Formation continue - Ministère du Travail, de l`Emploi, de la
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1. conomique et social Edition du CNRS 12 LIETARD B 1987 Un portefeuille des com p tences pour quoi faire in Portefeuille de comp tences document d accompagnement l usage des for mateurs Pr fecture de la R gion Centre 13 M HAUT Ph 1989 De l innovation de for mation la construction d un nouveau rapport la formation in BEL M et alii Production et usage de la formation par et dans l entreprise Tome I Rap port de recherche au PIRTTEM CNRS au Commissariat G n ral du Plan et la D l gation la Formation Professionnelle 14 MIDLER Ch 1988 De l automatisation la modernisation les transformations de l industrie automo bile Premier pisode une exp rience novatrice chez Renault G rer et Comprendre Annales des Mines d cembre 15 MIDLER Ch 1989 De l automatisation la modernisation les transformations de l industrie automo bile Deuxi me pisode vers de nouvelles pratiques de gestion des projets industriels G rer et Comprendre Annales des Mines mars 16 R GIE RENAULT 1987 Parcours d initialisa tion de carri re Document ron ot R gie Renault 17 THEVENOT L 1986 Les investissements de forme in Conventions conomiques Cahiers du CEE PUF 18 VESPERINI F 1990 Les engagements de d veloppement de la formation Modalit s de mise en uvre Rapport d tude pour la D l gation la Forma tio2. autre et qui va de pair avec une d centralisation de l valuation des qualifications laboration de parcours professionnels afin de reconstruire des carri res Ce principe est parti culi rement d licat concr tiser compte tenu de la r duction de la ligne hi rarchique qu entra ne la nouvelle organisation La mise en uvre de nouveaux principes organisationnels est le fruit d une construction sociale des divers partenaires concern s grou pes professionnels hi rarchies fonctions Une modalit d introduction de la robotique que l on a scrupule qualifier d alternative dans une autre fonderie le met bien en lumi re La phase de pr paration de l installation des nouveaux quipements a surtout consist s lec tionner les meilleurs ouvriers d entretien pour les former aux nouveaux postes de conducteurs en excluant les OS appel s rester dans l tablisse ment et d volus aux seules t ches manuelles De facto la mont e en charge de la nouvelle t lerie s est effectu e dans les conditions et avec des r sultats si d grad s que les responsables ont d embaucher pour la fabrication de jeunes techni ciens titulaires d un BTS ou d un DUT Ainsi moyennant au bout du compte des surco ts de main d uvre les objectifs de production ont pu tre atteints voir d autres exemples dans 1 Cette exp rience n gative r v le deux dimen sions importantes du changement tec
3. exclusive de l individu sera sa m moire qu il pourra exploiter dans sa totalit ou de fa on partielle pour des recherches d emploi ou de formations Mais au del de cette utilisation l objectif n est il pas avant tout de donner au stagiaire pour sa vie future le r flexe Portefeuille de comp tences c est dire une attitude active lui permettant de garder voire d exiger des traces de ses apprentis sages professionnels formatifs ou personnels En plus de cette utilisation individuelle le m rite 40 de cette exp rimentation faite depuis plus d un an sous la direction d un groupe de pilotage repr sentatif de l ensemble des organismes de forma tion de la r gion Centre a t de promouvoir une d marche p dagogique centr e sur l individu Individualisation et modulation sont en effet de plus en plus pr sentes dans les programmes publics Ceux ci sont de plus en plus centr s sur la d finition pr alable d objectifs et sur la pr sence de proc dures d valuation plusieurs niveaux l entr e en formation pour d terminer des parcours adapt s partir d une valuation dia gnostique en cours de formation sous forme d une va luation formative donnant ventuellement lieu l laboration de livrets de stages qui deviennent autant l affaire du stagiaire que celle du formateur en fin de formation sous forme d une valua tion certificative en termes d val
4. finis Plus cibl es sur l exercice du travail ce type d actions se d gage peu de la construction classique forma tion pr parant la qualification requise pour tels ou tels postes et d ailleurs ne se prolonge pas explicitement dans des perspectives de carri re actions g n rales pr alables une recom position du travail Plus distanci es vis vis du travail ces actions cherchent apporter un niveau de base par exemple le niveau bac consid r comme le niveau minimum des op ra teurs de demain Les exemples disponibles ten dent montrer que ce genre d action se g n ra lise progressivement l ensemble du personnel Sur cette base peuvent venir se greffer un second temps de nouvelles carri res profession nelles articulant alors la mise en uvre d actions du premier type Plus encore que dans le cas pr c dent des moyens humains et financiers consid rables sont mobilis s De fait ce type d actions b n ficie en r gle g n rale de soutiens publics FNE Fonds national de l emploi FSE Fonds social europ en Plusieurs traits fr quents de ces actions m ri tent d tre soulign s de longue dur e elles pr supposent de plus en plus souvent de la part des individus des investissements en temps en dehors du temps de travail les actions restant totalement financ es par l entreprise qui est elle fr quemment aid e par des dispositifs publics
5. gage de mobilit Ceci dit quelle que soit la qualit de ce type de formalisation sa mise en uvre dans les PME ne sera pas toujours facile pour des raisons techniques comment formaliser des savoir faire inscrits dans des pratiques parfois tr s singuli res l entreprise mais aussi cono miques quel int r t pour des responsables de PME construire des instruments de reconnais sance qui pourraient favoriser le d part des salari s les plus comp tents L incitation devra donc tre forte de la part des organismes profes sionnels et l intervention des organismes publics particuli rement pr cise et technique l occasion des passages par le march du travail moments privil gi s pour r aliser des bilans personnels et professionnels En ce domaine l encore la n gociation collective au niveau de la branche en cas de march s sectoriels particuli rement actifs ou au niveau local dans le cadre de bassins d emplois favorisera les mobilit s et la TUDES conclusion de compromis entre les attentes des personnes et les int r ts des employeurs CES Au total la complexit de l alchimie qui fait la r ussite d une politique de formation innovante ins r e est frappante Elle est faite de compromis subtils entre l engagement des personnes fond sur l expression de projets valorisants et la mise en uvre d une strat gie claire qui serve de r f rent commun entre des
6. niveaux doivent tre distingu s lorsque l on s interroge sur les outils de gestion de la forma tion les normes collectives de r f rence les principes d organisation du changement les structures de formation les crit res de rep rage des comp tences Les exp riences les plus probantes montrent l importance que peut rev tir une charte du changement on a tout le moins la f rmulation de principes directeurs en tant qu instrument de r f rence Elle vise assurer une certaine con vergence entre les objectifs g n raux de l entre prise et les pratiques singuli res d individus ou de groupes appel s faire preuve d initiative d velopper leur comp tence Dans l cas de la t lerie de Renault l organisation cible a ainsi tenu lieu de r f rence commune qui est intervenue pour caler les discussions et les actions tout au long du processus L analyse de l existant c est dire tant des savoirs collectifs qu individuels rassembl s dans l organisation constitue un pr alable au lance ment de processus de moyen terme int grant peu ou prou une gestion pr visionnelle des effectifs qui d bouche sur une mobilisation de l ensemble des comp tences accumul es et souvent en partie m connues Il importe alors que ce diagnostic l encore soit partag pour tenir lieu d instrument de r f rence En quelque sorte s chafaude un processus de discussion et de n gociation partir de
