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Gruppenarbeit

1. Nr Kunden Werkzeuge Projekt Werkzeuge Schlankheits Werkzeuge Management Werkzeuge 1 Kano Modell Netzplantechnik Standardisierung Entscheidungsbaum 2 Strukturierung von Kundenanforderungen Projekt und Wertstrom Engpass bzw Affinit tsdiagramm genannt Anforderungsstrukturierung Teambeschreibung Materialflussanalyse 3 House of Quality CTQ Analyse Critical to Wertsch pfungs bzw Beziehungsdiagramm Quality Verschwendungsanalyse 4 Verlustfunktion nach Taguchi Gen ichi Baumdiagramm Flussdiagramm Baumdiagramm 5 Kundeninterviews Prozessf higkeitsanalyse Versorgungskettenmatrix Matrixdiagramm 6 Kundenfragebogen Kosten Nutzen Analyse Riistzeitanalyse Matrix Daten Analyse 7 Conjoint Analyse Regelkarten Red Tag Analyse Netzplantechnik Nr Design Werkzeuge Grafik Werkzeuge Statistik Werkzeuge 1 Robustes Design Priifformulare inkl Messplan Statistische Versuchsplanung DoE Parameterdesign 2 Quality Function Deployment Histogramm Prozessf higkeitsuntersuchung QFD 3 TRIZ Paretodiagramm Regressionsanalyse 4 Konzeptauswahlanalyse nach Ursache Wirkungs Diagramm auch Ishikawa bzw Multivariate Analyse Toleranzdesign Pugh Fishbone Diagramm genannt 5 FMEA VMEA Grafischer Vergleich Statistische Testverfahren F Test ANOVA 6 Fehlerbaumanalyse Relationendiagramm Wahrscheinlichkeitsnetz 7 Toleranzanalyse und Regelkarten Messsystemanalyse Gage R amp R
2. In den Toyota Fabriken macht aber ein einziger Mitarbeiter im Durchschnitt 62 Verbesserungsvorschl ge pro Jahr Gibt man einem jedem Mitarbeiter die Gelegenheit die Bedingungen an seinem eigenen Arbeitsplatz zu verbessern wird ein erhebliches Kreativpotential freigesetzt An seinem Arbeitsplatz ist er der Experte nicht der Ingenieur der diesen Arbeitsplatz vor Monaten oder vor Jahren geplant hat Der Mitarbeiter k mpft mit den t glichen Problemen und fragt sich oft warum so und nicht anders Erst durch die Mitgestaltung des Arbeitsplatzes wird es Sein Arbeitsplatz Hierzu dient zum Beispiel die 5 S Methode Ziel ist es ber Einarbeitungsprogramme Gruppengespr che und Kaizen Workshops die Mitarbeiter dazu zu motivieren Vorschl ge zur Verbesserung ihrer Arbeitspl tze oder abl ufe zu machen Kaizen nennen die Japaner diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess Hierf r gibt es bei Toyota ein detailliertes Bonussystem in dem die schnelle Belohnung von Verbesserungsvorschl gen oberste Priorit t hat Das Toyota Bonussystem unterscheidet sich gravierend vom betrieblichen Vorschlagswesen in Deutschland Fazit Damit das Toyota Produktionssystem funktioniert ist ein erhebliches Ma an Disziplin bei den Mitarbeitern und ein hohes Ma an Fihrungsqualit t und F hrungswillen bei den Vorgesetzten erforderlich Im Toyota Produktionssystem steht der Mensch und nicht der Roboter im Mittelpunkt Die Fertigung muss effizient sein
3. Schon Womack Jones Roos beschrieben mehr als ein reines Produktionssystem So wurde der Begriff schon bald von Konzepten wie zum Beispiel schlanke Verwaltung Lean Administration oder schlanke Instandhaltung Lean Maintenance eingerahmt sowie auf Unternehmen deren Produktion nicht von Gro serien oder Massenproduktion gekennzeichnet sind ausgedehnt und schlie lich zu Schlankes Management Lean Management weiterentwickelt Darunter versteht man nunmehr eine Unternehmensphilosophie des bis ins Kleinste gehenden Weglassens aller berfl ssigen Arbeitsg nge in der Produktion und in der Verwaltung durch eine intelligentere Organisation Sie st tzt sich auf innovative Ver nderungen der Wertsch pfungskette und der sie begleitenden Akteure wie Kunden Lieferanten Gewerkschaft Kapitalgeber Kommune und auf ein partnerschaftliches Selbstverst ndnis von f hrenden und ausf hrenden Akteuren Mitarbeiter Management Prinzipien der Lean Production Bei Lean Production handelt es sich um ein B ndel von Prinzipien wobei die erstrebten Effekte vor allem durch deren Zusammenspiel entstehen Es ist deswegen wenig sinnvoll einzelne dieser Prinzipien zu etablieren und andere aus welchen Gr nden auch immer wegzulassen Generell geht es darum e Kompetenz und Verantwortung zusammenzuf hren e in Netzwerken zu arbeiten e Verschwendung und Fehler zu vermeiden Muda e die Abl ufe zu harmonisieren und e sich um k
4. vdf 1999 ISBN 3 7281 2521 0 S 150 18 Vgl Hoxie Robert Franklin Scientific management and labor New York Appleton 1915 S 118 19 Nach Hebeisen Walter F W Taylor und der Taylorismus ber das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus Z rich vdf 1999 ISBN 3 7281 2521 0 S 154 20 http opus kobv de tuberlin volltexte 2003 578 pdf pokorny_rita pdf 21 http www hyperkommunikation ch todesco publikationen T_taylor htm Lean Management 13 Lean Management Der Begriff Lean Management in deutschen bersetzungen auch Schlankes Management bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertsch pfungskette industrieller G ter Begriff Anfang der 1990er Jahre erschien ein Buch mit dem Titel Die zweite Revolution in der Automobilindustrie Die Autoren James P Womack Daniel T Jones und Daniel Roos hatten als Wissenschaftler des Massachusetts Institute of Technology 5 Jahre lang im Rahmen des International Motor Vehicle Program IMVP die Unterschiede in den Entwicklungs und Produktionsbedingungen der Automobilindustrie untersucht Dabei wurden die Prinzipien eines in Hinblick auf Effizienz und Qualit t berlegenen Entwicklungs und Produktionssystems herausgearbeitet und als Schlanke Produktion Lean Production bezeichnet Weltweiter Benchmark f r Schlanke Produktion war und ist das Toyot
5. weniger durch Hierarchie als durch Verpflichtung Vertrauen und Verantwortung gef hrt werden 6 Just in time Produktion Siehe dort 7 Wertsch pfungs und Prozessorientierung Siehe ausf hrlich im n chsten Kapitel Bei dem Versuch Lean Production einzuf hren wurde oft zu kurz gesprungen Die Prinzipien wurden isoliert zueinander betrachtet und abgez hlt Vor der dann oft folgenden Erkenntnis Dann fehlt uns nur noch die Gruppenarbeit stand der Boom dieser Arbeitsorganisation in den 1990er Jahren Einzelnen Elementen des Gesamtkonzeptes welche deren engverzahnten Zusammenh nge v llig ignorierten war jedoch wenig Erfolg beschieden 5 Verschwendung Das Auffinden und die Eliminierung von Verschwendung ist zentraler Bestandteil des Lean Gedankens Im japanischen Ansatz hebt sich besonders die Konsequenz in der Durchf hrung der Verschwendungsminimierung hervor Verschwendung ist alles was nicht unmittelbar zur Wertsch pfung beitr gt Als Verschwendung werden alle Aufwendungen betrachtet f r die der Kunde nicht bereit w re zu zahlen Daraus ergibt sich von alleine eine Konzentration auf den Wertsch pfungsprozess und eine Klassifikation in Kernprozess schafft unmittelbaren Kundennutzen Stiitzprozess ist zur Abwicklung der Kernprozesse unerl sslich Blindprozess verursacht Aufwand ohne zum Kundennutzen beizutragen und Fehlprozess vernichtet bereits geschaffenen Kundennutzen Die beiden letzte
6. In addition you must do these things in the Modified Version A Use in the Title Page and on the covers if any a title distinct from that of the Document and from those of previous versions which should if there were any be listed in the History section of the Document You may use the same title as a previous version if the original publisher of that version gives permission 4 B List on the Title Page as authors one or more persons or entities responsible for authorship of the modifications in the Modified Version together with at least five of the principal authors of the Document all of its principal authors if it has fewer than five unless they release you from this requirement C State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version as the publisher D Preserve all the copyright notices of the Document E Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices F Include immediately after the copyright notices a license notice giving the public permission to use the Modified Version under the terms of this License in the form shown in the Addendum below G Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the Document s license notice H Include an unaltered copy of this License I Preserve the section Entitled History Preserve its Title and add to it an item stating at least the title year ne
7. Lange Wege Durch zu lange Wege kann ein fl ssiger Produktionsablauf gest rt werden 7 Fehler Fehlerhafte Produkte bedeuten Aufwand zum Korrigieren Blindprozesse oder Leistung die in Ausschuss verlorengeht Fehlprozess Des Weiteren muss der gest rte Prozess wieder neu anlaufen Blindprozess 8 Ungenutztes Potenzial Alles Wissen und K nnen der Mitarbeiter im Prozess das nicht genutzt wird um den Gesamtprozess zu verbessern gilt als Verschwendung mancherorts auch als Luxus besonderer Art bezeichnet Dabei gilt es zwischen vermeidbarer und nicht vermeidbarer Verschwendung zu differenzieren Viele Dokumentationsvorg nge sind zum Beispiel oftmals nicht vermeidbar was sorgf ltig zu pr fen ist aber unter orthodoxen Gesichtspunkten dennoch Verschwendung Vermeidbare Verschwendungen sind konsequent zu beseitigen Das Kaizen mit seinen Techniken 5S SMED Jidoka auch Autonomation genannt Poka Yoke Heikinka auch Nivellierung genannt Heijunka auch Gegl ttete Produktion genannt etc hat sich hnlich wie das TQM als eigenst ndiges Konzept aus dem Lean Production System heraus entwickelt Prozessorientierung Eine Kernbotschaft in der schlanken Produktion ist es das Material vom Start eines Produktionsprozesses bis zur Fertigstellung eines Produktes st ndig weiterzubearbeiten Dies bedeutet dass keine Puffermengen siehe Verschwendungsart berproduktion zwischen Prozessschritten mehr auftreten Die u
8. Matt1971 Mr Clever Ondeletecascade Ot PLauppert Pana Pbous PsychoPiglet Rainhelt RegiS1 Rhododendronbusch Ri st Richardigel Sampi TableSitter Tasma3197 Teijo TobiWanKenobi Widda Wiedemann Wiki vr Wolfgang1018 Zinnmann X 32 anonyme Bearbeitungen Kaizen Quelle http de wikipedia org w index php oldid 78690961 Bearbeiter jha Abendstrom Adlange Aka Alcibiades Asthma Astrobeamer Avoided BJ Axel BKSlink Beelzebubs Grandson Bierdimpfl Carbidfischer Colman Complex D DanielD sentrieb DasBee Der Traeumer Diba Dishayloo Doc Sleeve EMatt EModul Elmschrat Ephraim33 Erkan Yilmaz EvaK Frank1211 FutureCrash GS Gerd Taddicken Gohnarch Goldmember1603 HaeB Hashar Himuralibima Howwi Hubertl Inkowik JBond Johnny Yen Joscha Feth Jpp Jup 19 KWa Kanbanconsult Kku Klaus Eifert Klseiler Kobraton Kolja21 Korg Krawi LKD Lambdaoe Lisander LoKiLeCh Loelo Mai Sachme Mariachi Marilyn hanson Masch3001 Mazee Mgeissen Mike734 Minderbinder Mirer Mkill Mps Nikkis Olei Onee OpenForKing P Birken PDCA Paramecium Patrick Fritz Patrick2008 Pb1791 Peter200 Ragnar k Rapste Rdb Regi51 Reipschlaeger Robodoc Roo1812 Roterraecher SabineO111 Schlesi Schoasch Schwalbe Scooter Seewolf Sei Shonagon Semper Sinn Sj9 Steamball Stephan Griebel Stuby Sven kompe Tasma3197 TeesJ TheK Thomofox Tilla Tinz Tobi B T njes Uwe Gille UweZ Victor H WIKImaniac WIWI1980 WaldiR Wi
9. aber die Werker die die Produkte erzeugen verdienen Respekt und haben das Recht auf eine sinnvolle Aufgabe Die Werker sind nicht wie in vielen anderen Fabriken nur diejenigen die die Schrauben reindrehen sie sind aufgefordert alles zu reklamieren was ihnen an ihrem Arbeitsablauf nicht gef llt und Vorschl ge zu machen wie man die Abl ufe verbessern kann Das hei t der Werker muss ber das nachdenken was er bei seiner Arbeit tut Toyota Produktionssystem 31 Dies ist ein gravierender Unterschied zu Henry Fords Produktionsphilosophie Dort waren die Arbeitsumf nge so minimalisiert dass der Werker nicht mehr denken musste Hier gab es nur eine Devise und die hie Bewegt das Blech Toyota dagegen hat seinen Werkern die M glichkeit gegeben das Flie band anzuhalten wenn es ein Problem gibt und das Problem an Ort und Stelle nachhaltig zu l sen Somit bertr gt man dem Werker am Band ein erhebliches Ma an Verantwortung was es so vorher nicht gab Das Toyota Produktionssystem TPS gilt weltweit als Benchmark f r hocheffiziente Produktion in den verschiedensten Industriezweigen Toyota ist das Synonym f r Konsequenz sagte Porsche Ex Chef Dr Wendelin Wiedeking Er ist bekennender Bewunderer und Nachahmer des Toyota Produktionssystems Toyota steht in den Augen vieler f r Kosten und Qualit tsf hrerschaft und st ndige Verbesserung 1a Obwohl das TPS schon seit den 1980er Jahren in der westlichen Lite
10. r kleine und mittlere Unternehmen Kontinuierliche Verbesserungen professionell gestalten Sternenfels Verlag Wissenschaft und Praxis 2010 ISBN 978 3 89673 543 0 de Groot Maarten Teeuwen Bert Tielemans Marco KVP im Team Zielgerichtete betriebliche Verbesserungen mit Small Group Activity SGA Ansbach CETPM Publishing 2008 ISBN 978 3 940775 01 6 Gastl Rene Kontinuierliche Verbesserung im Umweltmanagement Die KVP Forderung der ISO 14001 in Theorie und Unternehmenspraxis Z rich vdf Verlag 2te Auflage 2009 ISBN 3 7281 3034 6 Gastl Rene KVP Forderung normierter Umweltmanagementsysteme in der Praxis Ungebremste Fahrt ins Gr ne oder Aufbruch in die kologische Sackgasse In UWF Umweltwirtschaftsforum 2006 1 S 41 45 ISSN 0943 3481 Kostka Claudia Kostka Sebastian Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Methoden des KVP 3 Auflage M nchen Hanser 2006 ISBN 3 446 40736 7 Witt J rgen Witt Thomas Der kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP Konzept System Ma nahme M nchen Sauer Verlag 2006 ISBN 3 7938 7255 6 Arbeitshefte F hrungspsychologie Band 42 Toyota Produktionssystem Das Toyota Produktionssystem TPS ist ein von Toyota in einem Zeitraum von ber 50 Jahren entwickeltes Produktionsverfahren f r die Serienproduktion Es verbindet die Produktivit t der Massenproduktion mit der Qualit t der Werkstattfertigung F r Japan gab es nach dem Ende des 2 Weltkriegs keine wirtschaftlic
11. s Herarchy of Needs Theory Research Report 1977 L Deckers Motivation Biological Psychological and Environmental 2 Auflage Pearson Boston 2005 ISBN 0 205 40455 3 J P Forgas et al Psychology of Self Regulation New York 2009 Heinz Heckhausen J Heckhausen Motivation und Handeln Springer Berlin 2006 ISBN 978 3 540 25461 4 Hugo Kehr Motivation und Volition Hogrefe G ttingen 2004 ISBN 3 8017 1821 2 J Kuhl Motivation und Pers nlichkeit Interaktionen psychischer Systeme Hogrefe G ttingen 2001 ISBN 3 8017 1307 5 C H Lammers Emotionsbezogene Psychotherapie Stuttgart 2007 E A Locke G P Latham What Should We Do About Motivation Theory Six Recommendations for the Twenty First Century In Academy of Management Review Vol 29 2004 No 3 D A Ondrack Defense Mechanisms and the Herzberg Theory An Alternate Test In Academy of Management Review Vol 17 1974 M McKay et al Gedanken und Gef hle Techniken der kognitiven Verhaltenstherapie Paderborn 2009 W Mischel O Ayduk Willpower in a Cognitive Affective Processing System In R F Baumeister et al Ed Psychology of Self Regulation New York 2004 W Pelz Kompetent f hren Wiesbaden 2004 M Prochaska Leistungsmotivation Methoden soziale Erw nschtheit und das Konstrukt Lang Frankfurt 1998 S Reiss S Havercamp Toward a Comprehensive Assessment of Fundamental Motivation Factor Structure of the Reiss Profiles In Psychological Assess
12. sofern Sie die ausdr ckliche Einwilligung des Rechteinhabers dazu erhalten Sonstige Rechte Die Lizenz hat keinerlei Einfluss auf die folgenden Rechte Die gesetzlichen Schranken des Urheberrechts und sonstigen Befugnisse zur privaten Nutzung Das Urheberpers nlichkeitsrecht des Rechteinhabers Rechte anderer Personen entweder am Lizenzgegenstand selber oder bez glich seiner Verwendung zum Beispiel Pers nlichkeitsrechte abgebildeter Personen Hinweis Im Falle einer Verbreitung m ssen Sie anderen alle Lizenzbedingungen mitteilen die f r dieses Werk gelten Am einfachsten ist es an entsprechender Stelle einen Link auf http creativecommons org licenses by sa 3 0 deed de einzubinden Haftungsbeschr nkung Die Commons Deed ist kein Lizenzvertrag Sie ist lediglich ein Referenztext der den zugrundeliegenden Lizenzvertrag bersichtlich und in allgemeinverst ndlicher Sprache aber auch stark vereinfacht wiedergibt Die Deed selbst entfaltet keine juristische Wirkung und erscheint im eigentlichen Lizenzvertrag nicht GNU Free Documentation License Version 1 2 November 2002 Copyright C 2000 2001 2002 Free Software Foundation Inc 51 Franklin St Fifth Floor Boston MA 02110 1301 USA Everyone is permitted to copy and distribute verbatim copies of this license document but changing it is not allowed 0 PREAMBLE The purpose of this License is to make a manual textbook or other functional and useful d
13. 36 9 Vgl Moldaschl Manfred Betriebliche Rationalisierungsstrategien und ihre Auswirkungen auf den Arbeitsproze In Luczak Holger Volpert Walter Handbuch Arbeitswissenschaft Stuttgart Sch ffer Poeschel 1997 ISBN 3 7910 0755 6 S 685 691 hier 686 10 Vgl Hebeisen Walter F W Taylor und der Taylorismus ber das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus Z rich vdf 1999 ISBN 3 7281 2521 0 S 131 11 Vgl Hoxie Robert Franklin Scientific management and labor New York Appleton 1915 S 132 12 Vgl Kanigel Robert The one best way Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency 1 paperback ed Cambridge Mass MIT Press 2005 ISBN 0 262 61206 2 S 209 13 Hoxie Robert Franklin Scientific management and labor New York Appleton 1915 S 132 14 Vgl Volpert Walter Zauberlehrlinge die gef hrliche Liebe zum Computer M nchen dtv 1988 ISBN 3 423 15045 9 S 28 15 Hebeisen Walter F W Taylor und der Taylorismus ber das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus Z rich vdf 1999 ISBN 3 7281 2521 0 S 141 16 Taylor Frederick W Die Grunds tze wissenschaftlicher Betriebsf hrung D sseldorf VDM 2004 Nachdruck der Ausg M nchen Oldenbourg 1913 ISBN 3 936755 65 5 S 4 17 Vgl Hebeisen Walter F W Taylor und der Taylorismus ber das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus Z rich
14. Der Six Sigma Kernprozess DMAIC Die am h ufigsten eingesetzte Six Sigma Methode ist der sogenannte DMAIC Zyklus Define Measure Analyze Improve Control Definieren Messen Analysieren Verbessern Steuern Hierbei handelt es sich um einen Projekt und Regelkreis Ansatz Der DMAIC Kernprozess wird eingesetzt um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern Define D In dieser Phase wird der zu verbessernde Prozess identifiziert dokumentiert und das Problem mit diesem Prozess beschrieben Dies geschieht meistens in Form einer Projekt Charta Diese beinhaltet au erdem e den gew nschten Zielzustand e die vermuteten Ursachen f r die derzeitige Abweichung vom Zielzustand e die Projektdefinition Mitglieder Ressourceneinsatz Zeitplanung Six Sigma 71 Neben der Projektcharta werden meistens weitere Werkzeuge DMAIC Zyklus f r bereits existierende Prozesse verwendet so z B e Problemdefinition unter Verwendung der Kepner Tregoe Analyse al N SERER Bo estes ae Wega n ne e SIPOC Supplier Input Process Output Customer hier wird stelle einen Daten MessemitHlfeder wie beim Flowchart auch der Prozess dargestellt um ein besseres ie Verst ndnis daf r zu bekommen was innerhalb des Prozesses geschieht Dabei werden teilweise auch Kundenanforderungen Customer Requirements an den Output des Prozesses sowie 3
15. Eine weitere Kanbanform funktioniert ohne bewegliche Karten als Hilfsmittel Die Steuerung erfolgt durch visuelle berwachung der Pufferbest nde welche an festgelegten Pl tzen in der N he der Quelle gelagert werden Diese Lagerpl tze sind durch ortsfeste meist dreieckige Karten welche Maximal und Minimalbest nde ausweisen gekennzeichnet Sobald eine Materialart den Minimalbestand erreicht hat beginnt die Nachproduktion Es empfiehlt sich eine Einteilung einer solchen Lagerfl che in verschiedenfarbige Segmente um die bersichtlichkeit f r die Quelle zu erh hen Kanban 58 E Kanban Moderne Produktionssysteme sind aufgrund ihrer Komplexit t und Variantenvielfalt h ufig auf starken Einsatz von Informationstechnologie angewiesen Daher wurde es f r Unternehmen wichtig die eingef hrte Kanban Systematik in ihr PPS System zu integrieren F r diese Integration werden von verschiedenen Herstellern wie z B SAP L sungen angeboten die eine kanbangesteuerte Zuliefererkette auch ber das Internet erm glichen Dadurch wird Kanban auch f r Unternehmen m glich deren Standorte weit verteilt sind oder die auf andere Unternehmen als Zulieferer angewiesen sind Jedoch entstehen hierbei zahlreiche Schnittstellen die von einem solchen PPS System bedient werden m ssen Unter anderem sind die Bereiche Produktionssteuerung Einkauf Qualit tssicherung Transport und Montage betroffen und m ssen Elemente der EDV sein Um eine von den
16. Gesamtanlageneffektivit t GEFF englisch Overall Equipment Effectiveness oder OEE Best nde Durchlaufzeit Verrichtungszeit Arbeitszeit Anzahl der Mitarbeiter umfasst Lean Management 17 Einbeziehung der Mitarbeiter Die fr hzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter in die Konzeption und Umsetzung der Ma nahmen sowie ihre Sensibilisierung f r Fehler und Verschwendung ist ein wichtiges Element von Lean Projekten So wird nicht nur f r Motivation der Mitarbeiter gesorgt sondern auch deren Know how genutzt bertragbarkeit Der Trend der vergangen Jahre hat gezeigt dass das Lean Konzept weder automobilbranchen noch produktionsspezifisch ist Viele Unternehmen auch anderer Branchen haben damit begonnen den Optimierungsansatz weiterzuentwickeln bspw zum Lean Service Management hin Lean Management Institute in aller Welt Als Reaktion auf das steigende Interesse an Lean Management entstehen weltweit Lean Institute die die Verbreitung f rdern und Informationen bereitstellen Einige Institute sind im Lean Global Network zusammengeschlossen das von den Lean Forschern James P Womack und Daniel T Jones begr ndet wurde Literatur Dave Brunt John Kiff Creating Lean Dealers A lean action workbook Lean Enterprise Academy 2007 Pascal Dennis Getting the Right Things Done A leader s guide to planning and execution Lean Enterprise Institute 2006 Ian Glenday Breaking Through to Flow Banish fire fighting and
17. Lizenz Public Domain Bearbeiter Grap File F Taylor at 1886 jpg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei F _Taylor_at_1886 jpg Lizenz Public Domain Bearbeiter Grap File Musterarbeitsplatz png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Musterarbeitsplatz png Lizenz Public Domain Bearbeiter grap File Slide rule for turning work png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Slide_rule_for_turning_work png Lizenz Public Domain Bearbeiter User Tasma3197 File PDCA Kreis_ Qualit tsmanagement _mit_Beschriftung svg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei PDCA Kreis_ Qualit tsmanagement _mit_Beschriftung svg Lizenz Creative Commons Attribution Sharealike 2 5 Bearbeiter Ma Lik Sven WikipediaMaster Bild TPS svg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei TPS svg Lizenz Creative Commons Attribution Sharealike 2 0 Germany Bearbeiter Benutzer Karbr ggen Bild PDCA_Cycle svg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei PDCA_Cycle svg Lizenz Attribution Bearbeiter User Karn b Datei Kaizen JPG Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Kaizen JPG Lizenz unbekannt Bearbeiter Datei mawi jit png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Mawi_jit png Lizenz unbekannt Bearbeiter Bild OEE_Zeitdefinition gif Quelle http de wikipedia org w index php title Datei OEE_Zeitdefinition gif Lizenz GNU Free Documentation License Bearbeiter Benutzer St
18. Mike734 Millbart Minderbinder Mirer Mps Nerd Oliverkoch Ot PDCA Palmengarten Pelz Planungsbiiro Rapste Rax Revvar Ringg Robodoc Schwalbe Septembermorgen Soloturn Spinne Steevie Stern SteveX Stylor Succu Suhadi Sadono Tasma3197 TheK Tiha Uwe Gille WIKImaniac Wegely Wiki vr Yotwen YourEyesOnly Zbik 137 anonyme Bearbeitungen Toyota Produktionssystem Quelle http de wikipedia org w index php oldid 78265833 Bearbeiter jha AQ Aka Alex1011 AlexdG AndreasFahrrad Baumfreund FFM Bavaricus Between the lines Blah BrunosapiJens Btr Capaci34 ChristopherGauglitz Cleverboy Cmoder Codeispoetry ComitZWJ DLichti DMKE DaB Dafhgier Furiniku Harro von Wuff He3nry Henriette Fiebig Hirt des Seyns Inkowik Kanbanconsult Kdkeller Kolja21 Komischn Korinth Kratsneleschra Leanmagazin Liberal Freemason Livani Ma Lik Marinmarin Michaki Mike734 Millbart Mkill Nerd Paramecium Q344 Rapste Ri st RoswithaC Roterraecher Saibo Schwalbe Semper Soloturn Spuk968 Steevlein Steinjoe Stilgar Taxiarchos228 Teewurst Uwe Gille Wiki vr Wingman WortUmBruch Yotwen 179 anonyme Bearbeitungen Total Quality Management Quelle http de wikipedia org w index php oldid 79191785 Bearbeiter jha 1000 ADK Andante Bali ChristophDemmer Cobold0815 Colognese Conversion script Cyper Debauchery DerHexer Diba Die sohle Dullnraamer Dundak Efriese Elmschrat Eruedin Florian Adler Franz Richter Fritz
19. Nucleus accumbens e Ventrales Pallidum Teil der Basalganglien e Nucleus medialis dorsalis thalami Teil des Thalamus Motivation 90 Sind diese Regionen gesch digt k nnen je nach Schweregrad folgende St rungen der Motivation auftreten e Apathie e Abulie e Akinetischer Mutismus Auch Sch den anderer Hirnareale die Teile des Belohnungssystems sind k nnen zu Motivationsst rungen f hren Ethologie Die Besch ftigung mit der Motivation aus Sicht der Ethologie wird im Artikel Handlungsbereitschaft behandelt Motivation in der Wirtschaft Oft wird der Begriff heute im Zusammenhang mit Identifikation mit der eigenen Firma gebraucht Nach vielen neuen Untersuchungen leidet diese in Deutschland zusehends Dies kann u a zu abnehmender Motivation und Arbeitsmoral sowie zur Zunahme von f r die Firma sch digenden Verm gensdelikten f hren Im Jahr 2002 hat beispielsweise das Gallup gezeigt dass deutsche Arbeitnehmer im europ ischen Vergleich unver ndert schlecht motiviert sind Nur 15 Prozent der Mitarbeiter seien demnach engagiert im Job In beinahe jedem Unternehmen f r das Gallup Beratungsarbeit geleistet hat stellte sich das Verh ltnis von engagierten zu aktiv unengagierten Mitarbeitern im Verh ltnis 1 1 dar Wird hingegen ein Mitarbeiter entlassen so empfinden das Arbeitnehmerkollegen in den meisten F llen als ungerecht Sowohl Entlassungen als auch Einkommensk rzungen sind allerdings
20. Ot Rufus46 StanzeGlobal Supermartl Tasma3197 Viktor Steinberger Wolf32at Wurgl 4 anonyme Bearbeitungen Taylorismus Quelle http de wikipedia org w index php oldid 79026849 Bearbeiter TTwalter Aka AndreasPraefcke C L ser Clossius Coco wiki Dave81 Dein Freund der Baum Dergreg Derim Hunt Diba Entlinkt Fristu GDK GuterSoldat HaeB Hans Dieter HenHei Hermann Luyken Holger sturm Hoss Howwi Ilario Jan eissfeldt JochenWitte JohannM ller Jpp Kku Klingon83 Kubrick Maelcum Maikel Marilyn hanson Matthiasb Matth us Wander Mijozi Mikue Mkill Mkleine Nerd Nockell2 Numbo3 O DM OLMuseum Olei PaulePanter Philipendula Pittimann Qwgchris Rabebo Rolf Todesco Saehrimnir Sava Schwalbe Scooter Seewolf Sicherlich Song Tasma3197 TheSasch Turbobernd UTH Ulrich Vandelay WAH Wahldresdner Wiegels WissensD rster Wolfgang1018 Yotwen 116 anonyme Bearbeitungen Lean Management Quelle http de wikipedia org w index php oldid 78938434 Bearbeiter BKSlink Benatrevqre Berthold Werner Bloomingvogue CFrings Cholo Aleman Dadis Daniel Endres DasBee DerHexer Digedag Don Magnifico Drohhyn Eke Firelady19 Friedrichheinz Gloria mundi Guandalug HaSee Howwi Jan eissfeldt Jungsterber Koenigleonard Kratsneleschra Kuaile Long LKD Leanmagazin Manfred Bungart Mannerheim MauriceKA Mh007 Mike734 Millbart Na holla P Birken Peter200 Philipendula Richard Kugel Roterraecher Saibo Segobi Starol
21. Stern Succu Swettengl Tasma3197 TheWolf ThierryRuch Tusculum Ums WAH Wikiconni WissensD rster 53 anonyme Bearbeitungen Schlanke Produktion Quelle http de wikipedia org w index php oldid 78639456 Bearbeiter 20joerg Admiral kay Andim AndreasB Benatrevqre Beyer Capaci34 Catrin Chriki Dadis Daniel Endres Darkone Diba Ehorst Entlinkt Eric76 Fjs100 GNosis Gatschlackensurfer Gloria mundi HaSee Hardenacke He3nry HenrikHolke Hubertl Jens C M Jrunkel Kanbanconsult Klamafel Kolja21 Krawi Kurt Jansson K lscher Pitter LKD Leanmagazin LepoRello Libelle63 Livani Logograph Mannerheim Martin Wagenleiter Matsumoto Nikkis Ollio Onestone PDD Patrick2008 Pelz Pflastertreter Pittimann Pixelfire Querverpl nkler Regi51 Reni Tenz Ri st Roterraecher Saibo Salomon13 Sammler05 Sargoth Sechmet Simonende Sinn Stern TableSitter Tafkas Tasma3197 Thorbjoern Tsui Umweltsch tzen Uwe Gille Wst Yotwen 120 anonyme Bearbeitungen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Quelle http de wikipedia org w index php oldid 78489549 Bearbeiter jha Alcibiades Amtiss Andante Bangin Blaufisch C Mezzo 1 Cat CdaMVvWessS ChristophDemmer Eatapple Einrotsch Eneldo Felix Stember Frut Gnu1742 HaeB Helmut Zenz Herr M Hubertl Hystrix JAZ Jkbw Jpr65 Kibert Kozuch Kunstlerbob LKD Leider Leon Roth Liberal Freemason MBq MFM Markus B rlocher Masch3001 Matt1971 Maurizio Cattaneo McSearch Michaki
22. TQM ist berufsbegleitend per Fernlehre bei staatlich zugelassenen Fernlehrinstituten ZFU u m glich Anbieter innerhalb von Deutschland sind zum Beispiel die Corporate Quality Akademie 21 einem nach ISO 9001 und PAS 1037 zertifiziertem Weiterbildungsinstitut Auch das Institut f r Lernsysteme die Studiengemeinschaft Darmstadt oder die Fernschule Weber BH bieten vergleichbare Lehrg nge an Studium In Deutschland werden berufsbegleitend Fernstudieng nge zum Thema TQM angeboten Dazu geh ren die Studieng nge TQM 41 sowie konomie und Management DI des ZFUW dem Fernstudienzentrum der TU Kaiserslautern die die Einf hrung von Qualit tsf rderung in Unternehmen unterst tzen sollen Literatur e Gerd F Kamiske Der Weg zur Spitze Business Excellence durch Total Quality Management der Leitfaden Hanser Fachbuch 2000 ISBN 3 446 21486 0 e Christian Malorny Thomas Hummel Total Quality Management Tipps f r die Einf hrung Hanser Fachbuch 2002 ISBN 3 446 21863 7 e Andre Jaritz TOM und Mitunternehmertum im Humanressourcenmanagement Rainer Hampp 1999 ISBN 3 87988 401 3 e Adolf J Schwab Managementwissen f r Ingenieure Springer Verlag ISBN 3 540 44372 X e Ulrich Br ckling Das unternehmerische Selbst Soziologie einer Subjektivierungsform stw 1832 Suhrkamp Frankfurt am Main 2007 ISBN 3 518 29432 6 e Ralf Lindert Ausgew hlte Instrumente des Total Quality Management in Non Profit Organisationen Berlin 2005 ISBN 3
23. Taylors Mitarbeiter dem Mathematiker und war der Meinung der Arbeiter werde in seinem System sogar Carl G Barth um 1904 besser ausgebildet als zuvor Es ist deshalb nicht korrekt von Wissensenteignung als Charakteristikum der wissenschaftlichen Betriebsf hrung zu sprechen gt 5 Taylorismus 10 Anders ist die Verlagerung der Quelle des Wissens von den Handwerkern zum Management zu bewerten F r die Gewerkschaften f hrte dies in einem langen Prozess zu einer Organisation nicht mehr nach Gewerken sondern nach Branchen Vor dem Hintergrund stellt der derzeitige Trend dass bei Schl sselberufen wie Piloten Lockf hrern oder rzten wieder berufsbezogene Gewerkschaften Tarifverhandlungen f hren eine interessante Entwicklung dar Fehlende Wissenschaftlichkeit Ein Mangel an Wissenschaftlichkeit wurde Taylor bereits bei der ASME vorgeworfen Ein Kritikpunkt der danach in der Kongressanh rung und im Hoxie Bericht wieder aufgegriffen wurde und sich seitdem durch die Literatur hindurchzieht Dabei sind die angewendeten Methoden und die Pr zision der Ergebnisse zu unterscheiden Taylors Vorgehen bestand im m glichst genauen und vollst ndigen Beobachten einer intelligenten und unvoreingenommenen Analyse der Fakten und dem Ableiten und Formulieren von Gesetzen daraus Ein solches Vorgehen entspricht den Anspr chen an eine wissenschaftliche Methodik Anders sieht es bei den Ergebnissen aus Der Vorwurf richtet sich auf
24. Unf llen usw Hauptfokus liegt im Bereich der Produktion Der komplette Umfang von TPM beinhaltet acht unterschiedliche S ulen die jeweils Ans tze zur Eliminierung der sechs Verluste beinhalten Geschichtliche Entwicklung TPM findet seinen Ursprung in der Instandhaltung als japanische Unternehmen das sogenannte Preventive Maintenance der Amerikaner bernahmen Dabei bestand die Zielsetzung in der Vermeidung von Betriebsst rungen an Anlagen ber Jahrzehnte wurde in Japan diese Zielsetzung weiterverfolgt woraus sich unterschiedliche Instandhaltungskonzepte ergaben Diese werden im Folgenden vorgestellt Durch die Zusammenf hrung der genannten Konzepte ist das heute bekannte TPM Konzept entstanden welches sich nicht mehr nur auf die Instandhaltung sondern auf das gesamte Unternehmen bezieht bis 1950 Breakdown Maintenance Feuerwehr Instandhaltung 1951 In Japan wird das amerikanische Preventive Maintenance bernommen vorbeugende Anlagenwartung 1957 Entstehung von Corrective Maintenance Verbesserung der Anlage hins Zuverl ssigkeit und Leistungsf higkeit 1959 Entstehung von Maintenance Prevention bei Kauf der Anlage auf Instandhaltungsfreundlichkeit achten 1961 Entstehung von Productive Maintenance durch Zusammenf hrung von Preventive Maintenance Corrective Maintenance und Maintenance Prevention Instandhaltungsaufgaben obliegen nur der Instandhaltungsabteilung 1969 Weiterentwicklung von Productive Maintenanc
25. der Verk ufer strengt sich an weil er der berzeugung ist dass der Motivation 82 Vertrieb die wichtigste Funktion im Unternehmen ist ohne die das Unternehmen am Markt gar nicht berleben kann Hier ist eine Kombination aus Zugeh rigkeits und Leistungsmotiven im Spiel Die nebenstehende Grafik soll das Gesagte zusammenfassend veranschaulichen Die Konsequenzen und praktischen Anwendungsm glichkeiten sind noch nicht absehbar sie erscheinen vielversprechend Beispielsweise konnte John Barbuto in einer zweiten Studie mit 68 F hrungskr ften und 759 Mitarbeitern Zusammenhang zwischen den Kompetenzen nachweisen dass ein signifikanter im Konzept der Transformationalen F hrung und den f nf Motivationsquellen existiert Die F nf Quellen der Motivation nach Barbuto Prinzip des Motivation Sources Inventory j Intrinsisch I Quellen der Motivation Intrinsische Prozessmotivation Internes Selbstverstandnis Extrinsisch Instrumentelie Motivation Externes Selbstverst ndnis die Arbeit an sich macht einfach Spa interne subjetive Ideale und Werte Mittel zum Zweck Zwischenziel Anforderungen des Umfeldes oder Teams 118 Die Transformationale F hrung beschreibt nach zahlreichen 19 Beitrag zum Gemeinsamen Ziel Internalisierung von Zielen empirischen Studien wirtschaftlich besonders
26. deren mangelnden Determinismus Das gilt bis heute Sollzeiten aus Zeitaufnahmen werden nach wie vor aus Mittelwerten bei kontrollierter Streuzahl ermittelt F r den Leistungsgrad hat man die Vokabel Leistungsgradbeurteilung eingef hrt und sich damit von der Idee dessen Messbarkeit die in der alten Vokabel Leistungradsch tzung etwas gesch tztes kann man prinzipiell nachmessen enthalten war verabschiedet Verteilzeiten werden seltener durch eine Verteilzeitaufnahme sondern typischerweise mit statistischen Methoden wie beispielsweise der Multimoment Studie festgestellt oder gleich mit den Gewerkschaften ausgehandelt Die Dauerleistungsgrenze und eventuell erforderliche Erholungszeiten k nnten analytisch und im Einzelfall ermittelt werden tats chlich ist der damit verbundene Aufwand nur im Spitzensport interessant und es bleibt f r den Arbeiter bei statistisch ermittelten Tabellen Zu Taylors Zeiten erwartete man in der Wissenschaft deutlich deterministischere Ergebnisse und stand man rein stochastischen skeptischer gegen ber als dies heute nach der Entdeckung der Heisenbergschen Unsch rferelation der Fall ist Ablehnung des Scientific Management als Solches Kritiker die das System an sich ablehnten traten ebenfalls bereits zu Lebzeiten Taylors auf Hauptablehnungsgrund war und ist der angeblich menschenverachtende Charakter des Systems Als Beleg daf r wird gerne der folgende Satz aus Taylors Hauptwerk den Principles of Scientific M
27. die mit der Bewegung zur ckgelegten Entfernung Sie sind bei MTM 1 in englisch mnemotechnisch codiert zum Beispiel R f r Reach Hinlangen Hier findet sich ein weiterer Vorteil der MTM Methode Durch weltweit einheitliche Codierung der Bewegungselemente ist es m glich eine Analyse zu erzeugen die von entsprechend geschultem Mitarbeiter auch am anderen Ende der Welt gelesen und nachvollzogen werden kann Somit lassen sich in einem Unternehmen die Anwendung einheitlicher Verfahren und Methoden realisieren die einerseits einheitliche Qualit tsstandards und andererseits vergleichbare Aufw nde quantifizierbar machen Es wird davon ausgegangen dass die per MTM ermittelte Zeit derjenigen entspricht die von einem durchschnittlichen ge bten Werker ber einen ganzen Arbeitstag hinweg erreicht werden kann Dies entspricht einem Leistungsgrad von 100 Abh ngig von der pers nlichen Leistungsf higkeit des Werkers k nnen aber auch bis zu 130 erreicht werden Die bei MTM Analysen verwendete Zeiteinheit ist die Time Measurement Unit 1 TMU entspricht 0 036 Sekunden sodass 100 000 TMU einer Stunde entspricht Verdichtete Verfahren zu vereinfachten Anwendung Aufbauend auf MTM I gibt es verdichtete Verfahren die in einem ersten Schritt die Grundbewegungselemente aus MTM 1 zusammenfassen z B Aufnehmen und platzieren das sich aus dem Hinlangen Greifen Bringen F gen und Loslassen eines Teils zusammensetzt und somit eine sch
