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DDC_M4P_Operation Guide_2010.indd

1. dort tre claire bien comprise cr dible et attractive si elle doit d boucher sur Un engagement productif Ne pas fonctionner au carnet de ch que oblige les facilitateurs r fl chir de mani re plus cr ative et concr te la valeur de ce quills apportent Il faut noter que les facilitateurs font souvent plus d une offre cf Encadr 9 Les faciitateurs doivent p n trer les march s avec prudence Il est facile de para tre arrogant si l on d barque chez un acteur exp riment du march en lui disant je comprends mieux le march que vous ou je peux vous aider mieux faire L approche doit faire preuve d intelligence et de doigt L offre sera bien plus cr dible si par exemple sont impliqu s dans le programme des gens reconnus pour leur expertise dans le secteur EXP 53 Encadr 9 Multiplication des relations l int rieur du marche et l ext rieur La le on importante tirer de l exp rience est qu un facilitateur dort faire face une multitude de relations D une part il est amen a s engager et a diversifier ses offres avec une s rie d acteurs au cours de l intervention D autre part il est lui m me en relation contractuelle avec des bailleurs relevant du monde du d veloppement cf Chapitre 4 Ce qu il faut comprendre ici est que le monde du d veloppement a souvent des objectifs des normes des structures des comp tences et des ressources diff rentes
2. Cela tant dit les programmes ont souvent la possibilit d utiliser les ressources mises leur disposition de mani re plus Judicieuse S assurer que les objectifs de SE faire la preuve et am liorer ne deviennent pas flous Bien des programmes ont tendance se focaliser sur l exigence de redevabilit en y consacrant l essentiel de leurs maigres ressources Du coup ils privil gient souvent et de mani re disproportionn e les mesures des degr s sup rieurs du cadre strat gique sous pr texte que cest cela qui int resse les bailleurs Cependant comme nous l avons clairement d montr dans ce chapitre il est extr mement difficile d apporter la preuve absolue de l impact de l intervention sur ces niveaux sup rieurs et irr aliste au regard des ressources allou es De ce fait le SE risque de n atteindre aucun de ses deux objectifs il ne fournira pas au programme l information n cessaire am liorer et ne sera pas cr dible face aux exigences de redevabilit faire la preuve Le principe d attribution plausible s appuie explicitement sur le 72 fait d essayer d ajuster le SE aux ressources mises la disposition du programme Ce qui importe est de pr senter aux bailleurs un sc nario cr dible plut t que d apporter une preuve scientifique De cette fa on les programmes n ont pas sacrifier la collecte et l analyse d informations n cessaires l ajustement des interventions du programme pourtant
3. Encadre 13 Principales etapes de SE pour M4P e Etape I Etablir les logiques d impact pour chaque syst me de march et pour les interventions qui sy rapportent selon le cadre strat gique global du programme Etape 2 Utiliser les logiques d impact pour identifier les Indicateurs appropri s permettant d valuer les r sultats des Interventions sp cifiques et leur impact sur le syst me de march e Etape 3 Etablir une base de r f rence pour les indicateurs cl s Etape 4 Fier au d but de l intervention l ampleur du changement attendu en r f rence chaque Indicateur Etape 5 Concevoir et mettre en place un plan de collectes de donn es permettant de suivre et de mesurer la performance Etape 6 Analyser l information collect e en enrichir r guli rement le processus de prise de d cision interne et faire tat des r sultats pertinents de l analyse externe Chaque tape est d taill e ci dessous et illustr e par un exemple d application emprunt une Intervention dans le secteur de la pisciculture en bassins d eau doucef Etape Etablir les logiques d impact pour chaque syst me de march et pour les interventions qui s y rapportent selon le cadre strat gique global du programme Les programmes doivent tablir des logiques d impact pour chaque intervention logique d impact de l intervention Ordinairement les programmes d veloppent plusieurs interventions dans un m me march
4. Entrevues et groupes de Systeme s de march sp cifique s di iscussion Contraintes Bs gt tn R sultats de l atelier 5 ae CO i o syst miques i Pr sentation 6 z a Mise en uvre U Jano US SSI Causes Axe d intervention Pour approfondir les connaissances e Albu M Comparing M4P and SLA frameworks complementarities divergences and synergies in Making markets for the poor market development and sustainable livelihoods a comparative assessment The Springfield Centre DDC 2008 e Herr M Local value chain development local VCD a guide International Labour Organisation ILO Enterprise for Pro Poor Growth project www entergrowth com Sri Lanka 2008 e Meyer Stamer J Participatory Appraisal of Competitive Advantage PACA effectively launching local development initiatives Mesopartner Duisburg Allemagne 2003 La partie droite de la Figure 40 est emprunt e au cadre de proc dure PACA Meyer Stamer 2003 13 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES 5 12 Analyse des moyens d existence D finition et justification Comment utiliser l Approche des Moyens d Existence Durable AMED pour affiner la compr hension de la situation des pauvres dans les syst mes de march et permettre une meilleure laboration des programmes M4P M4P part d une compr hension d taill e des pauvres Cependant des critiques se sont parfois lev es pour reprocher M4P de
5. Information ws _ Priorit s des AP x I r REGLES 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES escient les encourager se d velopper mais non les pousser vers des r les qui outrepassent leurs comp tences Respecter des r gles d engagement avec les AP e S assurer que IAP repr sente bien une communaut d int r ts LAP a t elle le souci d int grer plus de gens au march ou est elle l objet d int r ts particuliers e V rifier le bon quilibre entre int r ts priv s et int r ts publics Un point essentiel du d veloppement des AP est la compr hension des incitations La direction des AP est g n ralement influenc e la fois par des int r ts particuliers et par des objectifs g n raux publics faire coincider les deux est la base du d veloppement e S appuyer sur les personnes cl s Comme pour les petites entreprises les comp tences et les motivations des leaders sont d terminants dans le potentiel des AP A contrario un faible leadership ne constitue pas une bonne base pour une collaboration e Utiliser les ateliers pour influencer la vision des AP Des ateliers pour la construction d une vision collective offrent une plateforme ouverte et objective permettant d analyser la mani re dont les AP consid rent les d fis du d veloppement futur de march et le r le qu elles peuvent y jouer e Trouver l axe initial D velopper le soutien autour d un domaine o l action collective plu
6. en eau est intermittent et de mauvaise qualit Les organisations humanitaires agissent de bien des mani res mais leurs activit s sont dispers es et limit es d abord l aide d urgence elles rel vent du court terme Dans ce contexte une grave p nurie d eau est une menace de plus en plus pr occupante pour la population Une universit locale prend l initiative de r unir diverses entit s pouvoirs publics soci t civile et secteur priv pour r fl chir aux solutions possibles Il est clair qu il n est plus question de bricoler les gens r clament des solutions durables Ce point est au centre des discussions et de la demande d assistance faite une agence de d veloppement Etape 2 Comprendre le profil actuel du march La vraie question ici est qui fait quoi C est dire quelles fonctions fonctions essentielles r gles et fonctions d appui sont assur es par quels acteurs ll est important d identifier non seulement ceux qui officiellement prennent en charge des fonctions mais aussi en particulier sur les march s faibles les services informels o int gr s entre diff rents acteurs Les facilitateurs doivent se m fier de la r action il n y a rien dans ce march lors de l analyse du march A titre dexemple la plupart des petites entreprises ne font pas appel des conseillers formels et r mun r s cependant ils tirent profit de sources d information informelles Il
7. encourage un usage prudent et efficace et garantit un bon calibrage e Il stimule et renforce des relations d une mani re qui soit coh rente avec les normes de march A l inverse un appui inconditionnel ou flou peut d livrer de mauvais messages aux partenaires et au syst me de march en g n ral il fragilise les signaux du march ou les incitations et est plus susceptible de distordre que de d velopper les march s Appui transactionnel Les fonctions essentielles du syst me de march correspondent des changes et des transactions impliquant deux acteurs Par le biais des transactions les consommateurs DEF signalent leur demande leurs pr f rences et leurs appr ciations aux fournisseurs qui se trouvent ainsi responsabilis s et redevables La relation entre un facilrtateur et un acteur ne s inscrit pas r ellement dans le cadre du march mais elle peut tre rendue plus efficace si elle est dot e elle aussi d un aspect transactionnel c est dire si elle implique une r ciprocit encourageant de part et d autre implication et r activit Une offre claire et cr dible Quelle est votre offre est une question essentielle laquelle sont confront s les facilitateurs dans le d veloppement de march Les programmes M4P n tant pas toujours li s a une subvention directe l offre qu ils font leurs partenaires ce qu ils apportent ce quils attendent en retour et o se situe le deal
8. Het me 25 0 Vele NIN ae DE LA DEMARCHE AT NI ae T er eNIN a LES MARCHES AU BENEFICE DES PAUVRES M4P TABLE DES MATIERES AVANT PROPOS GLOSSAIRE INTRODUCTION 2 Quel est l objet du Guide Op rationnel M4P A qui s adresse le Guide Op rationnel M4P N _ 3 Le Guide et son mode d emploi 4 Mise en garde propos du Guide 2 MISE EN ROUTE 3 2 Introduction consid rations de base 3 2 2 En quoi ces consid rations sont elles importantes 3 2 3 Caract ristiques et exigences assurant le succ s de programmes M4P 3 2 4 Implications de ces consid rations de base 4 3 COMPOSANTES DU PROCESSUS D INTERVENTION M4P 7 3 1 Introduction 3 2 La grille M4P 8 3A Etablir le cadre strat gique E 3B Comprendre les syst mes de march 19 3C D finir des r sultats durables 3 3D Faciliter le changement syst mique 45 3E Prendre la mesure du changement 6 4 GERER ET ADMINISTRER DES PROGRAMMES M4P 15 4 1 Introduction 75 4 2 Ressources humaines et comp tences Ja 4 3 Relations externes 78 44 Syst mes et structures 8 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES 8 5 1 Construire une vision 89 5 2 Etudier la demande 91 5 3 Fronti re d acc s 23 5 4 Cadre logique ou cadre de projet Ta 5 5 tablir une offre 99 5 6 D velopper les Associations Professionnelles AP OI 5 Impliquer des entreprises pilotes 103 5 8 Promouvoir le d veloppement de la cha ne de valeur 105 5 9 Comprendre
9. Propri t financement endog ne ap Base de co t justifi JD Attentes r alistes gt Augmentation de la taille du march Augmentation de l insertion sur le march Vv D veloppement de march La facilitation peut toujours changer les march s 110 Construire d autres interventions autour des m canismes de subventions pour g n rer un changement de march par crowding in Les subventions aux entreprises peuvent a elles seules induire un changement mais sans une volont d y ajouter un compl ment les r sultats positifs du changement peuvent tre accapar s par le seul b n ficiaire de la subvention Pour finir les subventions d entreprises ayant un Impact n gatif sur la concurrence ne sont pas dans l int r t des pauvres Agir pour un changement g n ral au del du b n ficiaire imm diat peut demander un certain nombre d tapes Dans certains cas la rumeur g n r e par l appui initial peut g n rer d autres activit s de march Dans d autres cas les Interventions cherchant stimuler le changement au niveau de l information des services et des attitudes etc peuvent s av rer n cessaires et r clamer elles aussi des subventions mais en combinaison avec d autres Les Fonds d encouragement Challenge Funds par exemple n taient au d part que des m canismes de subvention mais il y est de plus en plus reconnu la n cessit d appuyer galement
10. d velopper des comp tences pour mener cette valuation Dans d autres cas des facilitateurs ont utilis ERM pour tester de nouveaux produrts id es qu ils voulaient introduire dans un syst me de march Comme strat gie d intervention Utilis comme outils participatifs dans des processus de DEL pour permettre aux acteurs locaux d valuer leurs march s et pour une planification conjointe des interventions en cr ant donc un sentiment d appropriation locale Ici LERM est directement int gr e l intervention Comme outil de gestion Utilis comme faisant partie d un processus it ratif permettant aux facilitateurs d affiner leur compr hension de syst mes de march complexes sur une base continue de mani re ajuster leurs interventions le suivi LERM est un moyen de tester des interventions pilotes et de documenter les strat gies de crowding in en fournissant une boucle de r troaction des groupes cibles vers le facilrtateur Figure 52 M thodes d ERM un ventail d alternatives Etude de march a Tet de produit Groupes de discussion Mode d emploi L application de ERM d pend du contexte dans lequel elle est utilis e N anmoins en pratique les processus d ERM pr sentent un certain nombre de caract ristiques communes Processus LERM passe par diff rentes tapes de port e et de dur e variables par exemple 2 3 jours dans une situation post crise plusieurs semaines dans
11. e Un sch ma g n ral formant un cadre clair avec des objectifs principaux et des Indicateurs guidant l axe g n ral et la direction du programme c est dire sa strat gie sans pour autant tre trop dirigiste ni d taill quant aux r sultats sp cifiques c est dire pas trop op rationnel Ceci est pr sent plus en d tails aux Sections 3A et 3E et dans les Notes de Bonnes Pratiques 5 4 et 5 14 Des contrats de gestion et des budgets qui privil gient les r sultats et vitent de d finir trop troitement les comp tences et les apports attendus des facilitateurs contractualis s Ceci est expos plus en d tails au Chapitre 4 Le programme est il correctement positionn dans le paysage institutionnel du pays Le fart qu un programme MAP s inscrit dans un paysage institutionnel national sp cifique a des r percussions importantes sur les qualit s attendues de souplesse de proximit et d ind pendance Une trop grande proximit avec un acteur par exemple dans le cas d une implantation dans un Minist re fart courir le risque de perdre son ind pendance et d tre per u comme partial ce qui minerait la capacit du programme influencer d autres acteurs publics ou priv s A l inverse certains programmes ne peuvent r ussir que s ils sont explicitement appuy s par un acteur reconnu pour ses qualit s de r formateur qu il rel ve des pouvoirs publics du secteur priv ou de la soci t civile Faire f
12. la fois op rationnels et strat giques Figure 30 Principaux facteurs d une utilisation r ussie Est ce coh rent avec le crit re op rationnel principal Trois crit res d terminent la r ussite de l offre e La clart Facilitateurs et partenaires doivent tre clairs sur ce que la relation leur apportera et sur la mani re dont cela ira dans le sens de leurs objectifs Sans cela chaque partenaire aura Figure 30 Etablir une offre sa propre interpr tation de l offre d finie par l id e g n rale et personnelle qu il a de ce que font g n ralement les agences de d veloppement donner des subventions pour certains C est une source de malentendus et ventuellement d chec La sp cificit Contrairement une simple transaction commerciale les changes sont ici susceptibles d impliquer divers activit s et engagements au m me titre que du financement Il s agit d aller au del des descriptions g n rales et d apporter suffisamment de d tails sur l offre pour que chaque partie sache bien ce qu elle obtiendra ce qu elle aura donner et en quoi cela diff re d autres types de relations La cr dibilit Les partenaires doivent pr senter les comp tences et les connaissances requises pour r aliser l offre et tout aussi Important que celles ci soient reconnues par les partenaires potentiels pour que l offre apparaisse fiable Est ce coh rent avec le crit re strat gique principal
13. liste de souhaits d entreprise sans faire la distinction entre des probl mes d entreprise qui ne constituent pas la premi re pr occupation d un facilitateur et leurs causes profondes la pr occupation l gitime Les probl mes rattach s aux fonctions essentielles de tout syst me de march incluant les cha nes de valeur ont souvent leurs causes et leurs solutions dans les fonctions d appui et les r gles Les sous valuer comporte toujours le risque de s orienter vers une analyse et une action superficielles Int grer la p rennit l analyse En n gligeant la n cessit de p rennit l ACV court le risque de ne pas d finir de mani re suffisamment claire la direction donner au d veloppement futur de la cha ne de valeur Les cha nes de valeur comme tout autre syst me de march sont des processus multifonctions multiacteurs Une bonne vision d avenir doit prendre en compte en profondeur les r les que joueront les acteurs comme le secteur priv l Etat et les AP au niveau des fonctions essentielles M4P apporte un cadre permettant de d velopper cette vision Encadrer le mode op ratoire des interventions de l analyse l approche LACV est une grille d analyse du monde mais elle ne donne pas de lignes directrices pour l action le mode op ratoire de l intervention pour surmonter les contraintes identifi es L analyse est utile bien s r mais pour les agences et les Etats il ne s agit que d
14. quilibrer cr dibilit et praticit lors de l valuation de la part d impact r el d un programme sur la croissance l acc s aux march s et la r duction de la pauvret Bailleur de fonds organisme tel qu une agence de d veloppement qui fixe des objectifs et apporte un financement dans un but de d veloppement de march g n ralement sous la forme d un programme ou d un projet Biens publics biens ou services dont l utilisation est non rivale et non exclusive ne pouvant donc tre offerts par des entreprises priv es Cadre strat gique ensemble d objectifs hi rarchis s rattach la finalit d un programme M4P de r duction de la pauvret et consistant en interventions cibl es pour un changement durable du syst me de march Calibrage s assurer que l chelle et l intensit des interventions d un facilitateur ainsi que ses objectifs sont coh rents avec les normes et le contexte du syst me de march Changement syst mique changement affectant les causes sous jacentes des performances du syst me de march g n ralement parmi les r gles et les fonctions d appui susceptible d engendrer un fonctionnement plus efficace plus durable et plus inclusif des syst mes de march Crowding in processus fondamental visant int grer de nouveaux acteurs ou fonctions dans le syst me de march pour le rendre plus performant pour les populations pauvres Le crowding in peut se traduire par un l
15. sont donc e Existe t il des perspectives raisonnables d atteindre un nombre significatif de pauvres e Quel est la forme de l engagement des pauvres dans ces syst mes producteurs travailleurs consommateurs e De quelle mani re l am lioration du des syst me s de march va t elle renforcer la croissance et l acc s e L intervention est elle envisageable compte ressources disponibles tenu des L existence de d clencheurs ou de moteurs de changement sur lesquels l intervention pourrait s appuyer est galement un facteur important consid rer pour s lectionner les march s Rares sont les march s parfaitement m rs pour l intervention mais il peut y avoir des d veloppements sp cifiques qui rendent les mach s plus maniables au changement par exemple de nouvelles r glementations des technologies une pression politique ou concurrentielle ou encore la pr sence dalli s potentiels pour le programme CONS Dans la s lection du groupe cible il importe de ne pas se diriger trop vite vers les pauvres sans avoir d abord compris ou se situait un potentiel r aliste de changement Il est essentiel de s lectionner des groupes pr sentant a un certain potentiel de s inscrire dans le courant conomique avec un nombre de personnes significatif et une opportunit r aliste d intervention La tendance se concentrer sur les situations extr mes est assez courante en Ignorant le dernier cercle de la f
16. tre conscient que toute forme d injection directe d argent dans les syst mes de march est potentiellement n faste Le plus dangereux est de subventionner les transactions au niveau des fonctions essentielles du march mais le financement direct ou la prise en charge des r gles et des fonctions d appui comportent aussi des risques majeurs Cela peut entra ner des distorsions emp cher l appropriation et saper la p rennit qu il s agisse de fonctions publiques ou priv es A titre d exemple est g n ralement admis que les agences ne doivent pas subventionner l offre de services financiers Cependant Jauvres M4P Guide operationne se charger des tudes de consommation ou du d veloppement de produit la place des banques ou assumer la fonction de vigilance publique la place des autorit s r glementaire met aussi en danger l int grit et la p rennit du syst me de march Un certain nombre de le ons sont retenir concernant la validit des subventions accord es des acteurs ou des fonctions du march e Une justification par les contraintes du march explicite Tel qu indiqu plus haut l aide dort tre clairement justifi e et orient e vers des objectifs pr cis savoir surmonter les contraintes de march et d velopper un acc s durable aux biens et aux services Une limite temporelle L arr t de l aide doit tre clairement d fini en relation avec des objectifs valuables et r al
17. tre men avec doigt Lors des n gociations avec leurs partenaires les facilrtateurs doivent tablir bien clairement que l accord nimplique aucunement l exclusivit et que d autres acteurs peuvent tre impliqu s par la suite EXP Pour cela les facilitateurs doivent s assurer a que leur aide est transactionnelle et b que leur offre est claire et cr dible S assurer que l aide aux partenaires est transactionnelle Si l aide vise cr er un crowding in de fonctions ou d acteurs il est Important de la structurer de telle mani re qu elle encourage l implication et l appropriation c est dire qu elle am ne les acteurs Investir dans le syst me de march Cela signifie ordinairement de doter l aide d un caract re transactionnel c est dire qui int gre un aspect donnant donnant quelque chose est obtenu en change de ce qui est donn Cela peut signifier de lier contributions financi res et apports en nature tels que du personnel des locaux ou la preuve d un effort significatif apports en travail Ce caract re transactionnel pr sente un certain nombre d avantages demande une r ciprocit et peut donc mobiliser les ressources et l implication des acteurs favorise des comportements et des incitations plus r alistes lie appui et performance attribue une valeur l aide en Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel
18. tre r p t es si n cessaire le programme MAP progressant ainsi d un march un autre march 3 et au del Deux brefs exemples diff rents viennent illustrer en pratique les march s interconnect s Les probl mes du financement des petites entreprises March sont souvent li s a la qualit des tats financiers de l entreprise et des propositions pr sent es aux fournisseurs ce qui est une fonction des services comptables march 2 o les faibles niveaux de transactions peuvent s expliquer par un certain nombre de facteurs Incluant des r glementations inappropri es pesant sur les petites entreprises march 3 Second exemple les faibles niveaux de revenus des exploitants agricoles march peuvent s expliquer en partie par la faible productivit due la mauvaise qualit des semences march 2 qui son tour peut tre caus e par le manque de coordination du march et la faiblesse de l information march 3 ne permettant pas aux acheteurs et aux producteurs de faire des choix sur des crit res de qualit FONCTIONS D APPUI MARCHE MARCHE 2 NOYAU DUR L NOAUBUR NOUDUR A D _ REGLES REGLES MARCHE 3 25 Les facilitateurs se leurrent eux m mes s ils nient d une mani re ou d une autre l existence de ces march s interconnect s 121 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Faire fonctionner les march s au b n fice des pau
19. une et d clenchement de nouvelles interventions Les dimension du changement donnant une information logiques d impact dessinent les grandes lignes et utile sur d autres dimensions potentiellement difficiles donnent la mesure des changements apparaissant mesurer par exemple l am lioration de l habitat dans le syst me de march tout au long du processus comme mesure indirecte de l augmentation de revenu de crowding in cf Section 3D et en valuent les des m nages effets sur la croissance l acc s et la r duction de la pauvret Un choix avis d indicateurs indirects est important pour MP4 Certaines dimensions du changement Etape 2 sont par nature difficiles valuer et les programmes Utiliser les logiques d impact pour identifier les indicateurs doivent trouver des substituts plus imm diatement appropri s permettant d valuer les r sultats des interventions CONS identifiables et mesurables n y a pas de march sans sp cifiques et leur impact sur le syst me de march interd pendance ce que fait un acteur en affecte un Par d finition les logiques d impact sont une succession de autre une fonction de march est reli e une autre De liens cf Figure 18 Cela signifie que les indicateurs doivent ce fait les indicateurs indirects sont particuli rement correspondre aux changements aussi bien interm diaires que signifiants pour l valuation des syst mes de march finaux 66 Figure 18 Logique d imp
20. Ce Guide est le troisi me volet d un ensemble de documents sur l approche M4P Making Markets Work for the Poor faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres Le premier Synth se tait une introduction la d marche Perspectives le second volet faisait l analyse de la mise en uvre de M4P dans divers domaines Le Guide op rationnel est plus directement ax sur les m thodes de mise en uvre mais il s appuie sur les deux premiers documents et sur la connaissance g n rale qu en a le lecteur Le Guide a quatre objectifs e Identifier les consid rations de d part pouvant inciter des organisations laborer des programmes M4P commissionner ou mettre en uvre ces programmes e Expliquer les cadres et les principes devant guider le processus de mise en uvre en d finissant les d fis g n riques et la mani re de les r soudre e Identifier les principales questions de gestion et de gouvernance associ es aux programmes M4P e Pr senter un survol des bonnes pratiques pouvant tre utiles lors de la mise en uvre de M4P incluant des le ons tir es de l exp rience d application et des r f rences a des ressources plus d taill es Le Guide s adresse aux organisations partageant l objectif public d am liorer le fonctionnement des march s au b n fice des pauvres e Les praticiens organisations mettant en application la d marche M4P facilrtateurs et leurs bailleurs de fonds
21. Les programmes M4P doivent tre structur s par une bonne compr hension des syst mes de march particuliers Les pauvres sont affect s par les syst mes de march dans lesquels ils s inscrivent qui sont leur tour affect s par d autres march s et par le contexte socio conomique g n ral Les programmes doivent comprendre comment ces syst mes de march fonctionnent ou ne fonctionnent pas et rester attentifs au contexte socio conomique g n ral Un processus de diagnostic est pour cela n cessaire afin de permettre aux programmes de passer d une perception globale une compr hension plus fine des contraintes syst miques sp cifiques que l intervention aura traiter Il s agit de distinguer les sympt mes de la sous performance de leurs causes fondamentales 21 L acuit de l information et sa juste interpr tation charpente la conception de l intervention permet aux programmes de contr ler leurs perspectives de p rennit et encadre les interventions tout au long de la vie du programme L valuation du march doit e Aider les programmes comprendre les comp tences et les incitations des acteurs du march pour tre en mesure de d finir des perspectives de changement durable Identifier les moteurs potentiels de changement et les partenaires possibles de l intervention e G n rer l information et la compr hension pouvant servir a influencer les acteurs du march e Apporter l in
22. M4P Destin s au personnel des agences de d veloppement et des gouvernements aux chercheurs et aux praticiens ils visent a pr senter une tude globale claire de la d marche aussi bien th orique que pratique Synth se pr sente les lignes essentielles de l approche sa justification y compris les preuves de son impactetles points cl s de sa mise en uvre Perspectives expose les concepts qui sont la base de M4Pet tudie sa mise en application dans divers domaines tels que finance agriculture eau main d uvre et changements climatiques Ces deux premiers documents ont pu tre r alis s gr ce au soutien de la DDC Le Guide op rationnel le pr sent document r alis gr ce au soutien de DFID constitue une base de r f rence op rationnelle pour la mise en uvre de M4P en particulier par une pr sentation g n rale des bonnes pratiques des d fis les plus couramment rencontr s et des principales le ons tir es de l exp rience Ces documents ont t tablis par une quipe du Centre Springfield avec l aide et les conseils de Marshall Bear Gerry Bloom Richard Boulter Don Brown Jean Christophe Favre Tracy Gerstle Alison Griffith Justin Highstead Joanna Ledgerwood Marc Lundy Luis Osorio Alexandra Miehlbradt Mark Napier Kate Philip David Porteous Peter Roggekamp Prashant Rana Hugh Scott Dominic Smith et Jim Tomecko Une version lectronique de ces documents est galement disponible sur le site
23. Pour bien des agences leur ressource principale et le type d offre le plus facile a faire est d apporter un soutien financier des entreprises par exemple en subventionnant l essai d un nouveau service le d veloppement d un nouveau produit l investissement dans un nouveau processus ou la mise en relation avec une nouvelle gamme de fournisseurs Ces subventions constituent une option vidente dans le spectre des types d interventions possibles Figure 37 L argument en faveur de ces subventions est qu elles apportent une incitation directe l innovation pro pauvre de l entreprise et un coup d envoi du processus de changement susceptible d tre adopt par d autres L argument contre est qu elles peuvent cr er de grosses distorsions dans les syst mes de march nuisibles pour l information et les incitations qui sont essentielles au bon fonctionnement du march Figure 37 Les subventions option d intervention possible pour les facilitateurs FONCTIONS D APPUI mm 4 D NOYAU DUR gt 7 I 7 See D Demande O Offre Mode d emploi Les subventions aux entreprises peuvent prendre diverses formes Des subventions de contrepartie matching grants Elles visent inciter les entreprises recourir des services de conseil et s tablissent sur la base du partage des co ts entre entreprises et agences 50 50 g n ralement Elles ont
24. b rester superficielles et c le manque d efficacit des m canismes quasi d mocratiques mis en place Comment M4P peut aider faire un meilleur usage de ces approches en vitant leurs caract ristiques n gatives How does it work Les approches participatives se d roulent ordinairement en quatre phases consistant la plupart du temps mener une s rie d ateliers et utiliser d autres outils participatifs e Mise en place Cela peut inclure la formation de facilitateurs locaux l valuation initiale du secteur cibl la mise en r seau des parties prenantes locales et la tenue d ateliers introductifs permettant de comprendre les opportunit s et les contraintes e Enqu te Ax e sur les groupes de discussion les entrevues et d autres m thodes participatives impliquant les acteurs pour une valuation approfondie des opportunit s des contraintes FFOM et des avantages comp titifs locaux e Analyse Evaluation des donn es de l enqu te au cours d un atelier de planification et formulation d interventions r pondant aux besoins et pr sentant des garanties de retours rapides e Mise en uvre Pr sentation des propositions la communaut concern e d finition des priorit s au travers de processus de planification participatifs d signation des groupes de pilotage assurant le suivi de la mise en uvre Principaux facteurs d une utilisation r ussie L adaptation des approches participatives demande de pren
25. cifiques en coh rence avec le cadre strat gique global M4P Les programmes M4P doivent pouvoir s appuyer sur une m thode cr dible et pratique de planification pour veiller garder leurs actions en coh rence avec les objectifs g n raux et en valuer la performance Les logiques d impact sont une m thode de planification d interventions relevant de la logique g n rale du d veloppement de march Les outils classiques de planification de programmes comme les cadres logiques s ils sont utiles pour tablir la clart strat gique cf Note 54 sont souvent insuffisamment d taill s pour avoir une valeur op rationnelle Les logiques d impact viennent les compl ter et r pondent deux besoins pratiques e Utilis es pour la planification interne elles montrent comment les interventions sp cifiques sint grent au contexte strat gique global et comment les changements du syst me de march ont des r percussions sur la croissance et l acc s e Utilis es pour des besoins de compte rendu externes elles aident tayer l attribution plausible entre interventions et objectifs globaux Figure 44 Logiques d impact d intervention et logique globale de march LOGIQUE D IMPACT DE MARCHE Cadre strat gique R duction de la pauvret Mode d emploi D velopper des logiques d impact se d roule en sept tapes D finir la logique d impact global du march Les logiques d impact doivent s inscrire dans
26. cis ment d apr s le contexte et le type de programme Cela signifie d identifier un groupe cible et un objectif d am lioration de sa situation plus d un crit re positif revenus ou actifs ou moins d un crit re n gatif privation exclusion ou in galit Les questions essentielles sont e Quel groupe de pauvres cibler et quel est leur profil conomique e Quel est l impact final escompt sur ce groupe cible Objectif de r duction de la pauvret Am lioration des revenus des m nages de petits leveurs et des personnes qui travaillent pour eux NE g n ralement des membres de la famille tape 2 D terminer les objectifs de croissance et d acc s L tape suivante consiste d terminer la mani re dont la situation des pauvres peut tre am lior e Cela signifie donc de comprendre comment surmonter les obstacles qui bloquent l acc s des pauvres aux opportunit s ou leur capacit y r pondre synth tis en objectifs sort de croissance soit d acc s Selon le contexte les pauvres peuvent tre producteurs ou entrepreneurs chefs d entreprises o exploitants agricoles travailleurs employ s ou consommateurs Les questions essentielles sont e Quelle est l opportunit pro pauvre du march e Comment peut on am liorer la situation du groupe cibl dans le syst me de march Cela implique de d terminer o se situe le potentiel de d veloppement pro pauvre voir galement
27. d velopper une bonne compr hension d un march Les programmes sont plus facilement esclaves d un outil plut t qu ils ne sont dynamis s par l information Le choix des outils d pend du contexte et des objectifs de l valuation information requise et RDG de rien d autre Certains outils sont plus appropri s certains contextes e Orientation g ographique politique ou administrative La ou les acteurs cl s du march se d finissent eux m mes en termes de limites g opolitiques district ou province par exemple un certain nombre d outils d valuation participatifs ou ax s sur les parties prenantes relevant du d veloppement conomique local DEL sont tout a fait adapt s pour la collecte d information Les acteurs du secteur public ont souvent des attributions et des limites d intervention g ographiques explicites et ils sont g n ralement l aise dans le cadre ouvert et vis a vis des exigences en temps des discussions participatives Figure 9 Comprendre la r alit du march un processus it ratif LE PLAN S lection du sous secteur Cartographie du sous secteur amp analyse des contraintes Formulation de la strat gie S lection et valuation des services Conception de l intervention a O E D z 5 A Intervention s n et valuation En revanche les approches d finies g ographiquement sont moins utiles pour des situations o les acteurs
28. d outils utilisables pour le SE est trop vaste pour tre int gralement pr sent e dans ce Guide Le choix d pend en partie de la nature des march s sp cifiques et des groupes cible mais dort aussi prendre deux points en consid ration Coh rence des outils entre le SE et l valuation de march et d intervention Pour des raisons de coh rence et d efficacit l analyse de march et le SE doivent tre intimement li s Les outils utilis s pour l analyse de march peuvent galement apporter la preuve du changement global du march et en particulier des dimensions sp cifiques du march qu a modifi l intervention Les outils doivent tre choisis et adapt s en fonction des dimensions du syst me de march Il s agit ici d un axe prioritaire de SE ce qui justifie relativement plus de rigueur et de ressources L information est n cessaire qu il s agisse de faire la preuve ou de Etudes de cas Exp rimental cas Comparaisons faites entre deux groupes un groupe cible et un autre non atteint par le programme exemple Quasi Exp rimental cas Force des relations causales Techniques rapides Jugements du participant enqu te par sondage possibilit d analyse statistique Techniques telles que les groupes de discussion ou des entrevues semi structur es des questionspar simulation des sources secondaires Interrogation directe des participants pour estimer le changement sans ten
29. des incitations commerciales 2 La voie industrielle est tr s voisine de celle du crowding in pr sent e la section 3D de ce Guide comp titif Interventions r actives au march pour le crowding in de fonctions et d acteurs pertinents Changements de comportements observ s b n fices relations acquisition de savoirs pour d finir la vision future de la comp titivit 116 Figure 43 Le processus de gestion de connaissances Comparaison des processus de changements observ s et escomptes L apprentissage collectif d termine les activit s de facilitation suivantes Ajustement Ajustement ee Comportements observ s nie des activites de des activites de facilitation facilitation Preuve de l appropriation grandissante par les acteurs du processus de changement sans l appui du facilitateur Comportements Moins ETAPE Des transactions aux relations comp titif Plusieurs m thodes qualitatives peuvent tre utilis es pour capter les connaissances tacites e Une culture op rationnelle de partage de connaissances ou d acquisition de savoirs avec des incitations appropri es bonifications ou gratifications encourage les membres de l quipe partager l information et s interroger sur la raison d tre des interventions e Des r unions d quipe r guli res encouragent le partage d exp riences font ressortir success stories et
30. le principe global demeure pour M4P la redevabilit ne consiste pas uniquement atteindre les r sultats escompt s Indicateurs interm diaires Les indicateurs doivent refl ter la nature et la chronologie des changements apparaissant dans les syst mes de march Par exemple un projet ayant introduit un nouveau service peut d abord s inqui ter de savoir si les consommateurs et les fournisseurs en connaissent et en comprennent l existence mais par la suite l important sera davantage son adoption et son usage Les plans de travail auront Int grer ces nouveaux Indicateurs et cadres logiques Indicateurs de stabilit Les indicateurs doivent indiquer si le changement de march est stable et significatif En pratique cela signifie qu ils doivent refl ter les dimensions cl s du d veloppement de march sur le plan de la couverture combien de l impact quel point et de la p rennit cela durera t 1 Pour la p rennit souvent laiss e de c t les indicateurs auront prendre en compte les incitations les comportements et les services qui permettront le d veloppement dans le futur et la probabilit pour que les activit s se poursuivent hors de l appui du projet Figure 28 Adapter le cadre strategique M4P au cadre logique Cadre strategique M4P R duction de la pauvret Meilleur acces et croissance Changement du syst me de marche Intervention syst mique El ments p
31. part est de bien comprendre que si un changement appara t un niveau de la logique d impact mais non au suivant Il y a rupture de la cha ne de causalit Avant d tre en mesure d aller plus haut dans les niveaux d impacts c est dire sur la croissance l acc s et la r duction de la pauvret le programme doit absolument tablir s il y a eu changement aux niveaux inf rieurs ou interm diaires c est dire un changement de syst me de march c est alors seulement qu il sera possible d tablir si des changements sont survenus sur les niveaux sup rieurs suivants Laxe prioritaire des mesures change tandis que son centre d int r t se d place vers le haut du cadre strat gique depuis les niveaux inf rieurs o interm diaires o il s agit d attribuer avec certitude le changement l intervention vers les niveaux sup rieurs o ce sont les liens de la cha ne de causalit ou de la logique d impact qui doivent tre test s Les changements de march r sultant directement des interventions doivent tre valu s scrupuleusement a ce niveau les programmes ont tablir l impact direct ou indirect de l intervention de mani re indiscutable Les changements au niveau de la croissance et de l acc s 3E Jauvres M4P Guide operationne doivent tre mesur s sous l angle des liens de causalit ventuels avec les changements de march pr alablement identifi s Il ne s agit pas ici d tablir de
32. t largement utilis es Des subventions par voucher Il s agit d octroyer des bons des consommateurs potentiels qui couvrent une partie d finie du co t d un bien ou d un service jusqu 100 Elles ont t utilis es pour des services aux entreprises et largement au profit de particuliers pour des interventions dans le secteur de l ducation ou de la sant Des subventions directes d entreprises priv es Elles consistent ordinairement en une prise en charge partielle du co t d un projet g n ralement en appui d innovations ou d investissements pro pauvres Des subventions directes accompagn es dappui technique Offertes des entreprises sous forme de package sur mesure elles constituent g n ralement un volet d un programme plus large de d veloppement de march int gr un processus mis en place par les facilitateurs EVENTAIL DES ALTERNATIVES POUR LES FACIMIATEURS Faire soi m me Appui financier direct Y s O O co Incitations financi res Appui non financier direct Ajustement des r seaux acteurs 3 mae Sensibiliser OQ et Ne rien faire 09 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Principaux facteurs d une utilisation r ussie Dans toutes les situations pr sent es plus haut l approche par subventions aux entreprises peut tre adapt e M4P dans le respect d un certain nombre de facteurs Etre conscient des r sultats d exp rience mitig s Une interventio
33. temps donn e pour catalyser un changement du syst me de march e y aun autre type de partenariat consid rer les partenariats comme r sultats c est dire les nouveaux arrangements entre acteurs du march r sultant de l intervention Par exemple Etat peut tablir un partenariat public priv avec une AP a qui il d l gue son pouvoir d mettre des permis et de collecter des droits s inscrivant dans le nouveau cadre r glementaire d un secteur Gestion relationnelle ll est essentiel pour M4P de g rer intelligemment ses relations publiques sa communication et les attentes des parties prenantes Le d veloppement de march est souvent une t che complexe qu il n est pas toujours facile de faire partager des parties prenantes qu il sagisse de partenaires directs ou d autres acteurs locaux ou internationaux Les messages doivent absolument tre clairs et simples Cependant chaque 79 type de partenaires aura des attentes diff rentes sp cifiques sur la mani re de proc der d un programme ce qui signifie qu il ny a pas ce niveau de solution universelle Les programmes doivent tre efficaces au regard de l analyse des acteurs et savoir pr senter et communiquer des messages adapt s chaque groupe ll faut viter de tomber dans le pi ge de tout dire tout le monde assez courant dans le d veloppement Sous des apparences de transparence l norme volume d informations la plupart tr s techni
34. tout autant qu aux facteurs conomiques qu est ce qui est valoris et pourquoi comment les valeurs sont tay es par des normes et des comportements existants comment ces facteurs sociaux favorisent ou Inhibent le changement CONS Contraintes syst miques La proximit des d taillants en fait la source d information la plus courante pour les exploitants Ils sollicitent souvent leur avis mais ne sont en m me temps pas convaincus de la valeur de l information re ue les d taillants vont chercher forcer la vente plut t qu r soudre les probl mes Pour la plupart les d taillants ne mesurent pas la valeur du service d information qu ils d livrent lls d pendent leur tour de l information prodigu e par les grosses soci t s qui leur fournissent les produits mais celle ci est g n ralement troitement rattach e au produit non la culture des l gumes en tant que tel Les fournisseurs d intrants et les d taillants ont int r t ce que les exploitants aient de meilleurs r sultats pour cela il faut que plus d information de meilleure qualit soit transmise du fournisseur au d taillant et du d taillant au paysan Le probleme d information est un probl me de mod le d entreprise L axe de l intervention logique consiste agir aupr s des soci t s productrices d intrants ayant les comp tences et les incitations pour le changement afin d am liorer la qualit de l information et des co
35. trois principales rubriques e Ressourceshumainesetcomp tences domainesetorientation de comp tences leadership quilibre entre ressources internes et externes et renforcement des comp tences de facilitation e Relations ext rieures diff renciation des types de partenaires gestion relationnelle cr dibilit et image de marque e Systemes et structures budg tisation et gestion financi re contractualisation structures et direction de programme Certaines des implications analys es dans ce chapitre se rapportent directement aux consid rations de mise en route expos es au Chapitre 2 75 Etant une approche qui r clame des capacit s d intuition d innovation et d influence plut t qu une puissance financi re M4P est particuli rement d pendante de la qualit de ses ressources humaines Trouver former et motiver les bonnes personnes est donc essentiel La performance des programmes rel ve de quatre points en particulier a la combinaison de comp tences b le leadership c l quilibre entre ressources maison et ressources externes d le renforcement des comp tences de facilitation Combinaison de comp tences La facilitation du changement syst mique de march demande un m lange de comp tences ou de types de personnalit s divers g n ralistes et sp cialistes innovateurs et strat gistes planificateurs et chercheurs Au vu de l exp rience g n rale l approche M4P peut tre apprise
36. unis les avantages vont revenir en dernier lieu aux PME f Si par suite il n y a toujours pas d activit de transaction forte il faut en tirer deux conclusions Tout d abord il existe un certain nombre de contraintes a mettre en relation avec e Les consommateurs ils s av rent incapables d identifier la cause de leur sous performance et ne sont pas d sireux d agir pour y changer quelque chose e Les fournisseurs ils ne peuvent pr senter une offre qui r ponde aux besoins des consommateurs et nont pas la capacit de l assurer Dans un second temps les interventions doivent logiquement se concentrer sur ces contraintes Principaux facteurs d une utilisation r ussie L utilisation de l outil d anatomie de transaction dort respecter un certain nombre d tapes Le consid rer comme un premier pas Identifier les causes imm diates du faible niveau de transactions est une tape n cessaire pour comprendre tout syst me de Figure 5 Transactions essentielles dans le syst me g n ral de marche Coordination Intrants Reglementations FONCTIONS D APPUI REGLES march et donner une premi re indication sur ce que doit tre l axe majeure de l intervention Pour certains march s il peut tre judicieux d avoir recours a diff rents outils d tude de consommateurs pour affiner l analyse par exemple la perspective du c t de la demande peut donner lieu un examen plus pouss d
37. CHANGEMENT Points essentiels e Les programmes M4P doivent valuer de mani re rigoureuse leur impact direct sur les syst mes de march il est crucial de saisir ce qu a t leur contribution au changement syst mique comme base pour valuer l impact global e Les programmes M4P doivent attribuer de mani re cr dible et concr te les changements s inscrivant dans la cha ne de causalit li e leur intervention partir d un cadre strat gique clair il s agit ici d tablir une attribution plausible Principes essentiels et cadre M4P prendre la mesure du changement au travers du cadre strat gique pour tablir une attribution plausible ll n est pas possible de d finir avec une compl te certitude quel a t l impact d un programme aux niveaux de d veloppement les plus lev s L valuation aura trouver un quilibre entre cr dibilit et praticit pour d finir une attribution plausible de l impact du programme Attribution de l impact du programme plus incertaine avec l accroissement des influences externes R duction de la pauvret Validation transparente ATTRIBUTION PLAUSIBLE Equilibre entre cr dibilit et praticit D monstration rigoureuse Meilleur acces et croissance Changement syst mique de march Attribution de l impact du programme plus certaine proximit du point d intervention Intervention syst mique Aborder les questions
38. En pratique la d finition de r sultats p rennes est donc indissociable du processus continu de compr hension des syst mes sp cifiques de march et de leurs contraintes L valuation des syst mes de march doit e Etre dynamique elle doit tre analytique et saisir les dynamiques du syst me de march e Identifier les contraintes mais galement le potentiel et la faisabilit du changement e Aider les programmes comprendre les diff rents acteurs fonctions et types relationnels la fois comme cause de la fragilit du march mais aussi r servoir de solutions potentielles pour l am lioration des performances du march Utiliser la matrice ne se limite pas remplir des cases ll s agit d accompagner la compr hension progressive d un march particulier alors que les facilitateurs s engagent avec un ventail de fonctions et d acteurs mergeants et doivent r fl chir la mani re dont ces derniers peuvent fonctionner plus efficacement dans le futur ll y a toujours un risque de se limiter une simple description du march sans identifier les priorit s ou les voies d acc s au changement EXP Contexte L abprovisionnement en eau est un probl me essentiel dans les pays en guerre ou menac s par la famine Il y a une urbanisation croissante mais les organismes publics qui g rent les services publics en zones urbaines sont au bord de leffondrement Lapprovisionnement APP 36
39. Indispensables pour assurer l efficacit des actions Faire preuve d intelligence et savoir tre s lectif Les programmes ont galement tendance vouloir collecter le plus d informations possibles ce qui co te cher et se r v le contre productif Un cadre strat gique clair et des logiques d impact aideront les programmes se concentrer sur l information vraiment essentielle plut t que sur ce qui serait Int ressant de savoir Faire la distinction entre les deux exigences faire la preuve et am liorer peut galement amener a plus d efficacit L information n cessaire l usage interne courant n a pas besoin d tre certaine 100 ni exhaustive ou parfaite Pour l usage externe une s lection pointue d indicateurs ou de success stories recueillis et pr sent s p riodiquement peut suffire ll suffit que l information soit suffisamment valable l instant t pour permettre de prendre les bonnes d cisions valuer les progr s et en rendre compte Sinon le risque est de tourner en rond avec des collectes et des analyses de donn es continuelles dans une recherche de perfection celle ci obtenue il sera g n ralement trop tard A la lumi re de notre exp rience les mises l preuve du r el partir de sources d information multiples sont bien plus utiles EXP Int grer le SE aux t ches r guli res Pour terminer le SE ne doit pas tre assur par des valuations p riodiques gra
40. M4P Guide op rationnel Box 14 Logiques d impact Les logiques d impact montrent la cha ne de causalit qui va des activit s du programme aux b n fices touchant la r duction de la pauvret Elles d crivent les changements essentiels provoqu s par ces activit s attendus chaque niveau du cadre strat gique Chaque logique d impact doit tre rattach e une intervention ou un march sp cifique correspond donc une cha ne de causalit plus d taill e plus de liaisons qu au niveau du cadre strat gique ou du cadre logique chaque march sont rattach s plusieurs logiques d impact la logique d impact du march et au niveau inf rieur les logiques li es aux diverses interventions voir ci dessous Si les logiques d impact de march et les logiques d impact d interventions d finissent galement les changements attendus ou obtenus ces derni res apportent plus de d tails sur les activit s du programme ses r sultats imm diats de m me que les changements attendus au niveau des march s et au niveau de la croissance et de l acc s voir galement Section 3A et Notes de Bonnes Pratiques 5 4 et 5 14 du Chapitre 5 EOGIOUES DIMES BE s Logique d impact de MARCHE Ne marche Constitue la base pour mesurer oe avanc e du changement LOGIQUES D IMPACT D INTERVENTION Constitue la base pour LOGIQUES D IMPACT D INTERVENTION comprendre comment les 2 3 AGREGATION R duction de
41. Palace Street Londres SW IE 5HE Royaume Uni Avis de non responsabilit Les points de vue et opinions pr sent s dans ce document rel vent strictement des auteurs et n impliquent pas n cessairement le DFID et la DDC Infographie Thomas Cadolle Switzerland Distribution Centre de Distribution DDC Phone 41 31 322 44 12 Fax 41 31 324 13 48 Mail info deza admin ch M4Pnetwork orders M4Pnetwork org Octobre 2008