7. oriques Mais l tablissement a tr s vite souhait aller au del et profiter de ce contexte pour introduire une nouvelle organisation du travail reposant sur un raccourcissement de la ligne hi rarchique 3 ni veaux au lieu de 5 et la d finition de nouveaux m tiers enrichis la d finition et la classification du nouvel emploi de conducteur r gleur notam ment a fait l objet d un accord d tablissement de mars 1987 Un plan de formation sur trois ans 1987 1989 a t construit dont l axe principal 74 du co t total du plan vise le d veloppement de la qualification du personnel Cet axe devait admises sinon reconnues Il se rapproche au plus pr s de l expression pour l instant m taphorique d investissement formation Il contribue diminuer l cart qui existe traditionnellement en France d une part entre l acception individuelle de la formation continue et les logiques collec tives d entreprise d autre part entre la recon naissance largie de la formation et l int r t de l entreprise Mais il faut bien dire que l articulation entre formation continue mobilit et classification est encore plus envisag e que construite N anmoins on ne peut qu tre frapp par la multiplication des exp riences qui visent ouvrir dans les organisations et les modalit s de gestion la possi bilit pour les individus et les groupes profession nels de disposer d une
8. se limiter aux rep res formels que sont les classifications et les formations initiales aussi incontournables soient elles Au contraire l ap pel l initiative pour faire face aux incertitudes des processus techniques la multiplication des risques de panne dans les syst mes automatis s et plus largement la comp tence par opposi tion des qualifications requises selon des d li mitations tr s pr cises revalorise l intelligence pratique ou l intelligence des situations c t ou en compl ment de l intelligence discursive La premi re se r f re la maitrise de l al atoire du CT T flou du non codifi tandis que la seconde se r f re l ordre instaur d finitivement fix et tabli la codification et par l m me l exacti tude l obligatoire ou l interdit Detienne et Vernant repris par Ginsbourger et Merle 10 Le cas tudi ici des deux mod les d automatisation de t leries automobiles souligne que dans un contexte organisationnel et de formation ad quat les personnes r put es peu qualifi es en l occurrence des Os peuvent contribuer obtenir des r sultats meilleurs que du personnel plus qualifi En l absence de m thodes formalis es la discussion la n gociation constituent un d tour qui peut tre fructueux Dans une telle perspective l valuation des effets de la formation soul ve des difficult s certaines et para t ma
9. C est sur cette base que l animation et le processus de formation des ateliers et des op rateurs ont pu se d velopper et concr tiser de nouveaux principes manag riaux De prescripteurs ces fonctions connexes la fabrication deviennent des partenaires et des centres d appui de conseil et de formation En outre les personnels d entretien se voient expli citement d volus une mission de formation prati que sur le poste de travail des conducteurs de ligne lorsque celle ci est en pleine production Mais cette logique d borde le cadre strict de P tablissement Les m thodes ont jou un r le d interface entre les sous traitants et les exploi tants afin de construire un double processus d apprentissage r ception des installations avec tests en situation industrielle r aliste clauses et planning permettant la transmission du savoir faire des sous traitants l quipe d exploitation La stricte relation client fournisseur s est donc mu e en un partenariat qui reposait tr s large ment sur la formation notamment in situ De ce fait dans ses modalit s elle tait assez loign e de la formation institutionnelle clas sique e Une seconde composante a repos sur des modules de formation plus formalis s concernant les conducteurs d installation et les professions d entretien Mais il importe de souligner quel point ces stages ne prennent leur sens et n attei gnent leur efficacit que dans le cad
10. D s lors arrivera t on d gager des compromis stabilis s On assiste depuis quelques ann es une d gradation sensible de la comp titivit de l cono mie fran aise de l industrie en particulier Entre autres facteurs cette volution n gative est imput e aux caract ristiques de l offre des entre prises fran aises dont les capacit s d adaptation une demande plus variable et plus norm e par des exigences de qualit seraient moindres Ce d ficit est notamment imput la profondeur de l ancrage en France du mod le taylorien lon gueur des lignes hi rarchiques parcellisation des t ches faible autonomie des personnels et fayo D cloisonnement des structures fonctionnelles N G rard Podevin est ing nieur de recherche au CEREQ et Eric VERDIER est adjoint au directeur du Centre d tudes et de recherches sur les qualifications CEREQ Les nombres entre crochets renvoient la bibliogra phie r pertori e en fin d article je t l La conjoncture macro conomique actuelle ouvre des perspectives nouvelles Le r tablisse ment de la situation financi re des entreprises s accompagne d une reprise sensible de linvestis sement et plus largement d gage les moyens d une volution de l organisation du travail vers plus de flexibilit La formation professionnelle continue FPC est pr sent e comme l un des instruments cl s de la politique de moderni
11. certaine marge d initiative 36 concerner 243 salari s pour des dur es de forma tion allant de 32 840heures soit un total de 66 506 h I devait permettre partir d itin raires de formation articul s autour d unit s capitalisables projet labor avec le Centre acad mique de for mation continue caroc et le GRETA de d boucher sur la nouvelle qualification de conducteur r gleur de pr parer des cap conducteur de machine auto matis e ser maintenance Bac professionnel main tenance de syst me m canique automatis BP En novembre 1988 75 80 personnes avaient b n fici de la formation de conducteur r gleur et 35 avaient vu cette formation valid e tests Ceci s est traduit pour 1987 par une augmen tation de 25 du taux de participation financi re et une r orientation de l effort de formation 67 des heures de formation ont t consacr es aux os contre 33 en 1985 alors qu ils repr sentent 51 de l effectif Cette politique de formation a b n fici d aides diverses ru e tout d abord un engagement de d veloppement de la formation Epor sign au niveau r gional pour 3 ans avec pour assiette les frais de fonctionne ment de l axe qualification du plan soit 13 4 du co t de cet axe i le financement de l Etat a t compl t par un financement du Conseil R gional pour la partie co ts salariaux 8 du co t total de cet axe e enfin des demandes de fi
12. compagnons et rendre les jeunes acteurs de leur parcours et responsables de leur production et de leurs r sultats Au cours de ces s quences le jeune a un statut de salari part enti re Il b n ficie d un cr dit d heures de formation de 200h minimum dans le cadre d un contrat d adaptation r partir sur l ensemble du parcours et du soutien d un com pagnon Ce dernier sera le vecteur ducatif essentiel du dispositif De par sa position privil gi e l interface entre le jeune et l entreprise dans sa dimension globale il aura un r le d initiateur et d animateur L objectif atteindre est que le jeune se sente bien dans son milieu de travail t puisse int grer les enjeux industriels dans une perspective moyen terme L agent de ma trise ou le responsable de secteur d bordant le cadre plus limit de la qualification centr e sur la ma trise de savoirs techniques requis par les postes Ceci dit les volutions sont plus complexes que ne le laisse entendre cette distinction car dans le m me temps l appel des savoirs techniques pr cis mais diversifi s se fait plus pressant dans le cadre d une recherche de poly valence Sans doute peut on m me dire que la capacit de jugement des individus qui est d sor mais plus fortement sollicit e est la condition majeure de l utilisation efficace de savoirs techni ques plus diversifi s 38 qui sera plac hi rarchiquement pr s du jeune aura
