2 chance pour une personne ayant re u une mauvaise appr ciation peut parfois tre impos e aux op rationnels qui ne voudront pas dans ce cas pr cis prendre le risque de reprendre cette personne sur le terrain e l quit qui est l inverse du favoritisme et de la gestion la personne e Ne pas confondre les salari s et les b n ficiaires tout en prenant en compte la sp cificit de chaque cas e l exemplar
9. pratiques de GRH en Les RRH concern s cours chez les membres du r seau sur les diff rentes missions harmonisation La gestion des ressources humaines es Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Politique RH formelle avantages et inconv nients On peut distinguer trois niveaux possibles de diffusion de la politique RH formalis e 1 Il est possible de formaliser au sein du service RH la politique RH sans que cette politique formelle soit explicitement communiqu e au sein de l association Le but recherch est alors une meilleure ma trise compr hension au niveau de la RRH des objectifs poursuivis et des moyens pour les atteindre 2 Cette politique formalis e peut ensuite tre communiqu e au sein de la sph re manag riale sans faire l objet d une communication globale au sein de l organisation 3 Enfin cette politique formelle peut tre communiqu e au sein de l association L objectif est alors de susciter au travers de cette diffusion des comportements actes d cisions en coh rence avec la politique d finie Ce type de diffusion globale pr sente des avantages et des inconv nients Avantages Inconv nients risques Possibilit d appropriation de la politique RH L organisation perd en flexibilit elle se lie par les acteurs les mains par rapport ses salari s alors que des changements de contexte peuvent ren dre tr s difficile ou
10. a collecte des donn es D motivation des acteurs La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Le processus Strat gie RH pr cisions et conseils Vous trouverez dans les pages suivantes des conseils et des d tails sur chaque tape du pro cessus de mise en place d une Strat gie RH Pour visualiser l ensemble du processus voir tableau p 67 Phase de conception D finir la m thode de construction de la strat gie RH identifier les acteurs et d finir clairement leurs r les D finir cette m thode de construction revient donner des r ponses au moins 5 questions 1 A partir de quelles informations construire la strat gie RH Id alement une strat gie RH se construit partir de la politique RH et du plan strat gique de l organisation qui prend th oriquement en compte les grandes donn es RH de l organisation et de son environnement Si l on ne dispose pas de politique RH formalis e ou de plan stra t gique on est condamn mettre en place des micro strat gies pour e mettre en phase les valeurs et les pratiques RH e donner des solutions aux dysfonctionnements e satisfaire les demandes du personnel etc 2 Avec quels acteurs En donnant des r ponses aux questions suivantes Qui est contributeur 2 Qui est d cideur 2 Il est recommand de conduire cette r flexion en lien avec la Direction
11. a construction d une strat gie RH glo bale pour l organisation ou macro strat gie l inverse de micro strat gies qui visent r pon dre des probl mes sp cifiques ponctuels Strat gie des ressources humaines d finition La macro strat gie RH niveau organisationnel a quatre grandes caract ristiques e La strat gie RH est au service de la politique RH mais contribue galement la faire voluer dans une logique syst mique e La strat gie RH est galement au service du plan strat gique de l organisation s il existe e A la grande diff rence de la politique RH on ne peut pas faire de strat gie RH si on ne l a pas d cid La strat gie est une d marche proactive La gestion des ressources humaines es Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e Autre caract ristique fondamentale une strat gie a un d but et une fin distincts de ceux de la structure on est donc dans un horizon temporel plus limit que celui de la politique La strat gie s inscrit dans une logique projet objectif courtterme et moyens associ s elle renvoie une organisation temporaire Concr tement une macro strat gie RH finalis e comprend les l ments suivants e des grands objectifs RH op rationnels d clin s partir des objectifs du plan strat gique de 3 8 objectifs e un plan d actions comprenant des objectifs op rationnels sp cifiques une s rie d act
12. a mise en place d un syst me d individualisa tion des r mun rations etc Deux options possibles e la marge de man uvre budg taire est fix e d embl e il faut en tenir compte pour construire la strat gie en revoyant ventuellement la baisse certaines ambitions e le budget est d fini en fonction de la strat gie RH pr alablement d finie l id al Quelques conseils pour convaincre si n cessaire son Comit de direction tout d abord il est conseill de ne pas consid rer le budget de d part comme une donn e incontournable il y a toujours une marge pour n gocier e en pr sentant un plan global qui donne une vraie lisibilit de la strat gie RH souligne l in terd pendance des actions propos es les pas ch res et les co teuses et permet ainsi d ar gumenter les demandes e en pr sentant d abord les actions peu co teuses puis les actions sp cifiques qui co tent davantage e en valuant le co t si l action propos e n est pas r alis e et le retour sur investissement envi sag si elle se fait e en s quencant sa strat gie sur plusieurs ann es afin de lisser l investissement n cessaire e en identifiant et en chiffrant les risques financiers li s la strat gie propos e Phase d organisation Pr paration de la mise en uvre des plans d actions par processus RH concern A partir 1 des sous obiectifs d finis par processus l par p 2 des plans d actions op rationn