28. die nachfolgend gelistet sind 16 e Erfolgsfaktor Management Einbindung Da die Einf hrung von Six Sigma eine strategische Entscheidung ist z hlt die Management Unterst tzung zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Auch nach der Einf hrung h ngt die langfristige Erfolgssicherung stark vom Engagement der Gesch ftsf hrung ab e Erfolgsfaktor Six Sigma Methodenkenntnis Die Six Sigma Methode kombiniert die bekannten Qualit tssicherungs Methoden und wendet diese in einem systematischen Vorgehen an Um dieses Vorgehen einsetzen zu k nnen ist ein entsprechendes Training der Mitarbeiter erforderlich Erfolgsfaktor Verbindung zur Gesch ftsstrategie Die Six Sigma Methode hat als vorrangiges Ziel die Unternehmensergebnisse zu verbessern und gleichzeitig den Kundennutzen zu steigern In der Gesch ftsstrategie werden die Belange von Kunden und Unternehmen verbunden Erfolgsfaktor Verbindung zum Kunden Die Six Sigma Methode zielt neben der Verbesserung der Unternehmensergebnisse darauf ab die Kundenzufriedenheit zu erh hen Dazu m ssen die Kundenforderungen bekannt sein Jedes Six Sigma Projekt beginnt deshalb mit einer Analyse der externen und internen Kundenanforderungen e Erfolgsfaktor Projektauswahl Der Auswahl von erfolgversprechenden Projekten mit Blick auf die nachhaltige Erf llung der Kundenanforderungen zu reduzierten Kosten kommt eine besondere Bedeutung zu Wichtig ist auch die Messbarkeit der qualitativen Verbesserun
29. engen Inhalten e detaillierte Zielvorgaben bei f r den Einzelnen nicht erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmungsziel sowie e externe Qualit ts Kontrolle Anf ngliche Reaktionen Wegen der damit verbundenen Entgelterh hungen wurde das Taylor System anfangs von den Arbeitern durchaus oft positiv aufgenommen Der erste Widerstand der sich regte ging nicht etwa gegen den Einsatz der Stoppuhr zur Bemessung von Vorgangszeiten oder gegen als inhuman empfundene Arbeitsbedingungen insbesondere einer Monotonie des Arbeitstages oder ein zu mechanistisches Menschenbild sondern manifestierte sich im Management das durch das Arbeitsb ro Arbeitsvorbereitung seine Entmachtung f rchtete In den USA kam es zuerst in den staatlichen Waffenfabriken zu einzelnen Streiks gegen den Einsatz des Systems Es wurden Eingaben bei beiden H usern des Parlaments eingereicht und Taylor musste Scientific Management vor einem Untersuchungsausschuss des Kongress rechtfertigen Diese Anh rungen f hrten zu einer weitergehenden Untersuchung durch eine wissenschaftlichen Kommission deren Ergebnisse im so genannten Hoxie Bericht nach dem Leiter der Kommission Robert Hoxie publiziert wurden Der Sonderausschuss lobte zwar das Konzept an sich kritisierte jedoch vehement die Methoden 1 Die Ergebnisse der Zeitstudien seien von Einflussgr en abh ngig welche nicht hinreichend kontrolliert w rden 2 Das System entmachte den Arbeiter und mache i
30. erfolgreiche F hrungskr fte Zu ihren St rken geh ren 1 Wahrnehmung der Vorbildfunktion 2 die F higkeit zur Vermittlung von Zielen und Quelle Institut f r Management Innovation Prof Dr Waldemar Pelz Quellen der Motivation intrinsisch und extrinsisch Perspektiven 3 F rderung der Lernf higkeit ihrer Mitarbeiter 4 eine als fair und empfundene Art der Kommunikation und Verantwortungsbereitschaft Ein besseres Verst ndnis der Quellen der Motivation mit dem Konzept von Barbuto k nnte somit einen wesentlichen Beitrag zur Auswahl F rderung und Entwicklung von Fach und F hrungskr ften leisten Hinzu kommt der gezieltere Personaleinsatz zur Vermeidung von Frustration am Arbeitsplatz und zur F rderung der Motivation Beispiel Ein Mitarbeiter der die Intrinsische Prozessmotivation als Quelle hat ben tigt v llig andere Aufgaben und muss v llig anders entwickelt und motiviert werden als jemand f r den die Internalisierung von Zielen gilt Zwei Gruppen von Motivationsmodellen Inhaltsmodelle k nnen von Prozessmodellen unterschieden werden W hrend Inhaltsmodelle menschliches Verhalten allein aufgrund bestimmter psychischer Inhalte erkl ren f hren Prozessmodelle das Verhalten auch auf bestimmte physische Vorg nge zur ck Inhaltsmodelle Diese Modelle besch ftigen sich mit Inhalt Art und Wirkung von Motiven Eine Taxonomie von Motiven wird geboten und bestimmt nach welchen Gesetzm igkeiten welche Mo
31. f r besonders hohe Qualit tsanforderungen ausgezeichnet Weiterentwicklung in Japan Die Japaner eroberten in den folgenden Jahrzehnten mit qualitativ hochstehenden und doch preisg nstigen Produkten Marktanteile auf der ganzen Welt Dies ging so weit dass selbst die stolzen US Unternehmen einen Blick nach Japan warfen und dabei auf die Deming sche Qualit tsphilosophie stie en In den siebziger und achtziger Jahren kam diese schlie lich auch bei namhaften US amerikanischen Unternehmen zur Anwendung Von staatlicher Seite setzte sich vor allem Malcolm Baldrige der von 1981 bis 1987 als Secretary of Commerce agierte f r Qualit t in den Unternehmen ein Der US Kongress rief 1987 ein Belohnungsprogramm f r Organisationen mit hohen Anforderungen an Qualit t und Leistung ins Leben Der Baldrige Award wird bis heute j hrlich verliehen Er basiert auf einem Qualit tsmodell das auf den Ideen von Deming beruht und durch die Befragung von zahlreichen Unternehmen stetig weiterentwickelt wird In Europa Das Konzept dieses Preises schwappte auch auf Europa ber 1988 gr ndeten 14 gro e Unternehmen unter ihnen Nestl Bosch Philips Ciba Geigy und Sulzer die European Foundation for Quality Management EFOM die sich die Entwicklung eines europ ischen Modells fiir Qualit tsmanagement auf die Fahne schrieb Das so genannte EFQM Modell fiir Business Excellence wird bis heute von der Organisation betreut und mit Hilfe der Praxis kontinui
32. hohe Geschwindigkeit bei der Einf hrung e Starke Opposition im mittleren Management e Mangelnde Teamf higkeit e Rollenprobleme der F hrungskr fte e Beschr nktes Verst ndnis f r Prozessdenken Kundenn he und ein falsches Qualit tsverst ndnis Lean Management 15 Geschichte Entstanden sind die Methoden des Lean Managements seit Mitte des 20 Jahrhunderts bei dem japanischen Automobilhersteller Toyota dem es auf diese Weise gelungen ist stabile Prozessorganisationen zu gestalten die Grundlage des erreichten Qualit tsniveaus seiner Produkte sind Beschrieben wurden die Methoden zuerst in den B chern von James P Womack und Daniel T Jones The Machine That Changed The World Lean Thinking am Beispiel von Toyota aber auch anderer Unternehmen Womack und Jones haben auch den Begriff Lean Thinking gepr gt der in der deutschen bersetzung lean schlank h ufig missverstanden wird Lean Management wird inzwischen weltweit in nahezu allen Branchen erfolgreich angewendet und beschr nkt sich nicht mehr nur auf fertigende Prozesse Lean Production sondern bezieht auch andere Gesch ftsbereiche ein wie etwa die Instandhaltung Lean Maintenance oder die Gesch ftsprozesse Lean Administration zum Beispiel bei der Erstellung von Dienstleistungen oder als unterst tzende Prozesse zum Beispiel bei der Auftragsabwicklung Viele namhafte Unternehmen haben Lean Projekte und Produktionssysteme eingerich
33. in Psychological Reports 1998 Vol 82 15 McClelland D C Human motivation Cambridge 1984 16 McClelland D C The relationship of affiliative arousal to dopamine release in Motivation and Emotion Volume 11 No 1 March 1987 McClelland D C The need for power brain norepinephrine turnover and memory in Motivation and Emotion Volume 9 No 1 March 1985 McClelland D C Achievement motivation in relation to achievement related recall performance and urine flow a marker associated with release of vasopressin in Motivation and Emotion Volume 19 No 1 March 1995 17 http en wikipedia org wiki Daniel_Katz 18 Barbuto J E Motivation and transactional charismatic and transformational leadership a test of antecendents in Journal of Leadership and Organizational Studies 2005 Vol 11 No 4 19 z B Heinitz K and Rowold J Transformational and charismatic leadership Assessing the convergent divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS in The Leadership Quarterly Vol 18 2007 Garcia Morales V et al The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance Through Knowledge and Innovation in British Journal of Management Vol 19 2008 20 R F Baumeister K Vohs Handbook of Self Regulation New York 2004 21 a S Reiss Who Am I The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities New York 2000 b S Reiss S Havercamp Toward a
34. increase customer service Lean Enterprise Academy 2005 Rick Harris Chris Harris Earl Wilson Making Materials Flow Lean Enterprise Institute ISBN 0 9741824 9 4 Lean Enterprise Institute Hg Lean Lexicon 3rd edition Lean Enterprise Institute ISBN 0 9667843 6 7 Jeffrey K Liker Der Toyota Weg 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns 2006 Taiichi Ohno Das Toyota Produktionssystem Campus Verlag 2005 ISBN 978 3593 37801 5 Mike Rother Rick Harris Creating Continuous Flow An action guide for managers engineers and production associates Lean Enterprise Institute deutsche Ubersetzung Mike Rother Rick Harris Kontinuierliche Flie fertigung organisieren Workbook hrsg vom Lean Management Institut Mike Rother John Shook Learning to See Value stream mapping to create value and eliminate muda Lean Enterprise Institute deutsche bersetzung Mike Rother John Shook Sehen lernen mit Wertstromdesign die Wertsch pfung erh hen und Verschwendung beseitigen Workbook hrsg vom Lean Management Institut Aachen 2004 ISBN 978 3 9809521 1 8 Mike Rother Die Kata des Weltmarktf hrers Campus Verlag 2009 ISBN 978 3593 38996 7 Art Smalley Creating Level Pull A lean production system improvement guide Lean Enterprise Institute deutsche bersetzung Art Smalley Produktionssysteme gl tten Anleitung zur Lean Production nach dem Pull Prinzip angepasst an die Kundennachfrage Lean Management
35. ist das Leistungsmotiv besonders stark angeregt Extrinsisch Instrumentelle Motivation instrumental motivation Das Verhalten dieser Menschen ist im Wesentlichen geleitet von der Aussicht auf konkrete Vorteile oder Belohnungen von au en extrinsisch Beispielsweise m chte der Musiker Geld verdienen der Verk ufer sieht seine derzeitige T tigkeit bzw die Umsatzsteigerung als Zwischenschritt auf der Karriereleiter in die Gesch ftsf hrung und der Autor hofft darauf einen Bestseller zu schreiben oder ber hmt zu werden Diese Quelle der Motivation hat einen starken Bezug zum Machtmotiv Externes Selbstverst ndnis external self concept Die Quelle des Selbstverst ndnisses und die Idealvorstellung kommen in diesem Falle prim r aus der Rolle und den Erwartungen des Umfeldes Beispielsweise bernimmt der St rmer in einer Mannschaft bestimmte Aufgaben oder Rollen die er so gut wie m glich bew ltigen m chte Das Gleiche gilt f r den Konzertpianisten als Teammitglied oder den idealen Manager im Rahmen einer gegebenen Unternehmenskultur Zu dieser Quelle der Motivation geh rt das Zugeh rigkeitsmotiv Internalisierung von Zielen goal internalization Die Personen dieser Gruppe machen sich die Ziele der Organisation oder des Unternehmens zu eigen Der Manager m chte einen Beitrag zur Verwirklichung der Mission des Unternehmens leisten der Personalleiter m chte einen Beitrag dazu leisten dass es im Unternehmen gerechter zugeht und
36. of scientific management New York Cosimo 2006 Nachdruck der Ausgabe London Harper amp Brothers 1911 ISBN 1596058897 Deutsch Die Grunds tze wissenschaftlicher Betriebsf hrung D sseldorf VDM 2004 Nachdruck der Ausg M nchen Oldenbourg 1913 ISBN 3 936755 65 5 Ebbinghaus Angelika Arbeiter und Arbeitswissenschaft Zur Entstehung der wissenschaftlichen Betriebsf hrung Opladen Westdeutscher Verlag 1984 ISBN 3 531 11667 3 Hau er Christian Amerikanisierung der Arbeit Deutsche Wirtschaftsf hrer und Gewerkschafter im Streit um Ford und Taylor 1919 1932 Stuttgart ibidem 2008 ISBN 978 3 89821 920 4 Head Simon The new ruthless economy work amp power in the digital age Oxford Oxford University Press 2005 ISBN 0 19 517983 8 detaillierte Beschreibung und Analyse der neotayloristischen Praktiken in der Automobilindustrie und im Dienstleistungssektor in den USA Hebeisen Walter F W Taylor und der Taylorismus ber das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus Z rich vdf 1999 ISBN 3 7281 2521 0 S 116 Kanigel Robert The one best way Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency 1 paperback ed Cambridge Mass MIT Press 2005 ISBN 0 262 61206 2 Michel Karl Markus Hrsg Wieser Harald Hrsg Enzensberger Hans Magnus Bearb Arbeitsorganisation Ende des Taylorismus Berlin Rotbuch 1976 Kursbuch 43 ISSN 0023 5652 Pokorny Ri
37. orientiert sich am Kunden e Qualit t wird durch Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen erzielt e Qualit t umfasst viele Dimensionen die durch Kriterien operationalisiert werden m ssen e Qualit t ist kein Ziel sondern ein Prozess der nie zu Ende geht e Qualit t bezieht sich auf Produkte und Dienstleistungen vor allem aber auf die Prozesse zur Erzeugung derselben e Qualit t setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden Das meist verbreitete TQM Konzept in Deutschland ist das EFQM Modell f r Excellence der European Foundation for Quality Management Dieses Modell hat einen ganzheitlichen ergebnisorientierten Ansatz Die Kriterien dieses Modells werden zur Vergabe des wichtigsten deutschen Qualit tspreises des Ludwig Erhard Preises herangezogen Siehe auch Kaizen Total Quality Management 33 Zur Geschichte Erfindung in den USA Als Pionier forschte William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualit tsmanagement Doch in den USA schenkte ihm nach Beendigung des Zweiten Weltkriegs niemand Beachtung da die Maximierung des Produktionsvolumens angesichts der nach dem Krieg weltweit insgesamt reduzierten Produktionskapazit ten im Fokus stand Im kriegszerst rten Japan hatten seine Arbeiten dagegen mehr Erfolg Das Total Quality Management wurde hier schnell zu einer viel beachteten Management Philosophie bereits 1951 wurde zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem so genannten Deming Preis
38. regelm iger Bestandteil von Rationalisierungsprogrammen und geh ren zum Berufsalltag unabh ngig davon ob es dem Unternehmen wirtschaftlich schlecht oder gut geht Dies erschwert nach einer Untersuchung von Struck und Stephan 2006 die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen zus tzlich ber 40 Prozent der Befragten erlebten in ihrem Unternehmen w hrend der letzten f nf Jahre betriebsbedingte Entlassungen und 25 Prozent berichten von Einkommensk rzungen mit entsprechenden Identifikations und Motivationseinbr chen Die Betriebswirtschaftslehre insbesondere die Handelsbetriebslehre weist auf einen Unterschied zwischen Motivation beim F hren F hrungsmotivation und Motivation beim Verkaufen Verk ufermotivation hin Beim F hren stehen die Beteiligten auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen versagt der Motivationsversuch des F hrenden kann er auf sein Weisungsrecht zur ckgreifen Beim Verkaufen stehen Verk ufer und K ufer grunds tzlich auf derselben Ebene Scheitert der Versuch des Verk ufers K ufers den K ufer Verk ufer zum Kauf zum Preisnachlass zu motivieren dann scheitert die gesamte Verhandlung Im Extremfall ist der K ufer auf Dauer verloren Die f r Handelsbetriebe existenziell wichtige positive Verk ufermotivation d rfte der Grund daf r sein dass die Verkaufspsychologie weiter ausgebaut ist als die F hrungspsychologie Motivation im Sport Sportliche Leistungsmotivation ist eine ze
39. systematisch eingesetzt Einige Jahre sp ter wurde die Deutsche MTM Vereinigung gegr ndet Einsatzbereich Die MTM Methode wird haupts chlich im industriellen Umfeld zur Planung manueller Arbeitsabl ufe eingesetzt Besonders f r die Massenfertigung ist es wichtig schon w hrend der Planungsphase zu ermitteln wie lange ein Mensch f r bestimmte T tigkeiten ben tigt Gerade in Planungsprozessen findet die MTM Methode seine Begr ndung da zum Erstellen einer Analyse lediglich Kenntnisse ber den Aufbau des Arbeitssystems sowie eine Vorstellung vom geplanten Arbeitsablauf notwendig sind Im Gegensatz zur Zeitaufnahme mittels Stoppuhr ist es zur Anwendung der MTM Verfahren nicht notwendig einen existierenden Prozess vorzufinden Methods Time Measurement 77 Vorgehensweise Bei Anwendung der MTM Methode werden s mtliche vom Menschen ausgef hrten Bewegungen auf bestimmte Grundbewegungen zur ckgef hrt f r die die ben tigte Zeit bekannt ist Die kleinsten Bewegungselemente sind dabei in der Methode MTM 1 erfasst die den Arbeitsablauf in Bewegungselemente wie Hinlangen Greifen Bringen F gen Loslassen erg nzt um Bewegungselemente wie Gehen Beugen B cken Visuelle Kontrolle etc aufteilt Zu diesen Grundbewegungselementen sind in Tabellen empirisch mit Hilfe von Zeitlupenaufnahmen ermittelte Zeiten hinterlegt meist noch in Abh ngigkeit weiterer Parameter wie
40. the Document with other documents released under this License under the terms defined in section 4 above for modified versions provided that you include in the combination all of the Invariant Sections of all of the original documents unmodified and list them all as Invariant Sections of your combined work in its license notice and that you preserve all their Warranty Disclaimers The combined work need only contain one copy of this License and multiple identical Invariant Sections may be replaced with a single copy If there are multiple Invariant Sections with the same name but different contents make the title of each such section unique by adding at the end of it in parentheses the name of the original author or publisher of that section if known or else a unique number Make the same adjustment to the section titles in the list of Invariant Sections in the license notice of the combined work Lizenz 97 In the combination you must combine any sections Entitled History in the various original documents forming one section Entitled History likewise combine any sections Entitled Acknowledgements and any sections Entitled Dedications You must delete all sections Entitled Endorsements 6 COLLECTIONS OF DOCUMENTS You may make a collection consisting of the Document and other documents released under this License and replace the individual copies of this License in the various documents with a single copy that is included
41. time to time Such new versions will be similar in spirit to the present version but may differ in detail to address new problems or concerns See http www gnu org copyleft Each version of the License is given a distinguishing version number If the Document specifies that a particular numbered version of this License or any later version applies to it you have the option of following the terms and conditions either of that specified version or of any later version that has been published not as a draft by the Free Software Foundation If the Document does not specify a version number of this License you may choose any version ever published not as a draft by the Free Software Foundation ADDENDUM How to use this License for your documents To use this License in a document you have written include a copy of the License in the document and put the following copyright and license notices just after the title page Copyright c YEAR YOUR NAME Permission is granted to copy distribute and or modify this document under the terms of the GNU Free Documentation License Version 1 2 or any later version published by the Free Software Foundation with no Invariant Sections no Front Cover Texts and no Back Cover Texts A copy of the license is included in the section entitled GNU Free Documentation License If you have Invariant Sections Front Cover Texts and Back Cover Texts replace the with Texts line with this with the Inv
42. vorgelagerten Stelle bei der Senke ankommen Verantwortlich f r die rechtzeitige Bereitstellung des ben tigten Materials nach Eingang der Kanban Karte im Regelkreis ist die Quelle Sobald der Inhalt des Beh lters verbraucht ist wird die Kanban Karte in eine Kanban Sammelbox gelegt welche periodisch geleert wird und deren Inhalt entsprechend der Beschreibung an die Quellen verteilt wird Mit Erhalt der Kanban Karte beginnt die erzeugende Stelle mit der Produktion der auf der Karte festgelegten Art und Menge des Materials und lagert diese in Kanban Beh ltern Sobald der Kanban Beh lter mit der geforderten Menge gef llt ist wird er mit der Kanban Karte in das Pufferlager der Quelle transportiert von dem aus sich die Senke selbst versorgt Dieser Zusammenhang stellt einen selbststeuernden Regelkreis dar welcher nicht ber eine zentrale Planungsinstanz gesteuert wird sondern sich den aktuellen Anforderungen an das Material ber die Kanban Karten anpasst Oft wird dieses System auch mit einem Supermarkt verglichen bei dem sich die Kunden Senken selbst bedienen und das Personal Quellen f r ausreichende Best nde in den Regalen Pufferlager sorgt Erreicht die verbrauchende Stelle wieder den Meldebestand beginnt der Zyklus von Neuem Generell unterscheiden lassen sich das Zweikartensystem welches mit Produktions und Transport Kanbans arbeitet und das Einkartensystem welches sich der Transportbeh lter als Hilfsmittel bedient W hrend
43. wir nicht berleben k nnten siehe auch Defizitbed rfnisse nach Maslow e Sekund rmotivation Sekund re Motivation entwickelt sich aus unserem Umfeld unseren Lebensumst nden heraus So sehnen wir uns nach sozialen Kontakten sowie Sicherheit und Anerkennung in unserer Gesellschaft siehe auch Wachstumsbed rfnisse nach Maslow Hieraus hat sich die etwas differenziertere Betrachtung intrinsischer und extrinsischer Motivation entwickelt Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen gelten als Prototyp selbstbestimmten Verhaltens Das Handeln stimmt mit der eigenen Auffassung berein Man ist bestrebt eine Sache voll und ganz zu beherrschen Intrinsische Motivation beinhaltet Neugier Spontanit t Exploration und Interesse an den unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt Prim r sind interessenbestimmte Handlungen zu erkennen deren Aufrechterhaltung keine externen oder intrapsychischen Anst e wie Versprechungen oder Drohungen ben tigt Diese Motivation nimmt allerdings ab wenn man Versuchspersonen extrinsische Belohnungen wie z B Geld oder Auszeichnungen f r eine urspr nglich intrinsische Aktivit t anbietet Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen treten in der Regel nicht spontan auf sie werden vielmehr durch Aufforderungen in Gang gesetzt deren Befolgung eine positive Bekr ftigung erwarten l sst oder die auf andere Weise
44. z on more dessen Anforderungen an die Inputs Process Requirements i formuliert k I Baer e CTQ Baum Critical to Quality Beschreibung welche messbaren kritischen Parameter qualit tsbestimmend sind Quelle Six Sigma Deutschland Prof Dr Matthias Schmieder VoC Voice of the Customer Methode um von einem verbalen DMAIC Zyklus f r bereits existierende Prozesse Kundenproblem z B Das Ger t ist schwierig zu bedienen auf konkrete Zielgr en zur Eliminierung des Problems zu gelangen z B Das Ger t braucht auf jedem Knopf eine aussagekr ftige Beschriftung in Schriftgr e 12 Die Kn pfe m ssen in einer logischen Reihenfolge angeordnet sein Measure M In dieser Phase geht es darum festzustellen wie gut der Prozess wirklich die bestehenden Kundenanforderungen erf llt Dies beinhaltet eine Prozessf higkeitsuntersuchung f r jedes relevante Qualit tsmerkmal Angewandte Werkzeuge in dieser Phase e Prozessvisualisierung mittels Process Mapping e Statistische Datenerhebungs bzw Versuchsplanung Zur Sicherung der Messmittelf higkeit verwendet man in Six Sigma die sogenannte Messsystemanalyse Measurement System Analysis kurz MSA Analyse A Ziel der Analysephase ist es die Ursachen daf r herauszufinden warum der Prozess die Kundenanforderungen heute noch nicht im gew nschten Umfang erf llt Dazu werden Prozessanalysen wie z B Wertsch pfungs Materialfluss oder Wertstromanal
45. zu unn tigen Bewegungen des Werkers Lange Anfahrwege von Werkzeugen bei kleinen Werkst cken die auf zu gro en Maschinen bearbeitet werden f hren zu unn tigen Bewegungen der Maschinen und damit unter Umst nden zu Wartezeiten des Bedieners 3 Wartezeiten des Bedieners und oder der Maschine Wartezeiten des Bedieners bzw der Maschine entstehen durch fehlendes Material durch Stillstandszeiten von Maschinen infolge von St rungen durch ung nstige Prozesszeiten Maschine arbeitet Werker wartet bis er das n chste Werkst ck einlegen kann 4 Transporte Transporte jeder Art ob mit Stapler Fahrrad Handhubwagen usw sind Verschwendung da sie das Werkst ck durch diese Aktionen nicht dem Endzustand n her bringen sondern nur seine Position in der Fabrik ver ndern 5 berbearbeitung zu aufwendige und oder berfl ssige Arbeitsg nge Ist eine Bohrung tiefer als notwendig hat man das Bauteil berbearbeitet Vor allem beim Thema Pr fen kann oftmals optimiert werden Sehr h ufig werden Bauteile einfach berpr ft Die Schwierigkeit besteht darin herauszufinden dass man wirklich berbearbeitet 6 hohe Materialbest nde in der Produktion und oder in den Rohstoff bzw Fertigteillagern Lagerbestand verursacht Kapitalkosten Dieser Lagerbestand folgt unmittelbar aus berproduktion und einer Nicht In Takt Produktion 7 Nacharbeit und Ausschuss Teile die nicht in Ordnung sind k nnen im nachfolgenden Prozess nicht
46. 638 58205 1 Weblinks e olev de Eintrag Total Quality Management TQM Umfassendes Qualit tsmanagement im Online Verwaltungslexikon 6 e Hausarbeit Vom Qualit tsmanagent zum Total Quality Management Eine Abgrenzung von TQM zum Qualit tsmanagement nach ISO 9000 ff l PDF Datei 213 kB e www tqmforum de Internetplattform der Hochschule Pforzheim zum Thema Total Quality Management umfassenden Informationen zu Fachthemen E learning Einheiten sowie Ideen f r Mitarbeiter Schulungskonzepte 8 Total Quality Management 36 Referenzen http www zfu de http www cqa de http www fernschule weber de http www zfuw uni kl de management tqm top html http www zfuw uni kl de management oem top html http olev de t tqm htm http www ullrich info uploads media Ulrich_ _Vom_QM_zum_TQM pdf http www tqmforum de Total Productive Maintenance TPM steht im Original fiir Total Productive Maintenance Heute wird TPM auch als Total Productive Manufacturing oder Total Productive Management im Sinne eines umfassenden Produktionssystems interpretiert Hier k nnen Parallelen zu Kaizen oder Lean Production gesehen werden Von der grunds tzlichen Idee her ist TPM ein Programm zur kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen eines Unternehmens Dabei geht es vor allen Dingen um die Jagd nach Verlusten und Verschwendung mit dem Ziel von Null Defekten Null Ausf llen Null Qualit tsverlusten Null
47. 7 Die PSI Theorie bietet auch eine Erkl rung daf r dass intrinsische Motivation durch materielle Anreize zerst rt wird Wenn ein Verhalten fast nur durch u ere Anreize Anweisungen Belohnung gesteuert wird sinkt die innere Beteiligung Dadurch wird die Selbstmotivierungsfunktion die f r das Erlebnis sorgt dass die Freude der T tigkeit selbst entspringt Flow au er Kraft gesetzt sog Korrumpierungs oder Overjustification Effekt Erwartungs mal Wert Modelle Seit der sog Kognitiven Wende wird Motivation oft als eine multiplikative Verkn pfung von Erwartung und Wert konzipiert zum Beispiel von John William Atkinson 1957 ausgepr gter 1964 Gem diesen Erwartung mal Wert Modellen geht Motivation auf die Erwartung bestimmter Handlungsergebnisse und Handlungsfolgen sowie auf deren positive oder negative Bewertung zur ck Diese Modelle werden auch als Erwartungs Valenz Modelle bezeichnet Erwartung Wahrscheinlichkeit des Eintritts Valenz Attraktivit t eines Ziels Integriertes Motivationsmodell von Heinz Schuler Schuler 1991 und Schuler amp Prochaska 2000 stellen ein Motivationsmodell vor welches die bisherigen Ans tze in einer Theorie integriert Insbesondere wird in diesem neuen Modell die klassische Trennung von reinen Motivationsbed rfnissen sensu nAch von Murray und Machtmotiven aufgegeben und das soziale Machtmotiv Dominanz Wettbewerbs sowie Statusorientierung mit klassischen Elementen der Mot
48. Arbeitswirtschaft Definitionen und Artikel aus Wikipedia PDF erstellt mit Hilfe des OpenSource Werkzeugs mwlib F r weitere Informationen siehe http code pediapress com PDF generated at Thu 16 Sep 2010 23 12 16 UTC Inhalt Artikel Gruppenarbeit Arbeitsorganisation Taylorismus Lean Management Schlanke Produktion Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Toyota Produktionssystem Total Quality Management Total Productive Maintenance Deminskreis Kaizen Just in time Produktion Kanban Conwip Single Minute Exchange of Die Gesamtanlageneffektivit t Six Sigma Methods Time Measurement Motivation Referenzen Quelle n und Bearbeiter des der Artikel s Quelle n Lizenz en und Autor en des Bildes Artikellizenzen Lizenz 13 19 22 25 32 36 39 41 47 51 60 62 64 68 76 79 93 95 96 Gruppenarbeit Arbeitsorganisation Gruppenarbeit Arbeitsorganisation Gruppenarbeit ist ein arbeitsorganisatorisches Konzept das einer Gruppe von Arbeitnehmern f r einen abgegrenzten Aufgabenbereich im arbeitsteiligen Produktionsprozess die selbst ndige Regelung der internen Aufgabenverteilung berl sst In Deutschland hat betriebliche Gruppenarbeit Eingang in das Betriebsverfassungsgesetz gefunden Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr bertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortl
49. Comprehensive Assessment of Fundamental Motivation Factor Structure of the Reiss Profiles In Psychological Assessment Vol 10 1998 No 2 c S Reiss Multifaceted Nature of Intrinsic Motivation The Theory of 16 Basic Desires In Review of General Psychology Vol 8 2004 No 3 22 H Fuchs A Huber Die 16 Lebensmotive Miinchen 2002 S 45 23 S Reiss Who Am I The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities New York 2000 S 18 24 H J Fisseni Lehrbuch der psychologischen Diagnostik 3 Auflage Gottingen 2004 S 46 ff 25 S Reiss Who Am I The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities New York 2000 S 19 gt 26 Reiss S Das Reiss Profile Offenbach 2009 S 47 f 27 C H Lammers Emotionsbezogene Psychotherapie Stuttgart 2007 S 33ff 28 GALLUP Studie Engagement am Arbeitsplatz in Deutschland auf unver ndert niedrigem Niveau http www gallup de Mitarbeiterzufriedenheit_ 10 09 02 htm 29 Hans Otto Schenk Psychologie im Handel 2 Aufl M nchen Wien 2007 ISBN 978 3 486 58379 3 S 276 30 http www gesund in bamberg de videobeitrag_prof_spitzer html Quelle n und Bearbeiter des der Artikel s 93 Quelle n und Bearbeiter des der Artikel s Gruppenarbeit Arbeitsorganisation Quelle http de wikipedia org w index php oldid 73666649 Bearbeiter Ahellwig Arno Matthias Beek100 FelMol Guandalug Millbart Mr Mustard
50. Das Recht der Unternehmungsf hrung Besch ftigte zu entlassen wurde erheblich eingeschr nkt Die Gewerkschaften erreichten f r die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmungsgewinn in Form eines Bonus der zus tzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde Au erdem gab es in Japan keine Gastarbeiter zeitweilige Immigranten die bereit waren sich f r hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedingungen abzufinden oder Minderheiten mit begrenzten Besch ftigungsm glichkeiten Auch die Firma Toyota befand sich aufgrund gesamtwirtschaftlicher Probleme in Japan in einer tiefen Krise und wollte ein Viertel ihres Personals entlassen Nach einem harten Arbeitskampf und ausgedehnten Verhandlungen arbeiteten die Familie Toyoda und die Gewerkschaften einen historischen Kompromiss aus der heute noch die Grundlage f r die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der japanischen Autoindustrie ist Zwar wurde wie geplant ein Viertel der Arbeitnehmer entlassen die verbleibenden Besch ftigten erhielten jedoch zwei Garantien Lebenslange Besch ftigung sowie eine Entlohnung die sich nach der Dauer der Betriebszugeh rigkeit statt nach der T tigkeit richtet und die eine an den Unternehmungsgewinn gekoppelte Bonuszahlung beinhaltete Die Arbeitskr fte stellten damit keine variablen oder kurzfristig fixen Kosten mehr dar sondern langfristig gesehen waren sie sogar noch bedeutendere Fixkosten als die Maschinen der Unternehmung Denn diese konnte
51. E einer Anlage kann aber nat rlich auch durch Optimierungen an anderen Anlagen stattfinden Auch sollte die GAE eine m glichst zeitnahe Kennzahl sein Insofern sollte die i 0 Menge sp testens am Losende bestimmt und die GAE berechnet werden Von nachtr glichen Korrekturen der GAE z B durch sp tere Sperrungen ist abzuraten Gesamtanlageneffizienz Gesamtanlageneffizienz und Gesamtanlageneffektivit t wird in der deutschen Sprache synonym verwendet auch wenn dies nicht korrekt ist siehe Effektivit t Gesamtanlageneffektivit t Die GAE ist als Produkt von Verf gbarkeitsfaktor Leistungsfaktor und Qualit tsfaktor definiert So folgt GAE Verf gbarkeitsfaktor x Leistungsfaktor x Qualit tsfaktor Es ergibt sich ein Prozentwert der angibt zu welchem Anteil der geplanten Maschinenlaufzeit tats chlich produziert worden ist Dieser Wert liegt meist deutlich unter 100 da die einflie enden Faktoren jeweils auch meist unter 100 liegen So werden die verschiedensten Verschwendungen deutlich gemacht Nutzen der GAE Der Nutzen der GAE liegt in der Transparenz des Wertsch pfungsanteils der Anlage und l sst das Management mit einem anderen Blick auf die Anlagen schauen Die Kennzahl ist ideal geeignet um z B an eine GAE Steigerung einen Zielvereinbarungsprozess anzukn pfen weil die Kennzahl aufgrund ihrer Umf nglichkeit robust gegen strukturelle nderungen der Produktion gestaltet werden kann Steigerung der GAE Zur gezi
52. Excellence for TPM CETPM e Oee for Operators Overall Equipment Effectiveness Productivity Development Team Productivity Press 1999 e OEE Inc Jesse W Brogan The Management Upgrade Shop 2004 In TPM Literatur TPM Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement Edward Hartmann Landsberg Verlag Moderne Industrie 2000 S 77ff e Introduction to TPM Seiichi Nakajima Productivity Press Cambridge Massachusetts 1988 S 27ff Total Productive Maintenance Al Radhi Carls Hanser Verlag M nchen 1995 S 30ff e Total Productive Maintenance The Western Way Peter Willmott Butterworth Heinemann Ltd 1994 S 25ff Gesamtanlageneffektivit t 68 Siehe auch e Net equipment effectiveness e Total Productive Maintenance e Wrench time Weblinks e Unterst tzung zum Thema OEE bzw Gesamtanlageneffektivit t 5 2 e Japan Institute of Plant Maintenance e Centre of Excellence for TPM at Ansbach University of Applied Science 3 e Online Tool zur Berechnung der Gesamtanlageneffektivit t quelloffen 3 e 4 Software fiir OEE e edinn OEE Referenzen 1 http www cetpm de lib medien wissenspool dokumente 600600 pdf 2 http oeehelp npage de 3 http www bwl bote de 20080805 htm 4 http www symmedia de symmedia index php id 29 5 http edinn com de effizienz html Six Sigma Six Sigma 60 ist ein statistisches Qualit tsziel und zugleich eine Methode des Qualit tsmana
53. G GDK Ghw HaSee Hafenbar He3nry HoHun Huberthubert J mach wust Jivee Blau Johnny Controletti Justbridge Karlx Kku Krawi Leki MENZINGER Peter Magnus Manske Manecke Marcu Markus B rlocher Markus Schwei Matt1971 Millbart Mkill Musik chris Nerd NiTeChiLLeR Olei Ot PSS Pendulin Peter200 Petra weber Pischdi Pit Pittimann Pstaudt fischbach QMIC Rapste Raymond Regi51 Rheingau er Ri st Saibo Schnulli00 Semper Silversurfer4u Soloturn Stefan StefanRybo Stern Tasma3197 Terabyte TheK TobiWanKenobi Trainspotter T njes Unscheinbar Uwe Gille Wegely Westiandi Wisterer Yotwen YourEyesOnly Zbik port 212 202 185 228 reverse qdsl home de 153 anonyme Bearbeitungen Total Productive Maintenance Quelle http de wikipedia org w index php oldid 76328929 Bearbeiter Aka Bloo Chrisfrenzel ChristophDemmer Edtechwiki Elwikipedista Gapeev GeorgHH JMalberg JuergenL Katharina Mkill OEEGuru Ot PeterOsadsky Pion SVL Schwinnie79 Sicherlich Slllu Steinjoe Striesse Sv kov Tasma3197 Uwe Gille Wilske YourEyesOnly 47 anonyme Bearbeitungen Demingkreis Quelle http de wikipedia org w index php oldid 79111538 Bearbeiter Avron BJ Axel Berand Bombenleger ChoG Der Chronist Diba Dirkinjo Dodo von den Bergen Drohhyn Dullnraamer ELD EMatt Ephraim33 Freedom Wizard Goldmember1603 Hanssmann Heurik Hummelblau de Jpp Justbridge Justy Kai Hendrik Markus B rlocher MarkusHagenlocher
54. Ikiwaner Isderion Jeanpol Jkadauke Johnny aut Jotzet Jpp Juesch J rg Kopp Kdwnv Kerbel Kivi Krissie Kuhlo LKD LaZeR Lahninger paul Laudrin Lehrer L mpel Leithian Lemmie Linksverdreher Lueggu Luisvega Max Hester McSquirrel Medium MrMADDY Napa Nepenthes Nerd Nere Neun x Nicor Nutcracker Odin Omi s T rtchen OnkelDagobert Optimistique Ot P Birken PHummel PK 9 PaK01978 PatP Pendulin Personalpsychologe Philipp W Pittimann Pjacobi Polarlys Pradatsch Qwqchris Randonneur Rduesing Regi51 Ringg RI Rostfrei Rudolfox Sabine0111 Sargoth Sava Sbeyer Schenkdu Septembermorgen Sevenstar Shadowrunner Sheepshaun Sicherlich Siggi4711 Singsangsung Sniks6 Snipsnapper Solphusion Southpark Spitschan Spuk968 Stefan Tietze StefanLapenat Steffen Schneider Stilfehler The Invisible Thorbjoern Tim1900 Tobi B TopChecker Toscha Trencavel Trickstar Tsui UW Voyager Warfair Wiska Bodo WissensDiirster Wolberg77 Wolfgang1018 Xario Yeocalypso Yoto Yotwen Zaibatsu Zaphiro Zenon 271 anonyme Bearbeitungen Quelle n Lizenz en und Autor en des Bildes 95 Quelle n Lizenz en und Autor en des Bildes Datei GA Tauglichkeit_eines_Arbeitssystems jpg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei GA Tauglichkeit_eines_Arbeitssystems jpg Lizenz unbekannt Bearbeiter File F Taylor 1856 1915 jpg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei F _Taylor_1856 1915 jpg
55. Institut Allen C Ward Lean Product and Process Development Lean Enterprise Institute Bodo Wiegand Philip Franck Lean Administration I Die Analyse So werden Gesch ftsprozesse transparent Workbook Lean Management Institut 2004 ISBN 978 3 9809521 0 1 Bodo Wiegand Katja Nutz Lean Administration II Die Optimierung So managen Sie Gesch ftsprozesse richtig Lean Management Institut 2007 ISBN 978 3 9809521 5 6 Bodo Wiegand Ralf Langmaack Thomas Baumgarten Instandhaltungszeit Null volle Wertsch pfung Lean Management Institut Aachen 2005 ISBN 3 9809521 3 4 Lean Management 18 e J Womack D Jones D Roos The Machine that changed the World The Story of Lean Production Harper Collins New York 1990 ISBN 978 0 06 097417 6 deutsche bersetzung J Womack D Jones D Roos Die zweite Revolution in der Autoindustrie 4 Aufl Campus Frankfurt a M 1992 ISBN 978 3 453 11750 1 e James P Womack Daniel T Jones Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation B amp T 2 Aufl 2003 ISBN 978 0 7432 4927 0 deutsche bersetzung James P Womack Daniel T Jones Lean Thinking Ballast abwerfen Unternehmensgewinne steigern Campus 2004 e James P Womack Daniel T Jones Lean Solutions How Companies and Customer Can Create Wealth Together B amp T 2005 ISBN 978 0 7432 7778 5 deutsche bersetzung James P Womack Daniel T Jones Lean Solutions Wie Unternehmen und Kunden gemeinsam Probl
