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Gestaltung von Qualitätskennzahlensystemen für

1. Balkendiagramme Kurvendiagramme Liniendiagramme Punktediagramme Visualisierungs p ENA Kreisdiagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Hyperbox Tabellarische Grafische Strukturgrafiken Cockpitdarstellung KE Ie EEE oore arag Auswertung Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung si c 3 E 5 Kommunikations wege x Informationstafel Intranet E Mail z Pr fmethoden Prozessaudits Reviews Portfoliocanalysen Benchmarking 35 Q 56 Legende trifft vollkommen trifft zu trifft nicht zu zu Abbildung 5 12 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp Il Die eigentliche Erhebung von Qualit tskennzahlen wird von Gesch ftsprozes sen des Typs Il ausschlie lich mit Methoden zur Sekund rdatenermittlung durchgef hrt Dabei erfolgen computerbasierte Abfragen von qualit tsrelevan 240 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder ten Daten und Kennzahlen in einem hohen Ausma Es werden keinerlei weite re Erhebungsmethodiken eingesetzt vgl Abbildung 5 12 Bei der Auswertung der Messergebnisse liegt der Schwerpunkt bei Gesch fts prozesstyp Il auf der Anwendung der quantitativen Methode zur Ermittlung von Soll Ist Abweichungen alle weiteren Methoden werden nicht eingesetzt Bez g lich der Visualisierung der Messergebnisse zeigt sich dass ausschlie lich
2. uuur44 444 45 2 2 2 Qualit t von Gesch ftsprozessen 2222244444nnnnnnnnnn nennen 48 2 2 3 Kl rung des Controllingbegriffs 2444440000nnn nennen 51 2 2 3 1 Ziele und Funktionen des Controllings 52 2 2 3 2 Institutionelle Einordnung des Controllings 54 2 2 3 3 Controllingmethoden und instrumente 4442 39 224 Q alit tscontroliNg essesi anann aiaa iaai 56 2 2 4 1 Ziele und Funktionen des Qualit tscontrollings 56 2 2 4 2 Institutionelle Eingliederung des Qualit tscontrollings 60 2 2 4 3 Methoden und Instrumente des Qualit tscontrollings 61 2 3 Qualit tskennzahlensysteme als Untersuchungsgegenstand 68 2 3 1 Kl rung des Qualit tskennzahlenbegriffs 68 2 3 1 1 Charakteristika von Qualit tskennzahlen 69 3 Inhaltsverzeichnis II 2 3 1 2 Funktionen von Qualit tskennzahlen 73 2 3 2 Qualit tskennzahlensysteme uuuuuusssssssnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnn 76 2 3 2 1 Charakteristika von Qualit tskennzahlensystemen 77 2 3 2 2 Funktionen von Qualit tskennzahlensystemen 78 2 3 2 3 Beziehungen in Qualit tskennzahlensystemen 80 2 3 3 Vorstellung ausgew hlter Qualit tskennzahlensysteme
3. 2222444400000444n nn nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 262 Kennzahlentechnische Gestaltungsempfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp IV uuueeeenssessnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 264 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozesstyPp I uuuu222222444nnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnn nn 267 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozesstyp een 269 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozesstyp IIl 222444440044nnn nen nnnnnnnnnnnnnnnnnn 273 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozesstyp IV uueeesnsssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 276 Ergebnisse der Hypothesenpr fung zur Auswahl von Ollalit atskennzahlensterce 277 Ergebnisse der Hypothesenpr fung zur Erhebung und Auswertung von Qualit tskennzahlen 278 Ergebnisse der Hypothesenpr fung zur Kommunikation und berwachung von Qualit tskennzahlen 279 Abk rzungsverzeichnis IX Abk rzungsverzeichnis Aufl Auflage bspw beispielsweise bzw beziehungsweise d h das hei t DIN Deutsches Institut f r Normung EDV Elektronische Datenverarbeitung EFQM European Foundation for Quality Management et al et alii EUR Euro f folgende ff fortfolgende FMEA Fehlerm glichkeits und Einflussanalyse FuE Forschung und Entwicklung ISO International Organization for Standardization Mio Million TQM
4. Die Schnittstelle zwischen Teilprozess 1 der als Lieferant fungiert und Leistun gen erbringt und dem Teilprozess 2 welcher in der Rolle des Kunden Anforde rungen an den Lieferanten stellt und ber die Leistungen und die Qualit t urteilt stellt einen relevanten Messpunkt dar Es bestehen dar ber hinaus auch Bezie 2 Vgl Pfeifer 2003 S 24 In Anlehnung an Stausberg et al 2005 S 5 24 Bezugsrahmen hungen zwischen Teilprozessen die nicht unmittelbar aufeinander folgen So kann bspw Teilprozess 3 auch Anforderungen an Teilprozess 1 stellen da die Lieferung des Teilprozesses 2 an Teilprozess 1 auch von den Leistungen des Teilprozesses 1 abh ngt Hier ist die Messung schwieriger weil Teilprozess 1 die Forderungen des nicht direkt folgenden Teilprozesses 3 in Erfahrung brin gen muss Auch in den Teilprozessen selbst lassen sich Messpunkte setzen Dies ist nicht nur auf der Teilprozessebene so zu handhaben sondern es sind auf allen Ebenen der Prozesshierarchie Messpunkte zu definieren und Kenn zahlen abzuleiten Sowohl im Gesch ftsprozess als auch bei Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten Die Struktur eines Gesch ftsprozesses kann mehr oder weniger komplexe Formen annehmen In diesem Zusammenhang soll von Gesch ftsprozesskom plexit t gesprochen werden die in der Literatur unterschiedlich definiert wird Nach Davenport bestimmt sich die Komplexit t eines Gesch ftsprozesses haupts chlich aus der A
5. Um die Qualit tskennzahlen in einem System zusammenzuf hren bietet sich zudem auch die Zusammenf hrung in einem Zielplanungssystem im Rahmen der stufenweisen Planung von Zielen Kennzahlen und Ma nahmen an Auf der ersten Planungsstufe vereinbaren die Unternehmensf hrung und die direkt da runter angesiedelte Managementebene gemeinsam Kennzahlen zur Beurtei lung der Zielerreichung auf dieser Ebene Diese Vorgehensweise erfolgt ber die weiteren darunter liegenden Hierarchieebenen bis hin zu den ausf hrenden Ebenen Entsprechend k nnen die Zielvereinbarungen auch horizontal zwi schen den Prozessmitarbeitern einer Prozessebene erfolgen Dadurch kann das in den unterschiedlichen Managementebenen vorhandene Wissen genutzt und sowohl die betroffenen F hrungskr fte als auch die fachkundigen Mitarbei ter einbezogen werden Bei der Entwicklung von Zielsystemen ist Partizipation von besonderer Rele vanz um die Akzeptanz des Kennzahlensystems und die Identifikation der Mit arbeiter mit den Zielgr en sicherzustellen Dar ber hinaus sollten sie eine akzeptierte Grundlage f r Entscheidungen darstellen in der unterschiedliche Unternehmensinstanzen ihren Beitrag zur Realisierung von Qualit tszielen er kennen und die Qualit tskennzahlen dadurch aktiv in ihren Entscheidungspro zess einbeziehen k nnen 2 3 3 Vorstellung ausgew hlter Qualit tskennzahlensysteme In den letzten Jahren hat sich die Verwendung von nic
6. Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung Kommunikations wege Kommuni kation Informationstafel Intranet Pr fmethoden Prozessaudits Reviews Portfolioanalysen Benchmarking Legende Empfehlung Abbildung 6 7 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozess typ IlI berwa chung Die Datenauswertungen zeigen dass Prozessaudits und Reviews am h ufig sten zur berpr fung der Auswahl der im System eingesetzten Qualit tskenn zahlen herangezogen werden Des Weiteren werden Portfolioanalysen sowie Benchmarking mit einer mittleren H ufigkeit durchgef hrt Bei Gesch ftspro zessen des Typs 3 empfiehlt es sich zur berpr fung der Auswahl der Quali 274 Gestaltungsempfehlungen t tskennzahlen insbesondere Prozessaudits Reviews und ein Benchmarking durchzuf hren Auf Grund der geringeren Gesch ftsprozessdynamik erweisen sich Portfolioanalysen als zu aufwendig und nicht zweckm ig Abbildung 6 7 zeigt eine Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen zum Methoden einsatz des Gesch ftsprozesstyps Ill 6 2 4 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp IV Hinsichtlich der Auswahl geeigneter Qualit tskennzahlen kann bei Gesch fts prozesstyp IV sowohl die Top Down als auch die Bottom Up Systematik Ver wendung finden Die Datenanalysen zeigen dass die Herleitung der Qualit ts kennzahlen zwar prim r top down erfolgt und die Unternehmensziele die
7. Kommunikations MAN A j nal Intervalle t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich i berwachungs AN l ae amp t glich w chentlich monatlich EB TEE STETS j hrlich zo intervalle Ec e 3 H gt Legende SEa Abbildung 6 4 Kennzahlentechnische a a A zum Gesch ftsprozess yp Bez glich der Determinierung von Messpunkten ist bei Gesch ftsprozesstyp IV anzustreben diese sowohl an den Schnittstellen als auch in den Teilprozes sen Prozessschritten und Aktivit ten anzusiedeln Da im Gesch ftsprozesstyp IV eine hohe Anzahl an Schnittstellen Teilprozessen und Mitarbeitern beteiligt sind sollten sowohl die berg nge als auch die Abl ufe unter qualitativen As pekten umfassend abgesichert werden F r die eigentliche Erhebung der Quali Gestaltungsempfehlungen 265 t tskennzahlen k nnen k rzere Intervalle festgelegt werden F r alle behandel ten Qualit tskennzahlenarten sind w chentliche oder monatliche Intervalle zu determinieren Eine Ausnahme bilden Kennzahlen zur Bewertung der Mitarbei terqualit t die einem j hrlichen Erhebungsintervall unterliegen sollten Indem die Qualit tskennzahlen regelm ig in k rzeren Abst nden ermittelt und aus gewertet werden kann der vorherrschenden Gesch ftsprozessdynamik begeg net und Ver nderungen schnell erfasst werden Trotz der vorliegenden komple xen und dynamischen Gesch ftsprozesscharakteristika ist f r die Erhebung von Qualit tske
8. 320 Vgl Europ ische Kommission 2006 S 14f 120 Bezugsrahmen schnittlich 170 Mitarbeiter und einen Umsatz von 37 Mio Euro Kleinstunter nehmen und kleine Unternehmen sind nicht vorhanden Mittlere Unternehmen Kleinster Gr ter Gesch fts Wert Wert prozess Fehlerverh tungskosten Kostenbezogene Prozessneutral Gesamte Qualit tskosten 88 8 4 0 4 18 2 Qualit ts kennzahlen Pr fkosten Produktions Gesamte Qualit tskosten 49 0 40 0 23 3 79 0 prozess Interne Fehlerkosten Prozessneutral Gesamte Qualit tskosten 3 6 3 1 0 1 80 Externe Fehlerkosten Gesamte Qualit tskosten 9 7 2 0 0 8 50 0 Kosten der Abweichung Gesamte Qualit tskosten Einzelwert 34 8 Kosten der bereinstimmung Gesamte Qualit tskosten Anteil der Qualit tskosten am Umsatz 0 6 0 4 0 2 1 3 Abbildung 2 52 Wertauspr gungen qualit tskostenbezogener Kennzahlen mittlerer Un ternehmen aussen Einzelwert 65 2 Die erste zu analysierende Qualit tskennzahl behandelt den Anteil der jeweili gen Qualit tskostenart an den gesamten Qualit tskosten vgl Abbildung 2 52 Bei den 10 mittleren Unternehmen zeigen die Pr fkosten mit durchschnittlich 49 den h chsten Anteil an den gesamten Qualit tskosten auf Entsprechend geringere Durchschnittswerte von 8 8 und 9 7 sind bei den Fehlerverh tungskosten und den externen Fehlerkosten zu finden Der kleinste Wert von
9. Abbildung 2 21 Charakteristika von Kennzahlen Neben der Quantifizierbarkeit dem Informationscharakter und der spezifischen Form der Information lassen sich Kennzahlen nach Friedl durch die f nf Para meter Inhalt Wert Zeitbezug Aussagenart und Darstellungsform charakterisie ren W hrend der Kennzahleninhalt das Merkmal anzeigt ber das die Kennzahl informiert z B den Gewinn eines Unternehmens gibt der Kennzah lenwert die Auspr gung dieses Merkmals an z B 550 000 Euro Hinsichtlich des Zeitbezugs handelt es sich um den Zeitpunkt oder den Zeitraum auf den sich die Kennzahl bezieht 7 Vgl DGQ 1999 S 23 8 Vgl Siegwart 2002 S 4 229 Vgl Friedl 2003 S 398 23 Vgl Dellmann 2002 S 941 Bezugsrahmen 71 Nach der Aussagenart lassen sich deskriptive und normative Kennzahlen diffe renzieren W hrend letztere ber ein Ziel oder eine Vorgabe informieren dr cken erstere relevante Tatbest nde aus die bei einer Entscheidung einzube ziehen sind z B Pr missen und Restriktionen Nach der statistischen Dar stellungsform lassen sich absolute Zahlen Verh ltniszahlen und Indexzahlen unterscheiden Absolute Kennzahlen sind Einzelwerte die Bestandsgr en Summen oder auch Differenzen ausdr cken und unabh ngig von anderen Zah lengr en dargestellt werden Sie kennzeichnen unmittelbar den Zustand den Vorgang oder die Erscheinung die hinter ihnen steht Auf Grund der h heren Aussa
10. Abbildung 5 7 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp I Bei zwei der drei Fallstudien sind Erhebungspunkte weiterhin in Teilprozessen definiert Nur in einer Fallstudie erfolgt die Erhebung von Qualit tskennzahlen auch in Prozessschritten und Aktivit ten Die Erhebungsintervalle der Qualit ts kennzahlen sind im Gesch ftsprozesstyp relativ kurz gew hlt und belaufen sich auf t gliche w chentliche und monatliche Erhebungen von Qualit tskenn zahlen wobei t gliche Erhebungen durchschnittlich am h ufigsten stattfinden 230 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder Betrachtet man die Intervalle zudem in Abh ngigkeit von der jeweiligen Quali t tskennzahlenart so l sst sich feststellen dass Kennzahlen zur Bewertung der Ausgangsdaten des Prozessablaufs und ergebnisses sowie kostenbezogene Kennzahlen durchgehend t glich erhoben werden und Qualit tskennzahlen zur Bewertung der Qualit t der Zulieferer in allen betrachteten F llen monatlich F r die Erhebung von Qualit tskennzahlen wenden die beteiligten Mitarbeiter der Fallstudien im Durchschnitt 5 ihrer monatlichen Arbeitszeit auf Ebenso kurz wie die Erhebungsintervalle gestalten sich die Zyklen zur Auswer tung von Qualit tskennzahlen Es werden in den betrachteten Fallstudien aus schlie lich t gliche w chentliche und monatliche Auswertungen der Messer gebnisse vorgenommen F r die Auswertung von Qualit tsken
11. Anteil der Reklamationen Qualit t des an der Gesamtauftrags 6 2 Prozess anzahl ergebnisses Anteil der Wiederholungs reklamationen 4 1 Anteil der Umsatz Abbildung 2 62 Wertauspr gungen im Auftragsabwicklungsprozess mittlerer Unterneh men F r den Auftragsabwicklungsprozess erfolgt eine Auswertung der von den Un ternehmen ermittelten zeit und prozessergebnisbezogenen Qualit tskennzah len Die erste Qualit tskennzahl behandelt den durchschnittlichen Zeitbedarf zur Reklamationsabwicklung in Stunden vgl Abbildung 2 62 und Abbildung 2 63 Es l sst sich feststellen dass die ben tigte Stundenanzahl bei gro en Unternehmen bei durchschnittlich 117 Stunden liegt und damit doppelt so hoch ist wie bei mittelgro en Unternehmen die im Durchschnitt 56 Stunden zur Ab wicklung von Reklamationen ben tigen Der h here Zeitbedarf bei Gro unter nehmen kann auf die h here Anzahl beteiligter Hierarchieebenen zur ckgef hrt werden durch die der Abwicklungsprozess verlangsamt werden k nnte Der Anteil der Reklamationen an der Gesamtauftragszahl ist bei mittleren Unter 323 Stichproben stellen eine kleinere Anzahl der Grundgesamtheit dar und sollen die Grundge samtheit repr sentieren 130 Bezugsrahmen nehmen mit durchschnittlich 6 2 ungef hr 3 mal so hoch wie der Anteil bei gro en Unternehmen der bei nur 2 liegt Der Anteil der Wiederholungsre klamationen liegt im Durchschnitt bei 4 1 und 7 3 Gro
12. Kommunikation Hypothese 4 4 2 Bei komplexen Gesch ftsprozessen leistet der Einsatz von abteilungs bergreifenden Kommunikationsmitteln einen Beitrag zum Erfolg von Qualit tskennzahlensystemen Hypothese 4 5 1 Bei dynamischen Gesch ftsprozess typen tr gt der Einsatz von mittleren berwachungs intervallen quartalsweiser Rhythmus zum Erfolg der Gestaltungsfeld Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen bei berwachung Hypothese 4 5 2 Bei dynamischen Gesch ftsprozess typen tr gt die Anwendung von umfangreicheren berwachungsmethoden zum Erfolg der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen bei Abbildung 6 11 Ergebnisse der Hypothesenpr fung zur Kommunikation und berwa chung von Qualit tskennzahlen 6 4 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen Ausgehend von den empirischen Analysen der Auspr gungsformen in den Ge staltungsfeldern in den Fallstudien der Kapitel 5 3 und 5 4 sowie dem relativ hohen Zielerreichungsgrad der einzelnen Fallstudien konnten differenzierte Ge staltungsempfehlungen in Abh ngigkeit von den vier Gesch ftsprozesstypen abgeleitet werden Ziel war es dabei die empirischen Erkenntnisse auf Basis der zw lf Best Practice F lle so zu verdichten dass daraus anwendbare Er kenntnisse f r die Unternehmenspraxis abgeleitet werden k nnen Dies wurde sowohl f r kennzahlentechnische Auspr gungsformen als auch f r den Metho deneinsatz in Qualit tskennzahlensystemen erreicht Hierzu wurd
13. Vgl Schmelzer 2004a S 13f 341 Vgl Davenport Short 1990 S 18ff 342 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 112 Einflussgr en 151 3 1 6 Anzahl der Produktarten Die Gesch ftsprozesskomplexit t wird weiterhin durch die Anzahl der zu ferti genden Produktarten bestimmt die die Leistungsbreite darstellen Die Lei stungsbreite wird aus der Anzahl verschiedener Basisprodukte und der Anzahl unterschiedlicher Ausf hrungsformen determiniert Eine sehr hohe Leistungs breite umfasst verschiedene Arten von Produkten f r deren Entwicklung Er stellung und Vermarktung vielf ltige Kenntnisse der Mitarbeiter und verschiede ne Produktionsfaktoren erforderlich sind Je mehr Produktarten in einem Ge sch ftsprozess abgehandelt werden desto komplexer gestaltet sich der Ge sch ftsprozess Komplexe Produkte werden blicherweise in Projekten entwi ckelt bei denen mehrere Organisationseinheiten eines Unternehmens beteiligt sind Es werden mehrere Mitarbeiter involviert und es f llt in der Regel eine gr ere Anzahl an Teilschritten und Schnittstellen an 3 1 7 Umfang der Produktstruktur Des Weiteren beeinflusst die Komplexit t der Zusammensetzung der Erzeug nisse die Gesch ftsprozesskomplexit t Produkte die eine komplexe Produkt struktur aufweisen sind dadurch charakterisiert dass sie sich aus einer Vielzahl an Teilen zusammensetzen und durch eine komplexe Struktur in Beziehung stehen Zudem kann der Einsatz versch
14. Auch wenn dieses sta tistische Niveau nicht immer erreichbar und unter Kostengesichtspunkten auch nicht immer sinnvoll ist gibt Six Sigma als Managementkonzept die eindeutige Zielrichtung an mit Nachdruck eine Null Fehler Strategie zu verfolgen In Six Sigma Projekten liegt der Fokus in der Erreichung von Quantenspr ngen und einer Ausrichtung auf den Kundennutzen Wertsteigerung im Unternehmen und auf der Einbindung der F hrungskr fte Six Sigma stellt also keine rein sta tistische Methode sondern eine Durchbruchstrategie dar die in einer mehr stufigen Wirkungskette vom Kundennutzen ausgehend ber die Gesch ftspro zesse bis zu den Unternehmensergebnissen Verbesserungen durchsetzt Dies geschieht durch eine intensive ursachenbezogene L sung von Problemen anstelle einer oberfl chlichen Behandlung von Symptomen Six Sigma bedient 204 gl Seghezzi et al 2007 S 353f Binner 2002 S 220 Kamiske Brauer 2002 S 84 205 Ygl Wildemann 2010e S 16 Schmelzer Sesselmann 2008 S 24 Seghezzi et al 2007 S 239 206 Ygl Schmelzer Sesselmann 2008 S 391 207 gl Wildemann 2010e S 20 T pfer 2003 S 44 Bezugsrahmen 65 sich dabei qualitativer und quantitativer Werkzeuge um Prozessschwachstel len zu beheben und um letztendlich den Unternehmenserfolg zu steigern Hauptanforderungen des Kunden definieren Was ist das Problem Wie lassen sich die Auswir kungen m
15. Anteil wirtschaftlich erfolgreicher Projekte 20 0 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jahre Abbildung 2 45 Entwicklung von Qualit tskennzahlen zur Beurteilung von Entwick lungsprojekten Die drei betrachteten Entwicklungslinien zeigen einen relativ konstanten Trend auf W hrend die Werte in Bezug auf die technisch erfolgreichen Projekte die Bezugsrahmen 115 h chsten Auspr gungen von durchschnittlich minimal 91 4 und maximal 96 5 aufweisen liegen die Anteile der am Markt eingef hrten Projekte im mittleren Bereich zwischen durchschnittlich 81 4 und 96 Der Anteil wirtschaftlich erfolgreicher Projekte zeichnet sich durch verh ltnism ig geringere Werte zwi schen minimal 73 6 und maximal 88 3 aus vgl Abbildung 2 45 Dies l sst darauf schlie en dass die Entwicklungsprojekte zwar in einem relativ hohen Wertebereich liegen jedoch ber den Zeitverlauf keine signifikanten Verbesse rungen umgesetzt wurden Somit besteht bei Entwicklungsprojekten bzw Ent wicklungsprozessen nach wie vor Handlungsbedarf qualitative Verbesserungen vorzunehmen Der Anteil der Forschungs und Entwicklungskosten am Umsatz kann vom Jahr 2003 bis 2008 aufgezeigt werden vgl Abbildung 2 46 Der Verlauf schwankt um 4 5 wobei sich ber die Jahre ein relativ konstanter Trend abzeichnet W hrend die anteiligen Forschungs und Entwicklungskosten im Jahr 2003 im Durchschnitt 4 8 betragen nimmt der Wert im Jahr 2007 einen
16. Bei der Grundhaltung der Prozessorientierung wird das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen betrachtet mit dem Ziel eine Steige rung von Qualit t und Produktivit t im Unternehmen durch eine st ndige Ver besserung der Prozesse zu erreichen Gegenstand der Prozessorientierung ist somit das effiziente Handeln in Gesch ftsprozessen wobei eine Orientierung von Planungs und Steuerungsaktivit ten an den Gesch ftsprozessen vorge nommen wird Dabei hat eine Ausrichtung auf die W nsche und Anforderungen der Kunden sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen zu erfolgen 2 1 5 1 Prozessorientierte Organisationsformen In vielen Unternehmen liegt noch eine funktionsorientierte Ausrichtung vor bei der aufbauorganisatorische Aspekte den Rahmen f r die Abl ufe bilden Eine funktionsorientierte Ausrichtung bedeutet dass Unternehmen nach Funktionen organisiert sind und Abl ufe aus einer Folge funktional aneinander gereihter Aktivit ten bestehen Die Aufbauorganisation dominiert die Ablauforganisation so dass die Effizienz der Funktionen optimiert wird und nicht die der Gesch fts prozesse Es herrscht das Hierarchieprinzip die Verrichtungsspezialisierung bei der Leistungserstellung und es wird eine Trennung von Fach und Ressourcen verantwortung vorgenommen Je nach Ausma der Funktionsorientierung variiert der Grad der Umsetzung der Prozessorientierung im Unternehmen Grunds tzlich lasse
17. Binner 2002 S 162f 112 Vgl Wagner K fer 2008 S 9ff Selzer 2006 S 21 Na Vgl Schmelzer 2004b S 88 F ermann Dammasch 2002 S 31 114 Vgl Osterloh Frost 1998 S 116 Bezugsrahmen 43 zugeh rige Verantwortlichkeiten Steuernde und optimierende Ma nahmen k nnen nur dann gezielt umgesetzt werden wenn ausreichende Kenntnisse ber die Prozessstrukturen und abl ufe vorliegen Ist in einem Unternehmen eine ISO 9001 2008 Zertifizierung oder ein umfassendes Qualit tsmanage ment System vorhanden so verf gt es in der Regel ber Arbeits und Verfah rensanweisungen sowie Prozessdokumentationen in Form von Prozessablauf pl nen Dennoch stellen die aufgezeichneten Prozesse in manchen Unterneh men lediglich ein idealisiertes Abbild dar und werden in der Realit t jedoch von den Beteiligten nicht so umgesetzt H ufig erstellen die Prozessverantworttli chen die Dokumentation nicht selbst sondern dieser Aufgabenbereich wird von dem Qualit tsmanagementbeauftragten bernommen Eine durchg ngige Beschreibung der Gesch ftsprozesse und eine hohe Gesch ftsprozessorientie rung wirken sich positiv auf eine Prozessmessung aus Die Bestimmung und Erhebung von Kennzahlen sowie die Definition spezifischer Verantwortlichkei ten werden dadurch einfacher m glich Dennoch ist das Denken in Prozessen in vielen Unternehmen ein relativ neues Arbeitsgebiet Oft fehlt es an den notwendigen Mitarbeitern und Kompetenz
18. Hypothese 4 1 1c Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Dynamik tr gt eine leichte Anpassbarkeit und Erweiterbarkeit des Systems zum Erfolg der Gestal tung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 1 1d Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Komplexit t leistet eine hohe Verdichtungsf higkeit der Qualit tskennzahlen einen Beitrag zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems Hypothese 4 1 2 Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Komplexit t tr gt der Einsatz einer h heren Anzahl von mehr als 10 Qualit tskennzahlen zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 1 3 Der kombinierte Einsatz des Top Down und Bottom Up Verfahrens zur Auswahl von Qualit tskennzahlen tr gt bei allen vier Gesch fts prozesstypen zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei F r das Gestaltungsfeld der Erhebung von Qualit tskennzahlen k nnen die fol genden Hypothesen aufgestellt werden Hypothese 4 2 1 Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Komplexit t tr gt eine h here Anzahl von Erhebungspunkten auf mehreren Prozessebenen zum Er folg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 2 2 Bei dynamischen Gesch ftsprozesstypen tragen berwiegend k rzere Erhebungsintervalle w chentlicher monatlicher Rhythmus zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 2 3a Bei wenig komplexen Gesch ftsprozesstypen sollte der Er hebungsa
19. dien 2 und 6 zu finden sind W hrend die Fallstudien 1 2 und 3 einen sehr ge ringen Einmaligkeitsgrad aufweisen der auf einen sehr hohen Wiederholungs grad des Produktionsprozesses von mehr als 100 identischen Wiederholungen je Monat zur ckzuf hren ist zeichnen sich die weiteren Fallstudien durch einen geringen bis mittleren Einmaligkeitsgrad aus Hier wiederholen sich die Produk tionsprozesse seltener zwischen 10 und 100 mal je Monat nahezu identisch Entsprechend wird in den Fallstudien 1 2 und 3 vor allem eine Serien und Massenfertigung mit geringen Durchlaufzeiten umgesetzt Bei den weiteren Fallstudien dominiert vor allem die Einzel und Kleinserienfertigung sowie die projektbezogene Fertigung mit mittleren Durchlaufzeiten Der Grad der Unstruk turiertheit weist durchgehend sehr geringe bis geringe Werte auf Dies l sst sich darauf zur ckf hren dass die untersuchten Gesch ftsprozesse einer geringen Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 225 nderungsintensit t und h ufigkeit unterliegen In den Fallstudien 1 2 3 5 und 7 weisen die Gesch ftsprozesse vornehmlich einen geringen bis mittleren Grad manueller T tigkeiten auf der in einem h heren Automatisierungsgrad auf Grund der h ufig nahezu identisch ablaufenden Prozesse begr ndet ist Bei den Fallstudien 6 und 8 werden bei einem hohen Grad manueller T tigkeiten mehr T tigkeiten automatisiert verrichtet Der Neuartigkeitsgrad ist nur niedrig ausgepr gt dabei befi
20. e Fehlerverh tungskosten 35 0 Gesamte Qualit tskosten 5 30 0 sa Pr fkosten Gesamte u 25 0 Qualit tskosten x Re p 20 0 Trendlinie E 15 0 amp 10 0 5 0 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Zeit Abbildung 2 41 Entwicklung von Fehlerverh tungs und Pr fkosten Die anteiligen Fehlerverh tungs und Pr fkosten zeigen im Zeitverlauf hnliche Entwicklungen auf Sie steigen in einem s f rmigen Verlauf bis zum Jahr 2006 an fallen danach ab und nehmen bis zum Jahr 2009 wieder zu vgl Abbildung 2 41 Dabei sind die Pr fkosten durchgehend durch h here Werte gekenn zeichnet Bei den Pr fkosten werden die h chsten durchschnittlichen Werte von 35 2 und 34 1 in den Jahren 2006 und 2009 erreicht die Fehlerverh tungskosten nehmen in den Jahren 2006 und 2009 ebenfalls die h chsten Wer te von durchschnittlich 21 8 und 26 8 an Der Trend steigt bei beiden Kost enarten an Der steigende Verlauf zeigt dass die Aufwendungen f r das Pr fen und den Einsatz von pr ventiven Methoden von den Unternehmen bis zum Jahr 2006 im Durchschnitt zugenommen dann ab 2007 abgenommen hat und in den Jahren 2008 und 2009 wieder ansteigt Es l sst sich hieraus folgern dass 318 Eine detaillierte bersicht ber die jeweiligen Mittelwerte der Qualit tskennzahlen die Vari anzen und die jeweiligen Grundgesamtheiten N der Jahre 2003 bis 2009 befindet sich f r die Abbildungen 2 41 bis 2 50 im Anhang 2 Die Va
21. schl ge f r Verbesserungsma nahmen zu erarbeiten Zur Ermittlung des Ist Zustandes sind die relevanten Informationen zun chst zu ermitteln und bereit zustellen In einem weiteren Schritt sind die Abweichungen von den Qualit ts 183 Vgl Bruhn Stauss 2006 S 7 194 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 204f 7 Vgl Horv th Urban 1990 S 14 Niemann et al 1990 S 14f 186 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 205 187 Vgl Horvath 2006 S 236 Niemann et al 1990 S 14f 198 Vgl Horv th Urban 1990 S 15 Niemann et al 1990 S 14f 60 Bezugsrahmen zielen des Unternehmens zu erfassen in bersichtlicher Form aufzubereiten und darauf basierend Verbesserungsprojekte aufzustellen Die Kosten der Ma nahmen werden den Einsparungen gegen bergestellt Somit unterst tzt das Qualit tscontrolling die gezielte Bewertung von Verbesserungsprozessen Zielgr en Planungsstufe Strategisches Qualit tscontrolling Langfristige Existenzsicherung e Aussch pfung von Erfolgspotenzialen Strategische Planung Formulierung einer Qualit tsstrategie Festlegung von langfristig wirkenden Qualit tszielen Operatives Qualit tscontrolling e Wirtschaftlichkeit Rentabilit t e Kurz bis mittelfristige Gewinnmaximierung Taktische und operative Planung e Wirtschaftliche Umsetzung der Qualit tsstrategie e Wirtschaftlichkeit unternehmensinterner e Vorwegnahme zuk nftiger IDzeSe Qualit tsanforder
22. um zu gew hrleisten dass diese ber eine hinreichende Aktualit t verf gen und vorliegende Sachverhalte angemessen abbilden Als relevante Gestal tungsparameter wurden die berwachungsintervalle und der Methodeneinsatz identifiziert W hrend Reviews und Prozessaudits den elementaren berwa chungsmethoden angeh ren stellen das kennzahlenbezogene Benchmarking und Portfolioanalysen umfangreichere Pr fmethoden dar Die Untersuchungen der Ausgestaltung der f nf Gestaltungsfelder zeigten dass f r die einzelnen Gestaltungsparameter eine differenzierte Ausgestaltung vorzunehmen ist Die se wurden abschlie end in einem morphologischen Kasten zusammengefasst Der Beschreibung der Gestaltungsfelder schlie t sich die Ableitung von Hypo thesen an wobei diese f r jedes Gestaltungsfeld unter Einbeziehung der ge sch ftsprozesstypischen Eigenschaften formuliert wurden Zusammenfassung und Ausblick 291 Die anschlie ende empirische Analyse basiert auf zw lf Best Practice Fallstudien die der Verfasserin aus der ber vierj hrigen Mitarbeit im For schungsprojekt zum Bayerischen Qualit tspreis bekannt waren ein hochwerti ges Qualit tsmanagementsystem aufweisen und Qualit tskennzahlensysteme aktiv nutzen Bei jeder Fallstudie wurde zun chst mit Hilfe der im Modell erar beiteten Systematik ein relevanter Gesch ftsprozess hinsichtlich der Auspr gungen der einzelnen Einflussgr en untersucht so dass eine Zuordnung zu den vier Feld
23. 2005c S 47 67 Vgl Schachtner 1999 S 82 8 Vgl Behrens 2001 S 103 30 Bezugsrahmen nes ersten Prototyps Durchf hrung einer Konstruktions FMEA Erstellung und Review der Produktdokumentation W hrend die Konstruktions FMEA m gliche Fehler der technischen Ausf hrung untersucht und bewertet f hrt ein Doku mentationsreview eine umfassende und systematisierte Untersuchung der Pro duktdokumentation durch um deren F higkeit zu beurteilen Qualit tsforderun gen zu erf llen Nach Freigabe der Produktdokumentation erfolgen die Ferti gung und Tests des Prototyps sowie deren Weiterentwicklung Die Tests wer den nach dem aufgestellten Test und Qualit tsplan durchgef hrt und die Test ergebnisse analysiert und bewertet Der letzte Teilprozess umfasst die Freigabe des Prototyps Erstellung Produktkonzept Erstellung Pflichtenheft Freigabe Pflichtenheft Erstellung Test und Qualit tspl ne Konzeptfreigabe Planungsprozess Review Produkt dokumentation Erstellung Produkt dokumentation Durchf hrung Konstruktions FMEA Erstellung erster Prototyp Test und Weiterentwick Fertigung Prototyp Freigabe Produkt dokumentation Freigabe Prototyp lung Prototyp Realisierungsprozess Durchf hrung Qualifikation Durchf hrung f Technische Produkt Komponenten Zulassungs
24. 298 Anhang Anteil der Kosten der Abweichung Kosten der Abweichung Gesamte Prozessneutral Kostenbezogene an den gesamten Qualit tskosten in Qualit tskosten 100 Qualit tskennzahlen Anteil der Kosten der Kosten der bereinstimmung Prozessneutral Kostenbezogene bereinstimmung an den gesamten Gesamte Qualit tskosten 100 Qualit tskennzahlen Qualit tskosten in Verh ltnis Abweichungskosten und Abweichungskosten Prozessneutral Kostenbezogene bereinstimmungskosten 100 Qualit tskennzahlen Mit welcher Intensit t erfassen Intensit t der Anzahl eingesetzter Methoden zur Prozessneutral Kostenbezogene Sie Qualit tskosten in den Qualit tskostenerfassung in den Qualit tskostenerfassung Phase Qualit tskennzahlen unterschiedlichen Phasen des Phasen des Produktlebenszyklus Produktlebenszyklus niedrig mittel hoch Welchen Anteil des Anteil des mit den Top 10 Anzahl bei Top 10 Zulieferern Qualit t des Beschaffungsvolumens wickeln Zulieferern abgewickelten beschaffter G ter Anzahl insgesamt prozess Prozessablaufs Sie mit den Top 10 Zulieferern Beschaffungsvolumens in beschaffter G ter 100 ab Anforderungserf llungsquote der Anzahl erf llter Anforderungen Qualit t des Zulieferer in Anzahl gesamter Anforderungen an Prozessergebnisses die Zulieferer 100 Zufriedenheitsrate mit den Top 10 Anzahl sehr gut bewerteter Top 10 Qualit t des Zulieferern in Zulieferer Anzahl gesamter Top 10 Pr
25. Abbildung 4 2 Abbildung 4 3 Abbildung 4 4 Abbildung 4 5 Abbildung 4 6 Abbildung 4 7 Abbildung 4 8 Abbildung 4 9 Abbildung 4 10 Abbildung 4 11 Abbildung 4 12 Entwicklung von Reklamationen sssseeseessessrerrnnneeseeerenee 116 Entwicklung der Garantieleistungen am Umsatz 117 Entwicklung des Serviceumsatzes 2444400ssnns sn 117 Abbildung 2 51 Grundgesamtheit von Unternehmen zur Ableitung von Benchmarkwerten uuuuunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nennen 119 Wertauspr gungen qualit tskostenbezogener Kennzahlen mittlerer Unternehmen 44444 nennen 120 Wertauspr gungen qualit tskostenbezogener Kennzahlen gro er Unternehmen aa ee 121 Wertauspr gungen zur Mitarbeiterqualit t mittlerer Unternehmen nennen 122 Wertauspr gungen zur Mitarbeiterqualit t gro er Unter Heimen en een 123 Wertauspr gungen im Beschaffungsprozess mittlerer UNTErNENINEN ee ee a ee ee 124 Wertauspr gungen im Beschaffungsprozess gro er Unternehmens ee 125 Wertauspr gungen im Entwicklungsprozess mittlerer Unternehmens ssn nn l A A E 126 Wertauspr gungen im Entwicklungsprozess gro er Unternehmen Sea E en ee a Ea Eei t 126 Wertauspr gungen im Produktionsprozess mittlerer nternehmenzasideridenssinslenge desentenerncreietengeehgenkeengrendrenen 127 Wertauspr gungen im Produktionsprozess gro er UNIEmeEhmen sa anseneimeinleensieeikel liie 128 Wertauspr gungen im Auftragsabwicklungs
26. Anteil an Lieferanten mit gemeinsamer Kaufteil FMEA Qualit t des e Anzahl durchgef hrter Kaufteil FMEA Prozessablaufs e Durchschnittliche Reaktionszeit auf Anfragen Termineinhaltungsquote e Anzahl abgefragter Qualit tsmerkmale bei der Lieferantenbewertung e Anzahl durchgef hrter Lieferantenaudits e Anzahl durchgef hrter Lieferantenbewertungen Qualit t des e Anforderungserf llungsquote der Zulieferer Prozessergebnis e Zufriedenheitsrate mit den Top 10 Zulieferern e Qualifikationsgrad der Top 10 Zulieferer Anteil auditierter Lieferanten Anteil Lieferanten mit Qualit tsvereinbarungen vertr gen Anteil Lieferanten mit Lieferantenzertifikaten Anteil fehlerhafter Lieferungen eines Lieferanten e Anzahl Ersatzlieferanten je Materialgruppe Anteil bewerteter bzw auditierter Zulieferer Qualit t des Prozessinputs Kostenbezogene Anteil der Beschaffungskosten einer Materialgruppe an den gesamten Qualit tskennzahlen Beschaffungskosten Abbildung 2 32 Qualit tskennzahlen f r den Beschaffungsprozess Entwicklungsprozesse sorgen daf r dass ein Unternehmen wettbewerbsf hig bleibt und in der Lage ist neue Markttrends Kunden oder Zuliefererw nsche aufzugreifen und auf neue Entwicklungen von Konkurrenten zu reagieren Inno vative Produktideen werden in Entwicklungsprozessen h ufig in Form von Pro jekten aufgegriffen und umgesetzt so dass qualit tsrelevante Aspekte unter 100 Bezu
27. Dies f hrt dazu dass bestehende Erhebungsmethodiken nur selten angepasst werden m ssen und der Messauf wand gering gehalten wird Weiterhin konnte den Kennzahlensystem eigenschaften der Durchg ngigkeit und der Mehrdimensionalit t eine hohe Be deutung zugeschrieben werden Zur Messung und Bewertung des Gesch fts prozesstyps Il der sich durch eine geringe Komplexit t und h here Dynamik auszeichnet wurde festgestellt dass Qualit tskennzahlen auf mehreren Di mensionen einzusetzen sind Weiterhin konnte die Empfehlung abgeleitet wer den das qualit tsbezogene Kennzahlensystem anpassbar und erweiterbar zu gestalten um bei der relativ hohen nderungsintensit t zu gew hrleisten dass ein flexibler Austausch von Qualit tskennzahlen oder eine Erweiterung des Systems erfolgen kann Eine leichte Erweiterbarkeit und Anpassbarkeit konnten auch bei den komplexen und dynamischen Gesch ftsprozessen des Typs IV als relevante Auspr gungen des Qualit tskennzahlensystems erkannt werden sowie dar ber hinaus die Mehrdimensionalit t Durchg ngigkeit und Verdich tungsf higkeit Auf letztere Kennzahleneigenschaft ist der Fokus auch bei Ge sch ftsprozesstyp III zu legen Dar ber hinaus wurde ein einfacher Aufbau ein kontinuierlicher und durchg ngiger Einsatz der Qualit tskennzahlen auf mehre ren Dimensionen sowie eine leichte Erweiterbarkeit des Systems als zielf hrend erkannt Des Weiteren konnte ein Zusammenhang zwischen der Anzahl einge
28. Vrohlings A Raster M Hrsg Pro ze management Konzepte Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering M nchen Wien 1994 Schulte C 1999 Logistik Wege zur Optimierung des Material und Informati onsflusses 3 Aufl M nchen 1999 Sch rrle L H 1996 Proze orientierte Kennzahlen als Analyseinstrument Aachen 1996 Seghezzi H D 1994 Qualit tsmanagement Ansatz eines St Galler Kon zepts Integriertes Management Stuttgart Z rich 1994 Seghezzi H D Fahrni F Herrmann F 2007 Integriertes Qualit tsma nagement Der St Galler Ansatz 3 Aufl M nchen Wien 2007 Seghezzi H D Hansen W 1993 Qualit tsstrategien Anforderungen an das Management der Zukunft M nchen 1993 Selzer G 2003 Gesch ftsprozesse Aachen 2003 Selzer G 2006 Supply Chain Management Die konsequente Ausrichtung der Gesch ftsprozesse auf die Kunden Aachen 2006 Siegwart H 2002 Kennzahlen f r die Unternehmensf hrung 6 Aufl Bern 2002 Staehle W H 1969 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Mittel der Or ganisation und F hrung von Unternehmen Wiesbaden 1969 Stahlknecht P Hasenkamp U 2002 Einf hrung in die Wirtschaftsinforma tik 10 Aufl Berlin Heidelberg 2002 Stausberg M 2002 Prozessbezogene Kennzahlen Die wichtigsten Kenn zahlen von A Z Kissing 2002 Stausberg M Gertz S Buchenau G 2005 QM Methoden in der Praxis Prozessmanagemen
29. ad quater Lieferanten in das Unternehmen und deren Entwicklung im Hinblick auf eine gemeinsame Verbesserung der Beschaffungsprozesse Am Anfang des strategischen Beschaffungsprozesses ist es notwendig eine Reihe von Informationen durch eine systematische Analyse des Beschaffungsmarktes zu gewinnen um Voraussetzungen f r eine kostenoptimale Beschaffung zu schaf fen Die Teilprozesse der strategischen Beschaffung umfassen die Beschaf fungsmarktforschung die Festlegung einer Beschaffungsstrategie die Vorberei tung und Ausschreibung zur Vorauswahl der Lieferanten unter Einbeziehung definierter Kriterien die Durchf hrung von Rahmenvertragsverhandlungen das 1 Vgl Wildemann 2009a S 29ff Wildemann 2005b S 40 Vgl Ebel 2001 S 299 6 Vgl Wildemann 2005c S 46f Vgl Stausberg 2005 S 11 Behrens 2001 S 120 28 Bezugsrahmen strategische Lieferantenmanagement zur gezielten Entwicklung und Verbesse rung der Lieferantenbeziehungen dem Beschaffungscontrolling zur Definition und dem Review relevanter Leistungsparameter und Aktivit ten dem Beschaf fungsmarketing und der Verbesserung bestehender Prozesse vgl Abbildung 2 5 Im Rahmen des strategischen Lieferantenmanagements werden Lieferan tenworkshops zur Leistungsverbesserung durchgef hrt und der Aufbau neuer Lieferanten diskutiert Festlegun l Beschaffungs 9 Vorbereitung Rahmenvertrags Beschaffungs marktforschung i Ausschreibung verhan
30. beherrschter Prozesse in 79 3 92 0 5 0 100 0 der Produktion Anwendungsgrad von Poka h ufig 76 7 Yoke oder anderer vorgesehen 3 3 Ma nahmen zum Error selten 10 0 Proofing nein 10 0 100 Pr fung bei der Teile in der Fertigung und 77 9 100 0 1 0 100 0 re Stichprobenpr fung bei der Teile in der Fertigung Abbildung 2 61 Wertauspr gungen im Produktionsprozess gro er Unternehmen und Montage Bezugsrahmen 129 Bez glich des Umfangs in dem im Unternehmen Produktkontrollen in der Ferti gung und Montage durchgef hrt werden zeigt sich dass 100 ige Pr fungen bei beiden Unternehmensgruppen in gleichem Ausma durchschnittlich bei ber 70 der Teile durchgef hrt werden W hrend sich der Anteil an Stichpro benpr fungen bei gro en Unternehmen ebenso durchschnittlich auf ber 70 der Teile erstreckt liegt er bei mittelgro en Unternehmen ein wenig nied riger bei 65 Die umfangreicheren Pr fungen spiegeln sich in den relativ ho hen anteiligen Pr fkosten an den gesamten Qualit tskosten von durchschnitt lich 49 bei mittleren Unternehmen und 22 8 bei gro en Unternehmen wie der die bereits behandelt wurden Mittlere Unternehmen Qualit tskennzahl Median Kleinster Ea Dimension Gescnans Wert Ea prozess Durchschnittlicher Zeitbezogene Auftragsabwick Zeitbedarf zur 240 0 Qualit ts lungsprozess Reklamationsabwicklung kennzahl in Stunden
31. dass die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse eine aktuelle Heraus forderung in der Theorie und der Praxis des Qualit tscontrollings darstellt Der Erfolg eines Qualit tskennzahlensystems f r die Gesch ftsprozessbewertung h ngt stark von einer umfassenden gesch ftsprozessspezifischen Ausgestal tung ab In der Literatur stammen bestehende Ans tze die sich mit Qualit tskennzah lensystemen befassen aus dem Qualit tsmanagement und dem Gesch ftspro zessmanagement W hrend sich die Beitr ge des Qualit tsmanagements auf Aspekte zur Herleitung von Qualit tskennzahlen konzentrieren und vereinzelte Einflussgr en und grobe Gestaltungshinweise f r Qualit tskennzahlensyste me betrachten behandeln die Ans tze des Gesch ftsprozessmanagements einige Gesichtspunkte zur Typologisierung von Gesch ftsprozessen sowie zur Ableitung und Analyse prozessbezogener Kennzahlen im qualit tsbezogenen Kontext Keiner der vorliegenden Ans tze ist jedoch in der Lage ein umfassen des Gestaltungsmodell f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse aufzustellen und gleichzeitig eine gesch ftsprozesstypspezifische Ausgestal tung vorzunehmen Somit wurden sowohl in der betriebswirtschaftlichen Theo rie als auch in der Unternehmenspraxis Defizite zur ganzheitlichen Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse erkannt Die zentrale Zielsetzung dieser Arbeit lag deshalb in der Entwicklung
32. die Erweiterbarkeit und die Durchg ngigkeit ermittelt Dar ber hin aus ist auf der Teilprozessebene eine bestimmte Anzahl an Qualit tskennzah len einzusetzen Im Rahmen des Auswahlprozesses hat zudem eine Orientie rung an Zielen und Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu erfolgen wobei die Top Down und Bottom Up Methodik zum Einsatz kommen k nnen Das Gestaltungsfeld der eigentlichen Erhebung von Qualit tskennzahlen schlie t sich an die Auswahl von Qualit tskennzahlen an Wesentliche Gestal tungsparameter sind die Festlegung von Erhebungspunkten Erhebungsinter vallen dem Erhebungsaufwand sowie des Methodeneinsatzes Als Erhebungs Gestaltungsfelder 211 punkte konnten Schnittstellen eines Gesch ftsprozesses Teilprozesse Pro zessschritte und Aktivit ten identifiziert werden Die Erhebungsintervalle rei chen von t glichen bis hin zu j hrlichen Auspr gungen Der Erhebungsaufwand behandelt die Arbeitszeit die f r die Erhebung je Monat aufzuwenden ist Bei den Erhebungsmethoden k nnen verschiedene Skalierungsmethoden sowie prim re und sekund re Erhebungstechniken unterschieden werden Es schlie t sich das Gestaltungsfeld der Auswertung an das der Aufgabe nachgeht die Messergebnisse der Erhebung aufzubereiten um f r verschiede ne Zielgruppen Auswertungen und Analysen leichter zu erm glichen Die Aus wertung behandelt zum einen die Gestaltungsparameter der Intervalle Umf n ge und Aufwende in dem die Auswertungen
33. gew hlten Einflussgr en Es liegt die Annahme vor dass der Komplexit ts grad entlang der Diagonale im Diagramm ansteigt F r die zweite Dimension der Gesch ftsprozessdynamik gelten die gleichen Zusammenh nge so dass der Ver nderungsgrad entlang der Diagonale ansteigt Gesch ftsprozesstyp Ill Gesch ftsprozesstyp IV sehr hoch Mittel bis hoch komplexe und Mittel bis hoch komplexe und wenig bis mittel dynamische mittel bis hoch dynamische Gesch ftsprozesse Gesch ftsprozesse Gesch ftsprozesstyp l Gesch ftsprozesstyp II Gesch ftsprozesskomplexit t Wenig bis mittel komplexe und Wenig bis mittel komplexe und wenig bis mittel dynamische mittel bis hoch dynamische Gesch ftsprozesse Gesch ftsprozesse D D 2 1 2 3 4 5 sehr gering Gesch ftsprozessdynamik sehr hoch Abbildung 3 4 Die vier hergeleiteten Gesch ftsprozesstypen Mit Hilfe der Gr en Gesch ftsprozesskomplexit t und Gesch ftsprozessdy namik l sst sich ein Merkmalsraum f r die Qualit tskennzahlensystemgestal tung beschreiben vgl Abbildung 3 4 Im gesamten aufgespannten Raum k n nen sich Auspr gungen f r die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen 160 Einflussgr en ergeben da die Achsen als voneinander unabh ngig betrachtet werden k n nen Es erscheint zweckm ig den Merkmalsraum in vier Quadranten einzutei len und diese als Typen zu charakterisieren Die Typenbildung zielt darauf ab relevante Merkmalsauspr
34. gungen von Gesch ftsprozessen zusammenzuf h ren um Aussagen ber den Betrachtungsgegenstand ableiten zu k nnen Die abgeleiteten Gesch ftsprozesstypologien haben dabei keinen Anspruch auf Allgemeing ltigkeit sondern dienen einer Aussagenfindung im vorliegenden Untersuchungskontext Dementsprechend sollen die Quadranten der Einfluss gr en im Folgenden als Gesch ftsprozesstypen beschrieben werden 3 3 1 Gesch ftsprozesstyp l Der Gesch ftsprozesstyp zeichnet sich durch eine sehr geringe bis mittlere Gesch ftsprozesskomplexit t und eine sehr geringe bis mittlere Gesch ftspro zessdynamik aus Es handelt sich dabei vorwiegend um einfach aufgebaute Gesch ftsprozesse die eine sehr geringe bis mittlere Anzahl an Gesch ftspro zessebenen Teilprozessen und Schnittstellen umfassen nur wenige Mitarbeiter und Abteilungen involvieren und eine lokale Ausrichtung aufweisen Die Anzahl und der Umfang von Ver nderungen sind in den Gesch ftsprozes sen relativ gering und es liegt eine gute Prognostizierbarkeit im Hinblick auf Ver nderungen in den Gesch ftsprozessen vor Der Anteil manueller T tigkei ten und der Einmaligkeitsgrad sind gering so dass die Gesch ftsprozesse in der Regel relativ strukturiert und stabil ablaufen Auf Grund der repetitiven Ab l ufe ist dieser Gesch ftsprozesstyp durch einen geringen Neuartigkeitsgrad charakterisiert Dabei sind diesem Typ verh ltnism ig wenige Produktarten zugeordnet die in der Re
35. identifizierten Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t und der Ge sch ftsprozessdynamik f r die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse werden in Kapitel 3 anhand ausf hrlicher Literaturanaly sen verifiziert und dienen als Grundlage zur Bildung von Gesch ftsprozessty pen Basis f r die empirischen Untersuchungen sind Gesch ftsprozesse von Preis tr gerunternehmen und am Bayerischen Qualit tspreis teilnehmender Unter nehmen mit einem hochwertigen Qualit tsmanagementsystem Einige konnten sich durch ein sehr gutes prozessbezogenes Qualit tskennzahlensystem von den Mitbewerbern abheben und stehen somit f r einen erfolgreichen Einsatz von Qualit tskennzahlensystemen Weiterhin lassen sich insbesondere aus den empirischen Analysen die verschiedenen Gestaltungsfelder ableiten Grund s tzlich werden dabei die Phasen Auswahl Erhebung Auswertung Kommuni kation und berpr fung unterschieden Diese werden in Kapitel 4 theoretisch diskutiert und erweitert und darauf aufbauend in Kapitel 5 empirisch im Hinblick auf definierte Gesch ftsprozesstypen analysiert Die im Bezugsrahmen identifizierten Leitlinien eines gesch ftsprozessbezoge nen Qualit tskennzahlensystems bilden die verkn pfenden Elemente zwischen den Einflussgr en und den Gestaltungsfeldern und sind bei der Ausgestaltung Bezugsrahmen 143 von prozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen einzubeziehen Basie rend auf den Erge
36. llt werden wenn sie den am Produktentstehungsprozess beteiligten Mitarbeitern bekannt sind und von ihnen ber cksichtigt werden Die im Entstehungsprozess involvierten Lieferanten und internen Kunden stel len ihrerseits Anforderungen an die Prozessdurchf hrung die Prozesseingaben und ausgaben Qualit t von Gesch ftsprozessen l sst sich somit als Erf l 130 Vgl Wildemann 2010c S 20 Lin 2005 S 1 131 Vgl Seghezzi et al 2007 S 54 Hohl 1997 S 8 132 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 287 Seghezzi et al 2007 S 53 Seghezzi Hansen 1993 S 38f 133 Vgl Winzer 2002 S 33 Bezugsrahmen 49 lungsgrad der Anforderungen der Prozesskunden bezeichnen Dieser variiert mit dem Anfallen von Fehlern sobald ein Fehler vorliegt werden Kundenanfor derungen nicht vollst ndig erf llt Ursachen hierf r k nnen interne Entwicklun gen sein z B der Wechsel eines erfahrenen Mitarbeiters gegen einen neuen Mitarbeiter oder auch externe Rahmenbedingungen wie ungenaue Anforde rungsdefinitionen des Kunden selbst Eine hohe Prozessqualit t l sst sich nur dann erreichen wenn Fehler im Prozessablauf von vornherein vermieden und die Prozesse beherrscht werden so dass ein stabiles wiederholbares Qualit tsniveau erreicht werden kann Hieraus resultiert Sicherheit in Bezug auf die Kundenanforderungen Zur Bestimmung der Prozessqualit t sind somit so wohl der Prozessablauf als auch das Produktergebnis
37. on aus den jeweiligen Controllingzielen Dabei werden die Aufgabenbereiche dem Controlling zugeordnet die das jeweilige Controllingziel wesentlich beein flussen Es sind dabei einzelne Aufgaben im Hinblick auf ihre Controllingrele vanz zu beurteilen und zus tzlich vom betriebswirtschaftlichen Erfahrungsbe reich ausgehend induktiv zu pr fen und gegebenenfalls anzupassen Wildemann nimmt zum einen eine Kategorisierung in idealtypische Kataloge von Controllingaufgaben vor die der Controllingabteilung als Umsetzungs grundlage dienen Zum anderen verfolgt Wildemann eine subsystemorientierte Aufgabengliederung des Controllings die controllingbezogene Aufgaben be trieblichen Funktionen zuweist Controllingaufgaben im Funktionsbereich Quali t t umfassen die Gestaltung von Qualit tskosten und leistungssystemen Pr zisierung und Messung der Qualit tsziele Qualit tskostenanalyse Unterst t zung bei der Ermittlung der Qualit tsstrategie sowie bei TQM Projekten Eine weitere M glichkeit zur Determinierung der Aufgaben des Controllings liegt in der Differenzierung nach den drei Kriterien Unternehmensziele Verrich tungsaspekt und Objektaspekt Hinsichtlich der Unternehmensziele lassen sich 154 Vgl Friedl 2003 S 8 155 In Anlehnung an Friedl 2003 S 8 Vgl Reichmann 2006 S 4 157 Vgl Wildemann 2002 S 407ff 54 Bezugsrahmen operative und strategische Controllingaufgaben unterscheiden Im Rah
38. schiedlichen Perspektiven zu bewerten Erst die Mehrdimensionalit t der ver wendeten Qualit tskennzahlen gew hrleistet dass unterschiedliche Zielsetzun gen ber cksichtigt werden k nnen Mehrdimensionalit t Schnittstellenorientierung Leitlinien f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse Ad quates Kosten Nutzen Verh ltnis Zielgerichteter Methodeneinsatz Abbildung 2 66 Leitlinien f r gesch ftsprozessorientierte Qualit tskennzahlensysteme Schnittstellenorientierung Im Rahmen der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch fts prozesse sind Schnittstellen von Gesch ftsprozessen in die Bewertung einzu beziehen In den Schnittstellen eines Gesch ftsprozesses treten h ufig Quali t tsprobleme auf so dass es hier erforderlich wird Schnittstellen in den Mes Bezugsrahmen 137 sungen zu ber cksichtigen Demnach sind prozessbezogene Messpunkte so zu legen dass eine Bewertung der Schnittstellen berg nge erfolgt Dabei sind sowohl horizontale Schnittstellen berg nge innerhalb eines Gesch ftsprozes ses einzubeziehen um die Ablaufqualit t zu bewerten als auch vertikale Schnittstellen zu anderen Gesch ftsprozessen damit auch qualitative Aspekte angrenzender Gesch ftsprozesse einer Bewertung unterzogen werden k nnen Ad quates Kosten Nutzen Verh ltnis Bei der Gestaltung von Qualit tskennzahlen f r Gesch ftsprozesse sind ver schiedene Wirtschaftlichkeitskriterien zu beacht
39. und 20 mehr als 20 mehr als 30 aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Auswertungs t glich intervalle a monatlich quartalsweise j hrlich Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Kommunikations t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Conec t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Legende ETEA Abbildung 6 2 Kennzahlentechnische Gestaltungsempfehlungen zum Gesch ftsprozess typ II Zur Auswertung der Messergebnisse werden in Fallstudie 4 quartalsweise In tervalle eingesetzt die unter den dynamischen Gegebenheiten zu lang erschei nen Da die Qualit tskennzahlen berwiegend in w chentlichen Intervallen zu erheben sind empfiehlt es sich auch w chentliche Auswertungen vorzuneh men Dadurch k nnen aus den erhobenen Daten zeitnah Aussagen generiert Gestaltungsempfehlungen 259 und eine angemessene Aktualit t der Auswertungsergebnisse gew hrleistet werden F r die Auswertungen werden in Fallstudie 4 5 der monatlichen Ar beitszeit eines Verantwortlichen aufgewendet Ein Spektrum von 3 bis 5 erscheint angemessen da die zu Grunde liegenden dynamischen Bedin
40. 10 und 20 Qualit tskennzahlen zu verwenden Bez glich des Methodeneinsatzes lie sich feststellen dass bei allen Typen umfassend die Bottom Up und Top Down Systematik zum Einsatz kommen sollte Im Gestaltungsfeld der Erhebung empfiehlt es sich bei allen Gesch ftsprozess typen Erhebungspunkte in die Schnittstellen und in die Teilprozesse zu legen Daneben sollten in komplexen Gesch ftsprozesstypen weitere Erhebungspunk te in den Gesch ftsprozessschritten und Aktivit ten etabliert werden Im Hin blick auf die Erhebungsintervalle sind bei dynamischen sowie wenig komplexen Gesch ftsprozessen berwiegend k rzere w chentliche oder monatliche Inter valle einzurichten Mittlere Erhebungsintervalle mit vorwiegend monatlichen Auspr gungen sind f r stabile und komplexe Gesch ftsprozesstypen zu w h len Bez glich des Erhebungsaufwands ist f r die wenig komplexen Typen und Il die Empfehlung auszusprechen 3 bis 5 der Arbeitszeit je Monat f r die Erhebung aufzuwenden um ein ausgewogenes Kosten Nutzen Verh ltnis si cherzustellen Bei komplexen Gesch ftsprozesstypen sind 6 bis 10 der monatlichen Arbeitszeit aufzuwenden Bez glich des Methodeneinsatzes emp fiehlt sich bei stabilen und komplexen Gesch ftsprozessen die einen niedrige ren Einmaligkeitsgrad aufweisen eine gr ere Anzahl an Skalierungsmethoden einzusetzen als bei dynamischen Gesch ftsprozessen mit einem h heren Ein maligkeitsgrad In Bezug auf die Erhebun
41. 1997 S 17 39 Vgl Wagner K fer 2008 S 5 20 Bezugsrahmen gesprochen Kunden und Lieferanten stellen Qualit tsanforderungen an die Prozesseingaben und ergebnisse Der Grad der bereinstimmung von Forde rung und Leistung kann als ein m gliches Kriterium zur Bewertung der Qualit t eines Prozesses herangezogen werden 2 1 1 2 Gesch ftsprozesse Nach der Definition und Charakterisierung des Prozessbegriffs wird nun der Begriff Gesch ftsprozess betrachtet Ein Gesch ftsprozess ist an den obersten Unternehmenszielen ausgerichtet und zeichnet sich durch Schnittstellen zu den Gesch ftspartnern eines Unternehmens aus In einem Gesch ftsprozess k nnen zwei oder mehrere organisationsinterne oder externe Gesch ftspartner involviert sein Funktions bereich n Funktions bereich 2 Funktions bereich 1 Horizontale Zusammenf hrung von Aufgaben Anforderungen Zufriedenheit interner oder interner oder externer externer Kunden Kunden Verkn pfung werterh hender T tigkeiten Abbildung 2 2 Elemente eines Gesch ftsprozesses Schmelzer Sesselmann beschreiben den Gesch ftsprozess als funktions und organisations berschreitende Verkn pfung wertsch pfender Aktivit ten die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Gesch ftsstra tegie abgeleitete Gesch ftsprozessziele umsetzen Somit sind Gesch ftspro zesse durch ein systematisches Flie en von Ma
42. 3 Kennzahlentechnische Gestaltungsempfehlungen zum Gesch ftsprozess typ III 6 1 4 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp IV Die Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems steht bei Gesch ftsprozesstyp IV sowohl einer hohen Gesch ftsprozesskomplexit t als auch einer hohen Dy namik der Gesch ftsprozessgegebenheiten gegen ber Der erh hten Ge sch ftsprozessdynamik ist mit einer Steigerung der Anpassbarkeit des Quali t tskennzahlensystems zu begegnen Ein wesentliches Ziel der Gestaltung des Gestaltungsempfehlungen 263 Qualit tskennzahlensystems liegt darin eine h here Flexibilit t des Einsatzes vorhandener qualit tsrelevanter Kennzahlen zu erreichen Der kennzahlentech nische und methodische Mitteleinsatz ist zum einen auf Grund der h heren Ge sch ftsprozesskomplexit t in einem angemessenen Umfang zu steigern und zum anderen auf Grund der hohen Dynamik auf angebrachte Weise zu flexibili sieren Das Qualit tskennzahlensystem muss in der Lage sein bei ver nderten Gesch ftsprozessbedingungen einen hohen Einsatznutzen aufzuweisen Vor dem Hintergrund derart komplexer und dynamischer Gesch ftsprozess strukturen und abl ufe sind f r Gesch ftsprozesstyp IV im Rahmen der Aus wahl von Qualit tskennzahlen bestimmte Kennzahlencharakteristika heranzu ziehen Die empirischen Analysen von Gesch ftsprozessen des Typs IV zeigen dass auf Grund der zahlreichen Gesch ftsprozessebenen schwerpunktm ig sehr leicht verdicht
43. 91 173 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 204 Bruhn Georgi 1999 S 18ff Wildemann 1995d S 45f 174 Vgl Bruhn 2006 S 424 175 Vgl Bruhn 1998 S 72f Horv th Urban 1990 S 15 178 Vgl Tomys 1995 S 90 Horv th Urban 1990 S 15 58 Bezugsrahmen sung Aufbereitung und Interpretation von Qualit ts Zeit und Kostendaten so wie der Einsatz von Qualit tstechniken zur Weiterentwicklung des Qualit tsma nagementsystems So kann die Kommunikation in Qualit tsfragen zwischen allen Bereichen gef rdert und Verst ndigungsschwierigkeiten zwischen techni schen und betriebswirtschaftlichen Bereichen abgebaut werden Funktionen des Qualit tscontrollings Koordinations Informations Planungs Kontroll funktion funktion funktion funktion Abbildung 2 16 Funktionen des Qualit tscontrollings Neben der Koordinationsfunktion verfolgt das Qualit tscontrolling im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion die Sicherstellung einer qualit tsorientier ten Informationsversorgung die alle Unternehmensbereiche mit den jeweils ben tigten Qualit tsdaten versorgt und eine einheitliche Basis f r Qualit tsent scheidungen bildet Es ist zu analysieren welche Informationen ben tigt werden und wie diese Informationen beschafft werden sollen Hierzu sind die durch die einzelnen Abteilungen generierten Informationen zu verkn pfen zu v
44. Bal ken Kurven Linien und Punktediagramme sowie grafische Cockpitdarstel lungen mit einer hohen H ufigkeit eingesetzt werden Zur Kommunikation der erfassten Qualit tskennzahlen und zur Diskussion von Abweichungen werden sehr h ufig Prozessteammeetings und Qualit tsmee tings durchgef hrt Des Weiteren werden aktuelle Qualit tskennzahlen h ufig in der Firmenzeitung ver ffentlicht In Gesch ftsprozesstyp II werden zur regelm igen berwachung eingesetzter Qualit tskennzahlen besonders h ufig Prozessaudits und Reviews herangezo gen Weitere Methoden kommen nicht zur Anwendung 5 4 3 Gesch ftsprozesstyp Ill In den Fallstudien 5 6 7 und 8 des Gesch ftsprozesstyps Ill finden im Bereich der Auswahl von Qualit tskennzahlen die Top Down und Bottom Up Methoden durchschnittlich nur eine mittlere Verwendung Im Rahmen einer Ableitung von oben werden die Unternehmensziele und die unternehmensspezifischen Er folgsfaktoren sehr h ufig einbezogen Bottom Up finden insbesondere Erfolgs faktoren und Ziele des betrachteten Gesch ftsprozesses Ber cksichtigung so wie die Anforderungen von internen und externen Kunden und die Erfahrungen von Gesch ftsprozessverantwortlichen vgl Abbildung 5 13 Im Bereich der Erhebung wird in den Fallstudien des Gesch ftsprozesstyps Ill mit allen Skalierungsverfahren mit unterschiedlicher Intensit t gearbeitet wobei der Schwerpunkt eindeutig auf der Klassenbildung der Schulno
45. Die Bedeutung des Erfolgsfaktors Gesch ftsprozessqualit t gewinnt aktuell an Bedeutung Die zunehmende Dynamik von Markt und Technik sowie gestie gene Kundenanforderungen hinsichtlich marktgerechter Preise und hoher Qua lit t erfordern von Unternehmen die Umsetzung leistungsf higer Gesch ftspro zesse die in einer hohen Qualit t ablaufen Um dies zu erreichen m ssen Ge sch ftsprozesse qualitativ messbar und eindeutig bewertbar sein Qualit ts kennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse stellen ein Instrument zur Identifizie rung von St rken und Schwachstellen in Gesch ftsprozessen dar und leisten einen entscheidenden Beitrag zur Qualit tssteigerung Hierf r existieren keine Systemstandards deshalb sind die Unternehmen dazu angehalten unter Be r cksichtigung der gesch ftsprozesstypischen Eigenschaften ein umfassendes Qualit tskennzahlensystem auszugestalten In diesem Zusammenhang konnten im Rahmen des Forschungsprojekts zum Bayerischen Qualit tspreis das seit 1993 ber 16 Jahre am Lehrstuhl f r Be triebswirtschaftsiehre Unternehmensf hrung Logistik und Produktion der Technischen Universit t M nchen unter der Leitung von Univ Prof Dr Dr h c mult Horst Wildemann durchgef hrt wird verschiedene Defizite aufgedeckt werden Die Auswertungen der Datenbest nde zum Bayerischen Qualit tspreis von produzierenden Unternehmen lie en erkennen dass heute noch Defizite im Einsatz von Qualit tskennzahlen in Gesch ft
46. F r Handels und Dienstleistungsunternehmen gelten auf Grund ihrer branchen und unterneh mensspezifischen Ausrichtung andere Qualit tskriterien als bei Produktionsun ternehmen Die Auslobung des Preises f r die Kategorien Handel und Dienst leister wird erst seit den Jahren 1998 bzw 2002 vorgenommen so dass hierzu eine geringere Daten und Erfahrungsgrundlage vorliegt Aus diesen Gr nden sollen die Handels und Dienstleistungsunternehmen im Folgenden aus der Un tersuchung ausgeschlossen werden und der Schwerpunkt auf produzierende Unternehmen gelegt werden Die f r die folgenden empirischen Untersuchungen relevanten Daten wurden durch Auswertungen von Projektunterlagen am Wettbewerb um den Bayeri schen Qualit tspreis teilnehmender Unternehmen mit einem sehr guten umfas senden Qualit tsmanagement gewonnen sowie durch Befragungen von Exper ten von Preistr gerunternehmen und nominierten Unternehmen mit einem sehr guten Qualit tsmanagementsystem Es ist unter den betrachteten Unternehmen eine Vergleichbarkeit auszumachen da sie ber ein hnlich hochwertiges Qua lit tsmanagementsystem verf gen Durch die intensive Mitarbeit im For schungsprojekt ber vier Jahre wurden der Verfasserin der Arbeit ein perma nenter intensiver Austausch mit den Teilnehmerunternehmen und die Durchf h rung zahlreicher Audits erm glicht so dass eigene Erkenntnisse in die prakti schen Untersuchungen einflie en k nnen Im Rahmen der empirischen Ana
47. Fallstudien des Gesch ftsprozesstyps Pro zentangaben verwendet werden Die Anwendung von Prozentangaben ist bei geringer Gesch ftsprozesskomplexit t geeignet da sie ber die vorliegenden einfachen Sachverhalte zweckm igerweise detaillierte Informationen abgeben k nnen Auch kann die detaillierte Schulnotensystematik angewendet werden Bei dem vorliegenden niedrigen Einmaligkeitsgradgrad des Gesch ftsprozess typs I kann der Einsatz von detaillierten Skalierungsverfahren als sinnvoll erach tet werden So lassen sich ber den Zeitverlauf regelm ig vergleichbare Aus sagen zu den gleichen qualitativen Sachverhalten im Gesch ftsprozess ablei ten Bei der Erhebung kann der Fokus auf Grund des geringen Anteils manuel ler T tigkeiten und des entsprechend hohen Automatisierungsgrads Gesch fts prozesstyps vorwiegend auf automatisierte Erhebungsmethoden gelegt wer den bei denen die Daten und Kennzahlen aus EDV Systemen automatisiert abgefragt werden Den empirischen Datenauswertungen ist zu entnehmen dass weiterhin Beobachtungen von Gesch ftsprozessabl ufen vordruckge st tzte Aufschreibungen und Auswertungen von Dokumenten Anwendung fin den k nnen Weitere prim re Erhebungsmethodiken sind auf Grund des zu ho hen Mehraufwands nicht einzusetzen Gestaltungsempfehlungen 267 Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs Schulnoten Pe noden Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangabe
48. Im weiteren Verlauf erfolgen die Defi nition der Begrifflichkeiten Qualit tskennzahl und Qualit tskennzahlensystem die Darlegung von Charakteristika und Funktionen von Qualit tskennzahlen sowie von Beziehungen in Qualit tskennzahlensystemen Es folgt eine Vorstel lung und W rdigung vorliegender Qualit tskennzahlensysteme 12 Einleitung Anschlie end wird aus praktischer Sicht eine ausf hrliche Analyse von Quali t tskennzahlen auf Basis der umfassenden empirischen Datenbasis zum Baye rischen Qualit tspreis durchgef hrt Nach der Vorstellung einer aktuellen Ver gleichsstudie zum Bayerischen Qualit tspreis aus der die Relevanz der quali t tsbezogenen Datenbest nde des Bayerischen Qualit tspreises ersichtlich wird erfolgt zuerst eine Herleitung von prozessneutralen und prozessspezifi schen Qualit tskennzahlen aus dem Kriterienkatalog des Bayerischen Quali t tspreises f r die Gesch ftsprozesse Beschaffung Entwicklung Produktion Auftragsabwicklung und Service sowie eine Zuordnung der Qualit tskennzahlen zu den identifizierten prozessbezogenen Dimensionen Es schlie t sich die Erarbeitung von empirischen Entwicklungslinien von Qualit tskennzahlen ber die Jahre 1999 bis 2009 an wobei die Ver nderungen inhaltlicher Schwerpunk te empirisch eingesetzter Qualit tskennzahlen sowie Entwicklungen von Quali t tskennzahlenwerten ber den Zeitraum untersucht werden Des Weiteren wird eine Vergleichsdatenbasis aufgebaut i
49. Informationen in Informationen Anzahl insgesamt Prozessoutputs ausgehender Informationen 100 Anteil fristgerecht gelieferter Anzahl fristgerecht gelieferter Prozessneutral Qualit t des Informationen in Informationen Anzahl insgesamt Prozessablaufs gelieferter Informationen 100 Anforderungserf llungsgrad der Anzahl erf llter Anforderungen Prozessneutral Qualit t des Prozessergebnisse in Anzahl gesamter Anforderungen Prozessergebnisses 100 Anzahl Befragungen zur Anzahl Befragungen zur Prozessneutral Qualit t des Kundenzufriedenheit je Zeiteinheit Kundenzufriedenheit t Prozessergebnisses Anteil zufriedener Kunden in Anzahl zufriedener Kunden Anzahl Prozessneutral Qualit t des gesamter Kunden 100 Prozessergebnisses Anteil zufriedener Kunden im Anteil zufriedener Kunden in t Prozessneutral Qualit t des aktuellen Jahr zum Anteil Anteil zufriedener Kunden in to Prozessergebnisses zufriedener Kunden im letzten Jahr Zufriedenheitsquote der Kunden Anzahl zufriedener Kunden Prozessneutral Qualit t des bez glich Prozessqualit t in bez glich Prozessqualit t Anzahl Prozessergebnisses gesamter Kunden 100 Anteil Qualit tspr fer an der Anzahl Qualit tspr fer Anzahl Produktions Mitarbeiterbezogene gesamten Mitarbeiterzahl in gesamter Mitarbeiter 100 prozess Qualit tskennzahlen Anzahl der Messungen der Anzahl der Messungen der Prozessneutral Qualit tsrelevante Leistungsf higkei
50. Intensit t von nde rungen von Elementen innerhalb eines Zeitraums Die nderungen in den Gesch ftsprozessen k nnen ein unterschiedliches Ausma annehmen Liegt eine hohe Intensit t vor so haben nderungen eine gro e Wirkung auf den Gesch ftsprozess Ist die Intensit t hingegen gering so haben nderungen nur eine geringe Bedeutung f r den Gesch ftsprozess In Zusammenhang mit den eingesetzten Qualit tskennzahlen k nnen geringe nderungen in den Ge sch ftsprozessen dazu f hren dass vorliegende Qualit tskennzahlensysteme nicht g nzlich neu aufgebaut werden m ssen sondern lediglich entsprechende Anpassungen vorzunehmen sind Unterliegen Gesch ftsprozesse hingegen einer hohen nderungsintensit t so sind auch die Qualit tskennzahlen v llig neu zu erarbeiten 3 2 3 Unprognostizierbarkeit der nderungen Die Prognostizierbarkeit von nderungen in Gesch ftsprozessen ist eine weite re Einflussgr e der Gesch ftsprozessdynamik Sie beschreibt ob nderun gen im Prozess vorhersagbar und damit planbar sind oder ob sie unverhofft und pl tzlich auftreten Bei guter Prognostizierbarkeit von Gesch ftsprozess n 351 Vgl Kleinertz 2001 S 47 Puhl et al 1998 S 349 352 Vgl Rei 1993 S 59 353 Vgl Klabunde 2003 S 9 Einflussgr en 155 derungen k nnen Planungen besser vorgenommen werden da sich zuk nftige Entwicklungen treffender einsch tzen lassen Entsprechend l sst sich auch d
51. Jung und Wildemann auf zwei Prozessebenen 331 Vgl Reichmann Lachnit 1977 S 45 332 Vgl K fer Wagner 2008 S 56 333 Vgl Puhl et al 1998 S 350 334 Vgl Scholz Vrohlings 1994b S 26 148 Einflussgr en legung der Messpunkte und Messkriterien als Synthese der einzelnen Elemente eines Prozesses zu bestimmen Je mehr Teilprozesse vorliegen desto mehr potentielle Messpunkte sind vorhanden aus denen Daten zur Bildung von Qua lit tskennzahlen gewonnen werden k nnen Ebene 4 Ebene 1 Gesch ftsprozesskomplexit t Abbildung 3 1 Gesch ftsprozessebenen als Einflussgr e ber die Teilprozessebene hinaus k nnten auch die Anzahl der einzelnen Pro zessschritte und Aktivit ten durch eine Analyse der vierten und f nften Ge sch ftsprozessebene als Einflussgr e betrachtet werden In den weiteren Ausarbeitungen sollen sie jedoch nicht unmittelbar ber cksichtigt werden da sie sich nur schwer ermitteln lassen und implizit ber die Anzahl der Teilprozes se abgebildet werden 3 1 3 Anteil der beteiligten Belegschaft Der Anteil der im Gesch ftsprozess beteiligten Belegschaft stellt einen weiteren Einflussfaktor auf die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Ge sch ftsprozesse dar Sind nur wenige Mitarbeiter an einem Gesch ftsprozess beteiligt so f hrt jeder ein umfangreicheres Aufgabenspektrum durch Sind hin gegen viele Mitarbeiter beteiligt so nehmen sie einz
52. Mio Euro Es weist ein Qualit ts managementsystem mit einem hohen Reifegrad auf und hat entsprechend Be standteile des Total Quality Managements eingef hrt Bei dieser Fallstudie wird im Folgenden der Produktionsprozess n her beleuchtet Zu den wertsch pfen den Gesch ftsprozessen werden die Prozesse Produktion Beschaffung Ent wicklung und Service gez hlt Bei der dritten Fallstudie geht es um den Produktionsprozess eines Unterneh mens der Automobilzulieferindustrie das Bauteile gruppen und Systeme in Serienfertigung f r den Einbau in Kraftfahrzeugen vorwiegend f r die Automo bilzulieferindustrie des europ ischen Marktes herstellt Zum Betrachtungszeit 218 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder punkt besch ftigt das Unternehmen an seinem einzigen Standort in Bayern mehr als 200 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Umsatz von ber 30 Mio Eu ro Das mittelgro e Unternehmen verf gt ber ein Qualit tsmanagementsystem mit einem hohen Reifegrad S mtliche Abl ufe sind Teil eines zertifizierten Qualit tsmanagementsystems und werden einem kontinuierlichen Verbesse rungsprozess unterzogen Zu den wertsch pfenden kundenrelevanten Ge sch ftsprozessen z hlt das Unternehmen neben dem Produktionsprozess den Entwicklungsprozess den Beschaffungsprozess den Auftragsabwicklungspro zess und den Serviceprozess Die vierte Fallstudie befasst sich mit dem Beschaffungsprozess eines Unter nehmens das im Anlagenbau und in de
53. Produktionspro zess und bei letzterer der Entwicklungsprozess hinsichtlich der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen einer Betrachtung unterzogen werden da hier jeweils der Wertsch pfungsanteil und damit die Relevanz f r das Unternehmen am h chsten ist In der ersten Fallstudie handelt es sich um den Produktionsprozess eines Un ternehmens der Automobilzulieferindustrie mit einer h heren Fertigungstiefe Das Produktprogramm umfasst in Serie gefertigte elektronische Systeme mit kundenspezifischen Varianten die vorwiegend direkt an Automobilhersteller geliefert werden Der betrachtete Produktionsstandort in Bayern besitzt ber 80 Mitarbeiter und einen Umsatz von circa 200 Mio Euro und stellt ein Tochterun ternehmen eines Konzerns mit 1 800 Mitarbeitern dar Das Unternehmen ver f gt ber einen sehr hohen Reifegrad seines Qualit tsmanagementsystems und hat das Konzept des Total Quality Managements in den meisten Bereichen um fassend umgesetzt Zu den wertsch pfenden Gesch ftsprozessen z hlt das Unternehmen den Produktionsprozess den Beschaffungsprozess und den Auf tragsabwicklungsprozess Die zweite Fallstudie untersucht den Produktionsprozess eines Industrieunter nehmens der Nahrungsmittelbranche das Produkte nach Kundenspezifikation und Standardprodukte mit Varianten herstellt Das Unternehmen verf gt ber nur einen Standort in Deutschland mit einer Mitarbeiteranzahl von ber 190 Mitarbeitern und einem Umsatz von circa 80
54. Qualit t de zur Beseitigung von St rungen je jzur Beseitigung von St rungen t prozess Prozessab Zeiteinheit Wie hoch ist der Anteil statistisch Anteil statistisch beherrschter Anzahl beherrschter Prozesse Produktions Qualit t de beherrschter Prozesse in der Prozesse Anzahl gesamter Prozesse in der prozess Prozessab Produktion Produktion 100 Ausschussquote in Anzahl fehlerhafter Produkte Produktions Qualit t des Anzahl insgesamt produzierter prozess Prozessergebnisses Produkte 100 Nachbearbeitungsquote in Anzahl nachbearbeiteter Produkte Produktions Qualit t des Anzahl insgesamt produzierter prozess Prozessergebnisses Produkte 100 Zeitliche Abweichungsquote vom Anzahl versp tet begonnener Produktions Qualit t des geplanten Montagebeginn in Montageprojekte Anzahl insgesamt prozess Prozessablau begonnener Montageprojekte 100 Zeitliche Abweichungsquote vom Anzahl versp tet begonnener Produktions Qualit t de geplanten Fertigungsbeginn in Fertigungsprojekte Anzahl prozess Prozessab insgesamt begonnener Fertigungsprojekte 100 Durchlaufzeit je Prozess R stzeit Bearbeitungszeit Produktions Qualit t de Liegezeit Prozess prozess Prozessab Du p nktlich eingehaltener Produktions Qualit t de Liefertermine Anzahl gesamter prozess Prozessablaufs Liefertermine 100 Bestandskosten je Zeiteinheit Bestandskosten t Produktions Kostenbezogene prozess Qualit tskennzah
55. Qualit tskennzahlen f r den Auftragsabwicklungsprozess 102 Qualit tskennzahlen f r den Serviceprozess 102 Schwellenwerte zur Einteilung von Unternehmen 104 Anteile der Erhebung von Qualit tskennzahlen nach Jahren105 Anteile der Erhebung von Qualit tskennzahlen nach der Unternehmensgr e 222444440unnn4nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 106 H ufigkeit der Nennung von Qualit tskennzahlen 108 Entwicklung von Fehlerverh tungs und Pr fkosten 111 Entwicklung von internen und externen Fehlerkosten 112 Entwicklung von Qualit tskosten am Umsatz 113 Entwicklung von Qualit tskennzahlen zur Beurteilung von ZUllefeteine sel near 113 Entwicklung von Qualit tskennzahlen zur Beurteilung von Entwicklungsprojekten ususs44444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 114 Entwicklung des Anteils der FuE Kosten am Umsaitz 115 Entwicklung statistisch beherrschter Prozesse 116 Abk rzungsverzeichnis VII Abbildung 2 48 Abbildung 2 49 Abbildung 2 50 Abbildung 2 52 Abbildung 2 53 Abbildung 2 54 Abbildung 2 55 Abbildung 2 56 Abbildung 2 57 Abbildung 2 58 Abbildung 2 59 Abbildung 2 60 Abbildung 2 61 Abbildung 2 62 Abbildung 2 63 Abbildung 2 64 Abbildung 2 65 Abbildung 2 66 Abbildung 2 67 Abbildung 3 1 Abbildung 3 2 Abbildung 3 3 Abbildung 3 4 Abbildung 4 1
56. Rahmen dieser Arbeit einen Anhaltspunkt f r die Gestal tung von Qualit tskennzahlen f r Gesch ftsprozesse geben 2 3 3 2 Wirtschaftlichkeitsorientiertes Qualit tskennzahlensystem Im wirtschaftlichkeitsorientierten Qualit tskennzahlensystem nach Hahn und Schramm bildet die Wirtschaftlichkeit der Qualit tssicherung die Spitzenkenn zahl die als Quotient aus der Qualit tsleistung und den Qualit tskosten defi niert ist Das Kennzahlensystem besteht aus zwei Teilen mit monet ren und 85 Vgl Wildemann 1992 S 776f 288 Ih Anlehnung an Wildemann 1992 S 776f 84 Bezugsrahmen nicht monet ren Qualit tskennzahlen Im ersten monet ren Teil wird die Quali t tsleistung als Marktwert der ver u erten Produkte dargestellt Sie errechnet sich aus den Preisen der einzelnen Produkte multipliziert mit den abgesetzten Mengen abz glich der Erl seinbu en die auf Grund von Qualit tsm ngeln auf treten Die Qualit tskosten werden f r die Produktionsplanung und vorberei tung Beschaffung Produktion Absatz sowie Verwendung und Entsorgung er hoben Eine weitere Unterscheidung der Qualit tskosten ergibt sich aus der Einteilung in Fehler Fehlerverh tungs und Pr fkosten Abbildung 2 27 zeigt aus Gr nden der bersichtlichkeit nur die obersten Stufen der beiden Teile des Wirtschaftlichkeit der Qualit tssicherung Qualit tsleistung Kennzahlensystems Qualit tskosten Stufe 1 Monet rer Teil Qu
57. Somit ist neben der Anzahl der erhobenen Kennzahlen die Fre quenz der Kennzahlenerhebung und auswertung ein wichtiger Faktor f r den Zeit und Kostenaufwand bei der Datenbeschaffung Weiterhin sind auch die Frequenzen der Weiterleitung von Messergebnissen und der berwachung der Qualit tskennzahlen zeit und kostenrelevant Erfahrungswerte zeigen dass die Datenerfassung und auswertung ungef hr 90 der Aufwendungen f r den Betrieb eines Kennzahlensystems beinhalten Die Auswahl Weiterleitung und berwachung der Kennzahlen verursachen einen entsprechend geringeren An teil an den Aufwendungen f r den Betrieb eines Kennzahlensystems Daher soll im Folgenden ausf hrlicher auf die Gestaltungsfelder der Auswahl und Erhe bung von Qualit tskennzahlen eingegangen werden 4 1 Auswahl von Qualit tskennzahlen f r Gesch ftsprozesse Bei der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen ist zun chst eine sinnvol le und zweckm ige Auswahl von Qualit tskennzahlen zu treffen Im Rahmen der Auswahl von Qualit tskennzahlen ist festzustellen welche Kennzahlen nach definierten Kriterien zu erheben sind Die Auswahl von relevanten Kennzahlen ist au erordentlich wichtig denn falsche Kennzahlen f hren zu fal schen Ma nahmen im Unternehmen 4 1 1 Qualit tskennzahlencharakteristika Bei der Kennzahlenauswahl ist darauf zu achten dass die im System einge setzten Qualit tskennzahlen bestimmte Charakteristika aufweisen Unter Be
58. Systems zu gew hr leisten da die Gesch ftsprozesse des Typs Ill durch zahlreiche Schnittstellen und einen hohen Integrationsgrad gekennzeichnet sind Durch diese komplexen Beziehungen kann es erforderlich werden dass vermehrt neue qualit tsbezo gene Kennzahlen im System aufzunehmen sind Jedoch unterliegen die Abl u fe nur einer geringen Dynamik so dass bei der Systemgestaltung nicht auf eine hohe Anpassbarkeit zu achten ist Die empirische Analyse der Fragestellung hinsichtlich der Anzahl auszuw hlender Qualit tskennzahlen zeigt dass durch g ngig zwischen 10 und 20 Qualit tskennzahlen Anwendung finden Diese gr ere Anzahl an Qualit tskennzahlen stellt sicher dass sich der komplexe Kontext ausf hrlich abbilden l sst Der Aufbau der Struktur dieses Gesch fts prozesstyps ist relativ umfangreich und beinhaltet viele Schnittstellen und Teil prozesse Somit k nnen auf der Ebene der Teilprozesse zwischen 10 und 20 Qualit tskennzahlen eingesetzt werden Bez glich der Determinierung der Messpunkte ist bei Gesch ftsprozesstyp Ill anzustreben diese sowohl in den Prozessschritten und Aktivit ten als auch in den Teilprozessen und Schnittstellen anzusiedeln Auf Grund des niedrigeren bis mittleren Einmaligkeitsgrads und des entsprechend h heren Wiederho lungsgrads ist der Fokus besonders auf eine hohe Absicherung der Schnittstel len und der Teilprozesse zu legen Dabei ist eine relativ gleichm ige Vertei lung der Erhebungspunkt
59. Trends auf Basis von empirischen Daten f llt in der Regel ein hoher Rechenaufwand an 4 3 3 4 Prognoserechnungen Die Prognose zuk nftiger Kennwerte kann ebenfalls auf Basis von Zeitreihen vergangenheitsbezogener Werte erfolgen In Abh ngigkeit von den vorlie genden Verl ufen der Zeitreihen kommen verschiedene Prognosemethoden in Frage Zeigen die Zeitreihen konstante Verl ufe auf so eignet sich die Mittel wertrechnung auf deren Basis die Prognose beispielhaft vorgestellt werden soll Zur Prognose eines k nftigen Kennzahlenwertes wird der Mittelwert auf Grundlage der in der Vergangenheit aufgetretenen Werte gebildet Die ein fachste Methode der Mittelwertrechnung stellt das arithmetische Mittel dar Das arithmetische Mittel ist der Durchschnittswert der aus der Summe einer Anzahl von Vergangenheitswerten dividiert durch ihre Anzahl entsteht Bei gro en Datenreihen werden h ufiger gleitende Mittelwerte angewendet die die Anzahl der betrachteten Werte eingrenzen Von Periode zu Periode wird in den Be rechnungen jeweils der letzte Wert ausgeschlossen und der neuste hinzuge f gt Erfolgt dar ber hinaus eine individuelle Gewichtung der Vergangenheits werte so wird von einem gewichteten gleitendem Mittelwert gesprochen In der Unternehmenspraxis werden Prognosen ber zuk nftige Wertentwick lungen auch auf Grundlage von subjektiven Erfahrungen und intuitiven Annah men abgegeben Aus der Beobachtung von Messergebnissen d
60. Winzer 2002 S 33 135 Vgl Allweyer 2005 S 386 138 Vgl Lin 2005 S 1 137 Vgl Coenenberg 1999 S 515 138 Vgl Seghezzi et al 2007 S 54 139 Vgl Lingscheid 1997 S 180f 50 Bezugsrahmen Prozessergebnisse relevant Die Prozesseingaben sind relevant zur Erf llung der Kundenanforderungen Informationen und Leistungen sind an Kunden Lieferanten Schnittstellen reibungslos weiterzugeben Die Schnittstellen sind daher genau zu analysieren so dass die Anforderungen der internen und ex ternen Kunden erfasst werden k nnen Qualit t der Gesellschaft Abh ngigkeit Produktqualit t Abbildung 2 14 Einordnung der Prozessqualit t in die Qualit tshierarchie Zwischen der Prozessqualit t der Produkt und Unternehmensqualit t sowie der Qualit t der Gesellschaft bestehen Wechselwirkungen die im Rahmen der Hierarchie der Qualit t aufgezeigt werden k nnen Zur jeweils h heren Hierar chieebene bestehen Abh ngigkeiten hingegen erstreckt sich die Wirkungsrich tung auf die jeweils niedrigere Ebene vgl Abbildung 2 14 Auf unterster Ebene steht die Produktqualit t Kunden interessieren sich insbesondere f r die Ei genschaften und Funktionalit ten eines Produktes Garvin veranschaulicht rele vante Produkteigenschaften anhand der acht Dimensionen Gebrauchsnutzen Haltbarkeit Ausstattung Kundendienst Zuverl ssigkeit sthetik Normgerech tigkeit und Qualit tsimage Als weitere Kr
61. auf so dass wenig nderungen des Aufbaus der Gesch ftsprozessstrukturen und einfache relativ stabile Abl ufe zu erwarten sind Ziel ist es das Qualit ts kennzahlensystem mit einem m glichst geringen kennzahlentechnischen Auf wand auszugestalten und dabei vorhandene qualit tsrelevante Kennzahlen Konzepte und Ressourcen m glichst effizient zu nutzen Der Mitteleinsatz sollte zwar in einem geringen aber noch angemessenen Umfang erfolgen der ge w hrleistet dass die definierten Gestaltungsziele in einem hohen Ausma er reicht werden Um dies zu realisieren ist bei Gesch ftsprozesstyp im Rahmen der Auswahl der Qualit tskennzahlen der Fokus auf bestimmte Kennzahlencharakteristika zu legen Die empirische Analyse dieses Gesch ftsprozesstyps zeigt dass haupt s chlich sehr einfach gestaltete Qualit tskennzahlen kontinuierlich eingesetzt werden So empfiehlt es sich zur Messung und Bewertung des Gesch ftspro zesstyps m glichst einfache Qualit tskennzahlen einzusetzen deren Inhalte sich von den Anwendern schnell nachvollziehen lassen Ein einfacher Aufbau der eingesetzten Qualit tskennzahlen ist f r die Erfassung der wenig komple xen Zusammenh nge in den Gesch ftsprozessen hinreichend und stellt ferner eine einheitliche Interpretierbarkeit sicher Ein hoher kontinuierlicher Einsatz der Qualit tskennzahlen tr gt dazu bei dass vorhandene Kennzahlen ber l ngere Zeitr ume im System verwendet werden die bestehenden Erhe
62. berpr ft Bei berschreitung einer spezifisch festgelegten Akzeptanzschwelle der Ist Werte im Prozessablauf wird durch die Beurteilungsschranke das Risiko sofort transparent Risiken k nnen z B durch geh ufte Fehler im Gesch ftsprozess verursacht werden Dabei kann als Ak zeptanzschwelle eine in den Pl nen verankerte Gr e f r die Kriterien Qualit t Zeit und Kosten ermittelt werden Ein Quality Gate kann erst dann passiert wer den wenn die Ergebnisse und das weitere Vorgehen freigegeben sind Die Anordnung der Quality Gates entlang eines Gesch ftsprozesses dient zu einer zeitnahen Steuerung mit kurzen Regelkreisen vgl Abbildung 2 20 Damit wird die M glichkeit eines fr hzeitigen Eingreifens in Gesch ftsprozesse ge schaffen um negative Auswirkungen von Fehlern nderungsbedarfen und Kommunikationsproblemen zwischen Kunden und Lieferanten auf den Projekt erfolg zu vermeiden Hierbei ist die prozessbegleitende Anordnung der Quality Gates als Synchronisations und Entscheidungspunkte sicherzustellen Dies bewirkt einen Lernprozess in der Kunden Lieferanten Beziehung Die Anforde rungen und W nsche des Kunden oder des n chsten Prozessschritts werden 211 Vgl Wildemann 2008a S 25 212 gl Wildemann 2010d S 244 Wildemann 2008a S 29f Bezugsrahmen 67 dem Lieferanten offensichtlich gemacht und somit Verschwendung und Blind leistung durch Fehlleistungen oder berfl ssige vom Kunden nicht honorierte Leis
63. beschreiben Schnittstellen bilden die Grundlage f r die Messung prozessbezogener Qualit t Komplexe Schnittstellenbeziehungen verursa chen einen hohen Abstimmungsaufwand Die Gesch ftsprozesskomplexit t bestimmt sich sowohl ber die Schnittstellen innerhalb der einzelnen Prozess ebenen als auch ber bergreifende Schnittstellen zu anderen Gesch ftspro zessen Unter personellen Aspekten wird die Anzahl der Schnittstellen eines Gesch fts prozesses durch die internen und externen Kunden und Lieferanten bestimmt Die Schnittstellenkomplexit t erh ht sich generell mit einer zunehmenden An zahl im Gesch ftsprozess t tiger Mitarbeiter und auch mit einer h heren Anzahl 337 Vgl Allweyer 2005 S 27 338 Vgl Wildemann 2010a S 249 Puhl et al 1998 S 349 Corsten 1996 S 28f Scholz Vrohlings 1994a S 64 339 Vgl Wildemann 2005b S 119 150 Einflussgr en und Art der daraus resultierenden Kunden Lieferanten Beziehungen Liegen nur wenige und einheitliche Kunden Lieferanten Beziehungen vor dann ist die Schnittstellenkomplexit t gering Sind hingegen zahlreiche unterschiedliche Kunden mit verschiedenen Leistungsforderungen vorhanden so wirkt sich dies erh hend auf die Schnittstellenkomplexit t aus Im Hinblick auf die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen bestimmt die Anzahl der Schnittstellen vor allem die Messpunkte f r Qualit tskennzahlen in einem Gesch ftsprozess 3 1 5 Gra
64. dem Weg zum Total Quality Management Stuttgart 1997 Binner H F 2002 Prozessorientierte TQM Umsetzung 2 Aufl M nchen Wien 2002 Brauer J P 2007 DIN EN ISO 9000 2000ff umsetzen Gestaltungshilfen zum Aufbau Ihres Qualit tsmanagementsystems 4 Aufl M nchen Wien 2007 Bruhn M 1998 Wirtschaftlichkeit des Qualit tsmanagements Berlin et al 1998 Bruhn M 2006 Qualit tsmanagement f r Dienstleistungen Berlin et al 2006 Bruhn M Georgi D 1999 Kosten und Nutzen des Qualit tsmanagements Grundlagen Methoden Fallbeispiele M nchen Wien 1999 Literaturverzeichnis 305 Bruhn M Stauss B 2006 Dienstleistungscontrolling Einf hrung in die the oretischen und praktischen Problemstellungen in Bruhn M Stauss B Hrsg Dienstleistungscontrolling Wiesbaden 2006 Buchner R 1985 Finanzwirtschaftliche Statistik und Kennzahlenrechnung M nchen 1985 Coenenberg A G 1999 Kostenrechnung und Kostenanalyse 4 Aufl Landsberg Lech 1999 Coenenberg A G Fischer Th M 1996 Qualit tsbezogene Kosten und Kennzahlen in Wildemann H Hrsg Controlling im TQM Berlin et al 1996 Corsten H 1996 Grundlagen und Elemente des Prozessmanagements Schriften zum Produktionsmanagement Nr 4 Universit t Kaiserslau tern 1996 Corsten H 1997 Management von Gesch ftsprozessen theoretische Ans t ze praktische Beispiele Stuttgart et al 1997 Davenpor
