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1. uusesessessnnnnnnnneneennnnenennnnen 69 2 3 2 Herleitung von Forschungsfragen 0 73 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes fur das interkulturelle Management im IlE 444044244400 nennen 79 3 1 Fachtheoretische Grundlagen des interkulturellen Managements ee esse 79 3 1 1 Internationales und interkulturelles Management 79 3 1 2 Kultur als managementrelevanter Einflussfaktor 81 3 13 Kulturb riff 38 si see 85 3 2 Forschungsfelder des interkulturellen Managements 88 3 2 1 Interkulturelle Managementforschung 88 3 2 2 Kulturvergleichende Managementforschung 91 3 3 Entwicklung eines Ansatzes f r das interkulturelle Management im integral Industrial Engineering 99 3 3 1 Kritische W rdigung des Einsatzpotenzials der Kulturerfassungsans tze 240s422240ennnn nennen 100 3 3 2 Entwicklung eines Modells zur Kulturbeschreibung 101 3 3 2 1 Grundannahme der Zeit 2u002244n nn 102 3 3 2 2 Grundannahme der Kommunikation 103 3 3 2 3 Grundannahme ber zwischenmenschliche Beziehungen 106 VI Dissertation Ralph Hensel Unger Inhaltsverzeichnis 3 3 2 4 Grundannahme ber Wahrheit und Vertrauen sarah enge 110 3 3 2 5 Grundannahme ber die menschliche GIS TUNG sans en 113 3 4 Fazit Implikationen f r das integral Industrial Engineering rs
2. Maynard H B 1955 Industrial Engineering In Encyclopedia Amer icana Americana Corporation Vol 15 1953 Industrial engineering is concerned with the design im provement and installation of integrated systems of men matenals and equipment It draws upon specialized know ledge and skill in the mathematical physical and social sciences together with the principles and methods of engi neering analysis and design to specify predict and eva luate the results to be obtained from such systems Williams R L 1965 Industrial engineering terminology manual Journal of Industrial Engineering No 6 Industnal engineering is that branch of engineering know ledge and practice which 1 Analyzes measures and improves the method of per forming the tasks assigned to individuals 2 Designs and installs better systems of integrating tasks assigned to a group 3 Specifies predicts and evaluates the results obtained It does so by applying to matenals equipment and work specialized knowledge and skill in the mathematical and physical sciences and the principles and methods of engi neering analysis and design Since however work has to be carried out by people engineering knowledge needs to A 2 Dissertation Ralph Hensel Unger Anlage be supplemented by knowledge derived from the biological and social sciences Urwick L F 1963 Development of Industrial Engineering In H B Maynard Hrsg Ha
3. institutionalisiert themenspezifisch fallweise orientiert 2 vertikal E heal personen 77 direktiv partizipativ delegativ orientiert techno 2 Flexibilit t Standardisierung Formalisierung kratisch 6 Abbildung 5 7 Kulturelle Abh ngigkeit der organisatorischen Ge staltungselemente 208 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 5 2 2 Interkulturelle Einflussfaktoren auf Mikroebene Die Ergebnisse der Studie in Kapitel 2 2 ergaben dass in den meis ten Unternehmen ein zentrales Industrial Engineering in der Kon zernzentrale existiert das die IE Aktivit ten von Deutschland aus or ganisiert Hierbei k nnen kulturelle Unterschiede zwischen dem Stammland des Unternehmens und dem anvisierten Zielland zu Problemen in der direkten interpersonellen Interaktion zwischen den IE Mitarbeitern und Angeh rigen der fremden Kulturen f hren Die Mitarbeiter des IE sind davon in unterschiedlichem Ma e betroffen beispielsweise durch die Entsendung als Expatriates Expatriie rung an ausl ndische Standorte oder durch die Zusammenarbeit mit Mitgliedern anderer Kulturen in multikulturellen Teams zum Bei spiel in Entwicklungs Management oder Projektteams Fach und F hrungskr fte des IE werden als Expatriates in ausl ndi sche Tochterunternehmen entsandt um spezifische Aufgaben zu bernehmen etwa das IE am neuen Standort aufzubauen vor Ort
4. 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Das abgebildete Phasenmodell des Change Managements ber ck sichtigt einerseits die in der Praxis bew hrten und der g ngigen Lite ratur vorgeschlagenen Vorgehensweisen f r das Ver nderungsma nagement unterscheidet sich jedoch durch sein reflexives Vorgehen deutlich von den existierenden linearen Phasenmodellen Obgleich es auf das generische Drei Phasen Modell von Lewin 1958 Auf tauen Ver ndern Einfrieren zur ckf hren l sst geht das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Phasenkonzept damit zugleich weit dar ber hinaus Aufgrund seines Detaillierungsgrades scheint es f r die Anwendung im Rahmen des Change Managements bei der Rea lisierung von Gestaltungs und Rationalisierungsvorhaben im integ ral Industrial Engineering besonders geeignet zu sein Zudem wird die reflexive Vorgehensweise der Forderung des ilE nach konti nuierlicher Verbesserung gerecht Der eigentliche Mehrwert ergibt sich f r das ilE daraus dass durch diese Vorgehenssystematik erst mals die Betroffenen als Tr ger und Treiber der Ver nderung aner kannt werden und die Ver nderungen im Industrial Engineering nicht mehr als reines Planungsproblem betrachtet werden Das hei t bergeordnete Zielstellung ist den Ver nderungsprozess aus der Sicht der Betroffenen zu steuern und durch deren fortw hrende Ein beziehung an den Denk und Verhaltensweisen der Mitarbeit
5. ilE Fazit Industrial Engineering in Wissenschaft und Praxis Herleitung von Forschungsfragen Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das interkulturelle Management im ilE Fachtheoretische Grundlagen des Forschungsfelder des 3 Kapitel interkulturellen Managements interkulturellen Managements Entwicklung eines Modells zur Kulturbeschreibung f r das interkulturelle Management im integral Industrial Engineering Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes fiir das Change Management im ilE Fachtheoretische Grundlagen des Forschungsfelder des 4 Kapitel Change Managements Change Managements Entwicklung eines Vorgehensmodells f r das Change Managements im integral Industrial Engineering Entwicklung der Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Systemrahmen des Kulturell determinierte Systemelemente des integral Industrial Engineerings integral Industrial Engineerings 5 Kapitel 2 Gestaltungssystematik zur Konzeption und Realisierung des integral Industrial Engineerings Entwicklung einer Vorgehenssystematik zum kulturadaquaten Change Management im integral Industrial Engineering Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Prim ranalyse Expertenbefragung Sekund ranalyse Kultur und Landerdaten 6 Kapitel Zusammenf hrung und Auswertung Empfehlungen zur kulturad quaten Ausrichtung des integral Industrial Engineerings in Tschechien und Polen 7 Kapitel Zusamm
6. in Kulturen mit hoher Unsicherheitsver meidung Einbindung verschiedener Exper ten zur differenzierten Betrachtung des wahrgenommenen Problems in Kulturen mit hoher Machtdistanz wird diese Aufgabe eher an ausgew hlte Ver traute delegiert gt bekannte Analyse und Bewertungsme thoden sowie Vorgehensweise nicht un reflektiert verwenden sondern auf die kulturelle Abh ngigkeit hinterfragen e Entscheid f r oder gegen Ver nderung in Kulturen mit hoher Unsicherheitsver meidung und niedriger Machtdistanz Ver nderungsentscheidung auf breite Basis stellen bei hoher Machtdistanz durch Vorgesetzten treffen in kollektivistischen Kulturen Konsensent scheidung bevorzugt gt Zeit f r Entscheidungsfindung einplanen Schaffung eines gemeinsamen Prob lemverst ndnisses e Vision und Ver nderungsziele entwickeln in langfristig orientierten Kulturen eher langfristige Ziele in kurzfristig orientierten Kulturen kurzfristige Ziele setzen in Low Context Kulturen die Ziele detail liert fixieren in High Context Kulturen le diglich grob umrei en und Spielraum las sen 3 Konzipierung Dissertation Ralph Hensel Unger 277 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering gt offene und gemeinsame Vereinbarung der Ver nderungsziele um dem unter schiedlichen Planungsverst ndnis ge recht zu werden hierf r kann gegebe nenfalls eine kulturdifferenzierte Vorge hensweise
7. verfahrenstechnologisches Grund verst ndnis Arbeitswissenschaft Fabrikplanung Produktionsplanung und steuerung IE Methoden REFA MTM Lean Management e betriebswirtschaftliche Kenntnisse Produktionswirtschaft Kostenrechnung Controlling Personalmanagement Qualitatsmanagement 2 1 1 Fachwissen e Projektmanagement e Change Management e Branchenkenntnisse e Fremdsprachenkenntnisse amp interkultu relles Wissen 2 1 2 Fachubergrei fendes Wissen 2 1 3 Fachliche Erfah Be ufserfahrung rungen eProjektmanagement und Fuhrungser fahrung 2 2Au erfachliche Kompetenzen e Organisations und Koordinationsfahig keit e Moderations und Prasentationsfahig keit e Probleml sekompetenz 2 2 1 Methoden kompetenz 200 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering e Kommunikationsf higkeit e Kritik und Konfliktf higkeit e Kooperations und Teamf higkeit e berzeugungs und Durchsetzungsf higkeit e Interkulturelle Kompetenz e Motivationsf higkeit e Delegations und F hrungsf higkeit 2 2 2 Sozialkompetenz e Entscheidungsf higkeit e Analytisches und strategisches Denk verm gen e Selbstbewusstsein e Flexibilit t 2 2 3 Pers nlichkeits kompetenz 5 2 Kulturell determinierte Systemelemente des ilE Nachdem im Kapitel 5 1 die Gestaltungsdimensionen und Gestal tungselemente des integral Ind
8. American Society Of Mechanical Engineers Asia Pacific Industrial Engineering and Management Society APIEMS 2002 Industrial Engineering amp Management Systems Abgerufen am 20 Dezember 2010 von An Official Journal of APIEMS amp KIIE http kiie org iems Ackoff R L 1974 Redesigning the Future A Systems Approach to Societal Problems New York Wiley Adler N 2002 International dimensions of organizational behavior Cincinnati South Western Ajzen 1988 Attitudes personality and behavior Chicago Dorsey Ajzen 2005 Attitudes personality and behavior Maidenhead Open University Press Aldinger L R nnecke T Hummel V amp Westkamper E 2006 Advanced Industrial Engineering ndustrie Management 22 1 S 59 62 Argyris C amp Schon D 2006 Die lernende Organisation Grundlagen Methode Praxis Stuttgart Klett Cotta Arndt K D 2007 Arbeitswissenschaft In A Boge Hrsg Vieweg Handbuch Maschinenbau S S24 S70 Wiesbaden GWV Dissertation Ralph Hensel Unger 367 Quellenverzeichnis Arts W amp Halman L 2004 European value changes in the second age of modernity In W Arts amp L Halman Hrsg Eurpean Values at the Turn of the Millennium S 25 56 Leiden Brill Arts W amp Halman L Hrsg 2004 Eurpean Values at the Turn of the Millennium Leiden Brill Bach N amp Steinhaus H 2009 Controlling der strategischen Erneuer
9. Fach Methoden und Sozialkompetenz sowie Pers nlichkeitseigen schaften Dissertation Ralph Hensel Unger 193 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Unter arbeitswissenschaftlichen Gesichtspunkten belegen Kompe tenzen wie ein Arbeitnehmer in einer gegebenen Arbeitssituation Kenntnisse Fertigkeiten Erfahrungen und Verhaltensweisen zu kombinieren vermag Lichtenberger 1999 Mit der Fach und Me thoden sowie Sozial und Pers nlichkeitskompetenz lassen sich vier Kompetenzbereiche differenzieren die gemeinsam die Hand lungskompetenz zur Arbeitsausf hrung bestimmen Brake 1997 Die Handlungskompetenz wird indes nicht nur von der Qualifikation und den Pers nlichkeitseigenschaften sondern auch von der organisatorisch begr ndeten Zust ndigkeit bestimmt Die Fachkompetenz umfasst alle f r die Ausf hrung der Arbeitsaufgabe notwendigen fachlichen F higkeiten Fertigkeiten und Kenntnisse Konkret sind dies Pers nlichkeitseigenschaften anwendungsbereites K nnen und Fachwissen Methodenkompetenz beschreibt die F higkeit zur planm igen zielgerichteten Aufgaben und Problem l sung durch die Nutzung und Weiterentwicklung von Denkmustern und L sungsstrategien Sozialkompetenz stellt die F higkeit des konstruktiven Umgangs mit einem oder mehreren anderen Individuen dar und wird durch die Wahrnehmung von deren Gef hlen und die empathische Reaktion darauf bestimmt Die Pers
10. Grundlagen hierf r legt Kapitel 5 1 1 das die strategischen takti schen und operativen Aufgaben des IE in der funktionellen Gestaltungsdimension systematisiert Die Aufbauorganisation legt die Struktur einer Organisation fest und regelt die Aufgaben Kompeten zen und Verantwortungen Im Sinne des integral Industrial Enginee ring ist in diesem Rahmen neben der vertikalen Integration vor al lem auch eine geeignete horizontale Integration zu gew hrleisten um die dargestellten Schnittstellenpotenziale aussch pfen zu k n nen Die Struktur der Aufbauorganisation wird dabei von einer Viel zahl weiterer Einflussgr en ma geblich der Unternehmensstrategie Structure follows Strategy der Unternehmensgr e der Rechts form sowie dem Leistungsspektrum bestimmt Im Kontext der Globa lisierung entscheidet die Internationalisierungsstrategie ber die Or ganisationsstruktur an den ausl ndischen Standorten Das Fin den einer geeigneten Organisationsstruktur f r das betriebliche IE st tzt sich auf die Erkenntnisse aus Kapitel 5 1 2 und die Gestal tungselemente der institutionellen Gestaltungsdimension Ausgehend von dem gesetzten Rahmen erfolgt anschlie end die Ar beitsstrukturierung auf der Mikroebene die Erwartungen an die personenunabh ngigen Stellen werden konkretisiert indem das T tigkeitsprofil definiert und die Anforderungen an den Stelleninhaber spezifiziert werden Schrey gg 2008 Dies stellt die Grundlage
11. Junguzza J J Poirier D F amp Saeed S 2001 The Role and Career of the Industrial Engineer in the Modem Dissertation Ralph Hensel Unger 369 Quellenverzeichnis Organization In K B Zandin Maynard s Industrial Engineering Handbook S 1 21 1 37 New York McGraw Hill Bleicher K 1993 Managementphilosophien als internationaler Wettbewerbsfaktor In U Steger Der Niedergang des US Management Paradigmas Die europ ische Antwort S 77 98 D sseldorf Econ Bleicher K 2004 Das Konzept integriertes Management Visionen Missionen Programme Frankfurt am Main Campus B ge A Hrsg 2007 Vieweg Handbuch Maschinenbau Wiesbaden GWV Bogner A Littig B amp Menz W 2005 Das Experteninterview Theorie Methode Anwendung Wiesbaden VS Verlag f r Sozialwissenschaften Bohnsack R 2003 Rekonstruktive Sozialforschung Einf hrung in qualitative Methoden Opladen Budrich Bohnsack R 2006 Hauptbegnrife qualitativer Sozialforschung Opladen Budrich Bohnsack R 2009 Dokumentarische Methode InH Holzm ller amp R Buber Qualitative Marktforschung Konzepte Methoden Analysen S 321 330 Wiesbaden Gabler Bohnsack R amp Nentwig Gesemann 2010 Dokumentansche Evaluationsforschung Theoretische Grundlagen und Beispiele aus der Praxis Opladen Budrich Bokranz R amp Kasten L 2003 Organisations Management in Dienstleistung und Verwaltung Gestal
12. KMU 1 1 A 1 1 B sowie Ein und Hauptproduktunternehmen 1 2 A 1 2 B verf gen ber Einlinien oder Stab Linien Systeme 2 1 2 1 A 2 1 2 1 B ber Mehrliniensysteme 2 1 2 1 C oder eine Matrixorganisation 2 1 2 1 D verf gen nur diversifizierte Gro unternehmen 1 1 C Unternehmen mit einer internationalen Strategie 1 3 A weisen meist funktionale Organisationsstrukturen 2 1 1 A auf Unternehmen mit globaler oder multinationaler Strategie 1 3 B 1 3 C besitzen hingegen eine divisionale Gliederung 2 1 1 C Unternehmen mit einer transnationalen Strategie 1 3 D verf gen ber eine Mehrlinien oder Matrixorganisation 2 1 2 1 B 2 1 2 1 C Kleinunternehmen 1 1 A verfugen uber funktionale Einliniensysteme 2 1 1 A 2 1 2 1 A Einlinien und Stab Linien Systeme 2 1 1 A 2 1 1 B treten vor al lem in Unternehmen mit funktionaler Struktur oder Mischgliederung auf 2 1 2 1 A 2 1 2 1 B Unternehmen in einer Mehrlinien oder Matrixorganisation 2 1 1 C 2 1 1 D verfugen Uber eine Mischgliederung oder Divisionalstruktur 2 1 2 1 B 2 1 2 1 C die Integration des IE kann in Unternehmen mit Funktionalstruktur 2 1 1 A in einem oder als eigener Funktionsbereich 2 1 3 A 2 1 3 C erfolgen 234 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering die Integration des IE in Stab Linien Systemen 2 1 2 1 B sollte als Stabsbereich 2 1 3 B erfolgen i
13. Kanban Poka Yoke oder Standardisierung in einem methodischen Regelwerk Spanner Ulmer 2000 Gleichzeitig erweiterte sich das Aufgabenspektrum des IE um die Gestaltung und Implementierung von Produktionssys temen das Projektmanagement und das Qualit tsmanagement sowie zunehmend auch auf indirekte Bereiche Ferner ist eine Ver schiebung des T tigkeitsfeldes des Industrial Engineerings von der operativen auf die strategische Ebene zu konstatieren was beson ders die strategische Planung sowie die Vorbereitung strategischer Entscheidungen betrifft Martin Vega 2001 Einhergehend mit der Forderung nach Wandlungsf higkeit zur Be w ltigung sich schnell ver ndernder Rahmenbedingungen von Un 22 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings ternehmen formuliert Westk mper 2010 als Ziel des Industrial En gineerings die maximale und schnelle Adaption der Produktionssys teme an de Erfordernisse der Produkte und der M rkte bei gleichzei tiger Nutzung neuer Technologien Damit erweitert er den Aufga benbereich um die permanente Rekonfiguration und Adaption von Fertigungssystemen durch eine kontinuierliche Planung Zur Bew lti gung dieser Aufgabe werden dem Industrial Engineering die Werk zeuge der Digitalen Fabrik und Aspekte des Technologiemanage ments zur Verf gung gestellt die helfen sollen Ver nderungspro zesse schneller und pr ziser
14. Kutschker M amp Schmid S 2006 Internationales Management M nchen Oldenbourg Kutschker M amp Schmid S 2008 Internationales Management M nchen Oldenbourg Lamnek S 2010 Qualitative Sozialforschung Lehrbuch Weinheim Beltz Dissertation Ralph Hensel Unger 385 Quellenverzeichnis Landau K Hrsg 2007 Lexikon Arbeitsgestaltung Best Practice im Arbeitsprozess Wiesbaden Universum Landau K 2009 Produktivit t im Betrieb eine Einf hrung InK Landau Hrsg Produktivit t im Betrieb Tagungsband der GfA Herbstkonferenz S 1 18 Darmstadt Ergonomia Landau K Hrsg 2009 Produktivit t im Betrieb Tagungsband der GfA Herbstkonferenz Stuttgart Ergonomia Layes G 2003 Kulturdimensionen In A Thomas E U Kinast amp S Schroll Machl Hrsg Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation Band 1 Grundlagen und Praxisfelder S 60 73 G ttingen Vandenhoeck amp Ruprecht Leitner A amp Wroblewski A 2005 Zwischen Wissenschaftlichkeitsstandards und Effizienzanspr chen Expertinneninterviews in der Praxis der Arbeitsmarktevaluation In A Bogner B Littig amp W Menz Hrsg Das Experteninterview Theorie Methode Anwendung S 241 256 Wiesbaden VS Verlag f r Sozialwissenschaften Leonhard J 2006 Wertewandel in Staat und Gesellschaft in West und Osteuropa In B Brachmann Hrsg Die Kunst des Vernetzens Festschrift fur Wolfgang Hemp
15. Quellenverzeichnis Gill R 2003 Change management or change leadership Journal of Change Management 3 4 S 307 318 Glaser J amp Laudel G 2010 Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen Wiesbaden VS Verlag f r Sozialwissenschaften Gleich R Horv th P amp Michel U Hrsg 2008 Management Reporting Grundlagen Praxisbeispiele und Perspektiven M nchen Haufe Gm nden H G amp H lzle K 2005 Schl sselpersonen der Innovation Champions und Promotoren In S Albers amp O Gassmann Handbuch Technologie und Innovationsmanagement Strategie Umsetzung Controlling S 457 474 Wiesbaden Gabler G bel M Christie C J Zschernack S Todd A 1 amp Mattison M Hrsg 2011 Human Factors in Organizational Design and Man agement X Volume 1 Santa Monica IEA Press Gobel M Christie C J Zschernack S Todd A 1 amp Mattison M Hrsg 2011 Human Factors in Organizational Design and Management X Volume 2 Santa Monica IEA Press Godina B Grubele H amp Sch nherr K Hrsg 2011 Werteorientierte Medienp dagogik Das Pr ventionsprojekt Medienscout Wiesbaden VS Verlag f r Sozialwissenschaften Gottlieb Duttweiler Institut Hrsg 1990 Computer Integrated Manufacturing Herausforderung von Mensch und Technik R schlikon GDI Gottschalk B Kalmbach R amp Dannenberg
16. bergeordneten h heren Instanzen weitergereicht das hei t die Entscheidungs macht konzentriert sich auf wenige Instanzen Aufgabenverteilung und soziale Beziehungen sind genau reglementiert Die meisten westeurop ischen L nder nehmen eine Zwischenposition ein denn hier herrscht ein mittlerer Delegationsgrad wobei die Mitarbeiter kein hohes Ma an Autonomie erwarten sich jedoch einbringen k nnen Haas amp Neumair 2006 Beispielsweise lassen sich Konzepte der Mitarbeiterbeteiligung wie KVP in Kulturen mit niedriger Machtdis tanz einfacher umsetzen da die Mitarbeiter hier einen partizipativen demokratischen F hrungsstil erwarten w hrend Mitarbeiter in Kultu 206 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering ren mit hoher Machtdistanz klare Anweisungen erwarten und Ver besserungsvorschl ge sogar scheuen da diese Kritik am Bestehen den und dem Vorgesetzten bedeuten w rden Im Gegensatz zur personenorientierten Koordination stellt die Stan dardisierung einen unpers nlichen technokratischen Koordinati onsmechanismus dar der auf bestimmten Verhaltensregeln beruht Programme reduzieren den Koordinationsaufwand indem sie in Ver fahrensrichtlinien Checklisten oder Handb chern fixieren auf welche Art und Weise bestimmte Aktivit ten auszuf hren sind Schlick Luczak amp Bruder 2010 Hierbei ist darauf zu achten dass diese so flexibel s
17. che T tigkeit des Industrial Engineers im internationalen Kontext un terst tzen soll 5 3 1 Integration der Ergebnisse in einer Gestaltungssystematik f r das ilE Dem der Arbeit zugrundeliegenden umfassenden Verst ndnis des Integral Industrial Engineerings folgend gilt es bei der Ausgestal tung und Implementierung des betrieblichen Industrial Engineerings durch eine geeignete Gestaltung der Aufbauorganisation dessen ad quate Einbindung im Unternehmen sicherzustellen Da das ilE vielf ltige Aufgaben im Produktentstehungs und herstellungsprozess bernimmt muss es das Hauptziel sein die Organisation des Industrial Engineerings so zu gestalten dass die Kernprozesse im Unternehmen optimal unterst tzt und Schnitt stellenverluste vermieden werden Anspruch der Gestaltungssyste matik ist nicht nur in produzierenden Unternehmen sondern auch im Dienstleistungssektor oder in der Verwaltung IE Strukturen ein f hren zu k nnen Gegenstandsbereich jeglicher arbeitsorganisatorischer Gestaltung ist die Makroebene wobei die Arbeitsaufgabe den Ausgangspunkt dar stellt Z lch 2007 Am Beginn stehen demnach die Aufgabenana lyse und synthese das hei t die Definition von Teilaufgaben ihre personenunabh ngige Zuordnung zu Stellen sowie deren Verkn pfung zu rangm igen Organisationseinheiten Die 218 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering
18. fahrzeuge hergestellt wurden als in Deutschland Diese Strategie hat dazu gef hrt dass die deutschen Automobilhersteller ihre Marktposi tion auch 2009 weiter ausbauen konnten Zugleich m ssen die deut schen Unternehmen vor allem mit Herstellern aus Niedriglohnl n dern vornehmlich aus Brasilien Indien oder China konkurrieren die j hrliche Produktionssteigerungsraten von bis zu 47 6 Prozent Chi na aufweisen VDA 2010 Eine weitere Herausforderung ergibt sich aus der zunehmenden Indi vidualisierung der Nachfrage auf die die Unternehmen mit dem An gebot kundenspezifischer Produkte reagieren Dieser Trend ist in fast allen Branchen vor allem in der Automobilindustrie zu beobachten und f hrt zu steigender Produkt und Variantenvielfalt und erheblich verk rzten Produktlebenszyklen Kinkel 2008 In den vergangenen 20 Jahren hat sich die mittlere Produktlebensdauer von Personen kraftwagen um circa vier Jahre verk rzt Betrug sie in den 1980er 4 Dissertation Ralph Hensel Unger 1 Einleitung Jahren im Durchschnitt 10 6 Jahre liegt sie aktuell bei etwa sechs Jahren Dannenberg 2005 Die steigende Modellwechselrate be wirkt zudem die Verk rzung der zur Verf gung stehenden Entwick lungszeit So verk rzte sich die Entwicklungszeit f r neue Automobile von durchschnittlich 58 Monaten im Jahr 1990 auf 24 Monate im Jahr 2006 Wallentowitz Freialdenhoven amp Olschewski 2009 Vor dem Hintergrund steigender Produktkomplex
19. zialisierung 2 Konfiguration und 3 Koordination Die Spezialisierung legt mit der Arbeitsteilung sowie der Stellen und Abteilungsbildung die Struktur des Unternehmens fest und stellt das Ausgangsproblem der organisatorischen Strukturierung dar Die Arbeitsteilung kann horizontal oder vertikal erfolgen wobei die hori zontale Differenzierung vornehmlich nach Funktionen Objekten oder Regionen erfolgt Die vertikale Arbeitsteilung zwischen koordinierenden und ausf h renden Stellen ist Bestandteil der Konfiguration Diese fixiert die u ere Struktur des Stellengef ges und regelt vor allem im Leitungs system Weisungsbefugnisse und die Delegation von Entscheidungen durch die Gestaltung der Leitungstiefe und breite sowie der Funkti onsspanne Hierbei lassen sich Ein und Mehrliniensysteme sowie mehrdimensionale Strukturen differenzieren Zur Koordination der Arbeitsteilung das hei t sowohl der horizon talen Zusammenarbeit als auch vertikalen ber und Unterstellun gen im Unternehmen werden verschiedene Koordinationsmecha nismen und instrumente zusammengef hrt Bei personenonentierten Koordinationsinstrumenten dient die direkte Interaktion zwischen den Unternehmensmitgliedern der Koordination Die vertikale personen orientierte Koordination resultiert direkt aus der hierarchischen Struk tur des Unternehmers in Form unterschiedlicher Weisungs und Ent scheidungsbefugnisse Die Bandbreite erstreckt sich hierbei von der p
20. 1989 zit nach Schenk Wirth amp M ller 2010 in den Planungsschritten Funktionsbestim mung Dimensionierung Strukturierung und Gestaltung an Das auf dem soziotechnischen Systemansatz basierende MTO Konzept for dert hierbei die gleichzeitige und gleichgewichtige Planung der tech nologischen Ressourcen der Humanressourcen sowie der Organisa tion Joint Optimization Ulich 2005 Demnach ist es neben der Planung des technischen Teilsystems hinsichtlich Funktion Anzahl und Layout der technischen Ressourcen notwendig Funktion und Qualifikation der Mitarbeiter den Personalbedarf sowie die Arbeits aufgaben und Arbeitsorganisationsstruktur zu bestimmen Unger amp Spanner Ulmer 2007 Dennoch greift es zu kurz den Mitarbeiter nur als zu planende Ressource zu betrachten Vielmehr ist die Schaffung ergonomischer menschengerechter Arbeitsbedingungen unabding bare Aufgabe des Industrial Engineerings Der ergonomischen Ar Dissertation Ralph Hensel Unger 177 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering beitsgestaltung ist besonderes Augenmerk zu schenken Bezogen auf den Arbeitsplatz als Mikroarbeitssystem umfasst dies etwa die anthropometrische bewegungstechnische physiologische und psy chologische sicherheitstechnische und systemergonomische Arbeitgestaltung sowie die Gestaltung der Arbeitsumwelt Spanner Ulmer 2006 Ein weiteres wichtiges Aufgabenfeld des taktischen In
21. 2010 Dieses Bewusstsein ist auf Seiten des Industrial Engineerings allerdings noch zu wenig verankert so dass die Mitarbeiter nur selten in die Konzeption und Implementie rung von IE Ma nahmen einbezogen werden Die Partizipation von Mitarbeitern an der Produkt und Prozessgestaltung durch die Teil nahme an Workshops zur Absicherung der montagegerechten Kon struktion deren Einbindung im Rahmen von KVP Aktivit ten oder die prototypische Realisierung von Arbeitssystemen etwa mittels Cardboard Engineering sind nur vereinzelte h ufig von einander losgeloste Ma nahmen ohne dass ein differenziertes Change Ma nagement verfolgt wird 2 3 Fazit und Forschungsfragen Im Folgenden werden die theoretischen Erkenntnisse zusammenfas send den Ergebnissen der durchgef hrten Studie gegen bergestellt und Defizite herausgearbeitet um anschlie end Forschungsfragen abzuleiten und die Anforderungen an das zu entwickelnde Konzept f r das integral Industrial Engineering ilE zu konkretisieren 2 3 1 Industrial Engineering im Spannungsfeld von Wissen schaft und Praxis Anhand der Entwicklung des Industrial Engineerings konnte das sich wandelnde Verst ndnis der Disziplin verdeutlicht werden das sich nicht zuletzt auch im Rollenprofil des Industrial Engineers widerspie gelt Ferner wurden verschiedene Begriffsdefinitionen untersucht und das Themenfeld des Industrial Engineerings gegen ber dem Sys tems Engineering und der Arbeitswissenscha
22. Arbeitskr fte zu rekrutieren und zu qualifizieren Standortverlagerun gen zu begleiten oder Rationalisierungsprojekte zu realisieren In An lehnung an Smith 2003 lassen sich verschiedene Formen des Aus landseinsatzes unterscheiden e Kurzzeitentsendungen Dienstreisen bis zu drei Monate zumeist zur Projektkoordination e Langzeitentsendungen Abordnung bis zu zw lf Monate oft mit projektbezogenem Aufenthalt Versetzung bis zu f nf Jahre zur Durchf hrung l ngerer Projekte Studien belegen dass die meisten F hrungskr fteentsendungen auf der Ebene des mittleren 51 sowie des oberen Managements 12 erfolgen um l nder bergreifende Aktivit ten zu koordinieren die einheitliche Unternehmenspolitik sicherzustellen oder den Transfer von Managementwissen zu f rdern Neben der Entsendung von F h rungskr ften ist der internationale Einsatz von Fachkr ften 31 f r den Erfolg internationaler Unternehmensaktivit ten wichtig die ihr Dissertation Ralph Hensel Unger 209 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Fachwissen im Gastland einbringen Smith 2003 zit nach Stock Homburg 2008 Die Evaluationsstudie Kapitel 6 best tigt dies f r die kulturad quate Ausrichtung des IE Demnach sind lE F hrungskr fte eher f r Langzeitentsendungen Abordnung und Ver setzung die Fachkr fte indes eher im Rahmen von Projekten auf Dienstreisen Kurzzeitentsendungen im A
23. Fachliche sn e ea Projekt 9724C Erfahrungen Berufserfahrung F hrungserfahrung managementerfahrung 3 2 3 Au erfachliche Kompetenzen Methoden Organisations Tee Moderations und Probleml sekom Bes kompetenz Koordinationsfahigkeit Pr sentationsf higkeit p Kommuni Kritik und Motivations Interkulturelle Sozial kationsf higkeit Konfliktf higkeit f higkeit Kompetenz kompetenz Delegations und ae Kooperations und aonn berzeugungs und aS F hrungsf higkeit Teamf higkeit Durchsetzungsf higkeit 3 2 3 3 A 3 2 3 3 B 32330 3233D Pers nlichkeits Entscheidungs Selbstb Flexibilit ee h kompetenz f higkeit elbstbewusstsein exibilit t und strategisches Denkverm gen Abbildung 5 18 Struktur der Gestaltungssystematik Schritt 3 Mor phologischer Kasten f r die T tigkeit des Industrial Engineers 242 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Ausgehend von den von Mintzberg 1973 definierten empirisch fun dierten Managementrollen kann ein Rollenbild f r den Industrial Engineer entwickelt werden Es lassen sich Beziehungs Informati ons und Entscheidungsrollen differenzieren Tabelle 5 13 spezifiziert die Rollen des Industrial Engineers und hinterlegt sie mit Beispielen Tabelle 5 13 berblick ber die Rollen des Industrial Engineers er weitert nach Mintzberg 1973 Rollen Charakteristik Beziehu
24. Fremdverstehen als grundlegende F higkeiten sozialer Kompetenz und dem Verst ndnis der eigenen kulturellen Herkunft der kulturellen Selbstreflexivit t als Bestandteil der Pers nlichkeitskompetenz be stimmt Dissertation Ralph Hensel Unger 195 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Entsprechend der vielf ltigen Aufgabenfelder des IE auf den Ebe nen des oberen mittleren und unteren Managements sowie des Shop floor Managements unterscheiden sich die f r die Erf llung der Aufgaben erforderlichen Voraussetzungen Katz 1974 zit nach Becker 2009 beschreibt mit den technischen F higkeiten den Me thodeneinsatz zur sachbezogenen Aufgabenerf llung und kontras tiert demgegen ber soziale F higkeiten zur personenbezogenen Aufgabenerf llung und analytische F higkeiten zur Bearbeitung komplexer Probleme Die Bedeutung dieser Anforderungen unter scheidet sich hinsichtlich ihrer Gewichtung bertragen auf das Kompetenzkonzept ist die Sozialkompetenz f r das operative takti sche und strategische Industrial Engineering gleicherma en bedeut sam Die Sozialkompetenz ist gegen ber den Vorgesetzten und den unterstellten Mitarbeitern sowie den Kollegen aus der IE Abteilung und anderen Unternehmensbereichen Shop floor Mitarbeiter sowie den Interessengruppen aus der Unternehmensumwelt Betriebsrat Lieferanten gefordert F r das operative IE sind mit den technischen F higkeite
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29. Trainings k nnen die Dimensionen die international t tigen IE Mitarbeiter f r interkulturelle Unterschiede sensibilisieren und Hilfe stellung f r den Umgang mit unerwarteten Situationen geben Da durch wird deren F higkeit gest rkt auf bestimmte Situationen an gepasst zur reagieren und auf diese Weise Konflikte zu umgehen Abbildung 5 8 fasst die wichtigsten Methoden zur Vorbereitung auf Auslandsentsendungen zusammen Demnach ist es notwendig auf Langzeitentsendungen durch kulturspezifische Trainings auf die Ge gebenheiten vor Ort vorzubereiten wobei auf kognitiver Ebene L n derinformationen und vor allem Sprachkenntnisse vermittelt und auf affektiver Ebene durch die Konfrontation mit kulturtypischen Prob lemsituationen Verhaltensmuster trainiert werden k nnen Im Mittel punkt der Vorbereitung auf Kurzzeitentsendungen sollte die Sensibi lisierung f r kulturelle Unterschiede cultural awareness und vor allem f r die eigene kulturelle Herkunft self awareness durch l n der bergreifende Trainings stehen affektive Ebene e Simulationsspiele in c e Fallstudien c Kunstkulturen 2 Do ome e Rollenspiele Do c Training on the job 5 Fi e Erfahrungsreisen 5 durch Mitarbeit in Look and See Trip E z multikulturellen Teams i P 9 5 kulturallgemein kulturspezifisch S N Kulturdimensionen Sessile N N x e Sprachkurse D gt pa seul labeworelees e Cultural Assimilator amp lt self
30. als notwendig erachtete Sonderwissen Meuser amp Nagel 2010 S 485 ist an die Berufsrolle der Experten gebunden Entsprechend der Zielstellung der Befragung Erkenntnis se ber die Entwicklung den aktuellen Stand sowie die zuk nftigen Tendenzen des IE zu gewinnen wurden insgesamt zw lf F hrungs kr fte aus Abteilungen mit IE Aufgaben als Teilnehmer f r das Ex perteninterview ausgew hlt die ber langj hrige Erfahrung in dem Aufgabenbereich verf gen Um eine ausreichende Stichprobenho mogenit t zu erreichen fokussierte die Untersuchung die Branche der Metall und Elektroindustrie der elf der befragten Unternehmen angeh ren davon sieben der Automobil und Zulieferindustrie und f nf Unternehmen anderen Bereichen wie der Hausger tebranche oder Elektroindustrie sowie zur Kontrastierung der f r die indirekten Bereiche gewonnenen Ergebnisse ein Vertreter der Logistikbranche Tabelle 2 1 Die Besch ftigtenzahl der befragten Unternehmen reicht von 90 bis 162 000 Mitarbeiter wobei die H lfte der Unter nehmen weniger als 800 Mitarbeiter hat Obgleich nur eines der be fragten Unternehmen der KMU Definition der europ ischen Kommis sion 2006 entspricht weisen drei weitere hinsichtlich der Struktur und Mitarbeiterzahl KMU Charakter auf Insgesamt repr sentieren die Unternehmen circa 320 000 Mitarbeiter in Deutschland Tabelle 2 1 berblick ber teilnehmende Interviewpartner Gro unter Die Untersuchung erfolg
31. beachten Status wahren in kollektivistischen und beziehungsorien tierten Kulturen dem Beziehungsaufbau hohes Augenmerk schenken in diffusen Kulturen Beziehungsaufbau au erhalb der Arbeit hilfreich Angeh rigen kollektivistischer Kulturen die M glichkeit zur Zielabsprache mit Kolle gen in Kulturen mit hoher Machtdistanz zur Abstimmung mit Vorgesetzten geben gt Kick off Workshop zur F rderung per s nlicher Beziehungen und Schaffung einer gemeinsamen Arbeits und Kom munikationsbasis Leitbild e Organisationsanalyse zur Spezifizierung des Problemfeldes in Low Context Kulturen und monochro nen Kulturen wird eine sehr systematische und strukturierte Vorgehensweise verfolgt Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermei dung ben tigen eine Vielzahl sachorien tierter Informationen und fachlicher Daten in Kulturen mit niedriger Unsicherheits vermeidung werden oberfl chliche Analy sen und schnelle Ergebnisse bevorzugt gt einheitliches Problemverst ndnis schaf fen Entscheidungskriterien und Erfolgs faktoren gemeinsam festlegen gemein same Vorgehensweise abstimmen 2 Analyse und Diagnose 276 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering e Organisationsdiagnose in individualistischen Kulturen und Kultu ren mit niedriger Machtdistanz bietet sich die Partizipation an der Analyse und Diag nose als erster Interventionsschritt an
32. denn diese werden herbeigef hrt um Verbesserungen zu erzielen Die Motivation der polnischen Mitarbeiter w rde sich konkret dann u ern wenn sie mit Neuerungen oder Problemen konfrontiert wer den und diese dann mit gro em Ehrgeiz in die Hand nehmen Alle Interviewpartner u erten sich u erst positiv ber die Flexibilit t und das Improvisationstalent ber das die Mitarbeiter zur Problem l sung verf gen wenn es beispielsweise darum geht Probleme zu beheben St rungen zu beseitigen oder Maschinen zu reparieren um die Produktion am Laufen zu halten Und dann eben noch dieses Geschick was vielleicht noch aus dem Sozialismus herauskommt sich immer irgendwie weiter behelfen zu m ssen Hier mal ein bisschen auspro bieren da mal ein bisschen ausprobieren und irgendwie kriegen wir das Ding wieder ins Laufen So und dann m ssen sie auch Kommunikation zeigen positive Wow toll wie habt ihr das gemacht Sehr sch n Welcher Mit arbeiter war das Dissertation Ralph Hensel Unger 319 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Dieses Zitat verdeutlicht dass sich die Mitarbeiter durchaus intrin sisch ber ihre T tigkeit motivieren lassen und dann auch stolz da rauf sind dies geschafft zu haben Eng mit der Improvisation verbun den ist der flexible Umgang mit Regelsystemen Dies bezieht sich besonders auf das Einhalten von Standards sowie das Qualit tsbe wusstsein wof r erst das Bewusstsein g
33. ers 115 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im IE sristi siai ae a 119 4 1 Fachtheoretische Grundlagen des Change Managements 119 4 2 Forschungsfelder des Change Managements 124 4 2 1 Change Management aus psychologischer Perspektiver scannen ee nee 124 4 2 2 Change Management aus soziologischer Perspektiven nes see 127 4 2 3 Change Management aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ee 134 4 3 Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im integral Industrial Engineering 138 4 3 1 Kritische W rdigung des Potenzials der Change Management KonZe pte cccccccessssteeeeessssssneeeeeeees 140 4 3 2 Entwicklung einer Vorgehenssystematik fur das Change Manageme rt ccccccsssssssseceeesssssseeeeeeees 147 4 4 Fazit Implikationen fur das integral Industrial Engineering ae a ei net 166 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik fur das integral Industrial Engineering ar en ei 169 5 1 Systemrahmen des integral Industrial Engineerings 169 5 1 1 Funktionelle Gestaltungsdimension 170 5 1 2 Institutionelle Gestaltungsdimension 184 Dissertation Ralph Hensel Unger VII Inhaltsverzeichnis 5 2 Kulturell determinierte Systemelemente des IlE 201 5 2 1 Interkulturelle Einflussfaktoren auf Makroebene 201 5 2 2 Interkulturell
34. herstellungsprozess und dem Potenzial eines umfassenden Produk tivit tsmanagements ber die Fertigung hinausgehend in indirekten Bereichen Zugleich k nnen aus der Mehrfachunterstellung der Aus f hrungsstellen Unsicherheiten auf Seiten der Mitarbeiter erwachsen wenn Angeh rige aus Kulturen mit hoher Machtdistanz zwar die Auf gaben vom direkten Linienvorgesetzten erhalten das IE jedoch fach liche Vorgaben erteilt Gleiches gilt f r Mitarbeiter aus kollektivisti schen Kulturen die sich als Mitglieder zweier Gruppen sehen und die Priorit t h ufig auf die T tigkeit in der Funktionalstruktur legen Das Beziehungsgef ge nimmt gegen ber der Leistungsorientierung einen h heren Stellenwert ein Im Mittelpunkt steht die Gruppenzugeh rig keit aus der die Verpflichtung erw chst entsprechend der Interessen und Erwartungen der Linie zu agieren F r die T tigkeit des takti schen IE k nnen sich im Produktentstehungs und herstellungsprozess aus der Arbeit im funktions bergreifenden Pla nungsteam Probleme ergeben Die Teams an den Matrixschnittstel len definieren sich ber ihre Aufgaben und haben tempor ren Cha rakter was dem langfristigen Beziehungsverst ndnis kollektiver Kul turen widerspricht da keine ausgepr gte Gruppenidentit t existiert und die Mitarbeiter das Team nach Abschluss des Planungsprojektes verlassen Dissertation Ralph Hensel Unger 205 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industr
35. konomische Zielsetzungen verfolgt An erster Stelle stand hier die Sicherung der Wettbewerbs f higkeit vor der Rentabilit ts und Umsatzsteigerung sowie der Per sonalkostenreduzierung H ufigste interne Ursachen f r Ver nde rungsprozesse sind die Neuformulierung der Unternehmensstrategie die Implementierung neuer Managementkonzepte wie von Produkti onssystemen oder innerorganisatorische von den Organisationsmit gliedern ausgel ste Probleme wie Motivationsdefizite Fluktuation oder Absentismus Im Rahmen des integral Industrial Engineerings lassen sich vier unterschiedliche Handlungsfelder f r das Change Management differenzieren die jedoch in der Regel nicht isoliert betrachtet werden k nnen sondern sich gegenseitig beeinflussen Abbildung 4 1 Stra tegien beschreiben den Weg zur Zielerreichung und sollen helfen unter Nutzung potenzieller St rken Wettbewerbsvorteile zu generie ren Steinmann amp Schrey gg 2005 W hrend die Strategieentwick lung auf Unternehmensebene dem strategischen Management zuge schrieben wird ist es im Handlungsfeld Strategie die Aufgabe des IE f r ein integratives Produktivit tsmanagement Produktivit tsstra tegien zur entwickeln und in Ma nahmen umzusetzen Dem Structu re follows Strategy Prinzip folgend hat die Reorientierung von Stra tegien erhebliche Auswirkungen auf die Organisation und bringt tief greifende Ver nderungen mit sich Chandler 1991 Mit Ver nderun gen im
36. r das integral Industrial Engineering e Erfolgsstreben Das Streben nach einem h heren sozialen Level und die positive Einstellung zur pers nlichen Weiterentwicklung stellt die Verfolgung der Ver nderung sicher Neben den Pers nlichkeitseigenschaften beeinflussen auch der so zio konomische Status und das Kommunikationsverhalten des Change Agents die Diffusion Daher sei an dieser Stelle noch auf die Heterophilie als Diffusionsbarriere hingewiesen denn soziale Un gleichheit beeinflusst die Intensit t und H ufigkeit sozialer Kontakte negativ Die Mitarbeiter des IE verf gen zumeist ber einen akade mischen Abschluss im wirtschaftlichen oder technischen Bereich und entsprechend hohe Fachkompetenz was in Kombination mit ihrem sozialen Status dazu f hren kann dass sie von den Adoptoren auf der unteren Ebene der Unternehmenshierarchie als heterophil ange sehen werden das hei t dass sich die Adoptoren nicht sozial mit ihnen identifizieren was die Akzeptanz behindern kann Im Rahmen einer Change Management Studie der Capgemini Unternehmensberatung wurden weiterhin wichtige F higkeiten empi risch fundiert erhoben und in einem Kompetenzprofil zusammenge f hrt Abbildung 5 6 198 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Anforderungsprofil an Change Agents Kommunikationsf higkeit Motivationsf higkeit Konfliktf higkeit Durc
37. sierte m ndliche Experteninterview erstellte Interviewleitfaden un tersuchte in drei Hauptthemenkomplexen e das Aufgabenspektrum und die organisatorische Verankerung des IE in der Unternehmenszentrale und den Standorten e kulturelle Einfl sse in der personellen Interaktion im Rahmen der T tigkeit als Industrial Engineer sowie e kulturelle Einfl sse auf das Change Management Nach einer Einleitung durch den Interviewer die neben der per s nlichen Vorstellung vor allem einen berblick ber den Hintergrund der Untersuchung den Ablauf des Interviews geben sollte wurde un Dissertation Ralph Hensel Unger 293 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik ter Zusicherung der Anonymit t die Einwilligung zur Aufzeichnung des Interviews mittels eines Diktierger tes eingeholt Erg nzt wurden die Aufnahmen sowohl w hrend des Interviews als auch danach durch Mitschriften da sich selbst nach dem eigentlichen Interview nachdem das Aufnahmeger t ausgeschaltet ist h ufig noch kurze Unterhaltungen ergeben k nnen die bei Relevanz gegebenenfalls noch einbezogen werden k nnen Weiterhin wurden zu Beginn sozio demografische und unternehmensbezogene Daten erfragt um den Expertenstatus des Interviewpartners als Industrial Engineer und Expatriate bestimmen sowie das Unternehmen einordnen zu k nnen Mit dem Ziel eine nat rliche Gespr chssituation zu erzeugen und das Interview einzuleiten wurde der Interviewte mit einer Einsti
38. sowohl den Gro unternehmen als auch KMU die Aktivit ten der Arbeits und Zeitwirtschaft reduziert indem die Abteilungen der Arbeitsvorbereitung und des Prozessmanagements abgebaut wurden Stowasser 2009 Dies best tigt die Studie der vorliegenden Arbeit wonach in 50 Prozent der untersuchten Unternehmen diese Entwicklung erfolgte Der Abbau der IE Aktivit ten war unterschiedli chen Gr nden geschuldet Ein grundlegendes Problem bestand darin dass der Aufwand f r die umfassende Pflege und Aktualisierung der zeitwirtschaftlichen Daten von den Unternehmen untersch tzt und deren Bedeutung f r die systematische Planung und Steuerung sowie das Produktivi Dissertation Ralph Hensel Unger 47 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings tatsmanagement nicht erkannt wurde Dar ber hinaus haben die Humanisierungsoffensiven des Forschungsprogrammes zur Hu manisierung des Arbeitslebens Br unling 1984 dazu beigetragen dass valide Vorgabezeiten und rationelle Arbeitssysteme eher als Ballast erachtet wurden Stowasser 2009 In diesem Zusammen hang wurden arbeits und zeitwirtschaftliche Aufgaben h ufig so beispielsweise in einem der befragten Unternehmen der Hausge r tebranche den Meistern zugeordnet oder in die teilautonomen Arbeitsgruppen integriert und damit v llig dezentralisiert Die Meis ter verf gten hierf r h ufig weder ber die notwendige Qualifikation und Routine
39. steuerung sowie Prozessoptimierung und Abtaktung Insbesondere in diversifizierten Gro unternehmen finden sich divisionale Organisationen das hei t Mehrliniensysteme bei denen zentrale Abteilungen in Zentralbereichen bei der Unterneh mensleitung angesiedelt sind und eine divisionale Untergliederung nach Produkten Kunden oder Vertriebsregionen erfolgt Die Divisio nen sind f r ihren jeweiligen Projektbereich selbst verantwortlich und vorwiegend als Einliniensystem strukturiert Vahs 2009 Die Zent ralbereiche Controlling Personal Produktion werden zumeist in Form funktional gegliederter Dienstleistungs stabs stellen integriert um unterst tzende Querschnittsaufgaben das hei t unternehmens weite Koordinations und Kontrollfunktionen f r die Unternehmenslei tung wahrzunehmen Abbildung 2 10 Gesch ftsf hrung Industrial Engineering Zentralbereiche Unternehmensbereiche Abbildung 2 10 IE Strukturen in einem Mehrliniensystem In den untersuchten Gro unternehmen war diese Form der Aufbau organisation mehrfach anzutreffen So wird das Industrial Enginee 60 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings ring bei den meisten Unternehmen dem Zentralbereich der Produkti on zugeordnet Bei einem der befragten Automobilhersteller ist das IE dem Zentralbereich Controlling bei einem weiteren dem Personal unterstellt und f r alle Sparten zust n
40. stitutionelle und funktionelle Einbindung des IE auf Die Festlegung des Aufgabenspektrums kann hierbei anhand des Aufgabenkatalo ges in Tabelle 5 1 erfolgen Unter Ber cksichtigung der dritten orga nisatorischen Gestaltungsdimension Koordination fasst die Morpho logie in Abbildung 5 17 verschiedene Koordinationsinstrumente zur personenorientierten und technokratischen Koordination zusammen Der dritte Schritt in der Vorgehensweise der Gestaltungssystematik betrachtet den IE Mitarbeiter indem ausgehend von dessen T tigkeit im strategischen taktischen oder operativen IE in der Morphologie in Abbildung 5 18 verschiedene Rollenbilder f r den Industrial Engi neer vorgestellt und diesem spezifische Kompetenzen und F higkei ten zugewiesen werden um sowohl Personalauswahl als auch einsatz sowie die Qualifizierung des IE Personals zu unterst tzen Als Hilfsmittel f r die T tigkeit des Industrial Engineers dienen der Leitfaden f r die Auslandsentsendung von IE Mitarbeitern Tabelle 5 4 sowie die im n chsten Kapitel zu entwickelnde Vorgehenssys tematik f r das kulturad quaten Change Management Tabelle 5 16 Als Grundlage f r die Auswahl der Gestaltungselemente dienen Ent scheidungshilfen die Wechselwirkungen und Abh ngigkeiten zwi schen den Gestaltungselementen abbilden Im Folgenden wird die Anwendbarkeit der Gestaltungssystematik an hand eines in der Studie und eines in der Evaluationsstudie unter suchten Unternehmens na
41. t aufweisen wird f r die technokratische Koordination ein niedriger Standardisierungsgrad durch Rahmenstandardisierung 2 3 2 2 A vorgeschlagen Die Entwicklung von Pl nen und die Vor gabe von Planzielen Zeit Qualit t und Kosten durch das IE bieten hierf r geeignete Leitlinien Aus Tabelle 5 10 und Tabelle 5 11 lassen sich konkrete personenorientierte und technokratische Koordinations instrumente entnehmen Zur Bestimmung des Rollenbildes und des Anforderungsprofiles im dritten Schritt wird beispielhaft die Stelle des im Meister personali sierten operativen Industrial Engineerings herausgegriffen Der Meis ter bernimmt eine Vielzahl an Aufgaben des IE im Verantwortungs bereich der Bereitstellungs und Durchf hrungsplanung der Steue rung des Fertigungsprozesses sowie des Produktivit tscontrollings Insofern k nnen ihm ma geblich die Rollen des Ressourcenvertei lers 3 1 3 C des Probleml sers 3 1 3 B sowie des Informations sammlers 3 1 2 A zugewiesen werden Als Meister verf gt er ber eine Fachausbildung 3 2 1 A ben tigt jedoch als Informations sammler auch umfangreiches Methodenwissen beispielsweise zum REFA Methodeninventar oder dem MTM Verfahren 3 2 2 1 D das Dissertation Ralph Hensel Unger 253 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering ber den aktuellen Qualifikationsstand hinausgeht Ferner sind Kenntnisse auf dem Gebiet der Produktionsplanung und ste
42. wenn es darum geht Gestaltungs und Rationalisierungsvorhaben zu realisieren mit der Absicht die Produk tivitat eines Unternehmens oder seiner Betriebsbereiche zu verbes sern Urspr nglich dem angels chsischen Sprachraum entstammend lost der Begriff des Industrial Engineerings im deutschen Sprachraum zunehmend die Arbeitsvorbereitung oder die Arbeits und Zeitwirt schaft ab Fischer amp Hensel 2009 Zugleich hat sich im deutschen Sprachraum aufgrund der divergenten Rahmenbedingungen ein an deres Begriffsverst ndnis und damit auch differenziertes Aufgaben portfolio herausgebildet das sich zudem grundlegend vom Industrial Engineering im asiatisch pazifischen Raum unterscheidet wie sp ter gezeigt wird Dem angels chsischen Verst ndnis folgend werden vom IE mithilfe ingenieurwissenschaftlicher Methoden Arbeitssyste me und prozesse im Sinne stetiger Produktivit tssteigerungen ge 6 Dissertation Ralph Hensel Unger 1 Einleitung plant und kontinuierlich verbessert Billings Junguzza Poirier amp Saeed 2001 Im deutschen Sprachraum reduziert sich dies h ufig auf die operative Rationalisierung von Produktionsprozessen Die Mitarbeiter werden im IE oftmals nur als Ressourcen das hei t zu planende personelle Kapazit ten betrachtet ohne zu ber cksichti gen dass sie ihre Kompetenzen und ihre Kreativit t in das Unter nehmen einbringen Hinrichsen 2007 Die arbeitswissenschaftliche Gew hrleistung hoher Ef
43. zum Beispiel f r die Durchf hrung von Leistungsgrad beurteilung und Zeitaufnahmen noch die entsprechende Zeit neben ihrer eigentlichen Meistert tigkeit dieser Zusatzaufgabe nachzukom men Dar ber hinaus zeigten sich in der Praxis Akzeptanzprobleme von Seiten der unterstellten Mitarbeiter Dies f hrte zu einem Verlust von IE Know how und einer sinken den Methodenkompetenz zur methodischen Rationalisierung sowie systematischen Arbeitsgestaltung In der Konsequenz fehlte belast bares Datenmaterial zur Prozessplanung und steuerung ineffiziente Prozesse waren die Folge Zwischen der Notwendigkeit zur Produktivit tssteigerung und den aufgrund der Rahmenbedingungen operativ erzielbaren Ergebnissen erwuchs eine strategische L cke Seit den Jahren 2004 2005 wird versucht diese durch die Restrukturierung und Reorganisation des Industrial Engineerings zu schlie en In diesem Rahmen wurden unter ande rem neue IE Strukturen im Unternehmen geschaffen und neue Auf gaben im IE integriert die ber das bisherige Verst ndnis der Ar beits und Zeitwirtschaft hinausreichen Immerhin 83 Prozent der be fragten Unternehmen vornehmlich Gro unternehmen reorganisier ten in den vergangenen Jahren ihr Industrial Engineering sowohl um sich ver nderten Marktanforderungen wie der zunehmenden Inter nationalisierung anzupassen als auch um die Konkurrenzf higkeit zu erhalten Bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen ging diese 48 Dissertation Ra
44. 5 der Befragten tun Dies verdeutlicht den Wertewandel weg von materialistischen hin zu post materialistischen Werten in Deutschland Dieser Aspekt wird auch in Ingleharts 1995 Kulturdi mension Survival versus Self expression deutlich die die Bedeu tung der Work Life Balance widerspiegelt Auf einer Skala von 2 bis 2 lassen sich Kulturen differenzieren die eher hart arbeiten 2 und solche die eher wohlstandsorientiert 2 sind 312 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Tabelle 6 12 Punktwerte f r die Kulturdimension Aktivit tsorientie rung aus der Literatur Deutschland Polen Tschechien Nach Inglehart 1998 ist der Wertewandel von materialistischen zu post materialistischen Werten mit steigendem nationalem Wohlstand verbunden was die bereits dargestellten Unterschiede im Bruttonati onaleinkommen unterstreichen Abbildung 6 2 veranschaulicht die Ergebnisse der verschiedenen Erhebungswellen des World Values Survey aus den Jahren 1990 1995 2000 und 2006 Durch die Ge gen berstellung der beiden Hauptdimensionen Survival versus Self Expression sowie Traditional versus Secular rational die verschie dene Werte zu Machtunterschieden Familie sowie Religion vereint wird es m glich Entwicklungspfade der deutschen tschechischen und polnischen Kultur aufzuzeigen die mit dem wachsenden natio nalen Wohlstand verbunden sind und im Wertewandel zum Post
45. Einproduktunternehmen single product Funktionale business Organisation 2 Hauptproduktunternehmen dominant Funktionale business Organisation 3 Unternehmen mit verwandten Produkt Divisionale gruppen related product business Organisation 4 Unternehmen mit konglomeraten Pro Divisionale Organisa duktgruppen unrelated business tion Holding Zudem wird die Organisationsform von der Internationalisierungs strategie bestimmt Vor allem KMU w hlen zumeist eine internatio nale Strategie und bedienen durch Export oder ber Vertriebspart ner den Auslandsmarkt mit einem undifferenzierten Produkt Dem entsprechend weisen sie in der Regel eine funktionale Gliederung auf Unternehmen mit einer globalen Strategie w hlen h ufig die Form der Spartenorganisation und sind meist differenziert nach den Vertriebsregionen divisionalisiert indem sie ausgehend von der Un ternehmenszentrale national undifferenzierte Produkte auf verschie denen M rkten anbieten Sind die Produkte der transnationalen Strategie entsprechend an die verschiedenen L nderm rkte ange passt so findet sich oftmals eine nach Produkten und Regionen diffe renzierte mehrdimensionale Matrixorganisation Treten die Unter nehmen auf dem Auslandsmarkt als rechtlich selbstst ndige Unter nehmen auf so stellt dies bei einer multinationalen Strategie mit der Holdingorganisation eine Sonderform der Spartenorganisation 228 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer
46. Element des Diffusionsprozesses Dieses gibt die Rah menbedingungen f r den Diffusionsprozess vor beispielsweise in Form von Normen und Werten Strukturen sowie Rollen von Mei nungsf hrern Promotoren oder Opponenten und kann die Diffusion sowohl erleichtern als auch behindern Rogers 1995 Normen Wer te und Strukturen in Unternehmen bestimmen je nach Partizipations grad der Beteiligten die Art der Diffusion differenziert nach optionaler kollektiver oder autorit rer Adoptionsentscheidung Ein weiteres 132 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Merkmal in der Struktur eines sozialen Systems stellen Meinungsf h rer und Promotoren dar Meinungsf hrer sind in der Lage die Ein stellung und das Verhalten anderer Akteure auf informellem Weg in einer gew nschten Weise zu beeinflussen Diese F higkeit h ngt nicht von der formalen Position oder dem Status des Meinungsf h rers ab sondern wird durch Fachkompetenz soziale Zug nglichkeit und Systemkonformit t erworben Insofern lassen sich Meinungsf h rer als gut informierte und interessierte Personen beschreiben die massenmediale Aussagen an weniger gut informierte und weniger interessierte Akteure vermitteln Stra burger 1991 Anders als Meinungsf hrer k nnen Promotoren auch von au en Einfluss auf das Adoptionsverhalten im sozialen System nehmen Das empirisch best tigte Promotorenkonzept von Witte 1
47. Engineerings ausschlie lich f r die zu entwickelnde Gestaltungssystematik verwendet Es wird jedoch weiter von Industrial Engineering gesprochen wenn dieses als Abteilung oder Funktion gemeint ist Nachdem die Optimierung von Arbeitssystemen und prozessen so wie die Effizienzsteigerung explizit als Zielstellung des Industrial En gineerings hervorgehoben wurde galt es die Einflussfaktoren f r das Produktivit tsmanagement zu identifizieren Anhand des entwickelten Konzeptes der nachhaltigen Produktivit t konnten Stellhebel f r die integrative Gestaltung von Arbeitssystemen und prozessen im Spannungsfeld von Mensch Technik und Organisation aufgezeigt werden Insofern verfolgt das IE eine sozio konomische Zielsetzung die gleichzeitig konomische und soziale Ziele beinhaltet wobei sich eine Produktivit tssteigerung dem arbeitswissenschaftlichen Verst ndnis folgend ma geblich durch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen erreichen l sst Spanner Ulmer 2006 Nach der Betrachtung des Industrial Engineerings aus wissenschaft licher Perspektive erfolgte in einer Studie im Rahmen von zw lf explorativen Experteninterviews in der Metall und Elektroindustrie 70 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings die Standortbestimmung des Industrial Engineerings in der Pra xis mit dem Ziel das theoretisch identifizierte Potenzial mit der tat s chlichen Umsetz
48. Expatriates in Polen t tig sind dessen Einfluss bewusst sein der sich wie bereits dargestellt wurde in Form wichtiger kirchlicher Feiertage und einem traditionellen Werteverst ndnis Eng damit ver bunden ist das ausgepr gte Nationalbewusstsein in Polen das re ligids durch das Pontifikat von Johannes Paul II als ersten polni schen Papst aber auch historisch von fortdauernden Kriegen und Besatzungen bestimmt wird Deutsche Expatriates in Polen sollten sich daher immer der gemeinsamen Geschichte beider Nationen und m glicher Vorbehalte bewusst sein die zum Beispiel dann zum Tra gen kommen wenn deutsche Vorgesetzte autorit r ihre Regeln An weisungen oder Prozesse durchsetzen wollen Zugleich kann der Na tionalstolz aber auch positive Reaktionen hervorrufen indem die pol nischen Mitarbeiter ihren deutschen Vorgesetzten stolz beweisen dass sie durch Improvisation eigenst ndig Probleme gel st haben um die berlegenheit gegen ber dem deutschen L sungsweg zu demonstrieren Als ein weiterer grundlegender Unterschied stellte sich die handlungsleitende Emotionalit t der Polen heraus die sich nicht nur in der offenen u erung positiver und negativer Gef hle sondern auch au erhalb des Berufslebens bei Feierlichkeiten oder im Humor widerspiegelt Zudem wurde im Rahmen der Expertenin terviews einhellig auf den Wertewandel verwiesen der sowohl in Po len als auch in Tschechien sp rbar ist und insbesondere in der jun gen Gen
49. G Salvendy Hrsg Advances in Human Factors Ergonomics and Safety in Manufacturing and Service Industries S 127 136 Boca Raton CRC Press Janes A Prammer K amp Schulte Derne M 2001 Transformationsmanagement Organisationen von Innen ver ndem Wien Springer Jeske T Hasenau K Tackenberg S amp Schlick C 2010 Einflussgr en der Anlernzeit InK Richter M Schenk H Seidel amp H Zadek Hrsg 15 Magdeburger Logistiktagung Effiziente und sichere Logistik 15 17 Juni 2010 S 191 198 Stuttgart Fraunhofer Verlag Jones G amp Bouncken R 2008 Organisation Theorie Design und Wandel M nchen Pearson Kahle E Hrsg 1997 Betriebswirtschaftslehre und Managementlehre Selbstverst ndnis Herausforderungen Konsequenzen Wiesbaden Gabler Kaplan R amp Norton D 1996 The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Boston Harvard Business School Press Karwowski W amp Salvendy G Hrsg 2010 Advances in Human Factors Ergonomics and Safety in Manufacturing and Service Industries Boca Raton CRC Press Katz R 2009 Skills of an effective administrator Boston Harvard Business School Keil M Hensel R amp Spanner Ulmer B 2010 F higkeitsgerechte Prozessmodellbausteine zur Generierung altersdifferenzierter Beanspruchungsprofile Zeitschrift f r Arbeitswissenschaft 03 2010 S 205 215 382 Dissertation Ralph Hensel Unger
50. Gebiet des Industrial Engineerings herstellungsprozess einbezogen wenn die Prozesse zu planen und mit konkreten Zeiten zu hinterlegen sind Zur Sicherstellung einer montagegerechten Konstruktion wird das IE etwa nicht hinzugezo gen Das Aufgabenspektrum des Werks IE beschr nkt sich weitest gehend auf die klassische Arbeits und Zeitwirtschaft einerseits die Optimierung innerbetrieblicher Arbeitsprozesse f r einen effizienten Mitarbeitereinsatz Personalbedarfsermittlung Austaktung Material fluss und andererseits die Minimierung der Verschwendung in den Planzeiten und Mehrzeiten unter Ber cksichtigung von Ergonomie Qualit t und St ckzahlen Die Integration der Arbeits und Zeitwirt schaft im Controlling unterstreicht deren Bedeutung f r die Targetbildung auf Basis der Zeit als kostenbestimmende F hrungs gr e Zudem existieren Schnittstellen zur Technologieentwicklung und dem Personalwesen Arbeitsbewertung Arbeitszeit Entgelt Die Implementierung von Stabsstellen oder bereichs bergreifenden Aussch ssen kann dazu beitragen diese Nachteile zu berwinden Die Entwicklung vom Einlinien zum Stabliniensystem dient der Ent lastung und qualifizierten Unterst tzung der Instanzen Abbildung 2 9 Das hei t St be beraten und unterst tzen die Instanzen bei der Erf llung ihrer Leitungsfunktionen besitzen jedoch weder Entschei dungs noch Weisungsbefugnisse Vahs 2009 Sie werden im We sentlichen f r die vorbereitende Pl
51. Gestaltungssystematik gang zu seinen Mitarbeitern dann hat diese ein loyales Team hinter sich Hierf r ist es notwendig sich Zeit f r die Mitarbeiter zu nehmen und N he zu ihnen aufzubauen Dies verdeutlicht anhand der Kultur dimension Involvement dass Berufs und Pers nlichkeitsbereich in Tschechien als diffuse Kultur miteinander verschwimmen Da Familie und Kinder nach Aussage der Gespr chspartner einen hohen Stel lenwert in der tschechischen Kultur einnehmen wurde von diesen vorgeschlagen den pers nlichen Kontakt zu den tschechischen Mit arbeitern ber Gespr che ber pers nliche Dinge beispielsweise die Familie aufzubauen Eines der Unternehmen wird diesem beispiels weise gerecht indem j hrlich ein gro er Familientag stattfindet wo alle Mitarbeiter mit ihren Familien dabei sind diesen stolz ihren Ar beitsplatz zeigen und gemeinsam gefeiert wird Der hohe Stellenwert der Familie unterstreicht die gegen ber Deutschland kollektive Pr gung der tschechischen Kultur Die kol lektivistische Pr gung erstreckt sich weit ber die Familie hinaus und schl gt sich auch auf der Ebene der Zusammenarbeit im Unter nehmen nieder Die Gruppenbildung insbesondere auch von infor mellen Gruppen w re nach Aussage der Befragten verbreiteter als in Deutschland Innerhalb dieser Gruppen w rde eine ausgepr gte Emotionalit t herrschen Hierbei w re es typisch Probleme sehr zu dramatisieren und hochzuspielen In der Gruppe w re d
52. Gestaltungssystematik Schritt 2 Morphologie f r die Entscheidung zur organisatorischen Integration des IlE 227 Abh ngigkeit der Organisationsstruktur von der Marktbearbeitungsform 44eeer ne 229 Beziehungszusammenhang zwischen Organisationsgr e und Anzahl der Hierarchieebenen Leitungstiefe sowie der Anzahl der F hrungskr fte Leitungsbreite 231 Gestaltungsalternativen und Verantwortungsbereiche des IE 233 Dissertation Ralph Hensel Unger XIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 5 17 Abbildung 5 18 Abbildung 5 19 Abbildung 5 20 Abbildung 6 1 Abbildung 6 2 Abbildung 6 3 XIV Struktur der Gestaltungssystematik Schritt 2 Morphologischer Kasten f r die Entscheidung zur Koordination des IlE 022 00 Struktur der Gestaltungssystematik Schritt 3 Morphologischer Kasten f r die T tigkeit des Industrial Engineers 2220444 anne Bedeutung der Kompetenzen ber die hierarchischen Ebenen des strategischen taktischen und operativen lE Exemplarische Anwendung der Morphologie fur die Gestaltung der IE Organisationskonzepte f r die beiden vorgestellten Beispiele 0022220 en gt berblick ber die an der Evaluationsstudie teilnehmenden Unternehmen Polen Tschechien und Deutschland in den WVS
53. Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Gesch fts f hrung Industrial Engineering Prozess team 1 Prozess team 2 Prozess team 3 BE strategisches IE m taktisches IE C operatives IE Abbildung 5 3 Organisatorische Einbindung des IE als Funktions bereich in einer Matrixorganisation Abbildung 5 4 ordnet abschlie end die vorgestellten Institutionalisie rungskonzepte des IE entsprechend der Dimensionen Spezialisie rung Konfiguration und Koordination ein Matrix organisation 4 Matrixorganisation 3 Mehrliniensystem mit Zentralbereichen 2 Stab Linien System 1 Funktionales Einliniensystem Mehrlinien system Konfiguration einfach bis komplex Stab Linien System techno a kratisch ae BN ee see Einlinien personen of oe system orientiert 6 ae funktional Mischform divisional we Spezialisierung niedrig bis hoch Abbildung 5 4 Einordnung der Organisationskonzepte im Struk turmerkmalsraum Institutionalisierung des ilE auf der Mikroebene Nachdem im vorangegangenen Abschnitt auf der Makroebene ver schiedene Organisationsformen des Industrial Engineerings betrach 192 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering tet wurden wird im Folgenden auf der Mikroebene die T tigkeit und Rolle des Industrial Engineers beleuchtet Aufgrund der Vielzahl an unterschiedliche
54. Innovationen Wiesbaden Gabler Simon B 2001 E Learning an Hochschulen Gestaltungsr ume und Erfolgsfaktoren von Wissensmedien Lohmar Eul Smith M 2003 Auslandsentsendungen aufdem Pr fstand Stuttgart Ernst amp Young Spanner Ulmer B 2000 Produktionssysteme im Vergleich Audi In Institut f r angewandte Arbeitswissenschaft Hrsg Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie Stand und Ausblicke K ln Wirtschaftsverlag Bachem 394 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Spanner Ulmer B 2006 Welchen Beitrag leistet die Ergonomie zum Gesundheitsmanagement In T Kohstall Hrsg Gesundheit im Total Management Gesundheitsschutz im Betrieb effektiv steuern S 72 84 Wiesbaden Universum Spanner Ulmer B 2009a H her schneller weiter Produktivit tsstrategien f r die Zukunft In schwachen Zeiten auf starke vorbereiten Branchen bergreifende Impulse f r die Zukunft MTM Bundestagung 22 Oktober 2009 Stuttgart Deutsche MTM Vereinigung e V Spanner Ulmer B 2009b Industrial Engineering ein interdisziplin rer Ansatz 3 Symposium Wissenschaft amp Praxis Industrial Engineering Worth lse oder Erfolgsrezept 12 November 2009 Chemnitz Institut f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme Spanner Ulmer B Frieling E Landau K amp Bruder R 2009 Produktivit t und Alter InK Landau Hrsg Produktivit t im Betrieb Tagungsband der GfA Herbstkonf
55. Internationalisierung Michael Kutschker zum 65 Geburtstag S 5 24 Wiesbaden Gabler Macharzina K amp Oesterle M J Hrsg 2002 Handbuch internationales Management Grundlagen Instrumente Perspektiven Wiesbaden Gabler Macharzina K amp Wolff J 2010 Untemehmensf hrung das internationale Managementwissen Konzepte Methoden Praxis Wiesbaden Gabler Mannheim K 1964 Beitr ge zur Theorie der Weltanschauungs Interpretation In K Mannheim Hrsg Wissenssoziologie S 91 154 Neuwied Luchterhand Mannheim K Hrsg 1964 Wissenssoziologie Neuwied Luchterhand Dissertation Ralph Hensel Unger 387 Quellenverzeichnis March J G amp Simon H A 1993 Organizations Cambridge Blackwell Business Martin Vega L A 2001 The Purpose and Evolution of Industrial Engineering In K B Zandin Hrsg Maynard s Industrial Engineering Handbook S 1 3 1 19 New York McGraw Hill Maslow A 1989 Motivation und Persoenlichkeit Reinbek Rowohlt Matthews S 2007 Heute hier morgen dort Personalwirtschaft 7 2007 S 28 30 Maynard H B 1956 Handbuch des Industrial Engineering Gestaltung Planung und Steuerung industrieller Arbeit Berlin Beuth Maynard H B 1961 Industrial Engineering In A McDannald Hrsg The Encyclopedia Amencana Band 15 S 84 86 New York Americana Corporation Mayring P 2008 Qualitative Inhaltsanalyse Grundlagen und Techniken W
56. Kontrollgrad fremdbestimmt selbstbestimmt Menschenbild Vertrauen Misstrauen und Unsicherheitsvermeidung niedrig hoch integriert Die Kulturdimension des Kontrollgrades entspricht der von Trompenaars 2004 und Schwartz Inglehart amp Welzel 2005 defi nierten Kulturdimension Fremd und Selbstkontrolle die auch im Eu ropean Value Studies EVS Eingang findet Trompenaars 2004 identifiziert sowohl Deutschland 66 als auch Tschechien 58 als selbstbestimmte Kulturen wobei der Punktwert O f r au en und der Punktwert 100 f r selbstbestimmte Kulturen steht Gest tzt wird dies von den Ergebnissen der EVS Arts amp Halman 2004 wonach in Deutschland 50 der Befragten der Meinung sind selbst ber ihr Leben bestimmen zu k nnen wohingegen zwei Prozent dies vernei nen Mit f nf Prozent und 42 unterscheidet sich dies in Tschechien nur leicht in Polen jedoch mit zw lf Prozent und 35 sehr stark so dass die polnische Kultur tendenziell eher als fremdbestimmt be schrieben werden kann Tabelle 6 8 stellt die Ergebnisse gegen ber Tabelle 6 8 Punktwerte f r die Kulturdimension des Kontrollgrades aus der Literatur __Kuiturstudie Deutschland Polen Tschechien T 2004 j rompenaars 2004 66 keine Anga 59 Skala 0 100 be EVS Arts amp Halmann 2004 fremdbestimmt 2 12 5 selbstbestimmt 50 35 42 306 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik
57. Konzepte auf die bertragbarkeit in an dere Kulturen zu hinterfragen 3 1 2 Kultur als managementrelevanter Einflussfaktor Neben der Ausgestaltung der organisatorischen Strukturen und Pro zesse steht das Management vor der Problemstellung der Bew lti gung der auf das Unternehmen einwirkenden Einflussfaktoren Zur Erfassung und Differenzierung handlungsrelevanter Aspekte der Un ternehmensumwelt bietet sich das Strukturmodell in Abbildung 3 1 an das die Organisationsumwelt in die beiden Zonen Aufgabenum welt task environment und globale Umwelt macro environment un terteilt Schrey gg 2008 Dissertation Ralph Hensel Unger 81 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE So 2 AN e io kulturelle um Globale Umwelt Abbildung 3 1 Modell der Unternehmensumwelt in Anlehnung an Schrey gg 2008 Die Aufgabenumwelt inkludiert die Elemente mit denen die Organi sation zur Bew ltigung der Prim raufgabe in direkter Interaktion steht das hei t den internen und externen Stakeholdern Ackoff 1974 zit nach Schrey gg 2008 die mit ihren Anspr chen und For derungen Entscheidungen beeinflussen und Einfluss aus ben k n nen Interne Stakeholder sind beispielsweise die Unternehmenslei tung Mitarbeiter oder Eigenkapitalgeber externe Stakeholder zum Beispiel Kunden Lieferanten Gewerkschaften oder der Staat Demgegen ber umfasst die globale Umwelt alle Komponenten die meist mi
58. Koontz und O Donnell 1955 zit nach Steinmann amp Schrey gg 2005 zufolge umfasst das Produktivit tsmanagement die Planung Steuerung und Kontrolle aller Ma nahmen zur Produktivit tssteigerung sowie Personal einsatz und F hrung der damit beauftragten Mitarbeiter Dies verdeutlicht die Notwendigkeit eines umfassenden Produktivit tsmanagements um sowohl auf einer strategischen als auch einer operativen Ebene entlang des Produktentstehungs und herstellungsprozesses Produktivit tspotenziale zu erschlie en Spanner Ulmer 2009a Zugleich stellt sich die Frage welche Organisationseinheiten mit den unterschiedlichen Aufgaben betraut werden und wie oder von wem diese im Unternehmen geb ndelt und gemanagt werden In der Praxis finden sich vielf ltige Institutionalisierungskonzepte f r die Funktionen des 34 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Produktivit tsmanagements wobei die einzelnen Aufgaben in der Regel dezentralisiert von verschiedenen Organisationseinheiten verfolgt werden ohne die vielen Aktivit ten zentral zu administrieren Bokranz amp Landau 2006 Hieraus resultiert h ufig eine eingeschr nkte Fokussierung des Produktivit tsverst ndnisses auf die Effizienzsteigerung in der Produktion ber die wichtigen Aufgaben der Produktivit tsplanung und steuerung hinausgehend besitzt das Industrial Engineering demnach das Potenzial f r ein u
59. Kulturen charakteris tisch ist Als Beispiele zur ad quaten Ber cksichtigung der Familien pr gung wurden Familienfeste im Unternehmen die Bevorzugung von Familienmitgliedern bei der Einstellung neuer Mitarbeiter und auch gegenseitige Einladungen im Familienkreis angesprochen Eng mit der Beziehungsorientierung verkn pft ist ein ausgepr gtes Hierarchiedenken in den osteurop ischen Kulturen das sich auf hoher Machtdistanz gegen ber hierarchisch h her gestellten Personen und Statusunterschieden begr ndet In Deutschland begegnen sich Mitarbeiter und F hrungskr fte demgegen ber eher auf Augenh he die Machtdistanz ist niedriger Die Hierarchie im Un ternehmen bestimmt damit durch ber und Unterstellungen nicht nur die berufliche Rolle sowie Rechte und Pflichten des Mitarbeiters son dern auch das Verhalten gegen ber dem Vorgesetzten als Person im 338 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Privaten Die Aufgaben und Kompetenzen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sind klar geregelt der Vorgesetzte gibt Anweisungen und erwartet dass diesen Folge geleistet wird ohne sie in Frage zu stellen Vielmehr erwarten die Mitarbeiter an den tschechischen und polnischen Standorten von ihrem Vorgesetzten klare Anweisungen denn es wird seiner Rolle zugeschrieben Entscheidungen zu f llen und Verantwortung zu bemehmen da seine Kompetenz die der Mitarbeiter bersteigt Die in Deutschland h
60. Leitungstiefe gekennzeichnet sind erfolgt die vertikale Koordination ber pers nliche Weisungen der Personenhierarchie folgend in einen vertikalen Informationsfluss Entscheidungen werden demnach auf einer h heren Hierarchieebe ne getroffen und Weisungen an die folgende Ebene weitergegeben wobei ber denselben Dienstweg auch das Feedback erfolgt In Abh ngigkeit vom F hrungsstil der sowohl von der Unternehmens 236 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering kultur als auch der Nationalkultur beeinflusst wird haben die Mitar beiter auf den unteren Ebenen in unterschiedlichem Ma e die M g lichkeit an der Willensbildung auf einer hierarchisch h heren Ebene teilzuhaben Kieser amp Walgenbach 2007 Daraus ergibt sich die Dif ferenzierung direktiver Weisungen bei einem autorit ren Fuhrungs stil delegativer Weitergabe von Entscheidungsrechten sowie partizipativer Teilhabe an der Entscheidungsfindung bei demokrati schem partizipativem F hrungsstil Die Kulturdimensionen der Machtdistanz des Kollektivismus des Kontrollgrades und der Un sicherheitsvermeidung beeinflussen ma geblich den F hrungsstil und damit die Wahl der pers nlichen Koordinationsinstrumente Die horizontale Koordination erfolgt an der Schnittstelle zwischen for meller Regelung und informellen Praktiken Insofern lassen sich die institutionalisierte themenspezifische und fall
61. Ma nahmenplan und Vorgehensweise zielgerichtet kommuni zieren e Implementierung der Veranderung in Pi 4 Implementierung 164 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE lotprojekten Personalentwicklung amp Anreize schaffen Umsetzung der Ma nahmen amp Doku mentation Quick wins erzeugen und kommunizieren e Roll out in der gesamten Organisation Implementierung der Ver nderung in Folgeprojekten Transfer der Lessons learned und gege benenfalls Anpassung der Veranderung e Veranderungscontrolling permanent Zielerreichungsgrade und zeitlichen Verlauf verfolgen Implementierungsschritte steuern e Ver nderung abschlie en Zielerreichung und Funktionsf higkeit berpr fen Erfolg kommunizieren e Verantwortungsubergabe Aufl sung der Projektstruktur bergabe an Linienmanagement e Ver nderte Strukturen und Prozesse st ndig berpr fen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ansto en Strukturen und Systeme schaffen e Auditierung und gegebenenfalls steuern der Eingriff 5 Stabilisierung Dissertation Ralph Hensel Unger 165 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE 4 4 Fazit Implikationen f r das integral Industrial Engi neering Aufgrund der in der durchgef hrten Studie Kapitel 2 2 identifizierten konzeptionellen Defizite wurde die Bedeutung heraus
62. Mitarbeitern klar kommunizieren Ausgehend vom Oberziel des Ver nderungs prozesses die Effizienz der Strukturen und Prozesse zu verbessern lassen sich Unterziele ableiten Bach amp Steinhaus 2009 Diese sind aufeinander abzustimmen und in einem konsistenten Zielsystem zu sammenzuf hren Gem dem Motto If you can t measure it you can t manage it Kaplan amp Norton 1996 S 21 stellen operationalisierte Zielsetzun gen die Voraussetzung f r die Steuerung des Ver nderungsprozes ses das sogenannte Ver nderungscontrolling und die Ma nah menentwicklung dar Die Ziele bilden die Basis der Ver nderungs Dissertation Ralph Hensel Unger 155 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE strategie und werden in konkrete Ma nahmen berf hrt Einem partizipativen Verst ndnis folgend geschieht die Erarbeitung der Ma nahmen in den Projektteams was wesentlich zur Akzeptanz der Ma nahmen beitr gt Die Projektteams sind daf r verantwortlich L sungen f r die analysierten Problemfelder zu entwickeln Aufgabe des Lenkungsausschusses ist die abschlie ende Beurteilung der L sungsvorschl ge und die Auswahl der zu realisierenden Alternative Vor allem im Kontext des Industrial Engineerings ist die Einbezie hung und Mitbestimmung von Stakeholdern wie dem Betriebsrat durch die Integration in die Projektorganisation von entscheidender Bedeutung die nicht zuletzt auch als Promotore
63. Outputbetrachtung die nur den Grad der Zielerreichung misst ohne die eingesetzten Mittel zu ber cksichtigen Cantner Kr ger amp Hanusch 2007 Eine spezifische inhaltliche Auspr gung der Effizienz stellt die Produktivit t dar In Anlehnung an die Definition der Effizienz l sst sich Produktivit t allgemein als Quotient aus Produktionsergebnis Output und einsatz Input ausdr cken Nebl amp Dikow 2004 Dem systemtheoretischen Verst ndnis eines Gesch ftsprozesses als Input Throughput Output Beziehung folgend Dyckhoff 2006 misst Produktivit t die wirtschaftliche Leistungsf higkeit von Prozessen Je nach Betrachtungsebene kann dies auf Mikroebene den einzelnen Arbeitsplatz auf Makroebene Abteilungen einzelne Werke oder Unternehmen bis hin zu ganzen Volkswirtschaften betreffen Cantner Kr ger amp Hanusch 2007 Die inhaltliche Strukturierung untersucht Output und Input indem diese mengenm ig zum Beispiel Fahrzeuge pro Mitarbeiter oder wertm ig aufgeschl sselt zum Beispiel Umsatz pro Mitarbeiter werden Diese Struktur gibt jedoch weder Aufschluss ber die Produktivit t des gesamten Produktionsprozesses noch ber cksichtigt sie die zwischen den Produktionsfaktoren bestehenden Interdependenzen Cantner Kr ger amp Hanusch 2007 Dissertation Ralph Hensel Unger 31 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Dieses Problem berwindet die quantitative Strukturie
64. Quellenverzeichnis Keller E v 1982 Management in fremden Kulturen Ziele Ergebnisse und methodische Probleme der kulturvergleichenden Managementforschung Bern Haupt Kieser A amp Walgenbach P 2007 Organisation Stuttgart Sch ffer Poeschel Kieser A amp Ebers M Hrsg 2006 Organisationstheorien Stuttgart Kohlhammer Kinkel S 2008 Produktlebenszyklen Altersstruktur der Produkte bei Werkzeugmaschinen Anwendern In S Kinkel amp J Gausemeier Strategische Technologieplanung mit Zukunfts Szenarien S 27 29 Frankfurt VDMA Verlag S Kinkel Hrsg 2009 Erfolgsfaktor Standortplanung In und ausl ndische Standorte richtig bewerten Berlin Springer Kinkel S amp Gausemeier J Hrsg 2008 Strategische Technologieplanung mit Zukunfts Szenarien Frankfurt VDMA Verlag Kinkel S amp Maloca S 2009 Ausma und Motive von Produktionsverlagerungen und R ckverlagerungen im deutschen Verarbeitenden Gewerbe In S Kinkel Hrsg Erfolgsfaktor Standortplanung In und ausl ndische Standorte richtig bewerten S 23 34 Berlin Springer Kirchhoff S 2000 Machen wir doch einen Fragebogen Opladen Leske Budrich Kleinaltenkamp M Plinke W Jacob F amp S llner A Hrsg 2006 Markt und Produktmanagement Wiesbaden Gabler Kleining G 1994 Die qualitativ heuristische Methode als spezielles Verfahren der Textanalyse In G Kleining Hrsg Qualitati
65. Schritt Auswahl der Gestaltungselemente f r den Aufbau des ilE 2 2 Koordination des integral Industrial Engineerings 2 2 1 personenorientierte Koordination vee WE 2 2 1 1 A 221 18 PaE Koordination direktiv delegativ partizipativ 2 2 1 2 A 2 2 1 2 B 2212C Durani Ho institutionalisiert themenspezifisch fallweise Koordination 2 2 2 technokratische Koordination 2 3 2 1 A 2 3 2 1 B 222C Formalisierung Strukturen Informationsfl sse Leistungserfassung 2 3 2 2 A 23225 Standardisierung Rahmenstandardisierung Routinestandardisierung Abbildung 5 17 Struktur der Gestaltungssystematik Schritt 2 Mor phologischer Kasten f r die Entscheidung zur Koor dination des ilE Die Koordinationsinstrumente lassen sich zwar beliebig miteinander kombinieren allerdings ergeben sich Abh ngigkeiten aufgrund von Nebenbedingungen wie den kulturellen Rahmenbedingungen Abbildung 5 7 Der Auspr gungsgrad der Koordinationsinstrumente wird zudem von der Unternehmensgr e dem Spezialisierungsgrad oder der Organisationsform bestimmt Die personenorientierte Koordination ist f r die Koordination im integral Industrial Engineering von vielf ltiger Bedeutung sowohl bei der Koordination der eigenen T tigkeit als auch der Interaktion mit anderen Unternehmensbereichen etwa Projekten im Produktent stehungs und herstellungsprozess oder dem Change Management Insbesondere in Unternehmen die durch einen hohen Zentralisati onsgrad und eine ausgepr gte
66. Serienbetreuung Die Schaffung von Standards stellt eine wesentliche Kernaufgabe des Industrial Engineerings dar indem durch die Standardisierung von Abl ufen in Form von Programmen 38 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings in Verfahrensrichtlinien oder Handb chern grunds tzliche Verhal tensregeln und Vorschriften festgelegt werden um beispielsweise Best practice Konzepte zu verankern Schlick Luczak amp Bruder 2010 Die Standardisierung stellt eine der Basismethoden des Toyo ta Produktionssystems dar Womack Jones amp Roos 1994 Produk tionssysteme geben mit den Methoden des Lean Managements und arbeitsorganisatorischen Konzepten wie KVP und Gruppenarbeit den geeigneten methodischen Rahmen f r das Produktivit tsmana gement vor Produktionssysteme bieten damit die M glichkeit die Aktivit ten des Produktivit tsmanagements zu systematisieren und methodisch zusammenzuf hren Deren Ausgestaltung und Imple mentierung kann daher durchaus im Verantwortungsbereich des In dustrial Engineerings eingeordnet werden Die vorangegangenen Ausf hrungen offenbaren deutlich das Poten zial das der Transfer der in der Industrie etablierten IE Methoden zur Effizienzsteigerung in indirekten Bereichen und dem Dienst leistungssektor bietet Daher w rde es zu kurz greifen die Aktivit ten des Industrial Engineerings auf den produzierenden direkten Be reich
67. Ungeduld Ignoranz Kaltherzigkeit und autorit res Ver halten unterstellt All diese Signale m ssen wahrgenommen und ent schl sselt werden um zu verstehen was Tschechen oder Polen mit teilen wollen So u ert sich Unzufriedenheit nicht in klarer Kritik oder offenen Gespr chen sondern l sst sich vom Betroffenen an hand von Signalen aus dem Kontext erkennen Durch diese indirekte subtile Form der Kommunikation werden unangenehme Situationen vermieden um keine negativen Emotionen auszul sen oder die Ge f hle anderer zu verletzen die Beziehung zum Gegen ber zu beein tr chtigen oder sich selbst zu belasten Eng damit einhergehend ist die emotionale Pr gung der osteurop ischen Kulturen da Polen und Tschechien im Gegensatz zu Deutschen offen mit ihren Gef hlen umgehen weswegen Deutsche oftmals als verkrampft und kaltherzig wahrgenommen werden F r die T tigkeit des Industrial Engineers in Polen oder Tschechien ist es daher notwendig eine gute pers n liche Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen um einen gemein samen Kontext f r die Kommunikation zu entwickeln Wie bereits er w hnt wurde sollten sich die Expatriates viel Zeit f r Aufbau und Pflege der Beziehung nehmen und sich auch bei der Kommunikation im Rahmen von Gespr chen und Meetings in Geduld ben Das Fuh ren von Protokollen die schriftliche Dokumentation ist hierbei un b lich und sollte wenn berhaupt dann nur grobe Stichworte enthalten um nicht den
68. Unterschieden beim Change Management als beantwortet gelten Die Vorgehenssystematik soll dem Industrial Engineer helfen Ver nderungsprozesse unter Ber cksichtigung kul tureller Unterschiede zu managen Tabelle 5 16 Vorgehenssystematik f r das kulturadaquate Change Management Legende gt Schlussfolgerung f r das Change Management Change Phasen Aufgaben und kulturelle Besonderheiten e Ver nderungsbedarf feststellen 1 Initiierung Ver nderungsbedarfe werden in au enge leiteten Kulturen oft nicht erkannt bezie hungsweise Probleme als nicht aktiv gestaltbar betrachtet Veranderungsbedarf wird in Kulturen mit hohem Kontextbezug nur selten offen kommuniziert gt fr her Einbezug des Change Managers notwendig Problembewusstsein erzeugen und F h rungskoalition aufbauen Entscheid ber Ver nderungsansto wahrgenommene Probleme werden in Kulturen mit hoher Machtdistanz h ufig nicht kommuniziert in Kulturen mit hoher Machtdistanz gute Beziehungen zum Management aufbauen und von der Dringlichkeit berzeugen gt hohe Bedeutung von Machtpromotoren Dissertation Ralph Hensel Unger 275 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Status und hierarchische Unterschiede bei deren Einbindung ber cksichtigen e Stakeholder identifizieren und Projektorga nisation aufbauen in Kulturen mit hoher Machtdistanz hierar chische Unterschiede und formelle Wege
69. Ver nderung akzeptiert wird muss eine Balance zwischen der subjektiven Bed rfnisbefriedigung und den Belastun gen aus der Ver nderung vorherrschen Dem liegt ein erweitertes Wirtschaftlichkeitskonzept zugrunde das neben den unmittelbaren Kosten Nutzen Analysen auch qualitative Aspekte auf Anwenderseite einbezieht Insofern ist die Akzeptanz umso h her je geringer das Ausma der Inanspruchnahme ist F r die Entscheidung zur Annah me einer Innovation sind neben den bereits beschriebenen innovati onsspezifischen Determinanten die adopterspezifischen Determinan ten entscheidend Die Meinungsbildung wird ma geblich von den Pers nlichkeitsfaktoren insbesondere dem Problembewusstsein und der Offenheit gegen ber der Ver nderung sowie dem Kommunikati onsverhalten des Adopters bestimmt Beides wird von dessen sozio konomischen Eigenschaften dem Alter dem Bildungsniveau sowie dem Status beeinflusst Gelbrich 2007 Die Annahmeentscheidung verl uft vor dem Hintergrund organisato rischer Rahmenbedingungen jedoch keineswegs rational so dass auch die Ablehnung einer Ver nderung Einstellungsakzeptanz im Falle einer autorit ren Adoptionsentscheidung aufgrund sozialen Druckes zur Annahme Verhaltensakzeptanz f hren kann Im Falle der Annahmeentscheidung folgt daraufhin die vorl ufige Adoption der Ver nderung Der Grad der Ver nderungsbereitschaft und insbe sondere der Risikobereitschaft tragen zu einer schnelleren Annah meent
70. Vertrauen Die von Schein 1992 definierte Grundannahme ber Realit t und Wahrheit betrachtet verschiedene Aspekte bez glich der Realit ts bildung in sozialen Systemen objektiv oder intersubjektiv durch sozi alen Konsens die Bestimmung von Kausalit tsbeziehungen einfach oder komplex und die Rationalit t von Entscheidungen rational oder dogmatisch All diese Aspekte sind zwar kulturell determiniert wer den aber von anderen Kulturdimensionen beispielsweise Macht strukturen gruppendynamischen Prozessen oder religi ser Pr gung beeinflusst so dass diese keine eigenst ndige Grundannahme dar stellt Im Cluster Wahrheit und Vertrauen werden einzelne Aspekte betrachtet die durch einzelne Kulturdimensionen abgebildet werden k nnen Kontrollgrad Menschenbild und Unsicherheitsvermeidung Mit der Grundannahme ber die Beziehung zur Umwelt bildet Schein 1992 das Verh ltnis von Mensch und Natur ab je nachdem ob die Menschen die Natur dominieren indem sie diese aktiv gestalten oder ob sie harmonisch in dieser leben bertragen auf das Mana gement im Unternehmen und die Umwelt im Sinne der Unterneh mensumwelt bezieht sich dies auf das proaktive oder reaktive Han deln im Unternehmen Dies entspricht der von Trompenaars 2004 definierten Kulturdimension Fremd und Selbstkontrolle der Unter scheidung des Kontrollgrades nach selbst und au engeleiteten Kulturen und stellt demnach keine Grundannahme dar F r das interkultu
71. Vielmehr stellt sich die Frage wer diese Ent scheidung trifft denn selbst wenn der Mitarbeiter die Ver nderung innerlich ablehnt so kann aufgrund der sozialen Norm der Druck so hoch sein dass er diese dennoch annehmen muss Zentralisierte Dif fusionssysteme wie sie in Kulturen mit hoher Machtdistanz vorherr schen unterst tzen die Diffusion der Ver nderung durch eine autori t re Adoptionsentscheidung Der Vorgesetzte verf gt hier als Macht promotor nicht nur ber die formal autorisierte Macht Entscheidun gen zu f llen und durchzusetzen sondern dies wird sogar von ihm erwartet In Kulturen mit niedriger Machtdistanz erwarten die Mit arbeiter demgegen ber die Einbindung in den Entscheidungspro zess wobei zwischen Entscheidungsdelegation und partizipation abermals zu differenzieren ist W hrend sich in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung eine formalisierte Koordination der Ent scheidungsmacht findet ist diese in Kulturen mit niedriger Unsicher heitsvermeidung breit verteilt Durch die partizipative Einbindung der Mitarbeiter gehen die Phasen Konzipierung und Implementierung in einander ber So erfolgt hier zumeist die partizipative Ausgliederung von Verantwortungsbereichen zur pilothaften Implementierung der Ver nderung in ausgew hlten erfolgversprechenden Unterneh Dissertation Ralph Hensel Unger 271 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering mensbereichen was d
72. als qualitativ neuartig gegen ber dem vorhergehenden Zustand wahrge nommen wird Hier sei explizit auf die subjektiv vom Nutzer wahrge nommene Neuartigkeit der Innovation hingewiesen unabh ngig da von ob sie auch objektiv neu ist In der Literatur finden sich ver schiedene Innovationskategorien wobei eine weit verbreitete und allgemein anerkannte Differenzierung Produkt Prozess und Sozial innovationen unterscheidet Weiber amp Kollmann 2006 Unter dem Aspekt der Diffusion sind sowohl Prozess als auch Sozialinnovatio nen in der Regel innerbetrieblich durchzusetzen w hrend sich Pro duktinnovationen immer auf einem Markt behaupten m ssen Im 128 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Rahmen des Industrial Engineerings beziehen sich Prozessinno vationen zum Beispiel auf Neuerungen im betrieblichen Leistungs erstellungsprozess mit dem Ziel der Produktivit tssteigerung Sozi alinnovationen hingegen betreffen in diesem Kontext beispielsweise nderungen jenseits der Technik im Humanbereich von Unterneh men wie die Einf hrung neuer Entgeltsystem innovativer Arbeits zeitmodelle oder neuer Aus und Weiterbildungskonzepte Weiber amp Kollmann 2006 Die Geschwindigkeit mit der die Mitglieder eines sozialen Systems die Innovation annehmen die sogenannte Adop tionsrate variiert aufgrund der vom Individuum wahrgenommenen Eigenschaften der Innova
73. als High Context Kultur erkl ren wonach Probleme eher indirekt kommuniziert werden um das Gesicht zu wahren Das hei t die Wahrung der pers nlichen Bezie hung steht ber der Bedeutung der Sache Sach versus Bezie hungsorientierung Daher sollte sich der Industrial Engineer bei Problemen die Abl ufe erkl ren lassen und anschlie end klar formu lieren wie diese stattdessen gestaltet werden sollen und dies auch begr nden Zielf hrend ist es daher sich Zeit f r die Kommunikation und das Nachfragen zu nehmen vor allem aber die Sprache zu ler nen Im Mittelpunkt w rde die pers nliche Kommunikation stehen Sehr viel ber pers nliche Gespr che In Deutschland ist das ja dann ein eher Standardmedium Aber das ist Dissertation Ralph Hensel Unger 329 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik dann hier wirklich auch nen Ausweg Also ich kenn hier Personen die mailen sich nur hin und her weil ich genau wei die wollen nicht miteinander reden Und die die gut miteinander k nnen die reden direkt miteinander Ja also das ist etwas das habe ich in Deutschland zunehmend vermisst Weiterhin weisen die Befragten auf die h here Autorit t der F h rungskr fte in Tschechien gegen ber Deutschland hin Das spiegelt sich in weniger Widerstand bei Anweisungen der Aufgabenverteilung oder auch Anordnung von Mehrarbeit wider Autont rer als in Deutschland Is so aber das ist kein Prob l