56. Kanban Kreises Strecke zwischen Quelle und Senke erfolgt auf Basis nachfolgender Formel Kanban 56 AK SM TV WBZ SZ SB hierbei bedeutet AK Anzahl Karten im System im Kanbankreis SM Sammelmenge Losgr e die die Nachproduktion zu Beginn des Kanbankreises Quelle ausl st St ckzahl pro Beh lter Anzahl Beh lter TV Tagesverbrauch die St ckzahl die durchschnittlich pro Tag nachgefragt wird d h aus dem betrachteten Kanbankreis abflie t Senke WBZ Wiederbeschaffungszeit in Arbeitstagen intern oder extern um SM nachzuproduzieren SZ Sicherheitszuschlag die Menge die abgedeckt werden muss falls doch Qualit tsprobleme oder Maschinenausfallzeiten etc in Erscheinung treten k nnen SB St ckzahl pro Beh lter ber die Anzahl an Karten im Kanbankreis zwischen Quelle und Senke kann auch der gesch tzte Durchschnittsbestand in St ck ermittelt werden Durchschnittsbestand in St ck AK 2 SB Dieser Wert kann deswegen herangezogen werden da bei der Kanbansteuerung die nachgefragte Menge und die produzierte Menge keinen gro en Schwankungen unterliegt somit gleichm ig verbraucht und nachproduziert wird Produktions Kanban Diese Kanbans l sen einen Auftrag zur Produktion des auf der Karte genannten Materials aus und werden dem Material beigelegt welches sich im Pufferlager der Senke befindet Sobald die Senke Material aus dem Pufferlager entnimmt wird das Produktions Kanban an die Quell
57. Mitarbeitern leicht zu bedienende und damit fehlerarme Systematik zu schaffen empfiehlt sich der Einsatz von Kanban Karten welche mit Barcodes versehen sind Durch diese kann der Status eines Artikels von vorhanden auf Nachproduktion umgestellt werden und somit automatisch einen Produktionsauftrag beim Lieferanten ausl sen Bei Wareneingang wird das Material durch erneutes Abscannen wieder als vorhanden eingebucht Von besonderer Wichtigkeit ist dass sowohl Verbrauch als auch Eingang von Materialien von den Mitarbeitern konsequent erfasst werden Andernfalls k nnen sich aufgrund der unter Umst nden langen Lieferzeiten wiederum Stockungen in der Produktion ergeben Ein weiterer Vorteil eines EDV gest tzten Kanban Systems ist dass sich alle Regelkreise Quellen und Senken sowie Pufferlager jederzeit grafisch darstellen lassen und somit Engp ssen oder Problemen schnell entgegengewirkt werden kann Oft wird die Zuliefererkette durch dynamische Netzpl ne grafisch dargestellt wodurch eine Identifikation von Schwachstellen in dieser leichter erfolgen kann Ein Beispiel f r den erfolgreichen Einsatz von E Kanban ber eine gro e r umliche Distanz stellt das Daimler Werk in Sindelfingen dar welches die Bestellung von Sitzleder bis zum Erzeuger in S dafrika erfolgreich steuert Beispiel aus der Industrie Die praktische Umsetzung eines elektronischen Kanban Systems soll am realen Beispiel eines Luxusartikelherstellers verdeutlicht w
58. S W hrend Kundenbestellungen oft stark schwanken ist es fiir die Produktion am einfachsten jeden Tag vom gleichen Teil die gleiche Menge zu produzieren Diesen Konflikt versucht man mit einer Gl ttung zu l sen Es ist n mlich nicht n tig die Produktion t glich an die Bestellungen anzupassen Es gen gt vollkommen wenn man beispielsweise eine Woche lang ein konstantes Produktionsprogramm f hrt Man legt einmal pro Woche fest welche St ckzahlen in der Folgewoche von jedem Teil pro Tag gefertigt werden sollen Dieses Wochenprogramm nivelliert die Bestellschwankungen der Kunden und sorgt f r eine ruhige und kontinuierliche Produktion unter der Woche Toyota Produktionssystem 27 Eliminierung der Verschwendung Arbeit setzt sich zusammen aus Wertsch pfung und Verschwendung Bearbeitungszeiten auf der Maschine sind Wertsch pfung Das Warten des Maschinenbedieners auf das Ende des Bearbeitungsvorgangs oder das Transportieren von Teilen sind Verschwendung Es ist durchaus m glich dass vier Mitarbeiter deren Aufgabe es ist Teile zu montieren in einer Schicht 24 Kilometer zur cklegen weil das Fertigungslayout nicht optimal ausgelegt ist In den meisten Fabriken gibt es hohe Materialbest nde vor im und nach dem Fertigungsprozess Damit kann man Fehlteile auf der Zulieferseite Maschinenausf lle oder schlechte Fertigungsqualit t kompensieren ohne dass dies Auswirkungen auf den Endkunden hat Es ist sogar so gewollt weil m
59. Voraussetzungen Voraussetzung ist der Wille der Gesch ftsf hrung Ergebnisse aus dem KVP unmittelbar umzusetzen sowie die KVP Teams selbst zur direkten Umsetzung ihrer Ideen zu erm chtigen und dazu die notwendigen Ressourcen zur Verf gung zu stellen Ausbleibende oder schleppende Umsetzung l sst die Motivation der Mitarbeiter zum Mitmachen rasch erlahmen Falls eine Umsetzung in Einzelf llen nicht m glich ist muss dies den Mitarbeitern nachvollziehbar begr ndet werden Notwendig ist auch eine Unternehmenskultur in der die Ideen der Mitarbeiter und Teamarbeit ausdr cklich erw nscht sind und die Mitarbeiter daf r wirksam Unterst tzung und ffentlich Anerkennung erhalten Ebenso ist eine entsprechend konstruktive Mitwirkung des Betriebsrates erforderlich und dies nicht nur soweit mitbestimmungspflichtige Sachverhalte ber hrt sind Ablauf eines KVP Die Mitarbeiter analysieren ihren Arbeitsbereich in Qualit tszirkeln und KVP Gruppen und erarbeiten konkrete Verbesserungsvorschl ge Daf r werden sie meist zuvor in Teamarbeit und Gruppenmoderation geschult Der Ablauf ist meist wie folgt Arbeitssystem festlegen und abgrenzen Was soll verbessert werden Ist Zustand und Soll Zustand anhand von Kennzahlen beschreiben Probleme beschreiben und bewerten H ufigkeit pro Zeiteinheit oder Objekteinheit Angebot Auftrag Los etc Probleme bewerten Zeit Geld Energie Stress pro Zeiteinheit Problemanalyse Ursachen Zusam
60. Zulieferer muss sich vertraglich Lieferant A y rn n Markt f inventar Lieferant B er verpflichten innerhalb dieser Vorlaufzeit zu liefern Am Produktionsort selbst wird also nur soviel Material gelagert wie unbedingt n tig ist um die Produktion gerade noch aufrecht zu halten Dadurch entstehen beim Produzenten nur direkt am Band sehr kleine Lagermengen und es entfallen l ngere Lieferant C Lagerungszeiten Ha zweigwerke Damit JIT funktionieren kann muss der Warenstr me im Just In Time Verfahren Lagerbestand jederzeit korrekt sein und online nachgef hrt werden Neben dem geplanten Bedarf muss im Rahmen der Verbrauchsermittlung auch die aktuelle Verbrauchsmenge korrekt erfasst werden Diese kann z B wegen Ausschuss Bruch o vom Planbedarf abweichen Vereinfacht kann man JIT so beschreiben Ein Produkt wird exakt zu dem Zeitpunkt fertiggestellt bzw geliefert zu dem es auch ben tigt wird Dazu sind die einzelnen Herstellungsschritte sowie der Transport zeitlich entsprechend einzuplanen Das JIT kann die Produktion jedoch auch erheblich beeinflussen Einflussgr en sind hier exogene Schocks oder Probleme des Zulieferbetriebs So hatte der amerikanische Autohersteller GM einen Produktionsr ckgang aufgrund des Konkurses des Autoteile Zulieferbetriebs Delphi Geschichte des JIT Das JIT Konzept hat seinen Ursprung beim japanischen Automobilhersteller Toyota Es war in den 1950er J
61. a Produktionssystem Im Kern ist Lean Production ein Ansatz der weniger auf technische Ablaufautomation abhebt als vielmehr die Prinzipien einer schlanken Organisation betont Das Buch und die in ihm vermittelten Produktionsprinzipien erzeugten weltweit eine starke Resonanz insbesondere in der Automobilindustrie und ihren Zulieferern Im Verlauf der weiteren Adaption und Verallgemeinerung der Prinzipien der schlanken Produktion ber die Grenzen der Automobilindustrie hinweg wurde der Begriff Lean Management von Pfeiffer und Wei gepr gt ohne das substanziell etwas anderes als Lean Production beschrieben wurde Aus dieser Begriffstransformation ging im Weiteren eine Bedeutungsverschiebung hervor Stand urspriinglich die Produktion im Fokus des Interesses war mit der folgenden Adaption durch Manager und Unternehmensberater eine F hrungsphilosophie Lean Management entstanden In Folge wurde zuweilen sehr beliebig mit den Attribut Lean operiert so dass die urspr nglichen Prinzipien h ufig kaum noch erkennbar waren Generell l sst sich heute sagen dass Lean Management ein F hrungs und Organisationskonzept ist das sich komplement r zur Lean Production verh lt in Erweiterung jedoch darauf abzielt nicht nur in der Produktion sondern in allen Bereichen jede Form von Verschwendung Fehlern und unn tigen Kosten zu vermeiden bei gleichzeitigem Streben nach bestm glicher Qualit t Kernidee Lean Management bedeut
62. ahren ein Teil des Toyota Produktionssystem TPS welches erst im Nachhinein so genannt wurde Laut Taiichi Ono dem die Idee zu JIT zugeschrieben wird begann die Innovation in Richtung JIT 1945 als der damalige Pr sident von Toyota Toyoda Kiichiro verlangte dass sein Unternehmen binnen drei Jahren an Amerika Anschlu f nde Taiichi Ono 1988 in Hopp 1999 Offensichtlich erf llte Toyota diesen Anspruch nicht aber der entstandene Impetus w rde die n chsten 50 Jahre nicht erlahmen 71 Anders als in den USA war der japanische Markt einfach nicht gro genug um durch Skalenertr ge engl Economies of Scale wirtschaftlicher zu werden Ono folgerte also dass durch die Eliminierung von Verschwendung Just in time Produktion 48 jap Muda Einsparungen erzielt werden k nnen Das Problem das er versuchte anzugehen war die berproduktion mehr zu produzieren als man unmittelbar ben tigt und die Vorratshaltung Lagerung Seiner heute weitgehend akzeptierten Logik nach stellen diese beiden Faktoren Verschwendungen dar JIT wurde im Jahr 1973 der Zeit des Ol Schocks in Japan erstmalig durch den anhaltenden Erfolg Toyotas auff llig Im Anwendungsbereich wird JIT unterschieden in 1 JIT Produktion umfasst den mit JIT gesteuerten Produktionsablauf 2 JIT Lieferung 3 JIT Distribution Sicherstellen der Versorgung einer Vielzahl von Verbrauchern die ihren Bedarf online bekannt geben Einsatzvorausse
63. ail Rubikon Modell Ein einfaches eindimensionales Motivationsmodell bezeichnet eine Schwellenmotivation beim Uberschreiten einer imagin ren Grenze Diese Rubikon Motivationsstrategie erhielt ihren Namen vom Angriff Caesars gegen Rom zu Zeiten des Biirgerkrieges Als er mit seinem Heer den Fluss Rubikon berschritt Alea iacta est gab es f r sie kein Zur ck mehr Das war allen Soldaten klar und ging als Motivationskonzept in die Psychologie ein Das entsprechende Rubikon Modell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen teilt den Handlungsstrom in folgende vier Phasen ein 1 Abw gen 2 Planen 3 Handeln und 4 Bewerten Besonderes Gewicht liegt auf der Unterscheidung der Phasen des Abw gens und des Planens die durch die Intentionsbildung getrennt sind W hrend vor der Intentionsbildung Informationen ber Erwartung und Wert von Handlungsergebnissen und Handlungsfolgen unvoreingenommen ber cksichtigt werden ist die Informationsverarbeitung nach der Intentionsbildung parteiisch auf die Erhaltung und Realisierung der Intention 20 ausgerichtet Dies f hren Autoren wie Heckhausen Baumeister und andere Forscher gt auf volitionale Prozesse zur ck Motivklassifikation von Maslow Selbstverwirklichung Soziale Anerkennung Soziale Beziehungen Sicherheit physiologische Grundbed rfnisse Bed rfnispyramide nach Maslow Motivation 84 Die Maslowsche Bed rfnishierarchie wird oft als Maslowsche Bed r
64. aktiv motivierte Menschen welche ber einen h heren Reflexionsgrad dar ber verf gen was sie antreibt und wie sie diese Bed rfnisse gezielt einsetzen k nnen um sich selbst zu motivieren zumindest im Arbeits und Leistungsprozess h her angesehen werden als Menschen denen ihre Motivationskonzepte nicht so bewusst sind und die daher als re aktiv bezeichnet werden Letztgenannte Menschen brauchen h ufig ein externes Anreizkonzept das sich ihrer pers nlichen Pr ferenzen und Erfahrungen bedient sind aber vom Prinzip her nicht weniger stark motiviert z B Strafe zu vermeiden oder einen unangenehmen Kontext zu verlassen Einen derart sekund r motivierten Menschen als nicht motiviert zu bezeichnen darf als fachlich unhaltbare Verk rzung gelten Auch kann die Pauschalisierung m glicher Handlungsmotive nach McGregor auf faule und tr ge Menschen bzw flei ige und selbstmotivierte Akteure nicht berzeugen Dieses Menschenbild entspricht in keiner Weise mehr den heutigen Erkenntnissen zur Handlungsmotivation und den Aussagen der modernen Psychologie die f r jede Vermeidungsstrategie auch ein Motiv sucht und in der Zielkonflikte insbesondere innerer und oft unbewusster Ziele sich in keinem Fall nur durch die Beschreibung von Leistungsverweigerung erfassen lassen Die breite Masse der Menschen weil sie nicht in Leitungsfunktion stehen empfindet ihre Arbeit allerdings tats chlich eher als unbequeme Notwendigkeit und entwickelt demnach mehr o
65. an davon ausgeht dass es zu Problemen kommt Dieser Zustand wird nicht als Verschwendung empfunden weil er in den meisten Fabriken der Normalzustand ist Man muss also die Probleme vermeiden die durch Verschwendung kompensiert werden sollen Das setzt voraus dass insbesondere die Materialbest nde im Fertigungsprozess drastisch reduziert werden was indes kontrolliert zu erfolgen hat weil f r alle anschlie end auftretenden Probleme eine L sung gefunden werden muss die Produktionsausf lle verhindert Ziel dabei ist es Verschwendung durch Wertsch pfung zu ersetzen Im Toyota Produktionssystem unterscheidet man 7 Verschwendungsarten Die Verschwendung wird im Japanischen als Muda bezeichnet Eine M glichkeit Verschwendung sichtbar zu machen sind die sogenannten Andon Tafeln oder Andon Signale Das Verfahren zur Erkennung und Beseitigung der Verschwendung wird in der Literatur auch als Muda Elimination bezeichnet Das TPS unterscheidet die sieben folgenden Arten von Verschwendung 1 Uberproduktion Wenn mehr produziert wird als geplant ist spricht man von Uberproduktion Gr nde daf r k nnen sein zuviele Mitarbeiter in einer Schicht wegen schlechter Freischichtplanung Aufbau von Lagerbest nden als Sicherheit gegen Maschinenst rungen bzw gegen schlechte Produktionsqualit t 2 berfl ssige Bewegungen des Bedieners und oder der Maschine Ung nstige nicht ergonomische Anordnung von Werkzeugen oder Werkst cken f hren
66. anagement zitiert In the past man has been first in the future the system must be first In der deutschen Ausgabe Bisher stand die Pers nlichkeit an erster Stelle in Zukunft wird die Organisation und das System an erster Stelle treten Der Satz ist hierzu grob aus dem Zusammenhang gerissen Taylor meinte den damals blichen und heute wieder aufkommenden von au en eingekauften Spitzenmanager der das Unternehmen nach seinen pers nlichen Vorgaben oder Ambitionen und F higkeiten leitet der zur cktreten m sse zu Gunsten eines durch die mittlere F hrung systematisch organisierten Systems der Leitung des Unternehmens und nicht etwa den Arbeiter Als weiterer Beleg f r die Menschenverachtung diente das Wirken der sich an die popul r gewordene Methode anh ngenden selbsternannter Effiziency Experts im Hoxie Bericht als Fakire bezeichnet die oft die Prinzipien Taylors regelrecht missbrauchten um einseitig rasch Erfolge zu erzielen Dies entstand einerseits aus dem Motiv der Experten sich an der Leichtgl ubigleit ihrer Klienten zu bereichern andererseits weil bei manchen Klienten ein derartiger Handlungsdruck bestand dass f r eine seri se Einf hrung des Taylorsystem weder Zeit noch Ressourcen 17 mehr vorhanden waren Zudem fehlten festgelegte Normen und definierte Voraussetzungen die es erlaubten seri se Beratung von Scharlatanerie zu unterscheiden Der Hoxie Bericht stellte dazu fest dass von wenigen
67. ann In diesem Fall sind dann auch die Best nde in der Linie gleich Null Entwickelt wurde das Verfahren von Shigeo Shingo der als externer Berater ma geblich an der Entwicklung des Toyota Produktionssystems TPS beteiligt war Umsetzung In mehreren iterativen Schritten wird die R stzeit erst durch organisatorische und sp ter durch technische Ma nahmen verbessert Zur Minimierung der Kosten ist es wichtig dass die Schritte in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden Die Erfahrung ist dass jeder Schritt jeweils zu einer Reduzierung der R stzeit von 50 bis 60 in Bezug auf den vorherigen Schritt f hrt Gr ere Investitionen werden dadurch wenn berhaupt erst zu einem sehr sp ten Zeitpunkt get tigt SMED l uft in vier f nf Schritten ab Trennung von internen und externen R stvorg ngen Organisation berf hrung von internen in externe R stvorg nge 1 2 3 Optimierung und Standardisierung von internen und externen R stvorg ngen 4 Beseitigung von Justierungsvorg ngen 5 Parallelisierung von R stvorg ngen Diese Schritte werden wiederholt durchlaufen bis die R stzeit im einstelligen Minutenbereich liegt wobei jeder folgende Schritt im Verh ltnis zum vorherigen meist zu berproportionalen Investitionen f hrt Wesentliches Element bei der Umsetzung ist es R stvorg nge in interne und m gliche externe Schritte zu unterteilen und die externen Vorg nge zu durchlaufen solange die Maschin
68. apste Rax Raymond Recke ReqEngineer Revvar RokerHRO RolandD Royalsolo SaCo entory Saibo Salamanka Schmiddtchen Scooter Seewolf Segobi Simon dueckert Soloturn Starol Superhilli TableSitter Tischbeinahe Tkarcher TobiWanKenobi Turgonia Ums Uwe Gille Viaconsilium Vollbio WIWI1980 WOBE3333 Weisbrod WikipediaMaster Wollbaer Xario Yiik Yotwen YourEyesOnly Zbik 309 anonyme Bearbeitungen Methods Time Measurement Quelle http de wikipedia org w index php oldid 75558935 Bearbeiter BlueDevilHH Chrisfrenzel ChristophDemmer Craveformywings HaSee Hadhuey Heinte Hweihe Methods time measurement Much89 Nadig Rita2008 Schaf83 SeriTools Succu Tasma3197 Tom stuttgart Yotwen 19 anonyme Bearbeitungen Quelle n und Bearbeiter des der Artikel s 94 Motivation Quelle http de wikipedia org w index php oldid 78644968 Bearbeiter Alkoeln Aaaah Aineias Aka Almeida Anaxo Andrea Schrameyer AndreasPraefcke Anoel Arbraxan AutorinAnna BMX2000 Ben Ben Bernhard Caspar Bochum Linden Boesser Boskoop Brennstoffzellen Bunnybabe Buntfalke Ca e Carbidfischer Chatter Christian1985 ChristophDemmer Corrigo D A R611 DLSMDA Darkone David Ludwig Dunadan ElRaki Elwe Entlinkt Ephraim33 ErikDunsing Filmatelier Fluffythekitten FordPrefect42 Froggy Fullhouse Gerbil Gereon K Gerhardvalentin Germania Guety HaSee HaeB Hafenbar Hati Havelbaude He3nry Heimli1978 Herr Th Hozro Hubertl H ggis
69. ariant Sections being LIST THEIR TITLES with the Front Cover Texts being LIST and with the Back Cover Texts being LIST If you have Invariant Sections without Cover Texts or some other combination of the three merge those two alternatives to suit the situation If your document contains nontrivial examples of program code we recommend releasing these examples in parallel under your choice of free software license such as the GNU General Public License to permit their use in free software
70. aum beobachtet und dann F Taylor 1886 verallgemeinernd publiziert Verschiedene Schriftsteller wie Aldous Huxley Sch ne neue Welt und Jewgeni Samjatin Wir benutzten das was sie als Taylorismus ansahen als eine Grundlage ihrer Dystopien Samjatin mockiert sich etwa Ja dieser Taylor war gewiss der genialste Mensch der alten Welt Oder Wie konnten die Menschen von damals ganze Bibliotheken ber einen gewissen Kant schreiben w hrend sie Taylor diesen Propheten der zehn Jahrhunderte vorausblickte kaum erw hnten Der Taylorismus wird von seinen Kritikern oft als eine Spitze der Entfremdung in der Arbeit gesehen Robert Kurz kritisiert in seinem Schwarzbuch Kapitalismus die Tatsache dass Taylor im Stahlwerk bei einer Lohnerh hung von 60 eine Leistungssteigerung von 370 erzielte als einen Abzug an Lebensenergie Eine falsche Aneignung des Taylorismus ist dessen durchaus h ufige bertragung auf das h here Management oder gar die Entrepreneure selbst oder in der Verwaltung dann auf die leitenden Beamten Taylor selbst hatte dies in seinen The principles of scientific management jedoch nachdr cklich ausgeschlossen Taylorismus Taylorismuskritik im Einzelnen Aufteilung in geistige und k rperliche Arbeit Die von Taylor propagierte Verlagerung der analytischen und planerischen Aufgaben vom Arbeiter weg in das Arbeitsb ro ist die am intensivsten und h ufigste ge u erte Kritik Bereits vo
71. bei kurzfristigen nderungen des Bedarfes da mit dem Zur Neige Gehen eines ben tigten Artikels der Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgel st wird Hier erfolgt die Informationsweiterleitung stets aktuell und somit angepasst an die momentane Bedarfssituation vom Verbraucher zum Produzenten oder zum Lieferanten Dadurch lassen sich hohe Lagerbest nde drastisch reduzieren und der Liefergrad deutlich erh hen Kanban stellt eine M glichkeit f r Unternehmen dar die teilweise sehr aufwendige und verschachtelte Produktionssteuerung in selbstst ndige Regelkreise umzuwandeln was den Steuerungsaufwand deutlich reduziert Kanban 52 und die Transparenz der Prozesszusammenh nge erh ht Im Vorfeld jedoch sind eben diese Prozesse und das Erzeugnisspektrum genau auf die Eignung f r Kanban zu pr fen Wenn diese erf llt ist ist Kanban besonders f r Unternehmen mit relativ geringer Variantenvielfalt und relativ konstantem Verbrauch interessant bei denen Lagerkosten ein gro er Kostenfaktor sind Aber auch bei gr erer Variantenvielfalt oder langen Zulieferketten kann Kanban sinnvoll verwendet werden wenn beispielsweise moderne Informationstechnologie eingesetzt wird Hier ist jedoch ein erheblich gr erer Planungs und Koordinationsaufwand n tig Ungeeignet ist Kanban f r Einzel oder Sonderauftr ge da hier die ben tigte Standardisierung des Produktionsprogramms nicht m glich ist Durch das sich ergebende hohe Ma a
72. beiters ber seine Dauerleistungsgrenze hinaus kontraproduktiv ist und Produktivit tserh hungen aus verbesserten Verfahren und Methoden entstehen Eine nicht seri se Anwendung der Methoden die h ufig zu beobachten war und ist kann die bef rchtete berforderung jedoch bewirken Selbst diese d rfte jedoch in der Summe geringer sein als es den vorangegangenen Systemen der Leistungszuweisung an Arbeiter zu Eigen war In Deutschland wird um unseri se Anwendungen der Methoden des Arbeitsstudiums zu vermeiden in vielen Tarifvertr gen von den Arbeitsorganisatoren eine REFA Ausbildung gefordert Wissensenteignung des Arbeiters durch das Management Im Bericht der Hoxie Kommission findet sich ebenfalls bereits die gewerkschaftliche Kritik der Arbeiter w rde durch die Enteignung seines Wissens auf lange Sicht zu einem belebten Werkzeug der Betriebsleitung Gem der moderneren Taylorismuskritik bildet diese Wissensenteignung das Kernst ck des Systems 4 Nach Taylors Vorstellungen war es unbestritten sogar die Pflicht eines Leiters eines Arbeitsbiiros das traditionelle Wissen einzusammeln aufzuzeichnen zu tabellieren zu Gesetzen in Regeln und wenn m glich in mathematische Formeln zu bringen Es geh rte aber auch dazu aus diesem Wissen die jeweils beste Methode abzuleiten und den Rechenschieber f r Dreharbeiten entwickelt von Arbeiter darin auszubilden Taylor sah das also nicht als Einbahnstra e Frederic
73. beitsfolgen Hier wird die Systematik der Zeitaufnahme die in Hundertstelminuten auf kleine Ablaufabschnitte erfolgt mit dem sp ter zu bildenden Aufgabenumfang oft verwechselt Von Taylor jedenfalls ist eine daraus abgeleitete Forderung zu k rzeren Arbeitszyklen nicht dokumentiert Die tats chlich oft eingetretenen Verk rzungen der Arbeitszyklen in der Industrie hatten ihre Ursachen unter Anderem in Automatisierungsfortschritten und der Einf hrung des Flie bandes durch Ford sowie der Bequemlichkeit der dortigen Arbeitsgestalter nicht jedoch in den Arbeiten Taylors Ausbeutung durch Leistungsvorgaben die nur Spitzenkr fte schaffen k nnen Bereits der Hoxie Bericht h lt als gewerkschaftliche Kritik fest dass der Arbeiter durch den Taylorismus an die Grenze der nervlichen und k rperlichen Ersch pfung getrieben werde Taylor argumentierte dass durch die Zeitstudien die Arbeit zumeist erleichtert und nie anstrengender geworden sei 7 Sein Methode steigere die Effizienz dies bedeute nicht automatisch eine Erschwerung Der gezahlte Bonus sei deswegen auch nicht f r die Leistung sondern f r die Befolgung seiner Vorgaben Sein sogenannter first class man zeichne sich daher nicht allein durch eine der Aufgabe angemessene Konstitution aus sondern vor allem durch seine allgemeine Leistungsbereitschaft sowie der Bereitschaft nach seiner Taylors Methode zu arbeiten Heute gilt es als gesichert dass eine Beanspruchung eines Ar
74. briken sind die Werker der wichtigste Faktor im Prozess Man hat verstanden dass die Investition in die Qualifizierung der Mitarbeiter der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist im Kampf um Qualit t und Kosten Kontinuierliche Prozessverbesserung hei t kontinuierliche Qualifizierung der Mitarbeiter Toyota schult z B Bandmitarbeiter in eigens daf r vorgesehenen Trainingszentren bevor sie im Echtbetrieb eingesetzt werden Beispielsweise werden Lackierer mit speziellen Wassertrainingsanlagen geschult An diesen bt man das Lackieren eines Autos Das verbrauchte Wasser wird aufgefangen und die Zielmengen verglichen Dar ber hinaus zertifiziert Toyota sogenannte Mastertrainer die Toyotas Trainer ausbilden und beraten Schulungen bei Toyota sind stark auf Begr ndungen Schwerpunkt und Wiederholung ausgerichtet Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Wie in der Politik so f hrt auch in der Prozessplanung die Fixierung auf den Gro en Wurf eher zum Stillstand Die Innovationslastigkeit der Planung verhindert in vielen Unternehmen die aktive Beteiligung der Werker an der Gestaltung ihrer Arbeitspl tze Die riskante und teure Automatisierung komplexer T tigkeiten nimmt der preiswerten organisatorischen Verbesserung der Abl ufe jeden Raum Dazu verhindert oft ein b rokratisches Vorschlagswesen dass die Zahl der Verbesserungsvorschl ge signifikant gesteigert wird In der deutschen Industrie machen 100 Mitarbeiter pro Jahr etwa 60 Vorschl ge
75. ch zun chst gut an aber in vielen gro en Firmen gibt es das BVW Betriebliches Vorschlags Wesen eine Abteilung die schriftlich eingereichte Vorschl ge von Mitarbeitern bearbeitet d h auswertet und machbare Vorschl ge werden dann in der Praxis angewandt des weiteren erh lt der MA eine Pr mie f r seinen Vorschlag Durch SMED Sitzungen entfallen diese Pr mien und die Mitarbeiter gef hrden so noch ihre Arbeitspl tze indem sie Vorschl ge machen die Personaleinsparungen zur Folge haben k nnen Literatur e Blom Product Development Team Schnellr sten Auf dem Weg zur verlustfreien Produktion mit Single Minute Exchange of Die SMED CETPM Publishing 2007 ISBN 978 3 940775 02 3 e Shigeo Shingo Quick Changeover for Operators SMED System Productivity Press 1996 ISBN 1 56327 125 7 Siehe auch e Toyota Produktionssystem e Schlankes Management e One Piece Flow Gesamtanlageneffektivit t 64 Gesamtanlageneffektivit t Der Begriff Gesamtanlageneffektivit t GAE oder englisch Overall Equipment Effectiveness OEE bezeichnet eine vom Japan Institute of Plant Maintenance erstellte Kennzahl Sie ist eines der Ergebnisse im Zuge der jahrzehntelangen Entwicklung des TPM Konzeptes TPM Total Productive Maintenance Die Gesamtanlageneffektivit t ist ein Ma f r die Wertsch pfung einer Anlage Die GAE einer Anlage ist als das Produkt der folgenden drei Faktoren definiert e Verf gbarkeitsfaktor e Leistungsfaktor
76. chfolgenden Stellen Der Kanban Koordinator hat f r eine gleichm ige Belastung der Produktionsstellen zu sorgen Ohne gleichm ige Belastung lassen sich Ziele wie niedrige Lagerbest nde und optimaler Materialfluss nicht realisieren Der Kanban Koordinator sorgt f r eine m glichst geringe Anzahl von Kanban Karten Jede einzelne Karte stellt gebundenes Material dar welches Kosten in Form von Lagerhaltung und Transport erzeugt Zur Einhaltung dieser Regeln sind die Mitarbeiter die in hohem Ma e an den Funktionen des Kanban Systems beteiligt sind zu schulen und die strikte Beachtung dieser Grundvoraussetzungen muss von den Mitarbeitern auch akzeptiert werden Elemente und Hilfsmittel der Kanban Steuerung Kanban Karten Kanban Karten sind im klassischen Kanban System das vorrangige Steuerungselement und der elementare Informationstr ger welcher alle f r Produktion Lagerung Einkauf und Transport von der Quelle zur Senke relevanten Daten enth lt Diese sind unter anderem e Artikelnummern Identifizierungsnummern e Angaben ber Art und F llmenge der Transportbeh lter e Bezeichnungen der Quellen und Senken e Arbeitsanweisungen Qualit tsdaten Nummer der Kanbankarte Gemeinhin lassen sich sechs Arten von Kanban Karten unterscheiden e Produktions Kanban e Transport Kanban e Einkaufs Kanban e Laufkarten Kanban e Lager Kanban e Sonder Kanban Die Ermittlung der Anzahl an Kanban Karten innerhalb eines
77. chkeit eines Arbeitssystem e Durchf hrungsautonomie A e Aufgabenvollst ndigkeit A e Planungsautonomie A e Personalkontinuitat B e Kommunikationsm glichkeiten B e Gruppengr e B sowie e Qualifikationsstruktur C Die Auspr gungen sind nach ihrer generellen Bedeutung wie bei einer ABC Analyse in A B und C Kriterien eingeteilt Bei nicht hinreichender Auspr gung der A Kriterien wird Gruppenarbeit nicht erfolgreich in einem Arbeitssystem funktionieren hnliches gilt f r die B Kriterien Mangelhafte Auspr gungen k nnen zeitweilig durch flankierende Ma nahmen kompensiert werden dauerhaft gef hrdet es jedoch den Erfolg Lediglich das C Kriterium kann auch l ngere Zeit durch kompensierende Ma nahmen ausgeglichen werden Ein Arbeitssystem dass nicht so strukturiert werden kann dass die Kriterien erf llt sind eignet sich nicht f r Gruppenarbeit Gruppenarbeit Arbeitsorganisation Durchf hrungsautonomie Eine motivierende gemeinsame Arbeitsorientierung kann sich in einer Arbeitsgruppe nur dann entwickeln wenn sie eine gemeinsame Aufgabe hat Es muss sich dabei um eine Aufgabe handeln f r die sie Verantwortung bernehmen kann und wo sie die Arbeitsabl ufe selbst bestimmt und kontrolliert Dies bedeutet dass eine technische Verkettung der Arbeitsprozesse in der Gruppe mit denen au erhalb gering sein sollte Das gesamte Spektrum an Aufgaben der Gruppe sollte zudem in der Gruppe erledigt werden k
78. chsenenalter zu halten ist durch die hierdurch folgende hohe Eigenmotivation des Menschen ein besonderer Erfolg im Leben wahrscheinlich Wenn irgend m glich sollte daher versucht werden die Prim rmotivation zu f rdern Dies wird zum Beispiel durch gezieltes Nachfragen der inneren Visionen erm glicht und durch bertragung von Kompetenzen oder Vorbildern bzw durch das Schaffen einer geeigneten Lernumgebung Montessori P dagogik In der Arbeitspsychologie gilt verk rzt Der richtige Mann am richtigen Platz X und Y Theorie von McGregor Hauptartikel X Y Theorie Nach Douglas McGregor k nnen zwei idealtypische F hrungsbilder unterschieden werden Menschen sind entweder bestrebt Arbeitsaufwand zu vermeiden grunds tzlich tr ge und faul und erwarten Belohnung bzw Bestrafung Theorie X oder suchen Verantwortung haben Interesse an einer sinnvollen Bet tigung und Leistungswettbewerb Theorie Y Dabei werden den beiden Charakteren gegens tzliche Attribute zugeschrieben X Theorie Passivit t Antriebsarmut Desinteresse Dr ckebergerei braucht Kontrolle Indianer bzw re aktiv F hrungskr fte mit einer X Perspektive auf den Mitarbeiter entwickeln einen eher autorit ren F hrungsstil Y Theorie Engagiert flei ig interessiert sucht Verantwortung setzt sich Ziele ist eigenmotiviert H uptling bzw pro aktiv Dieser Modell Typus wird durch ein positives Erleben in der T tigkeit selber motiviert Spa Freude oder Inter
79. cification und im BSI Standard 100 1 Managementsysteme f r Informationssicherheit ISMS Nach jedem PDCA Zyklus sind die Ma nahmen durch einen SDCA Zyklus zu standardisieren Nach jeder Einf hrung eines festgelegten Standards Standardize wird dieser Standard praktiziert Do das Verfahren auf Richtigkeit und Funktionst chtigkeit berpr ft Check und bei Notwendigkeit ge ndert Action Diese Action ist dann im Regelfall das Planen eines weiteren PDCA Zyklus Siehe auch e DMAIC ein Six Sigma Verbesserungsprozess Weblinks e BSI Standard 100 1 PDF Datei 510 kB Referenzen 1 Deming W E Out of the Crisis Massachusetts Institute of Technology Cambridge 1982 ISBN 0 911379 01 0 S 88 2 Shewhart W A Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control Dover Publ New York 1986 ISBN 0 486 65232 7 S 45 3 Taguchi G Chowdhury S Wu Y Taguchi s Quality Engineering Handbook Wiley Hoboken NJ 2004 ISBN 0 471 41334 8 S 1426 4 Imai M Kaizen Der Schliissel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb 6 Auflage Wirtschaftsverlag Langen Miiller Herbig Miinchen 1992 ISBN 3 7844 7287 7 S 86ff 5 https www bsi bund de cae servlet contentblob 47 1450 publicationFile 30759 standard_1001_pdf pdf Kaizen 41 Kaizen Das Kaizen jap EX Ver nderung zum Besseren ist eine japanische Lebens und Arbeitsphilosophie die das Streben nach st ndiger Verbesserung zu ihrer Leitid
80. cycle time Das Material ist permanent im Fluss Die Durchlaufzeit reduziert sich gegen ber dem schiebenden System um ber 90 Dies wird im Wesentlichen durch die Umstellung von der Losgr enfertigung im Werkstattprinzip auf die Einzelst ckfertigung im Flie prinzip One Piece Flow erreicht Die Information was in welcher Menge zu produzieren ist wird vom nachgelagerten Bereich mittels einer sogenannten Kanbankarte an den vorgelagerten Bereich weitergegeben Ziehendes System Pull Prinzip Damit verliert das PPS System seine zentrale Steuerungsfunktion Es hat nur noch Dokumentationsfunktion f r Teile oder Kundenstammdaten Die Steuerungsfunktion bernehmen die Kanbankarten die die Steuerungsdaten dezentral transportieren Das Material im Prozess kann schrittweise um bis zu 90 Prozent reduziert werden Parallel dazu werden die auftretenden Probleme die nun zu Tage treten gel st Standardisierung der Prozesse In einer gut organisierten Fabrik ist klar geregelt welches Material in welcher Menge auf welcher Fl che steht und wie und womit an den verschiedenen Arbeitspl tzen gearbeitet wird Diese Spielregeln sind dokumentiert und nur ein Verbesserungsvorschlag f hrt zu einer nderung der Spielregeln Denn nur wer wei wo er steht kann feststellen ob er sich verbessert Standards m ssen f r jeden sichtbar in der Fabrik visualisiert werden Die Ver ffentlichung von Standards ist aber nur dann sinnvoll wenn man auf e
81. dann den Ansto f r die Produktion Beim Pull Prinzip gt Kanban zieht man engl to pull vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu dr cken push So ist auch ohne Terminj gerei und berstunden eine 100 prozentige Liefertreue erreichbar Es entf llt zudem nicht nur die Lagerung von Teilprodukten und Fertigwaren und der damit verbundene Such und Transportaufwand sondern h ufig kann die Fertigung auch personell entlastet werden Perfektion anstreben Perfektion kann man nicht erreichen sondern nur anstreben Stillstand bedeutet R ckschritt Da sich die Rahmenbedingungen laufend wandeln und auch schlechte Gewohnheiten schnell wieder einspielen ist es wichtig in einem Lean Production System f r kontinuierliche Verbesserung zu sorgen Der sogenannte Kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP oder Punkt Kaizen sind Methoden mit denen die Mitarbeiter fortlaufend dazu aufgefordert werden die Abl ufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen Denn sie haben ihre Arbeitspl tze und die allt glichen Prozesse in der Werkshalle am besten im Blick Methoden Lean geht ber punktuelle Ans tze hinaus und betrachtet das Gesamtsystem das idealerweise ganzheitlich so gestaltet wird dass die W nsche des externen oder internen Kunden effizient und ohne Verschwendung bedient werden k nnen Indem der Fokus auf den Wertstrom und dessen Optimierung gerichtet wird ent
82. das Zweikartensystem vorwiegend in der innerbetrieblichen Produktion Anwendung findet wird die Einkartensystematik aufgrund der einfacheren Handhabung h ufig f r die Steuerung in Zusammenarbeit mit externen Zulieferern eingesetzt Damit eine ausreichende Anzahl von Kanban Karten im System vorhanden ist ermittelt ein Kanban Koordinator im Vorfeld die ben tigte Zahl der Karten und passt diese gegebenenfalls ge nderten Umst nden an Grunds tzlich gilt f r die Anzahl der Kanban Karten im System die Regel dass ausreichend Material zirkulieren muss um die im Wiederbeschaffungszeitraum auftretenden Bedarfsmengen zu decken Kanban 55 Kanban Regeln Um ein reibungsarmes Funktionieren des Kanban Systems sicherzustellen ist die Einhaltung verbindlicher Regeln unerl sslich Diese sind im Einzelnen Die Senke darf nur so viel Material anfordern wie sie ben tigt Das bedeutet dass nur Material mit zugeh rigen Kanban Karten im Umlauf sein darf Die Senke darf nicht vorzeitig Material anfordern Eine Missachtung dieser Regel w rde zu St rungen im Produktionsablauf f hren da alle Kapazit ten sehr eng aufeinander abgestimmt sind Die Quelle darf nicht auf Vorrat produzieren Dies w rde ebenfalls zu berschreitungen in den Produktionskapazit ten f hren Die Quelle muss f r einwandfreie Qualit t der Teile sorgen Mangelnde Qualit t f hrt auf Grund der minimalen Lagerbest nde zu Produktionsverz gerungen bei den na
