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L`approche processus, mode d`emploi

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1. o g 2 uonsof lonuoo uolnguuo3 I uuosi d np uolls 5 SJEU9Y xnej9u S su oN yewouoog lt 8 uoddns 9 14044019 91993920 uoddns 9 s oinoss s lqiuodsip 9901 0595 U SUQS Q JL oddns 9 sooinossel UQSulo eq 4 uxries o u IS p ouelsissp s e lulno 1 u u lo p neealu ouelsisse 1e1nsse 5 2 5 S uelsisse 30NVISISSV 10889 5 W W d neasa 5 lt s jq uods p syeoidde s p lu uu 9uuonouoj ne x 919 lt a xne s 1 SS U xne s 1 5 91 01 0 sl rolbol a Se 11USJUIE LU 18 j2 SUI 4 u yew 2159 s 19160 H sl H yeul AN43IN41O 1344 u sulos q NOLIVLIOTdX4 smeodde sep a pm uoq l je liliqiuodsip 2 181nSSe L lt AR d NOIIVLIO1dX3 olumu 5 noddns seuyenb lu uu uuoulAu spiren U01981109 d suep syneoidde xne Anou a lt s s nyenb je 1 1B lui r np luore s siyeolidde NOILONGOHd 3Hd Sineoudde 5 p sune ridde ql no 1861109 lt y Juoneopou 144 3ONVNALNIVN s pueul p 2 S D EA S P EA speoydde xne anou 1958 110A 2U02 y s ueu s
2. mai 02 mars 03 d c 03 juin 04 janv 05 Documentation 30 40 60 70 80 Interfaces Exigences 50 80 100 100 100 Moyens Responsabilit s 40 50 50 70 70 Ma trise des activit s 10 40 50 70 80 Pilotage du Processus 10 20 3096 5096 6076 MATURIT GLOBALE 28 46 58 72 78 PERFORMANCE DU PROCESSUS 0 20 40 60 70 100 80 MATURIT GLOBALE 60 PERFORMANCE 40 1 DU PROCESSUS 20 0 Exemple de la formalisation des processus de pilotage pour une PME Vous trouverez ci apr s l exemple d une fiche processus d crivant l unique processus de pilotage d une PME Dans une grande entreprise nous aurions sans doute trouv plusieurs processus de pilotage et donc plusieurs fiches processus une par processus l mentaire de pilotage Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS fiche processus Entreprise PILOTER L ENTREPRISE Z FINALIT Fixer le cadre du bon fonctionnement de tous les processus de DU PROCESSUS l entreprise assurer leur mesure et surveillance et mettre en uvre les actions d am lioration n cessaires ENTR ES origine SORTIES destination e attentes des clients clients strat gie et objectifs tout salari r clamations actions de correc attentes des conseil d Administra tion ou d am liora processus concern s actionnaires tion tion r
3. sueo ou SITE TE uonoejsyes 4 S podde SIN4ITO S31431N093 sueAou s pupul p syelins i snsse901d s p HOB H I G SA EUE 310 U0ll81olj9uue suolisoge d 6 0106 s p je 3195 00 0 s p UOIIOIELUE P 4 suonoe suoneed s lu lle uoieu slu lj 1 llpne g snsse901d sinayeoipui snss ooud lu uu uuol uo l 4 S IEUE H4HOl4iNV SU01981109 upne ue 8 H4SATVNV 9 59101000 S8919919p nbilsels S llPUIOUE s ewoue s l d p l p u g suonnios H39IHHO9 8 1 1 3SV 1O1Tld 30 51585300 4 suonmeuuojJul Slu l 9 uollguie 59 seinpo9o1d ds l uou sin ssiuinoj 5 90 uou Silnpold Sal IVWONV s llo444 dnoi5 L APPROCHE PROCESSUS Nous pouvons rapprocher ce sch ma de la boucle qui symbolise notre m thodologie de management par les processus en quatre tapes k evaluer valider ou iq mesurer ameliorer lt Il s agit en r alit de deux fa ons d exprimer la m me chose Le tableau ci apr s d crit la coh rence entre ces deux sch mas en indi quant quel processus
4. u lgluoo s nbuqe sin 5ueu s l s siye i se 18pleA 1es jeue 7 HE p sp o 5 4 5 lt SIA P 18S1291 sepuewuwuoo INVLHOS NOILVOIHAVA s ld oe xud p 3NOILSI907 s puewwoo VIOHSININOO s pusul p 4 4 si nu yod l sife i S P S1N3I19 e snop NOI 1O93dSOtid s Inpoid uoneouqej S P 110A89U09 k S saqnia unpoud 1440 np s los q s s s ieue seBieuo Sep 1819 lt X 351443 1 IUN P uonsiye i s rre3u uu snss 5o d sap 2724901422 sun p sulos q s llo444 L APPROCHE PROCESSUS Dans tous les cas la cartographie de niveau 2 doit tre une cha ne ininterrom pue de processus l mentaires qui relie toutes les entr es et sorties de la car tographie de niveau 1 La premi re fois vous mettrez un certain temps r aliser une telle car tographie qui fera sans doute l objet de nombreuses critiques Avec un peu d exp rience vous mettrez de moins en moins de temps et vos inter locuteurs s y reconna tront de plus en plus vite Comme pour le sch ma de niveau 1 il est tr s important de contin
5. Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE Le symbolisme des diff rents niveaux dans la cartographie Le sch ma ci dessous rappelle le graphisme que nous utilisons pour sym boliser ces diff rents niveaux d analyse niveau 1 LE MACRO PROCESSUS Cartographie de niveau 1 niveau 2 LES PROCESSUS L MENTAIRES 1 Cartographie de niveau 2 un Cartographie de niveau 3 niveau 3 LES SOUS PROCESSUS 5 2 ci apr s R Diagramme des t ches niveau 4 LES T CHES dans la Fiche processus ou dans une proc dure La fonction de chaque niveau cartographie La cartographie de niveau 1 celle des macro processus sert avant tout pr senter la finalit de l entreprise de fa on sch matique Elle peut ga lement servir pour des entreprises multi activit s ayant donc plusieurs macro processus de r alisation d crire dans un seul sch ma ses diff rentes familles d activit s Enfin comme nous le verrons dans le paragra phe suivant la cartographie de niveau 1 sert galement indiquer l interaction entre les 3 types de processus les processus de r alisation de pilotage et de support La cartographie la plus importante est celle des processus l mentaires que nous avons aussi appel cartographie de niveau 2 C est dans cette carto graphie qu apparaftront les lt briques de base gt que
6. sun3vs n Juoneoynou s puew p soBieyo s p xne anou s l sun3 vsr n ns s sB yul syreol dde ISmeoidde p s pusul p NOILONGOHdAHd spyeodde se 1 njoA9 auez no 1861109 JALYONddY s pileA SepieA Syjeodde s 110189U09 spneondde sneondde lt bi 1N3W3dd013430 1 sS sluo5 id s nio llu9Ie 9 s poul ui s uuou llin s AN3W3ddO T3A3q auquo q SunaNNOdqQ uawaddoj ngp S poul9uu 9 s uliou s UJP 9300 13 99119 6 5 S81n o8 Iu91e s iluy p SANALSAS R 99 3110936 sielyeo 3uquoq Sun3NNOG 1 4 0 0 NOILVSI1VA4 30 SnSS39Otd 530 3IHdVd9O1HgVO m thodes et sys t curi t trois processus s sen Constatez que nous avons repr t me de fa on diff rente des autres Ils apparaissent orient s du haut vers s llo144 dnolo 2 mm Q 2 Z V y c 2 v A N m2 g vz g g ni V TD T gn ua goz Ros c 3 P o 2 TD 2 89 N s 5 ATK o Qp Qoa Er ve 2854 9 4 TD L SO A o S 5 lt o o lt p x 2 ui U da Bo isi D A 5 48 s Dr S lc a v 8
7. fiche processus FABRICATION version du 12 05 02 page 1 2 FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS Le processus FABRICATION est d coup en trois sous processus emboutissage soudure et mon tage test FABRICATION planning de dossier de fabrication fabrication dossier de z fabrication a 38 s o u 8 os m 2 532 goz Oo a 9 53 commandes Sa 8 s z u u se F 855 z b g san 1495 252 55 CHANGEURS accept es s 5 gt 2oc D 6 u o 2 ordres de K s To p S s 529 OBS fabriqu s 5 0 2 2 0 2 858 5909 Erot PV de test abrication m Bes DS Sos LE 58 25 85 577 855 ui a z e Seo i 8 ordres de mati res fabrication accept es et stockees renseign s MA TRISE DES SOUS PROCESSUS responsables contr les tra abilit documentation EMBOUTISSAGE chef d atelier emboutissage autocontr le e OF renseign proc dure emboutissage SOUDURE chef d atelier autocontr le e OF renseign proc dure sou soudure dure MONTAGE TEST chef d atelier autocontr le e OF renseign proc dure test test d tan P V de test montage contr leur ch it e proc dure test qualit d tanch it Observations e La commande accept e est transmise par le commercial sous forme d un ordre de fabrication OF L OF suit la fabrication du lot et sert de tra abilit pou
8. les objectifs donnent pour chaque indicateur le niveau des performances attendues Constatez aussi que dans le cadre du pilotage le mot objectif a un sens 4 Cette d finition d objectif est conforme la d finition de la norme ISO 9001 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE plus restreint que dans le langage courant En effet dans le langage courant nous pouvons parfaitement dire mon objectif est de devenir riche En examinant cette phrase la lumi re de nos d finitions pr c dentes il s agit plut t d une strat gie ou un axe de d veloppement moyen ou long terme Pour en faire un objectif dans le sens de notre d finition il aurait fallu dire quelque chose comme mon objectif est de gagner au moins 10 000 par mois en 2005 Le sch ma ci dessus r sume les 3 niveaux de lignes directrices LONG TERME actionnaires conseil strat gie 3ans d administration MOYEN TERME march EZ 57 olitique organisation 1 3 ans EZ clients poq moyens nr S processus z processus y 0 Z processus x COURTTERME I l F entreprise ma r sultats pe ormances lt 1 an ant rieurs obtenir auster Y D ployer les lignes directrices La fonction d ployer consiste d une part dentifier planifier et suivre les actions et ressources n cessaires la mise en uvre des lignes directrices et d
9. ENTR ES origine SORTIES destination cahier des charges proposition Y besoins de nou Etudes d homologation Etudes Fournisseurs Approvisionnement retour d information seurs sur la qualit des Logistique entrant et fournisseurs Fabrication EXIGENCES clients entreprise r glementaires e changeurs sans d faut qualit mati res et accessoires respect des d lais pas de retard d aux fournisseurs rentabilit co ts des achats pas de contrefa on de travail au noir RESPONSABILIT S propri taire du processus Responsable achats MOYENS fournis entretenus par Responsable achats Acheteur mati res et accessoires Acheteur quipements et services humains bureau postes informatiques r seau informatique et progiciel achats fax t l phone internet mat riels Ressources humaines Moyens g n raux PILOTAGE fournie r alis e par respect des d lais nombre de livraisons l heure total livraisons conformit livraisons nombre de livraisons NC total livraisons qualit fournitures nombre pi ces en d faut total pi ces achet es co ts part achat dans prix de revient surveillance indicateurs rencontres et audits fournisseurs Logistique entrant Logistique entrant Contr leur qualit Finances contr leur de gestion Responsable achats
10. KAPLANNorton 1996 Harvard business school press The strategy focused organization How the balanced scorecard companies thrive in the new business environment KAPLANNorton Harvard business school press 2001 La m thode ABC ABM piloter efficacement une PME RAVIGNON BEs COS JOALLAND LE BOURGEOIS et MAL JAC 1999 Editions d Organisation L APPROCHE PROCESSUS e Fondamentals of Risk Analysis and Risk Management MOLAK 1997 CRC Press Project Management Processes Techniques and Insights CHAPMAN amp WARD 1997 VVhiley Quelques autres ouvrages que nous recommandons Les quelques ouvrages suivants nous ont plu et nous vous recommandons leur lecture D abord deux livres d j anciens mais toujours d actualit notre sens e La 5 discipline Peter M SENGER 1991 First Un livre g n raliste sur le management qui nous semble toujours d actualite e Le Macroscope Jo l DE ROSNAY 1986 Seuil Un livre de r f rence sur l approche syst me Ensuite quelques livres qui nous semblent int ressants en compl ment de notre livre e Le But Eliyahu M GOLDRATT 2002 AFNOR PARIS Un livre sur la notion du but qui se it comme un roman Objectif 6 sigma Georges ECKES 2001 Village mondial Presentation d une m thodologie de consulting bas e sur l approche processus et l utilisation de techniques
11. d cembre 2000 indice de classement X 50 130 AFNOR Syst mes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire norme NF EN ISO 9001 d cembre 2000 indice de classement X 50 131 AFNOR lt Syst mes de management de la qualit Exigences gt norme NF EN ISO 9004 d cembre 2000 indice de classement X 50 122 AFNOR Syst mes de management de la qualit Lignes directrices pour l am lioration des performances norme NF EN ISO 19011 octobre 2002 indice de classement X 50 136 AFNOR lt Lignes directrices pour l audit des syst mes de management de la qualit et ou de management environnemental projet de norme PR NF ISO 15504 septembre 2002 AFNOR lt Technologies de l information Evaluation des processus gt La th orie g n rale du syst me J L LE MOIGNE 1994 PUF La mod lisation des syst mes complexes J L LE MOIGNE 1995 Dunod m thode AXIAL IBM France 1985 Reengineering the corporation HAMMER Michael and CHAMPY James 1993 The free press Tableaux de bord et balanced scorecards MENDOZA DELMOND GIRAUD L NING 2002 Guide de gestion RF Les nouveaux tableaux de bord des d cideurs FERNANDEZ Alain 2000 Editions d Organisation Le tableau de bord prospectif KAPLAN Norton 1995 Editions Organi sations The balanced scorecard translating strategy into action
12. positionner les responsables de processus comme commanditaires des audits Laudit ne doit pas tre subi par le responsable d un processus comme simple verification de la conformit de son processus la norme ISO 9001 Cela doit tre pour lui un moyen d obtenir des informations sur le bon fonctionnement de son processus et les axes de son am lioration La meilleure fa on pour cela est de l asso cier la r daction de l ordre de mission de l auditeur e m langer les diff rents types d audit II peut tre int ressant en fonction de vos besoins d alterner des audits syst me analyse globale de votre organisation et des audits processus l analyse de l efficacit d un processus avec des audits pro duits ou des audits projets auditer la r alisation d un produit ou d un projet de A Z et des audits d entit auditer une agence ou un atelier Vous trouverez ci apr s une grille d analyse d un processus qui peut ser vir en compl ment d un rapport r dactionnel comme l ment de resti tution d un audit Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE P LOTAGE GRILLE D AUD T PROCESSUS nom du processus responsable finalit du processus date de l audit chelle d valuation pos r alis pas mesur pas adapt pas efficace 1 partiellement r alis mesur adapt efficace 2 majoritairement r alis mesur adapt efficace 3 to
13. 4u n uolppisiios p J JNS WU NO u j i Ains ND 5 q SJUDIIISAINS 218 s uuop S 18 1014 18 28 1079 515592010 S P UD I AInS D P 591055929 suo1lpuuoju s oup A4 41orj uup sepinossai s p lj iqiuodsip p 181NSSD ino PLP s jougu B s ou Bixq s juinos se uq 33 a sAlDuy nyonb sJip lqo s s L lip nbili od p nloss u 15 1IOA 4 H p UOIDSUIP 07 F G s uBi S 110494 s ridoiddo xnbsaiu xno XND silqol 2119 JUSAIOP sili lqo s v sypelgo y g 249 Hop ulonb s uBi s s Zold q sunpoid s anod spp lqo se 1 uiuuj j p 0 p 3840 5 uo s lqpins ui 219 sJjijb lqo s 5172 unpoid np UOHDS D L Z ulonb sypeldO 17 eue p s uBi s 1119043 sy lqo s 110481 silqoi anod 81pD3 un 4 eu Buo u oul o 5 s M 07 nbililoq G s uBi se 1119043 a Zoyd p 2 3114013
14. C est donc le but de ce livre qui s adresse tous ceux responsables d entreprises responsables qualit consultants auditeurs qui souhaitent comprendre et mettre en uvre cette approche simple mais extr mement puissante pour analyser et comprendre une entreprise avec efficience pour faire l analyse fiable des probl mes en groupe pour bien communiquer avec un langage commun et graphique pour r diger un manuel qualit clair pour tablir des rapports d audit clairs et structur s Pourquoi une nouvelle dition revue et augment e De nombreux retours d exp rience dont les n tres en tant que consultant et auditeur nous ont montr que si la mise en place de l approche Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles GUIDE DE LECTURE processus commence tre globalement mieux maftris e la d marche n est souvent que peu optimis e Ce sont surtout les processus de pilotage qui n ont g n ralement pas encore atteint le niveau de ma trise et de maturit des processus de r a lisation et qui de ce fait diminuent l efficacit et l efficience globale de la d marche C est pour cette raison que nous avons d cid d enrichir notre livre dans le but de vous aider optimiser vos processus de pilotage Comment utiliser ce livre Le chapitre 1 a pour but partir d exemples simples et r els d apprendre comment r aliser la cartographie de vos processus Nous y pr sentons notre m thodologie d identifi
15. Le management des ressources est pris en charge par les processus support d crits dans le chapitre 3 de ce livre Les recommandations du chapitre 7 de la norme ISO 9001 R alisation du produit Ce chapitre de la norme d crit comment les activit s de production r alisation des produits ou services doivent tre g r es Ceci inclut les notions de planification d interface avec le client de conception des pro duits d achat et de contr le La m thode d tablissement de la cartographie des processus de r alisation pr sent e dans le chapitre 1 de ce livre vous am nera d crire sous forme de processus l mentaire chaque activit de production La m thode de pilo tage des processus d crite dans les chapitres 4 et 5 vous permettra de les ma triser Pour tre totalement conforme avec les exigences du chapitre 7 de la norme apr s avoir mis en place le management par les processus il ne vous restera plus qu traiter une exigence un peu technique la ma trise de vos instruments de mesure 7 6 de la norme Les recommandations du chapitre 8 de la norme ISO 9001 Analyse et am lioration Ce dernier chapitre de la norme d crit comment partir de la surveil lance et de la mesure des activit s dont la satisfaction de ses clients L APPROCHE PROCESSUS l organisme doit v rifier la qualit de ses produits et le bon fonctionne ment de son organisation et mettre en uvre des actions pour corriger des
16. atteindre Elle pr cise qu il faut lt identifier les processus n cessaires au syst me de mana gement de la qualit L et d terminer la s quence et l interaction de ces proces sus gt 4 1a b de la norme La norme vous laisse donc libre de choisir le moyen pour repr senter le r sultat de cette identification Notre mode de repr sentation graphique des processus dans une carto graphie est conforme aux exigences de la norme ISO 9001 2000 La r ussite de nos clients aux audits de certification r alis s par des orga nismes de certification diff rents l a prouv maintes reprises Plusieurs d entre eux ont m me re u une mention sp ciale pour la clart de leur approche processus 1 6 Quel niveau de d tail pour la cartographie des processus l mentaires Pour mod liser l entreprise X qui est une PME de plus de 200 salari s nous avons d crit 10 processus l mentaires Dans le deuxi me exemple que vous trouverez la fin de ce chapitre le d partement informatique de l organisation Y qui emploie une petite centaine de salari s 9 pro cessus ont suffi Cela est conforme notre exp rience qui montre que Pon arrive mod liser l activit de r alisation de la plupart des entreprises mono produit ou mono activit avec une dizaine de processus l mentai res Nous verrons dans les chapitres suivants qu un nombre peu pr s quivalent de processus de pilotage et de processus s
17. autre part communiquer les lignes directrices et les actions associ es tous les collaborateurs concern s Les livrables de cette fonction sont hormis des actions de communi cation des l ments comme le budget annuel des plans de d veloppe ment ou d embauche des lt roadmaps gt feuilles de route technologiques des sch mas d organisation L APPROCHE PROCESSUS Dans la majorit des cas ces l ments sont des donn es d entr e du pilo tage de chaque processus travers le processus analyser amp am liorer Nous reviendrons sur la relation entre les diff rents processus de pilotage dans le paragraphe suivant Le d ploiement des lignes directrices doit inclure le suivi des r sultats du d ploiement pour effectuer la r vision r guli re des lignes directrices Cf le sch ma sur la page suivante Responsabilit s et cycle de fonctionnement du processus d terminer amp d ployer les lignes directrices La responsabilit de ce processus incombe la direction et ne peut pas notre sens tre d l gu e Par contre la participation d autres parties prenantes comme notamment les actionnaires peut tre n cessaire Dans cette responsabilit le responsable qualit peut avoir un r le m thodo logique Le processus d terminer amp d ployer les lignes directrices n cessite des instances et des outils Nous y reviendrons dans le chapitre 5 5 4 et 5 5 Le proc
18. crire d autres nous m mes 6 1 L Activity Based Costing ABC et l Activity Based Management ABM L ABC est un mod le de comptabilit analytique qui est apparu aux tats Unis dans les ann es 80 l aube des premi res tudes processus La m thode s appuie sur une approche des co ts mesur s par l identifi cation de la valeur ajout e et par les ressources consomm es par chaque activit Cette m thode consiste e identifier les activit s la cartographie des processus est une bonne base et fournit une grande aide affecter les ressources et leurs co ts aux activit s donc calculer les co ts des activit s e affecter les activit s aux produits et calculer donc les co ts des produits L APPROCHE PROCESSUS L ABC part donc comme l approche processus des activit s n cessaires la r alisation d un produit ou un service Contrairement la comptabilit analytique classique qui est comme l approche du management l organisation cf 2 1 bas e surtout sur des choix pr tablis Les prix de revient des produits ainsi calcul s montraient des carts allant jusqu 30 Ces carts appelaient la r flexion car ils mettaient en vidence que pendant de longues ann es on avait peut tre pris des d ci sions sur des sources d information erron es Avec L ABC nous calculons les co ts des processus Cela est int ressant pour peser financi rement les processu
19. informations b TVII informations attente satisfaction marche a FT clients informations V directives v nformations o PROCESSUS dl BESOINS DE p PRODUITS See REALISATION v o besoins en A essolirees A besoins en ressources ressources ee PROCESSUS SUPPORT Nous venons donc d enrichir la cartographie de niveau 1 avec 2 nouveaux macro processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE La cartographie de niveau 1 d une entreprise repr sente l interaction entre 3 types de macro processus le s macro processus de r alisation qui repr sente nt la finalit de l entreprise vis vis de ses clients le wacro processus de pilotage qui repr sente le management de l entreprise le wacro processus support qui repr sente les fonctions support La repr sentation tourn e des macro processus de pilotage et de sup port montre bien l approche syst mique de la d marche processus en mettant en vidence les interactions et boucles d am lioration Dans le chapitre 3 nous d crirons comment identifier et cartographier les processus support Le chapitre 4 est consacr aux processus de pilotage Les autres d coupages possibles Nous venons de vous pr senter un d coupage des processus en trois cat gories r alisation pilotage et support Ce d coupage est utilis
20. l aide d un outil bureau tique de type tableur sa mise en ligne sur un serveur de fichiers ou travers un intranet permet un partage ais des informations Un tel tableau lorsque correctement construit comme notre exem ple et convenablement rempli permet galement d assurer la conformit aux exigences de la norme ISO 9001 en mati re de tra abilit des actions correctives et pr ventives Inconv nients Le tableau pour rester lisible ne pourra contenir que des infor mations synth tiques Nos recommandations e Outil g n raliser et compl ter pour les actions plus lourdes d un outil plus d taill comme la fiche propos e ci dessus e Utiliser quelques fonctions ad quates du tableur tris filtrage des lignes pour augmenter la lisibilit du tableau Suivi Actions xds A B D m G H SUIVI DES ACTIONS nstance processus concem Description du problem demi re muse jour x Gi zo oo n un Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS LA BASE DE DONNEES Description Il s agit d une application informatique con ue en interne ou achet e pour tablir et suivre les actions d am lioration Souvent de telles applications sont accessibles aux utilisateurs via l intranet de l entre prise Avantages C est un outil qui permet un suivi tr s ais des actio
21. mettre en uvre les processus de pilotage ainsi que les instances et outils associ s Les processus de pilotage vous ont t pr sent s dans le chapitre 4 et nous reviendrons dans les paragra phes 5 4 et 5 5 sur les instances et outils du pilotage Pour g rer et am liorer vos processus il convient d appliquer une m tho dologie en quatre tapes 1 4 identifier cartographie et formaliser documentation vos proces sus valuer ou mesurer vos processus et identifier les processus cruciaux analyser les processus cruciaux et rechercher des solutions d am lioration mettre en uvre et valider les solutions Ces quatre tapes constituent une boucle d am lioration permanente qui doit tre mise en uvre de fa on continue evaluer valider ou d mesurer ameliorer 22 La methodologie de pilotage des processus et la cartographie des processus de pilotage Rappelez vous ce sch ma d j pr sent dans le chapitre 4 Il repr sente Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS les processus de pilotage selon notre mod le inspir de la norme ISO 9001 version 2000 uonesiueBlo s no lqo US 8 9 0 S uonesiueBuo suonelu luo S 9301410310 93 531 44401410 1 18 13 slu l 9 uonoeysnes El
22. pr cepte r ductionniste diviser les difficult s pour les r soudre une par une pr cepte causaliste partir du plus simple vers le plus complexe de la cause vers l effet pr cepte d exhaustivit tout mesurer de fa on exhaustive pour tre certain de ne rien oublier Cette m thode comporte d j des l ments que nous allons retrouver dans l analyse syst me telle que pr sent e par J L Le Moigne dans les quatre pr ceptes d un lt nouveau discours de la m thode gt dans son livre La th o rie du syst me g n ral le pr cepte de pertinence d finir tout objet par rapport aux intentions explicites ou impli cites de l observateur ne jamais s interdire de mettre en doute cette d finition si nos intentions se modifient ou si la perception que nous avions de l objet se modifie pr cepte de globalisme consid rer tout objet comme une partie immerg e et active au sein d un plus grand tout le percevoir d abord globalement dans sa relation fonctionnelle avec son environnement le le L APPROCHE PROCESSUS ne pas s int resser priori sa structure interne dont l existence et l unicit ne seront jamais tenues pour acquises pr cepte de finalit interpr ter l objet par son comportement et non pas en lui m me sans chercher expliquer ce comportement par une loi interne sa structure mais comprendre son comportement et les ressources qu il mobilise par
23. r aliser le lien trait de feutre avec la sortie de chaque processus l mentaire si cette sortie a d j t identifi e par un post it ou cr er cette sortie nouveau post it si elle n a pas encore t d crite sortie interne concevoir fabriquer et commercialiser des changeurs thermiques entr e S 2 entr e a sortie sortie Sortie 2 S entr e sous s sortie int 2 N Sortie De 5 5 6 Ajuster le sch ma et v rifier qu il n y a aucun trou gt toutes les entr es et sorties doivent avoir au moins un processus qui elles sont rattach es La cr ation collective de la cartographie de niveau 2 doit tre r alis e avec tous les responsables de l entit d crire Si vous r alisez ce travail avec des personnes peu habitu es r aliser des sch mas conceptuels ce qui est souvent le cas dans des PME PMI ou si c est une premi re fois pour vous m me nous vous conseillons de faire un premier jet avant de d marrer le travail en groupe L APPROCHE PROCESSUS 1 5 La norme ISO 9001 version 2000 et la cartographie des processus La norme ISO 9001 2000 n exige pas de repr senter vos processus gra phiquement Cette norme n impose jamais un moyen pr cis mais d crit plut t un but
24. tives long moyen et court terme qui serviront de cadre au pilotage de l entreprise Les lignes directrices long terme la mission de l entreprise Pour tablir ces lignes directrices la premi re tape consiste d finir la mission de l entreprise La mission de l entreprise c est son but sa raison d tre sa finalit son m tier Nous avons d j pr sent l importance de bien d finir la mission ou le but d une entreprise pour l tablissement de la cartographie des processus de r alisation Pour cela nous vous avons propos d identifier tous les 2 Au lieu d utiliser le mot fonction nous aurions pu aussi employer le mot sows processus L APPROCHE PROCESSUS clients et tous les produits de l entreprise et en partant de l de d crire la mission de l entreprise dans une phrase courte Voici le rappel des missions des 3 entreprises cartographi es dans le cha pitre 1 Concevoir fabriquer et commercialiser des changeurs thermiques Concevoir d velopper et maintenir des applications informatiques bancaires R aliser le transport de mati res dangereuses Cette premi re tape peut vous sembler superflue car trop vidente Notre exp rience montre toutefois que dans beaucoup d entreprises peu de col laborateurs sont capables de d crire facilement la mission de leur entre prise Nous avons galement r guli rement rencontr des directions qui avaient du mal r pondre r
25. 33 36 36 40 45 45 51 54 59 63 L APPROCHE PROCESSUS CHAPITRE 3 Identifier les processus supports 3 1 Enrichir la cartographie de niveau 1 22 3 2 tablir la cartographie de niveau 2 des processus supports CHAPITRE 4 Les processus de 222 4 1 Notre mod le g n rique avec 3 processus l mentaires de pilo PDO D US Ur E sua h aa 4 2 Qu est ce qu un processus de pilotage a 4 3 Premier processus de pilotage tablir amp d ployer les lignes S a z 4 4 Deuxi me processus de pilotage contr ler et corriger 4 5 Troisi me processus de pilotage analyser amp am liorer 4 6 Linteraction entre les 3 processus lementaires de pilotage 4 7 Les 3 processus l mentaires de pilotage et la norme ISO 9001 4 8 Synth se de notre mod le de pilotage 22 4 9 Deux autres processus d aide au pilotage Ecouter les clients 4 10 L analyse de risques et notre mod le de pilotage 4 11 La cartographie des processus de pilotage 4 12 Pilotage support ou r alisation parfois il faut choisir CHAPITRE 5 De la cartographie au pilotage des processus 5 1 Notre m thodologie g n rale en quatre tapes pour g rer et am liorer vos processus 8888 e3 3338388 5 2
26. E c Q 5 2O x o IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION une entreprise de transport Exemple 3 599 891 suoneysaid 19 suodsuel Seinj9e uoyeylo dxe p s uuop H s ljiue d suoneyseid se je suodsuel s q sife i NOILN93X3 suonejseid se 1941 92 NOILVHNLOVA uonesol sea sejqluodsip SinaJonpuoo Sinajonpuoo s p oneollenb El llliqiuodsip ej l lisse 1016 san yonpuoo Suna31ondNOo lt uoyendod NOI1S39 sulos q Slu ll5 suolpni su s ep pueo Hodsue4 s puew p SE FS L BA 590 095 s l 19 depe slu llo s p m SUOILUEI Jey suollipuo5 14 s nbuyo ds d SUOISI99P s 191906 u s puew p 4 S luel ISUIE sin yonpuoo s p suoejseid SUOILIE s p Seules due uoney ye l 1 ljlue d sua VIOH3NINON re NOILVOIAINY Id LNSIN3ddO AZI ins sutos q s nbiyo ds sulos q SUOILIE9 Suoluleo s p yel uoq l 4 zed s lqluodsip 19 liliqiuodsip ej 95 Suoluleo SUOlUIE xne Anou SNOl NVO NOI1S39 31 049 4 V S3H3ILVNW s l 0143 5 L APPROCHE PROCESSUS Notre troisi me exemple concerne la soci t Z Il s agit d une entreprise de transport qui r alise deux types de prestations le transpo
27. En effet dans son paragraphe 4 1 la norme dit lt L organisme doit identifier les processus n cessaires au syst me de management de la qualit et leur application dans tout l organisme 2 d terminer la s quence et l interaction de ces processus 3 d terminer les crit res et les m thodes n cessaires pour assurer l efficacit du fonctionnement et de la ma trise de ces processus 4 assurer la disponibilit des ressources et des informations n cessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus 5 surveiller mesurer et analyser ces processus G mettre en uvre les actions n cessaires pour obtenir les r sultats planifi et l am lioration continue de ces processus gt En r sumant de fa on tr s synth tique la norme ISO 9001 on pour rait dire que pour assurer la qualit de ses produits une entreprise doit identifier et d crire les processus n cessaires la r alisation de ces produits et ensuite assurer le bon fonctionnement et l am lioration continue de chaque processus Autrement dit d utiliser l approche processus comme outil de mana gement Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Chapitre 1 IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION Dans ce chapitre nous d crivons la premi re tape de la mise en uvre de l approche processus qui consiste identi ier les processus de r alisation Les processus de r alisation sont les a
28. alisation Le responsable g n ral du processus de pilotage contr ler amp corriger a pour r le e d assister les responsables des processus de r alisation dans la d finition des contr les et leurs modalit s d enregistrement de v rifier le bon fonctionnement des activit s de contr le et de correction dont notamment dans leur r le de fournisseur de don n es au processus analyser amp am liorer de v rifier la pertinence des contr les par rapport aux exigences et aux risques Cette responsabilit est souvent attribu e au responsable qualit Les deux sch mas suivants illustrent les concepts que nous venons de d crire 11 Les termes de propri taire ou de pilote sont galement souvent utilis s pour d signer un responsable de processus L APPROCHE PROCESSUS l interaction entre le processus contr ler amp corriger et un processus de r alisation exigences amp risques contr ler amp statistiques sur les corriger anomalies contr les entr e du 4 corrections sortie du processus anomalies processus activit s ACTIVIT S conformes processus de r alisation la boucle de pilotage au fil de l eau CONTROLER amp CORRIGER instructions statistiques 2 travail a realiser 3 correction production R auto contr le Le processus de pilotage contr ler amp corriger a pour fonction de met
29. conditions de travail Les processus cotant moins de 2 ou de 3 risquent de faire partie de vos processus cruciaux La maturit des processus et les normes ISO 9001 Nous pouvons faire un parall le entre les diff rents niveaux de maturit des processus et les normes ISO 9000 Le stade 2 Op rationnel correspond aux exigences de la norme ISO 9001 version 94 qui exigeait surtout la formalisation des processus et la d finition de m canis mes de contr le et d am lioration sans aller jusqu la v rification de leur efficacit 18 Nous vous avons pr sent en 4 9 une grille beaucoup plus d taill e utile lors de l audit ou pour la revue d un processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Le stade 3 Efficace correspond aux exigences de la version 2000 de l ISO 9001 qui inclut la v rification de l efficacit du syst me qualit mis en place en tant moins formaliste sur les moyens pour y arriver Le stade 4 Efficient correspond grosso modo aux recommandations de la norme ISO 9004 version 2000 norme qui donne des lignes directrices pour l am lio ration des performances et comporte une grille d auto evaluation de maturit d un syst me qualit Le stade 5 Excellent enfin va au del des exigences des normes ISO 9000 ver sion 2000 La recherche de l excellence fait partie des d marches dites de qualit totale Ces d marches s appuient parfois sur
