Cahier RPS " les encadrants et les managers à l`interface des
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1. Sommaire Introduction 4 Par Alexandre Vasselin charg de mission CESTP ARACT E Evolutions du travail et de l activit des managers 6 Par Patrick Conjard charg de mission ANACT et Alexandre Vasselin E Entr e en mati re Entretien avec Mr X encadrant d quipe dans le secteur de la grande distribution P7 E La formation des managers LA solution pour agir sur les 8 5 P10 Par Anne Gillet chercheur CNAM CNRS E Le manager acteur pivot l interface d attentes multiples 14 Par C line Desmarais ma tre de conf rences Universit de Savoie Quand le management n est pas le probl me mais la solution P17 Interview de Patrick Conjard sur la base des travaux amp publications de Mathieu Detchessahar Professeur des universit s et Directeur du Centre de recherche en Gestion de Nantes Atlantique M Synth se interview de Patrick Conjard P20 INTRODUCTION gt Qu est ce qui g n re les risques psychosociaux 2 me CF RESS n gt Comment s y prendre pour s y attaquer MANAGERS RES CApRARTS ANGU E gt Quelle d marche mettre en oeuvre D VELOPPEMENT o psycho sociaux PR PREVEI NTION gt Questionnaire ou pas LORY NISA 2 CHU RS so gt D une fa on g2. au chevet des machines de gestion cr e un para doxe important dans lequel jamais probablement autant d informations n a t disponible et n a circul dans les organisations et dans le m me temps jamais l on a eu moins de temps pour parler du travail 17 e L volution exponentielle de lieux d changes dans lesquels la pr sence du manager est requise Mathieu Detchessahar souligne qu il s agit l pro bablement d un effet pervers du management par ticipatif qui conduit associer tous les chantiers d innovation de l entreprise des repr sentants du terrain terrain que ces suppos s repr sen tants fr quentent et connaissent d ailleurs de moins en moins Ainsi lorsqu il quitte son bureau le manager se retrouve tr s souvent happ par tout un ensemble de commissions groupes projets comit s de pilotages r unions d informations dans lesquels sa pr sence est requise Si la communication y est abondante les sujets et th mes abord s sont en revanche le plus souvent orient s vers la direction et l externe de l entreprise plus que de trouver leur origine sur le travail et les difficult s rencontrer dans les conditions de sa r alisation Tout se passe comme si des directions mobilisaient l ensemble de leur ligne hi rarchique pour les aider produire des r ponses des contraintes externes de plus en plus fortes aux fronti res de l entreprise actionnaires clients v
3. SK I aract cos h L R seau Picard de Pr ven des Risques Psycho Sociaux DE LA PREVENTION DES RPS AU DEVELOPPEMENT DU PSYCHOSOCIAL COMME RESSOURCE POUR AGIR DES ACTEURS DE LA PR VENTION LIVRENT DES L MENTS DE PRATIQUE LES ENCADRANTS ET LES MANAGERS L INTERFACE DES RISQUES PSYCHO SOCIAUX Un d bat autour du terme RPS existe dans la communaut des pr venteurs Est il pertinent de parler de Risques psy cho sociaux Ne devrait on pas parler de troubles psycho sociaux ou de ressources psychosociales Quels enjeux sous jacents Que choisir Si pour les uns le mot risque pr sente le double int r t de l gitimer le fait d en parler dans l entreprise comme n importe quel autre risque professionnel et d orienter le d bat sur les causes d origine professionnelle et non les cons quences la juxtaposition de risque et de psychosocial pose souci pour d autres En effet plus que d tre porteur de risque le travail est avant tout une ressource une opportunit pour construire sa sant C est en affrontant ses difficult s que l individu peut d velopper ses capacit s ses relations aux autres et ainsi s panouir dans son travail L objet de l action devient moins la r duction du risque que la recherche du d veloppement de moyens de r gulation du travail Puisque l enjeu majeur est bien celui d amener les ent
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5. Les managers d ploient ainsi des strat gies de conviction mais souvent galement de manipulation pour maintenir leurs marges de manoeuvre 5 n h sitent pas enjoliver la r alit faire crier les manques omettre des l ments de leurs diagnostics Mais cette alchimie repose galement sur leur cr dibilit elle m me d pendante d un ensemble de faits subtils qui feront que hi rarchie et collaborateurs cr diteront un manager de leur confiance In fine au regard de cet change que peut on dire des liens entre management et RPS Quelles conditions n cessaires pour que l encadrement assure pleinement son r le Ainsi par exemple dans un service hospitalier le travail est soumis un ensemble de normes des normes sanitaires d hygi ne alimentaire des proc dures op ratoires fortes et des prescriptions de savoir tre exigeantes assorties d un contr le permanent dans le souci d at teinte des objectifs et de performance Ces prescriptions ne prennent pas en compte la faisabilit par les agents et ceux ci peuvent se retrouver bout de souffle confront s des contr les dans un contexte dont ils ne ma trisent pas les tenants et aboutissants Face ces situations seul le management peut aider les salari s faire des priorit s Il va de soi que le r le de l encadrement est souvent emp ch car le management sup rieur est lui m me pris en tenaille dans des syst mes contradic toires qu il r
6. comme cela de faire plaisir si on veut que les gars conti nuent donner et s investir d autant qu on n a pas la main sur les cordons de la bourse C est plut t officieux cette fa on de r guler C est moi qui mets cela en place ce n est pas forc ment autoris par ma direction Je jongle je n ai pas le choix a fallu que je trouve le juste quilibre dans ce que je peux donner ce que je ne peux pas donner Je dois manager mais sans tre non plus dans le tout contr le pour continuer motiver M 10 Sans revenir de fa on d taill e sur le travail d encadre ment rappelons tout de m me de quel travail il s agit et la fa on dont celui ci tend voluer Les activit s principales d encadrement de proximit se d veloppent et s organisent autour de nombreux registres dont l importance varie selon les organisa tions et selon les m tiers Les managers interviennent sur la technique l organisation du travail le manage ment des hommes et des femmes la gestion cono mique et financi re la relation client le et avec une prise en compte de dimen sions cl s du milieu professionnel L encadrement se caract rise donc par des activit s qui se diversifient de plus en plus aux activit s plus traditionnelles organiser planifier diriger s ajoutent des activit s issues du management moderne management du personnel de projets de la qualit de la 566 16
7. de les perdre Mais bon cela a ses limites on ne peut pas avoir en magasin que des personnes qui ont un statut chef de rayon Apr s je peux aussi jouer sur les demandes de mutations et favoriser ainsi la mont e en chelon de collaborateurs investis dans de plus gros magasins C est bien pour eux et je le fais mais pour moi favo riser le d part de mes meilleurs l ments c est un peu comme scier la branche sur laquelle je suis assis C est pour cela qu aujourd hui je sens que c est la fin d un cycle Je sens que si je ne pars pas dans un an je vais tre dans la reconstruction de mon quipe retourner dans la difficult Ensuite l autre levier dont je dispose c est plus au niveau de l ambiance de travail J essaye par exemple d organiser des repas magasin Je travaille aussi sur un management participatif j essaye d tre proche de mes quipes d tre correct dans ma fa on de manager Lorsqu un collaborateur s investit dans le travail j es saye dans la mesure du possible par rapport l orga nisation en magasin d tre arrangeant et de r pondre favorablement aux demandes ponctuelles qu il peut m adresser que ce soit sur les horaires l occasion par exemple de la rentr e des classes ou des imp ra tifs ponctuels que peut rencontrer tout un chacun sur les RDV en journ e par ex chez un sp cialiste sur les cong s Ce sont des petits arrangements qu on met en place On est un peu oblig de fonctionner
8. es aux partenaires de l organisation dont d pend la mise en place des solutions d battues Il est alors n cessaire de concevoir le canal par lequel remonteront ces l ments vers les acteurs clefs DrH 3 mais aussi d finir les moyens budgets par exemple qui permettront aux acteurs de la discussion de traiter au niveau local un certain nombre de pro bl mes Inscrite dans le long terme la confiance est tout la fois une condition et un produit de la discussion Elle ne se d cr te pas elle se construit progressivement au gr de l coute port e aux probl mes rencontr s de la capacit de construction collective de r ponses de la capacit galement de portage de ces r ponses par l encadrement au niveau de d cision ad hoc et des ajustements concrets qui seront in fine constat s par le collectif Pour que la confiance se d veloppe ou se r tablisse les acteurs doivent ainsi pouvoir valider que le jeu d engagement r ciproque qu appellent les processus discursifs fonctionne bien Ceci suppose que les processus de discussion s inscrivent dans le long terme Au final que dire des liens entre management et RPS En chos diff rents rapports et travaux d tudes r cents sur la souffrance au travail le suivi des actions engag es dans les entreprises notamment celles de plus de 1000 salari s met en vidence l attention port e aux questions de management Le management est la fois pr sent