65. der Gesch ftsprozesskomplexit t und dynamik im Portfolio eingetragen vgl Abbildung 5 6 lt e u s lt Gesch ftsprozesstyp Ill Gesch ftsprozesstyp IV lt lt 2 43 4 57 T 7 3431443 Q A Fallstudie 1 i 2 71 4 00 Fallstudie 2 S Fallstudie 3 2 271 357 5 O 357 371 l 3481357 amp Fallstudie 4 2 29 3 43 oe 3 71 3 29 Fallstudie 5 a Fallstudie 6 DW Fallstudie 7 da F Fallstudie 8 1 71 2 71 m 2 00 2 43 N 3 43 12 43 las O l D 1 86 48 29 Fallstudie 10 0 Fallstudie 11 Gesch ftsprozesstyp I Gesch ftsprozesstyp II O Fallstudie 12 F D 7 1 2 3 4 5 sehr gering sehr hoch Gesch ftsprozessdynamik Abbildung 5 6 Zuordnung der Fallstudien zu den Gesch ftsprozesstypen Die Produktionsprozesse der Fallstudien 1 2 und 3 lassen sich als Gesch fts prozesstyp interpretieren der durch eine geringe bis mittlere Gesch ftspro zesskomplexit t und geringe bis mittlere Gesch ftsprozessdynamik gekenn zeichnet ist Der Gesch ftsprozesstyp Il wird durch den Beschaffungsprozess der Fallstudie 4 vertreten und ist durch eine unterdurchschnittliche Komplexit t und eine hohe Dynamik gekennzeichnet Als Gesch ftsprozesstyp III lassen sich die Produktionsprozesse der Fallstudien 5 6 7 und 8 verstehen Dieser weist eine geringe Dynamik und ein hohes Ausma an Komplexit t auf Die Entwicklungsprozesse der Fallstudien 9 10 1
66. der j hrlich eingereichten Selbstaufschreibungen belief sich 1999 bis 2009 in der Kategorie f r Industrieunternehmen zwischen minimal 12 und maximal 34 Bewerberunterlagen Gr enklasse Mitarbeiterzahl Jahresumsatz Jahresbilanz summe Denn en gt 50 Mio EUR gt 43 Mio EUR Persien lt 250 lt 50 Mio EUR lt 43 Mio EUR Kleines 5 l Unternehmen lt 50 lt 10 Mio EUR lt 10 Mio EUR manchen Zi lt 2 Mio EUR lt 2 Mio EUR Abbildung 2 37 Schwellenwerte zur Einteilung von Unternehmen Zuerst soll betrachtet werden welcher Anteil der Bewerberunternehmen angibt interne Qualit tskennzahlen zu erheben Die teilnehmenden Unternehmen wer den hierzu hinsichtlich ihrer Gr e unterschieden die durch die Anzahl der Mit arbeiter und die H he des Umsatzes ausgedr ckt werden kann Um Aussagen zu bestimmten Unternehmenstypen abzuleiten werden die vorliegenden Unter nehmen im Rahmen der Untersuchung nach der Anzahl der Mitarbeiter und dem Umsatz in Kleinstunternehmen 1 9 Mitarbeiter bis zu 2 Mio Euro Um satz kleine Unternehmen 10 49 Mitarbeiter bis zu 10 Mio Euro Umsatz mittlere Unternehmen 50 249 Mitarbeiter bis zu 50 Mio Euro Umsatz sowie gro e Unternehmen mehr als 250 Mitarbeiter ber 50 Mio Euro Umsatz un terteilt vgl Abbildung 2 37 Die Mitarbeiteranzahl soll in Hinblick auf die Zu ordnung der Unternehmen in Kategorien als entscheidendes Kriterium heran gezogen werde
67. des Preises stets be r cksichtigt werden Interessierte Unternehmen k nnen die in den Richtlinien enthaltenen Vorgaben als Leitlinien f r ihre Gesch ftsprozesse den Methoden einsatz das Verhalten von F hrungskr ften und Mitarbeitern und f r Qualit ts kennzahlen heranziehen Sowohl der vorbildliche Aufbau und Ablauf des Wettbewerbs um den Bayeri schen Qualit tspreis als auch die hervorragenden Ergebnisse der oben erl u terten Studie von Wildemann aus dem Jahr 2009 zeigen dass der Bayerische Qualit tspreis auf nationaler und internationaler Ebene eine pr gende Vorreiter rolle einnimmt Diese Tatsachen unterstreichen das Vorhaben der Verfasserin auf Richtlinien und den empirischen Datenbestand dieses f hrenden Qualit ts preises in den nachfolgenden empirischen Analysen im Rahmen dieser Arbeit zur ckzugreifen Der ber Jahre gewachsene Datenpool des Bayerischen Qua lit tspreises kann durch die Untersuchungen gezielt aufbereitet werden 304 gl Wildemann 2009 S 61 305 gl Wildemann 2006a S 16 Wildemann 2006b S 59ff Wildemann 2005d S 23f Holzner entwickelte auf Grundlage der renditewirksamen Zusammenh nge ein Modell zur Wirtschaftlichkeit eines Qualit tsmanagementsystems vgl Holzner 2006 S 114ff Bezugsrahmen 93 2 4 2 Ableitung und Kategorisierung von Qualit tskennzahlen Rein finanzielle Kennzahlen und wertm ige Steuerungsgr en geben keinen ausreichenden berblick ber die Erfolg
68. des Typs IV abzusehen Da Gesch ftsprozesstyp IV einem niedrigen Automatisierungs grad unterliegt und sich kaum identisch wiederholt empfiehlt es sich nicht computerbasierte Abfragen aus EDV Systemen einzusetzen Gestaltungsempfehlungen 275 Im dynamischen und komplexen Gesch ftsprozessumfeld ist zur Messergeb nisauswertung besonders der Einsatz von Analysemethoden erforderlich die in der Lage sind die komplexen und dynamischen Verl ufe anschaulich abzubil den Die Daten zeigen dass bei diesem Gesch ftsprozesstyp h ufig mit Soll Ist Abweichungen Plausibilit tspr fungen und Trendberechnungen gearbeitet wird Unter den gegebenen gesch ftsprozesstypischen dynamischen Bedin gungen kann weiterhin der Einsatz von Sensitivit tsanalysen Simulationsver fahren oder Prognosen erfolgen um auch zukunftsbezogene Entwicklungen bei gezielter Ber cksichtigung ver nderter Bedingungen einbeziehen zu k nnen Im Rahmen der Visualisierung eignet sich gem den empirischen Datenanaly sen der Einsatz von zwei bis dreidimensionalen Grafiken multidimensionalen Grafiken sowie Cockpitcharts und Scorecards Bei Gesch ftsprozesstyp IV empfiehlt sich neben der Verwendung von Balken und Liniendiagrammen be sonders der Einsatz von Kurven und Punktediagrammen Letztere Dia grammart ist in der Lage bei einer gr eren Anzahl an Einzelwerten komplexe qualit tsbezogene Entwicklungen und Zust nde abzubilden und l sst sich bei dynamischen Wert n
69. die im Rahmen der Six Sigma Methode Einsatz finden werden umfassend be schrieben im Werk von Seghezzi et al 2007 S 243 209 Vgl T pfer 2003 S 78 210 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 393f Seghezzi et al 2007 S 241 Selzer 2003 S 66f T pfer 2003 S 9f 66 Bezugsrahmen rungen und stellt sicher dass die Hauptursachen f r das Auftreten des Prob lems dauerhaft beseitigt werden Die Anwendung von Six Sigma ist auf Grund der ausgepr gteren Statistikorien tierung jedoch nur dann sinnvoll wenn eine gro e Anzahl von Prozessdurchl u fen vorliegt Weiterhin ist der Six Sigma Ansatz stark schematisiert und nicht modulweise anwendbar Daher ist er f r mittelst ndische Unternehmen weniger geeignet Bei einer geringeren Anzahl von Prozessdurchl ufen w rde ein sta tistischer Ausrei er das Ergebnis wesentlich verf lschen Quality Gates Quality Gates stellen ergebnisorientierte Beurteilungspunkte in Gesch ftspro zessen dar die durch prozessspezifische Inhalte und Leistungen definiert wer den Die Aufgabe eines Quality Gates besteht in der berpr fung der zur cklie genden Phase und einer Vorausschau der Aktivit ten der n chsten Phase Sie bilden dabei ein systematisch aufgebautes Netzwerk von Beurteilungsschran ken An diesen Beurteilungspunkten werden Leistungen die zuvor zwischen Kunde und Lieferant verbindlich vereinbart worden sind im Hinblick auf ihren vollst ndigen Einhaltungsgrad
70. durchgef hrt werden k nnen Zum anderen wird der Methodeneinsatz beleuchtet der die Bereiche der Analyseme thoden sowie der Visualisierungsmethoden fokussiert Dabei lassen sich die Analysemethoden in statisch und dynamisch ausgerichtete Methoden untertei len Eine Systematisierung der Visualisierungsmethoden kann in zwei und dreidimensionale multidimensionale Darstellungen sowie in Strukturgrafiken erfolgen Es folgt das Gestaltungsfeld der Kommunikation von Qualit tskennzahlen das sich damit besch ftigt die aufbereiteten Qualit tskennzahlen ber verschiede ne Kommunikationswege an Entscheidungstr ger zu bermitteln Dabei k nnen die beiden Gestaltungsparameter der Kommunikationsintervalle und methoden identifiziert und beschrieben werden Der Einsatz von Kommunikationsmitteln kann entweder einfach ausgestaltet und bspw auf einen Aushang in Papierform zur ckgegriffen werden oder umfassend gestaltet werden indem eine ber greifende elektronische bermittlung von Messergebnissen im firmeneigenen Intranet erfolgt Das Gestaltungsfeld der berwachung von Qualit tskennzahlensystemen be fasst sich mit einer regelm igen berpr fung der angewendeten Qualit ts kennzahlen um sicherzustellen dass diese ber eine hinreichende Aktualit t verf gen und vorliegende Sachverhalte angemessen abbilden Als relevante Gestaltungsparameter wurden die berwachungsintervalle und der Methoden einsatz eruiert W hrend Reviews und
71. e Anteil der Qualit tskosten 4 0 am Umsatz 3 0 Trendlinie 2 0 1 0 Anteilige Qualit tskosten 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Jahre Abbildung 2 43 Entwicklung von Qualit tskosten am Umsatz W hrend der erste Wert im Jahr 2003 eine durchschnittliche Auspr gung von 3 3 aufweist nimmt die Qualit tskennzahl im Jahr 2008 nur noch einen durchschnittlichen Wert von 2 5 an Im Rahmen des Beschaffungsprozesses lassen sich Entwicklungslinien f r die Qualit tskennzahlen Anteil des mit den Top 10 Zulieferern abgewickelten Be schaffungsvolumens und Anteil auditierter Lieferanten analysieren Anteil Top 10 Zulieferer und Anteil auditierter Zulieferer DDR Anteil des mit den 10 Top 60 0 Zulieferern abgewickelten 5 50 0 Beschaffungsvolumens De Anteil auditierter Zulieferer gt 40 0 pro Jahr Ban z 30 0 Trendlinie 20 0 10 0 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jahr Abbildung 2 44 Entwicklung von Qualit tskennzahlen zur Beurteilung von Zulieferern 114 Bezugsrahmen Der Anteil der Top 10 Zulieferer entwickelt sich ber den Zeitverlauf relativ kon stant und schwankt um einen Wert von 57 Lediglich im Jahr 2007 ist ein Mi nimalwert von durchschnittlich 49 2 zu finden vgl Abbildung 2 44 Der kon stant hohe Anteil des mit den Top 10 Zulieferern abgewickelten Beschaffun
72. e Misstrauen der 3 Mitarbeiter 0 Beobachtung Dauerbeobachtung und Erhebung unabh ngig Hoher Zeit und Multimomentaufnahme von der Bereitschaft der Kostenaufwand Mitarbeiter e Unmittelbare Erhebung Selbst Vordruckgest tzte e Zeitersparnisse auf Eingeschr nkte aufschreibung Aufschreibungen Grund des Verl sslichkeit auf Formulareinsatzes Grund h ufig geringer ei Einheitlichkeit der Geringer subjektiver Vordnicke Einfluss Dokumenten Auswertung verf gbarer Zeitersparnisse auf e Mangelnde Aktualit t c analyse Dokumente und ggf Grund vorliegender und Vollst ndigkeit unmittelbare Entnahme Daten der Daten vi S Keine E E R ckkopplungen 2 Entnahme aus Entnahme von Kennzahlen Zeitersparnisse auf Spezielle EDV p Ri y A EDV aus EDV Systemen Grund vorliegender Kenntnisse erforderlich Systemen Daten Abbildung 4 6 Vor und Nachteile von Erhebungsmethoden 412 Vgl Dietrich et al 2007 S 43ff 413 Vgl Hawlitzky 2002 S 98 Gestaltungsfelder 183 4 3 Auswertung der Messergebnisse Nach der Durchf hrung der Messungen sind die Messergebnisse leicht erfass bar aufzubereiten um f r verschiedene Zielgruppen Auswertungen und Analy sen leichter zu erm glichen Dabei sind die wesentlichen Ergebnisse hervorzu heben um Verl ufe und Abweichungen schnell f r die jeweiligen Empf nger erfassbar zu machen Zur Beurteilung der aktuellen Qualit tskennzahlenwer te sind die Festlegung von Auswert
73. e Unternehmen Qualit tskennzahl Kleinster Gr ter Gesch fts Wert Wert prozess Durchschnittlicher Zeitbezogene Auftragsabwick Zeitbedarf zur Qualit ts lungsprozess Reklamationsabwicklung Ml 12 0 N kennzahl in Stunden Anteil der Reklamationen Qualit t des an der Gesamtauftrags 2 0 1 5 0 0 82 Prozess anzahl ergebnisses Anteil der Wiederholungs reklamationen 73 1 8 0 0 30 0 Anteil der Garantieleistungen am 0 5 0 2 0 0 1 4 Umsatz Abbildung 2 63 Wertauspr gungen im Auftragsabwicklungsprozess gro er Unterneh men Im Hinblick auf den Anteil der Garantieleistungen am Umsatz schneiden die Gro unternehmen besser ab und kommen durchschnittlich auf einen Anteil von 0 5 Indessen ist der Anteil an Garantieleistungen am Umsatz bei mittleren Unternehmen ungef hr um die H lfte h her und ist bei 1 1 angesiedelt Mittlere Unternehmen Kleinster Gr ter Gesch fts BE Gesamten Qualit t des Serviceprozess Umsatz 3 9 2 9 0 0 16 0 Prozess ergebnisses Gro e Unternehmen h fts onen en Gr ter Gesch fts Wert prozess Serviceumsatz Gesamten Qualit t des Serviceprozess Umsatz 9 1 6 5 0 0 30 0 Prozess ergebnisses Abbildung 2 64 Wertauspr gungen im Serviceprozess mittlerer und gro er Unterneh men F r den Serviceprozess kann auf Basis der Selbstaufschreibungen der Unter nehmen der Anteil vom Serviceumsatz am Gesamtumsatz ermittelt werden
74. einfa chere Balken Kreis und Kurvendiagramme beschr nkt Die achte Fallstudie besch ftigt sich mit der Weiterleitung erhobener Qualit ts kennzahlen an beteiligte Mitarbeiter Das Unternehmen gibt an zur Kommuni kation der Messergebnisse des Produktionsprozesses verschiedene Kommuni kationsmittel zu benutzen Dabei werden die Ergebnisse ber Informationstafeln an die Beteiligten bermittelt oder m ndlich in Qualit tsmeetings weiter gege ben In der neunten Fallstudie geht es um ein Automobilzuliefererunternehmen Zur Kommunikation der Messergebnisse des Entwicklungsprozesses an andere Mitarbeiter und Abteilungen werden in dieser Fallstudie neben Informationsta feln die bereits im vorigen Fallbeispiel genannt wurden auch die Nutzung von Email und Intranet angegeben Das Intranet bietet bestimmten Anwendergrup pen im Unternehmen Zugriff auf Messergebnisse via Email lassen sich identifi zierte Ansprechpartner direkt informieren Gegenstand der Fallstudie 10 ist ein Unternehmen der Automobilzuliefererin dustrie In der Fallstudie werden die aktuell im Entwicklungsprozess eingesetz ten Qualit tskennzahlen im Rahmen von Prozessaudits berpr ft Neben der Analyse der in den Prozessen eingesetzten Qualit tskennzahlen werden im Rahmen der Audits auch andere qualitative Aspekte behandelt In der Fallstudie 11 werden berwachungsintervalle der im Entwicklungspro zess eingesetzten Qualit tskennzahlen betrachtet Das Unternehmen
75. en der Gesch ftsprozesskomplexit t und Gesch ftsprozessdynamik konnten zwei Achsen eines Diagramms gebildet werden das vier Felder umfasst Diese lie Ben sich als einzelne Gesch ftsprozesstypen der Kennzahlensystemgestaltung interpretieren so dass eine Charakterisierung m glicher Auspr gungen erfol gen konnte Durch die Einteilung in vier Quadranten wurde eine Typologisie rung der prozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemgestaltung erm glicht Anschlie end wurde auf Basis der identifizierten Einflussgr en und der daraus resultierenden Gesch ftsprozesstypen die Gestaltung von gesch ftsprozessori entierten Qualit tskennzahlensystemen beschrieben Die Untersuchung zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse umfasst f nf Gestaltungsfelder zu denen die Auswahl die Erhebung die Auswertung die Kommunikation sowie die berwachung von Qualit tskennzahlen in einem Kennzahlensystem z hlen In jedem Gestaltungsfeld wurden m gliche Auspr gungsformen der kennzahlentechnischen Gestaltung entwickelt sowie Metho den beschrieben die die spezifischen Aufgaben der Qualit tskennzahlensy stemgestaltung unterst tzen Das Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit ts kennzahlen beinhaltet eine Untersuchung welche und wie viele Qualit tskenn zahlen nach definierten Kriterien im Kennzahlensystem einzusetzen sind Dabei werden die Gestaltungsparameter durch die Festlegung relevanter Charakteri stika der Anzahl
76. ftsprozesstyp II Erhebungspunkte lediglich in den Teilprozessen zu finden Schnittstellen Prozessschritte und einzelne Aktivit ten Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 231 werden nicht als Grundlage zur Determinierung von Erhebungspunkten heran gezogen Die Erhebungsintervalle sind im Gesch ftsprozesstyp II f r alle Quali t tskennzahlenarten durchgehend quartalsweise festgelegt Dabei verwenden die beteiligten Mitarbeiter 3 bis 5 ihrer Arbeitzeit mit der Erhebung von Qualit tskennzahlen Kennzahlen Er ER gr charakteristika einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt System f Charakteristika mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kennzahlenanzahl zwischen 16 in der weniger als 10 und 20 mehr als 20 mehr als 30 Teilprozessebene interne bergreifende kritische Prozessschritt Erhebungspunkis Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen Takes und Aktivit t Et Ka t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Auswertungs me z M Intervalle t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlic
77. ge macht werden Entwicklungen von Garantieleistungen am Umsatz 1 0 e Anteil der Garantieleistungen 0 8 am Umsatz 0 6 Trendlinie 0 4 0 2 Anteilige Garantieleistungen 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jahre Abbildung 2 49 Entwicklung der Garantieleistungen am Umsatz Ausgehend von einem Ausgangswert von durchschnittlich 0 6 steigt der Ver lauf des Anteils der Garantieleistungen am Umsatz zun chst an und f llt dann nach dem Erreichen eines H chstwertes von durchschnittlich 0 9 im Jahr 2005 wieder ab bis er im Jahr 2009 0 5 erreicht vgl Abbildung 2 49 Der Anteil der Garantieleistungen am Umsatz weist insgesamt einen abnehnmenden Trend auf Anteiliger Serviceumsatz 12 0 7 Anteil vom Serviceumsatz 10 0 am Gesamtumsatz 8 0 Trendlinie 6 0 4 0 2 0 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Abbildung 2 50 Entwicklung des Serviceumsatzes Im Rahmen des Serviceprozesses lassen sich Entwicklungslinien zum Anteil des Serviceumsatzes am Gesamtumsatz verfolgen vgl Abbildung 2 50 In diesem Zusammenhang ist ein positiver Trend festzustellen wobei die durch schnittlichen maximalen Werte von 9 8 und 9 4 in den Jahren 2007 und 118 Bezugsrahmen 2008 erreicht werden Dies kann darauf zur ckzuf hren sein dass Unterneh men in den letzten Jahren neben ihren eigentl
78. gehalten In diesem Zusammenhang wird anstelle der Einflussgr e Strukturierungsgrad das Antonym Grad der Unstrukturiertheit verwendet da der positive Richtungs zusammenhang des in der Arbeit behandelten Modells dies erfordert Je gr er der Grad der Unstrukturiertheit eines Gesch ftsprozesses ist desto weniger eindeutig und detailliert sind seine Abl ufe bestimmt und desto h her ist die Dynamik Wenn die Gesch ftsprozesse einen niedrigen Grad an Unstrukturiertheit und einen niedrigen Einmaligkeitsgrad aufweisen sind g nstige Voraussetzungen f r eine Standardisierung gegeben Da die Einflussgr e der Standardisie rung durch den Grad der Unstrukturiertheit und den Einmaligkeitsgrad bereits aufgegriffen wird soll sie im Folgenden nicht als eigene Einflussgr e behan delt werden 3 2 6 Anteil manueller T tigkeiten Der Automatisierungsgrad gibt ber den Umfang automatisiert ausgef hrter Funktionen in Gesch ftsprozessen Auskunft Je h her der Automatisierungs grad in den Gesch ftsprozessen ist desto geringer sind die M glichkeiten der im Gesch ftsprozess involvierten Mitarbeiter in den Gesch ftsprozess einzu 957 Vgl Benson 2007 S 12 Allweyer 2005 S 65f Haist Fromm 1989 S 101 358 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 227 Einflussgr en 157 greifen Daher laufen Gesch ftsprozesse mit einem hohen Automatisie rungsgrad relativ stabil ab und sind entsprechend durch eine geringe Dy
79. gungen oder Ver nderungen wiederum auf die Auspr gungen oder Ver nderungen einer anderen Gr e schlie en lassen Zwischen den beiden Gr en liegt kein eindeutiger sicherer Zusammenhang vor sondern es besteht die Vermutung dass der Indikator mit der eigentlich interessierenden Gr e korreliert ist und ein Anzeichen f r die als wichtig erachtete Gr e gibt Indikatoren k nnen spezifisch als Fr herken nungsinstrument eingesetzt werden indem sie zuk nftige Entwicklungen an deuten ber die noch keine konkreten Prognosen getroffen werden k nnen Sie geben Hinweise auf m gliche Chancen und Risiken die erst in der Zukunft auftreten werden und k nnen daher die Ausgangsbasis f r detaillierte Informa tions und Planungsprozesse bilden Indikatoren und Kennzahlen grenzen sich von Daten und Informationen auf grund ihres Aggregationsgrads ab vgl Abbildung 2 22 Daten werden erst durch eine gezielte Verdichtung zu Informationen Wenn die aufbereiteten In formationen R ckschl sse auf Auspr gungen oder Ver nderungen einer ande 35 Vgl M ller et al 2001 S 1051 Hoffmann 1999 S 37 38 Vgl Seghezzi et al 2007 S 63 7 Vgl Gladen 2005 S 14f K pper 2005 S 364 38 Vgl DGQ 1999 S 21 239 Vgl Gladen 2005 S 14f K pper 2005 S 364 Gladen 2003 S 15f Albach Schwarz 2002 S 135 24 Vgl K pper 2005 S 365 Bezugsrahmen 73 ren Gr e geben dann fungieren si
80. herungsmethode dar die auf systematischem Probieren und planm igem Suchen basiert Sie nimmt eine dynamische Analyse und Bewertung von Sachverhalten vor Es werden umfassende Zusammenh nge in einem Modell nachgebildet und die Eigen schaften der Abl ufe anhand des zu Grunde liegenden Simulationsmodells ana Iysiert Auf Basis von Simulationen lassen sich Soll Werte f r Qualit tskennzah len ableiten Simulationsmodelle bestehen aus Verhaltensgleichungen die deterministische oder stochastische Einflussgr en umfassen Die Werte der Zielgr en werden in jeder Phase des Simulationsprozesses mit dem Modell neu berechnet Be stehen die Stufen aus gleich gro en Zeitabschnitten so liegt eine periodenori entierte Simulation vor Erfolgen die Berechnungen hingegen nur beim Eintre ten von definierten Ereignissen so spricht man von ereignisorientierter Simula tion Demnach l sst sich das Verhalten einer Kennzahl gegen ber Einfl ssen aus dem Umfeld berpr fen indem Simulationen des Verhaltens mit Vergan genheitsdaten durchgef hrt werden Dabei kann auch der Einfluss betrieblicher St rgr en abgebildet werden Im Hinblick auf prozessbezogene Qualit ts kennzahlen lassen sich nderungen in den Gesch ftsprozessen simulieren und daraus auf das erwartete Verhalten der Messwerte schlie en Vorteil von Simulationsverfahren ist dass Entscheidungen die mit hohen Ko sten verbunden sind vorab durchlaufen werden und Alternativ
81. if Analysen durchf hren wobei die Ver nderung einer Einflussgr e auf die Zielgr e be trachtet wird Zum anderen k nnen sie als How to achieve Analysen durchge f hrt werden die dar ber Auskunft geben wie sich die Einflussgr en ndern m ssen um eine vorgegebene nderung der Zielgr e zu erreichen Bei schrittweisen Sensitivit tsanalysen nimmt eine Einflussgr e nacheinander un terschiedliche Werte an die innerhalb eines vorgegebenen Bereichs liegen um die jeweiligen Auswirkungen zu analysieren Im Hinblick auf die Bestimmung von Soll Werten sind What if Analysen geeignet Auf Basis der Annahme m glicher Auspr gungen der Einflussgr en lassen sich Sch tzungen f r die Soll Werte ermitteln Ein Vorteil von Sensitivit tsanalysen ist darin zu sehen dass sie eine einfache Analyse von Ursache Wirkungs Zusammenh ngen erm glichen und dabei dy namische Zusammenh nge erfassen Als Nachteil des Verfahrens ist zu sehen dass die Variation nur einer Einflussgr e ber eine geringe Aussagekraft ver 429 Vgl Stahlknecht Hasenkamp 2002 S 408 190 Gestaltungsfelder f gt Weiterhin erfolgen keine Untersuchungen von Eintrittswahrscheinlichkeiten der Einflussgr en 4 3 3 6 Simulationen Mit Simulationen werden zeitliche Verfahrensabl ufe durchgespielt und in ei nem Modell nachgebildet um zu Erkenntnissen zu gelangen die auf die Reali t t bertragbar sind Die Simulation stellt eine N
82. ihrer kleinst und gr tm glichen Auspr gungen und auch mit entsprechenden Zwischenstu fen definiert so dass auf dieser Basis eine Beschreibung der Fallstudien er m glicht wird Um auch Zwischenstufen zwischen den extremen Auspr gungen darstellen zu k nnen wird f r jede Einflussgr e eine Nominalskala von eins bis f nf eingesetzt Die Verdichtung zu den Haupteinflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t und der Gesch ftsprozessdynamik erfolgt ber eine Mittelwertbildung wobei die einzelnen Einflussgr en gleich gewichtet werden Dadurch lassen sich die Gesch ftsprozesse der Fallstudien jeweils mit den Werten zwischen eins und f nf f r die Gesch ftsprozesskomplexit t und die Gesch ftsprozessdynamik eintragen so dass eine Zuordnung zu den vier Gesch ftsprozesstypen erfolgen kann Da die beiden Einflussgr en inhaltlich zusammen geh rige Einzelgr Ben umfassen ist es vertretbar eine direkte Eintragung der Fallstudien ber eine Durchschnittsbildung vorzunehmen Auf Grund des geringeren Stichpro benumfangs ist eine Auswertung mit Hilfe eines statistischen Verfahrens wie SPSS nicht geeignet Die erste Haupteinflussgr e der Gesch ftsprozesskomplexit t ergibt sich aus den Auspr gungen der Fallstudien hinsichtlich der Anzahl an Gesch ftspro zessebenen Teilprozessen beteiligten Mitarbeitern Schnittstellen sowie des Prozessintegrationsgrads der vorliegenden Produktarten sowie der Produkt str
83. im Fragebogen f r Industrieunternehmen in folgende Teile e Teil 1 Allgemeine Unternehmensdaten e Teil 2 Qualit tsstrategie e Teil 3 Qualit tsimage im Markt e Teil 4 Qualit tskosten und leistungsmanagemernt e Teil 5 Qualit t in der Beschaffung e Teil 6 Qualit t in Forschung und Entwicklung e Teil 7 Integration der Mitarbeiter in ein Unternehmensqualit tskonzept e Teil 8 Qualit t in der Produktion e Teil 9 Qualit t in Auftragsabwicklung und Marketing sowie e Teil 10 Qualit t im externen Service Es gilt zun chst die vorliegenden Kategorien des Bayerischen Qualit tspreises auf Dimensionen der Gesch ftsprozessebene zu bertragen Die vorliegende Kategorisierung der Frageb gen zum Bayerischen Qualit tspreis sind zwar auf eine umfassende Bewertung der Unternehmensqualit t ausgerichtet f r eine direkte qualit tsorientierte Bewertung und Steuerung auf Ebene der Gesch fts prozesse eignen sie sich jedoch nicht unmittelbar da sie vielmehr eine ganz heitliche Unternehmenssicht widerspiegeln und nicht ausschlie lich auf die Ge sch ftsprozesssicht zugeschnitten sind Unter Bezugnahme auf die in den vori gen Kapiteln aufgezeigten theoretischen Aspekte zur Bewertung von Ge sch ftsprozessen anhand von Qualit tskennzahlen kann eine bertragung der Kategorien des Bayerischen Qualit tspreises auf die Gesch ftsprozessebene Bezugsrahmen 95 vorgenommen werden vgl Abbildung 2 30 Die Kategorien Qua
84. in den Kapiteln 5 und 6 beschr nken sich daher auf Untersuchungen dieser zw lf Fall studien die Gesch ftsprozesse mittlerer und gr erer Industrieunternehmen darstellen Kleinstunternehmen und kleine Unternehmen sollen aus den weite ren Untersuchungen zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Ge sch ftsprozesse ausgeschlossen werden da in den empirischen Analysen fest gestellt wurde dass sie berwiegend keine Notwendigkeit zur Kennzahlenerhe bung sehen und somit keine geeignete Zielgruppe f r die Gestaltung von Quali t tskennzahlensystemen darstellen Die Ermittlung von Entwicklungslinien und Wertauspr gungen von Qualit tskennzahlen schlie t eine in der betriebswirt schaftlichen Theorie wie auch in der Praxis konstatierte L cke In keinem der Bereiche wurden bislang Entwicklungslinien von Qualit tskennzahlen unter sucht Die in diesem Abschnitt auf Basis der empirischen Datenbasis des Baye rischen Qualit tspreises modellhaft abgeleiteten Gestaltungsfelder von Quali t tskennzahlensystemen sollen in Kapitel 4 wieder aufgegriffen und im Rahmen von Literaturauswertungen erg nzt werden 2 5 Leitlinien f r prozessbezogene Qualit tskennzahlen systeme Die bisherigen Ausf hrungen beschreiben theoretische und empirische Erkl rungsans tze sowie das Verst ndnis von gesch ftsprozessbezogenen Quali t tskennzahlensystemen die dieser Arbeit zu Grunde liegen Ziel dieses Kapi tels ist es Leitlinien zu erarbeit
85. integrierten Produkt und Prozessgestaltung Best Practice Modelle zum Management von Meta Wissen Diss Universit t des Saarlandes Wiesbaden 2003 Literaturverzeichnis 309 Kleinertz J 2001 Kennzahlenorientiertes Prozess und Kundenmanagement dargestellt am Beispiel der Konsumg terindustrie Lohmar K ln 2001 Kleinsorge P 1994 Gesch ftsprozesse in Masing Hrsg Handbuch Quali t tsmangement 3 Aufl M nchen Wien 1994 Kohler J 2008 Wissenstransfer bei hoher Produkt und Prozesskomplexit t Pilotierung Rollout und Migration neuer Methoden am Beispiel der Au tomobilindustrie Wiesbaden 2008 Kudernatsch D 2001 Operationalisierung und empirische berpr fung der Balanced Scorecard Wiesbaden 2001 K pper H U 2005 Controlling Konzeption Aufgaben und Instrumente Stuttgart 2005 Lachnit L 1979 Systemorientierte Jahresabschlu analyse Wiesbaden 1979 Lingscheid A 1997 Prozessmanagement Stufe 2 Prozesse bewerten in Horv th amp Partner Hrsg Qualit tscontrolling Ein Leitfaden zur be trieblichen Navigation auf dem Weg zum Total Quality Management Stuttgart 1997 Lin G 2005 Qualit tsmanagement f r Ingenieure 2 Aufl M nchen Wien 2005 Luczak H Fricker A 1997 Komplexit tsmanagement ein Mittel der strate gischen Unternehmensgestaltung in Schuh G Wiendahl H P Hrsg Komplexit t und Agilit t Festschrift zum 60 Geburtstag von P
86. kontrollie renden Aufgaben leistet und sich dabei Kennzahlen bedient Die prozessbezogene Sicht fasst das Controlling als kybernetischen Prozess auf in dem die Erreichung der Unternehmenzsziele durch einen sich selbst steuernden Regelkreis sichergestellt wird Der Regelkreis besteht aus den drei Komponenten Planung Steuerung und Kontrolle Das Controlling setzt Kennzahlen in allen Phasen des Planungs Steuerungs und Kontrollprozesses ein In der Planungsphase werden mit Hilfe von Kennzahlen Ziele formuliert die die Basis f r Entscheidungen in Unternehmen bilden Die Kennzahlen lokali sieren Planungsprobleme und liefern Initialinformationen In der Steuerungs phase dienen sie zur Entscheidungsunterst tzung und zur Vereinfachung des Prozesses an sich Im Rahmen der Kontrollphase wird das Erreichte beurteilt und die Ursachen f r das Nicht Erreichen analysiert Der Kontrollprozess unter st tzt den Planungs und Steuerungsprozess Zust nde und Ergebnisse wer den ber unterschiedliche Wertgr en wie Ist Soll und Planwerte dokumen tiert gespeichert und archiviert Zur Charakterisierung des Controllings sollen im Folgenden Ziele Funktionen und Instrumente des Controllings betrachtet werden 2 2 3 1 Ziele und Funktionen des Controllings Dem Controlling werden in der Literatur viele verschiedene Ziele zugedacht von denen im Folgenden einige vorgestellt werden Die Controllingziele leiten sich aus den Oberzielen d
87. lenerhebung lassen sich mittels Kennzahlenstammbl ttern erzielen vgl Abbil dung 4 5 Diese Erhebungsb gen beinhalten alle relevanten Informationen zur Erhebung von Qualit tskennzahlen wie Ma einheiten der Gr en Mess und Bewertungsvorschriften Erhebungsintervalle und techniken zust ndige 408 Vgl Scheermesser 2003 S 75 409 In Anlehnung an Scheermesser 2002 S 77 410 Vgl Wildemann 2005b S 106 Gestaltungsfelder 181 Mitarbeiter Vorgehensweise sowie weitere technische Voraussetzungen Auf Basis dieses Erhebungsbogens sind die Aufschreibungen durchzuf hren 4 2 4 3 Sekund re Erhebungsmethoden Sekund re Daten werden im Rahmen einer Dokumentenanalyse erhoben in dem verf gbare Unterlagen ausgewertet werden Dabei kann eine Analyse von ausgedruckten Unterlagen wie Protokollen St cklisten Pr fberichten oder Da teien z B Exceldateien mit statistischen Auswertungen oder Datenbanken er folgen Die vorliegenden Daten sind entweder durch weitere Berechnungen zu Kennzahlen zu verarbeiten oder sie liegen bereits in aufbereiteter Form vor so dass sich ohne weitere Berechnungen direkt Kennzahlen heranziehen lassen Die Daten und Kennzahlen haben nicht zwangsl ufig in Dokumenten des be trachteten Gesch ftsprozesses vorzuliegen sondern k nnen von anderen un ternehmensinternen und externen Stellen beschafft werden Als interne Daten bezugsstelle kann z B die Personalabteilung dienen und die Person
88. ller et al 2001 S 1055 423 Vgl Roy 1999 S 1107 Gestaltungsfelder 187 ten und Erhebungspunkte nochmals zu berpr fen und gegebenenfalls anzu passen Bei Plausibilit tspr fungen kann als Vorteil gewertet werden dass sie ein einfa ches Verfahren darstellen um die Zul ssigkeit von Messergebnissen zu analy sieren Fehlerhafte Konstellationen k nnen schnell aufgedeckt und berichtigt werden Als nachteilig ist zu sehen dass f r Plausibilit tspr fungen nur diejenigen Kennzahlen ausgew hlt werden deren quantitatives Ergebnis berpr fbar ist Daher ist es nicht m glich qualitative Ergebnisse in die Pr fung einzubeziehen 4 3 3 3 Berechnungen von Trends Ein Trend gibt eine allgemeine Grundlinie der Entwicklung einer Zeitreihe wie der Im Rahmen eines Zeitvergleichs werden die Werte einer Qualit tskennzahl f r einen Gesch ftsprozess oder andere Teilbereiche eines Unternehmens ber die Zeit hinweg betrachtet indem ein Vergleich der aktuellen Ist Werte mit Ist Werten historischer Zeitpunkte vorgenommen wird Hierdurch lassen sich Tren dentwicklungen gut erkennen Die Berechnung erfolgt auf Basis von Zeitrei henwerten um sich einen berblick zu verschaffen wie die Entwicklung der Vergangenheitsdaten verlaufen ist Die Freinandmethode stellt das einfachste Verfahren zur Ermittlung eines Trends dar Dabei wird die Trendgerade so gelegt dass nach dem Augenma der Abstand der variablen Werte oberhalb der T
89. monatlichen Arbeitszeit erlul bus t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle berwachungs Der E j i Be Neal t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich berwa chung Abbildung 4 16 Morphologischer Kasten kennzahlentechnischer Gestaltungsfelder Die Abbildung 4 16 gibt einen berblick ber die definierten kennzahlentechni schen Gestaltungsfelder eines Qualit tskennzahlensystems f r Gesch ftspro zesse und die Abbildung 4 17 fasst die methodischen Gestaltungsfelder zu sammen Diese werden jeweils anhand eines morphologischen Kastens darge stellt Gestaltungsfelder wahl 7 5 lt Erhebung Auswertung K Kommuni kation N 213 Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs Schulnoten OEN Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben EE ui Beobachtung von M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs methoden Vordruckgest tzte Computerbasierte Prognosen Aufschreibungen Dokumentenanalyse Abfrage aus EDV Systemen Soll Ist Vergleich Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Analysemethoden Sensitivit tsanalyse Simulationen Visualisierungs methoden Balkendiagramme Kurvendiagramme Liniendiagramme Punktediagramme Kreisdiagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Hyperbox F Tabellarische Grafische Strukt
90. nicht bersteigen sollte damit ein ausgewogenes Kosten Nutzen Verh ltnis sichergestellt werden kann Die dem Typ zugeordneten Fallstudien geben hier durchg ngig einen Zielwert von 5 an Die Kommunikation von Qualit tskennzahlen erfolgt am h ufigsten in w chent lichen und monatlichen Intervallen Somit empfiehlt es sich zur Kommunikation der Qualit tskennzahlen des Gesch ftsprozesstyps entsprechend w chentli che oder monatliche Intervalle umzusetzen die eine zeitnahe Weiterleitung der w chentlich ausgewerteten Messergebnisse an relevante Empf nger unterst t zen Zur berwachung eingesetzter Qualit tskennzahlen bez glich ihrer Aktualit t wurde in den empirischen Daten ein monatliches Intervall am h ufigsten deter miniert Die geringe Dynamik des Gesch ftsprozesstyps erfordert es nicht eine erh hte Aufmerksamkeit auf die Kennzahlen berwachung zu legen Daher sind in diesem Fall quartalsweise oder j hrliche Pr fintervalle ausreichend Un ter den vorliegenden Gesch ftsprozessbedingungen wird dadurch ein vertretba rer Aufwand verursacht Abbildung 6 1 fasst die kennzahlentechnischen Gestal tungsempfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp bersichtlich in einem morpho logischen Kasten zusammen 6 1 2 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp II Gesch ftsprozesse des Typs Il zeigen eine niedrige Gesch ftsprozesskomple xit t und eine mittlere bis hohe Dynamik auf so dass der Aufbaus der Ge sch ftsprozessstru
91. prozessbezogenen nderungen Der mit dem Einsatz von Portfolioanalysen zusammenh ngende h here Aufwand er scheint bei der gr eren Anzahl verwendeter Qualit tskennzahlen und einer h heren Komplexit t und Dynamik als angemessen Abbildung 6 8 fasst die Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz zum Gesch ftsprozesstyp IV zusammen Gestaltungsempfehlungen 277 6 3 berpr fung der aufgestellten Hypothesen Auf Basis der Gestaltungsempfehlungen f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse die in den beiden vorangegangenen Kapiteln 6 1 und 6 2 erarbeitet wurden sollen die im Kapitel 4 6 aufgestellten Hypothesen zu jedem Gestaltungsfeld im Folgenden systematisch berpr ft werden us nicht Hypothesen best tigt Hypothese 4 1 1a Bei Gesch ftsprozesstypen mit niedriger Dynamik tr gt der Einsatz von Qualit tskenn zahlen mit hoher Kontinuit t zum Erfolg der Gestaltung des prozessbezogenen Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 1 1b Ein mehrdimensionaler Einsatz von Qualit tskennzahlen tr gt bei allen Gesch ftsprozess typen zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskenn zahlensystems bei Hypothese 4 1 1c Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Dynamik tr gt eine leichte Anpassbarkeit und Erweiterbarkeit des Systems zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Gestaltungsfeld Hypothese 4 1 1d Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Auswahl Komplexit t leistet eine hohe Verdi
92. quantitativer Basis einzusetzen Ein h herer Detaillie rungsgrad erscheint nicht erforderlich zu sein Soll Ist Vergleich Analysemethoden Prognosen Balkendiagramme Kurvendiagramme Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs Schulnoten tho den Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben TE ER Beobachtung von M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs methoden i Vordruckgest tzte Computerbasierte A Dokumentenanalyse Abfrage aus EDV Aufschreibungen Systemen Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Sensitivit tsanalyse Simulationen Liniendiagramme Punktediagramme Visualisierungs berwa chung Legende meinoden Kreisdiagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Hyperbox j LEEU Grafische Strukturgrafiken Cockpitdarstellung Cockpitdarstellung scorecards Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung 3 E 5 Kommunikations ES wege 22 Informationstafel Intranet E Mail Pr fmethoden Prozessaudits Reviews Portfolioanalysen Benchmarking Empfehlung Abbildung 6 6 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozess typ II Gem den Datenauswertungen erfolgen bei der Fallstudie 4 zur Erhebung von Qualit tskennzahlen haupts chlich Abfragen
93. r cksichtigung der Ausarbeitungen des Kapitels 2 lassen sich die einfache Ver st ndlichkeit die Verdichtungsf higkeit der kontinuierliche Einsatz die leichte Anpassbarkeit und Erweiterbarkeit sowie die Durchg ngigkeit eines Qualit ts kennzahlensystems als relevante Eigenschaften von Qualit tskennzahlen iden tifizieren Die in Kennzahlensystemen eingesetzten Qualit tskennzahlen sollten einfach aufgebaut sein so dass sie f r die Anwender schnell und leicht verst ndlich 363 Vgl Horv th 2000 S 185 384 Vgl Wagner K fer 2008 S 85f er Vgl Seghezzi et al 2007 S 67 Siegwart 2002 S 145 166 Gestaltungsfelder sind Hierzu hat eine eindeutige Definition der Qualit tskennzahlen im Hin blick auf die gesch ftsprozessspezifischen Zusammenh nge zu erfolgen die bei Bedarf durch weiterf hrende Erkl rungen und Interpretationen zu erg nzen sind Ein klarer Aufbau der eingesetzten Kennzahlen erm glicht eine einheitli che Interpretierbarkeit so dass die Werte der Kennzahlen verst ndliche und sinnvolle Aussagen ergeben Dies ist eine Voraussetzung daf r dass sie f r die Anwender verst ndlich und nachvollziehbar bleiben und die Messergebnisse weiter verbessert werden k nnen Im System verwendete Qualit tskennzahlen sollten sich weiterhin durch eine Verdichtungsf higkeit auszeichnen Die Verdichtung von Informationen entlas tet die oberen Managementebenen da sie nur in Ausnahmef llen auf Detail
94. tsmanagementsysteme und bezieht neben organisatorischen und methodischen Aspekten insbesondere Qualit tskennzahlen in den Unterneh mensprozessen als Qualit tscontrollinginstrument ausf hrlich in die Betrach tungen ein Die Untersuchungseinheiten stellen Gesch ftsprozesse produzierender Unter nehmen dar die sich mit ihrem bayerischen Unternehmen oder einem Standort Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 215 in Bayern um den Bayerischen Qualit tspreis beworben haben Da sich die Analysen des Forschungsprojekts ausschlie lich auf Unternehmen im Freistaat Bayern beziehen stehen diese im Fokus der Betrachtungen Bei mittleren und gr eren produzierenden Unternehmen wurden im Rahmen der Forschungsar beiten sowohl Defizite hinsichtlich des Einsatzes von qualit tsorientierten Kenn zahlen als auch in der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen festge stellt so dass entsprechender Forschungsbedarf aufgedeckt werden konnte Zudem wurde der Bayerische Qualit tspreis f r produzierende Unternehmen als erste Kategorie bereits seit dem Jahr 1993 ausgelobt so dass sich hier ber 16 Jahre die gr te empirische Basis konzentriert hat Im Qualit tsmanagement von produzierenden Unternehmen sind weiterhin Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Ausgestaltung und des Einsatzes von Methoden und Qualit tskennzahlen vorhanden so dass eine Vergleichbarkeit der untersuchten Einheiten im Rah men der nachfolgenden Analysen gew hrleistet werden kann
95. tspreis In diesem Kapitel soll zun chst ein grundlegendes Verst ndnis f r den Bayeri schen Qualit tspreis geschaffen werden indem die Ziele die Organisation und der Ablauf des Wettbewerbs um den Bayerischen Qualit tspreis beschrieben werden Anschlie end sollen die Ergebnisse einer aktuellen Studie von Wildemann zum Bayerischen Qualit tspreis aus dem Jahr 2009 aufgezeigt werden die den Bayerischen Qualit tspreis anderen nationalen und internatio nalen Qualit tsauszeichnungen gegen berstellt woraus die Relevanz der quali t tsbezogenen Datenbest nde des Bayerischen Qualit tspreises ersichtlich wird Ziel des Bayerischen Qualit tspreises ist es bayerische Unternehmen die auf dem Gebiet unternehmensweiter Qualit tssicherungskonzepte mit innovativen L sungen vorangehen sowie bayerische Gemeinden die durch konsequente Verfolgung des Qualit tsgedankens optimale wirtschaftsfreundliche Rahmen bedingungen schaffen auszuzeichnen und gleichzeitig den Qualit tsgedanken in Wirtschaft Gemeinden und ffentlichkeit verst rkt in die Diskussion zu brin gen Der Bayerische Qualit tspreis wird seit 1993 an Produktionsunternehmen der Industrie und seit 1994 zus tzlich an Produktionsunternehmen aus dem Handwerk verliehen 1998 wurde der Bayerische Qualit tspreis auch um Han delsunternehmen in den Bereichen Einzelhandel sowie Gro und Au enhandel und um wirtschaftsfreundliche Gemeinden erweitert Seit 2002 nehmen zudem unterne
96. umgehend nach den Ursachen forschen und ad quate Ma nahmen einleiten k nnen Das Kennzahlensy stem ist in eine Systematik der kontinuierlichen Gesch ftsprozessverbesserung zu integrieren so dass auf Basis der Gesch ftsprozessmessungen Ma nah men abgeleitet werden k nnen deren Ergebnisse dann wiederum gemessen werden k nnen Die Vorteile von Ist und Soll Abweichungen liegen in einer direkten Bewertbar keit von Qualit tskennzahlen durch die Definition von Zielwerten Abweichun gen von Zielwerten werden unmittelbar ersichtlich Nachteilig ist zu sehen dass es als schwierig erscheint ein richtiges Vorgehen f r eine plausible Zielwerter mittlung auszuw hlen und hierbei zugleich alle relevanten Personen zu involvie ren 4 3 3 2 Plausibilit tspr fungen Eine Plausibilit tspr fung stellt ein Validierungsverfahren dar das sich auf die Pr fung des Inhalts von Datens tzen bezieht Aufgabe ist es die Messergeb nisse eines Kennzahlensystems auf Zul ssigkeit zu berwachen wobei gepr ft wird ob diese richtig sein k nnten Ein Ergebnis ist dann unplausibel wenn Da ten zur Berechung einer Kennzahl fehlen fehlerhaft sind oder sich die Erhe bungspunkte nicht in einer zeitlich logischen Reihenfolge befinden Werden er hobene Qualit tskennzahlen als unplausibel ermittelt sind ihre Berechnungsda 420 Vgl M ller et al 2001 S 1055 421 Vgl Wolter 1997b S 217 422 gl Wildemann 2005b S 106 M
97. un ternehmerischen Erfolgsfaktoren und Ziele des Gesch ftsprozess und Quali t tsmanagements intensiv einbezogen werden Bottom up wird insbesondere auf Erfolgsfaktoren des Gesch ftsprozesses und auf die Anforderungen exter ner Kunden zur ckgegriffen Diese umfassende Betrachtung ist erforderlich um im Rahmen der Auswahl der gr eren Komplexit t und Dynamik des Ge sch ftsprozesstyps IV gerecht zu werden In Bezug auf die Fragestellung der Skalierung von Qualit tskennzahlen wird in den empirischen Analysen des Gesch ftsprozesstyps IV den beiden Methoden der Ampelsystematik und der Zuordnung zu Prozentwerten die gr te Relevanz zugesprochen Zur Skalierung qualit tsbezogener Sachverhalte empfiehlt sich bei Typ IV der Einsatz von nur wenigen gezielten Skalierungsmethoden denn Gesch ftsprozesse des Typs IV zeichnen sich durch eine hohe Gesch ftspro zessdynamik aus so dass mittels der Ampelsystematik rasch ein berblick ber die aktuelle Qualit tslage und Ver nderungen in einem Gesch ftsprozess gegeben werden Der zu Grunde liegende hohe Einmaligkeitsgrad f hrt dazu dass sich diese Gesch ftsprozesstypen nur selten identisch wiederholen Bei der Erhebung von Qualit tskennzahlen ist der Fokus auf die Verwendung vordruckgest tzter Aufschreibungen wie bspw Checklisten zu legen sowie Auswertungen von Dokumenten durchzuf hren Von einer umfassenden EDV technischen Unterst tzung der Erhebung ist bei Gesch ftsprozessen
98. und f r die Jahre 2003 und 2005 lediglich Einzelwerte vorliegen Interne und externe Fehlerkosten 30 0 Interne Fehlerkosten Gesamte Qualit tskosten a Externe Fehlerkosten Gesamte Qualit tskosten Trendlinie 25 0 20 0 15 0 10 0 Anteilige Kosten 5 0 0 0 T T T T T T 1 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Zeit Abbildung 2 42 Entwicklung von internen und externen Fehlerkosten In den Jahren 2008 und 2009 lagen der Anteil der Kosten der Abweichung an den gesamten Qualit tskosten durchschnittlich bei 38 bzw bei 36 sowie der Anteil der Kosten der bereinstimmung durchschnittlich bei 43 und 64 Daraus wird ersichtlich dass sich die moderne Gliederung der Qualit tskosten erst vor kurzem in den Jahren 2008 und 2009 etabliert hat und in den Jahren zuvor entweder nur vereinzelt oder gar nicht zur Anwendung kam Bezugsrahmen 113 Um Entwicklungslinien des Anteils der Qualit tskosten am Umsatz zu untersu chen k nnen vorliegende Werte der Jahre 2004 bis 2008 herangezogen wer den da f r das Jahr 2009 keine Kennzahlen vorliegen Der Kurvenverlauf der anteiligen Qualit tskosten steigt zun chst an und f llt ab dem Jahr 2006 in dem der gr te Durchschnittswert von 4 2 erreicht wird wieder ab so dass hier ein leicht sinkender Trend festgehalten werden kann vgl Abbildung 2 43 Anteil der Qualit tskosten am Umsatz 5 0 Ta
99. und Auspr gungen der Gesch ftsprozessdynamik 3 3 Typenbildung f r die Gestaltung von Qualit tskennzahlen systemen Im vorangegangenen Kapitel wurden die Einflussgr en auf die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen beschrieben wobei auf die Dimensionen der Gesch ftsprozesskomplexit t und die Dimensionen der Gesch ftsprozessdy namik eingegangen wurde Mit diesen Dimensionen l sst sich ein zweidimensi onaler Merkmalsraum aufstellen Die Gesch ftsprozesskomplexit t ergibt sich aus der Komplexit t der Anzahl und Art der Elemente sowie der Anzahl und Art der Beziehungen der Ge sch ftsprozesselemente Eine geringe Gesch ftsprozesskomplexit t liegt bei einer geringen Komplexit t der Struktur und Konnektivit t eines Gesch ftspro zesses vor und eine hohe Komplexit t bei einer hohen Auspr gung der jeweili gen Einzelkomplexit ten Auch ist eine Kombination von geringer Komplexit t der Gesch ftsprozessstruktur und hoher Komplexit t der Prozessbeziehungen m glich wenn bspw auf der einen Seite eine geringe Anzahl an Gesch ftspro Einflussgr en 159 zessebenen vorliegt und im Gesch ftsprozess wenige Mitarbeiter involviert sind die Gesch ftsprozesse auf der anderen Seite jedoch durch sehr viele Schnittstellen gekennzeichnet sind Auch der umgekehrte Fall kann vorkom men so dass von einem multiplikatiren Zusammenhang der Einzelkomplexit ten ausgegangen werden kann und einer theoretischen Unabh ngigkeit der
100. wenn eine entsprechend hohe Qualit t der Gesch ftsprozesse vorliegt Nach der Betrachtung des Qualit tsbegriffs insbe sondere unter der mehrdimensionalen und prozessbezogenen Perspektive er folgt die Definition und Charakterisierung des Controllings die Betrachtung funktionaler und institutioneller Gestaltungsaspekte sowie von Controllingme thoden und instrumenten Im Zuge einer Zusammenf hrung der Begriffe Quali t t und Controlling erfolgt im letzten Schritt eine Definition und Charakterisie rung des Qualit tscontrollings sowie die Beschreibung funktionaler und instituti oneller Aspekte sowie von Methoden und Instrumenten des Qualit tscontrol Bezugsrahmen 141 lings Qualit tskennzahlensysteme k nnen hierbei als wichtiges Instrument des Qualit tscontrollings eingeordnet werden Qualit tskennzahlensysteme stellen den dritten Elementarbereich und ausf hr lichen Untersuchungsgegenstand dar Es wird zun chst eine Definition und Charakterisierung von Qualit tskennzahlen und Qualit tskennzahlensystemen vorgenommen wobei jeweils auf einer grundlegenden Definition von Kennzah len bzw Kennzahlensystemen aufgebaut wird Danach werden Charakteristika und Funktionen von Qualit tskennzahlen sowie Charakteristika Funktionen und Beziehungen in Qualit tskennzahlensystemen erl utert Es schlie t sich eine Betrachtung und W rdigung von Qualit tskennzahlensystemen mit unterschied lichem Schwerpunkt an Im Anschluss an die t
101. y Freigabe Systemreview und Baugruppen verfahren Verifizierung Abbildung 2 7 Entwicklungsprozess Als dritter Hauptprozess umfasst der Verifikationsprozess die Teilprozesse Durchf hrung einer Produkt oder System berpr fung Testen der Komponen ten und Baugruppen sowie Durchf hrung eines Zulassungsverfahrens Letzte FMEA ist die Abk rzung f r Fehlerm glichkeits und einflussanalyse und soll die Risiken sowie Folgen potentiell auftretender Probleme bereits vor ihrem Entstehen systematisch er mitteln Die Konstruktions FMEA unterst tzt die Erkennung m glicher Fehler an Produkten und Baugruppen konstruktiver Art Eine ausf hrliche Beschreibung der FMEA befindet sich bei Kamiske Brauer 2008 S 73ff 7 Vgl Wildemann 2005c S 42 71 In Anlehnung an Wildemann 2005c S 42 Schachtner 1999 S 82ff Bezugsrahmen 31 res beinhaltet Pr fungen nach den gesetzlich vorgegebenen Bestimmungen Umweltpr fungen und die Vorbereitung der Zulassungsprozeduren Der sich anschlie ende letzte Teilprozess entscheidet ber die technische Freigabe Als Resultat des Entwicklungsprozesses liegt ein getestetes fertigungsreifes und lieferf higes Produkt oder ein System vor das s mtliche f r die Beschaffung Fertigung und den Service notwendigen Dokumente enth lt wie z B Materi alspezifikationen und Beschaffungsanforderungen Entwicklungsprozesse besitzen Projektcharakter und umfassen eine gro e An zahl untersc
102. zu beurteilen Aus horizontaler Ablaufperspektive wird die Qualit t der vom Unternehmen an gebotenen Leistungen im Zusammenspiel mit den Zulieferern und Kunden rea lisiert Dabei ist die Erf llung qualit tsbezogener Aufgaben prozessorientiert zu untersuchen und die Unternehmensprozesse permanent dahingehend zu ana lysieren inwieweit sie f r den Kundennutzen von Bedeutung sind In diesem Zusammenhang sind die Effizienz die Produktivit t und die Effektivit t von Pro zessen zu betrachten W hrend sich die Prozesseffizienz auf eine wirtschaft liche und fehlerfreie Prozessdurchf hrung bezieht behandelt die Prozesseffek tivit t das Prozessergebnis im Sinne des f r den Kunden hervorgerufenen Wer tes Die Produktivit t bezeichnet das Verh ltnis zwischen dem Prozesser gebnis und den im Prozess eingesetzten Produktionsfaktoren und gibt Auskunft ber die Effizienz von Prozessen Gesch ftsprozesse sind effizient wenn Kun denleistungen mit geringem Ressourceneinsatz wirtschaftlich erzeugt werden und den Kunden anforderungsgerecht und schnell bereitgestellt werden Effek tive Gesch ftsprozesse liegen vor wenn die Ziele und Ergebnisse von Ge sch ftsprozessen die Anforderungen der externen Kunden erf llen und gleich zeitig dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen F r Gesch ftspro zesse sind somit die Qualit t der Prozessdurchf hrung und die Qualit t der 134 Vgl Prefi 2003 S 33 Stausberg 2002 S 86
103. zu lassen Dar ber hinaus kann im Rahmen der Erarbeitung von Gestal tungsempfehlungen auf die in den vorigen Kapiteln abgeleiteten theoretischen und praktischen Erkenntnisse Bezug genommen werden 5 5 Zusammenfassung der empirischen Analyse Ziel dieses Kapitels war es die im vorangegangenen Kapitel 4 entwickelten Gestaltungsfelder mit Hilfe einer empirischen Analyse zu validieren und unter Einbeziehung der erarbeiteten gesch ftsprozessspezifischen Typologisierungen Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 247 Korrelationen zwischen fallspezifischen Einflussgr enkomplexen und Auspr gungen in den kennzahlentechnischen Gestaltungsfeldern und im Methoden einsatz zu identifizieren Dabei ist es gelungen die empirische Anwendbarkeit des entwickelten Modellansatzes nachzuweisen typspezifische Auspr gungen zu konkretisieren und Nachweis gem dem Zielerreichungsgrad der vorlie genden Gestaltung zu f hren Die Fallstudienanalyse zeigte dass mit Hilfe der untersuchten Fallstudien ein breites Spektrum m glicher Auspr gungen der Einflussgr en abgedeckt wer den kann Dies f hrte dazu dass sich alle definierten Gesch ftsprozesstypen durch eine oder mehrere Fallstudien darstellen lie en Damit repr sentieren die Gesch ftsprozesstypen m gliche empirische Auspr gungen und eignen sich daher f r die Abbildung realer Gesch ftsprozesse Hinsichtlich der gew hlten Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zeigten sich deutliche U
104. zum internen oder e Prozess bergreifende e Beruht auf Bereitwilligkeit externen Vergleich der Vergleiche mit Best zur Offenlegung von Gestaltung eines Practice Kennzahlen Benchmarks ualt lskennzahlensystems e M glichkeit des Vergleichs Externe Vergleiche auf mit externen Kennzahlen Grund von Geheimhaltung schwierig m glich Abbildung 4 15 Vor und Nachteile von berwachungsmethoden 4 6 Hypothesenbildung Auf Basis der in den vorangehenden Uhnterkapiteln beschriebenen Gestaltungs felder und parameter den in Kapitel 3 gebildeten Gesch ftsprozesstypen so wie den Erkenntnissen des Bezugsrahmens des Kapitels 2 sollen im Folgenden Hypothesen aufgestellt werden Diese k nnen mit Hilfe der in Kapitel 6 aufzu stellenden Gestaltungsempfehlungen berpr ft werden F r das Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen lassen sich unter Einbeziehung der gesch ftsprozesstypischen Eigenschaften f r die Gestal tungsparameter die folgenden Hypothesen aufstellen Hypothese 4 1 1a Bei Gesch ftsprozesstypen mit niedriger Dynamik tr gt der Einsatz von Qualit tskennzahlen mit hoher Kontinuit t zum Erfolg der Gestal tung des gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystems bei 208 Gestaltungsfelder Hypothese 4 1 1b Ein mehrdimensionaler Einsatz von Qualit tskennzahlen tr gt bei allen Gesch ftsprozesstypen zum Erfolg der Gestaltung des ge sch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystems bei
105. zuordnen lassen und in der Studie nicht be trachtet werden als Orientierungshilfe zur Gestaltung ihres prozessbezogenen Qualit tskennzahlensystems herangezogen werden Anschlie end werden auf Grundlage der Gestaltungsempfehlungen f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse die in Kapitel 4 aufgestellten Hypothesen zu jedem Gestal tungsfeld systematisch berpr ft Die Arbeit schlie t in Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse so wie einem Ausblick auf bestehenden Forschungsbedarf im behandelten The mengebiet und auf zuk nftige Entwicklungen 1 4 Beschreibung der empirischen Forschungskonzeption Die empirische Untersuchung dieser Arbeit basiert auf dem Forschungsprojekt zum Bayerischen Qualit tspreis das seit 1993 durchg ngig unter wissenschaft licher Leitung von Univ Prof Dr Dr h c mult Horst Wildemann Inhaber des Lehrstuhls f r Betriebswirtschaftslehre Unternehmensf hrung Logistik und Produktion der Technischen Universit t und in Zusammenarbeit mit dem Baye rischen Staatsministerium f r Wirtschaft Infrastruktur Verkehr und Technologie durchgef hrt wurde Das Projekt beinhaltet permanente Untersuchungen be z glich der Ausgestaltung und Weiterentwicklung von Qualit tsmanagement systemen wobei das Ziel darin besteht den teilnehmenden Unternehmen An haltspunkte zur Verbesserung der Ausgestaltung ihres Qualit tsmanagement systems zu geben und sie zu unterst tzen Spitzenleistungen z
106. zur Erh hung des Anteils technisch erfolgreicher Projekte t Anzahl durchgef hrter Ma nahmen Anzahl durchgef hrter Ma nahmen zur Erh hung des Anteils wirtschaftlich erfolgreicher Projekte wirtschaftlich erfolgreicher Projekte t Anteil quantifizierter FuE Strategien in Anzahl quantifizierter FuUE Strategien Anzahl gesamter FuE Strategien 100 Anzahl abgebrochener FuE Projekte Anzahl gesamter FuE Projekte 100 Nicht zielf hrend eingesetztes FuE Budget Gesamtes FuE Budget 100 Anzahl eingesetzter Ma nahmen zur Anzahl eingesetzter Ma nahmen zur Steigerung des zielf hrenden Steigerung des zielf hrenden Einsatzes des FuE Budgets Einsatzes des FuE Budgets t Integrationsgrad externer Partner bei Entwicklungsarbeiten in Anteil durchschnittlich abgebrochener FuE Projekte in Anteil nicht zielf hrend eingesetztes FuE Budget in Anzahl integrierter externer Partner Anzahl gesamter externer Partner 100 Anzahl integrierter interner Bereiche Anzahl gesamter interner Bereiche 100 Anzahl im Entwicklungsbereich eingesetzter Methoden zur Qualit tssicherung t Anzahl eingesetzter Methoden zur Sicherstellung der Qualit tsanforderungen an Prozessschnittstellen t Integrationsgrad interner Bereiche bei Entwicklungsarbeiten in Anzahl im Entwicklungsbereich eingesetzter Methoden zur Qualit tssicherung je Zeiteinheit Anzahl eingesetzter Methoden zur Sicherstellung der
107. 007 S 112 464 Vgl Jung 2006 S 121 465 Vgl Wagner K fer 2008 S 329f Seghezzi et al 2007 S 328 204 Gestaltungsfelder h ufig sie diese benutzen und ob sie auf Basis dieser Kennzahl Ma nahmen ableiten Je h ufiger eine Kennzahl benutzt wird desto h her ist ihre Aussage kraft Weiterhin ist zu pr fen ob die Kennzahl noch die gleiche Aussagekraft auf weist wie unter den urspr nglichen Rahmenbedingungen Hierzu ist zu ber pr fen ob eine Anpassung der Messgr e erforderlich ist Ungeplante Reviews sind durchzuf hren wenn sich die Rahmenbedingungen derart ge ndert haben dass die Zweckm igkeit der Kennzahlen in Frage gestellt wird und nicht bis zum n chsten geplanten Reviewtermin gewartet werden kann Erfolgt eine Ab lehnung einer Kennzahl im Rahmen des au erplanm igen Reviews so sind sie sofort aus dem System herauszunehmen Als Leitfaden schl gt Zeller die Durchf hrung von zehn Tests vor die bei einem Kennzahlenreview durchzuf h ren sind und in Abbildung 4 14 dargestellt werden Test Kennzahlenbezogene Fragen 1 Wahrheits Test Messen wir wirklich was wir urspr nglich messen wollten 2 Fokus Test Messen wir nur das was wir urspr nglich messen wollten Handelt es sich um die richtige Kennzahl f r den Erfolgsfaktor den wir 3 Relevanz Test messen wollen Werden die Daten unabh ngig von der messenden Person immer auf dieselbe Weise erhoben 4 Konsistenz T
108. 09 Zeller E 2009 Das Kennzahlenaudit Wie kann die Datenflut beherrscht werden elektronisch ver ffentlicht URL http www tqu com tqu wissen tqubeitraege MBA08Zeller pdf Stand 26 06 2009 Zink K J Schmidt A 1994 Qualit tsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen KMU in Technologie amp Management 43 Jg 1994 Heft 4 S 155 162 Zollondz H D 2002 Grundlagen Qualit tsmanagement 2 Aufl M nchen 2006
109. 1 und 12 stellen den Gesch fts prozesstyp IV dar der sowohl durch eine hohe Komplexit t als auch durch eine berdurchschnittliche Dynamik gekennzeichnet ist Es zeigt sich somit dass jeder Quadrant durch die vorliegenden Fallstudien abgedeckt und eine Zuord nung zu den in Kapitel 3 3 identifizierten Gesch ftsprozesstypen erfolgen kann 228 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 5 3 Empirische Analyse kennzahlentechnischer Auspr gungs formen Ausgehend von den im Kapitel 4 entwickelten Auspr gungsformen zur Gestal tung von gesch ftsprozessorienterten Qualit tskennzahlensystemen werden nun die einzelnen Fallstudien hinsichtlich ihrer spezifischen Ausgestaltung un tersucht und anhand des Auspr gungsschemas interpretiert Dabei erfolgt die Untersuchung differenziert nach den definierten Gesch ftsprozesstypen und den f nf Gestaltungsfeldern der Qualit tskennzahlensystemgestaltung der Auswahl der Erhebung der Auswertung der Kommunikation und der berwa chung von Qualit tskennzahlen Dabei werden zuerst eine Analyse der kenn zahlentechnischen Ausgestaltung und anschlie end eine Untersuchung des Methodeneinsatzes durchgef hrt 5 3 1 Gesch ftsprozesstyp I Zun chst wird im Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen empi risch untersucht welche Charakteristika die im Kennzahlensystem eingesetzten gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlen innehaben und wie viele Qualit tskennzahlen auf der Teilprozesse
110. 2 326 Vgl Klabunde 2003 S 6 Rei 1993 S 58 146 Einflussgr en plexit t der Struktur eines Gesch ftsprozesses ist des Weiteren abh ngig von den Produkten die die jeweiligen Unternehmen herstellen da diese direkten Einfluss auf die Prozesskomplexit t nehmen Demzufolge ist jeder Ge sch ftsprozess in der Lage unterschiedlich komplexe Auspr gungen anzu nehmen Eine sehr hohe Komplexit t f hrt zu einer beeintr chtigten Transpa renz und Analysierbarkeit von Gesch ftsprozessen Daher sind komplexere Gesch ftsprozesse mit anderen Kennzahlen zu messen und auf andere Art und Weise auszugestalten als Gesch ftsprozesse mit einer einfachen Struktur ber den Grad der Komplexit t ist es m glich eine Vergleichbarkeit zwischen den Gesch ftsprozessen herzustellen die auf verschiedenen Dimensionen ba siert Wesentliche Einflussfaktoren im Hinblick auf die Gestaltung von Qualit ts kennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse sind die Anzahl der Gesch ftspro zessebenen die Anzahl der Teilprozesse der Anteil der im Gesch ftsprozess beteiligten Belegschaft die Anzahl der Schnittstellen der Grad der Gesch fts prozessintegration die Anzahl der im Gesch ftsprozess behandelten Produkt arten sowie der Umfang der Produktstrukturen 3 1 1 Anzahl der Gesch ftsprozessebenen Die Anzahl der Gesch ftsprozessebenen auf denen die Gesch ftsprozesse abgebildet werden stellen eine Einflussgr e auf die Gesch ftsprozessk
111. 2000 Das Berliner Modell zur Umsetzung von TQM in Kamiske G F Hrsg Der Weg zur Spitze Business Excellence durch Total Quality Management M nchen Wien 2000 Redeker G 2001 Qualit tsmanagement f r die Zukunft Business Excellence als Ziel Aachen 2001 Reichmann T 2006 Controlling mit Kennzahlen und Management Tools 7 Aufl M nchen 2006 Literaturverzeichnis 311 Reichmann T Lachnit L 1976 Planung Steuerung und Kontrolle mit Hilfe von Kennzahlen in ZfbF Zeitschrift f r betriebswirtschaftliche For schung 28 Jg 1976 S 705 723 Reichmann T Lachnit L 1977 Kennzahlensysteme als Instrument zur Pla nung Steuerung und Kontrolle von Unternehmungen in Maschinen bau 9 Jg 1977 S 45 53 Rei M 1993 Komplexit tsmanagemernt I in WISU Das Wirtschaftsstudi um 22 Jg 1993 Nr 1 S 54 60 Riekhof H C 1997 Beschleunigung von Gesch ftsprozessen Wettbewerbs vorteile durch Lernf higkeit Stuttgart 1997 Rinza P 1998 Projektmanagement Planung berwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben 4 Aufl Berlin 1998 Roy K P 1999 Durch Proze kennzahlen fit f r den Kunden in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 44 Jg 1999 Nr 9 S 1107 1111 Schachtner K 1999 Kommunikations und Informationsstrukturen f r die Planung marktgerechter Produktinnovationen in Die Fachzeitschrift f r Information Management amp Co
112. 4a Monitoring von Gesch ftsprozessen elektronisch ver ffentlicht URL http www tew de tcw_V1 uploads html publikatio nen aufsatz files Monitoring_von_Geschaeftsprozessen pdf Stand 05 12 2006 Wildemann H 2004b Interview Qualit t ein Managementkonzept in Tech nik in Bayern 2004 Nr 3 S 6 7 Wildemann H 2005a Logistik Prozessmanagement M nchen 2005 Wildemann H 2005b Prozessklinik Bereichs bergreifende Optimierung von Prozessabl ufen in Unternehmen Abschlussbericht zum Forschungs vorhaben M nchen 2005 Wildemann H 2005c Prozessklinik Bereichs bergreifende Optimierung von Prozessabl ufen in Unternehmen Abschlussbericht AIF Vorhaben Nr 13790 M nchen 2005 Wildemann H 20050 Zahlt sich Qualit t aus in QZ Qualit t und Zuverl s sigkeit 50 Jg 2005 Nr 5 S 21 25 Wildemann H 2006a Qualit t gewinnt in Technik Einkauf Nr 2 2006 S 16 Wildemann H 2006b Unternehmensrendite und Qualit t M nchen 2006 Wildemann H 2008a Controlling im Total Quality Management Aufsatz M nchen 2008 Wildemann H 2008b Der Bayerische Qualit tspreis 1993 2008 M nchen 2008 Wildemann H 2009a Der Bayerische Qualit tspreis 2010 f r Produktionsun ternehmen der Industrie M nchen 2009 Wildemann H 2009b Gegen berstellung des Bayerischen Qualit tspreises mit nationalen und internationalen Auszeichnungen f r Qualit tsmana gementsysteme M n
113. 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Erh ki interne bergreifende kritische Prozessschritt rhebungspunkte rpm Schnittstellen Schnittstellen Mikes und Aktivit t a hebungs t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der Kommunikations z t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle berwachungs t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich 2o intervalle 35 gt 75 Legende fii AN trifft zu trifft nicht zu Abbildung 5 10 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp IV Die Kommunikationsintervalle zeigen bereinstimmungen zu den Erhebungs und Auswertungsintervallen Sie sind mit w chentlichen monatlichen und quar talsweisen Zyklen von mittlerer L nge wobei die beiden zuerst genannten durchschnittlich am h ufigsten vorliegen Bei Gesch ftsprozesstyp IV liegt der Fokus der berwachungsintervalle der Qualit tskennzahlen bei der einen H lfte der Fallstudien auf monatlichen und bei der anderen H lfte der Fallstudien auf j hrlichen Auspr gungen Auf Grund 236 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder der vorliegenden j hrlichen Auspr gungen sind die Rhythmen verh ltnism ig l nger als die der Auswertung und Kommunikatio
114. 7 Gestaltungsfelder 207 Pr fung der Kennzahlen verursachen einen geringeren Zeit und Kostenauf wand Sie sind jedoch nicht immer geeignet da bei einem komplexeren und dynamischeren Prozessumfeld verschiedene Faktoren in die Pr fung einzube ziehen sind und entsprechend umfassendere Pr fmethodiken anzuwenden sind Abbildung 4 15 fasst die Vor und Nachteile der Methoden zusammen Methoden Erl uterung Vorteile Nachteile Prozessaudits Untersuchung eines e Detaillierte Erfassung e Hohe Gesch ftsprozesses und seiner festgelegter Auditkriterien Ressourcenbindung Kennzahlen aut die F higkeit e Beurteilung durch Abh ngigkeit von zur Erf llung festgelegter EIER unabh ngiges Fachkenntnissen der Anforderungen Fachpersonal Auditoren Reviews Methode zur detaillierten e Umfassende berpr fung e Umfangreiche Fach Uberpr fung der Effizienz und jeder einzelnen Kennzahl kenntnisse erforderlich Effektivit t von Systemen od r e Situationsgerechte Anwend Gefahr der Befangenheit Prozessen und eingesetzter i 3 A ung plan und au erplan involvierter Mitarbeiter Kennzahlen Br m ig Portfolio Methode zur integrativen e Integrative Darstellung von e Un bersichtliche Darstell analysen Bewertung von Kennzahlen Einzelanalysen ung bei Kriterienvielfalt nach definierten Kriterien und e Mehrdimensionale e Hoher Aufwand f r die Zielsetzungen Kennzahlenuntersuchung Portfolioerstellung Benchmarking Methode
115. 81 2 3 3 1 Qualit tskostenbasiertes Qualit tskennzahlensystem 82 2 3 3 2 Wirtschaftlichkeitsorientiertes Qualit tskennzahlensystem 83 2 3 3 3 Funktionsorientiertes Qualit tskennzahlensystem 85 2 3 3 4 TQM basiertes Qualit tskennzahlensystem 86 2 4 Empirische Analyse von Qualit tskennzahlensystemen 88 2 4 1 Studie zum Bayerischen Qualit tspreis uussssss seen 89 2 4 2 Ableitung und Kategorisierung von Qualit tskennzahlen 93 2 4 3 Empirische Entwicklungslinien von Qualit tskennzahlen 103 2 4 4 Benchmarkingwerte von Qualit tskennzahlen 118 2 4 5 Ableitung von Gestaltungselementen 4244 444400 131 2 5 Leitlinien f r prozessbezogene Qualit tskennzahlensysteme 135 2 6 Modellbildung zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse uuunesssssssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 137 2 7 Zusammenfassung des Bezugsrahmens 44 nennen 139 Einflussgr en auf die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse ve nennen 144 3 1 Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t 145 3 1 1 Anzahl der Gesch ftsprozessebenen 44444444seen nn 146 3 1 2 Anzahl der Teilprozesse uuuuusssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 147 3 1 3 Ante
116. Anteil der in den kontinuierlichen 10 25 30 0 26 50 30 0 verbesseruingsprozess 51 75 10 0 gt 75 30 0 eingebundenen Mitarbeiter ja 70 0 nein 30 0 Abbildung 2 54 Wertauspr gungen zur Mitarbeiterqualit t mittlerer Unternehmen Durchf hrung regelm iger Mitarbeiterbefragungen Im Durchschnitt liegen die Kosten der Abweichung bei 37 7 und die Kosten der bereinstimmung bei 46 3 die somit nahezu 10 h her sind als die Kosten der Abweichung Dies weist darauf hin dass f r den Einsatz pr ventiver Methoden ein hoher Aufwand betrieben wird Der Anteil der Summe der Quali Bezugsrahmen 123 t tskostenarten am Umsatz betr gt im Durchschnitt 2 7 und ist somit mehr als 3 mal so hoch wie bei den mittleren Unternehmen Weitere prozessneutrale Qualit tskennzahlen stellen die Fluktuationsrate der Krankenstand und der Aufwand f r die Aus und Weiterbildung der Mitarbeiter dar vgl Abbildung 2 54 Letzterer bel uft sich bei beiden Unternehmensgrup pen im Durchschnitt auf circa 1 000 Euro je Mitarbeiter je Jahr W hrend die Fluktuationsrate bei mittleren Unternehmen ber die H lfte h her ist als bei gro en Unternehmen zeigt der Krankenstand bei Gro unternehmen im Durch schnitt einen h heren Wert von 4 auf bei mittelgro en Unternehmen liegt er im Durchschnitt bei nur 3 1 Weitere prozessneutrale Qualit tskennzahlen geben Auskunft dar ber welcher Anteil der Belegs
117. Anteil von durchschnittlich 4 an Anteil der FuE Kosten am Umsatz 6 0 Anteil der FuE Kosten am 5 0 Umsatz 4 0 Trendlinie 3 0 2 0 1 0 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 Abbildung 2 46 Entwicklung des Anteils der FuE Kosten am Umsatz Im Rahmen des Produktionsprozesses k nnen die Entwicklungen des Anteils statistisch beherrschter Prozesse in der Produktion betrachtet werden Im Jahr 2005 liegt ein minimaler Wert von durchschnittlich 41 7 vor und ein maxima ler Wert von durchschnittlich 64 7 im Jahr 2008 vgl Abbildung 2 47 Der Durchschnittswert f llt im Jahr 2009 leicht auf 61 8 zur ck Insgesamt l sst sich ber den Zeitraum von 2003 bis 2009 ein steigender Trend ausmachen Dennoch kann anhand des relativ niedrigen Durchschnittswerts von 61 8 da rauf geschlossen werden dass sich die statistische Prozesskontrolle nicht in 116 Bezugsrahmen allen Unternehmen durchgesetzt hat so dass noch immer ein Bedarf vorhan den ist weitere Qualit tscontrollinginstrumente einzusetzen Anteil statistisch beherrschter Prozesse O 200 e Anteil statistisch 8 60 0 beherrschter Prozesse in og der Produktion a N 50 0 Es e Trendlinie 5 2 40 0 55 30 0 3 Z E 20 0 lt 5 10 0 a 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jahre Abbildung 2 47 Entwicklung statistisch beherrschter Pro
118. Aussagen hinsichtlich der Ausgestaltung der Ge sch ftsprozesstypen getroffen werden Die Aussagen spiegeln lediglich die spezifischen Auspr gungen der Gestaltungsfelder der an der Studie beteiligten Unternehmen wider Es handelt sich demzufolge um eine empirische Untersu chung der analysierten Gesch ftsprozesse die f r Gesch ftsprozesse anderer Unternehmen die sich einem der definierten Typen zuordnen lassen und in der Studie nicht betrachtet werden als Orientierungshilfe dienen k nnen Die Ge staltungsempfehlungen werden im Folgenden f r jeden Gesch ftsprozesstyp in einem morphologischen Kasten zusammengefasst 6 1 Gestaltungsempfehlungen zu den kennzahlentechnischen Gestaltungsformen Im Folgenden werden f r die vier Gesch ftsprozesstypen Gestaltungsempfeh lungen erarbeitet die sich auf typspezifische Auspr gungen kennzahlentechni scher Gestaltungsformen beziehen Neben den Gesch ftsprozesstypen wird bei der Konkretisierung der Gestaltungsempfehlungen auch auf die einzelnen Ge staltungsfelder Bezug genommen Bei den Gestaltungsfeldern liegt der Fokus auf den f nf haupts chlichen Gestaltungsfeldern der Auswahl Erhebung Aus wertung Kommunikation und berwachung von Qualit tskennzahlen Gestaltungsempfehlungen 253 6 1 1 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp I Gesch ftsprozesse des Typs I stellen die einfachste Gestaltungsform f r Quali t tskennzahlensysteme dar Sie zeigen eine niedrige Komplexit t und Dynamik
119. ET Eu RelEeeucw Liniendiagramme Punktediagramme 5 3 lt Visualisierungs moy ein Kreisdiagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Hyperbox Tabellarische Grafische Strukturgrafiken Cockpitdarstellung Cockpitdarstellung Seas Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung AT 5 Kommunikations E wege g Informationstafel Intranet z 2 Pr fmethoden Prozessaudits Reviews Portfolioanalysen Benchmarking DES Q 56 Legende gu ne trifft zu trifft nicht zu Abbildung 5 11 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp I Weiterhin wird in allen Fallstudien mit durchschnittlich hoher H ufigkeit mittels computerbasierter Abfragen auf bereits vorliegende Daten zugegriffen die sich unmittelbar nutzen lassen Somit sind neben der Anwendung relativ zeitauf wendiger Methoden zur Erhebung von Prim rdaten auch schnellere Zugriffe auf bereits vorliegende Informationen und Qualit tskennzahlen in EDV Systemen m glich 238 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder Zur Auswertung der Messergebnisse werden bei Gesch ftsprozesstyp vor nehmlich quantitative Analyseverfahren angewendet Durchschnittlich sehr h u fig erfassen alle Fallstudien Abweichungen von Ist und Soll Werten Mit einer durchschnittlich mittleren H ufigkeit erfolgen die Anwendung von Plausibilit ts pr fungen sowie die Berechnung von Trends und Pro
120. Ergebnissen beschreiben Qualit tskenn 96 Bezugsrahmen zahlen der Dimension Qualit t des Prozessergebnisses Die prozessergeb nisbezogene Dimension kann im weiteren Sinne auch aus den Kategorien Qualit tsimage am Markt und Qualit tskosten und leistungsmanagement hergeleitet werden Das Qualit tsimage und die Qualit tsleistung befassen sich mit der Einsch tzung des Unternehmens und seinen Produkten und Dienstlei stungen durch seine Kunden und spiegeln die Kundenzufriedenheit wider Eine weitere Gruppe von Qualit tskennzahlen die alle qualit tsrelevanten Aspekte der Mitarbeiter eines Unternehmens wie die Fort und Weiterbildung bewerten wird in der Dimension Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen subsumiert Mitarbeiter sind ein wichtiges Element zur Erreichung einer hohen Ablauf und Ergebnisqualit t im Gesch ftsprozess Weiterhin l sst sich aus der Kategorie Qualit tskosten und leistungsmanagement f r die Gesch ftsprozessebene auf die Dimension Kostenbezogene Qualit tskennzahlen schlie en Hier sind Kennzahlen zugeordnet die sich auf die Bewertung monet rer Sachverhalte beziehen und in W hrungseinheiten ausdr ckt werden k nnen Aus der Kate gorie Qualit tsstrategie kann die Dimension Qualit tsrelevante Prozessrah menbedingungen hergeleitet werden Sie umfasst Kennzahlen die die globa len Randbedingungen behandeln und ein qualitativ hochwertiges Ablaufen der Gesch ftspr
121. H Hrsg Controlling im TQM Berlin et al 1996 Winzer P 2002 Qualit ts und Prozessmanagement Grundlagen Aachen 2002 Wolf J 1977 Kennzahlensysteme als betriebliche F hrungsinstrumente M nchen 1997 Wolter 1997a Entwicklung und praktische Erprobung eines Kennzahlen systems f r das Total Quality Management Diss TU Berlin Berlin 1997 Wolter O 1997b Prozessmanagement Stufe 3 Prozesse verbessern in Horv th amp Partner Hrsg Qualit tscontrolling Ein Leitfaden zur be trieblichen Navigation auf dem Weg zum Total Quality Management Stuttgart 1997 Wolter O 2000 TQM Scorecard in Kamiske G F Hrsg Der Weg zur Spitze Business Excellence durch Total Quality Management M n chen Wien 2000 316 Literaturverzeichnis Wolter 2001a Balanced Scorecard in Kamiske G F Hrsg Qualit t und Wirtschaftlichkeit QM Controlling Grundlagen und Methoden D s seldorf 2001 Wolter 2001b Ein TQM Kennzahlensystem in Kamiske G F Hrsg Qualit t und Wirtschaftlichkeit QM Controlling Grundlagen und Me thoden D sseldorf 2001 Z pfel G 1982 Produktionswirtschaft Operatives Produktionsmanagemernt Berlin 1982 Z pfel G Piekarz B 2000 Prozesswirtschaftlichkeit Controlling logistischer Prozesse durch prozessorientierte Leistungsrechnung TCW report M nchen 2000 Zelazny G 2009 Das Pr sentationsbuch 3 Aufl Frankfurt New York 20
122. Haupts chliches Ziel der TQM Scorecard ist die Verbesserung des lang fristigen Gesch ftserfolgs Auf Grund des zweiteillgen Aufbaus in eine wertori entierte F hrungsscorecard f r die Unternehmensleitung und einer Systement faltung als Vorgehen zur Definition von Scorecards durch die Mitarbeiter wer den finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen verbunden Die TQM Scorecard setzt sich aus den zwei Bereichen Werteebene und Treiberebene zusammen W hrend die Werteebene rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen umfasst beinhaltet die Treiberebene Ma nahmenpakete des TQM sowie Qualit tskennzahlen zu deren quantitativer Beurteilung auf den Kriterien 291 Vgl Tomys 1995 S 99ff 292 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 210f Wolter 2001b S 206f Bezugsrahmen 87 Kunde Mitarbeiter Gesellschaft und Prozesse vgl Abbildung 2 29 Die Quali t tskennzahlen werden in der TQM Scorecard noch als weitere Ebene zwi schen die TQM Ma nahmen und den finanzwirtschaftlichen Bereich geschal tet Die Verbindung zwischen Treiber und Werteebene einerseits und zwi schen Qualit tstreibern und Qualit tskennzahlen andererseits sind logischer und nicht mathematischer Natur so dass es keine M glichkeit gibt die Finanz kennzahlen mathematisch aus den Qualit tskennzahlen abzuleiten Werteebene Treiberebene Finanzielle Kennzahlen Qualit tskennzahlen Qualit tstreiber e Qualit tstechniken a
123. Osterloh Frost 1998 S 145 Garvin 1984 S 25ff 127 Vgl Binner 2002 S 21f Bezugsrahmen 47 e Mitarbeiterbezogene Sichtweise Es geht darum dass die Mitarbeiter eine Null Fehler Strategie umsetzen um die Arbeit gleich beim ersten Mal richtig zu machen Handlungs und Mitgestaltungsm glichkeiten der Mitarbeiter werden hierbei ber cksichtigt Diesem mehrdimensionalen Betrachtungsansatz kommt eine gro e Bedeutung zu da durch die verschiedenen Sichtweisen die Vielschichtigkeit des Begriffes Qualit t dargestellt und hervorgehoben wird Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Qualit t ist es unabdingbar sich mit den verschiedenen Sichtwei sen von Qualit t zu besch ftigen und sich in Qualit tsdiskussionen auf eine gemeinsame Blickrichtung zu einigen Im Zuge von Normbestrebungen nationaler und internationaler Organisationen wurde eine Vereinheitlichung des Qualit tsbegriffs angestrebt Die Norm DIN EN ISO 9000 2005 definiert Qualit t als Grad in dem ein Satz inh renter Merkmale Anforderungen erf llt Anders ausgedr ckt ist Qualit t das Ver h ltnis zwischen der realisierten Beschaffenheit einer Einheit und den Qualit ts forderungen an diese Eine Einheit kann ein materielles oder immaterielles Betrachtungsobjekt sein das bestimmte Merkmale st ndig enth lt Somit k n nen sich Qualit tsforderungen sowohl auf materielle Produkte als auch auf im materielle Produkte wie z B Dienstleistungen bezieh
124. Prozessaudits als einfache berwa chungsmethoden erl utert werden k nnen bilden Portfolioanalysen und das Benchmarking eine umfangreichere Methode zur Pr fung eingesetzter Quali t tskennzahlen 212 Gestaltungsfelder Auf die Beschreibung der Gestaltungsfelder folgt eine Ableitung von Hypothe sen wobei diese f r jedes Gestaltungsfeld unter Einbeziehung der gesch fts prozesstypischen Eigenschaften formuliert wurden Auswertung Erhebung 7 Auswahl Kommu nikation Kennzahlen charakteristika einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt System um charaklerietika mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kennzahlenanzahl wiechenio in der weniger als 10 mehr als 20 mehr als 30 A und 20 Teilprozessebene interne bergreifende kritische i Prozessschritt Erh n nk g Aoa coungspunke Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen Teprozesse und Aktivit t Erhebungs t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Auswelung t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit
125. Prozessentwicklung Mittlere Unternehmen mnaman nun nor ur et ame Sr Qualit tskennzahl Wert Wert prozess Anteil der in den letzten Qualit t des Entwicklungs f nf Jahren technisch 91 3 95 0 61 9 100 0 Prozess prozess erfolgreichen Projekte ergebnisses Anteil der in den letzten f nf Jahren am Markt 85 9 92 0 40 0 100 0 eingef hrten Projekte Anteil der in den letzten f nf Jahren wirtschaftlich erfolgreichen Projekte Anteil durchschnittlich abgebrocher F amp E Projekte lt 1 44 4 lt 5 11 1 lt 11 1 10 0 lt 20 33 3 Anteil der F amp E Kosten am Kostenbezogene Umsatz 5 6 3 2 1 0 15 0 Qualit ts kennzahlen Abbildung 2 58 Wertauspr gungen im Entwicklungsprozess mittlerer Unternehmen F r den Entwicklungsprozess lassen sich kosten und prozessergebnisbezoge ne Qualit tskennzahlenwerte im Rahmen der Datenauswertung der Teilneh merunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises aufbereiten vgl Abbildung 2 58 und Abbildung 2 59 Der technische marktbezogene und wirtschaftliche Erfolg der in den letzten f nf Jahren abgeschlossenen Entwicklungsprojekte weist f r Gro unternehmen geringf gig h here Werte auf So waren im Durch schnitt 94 1 der Projekte technisch erfolgreich 88 6 wurden am Markt er folgreich eingef hrt und 85 1 waren wirtschaftlich erfolgreich Gro e Unternehmen etel Te Wert Wert prozess Anteil der in den letzt
126. Qualit t des Produktions Pr fvorg nge 55 0 50 0 20 0 100 0 Prozessablaufs prozess Umfang eingef hrter Selbstkontrolle ja 100 Einsatz von A EEE a 80 0 Maschinenf higkeits an 20 0 untersuchungen Durchdringungsgrad bezogen auf alle Prozesse 87 5 87 5 80 0 95 0 in der Fertigung Anteil statistisch beherrschter Prozesse in 98 3 99 0 95 0 100 0 der Produktion Anwendungsgrad von Poka h ufig 50 0 Yoke oder anderer selten 40 0 Ma nahmen zum Error vorgesehen 10 0 Proofing 100 Pr fung bei der Montage Stichprobenpr fung bei der Teile in der Fertigung Abbildung 2 60 Wertauspr gungen im Produktionsprozess mittlerer Unternehmen und Montage F r den Produktionsprozess lassen sich verschiedene prozessablaufbezogene Qualit tskennzahlen ermitteln vgl Abbildung 2 60 und Abbildung 2 61 Bei gro en Unternehmen ist ein h herer Automatisierungsgrad der Pr fvorg nge vorzufinden der bei einem Umfang von durchschnittlich 69 angesiedelt ist Hingegen liegt der Umfang bei mittleren Unternehmen im Durchschnitt bei 55 so dass gegebenenfalls auf Grund des h heren manuellen Pr fteils etwas h here Kosten anfallen Bez glich der Selbstkontrolle sind Parallelen zwischen 128 Bezugsrahmen den Unternehmen vorzufinden So geben beide betrachteten Unternehmens gruppen mit nahezu 100 an die Selbstkontrolle im Unternehmen bereits ein gef hrt
127. Qualit tsanforderungen an Prozessschnittstellen je Zeiteinheit Anzahl eingesetzter Controllinginstrumente zur Qualit tssicherung des Entwicklungsprozesses je Zeiteinheit Anteil der Belegschaft mit Qualit tssicherungsaufgaben als aufgabe in Anzahl eingesetzter Controllinginstrumente zur Qualit tssicherung des Entwicklungsprozesses t Anzahl der Mitarbeiter mit Qualit tssicherungsaufgaben als Hauptaufgabe Anzahl gesamter Mitarbeiter 100 Anzahl der Mitarbeiter mit Qualit tssicherungsaufgaben als Nebenaufgabe Anzahl gesamter Mitarbeiter 100 ausgebildeter Mitarbeiterin Anzahl ausgebildeter Mitarbeiter in der Qualit tssicherungsabteilung in der Qualit tssicherungsabteilung Anzahl gesamter Mitarbeiter in der Qualit tssicherungsabteilung 100 il der Belegschaft mit Qualit tssicherungsaufgaben als Nebenaufgabe in Qualifikationsgrad der Belegschaft im Entwicklungsbereich in Anzahl qualifizierter Mitarbeiter Anzahl gesamter Mitarbeiter im Entwicklungsbereich 100 Aufwand f r Aus und Weiterbildung Summe der Kosten f r Aus und je Mitarbeiter je Zeiteinheit Weiterbildung Anzahl der Mitarbeiter in t Prozessneutral Prozessneutral Prozessneutral Entwicklungs prozess Prozessneutral Anzahl Qualit tsschulungen je Anzahl Qualit tsschulungen t Prozessneutral Zeiteinheit Summe der Kosten f r Qualit tsschulungen Summe Kosten Qualit tssc
128. Qualit tsbegriffs kurz vorgestellt wurden sollen nun prozessbezogene Qualit tsaspekte einer ausf hrlichen Be trachtung unterzogen werden Der Begriff Prozessqualit t ist noch nicht so gut durchleuchtet wie der Begriff der Produktqualit t Fest steht aber dass die Qua lit t von Gesch ftsprozessen einen ma geblichen Einfluss auf den Unterneh menserfolg darstellt In den Prozessen sind gro e Potenziale zur Kostensen kung Qualit tsverbesserung sowie zur Terminverk rzung zu finden Zudem kommt der Prozessqualit t eine gro e Bedeutung zu da sie die Grundlage und Voraussetzung f r die Erreichung der Produktqualit t bildet Denn alle erbrach ten Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens sind das Ergebnis von Prozessen Funktionieren die Prozesse nicht zuverl ssig so ist nur eine ge ringe Qualit t gegeben die sich wiederum auf die Produktqualit t auswirkt Zur Ermittlung der Qualit t von Gesch ftsprozessen liegen noch keine ausgereiften Methodiken vor Meist wird in der Unternehmenspraxis die Produktqualit t aus giebig gemessen die Messung der Prozessqualit t erfolgt hingegen nur sel ten 132 In einem Gesch ftsprozess sind mehrere Kunden und Lieferanten beteiligt die einen Beitrag zur Prozessqualit t und damit einhergehend zur Produktqualit t leisten und bestimmte Anforderungen an das Prozessergebnis stellen Die ex ternen Kunden haben Erwartungen und Forderungen an das Endprodukt Diese k nnen nur dann erf
129. S 23f und Kaplan Norton 1992 S 71ff befin den sich detaillierte Beschreibungen zur Balanced Scorecard 442 Vgl Kudernatsch 2001 S 12 Wolter 2001a S 169 443 Vgl Seghezzi et al 2007 S 245 Jung 2006 S 35 Kaplan Norton 1997 S 13 196 Gestaltungsfelder strategiekonforme Ziele Kennzahlen Vorgaben und Ma nahmen entwickelt Kennzahlen werden in der Balanced Scorecard zur Formulierung und zur Kommunikation der Unternehmensstrategie sowie zur Ausrichtung pers nlicher abteilungs bergreifender und unternehmensbezogener Aktivit ten auf ein ge meinsames Ziel eingesetzt Grunds tzlich herrscht zwischen den einzelnen Perspektiven keine Rangordnung Abbildung 4 10 zeigt den Aufbau einer Balanced Scorecard Finanzielle Perspektive Wie sollen wir Ziele K hl V b Ma nah gegen ber iele Kennzahlen Vorgaben Ma nahmen Teilhabern f s auftreten um a Sr De Fa er finanziellen ____ AEE a AT EENEN RER A Erfolg zu i haben J2 unseres Ea eaen Nds Kundenperspektive Prozessperspektive a wir Ziele Kennzahlen Vorgaben Ma nahmen Vision a Ziele Kennzahlen Vorgaben Ma nahmen unseren Kunden i i e und fm zessen m ssen i i i auftreten um a OA Strategie wir die besten 7777777777777777 a e E unsere Vision zu ____ N nt TEEN EEE sein um unsere ____ Verka ae TERN ER ERBEN verwirklichen Teilhaber und H i
130. Scor ardo riisi ipis isisisi aiiai 196 Vor und Nachteile von Visualisierungsmethoden 197 Kommunikationsmitfekas essen een 199 Inhalte von Gesch ftsprozessaudits 444444n gt 202 Abbildung 4 13 VIII Abbildung 4 14 Abbildung 4 15 Abbildung 4 16 Abbildung 4 17 Abbildung 5 1 Abbildung 5 2 Abbildung 5 3 Abbildung 5 4 Abbildung 5 5 Abbildung 5 6 Abbildung 5 7 Abbildung 5 8 Abbildung 5 9 Abbildung 5 10 Abbildung 5 11 Abbildung 5 12 Abbildung 5 13 Abbildung 5 14 Abbildung 5 15 Abbildung 6 1 Abbildung 6 2 Abbildung 6 3 Abbildung 6 4 Abbildung 6 5 Abbildung 6 6 Abbildung 6 7 Abbildung 6 8 Abbildung 6 9 Abbildung 6 10 Abbildung 6 11 Inhaltsverzeichnis Tests zum Kennzahlenreview u uuannnnsnansnsnnannnnnnannennnn 204 Vor und Nachteile von berwachungsmethoden 207 Morphologischer Kasten kennzahlentechnischer Gestaltungsfelder sans 212 Morphologischer Kasten methodischer Gestaltungsfelder 213 Merkmale der Fallstudien nneennnn 216 Auspr gungen der Einflussgr en bei geringer bis mittlerer Gesch ftsprozesskomplexit t u 444444444nnnnnnnnnn nn 222 Auspr gungen der Einflussgr en bei mittlerer bis hoher Gesch ftsprozesskomplexit t u 444444444nnnnnnnnnnnn nn 223 Auspr gungen der Einflussgr en bei geringer bis mittlerer Gesch ftsprozessd