30. e au responsable qualit 13 Le responsable du processus analyser amp am liorer donc g n ralement le responsable qualit peut tre acteur actif de l analyse au niveau de l entreprise Cela implique qu il soit membre du comit de direction Nous d conseillons par contre qu il soit acteur actif L APPROCHE PROCESSUS Le responsable du processus de pilotage analyser amp am liorer a pour r le de assister les responsables des processus dans la d finition des indi cateurs et la r alisation des tableaux de bord e faire r aliser le tableau de bord de synth se veiller la mise en uvre de l analyse r guli re des donn es et le d clenchement et suivi des actions d am lioration Nous vous proposons pour terminer sur le processus analyser amp am liorer de les repr senter de nouveau dans deux sch mas compl mentaires l interaction entre le processus analyser amp am liorer et un processus de r alisation exigences amp risques objectifs contr ler statistiques amp sur les corriger anomalies actions entree du corrections r sultats lt lt mesures d am lioration sortie du processus anomalies processus activit s m etivites Activit s conformes efficaces processus de r alisation analyser am liorer de l analyse au niveau de chaque processus r le devant tre pris en charge par chaque res
31. es internes changeurs fabriqu s et besoins en mati re L APPROCHE PROCESSUS ENTREPRISE X MARCH MARCHE MARKETING bosok catalogue esoins t analyser les besoins du de produits march et d terminer CLIENTS l offre produit CLIENTS demandes de prix l COMMERCIAL commandes r aliser les devis analyser et valider les commandes commandes M accept es FOURNISSEURS LOGISTIQUE mati res n ENTRANT accept es ECHANGEURS t l ball ECHANGEURS R iqu cont ler emballer di r ceptionner cont ler et et stock es fabriqu s et exp dier les exp di s stocker les mati res changeurs finis FOURNISSEURS besoins en APPROVISIONNEMENT commandes mati res d clencher les mati res commandes de mati res Apr s avoir pris en compte toutes les entr es et sorties du sch ma de niveau 1 il y g n ralement encore des trous II s agit des entr es et sorties internes des processus l mentaires identifi s qui sont en lectron libre Nous allons donc devoir combler ces trous c est dire identifier les processus l mentaires manquants tape 4 d crire les processus l mentaires qui manquent dans la cha ne Il s agit de prendre chaque sortie interne gt dans notre exemple les commandes accept es et mati res stock es et de d crire les pro cessus qui les prennent en
32. es par la direction pour am liorer la satisfaction des clients La norme ISO 9001 contient des recommandations pour mettre en place et r ussir de telles d marches Ces recommandations sont reconnues sur le plan mondial pour tous les secteurs d activit dans l industrie comme dans les services La certification qualit consiste faire reconna tre par un organisme ind pen dant un organisme certificateur comme AFAQ le premier certificateur fran ais que la d marche qualit mise en uvre suit effectivement les recom mandations de la norme et permet de garantir la satisfaction des clients Dans cette logique la certification est donc un aboutissement possible mais pas obligatoire d une d marche qualit C est en quelque sorte lt la cerise que l on pose sur le g teau La certification devient alors un L APPROCHE PROCESSUS challenge partag qui permet de motiver la participation la d marche qualit en y apportant le but collectif de la reconnaissance officielle C est galement v cu par beaucoup d entreprises comme une esp ce de benchmark un regard ext rieur r gulier l auditeur revient tous les ans qui permet de se situer et de d couvrir de nouvelles pistes de progr s nn H las dans la pratique la certification qualit n est pas toujours accompagn e d une vraie d marche qualit Dans beaucoup de secteurs d activit comme la sous traitance automobile ou lectronique par exemp
33. l informatisation sont totalement imbriqu s dans toutes les d cisions concernant les processus op rationnels et peut tre plus encore les processus de pilotage Une bonne gouvernance des SI est souvent la cl du succ s Des tudes r centes d montrent la meilleure comp tititivit des entreprises ayant mis en place cette gouvernance des SI dont les cl s sont bien videmment Ma trise et mise sous contr le des processus internes de l informa tique M trologie et tableaux de bord contr le des co ts et des risques Projets informatiques choisis sur la base de leur contribution aux processus majeurs de l entreprise Quelque pi ges du pilotage Chacun est conscient que dans le monde mouvant volatile l id e de vou loir tout mettre au carr est la fois illusoire et stupide Les clients changent les march s galement les technologies voluent l adaptation dynamique devient indispensable Que doit on normer dans ce nouveau monde o doit s arreter la norme qui peut tre un frein l volution Les organisateurs les informaticiens sont souvent extr mistes dans cette optique visant traiter le probl me de bout en bout Cela colorie souvent les man uvres de certification en technocratie des proc dures Or le g nie propre d une organisation est de trouver pour elle m me la fronti re subtile entre ce qui a besoin d tre norm totalement gouvern le lt noyau
34. la qualit de leurs produits et monsieur Deming le pape am ricain de la qualit pr t aux Japonais par le gouvernement am ricain apr s la guerre On retiendra galement la volont des directions g n rales des grandes entreprises de mettre en place la qualit tous les niveaux de l entreprise par la cr ation de lt cercles de qualit gt Des cercles de qualit l quipe projet transversale Les cercles de qualit taient des groupes de travail internes mis en place dans chaque entit de l entreprise service d partement atelier pour travailler sur l am lioration de la qualit de l entit Tr s rapidement ces cercles de qualit constat rent que la qualit de l entit tudi e d pendait pour 20 des probl mes internes de Pentit et pour 80 de probl mes L APPROCHE PROCESSUS venant d autres entit s ou de l ext rieur Pour beaucoup d entreprises cela a entra n la mort pr matur e de ces cercles de par leur incapacit traiter les vraies causes des probl mes Cependant certaines entreprises ont fait voluer leurs cercles de qualit vers des groupes qualit transversaux Ces groupes qui ont port des noms diff rents tasks forces quipes projet ont g n ralement constat qu il y avait des probl mes ou dysfonctionnements entre entit s pour lesquels aucune responsabilit transversale ne permettait de trouver facilement une solution car les stru
35. ne et s curit du travail marquage CE RESPONSABILIT S propri taire du processus pilotes directeur de production responsable atelier emboutissage responsable atelier soudure responsable atelier montage MOYENS Tournis enfretenus humdins moms soudeurs mat riels hall de production 1 r seau informatique amp progiciel suivi production directeur de production responsable d atelier conducteurs de presse Ressources humaines ouvriers de montage Acheteur mati res et accessoires presses emboutir de soudure igne de montoge quipements de test quipements de manutention chariots l vateurs bacs quipements industriels Moyens g n raux PILOTAGE fournie r alis e par respect des d lais de livraison Responsable production commandes l heure total commandes retours clients Commercial nombre de livraisons avec retour total indicateurs propret ateliers et abords respect consignes de s curit perception quolit client questionndire sotis surveillance faction livraisons qualit production nombre de retouches total pi ces contr l es productivit rapport temps pass temps allou rentabilit marge brute production Contr leur qualit Responsable production Finances Responsable production Responsable production Commercial
36. neordde syeoidde 19453 1344013 3 Sp si iueo z 1 A 1N3N3dd0131 qa 7 sasiuo991d 2 Seinjoe ly21e 8 s poul uu o O DT s wou in s s lB 1 D z uo A ua 2 20 20 a on uu ls s 1u uu ddo A p luno s sinisodsip on 6 a S N PAPYE s l il l p ps pou1 uu s wou s s l p s l 19 s 6 41 s l il l p Q 3W31SAS S3GOH13NW 31IHN93S D 9 4 uoresiueB1o T SZ os 2 suogewoju sio lqo lb yes suoneuloyul 47 2 slu llo H VLO ild 30 3199300 4 Slu llo uoloe ses S hp lp 0812 s s reuy s lipny 18IQHUON slu lio 0 s lu ne s llo444 dnolp L APPROCHE PROCESSUS 4 12 Pilotage support ou r alisation parfois il faut choisir Nous avons d j vu qu il y a des processus comme par exemple es achats qui sont consid r s par certaines entreprises comme des processus de r a lisation et par d autres entreprises comme des processus support D autres processus comme par exemple le contr le de gestion sont parfois class s en processus support et parfois en processus de pilotage Nous avons d j abord ce sujet en paragraphe 2 3 o nous avions m me admis qu il ne pouvait exister que deux types de processus les processus de r alisation et les autres Retenez que l endroit o vous classez tel ou tel processus n a pas beaucoup d importance Ce qui est important c es
37. tait alors de v rifier la confor mit du syst me qualit aux exigences de la norme afin de passer avec succ s l audit de certification Nous avons constat qu une fois que l on a d marr l audit interne comme lt outil de bacho tage on a souvent du mal en faire un vrai outil de progr s choisir avec soin vos auditeurs Un bon auditeur est une personne mature ayant de bonnes capa cit s intellectuelles et relationnelles et ayant appris les techniques et outils de Paudit La comp tence d auditeur s acquiert par la pratique et doit se maintenir en faisant plusieurs audits par an De plus l auditeur pour avoir un point de vue impartial et per tinent ne doit pas tre impliqu dans les processus qu il audite Dans beaucoup d entreprises il est difficile de trouver en interne des personnes ayant les pr requis et la disponibilit n cessaires pour acqu rir et maintenir la comp tence d auditeur Dans ce cas Pappel un auditeur externe ne serait ce qu une fois par an sem ble pr f rable L APPROCHE PROCESSUS e tablir une vraie strat gie d audit Laudit est un fournisseur de donn es pour l am lioration des proces sus Int grez donc leur planification dans la strat gie g n rale de pilotage de vos processus en privil giant l audit des processus cru ciaux les processus strat giques transversaux ou immatures Nous reviendrons en chapitre 5 sur la d termination de vos processus cruciaux
38. D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE Le d coupage en 4 types de processus est conceptuellement int ressant Le sch ma ci dessus le montre bien le lecteur attentif y aura certainement retrouv une analogie avec la fameuse lt roue de la qualit gt de monsieur Deming d j cit comme pape de la qualit Cependant notre exp rience montre qu un tel d coupage n est pas tr s op rationnel En effet vous risquez de passer un temps infini d cider si tel ou tel processus est du support du pilotage ou de l organisation Affectation qui somme toute n apporte aucune valeur ajout e ni au processus ni la d marche Retenez que c est surtout la s paration des processus de r alisation des autres processus qui est importante et choisissez le classement qui vous va bien Nous reviendrons au paragraphe 3 4 sur ce sujet 2 4 Deux autres caract ristiques fondamentales des processus Les processus sont mesurables Un vieil adage dit que l on ne peut am liorer que ce qui est mesurable Cela s applique parfaitement au management Il n est donc pas tonnant qu un des points forts de l outil de management qu est pro cessus est justement sa capacit mesurer les performances Pour tre mesurable on doit formaliser la finalit du processus Nous avons vu que chaque processus a une finalit ou une mission qui exprime sa contribution au but g n ral de l entreprise Pour pouvoir mesurer cette
39. La documentation des processus l aide de fiche processus 5 3 Identifier vos processus Cruciaux insistent 5 4 Analyser les processus et trouver des solutions d am lioration 5 5 Deployer et valider les solutions d am lioration 67 67 68 73 73 73 75 82 89 96 98 100 102 109 11 114 115 115 121 141 152 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles CHAPITRE 6 Pour aller plus loin 173 6 1 L Activity Based Costing ABC et l Activity Based Manage mente AB M oas ont s nie nes Nat 173 6 2 L am lioration des processus versus la r ing nierie des proces 175 6 3 L approche processus et la certification ISO 9001 177 Bibliographie sree maaa aa damlaya 187 Index th matique 190 REMERCIEMENTS Nous d dions ce livre nos clients Sans eux nous n aurions pas pu obtenir les connaissances et exp riences qui nous ont permis de l crire Nous d dions ce livre galement nos familles qui ont souvent souffert de nos absences pour faire cet apprentissage Enfin nous vous remercions cher lecteur pour la confiance que vous nous t moignez en lisant ces quelques lignes Nous esp rons qu elles puissent vous permettre de mieux comprendre et d utiliser ce formidable outil de management qu est l approche processus Pour contacter les auteurs VVVVVV approche processus com Groupe
40. Tenter de mettre en coh rence ces trois aspects est cl dans le cadre des processus Une nouvelle dition de cet ouvrage lt mode d emploi gt plong au sein de ces probl matiques orient vers l action met particuli rement Pemphase sur les processus de pilotage Ce livre donne tous les outils aux d cideurs pour passer l acte gt en faisant enfin des processus l instrumentation totalement strat gique de leur gouvernance d entreprise Jean Fran ois DAVID www davidif com GUIDE DE LECTURE Pourquoi et pour qui ce livre Avec la publication de la norme ISO 9001 version 2000 dont les pre mi re versions publiques ont commenc circuler la fin des ann es 90 beaucoup de personnes responsables d entreprises consultants audi teurs ont t confront es Pobligation de comprendre de mettre en oeuvre ou d auditer cet outil de management qu est l approche processus Si la norme ISO 9001 recommande d utiliser Papproche processus elle ne donne aucune directive sur la mani re de le faire Dans notre pratique de consultant et d auditeur form s cet outil depuis de nombreuses ann es nous avons rapidement constat la difficult qu avaient nombre de nos clients appr hender cet outil Quelques livres existent mais il manquait notre sens un guide simple et pragmatique qui permettrait d aider tous ceux qui souhaitent mettre en uvre l approche processus comme outil de management
41. analyser amp am liorer Responsabilit s et cycle de fonctionnement du processus analyser amp am liorer La d finition des sources et indicateurs pour l analyse Comme pour les modalit s de contr le il incombe chaque responsable de processus de d finir les sources et indicateurs utiliser pour l analyse du bon fonctionnement de son processus Ceci doit se faire chaque mise en place d une nouvelle activit ainsi qu chaque modification soit des activit s soit des attentes des clients que cela ne cr e pas une confusion avec la notion de correction d une anomalie qui est rattach e au processus contr ler amp corriger La correction d une anomalie est appel e la mise en conformit dans la norme ISO 9001 mais beaucoup d entreprises utilisent galement le terme action curative pour ce type d action L APPROCHE PROCESSUS ou de l entreprise car une nouvelle attente peut n cessiter la mise en place d un nouvel indicateur et un nouvel objectif La collecte et le traitement des donn es La d finition des sources et indicateurs pour l analyse doit inclure par qui et quelle fr quence les mesures et leur traitement sont r alis s Id alement la mise en uvre des mesures est automatis e et ne n cessite pas d intervention humaine C est le cas notamment des indicateurs four nis par un syst me de gestion de la production informatis e D autres mesures peuvent tre fournies par
42. d crivant de fa on synth tique les caract ristiques de chaque processus est un compl ment indis pensable de la cartographie Ce document servira de cadre l analyse l allocation de moyens et le pilotage de chaque processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Contenu de la fiche processus Avant de vous donner deux exemples de fiches processus nous vous d cri vons les diff rentes rubriques que nous avons l habitude d y faire appara tre le nom du processus Chaque processus est identifi par un nom Nous vous rappelons que ce nom doit tre court mais vocateur afin que tous les acteurs de l entreprise reconnaissent instantan ment de quelles activit s il s agit Le nom du processus appara tra dans le titre du document fiche processus Commercial plan de management processus Commercial e la finalit du processus s agit d crire en une ou deux phrases la raison d tre du pro cessus la valeur ajout qu il apporte au client G n ralement on reprendra ici la phrase avec un ou plusieurs verbes d action que nous avons d j utilis e pour caract riser le processus dans la car tographie avec un compl ment de description si besoin les entr es et sorties des processus et leur provenance destination Il s agit de lister de fa on exhaustive les entr es et sorties du processus Pour chaque entr e on indiquera galemen
43. de pilotage des entreprises outils op rationnels de la gouvernance au quotidien Gouverner les processus cl s L entreprise doit d abord d tecter ses processus cl s ceux dont lopti misation ont l effet de levier le plus puissant sur la r ussite des strat gies et ceux qui ont des d ficits de performance par rapport aux entreprises ayant des processus semblables Plusieurs probl mes doivent ensuite tre r solus Il faut bien s r se mettre d accord sur la finalit des processus cl s par exemple doit on facturer le client au plus t t en temps utile au plus tard gt e Il faut imaginer comment manager les processus par nature transverses Comment quilibrer le pouvoir des propri taires de ces processus transverses et celui des responsables verticaux Comment donner des objectifs aux managers et au personnel pour les responsabiliser la fois sur leur performance lt verticale gt et leur n cessaire solidarit horizontale Des am liorations lt incrementales gt de ces processus sont elles suffisantes avec des m canismes de qualit ou doit on aller vers une reconfiguration fondamentale de ces processus L APPROCHE PROCESSUS L entreprise tant un syst me tous les processus sont plus ou moins li s En am liorer un peut avoir des impacts en cascade sur les autres et on risque de concerner toute l entreprise Par o commencer Les syst mes d information
44. de pilotage est concern par quelle tape de notre m thodologie tape de la m thodologie de processus de pilotage management des concern 5 processus l s agit avant tout de d terminer les buts et performances attendus des 7 processus ainsi que leur mode 1 Identifier amp e Etablir amp d ployer les d organisation Tout ceci est forma formaliser lignes directrices lis dans la cartographie et les fiches processus cf 5 2 ci apr s qui doivent tre valid es par la direction 2 Evaluer ou mesurer e Analyser amp am liorer Les processus Contr ler et corriger Auditer Ecouter les clients participent en tant que fournisseurs de donn es d entr e 3 Am liorer Analyser amp am liorer amp tablir amp d ployer les lignes directrices En fonction de la nature de l action d am lioration et son envergure l un ou l autre des processus sera impact principalement 4 Valider Analyser amp am liorer amp e tablir amp d ployer les lignes directrices La mesure n cessaire la validation est assur e par le processus Analy ser amp am liorer partir des don n es fournies par les trois autres processus d j cit s en tape 2 La validation est g n ralement pro nonc e par le processus tablir les lignes directrices Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES
45. des services support comme le contr le de gestion ou la comptabilit Enfin il peut y avoir des traitements manuels mettre en uvre par le personnel de production Comme d j indiqu la fr quence avec laquelle il faut r aliser ces trai tements d pend de la nature de l activit piloter La sortie du tableau de bord peut tre quotidienne pour une activit de production de masse temps de fabrication court ou mensuel pour des activit s avec des temps de r alisation plus longs Mais en tout tat de cause il s agit d une activit cyclique r guli re L analyse et le d clenchement d actions L analyse des donn es et le d clenchement d actions doivent se faire 2 niveaux 1 au niveau de chaque processus Les fonctions analyser amp am liorer ont pour but essentiel de mesurer le bon fonctionnement de chaque processus et d identifier mettre en uvre les opportunit s d am lioration Il est donc logique que les premiers acteurs de ces fonctions soient les responsables de cha que processus La fr quence de cette analyse doit tre bas e sur la disponibilit des mesures tableau de bord du processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE 2 au niveau de l entreprise Un processus ne peut rarement fonctionner seul car il est en inte raction avec les processus amont et aval ainsi qu avec les processus support Des dysfonctionnements constat s au niveau d
46. directrices Am liorer La fonction am liorer consiste d clencher et suivre des actions chaque fois que la fonction analyse d tecte qu un processus n atteint ses objectifs Les actions d clench es peuvent tre de 3 types 1 les actions destin es viter qu une anomalie ne se reproduise Dans la terminologie de la norme ISO 9001 on appelle cela des 2 actions correctives 12 Si vous employez dans votre entreprise la notion d action corrective faites bien attention Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE 2 les actions destin es viter qu un risque ne se r alise Pour ce type d actions la norme ISO 9001 utilise le terme actions pr ventives 3 les actions destin es am liorer les performances La norme ne comporte pas de terme sp cifique pour ce type d actions que nous appellerons simplement des actions d am lioration Il s agit de toute action d cid e en l absence d une anomalie ou d un risque d tect simplement pour am liorer les performances d un processus La fonction am liorer n cessitera des outils et des instances Parmi les outils nous avons d j cit le tableau de bord Il en faudra d autres pour d clencher et suivre les actions d am lioration Nous y reviendrons dans le chapitre 5 Nous reviendrons galement dans ce chapitre sur les znstances de pilotage que n cessitera le processus
47. donc suivre tous les flux entrants Revenons notre exemple La premi re entr e du macro processus de r alisation de l entreprise X tait les besoins du march Apr s avoir t sur le terrain nous avons identifi la bo te noire qui prenait en charge cette entr e et nous l avons d crite comme un processus MARKETING besoins analyser les besoins du catalogue march et d terminer de produits l offre produit Constatez que la sortie de ce processus correspond une des sorties iden tifi es du macro processus Nous le repr sentons dans la cartographie de niveau 2 comme ceci n ENTREPRISE X MARCH MARCHE MARKETING catalogue besoins analyser les besoins du de produits march et d terminer CLIENTS l offre produit CLIENTS devis commandes CHANGEURS exp di s FOURNISSEURS commandes MATI RES mati res PREMI RES D autres entr es rentrent dans des processus qui produisent des sorties non identifi es dans le sch ma de niveau 1 Le processus Commercial qui traite l entr e lt commandes clients gt en est un exemple CLIENTS COMMERCIAL commandes commandes analyser et valider les accept es commandes L APPROCHE PROCESSUS Dans la cartographie de niveau 2 nous repr sentons cela comme ceci ENTREPRISE X MARCH a MARKETING i catalogue besoins analyser les besoins du d
48. dur gt le c ur de m tier les savoirs distinctifs et ce qui Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles PR FACE doit tre laiss en degr de libert auto adaptatif ce qui n exclut pas bien s r un certain contr le Trouver o mettre le curseur dans cet quilibre est une cl de la r ussite Ceci vitera dans beaucoup de cas la suspicion technocratique la confu sion entre processus finalit et proc dure Les processus sont au c ur des strat gies de changement Or changer n est pas simple Passer d une situation A avec les m thodes habituelles de A une situation B avec les m thodes nouvelles de B est par nature impossible car nous sommes enferm s dans les paradigmes les grilles de d codage du monde A 1 La seule m thode possible est de d tecter des acteurs dans l organisation qui par le hasard de l histoire sont d j dans le mode B Il faut ensuite les mettre en pouvoir et en faire les agents du changement Am liorer changer les processus se fera ainsi par prototypages successifs en commen ant par une exp rience pilote qui se g n ralisera progressivement L imbrication de l organisation des technologies et des aspects humains et culturels est structurelle aux processus Doit on d abord changer l organisation les fa ons de faire avant d informatiser ou l inverse doit on faire bouger les motivations avant ou apr s quel est le levier d action le plus efficace
49. ils deviennent mesurables efficacit degr de r alisation des exigences du client et de l organisme efficience le degr d optimisation des ressources mati res main d uvre m thodes moyens donc les co ts pour atteindre l efficacit Un processus est caract ris par des entr es mesurables e une s quence organis e stable et reproductible d activit s e des ressources mises sa disposition un r sultat final attendu sorties mesurables qui apporte une valeur ajout e Ce r sultat final concourt soit la r alisation d un produit attendu par un client interne ou externe pour les processus de r alisation soit au bon fonctionnement d un autre processus pour les processus de pilo tage ou de support Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE 2 5 L approche syst me ou la syst mique La syst mique est une m thodologie pluridisciplinaire Elle a t d ve lopp e et utilis e aussi bien en biologie qu en math matique psychologie sociologie ou en robotique Elle propose une autre mani re de consid rer les organismes et les orga nisations complexes pour mieux les comprendre les pr voir et les piloter L approche processus a repris un certain nombre de concepts et de m tho des de la syst mique C est pour cela que nous vous pr sentons tr s som mairement l approche syst me gt 2 Qu est ce qu un sys
50. indique les interactions entre les 5 pro cessus l mentaires de pilotage que nous avons d crit dans ce chapitre L APPROCHE PROCESSUS s llo444 dnoln uonesiueBlo S ho lqo sue ou S uolesiupBuo suolelu uo S qabaran 53014 10 53 531 HSAOTd30 9 1813 H HE s re u b suonmglu uo su ou 7 S AlJ991ID s ualo UONDEISIES 4 se euuoo 61 30 931 31 U OUI s puew p snss oo d s p MOB LM I 1 S IEUE 257 3 0 uone owe p suonoe s p snss oold s p u n R UONEIOIISLUE P Jueweuuorouo l 1osAjeue 4 22 HSHO TEV suolpal oo upne Suopewoju 3 39 3 S lQiluoo s lo p nbusiyes S lELUOUE slu l 9 29 se p ds 1 u0u US lt y 19199 9p sin ssiuinoj 9 H39IHHO9 8 H31QHLNOO S ULO UO uou SJINPOid S3I IVIWONV Jeu suonnlos 3SV1O1Tld 304 SnSS45204d4 LES PROCESSUS DE PILOTAGE Comme pour les processus support certaines entreprises pr f rent pr
51. par un seul et m me processus l men taire dans l entreprise X L absence d un processus achats pour l entreprise X Les achats de mati res premi res ont t inclus dans la cartographie des processus de r alisation Cela a t fait dans un but de clart pour bien mettre en vidence les liens de ce processus avec un certain nombre d autres processus de r alisation conception appro visionnements Les autres achats ont t r partis dans les pro L APPROCHE PROCESSUS cessus moyens g n raux et quipements industriels parce que l organisation de l entreprise X fonctionne comme cela L absence d un processus documentation pour le d partement infor matique Y L entreprise X est certifi e ISO 9001 La ma trise de la documen tation procedures et des enregistrements tra abilit est une exi gence de la norme Un processus sous la responsabilit du service qualit a t cr pour cela Lorganisation Y n est pas certifi e La gestion de la documentation technique est assur e par le processus de r alisation lt m thodes gt L apparition en pointill s de la majorit des processus pour le departement informatique Y Le d partement informatique Y n est pas une entreprise autonome mais fait partie d une organisation plus large La plupart de ses processus support ne sont pas mis en uvre par le d partement mais par des services externes On parle alors de pro
52. qu un processus de r alisation est g n ralement mesurable La meilleure fa on d obtenir un bon pilo tage est donc de d crire des indicateurs Un indicateur est un outil de mesure du bon fonctionnement ou des r sultats d un processus Quelques exemples pour le processus Commercial d lai moyen de traitement d une demande de devis d lai moyen d envoi de l accus de r ception de commande taux de devis transform s en commandes note de satisfaction client sur la fonction commerciale L APPROCHE PROCESSUS Les indicateurs utilis s pour mesurer la performance d un processus doivent tre pertinents par rapport la finalit du processus et par rapport aux exigences clients concernant ce processus Attention de ne pas confondre la notion de contr le et de pilotage Les contr les associ s un processus sont l pour v rifier 2 chaque mise en uvre du processus que les sorties sont conformes aux exigences Pour le processus Commercial il s agira par exemple de la relecture de chaque devis par le responsable des ventes Une erreur constat e lors d un contr le ce que la norme ISO 9001 appellera une 0n confor mit donnera lieu une correction imm diate ou toujours dans le jargon de l ISO 9001 une mise en conformit Le pilotage d un processus est l pour v rifier que le processus est capable d assurer durablement des sorties conformes aux exigences Pour cela le pilotage utilise g n ralement d
53. que pour d marrer liden tification des processus il est conseill de d crire d abord l entreprise toute enti re comme macro processus afin de bien identifier les clients fournisseurs produits et buts Cela a donn lieu un sch ma de ce type entr es demandes ENTREPRISE venant des CLIENTS finalit et missions de PRODUITS l entreprise entr es mati res venant des FOURNISSEURS que nous avons appel la cartographie de niveau 1 Dans le chapitre 2 nous avons ajout les processus support dans ce sch ma L APPROCHE PROCESSUS Comme pour les processus de r alisation nous les avons d abord repr sent s sous forme de macro processus PROCESSUS SUPPORT besoins en ressources fournir les ressources 27 ressources attribu es n cessaires aux processus Ensuite nous avons rajout ce macro processus support dans la cartogra phie de niveau 1 d une fa on qui indique bien les interactions avec les processus de r alisation ENTREPRISE entr es demandes venant des CLIENTS MACRO PROCESSUS DE R ALISATION buts amp missions de l entreprise PRODUITS entr es mati res 2 venant des FOURNISSEURS 1 ressources attribu es besoins en ressources besoins en ressources Le MACRO PROCESSUS SUPPORT fournir les ressources n cessaires aux processus Comme pour le macro processus de r alisation nous allons maintenant tablir la cart
54. r paration ou remplacement de l l ment d fectueux est redevenu un tat de fonctionnement normal Dans le domaine des prestations de service il est assez fr quent qu une anomalie ne puisse tre corrig e sans que le client le sache C est le cas de toutes les prestations o la r alisation de la prestation est simultan e sa consommation par le client Imaginons par exemple un formateur qui ne suivrait pas le plan de cours convenu avec le client M me s il y avait un inspecteur au fond de la salle le client serait d j victime de l anomalie au moment o cet ins pecteur le d tecte C est galement le cas de toute anomalie qui concerne le non respect d un d lai de livraison 8 A l instar de l utilisation du mot anomalie la place de non conformit nous parlerons de revenir un tat normal au lieu de remettre en conformit L APPROCHE PROCESSUS Pour certaines activit s dont notamment les prestations de service le contr le n est donc pas un moyen suffisant pour assurer la qualit Pourquoi le contr le est il une activit de pilotage Nous sommes certains qu un grand nombre de lecteurs s est tonn de voir appara tre le contr le comme activit de pilotage car le contr le est g n ralement consid r comme une activit de r alisation De plus nous venons de voir que pour un certain nombre d activit s le contr le n est pas un dispositif de management de la qualit app
55. re ues r clamations clients r clamations proces sus amont ou aval l tat d avancement des actions d am lioration du processus dont le plan d actions issu de la revue pr c dente les suggestions ou demandes d am lioration formul es Donn es de sortie d une revue de processus le plan d actions actualis nouvelles actions actions reconduites ou revues actions abandonn es e les demandes de ressources suppl mentaires une appr ciation de l efficacit globale du processus Nous recommandons d organiser la revue de chaque processus avant la revue globale de l organisation revue de direction ou revue syst me D ail leurs certains l ments de sortie des revues de processus le besoin en ressources suppl mentaires et l appr ciation de l efficacit du processus seront une donn e d entr e de la revue globale Il peut galement tre int ressant de faire pr c der chaque revue de pro cessus par un audit du processus et de demander l auditeur de renseigner la grille d valuation d taill e que nous vous avons pr sent e en 4 9 A d faut d audit cette grille pourrait galement tre utilis e comme grille d autodiagnostic en la remplissant en s ance au cours de la revue de processus L APPROCHE PROCESSUS Dans ce cas la tenue d un graphique d volution historique comme ci dessous peut tre int ressant VOLUTION MATURIT ET PERFORMANCES PROCESSUS X