74. amp Spanner Ulmer 2008 Im Mit telpunkt des Industrial Engineerings stehen h ufig Fach und Metho denkompetenz die internationale Handlungskompetenz des Industri al Engineers spielt h ufig nur eine untergeordnete Rolle Aus ko nomischen und zeitlichen Gr nden erfolgt nur selten eine Vorberei tung der Mitarbeiter auf Auslandsentsendungen Hoffmann 2004 Dies gilt vor allem f r Kurzzeitentsendungen wie sie im Rahmen von Rationalisierungs und Gestaltungsprojekten des Industrial Enginee rings h ufig sind Neben fehlender Sensibilit t f r den Einfluss kultureller Unterschiede auf die T tigkeit des Industrial Engineers existiert kein Ansatz der hilft arbeitsorganisatorische Konzepte und Methoden des IE auf die bertragbarkeit in andere Kulturen zu ber pr fen Hensel amp Spanner Ulmer 2010 Da die Kulturabh ngigkeit arbeitswissenschaftlicher Konzepte und Methoden nach dem aktuel len Stand der Forschung noch weitestgehend unerforscht ist und zu dem auch in der unternehmerischen Praxis noch nicht gen gend be r cksichtigt wird ist es umso wichtiger einen systematischen Ansatz zu entwickeln um Kultur beschreibbar zu machen und kulturelle Ein flussfaktoren auf prozessergonomische L sungskonzepte zu identifi zieren Mit dem Ziel die Wettbewerbsf higkeit deutscher Unterneh men im Ausland zu sichern ist es gleichwohl notwendig diese im Sinne einer praxeologischen Umsetzung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Ra
75. aufbaut Der Ansatz von Trompenaars 2004 vereint synergetisch die Kul turerfassungsans tze von Parsons und Shils sowie Kluckhohn und Strodtbeck und differenzierte in einer Untersuchung unter 15 000 F hrungskr ften in 47 L ndern sieben Dimensionen in drei Kate gorien interpersonelle Beziehungen Zeitverst ndnis sequential synchronic und Verh ltnis zur nat rlichen Umwelt internal external control Unter die interpersonellen Beziehungen fallen die f nf Di mensionen von Parsons und Shils universalism particularism individualism communitarism specific diffuse affective neutral achievement ascription Kutschker amp Schmid 2008 Damit konn ten auch die Kulturkonzepte von Parsons und Shils sowie Kluckhohn und Strodtbeck verifiziert werden die urspr nglich nur auf einer u Berst schmalen empirischen Basis aufbauten Der Ansatz von Triandis 1994 ist insofern interessant als dass er alle wichtigen Kulturerfassungsans tze zusammenfasst Dabei the matisiert er zwei bergeordnete Bereiche in denen sich Kulturen un terscheiden Unterschiede in der Fremd und Selbstwahrnehmung und Unterschiede in der Verwendung und Bewertung von Informatio nen Darunter subsumiert Triandis die zehn Kulturdimensionen Status Gruppenzugeh rigkeit Aktivit tsorientierung Dominanz ber Unterwerfung unter die Natur Ideologismus Pragmatismus Raum orientierung Zeitorientierung Menschenbild Selbstwahrnehmung und Kontext
76. aus L ndern mit niedrigeren Arbeitskosten Holtbr gge amp Welge 2010 Die Glo balisierung ist damit Chance und Risiko zugleich denn zum einen k nnen Unternehmen ihren Absatzmarkt durch die Erschlie ung von Auslandsm rkten geographisch erweitern zum anderen ist damit je doch auch eine Intensivierung des Wettbewerbs im In und Ausland verbunden Hauser 2006 Dies kann exemplarisch wiederum am Beispiel der Automobilindustrie verdeutlicht werden Die von den deutschen Automobilherstellern erwirtschafteten Umsatzsteigerun gen sind entsprechend Abbildung 1 2 gr tenteils auf die Zuwachs raten auf den Auslandsm rkten zur ckzuf hren Dissertation Ralph Hensel Unger 3 1 Einleitung Inlands und Auslandsumsatz in der Automobilindustrie 350 300 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 25 oO 20 o 15 oO Umsatz in Mrd 100 oO 5 oO oO Inlandsumsatz Auslandsumsatz Abbildung 1 2 Inlands und Auslandsumsatz der deutschen Auto mobilindustrie VDA 2010 So werden aktuell circa 70 Prozent aller in Deutschland produzierten Fahrzeuge exportiert Da sich die Bedienung der Exportm rkte nicht ausschlie lich vom Heimatmarkt aus realisieren l sst haben die Un ternehmen der deutschen Automobil und Zulieferindustrie mittlerwei le umfangreiche Produktionskapazit ten im Ausland aufgebaut so dass 2009 an den ausl ndischen Standorten erstmals mehr Kraft
77. awareness am Critical Incidents kognitive Ebene Abbildung 5 8 Methoden zur Vorbereitung von Auslandsentsen dungen erweitert nach Holtbr gge amp Welge 2010 212 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Der phasenweise Verlauf des Modells der kulturellen Anpassung Abbildung 3 3 weist bereits auf die Notwendigkeit hin Expatriates nicht nur auf die Auslandsentsendung vorzubereiten sondern diese vielmehr w hrend des gesamten Aufenthaltes zu betreuen Doch im Gegensatz zur Vorbereitung wird gerade die zielgerichtete Betreu ung der Expatriates vor Ort h ufig untersch tzt K hlmann 2007 Vorwiegend f hren mitarbeiterinduzierte Motive wie private Proble me oder fachliche berforderung zum Abbruch der Entsendung Der Betreuungsumfang sollte daher fachliche psychologische und orga nisatorische Aspekte umfassen Die fachliche Betreuung ber die Fachabteilungen im Stammunternehmen dient dazu Informationen bei fachlichen Problemen und Unterst tzung im Rahmen der Aus bung der T tigkeit bereitzustellen Die organisatorische Betreuung betrifft vor allem die permanente Unterst tzung beim Transfer bei spielsweise durch die Kontaktanbahnung zu Ansprechpartnern vor Ort die Unterst tzung bei der Wohnungssuche bei Beh rdeng ngen oder beim Umzug Die psychologische Betreuung zielt darauf ab auftretenden privaten Problemen und psychischen Bela
78. charakteri siert die G ltigkeit von Regeln in einer Kultur Sie wurde von Par sons Shils 1951 gepr gt und sowohl von Trompenaars 2004 als auch Adler 2002 und Schwartz aufgegriffen Trompenaars 2004 ordnet auf Basis seiner Studie sowohl Deutschland als auch Tsche chien mit Punktwerten von 87 und 83 als universalistische Kulturen ein Daten zu Polen wurden in seiner Studie nicht erhoben Gest tzt wird diese Einordnung von den qualitativen Ergebnissen von Hodgetts und Luthans 2003 die beide Kulturen als universalistisch einordnen jedoch eine ausgepr gtere Distanz in der Auspr gung proklamieren Mit den Kulturstandards Regelorientierung bezie hungsweise Flexibler Umgang mit Regelsystemen und Improvisa tion weist Thomas 2003 auf die universalistische Auspr gung der deutschen und die partikularistische Auspr gung sowohl der tsche chischen als auch der polnischen Kultur hin Schroll Machl amp Novy 2003 Fischer D nstl amp Thomas 2007 Parsons und Shils 1951 Trompenaars 2004 Adler 2002 sowie Condon und Yousef 1976 beschreiben mit der Kulturdimension Involvement inwiefern Beziehungen ber einen bestimmten Le bensbereich hinaus reichen In keiner der Studien finden sich Ergeb nisse zu den drei betrachteten Kulturen Thomas 2003 weist mit seinem Kulturstandard Trennung respektive Diffusion von Pers n lichkeits und Lebensbereichen auf den spezifischen Charakter der deutschen sowie den diffu
79. ckt aus welche menschlichen Wesensz ge seines Gegen bers ein Interaktionspartner wahrnimmt und diesem zu schreibt Schein 1992 Als handlungsleitende Komponente in der interpersonalen Interaktion beeinflusst sie so das Vertrauen oder Misstrauen das dem Interaktionspartner entgegengebracht wird Diesen Aspekt greift die von Kluckhohn und Strodtbeck 1961 Adler 2004 sowie Triandis 1994 definierte Kulturdimension des Men schenbildes auf so dass diese keine Grundannahme darstellt son dern vielmehr der Grundannahme ber Vertrauen und Wahrheit zu geordnet werden kann Das Menschenbild kann entweder als ten denziell positiv oder negativ bewertet werden Bezug nehmend auf die von McGregor 1985 proklamierte Theory X und Theory Y kann der Mensch als faul und b se oder edel und gut charakterisiert werden Die Theory X zeichnet das Bild eines schlechten Men schen der die Arbeit scheut und kontrolliert werden muss wogegen Dissertation Ralph Hensel Unger 111 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE die Theory Y die positiven Wesensz ge hervorhebt Gesellschaften die an das Gute im Menschen glauben werden daher auch als Ver trauensgesellschaften bezeichnet demgegen ber f hrt die An nahme der Dominanz schlechter Eigenschaften zu Misstrauensge sellschaften Derartige Konstruktionen der Realit t k nnen eine Kul tur kennzeichnen und haben ebenso starke Auswirkungen a
80. das Ma mit dem sich Mitglie der einer Gesellschaft in Beziehungen engagieren Die Kulturdimen sion Involvement greift dies auf und bezeichnet demnach die Inten sit t mit der Beziehungen ber einen gewissen Lebensbereich hin aus reichen und gepflegt werden Starkes Involvement zeigt sich in sehr diffusen Kulturen wo gro e berlappungsbereiche zwischen dem ffentlichen gesch ftlichen und dem privaten Bereich vorlie gen Bei schwachem Involvement in spezifischen Kulturen sind diese berlappungsbereiche sehr gering ausgepr gt die verschie denen Lebensbereiche inkludieren einander also kaum Der Durch dringungsgrad einzelner Lebensbereiche unterscheidet sich von funktional diffusen Sozialbeziehungen zu spezifisch abgrenzbaren Rollenmustern die nicht miteinander vermengt sind In spezifischen Kulturen ist es blich dass sich bestimmte Personen nur in bestimm ten Lebensbereichen treffen Wenn also ein Verh ltnis zu einem Ar beitskollegen auch sehr intensiv ist so kommt trotzdem nicht ohne weiteres der Wunsch auf mit diesem Kollegen auch die Freizeit zu verbringen ffentlicher und privater Bereich werden sorgsam ge trennt In diffusen Kulturen wird Menschen mit einem gewissen Be kanntheitsgrad f r gew hnlich ein umfassender Zugang zu allen Le bensbereichen freigestellt Mit dem Arbeitskollegen wird also eher gezielt der gleiche Sportclub aufgesucht oder werden gemeinsame Ferien geplant In diffusen Kulturen wird solch ein
81. den Projektteams sind idealerweise sowohl F hrungskr fte aus der mitt leren und unteren F hrungsebene als auch Mitglieder aus den opera tiven Bereichen vertreten Sie bilden das Bindeglied zur Gesamtor 152 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE ganisation und sind f r die Akzeptanz der Ver nderung von ent scheidender Bedeutung Als Meinungsf hrer sind sie in der Lage die Einstellungen und das Verhalten der anderen Akteure auf infor mellem Weg in gew nschter Weise zu beeinflussen Am Ende der Initiierungsphase steht der Entscheid ber den An sto des Ver nderungsprozesses und der Analyse um das Prob lem detaillierter zu untersuchen Phase 2 Analyse und Diagnose Auf den Ansto zur Ver nderung hin folgt die Analyse und Diagnose des wahrgenommenen und bereits grob eingegrenzten Problems worauf der Entscheid ber die weitere Vorgehensweise im Ver nde rungsprozess folgt Als Basis f r die Planung und Implementierung von Ver nderungen dient die Organisationsanalyse Im Fokus steht die Analyse des in der Vorstudie umrissenen Problemfeldes hinsichtlich existierender Ursache Wirkungs Zusammenh nge sowie der Beeinflussbarkeit und potenzieller Auswirkungen des Problems um das Problem zu erfas sen und systematisch abzubilden Daf r m ssen entscheidungsrele vante Informationen gesammelt werden die beispielsweise zur Beur teilung der Ausgangssi
82. den objektbezogenen Fertigungsbereichen steht Abbildung 2 8 Arbeitsvorbereitung Fertigungsbereich 1 Fertigungsbereich 2 Abbildung 2 8 IE Strukturen in einem funktionalen Einliniensystem Das Aufgabenspektrum der Arbeitsvorbereitung umfasst in erster Li nie strategische und taktische Aufgaben die Fertigungsplanung Technologie und Betriebsmittel die Administration und Pflege des Planzeitkataloges Arbeitssicherheit Ergonomie und Arbeitsplatzge staltung sowie die Produktionsplanung und steuerung Arndt 2007 56 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Ferner liegt oft auch die Erstellung von Arbeitsplatzbeschreibungen und Stellenprofilen f r die direkten Bereiche im Verantwortungsbe reich der Arbeitsvorbereitung da in KMU h ufig keine eigene Perso nalabteilung existiert Bussiek 1996 Weitere IE Funktionen wie die kurzfristige Personaleinsatzplanung oder Videoaufnahmen f r die Zeitdatenermittlung werden dezentralisiert von den Meistern der einzelnen Fertigungsbereiche wahrgenommen Die funktionale Or ganisation eignet sich f r KMU mit berschaubarem und homogenem Leistungsprogramm Die Struktur ist einfach und berschaubar die Funktionsbereiche klar voneinander abgegrenzt Gleichwohl ergeben sich Nachteile f r das IE beispielsweise aus Schnittstellenverlusten und Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen da diese keine
83. der Diffusionsprozess verselbstst ndigt Rogers 1995 Erst die Best tigung durch alle Organisationsmitglieder f hrt letztlich zur Diffusion der Ver nderung im sozialen System also zur Imple mentierung Dezentrale Organisationsstrukturen mit flachen Hierar chien hoher fachlicher Entscheidungskompetenz und hohem Partizi pationsgrad beeinflussen aufgrund immanenter Systemoffenheit die Entstehung von Ver nderungen positiv und f rdern durch die Vernet zung die Diffusion im Unternehmen Demgegen ber hemmen zentra lisierte Organisationsstrukturen aufgrund konzentrierter Machtvertei lung und des hohen Formalisierungsgrades die Innovationsf higkeit und Ver nderungsbereitschaft f rdert jedoch die Diffusion bei autori taren Adoptionsentscheidungen Hecker 1997 Die soziale Norm und das F hrungsverhalten insbesondere das Commitment gegen 146 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE ber der anstehenden Ver nderung sind hierbei von herausragender Bedeutung Gill 2003 4 3 2 Entwicklung einer Vorgehenssystematik f r das Change Management Die Verkn pfung von Mikro und Makroebene f r das Change Mana gement ist im IE von entscheidender Bedeutung denn es geht nicht nur um die strukturelle Neugestaltung sondern vor allem auch um den Wandel in den K pfen Kr ger 2006b S 41 Die Ma nahmen der Organisationsgestaltung sowie der Organisations
84. der Prozesstechnologie die in Abhangigkeit von der apparativen Ausstattung hinsichtlich der Technologiekomplexitat differenziert werden Frese 1992 Tabelle 5 6 stellt als Entscheidungshilfe fur die Identifikation der Aus gangssituationen abschlie end die Abh ngigkeiten zwischen Unter nehmensgr e Unternehmens und Internationalisierungsstrategie dar Dissertation Ralph Hensel Unger 225 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Tabelle 5 6 Entscheidungshilfe f r die Spezifizierung der Rahmen bedingungen Interdependenzen zwischen den Gestaltungselementen im Schritt 1 KMU 1 1 A 1 1 B sind meistens Ein oder Hauptproduktunter nehmen 1 2 A 1 2 B Unternehmen mit konglomeraten Produkten 1 2 D sind immer Gro unternehmen 1 1 C KMU 1 1 A 1 1 B verfolgen meistens eine internationale Strategie 1 3 A Gro unternehmen 1 1 C verfolgen eine globale 1 3 B multi oder transnationale Internationalisierungsstrategie 1 3 C 1 3 D 2 Schritt Makroebene Auswahl der Gestaltungselemente f r den Aufbau des ilE Ausgehend von den Rahmenbedingungen l sst sich die organisatori sche Integration des Industrial Engineerings hinsichtlich der Spezia lisierung und der Konfiguration sowie in Bezug auf dessen funktio nelle Institutionalisierung detaillieren Dies erfolgt zun chst mithilfe der in Kapitel 5 1 2 definierten organisatorischen Gestaltungsdimen sionen und
85. des Industrial Engi neerings h ufig die Voraussetzung f r Ver nderungen im F hrungs und Kooperationsverhalten dar wenn es zum Beispiel darum geht Kompetenzen und Verantwortung zu dezentralisieren die Partizipati on zu st rken KVP oder Teamarbeit einzuf hren Vahs 2007 Handlungsfeld Strategie Produktions Ergonomie oder Produktivit tsstrategie Handlungsfeld Change Handlungsfeld Arbeitsorganisation Management im Unternehmenskultur Aufbau und Ablauforganisation Kontext des ilE F hrung Verantwortung Arbeitszeit und Entgeltsysteme Partizipation Kommunikation Handlungsfeld Technologie Methoden Verfahren Betriebsmittel Serienanl ufe Abbildung 4 1 Handlungsfelder des Change Managements im Kontext des ilE in Anlehnung an Vahs 2007 122 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Die Interdependenz der aufgef hrten Handlungsfelder verdeutlicht abermals die Komplexit t von Ver nderungsprozessen Diese setzen voraus sich von Bestehendem zu l sen und Neues zu bernehmen beispielsweise neue Arbeitsweisen in die allt glichen Routinen zu integrieren neues Verhalten im Denken und Handeln der Mitarbeiter zu verankern oder neue Prozesse und Strukturen im Unternehmen zu implementieren Ver nderungen werden daher h ufig als St run gen wahrgenommen und k nnen Konflikte ausl sen die der Ver n derung als Beharrungswiderstand entgegenwir
86. des Vorge setzten und des Repr sentanten sind Motivationsf higkeit Delegati ons und F hrungsf higkeit sowie die berzeugungs und Durchset zungsf higkeit unabdingbar Die interkulturelle Kompetenz des In dustrial Engineers wird bis jetzt nur ungen gend ber cksichtigt ge winnt jedoch vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Un ternehmenst tigkeit an Bedeutung so dass sie vor allem dann im Anforderungsprofil aufgenommen werden muss wenn der Industrial Engineer als Expatriat an ausl ndische Standorte entsandt wird oder mit Mitgliedern anderer Kulturen in gemeinsamen Projekten zusam menarbeiten muss Hierf r gibt die Gestaltungssystematik Hilfestel lungen sowohl f r die Expatriierung als auch f r die Qualifizierung der IE Mitarbeiter indem eine Vorgehensweise f r die Auslandsent sendung und Methoden zum Erwerb interkultureller Kompetenz inte griert werden Die Pers nlichkeitskompetenz umfasst alle selbstbezogenen Ele mente wobei Entscheidungsf higkeit und Flexibilit t Selbstoewusst sein sowie analytisches und strategisches Denkverm gen f r die Mitarbeiterf hrung die Verhandlungsf hrung die Kommunikation von Veranderungsprozessen oder die Prozessanalyse und gestaltung im Rahmen des IE eine bergeordnete Rolle spielen Entsprechend der von Katz 2009 vorgenommenen Differenzierung zwischen technischen F higkeiten als Methodeneinsatz zur sachbe zogenen Aufgabenerf llung sozialen F higkeiten zur p
87. dezidierten Personalauswahl im Vorfeld von Entsendungen in den Fokus Neben fachlichen Qualifikationen sind dies mit der interkulturellen Kompetenz vor allem F higkeiten wie Ambiguit tstoleranz Empathie und kulturelle Sensibilit t sowie Frustrationstoleranz und Vorurteilsfreiheit 210 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Eng verkn pft mit der Auswahl ist die Vorbereitung der zu entsen denden Mitarbeiter um identifizierte Defizite ausgleichen und not wendige Qualifikationen vermitteln zu k nnen Kulturelle Trainings angebote und Konzepte f r die Zielgruppe der Expatriates richten sich gr tenteils an langfristig zu Entsendende die ber einen Zeit raum von mehreren Jahren im Ausland leben und arbeiten sollen Bei Fortbildungsangeboten im Rahmen kultureller Trainings werden die Teilnehmer auf ein konkretes Zielland vorbereitet indem ihnen inter kulturelle Kompetenz vermittelt wird sie Regeln und Normen des Gastlandes kennenlernen und die Kommunikation mit Gastlandan geh rigen trainieren Die F higkeiten und Kenntnisse die in solchen Kursen vermittelt werden sind stark auf die kulturellen Besonderhei ten des zuk nftigen Gastlandes zugeschnitten Nationale und kultu relle Unterschiede zwischen dem Entsendungs und dem Gastland stehen im Vordergrund Ehnert 2004 Demgegen ber erfahren Expatriates bei Kurzzeitentsendungen in der Regel gar kei
88. die technischen und betriebswirtschaftliichen Aspekte in den Vordergrund und beschr nkt sich andererseits auf die Gestaltung und Realisierung von Systemen ohne deren Betrieb zu begleiten Bahill und Gissing 1998 griffen diese L cke teilweise auf und entwickelten eine iterative Vorgehensweise um die kontinuierliche Verbesserung der realisierten Systeme sicherzustellen Der Definition von Badiru 2006 folgend ist Systems Engineering die Anwendung ingenieurwissenschaftlicher Methoden zur L sung komplexer Probleme durch die systematische Analyse Ordnung und Integration differenzierter Teilprobleme Als ingenieurwissenschaftliche Disziplin hat das Systems Engineering die Entwicklung Implementierung und Nutzung komplexer Sys teme zum Gegenstand Dies umfasst die Integration der das System konstituierenden Systemelemente von Betriebsmitteln und Werkzeugen Menschen und Prozessen um den kosten und zeitef fizienten Betrieb des Systems zu realisieren Wesentlich ist hierbei das Verst ndnis von Systems Engineering als ingenieurwissenschaftliche Probleml sungsmethodik Gem der dargestellten Definition umfasst das SE neben der Gestaltung und Einf hrung der Systeme auch deren Nutzung Obgleich der Mensch als Systemelement ausdr cklich Erw hnung findet wird dieser nicht umfassend betrachtet sondern lediglich als Kapazit t ber cksichtigt Vielmehr ist der Umgang mit dem Systemelement Mensch explizit Differenzierungsmerkmal gegen ber dem
89. eher prozess als zielorientiert ist Mabey amp Pugh 1999 Obgleich die Vorgehensweise des organisationalen Lernens daher fur das Industrial Engineering ungeeignet erscheint ergibt sich da raus der Vorteil dass der Mitarbeiter als Wissenstrager etwa fur den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in den Fokus ruckt Das ver deutlicht sowohl die Notwendigkeit als auch das Potenzial zur Parti zipation an Veranderungsvorhaben Den Rahmen fur die Vorge hensweise beim Change Management im IE spannt das von Lewin 1943 entwickelte Drei Phasen Konzept auf da dieses zum einen eine hohe wissenschaftliche Durchdringung aufweist und in einer Vielzahl von Studien empirisch fundiert werden konnte Zum anderen stellt dieses die Verkn pfung der Gestaltung des Ver nderungspro jektes auf Sachebene mit der Diffusion der Ver nderung auf Unter nehmensebene sicher und gibt damit Hinweise f r die Vorgehens weise beim Change Management aus betriebswirtschaftlicher Sicht Die Herausforderung des Change Managements f r das Industrial Engineering besteht darin die Ver nderung der harten Faktoren als Dissertation Ralph Hensel Unger 141 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Gegenstand der Organisationsgestaltung und die Ver nderung der weichen Faktoren als Gegenstand der Organisationsentwicklung durch eine geeignete Vorgehensweise aufeinander abzustimmen Die vorgestellten Ans tze der Psychologie
90. eine steigende Arbeitsintensit t realisiert wird Insofern muss die betriebswirtschaftlich orientierte Definition von Produktivit t im Sinne der Kerndefinition der Arbeitswissenschaft Luczak amp Volpert 1987 um die Aspekte der Sch digungslosigkeit sozialen Angemessenheit und Pers nlichkeitsf rderlichkeit erg nzt werden Landau 2009 Um der Forderung nach kologischer ko nomischer und sozialer Nachhaltigkeit Steimle 2008 gerecht zu werden kann in Anlehnung an Landau 2009 ein Nachhaltigkeits faktor eingef hrt werden Im Fokus der kologischen Dimension 32 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings steht das umweltbewusste Verhalten von Unternehmen w hrend die konomische Dimension die langfristige Sicherung des Unterneh menserfolges und der Kapitalrentabilitat betrachtet Die soziale Nachhaltigkeit hingegen zielt allgemein auf die sozialen Aspekte ab und ist daher im Kontext der arbeitswissenschaftlichen Zielsetzungen f r das Industrial Engineering von hoher Bedeutung Enderlein amp Spanner Ulmer 2010 Die soziale Nachhaltigkeit stellt den Mitarbeiter in den Mittelpunkt dessen Leistung von seiner Leistungsf higkeit und bereitschaft bestimmt wird Durch die Gestaltung der sachlichen Leistungsvoraussetzungen kann die Unternehmensleitung Einfluss auf die menschlichen Leistungsvoraussetzungen nehmen um ber eine verbesserte Gestaltung der Arb
91. einzugehen wof r die eigenkulturelle Sensibilit t die Ba sis darstellt Die Kenntnis der polnischen Sprache ist hierbei von gro em Vorteil da deren Unkenntnis die Kommunikation und den pers nlichen Beziehungsaufbau stark einschr nken w rde So haben die meisten befragten Langzeitentsendeten viel Zeit und Energie in vestiert um die Sprache zu erlernen Zudem w ren vor allem die jungen Polen bestrebt Deutsch zu lernen Er der Pole freut sich Er sagt dann Sch n dass sie pol nisch sprechen oder dass ist aber sch n Durchg ngig werden von den Interviewteilnehmern die H flichkeit und ein gewisser Formalismus als Ausdruck des Respektes hervor gehoben f r einen Fremden ist es f r einen Deutschen schon sehr befremdend wenn bei besonderen Anl ssen 324 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik auch noch der Handkuss nur als Beispiel womit auch bei besonderen Anl ssen als Ausdruck der besonderen H f lichkeit Freundlichkeit und Herzlichkeit w ren weitere bedeutsame Werte der polnischen Kultur dann kommt nen Grinsen nen freundliches L cheln ins Gesicht herein oder der eine oder andere der die Maschine bedient kommt die zweit Schritte auf mich zu und h lt mir die Hand entgegen und so weiter Dar ber hinaus werden die Polen als lebenslustiges Volk beschrie ben gern feiern trinken singen und tanzen Dementsprechend
92. entwickelten Gestaltungssystematik Die von Hall 1989 Adler 2002 und Triandis 1994 beschriebene Kulturdimension des sozialen Raumes gibt als Bestandteil der extra verbalen Kommunikation Aufschluss ber die r umlich kommunikative Distanz Sie unterliegt im Kontext der interkulturellen Managementforschung keiner empirischen Fundierung so dass sich hierf r keine Kulturdaten zu Deutschland Polen und Tschechien fin den lassen Aus kulturellen Ratgebern l sst sich schlie en dass so wohl in der tschechischen als auch deutschen Kultur eine Distanzzo ne von 70 bis 100 Zentimetern herrscht w hrend diese in Polen ge ringer ist und die K rpern he bei Begr ungen und Gespr chen en ger ist Uhl amp Vetter Uhl 2007 Auch zur Kulturdimension der Kontextabh ngigkeit die ebenfalls von Hall 1989 und Triandis 1994 aufgegriffen wurde und die Be deutung der unterschiedlichen kommunikativen Elemente widerspie gelt liegen aufgrund mangelnder wissenschaftlicher Untersuchung keine empirischen Daten vor Allerdings weisen qualitative Untersu chungen darauf hin dass Deutschland eine ausgepr gte Low Context Kultur sei M ller amp Gelbrich 2004 w hrend Tschechien und Polen als High Context Kulturen gelten Schroll Machl amp Novy 2003 Fischer D nstl amp Thomas 2007 Da in Low Context Kulturen Internet und E Mail als unpers nliche Medien eine breitere Verwen dung finden w hrend in High Context Kulturen die pers nl
93. f r die Personalauswahl den einsatz sowie die Personalentwick lung dar Die T tigkeit des Industrial Engineers umfasst planende gestaltende sowie steuernde Aufgaben und erfordert nicht nur vielf l tige fachliche soziale und methodische Kompetenzen vielmehr ist es notwendig Hilfsmittel und Methoden zur Ausf hrung der T tigkeit zur Verf gung zu stellen In Abbildung 5 9 werden die Ge staltungsbereiche des integral Industrial Engineerings systemati siert Dissertation Ralph Hensel Unger 219 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering institutionell funktionell eb EBD c Ea gt s ab en SS ee D oe m Tu er a z D ee X organisatorische Aufgaben des IE Integration des IE strategisch taktisch operativ 2 mee tegisches IE kompetenz gt e a ae in Fotona aaas ww oc nn y lt Rollenbild des Anforderungsprofil des Industrial Engineers Industrial Engineers Abbildung 5 9 Systematisierung der Gestaltungsbereiche des ilE Diese Vorgehensweise wird in einer Gestaltungssystematik abge bildet die die im Vorfeld erarbeiteten Gestaltungselemente enth lt und zudem verschiedene Gestaltungsinstrumente zur gezielten Kon zeption des Industrial Engineerings im Unternehmen zur Verf gung stellt Abbildung 5 10 Die Gestaltungssystematik ist als morpholo gischer Kasten strukturiert der die wichtigsten Gestaltungselemente enth lt u
94. geschehen Ferner wurde im Rahmen der Dissertation des Konzept der nachhal tigen Produktivit t entwickelt das jedoch lediglich dazu diente die vielf ltigen Stellhebel von Produktivit t und damit das Aufgaben spektrum des integral Industrial Engineerings aufzuzeigen Dar ber hinaus w rde das Konzept der nachhaltigen Produktivit t jedoch auch die M glichkeit bieten die Produktivit t unter arbeitswissen schaftlichen Gesichtspunkten zu bewerten indem sowohl die Leistungsf higkeit als auch die Leistungsf higkeit des Mitarbeiters die ma geblich von der Qualifikation aber auch den Arbeitsbedin gungen bestimmt werden in Form eines sozialen Nachhaltigkeitsfak tors Ber cksichtigung finden Daf r ist es notwendig den Einfluss der sozialen Nachhaltigkeit auf die Produktivit t zu eruieren und die Ein flussfaktoren zu operationalisieren Auch dies k nnte Gegenstand weiterer Forschungsarbeiten sein Dissertation Ralph Hensel Unger 365 Quellenverzeichnis Quellenverzeichnis Albers S amp Gassmann O Hrsg 2005 Handbuch Technologie und Innovationsmanagement Strategie Umsetzung Controlling Wiesbaden Gabler American Society of Mechanical Engineers ASME 1886 New York City The Society Transactions ofthe American Society of Mechanical Engineers Vol 7 New York City The Society American Society Of Mechanical Engineers ASME 1955 Industrial Engineering Terminology ASME Standard 106 New York
95. gt Die Mitglieder des Len kungsausschusses verf gen ber eine hierarchische Position und legitimierte Macht um den Entscheidungs und Durchsetzungspro zess voranzutreiben Kotter 1997 Aufgrund dieser Eigenschaften ist es die Aufgabe der Mitglieder des Lenkungsausschusses als Machtpromotoren die Barriere mangelnder Ver nderungsbereit schaft zu berwinden Zudem werden Ver nderungen eher von den Mitarbeitern eines Unternehmens akzeptiert wenn die Mitglieder des Lenkungsausschusses eine Vorbildfunktion bernehmen und die Ver nderung aktiv vorleben Ajzen 2005 Die Hauptaufgabe des Kernteams besteht in der ganzheitlichen Durchf hrung des Ver nderungsprozesses in Hinblick auf die Ziel setzung indem es die einzelnen Projektteams steuert koordiniert und unterst tzt Es setzt sich vorwiegend aus dem Change Manager sowie den Projektleitern der einzelnen Projektteams beziehungs Dissertation Ralph Hensel Unger 151 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE weise F hrungskr ften aus spezifischen Fach oder Funktionsberei chen zusammen Als Fachpromotoren ist es deren Aufgabe die Dif fusionsbarriere des Nichts Wissens des mangelnden objektbezoge nen Kenntnisstandes auf Seiten der potenziellen Adopter zu beseiti gen Fachpromotoren zeichnen sich insbesondere durch ihre F hig keit komplexe technische Zusammenh nge zu verstehen hohe for male Bildung Ver nderungsbereitschaft eine po
96. gt da circa 90 dieser Religion angeh ren und diese auch aktiv leben wobei die j ngere Generation schon etwas weniger von der Religion gepr gt ist Entsprechend der Ergebnisse von Trompenaars 2004 korrelieren die katholischen Wertvorstellung sehr stark mit Insgesamt wurde mehrfach angemerkt dass die tradi tionellen Werte vor allem in der lteren Generation sowie im l ndli chen Bereich Richtung Ostpolen verankert w ren und in der j ngeren Generation durchaus ein Wertewandel zu beobachten w re Dieser Wertewandel vollzieht sich zum einen hinsichtlich der kollektivisti schen Orientierung der polnischen Kultur hin zum Individualismus Von hoher Bedeutung sind f r die polnische Bev lkerung materielle Werte wie Haus Auto alles Familie Insbesondere h tten sich in den vergangenen Jahren viele junge Polen Wohnungen ge kauft um nicht nur f r sich sondern auch f r die Familie langfristig Sicherheit zu schaffen Die steigende Bedeutung materieller Werte verbunden mit dem starken Wettbewerb um Fachkr fte aufgrund des niedrigeren Qualifikationsniveaus f hren zu einer hohen Fluktuation insbesondere des Produktionspersonals Das war nat rlich jetzt grade in den Jahren 2000 bis 2008 Goldgraberstimmung Jeder der ein Unternehmen nicht mehr in Westeuropa am Leben erhalten konnte dachte er 322 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik geht nach Polen und macht mit nied
97. hrung neuer Methoden Qualifizierung Abbildung 5 1 integral Industrial Engineering auf strategischer taktischer und operativer Ebene entlang dem Pro duktentstehungs und herstellungsprozess Strategisches Industrial Engineering Auf strategischer Ebene verantwortet das Industrial Engineering die Ziel und Strategieentwicklung f r das Leistungserstellungssystem auf Makroebene unter der Ma gabe der Realisierung effizienter 172 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering wettbewerbsf higer Leistungserstellungsprozesse Das IE betrachtet diese auf h herem Aggregationsniveau und entwickelt bergeordne te Ziele sowohl f r das taktische als auch das operative Industrial Engineering die ausgew hlte Teilaufgaben detaillierter bearbeiten Im Sinne der Sekund raufgabe Systemerhalt und steuerung sozio technischer Systeme Ulich 2005 verf gt das IE ber die Verantwor tung und die Ausstattung mit entsprechender Kompetenz zur Wahr nehmung seiner Aufgaben Insofern obliegt dem strategischen Indus trial Engineering die Entwicklung Pflege und Verwaltung sowie Schulung der Methoden zum Produktivit tsmanagement Es steht den einzelnen Unternehmensbereichen mit seiner Fach und Methodenkompetenz als Center of Excellence Michel amp Kirchberg 2008 f r Fragestellungen zum Produktivit tsmanagement zur Verf gung Die Zielkonzeption bildet di
98. in den Ausf hrungen zu den kulturellen Besonderheiten im n chsten Kapitel gezeigt wird scheint die pers nliche Weisung di rektiv 2 2 1 1 A aufgrund der kulturellen Voraussetzungen f r die vertikale Koordination besonders zielf hrend beziehungsweise die partizipative Koordination 2 2 1 1 C weniger erfolgsversprechend zu sein Als ein Beispiel der vertikalen Koordination sei die Ebene des taktischen Industrial Engineerings angesprochen Die Installation marken oder sparten bergreifender Aussch sse 2 2 1 2 A kann den Transfer von Methoden und Erkenntnissen den Austausch von Best practice Konzepten oder die Abstimmung innerhalb des Produk tionsverbundes bef rdern Die Abl ufe in der Kleinserienfertigung des untersuchten Unternehmens sind durch einen niedrigen Grad an Periodizit t und Gleichartigkeit gekennzeichnet so dass f r die T tigkeit des operativen IE am tschechischen Standort eher ein niedri ger Standardisierungsgrad f r die technokratische Koordination vor geschlagen wird Nicht zuletzt die bereits kurz angedeuteten Beson derheiten der tschechischen Kultur sprechen f r eine geringe Rah menstandardisierung 2 3 2 2 A Die Vorgabe von Leitlinien und Zie len lie e genug Spielraum zur pers nlichen Handlungsregulation F r die eher unpers nliche Koordination der sparten bergreifenden Akti vit ten im taktischen IE kann die Routineprogrammierung 2 3 2 2 B beispielsweise durch die Erarbeitung von Prozeduren oder d
99. intangibel und daher auch nicht direkt messbar sondern kann nur indirekt ber das Verhalten der Mitglieder erfasst werden Perlitz 2011 Es existieren verschie dene Ans tze um das Ph nomen Kultur zu erfassen die letztlich gr tenteils das Ziel haben das Konstrukt Kultur in verschiedene Kultur Dimensionen aufzuspalten die als Kriterien f r die Beschrei bung und den Vergleich einzelner Kulturen dienen sollen Die Identi fikation Erfassung und Beschreibung der Kulturdimensionen als kul turelle Variablen erfolgt mit Hilfe von Kulturerfassungsans tzen Grunds tzlich lassen sich etische und emische Kulturerfassungs ans tze unterscheiden Etische Ans tze nehmen einen Standpunkt au erhalb der Kultur ein und versuchen diese mit externen univer sellen Kategorien zu erfassen die auf jede Kultur angewandt wer den k nnen um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen meh reren Kulturen aufzudecken Demgegen ber werden emische Ans t ze meist bei der Untersuchung einer einzelnen Kultur eingesetzt mit dem Ziel die Normen und Werte der Kultur aufzudecken und aus ei ner Innensicht auf die impliziten Grundannahmen zu schlie en K ppel 2002 Dieser Ansatz steht jedoch dem verfolgten Ziel ent gegen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Kulturen auf zudecken und Auswirkungen auf das Industrial Engineering aufzu zeigen so dass er nicht weiter verfolgt wird Einige wichtige Kulturer fassungsans tze sollen im Folgenden kurz vo
100. integral Industrial Engineering entsprechend der Definition und den daraus abgeleiteten Forderungen entlang dem Produktentstehungs und herstellungsprozess widmen muss 36 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Produktentstehungs und herstellungsprozess Konzept Serienentwicklung Serienproduktion Produktionsplanung Produktbeeinflussung gt Prozessplanung Serienbetreuung montagegerechte Betriebsmittelplanung Serienanlauf Konstruktion Layoutplanung e Einarbeitung Arbeitsunterweisung Produktergonomie Ergonomische e Prozessoptimierung Rationalisierung virtuelle Planung mit Arbeitsplatzgestaltung KVP digitalen Mensch Fertigungsplanung Standardisierung modellen e Prozessergonomie e Produktivit tscontrolling Arbeitsorganisation Logistikplanung projektunabh ngig e Zeitwirtschaft Instandhaltung R stzeitoptimierung Methodenkompetenz Pflege und Weiterentwicklung der IE Methoden Einf hrung neuer Methoden Qualifizierung Abbildung 2 3 ilE im Produktentstehungs und herstellungs prozess F r das systematische Produktivit tsmanagement ist es notwendig das integral Industrial Engineering bereits in der fr hen Phase der Konzeptentwicklung zur Produktbeeinflussung unter konomi schen und menschengerechten Aspekten einzubinden Beispielhaft sei die montagegerechte Konstruktion genannt die hilft Fertigungs zeiten zu r
101. k nnen 3 3 1 Kritische W rdigung des Einsatzpotenzials der Kulturer fassungsans tze Ohne dass bisher ausf hrlich auf die inhaltlichen Aspekte der vorge stellten Kulturdimensionen eingegangen wurde zeigt der berblick bereits dass die Aussagekraft der existierenden Kulturerfas sungsans tze vor dem Hintergrund des konkreten Forschungsge genstandes kultureller Einfl sse auf das Industrial Engineering limi tiert wird Zum einen stammen die existierenden vor allem die meistzitierten Kulturstudien gr tenteils aus den 1970er bis 1990er Jahren Prob lematische wird dies da Kulturen zwar grunds tzlich stabil und auf Kontinuit t ausgerichtet sind sich aber dennoch weiterentwickeln So ist beispielsweise in den Staaten Osteuropas ein kultureller Wandel hin zu westlich gepr gten Norm und Wertvorstellungen zu konstatie ren Leonhard 2006 Zum anderen beziehen sich die Resultate der existenten Kulturstudien immer auf definierte Nationalkulturen ohne die Einfl sse von Subkulturen wie Regional oder Unternehmenskul turen sowie politisch rechtlicher technologischer kologischer mak ro konomischer oder sozio konomischer Faktoren zu ber cksichti gen 100 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Zudem weisen die vorgestellten Kulturerfassungsans tze einen rela tiv hohen Abstraktionsgrad auf indem unter der Ma gabe der Unab h ngigkeit der
102. nels z 3 3 7 i amp stitutionelle Funktionsbereich oder als Dienstleistungsstab lag ae im Funktionsbereich an der a i bindung desiE operatives integriert in Instanz Matrixschnittstelle gt IE dezentrale bereichs dezentrale dezentrale dezentrale Verantwortungs bezogene T tigkeit bereichsbezogene T tigkeit bereichsbezogene T tigkeit bereichsbezogene T tigkeit bereich des IE Abbildung 5 16 Gestaltungsalternativen und Verantwortungsberei che des ilE Auf Basis der im Schritt 1 spezifizierten Rahmenbedingungen der Unternehmensgr e der Unternehmensstrategie und der Internatio nalisierungsstrategie lassen sich die Gestaltungselemente f r die or ganisatorische Integration des IE spezifizieren Die dargestellten the oretisch fundierten Zusammenh nge zwischen den Gestaltungsele Dissertation Ralph Hensel Unger 233 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering menten sind hierf r in der Entscheidungshilfe in Tabelle 5 9 zusam mengefasst Tabelle 5 9 Entscheidungshilfe f r die Auswahl der Gestaltungs elemente f r die funktionelle und institutionelle Einbin dung des integral Industrial Engineerings Interdependenzen der Gestaltungselemente im Schritt 2 Ein und Hauptproduktunternehmen 1 2 A 1 2 B verf gen ber eine funktionale Gliederung 2 1 1 A Mehrproduktunternehmen 1 2 C 1 2 D verf gen ber eine divisionale Struktur 2 1 1 C oder eine Mischform 2 1 1 B
103. nlichkeitskompetenz bezieht sich auf den selbstreflexiven Um gang mit dereigenen Person Becker 2009 bertragen auf das integral Industrial Engineering ist aufgrund der Interdisziplinarit t zur kompetenten Aufgabenerf llung eine um fangreiche Fach und Methodenkompetenz erforderlich Die Fach kompetenz reicht von Wissen ber technische Abl ufe betriebswirt schaftlichen Kenntnissen vor allem Kostenrechnung und Controlling Produktionsmanagement und Personalwirtschaft ingenieurwissen schaftlichem Know how zur Arbeitswissenschaft und Fabrikplanung bis hin zu arbeitsrechtlichen Fragestellungen Dabei spielt das Me thodenwissen f r den Industrial Engineer eine bergeordnete Bedeu tung So hat sich eine Vielzahl von Methoden zur Planung und Ge staltung etabliert die neben den traditionellen arbeits und zeitwirt 194 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering schaftlichen Verfahren wie der REFA Methodenlehre REFA 1993 oder dem MTM Prozessbausteinsystem vor allem auch Methoden der Arbeitsgestaltung der Ergonomiebewertung der physischen und psychischen Belastungsanalyse der Arbeitsbewertung des Controllings beziehungsweise der Kostenrechnung sowie der Produktionplanung und steuerung umfassen Bokranz amp Landau 2006 Im Zuge der Aufgabenerweiterung des Industrial Engineerings z hlen mittlerweile auch die in den Produktionssystemen
104. notwendig werden e Veranderungsziele mit konkreten Ma nah men hinterlegen Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermei dung lassen ausgepr gte Widerst nde und niedrigere Ver nderungsbereitschaft erwarten daher Anschlussf higkeit der Ver nderung sicherstellen in Kulturen mit niedriger Unsicherheits vermeidung kann mit h herer Offenheit gegen ber Ver nderungen gerechnet werden gt in langfristig orientierten Kulturen lassen sich revolution re in kurzfristig orientier ten Kulturen evolutionare Ver nderun gen besser umsetzen e Vorgehensweise und Kommunikationskon zept planen in kurzfristig orientierten Kulturen und Kul turen mit hoher Unsicherheitsvermeidung eine inkrementelle Vorgehensweise mit detaillierten Schritten planen genaue Ziel vorgaben setzen und kurzfristige Erfolge sicherstellen langfristig orientierte Kulturen zeichnen sich durch beharrliche Zielverfolgung aus eine geringere Planungstiefe ist erforder lich Kommunikationskonzept entwickeln gt im Kommunikationskonzept sind kultur spezifische Besonderheiten der Kom 278 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering munikation zu ber cksichtigen und die Inhalte entsprechend der kulturellen Ab h ngigkeit anzupassen e Implementierungsentscheidung in Kulturen mit hoher Machtdistanz wer den klare Entscheidungen durch die Machtpromotoren erwartet w
105. r das Change Management im ilE tersucht Im Mittelpunkt des n chsten Kapitels steht die sozialwis senschaftlich gepr gte aus der Innovationsforschung entliehene Dif fusionstheorie die sich mit der Verbreitung von Innovationen in ei nem sozialen System besch ftigt Obgleich die Implementierung und Diffusion innovativer Produkte und Prozesse Gegenstand der Innova tionsforschung sind l sst sich dieses Konzept ohne gro e Modifika tionen auf das Change Management bertragen Denn letztlich stel len Ver nderungsprozesse in Unternehmen nichts anderes dar als die bernahme innovativer Handlungsweisen in das Denken und Handeln der Mitarbeiter Rogers 1995 definiert Diffusion als process by which an innova tion is communicated through certain channels over time among the members of a social system Demnach untersucht die Diffusionsfor schung den Prozess der Verbreitung einer Innovation in sozialen Systemen im Zeitverlauf sowie die Kommunikationskan le ber die sich die Innovation ausbreitet Demnach lassen sich vier die Diffusion bestimmende Elemente differenzieren 1 die Innovation mit ihren wahrgenommenen Eigenschaften 2 die Kommunikation zur Ver breitung 3 die Zeit sowie 4 das soziale System in dem sich die Diffusion vollzieht Unter einer Innovation dem ersten Element im Diffusionsprozess kann nach Hauschildt 2004 ein Produkt oder Verfahren verstanden werden das von den Anwendern den sogenannten Adoptern
106. sich der GLOBE Studie entnehmen So zeigt der Ist Stand der deutschen Kultur eine hohe Unsicherheits vermeidung 5 22 die sich in einer hohen Regulation u ert wobei der Soll Zustand anhand einer niedrigen Unsicherheitsvermeidung 3 32 zugleich zeigt dass weniger Regulation gefordert wird In der polnischen Kultur hingegen liegt eine niedrigere Unsicherheitsver meidung 3 62 vor trotz dass eine h here Sicherheit 4 71 verlangt wird Tabelle 6 9 stellt diese Ergebnisse gegen ber Tabelle 6 9 Punktwerte f r die Kulturdimension Unsicherheitsver meidung aus der Literatur __ Kulturstudie Deutschland Polen Tschechien Hofstede 2006 65 93 74 Skala 0 100 GLOBE House 2006 Praktiken Ist Zustand on Tees Wertebereich 2 88 5 37 Werte Soll Zustand 3 32 4 71 Wertebereich 3 16 5 61 Angabe 308 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Nach Hofstede 2006 wird einem hohen Unsicherheitsempfinden durch eine ausgepragte politisch rechtliche Regulation in Form von Gesetzen und Normen sowie einen h heren Technologiegrad zur Reduktion der Unsicherheit entsprochen Ein Indikator fur die poli tisch rechtliche Regulation k nnte der im j hrlich erscheinenden Doing Business Report integrierte Employing Workers Index sein der die Regulation am Arbeitsmarkt misst Demnach liegt Deutsch land auf dem 142 Platz von 181 teilnehmenden L ndern und weist demnach eine
107. sind die F h rungskr fte in der Lage die Ver nderung selbst gegen ber rangho hen Opponenten durchzusetzen und so Ver nderungsprozesse wie der zum Laufen zu bringen wenn diese ins Stocken geraten sind In Kulturen mit hoher Machtdistanz sind f r den Change Manager daher gute Beziehungen zum Management viel wichtiger als in Kulturen mit Dissertation Ralph Hensel Unger 263 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering niedriger Machtdistanz Um den Status zu wahren muss der Change Manager in Kulturen mit hoher Machtdistanz jedoch wissen mit wem er sprechen darf ohne seine Akzeptanz zu verlieren und zu wem er Kontakt halten muss um gen gend Einfluss zu erhalten Ferner kann es unter Umst nden notwendig sein die Kommunikation zu hierar chisch h her gestellten Ansprechpartnern ber den eigenen Vorge setzten laufen zu lassen Wie bereits deutlich wurde kommt dem Projektmanagement im Rahmen der Durchf hrung von Ver nderungsprozessen eine beson dere Bedeutung zu wobei die Konstituierung der Projektorganisation eine der Hauptaufgaben in der Phase der Initiierung darstellt H ufig trifft der Change Manager indes auf eine vorgegebene Projektorgani sation und kann die Ausgestaltung der strukturellen Rahmenbedin gungen nur noch innerhalb vom Management getroffener Vorgaben beeinflussen Dabei kann das Problem mangelnder Akzeptanz des Change Managers aufgrund von hierarchischen oder Sta
108. stellt die damit einher gehende Beeintr chtigung der Natur einen kritischen Faktor f r die Entscheidungsfindung im Unternehmen dar Von entscheidender Bedeutung f r den Unternehmenserfolg sind zu dem Rah menbedingungen der makro konomischen Umwelt wie Wirtschaftswachstum oder Arbeitslosenquote Kutschker Schmid 2006 Dulfer 1997 In interkulturellen Uberschneidungssituationen haben sozio kulturelle Umweltfaktoren gro en Einfluss auf den Erfolg von Ma nagementprozessen Die sozio kulturelle Umwelt umfasst zum einen die kulturell determinierten Werte und Einstellungen die beispiels weise aus religi sen Glaubensinhalten ethisch moralischen Normen oder berlieferten Verhaltensvorschriften resultieren Zum anderen z hlen soziale Beziehungen dazu wie demographische Merkmale Familienstrukturen oder die Stellung der Geschlechter Die Kenntnis der sozio kulturellen Umwelt ist unerl sslich um Wertekonflikte Dissertation Ralph Hensel Unger 83 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Missverstandnisse und Fehlinterpretationen beim internationalen Management zu vermeiden Hensel amp Spanner Ulmer 2010 Die vorgestellten Rahmenbedingungen internationaler Unter nehmensaktivit t nehmen ma geblich Einfluss auf die T tigkeit des Industrial Engineerings wie in den folgenden Ausf hrungen dieses Kapitels ausf hrlicher dargestellt wird Hohe Bedeutung kommt der Aufgabenumwelt etwa den
109. tion des theoretischen Wissens der Perspektiven Argumentationen und Bewertungen der relevanten Beteiligtengruppen im Evaluations feld Bohnsack amp Nentwig Gesemann 2010 S 66 Textinterpreta tive Erhebungsmethoden wie Gruppendiskussionen oder narra tive Interviews k nnen hierbei einen entscheidenden Beitrag leis ten um im Rahmen der Evaluation handlungsleitendes Wissen auf zusp ren Bohnsack 2009 Das narrative Interview zielt vor allem auf die Generierung von Er z hlungen und Beschreibungen der Befragten zu dem im Gespr ch benannten Gegenstand ab die weitgehend frei sind diesen in selbst gestalteter Dramaturgie erz hlerisch aufzufalten Bohnsack amp Nentwig Gesemann 2010 S 66 Demgegen ber erlaubt das prob lemzentrierte Interview durch die Verwendung eines Leitfadens die Konzentration auf bestimmte Themen indem es Impulse f r eine freie Erz hlung Narrationen des Interviewpartners gibt sollen es dem Interviewenden aber auch erm glichen an die Narrationen des Befragten anzukn pfen und das Interview zu lenken so dass Erz hl und Nachfragephase strikt voneinander getrennt sind Witzel 1982 Der halbstandardisierte Interviewleitfaden erm glicht durch das Prin zip der Offenheit die flexible Reaktion des Interviewers auf den Be fragten und gew hrleistet gleichwohl die f r die Evaluation notwendi ge Vergleichbarkeit der Ergebnisse Da die Interviewteilnehmer auf grund ihrer T tigkeit als IE Mita
110. tzen Dies r ckt die strategische Ausrichtung Risiko bereitschaft Investitionst tigkeit und beharrliche Zielverfolgung lang fristorientierter Kulturen in den Mittelpunkt Kutschker amp Schmid 2006 Perlitz 2011 Die Dimension des Zeitablaufes wurde zum Beispiel von Hall 1989 Trompenaars 2004 sowie Kluckhohn Strodtbeck 1961 be schrieben Der Zeitablauf charakterisiert die Strukturierung der Zeit und in diesem Zusammenhang auch die Strukturierung der Aufga ben Damit gibt die Auspr gung des Zeitablaufes Aufschluss ber P nktlichkeit Tempo und Beharrlichkeit der Aufgabenausf hrung sowie die Wichtigkeit einer Aufgabe Menschen in monochronen Kulturen bevorzugen die detaillierte Planung und k nnen nicht pro duktiv arbeiten wenn sie von ihrer T tigkeit abgelenkt werden Sie konzentrieren sich auf eine Aufgabe zu einer Zeit und legen viel Wert auf P nktlichkeit und Verl sslichkeit Geregelte Systeme und Einhal tung von Pl nen sind ihnen wichtiger als soziale Beziehungen In polychronen Kulturen bearbeiten Menschen gerne verschiedene Aufgaben parallel oder zur gleichen Zeit zwischen welchen sie ohne Probleme hin und herwechseln k nnen Sie sind zum Multitasking f hig und m chten unterhalten ermuntert und gelobt zu werden Es ist wichtig eine enge und gute Beziehung zwischen den Mitarbeitern und den F hrungskr ften aufrecht zu erhalten Der Person die ihnen den Arbeitsauftrag gibt f hlen sie sich mehr verbunden al
111. ufig praktizierte partizipative F hrung w rde demgegen ber eher als Inkompetenz und F hrungsschw che wahrgenommen werden Das Anbringen ei gener Vorschl ge widerspricht dem ebenso wie Kritik am Vorgesetz ten einer Blo stellung gleichkommen w rde und auch die eigene Meinung wird in Anwesenheit des Vorgesetzten eher zur ckgehalten was jedoch weniger auf Obrigkeitsh rigkeit sondern eher die Vor sicht gegen ber dessen Autorit t zur ckzuf hren ist Sind die polni schen oder tschechischen Mitarbeiter mit der Entscheidung nicht ein verstanden ben sie eher passiven Widerstand aus indem diese einfach ignoriert wird F r den Industrial Engineer der als Expatriate in Polen oder Tschechien t tig ist hat die Machtdistanz unterschiedliche Auswirkungen Zum einen behindert die hierarchi sche Orientierung der osteurop ischen Kultur die Selbstst ndigkeit der Mitarbeiter Das hei t sie scheuen sich davor Eigenverantwor tung zu bernehmen oder Verbesserungsvorschl ge zu bringen und f hren eher Anweisungen der Vorgesetzten aus Partizipative Kon zepte und Managementmethoden wie Brainstorming KVP oder die Zielvereinbarung die sich in Deutschland etabliert haben sind vor allem in traditionellen tschechischen und polnischen Unternehmen eher ungewohnt finden unter dem Einfluss deutscher Expatriates auch allm hlich ihren Eingang in die Praxis vor Ort Die offensive Aufforderung zur Teilhabe insbesondere unter Verweis auf die Kom
112. und Organisation bewerten zu k nnen zeigen die folgenden Ausf hrungen den Stand der Wis senschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings auf 2 1 Stand der Wissenschaft Ziel des ersten Abschnittes ist es einen berblick ber den Stand Wissenschaft zu geben um den theoretischen Rahmen der Arbeit aufzuspannen Zunachst erfolgt ausgehend von einem Ruckblick auf die Entstehung des IE eine inhaltliche Bestimmung des Begriffes In dustrial Engineering indem verschiedene Definitionen analysiert und von verwandten Disziplinen abgegrenzt werden Daraufhin wird das Konzept der Produktivit t n her erl utert und als Bezugsrahmen f r dessen Aufgabenspektrum vorgestellt um abschlie end das Poten zial des IE f r das Produktivit tsmanagement zu ermitteln und damit einhergehend die Anforderungen an das IE zu bestimmen 2 1 1 Definitionen und Abgrenzung gegen ber anderen Diszip linen Dem Ziel folgend den Begriff des Industrial Engineerings abzugren zen und dessen Aufgabenfelder zu strukturieren soll ein kurzer R ckblick in die Historie dazu beitragen grundlegende Schwerpunkt themen zu identifizieren Flankiert wird diese chronologische Darstel lung von ausgew hlten Definitionen des Industrial Engineerings wo bei hierbei eine Fokussierung auf die am h ufigsten zitierten Be Dissertation Ralph Hensel Unger 17 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings griffsbestimmungen
113. und Soziologie k nnen helfen Treiber und Hemmnisse f r die einzelnen Phasen des Ver nderungsprozesses aufzuzeigen W hrend die Akzeptanzfor schung dazu beitragen kann die Ver nderungsbereitschaft der Mit arbeiter zu unterst tzen und Barrieren auf individueller Ebene zu berwinden erweitert die Diffusionsforschung diese um Treiber und Hemmnisse die aus dem sozialen System Als Nachteil der Akzep tanzforschung Fishbein amp Ajzen 1980 ist die eingeschr nkte Be trachtung der Individuumsebene zu kritisieren ohne dass die Wech selwirkungen mit anderen Beteiligten im Ver nderungsprozess be r cksichtigt werden Als Vorteil kann die differenzierte Betrachtung der Akzeptanzentscheidung und der diese determinierenden Ein flussfaktoren hervorgehoben werden die f r die ganzheitliche Be trachtung des Change Prozesses notwendig sind Um die Interdependenzen im sozialen System abzubilden werden die Erkenntnisse der Diffusionstheorie von Rogers 1995 herange zogen Der Vorteil dieses Diffusionskonzeptes ist neben der empiri schen Fundierung die detaillierte Beschreibung der Einflussfaktoren der sogenannten innovations und adopterspezifischen Determinan ten auf den Adoptionsprozess Die Differenzierung der einzelnen Adopterkategorien mit ihren zugewiesenen Pers nlichkeitseigen schaften tr gt dazu bei die Promotoren und Meinungsf hrer im Un ternehmen zu identifizieren und auf geeignete Weise anzusprechen Die innovationsspezi
114. und der anschlie enden siebent gigen Staatstrauer erl utert Wie der Flugzeugabsturz war hab ich am Sonntagmorgen meine Mitarbeiterin meine Leiterin f r Intrakommunikation ins B ro kommen lassen und hab gesagt Wir schreiben jetzt eine Beileidsbekundung die stellen wir ins Intranet Dissertation Ralph Hensel Unger 323 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik dass alle unsere Mitarbeiter sehen am Montagmorgen Oh die Werksleitung hat sich da drum gek mmert Da m ssen sie drauf reagieren Die Flaggen m ssen sie auf Halbmast am Sonntag machen und nicht erst am Montagmorgen Da m ssen sie schon drauf eingehen Aus der geschichtlichen Pr gung resultiert laut Aussagen der Ge spr chspartner eine gewisse Reserviertheit insbesondere auch Deutschen gegen ber aufgrund der geschichtlichen politischen sozialen Vergangen heit Weil man nicht unbedingt wusste wen man trauen kann man kann auf die Vergangenheit zur ck kommen und erkl ren dass man schon immer benachteiligt wurde Diese Reserviertheit ist Ausdruck der von House 2006 definierten Kulturdimension In group Collectivism denn das pers nliche Um feld der Polen ist stark abgegrenzt und l sst keine Au enstehenden hinein Es wird in diesem Zusammenhang auf die Notwendigkeit verwiesen sich als deutscher Expatriate in Polen in Empathie und Zur ckhaltung zu ben nicht berheblich aufzutreten und auf die Mitarbeiter
115. von einer be stimmten Zielkultur anwenden zu k nnen Dies wird dadurch gew hr leistet dass die Gestaltungssystematik neben kulturunabh ngigen auch kulturabh ngige Gestaltungselemente enth lt Die Gestal tungsdimensionen auf der Makroebene umfassen mit der Speziali sierung Konfiguration und Koordination die Gestaltungselemente f r die organisatorische Verankerung des Industrial Engineerings sowohl im Mutterunternehmen als auch den ausl ndischen Stan dorten Dem Paradigma Structure follows Strategy Chandler 1991 folgend bestimmt die Unternehmensstrategie ma geblich die Wahl der Unternehmensform Dennoch unterliegen die Aufbauorganisation und damit die institutionelle Verankerung des IE vielf ltigen kulturel len Einfl ssen W hrend die Form der Spezialisierung von den un ternehmensspezifischen Rahmenbedingungen abh ngt werden be 354 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik sonders die Form der Aufbauorganisation Konfiguration sowie deren hierarchische Strukturierung Koordination von kulturellen Einflussfaktoren gepr gt Auf Mikroebene finden sich die Gestal tungselemente f r die T tigkeit des Industrial Engineers das hei t zum einen dessen verschiedene Rollen und zum anderen die erfor derlichen Kompetenzen Die Wahl der konkreten Gestaltungsele mente erfolgt auf beiden Ebenen in erster Linie anhand von Ent scheidungshilfen aufgrund der Interdependenzen zwische
116. w rde Stattdessen wird enger pers nlicher Kontakt mit dem Vorgesetzten erwartet In Kulturen mit hoher Unsicherheitsver meidung wird von den Mitarbeitern ein hoher Detaillierungsgrad der Zielvereinbarung durch genaue Zielvorgaben und Ma nahmen zu deren Erreichung vorausgesetzt Mit der Verantwortungs bergabe erfolgt die Aufl sung der Projektstruktur Vor allem in kollektivisti schen Kulturen ist es wichtig das aufgebaute Beziehungsgef ge nicht auseinanderbrechen zu lassen Dies beginnt mit der Honorie rung der kollektiven Leistung und reicht bis hin zur Beziehungspflege nach Abschluss und Aufl sung der Projektorganisation 5 4 2 Entwicklung einer Vorgehenssystematik f r das kultur ad quate Change Management im Rahmen des integral Industrial Engineerings Nachdem die kulturellen Einflussfaktoren auf das Change Manage ment auf der Basis des entwickelten Kulturerfassungsansatzes ana lysiert wurden werden die Ergebnisse in Tabelle 5 16 in einer Vor 274 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering gehenssystematik f r das kulturad quate Change Management zu sammengefasst Die Basis hierf r bildet die in Kapitel 4 3 entwickelte Gestaltungssystematik die unter Verwendung der identifizierten Kul turdimensionen auf ihre kulturelle Abh ngigkeit untersucht wurde Damit kann die im Kapitel 2 3 2 formulierte Forschungsfrage 4 nach den kulturellen
117. weiter verbreitet als dieser Mahnprozess sag ich mal Da kommt es meistens schon zu einer letzten Mahnung 6 4 Ergebnisdiskussion Die Diskussion der Ergebnisse fokussiert an dieser Stelle die von den befragten Experten wahrgenommenen interkulturellen Unter schiede zwischen Deutschland und Polen beziehungsweise Tsche chien auf die personelle Interaktion sowie das Change Management im Rahmen der T tigkeit des Industrial Engineers Der berblick ber die Ergebnisse verdeutlicht interkulturelle Unter schiede zwischen allen drei betrachteten Kulturen Zugleich scheint der kulturelle Unterschied die sogenannte kulturelle Distanz M ller amp Gelbrich 2004 zwischen Deutschland und den beiden Verlage rungsl ndern Polen und Tschechien gr er zu sein als zwischen diesen selbst Diese Vermutung kann mithilfe des Kogut Singh Index Kogut amp Singh 1988 best tigt werden der auf Basis der mit Hofstedes Dimensionen Konzept ermittelten Punktwerte die kulturelle Distanz CD s zwischen zwei Landeskulturen A und B misst Um dieses Ma zu berechnen wird f r jede Kulturdimension die Dif ferenz zwischen den Indizes der beiden Kulturen l a und lig gebildet quadriert und durch die Varianz g der jeweiligen Kulturdimensionen geteilt Der Mittelwert der Quotienten bildet die kulturelle Distanz ab y la la 2 CDag oe ge Demnach ergibt sich f r die kulturelle Distanz zwischen Deutschland und Polen respektive Tschechien ein We
118. wer den auch viele ffentliche Feste ausgerichtet Gleichwohl wird damit der Beitrag unternehmensinterner Feiern im Familienkreis zur St r kung der Loyalit t zum Unternehmen unterstrichen denn wenn Musik ist werden die Tische auf die Seite ger umt der Wodka wird unter den St nden rausgeholt und es wird ge tanzt Das istlebenslustig heut genie ich den Tag auch wenn es morgen schlechte Konsequenzen hat In diesem Zusammenhang wurde auch angesprochen dass es Polen selbst gew hnliche Ereignisse zum Anlass nehmen w rden um sich elegant zu kleiden und zu pr sentieren Mithin l sst sich die polnische Kultur gegen ber der deutschen an hand der Kulturdimension Emotionalit t als extravertiert charakteri sieren Polen setzen nach Aussage der Interviewpartner viel Mimik und Gestik ein um zu kommunizieren bei Diskussionen werden die Polen auch deutlich lauter und emotionaler Vor Konflikten hingegen scheuen sich die polnischen Mitarbeiter eher und eskalieren Proble me daher nicht direkt Stattdessen nutzen sie eher die indirekte sub tile Kommunikation was die kulturelle Pr gung Polens als High Context Kultur unterstreicht Mitglieder aus High Context Kulturen bevorzugen allgemeine nicht standardisierte Informationen und den Raum f r eigene Interpretationen Wie bereits erw hnt wurde sind Dissertation Ralph Hensel Unger 325 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik genaue Zielvorgabe
119. wurde das Konzept der nachhaltigen Produktivit t entwickelt das als Be Dissertation Ralph Hensel Unger 357 7 Zusammenfassung und Ausblick zugsrahmen f r das neu konzipierte integral Industrial Enginee ring ilE dient und unter dem Gesichtspunkt der arbeitswissen schaftlichen Zielsetzungen Humanisierung und Rationalisierung Stellhebel f r das Produktivit tsmanagement im IE aufzeigt Um den Stand der Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings aufzu nehmen wurden im Rahmen qualitativer Experteninterviews mit zw lf IE Verantwortlichen die Entwicklung des IE und von dessen Aufgaben sowie die Institutionalisierung im Unternehmen untersucht Durch den Abgleich des Standes von Wissenschaft und Praxis wur den Defizite herausgearbeitet auf deren Basis Forschungsfragen als Basis f r die weiteren Forschungsarbeiten abgeleitet und die Anfor derungen an die Gestaltungssystematik spezifiziert wurden Nachdem ausgehend von der Studie zur Standortbestimmung des betrieblichen Industrial Engineerings die fehlende Ber cksichtigung interkultureller Unterschiede im IE als ein Defizit herausgearbeitet wurde erfolgte im dritten Kapitel die theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das interkulturelle Management im integral Industrial Engineering Hierf r wurden zun chst die fachtheoreti schen Grundlagen des interkulturellen Managements aus Sicht der beiden Forschungsfelder der interkulturellen sowie der ku
120. zur Realisierung des Industrial Dissertation Ralph Hensel Unger 9 1 Einleitung Engineerings die sowohl dessen Implementierung als auch die ei gentliche T tigkeit des Industrial Engineers insbesondere im inter nationalen Kontext unterst tzen sollen Neben den allgemeinen Handlungsempfehlungen f r das IE in Unternehmen die international agieren verfolgt die Arbeit ein spezifisches praxisorientiertes Ziel So k nnen aus der explorativen Studie durch die Fokussierung auf inter kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und Tschechien be ziehungsweise Polen konkrete Handlungsempfehlungen f r das In dustrial Engineering in den beiden klassischen Verlagerungsl n dern deutscher Unternehmen gegeben werden Die Wahl dieser bei den L nder als Untersuchungsgebiet l sst sich mit einer Studie des Fraunhofer Institutes f r System und Innovationsforschung ISI be gr nden der zufolge Tschechien 26 und Polen 22 die Schwerpunktregionen der deutschen Unternehmen darstellten die zwischen 2004 und 2006 Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert haben Zugleich erfolgten aus diesen beiden Staaten auch die h u figsten R ckverlagerungen Tschechien 19 Polen 12 aufgrund unterschiedlichster Motive Kinkel amp Maloca 2009 Dies unter streicht die Notwendigkeit sich mit den Rahmenbedingungen der Ziell nder dezidiert auseinanderzusetzen um den wirtschaftlichen Erfolg an den ausl ndischen Standorten sicherzus
121. zwei Pers nlichkeitseigenschaften Empathie und Glaubw rdigkeit hervor In Anlehnung an die Capgemini Studie Cla en amp Kyaw 2008 lassen sich dar ber hinaus weitere Pers n lichkeitseigenschaften erg nzen Empathie Einf hlungsverm gen Der Grad in dem sich der Chan ge Agent in die Betroffenen hineinversetzen kann um gezielt In formationen auszutauschen beeinflusst ma geblich das Kommu nikationsverhalten und die Diffusion Glaubw rdigkeit Der Change Agent wird eher akzeptiert wenn er glaubw rdig kompetent und vertrauensvoll auftritt und den Erwar tungen der Adoptoren entspricht Ver nderungsbereitschaft Die Ver nderungsbereitschaft wird so wohl von der Offenheit als auch der Risikobereitschaft bestimmt e Ambiguitatstoleranz Der bessere Umgang mit Unsicherheit und Risiko f hrt zur Offenheit gegen ber Ver nderungen da die vermuteten Konsequenzen eines m glichen Scheiterns milder eingesch tzt werden e Offenheit Die Veranderungsbereitschaft wird ferner von der Of fenheit gegen ber Wissenschaft und Bildung sowie gegen ber Informationen und der Bereitschaft zur Kommunikation be stimmt Leistungs und Zielorientierung Die ausdauernde ehrgeizige Ziel verfolgung ist die Voraussetzung um ausgehend von der Ver nde rungsvision das Ziel des Ver nderungsprozesses verfolgen und Widerst nde berwinden zu k nnen Dissertation Ralph Hensel Unger 197 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f
122. 1 398 Bern Huber Frey D Irle M Hrsg 1993 Theorien der Sozialpsychologie Bd 1 Bern Huber Friebertsh user B Hrsg 2010 Handbuch Qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft Weinheim Juventa Verlag Frieling E B 2008 ltere Besch ftigte in gewerblich industriellen T tigkeiten ausgew hlte Ergebnisse und Handlungsfelder am Beispiel der Montage Wirtschaftspsychologie Themenheft Alter und Arbeit 10 S 120 128 Geier B 2000 Der Erwerb interkultureller Kompetenz Ein Modell auf Basis der Kulturstandardforschung Dissertation Universit t Passau Geiger W amp Kotte W 2005 Handbuch Qualit t Wiesbaden GWV Fachverlag Gelbrich K 2007 Innovation und Emotion Die Funktion von Furcht und Hoffnung im Adoptionsprozess einer technologischen Neuheit f r die Kunststoffbranche G ttingen Cuvillier Verlag Gesellschaft f r Arbeitswissenschaft GfA Hrsg 2008 Produkt und Produktions Ergonomie Aufgabe f r Entwickler und Planer Tagungsband 54 GfA Fr hjahrskongress Dortmund GfA Press Gesellschaft fur Arbeitswissenschaft GfA Hrsg 2009 Arbeit Besch ftigungsf higkeit und Produktivit t im 21 Jahrhundert Tagungsband 55 GfA Fr hjahrskongress Dortmund GfA Press Gienke H amp K mpf R 2007 Handbuch Produktion Innovatives Produktionsmanagement Organisation Konzepte Controlling M nchen Hanser 376 Dissertation Ralph Hensel Unger
123. 2 3 2 for mulierte Forschungsfrage 5 als beantwortet Ferner wurden so wohl ein Rollenbild als auch Anforderungsprofil f r den Industri al Engineer vorgestellt und damit die Basis f r die Personalauswahl Dissertation Ralph Hensel Unger 283 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering und entwicklung im IE gelegt In dieses Anforderungsprofil wurde zum ersten Mal explizit das Change Management und die f r den In dustrial Engineer als Change Agent erforderlichen Kompetenzen in tegriert um dem Verst ndnis des Change Managements als imma nentem Bestandteil des integral Industrial Engineerings gerecht zu werden Vor dem Hintergrund des gesetzten Zieles auch kulturelle Einfluss faktoren in der Gestaltungssystematik zu ber cksichtigen um der zunehmenden Internationalisierung der T tigkeit des Industrial Engi neerings gerecht zu werden wurden die identifizierten Gestaltungs elemente mithilfe des in Kapitel 4 entwickelten Kulturmodells auf ihre kulturelle Abh ngigkeit untersucht Auf Makroebene wurden kultu relle Einflussfaktoren auf die Konfiguration der Aufbauorganisa tion f r die Institutionalisierung des IE sowie die Koordination f r die Zusammenarbeit innerhalb des IE und mit anderen Unterneh mensbereichen betrachtet Auf Mikroebene wurden jene kulturellen Einflussfaktoren untersucht die die T tigkeit des Industrial Engi neers in interkulturellen berschneidungssitu
124. 29 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering sierungsgrad mit sich bringen und vielf ltige Aufgaben in einer Stelle vereinigen Zur Reduktion des Koordinationsaufwandes werden zu weilen unterst tzende Stabsstellen in einem Stab Linien System in tegriert In Gro unternehmen herrschen demgegen ber eher divisionale Strukturen vor h ufig auch Mehrliniensysteme mit Zentralbereichen in Fom zentralisierter Dienstleistungsstabsstellen Auf zweiter Hierarchieebene findet sich h ufig eine Divisionalisierung wobei auf hierarchisch tieferen Ebenen zumeist Mischformen in der Regel funktionale Gliederungen realisiert wer den Bei hohem Diversifikationsgrad erfolgt oftmals auch die Diffe renzierung nach Objekten Produkten Kunden Regionen und Ver richtungen so dass sich hier h ufig Matrixorganisationen finden Schrey gg 2008 Die Hierarchie stellt ein Koordinationsinstrument dar das ber die Regulation von Weisungsbefugnissen und Stellenbeziehungen die Komplexitat reduziert Charakterisiert wird die Hierarchie von der Lei tungsintensitat anhand der Kriterien Leitungstiefe und breite sowie Leitungs und Funktionsspanne Die Leitungstiefe die Anzahl der Hierarchieebenen wird ma geblich von der Unternehmensgr e be stimmt und ist in kleinen und mittleren Unternehmen geringer als in Gro unternehmen Zugleich ist die Leitungsbreite die Zahl der an der Unternehmensfuhrung beteiligten Pers
125. 3 2 A sowie Mo derations und Pr sentationsf higkeit 3 2 3 2 B von besonderer Bedeutung f r den Innovator 3 1 3 A sind Kenntnisse des Change Manage ments 3 2 2 3 A und des Projektmanagements 3 2 2 3 A sowie Kommunikationsf higkeit 3 2 3 2 A wichtig f r den Probleml ser 3 1 3 B ist neben Organisations und Kom munikationsf higkeit 3 2 3 1 A Moderations und Pr sentations f higkeit 3 2 3 1 B die Probleml sekompetenz 3 2 3 1 C unab dingbar 248 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering f r den Ressourcenverteiler 3 1 3 C sind Kenntnisse zur Produk tionsplanung und steuerung 3 2 2 1 C Produktionswirtschaft 3 2 2 2 A von hoher Bedeutung f r den Verhandlungsf hrer 3 1 3 D spielen Kommunikationsf higkeit 3 2 3 2 A Kritik und Konfliktf higkeit 3 2 3 2 B sowie berzeugungs und Durchsetzungsf higkeit 3 2 3 2 G eine be sondere Rolle Die vorliegenden Gestaltungssystematik erlaubt erstmals die syste matische Entwicklung eines Konzeptes f r die organisatorische In tegration des Industrial Engineerings im Unternehmen Sie kann so wohl f r die Implementierung als auch Reorganisation des In dustrial Engineerings im Unternehmen und speziell an ausl ndi schen Standorten Hilfesstellung geben Dar ber hinaus kann sie wertvolle Hinweise sowohl f r die Personalauswahl als auch den Personaleinsatz im IE liefern
126. 973 unterscheidet Fach und Machtpromotoren Der Fachpromotor ist Tr ger objektspezifischen Fachwissens und hat die Aufgabe mit seiner Argumentationskraft die Diffusionsbarriere des Nichts Wissens des mangelnden objektbezogenen Kenntnisstandes auf Seiten der potenziellen Adopter zu beseitigen Der Machtpromotor verf gt ber die Ressourcen um den Entscheidungs und Durchsetzungsprozess voranzutreiben Er verf gt ber formal legitimierte Macht und hat die Aufgabe die Barriere des Nicht Wollens das hei t die mangelnde Ver nderungsbereitschaft zu berwinden Hauschildt 2004 erg nzt die Rolle des Prozesspro motors der die Verbindung zwischen Fach und Machtpromotoren herstellt Er besitzt weder eine formale noch eine funktionale von Fachwissen gepr gte Autorit t sondern zeichnet sich vielmehr durch pers nliche Charakteristika F hrungsqualit ten und soziale Kompetenz aus Demgegen ber existieren Opponenten die gegen satzliche oder andersartige Ver nderungen anstreben Siemers 1997 Je nachdem ob es sich bei den gegens tzlichen Auffassun gen der Opponenten um sachbezogene und konstruktive Kritik han delt die den Ver nderungsprozess sogar f rdern k nnen lassen sich konstruktive und destruktive Opponenten differenzieren Gm nden amp H lzle 2005 Dissertation Ralph Hensel Unger 133 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE 4 2 3 Change Management aus betriebswirtscha
127. A 4 Dissertation Ralph Hensel Unger Anlage processes more productive by integrating people machines matenal energy and information Harold and Inge Marcus Department of Industrial and Manufacturing Engineering Penn State IE 2008 Penn State Industrial Engineenng Facts Abgerufen am 2 12 2010 von http www ie psu edu ProspectiveStudents IE_Fact_Sheet pdf Industnal Engineenng ist e die Anwendung ingenieumissenschaftlicher Methoden e zur Analyse und Gestaltung sowie zum Betrieb und zur Optimierung e von Arbeitssystemen und prozessen e durch die integrative Betrachtung von Mensch Tech nik und Organisation e mit dem Ziel der Produktivit tssteigerung Spanner Ulmer B Hensel R amp H hnel A 2011 Humanzentriertes Industrial Engineering im Wirkungsfeld zwischen Stabilit t und Flexibilit t In D Spath Hrsg Wissensarbeit zwischen strengen Prozessen und kreativem Spielraum Berlin GITO Verlag Dissertation Ralph Hensel Unger A 5
128. Abbildung 4 6 Abbildung 4 7 Abbildung 4 8 Abbildung 4 9 Abbildung 4 10 Abbildung 4 11 Abbildung 4 12 Abbildung 5 1 Abbildung 5 2 XII Modell zur Kulturbeschreibung Kulturelle Einfl sse auf das integral Industrial Engineering rss een Handlungsfelder des Change Managements im Kontext des iE 2222222222220nneneenennnnnn Theorie der geplanten Handlung Adoptionsprozess Innovation decision Process Adoptionsrate und Adopterkategorien Triadische EpiSode s cccccccssssssseeeeeeeessseeees Zusammenhang von Mikro und Makroebene bei Ver nderungsprozessen uuunseeennnnneeenneeennnnnn Change Management aus arbeitswissenschaftlicher Perspektive Adoptionsprozess und dessen relevante Einflussfaktoren nee Phasenkonzept des Change Managements im NER eier Projektorganisation als Instrument des Change Managemenie cccccccssssssseeeeeeeeens Ausgew hlte Kommunikationsmedien nach Partizipationsgrad und Informationsvermittlung Beitrag der untersuchten Konzepte der Change Management Forschung zur entwickelten Vorgehenssystematik f r das Change Manageme mt cccccccessssssseeeeeseens integral Industrial Engineering auf strategischer taktischer und operativer Ebene entlang dem Produktentstehungs und herstellu
129. Angabe Statistische Untersuchungen belegen einen korrelativen Zusammen hang der kulturellspezifischen Auspr gung der Kulturdimension Machtdistanz mit dem nationalen Wohlstand Bruttonationaleinkom men Das kann damit begr ndet werden dass sich bei einer breite ren Mittelschicht einem besseren Bildungssystem sowie h herer Ur banisierung im Fall niedriger Machtdistanz eine h here Wertsch p fung erwirtschaften l sst Ferner lassen sich ber die Ungleichvertei lung des Einkommens Gini Koeffizient oder die Korruption in einem Land R ckschl sse auf die Machtdistanz ziehen Hofstede 2006 Der Gini Koeffizient misst die Ungleichverteilung der Einkommen in einem Land wobei eine h here Punktzahl f r eine gr ere Ungleich verteilung steht Diese hat in Deutschland seit 1984 stetig zugenom men und aktuell den h chsten Wert erreicht w hrend diese in Polen 304 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik und Tschechien sogar leicht gesunken sind EUROSTAT 2011 Der Korruptionsindex operationalisiert auf einer Skala von 1 bis 10 die Korruptionswahrnehmung wobei ein niedriger Punktwert auf eine hohe Korruption hinweist Deutschland rangiert bei 178 untersuchten L ndern auf Platz 15 w hrend Polen auf Platz 41 und Tschechien auf Platz 53 stehen Transparency International 2011 Dar ber hin aus l sst sich zur Verifizierung der spezifischen Auspr gungen der Kulturdimension die topogr
130. Anschein von berzogener Kontrolle zu vermitteln Di rekte Kritik sollte weitestgehend vermieden werden vielmehr stellt ein positiver Kommunikationsstil die Grundlage f r eine harmonische Beziehung dar in der sich die polnischen und tschechischen Mitar beiter vorsichtig darauf einstellen k nnen dass eine direkte und of fensive Kommunikation in Deutschland blich ist indem auch eigene Unsicherheiten offen angesprochen werden Beim Change Manage ment k nnen regelm ige Treffen oder der Austausch ber informel Dissertation Ralph Hensel Unger 341 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik le pers nliche Kontakte zu Mitarbeitern dazu beitragen die Stim mung aufzufangen und auftretende Probleme fr hzeitig anzudeuten da diese nur selten direkt eskaliert werden Dar ber hinaus sind in formelle Kommunikationskan le und pers nliche Netzwerke in Polen und Tschechien von hoher Bedeutung um vertrauensvolle Informati onen zu vermitteln Massenmedien werden stattdessen selten be nutzt und enthalten nur wenige Informationen was beim Change Management explizit zu ber cksichtigen ist Die befragten Interviewpartner hoben bereinstimmend das Impro visationstalent sowohl der polnischen als auch der tschechischen Mitarbeiter hervor Dieses ist Ausdruck einer partikularistischen Haltung gegen ber Regelsystemen wogegen Deutschland ein deutig als universalistische Kultur zu charakterisieren ist in der viel Wert auf die Einh
131. Aufgaben die Autonomie und Handlungsf higkeit der Sparten sicherzustellen Im Gegensatz zur funktionalen und divisionalen Organisation des Ein beziehungsweise Mehrliniensystems lassen sich Matrixorgani sationen differenzieren bei denen die Organisationseinheiten unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gliederungsdimensionen gebildet werden und die somit eine mehrdimensionale Mehrlinienorganisation darstellen Als Gliederungsdimensionen werden oft Objekte und Funktionen gew hlt Vahs 2009 Die Matrixstellen sind der Unter nehmensf hrung direkt unterstellt und gegen ber den Matrixschnitt stellen die die eigentliche Aufgabenerf llung verantworten wei sungsbefugt Abbildung 2 11 Gesch fts f hrung Industrial Engineering Prozess team 1 Prozess team 2 Prozess team 3 Abbildung 2 11 Umsetzung von lE Strukturen in einer Matrixorgani sation 62 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Diese Form der Aufbauorganisation wird lediglich von einem der un tersuchten Automobilzulieferer umgesetzt Das zentrale Industrial Engineering ist hier der zentralen Produktionsplanung angegliedert die wiederum organisatorisch dem Gesch ftsbereich Produktion zu geordnet ist Die zentrale Produktionsplanung besitzt weltweite fach liche Weisungs und Handlungsbefugnis hinsichtlich Technologien Planungsprozessen Methoden sowie Fertigungskon
132. Auswahl eines Organisationsdesigns und sowohl die funkti onelle als auch institutionelle Einbettung des Industrial Engi neerings erfolgen Dies geschieht in enger Verbindung mit der Defi nition des Aufgabenportfolios Im dritten Schritt k nnen daraufhin das T tigkeits und Anforderungsprofil an den Industrial Engineer abgeleitet werden 5 3 2 Aufbau der Gestaltungssystematik Die Erarbeitung der unterschiedlichen Gestaltungsvariationen erfolgt durch die systematische Kombination der Gestaltungselemente Dies geschieht indem die Vielzahl der theoretisch m glichen Gestal tungselemente durch zwingende beziehungsweise sich ausschlie Bende Kombinationsm glichkeiten reduziert wird Hierf r gibt die Ge Dissertation Ralph Hensel Unger 221 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering staltungssystematik Hinweise in Form von Entscheidungshilfen in nerhalb der Gestaltungsebenen die die Interdependenzen zwischen den Gestaltungselementen abbilden 1 Schritt Identifikation der Ausgangssituation anhand der Rah menbedingungen Als Basis f r die Konzeption des Industrial Engineerings im Unter nehmen sind die Rahmenbedingungen zu bestimmen Dies umfasst im Kontext des integral Industrial Engineerings vor allem die Unter nehmensgr e die Unternehmensstrategie die Internationalisie rungsstrategie sowie die Technologiekomplexit t Zur Bestimmung der Ausgangssituation dient der morphol
133. Begriff des Industrial Engineerings dessen Fokus auf der Arbeitsperson und dessen Bed rfnissen liegt Badiru 2006 Einem hnlich breiten Verst ndnis von Systems Engineering folgen Daenzer und Huber 2002 wonach das SE ein auf bestimmten Denkmodellen und Grundprinzipien beruhendes Konzept zur zweckm igen und zielgerichteten Gestaltung komplexer Sys teme darstellt Im Zentrum dieses Konzeptes steht der sogenannte Dissertation Ralph Hensel Unger 27 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Probleml sungszyklus mit dessen Hilfe Planungsprobleme gel st werden k nnen Der Probleml sungszyklus setzt an zwei grunds tzlichen Komponenten an Systemgestaltung und Projekt management die einem SE Vorgehensmodell folgen Dieses basiert auf den Grundgedanken 1 vom Groben zum Detail 2 Variantenbildung 3 Phasenablauf und 4 Probleml sungszyklus als Mikrologik Obgleich die Breite der Definition die ganzheitliche Gestaltung soziotechnischer Systeme zul sst r cken Daenzer und Huber 2002 explizit das zu gestaltende Objekt in den Mittelpunkt der Betrachtung und distanzieren sich von der sozialen Komponente sowie den w hrend der Realisierung stattfindenden personenbezogenen Prozessen Nur am Rande wird auf psychologische Aspekte der Projektarbeit eingegangen indem Hinweise f r die Vorgehensweise gegeben werden M ri 2002 ohne auf den Implementierungsprozess einzugehen ode
134. Bokranz amp Landau 2006 S 62 definiert werden Die Deutsche MTM Vereinigung versteht heute unter dem Begriff des In dustrial Engineerings die Planung und Optimierung von Arbeits abl ufen entlang der Prozesskette unter technischen arbeitswis senschaftlichen organisatorischen betriebswirtschaftlichen und juris tischen Gesichtspunkten mit dem Ziel die Produktivit t Wirtschaft lichkeit oder Rentabilit t eines Unternehmens zu steigern Britzke amp Finsterbusch 2009 Harold B Maynard 1961 einer der Entwickler des MTM Grundsystems vertrat bereits fr hzeitig ein ganzheitliches Verst nd nis von Industrial Engineering und definiert es in der Encyclopedia Americana als bergreifenden ingenieurwissenschaftlichen Ansatz der unter ausdr cklicher Bezugnahme auf den Menschen auf alle Elemente des Arbeitssystems angewandt werden kann die an der Erzeugung und dem Vertrieb sowohl von Produkten als auch von Dienstleistungen beteiligt sind Das Spektrum des Industrial Engineerings wurde in den 1960er Jahren durch die Entwicklungen der Informations und Kommuni kationstechnologie erweitert Die rechnergest tzte Modellierung Simulation und Optimierung von Prozessen mithilfe der Methoden des Operations Research hoben insbesondere die Planungs und Steuerungsaufgaben auf ein h heres Niveau Neben der Einf hrung von Robotern und nummerisch gesteuerten Maschinen f hrte beson Dissertation Ralph Hensel Unger 21 2 Stan
135. Change Manage ment im integral Industrial Engineering Im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde das Aufgaben spektrum des IE aufgezeigt das von strategischen ber taktische bis hin zu operativen Aufgaben reicht Mit dem Ziel der Produktivit ts steigerung ist es beispielsweise die Aufgabe des IE Produktionssys teme zu entwickeln und zu implementieren Serienanl ufe zu realisie ren sowie einzelne Arbeitspl tze zu gestalten oder zu optimieren All diese Ma nahmen stellen Ver nderungen unterschiedlichen Ausma es und unterschiedlicher Intensit t dar W hrend arbeits gestalterische Ma nahmen an einzelnen Arbeitspl tzen die Akzep tanz der betroffenen Mitarbeiter voraussetzen erfordert die Imple mentierung von Produktionssystemen ein tiefgreifendes Umdenken aller Mitarbeiter sowie eine Ver nderung der Unternehmenskultur Insofern sind das Individuum auf Mikroebene und die Organisation auf Makroebene eng miteinander verbunden denn Unternehmen k nnen sich nur ver ndern wenn sich die einzelnen Menschen in ih nen ndern Abbildung 4 6 e Gruppen k nnen sich nicht Gruppe ndern wenn es das Unternehmen nicht zul sst Individuen k nnen sich nicht Individuum ndern wenn es die Gruppe nicht zul sst Abbildung 4 6 Zusammenhang von Mikro und Makroebene bei Ver nderungsprozessen nach Vahs 2007 138 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Ch
136. Defizite im Organisationskonzept des IE aufzeigt Um die konzeptionellen Probleme zu berwinden verfolgt die vorliegende Arbeit die Zielstellung eine Gestaltungssys tematik f r das IE zu entwickeln Vor dem Hintergrund der zuneh menden Internationalisierung der Unternehmensaktivit ten wurde die Anforderung formuliert explizit kulturelle Einflussfaktoren zu be r cksichtigen um dem Ethnozentrismus des IE entgegenzutreten Dissertation Ralph Hensel Unger 115 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Vor diesem Hintergrund wurden in diesem Kapitel die fachtheoreti schen Grundlagen des interkulturellen Managements n her beleuch tet und mit einem Modell zur Kulturbeschreibung der erste Bau stein der Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engi neering zur kulturad quaten Ausrichtung des Industrial Enginee rings entwickelt Eingangs wurden zun chst anhand des Modells der Unternehmens umwelt die im IE zu ber cksichtigenden Rahmenbedingungen internationaler Unternehmenst tigkeit in der makro konomischen politisch rechtlichen kologischen technologischen und sozio kulturellen Umwelt erarbeitet Dabei wurde zum einen die Notwen digkeit herausgestellt die IE Methoden und arbeitsorganisatori schen Konzepte auf ihre bertragbarkeit auf andere Kulturen zu berpr fen und gegebenenfalls an die kulturellen Rahmenbedingun gen anzupassen Zum anderen wurde verdeutlicht dass a
137. Deutscher Universit ts Verlag Vahs D amp Weiand A 2010 Workbook Change Management Methoden und Techniken Stuttgart Sch ffer Poeschel Verband der Automobilindustrie VDA Hrsg 2010 VDA Jahresbericht 2010 Berlin VDA Volpert W 1974 Die Humanisierung der Arbeit und die Arbeitswissenschaft Koln Pahl Rugenstein Walger G 1997 Change Management im Spannungsfeld von Selbst und Fremd organisation In E Kahle Hrsg Betnebswirtschaftslehre und Managementehre Selbstverstandnis Herausforderungen Konsequenzen S 187 207 Wiesbaden Gabler Wallentowitz H Freialdenhoven A amp Olschewski 2009 Strategien in der Automobilindustne Technologietrends und Marktentwicklungen Wiesbaden Vieweg Teubner Watson G 1971 Resistance to change American Behavioral Scientist 14 S 745 766 Weiber R amp Kollmann T P 2006 Das Management technologischer Innovationen In M Kleinaltenkamp W Plinke F Jacob amp A S llner Hrsg Markt und Produktmanagement Die Instrumente des Business to Business Marketing S 83 207 Wiesbaden Gabler Westkamper E 2010 MTM System mit Zukunft In B Britzke Hrsg MTM in einer globalisierten Wirtschaft Arbeitsprozesse systematisch gestalten und optimieren S 29 42 Munchen mi Verlag Dissertation Ralph Hensel Unger 399 Quellenverzeichnis Wiendahl H P 2000 Produktionsplanung und steuerung In W Eversheim
138. Die Wahlbeteiligung erscheint nach Hofstede 2006 als geeignete statistische Kennzahl um den Grad der wahrgenommenen Fremd bestimmung abzubilden nicht zuletzt da Inglehart und Welzel 2005 den Zusammenhang zwischen Kontrollgrad und Demokratie empirisch nachweisen konnten So lag die Wahlbeteiligung bei der Wahl zum Europaparlament im Jahr 2009 in Deutschland 43 3 in Tschechien bei 28 2 und in Polen bei 24 5 Bundeszentrale f r politische Bildung 2009 was die empirischen Ergebnisse des EVS st tzt Kluckhohn und Strodtbeck 1961 Adler 2004 sowie Triandis 1994 haben die Kulturdimension des Menschenbildes beschrieben die das Vertrauen in einer Kultur charakterisiert jedoch ohne diese empi risch zu begr nden Die von Schwartz definierte Kulturdimension des Vertrauens findet sich wiederum im EVS und operationalisiert inwie fern Menschen anderen trauen Demnach vertrauen in Deutschland circa 33 der Befragten uneingeschr nkt ihren Mitmenschen in Tschechien hingegen nur 23 und in Polen lediglich 19 Da die skandinavischen L nder mit einer Vertrauensquote von etwa 66 die Obergrenze markieren l sst sich Deutschland durchaus im Mit telfeld und Tschechien und Polen eher im unteren Drittel als Miss trauensgesellschaft einordnen Inglehart amp Welzel 2005 Da die Pressefreiheit Ausdruck der Kontrolle der Regierung ber das Volk widerspiegelt erscheint sie als wertvoller Indikator zur Bestim mung des Vertrauensgr
139. Diese soll es Unternehmen einerseits erm gli chen anhand von definierten Gestaltungselementen ein Konzept f r die organisatorische Integration des Industrial Engineerings im Un ternehmen zu entwickeln und andererseits Hilfestellung f r die Per sonalauswahl und den Personaleinsatz im IE geben Um den Her ausforderungen der Globalisierung gerecht zu werden galt es in der Gestaltungssystematik explizit auch kulturelle Einflussfaktoren zu be r cksichtigen die auf die organisatorische Einbindung des Industrial Engineerings sowie die T tigkeit des Industrial Engineers an ausl n dischen Unternehmensstandorten wirken Zur Bearbeitung dieser Zielstellung wurde in Kapitel 2 zun chst ein berblick ber den Stand des Industrial Engineerings in Wis senschaft und Praxis gegeben Um die theoretisch wissenschaftlichen Hintergr nde des IE aufzuzeigen wurde auf Ba sis einer qualitativen Dokumentenanalyse die historische Entwicklung des Industrial Engineerings und insbesondere der damit einherge hende Wandel von dessen Aufgabenspektrum untersucht Auf diese Weise konnten Unterschiede sowohl im Verst ndnis als auch im Auf gabenportfolio des IE im angels chsischen und deutschen Sprach gebiet sowie dem asiatisch pazifischen Raum aufgedeckt werden Zugleich erfolgte eine inhaltliche Bestimmung des Begriffes Industri al Engineering indem verschiedene Definitionen analysiert und ge gen ber verwandten Disziplinen abgegrenzt wurden Ferner
140. Fertigung agieren Insbesondere wird mit dem Nach haltigkeitsfaktor die Bedeutung des Menschen als Ressource unter Dissertation Ralph Hensel Unger 35 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings strichen der nicht nur seine Arbeitskraft einbringt sondern mit seiner Leistungsf higkeit und Leistungsbereitschaft ma geblich die Produk tivit t des Unternehmens beeinflusst Da das Industrial Engineering in seiner Ausgestaltung von den Anforderungen und Herausforde rungen der Unternehmen sowie den Entwicklungen in deren Umfeld getrieben wird ist es notwendig sich vom engen Verst ndnis des Industrial Engineerings zu l sen Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff des integral Industrial Enginee rings ilE gepr gt um den integrativen Charakter des IE anzu sprechen e die integrative Betrachtung von Mensch Technik und Organisa tion bei der Planung und Gestaltung von Arbeitssystemen und prozessen im Industrial Engineering e die Integration des Industrial Engineerings entlang des Produkt entstehungs und herstellungsprozesses e die integrative Betrachtung aller Unternehmensbereiche das hei t der direkten und indirekten Bereiche sowie der Kern Support und Managementprozesse e den Transfer des Industrial Engineerings ber den Sekund rsek tor hinausgehend auf Dienstleistung und Verwaltung Abbildung 2 3 veranschaulicht die Aufgaben denen sich das
141. Gabler Schlick C Luczak H amp Bruder R 2010 Arbeitswissenschaft Heidelberg Springer Schmid S Hrsg 2009 Management der Intemationalisierung Michael Kutschker zum 65 Geburtstag Wiesbaden Gabler Dissertation Ralph Hensel Unger 393 Quellenverzeichnis Sch nherr K amp Gr bele H 2011 Der gesellschaftliche Wertewandel Ursache und Wirkung In B Godina H Grubele amp K Sch nherr Werteonentierte Medienp dagogik Das Pr ventionsprojekt Medienscout S 133 144 Wiesbaden VS Verlag f r Sozialwissenschaften Schrey gg G 2000 Neuere Entwicklungen im Bereich des Organisatorischen Wandels In R Busch Hrsg Change Management und Unternehmenskultur S 24 66 Munchen Mering Schreyogg G 2008 Organisation Grundlagen modemer Organisationsgestaltung Wiesbaden Gabler Schroll Machl S amp Novy 2003 Beruflich in Tschechien Trainingsprogramm f r Manager Fach und F hrungskr fte Gottingen Vandenhoeck amp Ruprecht Schulte Zurhausen M 2002 Organisation Munchen Vahlen Senge P 1999 The dance of change The challenges of sustaining momentum in learning organizations New York Doubleday Siebert J 2006 Fuhrungssysteme zwischen Stabilitat und Wandel Ein systematischer Ansatz zum Management der F hrung Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag Siemers S 1997 Innovationsprozess im Mittelstand Teamonentierte Arbeitsformen zur F rderung von
142. Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering dar Bartlett amp Ghoshal 1990 M ller Stewens amp Lechner 2002 In diesem Fall verf gen Unternehmen die T chter eines anderen Un ternehmens sind ber eine ausgepr gte zentrale Entscheidungs struktur h ufig in Form einer funktionalen Organisation Macharzina amp Wolf 2010 Abbildung 5 14 gibt als Konfigurationshilfe einen berblick ber den Zusammenhang zwischen Internationalisierungs strategie und horizontaler Differenzierung pa 3 Globale Transnationale 6 Strategie Strategie w gt 4 4 Divisional Matrix r organisation organisation 5 g Internationale Multinationale 2 Strategie Strategie 2 8 4 3 Funktional oder Holding Spartenorganisation organisation Cc niedrig hoch Nationale Anpassung Differenzierung Abbildung 5 14 Abh ngigkeit der Organisationsstruktur von der Marktbearbeitungsform erweitert nach Bartlett und Ghoshal 1990 Der sowohl aus der Heterogenit t der Unternehmensumwelt und Un ternehmensbereiche als auch aus der Unternehmensgr e resultie rende Koordinationsaufwand bestimmt die Form der vertikalen Ar beitsteilung die mit dem Leitungssystem die ber und Unterord nung von Stellen regelt So finden sich in kleinen und mittleren Un ternehmen h ufig verrichtungsorientierte Einliniensysteme die aufgrund limitierter personeller Ressourcen eine niedrigen Speziali Dissertation Ralph Hensel Unger 2