42. Pour r ussir les offres doivent promouvoir un crowding in du march au del du partenaire imm diat En pratique cela signifie qu il leur faut e Etre clair sur le caract re unique et temporaire de l activit ou au contraire sur le fait qu elle devra tre Int gr e au march e S engager avec le bon acteur au vu de ses comp tences et de ses incitations e Etablir une relation juste avec le partenaire qui permette le crowding in d autres acteurs qui ne sort pas exclusive e R gler correctement l intensit et l chelle de l intervention pour d velopper et non distordre le march Les questions essentielles Crit re op rationnel Crit re strat gique L offre Cela encourage t i Claire le crowding in gt ERE Qui adress qui Qui a Pourquoi pour quelles raison le veulent ils O Quoi qu obtiendront ils e Relation Quoi qu obtiendrons nous e Intensit et les principales consid rations prendre en compte pour r pondre ces questions 5 Offre rel ve g n ralement de la terminologie commerciale l utiliser ici souligne le fait que les facilitateurs doivent s inscrire dans une logique d entreprise pour leurs activit s et leur approche des partenaires 99 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES En pratique il existe un certain nombre de r gles plus d taill es sur ce qu il faut faire ou ne pas faire pour r ussir son offre Figure 31 Ce qu il faut faire ou ne pas
43. Quoique cela puisse r duire les possibilit s de lancer des programmes M4P autonomes les cadres M4P restent utiles pour r valuer et d finir le r le de Etat dans diff rents march s Le syst me de financement commun basket funding est appropri sil s agit de mettre en commun et d harmoniser des ressources provenant de divers donateurs mais d exp rience il est vital que les bailleurs impliqu s partagent la m me vision des r sultats escompt s et un m me engagement vis vis de la d marche M4P apparaissant comme le meilleur moyen d y parvenir voir galement le Chapitre 4 La conception du programme int gre t elle une approche portefeuille L approche portefeuille doit tre Int gr e la conception du programme pour une meilleure gestion des risques et une garantie de souplesse permettant au programme de demeurer opportuniste et r actif face un environnement dynamique Dans l approche portefeuille Un programme conserve une combinaison flexible de march s de points d entr e de partenaires et de types d activit s d intervention La performance des l ments isol s du portefeuille est alors moins importante que la performance g n rale Il est possible d abandonner ce qui a chou d ajouter des l ments et de construire sur les l ments performants ou de leur donner plus d ampleur Cette approche abandonner ajouter construire est difficile mener dans une strat gie rattach e un se
44. appliquer cette grille Il s agit d un point de r f rence constant pour toutes les composantes du processus d intervention M4P Figure 2 Repr sentation simplifi e du syst me de march la grille M4P ACTEURS CONOMIQUES Exer ant et finan ant diverses fonctions FONCTIONS D APPUI Information Gouvernement Qualifications amp Secteur priv comp tences Coordination lnrermetione vet communications Services li s nese aoa f I hs 4 R seaux ooe FONCTIONS Associations informels ESSENTIELLES professionnelles gt 7 R glemen tations Regles amp normes informelles D finition et application des r gles Normes Secteur a but non lucratif Organisations repr sentatives REGLES 3A ETABLIR LE CADRE STRATEGIQUE Points essentiels e Un cadre strat gique est une hi rarchie d objectifs rattachant l objectif final de r duction de la pauvret l axe principal du changement syst mique durable du march e Facilitateurs et bailleurs doivent tablir un cadre strat gique qui d finit une direction globale claire et tablit les bases du suivi et de l valuation Principes essentiels et cadre M4P le cadre strat gique Reduction R duire la pauvret comme tant la justification de base de tout programme M4P de la pauvrete Accro tre l acc s des pauvres aux opportunit s et leurs c
45. cadre strat gique M4P La colonne du cadre logique doit correspondre avec la logique qui sous tend le d veloppement de march changement syst mique g n rateur de croissance et ou d acc s son tour g n rateur d une r duction de la pauvret Figure 28 En crivant ces objectifs il faut prendre en compte un certain nombre de consid rations pratiques e Prioriser le probleme et non la solution dans l analyse des objectifs et des finalit s ll ne faut pas ajouter de pour ni de par dans l tablissement des objectifs par exemple pour augmenter les revenus par une am lioration de l acc s au march La solution Le cadre logique matrice de 16 cases refl tant les trois l ments d une situation de projet 2 2 Ai Indicateurs Moyens de Hypoth ses mesure R sum Objectif global Finalit R sultats Activit s Un niveau suppl mentaire super objectif est souvent ajout pour cr er un autre niveau final d impact 95 I 2 3 4 R sum Indicateurs Moyens de Hypoth ses mesure Objectif global Limpact ae Finalit D z oO R sultats 5 i Le projet gt Activit s 2 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES rel ve de l objectif inf rieur suivant Garder les impacts au niveau de la finalit et au dessus Les r sultats sont ce que le projet apporte au del se situent les changements du monde r el p
46. caissements pr visibles Programme r duit au r le de gestionnaire de subvention e Limite les possibilit s d apprendre ce qui se passe sur les march s e Limite la flexibilit d adaptation aux march s volutifs e Il peut ne pas y avoir sur les march s de facilitateurs capables partageant la vision M4P et dot s des comp tences requises d o la n cessit d une formation e Le programme risque de se transformer en un patchwork incoh rent d interventions externes GROS PROGRAMMES AYANT PEU RECOURS A DES SERVICES DE FACILITATION EXTERNES e Flexibilit et larges possibilit s d apprentissage et d adaptation D veloppement de connaissances et de m thodes sp cifiques au march Assure coh rence strat gique et continurt dans la mise Eh caunre ale MAP 78 e Maniabilit d un vaste ventail complexe d interventions et d activit s Moins s duisants pour les bailleurs en raison des niveaux lev s des co ts de personnel rattach s aux programmes e Un partenaire politique est important pour doter le programme dun permis d op rer En principe celui ci partage les objectifs du programme et en appuie la strat gie Mais ce n est souvent pas le cas Les partenaires politiques ont parfois des pr occupations politiques complexes et n ont pas toujours les comp tences ni la souplesse pour s engager solidement dans la gamme tendue d interventions d un programme M4P classique En pratique le r le d un
47. cl s s inscrivent dans un r seau tabli par exemple une cha ne de valeur e Densit de population Certains types d outils comme les enqu tes formelles sont plus faciles et moins co teux appliquer dans des zones de forte densit de population Dans des r gions plus enclav es arriver un taux de couverture significatif peut tre extr mement co teux e Nature des acteurs Les approches d valuation normalis es bas es sur une interrogation directe comme des enqu tes grande chelle peuvent tre d rangeantes pour des micro entreprises des entreprises informelles ou des groupes marginalis s qui craignent souvent qu elles rel vent des autorit s Linformalit repr sente aussi un d fi pour l chantillonnage et l identification des r pondants potentiels ces groupes tant par d finition rarement pris en compte dans les rapports officiels Les gros acteurs conomiques peuvent se sentir peu l aise avec les approches participatives ouvertes par exemple analyse participative rapide PRA et les trouver tr s exigeantes en Temps e Nature de l activit Certains outils sont plus appropri s pour certains types d activit s Les analyses de cha ne de valeur par exemple seront plus faciles a effectuer dans des secteurs ou les tapes de production et de transformation sont clairement diff renti es Il leur sera plus difficile d appr hender des secteurs moins lin aires ou qui donnent moins lieu
48. conjointes avec des partenaires pour un renforcement des comp tences de processus consultatif avec les parties prenantes pour tablir de nouveaux m canismes de plaidoyer et de repr sentation Les r sultats positifs des activit s et les quick wins peuvent faire l objet de mini tudes de cas afin de donner une id e du type dimpact recherch par le programme 3D Etape 2 A la suite des interventions initiales les facilitateurs sont en position de commencer a ajouter des d tails a leur cadre strat gique en termes d objectifs aussi bien au niveau du syst me de march que de l impact au plus haut niveau Bien communiqu ce cadre d taill peut constituer la premi re opportunit pour un bailleur de visualiser concr tement ce qu il faut attendre du programme Etape 3 Avec la poursuite des diverses interventions visant stimuler le crowding in le programme voit g n ralement s acc l rer ses activit s et par cons quent son impact Il faut noter cependant que cette acc l ration ne signifie pas que les interventions sont plus gourmandes en financement lors de leur mise en uvre Elle est due l accroissement de la couverture et de la diversit des interventions dans la phase strat gique d extension et d approfondissement du d veloppement de march 60 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 3 COMPOSANTES DU PROCESSUS D INTERVENTION M4P 3E PRENDRE LA MESURE DU
49. connaissances vitale En pratique la construction d une vision d un syst me de march dans l avenir et l analyse des conditions actuelles du march sont fortement li es 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Approche de produit Cela s appuie g n ralement sur une analyse documentaire et des changes avec des personnes ressources Elle r clame l identification correcte des facteurs strat giques sous tendant la performance du syst me de march Cela peut tre des tendances en termes de concurrence de technologie d opportunit s de march de pr f rences des consommateurs de r glementations et de normes de pressions environnementales et de questions de gouvernance e La projection de l impact des tendances suppos es sur la performance future du syst me de march tablir un sc nario sans intervention e Les projections sur l avenir d une situation ou les principales contraintes syst miques auralent t surmont es tablir une vision avec Intervention sur la base d actions venant renforcer la performance du march Pouss es l extr me ces analyses peuvent permettre d tablir diff rents sc narios rattach s diff rentes s ries d hypoth ses Cela peut alors constituer la base d un dialogue mener avec les parties prenantes sur les orientations futures et ce qui en r sultent pour la prise de d cision imm diate comme cela a t men avec succ s en Afrique du sud dans le secteur financie
50. consid r quelle que soit la mani re dont elle a t acquise Si les programmes peuvent toujours apprendre de ces outils des personnes d exp rience et ayant une perception pratique d une situation de march n auront pas n cessairement besoin de l investigation exhaustive procur e par ces techniques Combien de march s faut il valuer La sous performance d un march peut avoir pour cause sous jacente la faiblesse d un autre syst me de march les 30 march s sont interconnect s Cela constitue un d fi pratique L valuation de march est comme de peler un oignon combien de couches de syst mes de march faudra t il peler pour comprendre les causes fondamentales Combien de march s devront ils tre valu s La r gle g n rale est selon moi qu un groupe cible conduit deux ou trois march s qui conduisent cing hurt interventions principales chacune delle pouvant pr senter deux ou trois phases d activit EXP Les programmes doivent continuer interroger le pourquoi du mauvais fonctionnement du march et non sauter pied joint dans un march en s imaginant d tenir la solution Cependant cela peut constituer une qu te sans fin Le principe est d arriver une analyse des contraintes qui permet une action effective c est aux facilitateurs de juger si c est le cas En pratique la question de savoir jusqu o peler l oignon d pend de l identification des leviers critiques c e
51. d fis de d veloppement auxquels elles ont d faire face Comment obtenir les r sultats rapides demand s par de nombreux bailleurs Les facilitateurs sont souvent soumis la pression des bailleurs pour apporter rapidement la preuve des r sultats obtenus et des d caissements de fonds Le d fi est alors de d montrer une progression relativement rapide sans pour autant intervenir de mani re trop pesante ni potentiellement dommageable Pour r pondre a ce dilemme les facilitateurs doivent intelligemment d finir leur s quence d activit Il leur faut r fl chir ce qui doit arriver quel moment du d roulement du programme pour en faire part et l expliquer clairement aux bailleurs Ils sont aid s en cela par le processus de crowding in Etape ce niveau d intervention le gros de l effort se porte sur l tude l identification et la prise d engagement avec des partenaires le lancement d interventions initiales pour tester le march et cr er des quick wins susceptibles de g n rer int r t et cr dibilit Ces activit s absorberont des ressources du point de vue des d boursements Plus important les l ments du processus d intervention peuvent tre facilement quantifi s et pr sent s comme des r sultats court terme A titre dexemple Les activit s d tudes peuvent tre pr sent es sous l angle de la sensibilisation et de la conqu te d importants acteurs du march d activit s
52. de celles du syst me de march local On peut avancer que la raison d tre d un facilitateur est d tablir un pont entre ces deux mondes de veiller ce que leurs respectives exigences soient satisfaites selon leurs normes tout en s assurant qu il n y ait pas de transfert inappropri d influences de signaux et de pratiques de l un l autre Par exemple un bailleur peut demander a un facilitateur de rendre compte de ses interventions sous un angle sexosp cifique Il est parfaitement l gitime que le facilitateur ma trise cette diff renciation d impact Il ne serait pas justifi de faire reposer cette t che d valuation sur un acteur du march une entreprise priv e par exemple que cette approche de genres ne concerne pas Relations Sile facilitateur d cide de travailler avec cette Association des manufacturiers il doit bien r fl chir la mani re dont il va structurer la relation Les Associations professionnelles AP sont souvent potentiellement bien plac es pour assumer des fonctions importantes et ordinairement inexistantes de coordination au sein des syst mes de march Cependant elles ont souvent des comp tences limit es en la mati re Des programmes d veloppent souvent avec des AP des relations substantielles au c ur de leurs strat gies d intervention Bien des AP ont t encourag es tendre leurs activit s et se sont trouv es impliqu es dans des r les inappropri s d passant leur seuil
53. des march s sp cifiques Systemic intervention meilleurs profits grace aux gains de productivit Met de qualit Les exploitants commencent a utiliser les m thodes culturales et les intrants appropri s Les d taillants partagent information et connaissances avec les exploitants Les d taillants sont form s au bon usage des intrants et aux pratiques d information du consommateur Identifier les soci t s productrices et les aider mettre en place un module de formation pour les d taillants 3 La section 3E pr sente les logiques d impact en relation avec le SE Ici l accent est mis sur leur caract re d outil de planification et leurs liens avec le cadre strat gique global de M4P 19 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Veiller ce que les liens de causalit constituant chaque logique d impact soient r alistes Les connexions tablies entre certaines activit s et leurs r percussions imm diates sur le syst me de march puis sur la croissance et l acc s des pauvres doivent tre plausibles Utiliser les logiques d impact pour le SE ll sagit de s lectionner les bons indicateurs et les impacts attendus pr visions chaque niveau de changement Diverses m thodes de collecte d information peuvent alors permettre d valuer la progression partir de ces indicateurs Principaux facteurs d une utilisation r ussie Ax e sur les syst mes Les logiques d impact d tailent les changements s appliquant a
54. des transformations comme par exemple le secteur des services De plus ces outils moins d tre consid rablement modifi s sont souvent peu performants pour valuer le mode op ratoire des fonctions d appui et des r glementations Les outils permettant l analyse LA REALITE S lection du sous secteur Cartographie du sous secteur amp 4 Formulation de strat gie amp SUIVI analyse des contraintes Evaluation des services Id es et conception initiales des interventions Interventions et adaptation 3B Faire varch s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel fonctionner les n des cadres r glementaires sont tr s adapt s aux politiques publiques et aux r glementations mais risquent d tre moins efficaces pour analyser les r gles informelles ou non statutaires Chaque type d outils d termine un type sp cifique d information obtenue D pendre trop troitement dun seul outil tend r duire le champ de compr hension et biaiser l approche de solutions Le processus de diagnostic aide les programmes d finir les Informations qui leur sont n cessaires et les types d outils les plus adapt s pour les obtenir S il est possible aux programmes de d marrer avec un outil principal ils doivent demeurer conscients de la n cessit d utiliser d autres outils de temps autre en fonction du contexte et de leurs besoins d information CONS Les facl
55. du secteur 3C DEFINIR DES RESULTATS DURABLES Points essentiels e La p rennit est un aspect central de l approche M4R e Parall lement l analyse des contraintes il est important de d velopper une vision claire du fonctionnement futur et durable du syst me de march en termes de fonctions et de r les assur s par ses acteurs e Le principe de p rennit mod le les actions de l intervention il garantit la coh rence entre actions et ambitions Principes essentiels et cadre M4P matrice de p rennit D finition de la p rennit la capacit du syst me de march assurer la production et ou la consommation par les pauvres de biens et de services ad quats et diff renci s au del de la p riode d intervention SITUATION ACTUELLE VISION D AVENIR Acteurs Acteurs Functions Functions Qui fait Qui paie Qui fera Qui paiera D termin par FONCTIONS ESSENTIELLES a FONCTIONS ESSENTIELLES Comp tences REGLES Incitations REGLES Nature du march Historique Climat d innovation FONCTIONS D APPUI FONCTIONS D APPUI Mise en pratique principales tapes Etape Reconna tre la p rennit comme faisant partie de l valuation de march mesure que les facilitateurs d veloppent leur compr hension du syst me de march ils doivent r fl chir pr cis ment la mani re dont le march devra fonctionner plus efficacem
56. e Emploi ne modifient pas significativement les Finalites Am liorer la Dans chaque chaine de valeur la fin perspectives ni les performance du de la p riode du projet incitations au sein du systeme de march Parmi les PME march affectant ces trois e Meilleure connaissance des services chaines de valeur e Augmentation du taux d utilisation Linteraction des et de satisfaction pour des services pauvres avec le sp cifiques march demeure Parmi les fournisseurs principalement celle Change r guli rement q Augmentation du nombre de de producteurs et avec l am lioration de fournisseurs d employ s l information sur la Innovation plus marqu e en termes nature des contraintes de services ind pendants e Plus grand recours aux services information d appui Resultats laboration du Etude initiale effectu e sur le plan de processus de facilitation l offre et de la demande La strat gie de l Etat ne de march et mise en e Identification et analyse des change pas de fa on uvre contraintes essentielles marquante enue dun atelier rassemblant les principaux acteurs L engagement des e Elaboration de la strat gie bailleurs ne provoque dintervention g n ralement pas de Change regulierement g D Mise en uvre des interventions distorsion pour refl ter les Introduction de nouvelles id es nouveaux plans de travail aupr s de partenaires choisis campagnes de marketing social Activites G n ralement non sp cifi
57. e Les organisations qui souhaitent Int grer leur travail actuel la r flexion et les aspects pratiques de M4P plut t que d laborer un programme MAP sp cifique e Les organisations assumant un r le plus strat gique dans les march s en particulier les agences gouvernementales et les associations professionnelles assumant des r les de direction et de coordination ou des think tanks et des consultants impliqu s dans l innovation et le conseil 3 Le Guide et son mode d emploi Le Guide n a pas vocation tre lu de bout en bout de la premi re la derni re page Le lecteur peut se rendre directement au chapitre correspondant ses besoins sans n cessairement lire les chapitres pr c dents ll s agit ici d introduire les cadres et les principes essentiels de M4P d expliquer comment les mettre en pratique d identifier les d fis g n ralement rencontr s lors d une intervention et d expliquer comment y faire face Tout au long du Guide des passages essentiels sont signal s par les symboles suivants Conseils CONS D finitions Risques Exemples d application Exp riences de praticiens EX INTRODUCTION Le Guide pr sente trois types d exemples a de br ves illustrations ou un point particulier du texte principal b des exemples plus complets et c des exemples d application accompagnant le lecteur au travers des principes o des cadres essentiels de M4P Les exemples sont anonymes mais se
58. entre tactiques op rationnelles et objectifs strat giques Planifier l obtention de r sultats imm diats est souvent une priorit op rationnelle et peut servir de plateforme pour une orientation plus strat gique vers les causes sous jacentes Cet quilibre peut tre obtenu avec une participation ad quate cr ant les bonnes attentes chez les acteurs du march Passer des tests pilotes au crowding in Les approches participatives sont par nature restreintes une zone g ographique il existe des limites pratiques au nombre possible de participants et ont donc un rayon d action limit Cependant elles peuvent tre utiles pour orienter les 12 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES interventions dans la bonne direction Des interventions pilotes changement peuvent constituer une base pour a cr er une relativement intensives sur une chelle r duite identifiant vision du march futur et b susciter de l int r t pour le les contraintes essentielles et les points d clencheurs de crowding In de nouvelles activit s Figure 40 Approches participatives et diagnostic du syst me de march Processus de diagnostic M4P Approches participatives classiques Les pauvres et leur contexte Sympt mes Engagement initial LEE l un au S amp Definition d un agenda commun 2 U gt 1 a Planification de l atelier 3
59. est pas claire les actions du programme ne seront pas coh rentes avec ce qu il est suppos accomplir La p rennit doit tre op rationnalis e dans toutes les composantes de l intervention M4P Au d part l valuation de march identifie les acteurs qui actuellement assurent les diverses fonctions du march et ceux qui les payent Pour que la p rennit soit tablie de fa on claire les programmes doivent consid rer qui fera et qui paiera l avenir pour ces fonctions 3C 3 Principes essentiels et cadre M4P La p rennit selon M4P peut tre d finie de la fa on suivante La capacit du syst me de march assurer la production et ou la consommation par les pauvres de biens et de services ad quats et diff renci s au del de la p riode d intervention DEF Une vision claire de la p rennit doit d finir la capacit du march en profondeur en relation avec les acteurs et les fonctions sp cifiques en r ponse deux questions e Qui fait et qui fera l avenir e Qui paie et qui paiera Ces deux questions en association avec le concept de syst me de march peuvent permettre d tablir une matrice de p rennit simple pour examiner les combinaisons particuli res de fonctions et d acteurs n cessaires au meilleur fonctionnement futur du syst me de march Figure 10 Ne pas d velopper une vision p renne du syst me de march a des cons quences videntes c est en fait partic
60. et ne r clame pas d expertise technique particuli re Certains programmes ont recrut avec succ s des g n ralistes brillants et dynamiques qu ils ont ensuite form s l approche M4P pour des march s sp cifiques lls ne se sont pas seulement fi s a des sp cialistes pr sentant d impressionnants CV qui se montrent parfois r ticents adopter de nouvelles m thodes de travail Un programme M4P classique r clame un bon quilibre de comp tences e Comp tences en gestion En particulier lorsqu il s agit de gros programmes avec des interventions multiples dans divers march s Des capacit s en SE sont galement souhaitables pour l ensemble de l quipe e Comp tences en conomie politique Le statu quo rel ve souvent d un arrangement politique favorisant les int r ts acquis Le changement pro pauvre ne va souvent pas dans le sens de ces Int r ts bien ancr s qui peuvent d velopper des r sistances Les programmes M4P doivent donc souvent faire preuve d une compr hension approfondie de l conomie politique du changement et se montrer capables de surmonter ces r sistances Comp tences analytiques La capacit se situer au dessus des perspectives des acteurs individuels du march et consid rer le contexte global du secteur une perspective d conomiste Les programmes doivent tre capables d analyser et d identifier les contraintes et les opportunit s au niveau syst mique Connaissances et comp te
61. exemple les bouviers itin rants qui se rendent p riodiquement sur des march s r gionaux Dans des march s tr s faibles le faciltateur devra adapter son approche d valuation de march pour saisir ce qui est informel et invisible Reconsid rer la faisabilit du changement et la justification de l intervention Si le contexte est intrins quement si faible que rien n y fonctionne c est dire un niveau z ro de chance de r ussite les facilitateurs doivent tre honn tes avec eux m mes et avec leurs bailleurs quel r sultat peut raisonnablement obtenir l intervention Le risque est que l intervention se transforme en aide d urgence Si une telle aide peut tre vitale pour sauver des vies il s agit plus de traiter des sympt mes que de s attaquer aux causes sous jacentes Cela ne rel ve pas du domaine de la d marche M4P ni en r alit d aucune forme de d veloppement qui cherche a promouvoir un changement durable Dans ce genre de situations si une intervention M4P est justifi e ce nest probablement qu en visant l am lioration des politiques et des m canismes gouvernementaux de redistribution ou tout autres formes de biens publics Cependant la faiblesse du march s tend g n ralement l Etat il est souvent tout aussi absent ou d ficient Les Interventions doivent alors chercher am liorer l acc s des pauvres l information sur les opportunit s de migration et encourager leur mobilit pa
62. formelle ni processus de s lection ne peuvent triompher de l isolement d un facilrtateur distant et enferm dans son bureau CONS Que faire s il n y a rien ni personne avec qui travailler M4P vise am liorer le fonctionnement des march s au b n fice des personnes g n ralement d favoris es dans les situations existantes il s agit toujours de march s faibles d une mani re ou d une autre Cependant il faut que la question sort pos e que faut il faire pour des march s r ellement tr s faibles que faire s il n y a rien ni personne avec qui travailler Dans ces conditions les facilrtateurs doivent essayer de Reconsid rer le march et analyser nouveau la mani re dont il fonctionne Dans les march s tr s faibles ce qui premi re vue Augmenter le niveau des changes mon taires e Concentration des modes d habitat et des activit s conomiques 58 semble totalement manquer est souvent cach ou fonctionne dune mani re pour le moins obscure Par exemple les services sont plus susceptibles d tre int gr s a d autres types de transactions ou fournis de mani re informelle que vendus sur la base d un paiement mon taire distinct Les moteurs essentiels peuvent se situer en dehors de la zone consid r e par exemple une entreprise pilote un marchand o un homme politique influents Les gens peuvent aller vers le march plut t que de laisser le march venir eux par
63. gains commerciaux priv s subventionnent en fait des int r ts priv s dans une situation de non concurrence ce qui plus long terme ne peut aboutir un changement de march pro pauvre Pour que l intervention r ussisse il faut trouver un juste quilibre entre b n fices publics et b n fices priv s Figure 33 Figure 33 Objectifs partag s avec des entreprises pilotes Axer l intervention ici Facilitateur Objectifs publics de d veloppement Entreprise pilote Objectifs priv s commerciaux Objectifs partag s pour apporter un changement ici Consolider les comp tences et les pratiques du facilitateur Pour une bonne qualit d engagement avec une entreprise pilote les facilitateurs doivent e B n ficier de suffisamment de comp tences et de capital confiance pour tre cr dibles L analyse initiale du march doit tre suffisamment approfondie pour permettre aux faciltateurs de bien comprendre les caract ristiques essentielles du contexte de comp titivit tendances menaces nouveaux d fis mena ants etc qui mod leront la performance globale du secteur l avenir Avoir des domaines d offre pr tablis pour les offres potentielles ou une id e pr alable de l o se situent les opportunit s d engagement souvent dans les Innovations de produits de services o de proc d de production Les interventions ne mettant en jeu qu une offre financi re ne r ussisse
64. identifie les implications imm diates de ces crit res au niveau de la conception d un programme de son positionnement des m canismes de financement du portefeuille d intervention et du calendrier Si ce Guide concerne principalement les programmes d interventions relevant sp cifiquement de la d marche M4P les remarques pr sent es ici sont valables pour toute initiative de financement public se donnant pour objectif le d veloppement syst mique des march s Ce Guide est donc galement pertinent pour e Les programmes d j mis en uvre ne se r f rant pas directement M4P mais souhaitant adopter une d marche plus nettement orient e vers les march s e Les gouvernements qui analysent leur r le dans diverses situations et souhaitent trouver dans M4P des principes directeurs De m me certaines organisations peuvent souhaiter r valuer la pertinence de leur approche globale du d veloppement de march Les recommandations pr sent es ici peuvent aider les organisations valuer leurs pratiques leurs quipes et les structures actuelles pour d terminer comment mieux axer leur action sur le changement syst mique Encadre Qu est ce que M4P M4P est une d marche visant a une am lioration durable et effective des conditions de vie des pauvres en comprenant et en agissant sur les syst mes de march Applicable aux agences de d veloppement et aux Etats sur un plan conomique aussi bien que s
65. il leur faudra donc tablir une logique d impact globale pour analyser les changements attendus de l ensemble des interventions sur ce march logique d impact de march Les logiques d impact doivent correspondre au cadre strat gique du programme cf Encadr 14 La question pos e par les logiques d impact est claire quels sont les s ries de changements attendus depuis l intervention jusqu l impact sur la croissance l acc s et la r duction de la pauvret Contexte CHAINE DE VALEUR D ETANGS PISCICOLES APP Consommateurs Marchands gt 500 Pisciculteurs 22 000 Colporteurs 5 000 Nurseries 800 Ecloseries 20 D taillants d intrants 9 000 Poisson de consommation Banque de reproducteurs 7 b n Brood fish 8 This example has been simplified considerably In practice the M amp E system described is highly specific and extensive requiring a level of detailed explanation that cannot be accommodated in the Guide 65 Les poissons d eau douce sont une bonne source de prot ines et le secteur est important pour les exploitants pauvres qui l vent des poissons en tangs comme source de revenus additionnelle Le changement des habitudes alimentaires fait que la demande d passe consid rablement l offre malgr une croissance globale du march de 15 par an L levage du poisson est complexe et le secteur comprend bien des niveaux voir la cha ne de valeur
66. importants et nouveaux e Les r sultats obtenus sont ils coh rents avec les incitations et la capacit des acteurs du march changer de comportement de pratiques d investissements ou de relations La mani re dont les interventions initiales r pondent ces crit res d finisse leur validit et donc les possibilit s de crowding in et la nature des interventions additionnelles n cessaires Si les Figure 13 Etapes op rationnelles du processus de crowding in March non fonctionnel pour les pauvres r ponses sont faibles les mesures de crowding in ne r ussiront pas Les r sultats initiaux qui pourraient constituer la base d un changement futur peuvent inclure e Une enqu te ayant amen les pouvoirs publics prendre conscience de l impact des r glementations en vigueur sur l acc s qu ont les pauvres un produit e La construction dune vision qui incite une association a r valuer son r le en r ponse aux nouvelles tendances mergeantes e Une collaboration constructive avec une entreprise pilote sur de nouvelles id es de produits pro pauvres dans un secteur particulier e La bonne r ception d un produit pilote directement lanc par le projet Contexte Une recherche men e par un programme attach l am lioration des moyens d existence des m nages ruraux a r v l que les petits paysans n taient APP souvent pas conscients des avantages potentiels du battage m canique du riz quoiquu
67. l valuation de march doit tre formelle exhaustive et p riodique cas des bailleurs Cependant ces caract ristiques font justement qu il est plus difficile pour elle de r colter rapidement de l information et d en faire usage De plus petites organisations plus proches du march et avec des boucles de r troaction plus courtes sont plus imm diatement r actives et capables d obtenir des analyses informelles et r guli res fiables de tirer des le ons de l exp rience et des projets pilotes cas des facilitateurs Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 3B COMPRENDRE LES SYST MES DE MARCHE Le processus de diagnostic en pratique APP LES PAUVRES ET LEUR CONTEXTE e Les objectifs des facilitateurs vont vers une croissance pro pauvre globale dans des r gions rurales e Zonekurale centaines de milliers de petits paysans vivant sousle seuil de pauvret l agriculture comme principale source de revenus des m nages la principale culture mais les l gumes sont galement cultiv s la demande y d passe largement l offre e La baisse des rendements agricoles est un probl me cl du secteur SYSTEME DE MARCHE SPECIFIQUE e La chaine de valeu des l gumes dessert les march s locaux ou r gionaux e Les paysans utilisent divers intrants quills se procurent aupr s de d taillants locaux e Les revenus g n r s pa cette activit sont faibles du fa
68. l valuation du comportement souhaitable des acteurs Les visions du futur doivent tre ambitieuses mais r alistes c est dire qu elles doivent prendre en compte a ce que les acteurs peuvent Pour approfondir les connaissances Causes Acteurs parties prenantes du march Explortants D taillants agents de vulgarisation m dias D taillants fournisseurs d intrants Fournisseurs d intrants coles professionnelles consultants m dias Axe d intervention faire et b ce qu ils voudront faire En d autres termes l analyse d incitations est centrale pour l laboration de l intervention mais aussi pour la planification de l avenir e DFID Stakeholder participation and analysis DFID Londres 1995 e Jacobs S Broad reform of the business environment drivers of success in three transition countries and lessons for South Asia Comit des bailleurs de fonds pour le d veloppement de l entreprise Bangkok 2006 e MacArthur J Stakeholder analysis in project planning origins applications and refinements of the method Project Appraisal Vol 2 N 4 Beech Tree Publishing Royaume Uni 1997 108 5 10 Subventionner les entreprises Definition et justification Comment apporter une aide financi re a des entreprises de diff rentes tailles pour stimuler le changement au niveau des soci t s priv es et des b n fices durables au niveau de l ensemble du syst me de march des retomb es positives
69. l impact des mesures politiques des lois des r glementations et autres interventions relatives aux march s e La disponibilit de l information de base qui par exemple appuie le d veloppement de march s g n ralement plut t que des produits sp cifiques Redevabilit veille ce que les int r ts des diff rents acteurs du march soient correctement repr sent s Coordination encourage la coop ration et les int r ts mutuels en de et au del de ceux de tout acteur particulier du march ACTEURS Les acteurs d un syst me de march peuvent tre de divers types e Gouvernements et organismes gouvernementaux il est possible de pousser la d finition plus loin national et local mais il s agit essentiellement du secteur public e Entreprises commerciales tous statuts et type d actionnariat confondus allant de l informel au formel du travailleur ind pendant aux grandes entreprises R seaux formels ou informels les r seaux d entreprises repr sentent une importante source potentielle de services conseils contacts qualifications etc e Organisations repr sentatives ou associations professionnelles Chambres de commerce et d industrie associations d employ s syndicats et associations de consommateurs dont la fonction principale est le plaidoyer e Organismes but non lucratifs cela peut Inclure des ONG ou des groupes communautaires mais galement des universit s et des instituti
70. la Figure 5 page 6 sort e Intensifier am liorations possibles de la situation des pauvres sur les syst mes de march existants par exemple augmentation de la productivit pour les producteurs du niveau et de la qualit de l emploi et ou meilleur acc s a des biens et des services plus adapt s e Diversifier mutations possibles des pauvres vers de nouveaux syst mes de march par exemple meilleur acc s de nouveaux march s de nouveaux emplois ou de nouveaux biens et services e R sister pour les populations extr mement d favoris es l opportunit se r sume souvent diminuer leur vuln rabilit au risque Objectif de croissance et d acc s Un acc s am lior et durable divers services formels et informels publics et priv s et la capacit d en faire usage sont n cessaires pour permettre aux petits APP leveurs d intensifier leur production et leur productivit tape 3 D finir les objectifs de changement syst mique Les interventions visent en premier lieu g n rer un changement durable dans les syst mes de march Il s agit l tape suivante de cerner les dimensions sp cifiques des syst mes qu il est n cessaire de changer Les deux principales questions sont donc e Pourquoi le march ne fonctionne t il pas e De quelle mani re doit il changer pour mieux fonctionner au b n fice des pauvres Les objectifs de changement syst mique varient videmment en
71. la difficult de l intervention L essentiel est que les programmes s inqui tent de ce qu ils laisseront derri re eux apr s la fin de l intervention La plupart des programmes de d veloppement de march ont une dur e de vie de 3 ans La question primordiale est quel changement est il possible d obtenir dans une p riode donn e 40 Si les d lais sont courts il faut y ajuster la vision du changement Lorsque la dur e du programme propos est tr s courte il n est parfois pas r aliste d esp rer des changements durables au quel cas la justification de l intervention doit tre r vis e La matrice de p rennit est utilisable pour n importe quel point consid rer pour l avenir En fait il est possible de l employer de mani re it rative pour tablir un point m dian aussi bien qu une vision CONS d avenir Observation et mesure de la p rennit Le premier principe est que les fonctions et les acteurs doivent continuer survivre prosp rer et s adapter apr s la p riode d intervention Le probl me est que cet apr s ne pourra tre observ et mesur par personne Les bailleurs doivent s assurer que la conception du programme et les m canismes de contr le d finissent clairement des objectifs d activit ind pendante et laisse suffisamment de marges de man uvre et de ressources durant l application du programme pour observer et mesurer si elle est effectivement tablie Deux implica
72. la global du march et estimer la activit s d une intervention Compilation de pauvret cour du programme pour sp cifique se traduisent l information essentielle I ameoa de la croissance par des changements dans tir e des logiques de lacc s et de la r duction de les systemes de marche et d impact d intervention la pauvret Gans Rose de influent sur la croissance et permettant d valuer march particulier l acces l impact global sur le syst me de march Utilise l information agr g e des Utilis es pour collecter Mae syst mique de march logiques dimpact d intervention l information de base et Fo g pour valuer l impact global sur un 21 march dune s rie d interventions guider la strat gie et les actions de l intervention guider la strat gie du programme et rendre compte aux bailleurs Les logiques d impact de march et les logiques Indicateurs interm diaires Indicateurs mesurant le dimpact d intervention n ont pas besoin d tre changement tout au long de la cha ne de causalit tablies d s le d marrage du programme elles qui va de l intervention l impact final par exemple eon devront tre tablies tout au long du programme mee introduction dun nouveau produit consommation quand sont d finis le march cible et les interventions gt satisfaction gt avantages tablis du nouveau produit ou lorsqu il y a introduction de nouveaux march s Indicateurs indirects Indicateurs se rapportant
73. le cas d approches participatives de DEL Les principales tapes sont g n ralement e Etape Fixer le cadre et les objectifs Cela exige une certaine s lection de march pour d finir les objectifs et les groupes cibles et la strat gie d ERM e Etape 2 Proc der l analyse LERM est souvent divis e en canevas pr liminaire puis en enqu te plus d taill e ou participative et en une analyse s appuyant sur divers types de collecte d information e Etape 3 De l analyse l action L information r sultant de ERM peut tre utilis e diverses finalit s tels qu une d cision strat gique le lancement d un nouveau produit ou le r ajustement d une intervention etc Finalit s Les m thodes utilis es en ERM se r partissent sur une chelle allant de l tude base d enqu tes jusqu l valuation par la pratique chacune ayant des finalit s diff rentes Figure 52 L usage plus ou moins intensif des approches participatives d pend du fait que l ERM a une finalit de planification ou dort tre consid r e comme une intervention en elle m me Approches participatives Actions pilotes OE eS ETUDES RECHERCHE ACTION 30 Tel que l outil d valuation participative des avantages comp titifs PACA de Mesopartner ou le Guide on ERM Helvetas 2002 128 Sympt mes Outils et sources d information pour PERM LERM englobe une large gamme d outils de m thodologies d valuation ou de sou
74. le changement syst mique global Figure 39 Figure 39 Evolution de laxe des fonds d encouragement FONCTIONS D APPUI gt 7 D _ D NOYAU DUR A A REGLES D Demande O Offre Pour approfondir les connaissances Axe principal des subventions de fonds d L importance et la dur e jouent un r le La r gle g n rale est que plus les subventions sont importantes et de longue dur e et plus elles sont susceptibles de cr er des distorsions Plut t que de g n rer des changements de comportements elles incitent les acteurs du march rechercher plus de subventions Cependant dans d autres situations vouloir tout prix la v rit des co ts n est pas justifi Par exemple dans des collaborations d entreprise pilote l important est que l accord marche partir du moment o ces subventions par nature sont d finies comme temporaires et destin es stimuler une autre activit Les m canismes de subventions dans un objectif de p rennit Dans la plupart des situations les subventions doivent tre envisag es comme des interventions temporaires ayant pour objectif un changement durable Cependant dans certaines circonstances les subventions au b n fice de particuliers peuvent appara tre comme des caract ristiques justifi es d un syst me de march Dans le domaine de la sant et de l ducation par exemple pr sentant un int r t public vident il peut tre fait
75. les incitations 107 5 10 Subventionner les entreprises 109 5 1 Guider les processus participatifs By 5 12 Analyse des moyens d existence 14 5 13 Syst me de gestion des connaissances 16 5 14 Logique d impact d intervention 19 5 15 March s interconnect s PA 5 16 Stimuler la demande 2s 5 17 Anatomie d une transaction DE 5 18 Evaluation rapide de march 28 AVAN I PROPOS Selon les estimations environ 2 6 millards de personnes vivent actuellement avec moins de 2 US par jour Pr s d un milliard n ont pas acc s a l eau potable 1 6 milliards n ont pas acc s l lectricit et 3 milliards ne b n ficient d aucun moyen de t l communication Ceci repr sente un manque norme en termes d acc s a des services de base La plupart des personnes pauvres vivant dans des zones d pourvues de services publics se trouvent d pendre du march priv pour assurer leur subsistance Consommateurs ces hommes et ces femmes doivent attendre des march s priv s qu ils assurent leurs besoins en nourriture et en services Travailleurs o producteurs ils vendent travail ou production sur ces m mes march s Mais leurs moyens d acc s ces march s sont souvent difficiles et co teux Les march s eux m mes parfois informels ne sont pas toujours comp titifs et ne sont pas n cessairement en mesure de r pondre aux besoins r els de ces populations d favoris es l chelle mondiale l conomie globale n int gre pas correctement ce
76. les s lections s effectuent partir des informations fournies et d valuations qualitatives Ce processus pr sente un certain nombre d inconv nients e S il se d roule selon les r gles il peut tre co teux en temps et en argent Il se traduit souvent par une pl thore de dossiers inad quats qu il faut cependant analyser pour identifier les quelques bonnes candidatures e Un manque de rigueur dans la s lection des crit res et l valuation peut faire chouer le processus e Cela fait du bruit ce qui peut tre Inopportun si le programme en est encore trouver ses marques Un appel d offres ferm est un bon quilibre entre ces deux approches les appels candidatures tant alors adress es un nombre restreint de partenaires potentiels la plupart d entre eux tant d j connus du facilitateur Dans les march s faibles les petits partenaires informels avec qui les facilitateurs auront souvent travailler peuvent tre dans l incapacit ou trouver difficiles de respecter les crit res formels de RISQ s lection et les approches S lection bas e sur l analyse de march L information issue de l analyse de march fait souvent merger des partenaires ad quats En fait l valuation de march et l analyse de p rennit cf Sections 3B et 3C doivent analyser s rieusement les opportunit s d engagement avec des partenaires comme faisant partie int grante de leurs processus gt Pour d autres re
77. nombre d avantages e Ils sont g n ralement appr ci s des bailleurs comme tant le signe d une bonne appropriation locale Y participent ordinairement des personnes connues bien int gr es ce qui donne au programme une cr dibilit et des points d entr e 4 GERER ET ADMINISTRER DES PROGRAMMES M4P les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel x ells peuvent aider les bailleurs a tablir de bons r seaux relationnels locaux e Cette combinaison d acteurs permet d apporter un certain quilibre au programme notamment en lui vitant d tre trop uniquement d pendant de l Etat Mais ces comit s consultatifs ont aussi leurs inconv nients e Les membres connus sont g n ralement des personnes tr s occup es ayant peu de temps et d efforts consacrer ce r le de direction tre membre risque alors d tre davantage un l ment de prestige plut t que de constituer un vrai plus qualitatif e Les membres influents peuvent exercer des pressions sur le programme pour favoriser des objectifs personnels e Les membres en raison de leur position dominante peuvent se trouver de fait tr s loign s des types de march o op rent de nombreux programmes M4P et par cons quent ne pas tre les acteurs dont le programme a r ellement besoin CONS RISQ Une alternative ou un compl ment un comit _ de conseil unique peut tre un groupe d acteurs informels jouant le
78. ou acteurs de march e Partenaires politiques ou juridiques Selon le pays le bailleur et le type d intervention il est souvent n cessaire d avoir un partenaire politique o une contrepartie officielle durant toute la dur e de vie du programme Celui ci peut tre h berg o financ par l Etat ou l Etat peut n avoir qu un r le d organisation et de contr le cf Section 4C et Chapitre 2 e Partenaires op rationnels ou d intervention En fonction de son profil et du contexte un programme peut avoir travailler avec un o des partenaires op rationnels par exemple avec un co facilitateur par le biais d une joint venture o un sous faciltateur contractuel pour la totalit ou une part importante de sa dur e de vie De plus il est possible de d velopper tout un ventail de partenariats court terme impliquant des acteurs du march pour la mise en uvre d interventions sp cifique Diff rencier ces deux types de partenaires est important pour la bonne gestion des relations et des attentes Confier la facilitation des prestataires externes avantages et inconv nients Advantages Inconv nients PETITS PROGRAMMES AYANT RECOUR A DES SERVICES DE FACILIATATION EXTERNES e Envergure de contr le facile g rer e Transparence des contrats avec des acteurs reconnus e S appuyer sur des facilitateurs locaux e S duisant pour les bailleurs les frais de gestion du programme restant bas et les d
79. partenaire politique est donc plut t de contr ler ou d appuyer officiellement le programme ou les activit s touchant directement aux fonctions d volues exclusivement l Etat la r glementation par exemple N anmoins un programme ne peut se permettre d ignorer un partenaire politique il dort tablir avec lui de bonnes relations s il veut tre autoris a op rer Cela signifie souvent de l aider mener des activit s qui sont pour lui prioritaires quoique parfois p riph riques par rapport la strat gie du programme principal M4P doit se pr occuper de realpolitik e a souplesse est plus grande au niveau des partenaires op rationnels o d intervention cf Section 3D Dans la mesure du possible le pourquoi doit conduire au qui c est dire que le choix du partenaire doit se faire sur ses comp tences et ses incitations a prendre en charge des r les sp cifiques il ne s agit pas de partenariat pour le partenariat Les partenaires op rationnels peuvent tre de deux types a une autre agence de d veloppement externe au syst me par exemple une ONG internationale ou b un acteur du syst me de march par exemple une entreprise o une universit Dans ce dernier cas les facilitateurs doivent s assurer que la relation respecte les principes pr sent s dans la Section 3D Dans un cas comme dans l autre le partenariat est temporaire Le programme s engage avec un partenaire sur une p riode de
80. plus en plus comp titif l ACV est un moyen valable et pratique d examiner l environnement de ces entreprises et qui pr sente certaines similarit s avec M4P e LACV consid re que la t che de d veloppement se rapporte au changement des syst mes perspective syst mique FONCTIONS D APPUI Foncier Partie int grante du syst me de march Normes Coordination March de NOYAU DUR R glementations services Finance Chaine de valeur comme fonction essentiel du syst me de march Mat riau brut 2 Production 3 Transformation 4 Distribution 5 Vente 4 Valeurs REGLES 105 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES e L ACV s int gre au sch ma M4P le processus principal de valeur ajout constituant la fonction essentielle et son environnement Intervenant comme r gles et fonctions d appui Figure 34 Cependant contrairement de nombreuses versions d ACV les fonctions essentielles et les r gles sont ici per ues comme parties int grantes du syst me de march et non des l ments secondaires De r centes avanc es dans la r flexion d ACV ont soulign l importance dans les cha nes de valeur du pouvoir et de la gouvernance en particulier en ce qui touche la situation des petits producteurs Cela est tr s proche de la prise en compte par M4P des r gles formelles et informelles des asym tries de pouvoir et d information et de la n cessit de fonctions d appu
81. pr alable d pend galement des objectifs du processus S il s agit d tablir Un consensus sur des actions imm diates il sera moins n cessaire de se pr occuper de l analyse Une approche bien connue PACA Participatory Appraisal of Competitive Advantage pr voit par exemple un processus d analyse et d enqu tes de terrain incluant la tenue d ateliers sur deux semaines Une autre SHAPE ax e sur le d veloppement de strat gies sectorielles s chelonne sur 4 5 mois Le continuum des approches permettant la construction d une vision et l analyse de march Principal axe de la construction d une vision APPROCHE DE PROCESSUS are APPROCHE DE PRODUIT Processus participatif visant l appropriation Pr occupation principale Analyse rigoureuse et stricte Recherche d un engagement commun des acteurs Valeur ajout e apport e par les facilitateurs Introduction de nouvelles connais sances perspectives et clairages Venant de la base op rationnelle Orientation g n rale Depuis le haut strat gique Sympt mes au niveau de l organisation Depth of analysis Causes au niveau du syst me Rapide Rapidit du processus des discussions l action Lent Analyse superficielle n apporte pas de base solide l intervention liste de v ux Perte de la vision strat gique d ensemble Risques Abstraite et distante divorce entre analyse et action Non prise en compte d une source de