13. aux deux premi res questions cl s toute organisation recrute et r tribue ses salari s ce stade il est difficile d chapper la politique RH Tel n est pas le cas pour les deux derni res reconnaissance du travail et progression des salari s qui ne sont pas encore trait es dans toutes les ONG manque de moyens ou manque de volont politique Ces deux raisons sont s rement l uvre dans cet tat de fait mais la volont politique est un l ment d terminant il est possible de donner de vraies r ponses certes modestes ces deux derni res questions cl s m me avec peu de moyens e Un certain nombre d actions concr tes simples et peu co teuses permettent de reconna tre le travail le d briefing syst matique en fin de mission lors d une visite terrain du si ge entretien syst matique avec chaque expatri donner l opportunit chaque service une fois par an de pr senter son activit ses m tiers poser l obligation d un entretien annuel d appr ciation donner comme consigne forte aux managers de donner des retours positifs quand les per formances sont bonnes le travail bien fait etc e Les co ts de la formation peuvent tre diminu s par de multiples astuces cf processus For mation et des fonds d di s peuvent tre activement recherch s les situations de travail peuvent tre structur es pour tre formatrices la Validation des Acquis de l Exp rience VAE va
14. courir son mode d emploi pr cis Mode d emploi Que vous ayez d j mis en uvre une strat gie RH ou que vous projetiez de le faire nous vous invitons vous poser les questions cl s formul es dans le tableau pages suivantes Chaque question cl est reli e e une activit e aux dysfonctionnements risques associ s cette activit Se poser ces questions et y donner des r ponses argument es c est se donner le maximum de chances e de pr venir les risques de dysfonctionnements de votre strat gie RH e d tre conscient des risques encourus si vous n tes pas en mesure de prendre les actions pr ventives n cessaires qui demandent parfois des ressources momentan ment indisponi bles La d marche qualit propos e est donc une d marche de questionnement qui reconna t la sin gularit de tout contexte et par voie de cons quence la n cessaire singularit des r ponses d velopp es par les acteurs si les questions sont impos es les r ponses sont libres Une d marche qualit a minima s attachera donner des r ponses de qualit aux ques tions li es aux activit s cl s qui par d finition jouent un r le important dans la qualit de votre strat gie RH Etre capable de formuler des r ponses pr cises et argument es l ensemble de ces questions est galement un bon moyen de rendre compte de ses pratiques Nota les activit s pr sent es dans le tableau pages suivantes son
15. ctions humanitaires de qualit M thode retenue pour identifier les activit s cl s de chaque processus 1 description des activit s de chaque processus en partant des pratiques des organisations membres des groupes de travail change en r union 2 structuration des activit s d crites en un processus type en 4 phases cf plus haut 3 identification par activit de chaque processus des risques dysfonctionnements possibles 4 identification des activit s cl s partir de l valuation par activit de la gravit de ses dys fonctionnements possibles et de son caract re incontournable 5 construction de questions cl s pour chaque dysfonctionnement identifi Ces questions cl s peuvent tre utilis es par les personnes concern es en interne par la mise en uvre du processus auto valuation ou par un auditeur externe Une d marche qualit a minima s attachera donner des r ponses de qualit aux questions li es aux activit s cl s qui par d finition jouent un r le important dans la qualit du processus concern L ensemble des productions des diff rents Groupes de travail ont ensuite fait l objet d un travail de relecture 3 r unions par le comit de pilotage pour les ressources humaines du programme Synergie Qualit Utilisation des crit res de qualit du COMPAS Qualit 27 Des crit res de qualit g n riques ont t associ s aux questions cl s Ce lien permet de
16. e 6 En cas d appel un consultant externe vous tes vous assur que cette personne des m thodes et un discours adapt s au monde associatif En cas d appel un consultant externe ce dernier n a pas une d marche adapt e au monde associatif Rejet de la d marche 7 La m thode de construction de votre strat gie comprend elle des moments d change de brainstorming La m thode pr voit une collecte s par e des informations aupr s des acteurs sans structurer des moments d change de brainstorming Pas d appropriation par les acteurs risque de rejet 8 La dur e envisag e de votre strat gie RH va t elle de 2 minimum 5 ans maximum La dur e envisag e de la strat gie RH est trop courte moins de 2 ans Perte de temps La strat gie RH est planifi e sur une dur e trop longue plus de 5 ans Irr alisme Manque d adaptation Risque de gaspillage Risque de non capitalisation Risque de soulever des attentes sans les satisfaire cf impor tant turnover il faut des r sultats concrets assez rapidement 1 2 Construction de la strat gie RH 9 Votre strat gie RH comprend elle moins de 9 objectifs La strat gie RH comprend plus de 8 objectifs Elle n est plus lisible Irr alisme Les priorit s n apparaissent pas Paralysie 10 Avez vous construit un document formel pr sentant votre strat gie RH globale Il n a pas t