143. Handlungsfeld Technologie wird vorrangig das Ziel verfolgt Bearbeitungs und Gesch ftsprozesse zu beschleunigen und effizi enter zu gestalten Technologien betreffen im Produktionsbereich Dissertation Ralph Hensel Unger 121 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE vorwiegend Herstellungsverfahren und eingesetzte Produktionsmittel in administrativen und indirekten Bereichen eher Informations und Kommunikationstechnologien Besonders technische Innovationen beispielsweise im Serienanlauf verlangen Ver nderungen auf Orga nisationsebene vor allem die Fertigungsorganisation betreffend Stolzenberg amp Heberle 2009 Das Handlungsfeld Arbeitsorgani sation umfasst ma geblich die zielorientierte Gestaltung der Aufbau und Ablauforganisation im Unternehmen etwa zur Restrukturierung von Organisationseinheiten oder zur Rationalisierung von Geschafts prozessen sowie Ma nahmen zur Produktivit tssteigerung mit dem Ziel die Effektivit t und Effizienz zu erh hen Doch neue Organisati onsstrukturen wie Teamarbeit m ssen auch im Denken und Han deln der Mitarbeiter und damit auf unternehmenskultureller Ebene verankert werden Insofern bedeutet Ver nderung auf kultureller Ebene auch immer eine Ver nderung auf individueller Ebene das hei t des Denkens und Handelns jedes einzelnen Mitarbeiters Das Handlungsfeld Unternehmenskultur umfasst die Remodellierung der Unternehmenskultur und stellt im Rahmen
144. Hauschildt 2004 bietet sich die Instal lation einer dreistufigen Projektorganisation mit einem Lenkungsaus schuss als oberstes Entscheidungsgremium einem Kernteam zur Steuerung der operativen Aktivit ten sowie mehreren Projektteams zur Bearbeitung konkreter Aufgabenstellungen an Abbildung 4 10 Daf r ist es notwendig zu Beginn des Ver nderungsprozesses in ei ner Stakeholderanalyse die relevanten Personen oder gruppen zu identifizieren die am Ver nderungsprozess beteiligt daran interes siert und von dessen Ergebnis betroffen sind um sie ad quat zu in volvieren Freeman 2004 150 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Lenkungsausschuss Machtpromotoren CO g g g g g ggf externe Berater Prozesspromotor Projektleiter ij Fachpromotoren E E E O ool Der oo PE E 0 o Oo Projektteam 1 Projektteam2 Projektteam 3 alle Mitarbeiter des Unternehmens Abbildung 4 10 Projektorganisation als Instrument des Change Ma nagements in Anlehnung an Kr ger 2006b Vahs 2007 Der Lenkungsausschuss generiert die richtungsweisende Ver nde rungsvision und legt aufbauend darauf die Gesamizielsetzung des Ver nderungsvorhabens fest Er st t den Ver nderungsprozess an indem er finanzielle Ressourcen freigibt und personelle Kapazit ten zuweist das hei t Aufgaben und Kompetenzen an das Kernteam be ziehungsweise die Projektteams bertr
145. Industrielles Management M nchen Oldenbourg Hasenstab M 1999 Interkulturelles Management Bestandsaufnahme und Perspektiven Sternenfels Verlag Wissenschaft amp Praxis Hauschildt J 2004 Innovationsmanagement M nchen Vahlen Hauser C 2006 Au enwirtschaftsf rderung f r kleine und mittlere Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland Eine empirische 378 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Analyse auf der Basis der konomischen Theorie des F deralismus Wiesbaden Gabler Hecker F 1997 Die Akzeptanz und Durchsetzung von Systemtechnologien Marktbearbeitung und Diffusion am Beispiel der Verkehrstelematik Saarbr cken Universit t des Saarlandes Hensel R amp Spanner Ulmer B 2008 Change Management im Spannungsfeld interkultureller Unterschiede In Gesellschaft f r Arbeitswissenschaft GfA Hrsg Produkt und Produktions Ergonomie Aufgabe f r Entwickler und Planer Bericht zum 54 Kongress der G amp A S 833 836 Dortmund GfA Press Hensel R amp Spanner Ulmer B 2008 Vom lokal zum global agierenden Unternehmen Strategien des interkulturellen Managements In E M ller amp B Spanner Ulmer Wandlungsf hige Produktionssysteme Tagungsband Tage des Betnebsingenieurs 2008 2 Symposium Wissenschaft und Praxis S 365 374 Chemnitz Institut f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme Hensel R amp Spanner Ulmer B 2010 A procedure approach fo
146. J Hrsg 2005 Markenmanagement in der Automobilindustrie Die Erfolgsstrategien internationaler Top Manager Wiesbaden Gabler Graf D 2007 Die Theorie des geplanten Verhaltens In D Kruger amp H Vogt Hrsg Theorien in der biologiedidaktischen Forschung Dissertation Ralph Hensel Unger 377 Quellenverzeichnis Ein Handbuch f r Lehramtsstudenten und Doktoranden S 33 43 Heidelberg Springer Grant C A 1990 Barriers and Facilitators to Equity in The Holmes Group Theory into Practice 29 1 S 50 54 Greenhalgh T Robert G Macfarlane F Bate P amp Kyriakidou O 2004 Diffusion of Innovations in Service Organizations Systematic Review and Recommendations The Milbank Quarterly 82 4 S 581 629 Gutenberg E 1983 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Band 1 Die Produktion Berlin Springer Haas H amp Neumair S 2006 Internationale Wirtschaft Rahmenbedingungen Akteure r umliche Prozesse M nchen Oldenbourg Hacker W 2005 Allgemeine Arbeitspsychologie psychische Regulation von Wissens Denk und k rperlicher Arbeit Bern Huber Hackman J amp Oldham G 1975 Development of the job diagnostic survey Joumal of Applied Psychology 60 2 S 159 170 Hall E T 1989 Beyond Culture New York Doubleday Hammer M amp Champy J 1995 Business Reengineering Die Radikalkur f r das Unternehmen Frankfurt Campus Verlag Hansmann K W 2006
147. J Systems engi neering addresses the integration of tools people and processes required to achieve a cost effective and timely operation ofthe System Badiru A B Hrsg 2006 Handbook of Industrial and Systems Engineering Boca Raton CRC Press Wir verwenden den Begriff Industrial Engineering f r ein Aufgabengebiet bei dem die Planung und Durchf hrung komplexer Rationalisierungsvorhaben anf llt Dabei sind ty pischerweise technische arbeitswirtschaftliche organisato rische betriebswirtschaftliche und jurisische Probleme zu l sen mit dem Ziel die Produktivit t Wirtschaftlichkeit oder Rentabilit t eines Untemehmens oder seiner Betriebe zu verbessem Bokranz R amp Landau K 2006 Produktivit tsmanagement von Arbeitssystemen Stuttgart Sch ffer Poeschel Systems Engineering is an interdisciplinary approach and means to enable the realization of successful systems It fo cuses on defining customer needs and required functionality early in the development cycle documenting requirements then proceeding with design synthesis and system valida tion while considering the complete problem Norman D amp Kuras M 2006 Engineering Complex Systems In D Braha A Minai Y Bar Yam Hrsg Complex Engineered Systems Science Meets Technology S 206 245 Berlin Springer Industrial engineering is where engineering meets busi ness It involves designing systems and making existing
148. Kennenlernen au 108 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE erhalb des Arbeitsbereiches als Voraussetzung f r den Aufbau und die Erhaltung gesch ftlicher Beziehungen angesehen Layes 2003 Sowohl Hofstede 2006 als auch das GLOBE Projekt House 2006 Condon und Yousef 1976 sowie Schwartz Inglehart amp Welzel 2005 gestehen sozialer Ungleichheit einen fundamentalen Einfluss auf die zwischenmenschliche Interaktion zu Sie versuchen diesem Aspekt Rechnung zu tragen indem sie die soziale Ungleichheit in nerhalb einer Kultur mit Hilfe der Kulturdimension Machtdistanz un tersuchen Ungleiche Machtverteilung resultiert beispielsweise aus sozialer Ungleichheit sozialem Status Autorit t oder Verm gen und h ngt mit Attributen zusammen die einem Menschen Vorteile ge gen ber anderen verschaffen Hohe Machtdistanz in einer Kultur bedeutet dass hierarchische Beziehungen legitim und damit auch u erst ausgepr gt sind Niedrige Machtdistanz hingegen u ert sich in begrenzter Abh ngigkeit des Mitarbeiters von seinem Vorge setzten und der Bevorzugung eines partizipativen demokratischen F hrungsstils Das Streben nach Unabh ngigkeit geringe Einkom mensunterschiede und ein hoher Grad an Mitbestimmung sind be zeichnend f r Kulturen mit geringer Akzeptanz von Machtdistanz Hier besteht eine geringe emotionale Distanz zwischen beiden Par teien Der Vorge
149. Konzept f r das Industrial Engineering zu entwi ckeln erfolgt im Folgenden die Konzipierung der Gestaltungssyste matik f r das integral Industrial Engineering Einer Top down Vorgehensweise folgend wird zun chst ein grober Systemrahmen konzipiert der Gestaltungsdimensionen f r das ilE vorschl gt Durch schrittweises Eingrenzen werden diese Gestaltungsdimensionen wei ter detailliert und mit Gestaltungselementen f r das integral Industri al Engineering hinterlegt Besondere Ber cksichtigung erfahren die im dritten und vierten Kapitel erarbeiteten Grundlagen des interkultu rellen Managements sowie des Change Managements indem die kulturellen Einfl sse auf das ilE im Allgemeinen und das Ver nde rungsmanagement im Besonderen pr zisiert werden 5 1 Systemrahmen des integral Industrial Engineerings Nachdem in den vorangegangenen Ausf hrungen die Produktivit ts steigerung als Zielstellung des Industrial Engineerings herausgestellt und dessen Beitrag zum Produktivit tsmanagement verdeutlicht wur de l sst sich das ilE als Querschnittsfunktion im Unternehmen charakterisieren Es besitzt das Potenzial durch die Einbindung ent lang der gesamten Wertsch pfungskette und ber alle Unterneh mensbereiche hinweg die wichtige Managementaufgabe der Produk tivitatsentwicklung zu bernehmen Diesem Verst ndnis des ilE als integratives Produktivit tsmanagement folgend spannen die funktio nelle und institutionelle Pers
150. MTM ein h her aggregiertes Bausteinsystem zur Modellierung und Bewertung von Logistikprozessen zur Verf gung Einige Unternehmen ma geblich OEM der Automobilindustrie haben eigene Prozessbausteine zur Modellierung und Bewertung von Lo gistikprozessen entwickelt die durch die Kombination verschiedener Datenermittlungsverfahren wie MTM der Zeitaufnahme oder dem Sch tzverfahren sowie unter Einbeziehung von Arbeitsschutzvor schriften generiert wurden W hrend sich die meisten Unternehmen nur z gerlich der Analyse und Gestaltung von Logistikprozessen widmen sind beim untersuchten Logistikdienstleister alle Kommissioniert tigkeiten im Lager die Transportt tigkeiten sowie das Versandfertigmachen standardisiert und bewertet W hrend das Optimierungspotenzial von Logistikprozessen zunehmend vom In dustrial Engineering erschlossen wird bleibt bei den befragten Un ternehmen die Instandhaltung noch unbeachtet Als weiteres Zukunftsthema wurde die Rustzeitoptimierung ge nannt Wahrend in der Fertigung bereits eine Vielzahl von Prozessen standardisiert ist findet sich dies beim Rusten nur selten Dabei lie 66 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings gen gerade hier vielf ltige Potenziale f r die Gestaltung effizienter und menschengerechter R stprozesse Bei der Konstruktion von Maschinen wird in der Regel lediglich die direkte Arbeit an der Ma schine ber cksicht
151. Management im Rahmen des IE zusammen Perspektive des Individuums Akzeptanzforschung Einstellungen und Verhalten Management oeitswissensch an integrative Betrachtung Abbildung 4 7 Change Management aus arbeitswissenschaftlicher Perspektive 140 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Die betriebswirtschaftlichen Ver nderungskonzepte spannen den Rahmen auf und k nnen die Vorgehensweise f r das Ver nde rungsmanagement liefern Als Nachteil ist hier die revolution re Vor gehensweise wie beim Transformationsmanagement oder dem Bu siness Process Reengineering einzusch tzen Diese birgt die Gefahr dass die organisatorische Ver nderung zu schnell verl uft oder zu umfassend und radikal ist so dass sich die Organisationsmitglieder nicht mit den ver nderten Rahmenbedingungen identifizieren k n nen Die individuellen und kollektiven Lernprozesse k nnten zu lang sam verlaufen eine Anpassung der Normen und Werte sowie des Verhaltens w rden mit den strukturellen Ver nderungen nicht Schritt halten Bei einer evolution ren Vorgehensweise wie beim organisa tionalen Lemen ergibt sich der Nachteil dass die Ver nderung zu langsam und nicht tiefgreifend genug erfolgt Ebenso besteht die Ge fahr dass sich die Mitarbeiter auf lange Sicht nur schwer zur Ver n derung motivieren lassen da die evolution re nicht direktive Vorge hensweise
152. Materialismus m nden WVS 2008 Der nationale Wohlstand l sst sich mithilfe des Human Development Index messen bei dem Dissertation Ralph Hensel Unger 313 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Deutschland bei 169 untersuchten Nationen auf Platz 10 vor Tsche chien auf Platz 28 und Polen auf Platz 41 rangiert United Nations Development Programme 2010 Die Ergebnisse st tzen die Einord nung der drei Kulturen entsprechend dem WVS und stellen eine wertvolle Erg nzung der Kulturdimension der GLOBE Studie dar in dem sie die starke Leistungsorientierung in Polen und Tschechien unterstreichen post materialistisch Traditional vs secular rational Survival vs Self Expression Polen MTschechien A Deutschland Abbildung 6 2 Polen Tschechien und Deutschland in den WVS Studien 1990 2006 in Anlehnung an Inglehart 1995 WVS 2008 Anhand der Einordnung der drei betrachteten Nationen respektive Kulturen in Abbildung 6 2 lassen sich Polen Tschechien und Deutschland entsprechend Ingleharts Dreistufentheorie einordnen Demnach kann Polen historisch gesehen als Mangelgesellschaft charakterisiert werden mit dem Prim rziel der Sicherung des eige nen berlebens wobei es mittlerweile bereits an der Schwelle zur modernen Industriegesellschaft steht Zur nachhaltigen berwindung der Armut steht das Streben nach Leistung Wohlstand und Sicher 314 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der en
153. Personen Haushalte in Deutschland EUROSTAT 2010 ebenfalls auf dessen h heren Individualismus Index geschlossen werden kann Trompenaars 2004 hat ferner Abh ngigkeiten des Individualismus von der Religionszugeh rigkeit ermittelt Demnach sind j dische und protestantisch gepr gte Kulturen weitaus individualistischer als hin duistische buddhistische oder islamisch gepr gte Kulturen Hofstede 2006 best tigt dies anhand der Korrelation von Katholizismus und Kollektivismus Der hohe Anteil an Katholiken 89 8 in Polen spricht daher f r einen niedrigeren Individualismus Index als in Deutschland 34 oder Tschechien 26 8 CIA 2010 Die aktu ellen statistischen Daten aus der makro konomischen und der sozio kulturellen Umwelt in Tabelle 6 5 st tzen die Ergebnisse aus den Kul turstudien von Hofstede 2006 und House 2006 Tabelle 6 5 Vergleich makro konomischer Indikatoren zwischen Deutschland Polen und Tschechien Quelle CIA 2010 EUROSTAT 2011 Landerdaten Deutschland Polen Tschechien Bruttonationaleinkommen 2010 29 087 15 142 20 086 Haushaltsgr e Single Haushalte 37 5 25 0 24 8 Anzahl 2 1 2 8 2 7 Personen im Haushalt Religionszugehorigkeit konfessionslos 28 3 8 3 590 r misch katholisch 34 89 8 26 8 evangelisch lutherisch 34 0 3 2 3 302 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Die Kulturdimension Universalismus Partikularismus
154. Querschnittsfunktion indem es den Ressourceneinsatz und das Zusammenwirken der Fachbereiche steuert Das IE umfasst einen Komplex von Steuerungs und Ge staltungsaufgaben f r das Produktivit tsmanagement der in An lehnung an das Managementkonzept von Koontz und O Donnell 1955 zit nach Steinmann amp Schrey gg 2005 1 die Planung 2 die Steuerung 3 den Personaleinsatz 4 die F hrung und 5 die Kontrolle umfasst Dieses Aufgabenspektrum folgt einem prozessua len Verst ndnis demzufolge die einzelnen Funktionen Phasen eines Managementprozesses darstellen Entsprechend dem in der Arbeit entwickelten Konzept der nachhaltigen Produktivit t Abbildung 2 2 stellt das ilE als Produktivit tsmanagement den dispositiven Faktor im Sinne Gutenbergs 1983 dar der den Einsatz der Elementarfak toren steuert und damit die optimale Faktorkombination bestimmt Insofern l sst sich das Aufgabenportfolio des ilE aus der Makrostruk 170 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering tur des Leistungserstellungsprozesses ableiten und nach der Unter scheidung in Output Input und Throughput strukturieren In Abh ngigkeit von der Tragweite der Managementaufgaben wird der Managementprozess auf unterschiedlichen Ebenen wirksam Strategische Entscheidungen dienen der langfristigen Sicherung des Unternehmens und bilden zugleich den Rahmen f r die Erreichung der gese
155. Ralph Hensel Unger Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das Industrial Engineering IE unter besonderer Ber cksichtigung kultureller Einflussfaktoren am Beispiel von Tschechien und Polen Ralph Hensel Unger Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das Industrial Engineering IE unter besonderer Ber cksichtigung kultureller Einflussfaktoren am Beispiel von Tschechien und Polen TECHNISCHE UNIVERSITAT CHEMNITZ Universitatsverlag Chemnitz 2011 Impressum Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet ber http dnb d nb de abrufbar Zugl Chemnitz Techn Univ Diss 2011 Technische Universit t Chemnitz Universit tsbibliothek Universit tsverlag Chemnitz 09107 Chemnitz http www bibliothek tu chemnitz de UniVerlag Herstellung und Auslieferung Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Am Hawerkamp 31 48155 Munster http www mv verlag de ISBN 978 3 941003 44 6 http nbn resolving de urn nbn de bsz ch1 qucosa 73876 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis s salann eier a Tabellenverzeichnis 2 22 2a 2a ake Abkurzungs und Symbolverzeichnis 24 4444440 nenn 1 Einleitung zss sen een 1 1 Motivation ch 1 2 Problem und Zielstellung u044222220000002nn
156. Stakeholdern zu die in Ge staltungs und Ver nderungsprozesse einzubeziehen sind W hrend in Deutschland beispielsweise die Arbeitnehmervertretung Betriebs rat Gewerkschaften gro en Einfluss aus ben k nnen sind in frem den L ndern und Kulturen andere Anspruchsgruppen zu ber cksich tigen Doch auch den f nf Relevanzbereichen der globalen Um welt ist Augenmerk zu schenken So beeinflussen die verf gbaren Technologien nicht nur die Prozessabl ufe im Unternehmen son dern wirken sich ebenso auf die erforderlichen Qualifikationen und die Aufgabenstrukturen der Mitarbeiter aus Gesetzliche Vorschrif ten und staatliche Regulationen insbesondere zum Arbeitsrecht zum Arbeitsschutz zur Arbeitszeit zum K ndigungsschutz oder zu Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmer und vertretungen sind f r das Industrial Engineering von hoher Relevanz Gleiches gilt f r die Rahmenbedingungen der makro Skonomischen Umwelt Bei spielsweise wirken sich Arbeitslosenquote und Entgeltstruktur auf die Verf gbarkeit qualifizierter Arbeitskr fte aus Die kologischen Rahmenbedingungen wie die klimatischen Bedingungen k nnen die Leistungsf higkeit und damit auch die Produktivit t der Mitarbei ter beeinflussen Ismail Haniff Deros Maktha amp Makhbul 2010 Doch insbesondere die sozio kulturelle Umwelt wirkt sich auf die T tigkeit des Industrial Engineerings aus Dazu z hlen neben den kulturellen Unterschieden zum Beispiel auch das Bildungssy
157. Studien 1990 2006 4444444444 44 gt Kulturprofile f r Deutschland Tschechien und Polen im Vergleich ccceseccceeeeseceeeeeseeeeeees Dissertation Ralph Hensel Unger Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 2 1 berblick ber teilnehmende Interviewpartner Tabelle 3 1 berblick ber die Kulturdimensionen der analysierten Kulturmodelle uuuusr no Tabelle 4 1 Vorgehenssystematik des Industrial Engineers im Change Manageme nt cccccsssssseeeeessssssseeees Tabelle 5 1 Aufgabenbereiche des integral Industrial Engineerings ss ea Tabelle 5 2 Gestaltungsdimensionen und elemente der Organisationsstruktur c sscceceeesssssseeeeeeesssseneeees Tabelle 5 3 Anforderungsprofil f r den Industrial Engineer Tabelle 5 4 Leitfaden f r die Expatriierung von IE Fach und Fuhrungskraften sccccccceessssssseeeeeessssssnneees Tabelle 5 5 Strategieklassifikation und bestimmende Merkmale ee um Tabelle 5 6 Entscheidungshilfe f r die Spezifizierung der Rahmenbedingungen 44400nsn nennen ernennen Tabelle 5 7 Strategie und Aufbauorganisation e Tabelle 5 8 Erkenntnisse zum Zusammenhang zwischen Technologiekomplexit t und Unternehmensstruktur ccccccescssscceeeeseesssneeeeeeeees Tabelle 5 9 Entscheidungshife f r die Auswahl der Gestaltungselemente f r die funktionelle und ins
158. Systems ber die die Innova Dissertation Ralph Hensel Unger 129 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE tion verbreitet wird Rogers 1995 differenziert interpersonelle Kom munikationskan le und Massenkommunikationskan le Massenme dien haben f r den Diffusionsprozess insbesondere dann eine gro e Bedeutung wenn es darum geht schnell und effizient Wissen ber eine Innovation an ein gro es Publikum zu verbreiten Massenmedi en wird demnach vor allem die Rolle als Erstinformationsquelle und Wissensfundus zugeschrieben die Einfluss auf Ver nderungen von nur schwach ausgepr gten Einstellungen nehmen k nnen Die inter personelle Kommunikation in Gruppen als Informationsaustausch zwischen zwei Individuen ist vor allem dann effektiv wenn Individuen davon berzeugt werden sollen eine neue Idee zu akzeptieren und die Ver nderung stark ausgepr gter Einstellungen angestrebt wird Dies kann damit begr ndet werden dass die meisten Akteure eine Innovation nicht rationell bewerten sondern von denjenigen Akteuren beeinflusst werden die die Innovation bereits adoptiert haben Ziel ist es eine Multiplikatorenwirkung zu erzeugen um die kritische Masse zu erreichen und damit den Diffusionsprozess zu verselbstst ndigen Abbildung 4 3 gibt einen berblick ber den Adoptionsprozess und die Einflussfaktoren auf die Akzeptanzentscheidung der Betroffenen die Kommunikationskan le sowie innovations
159. UtOMODIIINGUSTIIC 0 eee eeeeeeeeccececeeeceeeccececeeeeeeeees Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit historische Entwicklung des Industrial Engineerings strukturiert nach den Aspekten Mensch M Technik T und Organisation O Konzept nachhaltiger Produktivit t aus arbeitswissenschaftlicher Sicht ilE im Produktentstehungs und herstellungsprozess ccessessseeceeeesesseeeeeeeeeesens arbeitswissenschaftliche Strukturierung des EA eer ee ere a arte Entwicklung des IE entsprechend der durchgef hrten Studie u 2244444nen nennen Verst ndnis des Industrial Engineerings Schnittstellenfunktionen des Industrial Engiheerings us een IE Strukturen in einem funktionalen Einliniensystem 2 sn IE Strukturen in einem Stabliniensystem IE Strukturen in einem Mehrliniensystem Umsetzung von IE Strukturen in einer Matrixorganisaton zsese ea Handlungsfelder der Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering ilE Modell der Unternehmensumwelt Kultur als EiSD rg cccccccccesssssseeeeeessssssenees Konzept der kulturellen Anpassung Dissertation Ralph Hensel Unger Xl Abbildungsverzeichnis Abbildung 3 4 Abbildung 3 5 Abbildung 4 1 Abbildung 4 2 Abbildung 4 3 Abbildung 4 4 Abbildung 4 5
160. aben um ausgehend von den normativen und strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitung die ef fiziente Realisierung des Leistungserstellungsprozesses zu gew hr leisten Somit koordiniert es die unternehmensweiten Aktivit ten des Produktivit tsmanagements und des Industrial Engineerings im Be sonderen F r die in Kapitel 5 1 1 aufgef hrten Aufgaben ben tigt es Richtlinienkompetenz und aufgabenbezogene fachliche Weisungsbe fugnisse weswegen es sich ebenfalls anbieten w rde das strategi sche IE als Zentralbereich zu verankern der die F hrungsfunktion des oberen Managements unterst tzt und zugleich als Center of Ex cellence Leistungen f r die Sparten erbringt Schulte Zurhausen 2002 Auf diese Weise kann sich die Form eines Mehrliniensys tems ergeben das sich im Gegensatz zum Einliniensystem dadurch auszeichnet dass die untergeordneten Ausf hrungsstellen von meh reren vorgesetzten Instanzen Anweisungen erhalten und das IE da mit zugleich mehrere Ausf hrungsstellen in verschiedenen Sparten des Unternehmens betreuen kann Im Mittelpunkt stehen hierbei die fachliche Kompetenz und die formale hierarchische Macht des Indus trial Engineerings Auf diese Weise k nnen der Spezialisierungscha rakter des IE genutzt und kurze Informationswege sichergestellt wer den Mit der Einbindung als Zentralbereich in einem Mehrliniensys tem lassen sich vor allem Produktivit tspotenziale in indirekten Be reichen wie der Logistik o
161. abzuleiten Mit einer abschlie enden Diskussion konnte die bertragbarkeit der entwickelten Gestaltungssystematik auf andere Kulturen belegt werden 7 2 Potenzial f r weiterf hrende Forschungsarbeiten Die entwickelte Gestaltungssystematik wurde im Rahmen der vorlie genden Arbeit zwar anhand von zwei Fallbeispielen auf ihre An wendbarkeit untersucht ebenso wurden mit dem zugrunde liegenden Kulturbeschreibungsmodell sowie der Vorgehenssystematik f r das Change Management die beiden wesentlichen im Rahmen der Dis sertation entwickelten Konzepte in einer Evaluationsstudie berpr ft eine weiterf hrende Evaluation w re jedoch anzustreben Da diese den Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch sprengen w rde sollte dies Gegenstand weiterf hrender Forschungsarbeiten sein Entsprechend der mit der Gestaltungssystematik verbundenen Ziel setzungen bestehende IE Strukturen im Unternehmen zu hinterfra gen Verbesserungspotenziale f r dessen Reorganisation aufzuzei gen sowie neue Organisationskonzepte f r die Implementierung des integral Industrial Engineerings beispielsweise an neuen Unter nehmensstandorten zu entwickeln ist ein umfassende Evaluations 362 Dissertation Ralph Hensel Unger 7 Zusammenfassung und Ausblick untersuchung notwendig Hierbei m ssten in Partnerunternehmen nicht nur die Organisationskonzepte und Aufgabenspektren des IE unter Zuhilfenahme der entwickelten Gestaltungssystematik analy siert sondern auch
162. achdem bereits auf den Umgang mit Abweichungen und den Aspekt der Zielkontrolle im interkulturellen Kontext eingegangen wurde liegt das Augenmerk an dieser Stelle auf der Dokumentation Dissertation Ralph Hensel Unger 273 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Sowohl deren Form und Inhalt als auch die Berichtswege sind kultu rell gepr gt Dieser Wissenstransfer ist f r die Verantwortungs ber gabe an die Linienstruktur von hoher Bedeutung In Kulturen mit ho her Machtdistanz sollte darauf geachtet werden auf der gleichen hie rarchischen Ebene zu berichten und die formellen Kommunikations wege einzuhalten In Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung wird ein offizielles formelles Berichtswesen bevorzugt Mitglieder aus Low Context Kulturen erwarten eine detaillierte Dokumentation um alle Details zu erfassen Hier wird eine Bringschuld vorausgesetzt die in Kulturen mit hohem Kontextbezug nicht existiert da weniger Vorgaben f r die Kommunikation existieren und erwartet wird dass sich die Mitarbeiter bei Bedarf selbst informieren Mit Verantwor tungs bergabe wird die Sicherstellung der Nachhaltigkeit zur F h rungsaufgabe der Linienvorgesetzten W hrend die Zielvereinbarung hierf r in Deutschland ein probates Mittel darstellt ist diese in Kultu ren mit hoher Machtdistanz weniger geeignet da das partizipative Aushandeln mit dem Vorgesetzten auf Mitarbeiterseite Befremden ausl sen
163. ades in einer Kultur Deutschland liegt in der Jahresstatistik 2010 von Reporter ohne Grenzen 2010 unter 178 untersuchten Nationen auf Rang 15 Demgegen ber rangiert Tsche chien auf Platz 23 und Polen auf Platz 32 was die Abstufung der Auspr gung der Kulturdimension der drei Kulturen widerspiegelt Ferner l sst der von der Heritage Foundation und dem Wallstreet Journal j hrlich ver ffentlichte Index of Economic Freedom der in 179 Nationen den Grad der wirtschaftlichen Freiheit beziehungswei se die staatliche Regulation der Wirtschaft misst R ckschl sse auf die Auspr gung des Vertrauens in einer Kultur zu Demnach lag im Dissertation Ralph Hensel Unger 307 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Jahr 2010 Deutschland mit Platz 23 vor Tschechien mit Platz 28 und Polen mit Rang 68 Heritage Foundation 2010 was die Ergebnisse des European Values Survey widerspiegelt Sowohl Hofstede 2006 als auch GLOBE House 2006 beschrei ben mit der Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung das Sicher heitsempfinden von Mitgliedern einer Kultur Hofstede 2006 zufolge l sst sich Deutschland auf einer Skala von O bis 100 niedrig bis hoch auf Rang 65 Tschechien auf Rang 74 und Polen auf Rang 93 einordnen wonach sich sowohl die deutsche als auch die tschechi sche Kultur durchaus im oberen Mittelfeld einordnen lassen Polen ist indes als Kultur mit hoher Unsicherheitsvermeidung zu charakterisie ren hnliche Ergebnisse lassen
164. afische Lage heranziehen da sowohl Hof stede 2006 als auch D lfer 2006 und House 2006 auf korrelative Zusammenh nge zwischen geografischer Breite Klima und kulturel len Unterschieden verweisen Demnach sinkt die Machtdistanz mit steigendem Breitengrad jeweils Nord und S d beziehungsweise steigt zum quator hin Die geografische N he aller drei Nationen weist damit zumindest auf eine geringe Abweichung der Machtdis tanz Indizes hin Tabelle 6 7 stellt die Ergebnisse der Sekund rana lyse zusammen Tabelle 6 7 Vergleich von L nderdaten zwischen Deutschland Po len und Tschechien Quellen EUROSTAT 2011 Transparency International 2011 Landerdaten Deutschland Polen Tschechien Bruttonationaleinkommen 15 142 20 2010 29 087 5 0 086 Gini Koeffizient 2009 29 1 25 0 314 Korruptionsindex 2010 7 9 5 3 4 6 topografische Daten geografische Breite der Hauptst dte Klimazone 52 31 N 52 13 N 50 5 N warm warm warm gemakigt gem igt gem f igt Die erhobenen L nderdaten st tzen die Auspr gungsgrade der Kul turdimension Machtdistanz aus der Literatur zeigen jedoch zugleich Dissertation Ralph Hensel Unger 305 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik eine Ann herung der Kulturen an was insbesondere auf eine sin kende Machtdistanz Polens und Tschechiens zur ckzuf hren ist 4 Wahrheit und Vertrauen Im Cluster Wahrheit und Vertrauen sind die Kulturdimensionen
165. ahmen des World Value Surveys Inglehart amp Welzel 2005 einer anhaltenden weltweiten Untersuchung Uber menschliche Werte gro e Beachtung und steht mittlerweile auf einer Datenbasis von 92 000 Interviews in 62 L ndern Tabelle 3 1 gibt zusammenfassend einen vergleichenden berblick ber die Kulturdimensionen der zehn vorgestellten Kulturerfassungs ans tze und zeigt inhaltliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf Dissertation Ralph Hensel Unger 97 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Tabelle 3 1 berblick ber die Dimensionen der Kulturmodelle u oos 2 naars Kluckhohn Strodtbeck Kultur dimension Grund Parsons annahme Shils Adler Triandis Condon Yousef Kontext orientierung Kontext CHIR le Informations geschwindig Kommuni keit kation Sozialer Raum Raum orientierung Emotionen Affektivit t Zeit Zeit Zeit Zeit orientierung orientierung orientierung verstandnis Zeitabfolge Zwischen Gruppen F Individua orientierung Due lismus oneal Kollektivis mus Zwischen menschliche Universalis Universalis Beziehungen mus Partiku mus Parti larismus kularismus Involvement Spezifit t Macht und Status Status Menschen WEDGES bild menschlichen Natur Unsicher heitsver meidung Wahrheit und Vertrauen Kontrollgrad Rationalitat Beziehung des Menschen zur Natur Aktivitats Aktivitats orientierung orientierung Leistung Gesch
166. akro konomischen und politisch rechtlichen Umwelt anzupassen sind jedoch weniger kulturellen Abh ngigkeiten unterliegen Gleich wohl sind kulturelle Einflussfaktoren bei der Gestaltung und Imple mentierung arbeitsorganisatorischer Gestaltungskonzepte wie Orga nisationsstrukturen und konzepte Ans tzen zur Mitarbeitermotivati on oder Produktionssystemen zu vermuten Da es den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen w rde die Vielzahl existierender ar beitsorganisatorische Konzepte auf ihre bertragbarkeit in andere Kulturen zu berpr fen beschr nken sich die Untersuchungen auf die kulturad quate Institutionalisierung des Industrial Engi neerings Die Aufbauorganisation und damit die strukturelle Veran kerung des IE unterliegen vielf ltigen kulturellen Abh ngigkeiten Um diese spezifizieren zu k nnen werden die kulturellen Einfl sse an den Gestaltungsdimensionen Konfiguration und Koordination Tabel le 5 2 gespiegelt da sowohl die Form der Aufbauorganisation als auch deren hierarchische Strukturierung kulturell determiniert sind w hrend die Spezialisierung vor allem von den unternehmensspezffi schen Rahmenbedingungen abh ngt Kulturelle Abh ngigkeit der Konfiguration Die Konfiguration schafft durch ber und Unterstellungen ein Zu st ndigkeitssystem und stellt damit die vertikale Koordination der Un ternehmensaktivit ten ber die Hierarchie sicher Die hierarchische Struktur der Aufbauorganisation unterliegt viel
167. alisiertes Diffusionssys tem Partizipation als intrinsischer Anreiz in fe mininen Kulturen extrinsische Anreize in maskulinen sowie individualistischen Kul turen schaffen auf Passf higkeit mit indi viduellen Erwartungen achten in kurzfristig orientierten Kulturen inkre mentelle Vorgehensweise mit Quick wins w hlen Nachweis der Erfolges beziehungsweise Nutzens insbesondere in Kulturen mit ho her Unsicherheitsvermeidung gt Augenmerk auf Nutzendemonstration legen daher erfolgversprechende Pilot bereiche ausw hlen Anpassungen und Lessons learned f r Roll out dokumen tieren Roll out in der gesamten Organisation autorit re Adoptionsentscheidung und zentrales Diffusionssystem in Kulturen mit hoher Machtdistanz gt F rderung der Akzeptanz durch Sicher stellung der Beobachtbarkeit und Erprobbarkeit der Ver nderung positive Einstellungsakzeptanz auf Seiten des Individuums und sozialer Norm der Or ganisation unterst tzen den Roll out Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering e Veranderungscontrolling in kurzfristig orientierten Kulturen haufige und regelm ige Fortschrittskontrolle an hand detailliert fixierter Ziele und Meilen steine notwendig in Kulturen mit niedriger Machtdistanz partnerschaftliche Kontrolle auf Eigenver antwortung der Mitarbeiter bauen in Kul turen mit hoher Machtdistanz hingegen konti
168. als Vergleichshorizont entgegenge halten werden Abschlie end erfolgt im Rahmen eines systemati schen Fallvergleichs die Generalisierung der Aussagen In einem bergreifenden Fallvergleich werden die Perspektiven der Interview ten zueinander ins Verh ltnis gesetzt um Gemeinsamkeiten und Un terschiede im Erleben und Handeln der Experten zu erschlie en Da die Evaluation nur ber die intendierten Nutzer der Gestaltungs systematik erfolgen kann wurden im Rahmen der Experteninterviews elf deutschst mmige Fach und F hrungskr fte aus Abteilungen mit IE Aufgaben befragt die als Expatriates an tschechischen oder polnischen Standorten eingesetzt sind oder waren Drei der Gespr chspartner waren im Rahmen von Kurzzeitentsendungen mehrfach zur Bearbeitung von Projekten in den untersuchten L n dern Die restlichen acht Interviewteilnehmer waren im Rahmen von Langzeitentsendungen von mindestens zwei Jahren an den ausl n dischen Standorten eingesetzt In die Untersuchung wurden acht deutsche und ein schwedisches Unternehmen ein Hersteller von Nutzfahrzeugen Busse einbezogen Die Untersuchung fokussierte die Branche der Metall und Elektroindustrie um eine h here Stich probenhomogenit t zu erzielen Alle drei untersuchten Automobilher steller OEM stellen an den Standorten in Polen oder Tschechien Nutzfahrzeuge her davon zwei Unternehmen Busse und eines Transporter Einer der drei Automobilzulieferer AZ unterh lt jeweils einen Stan
169. altung von Regeln und Gesetzen auf Disziplin so wie P nktlichkeit gelegt wird und Ausdruck einer hohen Unsicher heitsvermeidung ist Als Vorteil der Improvisation wurde stets die Flexibilit t polnischer und tschechischer Mitarbeiter hervorgehoben wenn Probleme bew ltigt oder St rungen beseitigt werden mussten zugleich wurden Qualit tsm ngel als nachteilig von den deutschen Expatriates wahrgenommen Im Gegensatz dazu werden die detail lierten Planungen deutscher Mitarbeiter von Polen und Tschechen als Einschr nkungen und Bevormundung wahrgenommen Regeln Pl ne und Standards gelten in der osteurop ischen Kultur eher als grobe Richtlinien die flexibel gehandhabt werden wenn es die Situa tion erfordert Vielmehr haben die Mitarbeiter ein grobes Ziel vor sich und wollen die Freiheit den Weg zur Zielerreichung selbst zu gestal ten Auftretende Probleme werden in diesem Zusammenhang sogar als Herausforderung betrachtet und motivieren zum kreativen Prob leml sen Abweichungen werden erwartet und aufgrund des niedri gen Unsicherheitsempfindens akzeptiert respektive darauf reagiert W hrend Deutsche ihrem monochronen Zeitverst ndnis folgend de tailliert vorausplanen verfolgen Polen und Tschechen mehrere Handlungsoptionen um auf etwaige Abweichungen flexibel reagieren zu k nnen Da auch Zeit ein Regelsystem darstellt herrscht in bei 342 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik den Kul
170. amp G Schuh Betriebsh tte Produktion und Management S 14 1 14 130 Berlin Springer Williams R L 1965 Industrial engineering terminology manual Journal of Industrial Engineering No 6 Wimmer R 1992 Organisationsberatung Neue Wege und Konzepte Wiesbaden Gabler Wirth S 1989 Flexible Fertigungssysteme Berlin Technik Wirtz B W 2007 Handbuch Mult Channel Marketing Wiesbaden Gabler Witte E 1973 Organisation fur Innovationsentscheidungen das Promotoren Modell Gottingen Schwartz Wittenstein A K amp Wesoly M 2006 Lean Office 2006 Studie Stuttgart Fraunhofer IRB Verlag Wittkop T 2005 Interkulturelle Kompetenz deutscher Expatnates in China Qualitative Analyse Modellentwicklung und praktische Empfehlungen Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag Witzel A 1982 Verfahren der qualitativen Sozialforschung berblick und Altemativen Frankfurt Mail Campus Womack J P Jones D T amp Roos D 1994 Die zweite Revolution in der Autoindustrie Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology Frankfurt Main Campus Verlag Woodward J 1970 Industrial organization behaviour and control London Oxford University Press World Economic Forum WEF 2010 The Global Competitiveness Index Ranking Abgerufen am 10 Juni 2011 von http www3 weforum org docsWEF_GlobalCompetitivenessReport_ 2010 1 1 pdf 400 Dissertati
171. ange Management im ilE Im Fokus des Industrial Engineerings steht der sachorientierten Sichtweise von Ver nderungen folgend zumeist die Ausgestal tung des Bezugsobjektes beziehungsweise prozesses ohne dass ein dezidiertes Change Management verfolgt wird F r die erfolgrei che Implementierung von Ver nderungen ist es jedoch notwendig sowohl das Objekt der Ver nderung als auch den Implementie rungsprozess zu gestalten Senge 1999 S 24 beschreibt dies treffend Es gen gt nicht Strategien Strukturen und Systeme zu ndern Auch das Denken das diese Strategien Strukturen und Sys teme hervorbrachte muss sich ndern Die sachorientierte Vorge hensweise des IE liegt h ufig im mangelnden Bewusstsein ber den Beitrag des Change Managements f r die erfolgreiche Realisierung von Rationalisierungs und Gestaltungsvorhaben durch das IE und fehlendem Know how begr ndet Zudem existiert kein Vorgehens konzept das dem IE eine Vorgehensweise f r das Change Mana gement als Managementtool anbietet und Erfolgsfaktoren aufzeigt In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Ans tzen zum Manage ment von Ver nderungen Sie wurden oftmals von Praktikern f r Praktiker entwickelt und stellen Projektmanagementkonzepte oder Stufenpl ne vor mit denen der Implementierungserfolg vermeintlich vorprogrammiert sei Diese Konzepte haben sich zwar in der unter nehmerischen Praxis bew hrt sind aber nur selten theoretisch fundiert un
172. anung und berwachende Kontrol le von Entscheidungen eingesetzt So ist beispielsweise beim soeben vorgestellten Beispiel des Automobilherstellers perspektivisch ge plant wieder ein zentrales IE als Kompetenzzentrum f r lE Methoden und Standards aufzubauen nachdem eine hnliche Ab teilung bis Mitte der 1990er Jahre bereits bestand Diese soll als bergeordnete Dienstleistungs stabs stelle Schulte Zurhausen 2002 Koordinations und Querschnittsaufgaben f r das Unterneh men und die Unternehmensf hrung bernehmen Da hierf r jedoch Richtlinienkompetenzen und aufgabenbezogene fachliche Wei sungsbefugnisse ben tigt werden w re das zentrale IE als Zentral abteilung in der Hierarchie weiter oben anzuordnen 58 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Gesch ftsf hrung Arbeits vorbereitung Fertigungsbereich 1 Fertigungsbereich 2 Abbildung 2 9 IE Strukturen in einem Stabliniensystem Wird das Industrial Engineering als Stabsstelle beispielsweise zur Produktion zugeh rig in der Aufbauorganisation integriert so kann es den Produktionsbereich bei planenden steuernden und kontrollie renden Aufgaben unterst tzen und erh lt zumindest fachliche Wei sungsbefugnis gegen ber den in den Fertigungsbereichen integrier ten dezentralen IE Aufgabentr gern Durch die Implementierung be reichs bergreifender Aussch sse l sst sich das IE ferner in Entwi
173. as Ausland entsandt um beispielsweise Optimierungsprojekte zu realisieren Mit arbeiter zu schulen oder die Realisierung einer neuen Linie zu unter st tzen Aufgrund der T tigkeit im globalisierten Arbeitsumfeld sind interkulturelle Kompetenzen f r das Handeln des Industrial Engineers unerl sslich Das betrifft zum einen die Anpassung und bertragung von Organisations und Managementkonzepten auf ausl ndische Standorte vor dem Hintergrund der sich grundlegend unterscheiden den Gesellschaftssysteme unterschiedlicher L nder Zum anderen k nnen interkulturelle Unterschiede auch zu Problemen und Konflik ten bei der direkten interpersonellen Interaktion zwischen Angeh ri gen unterschiedlicher Kulturen f hren Die kulturelle Abh ngigkeit der IE Methoden ist jedoch wissenschaftlich noch nicht untersucht ebenso wenig werden die IE Mitarbeiter auf die Entsendung vorberei tet Hensel amp Spanner Ulmer 2010 Die meisten Planungs und Gestaltungsma nahmen des Industrial Engineerings zur Produktivit tssteigerung sto en Ver nderungs prozesse an Je nach Umfang und Intensit t der Ver nderung k n nen diese einzelne Mitarbeiter zum Beispiel bei arbeitsplatzgestalte rischen Ma nahmen oder das gesamte Unternehmen betreffen wie zum Beispiel bei der Implementierung eines Produktionssystems 68 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Hensel amp Spanner Ulmer
174. as Wir Gef hl stark ausgepr gt die Gruppe f hlt sich stark Allerdings w r den sich die Einzelnen im Falle der Konfrontation sehr zur ckhalten Dies wird als eine Form des Selbstschutzes erkl rt denn Fehler wer den weder kommuniziert noch akzeptiert sondern einander zuge schoben Demnach fehlt diese Akzeptanz Ok ich habe einen Fehler gemacht ok ich habe hier irgendwo etwas falsch gemacht Ist ok Akzeptier ich aber jetzt brauche ich eure Hilfe das wir den Weg gehen F r kollektivistisch orientierte Kulturen mit h herer Machtdistanz ist es f r die Entscheidungsfindung charakteristisch dass die F hrungs Dissertation Ralph Hensel Unger 331 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik kr fte vorab einzeln um ihre Meinung gefragt und nicht in der Gruppe damit konfrontiert werden Dies best tigten die Befragten und u er ten dass die Ablehnung sonst vorprogrammiert sei Die Ursache f r die kollektivistische Orientierung der tschechischen Kultur begr nden die Interviewpartner mit der historischen Entwicklung Tschechiens und dem sozialistischen Hintergrund Allerdings wurde der Trend insbesondere der j ngeren Generation zum Individualismus zu westlichen Werten mehrfach von den Interviewten hervorgehoben Diese Entwicklung u ert sich nicht zuletzt auch im Motivationsver halten Den Befragten zufolge sind monet re Anreize von h herer Bedeutung als in Deutschland begr ndet wird d
175. ation sowie Berufserfahrung e charakterliche Eignung Ambiguitatstoleranz Empathie kulturelle Sensibilit t Frustrationsto leranz Vorurteilsfreiheit Anpassungsf higkeit psychische Belastbarkeit Erwartungshaltung e pers nliche Kriterien Alter famili re Bindung Einstellung des Partners zum Auslandsaufent halt Sprachkenntnisse Personalbeurteilung Auswahlinterviews psy Auswahlverfahren chologische Tests biographische Frageb gen Assessment Center Auswahlkriterien kulturallgemeine Qua kulturspezifische Qualifi Vorbereitung lifizierung zierung e Vermittlung kulturel e Landeskunde Abbildung 5 8 ler Unterschiede e Sprachkurse Kulturdimensionen Dissertation Ralph Hensel Unger 219 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Einsatz Einsatzplanung Kulturelle Anpassung Betreuung fachlich psychologisch organisatorisch 216 zur kulturellen Sen e Critical Incidents sibilisierung Bewusstseinbildung der eigenkulturellen e Erfahrungsaustausch mit R ckkehrern und de x ren Pr gung Familien e Einsatz von Simula tionsspielen e Arbeit in multikultu rellen Teams e Festlegung der Form und Dauer der Entsen dung e Gestaltung des Entsendungsvertrages Kl rung der arbeits sozialversicherungs und steuerrechtlichen Bedingungen e Entgeltgestaltung Leistungspr mie Auslands zulage Trennungsentsch digung Kaufkraft au
176. ationen betreffen wenn dieser als Expatriate an ausl ndischen Standorten zum Einsatz kommt Dadurch konnte das Anforderungsprofil des Industrial Engi neers um Aspekte der interkulturellen Kompetenz erweitert wer den um insbesondere Hilfestellung f r die Personalauswahl und den einsatz sowie die Qualifizierung der im internationalen Kontext t ti gen IE Mitarbeiter zu geben Damit gilt Forschungsfrage 6 als be antwortet Auf Basis des generierten Systemrahmens wurde anschlie end die Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering erarbeitet Dem arbeitswissenschaftlichen Systemverst ndnis fol gend differenziert diese auf der Makroebene die Institution des IE und dessen Aufgaben auf der Mikroebene die T tigkeit des Industri al Engineers Die Gestaltungssystematik umfasst neben einer Vor gehensweise f r die Entwicklung des Organisationskonzeptes f r das IE einen morphologischen Kasten der entsprechend der ver 284 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering schiedenen Gestaltungsdimensionen eine Vielzahl konkreter Gestal tungselemente sowohl f r die organisatorische als auch personelle Ausgestaltung des IE enth lt Die systematische Anwendung der Gestaltungssystematik und die Auswahl der Gestaltungselemente werden durch verschiedene Entscheidungshilfen unterst tzt die die Interdependenzen der Gestaltungselemente innerhalb der Ge
177. beitssystemen und prozessen besonders die Effizienzsteigerung wird in den meisten der vorgestellten Defi nitionen explizit als Ziel des Industrial Engineerings hervorgehoben wie der bereits vorgestellte Begriff des Efficiency Engineerings Emerson 1913 zit nach Martin Vega 2001 unterstreicht Effizi enz kann in Anlehnung an die DIN ISO 9000 DIN 2005 als das Verh ltnis zwischen erzieltem Ergebnis und eingesetzten Mitteln definiert werden Einem organisations und arbeitswissenschaftlichen Systemverst ndnis folgend wonach sich Organisationen als soziotechnische Systeme zum Zwecke der Zielerreichung 30 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings konstituieren Kosiol 1976 Kieser amp Walgenbach 2007 Ulich 2005 beinhaltet Effizienz die Gegen berstellung von Zielertr gen und den zu deren Erreichung erforderlichen Mitteln In Anlehnung an das Minimum sowie Maximum Prinzip bedeutet das entweder mit den gegebenen Mitteln den maximalen Zielertrag oder mit dem minimalen Mitteleinsatz ein gesetztes Ziel zu erreichen Dabei existieren unterschiedliche Effizienzkonzepte wie die Produktions Kosten oder Gewinneffizienz in der Mikro konomie sowie die Rentabilit t Wirtschaftlichkeit und Produktivit t in der Betriebswirtschaftslehre H ufig wird in der Literatur au erdem noch von der Effektivit t gesprochen Hierbei handelt es sich indes um eine reine
178. beitsunterwei sung e T tigkeitsbe schreibungen An forderungsermitt lung und Leis tungsbewertung Betriebs Entscheidungen Funktionsbestim Kapazit tspla mittel zur Fertigungstie mung Fertigungs nung Reservie fe Fertigungs verfahren Art der rung vorhande 182 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering technologie Betriebsmittel e Dimensionierung Anzahl der Be triebsmittel Fla chen e Strukturierung Funktionssche ma Ideallayout e Gestaltung Real lay out Werkstoffe Sicherstellung der Logistikplanung Materialversor Bestimmung des gung durch Liefe aterialflusses rantenauswahl a und entwicklung Beh ltermanage ment Entwicklung der Supply Chain Strategie Throughput Erstellung des Konzeptes zur Leistungserstel lung das hei t e Gestaltung der Aufbau und Ab lauforganisation e Prozessplanung ner Anlagen e Ermittlung der Bedarfsmengen und zeitpunkte e Materialbe schaffung und bereitstellung e Produktionspla nung und steuerung e Auftragsfreiga der grundlegenden f r die Kern Sup be und Fertigungsstrate port und Mana gie gementprozesse e Standortentschei Erstellung des Ar dungen beitsplanes e Wahl Logistikkon zept Entwicklung und Implementierung von Produktions und Dienstleis tungssystemen Dissertation Ralph Hensel Unger veranla
179. bezeichnet Doch die wissenschaftliche Aus Dissertation Ralph Hensel Unger 119 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE sagekraft derartiger Konzepte ist h chst fragw rdig da diese in der Regel lediglich auf Erfahrungswissen aufbauen und nur selten theo retisch fundiert sind Meister 2007 Daraus ergibt sich die Notwen digkeit einer fundierten Auseinandersetzung mit dem Begriff des Change Managements sowohl um eine definitorische Basis f r die Arbeit zu schaffen als auch um dem Industrial Engineer aufzuzeigen was Change Management f r seine T tigkeit bedeutet Aus unter nehmenspraktischem Blickwinkel ist dies erforderlich um Intensit t und Tiefe geplanter Ver nderungen zu erkennen und diese vom Ma nagement wiederholter Routineentscheidungen abzugrenzen Das englische Wort Change l sst sich mit Wandel respektive Ver nderung bersetzen Beide W rter werden in der deutschen Litera tur oftmals synonym verwendet so dass h ufig sowohl von Wand lungsmanagement als auch Ver nderungsmanagement gesprochen wird Wandel wird jedoch nicht ziel und zweckorientiert in Gang gesetzt und gibt in Form gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Handlungsbedarfes die Rahmenbedingungen f r das Management vor Unternehmen stehen vor der Herausforderung die aus dem Wandel des Umfeldes resultierenden Chancen und Risiken fr hzeitig zu erkennen und sich nicht nur reaktiv an die Umwelt anzupa
180. bindung der Funktionsbereiche in die Divi sionen Objektbereiche wie Produkte Kunden Regionen resultiert ein hoher Dezentralisierungsgrad so dass der Spezialisierungsvorteil des ilE verloren gehen w rde Aus diesem Grunde w re es sinnvoll das integral Industrial Engineering in Einliniensystemen als Stabsstelle respektive Stabsabteilung zu verankern Hauptziel von Stabsstellen ist bestimmten Leitungsstellen Instanzen Spezialisten als Berater zur Seite zu stellen um durch Expertenwissen und sys tematische Methodik die Probleml se und Entscheidungskapazit t zu erh hen Stabsstellen bernehmen meist beratende Funktionen teils auch fachliche Teilaufgaben der Instanzen als sogenannte spe zialisierte Stabsstellen Vahs 2007 Die Beratungst tigkeit der St be kann unterschiedlich intensiv sein weswegen sie sich zum Teil ber verschiedene Ebenen der Unternehmenshierarchie erstrecken Die Differenzierung der Aufgaben des integral Industrial Enginee Dissertation Ralph Hensel Unger 187 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering rings auf strategischer taktischer und operativer Ebene weist auf dessen Stellung in der Unternehmenshierarchie auf den Ebenen des oberen mittleren und unteren Managements hin Staehle 1999 Das strategische IE bernimmt als Stabsabteilung auf der Ebene des oberen Managements in der Regel nicht nur beratende sondern h ufig auch fachliche Aufg
181. ch auf der Makroebene des Unternehmers zu identifizieren Diese Erkenntnisse wurden anschlie end in einem Modell zusammenge f hrt das mit innovationsspezifischen adopterspezifischen und or ganisationsspezifischen Determinanten Stellhebel f r die Ausgestal Dissertation Ralph Hensel Unger 359 7 Zusammenfassung und Ausblick tung und Steuerung von Ver nderungsprozessen aufzeigt Auf dieser Basis wurde eine f nfstufige Vorgehenssystematik f r das Chan ge Management im IE entwickelt die spezifische Aufgaben f r die einzelnen Phasen des Veranderungsprozesses umfasst und dem ilE als Managementtool helfen kann Rationalisierungs und Gestal tungsvorhaben erfolgreich zu bew ltigen Demzufolge kann die im Kapitel 2 3 2 formulierte Forschungsfrage 3 als beantwortet gelten Im Kapitel 5 erfolgte schlie lich die Konzeption der Gestaltungs systematik f r das integral Industrial Engineering entspre chend der Zielstellung der vorliegenden Arbeit Daf r wurde zun chst ein Systemrahmen entwickelt der in einer funktionellen Dimension das Aufgabenspektrum des integral Industrial Engineerings auf strategischer taktischer und operativer Ebene in einem neu erstellten Aufgabenkatalog beschreibt diesen konkreten Aufgaben in einer institutionellen Dimension Aufgabentr ger zuweist und Strukturen zur organisatorischen Integration im Unternehmen vorschl gt Hierf r wurde auf die in der Organisationslehre begr ndeten organisatori sche
182. chaft von Organisation und Mitarbeitern f r die Weiterentwick lung des Unternehmens zu nutzen Um dies im Tagesgesch ft si cherzustellen m ssen geeignete Strukturen und Systeme ge schaffen werden wie Anreizsysteme Workshops oder Teams Auf gabe muss sein die Effizienz der neuen Strukturen und Prozesse immer wieder zu hinterfragen zu verbessern und bei gravierenden Abweichungen wieder neue Ver nderungsprozesse anzusto en Ei ne sich st ndig wiederholende Auditierung dient der berwachung 162 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE der angesto enen Aktivit ten um bei Abweichungen steuernd ein greifen zu k nnen und sichert damit die nachhaltige Verankerung der Ver nderung im Unternehmen Tabelle 4 1 fasst abschlie end die wichtigsten Aufgaben f r das Change Management zusammen und ordnet diese den unterschied lichen Phasen zu Tabelle 4 1 Vorgehenssystematik des Industrial Engineers im Change Management j Aufgaben des IE im Change Phasen Change Management 1 Initiierung 2 Analyse und Diagnose e Veranderungsbedarf feststellen berpr fung der organisationalen Ziel stellungen und der Ist Situation Vorstudie durchf hren Situationsanalyse zur Eingrenzung des Problemfeldes Auswertung und Abgleich mit organisa tionalen Zielstellungen zur ersten Ziel formulierung e Problembewusstsein erzeugen und Fuh rungsk
183. chen die so Das haben sie nur noch nicht ausgesprochen Sind sehr wissensdurstg und versuchen immer nur Wissen umzuset 14 zen Gleichwohl wird darauf hingewiesen dass der Angleich an westliche Lebensverh ltnisse zu einer bers ttigung f hren und einen Motiva tionsverlust mit sich bringen w rde Wenn die Polen in 30 Jahren eine hnliche Entwicklung durchgemacht haben wie wir sie hier in Deutschland ge macht haben haben die Polen genau das gleiche Problem wie die Deutschen hier auch Diese Feststellung entspricht den in Abbildung 6 2 dargestellten Zu sammenh ngen aus den Kulturdimensionen der WVS Studien Demnach l sst sich Polen als den traditionellen Werten Traditional versus Secular rational verschriebene Kultur charakterisieren deren 316 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Mitglieder bestrebt sind durch eine ausgesprochene Leistungsorien tierung materiellen Wohlstand sowie nachhaltig Grund und Sicher heitsbed rfnisse Maslow 1989 zu generieren Survival versus Self Expression Zu den von Inglehart 1995 definierten konservativen materialistischen Werten z hlen Autorit t Familie und Religion die tats chlich durchg ngig von allen Interviewpartnern als pr gende Dimensionen der polnischen Kultur beschrieben wurden Sowohl in der Familie als auch im Arbeitsleben schl gt sich der Ein fluss der kollektivistischen Orientierung der polnischen Kul
184. chgewiesen Beispiel 1 Mittleres Unternehmen der Metall und Elektroindustrie Das im Rahmen der Studie untersuchte KMU ist ein metallverarbei tendes Unternehmen Gesellschaft mit beschr nkter Haftung mit cir ca 80 Mitarbeitern an einem Standort im Erzgebirge Sachsen und stellt Umformteile Stanzteile oder auch Schwei baugruppen f r die Automobilindustrie 60 sowie den Maschinenbau die Elektro und M belindustrie her 250 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Auf Basis dieser Rahmenbedingungen kann es im ersten Schritt e aufgrund der Mitarbeiterzahl und des Umsatzes als mittleres Un ternehmen 1 1 B sowie e aufgrund des eingrenzten Produktportfolios von Umformteilen Stanzteilen und Schwei baugruppen als Hauptproduktunterneh men 1 2 B charakterisiert werden Entsprechend des Produktportfolios verf gt das Unternehmen uber Schwei anlagen Stanzautomaten Pressen sowie mechanische Be arbeitungszentren auf denen in Werkstattfertigung nach Kundenauf tr gen kleine Serien gefertigt werden Demnach l sst sich das Unter nehmen der Einzel und Kleinserienfertigung 1 4 A zuordnen Das Unternehmen fertigt vorwiegend f r den deutschen Markt liefert jedoch gleichwohl auch Produkte an ausl ndische Kunden und be schafft auch weltweit sein Material Demnach verfolgt es eine interna tionale Strategie 1 3 A Ausgehend von diesen Rahme
185. chiede nach ihrer Erfahrung auf die T tigkeit des Industrial Engineers kon kret auswirken Da das Wissen ber interkulturelle Unterschiede in Abh ngigkeit von den individuellen Erfahrungszusammenh ngen im plizit in Form interkultureller Handlungspraxis in den Interviewpart nern verankert ist wurde bei der Untersuchung bewusst auf Fachvo kabular der interkulturellen Managementforschung verzichtet und nach den subjektiv wahrgenommenen Unterschieden in der Zusam menarbeit mit tschechischen oder polnischen Mitarbeitern gefragt Im Mittelpunkt standen die im Kulturmodell differenzierten Cluster Kommunikation Zeitverst ndnis zwischenmenschliche Beziehungen F hrung Vertrauen Verl sslichkeit und Leistung Motivation Im dritten Themenkomplex wurde vor allem auf die harten Faktoren im Change Management eingegangen um den Einfluss von Kultur auf die Vorgehensweise im Ver nderungsmanagement zu evalu ieren Durch eine Einstiegsfrage ber bearbeitete Ver nderungspro jekte wurde eingangs das Verst ndnis der Interviewpartner von Change Management bestimmt um ausgehend davon allgemeine wahrgenommene Unterschieden zu erfragen Im Fokus standen interkulturelle Unterschiede im Aufbau der Projektorganisation die Kulturabh ngigkeit bekannter Methoden und Tools Unterschiede in der Kommunikation und dem Konfliktmanagement sowie der Ent scheidungsfindung bergreifendes Ziel des Themenkomplexes war es diese Ergebnisse mit der theoretisch
186. chnis alE AllE APIEMS ASME BIP BPR BSC CAD CAM CAP CD s CEO CIA CIM DIN DMTMV e V ERA EUROSTAT EVS GLOBE IBM IE IfaA lia advanced Industrial Engineering American Institute of Industrial Engineering Asia Pacific Industrial Engineering and Management Society American Society of Mechanical Engineers Bruttoinlandsprodukt Business Process Reengineering Balanced Score Card Computer Aided Design Computer Aided Manufacturing Computer Aided Process Planning kulturelle Distanz Chief Executive Officer Central Intelligence Agency Computer Integrated Manufacturing Deutsches Institut f r Normung Deutsche MTM Vereinigung e V eingetragener Verein Entgeltrahmenabkommen Statistisches Amt der Europaischen Union European Value Studies Global Leadership and Organizational Behavior Ef fectiveness International Business Machines Corporation Industrial Engineering Institut fur angewandte Arbeitswissenschaft Kulturindex Dissertation Ralph Hensel Unger XIX Abk rzungs und Symbolverzeichnis ilE IIE INCOSE ISIC ISO IT KMU KVP L MEK MIT MOS MTM MTO N OEM PEHP Penn State IE ProKon PwC REFA SE SEP TPS XX integral Industrial Engineering Institute of Industrial Engineers International Council on Systems Engineering International Standard Industrial Classification International Organization for Standardization Informationstechnologie kleine und mittlere Unternehmen konti
187. chtergesellschaften mit Expatriates aus dem Stammland besetzt sind Demnach verfolgt das Unternehmen eine globale Strategie 1 3 B Ausgehend von diesen Rahmenbedingungen l sst sich im zweiten Schritt auf Basis der Morphologie in Abbildung 5 13 die Organisati onsstruktur spezifizieren Der Mutterkonzern selbst ist als Spartenor ganisation 2 1 1 C aufgebaut wobei die Bussparte ebenso wie die betrachtete Tochtergesellschaft mehrere Marken vereint und auf grund der rechtlichen Selbstst ndigkeit der Marken als Holding cha rakterisiert werden kann Dabei existiert in der Konzernstruktur ein sparten bergreifender Zentralbereich der die Organisationsform der Mehrlinienorganisation 2 1 2 1 C pr gt Am Standort selbst ist das Unternehmen als funktionale Organisation 2 1 1 A nach dem Einlinienprinzip 2 1 2 1 A aufgebaut wie es h ufig bei Holdingorga nisationen zu finden ist Entsprechend der Mitarbeiterzahl kann die Anzahl der Hierarchieebenen entsprechend Abbildung 5 15 auf drei Hierarchieebenen spezifiziert werden wobei diese vor dem Hinter grund der Charakterz ge mittlerer Technologiekomplexit t auch ten denziell h her sein k nnte Tabelle 5 8 Dissertation Ralph Hensel Unger 255 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Die institutionelle Einbindung des strategischen Industrial Enginee rings auf Konzernebene erfolgt entsprechend der Organisationsform des Mehrliniensyste
188. chtigung des Gesamtkontextes unternommen werden es muss also zwischen den Zeilen gelesen werden Layes 2003 Perlitz 2011 Die Kulturdimension der Emotionalit t betrifft die affektive Pr gung von Kommunikation und Verhaltensweisen W hrend Kommunikation in manchen Kulturen stark von Rationalit t dominiert ist spielen Emotionen in anderen Kulturen eine gr ere Rolle In introvertierten Kulturen gilt es als unprofessionell in Gespr chen Gef hle zu zei gen oder zu u ern w hrend extravertierte Kulturen Kommunikati Dissertation Ralph Hensel Unger 105 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE onsstile pflegen die von offener K rpersprache variierender Sprachmelodie sowie extremer Mimik und Gestik gepr gt sind In der interkulturellen Kommunikation ergibt sich daher eine Vielzahl von Problemfeldern und Missverst ndnissen Die Kommunikation stellt sich zwischen Mitgliedern berm ig extravertierter und solchen aus introvertierten Kulturen oft als schwierig heraus Selbst und Fremd wahrnehmung unterscheiden sich oft stark So wird ein introvertierte rer Mensch von seinem Gespr chspartner schnell als kalt und herz los eingesch tzt w hrend ein extravertierter Mensch Gefahr l uft unbeherrscht und unbest ndig zu wirken Trompenaars amp Woolliams 2004 3 3 2 3 Grundannahme ber zwischenmenschliche Beziehungen Die Grundannahme ber zwischenmerschliche Beziehungen katego r
189. ck lungsprojekte einbinden Diese Struktur weist das IE in einem der un tersuchten Automobilzulieferer mit KMU Charakter auf Das IE ist hier als Einliniensystem organisiert in dem die Arbeitsvorbereitung die sich vor allem um das operative Gesch ft im Serienbetrieb k m mert Produktionsplanung und steuerung kurzfristige Personalbe darfsplanung zentral in der Produktion integriert ist Abbildung 2 9 Zudem existieren Projektingenieure die als Stabsstelle der Produkti on unterstehen und die Feinplanung Arbeitsplatzgestaltung und Ra tionalisierung bernehmen In der Unternehmenszentrale des Unter nehmens verantwortet eine zentrale IE Abteilung die ebenfalls als Stabsstelle in die Produkt und Prozessentwicklung eingebunden ist die Grobplanung von Prozessen Betriebsmitteln und Personalbedarf auf der strategischen und taktischen Ebene Dieses Konzept findet sich ebenfalls bei einem weiteren befragten Automobilzulieferer Hier sitzt das zentrale IE in der Unternehmenszentrale als Stabsstelle Dissertation Ralph Hensel Unger 59 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings von wo aus strategische Standortentscheidungen getroffen sowie die strategische Produkt Prozess und Technologieentwicklung voran getrieben werden Das IE am betrachteten Standort beschr nkt sich auf die operative Zeitwirtschaft das hei t nach der bergabe des Prozesses durch das zentrale IE auf die Produktionsplanung und
190. d Chemnitz 11 November 2010 Chemnitz Institut f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme M ller S amp Gelbrich K 2004 Interkulturelles Marketing M nchen Vahlen M ller B ling D amp M ller M 1986 Akzeptanzfaktoren der B rokommunikation M nchen Oldenbourg M ller Stewens G amp Lechner C 2002 Unternehmensindividuelle und gastlandbezogene Einflussfaktoren der Markteintrittsform In K Macharzina amp M J Oesterle Hrsg Handbuch intemationales Management Grundlagen Instrumente Perspektiven S 231 252 Wiesbaden Gabler Muri P 2002 Psychologische Aspekte der Projektarbeit In W Daenzer amp F Huber Hrsg Systems Engineering Methodik und Praxis S 281 304 Berlin Springer Nebl T amp Dikow A 2004 Produktivit tsmanagement theoretische Grundlagen methodische Instrumentarien Analyseergebnisse und Praxiserfahrungen zur Produktivit tssteigerung produzierender Untemehmen M nchen Hanser Nehring M amp Steierwald M Hrsg 1999 Vehaltens nderungen im Verkehr Restriktionen versus soft policies Ergebnisse der Veranstaltung Nr X der Workshop Reihe im Themenbereich Verkehr 390 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis und Raumstruktur Stuttgart Akademie f r Technikfolgenabsch tzung in Baden W rttemberg Nippa M 1997 Erfolgsfaktoren organisatorischer Veranderungsprozesse in Unternehmen Ergebnisse einer Expertenbef
191. d Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings auf die Produktivit t nach Schrey gg 2008 Dies erweiterte die bis herigen Aspekte des Industrial Engineerings um den Beitrag der menschlichen Leistungsf higkeit und Leistungsbereitschaft auf die Produktivit t des Unternehmens und erg nzt das Aufgabenspektrum um Themerfelder der Ergonomie und Arbeitssicherheit Diese fr hen Entwicklungen pr gten sowohl das Aufgabenportfolio als auch das Methodenspektrum des IE Schwerpunkte waren die Arbeitsanalyse und gestaltung Arbeits und Zeitwirtschaft Standardisierung Fabrikplanung Produktionsplanung und steuerung Im Jahr 1948 wurde die weltweit erste Industrial Engi neering Vereinigung das American Institute of Industrial Engineering AIIE das heute international agierende Institute of Industrial Engi neers IIE gegr ndet Deren aus dem Jahr 1955 stammenden Definition zufolge hat das IE die integrative Gestaltung und Ver besserung von Arbeits Systemen bestehend aus Arbeitsperso nen Material Arbeits und Betriebsmitteln sowie Energie zum Ge genstand Die Basis hierf r stellen mathematische physikalische und sozialwissenschaftliche Kenntnisse sowie ingenieurwissenschaftliche Analysemethoden und Gestaltungsprinzipien dar Williams 1965 zit nach Billings Junguzza Poirier amp Saeed 2001 Nachdem in Deutschland 1924 der Reichsausschu f r Arbeitszeit ermittlung REFA gegr ndet wurde lag dessen sat
192. d bauen auf Erfahrungswissen auf Meister 2007 Wie in Kapitel 4 2 ausf hrlich dargestellt wurde existieren dar ber hinaus Konzepte aus unterschiedlichen Disziplinen wie der Psychologie der Soziologie und der Betriebswirtschaftslehre Diese betrachten blicherweise nicht die Mikro und Makroebene der Ver nderung sondern isoliert die jeweiligen fachspezifischen Aspekte des Change Managements Gleichwohl k nnen sich diese sinnvoll er g nzen Aufbauend auf den Erkenntnissen der vorangegangenen Ausf hrungen werden im Folgenden die identifizierten Erfolgsfak toren des Change Managements strukturiert und in einer wissen schaftlich fundierten Vorgehensweise zusammengef hrt Dissertation Ralph Hensel Unger 139 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE 4 3 1 Kritische W rdigung des Potenzials der Change Management Konzepte Dem interdisziplin ren Verst ndnis der Arbeitswissenschaft fol gend ist die integrative Betrachtung von Mikro und Makroebene f r das Change Management unerl sslich Vor diesem Hintergrund er lauben die vorgestellten Ans tze der Psychologie Soziologie und Betriebswirtschaftslehre die interdisziplin re Betrachtung des Chan ge Managements f r das Industrial Engineering und k nnen sich sinnvoll erg nzen Abbildung 4 7 veranschaulicht die arbeitswissen schaftliche Sichtweise des Change Managements und fasst die An satzpunkte der vorgestellten Konzepte f r das Change
193. d der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings ders der Einsatz von Computern zu v llig neuen Herausforderungen denen sich das IE stellen musste Unter dem Begriff des Computer Integrated Manufacturing CIM wurde versucht die Aufgaben des Industrial Engineerings computerunterst tzt methodisch zu integrie ren Die rechnertechnische Unterst tzung von Konstruktionsaufga ben Computer Aided Design CAD und Planungsprozessen Com puter Aided Process Planning CAP bis hin zur rechnergestutzten Fertigung Computer Aided Manufacturing CAM fuhrten zu einer neuen Schwerpunktsetzung des Industrial Engineerings in den 1980er Jahren Martin Vega 2001 Wahrend in der Arbeitswissen schaft und auch in der politischen Diskussion die Humanisierung der Arbeit Volpert 1974 Einzug hielt entfernte sich das IE zunehmend vom Menschen und folgte eher einem technikzentrierten Ver st ndnis was in Ans tzen der menschenleeren Fabrik m ndete Eidenm ller 1990 zit nach Ulich 2005 Anfang der 1990er Jahre zeigte die MIT Studie The Machine that changed the World Womack Jones amp Roos 1994 die Grenzen dieser Entwicklungen auf und l uteten einen Paradigmenwechsel im Industrial Engineering ein Produktionssysteme nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems TPS verbinden verschiedene Me thoden zur Prozessoptimierung wie den kontinuierlichen Verbesse rungsprozess KVP Just in Time
194. de einer gegebenen Situation bezieht und abstrak te Regeln vernachl ssigt neigen universalistische Kulturen dazu sich auf regelfundiertes und normkonformes Verhalten zu berufen und die Einhaltung dieser Regeln ber menschliche Beziehungen zu stellen Trompenaars amp Woolliams 2004 Die Kulturdimension Uni versalismus Partikularismus ist in vielerlei Hinsicht eng verkn pft mit der Dimension Individualismus Kollektivismus Die strikte Regelori entierung universalistischer Gesellschaften ist ein weiteres Merkmal des Individualismus Mitglieder kollektivistischer Kulturen orientieren sich bei ihren Handlungen stark an sozialen Beziehungen F r das Dissertation Ralph Hensel Unger 107 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Arbeits und Berufsleben fordern diese kulturellen Unterschiede be sondere Aufmerksamkeit beim Entscheidungsverhalten und vor allem bei Vertragsabschl ssen In universalistischen Kulturen werden Ver tr ge in der Regel im Vorfeld u erst detailliert gestaltet und sind oftmals mit strikten Sanktionen im Falle eines Vertragsbruches ver bunden In partikularistischen Kulturen steht hingegen die Vertrau ensbasis zwischen den Vertragsparteien im Mittelpunkt und Vertr ge werden eher vage gehalten Perlitz 2011 Parsons und Shils 1951 sowie Trompenaars 2004 bezeichnen die kulturell divergenten Durchdringungsgrad einzelner Lebensbereiche als Inklusion und beschreiben damit
195. dem die bestehenden IE Strukturen der beiden Unternehmen hinterfragt und Verbesserungspotenziale identifiziert wurden Die Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik erfolgte in Kapitel 6 im Rahmen qualitativer Experteninterviews mit elf IE Verantwortlichen aus acht deutschen und einem schwedischen Un ternehmen mit Standorten in Polen beziehungsweise Tschechien Nachdem die Anwendbarkeit der Gestaltungssystematik anhand von Dissertation Ralph Hensel Unger 361 7 Zusammenfassung und Ausblick zwei Fallbeispielen belegt werden konnte deren umfassende Evalua tion in der Praxis im Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch nicht m glich ist standen im Mittelpunkt der Evaluationsstudie die interkul turelle Interaktion im Rahmen der T tigkeit des Industrial Engineers sowie kulturelle Unterschiede beim Change Management Daneben wurden in einer Sekund ranalyse Kultur und L nderdaten f r Polen und Tschechien erhoben die sowohl zur Evaluation des Kulturmo dells als auch zur Verifizierung der im Interview eruierten Erkenntnis se herangezogen wurden Durch diese Kombination konnte ein diffe renziertes Bild der beiden betrachteten Kulturen entwickelt und Kul turprofile erstellt werden um anhand der dichotomen Skalen der im Kulturmodell enthaltenen Kulturdimensionen konkrete Gestaltungs empfehlungen f r die kulturad quate Integration des IE sowie Hand lungsempfehlungen fur die T tigkeit des Industrial Engineers in Polen und Tschechien
196. der Instandhaltung heben die in den Sparten integriert sind Die Institutionalisierung des taktischen und des operativen Industrial Engineerings auf den Ebenen des mittleren und unteren Manage ments hnelt sich im Ein und Mehrliniensystem Der Aufgaben schwerpunkt des taktischen IE liegt in der inhaltlichen Konkretisie 188 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering rung der strategischen Zielvorgaben und Konzepte Dem Dezentrali sierungsprinzip divisionaler Organisationen zufolge sollte das takti sche Industrial Engineering in den Sparten angesiedelt sein und als Stabsabteilung das mittlere Management unterst tzen In funktio nalen Organisationen k nnte es als Stabsabteilung den Funktionsbe reichen zum Beispiel der Produktion zugeordnet sein Dies kann als zielf hrend bewertet werden da der Fokus des IE im produzierenden Gewerbe auf dem Leistungserstellungsprozess in der Fertigung liegt Die Hauptaufgabe des taktischen IE liegt hierbei in der Produktein planung der Arbeitssystemplanung und gestaltung sowie der Aus stattungsplanung Gleichwohl w re es m glich das IE gleichberech tigt neben die Divisionen treten zu lassen oder als eigenen Funkti onsbereich zu etablieren Durch die funktionale Institutionalisierung k nnen die vielf ltigen Synergieeffekte zu anderen Funktionsberei chen wie dem Personalmanagement verloren gehen und Schnitt st
197. der fremden Kultur ersch ttert die Selbstver st ndlichkeit der eigenen Kultur Dies f hrt zu Gef hlen von Angst Hilflosigkeit und Feindseligkeit gegen ber der neuen Kultur In der Phase der Akkulturation erfolgt die kulturelle Anpassung in der sich durch den beschriebenen Lernprozess die Einstellung des Expatriates zum Gastland verbessert Die Kenntnisse der Landes sprache verbessern sich kulturad quate Verhaltensmuster werden erworben und der Mitarbeiter findet sich nach und nach in seinem neuen Umfeld zurecht Abschlie end erfolgt eine mentale Stabilisie rung Der Expatriate akzeptiert die Normen und Werte der anderen Kultur und ist in der Lage konstruktiv mit kulturbedingten Unterschie den umzugehen Diese mentale Stabilit t kann jedoch auch mit ne gativen Gef hlen verbunden sein wenn sich der Besucher best tigt und weiterhin als Fremder f hlt H ufig zeigen Auslandsentsandte nach ihrer R ckkehr ins Heimatland der Repatriierung auch umge kehrt einen Kulturschock wenn sie sich wieder in ihre urspr ngliche kulturelle Umgebung einleben m ssen Hensel amp Spanner Ulmer 2008 Die F higkeiten und Fertigkeiten die die kulturelle Orientierung un terst tzen damit Personen in fremdkulturellen Umgebungen erfolg reich interagieren und sich kulturell adaptiv verhalten k nnen werden unter dem Konzept der interkulturellen Kompetenz subsumiert In Anlehnung an Lichtenberger 1999 belegt Kompetenz wie ein Indi viduum in
198. der menschlichen Denkweisen und Handlungen Diese basalen Annahmen sind gene relle Orientierungen ber Raum Zeit Realit t und Wahrheit die Be ziehung zur Umwelt das menschliche Wesen menschliche Hand lungen und menschliche Beziehungen Schein 1992 Dissertation Ralph Hensel Unger 87 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE 3 2 Forschungsfelder des interkulturellen Managements Die vorangegangenen Ausf hrungen unterstreichen den Einfluss von Kultur auf das Management von Unternehmen und im Besonde ren die Notwendigkeit diese bei der Gestaltung funktionaler struk turaler und personeller Managementprozesse zu ber cksichtigen Das Forschungsfeld des interkulturellen Managements verfolgt daher zwei unterschiedliche Sto richtungen die interaktionsorientierte interkulturelle und die kontrastive kulturvergleichende Management forschung Hasenstab 1999 3 2 1 Interkulturelle Managementforschung Die _ interaktionsorientierte interkulturelle Managementforschung intercultural management research untersucht Einfl sse kultureller Diversit t auf die wirtschaftsbezogene Interaktion zwischen Ange h rigen unterschiedlicher Kulturen Geier 2000 Im Fokus stehen Situationen interkultureller Interaktion in denen gewohnte ei genkulturell gepr gte Verhaltensweisen Denkmuster und Emotionen mit fremden ungewohnten Verhaltensweisen Denkmustern und Emotionen fremdkulturell gepr gter In
199. deren Anschlussf higkeit mit Bekanntem die Kompatibili t t u erst bedeutsam ist Inkrementelle Ver nderungen werden sich demnach einfacher realisieren lassen als radikale Ver nderun gen Informationsverarbeitung und bewertung erfolgen jedoch auf kognitiver Ebene so dass die Mitarbeiter beeinflusst von kulturellen Normen und Werten nur eingeschr nkt rational denken und handeln 270 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Berger amp Bernhard Mehlich 2006 Die Mitglieder selbstbestimmter Kulturen folgen eher rationalen Entscheidungen bewerten die Ver nderungen auf Basis objektiver analytisch erhobener Fakten ent sprechend der logischen Konsistenz Fremdbestimmte Kulturen sind eher dogmatisch ideologisch gepr gt so dass deren Mitglieder eher an grunds tzlichen Prinzipien und berzeugungen festhalten anstatt sich rational damit auseinander zu setzen Sowohl in stark individua listischen Kulturen als auch Kulturen mit hoher Machtdistanz sind die Phasen der Konzipierung und der Implementierung durch den Im plementierungsentscheid streng voneinander abgegrenzt da die Ma nahmen h ufig ohne Einbezug der Mitarbeiter entwickelt und von einer starken F hrungskraft angesto en werden Demnach ist die Annahmeentscheidung aufgrund der beschr nkten Rationalit t nicht zwingend nur von der positiven oder negativen Bewertung der Ver nderung bestimmt
200. des Arbeitslebens Eggenstein Leopoldshafen Fachinformationszentrum Energie Physik Mathematik Karlsruhe Britzke B amp Finsterbusch T 2009 MTM Basismethode fur das Industrial Engineering angewandte Arbeitswissenschaft S 30 45 Britzke B Hrsg 2010 MTM in einer globalisierten Wirtschaft Arbeitsprozesse systematisch gestalten und optimieren M nchen mi Verlag Dissertation Ralph Hensel Unger 371 Quellenverzeichnis Brose P 1982 Planung Bewertung und Kontrolle technologischer Innovationen Berlin Schmidt Bullinger H J Warnecke H J amp Westkamper E Hrsg 2003 Neue Organisationsformen im Untemehmen ein Handbuch fur das modeme Management Berlin Springer Bussiek J 1996 Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre f r Klein und Mittelunternehmen BWL f r KMU Munchen Oldenbourg Cantner U Kruger J amp Hanusch H 2007 Produktivitats und Effizienzanalyse Der nichtparametrische Ansatz Berlin Springer Central Intelligence Agency CIA 2010 The Word Factbook Abgerufen am 8 November 2010 von https www cia gov library publications the world factbook fields 2122 html Cernavin O 2007 Wertschatzung als Produktivitatsfaktor In D Streich amp D Wahl Hrsg Innovationsf higkeit in einer modemen Arbeitswelt Personalentwicklung Organisationsentwicklung Kompetenzentwicklung S 51 62 Frankfurt Campus Chandler A D 1991 Strategy and structur
201. die Reorganisation beziehungsweise Implemen tierung des Industrial Engineerings begleitet werden um Abweichun gen aufnehmen und die Qualit t der Umsetzung beurteilen zu k n nen Die berpr fung der Effektivit t des implementierten Orga nisationskonzeptes sowie der Praxistauglichkeit des Entsen dungsleitfadens kann nur in einer L ngsschnittstudie erfolgen Das Kulturbeschreibungsmodell konnte im Rahmen der Evaluations studie erfolgreich validiert werden indem die von den interviewten Experten wahrgenommenen interkulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und Polen respektive Tschechien mit den Ergebnissen der den spezifizierten Kulturdimensionen zugrundliegenden Kulturer fassungsans tze sowie existierenden L nderdaten abgeglichen wur den Zielf hrend w re es dies um zus tzliche Nationalkulturen zu erweitern Bisher kann die Entwicklung des Kulturprofiles ausschlie lich anhand von Sekundarquellen erfolgen was insofern eine Limita tion darstellen kann dass zum einen nicht f r alle Nationalkulturen auch die notwendigen Kulturdaten existieren und diese zudem immer Nationalkulturen untersuchen ohne beispielsweise regionale Kultur unterschiede zu differenzieren Zum anderen unterscheiden sich die Ergebnisse der existieren Kulturstudien hinsichtlich der statistischen Aussagegenauigkeit sowie der Aktualit t was deren Aussagekraft limitiert Um diese Defizite der etablierten Kulturstudien zu berwin den k nnte f r das Kul
202. dig Dar ber hinaus existieren in den Sparten sowie den einzelnen Werken in der Linienstruktur in tegrierte Aufgabentr ger die ebenfalls IE Funktionen bernehmen Allerdings sind diese je nach Werk unterschiedlich aufgebaut und f r unterschiedliche Aufgaben zust ndig Sie sind den Sparten diszipli narisch und dem zentralen IE fachlich unterstellt woraus Kompe tenzstreitigkeiten resultieren k nnen Das Zentral IE versteht sich hier als Center of Competence f r jegliche IE Themen Das umfasst einerseits die zentrale Arbeitswirtschaft das ERA Leistungsentgelt sowie die Leistungsvereinbarung andererseits jedoch auch die stra tegische IE Entwicklung Dazu geh ren die Entwicklung Pflege Qualifizierung und Anwendung von IE Methoden f r die Sparten und Werke sowie die Administration des unternehmenseigenen MTM Bausteinsystems Weitere IE Themen wie Arbeitsorganisation Ar beitszeitmanagement werden ebenfalls der Zentralabteilung zuge schrieben Ergonomie und Arbeitsschutz sind indes nicht im IE son dern einer anderen Abteilung im Personalresort angegliedert In den einzelnen Werken erfolgt die operative Serienbetreuung die Feinpla nung nach bergabe der Linie durch das Zentral IE die Produkti onsplanung und steuerung die Personaleinsatzplanung Arbeitsge staltung sowie Kennzahlenerhebung Die Organisation im Mehrli niensystem erlaubt die fr hzeitige Einbindung des IE im Produktent stehungs und herstellungsprozess berei
203. dort in Polen und Tschechien wobei der interviewte IE Experte im Rahmen von Kurzzeitentsendungen Erfahrungen in bei den L ndern sammeln konnte Bei dem Elektronikhersteller EH wurden drei Mitarbeiter im Rahmen eines Gruppeninterviews befragt die seit den 1990er Jahren zu unterschiedlichen Zeitpunkten am Standort in Tschechien eingesetzt waren so dass sich im Rahmen eines fallinternen Vergleichs wahrgenommene nderungen in der Kultur herausarbeiten lie en Ferner wurde jeweils ein Hausger te hersteller HG und ein metallverarbeitendes KMU in die Untersu 292 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik chung einbezogen Abbildung 6 1 gibt einen berblick ber die teil nehmenden Unternehmen Automobil hersteller Automobil OOQ Tschechien Polen Elektronik EH hersteller Hausgerate lt gt hersteller Abbildung 6 1 berblick ber die an der Evaluationsstudie teil nehmenden Unternehmen Der entwickelte Interviewleitfaden diente w hrend des Interviews als Ged chtnisst tze und Orientierungsrahmen Lamnek 2010 S 367 des Interviewers und stellte sicher dass alle wichtig erscheinenden Themenbereiche abgedeckt respektive ber weiterf hrende Fragen detailliert werden k nnen Die konkrete Formulierung und die Rei henfolge der Fragen konnten dabei in Abh ngigkeit vom Gespr chs verlauf vom Interviewer variiert werden Der f r das halbstandardi
204. duktivit tsma nagements Die hohe Komplexit t der integrierten und zeitlich paral lelen Produkt Prozess und Produktionsmittelgestaltung im Simultaneous Engineering Prozess SEP setzt eine prozessorien tierte Unternehmensorganisation voraus Eversheim Schuh amp Assmus 2005 Die erforderliche teamorientierte bereichs bergrei fende Arbeitsweise erh ht die Planungsaufwand und insbesondere die Koordinations beziehungsweise Kommunikationserfordernisse Funktionale Organisationsstrukturen f hren jedoch zu Schnittstel Dissertation Ralph Hensel Unger 71 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings lenkonflikten und hemmen so die Zusammenarbeit im Simultaneous Engineering Prozess Aufgrund des divergenten Verst ndnisses ber die Aufgaben des In dustrial Engineerings sowie des fehlenden Organisationskonzeptes l sst sich ein Rollenprofil des Industrial Engineers vermissen das dessen T tigkeit sowie die notwendigen Fach Methoden Sozial und Pers nlichkeitskompetenzen b ndelt Dies ist besonders vor dem Hintergrund der zum Teil tiefgreifenden organisatorischen Ver nderungen kritisch zu bewerten die das Industrial Engineering bei der Durchf hrung von Gestaltungs und Rationalisierungsvorhaben anst f t Wie ermittelt werden konnte wird nur selten ein dezidiertes Change Management verfolgt Dies liegt vor allem im fehlenden Know how und mangelnden Bewusstsein f r den Beitrag des Chan g
205. dung 5 13 Struktur der Gestaltungssystematik Schritt 2 Mor phologie fuir die Entscheidung zur organisatorischen Integration des ilE Aus der Strategieklassifikation lasst sich die Form der Aufbauorga nisation hinsichtlich der horizontalen Differenzierung ableiten Wrigley und Rumelt 1974 zit nach Schrey gg 2008 zufolge verf gen sowohl Ein als auch Hauptproduktunternehmen meist uber funk tionale Organisationsstrukturen wahrend mit zunehmender Differen zierung des Produktprogrammes eine Divisionalisierung nach Spar ten bei international agierenden Unternehmen vorwiegend nach Re gionen erfolgt Unternehmen mit konglomeraten Produktgruppen sind zumeist durch rechtlich selbststandige Teilgesellschaften gekenn zeichnet Die Unterschiede in der Spezialisierung lassen sich damit begrunden dass die unterschiedlichen Bereichsumwelten zur Diffe renzierung der Unternehmensbereiche f hren und mit dieser stei genden Heterogenitat der Koordinationsaufwand steigt dem durch Dissertation Ralph Hensel Unger 227 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering abteilungs bergreifende Br ckenglieder wie St be oder Zentralbe reiche entgegengewirkt wird Tabelle 5 7 stellt den Zusammenhang zwischen Strategieklassifikation und horizontaler Arbeitsteilung dar Tabelle 5 7 Strategie und Aufbauorganisation in Anlehnung an Schrey gg 2008 i ifikati Formen der Strategieklassifikation 1
206. dung einer Person ein bestimmtes Verhalten ausf hren zu wollen Diese Ver haltensintention resultiert aus der Einstellung zum Verhalten und der Dissertation Ralph Hensel Unger 125 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE subjektiven Norm Die Einstellung zum Verhalten h ngt unmittelbar von den berzeugungen ber das Verhalten m glicherweise auftre tenden Verhaltenskonsequenzen ab Die subjektive Norm bezieht sich auf die Einsch tzung einer Person welche Erwartungen von an deren an sie gestellt werden und ist abh ngig von der Motivation diesen zu entsprechen Frey Stahlberg amp Gollwitzer 1993 Aller dings k nnen Einstellungs und Verhaltensakzeptanz bei gezwun genen oder verhinderten Nutzern abweichen Rengelshausen 2000 Daher wurde das Konzept einige Jahre sp ter von Ajzen 1988 berarbeitet und in der Theorie des geplanten Verhaltens um den Aspekt der subjektiv wahrgenommenen Kontrolle erg nzt um zu erfassen inwieweit das Individuum Kontrolle ber sein Verhal ten hat und davon berzeugt ist dieses ausf hren zu k nnen Ajzen hat sein Modell 2005 abermals erweitert und um Kontextfaktoren und personenbezogene Merkmale wie pers nliche Werte und Einstellun gen Charakter Emotionen Intelligenz Alter Geschlecht Religion oder Wissen erg nzt Graf 2007 Abbildung 4 2 zeigt die Theorie der geplanten Handlung Hintergrund en Ense faktoren berz
207. dustrial Engi neerings bezieht sich auf die Gestaltung der Arbeits und Betriebsor ganisation das hei t der Aufbau und Ablauforganisation auf Mikro und Makroebene Z pfel 2001 Nebl amp Dikow 2004 Dabei be stimmt die Gestaltung der Ablauforganisation sowohl der Kern als auch Support und Managementprozesse ma geblich die wirt schaftliche Leistungsf higkeit des Throughputs Neben den Kernprozessen den Fertigungs beziehungsweise Dienstleistungs prozessen sind vor allem auch die Supportprozesse wie Logistik prozesse Instandhaltungsprozesse oder Pr fprozesse zu entwickeln und zu gestalten Die f r industrielle Fertigungsprozesse etablierten Methoden des Industrial Engineerings bieten hierbei die M glichkeit Produktivit tspotenziale nicht nur in den direkten sondern auch in den indirekten Bereichen zu heben Unter arbeitswissenschaftlichen Gesichtspunkten sind bei der Gestaltung der Arbeitsaufgaben und Arbeitsorganisationsstruktur beeintr chtigungsfreie und pers nlich keitsf rderliche Arbeitsbedingungen durch geeignete Konzepte wie Job Rotation oder Gruppenarbeit sicherzustellen Operatives Industrial Engineering Die Aufgaben des integral Industrial Engineerings auf operativer Ebene beziehen sich direkt auf den effizienten Vollzug der Leis tungserstellungsprozesse Im Mittelpunkt steht hierbei die operati ve Umsetzung der strategischen Ziele und taktischen Planungsvor gaben Top down werden die Planvorgab
208. e Chapters in the history of the industrial enterprise Cambridge MIT Press Cla en M amp Kyaw F 2010 Capgemini Consulting Abgerufen am 5 Januar 2011 von Change Management Studie 2010 Business Transformation Ver nderungen erfolgreich gestalten http www at capgemini com m at t Change_Management_Studie_2 010 pdf Condon J C amp Yousef F S 1976 An introduction to intercultural communication Indianapolis Bobbs Merrill Corsten H amp Rei M Hrsg 1995 Handbuch Unternehmensf hrung Konzepte Instrumente Schnittstellen Wiesbaden Gabler 372 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Daenzer W amp Huber F Hrsg 2002 Systems Engineering Methodik und Praxis Z rich Verlag Industrielle Organisation Daniel A 2001 Implementierungsmanagement ein anwendungsorientierter Gestaltungsansatz Wiesbaden Gabler Deutsches Institut f r Normung e V DIN 1981 DIN 66201 1 Proze rechensysteme Begriffe Berlin Beuth Dannenberg J 2005 Von der Technik zum Kunden Herausforderungen und Handlungsfelder In B Gottschalk R Kalmbach amp J Dannenberg Markenmanagement in der Automobilindustrie Die Erfolgsstrategien intemationaler Top Manager S 33 58 Wiesbaden Gabler Drescher A 2010 Die professionelle Personalauswahl in der ffentlichen Verwaltung Stuttgart Boorberg D lfer E 2006 Intemationales Management in unterschiedlichen Kulturbereiche
209. e Erkenntnisse der Sekund ranalyse erweitert Nachdem die Anwend barkeit der Gestaltungssystematik bereits anhand von zwei Fallbei spielen jeweils einem Unternehmen aus der Vor und einem aus der Evaluationsstudie nachgewiesen wurde steht die interkulturelle In Dissertation Ralph Hensel Unger 315 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik teraktion im Rahmen der T tigkeit des Industrial Engineers sowie kul turelle Unterschiede beim Change Management im Fokus 6 3 1 Interkulturelle Interaktion im IE in Polen Von allen Interviewten wurden Arbeitseifer und Motivationsf higkeit der Polen hervorgehoben Begr ndet wurde dies mit der historischen Entwicklung und dem Leidensweg Polens bedingt durch die Annektionen der polnischen Gebiete durch Preu en sterreich und Russland den berfall und die Unterdr ckung im zweiten Weltkrieg sowie als Satellitenstaat der Sowjetunion bis zur politischen Wende Demnach w ren die Polen einen relativ niedrigen Lebensstandard gew hnt und w rden die Chance nutzen um sich materiellen Wohl stand zu erarbeiten Der Leistungswille w re vor allem bei jungen Mitarbeitern stark ausgepr gt so wurde deren Ehrgeiz und die Be reitschaft zum Lernen als positiv herausgestellt Also dort brauchen sie nicht lange zu reden Wollen sie ein Schwei erlehrgang machen Wollen sie den Lehrgang machen Oder wollen sie ein MTM Lehrgang machen Oder wollen sie ein Zusatzkurs machen Das ma
210. e Ausgangsbasis f r den strategischen Regelungsprozess des Produktivit tsmanagements im Rahmen des Produktivit tscontrollings Das Zielsystem muss dabei entspre chend der arbeitswissenschaftlichen Zielstellungen aus humanen und konomischen Zielen bestehen Doch w hrend Produktivit t Rentabilit t oder Wirtschaftlichkeit messbare Kennzahlen zur Bewer tung der Leistungsf higkeit der Prozesse darstellen Nebl amp Dikow 2004 lassen sich Leistungsf higkeit und Leistungsbereitschaft so wie die Einfl sse physischer und psychischer Belastungen in Form von krankheitsbedingtem Arbeitsausfall motivational bedingtem Ab sentismus Fluktuation oder Dequalifizierung wenn berhaupt nur schwer operationalisieren Zur Zielerreichung werden Produktivit ts Strategien entwickelt das hei t die sozio konomischen Ziele operationalisiert mit Ma nah men hinterlegt und auf die taktische Ebene herunter gebrochen Aufgabenfelder der Strategieentwicklung sind im Kontext von Mensch Technik und Organisation e mit Bezug auf den Output Entscheidungen bez glich neuer Produkte oder Dienstleistungen Dissertation Ralph Hensel Unger 173 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering e mit Bezug auf den nput die Entwicklung eines erweiterten Ressourcenkonzeptes das unter anderem die Technologie auswahl die Entwicklung nachhaltiger Personaleinsatzstrate gien Ergonomie und Personalentwicklung so
211. e Banken und Versicherungen f r die Perso Dissertation Ralph Hensel Unger 23 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings naleinsatzplanung das Qualit ts und Prozessmanagement oder das Produktivit tsmanagement eingesetzt werden Kuo 2001 Abbildung 2 1 veranschaulicht die historische Entwicklung des Indus trial Engineerings von 1886 bis heute und verdeutlicht die Verschie bung des Aufgabenspektrums von technischen Aspekten zu ver mehrt organisatorischen Fragestellungen sowie die steigende Bedeu tung des Menschen als Humanressource im Rahmen ganzheitlicher Arbeits und Prozessgestaltung 1886 1900 1900 1930 1930 1960 1960 1980 1980 1990er heute Industrial Efficiency Arbeits und Operations Toyotismus Produktivit ts Management Engineering Zeitwirtschaft Research oy management MI Mensch als Ressource dns Arbeitsschutz Standardisierung Standardisierung Standardisierung Se arten Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsgestaltung Ergonomie Ergonomie Ergonomie O er Fan Kur Arbeitsmotivation Arbeitsmotivation Arbeitsmotivation Arbeitsmotivation Leistungsentgelt Ablauforganisation Arbeitsvorbereitung Arbeitserleichterung Arbeitserleichterung Qalifikation und Qualifizierung Ablaufanalyse Systeme Simulation amp N TE Personal Zeitstudien vorbestimmter Zeiten Modellierung von Arbeitsorganisation management Arbeits und Prozessen Fabrikplanung Leistungsentge