56. sans interactions entre eux Cela vient du fait que ces processus ne s inserent pas dans une cha ne d activit s ayant pour but de r aliser un produit Les processus support ont tous le m me but g n rique attribuer les moyens n cessaires tous les autres processus Les interactions qui d coulent de ce but g n rique sont symbolis es dans la cartogra phie de niveau 1 Le d tail des interactions des processus support avec les autres processus sera d crit dans les fiches processus que nous vous pr senterons au paragraphe 5 2 de ce livre Au lieu de pr senter les processus support dans une cartographie de niveau 2 d taill e comme ci dessus certaines entreprises choisissent une pr sen tation all g e directement dans la cartographie de niveau 2 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER LES PROCESSUS SUPPORT S CURIT M THODES SYST ME d finir les r gles et les d finir les normes amp m thodes 4 d finir les architectures dispositifs de securite de d veloppement systeme t l go go oz oz em m mc r gles de s curit normes m a m thodes amp architectures m a pr conis s z DEVELOPPEMENT cahiers des DEVELOPPEMENT applicatifs applicatifs charges concevoir d velopper et tester de nouveaux applicatifs valides valides demandes de MAINTENANCE APPL
57. strat gie la politique le court terme les objectifs Le processus tablir amp d ployer les lignes directrices fonctionne selon un cycle lent boucle de r vision annuelle ou semestrielle Le bon fonctionnement global du processus est sous la responsabilit de la direction L APPROCHE PROCESSUS 4 4 Deuxi me processus de pilotage contr ler et corriger Contr ler Le but principal d une entreprise est de fournir des produits ou prestations conformes aux attentes de ses clients Ces produits ou prestations sont issus des processus de r alisation M me si le management de la qualit appli qu aux processus de r alisation vise faire bien du premier coup le contr le reste g n ralement une activit n cessaire pour d tecter et viter la fourniture d un produit ou prestation non conforme Contr ler consiste d tecter des anomalies c est dire des diff rences entre ce qui est constat par rapport ce qui est attendu La d termination des contr les effectuer pour d tecter une anomalie sur un produit ou une prestation doit se faire en partant des exigences qui s y rapportent exigences clients exigences r glementaires exi gences de l entreprise elle m me Cette d termination doit galement tenir compte des risques qu une anomalie se produise Nous avons parl des anomalies du produit ou d une prestation Bien s r il peut galement y avoir des anomalies d or
58. sultats dysfonctionnements tout processus actions en cours tout processus EXIGENCES clients prise en compte de leurs attentes traitement juste et rapide de leurs r clamations entreprise rentabilit atteinte des objectifs RESPONSABILITES propri taire du processus Directeur G n ral pilotes tous les responsables des processus MOYENS fournis entretenus par e Directeur G n ral Responsables processus humains Contr leur de gestion Ressources humaines e Auditeurs Ressources humaines tableaux de bord Contr le de gestion autres r seau informatique amp tableaux suivi Moyens G n raux actions PILOTAGE fournie r alis e par sd nombre de r clamations Commercial indicateurs tableau de bord g n ral Contr le de gestion appr ciation g n rale du bon fonctionne Direction revue de direction surveillance ment des outils et instances de pilotage annuelle fiche processus PILOTER L ENTREPRISE version du 12 05 02 page 1 2 Groupe Eyrolles FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS ANOMALIES Le processus PILOTER est d coup en 5 sous processus auditer couter les clients d finir la strat gie traiter es anomalies et analyser amp am liorer dont la cartographie ci dessous pr sente les interactions h TRAITER LE R produits non con
59. une ou deux fois l an d un audit rapports d audit G n rale complet par un auditeur externe consultant ou ool CCI auditeur de processus r union de production ou r union commerciale ECOUTER e Direction Analyse mensuelle rapports de visites des comptes rendus LES CLIENTS G n rale commerciaux en r union commerciale e formulaire amp R alisation d une enqu te de satisfaction rapport enqu te annuelle TRAITER LES Tout Les modalit s de d tection de traitement et de voir fiches ANOMALIES responsable tra abilit des anomalies sont d finies dans les processus de processus fiches processus ANALYSER amp Direction Analyse mensuelle du tableau de bord g n ral e comptes rendus AMELIORER G n rale en Comit de Direction e plans d action Tout Analyse hebdomadaire ou mensuelle du responsable tableau de bord de chaque processus en NB L ensemble des sous processus ci dessus peut d clencher des actions d am lioration qui seront suivies l aide d un tableau de suivi des actions etlou des fiches d action tenues jour par chaque responsable fiche processus PILOTER L ENTREPRISE version du 12 05 02 page 2 2 19 R f rence est faite ici une pratique d audits crois s organis s dans le cadre de clubs qualit sur un bassin conomique Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Evaluer la maturit du pilota
60. uvre plusieurs acteurs et des investissements ou r organisations Nous vous conseillons vivement d inclure dans la planification de la mise en uvre de la solution retenue comment v rifier son efficacit c est dire sa capa cit avoir r ellement radiqu le probl me En effet c est au moment de d cider une action juste apr s la phase d analyse qu il est facile de d finir aussi quel est le r sultat attendu et comment et par qui sa mesure sera effectu e Plus tard ce sera plus difficile et tr s souvent m me oubli Instaurer un ou plusieurs outils de suivi des actions Nous constatons que de nombreuses d cisions pourtant pertinentes n ont pas de suite parce que une fois l action d clench e il n y a aucun suivi pour assurer sa mise en uvre effective Sans parler de l absence de v ri fication de l efficacit d j voqu e ci dessus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Nous recommandons donc vivement de mettre en uvre un minimum de tra abilit et de suivi de vos d cisions Nous vous d crivons 3 types d outils fr quemment utilis s la fiche d action d am lioration le tableau de suivi des actions et la base de don n es Pour chacun de ces 3 outils nous vous donnerons une rapide des cription et nous analyserons leurs avantages et inconv nients LA FICHE D ACTION D AMELIORATION Description Il sagit d une fiche pa
61. 19V101ld OSI s u Bix s p 0002 L006 OSI S35N3921X4 Suououo S HAH V 34 SNSS120d 000 1006 OSI S rrou eqoftd snss oid anus su rT s llo144 odno19 L APPROCHE PROCESSUS 4 8 Synth se de notre mod le de pilotage Nous identifions 3 fonctions principales de pilotage 1 tablir et d ployer les lignes directrices d finir et diffuser les lignes directrices long moyen et court terme mission politique et objectifs qui serviront de cadre au pilotage revoir ces lignes directrices r guli rement en fonction des r sul tats fournis par le processus analyser amp am liorer 2 contr ler et corriger d finir et mettre en uvre les contr les n cessaires pour assurer la conformit des produits ou prestations corriger les erreurs ou anomalies detectees enregistrer au moins statistiquement le nombre et la nature des anomalies 3 analyser et am liorer d finir les sources de donn es analyser et mettre en uvre leur traitement indicateurs tableaux de bord r aliser leur analyse d clencher et suivre des actions d am lioration Nous identifions 2 niveaux de pilotage 1 le pilotage de chaque processus Il s agit de la v rification du bon fonctionnement de chaque processus par son responsable Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE 2 le pilotage de toute l entreprise
62. BESOINS g mati res d gt PRODUITS processus qui concourent au but BUT Le president de Motorola a crit vers 1980 c Les organisations ne sont pas faites pour servir le client mais pour pr server l ordre int rieur Pour le client non seulement la structure interne ne lui est que peu d utilit mais de plus elle sert souvent de barri re L organisation est verticale le service client est horizontal Nous retiendrons que les processus d une entreprise ou d un orga nisme sont transversaux et orient s client e cr ateurs de valeur ajout e par rapport au but de l entreprise L APPROCHE PROCESSUS L informatique et les processus Si nous situons l origine des processus dans la qualit on doit sa g n ralisation sans doute plus l informatique En effet nous avons d j indiqu que dans beaucoup d entreprises les cercles de qualit n ont pas surv cu leur niveau de responsabilit pas assez large et transversal pour r ellement pouvoir solutionner des probl mes L approche repr sent e dans le sch ma ci dessus est donc rest e rela tivement confidentielle Par contre les informaticiens ont d couvert que l approche processus tait une bonne m thode de description ou de mod lisation des activit s d une entreprise Leurs m thodes d analyse Ax
63. Eyrolles Groupe Eyrolles PR FACE Gouvernance et pilotage des processus Quand le mot processus est r ellement apparu dans les entreprises dans les ann es 85 il tait aussi exotique pour les dirigeants que le mot gou vernance aujourd hui Un dirigeant de grande entreprise m affirmait l poque que la liste des processus cruciaux tait simplement la liste des probl mes cl s de l entreprise 1 Ceci a heureusement volu quoique l on est encore surpris par l ventail des r ponses la question lt Qu est ce qu un processus gt Cela va de lt mode d emploi gt proc dure lt fa on de faire proc d en passant par les fameuses d finitions technocratiques et peu comprises du type lt encha nement de t ches gt Maturit du concept processus La connaissance et l usage des processus sont vingt ans apr s devenus matures Cet ouvrage en est l illustration Les approches modernes de la qualit totale de l excellence voire du d veloppement durable donnent un poids crucial la priorisation et la ma trise des processus On ne peut aller vers la certification ISO sans une approche tr s s rieuse des processus cartographies descriptions Beaucoup d entreprises se lancent dans le lt mode projet gt dont les moda lit s sont tr s proches du lt mode processus gt la diff rence est qu un projet n a qu une finalit limit e dans le temps alors que le processus p
64. ICATIVE modification A corriger ou faire voluer les applicatifs correction i applicatifs PRE PRODUCTION applicatifs architecture Ri integrer et qualifier les gt int gr s 2 nouveaux applicatifs dans valides l envi amp qualifi s environnement de production ol EXPLOITATION icati pun M assurer la disponibilit et le bon pente pp fonctionnement des applicatifs sponibles S besoins en EXPLOITATION D PLOIEMENT mat riels C mat riels installer et maintenir les mat riels logiciels amp o logiciels logiciels et r seaux n cessaires r seaux o gt amp r seaux au fonctionnement des applicatifs disponibles gt ASSISTANCE I assistance m r gt assurer l assistance de premier niveau et d clencher fournie z Vassistance de deuxi me niveau si n cesaire k k besoins en F 220 besoins en ressources Bi ressources amp amp support PROCESSUS SUPPORT support Economat Moyens G n raux Achats Gestion du personnel Formation Contr le de gestion 7 Les diff rences ensuite Le d coupage des processus En fonction du choix organisationnel d une entreprise une m me fonction generique les moyens humains par exemple peut tre sous la responsabilit d un ou plusieurs services Constatez que la fonction ressources humaines est d coup e en deux processus l mentaires Recrutement et formation dans l organisation Y et trait e
65. Il s agit de la v rification du bon fonctionnement global de l ensemble des processus et donc de toute l entreprise par la direction Nous identifions 3 cycles de pilotage 1 un cycle au fil de l eau La mise en uvre au quotidien des activit s de contr le et de correction 2 un cycle r gulier La mise en uvre r guli re des activit s d analyse et d am lioration 3 un cycle lent La revue annuelle ou semestrielle des lignes directrices Les 3 processus de pilotage sont en interaction cycle lent tablir amp d ployer lignes directrices analyser amp am liorer 7 8 diriger gt cycle r gulier cycle au fil de l eau niveau entreprise niveau processus L APPROCHE PROCESSUS 4 9 Deux autres processus d aide au pilotage Ecouter les clients et Auditer Ecouter les clients La finalit du processus Ecouter les Clients est double comprendre les besoins et attentes de votre march afin de les int grer dans vos lignes directrices obtenir des informations sur le niveau de satisfaction de vos clients afin de d clencher des actions d am lioration pour les processus concern s Comprendre les besoins et attentes du march Cette fonction du processus Ecouter les Clients qui correspond l exigence 5 2 de la norme ISO 9001 peut tre mise en uvre de plusieurs mani res par un service marketing mettant en oeuvre des tud
66. Jean Pierre Hans BRANDENBURG WOJTYNA Lapproche processus MODE D EMPLOI 2 dition ditions d Organisation Hans BRANDENBURG Jean Pierre WOJTYNA L APPROCHE PROCESSUS mode d emploi ditions d Organisation Editions d Organisation Groupe Eyrolles 61 bd Saint Germain 75240 Paris Cedex 05 www editions organisation com www editions eyrolles com CHEZ LE M ME DITEUR Alain COURTOIS Maurice PILLET Gestion de production 5 dition 2006 Daniel CR PIN Ren ROBIN R solution de probl mes 2001 Daniel DURET Maurice PILLET Qualit en production 3 dition 2005 Christian HOMMANN Guide pratique des 58 pour les managers 2005 John Drew Blair MCCALLUM Stefan ROGGENHOFFER Objectif Lean 2004 Maurice PILLET Six Sigma 2003 Le code de la propri t intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet express ment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit Or cette pratique s est g n ralis e notamment dans l enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres au point que la possibilit m me pour les auteurs de cr er des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourd hui menac e En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire int gralement ou partiellement le pr sent ouvrage sur quelque support que ce soit sans autorisation de VEditeur ou du Centre Fran ais d Exploitation du Droit
67. LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS de tableau de bord d velopp il y a plus de vingt ans par Kaplan et Norton mais encore peu utilis en France Les instances de pilotage m langer le top down et le bottom up Les processus s appr cient en fonction du but et de la strat gie de l entre prise La direction d une entreprise doit s impliquer et les propri taires des processus doivent tre d un niveau comit de direction Voil quelques raisons qui militent pour une approche top down ou descendante pour l am lioration des processus et la participation active du propri taire ou responsable du processus En m me temps de nombreuses exp riences montrent que sans associer la base gt l efficacit des m thodes d am lioration est souvent limit e Nous vous conseillons donc d associer aussi les acteurs op rationnels aux phases d analyse et de recherche de solutions de pr vention en utilisant toutefois des outils et m thodes d animation qui permettent d tre pro ductif Notre exp rience montre qu il est pr f rable de commencer par le lt top down fixer d abord les objectifs et lignes directrices avec la direction et les confronter et transformer en actions ensuite avec les acteurs concer n s Les instances de pilotage privil gier les instances existantes Si dans le chapitre 4 nous avons fait le constat que dans beaucoup d entre prises il n existe pas d ins
68. LISATION que si les diff rentes personnes qui auront travailler dessus l acceptent dont notamment la direction travers le sch ma simple que vous venez de r aliser vous avez d crit la finalit et les missions g n rales de l entre prise Si ces finalit s et missions ne sont pas bien d crites dans votre sch ma c est inutile d aller plus loin Passez donc le temps qu il faut faire circuler et amender ce sch ma et n h sitez pas changer les descriptions car chaque mot peut avoir son importance dans la compr hension et l adh sion de tous Avant de r aliser la cartographie d taill e de votre entreprise qui sera la cartographie de niveau 2 il faut avoir bien identifi dans la cartographie de niveau 1 e les clients les produits finalit et les missions la raison d tre de votre entreprise e les fournisseurs Assurez vous aussi que tous les acteurs de l entreprise comprennent et partagent cette repr sentation graphique Un sch ma qui repr sente l entreprise enti re comme acro processus nous semble une bonne fa on d obtenir ces r sultats entr es demandes ENTREPRISE venant des CLIENTS finalit et missions de PRODUITS l entreprise entr es mati res venant des FOURNISSEURS L APPROCHE PROCESSUS tape 2 d crire les processus qui prennent en charge les entr es du macro processus travers ce premier sch ma nous avons d crit votre entrep
69. PROCESSUS L am lioration continue des processus est prise en compte processus elle m me 274 les processus de pilotage C est une nouvelle illustration de l utilisation de la syst mique dans l approche processus car il s agit bien de la capacit d un syst me l entreprise qui met en uvre le management par les processus de se maintenir dans un environnement changeant 5 2 La documentation des processus l aide de fiche processus Dans un premier temps nous vous proposons de r aliser pour chaque processus l mentaire identifi un document que nous avons l habitude d appeler fiche processus Le but de la fiche processus est de r aliser une description des moyens de ma trise pr vus ou n cessaires pour le bon fonctionnement de chaque pro cessus Cette tape de formalisation rite est n cessaire pour plusieurs raisons e elle donne un cadre simple mais structurant pour la description d taill e des processus et forme ainsi un compl ment indispensable de la cartographie e elle permet de r aliser un inventaire m thodique des besoins de chaque processus e elle servira de cadre pour le pilotage des processus e elle permet lorsque vous visez une certification ISO 9001 2000 de fournir des l ments de preuve de la ma trise de chaque pro cessus L APPROCHE PROCESSUS D autres noms que fiche processus pourront tre utilis s pour ce document de description d
70. ablir amp d ployer les lignes directrices et les risques Le troisi me et dernier processus concern par la ma trise des risques est le processus Etablir amp d ployer les lignes directrices Il s agit travers de l analyse et la r vision r guli re de la strat gie de l entreprise de d tecter et de ma triser les risques strat giques Ici il ne s agit donc pas d valuer et de traiter les risques li s un processus pr cis mais ceux qui impactent toute l entreprise Ici aussi il existe de nombreux outils tels que les matrices de Porter du Boston Consulting Groupe BCG ou d Arthur D Little faisant l objet de nombreux ouvrages 4 11 La cartographie des processus de pilotage Dans le chapitre 3 nous vous avons pr sent l interaction au niveau macro processus entre les processus de pilotage de r alisation et de sup port travers ce sch ma PROCESSUS DE informations b PILOTAGE informations attente satisfaction marche clients nformations V directives V informations PROCESSUS 2 BESOINS DE P P PRODUITS l m l J REALISATION m o besoins en besoins en 4 ressources 4 ressources ressources De PROCESSUS SUPPORT l instar de ce que nous avons fait pour les processus de r alisation et de support nous vous pr sentons ci dessous la cartographie de niveau 2 des processus de pilotage celle qui
71. accept es planning de fabrication et stock es t les et stock es raccords Une cartographie des processus l mentaires d une entreprise est un outil de management des activit s de r alisation dans leur globalit destin la direction g n rale Ceci n cessite d avoir une vision syn th tique par un nombre limit de processus l mentaires g n ra lement une dizaine pour une entreprise mono activit La r alisation de la cartographie n cessite donc de faire des choix de regroupement des activit s Les questions suivantes peuvent guider ces choix de regroupement e les activit s sont elles r alis es par une ou plusieurs quipes e les activit s sont elles sous la responsabilit d une ou plusieurs personnes les activit s sont elles r alis es dans un ou plusieurs endroits les activit s sont elles r alis es de fa on encha n e ou d cal e dans le temps L APPROCHE PROCESSUS Certains processus l mentaires n cessiteront d tre d coup s en sous processus dans une cartographie de niveau 3 Ces sous processus n apparaissent pas dans la cartographie des processus l mentaires car ils ne sont pas d un niveau de management g n ral Pour terminer ce chapitre nous vous donnons deux autres exemples de cartographie pour montrer l application de l approche processus dans d autres secteurs d activit un d partement informatique et une entre prise de transport 1 7 De
72. ahing Croissance Les processus de pilotage feront plus l objet autres indicateurs d une surveillance par leurs responsables la mesure de leur efficacit tant int gr e dans le tableau de bord de synth se de la direc tion processus de sociaux environne pilotage mentaux Le tableau de bord par processus est un des outils indispensables au cycle de pilotage r gulier lt Analyser amp am liorer gt au niveau de chaque processus Sa fr quence de publication doit tre adapt e au cycle de vie du proces sus entre hebdomadaire pour des processus de production de masse cycle court et trimestriel pour des processus cycle plus long Le tableau de synth se de la direction sert galement au cycle r gulier x Analyser amp am liorer gt mais au niveau de toute l entreprise entre autres pour d tecter les tendances non perceptibles au niveau de chaque proces sus Pour cela une publication mensuelle est g n ralement n cessaire m me si certains indicateurs ne seront mis jour qu une fois par trimes tre Mais le tableau de synth se est aussi l l ment indispensable au cycle de pilotage lent lt Etablir amp d ployer les lignes directrices gt pour analyser et revoir la strat gie et les objectifs ainsi que les actions associ es Il se rapproche de la notion de tableau de bord quilibr balanced score card type Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE
73. aitement du probl me consiste mettre en place l action imm diate qui vise satisfaire au mieux le client Quelques exemples de traitement refabriquer un produit qui n a pas satisfait aux contr les de qua lit d p cher un coursier pour livrer une commande un peu en retard consentir une remise comme geste commercial suite un retard Dans le jargon qualit de la norme ISO 9001 on appelle a le traitement du produit non conforme 4 13 de la norme version 94 et 8 3 de la version 2000 Dans le langage courant on pourrait appeler cela lt r paration gt d une erreur Constatez dans les exemples donn s que seul le premier apporte une remise en conformit totale En effet d s qu un facteur temps fait partie de la non conformit la r paration n est plus possible en attendant la machine remonter le temps Bien s r la recherche d une solution imm diate n cessite un peu d analyse mais ce n est pas la vraie phase d analyse de la boucle d am lioration l analyse du probl me a pour but de trouver les causes du probl me afin de proposer des actions pour viter que le probl me ne se reproduise s agit de trouver r ponse deux questions pourquoi ce probl me est il apparu quel est le risque qu il r apparaisse au m me endroit ou ailleurs dans l entreprise Dans le jargon qualit de la norme ISO 9001 on appelle les actions que l on me
74. apidement et simplement notre question quelle est la mission de votre entreprise La d finition claire de la mission d une entreprise est importante car tout le pilotage a pour but de mettre en uvre cette mission dans les meilleures condi tions Les lignes directrices moyen terme Une fois la mission clairement d finie et formalis e l tape suivante consiste d crire les lignes directrices moyen terme Il existe beaucoup de termes pour d signer ces lignes directrices strat gie plan moyen terme projet d entreprise politique Ce travail doit se faire en se basant sur trois types de donn es z strat gie de l entreprise les besoins de ses clients et les r sultats ant rieurs de l entreprise La strat gie de l entreprise pourrait tre d finie comme les conditions 3 La norme ISO 9001 emploi le terme politique qualit pour d signer les lignes directrices moyen terme Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE dans lesquelles elle souhaite mettre en uvre sa mission Sa d ter mination n cessite de se projeter dans le temps et de se comparer aux autres En reprenant les 3 entreprises cit es ci dessus cela pourrait don ner Etre un des fournisseurs de r f rence d changeurs thermiques sur le march europ en Assurer une autonomie compl te dans le d veloppement des applications informatiques bancaires aux meilleurs standards de la p
75. ation Il existe une autre approche plus radicale la r ng nierie des processus Il s agit de la restructuration en profondeur de l entreprise pour r aliser des objectifs qui d passent les normes classiques de d veloppement Nous avons d j abord cette m thodologie en parlant du BPR le Busi ness Process Reengineering Cette approche a t invent e vers 1990 par deux Am ricains James Champy et Michael Hammer Sans rentrer dans le d tail nous vous donnons quelques unes de ces caract ristiques D abord nous sommes en face d objectifs tr s ambitieux am liorer la productivit de 15 25 r duire les d lais de 50 100 r duire les cycles de d veloppement de 5 ans 18 mois r duire les co ts de non qualit de 25 50 92 Ces objectifs ne sont pas compatibles avec une d marche d am lioration continue qui permet rarement d obtenir une am lioration au del de 5 par it ration La r ing nierie ob it donc une logique de rupture Il faut r inventer de nouveaux processus de nouveaux mod les d organisation Mais cette reconception est bas e sur l approche processus On part des finalit s de l entreprise et des clients pour d finir les processus mettre en uvre Le r sultat de chaque processus se d finit par un niveau de performances atteindre qui est ambitieux Il faut assurer le bon fonc tionnement des processus de r alisation avec des processus de pilotage et de sup
76. ature L APPROCHE PROCESSUS Notre exp rience montre que quatre six processus support l men taires suffisent g n ralement pour d tailler le macro processus support Comme pour les processus de r alisation les processus l mentaires de support peuvent tre d coup s en sous processus Par exemple dans l entreprise X un directeur financier pilote le processus de sup port l mentaire que nous avons appel finances Ce processus est d coup en plusieurs sous processus comptabilit contr le de ges tion paie tr sorerie Dans le paragraphe 5 2 ci apr s nous revien drons sur le d coupage en sous processus des processus l mentaires e La pr sence de trois types g n riques de processus moyens humains moyens mat riels et moyens financiers Toute entreprise ou organisation doit s assurer de disposer des moyens humains mat riels et financiers pour fonctionner les anglo saxons parlent des 3 M Men Means and Money Il est donc normal de trouver dans toute entreprise des processus qui fournissent ou surveillent ces trois types de moyens La pr sence de flux d information indicateurs tableaux de bord documentations budgets comme sorties des processus support c t des flux mat riels e La pr sentation en parall le des processus sans interaction entre eux Contrairement la cartographie de niveau 2 des processus de r a lisation les processus support sont pr sent s
77. au de ma trise et de supervision que les autres processus Certains consultants ne font pas appara tre les processus externalis s dans la cartographie consid rant qu il s agit des entr es venant de l ext rieur Sur le plan conceptuel cette position est correcte mais peut masquer la mise en vidence d interactions complexes entre les processus mis en uvre par l entreprise elle m me et les processus externalis s Leur absence dans la cartographie peut galement entra ner une moindre super vision C est pour ces raisons que nous avons choisi de les faire appara tre dans la cartographie mais sous une forme qui permet de les distinguer des autres processus traits en pointill s Nous vous conseillons de r diger syst matiquement une fiche processus pour les processus externalis s Seulement puisque vous ne les mettez pas en uvre vous ne connaissez pas forc ment leur d roulement Ces processus sont donc pour vous en quelque sorte des bo tes noires dont vous ne connaissez que les entr es et sorties mais pas le fonctionnement interne La derni re partie de la fiche ne sera donc pas crite Bien s r si vous avez sign un contrat ou une convention de service avec l entit qui prend en charge un processus externalis il est int ressant de r f rencer ce contrat dans la fiche processus Pour tre coh rent ce contrat ou cette convention devrait reprendre les exigences du client et les m tho des de supervis
78. avec les acteurs concern s Cela se fera alors au cours d une journ e de ormationlaction dont le d rou lement pourra tre le suivant 1 Pr sentation de l approche processus son origine ses buts servez vous du contenu du chapitre 2 de ce livre si besoin 2 R alisation d un travail collectif brainstorming ou en sous groupes selon le nombre de participants autour des questions qui sont nos clients quels sont nos produits quelles sont les exigences de nos clients vis vis de nos produits quelles autres parties prenantes avons nous actionnaires maison m re partenaires et quelles sont leurs exigences que faisons nous faire par d autres fournisseurs sous traitants pour aboutir sur z question quels sont nos buts et missions 3 Pr sentation de la m thodologie lt bo te noire gt ef si notre entreprise tait une bo te noire dont on ne voit que les entr es et sorties mais dont on conna t le bgt dessiner la lt bo te noire gt sur un grand tableau blanc un lt paper board gt sera trop petit et ne permettra pas d effacer sous forme de macro processus inscrire au dessus si possible en une phrase les buts et missions identifi s obtenir l adh sion de tous sur ce sch ma L APPROCHE PROCESSUS concevoir fabriquer et commercialiser des changeurs thermiques expliquer qu il va falloir d crire ce qui se passe dans cette b
79. cation Ce n est pas pour autant que l entreprise X peut exclure les achats de son champ de certification car la qualit des achats a bien une influence sur la qualit de ses produits ou avec notre clairage processus le processus Achats est L APPROCHE PROCESSUS bien un contributeur et m me crucial cf 5 3 du processus Fabrication Les achats sont alors consid rer comme processus externalis Un processus qui n est pas mis en uvre par l entit certipi e et donc hors p rim tre de certi ication mais qui contribue un ou plu sieurs processus qui rentrent dans le champ de la certification devra tre trait comme un processus externalis Nous avons expliqu le traitement des processus externalis s la fin du paragraphe 5 2 Les recommandations du chapitre 4 de la norme ISO 9001 Syst me de management de la qualit Le quatri me chapitre de la norme d finit ce que votre Syst me de Mana gement de la Qualit doit contenir D mystifions d abord ce terme savant Syst me de Management de la Qualit ou SMO pour les initi s Ce terme qui appara t de nombreux endroits de la norme peut parfaitement tre remplac par Organisation Qualit ou m me Organisation tout court Faites l essai lisez quelques paragraphes de la norme par exemple la premi re phrase des paragraphes 4 1 et 5 1 et remplacez chaque fois SMO par Orga nisation Vous constaterez que le texte garde tout son sens et d
80. cation et de description des processus Si vous souhaitez mettre en uvre vous m me l approche processus parce que vous pr parez une certification ISO 9001 version 2000 par exemple nous vous conseillons de mettre tout de suite en pratique notre m tho dologie c est dire de r aliser la cartographie des processus de votre organisation avant d aller plus loin Dans le chapitre 2 nous aborderons quelques aspects plus th oriques de l approche processus dont l approche syst mique qu elle int gre Dans le chapitre 3 nous vous montrerons comment largir votre carto graphie des processus avec les processus support De nouveau nous vous conseillons une mise en pratique imm diate sur votre entreprise Dans le chapitre 4 nous d crirons les processus de pilotage Ce chapitre vous pr sentera notre mod le de pilotage d une entreprise bas sur l inte raction de 3 processus l mentaires 1 Nous renvoyons notamment aux tudes faites annuellement depuis 2003 sur un chan tillon de plusieurs milliers d audits de certification ISO 9001 par le premier certificateur fran ais AFAQ qui d montre la faiblesse du pilotage des processus L APPROCHE PROCESSUS Dans le chapitre 5 nous vous expliquerons comment exploiter la carto graphie et la description des processus dans une d marche d am lioration continue Nous vous pr senterons nos outils et m thodes qui vous per mettront en partant de vos processus d identifier d
81. ce les points forts et les points sensibles du processus audit e la description des ventuelles non conformit s ou dysfonctionne ments d tect s des propositions d actions d am lioration 15 Nous verrons dans le chapitre 5 de ce livre que la surveillance est c t de la mesure une source d informations compl mentaire pour le pilotage des processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE L audit interne est un outil qui est galement pr vu par la norme ISO 9001 exigence 8 2 2 Il existe m me une norme sp cifique l ISO 19011 qui d crit comment organiser un audit L objectif de ce livre n est pas de vous apprendre comment r aliser des audits internes Vous trouverez plusieurs ouvrages ce sujet dans toutes les bonnes librairies notre bibliographie la fin de cet ouvrage Cependant la fin de ce paragraphe nous vous pr senterons une grille d analyse d taill e du fonctionnement d un processus qui pourrait utile ment servir au cours de vos audits de processus Notre intention principale est de souligner l apport important qu un bon audit peut fournir au pilotage d un processus Pour cela nous vous donnons quelques recommandations ne pas vous limiter qu aux audits de conformit Dans beaucoup d entreprises les audits internes ont t mis en uvre dans le cadre d une d marche de certification ISO 9001 Le but assign aux auditeurs internes