131. Ser viceprozesse gez hlt Gesch ftprozesstypen Hauptaufgaben Entwicklungsprozess Auftragsabwicklungsprozess Produktionsprozess Serviceprozess Erstellung und Vermarktung Leistungsprozesse von Produkten und Dienstleistungen Schaffung der Rahmenbedingungen f r Unterst tzungsprozesse effiziente und effektive Leistungsprozesse durch Ressourcenbereitstellung Wissensmanagemeniprozess Personalmanagementprozess Beschaffungsprozess IT Managementprozess Sicherung der Strategieplanungsprozess Unternehmenskultur kurz Budgetierungsprozess F hrungsprozesse mittel und langfristige Planungs und Unternehmensplanung Durchf hrungsprozesse z B steuerung und entwicklung von Audits Abbildung 2 11 Typen von Gesch ftsprozessen Als Unterst tzungsprozesse verstehen sich diejenigen Gesch ftsprozesse wel che die notwendigen Rahmenbedingungen f r das reibungslose Ablaufen der Leistungsprozesse schaffen indem sie die erforderlichen Ressourcen bereit stellen Beispielsweise sorgen Unterst tzungsprozesse daf r dass Anlagen Maschinen und Vorrichtungen einwandfrei funktionieren und mit Energie ver sorgt werden Dadurch k nnen die f r die Leistungserstellung verantwortlichen Mitarbeiter ihre Aufgaben uneingeschr nkt erf llen Somit sind sie nur indirekt an der betrieblichen Wertsch pfung beteiligt und haben keine strategische Be deutung f r das Unternehmen Sie sind mit den Leistungsprozessen ber Ku
132. Technische Universit t M nchen Lehrstuhl f r Betriebswirtschaftlehre Unternehmensf hrung Logistik und Produktion Univ Prof Dr Dr h c mult Horst Wildemann Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse Eine theoretische und empirische Untersuchung Diplom Kauffrau Viola Moness Vollst ndiger Abdruck der von der Fakult t f r Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universit t M nchen zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften Dr rer pol genehmigten Dissertation Vorsitzende Univ Prof Dr Dr Ann Kristin Achleitner Pr fer der Dissertation 1 Univ Prof Dr Dr h c mult Horst Wildemann 2 Univ Prof Dr Martin Moog Die Dissertation wurde am 05 07 2010 bei der Technischen Universit t M nchen eingereicht und durch die Fakult t f r Wirtschaftswissenschaften am 20 10 2010 angenommen II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichniss un canre ae eat II Abbildungsverzeichnis 52 22 22 Re VI ABK rZUNdgsVerzeichnis sa IX 1 EINIEIDNG i enii e ee 1 1 1 Ausgangssituation und Problemstellung ssssssseseesesessssrernrnnnesseeerene 1 1 2 Behandlung der Problemstellung in der Literatur 4 1 2 1 Qualit fsmanagenent ans 4 1 2 2 Gesch ftsprozessmanagemernt uuusssssssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 7 1 3 Zielsetzung und Vorgehensweise uuussssnnsssssnnnnnnnnnnnnnnnnnn
133. Total Quality Management t Zeiteinheit z B zum Beispiel Einleitung 1 1 Einleitung 1 1 Ausgangssituation und Problemstellung Der versch rfte globale Wettbewerb eine weltweit erh hte Markttransparenz und sich wandelnde Kundenpr ferenzen erfordern von Unternehmen eine schnelle Markteinf hrung von Produkten zu marktgerechten Preisen und in der vom Kunden geforderten Qualit t Um diese Anforderungen realisieren zu k nnen sind leistungsf hige Gesch ftsprozesse notwendig die in einer hohen Qualit t ablaufen Die Bedeutung des Erfolgsfaktors Gesch ftsprozessqualit t gewinnt daher aktuell an Bedeutung Die Fokussierung auf die Qualit t von Ge sch ftsprozessen bietet Unternehmen Potenziale an deren Hebung Zeit und Kostenvorteile gegen ber den Wettbewerbern verspricht Die Umsetzung qua litativ hochwertiger Gesch ftsprozesse tr gt zur Reduzierung von Fehlerraten Reklamations und Garantiekosten sowie zur Steigerung der Produktivit t bei Dabei beeinflusst die Qualit t eines Gesch ftsprozesses unmittelbar die Quali t t der erstellten Produkte Gleich bleibend hohe Produktqualit t k nnen Unter nehmen nur dann erreichen wenn sie ihre Gesch ftsprozesse beherrschen Neben der Qualit t von Produkten wird somit die Gesch ftsprozessqualit t zu nehmend zu einem essenziellen Erfolgsfaktor der ma geblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus bt Dies wurde im Qualit tsmanagement bereits erkannt und die Forderun
134. Verdichtungsf higkeit der Qualit tskenn zahlen zu realisieren Die Datenauswertungen zeigen dass einem kontinuierli chen Kennzahleneinsatz eine geringe Bedeutung zugemessen wird Dies scheint auf Grund der hohen Gesch ftsprozessdynamik angemessen In Fall studie 4 kommt den Qualit tskennzahlensystemeigenschaften der Anpassbar keit und Erweiterbarkeit gem den empirischen Auswertungen nur eine gerin ge Relevanz zu was nicht angemessen erscheint Denn auf Grund des dyna mischen Gesch ftsprozessumfelds ist der Fokus gerade auf diese Charakteri stika zu legen da h ufige Ver nderungen mit einer relativ hohen Intensit t zu erwarten sind und sicherzustellen ist dass ein flexibler Austausch von Quali t tskennzahlen oder eine Erweiterung des Kennzahlensystems erfolgen kann Auf Teilprozessebene werden in Fallstudie 4 weniger als 10 Qualit tskennzah len eingesetzt Diese Anzahl erscheint geeignet um den wenig komplexen aber dynamischen Kontext abzubilden Auf Grund der geringen Komplexit t dieses Gesch ftsprozesstyps ist eine Erh hung der Anzahl nicht erforderlich Die Erhebungspunkte sind in Fallstudie 4 lediglich in den Teilprozessen zu fin den Um die dynamischen Gegebenheiten durchgehend abbilden zu k nnen sind auch Messpunkte an den Schnittstellen zu setzen Bez glich der Erhebung von Qualit tskennzahlen sind nach den Datenauswertungen zur Fallstudie 4 durchgehend quartalsweise Intervalle festgelegt Diese Auspr gungen ers
135. Zulieferern Die qualit tsbezogenen Kennzah len lassen sich aus einer zwei oder mehreren Kenngr en oder durch die Ver rechnung der Kenngr e mit einer Bezugsgr e ermitteln F r jede zu mes sende Kenngr e ist im Gesch ftsprozess ein Erhebungspunkt festzulegen In den Messpunkten der Gesch ftsprozesse sind Datenquellen zu definieren welche die f r die Messung von Kennzahlen erforderlichen Daten liefern Es kommen verschiedene Informationstr ger in Frage Sollen monet re Qualit ts kennzahlen erhoben werden k nnen die Daten dem Finanz und Rechnungs wesen entnommen werden Weiterhin kann das Controlling das f r die Daten generierung und aufbereitung verantwortlich ist relevante Informationen lie fern Mitarbeiterbezogene Daten wie die Personalkosten eines Gesch ftspro zesses k nnen auch in der Personalabteilung vorliegen Die Erhebung und Bereitstellung von qualit tsrelevanten Informationen und Kennzahlen wird h u fig vom Qualit tscontrolling durchgef hrt 392 Vgl Mutscheller 1996 S 75 393 Vgl Benson 2007 S 47 394 Vgl Schmalzl Schr der 1998 S 64 Wolter 1997b S 210 Gestaltungsfelder 175 4 2 2 Erhebungsintervalle Im Zusammenhang mit der Determinierung von Erhebungspunkten von Quali t tskennzahlen sind Erhebungsintervalle festzulegen Die Erhebung von Quali t tskennzahlen ist in regelm igen zeitlich sinnvollen Abst nden erforderlich um einen hohen Aktualit tsg
136. a P E RN De E E EEE Kunden zu era es O A ae i befriedigen Lern und Entwicklungsperspektive a aO i Ziele Kennzahlen derungs und H A I Wachstumspo tenziale f rdern um die Vision zu verwirklichen Vorgaben Ma nahmen Abbildung 4 10 Balanced Scorecard Die Strukturierung des Unternehmens in vier Perspektiven soll dem Manage ment einen vollst ndigen berblick geben Um die Datenflut f r das Manage ment zu begrenzen ohne gleichzeitig wichtige Aspekte unber cksichtigt zu las sen wird empfohlen zwischen vier und sieben Kennzahlen je Perspektive zu verwenden F r einen detaillierten Einblick k nnen die bereits definierten Kenn zahlen anschlie end weiter detailliert werden Die verschiedenen Perspekti ven sind ber Ursachen Wirkungs Ketten mit einander verbunden gt Vgl Wagner D rr 2003 S 37 Kamiske Brauer 2002 S 14 Kaplan Norton 1997 S 23f Kaplan Norton 1992 S 71ff 445 Vgl Wagner K fer 2008 S 30 Wolter 2001a S 170f 448 Vgl Kaplan Norton 1997 S 9 7 Vgl Gladen 2003 S 202f Kamiske Brauer 2008 S 207 Kudernatsch 2001 S 15f 448 Vgl Gleich 1997 S 116 Gestaltungsfelder 197 Ebenso wie beim Cockpitchart ist bei einer Scorecard als Vorteil zu sehen dass relevante Kennzahlen in bersichtlicher Form zu verschiedenen Schwerpunkten dargestellt werden k nnen Es werden Kennzahle
137. achung von e Einfaches Verfahren zur e Keine Ber cksichtigung pr fungen Messergebnissen eines Messergebnispr fung von Einflussgr en en auf e Schnelles Aufdecken von Einseitige Ausrichtung auf fehlerhaften die Messergebnisse Berechungswerten Berechnung Darstellung einer Grundlinie der Zum Teil einfache e Geringe Aussagekraft bei von Trends Entwicklung von Kennwerten Berechnungsm glichkeiten wenigen Reihenwerten Teilweise hoher Rechenaufwand Prognose Prognostizierung zuk nftiger e Zum Teil Einsatz von e Verlaufsabh ngige zuk nftiger Werte auf Basis von Zeitreihen einfachen Verfahren Methodenauswahl Kennwerte m glich e Umfangreiche statistische Kenntnisse erforderlich Sensitivit ts pr fungen Methode zur dynamischen Analyse und Bewertung von Entwicklungen des Verhaltens von Kennzahlenwerten bei Variation einer Einflussgr e Einfache Analyse von Ursache Wirkungs Zusammenh ngen e Erfassung dynamischer Zusammenh nge e Geringe Aussagekraft bei Betrachtung einer Einflussgr e e Eintrittswahrscheinlichkei ten der Einflussgr en nicht ber cksichtigt Simulationen Methode zur dynamischen Analyse und Bewertung von Entwicklungen des Verhaltens von Kennzahlenwerten bei Variation mehrerer e Umfassende Analyse von Ursache Wirkungs Beziehungen e Erfassung komplexer e Hoher Aufwand f r die Modellierung und Datenerhebung Expertenwissen in Einflus
138. ahl vorhandener Qualit tsauszeichnungen Abbildung 2 31 Prozessneutrale Qualit tskennzahlen Abbildung 2 31 gibt einen berblick ber die aus den Frageb gen f r produzie rende Unternehmen abgeleiteten und kategorisierten Qualit tskennzahlen die Einsatz in jedem Gesch ftsprozess unabh ngig von der Gesch ftsprozessart finden k nnen Prozessneutrale Qualit tskennzahlen umfassen qualit tsrele 98 Bezugsrahmen vante Aspekte von Gesch ftsprozessen ohne eine spezifische Differenzierung nach unterschiedlichen Funktionen vorzunehmen F r die Dimension Qualit t des Prozessablaufs lassen sich Qualit tskennzah len zuordnen die eine pr zise Darstellung der Qualit tsziele zeitlicher Sach verhalte eingesetzter Methoden zur Verbesserung des Prozessablaufs und definierter Verbesserungsma nahmen erlauben Die der Dimension zugeordne ten internen Audits werden meist von Mitarbeitern des Qualit tsmanagements durchgef hrt und k nnen sich auf die Qualit tsstandards der Prozesse oder des gesamten Systems eines Unternehmens beziehen Seltener sind auch die Pro dukte eines Unternehmens Gegenstand interner Audits Weitere prozessneutra le Qualit tskennzahlen die die Anforderungserf llung und Zufriedenheit mit dem Prozessergebnis beurteilen werden in der Dimension Qualit t des Pro zessergebnisses zusammengefasst Typische Qualit tskennzahlen sind der Anforderungserf llungsgrad der Prozessergebnisse oder die Zu
139. aktoren Zielen und den Kennzahlen vorliegt F r eine effiziente Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen ist es erforderlich vorab konkrete Zielwerte festzulegen Somit k nnen die Qualit tskennzahlen auf die Errei chung der Ziele ausgerichtet werden und die Zielerreichung beurteilen Die Auswahl von Qualit tskennzahlen kann unter Ber cksichtigung von betriebli chen Zielen top down oder bottom up erfolgen Zur unternehmensweiten Etablierung eines Qualit tskennzahlensystems bedarf es eines Top Down Vorgehens bei dem das Kennzahlenkonzept durch das Top Management un terst tzt und im unternehmerischen Zielsystem aufgenommen wird Bottom Up sind eine Feinausgestaltung und eine kontinuierliche Verbesserung der Be schreibung des qualit tsorientierten Kennzahlensystems umzusetzen 4 1 3 1 Top Down Vorgehensweise Bei der Auswahl von Qualit tskennzahlen kann bei einem Top Down Vorgehen die Einbeziehung von Unternehmenszielen erfolgen die h ufig die Kundenzu friedenheit Kundenbindung Wirtschaftlichkeit und Wachstum umfassen Hierzu sind zun chst die Unternehmensziele mit den Zielen der Gesch ftsprozesse zu verkn pfen wodurch auf der Prozessebene eine Art der Selbststeuerung er m glicht wird Aus den Zielen und den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens werden Erfolgsfaktoren f r einzelne Gesch ftsprozesse abgeleitet Als kriti sche Erfolgsfaktoren eines Unternehmens fungiert eine geringe Anzahl an Merkmale
140. alierungsverfahren in k rzeren Abst nden erfasst und analysiert werden k nnen Es erscheint die Anwendung detaillierter Skalierungsverfahren nutzbringend Nach den empirischen Analy seergebnissen k nnen die Klassenbildung die Schulnotensystematik und Pro zentangaben eingesetzt werden Auf diese drei pr ziseren Skalierungsverfah ren sollte der Schwerpunkt bei diesem Gesch ftsprozesstyp gelegt werden Bei der Erhebung k nnen vorwiegend automatisierte Erhebungsmethoden fo kussiert werden bei denen die Daten und Kennzahlen aus EDV Systemen ab gefragt werden Auf Grund des niedrigen Anteils manueller T tigkeiten und des hohen Einmaligkeitsgrads des Gesch ftsprozesstyps III bietet sich die Durch f hrung automatisierter Abfragen an Dar ber hinaus k nnen ebenfalls Be 272 Gestaltungsempfehlungen obachtungen der Gesch ftsprozessabl ufe unabh ngig von der Bereitschaft des gr eren Anteils der am Gesch ftsprozess beteiligten Belegschaft sowie Auswertungen von Dokumenten durchgef hrt werden Daneben k nnen auch einige Mitarbeiter gezielt zu qualit tsrelevanten Sachverhalten m ndlich befragt werden um im komplexen Prozessumfeld eine unmittelbare Auskunft zu erhal ten Zur Messergebnisanalyse eignet sich besonders der Einsatz zahlreicher ele mentarer Analysemethoden die den komplexen Kontext umfassend abbilden Es kann die Ermittlung von Soll Ist Abweichungen Plausibilit tsbetrachtungen und Trendberechnungen vorgenommen we
141. alit tskosten Produktionsplanung l Stufe 2 Nicht monet rer Teil Qualit tskosten Beschaffung Marktwert Produkt N Marktwert Produkt A Qualit tskosten Verwendung und Entsorgung E o c oo Fa o o0 o je o D x d 3 x o dD c S c ojc N olc c O o oj o 3 o N gt olo E o 5 E 5 T l E E N S 3 2 ajs o 2 5 2 Clg Ss E N Z S aja A 0j 5 2 Q 2 o S Gls X N E A 2 c Zz e g lt o v E O O 5 T o l l 13 5 s 3 A ke o x PA ge 3 T c o 3 2 2 3 2 2 2 S a I A cc I a amp Ss s lt Abbildung 2 27 Wirtschaftlichkeitsorientiertes Qualit tskennzahlensystem Der zweite nicht monet re Teil des Qualit tskennzahlensystems umfasst Kennzahlen die als Einflussgr en auf die Qualit tskosten und leistungen fungieren Zu den Kennzahlen geh ren unter anderem die Quotienten aus Aus schuss und Produktionsmenge Abfall und Materialeinsatzmenge sowie Anzahl der Reklamationen und Absatzmenge Der Fokus des wirtschaftlichkeitsorientierten Systems von Hahn Schramm ist auf die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung der Qualit tssicherung von Industrieunter 287 Vgl Hahn Schramm 1992 S 182 288 Vgl Mutscheller 1996 S 51 Bezugsrahmen 85 nehmen begrenzt Die Qualit tskosten werden zwar nach den Phasen des Qua lit tskreises differenziert es erfolgt dabei aber noch ei
142. alkosten eines Gesch ftsprozesses liefern Auf externe Daten kann ber Institutionen wie dem statistischen Bundesamt oder Ver ffentlichungen von Wirtschaftver b nden zugegriffen werden Als Vorteil einer Dokumentenanalyse ist zu bewer ten dass Kosten und Zeitersparnisse dadurch erreicht werden k nnen dass h ufig interne Daten genutzt werden die im Tagesgesch ft anfallen und in do kumentierter Form vorliegen Nachteilig ist dass Daten nicht immer mit einer hohen Aktualit t und Vollst ndigkeit verf gbar sind und keine direkte R ckkopp lung zu Sachverhalten durch Personen erfolgt Qualit tskennzahlen haben im Informationssystem von Unternehmen eine rele vante Bedeutung Um die Kosten der Informationsverarbeitung gering zu halten empfiehlt es sich Kennzahlensysteme durch den Einsatz von Informationsver arbeitungssystemen zu unterst tzen in dem die Kennzahlen zusammengetra gen und weiter verarbeitet werden Dabei kann zum einen eine manuelle Ein gabe von Kennzahlenwerten erfolgen Zum anderen kann eine automatische Daten bermittlung durchgef hrt werden indem die in Informationsverarbei tungssystemen abgelegten Daten ber Schnittstellen an das System f r die Kennzahlenverarbeitung bertragen werden Die Daten werden entweder sofort nach der Messung oder zeitgesteuert bertragen um sie in einem zentralen 411 Vgl Benson 2007 S 53 Scheermesser 2003 S 76f 182 Gestaltungsfelder Datenbestand zu sammeln Er
143. als auch durch eine mittlere bis hohe Dynamik gekennzeichnet deren Merkma le bereits bei den Typen II und Ill beschrieben wurden F r die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse stellt dieser Gesch fts prozesstyp eine gro e Herausforderung dar weil eine hohe Komplexit t und eine starke Dynamik einen hohen kennzahlentechnischen und methodischen Gestaltungs und Umsetzungsaufwand verursacht 3 4 Zusammenfassung der Einflussgr en Ziel dieses Kapitels war es aufbauend auf der Modellbildung zur Gestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen das im Kapitel 2 6 auf Basis theoretischer Untersuchungen und empirischer Auswertungen entwickelt wurde relevante Einflussgr en zu ermitteln und darauf basierend unterschiedliche Gesch ftsprozesstypen abzuleiten Die Einflussgr en lassen sich in die Haupteinflussfaktoren der Gesch ftspro zesskomplexit t und Gesch ftsprozessdynamik untergliedern Die Gesch fts prozesskomplexit t enth lt als einzelne Einflussgr en die Anzahl der Ge sch ftsprozessebenen die Anzahl der Teilprozesse den Anteil der im Ge sch ftsprozess beteiligten Belegschaft die Anzahl der Schnittstellen den Grad der Gesch ftsprozessintegration die Anzahl der Produktarten sowie den Um fang der Produktstruktur Die Gesch ftsprozessdynamik setzt sich aus den ein zelnen Einflussgr en H ufigkeit Intensit t und Unprognostizierbarkeit von n derungen in Gesc
144. ation Abbildung 2 23 Aggregationsebenen von Kennzahlen F r die Ebene der Unternehmensleitung ist ein noch h herer Verdichtungsgrad der Kennzahlen nutzbringend Hierzu geh ren meist finanzwirtschaftliche und marktorientierte Kennzahlen wie Umsatzgr en oder die Kundenzufriedenheit aber auch aggregierte Kennzahlen die aus einer Vielzahl an Einzelkennzahlen bestehen wie z B ber die Qualit t der gesamten Produktion eines Werkes Die F hrungskr fte der oberen Unternehmensebene sind nicht an vielen Ein zelkenngr en interessiert sondern an einem schnellen globalen berblick ob sich der Prozess im gr nen Bereich eines Zielbereichs befindet und die an ihn gestellten Forderungen erf llt Bei einer Aggregation der Qualit tskennzahlen entlang der Prozessketten sind abteilungs und bereichsspezifische Anforderungen zu ber cksichtigen da sich Gesch ftsprozesse ber mehrere Abteilungen und Bereiche hinweg erstrecken F r die Beurteilung der Prozessqualit t auf operativer Ebene ist eine Vielzahl von Kennzahlen in wenig oder gar nicht verdichteter Form geeignet F r den Informationsbedarf h herer Unternehmensebenen sind die auf der operativen 249 In Anlehnung an Seghezzi et al 2007 S 67 250 Vgl Seghezzi et al 2007 S 68 Wildemann 2004a S 2 76 Bezugsrahmen 1 Es sind nicht Ebene erhobenen Kennzahlen hingegen zu verdichten zwangsl ufig alle Qualit tskennzahlen zu aggregieren da sonst die E
145. ausgepr gt 7 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 206 73 Vgl Benson 2007 S 15 Pfeifer et al 2003 S 1098 74 Vgl Haist Fromm 1989 S 101 75 Vgl Ebel 2001 S 269 7 Vgl Wildemann 2005c S 45 32 Bezugsrahmen und beinhalten die kurz mittel und langfristige Produktionsplanung und steuerung sowie das Produktionscontrolling und sollen als Kern des Produkti onsprozesses im Detail beschrieben werden Materialdeck ungsrechnung Auftrags terminierung Prim rbedarfs planung Prognose rechnung prozess Grob Reihenfolge planung Prim rbedarfs abstimmung Kapazit ts rechnung Produktionsplanungs Durchlaufzeit und Kapazit tsanpassung Durchlaufzeit und Kapazit tsterminierung Prim rbedarfseinlastung N N N e Q Fein Reihenfolge planung Kapazit tsbelastungs bersicht Auftrags bersicht a fo 5 3 g 17 a Q x 3 o De A Kapazit ts berwachung Termin berwachung Mengen berwachung Produktions controlling Abbildung 2 8 Produktionsplanungs steuerungs und controllingprozess Bei den Steuerungsprozessen sind die folgenden acht Teilprozesse der Produk tionsplanung zugeordnet Prim rbedarfsplanung Prognoserechnung Auftrags terminierung Materialdeckungsrechnung Kapazit tsrechnung Pri
146. bbildung 2 17 Abbildung 2 18 Abbildung 2 19 Abbildung 2 20 Abbildung 2 21 Abbildung 2 22 Abbildung 2 23 Abbildung 2 24 Abbildung 2 25 Abbildung 2 26 Abbildung 2 27 Abbildung 2 28 Abbildung 2 29 Abbildung 2 30 Abbildung 2 31 Abbildung 2 32 Abbildung 2 33 Abbildung 2 34 Abbildung 2 35 Abbildung 2 36 Abbildung 2 37 Abbildung 2 38 Abbildung 2 39 Abbildung 2 40 Abbildung 2 41 Abbildung 2 42 Abbildung 2 43 Abbildung 2 44 Abbildung 2 45 Abbildung 2 46 Abbildung 2 47 Inhaltsverzeichnis Wissenschaftliche Ans tze in der Literatur 9 Altbalnder Arbeit denne fasten 11 Elemente eines Prozesses nuuunsssenesnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 19 Elemente eines Gesch ftsprozesses uuuuunsnsssr nennen 20 Struktur von Gesch ftsprozessen uuuueeesssssensnnnnnnnnnnnnnnnn nn 23 Abgrenzung von Gesch ftsprozesskomplexit t und dynamik25 Strategischer Beschaffungsprozess 22224444nnnenn nn 28 Operativer Beschaffungsprozess uu24244424444nennnnnnnnnn nn 29 Entwickl ngsprozess urasarssnanrssnssnannratrae 30 Produktionsplanungs steuerungs und controllingprozess 32 Auftragsabwicklungsprozess 2244444400nnnnnn nennen 34 BEIVICERFOZESS energie 36 Typen von Gesch ftsprozessen u4444444444HHRnnnnnnnnnnnnnnn 38 Prozessorientierte Organisationsformen 41 Zeitliche Entwick
147. bene des jeweiligen Gesch ftspro zesstyps eingesetzt werden Die in den Fallstudien 1 2 und 3 des Gesch fts prozesstyps I vorliegenden Qualit tskennzahlen sind allesamt durch einen sehr hohen kontinuierlichen Einsatz im Kennzahlensystem und einen einfachen Auf bau gekennzeichnet Sie weisen weiterhin eine im Durchschnitt mittlere Ver dichtungsf higkeit auf Demnach kommt dem Auswahlkriterium des kontinuierli chen Einsatzes die gr te Bedeutung zu Eine mehrdimensionale und durch g ngige Ausrichtung des Qualit tskennzahlensystems ist im Gesch ftsprozess typ I in den Fallstudien 1 bis 3 durchschnittlich von hoher Relevanz hingegen erweist sich das Qualit tskennzahlensystem im Durchschnitt als nur mittelm Big anpassbar und erweiterbar Die Anzahl der eingesetzten Qualit tskennzah len bel uft sich auf der Teilprozessebene bei zwei von drei Fallstudien auf we niger als 10 sowie bei einer weiteren Fallstudie auf bis zu 20 Qualit tskennzah len vgl Abbildung 5 7 Als n chstes sind die empirischen Auspr gungen des Gestaltungsfeldes der Erhebung von Qualit tskennzahlen n her zu betrachten die die Festlegung von Erhebungspunkten und intervallen sowie des Erhebungsaufwands umfassen Die Erhebungspunkte definieren an welcher Stelle im Gesch ftsprozess die Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 229 Daten zur Kennzahlenbildung bzw die Qualit tskennzahlen zu ermitteln sind Alle dem Gesch ftsprozesstyp zugewiesene
148. ber keine Durchschnittswerte der Gruppe mittlerer produzierender 122 Bezugsrahmen Unternehmen Der Anteil der gesamten Qualit tskosten am Umsatz betr gt im Durchschnitt 0 6 Bei den 30 untersuchten gro en Unternehmen sind die Werte der Fehlerverh tungskosten und der Pr fkosten ann hernd identisch und liegen im mittleren Bereich bei durchschnittlich 22 2 bzw 22 8 vgl Abbildung 2 53 Es wer den demnach sowohl pr ventive Ma nahmen als auch Qualit tskontrollen in einem mittleren Umfang eingesetzt Mit durchschnittlich 18 4 und 15 6 lie gen die externen und internen Fehlerkosten etwas geringer d h es k nnen verh ltnism ig weniger Fehler intern behoben werden als extern an die Kun den weitergegeben werden Im Vergleich zu mittleren produzierenden Unter nehmen weisen gro e Industrieunternehmen verh ltnism ig um die H lfte geringere Pr fkosten auf und betreiben im Durchschnitt 5 mal so viel Aufwand um Fehler bereits im Unternehmen zu beheben Mittlere Unternehmen Tetel Ts Qualit tskennzahl Wert Wert prozess Ausgaben f r Aus und Qualit t der Prozessneutral Weiterbildung pro 2 600 Mitarbeiter Mitarbeiter Fluktuationsrate 5 5 5 1 1 4 14 3 Krankenstand Anteil der Hauptverantwortlichen f r R M 5 Produkt und 13 7 6 1 0 6 85 0 Prozessqualit t Anteil der sekund r Verantwortlichen f r A 7 a B Produkt und 45 1 15 0 6 0 100 0 Prozessqualit t
149. bindung wobei der Betrachtungsschwerpunkt sowohl auf betriebswirtschaftlichen Gr en als auch auf qualit tsrelevanten Ma nahmen liegt Des Weiteren werden konkrete Qualit tskennzahlen zur Verkn pfung verschiedener Ebenen herangezogen 293 Vgl Wolter 2001b S 208f Wolter 2000 S 214 294 Vgl Wolter 2001b S 207 Radtke 2000 S 43ff 5 In Anlehnung an Wolter 1997a S 61 88 Bezugsrahmen Insgesamt l sst sich festhalten dass sich die exemplarisch vorgestellten Quali t tskennzahlensysteme nicht unmittelbar f r die Messung und Bewertung von Gesch ftsprozessen eignen F r die in der vorliegenden Arbeit betrachtete Ge staltung eines Qualit tskennzahlensystems f r Gesch ftsprozesse stellen ledig lich die Ber cksichtigung monet rer und nicht monet rer Qualit tskennzahlen und die Einbeziehung umfassender Qualit tsaspekte im Sinne des TQM An satzpunkte dar 2 4 Empirische Analyse von Qualit tskennzahlensystemen Nach der theoretischen Untersuchung von Qualit tskennzahlen und Qualit ts kennzahlensystemen erfolgt in diesem Kapitel eine empirische Analyse auf Ba sis der Datenbest nde des Bayerischen Qualit tspreises Qualit tspreise und die ihnen zu Grunde liegenden Modelle und Bewertungsverfahren sind ein ak tuelles Mittel zur Qualit tsmessung und eignen sich zur Ableitung von Quali t tskennzahlen und merkmalen Der Bayerische Qualit tspreis stellt den ersten nationalen Qualit tspreis in Deutschlan
150. bnissen des Bezugsrahmens und den empirischen Analysen werden daraus in Kapitel 6 Gestaltungsempfehlungen f r Qualit tskennzahlen systeme f r Gesch ftsprozesse konkretisiert Mit Hilfe des Modells zur Gestal tung von prozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen k nnen die in Kapi tel 1 1 aufgeworfenen Fragestellungen bez glich der Ausgestaltung nach den verschiedenen Gesch ftsprozesstypen beantwortet werden Das Modell zeigt in Abh ngigkeit der Auspr gungen der Einflussgr en die optimale Gestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen auf Zusammenfassend war es das Ziel dieses Kapitels die inhaltlichen Aspekte der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse auf Basis des aktuellen Standes der Wissenschaft und der Unternehmenspraxis zu entwi ckeln um sowohl f r die anschlie ende Analyse der Einflussgr en als auch f r die Untersuchung der Gestaltungsfelder die begriffliichen und strukturellen Grundlagen zu legen Mit Hilfe der Beschreibungen des Bezugsrahmens ist es nun m glich detaillierte Einflussfaktoren und Gestaltungsfelder zur Qualit ts kennzahlensystemgestaltung zu entwickeln 144 Einflussgr en 3 Einflussgr en auf die Gestaltung von Qualit tskennzah lensystemen f r Gesch ftsprozesse Aufbauend auf dem Bezugsrahmen f r Qualit tskennzahlensysteme f r Ge sch ftsprozesse des Kapitels 2 erfolgt im Kapitel 3 die Erarbeitung von Ein flussgr en Diese soll
151. bungsmethodi ken dadurch nicht laufend angepasst werden m ssen und der Messaufwand gering gehalten wird Des Weiteren ist den Datenauswertungen zu entnehmen dass die verwendeten Qualit tskennzahlen nur durch eine mittlere Verdich tungsf higkeit gepr gt sind Eine hohe Verdichtungsf higkeit der Qualit ts kennzahlen ist nicht erforderlich da bei diesem Gesch ftsprozesstyp nur zwei bis drei Gesch ftsprozessebenen vorhanden sind ber die sich die Kennzahlen mit einem niedrigen bis mittleren Verdichtungsgrad darstellen lassen Den Kennzahlensystemeigenschaften der Mehrdimensionalit t und der Durch g ngigkeit ist die gr te Bedeutung zuzuschreiben Hingegen ist bei der Gestal tung des Qualit tskennzahlensystems nicht auf eine hohe Anpassbarkeit und Erweiterbarkeit zu achten da keine gro en nderungen der Abl ufe des Ge sch ftsprozesstyps zu erwarten sind und das System demzufolge keinen ho 254 Gestaltungsempfehlungen hen Flexibilit tsgrad aufzuweisen hat Die qualit tsbezogenen Kennzahlen wer den mit einer hohen Kontinuit t eingesetzt und m ssen nicht rasch ausgewech selt werden k nnen Im Hinblick auf die Anzahl einzusetzender Qualit tskennzahlen kann aus der empirischen Datenbasis ein Trend zum Einsatz einer geringen Anzahl von Qua lit tskennzahlen abgeleitet werden Auf der Teilprozessebene k nnen weniger als 10 Qualit tskennzahlen eingesetzt werden Diese Anzahl reicht bei Ge sch ftsprozesstyp aus
152. ch ftsprozessdynamik beschrieben und anschlie end hinsichtlich ihrer Wir kungsweise untersucht und zu Haupteinflussgr en verdichtet Mit Hilfe dieser Einleitung 13 beiden Einflussgr en l sst sich ein Portfolio bilden aus dem vier Gesch fts prozesstypen zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen abgeleitet und charakterisiert werden k nnen Auf der Grundlage der Modellbildung des Kapitels 2 und den Einflussgr en des Kapitels 3 erfolgt in Kapitel 4 eine theoretische Untersuchung der Gestal tungsfelder von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen Dabei werden Auswahl Erhebung Auswertung Kommunikation und berwa chung von Qualit tskennzahlen als relevante Gestaltungsfelder er rtert F r jedes Gestaltungsfeld werden dabei m gliche kennzahlentechnische Auspr gungsformen erarbeitet und es wird untersucht inwieweit der Einsatz unter schiedlicher Methoden die einzelnen Gestaltungsfelder unterst tzt Zudem er folgt f r jedes Gestaltungsfeld die Bildung von Hypothesen die anhand der an schlie enden empirischen Untersuchungen berpr ft werden sollen In Kapitel 5 werden die f nf Gestaltungsfelder im Rahmen einer empirischen Analyse hinsichtlich der in Kapitel 3 gebildeten Gesch ftsprozesstypen analy siert Die Untersuchung basiert auf Gesch ftsprozessen der zw lf ausgew hl ten Best Practice Unternehmen die der Verfasserin aus Unternehmensbesu chen Audits und Forschungsarbeiten zum Baye
153. ch ftsprozesse wurden dann f r die unterschiedlichen Ge staltungsfelder und die identifizierten Gesch ftsprozesstypen Empfehlungen f r die Ausgestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensyste men erarbeitet F r die Auswahl von Qualit tskennzahlen konnten sowohl all gemeing ltige Aussagen abjgleitet als auch typspezifische Parallelen aufge deckt werden Eine mehrdimensionale Kennzahlensystemgestaltung konnte f r alle Gesch ftsprozesstypen als zielf hrend eingestuft werden F r einfache und wenig komplexe Gesch ftsprozesstypen konnte die Empfehlung abgeleitet werden dass haupts chlich einfach aufgebaute leicht verst ndliche Qualit ts 292 Zusammenfassung und Ausblick kennzahlen kontinuierlich einzusetzen sind Auf eine hohe Verdichtungsf hig keit der Qualit tskennzahlen sollte bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Kom plexit t geachtet werden Zur Messung und Bewertung von Gesch ftsprozes sen mit h herer Dynamik sollte das qualit tsbezogene Kennzahlensystem an passbar und erweiterbar gestaltet werden Im Hinblick auf die Anzahl einzuset zender Qualit tskennzahlen zeigte sich mit zunehmender Komplexit t und Dy namik der Gesch ftsprozesse ein ansteigender Trend So empfiehlt sich bei einfachen und stabilen Gesch ftsprozesstypen auf Ebene der Teilprozesse we niger als 10 Qualit tskennzahlen auszuw hlen bei komplexen und dynami schen Gesch ftsprozesstypen hingegen auf der Teilprozessebene zwischen
154. ch mit der Analyse von Zeitreihen besch ftigen und teilweise zukunftsbezogene As pekte einbeziehen Der Methodeneinsatz zur Visualisierung zielt auf eine bildli che Darstellung der Messergebnisse ab und kann in zwei drei und multidi mensionale Darstellungen sowie in Strukturgrafiken systematisiert werden Zu den zwei und dreidimensionalen Visualisierungsformen z hlen Balken Kur ven Linien Punkte und Kreisdiagramme Den multidimensionalen Formen sind Netzdiagramme Chernoff Faces und Hyperboxes zugeordnet den Struk turgrafiken k nnen Baum und Netzdiagramme zugewiesen werden Es schlie t sich das Gestaltungsfeld der Kommunikation von Qualit tskennzah len an das sich damit besch ftigt die aufbereiteten Qualit tskennzahlen ber verschiedene Kommunikationswege an Entscheidungstr ger zu bermitteln Dabei konnten die Gestaltungsparameter der Kommunikationsintervalle und Kommunikationswege identifiziert und beschrieben werden Die Kommunikati onswege k nnen sowohl einfach gestaltet sein und Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitungen und Aush nge an Informationstafeln um fassen als auch umfangreichere Formen annehmen und das Intranet und elekt ronische Versandsysteme einbeziehen Letztere erm glichen eine abteilungs und bereichs bergreifende Kommunikation Das Gestaltungsfeld der berwachung von Qualit tskennzahlensystemen be handelt die regelm ige berpr fung der eingesetzten Qualit tskennzahlen
155. chaft f r die Produkt und Prozessqualit t im Unternehmen verantwortlich ist wie viele Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden sind und ob regelm ige Mitarbeiterbefragungen durchgef hrt werden Gro e Unternehmen La Kleinster Gr ter Gesch fts Qualit tskennzahl Wert Wert prozess Ausgaben f r Aus und Qualit t der Prozessneutral Weiterbildung pro 991 850 120 3 527 Mitarbeiter Mitarbeiter Fluktuationsrate 2 1 1 8 0 0 5 4 Krankenstand 4 0 4 2 2 2 6 0 Anteil der Hauptverantwortlichen f r 5 5 5 Produkt und 23 8 5 0 1 2 100 0 Prozessqualit t Anteil der sekund r Verantwortlichen f r x 3 s A Produkt und 65 8 94 5 0 0 100 0 Prozessqualit t Anteil der in den kontinuierlichen lt 10 10 0 10 25 26 7 Verbesserungsprozess 26 50 3 3 51 75 16 7 eingebundenen Mitarbeiter gt 75 43 3 Durchf hrung regelm iger Mitarbeiterbefragungen ja 80 0 nein 20 0 Abbildung 2 55 Wertauspr gungen zur Mitarbeiterqualit t gro er Unternehmen Im Hinblick auf die Verantwortlichkeiten f r Produkt und Prozessqualit t liegen bei beiden Unternehmen dieselben Tendenzen vor dass nur ein geringer Teil der Belegschaft Qualit tsverantwortung als Hauptaufgabe tr gt und ein gr e 124 Bezugsrahmen rer Anteil der Belegschaft Qualit tsverantwortung als Nebenaufgabe tr gt so dass der Quali
156. chaften je nach vorliegenden gesch ftsprozessspezifischen Gegebenheiten ein unterschiedliches Gewicht zukommt Daher sind diese Eigenschaften in Bezug auf die Auswahl von Quali t tskennzahlen von unterschiedlicher Relevanz Liegen bspw stabile Ge sch ftsprozesse vor so kommt der Eigenschaft eines kontinuierlichen Einsat zes von Qualit tskennzahlen eine h here Bedeutung zu da ber einen l nge ren Zeitraum keine nderungen zu erwarten sind Hingegen ist bei dynamische ren Gesch ftsprozessen die h ufige nderungen aufweisen eher eine leichte Austauschbarkeit der Qualit tskennzahlen gefragt Bei der Qualit tskennzahlenauswahl kommt dar ber hinaus der Forderung nach Mehrdimensionalit t eine hohe Bedeutung zu 3 Die Auswertung ein schl giger Literatur zeigt dass drei bis acht Bewertungsdimensionen f r Ge sch ftsprozesse als geeignet angesehen werden Im Rahmen der empiri schen Auswertung der Datenbasis des Bayerischen Qualit tspreises konnten 389 Vgl Scheermesser 2003 S 63 gt Vgl Thonemann 2003 S 140 Scheermesser 2003 S 64 Benson 2007 S 40f Tho nemann schl gt eine dreidimensionale Untergliederung in Kosten Qualit t und Zeit vor Bei der Kennzahlendimensionierung von Scheermesser werden sechs Bewertungsdimensionen und bei Benson acht Dimensionen verwendet 168 Gestaltungsfelder sieben Bewertungsdimensionen f r die Gesch ftsprozessqualit t abgeleitet werden die eine praxisnah
157. chei nen auf Grund der typspezifischen hohen Gesch ftsprozessdynamik zu lang Es sollten daher besser w chentliche Intervalle ausgew hlt werden die zwar einen geringf gig h heren Aufwand verursachen aber auf der anderen Seite gew hrleisten dass aktuelle Kennzahlenwerte bereitgestellt werden um Ver nderungen zeitnah zu erfassen Bei mitarbeiterbezogenen Qualit tskennzah len k nnen auch j hrliche Intervalle gew hlt werden Auf Grund der geringeren zu Grunde liegenden Gesch ftsprozesskomplexit t kann der Aufwand verh lt 258 Gestaltungsempfehlungen nism ig gering gehalten werden In Fallstudie 4 werden lediglich 3 der mo natlichen Arbeitszeit eines zust ndigen Mitarbeiters f r die Erhebung aufge wendet Ein Bereich von 3 bis 5 erscheint plausibel da die Erhebung auf Grund der h heren Dynamik und der k rzeren Intervalle mehr Zeit in Anspruch nehmen kann Kennzahlen charakteristika einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt System charakteristika mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kennzahlenanzahl zwischen 10 in der weniger als 10 Teilprozessebene Erhebungspunkte interne bergreifende kritische Teilnrozesse Prozessschritt gsp Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen P und Aktivit t hebungs t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der
158. chen 3 und 5 liegen um ein wirtschaftliches Aufwand Nutzen Verh ltnis des Qualit tskennzahlensystems umzusetzen Hypothese 4 3 2b Bei komplexen Gesch ftsprozess typen sollte der Auswertungsaufwand zwischen 6 und 10 liegen um ein wirtschaftliches Aufwand Nutzen Verh ltnis umzusetzen Hypothese 4 3 3 Bei komplexen Gesch ftsprozess typen tr gt der Einsatz von umfassenderen Analyse methoden zum Erfolg der Gestaltung von Qualit ts kennzahlensystemen bei Gestaltungsfeld Auswertung Abbildung 6 10 Ergebnisse der Hypothesenpr fung zur Erhebung und Auswertung von Qualit tskennzahlen Die hergeleiteten Hypothesen zum Gestaltungsfeld der Kommunikation von Qualit tskennzahlen lassen sich ebenfalls belegen Im Gestaltungsfeld der berwachung von Qualit tskennzahlen k nnen auch alle aufgestellten Hypo thesen hinsichtlich der berwachungsintervalle und des Methodeneinsatzes best tigt werden vgl Abbildung 6 11 Folglich l sst sich festhalten dass sich alle Hypothesen best tigen lassen Somit unterstreichen die Ergebnisse der Gestaltungsempfehlungen 279 Hypothesen berpr fung die Validit t des in der vorliegenden Arbeit aufgestell ten Modells nicht Hypothesen best tigt best tigt Hypothese 4 4 1 Bei dynamischen Gesch ftsprozess typen tragen k rzere Kommunikationsintervalle w chentlicher monatlicher Rhythmus zum Erfolg der Gestaltungsfeld Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei
159. chen 2009 Wildemann H 2009c Preisvergleich Merkmale internationaler und nationa ler Qualit tspreise in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 54 Jg 2009 Nr 9 S 22 29 Literaturverzeichnis 315 Wildemann H 2010a Controlling Leitfaden f r das Controlling von Unter nehmensstrukturen Gesch ftsprozessen und als Fr hwarnsystem 17 Aufl M nchen 2010 Wildemann H 2010b Gegenseitige Auditierung Selbstcontrolling und Lern transfer f r Unternehmen Zulieferanten und Vertriebsorganisationen 17 Aufl M nchen 2010 Wildemann H 2010c Produktivit tsverbesserung Leitfaden zur kurzfristigen und permanenten Produktivit tssteigerung in kleinen und mittleren Un ternehmen 11 Aufl M nchen 2010 Wildemann H 2010d Qualit tscontrolling Leitfaden zur qualit tsgerechten Planung und Steuerung von Gesch ftsprozessen 16 Aufl M nchen 2010 Wildemann H 2010e Six Sigma und Qualit tsverbesserung Leitfaden zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualit t in Prozessen und Produk ten 17 Aufl M nchen 2010 Wildemann H 2010f Total Quality Management Vorgehen und Fallstudien zur Steigerung der Unternenmensqualit t M nchen 2010 Wildemann H 20109 Visualisierung amp Auditierung Leitfaden zum Selbstcon trolling von Gesch ftsprozessen M nchen 2010 Wildemann H Keller S Schnerring M Strich D 1996 Qualit tscontrol ling von Leistungsprozessen in Wildemann
160. chen der Unternehmensgr e und der Erhebung von Quali t tskennzahlen besteht Sowohl bei Handwerksunternehmen als auch bei In dustrieunternehmen ermittelt der Gro teil mittlerer und gro er Unternehmen Qualit tskennzahlen Untersuchung der H ufigkeiten eingesetzter Qualit tskennzahlen Weiterhin soll eine Untersuchung dar ber erfolgen welche internen Qualit ts kennzahlen von den Unternehmen ber die Jahre 1999 bis 2009 betrachtet am h ufigsten genannt werden Dabei werden alle Qualit tskennzahlen behandelt die von den Unternehmen im jeweiligen Jahr mindestens mehr als 2 mal aufge f hrt werden Diese Untersuchung soll auf Produktionsunternehmen der Indust rie beschr nkt werden da in den Analysen des vorigen Abschnitts festgestellt werden konnte dass in dieser Unternehmensgruppe die meisten Unternehmen Qualit tskennzahlen erfassen Somit liegt hier eine angemessen gro e Grund gesamtheit vor die f r aussagekr ftige statistische Untersuchungen herange zogen werden kann Die Anzahl der von den Unternehmen genannten Qualit tskennzahlen steigt in den Jahren 1999 bis 2009 durchgehend an W hrend die gesamte Anzahl er hobener Qualit tskennzahlen in den Jahren 1999 bis 2002 unter 100 liegt be tr gt die ermittelte Qualit tskennzahlenanzahl 2003 bis 2009 ber 100 Ent sprechend werden von den Unternehmen im Jahr 1999 bspw nur 42 und im Jahr 2000 nur 71 Qualit tskennzahlen aufgef hrt und in den Jahren 2008 und 2009 hin
161. chtung der Gesch ftsprozessabl ufe zu erm glichen Zu den qualit tsrele vanten Gesch ftsprozessarten werden nach Wildemann bei produzierenden Unternehmen der Beschaffungsprozess der Entwicklungsprozess der Produk tionsprozess der Auftragsabwicklungsprozess sowie der Serviceprozess ge z hlt Diese Abgrenzung entspricht der aktuellen Untergliederung relevanter Gesch ftsprozesse im Kriterienkatalog zum Bayerischen Qualit tspreis f r pro duzierende Unternehmen und soll in dieser Arbeit im Kapitel 2 4 als Grundlage f r empirische Untersuchungen herangezogen werden Daher sollen die f nf Gesch ftsprozesse bereits an dieser Stelle beleuchtet werden 2 1 3 1 Beschaffungsprozesse Ziel des Beschaffungsprozesses ist es die ben tigten Rohstoffe und Materia lien in ausreichender Menge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und in der erforderlichen Qualit t zu m glichst g nstigen Preisen zur Verf gung zu stellen Dadurch soll in produzierenden Unternehmen ein reibungsloser Ferti gungsprozess sichergestellt werden Der Beschaffungsprozess verf gt ber Schnittstellen zum Produktionsprozess sowie zum Auftragsabwicklungsprozess Einteilen l sst sich die Beschaffung in den strategischen und operativen Ein kauf welche informatorisch ablaufende Prozesse darstellen sowie den operati ven Wareneingang der einen Materialflussprozess darstellt Aufgaben der strategischen Beschaffung liegen in der langfristigen Einbindung
162. chtungsf higkeit der Qualit tskennzahlen einen Beitrag zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems Hypothese 4 1 2 Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Komplexit t tr gt der Einsatz einer h heren Anzahl von mehr als 10 Qualit tskennzahlen zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 1 3 Der kombinierte Einsatz des Top Down und Bottom Up Verfahrens zur Auswahl von Qualit tskennzahlen tr gt bei allen vier Gesch fts prozesstypen zum Erfolg der Gestaltung des Qualit ts kennzahlensystems bei Abbildung 6 9 Ergebnisse der Hypothesenpr fung zur Auswahl von Qualit tskennzahlen Im Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen lassen sich alle auf gestellten Hypothesen basierend auf den formulierten Gestaltungsempfehlun gen best tigen Abbildung 6 9 Sowohl die vermuteten Zusammenh nge be z glich der typspezifischen Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t als auch die der Gesch ftsprozessdynamik k nnen belegt werden Das gleiche Ergebnis zeigt sich im Gestaltungsfeld der Erhebung von Qualit ts kennzahlen Hier kann ebenso eine Best tigung aller aufgestellten Hypothesen vorgenommen werden Auch zeigt eine berpr fung der Hypothesen zum Ge staltungsfeld der Auswertung von Qualit tskennzahlen dass diese unter Be zugnahme auf die Ergebnisse der Gestaltungsempfehlungen best tigt werden 278 Gestaltungsempfehlungen k nnen vgl Abbildung 6 10 S mtlich
163. chung der Qualit tskennzahlen konnte die Emp fehlung abgeleitet werden bei dynamischen Gesch ftsprozesstypen k rzere quartalsweise berwachungszyklen zu w hlen Bei wenig dynamischen Ge sch ftsprozesstypen sind dagegen quartalsweise oder j hrliche Pr fintervalle einzurichten In Bezug auf den Methodeneinsatz ist dazu zu raten mit zuneh mender Dynamik und Komplexit t eines Gesch ftsprozesses umfassendere Methoden zur berpr fung eingesetzter Qualit tskennzahlen zu verwenden So empfiehlt es sich bei einfachen und stabilen Gesch ftsprozessen lediglich Pro zessaudits und Reviews einzusetzen bei komplexen und dynamischen Ge sch ftsprozesstypen dar ber hinaus auch mit Benchmarking und Portfolioana lysen zu arbeiten Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse sind in Abh ngigkeit der zu Grunde liegenden Gesch ftsprozesstypen auszugestalten Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein Modell entwickelt das die Einflussgr en und Gestaltungsfel der von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen aufzeigt Ausgehend von der Identifikation der Gesch ftsprozesstypen wurde eine spezi fische Ausgestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensy stemen bez glich der f nf Gestaltungsfelder vorgeschlagen die die Leitlinien zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen ber cksichtigt Die Arbeit leistet somit einen Beitrag zur Behebung der identifizierten Defizite zur ganz heitlichen Gestaltung von Qua
164. controllings beschrieben 2 2 1 Kl rung des Qualit tsbegriffs Urspr nglich leitet sich das Wort Qualit t aus der lateinischen Sprache von qualis und qualitas ab Qualis bedeutet wie beschaffen und befasst sich mit der Art und Weise der Beschaffenheit der G te oder dem Wert eines Ob jektes Qualitas beschreibt die Eigenschaftlichkeit oder das Verh ltnis zu Gegenst nden oder Prozessen Demnach bezieht sich der Qualit tsbegriff sowohl auf substanzielle als auch prozessbezogene Aspekte 2 2 1 1 Historische Herleitung Bis in das 19 Jahrhundert hinein war der Qualit tsbegriff insbesondere philo sophisch als Eigenschaft oder Beschaffenheit belegt Erst sp ter im 20 Jahrhundert hat sich der Qualit tsbegriff parallel zur Entwicklung des Quali t tsmanagements und des Wirtschaftsgeschehens ver ndert In der ersten H lfte des 20 Jahrhunderts stand die technische Definition im Sinne einer Ge brauchstauglichkeit im Fokus Die Hersteller setzten Qualit tsma st be durch die Einhaltung technischer Standards wobei die Qualit tskontrolle vor allem in der Produktion Einsatz fand In den 60er Jahren wurde Qualit t anhand von Spezifikationen festgelegt und als Eignung f r vorgegebene Verwendungszwe cke definiert Die Qualit tssicherung die auf Pr vention und Verbesserung ausgerichtet war l ste die Qualit tskontrolle in den 70er Jahren ab vgl Abbil dung 2 13 Unter dem Begriff Qualit tsmanag
165. d dar und wurde von 1999 bis 2009 j hr lich ausgelobt so dass am Institut von Prof Dr Horst Wildemann eine unter den regionalen und nationalen Qualit tspreisen einmalige empirische Datenba sis aufgebaut werden konnte die im Rahmen dieser Arbeit f r weitergehende Analysen herangezogen werden soll Nach einer grundlegenden Charakterisierung des Bayerischen Qualit tspreises auf Basis einer Vergleichsstudie erfolgt in den folgenden Abschnitten die Herlei tung eines Katalogs generell anwendbarer gesch ftsprozessbezogener Quali t tskennzahlen aus den Frageb gen des Bayerischen Qualit tspreises f r pro duzierende Unternehmen Hierbei soll in den Frageb gen f r Produktionsunter nehmen der Industrie und des Handwerks untersucht werden welche Quali t tskennzahlen sich f r Beschaffungs Entwicklungs Produktions Auftrags abwicklungs und Serviceprozesse ableiten lassen und welche Kategorisierung der Qualit tskennzahlen vorzunehmen ist Weiterhin soll anhand der Auswer tungen der Selbstaufschreibungen der Unternehmen von 1999 bis zum Jahr 2009 untersucht werden welche Entwicklungen der Qualit tskennzahlen sich im Zeitverlauf abzeichnen und welche qualit tsbezogenen Kennzahlen ber die Jahre betrachtet am h ufigsten erhoben werden Anschlie end werden anhand einer Analyse zw lf empirischer Fallstudien erste Gestaltungsans tze f r Quali t tskennzahlensysteme erarbeitet Bezugsrahmen 89 2 4 1 Studie zum Bayerischen Qualit
166. d der Gesch ftsprozessintegration Der Gesch ftsprozessintegrationsgrad l sst sich durch die organisatorische Reichweite eines Gesch ftsprozesses ausdr cken Sie ist ebenso wie die Schnittstellenanzahl und art ein Einflussfaktor auf die Gesch ftsprozesskom plexit t der sich auf die Konnektivit t bezieht In vielen Unternehmen laufen Prozesse nur innerhalb eines Unternehmens ab und ihr Input und Output wird in den Grenzen des Unternehmens verwendet In vielen Unternehmen reicht eine Prozessbetrachtung innerhalb der Unternehmensgrenzen jedoch nicht aus da sich qualitative und quantitative Verbesserungsm glichkeiten oftmals erst auf unternehmens bergreifender Ebene ergeben Unternehmens bergreifende Gesch ftsprozesse finden zwischen den Schnitt stellen von zwei oder mehreren Unternehmen statt und sind durch einen Input und Output gekennzeichnet der die Unternehmensgrenze berschreitet Derartige Gesch ftsprozesse sind meist in Netzwerke eingebunden die sich mit der unternehmens bergreifenden Gestaltung Durchf hrung Steuerung und Koordination von Gesch ftsprozessen besch ftigen Ein weltweit verteilter Gesch ftsprozess der einen erheblichen Koordinationsaufwand verursacht ist schwieriger zu realisieren als ein lokaler Gesch ftsprozess der lediglich lokale Ressourcen beansprucht Je mehr Unternehmensgrenzen berschritten wer den desto gr er sind der Integrationsgrad und damit die Gesch ftsprozess komplexit t
167. damit den Wert des Unternehmens zu steigern Dabei wird ein Lernprozess f r Kunden Lieferanten und Prozessbeteiligte etabliert der ein permanentes Gesch ftsprozesscontrolling erfordert Aufgabe des Gesch fts prozesscontrollings ist es eine permanente Verbesserung der Gesch ftspro zesse zu erreichen Es soll Transparenz bez glich der Prozessstruktur und leistung hergestellt werden Die bestehenden Gesch ftsprozesse sind hin sichtlich ihrer Aktualit t Leistungsf higkeit und Qualit t zu berpr fen und zu verbessern Im Rahmen der Bewertung von Gesch ftsprozessen k nnen Kennzahlensysteme Einsatz finden die ein Instrument des Gesch ftspro zesscontrollings darstellen Demnach lassen sich aus verschiedenen Beitr gen zum Gesch ftsprozesscontrolling Ansatzpunkte zur Gestaltung von ge sch ftsprozessbezogenen Kennzahlensystemen ableiten Stausberg Gertz Buchenau stellen ein Phasenmodell zur Identifikation von Ge sch ftsprozessen und zur Implementierung eines Verbesserungsprozesses vor Einen Schwerpunkt bilden dabei die Herleitung von Prozesskennzahlen zur Prozessbewertung und die Zuteilung der Kennzahlen zu vier prozessbezo genen Einsatzfeldern Des Weiteren gehen Stausberg Gertz Buchenau auf Me thoden ein die einen Beitrag zur Leistungssteigerung im Prozessmanagement leisten sollen Im Hinblick auf die in der vorliegenden Arbeit aufgeworfenen Fragestellungen gibt der Ansatz Aufschluss ber eine systematische Herlei
168. den 4 5 2 3 Portfolioanalyse Die berpr fung von Qualit tskennzahlen kann auch anhand spezifizierter Kri terien im Rahmen einer Portfolioanalyse erfolgen Mit Hilfe einer Portfolioana lyse wird eine Bewertung bereits vorhandener Qualit tskennzahlen vorgenom men und dadurch Schlussfolgerungen abgeleitet ob es erforderlich ist Kenn zahlen zu eliminieren oder neu aufzunehmen Dabei werden die Kennzahlen im ersten Schritt mit Hilfe definierter Kriterien bewertet und anhand einer Punktzahl gewichtet Im zweiten Schritt wird ein Zielbereich festgelegt in dem die Kennzahlen m g lichst situiert sein sollten In einem weiteren Schritt werden die wichtigsten Qua lit tskennzahlen in einem Qualit tskennzahlenportfolio erstellt Dieses zeigt bersichtlich in welchem Verh ltnis zum angestrebten Zielbereich die einzel nen Kennzahlen liegen Als Ergebnis ist ersichtlich welche Kennzahlen wei terhin einzusetzen anzupassen neu hinzuzuf gen oder zu eliminieren sind Als vorteilhaft ist anzusehen dass eine Portfolioanalyse erm glicht die Ergebnisse der Analysen einzelner Kennzahlen integrativ abzubilden und dabei mit unter nehmerischen Zielsetzungen ins Verh ltnis zu setzen Dadurch wird eine mehr dimensionale Untersuchung der Kennzahlen realisiert Erfolgt eine grafische Unterst tzung so besteht bei einer zu gro en F lle an Qualit tskennzahlen die Gefahr einer un bersichtlichen Darstellung Daher kann es schwierig w
169. derungen aufwandsarm anpassen Unter den mehrdimen sionalen Grafikarten eignen sich Strukturdarstellungen und Netzdiagramme f r eine bersichtliche Darstellung Hingegen sind Methoden wie Chernoff Faces oder die Hyperbox nicht zur transparenten Darstellung von Verl ufen geeignet Es besteht die Gefahr dass sie zu uneindeutigen Aussagen f hren da sie nicht in der Lage sind dynamische und komplexe Sachverhalte pr gnant abzubilden Dar ber hinaus k nnen tabellarische und grafische Cockpit Charts sowie eine Scorecard zur mehrdimensionalen Aufbereitung qualit tsbezogener Messer gebnisse verwendet werden Sie verm gen Qualit tskennzahlen auf mehreren Dimensionen abzubilden und mit weiteren Kennzahlen den gesch ftsprozess spezifischen Zusammenhang bersichtlich darzulegen Zur Kommunikation der Qualit tskennzahlen sind bei diesem komplex und dy namisch ausgepr gten Gesch ftsprozesstyp Mittel einzusetzen die die Kenn zahlen ber die Abteilungsgrenzen hinweg an flexiblen Zeitpunkten bermitteln k nnen Gem den empirischen Datenanalysen ist der Fokus auf Informati onstafeln sowie Prozessteam und Qualit tsmeetings zu legen Des Weiteren sind die Qualit tskennzahlen ber das Intranet und via E Mail an Zust ndige zu bermitteln Firmenzeitungen bieten ebenfalls ein abteilungs bergreifendes Kommunikationsmittel sind jedoch weniger flexibel einsetzbar und daher in die sem Zusammenhang nicht so gut geeignet 276 Kommuni
170. des Bayerischen Qualit tsprei ses Es folgt die Erarbeitung von empirischen Entwicklungslinien eingesetzter Qualit tskennzahlen ber die Jahre 1999 bis 2009 und die Untersuchung von Wertauspr gungen von Qualit tskennzahlen die von anderen Unternehmen als Benchmarkwerte genutzt werden k nnen Anhand von Fallbeispielen erfolgt zuletzt eine Ableitung von Modellelementen zur Gestaltung von Qualit tskenn zahlensystemen f r Gesch ftsprozesse 2 3 1 Kl rung des Qualit tskennzahlenbegriffs Schon immer wird in Unternehmen gemessen und schon immer spielen Zahlen in der Wirtschaft eine gro e Rolle Measurements are key If you cannot measure it you cannot control it If you cannot control it you cannot manage it If you cannot manage it you cannot improve it Kennzahlen und Kennzah lensysteme bilden in der Betriebswirtschaftsiehre ein wesentliches Instrument zur Messung und Beurteilung von betriebswirtschaftlichen Tatbest nden Dabei sind insbesondere Prozesse der Leistungserstellung und verwertung 217 Vgl Jung 2006 S 69 218 Vgl Harrington 1991 S 82 219 Vgl Dellmann 2002 S 941 Sch rrle 1996 S 6 Bezugsrahmen 69 unterschiedlicher Unternehmensbereiche Gegenstand der Betrachtung Die Durchf hrung qualit tsbezogener Messungen von Gesch ftsprozessen mittels Kennzahlen gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung Qualit tskennzahlen und Qualit tskennzahlensysteme geben komplexe betriebliche Sac
171. des Ma schinen und Anlagenbaus f hrt monatliche Pr fungen seiner eingesetzten Qualit tskennzahlen durch 134 Bezugsrahmen Die zw lfte Fallstudie befasst sich ebenfalls mit der berpr fung von Qualit ts kennzahlen im Entwicklungsprozess Das Unternehmen des Maschinen und Anlagenbaus gibt an Benchmarking zur berpr fung von eingesetzten Quali t tskennzahlen durchzuf hren Zusammenfassend l sst sich feststellen dass die ersten beiden Fallstudien Aspekte zur Auswahl von Qualit tskennzahlen behandeln und auf die Kennzah lenstrukturierung und Vorgehensweisen zur Ableitung von Qualit tskennzahlen eingehen Fallstudie 3 und 4 geben Ansatzpunkte im Hinblick auf die Erhebung von Qualit tskennzahlen und zeigen m gliche Erhebungspunkte und intervalle auf Fallstudie 5 6 und 7 befassen sich mit der Auswertung von Messergebnis sen und geben Anhaltspunkte zu Auswertungsintervallen und Methoden zur Visualisierung von Qualit tskennzahlen Gegenstand der Fallstudien 8 und 9 ist die Kommunikation aktueller Qualit tskennzahlenwerte an beteiligte Mitarbeiter wobei insbesondere auf Kommunikationsmittel eingegangen wird ber die berwachung von Qualit tskennzahlen geben Fallstudien 10 11 und 12 Aus kunft Aus den betrachteten Fallstudien lassen sich die Gestaltungselemente systematisch herleiten Abbildung 2 65 gibt einen berblick ber die in den Fallstudien behandelten Aspekte zur Gestaltung eines Qualit tskennzahlensy stem
172. des Produktionsprozesses ei nes Unternehmens der Bauindustrie dessen Fokus sowohl auf der Fertigung einzelner Bauelemente als auch in der Durchf hrung von Bauprojekten liegt Der Umsatz bel uft sich an dem einzigen bayerischen Standort auf 25 Mio Eu ro und die Mitarbeiteranzahl auf circa 200 Besch ftigte Der Reifegrad des Qua Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 219 lit tsmanagementsystems kann als hoch eingestuft werden Der Produktions prozess der Beschaffungsprozess der Auftragsabwicklungsprozess und der Serviceprozess werden im betrachteten Unternehmen den wertsch pfenden Gesch ftsprozessen zugeordnet Die siebte Fallstudie untersucht den Produktionsprozess eines Unternehmens der Pharmaindustrie das ber 450 Mitarbeiter und einen Umsatz von rund 35 Mio Euro an seinem Standort in Bayern verf gt Mittels kundenindividueller Massenfertigung werden Arzneimittel nach Kundenspezifikation produziert Das Qualit tsmanagementsystem des Unternehmens ist durch einen hohen Reife grad charakterisiert Das Unternehmen z hlt den Produktions Auftragsabwick lungs und Serviceprozess zu den wertsch pfenden Gesch ftsprozessen Gegenstand der achten Fallstudie ist der Produktionsprozess eines Unterneh mens des Anlagenbaus das in Einzel Kleinserien und Serienfertigung Kon struktionen unterschiedlicher Anwendungen aus Aluminium und Metall fertigt die in zahlreichen Produkttypen nach Kundenspezifikation bis hin zu Standard prod
173. dination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains Deliverable Nr DL 2 1 Consolidated Supply Chain amp Service Providers Survey Results elektronisch ver f fentlicht URL http www fir rwth aachen de Stand 11 05 2008 Osterloh M Frost J 1998 Prozessmanagement als Kernkompetenz wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen k nnen 2 Aufl Wies baden 1998 Pfeifer T 2003 Prozessorientiertes Qualit tsmanagement Gestalten Um setzen Bewerten Aachen 2003 Pfeifer T Rei iger W Canales C 2003 Wann lohnt Six Sigma Rentabili t t von Six Sigma und Qualit tsmanagementsystemen f r KMU in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 48 Jg 2003 Nr 11 S 1098 1100 Pfeifer T Scheermesser S 2003 Navigationssysteme f r Gesch ftspro zesse Prozessqualit t mit den richtigen Kenngr en messen in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 48 Jg 2003 Nr 6 S 589 590 Porter M E 1999 Wettbewerbsvorteile Spitzenleistungen erreichen und be haupten Frankfurt 1999 Prefi T 2003 Qualit tsorientierte Unternehmensf hrung Habil Technische Hochschule Aachen Aachen 2003 Probst H J 2006 Die wichtigsten Kennzahlen f r die Praxis Kissing 2006 Puhl H Rauch C Hiller M 1998 Komplexit tsbewusste Gesch ftspro zessoptimierung in ZWF Zeitschrift f r wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 93 Jg 1998 Nr 7 8 S 349 352 Radtke P
174. dlungen strategie Lieferanten Beschaffungs Beschaffungs Prozess management controlling marketing optimierung Strategischer Beschaffungsprozess Abbildung 2 5 Strategischer Beschaffungsprozess Die operative Beschaffung beginnt mit der fr hzeitigen und vollst ndigen Er kennung und Meldung des Beschaffungsbedarfs durch die Aufgabentr ger An schlie end hat eine genaue Planung des Bedarfs mit Lieferterminen und Lie fermengen zu erfolgen Die sich anschlie ende Lieferantenauswahl besch ftigt sich mit der Anbahnung der Beschaffung indem die Erstellung von Lieferanten listen Anfragen und Ausschreibungen sowie Angebotsauswertungen durchge f hrt werden vgl Abbildung 2 6 Im Rahmen der anschlie enden Vertragsgestaltung erfolgen die Vertragsvorbe reitung Vertragsverhandlungen und freigabe Es schlie t sich die Bestellaus l sung und berwachung der Wareneingang die Rechnungspr fung die Re klamationsbearbeitung sowie die Zahlungsanweisung an Besteht bereits ein Rahmenvertrag mit einem Zulieferer so verk rzt sich der operative Beschaf fungsprozess so dass die Lieferantenauswahl und Vertragsgestaltung entfal len S In Anlehnung an Wildemann 2005c S 47 Bezugsrahmen 29 Bedarfserkennung Lieferanten Vertrags und planung auswahl gestaltung i Bestell Bestellausl sung Wareneingang berwachung Rechnungs Reklamations Zahlungs pr fung bearbeitung anweisung Abbildung 2 6 Operative
175. durchschnittlich 3 6 liegt bei den internen Fehlerkosten vor Hieraus ist erkennbar dass bei mittleren Produktionsunternehmen Qualit t in den Ge sch ftsprozessen noch in einem hohen Ausma durch Kontrollen erpr ft wird und im Gegensatz dazu nur relativ wenige pr ventive Verfahren und Ma nah men umgesetzt werden um Gesch ftsprozessqualit t von vornherein sicherzu 321 Der letztere etwas h here durchschnittliche Umsatzwert ist darauf zur ckzuf hren dass 3 der 9 Unternehmen h here Umsatzwerte zwischen 60 und 80 Mio EUR aufweisen und auf Grund der im eindeutigen Bereich liegenden Mitarbeiterzahlen der Kategorie mittlerer Unter nehmen zugeordnet wurden 322 Die Summe der Anteile ergibt nicht immer einen Wert von 100 da einige Unternehmen neben der standardisierten Kostengliederung eine Unterteilung in weitere Qualit tskostenar ten vornehmen deren Anteile nicht erfasst werden Bezugsrahmen 121 stellen Pr ventive Ma nahmen des Qualit tscontrollings wie der umfassende Einsatz von Qualit tskennzahlensystemen stellen f r diese Unternehmens gruppe noch einen Verbesserungsansatz dar Der durchschnittlich h here Anteil externer Fehlerkosten im Vergleich zu inter nen Fehlerkosten zeigt dass noch relativ viele Fehler in den Gesch ftsprozes sen und am Produkt verursacht und erst vom Kunden aufgedeckt werden Der verh ltnism ig geringere Anteil interner Fehlerkosten deutet an dass relativ wenige M ngel berei
176. durchschnittlich minimal 1 und maximal 10 Letzte re sind 1999 unter den Qualit tskennzahlen einmalig mit 10 am h ufigsten vertreten in den folgenden Jahren nimmt die H ufigkeit der Nennungen ab Die Ausschussquote wird in neun von zehn Jahren angef hrt und stellt durch Bezugsrahmen 109 schnittlich zwischen 1 und 6 der jeweiligen Qualit tskennzahlengrundge samtheit dar In sechs der zehn betrachteten Jahre werden die Garantiekosten von den Unternehmen genannt und stellen ebenso jeweils zwischen 1 und 6 der Qualit tskennzahlengrundgesamtheit dar Es f llt auf dass sie in den beiden aktuelleren Jahrg ngen 2008 und 2009 nicht mehr angegeben werden Die Kundenzufriedenheit wird erst ab dem Jahr 2001 mit einem Anteil von 2 an der Kennzahlengrundgesamtheit am h ufigsten genannt wobei die H ufigkeit der Nennungen mit den Jahren zunimmt Hin sichtlich der Liefertreue zeigt sich dass diese ab dem Jahr 2002 durchgehend mit einer H ufigkeit zwischen 3 und 5 genannt wird Im Jahr 2001 wird erstmals die Kundenzufriedenheit mit 2 iger H ufigkeit als relevante Qualit ts kennzahl dargelegt und bis 2009 aufgef hrt Die Kundenbeanstandungen wer den ab dem Jahr 2006 bis 2009 durchgehend aufgef hrt Gew hrleistungsko sten werden ausschlie lich in den Jahren 2003 mit durchschnittlich 3 und 2004 mit durchschnittlich 2 aufgef hrt Im Jahr 2009 liegt erstmalig die Quali t tskennzahl Erf llungsgrad des Prozessaudit
177. e ber die Gesch ftsprozesselemente vorzunehmen F r die eigentliche Erhebung der Qualit tskennzahlen empfiehlt es sich mittlere Intervalle zu etablieren die vornehmlich monatliche aber auch quartalsweise und j hrliche Auspr gungen aufzeigen Gem den vorliegenden Auspr gun gen sind die Erhebungsrhythmen f r einzelne Qualit tskennzahlenarten unter Gestaltungsempfehlungen 261 schiedlich zu spezifizieren Kennzahlen zur Bewertung der Qualit t der Ein gangsdaten der Ausgangsdaten des Prozessablaufs der Prozessergebnisse sowie zeit und kostenbezogene Qualit tskennzahlen sind in monatlichen Inter vallen zu erheben Kennzahlen zur Bewertung der Mitarbeiterqualit t und Zulie ferer hingegen nur quartalsweise oder j hrlich F r die beiden letzteren Quali t tskennzahlenarten w ren k rzere Erhebungszyklen mit einem zu hohen Auf wand verbunden da im Gesch ftsprozesstyp Ill ein gro er Anteil der Beleg schaft involviert ist und aufgrund des hohen Gesch ftsprozessintegrationsgrads relativ viele Zulieferer beteiligt sind Trotz der vorliegenden komplexen Ge sch ftsprozessstruktur ist f r die Erhebung von Qualit tskennzahlen durch schnittlich nur 6 bis 10 der monatlichen Arbeitszeit eines zust ndigen Mit arbeiters zu verwenden um ein ausgewogenes Kosten Nutzen Verh ltnis si cherzustellen Zur Auswertung der Messergebnisse eignen sich insbesondere monatlich Inter valle Da vorwiegend monatliche Erhebungsrhythmen
178. e multikriterielle Beurteilung von Gesch ftsprozes sen erm glichen Die Zusammenh nge im Rahmen der Auswahl von Qualit ts kennzahlen werden in folgender Abbildung 4 1 verdeutlicht Komplexit t der Gesch ftsprozesse Eigenschaften Dimensionen Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Verdichtungsf higkeit Prozessergebnisses Qualit t des Prozessinputs Auswahl von Qualit ts Qualit t des Mehrdimensionalit t Prozessoutputs kennzahlen Mitarbeiterbezogene Anpassbarker Qualit tskennzahlen Kostenbezogene Erweiterbarkeit Qualit tskennzahlen al ya na Qualit tsbezogene Durchg ngigkeit Rahmenbedingungen Dynamik der Gesch ftsprozesse Abbildung 4 1 Eigenschaften zur Auswahl der Qualit tskennzahlen 4 1 2 Anzahl der Qualit tskennzahlen Neben einer geeigneten Kennzahlendimensionierung ist die Ausgewogenheit der Anzahl ausgew hlter Qualit tskennzahlen von Relevanz In den unter schiedlichen Ebenen der Gesch ftsprozesse und den definierten Dimensionen ist eine bestimmte Anzahl an Kennzahlen einzusetzen Hierzu liegen unter schiedliche Empfehlungen vor So r t Scheermesser dazu weniger als zehn Qualit tskennzahlen auszuw hlen und diese auf die verschiedenen Dimensio nen zu verteilen Nach Thonemann sollten auf der Hauptprozessebene nicht mehr als drei bis f nf Kennzahlen eingesetzt werden Diese Angabe dient 371 Vgl Benson 2007 S 56 372 Vgl Scheermess
179. e Sales Prozesse k nnen vor dem Kaufakt des Kunden erbracht werden und zielen auf eine positive Stimulierung der Kaufentscheidung f r die eigenen Marktleistungen ab z B durch Produktinformationsveranstaltungen Hat sich der Kunde f r das Produkt des Unternehmens entschieden kommt es zum Kaufakt Hierzu bietet der Service Leistungen wie die L sung von Schnitt stellenproblemen an Nach Schmelzer Sesselmann liegt der eigentliche Schwerpunkt des Ser viceprozesses auf dem Hauptprozess des After Sales Service der in der Abbil dung 2 10 mit seinen entsprechenden Teilprozessen ausf hrlich dargestellt Beratung von Schulung und Unterst tzung bei Kunden Weiterbildung Montage Unterst tzung bei Wartung und Reklamations Inbetriebnahme Reparatur abwicklung Abbildung 2 10 Serviceprozess wird Serviceprozess After Sales Im Rahmen von After Sales Prozessen geht es darum das Vertrauen des Kun den zu sichern Sie sind darauf ausgerichtet den Kunden bei Schwierigkeiten zu unterst tzen Produktm ngel und fehler zu beheben und den langfristigen Einsatz des Produktes sicherzustellen So werden zum einen Leistungen zur Unterst tzung des Kunden bei der Produktnutzung angeboten wie z B telefo nische Beratung Schulungen und Weiterbildungen Montage Inbetriebnahme Wartung und Reparatur zum anderen befassen sich After Sales Prozesse mit der Reklamationsabwicklung wobei Kundenreklamationen verfolgt und m g lichst zu
180. e Skalierungsmethodiken erl utert wurden wird im n chsten Schritt die Auswahl einer Erhebungstechnik diskutiert 404 F r eine detaillierte Darstellung der Transformationskurve siehe Benson 2007 S 45f 405 In Anlehnung an Scheermesser 20083 S 72 Gestaltungsfelder 179 4 2 4 2 Prim re Erhebungsmethoden Im Zusammenhang mit der Erhebung von Qualit tskennzahlen ist eine geeigne te Erhebungstechnik anzuwenden die die Art und Weise festlegt wie die quali t tsrelevanten Kennzahlen zu erfassen sind Dabei bildet die Sicherstellung einer effektiven effizienten und qualitativ hochwertigen Informationserfassung eine besondere Herausforderung Die Auswahl einer passenden Erhebungs technik ist von der unternehmensspezifischen Situation abh ngig und hat da tentechnische und wirtschaftliche Gegebenheiten zu ber cksichtigen Grundlegend l sst sich zwischen Methoden zur Erhebung prim rer und sekun d rer Daten f r die Kennzahlenbildung unterscheiden W hrend Prim rdaten neu zu erheben sind werden bei Sekund rdaten bereits vorliegende Daten unmittelbar genutzt So sind Prim rdaten zu erschlie en und f r die Kenn zahlenbildung zu einem Wert aufzubereiten Bei Sekund rdaten liegen die Da ten und Kennzahlen in teilweise oder vollst ndig brauchbarer Form vor z B in Dokumenten oder Dateien In m ndlichen Befragungen werden in pers nlichen Einzel oder Gruppeninter views qualitative Analysen durchgef hrt Hierbei
181. e auf eine Systematisierung von Qualit tskennzahlen die 12 Ygl M ller et al 2001 S 1052 13 Vgl Kamiske 1996 S 73ff 14 Vgl DGQ 1990 S 7 15 Vgl Ebenda S 14f 6 Einleitung Betrachtung einzelner unternehmensspezifischer Einflussgr en und die Ablei tung vereinzelter Gestaltungsaspekte Dabei begrenzt sich die Systematisie rung von Qualit tskennzahlensystemen auf eine Zuteilung von Qualit tskenn zahlen zu Funktionsbereichen Auf eine prozessbezogene Sichtweise wird nicht konkret eingegangen Zudem beziehen sich die Gestaltungsaspekte lediglich auf die Auswahl von Qualit tskennzahlen Mutscheller konzentriert sich im Rahmen seiner Ausf hrungen auf die Entwick lung eines Vorgehensmodells zur Ableitung von Kennzahlen und Indikatoren f r das Qualit tsmanagement Hierin beschreibt er in mehreren Schritten wie Un ternehmen sukzessive nicht monet re Qualit tskennzahlen ermitteln diese zu einem Kennzahlensystem zusammenfassen und in das bestehende F hrungs system integrieren k nnen Neben der Entwicklung eines Vorgehensmodells befasst sich Mutscheller im Rahmen von sechs Expertengespr chen auch mit dem Einsatz spezifischer Qualit tskennzahlen in unterschiedlichen Unterneh menstypen Obwohl die qualit tsbezogene Prozessbewertung bei Mutscheller nicht im Vordergrund steht werden im Hinblick auf die Themenstellung dieser Arbeit eine systematische Herleitung von Qualit tskennzahlen erste Ans tze eines t
182. e aufgestellte Zusammenh nge zur Ge sch ftsprozesskomplexit t und dynamik k nnen belegt werden ag nicht Hypothesen best tigt Hypothese 4 2 1 Bei Gesch ftsprozesstypen mit hoher Komplexit t tr gt eine h here Anzahl von Erhebungs punkten auf mehreren Prozessebenen zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 2 2 Bei dynamischen Gesch ftsprozess typen tragen berwiegend k rzere Erhebungsintervalle w chentlicher monatlicher Rhythmus zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 2 3a Bei wenig komplexen Gesch fts Gestaltungsfeld prozesstypen sollte der Erhebungsaufwand zwischen Erhebung 3 und 5 liegen um ein wirtschaftliches Aufwand Nutzen Verh ltnis des Qualit tskennzahlensystems umzusetzen Hypothese 4 2 3b Bei komplexen Gesch ftsprozess typen sollte der Erhebungsaufwand zwischen 6 und 10 liegen um ein wirtschaftliches Aufwand Nutzen Verh ltnis umzusetzen Hypothese 4 2 4 Bei wenig dynamischen Gesch fts prozesstypen leistet der Einsatz von automatisierten Erhebungsverfahren einen Beitrag zum Erfolg der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen Hypothese 4 3 1 Bei dynamischen Gesch ftsprozess typen tragen k rzere Auswertungsintervalle w chentlicher monatlicher Rhythmus zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 3 2a Bei wenig komplexen Gesch fts prozesstypen sollte der Auswertungsaufwand zwis
183. e besonders flexibel zu gestalten um der hohen Dynamik gerecht zu wer den 3 3 3 Gesch ftsprozesstyp Ill Gesch ftsprozesstyp Ill weist analog zum Gesch ftsprozesstyp eine geringe Dynamik auf Hingegen verf gt der Typ III ber eine mittlere bis sehr hohe Ge sch ftsprozesskomplexit t Diese ist auf eine h here Komplexit t der Ge sch ftsprozessstruktur und der Beziehungen zwischen den Prozesselementen zur ckzuf hren Komplexit tserh hend kann bei diesem Gesch ftsprozesstyp eine mittlere bis hohe Anzahl an Prozessebenen Teilprozessen und Schnittstel len sowie eine hohe Anzahl beteiligter Mitarbeiter und Abteilungen wirken Auch treibt eine vorliegende hohe Leistungsbreite und Komplexit t der behandelten Produktstruktur die Komplexit t der Gesch ftsprozesse an Hingegen sind H ufigkeit und Ausma von nderungen gering und es ist eine recht zuverl ssige Prognostizierbarkeit vorzufinden Die Abl ufe sind struktu riert und stabil und durch ein geringes Ausma an unsicheren und neuartigen Elementen gekennzeichnet Somit weist der Gesch ftsprozesstyp Ill eine gerin ge Dynamik auf besitzt jedoch eine relativ hohe Komplexit t Bei der Gestal tung von Qualit tskennzahlensystemen ist der Komplexit t mit einer intensive ren Ausgestaltung des Kennzahlen und Methodeneinsatz zu begegnen 162 Einflussgr en 3 3 4 Gesch ftsprozesstyp IV Der Gesch ftsprozesstyp IV ist sowohl durch eine mittlere bis hohe Komplexit t
184. e einzusetzen sind Spezifische Ziele sind direkt mit dem Ge sch ftsprozessverantwortlichen zu vereinbaren neue Ziele lassen sich direkt aus den Anforderungen von internen oder externen Kunden ableiten und d rfen zu diesen Anforderungen nicht in Widerspruch stehen Bei der Definition von Qualit tskennzahlen sind alle Interessenpartner wie die Bereichsleitung und interne Kunden einzubeziehen um s mtliche Kundenanforderungen an einen Gesch ftsprozess zu ber cksichtigen Wenn in einem Gesch ftsprozess ein angestrebtes Ziel erreicht wurde dann ist dieses stabil zu halten 4 2 Erhebung von Qualit tskennzahlen Im Rahmen der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen ist weiterhin die Erhebung der Kennzahlen zu definieren Eine Messung anhand von Kennzah len ist nur dann zweckm ig wenn sie das widerspiegeln was im Gesch fts prozess tats chlich abl uft denn der Entscheidungsprozess kann nur so gute Ergebnisse erzielen wie die ihm zu Grunde liegenden Informationen es erm g lichen Im Rahmen der Erhebung sind Erhebungspunkte zu definieren die Intervalle und der Aufwand von Messungen festzulegen sowie der Einsatz von Erhebungsmethoden zu bestimmen 383 Vgl Pfeifer Scheermesser 2003 S 589 384 Vgl Scheermesser Schmitt 2005 S 156f 385 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 299 986 Vgl Scheermesser Schmitt 2005 S 156f 387 Vgl Thonemann 2003 S 143 Gestaltungsfelder 173 4 2 1 Erhebungspunkte F r e
185. e mit einem h heren Verdichtungsgrad als Indikatoren Sind sie aussagef hig und lassen sich pr zise Aussagen ableiten so spricht man von Kennzahlen Kennzahlen Abbildung des Sachverhalts ge S O m O Indikatoren 5 teilweise Abbildung des T Sachverhalts 2 kej O gt Informationen Zahlen und andere Daten Abbildung 2 22 Abgrenzung von Kennzahlen und Indikatoren 2 3 1 2 Funktionen von Qualit tskennzahlen Im Allgemeinen lassen sich f r Kennzahlen die Funktionen der Operationalisie rung der Vorgabe der Anregung der Steuerung und der Kontrolle als Aufga ben auff hren Die Operationalisierungsfunktion befasst sich mit der Verwen dung von Kennzahlen zur Definition von Zielen und zur berpr fung der Zieler reichung Gegenstand der Anregungsfunktion ist die laufende Ermittlung von Kennzahlen zur Erfassung von Auff lligkeiten und Ver nderungen Die Vorga befunktion beinhaltet die Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgr en f r einzelne Unternehmensbereiche Im Rahmen der Steuerungsfunktion wer den Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen angewendet Die Kontrollfunktion ist darauf ausgerichtet laufend Kennzahlen zur Aufdeckung von geplanten Vorgaben und erreichten Ergebnissen zu ermitteln Vgl DGQ 1999 S 21 242 In Anlehnung an DGQ 1999 S 21 243 Vgl Weber 1993 S 202 74 Bezugsrahmen Diese Funktionen sind f r Qualit tskennzahlen zu spezifiz
186. e zu ermitteln sowie Sch tzungen ber zukunftsbezogene Erwartungen abzugeben Diese Datengrundlage ist notwendig um die aktuelle Situation einordnen und Abwei chungen aktueller Werte von den Zielwerten ad quat interpretieren zu k n nen Die im Folgenden erl uterten Analysemethoden zur Beurteilung der Messer gebnisse sind den Bereichen des Controllings und der Statistik zugeordnet W hrend der Soll Ist Vergleich und die Plausibilit tsbetrachtung eher statischen Charakter haben und sich mit Bewertungen von Qualit tskennzahlen an einem bestimmten Zeitpunkt besch ftigen geht es bei Trendberechnungen Progno sen Sensitivit tsanalysen und Simulationen um dynamische Verfahren die sich mit der Analyse von Zeitreihen besch ftigen und mehr oder weniger zukunfts bezogen sind 4 3 3 1 Soll Ist Vergleiche Qualit tskennzahlen erhalten ihre direkte Bewertbarkeit erst durch Gegen ber stellung mit einem gesetzten Vorgabewert der gel ufig auch als Soll oder Planwert bezeichnet wird Im Rahmen des Soll Ist Vergleichs werden Ist Werte Soll Werten gegen ber gestellt um die Ist Abweichungen vom Soll zu ermitteln Dabei erfolgen ein Vergleich und eine Analyse tats chlich erreichter Kennzahlenwerte mit den Vorgabewerten W hrend Ist Kennzahlen effektiv er hobene Kennzahlen darstellen werden Soll Kennzahlen f r zuk nftige Perio den ermittelt Diese Vergleiche lassen sich sowohl mit aktuell ermittelten Ist Werten an einem d
187. echniken beschrieben werden Dabei wurden verschiedene Ra tingskalen aufgezeigt die es erm glichen Bewertungen ber Ampel Schulno ten und Klassensystematiken oder Prozentangaben abzugeben Anhand von Erhebungstechniken wird die Art und Weise festlegt wie die qualit tsrelevanten Kennzahlen zu erfassen sind wobei zwischen prim ren und sekund ren Tech niken differenziert werden konnte W hrend bei der Prim rdatenerhebung Da ten neu zu erheben sind und Befragungen Beobachtungen und Selbstauf schreibungen zum Einsatz kommen werden bei sekund ren Erhebungen be reits vorliegende Daten unmittelbar genutzt und bspw im Rahmen von Doku mentenanalysen entnommen Gegenstand des Gestaltungsfelds der Auswertung ist es Messergebnisse der Erhebung aufzubereiten um f r verschiedene Zielgruppen Analysen leichter zu erm glichen sowie Verl ufe und Abweichungen f r die jeweiligen Empf nger schnell ersichtlich zu machen Dabei werden zum einen die Gestaltungspara meter der Auswertungsintervalle und aufwende beleuchtet in denen die Aus wertungen durchgef hrt werden k nnen Zum anderen wird der Methodenein satz betrachtet der sich in die Bereiche der Analyse und Visualisierungsme thoden untergliedert Die Analysemethoden lassen sich in eher statisch versier 290 Zusammenfassung und Ausblick te Verfahren unterteilen die Bewertungen von Qualit tskennzahlen an einem bestimmten Zeitpunkt vornehmen und in dynamische Verfahren die si
188. efassen sich mit der Ver n derbarkeit eines Gesch ftsprozesses Qualit tskennzahlensysteme f r Ge sch ftsprozesse werden von den individuellen Gegebenheiten des unternehme rischen Umfelds direkt beeinflusst Auf Grund der dynamischen nderungen sind die Unternehmen gezwungen ber vielf ltige Gestaltungsm glichkeiten zu verf gen um sich den auf sie einwirkenden Einfl ssen anpassen zu k nnen Inwieweit ein Gesch ftsprozess diesen Wandel aus sich heraus unterst tzt wird durch die Gesch ftsprozessdynamik zum Ausdruck gebracht Ein ge sch ftsprozessbezogenes Qualit tskennzahlensystem wird direkt durch die Dy namik der Gesch ftsprozesse beeinflusst die sich in einem unterschiedlichen Ausma ver ndern kann Daher stehen diese unmittelbaren Einflussfaktoren im Folgenden im Mittelpunkt Externe Einflussfaktoren wie bspw der zunehmende technologische Wandel oder sich schnell wandelnde Kundenpr ferenzen ben nur indirekten Einfluss aus und werden aus diesem Grunde aus den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen Anhand der nderbarkeit lassen sich die Gesch ftsprozesse in stabile und dy namische Gesch ftsprozesse untergliedern W hrend bei stabilen Ge sch ftsprozessen die Elemente und Abl ufe weitgehend konstant bleiben und vorhersagbar sind zeichnen sich dynamische Gesch ftsprozesse hingegen durch ver nderbare und schwer prognostizierbare Abl ufe aus ber das Aus ma der Dynamik von Gesch ftsprozess
189. egenden Darstel lungsformen anzuf hren Methoden zur Visualisierung von Qualit tskennzahlen Strukturgrafiken Zwei bis Grafiken f r dreidimensionale multidimensionale Grafiken Darstellungen e Balkendiagramm gy Netzdiagramm lt 3 Baum Yy e Kurvendiagramm e Chernoff Faces A Netz Mm e Liniendiagramm f e Hyperbox i Py l Punktediagramm gt v e Kreisdiagramm Abbildung 4 8 Visualisierungsmethoden Diese Darstellungsformen sind in der Lage die erhobenen Daten grafisch auf bis zu drei Dimensionen zu veranschaulichen vgl Abbildung 4 8 Oft interes sieren sich Entscheidungstr ger f r mehr als drei Dimensionen In dem Fall m ssen grafische Darstellungen eingesetzt werden die in der Lage sind mul 434 Vgl Wildemann 20109 S 133 435 Vgl Dietrich et al 2007 S 74 438 Vgl Zelazny 2009 S 77 Gestaltungsfelder 193 tidimensionale Werte mit mehr als drei Dimensionen auf zwei oder drei r umli che Dimensionen abzubilden um sie f r die Anwender visuell erfassbar zu ma chen Zur Darstellung struktureller Zusammenh nge zwischen Kennzahlen eignen sich bspw Entscheidungsb ume oder Netze Balkendiagramme erlauben eine vergleichbare Darstellung von Einzelergebnissen und aufsummierter Ergebnis se Sie haben den Nachteil dass zeitliche Verl ufe nur un bersichtlicher dar stellbar sind Kurven und Liniendiagramme eignen sich f r das Aufzeigen von Verl ufen und addie
190. ei Ge sch ftsprozesstyp und II 3 bis 5 der Arbeitszeit Hingegen wiesen die Gesch ftsprozesstypen Ill und IV mit hoher Komplexit t einen h heren Auf wand von 6 bis 10 auf In Bezug auf die Kommunikationsintervalle lie en sich geringere Differenzen feststellen Sowohl bei wenig komplexen und dynamischen Gesch ftsprozes sen des Typs als auch beim komplexen und dynamischen Gesch ftsprozess typ IV waren am h ufigsten monatliche Intervalle zu finden Hinsichtlich der berwachungsintervalle eingesetzter Qualit tskennzahlen la gen Differenzen in Zusammenhang mit den Einflussgr en vor In Gesch fts prozessen des Typs IV wurden am h ufigsten monatliche und j hrliche Interval le eingesetzt Im Gesch ftsprozesstyp erfolgten am h ufigsten monatliche und im Typ II quartalsweise berwachungen der Qualit tskennzahlen Durchgehend unterschiedliche Auspr gungen waren im Typ Ill vorhanden Die Bewertung des Methodeneinsatzes wies ebenso Parallelen und Differenzen zwischen den Gesch ftsprozesstypen auf Im Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen wurde ber alle Gesch ftsprozesstypen betrachtet zur Kennzahlenherleitung am h ufigsten mit der Top Down Methodik gearbeitet Die dem Gesch ftsprozesstyp zugeordneten Fallstudien setzten sowohl das Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 249 Bottom Up Verfahren als auch das Top Down Verfahren durchschnittlich am h ufigsten ein Bei den Gesch ftsprozes
191. eines the oretisch und empirisch orientierten Gestaltungsmodells f r Qualit tskennzah lensysteme f r Gesch ftsprozesse das eine konsistente und gesch ftspro zessspezifische Konfiguration erm glicht Die zentralen Fragestellungen der vorliegenden Arbeit bezogen sich auf die Ermittlung relevanter Qualit tskenn zahlen zur Messung der Gesch ftsprozessqualit t die Ausarbeitung von Ent wicklungslinien und aktuellen Wertauspr gungen gesch ftsprozessbezogener Qualit tskennzahlen die Bildung von Leitlinien und eines Modells zur Gestal tung von Qualit tskennzahlensystemen sowie die zu beachtenden Einflussgr Ben Darauf aufbauend sollten die Auspr gungsformen sowie geeignete Me thoden in den einzelnen Gestaltungsfeldern identifiziert werden die zu einer Zusammenfassung und Ausblick 287 gesch ftsprozessspezifischen Konfiguration f hren Dabei trugen die empiri schen Analysen der Datenbest nde und die Projektunterlagen zum Bayeri schen Qualit tspreis sowie die Befragungen von zw lf Experten von Best Practice Unternehmen des Bayerischen Qualit tspreises in einem erheblichen Ausma zum Erkenntnisfortschritt bei und erg nzten die theoretische Fundie rung Nach einer grundlegenden Darstellung wissenschaftlicher Ans tze zur Gestal tung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse in der Literatur wurde ein theoretischer und empirischer Bezugsrahmen f r die vorliegende Ar beit aufgespannt Hierin wurden vorha
192. einsatz lie en sich ebenfalls Parallelen und Differenzen feststellen Im Gestaltungsfeld der Aus wahl von Qualit tskennzahlen konnten Gemeinsamkeiten hinsichtlich der ein gesetzten Verfahren festgestellt werden Bei allen Gesch ftsprozesstypen soll ten umfassend die Bottom Up und Top Down Systematik Einsatz finden Im Gestaltungsfeld der Erhebung sollte im Rahmen der Skalierung qualit tsre levanter Sachverhalte bei stabilen und komplexen Gesch ftsprozesstypen mit einem niedrigeren Einmaligkeitsgrad eine gr ere Anzahl an Methoden einge setzt werden Entsprechend ist von Gesch ftsprozesstyp Ill ein gr eres Spekt rum feinerer Skalierungen anzuwenden Dieser Gesch ftsprozesstyp sollte haupts chlich auf die Klassensystematik die Schulnotensystematik und Pro zentangaben zur ckgreifen Der im Gesch ftsprozesstyp Il vorliegende hohe Einmaligkeitsgrad erfordert einen gezielten Einsatz weniger Skalierungsmetho den die qualit tsbezogene Sachverhalte auch in l ngeren Abst nden ber sichtlich zu quantifizieren verm gen Hier sollte der Einsatz der Ampelsystema tik erfolgen In Bezug auf die Erhebungsmethoden ist bei den Gesch ftspro zesstypen und Ill auf Grund des niedrigen Anteils manueller T tigkeiten und des niedrigen Einmaligkeitsgrads die Durchf hrung automatisierter Abfragen zu Gestaltungsempfehlungen 283 bevorzugen bei denen die Daten und Kennzahlen aus EDV Systemen automa tisiert extrahiert werden Weiterhin soll
193. einzelne Qualit tskennzah lenarten unterschiedlich zu spezifizieren Zur Bewertung der Ausgangsdaten und des Prozessablaufs empfiehlt es sich t gliche Intervalle auszuw hlen Zur Erfassung von Prozesseingangsdaten sind w chentliche Intervalle sowie f r kosten mitarbeiter und zuliefererbezogene Qualit tskennzahlen monatliche Intervalle zu fixieren Hinsichtlich des Erhebungsaufwands geben die drei dem Gesch ftsprozesstyp I zugeordneten Fallstudien durchg ngig einen anzustrebenden Wert von 5 der monatlichen Arbeitszeit eines zust ndigen Mitarbeiters an Bei der vorliegenden Gestaltungsempfehlungen 255 geringen Komplexit t und Dynamik ist f r die Erhebung von Qualit tskennzah len entsprechend 3 bis 5 der monatlichen Arbeitszeit eines Mitarbeiters aufzuwenden um ein ausgewogenes Kosten Nutzen Verh ltnis sicherzustellen es einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt 5 A ne mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig 3 lt Kennzahlenanzahl zWiechendo in der weniger als 10 und 20 mehr als 20 mehr als 30 Teilprozessebene Erhebiunespunkte interne bergreifende kritische Teilbrozesso Prozessschritt gsp Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen p und Aktivit t Oo 5 2 Erhebungs t glich w chentlich ee quartaisweise j hrlich e interva
194. eit 2 Qualit tskosten 3 Umsatz 2 2001 Liefertreue 2 92 2007 Schulungen 1 193 Ausbeute 2 Anlieferqualit t 1 Kundenzufriedenheit 2 Garantiekosten 1 Garantiekosten 2 Ausschussquote 1 First Pass Yield 1 Kundenbeanstandungen 1 Liefertreue 5 Reklamationsquote 10 Interne Fehlerkosten 5 Ausschussquote 5 Pr fkosten 5 Nacharbeitsquote 4 Reklamationsquote 3 Kundenzufriedenheit 2 Fehlerverh tungskosten 3 Liefertermintreue 2 2002 Ausschussquote 3 65 2008 Fehlerkosten 1 154 Lieferantenbewertung 1 Fehlerkosten 1 Qualit tskosten 1 Anlieferqualit t 1 Kundenbeanstandungen 1 Ausschuss 5 Reklamationsquote 8 Reklamationsquote 5 Liefertreue 5 Nacharbeit 5 Fehlerkosten 4 Kundenzufriedenheit 5 Ausschussquote 3 Gew hrleistungskosten 3 Qualit tskosten 2 2003 Liefertreue 3 111 2009 Kundenzufriedenheit 4 153 Garantiekosten 3 Nacharbeit 1 Falschlieferungen 2 Lieferantenbewertung 1 Qualit tskosten 2 Lieferantenreklamation 1 Fehlerquote 2 Erf llungsgrad Prozessaudit 1 Reklamationsquote 2 Abbildung 2 40 H ufigkeit der Nennung von Qualit tskennzahlen Die Reklamationsquote und die Qualit tskosten werden in jedem Jahr des Un tersuchungszeitraums aufgef hrt wobei die Reklamationskosten mit einer h heren H ufigkeit zwischen durchschnittlich 3 und 10 genannt werden und die Qualit tskosten mit