83. de produzierende und verbrauchende Stelle sowie jedes Pufferlager und jeder Artikel eine eindeutige Bezeichnung womit eine genaue Zuteilung der Karten Materialien und Beh lter m glich wird Diese Systematik muss so transparent und einfach wie m glich gehalten werden um Fehler zu vermeiden Konsequentes Beh ltermanagement Beh lter erf llen beim Transport mehrere Aufgaben So stellen sie unter anderem den besch digungsfreien Transport der Produkte sicher und geben ber Anzahl und Art des Inhaltes Aufschluss Bei der Wahl des Beh lters ist auf die Bed rfnisse des nachfolgenden Prozesses zu achten und es ist eine m glichst kleine Beh ltergr e zu w hlen Weiterhin sind hohe Qualit t der Vorprodukte in Verbindung mit einer ausgepr gten Qualit tssicherung Schl sselvoraussetzungen f r ein funktionierendes Kanban System da durch die niedrigen Lagerbest nde eine Kompensation von Schlechtteilen zu Stockungen im Produktionsablauf f hren kann Deshalb muss ein Qualit tsmanagement System implementiert werden welches aus automatischen Qualit tskontrollen Selbstkontrolle durch die Mitarbeiter und aus Prozesskontrollen besteht Eignung f r die Kanban Fertigung Kanban ist als Steuerungsinstrument f r die Produktion nicht in jedem Fall geeignet Neben den genannten Voraussetzungen f r den Einsatz von Kanban muss insbesondere die Erzeugnisstruktur auf Kanban ausgerichtet sein Hier sind die wichtigsten Kriterien die erf llt se
84. denheiten in der Folge aber besseres Verst ndnis oder befriedigenderen Sex In diesem Fall erweist sich meist die letzte Erfahrung in der Motivation als st rker z B zusammen zu bleiben oder sich zu trennen Auffallend ist dabei dass keine zahlenm ige oder qualitative Aufrechnung vollzogen wird sondern die letzte Erfahrung dominiert Anwendungen der Motivationspsychologie Die Erkenntnisse der Motivationspsychologie spielen in folgenden angewandten Bereichen eine Rolle e Soziale Beziehungen Generell bilden die individuellen Motivationsstrategien der Menschen eine wesentliche Grundlage f r das subjektive Empfinden von Sympathie und Antipathie Liegen hnliche Bed rfnislagen vor finden sich leicht Partnerschaften e Konsumforschung Die Frage auf welcher Basis Menschen Konsumentscheidungen treffen ist eng mit der Frage nach Konsummotiven wie Statusdemonstration oder Gruppenzugeh rigkeit verkn pft e Verkaufspsychologie Die Bed rfniserfassung des Kunden zur gezielten Gestaltung von Kaufanreizen als Abwandlung der allgemeinen Handlungsanreize aus der Motivationsforschung e Handelspsychologie Die Verkn pfung von F hrungs Verk ufer und K ufermotivation und die Beseitigung von in store Stressoren stellen f r modernes psychologisch orientiertes Handelsmanagement zunehmend wichtige Erfolgsfaktoren dar e Arbeits und Organisationspsychologie Die Motivation der Mitarbeiter ist h ufig ein entscheidender Faktor f r die Prod
85. der Wettbewerbsstrategie 1 Auflage Erich Schmidt Verlag Berlin 2009 ISBN 978 3 503 11249 4 George Eckes The Six Sigma Revolution How General Electric and Others Turned Process Into Profits John Wiley amp Sons 2000 Craig Gygi Neil DeCarlo Bruce Williams Six Sigma f r Dummies ISBN 3 527 70207 5 Mikel Harry Richard Schroeder Six Sigma Campus 2000 Online verf gbare Zusammenfassung des Buches 10 Herbert Hofer Sven Horsak Christian Miller Andreas Wassermann Six Sigma Ein Modell f r kleinere und mittlere Kreditinstitute Bankakademie Verlag 2005 ISBN 3 937519 49 1 Wilhelm Kleppmann Taschenbuch Versuchsplanung Produkte und Prozesse optimieren Praxisreihe Qualit tswissen Hanser Verlag ISBN 3 446 22319 3 Dag Kroslid Konrad Faber Kjell Magnusson Six Sigma Hanser Fachbuch 2003 ISBN 3 446 22294 4 Kjell Magnusson Dag Kroslid Bo Bergman Six Sigma umsetzen Hanser Wirtschaft 2003 ISBN 3 446 22295 2 Thomas M nster Kritische Erfolgsfaktoren f r den Einsatz der Six Sigma Methode S dwestdeutscher Verlag f r Hochschulschriften 2009 ISBN 978 3 8381 0086 9 Schmieder Matthias Warum Six Sigma erfolgreich ist Analyse aktueller Studien S 39 64 In Praxis Six Sigma Fehler vermeiden Prozesse verbessern Kosten senken Hrsg Von Gundlach Carsten und Jochem Roland D sseldorf 2008 Schmieder Matthias Einf hrung von Six Sigma in mittelst ndischen Unternehmen S 311 338 In Praxis Six Sigma Fehler ve
86. der weniger offen erkennbare Strategien zur Leistungsvermeidung und sind extrinsisch also aufgrund der Bezahlung und nicht durch die Arbeit als solche motiviert Viele Menschen sehen die Belohnung f r ihre Handlungen und die damit m gliche Anerkennung im sozialen Kontext Partnerwahl Machterhalt Statusgewinn als Hauptantrieb f r ihre T tigkeit an und m ssen nach McGregor tats chlich auch eher streng gef hrt werden Die Motivationslage eines intrinsisch motivierten Menschen korrespondiert hierbei mit einem h heren Status der tats chlichen Bed rfnislage des Betreffenden der seine Grund und Existenzbed rfnisse Defizitbed rfnisse hier h ufig als gesichert betrachtet und seine h heren Wachstumsbed rfnisse insbesondere das Bed rfnis nach Selbstverwirklichung siehe Maslowsche Bed rfnispyramide im Vordergrund sieht Auch das Flow Erleben kann intrinsischer Motivation zu Grunde liegen Neurobiologie der Motivation Motivation veranlasst einen Organismus zu zielgerichtetem Verhalten Unser Wissen ber die Neurobiologie der Motivation ist noch sehr beschr nkt Es entstammt im Wesentlichen der Suchtforschung der Untersuchung hirngesch digter Menschen und Tierversuchen Zielgerichtetes Verhalten ist beim Menschen und bei Versuchstieren nur beobachtbar wenn bestimmte Teile des Gehirnes intakt sind Dabei handelt es sich um e Vorderes Cingulum ein Teil des Frontalhirns e Ventrales Tegmentum VTA Teile des Mittelhirns e
87. dhaltungstruppe in Aktion autonome Instandhaltung Ziel ist es bei einer auftretenden St rung die tats chliche Ursache hierf r zu finden und diese dann nachhaltig zu beseitigen Dabei geht man nach der sogenannten S W Methode vor bei der man mit dem f nfmaligem Fragen nach dem Warum in fast allen F llen auch die tats chliche St rungsursache findet Der Wille auftretende Probleme oder St rungen nachhaltig zu l sen also so dass sie nie mehr auftreten wird vor allem unterstrichen durch die M glichkeit dass die Werker ber eine Rei leine das Flie band stoppen und somit die Produktion anhalten k nnen Mit der Dezentralisierung der Instandhaltung werden die Werker in die Verantwortung f r die Funktionsf higkeit ihrer Maschinen eingebunden Da sie bei Maschinenst rungen nicht automatisch Pause haben ist ihre Motivation solche Situationen zu vermeiden sehr hoch Konkret hei t dies dass Pr fpunkte die ohne Demontage von Maschinenteilen zug nglich sind und oft unregelm ig oder gar nicht von der zentralen Wartung gecheckt wurden nun t glich berpr ft werden vorbeugende Instandhaltung Diese Methode wird auch als Total Productive Maintenance TPM bezeichnet Die vom PPS System ermittelte optimale Losgr e ist in erster Linie von der R stzeit abh ngig Dabei stellt sich die Frage ob die ermittelte Losgr e tats chlich optimal ist wenn ein Wettbewerber die gleiche Anlage in einem F nftel der Zeit umr st
88. die bereits durch die MTM Gesellschaft verdichteten Wertetabellen werden bei den Anwendern in der Regel weitere Verdichtungsstufen zur Abbildung unternehmensspezifischer Fertigungsprozesse gebildet die es dem Anwender erm glichen sehr schnell eigene Fertigungsabl ufe zu analysieren Die MTM Methode wird nicht nur in der Planung eingesetzt sondern auch zur Bewertung bestehender Arbeitspl tze Die per MTM ermittelte T tigkeitsdauer kann zum Beispiel als Grundlage f r ein Leistungsentgelt Methods Time Measurement 78 Akkordarbeit verwendet werden Anforderungen an den Anwender Eine korrekte Anwendung der MTM Methode erfordert die Auswahl des richtigen Verfahrens der eine genaue Betrachtung des sogenannten Methodenniveaus im Arbeitssystem voraus geht Hierzu geh rt neben der Betrachtung der Wiederholh ufigkeit einzelner Verrichtungen auch der Organisationsgrad im Arbeitssystem sowie das Vorkommen von Prozesszeiten und statische Haltearbeit die sich mit den MTM Verfahren nicht analysieren lassen Hier sind den MTM Verfahren in der Regel Grenzen gesetzt so dass hier Analysen durch Daten aus Zeitaufnahmen z B nach REFA Maschinendatenbl tter Sch tzen und Vergleichen o zu erg nzen sind Nicht zuletzt ist es dem Anwender nur nach einer umfangreichen Ausbildung m glich die Verfahren richtig anzuwenden da der Anwender an zahlreichen Beispielen ben muss um Ergebnisse zu erhalten die vergleichbar und reproduzierba
89. ds tzlich sollte jegliche Investition durch erspartes Geld messbar sein Darauf wird auch bei Zertifizierungen geachtet Eine wichtige Kennzahl innerhalb des TPM Konzeptes ist die OEE Overall Equipment Effectiveness Gesamtanlageneffektivit t Sie ist ein Ma f r die Wertsch pfung welche an einer Anlage entstehen Dem Acht S ulen Konzept von TPM liegen folgende Kennzahlen vor die individuell bei jedem Unternehmen angepasst werden m ssen Jedoch bilden diese Kennzahlen die Grundlage um TPM unternehmensweit zu verwenden e P f r Productivity bspw Arbeitsproduktivit t Wertsch pfung pro Person St rungsreduzierung e Q f r Quality bspw Anzahl Prozessfehler Anzahl Defekte Anzahl Kundenreklamationen e C f r Costs bspw Arbeitskr ftereduzierung Instandhaltungskosten Energiekosten e D f r Delivery bspw Bestandsmenge Lagerumschlag e S f r Safety bspw Anzahl der Unf lle Krankheitsstand Kennzahlen bzgl Verschmutzung e M f r Morale bspw Anzahl der Verbesserungsvorschl ge Anzahl Kleingruppentreffen Total Productive Maintenance 38 Wettbewerbe Zur Pr mierung von erfolgreichen TPM Implementierungen wurde im deutschsprachigen Raum der Wettbewerb TPM Fabrik des Jahres geschaffen Dort werden j hrlich TPM Implementierungen pr miert und im Rahmen eines Kongresses vorgestellt Literatur e Hartmann Edward H Successfully Installing Tpm in a Non Japanese Plant Total Productiv
90. dung damit propagierten erh hten Entgelte aber nicht So kam es zu Verzerrungen und oft waren es diese Verzerrungen die jedoch als Bestandteil des Systems angesehen wurden gegen die sich Proteste richteten In der deutschen Rezeption und Weiterentwicklung des Scientific Management der REFA Methodenlehre sind die Kritiken des Hoxie Bericht insbesondere bez glich Mitbestimmung und der Zeitstudien beseitigt Gleichwohl sind diese Methoden und das zu Grunde liegende Paradigma gemeint wenn heute von Taylorismus im negativen Sinne gesprochen wird Gegenbewegung und Kritik Ab Mitte der 1960er Jahre setzten massive Gegenbewegungen zum Taylorismus ein die auf Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt dr ngten Siehe Human Relations Bewegung Die bernahme des Taylorismus in der Verwaltungsreform nicht nur Anglo Amerikas sondern zum Beispiel auch in Deutschland im Rahmen des besonders seit den 1980er Jahren virulenten New Public Management f hrte zu gro en Problemen bei Kapazit t und Effektivit t Aufgrund einseitiger Handlungsorientierung gilt die Herangehensweise Taylors als keineswegs so wissenschaftlich wie von Taylor postuliert So wurden von ihm keine Theorien erstellt und gepr ft sondern mittels Experimenten Feststellungen getroffen welche dann als Postulat galten Einzelne Experimente zum Beispiel die Schaufelgr enuntersuchung wurden zum Teil nur an zwei oder drei Arbeitern ber einen mehrw chigen Zeitr
91. e Just in sequence JIS Fortschrittszahlen Literatur e I Majima JIT Kostensenkung durch Just In Time Production Langen M ller Herbig M nchen 1994 ISBN 3 7844 73 10 5 e H Wildemann Das Just In Time Konzept FAZ GmbH Frankfurt 1988 ISBN 3 924875 20 0 e H Wildemann Das Just In Time Konzept TCW M nchen 2001 ISBN 978 3 934155 63 3 e A Eisenkopf Just In Time orientierte Fertigungs und Logistikstrategien Hamburg 1994 ISBN 3 87154 209 1 e S M hlh user Das Toyota Produktionssystem Vorbild f r die deutsche Automobilindustrie Just in Time betrachtet aus der human resource Perspektive Norderstedt 2009 ISBN 978 3 640 33226 7 Referenzen 1 Taiichi Ono Toyota Production System Beyond Large Scale Production Cambridge MA 1988 Productivity Press translation of Toyota seisan hoshiki Tokyo Diamond 1978 ISBN 0 915299 14 3 2 Wallace J Hopp Factory Physics foundations of manufacturing management 2nd ed Wallace J Hopp Mark L Spearman McGraw Hill Higher Education ISBN 0 256 24795 1 Kanban 51 Kanban Kanban jap ZN dt Karte Tafel Beleg ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung Das auch Hol oder Zurufprinzip genannte Pull Prinzip orientiert sich ausschlie lich am Bedarf an Zwischenprodukten im Fertigungsablauf Kanban erm glicht eine Reduzierung der Lagerbest nde von Produkten die f r die Produktion ben tigt werden Ziel ist es die gesamte Wertsc
92. e Maintenance TPM Press 1992 ISBN 1 882258 00 2 englisch e May Constantin Schimek Peter Total Productive Management Grundlagen und Einf hrung von TPM oder wie Sie Operational Excellence erreichen CETPM Publishing 2 Auflage Ansbach 2009 ISBN 978 3940775054 e Reitz Andreas Lean TPM in 12 Schritten zum schlanken Managementsystem MI Verlag 2008 ISBN 978 3 636 03119 8 Siehe auch e Overall Equipment Effectiveness e Net Equipment Effectiveness Weblinks e International TPM Institute e Online Community Lehre und Forschung zu TPM beim CETPM BI 4 2 e Erfahrungsbericht in einem Unternehmen e Japan Institute of Plant Maintenance 15 Referenzen 1 http www instandhaltung de ish topInMaintenance php 2 http www tpm institute com deutsch html 3 http www cetpm de wa 4 http www varta consumer de company tdm 5 http www jipm or jp en index html Demingkreis 39 Demingkreis Demingkreis oder auch Deming Rad Shewhart cycle PDCA Zyklus beschreibt einen iterativen vierphasigen Probleml sungsprozess der seine Urspr nge in der Qualit tssicherung hat PDCA steht hierbei f r Plan Do Check Act was im Deutschen auch als Planen Tun berpr fen Umsetzen bersetzt wird Der PDCA Zyklus findet ebenfalls Anwendung beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess beziehungsweise Kaizen Begriff und Geschichte Der Begriff Deming Kreis ist nach William Edwards Deming 1900 1993 be
93. e Qualit tsfaktor Ihr Wertebereich liegt zwischen 0 und 1 oder zwischen 0 und 100 Die Definition der Kennzahl kann in keiner Norm nachgelesen werden Sie wird sehr individuell auf das anwendende Unternehmen zugeschnitten Dabei handelt es sich im Regelfall um einen l nger andauernden Prozess da im Unternehmen erst Verst ndnis f r die Art des Denkens in den Kategorien Wertsch pfung und Verschwendung aufgebaut werden muss Weiterhin gestaltet sich abh ngig von den Anlagen bzw Produkten die Erfassung der n tigen Basisdaten zur Ermittlung der Kennzahl u U als schwierig Viele Unternehmen setzen daher auf spezielle Software zur Datensammlung Auswertung und Analyse Die Gesamtanlageneffektivit t ergibt gemeinsam mit der Gesamtserviceeffizienz OSE oder englisch Overall Service Effectiveness die Overall Administration Effectiveness OAE eines Unternehmens berblick GAE Die GAE ist eine Kennzahl f r ungeplante Verluste einer Anlage N Daher werden im ersten Schritt von der Kalenderzeit 24 Stunden an 7 Tagen in der Woche die geplanten Stillst nde abgezogen Geplante A Stillst nde k nnen beispielsweise sein Sience e Keine Belegung Besetzung roan e Geplante Wartung e Pause Qualit ts Leistungs Verf g luste verluste barkeits verluste e Streik eva e etc Darstellung der GAE Berechnung Die zur ckbleibende Betriebszeit ist die Basis f r die GAE und ist damit definiert als 100 V
94. e Umsetzung war sie effizient bewerten und berpr fen Ein wesentlicher Gedanke des Modells ist der das eigene Handeln und die eigenen Ergebnisse st ndig mit dem Wettbewerb und zwar mit den Besten im Wettbewerb zu vergleichen Umsetzung Das Modell kann grunds tzlich von allen Unternehmen angewandt werden Es ist branchen und gr enunabh ngig In der Schweiz hat sich laut Liedtke aber gezeigt dass kleine und mittlere Unternehmen KMU das Modell schneller umsetzen k nnen Gro e Firmen m ssten mit mehr als sechs Jahren rechnen bis sie sich zu Organisationen entwickelt haben die eine umfassende Qualit t mit entsprechenden Ergebnissen aufweisen Die Finalisten des Esprix Preis dem Schweizer Qualit tspreis es waren in den vergangenen Jahren denn auch vorwiegend KMU dieses Jahr waren erstmals vier der f nf Finalisten Gro unternehmen Bei gro en Konzernen k nnen aber auch einzelne Sparten Divisionen oder gar Abteilungen das Excellence Modell individuell anwenden Ausschlaggebend f r die erfolgreiche Umsetzung des Modells ist laut Liedtke vor allem das pers nliche Engagement der obersten F hrung Nutzen Der Nutzen des EFQM Modells ist zwar noch nicht genau analysiert worden derjenige seines Pendants jenseits des Atlantiks indessen schon In den USA haben wissenschaftliche Studien gezeigt dass Unternehmen die dem Excellence Modell nachleben h here Ums tze und Gewinne eine h here Produktivit t eine bessere Aktien P
95. e noch produziert oder wieder produziert e Interne Schritte k nnen nur bei Stillstand der Maschine durchgef hrt werden z B Werkzeugwechsel e Externe Schritte K nnen durchgef hrt werden wenn die Maschine noch produziert z B Bereitstellung der Werkzeuge und Vorprodukte Zur Optimierung werden verschiedene Techniken angewendet z B e Vorbereitung des Produktionswechsels e Einsatz von Klemmen statt Schrauben e Schiebetische statt Kr ne e separates Vorheizen e Zwischenspannvorrichtungen zur Justierung au erhalb der Maschine e Parallelisierung von R stvorg ngen gleichzeitig statt nacheinander d h statt einem mehrere Mitarbeiter einsetzen wird oft auch als ein f nfter Schritt betrachtet e Eliminierung von Justierungen e Mechanisierung e Standardisierung von R staktivit ten e Standardisierung von Werkzeugabmessungen Single Minute Exchange of Die 63 Weiterentwicklungen des SMED Verfahrens sind e Zero Changeover Umr stung innerhalb von drei Minuten e OTED One Touch Exchange of Die Umr sten durch eine Armbewegung Nachteile durch SMED f r den Mitarbeiter Die Mitarbeiter eines Unternehmen liefern die Vorschl ge die zu schnelleren R stvorg ngen f hren im Rahmen einer Gruppenarbeitssitzung w hrend der Arbeitszeit d h Ideen und Gedanken jedes einzeln werden an einer Flipchart festgehalten ausgewertet und machbare Vorschl ge werden dann in der Praxis angewandt Das h rt si
96. e public is a licensee and is addressed as you You accept the license if you copy modify or distribute the work in a way requiring permission under copyright law A Modified Version of the Document means any work containing the Document or a portion of it either copied verbatim or with modifications and or translated into another language A Secondary Section is a named appendix or a front matter section of the Document that deals exclusively with the relationship of the publishers or authors of the Document to the Document s overall subject or to related matters and contains nothing that could fall directly within that overall subject Thus if the Document is in part a textbook of mathematics a Secondary Section may not explain any mathematics The relationship could be a matter of historical connection with the subject or with related matters or of legal commercial philosophical ethical or political position regarding them The Invariant Sections are certain Secondary Sections whose titles are designated as being those of Invariant Sections in the notice that says that the Document is released under this License If a section does not fit the above definition of Secondary then it is not allowed to be designated as Invariant The Document may contain zero Invariant Sections If the Document does not identify any Invariant Sections then there are none The Cover Texts are certain short passages of text that are listed as Front Cover Tex
97. e selbst kompensieren so muss die Arbeit auch f r beschr nkte Zeit zumindest durch eine Person weniger in der Gruppe bew ltigt werden k nnen Andererseits Bei linearer ansteigender Anzahl von Gruppenmitgliedern steigt deren Kommunikationsbedarf exponentiell Sp testens ab 13 Mitgliedern kommt es zu Subgruppen wird das System unproduktiv Qualifikationsstruktur Einen bedeutenden Faktor f r die Gruppenbildung stellt die wahrgenommene hnlichkeit zwischen den Gruppenmitgliedern dar Sie sollten sich fachlich erg nzen und als einander hnlich erleben Dar ber hinaus gilt Sind die Qualifikationsstrukturen so verschieden dass nicht alle alle Arbeiten k nnen so bilden sich Subgruppen gleicher Qualifikationsstruktur Dies m sste entweder mittelfristig durch Qualifizierungsma nahmen ausgeglichen werden oder die Aufgabenvollst ndigkeit muss bereits f r diese Subgruppen gew hrleistet sein Erg nzende Faktoren e Neben den strukturellen Voraussetzungen f r Gruppenarbeit ist die M glichkeit der Mitarbeiterpartizipation beispielsweise im Sinne eines KVP Prozesses notwendig Ein ung nstiges Entgeltsystem kann Leistungspotenzial deckeln und intrinsische Motivatoren bei den Besch ftigten verdr ngen Diskussionen um ein neues Entgeltsystem k nnen den gesamten Einf hrungsprozess dominieren und damit behindern e Die betrieblichen F hrungskr fte m ssen in Gruppenarbeit eine Chance sehen auch f r sie positive Ver nderu
98. e weitergeleitet worauf der Produktionsauftrag ausgel st wird F r den Fall dass das erzeugte Material im selben Regelkreis bestellt wird kann das Produktions Kanban gleichzeitig als Transportauftrag von der Quelle zur Senke dienen Wichtig ist dass gem den aufgef hrten Kanban Regeln keine Produktion ohne Produktions Kanban erfolgen darf da andernfalls die Produktion nicht mehr verbrauchsgesteuert ist Transport Kanban Sobald eine Senke einen Beh lter vollst ndig verbraucht hat bezieht sie durch die Weiterleitung eines Transport Kanbans Nachschub aus dem Pufferlager Dort wird das dem Transportbeh lter beiliegende Produktions Kanban durch das Transport Kanban der Senke ersetzt und das ben tigte Material wird gem den Informationen auf der Karte der Senke zugef hrt Somit dient das Transport Kanban als innerbetrieblicher Transportauftrag Gleichzeitig wird das dem Kanban Beh lter beiliegende Produktions Kanban an die Quelle geschickt und l st eine Nachproduktion aus Kanban 57 Kanban Beh lter Alternativ zu der dargestellten Kartensystematik lassen sich Kanban Regelkreise auch ber die zum Transport der Materialien n tigen Beh lter steuern Hierzu werden alle ben tigten Informationen an den Transportbeh ltern selbst angebracht und die Steuerung der Produktion erfolgt ber Beobachtung der verbrauchten Beh lter D h also dass mit dem Eingang eines leeren Beh lters bei der Quelle der Produktionsauftrag
99. e zu Total Productive Maintenance Instandhaltungsaufgaben werden mit den Mitarbeitern an der Produktionslinie geteilt Total Productive Maintenance 37 Die acht S ulen von TPM 1 Kontinuierliche Verbesserung Anwendungsbezogene Eliminierung der 6 Verlustarten 2 Autonome Instandhaltung Der Anlagenbediener soll Inspektions Reinigungs und Schmierarbeiten im ersten und in weiteren Schritten auch kleine Wartungsarbeiten selbstst ndig durchf hren 3 Geplante Instandhaltung Sicherstellung der 100 igen Verf gbarkeit der Anlagen sowie Ausweisen von Kaizen Aktionen durch die Instandhaltung 4 Training und Ausbildung Mitarbeiter bedarfsgerecht zu qualifizieren zur Verbesserung der Bedienungs und Instandhaltungsqualifikationen 5 Anlauf berwachung Eine nahezu senkrechte Anlaufkurve bei neuen Produkten und Anlagen zu realisieren 6 Qualit tsmanagement Realisierung des Null Qualit tsdefekte Ziels bei Produkten und Anlagen 7 TPM in administrativen Bereichen Verluste und Verschwendungen in nicht direkt produzierenden Abteilungen eliminieren 8 Arbeitssicherheit Umwelt und Gesundheitsschutz Die Umsetzung der Null Unf lle Forderung im Unternehmen Die Umsetzung der einzelnen S ulen orientiert sich an Zwischenschritten In der Regel wird jede S ule durch 7 Schritte umgesetzt Kennzahlen f r TPM Um TPM wirkungsvoll einzusetzen sind Kennzahlen unabdingbar die einen Ma stab f r TPM Aktivit ten bilden Grun
100. ee gemacht hat In der Industrie wurde dieses Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt In der Praxis werden die Begriffe Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP bzw auch Continuous Improvement CI 1 Process CIP synonym verwendet sy y Kaizen in japanischen Schriftzeichen Begriffsbestimmung Im engeren Sinne ist eine st ndige inkrementelle Verbesserung gemeint in die F hrungskr fte wie Mitarbeiter einbezogen werden In der freien bersetzung aus dem Japanischen bedeutet Kai Ver nderung Wandel Zen zum Besseren Diese auf das Wesentliche reduzierte Bedeutung ist kontrovers Gem der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung Optimierung des bew hrten Produkts den Weg zum Erfolg Dabei wird davon ausgegangen dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist die mit ausgezeichneter Qualit t h chste Kundenzufriedenheit erzielen Aus dieser berzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion einer Kaizen Programmatik ab Im Westen wurde Kaizen unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP in vielen Unternehmen eingef hrt Zu diesem Prinzip geh ren zum Beispiel e Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens e Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter e Mitarbeiterorientierte F hrung e Prozes
101. egensatz zu eher gro en sprunghaften einschneidenden Ver nderungen in kontinuierlicher Teamarbeit KVP ist ein Grundprinzip im Qualit tsmanagement und unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001 Ein hnliches Programm ist das japanische Kaizen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 23 Geschichte KVP wurde im Rahmen der Qualit tsbewegungen in den 1950er Jahren von W E Deming entwickelt siehe 14 Punkte Managementprogramm und PDCA Zyklus Der KVP ist mit dem japanischen Kaizen vergleichbar und wird durch den Erfolg von Kaizen in der Regel synonym verwendet Vor allem Toyota lebte diese Philosophie sehr ausgepr gt und erfolgreich vor KVP hat bei Toyota Workshopcharakter Werkstattzirkel und wird von internen oder externen Moderatoren geleitet Bei dem von Volkswagen abgeleiteten KVP2 wird der Workshopcharakter noch st rker betont Es geht dort eher um das rasche Heben von Rationalisierungspotenzialen nach dem Paretoprinzip weniger aber um Mitarbeiterbeteiligung oder gar Humanisierung des Arbeitslebens In Deutschland wurde mit KVP in der Automobilindustrie in der Fertigung und Montage begonnen Er verbreitete sich in alle Arbeits und Wirtschaftsbereiche und wurde so zu einem Merkmal mitarbeiter und beteiligungsorientierter Unternehmenskultur Viele Unternehmen haben feste Qualit tszirkel eingerichtet in denen die Mitarbeiter regelm ig Verbesserungspotentiale aufsp ren und Pl ne zur Umsetzung machen
102. einjoe Datei six_sigma 2 svg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Six_sigma 2 svg Lizenz Creative Commons Attribution Sharealike 2 5 Bearbeiter User Luxo Datei DMAIC_Zyklus png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei DMAIC_Zyklus png Lizenz Creative Commons Attribution Sharealike 3 0 Bearbeiter Prof Dr Matthias Schmieder Datei 6 Sigma Normal distribution jpg Quelle http de wikipedia org w index php title Datei 6_Sigma_Normal_distribution jpg Lizenz Public Domain Bearbeiter Jayen466 Fleshgrinder Datei Weg Ziel Modell der Motivation png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Weg_Ziel_Modell_der_Motivation png Lizenz unbekannt Bearbeiter Wolberg77 Datei Grundmotive nach McClelland png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Grundmotive_nach_McClelland png Lizenz unbekannt Bearbeiter Datei Quellen der Motivation png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Quellen_der_Motivation png Lizenz unbekannt Bearbeiter Datei Reiss Profil Definitionen Fakten und Methodik png Quelle http de wikipedia org w index php title Datei Reiss_Profil_Definitionen_Fakten_und_Methodik png Lizenz unbekannt Bearbeiter Lizenz 96 Lizenz Wichtiger Hinweis zu den Lizenzen Die nachfolgenden Lizenzen bezieht sich auf den Artikeltext Im Artikel gezeigte Bilder und Grafiken k nnen unter einer anderen Lizenz stehen sowie von Autoren erstellt worden sein die n
103. elbst ndige Arbeitsgruppen und damit eine wesentlich flexiblere Arbeitskr fteverteilung ausgepr gte Jobrotation an den B ndern wenige indirekte Mitarbeiter Konzentration auf die Wertsch pfung sowie strikte Einhaltung der Zykluszeiten bilden das organisatorische R ckgrat des Konzeptes Konsequentes Qualit tsmanagement Das sp ter zu TQM als eigenst ndiges Konzept ausgebaute Qualit tsmanagement setzt zuallererst auf eine weitgehende automatische Fehlerkontrolle Gepaart wird es mit dem Prinzip einmal als fehlerhaft erkannten Zwischen Produkten keine weiteren Verrichtungen mehr zukommen zu lassen Auftretende Fehler werden soweit wie m glich sofort beseitigt dazu notfalls das Band gestoppt und nicht erst in der Nacharbeit ausgebessert Dazu gesellt sich eine konsequente Ursachenforschung die sich nicht mit zumeist oberfl chlichen Erkl rungen der Art Der Mann war gerade mal abgelenkt zufrieden gibt und diese Ursachen m glichst rasch und nachhaltig abstellt 4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Der Zusammenhang zum Qualit tsmanagement ist un bersehbar siehe auch Kaizen und KVP 5 Qualifikation und Motivation Dies geht einher mit der bevorzugten Arbeitsorganisation der Gruppenarbeit und KVP siehe auch Arbeitsstrukturierung Ziel ist die Herausbildung multifunktionaler Mitarbeiter mit erweiterten Einsatzm glichkeiten bei hoher technisch fachlicher Qualifikation und ausgepr gten Sozialkompetenzen die
104. elten Steigerung der GAE m ssen die Gr nde f r Abweichungen der GAE Faktoren von 100 erfasst werden Die Frage ist also warum wurde nicht e 100 der Betriebszeit produziert e 100 der geplanten Geschwindigkeit gefahren e 100 der Produkte in der definierten Qualit t produziert Durch eine manuelle oder systemunterst tzte Erfassung z B in der Betriebsdatenerfassung oder durch eigenst ndige IT L sungen der Abweichungen vom definierten Idealzustand kann eine Analyse der Pareto Verteilung der gr ten Verlustquellen f r eine Anlage erzeugt werden Daraus lassen sich Ma nahmen zur gezielten Verbesserung der GAE einleiten die dann auch gemessen werden k nnen Begonnen wird die Optimierung mit der Quelle des gr ten GAE Verlustes Gesamtanlageneffektivit t 67 Praktische Erfahrungen e Eine in der Praxis erzielte GAE von 85 kann als sehr gut eingestuft werden Es gilt hier zu differenzieren um welchen Anlagentypen Produktionsmechanismus es sich handelt So kann ein GAE von 90 bei einer Vollkonti Anlage auch als Untergrenze dienen hingegen kann ein GAE von 60 bei einem schwierig zu handhabenden Produktionsverfahren eine Obergrenze darstellen e Insbesondere bei mehreren ohne Pufferung verketteten Anlagen ist eine GAE des Gesamtsystems von z B 85 schwierig zu erreichen da die Berechnung durch eine Multiplikation der Einzel GAEs erfolgt Bsp 3 verkettete Anlagen mit jeweils einer GAE von 90 f hren zu e
105. eme l sen Campus 2006 ISBN 978 3 593 38112 1 e James P Womack Daniel T Jones Seeing the Whole Lean Enterprise Institute ISBN 0 9667843 5 9 e W Pfeiffer E Wei Lean Management Grundlagen der F hrung und Organisation industrieller Unternehmen Erich Schmidt Verlag 2 Aufl 1994 ISBN 3 503 03377 7 e Martina Holl nder Frank Tempel Growtth Gemeinsam im Team Verschwendung beseitigen MI Verlag 2001 ISBN 3 478 91350 0 e John Bicheno The New Lean Toolbox PICSIE Books 2004 ISBN 0 9541 2441 3 Referenzen 1 Pfeiffer Werner Wei Enno Lean Management Zur bertragbarkeit eines neuen japanischen Erfolgsrezepts auf hiesige Verh ltnisse Forschungs und Arbeitsbericht Nr 18 der Forschungsgruppe f r Innovation und Technologische Voraussage FIV N rnberg Lehrstuhl f r Industriebetriebslehre des Fachbereichs Wirtschafts und Sozialwissenschaften der Friedrich Alexander Universit t Erlangen N rnberg 1991 S 2 Die Autoren entwickeln mit dieser Definition den Begriff Lean Management als Erweiterung von Lean Production 2 Womack James Jones Daniel Roos Daniel The Machine that changed the World The Story of Lean Production New York Harper Collins 1990 ISBN 978 0 06097 417 6 Deutsche bersetzung Womack James Jones Daniel Roos Daniel Die zweite Revolution in der Autoindustrie 4 Aufl Frankfurt a M Campus 1992 ISBN 978 3 45311 750 1 Aktualisierte Neuausgabe Womack James Jones Danie
106. en um die Ziele des Kaizen umzusetzen Qualit tssicherung steigerung Kundenzufriedenheit und Kostensenkung durch die Mitarbeiter Kaizen ist eine kontinuierliche Verbesserung Total Quality Management siehe Hauptartikel Total Quality Management Das Total Quality Management initiiert eine st ndige Qualit tsplanung und steuerung und s mtlicher Produkte und Prozesse die das Unternehmen herstellt und ausf hrt Toyota besa in den 190er Jahren das am weitesten entwickelte Qualit tsmanagement im Automobilbau das es auch von seinen Zulieferern einforderte Zwischenzeitlich wurden Kaizen und verwandte Methoden sukzessive auch von anderen Herstellern bernommen Verbesserung amp Standardisierung PDCA Zyklus Plan Do Check Act Siehe Hauptartikel Demingkreis Verbesserungsvorschl ge von Mitarbeitern oder dedizierten Arbeitsgruppen werden im Kaizen eingefordert Die Vorschl ge werden auf Nutzbarkeit gepr ft und bewertet um sie bei positiver Gesamtbeurteilung in die Unternehmensprozesse zu bernehmen Es ergibt sich ein st ndiger Zyklus von Planung T tigkeit Kontrolle und Verbesserung der PDCA Zyklus Plan Do Check Act Dadurch sollen s mtliche Vorg nge im Unternehmen st ndig analysiert und verbessert werden Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde wird diese als Standard festgelegt und somit in das Prozessmodell des Unternehmens dauerhaft integriert Dazu wird der Zyklus zu SDCA Standardize Do Check Act ver ndert Er
107. en Bereich der Software Entwicklung gibt es eine Variante von Six Sigma Etwa seit dem Jahr 2000 wird Six Sigma in vielen Implementierungen mit den Methoden des Lean Management kombiniert und als Lean Sigma oder Lean Six Sigma bzw Six Sigma Lean bezeichnet Seit etwa 2005 tritt im Zuge der Nachhaltigkeitsdiskussion von Prozessver nderungen auch das Thema Prozessmanagement im Sinne von Management von Gesch ftsprozessen im Tagesgesch ft aber nicht vorrangig im Sinne der GPM IT Tool Thematik als Erg nzung zu den Projektmethodiken DMAIC und DFSS zunehmend ins Blickfeld Rollen und Aufgaben Six Sigma Verbesserungsprojekte werden von speziell ausgebildeten Mitarbeitern durchgef hrt Das f hrungspsychologische Konzept von Six Sigma beruht auf Rollendefinitionen die sich an den Rangkennzeichen G rtelfarbe japanischer Kampfsportarten orientieren Daneben gibt es je nach Unternehmen auch inoffizielle G rtel Farben z B White Belts Yellow Belts sind unter dem Green Belt angesiedelt und bernehmen keine Projektleitungsaufgaben 1 Der Deployment Champion ist ein Mitglied der Unternehmensleitung er ist der Motor und Fiirsprecher fiir Six Sigma im Unternehmen 7 Der Master Black Belt ist ein Vollzeitverbesserungsexperte er wirkt als Coach Trainer und Ausbilder Der Projekt Champion auch Projekt Sponsor ist in der Regel ein Mitglied des mittleren Managements und Auftraggeber f r einzelne Six Sigma Projekte
108. en der Qualit tskontrolle St ndiger Informationsaustausch erforderlich Krisenanf lligkeit durch Spezialisierung auf Vertragsprodukt Zwang zur Ansiedlung in der N he des Gro abnehmers u U eigene Lager erforderlich Lagerkosten werden umgew lzt Weitere Betrachtungen Einsatzbereich JIT wird z B in der Automobilindustrie eingesetzt wenn e die Verbauteile so viele Varianten haben dass nicht alle direkt an der Montagelinie untergebracht werden k nnen Beispiel der Smart hat ca 150 verschiedene Kabelbaumvarianten Alle m ssen f r die Produktion vorgehalten werden Es k nnen aber nicht alle Varianten am Band bereit stehen weil der Platz f r die Unterbringung dort nicht ausreicht Deshalb wird in einer Sequenzierstation in Bandn he die Reihenfolge der ben tigten Kabelb ume ber eine Druckerstation ausgegeben in der geforderten Reihenfolge in einen Sequenzierwagen eingelegt und dieser dann an das Band gebracht Diese interne JIT Ablieferung nennt man auch SILS Sequence Inlining System e die Verbauteile als gr ere variantenreiche Baugruppen Cockpit Frontend T rverkleidung R der usw von einem externen Zulieferer auftragsgem in der geforderten Reihenfolge vormontiert und angeliefert werden Dabei wird dem Lieferanten ca 180 Minuten vor dem Verbau die individuelle Variante ber EDI mitgeteilt diese dann vom Lieferanten vormontiert mehrere Baugruppen zu einer LKW Losgr e zusammengefasst und dann a
109. en und eine um 80 kleinere Losgr e wirtschaftlicher produzieren kann als sein Konkurrent Die optimale Losgr e ist Eins Um sie zu erreichen ben tigt man kein PPS System sondern eine R ststrategie die es erm glicht kleine Losgr en wirtschaftlich zu fertigen Ist es wirklich sinnvoll Millionen in den Bau von Hochregallagern zu stecken die wiederum laufende Kosten verursachen statt mit einem Bruchteil dieser Summe die Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren und die Anlagen umr stfreundlich zu modifizieren R stzeitreduzierung Die Methode hierf r wird SMED genannt SMED steht f r Single Minute Exchange of Die also Werkzeugwechsel im Minutentakt Toyota Produktionssystem 30 Qualifizierung und Training der Mitarbeiter Wer eine Steigerung der Produktqualit t fordert muss zun chst f r eine Verbesserung der Prozessqualit t sorgen Nur wenn die Mitarbeiter registrieren dass sich das Management f r ihre t glichen Probleme im Prozess interessiert und sie bei der L sung dieser Probleme aktiv unterst tzt realisieren sie dass die kontinuierliche Prozessverbesserung tats chlich gewollt ist Ergebnisorientierung ist Demotivierung Wenn der Trainer dem Hochspringer die Latte permanent auf 2 30 m legt und ihm nicht verr t wie er diese H he berwinden kann verliert der Springer den Spa an seinem Sport er resigniert Prozessorientiertes Management ist unterst tzendes Management In den Toyota Fa