82. ces sous processus est mis en uvre par des personnes hautement qualifi es chef comptable contr leur de gestion L entreprise X a alors d cid que la ma trise de ce processus et de ces sous processus ne n cessitait pas d autre documentation que la fiche processus Cette derni re par contre d crit bien l interaction du processus Finances avec tous les autres pro cessus comme par exemple qui fait la facturation ce qui est utile On doit galement adapter la forme des proc dures leur but et aux lecteurs Une proc dure que l on d cide d crire pour permettre des int rimaires d apprendre des t ches n aura pas la m me forme qu une proc dure qui doit servir de check list de s curit pour un encha nement de t ches risque Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Pour g rer convenablement vos processus nous vous conseillons de cr er un syst me documentaire hi rarchis et arborescent compos de trois niveaux 1 la description g n rale de l organisation les cartographies de niveau 1 et 2 2 la description des processus l mentaires les fiches processus 3 la documentation op rationnelle proc dures modes op ratoires check lists mais seulement l o c est n cessaire La hi rarchie du syst me documentaire permet d aller du g n ral au d tail et vice versa Son arborescence les liens entre les diff rents nivea
83. cessus 1 Inefficace l y a des probl mes op rationnels majeurs Il y a beaucoup de r clamations clients Les objectifs ne sont pas atteints n y a pas de boucles d am lioration mises en uvre pour ce proces sus Le processus n est pas ou peu document 2 Op rationnel n y a pas de probl me op rationnel majeur ou r current r pond majoritairement aux attentes des clients Certains objectifs sont atteints ou sur la voie de l tre e Des boucles d am lioration sont initi es Le processus fait l objet d une documentation adapt e 3 Efficace Le processus atteint ses objectifs en mati re de qualit et de d lai l nye plus de r clamations clients concernant ce processus e Les boucles d am lioration du processus sont op rationnelles 4 Efficient Le processus atteint tous ses objectifs y compris ceux en mati re de co t ou de rentabilit e La majorit des clients expriment leur satisfaction Les boucles d am lioration ont prouv leur efficacit 5 Excellent Les clients ne sont pas seulement satisfaits mais parfois m me lt surpris gt le processus va au del de leurs attentes exprim es L entreprise est reconnue comme best in class la r f rence pour ce processus dans des op rations de lt benchmarking gt tude comparative Les salari s qui mettent en uvre ce processus sont satisfaits de leurs
84. cessus contr le 62 42 1 23 30 63 39 89 126 127 56 48 8 36 49 98 42 17 36 42 98 59 24 25 40 68 50 115 141 151 141 175 141 60 78 127 47 145 07 67 49 07 42 62 165 45 l 48 56 52 60 57 70 60 82 84 126 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles d finition efficacit amp efficience valuer la maturit du pilotage indicateurs instances de pilotage interaction entre les processus de pilo tage maturit d un processus mesures mod lisation du pilotage pilotage strat gique politique revue de processus surveillance processus caract ristiques cartographie d finition description d un processus fiche pro cessus description d un processus niveau de d tail les 3 types de processus et leur interac tion maturit d un processus niveaux d analyse organisation et processus pilotage et contr le pilote op rationnel d un processus processus cl s voir processus cruciaux processus cruciaux processus de pilotage processus de r alisation processus moteur processus strat giques processus support INDEX TH MATIQUE 73 62 142 165 89 126 127 156 159 96 107 142 60 73 74 100 75 76 60 04 128 59 62 9 23 32 68 11 l 21 37 54 42 23 51 47 145 26 24 41 151 55 75 9 54 48 49 55 67 propri taire de processus repr sentation graphique respon
85. cessus externalis s Pour identifier les processus externalis s des autres processus nous avons pris l habitude de le faire appara tre avec des traits pointill s Nous reviendrons sur la notion de processus externalis dans le chapitre 5 5 2 La cartographie de niveau 2 des processus support identifie les pro cessus l mentaires de support qui fournissent les ressources n cessaires aux processus de r alisation Comme pour les processus l mentaires de r alisation elle s obtient par une analyse terrain du fonctionnement des services support de l entreprise La cartographie de niveau 2 des processus support contient g n ra lement entre 4 et 6 processus l mentaires de support qui assurent la fourniture des moyens humains mat riels dont les flux d informations et financiers Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Chapitre 4 LES PROCESSUS DE PILOTAGE 4 1 Notre mod le g n rique avec 3 processus l mentaires de pilotage Dans ce chapitre nous aborderons les processus de pilotage Contrairement aux processus de r alisation et de support pour lesquels nous vous avions invit identifier vos processus et construire vos car tographies en partant de l analyse de votre entreprise ou organisation nous vous proposons dans ce chapitre un mod le g n rique applicable toute entreprise Ce mod le est bas sur 3 cycles et 2 niveaux de pilotage et met en uvre 3 processus l mentaires de pil
86. charge Bien s r ce travail peut aussi se faire dans l autre sens en partant des entr es internes gt les lt changeurs fabriqu s et besoins en mati res Le sch ma ci contre montre le r sultat de ce travail pour l entreprise X Constatez que de nouveaux processus sont apparus tudes achats pros pection planification et approvisionnement Constatez galement que de nouvelles entr es et sorties internes sont d crites essentiellement pour expliquer les interactions entre les processus Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE REALISATION seau a Sepueuuuio uonip dx p Buiuue d lt slul sin 6ueuo s s rp dx sin ssiuinoj sin ssiuinoj JA uuono l s e sSin ssiuunoj ayjenb 1 1VHOV s uuono l s san ssiuinoj 1 Jg sin ssiuinoj XIOU9 amp sulos q uoljeue2u0 s l neul s pueululoo s l ieuou lo p AJN3IW3NNOISIAOtiddV A lu uu uuolsiAoidde p Buluue d Seleneuu s l 1 yools 19 1 g1uoo iguuond o 1 s y o s 1 1NVH1N3 s d e s yew N 3nOl1SISO1 sepueliuo9 s p uonn x l J ljiue d NOI 1VOIdINV 14 4 suolsiA91d uoneouqe Buluuejd uoneouqe suorsodoid SAH3INAHd SaH3ILVIW s p dx
87. contribution il faut la traduire en exigences L APPROCHE PROCESSUS La mesure des processus va s appliquer plusieurs niveaux au contr le de la conformit des entr es et sorties du processus Il s agit de contr ler que chaque fois que le processus est mis en uvre ses entr es sont conformes aux besoins du processus et que ses sorties sont conformes aux exigences du client et de l entre prise Ces contr les sont facilit s car on a d fini clairement pour chaque processus quelles sont les entr es attendues et de quel four nisseur externe ou interne processus amont elles viennent ainsi que quelles sont les sorties pr vues les exigences et quel client externe ou interne processus aval elles sont destin es Ce type de mesure correspond au contr le qualit classique qui mesure l efficacit d un processus au pilotage de la performance du processus Il s agit de mesurer que le processus est capable de fa on durable d obtenir des r sultats conformes aux exigences des clients et des autres parties prenantes Ce pilotage se basera en grande partie sur l analyse des r sultats des contr les mais peut inclure aussi des notions de co t ou de productivit du processus Pour cela on d finira pour chaque processus des indicateurs inh rents aux objectifs La mesure de l cart entre le niveau actuel d un indicateur et son niveau cible ou objectif est une des entr es principales de la boucle d am lioratio
88. ctivit s qu une entreprise doit mettre en uvre pour transbormer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisjont cette demande Nous verrons dans les chapitres 3 et 4 qu c t des processus de r a lisation il y a galement des processus support et des processus de pilotage Dans ce chapitre nous vous pr senterons notre m thodologie pour den tifier et d crire les processus de r alisation Nous vous indiquons galement le niveau de d tail auquel il convient de s arr ter dans un objectif de management Ce chapitre est structur autour de trois exemples v cus Il existe de nombreuses fa ons de d crire des processus La n tre a ceci de particulier d tre simple et pragmatique Elle a fait ses preuves dans de nombreux secteurs d activit depuis les quelques dix ans que nous nous en servons Nous vous sugg rons de la tester sur votre organisation au fur et mesure de la lecture de ce chapitre 1 1 La cartographie des processus Dans l introduction de ce livre nous vous avons expliqu que l approche processus est une m thode d analyse et de mod lisation dont un des buts L APPROCHE PROCESSUS est de travailler collectivement sur l am lioration de l efficacit d une organisation Le r sultat de l identification des processus doit donc tre clair compris par un grand nombre d acteurs et facilement partageable Comme beaucoup de consultants et experts nous conseillons une re
89. ctures verticales avaient rig de v ritables murs entre les diff rentes entit s qu il ny avait pas de langage commun mais des lt vocabulaires entit qui causaient des probl mes de communication entre elles qu il y avait des probl mes li s au management des entit s aux proc dures non homog nes mais surtout aux relations entre les diff rentes entit s que ce qui manquait presque toujours tait la d finition d un BUT partag Ce dernier point est extr mement important Le bon fonctionnement d une entit ne peut tre d termin qu en le rappro chant du BUT atteindre Dans 80 des cas le but se situe au niveau du client du produit des action naires des partenaires donc au dessus des entit s services ou d partements C est en partant de ce constat qu est n e l approche processus qui analyse les activit s par rapport a la valeur ajout e qu elles apportent vis vis du BUT a atteindre Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE Le sch ma ci dessous indique la diff rence entre une approche verticale bas e sur la hi rarchie des responsabilit s fig e dans un organigramme et une approche horizontale ou transversale partant du but atteindre STRUCTURE DE L ENTREPRISE
90. d un risque identifi est de mettre en place des contr les pour d tecter les signes avant coureurs de la concr tisation du risque D ailleurs dans le paragraphe 4 4 de ce cha pitre nous avons d j crit que la d termination des contr les mettre en place doit tenir compte c t des exigences du client des risques qu une anomalie se produise La d tection d un d but de concr tisation d un risque permet de d clen cher des actions de correction pour viter ou limiter l impact du risque pour le client ou l entreprise Le processus Analyser amp am liorer et les risques Le deuxi me processus concern par la ma trise des risques est le processus Analyser amp am liorer partir de la concr tisation des risques d tect s par les contr les ou directement partir de l analyse des risques il s agit de mettre en uvre des actions de pr vention de risques et de mesurer leur efficacit En ce qui concerne la mesure de l efficacit d actions de pr vention de risques celle ci sera bas e sur la non concr tisation effective du risque Cette mesure d efficacit pourra tre faite par une valuation r guli re des risques selon la m me m thodologie mise en uvre lors de l analyse initiale d crite ci dessus Un risque convenablement trait doit perdre son statut de risque majeur lors d une nouvelle analyse Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE Le processus Et
91. de Copie 20 rue des LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE Grands Augustins 75006 Paris ditions d Organisation 2003 Groupe Eyrolles 2006 ISBN 2 7081 3482 5 Groupe Eyrolles SOMMAIRE Remerciements a a eenccceeecennessense Dreaee o kun nu un a a upa Guide de lecture iii Tatroducton u u CHAPITRE Identifier et d crire les processus de r alisation 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 La cartographie des processus s8888883888 8 8 Comment repr senter un Processus 2 Construire la cartographie par o commencer Une m thode alternative r aliser la cartographie directement avec les summer nent La norme ISO 9001 version 2000 et la cartographie des pro GEL ne a sua asss Quel niveau de d tail pour la cartographie des processus l MENTALES RE asa a e e e hadas kas auqa Deux autres exemples de cartographie CHAPITRE 2 Origine d finitions et un peu de th orie 2 1 2 2 5 2 4 2 5 L origine de l approche processus adla Les trois cat gories de processus Deux autres caract ristiques fondamentales des processus L approche syst me ou la syst mique um G 14 17 19 20 22
92. de votre activit y compris les m canismes de pilotage et d am lioration op rationnels phase 6 analyser l efficacit r aliser des audits internes et ventuellement un audit blanc de certification r aliser des mesures de satisfaction clients r aliser une revue de pilotage strat gique revue de direction tablir et mettre en uvre un plan d actions d ajustement si n ces saire phase 7 faire r aliser et r ussir l audit de certification Notre exp rience montre qu un tel projet peut aboutir dans un d lai de 9 18 mois Les facteurs qui influencent cette dur e sont Enfin la taille et la complexit de votre entreprise dont le nombre de processus le niveau d organisation et de performance initial les objectifs de performance vis s les ressources affect es au projet les facteurs qui influencent la r ussite du projet les facteurs cl s de succ s sont l investissement r el de la direction les comp tences manag riales du chef de projet la volont de faire simple et pragmatique l association des acteurs des processus au projet l information et la sensibilisation r guli re de l ensemble du per sonnel rendre la qualit visible Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles BIBLIOGRAPHIE Ouvrages utilis s dans le cadre de ce livre Les ouvrages suivants ont t utilis s ou cit s lors de l criture de ce livre norme NF EN ISO 9000
93. des flux et activit s n cessaires pour atteindre un but Tant que ce but existe les activit s n cessaires pour l atteindre resteront de m me nature m me si leurs modalit s d ex cution peuvent varier en fonction d autres changements technologie reglementation De m me du moment que Ton a d crit tape par tape de quoi on part les entr es et quoi on doit aboutir les sorties en sp cifiant les condi tions les indicateurs de performance on sera toujours capable de repro duire ces tapes La stabilit et la reproductibilit d une organisation que l on obtient en partant des processus ne seront jamais atteintes en se basant sur des sch mas d orga nisation lt con us a priori gt Rappelez vous que nous avons indiqu que les informaticiens sont de grands utilisateurs de l approche processus Un syst me d information dont la conception co te tr s cher doit tre p renne et donc tre con u partir des l ments stables Le fait que les informaticiens se sont mas L APPROCHE PROCESSUS sivement appuy s sur les processus est bien une preuve de leur stabilit Enfin nous verrons dans le paragraphe suivant qu un processus peut tre consid r comme un syst me Nous verrons galement que justement une des caract ristiques d un syst me est sa capacit rester stable y compris dans un environnement changeant exigence la formalisation d un but d une attente ou d un besoin afin qu
94. des r f rentiels maisons existants dans des grands groupes internationaux ou sur des r f rentiels des prix qualit comme le prix fran ais de la qualit r f rentiel MFQ Mouvement Fran ais de la Qualit ou le prix europ en de la qualit r f rentiel EFOM European Foun dation for Ouality Management excellent r f rentiels qualit totale type EFQM efficient tre le meilleur anticiper inclure toutes maturit les parties des prenantes processus efficient ISO 9004 2000 efficace optimisation des ressources efficace ISO 9001 2000 op rationnel approche processus exigences client d finies et satisfaites boucles d am lioration g n ralis es op rationnel ISO 9001 1994 contr le qualit documentation L APPROCHE PROCESSUS Le sch ma pr c dent nous permet de vous rappeler que les tapes se franchissent dans l ordre et que l on ne peut sauter une tape que le passage d une tape l autre n cessite un temps de stabi lisation pr alable que les temps de passage d une tape l autre sont variables Le sch ma ci dessous vous donne quelques indications sur ces dur es temps de passage excellent efficient lt 12 mois efficace ga 18 mois op rationnel olan dur e de stabilisation pas de systeme qualite lan gt 2 an
95. dicateurs est d ailleurs une des activit s de la fonction analyser Nous verrons dans le chapitre 5 5 4 un certain nombre de principes qui faciliteront la mise en place d indicateurs pertinents La fonction analyser utilisera d autres sources comme par exemple les r clamations clients les suggestions du personnel ou les nouvelles attentes des clients ou du march Cette derni re source constitue notre sens un processus part enti re L APPROCHE PROCESSUS l coute client Nous y reviendrons dans le paragraphe 4 9 ci apr s Dans ce paragraphe nous aborderons galement un autre processus fournisseur de donn es la fonction analyser savoir le processus auditer Apr s d termination des sources une autre activit de la fonction analyser est le traitement et la mise en forme des donn es Le r sultat de ce travail prend g n ralement la forme d un tableau de bord Nous reviendrons dans le chapitre 5 5 4 sur les tableaux de bord Enfin il conviendra d examiner et d interpr ter ce tableau de bord L interpr tation des indicateurs du tableau de bord qui est la derni re activit de la fonction analyser doit se faire par rapport aux objectifs Les objectifs donnent pour chaque indicateur le niveau des performances attendues Comme nous l avons d j vu les objectifs sont issus du 1 processus l mentaire de pilotage tablir amp d ployer les lignes
96. dits peut tre n cessaire La commande test fait l objet d un contr le et d une tra abilit ren forc s cf proc dure d homo logation Le responsable d achats analyse tous les mois les indica teurs de performance des fournisseurs Lorsqu il s agit d une 1 commande homo logation le deman deur doit tre associ Un audit du fournis seur peut tre d clen ch si besoin Si nouveau fournisseur un contrat cadre est tabli Une fois par an cha que fournisseur re oit sa notation qualit fiche processus ACHATS version du 12 05 02 page 1 2 fiche processus Entreprise FABRICATION FINALITE DU PROCESSUS fabriquer les changeurs command s par nos clients selon la qualit d fi nie dans le dossier de fabrication et dans les d lais confirm s au client ENTR ES origine SORTIES destination ordres de fabrication Commercial changeurs finis commandes valid es accompagn s de leurs Logistique planning de fabrication Planification ordres de fabrication dossiers de fabrication Etudes e l s de fabricoti z 5 dossiers de fabrication mati res premi res Logistique avec des demandes de tudes modification si besoin EXIGENCES clients entreprise r glementaires e changeurs sans d faut respect des d lais productivit amp rentabilit respect environnement hygi
97. du ressort du responsable de chaque processus de r alisation Cela se 22 4 T d crit g n ralement dans une proc dure Cette d finition doit se faire la mise en place des activit s du processus et chaque fois que celles ci sont modifi es Cela correspond ce que la norme ISO 9001 d crit dans son paragraphe 7 1 sous le titre Planification de la r alisation du produit Elle doit comprendre galement la d finition des enregistrements tra abilit des contr les Cette tra abilit est tr s importante car rappelez vous que c est justement pour cette raison que le contr le est consid rer comme une activit de pilotage comme four nisseur de donn es au processus analyser amp am liorer Nous avons d j indiqu que la d termination des contr les effectuer doit se faire en partant des exigences et des risques Dans certaines entre prises cela peut tre fait en partie partir des directives donn es par une fonction support de type contr le interne o analyse des risques La mise en uvre des contr les et la correction des anomalies La mise en uvre des contr les et le traitement des anomalies d tect es selon les modalit s proc dures pr vues est l affaire de tous les collabo rateurs C est une activit qui se fait au fil de l eau La norme ISO 9001 appelle a Production et pr paration de service 7 5 Cette mise en uvre au fil de l eau doit galement comprendre
98. dysfonctionnements ventuels et obtenir une am lioration perma nente Obtenir ce que demandent les exigences du chapitre 8 de la norme est la raison d tre m me de la m thode de management des processus pr sent e dans ce livre gr ce notamment aux processus de pilotage Dans la pr sentation de ces processus dans le chapitre 4 de ce livre nous avons d j largement fait le parall le entre les processus de pilotage et les exi gences de la norme ISO 9001 2000 La mise en uvre d une d marche de management par les processus d crite dans ce livre permet d tre conforme la quasi totalit des exigences de la norme ISO 9001 version 2000 D roulement d un projet de certification bas e sur processus Beaucoup d entreprises souhaitent accompagner leur d marche processus par une d marche de certification Pour terminer ce livre nous vous pr sentons le d roulement possible d un tel projet qui est totalement votre port e apr s la lecture et l assimi lation des concepts et m thodes pr sent s dans ce livre phase 1 d finir les bases e formaliser avec la direction les strat gies enjeux et objectifs qui caract risent la performance recherch e en fonction des besoins du client Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles POUR ALLER PLUS LOIN communiquer sur ces orientations et le projet de management de la qualit par les processus tout le personnel nom
99. e Admettons que vous avez identifi un processus l mentaire de support que vous avez appel ressources humaines 2 RESSOURCES HUMAINES o Le o besoins en qualifier le besoin en ressources ressources 0 ressources humaines des processus et mettre humaines Q humaines disposition les ressources attribu es Q 0 a n cessaires L objet de ce processus est donc la ressource humaine autrement dit le collaborateur Examinons maintenant le cycle de vie de cet objet Sa naissance La naissance de lt l objet collaborateur gt c est embauche Notre pro cessus l mentaire ressources humaines doit donc comporter une acti vit de recrutement publication de l offre recherche de candidats s lection Pour pouvoir embaucher le bon collaborateur il faut connaftre les besoins exacts Il doit donc galement y avoir une activit d analyse des besoins pour formaliser les comp tences requises Enfin l embauche doit suivre un certain nombre de r gles administratives et r glementaires contrat d clarations sociales caisses de retraite il doit donc y avoir une activit d administration du personnel Sa Sa L APPROCHE PROCESSUS vie Pour que le collaborateur vive il doit tre pay salaire et frais et b n ficier des avantages auxquels il a droit cong s ch que d jeuner ch que vacances Il doit donc y avoir une activit paie Ceci impacte galement l activit admini
100. e 2 3 ci dessous et dans le chapitres 3 et 4 ci apr s qu il existe galement des macro processus de pilotage et de support Le deuxi me niveau qui clate le macro processus en sous ensembles re oit le nom de processus l mentaire Nous aurions pu l appeler processus tout court mais cela aurait cr des confusions avec l utilisation du mot processus en tant que concept Le troisi me niveau qui d crit le d tail d un processus l mentaire est appel sous processus Nous verrons dans le chapitre 5 que tous les processus l mentaires ne sont pas forc ment divisibles en sous processus Le quatri me et dernier niveau enfin d crit les activit s Bien s r on peut continuer de descendre de niveau Certaines entreprises identifient un cinqui me niveau appel op ration ou t che Cependant notre exp rience montre que quatre niveaux d analyse et m me trois pour les processus l mentaires non divisibles en sous processus suffisent g n ralement L approche processus s applique diff rents niveaux d analyse Il est important d avoir un vocabulaire clair pour d crire les l ments qui sont tous des processus au sens g n rique chaque niveau d analyse Nous distinguons quatre niveaux d analyse 1 les macro processus 2 les processus l mentaires 3 les sous processus 4 les activit s Le niveau 3 sous processus peut ne pas exister pour certains proces sus l mentaires
101. e des processus est une d marche progressive d valuation d analyse et d am lioration des performances des proces sus et des produits guid e par la volont d obtenir la satisjaction des besoins des clients Notre m thode comprend quatre phases de base Phase 1 L identification et la description des processus Identification e tablir la cartographie de niveau 1 la cartographie des acro processus e tablir les trois cartographies de niveau 2 les processus l mentaires de r alisation de pilotage et de support Ce travail vous a t d crit dans les chapitres 1 3 et 4 de ce livre 16 Comme nous l avons vu dans les chapitres 3 et 4 souvent un seul niveau de carto graphie des processus correspondant au niveau des processus l mentaires suffit 22 L APPROCHE PROCESSUS Description e d crire la finalit du processus la valeur ajout e pour le client e d terminer les responsabilit s le propri taire et les pilotes du pro cessus cf 5 2 ci apr s formaliser les besoins du client d crire les m thodes de pilotage du processus indicateurs de per formance d crire le d roulement du processus e documenter si n cessaire les activit s du processus proc dures instructions Nous avons l habitude d utiliser un document type appel fiche processus pour d crire chaque processus l mentaire Nous pr sentons ce document et son contenu dans le paragrap
102. e parmi d autres Instaurer un minimum de suivi des fiches mises et de leur avan cement Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS FICHE D AMELIORATION Fiche Etablie le 1 DESCRIPTION Quel est le probl me ou le risque observ 2 Processus concern Origine O r clamation O contr le analyse indicateurs O audit O autre P TRAITEMENT IMM DIAT R ALIS Qu a t on fait pour corriger le probl me 2 B ANALYSE DES CAUSES Pourquoi le probl me s est il produit Risque que cela se re produise Justification si pas d action M ACTIONS RETENUES Qu a t on pr vu pour viter que le probl me ne se reproduise 2 QUI FAIT QUOI CH ANCE V RIFICATION EFFICACIT Comment v rifie t on que le probl me a disparu 2 QUI COMMENT R SULTAT ATTENDU CH ANCE Fiche cl tur e par le justification L APPROCHE PROCESSUS LE TABLEAU DE SUIVI D ACTIONS Description Il s agit d un tableau qui trace pour une instance donn e les actions d cid es et leur suivi Vous trouverez galement un exemple ci dessous Avantages C est un outil simple sans co t utilisable par tous C est un outil qui permet de suivre facilement toutes les actions d une instance de pilotage Lorsqu il est construit
103. e pilotage nous avons d j identifi quelques unes de leurs interactions Les 2 sch mas ci dessous reprennent l ensemble de ces interactions Linteraction entre les processus de pilotage et de r alisation attentes march amp actionnaires bs v etablir amp deployer les lignes directrices exigences amp risques v objectifs organisation v nt v contr ler statistiques analyser amp surles amp r sultats corriger anomalies am liorer v v v contr les corrections objectifs mesures actions organisation d am lioration CLIENTS CLIENTS besoins produits amp demandes services processus de r alisation Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE march actionnaires mission D TERMINER amp D PLOYER politique 3 LES LIGNES DIRECTRICES objectifs cycle lent i Zone vU annuel i d intervention organisation dela moyens i direction analyse qo audits 1 obiectifs I r sultats organisation demandes d action organisation ANALYSER processus X 8 revision AMELIORER i cycle r gulier mise en amelioration bin mensuel x 110 AN instructions i sn travail a r aliser Zone N m correction production CONTR LER I 1 8 27 77 CORRIGER auto d cycle court 1 contr
104. e produits marche et determiner CLIENTS l offre produit CLIENTS demandes devis de prix 2 COMMERCIAL ECHANGEURS commandes commandes exp di s analyser et valider les accept es MATI RES mati res PREMI RES Pour l instant nous ne nous occupons pas o va cette lt sortie interne gt m me si vous avez sans doute d j identifi quelle est la bo te noire suivante Nous rappelons qu il faut d abord traiter toutes les entr es de la m me mani re pour obtenir le sch ma suivant ENTREPRISE X MARCH MARCH MARKETING catalogue besoins analyser les besoins du de rodulta march et d terminer CLIENTS l offre produit CLIENTS demandes de prix COMMERCIAL commandes L r aliser les devis devis analyser et valider les commandes commandes Soceptoes CHANGEURS exp di s p mati res MATI RES RES 2 accept es PREMI RES r ceptionner cont ler et et stock es stocker les mati res commandes mati res Constatez qu il y a deux entr es lt demandes de prix gt et lt commandes gt qui rentrent dans le m me processus lt commercial gt dont la description initiale lt analyser et valider les commandes gt a t largie en lt r aliser les devis et analyser et valider les commandes gt C est la r alit du fonc Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION tionnement de cette entre
105. e qui se passe aux fronti res les entr es qui sont une source issue de l environnement les sorties qui sont l action du syst me sur son environnement une transformation qui est d crite par la diff rence d tat entre les entr es et les sorties un int rieur compos d un ensemble d l ments reli s entre eux les sous syst mes en interaction e une certaine stabilit le syst me se maintient m me dans un environnement changeant Cette derni re caract ristique m ne la notion de feedback ou de cybern tique aussi appel la boucle de r troaction Il s agit d un m ca nisme d adaptation qui permet d assurer des sorties constantes m me si les entr es ou l environnement fluctuent La lt roue de la qualit gt lt roue Deming gt ou cycle PDCA est un d riv de ce principe de r troaction PLAN pr voir p ACT 7 r agir are K CHECK 4 contr ler Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE Constatez que nous pouvons parfaitement dans les d finitions ci dessus remplacer le mot syst me par le mot processus Qu est ce que l analyse syst me Avant l approche syst me pour tudier les ph nom nes ou les probl mes nous connaissions la m thode de monsieur Descartes le discours de la m thode le le le le qui se caract rise par pr cepte d evidence accepter pour vrai ce qui est vident
106. ences clients pour chaque processus dans la fiche processus Cf 5 2 de ce livre Nous avons galement identifi et d crit un processus de pilotage sp cifiquement d di la connaissance des besoins et attentes des clients le processus Ecouter les Clients Cf 4 9 de ce livre Tout comme la d finition des orientations strat gie politique et objec tifs est totalement int gr e dans la d marche pr sent e dans ce livre de nouveau travers la d finition des buts et missions g n rales de l entre prise mais aussi travers les niveaux de performance attendus qui sont fix s pour chaque processus Nous vous rappelons que ce sont des activit s rattach es au processus de pilotage Etablir amp d ployer les lignes directrices d crit en paragraphe 4 3 de ce livre Enfin la v rification r guli re de l efficacit de l organisation par la direc tion la revue de direction autre exigence de la norme est galement int gr e dans ce m me processus de pilotage Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles POUR ALLER PLUS LOIN Les recommandations du chapitre 6 de la norme ISO 9001 Management des ressources Ce chapitre d crit comment les ressources n cessaires au bon fonctionne ment de l organisme ressources humaines et infrastructures doivent tre g r es L identification des besoins en ressources de chaque processus fait partie int grale de la d marche et est formalis e dans la fiche processus
107. ent que leur vrai besoin d information concernait la clart des relev s mensuels des prestations dont l am lioration aurait co t beaucoup moins cher que la cr ation du support d information annuelle Nous vous recommandons donc de mettre en uvre au moins une fois par an une mesure qualitative de l attente de vos clients Si votre entreprise n a pas des dispositifs structur s d coute client de type mar keting ou r seau commercial nous vous recommandons la m thode du panel client Cette m thode consiste r unir pour quelques heures un groupe de clients et d engager avec eux une discussion de groupe sur leurs attentes Mesurer la satisfaction de vos clients Cette deuxi me fonction du processus Ecouter les Clients qui correspond l exigence 8 2 1 de la norme ISO 9001 peut galement se d cliner de plusieurs fa ons e par des enqu tes ou sondages annuels aupr s d un chantillon de vos clients e par des enqu tes syst matiques apr s chaque prestation e travers des rencontres avec vos clients visites des commerciaux foires et salons travers des notations tablies par certains de vos clients dans le cadre de leur valuation fournisseur Le but de ce livre n est pas de traiter dans le d tail de ce sujet sur lequel vous trouverez de nombreux ouvrages sur le march L APPROCHE PROCESSUS Nous souhaitons simplement vous mettre en garde contre le r flexe mesure de satisfacti
108. erationne les et une revue du processus est effectu e r guli rement L ensemble des analyses d clenchent des 0 actions si besoin Ces actions sont suivies 0 Leur efficacit est v rifi e 0 PERFORMANCE DU PROCESSUS 0 commentaires Les d lais sont tenus 0 Les objectifs sont atteints 0 Le client est satisfait 0 VALUATION GLOBALE 0 PERFORMANCE DU PROCESSUS PILOTAGE DU PROCESSUS DOCUMENTATION INTERFACES EXIGENCES MOYENS RESPONSABILIT S MA TRISE DES ACTIVIT S Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE Le principe de cette grille est de coter chaque l ment de ma trise d un processus sur une chelle de 0 a 3 et de calculer le taux de ma trise moyen par type d l ment Vous trouverez sur le site lt www approche processus com gt le fichier Excel de cette grille d analyse qui comporte les formules de calcul et d tablissement automatique du graphique 4 10 L analyse de risques et notre mod le de pilotage L analyse des risques est un sujet d actualit Que ce soit dans le monde financier travers les directives Bale 2 ou dans le monde des grandes entreprises travers les lois am ricaines de s curit financi re Sarbanes Oxley l analyse des risques dits op rationnels s est impos e de nom breux managers Le but de notre livre n est pas de pr senter une m thode d analyse de risques V