13. elles cherchent articuler une individualisa tion du processus de formation et une diffusion souvent massive Aussi exigent elles de la part de l entreprise une capacit suivre les individus pour adapter le processus de formation chacun d eux articuler troitement l exercice du travail et les apprentissages dans le cadre de cursus parfois tr s tal s dans le temps Toute la diffi cult est alors de se d gager des logiques d orga nisation pr valentes tout en s inscrivant au plus pr s des acquis et des sp cificit s des services et des personnes Brochier et alii 3 montrent ainsi qu une p dagogie par objectifs s articulera plus facilement l exp rience du personnel d entre tien qu celle des fabricants Les CAP pr par s en unit s capitalisables sur plusieurs ann es constituent un exemple de plus en plus r pandu Plus g n ralement les grands organismes publics AFPA GRETA jouent un r le important si ce n est d terminant dans la r alisation et m me la conception des actions a TU DES elles tiennent souvent lieu d instrument d va luation du personnel que ce soit en amont dans le cadre par exemple d une valuation formative qui en outre se poursuivra tout au long du cursus ou a posteriori comme dans le cas d ISOAR En outre lorsque l entreprise selon une perspective classique introduit un lien expli cite et m me formalis entre l acc s
14. entreprises moyennes et TUDES grandes en particulier d innover en mati re d organisation de gestion et de formations internes du personnel Mais quelle que soit l ampleur de ces efforts la question de l int gra tion des nouveaux se posera Deux types d exp riences se diff rencient selon la sanction du processus les premi res vont construire un processus d alternance qui dans le cadre d un contrat de ualification d bouchera sur un dipl me certifi CAP BP lequel ne sera pas n cessairemefit valoris dans l entreprise formatrice On peut voquer le cas de l tablissement de Gardanne de P chiney aluminium o l originalit tient en par ticulier l articulation entre un cursus destin des ouvriers pr paration des CAP ou BP en unit s capitalisables et embauche de jeunes sur contrat de qualification visant des certifications identiques D une part les jeunes b n ficient des structures et des modalit s de formation d velop p es pour le personnel interne d autre part leur apprentissage du travail se loge dans les p riodes d gag es par le d part en formation en salle de leurs a n s 3 les secondes consistent int grer dans l entre prise et pour le moyen long terme des jeunes d j form s et recrut s en fonction de leur niveau de dipl me et de leur sp cialit Les exp riences les plus originales construisent des parcours initiatiqu
15. jeunes embauch s en majorit au niveau bac 2 et destin s devenir agents de ma trise et techniciens des m thodes Depuis 1988 il s est ouvert des titulaires de ser au nombre actuelle ment d une vingtaine qui embauch comme Ou vriers professionnels devraient devenir conducteur d installation ou encore agent de maintenance M Source Pour l essentiel Extrait de R gie Renault 1987 16 D e nouveaux outils de gestion de la formation les difficult s de la construction Ils sont essentiels pour d passer le stade de l exp rimentation Leur domaine de validit n est pas propre au seul champ de la formation con tinue Nombre de travaux et notamment Berry 2 ont montr quel point des indicateurs de gestion du type production main d uvre directe ou encore des classifications de poste contradic toires avec l introduction de la polyvalence pou vaient freiner ou m me entraver la mise en place d autres modalit s d organisation Int grer dans les crit res de gestion le temps et la qualit de l intervention des services ext rieurs la fabrica tion et notamment l activit de formation et de conseil que de plus en plus ils sont amen s assumer constitue un pas difficile faire dans cette direction dans la mesure o il peut peser n gativement sur les r sultats imm diats Pour partie la solution appartient l application de principes g n raux de gestion Plusieurs
16. mobiliser le personnel d ex cution autour d objectifs technico conomi ques tels que la qualit totale ou le service du client Elle vise reconstruire un collectif d atelier ouvert sur le reste de l entreprise sur les autres fonctions Ce type d actions est en g n ral de courte dur e quelques dizaines d heures au maximum Il touche en premier lieu le personnel d encadrement direct moyennant ventuellement l intervention de formations ext rieures l entreprise et se diffuse par un proces sus en cascade chaque responsable d unit assu rant la formation du personnel d ex cution qui d pend de lui Ce d cloisonnement de l horizon de travail peut se suffire lui m me Il n est alors pas fondamentalement en rupture avec les principes d organisation ant rieurs Il se limite donner un langage commun aux diff rentes cat gories de salari s Elle intervient dans la construction des nou veaux savoirs en mixant des modalit s formali s es et des exp rimentations en atelier ou encore des stages dans d autres fonctions de l entreprise Les temps consacr s formellement ou non la 34 formation sont alors importants plusieurs cen taines d heures Elle cherchera donc faciliter l int gration de nouvelles techni ques stages d lectronique et d informatique en vue d apporter une capacit d expertise sur les difficult s rencontr es dans la r alisati
17. recentr es autour d un type de produits pro duits grand public avec marge tr s faible au niveau de chaque unit produite Ce recentrage s accom pagne de l introduction de nouvelles fabrications incorporant une technologie nouvelle qui permet tent de compenser le d clin du produit traditionnel dont le march est en r gression Cette volution accompagn e de l installation sur le site du Centre de Recherche D veloppement de l entreprise permis de stabiliser les effectifs 750 la fin de 1987 apr s une l g re reprise qui faisait suite une p riode de baisse pr retraite en 1985 et 1986 et quelques licenciements conomi ques en 1985 o0 o La n cessit d adapter du personnel au nou veau mat riel et la nouvelle technologie 5 lignes de fabrications implant es entre avril 1986 et d but 1988 avec recours du personnel transf r d au tres secteurs de l tablissement d autres tablisse ments notamment ceux ayant fait l objet de ferme ture o recrut s en externes jeunes bacheliers F1 s est traduite par des besoins de formation La premi re phase a fait l objet d une convention d adaptation du FNE septembre 1985 septembre 1986 concemant 37 salari s os oP et TAM pour une dur e totale de 11 280 heures et consistant en des formations en doublette aupr s de titulaires dans d autres tablissements assorties de quel ques formations th
18. tion par projet En particulier celle ci vite d enfermer la fabrication dans la gestion des faits accomplis qui l oblige r agir dans des situations tr s tendues pour au contraire intervenir dans le cadre d ajustements permanents avec les autres services sur des horizons et des objectifs plus lointains choix d investissement formation notamment 15 A cet gard certaines indus tries comme la construction a ronautique ou plus largement les PME disposent a priori d une capacit plus grande d velopper cette logique la premi re parce qu elle a maintenu la logique de projet comme principe d organisation les secondes dans la mesure o les structures fonc tionnelles y sont moins rigides et surtout les modalit s de formation moins formalis es et donc plus m me d agencer les acquis de l exp rience et les r sultats d actions plus proches de la norme de 1971 Formation en doublon compa gnonnage ont une l gitimit asseoir notam ment dans les outils de gestion destin s appr cier les capacit s et les charges de travail des diff rents services ou ateliers De ce fait moins qu hier le service formation d tient le monopole de la production de stages et d actions de formation Celle ci devient une pr occupation constante une ressource mobilisa ble et une prestation r guli re des autres compo santes de l entreprise en particulier des services d entretien et de m thodes