9. le manager commercial Ce sont des objectifs mensuels en terme de CA de marge de coefficient de marge d indice de vente qu on doit ensuite d tailler pour se fixer des objectifs journaliers tenant compte des op rations qui d butent des compa raisons de vente sur l ann e pr c dente des d calages calendaire etc Le manager commercial donne gale ment des consignes autour de la mise en uvre des op rations commerciales demande qu on envoie les plans d implantation en fonction de la saisonnalit etc La centrale d achat pr conise elle un plan de commu nication nationale des op rations commerciales qui doivent tre mises en place dans tous les magasins Nous en parall le comme on est un sous groupe de magasins assez solide au niveau financier on met en place des op rations suppl mentaires ex une op ra tion rentr e en plus par rapport ce que pr conisait la centrale nocturne 2 fois par an a ensuite les prescriptions de nos responsables r gionaux lls ne donnent pas d objectif chiffr pro prement parler mais nous animent sur nos chiffres ont une vision et des attentes sur l organisation magasin Ils suivent l organisation des op rations commerciales sur site et informent sur les produits mettre en valeur lls v rifient aussi les objectifs chiffr s et servent remonter les besoins notamment produit Les acheteurs eux nous imposent notamment de ne Ce qui est le plus i
10. organisationnelles techniques gestionnaires sociales et humaines aux contraintes qui les traversent et aux personnes encadr es n y a donc pas un mod le ni un seul profil ou un seul type de personne qui encadre mais plusieurs Face tout cela la question des risques psychosociaux au travail du personnel peut se poser l encadre ment puisqu il s agit de risques pour la sant mentale physique et sociale qui sont cr s par le travail les conditions d emploi les facteurs organisationnels et relationnels qui sont en profondes transformations ou souvent en tension Des pathologies des rapports 12 sociaux peuvent se d velopper dans les organisations et au c ur de la r alisation du travail Les risques psy chosociaux au travail sont un enjeu de sant publique et depuis 2007 en France ils ont fait l objet d initiatives importantes de la part des pouvoirs publics dans le but de les identifier de les quantifier et de les suivre statis tiquement Si de r cents rapports et actions adressent aux plus hauts niveaux de l Etat fran ais des analyses et des recommandations pour organiser la pr vention et la prise en compte des RPS les moyens d action au c ur des entreprises touchent jusqu pr sent peu l encadrement de proximit qui n est pas ou peu form la prise en compte de ces risques Des formations la sant au travail existent depuis peu dans certaines formations initiales d in
11. percute le long de la ligne hi rarchique M QUAND LE MANAGEMENT N EST PAS LE PROBLEME MAIS LA SOLUTION Interview de Patrick Conjard Charg de mission au d partement Comp tences Travail Emploi de l ANACT Sur la base des travaux amp publications de Mathieu Detchessahar professeur des universit s l Institut d Economie et de Management de Nantes et Directeur du Centre de recherche en Gestion Nantes Atlantique On constate depuis les ann es 90 une profonde vague de transformation des modes d organisation en parall le d une mont e des plaintes des salari s concernant le travail Doit on y voir un lien de cause effet Comme le pr cise Mathieu Detchessahar la conco mitance des deux ph nom nes pourrait conduire voir dans le premier la cause du second S il est vrai que l volution des modes d organisation a eu des cons quences importantes sur le travail des salari s notamment en l intensifiant la causalit de cette d gra dation de la sant au travail est sans doute beaucoup plus complexe Le lien entre intensification du travail et construction de la sant suppose pour tre expli cit d introduire d autres variables dans l analyse notamment des variables de nature manag riale C est pr cis ment cet objectif que lui et son quipe ont vis en conduisant l tude SORG Sant Organisation Ressources humaines et Gestion financ e par l ANR Agence Nationale de la Recherche et vis
12. un projet organisationnel partir duquel les directions pourront plus facilement discuter avec les parties prenantes externes Revenons cette question de gestion de l activit Mathieu Detchessahar insiste pour ce faire sur la construction d espaces de discussion Pourquoi cette proposition De quoi s agit il Quels sont les points importants prendre en compte dans leur laboration miques communicationnelles autour du travail et des conditions r elles de sa r alisation Ces dynamiques apparaissent comme un l ment cl de la construction de la sant au travail susceptible d alimenter un cercle vertueux de mise en visibilit du travail d explicitation des contraintes et de fabrique de compromis collectifs Pour lui ces dynamiques communicationnelles sont installer au sein d espaces de discussion pouvant se d finir comme des lieux de prise en charge collective des tensions provoqu es par la mont e des contraintes dans les organisations Le terme discussion renvoyant une communi cation dialogique ou politique le terme espace renvoyant l id e que la discussion doit tre g r e et structur e Ainsi il ne suffit pas de d cr ter ces espaces pour qu ils produisent les effets b n fiques attendus Quelques points cl s ayant trait la construction des espaces de discussion sont mis en vidence au travers de l tude SORG au regard des terrains d intervention sur les
13. vous nous clairer sur ce point et nous d crire les diff rentes composantes de ce r le de traduction Ce r le consiste articuler les diff rentes r gles attentes et prescriptions dans un ensemble le plus coh rent et actionnable possible La traduction va bien au del de la reformulation des consignes hi rarchiques refor mulation destin e faciliter leur compr hension et leur appropriation Elle consiste tenter d articuler des logiques contradictoires leur donner du sens les int grer au sein d un cap flexible et volutif en fonction des pressions subies et des ressources d velopp es pour r sister ces pressions Ce r le de traduction comporte trois dimensions princi pales une dimension interpersonnelle une dimension organisationnelle et une dimension strat gique et sym bolique e Interpersonnelle la construction de bonnes relations est une ressource strat gique qui permet au manager de mettre en oeuvre les interactions n cessaires aux op rations de traduction Pour pouvoir agir il faut avoir des temps d change cordiaux avec les parties prenantes et principalement avec celles dont le pouvoir est le plus fort qui vont permettre un partage minimal des repr sentations et des analyses Le tout num rique est cet gard une menace car ce temps relationnel n cessite de m nager des moments d inte ractions en direct e Organisationnelle pour tre traducteur le manager doit dispose
14. JA PARUS DANS LA M ME COLLECTION DE LA PR VENTION DES RPS DE LA PREVENTION DES RPS AU DEVELOPPEMENT AU DEVELOPPEMENT DU PSYCHOSOCIAL COMME DU PSYCHOSOCIAL COMME RESSOURCE POUR AGIR RESSOURCE POUR AGIR DES ACTEURS DE LA PR VENTION DES ACTEURS DE LA PR VENTION LIVRENT DES L MENTS DE PRATIQUE LIVRENT DES L MENTS DE PRATIQUE LES INTERVENANTS DU CESTP ARACT CENTR S SUR LE TRAVAIL ET LE DIALOGUE SOCIAL DANS LES ENTREPRISES DE LA PREVENTION DES RPS AU DEVELOPPEMENT DU PSYCHOSOCIAL COMME RESSOURCE POUR AGIR DES ACTEURS DE LA PR VENTION LIVRENT DES ELEMENTS DE PRATIQUE DE LA PREVENTION DES RPS AU DEVELOPPEMENT DU PSYCHOSOCIAL COMME RESSOURCE POUR AGIR DES ACTEURS DE LA PR VENTION LIVRENT DES ELEMENTS DE PRATIQUE LES INSPECTEURS DU TRAVAIL L ENTRE CONTR LE ET CONSEIL DANS LES ENTREPRISES b il o 1 01 SANT AU TRAVAIL Ont part a la n de ce modul Risques PsychoSoc l ARACT Nord Pas de Calai eee CFDT la NUE la CGT DRTEFP le Made fde 055 le Mede 35 J So ma P RROMEO Te a n CFAI de Senlis et l Universit Picardie Jules CONSULTEZ LE MODULE E LEARNING SUR www cestp aract fr 9 R seau Picard de Pr vention des Risques Psycho Sociaux p lEurope zP PICARDIE LA R GION A LEP ae in 85 5 8 1 18 15
15. Les dimensions manag riales gestion d quipe conomiques budg taires et administratives suivis et comptes rendus contr les ont une importance grandissante Les analystes constatent par ailleurs une rationalisation de leur activit et le passage d un management par les moyens un management par les objectifs r sultats performance qualit d lais s accompagnant d une augmentation des outils de prescription et de contr le contrats d objectifs outils et logiciels de suivi d acti vit s et de statistiques normes de qualit entretiens d valuation De plus le r le de l encadrement consiste de plus en plus r soudre des probl mes li s l activit du fait d exigences du travail devenant plus nombreuses et difficiles concilier Ce point est accentu du fait qu ils sont interm diaires plac s en position d interface ou de tampon dans l organisation du travail entre par exemple le niveau hi rarchique sup rieur et les quipes sur le terrain Courroie de transmission entre des salari s multiples entre des logiques profession nelles parfois contradictoires l encadrement de proxi mit doit tenir ses r les dans des situations de travail mouvantes Dans un tel contexte il doit accompagner le travail des quipes Les conditions d exercice du travail et de son encadrement sont de plus en plus difficiles intensit du travail com plexification du travail Les donn e