17. els p p 3 des indicateurs de suivi 4 ventuellement des budgets associ s g Toujours le cas ch ant par cat gorie de personnel et par type de programme il s agit de pr parer la mise en uvre des plans d actions op rationnels construction de d marches de proc dures d outils pr paration d actions de communication etc Cette phase se d cline de fa on pr cise dans la description des processus tudi s dans les autres chapitres concernant les ressources humaines 78 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Construction des outils de pilotage et d valuation Les outils de pilotage vont permettre de suivre la mise en uvre op rationnelle de la strat gie RH ce qui a t d cid est il effectivement r alis cf Indicateurs des objectifs sp cifiques voir tableau p 77 Les outils d valuation vont permettre de mesurer les effets des actions mises en uvre on est ici au niveau des indicateurs des objectifs op rationnels RH La mise en place du syst me de pilotage et d valuation de la strat gie RH soul ve les ques tions suivantes e quels indicateurs pour quels acteurs par exemple quels indicateurs RH doivent remonter jusqu la Direction g n rale DG 2 TRI 1 Service RH 19 TRI Ed 1 e Indicateurs Formation Indicateurs Recrutement Indicateurs R mun ration etc e quels outils utili
18. g n rale la Direction des op rations et la Direction financi re cf 8 Principes Attention il est en g n ral difficile de mobiliser les op rationnels sur ce type de d marche En cons quence il est indispensable de pr parer tr s en amont leur participation e obtenir un engagement formel de participation de la part du Directeur des op rations e ainsi que la d signation pr cise des acteurs qui participeront la d marche 7a La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e v rifier qu une organisation interne est mise en place pour que les acteurs puissent se mobi liser de fa on effective e utiliser une m thode d animation requ rant peu de travail sp cifique de leur part cf point suivant 3 En utilisant quelle m thode Quelques tapes incontournables e bien comprendre les objectifs pr sent s dans la politique RH et le plan strat gique de l organisation e par objectif analyser les forces et les faiblesses RH de l organisation en essayant d en iden tifier les causes internes et externes e en d duire des objectifs de progr s e laborer un plan d actions Au del de la formalisation d une d marche logique il s agit de r pondre la question e Comment sont mobilis s et impliqu s les acteurs dans la d marche Ne pas oublier des contributeurs les choisir au bon niveau pr voir suffisamment de
19. idari t s Isabelle Prin Handicap International sa La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit retenue se fonde sur la dynamique inverse interroger sans cesse l intelligence de l utilisateur au travers d un questionnement pr cis Et si les questions sont impos es les r ponses sont libres Ce document n a donc pas l ambition d tre le support la d livrance de bons points En posant le pr sent chapitre comme l une des r f rences parmi d autres nous sommes aussi conscients de ses limites e il ne couvre pas la totalit du sujet certains processus de GRH ne sont pas trait s Ils le seront peut tre dans un second temps e il a les limites de la m thode utilis e en partant des pratiques de quelques ONG membres des groupes de travail nous nous sommes limit s leurs pratiques e c est une premi re production qui doit tre valu e rencontrer la critique pour confirmer certains points et en amender d autres Les questions de s curit des volontaires et des salari s sur le terrain n ont finalement pas t tudi es dans ce chapitre Le personnel humanitaire en situation d ins curit publication de Bioforce a d j fort bien trait le sujet de fa on approfondie De plus ECHO a publi en 2005 trois dossiers complets sur la s curit du personnel humanitaire cf bibliographie 1 Identifier les activit s
20. ions concr tes r aliser une ou des m thode s pour les atteindre un responsable une quipe un planning des indicateurs e des moyens humains et financiers Strat gie RH quelques principes pour construire et g rer sa strat gie RH 1 La strat gie RH doit tre valid e et soutenue par la Direction g n rale la Direction des op rations et la Direction financi re 2 Le facteur temps est l un des ingr dients fondamentaux d une strat gie RH Prendre en compte le facteur temps implique d tre capable d anticiper les probl mes les volutions internes notamment les change ments politiques ou contextuelles les changements n cessaires d tre capable d valuer le temps n cessaire pour mettre en uvre la strat gie choisie le changement RH ne se fait pas dans la pr cipitation 3 ll est indispensable de donner aux acteurs de l organisation les moyens d int grer les vo lutions port es par la strat gie RH des explications du temps de la formation etc Les d marches participatives sont privil gier pour concevoir et mettre en uvre les strat gies RH maximisation de l appropriation respect des personnes 4 Prendre des risques financiers pour atteindre les objectifs de la strat gie RH doit tre une option possible De fait mettre en place une strat gie RH requiert un minimum de moyens 5 Le contr le souvent fastidieux et consommateur en temps est pourtant un facteur cl de r