195. eitenden Gestaltungsempfehlungen des folgenden Kapitels 6 einflie en zu lassen Dar ber hinaus kann im Rahmen der Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen auf die in den vorigen Kapiteln abgeleiteten theoretischen und praktischen Er kenntnisse Bezug genommen werden 252 Gestaltungsempfehlungen 6 Gestaltungsempfehlungen f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse Die Untersuchung der Fallstudien zeigte dass sowohl bei den kennzahlentech nischen Auspr gungsformen in den Gestaltungsfeldern als auch hinsichtlich des Methodeneinsatzes Unterschiede zwischen den vier definierten Gesch fts prozesstypen erkennbar sind Diese lassen sich berwiegend auf die Auspr gungen bestimmter Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t und Ge sch ftsprozessdynamik zur ckf hren Daher soll nun auf Grundlage der empiri schen Untersuchungen der f nf Gestaltungsfelder und den vorhergehenden theoretischen Betrachtungen eine Generalisierung der erlangten Erkenntnisse erfolgen und in Form von Gestaltungsempfehlungen konkretisiert werden Die Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen basiert zum einen auf der Zu ordnung der Fallstudien zum jeweiligen Gesch ftsprozesstyp und einer Gegen berstellung der empfehlenswerten Gestaltungsformen untereinander und zum anderen auf den Leitlinien und der Modellbildung des Bezugsrahmens dieser Arbeit Dadurch entsteht ein konsistentes Gesamtkonzept Es k nnen jedoch keine allgemein g ltigen
196. eitig und sind insgesamt auf ein gemeinsames bergeordnetes Ziel ausgerichtet Eine realit tsnahe Erfassung von Merkma len macht es erforderlich dass in modernen Kennzahlensystemen neben mo net ren auch nicht monet re Gr en erfasst werden Qualit tskennzahlensysteme k nnen entsprechend als eine geordnete Ge samtheit von Qualit tskennzahlen die sachlogisch und oder rechentechnisch in Beziehung zueinander stehen charakterisiert werden Im Rahmen der vor liegenden Arbeit soll schon dann von einem Qualit tskennzahlensystem ge sprochen werden wenn mindestens zwei Qualit tskennzahlen zur Bewertung der Prozessqualit t eingesetzt werden Bereits bei der Anwendung von zwei Qualit tskennzahlen lassen sich sachlogische und rechentechnische Beziehun gen abbilden Qualit tskennzahlensysteme stellen ein langfristig wirkendes Steuerungs instrument dar und sind dem Qualit tscontrolling zuzuordnen Sie fassen 57 Vgl Hahn Schramm 1992 S 181f 8 Vgl Gei 1986 S 77f 259 Vgl Wolf 1977 S 49f Siegwart 2002 S 28 28 Vgl DGQ 1999 S 21 Vgl Staehle 1973 S 223 Horv th 2006 S 545 282 Vgl Reichmann Lachnit 1977 S 45 283 Vgl Albach Schwarz 2002 S 267 284 gl Hahn Schramm 1992 S 181 265 gl Horv th 1997 S V 78 Bezugsrahmen mehrere Qualit tskennzahlen zusammen und bilden sachlich sinnvolle Bezie hungen ber logische empirische oder hierarch
197. eklamationskosten je Zeiteinheit Reklamationskosten t Auftragsabwick Kostenbezogene ungsprozess Qualit tskennzahlen Anteil Reklamationen infolge von Anzahl an Reklamationen infolge Auftragsabwick Qualit t des Produktionsfehlern von Produktionsfehlern Anzahl ungsprozess Prozessergebnisses gesamter Reklamationen 100 Anteil Reklamationen infolge von Anzahl Reklamationen infolge von Auftragsabwick Qualit t des Konstruktionsfehlern Konstruktionsfehlern Anzahl ungsprozess Prozessergebnisses gesamter Reklamationen 100 Durchschnittlicher Zeitbedarf zur Summe der Zeitbedarfe gesamter Auftragsabwick Qualit t des Reklamationsabwicklung Reklamationen Anzahl gesamter ungsprozess Prozessablaufs Reklamationen Anhang Qualifikationsgrad der Belegschaft in der Auftragsabwicklung Anzahl qualifizierter Mitarbeiter in der Auftragsabwick Auftragsabwicklung Anzahl lungsprozess gesamter Mitarbeiter in der Auftragsabwicklung Anzahl eingesetzter Methoden der Auftragsabwick Qualit tssicherung zur Gestaltung der lungsprozess Abl ufe t Welche Methoden und Hilfsmittel der Qualit tssicherung kamen bisher zur Planung oder Gestaltung der Abl ufe in der Auftragsabwicklung zum Tragen Anzahl eingesetzter Methoden der Qualit tssicherung zur Gestaltung der Abl ufe je Zeiteinheit Anteil interner Reklamationen an der Gesamtauftragszahl in Anzahl der gesamten internen Reklamationen Anzahl g
198. elds Abbildung 2 13 Zeitliche Entwicklung des Qualit tsbegriffs Eine rein technische Ausrichtung nennt Juran little Q Die umfassende Qua lit tsauffassung welche die Erf llung der Bed rfnisse s mtlicher Anspruchs gruppen einbezieht bezeichnet er als big Q Die Entwicklung des Qualit tsbe griffs zeigt dass die technische und produktbezogene Ausrichtung im Laufe der Jahre abnimmt und die Orientierung an Kunden und weiteren Anspruchsgrup pen der Unternehmen einen immer h heren Stellenwert einnimmt 2 2 1 2 Sichtweisen des Qualit tsbegriffs Aus den bisherigen Ausf hrungen wird bereits deutlich dass dem Qualit tsbe griff unterschiedliche Betrachtungsweisen zu Grunde liegen k nnen Ein prag matischer Ansatz zur Operationalisierung von Qualit t ist bei Garvin zu fin 123 Vgl Wildemann 2010f S 24 Seghezzi et al 2007 S 19 124 Vgl Juran 1993 S 24 46 Bezugsrahmen den Er nimmt eine Einteilung von verschiedenen Sichtweisen des Qualit ts begriffs vor und unterscheidet zwischen den folgenden f nf Blickrichtungen e Produktbezogene Sichtweise Qualit t ist pr zise und messbar Qualit tsun terschiede liegen als beobachtbare Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes vor e Anwenderbezogene Sichtweise Qualit t liegt im Auge des Betrachters und wird durch den Konsumenten entsprechend seiner Bed rfnisbefriedigung festgelegt Je besser Produkte die Konsumentenbed rfn
199. elne spezialisierte Aufga 335 Vgl Corsten 1996 S 28f Scholz Vrohlings 1994a S 64 338 gl Wildemann 2010a S 249 Einflussgr en 149 benprofile wahr Bedingt durch die Spezialisierungen entstehen bei den ein zelnen Mitarbeitern Qualifikationsdefizite und das Wissen verteilt sich ber mehrere Abteilungen und Unternehmensbereiche so dass die beteiligten Stel len mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen Einfluss auf die Gesch ftspro zessebenen aus ben k nnen Je mehr Mitarbeiter beteiligt sind desto h her f llt die Gesch ftsprozesskomplexit t aus Der Anteil der am Gesch ftsprozess beteiligten Belegschaft steht zudem in Zu sammenhang mit der Ausrichtung eines Unternehmens Ist ein gro er Anteil der Belegschaft im Entwicklungsprozess involviert so liegt ein entwicklungsorien tiertes Unternehmen vor Ist hingegen ein Gro teil der Belegschaft im Produkti onsprozess involviert so ist davon auszugehen dass sich das Unternehmen durch eine hohe Fertigungsorientierung auszeichnet Im Zusammenhang mit der Gestaltung von prozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen ist der Schwerpunkt dann auf Grund der h heren Komplexit t auf die Messung und Bewertung des Entwicklungs bzw Produktionsprozesses zu legen 3 1 4 Anzahl der Schnittstellen Eine weitere Einflussgr e auf die Gesch ftsprozesskomplexit t stellt die An zahl der in den Gesch ftsprozessen vorliegenden Schnittstellen dar die die Konnektivit t
200. em unterschiedlich ho 66 Vgl Hoffmann 1999 S 37 387 Vgl Gladen 2005 S 156 388 Vgl Jung 2006 S 75 Gestaltungsfelder 167 hen Ausma ver ndern ist es erforderlich im jeweiligen Qualit tskennzahlen system in einer angemessenen Zeitspanne Anpassungen vornehmen zu k n nen Die M glichkeit zur flexiblen Erweiterung oder Reduzierung von Qualit ts kennzahlensystemen erh ht den Einsatznutzen bei ver nderten Gesch ftspro zessbedingungen Auch in Folge regelm iger berpr fungen m ssen Quali t tskennzahlen bedarfsorientiert ausgewechselt werden k nnen Bei sehr ho hem Ver nderungsgrad der Prozessrahmenbedingungen sind prozessbezoge ne Qualit tskennzahlensysteme besonders flexibel zu gestalten Weiterhin sollten Qualit tskennzahlensysteme eine gewisse Durchg ngigkeit aufzeigen so dass sie alle wesentlichen Details eines Gesch ftsprozesses er fassen Im Sinne einer durchg ngigen Bewertung ist es unzureichend nur weni ge Aspekte in den Gesch ftsprozessen zu betrachten Im Rahmen einer ein heitlichen Vorgehensweise hat eine ganzheitliche Bewertung zu erfolgen Diese hat sicher zu stellen dass eine Messung und Bewertung aller im Kontext rele vanten Gesch ftsprozesselemente erfolgt Je nach Beschaffenheit des Ge sch ftsprozesses sind unterschiedliche Elemente zu bewerten Bei der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse ist davon auszugehen dass den aufgef hrten Eigens
201. ement wurden weitere technische Abteilungen insbesondere die Forschung und Entwicklung aktiv einbezo gen In den 80er Jahren begann sich ein ganzheitliches Qualit tsmanage mentkonzept im Sinne des Total Quality Management durchzusetzen das die Kunden und Mitarbeiter aller Hierarchieebenen in den Mittelpunkt stellte In den 90er Jahren wurde die Definition auf die Erf llung der Bed rfnisse mehrerer 119 Vgl Bruhn 2006 S 33 Kamiske Umbreit 2006 S 23 Lin 2005 S 1 120 Ygl Zollondz 2002 S 9 121 Vgl Ebel 2001 S 29 122 Vgl Seghezzi et al 2007 S 17 Epple 2000 S 52 Gre ler G ppel 1996 S 5f Bezugsrahmen 45 Anspruchsgruppen ausgeweitet so dass F hrungs und Aufsichtsorgane Liefe ranten Mitarbeiter und Prozesse in die Qualit tsbetrachtungen einbezogen wurden Der Quality Excellence Gedanke entwickelte sich bis in das 21 Jahrhundert weiter Zeitalter Stichwort Konzept 50er 60er Jahre Qualit tskontrolle e Aussortieren fehlerhafter Produkte e Spezifikationen 70er Jahre Qualit tssicherung e Vorbeugen Fehlerverh tung e Verbesserungen 80er 90er Jahre Qualit tsmanagement e Ganzheitliche Betrachtung Total Quality Management e Kunden und Mitarbeiter im Mittelpunkt Alle Unternehmensbereiche big Q 90er Jahre Quality Excellence Prozessorientierung Anfang 21 Jahrhundert e Einbeziehung mehrerer Anspruchsgruppen Einbeziehung des Umf
202. en um eine unternehmensweite Prozessorientierung voranzutreiben Mit Ausnah me der Fertigung oder der Logistik die bereits zunehmend prozessorientiert ausgerichtet sind liegen daher h ufig noch funktionale Ausrichtungen vor 2 2 Qualit tscontrolling Qualit tskennzahlensysteme lassen sich dem Qualit tscontrolling zuordnen Das Qualit tscontrolling ist daher im Gesamtkontext der vorliegenden Arbeit von Relevanz und soll in diesem Kapitel einer ausf hrlichen Betrachtung unter zogen werden Zuerst werden seine beiden Bestandteile Qualit t und Control ling einzeln beleuchtet Im Rahmen der Kl rung des Qualit tsbegriffs werden die Begriffsherleitung und die unterschiedlichen Sichtweisen des Qualit tsbe griffs diskutiert und anschlie end die Qualit t von Gesch ftsprozessen erl utert werden Weiterhin wird eine Definition und Charakterisierung des Controllings vorgenommen die eine Basis f r die anschlie ende Untersuchung des Quali 115 Vgl Wagner K fer 2008 S 44 116 Vgl Feldmayer Seidenschwarz 2005 S 48 117 Vgl Scheermesser 2003 S 51ff 118 Vgl Selzer 2006 S 7f 44 Bezugsrahmen t tscontrollings bildet Dabei erfolgt eine Betrachtung der Ziele und Funktionen des Controllings der institutionellen Einordnung des Controllings sowie von Controllinginstrumenten Anschlie end werden die Ziele und Funktionen des Qualit tscontrollings die institutionelle Einordnung und Instrumente des Quali t ts
203. en Hingegen empfiehlt sich bei komplexen und dynamischen Typen die Anwendung von umfangreicheren Methoden wie Trendberechnungen Sensitivi t tsanalysen und Simulationen um auch zukunftsbezogene Entwicklungen und ver nderte Rahmenbedingungen einbeziehen zu k nnen Zur Visualisierung der Messergebnisse sollten ber alle Gesch ftsprozesstypen durchg ngig zwei und dreidimensionale Grafiken zur Anwendung kommen Bei komplexen Ge sch ftsprozesstypen empfiehlt es sich die vorliegenden Sachverhalte auch an hand multidimensionaler Grafiken auszudr cken Im Gestaltungsfeld der Kommunikation konnte bez glich der Kommunikations intervalle von Qualit tskennzahlen festgestellt werden dass von den Ge sch ftsprozesstypen insbesondere w chentliche und monatliche Intervalle um zusetzen sind Hinsichtlich des Methodeneinsatzes konnte ein Bezug zur Ge sch ftsprozesskomplexit t hergestellt werden Es ist zu empfehlen bei wenig komplexen Gesch ftsprozesstypen einfache Kommunikationsmittel wie z B Informationstafeln einzusetzen da sich derartige Gesch ftsprozesse durch ei nen geringen Integrationsgrad auszeichnen und relativ wenige Abteilungen und Bereiche durchlaufen Hingegen sind bei komplexen Gesch ftsprozesstypen umfassendere Kommunikationsmittel zu w hlen die ber die Abteilungsgren zen hinausreichen Entsprechend sind auch das Intranet und E Mail zu benut zen 294 Zusammenfassung und Ausblick Im Gestaltungsfeld der berwa
204. en die bei der Gestaltung von Qualit tskennzah lensystemen heranzuziehen sind Die Leitlinien f r die Gestaltung von ge sch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen lassen sich dabei aus den einzelnen Elementen des theoretischen Bezugsrahmens und der prakti 36 Bezugsrahmen schen Betrachtung von Qualit tskennzahlen ableiten Die Leitlinien beziehen sich dabei auf die erforderlichen Eigenschaften eines Qualit tskennzahlensy stems f r Gesch ftsprozesse die bei der Gestaltung des Systems zu beachten sind vgl Abbildung 2 66 Auf Basis der vorangegangenen Ausf hrungen k n nen f r ein gesch ftsprozessbezogenes Qualit tskennzahlensystem vier es senzielle Leitlinien identifiziert werden die im Folgenden konkretisiert werden Mehrdimensionalit t Die Forderung nach Mehrdimensionalit t verlangt dass ein Gesch ftsprozess nicht einseitig nach einem Bewertungsaspekt bewertet wird Im Sinne einer mehrdimensionalen Bewertung ist es unzureichend nur einige Details in den Gesch ftsprozessen zu betrachten Es sind alle wesentlichen Aspekte eines Gesch ftsprozesses zu erfassen indem neben finanziellen Qualit ts kennzahlen auch nicht finanzielle Kennzahlen ermittelt werden Dabei ist es erforderlich m glichst vielf ltige Aspekte zu ermitteln um eine multikriterielle Bewertung der Gesch ftsprozessqualit t umzusetzen und ein hohes Ma an Objektivit t zu sichern Dadurch wird es m glich Gesch ftsprozesse aus unter
205. en sowie auf Prozesse oder das Unternehmen selbst Anforderungen an ein Unternehmen und seine Leistungen stellen verschiedene Anspruchsgruppen zu denen unter anderem Kunden Lieferanten Kapitalgeber oder auch der Gesetzgeber geh ren Auch ist die Definition nicht auf die Fehlerpr vention ausgerichtet sondern auf die Fehlerbehebung Obwohl die standardisierte Definition den Qualit tsbegriff na hezu in seiner ganzen Vielfalt umfasst ist er f r eine Anwendung nicht immer geeignet Aus diesem Grund wird weiterhin auf den mehrdimensionalen Ansatz zur Quali t tsdefinition zur ckgegriffen Die aufgezeigten Qualit tsbegriffe ergeben zu sammen den Rahmen f r ein umfassendes Qualit tsverst ndnis Hierf r ist es wichtig alle dargestellten Qualit tsauffassungen zu ber cksichtigen Auch wenn die aufgezeigte Entwicklung des Qualit tsbegriffs in den letzten Jahrzehn ten den Fokus immer mehr auf die Bed rfnisse von Kunden und weiteren An 128 Vgl DIN 2006 S 126 DIN Graebig 2006 S 82 Becker 2006 S 9 129 Vgl Lin 2005 S 13 48 Bezugsrahmen spruchsgruppen gelegt hat sollten andere Sichtweisen ebenso einbezogen werden Die Einigung auf eine einheitliche Definition des Qualit tsbegriffs bildet eine wesentliche Voraussetzung f r eine zielgerichtete Messung und Bewer tung der Qualit t von Gesch ftsprozessen eines Unternehmens 2 2 2 Qualit t von Gesch ftsprozessen Nachdem unterschiedliche Sichtweisen des
206. en um ein ad quates Kosten Nutzen Verh ltnis realisieren zu k nnen Es d rfen die Kosten der eingesetzten Systemelemente den Nutzen nicht bersteigen Daher gilt grunds tzlich die Konzentration auf das Wesentliche So l sst sich zwar f r jeden Gesch ftspro zess eine Vielzahl von qualit tsrelevanten Kennzahlen ableiten Doch das Er gebnis der Ableitungen sollen einige wenige aussagekr ftige Kennzahlen pro definierter Dimension sein Ebenfalls sollte der Aufwand bei der Erhebung und Auswertung von Kennzahlen unter den vorhandenen prozessbezogenen Be dingungen so gering gehalten werden dass ein positives Kosten Nutzen Verh ltnis entsteht Zielgerichteter Methodeneinsatz Ein zielgerichteter Methodeneinsatz bildet die Grundlage zur effektiven und effi zienten Gestaltung eines Qualit tskennzahlensystems f r Gesch ftsprozesse Im Rahmen der Gestaltung von prozessbezogenen Qualit tskennzahlen stehen Unternehmen vor der Aufgabe die am besten geeigneten Methoden und In strumente auszuw hlen Spezifische Anforderungen zu Grunde liegender Ge sch ftsprozessstrukturen und abl ufe lassen dabei Modifikationen hinsichtlich des Methodeneinsatzes zu Auch bei der Auswahl der zum Einsatz kommenden Methoden gilt es auf ein angemessenes Kosten Nutzen Verh ltnis zu achten Die Kosten des Methodeneinsatzes d rfen den zu erwartenden Nutzen nicht bersteigen 2 6 Modellbildung zur Gestaltung von Qualit tskennzahlen systemen f r Gesch f
207. en Qualit t des Entwicklungs f nf Jahren technisch 94 1 100 0 50 0 100 0 Prozess prozess erfolgreichen Projekte ergebnisses Anteil der in den letzten eingef hrten Projekte Anteil der in den letzten f nf Jahren wirtschaftlich erfolgreichen Projekte Anteil durchschnittlich lt 1 48 3 lt 3 13 8 abgebrocher F amp E Projekte lt 5 13 8 lt 10 10 3 lt 20 10 3 lt 30 3 5 Anteil der F amp E Kosten am Kostenbezogene Umsatz 4 4 4 6 2 0 8 5 Qualit ts kennzahlen Abbildung 2 59 Wertauspr gungen im Entwicklungsprozess gro er Unternehmen Bezugsrahmen 127 Die entsprechenden Durchschnittswerte lagen bei mittleren Unternehmen bei nur 91 3 85 9 und 77 2 Auch erweist sich der Anteil abgebrochener Entwicklungsprojekte bei Industrieunternehmen als geringer W hrend 48 3 der gro en Unternehmen angeben weniger als 1 ihrer gestarteten Projekte abgebrochen zu haben gaben dies 44 4 der mittelgro en Unternehmen an Der Anteil der FuE Kosten am Umsatz betrug bei der betrachteten mittleren Unternehmensgruppe 5 6 und bei Gro unternehmen nur 4 4 Dies ist zum einen darauf zur ckzuf hren dass mittlere Unternehmen einen geringen Anteil an erfolgreichen Projekten umsetzen und zum anderen mehr Aufwand in ver schiedenen Entwicklungsbereichen t tigen Mittlere Unternehmen Qualit tskennzahl Kleinster Gr ter Gesch fts Wert Wert prozess Umfang automatisierter
208. en als exemplarische Best Practice Fallstudien auszuw hlen In die sen Unternehmen sind bereits umfassendere prozessbezogene Qualit tskenn zahlensysteme umgesetzt so dass sich in den Fallstudien Details zur System gestaltung ermitteln lassen Dar ber hinaus ist anzumerken dass die Ergebnisse einer aktuellen Studie von Wildemann aus dem Jahr 2009 zeigten dass das Modell des Bayerischen Qua lit tspreises unter den Qualit tspreisen auf nationaler und internationaler Ebene 16 Einleitung eine Vorreiterrolle einnimmt Diese ausgezeichnete Positionierung des Baye rischen Qualit tspreises unterstreicht das Vorhaben der Verfasserin das Mo dell den empirischen Datenbestand und das Expertenwissen dieses f hrenden Qualit tspreises f r empirische Untersuchungen im Rahmen dieser Arbeit her anzuziehen 32 Vgl Wildemann 2009 S 5 Wildemann 2009c S 22 Bezugsrahmen 17 2 Bezugsrahmen von Qualit tskennzahlensystemen f r Ge sch ftsprozesse Den Ausgangspunkt f r die zu untersuchenden gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensysteme bilden die Gesch ftsprozesse selbst Es ist zweckm ig zun chst den Begriff Gesch ftsprozess zu definieren und zu cha rakterisieren Strukturen und Abl ufe von Gesch ftsprozessen unter komplexi t ts und dynamikbezogenen Aspekten zu betrachten Gesch ftsprozessarten und kategorien sowie Formen der Prozessorientierung im Unternehmen zu untersuchen Weiterhin wird das Qual
209. en auf Basis von Literaturauswertungen bestimmt und klassifiziert werden Die Klassifizierung der Einflussgr en bildet die Grundlage zur Ableitung von Gesch ftsprozesstypen f r die Qualit tskennzahlensysteme hnlich auszugestalten sind Die Einflussgr en die die Gestaltung von Quali t tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse determinieren lassen sich in Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t und der Gesch ftsprozessdy namik unterteilen Elementare Bestandteile der Gesch ftsprozesskomplexit t und Gesch ftsprozessdynamik auf die in den anschlie enden Ausf hrungen Bezug genommen wird wurden bereits in Kapitel 2 1 2 dargelegt und sollen im Folgenden erweitert und erg nzt werden W hrend sich die Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t im Wesent lichen auf Merkmale der Struktur der untersuchten Gesch ftsprozesse bezie hen umfassen die Einflussgr en der Gesch ftsprozessdynamik Charakteristi ka der Ver nderbarkeit eines Gesch ftsprozesses Diese Hauptfaktoren be stimmen die Eigenschaften des jeweiligen Gesch ftsprozesses und wirken sich auf die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse aus Aus den individuellen Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t und Gesch ftsprozessdynamik ergeben sich die Gesch ftsprozesstypen Folglich sind in Abh ngigkeit von den Auspr gungen der Einflussgr en f r spezifische Gesch ftsprozesstypen ma geschneiderte Qualit tske
210. en aufgezeigt werden k nnen und sich die beste Alternative somit im Voraus bestimmen l sst Insbesondere bei komplexen und dynamischen Kennzahlensystemen kann der Einsatz von Simulationsverfahren zur Aufdeckung von Potenzialen dienen da statische Analysen in diesem Zusammenhang ungeeignet erschei nen 0 Vgl Stahlknecht Hasenkamp 2002 S 412 431 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 396 432 Vgl Stahlknecht Hasenkamp 2002 S 412 Gestaltungsfelder 191 Nachteilig ist dass der Einsatz von Simulationsmethoden stets mit einem ho hen Aufwand verbunden ist da eine detaillierte Modellierung und eine ausf hr liche Datenerhebung zu erfolgen hat Daher sollten Simulationen lediglich bei komplexen Sachverhalten Verwendung finden Auch ist ein hohes Expertenwis sen ber statistische Verfahrensweisen erforderlich um die Simulationsparame ter entsprechend einstellen und bewerten zu k nnen Abbildung 4 7 gibt einen berblick ber die Vor und Nachteile der Analysemethoden e Individuelle Gewichtung von Vergangenheitswerten m glich Methoden Erl uterung Vorteile Nachteile Soll Ist Vergleich von erreichten e Direkte Bewertbarkeit durch e Ermittlung ad quater Soll Vergleiche Kennzahlenwerten mit Zielwertdefinition Werte schwierig definierten Zielwenen e Unmittelbare Ersichtlichkeit Einbeziehung s mtlicher von Zielabweichungen relevanter Interessen nur kompliziert umsetzbar Plausibilit ts berw
211. en die Gestal tungsempfehlungen f r die kennzahlentechnischen Gestaltungsfelder in einem ersten Schritt nach den Gesch ftsprozesstypen gegliedert so dass typspezifi sche Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden konnten Anschlie end wur den spezifische Gestaltungsempfehlungen f r den Methodeneinsatz abgeleitet Bei Gesch ftsprozesstyp l der eine niedrige Gesch ftsprozesskomplexit t und dynamik aufzeigte war es das Ziel das Qualit tskennzahlensystem mit einem m glichst geringen kennzahlentechnischen und methodischen Aufwand auszu gestalten Im Rahmen des Gestaltungsfelds der Auswahl von Qualit tskennzah 280 Gestaltungsempfehlungen len konnten sowohl unterschiedliche typspezifische Ansiedlungen von Quali t tskennzahlen abgeleitet als auch typspezifische Gemeinsamkeiten aufge deckt werden F r alle Gesch ftsprozesstypen wurde die Mehrdimensionalit t durchg ngig als relevante Kennzahlensystemeigenschaft festgelegt Als typ spezifische Eigenschaften konnten eine leichte Anpassbarkeit und Erweiterbar keit des Qualit tskennzahlensystems f r dynamische Gesch ftsprozesstypen sowie die Verdichtungsf higkeit f r Gesch ftsprozesstypen mit hoher Komplexi t t als entscheidend erkannt werden F r den Gesch ftsprozesstyp konnte im Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen die Empfehlung abgelei tet werden dass haupts chlich einfach aufgebaute Qualit tskennzahlen mit einer hohen Kontinuit t einzusetzen sind
212. en ist es m glich eine Vergleichbarkeit zwischen den Gesch ftsprozessen herzustellen die auf verschiedenen Dimen sionen basiert Wesentliche Einflussfaktoren im Hinblick auf die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse sind die Anzahl Intensit t und Unprognostizierbarkeit von nderungen in den Gesch ftsprozessen sowie der Einmaligkeitsgrad der Grad der Unstrukturiertheit der Grad manueller T tigkeiten und der Neuartigkeitsgrad von Gesch ftsprozessen 348 Vgl Scheermesser 2003 S 83 349 gl Wildemann 2002 S 45 350 Vgl Allweyer 2005 S 409 154 Einflussgr en 3 2 1 H ufigkeit der nderungen Die Gesch ftsprozessdynamik wird durch die H ufigkeit der nderungen von Elementen innerhalb eines Zeitraums bestimmt Die nderungsanzahl inner halb eines Zeitraums l sst Schlussfolgerungen zu ob nderungen in einem Gesch ftsprozess sehr h ufig vorkommen und damit den Regelfall darstellen oder eher selten und nur im Ausnahmefall auftreten Kommen h ufiger nde rungen in den Gesch ftsprozessen vor so wird die Zweckm igkeit der bisher eingesetzten Qualit tskennzahlen in Frage gestellt Unternehmen sind dazu veranlasst regelm ig Untersuchungen und Analysen der aktuellen Qualit ts kennzahlen in unterschiedlichem Ausma vorzunehmen um einen ad quaten Einsatz sicher zu stellen 3 2 2 Intensit t der nderungen Die Gesch ftsprozessdynamik bezieht sich auch auf die
213. en sind also die wenigen richtigen Qualit tskennzahlen auszuw hlen Dabei empfiehlt es sich die Auswahl je nach zu Grunde liegender Komplexit t und Dynamik eines Gesch ftsprozesses vorzunehmen Als grobe Richtlinie kann herangezo gen werden dass nicht mehr als 10 bis 20 Kennzahlen pro Gesch ftsprozess und bez glich seiner Teilprozesse zu ermitteln sind um die bersicht zu behal ten und den Aufwand f r die Erhebung und Pflege der Kennzahlen zu begren zen Diese Empfehlung kann aber nur als grobe Wegrichtung aufgefasst wer den denn die tats chlich ben tigte Kennzahlenanzahl zur Gesch ftsprozess bewertung kann nur durch eine Einbeziehung der vorliegenden Gesch ftspro zessgegebenheiten bestimmt werden so dass auch mehr als 30 Kennzahlen erforderlich sein k nnen Die ausgew hlten Qualit tskennzahlen m ssen der ausschlaggebende Faktor f r die Qualit t des jeweiligen Gesch ftsprozesses sein 374 Vgl Prefi 2003 S 52f 375 Vgl Albach Schwarz 2002 S 267 376 Vgl M ller et al 2001 S 1054 Wildemann 1995c S 123 170 Gestaltungsfelder 4 1 3 Methoden zur Auswahl von Qualit tskennzahlen Qualit tskennzahlen sind auf der Basis von sinnvoll definierten Zielen abzulei ten Die Qualit tskennzahlen m ssen zielkonsistent sein d h sie m ssen mit den Unternehmens und Prozesszielen vereinbar sein Entscheidend bei der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen ist dass eine Beziehung zwi schen Erfolgsf
214. er nderungen dan L sehr gering tn Sehchoch Einmaligkeitsgrad gt EEE 7 je E r et Grad der sehr gering anssi in u nt sehr hoch Unstrukturiertheit Ka TITTEN ALLE EE x Grad manueller Sehr gering an E hoch T tigkeiten Tu gt rar i sehr gering taty hoch Neuartigkeitsgrad Durchschnittliche SER gering sehr hoch Gesch ftsprozess dynamik y u 12 3 57 3 71 2 Fallstudie 4 9 Fallstudie 9 Fallstudie 10 Q Fallstudie 11 3 Fallstudie 12 Abbildung 5 5 Auspr gungen der Einflussgr en bei mittlerer bis hoher Gesch ftspro zessdynamik Mit durchgehend hohen bis sehr hohen Wertebereichen ist der Grad manueller T tigkeiten in den Gesch ftsprozessen gekennzeichnet was auf eine geringe Automatisierung zur ckzuf hren ist Besonders hohe Auspr gungen des Neu artigkeitsgrads weisen die Entwicklungsprozesse auf Dies begr ndet sich in h heren Unsicherheiten auf Grund des gr eren innovativen Gehalts derartiger Gesch ftsprozesse Werden die Einzelgr en zusammengef hrt so resultiert hieraus eine mittlere bis hohe Gesch ftsprozessdynamik mit einer Wertespanne von 3 43 bis 3 71 vgl Abbildung 5 5 Im n chsten Schritt ergibt sich aus der Zusammenf hrung der gesamten Ein flussgr en ein Portfolio f r die Gesch ftsprozesskomplexit t und die Ge Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 227 sch ftsprozessdynamik Dabei wird jede Fallstudie mit der jeweiligen durch schnittlichen Auspr gung
215. er 2003 S 66 373 Vgl Thonemann 2003 S 140 Gestaltungsfelder 169 jedoch lediglich als grobe Richtlinie und ist in der Unternehmenspraxis den indi viduellen Gegebenheiten anzupassen Im Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen bildet die Anzahl der Qualit tskennzahlen ein entscheidendes wirtschaftliches Kriterium Denn eine angemessene Anzahl von Kennzahlen ist eine zentrale Pr misse f r ein funkti onierendes Kennzahlensystem So ist bei der Auswahl zun chst festzustellen wie viele Qualit tskennzahlen bereits zur Abbildung des entsprechenden Ge sch ftsprozesses bestehen H ufig findet man in Unternehmen eine F lle von Kennzahlen deren Pflege aufw ndig und im Entscheidungsprozess nicht mehr verarbeitbar ist Es besteht oftmals auch Unklarheit dar ber was mit den vorhandenen Kennzahlen geschehen soll und wie sie zweckm ig f r das Un ternehmen eingesetzt werden k nnen Eine zu hohe Anzahl von Qualit tskenn zahlen verhindert eine sinnvolle Nutzung des Systems durch das Management da die Masse an Kennzahlen nicht effektiv verarbeitet werden kann Dadurch werden Fehlinterpretationen wahrscheinlicher die zu Fehlentscheidungen f h ren k nnen Hieraus ergibt sich dass eine Reduktion auf wesentliche Steue rungsgr en vorzunehmen ist Es sind so viele Qualit tskennzahlen wie n tig und so wenige wie m glich bereitzustellen 37 Zur Abbildung der komplexen Wirkungszusammenh nge im Unternehm
216. er Einsatz von Qualit tskennzahlen und weiteren Kennzahlensystemelementen besser voraussehen und planen In diesem Zusammenhang ist anstelle der Einzelgr e Prognostizierbarkeit das Antonym der Unprognostizierbarkeit heranzuziehen da der positive Richtungs zusammenhang des zu Grunde liegenden Modells dies erfordert Mit zuneh mender Prognostizierbarkeit w rde die Dynamik des Gesch ftsprozesses ab nehmen im Modell ist jedoch eine entgegen gesetzte Ausrichtung der Einzel gr en determiniert Mit ansteigender Auspr gung der jeweiligen Einflussgr e nimmt die Gesch ftsprozessdynamik zu Je h her die Unprognostizierbarkeit von Ver nderungen ist desto weniger sind die im Gesch ftsprozess involvier ten Mitarbeiter in der Lage die Richtung H ufigkeit und Intensit t von nde rungen vorauszusehen und umso h her ist die Dynamik des Gesch ftsprozes ses 3 2 4 Einmaligkeitsgrad Der Wiederholungsgrad beschreibt die Anzahl der Wiederholungen eines Ge sch ftsprozesses innerhalb einer definierten Zeitspanne Wiederholt sich ein Gesch ftsprozess h ufig und nahezu identisch so zeichnet er sich durch einen hohen Wiederholungsgrad aus Wiederholt er sich hingegen nur selten oder einmalig so weist er den Charakter eines Projektes auf Je h ufiger ein Ge sch ftsprozess abl uft desto h ufiger sind auch Kennzahlen zu erheben um Verbesserungen regelm ig erfassen zu k nnen Auf Grund des positiven Richtungszusa
217. er Unternehmung ab und haben als prim re Zielinhal te die Wirtschaftlichkeit in Form des Erfolgs die Rentabilit t die Produktivit t und die Liquidit t inne Weiterhin werden Ziele des Controllings in der Siche rung und Erhaltung der Koordinations Reaktions und Adaptionsf higkeit der F hrung gesehen damit diese die Ergebnis und Sachziele der Unternehmung realisieren kann Eine systematische Untergliederung der Controllingziele 147 Vgl Horv th 2006 S 134 Joos Sachse 2006 S 5 148 Vgl Baum et al 1999 S 3ff 14 Vgl Joos Sachse 2006 S 65f 150 Vgl Lachnit 1979 S 74 151 Vgl Gei 1986 S 105f 152 Vgl Reichmann 2006 S 3f 153 Vgl Horv th 2003 S 132 Bezugsrahmen 53 nimmt Friedl vor indem zwischen direkten und indirekten Controllingzielen un terschieden wird vgl Abbildung 2 15 W hrend direkte Controllingziele die Art der Probleml sung behandeln befassen sich indirekte Controllingziele mit den zu erreichenden Unternehmenszielen Controllingziele Direkte Controllingziele Indirekte Controllingziele Probleml sungsansatz e Unterst tzung der Planung Unternehmensziele e Unternehmenserrfolg Koordination einzelner Teilbereiche Rendite Kontrolle wirtschaftlicher Ergebnisse Produktivit t e Liquidit t Abbildung 2 15 Controllingziele Ein m glicher Ansatz zur Bestimmung der Controllingaufgaben ist die Dedukti
218. er Vergangen heit und ihren Entwicklungen werden zuk nftige Ergebniswerte gesch tzt Durch pl tzlich auftretende St rungen k nnen Prognosen jedoch beeintr chtigt 427 Vgl Moog Borchert 1998 S 125 428 Vgl Steven 2008 S 57f Gestaltungsfelder 189 werden Subjektive Einsch tzungen k nnen dadurch oft zu verzerrten Ergeb nissen f hren Als Vorteil von Prognosen ist zu beurteilen dass bei konstanten Verl ufen ein einfaches Verfahren zur Bewertung der Messergebnisse vorliegt dass auf einer einfachen Mittelwertbildung basiert Es erm glicht eine schnelle unkomplizierte Berechnung von Prognosewerten und eine transparente Darstellung Individuel le Gewichtungen lassen sich ebenfalls einsetzen Als nachteilig ist zu werten dass sich das arithmetische Mittel nur bei relativ konstanten Verl ufen der Vergangenheit eignet Liegen exponentielle Verl ufe vor so ist auf andere komplexere Prognoseverfahren wie Regressionsanalysen zur ckzugreifen Daher sind bei der Anwendung von Prognoseverfahren um fassende statistische Kenntnisse notwendig 4 3 3 5 Sensitivit tsanalysen Im Rahmen einer Sensitivit tsanalyse wird das relative Verhalten einer Zielgr Be bei Variation einer Ausgangsgr e bestimmt Der Einsatz von Sensitivit ts analysen bietet sich als einfache Analysemethode an wenn ber eine oder mehrere Einflussgr en Unsicherheit vorliegt Sensitivit tsanalysen lassen sich zum einen in Form von What
219. er Zielsetzung das geforderte Prozess ergebnis m glichst effizient zu erreichen 2 1 5 2 Prozessorientierte Verantwortlichkeiten Der Weg hin zur Prozessorientierung geht also mit einem Wandel der Prozess orientierten Verantwortlichkeiten einher die mit zunehmender Prozessorientie rung ansteigen Aus den oben beschriebenen prozessorientierten Organisa tionsformen wird ersichtlich dass die Gesch ftsprozessverantwortlichen auf dem Weg zu einer prozessorientierten Organisation zunehmende Verantwor tungsbefugnisse f r die Festlegung der Struktur die Steuerung und Optimie rung der von ihnen zu verantwortenden Gesch ftsprozesse erhalten Des Wei teren kann ein Prozesseigner zur Koordination und Verbesserung der einzelnen vernetzten Prozesse zum Einsatz kommen Wird ein Prozesseigner einge setzt so kommen diesem h here Verantwortlichkeiten f r das Prozessergebnis zu Er hat Entscheidungsbefugnisse hinsichtlich personeller und finanzieller Ressourcen inne und wird bei seinen T tigkeiten von den Gesch ftsprozess verantwortlichen unterst tzt Die Prozessverantwortlichkeiten sind in Prozessbeschreibungen schriftlich fest zu halten Nur wenn Gesch ftsprozesse eindeutig dokumentiert sind herrscht Transparenz ber Schnittstellen Prozessin und outputs Prozessziele und en Vgl Wagner K fer 2008 S 10f Feldmayer Seidenschwarz 2005 S 72f 111 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 75 Wagner K fer 2008 S 11f
220. eran Die Auswahl der Teilnehmer erfolgt in einem differenzierten mehrstufigen Be wertungsverfahren das die Beurteilung der eingereichten schriftlichen Unterla gen durch ein Expertengremium und Unternehmensbegehungen bei den besten Unternehmen umfasst um die Selbstbewertung stichpunktartig zu berpr fen Auf der Grundlage der Auswertungen werden dem Bayerischen Staatsministe 8 Vgl Wildemann 2009c S 26f 29 Unter Selbstbewertung sind systematische Analysen der St rken und Schw chen des eige nen Qualit tsmanagementsystems zu verstehen 300 gl Wildemann 2009b S 18f Wildemann 2006b S 88f Wildemann 1995a S 410f Bezugsrahmen 91 rium f r Wirtschaft Infrastruktur Verkehr und Technologie vom Expertengremi um die Preistr ger vorgeschlagen Somit basiert die Verfahrensweise des Bay erischen Qualit tspreises auf einer kontinuierlichen schrittweisen Evolution und ist aus dem Dialog mit der Praxis insbesondere der Jury und Expertenmitglie der entstanden In der Vergleichsstudie von Wildemann wurden die Charakteristika des Bayeri schen Qualit tspreises anderen bedeutenden Qualit tspreisen wie dem Ludwig Erhard Preis dem EFQM Excellence Award dem Malcolm Baldrige Preis sowie dem Deming Preis gegen ber gestellt und spezifische Vor und Nachteile der einzelnen Preise die unterschiedlichen Laufzeiten sowie die Kompatibilit t des Bayerischen Qualit tspreises zu Preisen anderer Institutione
221. erantwortlichen und des Prozesseigners mit ihren Aufgaben beleuchtet Den zweiten Elementarbereich des Bezugsrahmens bildet das Qualit tscontrol ling Dabei werden zun chst die zeitliche Entwicklung des Qualit tsbegriffs und unterschiedliche Sichtweisen des Qualit tsbegriffs aufgezeigt und somit die heute g ngigen Definitionen erl utert Das Qualit tsverst ndnis hat sich mit dem Zeitverlauf gewandelt so dass aus dem urspr nglichen Erpr fen der Qua lit t von Produkten ein ganzheitliches Managementkonzept wurde das im Rahmen des Quality Excellence Gedankens auf alle Unternehmensbereiche ausgeweitet werden konnte Darauf aufbauend werden im Rahmen eines mehrdimensionalen Ansatzes verschiedene Sichtweisen des Qualit tsbegriffs diskutiert die von einem einfachen produktbezogenen Ansatz ber den kun denbezogenen Ansatz bis hin zu mitarbeiter und umweltorientierten Ans tzen reichen Hieraus wird die Vielschichtigkeit des Begriffs Qualit t erkenntlich und der Rahmen f r ein umfassendes Qualit tsverst ndnis gesetzt Daran an schlie end wird der Fokus auf die Qualit t von Gesch ftsprozessen gelegt und Wechselwirkungen zwischen Prozessqualit t Produkt und Unternehmensqua lit t aufgezeigt die im Rahmen der Hierarchie der Qualit t bestehen Dabei kann die Prozessqualit t der Unternehmensqualit t untergeordnet der Pro duktqualit t hingegen bergeordnet werden da sich qualitativ hochwertige Pro dukte nur dann erzeugen lassen
222. erbar bleibt Auch herrschen in Kleinstunternehmen und kleinen Unternehmen transparentere Strukturen vor so dass kein weiterer Kennzahleneinsatz erforderlich ist Dies l sst sich empi risch exemplarisch darstellen So gibt ein aktuell am Wettbewerb um den Baye rischen Qualit tspreis teilnehmender Einzelfertiger mit sieben Mitarbeitern an dass er keine Kennzahlen erfasse da die dadurch entstehenden Kosten der Erhebung und Auswertung nicht im Verh ltnis zum erzeugten Nutzen st nden Auch in weiteren von der Verfasserin der Arbeit gef hrten Expertengespr chen mit Gesch ftsf hrern und Mitarbeitern von kleinen Bewerberunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises wurde stets betont dass der zus tzliche Perso nal und Zeitaufwand f r die Erhebung und Auswertung von Qualit tskennzah len zu hoch sei Die Unternehmen gaben als weitere Begr ndung an dass sie Bezugsrahmen 107 stets in direktem Austausch mit ihren Kunden stehen und daher sofortige R ck kopplungen ber die Zufriedenheit ihrer Kunden und etwaige Fehler und Dis krepanzen in den Abl ufen erhalten Sie bringen bspw in direkten Kundenge spr chen umgehend in Erfahrung ob die Prozessergebnisse die Kundenanfor derungen erf llen oder weitere Verbesserungsw nsche hinsichtlich der Produk te und Prozesse bestehen Zusammenfassend konnte im Rahmen der empirischen Analysen zu den Ent wicklungslinien von Qualit tskennzahlen nachgewiesen werden dass ein Zu sammenhang zwis
223. erden auf dieser Basis Entscheidungen ber Anpassungen eines Qualit tskennzahlensystems zu f llen Auch sind bereichs bergreifende Anforderungen einzubeziehen um die Kriterien ad quat zu definieren F r die 483 Vgl Horv th Urban 1990 S 32 Joos Sachse 2006 S 29f Portfolioanalysen werden in unterschiedlichen Bereichen der konomie wie bspw in der forstlichen Wirtschaftlehre an gewendet weiterf hrende Informationen hierzu finden sich bei Moog Weber 2001 S 103f 470 Vgl M ller et al 2001 S 1055 206 Gestaltungsfelder Erstellung des Portfolios f llt meist ein hoher Aufwand an da f r eine ad quate Wiedergabe der Zusammenh nge h ufig die Programmierung eines EDV gest tzten Anwendungstools erfolgt 4 5 2 4 Prozessbenchmarking Zur berpr fung der Qualit tskennzahlen lassen sich des Weiteren unterneh mensinterne und externe Benchmarkingdaten heranziehen Gegenstand eines Benchmarkings ist die Bewertung von betrieblichen Sachverhalten indem durch Vergleiche Bewertungen mit anderen Unternehmen oder Unternehmens teilen die als Vertreter der besten Praktiken bekannt sind durchgef hrt wer den Das Prozessbenchmarking untersucht neben den Bestandteilen eines Gesch ftsprozesses auch verwendete Kennzahlen In diesem Zusammenhang k nnen Qualit tskennzahlen im Rahmen eines un ternehmensinternen Benchmarkings mit hnlichen Gesch ftsprozessen in an deren Unternehmenseinheiten vergl
224. erdichten zu entscheidungsrelevanten Informationen und Kennzahlen aufzu bereiten und entsprechend zu archivieren Nicht unternehmensintern vorhande ne kundenbezogene Daten sind je nach Bedarf zus tzlich zu besorgen Dadurch wird sichergestellt dass die Unternehmensleitung bei der Entschei dungsfindung hinsichtlich kunden und wettbewerbsgerechter Qualit t unter st tzt wird und eine gezielte Versorgung der Gesch ftsprozesse mit qualit ts bezogenen Informationen erfolgen kann Eine weitere Funktion des Qualit tscontrollings ist die Unterst tzung der Pla nung des Qualit tsmanagements Das Qualit tscontrolling liefert zur Ent 177 Vgl Benz Becker Fl gel 1997 S 5 178 Vgl Tomys 1995 S 91 179 In Anlehnung an Bruhn 2006 S 424 180 Vgl Tomys 1995 S 90 Niemann et al 1990 S 54 181 gl Kamiske Brauer 2008 S 206 Horv th 2006 S 348f 182 Vgl Bruhn 1998 S 77 Bezugsrahmen 59 scheidungsvorbereitung f r die strategische und operative Planung erfolgsrele vante Daten insbesondere finanzielle personal sowie kundenbezogene Daten Die Kontrollfunktion dient dazu Instrumente bereitzustellen mit denen Abwei chungen der Ergebnisse von vorgegebenen Qualit tszielen ermittelt werden k nnen Sind Abweichungen vorhanden werden diese nach Analyse der Ab weichungsursachen im Rahmen der Planung einer eventuellen Neudefinition der Ziele zu Grunde gelegt Ausgef hrt werden die vier Funkt
225. ern des erarbeiteten Portfolios erfolgen konnte Diese Zuteilung ergab dass f r jeden Gesch ftsprozesstyp mindestens eine Fallstudie im Un tersuchungszusammenhang enthalten war so dass sich f r jeden Typen exemplarische Analysen durchf hren lie en Die empirischen Untersuchungen der Gestaltungsfelder zeigten dass bei den Fallstudien unterschiedliche Aus pr gungen vorlagen die mit den Haupteinflussgr en der Gesch ftsprozess komplexit t und dynamik in Zusammenhang gebracht werden konnten Ebenso legten die empirischen Analysen des Methodeneinsatzes unterschiedliche Aus pr gungen offen Einerseits ergab sich dass ber alle Fallstudien hinweg Me thoden nahezu durchg ngig eingesetzt wurden woraus sich schlie en lie dass die Anwendung einiger Methoden bei allen Gesch ftsprozesstypen geeig net ist Andererseits existierten Methoden die auf Grund spezifischer Einfluss gr en eingesetzt wurden so dass auf eine typspezifische Gestaltung ge schlossen werden kann Mit Hilfe einer anschlie enden Analyse des Grades der Zielerreichung der vorliegenden Gestaltung der Qualit tskennzahlensyste me der Fallstudien konnte gezeigt werden dass alle Fallstudien auf der einen Seite einen hohen Erreichungsgrad aufweisen auf der anderen Seite noch ei nige Verbesserungspotenziale im Hinblick auf die Kennzahlensystemgestaltung vorliegen Auf Basis der empirischen Erkenntnisse und der Leitlinien f r Qualit tskennzah lensysteme f r Ges
226. ernehmens sichergestellt Die erforderlichen Materialien sind zu einer bestimmten Zeit an einem be Bezugsrahmen 99 stimmten Ort in einer ad quaten Qualit t bereitzustellen Als Qualit tsma kommt einer detaillierten Analyse und Auswahl ad quater Lieferanten die Un ternehmen mit qualitativ hochwertigen Teilen Komponenten oder Produkten versorgen eine hohe Bedeutung zu Dadurch werden der Grad fehlerfrei gelie ferter Materialien und Informationen und damit der Prozessinput bestimmt Im Zuge der Herleitung von Qualit tskennzahlen aus den Kategorien des Bayeri schen Qualit tspreises lassen sich verh ltnism ig viele Qualit tskennzahlen den Dimensionen der Qualit t des Prozessinputs zuordnen Da der Fokus auf der Qualit t der Zulieferer liegt sind insbesondere prozessin putbezogene Qualit tskennzahlen von Relevanz Diese erm glichen eine um fassende Bewertung der Qualifikation der Zulieferer anhand von Lieferantenau dits Lieferantenzertifikaten oder Qualit tsvertr gen Zudem spielt die Dimensi on der Qualit t des Prozessablaufs eine zentrale Rolle und behandelt die F higkeit der Zulieferer zur Termineinhaltung und zum effizienten qualit tsorien tierten Methodeneinsatz Beschaffungsprozesse Dimension Qualit tskennzahlen Anteil des mit den Top 10 Zulieferern abgewickelten Beschaffungsvolumens Anteil 100 Wareneingangspr fungen Anteil in die Prozessentwicklung integrierter Zulieferer
227. erst tzung zur Gestaltung von gesch ftsprozessbezo genen Qualit tskennzahlensystemen geben Neben den erarbeiteten typspezi fischen Gestaltungsempfehlungen leisten auch die Ergebnisse der empirischen Kennzahlenauswertungen der Datenbasis des Bayerischen Qualit tspreises des Kapitels 2 4 einen wertvollen Beitrag f r die Unternehmenspraxis So k n nen die kategorisierten Qualit tskennzahlen die ermittelten Entwicklungslinien und Wertauspr gungen von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlen von anderen Unternehmen als richtungsweisend herangezogen werden Vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung des Erfolgsfaktors der Gesch fts prozessqualit t auf der einen Seite und der sich aktuell dynamisch ver ndern den Rahmenbedingungen von Gesch ftsprozessen gewinnt eine effiziente und 296 Zusammenfassung und Ausblick effektive Gestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensy stemen immer mehr an Bedeutung Die von den Kunden geforderte hohe Ge sch ftsprozessqualit t gilt es unter Ber cksichtigung der jeweiligen Gesch fts prozessspezifika mit Hilfe der Anwendung eines Qualit tskennzahlensystems sicher zu stellen Das erarbeitete Gestaltungsmodell stellt einen Weg dar der eine angepasste Konzeption und eine spezifische Weiterentwicklung von Quali t tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse unterst tzt Dieses ganzheitli che Gestaltungskonzept kann zuk nftig noch an Bedeutung gewinnen wenn sich der Einsa
228. ert in Deutschland erreicht hat Auf Grundlage der umfassenden Datenbasis zum Bayerischen Qualit tspreis lassen sich mehrere empirische Untersuchungen durchf hren Zum einen kann eine Auswertung der Projektunterlagen von Preistr gerunternehmen und Be werberunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises mit einem sehr guten Qualit tsmanagementsystem aus den Jahren 1999 bis 2009 erfolgen Hieraus lassen sich empirisch eingesetzte Qualit tskennzahlen analysieren und Katego risierungen ableiten Entwicklungslinien von Qualit tskennzahlenarten und werten ber mehrere Jahre aufzeigen sowie grundlegende Elemente zur Ge staltung von Qualit tskennzahlensystemen erarbeiten Die am Wettbewerb teil nehmenden Unternehmen repr sentieren Unternehmen mit einem hochklassi gen Qualit tsmanagementsystem Zum anderen werden empirische Analysen zur Ableitung praxisnaher Gestaltungsempfehlungen auf Basis von Befragun gen von Experten durchgef hrt die leitende oder qualit tsbezogene Positionen in Bewerberunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises bekleiden Die Ex pertenbefragungen erfolgten anhand eines standardisierten Fragenkatalogs um eine strukturierte und detaillierte Erfassung und Auswertung komplizierter Sachverhalte zu gew hrleisten Durch die intensive Mitarbeit der Verfasserin im Forschungsprojekt ber vier Jahre und die Durchf hrung zahlreicher Unter nehmensbesuche und Audits war es m glich f r die Befragungen gezielt zw lf Unternehm
229. erte Probleml sungsabl ufe die in Eigenregie ohne Beauftragung durch eine bergeordnete Ebene ausgef hrt werden Hierzu geh ren der Strategieplanungs und umsetzungsprozess Budgeterstel lungs und berwachungsprozess sowie Planungs und Durchf hrungsprozes se von internen Audits und Mitarbeitergespr chen Seltener ist eine Unterteilung in vier Gesch ftsprozesstypen zu finden die da her nur kurz beschrieben werden soll Wegener nimmt eine Zuordnung der Ge sch ftsprozesse zu Leistungsprozessen Unterst tzungsprozessen Prozessen mit Hebelwirkung und opportunistische Prozesse vor Dabei ist unter einem Prozess mit Hebelwirkung bspw der Beschaffungsprozess zu verstehen der eine entscheidende Rolle f r andere Prozesse einnimmt Opportunistische Pro zesse umfassen nach dieser Einteilung den Qualit tsmanagementprozess der z B je nach Qualit tsanforderungen der Kunden auszugestalten ist Die vorgestellten m glichen Klassifizierungen in Gesch ftsprozesstypen k n nen in der Unternehmenspraxis abweichende Formen annehmen So variieren 10 Ygl Osterloh Frost 1998 S 37 101 Vgl Z pfel Piekarz 2000 S 6f 102 Vgl Jung 2006 S 22 103 Vgl H ssig 2000 S 113 104 Vgl Jung 2006 S 22 105 Vgl Wegener 1996 S 219 40 Bezugsrahmen Anzahl und Bezeichnungen der Gesch ftsprozesstypen und es k nnen alterna tive Zuordnungen vorgenommen werden 2 1 5 Prozessorientierung im Unternehmen
230. erungsmethode von qualit tsrelevanten Sachverhalten in Gesch ftsprozessen durchschnittlich am h ufigsten zum Ein satz Mit einer im Durchschnitt hohen H ufigkeit werden Prozentangaben ver wendet sowie mit einer durchschnittlichen H ufigkeit die Klassenbildung und die Schulnotensystematik Dadurch sind sowohl grobe als auch feine Skalierungen m glich Bei der eigentlichen Erhebung von Qualit tskennzahlen werden bei Gesch ftsprozesstyp IV sowohl prim re als auch sekund re Daten erfasst So erfolgen mit einer durchschnittlich sehr hohen H ufigkeit die Auswertung von Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 243 Dokumenten zur Ermittlung von Daten und Kennzahlen Mit einer durchschnitt lich nur mittleren H ufigkeit erfolgen dar ber hinaus Beobachtungen im Ge sch ftsprozess vordruckgest tzte Aufschreibungen und computergest tzte Ab fragen ber EDV Systeme Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs 7 Schulnoten methoden Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben ias a Beobachtung von M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs methoden Computerbasierte Le Dokumentenanalyse Bee aus EDV Aufschreibungen y g Systemen N 71 Soll Ist Vergleich Plausibilit tsbetrachtung Tre
231. erungsprozess eingebundener Mitarbeiter Anteil der Belegschaft mit Verantwortung f r Prozessqualit t als Hauptaufgabe bzw Nebenaufgabe e Anteil ausgebildeter Mitarbeiter in der Qualit tssicherungsabteilung e Aufwand f r die Aus und Weiterbildung je Mitarbeiter e Anzahl an Qualit tsschulungen e Anzahl geschulter Mitarbeiter e Fluktuationsrate am Prozess beteiligter Mitarbeiter e Krankenstand am Prozess beteiligter Mitarbeiter e Anzahl durchgef hrter Mitarbeiterbefragungen e Mitarbeiterzufriedenheitsquote e Anteil in Probleml sungsgruppen involvierter Mitarbeiter Arbeitszeit eines Mitarbeiters in einer Probleml sungsgruppe zur Gesamtjahresarbeitszeit Kostenbezogene Qualit tskennzahlen e Anteil der gesamten Qualit tskosten am Umsatz e Kosten Qualit tsschulungen je Mitarbeiter e Aufwand f r qualit tsbezogene Aus und Weiterbildung je Mitarbeiter e Anteil Pr fkosten Fehlerkosten Fehlerverh tungskosten Kosten der Abweichung Kosten der bereinstimmung an den gesamten Qualit tskosten e Verh ltnis interne Fehlerkosten und externe Fehlerkosten e Anteil Personalkosten an den gesamten Qualit tskosten e Verh ltnis Abweichungskosten und bereinstimmungskosten e Intensit t der Qualit tskostenerfassung in den Phasen des Produktlebenszyklus Qualit tsrelevante Prozessrahmen bedingungen e Anteil quantifizierter Qualit tsziele e Anzahl der Messungen der Leistungsf higkeit des Unternehmens e Anz
232. esamter Auftr ge 100 Anzahl der gesamten externen Reklamationen Anzahl gesamter Auftr ge 100 Auftragsabwic ungsprozess Erfassen Sie folgende Kennzahlen und wie hoch ist ihr durchschnittlicher Wert Anteil externer Reklamationen an der Gesamtauftragszahl in Auftragsabwic ungsprozess Anteil der Reklamationen an den Auftragspositionen in Anzahl gesamter Reklamationen Auftragsabwic Anzah ungsprozess 100 Anzahl der Wiederholungsreklamationen Anzahl gesamter Reklamationen 100 gesamter Auftragspositionen Anteil der Wiederholungsreklamationen in Auftragsabwic ungsprozess Anteil der Garantieleistungen am Summe der Garantieleistungen Auftragsabwick Umsatz in Umsatz 100 ungsprozess Anzahl umgesetzter Regelungen im Reklamationsmanagement Anzahl gesamter Regelungen im Reklamationsmanagement Anzahl eingesetzter Methoden zur Sicherstellung der Qualit t des Auftragsabwicklungsprozesses t Auftragsabwic ungsprozess Gibt es in Ihrem Unternehmen ein institutionalisiertes System zur Reklamationsanalyse Umsetzungsgrad schematisierter Regelungen im Reklamationsmanagement Anzahl eingesetzter Methoden zur Sicherstellung der Qualit t des Auftragsabwic ungsprozess Wie stellen Sie die Qualit t des Auftragsabwicklungsprozesses sicher decken Schw chen auf und gew hrleisten eine kontinuierliche Prozessverbesserung Haben Sie spezielle Service Ziele so
233. esch ftsf hrer in der Regel ein st rker verdichtetes Kennzahlensystem als ein Mitarbeiter in der operativen Auftragsabwicklung und weiterhin erfordert eine prozessorientierte Organisati onsstruktur ein anderes Kennzahlensystem als eine funktionale Organisation 2 3 2 3 Beziehungen in Qualit tskennzahlensystemen Beziehungen zwischen Kennzahlen in einem System k nnen logischen empiri schen und hierarchischen Charakter haben vgl Abbildung 2 25 Logische Be ziehungen werden durch Definitionen oder mathematische Transformationen definitorisch mathematisch deterministisch stochastisch sachlich hierarchisch subjektiv bewertend Abbildung 2 25 Beziehungen in Kennzahlensystemen begr ndet Beziehungen in Kennzahlensystemen Empirische Beziehungen leiten sich aus Gegebenheiten der betrieblichen Reali t t her und k nnen deterministischen oder stochastischen Charakter besitzen und Abh ngigkeiten zweier Gr en darstellen Hierarchische Beziehungen er geben sich aus Rangordnungen zwischen Kennzahlen die sachlicher oder sub jektiver Art sein k nnen In sachlichen Relationen wird bspw der Monatsumsatz ber die Summe der Wochenums tze dargestellt Bei der subjektiven Bewer 75 Vgl K pper 2005 S 365f 276 Vgl Horv th 2006 S 545 Bezugsrahmen 81 tung werden Pr ferenzbeziehungen ausgedr ckt so dass wichtige Hauptkenn zahlen und weniger relevante Nebenkennzahlen entstehen
234. essen Methodische Gewinnung von Daten Was sind die Ursachen f r das Problem Aufbereitung und Strukturierung der gewonnen Daten Analyse Wie l sst sich das Problem beseitigen Optimale L sung erarbeiten umsetzen Wie wird die Verbesserung verankert Problemursachen dauerhaft beseitigen Control HWH TEIR Abbildung 2 19 Phasen des DMAIC Verbesserungszyklus Kernst ck von Six Sigma ist der DMAIC Regelkreis zur kontinuierlichen Quali t tsverbesserung der die f nf Phasen Define Definieren Measure Messen Analyse Analysieren Improve Verbessern und Control berpr fen umfasst vgl Abbildung 2 19 Nach der Projektselektion erfolgt in der Define Phase die Definition des eigentlichen Problems auf der Basis analysierter wichtiger Kundenanforderungen Die Measure Phase befasst sich mit der methodischen Gewinnung von Informationen oder Daten die Anhaltspunkte f r m gliche Ver besserungen liefern sollen In der Analyse Phase geht es um das Aufbereiten und Strukturieren der in der Measure Phase gewonnen Daten Mit Hilfe von Statistiken werden Problemursachen identifiziert und priorisiert Die Improve Phase liefert eine vertiefte Analyse der Problemursachen Optimale L sungs ans tze werden auf dieser Grundlage erarbeitet und durchgesetzt Die Control Phase besch ftigt sich abschlie Bend mit dem Controlling der erzielten Ver nde 208 Werkzeuge
235. esstyp auf Ebene der Teilpro zesse mehrheitlich zwischen 10 und 20 Qualit tskennzahlen eingesetzt werden Somit k nnen bei Typ IV auf Teilprozessebene zwischen 10 und 20 Qualit ts 264 Gestaltungsempfehlungen kennzahlen Einsatz finden Die gr ere aber noch bersichtliche Anzahl an Qualit tskennzahlen stellt sicher dass sich die komplexen und dynamischen Prozessbedingungen umfassend abbilden lassen und die Transparenz dabei noch gewahrt bleibt Kennzahlen charakteristika einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt System Er Sika mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kennzahlenanzahl schen in der weniger als 10 ae Teilprozessebene interne bergreifende kritische Prozessschritt Erhgbungspuitikie Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen Erz und Aktivit t Erhebungs t glich w chentlich Norte quartalsweise j hrlich intervalle Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der und 20 mehr als 20 mehr als 30 aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Auswertungs Intervalle t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit
236. est 5 Verf gbarkeits Test Ist es einfach die ben tigten Daten zu identifizieren und zu erheben 6 Klarheits Test Gibt es Mehrdeutigkeiten bei der Interpretation der Ergebnisse 7 Und Nun Test Kann und wird auf Grund der erhobenen Informationen gehandelt 8 Rechtzeitigkeits Test Stehen die Daten schnell und regelm ig zur Verf gung 9 Kosten Test Sind die Kennzahlen die Kosten der Messung wert 10 Manipulations Test Ist es wahrscheinlich dass die Kennzahl unerw nschtes oder 4 p unangenehmes Verhalten bewirkt Abbildung 4 14 Tests zum Kennzahlenreview Als Vorteil des Einsatzes von Reviews ist zu sehen dass eine sehr umfassende berpr fung jeder einzelnen qualit tsrelevanten Kennzahl unter Einbeziehung unternehmensspezifisch definierter Tests erfolgen kann Auf Grund der M g 488 Vgl Mutscheller 1996 S 91ff 467 Vgl Zeller 2009 S 1 468 Ih Anlehnung an Zeller 2009 S 1 Gestaltungsfelder 205 lichkeit die Audits plan oder au erplanm ig durchzuf hren wird eine situati onsgerechte Anwendung sichergestellt Die Tatsache dass f r die Durchf hrung zahlreicher Tests nur Mitarbeiter mit umfangreichen Fachkenntnissen eingesetzt werden k nnen ist als nachteilig zu werten Da nur solche Mitarbeiter hohe Spezialkenntnisse aufweisen die in der Regel auch im Tagesgesch ft in die Kennzahlenerhebung involviert sind kann eine gewisse Befangenheit nicht ausgeschlossen wer
237. estaltungsformen 2444444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn ernennen 252 6 1 1 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp 0 gt 253 6 1 2 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp Il 2222222000 256 6 1 3 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp Ill 22 259 6 1 4 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp IV 262 6 2 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz 265 6 2 1 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp I 0 gt 266 6 2 2 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp Il 2242222000 268 6 2 3 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp Ill 22 271 6 24 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp IV ucueenseeeennnnnn 274 6 3 berpr fung der aufgestellten Hypothesen uunnnneneeenennenennnen 277 6 4 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 279 7 Zusammenfassung und Ausblick 2 35 4242 2 285 8 ANNAN er ee ee ee re ee ee ee E 297 9 Literaturverzeichnis 02200240nnnnenannennnnnnannennnannennnnnnnnennnnnennnnnnnnenn 304 VI Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 1 Abbildung 1 2 Abbildung 2 1 Abbildung 2 2 Abbildung 2 3 Abbildung 2 4 Abbildung 2 5 Abbildung 2 6 Abbildung 2 7 Abbildung 2 8 Abbildung 2 9 Abbildung 2 10 Abbildung 2 11 Abbildung 2 12 Abbildung 2 13 Abbildung 2 14 Abbildung 2 15 Abbildung 2 16 A
238. eterminierten Zeitpunkt als auch mit Ist Werten der Vergan genheit an historischen Zeitpunkten umsetzen Dadurch werden Handlungsbe darf und Optimierungspotenziale erkennbar so dass Anreize zur weiteren Qua lit tssteigerung gesetzt werden k nnen Der Sollwert Ansatz geht davon aus dass bestimmte Ziele in Zukunft erreicht werden sollen Die Festlegung der Soll Werte sollte f r alle Beteiligten nachvoll ziehbar sein Die Ermittlung von Soll Werten kann auf Basis einer systemati schen Ableitung erfolgen oder frei festgelegt werden Es gibt verschiedene 6 Vgl Albach Schwarz 2002 S 266f Dammasch F ermann 2002 S 64 417 gl M ller et al 2001 S 1055 418 Vgl Siegwart 2002 S 14f 419 Vgl Benson 2007 S 50 Siegwart 2002 S 141 186 Gestaltungsfelder M glichkeiten Soll Werte abzuleiten M ller Urschel Schmid Starck nennen als systematische Vorgehensweise unter anderem den vergangenheitsorientierten Ansatz bei dem auf Grundlage der bisherigen Entwicklungen die Vorgabewerte abgeleitet werden oder die Verwendung von Referenzwerten erfolgt wobei die Ermittlung der Sollwerte auf der Verwendung von unternehmensinternen Refe renzwerten basiert Aus einer Prozesssicht kann die Soll Wertbestimmung auch im Rahmen einer Absprache zwischen Prozesskunden und lieferanten erfolgen Generell sollte ein regelm iger Abgleich erfolgen damit Unternehmen bei Ab weichungen zwischen Ist und Sollkennzahlen
239. f hingegen w hlten die Gesch ftsprozesstypen Ill und IV mit einer hohen Komplexit t zwi schen 10 und 20 Qualit tskennzahlen aus 248 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder Die Auspr gungen im Gestaltungsfeld der Erhebung lie en bei der Ermittlung von Erhebungspunkten auf hohe Differenzen schlie en Der Gesch ftsprozess typ setzte Erhebungspunkte f r Qualit tskennzahlen am h ufigsten in inter nen bergreifenden und kritischen Schnittstellen der Gesch ftsprozesstyp Il zog lediglich Teilprozesse heran Einzelne Prozessschritte und Aktivit ten wur den am h ufigsten von Gesch ftsprozesstyp lll verwendet w hrend Ge sch ftsprozesse des Typs IV interne Schnittstellen und Teilprozesse als Erfas sungspunkte bevorzugten Bei den Intervallen und der Auswertung konnten Zu sammenh nge zu den Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t er kannt werden Bei wenig komplexen Gesch ftsprozessen des Gesch ftspro zesstyps fanden Erhebungen und Auswertungen der Qualit tskennzahlen h ufiger statt als bei sehr komplexen Gesch ftsprozessen der Typen III und IV Wurden f r letztere Gesch ftsprozesstypen Erhebungen und Auswertungen am h ufigsten in monatlichen Rhythmen durchgef hrt so lagen bei dem wenig komplexen Typ berwiegend t gliche und w chentliche Erhebungs und Aus wertungsintervalle vor Auch stieg der Aufwand der Erhebung und Auswertung von Qualit tskennzahlen mit zunehmender Komplexit t Dieser betrug b
240. folgen die Erhebung und die bermittlung ma nuell so besteht eine gr ere Wahrscheinlichkeit dass die Kennzahlenwerte durch Messungenauigkeiten Rechenfehler oder subjektive Einfl sse beein tr chtigt werden Hingegen gew hrleistet eine automatisierte Datenerhebung und bermittlung die durch Informationsverarbeitungssysteme unterst tzt wird weitestgehend unverf lschte Kennzahlen und eine effizientere Kennzahlenver wendung Im Rahmen einer durch ein Informationsverarbeitungssystem ge st tzten Erhebung ist eine berpr fung der bereinstimmung EDV technischer und tats chlicher Gesch ftsprozessmesspunkte durchzuf hren Um eine auto matisierte EDV technische Erhebung zu erm glichen k nnen einzelne Pro zessschritte unter Gesichtspunkten der Effizienz zusammengefasst werden Dies gew hrleistet eine 100 ige Datenerhebung und vermeidet Messfehler sowie Fehler in der Stichprobenauswahl Abbildung 4 6 fasst die Vor und Nachteile prim rer und sekund rer Erhebungsmethoden zusammen Methoden Erl uterung Vorteile Nachteile M ndliche Einzel und e Individuelle qualitative Hoher Zeit und Befragung Gruppeninterview Analysen Kostenaufwand e Stichprobenartige e Subjektive Erfassung eines Verzerrungen Stimmungsbildes Schriftliche Erhebung mittels e Geringer Zeit und e Missverst ndnisse auf Befragung Fragebogen Kostenaufwand Grund unklarer TE Zusammenh nge E e Vollerhebung m glich g
241. friedenheitsquo te der Kunden ber die Prozessqualit t Zur Bewertung der Qualit t eines Pro zesses sind die Eingangs und Ausgangsdaten zu berwachen um bei auftre tenden Abweichungen auf die Ursachen schlie en zu k nnen Hierzu lassen sich aus den Frageb gen f r Produktionsunternehmen des Bayerischen Quali t tspreises die Qualit tskennzahlen Anteil fehlerfrei gelieferter Informationen und Anteil fehlerfrei aus dem Prozess ausgehender Informationen zuordnen Der Dimension Qualit t der Mitarbeiter werden Qualit tskennzahlen zugewie sen die sich speziell auf den Qualifizierungsstand der Mitarbeiter und das En gagement in der Prozessverbesserung beziehen Die Fluktuationsrate und der Krankenstand der am Prozess beteiligten Mitarbeiter z hlen dazu da sie die Prozessqualit t ma geblich beeinflussen Weiterhin kann der Dimension Quali t tsrelevante Prozessrahmenbedingungen die Kennzahl Anzahl vorhandener Qualit tsauszeichnungen zugeordnet werden die sich auf die Prozess und Unternehmensqualit t oder das gesamte Qualit tsmanagementsystem erstre cken k nnen Neben diesen prozess bergreifend anwendbaren Qualit tskennzahlen lassen sich aus den Frageb gen des Bayerischen Qualit tspreises spezifische Quali t tskennzahlen f r den Beschaffungsprozess ableiten vgl Abbildung 2 32 Im Beschaffungsprozess wird die bedarfsgerechte Erlangung und Bereitstellung f r die Leistungserstellung notwendiger G ter eines Unt
242. g zu halten Zusammenfassend lassen sich Gesch ftsprozesse wie folgt charakterisieren e Kunden und Zielorientierung Gesch ftsprozesse sind an Zielen eines Unternehmens ausgerichtet Eines der wichtigsten Ziele ist in der Regel die Erf llung von Kundenanforderungen d h die Gesch ftsprozesse und die darin erstellten Leistungen sind an den Forde rungen W nschen und Erwartungen von Kunden auszurichten Daraus resul tiert ein Kundennutzen und es wird letztlich Kundenzufriedenheit hergestellt e Wertorientierung In Gesch ftsprozessen werden Aktivit ten verkn pft die einen unterschiedlich ausgepr gten Wertsch pfungscharakter aufweisen Das hei t die Kunden nehmen die bei der Leistungserstellung ablaufenden Aktivit ten als mehr oder weniger wertsch pfend wahr Somit tragen die Aktivit ten und damit einherge hend die Gesch ftsprozesse mit unterschiedlichem Gewicht zur Wertsch pfung und damit zum Unternehmenserfolg bei e Dwurchg ngigkeit und Flussorientierung Gesch ftsprozesse folgen dem Fluss der Wertsch pfung und zeichnen sich durch einen funktions und abteilungs bergreifenden Ablauf aus Sie erstrecken sich ber mehrere Ebenen und lassen sich in Haupt Teilprozesse sowie ope rative Prozessschritte und Aktivit ten untergliedern e Anforderungs und Ergebnisbeziehung Verschiedene externe Interessengruppen wie Endkunden Mitarbeiter Lieferan ten Beh rden oder Kapitalgeber stellen Anforderungen an Gesch ftsp
243. g zur Verbesserung der Gesch ftsprozessqualit t in relevanten Regelwerken und Normen aufgenommen So wird in der DIN EN ISO 9001 2008 ausdr cklich das Messen von Gesch ftsprozessen verlangt Eine Steigerung der Qualit t von Gesch ftsprozessen ist aber nur dann m g lich wenn die Mitarbeiter ber umfangreiche gesch ftsprozessspezifische Kenntnisse verf gen ihre Handlungen bewusst steuern und angemessene Verbesserungsma nahmen umsetzen k nnen F r ein kontinuierliches Analy sieren Messen und Bewerten von Gesch ftsprozessen sind den Mitarbeitern n tzliche Methoden und Instrumente zur Verf gung zu stellen mit denen sie die Qualit tslage von Gesch ftsprozessen und Auswirkungen von Ma nahmen zur 1 Vgl Wildemann H 2010f S 2 Rinza 1998 S 165ff 5 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 1 Seghezzi et al 2007 S 54 s Vgl Seghezzi et al 2007 S 53 Allweyer 2005 S 29 Schmelzer 2004a S 67 Vgl Wildemann 2010c S 20 Lin 2005 S 1 3 Vgl DIN 2009 S 41 Schmelzer Sesselmann 2008 S 40 2 Einleitung Qualit tsverbesserung ermitteln k nnen Eine Beurteilung der Qualit t von Ge sch ftsprozessen l sst sich anhand von gesch ftsprozessbezogenen Qualit ts kennzahlensystemen durchf hren Sie sind ein Instrument zur Identifizierung von Schwachstellen in Gesch ftsprozessen und leisten einen entscheidenden Beitrag zur Qualit tssteigerung Bei vorliegenden Qualit tskennzahlensyste men s
244. gegen jeweils ber 150 Kennzahlen vgl Abbildung 2 40 Die Ver dopplung kann als Indiz auf eine steigende Intensit t der Nutzung qualit tsbe zogener Kennzahlen gedeutet werden Es lassen sich sechs Qualit tskennzah len identifizieren die von 1999 bis 2009 jedes Jahr bzw nahezu jedes Jahr von mehr als einem Unternehmen genannt werden Hierzu geh ren die Reklamati 108 Bezugsrahmen onsquote die Qualit tskosten die Liefertreue die Ausschussquote und die Ga rantiekosten Jahr H ufigkeit der Nennung n Jahr H ufigkeit der Nennung n Anzahl Reklamationen 10 Reklamationen 4 Interne Fehlerkosten 7 Nacharbeit 3 Ausschuss 6 Kundenzufriedenheit 2 Qualit tskosten 4 Qualit tskosten 2 Nacharbeit 3 Fehlerkosten 2 8D Report 3 R cksendungen 2 1999 Garantiekosten 3 42 2005 Lieferantenbewertung 1 193 Erf llungsgrad 1 Garantiekosten 1 Termintreue 1 Liefertreue 1 Gew hrleistung 1 Reklamation 10 Reklamationsquote 7 Interne Fehlerkosten Liefertreue 6 Ausschuss 6 Kundenzufriedenheit 3 Qualit tskosten 4 Nacharbeit 3 2000 Nacharbeit 3 71 2006 Ausschuss 3 96 8D Report 3 Kundenbeanstandungen 3 Garantiekosten 3 Qualit tskosten 2 Fehlerkosten 2 Anlieferqualit t 2 Reklamationen 5 Reklamationsquote 5 Fehlerkosten 5 Liefertermintreue 4 Lieferantenbewertung 4 Qualit tskosten 3 Ausschuss 3 Kundenzufriedenh
245. gekraft werden blicherweise Verh ltniszahlen gebildet die in Form eines Quotienten sinnvoll zueinander in Beziehung stehen und als Gliederungs Be ziehungs oder Indexzahlen auftreten Gliederungszahlen geben das Verh ltnis eines Teils zum Ganzen an z B die Qualit tskosten zu den Gesamtkosten Bei Beziehungszahlen werden zwei begrifflich verschiedene Merkmale einander zugeordnet z B die Fehlerkosten zum Umsatz Indexzahlen setzen zwei gleichartige Merkmale ins Verh ltnis wobei eine Gr e mit 100 gleichgesetzt wird z B die Entwicklung der externen Fehlerkosten Die oben erl uterten charakteristischen Merkmale von Kennzahlen gelten grunds tzlich auch f r Qualit tskennzahlen die eine spezielle Kennzahlenart darstellen In Anlehnung an die Kennzahlendefinition dieser Arbeit zeichnen sich Qualit tskennzahlen dadurch aus dass sie qualit tsrelevante Sachverhalte und Zusammenh nge in quantitativ messbarer konzentrierter Form wiederge ben Sie k nnen absolute Zahlen Verh ltniszahlen oder Indexzahlen zur Beur teilung der Qualit t von materiellen oder immateriellen Gegenst nden sein Weiterhin fungieren Qualit tskennzahlen als Indikatoren indem sie als stellver tretende Gr en Hinweise auf Ver nderungen anderer Gr en geben Quali t tskennzahlen zielen darauf ab mehr Transparenz eine stabilere Qualit t und erweiterte Steuerungsm glichkeiten f r beteiligte Mitarbeiter zu schaffen sowie eine bessere Vergle
246. gel einfach strukturierte und wenig komplexe Produkte umfassen Im Rahmen der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen wird daher insbesondere angestrebt die aktuell vorliegenden kennzahlenbezogenen Gegebenheiten zu verbessern ohne umfangreiche nderungen vorzunehmen F r die Realisierung gr erer nderungen besteht auf Grund der geringen vor herrschenden Komplexit t und Dynamik keine Notwendigkeit 3 3 2 Gesch ftsprozesstyp II Der Gesch ftsprozesstyp II verf gt ber eine vergleichbare Komplexit t wie der Gesch ftsprozesstyp l ist aber durch eine h here Gesch ftsprozessdynamik Einflussgr en 161 gekennzeichnet Diese ist dadurch charakterisiert dass eine h here H ufigkeit und ein gr erer Umfang von Ver nderungen in den Gesch ftsprozessen vor liegen die sich nur schlecht vorhersehen lassen Gleichzeitig ist der Einmaligkeitsgrad der Gesch ftsprozesse h her und der Automatisierungsgrad geringer was darauf zur ckzuf hren ist dass ein h he rer Anteil unterschiedlicher Aktivit ten noch manuell ausgef hrt wird Entspre chend h her ist auch die Unstrukturiertheit der Gesch ftsprozesse Der Neuar tigkeitsgrad ist h her ausgepr gt da mit h heren Unsicherheiten zu rechnen ist Der Gesch ftsprozesstyp Il zeichnet sich somit durch eine h here Dynamik aus die durch verschiedene prozessbezogene Gegebenheiten ausgel st wor den sein kann F r diesen Gesch ftsprozesstyp sind Qualit tskennzahlensy stem
247. gl Wildemann 2010a S 227 Wildemann 2004b S 6f Wildemann 1992 S 38f 202 Vgl Wildemann 1992 S 42f 203 gl Wildemann 1992 S 38 64 Bezugsrahmen Six Sigma Six Sigma ist eine weitere Methode zur Unterst tzung des Qualit tscontrollings und hat sich als Fortsetzung der Statistischen Prozessregelung in den direkten Unternehmensbereichen bereits bew hrt Die Statistische Prozessregelung stellt ein auf mathematisch statistischen Grundlagen basierendes Instrument dar um einen bereits optimierten Prozess durch permanente Beobachtungen und korrigierendes Einwirken in diesem optimierten Zustand zu halten Es ist nicht m glich unmittelbare Prozessverbesserungen zu erreichen da sie in der laufenden Fertigung eingesetzt wird nachdem die Prozessparameter bereits festgelegt sind Anhand des Six Sigma Konzeptes wird dieser Ansatz statist isch ausgeweitet Dabei beschreibt Six Sigma ein Qualit tsniveau das die G te von Prozessen und Ergebnissen widerspiegelt Six Sigma wirkt darauf hin die Leistungsf higkeit aller Unternehmensprozesse zu steigern und eine Prozess f higkeit von sechs Sigma zu erreichen Dies bedeutet dass bei einer Million Fehlerm glichkeiten nur 3 4 Fehler auftreten Die Gesch ftsprozesse sind so zu steuern dass die Prozessergebnisse einer geringen Streuung unterliegen und sich ihr Mittelwert verbessert Jede Streuung kann sich negativ auf die Pro zesseffizienz und die Kundenzufriedenheit auswirken
248. gnosen ber zuk nftige Entwicklungen Hingegen wird nur selten mit Sensitivit ts und Simulationsver fahren gearbeitet Zur Visualisierung der Messergebnisse des Gesch ftspro zesstyps sind zwei bis dreidimensionale Grafiken und Cockpitcharts in der Anwendung besonders h ufig So werden Balken und Kurvendiagramme mit einer durchschnittlich hohen Anwendungsh ufigkeit sowie Liniendiagramme tabellarische und grafische Cockpitcharts mit einer durchschnittlich mittleren H ufigkeit eingesetzt Zur mehrdimensionalen Visualisierung kommen Punkte und Netzdiagramme sowie Strukturgrafiken mit einer durchschnittlich geringen H ufigkeit zum Einsatz Chernoff Faces und eine Hyperbox finden keine Ver wendung Bei nur einer von drei Fallstudien gehen die Messergebnisse zur Vi sualisierung ferner sehr h ufig in eine Balanced Scorecard ein Zur Weiterleitung der erfassten Qualit tskennzahlen werden diese durchschnitt lich am h ufigsten mit Hilfe einer Informationstafel ver ffentlicht und an alle Be teiligten via E Mail bermittelt Zur Diskussion aktueller Qualit tskennzahlen und ihrer Abweichungen werden mit einer durchschnittlich mittleren H ufigkeit Qualit tsmeetings einberaumt Zur regelm igen berwachung der eingesetzten Qualit tskennzahlen werden Prozessaudits und Reviews im Durchschnitt durchgehend besonders h ufig herangezogen Hingegen wird in den Fallstudien kaum mit Portfolioanalysen gearbeitet und auch nur selten ein inte
249. gs volumens zeigt an dass die Unternehmen ber die betrachtete Zeitspanne permanent darauf abzielen eine hohe Qualit t durch die Kooperation mit quali tativ hochwertigen Zulieferern sicher zu stellen Im Hinblick auf den Anteil audi tierter Zulieferer pro Jahr ist eine abnehmende Trendkurve zu erkennen Im Jahr 2003 liegt im Durchschnitt ein maximaler Wert von 21 6 vor ab dem Jahr 2004 sind Wertverl ufe zwischen durchschnittlich 4 5 und 13 vorzu finden Dies k nnte darin begr ndet sein dass durch die Zusammenarbeit mit einem gro en Anteil an Top 10 Zulieferern hohe Qualit tsstandards sicherge stellt werden so dass eine geringere Notwendigkeit f r Audits besteht Dar ber hinaus k nnte es auch auf weitere unterschiedlichste Sachverhalte zur ckge f hrt werden So gaben einige Unternehmen an ausschlie lich neue Lieferan ten zu auditieren oder Audits nur bei h ufiger auftretenden Qualit tsm ngeln durchzuf hren F r den Entwicklungsprozess lassen sich Entwicklungslinien f r den Anteil der in den letzten f nf Jahren technisch erfolgreichen Projekte der im Markt einge f hrten Projekte und der wirtschaftlich erfolgreichen Projekte anhand von Durchschnittswerten verfolgen Verl ufe bei Entwicklungsprojekten 120 0 100 0 ee er Anteil technisch 80 0 u en erfolgreicher Projekte Anteil am Markt Anteile Entwicklungsprojekte 50 0 eingef hrter Projekte 40 0
250. gsmethoden sind bei Gesch ftspro zessen mit einem niedrigen Anteil manueller T tigkeiten und einem niedrigen Einmaligkeitsgrad automatisierte Kennzahlenabfragen zu bevorzugen bei de nen die Daten und Kennzahlen aus EDV Systemen direkt extrahiert werden Liegen Gesch ftsprozesstypen mit einem hohen Einmaligkeitsgrad und einem hohen Anteil manueller T tigkeiten vor so sind automatisierte Abfragen ent Zusammenfassung und Ausblick 293 sprechend aufwendiger umsetzbar so dass der Fokus mehr auf eine manuelle Datenerhebung zu legen ist Im Gestaltungsfeld der Auswertung der Messergebnisse konnte festgemacht werden dass die Auswertungsintervalle den Erhebungsintervallen berwiegend entsprechen oder nahe bei den Erhebungsintervallen liegen sollten So sind bei einfachen und stabilen Gesch ftsprozessen berwiegend w chentliche Interval le und f r komplexe und stabile Gesch ftsprozesse monatliche Intervalle zu definieren Im Hinblick auf den Auswertungsaufwand sollte mit zunehmender Gesch ftsprozesskomplexit t der Aufwand f r die Auswertungen erh ht wer den Dieser sollte sich bei wenig komplexen Gesch ftsprozesstypen auf 3 bis 5 der Arbeitszeit je Monat und bei komplexeren Gesch ftsprozesstypen zwi schen 6 und 10 belaufen Bez glich der Analysemethoden sollte bei wenig komplexen und wenig dynamischen Gesch ftsprozesstypen auf einfache Me thoden wie Soll Ist Abweichungen und Plausibilit tsanalysen zur ckgegriffen werd
251. gsrahmen anderem in der erfolgreichen Durchf hrung von Entwicklungsprojekten in der Entwicklungszeit und Qualifikation der in der Entwicklungsabteilung besch ftig ten Belegschaft liegen Entwicklungsprozesse Dimension Qualit tskennzahlen e Durchschnittliche Entwicklungszeit der Hauptprodukte e Durchschnittliche Produktlebenszykluszeiten der Hauptprodukte e Anzahl durchgef hrter Ma nahmen zur Erh hung des Anteils technisch erfolgreicher Projekte e Anzahl durchgef hrter Ma nahmen zur Erh hung des Anteils wirtschaftlich erfolgreicher Projekte Anzahl eingesetzter Ma nahmen zur Steigerung des zielf hrenden Einsatzes des FuE Budgets Anzahl im Entwicklungsbereich eingesetzter Methoden zur Qualit tssicherung Anzahl eingesetzter Methoden zur Sicherstellung der Qualit tsanforderungen an Prozessschnittstellen Qualit t des Prozessablaufs e Anteil technisch erfolgreich abgeschlossener Projekte Qualit t des e Anteil erfolgreich am Markt eingef hrter Projekte Prozessergebnisses Anteil wirtschaftlich erfolgreicher Projekte Anteil abgebrochener Projekte Qualit t des e Integrationsgrad externer Partner bei Entwicklungsarbeiten Prozessinputs Integrationsgrad interner Bereiche bei Entwicklungsarbeiten Qualit t der TEER 5 Mitarbeiter Qualifikationsgrad der Belegschaft im Entwicklungsbereich Kostenbezogene Anteil der FuE Kosten am Umsatz Qualit tskennzahlen Anteil des nicht
252. gungen einen relativ h heren aber noch vertretbaren Auswertungsaufwand verursa chen Bei der Kommunikation sind w chentliche Intervalle zu w hlen da sich diese unmittelbar an die w chentlichen Erhebungs und Auswertungsintervalle an schlie en und somit eine Weiterleitung der erhobenen und ausgewerteten Qua lit tskennzahlen auf einem hohen Aktualit tsgrad sicherstellen Zur berwachung eingesetzter Qualit tskennzahlen sind in Fallstudie 4 quar talsweise Intervalle angesetzt Diese Auspr gung erscheint f r die vorliegenden dynamischen wenig komplexen Gesch ftsprozessgegebenheiten plausibel und sollte in diesem Ausma umgesetzt werden Die h here Dynamik des Ge sch ftsprozesstyps Il erfordert eine h here Aufmerksamkeit und somit h ufige re Pr fungen Die kennzahlentechnischen Gestaltungsempfehlungen zum Ge sch ftsprozesstyp Il werden in Abbildung 6 2 in einem morphologischen Kasten zusammengefasst 6 1 3 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp Ill Gesch ftsprozesse des Typs Ill weisen einerseits eine relativ hohe Gesch fts prozesskomplexit t auf sind jedoch andererseits durch ein geringes Ausma an Gesch ftsprozessdynamik gekennzeichnet Der erh hten Gesch ftspro zesskomplexit t ist mit einer Angleichung und ad quater Anhebung des quali t tsbezogenen Aufwandes zu begegnen Ein Schwerpunkt bei der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems liegt darin eine h here Systematisierung vor handener qualit ts
253. h ftsprozess eine bersichtliche mehrdimensionale Systematisierung vor liegt Prozessneutrale Qualit tskennzahlen Dimension Qualit tskennzahlen Qualit t des Prozessablaufs e Anzahl interner Prozessaudits e Anzahl interner Systemaudits e Erf llungsgrad bei internen Prozessaudits bzw bei internen Systemaudits e Anzahl eingef hrter Ma nahmen zur Qualit tsverbesserung e Anzahl eingesetzter Methoden zur kontinuierlichen Prozessverbesserung e Erf llungsgrad der Umsetzung definierter Ma nahmen zur Verbesserung der Prozessqualit t e Anteil fristgerecht gelieferter Informationen und Materialien e Anzahl eingesetzter mitarbeiterorientierter Qualit tssicherungskonzepte e Anzahl eingesetzter Probleml sungsgruppen im Unternehmen e Anzahl Verbesserungsvorschl ge der Mitarbeiter Qualit t des Prozessergebnisses e Anforderungserf llungsgrad der Prozessergebnisse e Anzahl Befragungen zur Kundenzufriedenheit Anteil zufriedener Kunden Anteil zufriedener Kunden im aktuellen Jahr im Verh ltnis zum Anteil zufriedener Kunden im letzten Jahr e Zufriedenheitsquote der Kunden bez glich Prozessqualit t e Realisierte Ma nahmen einer Probleml sungsgruppe Qualit t des Prozessinputs Anteil fehlerfrei gelieferter Informationen Qualit t des Prozessoutputs Anteil fehlerfrei aus dem Prozess ausgehender Informationen Qualit t der Mitarbeiter Anteil in den kontinuierlichen Verbess
254. h ftsprozessen sowie Einmaligkeitsgrad Grad der Unstruktu riertheit Anteil manueller T tigkeiten und Neuartigkeitsgrad von Gesch ftspro zessen zusammen Die Haupteinflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t und Gesch ftsprozessdynamik lassen sich als unabh ngige Faktoren interpre tieren die zwei Achsen eines Diagramms bilden Dieses Diagramm wurde in vier Felder unterteilt die sich als einzelne Gesch ftsprozesstypen interpretieren lassen auf denen die Kennzahlensystemgestaltung aufsetzt so dass eine f r die empirische Analyse operationalisierbare Charakterisierung der m glichen Auspr gungen erfolgen kann Dabei wurden vier Gesch ftsprozesstypen gebil det und in Bezug auf ihre Einflussgr enkomplexe interpretiert Die Gesch fts prozesstypen I und II zeichnen sich durch eine geringe Komplexit t aus w h Einflussgr en 163 rend die Typen Ill und IV eine hohe Komplexit t aufweisen Die Gesch ftspro zessdynamik ist bei Gesch ftsprozesstyp und Ill als relativ gering und bei den Gesch ftsprozesstypen Il und IV hingegen als hoch einzusch tzen Die be schriebenen Gesch ftsprozesstypen sollen im Rahmen einer empirischen Ana lyse dazu dienen den noch zu untersuchenden Fallstudien eine operationali sierbare Clusterung und Beschreibungslogik zuzuweisen Mit der ausdifferenzierten Typologisierung wurde die Grundlage geschaffen um im Rahmen einer empirischen Untersuchung Aussagen ber die Gestaltung von Qualit ts
255. hen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit kommunikation t glich w chentlich monatlich VEUC j hrlich intervalle 9 g J berwachungs RE z i r EERE y S intervalle t glich w chentlich monatlich EIEIGEISNTIETS j hrlich g5 DD Legende fiii ennen trifft zu trifft nicht zu Abbildung 5 8 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp Il Dasselbe gilt f r die Auswertungsintervalle die in quartalsweisen Zyklen statt finden Im Durchschnitt verwenden die in die Auswertung involvierten Mitarbei ter 3 bis 5 ihrer Arbeitszeit je Monat f r diese Aufgabe Dies entspricht der Zeit die f r die Erhebung aufgewendet wird 232 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder Die Kommunikation der Qualit tskennzahlen wird ausschlie lich in quartalswei sen Intervallen vorgenommen Somit sind Erhebungs Auswertungs und Kommunikationsintervalle des Gesch ftsprozesstyps Il identisch Ebenso sind bei Typ II quartalsweise Intervalle bei der regelm igen berwachung der ein gesetzten Qualit tskennzahlen zu finden 5 3 3 Gesch ftsprozesstyp Ill Die im Gesch ftsprozesstyp Ill eingesetzten Qualit tskennzahlen sind in den zugeordneten Fallstudien 5 6 7 und 8 durch einen durchschnittlich einfachen Kennzahlenaufbau und einen hohen kontinuierlichen Einsatz charakterisiert Sie erweisen sich weiterhin als durchschnittlich verdichtungsf hig Im Qualit ts kennzahlen
256. hen Bedingungen nicht erforderlich Als Visualisierungsmethoden k nnen vor allem zwei bis dreidi mensionale Grafiken angewendet werden Es bieten sich Balken Kurven Li nien und Kreisdiagramme an um die wenig komplexen qualit tsbezogenen 268 Gestaltungsempfehlungen Zust nde abzubilden Weiterhin eigenen sich auch tabellarische und grafische Cockpitdarstellungen die bei einer geringen Anzahl von weniger als 10 Quali t tskennzahlen auch das Verh ltnis der Positionierungen der Kennzahlen ber sichtlich abbildet Vom Einsatz weiterer mehrdimensionaler Grafiken ist abzura ten Zur Kommunikation der Qualit tskennzahlen ist beim Gesch ftsprozesstyp I ein Aushang an Informationstafeln zu erstellen sowie Qualit tsmeetings zu organi sieren Da sich die Gesch ftsprozesse durch eine nur kleine Anzahl an Teilpro zessen und einen geringen Integrationsgrad auszeichnen durchlaufen sie nur wenige Abteilungen Aus diesem Grund sind einfache Kommunikationsmittel hinreichend Zur berpr fung der im System eingesetzten Qualit tskennzahlen k nnen als relativ einfache Methode Reviews verwendet werden da keine dynamischen nderungen zu erwarten sind und eine berschaubare Anzahl an Kennwerten vorliegt Der Einsatz von Prozessaudits sollte nur in gr eren Zeitabst nden in Zusammenhang mit anderen Prozessverbesserungsma nahmen erfolgen Portfolioanalysen und Benchmarking sind bei den einfachen stabilen Prozess rahmenbedingungen z
257. heoretischen Ausf hrungen besch ftigt sich der vierte Ele mentarbereich mit empirischen Analysen zu Qualit tskennzahlen und Gestal tungsans tzen von Qualit tskennzahlensystemen in der Unternehmenspraxis Hierdurch wird die Intention verfolgt prozessbezogene Qualit tskennzahlenin halte werte und Gestaltungsm glichkeiten im Rahmen einer gezielten praxis gerechten Auswertung der Datenbasis des Bayerischen Qualit tspreises herzu leiten und eine Zielgruppe f r weiterf hrende Untersuchungen abzuleiten Die Preistr gerunternehmen und am Wettbewerb teilnehmende Unternehmen mit hohen Ergebniswerten ihrer Bewerbung repr sentieren Unternehmen mit lei stungsstarken Qualit tsmanagementsystemen die eine Vorbildfunktion ein nehmen Dadurch wird anderen Unternehmen die M glichkeit geboten ihre Qualit tskennzahleninhalte und werte mit den Auswertungsergebnissen abzu gleichen Auch wurde bereits in Kapitel 1 2 festgestellt dass die wissenschaftli che Literatur zu der speziellen qualit tsbezogenen Kennzahlenthematik kaum verwertbare Inhalte liefert so dass eine empirische Herleitung als zweckm ig und notwendig angesehen wird Durch die Auswertungen der Datenbest nde kann analysiert werden welche Qualit tskennzahlen empirisch von den Unter nehmen eingesetzt werden und welche Entwicklungslinien von Qualit tskenn zahlen sich ber mehrere Jahre ergeben Aus dem vorliegenden umfangrei chen Kennzahlenbestand k nnen weiterhin aktuelle Be
258. hiedlicher Einzelt tigkeiten mit einem geringen Wiederholungs grad Sie werden durch Verfahrensanweisungen Richtlinien oder Prozeduren nicht vollst ndig bestimmt Auch unterliegen Entwicklungsprozesse bei ein zelnen Projekten einem geringen Automatisierungsgrad sowie einem geringen Strukturierungsgrad und entstehen aus der Situation heraus Ein qualitativ hochwertiger Entwicklungsprozess ist ein bedeutender Faktor f r die Qualit t der Produkte Bei der Definition qualit tssichernder Ma nahmen ist zu beach ten dass die Flexibilit t und Kreativit t im Entwicklungsprozess nicht zu sehr eingeschr nkt wird 2 1 3 3 Produktionsprozesse Der Produktionsprozess ist dem Entwicklungsprozess und dem Beschaffungs prozess nachgelagert und geht dem Serviceprozess voran Ziel von Produkti onsprozessen ist es durch Verarbeitung von Rohstoffen und unter Anwendung von Maschinen ein zur Bed rfnisbefriedigung der Kunden geeignetes Produkt oder Dienstleistung hervorzubringen und es erfolgreich zu vermarkten Grundlegend kann der Produktionsprozess als ein Kombinationsprozess pro duktiver Faktoren verstanden werden aus dem sowohl Sachg ter als auch Dienstleistungen hervorgehen k nnen Daher unterliegt der Produktionsprozess einer gro en Gestaltungsbreite Er unterteilt sich in die Hauptprozesse Arbeits planung Steuerungsprozesse und in die physische Produktion Die Steue rungsprozesse des Produktionsprozesses sind sehr umfangreich