16. a luateurs en tous genres tutelles l gislateurs mais aussi pression soci tale relay es par la presse ou les associations C est donc l image d un manager emp ch qui se dessine happ par d autres exigences que celles du travail et de son animation Mathieu Detchessahar indique qu il s agit probablement l d un des facteurs explicatifs important du malaise dans le travail En l absence d acteurs pr sents dans l activit des fins d animation de r gulation les quipes sont laiss es seules face leurs difficult s ce qui g n re lassitude puisement mais aussi des conflits l int rieur des quipes quand il s agit de d lib rer des solutions et d arr ter des arbitrages sans la m diation de l enca drement Le malaise touche aussi les encadrants de proximit constamment confront s aux sollicitations de leurs quipes et aux difficult s croissantes pour y r pondre Comment faire alors pour d semp cher le management Mathieu Destchessahar voque plusieurs pistes sur ce sujet Tout d abord il indique que cela suppose de redonner du temps des moyens et de la valeur au travail de gestion de l activit et qu un tel programme interroge directement les directions dans leur capacit recons truire le pouvoir manag rial au niveau local Ceci est conditionn par l int r t que pourraient y percevoir les directions ce qui implique selon lui de sortir des visions du mana
17. ail r el Ce type de formation souvent traduit un certain Il n y a donc pas un mod le ni un seul profil ou un seul type de personne qui encadre mais plusieurs 9 regard de ce qui est commun ment attendu du manager quels sont les contenus de formation classiquement propos s pour les managers et quels sont les d ficits constat s profil de bon manager orient sur les comp tences relationnelles et de communication sur la connais sance de l existence de diff rences de personnalit s des membres de l quipe Bien souvent l issue des stages de formation au management les managers soulignent que le management s acquiert sur le terrain et avec l exp rience mais aussi par l acquisition en forma tion d outils lors de jeux de r le par exemple qui sont autant de billes pour d crypter les personnalit s des personnes La formation permet aussi des aisances au niveau relationnel et de corriger ses d fauts responsable d quipe Les qualit s li es au management souvent recherch es aujourd hui par les entreprises sont l esprit d quipe la capacit encadrer et diriger une quipe et l ouverture d esprit face un monde sans cesse mouvant Le manager doit laborer des compro mis productifs face aux al as et aux incertitudes du m tier Encadrer n ces site de savoir adapter son style d encadrement aux situations de travail rencontr es dans des dimensions
18. aille pour les managers 22 Au final que peuvent faire les managers et comment peuvent ils se positionner sur les RPS Quelles conditions cela pr suppose t il l heure ou les liens entre management et bien tre au travail restent trop centr s sur les comportements des managers il est n cessaire de remettre le travail au coeur du syst me de management de l entreprise et de redonner une place centrale l encadrement de proximit en mati re d organisation du travail et de management Comme nous l avons abord dans cette interview il s agit plus de repositionner les mis sions manag riales vers des activit s de r gulations et de soutien des activit s indispensables au bon fonctionnement et la sant des organisations que de leur demander de g rer en plus du reste les RPS Le manager doit tre proactif par rapport son envi ronnement et aux prescriptions ou attentes souvent contradictoires auxquelles il doit faire face L animation par l encadrement des espaces de discussion voqu s pr c demment est de ce point de vue d terminante Cette mise en d bat du travail peut s op rer dans le cadre des processus d accompagnement change ment des moments de d finition des objectifs annuels ou de fa on plus r guli re pour assurer la r gulation des tensions inh rentes au travail Comprendre et soutenir ses quipes faciliter les coop rations entre les individus leur apporter les res
19. ant les diff rents types de r gulation du travail l uvre dans les organisations et leur effet sur la sant des salari s L une des conclusions de cette tude est que le management est de plus en plus emp ch dans les organisations et que ce qui fait souffrir les salari s est plus l absence de management que le management lui m me Que signifie cette notion de management emp ch Qu est ce qui conduit cet emp chement La recherche SORG a finalement permis de d gager un ensemble de difficult s similaires dans les organisations pr sentant les tableaux de sant les plus d grad s Dans ces organisations alors que les salari s sont confront s et doivent composer avec des contraintes exigences qui se renforcent dans leur travail en lien avec une mul tiplication des objectifs de performance co ts qualit r activit innovation permanente appara t que le management d serte peu peu la sc ne du travail Alors que les quipes auraient le plus besoin d une pr sence de l encadrant pour expliquer et expliciter les contraintes les hi rarchiser couter les difficult s et les remonter au niveau de d cision ad hoc trancher dans les contradictions et fabriquer des compromis accep tables le manager n est plus dans l atelier au pied des machines dans les couloirs et chambres de la clinique ou de la maison de retraite ou dans les all es du centre d appels Si le manager de proximit n est
20. aque fascicule et reprendra les enseigne ments importants pour la clarification recherch e Tout en gardant l esprit que l exemple ne fait pas r gle universelle les t moignages recueillis auront plut t comme objectif d apporter des l ments descriptifs autour de la d marche de pr vention de l implication des acteurs et de leur pratique professionnelle En donnant voir ce qu il est possible de faire autour d exemples contex tualis s nous esp rons que les r flexions qui mergeront chez les lecteurs Directions CHSCT IRP RH pr venteurs permettront d engager les d bats n cessaires dans l entreprise pour cheminer sur la meilleure mani re de faire au regard de sa taille de son histoire de son contexte etc Alexandre VASSELIN Charg de mission CESTP ARACT Membre du r seau R Pis EVOLUTIONS DU TRAVAIL ET DE L ACTIVIT DES MANAGERS Par Patrick Conjard charg de mission ANACT et Alexandre Vasselin COMME LE MONTRENT LES ENQU TES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET INFORMATISATION COI CONDUITES PAR LE CEE EN PARTENARIAT AVEC LA DARES ET L INS E ON ASSISTE CES DERNIERES ANNEES A DES EVOLUTIONS PROFONDES AU SEIN DES ORGANISATIONS Pour en reprendre les grandes tendances de fa on syn th tique sont constat es simultan ment une augmen tation des contraintes de production co ts qualit productivit et des contraintes marchandes d lais flexibilit r activit associ es
21. comme vecteur des risques psycho sociaux mais aussi comme principal levier pour favo riser le bien tre au travail En effet les pratiques actuelles de management ne permettent pas toujours d outiller les salari s ni de mettre leur disposition les ressources n cessaires pour faire face aux exigences de leur travail Elles peuvent conduire laisser les salari s isol s dans leurs difficult s en s installant dans le seul contr le des comportements De nombreux dispositifs de formation plus ou moins pertinents sont ainsi pro pos s aux managers afin de les outiller et de les positionner comme des acteurs de sant mentale Pour autant si la question des liens entre souffrance au travail et management est de plus en plus pos e elle reste difficile appr hender pour les entreprises et l cueil de la stigmatisation des managers au d triment d une approche plus globale des facteurs de risques est tr s fr quent Les travaux conduire autour du d semp chement des managers et de la mise en uvre des espaces de discussion ouvrent l sur de nouvelles pistes utiles explorer 88 4 Rapport de la mission s natoriale sur le mal tre au travail juin 2010 Rapport du groupe Astr es crise du travail pour un changement des modes de gestion juin 2010 Rapport Lachmann Larose P nicaud bien tre et efficacit au travail f vrier 2010 Detchessahar Etude SORG sur les d ter
22. cr la formation au management Dans les coles de commerce non plus l acquisition de comp tences manag riales n est pas facile car l apprentis sage n cessite des mises en situation des exp riences professionnelles concr tes pas toujours ais es d ve lopper en formation initiale Le contenu des stages de formation 66 management intra entreprise pour les managers privil giant des aspects de communication ou de psychologie est souvent limit Les stages int grent peu par exemple les dimensions orga nisationnelles et collectives du travail et tr s rarement les questions de sant au travail Comme le travail quotidien est le fruit de dimensions professionnelles plurielles ce type de stage pr pare peu comprendre les situations de travail et r soudre des probl mes complexes li s in vitablement des dimensions socio organisationnelles du travail l encadrement de proxi mit doit faire face des situations impr vues telles que la tenue de situations paradoxales la gestion des contradictions voire de dysfonctionnements organi sationnels la r gulation de multiples tensions dans un contexte de limitations des moyens mat riels humains Les stages ont souvent une approche propo sant des techniques plaqu es et instrumentalis es de management sans mise en perspective de contextes professionnels ce qui peut accentuer l impression de d connexion des r alit s concr tes et locales du trav