109. es actions de progr s de d terminer les priorit s de les mettre en uvre et de suivre leur efficacit Ce chapitre traite donc du pilotage par les processus Dans le chapitre 6 enfin nous vous donnerons un certain nombre de pistes pour aller plus loin Nous vous expliquerons entre autres comment la mise en uvre des outils et m thodes pr sent s dans ce livre vous permettra de traiter un grand nombre des exigences de la norme ISO 9001 Pour le lecteur press ou d j initi Ce livre est con u comme un guide pratique Les explications pas pas de l approche processus qui en r sultent peuvent ne pas convenir un lecteur press ou d j initi Si vous souhaitez un aper u rapide de che processus et de notre m thodologie de mise en uvre nous vous sugg rons de parcourir d abord les paragraphes et sch mas encadr s et de revenir ensuite selon vos besoins aux textes qui les pr c dent Les parties de texte encadr es et gris es signalent des points que nous avons consid r s comme tr s importants points cl s Vous pouvez galement acc der directement aux concepts et pratiques d crits dans ce livre partir de l index th matique en fin de l ouvrage Pour les internautes Sur le site www approche processus com vous pourriez t l charger cer tains sch mas de ce livre sous forme de fichier PowerPoint anim Vous y trouverez galement un forum de discussion o vous pouvez dia
110. es de marche par le service commercial par exemple travers Panalyse des rap ports de visite des commerciaux par des actions ponctuelles de sondage des clients ou prospects enqu tes panels rencontres sur des salons M me si votre entreprise ne dispose pas d un service marketing ou d un r seau commercial structur il est important de v rifier de temps en temps les attentes et besoins de vos clients En effet nous avons constat de nombreuses reprises que les entreprises ont parfois des surprises en sondant leurs clients sur ce qu ils attendent r ellement Deux exemples v cus Un r seau de concessionnaires automobile d couvre apr s avoir fait beau 14 Nous utilisons ici le mot client de fa on g n rique pour d signer toutes les personnes ou organismes qui b n ficient de vos prestations Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE coup d efforts et de progr s sur la rapidit et la qualit des op rations d entretien que ses clients n taient toujours pas tr s satisfaits Une analyse qualitative leur fit d couvrir qu une attente n avait pas t reconnue obte nir des explications claires notamment travers une facturation compr hensible et la restitution des pi ces remplac es des travaux effectu s Un organisme de prestations sociales qui avait lourdement investi dans un support de communication annuel et d couvrait lors d une enqu te cli
111. es indicateurs issus des contr les Pour notre processus Commercial cela pourrait tre le pourcentage de devis non conformes par mois Le pilotage peut galement inclure d autres param tres que la seule conformit aux exigences comme par exemple les co ts Enfin le pilotage sert galement d clencher des actions pour viter que des non conformit s r currentes se reproduisent ce que l ISO 9001 appelle des actions correctives Certains indicateurs seront directement tablis par le processus lui m me d autres seront fournis par un processus support exemple contr le de gestion ou de pilotage exemple coute satisfaction client Nous vous conseillons d indiquer syst matiquement derri re chaque indicateur quel processus le g n re Cela permet comme pour les moyens de pr ciser les interactions entre les diff rents processus Les meilleurs indicateurs sont ceux qui s obtiennent automatiquement par l outil informatique Certains indicateurs n cessiteront un travail manuel Il est important de rester op rationnel et r aliste dans la des Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS cription des indicateurs Un indicateur qui n cessite de faire un gros travail de collecte et de traitement d information risque de ne pas tre toujours voire jamais disponible Nous reviendrons sur les indicateurs et leur utilisation dans le paragraphe 5 4 Attention
112. essous montre le lien entre les trois niveaux de cartogra phie ENTREPRISE SUPPORT niveau 1 MACRO PROCESSUS PROCESSUS DE REALISATION processus 3 cartographie de niveau 2 PROCESSUS ELEMENTAIRES processus 1 processus 4 PROCESSUS 1 cartographie de niveau 3 SOUS PROCESSUS sous processus 1 1 sous processus 1 2 L APPROCHE PROCESSUS Chaque sous processus pourra ensuite tre d crit par un sch ma de type logigramme g n ralement dans une proc dure C est le cas pour le processus Fabrication de l entreprise X dont vous trouverez ci apr s galement la fiche processus Exemples de fiche processus Dans les pages suivantes vous trouverez deux exemples de fiches proces sus de l entreprise X Vous trouverez un troisi me exemple d crivant un processus de pilotage en paragraphe 5 4 Groupe Eyrolles fiche processus ACHATS Entreprise x FINALIT DU PROCESSUS s lectionner les fournisseurs afin de garantir la fourniture de mati res premi res de la qualit voulue au moment voulu et au meilleur prix veaux fournisseurs propositions de prix propositions contrats contrats sign s choix homologation de nouveaux fournisseurs nouveaux fournis seurs demandes de prix contrats signer notation qualit tudes Fournisseurs mise jour base de donn es fournis
113. essus d terminer amp d ployer les lignes directrices fonctionne plut t selon un cycle lent de type annuel ou semestriel 5 Le terme partie prenante d signe tous les acteurs dans l environnement d une entreprise qui ne sont pas des clients C est un terme issu des d marches dites de qualit totale qui contrairement la norme ISO 9001 ne se limitent pas aux seules exigences des clients 6 Si le responsable qualit fait partie du comit de direction son r le pourra tre plus actif que celui de facilitateur Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE la boucle de pilotage F lente gt DETERMINER ET DEPLOYER LES LIGNES DIRECTRICES march actionnaires mission 2 politique obiectifs organisation moyens R N audits objectifs organisation r sultats r vision Le processus de pilotage tablir amp d ployer les lignes directrices a pour fonction e de d finir les lignes directrices qui serviront de base au pilotage op rationnel de l entreprise de communiquer ces lignes directrices tous les collaborateurs concern s d initier et de suivre les actions et ressources n cessaires la mise en uvre des lignes directrices et d analyser les r sultats pour effectuer leur r vision r guli re Les lignes directrices d une entreprise se situent trois niveaux le long terme la mission le moyen terme la
114. ettre erreurs fournisseurs d tecter et en uvre non respect proc dures r clamation clients solutionner les anomalies informations anomalies ANALYSER amp AM LIORER analyser le fonctionnement des processus et d clencher des actions d am lioration plan d actions gt d am lioration mettre en uvre Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Les phases de traitement et d analyse du probl me font partie d un cycle de cinq tapes 1 d tection et description du probl me identifier et formaliser le probl me 2 traitement du probl me trouver et mettre en uvre l action imm diate qui va satisfaire au mieux les clients impact s par le probl me 3 analyse du probl me identifier les causes du probl me et le risque qu il se reproduise 4 pr vention du probl me identifier et mettre en uvre les actions qui vont viter que le probl me ne se reproduise 5 v rification de l efficacit de la pr vention v rifier avec le recul n cessaire que le probl me ne s est effec tivement pas reproduit Les tapes 1 et 2 font partie du cycle de pilotage au fil de l eau et sont trait es par le processus Contr ler amp Corriger Les tapes 3 5 font partie du cycle de pilotage r gulier et trait es par le pro cessus Analyser amp Am liorer En fonction du r sultat de l
115. evient m me plus abordable Regardons maintenant le contenu de ce chapitre qui aborde deux sujets Papproche processus et le syst me documentaire L approche processus La norme demande d identifier les processus n cessaires au fonctionne ment de l organisme de d terminer leur s quencement et interaction ainsi que leurs moyens de ma trise et de surveillance Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles POUR ALLER PLUS LOIN La cartographie des processus et les fiches processus que nous vous avons appris mettre en place vous permettront d tre parfaitement conforme cette exigence Le syst me documentaire Ce paragraphe de la norme d crit la documentation tablir dont un document appel Manuel qualit Ce document que beaucoup d entreprises pr f rent appeler aujourd hui Manuel d organisation o Manuel de management est le document qui pr sente de fa on synth tique les dispositifs que vous avez mis en place pour assurer la qualit de vos produits et la satisfaction de vos clients Il contiendra entre autres les cartographies des processus de niveau 1 et de niveau 2 Le Manuel qualit a une vocation commerciale et p dagogique en interne et en externe expliquer et vendre l organisation mise en place aux salari s et clients Faites en donc un document simple et agr able lire et non pas un document compr hensible uniquement par des experts en assurance qualit comme c est h
116. ficacit d un processus efficience d un processus 73 74 49 09 7 7 45 8 36 49 98 42 177 76 149 23 63 D e Go 00 104 107 58 64 81 88 95 97 118 17 48 175 23 51 24 25 40 68 32 129 19 31 42 43 71 113 22 33 36 109 48 77 79 102 62 142 d finition valuation de Fefficience d un processus fiche processus but contenu exemples processus de r alisation exemple processus de pilotage la fiche processus et les processus exter nalis s indicateurs informatique et approche processus ISO 9001 approche processus et certification ISO l ISO 9001 et la cartographie des pro cessus l ISO 9001 et la maturit des processus l ISO 9001 et les processus de pilotage instances de pilotage macro processus d finition cartographie management par les processus d finition d terminer les processus crucaux mesurer la maturit d un processus r ing nierie versus am lioration maturit d un processus mesurer un processus objectif organisation et processus outils de pilotage audit interne fiche d am lioration grille d alignement strat gique grille d audit d un processus grille de maturit d un processus grille de maturit du pilotage grille organisation processus grille processus cruciaux grille processus moteurs indicateurs r solution de probl mes revue de processus tableaux de bord tableau de suivi des actions d ameliora tion pilotage des pro
117. fiche processus ACHAT version du 12 05 02 page 1 2 FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS Le processus ACHATS prend en charge deux cycles d activit s 1 la recherche de nouveaux fournisseurs 2 l valuation des fournisseurs s lectionn s Le sch ma ci dessous d crit ces deux cycles Resp Achats demandeur Approvisionneur Resp Achats demandeur si besoin Resp Achats demandeur si besoin Resp Achats Resp Achats NON n gociation ou changemen fournisseur NON 2 fois changement fournisseur proposition OK OUI 4 passage d une commande test y r ception et analyse retour d informations qualit amp d lais prestation OK acteurs activit s observations 9 2 Si la demande vient des tudes le support est un cahier des tudes demande ou d cision charges ou de rechercher un 1 m Fabrication nouveau fournisseur L acheteur utilise tout moyen sa disposi gt tion annuaires inter y nef solons Acheteur 877 Si previsions gt 100 K propositions qu moins trois fournis seurs doivent etre consult s cf proc dure appel d offres Acheteur NON 19 fois x courrier de demande d action au fournisseur mise jour base de donn es fournisseurs Une phase de n go ciation incluant des visites ou des au
118. ficult en partant des besoins en structures et moyens des processus et non pas d une organisation existante ou pr con ue Nous reviendrons sur la r in g nierie des processus au paragraphe 6 2 Si cette m thode a prouv la pertinence de Papproche processus le contexte dans lequel elle tait mise en uvre le sauvetage des entreprises avec des plans sociaux parfois importants la cl a quelque peu terni son image ux u inu s inspi Cependant de nombreux consultants ont continu s inspirer de fa on plus ou moins compl te de la philosophie de l approche processus dans ui i us av la conduite de chantiers de changement Personnellement nous avons presque toujours utilis une cartographie des processus pour restituer nos premi res impressions lors des phases diagnostics de nos missions et con u u i venti u us cl s li la plupart de nos interventions sur la base des processus cl s am liorer Mais comme d j indiqu dans l introduction de ce livre le vrai pro moteur de l approche processus comme outil de management est ind niablement la norme ISO 9001 version 2000 L ISO 9001 et les processus un retour aux sources Les normes de la s rie ISO 9000 sorties en 1987 actualis es en 1994 et totalement r crites en 2000 donnent des directives en mati re d orga nisation qui doivent permettre une entreprise de garantir la prise en compte et la satisfaction des besoins de ses clients C e
119. formes RATER TES PILOTER L ENTREPRISE solutions mettre erreurs fournisseurs gt d tecter et p en uvre non respect proc dures solutionner les r parations r clamation clients anomalies statistiques ANALYSER amp informations d tect es Materion AM LIORER actions fonctionnement en audit anomalies M analyser le fonctionnement gt d am lioration processus des processus et mettre en uvre indicateurs AUDITER propositions 1 d clencher des actions processus _ analyser l efficacit d am lioration d am lioration r sultats auditer des processus demandes de moyens ECOUTER LES clients CLIENTS rapport march P connaitre m gt satisfaction attentes et la clients iranti n satisfaction des clients Pinna generales I attentes D FINIR LA STRAT GIE projot actionnaires fixer les orientations l organisation les moyens gt d entreprise budget MAITRISE DES SOUS PROCESSUS responsables fonctionnement documentation tra abilit DEFINIRLA Direction Mise jour annuelle du projet d entreprise projet STRATEGIE G n rale apr s l AG des actionnaires d entreprise Organisation de 2 revues de direction comptes rendus annuelles compte rendu Organisation de revues de processus grille maturit trimestrielles ou semestrielles budget Etablissement du budget annuel et du plan e plan d investissement d investissements AUDITER e Direction R alisation
120. galement de ne pas confondre les notions d indicateur et d objectif Un indicateur est un outil de mesure qui fournit des informations pour r aliser le pilotage d un processus exemple le nombre de non conformit s d tect es en contr le final Un objectif d crit le niveau de performance attendu un instant donn L objectif d crit donc la valeur cible d un indicateur maxi mum 0 5 d erreurs d tect es en contr le final fin 2006 Comme pour les noms des responsables des processus nous vous d con seillons d indiquer les objectifs qui peuvent tre sujets des ajustements r guliers dans la fiche processus pour viter la mise jour trop fr quente de la fiche Pour une partie des processus dont notamment certains processus de support ou de pilotage il peut parfois tre difficile d tablir des indica teurs Dans ce cas au lieu de d crire comment on mesure le bon fonc tionnement du processus on d crira sa swrveillance La surveillance ne fait pas appel des indicateurs quantitatifs mais se base sur une appr ciation plus qualitative Prenons l exemple du processus Azditer pour illustrer le principe de sur veillance d un processus La finalit de ce processus est de fournir des informations pertinentes sur le bon fonctionnement de tous les autres processus Il se d roule partir d une strat gie et d un planning d audit tablis en Comit de direction et fournit des rapports d audit qui s
121. ganisation comme le non respect d une proc dure interne par exemple Nous verrons plus loin 4 9 que pour d tecter des anomalies d organisation ou de fonc tionnement d autres activit s de pilotage comme l audit sont sou vent plus pertinentes que le contr le Dans certains cas c est le client m me qui d tecte l anomalie et met une r clamation 7 Au lieu d utiliser le terme un peu charg de non conformit pour d crire une diff rence entre ce qui est constat et ce qui est attendu nous utiliserons dans la suite de ce livre le terme anomalie Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE La pr sence de r clamations des clients est g n ralement un signe que la fonc tion contr le n est pas suffisamment ma tris e Corriger Lorsqu un contr le d tecte une anomalie celle ci doit tre corrig e Corriger consiste rendre conforme le produit ou la prestation qui pr sente une anomalie Corriger consiste ramener un produit une prestation ou une situation d un tat anormal non conforme leur amp at normal pr vu Pour ce faire plusieurs solutions peuvent exister r parer ou retoucher un produit refaire une prestation r tablir une situation Certaines corrections peuvent rester invisibles pour les clients C est le cas par exemple de l appareil lectronique qui au cours de sa fabrication n a pas pass avec succ s un test mais qui apr s
122. ge Si nous appliquons l approche processus jusqu au bout nous devons ga lement valuer les processus de pilotage Nous recommandons de faire cela une ou deux fois par an au cours d une revue syst me ce que la norme ISO 9001 appelle revue de direction La grille ci dessous pourrait servir de cadre cette valuation GRILLE D VALUATION DE LA MATURIT DE PILOTAGE date d valuation valuateurs chelle d valuation pos r alis pas mesur pas adapt pas efficace 1 partiellement r alis mesur adapt efficace 2 majoritairement r alis mesur adapt efficace 3 totalement r alis mesur adapt efficace ORGANISATION DU PILOTAGE commentaires Tous les processus progressent Chaque processus processus de r alisation ou 0 de support a un responsable Tous les responsables du processus sont 0 membres du comit de direction ou y ont facilement acc s Pour chaque processus une instance de 0 pilotage est identifi e Chaque processus est mesur travers un 0 tableau de bord Pour chaque processus une analyse des risques 0 est effectu e r guli rement Pour chaque processus des objectifs sont d finis Pour chaque processus un outil de suivi des 0 actions existe Des audits processus produit et syst me sont 0 mis en uvre selon une strat gie tablie en comit de direction l e
123. he 5 2 ci apr s Dans ce paragraphe nous aborderons galement les autres documents proc dures modes op ratoi res pouvant tre n cessaires Phase 2 La mesure des processus maturit et le choix des processus cruciaux Une fois les processus identifi s et formalis s il s agit de mesurer ou d valuer leur capacit atteindre leurs objectifs dans le but de les am liorer si n cessaire Pour cela il convient de collecter les donn es et valuer la performance de chaque processus c est dire sa capacit satisfaire les besoins du client et atteindre vos objectifs Cette valuation sera faite sur la base des dispositifs de pilotage d crits dans les fiches processus trait es dans le paragraphe 5 2 de ce chapitre Un outil compl mentaire la grille de maturit vous sera pr sent dans le para graphe 5 3 Il est rarement possible de s attaquer de front tous les processus La deuxi me phase consiste donc galement d terminer les priorit s IL Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS gt 1 N s agit des processus cruciaux 7 c est dire les processus sur lesquels il est important d agir en premier Pour identifier les processus cruciaux il convient de d terminer les processus immatures ceux qui n ont pas encore la performance voulue les processus transversaux ceux qui sont tr s partag s les processus moteurs ceux qu
124. i influencent plus les autres processus les processus strat giques ceux qui ont un fort impact sur l atteinte de votre strat gie Le paragraphe 5 2 d crit les m thodes pour l identification de ces pro cessus et comment interpr ter les donn es issues de toutes ces m thodes pour d terminer vos processus cruciaux et fixer ainsi vos priorit s Phase 3 L analyse des processus cruciaux et la recherche de solutions d am lioration La phase 2 vous a permis de fixer vos priorit s les processus cruciaux qui ne fonctionnent pas bien L tape suivante consiste analyser leurs dysfonctionnements et propo ser des solutions e lister tous les dysfonctionnements e analyser les causes des dysfonctionnements d velopper des solutions revoir et valider les solutions avec les acteurs du processus planifier la mise en uvre des solutions et la v rification de leur efficacit Phase 4 La mise en uvre et la validation des actions d am lioration La derni re tape consiste 17 Au lieu d utiliser le terme processus crucial nous aurions pu utiliser les termes processus cl ou processus majeur L APPROCHE PROCESSUS mettre en uvre le plan d am lioration mesurer les r sultats avoir le retour de la satisfaction du client sur les r sultats valider la solution ou r viser le plan si n cessaire g n raliser la solution travers l organisation Les phases 3 et 4 consistent donc
125. ial Merise et autres ont donc int gr les concepts de l approche processus dont notamment l identifi cation exhaustive de tous les flux et traitements n cessaires pour r aliser un produit Cependant les buts n tant pas les m mes l approche processus des infor maticiens n est pas totalement transf rable au management En effet les informaticiens ont besoin de descendre au niveau le plus bas la t che l mentaire qui doit tre d crite pour tre automatis e Il y a deux diff rences fondamentales dans l utilisation de l approche processus par des managers par rapport aux informaticiens le manager doit avant tout avoir une vue g n rale incompatible avec un trop grand nombre de d tails alors que les informaticiens doivent descendre la t che l mentaire le manager doit surtout travailler sur le futur et identifier les changements n cessaires pour optimiser son organisation alors que les informaticiens doi vent d crire l existant pour l automatiser g n ralement sans le changer Le conseil en management et les processus Dans l introduction nous avons d j parl du lt Business Process Reengi neering BPR que nous avons cit comme premi re r elle mise en Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE application compl te de l approche processus dans le management Rap pelez vous qu il s agissait de lt reconcevoir gt une entreprise en dif
126. ies vont soit vers l ext rieur soit vers un processus aval Les diff rents niveaux d analyse du macro processus aux t ches Dans le chapitre 1 nous avons d j indiqu que l approche processus est une approche syst mique dont une des caract ristiques est l existence de plusieurs niveaux d analyse Si cette analyse plusieurs niveaux est admise et pratiqu e par tous les consultants le vocabulaire utilis varie Pour tre s r de parler le m me langage nous vous donnons notre vocabulaire Vous n tes pas oblig de nous suivre par contre si vous utilisez d autres mots pour d signer les diff rents niveaux d analyse soyez s r d tre bien compris de tous et soyez tr s rigoureux dans l utilisation de vos d finitions en les utilisant de fa on toujours identique Le niveau le plus lev concerne le fonctionnement global de l entit tu di e Nous appelons les l ments que nous distinguons ce niveau d ana lyse macro processus C est le niveau d analyse que nous avons utilis L APPROCHE PROCESSUS pour d crire l activit de production de l entreprise X par la phrase conce voir fabriquer et commercialiser des changeurs thermiques Beaucoup d entreprises mono activit ou mono produit comme l entreprise X n ont qu un seul wacro processus de r alisation D autres comme le d partement informatique de l organisation Y cf 1 7 en ont deux ou plus Nous verrons au paragraph
127. inition nous avons utilis le mot processus et le mot activit au sens g n rique Le tableau ci dessous traduit cette d finition g n rique pour les quatre niveaux d analyse pr sent s dans le paragraphe pr c dent en utilisant le vocabulaire sp cifique chaque niveau d analyse Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE niveau 1 Un macro processus de r alisation est un encha nement de processus l mentaires qui transforme la demande d un client en un produit qui satis fait cette demande niveau 2 Un processus l mentaire de r alisation est un encha nement de sous processus qui concoure la r alisation d un produit pour un client niveau 3 Un sous processus de r alisation est un encha nement d activit s niveau 4 Une activit est un encha nement d op rations ou t ches Les processus support Toute entreprise a besoin de moyens pour fonctionner Dans toutes les entreprises on trouve donc des activit s qui r alisent la fourniture de ces moyens Dans notre approche processus nous distinguerons donc des processus sup bort Les processus support ont pour but de fournir les moyens necessaires a tous les autres processus Les entr es des processus support sont g n ralement constitu es de besoins ou de demandes de moyens formul s par les autres processus Les sorties sont constitu es par les moyens a
128. ion indicateurs d crites dans la fiche processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS 5 3 Identifier vos processus cruciaux Apr s la r daction des fiches processus vous avez termin l tape 1 de notre m thodologie de pilotage des processus pr sent e en paragraphe 5 1 car vous avez identifi dans la cartographie et d crit dans les fiches processus vos processus Vous pouvez alors d marrer l tape 2 qui consiste valuer chaque pro cessus et d terminer quels sont vos processus cruciaux c est dire les processus qu il convient de surveiller de pr s car ils ont une influence importante sur l atteinte de vos buts Dans les paragraphes qui suivent nous vous proposons quelques outils pour cela La grille de maturit La grille de maturit est une chelle d valuation de 5 qui permet de coter chaque processus pour conna tre sa position sur le che min vers l excellence gt x 5 Excellent 4 1 Efficient 3 1 Efficace 2 Op rationnel 1 lnefficace 0 Inexistant L APPROCHE PROCESSUS 22 1 Le tableau ci dessous vous aidera coter la maturit de vos processus niveau de maturit caract ristiques du processus 0 Inexistant e Le processus n est pas identifi il n appara t pas dans la cartographie Le processus n est pas d crit pas de fiche pro
129. ioration Si on peut le mod liser le management est il alors une science exacte Le management est une activit complexe qui m lange des m thodes et techniques avec des savoir faire plus comportementaux Le management n cessite aussi du savoir tre souvent d sign par le terme leadership Les savoir faire comportementaux et le leadership ne sont pas des sciences exactes Ce qui ne veut toutefois pas dire qu ils n obeissent pas des r gles ou qu ils ne peuvent pas faire l objet d un apprentissage mais ceci n est pas l objet de ce livre Les m thodes et techniques de pilotage par contre se caract risent par des r gles plus simples d crire Ce sont ces r gles que nous souhaitons Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE vous pr senter dans ce chapitre de fa on mod lis e selon l approche pro cessus 4 3 Premier processus de pilotage tablir amp d ployer les lignes directrices Ce premier processus l mentaire de pilotage concerne le pilotage g n ral d une entreprise Ce processus est souvent d sign avec le terme pilotage strat gique Afin d viter des confusions avec les multiples d clinaisons de la notion de strat gie nous avons remplac le terme strat gie par le terme plus g n rique de ligne directrice Etablir les lignes directrices 2 r 4 A 9 La fonction tablir les lignes directrices consiste tablir les direc
130. ite tr s orient outils infor matiques sur l approche processus www approche processus com Le site des auteurs de ce livre o vous pouvez t l charger un certain nombre d l ments ou compl ments de ce livre INDEX THEMATIQUE Activity Based Management ABM Activity Based Costing ABC alignement strat gique analyse de risques approche processus d finition histoire la certification ISO 9001 et l approche processus la strat gie et l approche processus la syst mique et l approche processus le conseil en management et l approche processus l informatique et l approche processus audit audit interne grille d audit d un processus boucle d am lioration cycle PDCA ou roue Deming Business Process Reingineering BPR cartographie des processus analyse 3 niveaux cartographie de niveau 1 macro proces sus cartographie de niveau 2 processus l mentaires cartographie de niveau 3 sous proces sus d finition exemples de cartographie m thode de construction m thode de construction collective niveau de d tail cartographie des risques conseil en management et approche processus cycles de pilotage cycle au fil de l eau contr ler amp corri ger cycle lent tablir amp d ployer les lignes directrices cycle r gulier analyser amp am liorer interaction entre les cycles de pilotage documentation des processus coute client efficacit d un processus d finition valuation de l ef
131. keting 80 20 prospection 100 commercial 100 96 tudes 20 96 80 logistique entrant 40 60 achats approvisionnement fabrication planification 50 logistique sortant 10 25 25 96 15 35 100 10 10 70 10 50 10 80 Ce deuxi me tableau permet d appr cier si les responsabilit s des proces sus sont prises en compte par l organisation En effet un processus qui a un service contributeur clairement majoritaire est un processus qui a un propri taire naturel le responsable du service en question Constatez que des deux processus que nous avions identifi s comme trans versaux le premier le processus Fabrication a un propri taire naturelle ment identifi le responsable du service production contrairement au deuxi me le processus Achats Constatez galement qu un processus peu transversal comme la Planifi cation a galement un probl me de propri taire Les processus Achats et Planification feront certainement partie des pro cessus cruciaux Total 100 L APPROCHE PROCESSUS La grille des processus moteurs La troisi me grille que nous vous pr sentons permet d identifier les pro cessus moteurs c est dire les processus qui ont un fort impact sur les autres processus De nouveau nous construisons une matrice crois e cette fois ci avec les 5 processus en ligne et en colonne Nous allons remplir le tableau ligne par
132. l entreprise doit ma triser pour r aliser les produits ou services demand s par ses clients Pour dans la Fiche processus L APPROCHE PROCESSUS beaucoup d entreprises notamment les PME ce sera l unique cartogra phie r aliser La cartographie de niveau 3 celle des sous processus n existera que pour certains processus Nous reviendrons dans le paragraphe 5 2 sur l identi fication et la description des sous processus Le niveau 4 par contre devra exister pour chaque processus Il s agit de la description op rationnelle du processus Cette description correspond souvent ce que l on trouve dans une proc dure 2 3 Les trois cat gories de processus Les processus de r alisation Dans le chapitre 1 nous n avons trait que les processus de r alisation que nous avons d finis comme es activit s qu une entreprise doit mettre en uvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisfont cette demande Au vu des d finitions donn es en d but de ce chapitre nous proposons de compl ter cette d finition Les processus de r alisation ont pour but de participer la r ali sation d un produit ou d un service pour un client Ils sont compos s d un encha nement d activit s ou d ensembles d acti vit s aliment s par des entr es et consomment des ressources qui cr ent des sorties en y apportant une valeur ajout e Dans cette d f
133. l enregistrement tra abilit des anomalies d tect es et trait es Cf 8 3 de la norme L exploitation des r sultats des contr les L exploitation des r sultats des contr les travers l analyse des enregis trements ne fait plus partie du processus contr ler amp corriger mais est une activit du processus analyser amp am liorer que nous d crirons dans le para 10 Nous utilisons ici le mot proc dure au sens g n rique du terme couvrant des docu ments vari s pouvant s appeler proc dure mode op ratoire check list plan qualit plan de contr le Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE graphe suivant Ceci est de nouveau une t che qui incombe au responsable de chaque processus selon une fr quence qui doit correspondre au cycle de vie du processus entre quotidiennement pour un processus de pro duction de masse et trimestriellement pour un processus cycle long La surveillance du bon fonctionnement global du processus contr ler amp corriger Enfin puisque nous avons lev les activit s contr ler amp corriger au rang V R se R 11 du processus cela implique qu il doit y avoir un responsable pour ce pro cessus de pilotage Mais quel est son r le tant donn que nous venons de voir que ce n est pas lui qui d termine et met en uvre les contr les et leur exploitation activit s que nous avons attribu es aux responsables de chaque processus de r
134. las souvent le cas Ceci revient respecter les deux recommandations que nous vous avons donn es en paragraphe 5 2 de ce livre bien analyser le but d un docu ment avant de l crire et adapter la forme du document aux lecteurs Nous vous renvoyons galement au paragraphe 4 3 de ce livre pour nos recommandations en mati re d architecture de votre documentation Enfin ce paragraphe de la norme d crit galement les r gles que vous devez appliquer pour ma triser la documentation et les enregistrements c est dire ce qui assure la tra abilit de votre syst me qualit Ces r gles sont simples et de bon sens assurer que le bon document est au bon endroit accessible aux personnes qui en ont besoin L APPROCHE PROCESSUS Les recommandations du chapitre 5 de la norme ISO 9001 Responsabilit de la direction Ce chapitre de la norme d crit les t ches et activit s de management de la qualit qui incombent la direction dont notamment l coute client la d fini tion des orientations et de l organisation de l entreprise ainsi que la surveillance de l efficacit du syst me L approche processus est totalement orient e client Par exemple nous retrouvons l exigence coute client de la norme comprendre les besoins du client et les traduire en exigences mise en uvre travers d une part la d finition des buts et missions g n rales de l entreprise et d autre part travers la formalisation des exig