82. prise de d cision le suivi et l valuation dans un contexte dynamique Ordinairement il s agit de d finir la strat gie du programme et sa d marche d intervention g n rale o s inscriront des activit s multiples r pondant aux conditions existantes Le cadre strat gique en pratique Les faibles niveaux de production et de productivit sont les contraintes auxquelles devra faire face un programme visant l am lioration des moyens d existence de m nages ruraux vivant de l levage de b tail contraintes leur tour li es aux mauvaises pratiques Les producteurs sont en g n ral mal desservis par les prestataires de services notamment pour APP l information de march et la sant animale REDUCTION fe 3 Am lioration du revenu des m nages de petits leveurs et des DE LA PAUVRETE personnes travaillant pour eux souvent des membres de la famille Meilleur acc s des producteurs a une s rie de services formels MEILLEUR ACCES a A et informels publics et priv s orient s vers l augmentation de la ET CROISSANCE ne production et de la productivit C t offre Mieux sensibiliser les prestataires aux opportunit s potentielles CHANGEMENT aces aaa elles comiperenccs DU SYSTEME DE MARCHE 5 3 a ee Am liorer la compr hension qu ont les producteurs des b n fices 2 Hire les Semice Am liorer leur connaissance de la mani re d y acc der Interventions appliqu es D velopp
83. processus de crowding in En tablissant les logiques d impact les facilitateurs doivent montrer comment les Interventions se rattachent au changement syst mique et aux autres cadres M4P qui s y rapportent Les logiques d impact peuvent par exemple aider les facilitateurs r fl chir aux r les et aux incitations des acteurs de march qui fait quoi et pourquoi et au processus vers le crowding in en veillant l int gration d autres acteurs et fonctions au processus de d veloppement de march voir Figure 45 March plus fonctionnel Croissance et acces R duction de la pauvret march LOGIQU CABRESTRAMEGIQUE DIM Gl DE MARCHE successives pour des interventions sp cifiques e Katalyst Impact management system manual a guide to monitoring impact assessment and reporting Dhaka Bangladesh 2008 e Team Technologies The logframe handbook a logical framework approach to project cycle management Banque mondiale Washington USA 200 24 La relation entre logique de march et logique d intervention est comparable a celle distinguant les cadres logiques de programme des cadres logiques de projet parfois d sign s par le terme de cadres logiques int gr s 120 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 5 15 Marches interconnectes Definition et justification Comment comprendre la relation linterconnexion entre d
84. producteurs sont affect s par la faiblesse de leurs fonds de roulement un programme peut avoir s int resser la nature des relations liant ces diff rents acteurs identifier et comprendre les raisons pour lesquelles un gros acheteur paye les petits producteurs comptant la livraison quand la norme de l industrie est 30 jours Pourquoi cette diff rence L acheteur est il particuli rement altruiste L change ne concerne t il que des petits producteurs li s socialement l acheteur Des termes de paiement pr f rentiels peuvent ils repr senter un avantage commercial Et si c est le cas pourquoi les autres acheteurs n adoptent ils pas la m me strat gie Les incitations et les comp tences jouent un r le capital Les programmes doivent explorer les raisons qui pr sident aux modes de comportement des acteurs les motivations et leur capacit a changer L valuation dort permettre aux programmes de comprendre l conomie politique du changement ancr e 3B Faire varch s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel fonctionner les n dans les incitations et les comp tences des acteurs au niveau du secteur priv ou public qu ils soient formels ou informels petits ou gros agissant sur le plan local national ou international Pour comprendre les incitations les programmes doivent souvent s int resser aux facteurs politiques l gaux sociaux et culturels l conomie politique
85. programme d informations de peu de valeur pratique un et ses actions sur le plan pratique RISQ co t en temps et en argent consid rable Ils ne prennent plus assez en consid ration le fait que quel moment faire l valuation l valuation doit leur permettre de modeler la L valuation est souvent vue de mani re rigide comme devant strat gie d intervention potentielle et les actions et tre faite au d but du programme En pratique l information est se perdent dans la g n ralisation et le descriptif en n cessaire durant toute la vie du programme manquant la dimension syst mique et dynamique L valuation de march doit demeurer un processus it ratif et Le processus de diagnostic n est pas une analyse de march abordable et non une grande tude formelle exceptionnelle d finie et s quentielle mais une mani re de r fl chir au travers Obtenir et savoir utiliser une information pertinente est 27 3B Figure 8 Outils et sources d information du processus de diagnostic Sympt mes Les pauvres et leur contexte Syst me s de march sp cifique s Contraintes syst miques Causes Axe principal d intervention un l ment essentiel du processus d intervention M4P non seulement pour la conception la planification et les mesures mais pour guider les actions du programme Cela se prolonge sur toute la p riode d intervention et il faut s assurer que les ressources n cessaires sont pr vues Inter
86. qui pour des raisons ne Figure 26 Zones d interventions de march Zone hors march Zone de de cloppcmen de march T E E A E ann ms 2 Zone de renforcement de march 4 Interventions de facilitation visant a repousser la fronti re d acc s 4 TEMPS 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES relevant pas du choix principalement l insuffisance des revenus n y ont pas acc s La situation actuelle et future d un march mod le la nature des interventions n cessaires Figure 26 Les mesures les plus imm diates pour inclure les personnes se trouvant aux fronti res du march zones de renforcement et de d veloppement de march peuvent comporter un renforcement de la concurrence et des r glementations publiques Pour attendre le supra march qui constitue le plus grand d fi du d veloppement de march des interventions compl mentaires seront n cessaires Principaux facteurs d une utilisation r ussie Se procurer les bonnes donn es L utilisation optimale de l approche de fronti re d acc s exige des donn es consistantes Celles ci peuvent provenir d tudes statistiques nationales ou d entreprises priv es Obtenir des donn es pr cises sur les raisons du non usage rel ve d enqu tes d taill es mais en leur absence il est possible d tablir des estimations partir de discussions sectorielles et de projections En l absence de donn es quantitatives l outil demeure v
87. r le de caisse de r sonance susceptible de guider les interventions sur les march s individuels dans lequel le programme op re plut t qu une structure tr s officielle Les programmes s ancrent parfois au sein du gouvernement dans l espoir que ce dernier se les approprie Cependant en pratique les programmes n accordent aucun pouvoir fiduciaire ni aucun r le de direction au gouvernement Ce manque de clart sur ce que signifie vraiment l appropriation peut engendrer des attentes illusoires et compromettre la libert op rationnelle du programme 84 di SAWWVeDOdd SAC aJa LSININGY 14 43479 F Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES La r ussite dans la mise en uvre de l approche M4P r clame de respecter une coh rence avec les principes les cadres et le processus global d finis dans les chapitres pr c dents En d finitive comme pour tout programme l important est ce que les gens et les organisations font en assurant les activites sp cifiques requises a chaque tape de la mise en uvre pour d clencher un changement donn en inscrivant une approche dans la r alit Dans certains cas il s agit d ajuster des outils et des m thodes normalis es plus g n ralement cela signifie d appliquer la reflexion M4P l analyse et l action Ce chapitre pr sente une s rie de bonnes pratiques op rationnelles utilis es par des o
88. r ussites pour assurer un impact durable et large chelle par le crowding in des fonctions et des acteurs du march Qu est ce que cela signifie pour les facilrtateurs Leur efficacit d pend d un certain nombre de caract ristiques e Proximit avec les march s les facilrtateurs doivent tablir avec les acteurs du march des relations qui int grent compr hension et empathie clair e mais en toute ind pendance La facilitation peut tre vue comme un pont tablir entre les objectifs publics des bailleurs agences et pouvoirs publics et les finalit s troites et priv es des acteurs du march Connaissance et perspicacit tre suffisamment inform pour tre en mesure d analyser le syst me de march et valuer les opportunit s de changement Esprit entrepreneurial Une orientation qui permet aux faciltateurs de rep rer les opportunit s et de pr senter rapidement aux diff rents acteurs une offre adapt e leur situation mais qui apporte aussi une solution aux contraintes syst miques e Ind pendance un statut permettant aux facilitateurs d tre per us par les acteurs du march comme impartiaux de fa on ce que leur r le sort bien compris et accept 2 4 Implications de ces consid rations de base Ces caract ristiques et ces exigences ont des implications pour les praticiens en particulier pour les bailleurs de fonds en termes de flexibilit aux niveaux de la conception du pro
89. rapportent des cas r els ou une synth se de divers cas r els Le Guide est compos de cinq parties Chapitre Contenu INTRODUCTION Panorama des objectifs et de la composition du Guide mode d emploi 2 MISE EN ROUTE Pr requis d un M4P r ussi et implications pour concevoir le programme et le commanditer 3 COMPOSANTES DU PROCESSUS D INTERVENTION M4P Principes et cadres essentiels et m thode de mise en pratique 4 GERER ET ADMINISTRER DES PROGRAMMES M4P Consid rations importantes pour la gestion et la gouvernance des programmes M4P 5 BONNES PRATIQUES 4 Mise en garde propos du Guide Le Guide n est pas un manuel point par point Il se veut une r f rence utile dont les praticiens peuvent s inspirer mais n oblit re pas le fart que la mise en uvre de M4P ne peut se r duire a un plan tout trac ni a une formule automatique Intervenir dans des syst mes de march complexes ne se limite pas a respecter un check list sans r fl chir la souplesse et la cr ativit sont indispensables Ceci tant dit les interventions r ussies ne simprovisent pas elles restent guid es par une strat gie et s appuient sur des cadres pratiques et des principes prouv s lout au long de la lecture il faut garder l esprit cette potentielle discordance de la mise en uvre de M4R D un c t il s agit d une d marche rigoureuse et strat giquement coh rente De l autre dan
90. re ne pas devoir la remettre en question une fois lanc e la mise en uvre et d viter de rentrer trop dans le d tail op rationnel des actions et des activit s Cela peut signifier de laisser la charge aux facilitateurs d identifier les contraintes sp cifiques du march de fixer l axe et la m thodologie de l intervention CONS Quel groupe cible et quels march s Pour obtenir un large impact pro pauvre les bailleurs et les facilrtateurs doivent identifier les march s les plus pertinents et pr sentant le plus fort potentiel vis vis de groupes significatifs de pauvres et les march s o la probabilit d aboutir un changement pro pauvre durable est forte La s lection du groupe et des march s cibles s appuie g n ralement sur trois crit res e Potentiel de large impact grand nombre de pauvres e March s pr sentant un potentiel de gains de croissance et d acc s e Faisabilit dun changement syst mique de court moyen terme 3 5 ans Figure 5 Principaux crit res pour la s lection du groupe et des march s cibles Potentiel d acces et de croissance Potentiel de r duction de la pauvret Intensifier Existe t il un nombre 5 Se r Diversifier significatif de pauvres vy gnif f de p R sister Potentiel d intervention M4P Faisabilit d induire un changement syst mique du march Les questions devant pr sider a la s lection du march
91. sources d information plut t qu un e seul e apporte g n ralement plus d informations essentielles sur les dynamiques de march Le proc d est souvent d sign par le terme de triangulation m thode visant observer un march sp cifique depuis plusieurs perspectives afin d obtenir une vue d ensemble en mettant l preuve pr suppos s et hypoth ses ainsi que les distorsions naturelles de chaque outil et de chaque source d information Les pauvres et leur contexte Systeme s de march sp cifique s Contraintes syst miques Causes Axe principal d intervention Etudes socio conomiques donn es de recensement valuations de pauvret analyse de moyens d existence enqu tes sur le climat d investissement analyse de comp titivit moteurs de changement Fronti res d acc s analyse de la cha ne de valeur enqu te consommateur tudes de productivit examen de la r glementation outils d valuation organisationnelle analyse des parties prenantes outils participatifs et consultatifs Interaction dirig e avec les informateurs ad quats entretiens groupes de discussion brainstorming 129 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES ERM pour la planification strat gique L valuation de march sert a guider l action du facilitateur c est dire que l valuation de march ne r pond de seules exigences scientifiques LERM doit aider les faci
92. statu quo tout en demeurant coh rentes avec les normes et les conditions locales e l tendue de l impact et sa p rennit d pendent la fois de l ampleur du march le volume des transactions au niveau des fonctions essentielles et de sa profondeur la diversit des fonctions d appui et des r gles 3D Enclencher un processus de crowding in r clame des facilitateurs qu ils maitrisent bien et rendent explicite la mani re dont leurs interventions initiales se traduiront par des mutations devant entra ner un changement g n ral large et durable du syst me de march Le crowding in est le processus essentiel de la facilitation et son principal objectf par lequel les interventions catalysent ou introduisent de nouveaux acteurs et de nouvelles fonctions dans le syst me de march pour qu il fonctionne plus efficacement pour les pauvres Le crowding in peut se traduire en termes d ampleur davantage de transactions au niveau des fonctions essentielles de profondeur fonctions d appui ou de port e nouveaux territoires o nouveaux march s DEF Facteurs essentiels pour guider les actions de facilitation Si la facilitation op re souvent par petites touches comparativement aux approches d intervention conventionnelles elle n est pas pour autant passive elle a un r le actif Cependant consid rant la diversit des contextes de march dans lesquels les facilitateurs interviennent et l ven
93. t des AP repose sur ce qu elles peuvent apporter au d veloppement de march et non l inverse Il s agit donc de cf Figure 32 e Identifier les contraintes syst miques du march Tout engagement avec une AP doit s appuyer sur une connaissance d taill e du march et non sur une approche sch matique superficielle e Identifier les zones potentielles d intervention des AP S il n existe pas de mode d emploi en ce domaine ce r le potentiel rel ve g n ralement de leurs principales comp tences en termes de Plaidoyer repr senter les membres et communiquer avec les parties prenantes Information sur les tendances les relations les nouvelles id es et les opportunit s Elles peuvent jouer d autres r les d pendamment du contexte et de leur capacit tels que e Coordination r le strat gique de suivi et de mise en relation des acteurs essentiels e D finitions des normes et mise en uvre codes de conduite professionnelles par exemple e Nouvelle technologie d veloppement de produit soutenir la mise en pratique des nouvelles id es e Assumer des fonctions d l gu es par l Etat certification a l exportation par exemple Le point important est de favoriser l intervention des AP bon FONCTIONS D APPUI Coord Autres r les nation potentiels r x eo D Demande O Offre Fonctions publiques m 4 D NOYAUDUR gt
94. toute situation M4R sur les fonctions et les acteurs qui pr sentent une sous performance g n rale et emp chent les pauvres de participer pleinement a ces march s Les causes sous jacentes des probl mes affectant le noyau dur les fonctions essentielles rel vent g n ralement des fonctions Figure 46 March s interconnectes FO d FONCTIONS a D APPUI d appui et des r gles Aller des contraintes cl s au nouveau syst me de march Les fonctions d appui r gles ayant t identifi es comme tant les principales contraintes du march initial constituent le noyau dur fonctions essentielles du nouveau syst me de march Quelque soit cette contrainte formation finance semences Informations r glementations etc elle peut tre consid r e comme le noyau dur du nouveau march march 2 Autour de ce noyau dur mergent d autres fonctions d appui et d autres r gles D autres acteurs apparaissent aussi dans le champ de vision responsables de la performance des diverses fonctions et r gles du march interconnecte Comprendre les contraintes cl s du march interconnect Le syst me du march interconnect est maintenant le sujet d une analyse de march sinscrivant dans les m mes cadres que ceux du march et s int ressant aux fonctions d appui et aux r gles aux r les et aux incitations des acteurs de ce march R p ter le processus si n cessaire Les tapes 2 et 3 peuvent
95. tre ni r aliste ni souhaitable avec des partenaires directs tels que l Etat les AP o de grandes entreprises Les bailleurs veulent souvent voir un programme afficher un profil qui r ponde leurs attentes cf Figure 23 Figure 23 Sur quel point le programme doit il instaurer son image de marque Image de Sans image marque Activit s avec des acteurs du marche de marque Etude de march Ev nements rapportant l experience du programme 80 Renforcement des comp tences d autres facilitateurs Etudes de cas ll est courant pour des programmes de d velopper plusieurs images de marque en direction des acteurs du march qui sous estiment l image du d veloppement ou des bailleurs qui sous estiment le march 4 4 Syst mes et structures De par sa flexibilit et sa nature de facilitateur l approche M4P Impliquant des interventions et des partenaires multiples diff re des programmes de d veloppement conventionnels et ne s accorde pas toujours facilement aux syst mes et aux structures classiques d administration et de gouvernance Quatre secteurs posent particuli rement probl me a les pr visions budg taires et gestion financi re b la contractualisation c la structure du programme d la direction du programme Il n existe pas de technique tablie pour traiter ces quatre points mais certains aspects essentiels sont analys s ci dessous Pr visions budg taires et gestion f
96. un march peut apporter un lan favorable au changement dans un autre Les facilitateurs doivent garder ces facteurs en m moire dans leur analyse des r les futurs des divers acteurs et s assurer qu ils sont bien int gr s leur vision de l avenir Facteurs donn s Dans leur analyse du sch ma futur possible du syst me de l eau l agence de d veloppement et toutes les parties prenantes sont conscientes dun certain nombre de facteurs L chec du gouvernement dans la prise en charge exhaustive du service est patent personne ne croit qu il peut en tre autrement l avenir Aussi l histoire ne bloque t elle aucune option alternative Il est galement clair que les questions relatives la sant la pollution et au droit dacc s exigent par ailleurs une certaine forme d intervention publique S il y a interventions d acteurs priv s cela ne sera possible que dans un cadre r glement avec des engagements d taill s sur les prix et des objectifs de qualit et dapprovisionnement bien d finis En d autres termes si la suite d un appel d offres une soci t priv e se voit accorder un contrat exclusif d exploitation pour une dur e d finie il sera n cessaire de mieux d finir les r gles qui encadreront ses activit s et leur application Par chance le secteur de l eau conna t internationalement une prise de conscience des diverses innovations institutionnelles envisageables comme c est le cas pour d a
97. une forme et dans une langue compr hensibles pour les consommateurs Notamment il faut souligner fortement les raisons objectives preuves l appui de la n cessit de changer et viter tout prix le jargon du d veloppement Il est donc important d identifier et de travailler avec des soci t s de marketing et de communication exp riment es Au vu de l exp rience une gestion active de ces contractants en particulier au niveau de la compr hension de la nature de la t che est n cessaire Ne pas lab liser projet de d veloppement Si certains fournisseurs peuvent penser gagner de la cr dibilit en mettant en avant une liaison avec un facilitateur Inscrire un nouveau produit service dans le cadre d une initiative de Pour approfondir les connaissances d veloppement risque de cr er une d pendance plut t que g n rer un comportement de march normal Etre clair sur la mani re dont cela s inscrit dans le changement syst mique L innovation le calcul de risque l ducation des consommateurs et le d veloppement d un nouveau produit sont tous des l ments n cessaires et permanents de syst mes de march dynamiques et durables il ne s agit pas d activit s isol es Il y a de solides arguments pour utiliser le marketing social de mani re plus g n rique dans des interventions s attaquant aux contraintes de march essentiellement appuy es sur l information Cependant l intervention ne doit pas
98. vou e l chec r clamant un soutien externe si substantiel qu il en changerait la nature et augmenterait leurs frais g n raux Les petites interventions cibl es verront peut tre une augmentation des co ts de transaction mais auront plus de chance de pr server l int grit de la relation e Partager les co ts pour encourager l appropriation Quoiqu il n y ait pas de formule toute faite dans ce domaine les AP doivent assumer au fil du temps la majeure partie des co ts encourus e Se rappeler que les AP ne sont pas toujours n cessaires Les AP ne sont qu un moyen leur valeur est proportionnelle l importance des r les qu elles peuvent assumer Ne pas faire un principe de cet engagement avec les AP II n a lieu d tre que si elles peuvent tre utiles 02 5 7 Impliquer des entreprises pilotes D finition et justification Comment trouver une entente profitable avec des entreprises pilotes qui assure la r alisation d objectifs aussi bien de d veloppement M4P que commerciaux entreprises Les interventions par entreprises pilotes s appuient sur les ressources et les incitations d entreprises tablies et les appuient pour quelles adoptent de nouveaux mod les d entreprise g n rant un changement syst mique g n ral et des avantages pour les pauvres Le c ur de ces Interventions est une entente mutuellement avantageuse pour l entreprise pilote et pour le facilrtateur Les agences voient de plus en
99. www M4Pnetworkorg Nous esp rons qu ils vous aideront a mieux r pondre aux d fis que constitue le d veloppement de l conomie de march au b n fice des personnes pauvres Peter schumi Section Emploi et Revenu DDC Berne Harry Hagan Conseiller conomique s nior et Chef d quipe Groupe Croissance amp Investissement GIG D partement Politique et Recherche DFID Londres GLOSSAIRE Acteur du march organismes ou individus intervenant au niveau d un syst me de march fournisseurs ou consommateurs mais aussi r gulateurs concepteurs de normes ou prestataires de services d information etc Ceci inclut donc des organismes priv s ou publics ainsi que des ONG des associations professionnelles des institutions universitaires ou des groupes issus de la soci t civile ACV Analyse de la cha ne de valeur Agences organismes uvrant pour le d veloppement financ s par l aide internationale ou d autres sources non commerciales qui interviennent en temps que bailleurs ou facilitateurs dans le d veloppement des syst mes de march AP association professionnelle ou syndicat professionnel voir aussi organisme repr sentatif Approche ensemble de principes de cadres de r f rence et d l ments de bonne pratique qui d termine la fois l analyse d un syst me de march et les actions mises en uvre pour le faire voluer Attribution plausible approche de suivi valuation visant
100. Comment se servir de cet outil g n rique de planification et de gestion largement utilis par les agences de d veloppement pour laborer et mettre en application les projets facilitateurs et permettre le suivi et la redevabilit bailleurs Bas g n ralement sur une matrice de quatre colonnes et de quatre lignes 16 cases le cadre logique est un moyen syst matique d organiser et de pr senter l information relative l laboration de projet La dimension logique provient des relations existant entre chacune des cases en particulier du flux de causes et d effets qui les relient M me s ils sont largement utilis s les cadres logiques sont rarement exploit s dans leur dimension potentielle de cadre de r f rence pouvant guider efficacement la gestion strat gique et comme base pour assurer la redevabilit Comment a marche Le cadre logique met en relation trois l ments pr sents dans toute situation de projet partie droite du tableau pr sent dans la figure 27 e Le projet en sol ses ressources ce qu il fait et ses r sultats directs e L impact que le projet est suppos avoir sur le monde r el e L environnement global les facteurs chappant au contr le du projet pouvant avoir sur lui une influence directe Trois tapes marquent l utilisation de ce cadre logique e De l impact aux actions laborer la colonne du haut vers le bas d finir la hi rarchie initiale des objectifs e Pre
101. ablie mais continuellement se demander pourquoi En d autres termes les facilitateurs ne doivent jamais cesser d approfondir pour identifier les vraies causes de sous perfor mance et ne pas s arr ter aux sympt mes superficiels 3B Figure 6 Le processus de diagnostic Sympt mes Les pauvres et leur contexte Systeme s de march sp cifique s Contraintes systemiques Causes y q Axe d intervention Figure 7 Information n cessaire au processus de diagnostic Categories d information essentielles Besoin de savoir quoi Pour faire quoi Les pauvres et leur contexte e Paysage d mographique socio Identifier les march s particuliers qui groupe cible localisation etc conomique g ographique pr sentent des opportunit s pro e Croissance potentiels comp titifs et pauvres pouvant tre d verrouill s par d fis une Intervention Tendances essentielles perspectives moteurs favorisant ou obstacles s opposant l int gration des pauvres dans l activit conomique g n rale Syst me de march sp cifique La structure du syst me Identifier o le march ne fonctionne o les pauvres sont engag s et m nent de march pas pour les pauvres sympt mes leurs activit s conomiques Ses dynamiques et les dimensions de Sa performance e La position qu y ont les pauvres Contraintes syst miques Fonctions et acteurs cl s Identifier les r
102. acilitateurs s appuieront moins sur des outils normalis s et plus sur leurs interactions avec un petit nombre d informateurs que la premi re phase d valuation aura permis d identifier Ces interactions peuvent prendre la forme de r unions individuelles de groupes de discussion o d ateliers de r flexion en fonction de la nature des acteurs impliqu s sources 3B 5 Principaux d fis et comment les r soudre quel niveau de d tails arr ter l valuation La compr hension des syst mes de march par un programme ne sera jamais parfaite Elle doit tre suffisamment solide pour fournir la base d une action inform e mais il faut viter le syndrome de l analyse Il n y a pas lieu d tablir une analyse de march formelle exhaustive avant de d marrer toute action En r alit l tendue et la nature de l valuation de march d pendant des informations manquantes consid rant ce que nous savons d j et ce qu il nous faut encore apprendre et aux ressources disponibles pour les obtenir Les moyens par lesquels les programmes acqui rent l information ne sont pas n cessairement formels ou exhaustifs Il est souvent possible d avoir aussi recours des sources d information secondaires d j disponibles ou de participer des activit s de recherche men es par d autres organisations La r gle g n rale est que plus une organisation est loign e du march consid r et plus elle a d envergure plus
103. acit s de leadership dans chaque secteur comme crit re de s lection des march s 3B Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel A lissue de ce premier niveau d analyse les facilitateurs doivent avoir une id e plus claire des march s sp cifiques pr sentant des opportunit s pro pauvres pouvant tre d bloqu es par une intervention et de certains des moteurs de changement g n riques Profil des pauvres La plupart des m nages tirent leurs revenus de l agriculture mais ceux ci sont peu lev s et une forte proportion de m nages est en dessous du seuil de pauvret La culture de l gumes constitue une source de revenus suppl mentaire qui tend se d velopper Elle nest pas tr s difficile techniquement nexige pas une grande surface de terre et est intensive en main d uvre essentiellement des femmes Il y a une pression de la demande des consommateurs les prix augmentent et avec l volution des go ts la tendance devrait s affirmer tant donn que la consommation moyenne demeure en dessous des normes recommand es la croissance de la production est aussi une bonne chose pour les pauvres en tant que consommateurs Dans ce contexte le principal probl me du secteur est clairement le faible niveau de productivit moins de la moiti de celui de la concurrence internationale Le potentiel du secteur des l gumes g n rer plus de croissance et de revenus ne peut se c
104. acquisitions de savoir et appuient les nouvelles mani res de r pondre aux d fis e D velopper les changes initi s par l quipe favorise l appropriation et la pression sociale en faveur du partage et de utilisation de l information pour de meilleures performances e Des ateliers participatifs d acquisition de savoirs rassemblant de petits groupes sont efficaces pour d velopper les connaissances et intensifier l interaction entre les membres La saisie de donn es explicites peut s effectuer plusieurs niveaux pour assurer l int gration de cette Information dans les rapports interm diaires e Rapports de suivi mensuels sur une s rie d indicateurs quantifiables investissements contrats v nements promotionnels ventes lls montrent si les changements de comportements sont effectifs et sont dor navant int gr s pour les entreprises pilotes et d autres acteurs du march e Rapports trimestriels et annuels Ils synth tisent les donn es de suivi mensuelles et les comparent avec les donn es de performance du march g n ral collect es nationalement e Une valuation interne biannuelle plus o moins pr cise permet un niveau d valuation d attribution cr dible pouvant guider les d cisions strat giques du projet Comportements Plus ETAPE 2 Passer l chelle sup rieure se d sengager comp titif N utiliser qu un seul indicateur ou quune seule source d information n est pas suf
105. act et indicateurs type REDUGTION DE LA PAUVRETE Indicateurs relatifs au changement affectant les conditions sp cifiques de pauvret du groupe cible revenus emplois actifs ACCES El CROISSANCE Indicateurs relatifs la situation du groupe able dans un syst me de march sp cifique a mettre en relation avec intensifier diversifier ou r sister productivit ventes acc s aux biens o aux services usage et satisfaction vuln rabilit au risque CHANGEMENT SYSTEMIQUE DE MARCHE Indicateurs relatifs a l avanc e du processus du crowding in au niveau des transactions essentielles du march aux fonctions d appui et aux r gles Fonctions essentielles quantit et qualit des transactions et couverture des groupes cibles e Fonctions d appui et r gles facult appuyer une meilleure performance pro pauvre du march pertinence des r gles accessibilit aux services auxiliaires OU aux processus ou aux structures de l innovation et de la repr sentation e Crowding in d activit Ind pendante et d investissement Le d veloppement des acteurs du march doit tre valu en termes de e Attitudes sensibilisation compr hension et comportements en relation avec les changements escompt s e Comp tences et pratiques capacit assumer dans l imm diat et l avenir les fonctions ad quates du march e Relations et ajustement nature et qualit des relations m canismes
106. aient susceptibles de jouer l avenir Comprendre ces incitations est essentielle pour y adapter les interventions dans l laboration d une vision valable et r aliste de l avenir cf Encadr 6 Comprendre les incitations est essentiel pour tout processus de changement Un point d entr e cl des Interventions est d identifier dans nimporte quel syst me de march les moteurs susceptible de g n rer une dynamique de changement et de s appuyer sur celle ci Il s agit de rep rer les diff rents groupes et les individus cl s au sein des organisations et de r fl chir a la mani re de se servir de nouvelles circonstances une situation de crise par exemple ou des lections pour s engager avec eux CONS e Capacit s de changement Le r le d un acteur doit correspondre ses capacit s Les interventions doivent s appuyer sur une valuation r aliste de la comp tence sp cifique des acteurs du march de ce qu ils peuvent faire Celle ci rel ve de capacit s a la fois techniques et op rationnelles savoir faire et comp tence sociale et est li e la structure organisationnelle et la culture Faire RISQ fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel M fiez vous de l exportation de sch mas organisationnels valables dans des conomies riches vers des conomies pauvres Cela comporte deux risques Dans des contextes de pays riches a la performance organisationnell
107. aisons sous jacentes de fonctions d appui et r gles entourant les du march la sous performance du march et les fonctions essentielles du march Qui fait quoi et qui paie pour quoi points d intervention envisageables pour o Incitations comp tences et liens stimuler le changement syst mique les relationnels causes il peut y avoir des causes March s interconnect s multiples sur plus d un march Les niveaux indiqu s ici restent indicatifs du processus de zoom progressif ils ne sont pas consid rer comme d finitifs 22 Tel qu voqu au Chapitre 2 les programmes n ont pas identifier les contraintes sp cifiques du march au stade de la conception Les bailleurs doivent sassurer que ce processus de diagnostic a t pr vu au niveau de la planification et du budget et cela tout au long de la p riode d intervention Cela est parfaitement int gr dans les programmes M4P 3B 3 Mise en pratique Le processus de diagnostic d bute avec une vision d ensemble et affine son analyse jusqu permettre l identification des contraintes sous jacentes du march susceptibles d tre trait es par l intervention Pour des raisons de clart le processus diagnostique est pr sent sous forme lin aire avec des niveaux d analyse distincts Ce n est pas vrai en pratique les divers niveaux tendant se chevaucher Les programmes auront monter et descendre le long des divers niveaux du process
108. alable en apportant aux facilitateurs un cadre utile pour comprendre le march et laborer leur strat gie de d veloppement de march En pratique l approche de fronti re d acc s peut tre largement utilis e dans cette optique informelle Cette derni re approche a t principalement utilis e dans les diff rentes branches du d veloppement des services financiers ou des services d assurance incluant transactions bancaires assurance et pr ts au logement notamment par FinMark en Afrique du sud Cependant elle peut servir dans tous les march s o l extension de l acc s aux consommateurs pauvres est une priorit de politique publique notamment dans les march s pr sentant des caract ristiques de biens publics tels que la t l phonie mobile l eau et la sant En principe cette approche de fronti re d acc s pourrait galement tre appliqu e aux march s o les pauvres sont pr sents en tant que producteurs par exemple pour tendre leurs opportunit s vendre sur des march s sp cifiques quoique cela n aie pas encore t le cas jusqu pr sent Pour approfondir les connaissances e Porteus D The access frontier as an approach and tool in making markets work for the poor DFID Londres 2005 Meltzer Exploring access to insurance in South Africa using the access frontier 2006 accessible sur www finmarktrust org za 94 5 4 Cadre logique ou cadre de projet Definition et justification
109. ammes doivent arriver une L information quantitative est vitale dans la mesure o elle d crit le march dans son fonctionnement actuel en termes d chelle ou de niveaux de participation L information qualitative permet de comprendre pourquoi le march fonctionne de cette mani re forte compr hension de la structure et des performances du des syst me s de march Soit plus sp cifiquement e Comment fonctionne le march quelles sont ses fonctions essentielles et qui sont ses acteurs cl s priv s publics formels et informels e Quelles sont ses dynamiques en termes de performance globale par exemple pour la comp titivit la productivit le taux de couverture ou d acc s e Plus particuli rement en quoi le march ne sert il pas les pauvres les sympt mes de la sous berformance et quelles sont les opportunit s pour les pauvres ll faut commencer par dessiner les grandes lignes de la structure du syst me de march e Identifier quelles fonctions sont assur es par quels acteurs et d finir les relations existantes entre eux par exemple dans une chahe de valeur les liens existants entre consommateurs d taillants sp cialistes charg s du traitement producteurs fournisseurs d intrants e Lorsque cela est possible identifier les structures alternatives ou comp titives les canaux et les relations e Ne pas n gliger les ventuelles transactions int gr es ou cach es et autres formes d ac
110. apacit s y r pondre en tant qu entrepreneur travailleur ou consommateur comme voie pour r duire la Meilleur acces et croissance pauvret Changement du syst me de marche Stimuler un changement durable dans les syst mes de march importants pour les pauvres Changer les syst mes de march par des interventions de facilitation ou de nature catalytique Intervention syst mique Mise en pratique principales tapes tape D terminer les objectifs de r duction de la pauvret profil du groupe cible nature de l exclusion ou de l in galit au sein du march impact final escompt tape 2 D terminer les objectifs de croissance et d acc s opportunit s pro pauvres potentialit d am liorer la situation du groupe cible dans le syst me de march Etape 3 D terminer les objectifs de changement syst mique changements n cessaires au meilleur fonctionnement du march au b n fice des pauvres tape 4 D terminer les grandes lignes de la strat gie d intervention et de l approche en vitant une d finition trop rigide des d tails op rationnels et des apports Principaux d fis et comment les r soudre e Jusqu o pousser la d finition du cadre strat gique durant la phase de conception e Quel groupe cible et quels march s e Combien de march s Notes de Bonnes Pratiques Chapitre 5 Cadre logique CLA Note 5 4 Logique d impact Note 5 14 Ja
111. arche de d veloppement du march Marche ensemble de dispositions mettant en relation fournisseurs et acheteurs dans l change de biens o de services interaction de l offre et de la demande March s interconnect s un syst me de march qui tout en tant un march en lui m me constitue les fonctions d appui ou les r gles d un autre syst me de march MoU Memorandum of Understanding lettre d intention OdB organisation de base ou organisation communautaire Organismes entit s formelles jouant divers r les dans le syst me de march Organismes repr sentatifs organismes agissant dans l int r t d un groupe sp cifique tels que syndicat ou associations de consommateurs D sign s galement sous le terme d associations professionnelles voir aussi AP Outils instruments m thodologies relativement standardis es en terme d analyse de march analyses de la cha ne de valeur ou enqu tes d utilisation de comportement et d image ou d intervention bons d achat et fonds d encouragement Perennite definition M4P capacit du march a assurer un flux de biens et de services ad quats et diff renci s offerts et consomm s par les populations pauvres au del de la p riode d intervention R gles l ments de r gulation formelle lois r glementations et normes et informelle valeurs de r f rence normes relationnelles et sociales jouant un r le cl dans la d finition des incit
112. argissement davantage de transactions au niveau des fonctions essentielles du march un renforcement fonctions d appui ou une extension nouveaux march s ou territoires DEL D veloppement conomique local Entreprise pilote entreprise capable d exercer une influence d terminante sur d autres entreprises ou d autres acteurs notamment en raison de sa taille ou de ses qualit s reconnues en terme d innovation ERM valuation rapide de march Externalit s retomb es positives ou n gatives non prises en compte dans les prix du march Facilitation facilitateur action ou agent ext rieur un syst me de march mais dont l intervention vise atteindre l objectif d int r t public de changement syst mique FFOM Forces Faiblesses Opportunit s Menaces technique d analyse situationnelle prenant en compte les points forts les faiblesses les opportunit s les menaces Fonctions d appui ensemble de m canismes sous tendant le noyau de l change et permettant au march de se d velopper d apprendre de s adapter et de cro tre incluant notamment d veloppement de produits renforcement des capacit s recherche et d veloppement R amp D coordination et plaidoyer Fonctions essentielles noyau dur l ments constituant la base des changes entre fournisseurs l offre et consommateur la demande de biens et de services au c ur des syst mes de march Le moyen d change peut tre finan
113. ations et des comportements au sein des syst mes de march SE Suivi Evaluation AMED approche des moyens d existence durables SLA Sustainable Livelinoods Approach Systeme de marche m canismes impliquant acteurs et fonctions multiples comprenant trois s ries de fonctions principales noyau r gles et fonctions d appui assur es par divers acteurs secteur priv Etat associations professionnelles soci t civile etc par lesquelles l change s effectue se d veloppe s adapte et croit Un concept par lequel aussi bien les march s au sens conventionnel du terme que les services de base peuvent se visualiser Transaction int gr e bien ou service n ayant pas de prix direct mais dont le co t est int gr ou cach dans l change d un autre bien ou service qui lui est payant Triangulation observer un syst me de march depuis de multiples perspectives et utiliser de multiples sources pour acqu rir une vision plus globale en mettant l preuve les pr suppos s et les id es re ues ainsi que les biais naturels des outils individuels et des sources d information Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel INTRODUCTION l l Quel est l objet du Guide Op rationnel M4P 2 A qui s adresse le Guide Op rationnel M4P Lintention de ce Guide est d apporter une ressource op rationnelle accessible pour faciliter la mise en uvre de la d marche M4P
114. auvres r clame des agences qu elles d passent les fronti res de la communaut les limites des perceptions qu ont les pauvres et parlent d autres acteurs du march par exemple des acheteurs des fournisseurs les pouvoirs publics les fournisseurs de services etc ll sagit donc d introduire dans l approche participative une expertise technique qui m nera des interventions s attaquant aux contraintes syst miques Il n est pas n cessaire de ne confier le processus qu de seuls experts il peut Inclure des mesures le rendant plus lisible pour les groupes cibles Cependant les agences doivent comprendre que ce les approches participatives offrent va au del d un simple processus il s agit aussi d id es de connaissances et de ressources Aller des r sultats imm diats au changement syst mique Les processus participatifs recherchent souvent des r sultats imm diats et visibles qui motivent les acteurs locaux faire face de nouveaux d fis plus exigeants Il est malheureusement rare que ceux ci m nent des solutions durables s attaquant aux contraintes syst miques au contraire cela cr e plut t une d pendance envers l aide ext rieure G rer cette dichotomie entre l attente de r sultats imm diats souvent suscit e par les processus participatifs et la n cessit de s attaquer aux contraintes sous jacentes est un d fi essentiel de la mise en uvre En substance cela signifier de trouver un quilibre
115. aux du SE D finition claire de la justification et des exigences du SE Qui a besoin d tre inform Pourquoi ont ils besoin d tre inform s Quand ont ils besoin d tre inform s Comment sera collect e et analys e l information Qui en sera charg Evaluation quilibr e le SE doit valuer l quilibre global de la performance d un programme couverture efficience efficacit et p rennit Respect des r gles de base du SE en particulier en ce qui concerne le d veloppement des indicateurs Pertinence Le SE apporte un clairage sur les zones ad quates D lais Le SE d finit le calendrier de l valuation Ampleur Le SE doit inclure les objectifs et valuer le changement Qualit Le SE apporte un clairage sur la qualit du changement d clench e par l intervention Faisabilit Le SE sinscrit dans les limites raisonnables des ressources disponibles Dimensions interm diaires du changement Le SE value les changements directs au niveau du point d intervention et pas seulement l impact final qui peut tre influenc par d autres facteurs Pr cision Le SE est sp cifique sans cela l valuation est Impossible Sp cifique au contexte Le SE refl te les r alit s du contexte particulier de l intervention Guide de la mise en uvre Le SE fixe des incitations appropri es aux quipes les facilrtateurs 64 Changement syst mique et praticit D mo
116. blablement amen travailler sur plusieurs autres en sattaquant aux contraintes qui sous tendent le fonctionnement de son march principal A titre d exemple Un programme de d veloppement de march financier s tait fix pour objectif d am liorer les services financiers pour les pauvres march principal transactions bancaires en renfor ant les services d tudes de march de l industrie bancaire march d appui services aux entreprises sachant que le manque d information au sujet des consommateurs pauvres tait apparu comme un obstacle crucial au d veloppement de produits pro pauvres Pour les plus petits programmes se concentrer sur un seul march ou secteur peut sembler raisonnable Dans ce cas il est essentiel de ne pas d finir trop troitement la conception du programme par exemple sur un type de produit ou sur un segment de march Les facilitateurs doivent pouvoir adopter une approche portefeuille avec un march cible mais en envisageant diverses combinaisons de segments de march de types de produits de points d entr e et de partenaires afin de maximiser l impact et minimiser le risque CONS Les crit res prendre en compte dans la s lection de march et la port e du programme varient n cessairement d une agence l autre au regard des ambitions d chelle et d tendue de couverture des type de march s s lectionn s et de leur pertinence respective vis vis des objectifs et des prio
117. bon partenaire L Association des manufacturiers a une nouvelle direction dynamique les fabricants d quipements agricoles y sont tr s actifs et ils voient 52 dun mauvais il au m me titre que le Minist re de l industrie l augmentation des importations de machines implicitement favoris es par le syst me du MdA L Association peut se r v ler un bien meilleur partenaire pour des activit s ax es sur la coordination Relations une relation efficace est elle envisageable Les facilitateurs travaillent avec des partenaires dans un but bien pr cis stimuler un changement g n ral durable des syst mes de march Les relations tablies doivent donc encourager des comportements ad quats correspondant aux objectifs du changement de march En pratique l efficacit d une relation se trouve ordinairement la confluence de deux consid rations e Apporter a un acteur partenaire les incitations qui fixeront son engagement et son Implication a long terme e Parvenir un changement de march g n ral et durable et viter de cr er une concurrence in gale ou une monopolisation des b n fices en d autres termes garder la porte ouverte a d autres acteurs Travailler avec des acteurs industriels innovants ou faisant figure de mod le est une part importante dune strat gie de crowding in Il y a cependant toujours un risque de miser sur les gagnants et de faire obstacle aux comp titeurs ceci doit
118. bres de l quipe vis vis des acteurs cl s e Lancer et d velopper le programme en y associant les partenaires e Impliquer des partenaires cr dibles dans la gouvernance du programme e Travailler avec des acteurs des prestataires de services externes ou des sous facilitateurs cr dibles Les administrateurs et l quipe du programme doivent tre ou devenir rapidement cr dibles pour exercer une influence sur les parties prenantes priv es et publiques Dans des pays ou les pouvoirs publics semblent consid rer avec scepticisme les nouvelles approches plus ax es sur les march s il peut 4 GERER ET ADMINISTRER DES PROGRAMMES M4P Figure 22 Differencier les types de partenaires P riode d intervention temporaire oo Programme partenaire politique ou juridique co facilitateur Differents types de partenariat qu est ce qu un partenaire en pratique s av rer utile pour tablir leur cr dibilit d en faire d abord la d monstration avant de tenter d influencer les d cideurs politiques N anmoins le changement syst mique sera renforc si des changements de politique et d institutions viennent appuyer les nouveaux mod les d entreprise introduits dans le secteur priv instaurer une image de marque peut contribuer la cr dibilit du programme Certains programmes y sont parvenus en s appuyant sur leurs liens avec le d veloppement Dans d autres contextes les programmes ont d v
119. cente ou les attitudes des acteurs potentiels de l offre et de la demande D velopper une compr hension de base du march de ses modes de fonctionnement de ses opportunit s et de ses contraintes Encourager l entr e sur le march de nouveaux acteurs en provenance d autres march s tablis e D velopper et tester de nouveaux produits acteurs ou m canismes d offre e D velopper les fonctions d appui et les r gles 59 A titre dexemple deux programmes de d veloppement de march se sont appliqu s stimuler l int gration dans des conditions plus favorables de millions de petits producteurs pauvres dans l conomie de march avec pour r sultats une am lioration de la qualit de la productivit et des ventes Le premier programme op rait dans une zone enclav e d habitat dispers sur un secteur historiquement caract ris par de fortes barri res la participation Le co t d intervention par producteur a t de 80 100 US par exploitant pris en charge ce qui refl te la complexit de l intervention Le co t d intervention du second programme tait de moins de US par producteur La zone d intervention tait dens ment peupl e et facile d acc s dans un secteur de faibles barri res la participation Les deux interventions taient l gitimes et ont r ussi chacune dans son contexte mais elles ont impliqu des activit s et des niveaux de financement totalement diff rents l image des
120. ch et s assurent qu il y a coh rence avec leurs objectifs de d veloppement 3D 3 Principes essentiels et cadres M4P Un facilitateur est une action ou un agent qui est ext rieur a un syst me de march mais cherche le faire voluer dans le sens d un changement syst mique d int r t public Un facilitateur est un catalyseur qui stimule le march mais ne sy int gre pas Il doit avoir une vision claire et r aliste du fonctionnement futur du march DEF Strategie d intervention enclencher le processus de crowding in La strat gie de toute intervention M4P est d enclencher le processus de crowding in de fonctions et d acteurs ad quats dans le syst me de march lls utilisent leurs ressources pour g n rer une r ponse changements dans les comportements les pratiques les investissements les relations qui viennent des acteurs eux m mes au sein d un syst me de march donn Ce processus de crowding in int gre le fait que e Les interventions sont limit es en temps et en ressources n y aura de r sultats fonci rement durables que si les acteurs actuellement int gr s au march s en approprient les fonctions e Lappropriation par les acteurs du march est fondamentale ll faut que les syst mes de march survivent et se d veloppent partir des capacit s et des incitations de leurs propres acteurs Les nouvelles solutions de march doivent donc tre suffisamment innovantes pour modifier le
121. cier o non financier m canismes de redevabilit par exemple Information asym trique niveau d information in gal o l un des agents d une transaction de march fournisseur ou consommateur se trouve mieux inform que l autre Institutions structures et m canismes formels ou informels de r gulation sociale politique et conomique dans une soci t conomie qui conditionnent les incitations et le comportement des acteurs du march Le concept d institution se r f re donc aux fonctions d appui et aux r gles fr quemment d finies comme r gles du jeu du syst me de march Intervention ensemble coh rent d actions ou d activit s temporaires par lesquels les facilitateurs tentent de faire voluer le syst me de march Local un acteur notamment en r f rence au gouvernement ou fonction faisant partie int grante d un syst me de march sp cifique l oppos d un facilitateur externe au syst me Logique d impact mod le mettant en vidence la cha ne de causalit gr ce laquelle les activit s d un programme aboutissent des r sultats positifs pour la r duction de la pauvret Etant ajust es a des interventions sp cifiques ou des march s les logiques d impact sont par cons quent plus d taill es qu un cadre strat gique voir cadre strat gique M4P Making Markets Work For the Poor faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres ou d m
122. cises il est important de donner au programme une 67 id e du but attendre et d appr cier si l impact escompt des Interventions sera suffisant pour justifier les ressources engag es Ces estimations sont galement n cessaires lors du d veloppement des strat gies de crowding in cf Section 3D tape 5 Concevoir et mettre en place un plan de collectes de donn es permettant de suivre et de mesurer la performance Cela n cessite d avoir une r flexion pragmatique sur les m thodes de collecte de l information et sur qui en sera charg Cela signifie galement de r fl chir au futur traitement de l information qui devra permettre d tablir le lien entre les changements observ s et les Interventions du programme Une information qualitative doit venir compl ter l information quantitative Elle aide les programmes comprendre les raisons qui sont la base des changements quantitatifs pour valuer la p rennit du changement et en estimer l attribution La combinaison de ces deux types d informations peut aider les programmes r pondre diff rentes questions e Les changements escompt s se sont ils r alis s e Avec quelle ampleur e D finition et justification e Avec quelle p rennit e En quelle mesure sont ils attribuables au programme 3E Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel Logiques d impact indicateurs base de r f rence et p