21. it si l organisation souhaite que ses salari s aient une coute d veloppe un esprit de communication avec les b n ficiaires de ses programmes elle se doit de faire preuve de cette coute et de cet esprit de communication en premier lieu avec ses salari s e Recherche d une ad quation entre projet individuel et projet de l organisation e Respect de la personne par exemple ne pas offrir des salaires trop bas au personnel natio nal m me si le march local des salaires le permet e Respect de l cosyst me conomique local r mun ration conditions de travail e Apprentissage permanent pour tous Mais attention poser et s attacher respecter des valeurs soul ve au moins trois difficult s 1 La dimension subjective de la valeur il y a autant de d finitions de l quit pour ne pren dre que cet exemple que de personnes ou a minima de cultures Deux pistes pour adresser cette difficult renoncer objectiver les valeurs de fa on universelle en affirmant le caract re profond ment relatif de la valeur afin de concr tiser les choses et de se faire comprendre surtout dans un contexte intercul turel donner des d finitions en creux le contraire de l quit 2 et ou illustrer ce que cette valeur veut dire dans une situation de travail concr te cf plus haut l exemple de la valeur ind pendance en terme de GRH 2 La n cessit dans certains contextes de r aliser des arb
22. itrages entre respect des valeurs et efficacit du programme En Ha ti embaucher un m decin trop blanc pour aller soigner des populations noires peut mettre en p ril tout un programme Faut il malgr tout embaucher ce m decin trop blanc parce qu il est comp tent et motiv ou s adapter aux pr jug s locaux ce qui impli quera donc de faire de la discrimination l embauche Si l application stricte du principe de non discrimination peut nuire l efficacit d un programme elle peut galement mettre en danger les personnes recrut es qui risquent d tre dans certains contextes l objet d agressions La gestion des ressources humaines o Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Etre efficace mais galement pr server la s curit physique de ses salari s implique donc dans certains cas de s adapter aux coutumes croyances locales m me si elles heurtent les valeurs morales port es par l organisation et les individus que l association envoie sur le terrain Une autre option consiste refuser de faire des compromis sur des valeurs jug es essentielles Ce parti pris pourra alors se traduire par l impossibilit de r aliser certains types de projets dans certaines zones Il est donc important de poser la probl matique des cas limites Dans certains cas les valeurs principes thiques de l organisation ne sont pas tous applicables ou certaines situations am nent po
23. les homme descriptions de postes Objectif op rationnel RH n 2 Am liorer la qualit des ressources humaines mises disposition des projets hors formation Objectif sp cifique 2 1 RRH Directeur Avril 2005 Etude documentaire Production d un Temps homme R daction d un code de g n ral Benchmarking code de conduite interne conduite charte des volon Directeur R unions de travail volontaires et 20 jours taires amp personnel national op rations personnel national homme maison Objectif sp cifique 2 2 RRH 2 desks Juin 2005 Enqu te aupr s des Rapport Temps homme Evaluation des syst mes 5 adminis administrateurs d valuation avec interne de recrutement et trateurs un plan d actions 40 jours r mun ration du terrain homme personnel national Objectif sp cifique 2 3 RRH 1 consultant D c 2005 Construction d une Formalisation de la 23 000 Euros D finir une politique de externe politique RH d di e politique de gestion Gestion du personnel du personnel natio national nal document La gestion des ressources humaines G Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Certaines strat gies RH ne peuvent tre mises en uvre moyens constants par exemple la construction d une classification des emplois m tiers postes un projet de r organisation complexe la construction de nouveaux outils l
24. lontariat e sur les niveaux de r mun ration Besoins strat gie RH des programmes terrain Document formalisant les besoins la strat gie RH pour les programmes Les caract ristiques des situations de travail type e Copies des projets programmes e Descriptifs de postes e Rapports de mission e D briefing des op rations Les souhaits du personnel Les dysfonctionnements Les dysfonctionnements souhaits du terrain peuvent remonter au si ge en direct ou via e La voie hi rarchique pour les probl mes graves e Les compte rendus des entretiens d appr ciation e Les Reportings mensuels e Les d briefings si ge e Les r unions des chefs de mission e Les rendez vous individuels Chefs de mission RRH Et un discours diffus lors des formations du briefing il faut faire remonter les dysfonctionnements RH du terrain vers la RRH si ge Les dysfonctionnements souhaits du si ge peuvent remonter la RRH via e La voie hi rarchique e Les repr sentants du personnel e En direct Le contexte march de l emploi s curit m dia e Les candidats e La direction des op rations e La direction de la communication e Le terrain Les cadres l gaux en France et l tranger e Code du travail e Avocats locaux e Administrateurs Les changements Comit s de direction CA d organisation Les contraintes des bailleurs Direction des op rations et Direction financi re Les