135. le le certificat ISO 9001 est devenu dans les ann es 90 une v ritable obligation Du coup pour beaucoup d entreprises l obtention du certificat est devenu but en soi parfois en l absence totale d une quelconque d marche qualit Cette attitude combin e avec la version 94 de la norme plut t formaliste a vu na tre de v ritables Usines gaz documentaires obtenues souvent par un copier coller gt d un syst me qualit type dans le seul but d obtenir le certificat s same Les syst mes qualit ainsi cr s n ont souvent aucune utilit op rationnelle pour l entreprise Nous insistons sur quelques points qui nous semblent des facteurs cl s de succ s essentiels pour r ussir une d marche de certification e la certification doit tre un l ment d une v ritable d marche qualit pas un but en soi la certification doit tre port e par la direction comme tout autre projet de management ce n est donc pas uniquement l affaire du responsable qualit e votre syst me qualit doit tre con u par vous ventuellement aid par un consultant ce ne peut et ne doit pas tre une copie d un syst me qualit type et encore moins un syst me achet lt cl s en main gt Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles POUR ALLER PLUS LOIN un syst me qualit pour tre p renne doit tre per u comme simple pragmatique et utile par l ensemble des acteurs de l entreprise La
136. le quotidien ke m Constatez que processus analyser amp ameliorer se trouve a fois dans zone d intervention de la direction et celle des responsables de processus Ceci est une illustration de la n cessit de faire fonctionner la boucle r guli re d ana lyse et d am lioration deux niveaux celui de chaque processus et celui de l entreprise en g n ral C est aussi une indication de l importance de ce processus qui lorsqu il est correctement mis en uvre est le v ritable moteur fabriquer du progr s d une entreprise qui relie le pilotage long terme et le pilotage au fil de l eau Notre pratique d auditeur et de consultant a cependant d montr que dans L APPROCHE PROCESSUS beaucoup d entreprises ce processus ou ce cycle de pilotage r gulier est sou vent moins bien d velopp que les 2 autres cycles En effet toute entreprise contr le aujourd hui la qualit de ses produits par cons quent le cycle de pilotage au fil de l eau existe donc Le cycle de pilotage lent existe galement car la plupart des entreprises ont mis en place des outils de pilotage annuels ne serait ce que parce qu un certain nombre d instances les y obligent les actionnaires le banquier le fisc Nous avons identifi 3 causes principales de ce d ficit de pilotage r gulier e l entreprise n a pas pr vu d instances pour r aliser ce pilotage Dans beaucoup d entreprises il n est pas pr vu d ins
137. lement mal crite Seulement cette phrase a trop longtemps t trop prise la lettre Du coup on a vu fleurir des syst mes qualit bas s sur des tonnes de proc dures tous sur le m me mod le tr s d taill es d crivant par le menu le d roulement de telle ou telle t che Sans tenir compte ni du niveau de qualification ou d exp rience de l op rateur ni de la complexit ou du risque des t ches d crites dans les proc dures L APPROCHE PROCESSUS L approche moderne du management de la qualit a abandonn l automatisme des proc dures uniformes de l ISO 9001 version 94 en mettant en avant deux principes avant d crire une proc dure on doit d terminer pour qui et pourquoi on l crit autrement dit quel est son but et sa valeur ajout e la forme d une proc dure doit tre adapt e son but et ses lecteurs On ne doit donc plus crire des proc dures parce qu une norme le demande mais parce que ces proc dures vous servent mieux ma triser 703 processus En suivant ce raisonnement on peut aussi d cider pour tel sous processus ou telle activit que sa ma trise ne n cessite pas de proc dure Prenons l exemple du processus Finances de l entreprise X r aliser la comptabilit et le contr le de gestion et assurer la paie et la tr sorerie Sa fiche processus fait appara tre quatre sous processus Factura tion Comptabilit Contr le de gestion Paie et Tr sorerie Chacun de
138. ligne en donnant de nouveau une note de 0 3 3 le processus en ligne a un fort impact sur le processus en colonne 0 les processus en ligne n ont aucun impact sur le processus en colonne F _ lt 5 E 5 o t 2 8 2 i 2 s S E 2 zx 8 2 7 22 2 2 s E S 4 6 8 6 o S x 2 Total marketing 2 2 3 1 6 prospection 1 3 1 4 commerciql 2 3 3 8 tudes 2 2 2 2 3 1 12 logistique entrant 1 1 3 1 6 achats 2 2 2 3 2 11 approvisionnement 2 1 3 2 8 fabrication 2 2 1 1 1 3 3 13 planification 1 2 2 3 2 10 logistique sortant 1 1 2 Constatez que trois processus Etudes Achats et Fabrication apparaissent comme processus moteurs Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS La grille d alignement strat gique Apr s avoir reli les processus et l organisation et identifi les processus moteurs nous allons relier les processus et la strat gie Cette op ration s appelle l alignement strat gique du mot anglais alignment Bien s r pour cela il est n cessaire d avoir d abord parfaitement d fini et formalis sa strat gie Reprenons l exemple de l entreprise X Sa strat gie contient les l ments suivants Commercial baser notre d veloppement sur l innovation tre reconnu comme partenaire fiable se recentrer sur le ha
139. loguer avec les auteurs la fin du livre nous vous donnons galement quelques r f rences d autres sites internet d di s l approche processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles INTRODUCTION Qu est ce que l approche processus L approche processus est une m thode d analyse ou de mod lisation Elle consiste d crire de fa on m thodique une organisation ou une activit g n ralement dans le but d agir dessus Si la naissance de l approche processus se situe dans la qualit elle a surtout t utilis e dans le milieu informatique Elle y est employ e pour d crire et analyser mod liser une activit dans le but de Tinformatiser L approche processus comme m thode d organisation de management ou de consulting date de la fin des ann es 80 Elle a d abord t utilis e comme m thode de sauvetage d entreprises en difficult L approche consistait alors repenser totalement l organisation d une entreprise en partant du besoin du client La m thode est relativement simple On commence par identifier l encha nement des activit que l on va appeler processus que l entreprise doit r aliser pour transformer la demande du client en produit ou prestation qui satisfait cette demande Ensuite on d termine processus par proces sus l organisation et les moyens n cessaires Le tout sans tenir compte de l organisation actuelle de l entreprise que l on va reco
140. me L APPROCHE PROCESSUS les deux autres processus de pilotage le processus d terminer amp d ployer les lignes directrices fonctionne en boucle o chaque it ration on part des r sultats de l it ration pr c dente Comme nous verrons un peu plus loin ces r sultats ant rieurs sont en partie fournis par le processus analyser amp am liorer Nous pou vons galement citer un autre processus fournisseur le processus auditer sur lequel nous reviendrons en paragraphe 4 9 Les lignes directrices court terme les objectifs Une fois que les lignes directrices long et moyen terme ont t d finies il faut les d cliner en lignes directrices court terme g n ralement appe l es objectifs Un objectif est la d clinaison d une ligne directrice en l ment mesurable court terme par un indicateur Les objectifs servent mobiliser les acteurs de l entreprise la mise en uvre de sa strat gie et de sa politique tout en permettant de v rifier les r sultats de cette mise en uvre Exemples toujours pour les 3 entreprises de notre exemple Gagner 10 en rendement sur chaque nouveau mod le d hangeur Obtenir une disponibilit moyenne de nos serveurs 99 Atteindre 30 de part de march fin 2004 Constatez qu un objectif est associ une mesure un indicateur Comme nous le verrons dans le paragraphe 4 4 ci apr s qui traite le processus x analyser amp am liorer
141. mer un chef de projet et cr er un comit de pilotage du projet phase 2 identifier les processus former l quipe de direction l approche processus e r aliser et valider les cartographies de niveau 1 et 2 nommer les responsables des processus au sein de l quipe de direction communiquer sur l approche processus tout le personnel phase 3 d crire les processus e r aliser l analyse d taill e de chaque processus par des groupes de travail transversaux et pluridisciplinaires compos s d acteurs du processus Cette analyse doit comprendre l identification de la documentation existante et manquante l identification des moyens n cessaires dont les comp tences requises pour mettre en uvre les diff rentes activit s des pro cessus l identification des points forts et faibles l identification des moyens de pilotage du processus e r diger et valider les fiches processus phase 4 mettre en place l organisation telle que red finie dans les fiches processus r diger ou adapter la documentation e fournir ou adapter les moyens informer et former si n cessaire le personnel e mettre en place les dispositifs de pilotage indicateurs tableaux de bord L APPROCHE PROCESSUS phase 5 faire vivre la nouvelle organisation faire fonctionner la nouvelle organisation sur une p riode suffisamment longue 3 9 mois selon le cycle de vie
142. mise en uvre du management par les processus vous garantit un respect de ces facteurs cl s de succ s Les champ et p rim tre de certification et les processus Votre certificateur va vous demander de d finir votre champ et p rim tre de certification Le champ de certification d finit les activit s que vous souhaitez faire certifier Vous pouvez faire certifier toutes vos activit s ou produits ou seulement une partie Le champ de certification va donc d terminer quels processus de r alisation vont tre concern s Le certificateur v rifiera sim plement si pour le client ce qui est couvert par la certification et ce qui ne l est pas est clairement identifiable Le p rim tre de certification d finit les fronti res de votre syst me qualit ce qui va tre dedans et dehors Par exemple si votre entreprise comporte deux sites l un peut tre certifi et pas l autre De nouveau le certificateur v rifiera si les choses sont claires pour le client Le p rim tre d finit galement ce qui est fait par vous et ce qui ne l est pas Et l les choses peuvent devenir plus compliqu es car un processus peut tre hors p rim tre mais pas hors champ Un exemple pour illustrer notre propos Imaginez que le service achats de l entreprise X n est pas sur le m me site que les autres services mais se trouve au si ge de la maison m re et que pour des raisons diverses ce si ge n est pas dans le p rim tre de certifi
143. n l ments mesurables ce stade soyez cr atif et exhaustif chercher toutes les mesures d j existantes Faire l inventaire exhaustif de ce qui est d j mesur les syst mes informatiques par le contr le de gestion choisir le s indicateur s D cider quel s indicateur s vous utiliserez pour le pilo tage ce stade il faut tre r aliste et faire des choix en se limitant aux indicateurs pertinents et faciles obtenir Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Nous vous listons galement quelques erreurs viter l oubli des contr les Ne pas restituer les r sultats des contr les comme indicateur le manque de r activit Un indicateur qui signale un probl me trop tard pour pouvoir redresser la situation la surabondance Les arbres qui cachent la for t les erreurs de pr sentation Un bon indicateur mal pr sent peut devenir inutilisable pr f rez les graphiques cacher les tendances La pr sentation des chiffres du mois sans l historique Pr f rez une pr sentation sur 12 mois glissants cacher les relations Ne pas mettre en vidence les relations entre plusieurs indicateurs exemple le nombre de r clamations clients sans le nombre de commandes mesurer les moyens la place des performances Mesurer le respect des proc dures au lieu de mesurer le r sultat Enfin nous vous rappelons qu u
144. n du processus Si le pilotage d un processus int gre les co ts et mesure donc les ressources consomm es pour atteindre l efficacit elle mesure ga lement l efficience du processus sa capacit tre efficace au moindre co t Nous reviendrons dans les chapitres 4 et 5 sur les notions de contr le d indicateur d objectif de boucle d am lioration et d efficacit efficience la d termination de la maturit du processus Un processus est mature lorsqu il a non seulement fait la preuve de fa on durable de sa performance mais aussi de sa capacit Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE s adapter aux changements et de s am liorer y compris au del de l efficience On parle alors de l excellence Nous pr senterons dans le chapitre 5 5 3 une grille d analyse de la maturit d un processus la d termination de la valeur du processus La valeur d un processus s appr cie par rapport sa participation la r alisation du but Cet aspect d passe le contexte de ce livre mais sachez qu il existe une technique comptable Activity Based Costing qui permet de mesurer la valeur des processus de fa on beaucoup plus fiable qu une comptabilit analytique Nous reviendrons sur la m thode ABC dans le chapitre 6 Les processus sont stables et reproductibles Nous avons vu que la cartographie des processus est issue de l analyse d taill e
145. n indicateur doit toujours tre examin sous deux angles sa valeur absolue compar e un objectif son volution dans le temps et par rapport aux autres indicateurs Chaque fois que la valeur cible n est pas atteinte et ou l volution n est pas positive une analyse des causes avec d clenchement d actions doit tre r alis e Les tableaux de bord G n ralement les indicateurs sont regroup s dans des tableaux de bord Nous vous conseillons de cr er au moins deux niveaux de tableaux de L APPROCHE PROCESSUS bord comme le montre le tableau ci dessous tableau de bord du responsable du proces sus tableau de bord de la direction g n rale processus de r alisation Un tableau de bord pour chaque processus de r alisation Type d indicateurs qualit de la production respect des d lais co ts de production satisfaction des clients processus support Un tableau de bord pour chaque processus support Type d indicateurs qualit de la fourniture des ressources respect des d lais co ts de la fourniture des ressources Un tableau de bord de synth se Type d indicateurs un ou deux indica teurs cl s pour cha que processus indicateurs finan ciers globaux renta bilit productivit satisfaction globale des clients atteinte des objec satisfaction des clients internes tifs strategiques paris de march R t
146. ncevoir pour donner chaque processus les moyens dont il a besoin On parlait alors du lt Business Process Reengineering gt BPR C tait une approche g n ralement tr s drastique qui reconstruisait l entreprise en par tant quasiment de z ro Ce c t drastique avec souvent de nombreux licenciements la cl n oubliez pas qu il s agissait d entreprises en diffi cult a parfois g n r une mauvaise image du BPR Les r sultats furent cependant g n ralement bons et ont prouv l int r t de la d marche Si cette approche reconception totale du BPR n est plus beaucoup utilis e l approche processus continue tre mise en uvre par de nom L APPROCHE PROCESSUS breux consultants dont nous faisons partie Ils y trouvent un outil simple et pragmatique d analyse et de mod lisation d une organisation Le but est alors de d tecter les points faibles et d initier et de suivre des actions d am lioration C est donc devenu un outil de management Aujourd hui l approche processus est remise sur le devant de la sc ne justement comme outil de management Le responsable de ce regain d int r t est la version 2000 de la norme ISO 9001 Rappelons que cette norme de management de la qualit donne des recommandations en mati re d organisation qui doivent permettre une entreprise de ma triser la qualit de ses produits et de satisfaire ses clients Elle pr conise l utilisation de l approche processus
147. nierie des processus importance de l enjeu moyen fondamental am lioration sauvetage performances attendues moyennes significatives changements g n r s moyens importants ajustements reconception r le des technologies aide important Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles POUR ALLER PLUS LOIN 6 3 L approche processus et la certification ISO 9001 Ce livre n est pas un guide pratique de la certification ISO 9001 Ces guides l existent d j Cependant vu la place centrale que prend le mod le des processus dans la version 2000 de cette norme nous avons m me crit en paragraphe 2 1 que r ussir la d marche processus quivaut r ussir sa d marche de certifi cation nous avons pens utile en guise de conclusion de passer rapide ment en revue les principales exigences de la norme la lumi re des concepts et m thodes pr sent s dans ce livre La norme ISO 9001 version 2000 est d coup en 8 chapitres Les cha pitres 1 3 sont des chapitres introductifs ne comportant pas d exigen ces Toutes les recommandations sont contenues dans les chapitres 4 8 que nous vous pr sentons rapidement ci dessous apr s avoir expliqu quelques notions fondamentales au d part D marche qualit versus certification qualit L approche processus et le management par les processus pr sent s dans ce livre sont des d marches qualit C est dire ce sont des d marches volon taristes d cid
148. ns car les informations sont accessibles par tous Selon la nature de l outil il peut tre tr s structurant allant jusqu g rer un workflow qui informe les acteurs des actions mettre en uvre ou valider Inconv nients Ce sont des outils souvent co teux et n cessitant des ressources et une culture informatique appropri es Ce sont des outils parfois v cus comme lourds Nos recommandations Selon le vieil adage lt ne commencez par informatiser ce que vous ne savez pas encore faire avec du papier et un crayon nous recomman dons d tablir d abord les bonnes pratiques avec des outils plus simples avant d envisager l achat ou la cr ation d un outil infor matis e Privil gier la convivialit la simplicit et la rapidit de Poutil ce qui milite pour une application de type intranet Groupe Eyrolles Chapitre 6 POUR ALLER PLUS LOIN Dans ce chapitre nous vous presentons quelques pistes pour aller plus loin Nous abandonnons le style guide pratique car il s agit d une intro duction sur des techniques ou outils qui vont au del de l objectif de ce livre Le but est simplement de vous laisser entrevoir que l approche processus est une porte ouverte beaucoup d autres d marches vous de vous y engager si vous sentez le besoin et quand vous serez pr t ce moment vous trouverez certainement d autres guides pratiques pour vous y aider nous pourrions m me en
149. nt les entr es en sorties en rajoutant de la valeur Pour plus de clart nous avons group les entr es et sorties par prove nance destination march clients et fournisseurs en indiquant celles ci dans la cartographie Constatez galement que dans les entr es et sorties il y a des fux mat riels mati res premi res et changeurs et znformationnels demandes de prix devis commandes Ils ont t repr sent s de fa on identifier chaque type de flux par l utilisation de polices et de fl ches diff rentes Bien videmment cet exercice ne peut tre r alis qu condition d avoir bien identifi qui sont les clients et quels sont les produits de l entreprise Dans l exemple ci dessus il n y a qu un type de produit et qu un type de client Nous vous donnerons un autre exemple un peu plus loin le d par tement informatique de l organisation Y paragraphe 1 7 o il y a deux types de clients et de produits mais pas de mati res premi res Nous vous sugg rons maintenant de prendre une feuille et un crayon et de d signer votre entreprise ou votre service comme un macro processus II est important avant d aller plus loin de valider cette tape Rappe lez vous qu un des buts de processus est de partager collecti vement un outil d analyse Votre cartographie ne pourra tre partag e Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R A
150. o te noire comment on atteint notre but en tra ant toutes les entr es et sorties 4 R alisation de l inventaire exhaustif brainstorming ou travail en sous groupes selon le nombre de participants de toutes les entr es et toutes les sorties de cette bo te noire concevoir fabriquer et commercialiser des changeurs thermiques e faire noter chaque ga entr e ou sortie sur un post it trier et regrouper par po nature les entr es et sor ties en collant et d col lant les post it sur le tableau blanc en entr e ou la sortie de la bo te noire et liminer les dou blons N B Les activit s 1 4 ci dessus correspondent Tetape 1 de la m thodologie pr sent e dans le paragraphe pr c dent Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION 5 Description du r seau de sous bo tes noires l int rieur de la bo te principale cf tapes 2 4 d crites dans le paragraphe pr c dent ouvrir la bo te noire gt et d crire entr e par entr e la lt sous bo te processus l mentaire qui prend en charge cette entr e mat rialiser chaque processus l mentaire par un post it de pr f rence plus grand et d une autre couleur que ceux utilis s pour les entrees sorties
151. ocessus Nous allons utiliser ce principe d analyse plusieurs niveaux pour construire la cartographie On commence au niveau le plus lev Pentre prise que l on veut cartographier On repr sente alors cette entreprise tout enti re comme un MACro processus Nous allons mettre cela en pratique sur un exemple Il s agit d une entre prise de fabrication d changeurs thermiques Elle con oit et fabrique des changeurs qu elle vend sur catalogue Elle peut galement concevoir et fabriquer des changeurs sur mesure N B Les exemples donn s dans ce livre sont bas s sur des cas r els Cependant pour des raisons p dagogiques nous avons parfois m lang dans une m me entreprise fictive les caract ristiques de plusieurs entreprises r elles L APPROCHE PROCESSUS Le sch ma ci dessous repr sente cette entreprise comme macro processus de r alisation MARCH besoins gt catalogue de produits MARCH ENTREPRISE X demandes de P de devis CLIENTS commandes concevoir fabriquer et commercialiser des p CHANGEURS CLIENTS MATI RES PREMI RES commandes changeurs thermiques Conform ment notre mode de repr sentation d crit dans le paragraphe pr c dent le macro processus qui repr sente cette entreprise est caract ris par un nom en l occurrence le nom de l entreprise des entr es et des sorties et une phrase qui d crit les activit s qui transforme
152. ographie de niveau 2 du macro processus de support 3 2 tablir la cartographie de niveau 2 des processus supports tablir la cartographie de niveau 2 des processus supports consiste faire un zoom sur le macro processus support et d crire les processus qui fournissent les ressources au processus de r alisation Voici le r sultat de ce travail pour l entreprise X Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles besoins en fournitures amp infrastructures IDENTIFIER LES PROCESSUS SUPPORT ENTREPRISE X processus support MOYENS G N RAUX r aliser les achats de fournitures assurer la disponibilit des infrastructures locaux mobilier informatique fournitures amp infrastructures disponibles besoins en QUIPEMENTS INDUSTRIELS quipements industriels quipements faire concevoir et r aliser les quipements de production op rationnels industriels assurer leur maintenance besoins en 1 RESSOURCES HUMAINES personnel qualifi comp tences assurer la disponibilit d un personnel comp tent recrutement formation disponible budget amp tableaux de bord donn es FINANCES comptes d exploitation amp bilan financi res r aliser la comptabilit et le contr le de gestion et assurer la paie et la tr sorerie paiements effectu s besoins en documents et documents externes activit s et contr les tr sorerie disponible doc
153. ole sous le nom lt Message l utilisateur gt dans le gabarit lt Formes diagramme SDL des gabarits Diagrammes de flux Un processus est toujours caract ris par des entr es et des sorties nous les indiquons syst matiquement dans la cartographie NOM PROCESSUS entr es du sorties du processus processus Enfin un processus est galement caract ris par une suite d op rations qui apportent une valeur ajout e aux entr es en les transformant en sor ties Nous rajoutons dans notre sch ma une phrase courte avec un verbe d action l infinitif pour d crire cette valeur ajout e Cette phrase d crit en m me temps la finalit du processus NOM PROCESSUS entr es du a sorties du processus valeur ajout e du processus processus L APPROCHE PROCESSUS Voici quelques exemples PROSPECTION RECEPTION march clients articles N articles cibl trouver des clients potentiels potentiels livr s r ceptionner contr ler et contr l s et sur le march cibl stocker les articles livr s par stock s nos fournisseurs ASSISTANCE questions accueillir et traiter les r ponses demandes d assistance Un processus est caract ris par un nom e des entr es e des sorties une suite d activit s qui transforment les entr es en sorties en apportant une valeur ajout e Sa repr sentation graphique peut se r aliser de la fa on suivante NOM PROCESSUS entr e
154. on des clients questionnaire annuel envoy tous les clients En effet si le questionnaire est parfois le seul moyen pour contacter vos clients comme par exemple si vous tes dans un march de masse ce n est pas le moyen le plus efficace ni le plus facile Le taux de retour des enqu tes est souvent tr s bas moins de 10 96 et la construction d une enqu te r ellement exploitable n est pas aussi facile que l on pense Sans parler de la saturation des clients qui re oivent de plus en plus d enqu tes Nous constatons r guli rement la mise en uvre d enqu tes peu exploitables par des entreprises qui de par la nature de la relation avec leurs clients auraient pu mettre en uvre facilement d autres types de mesures beaucoup plus riches Comme pour l analyse des attentes nous vous recommandons de privil gier des mesures qualitatives aux mesures quantitatives Eu Auditer 1 L audit interne est un mode de surveillance d un processus Le but d un audit interne est de v rifier que l organisation du processus est d termin e et document e que cette organisation telle que d finie est effectivement celle qui est mise en uvre au quotidien que l on fait donc bien ce que l on a pr vu de faire que cette organisation est efficace c est dire apte atteindre les r sultats Le livrable d un audit est g n ralement un rapport qui contient un tat des lieux mettant en viden
155. ont examin s par ce m me comit Il est tentant de mettre comme indicateur de pilotage le respect du planning d audit Mais attention le respect du planning d audit est un indicateur L APPROCHE PROCESSUS de moyens et non pas un indicateur de r sultats On peut parfaitement res pecter un planning d audit sans pour autant en sortir des informations pertinentes On tablira alors plut t une surveillance de ce processus qui pourrait tre d crit dans la fiche processus comme examen annuel par le Comit de direction de la pertinence des informations et des proposi tions d am lioration pr sent es dans les rapports d audit gt Attention donc enfin ne pas confondre indicateurs de r sultats et indi cateurs de moyens Un indicateur de r sultats mesure l efficacit ou l efficience d un pro cessus en donnant des informations sur sa capacit atteindre les objectifs Un indicateur de moyens mesure le respect des consignes respect d un planning d une proc dure mais ne donne pas de v ritable infor mation sur les r sultats Si vous tes dans l impossibilit d obtenir des indicateurs de r sultats mieux vaut il parfois mettre en place une surveillance c est dire une appr ciation qualitative que de se rabattre sur des indicateurs de moyens le fonctionnement du processus La derni re rubrique de la fiche processus d crit sommairement le fonctionnement du processus Cette description dev
156. otage principaux tablir amp d ployer les lignes directrices contr ler amp corriger et analyser amp am liorer 4 2 Qu est ce qu un processus de pilotage Un processus de pilotage est un ensemble d activit s destin tablir amp d ployer les lignes directrices d une organisation contr ler amp corriger ses activit s et analyser amp am liorer son fonctionnement Les processus de pilotage peuvent donc aussi tre appel s processus de mana gement o processus de direction L APPROCHE PROCESSUS Dans le chapitre 2 nous avons d j vu que 4 finalit d un processus de pilotage est de transformer des informations en directives Directives strat gie objectifs organisation plans d action PILOTER analyser les informations pour donner des directives Informations indicateurs r clamations besoins Quelle diff rence entre processus de pilotage et piloter des processus priori aucune Les processus de pilotage servent piloter un organisme lt donc a piloter ses processus En traitant les activit s de management comme les activit s de produc tion par la modelisation sous forme de processus on peut tirer profit de toute la m thodologie de processus pour mettre en uvre et am liorer les activit s de management terme cela devrait donc permettre am liorer m me les processus d am l
157. ours compris et utiles ainsi qu un cloisonnement qui masque souvent les besoins r els du client Le management par les processus est une d marche transversale de d cloisonnement qui prend le monde du client comme r f ren tiel en rappelant que la satisfaction du client est la raison d tre de l entreprise Cela consiste reconsid rer et valider tout ce que fait l entreprise par rapport au besoin du client de l aval vers l amont Cela consiste galement raisonner par finalit s successives et conver gentes jusqu au r sultat final Enfin cela permet d obtenir la satisfaction du client par une meilleure performance dans tous les domaines qualit d lais service co t Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE D FINITIONS ET UN PEU DE TH ORIE de supprimer les t ches sans valeur ajout e inutiles ou redon dantes d obtenir la satisfaction des salari s par des descriptions de poste plus claires une gestion des comp tences am lior e une aug mentation de l autorit individuelle 2 2 D finitions D finition g n rale Un processus est un encha nement d activit s ou d ensembles d acti vit s qui est aliment par des entr es qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur par rapport au but pour cr er des sorties Les entr es d un processus proviennent soit de l ext rieur soit d un autre processus processus amont Tout comme ses sort
158. oursuit une finalit permanente L approche syst mique devient certes lentement une vrai culture dans les entreprises Or qu est ce qu un processus si ce n est un des sous syst mes de l organisation concern e Syst mes et processus m me combat La notion d entreprise tendue les alliances et partenariats dans un monde L APPROCHE PROCESSUS globalis oblige une r flexion de fond sur la cha ne de valeur des entreprises leur liste de processus Il faut alors rechercher ce qui peut ou doit tre sous trait les synergies inter processus imaginables Ceci est vrai entre entreprises partenaires entre donneurs d ordres et sous traitants Lirruption et les possibilit s offertes par les nouvelles technologies de l information et de la communication TIC obligent les organisations repenser fondamentalement leurs processus afin de les am liorer et ou les reconfigurer profond ment La gouvernance un nouveau buzzword Gouverner l entreprise est certes depuis toujours la responsabilit majeure des dirigeants Mais le concept r cemment popularis de gouvernance suite aux scan dales dans certaines entreprises anglo saxonnes insiste sur les processus de la direction d entreprise en y incluant les responsabilit s sociales La gouvernance d finit le syst me selon lequel les entreprises sont dirig es et contr l es Cela incorpore la fois le respect total des lois et r gulations ex
159. ous trouverez dans la bibliographie la fin de ce livre quelques r f rences d ouvrages ce sujet Nous souhaitons simplement ici indiquer comment l analyse et la ma trise des risques peut parfaitement s int grer dans l approche processus et notamment dans les 3 processus l mentaires de pilotage pr sent s dans ce chapitre De la cartographie des processus la cartographie des risques Toute action de ma trise des risques commence par une phase d identi fication des risques Nous vous sugg rons de faire cette identification processus par processus partir d une liste de risques g n riques risques li s aux personnes aux outils au syst me d information vous tablirez alors z cartographie des risques de chaque processus Ensuite il convient d valuer chaque risque identifi Il existe de nom breuses m thodes pour cela en g n ral toutes bas es sur la d termination L APPROCHE PROCESSUS de la gravit du risque avec des facteurs de pond ration li s la pro babilit d occurrence du risque ou sa facilit de d tection ou de ma trise En face de chaque risque valu comme majeur des mesures de ma trise doivent tre prises Et c est la qu interviennent les processus de pilotage Le processus Contr ler amp corriger et les risques Le premier processus impact par la ma trise des risques est le processus Contr ler amp corriger En effet la premi re mesure de ma trise