123. citations et qui veillent sy conformer ont montr qu elles taient capables de lib rer effectivement la puissance des syst mes de march Mode d emploi Quatre principales tapes sont g n ralement n cessaires pour prendre en compte les incitations Figure 35 e Identifier les parties prenantes essentielles Cela inclut bien videmment les b n ficiaires cibl s mais galement les groupes qui peuvent avoir un Int r t dans les r sultats de l intervention e Identifier leurs int r ts Ils peuvent tre par exemple favorables ou au contraire hostiles aux objectifs de l intervention ou plus vralsemblablement une combinaison plus nuanc e des deux e D terminer leur importance et leur influence Quelle est importance des acteurs par rapport l intervention et quel peut tre leur impact potentiel sur ses r sultats Figure 35 Tableau vierge des parties prenantes Parties Importance Priorit s Int r ts wer prenantes et influence pour l action 8 Les termes partie prenante et acteur de march sont ici utilis s indiff remment Voir par exemple Using Drivers of Change to improve aid effectiveness DFID Briefing Paper 2005 e D finir les priorit s de l action Consid rant l analyse pr c dente qui sont les parties prenantes essentielles pour l intervention et quelle forme devra t elle prendre La prise en compte des incitations que ce sort au travers d un cadre f
124. comprennent d s le d part la nature du processus de facilitation et s assurent que les co ts de facilitation sont correctement valu s dans les pr visions budg taires et au niveau des syst mes de gestion de mani re a ce qu ils soient int gr s aux frais d intervention et non aux frais g n raux Le niveau de d tails exig pour les pr visions budg taires et la gestion financi re pose un second probl me Les programmes 8l M4P m nent g n ralement un nombre important d interventions dont la plupart n ont pas de besoin de financement substantiels car elles s appuient sur les contributions des partenaires Si lon compare avec des programmes impliqu s dans une seule intervention avec un seul acteur il est donc difficile de planifier longtemps l avance chacune de ces interventions en d tails ce qui met au d fi de pr senter une pr vision budg taire pr cise Plus encore les rapports financiers produire peuvent s av rer extr mement co teux si l on consid re le volume m me des activit s en raison par exemple du nombre de lignes budg taires L exp rience montre qu il est plus avis d tablir les budgets et les rapports financiers sur la base des zones d intervention g n rales par exemple le co t par march ou par grandes zones d intervention Le corollaire de cette d finition largie des lignes budg taires est que la gestion de programme exige en interne une grande rigueur dans le suivi l exa
125. conditions d acquisitions de connaissances et de changements Le dilemme redevabilit flexibilit appara t clairement dans la mani re dont les projets d finissent et utilisent leurs cadres logiques et en particulier dans la mani re de remplir la colonne 2 les Indicateurs Certains facteurs sont apparus la lumi re de l exp rience cf Figure 29 e Etre aussi pr cis que possible l instant t Le niveau de d tails jusqu o il est possible de descendre d pend de ce qui est su des donn es disponibles sur la situation existante et du degr de d finition des t ches sp cifiques d intervention Aussi est il possible par exemple d utiliser d s le d part l information provenant de sources d j publi es ou de donn es sectorielles tablies pour estimer l tendue globale d am lioration de performance n cessaire mais seulement pour d crire les changements souhartables de syst me de march s en g n ral sans rentrer dans le d tail sp cifique des interventions En tant aussi pr cis que possible pour un instant donn les concepteurs et les bailleurs prennent donc un engagement vis vis des finalit s sans savoir dans le d tail comment ils les atteindront Il faut tenir compte de cette r alit insatisfaisante mais in vitable Vouloir fixer trop pr cis ment les niveaux de finalit s et d objectifs aura n cessairement pour cons quence 96 d entrer dans un jeu tacite de fausses promesses et
126. d le d entreprise des d taillants fournisseurs d intrants Services de conseil et information apport es aux entreprises priorit s contradictoires Il est indispensable pour adapter M4P aux divers environnements de prendre en compte ces incitations informelles La nature instable des forces pour le changement La nature dynamique des syst mes de march implique que importance relative des diverses influences est aussi susceptible de changer Des probl mes des crises des pressions etc peuvent constituer des opportunit s d interventions Par exemple les nouvelles questions sur les liens existant entre changement climatique prix des denr es alimentaires et responsabilit sociale des entreprises ont toutes un impact sur les incitations des acteurs et donc des implications pour l axe principal des interventions En r alit il n y a que peu de situations parfaitement m res o la confluence des facteurs constitue le sc nario id al pour les interventions mais il arrive souvent que de nouvelles opportunit s en termes de moment et de contexte agissent sur les incitations des acteurs Dans ce sens les interventions qui r ussissent sont toujours opportunistes Placer les incitations au c ur de la planification et de la construction de vision La matrice qui dort faire qui doit payer reliant acteurs et fonctions plac e au centre de la r flexion sur la future p rennit des syst mes de march s tablit autour de
127. d attribution de mani re r aliste Mise en pratique principales tapes Etape Etablir les logiques d impact pour chaque syst me de march et pour les interventions qui s y rapportent selon le cadre strat gique global du programme Etape 2 Utiliser les logiques d impact pour identifier les indicateurs appropri s permettant d valuer les r sultats d interventions sp cifiques et leur impact sur le syst me de march Etape 3 Etablir une base de r f rence pour les indicateurs cl s Etape 4 Fixer au d but de l intervention l ampleur du changement attendu en r f rence chaque indicateur Etape 5 Concevoir et mettre en place un plan de collectes de donn es permettant de suivre et de mesurer la performance Etape 6 Analyser l information collect e en enrichir r guli rement le processus de prise de d cision interne et faire tat des r sultats pertinents de l analyse externe Principaux d fis et comment les r soudre e Les petits programmes sont ils m me de proc der a cette valuation de mani re rigoureuse e Le processus de Suivi Evaluation SE doit il tre assur par des ressources ext rieures Notes de Bonnes Pratiques Chapitre 5 e Cadre logique Note 5 4 Logiques d impact d intervention Note 5 14 Syst me de gestion des connaissances Note 5 13 6l 3E PRENDRE LA MESURE DU CHANGEMENT 3E 1 Introduction 3E 2 Importance Les programmes M4P ont diverses caract
128. d information susceptible d influencer les parties prenantes et apporter un cadre de r f rence aux processus d intervention Cependant en pratique ces enqu tes et la fiabilit des donn es et des conclusions obtenues ont t de qualit variable et d utilit r duite Mode d emploi L approche s tablit en trois grandes tapes la d finition concert e des objectifs globaux En particulier d finir s il s agit a d un document public produit o pour l usage exclusif du facilitateur et b si l enqu te constitue une activit unique ou susceptible d tre r p t e par la suite comme fonction devant tre Int gr e au march e La mise en uvre La liste des t ches effectuer comment faire du cadrage initial laboration de l chantillonnage et du questionnaire la collecte de donn es et l analyse e La diffusion La mise en forme de l information brute en produits utilisables pour l intervention Principaux facteurs d une utilisation r ussie D finition concert e des objectifs globaux Si le but est d tablir un produit usage public une attention particuli re devra tre port e la conception finale et l utilit du produit la rigueur du processus et l implication des utilisateurs potentiels Si le facilitateur cherche garder la porte ouverte une internalisation dans le march il s agira d tablir un processus que les potentiels d tenteurs du produit f
129. dapt aux besoins des PME e Les fournisseurs sont capables d assurer l offre les PME ayant t contact es ils ont la capacit technique d apporter aux PME de quoi am liorer leur performance Lanatomie de la transaction dans un march de services aux PME f Impact sur la Sous performance des PME bas niveau de profits co ts fixes lev s baisse des ventes etc Flux c t offre y Flux c t demande performance des PME ee I a Les causes de la sous performance sont reconnues Contraintes des PME carts de comp tences sous quipement syst mes Inop rants mauvaise utilisation des ressources etc b Recherche de solution e Capacit fournir c Volont de se procurer Sources de solutions services aux entreprises Etat receu eie 28 En fait les b n fices viennent souvent indirectement des march s interconnect s Par exemple les pauvres peuvent ne pas tre directement impliqu s dans des march s d intrants agricoles plus fonctionnels mais ils en profitent en tant que salari s agricoles march s du travail Cet outil peut cependant tre appliqu n importe quel contexte de march une solution SSS I d Une offre valid e par les PME Solutions formation conseil recrutement d veloppement de produit financement gestion comptable ele 25 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Si les facteurs a e sont r
130. de comp tence et les int r ts de leurs membres Il en r sulte un changement d orientation d entit s repr sentatives un r le d agence de d veloppement qu elles ne peuvent continuer assumer qu avec un financement ext rieur APP Dans le cas pr sent le facilitateur doit s assurer que son aide l Association rel ve bien d un appui technique permettant de s curiser son aptitude la coordination Il peut s agir par exemple d organiser des r unions entre acteurs cl s du secteur ou d informer les m dias activit s coh rentes avec ce que sera le r le de l Association dans l avenir Il ne faut pas chercher utiliser Association pour prendre en charge d autres activit s d intervention au b n fice des acteurs du march bar exemple un 3D appui technique d autres fabricants pour la production d quipement nouveau la mise en place dun syst me de location ou la gestion dun syst me de stimulation de la consommation par voucher ce gui serait inappropri et pourrait entra ner une distorsion du march Intensit de l aide Est il possible de calibrer l aide Un l ment essentiel qui d termine l tendue possible des d veloppements ou des distorsions du syst me de march est l intensit des interventions d velopp es par un facilrtateur en direction de fonctions d acteurs ou du march dans son ensemble soit le volume de l aide Un soutien trop important ou inadapt peut impose
131. de tromperies collectives o seront mis en avant des l ments d taill s sans justification ni cr dibilit e Apprendre et r ajuster Les cadres logiques n ont pas vocation tre d finitifs pour l ensemble de la p riode d intervention lls devront tre adapt s en fonction de l arriv e de nouvelles Informations des circonstances et des r sultats des interventions initiales ll est souhaitable de pr voir des plans de travail relais sur une base pouvant tre annuelle ou semestrielle apportant davantage de d tails sur ce que fera le projet et sur les r sultats directs escompt s Ce qui doit demeurer fixe dans le cadre logique rel ve essentiellement de la colonne les Indicateurs apparaissant dans la colonne 2 doivent tre r analys s r guli rement en particulier ceux se rapportant au niveau crucial des finalit s Evidemment tout changement apport un cadre logique doit faire l objet de discussions entre les divers partenaires Redevabilit sur la performance au niveau des finalit s et des objectifs annonc es Il est habituellement admis que la redevabilit du facilitateur concerne la conformit des r sultats mais cette Interpr tation est moins pertinente dans un contexte o ces r sultats ne sont Justement pas d finis en d tails l avance Plus le projet progresse plus il devient possible de d finir les r sultats de mani re plus pr cise ce qui constitue la base de la redevabilit Cependant
132. de au d veloppement En pratique le crowding in concerne aussi bien l ampleur que la profondeur du march voir aussi Chapitre 3 e L ampleur du crowding in signifie l accroissement du niveau et de la diversit des transactions au niveau des fonctions essentielles du march entra nant un meilleur acc s et plus d inclusivit au b n fice des pauvres Il est galement utile de penser en termes de crowding in d acteurs et pas seulement d activit s Par exemple dans des situations de march tr s faibles le crowding in peut consister favoriser l entr e de nouveaux venus par exemple en provenance de r gions plus d velopp es La concurrence est une autre question relevant du crowding in plus d activit nest pas n cessairement en soi une bonne chose si elle est le r sultat d une plus grande mainmise sur le march d un seul acteur Nous utilisons le processus comme un outil de gestion permettant d valuer le progr s et l impact de nos Interventions Au del de la couverture et des ventes nous surveillons l volution des mentalit s pour mesurer l adh sion au changement et l appropriation long terme Nous avons remarqu que des changements significatifs au niveau du comportement des entreprises le recours des services externes l am lioration des syst mes internes et des op ration etc ont t des meilleurs indices de p rennit traduisant la propension des entreprises se moderniser conti
133. dentes similarit s En quoi sont ils diff rents e Un cadre strat gique tablit la justification globale et la direction d un programme la strat gie du programme pour obtenir une r duction de la pauvret Il ne comprend pas de d tails op rationnels contrairement la logique d impact ni d indicateurs et d hypoth ses contrairement au cadre logique Une logique d impact est plus op rationnelle Elle multiple le nombre de cases du cadre strat gique ce qui permet une repr sentation plus d taill e de l encha nement cause effet conduisant l impact de r duction de la pauvret On utilise la logique d impact pour tablir les grandes lignes des effets escompt s et r els d interventions particuli res pour des besoins de planification et de mesure Un cadre logique ou CLA est un outil g n rique et souvent formel de planification et de gestion largement utilis par les agences de d veloppement pour concevoir et mettre en uvre des projets et en faciliter le contr le et le compte rendu Les objectifs dans un cadre logique refl tent ceux du cadre strat gique mais il inclura galement les indicateurs correspondants des moyens de v rification et des hypoth ses essentielles ll ne s agit pas de simplement remplir des cases Le cadre strat gique consiste r fl chir la justification g n rale et la direction du programme Ce n est pas une simple formalit de la phase de conception Cela d
134. des capacit s d atteinte du march D Susceptibles d tre atteints lt par le march futur WY eee ee ea QO A i 7 se ousceptibles d tre atteints par le march actuel sA En b n ficient d ja TEMPS 3 Adapt de Porteus 2005 93 e Ceux qui sont au del de la port e du march le groupe hors march qu aucune solution de march ne peut actuellement atteindre La d finition de la fronti re d acc s d un march doit respecter cing tapes Etape D finir le march Caract riser le march en termes de fonctions plut t que de produits et l unit d utilisateurs par exemple particuliers ou m nages Etape 2 D terminer les niveaux d usage actuels et les tendances Le niveau d usage en pourcentage de consommateurs ligibles actuel et au cours des derni res ann es Etape 3 Segmenter les non usagers pour valuer la fronti re d acc s actuelle et ses limites naturelles Les non usagers se r partissent g n ralement en deux cat gories ceux qui choisissent de ne pas utiliser le produit et ceux qui ne le connaissent pas Etape 4 valuer les limites de la future fronti re d acc s moyen terme Estimer les r percussions sur la fronti re d acc s de changements pr visibles du c t de la demande par exemple le go t des consommateurs comme du c t de l offre par exemple la technologie et la concurrence Etape 5 Identifier le groupe hors march Ceux
135. donn es et en tirer de meilleures estimations La nature de l analyse et des comptes rendus d pend de l usage qui dort en tre fait Pour des besoins internes de gestion les questions essentielles 69 sont Les interventions actuelles marchent elles et la strat gie globale est elle efficace Les programmes doivent pouvoir utiliser l information pour mettre a jour leur compr hension des dynamiques du march ajuster leur vision du d veloppement revoir et r viser en cons quence les interventions Pour de gros programmes les gestionnaires doivent revoir l ensemble du portefeuille de march s qui constituent leurs domaines d intervention et v rifier si la combinaison des march s a g n r un impact suffisant pour parvenir aux objectifs du programme e Pour les besoins de compte rendu externe les programmes ont besoin d extraire et de pr senter des donn es pertinentes compr hensibles pour les bailleurs et les partenaires ext rieurs Le compte rendu doit tre adapt aux besoins sp cifiques des utilisateurs Pour cela les donn es provenant des interventions ind pendantes et des march s doivent tre agr g es pour tout le programme il faut rassembler tout ce qui concerne les changements cl s du march et valuer leur contribution l am lioration de la croissance de l acc s et de la r duction de la pauvret cf Encadr 14 Les dimensions transversales de l impact par exemple l quilibre genr
136. dre en compte un certain nombre de facteurs Faire coincider les approches participatives avec le diagnostic de march et le processus de mise en uvre et non l inverse Comme le montre la figure 40 M4P et approches participatives ne sexcluent pas n cessairement l une l autre Les cadres essentiels permettant de comprendre les pauvres pour la s lection de march et l analyse par exemple peuvent servir d outils diagnostics dans la phase initiale des processus participatifs Cependant il est important que la participation serve le processus diagnostique et quelle soit consid r e comme un moyen d assurer la fin un fonctionnement plus efficace et inclusif des syst mes de march Il s agit la d une forme de participation plus concr te et compr hensible Par exemple la mise en place d organisations communautaires de base OdB ou de groupes de pilotage comme points de d part syst matique approche courante ne correspond aucun processus fonctionnel M4P Dans bien des situations il est plus utile de prendre contact avec des personnes cl s et des associations groupes d j existant e s Pallier le manque de rigueur de l analyse participative Les processus participatifs ne sont souvent utiles que pour d finir les besoins des pauvres les sympt mes Mais les pauvres n ont g n ralement qu une perception vague des contraintes syst miques qui en font la base Comprendre les syst mes de march auxquels participent les p
137. e des enqu tes par exemple r clamant des techniques sp cialis es et des ressources humaines tr s importantes Un autre secteur peut concerner les points sur lesquels le programme doit demeurer cach lors du processus d valuation pour des raisons culturelles ou de sensibilit s politiques r clamant ainsi l intervention d un tiers consid r comme plus impartial ou plus recevable De m me que pour l valuation de march le point consid rer est que le recours des ressources ext rieures ne signifie pas de leur d l guer tous les aspects du processus de SE C est aux programmes de fixer eux m mes le cadre global du SE de contr ler la collecte de donn es et tout particuli rement de s assurer que les dirigeants sont bien impliqu s dans l interpr tation des donn es L exp rience prouve que plus l quipe est impliqu e dans le processus plus les r sultats sont profitables 73 3E GERER ET AUMINISTRER VES PROGRAMMES Mar 4 1 Introduction 4 2 Ressources humaines et comp tences La gestion et l administration des programmes de d veloppement sont un vaste et important sujet qui ne peut tre sch matis sous formes de r gles infaillibles valables pour toutes les agences et tous les contextes Ce chapitre ne s int resse qu aux implications notables relevant des mises en application du processus M4P pr sent s dans ce Guide Pour des raisons de simplicit ces implications sont regroup es en
138. e sont int grer dans le sch ma d impact global Agr ger les donn es suppose qu il y ait homog neit des indicateurs pour ces niveaux sup rieurs d un march l autre d une intervention l autre homog n it quassure le cadre strat gique La nouvelle tendance du monde du d veloppement est de partager toutes les informations avec tout le monde au nom du concept vague de participation En r alit cette approche dispers e n est pas utile elle peut m me tre dommageable ll en r sulte un d bordement d informations pouvant miner la cr dibilit des donn es pr sent es remettre la mauvaise Information entre les mains de personnes n tant pas en position de les interpr ter correctement et par contrecoup affecter les perceptions et les attentes RISQ Les programmes ont faire preuve de subtilit dans le traitement de l information en analysant attentivement qui a besoin de savoir quoi en comprenant les besoins sp cifiques des utilisateurs potentiels de l information et en tablissant leurs compte rendu en cons quence CONS 3E APP Figure 19 Analyser et utiliser Pinformation tablie Etape 6 L information courante permet de guider et d ajuster l intervention par exemple d apporter des modifications la formation des nurseries et de mettre en place de nouvelles mesures avec les AP pour mieux sensibiliser les exploitants et les inciter s adresser aux nurseries Le pro
139. e cadre strat gique est un simple mod le logique par exemple int gr dans un cadre logique cf Encadr 3 il pr sente le flux de cause et d effet par lequel le programme atteindra ses objectifs et la cha ne de r sultats n cessaires pour que les interventions parviennent au but ultime du programme cf Figure 3 D terminer les objectifs de r duction de la pauvret Quel groupe cible est vis et quel est son profil conomique Quel est l impact final anticip sur le groupe cible D terminer les objectifs de croissance et d acc s Quelle est l opportunit pro pauvre Comment peut on am liorer la situation du groupe cible dans le syst me de march D terminer les objectifs de changement syst mique De quelle mani re doit changer le march pour mieux fonctionner au b n fice des D terminer les grandes lignes de la strat gie d intervention et de l approche viter de d finir les d tails op rationnels et les apports de mani re rigide 3A 3A 4 Mise en pratique Le cadre strat gique est d fini selon une progression logique allant du haut vers le bas Cela signifie de d finir d abord les objectifs finaux de r duction de la pauvret du programme avant de d terminer les objectifs interm diaires d am lioration de la croissance et de l acc s au march et les objectifs directs de changement syst mique ll ne s agit pas de d finir le cadre strat gique d un point de vue op rationnel ou troit
140. e dans d autres il peut s agir de la t l vision ou de la presse crite Dans la plupart des march s de niche il peut exister des journaux sp cialis s Combiner plusieurs m dias est souvent n cessaire Exemples d options de marketing social dans divers contextes de march Basse A Ve 7 S arketin 7 Demande basse Demande embryonnaire ON social i Offre embryonnaire Offre mergeante applicable ne 1 Exemples d interventions 1 Exemples d interventions 1 Marketing social D veloppement de produit e Renforcement des capacit s e Etude de march 1 D veloppement des m dias 1 Vouchers OFFRE i Demande tr s basse i Demande mergeante Offre bien en dessous Offre faible I 9 e 9 Exemples d interventions Exemples d interventions 7 Education de base e D monstrations Marketing social ya e Entreprise pilote ARRU direct et limit l offre Innovation perturbatrice r Tr s basse pre Tr s basse DEMANDE Basse 2 ne faut cependant pas consid rer que les fournisseurs sont passifs dans les syst mes de march ils constituent souvent une source de changement d terminante 7 D apr s les l ments d velopp s par Jim Tomecko dans son Programme de formation Making Markets Work financ par le Centre Springfield 123 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES D finir pr cis ment les indicateurs L objectif final du marketing social es
141. e est souvent explor e de mani re superficielle ce qui rend le mod le souvent inefficace m me dans le pays d origine et b les ressources disponibles sont souvent abondantes ce qui donne aux organisations plus de marge de man uvre Dans des contextes de pays pauvres du fait des capacit s relativement plus limit es il est important de se concentrer sur les r les prioritaires devant tre assum es par les organisations en particulier par l Etat et de se retenir de leur en demander trop APP Facteurs ouverts L analyse des capacit s et des incitations des acteurs cl confirme la direction g n rale du changement n cessaire pour l avenir Le secteur priv poss de les comp tences pour assurer la distribution d eau et un accord ayant t trouv avec des r gles fix es pour les connections les prix la production et la qualit ainsi que les conditions de redevabilit se montre motiv pour le faire La dur e du contrat 10 ans est suffisante pour pouvoir investir et recueillir les fruits de ses investissements incitations Pour quilibrer ce monopole du secteur priv des r glementations strictes sont n cessaires que seul l tat est en situation d assurer et dappliquer Les fonctions d appui qui entourent le secteur la s curisation des pipelines le suivi de qualit et le contr le environnemental sont galement des r les relevant davantage des pouvoirs publics Le monopole d
142. e fait laiss l entreprise priv e r clame galement la mise en place d un syst me d arbitrage entre consommateurs et compagnie assur par un comit ind pendant issu de la soci t civile L universit sera en mesure de donner l entreprise des conseils de fonctionnement et de gestion Cette vision d avenir donne l agence de d veloppement la justification d un appui technique et d une intervention de renforcement de comp tences Encadre 6 Concr tiser les incitations Pour que les changements deviennent effectifs il est n cessaire de bien les envisager dans leurs relations avec les particuliers et les groupes composant les organisations et participant la prise de d cision Les incitations explicites officielles des organisations peuvent ne pas correspondre celles r elles de ses membres e AP associations professionnelles logiquement soucieuses des avanc es de leur secteur elles sont souvent en pratique men es par des questions de pouvoir de prestige social et par les int r ts professionnels particuliers de membres du bureau Minist re de l agriculture logiquement pr occup du r le effectif devant tre assum par l Etat il est souvent en pratique dirig par les pr occupations des membres du personnel par exemple les agents de vulgarisation sur le maintien de leur position et leur r le Entreprises logiquement orient es vers la recherche du profit maximum en r alit elles
143. e l quipe du bailleur charg e de la supervision Cela peut pr senter un avantage particuli rement attractif pour les montages de financement commun Les projets sont souvent soumis au contr le d un comit directeur Les fonds fiduciaires ont eux l option de former un conseil d administration Les responsabilit s des membres du bureau sont souvent d finies et tablies juridiquement contrairement ceux d un comit de direction En cela les fonds fiduciaires peuvent offrir davantage de garantie que les projets sur le plan de la gestion du conseil et du suivi Si les fonds fiduciaires r ussissent attirer les bonnes personnes dans leur conseil d administration il peut en r sulter des avantages imm diats et durables Les membres du conseil peuvent aider les programmes se constituer rapidement un r seau une cr dibilit et un profil facilement identifiables Ils donnent aux partenaires publics l opportunit de prendre une participation r elle et motiv e dans les programmes M4P Pour finir les fonds fiduciares offrent l quipe locale des opportunit s de carri re long terme Cela suppose que le consortium g n re un flux de financement long terme mais l quipe se trouvera rattach e une organisation locale et non reli e contractuellement une soci t de gestion de programme off shore Cela peut permettre d attirer des candidats qui n appartiennent pas l habituel r servoir de main d uvre dans leque
144. e la conscience de la compr hension et de limage que les consommateurs ont du produit Quelle que soit la complexit des m thodes utilis es le processus global de compr hension des syst mes de march peut tre essentiellement vu comme un questionnement continu sur le pourquoi et cet outil constitue un bon point de d part pour cela L appliquer aux services cach s ou int gr s L outil peut tre appliqu aux changes base mon taire ou aux transactions non mon taires Dans les deux cas les attentes g n rales du point de vue de la demande conscience du probl me et volont d agir pour le r soudre et de l offre qualit et capacit sont les m mes Replacer les transactions dans le syst me de march global Au del de l analyse initiale des transactions arriver un niveau de compr hension des march s suffisant pour qu elle guide l action demande ce que soient valu es les raisons sous jacentes du Finance R amp D Information Les causes sous jacentes des transactions au niveau des fonctions essentielles du march rel vent des fonctions d appui et des r gles Valeurs 26 faible flux de transactions Figure 51 Cela signifie de consid rer les fonctions d appui et les r gles des march s telles que e La qualit la pertinence et la pr cision de l information qui mod le les connaissances du consommateur e Les services disponibles pour d velo
145. e lui m me en charge une campagne nationale de marketing social pour sensibiliser les exploitants aux avantages du battage APP m canique simple Contrairement au marketing de produit le marketing social a peu de chance de s inscrire comme une activit de march r guli re Il peut tre justifi que le facilitateur l assure lui m me Cependant Les actions doivent tre coh rentes avec d tourner l appropriation de d sorienter les acteurs de cr er du crowding out plut t d autres acteurs pour qui le march pr sente un int r t strat gique le Minist re de l agriculture ou l association des manufacturiers peuvent souhaiter se positionner vis vis du profil g n r par la campagne et leur aval apport au nouvel quibement peut s av rer utile Aussi tout en assumant la majeure partie des frais encourus le facilitateur peut impliquer profit ces acteurs et s assurer aussi de leur engagement avec l expert en marketing social garder la porte ouverte l inverse la conception et le d veloppement de produit sont des exigences r currentes il faut sans cesse moderniser les concepts d velopper de nouvelles machines Le facilitateur doit veiller non seulement a faire partager la nouvelle technologie d autres manufacturiers mais aussi les mettre en relation avec des concepteurs ou des services de conseil susceptibles de les aider d velopper leurs propres produits quil s agisse dun concepteur ind p
146. e que le SE doit tre capable d attribuer des changements intervention Ce nest jamais facile mais en termes simples le programme dott e Evaluer la situation avant l intervention e valuer la situation apr s l intervention Evaluer la quantit de changement qui aurait quand m me eu lieu sans intervention e Comparer les changements constat s avec une estimation de ce qu aurait t la situation sans intervention de mani re en isoler les r sultats 68 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel Collecter les donn es permettant de suivre et de prendre la mesure de la performance Etape 5 Les donn es pr liminaires de la base de r f rence proviennent d une compilation des informations de l analyse du march du croisement d analyses de cha ne de valeur de sources de donn es secondaires relatives au secteur d tudes de groupes de discussion et d entrevues aupr s de personnes ressources S y ajoutent les interventions initiales L information d riv e permet aussi au programme de faire des hypoth ses sur les r sultats escompt s bar exemple une nurserie atteint en moyenne 60 exploitants et 30 colporteurs ce stade il est possible de d finir des groupes ou des zones t moins APP Durant l intervention les membres de l quipe tiennent des journaux de terrain o il consignent leurs observations et compl tent les rapports courants de l i
147. e que les propositions financi res des partenaires soient sign es par la direction de l organisation impliqu e et pas seulement transmises par e mail e Si l aspect concurrentiel n est pas r alisable s assurer que les raisons de ladjudication non concurrentielle fasse l objet d une justification en annexe 82 Structure du programme Lappropriation locale est un crit re essentiel des programmes M4P pour tablir leur cr dibilit et leur capacit convaincre d autres acteurs de changer de pratique et de prendre des risques Lappropriation par les parties prenantes publiques ou priv es des objectifs et de la strat gie du programme a t un facteur important de succ s L exp rience montre qu elle est plus li e la mani re dont les parties prenantes concern es ont t investies d un pouvoir r el et se sont trouv es autoris es exercer une vraie direction strat gique qu une approche structurelle sp cifique ou l gale La diversit des formes l gales et institutionnelles des divers programmes MA4P le confirme Les programmes M4P peuvent prendre diff rentes formes l gales Projets ou programmes ll s agit de la forme l gale la plus usuelle Les contractants pour la plupart internationaux sont li s contractuellement et directement un seul bailleur Pour des raisons de redevabilit les apports et les r sultats sont souvent tr s sp cifiques et expos s en d tails Ceci entre en conflit avec les e
148. e r f rence Investissement en intrants de gestion des bassins 100 pour le groupe cible et le groupe t moin 48 des exploitants sont en mesure de reconna tre et d enlever les poissons ind sirables Pr vision 5 000 exploitants du groupe cible am liorent leurs pratiques de gestion des bassins au del de la ligne de r f rence et de l ensemble du groupe t moin Base de r f rence 90 des exploitants ont le sentiment que les nurseries peuvent leur donner de l information mais ils en sont peu satisfaits Pr vision Au moins 50 du groupe cible re oit de l information plus satisfaisante qu il y a un an Base de r f rence moins de 50 des nurseries consid rent comme important de fournir de l information sur les pratiques de gestion de bassin Pr vision 65 des nurseries form es fournissent une information de meilleure qualit 14 000 exploitants picasa pnts tnd ed 400 nurseries form es sur un total de 800 Etape 3 x la base de r f rence Etape 4 Pr voir les changements esp r s Encadre I5 Mesurer l attribution Les changements aux niveaux sup rieurs des logiques d impact r sultent de plusieurs facteurs et de relations complexes qui se situent au del du contr le du programme Les programmes n ont pas seulement besoin de savoir quels changements ont eu lieu mais aussi dans quelle mesure ces cha ngements sont imputables aux interventions et non a d autres facteurs c est dir
149. e seule m thodologie d valuation ou source Figure 53 ERM et processus de diagnostic M4P d information sont rarement suffisants pour parvenir une bonne compr hension du syst me de march LERM doit tre replac e dans le cadre global du processus de diagnostic M4P voir Figure 53 afin que les programmes aient une perception claire de l information dont ils ont besoin et des outils qu ils devront utiliser pour l obtenir En pratique la combinaison de plusieurs outils ou sources d information plut t qu un e seul e apporte g n ralement plus d informations essentielles sur les dynamiques de march Le proc d est souvent d sign par le terme de triangulation m thode visant observer un march sp cifique depuis plusieurs perspectives afin d obtenir une vue d ensemble en mettant l preuve pr suppos s et hypoth ses ainsi que les distorsions naturelles de chaque outil et de chaque source d information Utiliser plusieurs outils pour un effet de triangulation Un seul outil une seule m thodologie d valuation ou source d information sont rarement suffisants pour parvenir une bonne compr hension du syst me de march LERM doit tre replac e dans le cadre global du processus de diagnostic M4P voir Figure 53 afin que les programmes aient une perception claire de l information dont ils ont besoin et des outils qu ils devront utiliser pour l obtenir En pratique la combinaison de plusieurs outils ou
150. elle d coulent toutes les autres Nous les pr senterons l une apr s l autre Ou Les activites d intervention sont elles susceptibles de devenir une fonction du marche L axe principal de l intervention port sur des fonctions et des acteurs cl s du march peut avoir une influence positive ou n gative sur l volution du processus de crowding in et les r sultats obtenus par rapport aux objectifs de d veloppement de march Ce qu il faut prendre ici en consid ration est si les actions men es par le facilitateur sont susceptibles ou non de s inscrire dans le march long terme cf Figure 15 S il s agit d activit s par d finition provisoires le facilitateur aura plus de latitude pour les assurer lui m me Si ces activit s ou d autres qui y seraient 3D Figure 14 Facilitator guidance factors OU Evaluer si les actions de l intervention en CROWDING IN cours sont susceptibles d tre n cessaires au Les activit s d intervention sont elles susceptibles marche dans lavenir Sont elles r ellement Les actions sont elles coh rentes avec le de devenir une fonction de march provisoires processus de crowding in Si l action est une fonction de march AVEC QUI identifier les acteurs pr sentant les incitations et les comp tences pour la Y a t il un acteur du march avec qui il para t prendre ensuite en charge ou garder opportun de s associer ou de s engager la porte ouver
151. elopp une image de marque par le biais de la localisation par un positionnement dans le contexte local ainsi que par les profils des membres de l quipe Des programmes ont su instaurer une image de marque ou une voix distinctive et ainsi canaliser leur influence dans un secteur souvent en tant reconnus pour la qualit de leur vision ou de leurs innovations Assurer une telle cr dibilit et tablir une image de marque est plus difficile pour de gros programmes multisectoriels dans la mesure ou l tendue de leur domaine d activit les am ne communiquer avec une grande diversit de partenaires Il peut alors tre plus efficace d tablir cette voix ou cette image de marque au niveau de l intervention m me Cela rel ve de la m me notion que les champions de th me cf 4 2 La n cessit d encourager l appropriation locale demande souvent Programme partenaire op rationnel ou d intervention partenariat temporaire avec des acteurs du march Programme partenaire op rationnel ou d intervention Lo R sultats Nouveau partenariat entre acteurs au sein du syst me de march que les programmes demeurent relativement invisibles pour le groupe able ou les b n ficiaires il leur faut viter d agiter l tendard bailleur de mani re ne pas interf rer entre les acteurs du march et le groupe cible qu ils desservent Cependant pour un certain nombre de raisons cette strat gie peut n
152. ement sp cifique il s agit de fixer une strat gie de programme pour la r duction de la pauvret d o le terme de strat gique Le cadre strat gique doit souligner la justification du programme ses principaux objectifs et une approche g n rale d intervention En pratique cela signifie e Prendre en compte la r alit concr te L information disponible n est g n ralement pas suffisante ce stade pour graver les d tails dans le marbre e Se servir du cadre strat gique pour tablir les principaux objectifs du programme Une fois fix s ils ne devront plus changer cela signifierait changer la justification m me du programme e S assurer que le cadre strat gique a un objectif de changement de syst me de march Mais il ne faut pas essayer de sp cifier pr cis ment quels changements seront n cessaires moins de disposer d j d un diagnostic complet et d taill du march e Commencer par les fins et non par les moyen A ce niveau de la conception il n est g n ralement pas possible d tre normatif quant aux approches d intervention par exemple un syst me de bons ou voucher devant tre utilis es par le programme la aussi moins qu un diagnostic d taill n ait d j t tabli e Affiner les indicateurs associ s chaque niveau d objectifs pour toute la dur e de vie du programme mesure que le programme d veloppe sa compr hension du march il doit tre continuellement
153. empi ter sur le r le des acteurs du march Ne pas se servir du marketing social pour fragiliser le d veloppement des m dias Le d veloppement de bien des syst mes de march est souvent fragilis par la faiblesse des march s de m dias Les d velopper pour qu ils soient plus innovants diversifi s et r actifs peut aider corriger la faiblesse de l information dans de nombreux march s en particulier par la mise en avant d id es et de pratiques nouvelles Acheter par le marketing social une meilleure conscientisation du consommateur comporte le risque de d sengager les m dias de leur r le potentiel de fournisseurs d information Lorsque les ressources le permettent les facilitateurs doivent chercher construire des march s de m dia comme moyens de r sorber les contraintes de l information sur un plan g n rique e Weinreich N Hands on social marketing a step by step guide Sage Publications USA 1999 124 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 5 17 Anatomie d une transaction Definition et justification Un outil pour comprendre les facteurs initiaux expliquant les dynamiques et la nature des transactions au niveau des fonctions essentielles d un syst me de march Les march s qui fonctionnent efficacement pour les personnes d favoris es et pauvres pr sentent e des niveaux de transactions lev s change entre consommateur demande e
154. en plac s qu int grer un lobbyiste l quipe de fa on permanente CONS L importance des recours des services ext rieurs varie en fonction du contexte et du type de programme allant de d l guer certaines t ches sp cifiques confier des parts enti res du processus de facilitation des sous facilitateurs D l guer des t ches sp cifiques ll est n cessaire d tablir des relations contractuelles avec un certain nombre de prestataires de services sp cialis s Cela peut Inclure des soci t s d tudes de march pour g n rer de l information ou mener des enqu tes d valuation d impact un sp cialiste en communication pour mener des campagnes de sensibilisation o un technicien pour analyser une contrainte de march sp cifique La le on retenir de l exp rience est que les programmes ne peuvent en aucun cas d l guer de tels prestataires de services la r flexion qui sous tend la facilitation de march Les gestionnaires de programmes doivent tre pleinement conscients de ce dont ils ont besoin sous quelle forme et dans quel but et traduire cela en termes de r f rence pr cis pour le recrutement de prestataires de services contractuels et suivre leur travail A titre d exemple De nombreux programmes ont essay de d l guer l valuation de march et les fonctions d valuation d impact avec des r sultats mitig s Les soci t s d tudes de march ne peuvent d finir les m th
155. endance la consolidation du secteur autour de gros producteurs centralis s appuy s sur des r seaux d leveurs bien tablis Le programme a d cid de ne pas poursuivre l intervention en raison des faibles opportunit s pour les m nages pauvres de prendre des parts de march Combien de march s La couverture id ale d un programme sur combien de march s devra t il se positionner est un d fi connexe La r ponse d pend de plusieurs facteurs e La potentialit dune port e significative Dans des situations de march particuli rement faibles ou troites cibler un seul march risque de ne pas offrir assez de perspectives en terme de port e Aussi faut il travailler sur plusieurs march s e La nature de march s sp cifiques Certains types de march sont tr s sp cialis s et n ont que peu de points communs avec d autres par exemple les march foncier ou financier ce qui demande une grande expertise o une forte cr dibilit par rapport d autres o les conomies d chelle peuvent tre plus importantes dans le cas d une implication multiple par exemple l agriculture ou l industrie e L att nuation du risque Se limiter un seul march comporte le risque de mettre tous ses ufs dans le m me panier L autre danger pour de plus gros programmes par exemple de privil gier un trop petit nombre de march s est de subir une pression bureaucratique pour les soumettre a un financeme
156. endant d un ing nieur dun d partement universitaire de conception technique ou d une source d information trang re L effet crowding in doit aussi signifier que les manufacturiers et les autres acteurs impliqu s s approprient la fonction de d veloppement de produit et s y investissent 50 EN Figure 15 D cision essentielle l activit d intervention est elle susceptible de devenir une fonction de marche RECURRENTE OU L activit d intervention est elle susceptible de devenir une fonction de march est elle r currente ou ponctuelle PONCTUELLE Comment va s effectuer l effet NON lt l action ponctuelle va t elle de crowding in ou l effet d chelle Le facilitateur doit considerer les autres balises Avec qui Y a t il un acteur du march avec qui il para t opportun de s engager Si un programme est ax sur la stimulation d une fonction particuli re de march cela signifie qu il doit r fl chir qui peut la prendre en charge qui fait et qui paie cf Section 3C Un basculement d axe vers les syst mes de march demande aux interventions de basculer galement leur perception des partenaires d intervention ventuels Pour un syst me multifonctions multiacteurs il peut y avoir un tr s large ventail d acteurs extr mement divers avec qui les facilitateurs peuvent avoir s engager pour atteindre les objectifs de d veloppement E
157. ent a l avenir Etape 2 Comprendre le sch ma actuel du march quelles fonctions fonctions essentielles r gles et fonctions d appui sont accomplies par quels acteurs et qui paie ces fonctions Etape 3 Identifier et analyser les march s interconnect s comprendre le sch ma actuel du march conduit souvent l identification du march interconnect qui agit comme fonction d appui Etape 4 Prendre en compte les facteurs donn s qui influent sur une vision d avenir des syst mes de march la nature du march le contexte historique et le climat d innovation g n ral Etape 5 Prendre en compte les facteurs ouverts qui mod lent une vision d avenir des syst mes de march comp tences et incitations sur lesquelles les Interventions peuvent agir directement Principaux d fis et comment les r soudre e Quel est le calendrier r aliste pour assurer la p rennit e Gagner les partenaires cette vision d avenir e Observation et mesure de la p rennit Notes de Bonnes Pratiques Chapitre 5 Construire une vision Note 5 1 Guider les processus participatifs Note 5 11 D velopper les AP Note 5 6 March s interconnect s Note 5 15 Comprendre les incitations Note 5 9 31 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 3C DEFINIR DES RESULTATS DURABLES 3C 1 Introduction 3C 2 Importance La p rennit est essentielle pour l ap
158. er l information sur les opportunit s et l chelle du march INTERVENTION gt Faciliter r unions visites pour tablir des liens entre offre et SYSTEMIQUE demande e Renforcer les comp tences des associations professionnelles Mettre les fournisseurs en relation avec des formateurs pour le renforcement des capacit s 3A 5 Principaux d fis et comment les r soudre D cider des grandes lignes des objectifs en termes de r duction de la pauvret et d am lioration de la croissance Jusqu a quel niveau de d tails faut il d finir le cadre strat gique et de l acc s ce qui entra ne g n ralement une confrontation au stade de la conception du programme des dynamiques de pauvret de croissance et d acc s avec ll y a la une possible source de tension devant tre prise en la faisabilit globale de l intervention compte Les bailleurs voudront d tailler au maximum au nom de Insister sur l aspect syst mique et durable du changement leur devoir de redevabilit engagement contractuel planification lors de l laboration du programme et budget Les facilitateurs ont galement besoin d tre fix s sur leur engagement contractuel pour apporter clart et direction Les bailleurs doivent tre clairs sur leurs besoins leur travail Cependant ces derniers auront affronter une en relation avec leur exigence de redevabilit Les r alit de terrain en constante mutation laquelle il leur faudra conceptions i
159. ers cela peut tre un l ment de motivation mais est rarement le seul gage de r ussite Tout d finir au d part il faut laisser suffisamment de marge de man uvre pour qu il soit possible de s adapter au contexte sp cifique du partenaire 5 6 Developper les Associations Professionnelles AP Definition et justification R gles permettant de mieux comprendre le mode de fonctionnement des AP et de travailler avec eux renforcer leur r le dans les syst mes de march Cette note s appuie sur deux observations Tout d abord les AP organisations professionnelles et repr sentatives ayant th oriquement un objectif de d veloppement de march et dans le meilleur des cas y appliquant leurs comp tences professionnelles semblent tre des alli s vidents pour M4P Pourtant les exp riences men es depuis de nombreuses ann es de travail en partenariat avec les AP ont connu des r sultats in gaux et il faut en tirer les le ons Mode d emploi Travailler avec les AP se fait en deux principales tapes e Comprendre le r le potentiel qu elles peuvent jouer dans un syst me de march Cela implique d valuer la situation existante du march et ses contraintes e Respecter les principes essentiels qu a d gag l exp rience de terrain Figure 32 R les potentiels des AP dans les march s Principaux facteurs d une utilisation r ussie Comprendre les r les potentiels des AP Dans la perspective M4P l int r
160. es au d part Pour approfondir les connaissances e Gibson Developing indicators in small enterprise development projects A tool for people involved in designing implementing and evaluating SED projects SED Working Paper n 1 SDC Berne 200 e GTZ Results based monitoring Guidelines for technical cooperation projects and programmes Corporate Development Unit GTZ Eschborn Allemagne 2004 98 5 5 Etablir une offre Definition et justification Comment tablir le service ou l activit offert par un facilrtateur ses partenaires en change d un changement d fini de comportements ou d actions Les Interventions se font g n ralement avec quelqu un un partenaire dans le syst me de march L offre constitue l essence de l organisation de facilitation ce qu elle est et ce qu elle fait en relation avec ces partenaires Mode d emploi Etablir une offre implique de se poser quatre grandes questions e qui s adresse notre offre Le type de particuliers ou d organisations leur Implantation et leur contexte e Pour quelles raisons quelqu un va t il rechercher notre appui Les avantages directs qu il peut esp rer en simpliquant avec nous e Qu esp rent ils obtenir Le service ou l activit sp cifique pris en charge e Qu attendons nous en retour Le prix fix ou toute autre forme de r ciprocit En r pondant ces questions les facilitateurs doivent appliquer des crit res
161. es d effet de levier d chelle et de p rennit 50 000 exploitants 5 000 exploitants NJ I anA Marche 4 Marche 3 Services de d veloppement Formation des d taillants de la chaine de l offre Marche 2 Marche Information relative a la Faible productivite du productivite secteur des legumes 122 5 16 Stimuler la demande Definition et justification Comment stimuler la demande sur des march s faibles avec des id es des pratiques ou des produits nouveaux en particulier par le biais des techniques de marketing social La faiblesse de march peut se manifester par une s rie de contraintes Du c t de l offre les fournisseurs peuvent manquer d esprit d initiative et de comp tences pour innover et apporter aux consommateurs une offre appropri e Et les Interventions ont souvent s attaquer en premier lieu ces probl mes Cependant les march s faibles pr sentent souvent d videntes contraintes au niveau de la demande Il y a souvent une d ficience constat e dans la volont des consommateurs modifier leur comportement o leur connaissance des b n fices ventuels d un changement de comportement et des fa ons d en changer Dans une situation id ale la demande provoque le changement au niveau de l offre aussi est il ici particuli rement important d intervenir ll est possible de stimuler la demande par diverses approches Figure 492 Lune des plus importante est le marketi
162. es de la sous performance ll s agit de r pondre aux questions essentielles suivantes e Quelles sont les causes sous jacentes de la sous performance du syst me de march e Quels sont les opportunit s et les obstacles fondamentaux pour surmonter ces probl mes Pour cela les programmes doivent g n ralement explorer les diverses fonctions qui appuient et gouvernent les fonctions essentielles du march soit les r gles et les fonctions d appui Les programmes peuvent ainsi tre amen s analyser un syst me de march interconnect voir Section 3C ll faut se rappeler qu une sous performance au niveau des fonctions essentielles est souvent imputable a des probl mes sous jacents affectant les fonctions d appui et les r gles Les programmes doivent donc aller au del des sympt mes par exemple les transactions ne s effectuent pas pour comprendre les causes passer du quoi au pourquoi CONS ce niveau les programmes ne peuvent se satisfaire d une simple description des fonctions de march et des acteurs qui les assurent Il faut creuser plus loin parvenir la juste perception des comp tences et des motivations des acteurs dans la prise en charge de ces fonctions et avec quels r sultats Cela signifie de comprendre e Les incitations des acteurs e Les comp tences des acteurs e Les relations qui existent entre les acteurs A titre d exemple dans une cha ne de valeur o de petits