19. trac es mais aussi d entreprises qui font de la formation plus rarement un budget d penser et plus souvent un outil de gestion et d organisation Par contre l un des facteurs de blocage tient manifestement la difficult qu ont les formes traditionnelles de repr sentation du personnel comit s d entreprise sections syndi cales se saisir de ces enjeux Ils passent de plus en plus par des modalit s parall les groupes de travail ad hoc rapports interpersonnels changes directs entre composantes diverses de l entreprise de fonction fonction Il est n anmoins craindre qu il y ait terme une certaine difficult d gager des compromis stabi lis s sans l intervention d une action unifi e des salari s actuellement bien souvent tr s balkani s e entre plusieurs positions syndicales 41 42 BIBLIOGRAPHIE 1 BARRAQUAND Y MARUANI P 1987 Mourir petit feu de la modernisation G rer et Com prendre Annales des Mines septembre 2 BERRY M 1985 Une technologie invisible Centre de recherche en gestion de FEcole Polytech nique 3 BROCHIER D et alii 1989 Un dispositif d alternance dans le cadre d une formation qualifiante le cas d un site de production de la Soci t Aluminium Pechiney Document ron ot INRP LEST 4 BUREAU M C NIVOLLE P 1988 Repr sentations du travail et de la qualification ouvri re les cons quences pour le
20. une mission centr e sur l organisation et le suivi du travail de son colla borateur dans une perspective d enrichissement de la fonction de renforcement de sa formation dia gnostic des besoins et choix des actions de sa responsabilit et de son autonomie de structura tion de son plan de Carri re le recueil d informations sur les effets d impact du processus afin qu ils puissent tre capitalis s et trait s Ce parcours pr pare le jeune salari comprendre que la situation de travail est por teuse de savoirs nouveaux et sans cesse remis en question par l action contrairement aux savoirs for malis s acquis au cours de la formation initiale apprendre tout en agissant afin de mobiliser toutes les comp tences n cessaires l action et au r sultat concret recherch dans des conditions donn es de r alisation situer son action dans un environnement entre prise soumis des enjeux industriels qu il doit apprendre et dont il doit apprendre tre soli daire envisager la mobilit professionnelle comme un acte formateur se situer dans une perspective dynamique c est dire construire et inscrire sa trajectoire pro fessionnelle dans le moyen et le long terme changer de r f rentiel c est dire d velopper une attitude active l gard de nouveaux savoirs et de la mobilit professionnelle Ce dispositif lanc en 1987 concernera en 1989 200
21. Formation continue et volution du travail Les le ons d experimentations en entreprise par G rard Podevin et Eric Verdier a formation continue a connu un d veloppement tr s important depuis la loi du 16 juillet 1971 qui a cr l obligation de financement de celle ci pour toute entreprise de dix salari s et plus Elle est actuellement pr sent e comme l un des instruments cl de la politique de modernisation n goci e Or la r ussite d une politique de formation innovante rel ve d une alchimie complexe faite de compromis Ces compromis consistent int grer dans un m me cursus des modalit s diversifi es de formation cours th oriques exp riences sur le tas mise en application pratique reconna tre ces cursus int grer la formation continue dans une strat gie globale mobiliser le personnel en place et avoir recours des jeunes d j form s rapprocher linitiative des personnes et les logiques collectives d entreprise Les acteurs quant eux entretiennent aujourd hui un rapport diff rent la formation continue les individus s engagent personnellement condition d obtenir des perspectives claires l issue de la formation les directions d entreprise utilisent la formation comme un outil de gestion et 30 d organisation Cependant les repr sentants du personnel ont des difficult s se saisir de ces enjeux et il y a l un des facteurs de blocage
22. Le service formation n est il pas appel d velopper un r le de conseil tant pour la formulation des demandes que pour la construction d une offre adapt e Il lui appartiendra toujours en tout tat de cause de traduire en orientations de formation les perspectives g n rales de la politique d entre prise et notamment de sa gestion des ressources humaines D s lors la question de la bonne mesure de l effort de formation des entreprises devient moins importante Plus d terminante est la capa cit faire de la formation continue r guli re ment et pas seulement exp rimentalement pour les diff rentes unit s de l entreprise un instru ment d organisation et de gestion intervenant tout au long des processus de changement mobilisation des acteurs construction des savoir faire et des parcours professionnels Il ressort des cas tudi s que la production de la formation se fait selon des modalit s tr s diversifi es qui tendent d passer les clivages classiques ex cution du travail formation savoir pratique savoir th orique et l initiative d acteurs multiples service de formation mais aussi les 39 autres composantes de l entreprise dont l activit est productrice de formation Le d phasage des syst mes de classement sou ligne que l valuation des personnes comme la conception des actions de formation et la d ter mination de leurs conditions d acc s ne sauraient
23. ateur de faire l apprentissage de son nouveau r le et des exi gences qui seront les siennes On mesure l le risque pris et dans le m me temps la confiance faite aux individus et au collectif de travail dans une logique en profonde rupture avec des organi sations prescriptives cherchant r duire l incerti tude attach e l initiative laiss e aux ouvriers Elle s appuie sur un processus de formation tout fait explicite pour construire un syst me d ap prentissage la fois individuel et organisationnel La premi re composante du processus tient aux relations tout fait nouvelles qui s instaurent entre d une part la fabrication proprement dite d autre part les fonctions connexes la produc tion et les fournisseurs de mat riel Les fonctions p riph riques ont cherch int grer la fabrica tion dans la phase de mise en uvre des moyens techniques renversant ainsi la logique tradition nelle de l usine cl s en main Cette int gra tion est pass e par une proc dure d change qui est en elle m me un processus d information et de formation r ciproques pour les fabricants pr sents 1l s est agi d valuer les moyens par le biais de fiches de remarques de participer syst matiquement aux proc dures d agr ment de moyens de prendre en charge la d finition pr cise des postes de travail de leur environne ment de s impliquer dans la d finition des proc dures de s curit
24. chniques et humains pour assurer la performance d un syst me industriel n cessit d impliquer les futurs utilisateurs dans les tudes n cessit de planifier la pr paration du change ment dans toutes ses composantes Cette d marche se concr tise dans une logique de projet qui construit la coh rence de la nouvelle organisation en d passant les clivages fonction nels habituels porteurs de logiques locales pro pres aux m thodes ou l entretien par exemple L exp rimentation de l organisation un processus participatif et de ce fait formateur En premier lieu la mise en uvre de la nouvelle installation est pass e par une phase exp rimentale qui en elle m me est un proces sus de formation Anticipant l arriv e des qui pements robotis s pr s de deux ann es l avance les responsables de l atelier ont fait le choix d essayer et de r der la nouvelle organisa 2 On ne tentera pas ici de retracer l exp rience en elle m me parfaitement d crite et analys e par Midler 1988 et 1989 14 15 Par contre on fera ressortir quel point la formation participe toutes les phases du processus 22 tion dans le cadre des installations assurant la production du mod le actuel de v hicule Cette phase est essentielle car d un c t elle teste en vraie grandeur les nouveaux principes avec de tr s fortes contraintes de production d un autre c t elle permet chaque op r