23. dans leur management au quotidien De fait ils sont en premi re ligne dans les processus d accompagnement du changement d organisation ou bien encore d valuation du travail de leurs colla borateurs Des pratiques manag riales susceptibles d influer sur la sant de leurs collaborateurs Si l on se r f re aux derni res enqu tes sur les conditions de travail SUMER 2009 2010 une proportion croissante de salari s d clare ainsi subir des comportements hostiles ou ressentis comme tels sur leur lieu de travail comportements m prisants d ni de reconnaissance atteintes d gradantes Nos tudes et interventions en entreprise mettent en vidence que les pratiques actuelles de management ne permettent pas toujours d outiller les salari s ni de mettre leur disposition les ressources n cessaires pour faire face aux exigences de leur travail Dans le m me temps on sait que le soutien social y compris celui manant de la hi rarchie est un facteur favorable la sant des salari s Enfin afin d viter le risque de stigmatisation et de favoriser une approche plus globale des liens entre management et pr vention des RPS il est important de rappeler que l activit manag riale est fortement d termin e par les modes d organisation et de gestion des ressources humaines de l entreprise Si ces diff rents l ments tendent valider la n cessit d associer l encadrement de proximit dans une d marche de pr ventio
24. de recherche en gestion et en psychologie du travail Desmarais Abord de Chatillon Detchessahar Clot confirment la n cessit d installer des pratiques de management pour op rer une traduction entre les choix de transformation des entreprises ses objectifs de performance productivit qualit service et le fonctionnement des quipes et des individus au travail attentes contraintes forces et faiblesses Dans la lign e de la th orie du management participatif nous avons labor un mod le de management ambitieux mais n anmoins r aliste le management du travail Ce mod le repose sur trois piliers interd pendants e Une organisation du travail qui redonne des marges de man uvre aux individus et en particulier l enca drement de proximit selon un r le de traduction et de soutien la r alisation du travail de ses subordonn s e L institutionnalisation d espaces de discussion qui permettent de mettre en d bat et de g rer diff rents niveaux strat gique et op rationnel les tensions L ANACT se questionne actuellement notamment dans ses interventions RPS sur la fa on d investiguer les liens entre management et risques psychosociaux Elle propose ainsi de porter dans certaines interventions un regard sur l activit de l encadrement Pouvez vous nous indiquer les raisons de ce positionnement leur mission Cet loignement progressif de la sc ne du travail et l abandon d activ
25. des marges de manoeuvre de prendre des distances relatives avec les syst mes de prescrip tions dont il fait l objet favorisent la traduction Ces l ments d pendent du contexte organisationnel mais aussi de la mani re dont le manager se positionne Certains contextes organisationnels ou relationnels sont peu propices aux r les de traducteurs cela peut arriver quand le management est hyper formalis J ai ainsi rencontr un chef d agence postale dont l emploi du temps briefings et d briefings avec ses collabora teurs tait presque 100 impos par les r gles de son organisation Cela peut galement arriver dans des entreprises multinationales dans lesquelles un ensemble de r gles et de comportements est impos sans coute des retours de terrain par rapport ces prescriptions On retrouve aussi des contextes ne favorisant pas la traduction quand la culture de l orga nisation est hyper bureaucratiques ce qui a pour cons quence que les r gles ne peuvent pas tre amend es interpr t es ou contourn es Les m mes ensembles de r gles peuvent ainsi avoir des effets tr s diff rents sur les comportements manag riaux Le manager est bien videmment un acteur cl de 18 pr vention des RPS S il ne joue pas son r le de traduc teur il laisse alors les contradictions et les contraintes ing rables de l organisation peser sur ses subordonn s En effet si chaque l ment de la chaine hi rarchique se content
26. dois encore faire 4 de plus de CA sur l ann e On ne tient m me pas compte du fait que l ann e pass e a t exceptionnelle Quand on rajoute tout cela le fait que les syst mes de primes sont r guli rement chang s en fonction d objectifs dont la d finition fluctue cela fait beaucoup les quipes sont perdues les primes ne sont pas vers es Et moi je ne peux rien leur r pondre l dessus pour nous aussi c est illisible j ai demand au si ge plus de pr cisions sur ce sujet je n ai pas eu de r ponse Je n ai pas d crit sur les modalit s de calcul des primes sur la fa on dont elle est vers e par rapport quels objectifs Je n ai rien Par rapport aux quipes c est tr s compliqu on se retrouve dans des situations de contradictions Par exemple quand on a les objectifs chiffr s c est parfois difficile d avoir un dis cours positif aupr s de tes collaborateurs alors que toi inconsciemment tu te dis c est impossible ce qu ils demandent Cela c est la complexit de la chose Et puis derri re les collaborateurs ils te disent il faut qu on fasse comment pour atteindre l objectif ils te testent en quelque sorte Toi tu n as d autres choix que de leur dire il faut tre pr sent sur le terrain etc C est comme si tu jouais du pipeau tu te d cr dibilises Les objectifs c est compliqu de les discuter n go cier Ma direction consid re que les objectifs do
27. du sous groupe Statut cadre salari 15 personnes manager entre 21 et 40ans G rer l activit de travail Animation des r unions d quipe planification du travail r aliser sur la semaine prescriptions et orga nisation de l activit remont e des besoins contr le des plannings labor s par mes responsables de rayon G rer le bon fonctionnement des installations magasin Relation avec les divers prestataires techniques pour la maintenance D cliner sur site la strat gie et la dynamique commerciale D veloppement du chiffre d affaire et accroisse ment de la part de march du magasin vis vis des concurrents sur la zone de chalandise mise en place des op rations commerciales suivi de la coh rence des implantations d veloppement du fichier client relations institutionnelles et repr sentation magasin notamment vis vis des collectivit s et associations lors des visites pour des commandes Donc je suis en gros le garant du p le conomique du p le management du p le communication du p le s curit et administratif respect de la l gislation sociale s curit des biens et des personnes de la dynamique commerciale de l organisation et de la planification de l activit En plus il m arrive de e Appuyer les quipes dans la r alisation de l activit notamment lors des p riodes de pics je joue un peu l homme tout faire bouger les cartons en r serve d
28. e de r percuter les attentes et consignes des niveaux sup rieurs aux enjeux et difficult s des niveaux inf rieurs au final ce sont les agents de base ceux qui sont en contacts avec les clients o dans les situations de production qui se trouvent dans des situations ing rables Et leur sup rieur direct ne peut rien pour eux car les diffi cult s qu ils rencontrent ont t caus es par l absence de traduction des niveaux auxquels ils n ont pas prise S il ne joue pas son r le de traducteur il laisse niveaux inf rieurs et n int gre pas les alors les contradictions et les contraintes ing rables de l organisation peser sur ses subordonn s Mais les managers eux m me jouent un r le dans la cr ation et le maintien de leurs marges de manoeuvre Le manager qui se positionne en bon petit soldat devient le prolongement de la volont de sa hi rarchie il ne traduit plus en est de m me pour le manager bon copain lui plus fr quemment stigmatis qui n est plus traducteur non plus car il se contente de r percuter les repr sentations et attentes de ses col laborateurs Ainsi face aux injonctions de r duire les moyens des services la plupart des managers r sistent car ils savent tr s bien que le z le en la mati re revient se faire hara kiri Les managers sont en effet conscients que leur influence leurs r sultats et leurs marges de man uvres d pendront des moyens dont ils dispose ront
29. entre le travailleur et l organisation qui l emploie r mun ration perspectives de carri re ad quation de la t che la personne proc dures d valuation du travail attention port e au bien tre des travailleurs Les facteurs psycho sociaux d signent donc des dimensions organisationnelles et relationnelles au travail et ils ont des effets sur la sant LE MANAGER ACTEUR PIVOT L INTERFACE D ATTENTES MULTIPLES Interview de C line Desmarais Maitre de conf rences l Universit de Savoie Vous vous int ressez notamment dans vos recherches aux questions de sant au travail et l activit des managers Pouvez vous tout d abord nous rappeler en quelques mots ce qu on entend traditionnellement sous le vocable de managers Le terme manager peut avoir des connotations assez diverses et renvoyer pour certains des niveaux lev s de management ou des qualit s particuli res dont doivent faire preuve les encadrants En ce qui me concerne J emploie ce terme de la mani re la plus neutre qui soit au sens de personne ayant des responsabilit s d encadre ment quelque niveau que ce soit Dans mes travaux je me suis plus particuli rement int ress e au travail du management Qu est ce que manager au quotidien Si on interroge peu pr s n importe quel manager aujourd hui en lui demandant en quoi consiste son m tier son travail son r le dans l entreprise il r pondra le plus souvent m
30. ers quand ils ont le temps et l acc s la formation continue en entreprise privil gient rarement ce type de forma tion D autres priorit s les orientent plus directement reli es la pratique concr te et imm diate de leur travail que ce soit dans le champ technique d anima tion d quipe ou de gestion et conomie Les demandes de productivit imm diate sont donc mises en avant Le plus souvent le manager dispose donc de peu de formation et de peu de temps pour d tecter faire un diagnostic et analyser des situations de RPS Sans for mation sp cifique il ne sait pas forc ment identifier la nature ni le degr des RPS et il lui est donc souvent dif ficile de les pr venir S il prend connaissance de telles situations c est bien souvent une fois qu elles sont en place IL 7 1 LIL LL 2 Notamment les rapports Nasse et L geron 2008 Dab 2008 D riot 2010 Lachmann P nicaud Larose 2010 Askenazy 301186 Bodier et al 2011 Le manager exerce une fonction le pla ant dans des r les d coute et d appui l quipe a fortiori dans certains secteurs professionnels o les risques de d fi ciences et d erreurs humaines ont des cons quences graves sur l activit elle m me comme par exemple dans les secteurs hospitalier transports de voyageurs s ret nucl aire travail social Parmi les nombreuses activit s de manager la dimen sion relationnel
