Le choc des cultures au sein de l`entreprise : comprendre pour agir…
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1. fonction d impr sario et de promoteur de leur talent Cette approche de la pyramide invers e est tr s perturbante pour des managers duqu s dans le respect des anciens et du statut La fonction que l on occupe est devenue moins importante que ce que l on est Les jeunes veulent un management la carte Les managers se sentent sous pression et ils ont le sentiment que l exigence s inverse C est eux de devoir rendre des comptes et non pas l inverse En fait les Y recherchent une grande proximit relationnelle et nous savons que leur d contraction est parfois per ue comme de la d sinvolture voire de l insolence Un autre l ment de clivage repose aussi sur le fait que ces jeunes sont per us comme des mercenaires quoi bon s investir dans la relation et dans le transfert des comp tences puisque la premi re occasion ils quitteront l entreprise pour monnayer ailleurs leur savoir faire L encore il faudrait garder en m moire le discours qu ils entendent depuis le plus jeune ge sur la n cessit de faire plusieurs m tiers dans une vie professionnelle et ce dans des entreprises diff rentes Ils ont int gr la mobilit professionnelle et pour eux ce n est pas une fatalit D o cons quences sur le contrat tablir avec eux la relation de confiance et la mani re de s engager dans l action En conclusion il y a mati re s interroger sur l aptitude de nos entreprises faire face aux be2. le temps priv Aujourd hui par le biais des nouveaux outils de communication ce n est plus le cas Quelques exemples e Tel manager qui surprend sa jeune recrue utilisant lors d une r union d quipe son ordinateur portable pour surfer sur le net ou communiquer avec ses amis sur Facebook e Tel autre qui ne supporte plus les incessants appels personnels qui empi tent sur le temps de travail au risque de perturber sa capacit de concentration Les jeunes sont connect s avec l ext rieur mais ils savent aussi construire avec efficacit leur r seau l int rieur de l entreprise Tout cela videmment n est pas tr s bien v cu par des personnes qui respectent une discipline collective ou d autres qui estiment que l on doit laisser ses probl mes et hobbies au vestiaire Les jeunes de la g n ration Y sont capables de faire plusieurs choses en m me temps et ils ne s en privent pas Travailler en coutant de la musique fait partie des exigences souvent formul es Ils sont multi t ches mais cette mani re de proc der n est pas facile comprendre pour les baby boomers rompus au sacro saint principe de une chose la fois et un temps pour chaque chose Autre particularit des jeunes Y ils ont besoin de renouvellement et de vari t dans l activit professionnelle Les professeurs avaient d j exp riment s la n cessit de travailler sur des s quences courtes au risque sinon de subi
3. Le choc des cultures au sein de l entreprise comprendre pour agir Daniel Ollivier Directeur associ de THERA Conseil Groupe EFFICEA est l auteur avec Catherine Tanguy de l ouvrage G n ration Y mode d emploi int grez les jeunes dans l entreprise aux ditions De Boeck Universit Bruxelles novembre 2008 L entreprise vit actuellement de profondes mutations qu elles soient conomique organisationnelle ou technologique Une autre mutation vient accro tre la complexit des volutions en cours elle est d mographique et culturelle De nombreux mouvements de personnel seront l ordre du jour dans les 3 5 ans venir avec le d part massif des baby boomers et l arriv e des jeunes issus de la G n ration Y L objet de cet article est de d crire le choc des cultures que l on constate d s aujourd hui au sein des quipes entre les managers et les jeunes recrues Tout cela illustre bien le basculement des valeurs en cours et la n cessit de faire voluer rapidement les pratiques manag riales Tensions sociales et clivage g n rationnel Les managers se disent d boussoler par le mode de fonctionnement des jeunes recrues et rencontrent peu l occasion de pouvoir exprimer cette difficult Comment dire que l on ne parvient pas manager un jeune alors que l on a argument avec force pour obtenir un nouveau poste Par ailleurs les jeunes ne trouvent pas lors de leur int grati
4. est vrai que cette nouvelle g n ration a souvent v cu travers ses parents z l s serviteurs de l entreprise la fin du mythe du plein emploi et l exp rience traumatisante du licenciement plus de 50 ans La nature du contrat au regard de l engagement professionnel est souvent un point de tension entre g n rations Les jeunes ne partagent pas la valeur sacrificielle du travail de certains baby boomers Ils comprennent mal que l on puisse se d vouer une entreprise et passer autant de temps dans un m tier quel qu en soit l int r t Les Y ont plusieurs vies vivre et l activit professionnelle n est qu un l ment de l ensemble Ce que les plus anciens appellent de l individualisme les jeunes pr f rent le terme de personnalisation Les jeunes sont l pour remplir un contrat dans lequel ils estiment l gitimes de faire valoir leurs droits et si n cessaire aussi de faire respecter les promesses faites lors du recrutement lls revendiquent aussi le droit d tre ce qu ils sont et leur identit s exprime travers des codes vestimentaires qui ne sont pas tout fait ceux de l entreprise Dans ce domaine on voit bien comment les lignes voluent rapidement au sein des entreprises Le secteur de la banque est un vibrant exemple du changement en cours Il y a encore peu de temps une certaine sobri t tait la norme au sein des agences bancaires pour tous les conseillers en relation avec la client le Dor