25. loris e Toute tentative de formalisation de la politique RH conduira in vitablement passer en revue les quatre questions cl s pr sent es plus haut en ce sens ce travail de formalisation semble salutaire quelle que soit l utilisation qui sera faite de cette entreprise de formalisation usage La gestion des ressources humaines gt Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit interne la RRH ou diffusion plus large cf paragraphe Politique RH formelle avantages et inconv nients La politique des ressources humaines quelques principes e La politique RH forme fond moyens de diffusion doit tre en coh rence avec les valeurs port es par l organisation sa culture et en ad quation avec sa mission e La politique RH doit couvrir les quatre questions cl s sans oublier les deux derni res Il est possible de donner des r ponses aux quatre questions cl s m me avec des moyens limit s le niveau de r ponse variera en fonction des moyens de l organisation e La politique RH doit tre port e par tous et notamment par le Conseil d administration le Comit de direction surtout si la politique RH est porteuse de changement et les managers op rationnels la le RRH doit faire partie du Comit de direction une grande proximit du RRH avec le Directeur g n ral informelle ou formelle au travers d une double fonction RRH Directeur g n ral adjoint
26. ments importants du plan de communication Phase de contr le Pilotage et valuation de la strat gie RH En fonction des indicateurs retenus e suivi e actions relances pour que les donn es soient collect es et transmises qui de droit e alimentation des tableaux de bord e consolidation Quelques conseils concernant l alimentation des tableaux de bord 1 insister r p ter puis r p ter insister etc 2 il est indispensable que les personnes en charge de la collecte de donn es comprennent le caract re n cessaire de l exercice et y trouvent un int r t essayer de structurer des enjeux positifs autour de cette activit 3 il est conseill d accepter de n gocier avec les acteurs en charge de la collecte afin de cibler les indicateurs les plus importants 4 la collecte de donn es informations doit tre r guli re pour tre int gr e dans le travail ne pas collecter les informations seulement une fois par an 5 il est important de donner un feed back analyse des donn es aux acteurs de la collecte so La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit La strat gie RH est appel e tre r vis e en fonction d une p riodicit d finie en phase de conception Cette r vision se fonde notamment sur l valuation des effets de la strat gie RH analyse des r sultats interm diaires Elle peut aussi tre amen e volue
27. n programm e 14 Les plans d actions RH li s la strat gie ne sont ils pas trop charg s Le plan d actions est trop charg Risque d puisement 1 3 Construction du budget n cessaire la mise en uvre de la strat gie RH 15 Si le budget de votre strat gie RH n est pas construit selon une logique projet vous tes vous bien assur de ne pas avoir oubli de d penses 16 En cas de budget fix d avance et si votre strat gie RH requiert plus de moyens que pr vu tes vous all n go cier avec votre Direction g n rale Le budget de la strat gie RH n est pas valu selon une logique projet mais par addition de budgets relevant de cases budg taires tr s diff rentes Risque d oublier des d penses Si le budget RH est fix avant l laboration de la strat gie RH e La RRH ne joue pas la carte de la n gociation Risque de d cr dibilisation e Des l ments importants de la strat gie sont vacu s lors d arbitrages difficiles Risque de d cr dibilisation Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 2 1 Pr paration de la mise en uvre des plans d actions par processus RH concern 17 Chaque objectif a t il un pilote 18 Chaque action a t elle un pilote Certaines actions certains objectifs n ont pas de pilote Risque de non r alisation inefficacit 19 Avez vous veill ce qu une m me pe
28. n strat gique de l association Les informations probl matiques RH de l association n ont pas t prises en compte dans la construction du plan stra t gique de l organisation Le plan strat gique n est pas pertinent d un point de vue RH 2 Concernant le temps homme interne pr vu pour construire la strat gie RH pouvez vous dire que cette valuation en temps vite les 2 criti ques suivantes trop pas assez 3 N avez vous oubli aucun contribu teur interne dans votre d marche Pas assez de mobilisation interne en temps homme Inefficacit retards Trop de mobilisation interne en temps homme Perte d int r t Risque de d magogie Paralysie Certains contributeurs sont oubli s dans le plan d actions Frustration des personnes concern es Perte de pertinence de la d marche La gestion des ressources humaines ce Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 4 Les contributeurs impliqu s se situent ils au bon niveau Les contributeurs pr vus ne se situent pas au bon niveau Inefficacit Perte de temps 5 Estil pr vu que la Direction des op rations et la Direction financi re valident la strat gie RH La Direction des op rations et ou la Direction financi re n ont pas valid la strat gie RH La strat gie RH ne sera pas soutenue par les op rationnels La strat gie RH n aura pas les moyens de sa politiqu
