Pour plus de lisibilité, vous pouvez consulter ou
Contents
1. En effet une transformation tant toujours possible mais c est mettre en regard par rapport aux moyens et aux contraintes d lais notamment Mielabelo Today S amp COMOFF S Success 4 Conclusion et recommandations En l absence de consensus r el et d adh sion profonde sur l int r t et la n cessit du changement d une part et de chantier sp cifique de modification de chaque composant d autre part y compris des choses aussi difficiles faire voluer que les aspects culturels la garantie d atteinte des b n fices issue d une transformation est une illusion Il faut donc soit adapter en cons quence ses moyens pour organiser le changement soit savoir diff rer ou recentrer le projet sur des b n fices interm diaires plus modestes mais plus atteignables en fonction de l existant de l entreprise Voulez vous en savoir davantage sur le sujet Envoyez un mail emmanuel jaunart mielabelo com2. S Success Les raisons conduisant cette situation sont au nombre de 2 1 A l origine les projets de mise en uvre d outils sont la plupart du temps li s une opportunit technique ou une contrainte sur laquelle est alors plaqu e plus ou moins artificiellement un enjeu de production de valeur ajout e D s lors la direction projet suppose qu il suffit de savoir se servir du futur outil pour g n rer de la valeur 2 Les organisations ont la croyance inconsciente que la conduite du changement reste en r alit relativement superflue ou a minima luxueuse les ressources devront immanquablement utiliser les nouveaux outils mis leur disposition L alignement se fera donc m caniquement Par cons quent cela g n re une concentration des moyens et de l attention sur la partie technique consid r e comme centrale et plus facile projectiser ainsi que sur la formation technique associ e et ce au d triment des autres composants mettre niveau culturel organisationnel et ressources concern s par la vraie conduite du changement Or il est tout fait possible de travailler d une nouvelle mani re induite par un nouvel outil sans jamais produire A gt la valeur ajout e ayant justifi e la mise en uvre initiale du B gt ECT projet Pour ainsi dire de correctement mal travailler Et le plus souvent c est ce qui advient dans une proportion variable
3. orient e recherche de valeur ajout e et ajustement des diff rents composants de l entreprises Constats et causes d une conduite du changement mal comprise Dans les faits la conduite du changement demeure trop souvent quelque chose qui est fait dans l hypoth se improbable o il resterait un peu de temps apr s s tre occup des choses importantes savoir impl menter la nouvelle solution technique Les grands principes admis de la conduite du changement que sont la recherche d adh sion et la communication sont donc n dglig s LE LEE en particulier le premier g n ralement assimil au second et non PRICRITY trait de mani re ind pendante Quand bien m me la direction projet a conscience de son importance elle arrive rarement aller au del de la dimension mise niveau technique des quipes effectu e au moment o l outil technique commence sortir tout chaud du four et qu il s agit de former les utilisateurs D s lors ces utilisateurs rencontreront quant eux parfois de grandes difficult s dans les faits retrouver les futurs avantages qui leur avaient t pr sent s de mani re plus ou moins explicite De plus malgr la mise niveau technique les organisations prouvent des difficult s produire la valeur ajout e esp r e de mani re efficace et avec un minimum de souffrance dans le nouvel environnement Mielabelo Today s amp CONOFFOWD
4. selon les cas de figures la valeur ajout e n est produite que dans un pourcentage restreint par rapport l attendu lors de l utilisation des nouveaux outils par les ressources et organisations Ce ph nom ne peut perdurer voire s amplifier au cours du temps malgr la mont e du niveau d exp rience Cette r alit en apparence paradoxale de non production de valeur en d pit de l utilisation techniquement correcte des outils vient du fait qu il est indispensable de pr ciser en plus de la mani re dont on doit faire les choses pourquoi il faut les faire de telle ou telle fa on De fait les autres fa ons aussi techniquement acceptables soient elles ne g n rent pas forc ment la valeur esp r e En d autres mots il est essentiel de ne pas se contenter de simplement former gt et informer les utilisateurs du mode d emploi gt de l outil en question auquel cas il serait envisageable dans une certaine mesure de les laisser se d brouiller par leurs propres moyens mais galement de les aider comprendre pourquoi il est important que cela fonctionne dans un sens bien d fini et pas dans tous les autres sens possibles Ce dernier point est une des raisons pour laquelle l adh sion doit tre recherch e En effet la seule compr hension de principe par les ressources et organisations concern es ne suffisent pas garantir les r sultats initiaux attendus de leurs nouvelles activit