163. es march s interconnect s Comprendre le sch ma existant du march conduit souvent l identification dun march interconnect agissant au titre de fonction d appui L am lioration des performances du march initial passe par celle du march interconnect Par exemple les facilitateurs se sont souvent attaqu s au march des services aux entreprises en partant dun autre march principal comme un secteur de marchandises cf Encadr 5 March s interconnect s Les march s interconnect s comme le d veloppement des ressources humaines la maintenance et la s curit sont tous suppos s tre pris en charge par l Etat Mais de l aveu de tous et comme les fonctions essentielles du march de l eau ils ne fonctionnent pas APP Encadre 5 March s interconnect s l exemple des services aux entreprises Pour que les conomies soient comp titives au del du seul argument des prix il leur faut gagner de la valeur ajout e d autre mani re Ceci demande le d veloppement d une s rie de services aux entreprises conception de produit logistique formation conseil en processus etc Plus de comp titivit passe par le d veloppement et un meilleur fonctionnement de ces marene s ce CAMES Un facilitateur peut d buter par l analyse du syst me de march initial textile quipement agriculture finance etc et du qui fait qui paie Cependant si le probl me de comp titivit se rattache a
164. es r alit s du march Effectuer l valuation en interne est particuli rement important pour identifier les opportunit s et y r agir rapidement et entrer en relation avec les acteurs du march en d autres termes elle doit tre per ue comme faisant partie du processus d engagement sur le march Une p nurie d information dans des situations de march s faibles est souvent l indication que la collecte d information et la capacit analytique y sont limit es I peut s av rer utile pour les facilitateurs dimpliquer des acteurs du march dans ces processus d valuation afin d aider l appropriation et d velopper leurs comp tences analytiques par exemple en travaillant en partenariat avec eux pour la conduite de l analyse de mani re ce que la fonction d information recueillis interpr ter et diffuser se poursuive l avenir CONS Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel Sur la base de quels crit res choisir les outils n cessaires a l valuation de marche ll existe un large ventail d outils d valuation et de sources d information disponibles voir Notes de Bonnes Pratiques Chapitre 5 Chaque outil a ses avantages et ses inconv nients en fonction du contexte et du type d information recherch Ce que les praticiens doivent garder en m moire est qu un seul outil une seule approche d valuation ou une seule source d information ne suffit rarement
165. especter les principes de calibrage cf Section 3D Pour tous types de partenaires les contrats devront chercher a valoriser les incitations r compensant les bonnes performances plut t que p naliser les comportements ind sirables en partie pour encourager l appropriation des activit s et en partie parce que dans bien des pays l application de contrats coercitifs est co teuse en argent et en temps L engagement avec un acteur devant tre de relativement courte dur e et de faible valeur financi re le niveau de risque encouru ne justifie pas de contrat lourd ni d approche contractuelle bureaucratique Les longs processus concurrentiels d appels d offre ne sont pas appropri s dans des environnements faibles qui pr sentent peu d acteurs comp tents ou peu d acteurs ayant la capacit d y r pondre Le processus contractuel doit laisser au facilitateur suffisamment de marge de man uvre pour r pondre des partenaires op rant sur un calendrier souvent diff rent de celui d un programme de d veloppement des entreprises priv es par exemple Etablir des contrats locaux du moins pour des contrats faible risque peut permettre des changements rapides Dans le cas de contrats locaux il est important d int grer des garde fous checks and balances A titre dexemple e Veiller ce que les n gociations et la contractualisation soient confi es l ensemble de l quipe plut t qu un seul individu e Veiller c
166. et fonctions d appui Aussi pour valuer qui fera quoi dans l avenir le programme dort galement prendre en consid ration les r les respectifs des acteurs priv s de l Etat et de la soci t civile pour l ensemble de fonctions n cessaires au syst me de march Une vision d avenir est influenc e par un certain nombre de facteurs Certains sont ouverts c est dire susceptibles de r agir aux interventions cf tape 5 ci dessous d autres sont donn s Ceux ci rel vent de trois principaux crit res a la nature m me du des syst me s de march consid r b le contexte historique de ce s march s c le climat d innovation existant pouvant avoir des r percussions sur l ajustement des acteurs et des fonctions qui d terminent le march ela nature des march s Certains march s ont des caract ristiques Intrins ques tel que le niveau d asym trie de l information ou les externalit s l impact des actions d une partie sur une autre Ces caract ristiques varient d un march l autre A titre dexemple les questions de sant publique rattach es l agriculture et l alimentation rel vent de probl mes d int r t public au del des simples consommateurs D autres march s comme les march s financiers ou le march foncier impliquent aussi des externalit s qui rel vent dune intervention publique Contrairement d autres tels que le textile ou la publicit o les pouvoirs pub
167. et institutions sous jacentes e incitations et appropriation prise en compte et r alisation des incitations au changement en relation avec diff rentes fonctions de march Une des consid rations les plus importantes du SE pour M4P est l valuation de la p rennit pour toutes les zones de changement Elle peut s valuer de bien des mani res mais pour l essentiel il s agit de v rifier dans quelle mesure les activit s du march continueront par elles m mes sans l appui du programme CONS Etape 3 Etablir une base de r f rence pour les indicateurs cl s I y a un point que les programmes omettent souvent Sans base de r f rence les programmes ne peuvent que comptabiliser les r sultats obtenus ils ne peuvent valuer le degr de changement provoqu Les donn es de cette base de r f rence des indicateurs cl s doivent tre tablies partir de l analyse de march cf Section 3B ou des r sultats d interventions initiales par exemple l tape 2 du processus de crowding in Section 3D Si des donn es additionnelles s av rent n cessaires les tudes pour tablir cette base de r f rence doivent tre budg tis es part Etape 4 Fixer au d but de l intervention importance du changement attendu en r f rence chaque indicateur Les pr visions ont simplement des estimations au mieux r alistes tablies partir de l information disponible Bien qu elles ne puissent jamais tre pr
168. eurs devront continuellement tester l effet de leurs actions Il est possible partir de ces facteurs de d finir un cadre pour les d cisions essentielles permettant une bonne visibilit pour March plus fonctionnel pour les pauvres P riode temporaire d intervention Entr e Essai et pilote a LL A Crowding in D sengagem nt Attitudes Capacit s amp pratiques gt Incitants amp propri t Incitants amp propri t 2 LA A Actions d intervention multifacettes pour promouvoir le changement syst mique Jauvres M4P Guide operationne penser entreprendre ou ventuellement r viser les actions prenant place dans ce processus de crowding in 3D 4 Mise en pratique Processus de crowding in construire partir des interventions initiales Les programmes M4P d marrent classiquement avec une intervention Initiale relativement modeste telle qu une recherche ou un projet pilote de mani re trouver leurs marques pour d clencher le processus de changement Le r sultat sera positif ou non Le d fi est de partir des interventions initiales positives pour g n rer un changement g n ral et durable Pour cela il faut respecter trois tapes cf Figure 13 Etape Evaluer et identifier les r sultats principaux des interventions initiales sur quoi peut on construire Les deux principaux crit res d valuation sont pour cela eles r sultats obtenus sont ils suffisamment
169. faire pour r ussir son offre FAIRE Avoir un tat d esprit d entreprise les facilrtateurs ne font pas n cessairement d affaires au sens commercial du terme mais ils doivent aborder la transaction inclue dans l offre dans une perspective commerciale Trouver un juste quilibre entre a la perspective directe priv e d un partenaire et b les objectifs g n raux d en Int grer d autres dans le syst me de march Etre pr cis sur la question de l appropriation l o il y a appui de l innovation s assurer que l appropriation ne concerne pas que le partenaire impliqu Se servir du contexte du partenaire pour modeler l offre ne pas chercher imposer un agenda pr tabli mais partir des objectifs du partenaire pour d finir la mani re de l influencer et construire l offre Trouver l quilibre entre a les besoins exprim s par le partenaire ce qu ils disent de leurs besoins et b leurs besoins objectifs leurs besoins r els dont ils peuvent ne pas tre conscients 100 NE PAS FAIRE Confondre une offre avec un nonc de mission elle doit tre plus pr cise et orient e qu une vague d claration d intentions de type nonc de mission Vouloir que tout sort crit cela peut s av rer n cessaire avec une grande entreprise par exemple mais pr senter une offre d pend souvent autant de l orientation du facilrtateur que d accords crits Accorder trop d importance aux aspects financi
170. fisant pour guider les d cisions dans des march s complexes et volutifs La combinaison de diverses sources m thodes de mesure de donn es tacites et explicites permet de croiser les Informations pour en garantir la qualit et l opportunit pour la prise de d cisions Principaux facteurs d une utilisation r ussie Pour mettre en place un syst me de gestion de connaissances il est n cessaire de garder l esprit deux facteurs Une facilitation efficace de syst me de march est une gestion efficace des connaissances Pour favoriser avec succ s le changement de march les agences doivent comprendre les processus d adoption et de crowding in des acteurs locaux et sy ajuster Les d clencheurs qui provoquent des modifications sociales changeant leur tour les normes comportementales sont dynamiques et interviennent rarement en douceur et de mani re pr visible Ceci a des incidences sur la gestion de projets la fois dans le syst me de march avec les acteurs et en dehors avec les bailleurs L efficacit de la facilitation est fortement d pendante de la culture de gestion et des capacit s de l agence faire remonter l information depuis la base vers la direction pour ensuite la faire redescendre vers le terrain Il est crucial que l autonomie de l quipe de facilitation soit assur e par des connaissances et des comp tences leur permettant de remplir ce r le elle m me tant fortement li e l appropria
171. fonction du contexte G n ralement il n est pas possible au stade de la conception de les d finir en d tails Le changement syst mique de march peut prendre plusieurs formes e Des fonctions essentielles du march plus performantes une meilleure donne pour les pauvres taux d acc s ou de participation plus lev meilleure qualit degr de satisfaction plus lev e Des changements d attitudes de perceptions ou de relations entre acteurs e Des changements au niveau des comp tences et des pratiques investissements r les assum s ou performances des acteurs et des fonctions du syst me e La preuve de nouvelles incitations ou de l appropriation par les acteurs par exemple la r activit aux nouvelles conditions offertes par le syst me e La poursuite ind pendante de l activit au sein du syst me c est dire quel point les changements perdurent une fois l intervention directe arr t e 3A Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel Objectifs de changements syst miques Strat gie d intervention Du c t de Joffre les prestataires de services Les interventions doivent tre centr es sur un certain services v t rinaires fournisseurs dintrants et soci t s nombre de secteurs Il faudra notamment travailler sur commerciales doivent tre mieux sensibilis s aux la sensibilisation des producteurs et des prestataires de AEP poss
172. formation n cessaire pour d finir la base de r f rence et les Indicateurs de suivi 3B 3 Principes essentiels et cadre M4P Le processus de diagnostic est semblable un zoom progressif d butant sur la compr hension du contexte socio conomique g n ral et terminant sur l valuation pointue des contraintes sp cifiques affectant un march important pour le groupe cible ll s agit de passer d une vue superficielle des sympt mes la compr hension fine des causes fondamentales de la sous performance des march s que l intervention peut r soudre cf Figures 6 et 7 Le processus de diagnostic est ax sur les diverses informations n cessaires la prise de d cision et l action non sur les outils sp cifiques devant permettre cette prise d information Le type d information n cessaire tant d fini les praticiens devront d cider de la mani re de l obtenir des outils utiliser et de qui fera quol Essayez de r diger un paragraphe ou deux sur le march son importance pour les pauvres et ses contraintes syst miques Voyez alors quelles Informations seront n cessaires pour d finir EXP l orientation de l intervention Alors seulement s lectionnez les outils de recherche de march utiliser L exp rience montre qu au del de l outil ou de la m thodologie utilis la qualit la plus profitable des facilrtateurs est la curiosit ne pas prendre la sous performance du march comme donn e t
173. gramme son positionnement les m canismes de financement le montage des activit s d intervention et le calendrier cf Encadr 2 e Bailleurs de fonds ils doivent s assurer que ces consid rations ont bien t int gr es dans la conception du programme le contrat et le suivi e Facilitateurs ils doivent valuer si les contrats envisag s avec les bailleurs refl tent ces consid rations et correspondent aux propositions faites et aux n gociations Encadre 2 Questions essentielles presidant a la conception d un programme M4P e La conception du programme garantit elle suffisamment de souplesse Le programme est il correctement positionn dans le paysage organisationnel du pays e Le programme peut il financement de l agence e La conception int gre t elle une approche portefeuille e Le calendrier et le financement sont ils appropri s sadapter aux m canismes de La conception du programme garantit elle suffisamment de souplesse Parvenir au changement est un processus impr visible notamment dans des syst mes socio conomiques complexes et dynamiques Il est essentiel de savoir suivre et ajuster p riodiquement la direction des programmes au vu des changements obtenus Les programmes M4P demandent une grande souplesse op rationnelle il est donc n cessaire d int grer la conception du programme des m canismes de r troaction et d ajustement En pratique les agences y parviennent gr ce
174. gramme utilise des donn es d impact marquantes et des informations qualitatives dans ses rapports courants aux bailleurs Il pr pare des mini tudes de cas dessinant le sc nario de base de l intervention pour les bailleurs temporaires Il fait appel a des experts ext rieurs pour tablir une tude de cas plus exhaustive dans un objectif de diffusion publique Les donn es d impact montrent que e 89 des nurseries form es d clarent que le fait d apporter de l information aux exploitants est important pour leurs affaires e 80 des exploitants du groupe cible d clarent qu ils re oivent davantage d information qu un an auparavant 2 se disent satisfaits ou tr s satisfaits de ce service re u des nurseries e 68 des exploitants du groupe cible sont en mesure poissons de reconna tre et d enlever les ind sirables Types d outils de mesure d attribution Analyse d taill e de cas particuliers pour valuer les causes sp cifiques du changement et tester les hypoth ses d intervention PR e L investissement en intrants de gestion d tang a augment de 20 chez les exploitants du groupe cible pour 10 dans le groupe t moin e La productivit des exploitants du groupe cible a augment de 25 pour 5 dans le groupe t moin et la mortalit des poissons a t r duite de 15 contre 3 dans le groupe t moin Outils pour le SE Comme pour l analyse de march cf Section 3B la gamme
175. i comme le plaidoyer et les r glementations pour les corriger Cette communaut d approche tant tablie les points suivants montrent comme MP4 peut permettre d adapter ou d tendre ACV Etendre l analyse aux march s interconnect s Les solutions aux probl mes de cha ne de valeur se trouvent souvent dans les march s interconnect s Il peut sagir de march s de facteurs foncier ou finance par exemple comme en agriculture ou avec l importance croissante des connaissances et de l information pour la comp titivit de services payants ou informels int gr s dans les relations de la cha ne de valeur par exemple Le processus de r forme r glementaire peut lui aussi tre consid r comme un march politique Il est possible d analyser les march s interconnect s de la cha ne de valeur avec la m me grille que le march principal pour identifier et traiter les causes sous jacentes voir Note de Bonnes Pratiques 5 15 March s interconnect s Distinguer les causes des sympt mes Le d faut courant des ACV est la d connexion entre la cartographie de la cha ne de valeur et l analyse des contraintes essentielles LACV tablit toujours des cartographies mais qui n ont qu un caract re descriptif si elles ne constituent pas la base de l analyse des contraintes syst miques Pour approfondir les connaissances Le fait de privil gier la repr sentation plut t que l analyse peut conduire tablir une
176. i de saisir les perspectives des participants au march et de b tir autour visions et plans d avenir Les facilitateurs d ateliers quilibrent es perceptions des acteurs de march remontant de la base souvent rattach es des probl mes d entreprises sp cifiques avec une vision plus large appuy e sur l exp rience la leur ou d autres Figure 24 e Approche de produit S appuyant principalement sur une analyse documentaire et des changes avec des personnes ressources l approche privil gie ici l laboration dun produit bien d termin que serait une vision d taill e ou divers sc narios d avenir Principaux facteurs d une utilisation r ussie Approche de processus Elle tourne g n ralement autour de la tenue d ateliers rassemblant les participants cl s du march et n cessite e Les bons participants Il faut respecter la repr sentativit tout en int grant galement les leaders actuels et potentiels et les agents du changement e Une bonne communication avec les participants Il sagit de communiquer pr alablement aux participants les objectifs essentiels a de Jlatelier et b du processus g n ral de l intervention dans lequel il s inscrit e Un mod rateur comp tent et bien inform Il doit tre qualifi tout au moins pour l animation d ateliers et selon les objectifs du processus bien inform des contenus e De s appuyer sur une analyse intiale l importance relative de cette analyse
177. iagnostic pr alable Pour des programmes pr cis multisectoriels ce diagnostic d taill est plus difficile a tablir d avance L tablissement d un diagnostic d taill comme pr alable la conception du programme pr sente des avantages et des inconv nients cf Figure 4 Une fois d finie et lanc e la conception bien g rer la tension entre redevabilit et flexibilit r clame un bon niveau de communication entre bailleurs et facilitateurs Les bailleurs doivent demeurer activement impliqu s dans le suivi du programme il ne suffit pas d tablir le contrat et de se retirer De leur c t les facilitateurs doivent veiller activement tenir les bailleurs correctement inform s du d veloppement du programme et ne pas se contenter de simples rapports de routine M me si les bailleurs sont capables d effectuer le diagnostic d taill devant faire partie de la conception initiale les choses changent in vitablement lors de la mise en uvre Il est pratiquement impossible de consid rer la conception du programme comme d finitivement coul e dans le b ton La flexibilit est toujours requise il faut l envisager et la planifier RISQ Pour bien des bailleurs la r vision des cadres logiques une fois les contrats attribu s pose probl me en particulier aux niveaux sup rieurs touchant aux objectifs et la finalit Il est important dans ce cas de rester fix sur le respect de la logique g n rale de mani
178. ibilit s de services s adressant aux producteurs ruraux DES services par une meilleure circulation de l information Sur la base de changements de perception et dincitations se rapportant l chelle et aux potentialit s du ils doivent offrir des services r pondant mieux aux besoins march tablir des liens relationnels entre offre et du groupe cible Du c t de la demande il faut renforcer demande par l organisation de r unions et de visites la compr hension par les petits leveurs des avantages renforcer les capacit s des associations profession potentiels des services et leur connaissance de la mani re nelles de producteurs s organiser pour recevoir les dy acc der Ces changements doivent tre acquis au del services collectivement de mani re r duire les co ts de la p riode d intervention de transaction et d velopper les comp tences des fournisseurs assurer une bonne qualit de services en les mettant en relation avec des formateurs tape 4 D terminer les grandes lignes de l approche et de la strat gie d intervention Les programmes MAP se caract risent par leurs interventions r actives et multifacettes Cela rend difficile et en fart non souhaitable de d finir en d tails lors de la conception ce que seront les actions et les activit s de l intervention Le cadre strat gique doit d finir le premier objectif et la direction globale de l intervention de mani re suffisamment claire pour encadrer la
179. iff rents syst mes de march dans le processus d analyse de march et d intervention Les march s n existent pas en vase clos acteurs fonctions relations et transactions s enchev trent Les march s interconnect s correspondent des syst mes de march qui tout en tant eux m mes des march s part enti re constituent les fonctions d appui ou les r gles d autres syst mes de march ll en d coule que lorsque les programmes M4P progressent dans identification des contraintes sous jacentes ils d couvrent souvent que les causes et l axe prioritaire de leurs interventions se trouvent dans des march s diff rents apparemment loign s de ceux dans lesquels ils ont commenc Si la complexit des march s interconnect s est parfois d rangeante elle ne fait que refl ter la complexit du monde r eb De plus en prenant en compte les march s interconnect s les facilitateurs ont la possibilit d augmenter l chelle et la p rennit de leurs interventions Les agences doivent donc tre capables de comprendre et d agir sur cette r alit Mode d emploi Comprendre et intervenir dans des march s interconnect s est un processus it ratif comportant un certain nombre d tapes Comprendre le syst me de march initial Le point de d part est la compr hension des l ments cl s du syst me de march constituant l axe d int r t Imm diat march dans la Figure 46 en se concentrant comme dans
180. igure 5 sans prendre suffisamment en consid ration la mani re d assurer un changement durable Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel De m me pour le choix du march les praticiens ne peuvent d finir un march cible sans avoir une vision claire de la mani re dont ce march concerne les pauvres Les crit res de s lection doivent tre clairs I y a une forte tendance cibler les march s de base ou de produits relevant directement des pauvres par exemple les cha nes de valeur agricoles en ignorant d autres march s de biens et de services qui se situent en appui ces cha nes de valeur par exemple les semences ou les transports ou qui concernent les pauvres en tant que consommateurs o citoyens par exemple les m dias Les programmes doivent concilier ces divers facteurs lors de la s lection des march s et tre pr ts des compromis et des d cisions difficiles A titre d exemple un programme a identifi dans l industrie avicole le secteur du poulet de chair comme potentiel march cible de l intervention Le choix s tait fait au d part sur le fait qu un grand nombre de m nages pauvres pratiquait cette activit et que le secteur tait en pleine croissance offrant de bonnes perspectives d augmentation de revenus L analyse plus pouss e a montr que l horizon d intervention moyen terme 5 ans ne favorisait pas les petits producteurs en raison d une t
181. implication des pauvres avec le monde ext rieur M me si le cadre AMED pr sente des limites videntes pour comprendre l environnement ext rieur le syst me de march g n ral il peut apporter un clairage utile sur les perceptions que les pauvres ont du monde global et comment ils interagissent avec les autres acteurs du march Cela peut tre particuli rement profitable pour comprendre les pauvres et leur contexte dans la premi re tape du processus diagnostique de M4P Figure 41 par exemple pour comprendre la mani re dont les pauvres per oivent les prestataires de services les raisons expliquant pourquoi ils utilisent ou n utilisent pas ces services et les comparaisons pouvant tre faites avec les sources informelles Figure 41 Cadre AMED et processus diagnostique de march Les pauvres et leur contexte Sympt mes Systeme s de march sp cifique s Contraintes syst miques Causes Axe d intervention Dynamique intra m nages LAMED peut constituer une fen tre ouvrant sur des groupes particuliers au sein des m nages par exemple les femmes et les enfants Ils peuvent les uns et les autres tre impliqu s dans l conomie et les processus sociaux g n raux de mani res diff rentes de la r ponse g n rique du m nage 14 Certains types d activit s conomiques seront par exemple plus accessibles aux femmes et vice versa et les revenus des m nages peuvent profi
182. inal par exemple des bureaux d tudes de march pourront s approprier e En les impliquant dans les t ches et la prise de d cision d s le d but e En exigeant une participation financi re des sponsors ou des utilisateurs finaux Mise en ceuvre En consid rant que l objectif est d tablir un document usage public il est n cessaire de prendre en compte un certain nombre de facteurs relativement standards valuer lopportunit et obtenir lint r t des acteurs Les activit s peuvent inclure une recherche documentaire des 2 D apr s le Manuel technique de FinScope 91 entrevues avec les parties prenantes et des ateliers d analyse de march D velopper les bonnes relations Mettre en place un comit consultatif officiel ou informel regroupant des personnes ou des organisations pr sentant des connaissances techniques pertinentes sur le sujet de l tude ou le processus de tenues d enqu tes et pouvant a servir de caisse de r sonance tout au long du processus et b convaincre d autres acteurs de la valeur potentielle du produit final Les participants sont en g n ral les pouvoirs publics des organismes de r gulation des entreprises priv es des bureaux d tudes statistiques et des chercheurs D finir les grandes lignes budg taires Ceci inclut Les co ts d administration frais logistiques et frais de d placement fournitures de bureau location de locaux et d quipement etc Les co
183. inanci re Les pr visions budg taires et les syst mes de gestion financi re des programmes de d veloppement se r partissent g n ralement en frais g n raux frais de gestion frais d administration et en frais d intervention d penses directement li es aux r sultats ou aux b n ficiaires Du fait des pr occupations concernant l efficacit et la bonne gestion des aides les bailleurs veulent maintenir les frais g n raux un niveau aussi bas que possible Cette distinction est relativement simple pour les programmes qui apportent directement quelque chose aux b n ficiaires par exemple des vaccins ou des semences et l efficacit de l apport est ainsi garantie Pour les programmes M4P cette distinction sous l angle d analyse conventionnelle peut poser probl me En effet les programmes nassurent pas de distribution directe mais travaillent indirectement influencer d autres acteurs C est Un processus forte Intensit de ressources humaines Or les co ts de personnel rel vent usuellement des frais g n raux ce qui am ne souvent les programmes M4P sur valuer les frais g n raux et sous valuer les frais d intervention de fait l activit de l quipe semble superflue quelque chose qu il faut r duire au strict minimum L image de la performance du programme en est d form e aussi bien sur le plan de la gestion que dans une perspective de gouvernance ll est imp ratif que bailleurs et facilitateurs
184. ion 3A Celui ci d finit la logique d valuation globale d un programme Il tablit une hi rarchie d objectifs ou de niveaux de r sultats l valuation de chacun de ces niveaux exigeant des approches et des ressources diff rentes e Le SE doit valuer de mani re rigoureuse la contribution du programme aux changements survenus dans les syst mes de march aux niveaux o le programme est le plus directement engag Il doit g n rer une information cons quente sur les changements r sultant d une intervention dans des syst mes de march sp cifiques e Partant de cette information il s agit d tablir des estimations raisonnables Plut t que des preuves absolues de la contribution de ces changements de march s aux avanc es globales en termes d acc s de croissance et de r duction de la pauvret 3E Figure 7 Prendre la mesure du changement au travers du cadre strat gique pour tablir une attribution plausible Attribution de l impact du programme plus incertaine avec l accroissement des influences externes Meilleur acces et croissance R duction de la pauvret Validation transparente ATTRIBUTION PLAUSIBLE Equilibre entre cr dibilit Attribution de marche de l impact du programme plus certaine proximite du point d intervention Intervention syst mique Aborder les questions d attribution de mani re r aliste Encadre 12 Principes g n r
185. iper tacitement au statu quo et avaliser la continuit des habitudes de sous performance des syst mes de march C est une v rit brutale qui doit tre assum e par les facilitateurs et les bailleurs de fonds qui font quelquefois l impasse sur les r les diff rents que pourraient jouer les acteurs du march tels que l Etat ou les organisations professionnelles RISQ 3C Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel Figure 10 Des syst mes de march une vision de p rennit Le syst me de march existant omy NOYAU DUR FON ONS D APPUI Secteur priv Gouvernement Organisations professionnelles Organisations a but non lucratif R seaux R interpr t dans un comme base pour d velopper une sch ma matriciel vision d avenir Acteurs Functions Qui fait Qui paie FONCTIONS ESSENTIELLES REGLES FONCTIONS D APPUI Les interventions comportent d incontournables responsabilit s l une d elles est de d velopper une vision r fl chie de l avenir 3C 4 Mise en pratique La plupart des facilitateurs de d veloppement de march ont un sens intuitif aigu de la p rennit l importance que M4P accorde l appropriation locale et la facilitation par petites touches vient de ce souci de p rennit La matrice est une mani re plus formelle d op rationnaliser cette pr occ
186. ique Dans ce sens parler d une approche par cha ne de valeur est trompeur LACV apporte effectivement un cadre d analyse mais non un cadre permettant d laborer et de g rer des interventions 06 5 9 Comprendre les incitations Definition et justification Comment identifier et prendre en compte les incitations des acteurs cl s du march dans le processus d laboration et de mise en uvre de l intervention Les incitations sont de plus en plus reconnues comme essentielles pour expliquer l exp rience du d veloppement ce Jour et d finir le potentiel de d veloppement l avenir Certaines raisons peuvent expliquer l chec de nombreuses interventions e Elles mettent des hypoth ses g n rales sur les motivations des acteurs du march sans descendre Jusqu aux causes sous jacentes des comportements par exemple en prenant pour fait acquis que les processus de changement ont simplement besoin d un leader plut t que d analyser les multiples moteurs de changement e Les m thodologies quelles utilisent pour laborer le programme mettent g n ralement l accent sur le niveau symptomatique de l analyse et chouent atteindre l conomie politique sous jacente des syst mes de march e Elles ne prennent pas en compte les incitations dans leur vision du fonctionnement ventuel des syst mes de march a l avenir l inverse les interventions qui prennent pour ancrage la connaissance d taill e des in
187. ir compte d autres effets g n raux Gen ralisibilit 70 Jauvres M4P Guide operationne consolider les r sultats de l impact La question de Jlattribution est importante dans le d veloppement de march pour essayer de faire la preuve de l impact en particulier en termes de r duction de la pauvret ll ny a pas de m thode miracle Les m thodologies doivent pour cela tre en mesure d tablir fortement La causalit Lorsque le lien entre l intervention un changement au niveau du march cause et un changement cons cutif aux niveaux plus lev s effet est plausible e La G n ralisibilit Lorsqu il est raisonnable de g n raliser les conclusions sur la base de l analyse d un changement observ c est dire d extrapoler Comme on peut le voir sur la Figure 19 peu de m thodes de mesure permettent la fois d valuer la causalit et la generalisibilt Les approches exp rimentales et quasi exp rimentales sont difficiles demandent expertise et financements Pourtant si les programmes cherchent vraiment prouver l impact final il n y a pas de r elle alternative ll est donc g n ralement n cessaire d avoir recours a une combinaison de m thodologies pour estimer l attribution M thodes quasi exp rimentales Les valuations comparatives des enqu tes par exemple de groupes affect s et de groupes t moins sont utiles lorsqu elles sont possibles et que
188. iront aux conclusions de l tude est au moins au d part tr s optimiste Si les facilrtateurs consid rent que l tude dort tre int gr e au syst me de march comme tant par nature un produit commercialisable il faut lui tablir un prix en partie ou en totalit Cela peut se faire par exemple au titre d un service group avec pour certains acheteurs un investissement de d part pour participer la d finition du contenu de l tude et pour d autres l achat du des rapport s d enqu te une fois tabli s Si l tude est con ue pour tre une op ration unique il faut d finir au d part comment son prix sera d fini Les tudes sont des produits difficiles vendre en particulier dans des conomies pauvres Cependant la gratuit rend plus difficile de faire prendre conscience aux utilisateurs de leurs valeurs et des avantages s en approprier les r sultats Pour approfondir les connaissances FinMark FinScope Technical Manual FinScope South Africa 2007 e Miehlbradt A Guide to market assessment for BDS program design ILO Geneva 200 92 5 3 Fronti re d acces What and why Comment utiliser cet outil d analyse pour comprendre comment fonctionnent les march s au fil du temps et leurs potentiels a servir les consommateurs pauvres Etabli sur l id e qu une croissance de march se fait en plusieurs tapes en fonction de sa structure de sa performance et de sa taille
189. ise en uvre qu il faut prendre en compte d s le d but et tout au long des n gociations et du processus contractuel 2 3 Caract ristiques et exigences assurant le succ s de programmes M4P Quels sont les ingr dients essentiels assurant la r ussite de programmes M4P D exp rience ils sont fortement d pendants du contexte et doivent donc tre solidement structur s Pour catalyser un changement syst mique durable ils doivent e Savoir s adapter la diversit et au dynamisme l axe dominant l am lioration des syst mes de march exige une certaine souplesse pour faire face des situations complexes et volutives 2 PUSE EN ROWE e Faire preuve dopportunisme et de r activit assurer la p rennit signifie que l appropriation locale doit tre encourag e Il s agit de comprendre les capacit s et les incitations des divers acteurs du march et d y r pondre en pr servant une coh rence strat gique Savoir g rer le risque le d fi est de stimuler le changement au sein de situations instables en s appuyant souvent sur les acteurs locaux Une marge d chec est pr voir il s agit donc de diversifier les activit s de mani re viter de mettre tous les ufs dans le m me panier e Agir comme catalyseur les programmes cherchent d clencher d importants changements partir d actions modestes cibl es et temporaires Il faut donc savoir commencer petit b tir ensuite sur les
190. istes Par exemple il peut s agir du volume de transactions entre consommateurs et fournisseurs en dehors de toute subvention Limitation de l chelle Le danger de noyer le syst me de march avec des financements est r el cr ant une distorsion long terme Le mode de d livrance joue un r le Il faut analyser avec pr caution la structure de l aide les incitations cr es et la mani re dont la subvention est suppos e atteindre ses objectifs Coh rence des approches et des politiques tablir avec d autres facilitateurs et bailleurs Par exemple comme l a montr l exp rience dans le secteur de la micro finance une trop grande divergence des approches et des politiques des agences peut freiner l avanc e vers le d veloppement de march Les agences doivent faire preuve d ouverture et de coordination pour parvenir un consensus et viter de se nuire mutuellement Comment trouver et s lectionner les bons partenaires Tel qu indiqu il n existe pas de forme organisationnelle parfaite pr sidant au choix d un partenaire pour le d veloppement de march Aussi le processus d identifier et de s lectionner des partenaires int gre in vitablement essais et checs et r clame de s enraciner dans ce qui marche quel que soit le contexte Les facilrtateurs ont g n ralement recours une combinaison de divers types de processus pour l identification et la s lection d un partenaire e S lection
191. istorique relationnel En pareils cas le crit re le plus important pour le choix d un partenaire est sa fiabilit pour se voir confier l h bergement du projet Pour M4R m me si les facilitateurs seront sans doute tenus prendre des partenaires politiques l important est de s engager avec des partenaires ad quats au vu des normes actuelles du march et qui soient d j en relation avec les fonctions sp cifiques int ressant le programme Pour tre plus pr cis Sur quelles fonctions de march est ax le programme 3D e Le s partenaires s consid r s a t il ont ils les incitations et les comp tences actuellement ou potentiellement pour assumer convenablement cette fonction cf Encadr 8 Encadre 8 Crit res a prendre en compte dans le choix d un partenaire Consid rant la diversit et le dynamisme des syst mes de march n existe pas de m thode infaillible pour choisir un partenaire Les facteurs personnels notamment le caract re ou la motivation des dirigeants des organisations joueront un grand r le mais restent difficiles fixer dans une liste de crit res Cependant il faut garder en m moire un certain nombre de consid rations e La comp tence effective pour assurer dans l imm diat et l avenir des fonctions sp cifiques du march e Des incitations claires par exemple dans le cas de r formes pour l am lioration des pratiques ou la prise en charge d une n
192. it des faibles niveaux de productivit e Les paysans sont peu inform s des intrants et des techniques de culture adapt s e lls obtiennent de l information de diverses sources autres exploitants agents de vulgarisation de l Etat d taillants de produits agricoles et ONG e Ils ne sont pas satisfaits des informations qu ils obtiennent CONTRAINTES SYSTEMIQUES e Les paysans s adressent plut t aux d tailla ts pour obtenir de l information du fait de leur disponibilit et de leur proximit e Les d taillants essaient de pousser la vente pour maximiser leurs revenus eux m mes modestes ils ne se consid rent pas comme des informateurs potentiels e Les d taillants ach tent leurs produits de gros exclusivement sur leurs produits e Les fournisseurs d intrants ont les comp tences et les d information un paysan satisfait est un plus pour le co AXE DE L INTERVENTION e Changer les pratiques du circuit de distribution des gros Puis trans Qumisseurs dintrants qui leur apport nt galement information et conseils mais otivations pour aider les d taillants devenir de meilleures sources Les praticiens perdent parfois de vue la raison de besoins d informations qu avons nous vraiment besoin premi re de l valuation de march Ils se trouvent de savoir d organiser l information que nous apprend entra n s dans le processus g n rent norm ment l information permettant de guider la strat gie du
193. itants des b n fices tirer de la machine Cependant si les b n fices tir s de l utilisation de la machine peuvent tre bien per us par les exploitants subventionn s il est n cessaire de se poser la question suivante comment ces interventions initiales vont elles aboutir aux objectifs de changement de march d finis par le facilitateur Etape 2 D finir la taille et la nature du syst me de march dans l avenir en fonction des r sultats de l intervention initiale L tape suivante est d tablir une vision de la mani re dont fonctionnera le march l avenir Cela doit correspondre aux ambitions du facilitateur regardant certaines caract ristiques du changement de march envisag e Ampleur y aura t il plus de transactions au niveau des fonctions essentielles du march e Profondeur y aura t il un d veloppement des fonctions d appui la suite du changement initial e Port e le changement initial concernant une zone un secteur ou un groupe cible se propagera t il d autres L tape 2 est un point d arr t naturel apr s les interventions initiales o les programmes peuvent r viser les ventuelles failles de leur cadre strat gique Section 3A et les valuations pr liminaires du march Section 3B pour ajuster l chelle et la couverture de l intervention et d finir plus pr cis ment les indicateurs Section 3E CONS 48 Taille et nature Jusqu pr sent l i
194. itateurs doivent faire preuve d intelligence dans l utilisation des outils Il est vident qu une combinaison d outils et de sources d information est plus susceptible d tre efficace qu un seul outil ou qu une seule source d information La triangulation est un concept utile appliquer pour l valuation de march toujours observer un march depuis de multiples perspectives pour d velopper une meilleure vue d ensemble et mettre l preuve de la r alit les pr suppos s et les id es re ues ainsi que les distorsions naturelles des outils Individuels et des sources d information La triangulation est une technique utilis e par les navigateurs pour d terminer leur position Il s agit d identifier un certain nombre de points distinctifs id alement trois et d tablir depuis chacun d eux un relev au compas Lintersection des trois lignes de compas d finit la position du navigateur Selon le m me proc d utiliser plusieurs outils et sources d information par exemple des analyses secondaires ou relevant d un projet des informations provenant de personnes ressources de recherche action ou de projets pilotes est une bonne mani re de croiser la v racit de l information et de serrer au plus pr s l information r ellement n cessaire DEF ll est Important de souligner une nouvelle fois que pour tre efficace une Intervention dort pouvoir s appuyer sur une bonne connaissance actualis e du syst me de march
195. jourd hui de nombreux exemples de nouveaux partenariats public priv PRENDRE EN COMPTE LES FACTEURS DONNES e Le secteur priv pr sente les comp tences pour assurer la distribution e L Etat doit d velopper les bonnes incitations par la r gulation des prix des connexions de la production et de la qualit COMPETENCES ET INCITATIONS gamme ETABLIR UNEVISION D AVENIR e La s curit et le contr le de qualit sont galement du ressort de l Etat e La soci t civile est la mieux plac e pour assurer la fonction de redevabilit et d arbitrage 3C 5 Principaux d fis et comment les r soudre Quand faut il s inqui ter de la p rennit Les programmes ont tendance ne se pr occuper de p rennit qu la fin C est par cons quent une r flexion de derni re minute Les programmes M4P qui ont eu du succ s ont consid r la p rennit comme faisant intrins quement partie de leur approche de facilitation au lieu de seulement s inqui ter de p rennit un moment donn en aidant les autres prendre les choses en main plut t que de les faire eux m mes En derni re analyse le vrai b n fice de d velopper une vision d avenir est l impact que cela peut avoir sur l orientation et l approche du facilitateur Quel est le cadre temporel r aliste pour assurer la p rennit II n y pas pour cela de r ponse toute faite cela d pend fortement du contexte de la port e et de
196. l chelle de l intervention justifie un co t additionnel d valuation Les m thodes quasi exp rimentales permettent de comparer les changements survenus dans un groupe atteint par le programme par rapport un groupe non atteint Les diff rences observ es peuvent permettre d estimer le degr de changement attribuable l intervention Les m thodes quasi exp rimentales ne sont pas valables lorsque le groupe cible est unique sans un pendant comparatif suffisant ou si les Interventions peuvent influencer le groupe t moin au m me titre que le groupe cible Les m thodologies qui se servent de groupes t moins obtiennent de meilleurs r sultats dans le cas d interventions sp cifiques et de groupes cibles bien d finis au sein d une population homog ne plut t que pour des zones o des march s pris dans leur ensemble Analyse de tendances Les programmes comparent le changement intervenu dans des zones d activit du programme et celui ayant affect d autres r gions ainsi que les tendances nationales et historiques Ic galement il est possible de se servir des diff rences constat es pour estimer l impact de la seule intervention Les programmes doivent galement tre laff t d autres incidents d cisifs ayant pu g n rer des changements tels que des facteurs macro conomiques de nouvelles infrastructures CONS Terme emprunt Eric Oldsman 71 des r glementations ou des incidents climatiques l
197. l approche par fronti re d acc s consid re les limites actuelles du march la fronti re d acc s et les consommateurs qui peuvent encore tre servis Elle guide les facilitateurs pour la mise en place d actions visant repousser cette fronti re Elle peut tre utilis e nimporte quel stade du processus d intervention mais elle s av re particuli rement utile au d marrage Am liorer l acc s est un objectif essentiel de M4P et pourtant en particulier pour les march s de consommation rares ont t les tentatives pour analyser en d tails le processus permettant son largissement L approche par fronti re d acc s comble en partie cette lacune Mode d emploi Le niveau de d veloppement d un march pour nimporte quel produit peut tre valu en termes d utilisation sort en pourcentage de population ligible sur une p riode de temps donn e Figure 25 r parti en cat gories d utilisateurs non utilisateurs telles que e Ceux qui utilisent actuellement le produit e Ceux qui pourraient se le procurer mais ne le veulent pas ou ne l ont pas utilis jusqu pr sent pour des raisons diverses ceux l se situent en deca de la fronti re d acc s e Ceux que le march atteindra prochainement du fait de changements escompt s touchant le produit ou les caract ristiques du march dans un laps de temps de 3 5 ans Figure 25 Fronti re d acces 100 A Ne veulent pas du service Au del
198. l puisent g n ralement les projets financ s par des bailleurs Etat En principe il est faisable et m me souhaitable que l Etat finance prenne en charge et int gre certains aspects de la facilitation La facilitation n est pas une activit commerciale et de ce fait elle r clame un certain financement public Si elle est amen e a changer d orientation et a s adapter il en est de m me pour l tendue du d fi que repr sente dans bien des pays pauvres une fonction de facilitation qui en tant que telle peut s av rer n cessaire sur plusieurs ann es c est dire l expertise et les qualifications rattach es sp cifiquement la facilitation pouvant tre appliqu es divers d fis Pouvoir s appuyer sur les pouvoirs publics est donc important nonobstant le fait que l tat en lui m me constituera souvent un des axes majeurs du changement En pratique il n est pas toujours facile un facilitateur de d veloppement de march de s inscrire dans la proximit o au sein m me des pouvoirs publics tout en pr servant son efficacit Il lui faut pour cela respecter un certain nombre de conditions e Les facilitateurs doivent pr server leur ind pendance d analyse une culture d entreprise dynamique et souple et leurs relations avec les acteurs priv s cl s des march s e Il leur faut tablir et g n rer des contacts essentiels et des relations avec l ensemble des pouvoirs publics ce qui est facilit par leur pro
199. l s agit de prendre galement en compte les effets d autres programmes d aide Lorsque ces divers facteurs sont susceptibles d avoir eux aussi une influence les estimations du degr de changement doivent tre r valu es pour ne consid rer que les effets effectivement imputables l intervention M thodes qualitatives Ces m thodes sont utiles pour analyser les processus de changement par exemple les changements interm diaires des comportements ou des pratiques L valuation qualitative permet de mieux comprendre le r le jou par les interventions dans les changements observ s et d identifier les autres facteurs de causalit non li s au programme Par exemple e Les journaux de terrain tablis par l quipe lors des visites sur site peuvent permettre d analyser quels changements sont survenus et pourquoi e Les entretiens en profondeur ou les groupes de discussion servent recueillir les opinions des acteurs pertinents du march dans l id e d analyser les causes des changements survenus et les facteurs qui y ont contribu Incluant le r le Jou par le programme Niveau d efforts n cessaire L attribution plausible tente de trouver un quilibre entre cr dibilit et praticit Les programmes n ont g n ralement pas beaucoup de moyens pour conduire le SE Il leur faut donc concentrer leurs efforts sur la mesure de certains niveaux du cadre strat gique et d indicateurs particuli rement rigoureux Le point de d
200. le contexte du cadre strat gique global qui englobe la logique du march La logique d impact du march en elle m me n est donc pas suffisante pour guider des Interventions sp cifiques d o la n cessit des logiques d impact d interventions appliqu es aux changements plus pr cis et plus imm diats en de a du cadre strat gique D terminer l enchainement logique des causes et des effets d interventions sp cifiques D couper la logique d impact globale du march en tapes op rationnelles plus d taill es suppose que des actions prennent en charge les diverses contraintes du march par exemple en relation avec les services des AP et le changement r glementaire chaque intervention correspond une cha ne logique particuli re qui relie les activit s aux r sultats attendus en termes de changement syst mique de croissance et d acc s la Figure 44 en pr sente un exemple LOGIQUE D IMPACT D INTERVENTION Exemples de zones d interventions Services Les exploitants r alisent de Agr gation Compilation de information essentielle provenant d une s rie de logiques d impact dinterventions pour valuer l impact global sur la r duction de la pauvret Meilleur acc s et croissance Changement syst mique de march Expansion Traduire la logique d impact global du march dans une logique d impact plus op rationnelle et plus d taill e pour des interventions sp cifiques sur
201. leur Cependant en d pit du caract re syst mique de la cha ne de valeur la plupart des Interventions qui l ont mise en application ne sont pas all Jusqu au bout de la d marche et en pratique nont obtenus que des changements r duits Les limites de ACV constituent le c ur du probl me Figure 34 La cha ne de valeur comme syst me de march Mode d emploi Adapter l ACV pour qu elle int gre les principes M4P demande de bien comprendre ses forces et ses faiblesses dans ses trois tapes d laboration e Etablir les grandes lignes de la chaine de valeur s agit d valuer les principales tapes de l ajout de valeur pour tablir une image quantifi e des diff rents canaux qui en forment le processus Incluant le nombre d entreprises d employ s les marges d gag es chaque tape ainsi que les services d appui sans oublier des l ments comparatifs nationaux internationaux e Analyser les principales contraintes Identifier les failles qui minent la performance de la cha ne de valeur et par l m me les opportunit s d intervention e D finir les actions Au vu de l analyse pr c dente d gager des recommandations d actions pour les gouvernements ou les agences Principaux facteurs d une utilisation r ussie Adapter l ACV demande de prendre en compte divers facteurs Reconna tre les points communs La plupart des entreprises font partie d une cha ne de valeur Dans un environnement global de
202. lics interviennent peu Ces divergences signifient qu il n y a pas de r le sp cifique de l Etat dans chaque syst me de march mais que dans certains l Etat ou d autres acteurs intervenant pour le bien public a un r le jouer clair et l gitime Le contexte historique L volution des syst mes de march 3C n fice des pauvres M4P Guide op rationnel diverge d un pays l autre en raison de diff rences de traditions relevant par exemple de l tat d organisations repr sentatives ou de coop ration interentreprises Le pass p se toujours sur le comportement futur des acteurs parfois en offrant des ouvertures possibles parfois en faisant obstacle au changement Le climat d innovation Les arrangements la combinaison des r les publics et priv s qui assurent le fonctionnement des march s changent sans arr t De mani re plus vidente l volution de technologies toujours plus complexes a r clam des agencements r glementaires de plus en plus pr gnants et remet en question la justesse d une prise en charge directe par les pouvoirs publics Les facilitateurs doivent rester attentifs aux changements qui affectent plus largement le climat d innovation entourant les march s On peut les consid rer comme donn s dans la mesure o ils mergent de l ext rieur du march consid r Le d fi auquel ont faire face les facilitateurs est de reconna tre que la nature des innovations dans