212. e Best Practice Konzepte zu ad ministrieren Ein weiterer Vorteil liegt in den vielf ltigen M glichkeiten zur Personalentwicklung der IE Mitarbeiter und IE Manager innerhalb der Matrix Zugleich ergeben sich Probleme die prim r aus der Mehrfachunterstellung der Ausf hrungsstellen resultieren und Kom petenzkonflikte sowie Machtk mpfe ausl sen k nnen 2 2 3 4 Auswertung des Themenkomplexes 4 Entwicklungstenden zen und zuk nftige Herausforderungen des IE Neben dem betrieblichen Stand des Industrial Engineerings wurden die Experten zus tzlich zu aktuellen und zuk nftigen Herausforde rungen befragt mit dem Ziel Trends und k nftige Anforderungen zu identifizieren denen sich das IE in den n chsten Jahren stellen muss Ferner sollten neue Schwerpunkte f r die Forschung und die Ausbildung aufgedeckt werden Gro es Produktivit tspotenzial liegt nach Aussagen der befragten Experten in der Gestaltung und Realisierung von Serienanlaufpro zessen Diese Herausforderung resultiert aus den wirtschaftlichen Ver nderungen der Unternehmensumwelt So f hren wachsende 64 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Produkt und Variantenvielfalt bei gleichzeitig sinkenden St ckzahlen und zum Teil erheblich verk rzten Produktlebenszyklen zu einem Anstieg der Anzahl von Serienanl ufen Unger amp Spanner Ulmer 2007 Das IE kann mit seinen Methoden dazu beitragen ein
213. e Einflussfaktoren auf Mikroebene 209 5 3 Gestaltungssystematik zur Konzeption und Realisierung des integral Industrial Engineerings uuu no 217 5 3 1 Integration der Ergebnisse in einer Gestaltungssystematik f r das IlE n 218 5 3 2 Aufbau der Gestaltungssystematik 221 5 3 3 Anwendung der Gestaltungssystematik 249 5 4 Entwicklung einer Vorgehenssystematik zum kulturadaquaten Change Management im integral Industrial Engineering 2s0004444440040nnanannnnnnnnnnnnnn 261 5 4 1 Kulturelle Abh ngigkeit des Change Managements 263 5 4 2 Entwicklung einer Vorgehenssystematik f r das kulturad quate Change Management im Rahmen des integral Industrial Engineerings 274 5 5 Fazit Nutzen der Gestaltungssystematik 283 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik 287 6 1 Form und Aufbau der Untersuchung 0222224444He ern 287 6 2 Durchf hrung der Untersuchung 44 4440 290 6 2 1 Prim ranalyse Experteninterviews 291 6 2 2 Sekundaranalyse Kultur und Landerdaten 295 6 3 Zusammenf hrung und Auswertung der Ergebnisse 315 6 3 1 Interkulturelle Interaktion im Industrial Engineering Polen seen 316 6 3 2 Interkulturelle Interaktion im Industr
214. e Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE mentprozessen im Kontext unterschiedlicher Kulturen Ziel ist es kul turbedingte Probleme die sich aus der Diversit t und Konfrontation von Personen und Organisationen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund f r das Management ergeben durch die Bereitstellung von geeigneten L sungsvorschl gen f r ein effizientes interkultu relles Handeln erfolgreich zu l sen Im Zentrum des Forschungsin teresses stehen daher die bertragbarkeit von Managementtheorien und instrumenten ber kulturelle Grenzen hinweg kulturelle ber schneidungssituationen in der Interaktion von Angeh rigen unter schiedlicher Kulturen sowie die Entwicklung neuer Konzepte bezie hungsweise die Gestaltung von Organisationsstrukturen in transna tionalen Unternehmen D lfer 2006 Die Ausf hrungen unterstreichen den Einfluss kultureller Rahmen bedingungen auf das integral Industrial Engineering und st t zen zugleich die im vorangegangenen Kapitel definierten Anforde rungen Dem Verst ndnis des ilE als Produktivit tsmanagement mit strategischen taktischen und operativen Aufgaben folgend beein flussen interkulturelle Unterschiede demnach ma geblich die T tig keit des Industrial Engineers Kulturelle Kompetenz stellt f r die Zu sammenarbeit mit Mitgliedern anderer Kulturen eine Grundvoraus setzung dar Gleichwohl steht das ilE vor der Herausforderung die existierenden Methoden und
215. e Managements f r die T tigkeit des IE begr ndet Ferner existiert kein Vorgehenskonzept das dem Industrial Engineering als Mana gementtool eine Vorgehensweise f r die Realisierung von Ver n derungsprojekten anbietet und Erfolgsfaktoren aufzeigt Dar ber hinaus bewegt sich das Industrial Engineering vor dem Hin tergrund der globalisierter Unternehmensaktivit ten im Spannungs feld interkultureller Unterschiede Das Industrial Engineering wird h ufig ethnozentrisch organisiert und vom deutschen Mutterkonzern aus gemanagt ohne dass Strukturen Methoden und Konzepte an nationale oder kulturelle Besonderheiten angepasst werden Das be trifft zum einen die Anpassung und bertragung von Organisations und Managementkonzepten auf ausl ndische Standorte Beispielhaft sei die Durchf hrung arbeitsorganisatorischer Rationalisierungs und Gestaltungsma nahmen durch das Industrial Engineering genannt die eine Anpassung der IE Methoden und Konzepte erfordert Zum anderen k nnen interkulturelle Unterschiede auch zu Proble men und Konflikten bei der direkten interpersonellen Interaktion zwi schen Angeh rigen unterschiedlicher Kulturen f hren Dies betrifft beispielsweise die Entsendung von Mitarbeitern des Industrial En gineerings als Expatriates ins Ausland oder die Kooperation in multi 72 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings kulturellen Arbeitsgruppen Hensel
216. e Strategie verfolgt den gegenteiligen Ansatz wonach nationale Einheiten stra tegische Autonomie genie en und als einheimische Akteure am Markt auftreten Hier werden f r den inl ndischen und den ausl ndi schen Markt spezifische Produktvarianten entwickelt und lokal abge stimmte Wettbewerbsstrategien eingesetzt Transnationale Unter nehmen versuchen globale Effizienz lokale Anpassungsf higkeit und weltweite Lernf higkeit zu verbinden indem eine globale Dachstrate gie mit einer lokal abgestimmten Produktstrategie kombiniert wird Hensel amp Spanner Ulmer 2008 224 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Ss 2 D 2 globale transnationale Strategie Strategie 5 t Cc 8 internationale multinationale Strategie Strategie Q pe O O niedrig hoch Nationale Anpassung Differenzierung Abbildung 5 12 Internationalisierungsstrategien nach der Marktbe arbeitungsform Bartlett und Ghoshal 1990 Woodward 1970 hat im Rahmen einer empirischen Studie den Zu sammenhang zwischen Fertigungstechnologie und Organisations struktur untersucht und eruiert dass hinsichtlich der fertigungstech nologischen Ausstattung vergleichbare Unternehmen auch Ahnlich keiten in der Organisationsstruktur aufweisen Differenzieren lassen sich Unternehmen der Einzel und Kleinserienfertigung der Gro se rienfertigung und Massenproduktion sowie
217. e von Hall 1989 definierte Kulturdimension der Kontextabh ngigkeit gibt Aufschluss ber kulturelle Abh ngigkeiten des Kommunikationsver 268 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering haltens und kann bei der Entscheidung ber die Wahl formeller oder informeller sowie pers nlicher oder unpers nlicher Kommunikations kan le herangezogen werden Der Differenzierung impliziter und ex pliziter Kommunikation folgend legen Mitglieder von High Context Kulturen viel Wert auf die pers nliche Kommunikation So ist infor mellen vor formellen Medien der Vorzug zu geben bei Massenmedi en sind Belegschaftsversammlungen vor Printmedien oder elektroni schen Medien zu w hlen Zugleich ist es in Kulturen mit hoher Machtdistanz notwendig die formalen Hierarchien einzuhalten in dem die Kommunikation ber die jeweiligen Vorgesetzten erfolgt Doch auch die Anforderungen an Inhalt und Umfang der Informatio nen sind kulturell unterschiedlich So sollten insbesondere in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung alle notwendigen Informationen zur Argumentation vermittelt werden um insbesondere den ngsten der Mitarbeiter entgegenzutreten Die Aufnahme und Selektion der Informationen erfolgt vor dem Hintergrund kultureller Normen und Werte sowie auf der Basis von Erfahrungen Das bedeutet Ver nde rungen werden subjektiv wahrgenommen Die Problemwahrnehmung wird dabei vo
218. e wie in Kulturen mit niedriger Machtdistanz w rde nicht als Kontrolle wahr genommen werden und k nnte zum Ansehensverlust des Vorgesetz ten f hren Mitarbeiter aus individualistischen Kulturen werden keine Abweichungen berichten sondern eher dazu tendieren Statusberich te positiv darzustellen bis eine Eskalation unausweichlich scheint Mitarbeiter aus Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung hinge gen berichten vornehmlich auftretende Defizite und wie sie behoben wurden Auch die Eskalation von Abweichungen ist vor dem Hinter grund kultureller Unterschiede differenziert zu gestalten So sind die se in kollektivistischen Kulturen nicht an einzelne Mitarbeiter son dern die betreffende Gruppe zu adressieren Kritik ist in Kulturen mit hoher Machtdistanz ber den Vorgesetzten und in High Context Kulturen indirekt an den betroffenen Mitarbeiter zu richten um den Gesichtsverlust der Betroffenen zu vermeiden Mit der Phase der Stabilisierung findet der Ver nderungsprozess seinen Abschluss Aufgabenschwerpunkte bestehen in der Kontrolle der Zielerreichung der Verantwortungs bergabe sowie der Sicher stellung der nachhaltigen Verankerung im Denken und Handeln der Mitarbeiter Die Kontrolle der Zielerreichung stellt eine wichtige Vo raussetzung dar um den Erfolg der durchgef hrten Ver nderungen zu vermitteln Zugleich ist es notwendig Abweichungen ebenso wie Erfolge zu kommunizieren und den Zielerreichungsgrad zu doku mentieren N
219. ebnisse mit den Erkenntnissen der theoriegeleitet entwickelten Gestaltungssys tematik werden abschlieRend konkrete Handlungsempfehlungen fur das Industrial Engineering in Polen und Tschechien abgeleitet 6 1 Form und Aufbau der Untersuchung Unter Evaluation kann allgemein die Bewertung von Evaluationsob jekten Produkten Programmen Prozessen verstanden werden wobei dies nicht zwingend eine systematische Vorgehensweise oder datengestutzte Beweise erfordert Wottawa 2003 Demgegenuber zielt die wissenschaftliche Evaluation konkret auf die berpr fung und Verbesserung wissenschaftlicher Konzepte und Theorien ab Bortz amp D ring 2006 In der vorliegende Arbeit wurde eine wissen schaftlich begr ndete Gestaltungssystematik f r das Industrial Engi neering entworfen die in Anlehnung an Herrmann 1979 eine soge nannte technologische Theorie darstellt da sie wissenschaftliche Erkenntnisse in Handlungsanleitungen umsetzt um Wege ihrer prak tischen Nutzbarmachung aufzuzeigen Im Mittelpunkt steht hier dem nach die Anwendbarkeit der technologischen Theorien deren syste matische Bewertung die Aufgabe der Evaluationsforschung ist Diese bedient sich hierf r sozialwissenschaftlicher Forschungsme thoden die jedoch den Besonderheiten des Anwendungsbereiches anzupassen sind Bortz amp D ring 2006 Dissertation Ralph Hensel Unger 287 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Die Anwendbarkeit der Gestaltungssystemat
220. echien formulieren die im Folgenden aufgef hrt sind Dies umfasst entspre chend dem Aufbau der Gestaltungssystematik zum einen Gestal tungsempfehlungen f r die organisatorische Integration des IE an ausl ndischen Standorten in Polen und Tschechien allem voran die Konfiguration und Koordination des IE Zum anderen betrifft dies Handlungsempfehlungen f r die T tigkeit des Industrial Engineers bei seiner Entsendung als Expatriate an die polnischen oder tsche chischen Standorte Dissertation Ralph Hensel Unger 347 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik 6 5 1 1 Gestaltungsempfehlungen f r die organisatorische Integrati on des IE in Polen und Tschechien Gestaltungsempfehlung 1 Das Industrial Engineering l sst sich aufgrund der hohen Machtdistanz und der ausgepr gten Bezie hungsorientierung an den Standorten in Polen und Tschechien am einfachsten in einem funktionalen Einliniensystem integrieren Gestaltungsempfehlung 2 Die Hierarchie an den tschechischen und polnischen Standorten kann steiler sein als in Deutschland das hei t mit ausgepr gterer Leitungstiefe und geringerer Leitungsbreite was zu einem hohen Zentralisationsgrad im IE f hrt Gestaltungsempfehlung 3 Der personenorientierten Koordination sollte in Polen und Tschechien h herer Stellenwert beigemessen werden als der technokratischen Koordination um dem Bedarf nach pers nlicher Beziehung zum Vorgesetzten gerecht zu werden Gestaltungsempfehlun
221. ede in Zusammenarbeit mit Michael Minkov 2007 sein Kon zept f r eine neue Untersuchung um zwei weitere Dimensionen die aus dem World Values Survey von Inglehart und Welzel 2005 ent liehen sind Indulgence vs Restraint Genuss Zur ckhaltung sowie Monumentalism vs Self Effacement bertreibung Untertreibung Damit verfolgt Hofstede das Ziel Aspekte kultureller Diversit t zu er fassen die bei ihm bisher unber cksichtigt blieben konnte diese je doch noch nicht empirisch validieren 94 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Seit 1993 l uft das GLOBE Projekt Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Program an dem 200 For scher aus 61 L ndern beziehungsweise Kulturen beteiligt sind mit dem Ziel Hofstedes Forschungen zu aktualisieren und zu erweitern Mit einem Stichprobenumfang von insgesamt 17 300 Teilnehmern wurden seitdem in drei Phasen 62 Kulturen untersucht Bei GLOBE werden neun Dimensionen differenziert So wurden explizit Hofstedes Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung bernommen Die Dimension Individualismus Kollektivismus wird in die beiden Dimensionen Societal Collectivism und In Group Collectivism aufgeteilt und unterscheidet damit in die Gemein schaftsorientierung sowie die Loyalit t gegen ber der Gruppe Auch Hofstedes Dimension Masculinity Femininity wurde aufgeteilt in Gender Ega
222. eduzieren und gleichzeitig die Belastung der Mitarbeiter zu verringern M ckel Kunze amp Spanner Ulmer 2010 Unter arbeits wissenschaftlichen Gesichtspunkten kommt der ergonomischen Pro duktgestaltung eine hohe Bedeutung zu Digitale Menschmodelle bie ten hier die M glichkeit bereits fr hzeitig sowohl Produkte als auch Arbeitspl tze ergonomisch zu gestalten Problematisch ist allerdings der hohe Aufwand den der Einsatz digitaler Menschmodelle erfordert und der deren breite Anwendung in der Praxis aktuell verhindert Spanner Ulmer amp Muhlstedt 2010 Die Einbindung digitaler Menschmodelle in die Digitale Fabrik erm glicht die virtuelle Produkt und Prozessplanung Damit stellt die Digitale Fabrik ein IT Werkzeug dar das durch die Integration von Planungswerkzeugen zur Produkt und Prozessgestaltung den Produktentstehungs und Dissertation Ralph Hensel Unger 37 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings herstellungsprozess begleitet Mit einem integrativen Datenmana gement erm glicht es das System der Digitalen Fabrik die virtuellen Prototypen aus der Entwicklung zu bernehmen um Produktionsst t ten zu planen und Produktionsprozesse zu simulieren M ller 2010 Auf diese Weise wird der Industrial Engineer im Simultaneous Engineering Prozess unterst tzt um weitere Produktivit tspotenziale heben zu k nnen Wie bereits dargestellt wurde liegt der Schwerpunkt des Industrial Engin
223. eerings traditionell in der Prozessplanung und optimierung Das beginnt im weiteren Sinne mit der Fabrikplanung und bezieht sich hierbei insbesondere auf die Investitions und Betriebsmittelpla nung die Produktlebenszyklusplanung die Planung des Layouts und des Matenalflusses ebenso wie der Produktionslogistik Im Mittel punkt stehen h ufig die Fertigungsprozessplanung die Gestaltung der Arbeitsorganisation sowie die Prozessergonomie Ein zentrales Element des Industrial Engineerings stellt noch immer die Arbeits und Zeitwirtschaft dar die im Sinne eines Time based Managements der zeitorientierten Planung Steuerung und Kontrolle von Projekten Prozessen sowie Abl ufen in Arbeitssystemen dient Kruppe 2007 Zeitdaten werden f r die Kapazit tsplanung und steuerung ben tigt insbesondere f r die Personalbemessung die Materialdisposition oder die Abtaktung und bilden ebenso die Basis f r die Gestaltung von Arbeitszeitsystemen und das Entgeltmanagement Die bergabe des geplanten Produktionssystems in den Serienbe trieb erfolgt mit dem Serienanlauf Dessen detaillierte Planung mit den Methoden des Industrial Engineerings die gezielte Unterweisung der Mitarbeiter und der Einsatz arbeitsorganisatorischer Gestaltungs konzepte k nnen dazu beitragen die Anlaufzeit zu verk rzen und so einen weiteren Beitrag zur Produktivit tssteigerung zu leisten Unger amp Spanner Ulmer 2007 Nach dem Serienanlauf bernimmt das IE vor allem die
224. egen es gelingen muss den Adoptionsprozess durch deren gezielte Beein flussung mit konkreten Ma nahmen voranzutreiben und auf aggre gierter Ebene die Diffusion der Ver nderung zu f rdern Dissertation Ralph Hensel Unger 143 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Adopterspezifische Determinanten Soziodemographische Merkmale Alter Bildungsgrad Status Soziale Vemetzung Ver nderungsbereitschaft Informationsversorgung Risikobereitschaft Informationsoffenheit Soziale Partizipation Problembewusstsein Wahrgenommene Kontrolle Empathie Offenheit Inanspruchnahme Inanspruchnahme Adoptionsprozess Stimulus Meinungsbildung Adoption Implementierung Anstehende Informations Annahme Vorl ufige ER Adoption vorl ufige oder dauerhafte Ablehnung Komplexit t Relativer Vorteil Erprobbarkeit Kommunizierbarkeit Kompatibilitat Beobachtbarkeit Beobachtbarkeit Komplexit t Relativer Vorteil Innovationsspezifische Determinanten Systemoffenheit Soziale Norm Zentralisierung Informationspolitik Anreize Soziale Norm Fuhrungscommitment Dezentralisierung Zielorientierung Organisationsspezifische Determinanten Abbildung 4 8 Adoptionsprozess und dessen relevante Einfluss faktoren sowie deren Wirkrichtung positiv oder negativ Ausgel st von einem Ver nderungsbedarf durch
225. egs frage animiert ber sein Verst ndnis von Industrial Engineering zu berichten und ausgehend davon das Aufgabenspektrum des Indus trial Engineerings zu beleuchten Auf dieser Basis wurde zuerst die Organisation des betrieblichen IE im Mutterkonzern und am ausl ndischen Standort untersucht in dem sowohl das Aufgabenspektrum als auch die institutionelle Ver ankerung in der Unternehmensstruktur erfragt wurde Vor allem soll ten Differenzen zwischen der institutionellen und funktionellen Integ ration des IE zwischen Mutter und Tochterunternehmen analysiert werden bergreifendes Ziel war die innere Konsistenz der Gestal tungsmatrix zu berpr fen indem die im Interview gewonnenen Er kenntnisse zum IE mit der Gestaltungssystematik abgeglichen wur den Abbildung 5 20 Im Fokus des zweiten Themenkomplexes standen die wahrgenom menen interkulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und dem Entsendungsland in der interpersonellen Interaktion im Rahmen der T tigkeit des Industrial Engineers in Polen oder Tschechien Mit hilfe dieses Themenkomplexes sollten die aus der Theorie heraus gearbeiteten und im Kulturmodell verankerten Kulturdimensionen anhand ihrer Auspr gung f r die beiden betrachteten Kulturen evalu iert werden Dar ber hinaus sollte auf diese Weise untersucht wer 294 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik den wie sich die von den Befragten wahrgenommenen Unters
226. ehmung des Problems W hrend in selbstbestimmten Kulturen das Erkennen und L sen von Problemen hervorgehoben wird wird eine bestimmte Situation in au engesteu erten Kulturen eher als gegeben hingenommen Das kann dazu f h ren dass die Situation einfach akzeptiert und ein m gliches Problem nicht kommuniziert wird Daher sollte auch der Change Manager rechtzeitig in den Ver nderungsprozess einbezogen werden Vor al lem in au engesteuerten Kulturen ist es seine Aufgabe Probleme rechtzeitig zu erkennen und auf ihre Relevanz zu berpr fen Hinzu kommt in Kulturen mit hohem Kontextbezug die Schwierigkeit dass erkannte Probleme nicht als solche direkt angesprochen werden nicht zuletzt weil dies Kritik am bestehenden Zustand darstellt und damit insbesondere in Kulturen mit hoher Machtdistanz als Kritik an Vorgesetzten und Management verstanden w rde Mithin kann selbst eine Ver nderung auf operativer Ebene anders als in Kulturen mit niedriger Machtdistanz nicht aus einer unteren Hierarchieebene her aus angesto en werden Unabh ngig von der kulturell determinierten Machtdistanz und auf welcher Hierarchieebene ein Problem als Ver nderungsstimulus wahrgenommen wird kann eine Ver nderung nur gelingen wenn das Management den Ver nderungsprozess in der Rolle der Machtpromotoren vorantreibt Dies ist besonders in Kultu ren mit hoher Machtdistanz bedeutsam denn aufgrund ihrer hierar chischen Position und der damit verbundenen Autorit t
227. eicherma en zum Tragen So gilt es einerseits die IE Methoden und arbeitsor ganisatorische Konzepte wie Gruppenarbeit oder Produktionssys teme auf ihre bertragbarkeit auf andere Kulturen zu pr fen und ge gebenenfalls anzupassen Andererseits ist die Interaktion der IE Mitarbeiter mit fremdkulturellen Mitarbeitern beispielsweise in multikulturellen Teams oder bei ihrer Expatriierung kulturadaquat auszurichten Die vorgestellten Kulturdimensionen k nnen das Industrial Enginee ring zum einen dabei unterst tzen prozessergonomische Konzepte Dissertation Ralph Hensel Unger 99 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE auf ihre kulturelle Abh ngigkeit zu untersuchen sowie die lE Methoden kulturad quat auszugestalten Zum anderen bieten die Kulturdimensionen Orientierungscharakter f r das kulturdiverse Handlungsspektrum und k nnen helfen international t tige Mitar beiter des IE sowohl vor als auch w hrend deren Entsendung f r interkulturelle Unterschiede zu sensibilisieren um Hilfestellung f r den Umgang mit unerwarteten interkulturellen berschneidungssitua tionen zu geben Daf r erfolgt in den folgenden Ausf hrungen die Potenzialbewertung der vorgestellten Ans tze und die Entwicklung eines Modells zur Kulturbeschreibung Dieses liefert die methodische Ausgangsbasis f r die Gestaltungssystematik des integral Industrial Engineerings um die aufgezeigten Defizite berwinden zu
228. eigt dass in diesem Autorit tsgef ge auch der Schl ssel zum Er folg liegt indem durch klare Anweisungen und Zielvorgaben die Mit arbeiter zur Partizipation aufgefordert und deren Teilhabe st ndig eingefordert wird es gibt in Tschechien mit Sicherheit viele Bereiche wo einfach dieses proaktive Arbeiten nicht gegeben ist dass es einfach fehlt dass Leute initiativ arbeiten selber arbeiten dass man wirklich immer irgendwo von hinten immer Pfef fer geben muss Dass man sagen muss nachfragen nach fragen Dies ist nach Ansicht der Befragten eng verbunden mit einer im Ver gleich zu Deutschland niedriger ausgepr gten Disziplin hinsichtlich Sorgfalt oder Termineinhaltung und weniger Ehrgeiz Ziele zu verfol gen getreu dem Motto Mach ich s heute nicht mach ich s morgen Die Interviewpartner nehmen einen niedrigeren Druck als in Deutsch land wahr und versuchen dementsprechend zu reagieren indem sie versuchen gegen ber den tschechischen Mitarbeitern einen gewis sen Druck zu erzeugen vor allem aber argumentativ die Notwendig keit zu erkl ren um Commitment zu erhalten H ufig w rden jedoch auch Situationen auftreten in denen es den Mitarbeitern egal ist wenn Druck erzeugt wird so dass dann meistens nur Sanktionen hel fen w rden da der Respekt vor den Folgen durchaus hoch w re 334 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Also Grenzsituationen sind hier
229. ein sollten dass sie an ver nderte Rahmenbedingungen angepasst werden k nnen Neben Programmen f r Routineentschei dungen lassen sich Zweckprogramme unterscheiden Diese werden in einem Planungsprozess entworfen und enthalten konkrete Zielvor gaben und Umsetzungsschritte zu deren Erreichung die in Pl nen fixiert sind Werden die organisatorischen Regeln schriftlich fixiert so wird von Formalisierung gesprochen Neben der Strukturformalisie rung lassen sich Informationsflussformalisierung und Leistungsdo kumentation differenzieren Vahs 2007 Standardisierung tr gt we sentlich zur Reduzierung von Unsicherheit bei und ist insbesondere in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung von hoher Bedeu tung da sich diese durch ein hohes emotionales Bed rfnis nach Re geln und Vorschriften auszeichnen Diese haben eine hohe Verbind lichkeit so dass ein Abweichen schnell zu Desorientierung f hren kann Demgegen ber k nnen Kulturen mit niedriger Unsicherheits vermeidung besser mit unstandardisierten Situationen umgehen und bevorzugen flexiblere Regelsysteme die eher als unverbindlich be trachtet werden Der Grad der Verbindlichkeit wird durch die Kultur dimension Universalismus Partikularismus beschrieben W hrend universalistische Kulturen Wert auf das Einhalten von Regeln und Gesetzen legen ber cksichtigen partikularistische Kulturen die be sonderen Umst nde einer gegebenen Situation Auch der Detaillie rungsgrad der Pl ne und Vo
230. ein wahrgenom menes externes oder internes Problem als Stimulus wird der Ver n derungsprozess in Gang gesetzt Kr ger 2006a Zur objektiven Notwendigkeit einer Ver nderung kommt die subjektive Wahrneh mung hinzu Die Kenntnisnahme von der anstehenden Ver nderung wird ma geblich ber Informationen erlangt die gezielt durch eine systemati sche Informationspolitik beispielsweise ber Massenmedien einge steuert werden sollten Das Individuum nimmt von der Existenz einer anstehenden Ver nderung Kenntnis und erlangt ein erstes Verst nd nis von dieser Rogers 1995 Der Informationsstand auf Seiten des Individuums ist gering und muss ausgebaut werden Im Zuge der Meinungsbildung versucht das Individuum daher auf Basis aktiv gewonnener sowie passiv vermittelter Informationen sowohl die 144 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Komplexit t der Ver nderung als auch die empfundene Unsicherheit zu reduzieren sowie Kosten und Nutzen der anstehenden Ver nde rung zu eruieren das hei t den relativen Vorteil zu bewerten Weiber Kollmann amp Pohl 2006 Der wahrgenommene Vorteil mo tiviert den Betroffenen M he aufzuwenden um durch das Beobach ten und Erproben der Ver nderung zu lernen und aus der Bewertung von wahrgenommenem Nutzen und vermuteten Konsequenzen eine Entscheidung ber die Annahme oder Ablehnung der Ver nderung zu treffen Damit die
231. eine Gestaltungssystematik die das IE in einer funktionellen und einer institutionellen Dimension auf zwei Ebenen strukturiert Auf der Makroebene umfasst dies das Aufga benspektrum des IE dem spezifische Aufgabentr ger zugeordnet werden sowie die Strukturen f r die Verankerung des Industrial En gineerings im Unternehmen Auf der Mikroebene wird die T tigkeit des Industrial Engineers betrachtet und ein Rollenprofil erarbeitet in dessen Mittelpunkt der Ver nderungsprozess bei der Durchf hrung von Gestaltungs und Rationalisierungsvorhaben steht Bei der Erar beitung der Gestaltungssystematik gilt es besonderes Augenmerk auf die Rahmenbedingungen zu legen die den Erfolg der Unterneh 8 Dissertation Ralph Hensel Unger 1 Einleitung menst tigkeit und des Industrial Engineerings im Speziellen beein flussen Vor dem Hintergrund der Globalisierung und der Internatio nalisierung der Unternehmenst tigkeiten kommt den kulturellen Be sonderheiten der Akteure und Ziell nder eine besondere Bedeutung zu da diese das IE unter funktionellen strukturellen und personellen Aspekten beeinflussen Die Identifikation kulturabh ngiger Einfluss faktoren auf das Industrial Engineering stellt einen weiteren Schwer punkt dieses explorativen Forschungsvorhabens dar Aus methodischer Sicht st tzt sich die vorliegende Arbeit auf die empirische Sozialforschung haupts chlich die qualitative empirische Sozialforschung Die theoriegeleitete Konzeptent
232. einer gegebenen Situation seine Kenntnisse Fertigkeiten Erfahrungen und Verhaltensweisen zu kombinieren vermag Wird dieses Konzept auf interkulturelle berschneidungssituationen ber tragen so l sst sich interkulturelle Kompetenz als die F higkeit defi 90 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE nieren in einer gegebenen Situation der interkulturellen Interaktion seine Kenntnisse Fertigkeiten Erfahrungen und Verhaltensweisen so zu kombinieren um im Umgang mit Mitgliedern anderer Kulturen einen m glichst hohen Grad an Verst ndigung und Verstehen zu er zielen Bertels Eylert L tkes amp de Vries 2004 S 33 Die Ver st ndigung bezieht sich dabei vorrangig auf die direkte Kommunika tion zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen w hrend das Verstehen das Erkennen und Akzeptieren kultureller Unterschiede umfasst Damit werden auf kognitiver Ebene einerseits Wissen ber eigene und fremde kulturelle Werte und Einstellungen ben tigt ande rerseits sind Sprach und Landeskenntnisse notwendig Eng damit verbunden ist die kulturelle Selbstreflexion auf affektiver Ebene die auf die Wahrnehmung der eigenen kulturellen Pr gung und die Sen sibilisierung f r die kulturelle Relativit t abzielt Schlie lich erfolgt auf konativer Ebene das kulturadaquate soziale Handeln wof r Ambiguit tstoleranz Empathie und Fremdverstehen sowie der Um gang m
233. einheim Beltz McDannald A Hrsg 1961 The Encyclopedia Americana Band 15 S 84 86 New York Americana Corporation McGregor D 1985 The human side of enterprise 25th anniversary printing Boston McGraw Hill Meister F 2007 Etablierung von Netzwerken in der Energiewirtschaft Change Management vor dem Hintergrund der Neufassung des Energiewirtschaftsgesetzes Wiesbaden Deutscher Universit tsverlag Merrick C M 1984 Management Division History 1886 1980 New York American Society of Mechanical Engineers Mesenh ller E 2004 Zeitdatenemmittlung in indirekten Bereichen bei Einsatz von Workflow Management Systemen Aachen Shaker 388 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Meuser M amp Nagel U 2010 Das Expertlnneninterview Wissenssoziologische Voraussetzungen und methodische Durchf hrung In B Friebertsh user Hrsg Handbuch Qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft S 457 472 Weinheim Juventa Verlag Michel U amp Kirchberg A 2008 Reporting Factory Gestaltung Aufbau und Einordnung in den Finanzbereich InR Gleich P Horvath amp U Michel Hrsg Management Reporting Grundlagen Praxisbeispiele und Perspektiven S 311 332 M nchen Haufe Mintzberg H 1973 The nature of managerial work New York Harper Row Mintzel A 1997 Multikulturelle Gesellschaften in Europa und Nordamerika Konzepte Streitfragen Analysen Befunde
234. einzelnen Kulturdimensionen mitunter mehrere unter schiedliche Aspekte eingehen so dass manche Unterschiede mit hoher praktischer Relevanz insbesondere f r das Industrial Enginee ring im interkulturellen Kontext nur unzureichend beleuchtet werden Da sich die Konzepte nicht nur zu einem gro en Teil berschneiden sondern teilweise sogar inhaltlich decken Tabelle 3 1 k nnen sich die vorgestellten Kulturerfassungsans tze sinnvoll erg nzen Allerdings beziehen sich die Ans tze je nach dem Kulturkonzept des Wissenschaftlers auf Grundannahmen Werte oder Perzeptionen und versuchen diese mithilfe von Dimensionen Kategorien Rangord nungen oder Kulturstandards zu operationalisieren und qualitativ oder quantitativ zu deskribieren so dass sich die Ergebnisse nicht ohne weiteres vergleichen lassen K ppel 2002 3 3 2 Entwicklung eines Modells zur Kulturbeschreibung Die aufgef hrten Defizite der etablierten Kulturstudien zeigen die Notwendigkeit auf vor dem Hintergrund der verfolgten Zielstellung einen eigenen wissenschaftlich fundierten Ansatz zu verfolgen der die dargestellten Schw chen berwindet Zu diesem Zweck wird im Folgenden ein Modell zur Kulturbeschreibung generiert das die Strukturierung und Abbildung kultureller Diversit t erlaubt Auf dieser Basis sollen sich unterschiedliche Nationalkulturen an hand ihrer kulturdifferenzierenden Merkmale beschreiben und ver gleichen lassen um Handlungsempfehlungen f r das integra
235. eit und Produktivit t im 21 Jahrhundert Tagungsband 55 GfA Fr hjahrskongress S 521 524 Dortmund GfA Press 384 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Kr ger W 2006a Topmanager als Promotoren und Enabler des Wandels InW Kr ger Excellence in Change Wege zur strategischen Emeuerung S 125 170 Wiesbaden Gabler Kr ger W 2006b Das 3W Modell Bezugsrahmen f r das Wandlungsmanagement In W Kruger Excellence in Change Wege zur strategischen Emeuerung S 21 46 Wiesbaden Gabler Kr ger W 2006c Strategische Erneuerung Programme Prozesse Probleme InW Kr ger Excellence in Change Wege zur strategischen Emeuerung S 96 114 Wiesbaden Gabler Kruger W Hrsg 2006 Excellence in Change Wege zur strategischen Emeuerung Wiesbaden Gabler Kruppe E 2007 Zeitwirtschaft In K Landau Hrsg Lexikon Arbeitsgestaltung Best Practice im Arbeitsprozess S 1333 1336 Wiesbaden Universum K hlmann T 2007 Deutsche Entsandte im Ausland Belastungen und Bew ltigungen In T K hlmann Hrsg Deutsche in der Fremde Assimilation Abgrenzung Integration S 77 104 St Ingbert R hrig K hlmann T 2007 Hrsg Deutsche in der Fremde Assimilation Abgrenzung Integration St Ingbert R hrig Kuo W 2001 Educational Programs for the Industrial Engineering In K B Zandin Hrsg Maynard s Industrial Engineering Handbook S 1 39 1 53 New York McGraw Hill
236. eitsbedingungen eine Steigerung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu erzielen Spanner Ulmer 2006 Dieser Zusammenhang l sst sich ber den sozialen Nach haltigkeitsfaktorr abbilden jedoch weniger um die Leistungsf higkeit des Unternehmens zu bewerten Vielmehr zeigt das neu entwickelte Konzept der nachhaltigen Produktivit t die Stellhebel f r das Produktivit tsmanagement im Rahmen des Industrial Engineerings auf und mit dem Nachhaltigkeitsfaktor besonders jene Einflussgr en die aus arbeitswissenschaftlicher Sicht auf die Produktivit t wirken Abbildung 2 2 Unternehmens a 7 A strategie Marktposition Innovationsf higkeit Throughput Produktionsplanung und steuerung nachhaltige _ BEACIE Output Wertsch pfung Logistikmanagement Produktivitat haltigkeitsfaktor Input Arbeitskrafte Betriebsmittel Werkstoffe Qualit ts management A P R Informations Leistungsf higkeit Arbeitskr fte Betriebsmittel Werkstoffe management und bereitschaft Personalauswahl Investitionsplanung Materialbeschaffung Zeitwirtschaft Qualifikation Personaleinsatz Verf gbarkeit Materialfluss Arbeit d j ir reer P A B its uni Arbeitsgestaltung Entgeltung R stgeschwindigkeit Durchlaufzeit Betriebsorganisation Ergonomie Arbeitszeitgestaltung Kapazit tsauslastung Kanban L J erweitertes Verst ndnis bisheriges betriebswirtschaftlich orientiertes Verst ndnis von Produktivit t in Anlehnung an Nebl amp Di
237. eitung der Daten reduziert werden indem zum Teil bereits beim Anh ren zusammengefasst wurde Thematisch ab weichende Abschnitte wurden g nzlich ausgelassen Meuser amp 46 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Nagel 2010 Die relevanten Aussagen wurden paraphrasiert das hei t der Inhalt mit eigenen Worten wiedergegeben Passagen die sich berschnitten oder hnliche Themen behandelten wurden zu sammengefasst einem Thema zugeordnet so dass das Interview nicht mehr als chronologische Einheit sondern als geordnete Fra genkomplexe am Ende der Auswertung stand Zuletzt erfolgte die theoretische Generalisierung indem ausgehend von theoretischen Voruberlegungen Sinnzusammenhange losgel st von der Terminolo gie der Interviewten mit einer einheitlichen Beschreibungssprache verkn pft wurden 2 2 3 Untersuchungsergebnisse Die Ergebnisse der Experteninterviews werden im Folgenden ent sprechend der vier Themenkomplexe dargestellt Dabei werden die se nicht in der thematischen Abfolge sondern chronologisch vorge stellt beginnend mit der betrieblichen Entwicklung und dem in den Unternehmen vorherrschenden Begriffsverstandnis ber die instituti onelle und funktionelle Verankerung bis hin zu den Entwicklungsten denzen 2 2 3 1 Auswertung des Themenkomplexes 1 Entwicklung des be trieblichen IE In den 1980 1990er Jahren wurden in zahlreichen Unternehmen
238. el S 479 491 Potsdam Verlag fur Berlin Brandenburg Levine R West L amp Reis H 1980 Perceptions of time and punctuality in the US and Brazil Journal of Personality and Social Psychology 38 S 541 550 Levy A amp Merry U 1986 Organizational Transformation Approaches Strategies Theories New York Praeger Lewin K 1943 Defining the field at a given time Psychological Review Vol 50 3 S 292 310 386 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Lewin K 1958 Group decision and social change In E Maccoby T Newcomb amp E Hartley Readings in social psychology S 197 211 New York Newcomb Lichtenberger Y 1999 Von der Qualifikation zur Kompetenz Die neuen Herausforderungen der Arbeitsorganisation in Frankreich In R Bahnm ller Hrsg Kompetenzentwicklung 99 Aspekte einer neuen Lernkultur Argumente Erfahrungen Konsequenze S 275 307 M nster Waxmann Luczak H amp Volpert W 1987 Arbeitswissenschaft Kerndefinition Gegenstandskatalog Forschungsgebiete Eschborn RKW Verlag Mabey C amp Pugh D 1999 Managing Development and Change Strategies for Managing Complex Change Milton Keynes Open University Maccoby E Newcomb T amp Hartley E 1958 Hrsg Readings in social psychology New York Newcomb Macharzina K 2009 Frontlinien der Forschung zum Internationalen Management In S Schmid Hrsg Management der
239. elemente die im morphologischen Kasten in Abbildung 5 13 zusammengefasst sind 226 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 2 Schritt Auswahl der Gestaltungselemente f r den Aufbau des ilE 2 1 Organisatorische Integration des integral Industrial Engineerings 2 1 1 Spezialisierung 2 1 1 A F 2 1 1 B EEE all Funktionale Gliederung IEEE Divisionale Gliederung Arbeitsteilung gliederung 2 1 2 Konfiguration vertikale Einlinien 7 Stab Linien Mehrlinien Matrix 27 Arbeitsteilung system System System Tensororganisation 2 1 2 2 A 2 1 2 2 B 2 1 2 2 C 2 1 2 2 D Hierarchie Leitungstiefe Leitungsbreite Funktionsspanne Leitungsspanne 2 1 3 Institutionelle Einbindung des integral Industrial Engineerings z a 2 1 3 A 2 1 3 B A 2 1 3 C 2 1 3 D Organisations in einem als Stab als eigener als einheit Funktionsbereich Funktionsbereich Matrixschnittstelle 2 1 4 Funktionelle Institutionalisierung des integral Industrial Engineerings 2 1 4 1 2 1 4 1 A 2 1 4 1 B 2 1 4 1 C strategisches IE Richtlinienkompetenz Center of Excellence Methoden Know how 2 1 4 2 2 1 4 2 A 2 1 4 2 C sparten oder 4 fr he Einbindung in funktions bergreifendes PEHP f r ganzheitliches Produktivit tsmanagement Produktivit tsmanagement 2 1 4 3 A Fokussierung auf RUS CNG IE direkten Bereich 2 1 4 operatives IE dezentrale bereichsbezogene Tatigkeit Abbil
240. ellenprobleme das Simultaneous Engineering im Produktentste hungs und herstellungsprozess erschweren Dieses Problem lie e sich durch die Implementierung bereichs bergreifender Aussch sse berwinden Das strategische Industrial Engineering muss die lE Aktivit ten auf taktischer Ebene zusammenf hren um Spezialisie rungsvorteile zu wahren Da das operative IE die Bereitstellungsplanung sowie die Durchf h rung und Steuerung der Leistungserstellungsprozesse verantwortet sollte es als Stabsstelle das untere Management unterst tzen Die untersten Hierarchieebenen sind in der Regel funktional strukturiert um die erfolgswirksamen Verrichtungen letztlich in Funktionsberei chen zusammenzuf hren In diesen kann das Industrial Engineering dezentralisiert unter F hrung des taktischen IE die spezifischen Problemstellungen des Shop floors bearbeiten Fachlich ist es dabei zumeist dem taktischen IE disziplinarisch beispielsweise dem mittle ren Management unterstellt Abbildung 5 2 stellt die beiden vorge stellten M glichkeiten der institutionellen Verankerung des IE als Stabsstellen in Ein und Mehrliniensystemen gegen ber Dissertation Ralph Hensel Unger 189 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Industrial Engineering als Stabsstelle in einer funktionalen Einlinienorganisation Strategisches IE Gesch ftsf hrung Produktion Taktisches IE Vertrieb Fertigungsbereich 1 Fertigung
241. em Also die Mitarbeiter erwarten auch klare Ansagen Ja ber alle gesehen Ich w rde schon sagen es ist mehr Ak zeptanz f r das Thema Autontat da als in Deutschland Zugleich wird angemerkt dass Frauen als Vorgesetzte scheinbar weniger akzeptiert w rden was sich zumindest mit der tendenziell ausgepr gteren Maskulinit t der tschechischen gegen ber der deut schen Kultur erkl ren lassen wurde So u ern mehrere Befragte dass die tschechischen Frauen weniger ambitioniert w ren als deut sche Frauen und nicht ehrgeizig nach einem Ziel streben daher aber auch weniger geneigt sind sich durchzusetzen Die h here Macht distanz als in der deutschen Kultur wird von einem ausgepr gteren Statusdenken begleitet So verweisen die Interviewpartner mehrfach auf die Bedeutung von Titeln bei der Anrede so w rde nicht nur in Briefen sondern auch bei der pers nlichen Ansprache beispielswei se sehr viel Wert auf die Nennung des Titels Ingenieur gelegt wer den und es Missfallen erregen wenn dieser weggelassen wird Zu gleich wurde auch auf den Wandel hingewiesen da im betrachteten Unternehmen eine zunehmende Orientierung an deutschen Ma st ben erfolgen w rde F hrung findet nach Meinung der Befragten auf einer pers nlicheren und emotionaleren Ebene als in Deutschland statt Erreicht eine Fuh rungskraft durch Offenheit und Engagement den pers nlichen Zu 330 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten
242. em Ma e mit der ausgepr gten Autorit tsakzeptanz Amtsstrenge und der auf pers nlicher Ebene vorhandenen Loyalit t zum direkten Vorge setzten Diese kann andererseits auch zum Problem im Rahmen des Change Managements werden wenn der direkte Vorgesetzte selbst nicht hinter der Ver nderung steht denn einerseits k nnte dies zur Ablehnung der Ver nderung f hren andererseits aber auch zum Autorit tsverlust des Vorgesetzten Insgesamt stellen die Interview ten jedoch fest dass die tschechischen Mitarbeiter eher einer autori taren Ver nderungsentscheidung folgen als selbst pro aktiv zu werden und sich partizipativ am Veranderungsprozess zu beteiligen Dissertation Ralph Hensel Unger 333 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Aber das ist wieder dieses Selbstst ndige dieses Initiative das Proaktive dass das hier manchmal irgendwo verloren geht Als einer der Hauptgr nde f r dieses Verhalten wird die Hierarchie akzeptanz genannt das hei t die Machtdistanz die dazu f hrt dass aufgrund der formellen Hierarchiebeziehungen keine Eigeninitiative erbracht sondern stattdessen auf eine Entscheidungen vertraut und dieser einfach gefolgt wird Als ein weiterer Grund wurde die man gelnde Bereitschaft zur bernahme von Verantwortung benannt was dazu f hrt dass Entscheidungen nur z gerlich und in erster Linie aus dem Bauch heraus gef llt werden Zugleich wurde auf gez
243. emeinsamen Ziele und der Arbeitsweise sowie der Kommunikation zu verst ndigen Die Durch f hrung solcher Workshops unterscheidet sich hinsichtlich des Ablau fes vor allem in Abh ngigkeit von den Kulturdimensionen der Kon textabh ngigkeit und der Zeitabfolge Doch auch in der direkten In teraktion mit Workshopteilnehmern aus anderen Kulturen ergeben sich Unterschiede etwa aufgrund unterschiedlicher Emotionalit t im Auftreten oder bei der Begr ung in Abh ngigkeit von der Kulturdi mension des sozialen Raumes worauf an dieser Stelle jedoch nicht n her eingegangen werden soll W hrend von Mitgliedern individua listischer Kulturen mit niedriger bis mittlerer Machtdistanz durchaus zu erwarten ist dass sich diese zu ihren Vorstellungen u ern und sich f r die Ziele bekennen und Verantwortung bernehmen werden sich Angeh rige kollektivistischer Kulturen nicht ohne R cksprache mit der Gruppe u ern so dass diesen die Gelegenheit zur Kon sensfindung gegeben werden sollte Doch auch in Kulturen mit hoher Machtdistanz ist die R cksprache mit dem Vorgesetzten notwendig um dessen pers nliches Bekenntnis zu erhalten denn nur dann ist auch bei auftretenden Problemen die Verfolgung der gemeinsamen Ziele gew hrleistet Vielfach unterscheiden sich die Arbeitsweisen beispielsweise das Vorgehen bei Planungs oder Entscheidungspro zessen zwischen Kulturen so dass es von entscheidender Bedeu tung ist sich hier ber abzustimmen und besond
244. ements aus terminologischer Sicht Da die Aktivit ten des IE im Rahmen der Analyse Gestaltung Realisierung und Optimierung von Arbeitssys temen und prozessen Ver nderungen sowohl auf Ebene des Unter nehmens als auch des Mitarbeiters erfordern wird der wissenschaft liche Hintergrund des Forschungsfeldes aus den Perspektiven ver schiedener Disziplinen umrissen Diese werden abschlie end in ei ner Vorgehenssystematik zusammengef hrt die es dem IE erm g licht Change Prozesse im Unternehmen gezielt zu steuern 4 1 Fachtheoretische Grundlagen des Change Manage ments Das Change Management erfahrt in der Unternehmenspraxis eine steigende Bedeutung wie eine Studie der Unternehmensberatung Capgemini unterstreicht der zufolge 95 Prozent von 116 befragten Managern fur die Zukunft eine bedeutsame Rolle von Change Mana gement erwarten Cla en amp Kyaw 2010 Die Realit t zeigt indes dass bis zu 75 Prozent aller initiierten Change Prozesse scheitern oder ihre Ziele nicht erreichen Schirmer 2000 Schrey gg 2000 Der Begriff des Change Managements ist pr gnant und wird deshalb gerne verwendet Doch trotz steigender praktischer Relevanz ist der Terminus des Change Managements in der wissenschaftlichen Dis kussion nicht eindeutig definiert Janes Prammer amp Schulte Derne 2001 In der Literatur werden h ufig Konzepte f r Ver nderungspro zesse die sich in der unternehmerischen Praxis bew hrt haben als Change Management
245. en im Rahmen der Planung Gestaltung und des Betriebes sowie der Optimierung von Arbeitssystemen und prozessen mit dem Ziel der Produktivit tssteigerung Hierf r stellt das ilE die geeigneten Metho den bereit entwickelt sie weiter und qualifiziert die Mitarbeiter in der Anwendung instrumentell ganzheitliches Produktivit tsmanagement im Kontext von Mensch Technik und Organisation MTO entlang dem PEHP direkte und indirekte Bereiche funktionell institutionell arbeitswissen zust ndige schaftliche ingenieur T3 Organisationseinheit technische und betriebs f r das Produktivit ts wirtschaftliche Methoden management f r das Produktivit ts management organisationale Verankerung Entwicklung und Aufgaben und Bereitstellung Aufgabentrager Pflege und Qualifizierung Abbildung 2 4 arbeitswissenschaftliche Strukturierung des ilE 40 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings 2 2 Studie zum Ist Stand des betrieblichen Industrial En gineerings Im folgenden Abschnitt wird eine Studie vorgestellt deren Zweck es war eine Standortbestimmung des betrieblichen Industrial Enginee rings vorzunehmen Im Rahmen von Experteninterviews wurden die Entwicklung des IE sowie dessen Aufgaben und organisatorische Verankerung in mehreren Unternehmen verschiedener Branchen un tersucht 2 2 1 Form und Aufbau der Untersuchung Die Studie verfolg
246. en Rahmenbedin gungen ausl ndischer Standorte bisher nur unzureichend ber ck sichtigt werden Ausgehend von den fachtheoretischen Grundlagen des interkulturellen Managements und dessen beiden Forschungs richtungen der interkulturellen sowie der kulturvergleichenden Ma nagementforschung wird ein Modell zur Kulturbeschreibung entwi ckelt das zugleich einen wichtigen Baustein der zu entwickelnden Gestaltungssystematik darstellt Da sich das Management von Change Prozessen als wesentlicher bisher vernachl ssigter Schwerpunkt in der T tigkeit des Industrial Engineers offenbart wird in Kapitel 4 ein zweiter Baustein f r die Gestaltungssystematik entwickelt der eine Vorgehenssystematik f r das Change Management zur erfolgreichen Realisierung von Gestal Dissertation Ralph Hensel Unger 13 1 Einleitung tungs und Rationalisierungsma nahmen im IE umfasst Hierf r wer den zun chst die fachtheoretischen Grundlagen des Change Mana gements beleuchtet indem das Forschungsfeld des Change Mana gements in Anlehnung an die Theorien Triangulation aus den Per spektiven der Psychologie der Soziologie und der Betriebswirt schaftslehre erschlossen wird Die Ergebnisse werden anschlie end in besagter Vorgehenssystematik zusammengef hrt In Kapitel 5 wird entsprechend der Zielstellung der vorliegenden Ar beit aus den bis dahin gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnis sen eine Gestaltungssystematik f r das Industrial Engineering gene r
247. en Strukturelemente f r die institutio nelle Integration des Industrial Engineerings ausgew hlt Ent sprechend der Differenzierung der Aufgaben des IE auf strategi scher taktischer und operativer Ebene kann unter Zuhilfenahme des Aufgabenkataloges das konkrete Aufgabenspektrum des IE gestaltet Dissertation Ralph Hensel Unger 285 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering werden Abschlie end l sst sich das T tigkeits und Anforderungs profil an den Industrial Engineer ableiten indem ausgehend von den unterschiedlichen Rollen des Industrial Engineers je nach dessen hierarchischen Stellung im Unternehmen die erforderlichen Kompe tenzen spezifiziert werden Die Anwendbarkeit der Gestaltungssystematik konnte an zwei ausgew hlten Praxisbeispielen zwei in der Vor und Evaluationsstu die untersuchten Unternehmen best tigt werden indem die beste hende Struktur des Industrial Engineerings hinterfragt und Verbesse rungspotenziale identifiziert wurden Auf diese Weise wurde ge zeigt dass die Gestaltungssystematik Hilfestellung f r die Imple mentierung des Industrial Engineerings im Unternehmen und speziell an ausl ndischen Standorten gibt um durch eine geeignete Gestaltung der Aufbauorganisation dessen ad quate Einbindung im Unternehmen sicherzustellen Zudem liefert die Gestaltungssys tematik wertvolle Hinweise sowohl f r die Personalauswahl als auch den Personaleinsatz im IE und u
248. en in Sollwerte f r Arbeits systeme und prozesse transformiert bottom up Kennzahlen zur Steuerung gebildet 178 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Das operative IE tr gt somit die Verantwortung f r die Durchf hrung und Steuerung der real ablaufenden Leistungserstellungsprozesse Ausgehend vom zu realisierenden Produktionsprogramm generiert das IE Zielvorgaben f r die am Leistungserstellungsprozess direkt und indirekt beteiligten Arbeitssysteme wie die Menge an zu produ zierenden Erzeugnissen die Menge an bereitzustellendem Material Start und Endzeitpunkte f r die Arbeitsauftr ge und aufgaben Da r ber hinaus ist das IE f r die Sicherung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellungsprozesse im Sinne des Produktivit tscontrollings verantwortlich indem es Mengen Qualit ts und Zeitkennzahlen aufnimmt die das Geschehen in der Fertigung abbilden Diese die nen jedoch nicht nur zur Steuerung der Fertigung sondern sind auch die Entscheidungsgrundlage f r andere Unternehmensbereiche In sofern ist eine der wichtigsten Aufgaben des operativen IE Prozess daten zu ermitteln aufzubereiten und zur Verwendung im Unterneh men zur Verf gung zu stellen sowie zu pflegen REFA 1997 Vor diesem Hintergrund umfassen die Aufgabenfelder des operativen Industrial Engineerings e mit Bezug auf den Output die Programmplanung e mit Bezug auf de
249. ends der deutschen In dustrie wider Die Automobilindustrie leistet einen hohen Beitrag zur Dissertation Ralph Hensel Unger 1 1 Einleitung Wertsch pfung zur Besch ftigung und zum Export So erwirtschaftet sie 20 Prozent des Gesamtumsatzes der deutschen Industrie stellt mit rund 723 000 direkt Besch ftigten den gr ten Arbeitgeber dar und bestimmt mit einem Anteil von 17 5 Prozent das deutsche Ex portvolumen VDA 2010 Dar ber hinaus ist die Automobilindustrie Impulsgeber und Multiplikator f r Produkt und Prozessinnovationen die sich auch auf andere Branchen und Wirtschaftssektoren ubertra gen Als Beispiel kann die Einf hrung von Produktionssystemen nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems TPS genannt werden die mit dem Ziel der Produktivit tssteigerung zuerst von Automobil herstellern anschlie end von Zulieferunternehmen und im weiteren Verlauf auch in anderen Branchen bis hin zum Dienstleistungssektor implementiert wurden Enderlein Spanner Ulmer amp Rombouts 2008 Krause amp Spanner Ulmer 2009 Nachdem die Automobilindustrie seit 15 Jahren kontinuierlich stei gende Umsatzzahlen zu verzeichnen hatte f hrte die Weltwirt schaftskrise im Jahr 2008 erstmals zu einem Umsatzr ckgang der sich auch 2009 fortsetzte Demgegen ber kann seit 2004 ein konti nuierlicher R ckgang der Besch ftigtenzahlen verfolgt werden VDA 2010 Diese gegens tzliche Entwicklung l sst sich mit einem An stieg der Arbeitsp
250. enfassung und Ausblick Abbildung 1 3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit 12 Dissertation Ralph Hensel Unger 1 Einleitung Nach der Vorstellung der Motivation der Er rterung der Problem und Zielstellung sowie der Pr sentation des methodischen Vorge hens gibt Kapitel 2 einen berblick ber den Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Um einen berblick ber den theoretischen Wissensstand zu geben erfolgt die inhaltliche Bestimmung des Begriffes Industrial Engineering indem verschiedene Definitionen analysiert und von verwandten Disziplinen abgegrenzt werden Ferner wird eine Studie vorgestellt deren Zweck es ist eine Standortbestimmung des betrieblichen Industrial Enginee rings vorzunehmen Im Rahmen von Experteninterviews in zw lf ausgew hlten Unternehmen wurden die Entwicklung des IE sowie dessen Aufgaben und Institutionalisierung in den Unternehmen un tersucht Die Ergebnisse werden den theoretischen Erkenntnissen gegen bergestellt und Defizite abgeleitet auf deren Basis sich For schungsfragen generieren lassen die als Orientierung f r die For schungsarbeiten dienen und die Basis f r die Modellentwicklung dar stellen Auf Basis der in der Studie herausgearbeiteten konzeptionellen Defi zite und den abgeleiteten Forschungsfragen werden in Kapitel 3 die Grundlagen f r die kulturad quate Ausrichtung des Industrial Engi neerings erarbeitet da die nationalen und kulturell
251. enommen dass Mitar beiter sich durch monet re Anreize Bef rderungsm glichkeiten oder andere extrinsische Faktoren motiviert f hlen Mitglieder bezie hungsorientierter Kulturen scheinen indes eher durch einen inneren Antrieb und ohne externe Anreize motiviert zu sein Mit der von Hofstede 2006 und dem GLOBE Projekt House 2006 beschriebenen Kulturdimension Geschlechterrolle wird der Fokus kultureller Diversit t auf unterschiedliches geschlechtsspezifisches Rollenverhalten und Rollenerwartungen gerichtet die aus den kultu rell determinierten unterschiedlichen sozialen Rollen und der Rollen verteilung zwischen Mann und Frau resultieren Die Geschlechter gleichheit beziehungsweise Geschlechtertrennung die von GLOBE House 2006 sowie Condon und Yousef 1976 zus tzlich vorge stellt wird ist eher ein Resultat der Rollendifferenzierung und stellt demnach keine eigene Kulturdimension dar Die Kulturdimension der Geschlechterrolle kontrastiert die beiden Pole Feminit t und Maskuli nit t Diese Unterscheidung bezieht sich darauf wie stark eine Ge sellschaft Geschlechterrollen differenziert und spricht damit die Leis tungsorientierung einer Kultur an Im Allgemeinen tendieren mas kuline Kulturen zu einer sehr absoluten Definition von Geschlechter rollen w hrend in femininen Kulturen eine berschneidung von Rol lenverh ltnissen durchaus blich h ufig von Vorteil und erw nscht ist In maskulinen Kulturen z hlen Werte wie Le
252. ent in den Fokus der bis dahin vor wiegend technisch gepr gten Sichtweise Hitomi 1993 Bereits im Jahr 1909 wurde das erste Departement of Industrial En gineering an der Pennsylvania State University Penn State IE ge gr ndet und damit die Grundlage f r die universit re Ausbildung des Industrial Engineers geschaffen Die schwerpunktm ige Ausrich tung des Berufsbildes des Industrial Engineers lag zu diesem Zeit punkt auf der Fertigungstechnik und der Fabrikplanung sowie der Weiterentwicklung von Fertigungsverfahren erg nzt um betriebswirt schaftliche Fragestellungen wie Kostenrechnung und Controlling 18 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Rationalisierung und Effizienzsteigerung sowie Gestaltung von Entgeltsystemen Bailey amp Barley 2005 Heute ordnet das Penn State IE Department das Industrial Engineering an der Schnittstelle zwischen Ingenieurwissenschaften und Betriebswirtschaftslehre ein Der Definition zufolge umfasst es die Gestaltung und Verbes serung sowohl von Arbeitssystemen als auch Arbeitsprozessen mit dem Ziel der Produktivit tssteigerung durch die integrative Be trachtung von Arbeitspersonen Betriebsmitteln Material Energie und Informationen Das Anwendungsspektrum des IE umfasst hierbei ber das produzierende Gewerbe hinausgehend den ffentlichen und gewerblichen Dienstleistungssektor wie das Gesundheitswesen Banken ode
253. entierungsprozess letztlich anst t In diesem Zusammenhang werden die verschiede nen Ma nahmen priorisiert sowie Kompetenzen und Verantwortlich keiten festgelegt Mit der Zuweisung und Freigabe von finanziellen personellen sowie sachlichen Ressourcen werden letztlich die Im plementierungsvoraussetzungen geschaffen Dissertation Ralph Hensel Unger 157 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Belegschafts hoch CEO Letter versammlung Intranet Lunch amp Talk D S Aush nge 3 g Wiki E Newsletter gt E Mail Chat Workshops 5 Mitarbeiter magazin Blog Microblog z S Umfragen Kummer Social oe kasten Networks niedrig niedrig Partizipationsgrad hoch formelle Kommunikation informelle Kommunikation Abbildung 4 11 Ausgewahlte Kommunikationsmedien nach Partizi pationsgrad und Informationsvermittlung erweitert nach Pfannenberg 2009 Phase 4 Implementierung Die Umsetzung der priorisierten Ma nahmen in der Phase der Im plementierung stellt den eigentlichen Kern des Ver nderungsprozes ses dar wobei der Ansto und die Einleitung erster Interventions ma nahmen zum Unfreezing der Organisation letztlich bereits mit der Initiierung erfolgt sind Rogers 1995 differenziert unterschiedliche Auspr gungen von Adoptionsentscheidungen optional kollektiv autorit r Kontingent Dementsprechend lassen sich Implementierungsprozesse auf einem dichotomen Kontinuum zw
254. entwicklung sind demnach durch eine geeignete Vorgehensweise fur das Change Management im IE zeitlich und inhaltlich aufeinander abzu stimmen Vahs 2007 Auf psychologischer Ebene liefern die aufbe reiteten Erkenntnisse des Adoptionsprozesses die Basis Auf Sach ebene wird als Konklusion aus verschiedenen existierenden Phasen konzepten eine Gliederung in die Phasen Initiierung als Phase der Problemerkennung Problemdefinition und Zielfindung Analyse und Diagnose als Phase der Datensammlung und Bewertung des Ist Zustandes Konzipierung als Phase der Ma nahmenplanung Im plementierung als Phase der Ma nahmenrealisierung sowie Stabi lisierung als Phase der Konsolidierung und Ma nahmenevaluation vorgeschlagen Diese Strukturierung des Change Managements in verschiedene Phasen zeigt unterschiedliche Arbeitsschwerpunkte auf Abbildung 4 9 veranschaulicht das Grundkonzept des integrati ven Change Managements f r das integral Industrial Engineering Sachebene Ver nderungsprozess N 5 Analyse und 3 sy gt Initiierung Diagnose Konzipierung Implementierung Stabilisierung Stimulus Seat zu SE Anstehend Informations Annahme Vorl ufige Eu nstehende A ti isi Annahme Ver nderung pg Kenntnisnahme Buch Bewertung entscheidung REN Bestatigung Realisierung Psychologische Ebene Adoptionsprozess Abbildung 4 9 Phasenkonzept des Change Managements im ilE Dissertation Ralph Hensel Unger 147
255. er Mon tagekonzepte die Investitionsplanung im Gesch ftsbereich sowie die Prozessplanung und steuerung F r die operative Serienbetreuung existieren in den Werken kleine IE Abteilungen die nach bergabe der Montagelinie die kontinuierliche Verbesserung und berwa chung der Vorgabezeiten verantworten Ein wesentlicher Vorteil die Dissertation Ralph Hensel Unger 63 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings ser Organisationsform liegt in der ganzheitlichen Aufgabenbearbei tung und Probleml sung aus unterschiedlichen fachlichen Sichtwei sen Insbesondere wird die Zusammenarbeit im interdisziplin ren Team im Sinne des Simultaneous Engineering unterst tzt Das f r dert die Anwendung von IE Methoden zum integrativen Produktivi tatsmanagement uber den gesamten Produktentstehungs und herstellungsprozess sowie die direkten und indirekten Bereiche des Unternehmens Die Kommunikationswege sind aufgrund der flachen Hierarchien sehr kurz so dass Entscheidungen dezentral auf die spezialisierten Instanzen an den Matrixschnittstellen bertragen wer den k nnen Das gesamte Unternehmen wird dadurch u erst flexi bel und handlungsf hig und kann besser auf Markt und Wettbe werbsanforderungen reagieren wenn beispielsweise Produkt oder Prozess nderungen notwendig werden Zugleich bernimmt ein zentrales IE die Aufgabe die IE Aktivit ten weltweit ber alle Sparten zu steuern und die Methoden sowi
256. er aus zurichten Ansatzpunkte f r die Steuerung des Ver nderungsprozes ses sind neben den Einstellungen und dem Verhalten der Mitarbeiter insbesondere die aufgezeigten innovationsspezifischen adopterspezifischen und organisationsspezifischen Determinanten Mithin lassen sich die Phasen des Ver nderungsprozesses nicht klar voneinander abgrenzen da die reflexive Vorgehensweise zu einer kontinuierlichen Anpassung des Ver nderungsprozesses entlang der Prozessphasen f hrt Phase 1 Initiierung In der ersten Phase des Ver nderungsprozesses der Phase der Ini tiierung f hrt ein verst rktes Problembewusstsein dazu dass der Bedarf einer Ver nderung zur L sung eines organisationalen Prob 148 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE lems erstmalig erkannt wird Indes f hrt nicht jedes wahrgenomme ne Problem zwangsl ufig auch zum Ansto eines organisatorischen Ver nderungsprozesses Erst wenn dem aktuellen oder antizipierten Problem eine gewisse Bedeutung beigemessen wird erfolgt die Ini tiierung eines Ver nderungsprozesses Doch unabh ngig davon auf welcher Hierarchieebene ein Problem als Ver nderungsstimulus wahrgenommen wird kann diese erst angesto en werden wenn das Management eines Unternehmens hinter der Ver nderung steht In sofern ist es die dringliche Aufgabe zu Beginn den Veranderungsbe darf aufzuzeigen und dessen Wichtigkeit so zu dramat
257. er nicht nur geplant sondern auch erreicht und kommuni ziert werden Dabei ist es wichtig die Leistungen der beteiligten Mit arbeiter offen anzuerkennen und Erfolge auch zu belohnen Anreizsysteme sollen dazu dienen neben den Promotoren Fr hadoptoren bis zum Erreichen der kritischen Masse zur Partizipa tion zu bewegen da sie direkt den wahrgenommenen Vorteil beein flussen Neben extrinsischen Anreizen k nnen dies auch intrinsische Anreize sein indem Anerkennung und Wertsch tzung sowie die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter durch die Beteiligung am Ver n derungsprozess bef rdert werden Die Personalentwicklung spielt in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle Sofern die Qualifi zierung f r die Ver nderung die F higkeiten der Adopter erweitert kann sich diese positiv auf dessen Adoptionsentscheidung auswir ken Im Sinne einer partizipativen Vorgehensweise sind die Projektmitar beiter nicht nur f r die Erarbeitung und Umsetzung der Ma nahmen sondern auch die Dokumentation und Aufbereitung sowie den Trans fer der Ergebnisse verantwortlich Aufbauend auf den gemachten Er fahrungen den Lessons learned erfolgt im Anschluss an die Pilot projekte der Roll out in der Organisation Hierf r werden Folgepro jekte aufgesetzt um die in den Pilotbereichen erfolgreich umgesetz ten Ver nderungen auch auf die anderen Bereiche zu bertragen Ein wichtiger Schwerpunkt kommt in der Implementierungsphase dem Ver nderungscon
258. eration eine Abkehr von traditionellen Werten hin zu west lichen Werten zur Folge hat Dies umfasst eine nachlassende religi 344 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik se Pr gung eine zunehmende Individualisierung und eine vermehrt hedonistisch materielle Orientierung Demgegen ber ist in Deutschland ein Wertewandel hin zu post materialistischen Werten zu verzeichnen Materialistische Werte im Arbeitsleben wie Pflicht bewusstsein Flei Zuverl ssigkeit und Loyalit t durch die materielle Abh ngigkeit der Mitarbeiter vom Arbeitgeber gekennzeichnet sind setzen post materielle Werte einen gewissen Wohlstand und Unab h ngigkeit vom Arbeitgeber voraus Im Fokus stehen hier pers nliche Bed rfnisse nach flexiblen Arbeitszeiten und ortsungebundenen Ar beitsaufgaben Partizipation Anerkennung und Selbstverwirklichung Sch nherr amp Grubele 2011 Doch auch hier lassen sich Unter schiede zwischen Polen und Tschechien erkennen da sowohl die materielle Sicherheit als auch der Wohlstand in Tschechien h her sind ist auch hier bereits eine Tendenz zu Post Materialismus zu er kennen Die wichtigsten Ergebnisse sind abschlie end in Tabelle 6 14 zu sammengefasst Tabelle 6 14 Zusammenfassung der von den Experten genannten kulturellen Besonderheiten zwischen der deutschen und osteurop ischen Kultur Kulturdimensionen deutsche Kultur osteurop ische Kultur i eu Abweichen vo
259. erden Spanner Ulmer et al 2010 Der Aus pr gungsgrad der Standardisierung und Formalisierung sollte unter Ber cksichtigung kultureller Besonderheiten bestimmt werden denn das Ausma der Nutzung technokratischer Koordinationsinstrumente wird ma geblich von den Kulturdimensionen Kontextabh ngigkeit Unsicherheitsvermeidung Universalismus und Zeitorientierung be stimmt Die Standardisierung ist f r das integral Industrial Enginee ring von hoher Bedeutung denn es entwickelt und nutzt Standards Indem das IE Prozesse plant und Arbeitssysteme gestaltet erarbeitet es beispielsweise Arbeits und Prozessstandards entwickelt Arbeits schutz und Sicherheitsstandards oder schafft mit Produktionssyste men einen Ordnungsrahmen f r effiziente und menschengerechte Dissertation Ralph Hensel Unger 239 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Prozesse Dar ber hinaus k nnen Standards helfen potenzielle Schnittstellenverluste in der Interaktion des IE mit anderen Unter nehmensbereichen zu vermeiden So kann die Implementierung von Meilensteinen beispielsweise Ergonomie Gates im Produktentste hungs und herstellungsprozess dazu beitragen die fr hzeitige Ein bindung des Industrial Engineerings sicherzustellen Fischer amp Hensel 2009 Tabelle 5 11 gibt einen berblick ber technokrati sche Kommunikationsinstrumente Tabelle 5 11 berblick ber die technokratischen Koordina
260. eren In Kulturen mit niedriger Machtdistanz und hoher Unsicherheitsvermeidung ist daher die Einbindung der Fachpromotoren von hoher Bedeutung Mitarbei ter aus Kulturen mit hoher Kontextorientierung sowie kollektivisti schen Kulturen werden eher informelle Kommunikationskan le f r die Informationssuche nutzen und auf die Erfahrung fr her Adopter vertrauen In Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung hinge gen sind die Mitarbeiter in einem partizipativen Prozess einzubinden Demgegen ber ist zu beachten dass Mitglieder aus Kulturen mit ho her Machtdistanz eher die Einsteuerung von Informationen durch die Vorgesetzten erwarten da der Grad der Inanspruchnahme die sp te re Adoptionsentscheidung negativ beeinflusst Die Umsetzung der Ma nahmen entsprechend der geplanten Vorge hensweise erfolgt in der Phase der Implementierung Diese beginnt mit der Kommunikation des Implementierungsentscheides womit die sp teren Adopter Kenntnis von der Ver nderung erlangen Die In formationssuche dient dazu den Informationsstand auszubauen und die Unsicherheit zu reduzieren Nach der Informationssuche erfolgt die Bewertung der Informationen unter Bezugnahme auf die innova tionsspezifischen Determinanten den relativen Vorteil sowie die Kompatibilit t und die Komplexit t Abbildung 4 3 Angeh rige von Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung scheuen eher das Risi ko und sind weniger aufgeschlossen gegen ber Ver nderungen weswegen
261. erenz 2009 S 81 117 Stuttgart Ergonomia Spanner Ulmer B Hensel R 2010 Die MTM Normleistung Die Konstante unter den Variablen In B Britzke Hrsg MTM in einer globalisierten Wirtschaft Arbeitsprozesse systematisch gestalten und optimieren S 43 64 M nchen mi Verlag Spanner Ulmer B Kunze M Unger U H hnel A Trantow M Kullmann G et al 2010 Systemvertrauen durch stabil flexible Systemstandards und partizipatives Change Management StabiFlex 3D InM M slein R Trinczek A C Bullinger F Danzinger amp S L cking Hrsg BALANCE Konferenzband Flexibel stabil und innovativ Arbeit im 21 Jahrhundert S 233 241 G ttingen Cuvillier Spanner Ulmer B amp M hlstedt J 2010 Digitale Menschmodelle als Werkzeuge virtueller Ergonomie Ergebnisse einer empirischen Dissertation Ralph Hensel Unger 395 Quellenverzeichnis Studie Industrie Management Zeitschrift f r industrielle Gesch ftsprozesse 4 2010 S 69 72 Staehle W H 1999 Management eine verhaltenswissenschafliche Perspektive M nchen Vahlen Statistisches Amt der Europ ischen Union EUROSTAT 2011 Statistiken Abgerufen am 18 Mai 2011 von http epp eurostat ec europa eu Steger U Hrsg 1993 Der Niedergang des US Management Paradigmas Die europ ische Antwort Dusseldorf Econ Steimle U 2008 Ressourcenabh ngigkeit und Nachhaltigkeitsorientierung von Unternehmen Marburg Metro
262. erfolgt Einen berblick ber die wichtigsten De finitionen gibt die Anlage Obgleich sich erste ingenieurwissenschaftliche Ans tze bis in das Altertum zur ckverfolgen lassen gehen die Anf nge des Industrial Engineerings auf die industrielle Revolution in der zweiten H lfte des 18 Jahrhunderts zur ck Deren Ausl ser waren technologische In novationen die ma geblich zur Mechanisierung der Handarbeit bei trugen und somit erstmals die Massenproduktion erlaubten Damit einhergehend wurden erste Ans tze zur Planung und Gestaltung von Fertigungssystemen sowie zur Fertigungssteuerung entwi ckelt Martin Vega 2001 Fr hzeitig wurden erste Ans tze zur dezi dierten Personaleinsatzplanung leistungsabh ngigen Entgelt gestaltung und betrieblichen Arbeitsteilung entwickelt die sich nicht ausschlie lich auf die Technik fokussierten Als Vorreiter k nnen Adam Smith The Wealth of Nations 1776 und Charles Babbages On the Economy of Machinery and Manufacturers 1832 genannt werden Martin Vega 2001 Im Rahmen der Jahrestagung der American Society of Mechanical Engineers ASME wurde 1886 erstmals die Bedeutung betriebswirt schaftlicher Fragestellungen f r die Ingenieurst tigkeit The engi neer as an economist zur Effizienzsteigerung und Rationalisie rung der Produktion unterstrichen Towne 1886 zit nach Merrick 1984 Doch erst 1920 r ckte mit der Gr ndung der Management Di vision das Industrial Managem
263. ers nlichen Weisung der Direktive ber die partizipative bis hin zur Dissertation Ralph Hensel Unger 185 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering delegativen Abstimmung Die horizontale Koordination reicht von der fallweisen Interaktion durch Selbstabstimmung ohne spezifizierte Regeln ber die themenspezifische Interaktion zu festgelegten Prob lemen bis hin zu hoch strukturierter institutionalisierter Interaktion Vahs 2007 Als technokratische Koordinationsinstrumente lassen sich Standardisierung und Formalisierung differenzieren Hier sind Regelungen und Festlegungen wie Standards Programm und Pla ne anzusprechen die der unpers nlichen Koordination dienen Gleichwohl unterscheidet sich der Grad der formellen Fixierung der organisatorischen Regeln wobei sich Strukturformalisierung Infor mationsflussformalisierung und Leistungsdokumentation unterschei den lassen Vahs 2007 Ferner dient die Organisationsstruktur selbst der Koordination Diese sogenannte strukturelle Koordination ergibt sich aus dem Leitungssystem und der abgebildeten Hierarchie und wird daher der Konfiguration zugewiesen Macharzina amp Wolf 2010 Tabelle 5 2 f hrt die Gestaltungsdimensionen und elemente in einem dreidimensionalen Merkmalsraum zusammen Tabelle 5 2 Gestaltungsdimensionen und elemente der Organisa tionsstruktur Organisatorische Gestaltungsdimensionen Gestaltungselemente horizo
264. ers die kulturelle Ver tr glichkeit der bew hrten Projektmanagementmethoden zu hinter fragen Um Konflikten vorzubeugen Dementsprechend sind vor al lem das Vorgehen im Ver nderungsprozess zu kl ren die Kommuni kationsmedien abzustimmen die verwendeten Werkzeuge zu ver einbaren und das Entscheidungsverhalten zu kl ren Der Ansto des Ver nderungsprozesses erfordert in der zweiten Phase der Analyse und Diagnose die problemspezifische Unter suchung des Ist Zustandes denn aus deren Ergebnissen k nnen Dissertation Ralph Hensel Unger 265 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering konkrete Ziele abgeleitet und operationalisiert sowie Ma nahmen generiert werden Bei der Durchf hrung der Organisationsanalyse sind kulturell determinierte Unterschiede hinsichtlich des Ablaufes sowie der Art und Menge der ben tigten Informationen zu beachten Menschen aus Low Context Kulturen und monochronen Kulturen sind strukturierte Analyseprozesse und sachorientierte Dokumenten vorlagen gew hnt Im Mittelpunkt steht hierbei das Zusammentragen von Daten und Fakten zur Entscheidungsfindung In Kulturen mit ei ner hohen Unsicherheitsvermeidung werden dar ber hinaus alle ver f gbaren technischen und wirtschaftlichen Informationen gesammelt und gegeneinander abgewogen um die Unsicherheit zu reduzieren und eine auf rationellen Fakten begr ndete Entscheidung f llen zu k nnen Dieses Vorgehen ist zei
265. erschiedenen Un ternehmensstandorten im Vergleich zur Unternehmenszentrale erge ben Zuk nftige Entwicklungstendenzen des IE waren Gegenstand des vierten Themenkomplexes Im Mittelpunkt standen aktuelle und k nf tige Herausforderungen die sich daraus f r das Industrial Enginee ring ergeben Ein weiterer Schwerpunkt lag in der Ermittlung von Themenfeldern die k nftig in Forschung und Lehre zu bearbeiten sind um dem Bedarf in der Unternehmenspraxis gerecht zu werden Abschlie end wurde den Interviewpartnern die M glichkeit gegeben Anmerkungen zu den besprochenen Themenkomplexen sowie zum Ablauf des Interviews zu geben In der Verabschiedung wurde dem jeweiligen Interviewpartner gedankt sowie die Zusendung einer Zu sammenfassung der Interviewergebnisse zugesagt Nachdem die Interviews aufgezeichnet wurden galt es sie zu tran skribieren und so in Schriftsprache zu bertragen bevor sie interpre tiert werden konnten Da die aufgezeichneten Interviews mit insge samt etwa 1500 Minuten aufzubereitendem Datenmaterial sehr um fangreich waren erschien die w rtliche Transkription bei der para sprachliche Mittel zu vermerken sind zu aufw ndig Eine solche um fassende Gespr chsanalyse war nicht notwendig da der Fokus der Untersuchung auf der inhaltlichen Seite lag Daher wurde als Aufbe reitungsmethode die zusammenfassende Inhaltsanalyse nach Mayring 2008 gew hlt Auf diese Weise konnte die Materialf lle schon bei der Aufber
266. erseits mit arbeitsorganisatorischen Ma nahmen wie speziellen Anlauf teams oder andererseits durch die Qualifizierung Einarbeitung Ar beitsunterweisung der Mitarbeiter die Anlaufkompetenz zu b ndeln und die Anlaufzeit zu verk rzen IE Methoden wie MTM bieten das Potenzial einer dezidierten Anlaufplanung und konzeptiven Arbeits gestaltung ber Anlernkurven lassen sich sogar Anlernzeiten prog nostizieren und die Dauer bis zum Erreichen der sogenannten Kammlinie vorhersagen Jeske Hasenau Tackenberg amp Schlick 2010 Die T tigkeit des Industrial Engineerings beschr nkt sich in den be fragten Unternehmen weitestgehend auf die direkten Bereiche Ein Vergleich der Mitarbeiterzahlen in den untersuchten Unternehmen zeigt dass teilweise nur bis zu circa 30 Prozent der Mitarbeiter im gewerblichen Bereich arbeiten und demgegen ber rund 70 Prozent indirekte Mitarbeiter besch ftigt sind Das unterstreicht das Potenzial und vor allem auch die Notwendigkeit auch die indirekten Bereiche in das Produktivit tsmanagement einzubeziehen Enderlein amp Spanner Ulmer 2010 Der Transfer der etablierten IE Methoden und die Zusammenf hrung der Aktivit ten in einem strategischen Kon zept des Industrial Engineerings k nnen dazu beitragen die vielf lti gen Interdependenzen zwischen direkten und indirekten Bereichen zu ber cksichtigen und Synergieeffekte zu nutzen Mesenh ller 2004 Diese Notwendigkeit wird vor allem von den gro en U
267. ersonenbezo 246 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering genen Aufgabenerf llung und analytischen F higkeiten zur Bearbei tung komplexer Probleme l sst sich die Bedeutung der Kompetenzen je nach dem Aufgabenspektrum des Industrial Engineers unter schiedlich gewichten Abbildung 5 19 Sozial und Pers nlichkeits kompetenz sind demnach f r das operative taktische und strategi sche IE gleicherma en bedeutsam F r das operative Industrial En gineering ist mit den technischen F higkeiten die sachbezogene Fachkompetenz von gr ter Bedeutung die auf strategischer Ebene abnimmt Demgegen ber sind f r das strategische IE analytische F higkeiten die Methodenkompetenz weitaus wichtiger Hierarchie stufen Methoden strategisches IE kompetenz taktisches IE operatives IE Bedeutung der Kompetenzen Abbildung 5 19 Bedeutung der Kompetenzen ber die hierarchi schen Ebenen des strategischen taktischen und operativen IE in Anlehnung an Staehle 1999 Ausgehend von der Einbindung des Industrial Engineerings auf stra tegischer taktischer oder operativer Ebene im Unternehmen und den damit verbundenen Aufgaben l sst sich ein Rollenbild sowie darauf aufbauend ein Anforderungsprofil f r den IE Mitarbeiter generieren Tabelle 5 14 dient hierf r als Hilfsmittel Dissertation Ralph Hensel Unger 247 5 Entwicklung einer Gestaltungssystemat
268. erste Ankn p fungspunkte f r die Probleml sung zu finden H ufig verwendete Me thoden der strategischen Organisationsdiagnose ist die Delphi Technik die Szenario Technik die SWOT Analyse Strengths Weaknesses Opportunities Threats oder das Benchmarking Demgegen ber orientieren sich die Methoden der operativen Orga nisationsdiagnose an der L sung kurz und mittelfristiger Probleme indem sie sich auf die Untersuchung der aktuellen Gegebenheiten und deren Auswirkungen auf die Unternehmenssituation konzentrie ren Die Methoden der Aufgaben und Prozessanalyse Informations und Kommunikationsanalyse sowie die Ursache Wirkungs Analyse sind h ufig eingesetzte Methoden der operativen Organisationsdiag nose Vahs amp Weiand 2010 Aus dem Ergebnis der Organisations diagnose k nnen letztlich konkrete Ziele abgeleitet und operationali siert werden um sp ter die Zielerreichung berwachen und messen zu k nnen Insbesondere die Vertreter der Organisationsentwicklung und des Organisationalen Lernens heben die Notwendigkeit der Partizipation der betroffenen Akteure an der Organisationsanalyse und diagnose hervor Dies wird damit begr ndet dass Analyseergebnisse die von externer Seite aus erhoben werden eher deren Informationsbed rf nis Rechnung tragen als dass das Klientensystem mit der Informati onsf lle konstruktiv umgehen kann Wimmer 1992 Soziale Syste me lassen sich nach Baitsch 2000 nicht mithilfe externe
269. ertation Ralph Hensel Unger 1 Einleitung Unterschiede zwischen Deutschland und Tschechien beziehungs weise Polen sowie deren Auswirkungen auf die T tigkeit des Indus trial Engineers und das Change Management ber einen Abgleich mit Sekund rdaten zu den organisationalen Rahmenbedingungen erfolgt eine Verifizierung der Experteninterviews Aus der Gegen uberstellung der qualitativen Untersuchungsergebnisse mit den Er kenntnissen der theoriegeleitet entwickelten Gestaltungssystematik werden abschlie end konkrete Handlungsempfehlungen f r das In dustrial Engineering in Polen und Tschechien abgeleitet Kapitel 7 fasst die Ergebnisse der durchgef hrten Untersuchungen und die wichtigsten Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und zeigt in einem Ausblick Ans tze f r weitere Forschungsarbeiten auf Dissertation Ralph Hensel Unger 15 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Der Begriff des Industrial Engineerings folgt keiner einheitlichen Defi nition Bokranz amp Landau 2006 sondern vielmehr einem diffusen Verst ndnis sowohl in der Theorie als auch in der Unternehmenspra xis was sich nicht zuletzt auch in einem divergenten Aufgabenspekt rum niederschl gt Um dessen Potenzial f r das Produktivit tsmana gement von Arbeitssystemen und prozessen im Spannungsfeld des Zusammenwirkens von Mensch Technik
270. ertation Ralph Hensel Unger 337 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik anstatt allzu schnell zum den sachlichen Inhalten zu kommen Da nach wird der pers nliche Kontakt im Rahmen gegenseitiger Einla dungen und pers nlicher Treffen vertieft Aus deutscher Perspektive mag dies umst ndlich und zeitaufw ndig erscheinen dennoch sollten sich deutsche Expatriates davor h ten diesen Prozess beschleuni gen zu wollen Eine gute zwischenmenschliche Beziehung garantiert Aufrichtigkeit Loyalit t und Engagement der Mitarbeiter denn diese lassen sich eher auf die Person des Vorgesetzten ein als auf die Aufgabe oder das Unternehmen Polen und Tschechen nehmen ih ren Vorgesetzten demnach als Person wahr und nicht als Funktions tr ger was deren Charakteristik als diffuse Kulturen unterstreicht Im Falle auftretender Probleme werden diese jedoch h ufig nicht kommuniziert um die Beziehung nicht zu gef hrden Die Expatriates sollten sich viel Zeit f r die Mitarbeiter und Kollegen nehmen den Kontakt zu ihnen suchen und mit ihnen sprechen sowohl um diese zu motivieren als auch fr hzeitig auftretende Probleme wahrzuneh men Die Beziehungsorientierung findet sich neben dem Berufsleben auch im privaten Bereich wieder und schl gt sich in einer ausgepr g ten Familienorientierung nieder Die Gro Familie stellt den engsten sozialen Bezugskreis dar zu dem der Kontakt pers nlich und inten siv gehalten wird was f r kollektivistische
271. es Potenzial wird aktuell jedoch nur von 50 Prozent der be fragten Unternehmen insbesondere den untersuchten Automobilher stellern und den Unternehmen der Hausger tebranche genutzt Dies Dissertation Ralph Hensel Unger 53 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings liegt vorwiegend in organisationalen Schnittstellenproblemen im Pro duktentstehungs und herstellungsprozess begr ndet MTM bei spielsweise zeigt mit seinen Einflussgr en konstruktives Optimie rungspotenzial auf stellt jedoch zugleich Expertenwissen dar das von den Konstrukteuren nur selten genutzt wird Mit ProKon stellt MTM auch ein analytisches Werkzeug zur Verf gung das dem Kon strukteur bereits w hrend der Konstruktionsphase die Bewertung der Montagetauglichkeit von Teilen oder Baugruppen f r die manuelle Montage erm glicht Bokranz amp Landau 2006 Jene 30 Prozent der untersuchten Unternehmen die ProKon anwenden setzen dieses im Rahmen von Workshops ein in denen Mitarbeiter der Konstruktion der Qualit tssicherung des IE und der Fertigung in interdisziplin ren Teams zusammenarbeiten Daf r ist es jedoch notwendig die orga nisatorischen Voraussetzungen beispielsweise in Form von Simultaneous Engineering Teams zu schaffen um das Industrial Engineering bereits in die Produktentwicklung einzubinden Zu 40 Prozent wurden auch Schnittstellen zum Qualit tsmanage ment genannt Hierbei erstreckt sich das Einsa
272. eschaffen werden muss schrittweise durch berzeugungsarbeit Qualifizierung und Training Was st rt denn sie das wenn die Hand auf dem Lack drauf ist Das geht doch nicht kaputt Damit haben wir wiederholt zu tun Diese Feinheiten In der Interaktion zwischen deutschen Expatriates und polnischen Mitarbeitern f hrt das unterschiedliche Verst ndnis von Disziplin immer wieder zu Konflikten einerseits weil die Polen weniger Wert darauf legen und sich eher Freiheiten f r die Bearbeitung von Aufga ben w nschen andererseits weil die Deutschen h ufig allwissend auftretend die Disziplin von den polnischen Mitarbeitern einfordern Wir sind ja dort nicht als Besatzer Dort k nnen wir nicht als Bessemisser auftreten und sagen Ihr m sst das so undso machen Erkl rt wird dies von einem der Interviewten beispielhaft an der Me thode 5S die sich nicht aus reiner Disziplin sondern nur mit gro Rem Aufwand und viel Geduld im Unternehmen umsetzen lief in dem ausf hrlich und immer wieder die Vorteile vermittelt wurden so dass die Methode mittlerweile gesch tzt wird und gerade in der Fer tigung auch von den Mitarbeitern als positiv eingesch tzt wird Als weiteres Beispiel wurde die Visualisierung angesprochen Visualisierung ist ein ganz gutes Beispiel F r uns alle ist s nomal Warum macht man das Was ist der Vorteil Was springt da f r mich raus Wie macht s mir das Leben leicht Was ist der langf
273. esden Popper K 1994 Logik der Forschung T bingen Mohr PricewaterhouseCoopers PwC amp Cranfield School of Management 2006 Measuring the value of intemational assignments Abgerufen am 5 M rz 2011 von http Awww pwc com fi_ Fl fi palvelut tiedostot pwc_measuring_the_val ue pdf Pritsker A 1990 Papers Expenences Perspectives System Analysis and Design in Industrial Engineering West Lafayette Systems Publishing Probst G 1993 Organisation Strukturen Lenkungsinstrumente Entwicklungsperspektiven Landsberg am Lech Verlag Moderne Industrie REFA Bundesverband f r Arbeitsgestaltung Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung REFA 1993 Methodenlehre der Betriebsorganisation Band 1 Grundlagen M nchen Hanser REFA 1997 Methodenlehre der Betriebsorganisation Band 2 Datenemmittlung M nchen Hanser Reichwald R 1982 Neue Systeme der Burotechnik Beitrage zur B roarbeitsgestaltung aus Anwendersicht Berlin Schmidt Rengelshausen O 2000 Online Marketing in deutschen Unternehmen Einsatz Akzeptanz Wirkungen Wiesbaden Gabler Reporter ohne Grenzen 2010 Rangliste der Pressefreiheit weltweit Abgerufen am 5 Juni 2011 von http www reporter ohne grenzen de fileadmin rte docs 2010 Rangliste_2010_PDF pdf Richter K Schenk M Seidel H amp Zadek H Hrsg 2010 15 Magdeburger Logistiktagung Effiziente und sichere Logistik 15 17 Juni 2010 Stuttgart Fraunhofe
274. estal tungsalternative aufgef hrt Besser w re stattdessen eine speziali sierte Stabsstelle einzusetzen die ber das fachliche Know how ver f gt und als Leitungshilfsstelle die Gesch ftsf hrung oder Produkti onsleitung unterst tzt um die in der Studie herausgearbeiteten Prob leme des Industrial Engineerings in funktionalen Einliniensystemen zu berwinden Dezentrale Verantwortun Zentrale Verantwortung g funktionale funktionale Stab Mehrlinienorganisation WMatrixeraanieation Einlinien Organisation Linien Organisation mit Zentralbereichen g als Dienstleistungsstab oder als eigener oder im Funktionsbereich im Funktionsbereich Zentralbereich oder Stab institutionelle Einbindung des IE im Funktionsbereich in Instanz personalisiert als Stabsabteilung strategisches IE Richtlinienkompetenz und Methoden Know how suigaepDe cua ener raenliche aufgabenbezogene fachliche se T fiir ein ganzheitliches Veranwertngs sveteUnuebetudyis Weisungsbefugnis Excellence Produktivit tsmanagement Paetas i r als Stab oder im 5 x institutionelle im Funktionsbereich als Stabsabteilung Eunktonsbereich als Matrixschnittstelle Einbindung des IE taktisches IE Fokussierun inbi i g kooperatives fr he Einbindung in den anae auf direkten Bereich x en sparten bergreifendes PEHP f r ein ganzheitliches t a Se Re 3 E keine Weisungsbefugnis Produktivit tsmanagement Produktivit tsmanagement als Stelle im N als Matrixschnittstelle oder sm
275. ethoden kulturad quat zu gestalten Ferner bietet es Orientierungscharakter f r interkulturelle berschneidungssituationen und kann helfen international t tige IE Mitarbeiter sowohl vor als auch w hrend deren Entsendung f r inter kulturelle Unterschiede zu sensibilisieren um Hilfestellung f r den Umgang mit unerwarteten Konflikten zu geben Die Ergebnisse der Studie unterstrichen die Bedeutung des Change Managements f r das Industrial Engineering da Planung Gestal tung Realisierung und Optimierung sowohl von Arbeitssystemen als auch prozessen zumeist tiefgreifender Ver nderungen bed rfen Zugleich offenbarte sich das Defizit einer mangelnder Ber cksichti gung eines dezidierten Change Managements was vor allem in feh lendem Know how und mangelndem Bewusstsein ber den Beitrag des Change Managements f r die T tigkeit des IE begr ndet liegt Daher wurde proklamiert Aspekte des Change Managements im Rollenprofil des Industrial Engineers zu integrieren um dem Charak ter der Arbeitssystem und Prozessgestaltung als Ver nderungspro zess gerecht zu werden Aus diesem Grunde wurde im vierten Kapi tel ein Ansatz f r das Change Management im integral Industri al Engineering entwickelt Hierf r wurde zun chst das Forschungs feld des Change Managements aus psychologischer soziologischer und betriebswirtschaftlicher Sicht beleuchtet um Treiber und Hemm nisse von Ver nderungen auf der Mikroebene des Mitarbeiters wie au
276. eugung en Ense Allgemeine Einstellung Pers nliche Werte Charakter Emotionen Normative Subjektive Intenti ear Intelligenz Uberzeugung Nor ntention erhalten Alter Geschlecht Erziehung Einkommen Religion Erfahrungen Kono Wahrgenomme Aktuelle Wissen Verhaltens Verhaltens berzeugung Etc kontrolle kontrolle Abbildung 4 2 Theorie der geplanten Handlung in Anlehnung an Ajzen 2005 Im Akzeptanzmodell von Triandis 1994 werden explizit die Er gebnisse von Ajzen und Fishbein 1980 aufgegriffen und um die Ein 126 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE flussfaktoren auf die kognitiven Prozesse auf Seiten des Anwenders erg nzt indem explizit der soziale und kulturelle Hintergrund subjective culture ber cksichtigt wird Damit wird das Problem nicht rational ablaufender Informationsverarbeitungsprozesse auf kognitiver Ebene unterstrichen und der Einfluss von durch Sozialisa tion und Enkulturation gepr gten pers nlichen Normen und Werten personal norms auf das Verhalten ber cksichtigt Weiterhin wird die Einstellungsakzeptanz attitude toward behavior von den Gewohn heiten customs habits bestimmt Diese basieren auf vergangenen Erfahrungen past experiences und der Fahigkeit eines Individuums eine spezifische T tigkeit auszuf hren Sie stellen mentale Modelle dar die ein Individuum aufgrund von Erfahr
277. eutung technokratischer Koordinationsinstrumente zu In High Context Kulturen ist die personenorientierte Koordination von h herer Bedeutung Zugleich ist informellen vor formellen Kommuni kationskan len der Vorzug zu geben In Kulturen mit hoher Machtdistanz werden bevorzugt pers nliche Weisungen zur vertikalen Koordination eingesetzt in Kulturen mit niedriger Machtdistanz lassen sich partizipative Koordinationsme chanismen erfolgreich umsetzen In Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung sowie universalisti schen Kulturen besteht das Bed rfnis eines hohen Grades an Stan dardisierung und Formalisierung In partikularistischen Kulturen wird ein niedriger Standardisierungs grad erwartet so dass der Rahmenprogrammierung der Routinepro grammierung der Vorzug zu geben ist 3 Schritt Mikroebene Auswahl der Gestaltungselemente f r die T tigkeit des Industrial Engineers Nachdem im zweiten Schritt die Auswahl der Gestaltungselemente f r die funktionelle und institutionelle Einbindung des Industrial Engi neerings erfolgte geben die Gestaltungselemente auf der dritten Ebene der Gestaltungssystematik Hilfestellung f r die T tigkeit im Industrial Engineering Im Mittelpunkt sollen hierbei die Rolle und das Dissertation Ralph Hensel Unger 241 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Anforderungsprofil des Industrial Engineers stehen die vor dem Hin tergrund der Ver nderungen de
278. f gelegt diese zu erhalten und zu pflegen Dementsprechend ausge pr gt sind die ber lange Zeit aufgebauten sozialen Netzwerke in Po len und Tschechien die als Voraussetzung f r soziale Sicherheit gel ten Der Vorteil liegt darin dass dies positive Auswirkungen auf die Sachebene hat wenn die soziale Beziehung gut funktioniert ande renfalls jedoch bei negativen Beziehungen ein niedriges Engagement auf Sachebene zu erwarten ist Polen und Tschechen werden daher als freundlich hilfsbereit und offen wahrgenommen sind jedoch zu gleich sehr feinf hlig und reagieren sensibel bei Differenzen Deut sche werden aufgrund ihrer Sachorientierung h ufig als gef hlskalt arrogant und oberfl chlich betrachtet Die Beziehungsorientierung spielt f r die vertikale und horizontale Zusammenarbeit im Unter nehmen auf interpersoneller Ebene ebenso eine bedeutsame Rolle wie in der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten auf interor ganisationaler Ebene F r die T tigkeit des Industrial Engineers als Expatriate an polnischen oder tschechischen Standorten ist es daher wichtig besonders in den ersten Begegnungen viel Zeit in den Aufbau von Vertrauen zu investieren Die ersten Treffen gerade auch mit Kunden oder anderen F hrungskr ften sollten in einem entsprechenden Rahmen bei angenehmer Gespr chsatmosph re erfolgen um den Gespr chspartnern Wertsch tzung zu vermitteln und sich eher dem Small Talk ber Erlebnisse oder Familie widmen Diss
279. f hren zu k nnen Dem MTO Konzept Ulich 2005 folgend wird in diesem Rahmen auf der Makroebene die Organisation sowie die einzelnen Organisationseinheiten und auf der Mikroebene das Indivi duum konkret der Industrial Engineer betrachtet Institutionalisierung des ilE auf der Makroebene Nachdem in der Studie bereits verschiedene Organisationsformen des betrieblichen IE untersucht und hinsichtlich existierender Vor und Nachteile kritisch gew rdigt wurden sollen diese im Folgenden in Hinblick auf das vorgestellte Aufgabenb ndel des Produktivit ts managements detailliert werden An dieser Stelle sei darauf verwie sen dass es kein Best Practice Konzept f r die Verankerung des IE im Unternehmen geben kann da dieses von unternehmensspezi fischen Rahmenbedingungen wie der Unternehmensstrategie der 184 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Unternehmensgrofge der Markt und Kundenstruktur dem Leis tungsportfolio sowie der Fertigungsstruktur bestimmt wird Fur die Gestaltung von Organisationsstrukturen lassen sich ver schiedene Gestaltungselemente und organisatorische Instrumental variablen definieren aus denen sich f r die zu entwickelnde Gestal tungssystematik Gestaltungselemente ableiten lassen In Anlehnung an Kieser und Walgenbach 2007 sowie Macharzina und Wolf 2010 lassen sich drei Gestaltungselemente identifizieren 1 Spe