29. non pertinente l applica tion de la politique RH qui aura t d finie Les objectifs sont clairs gt outil de motivation gt efficacit Outil de gestion les fondements des d cisions sont clairs gt pas de d bat on ne perd plus un temps fou expliquer les fondements des Politique RH d cisions tout un chacun gt gain de temps la formalisation entra ne des demandes de formalisme suppl mentaire de la part des salari s Le formalisme peut tre une pente savon neuse et s av rer chronophage formelle diffus e au sein de l organisation Bras arm du principe d quit la r gle est dict e on sort en principe de la gestion e l organisation doit rendre davantage de la personne comptes doit tout expliquer cela hausse Respect du principe de transparence le niveau d exigences des salari s en terme de transparence R pondre toutes ces sollicitations prend du temps au d tri ment d autres actes plus op rationnels Cela peut garantir une forme de continuit de gt investissement cons quent en temps la politique RH qui une fois dict e devient relativement ind pendante des personnes Cela peut concr tiser du changement des sou haits d volution de fond sa La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Plusieurs facteurs sont prendre en compte pour d cider de diffuser ou pas
30. ntalement contextuelle il n y a donc pas de bonnes r ponses mais seulement de bonnes questions se poser La d marche qualit propos e est donc une d marche de questionnement qui reconna t la sin gularit de tout contexte et par voie de cons quence la n cessaire singularit des r ponses d velopp es par les acteurs si les questions sont impos es cf page suivante Identification des activit s cl s et questions cl s les r ponses sont libres D crire un processus type en partant des pratiques des ONG d marche inductive La d marche mise en uvre est r solument inductive le pr sent chapitre a t construit partir des pratiques de terrain des membres des groupes de travail un groupe de travail par processus tudi Ces pratiques ont ensuite t structur es sous la forme d un processus de gestion Pour m moire un processus de gestion comprend 4 phases Conception Organisation Mise en uvre Contr le a o Feed back Identification des activit s cl s et questions cl s Une activit cl est une activit e incontournable pour la mise en uvre du processus par exemple contractualisation dans le processus Gestion juridique de l emploi e dont les dysfonctionnements possibles peuvent avoir un impact n gatif tr s consid rable sur l ensemble du processus so La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des a
31. obtenus Pas de reconnaissance du travail effectu Il n y a pas assez d indicateurs Manque de points de rep re pour nuancer certains conclusions Il y a trop d indicateurs Perte de temps collecte et traitement Le suivi devient partiel L essentiel ne ressort pas 25 Estimez vous que la RRH et la Direction g n rale ont une image claire des r sultats de la strat gie RH Trop d indicateurs remontent au niveau de la RRH et de la DG L essentiel ne ressort pas La fonction d aide la d cision du suivi des indicateurs n est pas remplie Activit s Questions d s Dysfonctionnements possibles risques 3 1 Animation 26 Avez vous pr vu des actions d ani mobilisation mation de communication autour de communication la strat gie RH autour de la strat gie port es par la RRH et la ligne RH globale hi rarchique tal es dans le temps et utilisant diff rents canaux Aucune animation n est mise en place Risque de non appropriation de la strat gie RH par les acteurs op rationnels gt la strat gie RH n est pas mise en uvre L action du service RH n est pas valoris e L animation n est pas port e par la ligne hi rarchique seul le RRH s y colle Inefficacit L animation et la communication autour de la strat gie RH se r duisent une grande messe annuelle Action insuffisante Peut entra ner une perte de cr dibilit 27
32. on du budget n cessaire pour la mise en uvre de la strat gie RH La mise en uvre de la m thode aboutit la d finition d une strat gie RH formalis e qui prend la forme 1 d objectifs Par exemple e l acquisition de nouvelles comp tences e le d veloppement d un nouveau type de culture e la mise en place de nouveaux outils et ou nouvelles m thodes de travail e l volution de certaines pratiques ete qui peuvent se d cliner en sous objectifs ou objectifs sp cifiques Des objectifs diff rents peuvent tre fix s par e type de personnel expatri s salari s si ge staff national e type de programme urgence d veloppement e mais galement par type de processus RH recrutement r mun ration formation etc e sur des dur es d termin es Ces objectifs g n raux sont consign s dans un document Strat gie RH globale qui doit aussi donner les grandes lignes des m thodes d intervention envisag es et des indicateurs glo baux ainsi que les modalit s de communication et d animation globale de la strat gie RH Il est conseill de structurer la strat gie RH de telle sorte qu elle comprenne des r sultats inter m diaires sur des temps assez courts et ce afin de pouvoir valoriser ces r sultats si un chan gement inopin devait perturber la mise en uvre de la strat gie RH arr t r orientation 2 d un plan d actions Ce plan d actions peut galement comprendre