203. litateurs prendre des d cisions sur le choix du march identifier les causes sous jacentes de sous performance et r duire les points d entr e potentiels de l intervention Elle permet aussi aux programmes de d velopper une finesse d analyse avec laquelle influencer les acteurs du march Les facilitateurs doivent donc tre clars d s le d part sur la mani re dont ils vont utiliser ERM pour modeler les strat gies d intervention et les actions Distance avec le march La distance d une organisation avec un march sp cifique d finit l tendue des besoins d valuation et en particulier l utilit de ERM Les ERM conviennent mieux aux organisations qui sont proches des march s qui ont des boucles de r troaction courtes et qui sont capables de r pondre imm diatement aux valuations informelles et r guli res par exemple des facilrtateurs Les organisations plus distantes des march s par exemple les bailleurs auront de meilleurs r sultats avec des valuations de march plus formelles p riodiques et grande envergure utilis es pour d finir la strat gie haut niveau ou valuer l impact plut t que pour diriger des interventions sp cifiques Pour approfondir les connaissances e Albu M amp Griffith A Mapping the market a framework for rural enterprise development policy and practice Practical Action Bourton on Dunsmore Royaume Uni 2005 e HELVETAS Clients first rapid marke
204. march dans l avenir en fonction des r sultats de l intervention initiale Etape 3 Concevoir et mettre en application les interventions additionnelles pour g n rer un plus vaste d veloppement de march Pour tracer cette voie de crowding in les facilitateurs doivent tre guid s par cing facteurs e Ou intervenir par rapport aux fonctions du syst me de march e Avec qui s engager dans le syst me de march e Comment g rer les relations lorsqu ils s engagent dans le syst me de march e Quelle intensit donner l aide pour stimuler le changement syst mique calibrage e Coh rence des actions vis vis des processus de crowding in d finis Principaux d fis et comment les r soudre e Quand peut on subventionner e Que faire s il n y a rien ni personne avec qui travailler e Comment trouver et s lectionner les bons partenaires e Comment obtenir les r sultats rapides demand s par de nombreux bailleurs Notes de Bonnes Pratiques Chapitre 5 D velopper l offre Note 5 5 Subventionner les entreprises Note 5 10 Impliquer des entreprises pilotes Note 5 7 e Stimuler la demande Note 5 16 43 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 3D FACILITER LE CHANGEMENT SYSTEMIQUE 3D 1 Introduction 3D 2 Importance Les programmes M4P sont de nature facilitative ou catalytique ils cherchent a provoquer un changement qui modifie le mode
205. marques concernant les subventions et les entreprises priv es voir Notes de Bonnes Pratiques no 57 et section 5 10 du chapitre 5 57 3D Jauvres M4P Guide operationne Figure 16 Eventail des faiblesses de marche SPECTRE DES FAIBLESSES DE MARCHE INEFFICIENCE EXTREME Degr s variables de SYSTEME ECONOMIQUE RESILIENT ET REACTIF Allocation des ressources et mobilit Isolement g ographique Gouvernance quitable et efficace Int gration conomique sociale politique P nurie des ressources naturelles Investissement dans l humain Force et diversit des institutions Expos aux catastrophes naturelles et aux conflits arm s Vacuit de la gouvernance ou des services publics Macro conomie stable Acc s aux biens et aux services Micro conomie comp titive Demande de biens et de services Liens mondiaux Production compte propre e Participation aux march s du travail Consommation de biens et de services Finalement la r ussite de l identification et de l engagement avec un partenaire repose sur un ensemble de processus une bonne compr hension du march un certain opportunisme et le principe d essais checs d o l avantage de travailler avec de multiples partenaires Il ny a tout simplement pas d alternative pour les facilitateurs que d tre proches et engag s dans une situation de march les pieds dans les starting block Aucune recherche
206. men et la gestion du cash flow Les interventions initiales Etape du processus de crowding in peuvent aider les programmes et leurs bailleurs faire une estimation des co ts par march ou par interventions et tablir des pr visions budg taires CONS blus pr cises pour la dur e du programme Contractualisation Comme cela a t dit pr c demment Sections 3D et 4 3 les partenaires des programmes M4P peuvent tre tr s vari s chacun relevant d un type de contrat diff rent Bien videmment un programme M4P donne toujours lieu un seul contrat global liant d un c t le contractant responsable de la mise en uvre du programme de l autre le bailleur qui finance pour les plus gros programmes il peut y avoir plusieurs contractants et plusieurs bailleurs Le contrat tablit la responsabilit fiduciaire du contractant et constitue la base de sa responsabilit juridique vis vis du bailleur Le contrat M4P est globalement comparable celui d un autre programme de d veloppement Certaines clauses particuli res seront n anmoins n cessaires pour prot ger la flexibilit d j voqu e plusieurs reprises dans ce Guide et autant que possible accorder plus d attention aux r sultats et la p rennit qu aux d tails des apports et des activit s Le programme une fois lanc et fonctionnant sur la base de ce contrat principal il lui faudra s engager avec toute une gamme de partenaires chacun impliquan
207. ment libre de d velopper ses propres axes de travail Pour pr server cette flexibilit il peut s av rer n cessaire de d signer un champion de theme pour mener bien les op rations en pr servant une coh rence d objectifs et d nergie et repr senter le programme aux yeux des acteurs Constance et continuit sont n cessaires pour tablir le profil de programme et assurer sa cr dibilit aupr s des acteurs pertinents du march 76 Subdiviser ainsi la direction du programme permet aux grosses interventions M4P couvrant de larges attributions de se sp cialiser et gr ce cela de p n trer plus profond ment dans le d veloppement de certains march s ou parts de march sp cifiques Cependant les champions de th me auront besoin pour r ussir d un cadre strat gique global afin de s assurer que les diff rentes lignes de travail s agr gent dans un tout coh rent et participent la poursuite des objectifs du programme Recruter les bonnes personnes fait partie du d fi Mais une fois cela assur et la strat gie ayant t d finie il s agit de leur donner suffisamment de marges de man uvres de ressources et de soutien pour en tirer profit dans les limites du raisonnable bien s r EXP Equilibre entre ressources internes et externes Dans la plupart des cas il n est pas r aliste d imaginer recruter une quipe rassemblant toutes les comp tences ou les orientations requises pour toute la d
208. mesure de la fixer de la faire appliquer qui aidera les entreprises s y conformer Si les ressources disponibles sont insuffisantes pour la mise en place dun syst me aussi sophistiqu il est pr f rable de privil gier une solution mieux calibr e qui peut tre une approche bas e sur l information o les consommateurs sont conscients des caract ristiques dune bonne batteuse et d utiliser cette pression de la demande pour assurer le contr le de qualit Crowding in Les actions envisag es sont elles coh rentes avec le processus de crowding in envisag Passer par tous les facteurs d crits plus haut permet d envisager la faisabilit du crowding in Pour aller vers le crowding in les facilrtateurs doivent bien analyser comment leurs actions maintenant pourront g n rer des changements positifs de march l avenir Cela implique une r flexion explicite et active et demande d agir pour le crowding in d s le d but Les facilitateurs doivent sans cesse s interroger sur la coh rence de leurs actions avec ce processus et se poser continuellement les questions est ce nous de faire cela o pourrait on impliquer d autres acteurs 55 Pour dire les choses simplement les facilitateurs ont se pr occuper de stimuler de nouvelles fonctions ou une meilleure prise en charge des fonctions par les acteurs du march Il est plus facile de le d finir en termes d activit p renne Ind pendante de l ai
209. mie d une transaction 5 18 Evaluation rapide de march 10 Les outils sont ici consid r s de mani re g n rique plut t qu au travers de leurs versions originales qui sont cependant cit es si n cessaire 87 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES c marnyrec MAP C A an ratinnna Jauvres M4P Guide operationne 5 1 Construire une vision Definition et justification Comment d velopper une image de la mani re dont les syst mes de march devraient pourraient fonctionner a l avenir comme base pour la planification et l laboration de l intervention Sans une vision de ce que devra tre le fonctionnement des march s l avenir en gros qui doit assurer les diff rentes fonctions de march et qui en assumera la charge financi re les interventions risquent de manquer d ambition et d une direction claire De nombreuses interventions sont d pourvues de cette vision et ne voient pas bien comment travailler avec des partenaires pour l tablir Mode d emploi En pratique construire une vision implique une gamme d outils divers Cela varie en fonction des cadres analytiques utilis s et plus important encore de l importance qu ils accordent a aux processus participatifs par opposition aux b produits d une analyse externe Les approches de construction de vision diff rent selon la mani re dont elles se situent dans ce spectre processus produit Figure 24 e Approche de processus L important est ic
210. mis l preuve du r el pour s assurer que les indicateurs inclus dans un cadre logique du programme demeurent pertinents et mis jour A titre d exemple un programme de d veloppement de march a t labor pour stimuler la mise en place de services financiers plus appropri s au b n fice de 100 000 consommateurs pauvres l horizon de 5 ans avec un appui financier et non financier des prestataires non bancaires Au cours de l intervention il est apparu clairement qu un changement de l ensemble du secteur tait la fois n cessaire et faisable Par cons quent le programme a d plac son axe vers les acteurs dominants publics et priv s et les services d information la r forme r glementaire et un effet d influence plus large Les moyens du programme ont chang et les indicateurs ont t red finis avec un largissement d chelle et un objectif d impact de 2 millions de consommateurs Cependant l objectif g n ral est demeur le m me la validit du cadre strat gique n ayant pas t remise en question changement syst mique du march services financiers plus adapt s acc s largi aux services financiers r duction de la pauvret b n fices pour les consommateurs pauvres Encadre 3 Cadres strat giques logiques d impact et cadres logiques Etant tous des mod les logiques les cadres strat giques les logiques d impact cf Section 3E et les cadres logiques ont d vi
211. mmateurs de biens ou de services demande tels que la formation professionnelle ou un pr t ou en tant qu employ s ou producteurs offre vendant leur travail ou leur riz l issue de ce second niveau d analyse les programmes doivent voir plus clairement o se situent les d faillances de l change ou de la transaction impliquant les pauvres mais non des raisons de ces d faillances Syst me de march Divers facteurs sont l origine de ce probleme de productivit en particulier la structure du march et la taile des exploitations Mais le principal facteur demeure un mauvais usage des intrants semences engrais pesticides et les mauvaises pratiques des exploitants La culture des l gumes est une activit relativement nouvelle pour les paysans et il y a un manque de compr hension g n ral des bonnes pratiques et de l usage des intrants Les paysans ach tent leurs intrants des d taillants locaux Ils ont diverses sources d information quelques cultivateurs en g n ral les plus importants sont en contact avec les agents de vulgarisation de l tat et des ONG Cependant le canal dinformation le plus courant passe par les d taillants et les autres exploitants A ce niveau linsatisfaction est g n ralis e sur la qualit et l u lit de l information disponible Le probl me de la productivit est en grande partie un probl me d information APP Encadre 4 Facteurs modelant ou inhibant les tran
212. n froid En d pit de ces avantages apparents le recours des sous facilitateurs n a pas apport de r sultats flagrants Contrairement a des t ches bien pr cises le fait de d l guer la facilitation implique que les sous facilitateurs soient vendus l approche M4P et poss dent des comp tences sur le plan du changement syst mique par ce biais Malheureusement leurs atouts un bon positionnement dans le contexte local peuvent galement tre source dinconv nients ils peuvent avoir d j tablir leurs m thodes de travail structures et syst mes et tre engag s avec d autres clients sans que cela soit n cessairement compatible avec M4P cf Figure 21 En pratique donc les possibilit s de sous traiter totalement la facilitation se sont r v l es limit es Renforcement des comp tences de facilitation La r alit est que M4P est une approche relativement nouvelle et sp cifique Dans bien des contextes les comp tences pour la facilitation ne sont actuellement pas disponibles sur les march s du travail locaux et il ne s y trouve pas de sous facilitateurs pr ts a l emploi ou m me de prestataires de services sp cialis s avec lesquels tablir des liens contractuels Dans certains pays il est apparu absolument indispensable aux bailleurs et aux facilitateurs d investir dans la construction de comp tences de facilitation comme tant une part int grante de l intervention dans le cadre du p
213. n quelque soit sa forme a la capacit de changer les syst mes de march Ce changement peut tre valu au regard d un continuum de distorsion n gatif ou de d veloppement positif Figure 38 Les subventions directes sont par nature des formes d appui tr s invasives en particulier si elles visent les fonctions essentielles du syst me de march puisqu elles cherchent influencer les incitations les prix et les relations essentielles au fonctionnement du march Le dilemme distorsion d veloppement est le m me que les subventions directes soient effectu es du c t de l offre ou du c t de la demande Les partisans des subventions de contrepartie par exemple les pr sentent comme intrins quement pr f rables l appui aux fournisseurs de services de conseil parce que ces subventions renforcent la partie demande et am liorent la r activit des fournisseurs Cependant subventionner les utilisateurs de services peut facilement fragiliser leur volont a les payer au prix du Figure 38 Le continuum d veloppement distorsion march tout en encourageant les fournisseurs augmenter leurs prix en consid rant l octroi de subventions Il peut en r sulter un loignement plus consid rable encore des acteurs de l offre et de la demande Axer les subventions sur les contraintes syst miques Selon un principe de base de M4P les subventions comme toute autre intervention doivent s attaquer aux causes de la mau
214. n nombre significatif d entre eux selon la m me tude se plaignait de linefficacit du battage manuel La plupart des batteuses m caniques disponibles taient import es encombrantes et ch res March plus fonctionnel pour les pauvres P riode temporaire d intervention Etape interventions initiales Etape 2 vision globale du march 2 L Etape 3 Interventions de crowding in 3D Faire varch s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel fonctionner les n L objectif de l intervention est de stimuler un march plus r actif de petites batteuses m caniques simples fabriqu es localement a un prix abordable et sur une base p renne et den promouvoir l usage chez les petits exploitants Un facilitateur d cide de s engager avec un fabricant local pour l adaptation d un mod le existant venant dun autre pays et de lancer un mod le pilote Pour faire la d monstration de l efficacit de la machine le facilitateur subventionne la mise en place aupr s de 100 exploitants dans l espoir que sur l exemple des avantages qu ils en tirent d autres paysans seront encourag s l acheter et l utiliser en dehors du programme d appui assurant ainsi le fonctionnement du march L id e initiale du facilitateur est d enclencher un processus mise au point de machines pilotes distribu es des paysans machines utilis es sur les exploitations gt prise de conscience par les explo
215. n pratique cela signifie que le sch ma du choix des partenaires qui se pr sente aux facilitateurs est beaucoup moins rigide et beaucoup plus confus que pour les programmes conventionnels Ce qui fait appara tre les tendances suivantes e La n cessit de travailler avec des partenaires multiples en privil giant moins Un engagement unique avec une organisation partenaire sp cifique ou un individu La n cessit de travailler avec une grande diversit d acteurs incluant Le terme partenaire utilis ici se r f re aux acteurs du march Bien entendu les facilitateurs ont d autres partenaires les bailleurs les co facilitateurs et les experts avec qui ils mettent en place les interventions cf Encadr 9 et Chapitre 4 SI g n rer un changement durable Yes Le facilitateur peut intervenir plus directement Des acteurs du secteur priv et public Des acteurs de plus en plus sp cialis s et diff renci s De plus petits acteurs informels et non organis s r seaux informels ou individus en particulier dans les march s plus faibles Une telle diversit a des implications positives et n gatives cela offre aux facilitateurs plus de souplesse mais multiplie aussi l incertitude quant aux qualit s ventuelles des partenaires potentiels Dans les programmes conventionnels les partenaires sont souvent pr identifi s dans le cadre d accords bilat raux ou sur la base d un h
216. nces entrepreneuriales est essentiel pour les programmes de comprendre le secteur priv Bien des interventions s effectuent au travers ou avec le secteur priv aussi est il Important de pouvoir s appuyer sur des personnes pr sentant les bonnes comp tences et une cr dibilit dans ce domaine e Comp tences techniques Personnes pr sentant un Int r t marqu pour le secteur cible une fonction ou un outil particuliers 4 MANAGING AND GOVERNING ll est impossible de trouver des personnes dot es de la totalit de ces comp tences M me pour les plus gros programmes il n est ni faisable ni envisageable de maintenir une quipe pr sentant l ventail complet des comp tences et des orientations d crites ci dessus D pendamment de la nature des march s et des Interventions les programmes devront faire appel des services externes pour compl ter les comp tences centrales de leur quipe par des connaissances techniques ou sectorielles sp cifiques voir plus bas Ces besoins sont susceptibles de changer avec l volution des interventions et les r orientations des programmes Leadership Le r le des administrateurs de programmes M4P peut diff rer de l administration de programmes de d veloppement conventionnels Ces derniers sont ordinairement tenus d obtenir des r sultats sp cifiques Les administrateurs M4P agissent pour catalyser le changement II leur faut donc faire preuve d un bon esprit d entreprise de capaci
217. nde chelle effectu es par des sp cialistes externes on reux La plus grande partie de l information peut tre collect e sur une base r guli re par l quipe charg e de la mise en uvre de l intervention cela doit pouvoir tre a la port e de tous Celle ci sera aid e en cela par des logiques d impact claires Le processus de SE doit il tre assur par des ressources ext rieures Le SE demande un certain niveau d expertise technique Si l quipe de l intervention n a pas les comp tences n cessaires il faut alors recourir des ressources ext rieures Cependant le caract re r gulier du SE dans M4P rend souhaitable une certaine comp tence maison pour fixer les logiques d impact appuyer l quipe dans le suivi de base et les collectes d information voir plus haut interpr ter et agr ger les Informations dans un objectif de compte rendu et maintenir la rigueur n cessaire Cependant pour certains aspects du SE il peut s av rer judicieux de faire appel a des entit s ext rieures si les ressources le permettent Cela permet aux programmes d acc der des pools de comp tences plus tendus d gage du temps pour les membres de l quipe et peut doter le processus d une Ind pendance utile pour asseoir sa cr dibilit aupr s des bailleurs valuations ext rieures par exemple Un des secteurs les plus fr quemment confi s des ressources ext rieures est la collecte de donn es grande chell
218. ndre en compte l environnement global Documenter la colonne 4 identifier les hypoth ses tablies par la s quence d objectifs et si n cessaire les modifier pour les rendre plus r alistes Figure 27 e l axer sur le c ur du SE Les indicateurs colonne 2 et les m thodes de mesure colonne 3 constituant la base de la planification Principaux facteurs d une utilisation r ussie Les r gles s appliquant utilisation des cadres logiques s appliquent g n ralement aussi M4P Elles se rapportent par exemple au fait de ne d finir qu un seul objectif et qu une seule finalit l importance accord e au processus et au fait de concentrer les hypoth ses sur les facteurs ext rieurs chappant au contr le du projet Cependant il faut garder en m moire deux facteurs sp cifiques l utilisation des cadres logiques rattach s M4P a la coh rence avec le cadre strat gique M4P et b l quilibre pr server entre redevabillt et flexibilit Ces deux aspects montrent les limites et les origines des cadres logiques savoir un cadre logique id al pour un projet relativement d termin et pr visible tel qu un projet de construction o seraient connus la plupart des facteurs internes et externes Cela n a rien voir avec le monde complexe et dynamique des syst mes de march sur lesquels M4P cherche agir et il faut donc adapter l utilisation des cadres logiques a cette r alit Coh rence avec le
219. ne pas r pondre cette exigence partir des pauvres avec suffisamment de rigueur En particulier certains l ont consid r e comme une approche d analyse verticale de haut en bas accordant trop d importance l change mon taire et conomique plut t qu aux moyens de d velopper les multiples strat gies des pauvres pour assurer leurs moyens d existence Par ailleurs l AMED est souvent critiqu e pour sa compr hension restreinte du syst me de march g n ral dont les pauvres et leurs communaut s font partie L importance qu elle accorde aux processus participatifs fait qu elle a parfois tendance valuer les sympt mes plut t que les contraintes syst miques sous jacentes De ce fait sa valeur en tant qu approche d intervention appara t limit e Cependant AMED peut s av rer utile non en tant qu approche d intervention mais comme cadre analytique permettant de mieux comprendre le contexte des moyens d existence des pauvres comme appartenant au syst me de march Mode d emploi LAMED part de l id e que le fait de placer les pauvres et leurs moyens d existence au centre du d veloppement va accro tre l efficacit et la p rennit sociale des interventions Elle cherche mieux comprendre les atouts des personnes actifs ou dotations en capital et la mani re dont elles les convertissent en moyens d existence positifs Si les m thodologies varient elles sont toutes bas es sur des crit res communs f
220. ng social Cela consiste adopter les principes du marketing commercial pour vendre des id es des attitudes et des comportements non pas au profit de l initiateur du marketing mais dans un objectif de d veloppement g n ral En substance il s agit d am liorer les connaissances et l information dans les syst mes de march pour permettre aux consommateurs d apprendre de prendre des d cisions mieux inform es et de changer Figure 49 Le marketing social a t largement utilis dans le d veloppement des syst mes de sant mais aussi dans d autres sph res comme les services aux entreprises Mode d emploi Les facilitateurs qui se servent du marketing social pour stimuler la demande dans des march s faibles doivent respecter un certain nombre d tapes Comprendre le message communiquer Comme dans toute campagne marketing il faut bien d finir la nature du message devant tre communiqu En particulier les b n fices potentiels du changement par exemple essayer un nouveau service et les raisons d appuyer ce message doivent tre clairs Pr ciser le public atteindre Les campagnes marketing doivent identifier clairement le s public s du c t de la demande qu elles veulent atteindre et s appuyer sur une bonne compr hension de ses perceptions actuelles Choisir les bons m dias Le m dia le plus ad quat diff rera selon les publics Dans bien des pays africains la radio est la mieux plac
221. nitiales des programmes sont souvent r pondre de mani re ad quate en faisant preuve de beaucoup excessivement d taill es quand bien m me ne sont de souplesse CONS Vraiment n cessaires que les objectifs essentiels et les principales lignes budg taires Ces d tails ne sont Alors comment g rer cette apparente contradiction pas assez pr cis pour r pondre aux exigences de e rouver un quilibre entre les exigences de redevabilit et de redevabilit et sont inutilement restrictifs pour les souplesse Les bailleurs devront au minimum d terminer les facilrtateurs En fait ils ne servent pas a grand chose parametres de base de la conception du programme e Clarifier qui d finit quoi Au del de ces exigences essentielles Pour cela un certain nombre de d cisions doivent tre prises laquestion porte sur qui est le plus habilit faire quoi Les D finir le groupe cible et ordinairement la composition bailleurs peuvent ilsvraimentassurerletravail de diagnostic d taill globale des zones g ographiques ou des secteurs o pr alablement la conception du programme Ce diagnostic s effectuera l intervention et assurer la coh rence avec la d taill doit il tre laiss aux facilitateurs c est dire Jusqu o strat gie ou les politiques g n rales du pays les bailleurs devraient ils aller dans le processus d laboration Figure 4 Diagnostic d taill en pr alable la conception du programme avantages et inco
222. nnit Surcharger les fonctions De la m me mani re il est possible de surcharger les fonctions du march en tentant de mettre en place des normes ou des processus inadapt s aux conditions locales aboutissant des fonctions trop g n ralistes peu maniables on reuses et impropres aux n cessit s de suivi continu et aux capacit s locales Ceci aussi peut provoquer un crowding out des initiatives et des investissements recherch s Parmi les exemples de surcharge on peut citer des syst mes d information portant sur le march agricole incluant des techniques de collecte et de diffusion de donn es sophistiqu es qui s effondrent avec le retrait de l aide internationale ou l introduction de m thodologies d valuation d impact r glementaire n cessitant un haut niveau de comp tences technologiques de financement et de coordination bureaucratique tr s au del des capacit s du gouvernement local 54 Il est essentiel de calibrer les interventions au vu des normes et du contexte du syst me de march Ce calibrage demande e Une valuation des normes du march produits et organisations comparables institutions existantes niveaux de comp tences co ts et prix Cette connaissance permet aux interventions d apporter leur appui a des produits des organisations des gens et des m canismes ad quats et viables e Une approche portefeuille Travailler avec plusieurs partenaires plusieurs intervention
223. nseils d livr s par le biais des d taillants au b n fice des exploitants Les fournisseurs d intrants et les d taillants peuvent ainsi rehausser leur image de marque renforcer la fid lit du consommateur et augmenter leurs ventes APP ll ne faut jamais oublier la finalit essentielle de l valuation de march identifier les causes sous jacentes de la sous performance du march et des points d entr e potentielles pour l intervention La collecte d informations peut se faire partir de multiples sources mais quelle que soit la source M4P insiste d abord sur les informations de march et la mani re de diffuser ces Informations ad quatement Les programmes n valuent pas les march s pour le simple amour de la science L information mod le la strat gie de l intervention et guide les actions qui devront stimuler le changement des fonctions CONS 26 essentielles du march une meilleure donne pour les pauvres g n ralement en agissant sur les fonctions d appui et les r gles Les outils d valuation du march et les d information Aux deux premiers niveaux du processus de diagnostic les pauvres et leur contexte les syst mes de march sp cifiques il est possible de recourir une s rie d outils d analyse relativement normalis s cf Figure 8 avec plus ou moins d adaptation En avan ant dans le processus et pour l investigation des contraintes syst miques affectant la performance les f
224. nstration rigoureuse ia Dans la mesure o les programmes M4P m nent souvent plusieurs interventions dans un ou plusieurs march s il est n cessaire de d composer le cadre strat gique pour pouvoir identifier le changement au sein d une s rie de cha nes de causalit ou d impacts logiques li s a des march s sp cifiques et aux Interventions sp cifiques les concernant Dans les faits les logiques d impact sont en r alit des mini cadres strat giques cf Encadr 13 Pour le SE des programmes MAP il est fondamental de fixer les objectifs de r sultats au niveau du syst me de march et non pas seulement aux niveaux plus lev s de croissance acc s et r duction de la pauvret Si ces degr s plus lev s prennent la pr minence les facilitateurs seront incit s ne pas respecter la justification syst mique de l approche et auront tendance n gliger les causes sous jacentes de la sous performance lls risqueraient alors de ne s int resser qu aux objectifs sup rieurs et de n gliger les changements syst miques devant assurer l impact g n ral et durable Si les bailleurs ont un souci de p rennit ceci doit tre d fini et prioris dans les objectifs du programme et au niveau du SE CONS 3E 4 Mise en pratique Le processus Le processus de SE pour M4P s tablit sur six principales tapes cf Encadr 13 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel
225. nsuite appliqu es au contexte du march secteur local Les observations du processus constituent une r f rence permettant au facilitateur de comparer les r sultats obtenus et les attentes et donc de d terminer la direction et le rythme de la progression Mettre en place un syst me de gestion des connaissances Ce syst me de gestion est n cessaire pour analyser par comparaison la mani re dont les acteurs du march r agissent aux opportunit s et aux menaces catalys es par les interventions Il y a bien s r d autres facteurs potentiels qui peuvent changer et entra ner une modification des incitations et des comportements Pour faire face cette complexit un projet est amen constamment comparer les donn es d observation avec les projections escompt es afin d valuer les diff rences de nuances et d terminer si quand les interventions doivent tre modifi es Figure 43 L utilit du syst me de gestion des connaissances d pend de la capacit du projet comprendre aussi bien les connaissances tacites les repr sentations mentales d un individu que les connaissances explicites tablies par un document ou une pr sentation ll est galement essentiel d avoir confiance dans l information recueillie pour s assurer de sa pertinence dans une marge d erreur raisonnable Passer l chelle sup rieure se d sengager Plus comp titif Favoriser les relations nouvelles existantes au travers
226. nt 3D 5 Principaux d fis et comment les r soudre Quand peut on subventionner Ce que le facilitateur doit garder l esprit est qu il n y pas une seule forme de subventions Il est crucial d en diff rencier deux types ele financement public par des entit s publiques faisant partie du syst me de march pour assurer des fonctions courantes du syst me par exemple les d penses publiques r currentes d administration douani re ou les investissements d infrastructures Cela peut tre consid r comme un trait l gitime d un syst me de march devant tre pris en charge sur une base p renne partir des comp tences et des ressources des revenus publics e Le financement de stimulation provisoire par un agent externe tel quune agence de d veloppement limit dans le temps et non p renne ne faisant donc pas partie du syst me de march Cette distinction est importante pour r fl chir ce doit tre 56 Subventionner l offre a une tr s forte visibilit et permet des d bours plus importants mais il s agit l dune justification bureaucratique n ayant rien voir avec le d veloppement l action d un facilitateur Il est g n ralement reconnu qu une intervention financi re directe au niveau des fonctions essentielles du march transactions de biens et de services comporte un fort risque de distorsion et doit tre vit autant que possible cf Encadr ll est Important d
227. nt tre bien comprises g n ralement tablies sous forme crite Clart des objectifs qui obtient quoi Un accord doit prendre en compte a l incitation commerciale de l entreprise souvent mettre en rapport avec la possibilit pour l entreprise de prendre une longueur d avance b des avantages tangibles pour les populations d favoris es et c la possibilit de catalyser le changement avec d autres acteurs du march Tout accord doit donc garder la porte ouverte la possibilit de travailler d une mani re ou d une autre avec d autres acteurs Eprouver le degr dimplication et construire l appropriation Pour que l accord fonctionne l entreprise pilote doit pr senter les bonnes comp tences et incitations Les premi res rel vent des ressources techniques financi res et organisationnelles mais les secondes d pendent de la nature de l accord tabli Dans la r partition des t ches et en particulier le partage des co ts la pr cision des ratios ou les chiffres importent moins que l axe g n ral l engagement d une entreprise pilote dans le projet S impliquer avec une seule entreprise ou plusieurs Id alement les facilitateurs doivent travailler avec plus d un partenaire pour r duire les risques et renforcer les chances de r ussir le crowding in Cependant dans des march s comp titifs et en particulier pour des projets particuli rement innovateurs travailler avec une seule firme est souve
228. nt excessif sans correctement prendre en compte les besoins r els Le risque est alors de saturer ces march s avec des ressources externes et dans le d roulement du processus d touffer les initiatives e Charge de gestion Agir sur des march s multiples peut alourdir la charge de gestion du programme en particulier s ils sont tr s dispers s e Risque de saupoudrage des efforts Op rer sur plusieurs march s et sembler s activer y faire beaucoup de petites choses peut donner l impression d un r sultat superficiel Les programmes risquent de se disperser et de ne pas acqu rir la connaissance et la proximit n cessaires bien les comprendre Ceux qui s emploient provoquer un changement plus substantiel devront plut t se concentrer sur un plus petit nombre de march s Les programmes multi march s peuvent r ussir Cependant l impact sera d cupl en travaillant sur des regroupements de march s connexes l o les march s sont troitement corr l s ou concentr s sur une m me zone g ographique ou l o les contraintes et ou les solutions apparaissent relativement similaires les interventions permettent un change fructueux d id es et d impact Lorsque les interventions et les march s composant le portefeuille sont isol s et ind pendants il sera plus difficile d obtenir un impact substantiel CONS ll faut ici souligner que m me en ne ciblant qu un seul march un programme sera vraisem
229. nt g n ralement pas les contraintes d entreprises rel vent souvent davantage du comment que de simples probl mes financiers ll ne s agit pas d avoir une id e pr tablie de ce que sera l offre mais il ne s agit pas non plus d arriver avec un canevas vierge voir Note de Bonnes Pratiques 5 5 Etablir une offre Identifier les bons partenaires potentiels L analyse de march dort permettre d identifier les entreprises pilotes et id alement elles ont d j t contact es pour participer au processus Une entreprise pilote se d finit par sa capacit potentielle influer sur l ensemble du march de part sa taille ses qualit s reconnues en termes d innovation o sa r putation autant dire qu il ne sert rien de traiter avec des partenaires petits ternes douteux Approcher ces partenaires potentiels de la bonne mani re Les approches personnalis es sont g n ralement pr f rables plut t que les proc dures distance telles que des appels d offre Un engagement profitable s bauche souvent lors de discussions personnelles et l approche initiale dort aussi tre directe Structurer le bon type d accord Un bon accord entre facilitateur et entreprise pilote doit pr senter un certain nombre de caract ristiques e Clart du processus transactionnel qui fait quoi Les principales 103 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES contributions financi res et non financi res de chaque partie doive
230. nt la seule option r aliste Assurer l appropriation lors de la mise en uvre Pour r ussir le processus de mise en uvre doit s appuyer sur la collaboration continue du facilitateur et de l entreprise L accord en lui m me doit faire l objet d un suivi formel mais plus important doit favoriser une relation troite entre les deux parties Pour approfondir les connaissances e Gibson Enhancing the supply side in the maize market Katalyst Etude de cas n 4 Dhaka Bangladesh 2006 104 5 8 Promouvoir le d veloppement de la cha ne de valeur D finition et justification Comment adapter l Analyse de la Chaine de Valeur ACV classique pour la rendre coh rente avec M4P et contribuer au d veloppement de syst mes de cha nes de valeur plus efficaces et durables Quoiqu il y ait plusieurs variantes d ACV la base en reste l analyse du flux de valeur ajout e qui accompagne la transformation du mat riau brut en produit final La plupart des entreprises se positionnent dans ces cha nes de valeur ou agissent en Interaction avec elles L int r t port au d veloppement des cha nes de valeur s est accru consid rablement avec la prise de conscience des agences et des Etats que la priorit pour obtenir des r sultats significatifs devait tre le changement de syst mes de march plut t que celui d entreprises individuelles et que pour bien des entreprises le syst me le plus Important tait leur cha ne de va
231. ntervention Il s agit de garder trace des activit s des interactions avec les parties prenantes mais aussi de recueillir de l information sur des changements interm diaires qualitatifs et signifiants apparaissant dans le secteur et l environnement Cette information aide modeler l laboration d valuations quantitatives plus importantes Vers la fin escompt e de l intervention la date cible et une fois que des changements concrets ont pu tre constat s des enqu tes formelles portant sur un chantillon d fini du groupe cible et du groupe t moin sont effectu es par des sp cialistes ext rieurs L enqu te porte sur un chantillon de 500 individus nurseries colporteurs et exploitants r partis quitablement entre groupe t moin et groupe cible et value les changements intervenus au niveau des pratiques des valeurs et des volumes des investissements des relations de l information et de la productivit ou de la production Etape 6 Analyser information r colt e en enrichir r guli rement le processus de prise de d cision interne et faire tat des r sultats pertinents de l analyse externe Les programmes sont susceptibles de g n rer une grande diversit de donn es partir d une foule de sources Prise s par ment aucune na vocation tre exhaustive et certaines donn es semblent se contredire Les programmes auront donc recours la triangulation cf Section 3B pour croiser les
232. ntervention pilote a t men e sur un seul district avec un seul fabricant et 100 machines ont t distribu es directement Comment d velopper l usage de ces batteuses aupr s des 45 000 autres riziculteurs constituant le march cible envisag Et qu en est il des 100 000 autres exploitants d autres secteurs c r aliers qui treraient galement avantage de cette nouvelle technologie Il n est pas sain ni envisageable que l ensemble du march soit assur par un seul manufacturier comment les quatre autres soci t s industrielles pourraient tirer profit de cette nouvelle opportunit de march Comment les machines pourront elles tre distribu es financ es et entretenues l avenir Les exigences des exploitants sont diverses et susceptibles d voluer la m me batteuse conviendra t elle tous APP En r alit pour une intervention bas e sur l exemple le processus de crowding in est plus complexe et r clame d autres actions de facilitation pour encourager la prise en charge de la fabrication la commercialisation et la consommation Concevoir et mettre en ceuvre les interventions additionnelles pour g n rer un plus vaste d veloppement de march ll faut encourager le march s orienter vers le sch ma d avenir tabli l tape 2 Les facilrtateurs pour cela doivent consid rer e Les processus de crowding in naturels et en particulier les incitations capacit s et relations n cessaires pou
233. nterventions de crowding in peuvent prendre plusieurs aspects impliquant des niveaux de financement variables Dans chaque cas ce qui importe est de d velopper la capacit du syst me de march apprendre et agir sur la base de ses apprentissages La question difficile pour les facilitateurs est l avenir qui prendra en charge ce que nous faisons CONS Ne rien faire n est pas une option l id e qu une tincelle initiale suffira d clencher l effet d monstratif g n ral est consid rer comme exag r ment optimiste Sauf dans des environnements tr s riches et particuli rement innovants il ne faut pas s attendre ce que le changement s accomplisse de cette fa on RISQ Balises pour les facilitateurs Pour qu une strat gie d intervention soit efficace il faut veiller ce que les actions entreprises soient coh rentes avec cette strat gie le processus de crowding in En pratique un certain nombre de facteurs peuvent aider les facilitateurs se constituer une r gle de conduite utile pour faire face aux in vitables dilemmes qui ne manqueront pas d merger au cours de l intervention Ils peuvent tre regroup s sous forme de check list Figure 14 Comme il a d j t dit le Guide en fait ici une pr sentation s quentielle En r alit ces questions se posent aux facilitateurs divers moments et sans ordre pr tabli La premi re O est certainement la plus significative car d
234. nuellement comme strat gie de croissance que simplement la couverture ou les ventes EXP e La profondeur du crowding in prend en compte le fait que la concurrence ne suffit pas toujours g n rer un meilleur fonctionnement des march s pour les pauvres Par exemple dans des march s faibles ou minces ainsi que pour beaucoup de fonctions publiques une situation de forte concurrence n est pas toujours possible ni souhaitable Dans ce cas le processus de crowding in peut signifier la mise en route d autres r gles de march ou d autres fonctions d appui susceptibles d assurer la transparence la vigilance publique les mesures de r paration et pallier ainsi au manque de concurrence Le pointimportant est de toujours commencer par l identification des fonctions requises la question o Penser en termes de p rennit m ne automatiquement la question avec qui et aux autres balises de l intervention 3D Encadre Pourquoi les subventions directes aux transactions comportent elles des risques Plus une intervention s ing re dans les transactions entre consommateurs et fournisseurs plus elle risque d agir sur les incitations et les signaux au niveau des fonctions essentielles l ou la possibilit de distorsion est la plus lev e Cela ne veut pas dire qu aucune aide soutenant l offre de produits et de services n est justifiable Mais cela signifie que les facilitateurs doivent tre conscient
235. nv nients REDEVABILITE _ a aaa maaa a FLEXIBILITE Diagnostic d taill effectu par les bailleurs en pr alable la Diagnostic d taill effectu par les facilitateurs apr s la conception du programme conception du programme AVANTAGES Cadrage plus serr des objectifs et du budget Permet une plus forte appropriation par les facilitateurs autorise l int gration d acteurs locaux au processus d analyse Coh rence assur e avec la strat gie de gros bailleurs ou des pouvoirs publics du pays concern Compr hension et intuition sont vitales pour la qualit de l intervention aussi les facilitateurs doivent ils prendre part au processus d analyse Meilleure visibilit pour les soumissionnaires R duction du d lai d attente entre analyse et action INCONVENIENTS S pare analyse et intervention d lai de temps accru entre la Planification et budget moins pr cis recherche de l information et l action Les t ches de redevabilit demandent plus de temps Une planification d taill e cr e une rigidit non conforme la r alit Bailleurs moins concern s par ce qui se passe l extr me pr cision de l appel d offres encourage des r ponses trop pr cises d termin es par exemple en termes de comp tences et de solutions 3A du diagnostic pr sent a la Section 3B Pour les programmes centr s sur un seul secteur bien d fini le secteur financier par exemple il est possible d tablir un d
236. ocial elle se d finit par un certain nombre de caract ristiques Approche encadrant non seulement une meilleure compr hension de la place des pauvres dans les syst mes de march analyse mais donnant des principes directeurs pour faire effectivement changer les choses actions Ax e sur le d veloppement des syst mes de march s attaquant aux causes plut t qu aux sympt mes de leur mauvaise performance Visant des changements syst miques et extensifs S engageant pour la p rennit Il s agit donc de prendre en compte non seulement l existant en termes de fonctions et d acteurs cl s mais leur meilleur fonctionnement potentiel sur la base des incitations et des capacit s des acteurs assumer divers r les Intervenant en tant que facilitateur pour les agences externes agir pour catalyser d autres acteurs au sein du syst me de march sans y prendre part directement Le moyen de compl ter et de renforcer les m thodologies actuelles de d veloppement 2 2 En quoi ces consid rations sont elles importantes e Pour les bailleurs de fonds elles encadrent les prises de d cision pr liminaires portant sur le programme sa conception et l engagement avec des facilitateurs e Pour les facilitateurs elles refl tent les r alit s op rationnelles du d veloppement de march auxquelles ils auront faire face ll y a souvent l une source de conflits entre bailleurs de fonds et organismes charg s de la m
237. odologies d enqu te et les questions r pondant un concept d analyse flou lls ont besoin d tre mis au courant du contexte par exemple des r sultats d analyses pr liminaires et des attentes du programme par rapport l tude de march Plus important encore les programmes ne peuvent attendre de ces soci t s qu elles interpr tent les donn es obtenues De la m me mani re le SE et la gestion de l information font partie int grante de l intervention active pour am liorer la performance et faire la preuve de l impact Il peut tre demand des sp cialistes externes d apporter des conseils techniques d effectuer des valuations ind pendantes ou de se charger de collectes d informations intensives en termes de ressources humaines Mais les programmes ne peuvent attendre deux qu ils comprennent sans parler de d finir leurs cadres strat giques ou leurs logiques d impact Sous traiter la facilitation En se liant contractuellement des sous facilitateurs les programmes peuvent largir leur couverture plus rapidement qu en travaillant seuls Ces sous facilitateurs sont susceptibles d apporter de nouveaux r seaux de l expertise et des ressources 77 S ils sont bien plac s dans le contexte local ils peuvent permettre d acc l rer les processus de localisation et d appropriation du processus du d veloppement de march et aider un programme tablir plus rapidement sa cr dibilit qu avec une interventio
238. ommun id alement une niche de march s appuyant sur des activit s des v nements et des r seaux d autres facilitateurs il ne peut s agir d une action isol e Les bulletins d information efficaces peuvent tre consacr s l information o aux tudes en se diff renciant par un style et un contenu sp cifiques mais qui doit alors correspondre l esprit professionnel de ses lecteurs potentiels Forums d acteurs Activit comparable aux bulletins d informations mais beaucoup plus active et r clamant une lourde organisation L aussi le message sil veut capter l int r t doit tre fort relayant directement les exp riences d un programme ou d autres innovations Leurs chances de succ s seront accrues s ils sont ax s sur un march sp cifique finance agriculture eau plut t que sur des march s multiples Soutien de l offre Soutien direct technique et financier d un ou de plusieurs acteurs du march pour les aider tirer profit des nouvelles opportunit s d gag es par un programme travailler sur la profondeur du march Les partenaires peuvent alors tre des consultants des chercheurs des groupes d experts des prestataires de services sp cialis s des organismes repr sentatifs ou les pouvoirs publics en fonction de la nature du march et des fonctions consid r es R plication l identique Reproduire l exp rience r ussie avec d autres partenaires une entreprise pilote ou d autres c
239. omp titeurs Cela peut para tre assez simple mais en pratique les relations avec les partenaires sont rarement les m mes Intervenir de cette mani re peut aider au d veloppement d une plus large masse critique mais aussi a renforcer le pr c dent de la subvention directe et b contourner la question de savoir comment le march apprendra sans subventions Interventions additionnelles Le r seau dapprovisionnement en mat riel agricole o lon peut esp rer un crowding in spontan se caract rise par sa r ticence au risque et une circulation d informations peu dynamique Il faudra sans doute lancer une s rie d autres actions pour promouvoir le APP processus e Signaler les success stories afin que les autres exploitants comprennent bien les avantages des nouvelles machines e Encourager d autres fabriquants distributeurs et soci t s de location d quipement produire et vendre le m me type de technologie de mani re stimuler la comp tition et maximiser la port e de l innovation e Am liorer la circulation d information fournisseurs et consommateurs potentiels e Stimuler les transactions fournisseurs consommateurs entre 49 par des incitations la consommation par des vouchers par exemple plut t que par un approvisionnement direct e Convaincre le Minist re de l agriculture d appuyer ce nouvel quipement et d en coordonner une plus large diffusion En pratique les bonnes i
240. oncr tiser sans une augmentation de la productivit APP La mani re dont les param tres de l valuation sont d finis en d termine la nature et les r sultats En r gle g n rale pour un financement donn plus la base d finie du march est troite par exemple les petits TIP exploitants ayant recours des services de test de tissus foliaires dans le secteur de l huile de palme de la r gion X plus l analyse peut tre sp cifique d taill e et g rable mais avec le risque de n gliger la vue d ensemble En revanche avec les m mes ressources un largissement de la d finition du march par exemple le secteur huile de palme au niveau national permettra g n ralement une analyse globale sans parvenir entrer dans les d tails ll est important d tre clair sur le type d information n cessaire et sur les ressources disponibles pour l analyse lors de la d limitation du march Si les programmes resserrent trop troitement les limites du march autour des fonctions essentielles et ignorent les fonctions d appui et les r gles des march s Interconnect s ils risquent d axer l intervention sur les RISQ sympt mes plut t que sur les causes fondamentales de la sous performance Niveau 2 Etablir les grandes lignes du systeme de march particulier sa dynamique et la situation qu y ont les pauvres Une fois tablie l image g n rale du contexte des pauvres et l axe pr liminaire du march les progr
241. onctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel Le positionnement d un programme M4P d pend du contexte et de trois facteurs en particulier e L conomie politique dominante soit les facteurs politiques l gaux et sociaux e La nature des march s cibles et la source de leur manque de performance e La capacit des acteurs cl s A titre d exemple le degr dimplication de l Etat dans les programmes M4P va d pendre de son influence potentielle ou de sa capacit exercer une influence dans un secteur sp cifique de l ampleur des r formes mises en place pour les pauvres et de ses capacit s mieux assumer son r le Ancrer un programme M4P ax sur les march s ruraux dans un d partement de l agriculture fait a priori sens Cela peut cependant contraindre le programme sint resser aux probl mes de distribution en milieu rural relevant normalement du d partement des transports ou des travaux publics Ou il peut s av rer que les d cideurs cl s du Minist re en question font preuve d incomp tence ou n ont pas la volont pour reconsid rer le r le de l Etat concernant les subventions aux intrants politiquement avantageuses ou les services de vulgarisation traditionnels Ces questions peuvent emp cher le d partement d tre une force positive de changement ll est essentiel de faire la distinction entre partenariat politique ou appropriation par exemple comme un volet de l acc
242. onne au programme une coh rence strat gique et la discipline d valuer l ad quation continue des actions aux objectifs tout au long de la vie du programme RISQ Chaque tape du cadre strat gique est tudi e ci apr s avec un exemple d illustration de programme M4P Ces exemples sont repris la fin du chapitre dans un cadre strat gique complet cf page 14 Contexte Un programme de d veloppement agricole est ax sur les moyens d existence de m nages ruraux vivant principalement de l levage de b tail Du APP fait des volumes de production et de la faible Jauvres M4P Guide operationne productivit leurs revenus sont limit s et ne peuvent augmenter sans un changement ce niveau Cette faiblesse g n rale de production et la productivit est le r sultat dun manque de connaissances de mauvaises pratiques et de l acc s limit aux march s urbains Ces leveurs sont g n ralement mal desservis par des prestataires de services publics et priv s sur le plan de l information de la sant animale des conseils professionnels et des transports Etape D terminer les objectifs de r duction de la pauvret La premi re tape consiste d terminer les objectifs sp cifiques de r duction de la pauvret Les interventions M4P ont g n ralement un objectif final qui touche au bien tre socio conomique de populations de r gions ou de pays d favoris s Ceci demande tre d fini pr