259. hivierung von Qualit tskennzahlen dar Ein gesch ftspro zessorientiertes Qualit tskennzahlensystem kann entweder unabh ngig einge setzt werden z B in einem separaten Qualit tsinformationssystem oder ein Bestandteil des unternehmensweiten Informationssystems darstellen Diese zentralen und dezentralen Ans tze sind einerseits unter technischen Gesichts punkten wie der Definition von Systemschnittstellen und der einzusetzenden Hardware n her zu untersuchen Andererseits ist eine Analyse wirtschaftlicher Kriterien vorzunehmen und zeitliche sowie kapazit tsbezogene Aufwendungen einer zentralen und dezentralen Datenhaltung zu untersuchen Dar ber hinaus k nnten die einzelnen Schritte zur Implementierung einer Informationssys teml sung f r Qualit tskennzahlensysteme im Detail beleuchtet werden Das in dieser Arbeit entwickelte Gesamtkonzept zur Gestaltung von Qualit ts kennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse stellt ein theoretisch abgeleitetes und empirisch plausibilisiertes Gestaltungsmodell dar Mit der Identifikation von Anforderungen an gesch ftsprozessorientierte Qualit tskennzahlensysteme und mit der Entwicklung von Gesch ftsprozesstypen sowie von Gestaltungsfel dern und ihren Auspr gungen wird ein Defizit beseitigt indem Gestaltungsemp fehlungen f r Qualit tskennzahlensysteme f r spezifische Gesch ftsprozessty pen verdichtet wurden F r die betriebliche Praxis k nnen die Erkenntnisse die ser Arbeit wertvolle Unt
260. hl zeigt das Verh ltnis von externen zu internen Abweichungskosten auf und ist auf Grund der negativen Wirkung externer Fehler zu minimieren Die Nebenbedingung ist erforderlich um auszuschlie en dass die Kennzahl bei konstanten oder steigenden externen Fehlerkosten oder durch steigende inter ne Fehlerkosten kleiner wird Externe Fehler treten im Gegensatz zu internen Fehlern erst beim Kunden auf und ziehen f r Unternehmen hohe Folgekosten nach sich Sie umfassen Garantie und Gew hrleistungen und daraus resultie rende Kosten f r Nacharbeiten Konventionalstrafen und freiwillige Zusatzlei stungen zur Zufriedenstellung von Kunden Die zweite Kennzahl bildet der Quotient aus den Kosten der Abweichung und den Kosten der bereinstim mung Zur Optimierung der Leistungen der Qualit tssicherung ist ein Verh ltnis von 1 1 anzustreben Das Kostenoptimum ergibt sich aus dem Verh ltnis zwi schen den gesamten Qualit tskosten und dem Umsatz wobei der Umsatz ge zielt als Bezugsgr e anstelle der Gesamtkosten gew hlt wird um von einer einfachen Minimierung von Kostengr en abzusehen Der Bezug auf den Um satz erm glicht eine Erfolgsorientierung die sich besser zur Leistungsbeurtei lung eignet Vgl M ller et al 2001 S 1052 zu den bekanntesten finanzwirtschaftliichen Kennzahlen systemen geh ren das DuPont Kennzahlensystem das ZVEI Kennzahlensystem und das RL Kennzahlensystem Diese werden bspw ausf hrlich im Werk
261. hmenbedingungen einbeziehen zu k nnen Bei Typ IV sollten zudem Simulationen durchgef hrt werden Zur Visualisierung der Messergebnisse konnte festgestellt werden dass ber alle Gesch ftsprozesstypen durchg ngig am h ufigsten zwei und dreidimensi onale Grafiken einzusetzen sind Bei den komplexen Gesch ftsprozesstypen Ill und IV ist zu empfehlen die vorliegenden Sachverhalte auch anhand multidi mensionaler Grafiken auszudr cken Bei Gesch ftsprozesstyp ist auf Balken Kurven Linien und Kreisdiagramme und auf grafische und tabellarische Cockpitcharts zur ckzugreifen Zur Visualisierung der Qualit tskennzahlen eig net sich bei Gesch ftsprozesstyp II der Einsatz von Balken Kurven und Lini endiagrammen sowie von grafischen und tabellarischen Cockpitdarstellungen Bei den komplexen Gesch ftsprozesstypen Ill und IV k nnen Netzdiagramme 284 Gestaltungsempfehlungen Strukturgrafiken tabellarische und grafische Cockpitdarstellungen sowie Score cards eingesetzt werden Im Gestaltungsfeld der Kommunikation der Qualit tskennzahlen wurde erkannt dass bei Gesch ftsprozesstyp einfache Kommunikationsmittel einzusetzen sind da sich derartige Gesch ftsprozesse nur durch eine kleine Anzahl an Teil prozessen und einen geringen Integrationsgrad auszeichnen und relativ wenige Abteilungen durchlaufen So empfiehlt es sich Qualit tsmeetings und Aush n ge an Informationstafeln einzusetzen Letztere sowie Prozessteammeeting s
262. hmensorientierte Dienstleister aus den Branchen IT Netzwerk Soft ware Telekommunikation und Logistik teil Die Bewerberunternehmen oder Produktionsst tten m ssen einen Standort in Bayern haben und mindestens 30 ihres Umsatzes in Deutschland abwickeln Der Bayerische Qualit tspreis wird j hrlich als Auszeichnung f r hervorragende Unternehmensqualit t abh ngig von der Zielgruppe auf Basis von differenzier ten Bewertungskategorien vergeben Neben der besten Gesamtbewertung im Teilnehmerfeld aus allen Kategorien m ssen die Preistr ger zus tzlich in jeder einzelnen Kategorie hervorragende Leistungen aufweisen Dem Bayerischen Qualit tspreis liegt ein Modell zu Grunde das Hinweise liefert wie ein Unter 6 Vgl Wildemann 2009b S 5ff 7 Vgl Wildemann 2009 S 17 Wildemann 1995a S 409 weiterf hrende Informationen zum Aufbau und Ablauf des Bayerischen Qualit tspreises sind im Internet verf gbar unter www bayerischer qualitaetspreis de 90 Bezugsrahmen nehmen ein umfassendes Qualit tsmanagementsystem umsetzen kann Das Modell wird auch dazu verwendet eine Bewertungssystematik zu schaffen um den Fortschritt auf dem Weg zu Quality Excellence aufzuzeigen Mit den ver wendeten Kategorien des Bayerischen Qualit tspreises sind die Bestandteile eines umfassenden und auf Pr vention ausgerichteten Qualit tsmanagement systems abgedeckt das auf st ndige Verbesserung abzielt Bei der Gewichtung der Kategorie
263. hrung und regelung prozessbezo gene Berichterstattung sowie die Au erbetriebnahme eines Prozesses Im Ansatz von Wagner K fer werden prozessbezogene Kennzahlen aufgef hrt die sich jedoch nicht ausschlie lich auf qualit tsrelevante Sachverhalte beziehen Des Weiteren geht er insbesondere auf organisatorische Gestaltungsans tze ein Abbildung 1 1 stellt die beschriebenen Ans tze dar und macht ihren Beitrag zur Beantwortung der aufgeworfenen Fragestellungen ersichtlich Entwicklungslinien von prozessbezogenen Einflussgr en Gestaltungsempfehlungen Systematisierung von Qualit tskennzahlen f r Gesch ftsprozesse Qualit tskennzahlen Wertauspr gungen von prozessbezogenen Qualit tskennzahlen Typologisierung von Gesch ftsprozessen Gestaltungsparametern Analyse von Ableitung von Ableitung von Kamiske 1996 Deutsche Gesellschaft f r Qualit t 1999 Mutscheller 1996 Scheermesser 2003 Stausberg Gertz Buchenau 2005 Allweyer 2005 Wildemann 2002 Wagner K fer 2008 2 r teilweise nicht Legende El erot erf llt Abbildung 1 1 Wissenschaftliche Ans tze in der Literatur Aus den oben beschriebenen Defiziten l sst sich ein deutlicher Forschungsbe darf im Hinblick auf eine ganzheitliche praxisbezogene Gestaltung von Quali t tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse ableiten Die existierenden An s tze des Qualit tsmanagements und des Prozessmanagements geben ledig lich e
264. ht lichen Prozessumfeld 4 2 3 Erhebungsaufwand Im Rahmen einer wirtschaftlichen Erhebung von Qualit tskennzahlen ist auf ein angemessenes Aufwand Nutzen Verh ltnis zu achten Grundlegend gilt dass jede erfasste Kennzahl Nutzen erzeugen kann aber auch Kosten verursacht Daher ist es wichtig dass die Erhebung von Kennzahlen im Verh ltnis zum 395 Vgl Probst 2006 S 8f 398 Vgl Tomys 1995 S 99 39 Vgl Benson 2007 S 49 398 Vgl Staehle 1969 S 148 176 Gestaltungsfelder Nutzen und zur Bedeutung der Kennzahl steht Der zeitliche und kostenm Bige Aufwand ist dem Nutzen von Qualit tskennzahlen gegen ber zu stellen der durch die permanente allt gliche Kennzahlenanwendung sichergestellt wird Hinsichtlich der Handhabbarkeit ist das Qualit tskennzahlensystem f r die Mitarbeiter nachvollziehbar auszugestalten so dass eine schnelle Erhebung der Qualit tskennzahlen erm glicht wird Lassen sich Kennzahlen nur ber um st ndliche Verfahren mit einer Zeitverz gerung erfassen sind sie nicht f r eine permanente Anwendung und eine Beeinflussung aktueller Aktivit ten im Unter nehmen geeignet da sie keine ausreichende Aktualit t aufweisen Je aufw ndiger die Datenerfassung ist desto mehr Arbeit f llt f r die ausf h renden Mitarbeiter an die oft zus tzlich neben dem Tagesgesch ft zu erledigen ist Langfristig betrachtet resultiert dies in einem erh hten Personalbedarf wel cher Mehrkosten mit sich b
265. ht in der Bereit stellung von qualit tsbezogenen Kennzahlen somit bilden Qualit tskennzah lensysteme ein zentrales Instrument des Qualit tscontrollings Da Qualit ts 213 gl Wildemann 2008a S 30 214 gl Wildemann 2010d S 243 215 Vgl Wildemann 2010d S 248 Feldmayer Seidenschwarz 2005 S 71 216 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 206 68 Bezugsrahmen kennzahlen im Gesamtkontext dieser Arbeit im Fokus stehen sollen sie im fol genden Kapitel 2 3 ausf hrlich er rtert werden 2 3 Qualit tskennzahlensysteme als Untersuchungsgegen stand Nachdem die Grundlagen zu Gesch ftsprozessen und zum Qualit tscontrolling behandelt wurden sollen im Folgenden Qualit tskennzahlensysteme betrachtet werden die im Rahmen dieser Arbeit den Schwerpunkt bilden Unter Bezug nahme auf die Literatur werden zun chst die Charakteristika und Funktionen von Qualit tskennzahlen und Qualit tskennzahlensystemen erl utert sowie qualit tsbezogene Kennzahlensysteme vorgestellt und gew rdigt Dar ber hin aus wird aus praktischer Sicht eine ausf hrliche Analyse von Qualit tskennzah len auf Basis der empirischen Datenbest nde zum Bayerischen Qualit tspreis durchgef hrt Dabei erfolgt eine Herleitung von prozessneutralen und prozess spezifischen Qualit tskennzahlen f r die Gesch ftsprozesse Beschaffung Ent wicklung Produktion Auftragsabwicklung und Service sowie von prozessbezo genen Dimensionen aus dem Kriterienkatalog
266. ht m glich Intransparente Darstellungsform Intransparente Darstellungsform Zunehmende Intransparenz bei gr erer Kennzahlenanzahl Auf die Visualisierung operativer Sachverhalte ausgerichtet Scorecard Visualisierung verteilter Informationen auf vier strategischen Perspektiven Auf die Visualisierung strategischer Sachverhalte ausgerichtet Abbildung 4 11 Vor und Nachteile von Visualisier amp ungsmethoden 198 Gestaltungsfelder 4 4 Kommunikation der Qualit tskennzahlen Nach der Aufbereitung von Kennzahlen und Ergebniswerten mit Hilfe geeigne ter Dokumentations und Visualisierungsmethodiken sind diese entscheidungs befugten Mitarbeitern zur Verf gung zu stellen Dabei k nnen Qualit tskenn zahlen ber verschiedene Kommunikationswege an Entscheidungstr ger wei tergeleitet werden um als Qualit tsplanungs und steuerungsinstrument zu dienen Qualit tskennzahlen und die daraus generierten Daten sind anwender gerecht und zielgerichtet an die Endkunden zu bermitteln In diesem Zu sammenhang ist anzumerken dass die Integration von Qualit tskennzahlen in das Berichtssystem eines Unternehmens an dieser Stelle nicht weiter behandelt wird da die Einflussgr en der Gesch ftsprozessstruktur und dynamik darauf keinen prim ren Einfluss aus ben Denn die Integration von Qualit tskennzah len in das Berichtssystem eines Unternehmens ist im Wesentlichen an den im Unternehmen etablierten Bericht
267. ht qualit tsbezogenen Kennzahlensystemen hin zu einem immer st rkeren qualit tsorientierten Con trolling gewandelt Entsprechend haben sich Kennzahlensysteme entwickelt die den Schwerpunkt auf die Messung und Bewertung von qualit tsbezogenen Sachverhalten legen Sie basieren berwiegend auf dem Grundgedanken fi 277 Vgl Horv th 2006 S 544f K pper 2005 S 3611 278 Vgl Wolter 1997b S 218 279 Vgl Gladen 2005 S 157 K pper 2005 S 368 280 Vgl Coenenberg Fischer 1996 S 194f Coenenberg Fischer 1996 S 516 82 Bezugsrahmen nanzorientierter Modelle der Betriebswirtschaftslehre Im Folgenden werden ausgew hlte relevante Qualit tskennzahlensysteme beschrieben 2 3 3 1 Qualit tskostenbasiertes Qualit tskennzahlensystem Qualit tskosten stellen eine grundlegende Qualit tskennzahl dar Im Folgen den werden Qualit tskennzahlensysteme analysiert die auf Qualit tskosten basieren Das bekannteste kostenbasierte Qualit tskennzahlensystem geht auf Wildemann zur ck Aufbauend auf der Untergliederung der Qualit tskosten in Abweichungs und bereinstimmungskosten entwickelte Wildemann ein Kenn zahlensystem um eine Beurteilung der Leistung pr ventiver Qualit tssiche rungsma nahmen zu erm glichen vgl Abbildung 2 26 Das Qualit tskennzah lensystem bildet den Zusammenhang zwischen der Minimierung von Kosten bereits aufgetretener Fehler und der Gesamtkostenoptimierung ab Die erste Kennza
268. hulungen je Mitarbeiter Prozessneutral 299 Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessablaufs Qualit tsrelevante Prozessrahmen bedingungen Qualit t des Prozessergebnisses Kostenbezogene Qualit tskennzahlen Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessinputs Qualit t des Prozessinputs Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessablaufs Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Kostenbezogene Qualit tskennzahlen teilnehmender Mitarbeiter Anzahl geschulter Personen je Anzahl geschulter Personen t Prozessneutral Zeiteinheit Fluktuationsrate in Anzahl der Austritte in to Anfangsbestand der Mitarbeiter in t Zug nge in to 100 Prozessneutra Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Krankenstand in Anzahl erkrankungsbedingt fehlender Mitarbeiter Anzahl Prozessneutra Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen gesamter Mitarbeiter 100 Anzahl Mitarbeiterbefragungen je Anzahl Mitarbeiterbefragungen t Prozessneutral Zeiteinheit Mitarbeiterzufriedenheitsquote in Anzahl zufriedener Mitarbeiter Anzahl gesamter Mitarbei
269. hverhalte auf einfache Weise wieder F r eine realistische Einsch tzung der aktuellen Qualit tslage ist das Vorhandensein von Kennzahlen ber den aktuellen Quali t tsstand notwendig die in bedarfsgerechten Zeitabst nden zur Verf gung zu stellen sind Die Bereitstellung von Qualit tskennzahlen stellt eine wesentli che Aufgabe des operativen Qualit tscontrollings dar 2 3 1 1 Charakteristika von Qualit tskennzahlen Zun chst sollen allgemeine charakteristische Merkmale von Kennzahlen darge legt werden auf denen die Beschreibung von Qualit tskennzahlen aufbaut In der modernen Literatur herrscht weitestgehend eine einheitliche Auffassung ber den Kennzahlenbegriff Kennzahlen zeichnen sich dadurch aus dass sie relevante Sachverhalte und Zusammenh nge in quantitativ messbarer konzen trierter Form wiedergeben Die Quantifizierbarkeit von Kennzahlen erm glicht es Sachverhalte und Zusammenh nge auf einem metrischen Skalenniveau zu messen und dadurch zu relativ pr zisen Aussagen zu gelangen vgl Abbildung 2 21 Durch ihren Informationscharakter haben Kennzahlen die F higkeit wichtige Zusammenh nge und Sachverhalte so darzustellen dass sie einer Beurteilung unterzogen werden k nnen Die spezifische Form der Information erlaubt eine einfache Abbildung komplizierter Strukturen und Prozesse auf einer verdichteten Realit tsebene Die dabei vorgenommene Informationsverk r zung soll die Komplexit t der darzustel
270. ichbarkeit von Gesch ftsprozessen und erzeugten Produk ten zu erreichen und folglich Zeit und Kosten einzusparen 31 Vgl Gei 1986 S 21 Friedl 2003 S 398 2 Vgl Gladen 2005 S 16 K pper 2005 S 359 Wolf 1977 S 11f 23 Vgl Horv th 2006 S 543 Gladen 2003 S 17f Siegwart 2002 S 5f Sch rrle 1996 S 10f 234 Vgl Horvath Urban 1990 S 58 72 Bezugsrahmen Dar ber hinaus k nnen Qualit tskennzahlen auch auf qualitativen Daten basie ren wie z B auf Erf llungsgraden von Auditbewertungen Qualitative Merk male dr cken aus ob etwas gut oder schlecht ist und vermitteln Aussagen in attributiver Form z B gut schlecht Hingegen werden quantitative Auspr gungen anhand von Zahlen dargestellt wie Zeit Gewicht Temperatur und auf diskreten kontinuierlichen oder stetigen Skalen gemessen Zur Messung und Bewertung der Qualit t ist es von Relevanz quantitative und qualitative Merk male zu erfassen und miteinander zu verkn pfen weil gerade weiche Fakto ren oftmals erheblichen Einfluss auf die Qualit t haben Indikatoren sind dazu geeignet weiche Faktoren abzubilden Qualit tsbe zogene Kennzahlen fungieren als Indikatoren wenn sie R ckschl sse auf Ver nderungen anderer Gr en zulassen Indikatoren finden dann Verwendung wenn sich Zusammenh nge nicht durch mathematische Funktionen abbilden lassen Sie stellen Ersatzgr en dar deren Auspr
271. ichen Kernt tigkeiten dazu ge neigt sind zus tzlich Serviceleistungen anzubieten Insgesamt ist es in diesem Abschnitt gelungen Entwicklungslinien der Werte prozessneutraler und prozessspezifischer Qualit tskennzahlen ber die Jahre 2003 bis 2009 empirisch aufzubereiten und zu interpretieren F r die Entwick lungen der Durchschnittswerte der Qualit tskennzahlen lie en sich entspre chende Tendenzen ableiten 2 4 4 Benchmarkingwerte von Qualit tskennzahlen Nach der Ausarbeitung von Qualit tskennzahlen aus den Frageb gen f r Pro duktionsunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises der Ableitung von Di mensionen der Zuordnung von Qualit tskennzahlen zu den Dimensionen und dem Aufzeigen von Entwicklungslinien ber die Jahre 1999 bis 2009 soll der Fokus auf aktuelle empirische Auspr gungen von Qualit tskennzahlenwerten f r die Gesch ftsprozesse der Beschaffung Entwicklung Produktion Auftrags abwicklung und Service untersucht werden Ziel ist es aktuelle Qualit tskenn zahlenwerte aufzubereiten die von anderen Unternehmen als Vergleichswerte herangezogen werden k nnen Da die zur Teilnahme am Bayerischen Quali t tspreis nominierten Unternehmen generell ber ein umfassendes Qualit ts managementsystem mit Vorbildcharakter verf gen und als Vertreter der besten Praktiken gelten k nnen die vorliegenden Werte als Benchmarkingwerte her angezogen werden Die Qualit tskennzahlenwerte sollen in jedem Gesch ftsproze
272. ichen werden Wenn dabei ersichtlich wird dass ein hnlicher Gesch ftsprozess in einer anderen Einheit besser gemanagt wird und dabei den Fokus der eingesetzten Qualit tskennzahlen auf eine ande re Kennzahlenart und anzahl gesetzt wird erzeugt dies bei Prozessbeteiligten Handlungsdruck die Ausgestaltung ihres Qualit tskennzahlensystems anzu passen Auch k nnen die berpr fungen verwendeter Qualit tskennzahlen mit anderen Unternehmen verglichen werden die in diesem Zusammenhang einen hohen Standard umgesetzt haben Dies ist meist unter Geheimhaltungsge sichtspunkten schwieriger umzusetzen als unternehmensinterne Vergleiche Im Rahmen von unternehmens bergreifenden Arbeitskreisen d rfte ein externes Benchmarking leichter durchf hrbar sein Bei einer wirtschaftlichen berwachung von Qualit tskennzahlen ist auf ein an gemessenes Aufwand Nutzen Verh ltnis zu achten Je aufw ndiger sich die berpr fung gestaltet desto mehr zus tzliche Arbeit f llt f r die ausf hrenden Mitarbeiter neben ihren Routinet tigkeiten an Bei einer aufwandsarmen ber pr fung wird auch bei den Mitarbeitern eine hohe Akzeptanz erreicht und die Dauerhaftigkeit der Erfassung sichergestellt Einfache Vorgehensweisen zur 471 Vgl Seghezzi et al 2007 S 327 Feldmayer Seidenschwarz 2005 S 67 472 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 25 Joos Sachse 2006 S 19 Kamiske Brauer 2008 S 10 Moog 1997 S 1780 3 Vgl Jung 2006 S 11
273. ie Lage versetzt die Prozessergebnisse im Hinblick auf die Unternehmensziele zu bewerten Mit Hilfe von Qualit tskennzahlensystemen verf gen sie ber ein Steuerungsinstrument um aktuelle und vergangene Qualit tszust nde von Ge sch ftsprozessen im Tagesgesch ft auf Prozessebene zu ermitteln und dabei mit den langfristigen Unternehmenszielen in Verbindung setzen Voraussetzung ist dass die Unternehmensziele regelm ig kommuniziert werden und den Mit arbeitern bekannt sind und auch die pers nlichen Ziele der Mitarbeiter unter 381 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 99f 382 Vgl Wolter 1997b S 213f 172 Gestaltungsfelder Einbeziehung der Unternehmensziele klar gesetzt sind Auch k nnen strate gische Ziele einzelner Gesch ftsbereiche ber cksichtigt werden so dass eine durchg ngige Einbeziehung aller relevanten Ziele bis auf die Teilprozessebene erfolgt Insbesondere bei strategisch wichtigen Prozessen wie den in dieser Arbeit betrachteten Gesch ftsprozessen sollte das beschriebene Top Down Vorgehen zur Ableitung von Gesch ftsprozesszielen angewendet werden 4 1 3 2 Bottom Up Vorgehensweise Alternativ kann ein Bottom Up Vorgehen Anwendung finden Hierzu sind die Qualit tskennzahlen aus den operativen Gesch ftsprozesszielen abzuleiten Zwischen Gesch ftsprozesszielen und Kennzahlen hat ein direkter Bezug zu bestehen Das hei t es ist zu pr fen welche Kennzahlen zur Erf llung der quantitativen Ziel
274. iedener Werkstoffe und Technologien zur Erstellung eines Produktes noch steigernd auf die Komplexit t wirken Grunds tzlich verursachen kompliziert strukturierte Produkte eine h here Kom plexit t in den Abl ufen Auf Grund ihrer hohen Teileanzahl erfordern sie einen gr eren Aufwand in der Planung und Koordination Dies gilt sowohl f r den Beschaffungsprozess der zahlreichen Teile als auch f r die Entwicklungs und Produktionsprozesse Es fallen zahlreiche Teilprozesse an und es werden meh rere Abteilungen involviert Hingegen haben einteilige Erzeugnisstrukturen we niger aufw ndige Beschaffungs Entwicklungs und Produktionsprozesse zur Folge 343 Vgl Kohler 2008 S 55 344 Vgl Z pfel 1982 S 50 345 Vgl Kohler 2008 S 55 Vgl Ehrlenspiel 1995 S 226 152 Einflussgr en Zusammenfassend k nnen die Auspr gungen der beschriebenen Einflussgr Ben auf einer f nfstufigen Nominalskala eingeordnet werden indem bei sehr geringen Auspr gungen minimal ein Punkt und bei sehr hohen Auspr gungen maximal f nf Punkte vergeben werden Einflussgr e Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t 1 2 3 4 5 Anzahl der 1 Ebene 5 Ebenen Gesch ftsprozess O40000 ebenen Anzahl der sehr gering sehr hoch Teilprozesse Anteil beteiligter sehr gering sehr hoch amp d 8 9 Belegschaft Anzahl der sehr gering sehr hoch i D 3 1 gt o Schnittstellen Grad der sehr ge
275. ielen Erh hung der Transparenz in den Gesch ftsprozessen Ver besserung der Steuerung des Gesch ftsprozessablaufs Erreichung kontinuier licher Gesch ftsprozessverbesserungen Steigerung der Gesch ftsprozessqua lit t und Verringerung von Fehlern und Fehlleistungskosten ermittelt werden Durchschnittliche Zielerreichungsgrade zwischen 70 und 80 wurden bei den einzelnen Zielen Realisierung nachhaltiger Kostensenkungen Sicherung des zuk nftigen Unternehmenserfolgs Steigerung von Effektivit t und Effizienz in den Gesch ftsprozessen verbesserte Steuerung der Wirksamkeit qualit ts verbessernder Ma nahmen in den Gesch ftsprozessen sowie Erzielung von Produktivit tssteigerungen erreicht Der kleinste durchschnittliche Zielerrei chungsgrad von 68 ist beim Ziel der Motivation der Mitarbeiter zu verzeich nen Folglich liegen sowohl bei jedem Einzelziel als auch ber die jeweiligen Gesch ftsprozesstypen betrachtet im Durchschnitt relativ hoch ausgepr gte Zielerreichungsgrade vor Aus den Untersuchungen l sst sich demzufolge schlie en dass die vorhande nen Gestaltungskonzepte der Qualit tskennzahlensysteme zwar bereits rich tungweisende Auspr gungen aufzeigen jedoch noch Verbesserungsbedarf be steht da die Zielsetzungen in keinem Fall zu 100 erreicht werden konnten Daher ist es m glich einige vorliegende Gestaltungsauspr gungen der Fallstu dien in die zu formulierenden Gestaltungsempfehlungen des Kapitels 6 einflie Ben
276. ieren Anhand von Qualit tskennzahlen ist es m glich ein angestrebtes Qualit tsniveau als Quali t tszielwert Soll Qualit tskennzahlen vorzugeben und durch die Gegen ber stellung mit Ist Qualit tskennzahlen die Zielerreichung zu berpr fen Um ein Unternehmen auf qualit tsorientierte Weise f hren zu k nnen bedarf es Kenn zahlen mit deren Hilfe Soll Ist Vergleiche m glich sind und mit denen Erfolge oder Misserfolge gemessen werden k nnen Dadurch lassen sich Quali t tsabweichungen aufdecken und entsprechende Korrekturma nahmen einlei ten 245 Qualit tskennzahlen haben des Weiteren die Aufgaben inne die Qualit tssitua tion darzustellen Qualit tsaktivit ten zu lenken Prozessschwachstellen fr hzei tig zu erkennen und eine Entscheidungsgrundlage zur Einleitung von Qualit ts verbesserungsma nahmen darzustellen Sie dienen dazu Entscheidungs tr ger mit relevanten Informationen zu versorgen Hierzu ist eine gewisse An zahl an Kennzahlen in geeigneter Form zur Verf gung zu stellen Eine Kenn zahlenaggregation erlaubt eine benutzerorientierte Aufbereitung von Qualit ts kennzahlen in unterschiedlichen Verdichtungsstufen Die Aggregation von qualit tsbezogenen Kennzahlen kann in zwei unterschiedlichen Verkn pfungs richtungen realisiert werden Zum einen kann die Verkn pfung vertikal entlang der Unternehmensebenen vorgenommen werden und zum anderen horizontal entlang der Prozessketten E
277. ieser Untersuchung lassen sich potentielle Auspr gungsformen der Gestaltungsfelder ableiten die in anschlie enden Kapiteln einer empirischen Analyse zu unterziehen sind Durch das alleinige Vorhandensein eines Qualit tskennzahlensystems k nnen noch keine Verbesserungen erzielt werden Denn ein Kennzahlensystem ist an den spezifischen Anforderungen eines Unternehmens und seiner Gesch fts prozesse auszurichten um zweckm ig eingesetzt werden zu k nnen Vor al lem die spezifische Gestaltung des Kennzahlensystems hat erheblichen Ein fluss auf eine erfolgreiche Optimierung von Gesch ftsprozessen und damit den Unternehmenserfolg Hierzu sind Kennzahlen auszuw hlen zu erheben aus zuwerten weiterzuleiten und regelm ig bez glich ihrer Aktualit t zu berpr fen Somit sind bei der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen sowohl kennzahlentechnische als auch methodische Betrachtungen vorzunehmen um die Qualit tskennzahlen auf die Gesch ftsprozesse abbilden zu k nnen 3 Der Methodeneinsatz hat die Aufgabe ein effektives Qualit tsmanagement zu unterst tzen und kontinuierliche Qualit tsverbesserungen herbei zu f hren vgl Wildemann 2010d S 143 381 Vgl Scheermesser 2003 S 81 382 Vgl Hoffmann 1999 S 42 Gestaltungsfelder 165 F r den Einsatz von Qualit tskennzahlen in Gesch ftsprozessen gelten grund legend die gleichen Regelungen wie f r andere im Unternehmen verwendete Kennzahlen
278. iew gewartet werden kann Auf Grund der geringen Anzahl an Kennzahlen scheinen Portfolioanalysen mit einem zu hohen Aufwand verbunden zu sein und sollten daher nicht zum Einsatz kom men In Abbildung 6 6 werden die Gestaltungsempfehlungen zum Methoden einsatz zum Gesch ftsprozesstyp Il zusammen gefasst 6 2 3 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp Ill Im Rahmen der Auswahl kann zur Herleitung von Qualit tskennzahlen bei Ge sch ftsprozesstyp III umfassend die Bottom Up und Top Down Systematik verwendet werden Um den empirischen Analysen zu folgen sind im Rahmen der Herleitung der Qualit tskennzahlen top down die Unternehmensziele und die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren anzuwenden wobei die Erfolgs faktoren und Ziele des betrachteten Gesch ftsprozesses sowie die Anforderun gen von internen und externen Kunden und die Erfahrungen von Gesch ftspro zessverantwortlichen in die Ableitung der Qualit tskennzahlen eingehen Es ist eine entsprechend gr ere Anzahl an Aspekten einzubeziehen um bei der Auswahl der h heren Komplexit t des Gesch ftsprozesstyps lll gerecht zu werden Zur Skalierung qualit tsbezogener Sachverhalte kann in Gesch ftsprozessen des Typs Ill ein intensiver Methodeneinsatz erfolgen um ad quate Aussagen zu erm glichen Gesch ftsprozesstyp Ill zeichnet sich durch einen niedrigen Einmaligkeitsgrad und entsprechend hohen Wiederholungsgrad aus so dass die quantifizierten Sachverhalte mittels der Sk
279. il der beteiligten Belegschaft ssnnns nn 148 3 1 4 Anzahl der Schnittstellen 22244444400Rnnnnn Ran 149 3 1 5 Grad der Gesch ftsprozessintegration 4 4ussssss sn 150 3 1 6 Anzahl der Produktarten sus4444442nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 151 3 1 7 Umfang der Produktstruktur uu 42444444440Hnnnnn nn 151 3 2 Einflussgr en der Gesch ftsprozessdynamik 44n 153 3 2 1 H ufigkeit der nderungen zen Deere ea 154 3 2 2 Intensit t der nderungen en 154 3 2 3 Unprognostizierbarkeit der nderungen s s s 154 3 2 4 Einmaligkeilisgtad n un 2a aan 155 3 2 5 Grad der lUnstrukturientheileszssssseietssssseieesenn 156 3 2 6 Anteil manueller T tigkeiten uu 24444444nnnnnnnnnnnnnnnnnn 156 3 2 7 Nelarfligkeitsgfadiznnsascnahree ren 157 3 3 Typenbildung f r die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen 158 3 3 1 Gesch ftsprozesstyp 1 222244444444Hnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 160 3 3 2 Gesch ftsprozesstyp I 160 3 3 3 Gesch ftsprozesstyp Mi ossis ieina 161 3 3 4 Gesch ftsprozesstyp IV 222222440ssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 162 3 4 Zusammenfassung der Einflussgr en uuuusssssssse nennen 162 IV Inhaltsverzeichnis 4 _ Gestaltungsfelder von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftspr amp ezesse 2 nennen aneinander nennen 164 4 1 Auswahl vo
280. in EDV Systemen Auf Grund des hohen Anteils manueller T tigkeiten des Gesch ftsprozesstyps Il ist eine 270 Gestaltungsempfehlungen Schwerpunktlegung auf automatisierte Kennzahlenabfragen technisch nur rela tiv aufwendig umsetzbar Da die T tigkeiten bei diesem Gesch ftsprozesstyp mehrheitlich manuell in einem dynamischeren Umfeld ausgef hrt werden eig nen sich eher schriftliche Erhebungsverfahren prim rer Daten So k nnen in volvierte Mitarbeiter gezielt zu dynamischen Sachverhalten m ndlich oder schriftlich befragt werden und vordruckgest tzte Aufschreibungen heranziehen Zur Analyse der Messergebnisse wird in Fallstudie 4 prim r ein Vergleich von Ist und Soll Werten vorgenommen Unter den dynamischen Gesch ftspro zessbedingungen sollten erg nzend der Einsatz von Trendberechnungen zur Analyse vergangener Entwicklungen erfolgen sowie von Prognosen und von Sensitivit tsanalysen um auch zukunftsbezogene Entwicklungen und ver nder te Rahmenbedingungen gezielt einzubeziehen Die Anwendung von Simulati onsverfahren w re f r diesen wenig komplexen Gesch ftsprozesstyp mit einem zu gro en Aufwand verbunden Die Visualisierung erfolgt in Fallstudie 4 mittels Balken Kurven Linien und Punktediagrammen und mittels grafischer Cock pitcharts Kurven und Liniendiagramme sind gut geeignet die Ergebnisse der w chentlichen Erhebungen von weniger als 10 Einzelwerten bersichtlich ab zubilden und erweisen sich bei Wert nderunge
281. ind auch bei Gesch ftsprozesstyp Il zu bevorzugen Hingegen sind bei den Ge sch ftsprozesstypen Ill und IV Kommunikationsmittel zu w hlen die ber die Abteilungsgrenzen hinaus reichen da diese komplexen Gesch ftsprozesstypen einen hohen Integrationsgrad aufweisen Um die Qualit tskennzahlen abtei lungs bergreifend zu kommunizieren sind bei den Typen Ill und IV auch das Intranet und E Mails zu verwenden Im Rahmen des Gestaltungsfelds der berwachung der Qualit tskennzahlen konnte festgestellt werden dass die Anzahl eingesetzter Methoden mit zuneh mender Gesch ftsprozesskomplexit t und dynamik ansteigt So konnte die Empfehlung abgeleitet werden bei den Gesch ftsprozesstypen I und Il als rela tiv einfache Methoden haupts chlich mit Reviews und Prozessaudits zu arbei ten Neben Prozessaudits und Reviews empfiehlt sich bei Gesch ftsprozesstyp Ill ein Benchmarking durchzuf hren In Gesch ftsprozessen des Typs IV sollten neben den drei genannten Methoden auch Portfolioanalysen zum Einsatz kommen Auf Grundlage der Gestaltungsempfehlungen f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse konnten die in Kapitel 4 6 aufgestellten Hypothesen zu jedem Gestaltungsfeld systematisch berpr ft werden Als Resultat zeigte sich dass alle Hypothesen best tigt werden konnten und das der Arbeit zu Grunde liegende somit Modell eine hohe Validit t aufzeigt Zusammenfassung und Ausblick 285 7 Zusammenfassung und Ausblick
282. ind h ufig nach dem so genannten Dotted Line Prinzip fachlich dem Zentralcontrolling und disziplinarisch der Bereichsleitung zugeordnet Eine weitere M glichkeit zur Einordnung des Controllings in die Unternehmens organisation besteht in der Bildung von Stabsstellen In mittleren Betrieben ist das Controlling oft als Stabsstelle neben der Gesch ftsf hrung angesiedelt In kleinen Unternehmen werden F hrungs und Controllingaufgaben h ufig von der Gesch ftsf hrung wahrgenommen In Gro unternehmen wird Controlling in der Regel als selbst ndige Controllinginstitution angesehen die werks abtei lungs oder funktionsbezogen aufgebaut ist 2 2 3 3 Controllingmethoden und instrumente In der betriebswirtschaftlichen Literatur sind verschiedene Abgrenzungen der Controllingmethoden und instrumente zu finden Im Folgenden sollen einige ausgew hlte Klassifizierungen vorgestellt werden und insbesondere auf die Be r cksichtigung von Kennzahlensystemen eingegangen werden Wildemann unterscheidet zwischen bekannten und neueren Controllinginstru menten Bekannte Instrumente umfassen einen Methodenmix bestehend aus gel ufigen Techniken die hinsichtlich der Anforderungen schlanker betriebli cher Strukturen angepasst worden sind Neuere Instrumente bilden die Auditie rung das Benchmarking und die Visualisierung Im Rahmen einer Auditie rung erfolgt eine systematische unabh ngige Untersuchung einer Aktivit t im Unternehmen
283. ine durchgehende Erfassung eines Gesch ftsprozesses ist eine ad quate Definition von Erhebungspunkten von Relevanz Anhand von Erhebungspunk ten wird festgelegt wo im Gesch ftsprozess die Daten zur Kennzahlenbildung ermittelt bzw die Qualit tskennzahlen erhoben werden Dabei ist zu bestim men in welchen Schnittstellen und aus welchen Eingangs und Ausgangsda ten Teilprozessen Schritten und Aktivit ten eines Gesch ftsprozesses die Kenngr en zu erfassen sind 4 2 1 1 Intra und interprozessuale Schnittstellen Qualit tsprobleme treten h ufig an den Schnittstellen von Gesch ftsprozessen auf Daher sind die Messpunkte in den Gesch ftsprozessen so zu setzen dass eine Bewertung der Schnittstellen berg nge also der Ablaufqualit t er m glicht wird Als Messpunkte eigenen sich sowohl intraprozessuale als auch interprozessuale Schnittstellen Gesch ftsprozess 1 Gesch ftsprozess n Interprozessuale Schnittstelle als Messpunkt Teil prozess n Teil prozess 2 Teil prozess 3 Teil prozess 1 Prozess schritt 1 Teilprozess als Messpunkt In und Output als Messpunkt Intraprozessuale Schnittstelle als Messpunkt Prozess schritt n Prozess schritt 2 Einzelne Schritte als Messpunkt Aktivit t als Messpunkt Abbildung 4 3 Determinierung von Erhebungspunkten im Prozess W hrend sich intraprozessuale Schnitt
284. ine vertikale Verdichtung von Qualit tskennzahlen bezieht sich auf die ver schiedenen Unternehmensebenen vgl Abbildung 2 23 Dabei sind die unter schiedlichen Informationsbed rfnisse zu ber cksichtigen indem verschiedene Ebenen spezifisch angepasste Kennzahlen erhalten Auf unteren Unterneh mensebenen liegen die Qualit tskennzahlen in einer gering verdichteten Form vor z B wird die Ausfallh ufigkeit oder Kosten von Prozessen erfasst Ein h herer Verdichtungsgrad der Kennzahlen ist auf der mittleren Managementebene vorzufinden Hier fassen die Kennzahlen die Ergebnisse von M rkten Produkt 244 gl Kamiske Brauer 2008 S 82 45 Vgl Hahn Schramm 1992 S 181 DGQ 1990 S 7 Vgl M ller et al 2001 S 1051 247 Vgl Albach Schwarz 2002 S 267 Reichmann Lachnit 1977 S 45 248 Vgl Mutscheller 1996 S 79f Bezugsrahmen 75 gruppen oder Unternehmenseinheiten zusammen und k nnen Auskunft ber die Qualit t von Produktgruppen geben Indexkennzahlen bersichtsdarstellungen Durchschnittsbildungen Obere Ebene Bereichsweise aggregierte Kennzahlen Gesch ftseinheiten Produktgruppen M rkte Mittlere Ebene Verdichtung auf Objektebene Aggregation von Basisdaten f r spezifische Produkte Prozesse kleine Organisationseinheiten Horizontale Aggregation Untere Ebene Detaillierte Basisdaten f r einzelne Produkte Prozesse oder Dienstleistungen a Vertikale Aggreg
285. inen groben Rahmen f r die Gestaltungsm glichkeiten von prozessbezo Vgl Wagner K fer 2008 S 39ff 10 Einleitung genen Qualit tskennzahlensystemen vor Forschungsl cken k nnen vor allem f r die empirischen Entwicklungslinien und empirische Wertauspr gungen fest gehalten werden die in keinem der vorhandenen Ans tze beleuchtet werden Weiterhin liegen L cken in der gezielten Modellbildung der Typologisierung der Analyse von Einflussgr en sowie in der empirischen Analyse der Ausge staltung prozessbezogener Qualit tskennzahlensysteme vor In der Literatur liegen einige Ans tze f r Qualit tskennzahlensysteme vor die sich berwiegend nicht prim r auf Gesch ftsprozesse beziehen Auch sind sie meist kostenorientiert und befassen sich mit einzelnen Bereichen und Funktio nen im Unternehmen oder mit der Steuerung des gesamten Unternehmens Die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse wird in den vorhandenen Ans tzen nicht ganzheitlich untersucht Auch erfolgt keine Betrachtung der Gestaltung derartiger Kennzahlensysteme auf einer detaillier ten Ebene f r unterschiedliche Gesch ftsprozesstypen 1 3 Zielsetzung und Vorgehensweise Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es vor dem Hintergrund der aufgezeig ten Defizite und der praktischen Bedeutung ein umfassendes Modell zur Gestal tung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse zu erarbeiten und f r spezifische Gesch fts
286. ion bestehen die funktionale und die prozessorientierte Organisationsform nebeneinander Der Prozessverantwortli che hat die Aufgaben den Prozessablauf zu determinieren die Prozessziele festzulegen und gegen ber den Funktions und Abteilungsverantwortlichen zu vertreten Weiterhin ist es Aufgabe der Gesch ftsprozessverantwortlichen Kundenzufriedenheit sicher zu stellen und diesbez glich Ma nahmen anzusto Ben So erfolgt eine funktions bergreifende Steuerung der Gesch ftsprozesse wobei sich funktionsspezifisches Fachwissen und funktions bergreifende Kenntnisse und Erfahrungen erg nzen und eine kundenorientierte ganzheitli 109 Ygl Schmelzer Sesselmann 2008 S 72 Wagner K fer 2008 S 10 Gadatsch 2005 S 1375 42 Bezugsrahmen che Betrachtung der Gesch ftsprozesse gew hrleistet wird Jedoch k nnen hinsichtlich der Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse auf Grund der Matrixorganisation auch Konflikte entstehen Bei der prozessorientierten Organisation wird die Organisation gezielt auf die Gesch ftsprozesse ausgerichtet Hierbei liegt die gesamte Verantwortung f r einen Gesch ftprozess bei einem Gesch ftsprozessverantwortlichen der ber die Planung Umsetzung und Steuerung entscheidet Die Unternehmensfunkti onen dienen als Stabsstellen die sich mit spezifischen Teilprozessen und Auf gaben besch ftigen Die Prozessorganisation umfasst die dauerhafte Struk turierung von Arbeitsprozessen unter d
287. ionen innerhalb des strategischen und operati ven Qualit tscontrollings vgl Abbildung 2 17 Das strategische Qualit tscon trolling ist auf die langfristige Existenzsicherung und die Aussch pfung von Er folgspotenzialen ausgerichtet und zielt darauf ab eine geeignete Qualit tsstra tegie sowie langfristig wirkende Qualit tsziele zu formulieren Die Qualit ts strategie ist im Ziel und Planungssystem eines Unternehmens zu verankern F r das strategische Qualit tscontrolling ist die Vorwegnahme zuk nftiger Qua lit tsanforderungen im Rahmen der strategischen Planung erforderlich Das operative Qualit tscontrolling konzentriert sich auf eine m glichst wirt schaftliche Umsetzung der Qualit tsstrategie durch das Qualit tsmanagement system Es ist auf die operative und taktische Planung ausgerichtet und hat die kurz bis mittelfristige Gewinnmaximierung zum Ziel Es orientiert sich des halb in erster Linie an den unternehmensinternen Prozessen und deren Wirt schaftlichkeit sowie an der Gew hrleistung der Kundenzufriedenheit Im Rahmen der taktischen und operativen Planung tr gt das operative Qualit ts controlling zu wirtschaftlichen Prozessen bei Dabei befasst sich das operati ve Qualit tscontrolling mit qualit tsorientierten Kenngr en die eine Aussage ber die Qualit t von Unternehmensprozessen zulassen Es ist darauf ausge richtet basierend auf dem Ist Zustand Zielabweichungen zu erfassen und Vor
288. ische Verkn pfungen ab Ei ne systematische Kennzahlenstruktur muss also nicht unbedingt zu einem Ein liniensystem f hren bei dem jeder Kennzahl nur genau eine andere Kennzahl bergeordnet ist Zu den Zielen von Qualit tskennzahlensystemen z hlen die Darstellung der Qualit tslage und das Aufdecken von Schwachstellen der Auf bau eines Instruments zur Lenkung des Organisationsgeschehens das Aufzei gen von Ansatzpunkten f r Qualit tsverbesserungsma nahmen sowie die Moti vation zur qualit tsorientierten Leistungserbringung Qualit tskennzahlensysteme basieren auf Qualit tsinformationen die in Unter nehmensfunktionen oder Gesch ftsprozessen anfallen Sie liefern Kennzah len f r Analysezwecke und bewirken dadurch die Durchf hrung von Verbesse rungsprozessen die eine Optimierung der Qualit t von Gesch ftsprozessen erm glicht Um die Verbesserungsprozesse erfolgreich umsetzen zu k nnen ist eine Zuordnung der Kennzahlen zu unterschiedlichen Bezugsgr en wie Pro dukte Prozesse Ressourcen oder Auftr ge erforderlich 2 3 2 2 Funktionen von Qualit tskennzahlensystemen Die drei wesentlichen Funktionen von Kennzahlensystemen im Allgemeinen liegen in ihrer Verwendung als Informations Steuerungs und Koordinations instrument vgl Abbildung 2 24 In Bezug auf Qualit tskennzahlensysteme sind diese Funktionen auf qualit tsrelevante Aspekte ausgerichtet Als Informa tionsinstrument werden Kenn
289. isem Turnus erhoben und ausgewertet so w re es nicht zweckm ig w chentliche ber wachungen von Qualit tskennzahlen vorzunehmen Die Festlegung der Fre quenz f r die berwachung der Qualit tskennzahlen stellt einen relevanten Faktor f r den Zeit und Kostenaufwand des Einsatzes von Qualit tskennzahlen dar Um eine wirtschaftliche berwachung der Qualit tskennzahlen zu gew hr leisten sind die Intervalle an den Gesch ftsprozessen auszurichten 4 5 2 Methoden zur berwachung eingesetzter Qualit tskennzahlen Zur berwachung der Qualit tskennzahlen kommen verschiedene Methoden in Betracht Diese unterscheiden sich im Zweck und im Schwierigkeitsgrad ihrer Anwendung Im Folgenden werden Prozessaudits Reviews Portfolioanalysen und das Benchmarking erl utert 4 5 2 1 Prozessaudits Ein Audit stellt ein systematisches unabh ngiges Vorgehen zur Erlangung von Nachweisen und deren objektiver Auswertung dar um festzustellen inwieweit definierte Kriterien erf llt und Verbesserungsm glichkeiten umgesetzt wer den In Qualit tsnormen wie der DIN EN ISO 9001 2008 wird eine regelm Bige Durchf hrung interner Audits gefordert um zu eruieren ob unterschiedli che Bereiche des Qualit tsmanagements Konformit t zu den Forderungen der Norm aufweisen Prozessaudits stellen eine spezifische Auditform dar Sie zielen darauf ab ob jektive R ckkopplungen an das Management und an die betroffenen Bereiche zu geben Schnit
290. isse erf llen desto qualitativ hochwertiger werden sie eingestuft e Prozessbezogene Sichtweise Hervorragende Qualit t entsteht als Folge qualit tsf higer Prozesse Qualit t ist das Einhalten von Spezifikationen wobei der Fokus insbesondere auf dem Produktionsprozess liegt e Preis Nutzenorientierte Sichtweise Qualit t wird durch Leistung und Preise bestimmt Ein Qualit tsprodukt erf llt einen gew nschten Nutzen zu einem akzeptablen Preis oder steht in bereinstimmung mit unternehmensinternen Spezifikationen zu angemessenen Kosten e Transzendente Sichtweise Qualit t ist einzigartig und universell erkennbar Sie ist nicht pr zise zu definieren und wird nur durch Erfahrungen gepr gt und empfunden Binner erg nzt diese Erkl rungsans tze des Qualit tsbegriffs um gesellschafts bezogene umweltbezogene und mitarbeiterbezogene Aspekte wie folgt e Gesellschaftsbezogene Sichtweise Das Unternehmen wird als Objekt des ffentlichen Interesses angesehen und die Qualit t der Beziehungen zu Kunden Lieferanten Beh rden Gewerkschaften sowie anderen gesell schaftlichen Gruppierungen stehen im Fokus e LUmweltbezogene Sichtweise Qualit t bezieht sich auf die Versorgungskette und auf die Entsorgungskette eines Unternehmens Daher werden die Schwerpunkte in der Ressourcenschonung Umweltvertr glichkeit und Re cyclingf higkeit gesehen 12 Vgl Garvin 1984 S 25ff Vgl Kamiske Brauer 2008 S 178f
291. it t des Prozessergebnisses e Anzahl an Reklamationen Anteil Reklamationen infolge von Produktionsfehlern Anteil Reklamationen infolge von Konstruktionsfehlern Anteil interner Reklamationen an der Gesamtauftragsanzahl Anteil externer Reklamationen an der Gesamtauftragsanzahl Anteil der Reklamationen an den Auftragspositionen Anteil der Wiederholungsreklamationen Anteil der Garantieleistungen am Umsatz Qualit t der Mitarbeiter Qualifikationsgrad der Belegschaft in der Auftragsabwicklung Kostenbezogene Qualit tskennzahlen Reklamationskosten Abbildung 2 35 Qualit tskennzahlen f r den Auftragsabwicklungsprozess In Serviceprozessen erfolgt die Koordination kundenbezogener Anforderungen mit dem Ziel die Kundenzufriedenheit zu erh hen und die Kunden an das Un ternehmen zu binden vgl Abbildung 2 36 Die Mehrheit an Qualit tskennzah len f r den Serviceprozess l sst sich f r die Dimensionen Qualit t des Pro zessablaufs und Qualit t des Prozessergebnisses ermitteln wobei die Prozes sergebnisse insbesondere anhand des Umsatzes gemessen werden Dimension Serviceprozesse Qualit tskennzahlen Qualit t des Prozessablaufs e Verf gbarkeit des Service je Tag e Anzahl eingesetzter Instrumente zur Erhebung des Kundennutzens e Anzahl eingesetzter Methoden im Service Controlling Qualit t des Prozessergebnisses e Anteil des Serviceumsatzes am Gesamtum
292. it tsbezogene Kennzahlen eingesetzt werden k nnen Zu Ge sch ftsprozessen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad z hlen bspw Entwick lungsprozesse hingegen sind Produktionsprozesse meist durch wenig neuarti ge Aspekte gekennzeichnet Ebenso wie bei den Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t lassen sich auch die Auspr gungen der beschriebenen Einflussgr en der Gesch fts prozessdynamik auf einer f nfstufigen Nominalskala einordnen und bei jeweils gleicher Gewichtung der einzelnen Einflussgr en eine Gesamtpunktzahl ermit teln vgl Abbildung 3 3 ber die durchschnittliche Gesamtpunktzahl ist es 359 Vgl Dietrich et al 2007 S 24 158 Einflussgr en m glich eine Vergleichbarkeit hinsichtlich des Ausma es der in einem Ge sch ftsprozess vorliegenden Dynamik herzustellen Einflussgr e Auspr gungen der Gesch ftsprozessdynamik keit der nderungen 1 2 3 4 5 H ufigkeit der sehr gering sehr hoch nderungen Intensit t der sehr gering sehr hoch nderungen Unprognostizierbar sehr gering sehr hoch 4 19 9 0 Grad manueller T tigkeiten sehr gering sehr hoch Einmaligkeitsgrad Grad der sehr gering sehr hoch Unstrukturiertheit sehr gering sehr hoch 9 9 89 6 Neuartigkeitsgrad sehr gering sehr hoch oo 9 89 E e Durchschnittliche Gesch fts sehr gering sehr hoch oee prozessdynamik Abbildung 3 3 Einflussgr en
293. it tscontrolling dessen zentrales Instru ment Qualit tskennzahlen darstellen untersucht Hierbei sind die Begriffe Qua lit t und Controlling zu definieren und zu charakterisieren sowie in einer Syn these dieser beiden Begrifflichkeiten das Qualit tscontrolling selbst zu beleuch ten Anschlie end bilden Qualit tskennzahlensysteme den Untersuchungsge genstand indem Qualit tskennzahlen und Qualit tskennzahlensysteme_ defi niert und charakterisiert werden Zudem erfolgt eine Vorstellung und W rdigung ausgew hlter qualit tsbezogener Kennzahlensysteme um dem Leser einen Einblick in gel ufige Kennzahlensysteme zu erm glichen Es schlie t sich eine empirische Untersuchung zu Qualit tskennzahlensyste men an indem ber 380 produzierende Industrieunternehmen in die Betrach tungen eingeschlossen und gezielte Auswertungen der umfangreichen Daten basis des Bayerischen Qualit tspreises get tigt werden Hiermit verfolgt die Verfasserin den Ansatz Qualit tskennzahlen und ihre Entwicklungslinien Aus pr gungen und Gestaltungselemente aus der Unternehmenspraxis herzuleiten Dies geschieht sowohl aus der Intention heraus praxisgerechte Auswertungen zu generieren die Industrieunternehmen einen Mehrwert bieten als auch aus der Erkenntnis heraus dass die wissenschaftliche Literatur ber prozessbezo gene Qualit tskennzahlen und ber die Gestaltung von Qualit tskennzahlen systemen nur wenige verwertbare Ans tze liefert Aufbauend a
294. it tsniveaus zu planen zu steuern und zu kontrollieren Das Qualit tscontrolling wird nicht als eigenst ndiges System verstanden son dern als ein Teilsystem des Controllings Es erweitert das Qualit tsmanage ment um die betriebswirtschaftliche Dimension der Aufwand Nutzen Relation Das Qualit tscontrolling umfasst die Analyse Planung Durchf hrung Kontrolle und Koordination qualit tsbezogener Aktivit ten zur wirtschaftlichen Ausrich tung des Qualit tsmanagements 2 2 4 1 Ziele und Funktionen des Qualit tscontrollings Ein wesentliches Ziel des Qualit tscontrollings ist es qualit tsbezogene Ge sch ftsprozesse unternehmensweit so zu koordinieren dass eine hohe Qualit t bei wettbewerbsf higen Kosten erlangt und dabei Prozessverbesserungen be 168 gl Kamiske Brauer 2008 S 5 167 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 10f 168 Vgl Friedl 2006 S 124 169 Vgl Tomys 1995 S 89 170 Vgl Bruhn 1998 S 63 Bezugsrahmen 57 wertet und gemessen werden k nnen Zu weiteren Zielen des Qualit tscon trollings z hlen die folgenden e Umwandlung von Visionen in Strategien sowie Sicherstellung der Durchf h rung durch das Management e Anleitung der Mitarbeiter zur st ndigen Verbesserung e Darstellung von Motivationsfaktoren bei der qualit tsgerechten Entwicklung und Verbesserung von Produkten e Gew hrleistung einer ad quaten Datenbereitstellung Demnach zielt das Qualit tscon
295. it einem gewissen Informationsver lust wiedergegeben wird In der Unternehmenspraxis ist die Ratingskala eine h ufig angewendete Skalie rungsmethodik da sie sehr einfach zu handhaben ist keine spezifischen Kenntnisse der Anwender erfordert und f r eine Selbsteinstufung von Sachver halten geeignet ist Sie zielt darauf ab Sachverhalte quantitativ auszudr cken und anhand einer geeigneten Anzahl an Skaleneinheiten festzulegen Vorlie gende Kennzahlen k nnen den Skaleneinheiten zugeordnet werden Ra tingskalen erm glichen es Bewertungen ber Ampel Klassen und Schulno tensystematiken oder Prozentangaben abzugeben Die Ampelsystematik verhilft zu einfachen schnellen Beurteilungen indem eine Einteilung der qualit tsbezogenen Kennzahlen zu den drei Ampelphasen rot orange und gr n erfolgt W hrend die rote Phase signalisiert dass ein Wert in einem nicht anzustrebenden Bereich liegt und Handlungsbedarf besteht zeigt die gr ne Phase an dass der Wert in einem erw nschten Bereich liegt Die gelbe Phase weist auf mittleren Handlungsbedarf hin Zu bem ngeln ist bei die ser Methodik jedoch ein hoher Informationsverlust der durch die grobe Eintei lung in die drei Ampelphasen verursacht wird Das gleiche gilt f r eine Zuord nung zu den Klassen A B und C Die der Klasse A zugeteilten qualit tsbezoge nen Kennzahlen liegen in einem erw nschten Wertebereich und diejenigen der Klassen B und C werden als entsprechend schlechter beu
296. iterien k nnen bspw die Einhaltung 140 gl Schmelzer Sesselmann 2008 S 66f 141 In Anlehnung an Seghezzi Hansen 1993 S 38 142 Vgl Garvin 1988 S 66ff Garvin 1984 S 25ff eine ausf hrliche Erl uterung der Deter minanten der Produktqualit t aus Sicht der Konsumenten findet sich grundlegend bei Mar cus Stratmann 1998 Bezugsrahmen 51 von Spezifikationen Leistungskonstanz die Bedienbarkeit und das Design ge nannt werden Erst die Qualit t der Prozesse und die dabei eingesetzten Ressourcen bef hi gen ein Unternehmen Produkte mit jeweils relevanten Eigenschaften herzustel len die den Kundenerwartungen entsprechen Die Prozessqualit t h ngt ihrer seits von der Qualit t des Unternehmens ab Die Unternehmensstrukturen und einrichtungen m ssen daf r geeignet sein dass die zur Erf llung der Kunden anforderungen notwendigen Prozesse ablaufen k nnen Die Unternehmens qualit t baut wiederum auf der Qualit t der Gesellschaft auf denn ein Unter nehmen steht in zahlreichen Beziehungen zu seinem Umfeld und nutzt ver schiedene Leistungen wie z B die Infrastruktur Auch greift ein Unternehmen h ufig auf lokale Mitarbeiterressourcen zur ck so dass die Ausgestaltung des nationalen Bildungswesens ma geblich ist Des Weiteren beeinflussen die Kul tur und Zivilisation eines Landes die Verhaltensweisen und Konzeptionen Auf diese Gegebenheiten haben sich die Unternehmensf hrung und das Qualit ts kon
297. its und Prozessqualit t Dabei ergibt sich die Qualit t der Kosten durch die Beseitigung von nicht wertsch pfenden Anteilen Erst die konzentrierte Ausrichtung auf die Prozesse eines Unternehmens erm glicht eine gleichzeitige und gleichwertige Ber cksichtigung von Kosten und Qualit t Aus der Differenz zwischen Preis und Kosten berechnet Kamiske den so genannten Return on Quality Der Preis ist dabei Indikator f r den Wert der f r den Kunden erzeugt wird Der Beitrag der Ausf hrungen von Kamiske zur Beantwortung der Fragestellungen dieser Arbeit beschr nkt sich weitestgehend auf die Darstellung einiger prozessbezo gener Qualit tskennzahlen sowie von Einflussgr en die auf die qualit tsbe zogene Kennzahl des Return on Quality einwirken Die Ausarbeitungen der Deutschen Gesellschaft f r Qualit t konzentrieren sich auf die Entwicklung eines Qualit tskennzahlensystems zur Beurteilung der Un ternehmensfunktionen Eingangs Fertigungs Produkt und Endpr fung sowie des Kundendienstes Den zentralen Baustein bildet eine Entscheidungsmatrix zur Auswahl ad quater Qualit tskennzahlensysteme Hierdurch wird unter Be r cksichtigung unternehmensspezifischer Ausgangsbedingungen eine Fokus sierung auf einige bedeutende Qualit tskennzahlen erm glicht Es erfolgt eine Erg nzung um Systembeschreibungen sowie Berechnungsregeln Der Beitrag dieser Ausarbeitungen beschr nkt sich in Bezug auf die Problemstellung dieser Arbeit insbesonder
298. itszeit Kommunikations n A Er names t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich Uberwachungs t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Legende fiii Aia trifft zu trifft nicht zu Abbildung 5 9 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp Ill Wie bei den Erhebungsintervallen finden auch bei der Auswertung monatliche Zyklen am h ufigsten Verwendung Daneben werden bei jeweils einer von vier Fallstudien t gliche bzw j hrliche Auswertungen durchgef hrt Durchschnittlich verbringen die involvierten Mitarbeiter 6 bis 10 ihrer monatlichen Arbeits zeit mit der Auswertung von Qualit tskennzahlen Die Kommunikation von Qualit tskennzahlen erfolgt in den Fallstudien t glich w chentlich monatlich und j hrlich T gliche Rhythmen werden am h ufigsten in drei von vier Fallstudien genannt w chentliche und monatliche Rhythmen in 234 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder zwei Fallstudien sowie j hrliche Rhythmen in einer Fallstudie Damit zeigen die Kommunikationsintervalle Abweichungen von den Erhebungs und Auswer tungsintervallen auf welche am h ufigsten monatlich stattfinden Die berwachungsintervalle der Qualit tskennzahlen sind in allen Fallstudien des Gesch ftsprozesstyps Ill unterschiedlich ausgepr gt und erfolgen w chent lich monatlich quartals
299. ittelten Qualit tskennzahlenwerte liegen m glichst umfassend abzubilden W hrend die Mittelwertbildung nach dem ar ithmetischen Mittel erfolgt und den Durchschnitt ber alle vorliegenden Werte angibt stellt der Median einen Lageparameter dar der den Wert in der Mitte einer Wertereihe angibt und dadurch resistenter gegen Werte au erhalb des Streuungsbereichs so genannte Ausrei er ist Im Rahmen der Analysen sollen prim r die Mittelwerte herangezogen werden und erg nzend f r eine bessere Einsch tzbarkeit der Werteverteilung der Median sowie der kleinste und gr te Wert aufgef hrt werden Mittlere Unternehmen Gro e Unternehmen Kleinster Gr ter Kleinster Gr ter Wert Wert Wert Wert Anzahl der Besch ftigten 170 181 229 22 434 1 510 300 400 000 Umsatz in Mio Euro 37 26 11 2 817 205 51 49 000 Abbildung 2 51 Grundgesamtheit von Unternehmen zur Ableitung von Benchmarkwer ten Zun chst erfolgt eine unternehmensgr enspezifische Betrachtung bei der die untersuchten Unternehmen nach der Anzahl der Mitarbeiter und dem Umsatz unterteilt werden Demgem lassen sich 10 der betrachteten Unternehmen als mittlere Unternehmen und weitere 30 Unternehmen als gro e Unternehmen identifizieren vgl Abbildung 2 51 Die gro en Unternehmen besch ftigen durchschnittlich 22 434 Mitarbeiter und erwirtschaften einen Umsatz von durch schnittlich 2 817 Mio Euro Die mittleren Unternehmen verf gen ber durch
300. itung e Welche Einflussgr en bestimmen die Ausgangssituation und die Ausge staltung eines solchen Qualit tskennzahlensystems e Welche von den Einflussgr en abh ngigen Gestaltungsparameter eines Qualit tskennzahlensystems f r Gesch ftsprozesse k nnen identifiziert werden e Wie sollte ein Qualit tskennzahlensystem f r Gesch ftsprozesse auf der Basis von theoretischen und empirischen Erkenntnissen und unter Ber ck sichtigung des jeweils vorliegenden Gesch ftsprozesstyps ausgestaltet wer den 1 2 Behandlung der Problemstellung in der Literatur Die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen wurde in der Literatur bereits aus unterschiedlichen Richtungen diskutiert Im Folgenden werden Autoren aufgezeigt die diese Themenstellung mit verschiedenen Schwerpunktsetzun gen bereits behandelt haben Die Ausf hrungen werden hinsichtlich der Beant wortung der aufgeworfenen Fragestellungen untersucht Dabei werden die vor liegenden Ans tze zun chst im Bereich des Qualit tsmanagements und an schlie end im Bereich des Gesch ftsprozessmanagements in Bezug auf die Fragestellungen analysiert 1 2 1 Qualit tsmanagement Wesentliche Ans tze zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen sind im Qualit tsmanagement zu finden Das Qualit tsmanagement umfasst verschie dene aufeinander abgestimmte T tigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Or ganisation in Bezug auf die Qualit t Eine konsequente Qualit tsorientie
301. itung beschaffter Informationen durch 2 2 3 2 Institutionelle Einordnung des Controllings Nach der Beschreibung der Ziele und Funktionen des Controllings sind aufbau und ablauforganisatorische Aspekte der Controllingorganisation zu betrachten Aufbauorganisatorische Gestaltungsaspekte beziehen sich auf die Zuordnung von Controllingaufgaben zu Aufgabentr gern die Organisation des Controlling bereichs und die Einordnung des Controllings in die Unternehmensorganisation Die Zuteilung von Controllingaufgaben zu den Aufgabentr gern kann zum einen im Rahmen einer Institutionalisierung erfolgen indem spezifische auf Control lingaufgaben ausgerichtete Stellen geschaffen werden Diese sind organisato 158 Vgl Horv th 2006 S 133 159 Vgl Joos Sachse 2006 S 6 160 Vgl Horv th 2006 S 108ff 161 Vgl Ebenda S 329f Bezugsrahmen 55 risch zu gestalten und der Zentralisationsgrad des Controllings ist entsprechend zu bestimmen Zum anderen lassen sich die Controllingaufgaben bei der Nichtinstitutionalisierung auf bestehende Stellen zuordnen die auch andere T tigkeiten aus ben k nnen In der Regel werden Koordinationsteilaufgaben die das gesamte Unternehmen betreffen in zentralen Controllingstellen zusammengefasst und der ersten oder zweiten F hrungsebene zugeordnet Laufende Teilaufgaben die nah am Un ternehmensgeschehen angesiedelt sind werden hingegen dezentralisiert De zentrale Controllingstellen s
302. kation berwa chung Gestaltungsempfehlungen Top Down Methodik Bottom Up Methodik Ableitung Skalierungs A Schulnoten Oien Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben PRE Zur Beobachtung von M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs methoden N Vordruckgest tzte Kae Aufschreibungen Dokumentenanalyse bfrage aus Systemen Analysemethoden Visualisierungs methoden Kommunikations wege Pr fmethoden Soll Ist Vergleich Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Prognosen Sensitivit tsanalyse Simulationen Balkendiagramme Punktediagramme Kreisdiagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Tabellarische Cockpitdarstellung Kurvendiagramme Liniendiagramme Hyperbox Grafische Cockpitdarstellung Sracaire Strukturgrafiken Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung Informationstafel Intranet Prozessaudits Reviews Benchmarking Legende Empfehlung Portfolioanalysen Abbildung 6 8 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozess typ IV Im Zuge der berpr fung der Auswahl der im System eingesetzten Qualit ts kennzahlen k nnen insbesondere Prozessaudits Reviews Benchmarking und Portfolioanalysen durchgef hrt werden Die letztgenannte Methode erm glicht die Abbildung der Werte bei h ufigen
303. kennzahlen zur ckzugreifen brauchen Eine hierarchische Kennzahlenstruk tur erm glicht dass sich obere Managementebenen an wenigen Qualit tskenn zahlen mit hohem Verdichtungsgrad orientieren und bei Bedarf auch auf Quali t tskennzahlen mit geringerem Verdichtungsgrad auf den unteren Ebenen zu r ckgreifen k nnen Mitarbeiter die in operative qualit tsbezogene Aufgaben involviert sind k nnen hingegen wenig aggregierte Kennzahlen verwenden Demnach sollten sich die Qualit tskennzahlen von der Hauptprozessebene auf niedrigere Prozessebenen herunter brechen lassen bzw von unteren Ebenen auf h here Ebenen verdichten lassen Des Weiteren sind Qualit tskennzahlen in Gesch ftsprozessen mit einer gewis sen zeitlichen Kontinuit t einzusetzen F r jeden Gesch ftsprozess sind nur einige wenige aussagekr ftige Qualit tskennzahlen auszuw hlen die ber ei nen l ngerfristigeren Zeitraum im System eingesetzt werden Denn die Kennzahlensysteme sollen wesentliche Qualit tsaspekte abbilden die f r den jeweiligen Entscheidenden von Relevanz sind Unn tig angebotene Informatio nen sind zu vermeiden Der kontinuierliche Einsatz von Qualit tskennzahlen steuert zur wirtschaftlichen Nutzung des Qualit tskennzahlensystems bei Dar ber hinaus sind Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse so flexibel zu gestalten dass sie an neue Gegebenheiten angepasst werden k n nen Da sich die Abl ufe der Gesch ftsprozesse in ein
304. kennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse zu entwickeln F r die jeweiligen Gesch ftsprozesstypen sollen in Kapitel 5 eine empirische Analyse durchgef hrt und in Kapitel 6 entsprechend Gestaltungsempfehlungen abgelei tet werden Ein weiterer relevanter Bestandteil wird im Rahmen des Kapitels 4 in Form von Gestaltungsfeldern erarbeitet 164 Gestaltungsfelder 4 Gestaltungsfelder von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse Das vierte Kapitel behandelt die Untersuchung der Ausgestaltung von Quali t tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse anhand von f nf Gestaltungs feldern Diese beinhalten die Auswahl Erhebung Auswertung Kommunikation und berpr fung von Qualit tskennzahlen zur Gestaltung von Qualit tskenn zahlensystemen Bei der Erarbeitung der Gestaltungsfelder sind Ausarbeitun gen der vorherigen Kapitel einzubeziehen Die Gestaltungsfelder werden dabei aus den Erkenntnissen des theoretischen und empirischen Bezugsrahmens des Kapitels 2 und den identifizierten Einflussgr en des Kapitels 3 abgeleitet Hierbei gilt es bestehende Ans tze in der Literatur zu systematisieren und hin sichtlich der in der vorliegenden Arbeit behandelten Fragestellung zu untersu chen und weiterzuentwickeln Es werden zum einen kennzahlentechnische Ge staltungsformen f r die einzelnen Gestaltungsfelder untersucht und zum ande ren Methoden die sich f r die Anwendung in dem jeweiligen Gestaltungsfeld eignen Resultierend aus d
305. kts zum Bayerischen Qualit tspreis dass noch Hand lungspotenziale in der Ausgestaltung von Qualit tskennzahlensystemen beste hen So konnten im Jahr 2009 nur 12 der produzierenden Industrieunter nehmen konkrete Angaben dazu machen auf welche Art und Weise sie ber die Erhebung von Qualit tskennzahlen hinaus eine effiziente Auswertung und Weiterleitung der Messergebnisse vornehmen Diese vorliegenden Gestal tungsdefizite in Bezug auf Qualit tskennzahlensysteme verhindern dass eine zielf hrende Nutzung von Qualit tskennzahlen auf der Gesch ftsprozessebene in einem kontinuierlichen Qualit tsverbesserungsprozess erfolgen kann Die aufgezeigten Defizite in den theoretischen Ans tzen und in der Unterneh menspraxis verdeutlichen dass ein hoher Bedarf besteht ein umfassendes Gestaltungskonzept f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse zu entwickeln Hieraus leiten sich die folgenden Forschungsfragen ab e Anhand welcher Qualit tskennzahlen kann die Qualit t von Gesch ftspro zessen gemessen und bewertet werden e Welche Entwicklungslinien und welche aktuellen Wertauspr gungen von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlen liegen in der Unterneh menspraxis vor die als Vergleichswerte dienen k nnen e Welches Modell liegt der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse zu Grunde e Welche Leitlinien f r ein Qualit tskennzahlensystem f r Gesch ftsprozesse gibt es 4 Einle
306. kturen zwar relativ einfach ausgepr gt ist auf der anderen Seite aber dynamische Abl ufe zu erwarten sind Dieser h heren Gesch fts prozessdynamik ist mit einer Steigerung der Anpassbarkeit des Qualit tskenn zahlensystems und einem flexibleren Einsatz vorhandener qualit tsrelevanter Kennzahlen zu begegnen und es ist eine umfassendere Methodenanwendung anzustreben Auf Grund der geringeren Gesch ftsprozesskomplexit t ist aber darauf zu achten dass der kennzahlentechnische und methodische Aufwand zur Ausgestaltung des Qualit tskennzahlensystems zwar m glichst gering zu halten jedoch in dem Ma e einzusetzen ist dass den dynamischen Gesch fts prozessbedingungen in ausreichendem Umfang begegnet werden kann Gestaltungsempfehlungen 257 Auf Grund der vorliegenden Gegebenheiten ist bei Gesch ftsprozesstyp II im Rahmen der Auswahl der Qualit tskennzahlen der Fokus auf spezifische Kenn zahlencharakteristika zu legen In Fallstudie 4 werden vorwiegend Qualit ts kennzahlen mit einem sehr einfachen Aufbau und einer mittleren Verdichtungs f higkeit eingesetzt Auf diese Eigenschaften ist bei hoher Gesch ftspro zessdynamik und geringer Gesch ftsprozesskomplexit t jedoch kein Hauptau genmerk zu legen Vielmehr ist eine umfangreichere Kennzahlenstruktur zu w hlen um den Anwendern im dynamischen Umfeld mehr Informationen be reitzustellen Zudem ist auf Grund der geringen Anzahl an Gesch ftsprozess ebenen nur eine geringe bis mittlere
307. ktzahl Prozessneutral Qualit t des Prozessaudits in Gesamtpunktzahl des internen Prozessablau Prozessaudits 100 Erf llungsgrad bei internen Erreichte Punktzahl Prozessneutral Qualit t des Systemaudits in Gesamtpunktzahl des internen Prozessablau Systemaudits 100 Anzahl eingef hrter Ma nahmen zur Anzahl eingef hrter Ma nahmen zur Prozessneutral Qualit t des Qualit tsverbesserung je Zeiteinheit Qualit tsverbesserung t Prozessablau Anzahl eingesetzter Methoden zur Anzahl eingesetzter Methoden zur Prozessneutral Qualit t des kontinuierlichen kontinuierlichen Prozessablau Prozessverbesserung je Zeiteinheit Prozessverbesserung t Anteil in den kontinuierlichen Anzahl in den KVP Prozess Prozessneutral Mitarbeiterbezogene Verbesserungsprozess eingebundenen Mitarbeiter Anzahl Qualit tskennzahlen eingebundener Mitarbeiter in gesamter Mitarbeiter 100 Erf llungsgrad der Umsetzung Anzahl umgesetzter Ma nahmen zur Prozessneutral Qualit t des definierter Ma nahmen zur Verbesserung der Prozessqualit t Prozessablaufs Verbesserung der Prozessqualit t in Anzahl insgesamt definierter Ma nahmen 100 Anteil fehlerfrei gelieferter Anzahl fehlerfrei gelieferter Prozessneutral Qualit t des Informationen in Informationen Anzahl insgesamt Prozessinputs gelieferter Informationen 100 Anteil fehlerfrei aus dem Prozess Anzahl fehlerfrei ausgehender Prozessneutral Qualit t des ausgehender
308. kunft ber die wirtschaftli chen Dimensionen der Qualit t von Gesch ftsprozessen Zielsetzung der Quali t tskosten und leistungsrechnung ist die systematische Erfassung von Aus wirkungen von Qualit tsma nahmen auf die Kosten Traditionell werden Quali 192 Vgl Niemann et al 1990 S 48f 193 Vgl Urban Horvath 1990 S 49ff 19 Vgl Tomys 1995 S 91 Kamiske Brauer 2008 S 205 195 Vgl Wildemann 2010d S 15 196 gl Coenenberg 1999 S 493 Coenenberg Fischer 1996 S 171 62 Bezugsrahmen t tskosten in Fehlerverh tungskosten Pr fkosten und Fehlerkosten aufgeglie dert 7 Traditionelle Kostengliederung Fehlerverh tungs Pr fkosten Fehlerkosten kosten Kosten der bereinstimmung Kosten der Abweichung Beitrag zum Verschwendung von Unternehmenserfolg Ressourcen Ver nderte Auffassung Abbildung 2 18 Kategorisierung der Qualit tskosten Fehlerverh tungskosten entstehen auf Grund der Durchf hrung fehlervermei dender oder vorbeugender Ma nahmen z B f r T tigkeiten in den Bereichen Qualit tsplanung schulung und revision oder f r Qualit tsverbesserungspro gramme Pr fkosten fallen f r geplante Pr fungen fremdbezogener und eigen erstellter Teile oder Verfahren an wie bspw Wareneingangskontrollen oder Laborpr fungen Fehlerkosten entstehen dann wenn Produkte nicht die tech nisch vorgeschriebenen Anforderungen oder die Kundenanf
309. kus der weiteren Untersuchungen bei Industrieunternehmen auf diese Zeitspanne ge legt werden In den Selbstaufschreibungen zum Bayerischen Qualit tspreis wurden die Un ternehmen dazu aufgefordert die Werte relevanter Qualit tskennzahlen darzu stellen die im Folgenden systematisch aufbereitet werden Hierbei ist anzumer ken dass von einzelnen Unternehmen nicht immer alle Kennzahlenwerte ange geben wurden da sie auf Grund etablierter Unternehmensvorgaben und Daten schutzbestimmungen nicht dazu befugt waren detaillierte Ausk nfte ber ihre Qualit tsarbeit herauszugeben derartige Kennzahlenwerte nicht heraus geben wollten oder einige Qualit tskennzahlen nicht angegeben werden konnten da sie bspw noch nicht ermittelt wurden Dennoch weisen die vorliegenden empi rischen Qualit tskennzahlenwerte einen entsprechend hohen Umfang auf so Bezugsrahmen 111 dass auf ihrer Grundlage berwiegend aussagekr ftige empirische Mittelwerte gebildet werden k nnen Zun chst soll eine Betrachtung traditioneller Qualit tskosten erfolgen Dabei wird sowohl die traditionelle Aufteilung in Fehlerverh tungskosten Pr fkosten sowie interne und externe Fehlerkosten betrachtet als auch die Neugliederung der Qualit tskosten in Kosten der bereinstimmung und Kosten der Abwei chung welche auf Wildemann zur ckzuf hren ist vgl Kapitel 2 2 4 3 Fehlerverh tungskosten und Pr fkosten 40 0
310. lassen sich Einsch tzungen Erfahrungen und Eindr cke von den im Gesch ftsprozess beteiligten Personen ermitteln Als Vorteil dieser Methode ist zu sehen dass von Mitarbeitern indivi duelle Einsch tzungen zu Sachverhalten und Stimmungsbilder stichprobenartig ermittelt werden k nnen Nachteilig ist zu bewerten dass diese Methode zeit und kostenaufwendig ist und f r die Durchf hrung und Auswertung der Inter views eine neutrale Person zu schulen ist Im Rahmen von schriftlichen Befra gungen lassen sich qualitative oder quantitative Analysen ber einen Fragebo gen durchf hren wobei eine vollst ndige Erhebung m glich ist und ein gerin gerer Zeit und Kostenaufwand anf llt als bei m ndlichen Befragungen M g licherweise aufkommendes Misstrauen der Mitarbeiter oder Missverst ndnisse beim Ausf llen des Fragebogens sind als negativ zu beurteilen Unter einer Beobachtung wird eine Erhebungsmethode verstanden die qualita tive oder quantitative Analysen von Gesch ftsprozessabl ufen vornimmt W h rend bei Dauerbeobachtungen alle Beobachtungsergebnisse systematisch und l ckenlos dokumentiert werden versucht die Multimomentaufnahme durch 408 Vgl Scheermesser 2003 S 73f 407 Ygl Kaya Himme 2006 S 55f 180 Gestaltungsfelder stichprobenartige Beobachtungen auf die Gesamtheit der Ereignisse zu schlie Ben Beobachtungen erm glichen einerseits zeitnahe Erhebungen die unab h ngig von der Bereitwilligkeit der Betr
311. le Darstellungsform der Strukturgrafik fand ausschlie lich im dynamischen und komplexen Gesch ftsprozesstyp IV Ein Satz Im Rahmen des Gestaltungsfelds der Kommunikation nutzten s mtliche Ge sch ftsprozesstypen Qualit tsmeetings zur Vermittlung von Qualit tskennzah len an relevante Mitarbeiter Prozessteammeetings und Informationstafeln wur den von drei der vier Gesch ftsprozesstypen herangezogen Hingegen wurde auf das Intranet und auf Firmenzeitungen ber alle Gesch ftsprozesstypen gesehen am wenigsten h ufig zugegriffen Des Weiteren lie sich festhalten dass die komplexeren Gesch ftsprozesstypen Ill und IV f nf bzw sechs Me thoden zur bermittlung der Messergebnisse verwendeten w hrend die wenig komplexen Gesch ftsprozesstypen und Il eine geringere Anzahl von nur drei Methoden benutzten Im Gestaltungsfeld der berwachung von Qualit tskennzahlen arbeiteten s mt liche Gesch ftsprozesstypen zur berpr fung der Qualit tskennzahlen mit Pro zessaudits und Reviews Es waren zwischen den Gesch ftsprozesstypen klare Differenzen im Zusammenhang mit der Komplexit t festzumachen Die wenig komplexen Gesch ftsprozesstypen und Il verwendeten mit im Durchschnitt hoher H ufigkeit die beiden einfachen Methoden Prozessaudit und Review Hingegen bezogen die komplexeren Gesch ftsprozesstypen Ill und IV dar ber hinaus die umfassenderen Methoden der Portfolioanalyse und des Benchmar kings ein In der anschlie enden A
312. leitung zur Steigerung der Wertsch pfung 2 Aufl M nchen Wien 2002 Gadatsch A 2005 Gesch ftsprozess Management in WISU Das Wirt schaftsstudium Heft 11 2005 S 1373 1377 Garvin D A 1988 Die acht Dimensionen der Produktqualit t in Harvard Manager 10 Jg 1988 Nr 3 S 66 74 Garvin D A 1984 What Does Product Quality Really Mean in Sloan Management Review 26 Jg 1984 Nr 1 S 25 43 Gei W 1986 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen Theoretische Grundlagen einer problemorientierten Kennzahlenanwendung Frankfurt a M 1986 Literaturverzeichnis 307 Gembrys S Herrmann J 2008 Qualit tsmanagement 2 Aufl Planegg M nchen 2008 Gladen W 2003 Kennzahlen und Berichtssysteme 2 Aufl Wiesbaden 2003 Gladen W 2005 Performance Measurement Controlling mit Kennzahlen 3 Aufl Wiesbaden 2005 Gleich R 1997 Performance Measurement in Die Betriebswirtschaft 57 Jg 1997 Heft 1 S 114 117 Gre ler U G ppel R 1996 Qualit tsmanagement 2 Aufl K ln 1996 Greving B 2006 Skalieren von Sachverhalten in Albers S Klapper D Konradt U Hrsg Methodik der empirischen Sozialforschung Wies baden 2006 Hahn D Schramm M 1992 Computergest tztes Qualit tsinformationssy stem in Scheer A W Hrsg Simultane Produktentwicklung M n chen 1992 Haist F Fromm H J 1989 Qualit t im Unternehmen Pri
313. lementen bestehen und je vielf ltiger diese sind desto komplexer ist ein Gesch ftsprozess So steigt die Komplexit t mit einer steigenden Anzahl an Mitarbeitern Teilprozessen und Aktivit ten sowie mit den Beziehungen in den bzw zwischen den Gesch ftsprozessen welche sich durch Schnittstellen ausdr cken lassen Die Komplexit t der Struktur eines Gesch ftsprozesses ist des Weiteren ab h ngig von den Produkten die die jeweiligen Unternehmen herstellen So ben 26 Bezugsrahmen tigt ein High Tech Unternehmen das komplexe elektronische Komponenten herstellt einen wesentlich umfangreicheren Produktentwicklungs und Produk tionsprozess als ein fertigungsorientiertes Unternehmen einfacher Blechteile Demzufolge ist jeder Gesch ftsprozess in der Lage unterschiedlich komplexe Auspr gungen anzunehmen Die Gesch ftsprozessdynamik beschreibt hingegen die Ver nderbarkeit der Abl ufe eines Gesch ftsprozesses Das Unternehmensumfeld unterliegt heut zutage einem dynamischen Wandel der in vielen Faktoren begr ndet ist wie in sich rapide wandelnden Kundenpr ferenzen oder einer erh hten Wettbe werbsintensit t Diese externe Dynamik wirkt sich auf die Unternehmen und die ihnen zu Grunde liegenden Gesch ftsprozesse aus die sich demzufolge in einem unterschiedlichen Ausma ver ndern Da die Gesch ftsprozessdynamik selbst im Fokus der Betrachtungen steht sollen externe Dynamiktreiber an die ser Stelle nicht weitergehend u
314. len Werden bei Ihnen Poka Yoke Anzahl eingesetzter Ma nahmen Anzahl eingesetzter Ma nahmen zum Produktions Qualit t des oder andere Ma nahmen zum zum Error Proofing Error Proofing t prozess Prozessablaufs Error Proofing angewendet In welchem Umfang werden in Anteil der Teile mit 100 Pr fungen Anzahl Teile mit 100 Pr fung Produktions Qualit t des Ihrem Unternehmen in Anzahl insgesamt gepr fter Teile prozess Prozessablaufs Produktkontrollen in der 100 Fertigung Montage Anteil der Teile mit Anzahl Teile mit Stichprobenpr fung Produktions Qualit t des durchgef hrt Stichprobenpr fung in Anzahl insgesamt gepr fter Teile prozess Prozessablaufs 100 Anteil der Pr fkosten an den Pr fkosten Gesamte Produktions Kostenbezogene gesamten Qualit tskosten in Qualit tskosten 100 prozess Qualit tskennzahlen Werden in Ihrem Unternehmen Anzahl Reklamationen je Zeiteinheit Anzahl Reklamationen t Auftragsabwick Qualit t des Kennzahlen der ungsprozess Prozessergebnisses Auftragsabwicklung erfasst Durchlaufzeit der R stzeit Bearbeitungszeit Auftragsabwick Qualit t des Auftragsabwicklung je Zeiteinheit eh It ungsprozess Prozessablaufs Durchschnittliche Reaktionszeit zur Summe der Reaktionszeiten zur Auftragsabwick Qualit t des Beantwortung von Kundenanfragen Beantwortung von Kundenanfragen lungsprozess Prozessablaufs bzgl eines Auftrags der gesamten Auftr ge Anzahl gesamter Auftr ge R
315. len monatlich Quali t tskennzahlen zur Bewertung der Mitarbeiter und Zuliefererqualit t werden von den betrachteten Fallstudien quartalsweise oder j hrlich ermittelt T gliche Erhebungsintervalle werden nur von einer der vier Fallstudien bei zeitbezoge nen Qualit tskennzahlen umgesetzt Die involvierten Mitarbeiter verbringen Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 233 zwischen 6 und 10 ihrer Arbeitszeit je Monat mit der Erhebung von Quali t tskennzahlen Kennzahlen charakteristika einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt System charakteristika mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kennzahlenanzahl e i zwischen 10 in der weniger als 10 Teilprozessebene Erhebundspunkte interne bergreifende kritische Teilprozesse Prozessschritt gsp Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen P und Aktivit t er neBungz t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der und 20 mehr als 20 mehr als 30 aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Auswertungs A t glich w chentlich monatlich intervalle quartalsweise j hrlich Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbe
316. lenden Tatbest nde verringern Erst die Informationsverdichtung erm glicht es den Anforderungen unterschiedli cher Entscheidungsebenen im Unternehmen gerecht zu werden und zusam mengefasste Informationen mit hinreichender Genauigkeit und Aktualit t bereit 220 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 40 221 Vgl Wildemann 1995c S 118 222 Vgl Siegwart 2002 S 24 Wolter 19976 S 210 3 Vgl Schmalzl Schr der 1998 S 64 224 Vgl Reichmann Lachnit 1976 S 706 K pper 2005 S 359 Horv th 2006 S 543 5 Vgl Reichmann 2006 S 19 Sch rrle 1996 S 8f 226 Vgl Niemann et al 1990 S 58 70 Bezugsrahmen zustellen Insbesondere die Unternehmensleitung ben tigt aggregierte aus sagekr ftige Kennzahlen die schnell einen berblick ber das Wesentliche vermitteln Charakteristika Inhaltliche Beschreibung Messen von Sachverhalten auf einem Auantifizierbarkeit metrischen Skalenniveau Informations charakter und Informationsform Abbilden komplexer Sachverhalte auf einer bersichtlichen verdichteten Informationsebene Inhaltlicher und wertm iger Bezug Aufzeigen des abzubildenden Merkmals und dessen Auspr gung Bezieht sich auf einen betrachteten Zeitpunkt oder Zeitraum Zeitbezug Aufzeigen deskriptiver oder normativer Tatbest nde Aussagenart Vorliegen als absolute Zahlen Verh ltniszahlen oder Indexzahlen Darstellungsform
317. lge haben Dadurch besteht die Schwierigkeit dass durch das Audit kein ergebnissteigern des Aufwand Nutzen Verh ltnis realisiert werden kann 4 5 2 2 Reviews Im Zuge der Gestaltung eines Kennzahlensystems ist es von Zeit zu Zeit zweckm ig den erreichten Stand zu bewerten In vielen Unternehmen werden hierzu Reviews durchgef hrt in denen sich die Unternehmensleitung unter Ein beziehung von Experten einen berblick ber den Stand des gesamten Unter nehmens oder ber Elemente wie bspw die Prozessqualit t verschafft Die Reviewmethode kann speziell auf Qualit tskennzahlen angewendet werden indem eine berpr fung der Erf llung der Anforderungen durch die Kennzahl anhand einer unternehmensspezifischen Checkliste erfolgt Im Rahmen eines periodischen Reviews ist vorgesehen an festen Zeitpunkten zu berpr fen ob ein Qualit tskennzahlensystem im Zeitverlauf noch seine ur spr nglich hohe Effizienz und Effektivit t aufweist Es ist zu untersuchen ob die Entwicklung Trends und Einzelwerte der Qualit tskennzahlen tats chlich in Ma nahmen resultieren Die Kennzahlen d rfen nicht reinen Informationscha rakter aufweisen sondern m ssen bei Abweichungen der Ausl ser f r Ma nahmen auf den unterschiedlichen Ebenen sein Hierzu ist sowohl der Nut zungsgrad der Kennzahlen zu berpr fen als auch die Rahmenbedingen aus der Erstellungsperiode Mit den Anwendern der Kennzahlen ist zu kl ren wie 483 Vgl Brauer 2
318. lich der im Modell identifizierten Einflussgr en untersucht im Portfolio eingetragen und somit den vier Gesch ftsprozesstypen zugeordnet Die Analy sen sollen sich auf die Entwicklungs Produktions und Beschaffungsprozesse der Unternehmen begrenzen da hier von der Verfasserin grundlegend unter schiedliche komplexe und dynamische Auspr gungsformen angenommen wer den die sich in einer ad quaten Gesch ftsprozesstypenbildung widerspiegeln k nnen Der zweite Schritt beinhaltet eine Charakterisierung jedes in den Fall studien betrachteten Gesch ftsprozesses hinsichtlich der Auspr gungsformen der Gestaltungsfelder In einem dritten Schritt werden die Fallstudien dahinge hend einer Untersuchung unterzogen welche Methoden in den einzelnen Ge staltungsfeldern zum Einsatz kommen Im letzten Schritt erfolgt eine Zusam menfassung der empirischen Analyse 5 1 Vorgehensweise der empirischen Analyse Die empirische Analyse der Gestaltungsfelder von Qualit tskennzahlensyste men f r Gesch ftsprozesse basiert auf dem Forschungsprojekt zum Bayeri schen Qualit tspreis das unter wissenschaftlicher Leitung von Prof Dr Dr h c mult Horst Wildemann Lehrstuhl f r Betriebswirtschaftslehre Unternehmens f hrung Logistik und Produktion der Technischen Universit t M nchen in ei nem Zeitraum von ber 16 Jahren bis dato durchgehend durchgef hrt wird Dieses Projekt beinhaltet die Ausgestaltung und Weiterentwicklung umfassen der Qualit
319. lieferer auditieren Sie Anteil auditierter Zulieferer in Anzahl auditierter Zulieferer Anzahl Beschaffungs Qualit t des pro Jahr gesamter Zulieferer 100 prozess Prozessinputs Anzahl durchgef hrter Anzahl durchgef hrter Beschaffungs Qualit t des Lieferantenaudits Lieferantenaudits t prozess Prozessablaufs Auf welche Qualit tsmerkmale Anteil abgefragter Anzahl abgefragter Qualit t de st tzt sich in Ihrem Unternehmen Qualit tsmerkmale bei der Qualit tsmerkmale Anzahl ingesamt prozess Prozessab die Lieferantenbewertung Lieferantenbewertung abgefragter Merkmale 100 Anteil bewerteter Zulieferer in Anzahl bewerteter Zulieferer Anzahl Beschaffungs Qualit t des gesamter Zulieferer 100 prozess Prozessinputs Anzahl durchgef hrter Anzahl durchgef hrter Beschaffungs Qualit t des Lieferantenbewertungen Lieferantenbewertungen t prozess Prozessablaufs Findet eine Anteil 100 Wareneingangspr fung Anzahl der 100 Pr fungen Anzahl Beschaf Qualit t de Wareneingangspr fung statt an den gesamten gesamter Wareneingangspr fungen prozess Prozessab Wareneingangspr fungen in Betreiben Sie mit Ihren Anteil in die Prozessentwicklung Anzahl in die Prozessentwicklung Qualit t de Zulieferern gemeinsame integrierter Zulieferer in integrierter Zulieferer Anzahl Prozessab Prozessentwicklung gesamter Zulieferer 100 Ist die Durchf hrung einer Anteil an Lieferanten mit Anzahl in Kaufteil FMEA integ
320. lit t in For schung und Entwicklung Qualit t in der Produktion Qualit t in Auftragsab wicklung und Marketing Qualit t in der Beschaffung sowie Qualit t im exter nen Service behandeln die Qualit tsniveaus der Gesch ftsprozesse und die Anwendung pr ventiver Qualit tsmanagementmethoden in den Gesch ftspro zessen Aus diesen Kategorien lassen sich die vier Dimensionen Qualit t des Prozessinputs Qualit t des Prozessoutputs Qualit t des Prozessablaufs und Qualit t des Prozessergebnisses herleiten Die Dimension Qualit t des Prozessinputs umfasst eine Gruppe von Kennzahlen die die Qualit t der in einen Gesch ftsprozess eingehenden Informationen und Materialien bewertet sowie die Qualit t der Zulieferer und die Zusammenarbeit mit Zulieferern Ent sprechend befassen sich Qualit tskennzahlen des Prozessoutputs mit Kenn zahlen die die Qualit t der aus einem Gesch ftsprozess ausgehenden Informa tionen und Materialien bewertet Die Dimension Qualit t des Prozessablaufs umfasst s mtliche Qualit tskennzahlen die Auskunft ber die Qualit t von T tigkeiten und Abl ufen die Intensit t des qualit tsbezogenen Methodeneinsat zes und zeitliche Aspekte geben Zeitbezogene Qualit tskennzahlen lassen sich entsprechend in Einheiten wie Sekunden Minuten oder Stunden ausdr cken bertragung der Kategorien auf die Prozessebene Kategorien des Bayerischen Qualit t
321. lit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse Im Ergebnis ist es gelungen f r die verschiedenen Gesch ftsprozesstypen Ge staltungsempfehlungen hinsichtlich der kennzahlentechnischen Auspr gungen und des Methodeneinsatzes zu formulieren die eine Anwendung der gewonne nen Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis erm glichen Auf Basis der Gestaltungsempfehlungen f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse wurden die in Kapitel 4 6 aufgestellten Hypothesen zu je dem Gestaltungsfeld systematisch berpr ft Es lie en sich alle Hypothesen best tigen Somit belegen die Ergebnisse der Hypothesenpr fung die Validit t des in der vorliegenden Arbeit aufgestellten Modells Die erarbeiteten Erkenntnisse zeigen Ansatzpunkte f r weiteren Forschungsbe darf Einerseits k nnte in der Erweiterung des Untersuchungsbereichs ein neu es Forschungsgebiet liegen Das Modell zur Gestaltung von gesch ftsprozess bezogenen Qualit tskennzahlensystemen k nnte um die Integration in die un ternehmerische Systemlandschaft erweitert werden Insbesondere f r die In Zusammenfassung und Ausblick 295 tegration eines Qualit tskennzahlensystems in das Controllingsystem und das Berichtswesen k nnten spezifische Ansatzpunkte zur Ausgestaltung erarbeitet werden Hierzu lassen sich Ergebnisse der vorliegenden Arbeit als Ausgangs basis nutzen Ein weiteres Forschungsgebiet stellt die Gestaltung von Informationssystemen zur Haltung und Arc
322. lle W Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit D AUS wertungsi t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich c intervalle 3 E s 2 Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der lt aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Kommunikations Er Z i 7 PP PAE t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich a nass t glich w chentlich monatlich O WEEIENEIE j hrlich Legende Empfehlung Abbildung 6 1 Kennzahlentechnische a e u zum Gesch ftsprozess yp F r die Auswertungsintervalle l sst sich keine eindeutige Tendenz aus der em pirischen Datenbasis ableiten da hierzu in den empirischen Untersuchungen t gliche w chentliche und monatliche Intervalle mit gleicher H ufigkeit zu fin den sind Auf Grund der vorliegenden t glichen w chentlichen und monatlichen Erhebungsrhythmen sind auch k rzere Zeitabst nde zur Auswertung der Mess ergebnisse zu verfolgen So kann auf Basis w chentlicher Intervalle eine hohe Aktualit t der Auswertungsergebnisse bei einem angemessenen Aufwand si 256 Gestaltungsempfehlungen chergestellt und eine zeitnahe Ma nahmenableitung vorgenommen werden F r die Auswertungen ist ein entsprechend geringer Anteil der Arbeitszeit auf zuwenden der 3 bis 5 der monatlichen Arbeitszeit eines zust ndigen Mit arbeiters