33. r unions mais pas trop sont des l ments importants prendre en compte 4 A quelle fr quence La strat gie RH s adossant sur le plan strat gique de l organisation la p riodicit de sa r vi sion doit tre a minima la m me que celle du plan strat gique qui fait l objet d une r vision tous les 3 5 ans Il peut tre utile d inventorier les autres cas situations possibles o une r vision s impose cf phase de Mise en uvre Dans tous les cas il est recommand de structurer sa strat gie RH sur une p riode d au moins 2 ans ce qui n emp che pas de pr voir des tapes annuelles et ce pour au moins deux raisons e il faut laisser du temps au temps il est rare d obtenir des r sultats significatifs au bout d unan e une d marche pluriannuelle a l avantage d taler l investissement requis par la strat gie RH sur plusieurs ann es ce qui aide faire accepter ledit investissement aupr s du Comit de direction 5 Avec quels moyens En fonction du caract re participatif de la m thode retenue il faut pr voir une mobilisation en temps homme plus ou moins importante La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Durant le travail de construction de la strat gie RH il est important d avoir en t te les inciden ces financi res li es la mise en uvre des options retenues cf point suivant Construc ti
34. r sous la pression des v nements suivants 1 volution du plan strat gique de l organisation 2 volution de la politique RH 3 d cision du Conseil d administration 4 volution du contexte La gestion des ressources humaines
35. resituer l enjeu global auquel contribuent les diff rentes actions sous tendues par les questions cl s Les crit res de qualit du COMPAS qualit e Crit res d impact et de r sultats 1 Le projet vise un impact positif au del de l intervention 2 Le projet att nue les impacts n gatifs potentiels pour les populations et leur environnement 3 Le projet r pond un besoin d montr finalit pertinence 4 Les objectifs du projet son atteints efficacit 27 Le COMPAS Qualit est une d marche qualit d velopp e dans le chapitre 4 du guide Synergie Qualit Le cycle de projet La gestion des ressources humaines gt Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e Crit res de structure et de processus 1 Le projet est flexible il s adapte en fonction de l volution du contexte 2 l acteur a les capacit s de gestion adapt es la conduite du projet CO L acteur a les ressources financi res humaines et l expertise n cessaires pour mener bien le projet Les ressources mobilis es sont utilis es de fa on optimale Efficience L acteur utilise les le ons tir es de l exp rience Apprentissage Le projet est coh rent avec le mandat et les principes de l organisation Le projet s articule de fa on optimale dans son environnement D N OO O RA Le projet respecte la dignit des personnes Politique et strat gie Politiq
36. rganisation et souhaits et bien tre des salari s volontaires a t constante dans le travail qui a t men avec en toile de fond un objectif central la qualit des actions men es en faveur des b n ficiaires e Etre une r f rence suppl mentaire et non LA r f rence dans le domaine de la qualit de la gestion des ressources humaines dans les organisations humanitaires Notre conviction est que du dialogue entre les diff rentes r f rences existantes People In Aid Synergie Quar lit etc na tra une r flexion vivante et f conde dont la communaut des ONG tout enti re retirera les fruits Ce dernier objectif est sous tendu par une conviction qui constitue le fil rouge du programme Synergie Qualit la qualit est r solument contextuelle on ne peut l enfermer dans des normes universelles pr tablies Par ailleurs la norme a l inconv nient majeur d inciter l utili sateur ne plus r fl chir on applique une norme point La d marche que nous avons 25 Ce chapitre a t r dig par Catherine di Maria de l association Batik International Un comit de pilotage consti tu de responsables des ressources humaines de cinq associations s est constitu d s le d but de cette tude afin d en d finir les principales orientations Il est compos de C cile Charmetant M decins du monde Florence Daunis Action contre la faim St phanie del Gaudio Aide m dicale internationale Halime Hissad Sol
37. rsonne ne soit pas pilote de plusieurs objectifs Une m me personne est pilote de plusieurs objectifs Risque de surcharge de travail La personne risque de privil gier l atteinte d un objectif au d triment des autres La gestion des ressources humaines G Guide Synergie Qualit Activit s Questions d s Propositions pour des actions humanitaires de qualit Dysfonctionnements possibles risques 20 Vous tes vous assur que le pilote de chaque objectif adh re l enjeu qu il pilote 21 A til t brief et a til un plan d actions personnel d taill 22 Les modalit s de reporting du pilote son sup rieur hi rarchique ont elles t d finies e Le pilote n adh re pas l objectif qu il pilote e Il n a pas t brief sur son r le et l importance de l en jeu qu il pilote e II n a pas de plan d actions personnel d taill les moda lit s de reporting du pilote son sup rieur hi rarchique n ont pas t d finies Risque de non r alisation inefficacit 23 Des indicateurs ont ils t pr vus pour chaque objectif 2 2 Construction des outils de pilotage et d valuation 24 Le nombre d indicateurs pr vus vous semble t il viter les deux critiques suivantes trop trop peu Certains objectifs n ont pas d indicateurs leur atteinte n est donc pas mesur e Pas d actions correctrices possibles Pas de valorisation des r sultats