25. de nouveaux espaces professionnels et renfor cer la capacit d adaptation du personnel se d veloppent Elles consistent par l entremise d actions assez lourdes faire du recours la formation l instrument cl de la gestion des mobilit s pr sentes ou venir Des actions de requalification M haut 13 distingue trois cat gories d actions qui prennent souvent la forme de v ritables curriculums encha nant diff rents modules qui peuvent tre suivis des rythmes diff renci s selon la progression des individus gestion de l emploi et constitution de nou velles cat gories professionnelles cibl es sur un public d termin par exemple dans le secteur de l lectronique des ouvriers du test destin s devenir techniciens d atelier Le curriculum arti culera des formations g n rales et profession nelles ainsi que des r flexions actions sur lorga nisation du travail dans un ensemble de longue dur e plus de 500 heures Tout en se focalisant Sur une cat gorie particuli re de salari s ce type de formation peut avoir des r percussions sur d autres composantes du personnel L appel de main d uvre engendr par le d veloppement de nouveaux emplois active des cha nes de mobilit s qui en cascade engendrent des mouvements et des besoins de formation dans d autres compo santes de l entreprise actions professionnelles pr parant l exercice de postes de travail d
26. ement d limit le second collectif cherchera et c est en r gle g n rale tr s t tonnant construire des corr lations entre certains types de formation ou d apprentissage et des indicateurs de qualit taux de rebut taux de pannes correspondant aux objectifs industriels Il reste que la reconnaissance et la validation des acquis de la formation appellent une certaine formalisation surtout pour les individus qui devront passer par le march du travail et changer d entreprise que ce soit dans le cadre d une mobilit choisie ou d une mobilit impos e voir l encadr un portefeuille de comp tence pour quoi faire L exigence est particuli re ment pressante pour le personnel des PME Deux raisons y poussent plus particuli rement d une part lui donner les moyens de faire valoir ces acquis afin d viter d tre conduit s engager dans des cursus de formation qui par m connais sance repartiraient de trop loin et de trop bas d autre part lui apporter un instrument de discus sion afin de faire reconna tre les qualifications ant rieures On peut d ailleurs supposer et ce n est pas propre aux salari s des PME que ce type de formalisation 6 a et aura un r le incitatif vis vis de l entr e dans un cursus de formation il favorisera en effet la construction d un compromis entre l int r t individuel et l int r t de l entreprise Plus largement il est un
27. es d assez longue dur e suivis et anim s par des tuteurs ou des compagnons L objectif est moins d apporter une formation nouvelle m me si cette possibi lit est pr sente que de construire un accom modement entre l entreprise et le jeune en vue de permettre ce dernier de devenir un profes sionnel actif et autonome en mesure de se situer dans la dur e dans l entreprise Le recours la qualification de compagnon est tout fait symptomatique de la volont de d passer le clivage formation travail Les diverses compo santes de l entreprise services ateliers sont alors appel es fonctionner comme des espaces ducatifs c est dire par l entremise des tuteurs ou compagnons expliciter leurs r gles de fonctionnement leurs modalit s de travail pour permettre au jeune de les ma triser et d y mettre en acte les savoirs constitu s en dehors d elle et au premier chef dans le cadre de la formation initiale C est donc une toute autre logique que celle du modelage Plut t centr sur les techni ciens ou m me les ing nieurs ce type de formules tend maintenant concerner des jeunes destin s occuper des emplois ouvriers voir encadr sur la pr sentation d une exp rience d velopp e par Renault Au total l ensemble de ces actions insiste sur le principe de parcours professionnels pour Ave ser un principe de d cloisonnement entre types de postes entre se
28. hnique et organisationnel le recours la formation initiale de plus haut niveau par l embauche peut dans certains cas tre consid r comme l indicateur d un chec au moins relatif dans la mobilisation des ressources internes Toutefois il convient de souligner que ce constat n vacue pas pour autant la n cessit de recruter des jeunes mieux form s pour occu per des fonctions techniques mais la condition que ces embauches ne soient pas consid r es comme une alternative la formation du person nel en place et en particulier la revalorisation du personnel de fabrication Pour les PME ces embauches sont d autant plus cruciales que ces fonctions techniques restent constituer les nouvelles technologies facilitent 3 la recherche de nouveaux modes d organisation mais cette ouverture n a qu un temps une fois arr t s les choix manag riaux se solidifient dans une configuration technique et organisation nelle d autant plus difficile modifier que les installations sont plus lourdes en capital Dans le cas d esp ce le rattrapage du temps perdu devra attendre la phase pr paratoire la mise en place 3 On a vu que la nouvelle organisation a t introduite dans le cadre des installations de la g n ration pr c dente 33 des nouvelles installations appel es par le pro chain mod le de v hicule On peut donc parler d une certaine irr versibilit des choix organi
29. in m me des postes d op rateurs les plus qualifi s Ainsi dans le cas de l op ration ISOAR de Peugeot Mulhouse le 2 niveau de conducteur assure des responsabilit s de forma tion sur le tas par d monstration et explication de l encha nement des op rations tandis que le niveau le plus lev intervient en m lant prati que et th orie avec l utilisation de moyens p da gogiques l mentaires Le lien formation organisation emploi r pond des conditions sociales nouvelles Cette construction d une organisation fond e ne serait ce que partiellement sur une logique de projet par opposition aux d coupages fonc tionnels stricts et un principe de coop ration par opposition un mod le prescriptif r pond des conditions sociales nettement affir m es stabilisation de l ensemble du personnel en donnant l assurance qu il ne sera pas proc d des licenciements hors pr retraites principe particuli rement affirm dans le cas le plus r cent s lection du personnel appel prendre en charge l installation selon les nouveaux crit res d initiative et d engagement dans un processus de formation TU DES construction n goci e de classifications et d emplois nouveaux correspondant aux nouvelles fonctions affirmation du r le de formation d volu la ma trise qui doit accompagner le passage des conducteurs d un niveau d intervention l
30. is ce n est gu re nouveau Un portefeuille de comp tences pour quoi faire En dehors de la transformation des individus qu elle permet la p riode de formation devrait tre galement pour ceux ci l occasion d tre responsa bilis s sur leur propre itin raire c est dire partant de l identification de leurs capacit s et de leurs exp riences constituer un l ment d un processus de transformation individuelle voire de d finition de projet Cela suppose deux choses d une part une for mation suffisamment longue d autre part des pro c dures de reconnaissance et de valorisation des acquis des stagiaires que ceux ci proc dent de la formation elle m me ou qu ils r sultent d autres formations de l emploi ou de l exp rience sociale et personnelle ant rieure 3 Le Portefeuille de comp tences est une r ponse possible ce souci de capitalisation et de valorisation des acquis de lindividu propose celui ci un cadre souple lui permettant de garder des traces de ses apprentissages peut s agir soit de validation copie de dipl mes ou de certificats de travail t moignant d une qualification contractuelle soit de reconnaissance des savoirs des savoir faire ou d exp riences de vie sociale livret de Stage attestation de Capacit production de lindi vidu bilan d orientation Comme le souligne le mode d emploi s il est corr ctement compos celui ci propri t