243. onnect s Il en d coule que les interventions s attaquant aux causes profondes peuvent entra ner les facilitateurs vers une s rie de parties prenantes apparemment tr s loign es de leur point de d part Un probl me de faible productivit agricole par exemple peut facilement amener les facilitateurs de leur axe initial en bref les exploitants pauvres une priorit finale que seraient les coles professionnelles et les consultants Figure 36 Il s agit de comprendre les incitations au travers de ces connexions L importance des r gles informelles Th oriquement les acteurs du march agissent en accord avec un cadre de r gles formelles mais en r alit des r gles informelles sont souvent plus importantes Par exemple les entreprises sont rarement aussi d termin es prendre des risques et maximiser leurs profits que ne le dit la th orie conomique bien souvent le confort op rationnel et les objectifs de carri re emportent La coop ration interentreprises est souvent min e par des divergences culturelles Les associations professionnelles r pondent souvent a un amalgame de buts personnels professionnels politiques et altruistes Les diff rents niveaux hi rarchiques d un Etat ont des 107 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Figure 36 Comprendre les incitations des divers acteurs d un syst me de march de l gumes Probl me Sympt mes Productivit des exploitants Information des exploitants Mo
244. ons de formation b n ficiant d une certaine autonomie vis vis de l Etat 3 La matrice se consacre aux fonctions de march assurant l offre et les acteurs qui les assument Elle ne tient explicitement pas compte de la partie demande c est dire des fonctions de consommation ou des consommateurs Cependant ils sont int gr s par le qui paye des fonctions essentielles 35 3C Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 3C DEFINIR DES RESULTATS DURABLES Les agences de d veloppement ne doivent pas tre int gr es la vision d avenir Leur r le rel ve de la facilitation court terme et n a aucune justification sur le long terme Bien s r les agences d aide internationales peuvent continuer agir dans les pays en voies de d veloppement mais les inclure dans une vision de p rennit en tant qu acteurs long terme fait courir le risque de bloquer les pays en voies de d veloppement dans une d pendance d bilitante CONS L usage de ce cadre n cessite de respecter certaines tapes Etape Regarder la p rennit comme un l ment part enti re de l valuation de march La matrice de p rennit aide les programmes acqu rir une bonne compr hension des contraintes syst miques particuli res du syst me de march existant et de la transformer en une vision r aliste du changement de la mani re dont le march peut mieux fonctionner l avenir
245. op ratoire d un syst me de march a long terme Ils agissent dans ce sens en stimulant les acteurs de march assurer des fonctions de march qu ils n assurent pas ou qu ils assurent mal La strat gie des interventions M4P consiste enclencher un processus de crowding in des fonctions et des acteurs du marche Pour cela ils utilisent leurs ressources pour g n rer une r ponse venant des acteurs eux m mes dans un syst me de march sp cifique donn Pour mettre en uvre cette d marche efficacement cinq axes de reflexion doivent guider les actions d un facilitateur e O intervenir par rapport aux fonctions du syst me de march e Avec qui s engager dans le syst me de marche e Comment les facilitateurs gerent ils leurs relations lorsqu ils s engagent dans le syst me de marche e Quelle intensit donner l aide pour stimuler le changement syst mique calibrage e Coh rence des actions vis vis des processus de crowding in d finis 45 Toute forme d intervention est par d finition active il s agit de faire quelque chose Les interventions par cons quent influencent toujours potentiellement les fonctions et les acteurs du march positivement ou n gativement C est dire qu ils peuvent d velopper les syst mes de march ou les distordre est vital que les facilitateurs valuent constamment l influence potentielle et l influence r elle qu ils exercent sur les syst mes de mar
246. ord bilat ral et les divers partenariats qu un programme peut mettre en place dans une optique d intervention c est dire avec des co facilitateurs ou des acteurs de march Ceci est analys plus en d tails au Chapitre 4 Au moment de la conception du programme il nest pas toujours possible d avoir une totale compr hension de ces facteurs de positionnement La prudence est recommander en pareil cas Plut t que d tablir un partenariat avec une organisation op rationnelle aux attributions pr cises r duites une agence gouvernementale par exemple il est pr f rable de s engager avec une entit plus neutre et d un niveau hi rarchique plus lev comme un minist re par exemple Ou essayer de d finir une appropriation par l Etat des r sultats du programme plut t que de ses structures CONS Le programme peut il s adapter aux m canismes de financement de l agence Les impacts des programmes M4P peuvent prendre du temps et ils ne seront pleinement effectifs qu une fois la cr dibilit du programme bien tablie sur le march la lumi re de l exp rience le m canisme de financement le mieux adapt semble tre l aide programmatique du fait de la plus grande souplesse de ses d caissements M4P s adapte galement d autres types de financement par des bailleurs de fonds tels que l appui budg taire et l approche sectorielle SWAP tous deux s effectuant par le canal des gouvernements des pays h tes
247. ormant le cadre AMED e Les actifs des personnes dont elles tirent des r sultats positifs en termes de moyens d existence sont au centre de ce cadre ll ne s agit pas seulement de ressources financi res mais aussi d actifs pr sentant des dimensions sociales humaines naturelles physique et m me psychologiques spirituelles repr sent es graphiquement par des sch mas tel que le pentagone des ressources e La mani re dont les gens entrent et sortent de la pauvret relle ces actifs aux strat gies adopt es pour obtenir les moyens d existence qu ils esp rent e l accumulation des actifs personnels les choix strat giques et les r sultats obtenus sont influenc s de mani re d terminante par de puissants facteurs externes contexte de vuln rabilit LAMED envisage des sc narios dans lesquels les personnes et les communaut s parviennent a mieux pr server ou renforcer les actifs dont elles d pendent pour leur subsistance autonomisation absorber et surmonter stress et chocs r activit et assurer des ressources aux g n rations futures p rennit La participation devient un moyen important pour atteindre cet objectif Principaux facteurs d une utilisation r ussie Trois facteurs sont particuli rement importants pour int grer AMED avec son diagnostic participatif caract ristique centr sur les actifs des m nages des familles et des communaut s aux programmes M4P de mani re constructive L
248. ormel comme l analyse participative des acteurs qui comporte un syst me d valuation chiffr e ou par le biais de processus moins formels et plus intuitifs s effectue toujours selon ces tapes Principaux facteurs d une utilisation r ussie Adapter l analyse des incitations la d marche M4P demande de prendre en compte un certain nombre de points The wide range of players in a market system MAP is built on a multi function multi player view of markets that also recognises their interconnected nature the fact that one market eg media impinges on another eg agriculture see Good Practice Note 5 15 Interconnected markets The implication here 1s that interventions that seek to address underlying causes can take facilitators to a set of stakeholders seemingly a long way from where they start For example a problem of low productivity in agriculture might easily lead facilitators from an initial focus on say poor farmers to a final priority of business schools and consultants Figure 36 Incentives need to be understood throughout these interconnections The importance of informal rules La grande diversit des acteurs dans un syst me de march M4P s appuie sur une vision multifonctions multiacteurs des march s dont elle reconnait la nature interconnect e le fait qu un march donn par exemple les m dias influe sur un autre par exemple l agriculture voir Note de Bonnes Pratiques 5 15 March s interc
249. ouvelle fonction de march e Une appropriation vidente ou l initiative d un processus de r forme ou d une fonction de march e Une dynamique existante sur laquelle baser l engagement tant assur qu elle va dans une direction coh rente avec les objectifs et la strat gie des facilitateurs e Le potentiel de viabilit pour continuer assurer et adapter les fonctions de march e Une r activit aux propositions la vision et la mani re de travailler des facilitateurs Commencer avec une vision pragmatique et ouverte des acteurs prendre en compte la n cessit d avoir recours de multiples partenaires et d en changer ventuellement avec le temps viter de s enfermer CONS dans des partenariats de longue dur e Avec qui Le Minist re de l agriculture MdA en la personne charg e de d velopper le secteur des petites exploitations agricoles para t tre le meilleur APP candidat pour coordonner la diffusion de la technologie de petites batteuses m caniques Cependant le MdA subventionne les distributions d quipements ordinairement import s au travers de centres r gionaux Ces distributions ont tendance tre accapar es par des personnes influentes et se traduisent rarement par une am lioration de l acc s des petits exploitants contrairement aux objectifs officiels du Minist re Consid rant cette situation de fait dans les syst mes existants le MdA n est sans doute pas ici le
250. par relation e S lection par appel d offres e S lection bas e sur l analyse de march S lection par relation L identification des partenaires peut se faire sur la base de connaissances personnelles de r seaux existants et de relations d j tablies avec les bailleurs et les facilitateurs Cette approche a bien des avantages elle est peu co teuse et l incertitude peut se trouver r duite par le fait qu il existe d j des relations de travail Elle a un certain nombre d inconv nients e Cela r duit le champ de s lection on ne travaille qu avec ceux qu on conna t e Cela comporte le risque de continuer sur des relations et des attentes existantes le probl me est aggrav si le bailleur ou le facilitateur a d j un profil marqu ou un historique d approches d interventions plus conventionnelles Une approche par relation souligne l importance pour les facilitateurs d agir dans une logique d entreprise d velopper des liens et tablir des r seaux au sein du march et non op rer depuis les RES confins d un vide d veloppementaliste S lection par appel d offres Cette approche est un appel candidature pour la sollicitation d une aide aupr s d un facilitateur Dans un appel d offre ouvert ou concurrentiel le processus est rendu public les documents d application sont dit s et fournis contre paiement d un droit d application les crit res et les processus de s lection sont clairement d finis et
251. plus les avantages potentiels d un engagement avec des entreprises pilotes Cependant elles sont moins claires sur la mani re optimale d interagir avec ces entreprises ne pas se limiter subventionner des op rations priv es Mode d emploi L intervention par entreprise pilote se d roule sur trois principales tapes e Identifier et prendre contact avec les ventuelles entreprises pilotes du march e D velopper un projet avec l une d entre elle ou un petit nombre d entre elles pr sentant un potentiel d impacts positifs aussi bien priv entreprise que public syst me de march e Partir de ces activit s initiales pour engager un processus de crowding In dautres acteurs et stimuler un changement durable et plus g n ral Cette note pratique traite des deux premiers points pour le crowding in voir la Section 3D du Guide pour plus de d tails Principaux facteurs d une utilisation r ussie Trouver le juste quilibre entre b n fices publics et priv s Lorsqu une intervention impliquant un partenaire d entreprise introduit changement et innovation dans un proc d de production elle a pour r sultat des b n fices commerciaux pour l entreprise mais bien plus important elle tablit la base d un changement syst matique plus large touchant d autres acteurs du march soit un Impact plus g n ral et plus durable sur l ensemble du syst me de march Des interventions qui ne se traduisent que par des
252. pour comprendre les syst mes de march et en d finir une vision p renne et r aliste c un guide pour l action Le Guide r pond au d fi de la mise en uvre pratique de cette d marche comment la rendre op rationnelle Le processus d intervention M4P comprend cinq composantes op rationnelles correspondant aux principales tapes d un cycle classique de projet cf Figure 1 Etablir le cadre strat gique Comprendre les syst mes de march D finir des r sultats durables Faciliter le changement syst mique Prendre la mesure du changement MO ON D gt Figure Comme indiqu pr c demment si ces composantes sont pr sent es sous forme s quentielle pour les besoins de ce Guide en pratique la mise en uvre de M4P suit rarement une progression lin aire Le chapitre est divis en sous chapitres de E correspondant aux cinq composantes du processus d intervention M4P Chaque sous chapitre est tabli sur la m me structure R sum pr sente un survol rapide du contenu e Introduction met en lumi re les points cl s e Importance pr sente la pertinence de l approche pour les praticiens e Principes essentiels et cadre M4P explique les l ments essentiels du programme e Mise en pratique examine en d tails comment op rationna liser les principes et les cadres e D fis et r ponses analyse les probl mes essentiels susceptibles d tre rencontr s Chaque sous chapitre contien
253. pper les capacit s des fournisseurs e Les attitudes et les normes qui influencent les comportements du consommateur et du fournisseur e Le r le jou par l Etat dans la d finition des incitations des fournisseurs Pour approfondir les connaissances e Field M Hitchins R amp Bear M Designing BDS interventions as if markets matter Microenterprise Best Practice Project USAID www microfinancegateway org 2000 127 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES 5 18 Evaluation rapide de march Definition et justification Comment mieux comprendre les syst mes complexes de march dans un temps court et avec des ressources limit es L Evaluation Rapide de March ERM est un terme g n rique qui se r f re a l utilisation de m thodologies it ratives et interactives Elle peut tre appliqu e dans divers contextes e Comme point d entr e sur les march s Un moyen pour les programmes de d veloppement et d aide humanitaire d avoir une premi re image de march s sp cifiques LERM peut aider un programme prendre la d cision de s engager o non sur un march et de d cider de l orientation initiale Pour cette raison l ERM est fr quemment utilis e dans des situations post crises lorsqu il est n cessaire d agir vite Pour tester un produit et un investissement Les entreprises se servent de l ERM comme tude de march de base avant de tester ou de lancer un nouveau produit et des agences ont aid des PME
254. proche M4P Laxe principal des interventions est d termin par la compr hension des contraintes qui inhibent le d veloppement de march pro pauvre Parallelement a cette analyse les programmes doivent d velopper une vision claire du point vers lequel intervention se dirige une strategie de d sengagement envisageant clairement la mani re dont le syst me de march op rera de mani re p renne sur le long terme Pour que cette vision apporte aux interventions une ligne directrice coh rente il faut d finir ce qu est la p rennit dans les syst mes de march En termes pratiques cela signifie d terminer en d tails la capacit du march en relation avec des acteurs et des fonctions sp cifiques en r ponse deux questions qui fait et qui fera et qui paie et qui paiera 33 e La p rennit est l essence du d veloppement et de MA4P s attaquer aux causes sous jacentes du sous d veloppement par des interventions temporaires visant a d clencher un changement durable a long terme Les syst mes de march qui fonctionnent ne sont jamais statiques ils d tiennent la capacit et les incitations pour rester dynamiques cro tre et changer Le d fi essentiel de la p rennit est de d terminer comment s effectueront la croissance et le changement dans l avenir sans prolongation de l aide Une vision claire de la p rennit impose aux interventions direction et discipline Si l image long terme n
255. ques et remplie de jargon g n r es par les programmes de d veloppement risquent en r alit d appara tre comme des crans de fum e provoquant confusion ou suspicion plut t que compr hension CONS L approche portefeuille cf Chapitre 2 est importante de ce point de vue car elle peut faire la preuve de la diversit et de l quilibre du travail d un facilitateur ce qui est particuli rement utile dans une situation d acteurs et d objectifs multiples Cela permet un projet de mener plusieurs interventions de front chacune ayant ses propres crit res la repr sentation genre par exemple la localisation g ographique ou la coh rence avec des politiques d Etat ou de bailleurs ceux ci peuvent alors tre mis en avant dans le cadre de communications cibl es sur les parties prenantes respectives l agencement du portefeuille doit tre revu r guli rement r valu et ajust Le programme est ainsi en mesure d en changer l orientation globale de mani re r pondre aux pr occupations des partenaires tout en en pr servant la diversit Cr dibilit et image de marque Les programmes M4P doivent tre cr dibles aux yeux des acteurs du march Cette cr dibilit et l influence exerc e sur les acteurs publics et priv s est indispensable pour assurer le succes de la facilitation de changement syst mique Elle peut tre tablie de plusieurs mani res e Veiller la cr dibilit du profil des mem
256. r exemple en soutenant l obtention de cartes d identit l acc s au transport et l h bergement ou aux m canismes de revenus garantis De telles interventions demanderont beaucoup de temps et d efforts e Mesurer le degr d efforts pour provoquer le changement Assumant le fart qu il n y a jamais de niveau z ro absolu de chance de r ussite les facilitateurs devront n anmoins faire face a un spectre de faiblesses qui peut affecter l orientation de leur intervention ou m me la remettre totalement en question cf Figure 16 A l extr me droite du spectre le d veloppement de march est moins difficile Il s agit sans doute l d intervenir essentiellement par petites touches en se concentrant sur l am lioration de l information et de la sensibilisation en cr ant des liens entre les acteurs en stimulant de nouveaux mod les relationnels et en encourageant la concurrence Le niveau d efforts fournir peut tre relativement bas et la dur e d intervention courte l vidence il n y a pas lieu d intervenir dans des march s qui fonctionnent bien A l extr me gauche du spectre le d fi de changement de march est bien plus important et r clame sans doute un effort plus soutenu du facilitateur en termes de temps de ressources et de nature d activit s Le r le du facilitateur sera n cessairement plus direct et intensif et impliquera des actions cibl es visant par exemple a e Influencer la culture sous ja
257. r visions Etapes 4 AFP aie Augmentation des Reduire la pauvrete des amp exploitants Augmenter la productivit des exploitants Augmentation de la Am liorer les pratiques des exploitants par date cible Am liorer la circulation d information entre nurseries et exploitants m liorer les connaissances au niveau des nurseries Intervention du programme Etape Conceptualiser une logique d impact Etape 2 revenus ou du niveau de l emploi par date cible productivit par date cible Les exploitants am liorent leurs pratiques de gestion des bassins Les exploitants recherchent et obtiennent de l information concemant la gestion des bassins aupres des nurseries par date cible Les nurseries sont plus conscientes de l importance de sensibiliser les exploitants aux techniques de gestion des bassins par date cible Nurseries form es aux techniques de gestion des tangs et a fournir des services par date cible Identifier les indicateurs cl s Base de r f rence Revenus ou niveaux d emploi non valu s Hypoth se les donn es d augmentation de productivit et de production constituent des indicateurs indirects sur le revenu et l emploi Base de r f rence 00 pour le groupe able et le groupe t moin Pr vision 5 000 exploitants augmentent leur productivit d au moins 20 plus que la croissance ventuelle constat e dans le groupe t moin Base d
258. r aller dans ce sens e Les contraintes pouvant bloquer le processus par exemple l information sur les b n fices potentiels du changement la connaissance des savoir faire et la perception du risque En g n ral les interventions additionnelles d appui au crowding in incluent e Stimulation de la demande Des mesures cibl es pour vaincre les r ticences des consommateurs essayer un nouveau produit ou s engager avec de nouveaux fournisseurs Il peut s agir d actions de familiarisation d monstrations du nouvel quipement marketing social ou des subventions financi res ponctuelles d incitation vouchers Marketing social Sert promouvoir une prise de conscience g n rale dun probl me et stimuler des changements de comportement Contrairement au marketing de produit pris g n ralement en charge par les acteurs commerciaux eux m mes promotion de produit ou de marque le marketing social porte sur des questions plus g n rales relevant de l int r t public ou collectif On y a eu beaucoup recours notamment pour la sensibilisation sur l utilisation des pr servatifs ou des moustiquaires pr impr gn es Un autre exemple a t l ducation du consommateur sur les services financiers La publicit portant sur les produits ou les marques sp cifiques peut ensuite tre prise directement en charge par les entreprises individuelles qui les fabriquent Bulletins d information Exige des lecteurs un int r t c
259. r par exemple Trouver un juste milieu entre ces deux approches processus produit La bonne pratique en mati re de construction de vision consiste s appuyer la fois sur une analyse rigoureuse et un processus impliquant les acteurs de march e Une insuffisance de profondeur dans l analyse emp cherait les facilrtateurs d apporter aux interventions une vue d ensemble un clairage ou une orientation et les rendrait dangereusement d pendants des seuls instincts des acteurs du march e Un processus insuffisamment participatif passe c t d une source d id es essentielle acteurs de march et emp che les facilrtateurs d aller de l analyse aux actions l int r t de l analyse est d en faire quelque chose Pour approfondir les connaissances e FinMark Vision 2010 scenarios of the South African financial sector FinMark South Africa 2003 e Mesopartner How to introduce PACA a guide for donor organizations www paca online de 2006 in international development cooperation e IIlbury C amp Sunter C The mind of a fox scenario planning in action Human amp Rousseau Cape Town 200 90 5 2 Etudier la demande Definition et justification Comment concevoir mettre en ceuvre et diffuser les conclusions des enqu tes sur la demande des consommateurs actuels et ou potentiels Les enqu tes sont d abord utilis es pour mettre en lumi re les contraintes syst miques tablir une base
260. r une surcharge aux acteurs et aux fonctions de march qui ne serait pas coh rente avec les objectifs de d veloppement d finis cf Encadr 10 Encadre 10 Surcharger les acteurs et les fonctions du march Surcharger les acteurs Les facilitateurs doivent trouver des modes op ratoires adapt s aux mandats et aux pratiques impos s par leurs bailleurs par exemple en terme d objectifs d allocation des ressources et d exigences de redevabilit tout en Intervenant avec doigt dans des situations de march fragiles L exp rience a montr que transf rer les normes du monde du d veloppement aux syst mes de march fait courir le risque de surcharger les acteurs de diverses mani res En leur fixant des objectifs de d veloppement non conformes aux normes du march en diluant leurs priorit s en alourdissant leurs co ts et en mettant en p ril leur p rennit du fait qu ils se trouvent engag s dans des r les qui ne correspondent ni leur nature ni leurs comp tences e En exer ant sur eux une influence excessive r duisant ainsi la valeur relative de l appropriation En leur imposant des exigences de redevabilit irr alistes avec des proc dures et des syst mes lourds En apportant une aide excessive au niveau de l quipement du personnel des produits o des syst mes aboutissant des structures on reuses et des besoins en financement r currents d favorables leur p re
261. rces d information analyse de la cha ne de valeur tudes socio conomiques analyse des moyens d existence etc LERM se sert de ces outils et de ces sources dans un laps de temps d fini et ne pr tend donc pas la rigueur scientifique mais permettre et appuyer la prise rapide de d cision et l action D autres outils sp cifiques peuvent s av rer plus adapt s pour comprendre certains l ments particuliers du syst me de march les fonctions essentielles du march les fonctions d appui et les r gles plut t que le march lui m me dans sa globalit Principaux facteurs d une utilisation r ussie Pour utiliser ERM dans les programmes M4P quatre facteurs sont a prendre en consid ration Consid rer PERM comme un processus menant des sympt mes aux causes syst miques L valuation de march doit tre un processus it ratif abordable et non Juste une grosse enqu te formelle unique qui quelle que soit sa forme doit aider les programmes comprendre les syst mes de march sans se charger du fardeau de longues tudes en bonne et due forme Le point retenir ici est que l ERM doit tre faite de mani re r currente tout au long de la vie du programme de mani re approfondir l analyse identifier les contraintes syst miques aussi bien que les r les et les incitations des acteurs du march et orienter les interventions Utiliser plusieurs outils pour un effet de triangulation Un seul outil un
262. rganisations dans le pass l heure actuelle et certainement lavenir Ces bonnes pratiques se rapportent e L exp rience codifi e des programmes des activit s men es par des organisations et synth tis es sous une forme compr hensible e L exp rience des organisations dans l adaptation et l usage des outils standard Pour chaque bonne pratique les notes r sument ce en quoi elle consiste son importance le mode d application les facteurs de r ussite et des jalons pour aller plus loin La liste ne pr tend pas tre exhaustive de m me qu il ne sera pas question ici des nombreuses pratiques de gestion g n riques qui s appliquent M4P comme a tout autre programme Les pr sentes notes sont consacr es aux exp riences les plus importantes et les plus sp cifiques de M4P pr sent es sous une forme synth tique 5 1 Construire une vision 5 2 Etudier la demande 5 en mnOmmlererdiaGcees 5 4 Cadre logiane 5 5 Etablir une offre 5 6 D velopper les AP 5 Impliquer des entreprises pilotes 5 8 Promouvoir le d veloppement de la cha ne de valeur 5 9 Comprendre les incitations 5 10 Subventionner des entreprises 5 1 Guider les processus participatifs 5 12 Analyse des moyens d existence 5 13 Syst me de gestion des connaissances 5 14 Logiques d impact d intervention 5 15 March s interconnect s 5 16 Stimuler la demande 5 17 Anato
263. ris en compte dans le cadre logique El ments pris en compte dans le cadre logique Niveau le plus haut objectif ou super objectif li la r duction de la pauvret ou autre am lioration du bien tre socio conomique d un groupe cible donn Cela peut usuellement s exprimer en termes de e Revenus ou actifs d coulant des revenus par exemple une nouvelle torture e Dimensions non financi res de la pauvret tels que sant ou vuln rabilit Il peut cependant y avoir l une dimension conomique la sant productive par exemple les nombres de jours d arr t maladie Objectif ou super objectif En r gle g n ral ce niveau d objectif concerne principalement l augmentation des opportunit s et des capacit s des pauvres d coulant des gains de croissance et d acc s Cela se rapporte e Intensifier gains de productivit parts de march ou biens et services plus appropri s e Diversifier acc s a de nouveaux march s de nouveaux emplois de nouveaux biens et services e R sister c est dire la r duction de la vuln rabilit ou de l instabilit Cet axe cl du changement syst mique doit appara tre au niveau des finalit s Pour respecter le cadre du syst me de march fonctions essentielles r gles et fonctions d appui le changement se manifeste par e Une meilleure performance des fonctions essentielles augmentation des taux de participation ou des niveaux de satisfac
264. ristiques qui influencent leur mani re d valuer le changement L valuation doit e Evaluer avec rigueur l impact direct des programmes sur les syst mes de march Les programmes M4P visent le d veloppement des syst mes de march qui entourent et affectent les pauvres mais ils n ont pas d interaction directe avec les b n ficiaires Il est essentiel de saisir ce qu a t leur contribution au changement syst mique comme tant la base d valuation de l impact global e Etablir P attribution plausible de l impact du programme Les programmes M4P s attaquent aux causes m mes de la sous performance du march Aussi la cha ne de causalit qui lie les interventions et la r duction de la pauvret peut elle tre tr s longue et soumise de nombreuses influences Les programmes MA4P doivent savoir y attribuer de mani re cr dible et concr te les changements dus leur intervention partir d un cadre strat gique clair Voir la r f rence GTZ de la Note 5 4 de Bonnes pratiques Chapitre 5 7 La terminologie est emprunt e l ouvrage de David Hulmes Impact assessment Methodologies for Microfinance Theory Experience and Better Practice Institute for Development Policy and Management Universit de Manchester 63 Prendre la mesure du changement r pond deux objectifs e Faire la preuve Cela permet aux programmes d tre transparents et redevables pour leurs bailleurs et autres pa
265. rit s de l agence D une certaine mani re la capacit et la comp tence de l agence d termineront galement l chelle l tendue et le choix du march 3A DE COMPRENDRE LES ST del ie ede MARCHE Points essentiels e Les programmes doivent tre structur s par une bonne compr hension des op rations de march et de la mani re dont celles ci affectent les pauvres e Les programmes doivent conduire un processus de diagnostic de plus en plus pr cis pour identifier les contraintes sp cifiques que l intervention devra traiter e Le processus doit distinguer les sympt mes des causes sous jacentes de la sous performance Principes essentiels et cadre M4P le cadre strat gique Sympt mes Les pauvres et leur contexte L valuation de march est un processus qui d bute par la compr hension du contexte g n ral dans lequel s inscrivent les pauvres pour ensuite descendre au niveau de l identification des contraintes sp cifiques du march important pour le groupe cible auxquelles l intervention devra s attaquer allant de l identification des sympt mes la compr hension des causes fondamentales Syst me s de march sp cifique s Contraintes syst miques Gases Axe d intervention Mise en pratique principaux niveaux Le processus diagnostique implique d aboutir une bonne compr hension a trois niveaux Niveau Comprendre le profil des pauvres et le contexte environnan
266. rogramme lui m me ou par le biais d autres organisations A ce niveau l tendue des besoins varie d un pays l autre Certains programmes ont d cid d largir le recrutement initial pour mettre en uvre des interventions pr liminaires en interne mais avec l id e d aider ensuite l quipe se dissocier du programme spin off pour cr er ainsi un r servoir d experts M4P dans lequel il sera ensuite possible de puiser quand le besoin de services externes se fera sentir ou qui servira d autres programmes poursuivant des objectifs de d veloppement de march Si une telle strat gie de dissociation d quipe est men e il est important de veiller ce que les niveaux de r mun ration au sen du programme soient coh rents avec ceux existants des consultants ou des ONG S ils s av rent beaucoup plus lev s la strat gie de spin off risque de ne pas tre attractive pour l quipe ou sil y a quand m me dissociation celle ci risque de demeurer d pendante du programme RISQ Une telle strat gie de renforcement de personnel et de comp tences est mettre en corr lation avec l id e pr valant dans certains gros programmes M4P qui agissent comme des sur facilitateurs de mani re obtenir une couverture et un 4 GERER ET ADMINISTRER DES PROGRAMMES M4P impact significatifs sans se charger eux m mes d une structure op rationnelle lourde Id alement un programme doit d buter par une solide mise en
267. rovoqu s par ces r sultats Une erreur courante est de lier les r sultats au premier niveau d impact Si c est techniquement faux en pratique l erreur est n gociable tant que le flux g n ral de la logique du cadre demeure coh rent Le flux logique global importe plus que l intitul pr cis R soudre le probl me de l xinsuffisance de cases Les trois degr s de changement du monde r el syst me croissance acc s pauvret doivent trouver leur place dans le cadre logique Pour cela on peut soit ajouter un niveau objectif final soit fusionner les buts de croissance acc s et pauvret en un seul degr d objectifs Cela peut tre fait par une formulation du type pour am liorer la performance pro pauvre du secteur des services financiers c est dire de combiner les objectifs de croissance acc s et de r duction de la pauvret et en veillant ce que le choix d indicateurs refl te cet objectif largi voir Notes de Bonnes Pratiques 5 14 logiques d impact d intervention Trouver un quilibre entre redevabilit et flexibilit Les facilrtateurs doivent rendre compte de leur performance et cela n cessite de comparer les r sultats obtenus aux objectifs recherch s Cependant un des principes essentiels de M4P est que les interventions s appuient sur la compr hension des contraintes du syst me de march et doivent tre labor es et mises en application de mani re it rative afin de refl ter les
268. rs les d taillants les formateurs des d taillants les fournisseurs les prestataires de services etc pr sente de meilleures perspectives en termes d influence d chelle et de p rennit Rassembler analyse et actions La compr hension des march s interconnect s n est pas seulement un processus analytique mais est mettre en relation avec une action concr te En pratique l analyse et l action sont entrelac es Le processus d intervention permet aux facilitateurs tout en assurant l impact d apprendre comment aller plus loin en leur apportant une plateforme de connaissances et de r seaux plus d velopp s Les programmes commencent souvent avec des op rations de petite envergure mais ils peuvent remonter plus haut en r orientant leurs interventions sur les march s interconnect s afin d augmenter l effet d impact Balance ambition with pragmatism Dans ce contexte la question qui est souvent pos e est combien de fois les programmes M4P devront r p ter ce processus it ratif de passer d un march l autre Jusqu o faut il aller Bien qu il n y ait pas pour cela de r ponse d finitive le principe est que les facilitateurs ont trouver un juste quilibre entre deux facteurs e Leur capacit et leurs ressources ce qu ils peuvent faire e Leur ambition ce quills veulent faire Augmenter l impact par des interventions dans les march s interconnect s 500 000 exploitants Perspectives en term
269. rtenaires e Am liorer R tro alimenter les programmes avec les informations utiles provenant de la mise en uvre afin d am liorer les performances et de contribuer l largissement des savoirs 3E 3 Principes essentiels et cadres M4P L valuation ou le Suivi Evaluation SE des programmes M4P respecte les m mes principes g n raux que le SE de tout autre programme de d veloppement Il n est pas possible dans ce Guide d entrer dans le d tail de tous ces principes mais ils sont r sum s dans l encadr 2 Prendre la mesure du changement au travers du cadre strat gique pour tablir une attribution plausible Le point de d part est d accepter quil nest pas possible de mesurer avec une compl te certitude l impact d un programme aux niveaux les plus lev s la croissance l acc s et la r duction de la pauvret Le SE devra donc trouver un juste quilibre entre cr dibilit et praticit pour tablir une attribution plausible de l impact du programme cf Figure 17 Ce qui veut dire e D montrer de mani re cr dible la contribution du programme aux changements syst miques du syst me de march et valider les relations liant ces changements des am liorations de croissance d acc s et de r duction de la pauvret e Produire l information utile la prise de d cision dans les limites pratiques des ressources du programme La base du SE pour M4P s inscrit dans le cadre strat gique cf Sect
270. rtunit d examiner plus rigoureusement les bases de la conception et d auster l axe du programme de mani re appropri e notamment lors d une phase pilote ou dune phase d orientation Les programmes doivent sassurer d avoir une compr hension correcte de ela mani re dont la population able participe l conomie en tant que producteurs consommateurs ou employ s Cela signifie tablir le profil des pauvres et la nature de leurs moyens d existence l indication de la port e potentielle est galement n cessaire Les opportunit s conomiques g n rales et les perspectives Les sources de croissance les tendances importantes et si possible les dynamiques des secteurs cl s pertinents pour les pauvres Les moteurs Les d clencheurs de changement dans le contexte g n ral par exemple une r forme politique une innovation institutionnelle ou technologique un incident crucial une crise o des alli s potentiels puissants qui mode lent la dynamique du changement sur un march Cela peut aider les praticiens d terminer la faisabilit d une stimulation de changements plus sp cifiques A titre d exemple Un programme M4P a su s appuyer sur un engagement conclu un haut niveau impliquant de multiples acteurs du monde de l entreprise du gouvernement et de la soci t civile pour l largissement de l acc s des pauvres des services de qualit prix abordables Un autre programme a pris en compte les cap
271. s plut t qu avec un e cf Chapitre 2 Comme pour un portefeuille d investissement ou de pr t la performance globale du portefeuille importe plus que celle de ces diff rentes composantes Une telle approche pr sente les avantages suivants Cela r duit la pression sur l exigence de r sultats attach e un seul partenaire ou une seule intervention ce qui permet une moindre Intensit de l appui et all ge la d pendance envers un acteur ou une action unique Un portefeuille de partenaires ou d interventions signifie que les objectifs du programme par exemple des r sultats par genres peuvent tre fix s et valu s sur l ensemble du portefeuille plut t que sur la base d un seul partenaire ou d une seule Intervention Intensit de l appui Le facilitateur peut souhaiter introduire un syst me de certification soit du proc d de fabrication soit du produit final comme garantie de qualit Il faut alors s assurer que l obligation de conformit est r aliste pour les fabricants par rapport leurs ressources et utiles aux petits exploitants Il est fr quent que les normes introduites soient trop lev es par rapport aux besoins dans des contextes de march s faibles parce que copi es sur des normes internationales Cela peut se traduire par une hausse des co ts et des prix et donc affecter l accessibilit APP Le facilitateur devra galement valuer la survie de la norme l avenir qui sera en
272. s ce cadre strat gique global elle doit faire preuve de souplesse et de cr ativit Les diff rentes composantes de la d marche M4P correspondent l habituel cycle de projet aussi le chapitre 3 est il l image de cette volution cyclique Cependant si cette pr sentation peut donner l id e d une progression lin aire et m thodique en pratique les interventions exigent qu il y ait constamment r flexion et adaptation prendre du recul pour mieux avancer Outils sp cifiques et bonnes pratiques int gr s des programmes M4P 2 MISE EN ROW TLE 2 1 Introduction consid rations de base Les organisations souhaitant laborer commissionner ou mettre en uvre des programmes relevant de la d marche M4P Encadre doivent prendre en compte certaines recommandations de base s ils veulent r ussir e Les programmes M4P doivent pouvoir g rer la diversit le dynamisme et le risque ils doivent faire preuve d opportunisme et de r activit et ils interviennent comme catalyseur e Les facilitateurs doivent demeurer proches des march s il leur faut faire preuve de connaissances et de perspicacit savoir agir avec un esprit d entreprise et garder leur ind pendance Ce chapitre a pr sente les caract ristiques des programmes M4P r ussis b d finit les pr requis pr sidant la conception d un programme et sa mise en uvre qui seront ensuite pr sent s plus compl tement dans le Guide et c
273. s du risque et demeurer vigilants La justification de ce type de subventions d coule ordinairement de plusieurs raisons JUSTIFICATIONS USUELLES COMMENTAIRE Cr er des incitations tangibles pour modifier les comportements Aider surmonter le risque et faire la d monstration des avantages tirer du changement Peut renforcer le march et stimuler un d veloppement du march dans l avenir Les gens sont pauvres ils n ont pas les moyens de payer et doivent tre aid s Dans un environnement de forte r sistance ou dans le cas dune id e nouvelle il peut tre efficace d apporter une aide limit e l offre pour tester des id es ou faire la preuve de leur valeur Ne pas oublier cependant le danger de voir le limit se transformer en long terme et le fait que les aides fragilisent la connexion prix valeur et provoquent un crowding out des incitations et de l appropriation Possible avec parcimonie pour renforcer les relations transactionnelles et venir bout de contraintes sp cifiques Cette approche repr sente beaucoup de dangers e Est ce une aide d urgence Est ce de la protection sociale e Comment l action se poursuivra t elle sur le long terme e Danger de l ternelle subvention e Limite la couverture et le potentiel d extension e Sape la souverainet des consommateurs pauvres Laide directe est bien visible ll nous faut trouver une voie pour d penser notre arge
274. s pauvres qui de fait sont exclus de ses avantages Dans son ouvrage Development as Freedom Amartya Sen d peint la participation l change conomique comme une part essentielle de la vie sociale Selon lui libert s conomiques et libert s politiques et sociales sont troitement li es Les personnes pauvres bien souvent n en b n ficient pas Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P est une approche visant r duire la pauvret appuy e ces derni res ann es par des bailleurs de fonds dont le D partement pour le D veloppement International du Royaume Uni DFID et la Direction du D veloppement et de la Coop ration Suisse DDC L id e centrale de la d marche est le constat que les personnes pauvres d pendent des march s pour leur subsistance Aussi l am lioration des conditions d existence des pauvres et par l m me la r duction de la pauvret passent par une am lioration durable des march s visant les rendre plus efficaces pour les pauvres Am liorer l acc s et la comp titivit de ces march s permettra aux populations pauvres de trouver leurs propres voies pour sortir de leur situation en leur apportant la possibilit de vrais choix et de v ritables opportunit s Les march s qui fonctionnent bien g n rent par ailleurs de plus grands avantages conomiques lls stimulent en effet les Investissements et encouragent les entreprises innover r duire leurs co ts et as
275. s preuves irr futables de la contribution de l intervention l am lioration de la croissance et de l acc s mais d estimer la validit du lien de la cha ne causale qui relie les syst mes de march la croissance et l acc s e Les changements au niveau de la r duction de la pauvret doivent tre valu s comme tant ou non la r sultante de l am lioration de la croissance et de l acc s au sein de la population vis e Les mesures doivent appr cier la validit du lien causal entre croissance acc s et r duction de la pauvret 3E 5 Principaux d fis et comment les r soudre Les petits programmes sont ils m me de proc der cette valuation de mani re rigoureuse Une valuation rigoureuse demande ind niablement des moyens prendre en compte lors de la conception du programme Cependant il serait faux de penser qu une telle approche n est possible que pour les gros programmes M4P Si les programmes sont vraiment si fondamentalement modestes qu ils ne disposent pas des ressources n cessaires pour mesurer la validit de leurs actions alors il y a un certain nombre de questions fondamentales a poser sur la conception du programme D une part des ressources si limit es sont peu susceptibles de provoquer un impact significatif D autre part les programmes ne disposeront pas de l information n cessaire pour assurer l efficacit de l intervention l analyse et la d monstration de ses impacts aux bailleurs
276. sactions Lors de l analyse des transactions incluant celles qui sont int gr es Il est essentiel de ne pas s arr ter aux participations ou aux non participations habituelles la donne qui est g n ralement le lot des pauvres pour comprendre les facteurs qui mod lent ou inhibent cette donne e La conscience et la compr hension qu ont les consommateurs de leurs propres besoins La conscience et la compr hension qu ont les consommateurs du bien ou du service susceptibles de r pondre a leurs besoins e La valeur qu il accorde au bien ou au service ou la satisfaction quil en retire La nature du bien ou du service et leur ad quation aux besoins des consommateurs les sources doffre et si elles sont acceptables pour les consommateurs utilisateurs e La conscience et la compr hension qu ont les fournisseurs des consommateurs l accessibilit en termes de prix est souvent vue comme faisant obstacle la transaction Il est important de v rifier si le prix est vraiment un probl me ou sil est le sympt me dune contrainte sous jacente Les facteurs s appliquent aux consommateurs et fournisseurs actuels ou potentiels et aux biens ou services 25 Niveau 3 Identifier les contraintes syst miques sp cifiques Une fois tablie la compr hension de la structure et des dynamiques du march et la place qu y ont les pauvres l analyse dort s employer identifier les causes sp cifiqu
277. sactions uniques en relations commerciales prolong es bas es sur des flux d changes impliquant acquisition de savoirs innovation et avantages partag s e Passer l chelle sup rieure se d sengager Vort on de plus en plus clairement que davantage d acteurs s approprient le processus de changement et cette appropriation se traduit elle par une modification significative des normes r gles qui suscitera le d veloppement du march et permettra aux M faciltateurs de passer l chelle sup rieure puis de se d sengager La facilitation pour tre efficace doit partir d une organisation apte lire et r agir aux signaux du march local Cela aide bien comprendre la fine ligne de d marcation s parant facilitation et direction du changement et saisir et utiliser les connaissances indiquant si les interventions progressent dans la bonne direction et un rythme satisfaisant Figure 42 Processus sectoriel Des transactions aux relations Non Mode d emploi Le syst me de gestion des connaissances s effectue en deux tapes essentielles e Planifier le processus sectoriel Un syst me de gestion des connaissances commence par planifier les tapes des changements esp r s tout au long du processus menant une vision de comp titivit Figure 42 Les observations proviennent d analyses locales et Internationales des modes de comportements performants dans des secteurs comp titifs et sont e
278. se satisfont souvent d options pr sentant un faible taux de retour mais pr sentant peu de risques en particulier lorsque les aspects n gatifs de l innovation checs et bldmes individuels sont stigmatis s par la culture organisationnelle 39 3C Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel D finir des r sultats durables en pratique Dans ce pays afflig par la guerre et la famine le syst me public de distribution d eau est au bord de l effondrement et un consensus se dessine sur le caract re insuffisant des mesures d aides d urgence APP REGARDER LA PERENNITE COMME UN ELEMENT A PART ENTIERE DE mn e Les bricolages n ont pas march Il faut trouver une solution durable relevant d une perspective long terme L eee DE MARCHE COMPRENDRE LE PROFIL ACTUEL DU MARCHE E o IDENTIFIER ET ANALYSER LES MARCHES INTERCONNECT ES e La municipalit locale assure l approvisionnement dans le cadre qd une r glementation fix e par le Minist re e Toutes les fonctions d appui les march s interconnect s potentiels sont assur es par l Etat e Les d faillances de l approche pr c dente faisant tout d pendre de l Etat font que l histoire n est pas un facteur de blocage pour les opportunit s alternatives e Les questions concernant la sant l environnement les droits et les monopoles demandent l intervention de l Etat e existe au
279. sera galement d termin par les caract ristiques du financement ou de l agence charg e de la mise en uvre e Axe strat gique du bailleur un groupe able prioritaire la 23 protection de l environnement e Comp tences de l agence charg e de la mise en uvre ce que l agence peut faire son exp rience et sa comp tence dans certains types d intervention par exemple les fonds d encouragement ou avec des sous secteurs sp cifiques technologies agricoles Sil est raisonnable de prendre en consid ration les comp tences du faciltateur dans la s lection du march cela induit le risque d identifier le probl me du march et donc de l intervention en fonction de ce que les facilitateurs peuvent faire plut t qu en fonction du probl me lui m me en d autres termes une solution en qu te dun probl me RISQ Cela signifie que la plupart des programmes ne d marrent pas avec une feuille vierge lorsqu ils d cident de ce que sera leur axe principal Ce niveau du processus correspond celui du cadre strat gique d crit la Section 3A en particulier aux trois facteurs de s lection de march a potentiel pro pauvre global b potentiel de croissance et c faisabilit du changement d crits dans la Figure 5 page 16 Comme indiqu dans la Section 3A et selon l importance du travail de diagnostic d j effectu dans une phase pr alable la conception cela peut donner aux facilitateurs l oppo
280. serait faux en pareil cas de consid rer que ces services sont gratuits Le co t en sera inclus dans le prix de revient dun autre produit ou par le biais d une relation donnant donnant Pour la compr hension des march s les r gles informelles sont souvent plus importantes que les formelles Par exemple l obligation l gale dans un certain nombre de pays d accorder une proportion minimale de pr ts aux groupes d favoris s a globalement t un chec les r gles informelles et formelles pesant sur les employ s de banques la pression hi rarchique concernant la gestion du portefeuille risque et client le au vu d ambitions de carri re personnelles ont t plus fortes que les directives publiques CONS Situation existante Sur le papier la situation para t simple comprendre Les municipalit s locales sont responsables de l approvisionnement en eau dans le respect des lois fix es par le Minist re de l eau D autres d partements d Etat sont galement impliqu s pour d autres fonctions d appui comme la maintenance et le contr le de qualit L Etat sous une forme ou sous une autre est suppos APP Jauvres M4P Guide operationne tout apporter aux consommateurs En r alit en raison des interruptions de service et de la mauvaise qualit de l eau publique les consommateurs sont oblig s d avoir recours des m canismes alternatifs et informels Etape 3 Identifier et analyser l
281. simplifi e pr sent e gauche Le secteur ne parvient pas satisfaire la demande en raison de sa faible productivit li e la lenteur de croissance des poissons et aux forts taux de mortalit La faible productivit r sulte de probl mes qui affectent tout le secteur e les exploitants manquent de connaissances sur la pr paration des tangs les pratiques de stockage l identification des maladies et l utilisation dintrants Les m thodes de transport ne sont pas appropri es e Les alevins achet s par les exploitants pour tre lev s jusqu au stade de poisson de consommation sont de m diocre qualit e Les techniques d doserie du frai aux alevins ne sont pas adapt es Le stock de reproducteurs est insuffisant et de qualit insuffisante Un programme M4P travaille sur le secteur par une intervention multfacettes en partenariat avec divers acteurs Cet exemple prend en compte une seule de ces interventions ax e sur une contrainte sp cifique les pratiques piscicoles Le programme a cibl les nurseries acteurs essentiels du secteur Travaillant en partenariat avec l association des pisciculteurs le programme a tabli un plan de formation pour les nurseries sur les pratiques de gestion de bassin Le r sultat esp r tait que ces nursenes seraient leur tour une source dinformation et dappui pour les pisciculteurs et les colporteurs 3E Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres
282. sponsabilit s les proc dures de traitement de l erreur etc Traitement des donn es En particulier les proc dures pour assurer la bonne qualit des donn es saisies tel que le pourcentage de recoupements auquel devra tre soumis le travail de chaque enqu teur Analyse des donn es Elle doit tre ax e sur les r sultats analytiques d finis au d part par exemple la proportion dans les diff rents groupes cibles des personnes qui consomment connaissent ou comprennent l usage de produits particuliers 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Diffusion Ce point est souvent consid r comme presque subsidiaire et de ce fait il est rare que les tudes d clenchent des changements d attitudes et de comportements comme elles seraient susceptibles de le faire Avant de finaliser l tude les facilrtateurs doivent r fl chir aux points suivants e Le processus de lancement Incluant manifestations contacts avec les m dias et les r seaux cl s e La publication Non seulement du produit principal mais des produits d riv s r sum s analyses de niche etc La pr sentation de donn es d enqu tes doit tre particuli rement soign e pour tre accessible e Des pr sentations et des discussions cibl es avec des organisations sp cifiques D finir les conclusions propres un public particulier et mettre en lumi re leur pertinence potentielle Esp rer des parties prenantes qu ils comprendront d eux m mes et r ag