38. ser des questions d ordre thique non pr vues Le traitement de telles situations doit tre pens au niveau du si ge de l association 3 L utilisation non appropri e des valeurs Certains acteurs peuvent tre tent s d utiliser les valeurs de l organisation pour chapper des sanctions qui peuvent tre l gitimes ou des d cisions qui leur sont d favorables Des principes tels que le respect de la personne la lutte contre l injustice peuvent tre alors mis contribution tort par le salari dans un d bat dont le fond rel vera davantage d un comportement fautif non assum que d une probl matique humanitaire Porter les valeurs de l organisation tout en n acceptant pas qu elles soient d tourn es est un exercice difficile Construire une politique RH les facteurs prendre en compte Le tableau page suivante liste de fa on non exhaustive les facteurs prendre en compte pour construire et faire voluer une politique RH 62 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Facteurs prendre en compte Sources de l information Mission de l association Statuts Orientations D cisions du Conseil d administration ou de l Assembl e g n rale Proc s verbaux de CA et d AG Le CA peut avoir une r elle influence sur la politique RH par exemple e sur la politique statutaire salariat ou vo
39. ser pour la collecte d information e qui collecte les donn es et quelle fr quence e qui les consolide et quelle fr quence e quel moment fait on un point global et qui y participe 2 Phase de mise en ceuvre La strat gie RH labor e se traduit par des actions e de recrutement e de formation e li es la r mun ration etc La mise en ceuvre de la strat gie RH renvoie donc aux diff rents processus RH dont une par tie est tudi e dans ce chapitre Pour plus de d tails se r f rer aux chapitres correspondants La gestion des ressources humaines re Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Cette activit est cruciale c est elle qui permet e de mettre clairement en exergue la coh rence et la convergence de toutes les actions mises en uvre dans le cadre des plans d actions RH e une appropriation par les acteurs de la strat gie d velopp e A retenir e il est important de se donner les moyens de v rifier si le discours autour de la strat gie RH est r percut dans l organisation de mani re coh rente e il est indispensable de multiplier les canaux moyens de diffusion de ce discours e le management interm diaire joue un r le cl dans la diffusion coh rente de la strat gie RH au sein de l organisation e faire des retours r guliers sur l avancement et les r sultats de la mise en uvre de la strat gie RH doit tre un des l
40. t d taill es dans le para graphe Le processus Strat gie RH pr cisions et conseils cs La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Optimiser la qualit de sa strat gie RH crit res de qualit En pr venant les dysfonctionnements et risques pr sent s dans le tableau pages suivantes vous contribuerez l atteinte d objectifs qualit plus globaux Parmi les 12 crit res de qualit d finis par le groupe URD pour le COMPAS Qualit chapitre 4 les 6 crit res suivants sont impact s par la qualit du processus Strat gie RH e L acteur a les capacit s de gestion adapt es la conduite du projet e L acteur a les ressources financi res humaines et l expertise n cessaires pour mener bien le projet e Les ressources sont mobilis es de fa on optimale efficience e Le projet est coh rent avec le mandat et les principes de l organisation e Le projet est flexible il s adapte en fonction de l volution du contexte e L acteur utilise les le ons tir es de l exp rience apprentissage Optimiser la qualit de sa strat gie RH questions cl s 1 Phase de conception Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 1 1 D finir la m thode de construction de la strat gie RH 1 Les informations probl matiques RH ont elles t prises en compte dans la construction du pla
41. ue des ressources humaines D finition La politique RH est la mani re qui peut d finir un style une culture dont va tre assur e de fa on constante l ad quation entre les besoins d une structure eux m mes d finis dans le cas qui nous concerne par le projet associatif la mission de l association et ses ressources humai nes et ce en accord avec ses valeurs ou son thique Plus pr cis ment la politique RH d finit les Ressources humaines dont la structure a besoin et la mani re dont ces ressources sont g r es ce qui revient donner des r ponses aux quatre questions cl s suivantes e Qui recrute on et sous quel statut e Comment r tribue t on le travail 2 e Comment reconna t on le travail 2 sa La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e Comment fait on progresser les salari s 2 Avec un objectif transversal assurer la coh rence des pratiques avec les valeurs de l associa tion La politique RH a donc comme caract ristique fondamentale d avoir partie li e avec l organi sation permanente de la structure elle n a ni d but ni fin ou plut t elle commence avec la structure et se termine avec elle elle donne des r ponses aux questions pos es par l acti vit r currente de la structure La politique des ressources humaines une question de moyens Il est noter qu on ne peut pas faire l conomie de r pondre
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