110. entsteht Beh lter Kanban Unabh ngig davon ob nun mittels Zweikartenkanban oder Beh lterkanban gesteuert wird gilt es bei der Gestaltung der Transportbeh lter Gr e sowie Form der Teile Handling Sicherheit und Unterscheidbarkeit der Beh lter sicherzustellen Um hier eventuellen Verwechslungen vorzubeugen muss auf jedem Kanban Beh lter das mit dem Beh lter zu transportierende Material z B ber eine Artikelnummer vermerkt sein Um unn tige und kostentr chtige Transporte zu vermeiden sollte die Gr e des Beh lters der Produktionslosgr e des Materials angepasst sein Kanban Tafeln Kanban Tafeln erfiillen mehrere Funktionen in den Regelkreisen Zum einen dienen sie der Reihenfolgeplanung der durch verschiedene Kanban Karten ausgel sten Produktionsauftrige und zum anderen dienen sie der Kapazit tsplanung und der Einteilung der Kanbans in verschiedene Dringlichkeitsstufen Durch Kanban Tafeln wird auch dem Verlust von Kanban Karten vorgebeugt indem man ein einheitliches Aufbewahrungssystem f r die am Produktionsablauf beteiligten Karten verwendet Dieses Hilfsmittel ist zwar kein essentieller Bestandteil eines Kanban Systems jedoch empfiehlt sich die Verwendung solcher Tafeln aus oben genannten Gr nden Eintreffende Kanban Karten werden ihrer Artikelnummer entsprechend in die freien Felder der Tafel von links beginnend abgelegt Sobald eine neu eingetroffene Karte das Feld Start erreicht werden alle diese Artikelnumm
111. er betreffenden Produktionsauftr ge ausgef hrt Zus tzlich kann das Feld Eilt f r Sonderauftr ge verwendet werden Wichtig f r eine funktionierende Kanban Tafel ist dass die Anzahl der zuzuordnenden Karten nicht zu hoch wird Andernfalls entf llt der Vorteil der bersichtlichkeit und m gliche St rungen oder Engp sse im System werden nicht erkannt Kanban Tafeln mit Strichcode Neben der Signalisierung der Zust nde Voll und Nachzuliefern besteht die M glichkeit mit dreistufigen Informationen auch den Zustand Bestellt oder Wird in K rze geliefert darzustellen Es wird mit einem einfachen Schiebemechanismus der Zustand des Kanban Beh lters allen Beteiligten an dem Materialkreislauf dargestellt So bedeutet z B die Farbe Gr n Voll oder ausreichend Material enthalten Wird durch Verschieben der Tafel der Strichcode sichtbar z B auf gelben Untergrund bedeutet das die Anforderung zur Nachlieferung Durch Scannen des Strichcodes wird der Lieferauftrag erzeugt und elektronisch verarbeitet im gleichen Zuge wird die Tafel weiter verschoben auf z B Rot so ist der Scanvorgang dokumentiert und allen wird signalisiert dass die Ware in K rze kommt Ein Beispiel f r so eine Schiebetafel ist SLIDELOG Besonders geeignet ist diese Vorgehensweise an den Endpunkten von EDV Systemen bei denen eine vollelektronische Erfassung umst ndlich oder zu zeitintensiv w re Signal Kanban f r Pufferbest nde
112. erbest nde in den einzelnen Werkst tten an Kurze Durchlaufzeiten und garantierte Termineinhaltung sind weitere bergeordnete Ziele Zu diesem Zweck wird die Fertigung in selbststeuernde Regelkreise nach dem Warenhausprinzip unterteilt Mit Hilfe von so genannten Kanbans japanisch f r Schild Karte l st der jeweilige Verbraucher einen Auftrag mit einer meistens vordefinierten Menge und einem bestimmten Bestelltermin aus Der Erzeuger bzw Zulieferer bringt diese dann zum geforderten Termin in der erforderlichen Einbauqualit t an den Besteller Hierbei handelt es sich um ein so genanntes Hol bzw Ziehprinzip Heutzutage werden immer h ufiger die Karten durch PC Monitore ersetzt E Kanban Die notwendigen Datentransaktionen werden sehr oft mittels EDI oder WebEDI durchgef hrt siehe auch E Procurement Ganzheitliche Betrachtungsweise Zur Implementierung einer JIT Produktion ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Auftragsabwicklung in einer logistischen Kette siehe auch Supply Chain Management erforderlich Damit die Produktions Effizienz gemessen werden kann m ssen neben Kosten und Produktivit t die Durchlauf und Wiederbeschaffungszeit betrachtet werden Beim JIT m ssen demnach die Produktionsfl sse und nicht die einzelnen Funktionen optimiert werden Dadurch wird es m glich die Gesamtauftragsdurchlaufzeit zu minimieren also nachfragegenau zu produzieren und somit Lagerbest nde Kosten zu minimieren Siehe auch
113. erden welcher im Jahr 2003 ein solches System einf hrte Die Zielsetzung war die Durchlaufzeiten f r die Produktion sowie die damit verbundene Kapitalbindung zu reduzieren Von Vorteil erwies sich der hohe Anteil von AB XY Teilen mit ca 66 bei den Produkten des Herstellers welche sich durch ihren relativ konstanten Verbrauch gut f r die Kanban Fertigung eigneten und einen gro en Teil des Gesamtumsatzes ausmachten F r die verbleibenden Teile welche durch ihre geringe Prognostizierbarkeit und Verbrauch weniger gut f r Kanban geeignet waren wurden gr ere Lagerbest nde eingef hrt um Schwankungen im Bedarf zu kompensieren Ebenso sollten die bis dahin vorhandenen hohen Lagerbest nde deutlich reduziert und gleichzeitig die Liefertreue gesteigert werden Im Vorfeld wurden die beteiligten Prozesse einer genauen Pr fung auf ihre Eignung unterzogen und die Mitarbeiter umfassend geschult um Verst ndnis und Akzeptanz f r das neue System zu erzielen Als Software wurde das bereits im Unternehmen vorhandene System um die Kanban Funktionalit t erweitert was softwareseitige Probleme minimierte Um eine m glichst fehlerfreie Auftragsverwaltung zu schaffen wurde eine Barcode Systematik eingef hrt welche durch einfaches Abscannen der Kanban Karten Produktionsauftr ge ausl st und auch abschlie t Externe Zulieferer die die Voraussetzungen f r Kanban erf llen konnten sind mittlerweile direkt in die Kanban Regelkreise integriert und die restliche
114. erden als Gef hle unterschiedlich empfunden gef hlt Motivation 88 Typische Motivationsmuster Sind in einer Motivation sowohl kognitive wie auch emotionale Komponenten wirksam und stehen diese im Widerspruch dann kann im Regelfall davon ausgegangen werden dass die emotionale Komponente dahin tendiert zu dominieren und die kognitive Komponente zu verdr ngen Beispiel Vertrete ich die berzeugung dass man im Krieg als Soldat tapfer sein sollte Wert der Tapferkeit als kognitive Motivation habe ich aber dabei starke Angstgef hle Angst als emotionale Motivation dann beh lt in vielen wenn nicht sogar in den meisten F llen der emotionale Motivationsfaktor die Oberhand Oft geschieht dies unbewusst oder indem ein anderer als der tats chliche Grund geltend gemacht wird etwa indem man argumentiert der Kriegsgrund sei nicht plausibel oder unmoralisch und daher abzulehnen Rationalisierung Ein anderes typisches Reaktionsmuster innerhalb von Motivationen betrifft die zeitliche Hierarchie handlungsausl sender Faktoren Erlebt man eine Reihe von negativen Erfahrungen aufgrund derer eigentlich davon auszugehen w re dass sie demotivierend wirken erf hrt man aber danach eine positive Motivation in Bezug auf dieselbe Sache oder Situation jedoch aus anderen Gr nden dann tendiert die letztere Erfahrung dahin in der Motivation zu dominieren Beispiel In einer Ehe gibt es viel Streit und Meinungsverschie
115. erformance und eine schneller wachsende Zahl von Arbeitspl tzen als ihre Konkurrenten aufweisen k nnen Den berzeugendsten Nachweis lieferte die Langzeitstudie von Vinod Singhal vom Georgia Institute of Technology und Kevin Hendricks von der University of Western Ontario aus dem Jahr 2000 in der die Leistung von beinahe 600 Gewinnern von Qualit tspreisen f nf Jahre lang verfolgt wurde Das Ergebnis Der Aktienpreis der Gewinner lag um 44 der Betriebsertrag um 48 und der Umsatz um 37 h her als in der Vergleichsgruppe Nachteile Die Einf hrung von TQM gestaltet sich zum Teil schwierig da die Unternehmenskultur gegebenenfalls ver ndert werden muss Im Kontext schnelllebiger Wirtschaft und kurzfristiger Gewinnerwartungen ist es schwer Qualit t als Firmenphilosophie zu erfassen Gegeniiberstellung der klassischen Qualit tssicherung und des TQM Ansatzes Total Quality Management 35 Klassische Qualit tssicherung Total Quality Management Menschen machen Fehler Prozesse provozieren Fehler Einzelne Mitarbeiter sind f r Fehler verantwortlich Alle Mitarbeiter sind f r Fehler verantwortlich Null Fehler ist nicht realisierbar Null Fehler ist das Ziel Einkauf von vielen Lieferanten Partnerschaft mit wenigen Lieferanten Kunden m ssen nehmen was das Unternehmen an Qualit t liefert Alles ist auf vollkommene Kundenzufriedenheit ausgerichtet Fernlehre Eine europaweit anerkannte Weiterbildung im
116. erlich angepasst 1992 wurde zum ersten Mal ein Preis f r Qualit t auf europ ischer Ebene verliehen Grundgedanke Der Grundgedanke ist bei allen Modellen derselbe Qualit tsmanagement soll sich nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualit t beschr nken sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden definiert Qualit t ist nach Philip B Crosby einer der amerikanischen Qualit ts Gurus die Erf llung von Anforderungen Oberstes Ziel ist die Kundenzufriedenheit die nur durch eine langfristige Entwicklung des Unternehmens selbst dauerhaft gew hrleistet ist Das EFQM Modell ist eine Art gro e Checkliste welche die Wirkungszusammenh nge in einem Unternehmen aufzeigen soll Das Modell umfasst acht Leitgedanken F hrung und Zielkonsequenz Management mit Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und Beteiligung Kontinuierliches Lernen Innovation und Verbesserung Aufbau von Partnerschaften Verantwortung gegen ber der ffentlichkeit Ergebnisorientierung o NDANG Kundenorientierung Total Quality Management 34 Diese sind im Sinne des so genannten Radar Konzeptes Results Approach Deployment Assessment und Review umzusetzen Ein Unternehmen muss also zuerst die gew nschten Ergebnisse bestimmen dann das Vorgehen f r die Umsetzung planen die Umsetzung durchf hren und schlie lich sowohl das Vorgehen war es effektiv wie auch di
117. erliche Verbesserungsprozess f r gesteigerte Konkurrenzf higkeit M nchen mi Wirtschaftsbuch FinanzBuch Verlag ISBN 978 3 636 03138 9 e Leikep Sabine Bieber Klaus Der Weg Effizienz im B ro mit KAIZEN Methoden Books on Demand GmbH Norderstedt 2006 ISBN 978 3 8334 6341 9 Referenzen 1 Handbuch Change Management S 32 2 http www lehrerfreund de in schule 1s w fragen arbeitsblatt 3 http pm blog com 2006 12 28 6 w fragen 4 Arbeitsanalyse http www psychologie uni oldenburg de fachschaft scripte ABO 04aat050207b pdf Just in time Produktion Just in time Produktion Just in time Produktion kurz just in time JIT oder auch bedarfssynchrone Produktion bezeichnet eine Produktionsstrategie die als Ziel die Schaffung durchg ngiger Material und Informationsfl sse entlang der Lieferkette engl Supply Chain verfolgt und zur schnelleren Auftragsbearbeitung sowie Auftragsfl ssen f hren soll Sie basiert auf einer interorganisatorischen Prozessbetrachtung Funktionsprinzip G ter oder Bauteile werden von den i as Warenstr me bei Just In Time Fertigung Datenstrom Bet Zulieferbetrieben erst bei Bedarf zeitlich Warenstrom Bet m glichst genau berechnet direkt ans Montageband geliefert Dazu wird mit Angebotsvergleich Distribution Am zweigwerkA f einem gewissen Vorlauf die ben tigte Menge vom Flie band zur ckgemeldet und bestellt Der
118. erschiedensten Bereichen angewendet so zum Beispiel beim analysieren von Texten 5 als Hilfe bei der Definition von Projekten sowie bei der Arbeitsanalyse und daraus resultierend auch bei der Definition von Arbeitsinhalten Im Bereich des Qualit tsmanagements wird dieses Prinzip in der Failure Mode and Effects Analysis eingesetzt um potentielle Schwachstellen zu identifizieren Die 3 Mu Checkliste e Muda Verschwendung siehe die 7 Verschwendungsarten e Muri Uberlastung der Mitarbeiter und Maschinen e Mura Unregelm igkeit der Prozesse Diese drei Punkte beziehen sich auf die Mitarbeiter die Technik die Methode und die Zeit und gelten als negativ das hei t sie sind zu vermeiden Die 7 Verschwendungsarten Muda japanisch f r Verschwendung e Muda durch berproduktion mehr als notwendig fertigen e Muda der Best nde End Halbfertigprodukte Zulieferteile u Materialien die als Best nde lagern sind nicht wertsch pfend Muda durch Nacharbeit Fehler Fehlerhafte Produkte st ren den Produktionsfluss und erfordern teure Nachbesserung e Muda der Bewegung Jede K rperbewegung die nicht zum Wertzuwachs beitr gt ist unproduktiv e Muda in der Herstellung Unzureichende Technologie oder Konstruktion e Muda durch Warten unt tige H nde eines Mitarbeiter Prozesstaktung nicht optimiert e Muda beim Transport Bewegung von Materialien oder Produkten ist nicht wertsch pfend Inzwischen werden oft 2
119. erzielen muss von der herk mmlichen Optimierung der Losgr en Abstand genommen werden Ziel hingegen muss die Vermeidung von berproduktion sein um eine bedarfsgem e Produktion zu verwirklichen R stkosten sind hierbei eher zu vernachl ssigen Gegl ttete Produktion Da sich die Kanban Systematik ber mehrere Produktionsstufen erstreckt ist die Vermeidung gro er Schwankungen und die genaue Planung der Produktion auf der letzten Stufe u erst wichtig Jede unvorhergesehene Schwankung w rde sich auf die vorgelagerten Stufen bertragen und zu Belastungen f hren was wiederum Pufferbest nde oder Pufferkapazit ten nach sich ziehen und somit Verschwendung darstellen w rde Verk rzung und Vereinheitlichung der Transportzyklen Die Reduzierung von Lagerbest nden erfordert einen erh hten Transportaufwand Damit die Produktion durch ausbleibende Vorprodukte nicht ins Stocken ger t ist sicherzustellen dass der Materialtransport von der vorgelagerten zur nachfolgenden Stelle stets nach dem logistischen Prinzip erfolgt Kanban 53 Kontinuierliche Produktion Durch Kanban soll eine konsequente Auslastung der Produktionsstellen erreicht werden Dies muss durch eine geeignete Dimensionierung und Standardisierung des Kanban Systems erfolgen Jedoch m ssen auch F lle wie Sonderauftr ge ber cksichtigt werden k nnen Bestimmung der Adressen Da der Materialfluss im Kanban System durch Karten gesteuert wird ben tigt je
120. esse an der T tigkeit stehen im Vordergrund und nicht die Belohnung f r eine Handlung oder die Vermeidung von Strafe F hrungskr fte mit einer Y Perspektive auf den Mitarbeiter entwickeln einen eher kooperativen F hrungsstil Das Reiss Profil und die Theorie der 16 Lebensmotive Das Konzept von Steven Reiss besteht aus der Theory of 16 Basic Desires und dem darauf aufbauenden Reiss Profile einem Inventar Test durch Selbstbeschreibung mit 16 Skalen Nach Aussagen von Steven Reiss in seinem Buch Who Am I und in zwei weiteren Publikationen ist das Konzept wie folgt entstanden 7 Mit Studenten und Bekannten hat er eine Liste von 400 Items Motiven Zielen oder Werten erstellt und dann auf 328 reduziert Anschlie end wurden 401 Erwachsene aus Ohio und Pennsylvanien befragt how much they like or dislike each of the remaining 328 items Reiss a S 27 Mit Hilfe der Statistik Faktorenanalyse hat Reis diese Items zu 16 Kategorien zusammengefasst und diese als basic desires definiert Hinweis In der deutschen Fassung des Buches hei t es Diese 328 Aussagen wurden in insgesamt neun internationalen Studien mit rund 7 000 Versuchspersonen aus den USA Kanada und Japan streng getestet In einigen Quellen ist sogar von 20 000 Befragten die Rede Eine ausf hrlichere bersicht ber das Zustandekommen und die wissenschaftliche Einsch tzung der Studie enth lt die nebenstehende Abbildung Motivation 86 E
121. esten geh rt das Modell von Porter und Lawler siehe Abbildung Demnach ist die are a er pers nliche Anstrengung Motivation vom Wert der erwarteten Belohnung A zT N Zufriedenheit abh ngig Je nach F higkeit und Rollenwahrnehmung f hrt die scree Belohnung Anstrengung v Motivation Belohnung und von der Erfolgswahrscheinlichkeit der Handlung Rollen wahrnehmung Anstrengung zu bestimmten Leistungen Ergebnissen Wenn u ere und innere Belohnungen hinzu kommen steigt die a a a Zufriedenheit die wiederum zu neuen Leistungen antreibt gt Zum Abbildung Weg Ziel Modell der Motivation besseren Verst ndnis sei betont dass dem Modell von Porter und Lawler das Prinzip des Erwartungswertes zugrunde liegt Handlungen entstehen durch W nsche nach bestimmten Sachverhalten Wert berzeugungen und berzeugungen ber Handlungen die geeignet erscheinen diese W nsche herbeizuf hren Mittel berzeugungen Folglich w hlen Menschen unter mehreren Handlungsalternativen diejenigen aus die den h chsten Erwartungswert haben Seit der ersten Publikation dieser Theorie kam es zu einer fast untiberschaubaren Fiille von Untersuchungen zu diesem Thema Eine abschlie ende Einsch tzung dieser Diskussion erscheint zurzeit kaum m glich Dennoch lassen sich zwei Forschungsschwerpunkte identifizieren 1 Die lange Zeit vernachl ssigte Untersuchung von mehr oder weniger unbewussten Emo
122. et Werte ohne Verschwendung schaffen Ziel ist es alle Aktivit ten die f r die Wertsch pfung notwendig sind optimal aufeinander abzustimmen und berfl ssige T tigkeiten Verschwendung japanisch muda zu vermeiden Dazu gilt es das bestehende System aus zwei Perspektiven zu berpr fen und zu verbessern aus der Sicht des Kunden dessen W nsche nach Verf gbarkeit Individualit t Qualit t und Preisgestaltung Business on Demand es m glichst optimal zu erf llen gilt und aus der Sicht des Unternehmens selbst das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsf higkeit verbessern muss Ergebnis sind Prozesse mit einer hohen Kundenorientierung da die gezielte und flexible Erf llung des Kundenwunsches Grundlage f r wirtschaftliches Arbeiten und eine hohe Effizienz ist Genaue Prozessdefinitionen und Schnittstellenbeschreibungen klare Verantwortlichkeiten fr hes Reagieren auf Fehler und einfache Organisationsmethoden f hren zu stabilen Prozessen aus denen qualitativ hochwertige Produkte entstehen Lean Management 14 Zehn Prinzipien f r schlanke Unternehmensf hrung In der Fachliteratur finden sich mehr oder weniger lange Listen die mit unterschiedlicher Gewichtung wiederkehrende Punkte auflisten welche zu Lean f hren sollen Exemplarisch sei eine Liste von Graf G tz und Glatz gezeigt Ausrichtung aller T tigkeiten auf den Kunden Kundenorientierung Konzentration auf die eigenen St rken Op
123. ff Heinte Kolja21 Lucky1000 5 Millbart Mkill Muck31 Sanoj Segobi Steinjoe Stilgar TeesJ Ttbya Uwe Gille Yotwen YourEyesOnly 52 anonyme Bearbeitungen Gesamtanlageneffektivit t Quelle http de wikipedia org w index php oldid 779 13768 Bearbeiter Aka Baumfreund FFM Bernhard55 Biezl ChristophDemmer Efriebe Engie Fertigung Firefox 13 GRuecker GeorgHH GoLean Ilion Jergen Jkbw Lucky 1000 5 Manja Matze6587 Mnh Moros Nick0426 OEEGuru Ot PeterOsadsky Rdb Rufus46 SVL Solid State Steinjoe Stern Surferskieur Suricata Tasma3197 Vren Yotwen 104 anonyme Bearbeitungen Six Sigma Quelle http de wikipedia org w index php oldid 78874680 Bearbeiter Bytewurm Aholtman Ait Aka Amontillado Andy king50 Berthold Werner Bildungsbiirger Blaufisch Blutknie Boobarkee Bukk Capaci34 Clemensfranz Cleverboy Colin Marquardt Cyper D DKalmbach DLSMDA DasBee DerRuhige Dreg revilo Edbayo EviINRG Fjs100 Frank1101 Fwinkler GS Ghw Harry20 He3nry Hidd High Contrast HoHun Hseebauer Hutwelker Jayen466 Jpp Juesch KGF Karl Gruber Kdkeller Klaus1234567890 KurtSchwitters LKD Leanmagazin LepoRello Lheik Lmtler MFM Ma Lik Maltizio Manja Marko Kovacic Markus B rlocher Meisterkoch Micelve Michael chlistalla Millbart Negerfreund Nick Rivers Nicor Niemeyerstein Ollebolle Oschoett OttoK P Birken Panzerknacker Peacemaker Pendulin Peter200 Petra weber Pstaudt fischbach Py Pyromg QMIC R
124. fnispyramide bezeichnet und beruht auf einem vom US amerikanischen Psychologen Abraham Maslow entwickelten Modell zur Beschreibung der Motivationen von Menschen Die menschlichen Bed rfnisse bilden die Stufen der Pyramide und bauen dieser eindimensionalen Theorie gem aufeinander auf Der Mensch versucht demnach zuerst die Bed rfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen bevor die n chsten Stufen Bedeutung erlangen Obwohl diese Klassifikation menschlicher Bed rfnisse empirisch kaum belegt ist ist sie bis heute sehr popul r F nf Grundmotivationen Modell Andere beispielsweise Werner Correll nennen folgende f nf Grundmotivationen des Menschen soziale Anerkennung Sicherheit und Geborgenheit Vertrauen kompromisslose Selbstachtung sowie Unabh ngigkeit und Verantwortung Intrinsische und extrinsische Motivation Zwei Faktoren Modell Es wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden Das Konzept beschreibt unterschiedliche psychologische Anreizmodelle f r das menschliche Verhalten In der P dagogik wird intrinsische Motivation auch als Prim rmotivation extrinsische als Sekund rmotivation bezeichnet e Prim rmotivation Diese ergibt sich aus den Grundbediirfnissen der Menschen Jeder Mensch hat Hunger und braucht Nahrung Wenn ein Mensch friert hat er das nat rliche Bed rfnis nach Kleidung und W rme Prim re Motivation bezieht sich also auf jenen Bedarf von uns Menschen an Dingen ohne die
125. fristige rechts verschieben sollte Six Sigma 73 Mittelwertverschiebung um 1 5 Standardabweichungen einzukalkulieren Wenn eine solche Mittelwertverschiebung tats chlich eintreten sollte w re der Mittelwert also statt 6 nur noch 4 5 o von der n chstgelegenen Toleranzgrenze entfernt Deswegen wird der Uberschreitungsanteil f r den 6 0 Level mit 3 4 DPMO Defects Per Million Opportunities d h Fehlern pro Million Fehlerm glichkeiten angegeben Dies entspricht bei dem h ufigsten Verteilungstyp der Gau schen Normalverteilung der Wahrscheinlichkeit dass ein Wert auftritt der auf der Seite mit der n chstgelegenen Toleranzgrenze um mindestens 4 5 Standardabweichungen vom Mittelwert abweicht und somit die Toleranzgrenze berschreitet Die nachfolgende Tabelle nennt DPMO Werte f r verschiedene Sigma Level alle diese Werte kalkulieren die erw hnte Mittelwertverschiebung um 1 5 o ein Der f r 3 o angegebene DPMO Wert entspricht also zum Beispiel dem einseitigen berschreitungsanteil f r 1 5 o der f r 4 o entspricht dem einseitigen berschreitungsanteil f r 2 5 o usw Sigma DPMO fehlerfrei 1 691 462 30 85375 2 308 538 69 14625 3 66 807 93 31928 4 6 210 99 37903 5 233 99 97673 6 3 4 99 99966 7 0 019 99 9999981 Erfolgsfaktoren fiir die Nutzung der Six Sigma Methode Die Fachliteratur konzentriert sich auf wenige kritische Erfolgsfaktoren
126. ge Produktionsverfahren ersetzte Daraufhin wurde dieses Konzept der kurzfristigen Disposition von zahlreichen japanischen Unternehmen bernommen an die jeweiligen Anforderungen angepasst und schlie lich im gesamten Toyota Konzern eingef hrt In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde dieses Steuerungskonzept von Unternehmen in den USA und Deutschland adaptiert und eingef hrt Verbunden mit Toyota und damit Japan ist auch die Bedeutung des Wortes Kanban welches Schild oder K rtchen bedeutet Diese Karten sind Basiselement dieser PPS Systematik und dienen der Informationsweiterleitung Vorteile gegen ber der zentralen Produktionssteuerung In traditionellen zentral gesteuerten Planungssystemen der Produktionssteuerung wird der gesamte Materialbedarf an einer zentralen Stelle bis ins kleinste Detail vorausgeplant Die einzelnen Produktionsstellen haben kaum die M glichkeit bei Schwankungen im Durchsatz den Zufluss an Material zu beeinflussen Diese Tatsache macht diese Systeme unflexibel und im Falle kurzfristiger nderungen der zu produzierenden Teile auch tr ge da diese nderungen weitreichende Folgen und einen hohen Koordinationsaufwand nach sich ziehen Dies f hrt dazu dass bei zentral geplanten Systemen eine hohe Vorratshaltung n tig ist um die mangelnde Flexibilit t zu kompensieren was wiederum hohe Lagerhaltungskosten verursacht Im Gegensatz hierzu bietet die Kanban Systematik ein hohes Anpassungspotenzial
127. gements Ihr Kernelement ist die Beschreibung Messung Analyse Verbesserung und berwachung von Gesch ftsvorg ngen mit statistischen Mitteln Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngr en des Unternehmens und an Kundenbed rfnissen Six Sigma Symbol Geschichtliche Entwicklung Die Vorl ufer von Six Sigma wurden in den 1970er Jahren im japanischen Schiffbau sp ter in der japanischen Elektronik und Konsumg terindustrie eingef hrt Six Sigma entstand urspr nglich in den USA im Jahre 1987 und Motorola wendete es da das erste Mal an Die gr te Popularit t erlangte der Six Sigma Ansatz durch die Erfolge bei General Electric GE Diese Erfolge sind stark mit dem Namen Jack Welch verbunden der 1996 Six Sigma bei GE einf hrte und daf r im Jahre 2002 von der International Society of Six Sigma Professionals ISSSP w hrend der zweiten ISSSP Leadership Konferenz mit dem ISSSP Premier Leader Award ausgezeichnet wurde Six Sigma wird heute weltweit von zahlreichen Gro unternehmen nicht nur in der Fertigungsindustrie sondern inzwischen auch im Dienstleistungssektor angewandt Viele dieser Unternehmen erwarten von ihren Lieferanten Nachweise ber Six Sigma Qualit t in den Produktionsprozessen Six Sigma 69 Im Produkt und Prozessentwicklungsbereich kommen abgewandelte DMAIC Prozesse zum Einsatz die unter dem Begriff Design for Six Sigma DFSS DMADV zusammengefasst werden Auch f r d
128. gen ebenso wie die Nachweisbarkeit des finanziellen Erfolges Zus tzlich ist im Rahmen der Projektauswahl auf Projektrealisierbarkeit innerhalb einer festgelegten Projektlaufzeit zu achten Erfolgsfaktor organisatorische Infrastruktur Eine unterst tzende Organisation die u a aus einer ausreichenden Anzahl an Belts besteht ist f r eine erfolgreiches Six Sigma Unternehmen zwingend notwendig Six Sigma 74 e Erfolgsfaktor kulturelle nderung Mehrj hrige Six Sigma Anwendung f hrt dazu dass sich der Fokus von reiner Kostenreduzierung hin zur Erh hung des Kundennutzens verschiebt e Erfolgsfaktor Projektmanagement F higkeiten der Belts Da die Six Sigma Methode u a auf erfolgreichem Projektmanagement beruht sind ausreichende Projektmanagement F higkeiten erforderlich um die verschiedensten Meilensteine und Zeitziele zu erreichen Erfolgsfaktor Verbindung zu Lieferanten Der Grund f r die Zusammenarbeit mit ma geblichen Lieferanten liegt darin dass sich die Verbesserungen in den Produkten und Prozessen der Lieferanten auf das Six Sigma Unternehmen bertragen Erfolgsfaktor Training der Belts in der Six Sigma Methode F r eine erfolgreiche Six Sigma Umsetzung ist es wichtig dass eine kritische Masse an ausreichend trainierten Mitarbeitern erreicht wird e Erfolgsfaktor Verbindung zur Personalplanung Es sind sowohl Anforderungen an das analytisch statistische Denkverm gen als auch an Soft Ski
129. h M nster Kritische Erfolgsfaktoren f r den Einsatz der Six Sigma Methode 2009 S 108 f ISBN 978 3 838 1 0086 9 Schmieder Matthias Aksel Mehmet Fragebogen fiir den Selbst Check Passt Six zu uns In QZ 5 2006 S 34 37 Schmieder Matthias Warum Six Sigma erfolgreich ist Analyse aktueller Studien S 39 64 in Praxis Six Sigma Fehler vermeiden Prozesse verbessern Kosten senken Hrsg Von Gundlach Carsten und Jochem Roland Diisseldorf 2008 Erhard Petzel Wolfgang Horn Six sigma Kosten Nutzen Analyse http www quality de cms component option com_kunena Itemid 84 catid 28 func view id 1 1724 limit 6 limitstart 6 9 Die quality Datenbank August 2006 gesichtet 26 Mai 2010 10 http www ephorie de six_sigma htm 11 http www qm infocenter de qm overview_basic asp task 4 amp basic_id 2373 18585 1 93 amp xid 26543 1 63662496683 Methods Time Measurement Die Arbeitsablauf Zeitanalyse AAZ engl methods time measurement daher abgekiirzt und auch im deutschen Sprachraum fast nur so gebraucht MTM ist eine Methode zur Analyse von Arbeitsabl ufen Sie geh rt zu den Systemen vorbestimmter Zeiten Geschichte Urspr nglich befasste sich der Amerikaner Frank Bunker Gilbreth um 1910 mit dem Thema des menschlichen Bewegungsablaufes Dies f hrte dann sp ter zu MTM und wurde um 1950 in Schweden und 1957 mit der Gr ndung der Schweizerischen MTM Vereinigung in der Schweiz erstmals in der Industrie
130. h pfungskette auf der ersten Fertigungs Produktionsstufe kostenoptimal zu steuern In der IT Softwareentwicklung wird unter dem Namen Kanban eine bestimmte Methode verstanden die zwar Prinzipien aus dem Ursprungs Kanban bernimmt sich aber in vielen Punkten stark von diesem unterscheidet siehe Kanban in der IT Historische Entwicklung Das urspr ngliche Kanban System wurde 1947 von Taiichi Ohno in der japanischen Toyota Motor Corporation entwickelt Ein Grund hierf r war die ungen gende Produktivit t des Unternehmens im Vergleich zu amerikanischen Konkurrenten Ohno beschrieb die Idee so Es m sste doch m glich sein den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt Prinzip zu organisieren das hei t ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware bestimmter Spezifikation und Menge die L cke wird bemerkt und wieder aufgef llt H Ebenso stellten die gestiegenen Erwartungen der Kunden an die Produktionsgeschwindigkeit und Lieferbereitschaft sowie die immer engeren Zuliefererbeziehungen zwischen den Unternehmen eine neue Situation dar f r die eine geeignete L sung gefunden werden musste Hohe und damit insbesondere auf einer r umlich beengten Insel wie Japan kostenintensive Lagerbest nde an Rohmaterial und Halbfertigmaterialien waren hierbei die Hauptprobleme Um diese Kosten zu minimieren wurde eine flexible und effiziente Fertigungssystematik gesucht Diese fand man im Kanban Verfahren welches bisherige g ngi
131. he Hilfe der USA und so mussten die japanischen Unternehmen mit bescheidenen Mitteln in den Weltmarkt einsteigen Geld f r neue Maschinen war nicht vorhanden also konzentrierte man sich auf die Verbesserung der organisatorischen Abl ufe Das TPS wurde ma geblich von den Ingenieuren Taiichi Ohno und Shigeo Shingo entwickelt s a Kaizen Ziel ist die Produktion im Kundentakt mit m glichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher Art im Produktionsprozess Die Information was in welcher Menge produziert werden soll wird vom nachgelagerten Bereich mittels Kanbankarten an den vorgelagerten Bereich weitergegeben Somit wird nur das produziert was gerade verbraucht wurde Das Ergebnis sind minimale Materialbest nde im Prozess Ein solcher Prozess kann nur zuverl ssig funktionieren wenn die Qualifikation der Mitarbeiter die Verf gbarkeit der Maschinen und die im Prozess erzeugten Zwischenprodukte sehr hohen Standards gen gen Schon sehr fr h hat Toyota die Qualit tsstrategien des US Amerikaners William Edwards Deming dessen Ideen in seinem Heimatland auf taube Ohren gesto en sind mit gro em Erfolg umgesetzt Toyota Produktionssystem 26 Die Elemente des Toyota Produktionssystems Po p O Produktion im Kundentakt Verschwendung eliminieren e Strategie Die Elemente des TOYOTA Produktionssystems e Eliminierung der Verschwendung im Produktionsprozess Methoden e Synchronisierung de
132. hen 1984 S 116 ISBN 3 446 14234 7 Ernst Michel Sozialgeschichte der industriellen Arbeit Knecht Frankfurt am Main 1948 S 164 Gertraude Mikl Horke Industrie und Arbeitssoziologie 3 Aufl Oldenbourg M nchen Wien 1995 S 148 Eugen Rosenstock Hussey Werkstattaussiedlung Unterschungen ber den Lebensraum des Industriearbeiters Springer Berlin 1922 In Ausz gen in Friedrich F rstenberg Hrsg Inustriesoziologie I Vorl ufer und Fr hzeit 1835 1934 Luchterhand Neuwied 1959 S 219ff Thomas Sandberg Work Organization and Autonomous Groups LiberF rlag Lund 1982 S 96ff Walther M ller Jentsch Arbeit und B rgerstatus Studien zur sozialen und industriellen Demokratie SV Verlag Wiesbaden 2008 S 217f James P Womack Daniel T Jones Daniel Roos Die zweite Revolution in der Automobilindustrie Campus Frankfurt am Main 1991 S 119f Christian Berggren Von Ford zu Volvo Automobilherstellung in Schweden Springer Berlin 1991 S 180f Womack James P Jones Daniel T Roos Daniel The Machinne that changed the World How Lean Production revulutionized the global Car Wars London Simon amp Schuster 2007 ISBN 978 1 8473 7055 6 S 101 103 Hans Matth fer Humanisierung der Arbeit und Produktivit t in der Industriegesellschaft Europ ische Verlagsanstalt K ln Frankfurt am Main 1978 S 175ff ISBN 978 3 43400 343 4 Hans Joachim Sperling Innovatiove Arweitsorganisation und intelligentes Partizipationsmanageme
133. hn in bedenklichem Umfang disponibel 3 Die Methoden zur Erm dungsmessung seien zu grob und oberfl chlich 4 Das System vereinzle den Arbeiter zerst re die Solidarit t und sei damit demokratiefeindlich In der Folge wurden der Einsatz von Stoppuhr und Pr mienlohn f r staatliche Fabriken in den USA 1916 verboten und blieben es bis 1949 Ein unn tzes Unterfangen wie man bei Gegnern und Bef rwortern fand da es sich dabei um die Verbannung einzelner Methoden handelte die das System selbst als Paradigma einmal in der Welt jedoch nicht mehr beseitigen Taylorismus konnte So wurde beispielsweise das w hrend des 2 Weltkriegs immer noch bestehende Verbot des Stoppuhreinsatzes in den amerikanischen R stungsbetrieben zum Ausl ser der Entwicklung von MTMP Bereits ehe der Hoxie Bericht erschien hatten deswegen die Arbeitsingenieure Industrial Engineering begonnen den Gewerkschaften von Taylor selbst vehement abgelehnte Mitspracherechte bei der Findung von Arbeitsnormen zuzugestehen In Deutschland wurde von Wissenschaftlern und Ingenieuren zwischen den beiden Weltkriegen f r Scientific Management geworben Angesichts der fatalen wirtschaftlichen Situation in der Kapital knapp war erhoffte man sich eine L sung in der Effizienzsteigerung die das System versprach Die negative Rezeption gr ndete sich hier viel mehr noch als in den USA in einer mangelhaften Umsetzung Den Rationalisierungsgewinn wollte man die in Verbin
134. hould put the first ones listed as many as fit reasonably on the actual cover and continue the rest onto adjacent pages If you publish or distribute Opaque copies of the Document numbering more than 100 you must either include a machine readable Transparent copy along with each Opaque copy or state in or with each Opaque copy a computer network location from which the general network using public has access to download using public standard network protocols a complete Transparent copy of the Document free of added material If you use the latter option you must take reasonably prudent steps when you begin distribution of Opaque copies in quantity to ensure that this Transparent copy will remain thus accessible at the stated location until at least one year after the last time you distribute an Opaque copy directly or through your agents or retailers of that edition to the public It is requested but not required that you contact the authors of the Document well before redistributing any large number of copies to give them a chance to provide you with an updated version of the Document 4 MODIFICATIONS You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above provided that you release the Modified Version under precisely this License with the Modified Version filling the role of the Document thus licensing distribution and modification of the Modified Version to whoever possesses a copy of it
135. hre in umfassender Weise und unter starker sozialwissenschaftlicher Begleitung umgesetzt Die radikalste Umsetzung des Gruppenkonzepts erfolgte im Montagewerk Uddevalla wo die einzelnen Teams f r die Montage ganzer Autos 9 zust ndig waren Die Schwedischen Konzepte stellten jedoch lediglich eine sehr umfangreiche Variante des Gruppenarbeit Arbeitsorganisation 10 Jobenlargement vor denen wesentliche Elemente der Mitarbeiterpartizipation fehlten und die sich auf Dauer nicht bew hrten Die deutsche Diskussion Im Rahmen des Forschungsprogramms der Bundesregierung Humanisierung des Arbeitslebens wurden ab 1974 in mehreren Betriebsprojekten unter Einbeziehung von Gewerkschaften und Arbeitgeberverb nden neue Formen der Arbeitsorganisation insbesondere Gruppenarbeit erprobt Der damalige Forschungsminister Hans Matth fer war einer der Promotorem dieses Progammsl Von diesem Aktionsprogramm ging allerdings keine Breitenwirkung aus Die seit Mitte der 1970er Jahre ansteigende Arbeitslosigkeit verschob die Priorit ten von humanen auf sichere Arbeitspl tze Es war insbesondere die Untersuchung von Womack et al ber die Arbeitsorganisation bei Toyota die in den 1990er Jahren in Deutschland die Diskussion ber Gruppenarbeit neu belebte Von einer zweiten Japan Welle mit der Lean Management Debatte seit Anfang der neunziger Jahre ist in einem sozialwissenschaftlichen Trend Report die Rede
136. ich erledigt Der REFA Verband definiert Gruppenarbeit wie folgt Bei Gruppenarbeit wird die Arbeitsaufgabe eines Arbeitssystems teilweise oder ganz durch mehrere Arbeitspersonen erf llt Gruppenarbeit im engeren Sinn liegt vor wenn bei einem oder mehreren Ablaufabschnitten gleichzeitig mehrere Menschen am selben Arbeitsgegenstand d l tm dieser Definition wird nicht zwischen Gruppenarbeit und Arbeit in Gruppen zusammenwirken unterschieden Es fehlt das Kriterium der eigenverantwortlichen autonomen Aufgabenverteilung ohne eine direkte F hrung durch Vorgesetzte Erst die Partizipation der Gruppenmitglieder in der Zuweisung der einzelnen Aufgaben zeichnet die Gruppenarbeit im hier definierten Sinne aus H ufig wird Gruppenarbeit auch mit Teamarbeit gleichgesetzt Doch dieser Begriff ist nicht trennscharf weil er auch f r projektbezogene und fach bergreifende gruppenf rmige Zusammenarbeit benutzt wird Geschichte Die zunehmende Zerlegung der Arbeitsvollz ge im Zuge der Rationalisierung industrieller Produktionsprozesse unter Anderem durch Taylorismus und Fordismus rief in der ersten H lfte des 20 Jahrhunderts Kritik an der seelenlosen Fabrikarbeit hervor und lenkte die Aufmerksamkeit auf emotionale und motivationale Aspekte der Arbeit in der Massenproduktion Der Sozialhistoriker Ernst Michel konstatierte dass sich die fr here Arbeiterfrage 3 zum sozialen Problem der industriellen Arbeit schlechthin en