280. f ltigen kulturellen Einfl ssen aus der Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung In Kulturen in denen die Machtdistanz zwischen Mitarbeitem und Vor gesetzten niedrig ist sind Organisationen eher dezentral und flach hierarchisch aufgebaut mit wenigen berwachungspersonen und hochqualifizierten Mitarbeitern die auch in Entscheidungsprozesse 202 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering mit einbezogen werden In Kulturen mit hoher Machtdistanz sind Un ternehmen stark hierarchisch gegliedert das hei t die hierarchi schen Pyramiden gestalten sich eher steil Hofstede 2006 Unter Ber cksichtigung der mit hoher Machtdistanz einhergehenden Sta tusunterschiede spiegeln ausgepr gte hierarchische Strukturen die Vielzahl feiner Hierarchieunterschiede im Unternehmen wider Dies ist auch ein Grund warum sich zum Beispiel Lean Management Konzepte in Kulturen mit niedriger Machtdistanz leichter umsetzen lassen als in Kulturen mit h herer Machtdistanz Beispielhaft sei wei terhin das Konzept der Gruppenarbeit angesprochen Im japanischen Gruppenarbeitskonzept ist aufgrund der hohen Machtdistanz ein hie rarchisch h her gestellter und weisungsbefugter Gruppenleiter vor handen was in deutschen Unternehmen aufgrund der niedrigen Machtdistanz von den Mitarbeitern nicht akzeptiert w rde Hier exis tiert stattdessen meist nur ein Gruppensprecher Hensel amp Spanne
281. f r das Change Management im ilE 3 3 Entwicklung eines Ansatzes f r das interkulturelle Management im integral Industrial Engineering Das Industrial Engineering wurde in den in der Studie untersuchten Unternehmen zumeist ethnozentrisch organisiert Das bedeutet die Entscheidungen werden zentral von der Muttergesellschaft getroffen und die Schl sselpositionen in den ausl ndischen Tochtergesell schaften bevorzugt von Expatriates aus dem Stammland des Unter nehmens besetzt sowie die Strategien und Konzepte auf die Toch tergesellschaften bertragen Perlmutter 1969 Bartlett amp Ghoshal 1990 Die sogenannte ethnorelative Einstellung die gegen ber dem Ethnozentrismus die Normen und Werte der eigenen Kultur nicht als zentral und bestimmend ansieht ist der Schlusselfaktor fur die synergetische Nutzung kultureller Vielfalt in organisationalen Ge staltungsprozessen Gegen ber der Reduzierung kultureller Komple xit t beispielsweise durch das berst lpen sogenannter Produkti onssysteme oder die Besetzung von F hrungspositionen in Aus landsgesellschaften durch Expatriates k nnen Unternehmenskultu ren die in national kulturellen Verhaltensweisen begr ndet sind f r Unternehmen zum strategischen Erfolgsfaktor werden Bleicher 1993 F r das ilE kommen in kulturellen berschneidungssituationen die beiden vorgestellten Forschungsrichtungen der interkulturellen und der kulturvergleichenden Managementforschung gl
282. fischen Determinanten geben zudem Hinweise sowohl f r die Ausgestaltung der Ver nderung als auch die Kommu nikation der Ver nderung Als Nachteil der Diffusionstheorie ist de ren eingeschr nkte bertragbarkeit auf Organisationen zu nennen da zwar die Wechselwirkungen zwischen den Adoptoren entlang dem Ver nderungsprozess ber cksichtigen werden nicht aber die durch Hierarchien im Unternehmen bestehenden Abh ngigkeiten im 142 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Denken und Handeln der Akteure Unternehmenskultur Organisati ons F hrungs und Kommunikationsstrukturen bewirken dass der Mitarbeiter seine Handlungen nur eingeschr nkt rational vollziehen kann Um dieses Problem zu bew ltigen wird die Vorgehenssystema tik um Erkenntnisse aus der betriebswirtschaftlichen Barriereforschung erweitert indem organisationsspezifische Deter minanten integriert werden Abbildung 4 3 veranschaulicht den Adoptionsprozess der Ver nde rung Dieser basiert auf dem Adoptionsprozess von Rogers aus Ab bildung 4 3 der um innovations und adopterspezifische Deter minanten sowie sogenannte organisationsspezifische Determi nanten erg nzt wurde die unter anderem den vorgestellten Konzep ten der Organisationsforschung sowie der Akzeptanzforschung ent stammen Dabei treten die aufgezeigten Determinanten im Adopti onsprozess unterschiedlich stark in den Vordergrund wesw
283. fizienz von Ar beitst tigkeiten erfordert jedoch die Einheit von Produktivit tserh hung Pers nlichkeitsf rderlichkeit und Beanspruchungsoptimierung Plath amp Richter 1984 Hier besitzt das IE das Potenzial zum integ rativen Produktivit tsmanagement entsprechend den beiden Zielstel lungen der Arbeitswissenschaft Humanisierung und Rationalisie rung Luczak amp Volpert 1987 Gegenstand arbeitswissenschaftlicher Betrachtung ist die Verbesserung des Arbeitssystems um unter dem Gesichtspunkt der Rationalisierung die Produktivit t und Effizienz zu erh hen indem mit dem Ziel der Humanisierung die Arbeitsbedin gungen f r den Menschen verbessert werden Spanner Ulmer 2006 Dieses Potenzial wird zwar mittlerweile von vielen Unterneh men erkannt jedoch kaum genutzt was insbesondere im fehlenden Konzept f r das Industrial Engineering begr ndet liegt Dies resultiert aus dem unterschiedlichen Verst ndnis des IE in Wissenschaft und Praxis In den Standardwerken der Literatur werden Arbeitsgestal tung Zeitwirtschaft Produktentwicklung Ressourcenplanung und steuerung Betriebsmittelgestaltung die Gestaltung von Informati ons Produktions und Dienstleistungssystemen Logistik und Instandhaltungsmanagement Qualit tsmanagement sowie Operation Research unter dem Begriff des Industrial Engineerings subsummiert Salvendy 2001 Zandin 2001 Badiru 2006 Statt die genannten Einzelaspekte zu betrachten ist es indes vielmehr
284. ft abgegrenzt Diese Betrachtungen verdeutlichten dass weder eine einheitliche Definition noch ein stringentes Aufgabenspektrum f r das Industrial Enginee ring existiert Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse erfolgte eine erste begriffliche Abgrenzung Demnach umfasst das IE die Anwen dung ingenieurwissenschaftlicher Methoden zur Analyse Pla nung und Gestaltung zum Betrieb sowie zur Optimierung von Arbeitssystemen und prozessen durch eine integrative Betrach Dissertation Ralph Hensel Unger 69 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings tung von Mensch Technik und Organisation mit dem Ziel die Produktivit t in Industrie und Dienstleistung zu entwickeln Diese Begriffsdefinition unterscheidet sich klar vom Verst ndnis des IE im nordamerikanischen und asiatisch pazifischen Raum greift jedoch zugleich vereinzelte Aspekte aus diesen Konzepten auf um das IE Verst ndnis im deutschen Sprachraum unter Ber cksichtigung der nationalen Rahmenbedingungen zu erweitern Daf r wurde der Be griff des integral Industrial Engineerings ilE eingef hrt das den Charakter des Industrial Engineerings als integratives Pro duktivit tsmanagement durch die Ber cksichtigung der Gestal tungselemente Mensch Technik und Organisation entlang dem Produktentstehungs und herstellungsprozess sowie ber alle Unternehmensbereiche widerspiegelt In der vorliegenden Arbeit wird die Bezeichnung integral Industrial
285. ftlicher Per spektive Einer analytisch linearen Denktradition folgend wurden Ver nderun gen von und in Organisationen in der betriebswirtschaftlichen Orga nisationslehre lange Zeit nur als planerisches Problem verstanden Im Zentrum standen hierbei das Finden einer optimalen organisatori schen L sung f r die ver nderte Situation und deren Umsetzung in die Praxis durch konkrete Anweisungen Auftretende Fehler wurden demnach als Planungsfehler interpretiert ohne die Ursachen der Probleme zu hinterfragen Schrey gg 2008 Erst der Human Ressourcen Ansatz ber cksichtigt die sozialen Bed rfnisse des Menschen und r ckt damit die Bedeutung des Mitarbeiters als Tr ger und Treiber von Ver nderungsprozessen in den Mittelpunkt Neben den sachorientierten Konzepten der Organisationsgestaltung k n nen verhaltensorientierte Ans tze wie die Organisationsentwick lung das organisationale Lernen oder die Transformationstheorie differenziert werden Vahs 2007 Grunds tzlich lassen sich die Change Management Konzepte der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung entsprechend der Intensit t der Ver nderung hinsichtlich einer revolution ren und evo lutionaren Vorgehensweise klassifizieren Demnach stellt der soge nannte radical change einen revolution ren Umbruch mit dem Bestehenden dar und sieht radikale Ver nderungen in einem relativ kurzen Zeitraum vor Demgegen ber vollzieht sich die Ver nderung beim gradual c
286. g 4 Von besonderer Bedeutung f r die vertikale personenorientierte Koordination sind aufgrund der Macht distanz in Polen und Tschechien pers nliche Weisungen durch einen direktiven F hrungsstil Gestaltungsempfehlung 5 Die institutionalisierte Koordination durch Gremien oder Aussch sse verspricht im Rahmen der Aufga benbearbeitung durch das IE die h chste Effizienz f r die horizontale Koordination an den polnischen und tschechischen Standorten denn diese tr gt dazu bei die hierarchischen Strukturen im Unternehmen zu wahren Gestaltungsempfehlung 6 F r die technokratische Koordination sollte sowohl in der polnischen als auch der tschechischen Kultur ein niedrigerer Grad an Formalisierung und Standardisierung als in Deutschland gew hlt werden da die Mitarbeiter aufgrund der partiku laristischen Pr gung Regeln und Strukturen eher ablehnen Gestaltungsempfehlung 7 Der Rahmenstandardisierung ist in Polen und Tschechien vor der Routinestandardisierung der Vorzug zu geben hier insbesondere durch Zielvorgaben die die Erwartun 348 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik gen an die Mitarbeiter fixieren aber auch Spielraum f r das Handeln lassen Gestaltungsempfehlung 8 Leistungserfassung und bewertung stellen zwar die Basis f r die regelm ige Zielkontrolle dar sollten jedoch vorwiegend ber pers nliche Kontrolle erfolgen und weniger formalisiert sein um nicht den Ansche
287. g des einzelnen Mitarbeiters notwendig denn nur wenn dieser die Ver n derung akzeptiert kann sie auch im Denken und Handeln der Mitar beiter verankert werden Aus psychologischer Perspektive unter sucht die Akzeptanzforschung die Gr nde die zur Annahme oder Ablehnung einer Ver nderung f hren Reichwald 1982 Die Akzeptanzforschung verfolgt zum einen eine analytische Ziel setzung indem Einstellungen und Verhalten des Individuums ent lang des Ver nderungsprozesses untersucht werden um die Auswir kungen auf die Implementierung von Ver nderungen zu erkl ren Aufbauend auf den mit der Ver nderung verbundenen Erfahrungen und damit verbundenen Hoffnungen und ngsten l sst sich zuk nfti ges Verhalten bez glich der Akzeptanz von Ver nderungen prognos tizieren Zum anderen verfolgt die Akzeptanzforschung auch eine 124 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE gestaltende Zielsetzung die die Ausgestaltung der Bezugsobjekte und prozesse der Ver nderung im Hinblick auf ihre Nutzung durch die Anwender fokussiert um die Annahmeentscheidung zu unterst t zen Simon 2001 So findet die Akzeptanzforschung als soziopsy chologische Begleitforschung Eingang in die Organisationslehre und besch ftigt sich mit der Durchsetzung von Entscheidungen sowie der Akzeptanz neuer organisatorischer Strukturen durch die Organisati onsmitglieder Sachsenberg 1980 Akzep
288. g neue Orientierungsstrukturen aufgebaut hat Dieser Lernprozess die interkulturelle Orientierung f hrt zu kultur ad quatem Verhalten was eine Ver nderung der Normen Werte und Einstellungen des Individuums bedingt Hofstede 1993 be schreibt den Prozess der kulturellen Anpassung mithilfe des in Abbildung 3 3 dargestellten Modells das positive und negative Ge f hle entlang der Ordinate und entlang der Abszisse die Zeit die Aufenthaltsdauer im Gastland aufzeigt Die L nge der Zeitachse ist variabel denn empirische Untersuchungen belegen dass immer die gleichen Prozesse ablaufen unabh ngig von der Dauer des Aus landsaufenthaltes ob die Entsendung nur als Dienstreise mehrmo natige Abordnung oder gar Versetzung ber mehrere Jahre erfolgt positiv Gef hle negativ Euphorie Kulturschock Akkulturation Stabilit t Abbildung 3 3 Konzept der kulturellen Anpassung in Anlehnung an Hofstede 1993 Dissertation Ralph Hensel Unger 89 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Die erste Phase ist von Euphorie gepr gt Hervorgerufen durch den Reiz des Neuen erlebt der Fremde eine Hochstimmung ist begeis tert und fasziniert und unterh lt zu den Angeh rigen des Gastlandes freundliche Beziehungen Phase zwei ist die Zeit des Kultur schocks wenn der Alltag in der neuen Umgebung einkehrt und die kulturell bedingten Probleme zunehmen Die Konfrontation mit den Normen und Werten
289. gegen ber stehen im Mittelpunkt der Bestrebungen des IE die Verbesserung der Unternehmensprozesse und die Steige rung der Produktivit t Billings Junguzza Poirier amp Saeed 2001 das hei t die konomisierung betrieblicher Systeme Hinrichsen 2007 S 61 Weiterhin sind die Rationalisierung des Informations und Materialflusses oder auch die Kapazit tsplanung von Betriebs mitteln Gegenstand des IE Diese Aufgaben k nnen indes nicht ori ginar dem Spektrum der Arbeitswissenschaft zugeordnet werden Humanaspekte stehen demgegen ber nicht im Fokus des IE Eine einseitige Verfolgung des einen oder anderen Zieles f hrt zu subop timalen Gestaltungszust nden Nachdem die Entwicklung des Aufgabenfeldes und unterschiedliche Definitionen des Industrial Engineerings aufgezeigt wurden sowie ei ne begrifflichen Abgrenzung gegen ber dem Systems Engineering und der Arbeitswissenschaft vorgenommen wurde soll der Begriff des IE einer abschlie enden inhaltlichen Bestimmung unterzogen werden um einen Rahmen aufzuspannen in dem sich das IE aus gehend von einer einheitlichen Basis der vorgestellten Definition zu einem Gesamtkonzept entwickeln l sst Der Begriffsbestandteil Industrial weist sowohl auf die Urspr nge des Industrial Engineerings ausgehend von der industriellen Revolu tion als auch auf die Entwicklung der methodischen Grundlagen die Einfl sse des Scientific Managements hin Dar ber hinaus zeigt die Dissertati
290. gehoben As pekte des Change Managements im Rollenprofil des Industrial En gineers zu integrieren um dem Charakter der Ma nahmen zur Ar beitssystem und Prozessgestaltung als Ver nderungsprozess ge recht zu werden Vor diesem Hintergrund wurden in diesem Kapitel die fachtheoreti schen Grundlagen des Change Managements n her beleuchtet um die Implikationen f r das integral Industrial Engineering aufzuzei gen Daf r wurden zun chst vier relevante Handlungsfelder des Change Managements im Kontext des ilE herausgearbeitet Abbildung 4 1 um die Bedeutung des Change Managements f r das integral Industrial Engineering zu unterstreichen Auf diese Weise konnte gezeigt werden dass die Aktivit ten des Industrial En gineerings im Rahmen der Analyse Gestaltung Realisierung und Optimierung von Arbeitssystemen und prozessen Ver nderungen sowohl auf Ebene des Unternehmens als auch des Mitarbeiters erfordern Vor diesem Hintergrund wurde das Forschungsfeld des Change Managements aus psychologischer soziologischer und be triebswissenschaftlicher Perspektive betrachtet um Treiber und Hemmnisse von Ver nderungsprozessen sowohl auf Mikro als auch Makroebene identifizieren zu k nnen Das wissenschaftliche Span nungsfeld erstreckte sich dabei von der sozio psychologischen Ak zeptanzforschung ber die empirisch sozialwissenschaftliche Diffusi onsforschung bis hin zur betriebswirtschaftlichen Organisationsfor schung mit den sac
291. gen Programment e Programmpla zu neuen Produk scheidungen Ein nung nach Art ten oder Dienst planung neuer Menge und leistungen Produkte in die Zeitpunkt e Produktbeeinflus Fertigung oder sung montagege Planung neuer rechte Konstrukti Dienstleistungs on Sicherung der Prozesse Dissertation Ralph Hensel Unger 181 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Qualit ts und Fer Planung von Se tigungssicherheit rienanl ufen e Prozesskoordina tion im PEHP Input e Entwicklung eines Planung und Ge Bereitstellungs erweiterten Res staltung von planung sourcenkonzeptes Arbeissystemen Faktorplanung f r Produktion und Entwicklung der und Dienstleis bereitstellung Kapazitatsstrate tung gie f r Potenzial Ausstattungspla faktoren qualitati nung Kapazitats ve und quantitative planung Ressour Bestimmung cenplanung Lo gistikplanung Arbeits Entwicklung der Funktionsbestim Personalein kr fte Ergonomie mung Funktion satzplanung strategie und Qualifikation Schichtplanung e Entwicklung von Personalauswahl Personaleinsatz und entwicklung strategien e Dimensionierung e Entwicklung des Bestimmung des Arbeitsschutz und Personalbedarfs Gesundheitsma Strukturierung nagementsystems Aufgabenstruktur e Entwicklung von Gestaltung ergo Arbeitszeitmodel nomische Arbeits len Anreiz und gestaltung Entgeltsystemen Ar
292. gler Laggards Demnach sind zu Beginn nur wenige Personen bereit eine Innovation anzunehmen Erst im weiteren Zeitverlauf steigt die Zahl der Adopter an bis schlie lich ein H hepunkt erreicht ist Insofern ist es f r das Change Management notwendig den Punkt der kritischen Masse critical mass zu erreichen an dem ausreichend Adopter die Innovation bernommen haben so dass die Diffusion zum Selbstl ufer wird Zum Ende des Diffusionsprozesses wenn ein S ttigungsniveau er Dissertation Ralph Hensel Unger 131 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE reicht ist nimmt die Zahl der Adopter wieder ab F r die Entschei dung zur Annahme einer Innovation sind neben den bereits be schriebenen innovationsspezifischen Determinanten die adopterspezifischen Determinanten Abbildung 4 3 entscheidend Darunter lassen sich die sozio konomischen Eigenschaften Alter Einkommen Bildungsniveau die Pers nlichkeitsfaktoren Risikobe reitschaft Aufgeschlossenheit und das Kommunikationsverhalten subsummieren die letztlich die Veranderungsbereitschaft der Adopter repr sentieren Innovation Innovation Nachz gler Sp tere Mehrheit Adoptionsrate in 6 Q x Fr he Mehrheit Fr hadopter Innovatoren Zeit Abbildung 4 4 Adoptionsrate und Adopterkategorien in Anlehnung an Rogers 1995 Das soziale System in dem die Innovation diffundiert ist schlie lich das vierte
293. gt werden Im Rahmen der Untersuchung war daher insbesonde re zu erfassen welche Funktionen und Aufgaben sich hinter den un terschiedlichen Bezeichnungen der Organisationseinheiten verber gen Grunds tzlich existieren verschiedene Formen der Aufbauorga nisation die funktionale divisionale und die Matrixorganisation Vahs 2007 Dissertation Ralph Hensel Unger 55 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen besitzt die funk tionale Organisation eine gro e Bedeutung Hier erfolgt auf der zweiten Hierarchieebene unter der Gesch ftsf hrung eine verrich tungsorientierte Gliederung nach Funktionsbereichen wie Einkauf Produktion und Vertrieb die nach dem Einlinienprinzip direkt der Gesch ftsf hrung unterstellt sind Schrey gg 2008 Die Funktions bereiche auf der dritten Ebene k nnen entweder verrichtungsorien tiert oder objektbezogen untergliedert sein Vahs 2009 Diese Or ganisationsform findet sich bei den untersuchten KMU sowie einem der befragten Automobilhersteller Wie die Studie best tigt erfolgt mit zunehmender Diversifikation des Produktprogrammes eine weite re Differenzierung der Verrichtungen Bei den analysierten KMU herrschen weiterhin die traditionellen zeitwirtschaftlichen Strukturen vor Die Aufgaben des Industrial Engineerings sind hier der Arbeits vorbereitung zuzurechnen die direkt der Produktion zuzuordnen ist und neben
294. h Hensel Unger 349 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik ziehen und hierbei hierarchische Unterschiede sowie formelle Wege zu beachten Handlungsempfehlung 3 Beim Aufbau der Projektorganisation muss sowohl in der polnischen als auch der tschechischen Kultur viel Augenmerk auf den Beziehungsaufbau innerhalb der Struktur gelegt werden Handlungsempfehlung 4 Beim Kick off Workshop m ssen in Polen und Tschechien die hierarchischen Unterschiede bei der Kommunikation beachtet werden und vor Entscheidungen M glich keiten zur Absprache der Beteiligten mit ihren Vorgesetzten gew hrt werden Handlungsempfehlung 5 Zu Beginn der Organisationsanalyse ist es wichtig ein einheitliches Problemverst ndnis zu schaffen ge meinsam Entscheidungskriterien und Erfolgsfaktoren festzulegen und die Vorgehensweise abzustimmen da Polen und Tschechen weniger systematisch und detailliert bei der Informationssammlung vorgehen als Deutsche Handlungsempfehlung 6 W hrend die Organisationsanalyse und diagnose in Deutschland eher partizipativ erfolgt erscheint in Polen und Tschechien eine delegative respektive direktive Einbin dung ausgew hlter Mitarbeiter eher zielf hrend Management by De legation Handlungsempfehlung 7 F r die Ver nderungsplanung sollten in Polen und Tschechien eher grobe Ziele umrissen werden die Handlungsspielraum f r die Zielerreichung lassen Handlungsempfehlung 8 Die polnischen und tschechischen Mitarbe
295. h keine Daten erhoben Tabelle 6 1 Tabelle 6 1 Punktwerte f r die Kulturdimension Zeitorientierung aus der Literatur __Kulturstudie Deutschland Polen Tschechien GLOBE House 2006 Wertebereich 4 33 6 20 4 85 5 20 keine Angabe Sowohl Hofstede 2006 als auch House 2006 weisen auf einen korrelativen Zusammenhang der Zeitorientierung mit dem Wirt schaftswachstum mit Sparquote und Staatsverschuldung sowie der Investitionsfreudigkeit hin Demnach weist ein h heres Wirtschafts wachstum h here Investitionsquoten respektive niedrige Sparquoten sowie eine niedrigere Verschuldung auf eine langfristig orientierte Kultur hin Entsprechend den makro konomischen Indikatoren in Ta belle 6 2 lie e sich demnach vermuten dass die tschechische Kultur langfristiger orientiert sei als Polen und Deutschland Tabelle 6 2 Vergleich makro konomischer Indikatoren zwischen Deutschland Polen und Tschechien Quelle Europ i sche Kommission EUROSTAT 2011 Wirtschaftsindikatoren Deutschland Polen Tschechien Dissertation RalbhHensel Unger O oO OoOo o a Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Staatsverschuldung im Verh ltnis zum BIP 2000 2005 62 8 42 8 26 9 2005 2010 70 6 48 8 32 0 Investitionsquote 2000 2005 18 8 19 6 26 8 2005 2010 18 2 20 6 23 8 Die Dimension des Zeitablaufes charakterisiert die Strukturierung der Zei
296. hange durch eine evolution re Vorgehensweise ber einen l ngeren Zeitraum in inkrementalen Entwicklungsschritten Levy amp Merry 1986 Das sachorientierte Konzept der Organisationsgestaltung r ckt die sachliche Ver nderung der Bezugsobjekte und prozesse in den Fokus Dies umfasst die systematische Planung Einf hrung und Kontrolle von expliziten organisatorischen Regeln Hill Fehlbaum amp Ulrich 1998 S 468 mit dem Ziel der Behebung von strategischen sowie operativen Problemen Im Mittelpunkt stehen demnach Funkti 134 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE onalit t und Effizienz der Prozesse und Strukturen die bewusst rati onal gestaltet st ndig berwacht und erforderlichenfalls wieder reor ganisiert werden Vahs 2007 S 236 Ein Ansatz der Organisati onsgestaltung ist das Systems Engineering Kapitel 2 1 1 das seinen Ursprung in der Gestaltung technischer Systeme hat und sp ter auf organisationale Probleme bertragen wurde In Anlehung an das Vorgehensmodell des Systems Engineerings l sst sich die Organisa tionsgestaltung in f nf Phasen unterteilen den Ansto die Planung bestehend aus Vorstudie Hauptstudie und Teilstudien Realisation Implementation sowie Kontrolle und Weiterentwicklung Vahs 2007 Eine Erweiterung der Organisationsgestaltung stellen die eher revo lutionar ausgerichteten Ans tze der Organisat
297. he Leistung Das Cluster Menschliche Leistung bezieht sich auf die Kulturdimen sionen Geschlechterrolle Femininitat Maskulinitat und Aktivi tatsorientierung Beziehungsorientierung Sachorientierung und zielt demnach besonders auf motivationale Aspekte das hei t die kulturell determinierte Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ab Die Dimension Geschlechterrolle bezieht sich inhaltlich auf die Er kenntnisse von Hofstede 2006 und dem GLOBE Projekt House 2006 zu kulturellen Diversit t bez glich der geschlechtsspezifischen Rollenerwartungen und dem daraus resultierenden Verhalten Nach Hofstede w re Deutschland mit einem Punktwert von 66 auf einer Skala von 0 bis 100 feminin maskulin als maskuline Kultur einzu ordnen wobei auch Polen 64 und Tschechien 57 nur geringf gig weniger stark maskulin orientiert sind House 2006 beschreibt mit der Kulturdimension Gender Egalitarism die Geschlechtergleichheit und mit der Kulturdimension Humane Orientation die Aspekte der Femininit t Der GLOBE Studie zufolge wird die gelebte Geschlech tergleichheit in Deutschland im Mittelfeld eingeordnet 3 25 wohin gegen das Bewusstsein f r die Gleichstellung stark ausgepr gt ist 5 06 Polen befindet sich sowohl bei der praktizierten als auch der angestrebten Gleichstellung im Mittelfeld Die Humanorientierung ist in Deutschland sehr niedrig ausgepr gt 3 30 wobei zugleich eine sehr starke Humanorientierung gew nscht wi
298. hemenspezifisch fallweise e Arbeitskreise und e Besprechungen e Selbstabstimmung Gremien e Mitbestimmung pers nliche Kontak e Aussch sse z B z B des Betriebs te strategische trans rates informelle Meetings nationale Transfer _ernstatt A aussch sse Job Rotation l e Werkstattzirkel e Gruppenarbeit Wie bereits erw hnt wurde steigt mit zunehmender Unternehmens gr e und steigender Divisionalisierung der Koordinationsaufwand Um diesem entgegenzutreten setzen gr ere Unternehmen ver mehrt technokratische Koordinationsinstrumente ein und weisen daher bei gleichzeitiger Entscheidungsdezentralisation ein h heres Ma an Standardisierung und Formalisierung auf Die Formalisie rung bezeichnet hierbei den Einsatz schriftlich fixierter organisatori scher Regeln Kieser amp Walgenbach 2007 S 77 Das umfasst ei nerseits die Strukturformalisierung beispielsweise die Fixierung or ganisatorischer Regeln in Organigrammen oder von Aufgaben und Befugnissen in Stellenbeschreibungen Die Formalisierung des In formationsflusses bezieht sich auf die Aktenm igkeit durch schriftli che Kommunikation in Form von Dienstanweisungen Protokollen oder Formularen bis hin zur Nutzung technischer Hilfsmittel wie Da tenbanken Zur Fixierung sowohl des m ndlichen als auch schriftli 238 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering chen Informa
299. hen erm g licht Aktivit ten zu planen und zu organisieren sowie die soziale In teraktion mit anderen zu koordinieren Schein 1992 Verhaltens muster die in Verbindung mit der Grundannahme der Zeit auftreten k nnen anhand zweier verschiedener Kulturdimensionen beschrie ben werden Zeitorientierung und Zeitlicher Abfolge Die Zeitorientierung wurde beispielsweise von Hofstede 2006 Kluckhohn Strodtbeck 1961 Adler 2002 Trompenaars 2004 und im Rahmen des GLOBE Projektes House 2006 untersucht Der Grad der Zeitorientierung gibt Aufschluss ber die Fristigkeit des Denkens und Handelns Die Zeitorientierung wird hinsichtlich ih rer Auspr gung mit kurz und langfristorientiert beschrieben Im kurz fristorientierten Zeithorizont sind rasche und schnell erkennbare Ergebnisse wichtig Die Angeh rigen dieser Kulturen neigen zur Un geduld und zu schnellen Entscheidungen Deren Mitglieder stehen Anforderungen und potenziellen Ver nderungen neutral gegen ber orientieren sich jedoch am unmittelbaren kurzfristigen Nutzen einer Handlung oder Ver nderung und pr ferieren diesen vor langfristigen Nutzenserwartungen Im langfristorientierten Zeithorizont wird in 102 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE die Zukunft investiert Pl ne werden langfristig und nachhaltig struk turiert und es ist wichtig Menschen zu kennen um ihre Verl sslich keit einzusch
300. hergeleiteten Vorgehens weise f r das kulturad quate Change Management abzugleichen Zum Abschluss hatten die Interviewpartner die M glichkeit Anmer kungen zu den besprochenen Themenkomplexen sowie zum Inter view zu geben und bekamen die Zusendung einer Zusammenfas sung der Interviewergebnisse in Aussicht gestellt 6 2 2 Sekund ranalyse Kultur und L nderdaten Weiterhin werden zur Evaluation der Gestaltungssystematik in einer Sekund ranalyse Kultur und L nderdaten erhoben So werden ei Dissertation Ralph Hensel Unger 295 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik nerseits zur Evaluation des Kulturmodells und zur Verifizierung der im Interview eruierten Erkenntnisse die Ergebnisse der dem entwi ckelten Modell zu Grunde liegenden Kulturstudien herangezogen Andererseits werden L nderdaten aus den Relevanzbereichen der globalen Umwelt zusammengetragen um den Einfluss politisch rechtlicher technologischer kologischer makro konomischer und sozio konomischer Faktoren auf die sozio kulturellen Normen und Werte zu ber cksichtigen Bereits D lfer 2006 Hofstede 2006 oder House 2006 haben Korrelationen zwischen den Auspr gungen der Kulturdimensionen und statistischen L nderdaten erkannt und zur Validit tspr fung ihrer Konstrukte herangezogen Die folgenden Ausf hrungen geben einen berblick ber die recherchierten Kultur und L nderdaten und erl utern deren Bezug zu den kulturellen Un terschieden P
301. hland 332 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik so dass die Fachkr fte im Unternehmen auf von anderen Unterneh men stark umworben werden Die weniger rigiden arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen Weltbank 2009 erlauben einen relativ kurz fristigen Arbeitgeberwechsel gleichwohl lassen sich auch K ndigun gen durch den Arbeitgeber leichter durchsetzen Beg nstigend kommt hier die niedrigere Macht des Betriebsrates und der Gewerk schaften hinzu dessen Mitbestimmungsrechte in Tschechien nicht so ausgepr gt sind wie in Deutschland Insgesamt wurde betont dass Arbeitsplatzsicherheit zwar auch f r die tschechischen Mitarbei ter sehr bedeutsam ist diese aber insgesamt besser mit Unsicherheit umgehen k nnen und sowohl schneller zu einem Arbeitsplatzwech sel bereit sind als auch besser mit Arbeitslosigkeit umgehen k nnen Dennoch beobachten die Gespr chspartner eine starke regionale Bindung der tschechischen Mitarbeiter und eine niedrige Mobilit t Diese niedrige Unsicherheitsvermeidung spiegelt sich nach Aus sage der befragten Experten in allen Lebensbereichen wieder und zeugt von einer h heren emotionalen Stabilit t gegen ber Ver nde rungen was nicht zuletzt auch positive Auswirkungen auf das Chan ge Management hat So w rden die tschechischen Mitarbeiter Ver nderungen offener gegen ber stehen und diese auch eher akzeptie ren Die Interviewpartner verbinden dies in gro
302. hland ein Bestandteil der Ingenieur wissenschaften ma geblich des Maschinenbaus ist und der Fokus daher auf Produktionsbetrieben speziell der Fertigung und Montage liegt stellt es im angels chsischen Sprachraum eine eigenst ndige Disziplin der Ingenieurwissenschaften dar Dieses Verst ndnis geht weiter ber die Arbeits und Zeitwirtschaft hinaus und umfasst zu s tzlich Aspekte beispielsweise der Produktionstechnik Robotik Au tomatisierung der Arbeits und Betriebsorganisation der Arbeitssi cherheit der Produktionsplanung und steuerung sowie des Operati ons Research Westk mper 2010 Diese fachliche Vielfalt zeigt zu gleich wertvolle Ansatzpunkte auf um das IE im deutschen Sprach raum in einem ganzheitlichen Verst ndnis zu erweitern Eine andere Ausrichtung auf die an dieser Stelle nur am Rande ein gegangen wird erf hrt das IE im asiatisch pazifischen Raum Das IE konnte sich dort erst vergleichswei e sp t als eigene Disziplin etablieren und wurde ma geblich mit der Gr ndung der Asia Pacific Industrial Engineering and Management Society APIEMS als Dach organisation der nationalen IE Organisationen aus Australien Japan China Korea und den Philippinen im Jahr 1998 initiiert Im Fokus des Industrial Engineerings stehen hier vor allem die Aspekte des Opera tions Research mit stark wirtschaftsinformatischer Ausrichtung und Schwerpunkten wie der Simulation und Modellierung k nstlicher Intelligenz oder Algorithmier
303. hmen eines interkulturellen Industrial Enginee rings zu verankern 2 3 2 Herleitung von Forschungsfragen Nachdem die Defizite zwischen Theorie und Praxis des Industrial Engineerings herausgearbeitet und deren Ursachen identifiziert wurden lassen sich Forschungsfragen ableiten Sie helfen die An forderungen an die zu entwickelnde Gestaltungssystematik f r das IE weiter zu pr zisieren und stellen somit die Basis f r die Modellent wicklung dar Dissertation Ralph Hensel Unger 73 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Als ein Defizit wurde die fehlende Ber cksichtigung interkultureller Unterschiede im Industrial Engineering herausgearbeitet da weder dessen organisationale Einbindung noch die Methoden und Konzep te an die kulturellen Gegebenheiten ausl ndischer Standorte ange passt werden Ebenso wenig spiegelt sich die interkulturelle Kompe tenz im Anforderungsprofil der IE Mitarbeiter wider Forschungsfrage 1 Inwieweit wirken kulturelle Einflussfaktoren auf das Industrial Engineering im Allgemeinen und dessen Institutionalisierung im Unternehmen sowie die T tigkeit des Industrial Engineers im Speziellen Da bis jetzt kein Ansatz existiert der das Industrial Engineering vor dem Hintergrund kultureller Unterschiede betrachtet l sst sich aus dieser Forschungsl cke eine zweite Forschungsfrage ableiten Forschungsfrage 2 Inwieweit k nnen Ans tze aus dem Forschungsfeld des inte
304. hmen f r die organisatori sche Integration des IE im Unternehmen konzipiert Dieser besteht aus zwei Gestaltungsdimensionen die durch weiterf hrende Gestal tungselemente inhaltlich hinterlegt werden In der funktionellen Di mension fasst dieses Rahmenkonzept das Aufgabenspektrum des Industrial Engineerings f r das ganzheitliche Produktivit ts management auf strategischer taktischer und operativer Ebene zusammen Auf diese Weise wurde das Aufgabenspektrum des In dustrial Engineerings erstmals detailliert untersucht und systematisch aufgeschl sselt Aus dieser Zusammenstellung k nnen bei der Ge staltung des IE Organisationskonzeptes mithilfe der entwickelten Morphologie die spezifischen Aufgaben f r das strategische takti sche und operative IE ausgew hlt werden In der institutionellen Dimension weist es diesen hierarchisch unterschiedlichen Funktio nen des IE entsprechende Aufgabentr ger zu indem es einerseits Konzepte f r die institutionelle Integration des Industrial Engi neerings im Unternehmen vorschl gt und andererseits die T tigkeit des Industrial Engineers im Unternehmen beleuchtet In diesem Rahmen wurden erstmals organisationswissenschaftlich begr ndete Institutionalisierungsans tze f r das Industrial Engineering generiert die mithilfe der drei Gestaltungselemente Spezialisierung Konfigura tion und Koordination die zielgerichtete organisatorische Integration des IE im Unternehmen erlauben Damit gilt die im Kapitel
305. horientierten Forschungsans tzen der Organisa tionsgestaltung Transformationstheorie sowie den verhaltensorien tierten Konzepten der Organisationsentwicklung und des organisa tionalen Lernens Nach einer kritischen W rdigung wurden diese in einer Vorgehenssystematik zusammengef hrt die es dem Industrial Engineer erm glicht Ver nderungsprozesse im Unternehmen gezielt 166 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE zu steuern W hrend die betriebswirtschaftlichen Ver nderungskon zepte hierbei die Vorgehensweise f r das Ver nderungsmana gement liefern zeigen die vorgestellten Ans tze der Psychologie und Soziologie Treiber und Hemmnisse f r die einzelnen Phasen des Ver nderungsprozesses auf um die Ver nderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu unterst tzen und Barrieren auf individueller Ebene zu berwinden Entlang der f nfstufigen Vorgehenssystematik Tabelle 4 1 die die Phasen Initiierung Analyse und Diagnose Konzipierung Implementierung sowie Stabilisierung differenziert konnten unterschiedliche Aufgaben f r das Change Management formuliert werden und mit den innovationsspezifischen adopterspezifischen und organisationsspezifischen Determinanten Stellhebel f r die Ausgestaltung und Steuerung des Ver nde rungsprozesses aufgezeigt werden Abbildung 4 12 Als Manage menttool kann diese Vorgehenssystematik dem Industrial Engineer helfen Ver nderu
306. hrend in Kulturen mit niedriger Machtdistanz die Mitarbeiter an der Entscheidung partizipie ren wollen in Kulturen mit hoher Unsicherheitsver meidung und universalistischen Kulturen ist es notwendig Aufgaben und Verant wortlichkeiten sowie Termine eindeutig zu fixieren in partikularistischen Kulturen hingegen sind Entscheidungsfreir ume wichtig gt Implementierungsentscheidung trennt die Phasen der Konzipierung und Im plementierung bei einer partizipativen Vorgehensweise gehen diese ineinander ber Verantwortung wird vom Manage ment abgegeben e Veranderungsziele Ma nahmenplan und Vorgehensweise zielgerichtet kommunizie ren in Kulturen mit hoher Machtdistanz Hierar chien und organisatorisch fixierte Informa tionsstrukturen einhalten 4 Implementierung in High Context Kulturen vor allem infor melle Kommunikationskan le nutzen bei hoher Unsicherheitsvermeidung zu dem Fachpromotoren einbinden Argu mentation auf der Basis von Fakten auf bauen gt Finden der richtigen Argumentation und Dissertation Ralph Hensel Unger 279 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 280 Formulierung in Abh ngigkeit vom In formationsbed rfnis der Betroffenen sowie Auswahl der richtigen Kommuni kationskan le Implementierung der Ver nderung in Pilot projekten vor allem in Kulturen mit niedriger Macht distanz partizipative Umsetzung in Pilotbe reichen dezentr
307. hsetzungsf higkeit Entscheidungsf higkeit Teamf higkeit Organisationsf higkeit Moderationsf higkeit Lernf higkeit Delegationsf higkeit T 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Wichtigkeit der F higkeiten H ufigkeit der Nennung Abbildung 5 6 Anforderungsprofil von Change Agents in Anleh nung an Cla en amp Kyaw 2008 Aus den Anforderungen aufgrund der Aufgaben und Rollensegmen te l sst sich abschlie end ein Anforderungsprofil f r den Industrial Engineer generieren Tabelle 5 3 Dieses wird in Anlehnung an Dre scher 2010 in die Bereiche Formale Voraussetzungen Fachliche Kompetenzen und Au erfachliche Kompetenzen und diese wiede rum nochmals in die Bereiche Methodenkompetenz Sozialkompe tenz und Pers nlichkeitskompetenz untergliedert Je nach Aufga benbereich des Industrial Engineers auf strategischer taktischer oder operativer Ebene sind diese Anforderungen unterschiedlich zu ge wichten Dissertation Ralph Hensel Unger 199 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Tabelle 5 3 Anforderungsprofil f r den Industrial Engineer Konkrete Anforderungen 1 Formale Voraussetzungen e Berufsausbildung mit Berufserfahrung 1 1Qualifikation und Zusatzqualifikationen im Bereich Industrial Engineering 2 Kompetenzen 2 1Fachliche Kompetenzen e ingenieurwissenschaftliche Kenntnisse
308. ht Das hei t anstatt Verantwortung zu bernehmen geben Polen die se eher ab und erwarten nach Aussagen der Interviewpartner klare Anweisungen Die polnischen Mitarbeiter f hlen sich nach Aussage der Befragten nie f r etwas verantwortlich selbst wenn diese Ent scheidung im Konsens getroffen wurde Partizipation w rde zwar funktionieren aber anders als in Deutschland nicht intrinsisch moti 318 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik viert sondern nur dann wenn es routinisiert ist Eine wichtige Rolle spielen hier die Vorgesetzten die die Notwendigkeit permanent er kl ren und selbst vorleben vor allem aber auch st ndig einfordern m ssten was nur durch intensiven Kontakt und mit hohem zeitlichen Aufwand m glich w re In diesem Kontext wird abermals auf die Be deutung der pers nlichen Bindung der polnischen Mitarbeiter zum Vorgesetzten betont Wenn der Pole begeistert ist der arbeitet sich tot f r sie Und das muss ich auch sagen deshalb bin nach acht Jah ren immer noch in Polen denn auf der anderen Seite die Begeisterungsf higkeit die Bereitschaft sich zu engagieren f r etwas das ist ganz anders beim Polen Prinzipiell w ren Polen sehr offen gegen ber Ver nderungen und w rden sich gerne mit Neuem auseinandersetzen was nicht zuletzt auch dem Change Management entgegenkommt Nach Aussagen der Gespr chspartner begr en Polen jede Art von Ver nderung
309. i alen Systems sowie der Organisation und bietet hinterlegt mit kon kreten Aufgaben als wissenschaftlich fundiertes Managementtool die M glichkeit eines dezidierten Change Managements Erg nzt um die kulturellen Einflussfaktoren berwindet sie die bis dato vorherrschen de ethnozentrische Vorgehensweise und ber cksichtigt erstmalig interkulturelle Unterschiede bei der Implementierung von Ver nde rungen Diese Vorgehensweise des kulturad quaten Change Mana gements konnte im Rahmen der Expertenbefragung nur in Teilen evaluiert werden indem einzelne Aspekte des Ver nderungsmana gements in Polen und Tschechien erfragt wurden Im Fokus standen interkulturelle Unterschiede im Aufbau der Projektorganisation die Kulturabh ngigkeit bekannter Methoden und Tools Unterschiede in der Kommunikation Konfliktmanagement und Entscheidungsfindung Fur die vollstandige Evaluation der Vorgehenssystematik fur das Change Management ware es notwendig unter Verwendung des entwickelten Leitfadens unterschiedliche Veranderungsprozesse in verschiedenen Unternehmensstandorten im In und Ausland zu be gleiten und die Effektivitat der Vorgehenssystematik anhand des nachhaltigen Erfolges der Implementierung zu bewerten Da dies ei 364 Dissertation Ralph Hensel Unger 7 Zusammenfassung und Ausblick ner umfangreichen und langwierigen Untersuchung bedarf die den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen w rde sollte im Rahmen weiterf hrender Forschungsarbeiten
310. ial Engineering Kulturelle Abh ngigkeit der Koordination Zur Koordination der Aktivit ten der Organisationseinheiten und mitglieder in Hinblick auf das Gesamtziel der Organisation dienen personenorientierte und technokratische Koordinationsinstrumente Tabelle 5 2 Aus der hierarchischen Struktur ergeben sich unterschiedliche Wei sungs und Entscheidungsbefugnisse Die vertikale personenori entierte Koordination ist verbunden mit der Zuweisung von Aufga ben der Vorgabe von Zielen der Ausstattung mit Kompetenzen so wie der Zuweisung von Verantwortung Kieser amp Walgenbach 2007 Die Bandbreite reicht hierbei von der pers nlichen Weisung der Di rektive ber die partizipative bis hin zur delegativen Abstimmung Besonders Mitarbeiter aus individualistischen Kulturen werden durch die Gew hrung individuellen Spielraums motiviert und erwarten die Delegation von Verantwortung Die Entscheidungsmacht ist in Kultu ren mit niedriger Unsicherheitsvermeidung breit verteilt die Mitarbei ter bernehmen bereitwillig Verantwortung und erwarten Partizipati on Demgegen ber existiert in Kulturen mit hoher Unsicherheitsver meidung eine formalisierte Koordination die sowohl ber eine hierar chisch zentralisierte Entscheidungsmacht als auch Regeln und Stan dards realisiert werden kann Trompenaars amp Woolliams 2004 Ins besondere in Kulturen mit hoher Machtdistanz und hoher Unsicher heitsvermeidung werden die Entscheidungen zu
311. ial Engineering in Tschechen een 327 6 4 ErgebnisdiskusSSi Nerana en n N 335 VIII Dissertation Ralph Hensel Unger Inhaltsverzeichnis 6 5 Fazit Kulturad quate Ausrichtung des Industrial ENgiNe eringsa tn ee nassen 347 6 5 1 Empfehlungen zur kulturad quaten Ausrichtung des integral Industrial Engineerings in Tschechien und Polen 347 6 5 1 1 Gestaltungsempfehlungen f r die organisatorische Integration des IE in Polen und Tschechien un ale 348 6 5 1 2 Handlungsempfehlungen f r die T tigkeit des Industrial Engineers f r die Auslandsentsendung nach Polen oder Tschechleh esse 349 6 5 2 bertragbarkeit der Gestaltungssystematik auf ndere Kulture Msiri essen 354 7 Zusammenfassung und Ausblick 2220uu44422444BBB nennen nennen 357 7 1 Zusammenflassung an 357 7 2 Potenzial f r weiterf hrende Forschungsarbeiten 362 Quellenverzeichnise iteie sea Mesh ee ennenen 367 Anlage Dissertation Ralph Hensel Unger IX Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 1 Abbildung 1 2 Abbildung 1 3 Abbildung 2 1 Abbildung 2 2 Abbildung 2 3 Abbildung 2 4 Abbildung 2 5 Abbildung 2 6 Abbildung 2 7 Abbildung 2 8 Abbildung 2 9 Abbildung 2 10 Abbildung 2 11 Abbildung 2 12 Abbildung 3 1 Abbildung 3 2 Abbildung 3 3 Entwicklung der Produktivit t in Automobilindustrie usuuu44224444Bne onen Inlands und Auslandsumsatz der deutschen A
312. iche Kommunikation einen h heren Stellenwert genie t K ster 2010 l sst sich anhand der Verbreitung der Informations und Kommunika tionstechnologie die gleiche Differenzierung vermuten Tabelle 6 3 Tabelle 6 3 Verbreitung der Informations und Kommunikations technologie in Deutschland Polen und Tschechien Quelle EUROSTAT 2011 Landerdaten Deutschland ee ae Privathaushalte mit Internetzugang 79 59 54 2009 Dissertation Ralph Hensel Unger 299 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Internetnutzer 2008 75 4 48 5 59 Privathaushalte mit Breitbandverbindung 65 51 49 2009 Parsons und Shils 1951 sowie Trompenaars 2004 stellten Unter suchungen zu kulturellen Unterschieden bei der Emotionalit t an die sich auf die affektive Pr gung von Kommunikation und Verhalten bezieht Trompenaars 2004 schreibt der deutschen Kultur auf einer Skala von O bis 100 den Punktwert 35 zu und charakterisiert diese damit tendenziell als extrovertiert Tschechien und Polen werden in seiner Studie nicht ber cksichtigt Die von Thomas 2003 differen zierten Kulturstandards deuten jedoch an dass die deutsche Kultur eher introvertiert ist w hrend sowohl die polnische als auch die tschechische Kultur im Umgang mit Mimik Gestik und Tonfall ten denziell eher extravertiert w ren Der qualitativen Gegenuberstellung von Hodgetts und Luthans 2003 zufolge l sst sich dies differenzier ter darstellen und d
313. iche Kulturerfassungsans tze vorgestellt die es erlau ben Kultur anhand von Kulturdimensionen zu beschreiben und zu vergleichen Im Ergebnis der kritischen Bewertung der existierenden Kulturerfassungsans tze konnte durch eine Inhaltsanalyse ein Set definierter Kulturdimensionen zusammengetragen und in einem Mo dell zur Kulturbeschreibung integriert werden Dieses erm glicht die Strukturierung und Abbildung kultureller Diversit t um die kultu rellen Einflussfaktoren auf funktioneller und struktureller Ebene des Industrial Engineerings zu identifizieren Insofern kann das entwickelte Beschreibungsmodell das integral Industrial Enginee ring dabei unterst tzen prozessergonomische Konzepte auf ihre kulturelle Abh ngigkeit zu hinterfragen sowie national bew hrte IE Methoden kulturad quat zu gestalten Dar ber hinaus bietet es Orientierungscharakter f r interkulturelle berschneidungssitu ationen und kann helfen international t tige Mitarbeiter des IE so wohl vor als auch w hrend deren Entsendung f r interkulturelle Un terschiede zu sensibilisieren um Hilfestellung f r den Umgang mit unerwarteten Konflikten zu geben Damit k nnen die im Kapitel 2 3 2 formulierten Forschungsfragen 1 und 2 als beantwortet gelten Im weiteren Verlauf werden die kulturellen Einfl sse auf die Mikro und Makroebene des Industrial Engineerings mithilfe des Kulturbeschrei bungsmodells Abbildung 3 4 weiter spezifiziert Abbildung 3 5 veranschaul
314. icht das Zusammenwirken der For schungsrichtungen des interkulturellen und des kulturvergleichen Managements auf das integral Industrial Engineering Dissertation Ralph Hensel Unger 117 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Interkulturelle Kulturvergleichende Managementforschung Managementforschung Gegenstandsbereich Gegenstandsbereich Transfer von Management direkte Interaktion zwischen theorien und konzepten Angeh rigen auf andere Kulturen unterschiedlicher Kulturen personell funktionell amp strukturell eraon SONO nien ilE Kulturad quate Gestaltung Entsendung als Expatriates der Arbeitsorganisation internationale Projekte 7 Transfer von Methoden auf multikulturelle Teams internationale Standorte kulturadaquate Vorgehens weise bei Rationalisierungs und Gestaltungsvorhaben Abbildung 3 5 Kulturelle Einfl sse auf das integral Industrial En gineering 118 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Vor dem Hintergrund der immanenten Bedeutung des Change Ma nagements f r das IE gibt das nachfolgende Kapitel einen berblick ber den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Diskussion im For schungsfeld des Change Managements Eingangs erfolgt eine Be trachtung des Problembereiches des Change Manag
315. ie derung finden sich h ufig die objektorientierten Organisationseinhei ten Sparten und die Funktionsbereiche denen mit den Zentralbe reichen mehrere Instanzen vorgesetzt sind so dass eine Stelle meh reren weisungsbefugten Instanzen untersteht und berichtet Vahs 2007 Gleiches gilt f r die Matrixorganisation die letztlich eine er weiterte mehrdimensionale Form der Mehrlinienorganisation dar stellt Infolge sich berschneidender Informations und Weisungsbe 204 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering ziehungen sowie der Mehrfachunterstellung an den Matrixschnittstel len besteht die Tendenz zu Konflikten Insbesondere bei Mitgliedern kollektivistischer Kulturen und bei hoher Machtdistanz k nnen wegen der sich berschneidenden Zust ndigkeiten Probleme entstehen die aus der pers nlichen Loyalit t zum Vorgesetzten erwachsen Daher eignet sich eine Matrixorganisation vor allem f r individualistische Kulturen mit einer niedrigen Machtdistanz deren Mitglieder eigen st ndig und verantwortungsbewusst handeln Hofstede 2006 ver weist diesbez glich auf den korrelativen Zusammenhang zwischen den Kulturdimensionen Machtdistanz und Individualismus Kollekti vismus Die St rke der Einbindung des Industrial Engineerings in Mehrliniensysteme und Matrixorganisationen liegt in der M glichkeit zur fr hzeitigen Einbindung in den Produktentstehungs und
316. ie Ein Dissertation Ralph Hensel Unger 257 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering f hrung von Managementsystemen eine geeignete L sung darstel len Weitere Koordinationsinstrumente lassen sich aus den Tabellen 5 11 und 5 12 entnehmen F r die Bestimmung des Rollenbildes und des Anforderungsprofiles im dritten Schritt wird beispielhaft die Stelle des Leiters im takti schen Industrial Engineering der Zentralabteilung herausgegriffen Dieser kann verschiedene Rollen als Koordinator 3 1 1 B Vorge setzter 3 1 1 C Repr sentant 3 1 1 A Sprecher 3 1 2 C oder auch Verhandlungsf hrer 3 1 3 D bernehmen F r seine T tigkeit ben tigt der IE Leiter ein abgeschlossenes Hochschulstudium 3 2 1 B sowie Berufs und F hrungserfahrung 3 2 2 4 A B Statt detail lierter Fachkenntnisse ist ein breites Verst ndnis ber die Aspekte der Arbeitswissenschaft und Fabrikplanung 3 2 2 1 B sowie die IE Methoden 3 2 2 1 D notwendig Insbesondere woird eine ausge pr gte Methodenkompetenz notwendig um die Prozesse im Unter nehmen ganzheitlich zu berblicken sowie Zusammenh nge und In terdependenzen erkennen zu k nnen In seiner Rolle als Koordinator moderiert er die Arbeit in den beschriebenen marken bergreifenden IE Aussch ssen Kommunikationsf higkeit 3 2 3 2 A Organisati ons und Koordinationsf higkeit 3 2 3 1 A sowie Moderations und Pr sentationsf higkeit 3 2 3 1B
317. ie Steuerung des Materialtransportes und die 180 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Auftrags berwachung Wiendahl 2000 Die operative Planung und Steuerung der Leistungserstellungsprozesse beschr nkt sich meist auf die direkten wertsch pfenden Prozesse im produzierenden Be reich wobei die Methoden des IE auch hier das Potenzial bieten um Prozesse sowohl in den indirekten Bereichen als auch in Verwaltung und Dienstleistung zu planen Exemplarisch seien die Preiskalkulati on von Dienstleistungen die Personalbedarfsplanung in der Verwal tung Bokranz amp Kasten 2003 oder die Auslastungsplanung von Operationss len in Krankenh usern Hensel Esche Krause Bartel amp Spanner Ulmer 2011 genannt Tabelle 5 1 fasst die Aufgaben des integral Industrial Engineerings IE auf strategischer taktischer und operativer Ebene zusammen Tabelle 5 1 Aufgabenbereiche des integral Industrial Enginee rings Strategisches IE Taktisches IE Operatives IE bereiche Verantwor Entwicklung von Inhaltliche Konkre Bereitstellungs tungs Produktivit tsstra tisierung der planung und bereich tegien Produktivitatsstra Durchf hrungs e Entwicklung und tegien planung Administration so e Durchf hrung wie Schulung der und Steuerung IE Methoden der Leistungs erstellungspro zesse e Produktivit ts controlling Output e Entscheidun
318. ie Vertei lung der Kompetenzen Das habe ich noch nie erlebt Das Improvisationstalent wird von den Befragten als u erst positiv f r die T tigkeit des operativen Industrial Engineerings in der Rolle des Probleml sers hervorgehoben und als vorteilhaft gegen ber der deutschen Kultur herausgestellt da weniger Regeln und Nachfragen notwendig w ren und einfach angepackt w rde Dem Vor teil des flexiblen Agierens wird jedoch auch als Nachteil die negative Auswirkung auf die Qualit t gegen bergestellt Zugleich wird darauf verwiesen dass die tschechischen Mitarbeiter diese Freiheit einfor dern und stolz w ren wenn sie ein Problem selbstst ndig in kurzer Zeit beheben wof r sie auch gelobt werden wollten Daraus l sst sich ableiten dass ein niedriger Standardisierungsgrad Rahmen standardisierung in Tschechien zielf hrender ist indem das Indus trial Engineering nur Ziele vorgibt diese jedoch klar definiert an de nen sich die tschechischen Mitarbeiter orientieren k nnen Tschechi sche Mitarbeiter bevorzugen Gestaltungsspielr ume statt detaillierter Vorgaben Die Zielerreichung und das L sen auftretender Probleme k nnen dann zur intrinsischen Motivation beitragen Andererseits w rde sonst die Unterstellung von Unf higkeit zum selbstst ndigen Probleml sen impliziert Als gro er kultureller Unterschied zwischen Deutschland und Tsche chien wurde weiterhin die R ckmeldung genannt die sich in zweier
319. ie deutsche Kultur als emotional neutral und die tschechische als leicht emotional einordnen Zu Polen liegen hier keine Untersuchungsergebnisse vor 3 Zwischenmenschliche Beziehungen Kulturelle Einflussfaktoren mit Wirkung auf die zwischenmerschlicher Beziehungen lassen sich mit den vier Kulturdimensionen Individua lismus Kollektivismus Universalismus Partikularismus Involvement spezifisch diffus sowie Machtdistanz und Status niedrig hoch erfassen Die Beziehung des Einzelnen zur Gruppe wird durch die Kulturdi mension Individualismus Kollektivismus beschrieben die sich sowohl bei Hofstede 2006 und dem GLOBE Projekt House 2006 als auch bei Trompenaars 2004 Parsons Shils 1951 Adler 2002 oder Kluckhohn und Strodtbeck 1961 findet Hofstede 2006 misst auf einer Skala von O bis 100 die Auspr gung des Individualis 300 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik mus so dass sich Deutschland 67 gegen ber Polen 60 und Tschechien 58 als leicht individualistischer gepr gt kennzeichnen l sst Diese kulturelle N he l sst sich insbesondere auf den Werte wandel Polens und Tschechiens in den vergangenen Jahren weg von kollektivistischen hin zu individualistischen Werten erkl ren w h rend in Deutschland ein Wandel zu postmaterialistischen Werten zu verzeichnen ist Inglehart 1998 Die Ergebnisse der GLOBE Studie House 2006 zur Kulturdimension In Group Col
320. iert Als mehrdimensionales Konzept aufgebaut konstituiert sich diese aus mehreren Gestaltungselementen die einzeln vorgestellt werden Dem arbeitswissenschaftlichen Systemverst ndnis folgend differenziert dieses Konzept auf der Makroebene die Institution des IE in Anlehnung an die verschiedenen Perspektiven des Manage mentbegriffs und dessen Aufgaben auf der Mikroebene die Rolle des Industrial Engineers an sich Hierbei findet das Change Mana gement als immanenter Bestandteil der T tigkeit im IE besondere Beachtung Auf einer Metaebene werden die kulturellen Einflussfak toren sowohl auf das IE als auch das Change Management im Spe ziellen betrachtet Die generierte Gestaltungssystematik wird ab schlie end in einen Leitfaden berf hrt Vor dem Hintergrund der praxisorientierten Zielstellung soll dieser mit Handlungsempfehlun gen sowohl die Implementierung des Industrial Engineerings im Un ternehmen speziell an ausl ndischen Standorten als auch die ei gentliche T tigkeit des Industrial Engineers im internationalen Kon text unterst tzen Die Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik erfolgt in Ka pitel 6 im Rahmen qualitativer Experteninterviews mit elf IE Verantwortlichen aus acht deutschen und einem schwedischen Un ternehmen mit Standorten in Polen beziehungsweise Tschechien Inhalte dieser Experteninterviews waren die organisatorische Veran kerung des Industrial Engineerings wahrgenommene interkulturelle 14 Diss
321. ies von den Inter viewpartnern damit dass sich die Tschechen nach der politischen Wende nun materialen Wohlstand erarbeiten wollen Die Notwendig keit einer leistungsabh ngigen Entgeltung wird daher von den Inter viewpartnern mehrfach betont Vor dem Hintergrund der tendenziell kollektivistischen Orientierung wird auf die Bedeutung sozialer Kon takte f r die intrinsische Motivation verwiesen was gemeinsame Ak tivitaten im Kreise der Kollegen betrifft Insbesondere wurde mehr fach der Beitrag sozialer Events f r die St rkung der Loyalit t der tschechischen Mitarbeiter zum Unternehmen hervorgehoben Die Gespr chspartner haben mehrheitlich das Problem mangelnder Loyalit t gegen ber dem Unternehmen im Vergleich zu Deutsch land unterstrichen Insbesondere im Bereich der Produktion ist dem nach eine relativ hohe Fluktuationsrate zu verzeichnen da die tsche chischen Mitarbeiter bereits f r einen geringe Entgeltsteigerung be reit sind das Unternehmen zu wechseln Dieser Umstand unter streicht den Trend der urspr nglich kollektivistischen tschechischen Kultur hin zu verst rkt individualistischen Werten Aufgrund einer vergleichsweise niedrigen Arbeitslosenquote von durchschnittlich sieben Prozent zwischen 2000 und 2010 EUROSTAT 2010 sind besonders in den Wirtschaftszentren um Prag oder Pilsen kaum noch qualifizierte Facharbeiter am Arbeitsmarkt verf gbar Zudem existiert kein vergleichbares duales Ausbildungssystem wie in Deutsc
322. iew zur Beantwortung der Frage stellung gew hlt Bogner Littig amp Menz 2005 Gl ser amp Laudel 2010 Meuser amp Nagel 2010 Der Interviewleitfaden untersucht in vier Themenkomplexen 1 die Entwicklung des betrieblichen IE 2 das Aufgabenspektrum des IE im zu analysierenden Unterneh men 3 die organisatorische Verankerung des IE im Mutterunternehmen und an den Standorten 4 Entwicklungstendenzen und zuk nftige Herausforderungen des IE im Unternehmen 42 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Ferner wurden sozio demografische und unternehmensbezogene Daten erfasst um den Expertenstatus des Interviewpartners bestim men und das Unternehmen einordnen zu k nnen Um einen m g lichst nat rlichen Gespr chsverlauf zu erm glichen wurde zus tzlich eine offene Einstiegsfrage zum begrifflichen Verst ndnis des Indus trial Engineerings gestellt die gew hrleisten sollte dass der Inter viewpartner an die zu besprechende Thematik herangef hrt wird Je der der vier Themenkomplexe enth lt drei Fragen die zwar ausfor muliert sind aber entsprechend der Vorgehensweise bei halbstan dardisierten Interviews meist nicht wortw rtlich gestellt wurden son dern lediglich zur Orientierung und als grobes Ger st f r das Ge spr ch dienten das situativ im Gespr chsverlauf angepasst werden konnte 2 2 2 Durchf hrung der Untersuchung Experten
323. ifvertraglicher Bindung teilweise auch die Entwicklung eines Arbeitsbewertungssystems F r die Ausgestaltung des Entgeltsys tems verantwortet das IE bei den befragten Unternehmen h ufig die leistungsabh ngige Entgeltdifferenzierung Das umfasst die Entwick lung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen f r die Leistungsbe wertung beziehungsweise beurteilung deren Erfassung Pflege und Administration sowie Umsetzung Bei 75 Prozent der befragten Unternehmen unterst tzt das IE die Logistikplanung bei der Gestaltung des Materialflusses und dem Wertstromdesign Der untersuchte Logistikdienstleister nutzt bei spielsweise MTM UAS erfolgreich um die Logistikprozesse im Un ternehmen fl chendeckend abzubilden und auf dieser Basis den Personalbedarf zu planen W hrend in den befragten Unternehmen die standardisierten Prozesse in der Montage in gro em Umfang 52 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings mithilfe von MTM bewertet werden scheuen sich viele Unternehmen davor ihre Logistikprozesse zu analysieren zu beschreiben und de zidiert zu planen Gleichwohl haben besonders die befragten Gro unternehmen der Automobilbranche dieses Potenzial erkannt und versuchen aktuell pilothaft dieses zu heben Hierf r werden gr ten teils eigene Prozessbausteine entwickelt die zum Beispiel mit MTM die manuellen T tigkeiten bewerten jedoch weitere Daten aus Ar beitsschutzbest
324. igt damit die Bedienbarkeit unter anthropometri schen und systemergonomischen Gesichtspunkten gew hrleistet ist Durch eine entsprechende Konstruktion der Maschinen unter den Aspekten des R stens l sst sich die Komplexit t der Arbeitsaufgabe f r den Mitarbeiter reduzieren und Umr stvorg nge k nnten wesent lich schneller vollzogen werden In Hinblick auf die Zielstellung men schengerechter Arbeitsgestaltung sind die Arbeitsbedingungen ergo nomisch zu gestalten so dass die Mitarbeiter beispielsweise nicht in Zwangshaltungen arbeiten m ssen Enderlein amp H llein 2009 Der Kern der Produktivit tssteigerung beim R sten liegt in der Standardi sierung der R stt tigkeiten MTM bietet mit dem MEK MTM f r die Einzel und Kleinserienfertigung ein Verfahren dass sich hierf r eig net jedoch in der Praxis nur u erst selten daf r eingesetzt wird Die untersuchten Unternehmen nutzen zur Bewertung von R stt tigkei ten weitestgehend Sch tzdaten oder Erfahrungswerte ohne die Pro zesse detailliert zu modellieren Weitere Zukunftsthemen die die befragten Experten benannten be treffen die Rahmenbedingungen des Industrial Engineerings Ein Thema dem sich alle befragten Unternehmen aktuell stellen m ssen ist der demographische Wandel Aufgrund altersbedingter Ver nde rungen der Leistungsf higkeit der Mitarbeiter gilt es Produktivit t k nftig auch immer im Kontext des demographischen Wandels zu diskutieren Entsprechend de
325. ik f r das integral Industrial Engineering Tabelle 5 14 Entscheidungshilfe f r die Auswahl der Gestaltungs elemente f r die T tigkeit des Industrial Engineers Interdependenzen der Gestaltungselemente im Schritt 3 im strategischen IE 2 1 4 1 dominieren die Rollen des Repr sen tanten 3 1 1 A und des Vorgesetzten 3 1 1 C im taktischen IE 2 1 4 2 dominieren die Rollen des Innovators 3 1 2 C Sprechers 3 1 3 A und Verhandlungsf hrers 3 1 3 D im operativen IE 2 1 4 3 dominieren die Rollen des Informations sammlers 3 1 2 A und verteilers 3 1 2 B und Probleml sers 3 1 3 B f r den Repr sentanten 3 1 1 A sind berzeugungs und Durch setzungsf higkeit 3 2 3 2 G sowie Selbstbewusstsein 3 2 3 3 B von hoher Bedeutung f r den Koordinator 3 1 1 B sind Organisations und Koordinati onsf higkeit 3 2 3 1 A sowie Moderations und Pr sentationsf higkeit 3 2 3 1 B und Entscheidungsf higkeit 3 2 3 3 A unerl ss lich f r den Vorgesetzten 3 1 1 C sind Motivationsf higkeit 3 2 3 2 C Delegations und F hrungsf higkeit 3 2 3 2 E sowie Entschei dungsf higkeit 3 2 3 3 A u erst bedeutsam f r den Informationssammler 3 1 2 A und verteiler 3 1 2 B sind Methodenwissen 3 2 2 1 C und Kenntnisse der Produktionspla nung und steuerung unabdingbar 3 2 2 1 D f r den Sprecher 3 1 2 C sind Moderations und Pr sentationsf higkeit 3 2 3 1 B Kommunikationsf higkeit 3 2
326. ik wurde bereits im Kapi tel 5 anhand zweier repr sentativer Beispiele demonstriert Der end g ltige Nachweis der Wirksamkeit und Effizienz der Gestaltungssys tematik kann nur in der Praxis erfolgen indem entweder IE Strukturen in einem neu gegr ndeten Unternehmen respektive an einem neuen Unternehmensstandort unter Zuhilfenahme der Gestal tungssystematik implementiert oder in einem Unternehmen reorgani siert werden Dies w rde jedoch einen umfangreichen Ver nde rungsprozess voraussetzen der zum einen w hrend der gesamten Implementierungsphase zu begleiten und zum anderen abschlie end bez glich der Wirksamkeit und Effizienz der IE Strukturen ber einen l ngeren Zeitraum zu bewerten w re Dies ist im Rahmen der vorlie genden Arbeit nicht zu leisten zeigt jedoch zugleich das Potenzial f r weitere Untersuchungen im Sinne der Aktionsforschung auf Statt dessen werden einzelne Elemente der Gestaltungssystematik her ausgegriffen und evaluiert Im Fokus stehen hier vor allem das im Kapitel 3 3 2 entwickelte Modell zur Kulturbeschreibung sowie die im Kapitel 5 4 2 erarbeitete Vorgehenssystematik f r das kulturad quate Change Management Die Bewertung deren Anwendbarkeit kann nur ber die intendierten Nutzer der Gestaltungssystematik IE Fach und F hrungskr fte die als Expatriates an ausl ndischen Standorten eingesetzt sind oder waren erfolgen Beide Aspekte der Gestaltungssystematik sind indes u erst komplex und unterliege
327. ik zum kultur ad quaten Change Management im integral Industrial Engineering Das Change Management wurde im Rahmen der Studie als imma nenter Bestandteil des Aufgabenspektrums im E identifiziert Im Folgenden wird die entwickelte Vorgehensweise f r das Change Ma nagement um kulturelle Einflussfaktoren erweitert Diese soll dem Industrial Engineer in seiner Rolle als Innovator und Change Agent helfen Ver nderungsprozesse im interkulturellen Kontext erfolgreich zu managen Hierf r werden die Erkenntnisse aus dem Forschungs feld des Change Managements um die im Kulturerfassungsansatz identifizierten kulturellen Unterschiede Abbildung 3 4 erg nzt Ta belle 5 15 gibt anhand der Kulturdimensionen einen berblick ber die kulturelle Abh ngigkeit der einzelnen Change Phasen Dissertation Ralph Hensel Unger 261 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Tabelle 5 15 Einflussmatrix f r die kulturelle Abh ngigkeit der Chan ge Phasen anhand der Kulturdimensionen kulturelle Abh ngigkeit stark sehr stark Change Phasen Grundannahme Kulturdimension 2 Analyse und a stern 2 Anaon una 3 Konzipierung 4 Implementierung 5 Stabilisierung Zeitorientierung Zeitverst ndnis Zeitabfolge Kontextabh ngigkeit A Kommunikation Sozialer Raum Emotionalit t Individualismus Kollektivismus Universalismus Zwischenmenschliche __Partikular
328. ikationstechnologie in Deutschland Polen und Tschechien 2222 4224244244naH0 000020 Punktwerte f r die Kulturdimension Individualismus Kollektivismus aus der EMOTO u re see Vergleich makro konomischer Indikatoren zwischen Deutschland Polen und Tschechien Punktwerte fur die Kulturdimension Machtdistanz Status aus der Literatur Vergleich von L nderdaten zwischen Deutschland Polen und Tschechien Punktwerte f r die Kulturdimension des Kontrollgrades aus der Literatur 44 Punktwerte f r die Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung aus der Literatur Vergleich von L nderdaten zwischen Deutschland Polen und Tschechien Punktwerte f r die Kulturdimension Geschlechterrolle aus der Literatur Dissertation Ralph Hensel Unger Tabelle 6 12 Tabelle 6 13 Tabelle 6 14 Tabellenverzeichnis Punktwerte f r die Kulturdimension Aktivit tsorientierung aus der Literatur 313 Kulturelle Distanz zwischen Deutschland Polen und Tschechien 0 cccccceeceeeeceececeseceeeeeeeees 336 Zusammenfassung der von den Experten genannten kulturellen Besonderheiten zwischen der deutschen und osteurop ischen RUE ee ee ee 345 Dissertation Ralph Hensel Unger XVII Abk rzungs und Symbolverzeichnis Abk rzungs und Symbolverzei
329. immungen oder aus Zeitaufnahmen generieren Ferner sind zur Fabrik und Produktionsplanung insbesondere zur Technologieplanung Betriebsmittelauswahl und beschaffung je doch auch zur Layoutplanung und vor allem f r die Abtaktung fun dierte Prozessdaten notwendig die das Industrial Engineering zur Verf gung stellen kann Dies stellt mit 83 Prozent eines der am h u figsten genutzten Schnittstellenpotenziale dar Entsprechend dem urspr nglichen Verst ndnis von IE im Sinne der Industrialisierung beginnt dies mit der Betriebsmittelplanung in einer fr hen Phase der Prozessplanung in Abstimmung mit der Technologieplanung Das umfasst ausgehend vom Produktionsprogramm sowohl die Auswahl des Arbeitsverfahrens als auch die Funktionsbestimmung Dimensio nierung und Strukturierung Schenk Wirth amp M ller 2010 das hei t die Bestimmung der Art und Anzahl der Betriebsmittel sowie deren Anordnung im Layout Hierbei stellt das IE beispielsweise Pro zessdaten f r Investitionsentscheidungen zur Verf gung Die r umli che zeitliche und logische Anordnung der Betriebsmittel im Layout deren Verkn pfung zu Prozessen und insbesondere die Abtaktung stellen in zehn der zw lf untersuchten Unternehmen Kernaufgaben des IE dar Gro es Potenzial bietet die Schnittstelle zur Konstruktion Mittels montagegerechter Konstruktion lassen sich Fertigungszeiten erheb lich reduzieren und gleichzeitig die Belastung der Mitarbeiter verrin gern Dies
330. in der vertikalen Dimension der Prozess in seiner Gesamtheit verfolgt Schrey gg 2008 Das Industrial Engineering kann in einer Matrix organisation entweder in einem Funktionsbereich oder als Stabsstel le organisiert sein Als Funktionsbereich in der Matrixorganisation bernimmt das strategische Industrial Engineering die F hrung des Funktionsbereiches und ist damit als Matrixstelle der Unternehmens f hrung direkt unterstellt und gegen ber den Matrixschnittstellen wei sungsbefugt auf deren Ebene sich sowohl taktisches als auch opera tives IE einordnen lassen Abbildung 5 3 Als Stabsstelle eingeglie dert in den Zentralbereich kann das strategische Industrial Enginee ring die Matrixleitung bei der Koordination und Steuerung des Unter nehmens unterst tzen Dem Verst ndnis flacher Hierarchien folgend sind sowohl das taktische als auch das operative IE an den Mat rixschnittstellen f r die Aufgabenerf llung mit unterschiedlichen Zielstellungen zust ndig So obliegt dem operativen Industrial Engi neering als Ausf hrungsstelle in erster Linie die Produktionsplanung und steuerung w hrend das taktische IE als Leitungsstelle auftreten kann der weitere Organisationseinheiten unterstellt sind In diesem Rahmen ist es Aufgabe des taktischen IE eingebunden in ein funkti ons bergreifendes Planungsteam den Produktentstehungs und herstellungsprozess von Produkten zu begleiten Dissertation Ralph Hensel Unger 191 5 Entwicklung einer
331. in von Misstrauen zu wecken Gestaltungsempfehlung 9 In Polen und Tschechien sollte auf ei ne geringe Formalisierung des Informationsflusses geachtet werden um zum einen die informelle Kommunikation nicht einzuschr nken und zum anderen Handlungsspielraum zu lassen Gestaltungsempfehlung 10 Das Installieren ausl ndischer Orga nisationsformen Managementsysteme und F hrungspersonen kann aufgrund des Nationalstolzes insbesondere in Polen als Beleidigung polnischer F higkeiten angesehen werden und muss folglich mit an gemessener Vorsicht und Ber cksichtigung polnischer Interessen betrieben werden 6 5 1 2 Handlungsempfehlungen f r die T tigkeit des Industrial En gineers f r die Auslandsentsendung nach Polen oder Tsche chien Die Handlungsempfehlungen f r die T tigkeit des Industrial Engi neers als Expatriate an den Unternehmensstandorten in Polen und Tschechien betreffen das kulturad quate Change Management so wie die Zusammenarbeit mit den fremdkulturellen Mitarbeitern Handlungsempfehlungen f r das Change Management in Polen und Tschechien Handlungsempfehlung 1 Da Probleme und Konflikte in Polen und Tschechien meistens nicht direkt kommuniziert werden ist es Aufgabe des Industrial Engineers als Change Agent und Problemlo ser Ver nderungsbedarfe fr hzeitig zu erkennen Handlungsempfehlung 2 Aufgrund der Machtdistanz ist es not wendig die Vorgesetzten als Machtpromotoren rechtzeitig einzube Dissertation Ralp
332. ine Einstiegs frage animiert allgemein ber den Ablauf und die Einbindung des IE in den Produktentstehungs und herstellungsprozess zu berichten Ausgehend davon wurde zuerst die Entwicklung des Industrial Engineerings im Unternehmen erfragt indem Umstrukturierungen und Ver nderungen in der Organisationsstruktur und dem Aufgaben spektrum des IE sowie deren Auswirkungen aufgenommen wurden Im zweiten Abschnitt wurden die Aufgaben des IE im Produktent stehungs und herstellungsprozess erfragt und dabei Themenfelder untersucht die sich ber den Produktionsbereich hinaus in indirekten Bereichen ergeben Ferner verfolgte dieser Themenkomplex das Ziel Differenzen zwischen der pers nlichen Wahrnehmung des In dustrial Engineerings durch den Experten sowie der Umsetzung im Unternehmen abzubilden Zus tzlich galt es den Begriff des Indus trial Engineerings abzugrenzen und inhaltlich einzuordnen Dissertation Ralph Hensel Unger 45 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Im Mittelpunkt des dritten Abschnittes stand neben der funktionalen die institutionelle Verankerung des IE in den befragten Unterneh men Ziel war es die Rahmenbedingungen f r die T tigkeit des IE zu erheben und Einflussfaktoren auf das Aufgabenspektrum und die fachliche Einbindung in den Produktentstehungs und herstellungsprozess zu identifizieren Von besonderem Interesse waren die Unterschiede die sich f r das IE in den v
333. ineerings Abbildung 2 12 Handlungsfelder der Gestaltungssystematik f r das Integral Industrial Engineering ilE Dissertation Ralph Hensel Unger 77 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das interkulturelle Management im ilE Dieses Kapitel gibt einen berblick ber das Forschungsfeld des interkulturellen Managements und widmet sich der Kultur als Ein flussfaktor von Managementprozessen in international agierenden Unternehmen Ausgehend von der begrifflichen Abgrenzung von Kul tur werden die beiden Forschungsrichtungen der interkulturellen intercultural und der kulturvergleichenden cross cultural Manage mentforschung gegen bergestellt Aufbauend darauf wird abschlie fend ein Beschreibungsmodell generiert das hilft kulturelle Unter schiede abzubilden und Handlungsempfehlungen f r das integral Industrial Engineering abzuleiten 3 1 Fachtheoretische Grundlagen des interkulturellen Ma nagements Die folgenden Ausf hrungen fassen die fachtheoretischen Grundla gen des Forschungsfeldes Interkulturelles Management zusammen Vor dem Hintergrund der Internationalisierung von Unternehmen wird zun chst der Begriff des interkulturellen Managements definiert um den Gegenstand des Problemfeldes zu bestimmen Anschlie end wird der Einfluss des kulturellen Umfeldes auf die Unternehmenst tigkeit und insbesondere das Indu
334. institutional themenspezitisch fallwelss 00 2 2 2 technokratische Koordination Formalisierung Standardisierung Routineprogramm 3 Schritt Auswahl der Gestaltungselemente fiir die Tatigkeit des Industrial Engineers 3 1 Bestimmung des Rollenbildes f r den Industrial Engineer Interpersonelle Rollen 3118 ILLA Repr sentant Koordinator 312 ormana ne Entscheidungs BER Verhandlungs 222 rollen Innovator f hrer 3 2 Bestimmung des Anforderungsprofiles f r den Industrial Engineer 3 2 1 Formale Voraussetzungen an nn 3 2 2 Fachkompetenz Fach Hochschulausbildung im 2 ingenieurtechnischen oder betriebswirtschaftlichen Bereich 260 Beispiel 2 Gro unternehmen der Automobilindustrie 11A 118 2 er A kleine Unternehmen mittlere Unternehmen rotten 1 2 Strategie Single Product Dominant Unrelated klassifikation Business Business Business LDA 130 33 Intematlona internationale transnationale lisierungs strategie Strategie 2 Schritt Auswahl der Gestaltungselemente f r den Aufbau des ilE 2 1 Organisatorische Integration des integral Industrial Engineerings 2 1 1 Spezialisierung Misch Arbeitsteilung 2118 gliederung rin Giesen 2 1 2 Konfiguration vertikale Matrix P Arbeitsteilung Tensororganisation Hierarchie 2 2 Koordination des Industrial Engineerings 2 2 1 personenorientierte Koordination le a 22118 z a 2211C ie Tena pataan horizon
335. interkultureller Unterschiede oder der Vorge hensweise bei Ver nderungsprozessen auf der Basis wissenschaft licher Theorien Das Erschlie en des impliziten Wissens erfolgt mit hilfe ausdifferenzierter Interpretationsschritte Im Rahmen der formulierenden Interpretation erfolgt zun chst eine paraphrasierende Rekonstruktion dessen was die Teilnehmer wort w rtlich gesagt haben das hei t die Extraktion der inhaltlichen Schwerpunkte aus dem Gesagten Dies geschieht im Anschluss an das Experteninterview indem die aufgezeichneten Interviews tran skribiert also in Schriftsprache bertragen und die Inhalte anschlie Bend mit eigenen Worten wiedergegeben werden Inhalte die sich berschneiden weil sie beispielsweise im Verlauf des Interviews nochmals vertiefend aufgegriffen wurden k nnen zusammengefasst einem Thema zugeordnet werden so dass am Ende einzelne nach Oberbegriffen und Themen geordnete Fragenkomplexe stehen Im Fokus der reflektierenden Interpretation steht die Art und Weise wie die aufgeworfenen Themen behandelt werden das hei t die konkrete Handlungspraxis die im Interview vermittelt wurde F r die differenzierte Bewertung der Handlungspraxis ist es notwendig diese von den spezifischen Erfahrungszusammenh ngen der Experten Dissertation Ralph Hensel Unger 291 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik loszul sen indem diesen dem komparatistischen Prinzip folgend die theoretischen Erkenntnisse
336. internationalen Umfeld kommt der gemeinsamen Entwicklung und Vereinbarung von Spielregeln f r den Umgang miteinander eine hohe Bedeutung zu was daher fr hzeitig und mit hohem Einsatz geschehen sollte Dissertation Ralph Hensel Unger 353 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Handlungsempfehlung 31 Die pers nliche Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters ist in Polen und Tschechien wirksamer als die transaktionale F hrung durch Zielvereinbarungen und st rkt die Loyalit t zum Vorgesetzten 6 5 2 bertragbarkeit der Gestaltungssystematik auf andere Kulturen Die diskutierten Aussagen der befragten Experten belegen weitest gehend die getroffenen Vorannahmen zu den vermuteten und in den existierenden Kulturstudien dargestellten kulturellen Gegebenheiten Polens und Tschechiens Dar ber hinaus best tigen sie die im ent wickelten Kulturmodell abgebildeten Kulturdimensionen und vor al lem auch die deren unterschiedlichen Auspr gungen zugewiesenen Charakteristiken Auf Basis der von den interviewten Expatriates wahrgenommenen interkulturellen Unterschiede wurden Handlungs empfehlungen f r die direkte Interaktion der deutschen IE Mitarbeiter mit den polnischen und tschechischen Kollegen sowie das kulturad quate Change Management abgeleitet Obgleich in den vorangegangenen Ausf hrungen Polen und Tsche chien als Ziell nder im Mittelpunkt standen besteht der Anspruch die entwickelte Gestaltungssystematik unabh ngig
337. interviews erfordern ein gro es Ma an Sensibilit t f r den konkreten Interviewverlauf und f r den Interviewten Flick 2010 S 113 da der Interviewer entscheiden muss wie und in welcher Rei henfolge er die Fragen stellt sowie den berblick ber das Gesagte und die Relevanz der u erungen f r die Fragestellung behalten muss Au erdem ist es seine Aufgabe das Gespr ch zu lenken in dem er detaillierter nachfragt oder den Gespr chspartner unterbricht wenn dieser von der Fragestellung abweicht Im Rahmen eines Pretests wurde ein vorl ufiger Interviewleitfaden im Vorfeld mit einer Testperson mit arbeits und zeitwirtschaftlichem Hintergrund getestet um Schwachstellen des Untersuchungsinstrumentes zu identifi zieren und Fehlerquellen zu minimieren Daraufhin wurden nde rungen in der Reihenfolge der Fragen vorgenommen um einen na t rlichen Gespr chsverlauf sicherzustellen und entschieden die so zio demografischen und unternehmensbezogenen Daten aus Zeit gr nden nicht schriftlich sondern verbal zu erfassen Aus den vorgestellten Zielen der Expertenbefragung lassen sich An forderungen an die Auswahl der Experten ableiten Als Experte wird Dissertation Ralph Hensel Unger 43 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings nach Gl ser und Laudel 2010 jede Person bezeichnet die ber ver tieftes Wissen im relevanten Fachgebiet verf gt Dieses im Sinne des Forschungsinteresses
338. ional agierender Unternehmen l sst sich entsprechend Abbildung 5 12 anhand der von Bartlett und Ghoshal 1990 definierten Marktbearbeitungsfor men das hei t der verfolgten Internationalisierungsstrategie weiter Dissertation Ralph Hensel Unger 223 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering spezifizieren Der Schwerpunkt der Aktivit ten internationaler Unter nehmungen liegt im Heimatland Insbesondere in fr hen Phasen der Internationalisierung vornehmlich bei KMU wird der ausl ndische Markt typischerweise durch Exporte bedient M ller Stewens amp Lechner 2002 In Gro unternehmen werden die Strategien von der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaften bertragen indem die Zentrale die weltweiten Entscheidungen f llt Bei der globalen Strategie steht die Nutzung von Globalisierungsvorteilen im Mittel punkt Strategien werden vor dem Hintergrund der Ausrichtung am Weltmarkt entwickelt und durch zentralisierte Aktivit ten realisiert Insofern werden sowohl von der Muttergesellschaft als auch den Tochtergesellschaften alle in und ausl ndischen M rkte mit demsel ben Produkt und der identischen Wettbewerbsstrategie bearbeitet Die Entscheidungen werden zentral von der Muttergesellschaft ge troffen und die Schl sselpositionen in den ausl ndischen Tochterge sellschaften bevorzugt von Expatriates aus dem Stammland des Un ternehmens besetzt Perlmutter 1969 Die multinational
339. ions oder Dienstleistungssystemen im Sinne des Toyota Produktionssystems als methodisches Regelwerk f r die Gestaltung der Leistungserstel lungsprozesse Enderlein Spanner Ulmer amp Rombouts 2008 ein weiteres wichtiges Aktionsfeld des IE zur Gew hrleistung effizienter Prozesse dar Taktisches Industrial Engineering Auf taktischer Ebene erfolgt die inhaltliche Konkretisierung der Produktivit tsstrategien zur Gew hrleistung produktiver Leistungs erstellungsprozesse in Industrie und Dienstleistung Im Kontext des IE bezieht sich dies in erster Linie auf die Neu Erweiterungs oder Umplanung etwa bei Produkt nderungen oder im Rahmen kontinu ierlicher Verbesserungen von Arbeitssystemen und prozessen Mit hin besteht die Aufgabe des taktischen Industrial Engineerings darin die strategischen Vorgaben planerisch zu detaillieren und Ma nah men zur Realisierung der Produktivit tsstrategien anzusto en Somit wird ebenfalls ein Regelkreis ausgel st f r den zu Beginn taktische Ziele als Steuergr en gesetzt werden Dissertation Ralph Hensel Unger 175 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Die Festlegung und Operationalisierung der wirtschaftlichen Zie le ist hierbei abh ngig von der Strategie des Unternehmens bezie hungsweise der strategischen Gesch ftseinheit Kostenfuhrerschaft Differenzierung Wirtschaftliche Ziele des taktischen Industrial Engi neerings sind im Spa
340. ionsbereich der Fer tigung integriert wobei die strategischen Aufgaben beim Fertigungs leiter selbst liegen Dadurch beschr nkt sich das Aufgabenspektrum des strategischen IE auf die Richtlinienkompetenz 2 1 4 1 A das hei t die Entwicklung von Fertigungsstrategien Die Aufgaben des taktischen IE sind in der Arbeitsvorbereitung und beziehen sich auf grund fehlender Weisungskompetenzen nur auf den direkten Bereich 2 1 4 2 A und damit auf die Planung der Fertigung Die Produkti onsplanung und steuerung die Pflege der Zeitdaten sowie die Zeit datenermittlung sind Aufgaben im operativen IE 2 1 4 3 A das bei den Meistern der Fertigungsbereiche angesiedelt ist Um das Potenzial des IE besser aussch pfen zu k nnen bietet es sich an dieses als Stabsstelle 2 1 3 B zu verankern Das strategi sche IE w re dann als spezialisierte Stabsstelle der Gesch ftsf h rung f r das strategische Produktivit tsmanagement im Unterneh men verantwortlich Durch seinen Charakter als Center of Excellence 2 1 4 1 B kann es demnach f r s mtliche Fragen der Produktivit tsentwicklung im Unternehmen beratenden Charakter aufweisen und ganzheitlich sowohl die Entwicklung als auch die Be schaffung mit ber cksichtigen sowie das Personal und Qualit tsma nagement einbeziehen Das taktische IE k nnte als Stabsstelle der Fertigung untergeordnet werden und w rde damit das funktions ber greifende Produktivit tsmanagement 2 1 4 2 B sicherstellen
341. ionskonzepte zu bewerten und Optimierungspotenziale aufzuzeigen respektive verschiedene IE Organisationskonzepte zu entwickeln und eine Vorzugsvariante zu bestimmen Abbildung 5 20 veranschaulicht die vorgestellten L sungen der beiden Beispiele Dissertation Ralph Hensel Unger 259 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Beispiel 1 mittleres Unternehmen der Metall und Elektroindustrie 1 1 Unterneh ty kleines Unternehmen Gro unternehmen mensgr e 1 2 Strategie Single Product Related Product Unrelated klassifikation Business Business Business 13c 130 multinationale transnationale Strategie 138 globale Strategie 2 Schritt Auswahl der Gestaltungselemente f r den Aufbau des ilE 2 1 Organisatorische Integration des integral Industrial Engineerings 2 1 1 Spezialisierung 2118 2a horizontale Misch Dii 3 Arbeksteilung Funktionale leder gliederung PUSSIES 2 1 2 Konfiguration Stab Linien Mehrlinien 7 7 Matrix 0 System System Tensororganisation FunktonsspanneLetungsspanne 2 1 3 Institutionelle Einbindung des integral Industrial Engineering _ 545 a 2 1 4 Funktionelle Institutionalisierung des integral Industrial Engineerings Be perativesiE dezentrae bereichsbezagene Tatgkeit 2 2 Koordination des integral Industrial Engineerings 2 2 1 personenorientierte Koordination vertikale Arbeitsteilung en
342. ionstransformation dar Am bekanntesten ist sicherlich das Business Process Reengineering das Hammer und Champy 1995 definieren als fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Ge sch ftsprozessen um dramatische Verbesserungen bei bedeuten den Kennzahlen wie Kosten Qualit t Service und Durchlaufzeit zu erreichen Dieses Konzept ist von einer ausgepr gten Sachorientie rung gekennzeichnet dessen fehlende Ber cksichtigung der Umset zungsproblematik zu kritisieren ist Vor allem die mangelnde Einbe ziehung der Mitarbeiter besonders die Missachtung der notwendigen individuellen Lernprozesse Widerst nde auf der Ebene des mittleren Managements sowie falsches F hrungs und Kommunikationsverhal ten f hren dazu dass circa 70 Prozent dieser radikalen Ver nde rungsprozesse scheitern oder ihre Ziele verfehlen Vahs 2007 Kern der Organisationsentwicklung ist die Erkenntnis dass nicht die sachliche Ver nderung der Bezugsobjekte und prozesse ma geblich ist sondern die Ver nderung des Bewusstseins der Beteilig ten um die Ver nderung im Denken und Handeln der Organisati onsmitglieder zu verankern Mit der Zielstellung Betroffene zu Betei ligten Bleicher 2004 S 617 zu machen fokussiert die Organisati onsentwicklung in erster Linie auf die Einstellungen und die Verhal tensweisen der Organisationsmitglieder sowie ihre sozialen Bezie Dissertation Ralph Hensel Unger 135 4 Theoriegeleitete Entwicklu
343. ischen zentral gesteuerten und getriebe nen Ver nderungen Dissemination sowie passiven informellen Ver nderungen Diffusion einordnen Greenhalgh Robert Macfarlane Bate amp Kyriakidou 2004 Zentralisierte Organisations strukturen hemmen aufgrund konzentrierter Machtverteilung und ho hem Formalisierungsgrad die Ver nderungsbereitschaft Sie f rdern 158 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE jedoch die Diffusion bei autorit ren Adoptionsentscheidungen De zentrale Organisationsstrukturen beeinflussen aufgrund des hohen Partizipationsgrades die Entstehung von Ver nderungen positiv f r dern aufgrund der Systemoffenheit die Problemwahrnehmung der Betroffenen und durch die interpersonelle Kommunikation die Diffusi on im Unternehmen Brose 1982 Mit dem Ziel die Ver nderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu f r dern ist das Ver nderungskonzept insbesondere die zeitliche und fachliche Vorgehensweise sowie die geplanten Ma nahmen auf Ba sis des entwickelten Kommunikationskonzeptes gegen ber den Mit arbeitern zu kommunizieren Zur Aktivierung der Mitarbeiter eignen sich besonders Massenmedien Das Commitment des Manage ments das aktive Vorleben der ver nderten Vorgehens und Verhal tensweisen schafft Vertrauen und hilft die Unsicherheit der Mitarbei ter zu reduzieren da die soziale Norm nach Ajzen 2005 ma geblich zur Akzeptanz beitr g
344. ise Prozessstandards Formbl tter oder Qualit tsstandards implementiert werden ist es daher notwendig mit allen Mitarbeitern dar ber zu sprechen und die Ziele zu kommunizieren Werden die Vorteile erkannt und best tigen sich in der Praxis so stellt die nach haltige Implementierung kein Problem dar Dies spricht daf r Ver n derungen in kleinen Schritten umzusetzen und die Mitarbeiter sach lich nachvollziehbar von deren Vorteilen zu berzeugen Die Mitge staltung von Arbeitsprozessen Arbeitsmethoden oder Arbeitspl tzen ist hierf r die Voraussetzung Neben der Vielzahl an Gemeinsamkeiten existieren auch Unter schiede zwischen der polnischen und tschechischen Kultur die Dissertation Ralph Hensel Unger 343 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik beispielsweise aus dem starken Einfluss der katholischen Kirche in Polen resultieren Wie bereits im Vorfeld dargestellt wurde sind circa 90 der polnischen Bev lkerung r misch katholischen Glaubens wobei ber 75 diesen auch aktiv praktizieren w hrend sich Tschechien als atheistischstes Land Europas charakterisieren l sst Arts amp Halman 2004 Wobei der Katholizismus in Polen in ruralen Regionen und in der lteren Generation st rker verankert ist und sich vor allem die j ngere Generation bereits st rker vom Einfluss der Kirche gel st hat Obgleich der Glaube im beruflichen Alltag nur sel ten eine Rolle spielt m ssen sich deutsche IE Mitarbeiter die als
345. isieren dass die F hrung davon berzeugt wird sich mit dem identifizierten Prob lem auseinanderzusetzen Rogers 1995 Im Wissen um verschie dene Adopterkategorien lassen sich auf Basis der von Rogers 1995 differenzierten Pers nlichkeitseigenschaften Promotoren identifizie ren und dezidiert ansprechen mit dem Ziel eine starke F hrungskoa lition aufzubauen Kotter 1997 Diese zeichnen sich durch einen hohen sozio konomischen Status insbesondere eine hohe Position im Unternehmen ihren wirtschaftlichen Status sowie ihren Bildungsstand aus und sind in der Lage komplexe Zusammenh nge zu verstehen sind risikofreudig sowie weltoffen und verf gen aufgrund ihrer starken sozialen Vernetzung ber vielf ltige zwischenmenschliche Kommunikationsm glichkeiten Rogers 1995 Um die Dringlichkeit der Ver nderung zu kommunizieren sind die identifizierten Probleme transparent aufzuzeigen und deren erwartete Konsequenzen sowie die gesch tzte Wahrscheinlichkeit deren Auftretens den langfristigen Unternehmenszielen gegen berzustellen Wichtig ist vor allem der Vergleich zwischen der wahrgenommenen Situation und dem mit den Zielstellungen sowohl des Individuums als auch des Unternehmens verbundenen Soll Zustand Um sich ber die Art und den Umfang des Problems Klarheit zu ver schaffen kann es sinnvoll sein in einer Vorstudie das Problem grob zu analysieren und hinsichtlich der daraus resultierenden Konse Dissertation Ralph Hensel Unge
346. isiert Normen Werte und Einstellungen ber die Beziehung zwi schen Individuen Schein 1992 Kulturelle Pr gungen die Einfluss auf die Gestaltung und die Auffassung zwischenmenschlicher Be ziehungen haben lassen sich ber vier Kulturdimensionen erfassen Individualismus Kollektivismus Universalismus Partikularismus Involvement sowie Machtdistanz und Status Die Beziehung des Einzelnen zur Gruppe wird durch die Kulturdi mension Individualismus Kollektivismus beschrieben die sich sowohl bei Hofstede 2006 und dem GLOBE Projekt House 2006 als auch bei Trompenaars 2004 Parsons Shils 1951 Adler 2002 oder Kluckhohn Strodtbeck 1961 findet Anhand der Dimen sion l sst sich beschreiben inwiefern einzelne Mitglieder einer Kultur ihre Identit t aus sich selbst heraus entwickeln bzw aus der Zugeh rigkeit zu einer Gruppe oder sozialen Gemeinschaft ableiten M ller amp Gelbrich 2004 In individualistisch gepr gten Kulturen unterhal ten die Mitglieder eher lockere soziale Bindungen sind auf ihre enge re Familie und auf sich selbst fixiert und weniger auf ein weiteres so ziales Umfeld Werte wie pers nliche Freiheit und Verantwortung des Individuums werden betont So ist das Berufsleben gepr gt vom Streben nach Autonomie und individueller leistungsbezogener Be 106 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE lohnung In kollektivistischen Kul
347. ismus Beziehungen Involvement Macht und Status Menschenbild 53 Wahrheit und Vertrauen Im Rahmen der folgenden Ausf hrungen wird zun chst die kulturelle Abh ngigkeit des Change Managements durch die Analyse kulturel ler Einfl sse auf die adopterspezifischen Determinanten und das in dividuelle Akzeptanzverhalten sowie den Diffusionsprozess be stimmt In einer deduktiven Vorgehensweise Popper 1994 wird ausgehend von den in den vorgestellten Kulturstudien Kapitel 3 3 untersuchten kulturell determinierten Normen und Werten auf die lo gischen Konsequenzen f r das Change Management geschlussfol gert Ausgehend von der Vorgehenssystematik in Tabelle 4 1 erfolgt die Entwicklung einer Vorgehenssystematik f r das kulturad quate Change Management f r die Rolle des Industrial Engineers als Inno vator und Change Agent Unsicherheits vermeidung Kontrollgrad Rationalit t Aktivit ts orientierung 2 Geschlechterrolle i 262 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 5 4 1 Kulturelle Abh ngigkeit des Change Managements F r den Ansto des Ver nderungsprozesses ist in dessen erster Phase der Initiierung die Wahrnehmung des Bedarfes einer Ver nderung zur L sung organisationaler Probleme notwendig Eine erste Herausforderung ergibt sich hierbei aus der kultur und pers n lichkeitsabhangigen Wahrn
348. issenschaft und Praxis am h ufigsten zitierte Kulturerfas sungsansatz stammt von Hofstede 2006 der anf nglich zwischen 1968 und 1972 mit 116 000 Mitarbeitern von IBM in 60 L ndern eine Fragebogenuntersuchung Value Survey Modules durchf hrte und seinen Ansatz damit auf eine breite empirische Basis stellte Er iden tifizierte urspr nglich vier Kulturdimensionen Power Distance Machtdistanz Uncertainty Avoidance Unsicherheitsvermeidung Individualism vs Collectivism Individualismus Kollektivismus und Masculinity vs Feminity Maskulinitat Femininitat Im Jahre 1991 erganzte Hofstede in Anlehnung an eine Nachfolgestudie von Bond 1988 die funfte Dimension Long vs Short Term Orientation Lang frist Kurzfristorientierung die auch als konfuzianische Dynamik be zeichnet wird da sie im asiatische Raum erstmals untersucht wurde Koppel 2002 Kutschker Schmid 2006 Zu kritisieren ist zum ei nen dass die Stichprobe ausschlie lich unter Mitarbeitern von IBM durchgef hrt wurde und somit die Unternehmenskultur nicht von der Nationalkultur unterschieden werden kann Zum anderen wird Kritik an der Vorgehensweise und der Validit t der Items ge bt da keine theoretische Begr ndung zu deren Auswahl erfolgt M ller amp Gelbrich 2004 Dennoch griffen zahlreiche Kulturforscher seinen Ansatz auf und f hrten auf dieser Basis Untersuchungen in einzelnen L ndern durch um die Daten zu aktualisieren Anfang 2008 erg nzte Hofst