5. navant il n est plus rare de voir appara tre des piercings boucles d oreille et cheveux aux couleurs chatoyantes Tout va tr s vite L habillement est consid r par les jeunes comme une partie int grante de la personnalit et le rapport de force fait que tr s rapidement il deviendra difficile de faire appliquer l uniformit au nom de la norme Les jeunes revendiquent le droit d tre reconnu comme des tres uniques D autres r gles s av rent d s pr sent difficiles faire respecter lorsque la l gitimit n appara t pas vidente d montrer Il est vrai que certaines proc dures n ont pas connu de r elle remise en cause Difficile d expliquer un jeune que l on fait ainsi par facilit ou par habitude Les r unions programm es en fin de journ e par commodit deviennent difficiles justifier lorsqu elles empi tent sur le temps libre N oublions pas qu ils sont les enfants des 35 heures L heure c est l heure et cette r gle fait partie int grante du contrat Ce que les g n rations pr c dentes n osaient pas toujours dire la g n ration Y ne se prive pas de le faire 2 Le zapping comportemental Un autre clivage important est la relation l espace et au temps Les jeunes sont en connexion permanente avec leur r seau relationnel et il a de fait une forte interp n tration entre vie personnelle et vie professionnelle Auparavant la fronti re tait imperm able entre le temps de travail et
6. ns le moment pr sent avec une faible anticipation disent les managers Tout va tr s vite et tout volue si rapidement qu ils consid rent inutile pour leur part de se projeter dans le temps L encore les marqueurs sociaux nous permettent de comprendre cette orientation A quoi bon investir sur un moyen terme aussi incertain Le temps pr sent pr sente plus de garantie et cela explique pourquoi ils sont soucieux de leur int r t imm diat Autre caract ristique ils sont per us comme peu pers v rants Il ne faut pas qu une situation soit une prise de t te et que cela r siste Nous sommes loin de la culture de l effort pr conis e par leurs ain s Cette d pendance au moment pr sent a des cons quences sur leur capacit se poser pour r fl chir Pragmatiques ils sont plus dans l action que dans la r flexion 4 Des exigences aux infid lit s Les jeunes Y jugent le manager sur ce qu il apporte titre personnel lls n ont pas une vision id ologique de la relation hi rarchique ou de l tat patron Le chef doit r pondre leurs besoins et ils sont pr ts lui mettre la pression pour tirer au mieux avantage de cette situation Il ne faut pas attendre de leur part de la reconnaissance pour le statut ou les comp tences techniques Le premier reste d montrer sur le terrain alors que les secondes sont per ues comme ph m res Le manager est l pour d velopper leurs comp tences Il a une
7. on la r ponse leurs besoins et se sentent insuffisamment respect s et pris en compte Comment exprimer son m contentement dans un contexte conomique si difficile lorsqu on a la chance d avoir un emploi On pr f re faire le dos rond et attendre des jours meilleurs Tout cela pour dire que le probl me est m connu parfois sous estim et que les cons quences ont aujourd hui des effets apparemment limit s Nous vous proposons d aborder le v cu quotidien autour de 4 clivages qui sont les principales sources de tensions et conflits 1 Les droits plut t que les devoirs Le positionnement vis vis de l entreprise et de l activit professionnelle est assez fondamentalement diff rent L id ologie m ritocratique du manager repose sur un fondement clair il faut d abord faire ses preuves pour obtenir La logique du devoir prend appui sur la conscience professionnelle Les managers qu ils soient baby boomers ou X estiment que les jeunes se campent dans une posture de client et revendiquent avant m me de faire leurs preuves Les recruteurs sont r d s ce genre de comportement qui consiste inverser la relation L exigence change de camp l entreprise doit les m riter En quoi l offre propos e par l entreprise est elle suffisamment s duisante pour retenir leur int r t Nous sommes bien dans le donnant donnant et les jeunes consommateurs avis s attendent que l offre soit clairement affich e Il
8. r une baisse importante de la vigilance La t l vision a compris qu il fallait aussi proposer des missions tr s rythm es pour ne pas subir le couperet du zapping Les entreprises sont confront es dor navant la m me obligation Les jeunes se lassent vite et les cycles et parcours propos s sont souvent trop lents pour satisfaire l app tit de changement des jeunes Par ailleurs les Y sont demandeurs d une plus grande innovation dans les pratiques et la lourdeur des proc dures est souvent contest e Ils ont le sentiment de ne pas tre entendus lorsqu ils apportent des id es nouvelles 3 La dictature de l instant Pour les managers le constat est clair il faut toujours tre disponible car les jeunes de la g n ration Y fonctionnent en temps r el Le manager est d ailleurs jug sur sa capacit r agir vite Pourquoi attendre demain ce que nous pourrions obtenir aujourd hui Le rythme dans la prise de d cision n est pas le m me et les managers voquent fr quemment l impatience manifest e par des jeunes qui s tonnent par ailleurs du manque de r activit La critique des Y est cinglante sur les pertes de temps subies au quotidien ainsi que cette croyance qui veut qu il faille consacrer 10 heures de son temps par jour son activit professionnelle pour tre efficace Une heure de r union c est trop long Trois jours pour attendre un compte rendu c est une ternit Les jeunes Y sont da
9. soins des jeunes Une premi re ambition est d j de d coder leur syst me de valeurs et d en comprendre la logique Ils vont influencer les pratiques de l entreprise de demain aussi s rement qu ils savent influencer le marketing et les strat gies des marques Pour l entreprise la question n est pas de savoir s il faut ou pas s adapter cette g n ration Y mais bien celui de ne pas perdre de temps si elle veut tre en mesure des les attirer et surtout les mobiliser durablement
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