160. outefois un seul responsable ou propri taire du processus qui pilote le processus dans son ensemble Habituellement les responsables et pilotes des processus ne seront pas identifi s nomm ment dans la fiche processus mais unique ment par leur fonction directeur commercial ing nieur des ven tes afin d viter de mettre jour la fiche processus chaque changement de titulaire les moyens accord s aux processus Il s agit d indiquer quels sont les besoins en moyens du processus G n ralement on distingue les moyens humains profil de comp tences ou profil de poste et mat riels machines locaux outils Comme pour les entr es sorties nous indiquerons l origine ou four nisseur de ces moyens g n ralement un des processus support Cette rubrique de la fiche processus permet donc d indiquer le d tail des interactions entre les processus support et les autres processus Certaines entreprises citent galement dans cette rubrique la docu mentation cr e pour d crire l ex cution des activit s du processus proc dures instructions sp cifications de contr le Personnel lement nous pr f rons faire r f rence la documentation dans la rubrique fonctionnement du processus que nous vous d crivons ci dessous le pilotage du processus s agit de d crire comment trouver r guli rement une r ponse la question Est ce que ce processus fonctionne bien Nous vous avons d j indiqu
161. par de nombreux consultants et entreprises Il existe cependant d autres classifications Tout d abord il y en a une qui simplifie l affectation des processus car elle ne pr voit que deux types e les processus de r alisation ceux qui concourent la r alisation du produit e les autres processus ceux qui concourent au bon fonctionnement des processus de r alisation L APPROCHE PROCESSUS MANAGEMENT amp SUPPORT gt REALISATION D autres identifient quatre cat gories de processus La norme ISO 15504 qui traite d une approche structur e pour valuer les processus qui r alisent et maintiennent des logiciels identifie les cat gories suivantes processus de pilotage processus support processus op rationnels processus organisationnels Certains qualiticiens classent les processus en processus de management processus ressources processus de r alisation processus d analyse et d am lioration Ils pr sentent alors l interaction entre les processus comme ceci a MANAGEMENT 2 m o z s lt N co o m LLI m N gt REALISATION A Ce d coupage fait un lien entre l approche processus et les quatre chapitres principaux de la norme ISO 9001 version 2000 responsabilit de la direc tion management des ressources r alisation du produit et analyse et am lioration Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles ORIGINE
162. pection et les devis et un service administration des ventes qui traite les commandes au lieu de d crire ces activit s comme ceci PROSPECTION devis CLIENTS besoins trouver des clients r aliser potentiels CLIENTS devis demandes de prix COMMERCIAL pa commandes commandes r aliser les devis accept es analyser et valider les commandes L APPROCHE PROCESSUS nous les aurions d crites comme cela PROSPECTION trouver des clients devis devis besoins potentiels et CLIENTS r aliser les devis CLIENTS d des ADMINISTRATION DES VENTES commandes commandes accept es valider et enregistrer les commandes Nous vous donnons un autre exemple pour illustrer les choix faire lors de l tablissement de la cartographie des processus l mentaires Dans la cartographie de l entreprise X nous avons fait appara tre un seul processus de fabrication dossier de fabrication FABRICATION commandes ECHANGEURS accept es r aliser les changeurs fabriqu s command s mati res accept es planning de fabrication et stock es Pourtant la fabrication des changeurs se fait en plusieurs tapes embou tissage des t les soudage montage des raccords et test Mais parce que c est un seul atelier avec des collaborateurs polyvalents qui encha nent ces diff rentes op rations pour chaque commande sous la responsabilit d
163. pier sur laquelle on trace toutes les tapes d analyse et d am lioration de la d tection du probl me au constat de l efficacit des actions mises en uvre Vous trouverez ci apr s un exemple d une telle fiche qui est fr quem ment utilis e dans de nombreuses d entreprises avec des noms vari s comme Fiche de Non conformit FNC Fiche 4 Am lioration de la Qualit FAQ Fiche de Progr s Avantages C est un outil simple sans co t utilisable par tous Lorsque correctement construit comme notre exemple c est un outil structurant qui permet d indiquer toutes les tapes d analyse et de traitement n cessaires Le support papier permet de faire circuler la fiche d acteur en acteur Certaines entreprises ont m me pris l habitude de le faire imprimer sur une feuille A3 pli en deux pour en faire un dossier qui contient toutes les pi ces concern es e Une telle fiche lorsque correctement remplie permet d assurer la conformit aux exigences de la norme ISO 9001 en mati re de tra abilit des actions correctives et pr ventives Inconv nients C est un outil souvent v cu comme lourd ou paperassier L APPROCHE PROCESSUS e Sauf tablir un tableau ou cahier de suivi il n y a que peu de visibilit sur le nombre d actions en cours et leur tat d avance ment Nos recommandations e Ne pas imposer cet outil comme outil unique mais le proposer comme outil possibl
164. ponsable de processus Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE la boucle de pilotage r guli re ANALYSER amp AM LIORER objectifs demandes d action organisation processus x mise en uvre 17 N instructions am lioration statistiques Le processus de pilotage analyser amp am liorer a pour fonction de r aliser l analyse du bon fonctionnement de tous les processus de l entreprise notamment travers des donn es indicateurs pr sent es dans des tableaux de bord de d clencher et de suivre des actions d am lioration chaque fois qu un processus ou un ensemble de processus n atteint pas ses objectifs Le processus analyser amp am liorer doit fonctionner deux niveaux au niveau de chaque processus sous la responsabilit du respon sable du processus au niveau de l entreprise dans son ensemble sous la responsabi lit de la direction g n rale Le processus analyser amp am liorer fonctionne selon un cycle r gulier quotidien hebdomadaire mensuel selon la nature des activit s Le bon fonctionnement global du processus analyser amp am liorer incombe au responsable g n rique de ce processus de pilotage qui est g n ralement le responsable qualit L APPROCHE PROCESSUS 4 6 L interaction entre les 3 processus l mentaires de pilotage Lors de la description de chacun des 3 processus l mentaires d
165. port qui eux m mes ont des objectifs Sauf que contrairement la d marche d am lioration par les processus d crite dans ce livre la r in L APPROCHE PROCESSUS g nierie fait table rase du pass et recon oit l organisation en partant de z ro pour correspondre parfaitement aux besoins des processus Les facteurs cl s de r ussite de la refonte ou de la r ing nierie sont les membres du comit de direction doivent passer plus de 30 de leur temps dans l tude et au d but dans la phase de recon ception leur engagement doit m me tre de plus de 50 une tude des besoins clients de leurs critiques des tendances du march doit pr c der la r ing nierie et des tables rondes doivent tre organis es avec un chantillonnage des grandes familles de clients il faut tester sur un pilote la nouvelle refonte et ma triser les impacts de la phase de mise en uvre un directeur senior doit tre responsable de la mise en place c est un travail plein temps tous les responsables de l entreprise doivent tre form s aux pro cessus l analyse des lt meilleures pratiques gt de leur branche et du secteur de leur responsabilit et au benchmarking avec leurs concurrents majeurs Le tableau ci dessous indique les principaux facteurs qui diff rencient une d marche qui am liore les processus d une d marche qui r ng nierie les processus am lioration des processus reinge
166. pr sentation graphique du r sultat de l identification des processus On parle alors d tablir la cartographie des processus PROCESSUS DE R ALISATION processus 3 processus 2 produits besoins CLIENTS CLIENTS processus 4 o a o La cartographie des processus d une entreprise ou d une organisation est une fa on graphique de restituer l identification des processus et leur interaction 1 2 Comment repr senter un processus Avant de commencer r aliser la cartographie il nous faudra d terminer comment repr senter un processus graphiquement Il existe de nombreuses fa ons de symboliser un processus Il existe m me des logiciels qui permettent de cr er des cartographies de fa on automatique Nous vous proposons notre m thode de repr sentation de processus Elle est simple et elle peut tre r alis e avec n importe quel logiciel bureau tique capable de faire des sch mas simples Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION Nous repr sentons un processus par le symbole suivant NOM PROCESSUS Dans les logiciels de la suite Microsoft Office vous trouverez cette forme dans le menu lt Formes automatiques gt de la barre d outils de dessin en choisissant lt fl ches pleines gt Le titre est rajout sous forme de lt zone de texte gt Si vous utilisez comme nous Microsoft Visio vous trouverez le symb
167. prise qui nous a fait cr er qu un seul processus pour la r alisation des devis et le traitement des commandes Dans d autres entreprises o deux services distincts r alisent ces activit s nous aurions fait appara tre deux processus un pour la r alisation des devis et un pour le traitement des commandes Constatez aussi que toutes les sorties du sch ma de niveau 1 n apparais sent pas Il manque donc des processus Apr s avoir trac toutes les entr es vous constaterez que de nouvelles lt sorties internes gt sont apparues e que toutes les sorties ne sont pas reli es a des processus l mentaires Le sch ma est donc incomplet Pour compl ter la cartographie de niveau 2 nous allons remonter la cha ne en partant des sorties encore orphelines pour d terminer les processus l mentaires dont elles sont issues tape 3 d crire les processus l mentaires qui g n rent les sorties orphelines Apr s avoir trac toutes les entr es il nous reste dans notre exemple de l entreprise X deux sorties orphelines les produits finis les changeurs destin s aux clients et les commandes faites aupr s des fournisseurs Nous allons donc identifier les processus l mentaires qui les g n rent Ce travail est tout fait analogue ce que nous avons fait en partant des entr es Nous vous montrons donc uniquement le r sultat Constatez que ce travail a g n r deux nouvelles entr
168. r les contr les ainsi que pour l enregistrement des temps pass s e Le dossier de fabrication dossier de d finition du produit issu du bureau d tudes est fourni chaque fabrication et suit le lot comme OF Il est restitu au BE en fin de cycle avec ventuellement des demandes de modification en cas de probl mes d tect s lors de la fabrication e Le service planification fournit chaque chef d atelier un planning pr visionnel des commandes accept es Le P V de test est fait en double l original est fourni au client la copie est archiv e e Les OF renseign s sont analys s en fin de mois par le responsable de production pour calculer les indicateurs puis archiv s fiche processus FABRICATION version du 12 05 02 page 1 2 Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Une m thode pour faciliter la description du fonctionnement d un processus l mentaire Nous venons de voir qu il convient de d crire de fa on synth tique le d roulement d un processus l mentaire en d crivant selon le cas les sous processus ou les activit s qui 5 pour transformer les entr es du processus en sorties Nous vous donnons une petite m thode pour vous y aider l analyse du cycle de vie de l objet du processus s agit d examiner comment l objet trait le processus na t vit et meurt Prenons un exemple pour vous expliquer cette m thod
169. ra surtout faire appara tre o se situent les points de contr le du processus et renvoyer si besoin aux proc dures et autres documents n cessaires la ma trise du processus Le moyen utilis pour cette description d pend de la nature du processus l mentaire Deux cas peuvent se pr senter 1 Le processus l mentaire west pas divisible en sous processus Dans ce le processus est compos d un encha nement d activit s mises en uvre par une m me personne ou une m me quipe et Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS ne fait pas appara tre de points d arr t ou des tats interm diaires entre l entr e et la sortie Un sch ma de type logigramme est g n ralement le moyen le plus simple pour d crire un processus C est le cas du processus Achats de l entreprise X dont vous trou verez ci apr s la fiche processus 2 Le processus l mentaire est divisible en sous processus Dans ce cas nous pouvons distinguer plusieurs groupes d activit s mis en uvre par des personnes ou quipes diff rentes et avec des tats interm diaires entre l entr e et la sortie C est le cas du pro cessus Fabrication de l entreprise X Le moyen le plus appropri pour d crire le fonctionnement du processus est de nouveau une cartographie Ce sera donc la car tographie de niveau 3 qui clate un processus l mentaire de niveau 2 Le sch ma ci d
170. raphes pr c dents nous vous proposons de construire une grille de syn th se pour d terminer les processus cruciaux Il s agit d un tableau qui reprend les r sultats des cinq grilles pour chacun des processus ORGANISATION MATURIT transversalit propri taire MOTEUR STRATEGIE naturel Crucial marketing 2 2 6 5 prospection 2 1 4 commerciql 3 1 8 tudes 1 2 12 8 oui logistique entrant 2 2 non 6 2 achats 2 4 non 11 8 5 OUI approvisionnement 3 1 8 2 fabrication 2 4 13 7 oui planification T 2 non 10 3 5 oui logistique sortant 3 3 2 1 Selon cette synth se le processus Achats serait le plus crucial car il se particularise dans quatre des cinq grilles suivi de pres par les processus Etudes Fabrication et Planification Attention toutefois de ne pas vous laisser enfermer par vos grilles ce ne sont que des aides a la prise de decision pas des outils de mesure scien tifiques et talonn s N hesitez donc pas d clarer tel ou tel processus prioritaire malgr le fait qu il ne ressorte pas comme tel dans la grille La coh rence de l ensemble doit galement vous guider Cela ne sert pas a grand chose de vouloir amener un seul processus un niveau de matu rit de 4 si tous les autres ne sont qu 1 ou 2 L APPROCHE PROCESSUS Pour d terminer les processus cruciaux c est dire les processus qui doivent tre analys s et am lior s en priori
171. rapport aux finalit s que l obser vateur lui attribue pr cepte de pertinence ou d agr gativit convenir d lib r ment que toute repr sentation est simplifica trice et choisir de ne consid rer que les l ments tenus pour pertinents par l observateur Constatez les similitudes de cette m thode avec notre m thode d tablis sement de la cartographie des processus pr sent e en chapitre 1 L approche syst me conduit se centrer d abord sur les r sultats et non sur les moyens ou proc d s Chaque syst me est caract ris par des fronti res et un environnement une sortie principale qui est sa raison d tre une transformation qui constitue sa mission une production qui peut se mesurer une stabilit gr ce aux m canismes de r troaction qui permet de se maintenir dans un environnement changeant Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Chapitre 3 IDENTIFIER LES PROCESSUS SUPPORTS Dans le chapitre 1 nous vous avons expliqu comment identifier et d crire les processus de r alisation d une entreprise ou organisation Dans le chapitre pr c dent nous avons vu qu c t des processus de r alisation il y a deux autres types de processus les processus support et les processus de pilotage Dans ce chapitre nous vous montrons comment tablir la cartographie des processus supports 3 1 Enrichir la cartographie de niveau 1 Dans le chapitre 1 nous vous avons expliqu
172. rise comme une bo te noire dont on ne conna t que les entr es et les sorties et pour laquelle nous n avons d crit que sommairement ce qui est cens se passer l int rieur Il s agit maintenant d ouvrir cette bo te noire et de d crire ce qui s y passe Nous descendons donc d un niveau d analyse et cr ons la cartographie de niveau 2 La r alisation de la cartographie de niveau 2 qui d crit les processus l mentaires consiste faire un zoom sur le sch ma qui repr sente l entreprise comme macro processus niveau 1 ENTREPRISE MACRO PROCESSUS finalit et missions PROCESSUS L MENTAIRES processus 3 processus 2 cartographie de niveau 2 PROCESSUS L MENTAIRES processus 4 4 2 6 Pour construire la cartographie de niveau 2 la m thode consiste a tracer d abord toutes les entr es du sch ma de niveau 1 Pour chaque entr e il faut identifier quelle est la lt bo te gt qui la prend en charge Nous appellerons cette bo te processus l mentaire Pour cela nous vous conseillons lt sur le terrain gt en suivant tr s concr tement aupr s des acteurs concern s qui prend en charge une entr e quel traitement il effectue quel est le r sultat de ce traitement Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION et o va le r sultat de ce traitement Ce travail consiste
173. rises qui se sont engag es dans une d marche de management environnemental norme ISO 14001 et ou une d marche de management de la s curit norme OHSAS 18001 les impacts et risques environnementaux et ou de s curit des pro cessus peuvent galement tre mentionn s ici le s responsable s du processus Il s agit d indiquer quelle personne est responsable du bon fonc tionnement du processus Ce responsable du processus que certains appellent propri taire du processus doit tre un manager d assez haut niveau niveau comit de direction par exemple afin qu il ait suffisamment de poids pour assurer le bon fonctionnement du pro cessus notamment en ce qui concerne l allocation de moyens Dans les grandes entreprises il peut tre n cessaire de d finir un deuxi me niveau de responsabilit que nous avons l habitude d appeler pilote op rationnel du processus Un pilote op rationnel de processus est la personne responsable de faire fonctionner le pro cessus au quotidien et de rendre compte au responsable de pro cessus Dans les PME PMI les fonctions de responsable et de pilote de processus sont g n ralement assur es par une m me personne Si un processus est mis en uvre plusieurs endroits agences ateliers filiales il doit y avoir autant de pilotes qu il y a Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS d endroits o le processus est mis en uvre avec t
174. rofession Devenir le premier transporteur de mati res dangereuses dans l ouest Ici aussi nous conseillons de d crire simplement mais clairement votre strat gie et de la communiquer largement en interne Pour conna tre les besoins des clients il faut pratiquer l coute client Il s agit d un processus part enti re sur lequel nous reviendrons dans le paragraphe 4 9 Dans le cadre de la d finition de la poli tique de l entreprise il s agit de traduire en lignes directrices les principales attentes du march sur lequel l entreprise se positionne travers sa mission et sa strat gie Pour les 3 entreprises d j cit es en exemple cela pourrait avoir comme r sultat Etre un des fournisseurs de r f rence d changeurs thermiques sur le march europ en reconnu pour sa capacit d innovation et de ma trise des conomies d nergie et de la combustion non polluante Assurer une autonomie compl te dans le d veloppement des applications informatiques bancaires aux meilleurs standards de la profession avec une parfaite ma trise de la s curit des op rations et de la disponibilit des donn es Devenir le premier transporteur de mati res dangereuses dans l ouest et tre un partenaire de l am lioration de la s curit de la logistique de nos clients Les r sultats ant rieurs de l entreprise sont galement une donn e d entr e de la d termination des lignes directrices En effet com
175. ropri D ailleurs un des principes m me du management de la qualit n est il pas de rendre superflu les contr les parce que l on s est organis pour faire bien du premier coup Ne dit on pas aussi que z qualit ne se contr le pas mais se fabrique rel guant du coup le contr le comme un mal n cessaire Si nous consid rons que le contr le est une activit de pilotage ce n est pas parce que nous ne serions pas d accord avec ces affirmations ou que nous voudrions revenir quelques d cennies en arri re Pere d avant Passu rance qualit Le contr le peut effectivement tre consid r comme un mal n cessaire sans r elle valeur ajout e pour le client D ailleurs avez vous d j r ussi facturer le contr le de vos produits vos clients Le contr le est aussi int grer dans les activit s de r alisation C est m me g n ralement dans les proc dures de fabrication que les modalit s de contr le sont d finies 9 La norme ISO 9001 exige dans son article 7 5 2 que ces activit s fassent l objet de processus valid s c est dire des processus pour lesquels les r gles de ma trise et la qua lification des acteurs ont t rest es et approuv es Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE Mais pourquoi le contr le est il alors consid rer comme outil de pilotage Le contr le est consid rer comme activit de pilotage car l enregistrement des r sultat
176. rt la demande et la location de camions avec conducteurs essentiellement dans le secteur du transport de mati res dangereuses Nous vous pr sentons tout de suite la cartographie des processus l men taires Constatez que dans cette PME qui a une quipe d encadrement assez restreinte le nombre de processus est plus petit que dans les deux autres exemples Constatez galement que le processus lt d veloppement commercial semble traiter deux activit s assez diff rentes le commercial et les d cisions d investissement et de recrutement Ici encore c est lorga nisation r elle de l entreprise avec un patron r alisant personnellement l action commerciale et prenant les d cisions strat giques qui en d cou lent qui nous a fait faire ce choix Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Chapitre 2 ORIGINE DEFINITIONS ET UN PEU DE THEORIE Dans ce chapitre nous aborderons quelques qapecta plus theori ques de l approche processus ainsi qu un r sum de l approche syst mique 2 1 L origine de l approche processus Il est difficile de situer dans le temps l origine du concept processus mais notre exp rience qui repose sur presque deux d cennies de travaux sur la qualit situe l origine des processus vers le d but des ann es 80 au moment de la mise en uvre de la qualit de fa on g n ralis e dans les grandes entreprises De cette poque on retiendra l explosion des entreprises japonaises
177. s gt 3 ans infini Constatez que le temps total du passage du stade lt pas de syst me qua lit gt au stade lt excellent gt peut durer entre 10 et 15 ans Ce sont des dur es moyennes constat es en appliquant la m thode z z lioration des processus Ces temps peuvent tre beaucoup plus courts en appliquant une m thode de r ng nierie des processus Nous revenons sur la r ing nierie des processus dans le chapitre 6 6 2 de ce livre Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Les grilles organisation processus Les deux grilles suivantes que nous vous pr sentons servent d terminer les liens entre les processus et l organisation Le but est d identifier quels sont les processus transversaux quels sont les processus qui ont des responsables clairement iden tifi s et z contrario quels sont les processus dont la responsabilit est diffuse Nous allons nous servir de l exemple de l entreprise X pour vous expli quer ces deux grilles Voici d abord l organigramme simplifi de cette entreprise DIRECTION service bureau service commercial d tudes qualit moyens production comptabilit g n raux Nous cr ons ensuite un tableau page suivante o apparaissent les dif f rents services et les processus nous nous sommes limit
178. s dans notre exemple aux processus de r alisation l intersection d un service et d un processus un lt 1 gt signifie que le personnel de ce service participe la mise en uvre du processus un blanc qu il n y participe pas PROCESSUS L APPROCHE PROCESSUS ORGANISATION bureau d tudes service qualit production compta bilit moyens g n raux service commercial marketing 1 prospection 1 commercial 1 tudes 1 logistique entrant achats approvisionnement fabrication planification 1 logistique sortant 1 A la premi re lecture de ce tableau on remarque que les processus Pros pection et Commercial sont peu transversaux car seulement mis en ceuvre par un service contrairement au processus Fabrication et Achats auxquels quatre services contribuent Un processus qui est transversal plusieurs services est g n ralement plus d licat piloter Il risque fort de faire partie des processus cruciaux Total Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles PROCESSUS DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Pour affiner cette analyse nous allons remplir une deuxi me fois le tableau en pesant cette fois ci en pourcentage la contribution d un service un processus ORGANISATION service bureau service production compta moyens commercial d tudes qualit bilit g n raux mar
179. s des contr les d un processus est un des premiers indicateurs du bon fonctionnement de ce processus Le processus contr ler amp corriger est donc consid rer comme un fournisseur de donn es du processus analyser amp am liorer Notre exp rience montre que cette fonction annexe de l activit de contr le est g n ralement sous exploit e voire inexistante Justement parce que le contr le est consid r uniquement comme une activit op rationnelle On d tecte les anomalies et on les corrige mais tr s souvent sans mesurer le nombre de fois que l on ma pas r ussi faire bien du 1 coup ce qui emp che de s am liorer C est bien pour souligner cette fonction fournisseur de donn s que nous situons le contr le comme activit de pilotage Accessoirement nous vous rappelons que la norme ISO 9001 consid re aussi la correction qu elle appelle traitement du produit non conforme comme une activit de pilotage en la d crivant dans son chapitre 8 lt Mesures analyse et am lioration gt et non pas dans son chapitre 7 R alisation du produit Qui est responsable du processus contr ler amp corriger et selon quel cycle doit il fonctionner La d finition des contr les et des modalit s de correction La d finition des contr les effectuer pour la ma trise d un processus de r alisation ainsi que des modalit s de traitement des anomalies d tect es L APPROCHE PROCESSUS est
180. s du processus sorties du valeur ajout e du processus J p processus phrase avec verbe d action l infinitif 1 3 Construire la cartographie par o commencer tape 1 d crire l entreprise tout enti re comme un macro processus L approche processus est une approche syst mique Cela veut dire entre autres qu il y aura plusieurs niveaux d analyse Ce qui est consid r Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION comme le syst me un niveau d analyse l usine par exemple va devenir sous syst me quand on monte d un cran en analysant l entreprise laquelle appartient lusine De m me le syst me Usine va devenir environnement quand on descend d un niveau en portant l analyse sur un atelier comme le montre le sch ma ci dessous objet de l analyse ce qui est en dehors qui est dedans SYST ME ENVIRONNEMENT SOUS SYST MES niveau 1 l entreprise le march l usine analyse de la concurrence les services l entreprise administratifs les agences commerciales niveau 2 l usine l entreprise les ateliers analyse de l usine niveau 3 l atelier l usine les postes de travail analyse d un atelier niveau 4 le poste de travail l atelier les outils et analyse d un poste l op rateur Pour les processus c est la m me chose Nous verrons ci apr s qu il y a des macro processus des processus l mentaires et des sous pr
181. s et pour aider mesurer leurs performances pour les am liorer Cette m thode pourrait donc tre int gr e dans les outils d analyse des performances des processus d crits dans le chapitre 4 de ce livre Elle peut tre galement utile pour pr parer le choix entre deux approches diff rentes l am lioration des processus ou la r ng nierie des processus Nous abordons la r ing nierie des processus dans le paragraphe suivant L approche ABC est compl t e par une autre approche associ e appel e ABM Activity Based Management L ABM recherche la ma trise de la cha ne de valeur ajout e Elle d passe le cadre de la comptabilit pour aboutir une conception de l ensemble de l organisation et des pratiques de management centr e sur les processus L Activity Based Management ABM est une approche semblable la m tho dologie de management par les processus d crite dans ce livre L Activity Based Costing ABC est une m thode de comptabilit analytique tr s utile pour passer du stade efficacit celui de l efficience et m me celui de l excellence Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles POUR ALLER PLUS LOIN 6 2 L am lioration des processus versus la r ing nierie des processus Les m thodes et concepts pr sent s dans ce livre sont ceux de l am lioration des processus Cette approche consiste obtenir une am lioration conti nue par la mise en uvre en permanence de boucles d am lior
182. sable de processus strat gie et processus surveillance processus de pilotage d finition exemples de cartographie niveaux de pilotage processus de r alisation d finition exemples de cartographie processus l mentaire d finition description d un processus fiche pro cessus m thode de d analyse description processus externalis d finition description processus support d finition exemples de cartographie r ing nierie des processus d finition histoire r ing nierie versus am lioration responsable de processus r solution de probl mes risques satisfaction client sous processus cartographie d finition strat gie et processus surveiller un processus tableau de bord 24 20 24 76 149 04 128 55 73 11 119 95 97 9 54 31 42 45 26 52 121 135 139 140 55 68 69 71 7 7 48 75 24 52 09 03 a D N 76 149 04 128 58
183. st le concept d zssz rance qualit que nous pouvons r sumer par la phrase lt bien s organiser pour faire bien du premier coup gt Les versions 87 et 94 de ces normes taient assez proc duri res bas es sur l obligation de mettre en place des sch mas d organisation assez rigi des La version 2000 par contre rebaptis e par ailleurs management de la qualit n impose plus de sch mas rigides mais un mod le ouvert et uni que l approche processus Nous retrouvons donc bien dans cette norme qui est aujourd hui un des guides le plus utilis en mati re de management de la qualit l h ritage de la d marche qualit des ann es 80 qui avait fait na tre l approche processus L APPROCHE PROCESSUS L approche processus a une place pr pond rante dans la norme ISO 9001 2000 A tel point que nous n avons pas peur d affirmer que r ussir son approche processus est r ussir sa d marche de certification ISO Seulement la norme ne donne quasiment aucune cl pour r ussir cette approche processus D o ce livre le management par les processus se donner comme r f rentiel le monde du client Pendant des d cennies les entreprises se sont construites en partant des mod les d organisation pr con us hi rarchiques staff and line matriciels Sans nier les aspects positifs de certains de ces mod les d organisa tion le management par l organisation a souvent cr des m andres qui ne sont pas touj
184. statistiques Qualit en production Daniel DURET et Maurice PILLET 1998 Editions d Organisation Pr sentation d un grand nombre d outils d analyse et de r solution de pro bl mes e Concevoir et r aliser une enqu te de satisfaction des clients Jean Philippe FAIVRE 2000 AFNOR PARIS Un petit guide simple sur la r alisation d enqu tes de satisfaction qui inclut la norme Afnor FD X 50 172 e L Audit Qualit Interne C VILLALONGA 2003 DUNOD PARIS Ouvrage qui pr sente l audit qualit selon les normes ISO 9001 et 19011 R ussir l audit des processus Henri MITONNEAU 2003 AFNOR PARIS Pr sentation des m thodes et techniques de l audit de processus e Reengineering des processus Michael BALLE 2000 DUNOD PARIS Un livre concret et pratique sur la reingenierie de processus 188 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles BIBLIOGRAPHIE Quelques sites Internet Pour terminer quelques sites Internet qui nous semblent int ressants www allquality org La premi re communaut virtuelle enti rement d di e la qualit Ses forums tr s r actifs permettent d changer avec de nombreux intervenants dans le domaine de la qualit dont les auteurs de ce livre www qualite qc ca Site du Mouvement Qu b cois de la Qualit qui regorge d outils et m thodes pratiques www bpms info Le portail du management des processus un s
185. stration du personnel d j cit e pour faire les diff rentes d clarations et enregistrements Pour rester productif il faut galement que le collaborateur main tienne ou largisse ses comp tences en fonction de l volution des besoins du processus auquel il est affect Cela n cessite de nouveau une activit d analyse des besoins des comp tences ainsi qu une acti vit d acquisition de comp tences formation tutorat La pr sence du collaborateur peut conna tre des al as maladie v ne ments familiaux qu il faut g rer C est g n ralement l administra tion du personnel qui s en charge Enfin un collaborateur peut tre mut ou promu De nouveau cela n cessitera une analyse et de la formation lt mort gt un moment un collaborateur quittera l entreprise soit de fa on volontaire d mission d part la retraite soit de fa on involontaire licenciement maladie Cela impactera les activit s d administration du personnel puis celles d analyse et de recrutement pour son rem placement Une fois que vous avez trac le cycle de vie de l objet trait par le pro cessus il s agit de le d crire sous forme de cartographie de niveau 3 ou de diagramme des t ches dans la fiche processus selon que votre analyse fait appara tre des sous processus ou pas Dans notre exemple des ressources humaines il y a clairement des sous processus car il y a des activit s fai
186. t parce qu ils ont un fort impact sur l atteinte de votre but il convient de d terminer pour chaque processus sa maturit sa transversalit pr sence ou l absence d un lt propri taire naturel gt son influence sur les autres processus sa contribution la strat gie Les processus cruciaux sont les processus peu matures transversaux sans propri taire naturel tr s influents et hautement strat giques 5 4 Analyser les processus et trouver des solutions d am lioration Nous abordons maintenant la 3 phase de notre m thodologie savoir l analyse d taill e des processus et la recherche de solutions d ameliora tion Cette phase consiste mettre en uvre de fa on concr te les processus de pilotage Separer le traitement du probl me de l analyse du probl me Il y a une tendance assez naturelle face un probl me de commencer par chercher une solution et d arr ter l analyse d s qu une solution est trouv e Le but de cet empressement trouver une solution est g n ralement louable satisfaire le client mais l exp rience montre que l on passe dans ce cas souvent c t des vraies causes du probl me avec comme cons quence que ces probl mes se reproduisent Nous vous conseillons donc de s parer la phase de traitement du probl me de la phase de l analyse du probl me Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS le rr