137. icht in der Autorenliste erscheinen Durch eine noch vorhandene technische Einschr nkung werden die Lizenzinformationen f r Bilder und Grafiken daher nicht angezeigt An der Behebung dieser Einschr nkung wird gearbeitet Das PDF ist daher nur f r den privaten Gebrauch bestimmt Eine Weiterverbreitung kann eine Urheberrechtsverletzung bedeuten Creative Commons Attribution ShareAlike 3 0 Unported Deed Diese Commons Deed ist lediglich eine vereinfachte Zusammenfassung des rechtsverbindlichen Lizenzvertrages http de wikipedia org wiki Wikipedia Lizenzbestimmungen_Commons_Attribution ShareAlike_3 0_Unported in allgemeinverst ndlicher Sprache Sie d rfen das Werk bzw den Inhalt vervielf ltigen verbreiten und ffentlich zug nglich machen Abwandlungen und Bearbeitungen des Werkes bzw Inhaltes anfertigen Zu den folgenden Bedingungen Namensnennung Sie m ssen den Namen des Autors Rechteinhabers in der von ihm festgelegten Weise nennen Weitergabe unter gleichen Bedingungen Wenn Sie das lizenzierte Werk bzw den lizenzierten Inhalt bearbeiten abwandeln oder in anderer Weise erkennbar als Grundlage f r eigenes Schaffen verwenden d rfen Sie die daraufhin neu entstandenen Werke bzw Inhalte nur unter Verwendung von Lizenzbedingungen weitergeben die mit denen dieses Lizenzvertrages identisch vergleichbar oder kompatibel sind Wobei gilt 4 Verzichtserkl rung Jede der vorgenannten Bedingungen kann aufgehoben werden
138. ie wiederum f r die beste Qualit t der Produkte garantieren sollen Es gilt also die stetige Verbesserung in alle Bereiche zu tragen Kaizen Vertreter Vertreter des Kaizen Konzepts sind vor allem industrielle Unternehmungen vorwiegend aus der Automobilindustrie Weniger Anwendung findet Kaizen in Werkstattbetrieben auf Baustellen oder in Einzelbetrieben was nicht bedeutet dass es dort nicht anwendbar ist Siehe auch e Six Sigma e Lean Development e Kanban e Toyota Produktionssystem e Kontinuierlicher Verbesserungsprozess e Schlankes Management e Kaizen Costing e Neuerervorschlag Literatur e Imai Masaaki Kaizen Der Schl ssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb Ullstein Frankfurt M 1986 ISBN 978 3 7844 7287 4 e Imai Masaaki Gemba Kaizen Permanente Qualitdtsverbesserung Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz Wirtschaftsverlag Langen Miiller Herbig 1997 ISBN 3 7844 7362 8 e Hanebuth D 2002 Rethinking Kaizen An empirical approach to the employee perspective In J Felfe Ed Organizational Development and Leadership Vol 11 pp 59 85 Frankfurt Peter Lang e Georg Kraus Christel Becker Kolle Thomas Fischer Handbuch Change Management Steuerung von Ver nderungsprozessen in Organisationen Einflussfaktoren und beteiligte Konzepte Instrumente und Methoden Cornelsen Verlag 2006 ISBN 978 3 5892 3635 0 e Menzel Frank 2009 Produktionsoptimierung mit KVP der kontinui
139. ieder unter starker Einbindung des Werkers Gemba Check der im Kleinen realisierte Prozessablauf und seine Resultate werden sorgf ltig berpr ft und bei Erfolg f r die Umsetzung auf breiter Front als Standard freigegeben Act in der Phase Act wird dieser neue Standard auf breiter Front eingef hrt festgeschrieben und regelm ig auf Einhaltung berpr ft Audits Hier handelt es sich tats chlich um eine gro e Aktion die im Einzelfall umfangreiche organisatorische Aktivit ten z B nderung von Arbeitspl nen NC Programmen Stammdaten die Durchf hrung von Schulungen Anpassung von Aufbau und Ablauforganisation sowie erhebliche Investitionen an allen vergleichbaren Arbeitspl tzen in allen Werken umfassen kann Die Verbesserung dieses Standards beginnt wiederum mit der Phase Plan Demingkreis 40 Anwendung Der PDCA Zyklus beschreibt die Phasen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP KVP ist die Grundlage aller Qualit tsmanagement Systeme Damit wird im Unternehmen eine stetige Verbesserung der Prozesse und Abl ufe verfolgt mit dem Ziel die Effizienz Kunden und Mitarbeiterzufriedenheit des Unternehmens zu verbessern In Industrieunternehmen und im Dienstleistungssektor geh rt er zu den Standardverfahren KVP und PDCA Zyklus sind grundlegende Bestandteile der Normen ISO 9001 und ISO 27001 Information technology Security techniques Information security management systems requirements spe
140. im Unternehmen Diese Manager sind zugleich h ufig auch die Prozesseigner Process Owner f r den zu verbessernden Prozess Der Black Belt ist ebenfalls auf Vollzeitbasis als Verbesserungsexperte t tig er bernimmt Projektmanagementaufgaben und hat eingehende Kenntnisse in der Anwendung der verschiedenen Six Sigma Methoden Die Rollenbeschreibung von Black Belts sieht die Durchf hrung von vier Verbesserungsprojekten pro Jahr mit einer resultierenden Kostenersparnis von jeweils 200 000 EUR vor je nach Gr e des Unternehmens sowie die bergeordnete Begleitung von etwa vier weiteren Projekten Der Green Belt ist im mittleren Management angesiedelt dies sind Ingenieure Eink ufer Planer oder Meister die als Teammitglieder an Projekten teilnehmen oder auch selbst unter Berichterstattung an einen Black Belt kleinere Projekte leiten BI Diese 2 Einer allgemeinen Richtlinie zufolge in vielen B chern zitiert sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein Black Belt aktiv sein 1 BB Regel Ein Master Black Belt soll etwa 20 erfahrene Black Belts betreuen Auf jeden Black Belt kommen dann wiederum etwa 20 Green Belts 3 Die Six Sigma Toolbox Im Rahmen der DMAIC Phasen findet eine Vielfalt von Qualit tstechniken Anwendung die Six Sigma von der bestehenden Qualit tsmanagement Praxis bernommen hat Die folgende Tabelle 4 stellt eine Ubersicht dar Six Sigma 70
141. imal zu unterst tzen und alle Ressourcen effizient auszunutzen Das Fluss Prinzip umsetzen Eines der wichtigsten Gestaltungsprinzipien des Lean Managements ist der kontinuierliche und gegl ttete Ablauf der Produktion das Fluss Prinzip In vielen Organisationen wird in den Abteilungsgrenzen optimiert werden Linien und Zellen mit h chster Produktivit t gefahren doch f hrt diese funktionsorientierte Denkweise nicht unbedingt zum Optimum Schaut man aus der Produktsicht auf den Produktionsprozess stellt man die vielen Stopps in Form von Zwischenlagern und Pufferbest nden fest Aus dem Blickwinkel des Lean Managements sind hier vielfach erhebliche Verbesserungspotenziale verborgen die auch eine gro e Auswirkung auf die Effizienz des gesamten Wertstroms haben Wenn es gelingt Engp sse zu beseitigen die Produktion zu harmonisieren und auf den Wertstrom auszurichten und m glichst kleine Lose kontinuierlich flie en zu lassen dann ist eine wesentliche Voraussetzung daf r geschaffen die Fertigung flexibel auftragsbezogen und effizient zu steuern Lean Management 16 Das Pull Prinzip einf hren In vielen Unternehmen wird nach der Ma gabe der maximalen Maschinenauslastung produziert Doch wenn das Unternehmen auf den Kunden ausgerichtet ist und der Wertstrom nach dem Fluss Prinzip organisiert wird muss erst dann produziert werden wenn der Kunde bestellt oder die Best nde ein Minimum erreicht haben Diese Bestellpunkte bilden
142. in m ssen e Es eignen sich besonders Produkte mit hohem Wertanteil und hoher mengenm iger Vorhersagegenauigkeit geringen Nachfrageschwankungen AB XY Artikel und niedrigem Anteil an Sonderw nschen Eine gro e Variantenvielfalt Einzelfertigung oder h ufige Produkt nderungen k nnen f r die Kanban Systematik hingegen problematisch werden und sind daher weniger gut geeignet e Im Fertigungsbereich sind nur Produktionsst tten geeignet die sich durch relativ konstante und niedrige R stzeiten qualifiziertes Personal sowie ausreichende und relativ flexibel disponierbare Kapazit ten auszeichnen e Wenn Kanban zur Steuerung des externen Einkaufes verwendet werden soll sind sowohl die Eignung der Zulieferer zu hoher Liefertreue als auch eine gleich bleibend hohe Qualit t ausschlaggebend Sind die Voraussetzungen und die Kriterien nicht erf llt ergeben sich Probleme die das Scheitern einer Einf hrung des Kanban Systems zur Folge haben k nnen Daher ist es von eminenter Wichtigkeit diese Punkte im Vorfeld kritisch zu begutachten und bei Bedarf nderungen in den Abl ufen vorzunehmen Kanban 54 Einsatzgebiete Das System l sst sich sehr gut bei einstufiger Produktionstiefe Endproduktfertigung zur Versorgung der Fertigungseinrichtungen mit Teilen aus dem Lager einsetzen Eine Reduzierung des Lagerbestands ist dann allein damit aber nicht m glich Kanban l sst sich generell in den meisten Fertigungsbereichen einset
143. in the collection provided that you follow the rules of this License for verbatim copying of each of the documents in all other respects You may extract a single document from such a collection and distribute it individually under this License provided you insert a copy of this License into the extracted document and follow this License in all other respects regarding verbatim copying of that document 7 AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS A compilation of the Document or its derivatives with other separate and independent documents or works in or on a volume of a storage or distribution medium is called an aggregate if the copyright resulting from the compilation is not used to limit the legal rights of the compilation s users beyond what the individual works permit When the Document is included in an aggregate this License does not apply to the other works in the aggregate which are not themselves derivative works of the Document If the Cover Text requirement of section 3 is applicable to these copies of the Document then if the Document is less than one half of the entire aggregate the Document s Cover Texts may be placed on covers that bracket the Document within the aggregate or the electronic equivalent of covers if the Document is in electronic form Otherwise they must appear on printed covers that bracket the whole aggregate 8 TRANSLATION Translation is considered a kind of modification so you may distribute translations of the D
144. includes new front matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and contain no material copied from the Document you may at your option designate some or all of these sections as invariant To do this add their titles to the list of Invariant Sections in the Modified Version s license notice These titles must be distinct from any other section titles You may add a section Entitled Endorsements provided it contains nothing but endorsements of your Modified Version by various parties for example statements of peer review or that the text has been approved by an organization as the authoritative definition of a standard You may add a passage of up to five words as a Front Cover Text and a passage of up to 25 words as a Back Cover Text to the end of the list of Cover Texts in the Modified Version Only one passage of Front Cover Text and one of Back Cover Text may be added by or through arrangements made by any one entity If the Document already includes a cover text for the same cover previously added by you or by arrangement made by the same entity you are acting on behalf of you may not add another but you may replace the old one on explicit permission from the previous publisher that added the old one The author s and publisher s of the Document do not by this License give permission to use their names for publicity for or to assert or imply endorsement of any Modified Version 5 COMBINING DOCUMENTS You may combine
145. inen Blick erkennen kann ob sie eingehalten werden Sowohl die Mitarbeiter wie auch die verantwortlichen F hrungskr fte m ssen sofort erkennen k nnen ob der Prozessstandard eingehalten wird oder nicht Hier verwendet Toyota das Prinzip der Visualisierung Standardabweichungen m ssen direkt ins Auge stechen Beispielsweise werden Ablagepl tze f r Instandhaltungswerkzeug mit dessen Umriss gekennzeichnet Liegt das Werkzeug nicht am Platz ist aufgrund dessen Umriss sofort klar welches Werkzeug hier liegen sollte Um die dauerhafte Einhaltung der Standards sicherzustellen m ssen diese auditiert werden An der Auditierung beteiligen sich die F hrungskr fte aller Hierarchieebenen Daf r ist ein detaillierter Auditierungsplan zu erstellen aus dem ersichtlich ist wer wann welches Audit durchf hrt Der Auditierungsvorgang wird von den Mitarbeitern nicht als Kontrolle empfunden da sie mit ihren Standardarbeitsbl ttern selbst die Richtwerte definieren weshalb das Interesse des Managements an der Einhaltung der Prozessstandards eher als positiv empfunden wird Toyota baut auf Standards welche aber st ndig durch die Mitarbeiter verbessert werden m ssen kaizen Dadurch ist es Toyota m glich eine Abwechslung zu monotonen standardisierten Abl ufen anzubieten Toyota Produktionssystem 29 Vermeidung von Fehlern Bei minimalen Materialbest nden im Prozess ist es unabdingbar dass nur Gut Teile an den nachgelagerten Bereich weite
146. iner OEE des Gesamtsystems von 0 9 x 0 9 x 0 9 0 73 e Bei mehreren mit Pufferung verketteten Anlagen kann die korrekte GAE Erfassung nur IT technisch mit mehreren Messstellen durchgef hrt werden Jede einzelne Messstelle ben tigt zus tzlich zu den Standardst rgr nden noch die St rkategorien Stau und Abriss um vor bzw nachgelagerte St rungen von Produktionsanlagen identifizieren zu k nnen e Die Ermittlung der GAE verursacht gerade in der Anfangszeit einen hohen Aufwand einerseits durch die Schulung der Mitarbeiter und andererseits in der Gewinnung von unverf lschten Daten e Die GAE kann nicht dazu dienen die Leistung der Mitarbeiter zu messen Sie dient zur Ermittlung und Messung von Anlagenverlusten die anschlie end durch entsprechende Ursachenanalysen und Ma nahmen beseitigt werden k nnen Abgrenzungen Die GAE ist nicht gleichzusetzen mit anderen Kennzahlen die blicherweise in der Produktion oder Instandhaltung erfasst werden wie z B e Technische Verf gbarkeit Literaturangaben Eigenst ndige OEE Literatur e Koch Arno OEE f r das Produktionsteam Das vollst ndige OEE Benutzerhandbuch oder wie Sie die verborgene Maschine entdecken Ansbach CETPM Publishing 2008 ISBN 978 3940775047 e May Constantin Koch Arno Overall Equipment Effectiveness OEE Werkzeug zur Produktivit tssteigerung erschienen in Zeitschrift der Unternehmensberatung ZUB H 6 2008 S 245 250 Downloadbar beim Centre of
147. instrumentelle Funktion besitzen wie etwa Ranglisten oder Noten Handlungen die mit instrumenteller Absicht durchgef hrt werden um eine von der Handlung separierbare Konsequenz zu erlangen zielen auf Sicherheit und Anerkennung in unserer Gesellschaft Extrinsische Motivatoren die in den Handlungsablauf einer eigentlich intrinsisch motivierten T tigkeit eingef hrt werden unterminieren das Gef hl der Selbstbestimmung Nach Edward L Deci und Richard M Ryan Intrinsische und extrinsische Motivation schlie en sich nicht grunds tzlich aus und k nnen zugleich in derselben T tigkeit wirken Allerdings sind beide nicht einfach kumulierbar Extrinsische Motivation die beispielsweise durch k nstliche Anreize eine vorhandene intrinsische Motivation teilweise oder ganz verdr ngt und die Wertigkeit der Handlungsfolgen durch den sogenannten Korrumpierungseffekt verschiebt stellt h ufig auf lange Sicht das dominante Antriebskonzept f r die Psyche des Menschen dar Die Ursache daf r liegt in den Strukturen unserer Leistungsgesellschaft welche vorhandene intrinsische Motivation oft durch mitunter sch dliche extrinsische Anreize nicht zur Geltung kommen l sst Motivation 85 Ein anderes Beispiel f r eine spezifische Form intrinsischer Motivation ist die Neugiermotivation welche gerade f r die Entwicklungspsychologie eine besondere Rolle spielt Gelingt es p dagogisch die angeborene Neugier des Menschen bis in das Erwa
148. itens einiger f hrender Mathematiker und Physiker kritisiert Die Methodik versuche vor allem durch den Gebrauch scheinbar kompetent wirkender Fachw rter Unternehmen von ihren Konzepten zu berzeugen welche jedoch auf unzureichend berpr ften Modellen basieren und teilweise sogar grundlegenden Gesetzen der Statistik widersprechen 9 Literatur Frank Bornh ft Norbert Faulhaber Lean Six Sigma erfolgreich implementieren Frankfurt School Verlag 2010 Auflage 2 erweitert und aktualisiert ISBN 978 3 937519 60 9 J Moormann D Heckl H Lamberti Hrsg Six Sigma in der Finanzbranche Auflage 3 vollst ndig neu erstellte Auflage Frankfurt School Verlag 2009 ISBN 978 3 937519 13 5 Stephan Lunau Hrsg Olin Roenpage Christian Staudter Renata Meran und andere Six Sigma Lean Toolset Verbesserungsprojekte erfolgreich durchf hren 2 berarbeitete Auflage 2007 Springer ISBN 978 3 540 46054 1 Stephan Lunau Hrsg Olin Roenpage Christian Staudter Renata Meran und andere Design for Six Sigma Lean Toolset Innovationen erfolgreich realisieren 1 Auflage 2007 Springer ISBN 978 3 540 697 14 5 Suzanne Birkmayer Robert Dannenmaier Sabine Matlasek Wolfgang Weibert six sigma toolkit Der DMAIC Zyklus in 15 Schritten Die wichtigsten Werkzeuge in kompakter Form ifss institute for six sigma 2009 ISBN 978 3 200 00924 0 Markus H Dahm Christoph Haindl Lean Management Six Sigma Qualit t und Wirtschaftlichkeit in
149. iv Die Forderung nach st ndiger Verbesserung steht dazu im Widerspruch Kontinuierliche Verbesserung ben tigt also st ndigen Einsatz und Kommunikation sonst werden Ergebnisse nicht umgesetzt und der gesamte Verbesserungsprozess schl ft ein F r KVP muss gezielt Zeit und Geld bereitgestellt und Energie investiert werden KVP f rdert Flexibilit t ein wichtiges Qualit tsmerkmal um sich den ver ndernden M rkten anpassen zu k nnen Eine Organisation wandelt sich nur wenn es daf r einen u eren Anlass gibt oder eben wie in KVP durch eine innere Haltung kontinuierlich Wenn die Organisation nicht erkennt dass sich die Bedingungen im Umfeld ver ndern und wie dann kann sie ihre Aufgabe nicht mehr erf llen und stirbt fr her oder sp ter Praktische Ergebnisse Ergebnisse von KVP lassen sich wie folgt darstellen Durch den KVP werden e Ressourcen und Synergien entdeckt e Arbeitsabl ufe und Prozesse optimiert e Produkte und Kundenzufriedenheit verbessert e Verschwendung reduziert und Kosten verringert e F higkeiten Kreativit t und Engagement der Mitarbeiter geweckt Teamarbeit Unternehmenskultur verbessert sowie e der Leistungsdruck verringert Siehe auch e Qualit tsmanagement e Gesch ftsprozessoptimierung e Umweltmanagement e Arbeitsschutz e Kaizen e Betriebliches Vorschlagswesen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 25 Literatur Hoffmann Thomas Balbierz Silke Das KVP Arbeitsbuch f
150. ivationsforschung kombiniert z B Engagement Anstrengungsbereitschaft Beharrlichkeit oder Zielsetzung als nicht soziale Motive Dieses wegen seiner Untergliederung in Kernfacetten und Randfacetten der Leistungsmotivation auch als Zwiebelringmodell der Leistungsmotivation bezeichnete Verst ndnis findet seine Praxisentsprechung in dem Leistungsmotivationsinventar LMI Schuler amp Prochaska 2000 resp dem englischsprachigen Achievement Motivation Inventory AMI von Schuler Thornton Frintrup amp Mueller Hanson 2003 Beide Verfahren unterscheiden die nachfolgenden Messbereiche e Beharrlichkeit e Furchtlosigkeit e Schwierigkeitspriferenz Dominanz e Internalit t e Selbstst ndigkeit Engagement e Kompensatorische Anstrengung Selbstkontrolle Erfolgszuversicht Leistungsstolz e Statusorientierung e Flexibilit t Lernbereitschaft e Wettbewerbsorientierung e Flow Zielsetzung Motivation Emotion und Gef hl Der Begriff Gef hl bezeichnet nach Lammers die subjektiv wahrgenommene Seite einer Emotion Beispielsweise kann sich jemand minderwertig f hlen weil er von der Emotion Angst betroffen ist Eine Motivation kann man auch als Zustand umschreiben in dem ein Ziel bewusst oder unbewusst angestrebt wird Eine Emotion hingegen ist ein Zustand der sich einstellt wenn motivspezifische Ziele erreicht oder frustriert werden Mit anderen Worten Emotionen begleiten die Befriedigung und Frustration von Motiven und w
151. ki vr WikipediaMaster Wiska Bodo Wizzar Wohlgemuth Yotwen YourEyesOnly Zbik 323 anonyme Bearbeitungen Just in time Produktion Quelle http de wikipedia org w index php oldid 76839080 Bearbeiter Kanban Quelle http de wikipedia org w index php oldid 77795597 Bearbeiter Aka Alcibiades AlexR Amanol Andreas aus Hamburg in Berlin Angeleyez Arne roock Astrobeamer Bdk Bernd Brincken Blomike BobMa Centipede Chiccodoro ChristophDemmer Cloud9 Cocker68 DerHexer Diba Edick Ephraim33 FrogThomas Frustig Harro von Wuff Holodoc Horstbert JuTa JuergenL Karl Gruber Knollebuur Kolja21 Komischn LKD Leider LepoRello Mannerheim Martin Bahmann Meisterkoch Mijobe Millbart Mkill Mmwiki Mose Mps Nolispanmo Northsea Nyks Oratio Pendulin Philipp Wetzlar Pittimann Pomponius Reinhard Kraasch Reiwolff RonaldoDerErste Roterraecher Seewolf Sir Snc Stern Tasma3197 Thogo Tiha Till niermann Tischlampe Tobi B Troptard T njes UlrichJ Umweltschiitzen Uwe Gille VanGore Wiki vr Wildtierreservat Woesph Yotwen YourEyesOnly 206 anonyme Bearbeitungen Conwip Quelle http de wikipedia org w index php oldid 77986130 Bearbeiter Baumfreund FFM Crazy 1880 Gatm JARU Mef ellingen Millbart Muck31 Redf0x Reiwolff Yotwen 7 anonyme Bearbeitungen Single Minute Exchange of Die Quelle http de wikipedia org w index php oldid 79054744 Bearbeiter Boobarkee ChristophDemmer Degotec Dreaven3 Harro von Wu
152. l In vielen Betrieben ergriff das Management die Initiative zur Einf hrung von Gruppenarbeit auf welche die Gewerkschaften zun chst z gerlich reagierten Inzwischen haben Gewerkschaften und Arbeitgeberverb nde Rahmentarifvertr ge und Betriebsr te und Unternehmensleitungen Betriebsvereinbarungen ber Gruppenarbeit abgeschlossen Die im Rahmen des Modellprojekts Auto 5000 von Volkswagen mit der IG Metall abgeschlossenen Vertr ge sehen unter Anderem die fl chendeckende Einrichtung von Gruppenarbeit mit einem hohen Niveau der Gruppenselbstorganisation vor Strukturelle Voraussetzungen f r Gruppenarbeit Gruppenarbeit bew hrt sich in der Praxis oft nicht auf Dauer schl ft Durchf hrungsautonomie ein schleift sich ab oder erreicht nicht die erwartete Produktivit t Aus Qualifikationsstruktur Aufgabenvollst ndigkeit der Perspektive des Lean Production wird das damit begr ndet dass pereerear Gruppenarbeit nur ein Element des Lean Production ist und bei as unzureichender Umsetzung der brigen auch Gruppenarbeit nicht zum Planungsautonomie Erfolg f hren kann Unabh ngig davon wurde im Lauf der Zeit herausgearbeitet dass erfolgreiche Gruppenarbeit an spezifische Kommunikationsm glichkeifern rsonalkontinuit t Auspr gungen in der Arbeitsorganisation gebunden ist Fehlen die Schema zur Beurteilung der kann Gruppenarbeit nicht erfolgreich sein Diese sind Gruppenarbeitstaugli
153. l Roos Daniel The machine that changed the world the story of lean production Toyota s secret weapon in the global car wars that is revolutionizing world industry London Simon amp Schuster 2007 ISBN 978 1 8473 7055 6 3 Pfeiffer Werner Wei Enno Lean Management Grundlagen der F hrung und Organisation lernender Unternehmen Berlin E Schmidt 1992 ISBN 3 503 03678 4 4 Graf G tz Glatz Organisation gestalten Beltz Verlag 2001 ISBN 3 407 36382 6 5 v Eckardstein et al Hsg Management Sch ffer Poeschel 1999 Schlanke Produktion 19 Schlanke Produktion Die englischen Begriffe lean production und lean manufacturing wurden als Schlanke Produktion im deutschen Sprachraum popul r Man versteht darunter urspr nglich die von Womack Jones Roos in deren so genannter MIT Studie bei japanischen Automobilherstellern vorgefundene Produktionsorganisation welche der in den USA und Europa zu der Zeit 1980er Jahre vorherrschenden von ihnen so genannten gepufferten Produktion buffered production entgegengesetzt wurde Shah und Ward 2007 verstehen unabh ngig von dieser auf die damalige japanische Situation bezogene Vorstellung schlanke Produktion allgemein als integriertes soziotechnisches System dessen Kernzielsetzung die Beseitigung von Verschwendung ist indem gleichzeitig lieferantenseitige kundenseitige und interne Schwankungen reduziert oder minimiert werden Teilbereich des Lean Management
154. l blichen Experten abgesehen den Unternehmern und Propagandisten der Wissenschaftlichen Betriebsf hrung das Verst ndnis f r die damit verursachten allgemeinen menschlichen und sozialen Problem fehle die sie nach sich 18 zieht Die Hoxie Kommission schlug als pragmatische L sung vor die Methoden zu bernehmen damit Taylorismus 11 Ungenauigkeit durch Kenntnis ersetzen und systematisch darauf wirken Verschwendung Neudeutsch Muda zu vermeiden Den Gewerkschaften wies sie die Aufgabe zu die Arbeiterschaft vor einen Missbrauch der Methoden des Scientific Management zu sch tzen Im Wesentlichen deswegen sind in Deutschland in alle Leitungsgremien des REFA Vertreter der Arbeitgeber sowie der Gewerkschaften parit tisch berufen und ist die REFA Methodenlehre mit den Tarifparteien abgestimmt In den Aussagen vor der Hoxie Kommission versuchte Taylor selbst sein System wie folgt auf zwei Punkte zu reduzieren 1 Eine geistige Umw lzung die Leitung und Arbeiter zu Freunden macht 2 die wissenschaftliche Untersuchung aller Elemente des Unternehmens 19 Literatur Taylor Frederick W Shop Management In Transactions American Society of Mechanical engineers Bd XXVIII 1903 S 1337 1480 Deutsch Die Betriebsleitung insbesondere der Werkst tten Berlin Springer 2007 Nachdruck der 3 vermehrten Aufl Berlin 1914 2 unver nd Neudr 1919 ISBN 3540721479 Taylor Frederick W The principles
155. lls wie Kommunikationsf higkeit Teamf higkeit und F hrungsf higkeit bei den Belts vorauszusetzen Projektscope von Six Sigma Projekten Die Anwendung erfolgt ausschlie lich in Form von Six Sigma Projekten Die Resultate eines Six Sigma Programms sind vom Ergebnis der einzelnen Projekte abh ngig Daher m ssen der Auswahl und der konkreten Projektarbeit besondere Beachtung geschenkt werden Die direkte Verantwortung f r die Projektergebnisse liegt beim Prozesseigner Aufgrund dessen ist eine sorgf ltige Projektauswahl entscheidend Folgende Erfolgsregeln faktoren f r die Projekte k nnen genannt werden e Projektlaufzeit 3 bis 6 Monate e Projektvolumen bei gro en Unternehmen im Durchschnitt 250 000 bei mittelst ndischen Unternehmen im Durchschnitt 100 000 e Projektrahmen thematisch und organisatorisch abgrenzbar Aus einer Befragung geht folgende Rangliste f r die Auswahlkriterien von Six Sigma Projekten hervor e J hrliche Kosteneinsparung 68 e Prozessfehlerh ufigkeit 66 e Kundenzufriedenheit 44 e Wiederholender Ablauf 34 e Begrenzter Umfang 28 Einer der h ufigsten Gr nde bei Fehlschl gen von Six Sigma Projekten ist die Auswahl der falschen Projekte Gerade bei den ersten Projekten bei der Einf hrung von Six Sigma entscheidet der Projekterfolg ber den Erfolg der Einf hrung von Six Sigma Six Sigma 75 Kritik an Six Sigma In letzter Zeit wurde die Six Sigma Methodik se
156. m Vorsitzenden des Sonderausschusses des Repr sentantenhauses William B Willson und von der Hoxie Kommission wurde dies ausf hrlich thematisiert Der Arbeiter w rde zu monotoner Routine verurteilt Denken Initiative Arbeitsbefriedigung und freude w rden ihm verweigert er intellektuell unterdr ckt gar gesch digt Individualit t und erfinderischer Geist w rden zerst rt Die Unfallgefahren erh hten sich die Gesundheit w rde unterminiert die Zeitspanne der Erwerbsf higkeit vermindert Die dem Arbeitgeber mit dem Arbeitsb ro bergebene Macht w rde skrupellos ausgenutzt werden so die wesentlichen Vorw rfe vor der Kommission Diese Vorw rfe werden im Laufe der Zeit ausgedehnt und verallgemeinert Von immer gr erer Aufsplitterung der Arbeit ist die Rede minimalisierten Anforderungen Die Einf hrung von EDV Systemen mit Datenbanken und Suchfunktionen taylorisiert die B roarbeit und die des Konstruktionsingenieurs dessen Wissen in eine Maschine verlagert wird So f hre der Taylorismus zur Polarisierung der Besch ftigten in einige wenige qualifizierte und viele gering qualifizierte Taylor selbst reagierte auf solche Vorw rfe im Wesentlichen mit folgenden Argumenten e Auch ein Chirurg sei sorgf ltigst ausgebildet und kleinlich im Gebrauch seiner Instrumente unterwiesen In der Folge brauche er alte Dinge nicht neu zu erfinden sondern k nne sich auf eine wirkliche Bereicherung des Allgemeinwissen kon
157. menh nge Schnittstellen Nebenwirkungen L sungsideen sammeln z B Brainstorming L sungsideen bewerten und entscheiden Ma nahmen ableiten Aufwand und Ertrag bewerten vo na Wat FP WN Ergebnispr sentation vor dem Entscheidungsgremium 10 Ma nahmen vereinbaren Wer tut was bis wann und Ressourcen kl ren 11 Ma nahmen umsetzen 12 Erfolg pr fen Die einzelnen Schritte k nnen auch den einzelnen Phasen des Demingkreises PDCA Zyklus zugeordnet werden Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 24 Kontinuierliche Verbesserung in der DIN EN ISO 9001 Eine Organisation welche ein Qualit ts Zertifikat nach ISO 9001 erhalten will muss unter anderem erkl ren welche organisatorischen Ma nahmen sie festgelegt hat damit Kontinuierliche Verbesserung gezielt und regelm ig stattfindet Die Durchf hrung dieser Ma nahmen und die Ergebnisse sind zu berwachen und zu dokumentieren Dar ber hinaus hat die Organisation nachzuweisen wie sie bei festgestellten M ngeln daf r sorgt dass sich diese nicht wiederholen KVP ist ausdr cklicher obligatorischer Bestandteil im normgerechten Qualit tsmanagement f r alle Unternehmensbereiche Vertrieb Auftragsabwicklung Einkauf Entwicklung etc KVP betrifft aber auch das Managementsystem selbst Organisationstheoretische Sicht Aus systemischer Sicht sind Organisationen immer bestrebt stabil zu bleiben sie haben ein Beharrungsverm gen sind strukturkonservat
158. ment Vol 10 1998 No 2 S Reiss Who Am I The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities New York 2000 S Reiss Multifaceted Nature of Intrinsic Motivation The Theory of 16 Basic Desires In Review of General Psychology Vol 8 2004 No 3 F Rheinberg Motivation 6 Auflage Kohlhammer Stuttgart 2006 ISBN 3 17 019588 3 H Schuler M Prochaska Entwicklung und Konstruktvalidierung eines berufsbezogenen Leistungsmotivationstests In Diagnostica 46 2 2000 S 61 72 R M Steers The Future of Work Motivation Theory In Academy of Management Review Vol 19 2004 No 3 J P Tangney R F Baumeister A L Boone High Self Regulation Predicts Good Adjustment Less Pathology Better Grades and Interpersonal Success In Journal of Personality Vol 72 2004 No 2 T D Wall et al Herzberg s Two Factor Theory of Job Attitudes A critical Evaluation And Some Fresh Evidence In Industrial Relations Journal Vol 1 2007 No 3 Motivation 92 Weblinks e Manfred Spitzer Lernen und Motivation 30 Vortrag Referenzen 1 R M Steers The Future of Work Motivation Theory In Academy of Management Review Vol 19 2004 No 3 2 McDougall W An Introduction to Social Psychology Boston 1921 3 D G Myers Psychology New York 2004 4 R J Clay A Validation Study of Maslow s Herarchy of Needs Theory Research Report 1977 D A Ondrack Defense Mechanisms and the Herzberg Theo
159. mmt die Motivationsforschung eine pragmatische Wende hin zur L sung konkreter menschlicher Probleme in der Psychologie und im Management Beispielsweise haben June Tangney und Co Autoren herausgefunden dass Menschen mit berdurchschnittlichen Selbstregulierungs oder Umsetzungskompetenzen weniger unter Stress leiden ein h heres Selbstvertrauen besitzen und seltener von Ess St rungen oder berh htem Alkohol und Drogenkonsum betroffen sind ihre pers nlichen Beziehungen sind besser und sie sind auch beruflich erfolgreicher Es scheint also ein interessantes Forschungsfeld zu sein das viele Forscher anziehen d rfte Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation John Barbuto und Richard Scholl untersuchten die bedeutendsten Motivationstheorien seit Abraham Maslow 1954 und entwickelten daraus das Konzept der F nf Quellen der Motivation 14 Dabei spielt der Ansatz der Drei Gro en Motive Big Three von David McClelland eine zentrale Rolle Bei diesen Motiven handelt es sich um das Macht Zugeh rigkeits und Leistungsmotiv 15 Die genauere Beschreibung dieser Motive kann man aus der nebenstehenden Grafik ersehen Motivation 81 McClelland ist es an der Harvard Medical School gelungen Grundmotive nach McClelland nachzuweisen dass die Anregung dieser Motive mit der Ausschiittung rit besondere starkem Emus auf das Verrat bestimmter Neurotransmitter verbunden ist a N x a Motive W n
160. n 60 Weblinks e Brakemeier D J ger H Internet Kanban 2 e Kanban in der Praxis 13 Referenzen 1 G nther Z pfel Strategisches Produktions Management 2 Auflage Oldenbourg 2000 S 228 2 http www it production com index php seite einzel_artikel_ansicht amp id 20220 3 http www kanbanconsult de kanban htm Conwip ConWIP Constant Work In Process nennen Wallace J Hopp und Mark L Spearman eine Methode der Produktionssteuerung Produktionssysteme werden prinzipiell nach einem Pull oder einem Push System angesteuert Hopp und Spearman definieren Push Systeme als Produktionssyteme in denen Produktionsauftr ge gem der Nachfrage neu ausgel st werden w hrend in Pull Systemen der Auftrag auf der Basis eines Systemzustands ausgel st wird 1 Seite 340 In Push Systemen steuert also ein Plan au erhalb des Produktionssystems die Ausl sung von Auftr gen an In Pull Systemen ist der Ausl ser ein Zustand im System selbst In CONWIP Systemen ist der Ausl ser wenn ein Auftrag das System verl sst Es wird also nur dann ein neuer Auftrag in das System aufgenommen wenn ein Auftrag das System verl sst Dadurch ist die Anzahl der Auftr ge im System und damit WIP relativ konstant Im Unterschied zu anderen Verfahren werden nicht prim r Termine gesteuert sondern die H he des Materialbestands in der Produktion Dieser Materialbestand wird weitgehend konstant gehalten Die durchschnittlichen Durchlaufzeite
161. n den Hersteller abgeliefert externes JIT Das JIT Konzept f hrt dazu dass sich mehrere Zulieferer direkt in der N he des Herstellers ansiedeln sog Industrieparks Die Zulieferer werden dadurch st rker in den Montageprozess einbezogen Die End Montagezeit eines Autos sinkt durch das JIT Konzept von urspr nglich 20 auf ca 8 Smart 4 Stunden Den Bestand von Vormaterialien f r die entsprechenden Baugruppe muss der Lieferant vorhalten so dass der Hersteller seine Lagerkapazit t verringern kann Da die Produktion beim Abnehmer zum Stillstand kommen kann wenn die Teile zu sp t eintreffen beziehen Unternehmen mit JIT Fertigung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern Hohe Konventionalstrafen sind bei solchen Fertigungskonzepten auch keine Seltenheit Im Falle der nicht ortsnahen JIT Anlieferung erh ht sich das LKW Aufkommen da niedrige Lagerbest nde beim Kunden ein h ufigeres Liefern niedrigere Anliefermengen erfordert Somit erh ht sich die Lieferfrequenz und dadurch auch das LKW Aufkommen Bei ortsnahen Anlieferungen jedoch wie im Beispiel Industriepark wo der Zulieferer direkt vor Ort ist f llt das LKW Aufkommen so gut wie weg da im Prinzip nur noch von einer Halle in die andere transportiert werden muss was auch mit Flie b ndern oder Gabelstaplern m glich ist Just in time Produktion 50 Kanban Ein Teilsystem des JIT Konzeptes ist das Kanban Prinzip dabei strebt man in der Serienfertigung niedrige Lag
162. n abgeschrieben und verschrottet werden w hrend das Humankapital der Unternehmung ber einen Zeitraum von etwa 40 Jahren gewinnbringend sein musste So war es sinnvoll die F higkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern und ihr Wissen ihre Erfahrung und Arbeitsleistung zu nutzen Grundlagen des Kaizen Prozessorientierung siehe Hauptartikel Prozessorganisation Die Denkweisen des Kaizen stellen unter anderem eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung dar Prozessorientierung bedeutet in diesem Zusammenhang auch zu dokumentieren und diesen Standard weiter zu verbessern Der wesentliche Punkt ist dass man versuchen wird den Gewinn zu optimieren Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit m glich da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung Um die Kundenzufriedenheit zu gew hrleisten stehen die oben genannten Faktoren im Vordergrund Kaizen 43 Kunden Lieferantenbeziehungen siehe Hauptartikel Customer Relationship Management Kaizen unterteilt die Kunden in interne und externe Kunden Der externe Kunde ist der Endverbraucher der interne Kunde ist eine Zweigstelle im Betrieb Wenn also Stelle A ein Produkt herstellt das in Stelle B weiterverarbeitet werden muss so ist Stelle B der interne Kunde Falls Stelle B M ngel am Produkt erkennt so teilt er es Stelle A mit um Folgefehler zu vermeiden H ufig treten Probleme eben an diesen Schnittstellen im Unternehmen auf Also versucht man dort anzusetz
163. n Flexibilit t und Liefertreue sind JIT Auftr ge mit Kanban leichter zu bew ltigen als mit herk mmlichen PPS Systemen Durch die gesteigerte Verantwortung und Qualifizierung innerhalb der Regelkreise kann die Motivation der Mitarbeiter erheblich gesteigert werden Ziele Ziel von Kanban Systemen ist die Reduzierung von Lagerbest nden und damit Reduzierung von Kapitalbindung und eine Erh hung der Flexibilit t im Hinblick auf ge nderte Bedarfsmengen Dieses Ziel soll ohne Verluste von Lieferbereitschaft ohne Verschlechterung von Ausschussquoten ohne Erh hung von Nacharbeit zus tzlichen Transporten etc erzielt werden Dies alles soll dabei mit stark gemindertem Planungsaufwand erfolgen Die h ufig beobachteten Verbesserungen im Bereich Lieferbereitschaft Ausschussquoten Nacharbeit etc sind sekund re Effekte Voraussetzungen f r die Anwendung von Kanban Kanban verlangt von Unternehmen unter Umst nden eine Vielzahl von Ver nderungen um dieses Materialsteuerungssystem wirksam einzuf hren Takeda nennt sieben essenzielle Voraussetzungen die vor dem Einsatz von Kanban unbedingt erf llt sein m ssen Aufbau einer Flie fertigung Das Produktionsprogramm muss in gleichm igen Fluss gebracht werden Das hei t der Standardisierungsgrad der Produkte muss erh ht und die Produktion streng getaktet werden Verkleinerung der Losgr en Um eine Just in time Produktion zu erreichen und eine Senkung der Lagerbest nde zu