31. la forma tion et la capacit occuper des postes l entr e dans ces actions est alors tr s s lectif Par contre si elle est li e une anticipation de moyen terme du rel vement du niveau du personnel le volon tariat est plut t de r gle elles posent le probl me de la certification et de la reconnaissance des curriculums compte tenu de l ampleur des investissements collectifs et individuels r alis s titre d Etat CAP titre homologu reconnu par la convention collective reconnaissance par le biais d un changement de classification Les solutions sont vari es et le choix d pend notamment des perspectives dans lesquelles l entreprise inscrit ces actions si elle a comme objectif de faciliter non seulement des mobilit s internes mais aussi des reconversions l ext rieur l obtention d un titre de valeur g n rale est particuli rement recherch e On citera cette entreprise de l lectronique qui a demand et obtenu l homologation d une formation desti n e sous tendre la requalification interne de ses op rateurs mais aussi le d part d une partie d entre eux vers des entreprises du bassin d emploi Un deuxi me type de raisons peut intervenir le recours une certification d tat rend l op ration plus l gitime aux yeux des salari s et de leurs repr sentants Comme on a pu le souligner 2 le risque encouru est de revenir des modalit s trop proches d un mod le sc
32. main d uvre bref combler l cart entre les projets individuels et les logiques collec tives Replac e au c ur de l entreprise la formation continue ne s y r duit pourtant pas Ses finalit s et ses conditions de mise en uvre s av rent tre indissociables de l environnement institutionnel modalit s externes de reconnaissance des acquis mesures de politique publique et cono mique relations inter entreprises notamment Les outils qui assurent la mise en uvre de la formation doivent tre coh rents avec les nou velles strat gies productives L innovation est en ce domaine comme dans les autres tr s t ton nante Elle est indispensable pour rendre op ra toire et efficace le recours la formation L formation continue au c ur du nouveau mod le organisationnel On s appuiera ici largement sur des exemples tir s de l automobile afin de faire ressortir le plus nettement possible la rupture avec les orga nisations et les modalit s de gestion ant rieures dans un secteur qui a longtemps constitu le domaine privil gi d application des principes du taylorisme et du fordisme Le cas d esp ce concerne la robotisation d une t lerie de Renault 2 o les t les embouties sont assembl es et soud es par points pour r aliser la carrosserie Il est exemplaire de la mise en uvre de nouveaux principes manag riaux que l on peut r sumer ainsi caract re indissociable des facteurs te
33. n professionnelle Collection des documents de tra vail n 58 CEREQ
34. nancement avaient t faites aupr s du fonds social europ en FSE g Au total l aide pr vue devait atteindre 29 du co t total de l axe qualification ue S Enfin cette action s est inscrite dans le cadre d un d veloppement d un management participatif d marche de projet d entreprise mise en place de groupes de progr s et de structures du type cer cles de qualit politique de communication interne et externe active ee La concr tisation en a t l am lioration des indicateurs de productivit et de qualit Source Vesperini 1990 jia dans la construction de leur qualification et plus encore de leur horizon professionnel A terme cette tendance devrait avoir des cons quences importantes sur la construction de la politique de formation celle ci 8 peut tre classiquement construite autour de trois logiques en fonction de la relation au temps une logique d optimisation de l efficacit court terme con sistant g rer le changement au quotidien une logique d accompagnement du changement moyen terme initi par un choix strat gique une logique d anticipation des volutions long terme en vue de pr parer des changements futurs mais encore relativement impr cis quant leur rythme et leur contenu La formulation des besoins de formation par les services de fabrication ou plus largement les exploitants est souvent enferm e dans le court terme Il s agit
35. nte de dipl m s par le syst me ducatif pouvait constituer une ressource alternative la formation du personnel en place avec a priori un gage d efficacit plus grand Dans ce contexte g n ral quelles le ons peut on tirer d un ensemble d exp riences qui mises en uvre par des entreprises et tudi es ou m me suivies dans le temps par des chercheurs en sciences sociales 1 se voulaient innovantes Comme principe d organisation la formation continue tend apporter une contribution d ci sive la construction des nouveaux savoirs Comme principe de gestion elle est appel e r guler de plus en plus le parcours professionnel 1 Ces exp riences et cet article sont repris d une partie du rapport d une mission demand e en 1989 par le Secr taire d Etat charg de la formation professionnelle sur le th me formation continue et comp titivit Sur la base des tudes et des recherches disponibles elle consistait notam ment pr ciser le lien micro conomique entre l intensit du recours la formation et la comp titivit des entre prises On trouvera des r sultats complets dans CEREQ 1989 La mission tait compos e de A Bucaille J P G hin A d Iribarne F Kramarz P M haut G Podevin rapporteur R Tresmontant E Verdier pr sident G rard Podevin et Eric Verdier ont r dig le rapport 31 des individus promotion et mobilit et la ges tion de la
36. olaire qui s av reraient peu compatibles avec une alternance mobilisant pleinement les acquis des individus et faisant du travail un espace ducatif Au vu des cas examin s les proc dures de certification restent d pendantes des singularit s d entreprises et l on ne voit gu re de principes directeurs merger Au fil des restructurations et des innovations la question devrait devenir plus cruciale encore et de ce fait tre prise en charge par la n gociation collective afin de d gager des compromis entre des entreprises soucieuses d amortir leurs investissements et des sala ri s d sireux de s ouvrir l espace de validit le plus large possible Le probl me est particuli re ment aigu dans les PME o le risque de ne pas b n ficier de l effort r alis est nettement plus grand Pour une gestion pr visionnelle de l emploi Ce type d actions constitue l un des l ments d une gestion pr visionnelle de l emploi qui se d gagerait de mod les rigides liant strictement individu poste de travail et anciennet Il s agit de ne plus simplement g rer des structures ins tantan es mais des personnalit s en devenir engag es dans des trajectoires professionnelles 35 Aide publique gestion pr visionnelle et formation innovante Cas d un tablissement de production qui change de rattachement la suite d une restructu ration industrielle Il voit cette occasion ses acti vit s
37. on de la production favoriser la combinaison de savoirs diversi fi s m canique lectronique plus l ments de contr le et de r gulation Outre des stages le processus s appuiera sur le passage dans des ateliers ou des fonctions sp cialis es contr le qualit service maintenance articuler des principes diversifi s de consti tution de la qualification 4 technique et pro fessionnel cf ci dessus mais aussi gestion naire prise en charge par les op rateurs eux m mes d un auto contr le de la qualit des produits qui les expose au principe de validation marchande coop ratif l insertion dans un processus de discussion de construction et d ap prentissage des normes et des proc dures dont l initiative peut revenir d autres composantes de l entreprise Les monographies soulignent que ces proces sus ont un degr d avancement tr s variable Certaines entreprises ont par exemple limit la construction d emplois ouverts sur d autres prin cipes constitutifs aux services p riph riques la fabrication proprement dite d autres voir les exemples tir s de l automobile sont d j all s beaucoup plus loin L action sur la qualit du travail est alors indissociable de nouvelles con ceptions de la gestion de l emploi L formation continue et la gestion de Pemploi vers la gestion des comp tences Des pratiques nouvelles cherchant constituer