323. lung des Qualit tsbegriffs 45 Einordnung der Prozessqualit t in die Qualit tshierarchie 50 Controllingziele uu 4444444444440nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 53 Funktionen des Qualit tscontrollings 2 58 Strategisches und operatives Qualit tscontrolling 60 Kategorisierung der Qualit tskosten uuuennn 62 Phasen des DMAIC Verbesserungszyklus 222 65 Quality Gates in Gesch ftsprozessen 22444ssnnnnn nn 67 Charakteristika von Kennzahlen 24444444 nn 70 Abgrenzung von Kennzahlen und Indikatoren 73 Aggregationsebenen von Kennzahlen n 75 Funktionen von Qualit tskennzahlensystemen 79 Beziehungen in Kennzahlensystemen s224 4 80 Qualit tskennzahlensystem zur Kostenoptimierung 83 Wirtschaftlichkeitsorientiertes Qualit tskennzahlensystem 84 Funktionsorientiertes Qualit tskennzahlensystem 85 TOM SCHTE Card RER 87 Dimensionen prozessbezogener Qualit tskennzahlen 95 Prozessneutrale Qualit tskennzahlen 4222 97 Qualit tskennzahlen f r den Beschaffungsprozess 99 Qualit tskennzahlen f r den Entwicklungsprozess 100 Qualit tskennzahlen f r den Produktionsprozess 101
324. lung in der Literatur Zielsetzung und Vorgehensweise e Beschreibung der empirischen Forschungskonzeption Bezugsrahmen e Gesch ftsprozesse e Empirische Analyse von Qualit tskennzahlensystemen auf Basis des Bayerischen Qualit tspreises e Modellbildung e Qualit tscontrolling e Qualit tskennzahlensysteme gez Einflussgr en Gestaltungsfelder Erarbeitung von Einflussgr en e Gestaltungsparameter der Auswahl Erhebung Auswertung Kommunikation und berwachung e Strukturierung der Einflussgr en von Qualit tskennzahlen Ableitung von Gesch ftsprozesstypen Aufstellung von Hypothesen Empirische Analyse der Gestaltungsfelder e Datenbasis und Erhebungsmethodik Analyse der kennzahlentechnischen Auspr gungen e Analyse der Einflussgr en e Analyse des Methodeneinsatzes Gestaltungsempfehlungen e Kennzahlentechnische Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz Gestaltungsempfehlungen berpr fung der aufgestellten Hypothesen Zusammenfassung und Ausblick Abbildung 1 2 Aufbau der Arbeit Des Weiteren wird das Qualit tscontrolling untersucht indem seine Bestandtei le Qualit t und Controlling im Einzelnen beleuchtet und Ziele Funktionen die institutionelle Einordnung sowie Instrumente des Qualit tscontrollings aufge zeigt werden Als bedeutende Instrumente des Qualit tscontrollings werden Qualit tskennzahlensysteme identifiziert
325. ly sen werden Experten von zw lf Unternehmen ber einen schematisierten Fra genkatalog befragt die ein hochwertiges Qualit tsmanagementsystem aufwei 216 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder sen und zur Messung und Bewertung ihrer Gesch ftsprozesse Qualit tskenn zahlensysteme einsetzen und aktiv nutzen Auf Grund des geringeren Stichpro benumfangs lassen sich aus den vorliegenden zw lf Fallstudien statistisch be trachtet kaum allgemein g ltige repr sentative Schlussfolgerungen ableiten Hierf r ist sowohl die kleinere Anzahl der untersuchten Unternehmen als auch die Komplexit t des Betrachtungsgegenstands ausschlaggebend Dennoch l sst sich mit Hilfe der vorhandenen Untersuchungsbasis die Plausibilit t des entwickelten Modells berpr fen und eine situationsspezifische Untersuchung der Gestaltungsfelder von Qualit tskennzahlensystemen durchf hren sowie unter Beachtung der genannten Einschr nkungen Handlungsempfehlungen ableiten Branche Fallstudie 1 Automobilzuliefer industrie Fallstudie 2 Nahrungsmittel industrie Automobilzuliefer Fallstudie 3 industrie Automobilzuliefer industrie Maschinen und Anlagenbau Fallstudie 4 Fallstudie 5 A industrie Fallstudie 6 Bauindustrie Fallstudie 7 Pharmaindustrie Maschinen und Fallstudie 8 Anlagenbau Fallstudie 9 Automobilzuliefer industrie Automobilzuliefer Fallstudie 10 industrie Fallstudie 11 Ma
326. m rbedarfs abstimmung Grob Reihenfolgeplanung und die Simulation vgl Abbildung 2 8 Im Rahmen der Prim rbedarfsplanung erfolgt eine erwartungsbezogene oder kundenauftragsbezogene Ermittlung des Absatzprogramms Dabei wird anhand der Prognoserechnung eine Absch tzung des Prim rbedarfs aus Vergangen heitswerten vorgenommen Bei der anschlie enden Auftragsterminierung wird eine Grobterminierung der Endzeitpunkte bei vorgegebenen Startterminen er mittelt Mit Hilfe der Materialdeckungs und Kapazit tsrechnung werden die Ma terial und die Kapazit tsverf gbarkeit kontrolliert Sofern ein Prim rbedarf nicht durch einen Produktionsauftrag gedeckt werden kann wird eine Prim rbedarfs bestimmung durchgef hrt ber die Vergabe von spezifischen Priorit ten wird 77 in Anlehnung an Wildemann 2005c S 44 Bezugsrahmen 33 eine Grob Reihenfolgeplanung veranlasst wobei unter anderem spezifische Termine vergeben werden Zur Verifikation der Reihenfolgeplanung werden gegebenenfalls Simulationen durchgef hrt Die weiteren sechs Teilprozesse Prim rbedarfseinlastung Durchlaufzeit und Kapazit tsterminierung Durchlaufzeit und Kapazit tsanpassung Kapazit tsbe lastungsbetrachtung Fein Reihenfolgeplanung und die Erstellung einer Auf trags bersicht lassen sich der Produktionssteuerung zuordnen Im Rahmen der Prim rbedarfseinlastung erfolgt die Bildung eines Produktionsauftrags W h rend die Durchlaufzeit und Kapazit tsterminie
327. m j hrlichen Erhebungsintervall unterliegen allein in zwei Fallstudien Qualit tskennzahlen zur Bewertung der Mitarbeiterqualit t alle weiteren quali t tsbezogenen Kennzahlen werden w chentlich monatlich oder quartalsweise erhoben T gliche Intervalle sind nicht vorzufinden Beteiligte Mitarbeiter ver bringen 6 bis 10 der monatlichen Arbeitszeit mit der Erhebung von Quali t tskennzahlen Die Auswertungsintervalle haben ebenso wie die Erhebungsintervalle ein mittle res Ausma und bewegen sich zwischen w chentlichen monatlichen und quar Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 235 talsweisen Auswertungen wobei der Fokus bei zwei Fallstudien auf monatli chen Intervallen liegt Beteiligte Mitarbeiter wenden im Durchschnitt 6 bis 10 der monatlichen Arbeitszeit f r die Auswertung von Qualit tskennzahlen auf Kennzahlen charakienistike einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt System charakteristika mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kennzahlenanzahl in der weniger als 10 Teilprozessebene zwischen 10 und 20 mehr als 20 mehr als 30 aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Auswertungs 3 t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis
328. men des strategischen Controllings wird die Unternehmensf hrung auf langfristige Sicht bei der Entwicklung von Unternehmens und Gesch ftsfeldstrategien un terst tzt Hierzu werden relevante Informationen beschafft Planungs und Kon trollinstrumente bereitgestellt und die Planungsaktivit ten koordiniert Das ope rative Controlling verfolgt die Aufgabe die Unternehmensabl ufe kurz und mit telfristig zu steuern und auf die Hauptziele des Unternehmens auszurichten Mit Bezug auf den Verrichtungsaspekt lassen sich systembildende und system koppelnde Aufgaben unterscheiden Die systembildende Koordination errichtet Strukturen die den Informationsaustausch erm glichen und Koordinations schwierigkeiten beheben z B durch den Einsatz eines Informationsverarbei tungssystems Dar ber hinaus werden Koordinationsorgane geschaffen und Regelungen zur Steuerung von Koordinationssystemen aufgestellt Im Rahmen der systemkoppelnden Koordination werden Anpassungsvorg nge innerhalb einer bestehenden Systemstruktur zur Probleml sung oder als Reaktion auf Abweichungen durchgef hrt Weiterhin werden bestehende Informationskan le ge ndert oder neue hinzugef gt Der Objektaspekt bezieht sich auf Aufga ben die das Planungs und Kontrollsystem sowie das Informationsversor gungssystem betreffen Das letztere System besch ftigt sich mit der Informati onsbeschaffung aufbereitung abgabe und speicherung das erstere System f hrt die Verarbe
329. mmenhangs des zu Grunde liegenden Modells wird im Folgenden anstelle des Wiederholungsgrads das Antonym Einmaligkeitsgrad verwendet W hrend Gesch ftsprozesse mit hohem Einma ligkeitsgrad nur einmal je Monat oder wenige Male pro Jahr ablaufen k nnen Gesch ftsprozesse mit niedrigem Einmaligkeitsgrad mehrmals pro Woche oder sogar mehrmals pro Tag nahezu identisch ablaufen Ein Gesch ftsprozess mit einem hohen Einmaligkeitsgrad wiederholt sich nur sehr selten innerhalb 354 Vgl Allweyer 2005 S 68 355 Vgl Ebenda S 89 356 Vgl Scheermesser 2003 S 13 156 Einflussgr en einer Zeitspanne und weist kaum identische Abl ufe auf Somit weisen Ge sch ftsprozesse mit einem hohen Einmaligkeitsgrad eine h here Dynamik auf als Gesch ftsprozesse mit einem niedrigen Einmaligkeitsgrad 3 2 5 Grad der Unstrukturiertheit Die Dynamik eines Gesch ftsprozesses wird weiterhin durch seine Strukturiert heit beeinflusst Der Strukturierungsgrad beschreibt den Grad der Freiheit die bei der Ausf hrung der Aktivit ten eines Gesch ftsprozesses vorliegen Je ein deutiger ein Gesch ftsprozess inhaltlich logisch und zeitlich determiniert ist desto h her ist sein Strukturierungsgrad Bei hoch strukturierten Gesch fts prozessen sind also im Voraus alle Details des Ablaufs genau festgelegt d h welche T tigkeiten in welcher Reihenfolge und zu welchem Zeitpunkt durchzu f hren sind Dadurch wird die Gesch ftsprozessdynamik gering
330. n Beobachtung von M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs methoden Computerbasierte Dokumentenanalyse Abfrage aus EDV Systemen Vordruckgest tzte Aufschreibungen Soll Ist Vergleich Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Analysemethoden Prognosen Sensitivit tsanalyse Simulationen Balkendiagramme Kurvendiagramme Liniendiagramme Punktediagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Hyperbox Tabellarische Grafische Visualisierungs methoden Strukturgrafiken Scorecards Cockpitdarstellung Cockpitdarstellung Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung Kommunikations i e E E x wege Informationstafel Intranet E Mail Pr fmethoden Prozessaudits Reviews Portfolioanalysen Benchmarking Legende Empfehlung Abbildung 6 5 Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz bei Gesch ftsprozess typ I Im Rahmen der Analysen der Messergebnisse ist auf einfachere Analyseme thoden zur ckzugreifen Die Darstellung von Soll Ist Abweichungen und die Durchf hrung von Plausibilit tsbetrachtungen von Werten sind auf Grund der niedrigen Komplexit t und Dynamik ausreichend Der Einsatz von Prognosever fahren und die Durchf hrung von Trendberechnungen Sensitivit tsanalysen und Simulationen sind unter den gesch ftsprozesstypisc
331. n 5 4 Empirische Analyse des Methodeneinsatzes Auf die empirische Analyse kennzahlentechnischer Auspr gungsformen schlie t sich nun eine Untersuchung des Methodeneinsatzes an Dabei wird der spezifische Methodeneinsatz bei den vier Gesch ftsprozesstypen im jeweiligen Gestaltungsfeld untersucht und Zusammenh nge zwischen den Gesch ftspro zesstypen und der H ufigkeit der Methodenanwendung betrachtet 5 4 1 Gesch ftsprozesstyp I In der Phase der Auswahl von Qualit tskennzahlen wird bei Gesch ftsprozess typ sowohl ein Top Down als auch ein Bottom Up Vorgehen in einem hohen Ausma angewendet um Qualit tskennzahlen auf der Basis von sinnvoll defi nierten Zielen abzuleiten Die dem Gesch ftsprozesstyp zugeordneten Fall studien 1 2 und 3 ber cksichtigen im Rahmen des Top Down Vorgehens im Durchschnitt sehr h ufig die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren und die Ziele der Gesch ftseinheiten und Abteilungen Ebenso h ufig erfolgt beim Bot tom Up Vorgehen die Einbeziehung von Zielen und Erfolgsfaktoren des be trachteten Gesch ftsprozesses und von Erfahrungen Gesch ftsprozessverant wortlicher vgl Abbildung 5 11 Im Rahmen der Erhebung von Qualit tskennzahlen kommen zur einheitlichen Quantifizierung von Sachverhalten unterschiedliche Skalierungsmethoden zum Einsatz Alle Fallstudien des Gesch ftsprozesstyps legen hierbei den Schwer punkt durchg ngig auf eine Skalierung ber Prozentangaben die sehr genaue Zuord
332. n ber diesen Zeitraum vorliegen Auf Grund der umfassenden empiri schen Datenbasis von ber 10 Jahren ist es zum einen m glich zeitliche Ent wicklungslinien aufzuzeigen die Aussagen ber Ver nderungen der Schwer punkte empirisch eingesetzter Kennzahlen in der betrachteten Zeitspanne er m glichen Denn jedes Jahr bewerben sich vergleichbare Unternehmen die auf Grund ihrer hohen Qualit tsstandards am Wettbewerb um den Bayerischen Qualit tspreis teilnehmen d rfen Es sollen inhaltliche Aussagen ber die Entwicklung der Qualit tskennzahlen und H ufigkeitsaussagen ber die Nennung von Qualit tskennzahlen ausgear beitet werden Zum anderen bezieht sich die Untersuchung auf die konkreten Wertauspr gungen der Qualit tskennzahlen die von anderen Unternehmen als Benchmarkingwerte herangezogen werden k nnen F r die Analysen der Aus pr gungen der Qualit tskennzahlenwerte erfolgt eine Begrenzung des Betrach tungszeitraums auf die Jahre 2003 bis 2009 da f r diesen Zeitraum eine aus reichend gro e Grundgesamtheit an Qualit tskennzahlen vorliegt die f r die Anwendung statistischer Auswertungen geeignet ist Betrachtung der Erhebungsintensit t von Qualit tskennzahlen Die Analyse der Entwicklungen von Qualit tskennzahlen soll im Folgenden an hand der empirischen Datenbasis produzierender Industrieunternehmen durch gef hrt werden die sich um den Bayerischen Qualit tspreis beworben haben 104 Bezugsrahmen Die Anzahl
333. n den Lieferanten Beziehungen verbunden und erzeugen so einen internen Kun dennutzen der f r externe Kunden nicht direkt wahrnehmbar ist Unterst t zungsprozesse zeichnen sich durch standardisierbare und leicht zu imitierende 35 Vgl Jung 2006 S 22 Vgl Wildemann et al 1996 S 104 97 In Anlehnung an Jung 2006 S 22 Vgl Jung 2006 S 22 Feldmayer Seidenschwarz 2005 S 21 9 Vgl H ssig 2000 S 118 Bezugsrahmen 39 Eigenschaften aus Aufgrund der Standardisierbarkeit lassen sie sich einfach einem unternehmens bergreifenden Vergleich unterziehen Im Gegensatz zu Leistungsprozessen bietet es sich an Unterst tzungsprozesse aus dem Unter nehmen auszulagern Typische Unterst tzungsprozesse sind der Personal managementprozess der Informationsmanagementprozess der Instandhal tungs und Wartungsprozess sowie der Finanzmanagementprozess Schlie lich bilden die F hrungsprozesse oft auch als Managementprozesse bezeichnet den strukturellen Rahmen f r die Leistungs und Unterst tzungs prozesse In F hrungsprozessen erfolgt die kurz mittel und langfristige Un ternehmensplanung und steuerung und die F rderung der Mitarbeitermotivati on Wie auch die Unterst tzungsprozesse dienen sie nur indirekt der Wert sch pfung im Unternehmen sind aber keiner betrieblichen Ressource zugeord net Sie umfassen sowohl formalisierte Abl ufe auf der obersten F hrungs ebene als auch nicht formalisi
334. n die erheblichen Einfluss auf den Unternehmens und Gesch ftser folg aus ben und im Rahmen der strategischen Planung ermittelt werden Sie gehen in die Gesch ftsstrategie die Gesch ftsziele und in die Gesch ftspro zesse ein vgl Abbildung 4 2 In den verschiedenen Gesch ftseinheiten liegen unterschiedliche kritische Erfolgsfaktoren vor da sie von den internen und ex 377 Vgl Pfeifer et al 2003 S 1445 378 gl Wildemann 2008a S 32 379 Vgl Scheermesser Schmitt 2005 S 156f 380 gl Wildemann 1997b S 35f Gestaltungsfelder 171 ternen Gegebenheiten einer Gesch ftseinheit abh ngen Aus den kritischen Erfolgsfaktoren lassen sich Anforderungen an die Steuerung und Optimierung der Gesch ftsprozesse ableiten F r jeden kritischen Erfolgsfaktor sind wie derum Kennzahlen abzuleiten mit denen die Auspr gungen des Faktors be stimmt werden k nnen Durch eine Beschr nkung auf kritische Erfolgsfaktoren kann erreicht werden dass die ausgew hlte Anzahl an Qualit tskennzahlen berschaubar bleibt und eine zu hohe Anzahl sowie berfl ssige Kennzahlen vermieden werden Unternehmens strategie Ziele und Erfolgsfaktoren des Unternehmens Top Down Methode BIER Ziele und Erfolgsfaktoren der Gesch ftsprozesse L_2 2 2 gt Abbildung 4 2 Einordnung der Top Down und Bottom Up Methodik spoyeyy dN wonog Die Gesch ftsprozessverantwortlichen werden durch dieses Vorgehen in d
335. n falls anhand der Mitarbeiteranzahl und des Umsatzes keine eindeutige Zuordnung getroffen werden kann W hrend die Mitarbeiteranzahl von den Unternehmen berwiegend exakt angegeben wird liegen f r Umsatz 314 In Anlehnung an die Europ ische Kommission 2006 S 14 er Vgl Europ ische Kommission 2006 S 14f 316 Demnach w rde eine Zuordnung zur Kategorie mittlerer Unternehmen erfolgen wenn z B 180 Mitarbeiter in einem Unternehmen besch ftigt sind und ein Umsatz von 55 Mio EUR vorliegt Bezugsrahmen 105 gr en teilweise nur gerundete Gr en vor so dass anhand der Mitarbeiterzah len eindeutige Einordnungen erfolgen k nnen Au erdem wird es nicht als zweckm ig angesehen neben einer schematisierten Einteilung der Unter nehmen in vier Kategorien weitere Unterkategorien zu bilden In der Kategorie der Handwerksunternehmen werden ber die Jahre 1999 bis 2009 in Summe 161 Bewerberunternehmen betrachtet von denen durchschnitt lich 53 Qualit tskennzahlen erheben Bei den betrachteten 224 Industrieun ternehmen werden ber den Zeitraum durchschnittlich von 84 Qualit tskenn zahlen ermittelt Betrachtet man den Anteil der Unternehmen die Qualit ts kennzahlen erheben f r jedes Jahr separat so sind unterschiedliche Verl ufe zu erkennen Im Jahr 1999 werden von den Industrieunternehmen von lediglich 24 im Jahr 2000 von 94 und in den Jahren 2001 bis 2008 von 100 der Bewerberun ternehmen Q
336. n und schriftlichen Befragung im Durchschnitt mit mittlerer H ufigkeit sowie Be obachtungen sehr h ufig vornahm griff der komplexe Gesch ftsprozesstyp IV kaum auf prim re Verfahren sondern durchschnittlich am h ufigsten auf se kund re Verfahren zu Bei den sekund ren Erhebungsmethoden war weiterhin zu erkennen dass s mtliche Gesch ftsprozesstypen computerbasierte Abfra gen aus EDV Systemen durchf hrten Im Gestaltungsfeld der Auswertung der Messergebnisse kam bei den Analyse methoden ber alle Gesch ftsprozesstypen am h ufigsten der Soll Ist Vergleich zum Einsatz und dagegen am wenigsten h ufig Sensitivit tsanalysen und Si mulationsverfahren Jeweils drei der vier Gesch ftsprozesstypen setzen zur Auswertung die Plausibilit tspr fung sowie Trend und Prognoserechnungen ein Der dynamische und komplexe Gesch ftsprozesstyp IV wies bei der Me thodenanwendung die gr te Intensit t auf und setzte im Rahmen der Auswer tung alle sieben abgefragten Analysemethoden ein 250 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder Bei den Visualisierungsverfahren setzten alle Gesch ftsprozesstypen zur Dar stellung Balken und Liniendiagramme ein selten fanden Netz und Chernoffdi agramme sowie die Hyperbox Verwendung Drei von vier Gesch ftsprozessty pen setzten Kurven und Punktediagramme sowie grafische Cockpitdarstellun gen ein Tabellarische Cockpitdarstellungen wurden nur von Gesch ftsprozess typ I eingesetzt Die mehrdimensiona
337. n Fallstudien haben Erhebungs punkte f r Qualit tskennzahlen an prozessinterne bergreifende und kritische Schnittstellen gelegt Kennzahlen charakteristika System charakteristika Kennzahlenanzahl einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kommunikations intervalle t glich w chentlich Kommu nikation berwachungs intervalle t glich w chentlich berwa chung monatlich monatlich in der weniger als 10 a mehr als 20 mehr als 30 r und 20 Teilprozessebene Erhebundspunkie interne bergreifende kritische Teho eese Prozessschritt gsp Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen p und Aktivit t ErNebung gt w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit AUSVENUNEE t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit quartalsweise j hrlich quartalsweise j hrlich Legende Bill a trifft zu trifft nicht zu
338. n Produkte und Dienstleistungen um die Bed rfnisse der Kunden zu befriedigen und so den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg sicher zustellen Die Erstellung der Leistungen erfolgt in Prozessen Ein Prozess ist in der DIN EN ISO 9000 2005 definiert als Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden T tigkeiten der Eingaben in Ergebnisse umwan delt Wildemann definiert den Prozessbegriff umfassender als einen Ablauf der mit der Durchf hrung einer Transaktion verbunden ist Die Transaktion be steht aus einer Abfolge von Aktivit ten die ein Ergebnis hervorbringen und l uft in einer bestimmten Zeitspanne zur Erreichung eines determinierten Pro zessziels ab W hrend ein ausl sendes Ereignis einen Prozess anst t be endet ein abschlie endes Ereignis den Prozess welches wiederum das Pro zess ausl sende Ereignis eines Folgeprozesses darstellen kann Demzufolge ist ein Prozess durch Eingaben bzw Prozessinputs und Ergebnisse bzw Pro zessoutputs gekennzeichnet einem Transformationsvorgang der aus einer Reihe zusammenh ngender T tigkeiten besteht einem definierten Anfangs 33 Vgl Selzer 2006 S 14 34 Vgl DIN 2006 S 76 35 Vgl Wildemann 2000 S 51 Wildemann 1997a S 18 38 Vgl Jung 2006 S 15f Kleinertz 2001 S 42f Bezugsrahmen 19 und EndZzeitpunkt sowie ausl senden und beendenden Ereignissen Die folgen de Abbildung 2 1 stellt die Merkmale zusammenfassend dar Pr
339. n Qualit tskennzahlen f r Gesch ftsprozesse 165 4 1 1 Qualit tskennzahlencharakteristika 444440ssnn nn 165 4 1 2 Anzahl der Qualit tskennzahlen 44444s nn 168 4 1 3 Methoden zur Auswahl von Qualit tskennzahlen 170 4 1 3 1 Top Down Vorgehensweise uussssssssennnnnnnnnnnnnnnnnnnn 170 4 1 3 2 Bottom Up Vorgehensweise 2 4400umm4snnnnnnnnnnnnnnnnn 172 4 2 Erhebung von Qualit tskennzahlen 444444440nnnnn nn 172 4 2 1 Erhebungspunkte 2224444440nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 173 4 2 1 1 Intra und interprozessuale Schnittstellen 173 4 2 1 2 Aktivit ten und Rahmenbedingungen gt 174 4 2 2 Erhebungsintervalle 444444444Hnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 175 4 2 3 Erhebungsaufwand uuus sssnesnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 175 4 24 Erhebungsmethoden 244444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn 176 4 2 4 1 Skallerungsverf hren unssenessea ae 176 4 2 4 2 Prim re Erhebungsmethoden 2 4444444444444HH nn 179 4 2 4 3 Sekund re Erhebungsmethoden 22444s444444 44222000 181 4 3 Auswertung der Messergebnisse uuu44444444444nnnnnnnnnnnn nennen 183 4 3 1 Auswertungsintervalle 4444444444Hnnnnnn nn nnnnnnnnnnnnnnnnnn en 183 4 3 2 Auswer
340. n als leicht anpassbar Die gra fischen Cockpitdarstellungen k nnten durch tabellarische erg nzt werden die die dynamischen Zusammenh nge zus tzlich erkl ren Die empirischen Datenanalysen zeigen dass sehr h ufig Prozessteammeetings und Qualit tsmeetings durchgef hrt und des Weiteren Qualit tskennzahlen h ufig in der Firmenzeitung ver ffentlicht werden Bei dem wenig komplexen aber dynamischen Gesch ftsprozesstyp Il bieten sich einfache flexible Kom munikationswege an Dabei empfiehlt es sich Qualit ts oder Prozess teammeetings zu terminieren und dar ber hinaus Aush nge an Informationsta feln zu generieren Hingegen sind Firmenzeitungen im dynamischen und kaum komplexen Prozessumfeld nur wenig geeignet da sie keine flexiblen Kommuni kationszeitpunkte erlauben Bez glich der Fragestellung der berwachung aktuell eingesetzter Qualit ts kennzahlen zeigt sich in den empirischen Analysen dass insbesondere Re views und Prozessaudits zum Einsatz kommen Bei der vorliegenden niedrige ren Gesch ftsprozesskomplexit t und geringen Anzahl an Kennzahlen erschei nen diese Methoden als hinreichend Prozessaudits sind geeignet da sie die wenig komplexen Gegebenheiten im Gesch ftsprozess hinreichend erfassen Gestaltungsempfehlungen 271 k nnen Neben geplanten Audits und Reviews sollten diese auch ungeplant stattfinden wenn sich die Ranmenbedingungen dynamisch ge ndert haben und nicht bis zum n chsten planm igen Rev
341. n analysiert Die Ergebnisse der Vergleichsstudie zeigten dass unter den regionalen Auszeich nungen lediglich der Bayerische Qualit tspreis alle Kriterien des Vergleichs er f llt Somit nimmt der Bayerische Qualit tspreis bei den regionalen Initiativen eine Vorreiterrolle ein Es wurde festgestellt dass s mtliche regionale Quali t tspreise und auch der Ludwig Erhard Preis in enger Anlehnung an das um fassende Bewertungsmodell des Bayerischen Qualit tspreises entwickelt und jeweils um unterschiedliche Untermengen erg nzt worden sind Der Ludwig Erhard Preis erf llt au er der branchenspezifischen Auslegung wie der Bayeri sche Qualit tspreis alle Kriterien der Vergleichsstudie Die weiteren nationalen Qualit tspreise sind mehrheitlich durch eine mangelnde branchenspezifische Ausrichtung eine unzureichende Nachweisbarkeit und eine ungen gende In formationsverf gbarkeit gekennzeichnet Auch ber cksichtigen sie die Aspekte eines integrierten Qualit tsmanagementsystems nicht immer vollst ndig Dar ber hinaus konnten mehrere Ausschreibungen nationaler Qualit tspreise in den letzten Jahren auf Grund fehlender Akzeptanz nur unregelm ig stattfin den 303 Die Anforderungen insbesondere bayerischer KMU k nnen durch die bew hrte pragmatische Weiterentwicklung des Bayerischen Qualit tspreises unter Ein bindung des Expertengremiums und der Praxis l ckenlos abgedeckt werden Die Weiterentwicklung des Bewertungsmodells des Bayeri
342. n mehrdimensional eingesetzt und Ursache Wirkungs Zusammenh nge zwischen den Kennzahlen sichtbar Da auf den Unternehmensstrategien aufgesetzt wird ist eine Scorecard mehr strategisch ausgerichtet Als Nachteil erscheint dass in dieser Form nur eine begrenzte Anzahl an Kennzahlen und Dimensionen aufbereitet werden k nnen Abbildung 4 11 fasst die Vor und Nachteile der Visualisierungsmethoden zu sammen Methoden Balkendiagramm Vorteile Vergleichbare Darstellung von Einzelergebnissen Nachteile Zeitliche Verl ufe nur schwer darstellbar Kurven Liniendiagramm Zeiteinfl sse und Trends transparent darstellbar Anteilige Ergebniswerte nicht direkt ersichtlich Punktediagramm Positionierungen von Einzelwerten anschaulich darstellbar Anteilige Ergebniswerte nicht direkt ersichtlich Kreisdiagramm Netzdiagramm Chernoff Faces Hyperbox Baum Netzstrukturgrafik Cockpit Chart Anteilige Ergebniswerte bersichtlich darstellbar Abweichungen und optimale Verteilungen gut visualisierbar Reduzierung komplizierter mehrdimensionaler Sachverhalte auf eine einfachere bildhafte Darstellung Reduktion mehrdimensionaler Sachverhalte auf eine zweidimensionale Ebene Strukturierte Darstellung von Zusammenh ngen Grafische und tabellarische Visualisierung verteilter Informationen in verdichteter Form Abbildung zeitlicher Verl ufe nicht m glich Abbildung zeitlicher Verl ufe nic
343. n sich drei prozessorientierte Organisationsformen unter scheiden e Die funktionale Organisation mit Prozessverantwortung e die Matrixorganisation als duale Struktur sowie e die prozessorientierte Organisation 106 Vgl Wagner K fer 2008 S 7 DIN 2003 S 120 107 Vgl BDI 2007 S 34 Schmelzer 2004a S 50 Prefi 2003 S 37 Selzer 2003 S 62 108 Vgl Wagner K fer 2008 S 9ff Bezugsrahmen 41 In der funktionalen Organisationsform mit Prozessverantwortung bleiben Unter nehmensfunktionen und abteilungen mit ihren Verantwortlichkeiten und Wei sungsbefugnissen grunds tzlich bestehen Abbildung 2 12 Daneben werden f r wesentliche Gesch ftsprozesse Verantwortliche eingesetzt die funktions abteilungs oder standort bergreifende Gesch ftsprozessziele definieren und umsetzen Die Gesch ftsprozessverantwortlichen ben gegen ber den Ent scheidungstr gern eine beratende Funktion aus ohne eigene Entscheidungs kompetenzen inne zu haben Somit bleibt die funktionale Ausrichtung grund s tzlich erhalten und die prozessorientierte Sichtweise wird erst nach und nach im Unternehmen eingef hrt 9 Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung Matrixorganisation als duale Struktur mit prozess und funktionsorientierter Organisation Prozessorientierung Prozessorientierte Organisation Abbildung 2 12 Prozessorientierte Organisationsformen In der dual ausgerichteten Matrixorganisat
344. n wird der Bedeutung der Themengebiete Kundenorientierung und Einbeziehung der gesamten Organisation in die Qualit tsanstrengungen f r eine erfolgreiche Qualit tsmanagementstrategie Rechnung getragen Das Bewerbungsverfahren um den Bayerischen Qualit tspreis beruht auf einer Selbstbewertung der Bewerberleistung indem die Unternehmen aufgefordert werden darzulegen welche Aktivit ten und Ma nahmen sie in den einzelnen Bewertungskategorien ergriffen und welche Ergebnisse sie erzielt haben Ne ben Erl uterungen sind auch quantitative Nachweise vorzulegen wie bspw Ak tionspl ne und Projektlisten Die Gesamtheit aller Aussagen zu den Einzelkrite rien ergibt dann das Gesamtbild des Unternehmens Hierzu ist ein detaillierter Fragenkatalog mit offenen und geschlossenen Fragestellungen zu beantworten sowie eine ausf hrliche Beschreibung des Unternehmens mit Angabe der Standorte der verantwortlichen F hrungskr fte und der erzeugten Produkte und Leistungen abzugeben Die Kategorien werden vom Expertengremium permanent entsprechend dem aktuellen Wissensstatus berarbeitet und er g nzt Auf diese Weise ergibt sich ein hoher und umfassender Ma stab f r die Bewertung des Qualit tsniveaus Bereits ber 700 bayerische Unternehmen ziehen j hrlich die im Kriterienkatalog enthaltenen Vorgaben als Leitlinien f r ihre Gesch ftsprozesse den Methodeneinsatz das Verhalten von F hrungs kr ften und Mitarbeitern sowie f r Kennzahlen h
345. nach Davenport gefolgt werden und unter der Gesch ftsprozesskomplexit t die Variet t und Konnektivit t der Prozessstruktur verstanden werden Die Ge sch ftsprozessdynamik soll hingegen als separate Gr e betrachtet werden die sich auf die nderbarkeit des Ablaufs eines Gesch ftsprozesses bezieht Struktur eines Ablauf eines Gesch ftsprozesses Gesch ftsprozesses Gesch ftsprozesskomplexit t Gesch ftsprozessdynamik Variet t Ver nderbarkeit e Anzahl der Elemente in einem H ufigkeit und Ausma von Gesch ftsprozess Ver nderungen in einem Art der Elemente in einem Geschaftsprozees Gesch ftsprozess Vorhersehbarkeit von nn Ver nderungen in einem Konnektivirat Gesch ftsprozess Anzahl der Beziehungen in einem Gesch ftsprozess e Art der Beziehungen in einem Gesch ftsprozess Abbildung 2 4 Abgrenzung von Gesch ftsprozesskomplexit t und dynamik Demnach wird die Komplexit t und Dynamik von Gesch ftsprozessen wie folgt definiert Die Gesch ftsprozesskomplexit t ist durch die Variet t und die Konnektivit t gekennzeichnet vgl Abbildung 2 4 Sie bezieht sich insbesonde re auf den Aufbau der Gesch ftsprozessstruktur und befasst sich mit der An zahl und Art von Elementen in einem Gesch ftsprozess sowie mit der Anzahl und Art von Beziehungen zwischen den Gesch ftsprozesselementen Je gr er die Anzahl und Vielfalt der Elemente in einem Gesch ftsprozess ist und je mehr Beziehungen zwischen den E
346. nalyse der Zielerreichungsgrade zeigten sich die Wir kungen der Gestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlen systemen in den kennzahlentechnischen und methodenbezogenen Zielgr en des Systems Der Grad der Erreichung definierter Zielgr en gab an inwiefern die Fallstudien unter den vorliegenden spezifischen Gesch ftsprozessgege benheiten ber ein zielf hrendes Gestaltungskonzept des Qualit tskennzahlen systems verf gen ber die jeweiligen Gesch ftsprozesstypen betrachtet konn te festgestellt werden dass im Durchschnitt relativ hoch ausgepr gte Zielerrei Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 251 chungsgrade vorliegen Dabei wurden die h chsten Zielerreichungsgrade zwi schen 70 und 88 bei den wenig dynamischen Gesch ftsprozesstypen und III erreicht Die Erreichungsgrade des komplexen und dynamischen Ge sch ftsprozesstyps IV sind geringf gig darunter zwischen 70 und 79 an gesiedelt Gesch ftsprozesstyp II beinhaltet die geringsten Wertauspr gungen von 69 Daraus l sst sich folgern dass in den untersuchten Fallstudien noch ein gewisser Handlungsbedarf zur Verbesserung der Gestaltungskonzepte der Qualit tskennzahlensysteme besteht da die Zielsetzungen bei keiner der zw lf Fallstudien zu 100 erreicht werden konnten Auf Grund der verh ltnism ig hohen Zielerreichungsgrade ist es aber m glich einige vorliegende Gestal tungsauspr gungen der Fallstudien als richtungsweisend in die abzul
347. namik gekennzeichnet Hingegen sind nur wenig automatisierte Gesch ftsprozesse durch eine hohe nderbarkeit charakterisiert da eine Reihe manueller T tigkei ten ausgef hrt werden die die Mitarbeiter in einem gewissen Ausma beein flussen k nnen Liegt ein hoher Anteil manueller T tigkeiten vor so werden die meisten Aktivit ten von den Mitarbeitern manuell erledigt was einen gr eren Spielraum f r nderungen des Gesch ftsprozessablaufs gew hrleistet Unter Bezugnahme auf den positiven Richtungszusammenhang des zu Grunde liegenden Modells stellt der Anteil manueller T tigkeiten die relevante Einfluss gr e dar Je gr er der Anteil manueller T tigkeiten ist umso gr er erweist sich die Gesch ftsprozessdynamik Im Rahmen von Gesch ftsprozessen die einen hohen Anteil manueller T tigkeiten aufweisen werden Qualit tskennzah len meist auch manuell erhoben Im Gegensatz dazu stehen automatisierte Prozesse in der Regel mit einer automatisierten Erhebung von Qualit tskenn zahlen in Relation 3 2 7 Neuartigkeitsgrad Die Gesch ftsprozessdynamik wird weiterhin durch den Neuartigkeitsgrad eines Gesch ftsprozesses bestimmt W hrend neue Gesch ftsprozesse eine gewisse Zeit ben tigen bis sie einen stabilen Ablauf erlangen und Kennzahlen effizient bestimmt und erhoben werden k nnen sind bei stabilen Gesch ftsprozessen die Abl ufe und Schnittstellen bekannt Es ist daher leichter ersichtlich an wel cher Stelle qual
348. nanz und Kostenperspektive Innovations und Wissensperspektive Stunden Ist Stunden Plan Stunden Time to Market 150 Monate e eeo Zeit A 100 EEE E ET E EA Ziel Jan Feb M rz April Mai Juni Jan Feb M rz April Mai Juni Betriebsablaufinterne Perspektive Kundenperspektive ne Anteil termingerecht A r Tsd EUR Qualit tskosten bereifgast lter Auf Liefertreue Termintreue tr ge Zeit Jan Feb M rz April Mai Juni Abbildung 4 9 Cockpit Darstellung Die qualit tsbezogenen Prozessmessungen lassen sich in dem Cockpit Chart zwecks Berichterstattung monatlich gemeinsam mit weiteren Kennzahlen zu 437 Vgl Wildemann 2004a S 3 438 Vgl Dietrich et al 2007 S 33 Roy 1999 S 1108f 439 In Anlehnung an Wildemann 2010d S 261 Gestaltungsfelder 195 sammenfassen Die abgebildeten Kennzahlen sind von jedem Unternehmen speziell entsprechend seiner Gesch ftsprozesse und Ziele auszuw hlen Als Vorteil ist zu sehen dass ein Cockpit Chart relevante Kennzahlen in bersichtli cher Form darstellt und aktuelle Entwicklungen verschiedener Gesch ftspro zesse aufzeigt Gem einer ausgeglichenen Darstellung enth lt ein Cockpit chart mehrdimensionale Kennzahlen und macht somit die Zusammenh nge zwischen den Kennzahlen sichtbar Dabei ist es m glich ein Cockpitchart f r jeden Gesch ftsprozess jeden Unternehmensbereich oder f r das gesamte Unternehmen
349. nchmarkingwerte aufbe reitet werden die Unternehmen die M glichkeit zum Abgleich mit ihren eigenen Werten geben Dar ber hinaus k nnen aus der Datenbasis erste Elemente f r die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen abgeleitet und systematisch zusammenge 142 Bezugsrahmen f hrt werden Aus allen vier Elementarbereichen des Bezugsrahmens kann eine Ableitung von Leitlinien f r die Gestaltung prozessbezogener Qualit tskennzah lensysteme erfolgen In diesem Zusammenhang geht es nicht darum Qualit ts kennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse nach einem festen Konzept zu ge stalten sondern vielmehr gilt es die Systeme und den Methodeneinsatz in Ver bindung mit den jeweiligen Einflussgr en optimal auszugestalten Aus den identifizierten Leitlinien den umfangreichen empirischen Auswertun gen zu Qualit tskennzahlen und den theoretischen Untersuchungen zu Ge sch ftsprozessen lassen sich Einflussgr en und Gestaltungsfelder eines ge sch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystems ableiten und im Rah men einer Modellbildung zusammenf hren Das Modell zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen umfasst die bei den Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t und Gesch ftspro zessdynamik sowie kennzahlentechnische und methodische Gestaltungsfelder In Abh ngigkeit von den Auspr gungen der Einflussgr en auf ein Qualit ts kennzahlensystem sind die Gestaltungsfelder unterschiedlich zu w hlen Die
350. nd Bei den dynamischen Gesch ftsprozes sen des Typs IV sind f r alle Qualit tskennzahlenarten vornehmlich relativ kur ze Erhebungsintervalle in w chentlichem oder monatlichem Turnus auszuw h len Auf Grund h ufiger Prozess nderungen sind bei Gesch ftsprozesstyp Il berwiegend k rzere w chentliche Intervalle festzulegen F r stabile und kom plexe Gesch ftsprozesse empfiehlt es sich mittlere Intervalle zu etablieren die vornehmlich monatliche Auspr gungen aufzeigen Dies erscheint auf Grund der geringen Dynamik als zweckm ig um den Erhebungsaufwand gering zu hal ten In Bezug auf den Erhebungsaufwand liegt f r die weniger komplexen Ge sch ftsprozesstypen I und II die Empfehlung vor dass eine zust ndige Person mit der Erhebung von Qualit tskennzahlen 3 bis 5 der monatlichen Ar beitszeit verbringen sollte um ein ausgewogenes Kosten Nutzen Verh ltnis sicherzustellen F r die komplexeren und dynamischeren Typen Ill und IV emp fiehlt sich entsprechend zwischen 6 bis 10 der Arbeitszeit je Monat aufzu wenden Im Gestaltungsfeld der Auswertung der Messergebnisse zeigte sich dass die Auswertungsintervalle in allen F llen nahe bei den Erhebungsintervallen liegen oder diesen entsprechen sollten um eine ausreichende Aktualit t der Auswer tungsergebnisse zu gew hrleisten So sind bei Gesch ftsprozesstypen I und Il w chentliche Intervalle f r den Gesch ftsprozesstyp IV w chentliche und mo natliche Intervalle s
351. nd die Terminplanung die auf tragsbezogene Planung von Terminen durchf hrt nimmt die Auftragsterminver folgung einen laufenden Vergleich der geplanten und vorliegenden Auftragsab wicklung vor Die Kl rung der Auftragsausf hrung besch ftigt sich mit allen Kl rungsschritten im Rahmen der Auftragsausf hrung wobei R ckfragen nachge gangen sowie Kl rungsinhalte und Ansprechpartner spezifiziert werden Bei der Erstellung von Kundeninformationen werden alle Kontakte zum Kunden w h rend des Auftragsdurchlaufs erfasst Ein Auftragsabwicklungsprozess endet mit der Rechnungserstellung Zahlungs berwachung und Erstellung von kunden bezogenen Auswertungen Einfache Abl ufe die in einer sequenziellen Arbeitsreihenfolge angeordnet sind tragen zum Erfolg des Auftragsabwicklungsprozesses bei Aus Sicht der Kunden ist die Effizienz der Auftragsabwicklung dennoch von geringerer Bedeu tung Das haupts chliche Kundeninteresse besteht darin die bestellten Produk te zu den zugesagten Lieferterminen mit den erwarteten Eigenschaften zu er halten 2 1 3 5 Serviceprozesse In Serviceprozessen werden s mtliche kundenbezogene Anforderungen koor diniert Sie zielen darauf ab die Kunden zufrieden zu stellen und ihre Bindung zum Unternehmen zu festigen Grunds tzlich lassen sich Serviceprozesse in die Hauptprozesse des Pre Sales Service Kaufakt und After Sales Service ein 4 Vgl Wildemann 2005c S 43 36 Bezugsrahmen teilen Pr
352. ndberechnung Analysemethoden Prognosen Sensitivit tsanalyse Simulationen D 2 SEISTRIERTE TER Kurvendiagramme EECA EC IEUNG Punktediagramme 5 3 lt P _ Mina Jerungs Kreisdiagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Hyperbox methoden Tabellarische Grafische ul Cockpitdarstellung Cockpitdarstellung Sc u A Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung Ec Kommunikations E Q o wege sx Informationstafel Intranet E Mail u Bl amp Pr fmethoden Prozessaudits Reviews Portfolioanalysen Benchmarking 5 2 55 D a Legende uam lu trifft zu trifft nicht zu zu Abbildung 5 14 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp IV Im Zuge der Auswertung der Messergebnisse finden in den Fallstudien des Ge sch ftsprozesstyps IV alle Methoden Verwendung wobei der durchschnittlich h chste Anwendungsgrad bei der Ermittlung von Soll Ist Abweichungen vor liegt Plausibilit tspr fungen und Trendberechnungen finden durchschnittlich 244 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder h ufig Anwendung Prognosen Sensitivit tsanalysen und Simulationen werden ebenfalls mit einer mittleren H ufigkeit durchgef hrt Bez glich der Visualisie rung der Messergebnisse zeigt sich ein umfassender Methodeneinsatz Bei der Anwendung zwei bis dreidimensionaler Grafiken liegt der Fokus auf Balken Linien und Punktediagrammen Zur mehrdimensionalen grafischen Darstellung werden Strukt
353. ndem aktuelle empirische Auspr gungen von Qualit tskennzahlenwerten f r den Beschaffungs Entwicklungs Produk tions Auftragsabwicklungs und Serviceprozess mittlerer und gr erer Unter nehmen aufbereitet werden die von anderen Unternehmen als Vergleichswerte herangezogen werden k nnen Anhand von zw lf Fallbeispielen erfolgt eine Ableitung von Elementen zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse Diese zw lf Fallbeispiele stellen Best Practice Unter nehmen des Bayerischen Qualit tspreises dar und werden daher in den Kapi teln 5 und 6 weiteren Analysen unterzogen Der Bezugsrahmen m ndet in der Bildung von Leitlinien f r Qualit tskennzahlensysteme Das Kapitel 2 endet mit der Modellbildung zur Gestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit ts kennzahlensystemen indem die unterschiedlichen Einflussgr en Gestal tungsfelder und ihre Wirkungszusammenh nge beschrieben werden Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen und den empirischen Erkenntnis sen aus den Datenauswertungen von Qualit tskennzahlen des Bayerischen Qualit tspreises erfolgt in Kapitel 3 die Identifizierung und Beschreibung von Einflussgr en auf die Gestaltung gesch ftsprozessbezogener Qualit tskenn zahlensysteme Unter Bezugnahme auf die in Kapitel 2 1 2 behandelten kom plexit ts und dynamikbezogenen Aspekte von Gesch ftsprozessstruktur und ablauf werden die Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t und Ge s
354. nden sich sehr geringe Auspr gungen in den ersten drei Fallstudien vgl Abbildung 5 4 Folglich zeigt die Gesamtauspr gung der Haupteinflussgr e der Gesch ftsprozessdynamik einen Bereich zwischen 1 71 und 2 71 auf so dass die betrachtete Gruppe an Fallstudien einen geringen bis mittleren Auspr gungsbereich der Gesch ftsprozessdynamik repr sentiert Einflussgr e Auspr gungen der Gesch ftsprozessdynamik 1 2 3 4 5 H ufigkeit der sehr gering sehr hoch nderungen 7 s2 DIO OEO LO lo Intensit t der sehr gering u sehr hoch o Gatne o0 nderungen ee anne rn j 5 iz Fo hr hoch Unprognostizierbar sehr gering s n nd L TETN se y BEPTFET v0 keit der nderungen ee Toal u t sehr gering me o a sehr hoch Ei ligkei d x inmaligkeitsgra irn ar Cag Grad der shr gering T sehr hoch Unstrukturiertheit Er die m ST Anteil manueller sehr gering Te sehr hoch T tigkeiten BR Bee at u MNF Li gt u sehr gern ee ne sehr hoch Neuartigkeitsgrad A E Ma sehr gerin sehr hoch Durchschnittliche Jemig 5 Gesch ftsprozess 2 1 3 6 D 8 dynamik 1 71 1 86 2 00 2 29 243 7 Q Fallstudie 1 Fallstudie 2 amp Fallstudie 3 Fallstudie 5 amp Fallstudie 6 Q Fallstudie 7 Fallstudie 8 Abbildung 5 4 Auspr gungen der Einflussgr en bei geringer bis mittlerer Gesch fts prozessdynamik Im Beschaffungsprozess und in den Entwicklu
355. ndene wissenschaftliche Erkenntnisse zu Gesch ftsprozessen zum Qualit tscontrolling und zu Qualit tskennzahlensy stemen zusammengef hrt Des Weiteren wurde im Bezugsrahmen eine empiri sche Analyse zu Qualit tskennzahlensystemen auf Basis des Bayerischen Qualit tspreises durchgef hrt die eine praxisbezogene Ableitung und Kategori sierung von Qualit tskennzahlen die Erarbeitung von Entwicklungslinien und Wertauspr gungen von Qualit tskennzahlen sowie die Ableitung erster Mo dellelemente f r die Gestaltung gesch ftsprozessbezogener Qualit tskennzah lensysteme erm glichte Auf dieser Erkenntnisgrundlage wurden Leitlinien zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen aufgestellt Im Einzelnen lie en sich die Mehrdimensionalit t und die Schnittstellenorientierung von Qualit ts kennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse sowie die Umsetzung eines ad quaten Kosten Nutzen Verh ltnisses und eines zielgerichteten Methodenein satzes als Leitlinien zusammenfassen Diese Leitlinien wurden anschlie end unter Einbeziehung der empirischen Analysen in ein Modell integriert das un terschiedliche Einflussgr en Gestaltungsfelder sowie deren Wirkungszusam menh nge beinhaltet Nach den Ausarbeitungen des theoretischen und empirischen Bezugsrahmens erfolgte eine Untersuchung der Einflussgr en auf die Gestaltung von Quali t tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse Dabei konnten die Einfluss gr en in die beiden Gruppen der Ge
356. ne defini torische Abgrenzung zwischen Prozess und Gesch ftsprozess herausgearbei tet in der die funktions berschreitende und ganzheitliche Ausrichtung sowie die Wertorientierung von Gesch ftsprozessen hervorgehoben werden Darauf auf bauend werden Gesch ftsprozessstrukturen und Abl ufe unter Gesichtspunk ten der Komplexit t und Dynamik betrachtet und damit erste Aspekte der sp ter in Kapitel 3 zu pr zisierenden Einflussfaktoren auf gesch ftsprozessbezogene Qualit tskennzahlensysteme behandelt Anschlie end erfolgt eine Betrachtung der wichtigsten Gesch ftsprozessarten Beschaffungs Entwicklungs Produkti ons Auftragsabwicklungs und Serviceprozess mit ihren Haupt und Teilpro zessen sowie eine Kategorisierung der Gesch ftsprozessarten in Leistungspro zesse Unterst tzungsprozesse um F hrungsprozesse die so h ufig in der Un 140 Bezugsrahmen ternehmenspraxis vorzufinden sind Zuletzt wird die Grundhaltung der Prozess orientierung in Unternehmen beschrieben die in ihrer extremen Auspr gung das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen betrachtet Dabei werden unterschiedliche Organisationsformen von der funktionalen Or ganisation mit Prozessverantwortung ber die Matrixorganisation als duale Struktur hin zur rein prozessorientierten Organisation er rtert Da der Weg zur Prozessorientierung mit einem Wandel der prozessorientierten Verantwortlich keiten einhergeht werden zuletzt die Rollen des Prozessv
357. ne traditionelle Unterglie derung in Fehler Fehlerverh tungs und Pr fkosten Die traditionelle Unter gliederung ist f r das Kostenmanagement von Gesch ftsprozessen nur wenig geeignet Als Anhaltspunkt f r die zu erarbeitende Gestaltung von Qualit ts kennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse ist zu sehen dass das Kennzah lensystem neben monet ren Kennzahlen auch nicht monet re Kennzahlen aufweist Diese sind teilweise Kunden bezogen gestaltet und orientieren sich an der wahrgenommenen Qualit t aus Sicht der Kunden 2 3 3 3 Funktionsorientiertes Qualit tskennzahlensystem In der Literatur nehmen verschiedene Autoren Auflistungen von Qualit tskenn zahlen vor die sachlogisch unterschiedlichen Unternehmensfunktionen zuge ordnet werden Tomys listet f r die Funktionen Verkauf Beschaffung Ent wicklung Konstruktion und Planung sowie Fertigung und Montage wesentliche Qualit tskennzahlen in einer Tabelle auf Qualit tskennzahlen f r den Verkauf Qualit tskennzahlen der Beschaffung QFD Index Anzahl der QFD Projekte Liefertreue Anzahl der Lieferversp tungen e Kundenzufriedenheit Wiederk uferzahl Anzahl Gesamtzahl der Lieferungen aller Kunden Retouren Retourmenge Gesamte e Retouren Retourmenge Gesamte Einkaufsmenge Fertigungsmenge Fehllieferungen Anzahl fehlerhafter Beanstandungen Umsatz Anzahl der Anlieferungen Gesamtzahl der Lieferungen Reklamationen e Komponentenliefera
358. ner integrativen Erfassung von Kennzahlen in einem Kenn zahlensystem Betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme haben in der Un ternehmenspraxis eine weite Verbreitung gefunden die dazu gef hrt hat dass auch im Bereich des Qualit tsmanagements Kennzahlensysteme entwickelt wurden Um umfassende Aussagen ber die Qualit tslage und Qualit tsent 51 Vgl Wolter 1997a S 217 252 Vgl Mutscheller 1996 S 56f 253 gl Wildemann 2004a S 2 254 gl Benson 2007 S 74 5 Vgl Siegwart 2002 S 146 Theden 2001 S 195f Staehle 1969 S 67 6 Vgl Lachnit 1979 S 27f Bezugsrahmen 77 wicklung von Produkten und Prozessen treffen zu k nnen ist der Einsatz von mehreren Kennzahlen in einem Qualit tskennzahlensystem erforderlich 2 3 2 1 Charakteristika von Qualit tskennzahlensystemen Ein System ist durch eine Menge von Elementen gekennzeichnet die zueinan der in Beziehung stehen Wird dieser allgemeine Systemansatz auf Kennzah lensysteme bertragen so lassen sich Einzelkennzahlen als Elemente des Kennzahlensystems interpretieren Die Aussagekraft von Kennzahlen wird in Kennzahlensystemen dadurch erweitert dass sie systematisch zusammenge f hrt werden So ist ein Kennzahlensystem definiert als eine geordnete Men ge von Kennzahlen die zueinander in Beziehung stehen und als Gesamtheit ber einen Sachverhalt informieren In Kennzahlensystemen erg nzen oder erkl ren sich Kennzahlen gegens
359. ng sowie Angebotserstellung und Ange botsverfolgung vgl Abbildung 2 9 Die Auftragsanfrage behandelt die Bearbei tung von Anfragen von Kunden w hrend Gegenstand der Auftragskl rung alle Kl rungsschritte im Rahmen der Angebotserstellung wie die Spezifizierung von Kl rungsinhalten und Ansprechpartnern sind Auf die kaufm nnischen und technischen Pr fungen die im Rahmen der Angebotserstellung betriebswirt 2 Vgl Wildemann 2005a S 51 81 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 211 82 In Anlehnung an Wildemann 2005c S 43 83 Vgl Wildemann 2005c S 43 Bezugsrahmen 35 schaftliche und technische Rahmenbedingungen untersuchen folgt die Ange botserstellung welche sich der Verfassung von Angeboten widmet nachdem alle Fragen zu relevanten Sachverhalten gekl rt sind Im Rahmen der Ange botsverfolgung erfolgt ein Nachfassen beim Kunden nach Ausgang des Ange bots Der Hauptprozess der Auftragsausf hrung setzt sich aus den folgenden neun Teilprozessen zusammen Erfassung des Kundenauftrags Veranlassung der internen Bearbeitung Terminplanung Auftragsterminverfolgung Kl rung der Auftragsausf hrung Erstellung von Kundeninformationen Rechnungserstel lung Zahlungs berwachung sowie die Erstellung verschiedener Auswertungen Im ersten Teilprozess werden die Kundenauftr ge im System erfasst und im n chsten Schritt die interne Bearbeitung veranlasst indem alle involvierten Un ternehmensbereiche informiert werden W hre
360. ngsprozessen der Fallstudien 4 9 10 11 und 12 herrscht eine mittlere bis hohe Gesch ftsprozessdynamik vor Hinsichtlich der H ufigkeit der Intensit t und der Unprognostizierbarkeit von Ver nderungen in den Gesch ftsprozessen liegen geringe bis hohe Auspr gungen vor Der Einmaligkeitsgrad ist unterschiedlich und liegt in einem mittle ren bis sehr hohen Bereich W hrend er beim Beschaffungsprozess der Fall studie 4 nur durchschnittlich ausgepr gt ist weist er bei den Entwicklungspro 226 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder zessen der Fallstudien 9 bis 12 hohe bis sehr hohe Auspr gungen auf So lau fen die Entwicklungsprozesse seltener zwischen ein und 10 mal je Monat mit einer entsprechend geringeren Durchlaufzeit ab Hingegen l uft der Beschaf fungsprozess der Fallstudie 4 h ufiger ber 10 bis 50 mal je Monat nahezu identisch ab Die Unstrukturiertheit ist in den analysierten Gesch ftsprozessen als gering bis mittel einzustufen F r die Gesch ftsprozesse der Fallstudien lie gen eindeutige Beschreibungen vor so dass die Abl ufe klar definiert sind Einflussgr e Auspr gungen der Gesch ftsprozessdynamik 1 2 3 4 5 H ufigkeit der sehr gering sehr hoch nderungen BUSITEFF n P EI g pm Zae Sa Br KO Intensit t der sehr gering 7 BR SPP sehr hoch nderungen Tm reet g BL 2a Unprognostizierbar Sehr gering ToT m sehr hoch i 7 keit d
361. nn Dammasch 2002 S 34 455 Vgl Wildemann 2010g S 174ff 200 Gestaltungsfelder einzelnen gezielten Kommunikationsmethoden wie Prozessteammeetings oder E Mail Bei komplexen Gesch ftsprozessen mit einem hohen Integrationsgrad und vielen beteiligten Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und Bereiche sind eher funktions berschreitende Kommunikationsmethoden wie interdisziplin re Qualit tsmeetings oder zentrale Informationstafeln heranzuziehen 4 5 berwachung von Qualit tskennzahlen Die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen erfordert weiterhin dass die Systeme regelm ig erneuert werden Da sich die Gesch ftsprozesse und die Anforderungen an ihre Messung und Bewertung mit der Zeit mehr oder weniger wandeln ist eine berwachung der Qualit tskennzahlen durchzuf hren um mit den ver nderten Rahmenbedingungen Schritt halten zu k nnen Dabei erfolgt keine grunds tzliche Neuentwicklung des Qualit tskennzahlensystems son dern es sind Anpassungen vorzunehmen indem unbrauchbare Qualit tskenn zahlen eliminiert oder ausgetauscht werden oder eine Erg nzung bestehender Qualit tskennzahlen erfolgt Als Resultat sollte ein Qualit tskennzahlensystem vorliegen das den aktuellen Anforderungen entspricht In den folgenden Kapi teln werden Pr fintervalle sowie der m gliche Methodeneinsatz beschrieben 4 5 1 berwachungsintervalle Qualit tskennzahlensysteme sind regelm ig zu berwachen um sicherzustel len da
362. nn nennen 206 4 67 iHyp thesenBilding zu 58 Beeren 207 4 7 Zusammenfassung der Gestaltungsfelder u4424444420000 210 Inhaltsverzeichnis V 5 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 444444444 gt 214 5 1 Vorgehensweise der empirischen Analyse uusss nennen 214 5 2 Analyse der Einflussgr en uuuus 444444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 220 5 3 Empirische Analyse kennzahlentechnischer Auspr gungsformen 228 5 3 1 Gesch ftsprozesstyp l re 228 5 3 2 Gesch ftsprozesstyp Il 2224440000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 230 5 3 3 Gesch ftsprozessypillliausnnemnae rn 232 5 3 4 Gesch ftsprozesstyp IV u22244400nnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 234 5 4 Empirische Analyse des Methodeneinsatzes 236 5 4 1 Gesch ftsprozesstyp nz een 236 5 4 2 Gesch ftsprozesstyp II 2244440000nunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 238 5 4 3 Gesch ftsprozesstyp II 2222440000044444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 240 5 4 4 Gesch ftsprozesstyp IV 2222444000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 242 5 4 5 Analyse des Zielerreichungsgrads der Auspr gungsformen 244 5 5 Zusammenfassung der empirischen Analyse nenn 246 6 _ Gestaltungsempfehlungen f r Qualit tskennzahlensysteme f r Geschaflsprozesse na 252 6 1 Gestaltungsempfehlungen zu den kennzahlentechnischen G
363. nnnnnnn 10 1 4 Beschreibung der empirischen Forschungskonzeption 14 2 _ _Bezugsrahmen von Qualit tskennzahlensystemen f r BIESCHallspEoz 5 Sea vr er ee ee eh 17 2 1 Gesch ftsprozesse usa ein 17 2 1 1 Abgrenzung von Prozess und Gesch ftsprozess 18 2 1 1 1 PrOZESS8 ns nn nennen 18 2 1 1 2 Gesch ftsprozesse need 20 2 1 2 Komplexit t und Dynamik von Gesch ftsprozessen 23 2 1 3 _ Gesch ftsprozessarten 22224444400nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 26 2 1 3 1 Beschaffungsprozesse uuueesssssssssnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 27 2 1 3 2 Entwicklungsprozesse uuuussssnnssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 29 2 1 3 3 Produkti nspr zesses snsnseiseeee 31 2 1 3 4 Auftragsabwicklungsprozesse uuuuuss2s2ssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 34 2 1 3 5 SEIVICEPFOZESSE chrsnsckinceundeieen nee 35 2 1 4 Kategorisierung von Gesch ftsprozessen uuusuesensssseennnnn 37 2 1 5 _ Prozessorientierung im Unternehmen ssssss sen 40 2 1 5 1 Prozessorientierte Organisationsformen 40 2 1 5 2 Prozessorientierte Verantwortlichkeiten 42 22 Qualil tscontrellngs errc sreseeeeanaa 43 2 2 1 Kl rung des Qualit tsbegriffs 224400000nnn nennen 44 2 2 1 1 Historische Herleitung 444 00000444H nn 44 2 2 1 2 Sichtweisen des Qualit tsbegriffs
364. nnzahlen durchschnittlich nur zwischen 6 und 10 der Arbeits zeit je Monat aufzuwenden Zur Auswertung der Messergebnisse eignen sich insbesondere w chentliche oder monatliche Intervalle Da w chentliche oder monatliche Erhebungsrhyth men determiniert werden sollten sind auch kurze Zeitabst nde zur Auswertung der Messergebnisse umzusetzen um so eine hohe Aktualit t der Auswertungs ergebnisse zu gew hrleisten Eine sich direkt an die Erhebung anschlie ende Auswertung der Messergebnisse stellt sicher dass unerw nschten Gesch fts prozess nderungen zeitnah mittels ad quater Ma nahmen entgegen gewirkt werden kann F r die Auswertungen sind zwischen 6 und 10 der Arbeits zeit je Monat aufzuwenden Bez glich der Kommunikation der Qualit tskennzahlen an Entscheidungstr ger und involvierte Mitarbeiter zeigen die Daten dass berwiegend k rzere w chentliche und monatliche Rhythmen verwendet werden Da dynamische Ge sch ftsprozessstrukturen vorliegen und Messergebnisse m glichst rasch an Verantwortliche weiterzugeben sind empfiehlt es sich w chentliche oder mo natliche Intervalle einzuhalten Auch macht die h here Dynamik des Gesch fts prozesstyps IV k rzere quartalsweise berwachungsintervalle zur berpr fung der eingesetzten Kennzahlen erforderlich Die abgeleiteten kennzahlentechni schen Gestaltungsempfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp IV werden in Abbil dung 6 4 zusammengefasst 6 2 Gestaltungsempfehl
365. nnzahlensysteme zu erstellen Trotz einiger unternehmensspezifischer Besonderheiten weisen ver schiedene Gesch ftsprozesstypen hnliche Charakteristika auf die eine mo dellhafte Beschreibung von Gesch ftsprozessen m glich machen Aus theoretischer Perspektive sind die Einflussgr en der Gesch ftsprozess komplexit t und der Gesch ftsprozessdynamik als unabh ngige Parameter an zusehen Auf Grund der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Methodik sind Inter dependenzen im Rahmen der empirischen Fallstudien jedoch nicht komplett auszuschlie en Einflussgr en 145 3 1 Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexit t In Unternehmen sind unterschiedliche Gesch ftsprozessstrukturen vorhanden so dass ein Qualit tskennzahlensystem f r Gesch ftsprozesse nicht starr von au en vorgegeben werden darf sondern die jeweiligen Einflussgr en zu be r cksichtigen hat Gesch ftsprozessbezogene Qualit tskennzahlensysteme werden durch Einflussfaktoren beeinflusst die sich auf die Charakteristika der betrieblichen Gesch ftsprozesse beziehen So l sst sich bei bestimmten Ge sch ftsprozesstypen die hnlichkeiten in der Art und der Struktur aufweisen die Prozessqualit t mit hnlichen Kennzahlen messen Die Struktur der Ge sch ftsprozesse kann mehr oder weniger komplexe Formen annehmen In die sem Zusammenhang soll von Gesch ftsprozesskomplexit t gesprochen wer den Diese interne Komplexit t wird wiederum durch externe Komple
366. nsulting 14 Jg 1999 Nr 3 S 81 89 Scheermesser S Schmitt R 2005 Gut gemeint ist nicht gut gemacht in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 50 Jg 2005 Nr 4 S 156 157 Scheermesser S 2003 Messen und Bewerten von Gesch ftsprozessen als operative Aufgabe des Qualit tsmanagements Forschungsbericht FQS DGQ Band 86 02 Berlin 2003 Schmalzl B Schr der J 1998 Managementkonzepte im Wettstreit Total Quality Management vs Business Process Reengineering M nchen 1998 Schmelzer H J 2004a Grundlagen des Gesch ftsprozessmanagements in Ellringmann H Schmelzer Hermann J Hrsg Gesch ftsprozess management inside M nchen Wien 2004 Schmelzer H J 2004b Methoden und Rollen des Gesch ftsprozessmana gements in Ellringmann H Schmelzer Hermann J Hrsg Ge sch ftsprozessmanagement inside M nchen Wien 2004 Schmelzer Hermann J Sesselmann W 2008 Gesch ftsprozessmanage ment in der Praxis 2 Aufl M nchen Wien 2008 Sch berl M 1999 Statistik das Lehrbuch der Grundlagen Dollern 1999 Scholz R Vrohlings A 1994a Proze Leistungs Transparenz in Gaitani des M Scholz R Vrohlings A Raster M Hrsg Proze ma 312 Literaturverzeichnis nagement Konzepte Umsetzungen und Erfahrungen des Reenginee ring M nchen Wien 1994 Scholz R Vrohlings A 1994b Realisierung von Proze management in Gaitanides M Scholz R
367. nten Anzahl der e Kulanzanteil Kulanzkosten Umsatz Komponentenlieferanten Gesamtzahl der e Garantieanteil Garantiekosten Umsatz Lieferanten Serviceanteil Serviceumsatz Umsatz Qualit tskennzahlen in Entwicklung Qualit tskennzahlen in Fertigung und Konstruktion und Planung Montage Zeit berschreitungsquote Zeit berschreitung Nacharbeit Anzahl der nachgearbeiteten Teile Geplante Zeit Gesamt gefertigte Teile FMEA Index Anzahl der FMEA Projekte Ausschuss Anzahl der Teile Gesamt gefertigte Entwicklungsquotient Produktentwicklungszeit Teile Produktlebenszeit Prozessindex Anzahl der statistisch Entwurfs nderungen Anzahl der nderungen vor beherrschten Prozesse Konstruktionsfreigabe Pr fzeiten Pr fzeitanteil Fertigungsplanzeit e Konstruktions nderungen Anzahl der e Stillstandszeiten Stillstandszeit nderungen in der Fertigungsplanung Fertigungsplanzeit Fertigungsintensit t Ist Kosten Soll Kosten Abbildung 2 28 Funktionsorientiertes Qualit tskennzahlensystem 289 Kennzahlen f r Unternehmensbereiche befinden sich unter anderem in Probst 2006 S 12ff Siegwart 2002 S 94ff Tomys 1995 S 99ff 2 In Anlehnung an Tomys 1995 S 99 86 Bezugsrahmen Dem Verkauf werden Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit Beanstandungen Retouren Kulanz Garantie Gew hrleistungs und Serviceanteil zugeordnet Zu den Qualit tskenn
368. nternehmen Wie viele der gestarteten FuE Projekte werden durchschnittlich abgebrochen Welcher Anteil des FuE Budgets wurde nicht zielf hrend eingesetzt d h verschwendet Mit welchen internen Unternehmen und externen Partnern wird bei Entwicklungsarbeiten zusammengearbeitet Welche Methoden z B QFD wenden Sie im Entwicklungsbereich an um sicherzustellen dass die Qualit ts Anforderungen des eigenen Unternehmens sowie aus vor und nachgelagerten Bereichen entsprochen wird Welche Methoden bzw Controllinginstrumente wenden Sie zur Qualit tssicherung des Entwicklungsprozesses an Wie viele Mitarbeiter sind f r Produkt und Prozessqualit t verantwortlich Wie ist der Ausbildungsstand der Mitarbeiter in der Qualit tssicherungsabteilung und die Struktur dieser Organisationseinheit Wie hoch ist 2010 der gesch tzte Bildungsaufwand f r Aus und Weiterbildung pro Mitarbeiter Wie hoch war die Fluktuationsrate 2010 in Ihrem Unternehmen Wie hoch war der Krankenstand 2010 in Ihrem Unternehmen Werden in Ihrem Unternehmen regelm ig Mitarbeiterbefragungen zur Erfassung des internen Betriebsklimas durchgef hrt Welche mitarbeiterorientierten Qualit tssicherungskonzepte sind in Ihrem Unternehmen im Einsatz Wie viele Probleml sungsgruppen haben Sie bei sich im Unternehmen im Einsatz Anzahl durchgef hrter Ma nahmen Anzahl durchgef hrter Ma nahmen zur Erh hung des Anteils technisch
369. nternehmen der Kategorien Handwerk und Industrie des Bayerischen Qualit tspreises untersucht wie es sich mit der Erhebung von Qualit tskennzahlen bei Unternehmen unterschiedlicher Gr e verh lt vgl Abbildung 2 39 Es ist demnach festzuhalten dass sowohl bei Handwerksun ternehmen als auch bei Industrieunternehmen der Gro teil mittlerer und gro er Unternehmen Qualit tskennzahlen einsetzt Bei Kleinstunternehmen und klei nen Unternehmen ist der Kennzahleneinsatz hingegen geringer ausgepr gt Dies k nnte darauf zur ckzuf hren sein dass in gr eren Unternehmen eine h here Arbeitsteilung und eine Vielzahl an Abl ufen vorliegen die sich nur sehr aufwendig qualit tsgerecht abstimmen und beherrschen lassen Daher bed r fen sie einer umfassenden Steuerung so dass Qualit tskennzahlen als nutz bringendes Qualit tscontrollinginstrument h ufiger zum Einsatz kommen Anteil Qualit tskennzahlen erhebender Unternehmen nach der Unternehmensgr e Durchschnitt 1999 2009 Kleinst Kleinunter Mittlere Gro e Produzierende Handwerks 25 41 71 88 unternehmen Produzierende Industrie nicht vorhanden 57 98 86 unternehmen Abbildung 2 39 Anteile der Erhebung von Qualit tskennzahlen nach der Unternehmens gr e In kleineren produzierenden Unternehmen ist hingegen meist eine mindere An zahl an Gesch ftsprozessen vorzufinden so dass die Gesch ftsprozessqualit t mit einem geringeren Instrumenteneinsatz steu
370. nterschiede zwischen den Fallstudien die in allen untersuchten Parametern vorlagen Dabei waren zum einen Teil eindeutige Auspr gungen und zum anderen Teil eine si multane Verwendung mehrerer Auspr gungen festzustellen Daher ist von einer hohen Differenziertheit realer Qualit tskennzahlensysteme auszugehen was die Forderung einer gesch ftsprozessspezifischen Ausgestaltung best tigt Im Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen zeigten sich Differen zen bez glich der Gesch ftsprozessdynamik Bei den Gesch ftsprozesstypen und Ill mit einer geringen Dynamik wurde der kontinuierliche Einsatz von Quali t tskennzahlen als sehr wichtig eingestuft Einen einfachen Aufbau der einge setzten Qualit tskennzahlen bewerten alle Gesch ftsprozesstypen durchg ngig als sehr wichtig sowie die Verdichtungsf higkeit als wichtig W hrend der Ge sch ftsprozesstyp IV der sich durch eine hohe Dynamik auszeichnet eine leichte Anpassbarkeit und Erweiterbarkeit als sehr wichtig bewertete wurden diese Charakteristika eines Qualit tskennzahlensystems von weniger dynami schen Gesch ftsprozesstypen als weniger wichtig eingestuft Weitere Differen zen lie en sich f r die Anzahl ausgew hlter Qualit tskennzahlen in Bezug auf die Gesch ftsprozesskomplexit t ableiten Die Gesch ftsprozesstypen I und Il mit einer geringen Komplexit t wiesen eine wesentlich niedrigere Anzahl von weniger als 10 Qualit tskennzahlen auf der Teilprozessebene au
371. ntersucht werden sondern die interne Dynamik beleuchtet werden Puhl Rauch Hiller sprechen in diesem Zusammenhang von der Eigendynamik von Gesch ftsprozessen Diese bezieht sich grundlegend auf die Anzahl und das Ausma von Ver nderungen sowie auf die Unvorseh barkeit von Ver nderungen im Gesch ftsprozessablauf Die Dynamik im Ge sch ftsprozess kann bspw durch mehr oder weniger gro e Freir ume in den Abl ufen verursacht werden Wird eine gro e Anzahl an T tigkeiten manuell ausgef hrt so k nnen Mitarbeiter durch ihr Einwirken nderungen vornehmen Laufen die Gesch ftsprozesse hingegen hoch automatisiert ab so ist das Ein wirken der Mitarbeiter auf die Abl ufe stark begrenzt so dass kaum Ver nde rungen vorgenommen werden k nnen Die in diesem Kapitel abgeleiteten Erkenntnisse ber die Komplexit t und Dy namik von Gesch ftsprozessen bilden eine wichtige Voraussetzung f r eine ad quate Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen und sollen daher in den nachfolgenden Kapiteln 3 1 und 3 2 wieder aufgegriffen und erweitert wer den 2 1 3 Gesch ftsprozessarten Im Folgenden werden die f r Produktionsunternehmen relevanten Gesch fts prozessarten mit ihren Haupt und Teilprozessen beschrieben Eine h here De 9 Vgl Scheermesser 2003 S 83 Reichmann Lachnit 1977 S 45 Vgl Puhl et al 1998 S 349 Bezugsrahmen 27 taillierung auf der Teilprozessebene ist erforderlich um eine umfassende Be tra
372. ntrolling M nchen 1996 Horv th P Urban G 1990 Qualit tscontrolling Stuttgart 1990 Jahn J 2001 Prozessredesign als Basis des Erfolgs in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 2001 Nr 10 S 1292 1296 Joos Sachse T 2006 Controlling Kostenrechnung und Kostenmanagement 4 Aufl Wiesbaden 2006 Jung B 2006 Prozessmanagement in der Praxis K ln 2006 Juran J M 1993 Der neue Juran Qualit t von Anfang an Landsberg Lech 1993 Kamiske G F 1996 Rentabel durch Total Quality Management Berlin Hei delberg 1996 Kamiske G F 2000 Der Weg zur Spitze Business Excellence durch Total Quality Management M nchen Wien 2000 Kamiske G F Brauer J P 2002 ABC des Qualit tsmanagements 4 Aufl M nchen Wien 2002 Kamiske G F Brauer J P 2008 Qualit tsmanagement von A bis Z 6 Aufl M nchen Wien 2008 Kamiske G Umbreit G 2006 Qualit tsmanagement 3 Aufl M nchen Wien 2006 Kaplan R Norton D 1992 The Balance Score Card Measures that drive performance in Harvard Business Review Jan Feb 1992 S 71 79 Kaplan R Norton D 1997 Balanced Scorecard Strategien erfolgreich um setzen Stuttgart 1997 Kaya M Himme A 2006 M glichkeiten der Stichprobenbildung in Albers S Konradt D Konradt U Hrsg Methodik der empirischen Sozial forschung Wiesbaden 2006 Klabunde S 2003 Wissensmanagement in der
373. ntsysteme Anforderungen ISO 9001 2008 Norm CD Stand 2009 03 Berlin 2009 DIN Deutsches Institut f r Normung e V Hrsg Graebig K 2006 W rter buch Qualit tsmanagement Normgerechte Definition mit bersetzun gen Berlin et al 2006 Ebel B 2001 Qualit tsmanagement Konzepte des Qualit tsmanagements Organisation und F hrung Ressourcenmanagement und Wertsch p fung Herne Berlin 2001 Ehrlenspiel K 1995 Integrierte Produktentwicklung Methoden f r Prozessor ganisation Produkterstellung und Konstruktion M nchen 1995 Engelhardt W Sch tz P 1991 Total Quality Management in WiSt 20 Jg 1991 Nr 8 S 394 399 Epple M 2000 Prozessqualit t Ans tze zum Qualit tsmanagement bei in nerbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Prozessen Diss Universi t t St Gallen Bamberg 2000 Europ ische Kommission 2006 Die neue KMU Definition Benutzerhandbuch und Mustererkl rung elektronisch ver ffentlicht URL http ec europa eu enterprise_policy sme_definition sme_user_guide_de pdf Stand 22 10 2009 Feigenbaum A V 1983 Total Quality Control 3 Aufl New York 1983 Feldbr gge R Brecht Hadraschek B 2005 Prozessmanagement leicht gemacht Heidelberg 2005 Feldmayer J Seidenschwarz W 2005 Marktorientiertes Prozessmanage ment M nchen 2005 Friedl B 2003 Controlling Stuttgart 2003 F ermann T Dammasch C 2002 Prozessmanagement An
374. nungen zu Prozentwerten erlauben Dar ber hinaus erfolgt eine durch schnittlich h ufige Anwendung der Ampelsystematik Hingegen wird die Metho de der Klassenbildung kaum und die Schulnotensystematik in keiner der Fall studien umgesetzt Die eigentliche Erhebung von Qualit tskennzahlen wird bei Gesch ftsprozesstyp vor allem mit Hilfe von Methoden der Prim rdatenermitt lung durchgef hrt Mit einer durchschnittlich hohen H ufigkeit finden in allen Fallstudien Beobachtungen von Prozessabl ufen vordruckgest tzte Aufschrei bungen und Auswertungen von Dokumenten Anwendung In zwei von drei Fall studien werden weiterhin durchschnittlich sehr h ufig prim re Daten ber Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 237 m ndliche Befragungen im Gesch ftsprozess beteiligter Mitarbeiter und ber schriftliche Befragungen mit Hilfe eines Fragebogens ermittelt Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs 7 Schulnoten meihoden Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben dD 5 Beobacht BD et eobachtung von 2 M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen RTI Erhebungs methoden T A aa rn Dokumentenanalyse Ass x EDV Aufschreibungen y gerau Systemen Soll Ist Vergleich Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Analysemethoden Prognosen Sensitivit tsanalyse Simulationen D c a EC
375. nwenden Kundenzufriedenheit Werterh hung f r den Kundenzufriedenheitsindex Kunden Zielpreis Index Prozessumgestaltung Reklamationsmanage s Innovation Erl s ovationsquote ment erh hung e Gemeinsame Projekte Umsatz Time to Market Gewinn Erl s Reklamationsquote reduktion Gesellschaftliche Umsatz h Verantwortung ffentlichkeitsarbeit rendite Image Index Umweltschutz ROI Umsatz Umweltqualit tsindex ROQ X Kosten der Leistungserstellung Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterqualifikation Personal e Mitarbeiterzufriedenheitsindex Verbesserungsplanung e Umweltqualit tsindex Anlagen Umsatz kosten Gesch ftsprozesse Verwaltung Kapital umschlag Prozessmanagement und optimierung Prozessf higkeit Sonstiges Wirkungsgrad Halbwertzeit Methodeneinsatz Verbesserungswesen Abbildung 2 29 TQM Scorecard In der TQM Scorecard werden zahlreiche Ma nahmen des TQM erl utert ohne jedoch Empfehlungen ber deren sinnvolle Kombination und Anwendung zu geben Positiv ist zu werten dass es durch den Einsatz verschiedener TQM Ma nahmen nicht nur auf reine Kostensenkungen sondern auf eine Steigerung der gesamten Qualit tskompetenz eines Unternehmens abzielt Weiterhin bringt es Ziele des Kunden mit denen des Unternehmens in Ver
376. nzahl im Gesch ftsprozess involvierter Personen den Aktivit ten und den Schnittstellen innerhalb eines Gesch ftsprozesses Diese Definition bezieht sich auf die Variet t und Konnektivit t eines Gesch ftspro zesses W hrend die Variet t die Anzahl und Art von Elementen in einem Ge sch ftsprozess und damit die Elementvielfalt beschreibt befasst sich die Konnektivit t mit der Anzahl und Art von Beziehungen zwischen den Ge sch ftsprozesselementen Eine noch umfassendere Definition der Komplexit t f hren Klabunde Luczak Fricker und Puhl Rauch Hiller an Neben der Variet t und Konnektivit t ist die Gesch ftsprozesskomplexit t auch durch die Dynamik gekennzeichnet Bei einer hohen Dynamik ist ein Gesch ftsprozess in der Lage innerhalb kurzer Zeitr ume verschiedene Zust nde anzunehmen was eine Un vorhersehbarkeit des Verhaltens von Gesch ftsprozessen bedingt Die Defini tionen nach Klabunde Luczak Fricker und Puhl Rauch Hiller fassen die pro zessbezogene Komplexit t zu weit indem im Zuge der Komplexit tsbetrach tungen neben dem strukturellen Prozessaufbau auch die Dynamik der Pro zessabl ufe behandelt werden Im Rahmen dieser Arbeit soll daher der Definiti 54 Vgl Haist Fromm 1989 S 95 gt gt Vgl Davenport 1993 S 118 Vgl Rei 1993 S 55 gt 7 Vgl Klabunde 2003 S 6 Puhl et al 1998 S 349 Luczak Fricker 1997 S 316ff Vgl Klabunde 2003 S 8f Bezugsrahmen 25 on
377. nzahlen wenden die beteiligten Mitarbeiter wie auch f r die Erhebung im Durchschnitt 5 ihrer Arbeitszeit je Monat auf Die Kommunikation von Qualit tskennzahlen erfolgt am h ufigsten in monatli chen Intervallen Dar ber hinaus kommen auch t gliche und w chentliche In tervalle zum Einsatz quartalsweise oder j hrliche Rhythmen sind nicht vorhan den Damit erweisen sich die Kommunikationsintervalle als verh ltnism ig kurz und stehen in bereinstimmung mit den Erhebungs und Auswertungsin tervallen Die berwachung der Qualit tskennzahlen ist einheitlich ausgepr gt es liegen in allen Fallstudien monatliche berwachungszyklen vor 5 3 2 Gesch ftsprozesstyp Il In der Fallstudie 4 die dem Gesch ftsprozesstyp Il als einzige Fallstudie zuge ordnet ist erh lt die Eigenschaft eines einfachen Kennzahlenaufbaus im Ge staltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen die gr te Gewichtung die Verdichtungsf higkeit der Qualit tskennzahlen findet eine mittlere Ber cksichti gung Einem kontinuierlichen Kennzahleneinsatz wird eine geringe Bedeutung zugemessen Das Qualit tskennzahlensystem ist nur durchschnittlich mehrdi mensional und durchg ngig ausgerichtet und erweist sich als nur schlecht an passbar und erweiterbar Auf der Teilprozessebene werden weniger als zehn Qualit tskennzahlen eingesetzt vgl Abbildung 5 8 Bei den Auspr gungen des Gestaltungsfeldes der Erhebung von Qualit ts kennzahlen sind im Gesch
378. nzipien Metho den Techniken M nchen Wien 1989 Harrington H J 1991 Business Process Improvement the breakthrough strategy for total quality productivity and competitiveness New York 1991 Hartel D 2002 Auditierung und Erfolgsfaktoren industrieller Serviceleistun gen M nchen 2002 H ssig K 2000 Prozessmanagement erfolgreich durch effiziente Strukturen Z rich 2000 Hawlitzky N 2002 Integriertes Qualit tscontrolling von Unternehmenspro zessen M nchen 2002 Hering E Rieg R 2002 Prozessorientiertes Controlling Management M n chen Wien 2002 Hoffmann W 1999 Objektorientiertes Qualit tsinformationssystem Refe renzmodell und Realisierungsans tze Wiesbaden 1999 Hohl D 1997 Die andere Dimension des Begriffs Qualit t in Planung Pro duktion 4 Jg 1997 S 8 9 Holland H Scharnbacher K 2006 Grundlagen der Statistik Datenerfas sung und darstellung Ma zahlen Indexzahlen Zeitreihenanalyse 7 Aufl Wiesbaden 2006 308 Literaturverzeichnis Holzner D 2006 Zur Wirtschaftlichkeit von Qualit tsmanagementsystemen M nchen 2006 Horv th P 2000 Balance Scorecard umsetzen Stuttgart 2000 Horv th P 2003 Unternehmenscontrolling in Bullinger H J Warnecke H J Westk mper E Hrsg Neue Organisationsformen im Unterneh men Ein Handbuch f r das moderne Management 2 Aufl Berlin Heidelberg 2003 Horv th P 2006 Co
379. offenen sind Andererseits sind sie aber als zeit und kostenaufwendig zu werten Eine weitere Erhebungsmethode stellen Selbstaufschreibungen dar bei denen Mitarbeiter vordruckgest tzte Aufschreibungen zu Sachverhalten vornehmen In einfach strukturierten Formularen und Vordrucken werden T tigkeiten Ergeb nisse von Messungen im Gesch ftsprozess z B von Zeiten oder Angaben zu Z hlungen im Gesch ftsprozess z B von M ngeln Mengen oder nderungen festgehalten Durch die leicht verst ndlichen Vordrucke k nnen subjektive Ein fl sse vermindert und Zeitersparnisse erzielt werden Werden uneinheitliche Vordrucke verwendet ist mit einer mangelnden Vergleichbarkeit und Verl ss lichkeit der Ergebnisse zu rechnen Bei einer computerbasierten Abfrage von Qualit tskennzahlen sind spezielle EDV Kenntnisse des Anwenders erforder lich Erhebungsbogen zur Erfassung von Qualit tskennzahlen Erfassender Hans Mustermann Name der Qualit tskennzahl FuE Kosten am Umsatz Erfassungsstelle Controlling Berechnungsvorschrift FuE Kosten Umsatz Verteiler Prozessverantwortlicher Auswertung Prozessteam monatlich Dimension Prozentangabe Zielwert lt 5 Erfassungsintervall monatlich Erhebungstechnik Dokumentenanalyse Erhebungsumfang 100 Ben tigte Quellen Hilfsmittel Elektronische Formulare Abbildung 4 5 Erhebungsbogen f r Qualit tskennzahlen Ein einheitliches unternehmensweit standardisiertes Vorgehen zur Kennzah
380. om plexit t dar Ausgehend von einer bersichtsdarstellung auf Hauptprozessebe ne lassen sich Gesch ftsprozesse auf beliebig h heren Detaillierungsebenen darstellen wodurch die Komplexit t gesteigert wird 3 H ufig sind vier Ge sch ftsprozessebenen vorzufinden wobei die oberste Ebene den Hauptprozes sen entspricht die die Leistungserstellung eines Unternehmens umfassend darstellen Im Zuge einer weiteren Differenzierung der Gesch ftsprozesse er folgt eine Detaillierung der Aufgaben und des Umfangs des jeweiligen Haupt prozesses Auf der zweiten Prozessebene lassen sich Teilprozesse und auf der dritten Prozessebene die einzelnen Prozessschritte darstellen Auf der unter sten vierten Prozessebene befinden sich einzelne Aktivit ten In der Literatur 327 Vgl Kohler 2008 S 55 328 Vgl Wagner K fer 2008 S 54 329 Vgl Stausberg et al 2005 S 5 Einflussgr en 147 sind aus Gr nden der bersichtlichkeit oftmals nur zwischen zwei und vier Ebenen zu finden Mit der Anzahl der Gesch ftsprozessebenen gehen die Hierarchiestufen im Un ternehmen einher Die Hauptprozessebene steht mit den oberen Unterneh mensebenen in Verbindung die Teilprozessebenen beziehen sich auf die mitt lere Bereichs und Abteilungsebene einzelne Prozessschritte stehen mit der Arbeitsplatzebene in Verbindung und die Aktivit tenebene steht in Relation mit einzelnen Arbeitsschritten am Arbeitsplatz Mit zunehmender Gr e eines Un
381. omobilzuliefererindustrie und dem Maschinen und Anlagenbau zugeordnet so dass hier die Schwerpunkte liegen und dadurch die Vergleichbarkeit der Fallstudien erh ht wird Insgesamt werden in den zw lf Fallstudien vorwiegend Gesch ftsprozesse mittlerer und gro er Unternehmen betrachtet die ihren alleinigen Standort in Bayern angesiedelt haben oder an ihrem bayerischen Standort unternehmensweit die gr ten Um s tze erwirtschaften und die meisten Mitarbeiterkapazit ten gebunden haben Somit wird die zuvor in Kapitel 2 4 definierte Zielgruppe produzierender mittlerer und gro er Unternehmen in den Untersuchungen berwiegend behandelt Alle Unternehmen verf gen ber ein Qualit tsmanagementsystem mit einem hohen Reifegrad 5 2 Analyse der Einflussgr en Ausgehend von den im Modell definierten Einflussgr en erfolgt nun eine Cha rakterisierung der Gesch ftsprozesse der einzelnen Fallstudien hinsichtlich ih rer Auspr gungen zur Gesch ftsprozesskomplexit t und zur Gesch ftspro Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 221 zessdynamik Die Charakterisierung zielt darauf ab eine Positionierung der Fallstudien im Portfolio zu erm glichen um eine Zuordnung zu den vier Ge sch ftsprozesstypen zu erhalten Basierend auf dieser Zuordnung soll im An schluss an die Untersuchung der Fallstudien eine Ableitung von generalisierba ren Gestaltungsempfehlungen erfolgen Bei der Modellentwicklung wurden die Einflussgr en bez glich
382. orderungen an Gesch ftsprozesse stellen zum einen die Endkunden die fertig gestellte Lei stungen erwerben sowie weitere Interessengruppen wie das Management die Mitarbeiter Lieferanten Beh rden oder Kapitalgeber die zusammenfassend als externe Kunden bezeichnet werden k nnen Zum anderen werden Anfor derungen von internen Kunden und Lieferanten die Vorleistungen empfangen und durch vor und nachgelagerte Prozesse eines Unternehmens repr sentiert werden erhoben Um den gr tm glichen Nutzen f r den Kunden und das Unternehmen zu er reichen ist die gesamte Wertsch pfungskette kundenorientiert aufzubauen Dabei gehen die Kundenanforderungen vom externen Kunden ber die internen Gesch ftsprozesse bis hin zum externen Lieferanten Die bereinstimmung der Prozessleistungen mit den Anforderungen wird in der entgegen gesetzten Rich tung gemessen Der Grad in dem ein Gesch ftsprozess die an ihn gestellten Vgl Wildemann 1997a S 18f Corsten 1997 S 23 Riekhof 1997 S 111 Vgl Wildemann 2010c S 63 Riekhof 1997 S 11 48 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 65 Vgl Wildemann 1997a S 18 5 Vgl Kleinsorge 1994 S 50 22 Bezugsrahmen Anforderungen erf llt gibt Aufschluss ber die Effektivit t und Qualit t Ge sch ftsprozesse zielen also darauf ab die interne und externe Kundenzufrie denheit sicherzustellen und dabei gleichzeitig die damit einhergehenden Kosten niedri
383. orderungen erf llen Hierzu geh ren Kosten f r Ausschuss Nachbearbeitung oder Kulanzzahlungen an die Kunden Eine Optimierung der Summe dieser drei Kostenkomponenten ist in der Unter nehmenspraxis nicht zielf hrend da sie unterschiedlich auf die Effizienz wirken Fehlerverh tungskosten haben eine positive Wirkung auf die Effizienz da sie darauf abzielen Fehler zu vermeiden Pr fkosten und Fehlerkosten wirken sich hingegen negativ auf die Effizienz aus da sie Fehlleistungen beinhalten Daher k nnte ein Kostenminimum nur bei einem Qualit tsgrad unter 100 erreicht 197 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 198f Engelhardt Sch tz 1991 S 398 198 Vgl Wildemann 2004b S 6f 19 Vgl Reichmann 2006 S 406 Engelhardt Sch tz 1991 S 398 Bezugsrahmen 63 werden Besser eignet sich die Aufteilung der Qualit tskosten nach Wilde mann in Kosten der bereinstimmung und Kosten der Abweichung der Qualit t vgl Abbildung 2 18 Die Kosten der bereinstimmung umfassen die zuvor als Fehlerverh tungsko sten bezeichneten Aufwendungen und den Anteil der Pr fkosten der zwangs l ufig auf Grund von Kundenanforderungen vorkommt Sie entstehen dadurch dass T tigkeiten zur Vermeidung von Fehlern und Fehlerrisiken durchgef hrt werden Sie tragen zum Unternehmenserfolg bei und sind als Investition zu be trachten Alternativ werden die Kosten der bereinstimmung auch Konformi t tskosten genannt Die Kosten der Ab
384. owie f r Typ IIl monatliche Intervalle zu definieren W hrend bei den Gesch ftsprozesstypen und Il ein zust ndiger Mitarbeiter ungef hr 3 282 Gestaltungsempfehlungen bis 5 der Arbeitszeit je Monat f r die Auswertung der Messergebnisse auf bringen sollte bel uft sich der empfohlene Aufwand bei den Gesch ftsprozess typen III und IV zwischen 6 und 10 der monatlichen Arbeitszeit Im Gestaltungsfeld der Kommunikation konnte bez glich der Kommunikations intervalle festgestellt werden dass in allen Typen w chentliche oder monatliche Intervalle einzurichten sind die eine zeitnahe Weiterleitung der Messergebnisse an relevante Empf nger gew hrleisten Es sollten die Gesch ftsprozesstypen und IV w chentliche und monatliche Intervalle umsetzen Dem Gesch ftspro zesstyp Ill ist anzuraten nur monatliche Intervalle und dem Typ II w chentliche Intervalle festzulegen Im Gestaltungsfeld der berwachung der Qualit tskennzahlen konnten die Empfehlungen abgeleitet werden dass bei dynamischen Gesch ftsprozessty pen k rzere berwachungszyklen zu w hlen sind als bei stabilen Gesch fts prozesstypen So sollten die angewendeten Qualit tskennzahlen der Ge sch ftsprozesstypen Il und IV in quartalsweisen Rhythmen berpr ft werden bei den wenig dynamischen Gesch ftsprozesstypen und Ill empfiehlt sich hin gegen eine quartalsweise oder j hrliche berwachung F r den anschlie end analysierten typspezifischen Methoden
385. ozess Sie um die Service Mentalit t ihrer Mitarbeiter zu erh hen 301 Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessablaufs Qualit tsrelevante Prozessrahmen bedin i Verf gbarkeit des Service pro Tag in Anzahl der Stunden mit verf gbarem Serviceprozess Qualit t des Stunden Service 24 Stunden Prozessablaufs S Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessablaufs Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Tabelle Anhang 1 Teilfragen des Kriterienkatalogs des Bayerischen Qualit tspreises und hergeleitete systematisierte Qualit tskennzahlen 302 Anhang Anhang 2 Mittelwerte Varianzen und Grundgesamtheiten der Entwicklungsli nien Qualit tskennzahlen Fehlerverh tungskosten Gesamte Qualit tskosten Pr fkosten Gesamte Qualit tskosten Interne Fehlerkosten Gesamte Qualit tskosten Externe Fehlerkosten Gesamte Qualit tskosten Kosten der Abweichung Gesamte Qualit tskosten Kosten der bereinstimmung Gesamte Qualit tskosten Anteil der Qualit tskosten am Um
386. ozess ausl sendes Prozess abschlie endes Ereignis Ereignis Transformationsvorgang Prozessinput Betriebsmittel Werkstoffe e Informationen Prozessoutput Produkt e Dienstleistung Reihe zusammenh ngender T tigkeiten Definierter Anfang Definiertes Ende Abbildung 2 1 Elemente eines Prozesses Den Prozessinput bilden Einsatzfaktoren wie Betriebsmittel Werkstoffe und Informationen der Prozessoutput kann in materieller Form als Produkt oder in immaterieller Form als Dienstleistung vorliegen Eingaben und Ergebnisse lassen sich nach prim ren und sekund ren Erscheinungsformen untergliedern ein prim res Ergebnis bestimmt den Prozessanfang eine prim re Ausgabe be endet den Prozess W hrend des Prozessablaufs treten sekund re Eingaben und Ausgaben auf die den Prozess weder ansto en noch beenden F r jeden Prozess ist festzuhalten in welcher Form die Ergebnisse vom vor hergehenden Prozess bergeben werden sollen wie die Ergebnisse weiterver arbeitet werden und in welcher Form der weiterverarbeitete Prozessoutput an den anschlie enden Prozess weitergegeben wird Der Input wird von Liefe ranten bereitgestellt der Output ist f r interne oder externe Kunden bestimmt Daher wird in diesem Zusammenhang von Kunden Lieferanten Beziehungen 37 Vgl Feldbr gge Brecht Hadraschek 2005 S 14f H ssig 2000 S 74 Kleinertz 2001 S 43 38 Vgl Corsten
387. ozesse erm glichen wie bspw die Verf gbarkeit geeigneter Infra struktur Durch diese Vorgehensweise wird eine mehrdimensionale Bewertung der Gesch ftsprozesse sichergestellt Den insgesamt sieben Dimensionen sind im n chsten Schritt prozessneutrale und prozessspezifische Kennzahlen zuzuordnen Hierzu werden aus den jewei ligen Fragen der Kategorien an produzierende Unternehmen generell anwend bare Qualit tskennzahlen und merkmale f r Gesch ftsprozesse abgeleitet indem die abgefragten Sachverhalte in komprimierter Form dargestellt werden Demnach l sst sich aus der Teilfrage Betreiben Sie mit Ihren Zulieferern ge meinsame Prozessentwicklung bspw die Qualit tskennzahl Anteil in die Prozessentwicklung integrierter Zulieferer ableiten und der Dimension Qualit t des Prozessablaufs zuordnen Die Frage Wie hoch ist 2010 der gesch tzte Bildungsaufwand f r Aus und Weiterbildung pro Mitarbeiter l sst auf die Qualit tskennzahl Aufwand f r Aus und Weiterbildung pro Mitarbeiter je Jahr schlie en Die abgeleiteten Qualit tskennzahlen sind weiter einem der be trachteten Gesch ftsprozesse Beschaffung Entwicklung Produktion Auftrags 313 Eine detaillierte bersicht ber die aus den Teilfragen des Bayerischen Qualit tspreises abgeleiteten Qualit tskennzahlen befindet sich im Anhang 1 dieser Arbeit Bezugsrahmen 97 abwicklung und Service sowie einer Dimension zuzuordnen so dass f r jeden Gesc
388. ozessoutputs Zulieferer Anteil der Beschaffungskosten einer Beschaffungskosten einer Kostenbezogene Materialgruppe an den gesamten Materialgruppe Gesamte Qualit tskennzahlen Beschaffungskosten aller Beschaffungskosten aller Materialgruppen in Materialgruppen 100 Qualifikationsgrad der Top 10 Anzahl qualifizierter Top 10 Qualit t des Zulieferer in Zulieferer Anzahl gesamter Top 10 Prozessinputs Zulieferer 100 Wie sind die Anteil an Lieferanten mit Anzahl an Lieferanten mit Qualit t des Qualit tssicherungsabl ufe mit Qualit tsvereinbarungen vertr gen Qualit tsvereinbarungen Anzahl Prozessinputs Ihren Lieferanten geregelt in gesamter Lieferanten 100 Anteil Lieferanten mit Anzahl Lieferanten mit Qualit t des Lieferantenzertifikaten in Lieferantenzertifikaten Anzahl Prozessinputs gesamter Lieferanten 100 Anteil fehlerhafter Lieferungen eines Anzahl fehlerhafter Lieferungen Qualit t des Lieferanten Anzahl gesamter Lieferungen eines Prozessinputs Lieferanten 100 Anzahl an Ersatzlieferanten je Anzahl Ersatzlieferanten Beschaffungs Qualit t des Materialgruppe Materialgruppe prozess Prozessinputs Summe der Reaktionszeiten je Beschaffungs Qualit t des Anfragen je Lieferant Anfrage Anzahl der Anfragen je prozess Prozessablau Lieferant Termineinhaltungsquote in Anzahl eingehaltener Termine Beschaffungs Qualit t des Anzahl gesamter Termine 100 prozess Prozessablaufs Wie viele Zu