31. g nieurs mais elles sont peu d velopp es notamment sur la question des risques psycho sociaux Le constat des effets du travail sur la sant des travail leurs est de plus en plus marqu dans les entreprises Par exemple l intensification et la complexification du travail le suicide sur le lieu de travail qui a marqu l opi nion publique la perte du collectif dans les relations de travail sont tous des ph nom nes visibles qui ont des effets n fastes sur les travailleurs L encadrement est confront de plus en plus ces risques dans l exer cice de sa fonction Des besoins d tre mieux accom pagn s pour y rem dier et y faire face sont sans doute l origine de l enrichissement de certains cursus de formation sur les RPS Mais il est difficile de conna tre pr cis ment l ampleur des formations existantes et suivies par les travailleurs sur la question des RPS Bien qu en cours de d veloppement les formations la sant au travail et aux RPS que ce soit les formations en entreprise via des cabinets de formation externes ou des cycles de formation universitaire initiale ou continue concernent donc encore peu de travailleurs Par ailleurs des formations en entreprise sur les RPS con ues sp cifiquement pour l encadrement existent par exemple sur le harc lement moral la gestion du stress mais il est fort probable que pour l instant peu de managers les aient suivies En effet les manag
32. gement centr es sur la ma trise et la force des outils et qui laisserait croire la pertinence d un management uniquement distance coup e de la situation C est l une remise en cause dans la fa on dont l enseignement au management a pu participer construire et r pandre cette repr sentation techni ciste de ce r le L tude SORG a montr que les organisations dans lesquelles rien n est mis en place pour noncer et discuter les difficult s contradictions impossibilit s du travail sont celles o l tat de sant des salari s est le plus d grad contrario lorsque les directions d entreprise institutionnalisent le principe de discussion et structurent des espaces pour organiser les processus discursifs les indicateurs de sant au travail sont meil leurs Mathieu Detchessahar indique que la construction de la sant au travail d pend de la qualit des dyna Mais il pr cise galement que d semp cher le management suppose aussi de mieux prot ger de la multiplication et de la complexification des contraintes externes Pour lui ce travail est clairement de la respon sabilit des directions dont l activit ne consiste pas simplement relayer les contraintes externes mais les n gocier voir s y opposer et dans tous les cas les traduire mettre en uvre leur d clinaison dans l entre prise Tout ceci suppose l laboration d une strat gie r elle c est dire
33. illeurs et avec l organisation Le manager proche de son quipe conscient des dif ficult s r elles du travail et form sur les liens sant travail est en bonne position pour d tecter certains probl mes sociaux ou psycho sociaux peut donc potentiellement constater certaines situations de travail faire voluer Mais m me s il a la capacit d observer des probl mes encore faut il qu il ait r ellement les moyens d y faire face et de les r soudre Dans l attente d outils de diagnostics permettant une d tection efficace des RPS plusieurs facteurs essentiels sont facilitateurs pour le manager comme la confiance que lui portent ses coll gues l expression des membres de l quipe le dialogue avec sa hi rarchie les interac tions avec les acteurs et les professionnels de la sant au travail mais aussi la d tention de moyens d action et de r solution de probl mes le r el pouvoir de d cision C est donc par le syst me organisationnel et collectif dans son ensemble que des actions efficaces de pr vention et de r solution des RPS peuvent se mettre en place Si elle s av re utile pour faciliter la prise en compte de la probl matique dans l entreprise la forma tion des managers n est donc qu une brique d un dis positif de pr vention des RPS plus global concevoir E 3 Rappelons que les rapports sociaux au travail sont les rapports entre les travailleurs coll gues hi rarchie et ce sont aussi les rapports
34. ire est constitu d institutionnels est but non lucratif se positionne l interface entre l individu et l organisation et est bas sur une diversit d exp riences et de points de vue Au travers de ses actions organisation de colloques de rencontres avec des experts externes internes l entreprise r daction et publication de documents d ordre m thodologiques etc le r seau R PiS vise un double objectif sur la th matique des RPS Risques Psycho Sociaux e Le d veloppement de d marches de pr vention de ces risques mergents dans les entreprises picardes e La professionnalisation par l change le retour et le partage d exp riences des membres adh rents Au regard de ses missions et des questions pr c demment evoqu es RePiS propose de publier une s rie de fascicules visant a clairer sur les RPS en e donnant des rep res sur leurs contextes d apparition e rappelant les grandes tapes de la d marche de pr vention les conditions de r ussite etc e d crivant la fa on dont peuvent agir et se positionner les acteurs de pr vention sur ce sujet e illustrant le passage de relais l articulation dynamique sur une m me intervention entre acteurs diff rents qu ils soient internes ou externes l entreprise Chacun des num ros sera d di une typologie d acteur de la pr vention et sera construit autour de t moignages de pratique Une synth se viendra syst matiquement conclure ch
35. it s de r gulation et de soutien par le management conduit laisser les salari s isol s dans leurs difficult s et installer l encadrement dans une posture de contr le Dans de nombreuses organisations on peut donc dire en chos aux propos de Mathieu Detchessahar que le management est emp ch et que le probl me n est pas le management mais l absence de management Au final manager et manag s souffrent de cette situation Seule la mise en perspective du travail r el des mana gers permet de sortir des repr sentations et d engager un d bat sur les tensions inh rentes l activit mana g riale De fait la restitution de cette analyse aupr s des managers et de la direction est d terminante dans le cadre d une d marche de pr vention des RPS qui ambitionne d agir sur les modes d organisation et de management Le concept de management du travail est ainsi avanc comme voie d action entre ce qui est demand le prescrit et ce qu il est possible de faire le travail r el de trouver des com promis entre les diff rentes prescriptions et attentes vis vis du travail e Un soutien organisationnel aupr s de l encadrement afin de l aider assurer pleinement cette fonction de management du travail Ce soutien renvoie 8 l impli cation des directions g n rales et de l ensemble de la ligne manag riale mais aussi de la fonction RH Chacun de ces piliers repr sente potentiellement un levier d action pou
36. ivent d couler de la superficie du magasin et non de la ten dance conomique nationale et surtout locale ou de la zone de chalandise population proprement dite Parall lement cela il y a une sorte de ph nom ne de comp tition entre magasins Ce n est pas affich en tant que tel par la direction mais le fait d avoir de la visibilit sur les chiffres dans chaque centre de profit en temps r el g n re de fait une comp tition insidieuse on se tire peu la bourre m me si c est bon enfant sur la forme Du coup cela favorise un peu l isolement de chaque directeur de magasin cela devient plus difficile de s opposer individuellement 8 un objectif pourtant tous tent de qualifier d irr aliste Du coup ce qui est compliqu c est qu on est dans une entreprise qui ne met pas en valeur ses collaborateurs qui presse beaucoup et qui ne propose pas de retour en change r mun ration difficult s rencontr es dans la prise des cong s etc niveau humain n y a rien Toi ton niveau tu essayes de jouer avec le peu de marges de man uvre dont tu disposes pour tenter de motiver M Par exemple je peux tenter de jouer sur les niveaux et les volutions de carri re On peut en proposer au maximum 3 par an Je concerte mes responsables et je propose les volutions une fois par an mon manager commercial tout en les motivant Je sais que si pour certains je ne propose pas je risque
37. l 8 des gens avec soi et c est de la gestion des probl mes des soucis person nels et collectifs avec l aspect gendarme confident paternaliste C est le r le du responsable d quipe locale avec tout ce que a peut entra ner par rapport aux agents l aspect humain c est tout ce qui touche la vie professionnelle et personnelle des agents y a r gler le c t humain Et c est d autant plus important que je suis toujours en relation avec les gens extrait d entretien avec un chef d quipe La proximit de l encadrement avec les personnes de son quipe et la connaissance individuelle de celles ci comportent donc des avantages pour une prise en compte des RPS Il y a actuellement une tendance mettre au c ur de certains plans d action dans les entreprises la question de la formation de l encadrement sur les RPS et plus largement sur les questions sant travail Si les besoins sont parfois r els le repositionnement des liens entre management et RPS sur la formation du manager ne risque t il pas d induire un risque de stigmatisation de l encadrement Plus largement quels sont selon vous les atouts et limites de ce levier Quoiqu il en soit si une formation suivie informe et encadre l action par rapport aux RPS et permet d adop ter des comportements ad quats elle ne peut pas forc ment r soudre elle seule tous les probl mes pos s par les rapports sociaux entre plusieurs types de trava