283. ssentiels e Les programmes M4P sont de nature facilitative ou catalytique ils cherchent provoquer un changement qui modifie le mode op ratoire d un syst me de march long terme pour qu ils r pondent davantage aux besoins des pauvres e Pour cela ils agissent en stimulant les acteurs de march assumer des fonctions de march qu ils n assurent pas ou qu ils assurent mal e La strat gie des interventions M4P consiste enclencher le processus de crowding in des fonctions et des acteurs du march en utilisant leurs ressources pour d clencher une r ponse venant des acteurs eux m mes Principes essentiels et cadre M4P le processus de crowding in Le processus de crowding in March non fonctionnel pour les pauvres March plus fonctionnel pour les pauvres P riode temporaire d intervention Entr e Essai et pilote Crowding in D sengagement Actions d intervention multifacettes pour promouvoir le changement syst mique La strat gie d une intervention M4P est d enclencher le processus de crowding in des fonctions et des acteurs de march pour accro tre l ampleur et la profondeur du march Mise en pratique principales tapes et facteurs There are three main steps to pursuing a pathway to crowding in Etape Evaluer et identifier les finalit s principales des interventions initiales que cherche t on tablir Etape 2 D finir la taille et la nature du syst me de
284. st dire les fonctions cl s du march qui introduites ou renforc es vont offrir au programme les meilleures perspectives d un large impact durable voir Note de Bonnes Pratiques 5 15 Chapitre 5 A titre d exemple pour am liorer leur productivit March les petits exploitants doivent avoir acc s une information de meilleure qualit Si le programme avait fourni lui m me cette information les objectifs de couverture et de p rennit n auraient pas pu tre atteints Am liorer la diffusion de l information aupr s des paysans en se servant de la cha ne dapprovisionnement des intrants est apparu comme pr sentant les meilleures perspectives par rapport aux objectifs vis s March 2 Cela impliquait d am liorer les pratiques de gestion de la cha ne d approvisionnement des gros fournisseurs d intrants agricoles l effet de levier du programme pouvait tre d cupl en en travaillant avec quelques gros fournisseurs afin d atteindre un grand nombre dexploitants sur une base p renne Pour obtenir un effet de levier plus puissant encore le programme aurait pu se concentrer sur un troisi me march la recherche l information et les services sp cialis s en gestion de chaine d approvisionnement pouvant tre propos s par des coles professionnelles ou des consultants en gestion Ainsi le programme aurait pu stimuler une plus large diffusion et une promotion durable de pratiques d entreprises pro pauvres dans l ensemble
285. surer une meilleure qualit demplois de biens et de services un plus grand nombre de consommateurs Permettre aux populations pauvres de participer la croissance conomique est la voie la plus s re de les aider sortir de la pauvret et constitue une strat gie pour chapper la d pendance envers les programmes d aide Ces derni res ann es les agences d aide au d veloppement ont port une attention particuli re aux approches de d veloppement des march s Il s agit notamment parall lement M4P de March s croissant indusifs du PNUD Programme des Nations Unies pour le D veloppement Cr er des opportunit s pour la majorit de la BID Banque Interam ricaine de D veloppement et Quatre milliards demain de la SFI Soci t financi re internationale Parmi les entreprises Il y a un Int r t de plus en plus marqu pour l investis sement social les pratiques commerciales durables le commerce quitable et la prise en compte de la base de la pyramide En d pit de diff rences de terminologie et d ordres de priorit l ensemble de ces d marches consid re que pour assurer un d veloppement durable Il est Indispensable d impliquer les pauvres dans l conomie de march Afin d assurer la bonne compr hension et la prise en compte de la d marche de d veloppement du march et de mani re consolider les exp riences acquises le DFID et la DDC ont commandit une s rie de trois documents consacr s
286. t Incluant les opportunit s conomiques g n rales et les principaux moteurs de changement Niveau 2 Etablir les grandes lignes du syst me de march particulier sa dynamique et la situation qu y occupent les pauvres en particulier en quoi le march n est pas actuellement favorable aux pauvres Niveau 3 Identifier les contraintes syst miques les causes sous jacentes de la sous performance les opportunit s et les obstacles s opposant au changement Principaux d fis et comment les r soudre e A quel niveau de d tails arr ter l valuation e Sur la base de quels crit res choisir les outils n cessaires e quel moment faire l valuation l valuation de march e L analyse de march doit elle tre faite en interne ou e Combien de march s faut il valuer par des acteurs ext rieurs au programme Notes de Bonnes Pratiques Chapitre 5 e Mettre en place des enqu tes sur la demande Note 5 2 e Analyse des moyens d existence Note 5 12 e Fronti re d acc s Note 5 3 e Comprendre les march s interconnect s Note 5 15 e Appuyer le d veloppement de la cha ne de valeur Note 5 8 Comprendre les transactions Note 5 17 Comprendre les incitations Note 5 9 e Evaluation rapide de march Note 5 18 e Guider les processus participatifs Note 5 11 ch s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationne 50 GCOMP RENDRE LES STE MES UE MARCHE 3B 1 Introduction 3B 2 Importance
287. t s d anticipation et de r activit face aux d veloppements survenant sur les march s et aux ambitions et aux id es de leurs acteurs Ils doivent tre cr dibles avoir une vision et tre capables d agir avec un esprit d entreprise en investissant sur des id es et des ambitions d autres personnes Leur cr dibilit personnelle et leur aptitude d velopper une culture de programme qui rassemble les divers partenaires sont souvent un gage essentiel de r ussite Le choix des administrateurs doit s attacher plus particuli rement aux qualit s de r flexion strat gique et d esprit d entreprise plut t que de rechercher de simples comp tences techniques o une exp rience confirm e dans la gestion des contributions et des r sultats de programmes de d veloppement conventionnels Les termes de r f rence pour le recrutement auront tenir compte de ces particularit s Les programmes M4P sont souvent organis s autour de th mes majeurs li s des march s ou des segments de march particuliers logement ou assurance pour les programmes de d veloppement du march financier laine et textiles dans un programme de d veloppement des march s de produits de base et de services D autres privil gient des fonctions de march particuli res tude de march ou r gulation Chacun de ces themes a ordinairement une strat gie qui lui est propre en termes de budget et d intervention mais se trouve par ailleurs totale
288. t t que des actions individuelles d entreprise est la seule envisageable e Laisser l offre merger Plut t que d aborder les AP avec une offre d j d finie la laisser na tre du processus d valuation des d fis strat giques d un march et du r le potentiel que pourraient y jouer les AR e Trouver le bon quilibre entre ambition et pragmatisme Si les exp riences ont jusque l plut t pouss les AP outrepasser leurs comp tences et avec l chec auquel on pouvait s attendre encourager les bonnes personnes avec les bonnes incitations a permis aux AP d assumer un r le d influence plus strat gique et plus efficace e Mettre une limite de temps l engagement Plut t que celui d un investissement lourd l appui doit prendre la forme de petites interventions it ratives bien calibr es dans leur nature et leur intensit au degr de d veloppement de l AP Il faut laisser se d velopper l aide au rythme de l organisation Rester ferme dans la n gociation d intervention Lattitude du facilrtateur mod le le cadre incitatif g n ral des AP Il faut doter la subvention d un caract re conditionnel ne pas trop donner et viser des r sultats techniques non financiers La valeur ajout e apport e par l intervention dort tre d finie en termes de connaissances et de comp tences non d argent e Accepter un certain degr dopacit financi re Transformer les AP en mod les de probit financi re est souvent une d marche
289. t appraisal toolkit theoretical background and experiences from various RMA events Experience and Learning in International Cooperation Volume 3 Zurich Suisse 2002 e ILO Rapid market appraisal a manual for entrepreneurs Small Enterprise Development Department SEED InFocus Programme Gen ve Suisse 2000 e Nourse T amp al Market development in crisis affected environments emerging lessons from achieving pro poor economic reconstruction The SEEP Network Washington DC 2007 e Palmade V Industry level analysis the way to identify the binding constraints to economic growth in Policy Research Paper 355 Banque mondiale Washington DC 2005 e SEEP Network All paths lead to learning common mistakes in BDS market assessment and how to avoid them Practitioner Learning Program in BDS Market Assessment Technical Note No 2 Washington DC 2005 e SEEP Network Information to action tips for using market information when piloting BDS market development interventions Practitioner Learning Program in BDS Market Assessment Technical Note No 5 Washington DC 2005 e De Ruyter de Wildt M Elliott D amp Hitchins R Comparative approaches to private sector development Section Emploi et Revenu DDE erie Suess 200 130 Edition Direction du D veloppement et de la Coop ration DDC D partement F d ral des Affaires Etrang res DFAE 3003 Berne Suisse D partement du Royaume Uni pour le D veloppement International DFID
290. t d accro tre la demande c est dire de changer les comportements mais sa pr occupation plus Imm diate est d am liorer la conscientisation des gens et de faire changer leurs perceptions II faut d velopper ici des indicateurs permettant d valuer ces caract ristiques le risque est sinon de faire du marketing social fond perdu avec peu de retours sur Investissement Principaux facteurs d une utilisation r ussie Un certain nombre de facteurs est prendre en consid ration pour utiliser le marketing social bon escient Trouver un juste milieu entre objectif individuel troit et objectif de d veloppement g n ral Le marketing social vient souvent accompagner d autres Interventions stimulant l offre par exemple pour lancer un nouveau service Il faut alors trouver un bon quilibre entre les b n fices qu en tirera le fournisseur sensibilisation son existence et au service qu il offre et ceux du march en tant que tel sensibilisation au service en g n ral Il ny a pas de doute que si la campagne est ax e sur le fournisseur version fabricant selon le terme utilis dans le marketing social des syst mes de sant il peut en monopoliser les b n fices au d triment du march global plus important N anmoins il faut aussi que les partenaires organisationnels en retirent suffisamment de b n fices Insister sur les avantages tangibles du changement Les messages doivent tre pr sent s sous
291. t des consid rations contractuelles particuli res e Sous facilitateurs Certains programmes peuvent d l guer des parts cons quentes de leur processus de facilitation a des tiers les sous facilitateurs Ceux ci seront sans doute des organisations ayant pignon sur rue et d j rompues aux arrangements contractuels formels Le point essentiel est que 4 GERER ET ADMINISTRER DES PROGRAMMES M4P contrairement un fournisseur qui se voit charg d une t che technique sp cifique une tude de march par exemple selon des termes de r f rence qui peuvent tre tr s pr cis un sous facilrtateur dort faire preuve de cr ativit et de jugement Il est donc important que le contrat lui transf re la logique d impact M4P et le processus de facilitation pour consolider la qualit de son engagement et de sa capacit a faciliter le changement syst mique L exp rience a montr que le renforcement des comp tences des sous facilitateurs peut tre utile ainsi qu un certain niveau d appui continu Int grer dans le contrat Acteurs du march La plupart des interventions sont amen es travailler avec un certain type d acteurs tels qu une entreprise pilote une agence d Etat ou une organisation repr sentative Dans certains cas le niveau d interaction sera trop modeste pour justifier l tablissement d un contrat une simple lettre d intention peut suffire Cependant lorsqu un contrat est n cessaire il est Important de r
292. t des exemples d application illustrant l application des principes et des cadres essentiels de M4P partir d un cas simple Composantes du processus d intervention M4P et volution cyclique d un projet M4P COMPOSANTE E PRENDRE LA MESURE DU CHANGEMENT Suivi amp valuation M4P COMPOSANTE D FACILITER LE CHANGEMENT SYSTEMIQUE justification Information t r tro action Mise en ceuvre et ajustement M4P COMPOSANTEA ETABLIR LE CADRE STRATEGIQUE Vision amp M4P COMPOSANTE B COMPRENDRE LES SYSTEMES DE MARCHE Identification amp recherche Planification amp programmation M4P COMPOSANTE C DEFINIR DES RESULTATS DURABLES 3 COMPOSANTES DU PROCESSUS D INTERVENTION M4P Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 3 2 La grille M4P La pr occupation de M4P est de changer le mode de fonctionnement des syst mes de march de mani re ce qu ils offrent plus d opportunit s et de b n fices aux pauvres Les programmes doivent donc d velopper une bonne lecture des syst mes de march pour en modeler le d veloppement dans l int r t des pauvres Pour cela tel qu explicit en d tails dans Synth se M4P utilise une repr sentation simplifi e des syst mes de march qui sch matise leur nature multifonctions et multiacteurs cf Figure 2 Mettre effectivement M4P en application signifie d
293. t fournisseur offre e des niveaux d inclusion lev s une proportion significative de pauvres impliqu s du c t de la demande ou de l offre Comprendre les transactions en particulier lorsque les niveaux de transaction sont faibles est Un premier pas crucial pour valuer les march s et identifier les contraintes sous jacentes Cet outil offre un moyen de mieux comprendre les dynamiques ou l anatomie des transactions des march s Figure 50 Mode d emploi Dans tout syst me de march l change offre demande s effectue correctement si un certain nombre de facteurs sont r unis la lumi re de la Figure 50 prenant l exemple de petites entreprises confront es au probl me de sous performance et des services pouvant aider le r soudre les transactions dans la perspective de la demande gt r ussissent quand a Les PME peuvent identifier les causes imm diates de leur manque de performance comp tences processus finance produits etc b Les PME peuvent identifier des solutions potentielles services quipement Information etc c Les PME ont la volont de se procurer ces solutions en s adressant aux fournisseurs ad quats prestataires de services aux entreprises r seaux Informels etc Dans la perspective de l offre gt les transactions r ussissent quand d Les fournisseurs peuvent d velopper et proposer une offre que valident les PME un contrat global accessible et a
294. tail des probl mes auxquels ils peuvent avoir faire face il serait irr aliste de vouloir d finir une feuille de route de ce que les faciltateurs doivent ou ne doivent pas faire Il leur faudra toujours faire face des choix quant la meilleure mani re de structurer leurs Interventions pour qu elles d veloppent et non Figure 12 Le processus de crowding in March non fonctionnel pour les pauvresr distordent les syst mes de march Pour mettre en place une strat gie de crowding in efficace ils doivent tre guid s par les consid rations pr sent es dans l encadr 7 Encadre 7 Facteurs devant guider les actions de facilitation Ou intervenir par rapport aux fonctions du syst me de march Les activit s dintervention sont elles susceptibles de devenir une fonction du march ou sont elles purement temporaires e Avec qui s engager dans le syst me de march Y a t il quelqu un avec qui il est opportun de s engager Comment g rer les relations lors de l engagement dans le syst me de march Une relation efficace est elle envisageable Quelle intensit donner l aide pour stimuler le changement syst mique Est il possible de calibrer l aide en fonction des normes du march e Coh rence des actions vis vis des processus de crowding in d finis Quelles sont les opportunit s de faire entrer de nouveaux acteurs Ces questions constituent les points sur lesquels les facilitat
295. te a d autres acteurs ventuels L interaction des interventions avec les Se poser continuellement la question RELATIONS acteurs doit les encourager assumer des est ce nous de faire cela guetter r les et des pratiques qui soient coh rentes constamment les opportunit s de Peut on envisager une relation de avec le syst me de march sur la base de croWding in des fonctions et des partenariat avec un acteur du march l appropriation et de leurs incitations propres acteurs au b n fice des pauvres INTENSITE les normes locales non les normes de d veloppement sinon les facilitateurs Peut on calibrer l aide apport l acteur risquent de d former les fonctions de que du crowding in directement rattach es s av rent possiblement n cessaires dans l avenir il s agit de faire preuve de prudence et de privil gier si possible un engagement avec les acteurs ad quats pr sentant le potentiel de prendre ensuite ces fonctions en charge ll est parfois difficile de trancher d finitivement sur l ventualit qu une activit puisse devenir fonction de march En cons quence les facilitateurs ne doivent pas h siter p cher par exc s de prudence CONS essayer et garder la porte ouverte aux acteurs pouvant ventuellement prendre la charge ces activit s l avenir Cela implique de passer toutes les activit s d intervention au crible des balises O Le facilitateur peut prendr
296. ter diff remment aux membres de la famille en termes d ducation de sant et de participation la d cision Dynamiques de communaut et de groupe En tant qu approche ax e sur la participation communautaire et l autonomisation l AMED peut apporter un clairage int ressant sur les interactions entre membres de la communaut Cec est particuli rement important par exemple lorsqu il s agit de comprendre les m canismes de connaissances et de diffusion de l information au sein des communaut s et des groupes cibles par exemple les changes de connaissances sur des techniques culturales entre exploitants agricoles ou l allocation des ressources par exemple la r partition des terres entre location ou m tayage Les agences ont connu des succ s mitig s lorsqu ils ont essay de rassembler les pauvres en groupes et les regroupements chouent souvent s il ny pas d int r ts partag s Cependant il y existe bien des situations dans les zones rurales o la logique de collaboration est irr futable par exemple en termes d acc s aux services techniques ou aux services de march pour l agriculture ou lorsqu il s agit d agir ad quatement sur des organismes publics Pour assurer l efficacit d une telle collaboration il faut partir des incitations et des relations du groupe L AMED comme moyen d analyse peut tre utile M4P Le plus grand d fi est pour l AMED de s attaquer aux contraintes syst miques plut t qua
297. tiels Etudes socio conomiques donn es de recensement valuations de pauvret analyse de moyens d existence enqu tes sur le climat d investissement analyse de comp titivit moteurs de changement Fronti res d acc s analyse de la cha ne de valeur enqu te consommateur tudes de productivit examen de la r glementation outils d valuation organisationnelle analyse des parties prenantes outils participatifs et consultatifs Interaction dirig e avec les informateurs ad quats entretiens groupes de discussion brainstorming 28 L analyse de march doit elle tre faite en interne ou par des acteurs ext rieurs au programme L information est la monnaie d change des bons facilitateurs aussi serait ce une erreur d enti rement externaliser l analyse Des sp cialistes externes ou des sources secondaires peuvent apporter une expertise technique suppl mentaire et on peut y avoir recours pour prendre en charge une partie de l analyse intervenant dans la prise de d cision Mais l quipe du programme doit toujours tre largement impliqu e dans ce processus d valuation Les rapports et les pr sentations de sp cialistes externes ne peuvent apporter qu une perspective limit e Autant que possible c est l quipe du programme qui doit prendre en charge l valuation de march S il est fait appel des sp cialistes externes l quipe devra travailler troitement avec eux pour demeurer proche d
298. tion etc e Un changement au niveau des pratiques des r les et de la performance d importants acteurs et fonctions du syst me e Un dynamisme av r des acteurs et des fonctions du syst me r activit aux conditions nouvelles observ es sur le march par exemple Finalites Le niveau des r sultats dort concemer surtout les principaux domaines d intervention dont l objectif est de changer les diff rentes dimensions du des syst me s II s agit davantage de t ches accomplies que d impacts obtenus et g n ralement d interventions qui e Changent les attitudes et les perceptions des principaux acteurs Renforcent les comp tences et les pratiques e Changent les relations ou les r les des acteurs Encouragent les liens entre acteurs R sultats et activites 97 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Figure 29 R sum sch matique d un cadre logique MP4 s appliquant a une chaine de valeur ou les services constituent la contrainte essentielle R sum Indicateurs Moyens de Hypoth ses mesure Objectifs Accro tre la Par rapport aux chiffres de comp titivit r f rence accroissement la fin de commerciale pro la p riode du projet de xx de la pauvre dans trois performance de petits et moyens Les avanc es de chaines de valeur producteurs en termes de la technologie et e Production les tendances de Change rarement Q DO Productivit consommation
299. tion par les membres de l quipe des objectifs de changement syst mique et de l approche mise en place par l agence 17 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES Gestion des connaissances pour la prise de d cision A tout moment les facilitateurs se trouvent positionn s en divers points du processus de changement p n tration du march sortie de march re p n tration et dans divers r les directs indirects position active d attente Les connaissances remontant du syst me les aident faire face aux d fis d intervention tout au long du processus Par exemple e Cette intervention favorisera t elle une plus grande comp titivit au niveau syst mique e Est elle men e de mani re impliquer de nouveaux acteurs locaux qui en seront responsables e Quel r le et quelle intensit le facilitateur doit donner l aide e Le facilitateur sera t il en mesure de mener l intervention terme dans les limites de ressources et de temps imparties Pour approfondir les connaissances Bear M amp Field M Managing the process of change usual frameworks for M4P implementers Enterprise Development amp Microfinance Vol 19 n 1 Juin 2008 118 Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 5 14 Logique d impact d intervention Definition et justification Comment utiliser les logiques d impact comme outils de planification et de gestion d interventions sp
300. tions en d coulent e faut s assurer que les objectifs du programme int grent effectivement des indicateurs significatifs de p rennit se rapportant par exemple de nouveaux produits de nouvelles relations o une activit ind pendante e faut porter suffisamment d attention la profondeur du march les fonctions d appui et les r gles C est g n ralement la que sancre la capacit du march s adapter apprendre et cro tre L augmentation de la profondeur du march est la base de l largissement de l acc s Gagner les partenaires cette vision d avenir Une vision d un march durable inclusif et fonctionnel n est pas seulement importante pour les facilitateurs elle l est aussi pour les autres acteurs du march s ils ont un r le de coordination strat gique soit g n ralement les pouvoirs publics les organisations repr sentatives ou des think tanks Travailler avec les acteurs de march pour d velopper une vision coh rente et l gitime de l avenir est un vrai d fi Ce processus peut utiliser des approches par sc nario et d autres outils Cependant il est Important que les facilitateurs ne soient pas des partenaires passifs les informations tir es de l analyse et de la recherche doivent rendre ces partenaires capables de s engager en toutes connaissances de cause influencer la forme prise par cette vision d avenir 4 3C 3D FACILITER LE CHANGEMENT SYSTEMIQUE Points e
301. tivit informelle Les programmes doivent ensuite essayer de comprendre les dynamiques du syst me c est dire d o le syst me vient il et vers o se dirige t 1 Cela peut inclure e Les modifications apparues progressivement dans les flux et la nature des biens et des services Valeur volume type profil des fournisseurs et des consommateurs e Les performances comparatives de r gions ou de secteurs concurrents compl mentaires ou similaires productivit valeur ajout e satisfaction des consommateurs degr de comp titivit e Les principaux v nements et les changements nouveaux entrants nouvelle l gislation ou innovation technologique Ensuite les programmes doivent comprendre la situation qu ont les pauvres dans ce syst me de march et tablir comment ils sont ou ne sont pas servis par celui ci Les fonctions essentielles doivent constituer le premier axe de l valuation les transactions cf Encadr 4 De quelle mani re les besoins des pauvres ne sont pas satisfaits par ce march et quelles y sont les opportunit s pro pauvres L analyse des transactions r clame des informations la fois quantitatives et qualitatives venant des acteurs actuels o potentiels du c t de l offre comme du c t de la demande Il faut noter que les pauvres peuvent se trouver des deux c t s de la transaction d pendamment de leur ventuel mode de participation par exemple comme conso
302. ts d tude proprement dite honoraires d une soci t d tude enqu teurs saisie des donn es questionnaires etc gestion du programme et redevances au Bureau national des statistiques Promotion du produit final publication lancement campagne promotionnelle voir Diffusion ci dessous Cr er des structures et des proc dures de contr le de qualit Cela concerne l laboration du questionnaire les proc dures d chantillonnage la supervision du travail de terrain la communication entre chercheurs et gestionnaires la collecte des donn es et la gestion Contractualiser un organisme d tude Celui ci doit avoir une solide exp rience de la men e d enqu tes similaires et des relations bien tablies avec le Bureau national des statistiques D finir et laborer la structure de l chantillon Il s agit de sentendre sur un certain nombre de questions techniques telles que les r gles pr sidant a l chantillonnage les coefficients appliquer aux donn es les niveaux de pr cision n cessaires ere Concevoir le questionnaire Utiliser des groupes de discussion au d part pour d finir les questions et tester le questionnaire avant finalisation Pr parer et mener le travail de terrain Former les enqu teurs et mettre en place des proc dures de gestion d enqu tes concernant notamment les objectifs de l enqu te les m thodologies d chantillonnages la bonne compr hension des questions les r les et les re
303. u syst me de march la priorit puis la croissance et l acc s c est dire qu elles assignent un sens pr cis au changement syst mique Elles vitent de se perdre dans la recherche du lien existant entre interventions sp cifiques et objectif global de r duction de la pauvret L objectif de r duction de la pauvret sera atteint avec la s lection de march s pr sentant effectivement des opportunit s de croissance Figure 45 Logique d impact d intervention et processus de crowding in March non fonctionnel ROCIOUES DIM CR DINER ENMIONs Logiques d interventions individuelles Pour approfondir les connaissances Changement syst mique de et d acc s et la justesse de l analyse sur les contraintes syst miques qui emp chent les pauvres d y participer pleinement Prises toutes ensemble les interventions contribuent toutes cet objectif de r duction de la pauvret Ax e sur le concret Quoique les logiques d impact aient aussi une utilit externe tayer le compte rendu aux bailleurs elles remplissent d abord une fonction de gestion et de planification Elles doivent refl ter sous une forme pratique la mani re dont les administrateurs et les quipes de projets volent se d rouler le changement Indicateurs et hypoth ses doivent donc s ancrer dans une projection du d roulement du changement syst mique qui soit claire et tre adopt s par les administrateurs Lien avec le
304. uite et les normes de qualit L application des lois d pend du mode de fonctionnement de divers organismes incluant l ordre judiciaire les services de r gulation d inspection et de d livrance des licences l administration fiscale le registre des soci t s et le cadastre les r glementations professionnelles les centres fiscaux locaux et les m canismes d autor gulation La mani re dont les r glementations sont appliqu es d pend souvent de normes et de pratiques sociales culturelles et politiques tout autant des lois proprement parler L o les r gles formelles et leur application sont faibles l environnement est domin par l informel FONCTIONS D APPUI Diverses autres fonctions appuient les fonctions essentielles de l change telles que e L innovation de produits et le d veloppement allant de l adaptation de produits sur des march s existants aux nouveaux produits introduits sur de nouveaux march s Le renforcement des qualifications et des comp tences pour s assurer que les qualifications et les comp tences sp cifiques au march des diff rents acteurs sont mises a niveau et a jour e Recherche et d veloppement R amp D la base de connaissances permettant de d velopper des produits sp cifiques de nouvelles approches dans les m canismes de march les tendances sous jacentes du march e Formulation des politiques g n rales et r vision les m canismes par lesquels les Etats fixent et valuent
305. ul partenaire un seul point d entr e ou un seul type d activit DEF Une telle approche pr sente plusieurs avantages e Elle vite le risque de mettre tous les ufs dans le m me panier e Elle donne la flexibilit d int grer de nouveaux partenaires et activit s en fonction des opportunit s et de l volution des circonstances e Elle permet aux programmes de conserver une bonne dynamique d activit sans d pendre de la contribution d un seul partenaire 2 MLE EN BOWIE Favoriser l appropriation locale signifie souvent travailler au rythme de partenaires locaux dont la capacit d engagement n est pas li e au calendrier du programme mais d pend de cycles politiques o budg taires d ventuels changements de direction ou de saisonnalit s de production Une approche portefeuille permet au programme de mener de front plusieurs lignes d activit avec divers partenaires les uns avan ant rapidement d autres restant dans l attente dune prochaine reprise certains enfin ayant abandonn CONS Int grer une approche portefeuille est g n ralement plus facile pour de gros programmes impliqu s sur des march s multiples N anmoins les petits programmes font face aux m mes incertitudes et peuvent utiliser cette approche dans le cadre d un seul march pour r partir les risques et r duire leur d pendance envers un seul partenaire un seul point d entr e ou une seule ligne d activit D exp rience
306. un moyen pour atteindre une fin L ACV s arr te l analyse c est un outil analytique M4P guide l analyse et l action cadre strat gique bonnes pratiques principes pour permettre aux facilitateurs d intervenir avec efficacit il s agit d une approche globale Si cela n est pas bien pr sent l esprit le danger est pour les facilitateurs de s arr ter des recommandations g n rales telles que le besoin de mise niveau de ACV et d agir d une mani re qui ne se traduira pas en v ritable changement durable e FIAS Moving toward competitiviness A value chain approach Foreign Investment Advisory Service Banque mondiale Washington 2007 e GTZ Value links manual GTZ Allemagne 2007 e Herr M amp Rogovsky N Value chain development for decent work a guide for private sector initiatives governments and development organizations ILO Gen ve 2008 e Kula O Downing J amp Field M Globalisation and the small firm an industry value chain approach to economic growth and poverty reduction USAID microreport 42 Washington 2006 e Schmitz H Value chain analysis for policy makers and practitioners ILO Gen ve 2005 8 Au sens strict chaque maillon de la cha ne de valeur est en lui m me un syst me de march pouvant tre analys s par ment Cette d composition est souvent n cessaire mais il demeure n anmoins utile de consid rer l ensemble de la cha ne de valeur comme tant un syst me un
307. une trop grande rigidit Initiale dans la d finition des partenaires des points d entr e ou des activit s peut fragiliser l opportunit d un programme adopter une approche portefeuille et donc sa capacit g rer le risque Le calendrier du programme est il appropri La conception du programme doit anticiper le fait que le calendrier et l volution des d penses d un programme M4P peut s av rer diff rent de celui d un projet conventionnel Un programme M4P se d roule sur une p riode de 5 7 ans approximativement Les programmes d marrent g n ralement petits prennent le temps de trouver leur rythme dassimiler les ressources et d atteindre les r sultats Par cons quent les d penses li es au programme connaissent une acc l ration apr s les deux premi res ann es Il est important de souligner que l approche privil gi e par les programmes demeure celle d intervention par petites impulsions le volume des d penses augmente avec le passage des Interventions initiales des actions plus extensives et non en raison d une plus grande lourdeur de l approche Faire fonctionner les march s au b n fice des pauvres M4P Guide op rationnel 3 COMPOSANTES DU PROCESSUS D INTERVENTION M4P 3 1 Introduction En termes simples la d marche M4P apporte a une r flexion strat gique sur la poursuite d objectifs de r duction de la pauvret par le d veloppement des syst mes de marche b un cadre
308. upation 34 Acteurs Functions Qui fera Qui paiera FONCTIONS ESSENTIELLES REGLES NCTIONS D APPUI L objectif de la matrice de p rennit est de lier fonctions et acteurs Cela implique de d abord identifier les fonctions potentielles et les acteurs importants du march consid r Figure 1 Figure I Fonctions et acteurs des systemes de march FONCTIONS ESSENTIELLES L offre et la consommation de biens et de services le noyau dur du r seau des changes ou de transactions entre l offre et la demande Elles peuvent inclure les pauvres en tant que consommateurs producteurs o employ s et les changes non mon taires tout autant que les transactions mon taires REGLES Les r gles formelles et informelles et leur application d terminent les r sultats du march ainsi que la participation et le comportement des acteurs Elles peuvent tre de diff rents types e R glementations g n rales en vigueur telles que les lois r gissant les liens contractuels la propri t la protection du consommateur et de l environnement les poids et mesures la sant et la s curit la concurrence et la fiscalit e R glementations sp cifiques certains secteurs telles que les lois bancaires les codes de t l communication les lois de propri t et d usage foncier R gles non statutaires telles que les codes industriels de bonne cond
309. ur e du programme Un quilibre doit tre trouv entre le maintien d un c ur de comp tences interne et le recours des services sp cialis s pour une p riode de temps d finie Sur ce point les exp riences divergent en fonction du contexte et du type de programme cf Figure 20 Ce qui est clair est que le processus global de facilitation r clame des ressources sp cialis es Quelqu un doit donc d cider quelles comp tences seront n cessaires quand et comment les utiliser et o les trouver L quipe du programme doit avoir les comp tences pour faire ces choix c est au moins une bonne compr hension et une appropriation claire du processus de facilitation de march Les comp tences plus sp cifiques pourront tre recrut es par ailleurs lorsqu elles s av reront n cessaires Figure 20 Ensemble de comp tences et origine Ressources internes Gestion Economie politique Capacit analytique de programme Connaissance des affaires Selon le cotexte et le type Ressources externes Connaissances techniques Ensemble de comp tences M4P Au del du coeur de comp tences li es l approche M4P et la gestion de programme il est difficile de trancher si tel ou tel ensemble de comp tences rel vera plut t des ressources Internes ou plut t de services externes Par exemple pour influencer le gouvernement mieux vaut recruter ponctuellement des conseillers politiques bi
310. us mesure que leur compr hension s affinera et qu ils seront amen s r ajuster leur valuation initiale cf Figure 9 page 29 Les niveaux du processus de diagnostic sont plus amplement d taill s ci dessous et sont illustr s par un exemple d application provenant d un programme M4P qui est galement r sum en page 27 Contexte Des bailleurs lancent un programme M4P tr s important dans un ensemble de r gions rurales pour stimuler la comp titivit et la croissance d un certain nombre de iki chaines de valeur L objectif est un vaste changement pro pauvre dans ces r gions Le facilitateur a une grande exp rience et des comp tences affirm es dans le d veloppement des cha nes de valeur rurales Niveau Comprendre le profil des pauvres et le contexte environnant Le processus d valuation d bute en permettant une bonne compr hension du profil des pauvres et du contexte environnant Dans une certaine mesure cela peut avoir d j t tabli lors de la conception du programme partir d une combinaison de divers axes e Zone g ographique le voisinage la ville la province le pays e Produit un type sp cifique de biens ou de services comme les services financiers les moustiquaires pr impr gn es e Groupe cible les travailleurs du secteur de la confection les femmes chefs d entreprise e Secteur l agro industrie le secteur de la petite industrie Laxe initial du programme
311. usage des vouchers pour r orienter l offre vers la demande Dans ces situations o la perspective long terme du march est un financement public continu l analyse de p rennit doit valuer si le financement pourra tre assur par les gouvernements locaux Importance croissante des interventions ce niveau encouragement e Christensen C amp Raynor M The innovator s solution HBS Press Cambridge 2003 e Comit des bailleurs de fonds pour le d veloppement de l entreprise Business development services for small enterprises principles for donor intervention 2001 www bdsknowledge org 20 Les subventions destin es uniquement aux op rations d une compagnie n ayant pas vocation stimuler un changement g n ralis ne sont que peu de valeur pour M4P 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES 5 11 Guider les processus participatifs Definition et justification Comment se servir des approches participatives g n ralement utilis es dans le d veloppement local et communautaire en les rendant plus coh rentes avec la d marche M4P Les avantages potentiels d approches de d veloppement plus participatives sont bien connus En principe ils permettent de mieux cibler les interventions de favoriser l appropriation locale du processus et de renforcer l impact et la p rennit Cependant les approches participatives classiques sont souvent critiqu es pour a confondre les moyens la participation et les fins impact
312. utres march s o l Etat a t un acteur dominant un moment donn par exemple les t l communications APP 38 La matrice de p rennit peut aider les facilitateurs solutionner les questions difficiles se posant pour l avenir Elle ne leur apportera pas de r ponse mais dans la mesure o elle met tout plat elle oblige Ne Jeg programmes construire une vision d avenir o sera clairement indiqu e la direction que devront prendre les syst mes de march Etape 5 Prendre en compte les facteurs ouverts capacit et incitations qui entrent dans une vision d avenir des syst mes de march Les facilitateurs n ont pas prise sur les facteurs donn s d crits plus haut AU contraire les capacit s et les incitations peuvent tre directement model es par les interventions d o leur importance cruciale pour la mise en forme d une vision d avenir r aliste des syst mes de march ll s agit donc de r fl chir la mani re dont les facilitateurs peuvent faire changer ces facteurs e incitations au changement Les interventions doivent trouver un juste milieu entre leurs ambitions et les changements qui paraissent raisonnablement envisageables En ce sens le processus de changement est au moins aussi important que la vision d avenir De ce fait la consid ration des incitations des acteurs est essentielle dans toute r flexion portant sur leurs r les pr sents et ceux qu ils ser
313. uvre interne de mani re tablir ses connaissances et le bien fond de M4P pourra ensuite r orienter l approche vers un recours plus large a des ressources externes tout en informant et en renfor ant les capacit s de sous facilitateurs potentiels CONS 4 3 Relations externes Les programmes M4P op rent dans des environnements complexes et sont en relation avec une grande vari t de partenaires externes ou de parties prenantes La complexit de ce sch ma d intervenants peut constituer une difficult Les programmes doivent faire face trois questions importantes a la diff renciation des types de partenaires b la gestion relationnelle c la cr dibilit et l image de marque Diff rencier les types de partenaires Le domaine du d veloppement abuse des termes de partenaires et de partenariat de m me que celui de parties prenantes ils peuvent correspondre des r alit s relationnelles tr s diverses A la lumi re de l exp rience M4P il para t utile de clarifier ce qu on entend par partenaires ou partenariat selon les circonstances et les objectifs cf Figure 22 Figure 21 Plus particuli rement il est essentiel de faire la distinction entre un partenariat politique ou juridique dans le cadre d un accord bilat ral par exemple et les divers partenariats engag s par le programme dans une optique op rationnelle pour intervenir dans les syst mes de march co facilitateurs
314. uvres M4P Guide operationne 3A ETABLIR LE CADRE STRATEGIQUE 3A I Introduction Les programmes M4P demandent un cadre strat gique clair une hi rarchie d objectifs qui lie de mani re coh rente le but de r duction de la pauvret grande chelle et un axe du changement syst mique durable du march L objectif imm diat des interventions M4P est de stimuler les syst mes de march pour qu ils fonctionnent mieux pour les pauvres le changement syst mique vis doit donc tre formul explicitement dans un cadre strat gique Celui ci tablit la direction globale et la justification du programme et ne doit pas entrer dans les d tails op rationnels sp cifiques Figure 3 Cadre strat gique M4P R duction de la pauvret Meilleur acc s et croissance Changement syst mique de march pauvres Intervention syst mique 3A 2 Importance Un cadre strat gique apporte aux facilitateurs la direction globale claire de l intervention et tablit les principes de base du suivi et de l valuation des effets de l intervention Il apporte aux bailleurs les principes de base pour superviser les programmes M4P Il fixe galement les param tres pour l valuation de march s sp cifiques et les pr visions de p rennit et apporte les principes de base pour les logiques d impact de march et d intervention plus d taill es cf Encadr 3 et Section 3E 3A 3 Principes essentiels et cadre M4P L
315. ux services constituant des fonctions d appui du march consid r il faut alors les prendre en compte au travers de la m me grille d analyse Si cela n est pas fart les facilitateurs courent le risque de e intervenir mauvais escient en assurant eux m mes les fonctions d appui e Ne pas consid rer effectivement le probl me de p rennit Tous les syst mes de march int grent des march s interconnect s comme ceux des services aux entreprises Ceux ci constituent souvent le moyen d assurer l apprentissage le changement et la croissance 37 Etape 4 Prendre en compte les facteurs donn s qui entrent dans une vision d avenir des syst mes de march Pour les facilitateurs qui se pr occupent de l avenir la question essentielle est comment devra se faire l ajustement des fonctions cl s et des acteurs pour un meilleur fonctionnement plus inclusif du syst me de march Vous devez porter le regard au del des apparences Examiner avec qui votre groupe cible Interagit et avec qui il pourrait interagir pour b n ficier d une SE meilleure donne ll est courant de d buter avec les fonctions essentielles du march la donne qui est g n ralement celle accord e aux pauvres la perspective de changement commence l Cependant le d veloppement de ces fonctions essentielles pour r pondre aux besoins volutifs des consommateurs passe aussi par un meilleur fonctionnement de diverses r gles
316. ux sympt mes des probl mes apparaissant au niveau de la communaut et des m nages Pour cela il est n cessaire d y Int grer les cadres et les processus pr sent s dans ce Guide Pour approfondir les connaissances e Albu M Comparing M4P and SLA frameworks complementarities divergences and synergies in Making markets for the poor market development and sustainable livelihoods a comparative assessment The Springfield Centre DDC 2008 e DFID Sustainable livelihoods guidance sheets DFID Londres 200 e Dorward amp al Critical linkages livelihoods markets and institutions Communication pr sent e au S minaire Supporting institutions evolving livelihoods Bradford Centre for International Development Royaume Uni 2002 TS 5 NOTES DE BONNES PRATIQUES 5 13 Systeme de gestion des connaissances Definition et justification Un syst me de gestion interne d velopp dans les programmes M4P et utilis principalement pour promouvoir des industries plus comp titives et inclusives Le principe est de mettre r guli rement en comparaison les changements observ s et ceux escompt s en termes d incitations de relations et de capacit s de march et cela deux tapes diff rentes d un processus planifi de changement syst mique e Des transactions aux relations Les interventions ont elles favoris le d veloppement d interactions plus productives entre acteurs du march transformant des tran
317. vaise performance du march vis a vis des pauvres ou aux contraintes syst miques Les probl mes que rencontre une entreprise ne rel vent pas n cessairement tous de contraintes syst miques ils sont souvent attribuables des facteurs internes par exemple les attitudes et les ambitions des dirigeants propri taires Le soutien par subvention parfois en r ponse des comportements r flexes o aux besoins exprim s des entreprises peut facilement consid rer probl mes et solutions sous l angle uniquement financier En cela il ne s attaque qu aux sympt mes et ignore les causes erreur fatale pour toute Intervention Par exemple une subvention de contrepartie ou des programmes par voucher admettent implicitement que les probl mes rel vent des incitations et de l information si les contraintes se situent davantage au niveau des capacit s de offre ou de l offre elle m me elles ne seront pas directement affect es par les aides INFLUENCE EXERCEE PAR LE FACILITATEUR gt Acteurs monopolistiques o monolithiques Etrortesse de la gamme des fonctions D pendants de l appui ext rieur Gonflement des co ts Attentes irr alistes March de taille limit lt t Insertion sur le march limit e Distorsion de marche ACTEURS RE NGiONS DEMAR CHE 4 Diversit des diff rents acteurs Diversit des fonctions a
318. venir dans des contextes socio conomiques dynamiques r clame des feedback et des ajustements constants cf Figure 9 L information permet aussi aux facilitateurs d asseoir leur cr dibilit et d influencer les autres Les nouvelles perceptions tablies partir de l valuation peuvent enrichir des environnements pauvres en information et tre un outil puissant pour changer la perception ou les comportements des acteurs du march de mani re souvent plus efficace qu une subvention Ce besoin continuel d information a des r percussions sur la mani re dont l information est collect e et sur qui en est charg voir ci dessous D velopper une meilleure compr hension des march s gr ce des interventions pilotes est aussi essentiel pour parvenir un changement de march g n ral et durable voir Section 3D Utilisez l valuation de march pour identifier les acteurs et leurs Int r ts et par la m me la qualit ventuelle de leur engagement Cela permet d viter la tendance qu ont bien des programmes s engager sur un ventail de participants aussi vaste que possible dans l id e de s assurer d une large participation et d tablir un consensus et donc de parfois gaspiller des ressources sur les mauvaises personnes L valuation de march peut aider les facilrtateurs valuer l engagement et la participation ventuelle des acteurs d une mani re plus cibl e et efficace CONS Outils et sources poten
319. vre et apporter au programme la l gitimit et la cr dibilit qui lui sont n cessaires pour r ussir Lorsque le programme se consacre a plusieurs march s il est plus difficile de trouver des acteurs inform s l gitimes et cr dibles pour l ensemble des march s Les comit s de direction des programmes multi march s doivent rassembler des gens qui sont champions de l approche de d veloppement de march s mais leur r le doit se limiter fixer les principes directeurs et les conditions du contr le fiduciaire La direction strat gique d interventions ax es sur un seul march peut tre laiss e a des partenaires inform s impliqu s et cr dibles au niveau de chaque march Dans certains cas les champions de l approche de march peuvent tre peu nombreux et tre trop occup s pour accorder le temps n cessaire la prise en charge effective de la direction strat gique En pareils cas les bailleurs risquent de ne pas avoir d autre alternative que de devoir assurer eux m mes cette direction strat gique Ils devront assumer les fonctions des comit s de programmes multisectoriels s appuyant sur des partenaires pour les fonctions de direction des interventions de march particuli res Certains programmes ont mis en place des comit s consultatifs compos s d acteurs importants charg s du pilotage du programme Les r sultats en termes d efficacit ne sont pas totalement probants Ces comit s pr sentent un certain
320. vres M4P Guide op rationnel Figure 47 March s interconnect s dans le processus de diagnostic Marche Sympt mes Marche 2 Causes Axe d intervention Principaux facteurs d une utilisation r ussie Comprendre linterconnexion entre des syst mes de march demande de prendre en compte plusieurs facteurs Situer les march s interconnect s dans le processus diagnostique de march La principale motivation des programmes pour se d placer d un march un autre est d axer leurs interventions sur les causes non sur les sympt mes Les programmes MAP se trouvent ainsi souvent amen s intervenir sur des march s qui n ont apparemment aucun lien avec le march o se situent les pauvres mais dans le contexte du processus diagnostique la connexion est claire Figure 47 Se servir des march s interconnect s pour augmenter l impact et la p rennit En se d pla ant d un march l autre les programmes d veloppent Figure 48 leur potentiel provoquer un impact grande chelle La Figure 48 vient illustrer ce point sur un exemple o les fables revenus des paysans s expliquent par de mauvaises pratiques Consid rant la limitation des ressources former directement ces exploitants ne peut avoir qu un Impact et une p rennit limit s Remontant d une cause dun march et dune gamme potentielle d interventions un e autre march s 2 3 et 4 et travailler directement avec d autres acteu
321. xigences de M4P en termes de flexibilit et acc s diverses comp tences croissance incr mentielle un rythme d fini parles opportunit s horizons temps plus longs Le processus de contractualisation est g n ralement men l ext rieur du pays et les projets sont souvent mis en uvre en dehors des arrangements du gouvernement local Diverses agences peuvent co financer les projets Cependant cela a des cons quences dans la mesure o la plupart des agences pr sentent des particularit s sur le plan des exigences de redevabilit et des processus II peut en r sulter des tensions entre bailleurs et soumettre les programmes la pression de vouloir tre tout pour tous Fonds fiduciaires Trusts Principe utilis par un certain nombre de programmes Les programmes attach s un pays sont mont s en fonds fiduciaires off shore dans le pays h te C est le plus souvent le cas pour les programmes couvrant plusieurs pays et financ s par plusieurs bailleurs Ces fonds fiduciaires sont souvent d une grande complexit juridique difficiles mettre en place et co teux manier En th orie ils pr sentent un certain nombre d avantages par rapport aux projets en fonction des pr occupations de localisation e Les fonds fiduciaires constituent souvent un montage plus pratique pour des pools d agences de financement En engageant un syndic le consortium peut r duire les co ts et la charge temporelle de gestion d
322. ximit ll existe des exemples d agences d Etat semi autonomes impliqu es dans le secteur priv qui prennent en charge des fonctions de d veloppement agences de d veloppement de l investissement de promotion du commerce ext rieur p les de comp titivit Cependant faciliter le changement de march 83 va au del de chacune de ces fonctions pr cises C est pourquoi il peut para tre souhaitable et envisageable pour des facilitateurs d tre proches ou m me int gr s directement aux pouvoirs publics mais en pratique cela est souvent difficile appliquer sans compromettre leur ind pendance Direction du programme En plus de la structure m me du programme la mani re d assurer la direction strat gique du programme peut tre cruciale pour asseoir sa cr dibilit dans le contexte local Il est Important de faire ici la distinction entre des programmes ax s sur un seul secteur et les programmes multisectoriels Le changement tant un ph nom ne impr visible la capacit d finir et p riodiquement ajuster la direction strat gique d un programme en r ponse aux changements des conditions de march est un gage de r ussite Indispensable Dans le cas dun programme ax sur un seul secteur des acteurs engag s du comit de direction sont bien plac s pour rep rer et r pondre a de tels changements Ils peuvent galement assumer utilement les r les de champions et de facilitateurs de changement pro pau

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