349. istungsbereitschaft Karrierestreben Konkurrenzkampf entschlossenes und zielf hrendes Handeln Feminine Kulturen sch tzen eher weibliche Werte wie beispielsweise F rsorglichkeit und Solidarit t Sicherheitsstreben und eine hohe Bedeutung von Lebensqualit t und zwischenmenschlichen Beziehungen M ller amp Gelbrich 2004 Die Auspr gung des Rollen verhaltens nimmt entscheidenden Einfluss auf Kommunikationsver halten und F hrungsstile in einer Gesellschaft W hrend in maskulin 114 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE gepr gten Kulturen wie sterreich Japan Italien oder auch Deutschland das Bild des aggressiven bestimmenden Vorgesetzten vorherrscht so zeichnet sich in femininen Gesellschaften wie bei spielsweise in skandinavischen Staaten oder den Niederlanden ein eher kooperativer F hrungsstil und konsensorientiertes Kommunika tionsverhalten ab Bolten 2005 Abbildung 3 4 gibt einen abschlie enden berblick ber die Klassifi zierung der vorgestellten Kulturdimensionen in einem Modell zu Kul turbeschreibung 3 F ee Zwischenmenschliche Wahrheit und Menschliche Abbildung 3 4 Modell zur Kulturbeschreibung in Anlehnung an Hensel amp Spanner Ulmer 2010 3 4 Fazit Implikationen f r das integral Industrial Engi neering Im Rahmen der Studie zum Stand des betrieblichen Industrial Engi neerings wurden in Kapitel 2 die
350. it Widerspr chen und Konflikten in Interaktion und Kommuni kation von entscheidender Bedeutung sind Beneke 1995 Die interkulturelle Kompetenzentwicklung ist als fortdauernder langfristi ger Lernprozess anzusehen der die pers nliche Entwicklung durch zunehmend differenzierten Umgang mit Kulturunterschieden be schreibt und mit differenzierten Ma nahmen wie interkulturellen Trainings oder Coachings unterst tzt werden kann 3 2 2 Kulturvergleichende Managementforschung Der Forschungsbereich des kulturvergleichenden Managements cross cultural ma nagement research untersucht den Einfluss kul tureller Faktoren auf den Manage mentprozess Folglich werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten hinsichtlich Grundannahmen Werten und Normen sowie Verhaltensweisen zwischen verschiede nen L ndern identifiziert beschrieben und erkl rt um Handlungs empfehlungen f r die bertragbarkeit von Managementkonzepten auf andere Kulturen geben zu k nnen Dies ist zum einen notwendig um aufzuzeigen wo Management und Organisation auf die jeweilige Dissertation Ralph Hensel Unger 91 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Kultur abgestimmt werden m ssen Zum anderen lassen sich nur so Handlungsempfehlungen ableiten wie sich Expatriates Mitarbeitern in anderen Kulturen gegen ber verhalten sollten Kultur stellt ein Erklarungsmodell menschlichen Verhaltens in Grup pen dar Kultur ist als Konstrukt demnach
351. itat verk rzter Produktle benszyklen wachsender Qualit tsanforderungen und der damit ver bundenen Kosten steht die Automobilindustrie vor der Herausforde rung die Produkt und Prozessentwicklung zu beherrschen um Pro duktivit tspotenziale zu erschlie en Vor dem Hintergrund der am Beispiel der deutschen Automobilin dustrie aufgezeigten Entwicklungstendenzen bez glich zunehmen dem internationalen Wettbewerbsdruck steigender Produktkomplexi t t und k rzer werdenden Produktentwicklungszeiten stehen sowohl Gro unternehmen als auch kleine und mittlere Unternehmen KMU vor der Herausforderung effizient und kosteng nstig zu produzieren um ihre wirtschaftliche Leistungsf higkeit sicherzustellen Die aktuel len Entwicklungen stehen im Zeichen kontinuierlicher Produktivit ts steigerungen die jedoch h ufig nur einer kurzfristigen betriebswirt schaftlichen Sichtweise von Produktivit t folgen Cernavin 2007 Landau 2009 Mit dem Ziel wertsch pfende und produktive Produk tionsprozesse zu realisieren werden in der Industrie beispielsweise Arbeitssysteme mit monotonen hochrepetitiven T tigkeiten kurzen Taktzeiten und hohen Auslastungsgraden installiert Spanner Ulmer Frieling Landau amp Bruder 2009 Wie aktuelle Studien belegen wird diese Entwicklung zu physisch und psychisch stark belastenden Ar beitsanforderungen f hren die besonders im Kontext einer lter wer denden Belegschaft kritisch zu hinterfragen sind F
352. iter lassen kulturbedingt eine gr ere Offenheit gegen ber Ver nderungen als Deutsche erwarten zugleich muss der pers nli che Nutzen der Ver nderung sehr stark hervorgehoben werden Handlungsempfehlung 9 Die Ver nderung sollte in Polen und Tschechien einer inkrementellen Vorgehensweise mit konkreten Ziel 350 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik vorgaben folgen wobei der Weg zur Zielerreichung nur grob umris sen und diese im weiteren Verlauf regelm ig berpr ft wird Handlungsempfehlung 10 Bei der Entwicklung des Kommunika tionskonzeptes sollten in Polen und Tschechien verst rkt pers nliche und informelle Kommunikationskan le ber cksichtigt werden Handlungsempfehlung 11 Die polnischen und tschechischen Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten einen klaren Implemen tierungsentscheid und sind nicht bereit partizipativ daran teilzuneh men da sie sich eher davor scheuen Verantwortung zu uberneh men so dass es notwendig wird klare Verantwortlichkeiten und Termine zu fixieren Handlungsempfehlung 12 In Polen und Tschechien ist es Aufga be des Vorgesetzten den Ver nderungsentscheid pers nlich an sei ne Mitarbeiter zu kommunizieren und diese zu berzeugen um de ren Commitment zu erhalten Handlungsempfehlung 13 Gegen ber der deutschen Kultur ist in Polen und Tschechien die extrinsische Motivation zur Teilhabe am Change Prozess beispielsweise ber mone
353. k gibt es zwei Theorien Zum einen die Auffassung der Kulturisten culture bound These und zum ande ren die der Universalisten culture free These Die Kulturisten sind der Auffassung dass Managementkonzepte und techniken ab hangig von kulturellen Einfl ssen sind Fuhrungsverhalten stellt f r die Vertreter der culture bound These eine kulturabh ngige Variable dar Die Universalisten vertreten dagegen die Meinung dass Mana gementkonzepte und techniken universell und damit unabh ngig von kulturspezifischen Beeinflussungen sind F hrungsverhalten w re demnach auf jedes Land bertragbar Managementdifferenzen werden mit Einfl ssen durch Technologie Ressourcen oder die Um welt begr ndet Obgleich eine generelle Einteilung in harte und wei che Faktoren schwierig ist gilt f r die harten Elemente der Betriebs wirtschaftslehre wie Methoden der Planung Finanzierung und Kos tenrechnung sowie f r die Produktionssteuerung im Allgemeinen eher die These des Universalismus Fur die so genannten weichen Elemente der Managementlehre wie F hrungsstil Motivation Kon fliktsteuerung oder Autorit tsbeziehungen hingegen gilt vielmehr eine kulturistische Tendenz D lfer 2006 Das interkulturelle Management als Teilgebiet des internationa len Managements befasst sich mit der Auspr gung Gestaltung und Praxis von funktionalen strukturalen sowie personalen Manage 80 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitet
354. kelt Kon zepte und managt Projekte Der Industrial Engineer be seitigt auftretende St rungen im Leistungsprozess um die Produktivit t sicherzustellen Der Industrial Engineer ver antwortet die Planung und Allokation finanzieller perso neller und technischer Res sourcen f r effiziente Leis tungserstellungsprozesse Der Industrial Engineer ver tritt die Abteilung oder das Unternehmen bei Verhand lungen Treiber von Ver nde rungsprozessen als Change Agent Analyse von St run gen und Ma nahmen umsetzung zur Steige rung der Verfugbarkeit Kapazitatsplanung und Materialdispositi on im Rahmen der Produktionsplanung und steuerung Aushandeln von Be triebsvereinbarungen oder Tarifvertr gen Diese Rollen unterscheiden sich jedoch in Abh ngigkeit von Kontext faktoren wie den Stellenmerkmalen ma geblich der hierarchischen Einordnung und dem Verantwortungsbereich Personeneigenschaf ten sowie Umweltvariablen hinsichtlich ihrer Bedeutung so dass sich unterschiedliche Schwerpunktsetzungen ergeben In Anlehnung an Mintzberg 1973 lassen sich folgende Rollenprofile des Industrial Engineerings erwarten e im strategischen IE bilden Repr sentant und Vorgesetzter die wichtigsten Rollen e auf den unteren Ebenen gewinnen die Rollen Informationssamm ler und verteiler sowie Ressourcenzuteiler zunehmend an Be deutung 244 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gesta
355. ken March amp Simon 1993 Eine erste Untersuchung von Ver nderungsbarrieren geht auf Watson 1971 zur ck der Widerst nde auf Mikro und Makro ebene im Individuum und der Organisation als soziales System un terscheidet Ursachen f r Widerst nde beim Individuum sieht er in Gewohnheiten den bestehenden Erfahrungen der selektiven Wahr nehmung sozialen Abh ngigkeiten sowie der Unsicherheitsvermei dung Widerst nde im sozialen System resultieren vordergr ndig aus der Gruppenkonformit t sowie der Rigidit t gemeinsam geteilter Normen Werte und Einstellungen Zaltman und Duncan 1977 zit nach Grant 1990 f hren die Unterscheidung von Widerst nden auf Mikro und Makroebene fort indem sie kulturelle soziale organisa tionale und psychologische Barrieren differenzieren Cultural barriers sind etablierte Normen und Werte sowie deren wahrge nommene berlegenheit wenn die Ver nderung diesen entgegen steht Social barriers die gruppenspezifischen Hinderungsgrunde liegen im Gruppenkonformit tsdruck sowie der Gruppenkoh sion be gr ndet was zusammenfassend als Groupthink bezeichnet werden kann Unter organizational barriers werden ein ungen gendes Ver nderungsklima rigide Organisationsstrukturen unternehmenspoliti sche Interessen und inad quates F hrungsverhalten etwa aufgrund drohenden Machtverlustes subsumiert Psychological barriers auf der Ebene des Individuums liegen in der selekti
356. klung Ergonomie Betriebsmittelplanung Arbeits Rationa Produktionssysteme Logistikplanung vorbereitung lisierung Montagegerechtheit Abbildung 2 6 Verst ndnis des Industrial Engineerings Fischer amp Hensel 2009 Der Schwerpunkt liegt der Untersuchung zufolge im Produktionsbe reich So ist das IE in allen untersuchten Unternehmen an der Pro duktionsplanung und steuerung beteiligt Dies beginnt je nach orga nisationaler Verankerung des Industrial Engineerings bei zentralen IE Abteilungen bereits in einer fr hen Phase des Planungsprozes ses um bereits in der Produktentwicklung grobe Zeitumf nge f r die Fertigung zu generieren und setzt vor allem in der Prozessplanung an in der die Arbeitsabl ufe r umlich logisch und zeitlich geplant sowie Arbeitssysteme gestaltet werden Insbesondere bei den werkseigenen IE Abteilungen liegt der Fokus nach der bergabe der Linie durch das zentrale IE im Serienanlauf sowie dem Serienbetrieb und somit eher im operativen Management Das umfasst einerseits die Anpassung des Arbeitsablaufes und der Arbeitspl tze die konti nuierliche Verbesserung sowie die Umplanung beispielsweise auf grund konstruktiver oder technologischer Ver nderungen Dar ber hinaus generiert das IE im Serienbetrieb Zeitdaten und stellt diese f r die Produktionssteuerung zur Verf gung Eine der Aufgaben besteht in diesem Zusammenhang auch im Produktivit tscontrolling zum Beispiel mittels Kennzahlen wa
357. kow 2004 nachhaltiger Produktivit t Hensel amp Spanner Ulmer 2011 Abbildung 2 2 Konzept nachhaltiger Produktivit t aus arbeitswis senschaftlicher Sicht Dissertation Ralph Hensel Unger 33 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Die Steigerung der Produktivit t kann durch die systematische Verbesserung des Output Input Quotienten erfolgen Die M glichkeiten der Einflussnahme auf die Wertsch pfung sind stark begrenzt Einflussfaktoren auf den Output sind vor allem die Unternehmensstrategie die Marktposition und die Innovationsf higkeit des Unternehmens Die Produktivit ts potenziale mit Wirkung auf den Input kn pfen an den Teilproduktivit ten bezogen auf die Arbeitskr fte Betriebsmittel und Werkstoffe an Neben dem Kapazit tsangebot und der Auslastung der Mitarbeiter stehen vor allem deren Leistungsf higkeit und bereitschaft im Mittelpunkt arbeitswissenschaftlicher Produktivit tsbetrachtungen Die Einflussfaktoren auf den Throughput und damit den eigentlichen Produktionsprozess wirken nicht isoliert sondern beeinflussen den gesamten Quotienten Sie beziehen sich auf die Effizienz der dispositiven Faktoren Gutenberg 1983 besonders sind die Produktionsplanung und steuerung sowie die Arbeitsorganisation hervorzuheben Nebl amp Dikow 2004 Die Vielzahl der Einflussfaktoren unterstreicht die Komplexit t des Produktivit tsmanagements in Unternehmen Dem Managementansatz von
358. kreatives Problem l sen und Improvi sation e hohe Familienorien tierung e Offenheit gegen ber Ver nderungen e Abneigung gegen ber Vorschriften Strukturen und Re gelungen Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik e partizipative Kontrol le Zielvereinba rung e kontinuierliche Kon trolle gesetzter Ziele Men schenbild e postmaterialistische AAE Orientierung Work materialistische Orientierung Wohl iii Liie Balance stand Flei Pflicht rung Selbstverwirkli bewusstsein chung Leistung e Bedeutung von e Qualit t der Bezie AUE Leistung und Erfolg hung entscheidet CNES Qualit t der Leis und Vertrauen be rung tung bestimmt Ver stimmt den Erfolg trauen auf Sachebene 6 5 Fazit Kulturad quate Ausrichtung des IE Aus der Gegen berstellung der Untersuchungsergebnisse der Pri m r und der Sekund ranalyse mit den Erkenntnissen der theoriege leitet entwickelten Gestaltungssystematik werden entsprechend der praktischen Zielstellung im Folgenden Handlungsempfehlungen f r das Industrial Engineering in Polen und Tschechien abgeleitet 6 5 1 Empfehlungen zur kulturad quaten Ausrichtung des in tegral Industrial Engineerings in Tschechien und Polen Aus den in Tabelle 6 14 zusammengefassten Erkenntnissen lassen sich konkrete Empfehlungen f r die kulturad quate Ausrichtung des integral Industrial Engineerings in Polen und Tsch
359. kte ber cksichtigt werden Dementsprechend kurz oder langfristig wird auch geplant so dass sich in langfristig orientierten Kulturen radikale Ver nderungen besser umsetzen las sen als in kurzfristig orientierten Kulturen Zun chst sollten hierbei jene Ma nahmen umgesetzt werden die schnell und mit geringem Aufwand zu sichtbaren verbesserten Ergebnissen f hren um durch schnelle Ergebnisse Quick wins die Akzeptanz f r die weiteren Ver nderungen zu schaffen Dies ist vor allem auch in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung wichtig da hier ein hoher Ver nde rungswiderstand zu erwarten ist Dementsprechend detailliert erfolgt auch die Ver nderungsplanung denn der Grad der Unsicherheits vermeidung bestimmt die Intensit t der Planungsanstrengungen So Dissertation Ralph Hensel Unger 267 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering herrscht in Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung eine ge ringere Planungstiefe vor da w hrend der Ma nahmenumsetzung ad hoc Anpassungen vorgenommen werden Insbesondere treten auch Mitglieder aus partikularistischen Kulturen mit niedriger Un sicherheitsvermeidung auftretenden Abweichungen aufgeschlosse ner gegen ber und versuchen diese durch Improvisationstalent zu l sen Schroll Machl amp Novy 2003 Demgegen ber wird in Kulturen mit hoher Unsichemeitsvermeidung sehr detailliert geplant Dies um fasst die Vorgabe fester Zeit und Zielvo
360. kte und der Prozesse erreicht werden Aus Sicht der Arbeitswis senschaft ist dies vor allem auch durch die Verbesserung der Ar beitsbedingungen m glich Spanner Ulmer 2006 Vor dem Hinter grund der integrativen sozio konomischen Zielsetzung des Industrial Dissertation Ralph Hensel Unger 171 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Engineerings der Produktivit tssteigerung bei gleichzeitiger Be r cksichtigung sowohl der Leistungsf higkeit als auch der Be d rfnisse der Mitarbeiter l sst sich die Planung Gestaltung und Steuerung der Gesch ftsprozesse durch die integrative Ber cksichti gung von Mensch Technik und Organisation als Metaaufgabe des ilE formulieren Ausgehend davon lassen sich aus den Ergebnissen der Studie aus Kapitel 2 2 sowie auf Basis der Literaturrecherche spezifische Aufgaben auf strategischer taktischer und operativer Ebene identifizieren Abbildung 5 1 detailliert die Erkenntnisse aus Kapitel 2 1 3 indem es die wichtigsten Aufgaben des integral Industrial Engineerings der strategischen taktischen und operativen Ebene zuordnet Produktentstehungs und herstellungsprozess Konzept Serienentwicklung Serienproduktion Produktionsplanung Produktbeeinflussung Prozessplanung Serienbetreuung Strategisches IE Taktisches IE Operatives IE projektunabh ngig Methodenkompetenz Pflege und Weiterentwicklung der IE Methoden Einf
361. l In dustrial Engineering ableiten zu k nnen Viele der Kulturerfassungsans tze bauen aufeinander auf so dass sich einige Kulturdimensionen berschneiden oder sogar inhaltlich bereinstimmen Nachdem die Konzepte jeweils unterschiedliche Aspekte zu wichtigen Themenbereichen des Industrial Engineerings aufbauen k nnen sie sich wertvoll erg nzen Zur Sicherung der Va liditat baut das im Rahmen der vorliegenden Arbeit entwickelte Dissertation Ralph Hensel Unger 101 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Kulturmodell auf den existierenden Konzepten auf indem es die 14 wichtigsten Kulturdimensionen miteinander vereint Diese werden einheitlich auf Werteebene transformiert indem sie in Anlehnung an die im Kulturebenenmodell von Schein 1992 definierten Grundan nahmen nach f nf Clustern strukturiert werden die insbesondere den Lebensbereich von Beruf und Arbeit beeinflussen Kommunikati on Zeit zwischenmenschliche Beziehungen menschliche Leistung sowie Wahrheit und Vertrauen 3 3 2 1 Grundannahme der Zeit Die Zeit stellt ein wichtiges Orientierungssystem dar und ist eine Grundvoraussetzung sozialer Interaktion Das Zeitempfinden ist kul turell determiniert denn Menschen erlernen die Zeitordnung ihrer Kultur im Rahmen des Sozialisations und Enkulturationsprozesses durch Vermittlung von Symbolsystemen wie Uhren und Kalendern Damit stellt die Zeit ein Konstrukt dar das es den Mensc
362. l den Anschein von Korruption h tte Insofern sind zwischen den verschiedenen Lebensbereichen flie en de Grenzen was Polen als diffuse Kultur kennzeichnet Die gute pers nliche Beziehung zum Vorgesetzten und den Mitarbeitern stellt die Grundlage der vertrauensvollen Zusammenarbeit im Unterneh men dar und legt das Fundament f r die Loyalit t zum Vorgesetzten sowie zu den Kollegen und damit zum ganzen Unternehmen Auf die hohe Bedeutung der Familie wurde bereits eingegangen um dieser gerecht zu werden u erte der Gesch ftsf hrer des untersuchten KMU die Strategie bei frei werden Arbeitsstellen darauf zu achten dass explizit Verwandte ber cksichtigt werden da die Loyalit t h her Dissertation Ralph Hensel Unger 321 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik w re wenn die Mitarbeiter aus dem sozialen Umfeld der Belegschaft rekrutiert werden Religion und Familie gehen an bedeutenden Feier tagen flie end ineinander ber Der 1 November Allerheiligen ist neben Ostersonntag und Ostersamstag der verkehrsreichste Tag in Polen weil nat rlich Leute quer durchs Land fahren um die Familie zu besuchen und um zehn Minuten am Grab zu stehen und dann wieder zur ckzurasen und da k nnen sie schlecht sagen Der erste Tag vor und nach Allerheiligen der Tag wird voll produziert Dort m ssen sie also ein Kom promiss finden Wie bereits im Vorfeld dargestellt wurde ist Polen sehr stark katho lisch gepr
363. land Rang 7 unter 157 Na tionen ein wahrend Polen auf Platz 26 und Tschechien auf Platz 27 Dissertation Ralph Hensel Unger 311 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik rangieren United Nations Development Programme 2010 Diese Ergebnisse sprechen jedoch gegen die Ergebnisse der Kulturstudien von Hofstede 2006 und House 2006 und unterstreichen eher den femininen Charakter der deutschen gegen ber der polnischen oder tschechischen Kultur Die Kulturdimension der Aktivit tsorientierung findet sich in den Kulturerfassungsans tzen von Kluckhohn Strodtbeck 1961 Adler 2002 Condon und Yousef 1976 sowie Triandis 1994 und unter scheidet sach von beziehungsorientierten Kulturen ohne diese mit empirischen Daten f r Deutschland Tschechien oder Polen zu hin terlegen Die Sachorientierung wird im GLOBE Projekt mit der Kul turdimension Performance Orientation abgebildet House 2006 Demnach l sst sich Deutschland als leistungsorientiertes Land 4 25 beschreiben wobei bei Polen eine gro e Differenz zwischen wahr genommener 3 89 und angestrebter Leistungsorientierung 6 12 existiert die auf eine gr ere Leistungsbereitschaft als in Deutsch land hinweist 4 25 und 6 01 Unterst tzt wird dies von den Ergeb nissen des World Values Surveys WVS wonach in Polen 78 1 der Befragten die Bedeutung der Arbeit im Leben als sehr wichtig einsch tzen was in Tschechien nur 53 und in Deutschland sogar nur 40
364. lastung des Personals bei der quantitativen Personalbedarfser mittlung ist auch die Qualifikation des Personals im Rahmen der qua litativen Personalbedarfsermittlung zu ber cksichtigen Mit dem Ziel der Realisierung effizienter Leistungserstellungsprozes se entsprechend des Produktionsprogrammes steht die Produktions planung und steuerung PPS im Mittelpunkt der T tigkeit des ope rativen IE mit Wirkung auf den Throughput Die PPS stellt einen der Schwerpunkte des IE dar der sich in vielen Unternehmen traditi onell in der Arbeitsvorbereitung etabliert hat aber auch dazu f hrt dass sich in vielen kleinen Unternehmen das Verst ndnis des IE hie rauf beschr nkt Im Rahmen der Produktionsplanung plant das IE das zu realisierende Produktionsprogramm nach Art und Menge im Voraus Beginnend mit der Auftragsveranlassung setzt die Produkti onssteuerung diese Planung um und muss auf auftretende nderun gen und St rungen steuernd reagieren um die effiziente Produktion sicherzustellen Wiendahl 2000 Auf diese Aufgabe des Produktivi t tscontrollings wurde bereits zu Beginn des Abschnittes eingegan gen weswegen an dieser Stelle nur nochmals kurz auf die Aufgabe des IE zur Datenermittlung aufbereitung und verwaltung verwiesen wird Konkrete Aufgaben der sogenannten Durchf hrungsplanung sind neben der Mengenplanung beispielsweise die Kapazit ts und Durchlaufterminierung die Abtaktung sowie die Planung der Abar beitungsreihenfolge d
365. lech terrolle 98 Affektivitat Langfrist Karat ians orientierung ng Zeit verst ndnis Individua nen lismus ae Gruppen ate neller Kol sans Kollektivis as orientierung lektivismus mus Gruppenzu geh rigkeit Universalis mus Parti kularismus Spezifitat Macht Macht distanz distanz Status Unsicher Unsicher heitsver heitsver meidung meidung Selbst bestimmung Beziehung zur Umwelt Leistungs orientierung Feminitat Human Maskulinitat orientierung Geschlech tergleichheit Raum orientierung Zeit orientierung Individua lismus Kollektivis mus Universalis mus Parti kularismus Spezifit t Wesen der menschli chen Natur Beziehung des Menschen zur Natur Aktivitats orientierung Kontextua litat Raum orientierung Zeit orientierung Selbstwahr nehmung Gruppenzu geh rigkeit Status Menschen bild Ideologis mus Prag matismus Beziehung zur Umwelt Aktivitats orientierung Zeit orientierung Individua lismus Gruppenzu geh rigkeit Formalit t Inklusion Macht Menschen bild Rationalit t Natur Aktivit t Genuss Geschlech tertrennung Tradition Gruppen zugeh rig keit Universalis mus Parti kularismus Macht Sicherheit Selbst bestimmung Anregung Anspom Hedonismu Wohlwollen Erfolgs streben Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes
366. lectivism korrelieren sehr stark mit Hofstedes 2006 Erkenntnissen demnach l sst sich Deutschland 4 02 als individualistische und Polen 5 52 als kollek tivistische Kultur beschreiben da h here Punktwerte auf Kollektivis mus hinweisen Trompenaars 2004 ordnet Deutschland als relativ neutral mit leichter Tendenz zum Individualismus ein ohne jedoch Daten f r Tschechien und Polen anzugeben Tabelle 6 4 gibt einen berblick ber die Punktewerte der Kulturdimension Individualismus Kollektivismus in der Literatur Tabelle 6 4 Punktwerte f r die Kulturdimension Individualismus Kollektivismus aus der Literatur Kulturstudie Deutschland Polen Tschechien Hofstede 2006 67 60 58 Skala 0 100 GLOBE House 2006 Wertebereich 3 53 6 36 Trompenaars 2004 53 keine Angabe keine Angabe 4 02 5 52 keine Angabe Hofstede 2006 verweist ferner auf den korrelativen Zusammenhang zwischen nationalem Wohlstand und Individualismus und begr ndet das damit dass der nationale Wohlstand mit einem h heren Ein kommen verbunden ist aus dem pers nlicher Reichtum resultiert Dissertation Ralph Hensel Unger 301 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Demnach ist Deutschland gegen ber Tschechien und Polen indivi dualistischer gepr gt Dies l sst sich durch die Ergebnisse von Hou se 2006 erg nzen der die Verbindung von Haushaltsgr e und Kollektivismus herstellt so dass aus der Vielzahl der Ein
367. lei Art und Weise niederschl gt zum einen in fehlendem Feedback und zum anderen in einer niedrigeren Konfliktf higkeit Und mein gr tes Problem war dass ich h ufig keine R ckmeldung bekommen habe und nie wusste wie ist der 328 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Stand der Dinge Und das ist immer sehr gef hrlich Und das trainieren wir grad dass ich sage wir schaffen Transparenz Klarheit ber Themen ber eine konsequente R ckmeldung und R ckinformation Dieses Problem w rde auch in der Sprachbarriere begr ndet liegen da die tschechischen Mitarbeiter nicht nachfragen w rden wenn sie etwas nicht verstehen Sie w rden diese Informationsl cke auf sich beruhen lassen und erwarten dass der Vorgesetzte diesbez glich nachhakt Ferner wird auf eine niedrigere Konfliktf higkeit als in Deutschland verwiesen Also Konflikte offen ansprechen da tun sich die tschechi schen Kollegen sehr sehr schwer mit Feedback ist auch ein ganz ganz schwieriges Thema wird stark als pers nli cher Angriff gewertet Stattdessen werden Konflikte stark hintenrum organisiert Also sie werden lange lange verdr ngt und dann werden sie gern unter Ausschluss der ffentlichkeit gel st Informelle Informationswege sind demnach wesentlich wichtiger als in Deutschland Diese kulturellen Unterschiede lassen sich mit der Auspr gung der tschechischen Kultur
368. lentwicklung Im Mittelpunkt einer Ergonomie strategie beispielsweise steht der Erhalt der Leistungsf higkeit und Leistungsbereitschaft die zusammen die menschlichen Leistungsvo raussetzungen konstituieren Spanner Ulmer 2006 etwa durch die Einf hrung eines Arbeitsschutz und Gesundheits managementsystems Ferner k nnen die Entwicklung flexibler 174 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Arbeitszeitmodelle sowie die Gestaltung von Anreiz oder Entgeltsystemen in diesem Zusammenhang zur Steigerung der Leistungsbereitschaft beitragen Bezogen auf die Repetierfaktoren Roh Hilfs und Betriebsstoffe ist es Aufgabe des strategischen IE die langfristige Materialversorgung sicherzustellen was bereits den Bereich des Lieferantenmanagements und des Supply Chain Managements tangiert Die Erstellung des Konzeptes der Leistungserstellung bezieht sich auf den Throughput Im produzierenden Bereich umfasst dies die Entwicklung von Fertigungsstrategien Standortentscheidungen oder die Wahl eines Logistikkonzeptes Damit tangiert das Industrial Engi neering auch fabrikplanerische Themen Zugleich kann das Aufga benfeld des strategischen IE nicht nur auf den direkten Bereich das hei t den Kernprozess reduziert werden sondern muss ganzheitlich die Support und Managementprozesse mit einbeziehen In diesem Kontext stellt die Konzeption und Einf hrung von Produkt
369. lich weiter gefasst wird der Begriff des IE von zehn der zw lf befragten Experten die dazu auch die Methoden des Produktions systems und der Ergonomiebewertung sowie beispielsweise auch die montagegerechte Konstruktion z hlen Hierbei wird der Aspekt der Produktivit tssteigerung durch menschengerechte Arbeit ber cksichtigt Insbesondere in den Gro unternehmen wird dieses Potenzial des Industrial Engineerings f r ein unternehmenswei tes Produktivit tsmanagement erkannt und die Aktivit ten auch auf die indirekten Bereiche wie Logistik oder Instandhaltung ausge dehnt Damit scheint sich zwar der Begriff Industrial von seiner ei gentlichen Bedeutung zu l sen unterstreicht jedoch das Potenzial des Einsatzes der aus der Industrie bew hrten Methoden auch in anderen Bereichen als der Fertigung Unterstrichen wird das von dem breiten Einsatz des Industrial Engineerings sowohl zur Arbeits 50 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings gestaltung als auch und im Besonderen zur Prozessplanung steuerung und optimierung bei dem untersuchten Logistikdienstleis ter Abbildung 2 6 fasst die verschiedenen Sichtweisen des Industrial Engineerings zusammen Verst ndnis des Industrial Engineerings Fabrik und Arbeits undZeitwirtschaft Produktivit tsmanagement Produktionsplanung vor allem KMU erste GroRunternehmen Time based Management Technologieentwic
370. litarism und Assertiveness was sich einerseits auf die Geschlechterrolle andererseits auf die Beziehung zwischen Men schen innerhalb einer Gruppe bezieht Hinzu kommen drei weitere Dimensionen Future Orientation entspricht im Wesentlichen Hofstedes Dimension Kurz Langzeitorientierung Performance Orientation misst als leistungsorientierte Komponente die Bef rde rung von Leistung innerhalb einer Kultur Die neunte Dimension Humane Orientation reflektiert die Bedeutung von Fairness Freundlichkeit und R cksichtnahme in einer Kultur House 2006 Grunds tzlich wird zwischen Praktiken Ist Zustand der Kulturdimen sion und Werten Soll Zustand differenziert Adler 2002 erweitert die bereits von Kluckhohn und Strodtbeck be kannten Dimensionen nature of the individual relationship of peop le to their world individualism collectivism doing being und time orientation um eine sechste Dimension space orientation was sich auf die Nutzung des physischen Raumes bezieht Hasenstab 1999 Auf die Konzeption des sozialen Raumes als kul turell determinierte Wertorientierung wiesen bereits Kluckhohn Strodtbeck hin konnten dieses Ph nomen jedoch nicht weiter spezi Dissertation Ralph Hensel Unger 95 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE fizieren Rohn 2006 Kritisch zu bemerken ist dass Adlers Kultur konzept auf keiner empirischen Basis
371. lle als eigener Funktionsbereich beziehungsweise untergeordnet in einem Funktionsbereich oder als Matrixschnittstelle erfolgen Entsprechend der Differenzierung des Aufgabenspektrums auf strategischer taktischer und operativer Ebene unterscheiden sich die Verantwortungsbereiche Befugnisse und Kompetenzen des Industrial Engineerings je nach gew hlter Or ganisationsform Abbildung 5 16 gibt einen berblick ber die Gestal tungsalternativen und Verantwortungsbereiche des IE Diese las sen sich anhand der Zusammenstellung in Tabelle 5 1 Seite181 konkretisieren und mit Aufgaben hinterlegen Insbesondere in Kleinunternehmen herrschen funktionale Einlinien Organisationen vor Aufgrund finanzieller und personeller Restriktio nen ist ein Industrial Engineering als solches bei diesen nur selten vorhanden vielmehr sind strategische Teilaufgaben beispielsweise in der Instanz der Gesch ftsf hrung oder Produktionsleitung integriert 232 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Taktische Teilaufgaben des IE liegen oftmals in der Verantwortung der Arbeitsvorbereitung im Funktionsbereich der Produktion Operati ve Aufgaben werden in der Regel von einer Instanz auf unterster Managementebene beispielsweise dem Meister bernommen Ob gleich diese Organisationsform einem u erst eingeschr nkten Ver st ndnis von IE folgt ist sie zur Vollst ndigkeit dennoch als G
372. llten sich die deutschen Expatriates selbst bem hen die n tigen Informationen zu erhalten und diese einfordern Handlungsempfehlung 25 Es w re ein Affront Polen und Tsche chen gegen ber direkt Kritik zu u ern stattdessen sollten kritische u erungen in Andeutungen oder Fragen indirekt vermittelt werden Handlungsempfehlung 26 Die deutschen Expatriates im Indus trial Engineering m ssen darauf achten dass in der polnischen und tschechischen Kultur verbales Einverst ndnis zwar gegeben wird aber dennoch eine versteckte Ablehnung enthalten sein kann Handlungsempfehlung 27 Den polnischen und tschechischen Mitarbeitern sollten detaillierte Ziele vorgeben werden und durch all gemeine Instruktionen Raum f r die verantwortungsvolle Interpretati on und selbstst ndige Bearbeitung gelassen werden Handlungsempfehlung 28 Da Polen und Tschechen Regeln Vorschriften und Strukturen im Gegensatz zu Deutschen eher ableh nen jedoch die Gefahr besteht dass die deutschen Expatriates hie rauf mit berregulation regieren besteht die Herausforderung darin den Kontrollgrad zu reduzieren und den Mitarbeitern vor Ort Hand lungsspielraum zu geben Handlungsempfehlung 29 Die deutschen Vorgesetzten sollten sich den polnischen und tschechischen Mitarbeitern gegen ber em pathisch verhalten und in die Belange der einzelnen Mitarbeiter hin einversetzen um auf deren spezifische Situation eingehen zu k n nen Handlungsempfehlung 30 Im
373. lph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Reorganisation mit der Implementierung des MTM Verfahrens ein her Abbildung 2 5 veranschaulicht die beschriebene Entwicklung des Industrial Engineerings in den untersuchten Unternehmen grafisch Herausforderungen internationaler Wettbewerbsdruck e h here Variantenvielfalt k rzer werdende Produktlebenszyklen zu beobachtender Trend e Reorganisation des IE e Implementierung von MTM Strategische L cke Entwicklung in 1990er Jahren Abbau arbeits und zeitwirtschaftlicher Strukturen und Abteilungen Verlust von IE Know how s resultierende Probleme Uberstilpen von Best Practice Methoden e abnehmende Kompetenz zur methodischen Rationalisierung und Arbeitsgestaltung e kein belastbares Datenmaterial zur Planung und Steuerung Abbildung 2 5 Entwicklung des IE entsprechend der durchgef hr ten Studie 2 2 3 2 Auswertung des Themenkomplexes 2 Aufgabenspektrum des IE Im deutschen Sprachraum existiert keine einheitliche Definition des Begriffes Industrial Engineering Hinrichsen 2007 Fischer amp Hensel 2009 Dieser Zustand wurde unter anderem durch die unterschiedli chen Entwicklungsrichtungen des IE in der unternehmerischen Praxis beg nstigt und u ert sich in einem divergenten Aufgabenspekt rum der IE Abteilungen Die vorliegende Untersuchung ergab dass f nf der zw lf befragten E
374. lt Insofern kann das Verhalten eines einzelnen Menschen durch Kultur nicht eindeutig objektiv und umfassend vorhergesagt werden da das Verhalten auf individueller Ebene das Resultat aus pers nlichen Erfahrungen und Eigenschaf ten ist Hofstede 2006 Der eingangs vorgestellten Definition folgend konstituiert sich Kultur aus wahrnehmbaren Kulturprodukten wie Kleidung Sprache oder Verhalten und unsichtbaren immateriellen Produkten Schein 1992 differenziert in seinem Kulturebenenmodell Abbildung 3 2 Artefak te artifacts auf der Percepta Ebene Normen und Werte espoused values auf der Concepta Ebene sowie Grundannahmen basic assumptions Oo F Artifacts amp Creations wahrnehmbar sichtbar N Kleidung Verhalten 8 Artefakte und Sch pfungen Sprache Aussehen Exposed Values teilweiseisienthan T aR ara Machtdistanz Unsicherheits g Normen und Werte vermeidung Individualismus P 2 e unsichtbar unbewusst Basic Assumptions Zeitverst ndnis zwischen menschliche Beziehungen Kommunikation Grundannahmen Abbildung 3 2 Kultur als Eisberg in Anlehnung an das Kulturebenenmodell von Schein 1992 86 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Das Kulturmodell l sst sich mit einem Eisberg vergleichen sichtbar ist nur die Spitze die sogenannten Artefakte Sie sind zwar sichtbar aber auf Grund der Mehrdeutigkeit ka
375. lt Zeitwirtschaft Produktionssysteme Demographie perations R a SEEN e TS Arbeitsbewertung Management Bereiche Fabrikplanun Projekt Engineering a p g Arbeitszeit Dienstleistung Integrierte Gestaltung management von Arbeitssystemen Eliminierung von Fabrikplanung ar ee Fabrikplanung i it CAx Arbeitszeit T Fertigungstechnik Fertigungstechnik management som x utomatisierung Fabrikplanung eee Enigeltmanagement Technologie Ze gen Computerintegrierte Produktionsplanung entwicklung laser Produktionsplanung srugung Fertigung und steuerung Euer ung und steuerung Produktionsplanung Produktionsplanung Diaitale Fabrik und steuerung und steuerung Sa Abbildung 2 1 historische Entwicklung des Industrial Engineerings strukturiert nach den Aspekten Mensch M Tech nik T und Organisation O Produktionssysteme O Der Ruckblick auf die Historie des Industrial Engineerings verdeut licht bereits dessen divergierende Entwicklung von den Anfangen bis zur Gegenwart aus der letztlich auch ein breitgefachertes Verstand nis in Wissenschaft und Praxis resultiert Im Kontext der tarifpoliti schen Bedeutung der verschiedenen IE Themen in Deutschland zei gen sich zudem Unterschiede in der Definition des IE zwischen dem 24 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings deutschen und dem angels chsischen Sprachraum W hrend das Industrial Engineering in Deutsc
376. ltungssystematik f r das integral Industrial Engineering e im taktischen IE sind die Rollen Sprecher Innovator und Verhandler von herausragender Stellung e im operativen IE dominieren die Rollen Probleml ser sowie In formationssammler und Verteiler Um die vielf ltigen Rollen qualifiziert ausf llen zu k nnen m ssen die Mitarbeiter des Industrial Engineerings ber ein hohes Ma an Fach Methoden Sozial und Pers nlichkeitskompetenz verf gen Die Fachkompetenz umfasst vornehmlich betriebswirtschaftliche und ingenieurwissenschaftliche Kenntnisse geht jedoch dem breiten Begriffsverst ndnis des integral Industrial Engineering folgend da r ber hinaus und bezieht auch Aspekte des Projektmanagements sowie des Change Managements als berfachliche Qualifikationen ein Damit greift der dritte Teil der Gestaltungssystematik f r das in tegral Industrial Engineering neue Aspekte auf die bisher unber ck sichtigt blieben um den sich ndernden Anforderungen an das IE gerecht zu werden Zugleich wird dem Industrial Engineer mit der in der vorliegenden Arbeit zu entwickelnden Vorgehenssystematik ein Werkzeug f r die Rolle des Innovators beziehungsweise Change Agents zur Verf gung gestellt Die fundierte Kenntnis von Methoden und Werkzeugen ist f r den Industrial Engineer als Informations sammler und verteiler unerl sslich MTM und REFA stellen mit Ver fahren wie Systemen vorbe
377. lturverglei chenden Managementforschung dargestellt Dementsprechend kann die im Kapitel 2 3 2 aufgestellte Forschungsfrage 2 wie folgt be antwortet werden F r das Industrial Engineering kommen im inter kulturellen Kontext beide Forschungsrichtungen gleicherma en zum Tragen denn einerseits gilt es die IE Methoden und arbeitsorganisa torischen Konzepte auf ihre bertragbarkeit auf andere Kulturen zu pr fen und gegebenenfalls anzupassen Andererseits ist die Interak tion der IE Mitarbeiter mit fremdkulturellen Mitarbeitern kulturad quat auszurichten In diesem Rahmen wurden die zehn wichtigsten in der Literatur am h ufigsten zitierten Kulturerfassungsans tze analysiert Im Ergebnis der kritischen Bewertung der existierenden Kulturerfas sungsans tze konnte durch eine Inhaltsanalyse ein Set definierter Kulturdimensionen zusammengetragen und in einem Modell zur Kulturbeschreibung integriert werden Dieses erm glicht die Struk 358 Dissertation Ralph Hensel Unger 7 Zusammenfassung und Ausblick turierung und Abbildung kultureller Diversit t um kulturelle Einfluss faktoren auf funktioneller struktureller und personeller Ebene des In dustrial Engineerings zu identifizieren Damit kann die im Kapitel 2 3 2 formulierte Forschungsfrage 1 als beantwortet gelten Das entwickelte Beschreibungsmodell kann das IE dabei unterst tzen prozessergonomische Konzepte auf ihre kulturelle Abh ngigkeit zu hinterfragen sowie national bew hrte IE M
378. m auch auf mittlerer und oberer Management ebene viel Zeit und Geduld investieren Handlungsempfehlung 19 Polen und Tschechen gelten Ausl n dern gegen ber zu Beginn einer Beziehung als distanziert f rmlich und zur ckhaltend was sich jedoch ndert wenn das Vertrauen auf gebaut ist Handlungsempfehlung 20 Die Begr ung in Polen und Tsche chien erfolgt mit Handschlag zielf hrend ist es zumindest Begr ungs und Verabschiedungsformeln zu erlernen Handlungsempfehlung 21 H flichkeit ist vor allem in Polen von hoher Priorit t und zeugt von Wertsch tzung daher sollten deutsche Expatriates ihren Mitarbeitern offen und freundlich gegen bertreten und vor allem vermeiden diese durch ihre direkte Art zu br skieren Handlungsempfehlung 22 Als Expatriates sollten sich die deut schen IE Mitarbeiter in Polen und Tschechien informelle Netzwerke aufbauen und die Beziehungen so gestalten dass sie mit deren Hilfe das gesamte System gestalten k nnen Handlungsempfehlung 23 Der pers nliche Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist in Tschechien und Polen von her ausragender Bedeutung daher sollte eher auf pers nliche Gespr che als unpers nliche oder elektronische Medien zur ckgegriffen werden 352 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Handlungsempfehlung 24 Da Polen und Tschechen bei auftre tenden Problemen und Konflikten nur selten R ckmeldung geben so
379. mechanical engineenng upon economics sociology psychology philosophy accountan cy to fuse from these older sciences a distinct body of science of its own It is the inclusion of the economic and the human elements especially that differentiates industrial engineering from the older established branches of the pro fession Going C B 1911 Principles of Industrial Engineering New York McGraw Hill Industrial engineering is the design of situations for the useful coordination of men materials and machines in order to achieve desired results in an optimum manner The unique characteristics of Industrial Engineering center about the consideration of the human factor as it is related to the technical aspects of a situation and the integration of all factors that influence the overall situation Lehrer R N 1954 The Nature of Industrial Engineering Journal of Industrial Engineering 5 1 S 4 Industrial engineering may be defined as the art of utilizing scientific principles psychological data and physiological information for designing improving and integrating indus trial management and human operating procedures Dissertation Ralph Hensel Unger A 1 Anlagen Nadler G 1955 Motion and Time Study New York McGraw Hill Industrial engineering is the engineering approach applied to all factors including the human factor involved in the production and distribution ofproducts or services
380. mfassendes Produktivit tsmanagement 2 1 3 integral Industrial Engineering als integrierendes Pro duktivit tsmanagement Die im vorangegangenen Kapitel aufgezeigten Stellhebel von Pro duktivit t verdeutlichen die Notwendigkeit eines geschlossenen or ganisatorischen Konzeptes f r das systematische Produktivit tsma nagement das die unternehmensweiten Aktivit ten zusammenf hrt und steuert Das verdeutlicht dass das Industrial Engineering nicht mehr nur Unterst tzer oder Dienstleister f r die Rationalisierung ist sondern verantwortlicher Treiber f r das Produktivit tsmanagement im Unternehmen sein muss Zugleich wird das Potenzial des Indus trial Engineerings deutlich ausgehend von den Unternehmenszielen Strategien zur Produktivit tsentwicklung zu erarbeiten diese f r das Produktivit tscontrolling zu operationalisieren und bis zum einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen um die Produktivit tsziele mit konkre ten Ma nahmen zu untersetzen Ferner kann es die geeigneten Me thoden liefern um die Ma nahmen im operativen Bereich umzuset zen F r ein integratives Produktivit tsmanagement ist es dement sprechend notwendig den Produktentstehungs und herstellungsprozess geschlossen zu betrachten um den vielf ltigen Interdependenzen gerecht zu werden und Synergieeffekte nutzen zu k nnen Hierbei kann das IE die Prozesskoordination bernehmen und als verbindendes Element zwischen Produkt und Prozesspla nung sowie der
381. mmt zu haben Sei ne eigenen Mitarbeiter kann er zur Teilhabe ermuntern indem er die se immer wieder mit Fragen fordert wobei sich diese mit Kritik zu r ckhalten werden um den Expatriate als Vorgesetzten nicht blo zu stellen Weitere grundlegende interkulturelle Unterschiede wurden im Kom munikationsverhalten zwischen der deutschen sowie der polni schen und tschechischen das hei t der osteurop ischen Kultur deutlich Dies betrifft insbesondere die Kontextabh ngigkeit der Kommunikation denn w hrend die deutsche Kultur von einer schwa chen Kontextorientierung Low Context gepr gt ist lassen sich die osteurop ischen Kulturen eher als High Context Kulturen charakteri sieren Das hei t w hrend in Deutschland viel Wert auf die direkte Kommunikation gelegt wird spielen in Tschechien und Polen au er sprachliche Faktoren wie Mimik Gestik die Situation der soziale Status oder die zwischenmerschliche Beziehung eine bedeutende Rolle und m ssen zus tzlich zum Gespr chsinhalt interpretiert wer den F r Deutsche wirkt diese ungew hnliche Form der Kommunika 340 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik tion oftmals befremdend und langatmig sie k nnen die extraverbalen Signale h ufig nicht wahrnehmen beziehungsweise das Gesagte nicht im Kontext interpretieren und f hlen sich daher missverstanden get uscht und nicht ernst genommen Andererseits wird Deutschen damit h ufig
382. ms im Zentralbereich einer Dienstleistungsabtei lung in Form eines Stabsbereiches 2 1 3 B wie es auch die Ent scheidungshilfe in Tabelle 5 9 vorschl gt Das strategische Industrial Engineering verantwortet hier entsprechend Abbildung 5 16 als Cen ter of Excellence 2 1 4 1 B das strategische Produktivit tsmana gement im Unternehmen Aufgrund der technologischen Unterschie de zwischen den einzelnen Sparten insbesondere der Einzel und Kleinserienfertigung von Lastkraftwagen und Bussen sowie der Gro serienfertigung von Personenkraftwagen bietet es sich an das marken bergreifende Methodenmanagement im taktischen IE im Zentralbereich der betrachteten Tochtergesellschaft in Form einer Stabsstelle 2 1 3 B zu integrieren Hierbei w re es die Aufgabe des taktischen Industrial Engineerings Dienstleistungs und Beratungs funktionen f r die drei Marken zu erbringen und das marken bergrei fende Produktivit tsmanagement 2 1 4 2 B f r die komplette Sparte sowie die Einplanung neuer Produkte in die Fertigung zu berneh men Nach dem aktuellen Stand existiert keine zentrale IE Abteilung in der Bus Sparte stattdessen sind typische IE Aufgaben in der Fer tigungsplanung integriert was sich jedoch weitestgehend auf die Neuplanung der Fertigungsprozesse f r die Produkte beschr nkt Vielmehr sollte der Verantwortungsbereich des taktischen IE auch strategische Aspekte wie die marken bergreifende Administration von Methoden oder die Beteilig
383. n M nchen Oldenbourg Dyckhoff H 2006 Produktionstheorie Grundz ge industrieller Produktionswirtschaft Berlin Springer Dyckhoff H amp Spengler T 2010 Produktionswirtschaft Eine Einf hrung Berlin Springer Deutsches Institut f r Normung e V 2005 DIN ISO 9000 Qualit tsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe Berlin Beuth Eckert C 2009 Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess Eine empirische Analyse der Rolle des Expatriates als Wissenstransfer Agent Wiesbaden Gabler Ehnert 2004 Die Effektivit t von interkulturellen Trainings berblick ber den aktuellen Forschungsstand Hamburg Verlag Dr kovaC Dissertation Ralph Hensel Unger 373 Quellenverzeichnis Eidenm ller B 1990 CIM aus der Sicht der Hersteller In Gottlieb Duttweiler Institut Computer Integrated Manufacturing Herausforderung von Mensch und Technik S 1 18 R schlikon GDI Emerson H 1913 The twelve principles of efficiency New York The Engineering Magazine Enderlein H amp H llein Y 2009 Optimierung von R staufwendungen unter Ber cksichtigung von Mensch Technik und Organisation 3 Symposium Wissenschaft und Praxis Industrial Engineering Worth lse oder Erfolgsrezept 12 November 2009 Chemnitz Institut f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme Enderlein H amp Spanner Ulmer B 2010 Methodisches Konzept zur Unterst tzung der Nachhaltigkeit von Verbesserungspr
384. n Aufgaben des IE auf den verschiedenen Manage mentebenen soll in diesem Rahmen jedoch keine Stellenbeschrei bung erarbeitet werden Stattdessen wird im Sinne des Managerial Roles Approach Mintzberg 1973 ein Rollenbild entwickelt das un abh ngig vom Stelleninnaber ausgehend von den Erwartungen an den Industrial Engineer die Anforderungen an diesen zusammen fasst Dabei unterscheidet sich die Rolle des Industrial Engineers aus den verschiedenen Perspektiven der Rollensender Abbildung 5 5 Unternehmens i Funktionsbereich Werksleitung ak Produktion Konstruktion Industrial Engineer Fertigung Betriebsrat Shop floor Personalabteilung Abbildung 5 5 Industrial Engineer als Mittler zwischen Manage ment und Shop floor Mithin setzt sich die Rolle des Industrial Engineers aus mehreren Teilrollen role se zusammen Diese lassen sich dabei den von Mintzberg 1973 identifizierten Management Rollen zuordnen interpersonelle Rollen Repr sentant Vorgesetzter Koordinator Informationsrollen Informationssammler verteiler Sprecher so wie Entscheidungsrollen Innovator Probleml ser Ressourcenver teiler Verhandlungsf hrer Diese Rollen sind in ihrer Ganzheit zu betrachten k nnen aber je nach Aufgabe und hierarchischer Einord nung unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen unterliegen Um die se Rollen auszuf llen ben tigt der Industrial Engineer bestimmte Leistungsvoraussetzungen die seine Handlungsf higkeit bestimmen
385. n Gestaltungsdimensionen Spezialisierung Konfiguration und Koordination zur ckgegriffen Die im Kapitel 2 3 2 formulierte For schungsfrage 5 kann damit ebenfalls als beantwortet gelten Das Organisationskonzept des integral Industrial Engineerings wird ei ner Top down Vorgehensweise folgend detailliert indem auf Mikro ebene ein Rollenkonzept und ein Anforderungsprofil f r die T tigkeit des Industrial Engineers spezifiziert wurde Forschungsfrage 6 gilt somit als beantwortet Dieses Grobkonzept wurde um kulturelle Einflussfaktoren erweitert indem die Gestaltungsdimensionen und elemente des integral Industrial Engineerings sowohl auf der Mik ro als auch Makroebene auf ihre kulturelle Abh ngigkeit hin unter sucht wurden Anschlie end wurden die identifizierten Gestaltungs dimensionen und elemente in der Gestaltungssystematik f r das ilE zusammengefuhrt die sowohl dessen Implementierung im Unter nehmen speziell auch an auslandischen Standorten als auch die eigentliche Tatigkeit des Industrial Engineers im internationalen Kon text unterstutzen soll Die Gestaltungssystematik ist als morphologi 360 Dissertation Ralph Hensel Unger 7 Zusammenfassung und Ausblick scher Kasten aufgebaut der die einzelnen Gestaltungselemente mit ihren unterschiedlichen Auspr gungen enth lt und durch deren sys tematische Kombination die Konzeption des integral Industrial Engi neerings f r das Unternehmen m glich wird Die Konzep
386. n Input Faktoreinsatzplanung und bereitstellung e mit Bezug auf den Throughput die Prozessplanung und steuerung W hrend das taktische IE nach dem strategischen Produktentscheid die Produkteinplanung bernimmt und damit Produktprogramm und Infrastruktur vorgibt bestimmt das operative IE outputbezogen in Abh ngigkeit von den Kundenabrufen die Art Menge und Zeitpunkt der zu erbringende Leistungen beziehungsweise der herzustellenden Z pfel 2001 Bezogen auf den Input verantwortet das operative IE den m glichst effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren das hei t der technolo gischen personellen und materiellen Ressourcen zur Realisierung Dissertation Ralph Hensel Unger 179 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering des Produktionsprogrammes im industriellen Bereich beziehungs weise der Dienstleistungsprozesse in Verwaltung und Dienstleistung Die sogenannte Bereitstellungsplanung umfasst neben der Ermittlung der Bedarfsmengen und Bedarfszeitpunkte sowohl der Verbrauchs oder Repetierfaktoren Roh Hilfs Betriebsstoffe als auch der Be stands oder Potenzialfaktoren Kapazit ten Betriebsmittel und Per sonal deren Beschaffung und Bereitstellung Gienke amp K mpf 2007 Ein wichtiger Bestandteil dieser Aufgabe liegt hierbei in der Bereitstellungsplanung der Humanressourcen vor allem der Perso naleinsatzplanung entsprechend des Arbeitszeitsystems Neben der Aus
387. n Mehrliniensystemen 2 1 2 1 C kann das IE als oder im Funkti onsbereich 2 1 3 A 2 1 3 C sowie als Stabsbereich 2 1 3 B in tegriert werden in Matrixsystemen 2 1 2 1 D sollte das IE als Matrixschnittstelle 2 1 3 D verankert werden in funktionalen Einliniensystemen 2 1 1 A 2 1 2 1 A beschr nkt sich die T tigkeit des IE auf den direkten Bereich 2 1 4 1 A 2 1 4 2 A in Mehrliniensystemen 2 1 2 1 C sollte das IE als Stab 2 1 3 B verankert werden um ein sparten bergreifendes Produktivit tsma nagement 2 1 4 1 B 2 1 4 2 B sicherzustellen in Matrixorganisationen 2 1 2 1 D ist das ganzheitliche Produktivi tatsmanagement entlang des PEHP 2 1 4 1 C 2 1 4 2 C Aufgabe des IE als Matrixschnittstelle 2 1 3 D Die organisatorische Integration im IE wird zur Reduktion des Koor dinationsbedarfs um Koordinationsmechanismen erg nzt Mit dem Ziel die T tigkeit des IE im Unternehmen zu unterst tzen und die Zusammenarbeit sowohl im IE ber die verschiedenen Ebenen hinweg als auch und im Besonderen mit anderen Unternehmens bereichen Abbildung 2 7 sicherzustellen werden die Gestaltungs m glichkeiten f r die personenorientierte und die technokratische Koordination in einem morphologischen Kasten integriert Abbildung 5 17 Die Basis hierf r legen die Erkenntnisse aus Kapi tel 5 2 1 Dissertation Ralph Hensel Unger 235 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 2
388. n Pl Zeiss erminen wichtig nen oe e Sequentielle Bear beitung von Aufga ben AG detaillierte strategi hohe Bedeutung tierung sche Planung von Traditionen e Simult nit t von Aufgaben Dissertation Ralph Hensel Unger 345 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Emotionali tat Kommu nikation sozialer Raum Kontextab h ngigkeit Macht distanz und Status zwischen mensch liche Be ziehun gen Vance Nise ment Universa lismus Partikula rismus Individua lismus Kollekti vismus Kontroll grad Wahrheit und Ver trauen Unsicher heits vermei dung 346 e emotionale Zur ckhaltung e k hles selbstbe herrschtes Auftreten e Wahrnehmung und Austausch von Emotionen Empa thie e geringe Distanz bei Gespr chen und K rperkontakt bei der Begr ung e explizite Kommunikation e Klarheit e partizipativer de mokratischer F h rungsstil e Handlungs und Entscheidungsspiel raum e Trennung von Be rufs und Pers n lichkeitsbereichen e hohe Bedeutung von Regeln und Planung e pers nliche Mei nung und Selbstent faltung e Vorbehalte gegen ber Ver nderun gen e Bed rfnis nach Standards und pr ziser Planung e Konfliktvermeidung und indirekte Kom munikation Autorit t des Vorgesetzten e pers nliche Loyalit t pers nliche Bindung zwischen Vorge setztem und Mitar beitern e
389. n Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Personeneigenschaften der Adopter ab So nutzen Innovatoren und Fr hadopter vermehrt Massenmedien um sich mit der Ver nderung auseinanderzusetzen Sp tadoptoren vertrauen insbesondere auf die subjektiven Erfahrungen und Einsch tzungen der Fr hadoptoren die ber interpersonelle Kommunikationskan le vermittelt werden Rogers 1995 Dezidierte Kommunikationskampagnen communi cation Campaigns m ssen darauf abzielen eine bestimmte Ziel gruppe zu einer bestimmten Zeit durch bestimmte Kommunikations aktivit ten zu erreichen Es ist nicht nur notwendig Vision und Stra tegie in die Breite zu tragen sondern durch die Kommunikation der Ziele und geplanten Ma nahmen die Mitarbeiter zur Eigeninitiative Risikobereitschaft und Partizipation zu animieren Kotter 1997 Im Mittelpunkt sollte die Kommunikation der innovationsspezifischen De terminanten vor allem zum relativen Vorteil und der Kompatibilit t stehen Abbildung 4 11 gliedert verschiedene Kommunikationsmedi en nach dem Partizipationsgrad sowie dem Ausma an Informati onsvermittlung und unterscheidet dabei nach formellen Medien zur Massenkommunikation in fr hen Phasen des Ver nderungsprozes ses und informellen Medien zur direkten Kommunikation w hrend der Diffusion Am Ende der Phase steht die Implementierungsentscheidung durch den Lenkungsausschuss die den Implem
390. n besonders hohen Regulationsgrad auf w hrend Po len auf dem 82 und Tschechien auf dem 59 Platz rangiert Welt bank 2009 House 2006 verweist ferner auf korrelative Zusam menh nge zum nationalen Wohlstand der sich unter anderem auch in den Lebensbedingungen oder dem Technologieniveau nieder schl gt Dieser l sst sich beispielsweise uber den vom Weltwirt schaftsforum WEF 2010 j hrlich ver ffentlichten Global Competitiveness Report messen Diesem zufolge belegt Deutsch land unter 139 Nationen den f nften Rang Tschechien den 36 und Polen den 39 Platz Tabelle 6 10 stellt die Ergebnisse der L nder rankings gegen ber Der Teilindex Technological Readiness ver deutlicht ein h heres Technologieniveau in Deutschland 10 Platz gegen ber Tschechien 32 Platz und Polen 47 Platz Insofern sprechen alle L nderdaten f r eine h here Unsicherheitsvermeidung der deutschen Kultur gegen ber Polen und Tschechien Tabelle 6 10 Vergleich von Landerdaten zwischen Deutschland Po len und Tschechien Quelle Weltbank 2009 WEF 2010 L nderdaten Deutschland Polen Tschechien Doing Business Weltbank 2009 Employing 142 Platz 82 Platz 59 Platz Workers Index Dissertation Ralph Hensel Unger 309 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Global Competi tiveness Index WEF 2010 Gesamtranking 5 Platz 39 Platz 36 Platz Technologie Index 10 Platz 47 Platz 32 Platz 5 Menschlic
391. n den Ge staltungselementen Auf die kulturellen Abh ngigkeiten wird als Nebenbedingung verwiesen Die kulturellen Einfl sse kommen vor allem bei der interpersonellen Interaktion des Industrial Engineers mit fremdkulturellen Mitarbeitern zum Tragen sowohl bei der vertika len als auch horizontalen Kooperation sowie dem Vorgehen beim Veranderungsmanagement F r die Rolle des Industrial Engineers als Innovator und Change Agent wurde speziell eine Vorgehens systematik fur das kulturadaquate Change Management entwi ckelt Die Auswahl der kulturabh ngigen Gestaltungselemente erfolgt an hand der im Kulturmodell integrierten Kulturdimensionen wodurch die Anwendbarkeit in anderen Kulturen sicherstellt wird Wie in die sem Kapitel anhand der Beispiell nder Polen und Tschechien ge zeigt wurde existiert eine Reihe an Kultur und Wertestudien mit teilweise hoch aktuellen Sekund rdaten die helfen k nnen f r na hezu jede Nationalkultur ein Kulturprofil entsprechend der definierten Kulturdimensionen zu entwickeln und dieses durch den Abgleich mit zus tzlichen L nderdaten zu validieren Als Sekund rquellen f r die Kulturanalyse dienten aufgrund der breiten empirischen Fundierung ma geblich die Kulturstudien von Hofstede 2006 GLOBE House 2006 sowie Trompenaars 2004 erg nzt um die Wertstudien des World Values Survey Inglehart amp Welzel 2005 sowie des European Values Survey Arts amp Halman 2004 L nderdaten zur makro ko
392. n der Kulturdimension des Kontrollgrades bestimmt der beschreibt ob die Rahmenbedingungen als vorgegeben oder aktiv gestaltbar wahrgenommen werden Demnach ist zu erwarten dass Mitglieder aus fremdbestimmten Kulturen Probleme nicht wahrneh men beziehungsweise als nicht aktiv gestaltbar erkennen w hrend Mitglieder selbstbestimmter Kulturen das Erkennen und L sen von Problemen betonen Die wahrgenommene Verhaltenskontrolle Ajzen 2005 stellt jedoch die Voraussetzung f r die Akzeptanz von Ver nderungen dar Die Informationssuche zum Aufbau des Informa tionsstandes ber die Ver nderung unterscheidet sich je nach Kultur hinsichtlich Art und Menge der ben tigten Informationen zur Mei nungsbildung und wird vom jeweiligen Informationsbed rfnis be stimmt Mitglieder aus Kulturen mit niedriger Kontextabh ngigkeit und mit monochronem Zeitverst ndnis werden hierbei eher einer analytischen Vorgehensweise und einem gut strukturierten Prozess folgen wobei diese je nach dem Grad der Unsicherheitsvermeidung Dissertation Ralph Hensel Unger 269 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering tiefgr ndiger oder oberfl chlicher ausfallen kann In Kulturen mit ho her Unsicherheitsvermeidung ist das Informationsbed rfnis ausge pr gter als in Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung so dass eine Vielzahl technischer und wirtschaftlicher Informationen ge sammelt wird um die Unsicherheit zu reduzi
393. n die Diffusion der Ver nderung f rdern Abschlie end werden die Ma nahmen aufei nander abgestimmt und in einem Ma nahmenplan integriert Hierbei sollte auf die Planung kurzfristiger Erfolge sogenannter Quick wins geachtet werden indem kleine Ma nahmenpakete erstellt werden Neben der Ma nahmenplanung sollte sp testens in der Phase der Konzipierung ein Kommunikationskonzept entwickelt werden Ro gers 1995 hebt die Bedeutung der Kommunikation als zentrales Element der Diffusion hervor Das Kommunikationskonzept sollte sich ma geblich an dem Adoptionsprozess und den identifizieren in novationsspezifischen adopterspezifischen und organisationsspezifi schen Determinanten orientieren Wie bereits erw hnt wurde dienen Massenmedien Informationsveranstaltungen Intranet Newsletter Unternehmenszeitschrift die M glichkeit den Bekanntheitsgrad der Ver nderungen zu erh hen und bereits in fr hen Phasen ber die anstehende Ver nderung zu informieren Demgegen ber unterst tzt die interpersonelle Kommunikation die Formung von Einstellungen und bietet die Chance auf die Akzeptanzentscheidungen der Adopter einzuwirken Rogers 1995 Ein fundiertes Kommunikati onskonzept ist notwendig um die Informationssuche die Meinungs bildung und die Annahmeentscheidung zu unterst tzen Die Art der Kommunikationskan le sowie Detaillierungsgrad und Aufbereitung der Informationen h ngen ma geblich von den unterschiedlichen 156 Dissertatio
394. n die sachbezogene Fach und Methodenkompetenz von gr ter Bedeutung die auf strategischer Ebene abnehmen Demge gen ber sind f r das strategische IE analytische F higkeiten weitaus wichtiger um die Prozesse im Unternehmen ganzheitlich berblicken sowie Zusammenh nge und Interdependenzen zwischen den Funk tionsbereichen erkennen zu k nnen Katz 2009 Aufgrund der Bedeutung der Handlungskompetenz f r das IE im Kontext des Change Managements wird dieser Teil der Rolle des Industrial Engineers weiter vertieft In den Ausf hrungen zum Change Management Kapitel 4 wurde bereits die Rolle des Industrial Engineers als Prozesspromotor im Ver nderungsprozess aufgezeigt Nach Rogers 1995 kommt ihm als Change Agent die Aufgabe zu den Link vom Unternehmen zu den Adoptoren herzustellen um die Ver nderung in das Unter nehmen zu tragen Die Rolle des IE im Change Management um fasst f nf Schwerpunkte 1 Initiierung der Ver nderung 2 Analyse 196 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering und Diagnose von Problemen 3 Konzeption der Ver nderung 4 Umsetzung der entwickelten Ma nahmen sowie 5 Stabilisierung der Ver nderung Ausgehend von den Rollensegmenten lassen sich die Anforderungen an die Pers nlichkeitseigenschaften des Industrial Engineers als Change Agent formulieren Rogers 1995 hebt vor dem Hintergrund der Mittlerfunktion
395. n einer subjektiven Wahrnehmung die in gro em Ma e von den individuellen Erfahrungshintergr nden der Betroffenen geschlechts alters oder organisationsspezifisch abh ngt ist Das hei t die Handlungspraxis der deutschen IE Mitarbeiter bei der Durchf hrung von Ver nderungsprozessen an ausl ndischen Standorten oder bei der interkulturellen Interaktion mit fremdkulturellen Mitarbeitern erfolgt eher erfahrungsgeleitet Sie hat sich durch wiederholte Erprobung und Handlungserfolge in einem Lernprozess weiterentwickelt und best tigt Dadurch ist diese Hand lungspraxis als implizites Wissen in Handlungsroutinen internalisiert und entfaltet sich lediglich situations beziehungsweise themenspezi 288 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik fisch Die Fach und F hrungskr fte des Industrial Engineering ver f gen aufgrund ihrer beruflichen Erfahrung ber spezifisches Son derwissen im Bereich des IE jedoch nicht im Bereich der interkultu rellen Forschung so dass ihnen die kulturell bedingten Unterschiede im IE und im Change Management nicht unbedingt als solche be wusst sein werden Die von Mannheim 1964 entwickelte und von Bohnsack 2003 erweiterte dokumentarische Methode kann dazu beitragen dieses handlungsleitende Wissen zu erschlie en Der Ein satz der dokumentarischen Methode in der Evaluationsforschung hat sich als wesentlich ergiebiger erwiesen als die alleinige Rekonstruk
396. n im IE in Tschechien Von allen Interviewpartnern wurde das Improvisationstalent der Tschechen hervorgehoben Dies l sst sich sowohl auf die Kulturdi mension der Kurzfristorientierung als auch und im Besonderen auf die partikulanstische Pr gung der tschechischen Kultur zur ckf hren Ja wenn wir das und das so machen w rden k nnten wir Zeit einsparen Ja Aber wir m ssten das und das und das umgehen Die Ursache hierf r liegt nach Einsch tzung der befragten IE Experten historisch bedingt in der Misswirtschaft im Sozialismus begr ndet so dass die Tschechen oftmals gezwungen gewesen w ren in vielen Situationen zu improvisieren was sich auch auf das Arbeitsleben auswirkt Als ein weiterer Grund wird der Unterschied im Planungshorizont genannt denn w hrend sich Deutsche durch lang fristige Planung auszeichnen w rden w rden Tschechen nur kurz fristig planen was sich auf Probleme bei der strategischen Planung niederschlagen w rde so dass die Tschechen gezwungen w ren Dissertation Ralph Hensel Unger 327 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik auf auftretende Probleme kurzfristig zu reagieren entweder klappt s oder es klappt nicht Die Vorgehensweise schl gt sich auch auf Change Projekte nieder hab ich noch nie erlebt dass die sich mal vom ersten Tag an berlegt haben Wer ist wirklich wichtig f r dieses Projekt Wie ist die Aufgabenaufteilung Wie ist d
397. n notwendig um die Erwartungen an die polni schen Mitarbeiter zu fixieren die jedoch zugleich den Spielraum f r das eigene Handeln lassen Die detaillierte Terminverfolgung unter st tzt die Kontrolle der Aufgabenerf llung Die Experten weisen auf die aus der Differenz zu den deutschen Gewohnheiten resultierenden Konflikte hin Also die klassischen Aktionspl ne ja die liebt er der Pole nicht Sie m ssen festhalten Wer macht was Sie m ssen sehr konkret und sie m ssen das auch tja fast lei der aufschreiben Was nat rlich aus der Lebenslustigkeit heraus der Pole berhaupt nicht mag Dies ist auch Ausdruck eines polychronen Zeitverst ndnisses in der polnischen Kultur denn Polen legen den Interviewpartnern zufol ge wenig Wert auf eine detaillierte Planung und planen nicht weit in die Zukunft insbesondere was das Absch tzen von Konsequenzen des Handelns betrifft So werden beispielsweise auch Entscheidun gen eher nach Gef hl gef llt anstatt diese auf ihre Konsequenzen zu hinterfragen Abschlie end sollen noch kurz ausgew hlte Rahmenbedingungen der Unternehmensaktivitaten in Polen aufgegriffen werden Obgleich die rechtliche Stellung der Arbeitnehmervertretung in Polen nicht so ausgepr gt rechtlich fixiert ist wie in Deutschland so verf gen Gewerkschaften und Betriebsr te doch ber eine hohe Macht und starken R ckhalt in der Gesellschaft Aus diesem Grunde verweisen die befragten IE Experten auf die N
398. n von einem genau definierten Normzustand gelten als bedrohlich Sorgen und Stress pr gen h ufig den Arbeitsalltag Mit arbeiter empfinden jedoch eine innere Motivation zur Leistung am Arbeitsplatz da sie sich ihres Besch ftigungsverh ltnisses sicher sein k nnen Layes 2003 Kulturen mit schwacher Unsicherheits 112 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE vermeidung hingegen weisen meist eher flexible gesellschaftliche Regelsysteme auf Ihre Mitglieder reagieren gelassen auf unstruktu rierte Situationen und behandeln Normen zur Regulierung des ge sellschaftlichen Lebens als eher unverbindlich Layes 2003 Unsi cherheit wird akzeptiert und nicht als bedrohlich eingestuft Dies u Bert sich in eher vagen als konkreten Zielvorgaben generalisierbaren Aufgabenstellungen unstrukturiertem Vorgehen sowie niedrigem Formalisierungs und Standardisierungsgrad F r das Management und Entscheidungsfindungsprozesse spielt die Kulturdimension Un sicherheitsvermeidung eine gro e Rolle da ihre Auspr gung auf die Risiko und Innovationsbereitschaft einer Kultur schlie en l sst M l ler amp Gelbrich 2004 3 3 2 5 Grundannahme ber die menschliche Leistung Die von Schein 1992 definierte Grundannahme ber menschliche Handlungen bezieht sich auf die Aktivit tsorientierung und den Ar beitsstil des Menschen und ber cksichtigt demnach besonders motivationale A
399. nach Kotter 1997 in der letzten Pha se des Ver nderungsprozesses identifiziert und kommuniziert wer den In Form der wahrgenommenen Verhaltenskonsequenzen pr gt der Erfolg der Ver nderung ma geblich die Erfahrungen und be stimmt so die Bereitschaft f r k nftige Ver nderungen Erst die Kon trolle der Zielerreichung durch einen Soll Ist Vergleich im Rahmen des Ver nderungscontrollings die Auswertung der Ergebnisse und die Honorierung der Erfolge schlie t den F hrungsregelkreis der mit der Formulierung der Ver nderungsziele begonnen hat Kr ger 2006c Mit der letzten Ver nderungsphase erfolgt ein Verantwor tungs bergang indem die Projektorganisation ihre Aufgabe erf llt hat und das Linienmanagement schlie lich f r die Stabilisierung zu st ndig ist Damit wird es zur F hrungsaufgabe durch pers nliche Kontakte Zielvereinbarungen und Interventionen die nachhaltige Verankerung der Ver nderung im Denken und Handeln der Mitarbei ter sicherzustellen Das oftmals kritisierte Gleichgewichtsverstandnis der Refreezing Phase Lewin 1943 bedeutet jedoch keinesfalls ein starres Festhal ten an den neuen Strukturen und Prozessen sondern sollte vielmehr den Ausgangspunkt f r die st ndige Verbesserung darstellen Mit dem Erreichen des Zielzustandes wird der Ver nderungsprozess demnach von einem zeitlich befristeten Projekt zu einem kontinuierli chen Lern Prozess um die aufgebaute Ver nderungsf higkeit und bereits
400. nbedingungen kann im zweiten Schritt die Organisationsstruktur des Unternehmens detailliert wer den So bietet es sich entsprechend der Entscheidungshilfen in Ta belle 5 9 an das Unternehmen als Funktionalorganisation 2 1 1 A nach dem Einlinienprinzip 2 1 2 1 A zu strukturieren wobei die Fer tigung als ein Funktionsbereich neben Einkauf und Vertrieb verankert werden kann Entsprechend der Mitarbeiteranzahl und der Technolo giekomplexit t kann die Anzahl an Hierarchieebenen unter Verweis auf Abbildung 5 15 auf zwei bis drei aufgrund der Werkstattfertigung mit einzelnen Fertigungsbereichen festgelegt werden Die niedrige Technologiekomplexit t spricht f r eine niedrige Leitungsbreite im Managementbereich und damit einen relativ hohen Zentralisations grad mit hoher Funktionsspanne sowie sowohl eine niedrige Lei tungstiefe als auch Leitungsspanne im Fertigungsbereich Tabelle 5 8 Unter der Gesch ftsf hrung w ren im mittleren Management der Fertigungsleiter Einkaufsleiter oder Vertriebsleiter zu finden Dissertation Ralph Hensel Unger 251 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Die institutionelle Einbindung des IE kann unter Bezugnahme auf die Entscheidungshilfen in Tabelle 5 9 entweder als eigener 2 1 3 A Funktionsbereich in einem Funktionsbereich 2 1 3 C oder als Stabsstelle 2 1 3 B erfolgen Nach dem aktuellen Stand sind die Funktionen des Industrial Engineerings im Funkt
401. nd durch deren systematische Kombination unter Zuhilfe nahme von Auswahlkriterien die Generierung neuer Gestaltungsl sungen erlaubt Mit der Verwendung des morphologischen Kastens ergibt sich die M glichkeit der kompakten Darstellung der zur Kon zeption des betrieblichen Industrial Engineerings notwendigen Ge staltungsvariationen Der morphologische Kasten setzt sich aus meh reren Ebenen zusammen in denen die Gestaltungselemente mit ih ren unterschiedlichen Auspr gungen integriert sind Abbildung 5 10 F r die systematische Anwendung und zielgerichtete L sung der Teil Gestaltungsaufgaben wird die Gestaltungssystematik um Ent scheidungshilfen zur Auswahl der Gestaltungselemente erwei 220 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering tert Ferner werden Handlungsempfehlungen f r die T tigkeit des Industrial Engineers beim Change Management sowie bei Auslands eins tzen zur Verf gung gestellt Gestaltungs ebenen Abb 5 13 Abb 5 17 Abb 5 18 Abbildung 5 10 Struktur der Gestaltungssystematik f r das ilE Die Vorgehensweise bei der Konzeption des integral Industrial Engi neerings erfolgt dementsprechend in einer dreistufigen Vorgehens weise In einem ersten Schritt werden die Rahmenbedingungen der Unternehmenstatigkeit bestimmt die die Gestaltung der Aufbau organisation beeinflussen Daraufhin kann in einem zweiten Schritt die
402. ndbook of Industrial Engineering New York McGraw Hill An Industral and Systems Engineer is one who is con cemed with the design installation and improvement of in tegrated systems of people material information equip ment and energy by drawing upon specialized knowledge and skills in the mathematical physical and social sciences together with the principles and methods of engi neering analysis and design to specify predict and eva luate the results to be obtained from such Womack J P Jones D T amp Roos D 1991 The Machine that changed the World Harper Perennieal New York 1991 Industrial Engineering besteht in der Anwendung von Me thoden und Erfahrungen zur Untersuchung und Gestaltung komplexer betrieblicher Zusammenhange mit den Zielen der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Betnebes und der menschengerechten Arbeitsgestaltung REFA Bundesverband fur Arbeitsgestaltung Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung REFA 1993 Methodenlehre der Betnebsorganisation Band 1 Grundlagen Munchen Hanser yoystems engineenng is the application of engineering to solutions of a multi faceted problem through a systematic collection and integration of parts of the problem with re spect to the lifecycle of the problem It is the branch of engi neering concerned with the development implementation Dissertation Ralph Hensel Unger A 3 Anlagen and use of large or complex Systems
403. ne Vorbe reitung Aufgrund der vergleichsweise kurzen Aufenthaltsdauer hat der jeweilige Mitarbeiter sehr wenig Zeit sich an die Bedingungen vor Ort die sprachlichen und kulturellen Gegebenheiten anzupas sen Aus konomischen und zeitlichen Gr nden ist es den Entsand ten daher zumeist nicht m glich sich mit der Charakteristik der m g lichen Ziell nder auseinanderzusetzen oder sich vor jeder Reise speziell auf das n chste Gastland vorzubereiten Kollinger 2005 Die Evaluationsstudie st tzt diese Ergebnisse da fast alle interview ten F hrungskr fte des Industrial Engineerings eine kulturelle Vorbe reitung erfahren haben und diese auch als sehr wertvoll einsch tzen Demgegen ber haben die IE Fachkr fte die im Rahmen von Projek ten im Ausland t tig waren nie an einem vorbereitenden Training teilgenommen w rden sich dies jedoch w nschen Immerhin eine der IE F hrungskr fte hat aufgrund seiner positiven Erfahrungen auch f r die IE Fachkr fte kulturelle Trainings initiiert Die im entwickelten Kulturbeschreibungsmodell Abbildung 3 4 identifizierten Kulturdimensionen k nnen bei der Vorbereitung hel Dissertation Ralph Hensel Unger 211 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering fen einfach und schnell einen groben berblick ber das Verhal tensspektrum zu bekommen in dem sich Menschen aufgrund ihrer kulturellen Pr gung unterscheiden Eingebunden in interkulturelle
404. nee nn 1 3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit 2 Stand derWissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings ccccccsssssscceccessssssneeeceesessssnneeeeeeseeess 2 1 Stand der Wissenschaft ccccessssscceceesesssseseeeeeeseessseeees 2 1 1 Definitionen und Abgrenzung gegenuber anderen Disziplinen armani 2 1 2 Produktivit t als Bezugsrahmen f r das Industrial Engineering een 2 1 3 integral Industrial Engineering als integrierendes Produktivit tsmanagement 4444 nn 2 2 Studie zum Ist Stand des betrieblichen Industrial ENGIMCCHINGS ee 2 2 1 Form und Aufbau der Untersuchung 2 2 2 Durchf hrung der Untersuchung 2 2 3 Untersuchungsergebnisse 44uss nenn 2 2 3 1 Auswertung des Themenkomplexes 1 Entwicklung des betrieblichen lE 2 2 3 2 Auswertung des Themenkomplexes 2 Aufgabenspektrum des lE nn Dissertation Ralph Hensel Unger Inhaltsverzeichnis 2 2 3 3 Auswertung des Themenkomplexes 3 Institutionalisierung des IE u 55 2 2 3 4 Auswertung des Themenkomplexes 4 Entwicklungstendenzen und zuk nftige Herausforderungen des IE 200 000 64 2 3 Fazit und Forschungsfragen cccccccessssssceeeeessessneeeeeees 69 2 3 1 Industrial Engineering im Spannungsfeld von Wissenschaft und Praxis
405. ng eines Ansatzes f r das Change Management im ilE hungen Dem Verst ndnis einer evolution ren Vorgehensweise fol gend erfolgt in einem langfristigen Ver nderungsprozess die indivi duelle Ver nderung des menschlichen Verhaltens sowie der zugrun deliegenden Normen und Werte durch partizipative Prozesse Das Konzept der Organisationsentwicklung basiert ma geblich auf den von Lewin 1958 begr ndeten Forschungsfeldern der Aktionsfor schung sowie der Gruppendynamik Staehle 1999 Daraus resultier ten die Goldenen Regeln des Wandels Lewin 1958 zit nach Schrey gg 2008 Demnach sind die aktive Teilnahme der Betroffe nen am Ver nderungsgeschehen sowie deren fr hzeitige Information ber die anstehende Ver nderung das hei t die aktive und passive Partizipation M ller B ling amp M ller 1986 an der Ver nderung die Grundvoraussetzung f r die erfolgreiche Realisierung von Ver nde rungsprozessen Ferner wird die Bedeutung der gruppendynami schen Prozesse und explizit der Wert der Gruppe als Ver nde rungsmedium unterstrichen Aus diesen Erkenntnissen leitete Lewin einen zyklischen Ablauf ab wonach Ver nderungsprozesse einer Auflockerungsphase bed rfen in der die Bereitschaft f r die Ver n derung erzeugt wird einer Ver nderungsphase und nach der vollzo genen Ver nderung einer stabilisierenden Beruhigungsphase Die ses Konzept der triadischen Episode stellt eines der meist zitierten Modelle der Organisation
406. nger Eversheim W amp Schuh G Hrsg 2005 Integnerte Produkt und Prozessgestaltung Berlin Springer Fischer H amp Hensel R 2009 Industrial Engineering fur das Produktivitatsmanagement von Arbeitssystemen 3 Symposium Wissenschaft amp Praxis Industrial Engineering Worth lse oder Erfolgsrezept 12 November 2009 Chemnitz Institut f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme Fischer K D nstl S amp Thomas A 2007 Beruflich in Polen Trainingsprogramm f r Manager Fach und F hrungskr fte G ttingen Vandenhoeck amp Ruprecht Fishbein M amp Ajzen I 1980 Understanding attitudes and predicting social behavior Englewood Cliffs Prentice Hall Flick U 2010 Qualitative Sozialforschung Eine Einf hrung Reinbek Rowohlt Heritage Foundation 2010 Index of Economic Freedom World Ranking Abgerufen am 8 Juni 2011 von http www heritage org index Ranking Freeman R 2004 The Stakeholder Approach Revisited Zeitschnft fur Wirtschafts und Untemehmensethik 3 5 S 228 241 Frese E 1992 Organisationstheone historische Entwicklung Ans tze Perspektiven Wiesbaden Gabler Dissertation Ralph Hensel Unger 375 Quellenverzeichnis Frey D Stahlberg D amp Gollwitzer P M 1993 Einstellung und Verhalten Die Theorie des berlegten Handelns und die Theorie des geplanten Verhaltens In D Frey amp M Irle Hrsg Theorien der Sozialpsychologie Bd 1 S 36
407. ngsfelder f r das Industri al Engineering um die Produktivit t im Sinne eines effizienten Input Output Verh ltnisses zu realisieren Womack Jones und Ross 1994 zufolge umfasst das Industrial und Systems Engineering in Anlehnung an die bereits vorgestellte Definition des E die Gestaltung Installation und Verbesserung integrierter Systeme bestehend aus Menschen Betriebsmitteln Material Informationen und Energie unter Verwendung von Kenntnissen aus der Mathematik Physik und den Sozialwissenschaften sowie mithilfe ingenieurwissenschaftlicher Analyse und Gestaltungsmethoden Der International Council on Systems Engineering INCOSE versteht Systems Engineering als ganzheitlichen Ansatz mit dem Ziel erfolgreich Systeme zu realisieren Systems Engineering konzentriert sich demnach auf die Definition und Dokumentation der System anforderungen in der fruhen Entwicklungsphase die Erarbeitung eines Systemdesigns und die Uberpriifung des Systems auf Einhaltung der gestellten Anforderungen Sowohl technische als auch betriebswirtschaftliche Aspekte werden mit dem Ziel betrachtet ein qualitativ hochwertiges Produkt zu entwickeln das den Kundenwunschen entspricht Norman amp Kuras 2006 Auch 26 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings wenn der Systembegriff des INCOSE den Menschen als Systemelement explizit inkludiert so r ckt die Definition einerseits
408. ngsprozess uuuuunseennnnnnennnnnenennnnnnennneen Gegenuberstellung der organisatorischen Einbindung des Industrial Engineerings als Dissertation Ralph Hensel Unger Abbildung 5 3 Abbildung 5 4 Abbildung 5 5 Abbildung 5 6 Abbildung 5 7 Abbildung 5 8 Abbildung 5 9 Abbildung 5 10 Abbildung 5 11 Abbildung 5 12 Abbildung 5 13 Abbildung 5 14 Abbildung 5 15 Abbildung 5 16 Abbildungsverzeichnis Stabsstelle in Einlinien und Mehrliniensystemen 22s004444 2444 en nee 190 Organisatorische Einbindung des IE als Funktionsbereich in einer Matrixorganisation 192 Einordnung der Organisationskonzepte im Strukturmerkmalsraum 04444 4444 192 Industrial Engineer als Mittler zwischen Management und Shop floor 193 Anforderungsprofil von Change Agents 199 Kulturelle Abh ngigkeit der organisatorischen Gestaltungselemente 4 nn 208 Methoden zur Vorbereitung von Auslandsentsendungen cccccssssssceeeeesssesseeees 212 Systematisierung der Gestaltungsbereiche COS NE zen 220 Struktur der Gestaltungssystematik f r das ilE 221 Struktur der Gestaltungssystematik Schritt 1 Morphologischer Kasten zur Bestimmung der Ausgangssituation 240uu444444snn anne 222 Internationalisierungsstrategien nach der Marktbearbeitungsform 444nen nennen 225 Struktur der
409. ngsprozesse im Rahmen von Rationalisierungs und Gestaltungsma nahmen erfolgreich zu realisieren Damit gilt die im Kapitel 2 3 2 formulierte Forschungsfrage 3 als beantwortet Im sp teren Verlauf wird die entwickelte Vorgehenssystematik zum ei nen in das Rollenbild des Industrial Engineers integriert und zum an deren mithilfe der Modells zur Kulturbeschreibung auf kulturelle Ein flussfaktoren hin untersucht Dissertation Ralph Hensel Unger 167 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Change Management Forschung Perspektive des Individuums Perspektive der Gruppe Akzeptanzforschung Diffusionsforschung Einstellungen und Verhalten Adopterkategorien sowie innovations und adopter spezifische Determinanten Change Management Prozess Perspektive der Organisation Organisationales Lernen und Organisationsentwicklung Promotoren sowie Meinungs fihrerschaft und organisations spezifsche Determinanten Analyse und np Re Abbildung 4 12 Beitrag der untersuchten Konzepte der Change Management Forschung zur entwickelten Vorge henssystematik f r das Change Management 168 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering gt Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Entsprechend der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ein wissen schaftlich fundiertes
410. ngsrollen Repr sentant Koordinator Vorgesetzter Der Industrial Engineer ver tritt die Abteilung im Unter nehmen Der Industrial Engineer ent wickelt und pflegt formelle und informelle Kontakte zur Abstimmung von Aktivit ten Der Industrial Engineer moti viert als Vorgesetzter die Mitarbeiter und leitet sie an Informationsrollen Informations sammler Informations verteiler Sprecher Der Industrial Engineer nimmt Informationen und Da ten ber die Leistungser stellungsprozesse im Unter nehmen auf Der Industrial Engineer be reitet die erhobenen IE Daten auf und stellt sie den entsprechenden Stellen zur Verf gung Der Industrial Engineer kommuniziert Ergebnisse Pl ne und Entscheidungen Dissertation Ralph Hensel Unger Einbindung im Pro duktentstehungs und herstellungsprozess Kontakte zu Arbeit nehmern und Arbeit nehmervertretung Coach und Trainer zur Schulung der IE Methoden Durchf hrung von Zeitaufnahmen MTM Analysen oder Wert stromanalysen IE Daten f r das Per sonalmanagement Personalbedarfspla nung Entgelt Moderation im Simul taneous Engineering Prozess 243 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Entscheidungsrollen Innovator Probleml ser Ressourcen zuteiler Verhandler Der Industrial Engineer er kennt Verbesserungspoten ziale st t Ver nderungs prozesse an entwic
411. ngungen hinterfragt und neue Standards entwickelt wer den Auf einer Metaebene setzt mit dem Deutero loop Learning ein Prozesslernen ein in dessen Mittelpunkt die Effizienz des Lernpro zesses steht Schrey gg 2008 Die Voraussetzung f r organisatio nales Lernen ist das individuelle Lernen durch die Selbstreflexion der Organisationsmitglieder die Anpassung an sich ver ndernde Gege benheiten sowie die bewusste Ver nderung von Verhaltensweisen Die Voraussetzung f r das Aneignen neuer Verhaltensmuster und Denkweisen ist das Entlernen unlearning verfestigter Denkrah men Gewohnheiten und berzeugungen Erlach 2001 Dennoch findet der Prozess des organisationales Lernens nicht nur auf einer aggregierten Ebene statt sondern zeichnet sich durch eine Ver nde rungen der Wissensbasis aus Nach Walger 1997 umfasst die Wis sensbasis einer Organisation alle Fakten und Regeln die das Verhal ten der Organisationsmitglieder explizit oder implizit bestimmen Vo raussetzungen f r die lernende Organisation sind ein lernf rderliches und offenes Organisationsklima Unvoreingenommenheit und Veran derungsbereitschaft der Mitarbeiter Insofern ber cksichtigt das Kon Dissertation Ralph Hensel Unger 137 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE zept des organisationalen Lernens erstmals den Einfluss der Unter nehmenskultur auf Ver nderungsprozesse 4 3 Entwicklung eines Ansatzes f r das
412. ninterviews spezifizier ten kulturellen Unterschiede mit L nderdaten aus einer Sekund r analyse abgeglichen um entsprechend des Modells der Organisati onsumwelt Abbildung 3 1 den Einfluss politisch rechtlicher techno logischer kologischer makro konomischer und sozio konomischer Faktoren auf die Kulturdimensionen zu ber cksichtigen 6 2 Durchf hrung der Untersuchung In den folgenden Ausf hrungen wird die Durchf hrung der Prim r analyse der Experteninterviews sowie der Sekund ranalyse zur Re cherche von L nderdaten detailliert erl utert 290 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik 6 2 1 Prim ranalyse Experteninterviews Wie bereits erl utert wurde kommt die dokumentarische Methode bei der Evaluation der Gestaltungssystematik zum Einsatz Konkret wurde das Experteninterview als textinterpretative Erhebungsme thode ausgew hlt denn dieses erlaubt dem Evaluator die Hand lungspraxis und die Er Lebenszusammenhange zu erschlie en Das Experteninterview als Erhebungsmethode wurde bereits aus f hrlich im Kapitel 2 2 1 vorgestellt weswegen an dieser Stelle auf eine erneute Betrachtung verzichtet werden kann Stattdessen soll vielmehr der Methodentransfer auf die dokumentarische Evaluations forschung erfolgen Im Kern der dokumentarischen Methode steht die Interpretation der in den Interviews beschriebenen Handlungspraktiken beispielsweise bei Konflikten aufgrund
413. nnungsfeld von Zeit Qualit t und Kosten Braun 2003 beispielsweise die Erh hung der Produktionsflexibilitat und Verk rzung der Time to Market die Steigerung der Qualit t so wohl der Produkte und Dienstleistung als auch der vom Kunden wahrgenommenen relativen Qualit t sowie die Steigerung der Wirt schaftlichkeit durch eine Reduktion der Kosten Z pfel 1939 Die initiierten Ma nahmen zur Produktivit tssteigerung d rfen jedoch nicht auf die wirtschaftliche Erfolgsrelation reduziert werden sondern sind insbesondere auf die personellen und sozialen Folgen zu hinter fragen Zielsetzungen unter den Gesichtspunkten menschenge rechter Arbeitsgestaltung k nnen beispielsweise die Schaffung sch digungsloser beeintr chtigungsfreier zufriedenstellender per s nlichkeitsf rderlicher Arbeitsbedingungen die Gew hrung von Handlungs und Entscheidungsr umen die Sicherung der Arbeits pl tze oder die Einkommenssicherung sein Hackman amp Oldham 1975 Maslow 1989 Hacker 2005 Demzufolge umfasst das Produktivit tsmanagement des taktischen IE vor allem Entscheidungen ber die Leistungsfelder die Personal und Betriebsmittelkapazit ten sowie die Arbeits und Betriebsorgani sation Aufgabenfelder des taktischen Industrial Engineerings sind e mit Bezug auf den Output Programmentscheidungen e mit Bezug auf den nput Ausstattungsentscheidungen insbe sondere die Planung bezuglich der Potenzialfaktoren Arbeits krafte Betrieb
414. nomischen politisch rechtlichen kologischen sozio kulturellen so wie technologischen Umwelt basieren vor allem auf den Berichten Dissertation Ralph Hensel Unger 355 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik des Statistischen Amtes der Europ ischen Union sowie der United Nations Statistics Devision 2008 und den j hrlich erscheinen Be richten der Weltbank 2009 des Weltwirtschaftsforums WEF 2010 sowie des United Nations Development Programmes 2010 und der Heritage Stiftung 2010 Wie beispielhaft f r Polen und Tschechien nachgewiesen werden konnte l sst sich auf der Basis dieser Quellen f r nahezu jede Nationalkultur ein ausgesprochen differenziertes Bild der Kultur ableiten und ein Kulturprofil erstellen um anhand der di chotomen Skalen der in Kapitel 3 3 2 identifizierten Kulturdimensio nen Gestaltungselemente f r das IE auszuw hlen sowie Handlungs empfehlungen f r die betrachtete Zielkultur abzuleiten 356 Dissertation Ralph Hensel Unger 7 Zusammenfassung und Ausblick 7 Zusammenfassung und Ausblick Das folgende Kapitel fasst die Ergebnisse der durchgef hrten Unter suchungen und die wichtigsten Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und zeigt in einem Ausblick Ans tze f r weitere For schungsarbeiten auf 7 1 Zusammenfassung Das Ziel der vorliegenden Arbeit war die theoriegeleitete Entwicklung einer wissenschaftlich fundierten Gestaltungssystematik f r das In dustrial Engineering
415. notwendig Be griffsabgrenzung und Konzeptualisierung des IE voranzutreiben Da bei gilt es besonders den Einfl ssen der in den vorangegangenen Dissertation Ralph Hensel Unger 7 1 Einleitung Ausf hrungen aufgezeigten Herausforderungen f r das Produktivi tatsmanagement Rechnung zu tragen e der steigenden Komplexit t im Produktentstehungs und herstellungsprozess e derInternationalisierung der Unternehmensaktivitaten sowie e der integrativen Betrachtung von Mensch Technik und Organi sation Spanner Ulmer 2009b Ausgehend von dieser Problematik verfolgt die vorliegende Arbeit folgende Zielstellungen Aus theoretischer Sicht setzt sich diese Arbeit zum Ziel ein wis senschaftlich fundiertes Konzept f r das Industrial Engineering auf zustellen um die beschriebene Forschungsl cke einer fehlenden Konzeption des Industrial Engineerings zu schlie en Es soll eine erste Abgrenzung des Themerfeldes erfolgen da sich im deutschen Sprachraum aufgrund der divergenten Rahmenbedingungen ein ei genes Verst ndnis des IE herausgebildet hat Diesem folgend sollen konkrete Gestaltungsdimensionen und elemente f r die Implemen tierung eines integrativen Industrial Engineerings im Unternehmen identifiziert werden um durch die Gestaltung von Mensch Technik und Organisation nachhaltige Produktivit tspotenziale zu erschlie en Daf r wird der Begriff des integral Industrial Engineerings ein gef hrt Im Ergebnis entsteht
416. ns tze und praktische Methoden der Organisation sozialer Systeme Bern Haupt Hinrichsen S 2007 Arbeitsrationalisierung mittels Methoden des Industrial Engineering in Dienstleistungsbetrieben Aachen Shaker Hitomi K 1993 The emphasis of management and economic concepts for mechanical engineers a historical reassessment of Towne s article published 100 years ago Technovation 13 4 S 235 239 Hodgetts R amp Luthans F 2003 International Management Culture Strategy and Behavior New York McGraw Hill Hoffmann H E 2004 Die Bedeutung kultureller Unterschiede In H E Hoffmann Y G Schoper amp C Fitzsimons Hrsg Internationales Projektmanagement Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis S 13 36 Munchen dtv Hoffmann H E Schoper Y G amp Fitzsimons C Hrsg 2004 Internationales Projektmanagement Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis Munchen dtv Hofstede G 2006 Culture s consequences comparing values behaviors institutions and organizations across nations Thousand Oaks Sage 380 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Hofstede G 1993 Interkulturelle Zusammenarbeit Kulturen Organisationen Management Wiesbaden Gabler Holtbr gge D amp Welge M K 2010 Internationales Management Theonen Funktionen Fallstudien Stuttgart Schaffer Poeschel Holzm ller H amp Buber R Hrsg 2009 Qualitative Marktfor