38. le on a une personne au si ge qui s oc cupe normalement de la gestion des contrats avec les divers prestataires pour l entretien et la maintenance dans tous les magasins Mais au del de cette gestion administrative il ny a pas d appui organis En tant que directeur de magasin on me fournit juste une liste de prestataires avec leurs coordonn es En ce moment par exemple on a un volet m tallique l arri re du magasin bloqu On avait un prestataire normalement mais on ne travaille plus avec lui Du coup la personne du si ge m a demand de trouver quelqu un sur mon arrondissement qui pourrait r aliser cette prestation Encore une fois d brouille toi L pour le moment je n ai personne cela fait trois semaines que j ai le volet ferm l arri re du magasin et ce n est pas malheu reusement pas ma priorit Je g re les priorit s des priorit s Une des difficult s que je rencontre galement c est sur la question du flou que ce soit dans la strat gie les objectifs etc C est g n ralement du pilotage vue sur le court terme en fonction d objectifs financiers revus la hausse d une ann e sur l autre En temps normal des primes existent au regard des objectifs atteindre mais elles sont quasi inatteignables que ce soit pour les responsables ou les vendeurs Cette ann e pour tout dire les objectifs n ont m me pas t attribu s pour les collaborateurs Je sais juste mon niveau que je
39. le du travail est n cessaire pour la r solution des difficult s je discute sans arr t et j es saye de rester disponible Je n h site pas couter les gens m me s il y a un probl me Ma porte est toujours ouverte pour dialoguer avec tout le monde sur n im porte quoi et quelque part j ai l impression d avoir des relations privil gi es avec tout le monde Mais l objectif final ce n est pas qu ils ne s adressent qu moi mais qu ils parlent tous ensemble et sur la m me longueur d onde c est mieux pour avoir un consensus extrait d entretien avec un chef d quipe De plus l encadrement d veloppe des r les de r gula tion multiples Il a une fonction de traduction et de syn th se se doit de traduire de mani re op rationnelle des politiques et des objectifs g n raux pour les quipes Si les managers n ont pas acc s ou peu aux formations sur les RPS comment peuvent ils g rer cette question dans l encadrement du travail de travail au plus pr s du terrain Ainsi au plus pr s du travail de ses tensions et contradictions il peut tre un observateur et un acteur privil gi des RPS bien qu aussi des protagonistes Dans une de nos interventions en entreprise nous avons constat que la priorit d une partie de l encadrement de proximit travaillant au plus pr s de son quipe est de pr server un bon climat social dans l quipe et dans le service En premier i
40. mal grossi en peu de temps ne s est pas par contre toff du point de vue de ses services supports et n y a pas de volont de notre direction d investir sur ce sujet si bien que ces derniers se retrouvent aujourd hui un peu la rue Du coup pour les directeurs de magasin c est d brouille toi Par exemple sur la partie RH il y a des consignes sur la fr quence des r unions sur les entretiens mettre en uvre mais pas l outillage pour animer tout cela On a galement des r f rentiels de comp tences qui doivent nous permettre de r aliser les valuations mais ils sont obsol tes et pas r actualis s Cela fait peut tre 3 ans que je bricole avec les m mes outils Aux achats ils sont 4 alors qu ils devraient tre au moins 8 Ils doivent aller aux achats centrales pr parer les catalogues rencontrer les fournisseurs aller sur les salons n gocier des retours Ils p tent les plombs compl tement Par rapport notre activit cela g n re quelques probl mes de temps en temps on ne re oit pas certains produits au moment des op rations commerciales on ne re oit pas les balisages il y a un mauvais suivi des achats Du coup je dois essayer de m organiser pour r cup rer les produits au bon moment sur un autre magasin r trocession appeler les four nisseurs pour une livraison en express ou simplement mettre erratum l entrer du magasin Autre exemp
41. minants organisationnels et manag riaux de la sant au travail d c 2009 Gollac indicateurs de facteurs de RPS au travail oct 2009 SYNTHESE INTERVIEW DE PATRICK CONJARD 7 l activit manag riale est fortement d termin e par les modes d organisation et de gestion des ressources humaines de l entreprise Y X d 4 2 Analyse de la DARES mars 2012 Les r cents rapports sur les risques psychosociaux pointent le r le cl des encadrants dans les dispositifs de pr vention des risques psychosociaux Pouvez vous nous repr ciser en quelques lignes l int r t d associer cette typologie d acteurs dans la construction des d marches de pr vention Le rapport Lachmann Larose P nicaud Bien tre et efficacit au travail remis au Premier Ministre en f vrier 2010 a t un des premiers avancer que les managers de proximit taient les premiers acteurs de sant Dans cette perspective en chos de nom breuses pr conisations d experts de nombreuses entreprises mettent en place des formations plus ou moins pertinentes pour outiller leurs managers On attend notamment d eux qu ils soient en capacit de rep rer les facteurs de risques psychosociaux li s au travail d tre l coute de leurs collaborateurs de rep rer les personnes en situation de stress et in fine d int grer certains principes de pr vention
42. mportant pour moi c est le suivi des quipes la gestion de l humain mais ce n est pas tout le temps faisable pas faire de sur stocks et contr lent les commandes qu on peut passer vers les fournisseurs Les collaborateurs eux aussi attendent de ma part d tre cout s d avoir les moyens pour bien travailler ex faire en sorte de r cup rer des pr sentoirs qu on n avait plus en magasin faire les remont es aux acheteurs pour avoir les bons produits aux bons moments et en quantit suffisante Les clients eux attendent de trouver un conseil en magasin cela implique donc de d velopper les connaissances et comp tences des conseillers en leur faisant suivre les formations ad hoc sur les produits techniques de g rer les plannings pour adapter l effec tif de conseillers au flux client etc Satisfaire en m me temps toutes ces demandes exi gences n est pas toujours chose ais e Au d but toute la difficult pour moi a t de passer de l autre c t de la barri re d un poste de responsable de rayon qui g re une quipe avec des relations plus amicales un poste de directeur o il faut changer de positionnement donner des directives M me si on a estim que j avais les comp tences pour tre directeur de magasin on ne m a pas donn le mode d emploi il n y a pas eu d accompagnement la fonction Cela a t un peu tient d brouille toi C tait tr s tendu au magasin pe
43. n rale quels outils utiliser gt Quelles sont les bonnes pratiques les pi ges Tt viter S CL gt Que peut on attendre de chacun des acteurs externes de la pr vention gt M decin du travail psychologue en Service de Sant au Travail intervenants CARSAT inspecteurs du travail intervenants ARACT experts CHSCT etc Comment se positionnent ils sur le sujet Y a t il des sp cificit s Que peuvent ils apporter gt Quid des encadrants sur le sujet gt Et plus g n ralement avec qui doit se jouer la pr vention de ces risques en interne gt D une fa on g n rale avec qui quand et comment peut on travailler la question des risques psychosociaux et sur quoi est il possible d agir Autant de questions qui manent d acteurs divers rencontr s en entreprise Autant de difficult s sous jacentes qui traduisent une complexit r elle autour de la th matique un questionnement des entreprises sur la fa on dont elles peuvent s emparer du sujet et sortir de l isolement en amor ant des collaborations avec d autres Face ce constat le r seau R PIS a souhait apporter quelques l ments de reponse R PiS R seau Picard de Pr vention des Risques Psycho Sociaux a t fond en 2008 s incrit dans la lign e des travaux men s en r gion depuis 2004 par divers professionnels souhaitant investir la th matique Ce r seau pluridisciplina
44. n des risques psychosociaux ils nous invitent travailler avec l ensemble de la ligne manag riale et agir plus largement sur l organisation du travail et les syst mes de management en vigueur Le fait de rendre visibles les contraintes et difficult s inh rentes l activit manag riale permet g n rale ment de d passer la seule approche par les comporte ments manag riaux et d viter le risque de stigmatisa tion de l encadrement L entr e par l analyse de l activit du personnel d encadrement notamment de proximit appara t ainsi comme une premi re tape pour aller vers l approche globale et syst mique que nous pr conisons Cela passe par l observation de situations de management la consultation des agendas la r alisation d entretiens individuels et collectifs avec le personnel d encadrement mais aussi avec les diff rents acteurs avec lesquels ils sont en interrelation Ce travail permet d objectiver le fait que les managers de proximit d une entreprise sont de plus en plus loign s du terrain et de leur travail de management d quipe en raison de la pr gnance d activit s de gestion de reporting ou d implication dans de nombreux projets p riph riques De quoi s agit il Si les pratiques de management contemporaines sont r guli rement d nonc es la description de mod les alternatifs reste rare Les enseignements issus de nos interventions en entreprises tay s par des travaux