389. p und eine Matrixor ganisation an Im Rahmen des Dotted Line Prinzip kann das Qualit tscontrol ling der Produktion und dem Zentralcontrolling zugeordnet werden Bei einem vielf ltigen Produktspektrum ist die Matrixorganisationsform vorzuziehen bei der das Qualit tscontrolling als unabh ngige Abteilung in die Organisations struktur integriert wird Bei Konzernen ist es zweckm ig das Qualit tscontrol ling als zentrale Stabsstelle bei der Muttergesellschaft zu implementieren die die Koordination und Informationsversorgung des strategischen Qualit tsmana gements vornimmt Auf L nder oder Werksebene werden einzelne Stellen ein gerichtet die operative Aufgaben des Qualit tscontrollings durchf hren 2 2 4 3 Methoden und Instrumente des Qualit tscontrollings Im Rahmen des Qualit tscontrollings werden Rationalisierungspotenziale im Qualit tsmanagement und Verbesserungsans tze f r Gesch ftsprozesse abge leitet Zur permanenten Qualit tsverbesserung erfolgt im Rahmen des Quali t tscontrollings der Einsatz unterschiedlicher Methoden und Instrumente Hierzu geh ren die Qualit tskosten und leistungsrechnung Six Sigma Quality Gates sowie Kennzahlensysteme Qualit tskosten und leistungsrechnung Die Qualit tskosten und leistungsrechnung ist ein zentraler Bestandteil des operativen Qualit tscontrollings Sie liefert Informationen ber qualit tsbezo gene Kosten und ihre Einflussgr en und gibt Aus
390. prozess mittlerer Unternehmen nennen 129 Wertauspr gungen im Auftragsabwicklungsprozess gro er Unternehmen nee 130 Wertauspr gungen im Serviceprozess mittlerer und gro er Unternehmens ee ee ee ee 130 Gestaltungselemente f r Qualit tskennzahlensysteme 134 Leitlinien f r gesch ftsprozessorientierte Qualit tskennzahlensysteme 2440us nn 136 Modell zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen 138 Gesch ftsprozessebenen als Einflussgr e 148 Einflussgr en und Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t uur24444444nnnnnnnnnnnn nn 152 Einflussgr en und Auspr gungen der Gesch ftsprozessdynamik 4uussnnnn nen nnnnnnnnennnnnnnnn 158 Die vier hergeleiteten Gesch ftsprozesstypen 159 Eigenschaften zur Auswahl der Qualit tskennzahlen 168 Einordnung der Top Down und Bottom Up Methodik 171 Determinierung von Erhebungspunkten im Prozess 173 Vor und Nachteile von Skalierungsmethoden 178 Erhebungsbogen f r Qualit tskennzahlen 180 Vor und Nachteile von Erhebungsmethoden 182 Vor und Nachteile von Analysemethoden 191 Visualisierungsmethoden 22222444400444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 192 Cockpit Darstellung 2224444440000444Rnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 194 Balanced
391. prozesstypen Gestaltungs und Handlungsem pfehlungen abzuleiten Hierbei liegt die Annahme zu Grunde dass durch eine differenzierte Auspr gung der kennzahlentechnischen Gestaltung und des Me thodeneinsatzes die Passf higkeit des Qualit tskennzahlensystems erh ht wird Die Bezugnahme auf die vorliegende empirische Datenbasis von Teil nehmerunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises stellt ein praxisnahes Vorgehen sicher Zur Erreichung dieser Zielsetzung und zur Beantwortung der formulierten Fragestellungen wird die in Abbildung 1 2 dargestellte Vorgehens weise gew hlt In Kapitel 1 folgt auf die Diskussion der Ausgangssituation der Problemstellung und der bestehenden Literaturans tze eine Beschreibung der Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit und der empirischen Forschungskonzeption F r eine systematische und praxisnahe Erkenntnisgewinnung wird in Kapitel 2 ein theoretischer und empirischer Bezugsrahmen aufgebaut Hierzu werden zu n chst der Begriffsinhalt von Gesch ftsprozessen dargestellt sowie die Struktur und der Ablauf von Gesch ftsprozessen unter komplexit ts und dynamikbezo Einleitung 11 genen Aspekten betrachtet Weiterhin werden Arten und Kategorien von Ge sch ftsprozessen beschrieben sowie die Prozessorientierung als Organisati onsform im Unternehmen und damit einhergehende Verantwortlichkeiten auf gezeigt Einleitung e Ausgangssituation und Problemstellung Behandlung der Problemstel
392. r Automobilzuliefererindustrie t tig ist Es stellt in Einzel Kleinserien Serienfertigung sowie in projektbezogener Fer tigung ein breites Spektrum an Produkten her Hierzu geh ren sowohl Kompo nenten und Systeme f r die Automobilindustrie als auch verschiedene Anlagen Die Mitarbeiterzahl und der Umsatz betragen am betrachteten bayerischen Standort ber 1 000 Besch ftigte bzw ber 200 Mio Euro Zu den wertsch p fenden Gesch ftsprozessen ordnet das Unternehmen den Beschaffungs Pro duktions Entwicklungs und Auftragsabwicklungsprozess ein In der f nften Fallstudie geht es um die Qualit tskennzahlensystemgestaltung im Produktionsprozess eines mittelgro en Unternehmens der Automobilzuliefe rerindustrie das an seinem einzigen bayerischen Standort ber 170 Mitarbeiter und einen Umsatz von ber 30 Mio Euro verf gt Es werden mechanische Pro dukte und Komponenten f r den Einbau in Kraftfahrzeugen in Einzel Kleinse rienfertigung sowie projektbezogener Fertigung hergestellt und vorwiegend an andere Zulieferer vertrieben Das Qualit tsmanagementsystem zeichnet sich durch einen entsprechend hohen Reifegrad aus und hat im Sinne eines umfas senden Qualit tsmanagements zahlreiche Bestandteile des Total Quality Ma nagements in den Unternehmensbereichen umgesetzt Zu den wertsch pfen den Gesch ftsprozessen geh ren in diesem Unternehmen der Produktions und der Serviceprozess Als sechste Fallstudie erfolgt die Untersuchung
393. r Beschaffungsprozess N N N e d Q 2 oO c z Q N Q m o 2 da Q O 2 1 3 2 Entwicklungsprozesse Entwicklungsprozesse erstrecken sich ausgehend von einer spezifischen Pro duktidee ber die drei Hauptprozesse Produktplanungsprozess Realisierungs prozess sowie Verifikationsprozess Die Produktplanung ist der erste Haupt prozess der Produktentwicklung eines Unternehmens Im Planungsprozess entsteht ein Produkt und Projektplan der im nachfolgenden Realisierungspro zess in ein serienreifes Produkt umgesetzt wird F r jedes Entwicklungsprojekt ist ein bestimmter Ablauf festzulegen der im Planungsprozess eines Produktes definiert wird Die typischen Teilprozesse des Produktplanungsprozesses sind die Erstellung eines Produktkonzepts und eines Pflichtenhefts die Freigabe des Pflichtenhefts mit der Projektleitung und den Kunden die Erstellung eines Tests und Qualit tsplans die Durchf hrung eines Reviews zur Pr fung der Fertigbarkeit und Bauteileverf gbarkeit sowie die Konzeptfreigabe Der Produktplanungsprozess endet mit der Entscheidung ob das geplante Entwicklungsprojekt umzusetzen ist vgl Abbildung 2 7 Erfolgt eine Konzeptfreigabe so schlie t sich als n chster Hauptprozess die Realisierung des Entwicklungsprojektes an der die folgenden acht Teilprozesse umfasst Physischer Zusammenbau der technischen L sung zur Erstellung ei In Anlehnung an Wildemann
394. r Kommunikation von Qualit tskennzahlen kann die Aufstellung folgender Hypothesen erfolgen Hypothese 4 4 1 Bei dynamischen Gesch ftsprozesstypen tragen k rzere Kommunikationsintervalle w chentlicher monatlicher Rhythmus zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 4 2 Bei komplexen Gesch ftsprozessen leistet der Einsatz von abteilungs bergreifenden Kommunikationsmitteln einen Beitrag zum Erfolg von Qualit tskennzahlensystemen Im Hinblick auf das Gestaltungsfeld der berwachung von Qualit tskennzahlen lassen sich die folgenden Hypothesen herleiten Hypothese 4 5 1 Bei dynamischen Gesch ftsprozesstypen tr gt der Einsatz von mittleren berwachungsintervallen quartalsweiser Rhythmus zum Erfolg der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen bei Hypothese 4 5 2 Bei dynamischen Gesch ftsprozesstypen tr gt die Anwen dung von umfangreicheren berwachungsmethoden zum Erfolg der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen bei 210 Gestaltungsfelder 4 7 Zusammenfassung der Gestaltungsfelder Aufbauend auf dem Modell zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen in Kapitel 2 6 und den ermittelten Einflussgr en im dritten Kapitel wurde im vor liegenden Kapitel eine theoretische Analyse und Systematisierung der f nf Ge staltungsfelder f r gesch ftsprozessbezogene Qualit tskennzahlensysteme erreicht F r jedes Gestaltungsfeld wurden notwendige Gestaltungsparameter identifiziert und hin
395. r Zufriedenheit des Kunden gel st werden 3 Vgl Hartel 2002 S 89 88 Vgl Mann 1998 S 64 in Anlehnung an Wildemann 2005c S 41 i Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 215 Bezugsrahmen 37 Serviceprozesse geh ren zu Gesch ftsprozessen mit einem hohen Wiederho lungsgrad So kann die Beratung von Kunden zu gleichen oder hnlichen Themenstellungen nach einem standardisierten Vorgehen erfolgen Auch bei der Abwicklung von Reklamationen k nnen sich wiederholende F lle auftreten die nach gleichem Abwicklungsschema zu behandeln sind 2 1 4 Kategorisierung von Gesch ftsprozessen In Prozesslandschaften wird ein berblick ber verschiedene Gesch ftspro zessarten im Unternehmen gegeben Es werden sowohl Gesch ftsprozesse abgebildet die Leistungen f r Kunden erbringen als auch Gesch ftsprozesse die die Leistungserbringung unterst tzen und steuern Je nachdem welche Auspr gungen vorliegen lassen sich Gesch ftsprozesse in Gesch ftsprozess arten unterteilen Es liegen in der Literatur zahlreiche schematische Kategori sierungen vor die in der Unternehmenspraxis meist nur teilweise bernommen werden In Anlehnung an das Wertkettenmodell von Porter ist h ufig eine Un terteilung in prim re und sekund re Gesch ftsprozesse zu finden Prim re Gesch ftsprozesse zeichnen sich dadurch aus dass sie f r Kunden unmittelbar wertsch pfend sind Als sekund re Gesch ftsprozesse verstehen sich unter st t
396. r ein angemessenes Gestaltungskonzept verf gen Liegt ein hoher Zielerreichungsgrad vor so weist dies auf eine effiziente Ausge staltung des Qualit tskennzahlensystems hin Ein niedriger Zielerreichungsgrad deutet hingegen eine defizit re optimierungsbed rftige Ausgestaltung an Die zw lf Fallstudien wurden zur Ermittlung des Zielerreichungsgrads befragt in welchem Ausma sie mit der aktuellen Gestaltung ihres Qualit tskennzahlen systems die definierten Ziele erreichen Dabei wurden als einzelne Zielgr en Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 245 eines gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystems die folgenden definiert e Erh hung der Transparenz in den Gesch ftsprozessen e Verbesserung der Steuerung von Gesch ftsprozessabl ufen e Erreichung kontinuierlicher Gesch ftsprozessverbesserungen e Steigerung der Gesch ftsprozessqualit t e Bessere Steuerung der Wirksamkeit qualit tsverbessernder Ma nahmen e Vergr erung der Motivation der Mitarbeiter zur Qualit tsverbesserung e Verringerung von Fehlern und Fehlleistungskosten e Erzielung nachhaltiger Kostensenkungen e Erzielung von Produktivit tssteigerungen e Steigerung von Effizienz und Effektivit t in den Gesch ftsprozessen e Sicherung des zuk nftigen Unternehmenserrfolgs Aus dem Durchschnitt der summierten Erreichungsgrade der einzelnen Zielgr Ben ergibt sich der gesamte Zielerreichungsgrad der jeweiligen Fallstudien Bei Gesch ft
397. rad sicher zu stellen F r Qualit tskennzahlen sind unterschiedliche Zeitr ume der Ermittlung zu bestimmen die t glich w chentlich monatlich quartalsweise oder j hrlich festzulegen sind Die Erhe bungsintervalle sind so zu determinieren dass Abweichungen noch im laufen den Prozess erkannt und korrigiert werden k nnen Die Erhebungsintervalle h ngen von den betrachteten Gesch ftsprozesselementen und den vorliegen den Gesch ftsprozesscharakteristika ab Kennzahlen zur Beurteilung der Qualit t der Eingangs und Ausgangsdaten sind bei jedem neuen Dateneingang und ausgang an den Folgeprozess zu er heben F r Kennzahlen die den Gesch ftsprozessablauf bewerten sind in der Regel mehrere Datenerhebungen f r die Kennzahlenbildung zwischen Pro zessbeginn und ende zweckm ig Generell sind Qualit tskennzahlen die die Qualit t des Ablaufs messen h ufiger zu erheben als Qualit tskennzahlen die die Qualit t der Mitarbeiter oder Lieferanten angeben Die Festlegung der Messfrequenz der Datenerhebung ist ein wichtiger Faktor f r den Zeit und Ko stenaufwand der Datenbeschaffung f r Qualit tskennzahlen Bei kurzen Er hebungszyklen werden innerhalb eines Zeitraums viele Mitarbeiterkapazit ten f r die Kennzahlenerhebung in Anspruch genommen K rzere Intervalle w ren aus wirtschaftlicher Perspektive in einem komplexen und dynamischen Ge sch ftsprozessumfeld eher zu rechtfertigen als in einem stabilen und bersic
398. rad zur Verf gung zu stellen und sie zeitnah ber Ver nderungen der Qualit tskennzahlen zu informieren 4 4 2 Kommunikationsmittel Es liegen verschiedene Kommunikationsmittel vor um die aufbereiteten Mess ergebnisse in ad quater Form an zust ndige Mitarbeiter weiterzuleiten Diese k nnen Wertabweichungen analysieren diskutieren und m gliche Ursachen ermitteln und entsprechende Ma nahmen bestimmen sofern dies ihrem Kom petenzbereich unterliegt Zur bermittlung und Diskussion der Messergebnisse in m ndlicher Form k nnen Termine zum Treffen relevanter Mitarbeiter einberu und Qualit tsmee fen werden Hierf r eignen sich Prozessteammeetings tings Zur schriftlichen Weiterleitung von Qualit tskennzahlen an einen breiten unspezifischen Mitarbeiterkreis k nnen Firmenzeitungen Aush nge an Infor mationstafeln sowie das Intranet herangezogen werden vgl Abbildung 4 12 Via Email lassen sich aufbereitete Messergebnisse an einzelne spezifische Mit arbeiter bermitteln Kommunikationsmittel M ndliche Schriftliche Weiterleitung Weiterleitung In Papierform Firmenzeitung Intranet Prozessteam meeting Qualit tsmeeting Informationstafel E Mail Abbildung 4 12 Kommunikationsmiittel Bei wenig komplexen Gesch ftsprozessen die einen niedrigen Integrationsgrad aufweisen und nur wenige Mitarbeiter involvieren eignet sich der Einsatz von 454 gl Wagner K fer 2008 S 94 F erma
399. raturverzeichnis 9 Literaturverzeichnis Albach H Schwarz R 2002 Controlling Systeme Eine Einf hrung in Grundlagen Komponenten und Methoden des Controllings Wiesba den 2002 Allweyer T 2005 Gesch ftsprozessmanagement Strategie Entwurf Im plementierung Controlling Herdecke Bochum 2005 Baum H G Coenenberg A G G nther T 1999 Strategisches Control ling 2 Aufl Stuttgart 1999 BDI Bundesministerium des Innern 2007 Handbuch f r Organisationsunter suchungen und Personalbedarfsermittlung elektronisch ver ffentlicht URL http www orghandbuch de cin_101 nn_414290 Organisations Handbuch DE ohb__pdf templateld raw property publicationFile pdf ohb_pdf pdf Stand 30 06 2008 Becker J Kahn D 2003 Der Prozess im Fokus in Becker J Kugeler M Rosemann M Hrsg Prozessmanagement Ein Leitfaden zur pro zessorientierten Organisationsgestaltung Berlin Heidelberg 2003 Becker P 2006 Prozessorientiertes Qualit tsmanagement 5 Aufl Rennin gen 2006 Behrens J 2001 Erfolgsfaktor Qualit tsmanagement N rnberg 2001 Benson A 2007 Qualit tssteigerung in komplexen Entwicklungsprojekten durch prozessbegleitende Kennzahlensysteme Vorgehen zur Herlei tung Einf hrung und Anwendung G ttingen 2007 Benz C Becker Fl gel J 1997 Einf hrung in Horv th amp Partner Hrsg Qualit tscontrolling Ein Leitfaden zur betrieblichen Navigation auf
400. rden Unter den komplexen ge sch ftsprozesstypischen Rahmenbedingungen kann weiterhin der Einsatz von Prognoseverfahren erfolgen um zukunftsbezogene Aussagen ber Wertent wicklungen abzuleiten Auf Grund der eher stabilen Gesch ftsprozessabl ufe ist von einem Einsatz von Sensitivit ts und Simulationsverfahren abzusehen Bez glich der Visualisierungsmethoden k nnen sowohl zwei bis dreidimensio nale sowie mehrdimensionale grafische Darstellungen zur Anwendung kom men Die empirischen Auspr gungen zeigen dass Balken Kurven und Lini endiagramme durchschnittlich am h ufigsten eingesetzt werden mit mittlerer H ufigkeit finden auch Punkte und Kreisdiagramme Anwendung Nur unter durchschnittlich ist der Einsatz multidimensionaler Grafiken wie von Netzdia grammen Strukturgrafiken Cockpits und Scorecards ausgepr gt Es empfiehlt sich bei Gesch ftsprozesstyp Ill insbesondere Punktediagramme Kurven und Liniendiagramme anzuwenden die in der Lage sind komplexe qualit tsbezo gene Positionierungen und Verl ufe von zwischen 10 und 20 Qualit tskennzah len berschaubar abzubilden Entgegen den empirischen Auspr gungen ist zum Einsatz von mehrdimensionalen Grafiken zu raten Es eignen sich Struk turdarstellungen und Netzdiagramme die komplexe Zusammenh nge ad quat visualisieren k nnen Des Weiteren sollten auch tabellarische und grafische Cockpit Charts und Scorecards zur mehrdimensionalen Aufbereitung qualit ts bezogener Me
401. relevanter Kennzahlen zu erreichen Der kennzahlentechni sche und methodische Mitteleinsatz ist in einem angemessenen Umfang zu erh hen so dass sichergestellt ist dass die definierten Gestaltungsziele des Kennzahlensystems in einem hohen Ausma erreicht werden k nnen In derart komplexen Gesch ftsprozessstrukturen sind bei Gesch ftsprozessen des Typs Ill im Rahmen der Auswahl von Qualit tskennzahlen bestimmte Kennzahlencharakteristika zu fokussieren hnlich wie bei Gesch ftsprozesstyp empfiehlt es sich auf Grund der empirischen Analyse einfach aufgebaute Qua lit tskennzahlen mit einer hohen Kontinuit t einzusetzen Des Weiteren macht 260 Gestaltungsempfehlungen die vorliegende h here Komplexit t der Gesch ftsprozessstruktur eine hohe Verdichtungsf higkeit der Qualit tskennzahlen notwendig Es liegt bei diesem Gesch ftsprozesstyp zwischen drei und f nf Gesch ftsprozessebenen vor auf denen Qualit tskennzahlen gleichen Inhalts zu verwenden sind Die hohe Ver dichtungsf higkeit erm glicht dass sich die Qualit tskennzahlen ber mehrere Prozessebenen verdichten lassen und somit auf unterschiedlichen Ebenen be darfsgerecht einsetzbar sind Bez glich der Charakteristika des Qualit tskennzahlensystems kommt der Mehrdimensionalit t und der Durchg ngigkeit des Systems die gr te Bedeu tung zu um die vorliegenden komplexen Zusammenh nge umfassend abbilden zu k nnen Weiterhin ist eine einfache Erweiterbarkeit des
402. ren 262 Gestaltungsempfehlungen Anzahl an Kennzahlen einen unangemessenen Mehraufwand verursachen Die abgeleiteten kennzahlentechnischen Gestaltungsempfehlungen zum Typ Ill fasst Abbildung 6 3 zusammen Kennzahlen harakteristika einfach verdichtungsf hig kontinuierlich eingesetzt System charakteristika mehrdimensional leicht anpassbar leicht erweiterbar durchg ngig Kennzahlenanzahl in der weniger als 10 Teilprozessebene Erheb kt interne bergreifende kritische E Prozessschritt MeDungSpUnKE Schnittstellen Schnittstellen Schnittstellen P und Aktivit t Ei nen t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle zwischen 10 und 20 mehr als 20 mehr als 30 Erhebungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Auswertungs A t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich intervalle Auswertungs 1 bis 2 der 3 bis 5 der 6 bis 10 der aufwand monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit monatlichen Arbeitszeit Kommunikations zi N r ER Intervalle t glich w chentlich monatlich quartalsweise j hrlich berwachungs nr p PERS S z KRAE t glich w chentlich monatlich CEUCAN j hrlich 35 55 Legende Empfehlung Abbildung 6
403. rendgeraden gleich dem Ab stand der Werte unterhalb der Trendgeraden entspricht Auf Grund der hohen Ungenauigkeit wird dieses Vorgehen in der Unternehmenspraxis selten ver wendet H ufiger erfolgt die Ermittlung einer linearen Trendfunktion wobei eine Kurve gesucht wird die sich dem empirischen Verlauf einer Zeitreihe opti mal anpasst Diese Abst nde werden ins Quadrat erhoben damit sich positive und negative Abweichungen nicht aufheben Diese Methode wird als Metho de der kleinsten Quadrate bezeichnet wobei die Summe der quadrierten Dif ferenzen zu minimieren ist Das Kriterium f r die Anpassung der Trendfunktion 424 Vgl Holland Scharnbacher 2006 S 83f 435 Vgl Sch berl 1999 S 107f 6 Zur detaillierten Erl uterung der Methode der kleinsten Quadrate siehe Sch berl 1999 S 107f 188 Gestaltungsfelder an die Zeitreihe liegt in der Summe der Abst nde zwischen der Trendfunktion und den Ursprungswerten Als Vorteil ist zu sehen dass auf Basis von Trendwerten auch die Ableitung von Soll Werten m glich ist Nachteilig ist zu sehen dass ein Trend nur dann fest stellbar ist wenn eine gen gend gro e Anzahl von Reihenwerten vorliegt Die Ermittlung einer Trendfunktion setzt die Festlegung eines Trendtyps voraus die verschiedenen Annahmen unterliegt Beim linearen Trend wird von einer Perio de zur n chsten eine nderung um einen konstanten absoluten Betrag unter stellt Bei der Berechnung von
404. rgebnisse von einzelnen Prozessteams nicht ber cksichtigt werden k nnen Die Zu sammenh nge zwischen den Qualit tskennzahlen sind transparent und plausi bel zu gestalten so dass sich die Aussagen auf unterschiedlichen Hierarchie ebenen nicht widersprechen Qualit tskennzahlen haben den Anwendern jederzeit zur Verf gung zu stehen weshalb eine Archivierung zu erfolgen hat Zur Archivierung der Kennzahlen ist eine Kennzahlendatenbank zweckdienlich in der auf Kennzahlen und Informationen abteilungs bergreifend zugegriffen werden kann Einfache L sungen stellen Exceldatenbanken dar die sich bei einem geringeren Datenvolumen eignen Bei produktionsorientierten Unternehmen die sich durch komplexe Prozesse auszeichnen und zahlreiche Schnittstellen aufweisen eignen sich umfangreichere informationstechnische L sungen Sie m ssen die Verwaltung eines gr eren Datenvolumens unterst tzen und umfassendere Aggregations Auswertungs und Speicherungsm glichkeiten zur Verf gung stellen 2 3 2 Qualit tskennzahlensysteme In vielen Unternehmen wird h ufig eine Vielzahl von Kennzahlen erhoben die einzeln nebeneinander stehen und nicht systematisch miteinander verkn pft sind Einzeln verwendete Kennzahlen haben auf Grund der vielf ltigen Interpre tationsm glichkeiten aber nur eine begrenzte Aussagef higkeit Vor dem Hin tergrund derart eingeschr nkter Wirksamkeit von Einzelkennzahlen ergibt sich die Notwendigkeit ei
405. rianzen werden erst ab einer Grundgesamt heit von mindestens 5 ermittelt da sich nur f r gr ere Grundgesamtheiten aussagekr ftige Fehlerma e ermitteln lassen 319 Vgl Wildemann 1992 S 761ff 112 Bezugsrahmen Qualit t auch in den aktuellen Jahren 2008 und 2009 noch relativ h ufig erpr ft wird und ein gezielter pr ventiver Methodeneinsatz des Qualit tscontrolling noch nicht umfassend genug erfolgt Die Verl ufe der anteiligen internen und externen Fehlerkosten sind durch ei nen unterschiedlichen Trend gepr gt vgl Abbildung 2 42 W hrend die inter nen Fehlerkosten zwischen den Jahren 2003 und 2009 tendenziell abnehmen weisen die externen Fehlerkosten insgesamt einen leicht ansteigenden Trend auf wobei die Werte in den letzten Jahren 2008 und 2009 auch real abnehmen Der H chstwert der externen Fehlerkosten liegt im Jahr 2007 im Durchschnitt bei 24 7 Die maximalen Werte der internen Fehlerkosten lagen in den Jah ren 2003 und 2004 mit durchschnittlich 23 5 und 25 8 vor Dies zeigt dass die Unternehmen ab dem Jahr 2003 die Fehlerbeseitigungskosten zur Behe bung von M ngeln die noch nicht beim Kunden angekommen sind tendenziell reduzieren konnten F r die moderne Kostengliederung nach Wildemann in Kosten der Abweichung und Kosten der bereinstimmung lassen sich keine durchg ngigen Entwicklungslinien darlegen da f r die Jahre 2006 und 2007 von den teilnehmenden Unternehmen gar keine Werte angegeben wurden
406. rierte Qualit t de gemeinsamen Kaufteil FMEA gemeinsamer Kaufteil FMEA in Lieferanten Anzahl gesamter Prozessab Lieferanten 100 Durchschnittliche Entwicklungszeit Summe der Entwicklungszeiten der Qualit t de durchschnittliche der Hauptprodukte Hauptprodukte Anzahl der Prozessab Entwicklungszeit in Jahren Hauptprodukte Durchschnittliche Summe der Produktlebenzykluszeiten Entwickl Qualit t de durchschnittliche Produktlebenszykluszeiten der der Hauptprodukte Anzahl der Prozessab Produktlebenszyklus in Jahren Hauptprodukte in Jahren Hauptprodukte Wie hoch ist der Anteil der FuE Anteil der FuUE Kosten am Umsatz in FuE Kosten Umsatz 100 Entwick Kostenbezogene Kosten am Umsatz prozess Qualit tskennzahlen Wie viele der in den letzten f nf Anteil technisch erfolgreicher Anzahl technisch erfolgreicher Qualit t des Jahren abgeschlossenen Projekte Projekte in Projekte Anzahl gesamter Projekte Prozessergebnisses waren technisch erfolgreich 100 wurden am Markt eingef hrt Anteil erfolgreich am Markt Anzahl erfolgreich am Markt Qualit t des waren wirtschaftlich erfolgreich eingef hrter Projekte in eingef hrter Projekte Anzahl Prozessergebnisses gesamter Projekte 100 Anteil wirtschaftlich erfolgreicher Anzahl wirtschaftlich erfolgreicher i Qualit t des Projekte Projekte Anzahl gesamter Projekte prozess Prozessergebnisses 100 Anhang Welche FuE Strategien verfolgt ihr U
407. ring sehr hoch Gesch ftsprozess 04 00 integration sehr gering sehr hoch Anzahl der O4 o emaa 5 Produktarten sehr einfach sehr komplex Umfang der Produktstruktur 8 9 0 sehr gering sehr hoch Durchschnittliche O4 ee eg 777777 gt 98 Gesch ftsprozess komplexit t Abbildung 3 2 Einflussgr en und Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t Bei jeweils gleicher Gewichtung der einzelnen Einflussgr en kann f r unter schiedliche Gesch ftsprozesstypen eine Gesamtpunktzahl ermittelt werden vgl Abbildung 3 2 Dadurch ist es m glich ber die durchschnittliche Ge samtpunktzahl eine Vergleichbarkeit hinsichtlich des Ausma es der Komplexit t herzustellen Es ist anzumerken dass zwischen den determinierten Einfluss faktoren Wechselwirkungen bestehen k nnen die sich nicht immer im Einzel nen erfassen lassen Dennoch erscheinen sie geeignet zur Messung der Kom plexit t von Gesch ftsprozessen Nachdem die Einflussgr en der Gesch fts prozesskomplexit t beschrieben wurden werden im Folgenden die Einfluss gr en der Gesch ftsprozessdynamik vorgestellt 9 Die Darstellung anhand von Durchschnittswerten bildet die Voraussetzung um Gesch fts prozesstypen in einem Portfolio abbilden zu k nnen Dies ist Gegenstand des Kapitels 3 3 Einflussgr en 153 3 2 Einflussgr en der Gesch ftsprozessdynamik Die Einflussgr en der Gesch ftsprozessdynamik b
408. ringt Bei einer aufwandsarmen Erhebung wird auch bei den Mitarbeitern eine h here Akzeptanz erreicht und die Dauerhaftigkeit der Erfassung sichergestellt In diesem Zusammenhang gilt dass der zeitliche Auf wand der Erhebung umso geringer ist je automatisierter die Qualit tskennzah len ermittelt werden k nnen Eine vollst ndig automatische Datenerfassung ist auf Grund eines hohen Kostenaufwands f r Gesch ftsprozesse in kleinen Un ternehmen oft nicht zu realisieren da damit meist Software und EDV Infrastrukturkosten einhergehen 4 2 4 Erhebungsmethoden Im Rahmen der Gestaltung des Erhebungsprozesses f r Qualit tskennzahlen in Gesch ftsprozessen geh ren die Auswahl verwendbarer Ma st be und Skalen und die Festlegung der einzusetzenden Erhebungsmethoden zu den bedeuten den Aufgaben Im Folgenden werden relevante Methoden zur Skalierung von Sachverhalten sowie Erhebungsmethoden ausf hrlich dargestellt und die jewei ligen Vor und Nachteile der Methoden diskutiert 4 2 4 1 Skalierungsverfahren Qualit tskennzahlen k nnen anhand geeigneter Skalierungsmethodiken kom primiert dargestellt werden die Vorschriften f r die Darstellungsformen umfas 39 Vgl Thonemann 2003 S 133 400 gl Albach Schwarz 2002 S 267 Roy 1999 S 1107 401 Ygl Scheermesser 2003 S 72 Gestaltungsfelder 177 sen Hierbei ist zu beachten dass die urspr ngliche Information durch die Anwendung eines Skalierungsverfahrens m
409. rischen Qualit tspreis bekannt sind und ein gesch ftsprozessbezogenes Qualit tskennzahlensystem einset zen Zun chst wird die Vorgehensweise der in der vorliegenden Arbeit gew hl ten Erhebungsmethodik beschrieben und anschlie end eine empirische Unter suchung durchgef hrt Dabei werden Gesch ftsprozesse der Fallstudien hin sichtlich der Auspr gungen der Einflussgr en untersucht und den vier identifi zierten Gesch ftsprozesstypen zugeordnet In einem weiteren Schritt werden die jeweiligen kennzahlentechnischen Auspr gungen der Gestaltungsfelder in den Fallstudien analysiert F r jedes Gestaltungsfeld wird weiterhin untersucht welche Methoden in den Fallstudien eingesetzt werden und welche Folgerun gen daraus f r die Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen gezogen wer den k nnen Des Weiteren wird in einer Zielerreichungsanalyse der Auspr gungsformen untersucht inwiefern die zw lf Fallstudien unter den spezifischen Gesch ftsprozessgegebenheiten ber ein angemessenes Gestaltungskonzept verf gen Aus den Ergebnissen der theoretischen und empirischen Untersuchungen wer den in Kapitel 6 Empfehlungen f r die kennzahlentechnische und methodische Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen f r die jeweiligen Gesch ftspro 14 Einleitung zesstypen abgeleitet und jeweils in einem morphologischen Kasten zusammen gefasst Die empirischen Ergebnisse k nnen f r Gesch ftsprozesse anderer Unternehmen die sich einem Typ
410. rnes oder unternehmens bergreifendes Benchmarking mit den prozessbezogenen Qualit tskennzahlen durchgef hrt um aktuell eingesetzte Qualit tskennzahlen zu berpr fen 5 4 2 Gesch ftsprozesstyp Il Bei Gesch ftsprozesstyp II findet das klassische Top Down und Bottom Up Vorgehen im Rahmen der Auswahl von Qualit tskennzahlen nur eine mittlere Verwendung Die Ableitung qualit tsbezogener Kennzahlen erfolgt prim r aus den Zielen des Qualit tsmanagements den Anforderungen externer Kunden und auch aus den Anforderungen interner Gesch ftsprozessbeteiligter Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 239 Im Rahmen der Erhebung kommen bei Gesch ftsprozesstyp Il die drei Skalie rungsmethodiken der Klassenbildung Schulnotensystematik und Prozentwerte h ufig zum Einsatz Diese erm glichen sowohl grobe mittlere als auch feine Skalierungen von Sachverhalten Soll Ist Vergleich Analysemethoden a Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs Schulnoten ETEA Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben dD 5 Beobacht SAN nt eobachtung von F M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs W methoden c EE Vordruckgest tzte OMP ergaSISr e Dokumentenanalyse Abfrage aus EDV Aufschreibungen Systemen Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Prognosen Sensitivit tsanalyse Simulationen
411. rnoff Faces Hyperbox Tabellarische Grafische Strukturgr fiken Cockpitdarstellung Cockpitdarstellung A Kommunikations wege Pr fmethoden Informationstafel Prozessaudits Legende Prozessteammeetings Firmenzeitung Benchmarking Qualit tsmeetings Intranet Reviews Portfolioanalysen trifft vollkommen trifft zu trifft nicht zu zu Abbildung 5 13 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp Ill Im Rahmen der Auswertung der Messergebnisse werden in den Fallstudien des Gesch ftsprozesstyps Ill durchschnittlich am h ufigsten auf Grundlage vorlie gender Daten und Kennzahlen Trends berechnet oder Prognosen abgegeben Des Weiteren werden durchschnittlich mittel h ufig Soll Ist Abweichungen und Plausibilit tspr fungen durchgef hrt Die Visualisierung der Messergebnisse erfolgt schwerpunktm ig mittels zwei und dreidimensionaler Grafiken So 242 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder werden Balken Kurven und Liniendiagramme durchschnittlich am h ufigsten eingesetzt mit im Durchschnitt mittlerer H ufigkeit finden auch Punkte und Kreisdiagramme Anwendung Nur unterdurchschnittlich ist der Einsatz multidi mensionaler Grafiken wie Netz und Strukturdiagramme sowie von Cockpit charts ausgepr gt Um aktuell ermittelte Qualit tskennzahlen an beteiligte Mitarbeiter
412. rofessor Walter Eversheim Berlin et al 1997 Mann A 1998 Erfolgsfaktor Service Strategisches Servicemanagement im nationalen und internationalen Marketing Wiesbaden 1998 Moog M 1997 Benchmarking mehr als eine Renaissance des Betriebsver gleichs Anregungen f r zielorientierte Betriebsvergleiche in der Forst und Holzwirtschaft in Holz Zentralblatt 1997 Nr 122 S 1780 1782 Moog M Borchert 1998 Kennzahlen zur Analyse des Holzverkaufs Beitr ge zur Forst konomik in Sekot W Hrsg Festschrift f r Univ Prof Dr Wolfgang Sagl Schriftenreihe des Instituts f r Sozio konomik der Forst und Holzwirtschaft Band 31 Wien 1998 Moog M Weber M W 2001 Selecting Optimal Investment in Forestry Portfolio Selection Approaches in The Economics of Natural Hazards in Forestry Padua University Press S 103 108 M ller A Urschel A Schmid P Starck M 2001 Umfassend messen und bewerten Entwicklung Aufbereitung und Optimierung von QM Kennzahlen in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 46 Jg 2001 Nr 8 S 1051 1056 310 Literaturverzeichnis Mutscheller A M 1996 Vorgehensmodell zur Entwicklung von Kennzahlen und Indikatoren f r das Qualit tsmanagement Diss Universit t St Gallen Bamberg 1996 Niemann S Renner A Ruthsatz O 1990 Einleitung in Horv th P Ur ban G Hrsg Qualit tscontrolling Stuttgart 1990 Nitu B 2006 Innovation Coor
413. rozesse Die Bereitstellung des geforderten Ergebnisses in Form von Produkten oder Dienstleistungen erfolgt am Gesch ftsprozessende 51 Vgl Stausberg et al 2005 S 41 Bezugsrahmen 23 2 1 2 Komplexit t und Dynamik von Gesch ftsprozessen Gesch ftsprozesse werden erst durch ihre Strukturierung beobachtbar Die Ge sch ftsprozessstruktur behandelt den Aufbau von Gesch ftsprozessen der sich im Rahmen einer Prozesshierarchisierung in mehreren Ebenen abbilden l sst wobei Gesch ftsprozesse in Haupt und Teilprozesse aufgegliedert werden vgl Abbildung 2 3 Die Teilprozessebene kann weiter spezifiziert werden in dem die gesamte Prozesskette mit allen Teilprozessen Prozessschritten Akti vit ten und bestehenden Kunden Lieferanten Beziehungen abgebildet wird Ein Lieferant kann sich nur dann kundenorientiert verhalten wenn ihm die vom Kunden wahrgenommene Prozessleistung bekannt ist An der Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten ist daher eine kontinuierliche Messung und Bewertung mittels Zielwerten und Kennzahlen durchzuf hren die objektive Aussagen ber die Leistung und Qualit t der Gesch ftsprozesse erm glicht Gesch ftsprozess Teil Teil Teil Teil Teil prozess 1 prozess 2 prozess 3 prozess 4 prozess n Prozess schritt 1 Teilprozess als Messpunkt Prozess schritt n Prozess schritt 2 Schnittstelle als Messpunkt Abbildung 2 3 Struktur von Gesch ftsprozessen
414. rteilt Durch eine Er h hung der Skaleneinheiten ber A B und C hinaus kann ein h herer Aussa gegehalt abgeleitet werden Im Rahmen der Schulnotensystematik werden qua litative Sachverhalte ber die Schulnoten von 1 bis 5 quantifiziert wobei eine Zuordnung zur Note 1 einer u erst positiven Bewertung entspricht und die No te 5 eine mangelhafte Beurteilung anzeigt Der Vorteil dieses Vorgehens liegt darin dass eine einfache und schnelle Beurteilung erm glicht wird da Schulno ten allgemein bekannt sind Sie zeichnen sich weiterhin durch eine hohe Aus sagekraft und einen geringen Informationsverlust aus der zugleich als nachtei liger Aspekt zu sehen ist 402 Vgl Seghezzi et al 2007 S 63 Greving 2006 S 74 403 Vgl Scheermesser 2003 S 72 178 Gestaltungsfelder Eine sehr feine Skalierung kann ber Prozentangaben erreicht werden die qua litative Informationen mittels Prozentzahlen wieder geben Dabei bietet es sich an ad quate Kennzahlenintervalle zu definieren zu denen sich Kennzahlen zuordnen lassen ber eine Transformationskurve kann der Grad der Skalie rung determiniert werden Bei einem stetigen Charakter der Kurve k nnen den Bewertungen sehr viele quantitative Werte zugeordnet werden Durch einen gestuften Kurvenverlauf erfolgt hingegen eine genaue Zuordnung zu einem Prozentwert Dadurch weisen Skalierungen ber Prozentangaben zwar einen hohen Aussagegehalt und einen geringeren Informationsverlust a
415. rter Messergebnisse Auch sind Trends und Zeiteinfl sse darstellbar Jedoch werden die Verl ufe ab einer gewissen Anzahl an Linien un bersichtlich und es sind Anteile an den Ergebnissen nicht aufzeigbar Mittels Punktediagrammen k nnen Positionierungen von Einzelwerten und deren zeitli che Entwicklung veranschaulicht werden aber keine Anteile an den Gesamter gebnissen Kreisdiagramme sind bei der Darstellung von Anteilen und Prozen tauswertungen n tzlich Als nachteilig ist zu sehen dass zeitliche Verl ufe gar nicht darstellbar sind Netzdiagramme haben den Vorteil dass Abweichungen von gesetzten Zielen und optimale Verteilungen leicht erkennbar sind und sie somit eine gute Ver gleichbarkeit aufweisen Hingegen k nnen zeitliche Verl ufe nicht abgebildet werden Chernoff Faces visualisieren multidimensionale kontinuierliche und diskrete Werte mittels gesichtsartiger Diagramme die gleichzeitig 1 bis 20 Di mensionen d h Messwerte eines Prozesses zeigen k nnen Sie erlauben ei nen schnellen qualitativen Eindruck ber den Zustand eines multidimensionalen Gesch ftsprozesses Auf Grund der schematisierten Darstellung lassen sich leicht Trends aufzeigen Eine Ableitung von eindeutigen Aussagen auf Basis der Gr e der Abst nde und der Form eines Gesichtes ist aber schwierig Eine Hyperbox erm glicht eine zweidimensionale Darstellung einer mehrdimensiona len Box Jede Fl che der Box wird als Vergleichselement f r zwei Variable ge
416. rung setzt voraus dass innerhalb des Qualit tsmanagements ein Qualit tscontrolling vorliegt das in der Lage ist die Erreichung des Qualit tsniveaus zu planen zu steuern und zu kontrollieren Als bedeutendes Element des Qualit tscontrol lings kommen hierzu Qualit tskennzahlensysteme zum Einsatz um umfassen de Aussagen ber die Qualit tslage und entwicklung von Produkten und Ge sch ftsprozessen zu erm glichen In den letzten Jahren hat sich die Verwen dung von nicht qualit tsbezogenen Kennzahlensystemen hin zu einem immer 10 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 216 Binner 2002 S 49 DIN 2000 S 21 11 Vgl Hahn Schramm 1992 S 1811 Einleitung 5 mehr qualit tsorientierten Controlling gewandelt Aus unterschiedlichen Litera turquellen k nnen daher Ansatzpunkte zur Gestaltung von Qualit tskennzah lensystemen abgeleitet werden Kamiske behandelt in seinen Ausf hrungen das so genannte Return on Quality Kennzahlensystem das den Gewinn als eine Funktion von Qualit t dar stellt indem eine Beziehung zwischen den Qualit tsprogrammen des Total Quality Managements und der Verbesserung der Rentabilit t des Unterneh mens aufbaut wird Ganzheitliche Qualit t im Sinne des Total Quality Manage ments ergibt sich durch die Qualit t aller Ma nahmen der F hrung der Arbeit und der Unternehmensprozesse Die Qualit t des Produktes und auch die Qua lit t der Kosten wachsen erst aus dem Spektrum hoher F hrungs Arbe
417. rung einen Zeit und Kapazit ts abgleich vornimmt befasst sich die Durchlaufzeit und Kapazit tsanpassung mit der Festlegung von berstunden Kurzarbeit Arbeitsschichtzahlen und von der Anzahl an Betriebsmitteln Die Kapazit tsbelastungs bersicht stellt die Ausla stung der Kapazit ten dar Mit Hilfe der Fein Reihenfolgeplanung werden Ter mine und Kapazit ten manuell bearbeitet Der letzte Teilprozess der Auftrags bersicht behandelt die Statuskontrolle von Fertigungsauftr gen und gibt Aus kunft ob diese geplant freigegeben in Arbeit oder fertig sind und legt R ck st nde und Fehlteile offen Das Produktionscontrolling umfasst die drei Teilprozesse der Termin Mengen und Kapazit ts berwachung Im Rahmen der Termin berwachung wird der Fer tigstellungsgrad von Erzeugnissen zu bestimmten Zeitpunkten dargestellt Bei der Mengen berwachung werden Fehlermengen durch einen Soll und Ist Mengen Vergleich ermittelt Die Kapazit ts berwachung befasst sich mit der berwachung verschiedener Ressourcen Die Teilprozesse des sich anschlie Benden Hauptprozesses der physischen Produktion umfassen die Fertigung die Montage sowie instand haltende Ma nahmen Produktionsprozesse sind Gesch ftsprozesse mit einem hohen Wiederho lungsgrad Sie verf gen ber einen h heren Strukturierungsgrad da sie durch den fest stehenden technischen Aufbau und den damit einhergehenden techno logischen Abl ufen bestimmt werden Der A
418. rungssystemen in ZfB Zeitschrift f r Betriebswirtschaft 1992 Nr 7 S 761 782 Wildemann H 1995a Der Bayerische Qualit tspreis Zielsetzung Aufbau Vorgehensweise und Preistr ger in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit 40 Jg 1995 Nr 4 S 408 411 Wildemann H 1995b Komplexit tsmanagement in der Fabrikorganisation in ZFW 90 Jg 1995 Nr 1 2 S 21 26 Wildemann H 1995c Kosten und Leistungsrechnung f r pr ventive Quali t tssicherungssysteme M nchen 1995 Wildemann H 1995d Qualit tscontrolling Anforderungen an ein praxisge rechtes Qualit tscontrolling betrieblicher Leistungen in Bliemel F B hner R Coenenberg A G Kamiske G F Wildemann H Hrsg Qualit tscontrolling von Gesch ftsprozessen Tagungsbericht M nchen 1995 Wildemann H 1997a Gesch ftsproze organisation M nchen 1997 Wildemann H 1997b Qualit t und Unternehmenserfolg M nchen 1997 314 Literaturverzeichnis Wildemann H 2000 Qualit tssicherung von Gesch ftsprozessen in QZ Qualit t und Zuverl ssigkeit Hrsg Q Jahrbuch 2000 01 Qualit ts management in Industrie und Dienstleistung M nchen et al 2000 Wildemann H 2002 Integriertes Qualit ts Controlling logistischer Leistungen in Wiehndahl H P Hrsg Erfolgsfaktor Logistikqualit t Vorgehen Methoden und Werkzeuge zur Verbesserung der Logistikleistung 2 Aufl Berlin Heidelberg 2002 Wildemann H 200
419. rzunehmen um eine ausreichende Aktualit t des Datenmaterials sicher zu stellen Werden Auswertungen erst nach mehreren Erhebungen vorgenommen so be steht die Gefahr dass Entwicklungen von den auswertenden Personen nicht erfasst und in weiteren Analyseprozessen nicht ber cksichtigt werden k nnen 414 Vgl Schulte 1999 S 549 415 Vgl Dietrich et al 2007 S 16 184 Gestaltungsfelder Somit besteht eine gewisse Abh ngigkeit zwischen Kennzahlenerhebungen und auswertungen Die Festlegung der Messfrequenz der Datenauswertung ist ein wichtiger Faktor der sich auf den Zeit und Kostenaufwand auswirkt Kurze Auswertungszyklen f hren dazu dass innerhalb einer geringen Zeitspanne ho he Mitarbeiterkapazit ten eingebunden werden 4 3 2 Auswertungsaufwand Eine situationsgerechte Auswertung und Aufbereitung der Qualit tskennzahlen tr gt in einem Gesch ftsprozess dazu bei die ben tigten Qualit tskennzahlen ad quat und verst ndlich zur Verf gung zu stellen Durch eine systematische Aufbereitung von qualit tsbezogenem Gesch ftsprozesswissen k nnen eine Minderung der Fehlerm glichkeiten und eine bedarfsgerechte Bereitstellung der richtigen Qualit tskennzahlen unterst tzt werden Um die Auswertung von Qualit tskennzahlen wirtschaftlich zu gestalten ist auf ein angemessenes Aufwand Nutzen Verh ltnis zu achten Ebenso wie die Er hebung ist die Auswertung von Qualit tskennzahlen im Verh ltnis zum Nutzen und der Bede
420. s Gestaltungsfeld Gestaltungsparameter Fallstudien Ableitungsmechanismus Fallstudie 1 Kennzahlencharakteristika Fallstudie 2 Erhebungsmechanismen Fallstudie 3 Erheb kt ee Fallstudie 4 Erhebungsintervalle Auswertungsmechanismen Fallstudie 5 Visualisierung Fallstudie 6 Auswertungsintervalle Fallstudie 7 ER Kommunikationsmethoden Fallstudie 8 Kommunikation Kater Kommunikationsintervalle Fallstudie 9 i Fallstudie 10 E eUberpr fungsmechanismen berwachung a Fallstudie 11 berpr fungsintervalle Fallstudie 12 Abbildung 2 65 Gestaltungselemente f r Qualit tskennzahlensysteme Bezugsrahmen 135 Zum einen lassen sich aus den Erkenntnissen der empirischen Analysen des Kapitels 2 4 nutzbringende empirische Entwicklungen sowie Wertauspr gungen von Qualit tskennzahlen in Form von Durchschnittswerten ermitteln die ande ren Unternehmen als Richtwerte dienen k nnen Zum anderen k nnen aus den zw lf Fallstudien Gestaltungselemente abgeleitet werden f r die umfassendere Analysen zur konkreten Ausgestaltung von Qualit tskennzahlensystemen vor zunehmen sind Demnach bilden diese zw lf Teilnehmerunternehmen des Bay erischen Qualit tspreises Best Practice Unternehmen die im Folgenden exemplarisch weitergehend zu untersuchen sind Bei diesen Fallstudien ist da von auszugehen dass Qualit tskennzahlen erhoben werden und weitere Ge staltungselemente bereits umgesetzt sind Die anschlie enden Analysen
421. s mit 2 an der Grundgesamt heit vor Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen werden am seltensten ge nannt Die abnehmende H ufigkeit der Nennungen der Qualit tskosten der Garantie kosten und der Gew hrleistungskosten weist darauf hin dass die alleinige Ko stenorientierung gegenw rtig bei den Qualit tskennzahlen an Bedeutung ver liert Technische Gr en wie die Ausschussquote Liefertreue und Termintreue bleiben im Rahmen der Qualit tsmessungen ber die Jahre von konstanter Re levanz Dies deutet an dass in den Unternehmen noch ein sehr technisches Qualit tsverst ndnis vorliegt Allein mit diesen herk mmlichen Kennzahlen ist eine effiziente Gestaltung eines umfassenden Qualit tskennzahlensystems je doch nicht m glich Die Darlegung der Kundenzufriedenheit ab dem Jahr 2001 und den Kundenbeanstandungen ab dem Jahr 2006 zeigen dass die Kun denorientierung derzeit zunimmt und die Kunden bei der Messung und Bewer tung in den Fokus r cken Der erstmalige Bezug auf die Prozessaudits anhand der Kennzahl Erf llungsgrad im Rahmen von Prozessaudits im Jahr 2009 zeigt dass die Prozessorientierung aktuell von Relevanz ist Die Analysen der Entwicklungslinien zeigen somit dass der Fokus in den letzten Jahren immer mehr auf nicht monet re Gr en r ckt Anhand dieser Ausf hrungen erhalten Unternehmen neben den im vorigen Kapitel auf Basis des Kriterienkatalogs des 110 Bezugsrahmen Bayerischen Qualit tspreis abgelei
422. satz Anteil des mit den 10 Top Zulieferern abgewickelten Beschaffungsvolumens Anteil auditierter Zulieferer pro Jahr Anteil der technisch erfolgreichen Projekte Anteil der in den letzten f nf Jahren am Markt eingef hrten Projekte Anteil der in den letzten f nf Jahren wirtschaftlich erfolgreichen Projekte Anteil der FuE Kosten am Umsatz Anteil statistisch beherrschter Prozesse in der Produktion Anteil der Reklamationen an der Gesamtauftrags anzahl Anteil der Wiederholungs reklamationen Statistische Mane 2003 2004 2005 2005 2007 2008 2000 Grnegesammenn oe s e s e o n Varianz Grundo n 7 s e sl e lm Gunggesantmenn 7 e e e Grnsoesamnin 2 f o e e Varianz Gunagesammenn 2 f o o e Grunggesamtmenn s 1 o 20 ea Grunggesammenn 0 n zo e 1a e i Varianz Crnome s s o e e e Grundoesamnein oo n e s 2 Grundoesamnein ou e e o Grunggesamtenn oo n e s o Varianz Grunggesamtenn 19 2 6 1 ra ea Grnggesammenn 7 ol 6 e 7 Grnagesammenn oe Io 0o s 7 nn Crna s s o s oe l eio Anhang 303 Anteil der Garantieleistungen am Mile BE 5 5 1 5 u fis 1 a Meer a2 ntell vom verviceumsalz n a S s 3 gt A Grundgesammen 6 e 4 e m Tabelle Anhang 2 Qualit tskennzahlenwerte und Grundgesamtheiten 2003 2009 304 Lite
423. satz e Entwicklung des Gewinns im Servicebereich zu verschiedenen Zeitpunkten e Entwicklung des Umsatzes im Servicebereich zu verschiedenen Zeitpunkten Qualit t der Mitarbeiter Anzahl eingesetzter Ma nahmen zur Erh hung der Service Mentalit t der Mitarbeiter Qualit tsrelevante Prozessrahmen bedingungen Anteil quantifizierter Service Strategien Abbildung 2 36 Qualit tskennzahlen f r den Serviceprozess Bezugsrahmen 103 Die hergeleiteten Qualit tskennzahlen stellen f r die Gesch ftsprozesse Be schaffung Entwicklung Produktion Auftragsabwicklung und Service einen Ka talog generell anwendbarer Qualit tskennzahlen dar Die Anwendung des ge samten Kennzahlenkataloges je Gesch ftsprozess ist jedoch nicht grunds tz lich f r jedes Unternehmen geeignet da bei der Auswahl von Qualit tskennzah len unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren und Ziele zu ber cksichtigen sind Bei einer Anwendung der Qualit tskennzahlen zur Steuerung von Gesch fts prozessen sind die prozessspezifischen Gegebenheiten zu beachten Unter Einbeziehung der jeweiligen Faktoren und Ziele kann eine spezielle Auswahl getroffen werden 2 4 3 Empirische Entwicklungslinien von Qualit tskennzahlen In diesem Abschnitt erfolgt eine empirische Untersuchung dar ber welche qua lit tsrelevanten Kennzahlen von Bewerberunternehmen des Bayerischen Quali t tspreises ber die Jahre 1999 bis 2009 erhoben wurden und welche Entwick lunge
424. sch ftsprozess p integration r Anzahl der sehr gejja u sehr hoch Produktaten me u Umfang der sehr einfach en sehr komplex Produktstruktur Durchschnittliche Sehr gering D sehr hoch Gesch ftsprozess Q 3 2 komplexit t 229 271 Q Fallstudie 1 2 Fallstudie 2 Q Fallstudie 3 amp Fallstudie 4 Abbildung 5 2 Auspr gungen der Einflussgr en bei geringer bis mittlerer Gesch fts prozesskomplexit t Bei den Fallstudien 2 und 4 werden der Produktions und der Beschaffungspro zess auf nur zwei Prozessebenen und die beiden Produktionsprozesse der Fallstudien 1 und 3 auf drei Ebenen abgebildet Die Anzahl der Teilprozesse und der prozessinternen und bergreifenden Schnittstellen weisen geringe bis mittlere Auspr gungen auf Hinsichtlich des Anteils der in den Gesch ftspro zessen beteiligten Belegschaft ist keine einheitliche Tendenz feststellbar da er als gering bis hoch charakterisiert ist Bei den Produktionsprozessen der Fall studien 1 2 und 3 ist der Prozessintegrationsgrad nur gering ausgepr gt beim Beschaffungsprozess der Fallstudie 4 hingegen mittel Auch werden bei den Fallstudien 1 bis 3 nur eine geringe Anzahl an Produktarten hergestellt in der Fallstudie 4 hingegen eine mittlere Anzahl Die Produktstruktur ist berwiegend durch eine mittlere Komplexit t gekennzeichnet Lediglich die in Fallstudie 1 hergestellten elektronischen Systeme zeichnen sich durch eine hohe Komplexi t t aus F r die untersuchten Falls
425. sch ftsprozesskomplexit t und Ge sch ftsprozessdynamik zusammengefasst werden Die beiden Haupteinfluss gr en konnten mit Hilfe von jeweils sieben Einzeleinflussgr en spezifiziert werden so dass sich insgesamt vierzehn Einflussgr en ergaben Diese wur den als Basis f r die weiteren empirischen Untersuchungen analysiert und be schrieben W hrend die Einflussgr e der Gesch ftsprozesskomplexit t Merk 288 Zusammenfassung und Ausblick male der Struktur der untersuchten Gesch ftsprozesse betrachtete gab die Gesch ftsprozessdynamik Auskunft ber Eigenschaften der Ver nderbarkeit des Gesch ftsprozessablaufs Als einzelne Einflussgr en enthielt die Ge sch ftsprozesskomplexit t die Anzahl der Gesch ftsprozessebenen die Anzahl der Teilprozesse den Anteil der im Gesch ftsprozess beteiligten Belegschaft die Anzahl der Schnittstellen und den Integrationsgrad eines Gesch ftsprozes ses sowie die Anzahl der Produktarten und den Umfang der Produktstruktur Die Gesch ftsprozessdynamik setzte sich aus den einzelnen Einflussgr en der H ufigkeit Intensit t und Unprognostizierbarkeit von nderungen in den Gesch ftprozessen dem Einmaligkeitsgrad dem Grad der Unstrukturiertheit dem Anteil manueller T tigkeiten sowie dem Neuartigkeitsgrad der Gesch fts prozesse zusammen Auf Grundlage der Haupteinflussgr en gelang im n chsten Schritt die Herlei tung von vier Gesch ftsprozesstypen Anhand der Haupteinflussgr
426. schen Qualit tsprei 301 Ygl Wildemann 20090 S 61f 302 Der Aufbau und die Inhalte der Preise werden ausf hrlich beschrieben in Kamiske Umbreit 2006 S 131ff sowie in Radtke 2000 S 13ff 303 gl Wildemann 2009 S 41ff 92 Bezugsrahmen ses hat sich ber Jahre bew hrt und fest in der bayerischen Wirtschaft etabliert Erfolgreiche Unternehmen nehmen durchschnittlich 2 4 mal am Wettbewerb um den Bayerischen Qualit tspreis teil bevor sie sich zu den Preistr gern z hlen k nnen Durch mehrfache Bewerbungen um den Preis erlangen die Unterneh men Verbesserungen ihres Qualit tsmanagementsystems von ber 36 Entsprechend k nnen s mtliche mit dem Bayerischen Qualit tspreis ausge zeichnete Unternehmen nachweisen dass die mehrj hrige Verfolgung der ein zelnen Kriterien des Modells wirtschaftlichen Erfolg verspricht Der Zusammen hang zwischen einem erfolgreich eingef hrten Qualit tsmanagementsystem und einer positiven Renditeentwicklung des Unternehmens konnte f r alle Teil nehmerkategorien des Bayerischen Qualit tspreises belegt werden Dar ber hinaus berichten die teilnehmenden Unternehmen ber eine erh hte Motivation der Mitarbeiter und ein verbessertes Qualit tsbewusstsein in der Organisation im Zuge einer Bewerbung F r die Preistr ger kommt ein gestiegenes Qualit ts image gegen ber Kunden Lieferanten und Investoren hinzu Neue Anforderun gen und Trends konnten durch den evolution ren Ansatz
427. schinen und Anlagenbau Maschinen und Fallstudie 12 Anlagenbau Automobilzulieferer Produkte Elektronische Systeme f r Kfz Nahrungsmittel Teile Gruppen und Systeme f r Kfz Komponenten und Systeme f r die Automobilindustrie Anlagen Mechanische Komponenten f r Kfz Bauteile und Bauprojekte Feste Arzneimittel Konstruktionen aus gt ec 3 3 3 Bauelemente und gruppen f r Kfz Mechanische und elektronische Systeme Motoren und mechanische Komponenten Maschinen und Automationstechnik Mitarbeiter Mitarbeiter _ Y MSatz Umsatz in Bayern gesamt in Bayern gesamt in y g in Mio EUR Mio EUR 80 6 500 200 1 800 4 500 240 N 170 170 lefe e 2 600 s00 1 000 125 190 1 000 190 210 300 300 50 50 Abbildung 5 1 Merkmale der Fallstudien Die untersuchten produzierenden Unternehmen stammen aus den Branchen der Automobilzulieferindustrie des Anlagen und Maschinenbaus der Metall verarbeitung der Bauindustrie sowie der Pharma und der Nahrungsmittelin Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 217 dustrie Die betrachteten bayerischen Standorte liegen in einem Umsatzbereich von 25 bis 500 Mio Euro und einem Spektrum von 80 bis 2 600 Mitarbeitern vgl Abbildung 5 1 Die Unternehmen weisen zum einen Teil eine mehr pro duktionsorientierte und zum anderen Teil eine mehr entwicklungsorientierte Ausrichtung auf Bei ersterer Unternehmensgruppe sollen der
428. schreibungen machten die Unternehmen in unterschiedlichem Umfang Angaben zu verschie denen Elementen ihres Qualit tskennzahlensystems so dass auf der Grundla ge eine systematische Analyse von Gestaltungselementen erfolgen kann Das erste Fallbeispiel wird durch ein Unternehmen der Kategorie Industrie auf gezeigt das in der Automobilzuliefererindustrie t tig ist Das Unternehmen gibt an seine Gesch ftsprozesse in wertsch pfende und nicht wertsch pfende Ge sch ftsprozesse zu untergliedern und im Rahmen seines Produktionsprozesses Qualit tskennzahlen in drei Dimensionen zu erheben Anhand der Untergliede rung in mehrere Dimensionen wird ein mehrdimensionaler Einsatz sicherge stellt der strategische und operative Aspekte einbeziehen kann Somit stellt ein mehrdimensionaler Einsatz von Qualit tskennzahlen einen wesentlichen Ge staltungsansatz dar Das zweite Fallbeispiel wird anhand eines Unternehmens der Nahrungsmittel herstellung aufgezeigt das anf hrt zur Ableitung von Qualit tskennzahlen f r den Produktionsprozess unterschiedliche unternehmensspezifische Ziele und 132 Bezugsrahmen Erfolgsfaktoren zu ber cksichtigen indem es ein Top Down und Bottom Up Verfahren anwendet Dabei werden in der Fallstudie top down schwerpunkt m ig Ziele der Gesch ftseinheiten und Abteilungsziele auf die Gesch ftspro zessebene herunter gebrochen um diese bei der Herleitung und der Auswahl von Qualit tskennzahlen zu ber ck
429. sehen Diese Methodik erscheint un bersichtlich und eignet sich nicht zur Ab bildung zeitlicher Verl ufe Bei den Grafiken f r multidimensionale Darstellungen ist insgesamt als nachtei lig zu sehen dass auf Grund des ben tigten Wissens zur Erstellung derartige multidimensionale Darstellungen in der Praxis seltener und insbesondere f r komplexe Sachverhalte eingesetzt werden Strukturgrafiken eignen sich beson ders zur bersichtlichen Abbildung von Zusammenh ngen zwischen Kennzah 194 Gestaltungsfelder len verlieren aber bei einer zu hohen Anzahl an bersichtlichkeit Auch sind zeitliche Verl ufe und Anteile nur schwer beschreibbar Es ist also gem dem Auswertungszweck der Messergebnisse eine bestimmte Visualisierungsform auszuw hlen Zur Abbildung komplexer Sachverhalte von Gesch ftsprozessen eigenen sich vor allem Grafiken f r multidimensionale Darstellungen und auch Strukturdiagramme 4 3 4 2 Cockpit Charts Eine weitere in der Unternehmenspraxis h ufig eingesetzte Visualisierungsme thodik von Qualit tskennzahlen sind Cockpit Darstellungen vgl Abbildung 4 9 Im Gegensatz zu den beschriebenen Gesch ftsgrafiken die gro e und kleine Informationsmengen verarbeiten werden in Cockpit Darstellungen ber wiegend gro e Mengen an Informationen grafisch aufbereitet Es handelt sich meist um verteilte Informationen die in verdichteter Form visualisiert werden Fi
430. setzter Qualit tskennzahlen und einer zunehmenden Gesch ftsprozesskomple xit t und dynamik hergestellt werden So empfiehlt es sich bei Gesch ftspro zesstyp auf Ebene der Teilprozesse weniger als 10 Qualit tskennzahlen ein zusetzen Diese Anzahl reicht aus um den kaum komplexen und wenig dyna mischen Kontext abzubilden Hingegen sollten Gesch ftsprozesse des Typs IV in den Teilprozessen zwischen 10 und 20 Qualit tskennzahlen einsetzen Gestaltungsempfehlungen 281 Ebenfalls zwischen 10 und 20 Qualit tskennzahlen sollten bei Gesch ftspro zesstyp Ill herangezogen werden F r Gesch ftsprozesstyp Il empfiehlt es sich auf Grund der geringeren Komplexit t auf der Teilprozessebene weniger als 10 Qualit tskennzahlen auszuw hlen Im Gestaltungsfeld der Erhebung konnte ein Zusammenhang zwischen der Ge sch ftsprozesskomplexit t und der Anzahl sowie dem Detaillierungsgrad der Erhebungspunkte erkannt werden Typspezifische Gemeinsamkeiten waren bei den Erhebungspunkten vorzufinden So sollten alle Gesch ftsprozesstypen durchg ngig Schnittstellen und Teilprozesse als zentrale Erhebungspunkte ein beziehen Daneben sollten in den komplexen Gesch ftsprozesstypen Ill und IV weitere Erhebungspunkte in den Gesch ftsprozessschritten und Aktivit ten eta bliert werden Im Hinblick auf die Erhebungsintervalle konnte festgemacht wer den dass bei dynamischen sowie wenig komplexen Gesch ftsprozessen die k rzesten Intervalle einzurichten si
431. sgr en dynamischer Statistik und Zusammenh nge Programmierung erforderlich Abbildung 4 7 Vor und Nachteile von Analysemethoden 4 3 4 Methoden zur Visualisierung Der Methodeneinsatz zur Visualisierung also der bildlichen Darstellung von Qualit tskennzahlen zielt darauf ab Kennzahlenwerte f r unterschiedliche An wender zur weiteren Verwendung auf geeignete Art und Weise bereitzustel len Die Unternehmensf hrung und die im Gesch ftsprozess involvierten Mit arbeiter k nnen dadurch besser ber die Gesch ftsprozessqualit t informiert 433 Vgl Wildemann 2002 S 304 192 Gestaltungsfelder und in ihren Entscheidungen unterst tzt werden Hierzu lassen sich ver schiedene Visualisierungsmethoden heran ziehen Kennzahlen stellen in Unter nehmen das klassische Anwendungsgebiet der Visualisierung von entschei dungsrelevanten Daten dar Die Vielfalt struktureller und farblicher Gestal tungsm glichkeiten ist dabei gro und situationsspezifisch anzupassen Die Anwendung der Visualisierung zur Ableitung und Steuerung von Ma nahmen erfordert den Einsatz verschiedener aufeinander abgestimmter Grafiken und Cockpit Darstellungen 4 3 4 1 Zwei und mehrdimensionale Visualisierungsmethodiken Nach Zelazny lassen sich grundlegend vier Darstellungsformen unterscheiden die Sachverhalte auf zwei oder drei Dimensionen abbilden Balken Kreis Kurven Linien oder Punktediagramme sind bei den grundl
432. sichtigen Bottom Up werden auf niedrige rer Prozessebene ebenfalls Ziele und Erfolgsfaktoren von Gesch ftsprozessen ber cksichtigt Dieses Fallbeispiel verdeutlicht dass bei der Auswahl von Quali t tskennzahlen verschiedene betriebliche Zielsetzungen einzubeziehen sind Im Rahmen der Gestaltung eines Qualit tskennzahlensystems stellt eine ad quate Bezugnahme auf Ziele und Erfolgsfaktoren einen Ansatzpunkt dar Das dritte Fallbeispiel bildet ein Unternehmen der Branche der Automobilzulie fererindustrie das in den Selbstaufschreibungen zum Bayerischen Qualit ts preis darstellt f r den Produktionsprozess ablauf ergebnis und kostenbezo gene Qualit tskennzahlen in unterschiedlichen Erhebungsrhythmen zu ermit teln Somit kann darauf geschlossen werden dass die Etablierung spezifischer Erhebungsintervalle einen Gestaltungsaspekt eines Qualit tskennzahlensy stems darstellen Die vierte Fallstudie wird anhand eines Unternehmens mit Schwerpunkten in der Automobilzuliefererindustrie und im Anlagenbaus repr sentiert das darlegt Erhebungspunkte zur Ermittlung von Qualit tskennzahlen in verschiedenen Teilprozessen des Beschaffungsprozesses zu determinieren Weitere Erhe bungspunkte werden nicht definiert In Bezug auf die Art der Erhebung werden in der Fallstudie sowohl Vollerhebungen durchgef hrt als auch stichprobenarti ge Erhebungen Letztere verursachen zwar einen geringeren Aufwand liefern aber nur punktuelle Datenbetrach
433. sichtlich ihrer Inhalte erl utert Dabei konnten m gliche kennzahlentechnische Auspr gungsformen der Gestaltungsparameter ermittelt und f r die zu Grunde liegende Problemstellung konkretisiert werden F r die Formulierung m glicher Auspr gungsformen der Gestaltungsparameter wurde auf unterschiedliche theoretische Ans tze zur ckgegriffen um diese zu einem integrierten Ansatz zusammenzuf hren Weiterhin wurden Methoden identifi ziert die sich f r den Einsatz im jeweiligen Gestaltungsfeld eignen Diese beru hen sowohl auf einer Analyse relevanter Literatur als auch auf empirischen Analysen der Datenbasis zum Bayerischen Qualit tspreis F r den Methoden einsatz wurden in jedem Gestaltungsfeld die spezifischen Vor und Nachteile ausgearbeitet Als Resultat konnte somit ein anwendungsorientierter Beitrag zur Gestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensystemen ge leistet werden Im Gestaltungsfeld der Auswahl von Qualit tskennzahlen liegt der Fokus auf der Festlegung welche Kennzahlen nach definierten Kriterien im Kennzahlen system einzusetzen sind Dabei werden die Gestaltungsparameter durch die Ermittlung relevanter Qualit tskennzahlencharakteristika die Determinierung der Anzahl im System einzusetzender Qualit tskennzahlen und den Methoden einsatz gebildet Als relevante Kennzahlencharakteristika wurden die Einfach heit die Verdichtungsf higkeit die Kontinuit t die Mehrdimensionalit t die An passbarkeit
434. spreises Beschreibung der Dimension Qualit t in Forschung und Entwicklung Bewertung der Qualit t der T tigkeiten und Abl ufe zeitlicher Aspekte sowie des Methodeneinsatzes Produktionsprozess Qualit t des Prozessablaufs Bewertung der Zufriedenheit mit den a in Auftragsabwicklung Qualit t des Prozessergebnisses Prozessergebnissen und Marketing Bewertung der Qualit t der in einen Prozess eingehenden Informationen und Materialien sowie der Zuliefererqualit t Qualit t in der Beschaffung Qualit t des Prozessinputs Bewertung der Qualit t der aus einem Prozess ausgehenden Informationen Qua latsimade am Markt und Materialien sowie der Zulieferer Qualit t des Prozessoutputs Integration der Mitarbeiter in ein Unternehmensqualit tskonzept Qualit tskosten und leistungsmanagement Qualit tsstrategie Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen Kostenbezogene Qualit tskennzahlen Qualit tsrelevante re DD s Prozessrahmenbedingungen qualit t Bewertung qualit tsrelevanter Aspekte des im Prozess beteiligten Personals Bewertung qualit tsrelevanter monet rer Aspekte im Prozess Bewertung allgemeiner Voraussetz ungen qualit tsbezogener Prozesssteuerung Abbildung 2 30 Dimensionen prozessbezogener Qualit tskennzahlen Die Qualit t der Ergebnisse eines Gesch ftsprozesses und die Zufriedenheit der Gesch ftsprozesskunden mit den
435. sprozessen bestehen So ga ben im Jahr 2009 immer noch nicht alle sondern nur 81 der Bewerberunter nehmen des produzierenden Gewerbes an Qualit tskennzahlen zu erheben Des Weiteren zeigte sich dass bei den Unternehmen noch berwiegend Un klarheit dar ber besteht mit welchen Kennzahlen die Qualit t von Gesch fts prozessen umfassend ermittelt werden kann und welche Zielwerte der Quali t tskennzahlen anzustreben sind Es fehlt zudem an Industriedurchschnittswer ten f r gesch ftsprozessbezogene Qualit tskennzahlen die f r andere Unter nehmen als Vergleichswerte dienen und im Rahmen eines Benchmarkings ge nutzt werden k nnen Weiterhin konnte festgehalten werden dass Handlungs potenziale in der Ausgestaltung von Qualit tskennzahlensystemen bestehen So konnten im Jahr 2009 nur 12 der produzierenden Industrieunternehmen konkrete Angaben dazu machen auf welche Art und Weise sie ber die Erhe bung von Qualit tskennzahlen hinaus eine effiziente und effektive Auswertung Vgl Kamiske Brauer 2008 S 1 Seghezzi et al 2007 S 54 286 Zusammenfassung und Ausblick und Weiterleitung der Messergebnisse vornehmen Diese vorliegenden Gestal tungsdefizite in Bezug auf Qualit tskennzahlensysteme verhindern dass eine zielf hrende Nutzung von Qualit tskennzahlen auf der Gesch ftsprozessebene in einem kontinuierlichen Qualit tsverbesserungsprozess erfolgen kann In die sem Zusammenhang verdeutlicht die vorliegende Arbeit
436. sprozesstyp erlangen die Fallstudien 1 2 und 3 mit den vorliegenden Ausgestaltungen des Qualit tskennzahlensystems sehr hohe Zielerreichungs grade von 87 86 und 71 Fallstudien Grad der 2 3Jals e 7 8e o 10 11 12 Abbildung 5 15 Zielerreichungsgrade in den Fallstudien Die dem Gesch ftsprozesstyp II zugeordnete Fallstudie 4 umfasst einen Zieler reichungsgrad von 69 Bei Gesch ftsprozesstyp Ill zeichnet sich ab dass die Fallstudien 5 6 7 und 8 Erreichungsgrade von 85 84 82 und 71 aufweisen die im hnlichen Wertebereich wie diejenigen bei Typ I liegen Durch ebenfalls verh ltnism ig hohe Zielerreichungsgrade ist die Systemgestaltung bei Gesch ftsprozesstyp IV gekennzeichnet Die Erreichungsgrade der Fallstu dien 9 10 11 und 12 liegen bei 78 78 73 und 71 vgl Abbildung 5 15 So kann festgehalten werden dass die wenig dynamischen Gesch fts 246 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder prozesstypen I und Ill ber die h chsten Zielerreichungsgrade verf gen und die Erreichungsgrade des komplexen und dynamischen Gesch ftsprozesstyps IV geringf gig darunter angesiedelt sind Gesch ftsprozesstyp II beinhaltet die schlechteste Wertauspr gung Dies weist darauf hin dass bei den Typen Il und IV insgesamt der gr te Handlungsdruck zur Verbesserung der Kennzahlen systemgestaltung vorliegt Die gr ten durchschnittlichen Zielerreichungsgrade von ber 80 k nnen bei den Einzelz
437. ss die eingesetzten Qualit tskennzahlen ber eine hinreichende Aktuali t t verf gen und vorliegende Sachverhalte angemessen abbilden Es ist es senziell die Aktualit t eines Kennzahlensystems regelm ig zu berpr fen und zu hinterfragen Die Pr fungen der Kennzahlen sollen sicherstellen dass im Rahmen der Erhebung und Auswertung nur relevante Qualit tskennzahlen verwendet werden um eine sinnvolle Ma nahmendefinition zu erm glichen Je nach den vorliegenden spezifischen Gegebenheiten ist ein zweckm iger Zeit raum f r einen berwachungszyklus festzulegen So haben sich die berwachungsintervalle prozessbezogener Qualit tskenn zahlen insbesondere an den Gesch ftsprozessabl ufen auszurichten Bei spielsweise gibt Scheermesser an dass erfahrungsgem bei Gesch ftspro zessen mit mittlerer Wiederholfrequenz die sich mehrmals je Monat wiederho 6 Vgl Siegwart 2002 S 24 Gestaltungsfelder 201 len ein j hrlicher berwachungszyklus geeignet erscheint Liegen h ufigere nderungen in den Gesch ftsprozessabl ufen vor so sind die eingesetzten Qualit tskennzahlen fter zu berpr fen um festzustellen ob die ver nderten Sachverhalte noch ad quat abgebildet werden oder ob neue Kennzahlen ein zusetzen sind Neben den gesch ftsprozessspezifischen Gegebenheiten sind auch die vorangehenden Phasen der Erhebung und Auswertung zu betrachten Werden Qualit tskennzahlen bspw nur sehr selten in quartalswe
438. ss einer der zu vor definierten Dimensionen zugeordnet werden um in den empirischen Analy sen eine durchg ngige Systematisierung umzusetzen Die Auswertungen erfol gen systematisiert nach der Unternehmensgr e so dass eine Kategorisierung erfolgen kann Andere Unternehmen die eine hnliche Gr e und hnliche Umsatzzahlen aufweisen k nnen sich somit in eine Kategorie einordnen und ihre qualit tsbezogenen Kennzahlenwerte mit diesen richtungweisenden Wer ten vergleichen Hierzu sollen Qualit tskennzahlenwerte aufbereitet werden die in den Jahren 2008 und 2009 von Teilnehmerunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises erhoben wurden um eine hohe Aktualit t der Vergleichswerte sicherzustellen Der hohe Aktualit tsgrad dieser Qualit tskennzahlenwerte er m glicht anderen Unternehmen einen ad quaten Vergleich ihrer Qualit tskenn Bezugsrahmen 119 zahlen mit den Benchmarkingwerten und gegebenenfalls eine Ableitung von Verbesserungspotenzialen vorzunehmen Weiterhin wird durch die Betrachtung der beiden letzten aktuellen Jahrg nge der Jahre 2008 und 2009 sichergestellt dass eine aussagekr ftige Datengrundlage ausgewertet werden kann die 40 Unternehmen umfasst Zun chst werden die Qualit tskennzahlenwerte nach der Unternehmensgr e aufbereitet Dazu wird f r die jeweiligen Qualit tskennzahlen der Mittelwert der Median sowie der kleinste und gr te Wert der Kennzahlenwertereihen erfasst um das Spektrum in dem die erm
439. ssergebnisse genutzt werden Dadurch lassen sich die Qualit ts kennzahlen zusammengefasst mit weiteren Kennzahlen ad quat abbilden Zur Kommunikation der Qualit tskennzahlen sind Mittel zu w hlen die ber die Abteilungsgrenzen hinausgehen da der komplexe Gesch ftsprozesstyp III ei nen hohen Integrationsgrad aufweist Gem den empirischen Auspr gungen sind neben einfachen Prozessteam und Qualit tsmeetings sowie Informations Gestaltungsempfehlungen 273 tafeln auch Firmenzeitungen das Intranet und E Mails zu verwenden Die bei den letztgenannten sind besonders geeignet um die Qualit tskennzahlen abtei Iungs bergreifend zu kommunizieren Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs A Schulnoten inoden Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben s N Beobachtung von M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs methoden Computerbasierte Dokumentenanalyse Abfrage aus EDV Systemen Vordruckgest tzte Aufschreibungen Soll Ist Vergleich Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Sensitivit tsanalyse Simulationen Balkendiagramme PT ETES Liniendiagramme Punktediagramme yisuali serund Kreisdiagramme Netzdiagramme Chernoff Faces Hyperbox methoden Tabellarische Grafische Cockpitdarstellung Cockpitdarstellung Analysemethoden Strukturgrafiken Scorecards
440. sstrukturen und intervallen auszurichten Da her sollen stattdessen Kommunikationsintervalle und wege behandelt werden die gew hrleisten dass die Messergebnisse an entscheidungsbefugte Perso nen weiter geleitet werden und eine entsprechende Ma nahmendefinition erfol gen kann 4 4 1 Kommunikationsintervalle Qualit tskennzahlen sind dem Management zum richtigen Zeitpunkt in n tzli chen Zeitintervallen in der entsprechenden Qualit t und mit hoher Aussagekraft zur Verf gung zu stellen Dies unterst tzt einerseits dass wichtige Ereignis se und Trends nicht bersehen werden und andererseits nicht unn tige Ma nagementkapazit ten durch zu h ufige Kommunikation gebunden werden Eine regelm ige R ckkopplung sorgt daf r dass die Wirkungen von umge setzten Ma nahmen zur Abstellung der Abweichungsursachen zeitnah ersicht lich und die Mitarbeiter f r weitere Verbesserungsma nahmen motiviert wer den Die Kommunikationsfrequenz h ngt von der Auswertungsfrequenz der Messergebnisse ab da die Weiterleitung von Qualit tskennzahlen in einer spe 449 Vgl Benson 2007 S 76 450 Ygl M ller et al 2001 S 1055 451 Vgl Jung 2006 S 77 452 Vgl Tomys 1995 S 99 453 Vgl Roy 1999 S 1110 Gestaltungsfelder 199 zifisch aufbereiteten Form zu erfolgen hat Zudem empfiehlt sich eine zeitnahe Weiterleitung nach der Auswertung um den Empf ngern die Qualit tskennzah len in einem hohen Aktualit tsg
441. stellen auf Schnittstellen innerhalb eines Gesch ftsprozesses beziehen betrachten interprozessuale Schnittstellen ber 388 Vgl Redeker 2001 S 80f 389 Vgl Seghezzi et al 2007 S 135 3 ygl Jahn 2001 S 1292ff 391 Ygl Corsten 1996 S 28f Scholz Vrohlings 1994a S 64 174 Gestaltungsfelder g nge zwischen verschiedenen Gesch ftsprozessen Innerhalb eines Ge sch ftsprozesses befinden sich Schnittstellen horizontal zwischen den einzel nen Teilprozessen Prozessschritten und Aktivit ten innerhalb einer Ebene so wie vertikal zwischen den einzelnen Prozessebenen vgl Abbildung 4 3 Dabei sind insbesondere kritische Schnittstellen d h Schnittstellen mit einer gro en Anzahl von Prozessin und outputs detailliert zu betrachten und gegebenen falls eine gr ere Anzahl an Qualit tskennzahlen zu erheben Kritische Schnitt stellen lassen sich im Rahmen detaillierter Analysen aufdecken 4 2 1 2 Aktivit ten und Rahmenbedingungen Bei der Determinierung der Erhebungspunkte wird weiterhin bestimmt aus wel chen Eingangs und Ausgangsdaten Aktivit ten und Rahmenbedingungen ei nes Gesch ftsprozesses die Qualit tskennzahlen zu erheben sind Dabei k n nen Eingangs und Ausgangsdaten Anforderungen Ergebnisse und Informatio nen umfassen Aus den Aktivit ten lassen sich unter anderem Zeit und Men gengr en ableiten Die Randbedingungen liefern Informationen zum Personal zu den Ressourcen und zu den
442. streiber eines Unternehmens Sie lie gen oft auf einem hohen Aggregationsgrad vor und bilden reale Vorg nge zeit versetzt ab So k nnen bspw mehrere Wochen oder Monate vergehen bis ein Engpass in der Produktion in einem Umsatzr ckgang erkennbar wird Viele dieser finanziellen Kennzahlen werden mit einem zu gro en Aufwand und un regelm ig erhoben Dennoch werden heutzutage noch viele Unternehmen anhand von monet ren Kennzahlen gesteuert Neben finanziellen Kennzah len sind auch nicht finanzielle Kennzahlen zu ber cksichtigen Dadurch wird die Controllingperspektive um eine qualit tsbezogene Bewertung im Unterneh men erweitert und eine periodengerechte Steuerung und Kontrolle der Quali t tsaktivit ten erm glicht Folglich sind finanzielle und nicht finanzielle Quali t tskennzahlen gemeinsam einzusetzen In diesem Zusammenhang bestehen unterschiedliche M glichkeiten die Kennzahlen zu kategorisieren z B in glo bal lokal retrospektiv prospektiv finanziell nicht finanziell weiche und harte Faktoren Eine weitere gel ufige Einteilung von Qualit tskennzahlen nach Wildemann erfolgt in qualit ts leistungs und f higkeitsorientierte Kennzah len 311 Die in der Literatur vorliegenden Kategorisierungen erscheinen f r die Ableitung von verschiedenen Dimensionen zur Erhebung von Qualit tskennzahlen f r Gesch ftsprozesse jedoch nicht geeignet Daher sollen im Folgenden ge sch ftsprozessrelevante Dimensionen a
443. stypen Il und Ill fanden beide Verfah ren im Durchschnitt mit mittlerer H ufigkeit Verwendung w hrend bei Ge sch ftsprozesstyp IV am h ufigsten das Top Down Verfahren eingesetzt wurde Im Gestaltungsfeld der Erhebung von Qualit tskennzahlen wurde bei den Ska lierungsverfahren ber alle Gesch ftsprozesstypen betrachtet am h ufigsten auf die Darstellung von Prozentangaben zur ckgegriffen und somit eine detail lierte Darstellung vorliegender Sachverhalte bevorzugt Es lie sich ein Zu sammenhang zur Gesch ftsprozesskomplexit t ermitteln mit zunehmender Gesch ftsprozesskomplexit t stieg die Anzahl eingesetzter Skalierungsverfah ren an So wurde bei dem weniger komplexen Gesch ftsprozesstyp mit nur zwei Skalierungsmethoden gearbeitet Dagegen setzen die komplexeren Ge sch ftsprozesstypen III und IV vier derartige Methoden ein Die Ampelsystema tik kam beim Gesch ftsprozesstyp IV durchschnittlich am h ufigsten zum Ein satz w hrend die Klassenbildung und die Schulnotensystematik am h ufigsten bei den Gesch ftsprozesstypen II und III vorzufinden war Von den prim ren Methoden wurden zur Erhebung von Qualit tskennzahlen ber alle Gesch ftsprozesstypen betrachtet am h ufigsten Beobachtungen von Abl ufen und vordruckgest tzte Aufschreibungen vorgenommen Hierbei wurde ein Zusammenhang zur Gesch ftsprozesskomplexit t ersichtlich W hrend der wenig komplexe Gesch ftsprozesstyp die prim ren Verfahren der m ndliche
444. system erfolgt ein mittelm iger durchg ngiger und mehrdimensio naler Einsatz der Kennzahlen Ein Anpassen der bestehenden Qualit tskenn zahlen oder ein Erweitern des Kennzahlensystems ist ebenfalls nur mittelm ig umsetzbar Die Anzahl der eingesetzten qualit tsrelevanten Kennzahlen bel uft sich in allen Fallstudien auf der Teilprozessebene zwischen 10 und 20 Kenn zahlen vgl Abbildung 5 9 Hinsichtlich der empirischen Auspr gungsformen der Erhebung von Qualit ts kennzahlen werden im n chsten Schritt die Erhebungspunkte des Gesch fts prozesstyps III beleuchtet In allen vier Fallstudien werden einzelne Prozess schritte und Aktivit ten als Basis f r die Determinierung von Erhebungspunkten herangezogen Interne bergreifende und kritische Schnittstellen und Teilpro zesse werden ebenfalls in drei von vier Fallstudien als Erhebungspunkte ver wendet Die Erhebungsintervalle der Qualit tskennzahlen weisen im Ge sch ftsprozesstyp Ill eine verh ltnism ig l ngere Auspr gung auf und bewe gen sich in den Fallstudien haupts chlich im Bereich monatlicher quartalswei ser und j hrlicher Erhebungen Betrachtet man die Intervalle weiterhin in Ab h ngigkeit von der jeweiligen Kennzahlenart so zeigt sich dass kostenbezoge ne Qualit tskennzahlen von drei der vier Fallstudien monatlich erhoben werden Zwei von vier Fallstudien erheben die Qualit t des Prozessablaufs und des Prozessergebnisses sowie zeitbezogene Qualit tskennzah
445. t Kissing 2005 Stausberg M 2005 Prozesskennzahlen f r Einkauf und Beschaffung Kissing 2008 Steven M 2008 BWL f r Ingenieure 3 Aufl M nchen 2008 Stratmann M 1998 Die Determinanten der Produktqualit t aus Sicht von Konsumenten Frankfurt a M et al 1998 Literaturverzeichnis 313 Theden P 2001 Kennzahlen f r Qualit tstechniken in Kamiske G F Hrsg Qualit t und Wirtschaftlichkeit QM Controlling Grundlagen und Methoden D sseldorf 2001 Thonemann U 2003 Supply Chain Champions Was sie tun und wie sie ei ner werden Wiesbaden 2003 Tomys A K 1995 Kostenorientiertes Qualit tsmanagement Qualit tscon trolling zur st ndigen Verbesserung der Unternehmensprozesse M n chen 1995 T pfer A 2003 Six Sigma Konzeption und Erfolgsbeispiele f r praktizierte Null Fehler Qualit t 3 Aufl Berlin 2003 Wagner K D rr W 2003 Strategische Initialz ndung Integration der Ba lanced Scorecard im Prozessmanagement in QZ Qualit t und Zuver l ssigkeit 48 Jg 2003 Nr 1 S 36 40 Wagner Karl W K fer Roman 2008 PQM Prozessorientiertes Qualit tsma nagement Leitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001 4 Aufl M nchen 2008 Weber J 1993 Einf hrung in das Controlling 4 Aufl Stuttgart 1993 Wegener U 1996 Einf hrung in das Logistikmanagement Wiesbaden 1996 Wildemann H 1992 Kosten und Leistungsbeurteilung von Qualit tssiche
446. t T H 1993 Process Innovation reengineering work through infor mation technology Boston 1993 Davenport T H Short J 1990 The New Industrial Engineering Information Technology and Business Process Redesign in Sloan Management Review 1990 Volume 32 S 11 27 Dellmann K 2002 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in K pper H U Wagenhofer A Hrsg Handw rterbuch Unternehmensrechnung und Controlling Stuttgart 2002 DGQ Deutsche Gesellschaft f r Qualit t e V 1990 Qualit tskennzahlen QKZ und Qualit tskennzahlensysteme DQP Schrift 14 23 2 Aufl Frankfurt a M 1990 DGQ Deutsche Gesellschaft f r Qualit t e V 1999 Kennzahlen f r erfolgrei ches Management von Organisationen Umsetzung von EFQM Excellence Qualit t messbar machen Berlin et al 1999 Dietrich E Schulze A Weber S 2007 Kennzahlensystem f r die Quali t tsbeurteilung in der industriellen Produktion M nchen Wien 2007 DIN Deutsches Institut f r Normung e V 2000 DIN EN ISO 9000 2005 Qua lit tsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe Berlin et al 2000 DIN Deutsches Institut f r Normung e V 2003 Qualit tsmanagement Ver fahren DIN Taschenbuch 226 4 Aufl Berlin et al 2003 DIN Deutsches Institut f r Normung e V 2006 Qualit tsmanagement und Statistik 4 Aufl Berlin et al 2006 306 Literaturverzeichnis DIN Deutsches Institut f r Normung e V 2009 Qualit tsmanageme
447. t tsbezogener Ziele e Ausrichtung der Mitarbeiterhandlungen an den Zielen Steuerungsfunktion Benutzergerechte Aufbereitung von Qualit tskennzahlen Schaffung von Transparenz ber gemeinsame Qualit tsziele Koordinationsfunktion Abbildung 2 24 Funktionen von Qualit tskennzahlensystemen Als Steuerungsinstrument lassen sich Kennzahlensysteme als Zielsysteme ein setzen indem Kennzahlen f r die L sung von Entscheidungen oder f r organi satorische Einheiten wie Stellen Abteilungen oder Funktionen als Ziele definiert werden In diesem Zusammenhang spannen sie zum einen ein Entschei dungsfeld auf aus dem eine Alternative zu w hlen ist und bewirken zum ande ren ein koordiniertes an definierten Zielvorgaben ausgerichtetes Handeln ver schiedener Organisationseinheiten Gegenstand der Koordinationsfunktion ist es Entscheidungen und Handlungen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten Hierzu werden die vorgegebenen Kennzahlen so in einem Kennzahlensystem zusammengefasst dass eine Ko ordination der Einzelentscheidungen im Hinblick auf eine Gesamtzielerreichung z B dem Unternehmensziel erfolgt Kennzahlensysteme sind daher nach der hierarchischen Organisationsstruktur des Unternehmens sowie nach der Auftei lung der Handlungs und Entscheidungskompetenz auf die organisatorischen 273 Vgl Theden 2001 S 197 274 Vgl Friedl 2003 S 398 80 Bezugsrahmen Einheiten auszurichten So ben tigt ein G
448. t tsgedanke den meisten Mitarbeitern bekannt ist Im Durch schnitt tragen bei gro en Unternehmen 23 8 der Besch ftigten qualit tsbe zogene Hauptverantwortung und 65 8 der Belegschaft sind sekund r f r Qualit t verantwortlich vgl Abbildung 2 55 Bei mittleren Unternehmen zeich nen sich nur durchschnittlich 13 7 hauptverantwortlich und 45 1 tragen sekund re Qualit tsverantwortung Die Einbindung der Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess erweist sich im Vergleich zu mittleren Unternehmen bei gro en Unternehmen als h her W hrend bei letzterer Unternehmensgruppe durchschnittlich nur 30 angeben ber 75 ihrer Belegschaft in den kontinuierlichen Verbesse rungsprozess einzubinden liegt der Anteil bei gro en Unternehmen durch schnittlich bei 43 3 Im Hinblick auf die Durchf hrung von Mitarbeiterbefra gungen geben durchschnittlich 70 der mittleren Unternehmen an regelm ig Erhebungen durchzuf hren Bei den betrachteten Gro unternehmen liegt der Anteil leicht h her bei durchschnittlich 80 Mittlere Unternehmen Qualit tskennzahl Kleinster Gr ter Gesch fts Wert Wert prozess Anteil des mit den 10 Top Qualit t des Beschaffungs Zulieferern abgewickelten 65 0 73 0 39 0 77 0 Prozessinputs prozess Beschaffungsvolumens Anteil auditierter Zulieferer pro Jahr 4 6 2 8 0 9 16 7 Einsatz von Qualit t des Lieferantenbewertungen 80 0 Prozessablaufs Einsatz
449. t des Leistungsf higkeit des Unternehmens Prozessrahmen Unternehmens je Zeiteinheit It bedingungen Anzahl vorhandener Anzahl vorhandener Prozessneutral Qualit tsrelevante Qualit tsauszeichnungen Qualit tsauszeichnungen t Prozessrahmen bedingungen Prozessneutral Kostenbezogene x il der gesamten Qualit tskosten Gesamte Qualit tskosten Umsatz Qualit tskosten am Umsatz in denjam Umsatz in 100 Qualit tskennzahlen il der jeweiligen Jeweilige Qualit tskostenart Prozessneutral enbezogene ermitteln Sie und wie hoch ist der JQualit tskostenart an den gesamten Gesamte Qualit tskosten 100 it tskennzahlen it tskosten in Anteil der Pr fkosten an den Pr fkosten Produktions Kostenbezogene gesamten Qualit tskosten in Gesamte Qualit tskosten 100 prozess Qualit tskennzahlen Anteil der Fehlerkosten an den Fehlerkosten Prozessneutral Kostenbezogene gesamten Qualit tskosten in Gesamte Qualit tskosten 100 Qualit tskennzahlen il der Fehlerverh tungskosten Fehlerverh tungskosten Gesamte Prozessneutral Kostenbezogene 100 Qualit tskennzahlen Verh ltnis interne und externe Interne Fehlerkosten Externe Prozessneutral Kostenbezogene Fehlerkosten in Fehlerkosten 100 Qualit tskennzahlen Anteil der Personalkosten an den Personalkosten Gesamte Prozessneutral Kostenbezogene gesamten Qualit tskosten in Qualit tskosten 100 Qualit tskennzahlen
450. t zu erstellen und abzuwickeln Im Fragebogen zum Bayerischen Qualit tspreis f r produzierende Unterneh men werden Auftragsabwicklungs und Marketingprozesse in einer Kategorie zusammengefasst Da Auftragsabwicklungsprozesse Gegenstand der Betrach tung der vorliegenden Arbeit sind sollen nur f r diese Gesch ftsprozessart Qualit tskennzahlen hergeleitet werden Abbildung 2 35 gibt einen berblick ber Qualit tskennzahlen die f r den Auftragsabwicklungsprozess hergeleitet wurden Die Qualit tskennzahlen lassen sich schwerpunktm ig den Dimensi onen der Qualit t des Prozessablaufs und ergebnisses zuordnen Zur Mes sung der Qualit t der Mitarbeiter l sst sich der Qualifikationsgrad der Beleg schaft in der Auftragsabwicklung herleiten Als kostenbezogene Qualit tskenn 102 Bezugsrahmen zahl lassen sich die Reklamationskosten bezogen auf eine bestimmte Zeitein heit herleiten Auftragsabwicklungsprozesse Prozessablaufs Dimension Qualit tskennzahlen e Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung e Durchschnittliche Reaktionszeit zur Beantwortung von Kundenanfragen bzgl eines Auftrags Qualit t des e Durchschnittlicher Zeitbedarf zur Reklamationsabwicklung Anzahl eingesetzter Methoden der Qualit tssicherung zur Gestaltung der Abl ufe e Umsetzungsgrad schematisierter Regelungen im Reklamationsmanagement e Anzahl eingesetzter Methoden zur Sicherstellung der Qualit t des Auftragsabwicklungsprozesses Qual
451. tehen jedoch nicht allein die Messung und Bewertung von Gesch ftspro zessen im Fokus sondern sie befassen sich berwiegend mit der Steuerung des gesamten Unternehmens Eine spezifische Betrachtung von Gesch fts prozessen mit dem Ziel die Effizienz und Effektivit t auf der Prozessebene zu regeln steht hierbei nicht im Mittelpunkt Es fehlt demnach in der betriebswirt schaftlichen Theorie an ad quaten Messmitteln zur Untersuchung des Quali t tsniveaus einzelner Gesch ftsprozesse auf einem detaillierten Abstraktionsni veau In der Unternehmenspraxis lassen sich ebenfalls Defizite im Einsatz von Quali t tskennzahlen erkennen Eine Erhebung bei kleinen und mittleren Unterneh men von Zink Schmidt legt einen gro en Handlungsbedarf im Bereich qualit ts orientierter Kennzahlen offen Von den befragten Unternehmen geben nur 30 an Qualit tskennzahlen zu ermitteln Des Weiteren l sst eine Unternehmens befragung produzierender Unternehmen von Nitu erkennen dass viele Unter nehmen mit ihren aktuell eingesetzten Kennzahlensystemen noch unzufrieden sind Hierbei gaben nahezu 60 der Befragten an dass ihre bestehenden Kennzahlensysteme ein hohes Verbesserungspotenzial aufweisen Weitere Defizite im Einsatz von Qualit tskennzahlen k nnen auf Basis des For schungsprojekts zum Bayerischen Qualit tspreis abgeleitet werden das seit 1993 ber 16 Jahre am Lehrstuhl f r Betriebswirtschaftslehre Unternehmens f hrung Logistik
452. tellen Einflussgr e Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t 1 2 3 4 5 Anzahl der 1 Ebene 5 Ebenen Gesch ftsprozess 7 Ar woren mT naO 09 sehr gering re sw sehr ho Anzahl der 0 Ed e Teilprozessschritte a T Anteil beteiligter Sehr gering m sehr ho Belegschaft T ET t TTT Anzahl der sehr gering A aen m Sehr hod i ern DJ Schnittstellen na er _ Grad der sehr gering P Zen sehr hodh Gesch ftsprozess integration A Pay 5 I Paten sehr gering r n A a sehr hoch Produktarten ze Dre 2 ai Zen EC Umfang der sehr einfach ei ST ae Semkomplex CE Produktstruktur Durchschnittliche Seh gering sehr hoch Gesch ftsprozess D 6 D 8 9 D komplexit t 329 3 43 7 371 4 00 4 43 4 57 Fallstudie 5 Fallstudie 6 D Fallstudie 7 Fallstudie 8 9 Fallstudie 9 Fallstudie 10 Q Fallstudie 11 2 Fallstudie 12 Abbildung 5 3 Auspr gungen der Einflussgr en bei mittlerer bis hoher Gesch ftspro zesskomplexit t 224 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder Eine hohe bis sehr hohe Produktprogrammbreite wird bei den Fallstudien 5 bis 8 deutlich Bei den Fallstudien 10 und 12 liegt hingegen eine relativ geringe Programmbreite vor die Komplexit t der Produktstruktur ist hier jedoch als hoch bis sehr hoch einzustufen Die Produktstruktur der weiteren Fallstudien ist auch mehrstufig aufgebaut und daher durch eine mit