187. t me Un syst me se d finit par des fronti res ce qui est dedans et ce qui est dehors C est l observateur qui d termine o commence et o s arr te le syst me en fonction de la finalit de l analyse Ce qui est sys t me dans un cas d analyse peut devenir sous systeme ou envi ronnement dans un autre cas Par exemple nous pouvons prendre comme syst me un atelier ou juste un poste de travail Ce choix des fronti res d pendra avant tout du but de notre analyse am liorer tout l atelier ou optimiser un seul poste de travail Si nous choisissons l atelier comme syst me le poste en sera un l ment aussi appel sous syst me Si nous choisissons le poste l atelier sera son environne ment que l on appelle parfois aussi wacro syst me Nous avons d j repr sent les diff rents niveaux d analyse en paragraphe 1 3 travers un sch ma que nous reproduisons ci dessous L APPROCHE PROCESSUS objet de l analyse ce qui est en dehors ce qui est dedans SYST ME ENVIRONNEMENT SOUS SYST MES l usine niveau 1 les services analyse de l entreprise administratifs l entreprise les agences commerciales niveau 2 l usine l entreprise les ateliers analyse de l usine p niveau 3 l atelier l usine les postes de travail analyse d un atelier P le poste de travail l atelier les outils et analyse d un poste l op rateur e des changes avec son environnement c
188. t rieures et des politiques propres de l entreprise et les proc dures con ues pour assurer l exactitude et la transparence dans les rapports comp tables et financiers de chacune des entit s au b n fice des parties prenantes Les processus sont au centre de cette approche e Par la pr sence marquante des processus dans un des outils cl de la gouvernance le tableau de bord quilibr et ses quatre pr occupations cl s actionnaires clients processus personnel savoirs satisfaire l actionnaire interpelle sur le profit dont le co t la productivit et Peventuelle non qualit des processus et sur la croissance souvent li e la r activit de l entreprise donc la lt vitesse gt de ses processus d innovation et de service Pour r ussir cela il faut bien s r satisfaire le client ce qui am ne Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles PR FACE se concentrer sur les processus orient s client par nature inter fonctionnels et s interroger sur leurs finalit s Il faut donc r interpeller tous les processus de l entreprise pour s assurer qu ils servent bien ces objectifs Enfin il faut mettre le personnel et son savoir au service des finalit s de ces processus e Par les nouveaux besoins de transparence et de mesure de tous les m canismes de l entreprise ce qui suppose de mettre totalement les processus sous contr le Par l emphase n cessaire mise sur les processus
189. t s des principaux 0 acteurs du processus sont d finies Les besoins en ressources humaines et 0 comp tences sont d finis sur le plan individuel et collectif Le processus dispose de ressources humaines 0 suffisantes Les comp tences des collaborateurs sont 0 8 valu es et entretenues g Les besoins en infrastructures locaux 0 ri quipements outils informatique sont d finis 2 Le processus dispose d infrastructures suffisantes Les infrastructures sont entretenues et talonn es L APPROCHE PROCESSUS MAITRISE DES ACTIVIT S 0 commentaires La planification des activit s est de nature 0 garantir le respect des d lais Pour chaque commande dossier lot projet 0 des informations claires sur les activit s r aliser sont disponibles Les contr les effectuer sont d finis 0 Le niveau de contr le est coh rent par rapport 0 aux exigences ou risques Les contr les font l objet d une tra abilit 0 PILOTAGE DU PROCESSUS commentaires Des objectifs ont t d finis pour le processus 0 Ces objectifs sont pertinents 0 Ces objectifs sont connus 0 Ces objectifs font l objet d une mesure 0 r guli re Les r sultats des contr les sont analys s 0 r guli rement Des informations sur la satisfaction du client 0 concernant le processus sont disponibles Les instances de pilotage du processus sont 0 Op
190. t en place pour viter qu un probl me ne se reproduise des actions correctives 4 14 de la norme version 94 et 8 5 de la version 2000 Dans le langage courant on appellerait cela de la pr vention L APPROCHE PROCESSUS L avantage de s parer ces deux phases est multiple le probl me tant trait pour le client nous ne sommes plus dans l urgence il ny a plus de risque de confondre l analyse pour trouver une solution avec l analyse pour trouver les causes il n y a plus de risque d abandonner l analyse d s qu une solution est trouv e car on ne cherche plus de solution mais des causes la phase d analyse ayant perdu son caract re d urgence il est plus facile de la planifier et de la r aliser avec une quipe pluridisci plinaire Dans le chapitre 4 nous avons repr sent la s paration du traitement du probl me de son analyse par 2 cycles de pilotage un cycle au fil de leau et un cycle r gulier et deux processus de pilotage distincts le processus contr ler amp corriger et le processus analyser amp am liorer organisation ANALYSER processus amp AM LIORER FAO mise en cycle r gulier amelioration Sure fin rs si analyse 4 N f x instructions statistiques travail CONTR LER NX r aliser amp CORRIGER correction production cycle court quotidien auto de contr le ANOMALIES CONTR LER amp corrections produits non conformes CORRIGER imm diates m
191. t que votre classement soit compris et admis par tous les acteurs de l entreprise Par contre il est tr s important de v rifier apr s avoir tabli votre ou vos cartographies de niveau 2 que chaque activit est bien rattach e un processus l mentaire Pour cela il y un moyen simple Prenez la liste du personnel ou l organigramme d taill de l entreprise et v rifiez que l activit de chaque salari est bien rattach e au moins un processus l mentaire Avant d exploiter les cartographies des processus tablies il est impor tant de v rifier que toutes les activit s de l entreprise sont rattach es au moins un processus l mentaire e l ensemble des acteurs concern s se reconna t dans le d coupage r alis Apr s avoir identifi l ensemble des processus de votre entreprise il s agit maintenant de les d crire pour ensuite pouvoir analyser leur fonctionne ment et am liorer les processus qui n atteignent pas leur performance attendue C est le contenu du chapitre suivant Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles Chapitre 5 DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Dans ce chapitre nous vous donnons des outils et des m thodes pour exploiter la cartographie dans le but d am liorer le jonctionnement d une entreprise ou d une organisation 5 1 Notre m thodologie g n rale en quatre tapes pour g rer et am liorer vos processus La gestion ou le pilotag
192. t son origine client fournisseur processus amont et pour chaque sortie sa destination La liste des entr es sorties peut tre plus compl te que celle qui appara t dans la cartographie o pour des raisons de lisibilit nous avons souvent group des entr es sorties par nature Par exem ple l entr e g n rique lt demandes du client du processus Commercial sera d taill e en fax courriers e mails appels t l phoniques Pour les processus de r alisation on se limitera aux entr es sorties li es la r alisation Les entr es sorties li es aux processus de sup port et de pilotage appara tront dans les rubriques moyens accord s au processus et pilotage du processus que nous vous pr sentons ci dessous L APPROCHE PROCESSUS la d clinaison des exigences clients pour ce processus Il s agit de d crire comment les exigences client se d clinent pour chaque processus Pour le processus Commercial cela pourrait donner Avoir des devis clairs avoir des devis rapidement recevoir un accus de r ception rapidement gt Il peut tre int ressant de rajouter en plus de ces exigences explicites des clients leurs exigences implicites comme par exemple lt b n ficier d un accueil t l phonique courtois Certaines entreprises rajoutent galement les exigences r glementaires et ou les exigences des autres parties prenantes maison m re action naires salari s Enfin pour les entrep
193. talement r alis mesur adapt efficace DOCUMENTATION 0 commentaires Le processus est document 0 La documentation est disponible et connue par 0 les utilisateurs La documentation est pertinente niveau de 0 d tail forme accessibilit Les r gles de ma trise de la documentation sont estion des versions appliqu es validation La pertinence de la documentation fait l objet 0 d une surveillance r guli re INTERFACES EXIGENCES commentaires Les interfaces avec le s processus amont sont 0 d finies les attentes du processus ont t communiqu es aux acteurs des processus amont Les probl mes ventuels imputables aux 0 processus amont sont trac s et communiqu s aux personnes concern es Les interfaces avec le s processus aval sont 0 d finies les acteurs du processus connaissent les attentes des processus aval Les ventuels probl mes rencontr s par les 0 rocessus aval sont analys s ou v rifi es s il s agit d instruments de mesure g Les exigences du client final ont t traduites au 0 niveau du processus Les exigences de l entreprise ont t traduites 0 qu niveou du processus MOYENS RESPONSABILITES 0 commentaires Le responsable propri taire du processus est 0 identifi Le responsoble du processus dispose d un 0 niveau de responsoblilit suffisante Les activit s et responsabili
194. tance pour analyser au niveau et selon un calendrier appropri s le bon fonctionnement des processus Nous verrons dans le chapitre 5 que l attribution de la respon sabilit de pilotage pour chaque processus et l organisation de sa revue r guli re est une des conditions de son am lioration continue e l entreprise n a pas d velopp d outils pour r aliser ce pilotage L absence d outils fait que de nombreuses informations ne sont pas exploi t es voire inconnues Notre mod le de pilotage d montre I interdepen dance des diff rentes activit s de pilotage avec des relations client fournisseur internes d velopper notamment entre le cycle au fil de l eau et le cycle r gulier L absence d outils indicateurs tableau de bord rend impossible cette relation client fournisseur L absence d outils de pilotage fait galement souvent que des d cisions ne sont pas suivies et que leur efficacit n est pas v rifi e ce type de pilotage ne cadre pas avec la culture de l entreprise Dans certaines entreprises le droit l erreur est peu admis Cette culture emp che souvent de faire remonter des informations du pilotage au fil de l eau vers le pilotage r gulier car on pr f re rectifier les erreurs sans que cela se sache 4 7 Les 3 processus l mentaires de pilotage et la norme ISO 9001 Dans le tableau ci apr s nous vous indiquons les liens entre les 3 pro cessus l mentaires de pilotage que nous venons de vo
195. tances d analyse r guli re des processus il ne fallait cependant pas en d duire que nous conseillons d instaurer des ins tances sp cifiquement pour cela En effet notre exp rience montre que des instances cr es uniquement L APPROCHE PROCESSUS pour l am lioration de la qualit comme par exemple les comit s qualit cr s dans beaucoup d entreprises dans le cadre d une certification ISO 9001 ont souvent eu un effet inverse Ce type de comit sp cifique donne parfois l impression que la qualit est l affaire de sp cialistes ou que la qualit peut se traiter part des affaires courantes De plus en cas de surcharge c est souvent ce type de r unions que l on fait sauter en pre mier Nous conseillons donc de faire l analyse r guli re de vos processus dans les instances de pilotage ou de direction d j existantes comit de direc tion r unions de service r unions de production quitte d clencher un groupe de travail ad hoc task force lorsque le traitement d un pro bl me ou la mise en place d une action d am lioration d passe les moyens de l instance en question Dans tous les cas n oubliez pas de doter vos instances d outils de suivi appropri s Nous y reviendrons dans le paragraphe suivant La revue de processus La norme ISO 9001 impose de r aliser intervalles r guliers l analyse de l efficacit de l organisation mise en place pour assurer la qualit des produits et la sa
196. tape 3 l analyse du probl me et des risques de r currence il peut tre d cid de ne pas effectuer les tapes 4 et 5 Faire feu de tout bois Il existe de nombreux outils et m thodes d analyse ou de r solution de probl mes Sans pr tention d exhaustivit nous vous citons le brainstorming et autres m thodes de cr ativit collective le diagramme cause effet ou diagramme en lt ar te de poisson gt d Ishakawa L APPROCHE PROCESSUS la m thode QQOPQC qui quand o pourquoi avec quel effet et comment PAMDEC Analyse des Modes de D faillance Et de leur Criticit le lt 6 sigma gt ou autres m thodes bas es sur des mesures statis tiques l analyse de la valeur Sachez toutefois qu aucun outil n est universel et que les outils miracles n existent pas Piochez donc avec intelligence dans cette panoplie en adaptant chaque outil au contexte la culture d entreprise et aux acteurs avec qui vous le mettez en uvre Les indicateurs Nous avons d j vu que les indicateurs sont un des premiers l ments d analyse d un processus Pour trouver de bons indicateurs pour un processus nous conseillons de proc der ainsi Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 d terminer les exigences D crire ce qu attendent les clients et l entreprise du pro cessus chercher toutes les mesures possibles Traduire les attentes e
197. tes des moments diff rents par des responsables diff rents Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS Sa traduction en cartographie de niveau 3 pourrait donner ceci RESSOURCES HUMAINES GESTION DU PERSONNEL affecter le personnel r affectation d cisions a RECRUTEMENT o 2 besoins en ANALYSE LH recruter des o competences COMPETENCES collaborateurs personnel 0 mn comp tence comp tent 5 2 fils d der affecte Q rofils de com m des manquantes AN FORMATION p faire acqu rir des collaborateurs comp tences pr sents demandes ADMINISTRATION DU PERSONNEL amp PAIE aies v nements TPJ g rer les dossiers administratifs et r glementaires du personnel declarations heures r aliser la paie travaill es Quel niveau de d tail pour la documentation des sous processus et activit s Dans les deux exemples de fiches processus de l entreprise X des proc dures sont cit es pour d crire les sous processus et galement pour cer taines activit s Se pose alors la question du niveau de d tail de cette documentation Pendant longtemps on a dit que pour tre certifi ISO 9001 il fallait crire ce que l on doit faire et faire ce que l on a crit Il y a du bons sens dans cette phrase nous avons d ailleurs toujours dit que la norme ISO 9001 tait du bon sens mais horrib
198. tisfaction des clients Elle appelle cela la revue de direction exigence 5 6 de la norme l instar de cette analyse globale du syst me qualit qui est une activit du processus de pilotage Etablir amp d ployer les lignes directrices nous pro posons de faire une analyse analogue pour chaque processus sous la forme d une revue de processus La fr quence de ces revues de processus d pendra de la nature et de la maturit globale du processus Un processus strat gique cycle rapide et pas encore totalement mature devra faire l objet d une revue compl te au moins une fois par trimestre Un processus mature cycle lent et moins strat gique pourra n tre revu qu une fois par an Ces revues de processus sont galement une activit du processus de Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS pilotage tablir amp d ployer les lignes directrices car elles ont pour but de revoir et d ajuster les objectifs l organisation et les ressources des pro cessus Elles sont donc un compl ment de l analyse op rationnelle r gu li re de chaque processus qui elle est une activit du processus de pilotage Analyser amp am liorer Donn es d entr e d une revue de processus les mesures r alis es sur le processus indicateurs et leur position par rapport aux objectifs la surveillance r alis e sur le processus audits coute client e les r clamations
199. tographie de niveau 1 Constatez galement qu il ny a pas de mati res premi res ou d autres entr es venant de fournisseurs Cela est assez fr quent dans une activit de prestation de services Ici pourtant il y a du mat riel les ordinateurs n cessaires Ceux ci ne sont pas achet s par le d partement mais par un service support externe Ce processus support n appara t pas dans la carto graphie des processus de r alisation Nous tudierons les processus sup port dans les chapitres 2 et 3 Nous avons ensuite r alis la cartographie de niveau 2 qui pr sente donc les processus l mentaires qui d composent ces deux macro processus de r alisation Vous la trouverez sur la page suivante L APPROCHE PROCESSUS sess o u Is NESAIU SOUEJSISSE eluino ne Alu SOUEISISSE l insse sue sisse 5155 ulos q J NYLSISSY 5 oldde s p Ju ul uuonouoj ne s rqluodsip s o u xne s i 9 sl bi 6o xne s 1 9 sl l lbol xne s 1 9 si rolbol Sl l yell s l uuajurew J lle su lt sl l yeul ue sulos q sl H yeul m i 14 107430 NOILVLI0dX3 Syneoljdde s p jueweuuonouo d ye tidde od qi d p sine idde uoq ll lIqiuodsip e nsse q uloniii d NOLLV LIO14X4 uononpoid Hoddns S pIIEA Hoh no s lenb 9
200. tre en place des contr les pertinents en partant des exz gences et des risques pour d tecter des anomalies et de proc der leur correction si possible sans que le client s en aper oive e d tre un fournisseur de donn es sur la ma trise globale de cha que processus dont notamment les processus de r alisation 88 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE La mise en uvre op rationnelle des activit s contr ler et corriger est de la responsabilit de chaque responsable d un processus Le processus contr ler amp corriger fonctionne en permanence zz fil de leau l int rieur m me de chaque autre processus de l entreprise Le bon fonctionnement global du processus contr ler amp corriger incombe au responsable g n rique de ce processus de pilotage qui est g n ralement le responsable qualit 4 5 Troisi me processus de pilotage analyser amp am liorer Analyser La fonction analyser consiste collecter mettre en forme et examiner toutes les donn es disponibles pour un processus afin de d terminer si ce processus est correctement ma tris Comme nous l avons vu dans le paragraphe pr c dent un des fournisseurs pour cette analyse est le processus contr ler amp corriger Mais ce n est pas son seul fournisseur La premi re source d informations de la fonction analyser est constitu e par les indicateurs La mise en place de ces in
201. ttribu s Les processus de pilotage Pour toute entreprise ou organisme les th ories de management nous rappellent qu il faut un pilote Nos processus de r alisation et de support doivent donc pour bien fonctionner tre pilot s Ces activit s de pilotage traitent des informations pour donner des directives Comme pour les activit s de r alisation les activit s de pilotage peuvent tre d crites comme des processus un encha nement d activit s qui apporte une valeur ajout e en transformant des entr es les informations en sorties les directives L APPROCHE PROCESSUS Les entr es des processus de pilotage proviennent en grande partie des processus de r alisation sous forme d indicateurs de tableaux de bord de r sultats financiers mais aussi sous forme de remont e de probl mes Une autre partie des entr es vient de l ext rieur dont notamment des clients besoins satisfaction et des autres parties prenantes salari s actionnaires maison m re partenaires reglementation Les sorties peuvent avoir des formes multiples objectifs consignes d organisation plans d action Les processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres pro cessus en transformant des informations venant des processus ou de l ext rieur en directives L interaction entre les trois types de processus Le sch ma ci dessous symbolise l interaction entre les trois types de pro CESSUS
202. uer ce travail jusqu ce que l ensemble des acteurs concern s se reconnaisse dans le sch ma Vous trouverez sur le site www approche processus com un fichier Power Point qui montre comment pr senter de fa on dynamique une cartogra phie des processus La cartographie de niveau 2 d crit les processus l mentaires de l entre prise Elle se r alise en d crivant l encha nement des activit s n ces saires pour transformer les demandes des clients en produits qui satisferont cette demande Ce travail n cessite une analyse du cheminement des diff rents flux dans l entreprise par l analyse sur le terrain et un travail collectif avec les responsables de l entreprise Il se restitue de fa on graphique dans la cartographie des processus l mentaires qui fait appara tre les processus leurs entr es et sorties et leurs interactions Une adh sion totale sur cette mod lisation de l entreprise par tous les acteurs concern s est n cessaire avant d aller plus loin Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION 1 4 Une m thode alternative r aliser la cartographie directement avec les acteurs Au lieu de r aliser vous m me les tapes 1 4 d crites dans le paragraphe pr c dent et pr senter un premier jet de la cartographie de niveau 2 aux acteurs pour le faire amender une m thode alternative consiste faire ce travail en groupe directement
203. umentation GESTION DOCUMENTAIRE amp GESTION DES ENREGISTREMENTS disponible r diger ou collecter approuver et diffuser la documentation r aliser collecter et stocker les enregistrements tra abilit tra abilit disponible et voici pour le d partement informatique de l organisation Y D partement Informatique Y processus support besoins en CONOMAT fournitures fournitures r aliser les achats et la distribution de fournitures distribu es besoins m y MOYENS G N RAUX infrastructures infrasctructures assurer la disponibilit et l entretien des infrastructures locaux mobilier disponibles i demandes __ ACHATS mat riels d achat r aliser et suivre les commandes de mat riels informatiques livr s besoins en GESTION DU PERSONNEL personnel personnel assurer les recrutements et l administration du personnel recrut besoins en xa FORMATION formations formations L assurer les formations dispens es budget CONTR LE DE GESTION bid t ha bur d penses gt assurer l tablissement des budgets et leur suivi Y En comparant ces deux cartographies vous pouvez constater un certain nombre de diff rences et de similitudes Les similitudes d abord Le nombre de processus Comme pour les processus de r alisation il s agit de rester un niveau management g n ral de l entreprise en faisant des regrou pements d activit s par n
204. un processus Nous vous citons il s agit d appellations utilis es par nos clients carte d identit processus fiche descriptive processus plan qualit processus plan de management processus plan de mise en uvre processus plan de surveillance processus Soyez cr atif et choisissez un nom qui vous va bien et rentre bien dans la culture de votre entreprise ou organisation Nous vous d conseillons deux appellations pour le document qui d crit un pro cessus celle de proc dure et celle de processus tout court L appellation proc dure est viter parce qu une proc dure d crit plut t une fa on pr cise de r aliser une activit ce qui n est pas le but de la fiche processus De plus vous avez certainement d j des proc dures surtout si vous tiez d j certifi ISO 9000 version 94 que vous allez probablement continuer utiliser Nous verrons un peu plus loin comment faire le lien entre les fiches processus et les proc dures L appellation processus tout court est d conseill e pour viter la confusion entre le mot processus en tant que concept un ensemble d activit s et le mot pro cessus en tant que document qui d crit la ma trise de ces activit s Tous les processus l mentaires aussi bien les processus de r alisation de pilotage et de support feront l objet d une fiche processus La cr ation d un document par processus l mentaire processus de r alisation de pilotage et de support
205. un processus peuvent donc n cessiter des actions au niveau d autres processus Tout comme une action consid r e comme n cessaire par un res ponsable de processus peut d passer ses attributions D o la n ces sit d effectuer galement des revues r guli res au niveau de l entreprise dans son ensemble Le Comit de Direction ou son quivalent nous semble l instance toute d sign e pour cela La fr quence de cette analyse r guli re devrait au moins tre mensuelle G n ralement cette analyse requiert un tableau de bord de synth se Le processus analyser amp am liorer doit tre mis en uvre la fois au niveau de chaque processus une fr quence adapt e au cycle de vie du processus et au niveau de l entreprise dans son ensemble une fr quence au moins mensuelle La mise en uvre de l analyse et de l am lioration au niveau de chaque pro cessus incombe chaque responsable de processus La mise en uvre de l analyse et de l am lioration au niveau de l entreprise incombe la direction Dans les deux cas le responsable qualit est un facilitateur apportant un soutien m thodologique La surveillance du bon fonctionnement global du processus analyser amp am liorer Comme pour le processus contr ler amp corriger le processus analyser amp am liorer doit avoir un responsable Comme pour le processus contr ler amp 2 du P T corriger cette responsabilit est souvent attribu
206. un seul responsable de fabrication que nous avons d cid de ne faire appara tre qu un seul processus de r alisation dans la cartographie des processus l mentaires Nous verrons un peu plus loin 5 2 comment les quatre op rations n cessaires la fabrication appara tront comme sous processus dans la fiche processus qui d crira ce processus unique de fabrication Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION Maintenant imaginons que l entreprise X est structur e autrement Au lieu d encha ner toutes les op rations de fabrication en flux tir pour cha que commande dans un seul atelier elle est compos e de deux ateliers distincts Le premier atelier r alise emboutissage et la soudure Cet ate lier travaille en fux pouss c est dire qu elle produit des stocks 4 geurs non quip s Le deuxi me atelier ne r alise que le montage et le test et travaille la commande donc en flux tir Pour chaque atelier qui a son propre responsable nous pouvons d crire la fabrication comme dossier de fabrication commandes dossier de fabrication emboutissage acceptees montage test EMBOUTISSAGE MONTAGE R planning de CORPS CHANGEURS fabrication r aliser les corps D CHANGEURS P monter les raccords et mont s et test s d changeurs stock s tester les changeurs mati res accept es planning de fabrication mati res
207. upport viendra s y rajouter Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION Nous vous rappelons de nouveau que l approche processus est une appro che syst mique plusieurs niveaux d analyse Le niveau que nous avons appel la cartographie des processus l mentaires ou cartographie de niveau 2 le niveau 1 tant l entreprise d crite comme macro processus sert pilo ter l entreprise dans sa globalit Un trop grand nombre de processus nuirait cet objectif Tout comme un nombre trop restreint ne donnerait pas assez d informations ce stade il faut donc bien comprendre que la r alisation de la carto graphie des processus l mentaires n cessite de faire des choix en regrou pant ou en s parant certaines activit s Nous avons d j abord cet aspect en d crivant le processus commer cial de l entreprise X Ce processus traite deux entr es diff rentes les demandes de prix et les commandes parce que son unique service commercial s occupe effectivement de r aliser les devis et de valider et enregistrer les commandes Par contre nous avons fait appara tre un pro cessus prospection distinct car dans l entreprise X la prospection est faite par un r seau d agents non rattach s au service commercial mais pilot s directement par la direction Si l entreprise X tait organis e diff remment avec un service commercial qui pilote la pros
208. us pr senter et les exigences de la norme ISO 9001 Groupe Eyrolles LES PROCESSUS DE PILOTAGE S HDAL 59 s l 184sIBaius NO ND pos i nb uuioJuo2 uou IInpoid 184104 InD uou Hnpoid 68 18611107 EEE epupleans sjyIsodsip s p ue s u p je liliqiuodsip xl ji inssD NO4 uolpnpoid sHlIIDW L G Z S 18S1 D94 ISUUOIDS no H HL A S 19 5911055 2 ins uu sJuisodsip s j uluu p ND S MlDSS D U sJuolueusIBaius s X D A NS S HA 4p s l npoid nbpu unod InD ins uu D A ans s sodsip s p 9 gt Z np uoypsipgi p uo ip3ljiup d L Z S TQAlUO2 s l 11UJ9 49611403 5 S ND 102 SUOIJDD ulbss 5 u 15 1 u3u 2 p 0 s n ssiuinoy s p p snss oo d s p 9 1202142 s p liuuuoJjuo2 p slu l 3 s p UOLDONS LOS p no G g s uuop s p s jouy y8 6401120 s p s uuop s 12SAJOUY 51559201 S synpoid s sl pno s p 10d ul ls s l
209. ut de gamme Financier d gager un niveau d autofinancement qui permet de financer la R amp D augmenter la rentabilit Ensuite on construit une grille o apparaissent les processus et les axes strat giques A Tintersection d un processus et un axe strategique une note de 0 3 indique l importance du processus dans la r alisation de la strat gie 0 3 influence ou contribution tr s forte pas d influence ou de contribution marketing prospection commerciql tudes logistique entrant achats approvisionnement fabrication planification logistique sortant Pour la lisibilit la note lt gt est remplac e par un blanc Les notes lt 0 5 gt sont parfois plus lt psychologiques gt que significatives pour viter L APPROCHE PROCESSUS STRAT GIE COMMERCIALE STRAT GIE FINANCI RE Partenaire Seceninage auto Innovation fiable haut de financement rentabilit gamme 3 2 3 3 3 3 3 2 1 2 1 0 5 0 5 2 2 1 0 5 3 2 3 1 3 1 0 5 0 5 0 5 qu un processus n apparaisse comme totalement non strat gique Constatez que les processus tudes et Achats apparaissent comme les plus strat giques Total N 0O Os 8 5 3 5 Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles DE LA CARTOGRAPHIE AU PILOTAGE DES PROCESSUS D terminer les processus cruciaux Apr s avoir mis en uvre les diff rentes grilles pr sent es dans les para g
210. ux permet une navigation ais e La documentation et les processus externalis s Dans l exemple de cartographie des processus support du d partement informatique de l organisation Y que nous avons pr sent en paragraphe 3 2 appara t la notion de processus externalis Un processus externalis est un processus dont l ex cution n est pas assur e par l entreprise elle m me mais par une autre entit hors p ri m tre Il peut s agir d un processus pris en charge par une filiale ou par la maison m re mais aussi d un processus sous trait L exemple de l orga nisation porte sur des processus support Il est effectivement tr s fr quent dans des entit s appartenant des groupes qu un certain nombre de processus support comme la fonction personnel ou l informatique sont assur s par la maison m re L externalisation peut galement concer ner les processus de r alisation comme par exemple la conception sous L APPROCHE PROCESSUS trait e un bureau d tudes externes ou la logistique Parfois cette exter nalisation est d sign e par le terme lt outsourcing gt Les processus externalis s ont autant d importance que les autres proces sus car ils sont bien n cessaires pour r aliser les produits processus de r alisation externalis s ou assurer le bon fonctionnement des autres pro cessus processus support externalis Ils doivent donc faire l objet d un m me nive
211. ux autres exemples de cartographie Exemple 2 le D partement Informatique de l Organisation Y x i igue d u Notre deuxi me exemple concerne le d partement informatique d une grande organisation Conforme notre m thodologie nous avons d abord d crit le d partement comme macro processus DONNEURS macro processus de r alisation DONNEURS D ORDRE h D ORDRE d partement informatique Y besoins en DEVELOPPEMENT P nouveaux applicatifs nouveaux concevoir et maintenir les valides applicatifs k applicatifs informatiques besoins d utilisation EXPLOITATION applicatifs et informatique gt associ e disponibles et op rationnels des applicatifs et 3 assurer la disponibilit des applicatifs informatique associ e et leur informatique associ e UTILISATEURS UTILISATEURS Groupe Eyrolles Groupe Eyrolles IDENTIFIER ET D CRIRE LES PROCESSUS DE R ALISATION Constatez qu il y a deux types de clients les donneurs d ordre souvent aussi appel la ma trise d ouvrage ou MOA et les Utilisateurs Constatez galement qu il y a deux types de produits prestations le d veloppe ment de nouveaux applicatifs et la mise disposition de ces applicatifs et leur infrastructure informatique associ e Pour des raisons de lisibilit ces deux missions ont t pr sent es sous forme de deux macro processus dans la car
212. xiste un tableau de bord de synth se comportant 0 un ou deux indicateurs cl s pour chaque processus Une valuation formalis e de tous les 0 processus avec d termination du poids strat gique de chaque processus est pr vue au moins une fois par an en comit de direction Des op rations de benchmarking sont mises en 0 uvre pour les processus strat giques PERFORMANCE DU PILOTAGE 0 commentaires Tous les processus ont atteint leurs objectifs 0 La satisfaction des clients progresse La rentabilit de l entreprise progresse L entreprise est consid r e comme best in class pour ses processus strat giques NOTE GLOBALE 0 L APPROCHE PROCESSUS Comme pour la grille d audit d un processus pr sent e en 4 9 il faut coter un certain nombre d affirmations sur une chelle de 0 3 afin d valuer l organisation et la performance du pilotage Vous trouverez cette grille sous forme de fichier Excel sur notre site www approche processus com 5 5 Deployer et valider les solutions d amelioration Planifier les m thodes de v rification de l efficacit de vos actions en m me temps que les actions elles m mes Une fois la phase d analyse et de recherche de solutions termin e il s agit de mettre en uvre la solution retenue Ceci n cessite g n ralement une planification qui fait quoi pour quand et avec quels moyens surtout quand la solution met en

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