45. ndant un an et demi sur le plan relationnel et je me cherchais un peu aussi C t RH il n y avait pas d outils diffus s ou de proces sus particuliers pr vus D une fa on g n rale on a l impression que ce n est pas la priorit de l entreprise alors que pour moi ce c t humain c est quelque chose de tr s important Par exemple moi je suis directeur de magasin depuis maintenant sept ans je n ai jamais eu de formation il n y en a pas l poque J avais besoin d accompagnement sur la partie gestion des Hommes sur toute la partie organisation de mon activit planification mise en place du magasin etc J tais tout seul Pendant un 1 an et demi cela a t tr s compliqu je n en dormais quasiment pas la nuit J ai tenu le coup et aujourd hui cela va mieux J ai eu la chance de pouvoir monter une quipe d encadrement de proximit autour de moi pour me d charger de cer taines t ches organisation des plannings et r gulation en fonction de la charge C est une ressource mais c est un quilibre fragile On n est jamais l abri de perdre un de ses responsables a pas mal de d bauchage sur les postes responsabilit s Tout ce passe comme s il y avait d centralisation de certaines fonctions activit s du si ge vers le manage ment de proximit dans les magasins avec un manque voire une absence de ressources disposition en cas de besoin En effet le groupe a pas
46. on r le c est de d cliner des objectifs d accompagner En effet les crits sur le management tendent d finir l activit du manager autour du management par objectifs Le management conduit voir l action des organisations comme 18 mise en oeuvre d un futur souhaitable et les r les des managers comme l nonciation et la mise en oeuvre de ce futur souhaitable Dans ce cadre l activit du manager est essentiellement pres crite par son sup rieur hi rarchique et par le manage ment global de l organisation Mais cette conception est illusoire Les objectifs au sens o on les entend c est dire formalis s quantifiables ne repr sentent souvent qu une part minime et biais e de l activit des managers En r alit l action dans les organisations est plus complexe plus confuse Si l on tudie concr tement en quoi consiste le travail de management on se rend compte que les managers sont dans une situation de multi prescriptions Ils ont affaire un syst me de prescriptions qui fait interve nir les attentes de multiples parties prenantes leurs subordonn s leur hi rarchie les autres services les Comment et par qui se d finit l activit des managers clients et fournisseurs existe galement des parties prenantes non humaines qui suscitent des attentes vis vis des managers outils de reporting ou de mana gement par exemple qui exercent des pressions sur les comp
47. onner un coup main aux h tesses de caisse quand le flux client est important biper tiqueter et cintrer les produits en rayon donner un coup de main pour les implantations produit aider dans la gestion des bons d achats e R aliser des t ches administratives remboursement de frais pr paration des l ments de paye g r es au niveau du si ge suivi de ch quiers courrier gestion des consommables comme le papier pour le balisage magasin les cartouches d encre pour les machines Ce qui est le plus important pour moi c est le suivi des quipes la gestion de l humain mais ce n est pas tout le temps faisable p riodes de pics diversit des t ches 8 r aliser Je ne compte pas mes heures au boulot parce que cela me pla t et parce que je suis annualis mais en gros je dois bosser en moyenne 50 55h par semaine et cet partie gestion des hommes doit repr senter environ 10h de mon temps de travail J aimerai prendre plus de temps avec les collaborateurs afin de mettre en place plus souvent des entretiens d valua tion pour assurer un meilleur suivi d gager des axes de progr s et in fine tre plus dans la construction de leur projet professionnel En gros les attentes et ventuelles prescriptions vis vis de mon r le de directeur de magasin proviennent de diverses sources il faut que j articule tout cela au mieux y a tout d abord les objectifs chiffr s fix s par le directeur g n ral et
48. ortements attendus Le manager lui m me en fonction de ses valeurs sa repr sentation de son m tier et des exigences de son environnement est galement une partie prenante qui compte dans la d finition de l activit mise en oeuvre Ces parties prenantes ont des attentes diff rentes sinon contradictoires vis vis du manager La DRH peut ainsi avoir des attentes de paix sociale alors que la direction g n rale va attendre du contr le et des rappels l ordre des op rateurs Les collaborateurs peuvent attendre du soutien de la part de leur sup rieur sur une question alors que celui ci sait que se battre sur ce point aupr s de sa hi rarchie est perdu d avance et qu il pr f re choisir des objets de n gociation plus accessibles Ainsi face ces attentes ambigu s ou contradictoires le manager ne peut pas tre qu une courroie de transmission pas plus qu il n est autonome est enserr dans un r seau de pres criptions qu il doit tenter de mettre en coh rence c est son r le de traduction Bien videment les parties pre nantes n ont pas toutes un pouvoir identique et dans son travail de traduction le manager tient compte ga lement de ces pouvoirs respectifs il pose des priorit s Le manager est finalement l interface d attentes parfois d s quilibr es dans leur poids voire contradictoires Au regard de ce positionnement complexe vous voquez le r le fondamental de traduction des managers Pouvez
49. plus dans l activit de travail ce n est pas tant qu on l a supprim ou r duit en nombre c est qu il se consacre d sormais d autres t ches chronophages qui semblent aux yeux des directions r sumer son travail et qui serviront par cons quent pour l valuer Ainsi Mathieu Detchessahar et son quipe pointent deux grands types d activit qui tendent loigner le manager du travail e activit manag riale est aujourd hui guid e par la recherche d une mise sous contr le du travail avec le d veloppement de machines de gestion aliment e par l encadrement Concr tement alors que l outil de gestion devrait aider l encadrement r aliser son travail de soutien de l activit le manager se retrouve mobilis par une multitude de syst mes d information qui le sollicitent pour mettre jour des proc dures renseigner des plannings de personnels et d activi t s transmettre des indicateurs crire des comptes rendus r pondre des enqu tes etc Cette pr gnance d activit de gestion et de reporting limite le travail de gestion des contradictions et de r gulation op rer au plus pr s du terrain En cascade cet intense labeur gestionnaire renvoie pour les collaborateurs une image d un encadrant bloqu dans son bureau viss son poste et ses dossiers voir m me d connect de la r alit Souvent les collaborateurs n aspirent pas leur tour devenir manager Au final ce travail
50. que l effritement des collectifs de travail ou encore l volution des modes de management ne permettent pas toujours aux salari s de disposer des ressources organisationnelles collectives individuelles n ces saires pour faire face aux exigences du travail Dans ce contexte de mutation les conditions de travail du personnel d encadrement ont galement volu ces derni res ann es Certains auteurs mettent en vi dence le fait que le management a d sert la sc ne du travail happ par des activit s de reporting produites dans des organisations malades de gestionnite On observe ainsi une diminution des marges de man uvre des managers de proximit qui sont par ailleurs souvent mal pr par s pour prendre en charge la totalit de cette fonction Activit des managers Transformation de leur r le Formation Positionnement en tant qu acteur vis vis de la pr vention des RPS Autant de questions qui seront abord es dans ce nouveau cahier par diff rents experts travaillant sur les liens entre encadrement et sant au travail M ENTR E EN MATI RE ENTRETIEN AVEC MR X ENCADRANT D QUIPE DANS LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION A la fin de mes tudes dans une fili re management 81 eu l opportunit de rentrer dans le groupe en r pondant une annonce Le groupe tait en pleine extension et la recherche de chefs de d partements et de directeurs de magasin Apr s pl
51. quels s est fond e cette recherche appara t que la discussion pour atteindre son objectif doit tre e Centr e sur le travail l activit concr te des acteurs e Fr quente des discussions trop espac es ne favo riseront pas la mise en vidence et la discussion des probl mes quotidiens du travail Elles conduiront in vitablement loigner les changes au b n fice d informations plus g n rales ayant trait la vie de l organisation Anim e par un cadre de et dans l activit la dis cussion suppose en effet la pr sence d un acteur qui pourra aider le groupe progresser vers des solutions communes et porter ces solutions vers l encadrement sup rieur de l organisation doit partager avec le groupe une commune professionnalit gage la fois de sa l gitimit de sa capacit saisir des probl mes et de la qualit des d lib rations e Inform e la discussion doit s appuyer sur des outils de gestion d un nouveau type permettant de suivre l activit du collectif et d clairer les opinions des par ticipants ces outils sont donc utilis s avant tout dans une logique de pilotage et non de reporting M moris e la discussion produit des solutions et des compromis qui fondent l identit du groupe et guide son travail Compte tenu de leur caract re temporaire certaines peuvent se passer de toute forme d objectiva tion D autres n cessitent une formalisation minimale pour tre port