453. ten Auswertungen von Dokumenten vor genommen werden und zudem Prim rdaten schwerpunktm ig mittels Be obachtungen von Gesch ftsprozessabl ufen erfasst werden Bei Typ Ill eignen sich zudem m ndliche Befragungen Auf Grund des hohen Grades manueller T tigkeiten und des entsprechend geringeren Automatisierungsgrads des Ge sch ftsprozesstyps Il ist eine Fokussierung auf automatisierte Kennzahlenab fragen technisch nur aufwendig umsetzbar So sollten haupts chlich m ndliche und schriftliche Erhebungsverfahren prim rer Daten sowie vordruckgest tzte Aufschreibungen angewendet werden Bei Gesch ftsprozesstyp IV sollte der Fokus auf vordruckgest tzte Aufschreibungen und Auswertungen von Doku menten gelegt werden Im Gestaltungsfeld der Auswertung der Messergebnisse besteht ein Zusam menhang zwischen den eingesetzten Analysemethoden und den Gesch ftspro zesstypen Bei Typ I ist der Fokus auf einfache Analysemethoden zu legen und eine Ermittlung von Soll Ist Abweichungen und die Durchf hrung von Plausibili t tsbetrachtungen von Werten durchzuf hren Bei Gesch ftsprozesstyp Ill emp fiehlt es sich auf Grund der h heren Komplexit t dar ber hinaus Trend und Prognoserechnungen vorzunehmen Unter den dynamischen Bedingungen des Gesch ftsprozesstyps Il sollte erg nzend der Einsatz von Prognoserechnungen zur Analyse vergangener Entwicklungen erfolgen sowie von Sensitivit tsanaly sen um auch Entwicklungen unter gezielt ver nderten Ra
454. ten verwendet werden erfolgt der Einsatz von Quali t tsvereinbarungen und Lieferantenzertifikaten mit einer durchschnittlichen H ufigkeit von 50 bzw 40 Gro e Unternehmen Qualit tskennzahl Kleinster Gr ter Gesch fts Wert Wert prozess Anteil des mit den 10 Top Qualit t des Beschaffungs Zulieferern abgewickelten 58 3 55 0 30 0 100 0 Prozessinputs prozess Beschaffungsvolumens Anteil auditierter Zulieferer pro Jahr 12 9 6 4 0 1 50 0 Einsatz von Qualit t des Lieferantenbewertungen 100 0 Prozessablaufs Einsatz von Lieferantenzertifikaten 100 0 Einsatz von Qualit tsaudits 100 0 Einsatz von Qualit tsvereinbarungen 96 7 vertr gen Durchf hrung gemeinsamer Prozessentwicklung mit den Zulieferern wird bereits durchgef hrt 83 3 ist vorgesehen 3 3 ist nicht vorgesehen 13 3 Abbildung 2 57 Wertauspr gungen im Beschaffungsprozess gro er Unternehmen Im Gegensatz dazu liegt bei den gro en Unternehmen ber alle Methoden ein nahezu 100 iger Einsatz vor so dass hier h here Qualit tsstandards mit den Zulieferern vereinbart werden als bei mittleren Unternehmen Die Bereitschaft mit den Zulieferern gemeinsame Prozessentwicklung zu betreiben ist bei beiden Unternehmensgruppen in etwa gleich ausgepr gt So kooperieren durchschnitt 126 Bezugsrahmen lich 83 3 der gro en Unternehmen und 90 der mittleren Unternehmen mit ihren Zulieferern bei der
455. tensystematik und der Zuordnung zu Prozentangaben liegt Somit werden sowohl grobe als auch mittlere und feine Skalierungen von qualitativen Sachverhalten im Ge sch ftsprozess erm glicht Die Ampelsystematik wird mit einer durchschnittli chen H ufigkeit verwendet Im Erhebungsprozess von Qualit tskennzahlen werden bei Gesch ftsprozesstyp Ill vor allem Beobachtungen von Prozessab l ufen durchgef hrt Dar ber hinaus erfolgen in allen Fallstudien mit einer mitt leren H ufigkeit m ndliche Befragungen und vordruckgest tzte Aufschreibun Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 241 gen Auch werden in einem mittleren Ausma EDV gest tzte Abfragen von In formationen und Kennzahlen ausgef hrt Kommuni kation berwa chung Ableitung Top Down Methodik Bottom Up Methodik Skalierungs Schulnoten ERIR Ampelsystematik Klassenbildung systematik Prozentangaben sn ada Beobachtung von M ndliche Befragung Schriftliche Befragung Abl ufen Erhebungs methoden Vordruckgest tzte Aufschreibungen Computerbasierte Abfrage aus EDV Systemen Dokumentenanalyse Analysemethoden Soll Ist Vergleich Plausibilit tsbetrachtung Trendberechnung Prognosen Sensitivit tsanalyse Simulationen Visualisierungs methoden Balkendiagramme Kurvendiagramme Liniendiagramme Punktediagramme Kreisdiagramme Netzdiagramme Che
456. ter Sind die Pr fvorg nge Umfang der automatisierten Anzahl automatisierter Pr fvorg nge Produktions Qualit t des automatisiert Pr fvorg nge in Anzahl gesamter Pr fvorg nge prozess Prozessablaufs 100 Ist in Ihrem Unternehmen die Durchdringungsgrad der Selbstkontrollierte Pr fvorg nge Produktions Qualit t des Selbstkontrolle eingef hrt Selbstkontrolle bzgl aller Anzahl gesamter Pr fvorg nge 100 prozess Prozessablaufs Pr fvorg nge in einem Prozess in Anteil Selbstkontrolle ausf hrender Anzahl Selbstkontrolle ausf hrender Produktions Mitarbeiterbezogene Mitarbeiter Mitarbeiter Anzahl gesamter prozess Qualit tskennzahlen Mitarbeiter 100 Setzen Sie die statistische Anzahl durchgef hrter Anzahl durchgef hrter Produktions Qualit t des Prozessregelung ein Maschinenf higkeitsuntersuchungen a in prozess Prozessab je Zeiteinheit Anzahl Maschinenst rungen je Anzahl Maschinenst rungen t Produktions Qualit t de Zeiteinheit prozess Prozessab Anteil nicht produktiv genutzter Zeit Nicht produktiv genutzte Arbeitzeit auf Produktions Qualit t de auf Grund von St rungen Grund von St rungen Gesamte prozess Prozessab Arbeitzeit Anzahl durchgef hrter Ma nahmen Anzahl durchgef hrter Ma nahmen Produktions Qualit t de zur St rungsvermeidung je zur St rungsvermeidung t prozess Prozessab Zeiteinheit Anzahl durchgef hrter Ma nahmen Anzahl durchgef hrter Ma nahmen Produktions
457. ter 100 Anzahl eingesetzter mitarbeiterorientierter Qualit tssicherungskonzepte je Zeiteinheit Anzahl eingesetzter mitarbeiterorientierter Qualit tssicherungskonzepte t Anzahl eingesetzter Probleml sungsgruppen im Unternehmen je Zeiteinheit Anzahl eingesetzter Probleml sungsgruppen im Unternehmen t Realisierte Ma nahmen einer Realisierte Ma nahmen einer Probleml sungsgruppe je Zeiteinheit Probleml sungsgruppe t Anteil in Probleml sungsgruppen involvierter Mitarbeiter in Anzahl Mitarbeiter in Probleml sungsgruppen Anzahl gesamter Mitarbeiter 100 Prozessneutral Prozessneutral Prozessneutral Prozessneutral Prozessneutral Mitarbei Qualit Mitarbei Qualit erbezogene skennzahlen erbezogene skennzahlen Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des Prozessergebnisses Mitarbeiterbezogene Qualit tskennzahlen 300 Anhang Arbeitszeit eines Mitarbeiters in Arbeitszeit eines Mitarbeiter in Prozessneutral Mitarbeiterbezogene einer Probleml sungsgruppe zur Probleml sungsgruppen Qualit tskennzahlen Gesamtjahresarbeitszeit in Gesamtjahresarbeitszeit eines Mitarbeiters 100 Wie hoch war 2010 die Anzahl der Anzahl Verbesserungsvorschl ge Anzahl Verbesserungsvorschl ge Prozessneutral Qualit t des Verbesserungsvorschl ge je der Mitarbeiter je Zeiteinheit Anzahl gesamter Mitarbeiter t Prozessablaufs Mitarbei
458. terial und Informationen ber Vgl Feldbr gge Brecht Hadraschek 2005 S 12f Stausberg et al 2005 S 5f 41 Vgl Pfeifer 2003 S 24 Vgl Becker Kahn 2003 S 4 43 Vgl Wildemann 2000 S 51 44 In Anlehnung an Wildemann 2008b S 63 45 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 63 Bezugsrahmen 21 Funktions und Abteilungsgrenzen hinaus gekennzeichnet Abl ufe und Struktu ren eines Gesch ftsprozesses sind ganzheitlich ausgerichtet und erstrecken sich ber die Wertsch pfungskette einer Unternehmung Aufgaben werden so nicht mehr in den einzelnen Funktionsbereichen ausgef hrt sondern horizontal zusammengef hrt so dass Schnittstellen reduziert und Hierarchieebenen ab gebaut werden vgl Abbildung 2 2 Die Aktivit ten eines Gesch ftsprozesses leisten einen unterschiedlichen Beitrag zur Wertsch pfung und werden von den Kunden als werterh hend oder nicht werterh hend wahrgenommen Da die Kunden eines Gesch ftsprozesses ber den Wertsch pfungscharakter bestim men sind die Aktivit ten grunds tzlich an den Kundenanforderungen auszu richten Neben der Kunden Lieferanten Beziehung ist die Anforderungs Ergebnis Beziehung charakteristisch f r Gesch ftsprozesse W hrend die Anforderungen von externen oder internen Kunden am Anfang eines Gesch ftsprozesses ste hen erfolgt die Bereitstellung des geforderten Ergebnisses in Form von Pro dukten oder Dienstleistungen am Gesch ftsprozessende Anf
459. ternehmens fallen mehr Abl ufe an und die organisatorischen Verflechtungen und das Informationsaufkommen nehmen zu Die Anzahl der Gesch ftspro zessebenen stehen somit in Relation zur Gestaltung von Qualit tskennzahlen systemen Je mehr Prozessebenen ber cksichtigt werden desto mehr quali t tsbezogene Kennzahlen sind zu erheben und in unterschiedlichen Verdich tungsgraden aufzubereiten 3 1 2 Anzahl der Teilprozesse Die Anzahl der Teilprozesse stellt ein weiteres Merkmal der Gesch ftsprozess komplexit t dar Sie kann durch eine Analyse eines Gesch ftsprozesses auf der zweiten Prozessebene ermittelt werden Eine h here Anzahl an Teilprozes sen f hrt zu einer h heren Komplexit t eines Gesch ftsprozesses und gleich zeitig zu einer geringen Transparenz ber einen einzelnen Teilprozess und vor liegende Input Output Beziehungen zwischen den Teilprozessen vgl Abbil dung 3 1 Diese Einflussgr e steht im Zusammenhang mit der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen da sich die Messung qualit tsbezogener Kenn zahlen nicht nur auf die Hauptprozesse beschr nken darf Vielmehr ist eine Messung der Teilprozesse notwendig um fr hzeitig Informationen zu sammeln und Fehler bereits w hrend des Prozesses beseitigen zu k nnen Die Kennt nis der Teilprozesse stellt eine unabdingbare Voraussetzung dar um die Fest Vgl Jung 2006 S 30f Wildemann 2005b S 40ff in ihren Ausf hrungen beschr nken sich
460. teten Qualit tskennzahlen zudem einen Ein blick in empirisch verwendete Kennzahlenschwerpunkte der letzten 10 Jahre Zusammenfassend konnte aufgedeckt werden dass der alleinige Einsatz von kostenorientierten Qualit tskennzahlen gegenw rtig an Bedeutung verliert Technische Gr en wie die Ausschussquote Liefertreue und Termintreue blei ben im Rahmen der Qualit tsmessung von konstanter Relevanz was die Folge rung zul sst dass in einigen Unternehmen noch immer ein sehr technisches Qualit tsverst ndnis vorliegt Ab dem Jahr 2002 werden zunehmend kunden orientierte Qualit tskennzahlen und ab dem Jahr 2009 prozessbezogene Quali t tskennzahlen genannt Die Analysen der Entwicklungslinien zeigen somit dass der Fokus immer mehr auf nicht monet re Gr en r ckt Entwicklungslinien von Qualit tskennzahlenwerten 2003 bis 2009 Im Folgenden k nnen Entwicklungslinien der Werte prozessneutraler und pro zessspezifischer Qualit tskennzahlen ausgewertet werden Dabei sollen f r den Beschaffungs Produktions Entwicklungs Auftragsabwicklungs und Ser viceprozess die Wertverl ufe von Qualit tskennzahlen ber die Jahre 2003 bis 2009 dargestellt werden Hierf r sollen f r jedes Jahr die entsprechenden Mit telwerte erfasst und die Verl ufe grafisch aufbereitet und interpretiert werden In den Jahren 2003 bis 2009 liegt in der Kategorie der Industrieunternehmen die gr te Grundgesamtheit an Qualit tskennzahlen vor Daher soll der Fo
461. thodischen Gestaltungsfelder von Qualit tskennzahlensystemen als Element des Qualit tscontrollings k nnen den empirisch hergeleiteten Phasen der Auswahl Erhebung Auswertung Kommunikation und berpr fung von Qualit tskennzahlen zugeordnet werden Dabei sind die determinierten Phasen im Modell nicht als definitiv festgelegte sequenzielle Schritte zu verstehen sind sondern als inhaltliche Gestaltungsum f nge die je nach Komplexit t und Dynamik der Gesch ftsprozesse in unter schiedliichem Ausma zu gestalten sind Zwischen den einzelnen Gestaltungs phasen sind R ckkopplungen m glich Das Durchlaufen der Phasen zielt zum einen auf eine Verbesserung der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems in Abh ngigkeit von der zu Grunde liegenden Gesch ftsprozesskomplexit t und dynamik ab und zum anderen auf eine dadurch bewirkte Optimierung der Qualit t und Leistung der Gesch ftsprozesse 2 7 Zusammenfassung des Bezugsrahmens Der Bezugsrahmen dieser Arbeit basiert auf vier grundlegenden Bereichen den Gesch ftsprozessen dem Qualit tscontrolling den Qualit tskennzahlensyste men sowie einer empirischen Analyse von Qualit tskennzahlensystemen im Rahmen des Bayerischen Qualit tspreises Die Gesch ftsprozesse eines Un ternehmens bilden als erster Elementarbereich die Grundlage f r die ge sch ftsprozessbezogene Qualit tskennzahlensysteme entsprechend auszuge stalten sind und werden daher n her beleuchtet Hierzu wird zuerst ei
462. tlere bis hohe Komplexit t gepr gt Somit ergibt sich f r die Gesamtauspr gung der Haupteinflussgr e der Prozesskomplexit t bei den Fallstudien 5 bis 12 eine Spanne zwischen 3 29 und 4 57 Dies zeigt dass die zweite betrachtete Gruppe an Fallstudien einen mittleren bis hohen Auspr gungsbereich der prozessbezogenen Komplexit t repr sentiert vgl Abbildung 5 3 Die Auspr gungen der zweiten Haupteinflussgr e der Gesch ftsprozessdy namik werden durch die Einzelgr en Anzahl Intensit t und Unprognostizier barkeit von nderungen in den Gesch ftsprozessen Einmaligkeitsgrad Grad der Unstrukturiertheit Anteil manueller T tigkeiten und Neuartigkeitsgrad der Gesch ftsprozesse festgelegt In den vorliegenden Fallstudien sind sowohl stark dynamische als auch weniger dynamische Auspr gungen vertreten Durch eine geringe bis mittlere Dynamik sind die Gesch ftsprozesse der Fallstudien 1 bis 3 sowie 5 bis 8 gepr gt wobei es sich gleichartig um Produktionsprozesse handelt Die H ufigkeit der nderungen der Gesch ftsprozesse bel uft sich auf sehr niedrige bis mittlere Auspr gungen das gleiche gilt f r die Ver nderungs intensit t der betrachteten Gesch ftsprozesse Daraus l sst sich folgern dass die Gesch ftsprozesse mit einer relativ hohen Stabilit t ablaufen Eine breitere Spanne von geringen bis sehr hohen Auspr gungen liegt bei der Unprognosti zierbarkeit von nderungen vor wobei hohe Auspr gungen nur in den Fallstu
463. trolling darauf ab Steigerungen der Effizienz und Effektivit t des Qualit tsmanagements zu erreichen W hrend die Effektivi t t des Qualit tsmanagements eine qualitative Leistungserstellung gem den Kundenanforderungen sicherstellt gew hrleistet die Effizienz eine wirtschaftli che Umsetzung von qualit tsbezogenen Aktivit ten Dabei hat die Effektivit t der Leistungserstellung positive Auswirkungen auf die Effizienz des Qualit ts controllings denn h chste Qualit t verursacht gleichzeitig geringe Kosten Zur Sicherstellung der Effektivit t und Effizienz des Qualit tsmanagements hat das Qualit tscontrolling nach Bruhn vier Funktionen inne vgl Abbildung 2 16 Die Koordinationsfunktion bildet die zentrale Funktion des Qualit tscontrollings da das Qualit tsmanagement in der Unternehmung eine Querschnittsfunktion einnimmt und sich daher in verschiedenen Bereichen und Hierarchien ein hoher Abstimmungsbedarf ergibt So ist die vertikale Koordination daf r verantwort lich dass qualit tsbezogene Aktivit ten unterschiedlicher Hierarchiestufen auf einander abgestimmt werden Die horizontale Koordination dient der Abstim mung der Qualit tsma nahmen innerhalb einer Hierarchieebene Zu den Aufgaben der Koordinationsfunktion z hlt die Abstimmung der verschiedenen qualit tsrelevanten Aktivit ten eines Unternehmens Dabei erfolgt die Erfas 171 Vgl Kamiske Brauer 2008 S 204f 172 Vgl Tomys 1995 S
464. ts intern aufgedeckt und beseitigt werden Gro e Unternehmen Kleinster Gr ter Gesch fts BE Kostenbezogene Prozessneutral Gesamte Qualit tskosten 22 2 23 0 0 5 61 0 Qualit ts kennzahlen Pr fkosten Produktions Gesamte Qualit tskosten 22 8 20 0 0 1 100 0 prozess Interne Fehlerkosten Prozessneutral Gesamte Qualit tskosten 15 6 8 3 0 1 64 0 Externe Fehlerkosten Gesamte Qualit tskosten 18 4 12 0 0 2 72 0 Kosten der Abweichung Gesamte Qualit tskosten 37 7 36 7 1 6 65 0 Kosten der bereinstimmung 3 2 N A Gesamte Qualit tskosten ae 0 2 ER Anteil der Qualit tskosten am Umsatz 2 7 2 3 0 3 7 4 Abbildung 2 53 Wertauspr gungen qualit tskostenbezogener Kennzahlen gro er Unter nehmen Die moderne Kostengliederung in Kosten der Abweichung und Kosten der bereinstimmung wird von nur einem der 10 Unternehmen angewendet Den beiden Einzelwerten ist zu entnehmen dass die Kosten der bereinstimmung um circa ein Drittel h here Werte aufweisen als die Kosten der Abweichung Hieraus l sst sich folgern dass in diesen exemplarischen mittleren Unterneh men ein h herer Aufwand f r eine pr ventive Fehlervermeidung betrieben wird und relativ weniger Kosten durch Prozess und Produktfehler verursacht wer den Das vorliegende Verh ltnis der Wertauspr gungen kann daher zwar als richtungweisend herangezogen werden es repr sentiert auf Grund der beiden Einzelwerte a
465. tsprozesse Das im Folgenden beschriebene Modell zielt darauf ab die einzelnen Mo dellelemente zu beleuchten und Zusammenh nge zwischen den bisher behan 138 Bezugsrahmen delten Sachverhalten aufzuzeigen die im Rahmen der Gestaltung von Quali t tskennzahlensystemen f r Gesch ftsprozesse von Relevanz sind Dadurch wird es m glich die im Kapitel 2 4 5 empirisch abgeleiteten Gestaltungsele mente im Gesamtkontext einzuordnen Komplexit t der Gesch ftsprozesse Methodeneinsatz Qualit tscontrolling Qualit tskennzahlen system f r Gesch ftsprozesse Kennzahlentechnik Dynamik der Gesch ftsprozesse Abbildung 2 67 Modell zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen Das Modell zur Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen umfasst zwei schwerpunktm ige Bereiche W hrend sich die Ebene der Gesch ftsprozess komplexit t mit dem Kompliziertheitsgrad der Struktur der Gesch ftsprozesse befasst besch ftigt sich die Ebene der Gesch ftsprozessdynamik mit dem Ausma der Ver nderungen der Gesch ftsprozessabl ufe vgl Abbildung 2 67 In Kapitel 2 1 2 wurde festgestellt dass diese beiden Elemente Einfluss auf die Gestaltung von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlensy stemen aus ben da die Messung und Bewertung mittels Kennzahlen direkt auf Bezugsrahmen 139 unterschiedlich komplexen und unterschiedlich dynamischen Gesch ftsprozes sen aufsetzen Die eruierten kennzahlentechnischen und me
466. tstellen zu optimieren kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu f rdern und die Prozessverantwortlichen zu motivieren Im Rahmen eines 7 Vgl Scheermesser 2003 S 89 458 Vgl Seghezzi et al 2007 S 323f Kamiske 2000 S 279 459 Vgl Brauer 2007 S 108 F ermann Dammasch 2002 S 99 480 Vgl Jung 2006 S 121 Binner 2002 S 276 Becker 2006 S 95 202 Gestaltungsfelder Prozessaudits wird ein bestimmter Gesch ftsprozess einer Untersuchung un terzogen und dessen F higkeit zur Erf llung der an ihn gestellten Anforderun gen ermittelt Ausgehend vom Prozessinput wird der gesamte Prozessablauf bis hin zum letzten Prozessoutput analysiert und es wird berpr ft wie effektiv und effizient der festgelegte Prozessablauf umgesetzt wird Hierzu ben tigen die Auditoren detaillierte Prozessbeschreibungen mit Angaben zu Prozesszie len und kunden sowie zum eigentlichen Prozessablauf damit ersichtlich wird wer wann welchen Prozess ausf hrt Vollst ndigkeit Richtigkeit Einsatz angemessener und Aktualit t von Methoden und Techniken Qualit tskennzahlen Gesch ftsprozess Teil Teil Teil Teil Teil prozess 1 prozess 2 prozess 3 prozess 4 prozess n Fachliche soziale und Arbeitsanweisungen und methodische Qualifikation verteilungen der Mitarbeiter Abbildung 4 13 Inhalte von Gesch ftsprozessaudits Ein Bestandteil derartiger Gesch ftsprozessaudits sind neben einer Betrach tung
467. tudien zeigt sich somit bei der Gesamt auspr gung der Haupteinflussgr e der Gesch ftsprozesskomplexit t eine Spanne zwischen 2 29 und 2 71 Dies zeigt dass die erste Gruppe an Fallstu dien in einem niedrigen bis mittleren Bereich der Gesch ftsprozesskomplexit t Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 223 liegt Abbildung 5 2 verdeutlicht sowohl die Einzelauspr gungen als auch die durchschnittlichen Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t der Fallstu dien 1 bis 4 Anschlie end werden die Gesch ftsprozesse der Fallstudien 5 bis 12 hinsicht lich ihrer Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t untersucht Bei den Fallstudien 7 und 8 erfolgt eine Untergliederung der Produktionsprozesse auf f nf Prozessebenen und bei der Fallstudie 5 auf vier Ebenen Alle weiteren un tersuchten Entwicklungs und Produktionsprozesse werden auf zwei bzw drei Ebenen abgebildet Die Anzahl der Teilprozesse zeigt hohe bis sehr hohe Aus pr gungen auf wobei die sehr hohen Auspr gungen insbesondere in den Ent wicklungsprozessen der Fallstudien 9 und 11 vorzufinden sind Bei diesen bei den Fallstudien zeigen auch die prozessinternen und bergreifenden Schnitt stellen die h chste Anzahl auf die weiteren Fallstudien sind diesbez glich mit tel bis hoch gekennzeichnet Mittlere bis sehr hohe Auspr gungen sind beim Anteil der beteiligten Belegschaft erkennbar Diese Auspr gungen sind eben falls f r den Prozessintegrationsgrad festzus
468. tung qualit tsrelevanter Prozesskennzahlen Zudem werden mehrere Aspekte be z glich der Gestaltung von prozessbezogenen Kennzahlensystemen angef hrt 19 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 4f 20 Vgl F ermann Dammasch 2002 S 8 Corsten 1997 S 20 1 Vgl Allweyer 2005 S 385 Wildemann 2002 S 62ff 2 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 249f 3 Vgl Feldmayer Seidenschwarz 2005 S 64 Kudernatsch 2001 S 64f Vgl Vgl Stausberg et al 2005 S 8ff Vgl Ebenda S 95ff Schmelzer 2004a S 62 8 Einleitung Eine Erarbeitung von spezifischen Gestaltungsempfehlungen wird dabei nicht vorgenommen Gegenstand des Werkes von Allweyer ist ein umfassender Ansatz des strategi schen Gesch ftsprozessmanagements Im Rahmen eines Prozessmanage ment Kreislaufs behandelt dieser Ansatz den strategiegeleiteten Entwurf die Implementierung und das Controlling von Gesch ftsprozessen Im Rahmen des Prozesscontrollings betrachtet Allweyer spezifische Kennzahlen die in dem Prozessmanagement Kreislauf eingesetzt werden k nnen Dabei geht er auch auf bestimmte Typen von Gesch ftsprozessen ein denen er spezifische Eigen schaften zuordnet F r die Fragestellung der zu Grunde liegenden Arbeit lassen sich einige Aspekte zur prozessbezogenen Kennzahlenherleitung und zur Typo logisierung von Gesch ftsprozessen heranziehen Dar ber hinaus werden ge staltungsrelevante Ansatzpunkte f r die prozessbe
469. tungen Die f nfte Fallstudie ist ein Unternehmen das im Bereich der Automobilzuliefer industrie t tig ist und darlegt zur Auswertung von Qualit tskennzahlen im Pro duktionsprozess verschiedene Methoden zur Analyse der Messergebnisse an zuwenden In diesem Zusammenhang f hrt es auf Vergleiche von geplanten und realisierten Kennwerten durchzuf hren und Prognosen ber zukunftsbezo gene Erwartungen auf Basis der erhobenen Daten durchzuf hren W hrend Vergleiche von Ziel und Istwerten relativ einfach umzusetzen sind erfordern Prognoserechnungen umfangreichere fachspezifische und erfahrungsbasierte Kenntnisse Bezugsrahmen 133 Gegenstand der sechsten Fallstudie ist ein Unternehmen der Bauindustrie das verschiedene Formen zur Visualisierung von Qualit tskennzahlenwerten ver wendet Es werden zum einen einfache Balken Kreis und Kurvendiagramme auf Grundlage der erhobenen Qualit tskennzahlenwerte erstellt W hrend Bal ken und Kreisdiagramme vor allem die Verh ltnisse von Merkmalen schnell ersichtlich machen erm glichen Kurvendiagramme die Darstellung von zeitli chen Verl ufen Bei der Gestaltung eines Qualit tskennzahlensystems ist also eine ad quate Auswahl der Auswertungsmethoden zu erstellen Die siebte Fallstudie besch ftigt sich mit einem Unternehmen der Pharmain dustrie das sich im Rahmen der Visualisierung im Produktionsprozess erhobe ner Qualit tskennzahlen wie die vorherige Fallstudie insbesondere auf
470. tungen vermieden ee Qualit ts messpunkte Aktivit ten Qualit tsmesspunkte in der bersicht Inhalt der Qualit tsmesspunkte Messpunkt Umfang Aufwand Hilfsmittel Zeitpunkt im Prozess 1 Selbstpr fung 0 5h Checkliste e Hilfsmittel z B Checkliste 2 Selbstpr fung 0 5 h Checkliste Aufwand f r Pr fung 3 Vollpr fung 2h Richtlinien Dokumentation 4 Selbstpr fung 0 5h Checkliste e Zu ermittelnde Kenngr en 5 Selbstpr fung 0 5h Checkliste Abbildung 2 20 Quality Gates in Gesch ftsprozessen Quality Gates stellen somit eine wirksame Methode der Prozessfortschrittsbe wertung und messung dar und dienen einem effizienten Controlling der Durch f hrung von Gesch ftsprozessen Im Rahmen der Prozesslenkung gew hrlei sten Quality Gates dass Gesch ftsprozesse effektiv im Sinne der Erf llung von Unternehmenszielen und effizient im Sinne des Ressourceneinsatzes und des Zeitverbrauchs ablaufen Dabei verursachen Quality Gates auf der einen Seite zwar Aufwende f r das Pr fen und den Einsatz von Pr fmitteln auf der anderen Seite erm glichen sie aber eine konsequente Prozesssteuerung sowie Effi zienzsteigerungen durch die Sicherung der Gesch ftsprozesse Qualit tsbezogene Kennzahlensysteme Qualit tskennzahlensysteme sind ein essenzielles Instrument des Qualit tscon trollings Die wichtigste Aufgabe des Qualit tscontrollings beste
471. tungsaufwand uuusessssssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 184 4 3 3 Methoden zur Analyse der Messergebnisse 184 4 3 3 1 Soll Ist Vergleiche 2 umss2444n24444HHnnnnnnnn nennen 185 4 3 3 2 Plausibilit tspr fungen 222244444440ennnn nennen 186 4 3 3 3 Berechnungen von Trends 0uss4444nnnnnnnnnnnnnnnn 187 4 3 3 4 Prognoserechnungen uuuums444n4nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 188 4 3 3 5 Sensitivit tsanalysen ss 189 4 3 3 6 Sim latio ne Meer ee ee ee a ee a en a a ke 190 4 3 4 Methoden zur Visualisierung sussssssennnnnnnnnnnnnnnnn nn 191 4 3 4 1 Zwei und mehrdimensionale Visualisierungsmethodiken 192 4 3 4 2 BOcKpI Challsae antenne 194 4 3 4 3 SCOre0AaldSs ee 195 4 4 Kommunikation der Qualit tskennzahlen ursss22 40 198 4 4 1 Kommunikationsintervalle 22244444nennnnn nennen 198 4 4 2 Kommunikationsmittel 44444440RRnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 199 4 5 berwachung von Qualit tskennzahlen u uuuneennenenneenenennenennn 200 4 5 1 berwachungsintervalle uueeesseesesnsenenennsnnennnnnnnnnnnnnnnennn 200 4 5 2 Methoden zur berwachung eingesetzter Qualit tskennzahlen 201 4 5 2 1 Pr Zessaudiist seen endende enge 201 4 5 2 2 Reviews aan 203 4 5 2 3 Portfolioanalyse nee 205 4 5 2 4 Prozessbenchmarking 4444444444Henn
472. tz von Qualit tskennzahlen in anderen Branchen weiter fortsetzt und eine gesch ftsprozessspezifische Gestaltung zunehmend erforderlich wird Anhang 8 Anhang 297 Anhang 1 Hergeleitete Qualit tskennzahlen aus dem Kriterienkatalog des Bayerischen Qualit tspreises Teilfrage des Bayerischen Qualit tspreises Wie lauten Ihre Qualit tsziele F hren Sie interne Auditierungen durch Welche Punktzahlen welchen Erf llungsgrad bei der internen Auditierung erreichten Sie f r die vergangenen drei Jahre Welche Aktivit ten wurden zur Qualit tsverbesserung eingef hrt Wie h ufig messen Sie die Leistungsf higkeit Ihres Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb anhand von Kennzahlen Hat ihr Unternehmen bereits eine Qualit ts und Umweltauszeichnung erhalten Wie hoch war der Anteil der letzten drei Jahren Welche Qualit tskostenarten Anteil an den gesamten Qualit tskosten Abgeleitete Kennzahl Formeldarstellung zen Dimension prozess Anteil quantifizierter Qualit tsziele in Anzahl gantifizierter Qualit tsziele Prozessneutral Qualit tsrelevante Anzahl gesamter Qualit tsziele 100 Prozessrahmen bedingungen Anzahl interner Prozessaudits je Anzahl interner Prozessaudits t Prozessneutral Qualit t des Zeiteinheit Prozessablaufs Anzahl interner Systemaudits je Anzahl interner Systemaudits t Prozessneutral Qualit t des Zeiteinheit Prozessablaufs Erf llungsgrad bei internen Erreichte Pun
473. u aufwendig Ihr Einsatz empfiehlt sich auf Grund der kleinen bersichtlichen Anzahl an Qualit tskennzahlen nicht Abbildung 6 5 gibt einen berblick ber die Gestaltungsempfehlungen zum Methodeneinsatz des Gesch ftsprozesstyps l 6 2 2 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp II Die Auswahl geeigneter Qualit tskennzahlen erfolgt in Fallstudie 4 die dem Gesch ftsprozesstyp Il als einzige Fallstudie zugeordnet werden konnte ge m den empirischen Datenanalysen unter einer mittleren Anwendung der Top Down und Bottom Up Systematik Bei der Anwendung der Systematiken sind demnach die Ziele des Qualit tsmanagements die Anforderungen externer Kunden und interner Prozessbeteiligter als Auswahlkriterien heranzuziehen Bez glich der Skalierungsmethoden kommen in Fallstudie 4 entsprechend der empirischen Auswertungen feine mittlere und grobe Skalierungstechniken in Form der Klassenbildung Schulnotensystematik und Prozentangaben zum Ein satz Der im Gesch ftsprozesstyp II vorliegende hohe Einmaligkeitsgrad und entsprechend niedrige Wiederholungsgrad erfordern jedoch einen gezielten Einsatz weniger Skalierungsmethoden die qualit tsbezogene Sachverhalte Gestaltungsempfehlungen 269 auch in l ngeren Abst nden bersichtlich zu quantifizieren verm gen Hierzu kommt als bersichtlichste Methode die Ampelsystematik in Frage Auf Grund des hohen Einmaligkeitsgrads des Gesch ftsprozesstyps Il sind keine weiteren Skalierungsverfahren auf
474. u erbringen Da bei konnten am Lehrstuhl von Prof Dr Wildemann seit mehr als 15 Jahren um fassende Erfahrungen ber Qualit tsmanagementsysteme von Unternehmen der Kategorien Industrie Handwerk Handel und Dienstleistung gewonnen wer den indem folgende Aufgabenbereiche durchgef hrt wurden Erstellung und regelm ige Aktualisierung der Kriterienkataloge und Bewertungsrichtlinien zum Bayerischen Qualit tspreis j hrliche Auswertungen der Bewerbungsunter lagen der Unternehmen und Ergebnisaufbereitungen Durchf hrung von Unter nehmensbesuchen und Audits Koordination von Sitzungen des Jury und Ex pertengremiums sowie die Erstellung von Studien und Ver ffentlichungen zum Am Rahmen der Audis des Bayanschen Qualit tspreises erfolgen umfassende berpr fun gen der unternehmensweiten Qualit tsmanagementsysteme auf Basis der Selbstbewertun gen der Unternehmen Einleitung 15 Bayerischen Qualit tspreis Die Struktur und die Inhalte der Kriterienkataloge zum Bayerischen Qualit tspreis werden j hrlich entsprechend dem neuesten Wissensstand aktualisiert so dass ein hoher und umfassender Ma stab f r die Bewertung des Qualit tsniveaus der Unternehmen sichergestellt wird Auf diese Weise hat sich ein u erst umfassender empirischer Datenbestand ergeben der in Bezug auf den Umfang qualit tsrelevanter Informationen den Untersu chungszeitraum von ber 15 Jahren und der branchenspezifischen Ausrichtung einen einmaligen Stellenw
475. ualit tskennzahlen ermittelt vgl Abbildung 2 38 Die sich ab dem Jahr 2000 abzeichnende Erh hung des Anteils Qualit tskennzahlen erheben der Unternehmen kann auf die nderung der ISO 9000 Norm zur ckgef hrt werden Die im Jahr 2000 neu eingef hrten klar definierten Anforderungen die ser Norm beinhalten eine Ausweitung von qualit tsbezogenen Messungen auf Gesch ftsprozesse Demnach nahm die Nutzung von prozessbezogenen Qualit tskennzahlen zur Bewertung und Steuerung der Gesch ftsprozesse zu Bei Handwerksunternehmen liegt der Anteil Qualit tskennzahlen erhebender Unternehmen 2004 bis 2006 im Durchschnitt unter 50 der gr te Wert von 78 liegt im Jahr 2002 vor der kleinste erreichte Wert von 36 im Jahr 2004 sowie der zweitgr te Wert in H he von 62 im Jahr 2009 Es l sst sich somit ber den betrachteten Zeitraum ein relativ konstant bleibender Trend mit eini gen leichten Abweichungen nach oben und unten erkennen Anteil Qualit tskennzahlen erhebender Unternehmen nach Jahren 1999 2009 100 200 2001 2002 2003 2004 Produzierende Handwerks 5 50 50 78 60 36 unternehmen Produzierende Industrie 24 94 100 100 100 100 100 100 100 100 100 unternehmen Abbildung 2 38 Anteile der Erhebung von Qualit tskennzahlen nach Jahren 317 Vgl Wagner D rr 2003 S 36 106 Bezugsrahmen Weiterhin wird bei den U
476. uf Sie haben jedoch den Nachteil den Anschein einer kontinuierlichen direkten Messung abzugeben Daher empfiehlt sich kenntlich zu machen dass keine direkte Messung stattgefunden hat Abbildung 4 4 fasst die Vor und Nachteile der be handelten Ratingskalen zusammen Ampel und Schulnotensystematik Prozentangabe Kalle ng re as mittlere Skalierung feine Skalierung Vorteile Einfach Einfach e Minimaler Informationsverlust Schnelle Beurteilung Schnelle Beurteilung Detaillierte Aussagekraft Geringe Anforderung an Universell einsetzbar das Beurteilungs Relativ hohe Aussagekraft verm gen Relativ geringer Informationsverlust Nachteile e Hoher Informationsverlust Teilweiser e Differenzierungsf hig Informationsverlust keiten beim Anwender erforderlich Relativ geringe Aussagekraft Skalierung wirkt f lschlicherweise kontinuierlich Abbildung 4 4 Vor und Nachteile von Skalierungsmethoden Insgesamt unterliegt die Messung von Qualit tskennzahlen mittels Ratingskalen einem geringeren Erfassungsaufwand da das Vorgehen einfach und die Ein sch tzung der Ergebnisse meist sehr offensichtlich ist Der Einsatz von Ra tingskalen eignet sich insbesondere zur Bewertung von Gesch ftsabl ufen mit einer hohen Wiederholungsrate da eine einmal ad quat erstellte Skalierung immer wieder verwendet werden kann und so einen geringeren Aufwand verur sacht Nachdem di
477. uf Basis des praktisch erprobten Mo dells zum Bayerischen Qualit tspreis hergeleitet werden Das Modell des Baye rischen Qualit tspreises bietet mit seinem umfangreichen Kriterienkatalog eine Vielzahl an Kennzahlen zur Messung der Gesch ftsprozessqualit t Im Fol genden sollen im ersten Schritt aus den Kategorien des Kriterienkatalogs zum Bayerischen Qualit tspreis prozessbezogene Dimensionen hergeleitet werden 308 Ygl Wildemann 2004a S 1 307 Vgl Roy 1999 S 1107 308 gl Wildemann 2010a S 414 Wildemann 2004a S 1 309 Vgl Coenenberg 1999 S 513 Wildemann 1995c S 119ff 310 Vgl M ller et al 2001 S 1052 311 Vgl Wildemann 1995c S 119ff 312 Die Richtlinien zum Bayerischen Qualit tspreis sind im Internet verf gbar unter http www bayerischer qualitaetspreis de frageboegen 94 Bezugsrahmen und im zweiten Schritt f r die jeweiligen Dimensionen spezifische Qualit ts kennzahlen f r die Gesch ftsprozesse Beschaffung Entwicklung Produktion Auftragsabwicklung und Service sowie dar ber hinaus prozessneutrale Quali t tskennzahlen hergeleitet werden Alle aufgef hrten Gesch ftsprozesse wer den in den Kategorien des Kriterienkatalogs f r Produktionsunternehmen der Industrie des Bayerischen Qualit tspreises behandelt Dar ber hinaus sind in den weiteren Fragenkategorien f r Gesch ftsprozesse ebenso relevante Quali t tskennzahlen enthalten Die Kategorien untergliedern sich
478. uf den theoreti schen und praktischen Ausf hrungen sollen zum Schluss Leitlinien erarbeitet werden sowie die Bildung eines Modells zur Gestaltung von Qualit tskennzah lensystemen erfolgen 2 1 Gesch ftsprozesse Gesch ftsprozesse stellen die Grundlage dar auf der prozessbezogene Quali t tskennzahlensysteme aufsetzen Sie sind im Gesamtzusammenhang dieser 18 Bezugsrahmen Arbeit von gro er Relevanz und sollen daher in diesem Kapitel ausf hrlich be handelt werden Hierzu wird zun chst eine definitorische Abgrenzung zwischen Prozess und Gesch ftsprozess herausgearbeitet sowie charakteristische Merkmale von Prozessen und Gesch ftsprozessen dargelegt Darauf aufbau end werden Prozessstrukturen und abl ufe unter Gesichtspunkten der Kom plexit t und Dynamik betrachtet unterschiedliche Gesch ftsprozessarten und kategorisierungen sowie die Prozessorientierung im Unternehmen erl utert 2 1 1 Abgrenzung von Prozess und Gesch ftsprozess Gesch ftsprozesse stellen in der Literatur ein aktuelles Thema dar F r den Begriff Gesch ftsprozess existiert eine Vielzahl von Definitionsans tzen in denen unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden Neben dem Gesch fts prozessbegriff findet sich ebenso h ufig der Begriff Prozess der einen Be standteil des Begriffs Gesch ftsprozess darstellt Beide Begrifflichkeiten sollen im Folgenden definiert und charakterisiert werden 2 1 1 1 Prozesse Unternehmen erzeuge
479. ufwand zwischen 3 und 5 liegen um ein wirtschaftliches Auf wand Nutzen Verh ltnis des Qualit tskennzahlensystems umzusetzen Hypothese 4 2 3b Bei komplexen Gesch ftsprozesstypen sollte der Erhe bungsaufwand zwischen 6 und 10 liegen um ein wirtschaftliches Auf wand Nutzen Verh ltnis umzusetzen Hypothese 4 2 4 Bei wenig dynamischen Gesch ftsprozesstypen leistet der Einsatz von automatisierten Erhebungsverfahren einen Beitrag zum Erfolg der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen Gestaltungsfelder 209 Die folgenden Hypothesen k nnen f r das Gestaltungsfeld der Auswertung qualit tsrelevanter Messergebnisse gebildet werden Hypothese 4 3 1 Bei dynamischen Gesch ftsprozesstypen tragen k rzere Auswertungsintervalle w chentlicher monatlicher Rhythmus zum Erfolg der Gestaltung des Qualit tskennzahlensystems bei Hypothese 4 3 2a Bei wenig komplexen Gesch ftsprozesstypen sollte der Auswertungsaufwand zwischen 3 und 5 liegen um ein wirtschaftliches Aufwand Nutzen Verh ltnis des Qualit tskennzahlensystems umzusetzen Hypothese 4 3 2b Bei komplexen Gesch ftsprozesstypen sollte der Auswer tungsaufwand zwischen 6 und 10 liegen um ein wirtschaftliches Aufwand Nutzen Verh ltnis umzusetzen Hypothese 4 3 3 Bei komplexen Gesch ftsprozesstypen tr gt der Einsatz von umfassenderen Analysemethoden zum Erfolg der Gestaltung von Qualit ts kennzahlensystemen bei F r das Gestaltungsfeld de
480. ukten mit Varianten vorliegen Der Umsatz des mittelgro en Unternehmens liegt bei fast 30 Mio Euro und die Anzahl der Mitarbeiter bei 200 Mitarbeitern Der Produktions und der Entwicklungsprozess werden vom Unternehmen als wertsch pfende Gesch ftsprozesse betrachtet Die neunte Fallstudie befasst sich mit dem Entwicklungsprozess eines Automo bilzulieferers der ein breites Produktspektrum von Bauelementen und gruppen vorwiegend f r den Einbau in Kraftfahrzeugen entwickelt und fertigt Der be trachtete bayerische Standort umfasst ungef hr 2 600 Mitarbeiter einen Um satz von mehr als 500 Mio Euro und gliedert sich in ein Gro unternehmen mit mehr als 12 500 Mitarbeitern ein Das Unternehmen verf gt ber ein ausgereif tes Qualit tsmanagementsystem Als relevante wertsch pfende Gesch ftspro zesse gelten bei diesem Unternehmen der Entwicklungsprozess der Beschaf fungsprozess der Produktionsprozess und der Auftragsabwicklungsprozess Bei der zehnten Fallstudie geht es um den Entwicklungsprozess eines Automo bilzulieferers der in kundenindividueller Massenfertigung mechanische und elektronische Systeme fertigt und diese berwiegend an Automobilhersteller liefert An der bayerischen Produktionsst tte z hlt das Unternehmen ungef hr 1 000 Mitarbeiter und einen Umsatz von ber 120 Mio Euro Der Reifegrad des vorliegenden Qualit tsmanagementsystems wird als sehr hoch eingestuft da das Konzept des Total Quality Managements so g
481. uktur Die Auspr gungen der Einflussgr en der Gesch ftsprozesskomplexi t t zeigen bei den einzelnen Fallstudien deutliche Unterschiede W hrend sich der betrachtete Beschaffungsprozess und die Produktionsprozesse der Fallstu dien 1 2 3 und 4 durch eine niedrige bis mittlere Gesch ftsprozesskomplexit t 474 SPSS bezeichnet eine g ngige Statistiksoftware 45 Die Durchf hrung statistischer Auswertungen mit SPSS ist erst dann zielf hrend wenn die Grundgesamtheit mindestens doppelt bis hin zu 5 mal so gro ist wie der Fragenkatalog Da sich der zu Grunde liegende Fragenkatalog auf 14 Fragen bel uft und mindestens 28 F lle erforderlich w ren wird im Folgenden von einer statistischen Auswertung mittels umfangrei cher Statistik und Analysesoftware abgesehen 222 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder auszeichnen ist diese bei den untersuchten Entwicklungs und Produktionspro zessen der Fallstudien 5 bis 12 berwiegend mittel bis hoch ausgepr gt Einflussgr e Auspr gungen der Gesch ftsprozesskomplexit t 1 2 3 4 5 Anzahl der 1 Ebene 5 Ebenen Gesch ftsprozess ebenen i O ea P Anzahl der sehr gering O Z OXY o eee P sehr hoch Teilprozessschritte D Trees PP Anteil beteiligter Sehr gering EO O O O a Se sehr hoch Belegschaft sett je aet an Anzahl der sehLgerfg u sehr hoch Schnittstellen et z ER ern Grad der sehr gering et sehr hoch Ge
482. um den gering komplexen und gering dynamischen Kontext abzubilden Die Gesch ftsprozessstruktur ist einfach aufgebaut und weist nur relativ wenige Schnittstellen auf so dass eine geringe Anzahl an Teil prozessen mit weniger als 10 qualit tsbezogenen Kennzahlen umfassend be wertet werden kann Die geringe Kennzahlenanzahl eignet sich um einen schnellen umfassenden berblick ber den Gesch ftsprozess zu erhalten In den Gesch ftsprozessen werden gem den Datenauswertungen durchg n gig Erhebungspunkte an den Schnittstellen und h ufig in den Teilprozessen etabliert Somit k nnen die Erhebungspunkte in Gesch ftsprozessen des Typs sowohl an die prozessinternen prozess bergreifenden und kritischen Schnitt stellen gelegt werden als auch in die Teilprozesse Sie sind gleichm ig ber die Gesch ftsprozesselemente zu verteilen da der niedrige Einmaligkeitsgrad und der entsprechend hohe Wiederholungsgrad dieses Typs eine hohe Absi cherung der Schnittstellen und der Teilprozesse erfordert Hinsichtlich der Er hebungsintervalle ist aus den empirischen Analysen ersichtlich dass haupt s chlich t gliche und daneben auch w chentliche und monatliche Intervalle eingesetzt werden Dies spricht daf r dass zur Erhebung der Qualit tskenn zahlen bei Gesch ftsprozesstyp kurze Intervalle zu determinieren sind die den Fokus auf t gliche Auspr gungen setzen Um den vorliegenden Auspr gungen zu folgen sind die Erhebungsrhythmen f r
483. umgesetzt werden soll ten sind auch mittlere Zeitabst nde zur Auswertung der Messergebnisse zu bevorzugen um so eine ad quate Aktualit t der Auswertungsergebnisse zu gew hrleisten Nur durch eine zeitnahe Auswertung erhobener Messergebnisse kann eine geeignete Ableitung von Ma nahmen vorgenommen werden F r die Auswertungen ist ein h herer Anteil der monatlichen Arbeitszeit aufzuwenden der sich auf 6 bis 10 der monatlichen Arbeitszeit eines Verantwortlichen belaufen sollte um ein ausgewogenes Kosten Nutzen Verh ltnis sicherzustel len Im Hinblick auf die Kommunikation werden in den empirischen Datenanalysen t gliche Kommunikationsrhythmen zwar am h ufigsten und w chentliche Rhythmen nur mit einer mittleren H ufigkeit genannt Dennoch empfiehlt es sich bei Gesch ftsprozesstyp lll monatliche Intervalle einzurichten die sich direkt an die Auswertungen der Qualit tskennzahlen anschlie en Hinsichtlich der berwachung von Qualit tskennzahlensystemen zeigen die empirischen Daten keinen einheitlichen Trend und bewegen sich in einem Spektrum von w chentlichen bis hin zu j hrlichen Auspr gungen Da die gerin ge Dynamik des Gesch ftsprozesstyps Ill keine k rzen berwachungsintervalle erfordert kann eine berpr fung eingesetzter Qualit tskennzahlen hinsichtlich ihrer Aktualit t und Plausibilit t quartalsweise oder j hrlich erfolgen Auch w r den k rzere Intervalle auf Grund der h heren Komplexit t und der gr e
484. und Produktion der Technischen Universit t M nchen unter der Leitung von Univ Prof Dr Dr h c mult Horst Wildemann durchgef hrt wird Im Rahmen des Bayerischen Qualit tspreises konnte eine umfassende empirische Datenbasis qualit tsrelevanter Kennzahlen aufgebaut werden die in dieser Form in Deutschland einmalig ist Auswertungen der vorliegenden Da tenbest nde produzierender Unternehmen zeigen dass heute noch Hand Vgl Benson 2007 S 117 7 Vgl Scheermesser 2003 S 29ff Mutscheller 1996 S 3ff Vgl Zink Schmidt 1994 S 159 Vgl Nitu 2006 S 80 Einleitung 3 lungsbedarf im Einsatz von Qualit tskennzahlen in Gesch ftsprozessen be steht Trotz der hohen Relevanz von Qualit tskennzahlen gaben im Jahr 2009 immer noch nicht alle sondern nur 81 der produzierenden Bewerberunter nehmen in ihren Selbstaufschreibungen an Qualit tskennzahlen zu erheben Es zeigte sich weiterhin dass bei den Unternehmen noch berwiegend Unklar heit dar ber herrscht mit welchen Kennzahlen die Qualit t von Gesch ftspro zessen umfassend ermittelt werden kann und welche Zielwerte bei verschiede nen Qualit tskennzahlen anzustreben sind Es mangelt zudem an Industrie durchschnittswerten f r gesch ftsprozessbezogene Qualit tskennzahlen die Vergleichs oder Richtwerte darstellen an denen sich Unternehmen orientieren k nnen Dar ber hinaus zeigen die Ergebnisse von Untersuchungen im Rah men des Forschungsproje
485. und deren Ergebnisse so dass das Vorhandensein und sachge 16 Vgl Friedl 2003 S 95f 163 gl Wildemann 2010a S 406 Horv th 2006 S 814 Hering Rieg 2002 S 22 164 Vgl Reichmann 2006 S 17 165 Vgl Wildemann 2002 S 40f 56 Bezugsrahmen rechte Anwendung spezifischer Anforderungen dokumentiert wird Bench marking befasst sich mit dem Vergleichen und Messen der eigenen Produkte und Gesch ftsprozesse mit denen der besten Mitbewerber oder klassenbesten Unternehmen Mittels Visualisierung lassen sich Strukturen und Ergebnisse im Unternehmen systematisch aufzeigen und Zusammenh nge darstellen Alternativ kann eine Klassifizierung der Controllinginstrumente danach erfolgen ob sie von der Unternehmensf hrung oder vom Controlling eingesetzt werden Die vom Controlling eingesetzten Instrumente werden weiterhin nach den Auf gaben unterteilt die sie unterst tzen sollen wie die problemspezifische Infor mationsversorgung Hierzu z hlen Prognose Entscheidungs Koordinations und Kontrollrechnungen Zu Instrumenten der Unternehmensf hrung z hlen Methoden der Zielbildung sowie weitere Methoden der Problemerkennung Al ternativenbildung und bewertung und Phasen bergreifende Methoden 2 2 4 Qualit tscontrolling Die konsequente Orientierung an exzellenter Qualit t setzt voraus dass inner halb des Qualit tsmanagements ein Qualit tscontrolling existiert das f hig ist die Erreichung des Qual
486. ungen e Erfassung von Ist und Soll Zust nden mittels Qualit tskennzahlen Abbildung 2 17 Strategisches und operatives Qualit tscontrolling 2 2 4 2 Institutionelle Eingliederung des Qualit tscontrollings Das Qualit tscontrolling obliegt nicht einer Fachabteilung sondern ist von den Stellen durchzuf hren die die Verantwortung f r das Funktionieren der betrieb lichen Prozesse tragen Fachlich ist das Qualit tscontrolling mit verschiede nen Unternehmensbereichen Funktionen und Produktgruppen verbunden und Bestandteil des gesamten Controllings Unter organisatorischen Gesichtspunk ten ist deshalb eine enge Zusammenarbeit des Qualit tscontrollings mit ande ren Controllingbereichen wesentlich f r eine hohe Effektivit t und Effizienz Die einzelnen Controllingbereiche stehen stets miteinander in Kontakt und bilden die Grundlage f r eine zielorientierte Steuerung der Unternehmensvorg nge 189 In Anlehnung an Horvath 2006 S 236 1 Vgl Benz Becker Fl gel 1997 S 5 191 Vgl Horv th Urban 1990 S 52 Niemann et al 1990 S 46f Bezugsrahmen 61 Weiterhin erfolgt eine enge Zusammenarbeit des Qualit tscontrollings mit der Qualit tssicherungsabteilung um die technisch ausgerichtete Qualit tssiche rung mit wirtschaftlichen Informationen zu versorgen und die Koordination zwi schen den qualit tsrelevanten Abteilungen zu verbessern Als Organisationsformen bieten sich das Dotted Line Prinzi
487. ungen zum Methodeneinsatz Gegenstand dieses Abschnitts ist es f r den Einsatz von Methoden in den Ge staltungsfeldern von Qualit tskennzahlensystemen Empfehlungen bei den ein zelnen Gesch ftsprozesstypen zu formulieren Die empirische Analyse unter suchte bereits den typspezifischen Anwendungsgrad einzelner Methoden in den 266 Gestaltungsempfehlungen f nf Gestaltungsfeldern vgl Kapitel 5 4 Es sollten nur diejenigen Methoden eingesetzt werden die unter den typspezifischen Bedingungen zu einem Mehr wert f hren 6 2 1 Empfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp I Im Rahmen der Auswahl geeigneter Qualit tskennzahlen kann bei Gesch fts prozesstyp umfassend die Bottom Up und Top Down Systematik eingesetzt werden Die empirische Analyse zeigt dass im Rahmen der Herleitung der Qualit tskennzahlen top down sehr h ufig die unternehmensspezifischen Er folgsfaktoren und die Ziele der Gesch ftseinheiten und Abteilungen ber cksich tigt werden Bottom Up k nnen berwiegend die Ziele und Erfolgsfaktoren der Gesch ftsprozesse sowie Erfahrungen der Gesch ftsprozessverantwortlichen herangezogen werden Auf Grund der geringen Komplexit t und Dynamik des Gesch ftsprozesstyps ist es einfach m glich die verschiedenen Ziele und Faktoren zu erfassen und entsprechend zielkonsistente Qualit tskennzahlen auszuw hlen Im Rahmen der Skalierung von Sachverhalten zeigen die empirischen Analy sen dass von allen untersuchten
488. ungsf hige Qualit tskennzahlen verwendet werden Auch sollten Qualit tskennzahlen mit einem mittleren Kompliziertheitsgrad des Auf baus Anwendung finden Der Aufbau der in Gesch ftsprozessen des Typs IV eingesetzten Kennzahlen kann bewusst etwas umfassender gestaltet werden als bei den anderen Gesch ftsprozesstypen da hoch komplexe und dynami sche Sachverhalte zu erfassen sind Einem kontinuierlichen Einsatz der Kenn zahlen kann im Gestaltungsfeld der Auswahl eine geringere Bedeutung zuge messen werden da das dynamische Gesch ftsprozessumfeld h ufigere An passungen erfordert Die Kennzahlensystemeigenschaften der Anpassbarkeit und der Erweiterbarkeit werden in den empirischen Analysen als relevante Eigenschaften betrachtet So ist bei Gesch ftsprozesstyp IV auf eine hohe Flexibilit t hinsichtlich der Gestal tung des qualit tsbezogenen Kennzahlensystems zu achten da h ufiger Ver nderungen der Abl ufe mit einer mittleren bis hohen Intensit t zu erwarten sind Es ist daher zu gew hrleisten dass in einer angemessenen Zeitspanne ein flexibler Austausch der Qualit tskennzahlen sowie Erweiterungen bzw Re duzierungen der Kennzahlenanzahl vorgenommen werden k nnen Weiterhin sind die Qualit tskennzahlensysteme mehrdimensional und durchg ngig zu gestalten um alle vorliegenden komplexen und dynamischen Zusammenh nge in einem angemessenen Ausma abzubilden Die empirischen Datenauswer tungen zeigen dass bei diesem Gesch ftsproz
489. ungsintervallen und aufwand sowie der Ein satz von Methoden zur Analyse und Visualisierung der Messwerte erforderlich Im Rahmen der Auswertungen erm glicht der Aufbau einer Vergleichsdatenba sis langfristige Ma st be zur Beurteilung von Messwerten und f r einen Ver gleich der Prozessqualit t zu etablieren Erst die Existenz einer konsistenten Vergleichsdatenbasis erlaubt permanente Auswertungen in den Gesch ftspro zessen sowie regelm ige Anpassungen der Zielvorgaben durchzuf hren Dadurch wird es m glich bei auftretenden Schwierigkeiten umgehend nach Ursachen zu forschen und geeignete Ma nahmen einzuleiten so dass eine Optimierung der Gesch ftsprozesse unterst tzt werden kann 4 3 1 Auswertungsintervalle F r eine Auswertung und Analyse der Messergebnisse kommen verschiedene Auswertungsintervalle und aufwende in Betracht die in den folgenden Unter kapiteln beschrieben werden Im Rahmen der Determinierung von Auswer tungsintervallen f r die qualit tsbezogenen Messergebnisse ist zu bestimmen ob Qualit tskennzahlen stets unmittelbar in Anschluss an jede Erhebung zu bewerten sind oder zeitlich abweichende Auswertungsintervalle festzulegen sind Die Intervalle sollten so gelegt werden dass Abweichungen noch im lau fenden Gesch ftsprozess bewertet und entsprechende Reaktionen ausgel st werden k nnen In der Regel eignet es sich Auswertungen und Analysen der Messergebnisse zeitnah nach der Kennzahlenerhebung vo
490. ungsvermeidung e Anzahl durchgef hrter Ma nahmen zur Beseitigung von St rungen e Anzahl eingesetzter Ma nahmen zum Error Proofing Zeitliche Abweichungsquote vom geplanten Montagebeginn Zeitliche Abweichungsquote vom geplanten Fertigungsbeginn e Durchlaufzeit e Termintreue e Anteil der Teile mit 100 Pr fungen Anteil der Teile mit Stichprobenpr fung Qualit t des Prozessablaufs Qualit t des e Ausschussquote Prozessergebnisses Nachbearbeitungsquote e Anteil Qualit tspr fer an der gesamten Mitarbeiterzahl en r Anteil Selbstkontrolle ausf hrender Mitarbeiter e Anzahl eigenverantwortlicher Qualit tspr fungen je Mitarbeiter Kostenbezogene e Bestandskosten Qualit tskennzahlen Anteil der Pr fkosten an den gesamten Qualit tskosten Abbildung 2 34 Qualit tskennzahlen f r den Produktionsprozess Abbildung 2 34 gibt einen berblick ber die Qualit tskennzahlen des Produkti onsprozesses wobei f r die Qualit t des Prozessinputs und outputs aus den Frageb gen des Bayerischen Qualit tspreises keine prozessspezifischen Quali t tskennzahlen hergeleitet werden k nnen und ein deutlicher Schwerpunkt auf ablaufbezogenen Qualit tsgr en liegt Auftragsabwicklungsprozesse umfassen alle notwendigen Abl ufe zur Bearbei tung eines Kundenauftrags von der Kundenanfrage bis zur Rechnungserstel lung und sehen qualit tsrelevante Aspekte darin Auftr ge kunden und zeitge rech
491. urdiagramme am h ufigsten verwendet Auch werden in drei von vier Fallstudien auf grafische Cockpit Charts und eine Balanced Scorecard zu r ckgegriffen Die Weitergabe aktuell ermittelter Qualit tskennzahlen erfolgt im Durchschnitt am h ufigsten auf schriftlichem Wege ber Informationstafeln Firmenzeitungen werden nur durchschnittlich h ufig genutzt Ebenfalls mit einer durchschnittli chen H ufigkeit werden das Intranet und E Mails verwendet sowie Prozess teammeetings und Qualit tsmeetings terminiert bei denen Kennzahlen und Abweichungen und Ma nahmen diskutiert werden Zur berwachung eingesetzter Qualit tskennzahlen werden s mtliche Metho den in unterschiedlichem Ausma eingesetzt W hrend Prozessaudits und Re views im Durchschnitt durchg ngig sehr h ufig eingesetzt werden finden Port folioanalysen und Benchmarking im Durchschnitt mit einer mittleren H ufigkeit Einsatz 5 4 5 Analyse des Zielerreichungsgrads der Auspr gungsformen Die Wirkungen der Gestaltung von Qualit tskennzahlensystemen zeigen sich in den Zielgr en des Qualit tskennzahlensystems Die Zielgr en beziehen sich auf die kennzahlentechnische und methodenbezogene Ausgestaltung von Qua lit tskennzahlensystemen In diesem Zusammenhang gibt der Zielerreichungs grad den Grad der Erreichung definierter Zielgr en an und damit inwiefern die zw lf untersuchten Fallstudien unter den vorliegenden spezifischen Gesch fts prozessgegebenheiten be
492. urgrafiken Cockpitdarstellung Cockpitdarstellung la Kommunikations wege Prozessteammeetings Qualit tsmeetings Firmenzeitung Informationstafel Intranet E Mail Pr fmethoden berwa chung Prozessaudits Reviews Portfolioanalysen Benchmarking Abbildung 4 17 Morphologischer Kasten methodischer Gestaltungsfelder Zusammenfassend lag der Beitrag des Kapitels 4 in der Ausgestaltung und Systematisierung der Gestaltungsfelder in der Entwicklung relevanter Gestal tungsparameter und deren Auspr gungen sowie in der Zusammenf hrung von Methoden die die einzelnen Gestaltungsfelder unterst tzen Hiermit wurde die Grundlage geschaffen um im folgenden Kapitel 5 eine empirische Modellanaly se durchf hren zu k nnen 214 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder 5 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder Nachdem die m glichen Auspr gungsformen und Methoden der Gestaltungs felder erl utert wurden sollen diese in Kapitel 5 einer empirischen Untersu chung unterzogen werden Dadurch folgt der vorangegangenen theoretisch deduktiven Untersuchung eine empirisch induktive Analyse die eine Plausibili sierung des entwickelten Modells mit seinen Auspr gungen hinsichtlich seiner Bedeutung f r die Unternehmenspraxis erm glicht Im Rahmen einer Studie wird zun chst in den zw lf Fallstudien jeweils ein relevanter Gesch ftsprozess hinsicht
493. ut wie vollst ndig implemen 220 Empirische Analyse der Gestaltungsfelder tiert wurde Der in der Fallstudie betrachtete Entwicklungsprozess wird im Un ternehmen als einziger wertsch pfender Gesch ftsprozess angesehen Die elfte Fallstudie untersucht den Entwicklungsprozess eines Unternehmens des Maschinen und Anlagenbaus Das Produktprogramm umfasst Produkte nach Kundenspezifikation sowie Standardprodukte mit Varianten Es werden Motoren und mechanische Komponenten entwickelt und in Einzel und Kleinse rienfertigung Serienfertigung oder auch kundenindividueller Massenfertigung hergestellt Der Umsatz bel uft sich am betrachteten bayerischen Standort auf circa 190 Mio Euro und es sind ber 1 000 Mitarbeiter eingesetzt Zu den wert sch pfenden Prozessen z hlen der Entwicklungsprozess und der Produktions prozess Gegenstand der letzten Fallstudie ist der Entwicklungsprozess eines Unter nehmens des Maschinen und Anlagenbaus das ber einen Umsatz von 50 Mio Euro und ber mehr als 300 Mitarbeiter verf gt Das Produktprogramm enth lt Maschinen und Automationstechniken die am alleinigen bayerischen Standort entwickelt und in Einzel und Kleinserienfertigung hergestellt werden Neben dem Entwicklungsprozess werden auch der Beschaffungsprozess der Produktionsprozess der Auftragsabwicklungsprozess sowie der Serviceprozess im Unternehmen den wertsch pfenden Gesch ftsprozessen zugeordnet Die Mehrheit der Unternehmen ist der Aut
494. utomatisierungsgrad ist relativ hoch Besonders der Produktionsprozess eines Massenproduzenten verf gt ber einen sehr hohen Automatisierungsgrad da weitestgehend identische Produkte gefertigt werden 78 Vgl Pfeifer et al 2003 S 1098 79 Vgl Haist Fromm 1989 S 101 34 Bezugsrahmen 2 1 3 4 Auftragsabwicklungsprozesse Auftragsabwicklungsprozesse erstrecken sich in der Regel ber mehrere Ge sch ftsprozessabl ufe im Unternehmen Unter den Auftragsabwicklungspro zessen sind s mtliche Interaktionen von Unternehmen und Kunden zwischen Auftragseingang und Zahlungseingang zu verstehen Kaufm nnische Pr fung Auftragsanfrage Auftragskl rung Technische Pr fung Angebotserstellung Angebotsverfolgung Auftragskl rung Veranlassung interne Bearbeitung Erfassung Kundenauftrag Terminplanung Kl rung Auftragsausf hrung Auftragstermin verfolgung Erstellung Kundeninformationen D 5 pe 53 7 3 f o D i 5 3 lt Erstellung Auswertungen Rechnungserstellung Zahlungs berwachung Abbildung 2 9 Auftragsabwicklungsprozess Auftragsabwicklungsprozesse beinhalten die beiden Hauptprozesse der Auf tragskl rung und der Auftragsausf hrung Der Hauptprozess der Auftragskl rung unterteilt sich in die sechs Teilprozesse Auftragsanfrage Auftragskl rung kaufm nnische und technische Pr fu
495. utung der jeweiligen Qualit tskennzahl zu sehen Der zeitliche und kostenm ige Auswertungsaufwand ist zur Sicherstellung einer wirtschaft lichen Nutzung eines Qualit tskennzahlensystems im Rahmen zu halten So ist darauf zu achten dass ein zust ndiger Mitarbeiter nur eine gewisse Arbeitszeit pro Monat mit der Auswertung der Qualit tskennzahlen verbringt Je aufw ndi ger die Datenauswertung ist desto mehr Arbeit f llt f r die ausf hrenden Mitar beiter zus tzlich zum Alltagsgesch ft an Der zeitliche Aufwand f r die Auswer tung erweist sich umso geringer je leichter und automatisierter die Kennzahlen ausgewertet werden k nnen Jedoch lassen sich valide Auswertungen nur durch entsprechendes Spezialwissen der Mitarbeiter sicherstellen so dass von komplett automatisierten Auswertungen abzusehen ist Diese sind dar ber hin aus nur schwer technisch umsetzbar 4 3 3 Methoden zur Analyse der Messergebnisse Bei der Gestaltung des Auswertungsprozesses von Qualit tskennzahlen in Ge sch ftsprozessen kommen verschiedene Analysemethoden zum Einsatz um die Messergebnisse zu bewerten und zu vergleichen und entsprechend Ver besserungsma nahmen ableiten zu k nnen Voraussetzung f r den Einsatz von Analysemethoden ist die Verf gbarkeit einer Vergleichsdatenbasis Mit ih rer Hilfe sind f r die jeweiligen Qualit tskennzahlen vergangenheitsbezogene Gestaltungsfelder 185 Daten bereitzustellen gegenwartsbezogene Daten und Zielwert
496. vgl Abbildung 2 64 Dieser liegt bei mittleren Unternehmen durchschnittlich bei 3 9 und bei Gro unternehmen im h heren Bereich von 9 1 Damit erscheint Bezugsrahmen 131 das Angebot an Serviceleistungen bei Gro unternehmen st rker ausgepr gt zu sein Im Ganzen konnten in diesem Abschnitt aktuelle empirische Wertauspr gungen von gesch ftsprozessbezogenen Qualit tskennzahlen ermittelt werden die f r andere Unternehmen als Vergleichswerte dienen k nnen Die Wertauspr gun gen wurden separat f r mittlere und gro e Unternehmen aufbereitet so dass die entsprechenden Unternehmenstypen auf die jeweiligen Vergleichswerte zugreifen k nnen Da s mtliche Vergleichswerte von Unternehmen stammen die auf Grund ihres hochwertigen Qualit tsmanagementsystems zur Teilnahme am Bayerischen Qualit tspreis nominiert wurden verf gen die Wertauspr gun gen ber einen Benchmarkcharakter 2 4 5 Ableitung von Gestaltungselementen In diesem Abschnitt soll anhand der Analyse von zw lf Fallbeispielen die zu den Bewerberunternehmen des Bayerischen Qualit tspreises geh ren unter sucht werden welche Elemente f r eine umfassende Gestaltung von Qualit ts kennzahlensystemen von Bedeutung sind Diese Teilnehnmerunternehmen k n nen umfangreiche Informationen zu ihrem Qualit tskennzahlensystem auff h ren so dass darauf geschlossen werden kann dass ein umfassenderes Quali t tskennzahlensystem bereits eingesetzt wird In den Selbstauf
497. von Lieferantenzertifikaten 40 0 Sen Kl Qualit tsaudits 70 0 Einsatz von Qualit tsvereinbarungen 50 0 vertr gen Durchf hrung gemeinsamer wird bereits durchgef hrt 90 0 Prozessentwicklung mit nicht vorgesehen 10 0 den Zulieferern Abbildung 2 56 Wertauspr gungen im Beschaffungsprozess mittlerer Unternehmen Die im Folgenden betrachteten Qualit tskennzahlen befassen sich mit der qua litativen Bewertung des Beschaffungsprozesses und sind den Dimensionen prozessablaufbezogener Qualit tskennzahlen und inputbezogener Qualit ts Bezugsrahmen 125 kennzahlen zuzuordnen vgl Abbildung 2 56 und Abbildung 2 57 Der Anteil des Beschaffungsvolumens mit den 10 Top Zulieferern liegt bei mittleren Unter nehmen durchschnittlich bei 65 und bei gro en Unternehmen durchschnitt lich bei 55 Der gr te Wert betr gt bei der betrachteten Gruppe gro er Un ternehmen 100 so dass hier bei einem Unternehmen die komplette Beschaf fung ber die besten Zulieferer abgewickelt wird Entsprechend h her ist auch der Anteil auditierter Zulieferer pro Jahr bei gro en Unternehmen mit einem Durchschnittswert von 12 9 bei mittleren Unternehmen betr gt der durch schnittliche Anteil nur 4 6 Zur Regelung des Lieferantenmanagements arbei ten die Unternehmen mit verschiedenen Methoden W hrend Lieferantenbewer tungen und Qualit tsaudits im Durchschnitt mit 80 bzw 70 von mittleren Unternehmen am h ufigs
498. von Buchner 1985 S 39ff dargestellt 282 Vgl DGQ 1990 S 8 283 Vgl Wildemann 1995c S 57 Wildemann 1992 S 776 284 Vgl Feigenbaum 1983 S 119 Bezugsrahmen 83 Das Kennzahlensystem zur Kostenoptimierung ist bewusst nicht prozessbezo gen ausgestaltet denn eine prozessbezogene Kennzahlenbildung ist von beschr nktem Aussagewert da die Kosten der bereinstimmung im Wesentli chen f r Prozesse anfallen die der Produktion vorgelagert sind die Kosten der Abweichung aber erst im Laufe des Herstellungsprozesses auftreten Daher wird mit diesem Qualit tskennzahlensystem eine integrierte den gesamten Leistungserstellungsprozess umfassende Betrachtung verfolgt An das Kenn zahlensystem von Wildemann lehnen sich weitere Ans tze an bereinstimmungs kosten K Abweichungskosten AK Externe Fehlerkosten FK Interne Fehlerkosten FK mit Pr fkostenanteil Abbildung 2 26 Qualit tskennzahlensystem zur Kostenoptimierung Rein kostenbasierte Qualit tskennzahlensysteme ber cksichtigen ausschlie lich finanzielle Kennzahlen Das kostenbasierte Qualit tskennzahlensystem von Wildemann betrachtet die gesamte Leistungserstellung und ist damit ganzheit lich auf das gesamte Unternehmen ausgerichtet Eine Anwendung auf der Ein zelprozessebene ist jedoch nicht vorgesehen Kostenbasierte Qualit tskenn zahlensysteme stellen Kausalzusammenh nge zur Erreichung hoher Qualit ts standards dar die im
499. von Methoden auch die eingesetzten Qualit tskennzahlen vgl Abbildung 4 13 Mit Hilfe von Gesch ftsprozessmessungen ist ein berblick ber die Richtigkeit der Messergebnisse und Daten zu erhalten ber die Umgebung des Gesch ftsprozesses und ber andere Faktoren die die Qualit t beeinflussen Die Auswahlkriterien f r die Qualit tskennzahlen die Art der Messung die Messfrequenz und die Aussagekraft von Qualit tskennzahlen sind ebenfalls zu berpr fen Nach der Durchf hrung eines Gesch ftsprozessaudits sind die Er 481 Vgl Wagner K fer 2008 S 296 Schmelzer 2004b S 50 42 In Anlehnung an Wildemann 2010b S 98 Gestaltungsfelder 203 gebnisse aufzuzeichnen und den Mitarbeitern aus den betroffenen Bereichen zug nglich zu machen Ein Vorteil interner Prozessaudits ist die M glichkeit einer detaillierten Erfas sung festgelegter Kriterien durch qualifiziertes Personal das w hrend des Au dits eine unabh ngige Position einnimmt Auch sind pr zise Schwerpunktset zungen in den Gesch ftsprozessen bspw auf Qualit tskennzahlen m glich Als Nachteil ist zu sehen dass in internen Prozessaudits h ufig viele Ressour cen eingebunden werden so dass der Schwerpunkt auf Gesch ftsprozesse zu legen ist die f r den Unternehmenserfolg von Bedeutung sind Wenn keine kla re Schwerpunktsetzung erfolgt dann kann dies eine mangelnde Motivation ein gebundener Mitarbeiter und ein unstrukturiertes Vorgehen zu Fo
500. weichung zeigen die Verschwendung von Ressourcen auf und tragen auch die Bezeichnung Nichtkonformit tskosten oder Fehlleistungs aufwand Abweichungskosten beinhalten einen zus tzlichen Faktoreinsatz der ber die eigentliche Leistungserstellung hinausgeht Sie fallen an weil die Pro zessergebnisse entlang der Wertsch pfungskette nicht den an sie gestellten Anforderungen entsprechen Die Kosten der Abweichung beinhalten Kosten f r das Suchen und Eliminieren von Fehlern und deren Ursachen und implizieren die Verschwendung von Ressourcen und eine Verminderung der Effizienz Man spricht von internen Abweichungskosten wenn aufgetretene Fehler noch vor dem Transfer des Produktes an den Kunden korrigiert werden Ist das fehlerhaf te Produkt bereits an den Kunden bergegangen so liegen externe Abwei chungskosten vor Der Vorteil der Untergliederung in Kosten der bereinstimmung und Kosten der Abweichung liegt darin dass im Falle einer Gesamtkostenoptimierung eine Kostenminimierung bei vollst ndiger Erf llung der Kundenanforderungen er reicht wird Im Unternehmen wird das Fehlerbewusstsein vergr ert die Quali t t erh lt ein h heres Gewicht und es wird eine verbesserte Planung Steue rung und Transparenz der Wirksamkeit qualit tsverbessernder Ma nahmen erreicht 20 Vgl Coenenberg 1999 S 493 bei Coenenberg findet sich eine ausf hrliche Darlegung von Kritikpunkten traditioneller Kostenrechnungssysteme 201 Y
501. weise als auch j hrlich 5 3 4 Gesch ftsprozesstyp IV Dem Gesch ftsprozesstyp IV dem vier Entwicklungsprozesse zugeordnet sind geh ren die Fallstudien 9 10 11 und 12 an Die im Typ IV eingesetzten Quali t tskennzahlen sind im Durchschnitt durch einen hohen einfachen Aufbau und eine hohe Verdichtungsf higkeit gepr gt Sie zeichnen sich weiterhin durch ei nen mittel ausgepr gten kontinuierlichen Einsatz aus Die vorliegenden quali t tsbezogenen Kennzahlensysteme sind vor allem sehr gut erweiterbar und anpassbar gestaltet sowie von durchschnittlicher Durchg ngigkeit und Mehrdi mensionalit t gepr gt Zwischen 10 und 20 Qualit tskennzahlen kommen auf der Teilprozessebene bei allen Unternehmen zum Einsatz vgl Abbildung 5 10 Im Rahmen der Erhebung von Qualit tskennzahlen werden bei Gesch ftspro zesstyp IV Erhebungspunkte auf unterschiedliche Weise gesetzt W hrend alle zugeordneten Fallstudien Erhebungspunkte in den internen Schnittstellen und Teilprozessen sowie durchschnittlich h ufig an kritischen Schnittstellen definiert haben werden prozess bergreifende Schnittstellen Prozessschritte und Aktivi t ten nur wenig fokussiert Die Intervalle zur Erhebung von Qualit tskennzahlen des Gesch ftsprozesstyps IV sind von mittlerer L nge und bewegen sich zwi schen w chentlichen monatlichen quartalsweisen und j hrlichen Erhebungen wobei monatliche Intervalle in drei von vier Fallstudien am h ufigsten vertreten sind Eine
502. weiterzulei ten finden Prozessteammeetings und Qualit tsmeetings im Durchschnitt am h ufigsten statt Auch werden die qualit tsrelevanten Kennzahlen sehr h ufig an Informationstafeln ausgeh ngt oder gezielt via E Mail bermittelt Mit einer durchschnittlich mittleren H ufigkeit wird das Intranet genutzt Die berwachung der in Gesch ftsprozesstyp Ill eingesetzten Qualit tskenn zahlen erfolgt insbesondere mit Hilfe von Prozessaudits und Reviews Des Wei teren werden Portfolioanalysen sowie Benchmarking im Durchschnitt mit einer mittleren H ufigkeit durchgef hrt 5 4 4 Gesch ftsprozesstyp IV Die dem Gesch ftsprozesstyp IV zugeordneten Fallstudien 9 10 11 und 12 bedienen sich bei der Auswahl von Qualit tskennzahlen mit einer durchschnitt lich hohen H ufigkeit der Top Down Vorgehensweise indem die unternehmeri schen Erfolgsfaktoren Unternehmensziele und Ziele des Prozess und Quali t tsmanagements bei der Ableitung von Qualit tskennzahlen am h ufigsten ber cksichtigt werden In Folge einer mittleren Nutzung der Bottom Up Methodik wird auf Erfolgsfaktoren des Gesch ftsprozesses und externe Kun denanforderungen im Durchschnitt h ufig sowie auf die Erfahrungen von Ge sch ftsprozessverantwortlichen und internen Kunden durchschnittlich mit einer mittleren H ufigkeit zur ckgegriffen vgl Abbildung 5 14 Im Zuge der Erhebung von Qualit tskennzahlen kommt bei Gesch ftsprozess typ IV die Ampelsystematik als Skali
503. wie eine darauf aufbauende Service Strategie formuliert Auftragsabwicklungsprozesses je Zeiteinheit Anteil quantifizierter Service Strategien in Anzahl quantifizierter Servicestrategien Anzahl gesamter Servicestrategien 100 Serviceprozess Anteil des Serviceumsatzes am Gesamtumsatz in Serviceumsatz Gesamter Umsatz 100 Wie hoch liegt der Anteil vom Serviceprozess Serviceumsatz am Gesamtumsatz Wie haben sich Umsatz und Gewinn im Servicebereich entwickelt Entwickung des Gewinns im Servicebereich zu verschiedenen Zeitpunkten Entwicklung des Umsatzes im Servicebereich zu verschiedenen Zeitpunkten Anzahl eingesetzter Instrumente zur Anzahl eingesetzter Instrumente zur Erhebung des Kundennutzens je Erhebung des Kundennutzens t Zeiteinheit Anzahl eingesetzter Methoden im Anzahl eingesetzter Methoden im Service Controlling je Zeiteinheit Service Controlling t Anzahl eingesetzter Ma nahmen Anzahl eingesetzter Ma nahmen zur zur Erh hung der Service Mentalit t Erh hung der Service Mentalit t der der Mitarbeiter je Zeiteinheit Mitarbeiter t Gewinn im Servicebereich t Gewinn Serviceprozess im Servicebereich to Umsatz im Servicebereich t Umsatz Serviceprozess im Servicebereich to Welche Instrumente setzen Sie Serviceprozess zur Erhebung des Kundennutzens ein Welche Methoden setzen Sie im Service Controlling ein Serviceprozess Welche Ma nahmen ergreifen Servicepr
504. xit tstrei ber hervorgerufen Wildemann nennt als wesentliche externe Komplexit tstrei ber unter anderem eine zunehmende Kundenorientierung die Globalisierung und Segmentierung der M rkte und einen verst rkten Zeitwettbewerb Diese externen Faktoren sollen in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht weiter disku tiert werden da Gesch ftsprozesse und ihre qualit tsbezogene Messung und Bewertung den Betrachtungsschwerpunkt bilden so dass ihre eigene Komplexi t t von unmittelbarer Relevanz ist Da externe Komplexit tsfaktoren prozessbe zogene Qualit tskennzahlensysteme nur indirekt beeinflussen sollen sie aus den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen werden Im Fokus dieser Arbeit steht die interne Gesch ftsprozesskomplexit t die direkten Einfluss auf die Ge staltung von Qualit tskennzahlensystemen aus bt Die Gesch ftsprozesskomplexit t ist grundlegend durch die Variet t und die Konnektivit t gekennzeichnet vgl Kapitel 2 1 2 W hrend sich die Variet t auf die Anzahl und Art von Elementen in einem Prozess bezieht und damit die Ele mentvielfalt beschreibt befasst sich die Konnektivit t mit der Anzahl und Art von Beziehungen zwischen den Prozesselementen Je gr er die Anzahl der Elemente in einem Gesch ftsprozess ist und je mehr Beziehungen zwischen den Elementen bestehen desto komplexer ist ein Gesch ftsprozess Die Kom 324 Vgl Pfeifer Scheermesser 2003 S 590 325 Vgl Wildemann 1995b S 2
505. ynamik uuss444444444nnnnnnnnnnnnnnn 225 Auspr gungen der Einflussgr en bei mittlerer bis hoher Gesch ftsprozessdynamik 4uussssnssnnnnnnnnnnennnnnnnnn 226 Zuordnung der Fallstudien zu den Gesch ftsprozesstypen 227 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp 229 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp Il 231 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp II 233 Kennzahlentechnische Auspr gungen in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp IV 235 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp 237 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp Il 239 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp II 241 Auspr gungen des Methodeneinsatzes in den Gestaltungsfeldern zum Gesch ftsprozesstyp IV 243 Zielerreichungsgrade in den Fallstudien 245 Kennzahlentechnische Gestaltungsempfehlungen zum Gesch ftspr zesstyp I a 255 Kennzahlentechnische Gestaltungsempfehlungen zum Gesch ftspfozessiyp kun essen 258 Kennzahlentechnische Gestaltungsempfehlungen zum Gesch ftsprozesstyp IIl
506. ypologisierten Kennzahleneinsatzes sowie vereinzelte Gestaltungskom ponenten von Qualit tskennzahlensystemen aufgezeigt Gegenstand der Arbeit von Scheermesser ist der Aufbau einer Systematik zur qualit tsorientierten Bewertung von Gesch ftsprozessen Die Systematik folgt einem Regelkreismechanismus der sowohl die Qualit t der Gesch ftsprozesse als auch die Einsatzf higkeit des Prozessbewertungssystems lenkt Im Rah men ihrer Ausarbeitungen nennt Scheermesser einige Einflussgr en auf Ge sch ftsprozesse problematisiert diese Themenstellung jedoch nicht im Detail Die Anwendung des Bewertungssystems wird des Weiteren anhand von drei Fallbeispielen exemplarisch dargelegt In Bezug auf die der Arbeit zu Grunde liegenden Fragestellungen werden von Scheermesser eine Vorgehensweise zur Ableitung prozessbezogener Qualit tskennzahlen vorgestellt eine Auswahl prozessbezogener Einflussgr en aufgef hrt und einige m gliche Gestaltungs parameter beschrieben 1 Vgl Mutscheller 1996 S 3f 17 Vgl Scheermesser 2003 S 48ff 18 Ygl Ebenda S 107ff Einleitung 7 1 2 2 Gesch ftsprozessmanagement Gesch ftsprozessmanagement ist ein integriertes Konzept von F hrung Orga nisation und Controlling das eine zielgerichtete Steuerung von Gesch ftspro zessen erm glicht Es tr gt dazu bei die Effektivit t und Effizienz des Unter nehmens zu erh hen die strategischen und operativen Unternehmensziele zu erreichen und
507. zahlen der Beschaffung geh ren unter anderem die Lie fertreue Fehllieferungen und Retouren F r die Entwicklung Konstruktion und Planung werden die Zeit berschreitungsquote Entwurfs Konstruktions und Fertigungs nderungen der FMEA Index und der Entwicklungsquotient genannt Nacharbeit Ausschuss Prozessindex Fertigungsintensit t sowie Pr f und Stillstandzeiten werden der Fertigung und Montage zugeordnet vgl Abbildung 2 28 Funktionsorientierte Qualit tskennzahlensysteme bieten nur begrenzt Ansatz punkte f r Qualit tskennzahlensysteme f r Gesch ftsprozesse Die Zuteilung von Qualit tskennzahlen zu Funktionsbereichen ist lediglich auf einzelne Unter nehmenseinheiten ausgerichtet und betrachtet keine durchgehenden Abl ufe und Prozesse die ber die jeweiligen Bereichs und Abteilungsgrenzen hinaus gehen Bei der Gestaltung der Kennzahlen erfolgt keine Ber cksichtigung von Mitarbeiter oder Kundenorientierung welche zentrale Faktoren im Qualit ts und Gesch ftsprozessmanagement sind Dennoch bieten die Kennzahlensy steme eine umfangreiche Auswahl an Qualit tskennzahlen die sich zu einem geringen Anteil auch auf Prozessebene anwenden lassen 2 3 3 4 TQM basiertes Qualit tskennzahlensystem Die TQM Scorecard ist ein Konzept zum Entwurf eines qualit tsorientierten Kennzahlensystems das die verschiedenen Unternehmensziele messbar und die Unternehmensstrategie f r alle Unternehmenshierarchien verst ndlich macht
508. zahlensysteme f r eine benutzergerechte Informa tionsbereitstellung verwendet um Sachverhalte zu analysieren und als Indikator Tatbest nde abzubilden Sie unterst tzen Entscheidungstr ger bei der Ent scheidungsfindung auf verschiedenen Ebenen mit aktuellen Informationen in unterschiedlich verdichteter Form Es sind nur diejenigen Informationen bersichtlich und genau abzubilden die f r den jeweiligen Entscheidungstr ger 266 Vgl M ller et al 2001 S 1051 287 gl K pper 2005 S 368 268 gl Wildemann 2010d S 76 DGQ 1990 S 7 289 Vgl Hoffmann 1999 S 38 270 Vgl Hoffmann 1999 S 42 71 Vgl K pper 2005 S 362 zur Informations und Koordinationsfunktion siehe auch Friedl 2003 S 401 7 Vgl DGQ 1999 S 23 Reichmann 2006 S 23 Bezugsrahmen 79 relevant sind Dies kann durch die Abstimmung von Informationsnachfrage und angebot durch das Controlling erfolgen um unn tig angebotene Informationen zu vermeiden Entscheidungstr ger sind sowohl innerhalb als auch au er halb der Unternehmung zu finden W hrend Kennzahlen intern vom obersten Management bis zum einzelnen Mitarbeiter verwendet werden dienen sie ex tern zu Informationszwecken von Anteilseignern Kreditgebern und Lieferanten Funktionen Inhaltliche Beschreibung Abbildung qualit tsrelevanter Tatbest nde Analyse qualit tsbezogener Sachverhalte Informationsfunktion e Definition quali
509. zende Prozesse die nicht unmittelbar wertsch pfend oder gar nicht wert sch pfend sind Eine weitere in der Unternehmenspraxis mehr verbreitete Einteilung in Ge sch ftsprozessarten ist die Kategorisierung in Leistungsprozesse Unterst t zungsprozesse und F hrungsprozesse vgl Abbildung 2 11 In Leistungspro zessen erfolgt die unmittelbare Produkterstellung und Dienstleistungserbrin gung sowie die Vermarktung der betrieblichen Leistungen Leistungsprozesse orientieren sich am zentralen Gesch ftsfeld und weisen einen direkten Bezug zu den externen Kunden auf Sie stiften ihnen einen sichtbaren Nutzen und Vgl Pfeifer et al 2003 S 1098 9 Vgl Gembrys Herrmann 2008 S 31 91 Vgl Wagner K fer 2008 S 7 Vgl Porter 1999 S 69ff im Wertkettenmodell von Porter werden die Unternehmensaktivi t ten in prim re und unterst tzende Aktivit ten untergliedert Zu den prim ren z hlen Ein gangslogistik Operationen Marketing und Vertrieb Ausgangslogistik und Kundendienst Zu den unterst tzenden geh ren Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologie entwicklung und Beschaffung Vgl Z pfel Piekarz 2000 S 6 4 Vgl Schmelzer Sesselmann 2008 S 77 38 Bezugsrahmen ben einen direkten Einfluss auf die Wertsch pfung und Kundenzufriedenheit aus Zu den Leistungsprozessen werden h ufig Innovationsprozesse Auf tragsabwicklungsprozesse Produktionsprozesse Logistikprozesse und
510. zept auszurichten 2 2 3 Kl rung des Controllingbegriffs Es gibt noch kein einheitliches Grundverst ndnis ber die Definition des Con trollingbegriffs obwohl sich die deutsche Betriebswirtschaftlehre bereits seit den siebziger Jahren mit dem Controlling befasst Der Begriff Controlling leitet sich von der Bezeichnung to control her und bedeutet auf Deutsch soviel wie steu ern lenken Dieses Controllingverst ndnis ist relativ eng gefasst In einer weiteren Begriffsfassung definiert Reichmann Controlling als zielbezogene Unterst tzung von F hrungsaufgaben die der System gest tzten Informations beschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung Koordination und Kontrolle dient es ist eine Rechnungswesen und Vorsystem gest tzte Syste matik zur Verbesserung der Entscheidungsqualit t auf allen F hrungsstufen der Unternehmung In dieser funktionalen Sichtweise wird das Controlling als Subsystem der F hrung eingeordnet und dient als Unterst tzungsfunktion f r die Unternehmensf hrung und das Management indem es die Planung Kon ha Vgl Seghezzi 1994 S 13 144 Vgl Seghezzi Hansen 1993 S 39ff 14 Vgl Joos Sachse 2006 S 2 Hering Rieg 2002 S 9 Horvath Urban 1990 S 8 148 Vgl Reichmann 2006 S 13 52 Bezugsrahmen trolle und Informationsversorgung koordiniert Der Controller nimmt die Rolle eines Navigators ein der Hilfe bei planenden koordinierenden und
511. zesse Im Rahmen des Auftragsabwicklungsprozesses werden die Entwicklungslinien der drei Qualit tskennzahlen Anteil der Reklamationspositionen an der Ge samtauftragszahl Anteil der Wiederholreklamationen und Anteil der Garantie leistungen am Umsatz untersucht vgl Abbildung 2 48 ber den betrachteten Zeitraum liegt f r den Anteil der Reklamationen an der Gesamtauftragszahl ein steigender Trend und f r den Anteil an Wiederholungsreklamationen hingegen ein sinkender Trend vor W hrend der Anteil der Reklamationen an der Ge samtauftragszahl im Jahr 2003 im Durchschnitt bei nur 1 8 liegt so ist im Jahr 2009 ein Wert von 4 5 vorzufinden Somit steigt die Anzahl der Auftr ge auf die Kundenbeanstandungen folgen ber die Jahre leicht an Entwicklung von Reklamationen und Wiederholreklamationen 12 0 i e Anteil der Reklamationen an 10 0 der Gesamtauftragsanzahl 5 80 a Anteil der E Wiederholungsreklamationen 6 0 a x Trendlinie LE 4 0 2 0 lt 0 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jahre Abbildung 2 48 Entwicklung von Reklamationen Bezugsrahmen 117 Der Wertebereich der Wiederholreklamationen weist im Allgemeinen h here Wertauspr gungen auf und liegt im Jahr 2003 im Durchschnitt bei 10 im Jahr 2006 durchschnittlich bei 4 8 und 2009 bei 4 2 Dies weist darauf hin dass Fehler zunehmend effizient beseitigt werden oder nur noch einmal
512. zielf hrend eingesetzten FuE Budgets Qualit tsrelevante Prozessrahmen Anteil quantifizierter FuE Strategien bedingungen Abbildung 2 33 Qualit tskennzahlen f r den Entwicklungsprozess Abbildung 2 33 stellt die abgeleiteten Qualit tskennzahlen des Entwicklungs prozesses f r die jeweiligen Dimensionen dar In Produktionsprozessen werden in mehreren Fertigungsschritten Leistungen erstellt Um gezielte Verbesserun gen der Gesch ftsprozessqualit t vornehmen zu k nnen muss es m glich sein St rungen Terminverschiebungen und Abweichungen von den geplanten Prozessergebnissen zu kontrollieren und den verursachenden Stellen zuzuord nen Zur Steuerung der Ablaufqualit t in den Fertigungsschritten sind sowohl viele standardm ige Steuerungskennzahlen wie Termintreue Durchlaufzeit und Ausschuss heranzuziehen als auch der Umfang des Einsatzes von Methoden und Verfahren zur F rderung eines reibungslosen Ablaufs und zur Steigerung der Prozessleistung in der Produktion zu betrachten Bezugsrahmen 101 Produktionsprozesse Dimension Qualit tskennzahlen e Umfang automatisierter Pr fvorg nge e Durchdringungsgrad der Selbstkontrolle bzgl aller Pr fvorg nge e Anzahl durchgef hrter Maschinenf higkeitsuntersuchungen e Anzahl an Maschinenst rungen Anteil nicht produktiv genutzter Zeit auf Grund von St rungen e Anteil statistisch beherrschter Prozesse e Anzahl durchgef hrter Ma nahmen zur St r
513. zogene Auswahl von Quali t tskennzahlen beschrieben Wildemann konzentriert sich in seinem Beitrag auf die Entwicklung eines Vor gehensmodells zum operativen Prozesscontrolling in Form eines Regelkreises Der Ablauf des operativen Prozesscontrollings verhilft zur permanenten Ver besserung der Unternehmensprozesse und wird daher auch als Spirale zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse bezeichnet Dabei werden Diffe renzen anhand von Kennzahlen erfasst und Einflussfaktoren sowie Abwei chungsursachen untersucht um m gliche Gegenma nahmen einleiten zu k n nen Das operative Prozesscontrolling l uft auf Ebene eines einzelnen Pro zesses ab Hinsichtlich der Fragestellung dieser Arbeit werden in diesem An satz einige Prozesskennzahlen und m gliche Einflussgr en auf die Prozess kennzahlen strukturiert aufgezeigt und Gestaltungsparameter zur Ableitung und Analyse prozessbezogener Kennzahlen dargelegt Ein hnlicher Ansatz ist bei Wagner K fer zu finden Sie widmen sich in ihren Ausf hrungen dem strategischen Prozesscontrolling welches das Zusammen wirken der Einzelprozesse in einem gr eren Regelkreis im Rahmen des Pro zesslebenszyklus beschreibt F r den Prozesslebenszyklus definieren sie die f nf Stufen Aufnahme eines Prozesses in die Prozesslandschaft eines Unter Vgl Allweyer 2005 S 103ff 8 Vgl Ebenda S 402f Vgl Wildemann 2002 S 66f Einleitung 9 nehmens Prozessdefinition Prozessausf
514. zu ermittelnder Qualit tskennzahlen und dem Methodenein satz gebildet Als relevante Kennzahlencharakteristika wurden die Einfachheit Zusammenfassung und Ausblick 289 die Verdichtungsf higkeit die Kontinuit t die Mehrdimensionalit t die Anpass barkeit die Erweiterbarkeit und die Durchg ngigkeit ermittelt Auf der Teilpro zessebene ist eine bestimmte Anzahl an Qualit tskennzahlen einzusetzen die sich in einer Spanne zwischen weniger als 10 bis hin zu mehr als 30 Kennzah len bewegt Im Rahmen des Auswahlprozesses k nnen die Top Down und Bottom Up Methodik zum Einsatz kommen um eine Orientierung an unterneh mensspezifischen Zielsetzungen und Erfolgsfaktoren sicherzustellen An die Auswahl von Qualit tskennzahlen schlie t sich das Gestaltungsfeld der eigentlichen Erhebung von Qualit tskennzahlen an Als wesentliche Gestal tungsparameter wurden die Spezifizierung von Erhebungspunkten und inter vallen des Erhebungsaufwands sowie des Methodeneinsatzes_ identifiziert M gliche Erhebungspunkte stellen Schnittstellen eines Gesch ftsprozesses Teilprozesse und Prozessschritte sowie Aktivit ten dar Im Hinblick auf die Er hebungsintervalle wurden t gliche bis hin zu j hrlichen Auspr gungen identifi ziert Der Erhebungsaufwand behandelt die Arbeitszeit die f r die Erhebung je Monat aufzuwenden ist und umfasst eine Spanne von 1 bis zu 10 Bei den Erhebungsmethoden konnten verschiedene Skalierungsmethoden und Er hebungst
515. zu erstellen Somit ist ein Cockpitchart st rker f r die operative Steuerung ausgerichtet F r strategische Zwecke ist es weniger geeignet Bei den Cockpitdarstellungen ist zum einen nach tabellarischen und zum ande ren nach grafischen Cockpit Visualisierungen zu unterscheiden Tabellarische Darstellungen listen Kennzahlen nach Themenbereichen und Trendentwicklun gen auf und machen Zielwerte und Abweichungen ersichtlich Die grafische Cockpit Visualisierung erfolgt in Form verschiedener Grafiken H ufig werden in der Praxis grafische und tabellarische Cockpit Visualisierungen auch kombi niert 4 3 4 3 Scorecards Scorecards eignen sich ebenfalls zur Visualisierung von Qualit tskennzahlen Eine in der Unternehmenspraxis weit verbreitete Scorecard stellt die Balanced Scorecard dar Sie wurde 1990 von Kaplan und Norton entwickelt und stellt heute den wohl bekanntesten Ansatz im Rahmen der Performance Measure ment Systeme dar Ziel war es eine Methodik zu erarbeiten die die Strate gien der Unternehmung in die operativen Ebenen bersetzt Die Balanced Scorecard ist in vier verschiedene Perspektiven unterteilt die fi nanzielle Perspektive die Kundenperspektive die Lern und Entwicklungsper spektive sowie die interne Prozessperspektive Sie ergeben in ihrem Zusam menwirken ein Gesamtbild des Unternehmens In jeder Perspektive werden 440 Vgl Roy 1999 S 1108f 441 In den Werken von Kaplan Norton 1997
516. zu haben Hinsichtlich der Beantwortung der Fragestellung des Einsatzes der statistischen Prozessregelung ist die Anwendung der Maschinenf higkeitsuntersuchung bei beiden Unternehmen im Durchschnitt mit 80 identisch ausgepr gt Der Anteil statistisch beherrschter Prozesse ist in der Produktion bei mittelgro en Unter nehmen mit durchschnittlich 98 3 um etwa 20 h her als bei Gro unter nehmen Der Einsatz von Poka Yoke oder anderen Ma nahmen zum Error Proofing erfolgt bei durchschnittlich 76 7 der gro en Unternehmen h ufig Bei den mittleren Unternehmen f hren durchschnittlich nur 50 auf diese Ma nahmen h ufig zu nutzen Demnach erlangt der pr ventive Methodenein satz zur Fehlervermeidung bei gro en Unternehmen eine h here Bedeutung In diesem Hinblick wurde bereits dargestellt dass die Fehlerverh tungskosten und die Kosten der bereinstimmung bei der Gruppe gro er Unternehmen h her liegen und ein entsprechend h herer methodischer Aufwand betrieben wird Gro e Unternehmen Qualit tskennzahl Mittelwert Kleinster Gr nter Qeschatis Wert Wert prozess Umfang automatisierter Qualit t des Produktions Pr fvorg nge 69 1 80 0 20 0 100 0 Prozessablaufs prozess Umfang eingef hrter ja 96 7 Selbstkontrolle en nein 3 3 Einsatz von gt ARN y a 80 Maschinenf higkeits ai 20 untersuchungen Durchdringungsgrad bezogen auf alle Prozesse 76 8 80 0 10 0 100 0 in der Fertigung Anteil statistisch

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