5. Mielabelo Today s amp ONOFF S Success La conduite du changement un projet en soi qui n en est pas seulement un Philippe Lastrayoli Consultant Senior chez Mielabelo depuis 2010 Contr leur de gestion de formation sp cialiste des probl matiques de Gouvernance et d Alignement des Syst mes d Information il rejoint Mielabelo apr s avoir volu durant de nombreuses ann es en France sur les th matiques du conseil informatique En parall le des missions chez nos clients il synth tise des m thodes et r f rentiels d alignement d analyse d impact et d arbitrage pour proposer un framework transverse de mise en contr le des volutions des organisations de support a m 2 Introduction Il existe une abondante litt rature sur la conduite du changement et sa n cessit abondance qui exprime un consensus sur son importance pour la r ussite globale des projets d entreprise qu elle doit accompagner Malgr cet apparent consensus la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et choue assurer une transition sereine vers le nouvel tat vis Et ce en raison le plus souvent d une approche globale ax e changement d outil gt En effet la conduite du changement se r sume habituellement l acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants C est dans ce domaine que Mielabelo recommande de mettre l accent sur une vision
6. e suffit pas d informer les ressources et organisations sur un ressenti issu du haut il faut le faire litt ralement merger de mani re parall le partage effectif d un enjeu commun voire anticipative un projet de changement important de production de valeur et donc de la mani re de fonctionner dans une soci t devrait id alement inclure d s la phase d tude d opportunit s une partie sur la conduite du changement Cette conduite du changement pr projet de mise en uvre vise faire merger dans l organisation concern e la conscience de l int r t de produire la nouvelle valeur ajout e et donc de diminuer la souffrance associ e ne pas la produire En outre cette conduite doit initier les bonnes conditions pour appr hender le futur projet de transformation participation des ressources affect es des populations concern es termes etc Cela permettrait galement de v rifier l opportunit de lancement d un projet l atteinte des b n fices futurs tant li e la capacit de l organisation au sens large adh rer au besoin de changement et avoir envie de changer Par cons quent il n est pas forc ment opportun de lancer le projet si l on constate que l organisation sa maturit relative et sa culture n est pas en mesure d adh rer et donc de changer dans le contexte actuel Cela ne signifie videmment pas que la situation puisse devenir immuablement bloqu e
7. s D s lors comment faire alors pour r ussir sa conduite du changement au del de l inscription des grands principes dans le plan projet Mielabelo 7T day s amp lomorrows Success Cadrer l alignement de chaque composant et le suivre la trace Le projet doit tre pens comme la mise en uvre des moyens d atteinte d une valeur ajout e ensemble de b n fices futurs par la mise en uvre d une nouvelle fa on de faire au niveau outil organisation ressources culture et processus La question est de ne pas h siter passer du temps cadrer celui ci en le d coupant et en pr cisant l ensemble des produits d livrer pour atteindre les b n fices list s l organisation et les ressources align es tant des produits au m me titre que le potentiel futur outil le principe demeure le m me sans changement d outil Isoler chaque produit et le suivre en l affinant et D D en le sous d coupant tout au long du projet en se concentrant chaque phase sur la garantie de l atteinte future des b n fices et sur la tra abilit des exigences associ es oblige se poser les bonnes questions sur les futurs produits organisation ressources processus et culture autant d l ments qu il faut faire voluer et pour lesquels il faut d finir les travaux permettant la transformation G n rer du sens d s le d part voire avant Afin d obtenir une adh sion il n
Download Pdf Manuals
Related Search