38. pour eux de r pondre le plus conomiquement possible en ajustant les con traintes imm diates de production et les absences engendr es par les d parts en stages aux faits accomplis construits souvent en dehors d eux bureaux d tudes et de m thodes gestion de la production Au mieux ils s inscrivent dans une logique d accompagnement de moyen terme de choix qui leur chappent Par rapport ce sch ma tr s caricatural le fait de replacer les exploitants au c ur de la d finition du processus de changement donne ceux ci une capacit d intervention beaucoup plus forte sur la politique de formation d une part avec le soutien et les conseils des services de formation ils peuvent contribuer construire des actions s inscrivant dans une logique d anticipation des volutions d autre part la recherche de l effica cit imm diate est pond r e au profit de la ma trise des changements de moyen terme l occasion d un investissement par exemple en faisant de la formation un instrument de conduite plus que d accompagnement des r organisations La capacit effective d velopper une gestion pr visionnelle des effectifs articul e la forma tion est sans doute li e la possibilit pour les services de production que ce soit dans l indus trie ou le tertiaire de contribuer la formulation des choix techniques et organisationnels afin d y instrumenter la formation N est ce pa
39. re d une s quence qui les articulent troitement l ap prentissage concret de l organisation et des modes op ratoires Cette m me logique se retrouve dans une autre op ration de change ment dont la presse comme les tudes ont largement rendu compte 5 formation g n rale lourde stages techniques int gration dans les services de maintenance visite d autres usines automatis es essai des nouvelles installations rythmaient une v ritable alternance Tout au long du processus les savoirs g n raux apport s par les stages sont constamment r interrog s par les savoirs pratiques issus de l exp rimentation On peut d s lors parler de formation altern e o le savoir quel que soit son degr de formalisation ne prend sens que s il est tourn vers la pratique et appropri par les individus et les groupes concern s Le recours la formation s inscrit dans la d finition des nouveaux profils d emploi La formation devient une composante part enti re et permanente du travail et ce de deux points de vue par la construction d un continuum entre des niveaux de complexit diff rents dans une m me famille d emplois conducteurs de machines que l on pourrait r sumer par la formule suivante tout le monde fait la m me chose mais des degr s diff rents la formation devient d s lors un processus permanent par l identification d une fonction de forma tion au se
40. rvices Il met beaucoup plus l accent sur les personnes leur capacit d initiative leur autonomie et leurs possibilit s d volution dans les syst mes de travail autant de composantes d une gestion des comp tences 37 Les parcours d initialisation de carri re la R gie Renault La R gie Renault exp rimente un autre mode d embauche et de gestion d insertionn socio pro fessionnelle des jeunes les parcours d initialisation de carri re pic L enjeu de cette politique duca tive est de pr parer les salari s dont l entreprise aura besoin dans les ann es 1990 savoir les professionnels de demain IL s agit d inventer les nouvelles formes de l ap prentissage industriel enracin dans une culture d entreprise sp cifique tout en se situant par rap port l avenir les objectifs de cet apprentis sage se posant moins en termes de savoir faire imm diats qu en termes de transf rabilit de com p tences dans des situations professionnelles venir Le Pic se d veloppe selon deux s quences pro fessionnelles successives d environ deux ans cha cune Au terme de la seconde s quence le jeune embauch est r put professionnel confirm et af fect dans un secteur d fini pr alablement Les s quences doivent tre con ues en coh rence avec le projet de l usine comme une d marche participative et d centra lis e visant responsabiliser les hi rarchiques et les
41. s changements dans l entreprise CEE Dossier de recherche n 21 5 CABRIDAIN M O MIDLER Ch 1986 Apprivoiser les robots l exp rience ISOAR trois ans apr s G rer et Comprendre Annales des Mines d cembre 6 CENTRE INFFO 1987 Reconnaissance et valida tion des acquis Dossier Centre INFFO 7 CEREO 1989 Formation continue et comp titivit conomique Rapport de mission au secr taire d Etat la formation professionnelle CEREQ Collection des Etudes n 51 septembre 8 DUBAR C et alii 1989 Innovations de for mation et transformations de la socialisation profession nelle par et dans l entreprise in BEL M et ali Production et usage de la formation par et dans l entre prise Tome H Rapport de recherche au PIRTTEM CNRS au Commissariat G n ral du Plan et la D l gation la Formation professionnelle 9 GEHIN J P 1989 Le formel et l informel en formation continue in BEL M et alii Production et usage de la formation par et dans l entreprise Tome I Rapport de recherche au PIRTTEM CNRS au Commissa riat G n ral du Plan et la D l gation la Formation Professionnelle 10 GINSBOURGER F MERLE V 1989 La formation des bas niveaux de qualification analyse so cio conomique d une cat gorie in PAILHOUS T et VERGNAUD G Adultes en reconversion Docu mentation Fran aise tt d IRIBARNE A 1989 La comp titivit d fi
42. s l une composante d une gestion des comp tences qui tente dans nombre d entreprises de s d gager d une stricte ad quation homme qualifi cation requise par le poste de travail qui rabat les Choix sur le court terme pour se r f rer l initiative des salari s et leur inscription dans des fili res professionnelles 11 Les modalit s d intervention publique tentent d ailleurs de se d gager de logiques de court terme ou d accom pagnement de processus de r duction des effec tifs pour favoriser des ajustements dynamiques Formation continue et insertion professionnelle C est dans cette perspective que se situent les innovations qui tentent d accompagner l insertion professionnelle des jeunes Cette dimension est pour lavenir d terminante L am lioration du contexte conomique et surtout les limites d mo graphiques des politiques de gestion qui ont consist dans nombre de grandes entreprises industrielles bloquer les embauches depuis dix ans et parfois plus vont engendrer dans les prochaines ann es des flux d embauches beau coup plus importants que ces derni res ann es Or on peut se demander comment s effectuera Pint gration des jeunes dans un contexte marqu par des organisations souvent encore tr s classi ques et un personnel disposant d un niveau de formation sensiblement plus bas que celui des jeunes recrut s Par ce seul facteur on mesure l l importance pour les
43. s repr sentations du travail et des comp tences d velopp es par les divers partenaires du proces sus de changement repr sentants des salari s groupes professionnels services et fonctions Charte et diagnostics communs fonctionnent alors comme des investissements de forme 17 destin s conomiser du temps de n gociation en cours de processus et ainsi diminuer les risques de blocage A cet gard l une des difficult s de la p riode pr sente tient l absence de syst me de rep rage satisfaisant des emplois et des personnes objectivant a minima ces dis cussions et permettant d conomiser un temps consid rable de n gociation Les syst mes de classification conventionnels qui sont tr s mar qu s par la conception classique de la qualifica tion requise par un poste bien d limit s av rent de plus en plus inad quats On a d ailleurs vu que le processus de n gociation et de construc tion du changement s il voulait r gulariser ses effets devait produire ces instruments articulant TUDES formation constitution de nouvelles comp tences Cette convergence entre une r f rence collec tive et des d cisions d centralis es dans les quelles la formation intervient selon des moda lit s tr s diversifi es suppose que le principe de la logique fonctionnelle si pr dominant dans l organisation des entreprises fran aises soit tout le moins pond r par un principe d organisa