417. nsatz BSC Kaplan amp Norton 1996 um fangreiches Potenzial um die Ursache Wirkungs Zusammenh nge des Ver nderungsprozesses sowohl auf Makro als auch Mikroebene zu ber cksichtigen und neben den Wert und Leistungszielen auch die mit der Ver nderung verbundenen Sozialziele zu ber cksichtigen Vor allem aber hilft das Konzept der BSC die bergeordneten Ziele auf die einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen und zur Zielerrei chung mit konkreten Ma nahmen zu hinterlegen Phase 5 Stabilisierung In der Schlussphase des Ver nderungsprozesses wird die Imple mentierung der Ver nderung abgeschlossen und das Erreichte stabi lisiert zugleich jedoch auch der kontinuierliche Verbesserungspro zess KVP angesto en Bereits Lewin 1943 wies auf die Notwendigkeit hin durchgef hrte Ver nderungen zu konsolidieren und nachhaltig im Denken und Handeln der Mitarbeiter zu verankern um dem R ckfall in tradierte Verhaltensweisen vorzubeugen Voraussetzung hierf r ist das Entlernen verankerter Routinen im Sinne des organisationalen Ler nens Erlach 2001 Dies kann nur gelingen wenn der Erfolg der durchgef hrten Ver nderung von den Mitarbeitern wahrgenommen Dissertation Ralph Hensel Unger 161 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE wird Der Zusammenhang zwischen neuen Strukturen Prozessen und Verhaltensweisen und dem durch die Ver nderung erzielten Un ternehmenserfolg sollte daher
418. ntale Arbeitsteilung 1 Spezialisierung verrichtungs vs objektorientiert Spezialisierungsgrad vertikale Arbeitsteilung 2 x Organisationsstrukturform 2 Konfiguration Leitungssystem strukturelle Koordination personenorientierte Koordination 3 Koordination vertikale Koordination horizontale Koordination 186 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 3 2 technokratische Koordination Standardisierung Formalisierung Das Aufgabenspektrum des IE unterstreicht die Querschnittsfunktion des IE im Unternehmen das die verschiede nen Unternehmensbereiche teils beratend teils gestaltend und steu ernd durchdringt um die Aspekte des Produktivitatsmanagement ganzheitlich zu verfolgen Demnach hat es weniger funktionalen sondern vielmehr prozessualen Charakter Die Einbindung des ilE als oder dessen Unterordnung in einem Funktionsbereich eines Einliniensystems wurde diesem Charakter nicht gerecht werden so dass vielfaltige Potenziale ungenutzt blieben Als Funktionsbereich in einer funktionalen Organisation wie sie haufig in KMU vorzufinden ist wurde das IE nicht Uber die notwendigen Weisungsbefugnisse Kompetenzen und Verantwortungen verfugen um eine ganzheitliche Bearbeitung der Aufgabenfelder zu gew hrleisten hnliches gilt f r die divisionale Organisation die ebenfalls nach dem Einlinienprinzip strukturiert ist Aus der Ein
419. nte Theorien Triangulation angewendet wobei sich dem Industrial Engi neering von mindestens zwei verschiedenen Punkten aus Bohnsack 2006 S 161 angen hert wird Diese Perspektiven sind im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Arbeitswissenschaft die Be triebswirtschaftslehre sowie die Sozialwissenschaften Auch inner halb dieser verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen werden diver gente theoretische Hintergr nde und erkenntnistheoretische Basis annahmen der einzelnen Methoden mitber cksichtigt Bohnsack 2006 S 161 um die theoretisch wissenschaftlichen Hintergr nde des Industrial Engineerings m glichst vielf ltig und umfangreich dar zulegen und ein fundiertes Konzept f r das Industrial Engineering zu generieren Abschlie end gilt es das theoriegeleitet entwickelte Konzept in einer erneuten explorativen Untersuchung zu evaluieren und zu pr zisieren Entsprechend der aufgezeigten Vorgehensweise l sst sich der Aufbau der einzelnen Kapitel der Arbeit wie folgt be schreiben Abbildung 1 3 Dissertation Ralph Hensel Unger 11 1 Einleitung 1 Kapitel Einleitung Motivation Problem und Zielstellung Vorgehensweise Stand der Wissenschaft und Praxis des Industrial Engineerings IE Stand der Wissenschaft Stand der Praxis Studie zum Ist Stand des 2 Kapitel Entwicklung Definition und Potenziale betrieblichen Industrial Engineerings Kapite Entwicklung des Konzeptes des integral Industrial Engineerings
420. nter nehmen den Original Equipment Manufacturern OEM erkannt Wie die Studie belegt setzen sowohl die untersuchten Automobil als auch die Hausger tehersteller das Konzept des Lean Managements um und haben dessen Methoden in Produktionssystemen verankert Aktuell wird versucht diese mithilfe von Lean Office Konzepten auf den administrativen Bereich zu bertragen Gleichwohl beschr nken Dissertation Ralph Hensel Unger 65 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings sich diesbez gliche Aktivit ten der vier betreffenden Unternehmen noch pilothaft auf einzelne Bereiche um das Potenzial und die Um setzung am Anfang der Bestrebungen zu eruieren Mithilfe einer de zidierten Analyse Planung und Steuerung sowie der Standardisie rung von administrativen Gesch ftsprozessen mit den anerkannten IE Methoden wie dem MTM Office System lassen sich Produktivi t tspotenziale von bis zu 30 Prozent heben Wittenstein amp Wesoly 2006 Dar ber hinaus bietet die Logistikplanung nach Aussage der be fragten Experten gro es Potenzial zur Verbesserung und Produktivi t tssteigerung in indirekten Bereichen besonders zur Personalbe messung zur Erh hung der Planungssicherheit sowie zur Standardi sierung und Gestaltung der Logistikprozesse Dennoch gehen nur vergleichswei e wenige Unternehmen diesen Zielen nach In einzel nen Unternehmen werden die MTM Logistikdaten genutzt Mit MTM Logistikdaten stellt
421. nterscheiden in einem Cluster zusammengefasst wer den das sich wiederum signifikant von anderen Kulturclustern unter scheidet Gleichwohl darf nicht vernachl ssigt werden dass neben zahlreichen kulturellen Gemeinsamkeiten auch in einem Kulturcluster Unterschiede existieren die es zu ber cksichtigen gilt Vor diesem Hintergrund werden hier die interkulturellen Unterschiede zwischen Deutschland sowie Polen und Tschechien als Kulturcluster kritisch diskutiert und die Auswirkungen auf die T tigkeit des Indus trial Engineers an den fremdl ndischen Standorten herausgearbeitet 336 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik In den Experteninterviews wurden interkulturelle Unterschiede auf der Ebene der zwischenmenschlichen Beziehungen herausgear beitet Das umfasst die kollektive Pr gung sowie die Beziehungs orientierung der osteurop ischen Kultur gegen ber der sachori entierten deutschen Kultur Das hei t w hrend in Deutschland das Arbeitsziel im Mittelpunkt steht und das Berufsleben dominiert bauen Polen und Tschechen ber die Beziehungsebene die Basis f r die Zusammenarbeit auf sachlicher Ebene auf indem die beruflichen Partner zwar beginnen zusammenzuarbeiten den Fokus hierbei aber stark auf den Aufbau der pers nlichen Beziehung legen und in Ab h ngigkeit davon die weitere Zusammenarbeit gestalten So wie in den Aufbau der Beziehung investiert wird wird auch viel Wert darau
422. nterst tzt zudem die eigentli che T tigkeit des Industrial Engineers im internationalen Kontext Damit liefert die entwickelte Gestaltungssystematik einen hohen Nut zen f r die Praxis indem sich zus tzliche Produktivit tspotenziale im Unternehmen erschlie en und zugleich Wettbewerbsvorteile er langen lassen Denn gegen ber dem vorherrschenden einge schr nkten IE Verst ndnis erlaubt sie die Implementierung des in tegral Industrial Engineerings f r das ganzheitliche Produktivi tatsmanagement e entlang des Produktentstehungs und herstellungsprozesses e in direkten und indirekten Bereichen sowie in Dienstleistung und Verwaltung e durch die integrative Betrachtung von Mensch Technik und Orga nisation 286 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Ziel des folgenden Kapitels ist die Evaluation der entwickelten Ge staltungssystematik Nachdem deren Anwendbarkeit bereits im vo rangegangenen Kapitel nachgewiesen werden konnte deren umfas sende Evaluation in der Praxis im Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch nicht m glich ist erfolgt diese auf der Basis qualitativer Inter views Eingangs wird deren Wahl als geeignete Methode f r die Eva luationsuntersuchung anhand methodischer Voruberlegungen be grundet sowie Form und Aufbau der Untersuchung beschrieben Aus der Gegenuberstellung der qualitativen Untersuchungserg
423. nuierliche Kontrolle gt Projektfortschritt unter Ber cksichtigung kultureller Sensibilit ten verfolgen und klar kommunizieren Daf r ist die vorhe rige Vereinbarung der Vorgehensweise und Festlegung von Kriterien notwendig engen informellen Kontakt pflegen e Ver nderung abschlie en berpr fung der Zielerreichung anhand gemeinsam vereinbarter Erfolgskriterien und Kommunikation sowie Honorierung des Erfolges insbesondere der Gruppen leistung in kollektivistischen Kulturen Dokumentation der Erkenntnisse des Ver nderungsprozesses je nach Grad der Unsicherheitsvermeidung und des Kon textverhaltens formell und detailliert in Low Context Kulturen mit hoher Unsicher heitsvermeidung Informationsfluss f r Wissenstransfer zwischen Projektorganisation und Li nienstruktur etablieren 5 Stabilisierung e Verantwortungsubergabe bei Aufl sung der Projektstruktur beson ders in kollektivistischen Kulturen Bezie hungsgef ge erhalten und auch danach pflegen Dissertation Ralph Hensel Unger 281 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering gt Wiedereingliederung der Mitarbeiter in Linienstrukturen fr hzeitig unterst tzen e Ver nderte Strukturen und Prozesse st n dig berpr fen kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Kulturen mit niedriger Machtdistanz einfa cher umsetzbar partizipative Teilnahme als intrinsische Motivation in individualistischen
424. nuierlicher Verbesserungsprozess Anzahl der Hierarchieebenen MTM f r die Einzel und Kleinserienfertigung Massachusetts Institute of Technology MTM Office System Methods Time Measurement Mensch Technik Organisation Mitarbeiterzahl Original Equipment Manufacturer Produktentstehungs und herstellungsprozess Departement of Industrial Engineering Pennsylvania State University Produktionsgerechte Konstruktion PricewaternouseCoopers Reichsausschuss f r Arbeitszeitermittlung heute REFA Verband f r Arbeitgestaltung Betriebsorgani sation und Unternehmensentwicklung e V Konfigurationsindex Systems Engineering Simultaneous Engineering Prozess Toyota Produktionssystem Dissertation Ralph Hensel Unger UAS UNSTAT VDA vs WEF WF WVS 0 Abk rzungs und Symbolverzeichnis Universelles Analysiersystem United Nations Statistics Devision Verband der Automobilindustrie Versus World Economic Forum Weltwirtschaftsforum Work Factor World Value Studies Varianz Dissertation Ralph Hensel Unger XXI 1 Einleitung 1 Einleitung Neben innovativen Produkten sind produktive Prozesse die Schl s selfaktoren der Wettbewerbsf higkeit deutscher Unternehmen Dem Industrial Engineering IE kommt in diesem Kontext eine wichtige Rolle zu Nachdem das Industrial Engineering in den vergangenen Jahrzehnten eine turbulente Entwicklung erfahren hat die von einem Kompetenzabbau in den 1980er Jahren ber die Renaissance z
425. oalition aufbauen Entscheid uber Ver nderungsansto e Stakeholder identifizieren und Projektor ganisation aufbauen e Organisationsanalyse zur Spezifizierung des Problemfeldes systematische Analyse der Strukturen und Abl ufe zur Identifikation der Prob lemursachen und wirkungen Informationssammlung und Datenerhe bung e Organisationsdiagnose systematische Ordnung Auswertung und Aufbereitung der gesammelten Daten Dissertation Ralph Hensel Unger 163 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE und Informationen Bewertung des Ist Zustandes Problem spezifikation e Entscheid f r oder gegen Ver nderung e Vision und Ver nderungsziele entwickeln ausgehend von Ist Zustand und organi sationalen Zielen Unterziele herunter brechen operationalisiertes Zielsystem aufstellen Ziele kommunizieren e Veranderungsziele mit konkreten Ma nahmen hinterlegen Ma nahmen zur Probleml sung entwi ckeln L sungssuche L sungsalternativen vorstellen und aus w hlen 3 Konzipierung Ma nahmenplan erstellen und kommuni zieren e Vorgehensweise und Kommunikations konzept planen Identifikation von diffusionsf rderlichen Personen Implementierungsschritte planen Kommunikationskonzept entwickeln e Implementierungsentscheid Kompetenzen und Verantwortlichkeiten festlegen finanzielle personelle und sachliche Ressourcen freigeben e Veranderungsziele
426. ogische Kasten in Abbildung 5 11 1 Schritt Spezifizierung der organisationalen Rahmenbedingungen 1 1 Unt h 1 1 A 1 1 B 1 1 C sorta hed Gus kleine Unternehmen mittlere Unternehmen Gro unternehmen mensgr e 1 2 A 1 2 B 1 2 C 1 2 1 1 2 Strategie Einprodukt Hauptprodukt perenne nen Unternehmen Yit Be mit verwandten konglomeraten klassifikation unternehmen unternehmen Produktgruppen Produktgruppen 1 3 Internationa f ISHA 1 3 B o EED lisi internationale globale multinationale transnationale isierungs 3 Strategie Strategie Strategie Strategie strategie 1 4 Technologie Einzel und Gro serien und we ae 5 d Prozessfertigung komplexit t Kleinserienfertigung Massenfertigung Abbildung 5 11 Struktur der Gestaltungssystematik Schritt 1 Morphologischer Kasten zur Bestimmung der Aus gangssituation Die Unternehmensgr e bestimmt ma geblich den Grad der Spe zialisierung der Koordination sowie der Konfiguration Kieser amp Walgenbach 2007 Macharzina amp Wolf 2010 Mit zunehmender Gr e erh ht sich das Ausma der Spezialisierung und damit die or ganisatorische Komplexit t Die Zahl der Hierarchiestufen Abteilun gen und Unterabteilungen steigt Zugleich werden durch die Kontroll funktion der Hierarchie sowie Instrumente der Standardisierung Ra 222 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering tionalisierungspoten
427. olens und Tschechiens gegen ber Deutschlands Die Darstellung der Zusammenh nge zwischen den unterschiedlichen Auspr gungen der Kulturdimensionen der betrachteten L nder und den Rahmenbedingungen aus der globalen Umwelt erfolgt entspre chend der Clusterung des Kulturbeschreibungsmodells 1 Zeit Verhaltensmuster die in Verbindung mit der Grundannahme der Zeit auftreten k nnen anhand der Kulturdimensionen Zeitorientierung Kurzfristigkeit Langfristigkeit und zeitlicher Abfolge mono chron polychron beschrieben werden Die Zeitorientierung wurde zwar von Kluckhohn Strodtbeck 1961 Adler 2002 und Trompenaars 2004 beschrieben jedoch nur durch Hofstede 2006 und im Rahmen des GLOBE Projektes House 2006 auch tats chlich empirisch erhoben Hofstede 2006 ordnet sowohl die deutsche Kultur als auch die pol nische und die tschechische Kultur als eher kurzfristig orientierte Kul tur ein Wobei Tschechien mit dem Punktwert 13 auf einer Skala von O kurzfristig bis 100 langfristig noch vor Polen 32 und Deutsch land 31 liegt Die GLOBE Studie House 2006 ordnet Deutschland auf einer Skala zwischen 4 33 und 6 20 mit dem Punktwert 4 85 296 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik ebenfalls als kurzfristig orientierte Kultur ein Polen hingegen mit dem Punktwert 5 20 tendenziell als langfristig orientiert F r Tschechien wurden im Rahmen der GLOBE Studie grunds tzlic
428. on Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis World Values Survey Association Hrsg 2007 World Values Survey Abgerufen am 10 Juni 2011 von Happiness trends in 24 countries 1946 2006 http www worldvaluessurvey org wvs articlesfolder_published articl e base_106 files trends doc Wottawa H amp Thierau H 2003 Lehrbuch Evaluation Bern Huber Yu J 2006 Stereotypisierung im interkulturellen Kontext Interculture Joumal 2 2006 Zaltman G amp Duncan R 1977 Strategies for Planned Change New York John Wiley amp Sons Zandin K B Hrsg 2001 Maynard s Industrial Engineering Handbook New York McGraw Hill Z pfel G 2001 Grundz ge des Produktions und Logistikmanagement M nchen Oldenbourg Z pfel G 2000 Strategisches Produktions Management M nchen Oldenbourg Z pfel G 1989 Taktisches Produktionsmanagement Berlin Walter de Gruyter Zulch G 2007 Arbeitsorganisation In K Landau Hrsg Lexikon Arbeitsgestaltung Best Practice im Arbeitsprozess S 145 150 Stuttgart Gentner Dissertation Ralph Hensel Unger 401 Anlage Anlage bersicht ber verschiedene Definitionen des Industrial Engineerings Industrial engineering directs the efficient conduct of manu facturing construction transportation or even commercial enterprises of any undertaking indeed in which human la bor is directed to accomplishing any kind of work Industrial engineering has drawn upon
429. on Ralph Hensel Unger 29 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings ses Wort das Einsatzspektrum des IE auf W hrend sich die deut sche bersetzung von Industrial lediglich auf die gewerbliche Pro duktion bezieht geht das Begriffsverstandnis im angloamerikani schen Sprachraum weit dar ber hinaus und inkludiert entsprechend der Klassifikation der International Standard Industrial Classification ISIC UNSTAT 2008 den prim ren sekund ren und terti ren Wirtschaftssektor Damit wird insbesondere das Potenzial unterstri chen das die in der Industrie bew hrten Methoden ausgehend von deren urspr nglichen Anwendung in der industriellen Fertigung auch in anderen Bereichen wie dem Dienstleistungssektor bieten Der Begriff des Engineerings r ckt die Bedeutung des Industrial Engineerings als anwendungsorientierte praxisnahe Wissenschaft in den Fokus die ihren Ursprung in der wissenschaftlichen Betriebsf h rung Scientific Management hat Dieser Tradition folgend besteht der Kern des Industrial Engineerings in der Anwendung ingenieur wissenschaftlicher Methoden zur Analyse und Gestaltung sowie zum Betrieb und zur Optimierung von Arbeitssystemen und prozessen durch die integrative Betrachtung von Mensch Technik und Organisation mit dem Ziel der Produktivit tssteige rung 2 1 2 Produktivit t als Bezugsrahmen f r das Industrial Engi neering Die Optimierung von Ar
430. onen geringer wobei mit dem Zentralisationsgrad die Funktionsspanne der F hrung steigt Jones amp Bouncken 2008 Die Leitungsspanne bezieht sich auf die einer F hrungskraft unterstellten Mitarbeiter 230 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 1200 8 A g 9 1100 un 2 4 8 1000 9 5 i 7 900 2 S 800 6 F 700 S 5 600 7 5 2 o 5 50 3 5 5 3 400 R 300 2 5 200 8 sa 10 lt 0 1000 3000 9000 10000 100000 Anzahl der Organisationsmitglieder Organisationsgr e Abbildung 5 15 Zusammenhang zwischen Organisationsgr e und Anzahl der Hierarchieebenen Leitungstiefe sowie der Anzahl der F hrungskr fte Leitungsbreite er weitert nach Jones amp Bouncken 2008 Die Ergebnisse der Untersuchung von Woodward zur Technologie komplexit t geben zudem Hinweise f r die Konfiguration der Or ganisationsstruktur Tabelle 5 8 Tabelle 5 8 Zusammenhang zwischen Technologiekomplexit t und Unternehmensstruktur in Anlehnung an Woodward 1970 zit nach Jones amp Bouncken 2008 Je h her die Technologiekomplexit t umso h her ist die Leitungs breite und der Anteil indirekter Mitarbeiter an der Zahl der Gesamt besch ftigten Je h her die Technologiekomplexit t umso h her ist die Leitungstie fe im Fertigungsbereich Je h her die Technologiekomplexit t umso h her ist die Leitungs spanne im To
431. ontextabh ngigkeit und Emotionen Die Kulturdimension des sozialen Raumes gibt Aufschluss ber die raumlich kommunikative Distanz respektive die Involviertheit im Ver halten gegen ber anderen Individuen Jede Person ist von einer un sichtbaren Distanzzone umgeben die aufrecht erhalten wird und de ren Ausdehnung von der Beziehung zu den sie umgebenden Perso nen der emotionalen Gef hlslage der kulturellen Pr gung sowie den aktuellen Gegebenheiten abh ngt Der soziale Raum beinhaltet so wohl auf intimer und pers nlicher als auch sozialer und ffentlicher Ebene verschiedene Normen Erwartungen und Verhaltensweisen Je nach Kultur wird N he zwischenmenschlich unterschiedlich wahr genommen und interpretiert woraus unterschiedliche Reaktionen aus r umlichen Ver nderungen resultieren Damit werden kultur bergreifende Kommunikationsprozesse auf non verbaler Ebene entscheidend beeinflusst Mit sozialer Distanziertheit w chst auch die physische Distanz So nehmen zum Beispiel Mitglieder unterschiedli cher Kulturen im Gespr ch verschieden gro en Abstand zu ihrem jeweiligen Kommunikationspartner ein W hrend Low Contact Kulturen Distanzkulturen aus dem asiatische Raum wie Japan oder China grunds tzlich eher auf weiten K rperabstand achten tre 104 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE ten Kommunikationspartner aus High Contact Kulturen Kontakt kul
432. otwendigkeit den Betriebsrat fr hzeitig mit einzubinden und f r Ver nderungsprozesse zu gewin nen Deshalb ist nat rlich die Stimmung eine Gewerkschafts stimmung oder eine Stimmung gegen den Abteilungsleiter oder gegen die Ver nderungen im Unternehmen kommt dann relativ schnell rauf Auch wenn von den 1500 in der Produktion nur 50 betroffen sind f hlen sich die andem 1450 auch schlecht und benachteiligt 326 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Dies liegt in erster Linie in der historischen Bedeutung der Solidarno die als Gewerkschaft Ende der 1980er Jahre ma geb lich die politische Wende begleitet hat Durch das negative Erleben der Regierungsbeteiligung nach 1989 sowie die Zersplitterung der Gewerkschaftsbewegung sind jedoch stark sinkende Mitgliederzah len und ein hoher Bedeutungsverlust zu verzeichnen Au erdem un terliegen die Unternehmen einer umfangreichen politischen Regulati on auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit und des Arbeitsschut zes Von staatlicher Seite werden h ufig Arbeitssicherheits und Hy gienekontrollen durchgef hrt wobei die Arbeitsinspektoren hohe Macht h tten und sogar unter Einsatz der rtlichen Polizei das Un ternehmen bis zur Beseitigung der Missst nde schlie en d rfen So pass mal auf dass muss ganz schnell ge ndert wer den Und ich kann dir da ganz schnell die H lle hei ma chen 6 3 2 Interkulturelle Interaktio
433. ozessen in indirekten Bereichen der Automobilindustrie In E M ller amp B Spanner Ulmer Nachhaltigkeit in Planung und Produktion 4 Symposium Wissenschaft und Praxis amp 8 Fachtagung Vernetzt planen und produzieren VPP2010 Tagungsband Chemnitz 11 November 2010 S 29 40 Chemnitz Institut f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme Enderlein H Spanner Ulmer B amp Rombouts B 2008 Nachhaltigkeit von Produktionssystemen in der Automobilzulieferindustrie In Gesellschaft f r Arbeitswissenschaft GfA Hrsg Produkt und Produktions Ergonomie Aufgabe f r Entwickler und Planer Tagungsband 54 GfTA Fr hjahrskongress S 321 324 Dortmund GfA Press Erlach C 2001 Vergessen durch Entlernen Wissensmanagement 3 S 47 49 Ethnologie in Schule und Erwachsenenbildung Hrsg 2004 Praxis Ethnologie Bd 1 M nster Waxmann Europ ische Kommission Hrsg 2006 Die neue KMU Definition Benutzerhandbuch und Mustererkl rung Abgerufen am 3 M rz 374 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis 2011 von http ec europa eu enterprise enterprise_policy sme_definition sme_user_guide_de pdf Eversheim W amp Schuh G Hrsg 2000 Betriebshutte Produktion und Management Berlin Springer Eversheim W Schuh G amp Assmus D 2005 Integrierte Produkt und Prozessgestaltung In W Eversheim amp G Schuh Integrierte Produkt und Prozessgestaltung S 5 20 Berlin Spri
434. p Management und umso geringer ist die Leitungs spanne im mittleren Management Unternehmen an den beiden Enden der Technologieskala weisen im unteren Management niedrigere Leitungsspannen auf Dissertation Ralph Hensel Unger 231 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Unternehmen an den beiden Enden der Technologieskala verf gen ber weniger starre Unternehmensstrukturen mit flacheren Hierar chien sowie geringerer Formalisierung und Zentralisierung organi sche versus mechanistische Struktur Als weiterer Einflussfaktor auf die Konfiguration der Organisations struktur wurde im Kapitel 5 2 1 die Kultur identifiziert und insbesonde re auf den Einfluss der Kulturdimension Machtdistanz verwiesen die entscheidend die Leitungstiefe den Zentralisationsgrad beein flusst So finden sich in Kulturen mit hoher Machtdistanz zumeist funktionale Einliniensysteme mit ausgepr gten Hierarchien in Kultu ren mit niedriger Machtdistanz lassen sich Mehrliniensysteme und Matrixstrukturen demgegen ber einfacher umsetzen Ausgehend von der Konfiguration der Aufbauorganisation hinsichtlich der horizontalen und vertikalen Differenzierung kann sowohl die funktionelle als auch institutionelle Einbindung des integral In dustrial Engineerings im Unternehmen realisiert werden Die Ein bindung des Industrial Engineerings kann hierbei wie in Kapitel 5 1 2 beschrieben entweder als Stabsste
435. pektive des Managementbegriffes Steinmann amp Schrey gg 2005 den Gestaltungsrahmen f r die or ganisatorische Verankerung des ilE hinsichtlich Aufgabenportfolio und struktureller Einbindung im Unternehmen auf Dissertation Ralph Hensel Unger 169 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 5 1 1 Funktionelle Gestaltungsdimension Der Begriff des Managements l sst sich unter funktioneller und insti tutioneller Perspektive betrachten Management als Funktion umfasst alle zur F hrung der Organisation notwendigen Prozesse und Funk tionen Demgegen ber beinhaltet Management als Institution die In stanzen die diese Managementaufgaben bernehmen Steinmann amp Schrey gg 2005 bertragen auf das ilE als institutionalisiertes Produktivit tsmanagement l sst sich daraus das Aufgabenspektrum des integral Industrial Engineerings ableiten Im Mittelpunkt der funktionellen Betrachtungsweise des Manage ments stehen die Aufgaben die zur Steuerung des Leis tungs erstellungs prozesses erf llt werden m ssen Dem dieser Ar beit zugrundeliegenden breiten Verst ndnis von Industrial Enginee ring folgend umfasst dieser Leistungserstellungsprozess sowohl die Erstellung von Produkten als auch Dienstleistungen Das ilE berla gert den gesamten Leistungserstellungsprozess und durchdringt die einzelnen Funktionsbereiche Demnach bernimmt es im Sinne eines Produktivit tsmanagements eine
436. petenz der Mitarbeiter unterstreicht die Wertsch tzung und kann die polnischen und tschechischen Mitarbeiter schrittweise zur eigenst n digen Arbeitsweise anspornen Die Ergebnisse m ssen immer wie der eingefordert werden damit die Partizipation auch umgesetzt wird Dissertation Ralph Hensel Unger 339 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik und nicht wieder fallen gelassen wird wobei die Balance zwischen regelm iger und zu h ufiger Kontrolle erreicht werden muss da diese anderenfalls auch als Eingriff in die Kompetenz der Mitarbeiter und Misstrauen wahrgenommen werden kann Zum anderen wirkt sich die Machtdistanz auch auf die Meeting und Diskussionskultur im Unternehmen aus vor allem dann wenn Personen mit unter schiedlicher hierarchischer Position zusammen arbeiten m ssen So werden hierarchisch unterstellte Mitarbeiter nur an Diskussionen teil nehmen wenn sie vom direkten Vorgesetzten explizit dazu aufgefor dert werden Der Industrial Engineer als Prozesspromotor und Chan ge Manager w rde die polnischen oder tschechischen Mitarbeiter vor ihrem Vorgesetzten in Verlegenheit bringen wenn er die Hierarchie missachten und diesen mit direkten Fragen konfrontiert Spannungen k nnen sich auch f r den deutschen Expatriate ergeben wenn er seinem polnischen oder tschechischen Vorgesetzten bergeht und dessen Autorit t untergr bt indem er eigenst ndig seine Vorstellun gen einbringt ohne diese vorher mit ihm abgesti
437. ph Hensel Unger 41 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings nen Weiterhin wurde die Form des Einzelinterviews gew hlt da Informationen hinsichtlich spezifischen Wissens einer verantwortli chen Person im Vordergrund standen und sich die Experten aufgrund des sensiblen Themas in der Gruppe zur ckhaltender u ern k nn ten als im Einzelgespr ch F r die qualitative Untersuchung erschien ein halbstandardisiertes Interview besser geeignet als ein standar disiertes oder unstandardisiertes Interview Die Beantwortung der Forschungsschwerpunkte im Rahmen eines standardisierten Inter views wurde aufgrund der erw hnten Komplexit t und insbesondere der Erkl rungsbed rftigkeit der Thematik als nicht zielf hrend einge sch tzt da der Befragte aufgrund der geschlossen formulierten Fra gen lediglich die M glichkeit zwischen vorgegebenen Antwortm g lichkeiten auszuw hlen gehabt h tte Vielmehr verfolgte die Untersu chung eine explorative Zielstellung und sollte dazu dienen Grund lagenwissen ber Aufgaben und Institutionalisierung des IE und da mit einen ersten Einblick in das Thema zu erhalten Daher war es notwendig flexibel auf w hrend des Interviews auftauchende unvor hergesehene Themenkomplexe eingehen zu k nnen Ein offenes narratives Interview gew hrleistet indes nicht die Vergleichbarkeit der Ergebnisse Daher wurde das halbstandardisierte m ndliche explorative Einzel Experteninterv
438. polis Verlag Steinle C 2005 Ganzheitliches Management eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensf hrung Wiesbaden Gabler Steinmann H amp Schrey gg G 2005 Management Grundlagen der Untemehmensf hrung Konzepte Funktionen Fallstudien Wiesbaden Gabler Stock Homburg R 2008 Personalmanagement Theorien Konzepte Instrumente Wiesbaden Gabler Stolzenberg K amp Heberle K 2009 Change Management Ver nderungsprozesse erfolgreich gestalten Mitarbeiter mobilisieren Heidelberg Springer Stowasser S 2009 Produktivit t und Industrial Engineering InK Landau Hrsg Produktivit t im Betrieb Tagungsband der GfA Herbstkonferenz S 201 212 Stuttgart Ergonomia Stra burger H 1991 Wiederkaufentscheidungsproze bei Verbrauchsg tem Ein verhaltenswissenschaftliches Erkl rungsmodell Frankfurt am Main Lang 396 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Streich D amp Wahl D Hrsg 2007 Innovationsf higkeit in einer modemen Arbeitswelt Personalentwicklung Organisationsentwicklung Kompetenzentwicklung S 51 62 Frankfurt Campus Stroh L Gregersen H amp Black J 2000 Triumphs and tragedies expectations and commitments upon repatriation International Journal of Human Resource Management 11 4 S 681 697 The International Bank for Reconstruction and Development Weltbank 2009 Doing Business Abgerufen am 10
439. r Ulmer 2010 Bei Einliniensystemen ist jeder Stelle eine weisungsberechtigte In stanz bergeordnet die s mtliche Kompetenzen b ndelt Eine mehr stufige Gliederung in Verantwortungsbereiche f hrt zu ber und Un terordnungsverh ltnissen wobei die Instanzen mehreren niedrigeren Stellen Weisungen erteilen d rfen Schrey gg 2008 Einliniensysteme kommen daher den Mitgliedern kollektivistischer Kulturen und von Kulturen mit hoher Machtdistanz entgegen die sich zum einen dem Funktionsbereich und zum anderen dem direkten Vorgesetzten verbunden sehen Die Position ist nicht nur mit einer bestimmten Aufgabe verbunden f r die sich die Mitarbeiter verant wortlich f hlen sondern auch mit der pers nlichen Loyalit t gegen ber der Abteilung und dem Vorgesetzten Das ausgepr gte pers n liche Verh ltnis zu den Kollegen und zum Vorgesetzten geht h ufig auch ber die Arbeit hinaus was durch die Kulturdimension Involvement spezifisch diffus beschrieben wird Im Einliniensystem ist f r jedes Entscheidungsproblem eine bestimmte Instanz zust n dig die die Kompetenz hat dieses zu l sen Demnach sind den ein Dissertation Ralph Hensel Unger 203 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering zelnen Aufgabentr gern bestimmte Aufgaben zugeteilt und die Ver antwortlichkeiten klar geregelt Kieser amp Walgenbach 2007 Die kla re Aufgabenzuweisung und eindeutige Regelung der Verantwo
440. r kulturellen Managements dazu beitragen kulturelle Einfluss faktoren sowohl auf der Mikro als auch Makroebene des In dustrial Engineenngs zu identifizieren Als ein weiteres Defizit wurde im Rahmen der Studie die mangelnde Ber cksichtigung eines dezidierten Change Managements bei der T tigkeit des Industrial Engineers erkannt was sich zum einen auf eine fehlende Sensibilisierung der IE Mitarbeiter f r diese Thematik bei der Durchf hrung von Planungs und Rationalisierungsvorhaben zur ckf hren l sst und sich zum anderen in fehlenden Instrumenten und Handlungsempfehlungen f r die T tigkeit u ert Es existiert zwar eine Vielzahl an mehr oder weniger fundierten Konzepten f r das Management von Ver nderungsprozessen jedoch liegt weder ein ganzheitlicher Ansatz vor der die Implementierung von Ver nde rungen auf Ebene des Mitarbeiters der Gruppe und des Unterneh mens ber cksichtigt noch dem Aufgabenspektrum des Industrial En 74 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings gineerings gerecht wird Somit l sst sich eine dritte Forschungsfrage formulieren Forschungsfrage 3 Inwieweit k nnen existierende Konzepte des Change Mana gements dazu beitragen Planungs Rationalisierungs und Gestaltungsprojekte des Industrial Engineerings erfolgreich und nachhaltig zu implementieren Vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Unternehmensak tivit
441. r the culture adequate implementation of production systems InW Karwowski amp G Salvendy Hrsg Advances in Human Factors Ergonomics and Safety in Manufacturing and Service Industries S 33 41 Boca Raton CRC Press Hensel R amp Spanner Ulmer B 2010 Interkulturelle Unterschiede im Arbeitsleben In Gesellschaft f r Arbeitswissenschaft GfA Hrsg Neue Arbeits und Lebenswelten gestalten Bericht zum 56 Kongress der GIA S 363 366 Dortmund GfA Press Hensel R Esche M Krause S Bartel D amp Spanner Ulmer B 2011 Medical Service Systems An approach for the sustainable process orientation in health care In M G bel C J Christie S Zschernack A I Todd amp M Mattison Human Factors in Organizational Design and Management X Volume 2 S 263 268 Santa Monica IEA Press Dissertation Ralph Hensel Unger 379 Quellenverzeichnis Hensel R amp Spanner Ulmer B 2011 A systematic approach for human oriented Industrial Engineering in the context of enterprises internationalization In M G bel C J Christie S Zschernack A I Todd amp M Mattison Hrsg Human Factors in Organizational De sign and Management X Volume 1 S 335 341 Santa Monica IEA Press Herrmann T 1979 Psychologie als Problem Herausforderungen der psychologischen Wissenschaft Stuttgart Klett Cotta Hill W Fehlbaum R amp Ulrich P 1998 Organisationslehre 2 Theoretische A
442. r 149 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE quenzen zu bewerten Ziel der Vorstudie respektive Situationsana lyse ist es mithin in relativ kurzer Zeit mit vertretbarem Aufwand zu kl ren ob und in welchem Umfang beziehungsweise welcher Form organisatorische Ver nderungen durchgef hrt werden sollen Im Kern der Situationsanalyse steht die Untersuchung und Beschrei bung des als problematisch empfundenen Ist Zustandes Vahs 2007 Aufgrund der durch die Vorstudie verbesserten Problemsicht lassen sich so allgemeine Problemursachen Einflussfaktoren und Zusammenh nge erkennen Im Endergebnis kann das Problemfeld gegen ber nicht problemrelevanten Bereichen abgegrenzt werden um die Sammlung relevanter Informationen zur Zielformulierung zu vereinfachen Das Problembewusstsein wird gest rkt und die Dring lichkeit der Ver nderung hervorgehoben Kotter 1997 Aufgrund der Tragweite der Komplexit t sowie des Umfanges von Ver nderungsprozessen kommt dem Projektmanagement eine be sondere Bedeutung zu das alle zu erf llenden Aufgaben zusammen f hrt Eine geeignete Projektorganisation stellt die Durchf hrung der organisationalen Ver nderung sicher Daf r m ssen Strukturen ge schaffen werden in denen Kompetenzen geb ndelt werden und die die Verteilung von Aufgaben und Verantwortungen eindeutig regeln Vahs 2007 Der Forderung folgend Promotoren in den Ver nde rungsprozess zu involvieren
443. r Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering geforderten Informationen selbst die Organisationsdiagnose durch f hren um die Ver nderungsentscheidung treffen zu k nnen da es die Angeh rigen solcher Kulturen h ufig nicht gew hnt sind selbst st ndig Entscheidungen zu treffen In kollektivistischen Kulturen wer den die Teammitglieder des Kernteams stattdessen bestrebt sein eine Konsensentscheidung zu finden Im Anschluss an den Ver nderungsentscheid erfolgt in der dritten Phase die Konzipierung sowohl der Ver nderungsma nahmen als auch des Kommunikationskonzeptes Die Zeitorientierung spielt im Rahmen der Ma nahmenplanung eine wesentliche Rolle f r die Ent wicklung der L sung beziehungsweise der L sungsvarianten sowie f r die Implementierungsplanung Angeh rige von Kulturen mit Lang fristorientierung sind neuartigen L sungen gegen ber aufgeschlos sen und es ist ihrerseits mit h herer Innovationsbereitschaft zu rech nen Mitglieder kurzfristig orientierter Kulturen achten auf die An schlussf higkeit der L sung an den jeweils aktuellen Wissensstand und stehen potenziellen Ver nderungen meist neutral gegen ber Sie orientieren sich jedoch am unmittelbaren kurzfristigen Nutzen der Ver nderung und pr ferieren diesen vor langfristigen Erfolgser wartungen Wahrend in langfristig orientierten Kulturen auch langfris tige Ziele verfolgt und mit den langfristigen Auswirkungen auch Nachhaltigkeitsaspe
444. r Interventi onen steuern und sind demzufolge auch nicht von au en 154 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE diagnostizierbar Der Phase der Analyse und Diagnose kommt damit bereits die Aufgabe einer Intervention zu wenn das untersuchte so ziale System durch die Konfrontation mit den analysierten Daten zum Diskurs angeregt wird und Widerspr che entdeckt die nach Witte 1973 als Ausl ser organisationaler Ver nderungsprozesse gelten und demzufolge die Problemwahrnehmung auf Seiten der Betroffe nen sch rfen Die strikte Trennung von Diagnose und Intervention wird dadurch aufgehoben und alle Diagnoseschritte werden als Inter vention angelegt Am Ende der Analysephase wird auf der Basis der gesammelten und ausgewerteten Unternehmensdaten die Entscheidung f r oder ge gen die Ver nderung gef llt Phase 3 Konzipierung In der dritten Phase setzt sich die Organisation gezielt mit dem ana lysierten Problem und der Konzipierung der daf r notwendigen L sung auseinander Ausgehend von der detaillierten Analyse und dem eingegrenzten Problem ist die gesetzte Zielstellung zu pr zisieren Hierbei ist es wichtig das Zukunftsszenario in Form realistischer und nachvollzieh barer Ver nderungsziele zu operationalisieren Nur wenn die Ziele hinsichtlich des Inhaltes des Ausma es und des zeitlichen Bezugs klar und eindeutig definiert sind lassen sich diese den
445. r Verlag 392 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Rogers E M 1995 Diffusion of Innovations New York Free Press Rohn A S 2006 Multikulturelle Arbeitsgruppen Erkl rungsgr en und Gestaltungsformen Wiesbaden Deutscher Universit tsverlag Rokeach M 1989 Beliefs attitudes and values a theory of organization and change San Francisco Jossey Bass Rumelt R 1974 Strategy structure and economic performance Bosten Harvard University Sachsenberg M 1980 Akzeptanz organisatorischer Methoden und Techniken Zeitschrift fur Organisation 49 1 S 3741 Salvendy G 2001 Handbook of Industrial Engineering Technology and Operations Management New York John Wiley Schade J 1999 Ma nahmen zur Ver nderung von Mobili tsverhalten In M Nehring amp M Steierwald Hrsg Vehaltens nderungen im Verkehr Restriktionen versus soft policies Ergebnisse der Veranstaltung Nr X der Workshop Reihe im Themenbereich Verkehr und Raumstruktur S 43 64 Stuttgart Akademie f r Technikfolgenabsch tzung in Baden W rttemberg Schein E 1992 Organizational culture and leadership San Francisco Jossey Bass Schenk M Wirth S amp M ller E 2010 Factory planning manual situation driven production facility planning Berlin Springer Schirmer F 2000 Reorganisationsmanagement Interessenkonflikte Koalitionen des Wandels und Reorganisationserfolg Wiesbaden
446. r Versicherungen Penn State IE 2008 Als Pionier des IE gilt vor allem Frederick Winslow Taylor der diesen Begriff zwar selbst nie pr gte aber mit seinem Werk The Principles of Scientific Management 1911 zum Teil die methodischen Grund lagen f r das IE legte Im Mittelpunkt seiner Bestrebungen stand die Effizienzsteigerung durch die Analyse und Optimierung der Ar beitsmethoden sowie die Standardisierung der Arbeitsabl ufe mit ingenieurwissenschaftlichen Methoden Badiru 2006 Schwerpunkt der Untersuchungen von Frank und Lillian Gilbreth war die Optimie rung der Arbeitsmethode sowie die Arbeitsplatzgestaltung Sie untersuchten die Bewegungsabl ufe verschiedener Arbeitst tigkeiten und differenzierten 17 Bewegungselemente um wertsch pfende Ar beitsabl ufe zu gestalten Auf diesem Grundgedanken basieren die heute im IE weltweit eingesetzten Systeme vorbestimmter Zeiten wie die in den 1940er Jahren entwickelten Verfahren Methods Time Measurement MTM und Work Factor WF Nachdem Effizienzsteigerung und Rationalisierung lange im Mittel punkt des Industrial Engineerings respektive Efficiency Enginee rings Emerson 1913 zit nach Martin Vega 2001 standen und der Mitarbeiter nur als Ressource betrachtet wurde wiesen verhal tenswissenschaftliche Untersuchungen der Hawthorne Experimente in den 1930er Jahren erstmals die Einfl sse der Arbeitsmotivation Dissertation Ralph Hensel Unger 19 2 Stand der Wissenschaft un
447. r Zielstellungen der Arbeitswissenschaft sind daher f r das Industrial Engineering Gestaltungsans tze zu entwickeln um die Produktivit t auch mit lteren Besch ftigten auf recht zu erhalten Keil Hensel amp Spanner Ulmer 2010 Vor diesem Hintergrund m ssen sowohl die aktuellen Produktionsmethoden als auch die arbeitsorganisatorischen Ans tze kritisch hinterfragt wer den um den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort das hei t am richtigen Arbeitsplatz einzusetzen Verschiedene Kon Dissertation Ralph Hensel Unger 67 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings zepte haben sich in der Industrie etabliert um dies zu bewerkstelli gen Job Rotation Schonarbeitsplatze altersgemischte Teams Die meisten Ans tze sind indes noch nicht ausreichend wissenschaftlich untersucht und f hren nur bedingt zum Erfolg Keil Hensel amp Spanner Ulmer 2010 Dar ber hinaus stellt die Internationalisierung der Gesch ftst tig keiten eine nicht zu untersch tzende Herausforderung f r die Unter nehmen dar In den untersuchten Unternehmen existiert zumeist ein zentrales IE in der Konzernzentrale das die IE Aktivit ten von Deutschland aus steuert Das betrifft Standortentscheidungen eben so wie die Prozessplanung oder Implementierung der Produktions systeme in ausl ndischen Standorten H ufig werden Mitarbeiter des Industrial Engineerings als sogenannte Expatriates in d
448. r den IE Mitarbeiter entwickeln um Hilfestellungen f r die Personalauswahl und entwicklung geben zu k nnen Ausgehend von den identifizierten Defiziten und entsprechend der formulierten Forschungsfragen lassen sich die Anforderungen an die zu entwickelnde Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering ilE spezifizieren In der Gestaltungssystematik sind explizit kulturelle Einflussfaktoren zu ber cksichtigen die das IE auf funktioneller struktureller und personeller Ebene beeinflussen Zum einen sind die Methoden und Konzepte hinsichtlich ihrer ber tragbarkeit auf andere L nder und Kulturen zu berpr fen Zum an deren muss die interkulturelle Kompetenz im Rollenprofil des In dustrial Engineers Eingang finden Ferner muss das Change Ma nagement in Form einer Vorgehenssystematik im integral Indus trial Engineering ber cksichtigt werden da die Analyse Gestaltung und Realisierung von Arbeitssystemen und prozessen zum Teil tief greifende Ver nderungen sowohl auf der Ebene des Unternehmens als auch der des Mitarbeiters erfordern Diese Vorgehenssystematik soll dem IE als Managementtool Hilfestellung f r das Change Ma nagement bieten indem sie Treiber und Hemmnisse von Ver nde rungsprozessen aufzeigt Abbildung 2 12 veranschaulicht zusam menfassend dieses Spannungsfeld und den Forschungsansatz 76 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Eng
449. r m gliche Widerst nde und relevanten Akteure zu ber cksichtigen Teilweise wird der Begriff des Industrial Engineerings im deutschen Sprachraum auch mit dem der Arbeitswissenschaft gleichgesetzt Diese umfasst nach Luczak und Volpert 1987 die systematische Analyse Ordnung und Gestaltung der technischen organisato rischen und sozialen Bedingungen von Arbeitsprozessen mit dem Ziel dass die arbeitenden Menschen in produktiven und effi zienten Arbeitsprozessen e sch digungslose ausf hrbare ertr gliche und beeintr chti gungsfreie Arbeitsbedingungen vorfinden e Standards sozialer Angemessenheit nach Arbeitsinhalt Ar beitsaufgabe Arbeitsumgebung sowie Entlohnung und Koope ration erf llt sehen 28 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings e Handlungsspielr ume entfalten F higkeiten erwerben und in Kooperation mit anderen Pers nlichkeiten erhalten und entwi ckeln k nnen Demnach verfolgt die Arbeitswissenschaft zwei wesentliche Zielset zungen die mit den Begriffen Humanisierung und Rationalisierung angesprochen werden Arbeit sowohl menschengerecht als auch ef fektiv und effizient zu gestalten Die an den Humanisierungszielen ausgerichtete Rationalisierung geht davon aus dass humane Ar beitsbedingungen zugleich zu Effektivit t Ergebniserreichung und Effizienz geringer Ressourceneinsatz f hren Spanner Ulmer 2006 Dem
450. ragung In M Nippa amp H Scharfenberg Hrsg Implementierungsmanagement Uber die Kunst Reengineeringkonzepte erfolgreich umzusetzen S 21 57 Wiesbaden Gabler Nippa M amp Scharfenberg H Hrsg 1997 Implementierungsmanagement Uber die Kunst Reengineeringkonzepte erfolgreich umzusetzen Wiesbaden Gabler Norman D amp Kuras M 2006 Engineering Complex Systems In D Braha A Minai Y Bar Yam Hrsg Complex Engineered Systems Science Meets Technology S 206 245 Berlin Springer Parsons T Hrsg 1951 Toward a general theory of action Cambridge Harvard University Press Parvis Trevisany N 2006 Implementierung von Controllinginstrumenten Identifikation und Uberwindung von Implementierungsbarrieren Wiesbaden Deutscher Universitats Verlag Pendlebury J Grouard B amp Meston F 1998 The ten keys to successful change management Chichester Wiley Perlitz M 2011 Intemationales Management Stuttgart UTB Perlmutter H 1969 The Tortous Evolution of the Multinational Corporation Columbia Journal of World Business 4 5 S 9 18 Pfannenberg J 2009 Veranderungskommunikation So unterst tzen Sie den Change Prozess wirkungsvoll Themen Prozesse Umsetzung Frankfurt am Main Frankfurter Allgemeine Buch Dissertation Ralph Hensel Unger 391 Quellenverzeichnis Plath H E amp Richter P 1984 Erm dung Monotonie S ttigung Stress BMS Handanweisung Dr
451. rbeiter mit langj hriger Auslandser Dissertation Ralph Hensel Unger 289 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik fahrung ber vertieftes Wissen im relevanten Themengebiet verf gen k nnen sie im Rahmen der Untersuchung als Experten angese hen werden Aus diesem Grunde erfolgt die Evaluation in Form halbstandardi sierter problemzentrierter Experteninterviews die mit elf deutschst mmigen IE Experten aus zehn deutschen und einem schwedischen Unternehmen durchgef hrt wurden die als Expatriates an Standorten in Polen beziehungsweise Tschechien eingesetzt sind oder waren Die Wahl dieser beiden L nder als Untersuchungsgegenst nde wurde bereits mit deren Bedeutung als klassische Verlagerungsl nder deutscher Unternehmen in Kapitel 1 2 begr ndet Wie im folgenden Abschnitt detaillierter dargelegt wird standen die organisatorische Verankerung des Industrial Engi neerings die wahrgenommenen interkulturelle Unterschiede zwi schen Deutschland und Tschechien beziehungsweise Polen sowie deren Auswirkungen auf die T tigkeit des Industrial Engineers und das Ver nderungsmanagement im Fokus der Evaluationsstudie Die interkulturellen Unterschiede zwischen den zu betrachtenden L n dern Deutschland Tschechien Polen werden anhand der im Kul turbeschreibungsmodell definierten Kulturdimensionen beschrieben Mit dem Ziel das entwickelte Kulturmodell auf seine Aussagef hig keit zu berpr fen werden die in den Experte
452. rd 5 63 Polen unter scheidet sich hier insgesamt nur leicht von Deutschland Im Sinne von Hofstede kann die deutsche Kultur damit insgesamt als maskulin 310 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik beschrieben werden Polen als neutral bis tendenziell maskulin Tabelle 6 11 Tabelle 6 11 Punktwerte f r die Kulturdimension Geschlechterrolle aus der Literatur __ Kulturstudie Deutschland Polen Tschechien Hofstede 2006 66 64 57 Skala 0 100 GLOBE House 2006 Geschlechtergleichheit Praktiken Ist Zustand 3 25 3 94 Wertebereich 2 45 4 07 i Werte Soll Zustand 5 06 4 53 Wertebereich 3 34 5 19 keine Angabe Humanorientierung Praktiken Ist Zustand 3 30 Wertebereich 3 29 5 12 3 67 Werte Soll Zustand 5 63 5 32 Wertebereich 4 85 5 91 In Anlehnung an Hofstede 2006 wird die Geschlechtergleichstellung als ein Indikator fur die Plausibilisierung der kulturellen Auspragung herangezogen Der Gender related Development Index untersucht sowohl die Entwicklung als auch die Lebensqualitat von Frauen und Mannern in 157 Nationen und deckt damit die wichtigsten Aspekte von Hofstedes Dimension ab Deutschland nimmt hier Platz 20 Tschechien Platz 31 und Polen 39 ein United Nations Development Programme 2009 Erganzt werden kann dieser Indikator um den Gender Inequality Index der das Geschlechterverhaltnis in Politik und Wirtschaft misst Hier nimmt Deutsch
453. relle Management ist diese Kulturdimension aus verschie denen Gr nden von zentraler Bedeutung denn die Frage nach der Selbst oder Fremdbestimmtheit hat Einfluss auf die Gestaltbarkeit 110 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE der Organisation die Planung Strategie und Zielentwicklung sowie Kontrollierbarkeit des Unternehmens Zudem wird das F hrungsver halten entscheidend von diesem Verst ndnis gepr gt In proaktiven eigenbestimmten Kulturen werden sowohl von den F hrenden als auch den Gef hrten Partizipationsm glichkeiten erwartet Die Mitar beiter sind sich ihrer Verantwortlichkeiten bewusst und fassen diese als Gebot zum aktiven Handeln auf Demgegen ber erwarten Mitar beiter in fremdbestimmten Kulturen die Vorgabe eines L sungswe ges und verhalten sich unter Berufung auf die Autorit t des Vorge setzten eher passiv Management by Objectives scheint als F h rungsinstrument daher beispielsweise unangebracht Stattdessen sind ein autorit rer F hrungsstil und eine hierarchische Aufbauorga nisation eher erfolgversprechend Trompenaars amp Woolliams 2004 Dar ber hinaus geht diese Kulturdimension eng mit der Frage nach der Realit tsbildung durch rationale Planung und Gestaltung oder dogmatisches Festhalten an Grund berzeugungen einher Condon amp Yousef 1976 Die von Schein 1992 postulierte Grundannahme ber das mensch liche Wesen dr
454. ren e aufgrund des breitgef cherten Leistungsspektrums Personen kraftwagen Lastkraftwagen Transporter Busse Finanzdienstleis tungen als related product business 1 2 C einordnen da zwar mehr als 30 Prozent des Umsatzes au erhalb der Hauptproduktli nie erwirtschaftet werden die Produkte jedoch marktm ig Auto motive verwandt sind 254 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Wird die Tochtergesellschaft betrachtet so l sst sich das Unterneh men aufgrund des breiten Spektrums an Mini Stadt berland und Reisebussen sowie der hohen Variantenvielfalt und der kundenspezi fischen Fertigung kleiner Serien der Einzel und Kleinserienfertigung 1 4 A zuordnen Dabei weist es entgegen der Charakteristik einer Einzel und Kleinserienfertigung mit seiner Reihenfertigung auch Zu ge mittlerer Technologiekomplexit t auf Die Rohbau Fertigung am tschechischen Standort ist jedoch ma geblich von niedrig standardi sierten manuellen Prozessen wie Schwei und Montaget tigkeiten und damit niedriger Technologiekomplexit t gepr gt Wie bereits erw hnt wurde verf gt das Unternehmen ber sieben Produktionsstandorte in Europa und vertreibt seine Produkte welt weit Zugleich sitzt die Unternehmensleitung in Deutschland wobei die Entscheidungen zentral von der Muttergesellschaft getroffen und die Schl sselpositionen in den ausl ndischen To
455. rgaben klarer Verantwort lichkeiten sowie eindeutiger Aufgaben Derart fixierte Vorgaben un terstutzen die spatere Implementierung der Veranderung in Kulturen mit hoher Machtdistanz deren Mitglieder von den Vorgesetzten klare Entscheidungen und Vorgaben erwarten In partikularistischen Kultu ren hingegen w rden solche detaillierten Festlegungen auf Ableh nung sto en da Spielraum f r die Umsetzung der Ma nahmen be n tigt wird um die grob gesetzten Ziele zu erreichen W hrend in Kulturen mit hoher Machtdistanz die Implementierungsentscheidung letztlich meist vom Lenkungsausschuss gef llt wird erwarten die An geh rigen von Kulturen mit niedriger Machtdistanz eine partizipative Beteiligung an der Entscheidung die bis hin zur Delegation auf eine m glichst niedrige Hierarchieebene f hren kann um den Mitarbeitern mehr Gestaltungsspielraum zu geben Das Kommunikationskonzept ist f r den nachfolgenden Ansto der Implementierung von entscheidender Bedeutung Es sollte vor allem die angestrebten Ziele die geplanten Ma nahmen sowie die verfolg te Vorgehensweise vermitteln und ist dezidiert an der Meinungsbil dungsphase im Adoptionsprozess und den relevanten Determinanten auszurichten Die Wahl der Kommunikationskan le stellt die Voraus setzung f r die Kenntnisnahme der anstehenden Ver nderung durch die Mitarbeiter dar Dies geschieht indem die sp teren Adopter ent weder zuf llig oder gezielt gesteuert Informationen erlangen Di
456. rgaben ist kulturell unterschiedlich Low Dissertation Ralph Hensel Unger 207 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Context Kulturen und monochrone Kulturen bevorzugen eine aus f hrliche Planung mit detaillierten Vorgaben und ausdifferenzierten Vorgehersschritten w hrend High Context Kulturen und polychrone Kulturen weniger fixierte und vor allem nur grobe Vorgaben erwarten so dass eine flexible Vorgehensweise besteht um auf Abweichungen reagieren zu k nnen Hall 1989 verweist auf den korrelativen Zu sammenhang zwischen Low Context Kulturen und monochronem Zeitverst ndnis respektive High Context Kulturen und polychronem Zeitverst ndnis Eng verbunden mit der Formalisierung ist das Ma der Leistungskontrolle und berwachung der Mitarbeiter im Rahmen der Leistungsdokumentation das von der Kulturdimension des Menschbildes beeinflusst wird In Misstrauenskulturen erfolgt eine detailliertere und ausgepr gtere Leistungskontrolle als in Vertrauens kulturen Abbildung 5 7 fasst die wichtigsten Erkenntnisse zur Kulturabh ngig keit der organisatorischen Gestaltungselemente zusammen indem diese den einflussreichsten Kulturdimensionen zuordnet werden Konfiguration vertikale Einliniensystem Stab Linien System Mehrliniensystem Matrixsystem Arbeitsteilung E v Koordination durch zentral und steil dezentral und flach Hierarchie 5 horizontal Serien 5 personen
457. rgestellt werden Dabei werden jedoch nur die bekanntesten und in der Literatur am h ufigs ten zitierten Kulturerfassungsans tze aufgegriffen da eine ausf hrli chere Betrachtung den Rahmen sprengen w rde Shils und Parsons 1951 versuchten mit ihren Pattern Variables als eine der ersten das menschliche Verhalten von Vertretern unter schiedlicher Gemeinschaften beziehungsweise Kulturen anhand di 92 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE chotomer Dimensionen zu beschreiben Parsons und Shils beziehen sich hierbei auf die f nf Grundmuster Affektivit t affecitivity affective neutrality Universalismus Partikularismus universalism particularism Spezifizitat diffuseness specificity Status ascription achievement sowie Gruppenorientierung self orientation collectivity orientation Diese funf Dimensionen wur den auch von vielen anderen Kulturwissenschaftlern immer wieder aufgegriffen Koppel 2002 Kluckhohn und Strodtbeck 1961 gehen davon aus dass sich Kul turen vor allem hinsichtlich funf Grundannahmen unterscheiden dem Wesen der menschlichen Natur evil mixture of good and evil evil der Beziehung des Menschen zur Natur subjugation to nature harmony with nature mastery over nature der Beziehung des Menschen zu anderen Menschen lineality collaterality individualism der Zeitorientierung past present future
458. rieling 2008 Die langfristigen Auswirkungen der Beanspruchungen auf die Produktivi t t bleiben zumeist unber cksichtigt Unternehmen k nnen jedoch im internationalen Wettbewerb nur bestehen wenn es ihnen gelingt mit hilfe praktikabler Konzepte die Balance zwischen kurzfristigen Pro Dissertation Ralph Hensel Unger 5 1 Einleitung duktivit tsbestrebungen sowie nachhaltiger Unternehmenspolitik zu finden 1 2 Problem und Zielstellung Die vorangegangenen Ausf hrungen zeigen die Interdependenzen der vielf ltigen Einflussfaktoren auf die Produktivit t und verdeutli chen die Komplexit t des Produktivit tsmanagements wie im weite ren Verlauf der Arbeit herausgearbeitet wird Zur Produktivit tssteige rung ergeben sich vielf ltige Potenziale entlang dem Produktentste hungs und herstellungsprozess die es unter Beachtung der inter dependenten Beziehungen auszusch pfen gilt Zugleich resultiert da raus ein komplexes Aufgabenspektrum f r das Produktivit tsmana gement in Unternehmen und die Frage wie es institutionell zu veran kern ist In der Praxis findet sich eine Vielzahl an Institutionalisie rungskonzepten bei denen die verschiedenen Funktionen des Pro duktivit tsmanagements dezentral verschiedenen Abteilungen ber tragen werden Bokranz amp Landau 2006 ohne der notwendigen Ganzheitlichkeit gerecht zu werden Dem Industrial Engineering IE kommt hierbei in der Unternehmens praxis eine Schl sselrolle zu
459. rigen Lohnkosten alles wieder gut Also von der Seite her haben die Polen es nat rlich auch genossen Dies spricht f r eine vergleichsweise niedrige Loyalit t zum Unter nehmen Job Hopping was durch die niedrigere Unsicherheits vermeidung gegen ber der deutschen Kultur gef rdert wird Dies begr nden die Interviewpartner mit der historischen Entwicklung und den Entbehrungen mit denen die polnische Bev lkerung immer wie der zurechtkommen musste Aber wie gesagt nicht unbedingt auf ewig sondem wenn ich jetzt mehr verdienen kann dann mach ich das und ich bern chstes Jahr oder in einem Jahr nicht mehr das habe dann komm ich wieder zurecht Der kommt auch mal ohne nichts aus Denn er hatte ja 40 Jahre nichts Und er wird sich durchwurschteln Und das ist wirklich ein kulturel ler Unterschied Nach Aussagen der Interviewpartner ist die polnische Bev lkerung sehr stark von den geschichtlichen Einfl ssen gepr gt Daraus resul tiert zum einen ein gro es Interesse f r geschichtliche politische und gesellschaftliche Fragestellungen Die polnische Jugend ist geschichtlich politisch sozial poli tisch gesellschaftlich der deutschen Jugend weit weit ber legen Zum anderen verf gen die Polen ber ein ausgepr gtes National bewusstsein wie einer der Interviewpartner am Beispiel des t dli chen Flugzeugabsturzes des ehemaligen polnischen Staatspr siden ten Lech Kaczynski im Jahr 2010
460. ristige Sinn dahinter Dass wir damit Entscheidungspunkte standardisieren systematisieren ob 320 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik jektivieren Das ist alles noch nicht klar Und das bedeutet eigentlich erst mal Widerstand Intensive Kommunikation und klare Zielvorgaben sind nach Ein sch tzung der deutschen Expatriates der Schl ssel zum Erfolg in dem Kennzahlen auf Mitarbeiterziele heruntergebrochen und festge legt werden und vor allem der direkte Vorgesetzte diese st ndig ein fordert Das hei t sie sehen Da wollen wir hin Das Ziel und den Weg dann Sie m ssen es ein in Organisation rein hammem erst mal Die intensive Kommunikation Beziehungsaufbau und pflege sowie Zeit und Geduld hierf r wurden in den Gespr chen mehrfach hervor gehoben Dies erstreckt sich sowohl auf die Beziehung zu den Mitar beitern als auch den Aufbau von Gesch ftsbeziehungen ebenso wie Meetings oder Kundenkontakte In dieser Beziehungsorientierung liegt ein gro er kultureller Unterschied gegen ber der deutschen Kul tur begr ndet denn eine gute pers nliche Basis ist in Polen die Vo raussetzung f r die gute Zusammenarbeit auf sachlicher Ebene Von hoher Bedeutung sind nach Aussage vieler Experten gemeinsame Abendessen f r Absprachen und Entscheidungen Dies w rde auch in gemeinsamen Feierlichkeiten f r abgeschlossene Projekte m n den was in Deutschland schnel
461. roduktivit t begr nden was aus der Rationalisie rung und Optimierung von Prozessen oder einer h heren Automati sierung resultieren kann Spanner Ulmer 2009a Die Notwendigkeit zur st ndigen Produktivit tssteigerung resultiert aus der hohen Wett bewerbsintensit t sowie dem wachsenden Kostendruck der globali sierten Automobilbranche Abbildung 1 1 veranschaulicht den Zu sammenhang anhand der Entwicklung der Umsatz und Besch ftig tenzahlen in der deutschen Automobilindustrie 2 Dissertation Ralph Hensel Unger 1 Einleitung Umsatz und Besch ftigung in der Automobilindustrie 300 r 800 250 r 780 r 760 200 r 740 150 r 720 100 700 50 L 680 0 660 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Umsatz in Mrd PSL Ul Jayequey W Iyeyasog m Ums tze Besch ftigte Abbildung 1 1 Entwicklung der Produktivit t in der Automobilin dustrie VDA 2010 Einen besonders tiefgreifenden Megatrend der Unternehmen fast aller Branchen und Gr en erfasst stellt die Globalisierung dar Macharzina 2009 Einerseits sind die Unternehmen die wesentli chen Motoren der wirtschaftlichen Globalisierung und treiben diese voran andererseits stellt diese die Unternehmen vor vielf ltige Her ausforderungen Kutschker amp Schmid 2008 Sie verlagern Teile ih rer Produktion in andere L nder dehnen den Vertrieb auf ausl ndi sche M rkte aus oder konkurrieren mit Wettbewerbern
462. rt von CDpp 0 81 bezie hungsweise CDpr 0 41 und zwischen Polen und Tschechien von CDpr 0 32 innerhalb des Wertebereiches von O bis 5 2 Tabelle 6 13 Dissertation Ralph Hensel Unger 335 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Tabelle 6 13 Kulturelle Distanz zwischen Deutschland Polen und Tschechien Deutschland Polen P Dy CD 0 8171 700577041 Poen CD 0 32 hnliche Zusammenh nge finden Arts und Halman 2004 in ihren Untersuchungen im Rahmen des European Values Surveys wonach sich Polen und Tschechien gemeinsam beispielsweise mit anderen osteurop ischen Kulturen wie Russland Ungarn sowie Griechen land und Frankreich in einem Kulturcluster zusammenfassen las sen W hrend Deutschland in einem gesonderten Kulturcluster mit Italien Irland Belgien oder Luxemburg integriert werden kann Auch in der GLOBE Studie House 2006 werden zehn Cluster mit kultur verwandten L ndern die eine hohe bereinstimmung grundlegen der Normen und Werte aufweisen gebildet House 2006 kontras tiert hier beispielsweise das Cluster Germanic Europe germanisches Europa mit Deutschland sterreich der Schweiz und den Nieder landen sowie Eastern Europe Osteuropa mit Polen Russland oder Ungarn wo sich auch Tschechien einordnen l sst Die Bildung von Kulturclustern kann dazu beitragen die Komplexit t kultureller Unter schiede weiter zu reduzieren indem jene Nationalkulturen die sich nur marginal u
463. rtun gen unterst tzt die Arbeitsweise von Angeh rigen von Kulturen mit hoher Machtdistanz denn sie erwarten eher einen autokratischen patriarchalischen F hrungsstil mit klaren Anweisungen und scheuen sich h ufig Eigenverantwortung zu bernehmen Es wird als Aufga be des Vorgesetzten erachtet Entscheidungen zu f llen Die Integration des Industrial Engineerings kann in Einliniensystemen entweder als Stabsstelle oder Funktionsbereich erfolgen Abbildung 5 2 Beides kann zu Akzeptanzproblemen in kollektivistischen Kulturen mit hoher Machtdistanz f hren da sich deren Mitglieder aufgrund fehlender disziplinarischer Weisungsbefugnisse des IE eher ihrem Vorgesetzten und der Linie verpflichtet f hlen Probleme k nnen sich insbesondere in Stab Linien Organisationen bei der Bearbeitung gemeinsamer Projekte im Produktentstehungs und herstellungsprozess ergeben da durch die Zuordnung des IE als Stab keine organisatorische Bindung der anderen Mitarbeiter an diesen erfolgt Das kann ein fehlendes Verantwortungsbewusstsein gegen ber dem Projektfortschritt und eine mangelnde Akzeptanz des Industrial Engineers als Moderator des PEHP mit sich bringen Vor allem in Kulturen mit hoher Machtdistanz k nnen so Machtk mpfe mit informellen F hrern entstehen Dem Einliniensystem steht das Mehrliniensystem gegen ber bei dem die Leitungsfunktion dem Spezialisierungsprinzip folgend auf mehrere Instanzen verteilt ist In der vertikalen hierarchischen Gl
464. rung Hier werden entweder die partiellen Faktorproduktivit ten der einzelnen Produktionsfaktoren oder die Gesamtproduktivit t aller zusammenwirkenden Produktionsfaktoren erfasst Dem faktortheoretischen Ansatz nach Gutenberg 1983 zufolge flie en im Unternehmen die drei Elementarfaktoren Arbeit Betriebsmittel und Werkstoffe in die Produktion ein die durch den dispositiven Faktor im Produktionsprozes kombiniert werden Das aussagekr ftigste und umfassendste Produktivit tsma stellt damit die Gesamtproduktivit t dar bei dem die Relation von Gesamt output zu Gesamtinput betrachtet wird Nebl amp Dikow 2004 Sie ergibt sich als Verh ltnis der monet r bewerteten Gesamtaufwendungen f r Arbeitskr fte Werkstoffe und Betriebsmittel und der aus den erzeugten Leistungen generierten Wertsch pfung zu Output Wertsch pfung 1 P ktivit t RAS _ roduktivit Input Arbeitskr fte Betriebsmittel Werkstoffe Die betriebswirtschaftliche Sichtweise von Produktivit t greift dem arbeitswissenschaftlichen Verst ndnis folgend zur kurz denn die Gew hrleistung hoher Effizienz erfordert die Einheit von Produktivi tatserhohung Beanspruchungsoptimierung und Pers nlich keitsf rderlichkeit Plath amp Richter 1984 Steigende Fehlzeiten aufgrund physischer und psychischer Erkrankungen Badura Schr der Klose amp Macco 2010 belegen dass eine h here Arbeits produktivit t h ufig ber
465. s Aufgabenbereiches des ilE ange passt und die Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden m ssen Der morphologische Kasten in Abbildung 5 18 fasst diese Gestal tungsdimensionen und elemente f r die T tigkeit im IE zusammen 3 Schritt Auswahl der Gestaltungselemente f r die T tigkeit des Industrial Engineers 3 1 Bestimmung des Rollenbildes f r den Industrial Engineer 3 1 1 A 3 1 1 B 3 1 1 C a Repr sentant Koordinator Vorgesetzter z 3 1 2 A 3 1 2 B ZE Sans Informationssammler Informationsverteiler Sprecher Entscheidungs ae a Ressourcen Verhandlungs 1 Innovator Probleml ser rollen verteiler f hrer 3 2 Bestimmung des Anforderungsprofiles f r den Industrial Engineer 3 2 1 Formale Voraussetzungen Berufsausbildung mit Berufs ar Fach Hochschulausbildung im ie Qualifikation erfahrung und Zusatzqualifikation im ingenieurtechnischen oder Bereich des Industrial Engineerings betriebswirtschaftlichen Bereich 3 2 2 Fachkompetenz Ingenieurwis Was O 92218 Produktions IE Methoden technisches Arbeitswissenschaft senschaftliche Rn 5 A planung und REFA MTM Lean z Grundverst ndnis und Fabrikplanung Kenntnisse steuerung Management 3 2 2 2 A 3 2 2 2 B 3 2 2 2 C 3 2 2 2 D a Produktions Kostenrechnung Personal Qualit ts Kenntnisse wirtschaft Controlling management management Fach bergrei Projekt Chance bles Kay Branchen gt Fremd 22 fendes Wissen management 9 9 kenntnisse sprachenkenntnisse
466. s Er gische Wiedereingliede fahrungswissens UN m glichst Spezia Adaption Sicherstellung lisierung auf be der Erfahrungssicherung stimmtes Entsen und des Wissenstrans dungsland fers Laufbahn und Kar riereentwicklung 5 3 Gestaltungssystematik zur Konzeption und Realisie rung des integral Industrial Engineerings In den vorangegangenen Ausf hrungen wurde ein Systemrahmen f r das integral Industrial Engineering entwickelt der in einer funktio nellen Dimension dessen Aufgabenspektrum auf strategischer takti scher und operativer Ebene beschreibt diesen konkreten Aufgaben in einer institutionellen Dimension Aufgabentr ger zuweist und Struk turen zur organisatorischen Integration im Unternehmen vorschl gt Dissertation Ralph Hensel Unger 217 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Dies wurde spezifiziert indem nicht nur das Industrial Engineering auf der Makroebene sondern insbesondere auch die T tigkeit des Industrial Engineers auf der Mikroebene betrachtet wurde Um den Herausforderungen internationaler Unternehmenst tigkeit gerecht zu werden wurden ferner kulturelle Einflussfaktoren untersucht Die identifizierten Gestaltungsdimensionen und elemente werden im Folgenden in einer Gestaltungssystematik zusammengef hrt die sowohl die Implementierung des Industrial Engineerings im Unter nehmen speziell an ausl ndischen Standorten als auch die eigentli
467. s dem Auf trag an sich Menschliche Beziehungen gehen vor P nktlichkeit Menschen in polychronen Kulturen brauchen zur Erf llung ihrer Auf gaben Zeitdruck Muller amp Gelbrich 2004 3 3 2 2 Grundannahme der Kommunikation Schein 1992 subsummiert unter der der Grundannahme des Rau mes drei unterschiedliche Kategorien die Nutzung des Raumes als Symbol Distanznormen und K rpersprache Da die Nutzung des Raumes eher ein Mittel beispielsweise zur Machtdemonstration ist Dissertation Ralph Hensel Unger 103 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE und damit ein Insignium darstellt erscheint es nicht sinnvoll diese als Grundannahme zu postulieren Das Distanzempfinden etwa ge genuber Gesprachspartnern ist kulturell determiniert also nicht uni versell so dass es auf Werteebene einzuordnen ist wie letztlich auch der Begriff der Distanznorm widerspiegelt Auch die Zuordnung der K rpersprache zu Grundannahmen ist nur schwer nachvollzieh bar da sie sichtbar ist und eindeutig zur Ebene der Artefakte z hlt Das Distanzempfinden bestimmt die extra und durchaus auch non verbale Kommunikation M ller amp Gelbrich 2004 Aus diesem Grun de wird der soziale Raum als interaktionsrelevante Kulturdimension einer neu postulierten Grundannahme der Kommunikation zuge ordnet Kommunikative Verhaltensmuster k nnen anhand von drei verschiedenen Kulturdimensionen beschrieben werden sozialer Raum K
468. s die Bedeutung des IE fur das Pro duktivit tsmanagement nochmals unterstreicht und die Verbindung Dissertation Ralph Hensel Unger 51 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings zwischen operativem und strategischem Management herstellt Dies reicht teilweise bis zur Targetbildung f r Planungs und Entwick lungsprojekte sowie f r die Arbeitsprozesse Eine wichtige Schnittstelle zur Produktion stellt das IE bei allen be fragten Unternehmen f r das Personalmanagement dar wobei ins besondere die qualitative und quantitative Personalplanung im Vor dergrund stehen In allen befragten Unternehmen stellt das IE Pro zessdaten f r die quantitative Personalbedarfsplanung zur Verf gung Auf Basis fundierter Zeitdaten und einer ber den Lebenszyk lus prognostizierten Produktionsmenge erfolgt die langfristige Perso nalbemessung in Abh ngigkeit von den tats chlichen Kundenabru fen erfolgt dann die kurzfristige Personaleinsatzplanung Anforde rungsermittlung Arbeitsbewertung und Entgeltdifferenzierung sowie Arbeitszeitmanagement geh ren in erster Linie zu den Aufgaben des Personalmanagements erfolgen jedoch h ufig in enger Zusammen arbeit mit dem IE Insbesondere bei der Einf hrung des Entgeltrah menabkommens ERA hat das IE in zahlreichen Unternehmen unter st tzend mitgewirkt Das umfasst in der Regel die Anforderungser mittlung und Arbeitsbewertung der einzelnen Arbeitspl tze und je nach tar
469. sbereich 2 Operatives IE Industrial Engineering als Stabsstelle in einer Mehrlinienorganisation Gesch ftsf hrung Strategisches IE Zentralbereiche Unternehmensbereiche Taktisches IE Sparte 1 e e Sparte 3 Fertigungsbereich 1 Operatives IE Fertigungsbereich 2 Operatives IE Abbildung 5 2 Gegen berstellung der organisatorischen Einbin dung des Industrial Engineerings als Stabsstelle in Einlinien und Mehrliniensystemen 190 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Um dem Charakter des integral Industrial Engineerings als integra tives Produktivit tsmanagement mit seinen vielf ltigen Aufgaben ent lang dem Produktentstehungs und herstellungsprozess gerecht zu werden Schnittstellenproblemen gegen ber anderen Bereichen vor zubeugen und Synergieeffekte nutzen zu k nnen bietet sich neben der Strukturierung in Einlinien und Mehrliniensystemen die Einbin dung des IE in einer Matrixorganisation an Mit dem Ziel das Zu sammenwirken der Funktionsbereiche zu st rken wird h ufig die verrichtungsorientierte Organisation um eine objektorientierte Dimen sion erweitert Den Ausgangspunkt bildet meist die Einrichtung von Produktaussch ssen mit Mitgliedern aus den verschiedenen Funkti onsbereichen W hrend die Funktionsbereiche f r die effiziente Be arbeitung der speziellen Aufgabenstellungen verantwortlich sind wird
470. scheidung bei In Anwendungsversuchen erprobt der Adopter die Ver nderung und untersucht deren Eignung f r die eigene Situa Dissertation Ralph Hensel Unger 145 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE tion Deshalb unterst tzen Beobachtbarkeit und Erprobarkeit der Ver nderung die Annahmeentscheidung Im Anschluss daran erfolgt die Reflexion des Adopters ber die Richtigkeit der getroffenen Ent scheidung und damit die Best tigung oder Revision der Vorentschei dung bevor die Ver nderung letztlich dauerhaft angenommen oder abgelehnt wird Rogers 1995 unterscheidet hierbei unterschiedliche Adopterkategorien die die Ver nderung fr her oder sp ter anneh men was vor allem von den adopterspezifischen Eigenschaften be stimmt wird So besitzen Fr hadoptoren tendenziell einen h heren sozialen Status h here Allgemeinbildung h here Risikobereitschaft und gr ere Offenheit gegen ber Neuem Insbesondere verf gen sie ber eine h here soziale Vernetzung und vielf ltige informelle Kom munikationskan le Sie werden daher eher als Meinungsf hrer aner kannt und k nnen die Diffusion der Ver nderung im Unternehmen unterst tzen Ziel muss es sein diese Adopter anhand ihrer Pers n lichkeitseigenschaften nicht nur zu identifizieren sondern zu involvie ren indem diese gezielt angesprochen werden um eine Multiplikatorwirkung zu erzeugen und die kritische Masse schnell zu erreichen damit sich
471. schung Konzepte Methoden Analysen Wiesbaden Gabler House R J 2006 Culture leadership and organizations The GLOBE study of 62 societies Thousands Oaks Sage Howaldt J amp Kopp R Hrsg 2000 Sozialwissenschaftliche Organisationsberatung Auf der Suche nach einem spezifischen Beratungsverst ndhis Berlin Sigma Hutt M D Walker B A amp Frankwick G L 1995 Hurdle the cross functional barriers to strategic change Sloan Management Review 36 3 S 22 30 Harold and Inge Marcus Department of Industrial and Manufacturing Engineering Penn State IE 2008 Penn State Industrial Engineering Facts Abgerufen am 2 12 2010 von http www ie psu edu ProspectiveStudents IE_Fact_Sheet pdf Inglehart R 1998 Modernisierung und Postmodemisierung kultureller wirtschaftlicher und politischer Wandel in 43 Gesellschaften Frankfurt Main Campus Inglehart R amp Welzel C 2005 Modernization cultural change and democracy The human development sequence Cambridge Cambridge University Press Institut fur angewandte Arbeitswissenschaft Hrsg 2000 Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie Stand und Ausblicke K ln Wirtschaftsverlag Bachem Ismail A Haniff M Deros B Maktha N amp Makhbul Z 2010 Modeling of environmental factors towards workers productivity for Dissertation Ralph Hensel Unger 381 Quellenverzeichnis automotive assembly line InW Karwowski amp
472. sen Charakter sowohl der tschechischen als auch der polnischen Kultur hin Schroll Machl amp Novy 2003 Fischer D nstl amp Thomas 2007 Sowohl Hofstede 2006 als auch das GLOBE Projekt House 2006 Condon und Yousef 1976 sowie Schwartz Inglehart amp Welzel 2005 berucksichtigen Unterschiede in der Machtdistanz die die Ungleichverteilung von Macht in einer Kultur widerspiegelt Eng damit im Zusammenhang steht die von Parsons und Shils 1951 Triandis 1994 und Trompenaars 2004 spezifizierte Kulturdimension Sta tus die Unterschiede in der Machtstellung von Mitgliedern einer Kul Dissertation Ralph Hensel Unger 303 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik tur beschreibt Sowohl bei Hofstede 2006 als auch House 2006 entspricht ein h herer Punktwert einer h heren Machtdistanz Die Skala von Trompenaars f r die Kulturdimension erworbener und zu geschriebener Status ist entgegengesetzt gerichtet so dass niedri gere Werte einer h heren Machtdistanz entsprechen Demnach las sen sich Polen und Tschechien gegen ber Deutschland eindeutig als Kulturen mit h herer Machtdistanz charakterisieren Tabelle 6 6 Tabelle 6 6 Punktwerte f r die Kulturdimension Machtdistanz Sta tus aus der Literatur Kulturstudie Deutschland Polen Tschechien Hofstede 2006 Skala 0 100 GLOBE House 2006 Wertebereich 2 04 3 65 Trompenaars 40 21 13 2004 35 68 57 2 54 3 12 keine
473. sentwicklung dar Abbildung 4 5 Leistung in 120 110 100 90 80 Hemmnisse N Treiber 5 F Zeit Unfreezing Changing Refreezing Auflockerungsphase Ver nderungsphase Stabilisierungsphase Abbildung 4 5 Triadische Episode in Anlehnung an Lewin 1958 136 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Der Ansatz des Organisationalen Lernens kann als Weiterentwick lung der Organisationsentwicklung verstanden werden indem er sich von dem Verst ndnis der linearen direktiv gesteuerten Entwicklung von Organisationen l st und Ver nderung als Daueraufgabe betrach tet Vahs 2007 Insofern stellt die Entwicklung von Organisationen einen fortdauernden Lernprozess dar mit dem Ziel Fehler zu entde cken geeignete L sungen zu finden um diese zu beheben und die organisationale Wissensbasis so zu ver ndern dass neue Problem l sungs und Handlungskompetenzen entstehen k nnen Probst 1993 Argyris und Sch n 2006 unterscheiden drei verschiedene Lernebenen Beim Single loop Learning erfolgt der Lernprozess im Sinne eines Anpassungslernens nur auf Ebene der Mitarbeiter in dem sich diese operativ an ver nderte Rahmenbedingungen an passen ohne die existierenden Normen Werte oder Strukturen in Frage zu stellen Beim Double loop Learning erfolgt ein Ver nde rungslernen bei dem die bisherigen Regeln aufgrund ver nderter Rahmenbedi
474. setzte ist f r den Mitarbeiter immer ansprechbar und auch Widerspruch sowie gegenl ufige Meinungen werden artikuliert und sind erw nscht Im Allgemeinen erfasst diese Dimension vor nehmlich die sozialen Beziehungen aus der Perspektive der Unter gebenen M ller amp Gelbrich 2004 Deren Akzeptanz von Machtdis tanz manifestiert sich unter anderem in der Organisationsgestaltung und F hrungsstilen und sollte aufgrund dessen auch im Organisati onsaufbau internationaler Unternehmen beachtet werden Eng ver bunden mit der Kulturdimension der Machtdistanz ist der Status aus dem die jeweilige Machtstellung von Menschen resultiert Einige Kul turen beschreiben Status anhand leistungsunabh ngiger Kriterien wie beispielsweise Alter soziale Herkunft Geschlecht oder religi se Vorstellungen In anderen Kulturen h ngt Status mit erzielter Leis Dissertation Ralph Hensel Unger 109 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE tung zusammen Beim Statuserwerb wird also unterschieden zwi schen zugeschriebenem und errungenem Status Trompenaars amp Woolliams 2004 Der Statuserwerb spielt besonders beim internati onalen Personalmanagement eine gro e Rolle Wenn es darum geht Personal zu rekrutieren F hrungspositionen zu besetzen oder Mitarbeiter zu motivieren stellt die Aussicht auf einen eventuellen Statuserwerb durch Leistung einen zentralen Einflussfaktor dar 3 3 2 4 Grundannahme ber Wahrheit und
475. sgleich Wohnkostenerstattung Ausbil dungsbeihilfe Versicherungsschutz etc Karriere Laufbahnplanung Reintegrationsga rantie Anpassung des Mitarbeiters an die Gegebenhei ten vor Ort 1 Euphorie 2 Kulturschock 3 Akkulturation 4 Stabilit t Unterst tzung der Fachabteilung im Stammhaus bei fachlichen Problemen psychologische Beratung bei auftretenden Prob lemen hinsichtlich kultureller Unterschiede fa mili ren Problemen etc Kontaktanbahnung vor Ort Unterst tzung bei Wohnungssuche bei Beh rdeng ngen Arbeits platzsuche f r Partner Einschulung Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering e Mentoring Programme und Coaching PATRON be Erfahrungsaustausch mit anderen Expatriates Betreuung Internet Foren Chat soziale Netzwerke e Qualifikationsma nahmen Fach und Sozial kompetenzen e Phasen der Stabi e Antizipation fr hzeitige lit t schaffen Reintegrationsgesprache durch l ngere Erwartungen und W n Pr senzanteile sche abfragen Wieder sozialen Integrati entwerfen ad quate on im Unterneh Stelle im Stammhaus suchen men Arbeitsplatz soziale Kontakte e Akkomodation zu Kollegen Auf Mentoring und Coaching Repatriierung gaben R ckkehrerworkshops e Anschlussprojekte Aufbereitung Probleme nach der R ck FReintegrationsseminare kehr sicherstellen fachliche und psycholo Sicherung de
476. sitive Einstellung gegen ber der Wissenschaft sowie die Gleichartigkeit Homophily gegen ber dem Klientensystem aus Rogers 1995 Daher ber nehmen sie haufig die Funktion des Meinungsfuhrers Der Change Manager bernimmt die zentrale Funktion als eigentlicher Treiber des Veranderungsprozesses indem er dessen m glichst reibungslosen Ablauf sicherstellt Seine Aufgabe ist es das Veranderungsvorhaben auf einzelne Veranderungsprojekte herunterzubrechen er berblickt diese ganzheitlich und regelt deren Zusammenwirken Als Trager der Informations und Kommunikationspolitik obliegt dem Change Manager das horizontale und vertikale Schnittstellenmanagement Demzufolge Ubernimmt er die Rolle des Prozesspromotors und stellt die Verbindung zwischen Fach und Machtpromotoren her Er besitzt weder formale noch funk tionale von Fachwissen gepragte Autoritat sondern zeichnet sich vielmehr durch personliche Charakteristika Fuhrungsqualitaten und soziale Kompetenz aus Der Change Manager verf gt ber eine ho he soziale Vernetzung einen h heren sozialen Status Einf hlungs verm gen Empathy gegen ber den Betroffenen und ist durch so ziale Homophilie gekennzeichnet Rogers 1995 Projektteams bearbeiten bereichs oder prozessbezogene Einzel probleme und setzen die entwickelten Ma nahmen gemeinsam mit den betroffenen Organisationseinheiten um Aufgrund dessen liegt deren T tigkeitsschwerpunkt in der Implementierungsphase In
477. smittel im Rahmen der Planung von Arbeitssys temen e mit Bezug auf den Throughput die Gestaltung der Arbeits und Betriebsorganisation hinsichtlich Aufbau und Ablauforganisati on 176 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Die auf den Output bezogenen Programmentscheidungen im Rahmen des taktischen IE beziehen sich vordergr ndig auf die Ein planung neuer Produkte in die Fertigung oder die Planung neuer Dienstleistungsprozesse Vor dem Hintergrund des Dreiklangs von Zeit Qualit t und Kosten umfasst dies unter anderem die Planung von Serienanl ufen zur Reduktion der Time to Market M ller 2007 die Planung von Pr fumf ngen und Pr fprozessen zur Gew hrleistung der Qualit tsf higkeit der Leistungserstellungsprozesse sowie die Produktbeeinflussung zur Sicherstellung der Produktwirtschaftlichkeit Einen Schwerpunkt der auf den Input bezogenen Aufgaben des taktischen Industrial Engineerings stellt die Planung von Arbeitssys temen sowohl von Fertigungs als auch Dienstleistungssystemen dar Dies umfasst in erster Linie die Planung der notwendigen Kapa zit ten zur Realisierung eines Produktprogrammes im Falle der Neu Um und Erweiterungsplanung und ber hrt damit grundlegende As pekte der Fabrikplanung Ausgehend vom zu realisierenden Leis tungsprogramm bietet sich hierf r die Vorgehensweise entspre chend der Planungssystematik nach Wirth
478. sowie der Aktivitatsorientierung being being in becoming doing Diese funf Dimensionen ber hren grundlegende philosophische Fragen die beispielsweise in Abh ngigkeit von religi sen und traditionellen Ein fl ssen in den unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich beantwor tet werden K ppel 2002 Kutschker Schmid 2006 Die Existenz der von Kluckhohn und Strodtbeck definierten Kulturdimensionen wurde lediglich in einer Studie ber Eingeborenen Gemeinschaften in Rimrock im S dwesten der USA validiert Der Anthropologe Hall 1989 hat in seinen Ver ffentlichungen auf kulturelle Unterschiede hingewiesen die in erster Linie aus der Kommunikation dem Umgang mit Informationen und Kommunikati onssituationen erwachsen Er unterscheidet vier Kulturdimensio nen Kontextorientierung low context high context Raumorientie rung contact no contact Zeitorientierung monochron polychron sowie die Informationsgeschwindigkeit hoch niedrig Obgleich Hall zu den meist zitierten und von zahlreichen Forschern aufgegriffenen Kulturanthropologen geh rt basiert sein Konzept auf keiner empiri schen Basis sondern st tzt sich auf Beobachtungen und Beispiele Dissertation Ralph Hensel Unger 93 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE die durch Anekdoten die kulturellen Unterschiede in konkreten Inter aktionssituationen veranschaulichen K ppel 2002 Kutschker Schmid 2006 Der in W
479. spekte Damit werden wichtige kulturell determinierte Aspekte ber cksichtigt die die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit die menschliche Leistung beeinflussen Die Kulturdimension der Aktivit tsorientierung findet sich in den Kulturerfassungsans tzen von Kluckhohn Strodtbeck 1961 Adler 2002 Condon und Yousef 1976 sowie Triandis 1994 und unter scheidet sach von beziehungsorientierten Kulturen Im Fokus sach orientierter Kulturen stehen Handlungen sachliche Ziele und mess bare Ergebnisse die eine Bewertung der erbrachten Leistungen er m glichen Gesch tzt werden handlungsorientierte und zielgerichtete Vorgehensweisen die effektiv zur Zielerreichung f hren In bezie hungsorientierten Kulturen hingegen z hlen interpersonale Kompe tenzen die wiederum entscheidend zum Arbeitserfolg beitragen Durch diese Art von Wertsch tzung werden pers nliche Beziehun gen in den Vordergrund ger ckt Die Aktivit tsorientierung hat bedeu tenden Einfluss auf Bereiche wie Mitarbeiterf hrung Entscheidungs findung Motivation und Planungsverhalten In sachorientierten Kultu Dissertation Ralph Hensel Unger 113 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE ren werden Entscheidungen eher auf Grundlage der pers nlichen Zielerreichungsaussichten getroffen wobei mehr R cksicht auf sach liche Informationen als auf pers nliche Beziehungen genommen wird Von sachorientierten Kulturen wird ang
480. ssen sondern proaktiv zu handeln Thom 1995 Dem institutionellen und funktionalen Verst ndnis von Management folgend zielt Manage ment einerseits auf den Aufgabenkomplex der Unternehmensf h rung die Planung Steuerung und Kontrolle der Gesch ftsprozesse ab und spricht andererseits als Institution die Tr ger an die diese Aufgaben bernehmen Insofern umfasst das Change Management sowohl funktional die proaktive Gestaltung von Ver nderungsprozes sen als auch institutionell die f r deren Steuerung Verantwortlichen Nach Vahs 2007 entsteht der Handlungsbedarf f r Ver nderungen in Unternehmen sowohl durch interne als auch externe von au en durch den Wandel der Unternehmensumwelt auf die Organisation gerichtete Ursachen Eine Studie von Vahs und Leiser 2003 unter sucht empirisch Ursachen und Ziele von Ver nderungen Dem 120 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE nach standen mehr als die H lfte von 178 befragten Unternehmen aufgrund steigender Kosten und des Wettbewerbsdrucks sinkende Absatzpreise k rzere Produktlebenszyklen Globalisierung unter Handlungsdruck bevor sie reaktiv Ver nderungsma nahmen einlei teten H ufig veranlasste das Management auch infolge des Wun sches auf der Leistungs und Ertragsseite besser zu werden Ma nahmen um Problemen vorzubeugen Mit der Initiierung von Ver n derungsprozessen werden vorrangig
481. ssung e Belegungs und Reihenfolge planung e Durchlaufter mi nierung e Abtaktung e Auftrags ber wachung und Datenermittlung e Prozessoptimie rung 183 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Die in Tabelle 5 2 vorgestellten Aufgabengebiete k nnen keinen An spruch auf Vollst ndigkeit haben Sie spiegeln ausgehend von der Studie Kapitel 2 2 und der Literaturrecherche den Stand der Wis senschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings wi der und zeigen in erster Linie den Beitrag des ilE f r ein integratives Produktivit tsmanagement auf Offen bleibt weiterhin ob das ilE die ses Aufgabenb ndel eigenverantwortlich wahrnimmt oder teilweise auch nur beratende Funktion bernimmt Dies ist vor allem von des sen struktureller Verankerung im Unternehmen abh ngig wie im Folgenden gezeigt werden wird 5 1 2 Institutionelle Gestaltungsdimension W hrend der Managementbegriff unter funktioneller Perspektive auf die Aufgaben der Unternehmensf hrung abzielt werden aus instituti oneller Sichtweise die Instanzen Personen und Organe betrachtet die diese Managementfunktionen ausf hren Nachdem im Kapitel 5 1 1 das Aufgabenfeld f r das IE strukturiert wurde stellt sich im Folgenden erstens die Frage wie es im Unternehmen eingebettet werden kann und zweitens ber welche Kompetenzen Befugnisse und Verantwortungen das IE verf gen muss um seine Aufgaben aus
482. stal tungsdimensionen abbilden Die Gestaltungssystematik wurde f r die Rolle des Change Agents um eine Vorgehensweise f r das kultur ad quate Change Management erweitert Hierf r wurden anhand der im Kapitel 4 spezifizierten Kulturdimensionen die kulturellen Ein flussfaktoren auf das Change Management erforscht Im Ergebnis entstand eine Vorgehenssystematik die es dem international t tigen Industrial Engineer erlaubt Ver nderungsprozesse bei der Durchf h rung von Rationalisierungs und Gestaltungsprojekten an ausl ndi schen Standorten erfolgreich zu managen Damit wird erstmalig der Einfluss kultureller Unterschiede auf das integral Industrial Enginee ring ber cksichtigt was einen radikalen Bruch mit dem derzeit vor herrschenden ethnozentrischen Verst ndnis des Industrial Enginee rings darstellt Insofern wird die Morphologie um den im Kapitel 5 entwickelten Aufgabenkatalog f r das IE Tabelle 5 1 den Leitfaden f r die Expatriierung von IE Fach und F hrungskr ften Tabelle 5 4 sowie die Vorgehenssystematik f r das kulturad quate Change Ma nagement Tabelle 5 16 erg nzt Die Auswahl der spezifischen auf das Unternehmen zugeschnittenen Auspr gungen der Gestaltungselemente folgt einer dreistufigen Vor gehensweise Dabei werden zuerst die Rahmenbedingungen des Unternehmens bestimmt die die Gestaltung der Aufbauorganisation beeinflussen Daraufhin werden zur Gestaltung des IE auf Makro ebene die organisatorisch
483. staltungssystematik Aussage der Befragten eine sehr hohe Loyalit t zum Vorgesetzten aufbauen Wenn der Herr Direktor gar nicht so schlecht ist oder wenn der manchmal ganz nette Sachen macht dann lohnt es sich offensichtlich auch f r den zu arbeiten Dennoch weisen alle Gespr chspartner auf die ausgepr gte Machtdistanz hin die sich in der polnischen Kultur einerseits im ausgepr gten Hierarchiedenken und andererseits im Statusverhal ten niederschl gt Die hierarchischen Unterschiede sind zum Bei spiel bei der Kommunikation zu beachten denn bei einer Projektbe sprechung ist zu beachten wie die Mitarbeiter angesprochen wer den ohne dass Hierarchiestufen bersprungen werden Dies w rde eine Unsicherheit bei den Mitarbeitern erzeugen da diese nicht wis sen wem sie wie antworten Das Hierarchieverst ndnis tr gt dazu bei dass wenn man jemanden einfach sagt Du machst das Damit k nnen die Mitarbeiter leben weil der Direktor der die Verantwortung tr gt es gesagt hat Dies verdeutlicht die hohe Bedeutung von Titeln denn Gesch ftsf h rer werden beispielsweise h ufig noch mit Herr Direktor angespro chen was jedoch mehr in der Funktion als im Titel begr ndet liegen w rde Allerdings w ren die Mitarbeiter grunds tzlich auch weniger zur Teilhabe an Entscheidungen bereit und w rden Partizipation eher scheuen Das Wort accountability oder Verantwortung tragen gibt es im Polnischen nic
484. stem und dementsprechend die Verf gbarkeit qualifizierter Arbeitskr fte oder demographische Merkmale wie die Altersstruktur 84 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE 3 1 3 Kulturbegriff Um ein allgemeines Verst ndnis von Kultur zu schaffen wird der Be griff der Kultur definiert und gezeigt auf welchen Ebenen Kultur zum Tragen kommt Die Kulturforschung ist Gegenstand verschiedener Wissenschafts disziplinen wie der Anthropologie Ethnologie Psychologie Soziolo gie oder auch Managementforschung so dass keine einheitliche De finition von Kultur existiert Keller 1982 untersuchte 270 verschie dene Kulturdefinitionen und gelangte durch deren Klassifizierung und Zusammenfassung zu einem breiten Begriffsverst ndnis wonach Kultur kollektiv geteilte Normen Werte und Einstellungen einer Gemeinschaft umfasst Kultur schl gt sich im Verhalten ihrer Mit glieder nieder und wirkt verhaltenssteuernd indem sie die Gruppen mitglieder mit Regeln und Verhaltenskodexen lenkt und leitet Hofstedes 2006 Definition folgend der Kultur als kollektive Pro grammierung collective programming of the mind versteht stellt Kultur ein kollektiv geteiltes Orientierungssystem menschlichen Verhaltens dar Demnach ist Kultur ein Konstrukt zum Erkl ren sozi aler Prozesse und Strukturen und dient als Erkl rungsmodell menschlichen Handelns Menschen grenzen sich d
485. stimmter Zeiten Zeitaufnahme Multi momentstudie Vergleichen und Sch tzen oder Planzeiten ein um fangreiches Methodeninventar bereit um Zeit und Prozessdaten zu erheben Spanner Ulmer amp Hensel 2010 Zudem hat das Institut f r angewandte Arbeitswissenschaft IfaA in einer Methodensammlung 100 Methoden f r das Produktivit tsmanagement sowohl in direkten als auch indirekten Bereichen zusammengestellt Baszenski 2010 Fur den Industrial Engineer in seiner Rolle als Probleml ser stellt die Methodenkompetenz einen wichtigen Baustein des Anforderungs profiles dar Im Mittelpunkt stehen hierbei neben der Probleml se kompetenz vor allem auch die Organisations und Koordinationsf Dissertation Ralph Hensel Unger 245 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering higkeit sowie Moderations und Pr sentationsf higkeit denn der In dustrial Engineer ist besonders in seiner Rolle als Sprecher und Ko ordinator auf intensive Kommunikation angewiesen F r die Erf llung der Rollen des Verhandlungsf hrers und Sprechers bedarf es eines hohen Ma es an Sozialkompetenz Zum Austausch zwischen IE und Konstruktion im Rahmen des Produktentstehungs und herstellungsprozess f r die Kommunikation von Ver nderungen im Rahmen des Change Managements oder das F hren von Ver handlungen etwa mit Tarifpartnern sind Kommunikations und Kon fliktf higkeit die Voraussetzung Vor allem f r die Rolle