52. r d velopper notre mod le du management du travail dans les organisations Ils sont troitement li s et si l un d eux vient manquer c est l ensemble de l difice qui risque d en souffrir est difficile d ouvrir des espaces de discussion si les mana gers n ont aucune marge de man uvre pour ajuster les objectifs de la direction De la m me mani re une organisation qui ne laisse pas de temps pour cette mise en d bat du travail complique consid rablement le management du travail m me si les intentions sont l Enfin sans un processus d accompagnement et de pro fessionnalisation des managers ces derniers ne sont pas en mesure de relever le d fi qui leur est demand et risquent d tre rapidement d pass s Les activit s de r gulation et de soutien mises en avant ici sont pas ou peu d crites et passent g n ralement au second plan quand il s agit d valuer la performance d un manager Selon une enqu te r alis e par le groupe Cegos en 2010 sur les pratiques manag riales en Europe les managers n accordent qu un temps relatif au management et ne sont pas forc ment valu s dessus 89 des r pondants sont jug s sur la performance op rationnelle via des objectifs quantitatifs 21 22 Comprendre et soutenir ses quipes faciliter les coop rations entre les individus leur apporter les ressources n cessaires la r alisation du travail animer des espaces de discussion voil un d fi de t
53. r de marges de manoeuvre suffisantes S il doit une ob issance absolue sa hi rarchie il ne pourra pas traduire il ne fera que transmettre en est de m me s il doit appliquer de mani re stricte des pro c dures ou des r gles tr s contraignantes Dans une situation suffisamment flexible le r le de traducteur du manager le conduit parfois r sister certaines r gles et attentes ne va pas faire ce que son chef attend de lui car il a d autres priorit s Ou bien il va ignorer une demande pressante de ses clients ou de ses collaborateurs La r sistance aux attentes des subordonn s semble aller de soi dans les fonctions manag riales mais la r sistance aux attentes de 18 hi rarchie ou des clients est galement n cessaire dans certains cas Strat gique et symbolique le travail du manager consiste favoriser une vision commune de l action de son service entre les diff rentes parties prenantes subordonn s sup rieurs 8 5 Qu est ce qui influence la capacit des managers configuration organisationnelle exp rience propre formation composer habilement avec ces diff rentes exigences Quels obstacles avez vous pu observer au d ploiement de ce r le de traduction du manager Des contextes organisationnels favorisant l abandon d une posture de traducteur pour celle de courroie de transmission est clair que tous les l ments qui permettent au manager d avoir
54. reprises sur la voie de la prise en compte et de la pr vention de cette probl matique nous prendrons le parti pour la suite de ces recueils d usiter la terminologie risques psychosociaux m me si elle n est pas totalement satisfaisante Si ce choix s mantique est galement op r pour ne pas perturber le lecteur le terme s tant r pandu dans les entreprises il ne remet toutefois pas en cause la n cessit de consid rer la question du psychosocial comme ressource d velopper dans le travail s agit bien dans l action de comprendre et d agir sur le travail afin qu il soit constructeur de sant pour l individu Ont contribu l laboration de ce recueil Pour le pilotage la coordination et la r alisation du cahier Alexandre Vasselin Membre de R pis et charg de mission CESTP ARACT Pour le suivi de la conception Sylvie Herbin Charg e d information amp communication CESTP ARACT Laurence Th ry Directrice du CESTP ARACT Nous remercions tout particuli rement Patrick Conjard ANACT Anne Gillet CNAM CNRS et C line Desmarais Universit de Savoie pour leur participation la production de ce cahier et pour la richesse de leur t moignage Un grand merci galement Mr X qui a accept de partager avec nous son exp rience singuli re d encadrant d quipe et de se livrer aussi bien sur la richesse de son m tier que sur les difficult s qu il peut rencontrer
55. s statistiques des enqu tes nationales sur les conditions de travail font appa ra tre une tendance la diminution des marges de man uvre dont dis posent les salari s notamment du fait d objectifs toujours plus ambitieux de contraintes plus fortes d organisa tions du travail introduisant des outils de suivi et d valuation des activit s plus pr sents et pr cis Simultan ment est constat e l augmentation de la p nibilit physique et psychique du travail dans de nombreux secteurs d activit s et pour la plupart des cat gories socioprofessionnelles M me s il participe aux contraintes v cues du travail par les travailleurs car il a pour r le d encadrer le travail l encadrement fait lui aussi face une augmentation de sa propre charge de travail et une diversification de ses activit s Dans ce contexte de fortes volutions du travail les managers ne b n ficient pas toujours de formations ni d accompagnement au d veloppement des multiples comp tences d encadrement n cessaires 1 Rapport Lachman Penicaud Larose rapport Dab rapport de la mission s natoriale sur le mal tre au travail sur les questions sant travail En formation initiale comme par exemple dans les coles d ing nieurs ou dans les fili res universitaires conduisant des niveaux de technicien sup rieur d agent de ma trise de cadre le cursus est marqu par une logique technique et scientifique et peu de temps est consa
56. sources n cessaires 18 r alisation du travail animer des espaces de discussion voil un d fi de taille pour les managers Cette posture d attention vis vis du travail suppose que le manager soit lui m me accompagn et soutenu pour manager le travail Sur ce point il me semble important de revenir sur le r le clef que doit jouer la fonction RH pour aller vers ce changement de paradigme Absorb s par des probl matiques d emploi gestion des plan sociaux restructuration et prisonniers des obligations l gales n gociations et d ploiement d accords les acteurs RH ont malheureusement abandonn le champ du travail Dans cette p riode de mobilisation de l ensemble des acteurs de l entreprise pour la pr vention des RPS il serait dommage de cantonner les acteurs RH dans un r le oscillant entre l expert juridique en charge de conduire des n gociations avec les instances repr sentatives du personnel et l expert en relation humaine en charge de la gestion des salari s fragiles Entre ces deux tendances la fonction RH doit pouvoir apporter une v ritable valeur ajout e pour le d veloppement de pratiques de management du travail telles que nous venons de les d finir L volution des programmes de formation des managers l existence d un syst me ad quat d identification d valuation et de valorisation de leurs activit s sont autant de chantiers ouvrir par les DRH d entreprises D
57. une volution des organisations et un renforcement des pratiques de contr le Par ailleurs les Technologies de l Information et de la Communication TIC contribuent recomposer des activit s de travail car les formes de communication et de recherche de l information sont grandement modi fi es M me si l on constate une diversit de raisons pour lesquelles les entreprises et administrations se transforment concurrence plus forte financiarisation de l conomie recherche de flexibilit r duction des co ts r formes ces transformations sont marqu es par la vision d une performance tir e principalement par la satisfaction du client et soutenue par des formes de rationalisation du travail La prescription du travail devient ainsi plus h t rog ne puisqu il faut s adapter aux sp cificit s des demandes clients et int grer une multiplicit d objectifs et de contraintes Les volutions du travail se caract risent ainsi par une tension entre des conditions de travail qui se durcissent intensification de la charge de travail augmentation des contraintes de production et des contraintes mar chandes r duction des effectifs et une autonomie dans l ex cution des activit s qui s accro t tous les niveaux avec une attention plus ou moins importante port e la question des comp tences Cette tension repr sente une menace pour la sant des salari s comme pour la performance de l entreprise d autant
58. usieurs entretiens je suis rentr dans l entreprise en tant que responsable de rayon avec la prise en charge de deux rayons qui repr sentaient en superficie la moiti du magasin sur lequel 61815 affect Le directeur du magasin et un autre chef de d partement sont eux aussi arriv s quasi en m me temps que moi L objectif qui nous tait alors fix tait de remettre le magasin dans le droit chemin A notre arriv e c tait en effet un peu la b r zina il y a avait une gestion humaine en interne d sastreuse un CA compliqu des taux d inventaires catastrophiques des vols en magasin c tait n importe quoi Au bout d un an le directeur a demand sa mutation sur un autre magasin et son poste m a t propos Mes missions en tant que directeur de magasin sont tr s diversifi es et m am nent e G rer l humain Recrutements de profils vifs et favoriser leur bonne int gration entretiens individuels gestion des rela tions de travail au sein du magasin changes et conseils techniques autour de l activit avec les col 850 816 5 CONTE gt Groupe international du secteur de la grande distribution gt R seau de franchis s d tenant chacun un ou plusieurs centre de profit magasins gt Un sous groupe appartenant franchis d tenant plusieurs magasins SARL ind pendantes sur la r gion Grand Nord gt X directeur depuis 7 ans d un centre de profit au sein
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