44. sa tion n goci e mis en uvre par les pouvoirs publics au travers d un syst me d aides incitatives profond ment renouvel Avec la loi du 16 juillet 1971 qui pour toute entreprise de 10 salari s et plus cr e une obligation l gale de financement de la formation continue celle ci a connu une croissance importante en 1988 les d penses de formation repr sentaient 2 77 des salaires contre 1 35 en 1972 En outre elle a suscit le d veloppement d un march et donc d une offre de formation impor tante m me si d aucuns critiqueront son contenu Enfin elle a tendu faire de la formation continue une composante de la gestion de l emploi m me si l incitation s est souvent heur t e de vives r ticences Bref elle a contribu l gitimer l entreprise comme institution de for mation Il reste que la capacit de la FPC transformer effectivement l emploi et l organisation a t parfois limit e par le contexte social et organisa tionnel dans lequel elle est intervenue En premier lieu les principes tayloriens chasse au temps mort dans l usage du travail direct simplification et parcellisation des t ches concentration de la qualification n taient ils pas contradictoires avec le recours largi la formation professionnelle continue A tout le moins ils ont tendu rabattre la FPC sur l adap tation imm diate au poste de travail Les person nels peu qualifi s son
45. sa tionnels et du r le qui y est d volu la forma tion En bref robotique productique XAO contri buent largir les bornes du possible en mati re d organisation mais la lourdeur des investisse ments tant techniques qu en formation se solidi fient dans des configurations qui sont ensuite difficiles modifier si ce n est la marge La diversit des modalit s du changement est indissociable de la p riode de fortes mutations actuelles qui pour l instant n a pas d bouch sur un mod le d organisation stabilis ou du moins reconnu comme r f rence Ces t tonnements rel vent selon l expression de C Midler d apprentissages organisationnels qui doivent tre capitalis s A cet gard les services de m thode et des relations humaines ont un r le d terminant jouer pour accumuler ces exp riences en tirer les le ons et les transmettre ensuite aux unit s de l entreprise ou de r seaux d entreprises confront s par la suite des muta tions importantes Une nouvelle modalit de formation interfonctionnelle reste manifestement construire pour favoriser la prise en charge des transformations par les int ress s les plus directs l formation continue et la qualit du travail Les tudes les plus r centes en particulier G hin 3 et M haut 13 montrent que la formation intervient plusieurs niveaux pour contribuer la recomposition du travail Elle vise tout d abord
46. stages formalis s et des modalit s plus diversifi es qui fassent appel la formation r ciproque la transmission d exp riences au conseil en bref la reconnaissance de nom breux savoir faire m connus entre un r le directeur du service de forma tion qui conseille et fait circuler les exp riences et la n cessit d encastrer la formation au sein m me du fonctionnement r gulier de l organisa tion du travail entre l appel l initiative et aux capacit s de jugement des personnes et une comp tence qui se construit aussi par le recours des savoirs techniques dont la mise en uvre est de plus en plus pr cise et exigeante en organisation et en temps entre la mobilisation du personnel en place et l appel des jeunes qui constitueront les profes sionnels de demain entre une reconnaissance formalis e des cur sus en particulier de ceux qui exigent une mobilisation intense et prolong e des personnes et le souci de se d gager de formations trop inspir es d un mod le programmatique pour ne pas dire scolaire L une des chances de la p riode actuelle tient un double changement dans les rapports entrete nus avec la formation continue de la part non seulement d individus qui h sitent moins que par le pass s engager personnellement par exem ple hors temps de travail la condition que les perspectives l issue de la formation soient clairement
47. t rest s largement l cart de son d veloppement en 1988 12 des os acc daient un stage contre pr s de 50 des techniciens et agents de ma trise En second lieu la formation continue a sou vent t con ue comme dissoci e de l exercice du travail Deux causes y ont contribu Tout d abord a jou la pr gnance du mod le scolaire fran ais consid rant la formation comme fonda mentalement ext rieure au monde de la produc tion La loi de 1971 pr voit ainsi que les actions de formation doivent se d rouler conform ment un programme qui tabli en fonction d objectifs pr alablement d termin s pr cise les moyens p dagogiques et d encadrement mis en uvre et d finit un dispositif permettant de suivre l ex cution de ce programme et d en appr cier les r sultats L arch type est donc le stage se d roulant en dehors des lieux de production m me si des assouplissements ont pu tre intro duits en 1984 Ensuite le d veloppement de formes d organi sation du travail peu qualifiantes au tournant des ann es soixante dix a incit les formateurs TUDES comme les repr sentants des salari s ou encore les responsables d entreprise d sireux de trans former les structures de travail ext rioriser le recours la formation vis vis de l atelier ou du bureau soumis la logique taylorienne S en manciper par la formation donner celle ci un objectif de transforma
48. tion poussaient loigner le stagiaire d un travail d qualifiant Ainsi dans un m me mouvement quelque peu paradoxal la mise en uvre de l obligation l gale a rig l entreprise en lieu l gitime et efficace de formation et a tendu ext rioriser celle ci du travail La marque de ce contexte tait particuli rement nette dans la dissociation que les repr sentants de salari s ont souvent op r entre l int r t des personnes des formations longues plut t ext rieures l entreprise et le plan de formation de l entreprise La mise en place du cong individuel de formation CIF institutionnalisa cette s paration On la retrou vait en effet au sein m me des plans des plus grandes entreprises en particulier publiques avec un partage au moins implicite entre d un c t des formations utilitaires centr es sur l adaptation du personnel et la r ponse des besoins ponctuels et d un autre c t des stages contribuant au d veloppement de l ducation permanente et demand s par les salari s En outre l approfondissement de la crise partir de 1975 dans un premier temps a plut t impuls une gestion d fensive de l emploi recours largi aux formes pr caires licencie ments importants qui constituait un con texte gu re favorable la mise en uvre de politiques de formation dynamiques Enfin aux yeux de gestionnaires de ressources humaines la production croissa
49. uation ou de sim pl reconnaissance Enfin cette exp rimentation a t l occasion de rencontres voire de formations pour les forma teurs Cette fonction d animation est d ailleurs con cr tis e par le protocole d accord de d muitiplica tion pr par par la parco qui lie l utilisation du Portefeuille de comp tences un engagement de suivre une formation mise en place par le caFoc et de participer l valuation en fin d exp rimenta tion Le Portefeuille de comp tence tels qu il est propos actuellement a donc un triple int r t il est la fois un moyen de promotion d une forma tion centr e sur l individu un instrument d anima tion et de formation des formateurs enfin et sur tout un outil de valorisation des acquis mais aussi de responsabilisation des individus E Source Lietard 1987 12 peu formalis e Deux niveaux peuvent tre dis tingu s le premier individuel cherche valider les acquis de l action de formation et pour cela pourra articuler des preuves th oriques et prati ques mais laissera conform ment au mod le de la comp tence une large place l valuation de la capacit faire face aux al as ou m me d velopper des initiatives pour les pr venir Cette modalit s inscrit dans la dur e en rupture avec un mod le reposant implicitement sur l ad quation d un contenu de formation formalis un poste de travail strict
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