486. strial Engineering herausgearbeitet um schlie lich die verschiedenen Facetten des Kulturbegriffes zu er lautern und hinsichtlich relevanter Aspekte des interkulturellen Ma nagements zu beleuchten 3 1 1 Internationales und interkulturelles Management In der Literatur finden sich vielf ltige Konzeptionen zur Abgrenzung des internationalen Managements Dabei wird der Versuch unter nommen die Merkmale internationaler Unternehmenst tigkeit her auszuarbeiten Insofern kann immer dann von internationalem Ma nagement gesprochen werden wenn die eigene Unternehmenst tigkeit grenz berschreitend erfolgt Vor diesem Hintergrund f hrt die Dissertation Ralph Hensel Unger 79 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Erweiterung des Managementbegriffs um die Internationalisierung dazu dass die klassischen Aufgaben im funktionalen Sinne Schrey gg 2008 nun in spezifischen Umwelten mit unterschiedli chen Rahmenbedingungen und in fremden Kulturen erf llt werden Damit sind grenz berschreitende Aktivit ten interkulturell variablen Determinanten ausgesetzt so dass Kultur zum origin ren Prob lembereich f r das internationale Management Perlitz 2011 S 280 wird Das internationale Management stellt sich der Frage ob sich Mana gementtheorien und konzepte die sich in bestimmten L ndern und Kulturen bew hrt haben auf andere L nder und Kulturen bertragen lassen Zu dieser Problemati
487. stungen ent gegenzutreten Der Einsatz eines ehemaligen Vorgesetzten oder Kol legen mit Auslandserfahrung als Mentor kann helfen die Verbindung zum Stammhaus zu halten und den Informationsaustausch sicherzu stellen Eckert 2009 Ferner k nnte die Begleitung der Mitarbeiter w hrend ihrer Auslandst tigkeit via Internet ber Foren soziale Netzwerke firmeninterne Portale oder bei pers nlichen Fragen und Problemen auch ber einen Chat erfolgen Diese k nnten nicht zu letzt den Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch zur k nftigen Entsendungsplanung unterst tzen Doch h ufig k nnen auch nach der R ckkehr der Expatriates in das Stammland Probleme bei der kulturellen sozialen und beruflichen Eingliederung auftreten Das Problem der Repatriierung spielt vor allem bei l ngeren Entsendungen eine Rolle Einer Studie der Price waterhouseCoopers und der Cranfield School of Management zufol ge verlassen immerhin 25 Prozent der R ckkehrer innerhalb eines Dissertation Ralph Hensel Unger 213 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Jahres das Unternehmen PwC 2006 Dies ist in zweierlei Hinsicht mit Verlusten f r das Unternehmen verbunden einerseits in Form des in den Mitarbeiter investierten Kapitals und andererseits durch den Verlust von dessen Kompetenz H ufige Ursachen liegen in ent tauschten Erwartungen dem Verlust von Status fehlenden Perspek tiven ver nderten Lebenseins
488. swegs autonom sind Die Arbeitsvorbereitung verf gt weder ber disziplinarische noch ber fachliche Weisungsbefugnis gegen ber den Fertigungsbereichen Vorgaben Ver nderungen und Optimierungen lassen sich daher nur schlecht umsetzen Das Pro duktivit tspotenzial in indirekten Bereichen Logistik Verwaltung In standhaltung die meist eigene Funktionsbereiche darstellen lassen sich aufgrund der funktionalen Trennung nicht erschlie en Dieses Problem zeigt sich beispielsweise bei einem der untersuchten Automobilhersteller der eine ausgepr gt funktional gegliederte Auf bauorganisation aufweist Hierbei sind die einzelnen Werke dem Ressort Produktion unterstellt Zu diesem geh rt au erdem die zent rale Planung die allerdings ber kein zentrales Industrial Engineering verf gt Das IE ist in Form der Arbeits und Zeitwirtschaft in den ein zelnen Werken angesiedelt und f r die Fertigungsbereiche Press werk Karosseriebau Lackiererei dem Controlling zugeordnet Die Montage verf gt je nach Werk zum Teil ber ein eigenes IE Damit existiert keine zentrale Abteilung die die IE Aktivit ten aller Werke des Konzerns koordiniert Vor allem die Entwicklung und Administra ton von Methoden sowie die Pflege des eigenen MTM Bausteinsystems sollte jedoch zentral realisiert werden Dar ber hin aus wird das IE erst sehr sp t in den Produktentstehungs und Dissertation Ralph Hensel Unger 57 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem
489. t Um die Ver nderung jedoch auf eine breite Basis zu stellen sind eher informelle Kommunikationskan le zu nutzen und die innovati onsspezifischen Determinanten wie etwa den relativen Vorteil oder die Kompatibilit t zu verbreiten Die Implementierung sollte im Sinne einer evolution ren Vorgehensweise inkrementell erfolgen um die Kompatibilit t der Ver nderung mit den Normen Werten und Einstel lungen der Mitarbeiter und damit die Anschlussf higkeit der Ver nde rung sicherzustellen Hierf r bietet es sich an in ausgew hlten Pi lotprojekten die Ver nderung erstmals umzusetzen um die L sungsvariante in einem begrenzten Bereich auf ihre Tauglichkeit zu berpr fen Vor dem Hintergrund der Differenzierung unterschiedli cher Adopterkategorien in Abh ngigkeit von den adopterspezifischen Determinanten sollten besonders ver nderungsbereite erfolgver sprechende Pilotgruppen gew hlt werden um den Erfolg der Imple mentierung sicherzustellen Rogers 1995 Dies f rdert die Beobachtbarkeit und Erprobbarkeit der Ver nderungen und unter st tzt durch die Erzielung kurzfristiger Ergebnisse sogenannter Dissertation Ralph Hensel Unger 159 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Quick wins die Bewertung des relativen Vorteils Zugleich wird Ver trauen in den Ver nderungsprozess erzeugt und auch Opponenten lassen sich berzeugen Diese kurzfristigen Ziele sollten nach Kotter 1997 ab
490. t re Anreize zielf hrend Handlungsempfehlung 14 Das Projektcontrolling kann in Polen und Tschechien durch eine regelm ige Fortschrittskontrolle anhand fixierter Ziele und Meilensteine unterst tzt werden um Problemen vorzubeugen ist hier ein informeller pers nlicher Kontakt notwendig Handlungsempfehlung 15 Die berpr fung der Zielerreichung sollte anhand der im Vorfeld fixierten Zielkriterien erfolgen und den Mitarbeitern zur ckgespiegelt werden wobei dies in Polen und Tschechien mit der pers nlichen Honorierung der Gruppenleistung einhergehen sollte um die Leistung der Mitarbeiter zu w rdigen Handlungsempfehlung 16 Aufgabe des Vorgesetzten ist die Auditierung der Ver nderungserfolge anhand von Zielvorgaben und deren Einforderung im engen pers nlichen Kontakt wobei es wichtig ist die Mitarbeiter vom Erfolg der Ver nderung zu berzeugen Dissertation Ralph Hensel Unger 351 6 Evaluation der entwickelten Gestaltungssystematik Handlungsempfehlung 17 Die Teilhabe am kontinuierlichen Ver besserungsprozess zur Weiterentwicklung der Ver nderung sollte in Polen und Tschechien direktiv verankert werden indem Ergebnisse immer wieder vom Vorgesetzten pers nlich eingefordert werden Handlungsempfehlungen f r die Interaktion mit polnischen und tschechischen Mitarbeitern Handlungsempfehlung 18 Deutsche Expatriates sollten f r den Beziehungsaufbau und die pflege zu polnischen und tschechischen Mitarbeitern vor alle
491. t die Gruppenziele im Mittelpunkt steht In individualisti schen Kulturen steht demgegen ber der relative Vorteil der Ver nde rung im Fokus das bedeutet nur wenn die zu erreichenden Organi sationsziele mit den verfolgten Individuumszielen bereinstimmen wird die Ver nderung auch akzeptiert Anreizsysteme k nnen die Akzeptanz durch einen positiv empfundenen relativen Vorteil bef r dern ndividualistische und vor allem maskuline Kulturen lassen sich hierbei eher extrinsisch beispielsweise durch monet re Anreize mo tivieren w hrend in femininen Kulturen die Partizipation an der Ver nderung bereits einen intrinsischen Anreiz bieten kann der durch die M glichkeit zur Qualifizierung und Pers nlichkeitsentwicklung zu s tzlich motiviert Von hoher Bedeutung im Rahmen des Change 272 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Managements ist das Monitoring des Veranderungsfortschrittes und der Zielerreichung Je nach den gesetzten Zielen und dem Detaillie rungsgrad der Vorgehensweise ist in kurzfristig orientierten Kulturen eine ausgepr gtere h ufigere Kontrolle des Fortschrittes notwendig indem ein enger Kontakt gehalten wird und in regelm igen Abst n den Abstimmungen erfolgen Vor allem auch in Kulturen mit hoher Machtdistanz sowie sogenannten Misstrauenskulturen wird eine kon tinuierliche Kontrolle erwartet Eine partnerschaftliche Kontroll
492. t und wurde zum Beispiel von Hall 1989 Trompenaars 2004 sowie Kluckhohn und Strodtbeck 1961 beschrieben ohne dass dazu empirische Untersuchungen angestellt wurden so dass sich hierf r in der Literatur keine Daten f r Deutschland Tschechien und Polen finden Levine West und Reis 1980 jedoch haben in einer Studie anhand der Gehgeschwindigkeit von Passanten in Gro st dten der Genauigkeit der Uhren und Bedienungzeiten bei der Post das soziale Tempo in 31 unterschiedlichen Kulturen untersucht wodurch sich auf Unterschiede im Zeitablauf schlie en l sst Demnach belegt Deutschland den dritten Platz hinsichtlich des sozialen Tempos wohingegen Polen mit dem zw lften und Tschechien mit dem 20 Platz ein deutlich langsameres soziales Tempo aufweisen und sich gegen ber Deutschland als monochroner Kultur eher als polychron einordnen lassen M ller amp Gelbrich 2004 Gest tzt wird dies von den Einordnung beider Kulturen entsprechend der Kulturstandards von Thomas 2003 als Kulturen mit polychronem Zeitverst ndnis und nicht linearem Probleml sen Schroll Machl amp Novy 2003 Fischer D nstl amp Thomas 2007 2 Kommunikation Verhaltensmuster der Kommunikation lassen sich anhand der drei Kulturdimensionen sozialer Raum Low Contact High Contact Kontextabhangigkeit _ow Context High Context und Emotio nalit t introvertiert extravertiert beschreiben 298 Dissertation Ralph Hensel Unger 6 Evaluation der
493. tale o 22128 2212C S en 2 2 2 technokratische Koordination mines an md ar 23228 Standardisierung 3 Schritt Auswahl der Gestaltungselemente f r die T tigkeit des Industrial Engineers 3 1 Bestimmung des Rollenbildes f r den Industrial Engineer interpersonelle Rollen a12A Informations Informationssammler Informationsverteiler Routineprogramm rollen Entscheidungs el 3138 Ressourcen rollen Innovator Probleml ser E 3 2 Bestimmung des Anforderungsprofiles f r den Industrial Engineer 3 2 1 Formale Voraussetzungen Berufsausbildung mit Berufs Qualifikation erfahrung und Zusatzqualifikation im Bereich des Industrial Engineerings 3 2 2 Fachkompetenz Ingenieurwis echnisches Produktions 1E Methoden chaftliche Grundverst ndnis REFA MTM Lean Kenntnisse steuerung Management Betriebs eoki 3222 32220 irtschaftlich Produktions Kostenrechnung Qualit ts re wirtschaft Controlling management Fach bergrei Projekt 727 es fendes Wissen management Change 2 Branchen Management kenntnisse Fachliche Erfahrungen Projekt 224 managementerfahrung Abbildung 5 20 Exemplarische Anwendung der Morphologie f r die Gestaltung der IE Organisationskonzepte f r die beiden vorgestellten Beispiele Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 5 4 Entwicklung einer Vorgehenssystemat
494. tanz stellt das positive Ende eines Kontinuums dar das von starker Ablehnung bis hin zu Zustimmung und Verhalten im Sinne der Ma nahme reicht Schade 1999 Bezogen auf das Change Ma nagement bedeutet das eine Ver nderung kann entweder akzeptiert oder abgelehnt werden In der betriebswirtschaftlichen Akzeptanzfor schung hat sich die von M ller B ling und M ller 1986 begr ndete Differenzierung von Einstellungsakzeptanz und Verhaltensakzep tanz durchgesetzt Die Einstellungsakzeptanz umfasst eine affektive gef hlsm ige und eine kognitive verstandesm ige Komponen te Die affektive Komponente ber cksichtigt motivational emotionale mit der Ver nderung verbundene Zust nde Die kognitive Kompo nente ber cksichtigt Kosten und Nutzen einer Ver nderung unter Be r cksichtigung des pers nlichen Kontexts W hrend die Einstel lungsakzeptanz nicht direkt beobachtbar ist wird von Verhaltensak zeptanz gesprochen wenn die Ver nderung in Form von beobacht barem Verhalten angenommen wird Mithin umfasst Akzeptanz so wohl die Einstellungen gegen ber bestimmtem Verhalten als auch das Verhalten an sich Kollmann 1998 Eine der bekanntesten und weitverbreitetsten Konzepte der Akzep tanzforschung stellt die Theorie der berlegten Handlung von Fishbein und Ajzen 1980 dar Dieser folgend kommt Verhaltensak zeptanz im Sinne tats chlicher Nutzung aufgrund einer positiven Einstellungsakzeptanz zustande der bewussten Entschei
495. taufw ndig und kann bei Mitgliedern anderer Kulturen zu Unverst ndnis f hren Umso wichtiger ist es da her ein gemeinsames Problemverst ndnis zu schaffen und sich ge meinsam auf Entscheidungskriterien zu verst ndigen so dass alle relevanten Entscheidungen gesammelt werden k nnen Ins besondere in High Context Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermei dung stellen die Fachpromotoren einen wichtigen informellen Infor mationskanal dar und helfen mit ihrem Fachwissen die Unsicherheit zu reduzieren Im Kapitel 4 3 2 wurde bereits auf den Charakter einer partizipativen Organisationsanalyse und diagnose als Interventions instrument eingegangen Die Art und Weise der Einbindung der Mit arbeiter in die Analysephase wird jedoch unterschiedlich gehandhabt Mitglieder aus individualistischen Kulturen mit niedriger Unsicher heitsvermeidung werden vornehmlich eine oberfl chliche Analyse durchf hren spezifische Informationen sammeln und dem entsprechend situativ einzelne Experten einbinden um schnell Aus sagen treffen zu k nnen In Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermei dung hingegen werden viele fachlich kompetente Ansprechpartner einbezogen um das wahrgenommene Problem unter verschiedenen Perspektiven betrachten zu k nnen In Kulturen mit hoher Machtdis tanz werden die Vorgesetzten die Organisationsanalyse gezielt an ausgew hlte Vertraute delegieren und letztlich auch auf Basis der 266 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung eine
496. te im Zeitraum von Mai bis Juli 2009 Nach der Zusage der Teilnahme durch die Experten wurden einzelne Inter viewtermine mit ihnen vereinbart Um den Teilnehmern zu erm gli 44 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings chen sich bei Bedarf in die Thematik einzulesen erhielten sie vor dem Interview via E Mail Leitfragen Die Interviews fanden meist am Arbeitsplatz der Befragten statt und dauerten im Durchschnitt zwei Stunden Zwei Interviews wurden auf Wunsch der Gespr chspartner telefonisch durchgef hrt W hrend die Interviews mit dem Aufnah meger t Olympus VN 5500PC als Audioaufnahmen aufgezeichnet wurden erfolgte die handschriftliche Notiz von Anmerkungen die f r den Verlauf des Interviews von Bedeutung sein konnten Zu Beginn des Interviews erfolgte eine Einf hrung durch den Inter viewer mit dem Ziel der pers nlichen Vorstellung und um Informati onen ber den Hintergrund der Untersuchung sowie einen Abriss ber den Ablauf des Interviews zu geben Leitner amp Wroblewski 2005 Nicht zuletzt wurde die Anonymit t der Datenauswertung zu gesichert und die Erlaubnis f r die Aufzeichnung eingeholt um eine vertrauensvolle unbelastete Gespr chssituation zu erzeugen Ferner wurden sozio demografische und unternehmensbezogene Daten er fasst Um eine nat rliche Gespr chssituation zu erzeugen und das Interview einzuleiten wurden die Interviewten durch e
497. te zwei Ziele Zum einen sollte der Stand des be trieblichen Industrial Engineerings erfasst werden Hierf r wurde so wohl die Entwicklung des Industrial Engineerings im Unternehmen aufgenommen als auch dessen Aufgaben und Institutionalisierung im Unternehmen analysiert Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Ein bindung des IE in den Produktentstehungs und herstellungsprozess Zum anderen galt es zuk nftige Entwicklungs tendenzen zu identifizieren Zur Untersuchung dieser Forschungsschwerpunkte wurde die Me thode der Expertenbefragung gew hlt Die m ndliche Befragung hat gegen ber der postalischen Befragung den Vorteil dass ein re ger Austausch zwischen den Parteien stattfinden kann wodurch eventuell auftauchende Missverst ndnisse besser ausger umt wer den k nnen Zudem ist der R cklauf einer postalischen Befragung geringer Kirchhoff 2000 so dass viele Personen kontaktiert werden m ssten um eine repr sentative Datenmenge zu erhalten Aufgrund des erforderlichen fachlichen Hintergrundes der Interviewpartner ist der Kreis m glicher Interviewpartner jedoch sehr klein Das Interview erm glicht es daher mit Hilfe weniger Befragten eine vergleichs weise hohe Datenmenge zu generieren Das qualitative Material ist zwar detailreicher und enth lt viele Informationen Zugleich ist die Auswertung offener Befragungen aus genau diesem Grund zeitauf w ndiger so dass insgesamt weniger Personen befragt werden k n Dissertation Ral
498. tellen Vor diesem Hintergrund wird die hohe praktische Relevanz der vorliegenden Ar beit deutlich da wie in den weiteren Ausf hrungen zu zeigen ist das IE nach dem derzeitigen Stand zumeist ethnozentrisch vom deutschen Mutterkonzern aus organisiert und gemanagt wird ohne dass die Strukturen Methoden oder Konzepte an nationale oder kul turelle Besonderheiten angepasst werden 1 3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Im Folgenden wird die Vorgehensweise pr zisiert an der sich letzt lich auch der Aufbau der Arbeit orientiert Mit dem Ziel das Industrial Engineering wissenschaftlich fundiert zu untersuchen wird eine Kombination unterschiedlicher Methoden der 10 Dissertation Ralph Hensel Unger 1 Einleitung qualitativen empirischen Sozialforschung eingesetzt Zur ersten Ori entierung im Untersuchungsfeld zur Problemerkennung und Gene rierung von Forschungsfragen dienen zun chst explorative Exper teninterviews mit Verantwortlichen des Industrial Engineerings in zw lf deutschen Unternehmen Auf Basis der Untersuchungsergeb nisse erfolgt die Konzeption des Industrial Engineerings Das The menfeld wird der qualitativ heuristischen Methode folgend aus unter schiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven untersucht mit der Absicht Erkenntnisse ber die Themen oder Gegenst nde der For schung zu gewinnen Kleining 1994 S 188 Um den Forschungs gegenstand von mehreren Seiten zu betrachten wird die sogenan
499. tellungen dem Verlust sozialer Kon takte und vor allem auch famili ren Problemen Eckert 2009 Die Reintegration des Mitarbeiters muss demnach bereits vor der eigent lichen R ckkehr beginnen und entsprechend langfristig geplant wer den indem ber die R ckkehrgarantie hinausgehend ein weiterf h render Karriereplan und vor allem ein Wiedereingliederungsszenario entwickelt wird Das hei t fr hzeitig m ssen in Reintegrationsge spr chen die W nsche und Vorstellungen der R ckkehrer sowie de ren Familie aufgenommen und realistische Erwartungen aufgebaut werden um geeignete Maf nahmen zur Wiedereingliederung treffen zu k nnen So ist es essentiell im Unternehmen eine geeignete hie rarchische Position zu finden die nicht nur der fachlichen Qualifikati on sondern auch den gewonnenen Erfahrungen Rechnung tragen sollte Dies ist nicht zuletzt notwendig um den Wissenstransfer si cherzustellen Einer US amerikanischen Studie mit 174 repatriierten Mitarbeitern zufolge k nnen nur 39 Prozent der R ckkehrer das im Ausland erworbene Wissen nach der R ckkehr einsetzen Stroh Gregersen amp Black 2000 Neben der beruflichen Wiedereingliede rung ist der sozialen und der kulturellen Reintegration Augenmerk zu schenken Dies kann sowohl durch Seminare zum Thema soziale Reorientierung als auch durch Mentoring Programme realisiert wer den um Wiedereingliederungsprobleme aufzubereiten Ausgehend von den aufgezeigten Problem und Handl
500. ten und des Industrial Engineerings l sst sich dies mit einer vier ten Forschungsfrage weiter pr zisieren Forschungsfrage 4 Inwiefern lassen sich kulturelle Unterschiede beim Change Management in interkulturellen berschneidungssituationen im Themenfeld des IE erwarten Als wesentliches konzeptionelles Problem im Industrial Engineering wurde das Fehlen eines einheitlichen Verst ndnisses und eines Or ganisationskonzeptes kritisiert wodurch das vielf ltige Potenzial des Industrial Engineerings in der Praxis h ufig ungenutzt bleibt Insofern l sst sich die f nfte Forschungsfrage formulieren Forschungsfrage 5 Auf Basis welcher organisatorischen Strukturelemente l sst sich ein Organisationskonzept f r die funktionelle und instituti onelle Verankerung des Industrial Engineerings im Unterneh men generieren Ferner wurde im Rahmen der Studie festgestellt dass kein Rollen profil f r den Industrial Engineer existiert das dessen Aufgabenport folio abbildet sowie die notwendigen Fach Methoden Sozial und Pers nlichkeitskompetenzen b ndelt In diesem Zusammenhang ist f r die T tigkeit des Industrial Engineers eine sechste Forschungs frage von Interesse Dissertation Ralph Hensel Unger 75 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Forschungsfrage 6 L sst sich aus dem vielf ltigen Aufgabenspektrum des Indus trial Engineerings ein Rollenbild sowie ein Anforderungsprofil f
501. teraktionspartner zusammen treffen Thomas 2003 S 282 Beim Interaktionspartner werden kulturell bedingte erwartungswidrige Verhaltensweisen beobachtet die dazu f hren k nnen dass gewohnte Interpretationsmuster und Handlungsweisen versagen und die Kommunikation erschwert wird da das Verhalten der Interaktionspartner nur ungen gend oder ber haupt nicht verstanden wird Wahrnehmung und soziales Verhalten werden dabei von Stereotypen und Vorurteilen gesteuert was zu Fehlbeurteilungen f hren Diskriminierung hervorrufen und die Ge f hle des Kommunikationspartners verletzen k nnen Yu 2006 Basis f r eine effiziente kultur bergreifende Interaktion und die Nutzung erzielbarer Synergien ist daher das Wissen ber interkul turelle Orientierungsprozesse sowie notwendige F higkeiten und Fertigkeiten um interkulturelle berschneidungssituationen bew lti gen zu k nnen die sogenannte interkulturelle Kompetenz 88 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Fremdkulturelle Umgebungen erzeugen im Individuum besonders bei unerfahrenen Personen eine Unsicherheit weil das Fehlen pas sender Wahrnehmungskategorien Interpretationsmuster und Hand lungsroutinen die Reaktion auf unvorhergesehene Effekte erschwert Das Individuum nimmt Barrieren wahr und versucht diese durch An passungs oder Ausweichma nahmen zu bew ltigen bis es mit zu nehmender Erfahrun
502. tion Diese sogenannten innovationsspe zifischen Determinanten sind der relative Vorteil die Kompatibilit t die Komplexit t die Erprobbarkeit und die Beobachtbarkeit Der rela tive Vorteil bezieht sich auf den vom Individuum wahrgenommen Grad der Vorteilhaftigkeit der Ver nderung Kompatibilit t meint den Grad der bereinstimmung mit den pers nlichen Einstellungen Wer ten und Bed rfnissen der potenziellen Adopter Die Komplexit t ist der Grad der Verst ndlichkeit und berschaubarkeit der Ver nde rung Die Erprobbarkeit zielt auf die Testm glichkeiten vor der end g ltigen Adoptionsentscheidung ab Die Beobachtbarkeit bezieht sich insbesondere auf die Kommunizierbarkeit der Eigenschaften der Ver nderung Rogers 1995 An diesen Erfolgsfaktoren sollte das Change Management ankn pfen um die Diffusion das hei t der Verbreitung der Ver nderung im Unternehmen zu bef rdern F r die Betroffenen die potenziellen Adopter resultiert aus jeder Ver nderung ein gewisser Grad an Unbestimmtheit ber die erwartbaren Konsequenzen Rogers 1995 bezeichnet dies als Un sicherheit uncertainty Durch Information und Kommunikation l sst sich diese vermindern indem die Komplexit t der Ver nderung so weit reduziert wird dass die m gliche Wirksamkeit der Ver nderung f r die L sung der individuell wahrgenommenen Probleme einge sch tzt werden kann Als Hilfsmittel dienen Kommunikationskan le zwischen den Individuen des sozialen
503. tion erfolgt entsprechend dem Aufbau der Gestaltungssystematik in einer drei stufigen Vorgehensweise indem zuerst die Rahmenbedingungen der Unternehmenst tigkeit bestimmt werden und ausgehend davon die Auswahl eines Organisationsdesigns sowie die funktionelle und insti tutionelle Integration des Industrial Engineerings erfolgen Daraufhin l sst sich das T tigkeits und Anforderungsprofil an den Industrial Engineer ableiten Die Auswahl der jeweiligen Auspr gungen der einzelnen Gestaltungselemente erfolgt mithilfe von Entscheidungshil fen die die Interdependenzen zwischen den einzelnen Gestaltungs elementen abbilden Als Nebenbedingungen flie en die interkulturel len Einflussfaktoren ein die im entwickelten Kulturbeschreibungsmo dell enthalten sind Um den Herausforderungen an die T tigkeit des Industrial Engineers im internationalen Kontext gerecht zu werden wurde die Gestaltungssystematik sowohl um einen Leitfaden f r die Auslandsentsendung von IE Mitarbeitern als auch um eine Vorge henssystematik f r das kulturad quate Change Management er g nzt Hierf r wurde die entwickelte Vorgehenssystematik f r das Change Management unter Zuhilfenahme des Kulturbeschreibungs modells auf seine Kulturabh ngigkeit berpr ft so dass auch die Forschungsfrage 4 beantwortet werden konnte Anhand zweier ausgew hlter Praxisbeispiele aus der Vor sowie der Evaluationsstu die wurde die Anwendbarkeit der Gestaltungssystematik nachgewie sen in
504. tionsaustausches im Unternehmen dient die sogenann te Regelkommunikation Mit dem Ziel eine effiziente Abwicklung der Prozesse sicherzustellen regelt diese den Informationsfluss struktu rell inhaltlich und zeitlich so dass alle relevanten Informationen in der ben tigten Qualit t zur rechten Zeit am rechten Ort verf gbar sind B rner amp Spanner Ulmer 2010 Die Leistungsdokumentation umfasst die Leistungserfassung und bewertung etwa zur Arbeits zeitermittlung Entgeltbestimmung oder Anwesenheitskontrolle Kieser amp Walgenbach 2007 Demgegen ber steht im Mittelpunkt der Standardisierung die Routinisierung der ablaufenden Prozesse indem diese analytisch durchdacht generalisiert und fixiert werden Je nach Standardisierungsgrad lassen sich Rahmenstandardisierung sowie die Routinenstandardisierung kontrastieren Diese Differenzie rung folgt der Frage wie detailliert Ziele und Umsetzungsschritte zur Zielerreichung vorgegeben werden was letztlich von der Dynamik des Umfeldes der Organisation abh ngt Bei hoher Standardisierung k nnen im Falle neuer Problemstellungen unter Umst nden keine ad quaten Prozessroutinen zur Verf gung stehen Schlick Luczak amp Bruder 2010 Dieses Problem kann indes mittels stabil flexibler Standards berwunden werden indem lediglich ein grober Rahmen vorgegeben wird und bei denen durch konditionale Verzweigungen alternative Handlungsanweisungen in Abh ngigkeit der Rahmenbe dingungen gegeben w
505. tionsin strumente f r das ilE Standardisierung Rahmenprogrammierung Routineprogrammierung e Budgetvorgaben e Regeln und Vorschriften e Unternehmensphilosophie e Prozeduren e Leitlinien e Handb cher e Plane e Managementsysteme e Zielvorgaben Formalisieruno Strukturen Informationsflusse Leistungserfassung e Stellenbeschreibun Regelkommunikati Berichtssysteme gen on e Kennzahlensyste e Organigramme e Protokolle me e Dokumentenvorla Budgetberichte gen e Arbeitszeiterfas e Formulare sung e Datenbanken e leistungsabhangige Entgeltdifferenzie rung Wie bereits erw hnt wurde sind die Koordinationsinstrumente grunds tzlich unabh ngig voneinander so dass sich diese beliebig 240 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering miteinander kombinieren lassen Dennoch gibt es zahlreiche Neben bedingungen die die Wahl konkreter Koordinationsinstrumente be einflussen Tabelle 5 12 fasst die wichtigsten Nebenbedingungen zur Wahl der Koordinationsinstrumente zusammen die sich aus der Charakteristik der Organisationsform und der Kultur ergeben Tabelle 5 12 Nebenbedingungen zur Wahl der Koordinationsinstru mente f r das ilE Mit steigendem Zentralisationsgrad und steigender Leitungstiefe nimmt die Bedeutung der vertikalen personenorientierten Kommuni kation Zu Mit steigender Unternehmensgr e und steigender Spezialisierung nimmt die Bed
506. titutionelle Einbindung des integral Industrial Engineerings 244 nennen Tabelle 5 10 berblick ber die personenorientierte Koordinationsinstrumente f r das lE Tabelle 5 11 berblick ber die technokratischen Koordinationsinstrumente f r das lE Tabelle 5 12 Nebenbedingungen zur Wahl der Dissertation Ralph Hensel Unger Koordinationsinstrumente f r das IlIE XV Tabellenverzeichnis Tabelle 5 13 Tabelle 5 14 Tabelle 5 15 Tabelle 5 16 Tabelle 6 1 Tabelle 6 2 Tabelle 6 3 Tabelle 6 4 Tabelle 6 5 Tabelle 6 6 Tabelle 6 7 Tabelle 6 8 Tabelle 6 9 Tabelle 6 10 Tabelle 6 11 XVI berblick ber die Rollen des Industrial Engineer une le Entscheidungshife f r die Auswahl der Gestaltungselemente f r die T tigkeit des Industrial Engineers 222220004444440044nnannnnnnnnnnnnnnn Einflussmatrix f r die kulturelle Abh ngigkeit der Change Phasen anhand der Kulturdimensionen cccceseesseceeesesssseeeeeeeeesssseneees Vorgehenssystematik f r das kulturad quate Change Management sscccccesssssseeeeeeesssesenees Punktwerte f r die Kulturdimension Zeitorientierung aus der Literatur nnen Vergleich makro konomischer Indikatoren zwischen Deutschland Polen und Tschechien Verbreitung der Informations und Kommun
507. trolling zu denn Steering is essential to the success of the change process Pendlebury Grouard amp Meston 1998 Damit wird die Zielstellung verfolgt den Veranderungsprozess beherrschbar zu machen und Schritt f r Schritt das hei t den Ver nderungsprozess im Gro en wie im Kleinen auf Projektebene zu steuern Somit sichert es die durchg ngige Betrachtung der Ver nde rungsziele ber alle Ver nderungsphasen um die identifizierten Po 160 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE tenziale auch tats chlich zu erschlie en Neben Planung Koordinati on und Kontrolle des Ver nderungsprozesses dient das Ver nde rungscontrolling auch ma geblich als Informationssystem fur die Entscheidungstr ger Die Basis f r das Ver nderungscontrolling wird bereits mit der Operationalisierung von Zielen in den Phasen der Ini tiierung und der Konzipierung gelegt Sind die Ziele des Verande rungsprozesses in Hinblick auf den Inhalt den Umfang und die Zeit klar und eindeutig definiert so l sst sich anhand des Zielerrei chungsgrades der Fortschritt des Ver nderungsprozesses und ab schlie end auch dessen Erfolg bewerten Als problematisch ist aller dings die Bewertung der Zielerreichung einzusch tzen da die Durchdringung und Akzeptanz der Ver nderung nur schwer zu erfas sen ist Neben traditionellen Kennzahlensystemen bietet besonders der Balanced Scorecard A
508. ts in der Konstruktionspha se zur Sicherstellung einer montagegerechten Konstruktion Zudem obliegt die Technologie Anlagen und Fertigungsplanung dem In dustrial Engineering Weiterhin lassen sich auf diese Weise auch Produktivit tspotenziale in indirekten Bereichen wie der Logistik oder Instandhaltung heben die in den Sparten integriert sind Die institu tionelle Verankerung des IE im Personalsektor unterstreicht die ver nderte inhaltliche Ausrichtung und r ckt den Menschen in den Fo kus Als nachteilig sind bei dieser Form der Organisationsstruktur zu Dissertation Ralph Hensel Unger 61 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings erwartende Kompetenzstreitigkeiten zwischen dem zentralen Perso nalbereich und dem Produktionsbereich zu bewerten da der inhaltli che Schwerpunkt des IE auf der Planung und Steuerung der Ferti gung liegt Demgegen ber ist das Industrial Engineering in f nf der untersuchten Gro unternehmen im Produktionsbereich integriert Bei dieser Form der institutionellen Verankerung bt es eine Dienstleis tungsfunktion f r die Gesch ftseinheiten aus und kann zugleich die IE Aktivit ten im gesamten Unternehmen steuern Auf diese Weise lassen sich sowohl Spezialisierungsvorteile nutzen als auch Syner gieeffekte erzielen da spezialisiertes fachliches Know how nicht mehrfach verf gbar sein muss Zugleich erlaubt es die Dezentralisie rung der im Serienbetrieb anfallenden IE
509. ttelbar und indirekt auf die Organisation einwirken Die glo bale Umwelt strukturiert die indirekt auf die Organisation wirkenden Einflussfaktoren in den f nf Relevanzbereichen der technologischen politisch rechtlichen sozio kulturellen kologischen sowie der mak ro konomischen Umwelt 82 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Die technologische Umwelt wird gepr gt von dem technologischen Entwicklungsstand den verf gbaren Verfahren und Technologien und pr gt entscheidend die Abl ufe in der Organisation Andererseits spiegelt die Technologie auch das kulturelle Weltbild und den Stand der Realit tskenntnis wider Kutschker amp Schmid 2008 Sowohl der Staat als auch multinationale Staatengemeinschaften beeinflussen mit politischen Restriktionen und rechtlichen Normen die Organisation in vielf ltiger Weise In erster Linie u ern sich die Einflussfaktoren der politisch rechtlichen Umwelt in gesetzlichen Vorschriften wie der Rechtsform oder dem Arbeitsrecht Dar ber hinaus geh ren auch politische Regelungen etwa zu Infrastruktur ma nahmen dazu Zur kologischen Umwelt k nnen alle nat rlichen Gegebenheiten die klimatischen topographischen oder ressourcenorientierten Be dingungen subsumiert werden Zum einen bilden die Ressourcen als Inputfaktoren f r den Leistungserbringungsprozess die Grundlage f r den unternehmerischen Erfolg zum anderen
510. tuation der Festlegung von Zielsetzungen oder auch der Auswahl und Bewertung von L sungsalternativen her angezogen werden k nnen Vahs 2007 Bei der Informationsge winnung ergibt sich das Problem den sachlich gerechtfertigten Be darf an entscheidungs und handlungsrelevantem Wissen zu identifi zieren Insbesondere entscheidet der Genauigkeitsgrad ber den Aufwand der Informationsbeschaffung Diese wird durch drei Prob lemfelder eingeschr nkt mangelnde zeitliche finanzielle und perso nelle Ressourcen sowie die Komplexit t der Organisation die die Eingrenzung der Suchfelder erschwert Es existieren Widerst nde gegen die Informationsgewinnung die bis hin zur Manipulation rei chen k nnen Als Verfahren zur Datengewinnung sind Dokumenten analysen T tigkeitsbeobachtungen Interviews Gruppendiskussio Dissertation Ralph Hensel Unger 153 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE nen und schriftliche Befragungen h ufig vertretene Methoden Vahs 2007 Nach der Organisationsanalyse das hei t der Informationssamm lung und Datenerhebung erfolgt im Rahmen der Organisationsdi agnose die systematische Ordnung Auswertung und Aufbereitung der gesammelten Informationen um den Ist Zustand der Organisati on bewerten zu k nnen Kern dieses Ver nderungsschrittes ist die Identifikation von St rken und Schw chen sowie kritischen Erfolgs faktoren der untersuchten Organisation mit dem Ziel
511. tungsfelder Instrumente und Konzepte Wiesbaden Gabler Bokranz R amp Landau K 2006 Produktivit tsmanagement von Arbeitssystemen Stuttgart Sch ffer Poeschel 370 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Bolten J Hrsg 1995 Cross Culture Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft Berlin Wissenschaft amp Praxis Bolten J 2005 Interkulturelle Kommunikation Interaktion Fremdwahrnehmung Kulturtransfer Weimar Metzler Bond M H 1988 Finding dimensions of individual variation in multicultural studies of values the Rokeach and Chinese value surveys Joumal of Personality and Social Psychology 55 6 S 1009 1115 Borner K amp Spanner Ulmer B 2010 You talkin to me Kommunikation als Grundlage fur den Unternehmenserfolg ndustrie Management 1 2010 S 25 28 Bortz J amp Doring N 2006 Forschungsmethoden und Evaluation fur Human und Sozialwissenschaftler Heidelberg Springer Medizin Verlag Brake J 1997 Die Auswahl der Besten Anforderungsprofile und Managementkompetenzen von Fuhrungskraften Munchen Hanser Braun J 2003 Grundlagen der Organisationsgestaltung In H J Bullinger H J Warnecke amp E Westkamper Hrsg Neue Organisationsformen im Untemehmen ein Handbuch fur das modeme Management S 1 68 Berlin Springer Braunling G 1984 Wirkungsanalyse zu ausgew hlten Zielaspekten des Aktionsprogramms Forschung zur Humanisierung
512. tur nie der die nach Ansicht der Interviewten aus dem unterdr ckten Indivi dualismus w hrend des Sozialismus resultiert In den Gruppenar beitsstrukturen herrscht ein starker Teamgedanke vor und der Meis ter ist in seiner Gruppe derjenige der die Interessen der Gruppe ver tritt auch gegen ber dem Vorgesetzten Er wird also nicht als Geg ner aufgefasst sondern wird akzeptiert als derjenige der die Gruppe f hrt und sich f r sie einsetzt Im privaten Alltag ist die Familie f r die polnische Bev lkerung von sehr hoher Bedeutung und wird thema tisch auch in den Arbeitsalltag hinein transportiert sowohl in Form von pers nlichen Gegenst nden und Fotos als auch in Gespr chen Der Pole erz hlt sehr gem ber die Familie Und der freut sich wenn sie ihm die Hand sch tteln und sagen Wie gehst dir Was ist zu Hause los Doch die Familie kann zugleich im Arbeitskontext einen hohen Moti vationsfaktor darstellen wenn diese ad quat Ber cksichtigung findet Das was ich diesen Monat an Plus rein gearbeitet hab die 100 000 Zioty spenden wir der Schule Dann ist das toll aber der Pole w rde sofort sagen Da geht ja meine Toch ter nicht hin Dies zeigt die Notwendigkeit der pers nlichen N he auf die bei spielsweise ein Expatriate als Vorgesetzter aufbauen muss um Zu gang zu den Mitarbeitern zu finden denn dadurch lie e sich nach Dissertation Ralph Hensel Unger 317 6 Evaluation der entwickelten Ge
513. turbeschreibungsmodell ein eigenes Er hebungsinstrument entwickelt werden indem die bereits validierten Items der den Kulturdimensionen zugrundeliegenden Kulturerfas sungsans tze in einem Fragebogen zusammengef hrt werden Durch dessen Einsatz lie en sich auch f r einzelne Subkulturen stets aktuelle Kulturdaten erheben Wie bereits als Defizit herausgearbeitet wurde wird das Industrial Engineering h ufig ethnozentrisch organisiert und vom deutschen Dissertation Ralph Hensel Unger 363 7 Zusammenfassung und Ausblick Mutterkonzern aus gemanagt Nachdem mithilfe des generierten Kul turbeschreibungsmodells die kulturellen Einflussfaktoren sowohl auf die Organisation des Industrial Engineerings als auch die T tigkeit des IE Mitarbeiters untersucht wurden w re es auch notwendig die IE Methoden und arbeitsorganisatorischen Konzepte auf ihre bertragbarkeit auf andere Kulturen zu berpr fen und gegebe nenfalls an die kulturellen Rahmenbedingungen anzupassen Hierf r sind umfangreiche Untersuchungen notwendig indem beispielsweise in explorativen Experteninterviews die Erfahrungen deutscher Expatriates erfragt werden die sie bei der Implementierung von Pro duktionssystemen der bertragung von Lean Management Konzepten oder der Anwendung von IE Methoden an fremdkulturel len Standorten gesammelt haben Die entwickelte Vorgehenssystematik f r das Change Management erfasst erstmals Stellhebel auf der Ebene des Individuums des soz
514. turen wie dem osteurop ischen Raum gerne n her Die Ten denz zu k rzerem oder gr erem K rperabstand Proxemik spielt ebenso wie Art und Anzahl k rperlicher Ber hrungen zwischen Ge spr chspartnern in der face to face Kommunikation eine gro e Rolle Perlitz 2011 Diese Kulturdimension erg nzt die von Hall 1989 vorgestellte Kul turdimension der Kontextabh ngigkeit um weitere Aspekte um kulturbedingte Kommunikationsprobleme die etwa bei der Interaktion zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen bei der Entsendung von IE Mitarbeitern entstehen k nnen Bezugnehmend auf die Be deutung des kontextuellen Rahmens fur die zwischen menschliche Kommunikation lassen sich Low Context und High Context Kulturen unterscheiden Angeh rige von Low Context Kulturen bevorzugen explizit verbale Kommunikationsformen w hrend in High Kontext Kulturen in einer Art Silent Language Hall 1989 zus tzlich eher non verbal und para verbal kommuniziert wird In Low Context Kulturen wird versucht m glichst alle relevanten Informationen sprachlich zu kommunizieren so dass wenig Raum f r eigene Inter pretationen des Gesagten bleibt In High Context Kulturen spielen Kontextaspekte der Kommunikation wie Atmosph re nonverbale Signale oder andere Faktoren der Gespr chssituation eine gro e Rolle Die sprachlichen Aussagen sind voller bildhafter Vergleiche und Andeutungen und eine Interpretation des Gesagten kann nur un ter Ber cksi
515. turen aufgrund des polychronen Zeitverst ndnisses auch eine h here Toleranz gegen ber Terminverschiebungen Es werden zu n chst die Aufgaben erledigt die zeitlich dringlich erscheinen so dass Aufgaben zur ckgestellt und sp ter wieder aufgenommen wer den F r den in Polen oder Tschechien t tigen deutschen Indus trial Engineer ist die partikularistische Pr gung der osteurop ischen Kultur von hoher Bedeutung Einerseits hat die Ablehnung von Re geln und Pl nen Auswirkungen auf das Planungsverhalten denn w hrend die Deutschen viel Wert auf eine detaillierte Planung legen und versuchen alle Eventualit ten zu ber cksichtigen betrachten Po len und Tschechen dies als berfl ssig und aufgrund der Komplexit t als bertrieben und realit tsfern Beim Change Management sollten deutsche Expatriates daher lediglich die Ziele vorgeben und den Mit arbeitern deren Erreichung berlassen denn dies zeugt von Vertrau en und Wertsch tzung der Kompetenz der Mitarbeiter Dennoch ist es notwendig den Fortschritt zu kontrollieren um neue Impulse ge ben und den Ver nderungsprozess gezielt steuern zu k nnen Ne ben der detaillierten Planung sind in der deutschen Kultur und im In dustrial Engineering im besonderen Standards von hoher Bedeutung die von den polnischen und tschechischen Mitarbeitern indes eher als Bevormundung betrachtet werden und von Misstrauen zeugen so dass diese einfach ignoriert werden Sollen neue Standards bei spielswe
516. turen hingegen wird der Einzelne schon von Kindheit an st rker in soziale Strukturen eingebunden und lernt seine individuellen Interessen und Ziele denen der Gemein schaft unterzuordnen Die Loyalit t zur Gemeinschaft und die wech selseitige Abh ngigkeit unter den Mitgliedern diverser sozialer Grup pen sind zentrale Charakteristika des Kollektivismus Dementspre chend gestalten sich in kollektivistischen Kulturen auch Entlohnungs systeme eher solidarisch und gruppenorientiert M ller amp Gelbrich 2004 Die Kulturdimension Universalismus Partikularismus wurde von Parsons Shils 1951 gepr gt und von Trompenaars 2004 weiter entwickelt Die Kulturdimension Universalismus Partikularismus klas sifiziert Kulturen danach inwieweit Regeln Vorschriften und Gesetze gelten und als wichtige Unterst tzung des moralischen Bezugssys tems bewertet werden Eindr ckliche Beispiele sind das berqueren einer Fu g ngerampel bei rotem Signallicht oder die Akzeptanz von Korruption Bolten 2005 Im Allgemeinen legen universalistische Kulturen mehr Wert auf das Einhalten von Regeln und Gesetzen und tendieren dazu in jedem Fall nach dem einen und besten Ma stab von dessen Richtigkeit sie berzeugt sind zu handeln Partiku laristische Kulturen r umen dem Pflegen von sozialen Beziehun gen und der Ber cksichtigung individueller Interessen mehr Bedeu tung ein W hrend sich eine partikularistische Beurteilung auf die be sonderen Umst n
517. tusunter schieden in Kulturen mit hoher Machtdistanz oder aufgrund des Ge schlechtes in stark maskulinen Kulturen auftreten Umso wichtiger ist es daher ein gemeinsames Verst ndnis ber die Art und Weise der Zusammenarbeit und ber die zu erreichenden Ziele zu schaffen so wie eine vertrauensvolle Beziehung innerhalb der Projektorganisation aufzubauen Besonders in kollektivistischen und beziehungsorientier ten Kulturen sind hierf r weitaus gr ere Anstrengungen beispiels weise durch gemeinsame Aktivit ten notwendig da pers nliche Be ziehungen die Basis f r die gemeinsame Arbeit darstellen In indivi dualistischen und sachonentierten Kulturen hingegen wird ein Ver trauensvorschuss gew hrt und die pers nliche vertrauensvolle Be ziehung ergibt sich im Ergebnis der sachlichen Zusammenarbeit Die Differenzierung diffuser und spezifischer Kulturen charakterisiert die Form der Zusammenarbeit auf pers nlicher oder rein sachlicher Ebene Zugleich wei t dies auf Besonderheiten hin die zu beachten sind indem beispielsweise in diffusen Kulturen aufgrund der flie en den Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit ein bedeutender Anteil des 264 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Beziehungsaufbaus in der gemeinsamen Freizeit erfolgt Ein Kick off Workshop kann helfen die pers nlichen Beziehungen zu f rdern und dazu beitragen sich hinsichtlich der g
518. twickelten Gestaltungssystematik heit im Mittelpunkt Tschechien befindet sich bereits im bergang in die dritte Stufe die postmoderne Gesellschaft eine Konsum und Dienstleistungsgesellschaft mit dem Ziel den Lebensstandard weiter auszubauen was in Deutschland bereits passiert ist und weiter vo ranschreitet Auf Basis der in der Sekund ranalyse erhobenen Kultur und L n derdaten sowie den aufgezeigten Abh ngigkeiten l sst sich ab schlie end ein Kulturprofil aller drei Kulturen erstellen Kulturdimensionen Auspr gungen E h Zeitorientierung kurzfristig langfristig Zeitablauf monochron polychron Sozialer Raum Kontextabh ngigkeit Emotionalit t Individualismus Kollektivismus Universalismus Partikularismus Involvement Machtdistanz Status Kontrollgrad Low Contact Low Context introvertiert Individualismus Partikularismus spezifisch niedrig selbstbestimmt High Contact High Context extravertiert Kollektivismus Universalismus diffus hoch fremdbestimmt Menschenbild Vertrauen Misstrauen Unsicherheitsvermeidung niedrig hoch Geschlechterrolle Femininit t Maskulinit t Aktivit tsorientierung Sachorientierung Beziehungsorientierung hee Abbildung 6 3 Kulturprofile f r Deutschland Tschechien und Polen im Vergleich 6 3 Zusammenf hrung und Auswertung der Ergebnisse Im Folgenden werden die Ergebnisse der Prim ranalyse das hei t der Experteninterviews der Evaluationsstudie vorgestellt und um di
519. tzfeld des Industrial Engineerings in erster Linie auf die Planung und Beschreibung von Pr fprozessen und insbesondere bei den Automobilherstellern auf die Personalbedarfsplanung f r die Bereiche der Nacharbeit Abbildung 2 7 fasst die wichtigsten Schnittstellenfunktionen des In dustrial Engineerings in den befragten Unternehmen zusammen und stellt dar wof r berall Methoden und Daten des IE ben tigt werden 54 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Arbeitspl ne Kapazit tsauslastung Produktionsprogramm Produktivit tscontrolling Materialfluss Wertstromdesign Kommissionierung Layoutplanung Abtaktung Industrial ee Betriops Engineerin a mittelauswahl g g Entgeltsysteme lt ecnnologieplanuy g 2 Voweo eueueuos Pr fpl ne Ergonomiebewertung Prozessbewertung Montagegerechte Prozessoptimierung Konstruktion Abbildung 2 7 Schnittstellenfunktionen des Industrial Engineerings 2 2 3 3 Auswertung des Themenkomplexes 3 Institutionalisierung des IE In den folgenden Ausf hrungen wird vorgestellt wie die Aufgaben und Funktionen im Unternehmen strukturell in die Aufbauorganisation eingebunden sind Hierbei spielt jedoch weniger die Institutionsbe zeichnung eine Rolle sondern vielmehr die Frage welche Funktio nen erf llt werden und ob diese zentralisiert oder dezentralisiert er ledi
520. tzten Unternehmensziele auf operativer Ebene Die beson dere Bedeutung der taktischen Ebene liegt in der Bindung zwischen strategischer und operativer Ebene Diese Differenzierung bezieht sich anders als in der Literatur h ufig propagiert Hansmann 2006 Dyckhoff amp Spengler 2010 nicht auf die Fristigkeit von Planungs und Entscheidungsprozessen sondern die Entscheidungskomplexi t t und den Detaillierungsgrad der Planung Steinle 2005 Dem St Gallener Managementkonzept Bleicher 2004 zufolge l sst sich auf einer Metaebene der Werteebene noch das normative Management einordnen das ausgehend von der Unternehmensphilosophie die Unternehmensvision entwickelt sowie ma geblich die Unterneh menskultur pr gt damit aber in der Verantwortung der Unterneh mensleitung liegt und sich nicht auf das Aufgabenfeld des IE er streckt Zugleich geben die bergeordneten Unternehmensziele in des die Rahmenbedingungen f r das Industrial Engineering vor das sich auf strategischer taktischer und operativer Ebene wiederfindet wobei in der Vergangenheit eine Verschiebung von der operativen Umsetzung und Kontrolle zur strategischen Planung zu verzeichnen war Pritsker 1990 Jedes Unternehmen sowohl im produzierenden Gewerbe als auch im Dienstleistungssektor verfolgt das normative Ziel Gewinn zu er wirtschaften Dieses Ziel kann unter anderem durch die Erh hung der Produktivit t sowie durch die Verbesserung der Qualit t der Pro du
521. u Beginn des 21 Jahrhunderts bis hin zur Diversifikation mit der Erwei terung dessen Aufgabenspektrums reicht Um den Herausforderun gen ver nderter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Rahmenbe dingungen gerecht zu werden und die Wettbewerbsf higkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland zu sichern ist jedoch eine Neu ausrichtung des Industrial Engineerings notwendig die ber das bis herige Verst ndnis der Arbeits und Zeitwirtschaft hinausgeht Das umfasst neben der Erweiterung des Aufgabenportfolios die Entwick lung neuer Organisationskonzepte sowie die Bereicherung um neue Methoden und Werkzeuge um den sich dynamisch ver ndernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden aktuelle Entwicklungen in der Wirtschaft disku tiert Ausgehend davon wird die Problem und Zielstellung vorgestellt und zur Vorgehensweise sowie dem Aufbau der vorliegenden Arbeit ubergeleitet 1 1 Motivation Die fortschreitende Globalisierung der Weltwirtschaft die Dynamik der M rkte und immer k rzer werdende Produktlebenszyklen bei ei ner steigenden Variantenvielfalt sind viel zitierte Herausforderungen die aktuell auf Unternehmen einwirken Wirtz 2007 Diese Trends k nnen beispielhaft anhand der aktuellen Entwicklungen in der Au tomobilindustrie veranschaulicht werden Sie stellt einen der Eckpfei ler der deutschen Wirtschaft dar und spiegelt wie keine andere Bran che den aktuellen Stand und zuk nftige Tr
522. ualit t Hasenstab 1999 Condon und Yousef 1976 differenzieren die drei Annahmen beliefs Familie family Natur des Menschen human nature und das bernat rliche supernatural sowie die drei Werte values Ge sellschaft society Ich self und Natur nature unter die sie insge samt 25 Kulturdimensionen subsumieren Diese betreffen im Gro en und Ganzen Aspekte des Individualismus Kollektivismus Aktivi t tsorientierung die zwischenmenschlichen Beziehungen Gruppen 96 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE zugeh rigkeit das Menschenbild Rationalit t das Zeitkonzept die Beziehung des Menschen zur Umwelt sowie Realit t und Wahrheit Ein weiterer Ansatz zur Erfassung von Wertunterschieden stammt von Schwartz Der theoretische Hintergrund seines Wertesystems wurde seit der Entwicklung st ndig empirisch berpr ft und erweitert nachdem er 1937 urspr nglich in 41 L ndern und Regionen validiert wurde Schwartz analysierte auf Basis einer Studie des Schwartz Value Inventorys zehn Wertegruppen Self Direction Selbstbe stimmung Stimulation Anregung Ansporn Hedonism Streben nach Gl ck und Genuss Achievement Erfolgsstreben Power Macht Security Sicherheit Conformity Gruppenzugehorigkeit Tradition Benevolence Wohlwollen und Universalism Allgemein g ltigkeit Koppel 2002 Der Ansatz von Schwartz erf hrt heute im R
523. uch die In teraktion der IE Mitarbeiter mit fremdkulturellen Mitarbeitern bei spielsweise in multikulturellen Teams oder bei ihrer Expatriierung kulturadaquat auszurichten ist Dies konnte weiter konkretisiert werden indem das Forschungsfeld des interkulturellen Managements aus den unterschiedlichen Per spektiven der beiden grundlegenden Forschungsrichtungen der interkulturellen sowie der kulturvergleichenden Managementfor schung betrachtet und der Einfluss von Kultur auf die T tigkeit des Industrial Engineerings vertieft wurde Als Forschungsgegen stand der interkulturellen Managementforschung wurde die kultur bergreifende Interaktion von Angeh rigen unterschiedlicher Kultu ren hervorgehoben und die Konzepte der interkulturellen Orientie rung sowie der interkulturellen Kompetenz vorgestellt Damit konnten Ansatzpunkte f r das interkulturelle IE auf personeller Ebene identifi ziert werden So k nnen sowohl die Erweiterung des Kompetenz profils des Industrial Engineers um die Komponente der interkultu rellen Kompetenz als auch dessen Sensibilisierung im Rahmen inter 116 Dissertation Ralph Hensel Unger 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE kultureller Trainings zur Effizienzsteigerung bei der Interaktion mit Mitgliedern anderer Kulturen f hren Dem Ziel der kulturvergleichenden Managementforschung folgend Einflussfaktoren auf Managementprozesse zu untersuchen wurden unterschiedl
524. uerung 3 2 2 1 C sowie der Produktionswirtschaft 3 2 2 2 A unabdingbar F r die Funktion als Meister ben tigt der Mitarbeiter neben Berufs und F hrungserfahrung 3 2 2 4 A B Organisations und Kommuni kationsfahigkeiten 3 2 3 1 A Probleml sekompetenz 3 2 3 1 C Motivationsf higkeiten 3 2 3 2 C oder auch Entscheidungsf higkeit 3 2 3 3 A Insofern lassen sich durch den Abgleich der Anforderun gen mit dem Mitarbeiterprofil berschneidungen und Defizite in der Qualifikation ableiten um den Mitarbeiter entsprechend ausw hlen und qualifizieren zu k nnen Beispiel 2 Gro unternehmen der Automobilindustrie Das im Rahmen der im weiteren Verlauf vorzustellenden Evaluati onsstudie untersuchte Unternehmen ist eine hundertprozentige Toch tergesellschaft eines deutschen Herstellers von Personenkraftwagen und Nutzfahrzeugen und fertigt selbst Busse Es gliedert sich als eine von f nf Sparten in die Divisionalorganisation des Mutterkonzerns ein der insgesamt circa 260 000 Mitarbeiter weltweit besch ftigt Der untersuchte Bushersteller selbst hat an sieben Standorten in Europa etwa 11 000 Mitarbeiter wobei am betrachteten Standort in Tsche chien in der Region Pilsen circa 400 Besch ftigte t tig sind und f r den Produktionsverbund Rohbau Segmente herstellen Auf Basis dieser Rahmenbedingungen l sst sich das Unternehmen im ersten Schritt e aufgrund von Mitarbeiterzahl und Umsatz als Gro unternehmen 1 1 C charakterisie
525. uf den Organisationsalltag Die Kontrastierung zwischen positivem und ne gativem Menschenbild nimmt Einfluss auf die Delegation und die Kontrolle von Aufgaben sowie den Grad der berwachung und Leis tungskontrolle der Mitarbeiter Der F hrungsstil ist dementsprechend eher partizipativ Vertrauensgesellschaften oder eher hierarchisch Misstrauensgesellschaften gepr gt Kutschker amp Schmid 2008 Die Art und Weise des Umganges einer Kultur mit ungewissen und bedrohlichen Situationen wird von Hofstede 2006 und im GLOBE Projekt House 2006 mit der Kulturdimension Unsicherheitsver meidung beschrieben In jeder Kultur wird unterschiedlich mit Unsi cherheit umgegangen Sie beschreibt den Grad in dem sich die Mit glieder einer Gesellschaft durch ungewisse Situationen bedroht f h len Unsicherheit ist eine subjektive Erfahrung ein Gef hl das im Extremfall einen Angstzustand ausl sen kann Also wird zu einem gewissen Grad und mithilfe unterschiedlicher Methoden versucht solche Situationen zu vermeiden oder mit ihnen objektiv umzugehen In Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung haben Regeln und Normen im Bereich des privaten und ffentlichen Lebens eine sehr hohe Verbindlichkeit Die Arbeits und F hrungsstile in einer Or ganisation zeichnen sich durch ein hohes emotionales Bed rfnis nach Regeln und Vorschriften strukturierten Zeitvorgaben sowie ei nen hohen Grad an Formalisierung und Standardisierung aus Alle Abweichunge
526. um ber die Fertigung hinaus auch die indirekten Bereiche wie Logistik oder Instandhaltung zu erreichen Im Sinne der Ber cksichtigung von Mensch Technik und Organisation kann die T tigkeit des takti schen IE neben der Fertigungsplanung und der Produktionsplanung und steuerung beispielsweise auch die ergonomische Arbeitsgestal tung Anforderungsermittlung und Arbeitsbewertung oder die Leis 252 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering tungsermittlung f r die Entgeltgestaltung umfassen Die Verankerung des operativen IE als Stabsstelle ist aufgrund der flachen Hierarchien nicht zielf hrend so dass dieses Aufgabenspektrum im Sinne der Aufgabenbereicherung auch weiterhin den Meistern bertragen wer den kann der beispielsweise neben der Zeitdatenermittlung die Auf tragseinsteuerung die Kapazit tsplanung die Schicht und Perso naleinsatzplanung sowie die Auftragsveranlassung Reihenfolgepla nung oder Durchlaufterminierung bernehmen kann Auf Basis der Morphologie in Abbildung 5 17 k nnen Koordinations instrumente ausgew hlt werden Aufgrund der Unternehmensgr e und des Zentralisierungsgrades ist die personenorientierte Koordina tion 2 2 1 f r das untersuchte Unternehmen von hoher Bedeutung Da die Abl ufe in der Fertigung aufgrund der Charakteristik der Ein zel und Kleinserienfertigung ein geringes Ma an Gleichartigkeit und Periodizit
527. um entschl sselbar da die In terpretation die Kenntnis der Einstellungen und Werte voraussetzt Die zweite Ebene der Kultur die Werte Normen und Einstellun gen k nnen zumindest indirekt wahrgenommen werden Wahr nehmbar sind nur die artikulierten nicht die gelebten Werte Werte sind dabei grundlegende ethische Ma st be menschlichen Urteilens und Handelns und bieten nicht gegenstandsbezogene Orientie rungspunkte auf hohem abstraktem Niveau Normen hingegen sind konkrete Verhaltensvorschriften und liefern Verhaltensmuster f r be stimmte Situationen so dass sie sich von Werten durch eine st rkere Konkretisierung und den Soll Charakter unterscheiden Einstellungen beziehen sich auf konkrete Objekte denen gegen ber Individuen po sitiv oder negativ zustimmend oder ablehnend eingestellt sein k n nen St rker als bei Werten spielen hierbei auch Emotionen eine Rol le die sich in der Regel aus konkreten Situationen ergeben Rokeach 1989 Anders als Artefakte wirken Werte Normen und Einstellungen verhaltenssteuernd Die Grundlage f r Werte Normen Einstellungen sowie Artefakte bil den die Grund annahmen auf der dritten Ebene des Kulturebenenmodells Diese sind im Unterbewusstsein des Men schen verankert und daher nur schwer zu fassen und verschlie en sich einer empirischen Betrachtung Sie bleiben weitgehend im Ver borgenen da jeder seine Grundannahmen als selbstverst ndlich empfindet Dennoch bilden sie den Bezugsrahmen
528. und adopterspezifischen Determinanten 130 Dissertation Ralph Hensel Unger 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE Kommunikationskan le a gt Uberzeugung Entscheidung Bestatigung Realisierung adopterspezifische innovationsspezifische Determinaten Determinaten Annahme Dauerhafte Annahme Sozio konomischer Relativer Vorteil Sp tere Annahme hae oe Kompatibilit t e Pers nliche y Pr Ablehnun i inuit EESE Komplexit t g Diskontinuitat Kommunikations Erprobbarkeit Dauerhafte Ablehnung verhalten e Beobachtbarkeit Abbildung 4 3 Adoptionsprozess Innovation decision Process nach Rogers 1995 Ein weiteres wichtiges Element des Diffusionsprozesses ist die Zeit die insbesondere f r eine schnelle und widerstandsarme Diffusion von Bedeutung ist Diese findet sich nicht nur in der Adoptionsrate auf Makroebene wieder sondern kennzeichnet die Innovationsbe reitschaft eines Individuums oder einer anderen Adoptionseinheit im Sinne einer fr hen oder sp ten Adoption der Innovation im Vergleich zu den anderen Mitgliedern des sozialen Systems In diesem Zu sammenhang unterteilt Rogers 1995 wie Abbildung 4 4 veran schaulicht die Adopter entsprechend ihres zeitlichen Verhaltens in f nf idealtypische Adopterkategorien Innovatoren Innovators Fr hadopter Early Adopters fr he Mehrheit Early Majority sp te Mehrheit Late Majority und Nachz
529. und Entscheidungsf higkeit 3 2 3 3 A sind f r die Rolle als Koordinator unerl sslich Vor dem Hintergrund der Zusammenarbeit mit Kollegen aus den Werken in Frankreich Spanien Tschechien und der T rkei ist neben ausge pr gten Fremdsprachenkenntnissen 3 2 2 3 D die interkulturelle Kompetenz 3 2 3 2 D f r den IE Leiter u erst bedeutsam um bei spielsweise Konflikten die sich aus der interkulturellen Interaktion im multikulturell besetzten Fachausschuss ergeben vorzubeugen Durch den Abgleich der rollenspezifischen Anforderungen mit dem Mitarbeiterprofil lassen sich berschneidungen und Defizite in der Qualifikation erkennen um eine entsprechende Personalauswahl und entwicklung zu realisieren So gibt die Zusammenstellung in Abbildung 5 8 einen berblick ber Methoden f r interkulturelle Trai 258 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering nings wobei es in diesem Fall hilfreich sein k nnte die IE F hrungskraft durch kulturallgemeine Trainings auf kognitiver Ebene f r kulturelle Unterschiede zu sensibilisieren Durch Kombination der ausgew hlten Gestaltungselemente auf den Gestaltungsebenen entsprechend der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen entstehen f r die betrachteten Unternehmen geeignete Organisationskonzepte f r das Industrial Engineering Wie gezeigt werden konnte besteht zudem die M glichkeit existierende IE Organisat
530. und die T tigkeit des Industrial En gineers im internationalen Kontext unterst tzen Im Folgenden wer den die Anwendung und der praktische Nutzen der Gestaltungssys tematik anhand von Praxisbeispielen detailliert erl utert 5 3 3 Anwendung der Gestaltungssystematik Die Anwendung der Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering soll dazu beitragen ein auf das Unternehmen sowie dessen in und ausl ndischen Standorte zugeschnittenes Konzept f r das Industrial Engineering zu entwickeln Zur Auswahl der relevanten Gestaltungselemente empfiehlt sich innerhalb der Gestaltungsebe nen eine systematische Vorgehensweise in Teilschritten entspre chend der einzelnen Gestaltungsdimensionen Dabei sind in einem ersten Schritt zun chst die in der Morphologie in Abbildung 5 11 de finierten Rahmenbedingungen des Unternehmens zu bestimmen um anschlie end ausgehend von Unternehmensgr e Unterneh mens und Internationalisierungsstrategie sowie Technologiekomple xit t ein Organisationskonzept entwickeln zu k nnen Dies geschieht im zweiten Schritt auf Basis des morphologischen Kastens in Abbil Dissertation Ralph Hensel Unger 249 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering dung 5 13 Dieser gibt Hinweise f r den Aufbau der Organisations struktur anhand der Gestaltungsdimensionen Spezialisierung und Konfiguration und zeigt dementsprechend Ansatzpunkte f r die in
531. und maskulinen Kul turen eher extrinsische Motivation ber fi nanzielle Anreize schaffen in femininen Kulturen ber Cafeteria Systeme in Kulturen mit hoher Machtdistanz die Aufgabe zur kontinuierlichen Verbesse rung direktiv verankern gt Strukturen und Prozesse fur die kontinu ierliche Verbesserung kulturad quat ge stalten e Auditierung und gegebenenfalls steuernder Eingriff in Kulturen mit hoher Machtdistanz Ziel vereinbarung als F hrungsinstrument un geeignet stattdessen genaue Zielvorga ben und Zielverfolgung im engen pers nli chen Kontakt berpr fen in Kulturen mit hoher Unsicherheitsver meidung Zielvereinbarung mit sehr detail lierten Zielvorgaben gt Mitarbeiter an Zielvereinbarung gew h nen erst kurzfristige Ziele sp ter l n gerfristige Ziele setzen und erst dann mit Konsequenzen verbinden 282 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering 5 5 Fazit Nutzen der Gestaltungssystematik In dem Kapitel wurde entsprechend der Zielstellung ein wissen schaftlich fundiertes Konzept fur das Industrial Engineering entwi ckelt Auf Basis der theoretischen Grundlagen zum Industrial Engi neering und flankiert von den Aspekten des interkulturellen Manage ments sowie des Change Managements entstand im Ergebnis eine Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Hierf r wurde zun chst ein Systemra
532. ung Ergonomische Fragestellungen spielen demgegen ber eine untergeordnete Rolle APIEMS 2002 In der englischsprachigen Literatur wird der Begriff des Industrial En gineerings h ufig mit dem des Systems Engineerings SE ver kn pft Industrial and Systems Engineering Salvendy 2001 Badiru 2006 Dies scheint insofern naheliegend als viele der vorgestellten IE Definitionen explizit Arbeits Systeme als Gegenstand der Betrachtung herausstellen Laut DIN 66201 1 1981 ist ein System eine abgegrenzte Anordnung aufeinander einwirkender Komponenten die durch Material Energie und Dissertation Ralph Hensel Unger 25 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Informationsfl sse miteinander verbunden sind Das Systemverhalten ist ferner durch Eingangs und Ausgangsgr en charakterisiert Nach arbeitswissenschaftlichen Verst ndnis wirken in einem Arbeitssystem die Systemelemente Mensch und Betriebsmittel zum Zwecke der Erf llung einer Arbeitsaufgabe zusammen indem Eingaben im Arbeitsablauf durch das Zusammenwirken von Mensch und Betriebsmittel zu einer Ausgabe transformiert werden REFA 1993 Bokranz amp Landau 2006 In Erweiterung dieses auf dem soziotechnischen Systemansatz aufbauenden weit verbreiteten arbeitswissenschaftlichen Systemverst ndnisses differenziert das MTO Konzept die Gestaltungselemente Mensch Technik und Organisation Ulich 2005 und beschreibt damit die Gestaltu
533. ung InW Kruger Excellence in Change Wege zur strategischen Emeuerung S 337 366 Wiesbaden Gabler Badiru A B 2006 Origins of Industrial and Systems Engineering In A B Badiru Handbook ofindustrial and systems engineering S 1 8 Boca Raton CRC Press Badiru A B Hrsg 2006 Handbook of Industrial and Systems Engineering Boca Raton CRC Press Badura B Schr der H Klose J amp Macco K 2010 Fehlzeiten Report 2010 Vielfalt managen Gesundheit fordern Potenziale nutzen Berlin Springer Bahill A amp Gissing B 1998 Re evaluating systems engineering concepts using systems thinking EEE Transactions on Systems Man and Cybernetics Part C Applications and Reviews 28 4 S 516 527 Bahnm ller R Hrsg 1999 Kompetenzentwicklung 99 Aspekte einer neuen Lemkultur Argumente Erfahrungen Konsequenzen M nster Waxmann Bailey D E amp Barley S R 2005 Return to work Toward post industrial engineering IIE Transactions 37 S 737 752 Baitsch C 2000 Organisationsdiagnose in komplexen Systemen In J Howaldt amp R Kopp Sozialwissenschaftliche Organisationsberatung Auf der Suche nach einem spezifischen Beratungsverstandnis S 325 335 Berlin Sigma 368 Dissertation Ralph Hensel Unger Quellenverzeichnis Bartlett C A amp Ghoshal S 1990 Internationale Unternehmensf hrung Innovation globale Effizienz differenziertes Marketing Frankfurt
534. ung am Produktentstehungsprozess umfassen Die Verankerung des operativen IE k nnte in den Werken so auch am untersuchten Standort ebenfalls als Stabsstelle 2 1 3 B der Werkleitung erfolgen wobei je nach Gr e und funktionaler Glie derung der Werke eine weitere Unterebene in den Funktionsberei chen Rohbau Lackiererei Montage eingef hrt werden k nnte Nach dem aktuellen Stand existiert im tschechischen Werk nur eine Abteilung zur Arbeitsvorbereitung die im Funktionsbereich des Roh baus angesiedelt ist und deren Aufgabenspektrum sich demzufolge auf die Bereitstellungs und Durchf hrungsplanung beschr nkt Die 256 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Integration des operativen IE als Stabsabteilung w rde zu einer Er weiterung des Verantwortungsbereiches f hren und es beispielswei se erlauben auch die indirekten Bereiche vor allem Logistik und In standhaltung mit einzubeziehen Die Auswahl der Koordinationsinstrumente wird von der Morphologie in Abbildung 5 17 unterst tzt Am tschechischen Standort ist auf grund der verh ltnism ig niedrigen Mitarbeiterzahl der niedrigen Technologiekomplexit t sowie der kulturellen Rahmenbedingungen der tschechischen Kultur h here Beziehungsorientierung h here Machtdistanz und h here Kontextabh ngigkeit als in Deutschland die personenorientierte Koordination 2 2 1 von hoher Bedeutung Wie
535. ung im Unternehmen abzugleichen und Defizite aufzuzeigen Hierbei wurden neben der Entwicklung des Industrial Engineerings im Unternehmen insbesondere dessen Aufgaben und organisatorische Verankerung analysiert Ein Schwerpunkt lag hier bei auf der Einbindung des IE in den unterschiedlichen Phasen des Produktentstehungs und herstellungsprozesses Weiterhin wurden k nftige Anforderungen und Entwicklungstrends erhoben Es stellte sich heraus dass das Potenzial des IE zwar von vielen der interviewten Experten erkannt aber nur wenig genutzt wird Insbe sondere bei kleinen und mittleren Unternehmen beschr nkt sich das IE weitestgehend auf die Aspekte der Arbeits und Zeitwirtschaft Die Ursachen hierf r sind mannigfaltig Ein wesentliches Problem liegt im fehlenden Organisationskonzept f r das Industrial Engineering Das umfasst die Institutionalisierung des IE im Unternehmen sowohl dessen organisatorische Verankerung als auch die damit verbunde nen Aufgaben und Befugnisse Durch die zumeist funktionale Einbin dung in den Produktionsbereich beschr nken sich die Aufgaben h u fig auf die Planung Steuerung und Rationalisierung der Fertigung ohne die Interdependenzen gegen ber anderen Funktionsbereichen beispielsweise den indirekten Bereichen zu ber cksichtigen oder Synergien nutzen zu k nnen hnliches gilt f r die Einbindung des Industrial Engineering in den Produktentstehungs und herstellungsprozess im Sinne eines integrativen Pro
536. ungen aus hnlichen Si tuationen bereits verinnerlicht hat Die Einstellung gegen ber dem Verhalten wird auch auf affektiver Ebene affect toward the behavior beeinflusst Daneben wirken soziale Einflussfaktoren direkt auf die Einstellungsakzeptanz Unter sozialen Einflussfaktoren wird die Ein sch tzung des sozialen Drucks attitude toward other person eine Ver nderung anzunehmen verstanden Sozialer Druck kann sowohl von der unmittelbaren Umgebung Teammitglieder Vorgesetzte als auch der Gesellschaft ausge bt werden Unter Einsch tzung des zu erwartenden Nutzens Utility of the behavior werden alle Einflussfak toren zusammengefasst die aus den erwarteten Konsequenzen der Ver nderungen resultieren Diese Konsequenzen k nnen sowohl po sitiver als auch negativer Natur sein Dar ber hinaus greift Triandis den von Ajzen 2005 postulierten Aspekt der subjektiv wahrgenom menen Kontrolle auf indem die Situation selbst die Ausf hrung der intendierten Handlung unterst tzen kann Situation makes behavior easy or difficult to do Triandis 1994 4 2 2 Change Management aus soziologischer Perspektive Wahrend sich die sozio psychologische Akzeptanzforschung den Grunden fur die Annahme oder Ablehnung einer Veranderung durch das Individuum auf Mikroebene widmet wird aus soziologischer Perspektive die Annahme der Veranderung im sozialen System un Dissertation Ralph Hensel Unger 127 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f
537. ungsfeldern von Auslandseins tzen wurde im Rahmen dieser Arbeit ein Leitfa den f r die Expatriierung von Fach und F hrungskr ften des In dustrial Engineerings entwickelt der entsprechend Tabelle 5 4 ber die Auslandsentsendung hinausgehend die dezidierte Auswahl die Vorbereitung die Repatriierungsplanung sowie die stetige Betreuung 214 Dissertation Ralph Hensel Unger 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering des Expatriates umfasst Unterschiede ergeben sich f r Kurz und Langzeitentsendungen vor allem f r die Vorbereitung und Wieder eingliederung Die bersicht in Abbildung 5 8 gibt Hilfestellung f r die Auswahl bestimmter Methoden f r die kulturallgemeine und kultur spezifische Qualifizierung im Rahmen interkultureller Trainings Im Mittelpunkt der Wiedereingliederung der Mitarbeiter bei Kurzzeitent sendungen muss die Sicherstellung der Stabilit t im sozialen Gef ge des Unternehmens stehen bevor der Mitarbeiter erneut zum n chs ten kurzfristigen Aufenthalt entsandt wird Demgegen ber muss bei Langzeitentsendeten die Wiedereingliederung des Mitarbeiter sowie seiner Familie im Heimatland und die ad quate Weiterbesch ftigung im Unternehmen oberste Priorit t genie en Tabelle 5 4 Leitfaden f r die Expatriierung von IE Fach und F h rungskr ften Entsendungs Kurzzeitentsendun nazeitentsendungen phasen gen 5 Auswahl e fachliche und berufliche Qualifik
538. urch die Beobachtbarkeit der Ver nderung de ren Akzeptanz unterst tzt Zugleich f rdert diese Vorgehensweise die Schaffung kurzfristiger Erfolge und tr gt zur Reduzierung der Un sicherheit bei um die weiteren Ver nderungsma nahmen voranzu treiben Angeh rige von Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung scheuen eher das Risiko und sind weniger aufgeschlossen gegen ber Ver nderungen weswegen deren Anschlussf higkeit mit Be kanntem u erst bedeutsam ist Inkrementelle Ver nderungen wer den sich demnach einfacher realisieren lassen als radikale Ver nde rungen Nach der Annahmeentscheidung erprobt der Adopter die Ver nderung durch deren vorl ufige Adoption um so ihre Zweckma Rigkeit zu eruieren denn erst die Best tigung der Ver nderung durch alle Organisationsmitglieder f hrt letztlich auch zur Diffusion der Ver nderung im sozialen System und deren nachhaltiger Verankerung Insofern stellt die Best tigung der Adoption eine wiederholte Adopti onsentscheidung dar die in der Konsequenz zur endg ltigen An nahme oder Ablehnung der Ver nderung f hrt Der Eignung der Ver nderung f r die eigene Situation und die L sung organisationsspezi fischer Probleme wird von den Angeh rigen aus individualistischen und kollektivistischen Kulturen unterschiedliche Bedeutung beige messen In kollektivistischen Kulturen ist die soziale Norm stark aus gepr gt so dass die Kompatibilit t mit den kollektiven Einstellungen und dami
539. urch die Zugeh rigkeit zu einer bestimmten Gruppe von der Umwelt ab und bilden ein soziales System mit cha rakteristischen Verhaltensmustern Insofern sind Menschen als Ein wohner eines Landes nicht nur Mitglieder einer Nationalkultur son dern geh ren als Mitglieder untergeordneter Teilgruppen auch Sub kulturen Regional Unternehmenskulturen an K ppel 2002 Gleichwohl ist Kultur keineswegs statisch sondern anpassungsf hig Kultur wird im Enkulturationsprozess von den Mitgliedern der Kultur gelernt und in erster Linie ber Symbole von Generation zu Genera tion weitergegeben Enkulturation erfolgt ber Kommunikation wes wegen Sprache einen zentralen Einflussfaktor auf die Vermittlung von Kultur darstellt Mintzel 1997 Zudem sind Religionen kulturpr gend weil diese ihren Anh ngern Normen Werte und Verhaltensre Dissertation Ralph Hensel Unger 85 3 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE geln liefern Dar ber hinaus ben s mtliche unmittelbaren biologi schen klimatischen und sozialen Lebenseindr cke aus der Umwelt entscheidenden Einfluss auf die Pers nlichkeitsentwicklung aus Keller 1982 Dennoch erfasst die kulturelle Pr gung nicht alle Per s nlichkeits und Verhaltensmerkmale und l sst dem Einzelnen ei nen Freiraum zur Entfaltung seiner individuellen Eigenheiten de ren Abgrenzung von den kulturell gepr gten Pers nlichkeitsmerkma len eine schwierige Aufgabe darstel
540. uslandseinsatz Die verschiedenen Formen und Gr nde des Auslandseinsatzes be dingen unterschiedliche Rahmenbedingungen hinsichtlich der not wendigen kulturellen Anpassung des Vorbereitungsaufwandes und auftretender Probleme Zu der allgemeinen Herausforderung aus neuen Aufgaben und Kompetenzbereichen am Auslandsstandort kommen Anpassungserfordernisse an die unbekannte Kultur des Entsendungslandes hinzu die bei Dienstreisen geringer sind als bei Langzeitentsendungen Bei langfristigen Entsendungen f hren zu dem die Belastungen die sich f r die Partnerschaft des Expatriates ergeben oftmals zu Problemen Insgesamt f hrt die Vielzahl potenzi eller Probleme dazu dass zehn bis 50 Prozent aller Expatriates ihren Aufenthalt vorzeitig abbrechen Expatriate Failure wodurch den Unternehmen Kosten in H he von bis zu 250 000 Euro entstehen Wittkop 2005 Zugleich leiden darunter Ansehen und Selbstbe wusstsein der Mitarbeiter was langfristig zu dem Ausscheiden aus dem Unternehmen und einem hohen Know how Verlust f hren kann Einer Studie unter 263 international agierenden Unternehmen zufol ge liegt das Scheitern von Auslandsentsendungen zu 41 Prozent in famili ren Ursachen und zu 31 Prozent in der mangelnden Eignung der entsendeten Mitarbeiter begr ndet da nur 25 Prozent der Unter nehmen neben den fachlichen Kompetenzen auch Soft Facts bei der Auswahl der Expatriates ber cksichtigen Matthews 2007 Dies r ckt die Bedeutung der
541. ustrial Engineerings entwickelt wur den gilt es im Folgenden diese auf ihre kulturelle Abh ngigkeit hin zu untersuchen Hierbei werden die kulturellen Einflussfaktoren so wohl auf der Makroebene als auch der Mikroebene des IE das hei t auf die Institution des IE sowie die T tigkeit des Industrial Engineers betrachtet 5 2 1 Interkulturelle Einflussfaktoren auf Makroebene Im Fokus des folgenden Abschnitts stehen die Einfl sse internationa ler Unternehmenstatigkeit auf der Makroebene des ilE das hei t dessen Institutionalisierung sowohl aus funktioneller als auch struktu reller Sicht Bereits in den Ausf hrungen zur Kultur als managementrelevanter Einflussfaktor wurde darauf verwiesen dass die harten Elemente der Betriebswirtschaftslehre wie Methoden der Planung Kosten rechnung oder Produktionssteuerung im Allgemeinen eher als kul turunabh ngig gelten Die weichen Elemente der Managementleh re wie F hrungsstil Motivation Konfliktsteuerung oder Autorit tsbe Dissertation Ralph Hensel Unger 201 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering ziehungen hingegen weisen eine kulturabh ngige Tendenz auf D lfer 2006 bertragen auf das ilE l sst sich feststellen dass die Aufgaben neben den traditionellen Unterschieden zwischen dem angels chsischen deutschsprachigen und asiatisch pazifischen Raum vor allem an die Rahmenbedingungen der technologischen m
542. v heuristische Sozialforschung Schriften zur Theorie und Praxis S 188 198 Hamburg Fechner Dissertation Ralph Hensel Unger 383 Quellenverzeichnis Kleining G Hrsg 1994 Qualitativ heunstische Sozialforschung Schriften zur Theorie und Praxis Hamburg Fechner Kluckhohn F R amp Strodtbeck F L 1961 Variations in value orientations Westport Greenwood Press Kogut B amp Singh H 1988 The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode Journal of International Business Studies 19 3 S 411 432 Kohstall T Hrsg 2006 Gesundheit im Total Management Gesundheitsschutz im Betneb effektiv steuern Wiesbaden Universum Kollinger 2005 Der Auslandseinsatz von weiblichen F hrungskr ften M nchen Rainer Hampp Verlag Koontz H amp O Donnell C 1955 Principles of Management An Analysis of Managenal Functions New York McGraw Hill Koppel P 2002 Kulturerfassungsans tze und ihre Integration in interkulturelle Trainings Trier Universit ts Fachbuchverlag Kosiol E 1976 Organisation der Unternehmung Wiesbaden Gabler K ster K 2010 Intemational Project Management London Sage Publications Kotter J P 1997 Chaos Wandel F hrung Leading Change D sseldorf Econ Verlag Krause S amp Spanner Ulmer B 2009 proLIFE Medizinisches Dienstleistungssystem In Gesellschaft f r Arbeitswissenschaft GfA Hrsg Arbeit Besch ftigungsf higk
543. ven Informationsauf nahme und verarbeitung sozialen Abh ngigkeiten und Pers nlich keitsmerkmalen beziehungsweise Charaktereigenschaften begr n det In Erweiterung der Barrieretypologie von Witte 1973 differen Dissertation Ralph Hensel Unger 123 4 Theoriegeleitete Entwicklung eines Ansatzes f r das Change Management im ilE ziert Daniel 2001 zit nach Parvis Trevisany 2006 personelle und Situationsbarrieren Unter der ersten Kategorie lassen sich Kennens und Verstehens K nnens sowie Wollensbarrieren unterscheiden Deren Ursachen liegen in Informations und Verst ndnisdefiziten der mangelnden Ver nderungsf higkeit sowie geringen Ver nderungs bereitschaft Situationsbarrieren umfassen bergeordnete Norm und Wertvorstellungen soziale Einfl sse sowie formelle und informelle organisatorische Regularien 4 2 Forschungsfelder des Change Managements Die weiteren Ausf hrungen widmen sich dem Change Management aus psychologischer soziologischer und betriebswissenschaftlicher Perspektive um Treiber und Hemmnisse von Ver nderungsprozes sen auf Mikro und Makroebene zu identifizieren sowie L sungen zur berwindung von Widerst nden zu generieren die letztlich in einer wissenschaftlich fundierten Vorgehensweise zusammengef hrt wer den 4 2 1 Change Management aus psychologischer Perspektive Soll eine Ver nderung erfolgreich und nachhaltig im Unternehmen implementiert werden so ist immer eine mentale Ver nderun
544. verankerten Methoden des Lean Managements Womack Jones amp Roos 1994 sowie des Projektmanagements zum Methodenrepertoire An Bedeu tung gewinnt die Methodenkompetenz des Industrial Engineerings vor allem in dessen T tigkeit als Dienstleister f r die anderen Funkti onsbereiche indem der Transfer und die Anpassung der bew hrten IE Methoden auf indirekte Bereiche und nicht zuletzt auch den Dienstleistungssektor zur Effizienzsteigerung auch au erhalb der Produktion beitragen kann Davon abzugrenzen ist die Methoden kompetenz die die F higkeit zur Planung und systematischen Prob leml sung beschreibt und vor dem Hintergrund der Rolle des Indus trial Engineers als Probleml ser von hoher Bedeutung ist Die Sozi alkompetenz stellt die wichtigste S ule f r die T tigkeit des Industrial Engineers dar Dies liegt in seiner Bedeutung als Managementfunkti on begr ndet die neben der Planung Gestaltung und Steuerung der Arbeitssysteme und Leistungserstellungsprozesse vor allem auch die Aufgabe der Personalf hrung betrifft berdies gewinnt die Sozial kompetenz bei der Durchf hrung von Gestaltungs und Rationalisie rungsvorhaben vor dem Hintergrund des Change Managements an Bedeutung Im Kontext der Internationalisierung der Unternehmens aktivit ten kommt die interkulturelle Handlungs Kompetenz als we sentliche Voraussetzung f r das interkulturelle Management hinzu Diese wird insbesondere von der Ambiguit tstoleranz Empathie und
545. weise Interaktion unter scheiden Die institutionalisierte Selbstabstimmung als formelle horizontale Koordination kann durch die Einf hrung von Arbeitskrei sen Aussch ssen Besprechungen oder Gremien realisiert werden die regelm ig oder fallweise zusammentreffen um bergreifende Themen zu bearbeiten oder generelle Probleme zu l sen Die the menspezifische Selbstabstimmung weist einen geringeren Struk turierungsgrad auf und wird dann vor wenn ein koordinationsbed rf tiges Problem die gemeinsame Abstimmung erfordert Demgegen ber erfolgt die fallweise Interaktion nach eigenem Ermessen ohne zugrundliegende strukturelle Regelungen Diese kann jedoch nur funktionieren wenn die Einhaltung der hierarchischen Dienstwege nicht streng vorgeschrieben ist Kieser amp Walgenbach 2007 Schrey gg 2008 Tabelle 5 10 gibt einen berblick ber personen orientierte Kommunikationsinstrumente Dissertation Ralph Hensel Unger 237 5 Entwicklung einer Gestaltungssystematik f r das integral Industrial Engineering Tabelle 5 10 berblick ber die personenorientierte Koordinationsin strumente f r das ilE vertikale personenorientierte Koordinationsinstrumente direktiv delegativ partizipativ e autorit rer Fuh ergebnisorientierte partizipativer Fuh rungsstil Fuhrung rungsstil e pers nliche Wei e Zielvereinbarung e Workshops sungen e KVP horizontale personenorientierte Koordinationsinstrumente institutionalisiert t
546. wicklung erfolgt ent sprechend der qualitativ heuristischen Methode Kleining 1994 aus verschiedenen Perspektiven die der Triangulation folgend in einem mehrdimensionalen Konzept zusammengef hrt Bohnsack 2006 werden Erg nzt wird dieser qualitative Forschungsansatz um eine explorative Studie mit dem Ziel das theoriegeleitet entwickelte Kon zept des Industrial Engineerings weiter zu pr zisieren Zwar kann der qualitative Forschungsansatz keine repr sentativen Ergebnisse lie fern erm glicht jedoch eine tiefere Betrachtung des Forschungsthe mas Speziell der Einfluss der kulturellen Besonderheiten auf das In dustrial Engineering kann somit wesentlich gr ndlicher analysiert werden als dies ein quantitativer Zugang erlauben w rde Aus me thodischer Sicht leistet diese Arbeit einen wichtigen Beitrag zur Wei terentwicklung des Industrial Engineerings Zum einen werden die theoretisch wissenschaftlichen Hintergr nde zum Industrial Enginee ring umfassend aufgezeigt zum anderen werden ber die Sprachdif ferenz hinausgehend erstmals interkulturelle Aspekte am Beispiel Polens und Tschechiens explizit ber cksichtigt Zugleich wird die Ba sis f r weitere Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet geschaffen Neben der theoretischen und methodischen verfolgt die vorliegende Arbeit auch eine wichtige praxisorientierte Zielstellung Die Identi fikation von Gestaltungsdimensionen und elementen erlaubt die Ab leitung von Handlungsempfehlungen
547. wie die Sicher stellung der Materialversorgung umfasst e mit Bezug auf den Throughput Entscheidungen zur generellen Fertigungsstrategie das hei t die Erstellung des Konzeptes zur Leistungserstellung Die M glichkeiten strategischer Einflussnahme des IE auf den Output sind stark begrenzt doch f r ein integratives Produktivit ts management ist es notwendig das IE bereits in die Produktplanung einzubeziehen Hier kann es zum einen seinen Beitrag leisten um unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten die Fertigungssicherheit und Qualit tsf higkeit Geiger amp Kotte 2005 der Produkte und durch ei ne montagegerechte Konstruktion menschengerechte Arbeitsbedin gungen sicherzustellen Zum anderen kann das IE im Produktentste hungs und herstellungsprozess PEHP die Prozesskoordination bernehmen und als verbindendes Element zwischen Produkt und Prozessplanung sowie Fertigung agieren Die Teilstrategien der Produktivit tsstrategie mit Wirkung auf den Input beziehen sich auf die Produktionsfaktoren Arbeitskr fte Be triebsmittel Werkstoffe Die Kapazit tsstrategie Z pfel 2000 reicht ber die qualitative und quantitative Bestimmung der zur Leis tungserstellung ben tigten Potenzialfaktoren Arbeitskr fte und Be triebsmittel hinaus Sie umfasst neben Entscheidungen zu Ferti gungstechnologien und zur Fertigungstiefe unter den Gesichtspunk ten sozialer Nachhaltigkeit explizit auch die Aspekte der Ergonomie und der Persona
548. xperten dem IE auch die Fabrik und Produktionsplanung zuschrei ben und darunter die Aufgaben der Technologieentwicklung sowie Dissertation Ralph Hensel Unger 49 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings der Betriebsmittel und Produktionsplanung subsumieren Das schl gt sich jedoch nur teilweise im Aufgabenspektrum des betriebli chen IE nieder da die Umsetzung des IE im Unternehmen in erster Linie unternehmensstrategisch begr ndet ist und nur zum Teil dem individuellen Verst ndnis der IE Verantwortlichen entspricht Das IE l st im deutschen Sprachraum zunehmend die Arbeits und Zeitwirtschaft ab Dies wird damit begr ndet dass der Begriff einer seits moderner klingt und sich andererseits das Anwendungsfeld der Arbeits und Zeitwirtschaft in den vergangenen Jahren erheblich er weitert hat In den befragten KMU beschr nkt sich das Industrial Engineering noch auf das Themenfeld der Arbeits und Zeitwirt schaft was oftmals historisch gewachsen ist und den traditionellen zeitwirtschaftlichen Strukturen entspringt Die Studie belegt dass in kleinen Unternehmen zumeist die finanziellen und personellen Res sourcen fehlen um eine Abteilung mit den Aufgaben eines ganzheit lichen Industrial Engineerings aufzubauen So vereinen sich arbeits und zeitwirtschaftliche Aufgaben wie die Produktionsplanung und steuerung h ufig in der Person des Produktionsleiters oder in der Arbeitsvorbereitung Wesent
549. zepten Sie ist beispielsweise in Standortentscheidungen involviert verwaltet das Produktionssystem und verantwortet die Prozess und Technologie entwicklung Betriebsmittelplanung sowie realisierung und wird bei der Investitionsplanung herangezogen Das zentrale Industrial Engi neering entwickelt und pflegt vorrangig die arbeits und zeitwirtschaft lichen Methoden Sowohl den Werken als auch den Gesch ftsberei chen sind dezentral Fertigungsplaner mit IE Aufgaben zugewiesen In den Gesch ftsbereichen lassen sich Planungs und Fertigungs teams differenzieren Die in diesen Teams integrierten Fertigungs planer sind disziplinarisch den Gesch ftsbereichen und fachlich der zentralen Fertigungsplanung unterstellt In den Planungsteams sind neben den Fertigungsplanern auch Mitarbeiter aus dem Qualit ts management dem Einkauf dem Vertrieb oder der Entwicklung inte griert die im Simultaneous Engineering Prozess die Produkt und Prozessentwicklung von der Angebotskalkulation ber die Budgetie rung bis zur Grobplanung bernehmen Dadurch ist das Industrial Engineering in der Lage bereits in einer fr hen Planungsphase Ein fluss auf die montagegerechte Konstruktion zu nehmen Zudem exis tieren Fertigungsteams in denen ebenfalls Mitarbeiter aus verschie denen Bereichen bis hin zum Shop floor Level zusammen arbeiten um die komplette Fertigungsplanung zu bernehmen Das umfasst die Betriebsmittelplanung und realisierung die Erstellung d
550. ziale erschlossen die einer zu starken Aufbl hung komplexit tsreduzierend entgegenwirken Schrey gg 2008 Der KMU Definition der europ ischen Kommission 2006 folgend lassen sich KMU unter anderem hinsichtlich der Mitarbeiterzahl diffe renzieren wonach kleine Unternehmen ber weniger als 50 mittlere Unternehmen ber weniger als 250 und Gro unternehmen ber mehr als 250 Mitarbeiter verf gen Nach Wrigley und Rumelt 1974 zit nach Schrey gg 2008 lassen sich vier Strategieklassifikationen unterscheiden die eine Orientie rung zur Ausgestaltung der Aufbauorganisation nach objekt oder verrichtungsorientierter Spezialisierung geben Tabelle 5 5 Tabelle 5 5 Strategieklassifikation und bestimmende Merkmale in Anlehnung an Schrey gg 2008 1 Einproduktunternehmen Hauptprodukt tr gt mehr als 95 des single product business Umsatzes 2 Hauptproduktunterneh Hauptprodukt tr gt zwischen 70 und men dominant business 95 des Umsaizes 3 Unternehmen mit ver Mehr als 30 des Umsatzes werden wandten Produktgruppen au erhalb der Hauptproduktlinie geta related product busi tigt die Produkte sind jedoch techno ness logisch und marktm ig verwandt Mehr als 30 des Umsatzes werden au erhalb der Hauptproduktlinie get tigt die Produkte und M rkte haben ee business untereinander nahezu keine Verbin dung 4 Unternehmen mit konglomeraten Produkt Die Ausgestaltung der Aufbauorganisation internat
551. zu beschr nken Neben Instandhaltungsprozessen R stt tig keiten oder Logistikprozessen birgt auch die Verwaltung ein Produk tivitatspotenzial von bis zu 30 Prozent Wittenstein amp Wesoly 2006 Wie gezeigt werden konnte besteht der Kern des Industrial Enginee rings definitionsgem in der Planung und kontinuierlichen Verbes serung von Arbeitssystemen und prozessen mit ingenieurwissen schaftlichen Methoden zur stetigen Produktivit tsentwicklung Billings Junguzza Poirier amp Saeed 2001 Dem ilE kommt als Cen ter of Competence eine bergeordnete Methodenkompetenz zu die haupts chlich in der Weiter Entwicklung Pflege und Implemenitie rung von Methoden f r das Produktivit tsmanagements besteht Dies r ckt neben der Methodenkompetenz die Probleml sungskompetenz des IE in den Fokus Zusammenfassend l sst sich das dieser Arbeit zugrunde liegende Verst ndnis des integral Industrial Engineerings IE entsprechend Dissertation Ralph Hensel Unger 39 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings Abbildung 2 4 veranschaulichen Demnach ist das ilE unter instru mentellen Gesichtspunkten ein Konzept f r das ganzheitliche Pro duktivit tsmanagement entlang dem gesamten Produktentstehungs und herstellungsprozess sowie ber die Kern Support und Mana gementprozesse unter besonderer Ber cksichtigung des Menschen Als Organisationseinheit verantwortet es alle anfallenden Aufgab
552. zu planen und durchzuf hren Unter dem Begriff advanced Industrial Engineering alE vereint Westk mper die Methoden der traditionellen Arbeits und Prozess planung mit Ans tzen zur Erh hung der Wandlungsf higkeit den Pr missen durchg ngiger Prozessketten partizipativer Planung und integrierter Planungswerkzeuge Aldinger R nnecke Hummel amp Westkamper 2006 Zugleich folgt das a E einem eher technikzen trierten Verst ndnis und ber cksichtigt den Mitarbeiter nur als Kapa zitat ohne die Aspekte humanorientierter Arbeitssystemgestaltung zu ber cksichtigen Aktuelle Herausforderungen ergeben sich aus der verst rkten In tegration der Unternehmensfunktionen entlang des gesamten Produktentstehungs und herstellungsprozesses beispielsweise der integrierten Produkt und Prozessentwicklung im Concurrent En gineering Spanner Ulmer 2009a Dar ber hinaus erweitert sich das Einsatzspektrum des Industrial Engineerings auf den Dienstleis tungssektor Damit scheint sich zwar der Begriff des Industrial von seiner eigentlichen Bedeutung zu l sen vielmehr wird jedoch das Potenzial unterstrichen dass die in der Industrie bew hrten Metho den auch in anderen Bereichen als nur der Fertigung anwendbar sind So k nnen die Methoden die das Industrial Engineering bereit stellt beispielsweise im Gesundheitswesen Krankenh user Pflege einrichtungen in der Transport und Logistikbranche der offentli chen Verwaltung sowi
553. zungsgem e Aufgabe zun chst in der Etablierung und Verbreitung der Methoden zur Zeitdatenermittlung Unter dem Einfluss der Entwicklung des Scientific Managements in den USA erweiterte sich das Aufgaben spektrum um die Arbeitsanalyse bewertung und gestaltung so dass 1936 eine Umfirmierung in Reichsausschu f r Arbeitsstudien erfolgte Dem angloamerikanischen Sprachraum entliehen erlangte der Begriff des Industrial Engineerings mit der bersetzung von H B Maynards Industrial Engineering Handbook durch REFA im Jahr 1956 in Deutschland an Bedeutung Maynard 1956 Der REFA Verband f r Arbeitsgestaltung Betriebsorganisation und Unterneh mensentwicklung e V 1993 definiert Industrial Engineering dem 20 Dissertation Ralph Hensel Unger 2 Stand der Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet des Industrial Engineerings nach als Anwendung von Methoden und Erfahrungen zur Untersu chung und Gestaltung komplexer betriebswirtschaftlicher Zu sammenh nge zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Be triebes und menschengerechten Arbeitsgestaltung Neben dem REFA Verband hat die Deutsche MTM Vereinigung e V DMTMV seit ihrer Gr ndung im Jahre 1962 das Themengebiet des Industrial Engineerings in Deutschland ma geblich vorangetrieben Entwickelt als System vorbestimmter Zeiten kann das MTM Verfahren heute als Konzept zum Produktivit tsmanagement von Arbeitssystemen mit darauf abgestimmten Methoden und Werk zeugen

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