164. n Zulieferer wenden Meldebestandsverfahren an um ihre herk mmlichen PPS Systeme weiterhin verwenden zu k nnen Insgesamt f hrte dies zu einer Senkung der Lagerbest nde um 48 und durch Reduktion der R stzeiten und Produktionslosgr en zu einer gesteigerten Flexibilit t bei Bedarfs nderungen Ebenso konnte die Lieferbereitschaft auf 98 erh ht werden was bisher durch Bevorratung in Lagern nicht zu erreichen war Somit konnte die Fertigung effizienter gestaltet und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden was das Unternehmen als sehr positiv wertet Kanban 59 Nachteile und Probleme Obwohl sich das System einfach anh rt ist die Umsetzung ein sehr komplexes Thema An der Verbrauchsstelle muss Platz sein f r mindestens zwei Gebinde jedes Teils Die Gebindegr e und die Anzahl der Gebinde ist abh ngig von den r umlichen Ma en der einzelnen Artikel dem Materialbedarf pro Tag dem angestrebten Sicherheitsbestand der angestrebten Reichweite des Vorrats und somit der Frequenz des Auff llens und dem Platzangebot an der Verbrauchsstelle Die Vorfertigung und der innerbetriebliche Transport m ssen abgewickelt werden k nnen ehe der Vorrat an der Verbrauchsstelle ersch pft ist Es gibt zudem auch Produktionsabl ufe in denen statt nach Verbrauch auf Halde produziert wird beispielsweise Kunststoffteile oder Stanzteile Das Einrichten der Maschinen Formenwechsel beziehungsweise Werkzeugwechsel dauert lange und die Anlauf
165. n bleiben so weitgehend stabil Diese Produktionssteuerung ist sehr einfach Das Verfahren hnelt Kanban welches Nachf llprozesse steuert Im Unterschied zu diesem wird aber nicht in einer Kette von Station zu Station ein Bestand verfolgt sondern von definierten Start und Endpunkte ber mehrere Stationen hinweg Steuerungsprinzip In einem logistischen System z B in einer Montagelinie steigt oder f llt die Durchlaufzeit eines Produktionsauftrags proportional zur H he des Bestands der sich aktuell im System befindet Littles Gesetz Diesen Zusammenhang nutzt ConWIP Mit ConWIP wird der Bestand innerhalb eines logistischen Systems konstant gehalten hnlich dem Kanban Verfahren werden dazu Karten ConWIP Karten genutzt entweder physisch oder elektronisch Diese Karten repr sentieren Best nde und sind den einzelnen Auftr gen im System zugeordnet Typische Ma einheiten f r ConWIP Karten sind die Anzahl Produkte die Anzahl Auftr ge oder auch Kapazit tsstunden Wichtig ist es eine hohe Vergleichbarkeit zwischen den Produktionsauftr gen herzustellen Werden z B in einem Fertigungsbereich unterschiedliche Produkte mit unterschiedlichem Arbeitsinhalt hergestellt so eignet sich beispielsweise die Einheit Kapazit tsstunde besser als die Einheit St ck In einem Prozessabschnitt der mit ConWIP gesteuert wird wird immer erst dann ein neuer Auftrag gestartet wenn ein anderer abgeschlossen ist und die entsprechende ConWIP Karte n f
166. n der Hoxie Kommission und seine Darlegungen sind seine pers nliche Meinung Anders als der Hoxie Report selbst ist Freys Buch in deutsch erschienen und wird deswegen gerade in Deutschland oft f r den originalen Bericht gehalten Vgl Hebeisen Walter F W Taylor und der Taylorismus ber das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus Z rich vdf 1999 ISBN 3 7281 2521 0 S 116 4 Vgl Ebbinghaus Angelika Arbeiter und Arbeitswissenschaft Zur Entstehung der wissenschaftlichen Betriebsf hrung Opladen Westdeutscher Verlag 1984 ISBN 3 531 11667 3 S 110 f 5 Vgl Britzke Bernd MTM Vom System vorbestimmter Zeiten zum Produktivit tsmanagement In ifaa angewandte Arbeitswissenschaft 47 2010 204 Themenheft Methodisches Produktivit tsmanagement Umsetzung und Perspektiven S 86 102 6 Vgl Friedmann Georges Grenzen der Arbeitsteilung Frankfurt am Main Europ Verl Anst 1959 Frankfurter Beitr ge zur Soziologie S 3 7 Vgl Ulich Eberhard Groskurth Peter Bruggemann Agnes Neue Formen der Arbeitsgestaltung M glichkeiten und Probleme einer Verbesserung der Qualit t des Arbeitslebens Frankfurt am Main Europ Verl Anst 1973 Wirtschaftliche und soziale Aspekte des technischen Wandels in der Bundesrepublik Deutschland ISBN 3 434 00214 6 S 8 8 Vgl Volpert Walter Zauberlehrlinge die gef hrliche Liebe zum Computer M nchen dtv 1988 ISBN 3 423 15045 9 S
167. n oder Lust anzustreben und Unlust oder Schmerz zu vermeiden Der griechische Philosoph Aristippos Sch ler des Sokrates sah in diesen subjektiven Empfindungen den wichtigsten Erkenntnisgrund f r menschliches Verhalten Eine Weiterentwicklung dieser berlegungen waren die Ans tze des Utilitarismus von Jeremy Bentham und John Stuart Mill Mit dem Aufkommen der wissenschaftlichen Psychologie im 19 Jahrhundert versuchte man die Gr nde und Ursachen des Verhaltens mit mehr oder weniger bewussten Instinkten und Trieben zu erkl ren Am bekanntesten ist die Theorie von Sigmund Freud Er stellte die Libido als Lebenstrieb psychische Energie in den Vordergrund seines Konzeptes Dieser Trieb aus dem Es lenkt je nach internen und externen Rahmenbedingungen Ich und berich die Wahrnehmung und das Verhalten des Menschen William James und William McDougall Zeitgenossen Freuds fanden zahlreiche weitere Instinkte oder Grundbed rfnisse wie zum Beispiel Bewegungsdrang Neugier Harmoniestreben Eifersucht Sparen Wissbegierde Familie Ordnung Spiel Sex Kontakt Aggression Leistung oder Sympathie Weil die Konzepte von Freud und James das menschliche Verhalten aufgrund mangelnder Validit t nicht hinreichend erkl ren konnten entstanden in den 1920er Jahren zahlreiche Ans tze der erlernten Motive die das Verhalten durch Bestrafungs und Belohnungsmechanismen steuern Eine bedeutende Weiterentwicklung erfolgte in den 1950er Jahren durch Bu
168. n vor wenn nicht nur die Aufgabe auf einer Ebene bergeben wird wo eine eigenst ndige Ziel und Handlungsplanung noch erforderlich ist und damit zugelassen wird sondern auch die darunter liegenden operativen Ebenen einer Handlung beinhalten Eine vollst ndige Aufgabe erkennt man an folgenden Merkmalen e Selbst ndiges Setzen von Zielen die in bergeordnete Ziele eingebettet sind e selbst ndige Handlungsvorbereitung im Sinne eigenst ndiger Planung e eigene Auswahl der Mittel zur Zielerreichung e Ausf hrungst tigkeiten mit Feedback zur Erm glichung der Handlungskorrektur und e Feedback ber die Resultate und der M glichkeit die bereinstimmung der eigenen Handlungen mit den gesetzten Zielen zu berpr fen Planungsautonomie Es geht um das Ausma in dem die Gruppe von Pl nen und Ereignissen au erhalb unabh ngig ist Die Aufgabe muss also nicht nur als vollst ndig definiert sein die Vernetzung sollte nach au en auch so locker sein dass tats chlich autonome Planungsspielr ume entstehen innerhalb derer die Gruppe wirklich disponieren kann Neben der Reichweite eine Planungshorizontes ist es auch wichtig wie hoch die Zuverl ssigkeit der Daten innerhalb dieses Horizontes ist Hierbei sind vor allem kurzfristige Interventionen Au enstehender kritisch Gruppenarbeit Arbeitsorganisation Personalkontinuit t Auch bei Gruppenarbeit wird es immer notwendig sein dass Mitglieder der Gruppe an Arbeitspl
169. nannt einem amerikanischen Physiker und Statistiker dessen Wirken ma geblich den heutigen Stellenwert des Qualit tsmanagements beeinflusst hat Deming selbst bezog sich dabei auf den Shewhart Zyklus Schritten wird er auch PDCA Zyklus genannt 4 oder in deutscher bersetzung PTCA Zyklus Planen nach Walter A Shewhart Entsprechend den vier Umsetzen Durchf hren Checken berpr fen Zusammenfassen Reagieren Agieren Handeln Vier Schritte Der PDCA Zyklus als Systematik zur kontinuierlichen Verbesserung Kaizen basiert auf dem Prinzip Gemba Gehe an den Ort des Geschehens und stellt vor allem die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer exakten Kenntnis der Situation am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt der Planung Der PDCA Zyklus besteht aus vier Elementen Plan der jeweilige Prozess muss vor seiner eigentlichen Umsetzung Phasen des PDCA Zyklus geplant werden Plan umfasst das Erkennen von Verbesserungspotentialen in der Regel durch den Werker beziehungsweise Teamleiter vor Ort die Analyse des aktuellen Zustands sowie das Entwickeln eines neuen Konzeptes unter intensiver Einbindung des Werkers Do Do bedeutet entgegen weit verbreiteter Auffassung nicht die Einf hrung und Umsetzung auf breiter Front sondern das Ausprobieren beziehungsweise Testen und praktische Optimieren des Konzeptes mit schnell realisierbaren einfachen Mitteln z B provisorische Vorrichtungen an einem einzelnen Arbeitsplatz w
170. ne Enzenveihet 23 1810 oder Me Dougall 1871 1832 Es bleibt lediglich der Untrhaltungswet des inventara das 0 allerdings auf einer wissenschaftlich nicht haltbaren Theorie aufbaut that our human d V basic needs are genetically determined Der na Test der auf der Theorie aufbaut also der Fragebogen Inventar bzw Abbildung Das Reiss Profil im berblick Reiss Profil wurde in 7 Studien mit 2 548 Probanden durchgef hrt um Methodik Fakten und Definitionen dessen Reliabilit t zu pr fen test retest reliability das sagt aber nichts ber die Qualit t Validit t oder den Informationsgehalt der zugrunde liegenden Theorie aus Zum Verst ndnis Die Aussage alle Menschen m ssen atmen hat eine sehr hohe Reliabilit t die man durch unz hlige Befragungen best tigen k nnte ihr Informationgehalt ist aber gleich null wissenschaftlich gesehen also eine wertlose Binsenweisheit Genau das gilt f r das Reis Profil reliabel aber nicht valide und damit kein Beitrag zum Erkenntnisfortschritt Das Reiss Profil definiert die 16 Motive mit denen man nach Aussage von Reiss das Verhalten sowohl von 25 Menschen als auch im Wesentlichen von Tieren erkl ren und voraussagen kann Jedes dieser Motive kann entweder neutral st rker oder schw cher ausgepr gt sein Dadurch ergibt sich ein individuelles Motivprofil Die einzelnen Motive hat Reiss wie folgt definiert 79 e Anerkennung Bed rfnis danach Kri
171. nelle und ausreichend genaue Analyse von Arbeitsabl ufen erm glicht Neben der Zusammenfassung von Bewegungselementen werden bei diesen Verfahren systematisch Daten so verdichtet dass einerseits die in MTM 1 praktizierte Beidhandanalyse linke und rechte Hand werden nach festen Regeln getrennt analysiert und andererseits die Genauigkeit von Parametern wie z B Greifentfernung und F gegenauigkeit auf ein Mindestma heruntergebrochen werden kann Mit diesen bergeordneten Methoden kann relativ schnell die Dauer auch komplexerer Arbeitsabl ufe ermittelt werden wobei die Genauigkeit systembedingt wegen der gr eren und vielleicht nicht immer exakt passenden Bausteine erst ab einem gewissen Analyseumfang eine ausreichend statistische Absicherung erh lt Hier kommt es zu einem Ausgleich der Einzelfehler nach dem Gau schen Fehlerausgleichsgesetz der Gesamtfehler ist geringer als die Einzelfehler H ufig verwendete Systeme dieser Art sind unter den Bezeichnungen UAS Universelles Analysier System f r die Serienfertigung und MEK MTM in der Einzel und Kleinserienfertigung bekannt Aufbauend auf diesen verdichteten Verfahren existieren Tabellen mit voranalysierten Abl ufen f r bestimmte Montaget tigkeiten wie zum Beispiel Schrauben Normteile montieren usw In diesen sind neben gewichteten Methoden f r ein Verfahren auch Prozesszeiten f r unbeeinflussbare T tigkeiten oder statische Haltearbeit standardisiert enthalten ber
172. ngen herbeizuf hren Potenziale auf Leistungssteigerung durch Gruppenarbeit sollten existieren Gruppenarbeit Arbeitsorganisation Literatur Peter Binkelmann Hans Joachim Braczyk R diger Seltz Hrsg Entwicklung der Gruppenarbeit in Deutschland Campus Frankfurt am Main 1993 Christian Berggren Von Ford zu Volvo Automobilherstellung in Schweden Springer Berlin 1991 Hermann Kocyba Uwe Vormbusch Partizpation als Managementstrategie Gruppenarbeit und flexible Steuerung in Automobilindustrie und Maschinenbau Campus Frankfurt am Main 2000 Heiner Minssen Von der Hierarchie zum Diskurs Die Zumutungen der Selbstregulation Hampp M nchen Mering 1999 Eugen Rosenstock Hussey Werkstattaussiedlung Unterschungen ber den Lebensraum des Industriearbeiters Springer Berlin 1922 Siegfried Roth Heribert Kohl Hrsg Perspektive Gruppenarbeit Bund Verlag K ln 1988 Thomas Sandberg Work Organization and Autonomous Groups LiberF rlag Lund 1982 James P Womack Daniel T Jones Daniel Roos The Machine that Changed the World New York 1990 Dt Die zweite Revolution in der Automobilindustrie Campus Frankfurt am Main 1991 Siehe auch Arbeitsgruppe Arbeitsstrukturierung Lean Production Team Teilautonome Arbeitsgruppe Toyota Produktionssystem Virtuelles Team Referenzen 11 12 13 14 BetrVG 87 Zif 13 Refa Methodenlehre des Arbeitsstudiums Teil 1 Grundlagen Hanser M nc
173. nmittelbare Folge davon ist eine sehr viel k rzere Durchlaufzeit mit segensreichen Folgen bez glich Flexibilit t Liefertreue und Kapitalbindung Des Weiteren erfolgt eine Steigerung der Fl chenproduktivit t und weniger Verschwendung durch Materialtransporte Best nde etc Der Idealzustand der kontinuierlichen Flie fertigung ist der One Piece Flow dt Mitarbeitergebundener Arbeitsfluss Siehe auch e Just in time Produktion e Lean Development e Schlankes Management Weblinks e Jan Alonso Michel Leadership as a Sustainable Success Factor of Lean Manufacturing 6 MBA Thesis International Lean Manufacturing Consulting April 2008 engl Schlanke Produktion 22 Referenzen 1 Womack J Jones D Roos D The Machine that changed the World The Story of Lean Production Harper Collins New York 1990 ISBN 978 0060 97417 6 deutsche bersetzung Womack J Jones D Roos D Die zweite Revolution in der Autoindustrie 4 Aufl Campus Frankfurt a M 1992 ISBN 978 3453 11750 1 Gepr gt wurde der Begriff bereits 1988 von John Krafcik in dem zu der Studie geh rendem Bericht Triumph of the Lean Production der in Sloan Management Review ver ffentlicht wurde 2 Shah R Ward P T 2007 Defining and developing measures of lean production In Journal of Operations Management Vol 25 pp 785 805 Im englischen Original Lean production is an integrated socio technical system whose main objective is to elimina
174. nnen Ideal ist die Erstellung eines fertigen Teil Produktes in einer Gruppe Aufgabenvollst ndigkeit Mit Aufgabenvollst ndigkeit ist die handlungstheoretisch definierte sequenzielle und hierarchische Vollst ndigkeit der bertragenen Arbeitsaufgabe gemeint Die Forderung nach Aufgabenvollst ndigkeit gilt ganz allgemein und unabh ngig von Gruppenarbeit Mitarbeiter die l ngere Zeit unvollst ndige Arbeitsinhalte bearbeiten erleben eine sp ter irreversible und durch Freizeitaktivit ten nur tempor r kompensierbare Beeintr chtigung ihrer Pers nlichkeit Gruppenarbeit bietet eine gute Chance vollst ndige Arbeitsaufgaben f r Mitarbeiter auch in industriellen Serienproduktionen bereitzustellen da es nicht erforderlich ist f r jeden einzelnen Arbeitsplatz das Kriterium der Vollst ndigkeit zu erf llen Es gen gt wenn dies f r die Gruppenaufgabe gilt Bedingung ist dass alle Gruppenmitglieder sich unabh ngig von ihrer gerade bernommenen Arbeit f r die gesamte Aufgabe der Gruppe verantwortlich f hlen Das setzt voraus das alle Mitarbeitern der Gruppe alle anfallenden Arbeiten in mehr oder weniger geregelten Abst nden auch ausf hren Sequenzielle Vollst ndigkeit meint grob gesagt dass eine Handlung nicht nur geplant oder nur ausgef hrt wird sondern das sowohl die Planung als auch die Ausf hrung zur Aufgabe geh rt Sie beschreibt also die Ganzheitlichkeit einer Aufgabe Hierarchische Vollst ndigkeit liegt dan
175. nt Trend Report Partizipation und Organisation Sch ren Marburg 1994 S 42 Lothar Kamp Gruppenarbeit Analyse und Handlungsermpfehlungen Hans B ckler Stiftung D sseldorf 1999 Michael Schumann Martin Kuhlmann Frauke Sanders Hans Joachim Sperling Auto 5000 ein neues Produktionskonzept Die deutsche Antwort auf den Toyota Weg VSA Hamburg 2006 S 90ff Taylorismus Taylorismus Als Taylorismus bezeichnet man das von dem US Amerikaner Frederick Winslow Taylor 1856 1915 begr ndete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabl ufen f r das sich der Begriff Scientific Management durchsetzte Der Begriff Taylorismus wird synonym jedoch in vorwiegend kritischem Kontext verwendet Meist ist dabei nicht das origin re Konzept des Scientific Management gemeint sondern seine Umsetzung und Wirkung Taylorismus Gleichzeitig mit der Popularit t des Scientific Management entstand auch die Bezeichnung Taylorismus Beide Begriffe wurden zun chst sowohl von Anh ngern als auch Kritikern benutzt Zu Beginn des 21 Jahrhunderts wird Taylorismus jedoch fast nur noch in kritischem Zusammenhang verwendet Dabei richtet sich die Kritik vor allem auf folgende Aspekte gt e Detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode one best way F Taylor 1856 1915 e exakte Fixierung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes e extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben e Einwegkommunikation mit festgelegten und
176. ntrale Erkl rungsvariable sportlicher Leistungen Frintrup amp Schuler 2007 Sie kann erg nzend zu physiologischen Parametern Varianz sportlicher Leistungen aufkl ren Zur Messung sportbezogener Motivation liegen im deutschsprachigen Raum drei Verfahren vor AMS Sport Elbe 2002 SOQ Sport Orientation Questionnaire deutsche bersetzung von Elbe 2004 und der Sportbezogene Leistungsmotivationstest SMT Frintrup amp Schuler 2007 Zu letzteren Verfahren liegen sportpsychologische Validierungsuntersuchungen vor die inkrementelle Validit t ber AMS Sport und SOQ ausweisen die inkrementelle Validit t des SMT betr gt je nach Kriterium und Sportart bis zu AR 17 resp AR 16 Die Kriterienbezogene Validit t der Einzelverfahren betragen jeweils unkorrigiert R 55 SMT R 24 AMS und R 41 SOQ vgl Olofsson A Frintrup A amp Schuler H 2008 Hierdurch wird der nachhaltige Nutzen einer sportpsychologischen Motivationsdiagnostik jenseits der Verwendung rein physiologischer Leistungspr diktoren dokumentiert Motivation 91 Siehe auch Intrinsische extrinsische Motivation und Selbstbestimmungstheorie Motivationstraining Selbstbestimmungstheorie Selbstlernkompetenz Selbstmanagement Sucht Limbisches System Nucleus accumbens Volition Management Kaufverhalten Motivation Literatur R F Baumeister et al Ed Psychology of Self Regulation New York 2004 R J Clay A Validation Study of Maslow
177. och auf drastisch unvollkommene Weise erfolgte durch die Mechaniker bei Tabor Co einer der Behebung von St rungen an den damaligen Riemenantrieben und der Vorzeigefirmen Taylors um 1905 Wartung sowie Reparatur der Maschinen Alles unproduktive T tigkeiten f r den Arbeiter die zudem zu mangelhafter Maschinenauslastung f hrten Taylorismus Taylor verwendete eine Menge Zeit darauf den optimalen Schliff die beste Anstellung der Werkzeuge die passendsten Stahllegierungen zu finden sowie zum Beispiel verschlei arme Riemenantriebe zu entwickeln Spannvorrichtungen zu verbessern etc und seine Arbeitsergebnisse trugen ihm etliche Patente ein Die so entstandene Arbeitsteilung dass Werkzeuge an anderer Stelle gefertigt und wiederhergestellt und an den Arbeiter auftragsgerecht ausgegeben werden sowie dass die Instandhaltung der Anlagen durch Instandhaltungsabteilungen oder gar unternehmen erfolgt ist bis heute allgemein blich verst rkt sich sogar Den Arbeiter dazu zu veranlassen den Arbeitsplatz und damit seine Arbeit systematisch zu ordnen wird derzeit mit Methoden wie 5S besonders propagiert Ebenfalls sind Initiativen zur Verk rzung des R stens beispielsweise als SMED popul r Lediglich was kleinere Wartungs und Instandsetzungsarbeiten angeht hat es in den 1990ern eine Tendenz gegeben diese an den Arbeiter an der Maschine zur ckzuverlagern Die andere Form gr erer Arbeitsteilung liegt in der bertragung immer k rzerer Ar
178. ocument free in the sense of freedom to assure everyone the effective freedom to copy and redistribute it with or without modifying it either commercially or noncommercially Secondarily this License preserves for the author and publisher a way to get credit for their work while not being considered responsible for modifications made by others This License is a kind of copyleft which means that derivative works of the document must themselves be free in the same sense It complements the GNU General Public License which is a copyleft license designed for free software We have designed this License in order to use it for manuals for free software because free software needs free documentation a free program should come with manuals providing the same freedoms that the software does But this License is not limited to software manuals it can be used for any textual work regardless of subject matter or whether it is published as a printed book We recommend this License principally for works whose purpose is instruction or reference 1 APPLICABILITY AND DEFINITIONS This License applies to any manual or other work in any medium that contains a notice placed by the copyright holder saying it can be distributed under the terms of this License Such a notice grants a world wide royalty free license unlimited in duration to use that work under the conditions stated herein The Document below refers to any such manual or work Any member of th
179. ocument under the terms of section 4 Replacing Invariant Sections with translations requires special permission from their copyright holders but you may include translations of some or all Invariant Sections in addition to the original versions of these Invariant Sections You may include a translation of this License and all the license notices in the Document and any Warranty Disclaimers provided that you also include the original English version of this License and the original versions of those notices and disclaimers In case of a disagreement between the translation and the original version of this License or a notice or disclaimer the original version will prevail If a section in the Document is Entitled Acknowledgements Dedications or History the requirement section 4 to Preserve its Title section 1 will typically require changing the actual title 9 TERMINATION You may not copy modify sublicense or distribute the Document except as expressly provided for under this License Any other attempt to copy modify sublicense or distribute the Document is void and will automatically terminate your rights under this License However parties who have received copies or rights from you under this License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance 10 FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE The Free Software Foundation may publish new revised versions of the GNU Free Documentation License from
180. on diesen 100 werden jetzt die Leistungs Verf gbarkeits und Qualit tsverluste abgezogen so dass sich die GAE der Anlage ergibt Gesamtanlageneffektivit t 65 Verf gbarkeitsfaktor Der Verf gbarkeitsfaktor ist ein Ma f r Verluste durch ungeplante Anlagenstillst nde Er ist wie folgt definiert Verf gbarkeitsfaktor Laufzeit Laufzeit Stillstandszeit Der Verf gbarkeitsfaktor reduziert sich durch ungeplante Anlagenstillst nde wie beispielsweise folgende Ereignisse e Kurzfristig fehlendes Personal e Kurzfristig fehlendes Material e Fehlender Fertigungsauftrag e Warten auf die Instandhaltung e Warten auf Qualit tsfreigaben e Stromausfall e etc Im Unternehmen muss eine Konvention getroffen werden ab wann ein ungeplanter Stillstand vorliegt Jede Sekunde Stillstand zu erfassen und auch zu begr nden bedeutet bei den meisten Unternehmen einen zu hohen Aufwand In der betrieblichen Praxis hat sich eine Erfassungsgrenze von 1 Minute Stillstandszeit als pragmatischer Ansatz gezeigt Alle Stillst nde k rzer einer Minute gehen damit in den Leistungsfaktor ein Ob R sten die GAE reduziert ist eine Frage der unternehmensspezifischen Definition Reduzieren R staktivit ten die GAE entsteht eine Motivation die R stzeiten durch SMED Single Minute Exchange of Die zu reduzieren Andererseits f hrt dies aber auch dazu dass eine GAE Steigerung durch weniger Umbauten also durch gr ere Losgr en erreich
181. ontinuierliche Verbesserung Kaizen KVP zu bem hen Als Konsequenzen der schlanken Produktion lassen sich h ufig beobachten e flache Hierarchien e mehr Verantwortung und Kompetenz an der Basis e Konzentration auf das Wesentliche und damit e deutlich reduzierte Verschwendung verbesserte Kommunikation unternehmensintern und mit Kunden sowie mit Lieferanten e Kundenorientierung sowie e intensive Steuerungen durch das Pull Prinzip zum Beispiel mit Kanban Im Wesentlichen st tzt sich Lean Production dabei auf sieben Elemente 1 Angemessene technische Ausstattung W hrend Volkswagen die vollautomatische Hochzeit von Motor und Karosse vorzeigte das automatische Anschrauben der R der demonstrierte und viele weitere geschraubte Verbindungen automatisierte oder Ford eine fast vollautomatische Transferstra e f r die Getriebemontage betrieb wurden vergleichsweise technische H chstleistungen in den produktiveren japanischen Automobilunternehmen nicht vorgefunden und inzwischen bei den genannten Unternehmen auch wieder Schlanke Produktion 20 abgeschafft Ein Element ist daher eine robuste wenig komplizierte Automatisierungstechnik mit hoher Prozesssicherheit und Verf gbarkeit Bedeutsam sind eine automatisierte berwachung und Steuerung des maschinellen Fertigungsprozesses sowie kurze R stzeiten Wenig hierarchische Arbeitsorganisation Der Durchbruch f r die Teilautonome Gruppenarbeit S
182. r Prozesse Anlagen verbessern Fehler vermeiden Werker trainieren e Standardisierung der Prozesse Prozesse standardisieren c o pa E _ g u gt u u u N i a e Vermeidung von Fehlern Verbesserung der BEE Verbesserung mE e Qualifizierung und Training der E Schritten Mitarbeiter Toyota Produktionssystem e Basis e Kontinuierliche Weiterverbesserung der Prozesse Produktion im Kundentakt Fertigt die Endmontage des Lieferanten mehr Produkte als der Kunde in der gleichen Zeit abnimmt dann bauen sich beim Lieferanten Best nde an Fertigteilen auf Produziert die Endmontage des Lieferanten weniger als der Kunde in der Periode verbraucht so ist irgendwann sein Fertigteilelager leer und er ist nicht mehr lieferf hig Nur wenn die Endmontage des Lieferanten im gleichen Takt produziert wie der Kunde die Produkte abnimmt l sst sich ein Aufbau an Fertigteilbest nden oder ein Lieferabriss vermeiden Was f r die Synchronisierung des Lieferanten mit dem externen Kunden gilt gilt auch f r die Synchronisierung von internen Kunden und internen Lieferanten Wenn die Endmontage im gleichen Takt produziert wie der externe Kunde und ausgehend von der Endmontage alle vorgelagerten Bereiche nur das nachproduzieren was gerade verbraucht wurde spricht man von einem ziehenden System engl pull system das synchron zum Kundentakt produziert also just in time JIT oder just in sequence JI
183. r sind Letztlich ist eine genaue Beschreibung des Arbeitsablaufes zur richtigen Analyse erforderlich Im Idealfall sollten zwei Personen die eine gleiche T tigkeit per MTM analysieren auch ein gleiches Ergebnis erhalten Literatur e Maynard Harold Bright Stegemerten Gustave J Schwab John L Methods time measurement New York McGraw Hill 1948 e Bokranz Rainer Landau Kurt Produktivit tsmanagement von Arbeitssystemen MTM Handbuch Stuttgart Sch ffer Poeschel 2006 ISBN 3 7910 2133 8 e Britzke Bernd MTM in einer globalisierten Wirtschaft Arbeitsprozesse systematisch gestalten und optimieren M nchen mi Fachverlag 2010 ISBN 978 3 86880 091 3 Siehe auch e REFA e WORK FACTOR Weblinks e http www dmtm com Deutsche MTM Vereinigung e V e http www swissmtm ch SwissMTM e http www plmtm com MTM Polen e http www mtmtv info Video Portal der Deutschen MTM Vereinigung e V Motivation 79 Motivation Motivation bezeichnet das auf emotionaler bzw neuronaler Aktivit t Aktivierung beruhende Streben nach Zielen oder w nschenswerten Zielobjekten Historie Die bedeutendsten Meilensteine der Historie von Motivationstheorien kann man nach Richard Steers Co Autoren 1 wie folgt zusammenfassen Im antiken Griechenland hat man versucht das menschliche Verhalten und seine Beweggr nde mit dem Prinzip des Hedonismus zu erkl ren Demnach liegt es in der Natur des Menschen Vergn ge
184. ratur ausf hrlich beschrieben ist sind heute sch tzungsweise h chstens 10 der Unternehmen in Deutschland nach diesem Prinzip organisiert Bewertung der Methode Die TPS Methode wurde mehrfach untersucht wobei die Ergebnisse deutlich voneinander abweichen Einige Autoren sehen das TPS als Methode andere zweifeln diesen Status an Robert Hayes 5 konnte keinen besonders ausgepr gten Einsatz moderner Produktionstechnologien Qualit tszirkel oder einheitlicher Entlohnungssysteme feststellen In eigenen Worten Viele dieser Interpretationen werden darauf zur ckgef hrt dass die jeweiligen Autoren zum Zeitpunkt der Erstellung ihrer Studien in den 1980er Jahren noch nicht ber vollst ndige Informationen ber das System verf gten Ohno gab sogar zu dass vors tzlich eine verwirrende Terminologie verwendet wurde um das Verst ndnis zu erschweren Myers 1990 zitiert in Hopp 1999 Es hat sich inzwischen gezeigt dass das TPS auch an die Mentalit t von Werkern und Unternehmenskulturen in L ndern au erhalb Japans angepasst werden kann oder umgekehrt die Werker und Kulturen an das TPS Es kristallisiert sich aber heraus dass bei der Einf hrung die Unternehmenskultur the way we do things around here und die zum Teil erheblichen Umstellungen eine wesentliche Rolle spielen Dies erkl rt auch warum Toyota 50 Jahre brauchte den heutigen Zustand zu erreichen und nur etwa 20 Prozent der Unternehmen in Japan das TPS verwenden Offen
185. rei wurde n Das gew hrleistet unter Beachtung einiger weiterer Randbedingungen und Spielregeln wie z B FiFo weitgehend stabile Auftragsdurchlaufzeiten Je geringer die Bestandsh he bis zu einer praktikablen Untergrenze im System ist umso k rzer ist die Durchlaufzeit eines Auftrags Etwas idealisiert ist das die bertragung der Prinzipien der Flie fertigung auf die Werkstattfertigung Conwip 61 Funktion Komplexe Produktionsabl ufe lassen sich meist in berschaubare teilautonome Abschnitte gliedern Kritisch f r den Auftragsdurchlauf sind Produktionsabschnitte die potenzielle Engp sse darstellen besonders solche mit wechselnden Engpasskapazit ten Maschinen oder Arbeitspl tzen Als ConWIP Regelkreis gestaltet lassen sich diese Situationen beherrschen ConWIP Regelkreise k nnen parallel angeordnet oder hintereinander gekoppelt werden Kombiniert mit erg nzenden Verfahren beispielsweise einer Priorit tensteuerung f r Kundenauftr ge kann sich die ConWIP Steuerung f r herstellende Unternehmen mit diskreter Fertigung hervorragend eignen um einen sehr hohen Lieferservice gegen ber Kunden sicherzustellen Literatur e L dding H Verfahren der Fertigungssteuerung Springer Verlag Berlin 2005 ISBN 3 540 20232 3 e Hopp W Spearman M Factory Physics McGraw Hill Higher Education New York 2001 ISBN 0 256 24795 1 Weblinks e http www produktion und logistik de produktionundlogistik 205 h
186. ren sind zu vermeiden die beiden ersten so gut wie m glich zu organisieren F r die Sachleistungsproduktion werden oft acht Formen der Verschwendung identifiziert und klassifiziert 1 Uberproduktion Alle Produkte Halbfabrikate und Leistungen die erstellt werden ohne dass diese vom Kunden gefordert werden Die meisten folgenden Verschwendungen werden unter anderem durch Uberproduktion verursacht Best nde Best nde als Produktionspuffer verdecken Schwachstellen als berproduktion binden sie Kapital Fl chen und erzeugen nutzlosen Handhabungsaufwand Am Ende m ssen Best nde nicht selten abgeschrieben werden und t uschen zudem im Rechnungswesen eine erbrachte Leistung vor die ertragswirksam nicht vorliegt Schlanke Produktion 21 3 Transport Materialtransporte bringen dem Produkt keinen unmittelbaren Kundennutzen Einlagerungsprozesse sind zumeist als Blindprozesse anzusehen 4 Wartezeit Stockende oder stillstehende Prozesse fehlendes Material gest rte oder ungeeignete Betriebsmittel etc binden Ressourcen welche f r diese Zeiten nicht mehr wertsch pfend genutzt werden k nnen 5 Aufw ndige Prozesse Durch unzureichende Einbeziehung der Produktion in den Entwicklungsprozess ungeeignete Betriebsmittel und ungeeignete Systeme etc werden Abl ufe in der Regel schwer kontrollierbar Dies verursacht Fehler verringert allgemein die Flexibilit t f hrt zu Fehlprozessen und zu unproduktiven Wartezeiten 6
187. rgegeben werden Dies setzt voraus dass die Produktqualit t st ndig nicht nur durch Stichproben berwacht wird Dazu m ssen alle Mitarbeiter von Produktion und Logistik entsprechend geschult und f r diese Problematik sensibilisiert sein Die Methode hierf r wird als Total Quality Management TQM bezeichnet Jeder Mitarbeiter kann Fehler machen Je mehr Punkte er pr fen muss desto gr er ist die Wahrscheinlichkeit dass er etwas bersieht Deshalb muss die Zahl seiner Pr fpunkte auf ein Minimum reduziert werden was kein Widerspruch zum vorangegangenen Abschnitt ist Automatisches Pr fen Jidoka die Selbstkontrolle der Maschine wird erreicht durch einfache Sensoren oder F hrungen doch die genannten Hilfsmittel d rfen nicht zu einem zus tzlichen Prozessrisiko werden Damit wird die Maschine in die Lage versetzt selbst zu erkennen ob die Toleranzen eingehalten werden Ist dies nicht der Fall h lt sie automatisch an In Japan nennt man diese Methoden Poka Yoke was soviel bedeutet wie Vermeidung unbeabsichtigter Fehler Erkennt ein Mitarbeiter einen Fehler der nicht schnell behebbar ist zieht er die Andon Leine zum Stoppen der Produktionsstra e Verbesserung der Produktionsanlagen Die Mitarbeiter der Produktion werden wartungstechnisch geschult und k nnen St rungen bis zu einem gewissen Grad selbst beheben Erst wenn ihnen die Reparatur innerhalb eines definierten Zeitraums nicht gelingt tritt die zentrale Instan
188. rmeiden Prozesse verbessern Kosten senken Hrsg Von Gundlach Carsten und Jochem Roland D sseldorf 2008 Schmieder Matthias Vergleich von Six Sigma bei Financial Services Unternehmen und Produktionsunternehmen in Six Sigma in der Finanzbranche in Hrsg Moormann J u a Frankfurt 2004 S 41 60 Rath amp Strong Six Sigma Pocket Guide T V Verlag ISBN 0 9705079 0 9 Rolf Rehbehn Zafer B lent Yurdakul Mit Six Sigma zu Business Excellence Strategien Methoden Praxisbeispiele 1 Aufl Publicis MCD Verlag 2003 ISBN 3 89578 185 1 bzw 2 berarbeitete und erweiterte Auflage 2005 ISBN 3 89578 261 0 Six Sigma 76 Armin T pfer Hrsg Six Sigma Konzeption und Erfolgsbeispiele f r praktizierte Null Fehler Qualit t 4 Aufl Springer Berlin 2007 ISBN 978 3 540 48591 9 Helge Toutenburg Philipp Kn fel Six Sigma Methoden und Statistik f r die Praxis Springer 2007 ISBN 978 3 540 74210 4 Johann Wappis Berndt Jung Taschenbuch Null Fehler Management Umsetzung von Six Sigma Carl Hanser Verlag M nchen Wien 2006 ISBN 978 3 446 40624 7 Weblinks QM Infocenter Six Sigma 11 Referenzen Magnusson Kroslid Bergman Six Sigma umsetzen 2003 S 23 ISBN 3 446 22295 2 Magnusson Kroslid Bergman 2003 S 24 Magnusson Kroslid Bergman 2003 S 25 Magnusson Kroslid Bergman 2003 S 44 Thomas Pyzdek Motorola s Six Sigma Program http www qualitydigest com dec97 html motsix html Englisc
189. rrhus Frederic Skinner Demnach erlernen Menschen durch Prozesse der positiven und negativen Verst rkung im sozialen Umfeld sowohl bestimmte Motive als auch Verhaltensweisen die zur Befriedigung dieser Motive beitragen Diese verfestigen sich als Schemata oder Gewohnheiten und machen das Verhalten erkl rbar und auch was noch wichtiger ist voraussagbar Dies d rfte ein wesentlicher Grund daf r sein dass die aus den verhaltenswissenschaftlichen Konzepten entwickelte Kognitive Verhaltenstherapie die gr ten Erfolge bei der Behandlung psychischer St rungen empirisch nachweisen kann Nach dem Aufkommen der so genannten Humanistischen Psychologie Anfang der 1950er Jahre als der dritten Kraft neben der Tiefenpsychologie Freud und dem Behaviorismus Skinner entstanden zwei Theorien die heute aufgrund unzureichender empirischer Validit t als wissenschaftlich gescheitert gelten gleichwohl sind sie allgemein bis heute recht bekannt die Theorie der Motivation von Abraham Maslow und die Zwei Faktoren Theorie von Frederick Herzberg aus den 1960er Jahren sie ist ebenfalls den so genannten Inhaltstheorien der Motivation zuzuordnen gleiches wissenschaftstheoretisches Prinzip wie bei Freud James und McDougall Motivation 80 e In den 1960er und 1970er Jahren entstanden so genannte Wannen Motivation durch Wert der Belohnungen F higkeiten und Erfolgsaussichten Prozesstheorien der Motivation Zu den bekannt
190. rvard Business Review May 2004 e Triple A Supply Chain Harvard Business Review Oct 2004 e The lean service machine Harvard Business Review Oct 2003 e Decoding the DNA of the Toyota Production System Harvard Business Review Sep Oct 1999 Weblinks e Weiterf hrende Informationen zum Thema TPS 6 Referenzen 1 Liker Hsg The Toyota Way Mc Graw Hill 2005 S 28 2 Liker Hsg The Toyota Way Mc Graw Hill 2005 S 29 3 Womack Jones Hsg Lean Thinking Mc Graw Hill 2003 S 15 iVm S 354 4 AP Automotive Lean Production Studie 24 Juli http www automobil produktion de news 12931 index php 2006 5 Robert Hayes 1981 Why Japanese Factories Work Harvard Business Review July August pp 57 66 6 http toyotageorgetown com terms asp Total Quality Management Total Quality Management TQM bisweilen auch umfassendes Qualit tsmanagement m n d3m nt bezeichnet die durchg ngige fortw hrende und alle Bereiche einer Organisation Unternehmen Institution etc erfassende aufzeichnende sichtende organisierende und kontrollierende T tigkeit die dazu dient Qualit t als Systemziel einzuf hren und dauerhaft zu garantieren TQM wurde in der japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schlie lich zum Erfolgsmodell gemacht TQM ben tigt die volle Unterst tzung aller Mitarbeiter um zum Erfolg zu f hren TOM Prinzipien Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie z hlen e Qualit t
191. ry An Alternate Test In Academy of Management Journal Vol 17 1974 T D Wall et al Herzberg s Two Factor Theory of Job Attitudes A critical Evaluation And Some Fresh Evidence In Industrial Relations Journal Vol 1 2007 No 3 5 W Pelz Kompetent f hren Wiesbaden 2004 6 R Eckert u a Psychotherapie 3 Auflage Heidelberg 2007 7 E A Locke G P Latham What Should We Do About Motivation Theory Six Recommendations for the Twenty First Century In Academy of Management Review Vol 29 2004 No 3 p 389 f 8 E A Locke G P Latham What Should We Do About Motivation Theory Six Recommendations for the Twenty First Century In Academy of Management Review Vol 29 2004 No 3 p 395 f 9 J Ledoux Das Netz der Pers nlichkeit M nchen 2006 10 J P Forgas et al Psychology of Self Regulation New York 2009 11 W Mischel O Ayduk Willpower in a Cognitive Affective Processing System In R F Baumeister et al Ed Psychology of Self Regulation New York 2004 12 R F Baumeister et al Ed Psychology of Self Regulation New York 2004 13 J P Tangney R F Baumeister A L Boone High Self Regulation Predicts Good Adjustment Less Pathology Better Grades and Interpersonal Success In Journal of Personality Vol 72 2004 No 2 14 Barbuto J E amp Scholl R W Motivation sources inventory development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation
192. s ist wichtig zu betonen dass die 16 Motive des Reiss Profils nicht Res Pron Dennen Paden und Mehdi durch neue Forschungsergebnisse sondern durch reine Statistik Zei ze dep a nev anche ech megan hapas G 99 z Spsredueien 2 B Dust als payehologiseh und kulturell unbedeutendes Bed risentemt entstanden Mit der Faktorenanalyse k nnte man auch 6 oder 60 401 Enacheene betragt how much they ke or diee cach ot the remaning 328 Nems S 27 gt Diese Kategorien oder Gruppen als the theory of 16 basic desires definiert und daraus ein Inventar Basismotive erzeugen Leider macht der Autor keine Angaben ee im ikinni anaa men been gt Start Pressemeldung der Ohio State University am 15 Juni 1998 Reiss und seine asioin dar ber wie er konkret vorgegangen ist Die Theorie ist also nicht Funda BBC ung ABC sovde Presse ua London Times Time Europe Observer Conte Italien Dallas Morning Star verbreiten die Nachricht weltweit gt Journalisten empfehlen Steven Reiss ein Buch zu den Thema zu schreiben Titel Who Am 17 Quelle f r die Angaben Reiss Steven Who Am 1 New York 2000 Kritische W rdigung gt Positiv Viele Menschen wurden angeregt ber Werte Ziele und Sinn im Leben nachzudenken pr fbar bzw falsifizierbar Das Gleiche gilt f r den Ursprung der Motive Dazu sagt Reiss William James and William McDougall said jalstserbar Damit hak de Teorie den gleichen Sats se sin Horoskop oder e
193. sche Hoffnungen ngste Bef rchtungen Zugeh rigkeit Sicherheit Zuwendung unbeliebt zur ckgewiesen isoliert Geborgenheit Freundschaft ausgeschlossen allein gelassen e Im Falle des Machtmotivs sind es Epinephrin und Norepinephrin L Beitrag beachten und integrieren Gef hl Wertosigkeit im Falle des Zugeh rigkeitsmotivs ist das Dopamin RR ee ime e bei Anregung des Leistungsmotivs werden Vasopressin und Arginin Kontrollverlust unwichtig abh ngig Status Einfluss Kampf Wettbewerb unbedeutend missachtet L In Entscheidungen einbinden Gef hl Ohnmacht Leistung Erfolg Fortschritt Kreativit t unf hig schwach erniedrigt nutzlos Abwechslung Neugier Fantasie dumm Verlierer Versager is 16 p iit ite a ausgeschiittet 16 Dies kann man als Beleg fiir die empirische L Leistungen anerkennen Gefchl Versagen Existenz dieser Motive werten im Gegensatz zu philosophisch vermuteten oder statistisch ermittelten Motiven Zu den weiteren McClelland D C Human Motivation Cambridge 1987 Quelle Institut f r Management Innovation Prof Dr Waldemar Pelz Grundmotive und deren Frustration nach Theorien die Barbuto und Scholl herangezogen haben geh ren die McClelland Ans tze von Frederick Herzberg 1968 Albert Bandura 1986 oder von Daniel Katz 7 und Robert Kahn 1978 Ausgehend von diesen Ans tzen entwickeln und validieren die Autoren einen Test Inventar z
194. sichtlich ist es auch in Japan schwierig eine so grundlegende Umstellung zu erreichen Literatur e Taiichi Ohno Das Toyota Produktionssystem Campus 1993 ISBN 3 593 37801 9 e Hitoshi Takeda Das synchrone Produktionssystem MI Verlag 1995 ISBN 3 636 03077 9 e Jeffrey K Liker The Toyota Way McGraw Hill 2004 ISBN 0 07 139231 9 e Jeffrey K Liker Toyota Talent McGraw Hill e James P Womack Daniel T Jones Lean Thinking Free Press 2003 ISBN 0 7432 4927 5 e James P Womack Daniel T Jones Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen Lean Thinking Heine 1998 ISBN 3 453 14182 2 zur Zeit vergriffen Neuauflage nicht geplant e James P Womack Daniel T Jones Daniel Roos The Machine That Changed the World Perennial 1991 ISBN 0 06 097417 6 e John Drew Unternehmen Lean Campus 2005 ISBN 3 593 37651 2 e Mike Rother Die Kata des Weltmarktf hrers Campus 2009 ISBN 978 3593 38996 7 e Felix Gendo Rolf Konschak Mythos Lean Production Verlag Betrieb amp Wirtschaft ISBN 3 934194 00 1 e Freddy Ball Michael Ball The Gold Mine Lean Enterprise Institue ISBN 0 9743225 6 3 e Helmut Becker Ph nomen Toyota Springer Verlag Berlin Dezember 2006 ISBN 3 540 29847 9 Toyota Produktionssystem 32 Zeitschriften e Toyotas Geheimnis Wirtschaftswoche 20 2005 e Supply Chain Das perfekte Logistiksystem Harvard Business Manager 1 2005 e Management a la Toyota Harvard Business Manager 8 2004 e Learning to lead at Toyota Ha
195. so dass sich die Durchf hrung erst lohnt wenn die zu erwartenden Wertsch pfungszuw chse aus dem verbesserten Prozess h her als 50 000 EUR ausfallen Man strebt eine Projektlaufzeit von vier bis f nf Monaten an Six Sigma als statistisches Qualit tsziel In aller Regel kommt es bei jedem Qualit tsmerkmal zu unerw nschter Streuung in den Prozessergebnissen Auch der Durchschnitts oder Mittelwert liegt oft nicht genau auf dem Zielwert Im Rahmen einer so genannten Prozessf higkeitsuntersuchung werden solche Abweichungen vom Idealzustand in Beziehung zum Toleranzbereich des betreffenden Merkmals gesetzt Dabei spielt die Standardabweichung des Merkmals Symbol o gesprochen Sigma eine wesentliche Rolle Sie misst die Streubreite des Merkmals also wie stark die Merkmalswerte voneinander abweichen Je gr er die Standardabweichung ist desto wahrscheinlicher ist eine berschreitung der Toleranzgrenzen Ebenso gilt je weiter sich der Mittelwert vom Zentrum des Toleranzbereichs entfernt also je n her er an eine der Toleranzgrenzen heranr ckt desto gr er der berschreitungsanteil Deswegen ist es sinnvoll den Abstand zwischen dem Mittelwert und der n chstgelegenen Toleranzgrenze in Standardabweichungen zu messen Der Name Six Sigma kommt nun daher dass bei Six Sigma die Forderung erhoben wird dass die n chstgelegene Toleranzgrenze mindestens 6 Standardabweichungen 60 englisch ausgesprochen Six Sigma
196. sorientierung e Einf hrung eines Qualit tsmanagements Insgesamt soll Kaizen oder KVP zu einer h heren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und letztlich zu einer stetigen Verbesserung der Wettbewerbsposition beitragen Der Gegensatz der kontinuierlichen Verbesserung aus dem Kaizen ist das Re Engineering Ver nderung nicht nur qualit tsorientiert Die japanische Praxis In Japan selbst wird die Idee des Kaizen unabh ngig von seiner im Westen verbreiteten qualit tsbezogenen Bedeutung verwendet Kaizen ist in der japanischen Praxis vor allem die Philosophie der ewigen Ver nderung Das bedeutet vor allem sichtbare Ver nderung zum Beispiel die Erweiterung der Funktionen eines Elektroger tes die Umorganisation der innerbetrieblichen Hierarchie oder in der Verwaltung die in der letzten Zeit sehr h ufigen Eingemeindungen und Umbenennungen von St dten so Saitama Mit der Ver nderung muss nicht unbedingt Qualit tsverbesserung einhergehen Echte Qualit tsverbesserung ist oft unscheinbar und nicht pr zise zu messen Dadurch hat sie keinen Marketing Wert und wird vielfach gar nicht wahrgenommen Auf der Produktebene h ngt diese Art von Kaizen eng mit der japanischen Marketing Praxis zusammen dem Verbraucher f r einen Gebrauchsgegenstand durch leichte konstruktive Ver nderungen einen erweiterten Nutzwert zu schaffen So werden Elektroger ten immer wieder neue Funktionen hinzugef gt die nicht zur Kernfunk
197. sprechenden Verkehrsaufkommen und e bessere G terversorgung Umweltbelastungen e Massen und Gro serienproduktion m glich e Behinderungen Staus h here L rmbel stigung LKW e vermehrte Schadstoffemission erh hter Energieverbrauch wichtiger und begrenzter Ressourcen Just in time Produktion 49 Auftraggeber Minderung der Lagerkosten weil Lager abgeschafft werden durch e weniger gebundenes Kapital in Form von Lagerbest nden und Lageranlagen e geringere Personalkosten e weniger Kosten f r Lagergeb ude e Minderung des Lagerrisikos e Minderung der Durchlaufzeit geringere St ckkosten Single sourcing e Abh ngigkeit vom Auftragnehmer Krisenanf lligkeit e Produktionsausfall Hold up bei Versagen der Lieferketten z B durch Verkehrsbehinderungen oder Problemen bei Zulieferern Keine Abnehmer Qualit tskontrolle e Nachbesserungsaufwand R ckrufaktionen st ndiger Informationsaustausch erforderlich e Offenlegung von Betriebsgeheimnissen u U notwendig Auftragnehmer Existenzsicherung durch die Abh ngigkeit des Auftraggebers Langfristige Vertr ge e Absatzsicherheit e Planungssicherheit e Chancen durch gute Gesch ftsbeziehungen e Rationalisierung der Produktion durch Spezialisierung auf Vertragsprodukte Abh ngigkeit vom Auftraggeber e hohe Lieferbereitschaft und Flexibilit t wird verlangt Konventionalstrafen bei Nichteinhaltung des Liefertermins Kost
198. st wenn die Standardisierung vollst ndig abgeschlossen ist wird eine weitere Verbesserung angestrebt Die 5S Bewegungen siehe Hauptartikel 5S Dabei handelt es sich um eine f nfstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Verbesserung von sauberen sicheren und standardisierten Arbeitspl tzen Die 7M Checkliste Hierbei handelt es sich um die 7 wichtigsten Faktoren die immer wieder berpr ft werden m ssen e Mensch e Maschine e Material e Methode e Milieu Mitwelt Die urspr ngliche 5 M Methode wurde um zwei wichtige Faktoren e Management und e Messbarkeit erweitert da die Einfliisse des Managements im System und die Messbarkeit von einer bestimmten Tragweite sind Kaizen 44 Die 7 W Checkliste geht als urspr ngliches Hilfsmittel f r die Rhetorik m glicherweise auf Cicero zur ck 7 W Fragen e Was ist zu tun e Wer macht es e Warum macht er es e Wie wird es gemacht e Wann wird es gemacht e Wo soll es getan werden e Wieso wird es nicht anders gemacht Verwandt mit dem 7 W Fragenkatalog ist das Prinzip des Geh zur Quelle Genkin butso Dieses besagt bei unerw nschten Ergebnissen oder Fehlern 5 mal nach dem Warum zu fragen um eine L sung zu erzielen Es besagt aber auch dass sich F hrungskr fte vor Ort ein Bild ber die Situation zum Beispiel einen Produktionsprozess machen sollen und nicht aus der Ferne entscheiden Die W Fragen werden in v
199. steht als Resultat ein ganzheitliches Produktionssystem Um dieses Ziel zu erreichen setzt Lean Management auf der Prozessebene an Mit Hilfe von speziellen Analysemethoden werden die komplexen Zusammenh nge transparent dargestellt um so den Blick auf Potenziale und Unwirtschaftlichkeiten frei zu machen Wertstromanalyse Kernmethode ist die Wertstromanalyse mit der die involvierten Prozesse mit festgelegten Symbolen schematisch dargestellt werden Das Bild des Ist Zustandes das dabei entsteht macht die einzelnen Prozesse transparent und zeigt den Gesamtzusammenhang des Produktionsablaufes bersichtlich auf der so nicht selten f r viele Beteiligte erstmals sichtbar wird So werden die h ufig versteckten Unwirtschaftlichkeiten erkennbar zum Beispiel Best nde Nacharbeiten aufgrund mangelnder Qualit t unn tige Wege aufgrund falscher Layoutplanung oder Verschwendung durch Aktivit ten die keinen Beitrag zur Wertsch pfung leisten Weitere Methoden Um die identifizierten Verbesserungspotenziale zu nutzen werden gezielt Ma nahmen entwickelt Daf r stehen eine Reihe einfacher Methoden zur Verf gung z B das Kanban System der Einzelst ckfluss one piece flow die R stzeitreduzierung Zudem setzt das Lean Management Konzept in hohem Ma auf Visualisierung um den Mitarbeitern die Anwendung der Methoden zu erleichtern Kennzahlsysteme Messbar werden die erreichten Fortschritte mit einem Kennzahlensystem das zum Beispiel die
200. t der bestdemonstrierten St ckzeit bew hrt Dabei werden die Produktionsgeschwindigkeiten der Produkte aus der Vergangenheit miteinander verglichen und die h chste Produktionsgeschwindigkeit als Sollleistung im Sinne von 100 Leistungsfaktor definiert Allerdings eignet sich der so gewonnene Leistungsfaktor nicht zur Produktionsprogrammplanung Der Faktor 1 stelle einen Spitzenwert dar der regelm ig nicht erreicht w rde Bei Anlagen die nur ein oder wenige Produkte herstellen ist die Berechnung des Leistungsfaktors einfach Wird eine Vielzahl von unterschiedlichen Produkten auf einer Anlage gefahren ist der Aufwand f r die Ermittlung einer Gesamtanlageneffektivit t 66 Vorgabezeit unter Umst nden hoch Qualit tsfaktor Der Qualit tsfaktor ist ein Ma f r den Verlust auf Grund defekter und zu berarbeitender Teile Sie ist wie folgt definiert Qualit tsfaktor Anzahl produzierter Teile Anzahl Nacharbeitsteile Anzahl Ausschussteile Anzahl produzierter Teile Insbesondere bei der Erfassung des Qualit tsfaktors ist ein pragmatischer Ansatz sinnvoll H ufig wird ungen gende Qualit t nicht an der Anlage entdeckt die sie verursacht hat Hier hat es sich bew hrt das Entdeckerprinzip einzusetzen also die Anlage mit einer GAE Reduktion zu belasten an der der Fehler entdeckt wurde So entfernt sich die GAE von einer reinen Anlagen und wird zu einer Prozesskennzahl Die Optimierung der GA
201. t generally available and the machine generated HTML PostScript or PDF produced by some word processors for output purposes only The Title Page means for a printed book the title page itself plus such following pages as are needed to hold legibly the material this License requires to appear in the title page For works in formats which do not have any title page as such Title Page means the text near the most prominent appearance of the work s title preceding the beginning of the body of the text A section Entitled XYZ means a named subunit of the Document whose title either is precisely XYZ or contains XYZ in parentheses following text that translates XYZ in another language Here XYZ stands for a specific section name mentioned below such as Acknowledgements Dedications Endorsements or History To Preserve the Title of such a section when you modify the Document means that it remains a section Entitled XYZ according to this definition The Document may include Warranty Disclaimers next to the notice which states that this License applies to the Document These Warranty Disclaimers are considered to be included by reference in this License but only as regards disclaiming warranties any other implication that these Warranty Disclaimers may have is void and has no effect on the meaning of this License 2 VERBATIM COPYING You may copy and distribute the Document in any medium either commercially or noncommercially provided
202. t werden kann Dies steht den Prinzipien der Schlanken Produktion entgegen Reduzieren R staktivit ten die GAE nicht besteht die Gefahr dass St rungen als R stvorgang deklariert werden die eigentlich keine sind Die beste M glichkeit im Umgang mit R stzeiten besteht darin mit R stzeitvorgabewerten zu arbeiten Die geplante R stzeit reduziert die GAE nicht R stzeit berschreitungen reduzieren sie jedoch Daf r m ssen jedoch R stzeitvorgabewerte bei Bedarf unterschieden f r unterschiedliche R stvarianten vorhanden sein Der Aufwand daf r ist u U jedoch sehr gro Der Verf gbarkeitsfaktor ist von den drei GAE Faktoren h ufig am leichtesten zu erfassen Deshalb beginnen GAE Initiativen in Unternehmen h ufig mit der Erfassung des Verf gbarkeitsfaktors Leistungsfaktor Der Leistungsfaktor ist ein Ma f r Verluste durch Abweichung von der geplanten St ckzeit kleineren Ausf llen also die Stillst nde die nicht in die Verf gbarkeit eingehen und Leerl ufen Leistungsfaktor Istleistung Sollleistung zum Beispiel in St ck Stunde Zu ber cksichtigen ist dass der Leistungsfaktor nur bezogen auf die Laufzeit und nicht auf die Betriebszeit berechnet werden darf W hrend die Istleistung messbar ist ist es in der betrieblichen Praxis h ufig schwierig an eine Sollleistung als Vorgabewert zu kommen Wenn keine Angaben des Maschinenherstellers verf gbar oder diese nicht realistisch sind hat sich das Konzep
203. ta Die Rationalisierungsexpertin Irene M Witte 1894 1976 Biografie einer Grenzg ngerin Berlin TU 2003 Diss PDF Volltext 120 ber eine deutsche Vertreterin des Taylorismus Volpert Walter Hrsg Vahrenkamp Richard Hrsg Frederick Winslow Taylor Die Grunds tze wissenschaftlicher Betriebsf hrung Weinheim Beltz 1977 ISBN 3 407 54043 4 Spender John Christopher Ed Kijne Hugo J Ed Scientific Management Fredrick Winslow Taylor s Gift to the World Norwell Mass Kluwer 1996 ISBN 0 7923 9758 4 Todesco Rolf Der rationale Kern im Taylorismus In A amp O Zeitschrift f r Arbeits und Organisationspsychologie 1994 Nr 3 Volltext 21h Taylorismus 12 Referenzen 1 Diese Bezeichnung fand in auf Scientific Management referenzierenden Werken zun chst auch in positiven Konnotationen Verwendung Zum Beispiel Herbst Edgar Der Taylorismus in unserer Wirtschaftsnot 2 erw Auflage Leipzig Anzengruber 1920 2 Vgl Grap Rolf Neue Formen der Arbeitsorganisation f r die Stahlindustrie Aachen Augustinus 1992 Aachener Beitr ge zu Humanisierung und Rationalisierung 4 ISBN 3 86073 088 6 S 18 ff 3 Vgl Hoxie Robert Franklin Scientific management and labor New York Appleton 1915 Gerade in Deutschland muss man darauf achten das Buch nicht mit Frey John P Scientific management and labor Cincinnaty Rosenthal 1918 zu verwechseln Frey war Vertreter der Gewerkschaft i
204. te waste by concurrently reducing or minimizing supplier customer and internal variability 3 Pfeiffer W Wei E Lean Management Grundlagen der F hrung und Organisation lernender Unternehmen 2 Auflage E Schmidt Berlin 1994 ISBN 978 3503 03678 3 Hier wird der Begriff erweitert auf Lean Management das bezieht dann zum Beispiel Simultaneous Engineering mit ein und eine Br cke zum vielmissbrauchten Begriff des Paradigmenwechsels in der Organisation geschlagen 4 Grap R Produktion und Beschaffung Eine praxisorientierte Einf hrung Vahlen M nchen 1998 ISBN 978 3800 62321 1 S 39 ff S 71 77 5 IFAA Institut f r Angewandte Arbeitswissenschaft e V Hrsg Lean Production Idee Konzept Erfahrungen in Deutschland Bachem K ln 1992 Schriftenreihe des IfaA Band 27 ISBN 3 89172 230 3 6 http www i bes de data files MBA Thesis__Leadership_as_a_Sustainable_Success_Factor_of_Lean_Manufacturing__ILMC_Alonso Michel pdf Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder kurz KVP engl Continuous Improvement Process CIP ist eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet stetige Verbesserung mit m glichst nachhaltiger Wirkung Diese Haltung durchdringt dann alle Aktivit ten und das ganze Unternehmen KVP bezieht sich auf die Produkt die Prozess und die Servicequalit t Umgesetzt wird KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte im G
205. tet die das Toyota Production System zum Vorbild haben Auch in Deutschland ist seit einigen Jahren wieder vermehrtes Interesse an Lean Management zu beobachten das auch in der Forschung zum Thema wurde Prinzipien Die Basis von Lean Management Aktivit ten sind nach Womack und Jones die f nf Kernprinzipien die die Leitlinien f r die berpr fung des bestehenden Systems bilden Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Den Wert aus Sicht des Kunden definieren hei t genau zu pr fen was produziert werden soll und die Produkte exakt auf die Bed rfnisse des Kunden abzustimmen ist ein wichtiger erster Schritt bei allen Lean berlegungen Der Kunde soll zur richtigen Zeit am f r ihn richtigen Ort das auf seine Bed rfnisse zugeschnittene Produkt in der bestm glichen Qualit t zu ad quaten Preisen bekommen Den Wertstrom identifizieren Den Wertstrom identifizieren meint die detaillierte Betrachtung der Prozesse die f r die Erstellung der Leistungen vom Rohmaterial bis zum Kunden notwendig sind Der sogenannte Wertstrom beschreibt alle Aktivit ten die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind Die Konzentration auf diese wertsch pfenden Prozesse vermeidet Verschwendung und unterst tzt die Ausrichtung auf die Kundenbed rfnisse Wenn man wei wie der Wertstrom durch das Unternehmen l uft und wer daran beteiligt ist kann man das gesamte Produktionssystem auf diesen Wertstrom ausrichten um ihn opt
206. that this License the copyright notices and the license notice saying this License applies to the Document are reproduced in all copies and that you add no other conditions whatsoever to those of this License You may not use technical measures to obstruct or control the reading or further copying of the copies you make or distribute However you may accept compensation in exchange for copies If you distribute a large enough number of copies you must also follow the conditions in section 3 You may also lend copies under the same conditions stated above and you may publicly display copies 3 COPYING IN QUANTITY If you publish printed copies or copies in media that commonly have printed covers of the Document numbering more than 100 and the Document s license notice requires Cover Texts you must enclose the copies in covers that carry clearly and legibly all these Cover Texts Front Cover Texts on the front cover and Back Cover Texts on the back cover Both covers must also clearly and legibly identify you as the publisher of these copies The front cover must present the full title with all words of the title equally prominent and visible You may add other material on the covers in addition Copying with changes limited to the covers as long as they preserve the title of the Document and satisfy these conditions can be treated as verbatim copying in other respects If the required texts for either cover are too voluminous to fit legibly you s
207. tik und Ablehnung zu vermeiden e Beziehungen Bed rfnis nach Freundschaft e Ehre Bed rfnis danach sich moralisch integer zu verhalten e Eros Bed rfnis nach Sexualit t e Essen Bed rfnis nach Nahrung e Familie Bed rfnis danach seine eigenen Kinder gro zuziehen e Idealismus Bed rfnis nach sozialer Gerechtigkeit e K rperliche Aktivit t Bed rfnis danach seine eigenen Muskeln zu bewegen e Macht Bed rfnis danach andere dem eigenen Willen zu unterwerfen e Neugier Bed rfnis nach Kognition e Ordnung Bed rfnis nach Struktur e Rache Bed rfnis danach mit jemandem abzurechnen e Ruhe Bed rfnis nach innerem Frieden e Sparen Bed rfnis danach materielle G ter zu sammeln und anzuh ufen e Status Bed rfnis nach Prestige e Unabh ngigkeit Bed rfnis nach Autarkie PSI Theorie Die Theorie der Pers nlichkeits Systeme Interaktionen PSI Theorie von Julius Kuhl ist eine Theorie der willentlichen Handlungssteuerung welche motivationale volitionale kognitive entwicklungs und pers nlichkeitspsychologische Theorien zu integrieren versucht Die Theorie nimmt an dass die Verbindungen zwischen psychologischen Subsystemen durch Ver nderungen im positiven und negativen Affekt moduliert werden Motivationale Intelligenz soll sich nur dann entwickeln k nnen wenn eine positive Grundstimmung die Grundlage daf r schafft Affekte zu regulieren und auch schmerzhafte Erfahrungen zu integrieren Motivation 8
208. timierung von Gesch ftsprozessen St ndige Verbesserung der Qualit t Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Interne Kundenorientierung als Unternehmensleitbild Eigenverantwortung Empowerment und Teamarbeit Dezentrale kundenorientierte Strukturen F hren ist Service am Mitarbeiter vo Na Wa FP oo Offene Informations und Feedback Prozesse 10 Einstellungs und Kulturwandel im Unternehmen Werkzeugkasten f r schlanke Unternehmensf hrung Schlanke Unternehmensf hrung ist ein sehr umfassender Ansatz und wirkt sich daher auch auf die meisten T tigkeiten in einem Unternehmen aus e schlanke strategische F hrung e schlanke Entwicklung Lean Development e schlanke Produktion Lean Production e schlankes Change Management e schlanke Verwaltung e schlankes Projektmanagement Neben den allgemein g ltigen schlanken Denkans tzen haben sich aktuell f r einige Branchen Industrien eigene schlanke Ans tze ausgepr gt e schlanke Bauplanung und ausf hrung Lean Construction e schlankes Gesundheitswesen Lean Hospital Implementationsbarrieren des Lean Management Von Eckardstein und seine Koautoren nennen die folgenden Punkte als Hindernisse zur Einf hrung von Lean Management Strategien e Traditionelle Denk und Arbeitsstrukturen e Mangelhafte Kenntnisse und eingeschr nktes Verst ndnis von LM e Mangelnde Unterst tzung durch das Top Management e Schablonenhafte Konzeptgestaltung e Zu
209. tionalit t Kaizen 42 geh ren Karaoke Effekt bei Stereoanlagen und dabei die Gesamtkonstruktion berladen und somit die Qualit t gar verschlechtern k nnen Bei Mobiltelefonen liefern sich die Hersteller eine regelrechte Schlacht um die Aufl sung der eingebauten Kameras eine Zahl die dem Verbraucher pr gnant Qualit tsverbesserung suggeriert Und Software f r maschinelle bersetzungen werden beworben mit der Gr e des Wortschatzes Anzahl von Millionen gespeicherten W rtern was nicht zwingend mit der realisierten bersetzungsqualit t korreliert Diese Form der Kaizenpraktik f hrt zu einem hohen Entwicklungstempo bei immer k rzeren Produktlebenszyklen Diesem Entwicklungstempo insbesondere bei Elektroger ten ist eine nicht unerhebliche Zahl von Produktinnovationen zu verdanken die sich auch weltweit durchgesetzt haben hier zum Beispiel Walkman oder Flachbildfernseher aber auch steigender Komplexit t und damit einhergehenden h heren Fehlerzahlen Entstehung Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden Die neuen Arbeitsgesetze die von der amerikanischen Besatzung eingef hrt wurden st rkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen ber g nstigere Besch ftigungsbedingungen Die Gewerkschaften nutzten ihre St rke um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallen gelassen
210. tionen Motiven und Inhalten des emotionalen Ged chtnisses scheint durch Fortschritte der bildgebenden Verfahren in der Hirnforschung an Interesse zu gewinnen Diesen Trend k nnte man durch die Weiterentwicklung der klassischen projektiven und introspektiven Verfahren unterst tzen Der wesentliche Grund daf r dass man dieses Gebiet in der Forschung der letzten 20 Jahre weitgehend ausgeklammert hat besteht darin dass kein verl sslicher Zugang zum Unterbewussten existiert Man muss den Umweg ber das Ged chtnis nehmen und dieses ist u erst unzuverl ssig Nach etwa drei Jahren sind rund 70 Prozent der Ged chtnisinhalte entweder verloren oder durch begleitende Emotionen verf lscht weil Erinnerungen durch fehlerbehaftete Prozesse der Kodierung Speicherung und Decodierung re konstruiert werden Joseph LeDoux spricht deshalb von den seven sins of memory 2 Die zweite Forschungsrichtung konzentriert sich auf den Prozess der Umsetzung von Motiven oder Absichten in Handlungen im Rahmen der Theorien zur Selbstregulierung Volition 1 Konkretisierungen dieses Konzeptes existieren in der Psychologie siehe Volition Psychologie und in der Managementwissenschaft siehe Volition Management Im Vordergrund steht dabei die Frage welche Kompetenzen notwendig sind um gegebene Motive die als solche messbar sind in beobachtbare und damit wiederum messbare Handlungen umzusetzen Umsetzungskompetenzen Damit beko
211. tive verhaltensbestimmend werden e Humanistische Psychologie e Bediirfnispyramide von Abraham H Maslow e Die ERG Theorie von Clayton P Alderfer Existence Relatedness Growth e Allgemeine Psychologie e Die Leistungsmotivationstheorie Motivtheorie von David McClelland e Das Modell von Steven Reiss siehe Abschnitt Das Reiss Profil und die Theorie der 16 Lebensmotive weiter unten e Arbeitspsychologie e Die Theorien X und Y von Douglas McGregor e Die Zwei Faktoren Theorie von Frederick Herzberg e Die Theorie von Mausner amp Snyderman Motivation 83 Prozessmodelle Diese Modelle versuchen zu erkl ren wie Motivation formal und losgel st von Bed rfnisinhalten entsteht und auf das Verhalten wirkt Das Ziel des Verhaltens ist unbestimmt aber das Individuum will den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren e Gleichgewichtstheorien z B das Z rcher Modell von Norbert Bischof e Das Zirkulationsmodell Lyman W Porter und Edward E Lawler siehe Abschnitt Historie e Das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M Gollwitzer e Das Erweiterte Kognitive Motivationsmodell von Heinz Heckhausen e Die Equity Theorie von John Stacey Adams 1965 e Die Valenz Instrumentalit ts Erwartungs Theorie von Victor Harold Vroom e Das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation von Heinz Heckhausen 1972 1975 e Die Theorie der Selbstregulation von Bandura 1991 Einzelne Modelle im Det
212. tm e http www schmid wolff de files einfach_besser_2006 pdf PDF Datei 464 kB Referenzen 1 Wallace J Hopp and Marl L Spearman 2000 Factory Physics foundations of manufacturing management 2nd ed McGraw Hill Higher Education ISBN 0 256 24795 1 Single Minute Exchange of Die 62 Single Minute Exchange of Die Single Minute Exchange of Die SMED dt Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich bezeichnet ein Verfahren das die R stzeit einer Produktionsmaschine oder einer Fertigungslinie reduzieren soll Der Terminus Werkzeugwechsel ist hierbei irref hrend da die Zeit vom letzten Gutteil des alten Fertigungsloses zum ersten Gutteil des neuen Fertigungsloses gemeint ist und besser mit Produktionswechsel zu bezeichnen ist Der Unterschied ist dass nicht die reine Zeit des Wechselns eines Werkzeuges ma gebend ist sondern auch Dinge wie die Bereitstellung des neuen Materials oder die Parametrierung der Maschine o d h die Zeit in der nicht produziert werden kann Ziel von SMED ist es die Best nde zu senken indem man die Maschine auf einen neuen Fertigungsprozess umr stet ohne den Fertigungsfluss zu st ren Das endg ltige Ziel kann man als erreicht sehen wenn eine Maschine oder eine Fertigungslinie innerhalb eines Fertigungstaktes umger stet werden kann so dass selbst bei unterschiedlichsten Produkten ein One Piece Flow oder sogar besser noch eine Mixed Model One Piece Flow umgesetzt werden k
213. ts or Back Cover Texts in the notice that says that the Document is released under this License A Front Cover Text may be at most 5 words and a Back Cover Text may be at most 25 words A Transparent copy of the Document means a machine readable copy represented in a format whose specification is available to the general public that is suitable for revising the document straightforwardly with generic text editors or for images composed of pixels generic paint programs or for drawings some widely available drawing editor and that is suitable for input to text formatters or for automatic translation to a variety of formats suitable for input to text formatters A copy made in an otherwise Transparent file format whose markup or absence of markup has been arranged to thwart or discourage subsequent modification by readers is not Transparent An image format is not Transparent if used for any substantial amount of text A copy that is not Transparent is called Opaque Examples of suitable formats for Transparent copies include plain ASCII without markup Texinfo input format LaTeX input format SGML or XML using a publicly available DTD and standard conforming simple HTML PostScript or PDF designed for human modification Examples of transparent image formats include PNG XCF and JPG Opaque formats include proprietary formats that can be read and edited only by proprietary word processors SGML or XML for which the DTD and or processing tools are no
214. twickelt habe Die Kritik m ndete schlie lich in Reformprojekte und Reformvorschl ge von Sozial und Arbeitswissenschaftlern e So wurde auf Vorschlag des Psychologen Willy Hellpach bei Daimler Benz in den 1920er Jahren die Gruppenfabrikation eingef hrt In ihr sah Hellpach eine Form der industriellen Arbeit die der Atomisierung und Sinnentleerung der Fabrikarbeit entgegenwirkt e Der Soziologe Eugen Rosenstock Huessy empfahl ebenfalls in den 1920er Jahren die Werkstattaussiedlung das hei t eine Auslagerung von Betriebseinheiten verbunden mit einer gewissen Selbst ndigkeit der dezentralisierten Einheiten i e Bereits in den 1950er und 1960er Jahren erprobten einige norwegische und schwedische Unternehmen unter sozialwissenschaftlicher Beratung neue Arbeitsformen mit autonomen Gruppen e Das britische Tavistock Institute London entwickelte im Kontext seines sozio technischen Ansatzes erstmals das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe e Die gro e amerikanische Untersuchung von James Womack und seinen Kollegen aus den 1980er Jahren entdeckte und empfahl den Automobilproduzenten das japanische Organisationskonzept der Lean Production mit flexiblen Fertigungs gruppen Das schwedische Modell der Gruppenarbeit Das Konzept der teilautonomen Gruppe haben die schwedischen Automobilunternehmen Volvo in den Montagewerken Kalmar und Uddevalla sowie Saab in Malm w hrend der 1980er und 1990er Ja
215. tzen au erhalb der Gruppe arbeiten Ein gewisser personeller Austausch ber die Gruppengrenze hinweg ist unvermeidlich Aber er sollte beschr nkt sein Mitarbeiter die mehr Zeit au erhalb als in der Gruppe arbeiten werden kaum ein Gruppengef hl oder Gruppenverantwortung entwickeln Gruppenarbeit kann daher nur funktionieren wenn das Arbeitssystem Gew hr daf r bietet dass sich ein Personalaustausch ber die Gruppe hinaus in Grenzen h lt Nur so k nnen auch von der Gruppe eingeleitete Ma nahmen f r Krankheitsf lle und Urlaubspl ne Gehalt haben und Verbindlichkeit erlangen Kommunikationsm glichkeiten Interpersonelle Kontakte in der Gruppe sind ausschlaggebend f r eine Entwicklung des Wir Gef hl welches wiederum notwendig wird f r eine schlagkr ftige Gruppe Dem k nnen bei Gruppenarbeit entgegenstehen e zu gro e Entfernungen der Arbeitspl tze e zu hoher L rmpegel oder e sprachliche Barrieren resultierend aus hohem Mitarbeiteranteil mit mangelhafter Sprachintegration Der erste Punkt ist bei der Einf hrung von Gruppenarbeit zumeist kaum zu ndern m glicherweise aber zu mildern Gruppengr e Die Gruppengr e wird vom Arbeitsbedarf und der Anzahl der integrierten Prozessschritte bestimmt Sie ist also eher eine Folge anderer Entscheidungen die wichtiger und zwingender sind als ein autonomer Parameter Dennoch kann nicht jedes Ergebnis akzeptiert werden Sollen die Mitarbeiter Urlaube und Krankheitsausf ll
216. tzungen Merkmal Beschreibung Produktionsprogramm Kontinuierlicher Bedarf Sehr geringe Schwankungsbreite Exoten werden ber Vorplanung gem JIT oder JIS eingesteuert Layout Fl chen Sollte ausreichend Bereitstellfl chen aufweisen Zu beachten JIT oder JIS haben die geringsten Fl chenverbr uche im Vergleich zur Lagerhaltung am Band Prozess Kurze R stzeiten hohe Verf gbarkeit der Betriebsmittel Kapazit t Flexible Kapazit tsreserven Qualifikation Prozessbegleitende Qualit tssicherung Wichtigste Voraussetzung ist eine 100 Qualit t da fehlerhafte Teile mit sehr viel Aufwand wieder entfernt werden m ssen und andernfalls die Einhaltung der Perlenkette nicht gew hrleistet ist Dispositionsverfahren Je nach Teilespektrum a JIT bzw JIS Plangesteuert zentral b Kanban Verbrauchsgesteuert dezentral Lieferant nur Einbindung ausgew hlter Zulieferer Lieferausfall Vor und Nachteile des JIT Konzeptes Vor und Nachteile des JIT Konzeptes aus Sicht von Vorteile Nachteile Allgemeinheit Neuansiedlung von Zuliefererbetrieben in Erh htes Verkehrsaufkommen weil kleinere Giitermengen transportiert die N he des Gro kunden werden und LKWs daher h ufiger fahren m ssen e mehr Arbeitspl tze e mehr Ausgaben f r Stra enbau e mehr Steuereinnahmen e Umgangssprachlich kann man sagen Das Lager wird auf die Stra e e regionales Wirtschaftswachstum verlegt auch mit dem ent
217. uktivit t eines Unternehmens oder Beh rde e Gesundheitspsychologie Motivationale Faktoren haben Einfluss auf pr ventives Gesundheitsverhalten und auf die Compliance e Klinische Psychologie Motivationale Faktoren werden zur Erkl rung psychischer St rungen z B der Depression herangezogen e P dagogische Psychologie Die Motivation von Sch lern und Lehrern hat Auswirkungen auf den Schulerfolg e Sportpsychologie Die Motivation von Sportlern hat Auswirkungen auf die Leistung e Lernen durch Lehren LdL Bed rfnistheoretisch begr ndete Unterrichtsmethoden Motivation 89 Feststellung von Motivation Neben Beobachtung und recht unzuverl ssigen Interviewmethoden bietet die Eignungsdiagnostik aus dem Bereich der Personalwirtschaft einige verl ssliche Verfahren an um die Motivationslage des Menschen festzustellen Von zentraler Bedeutung hierbei ist die grundlegende Tatsache dass dem weit verbreiteten Missverst ndnis begegnet werden sollte es sei wichtig dass ein Mensch motiviert ist Vielmehr darf prinzipiell festgestellt werden dass jeder Mensch eine ihm eigene Motivationslage bzw ein Geflecht von Antrieben und Handlungsstrategien besitzt das ihn bei seiner Wahl der jeweils als f r ihn selbst optimal empfundenen Handlungsweise zumeist unbewusst leitet Es stellt sich also nie die Frage ob ein Mensch motiviert ist sondern wie er motiviert ist Mit dieser Erkenntnis darf nicht verwechselt werden dass sog pro
218. und Handlingskosten durch Einsparungen bei Bestands Lager oder Fl chenkosten aufgewogen werden Total Productive Maintenance siehe Hauptartikel Total Productive Maintenance e St ndige berwachung der Produktionsstr nge e Versuch der st ndigen Verbesserung der Str nge e Ausschluss von Verschwendungen jeglicher Art An diesen und hnlichen Stellen merkt man dem Konzept seine Herkunft aus der diskreten Fertigung an Ziele Mit Kaizen wird mehr als ein Ziel verfolgt In der Hauptsache wird auch eine h here Kundenzufriedenheit angestrebt da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung Um Kundenzufriedenheit zu gew hrleisten stehen drei Faktoren im Vordergrund e Kostensenkung e Qualit tssicherung e Schnelligkeit Zeiteffizienz Die Bef rworter der Kaizen Methode gehen immer davon aus dass der gegenw rtige Zustand verbesserungsw rdig ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss um ihn zu verbessern Des Weiteren sind Ver nderungen Change im Bereich der Mitarbeiter erw nscht So soll deren Engagement durch st ndige Weiterbildung gew hrleistet werden innerbetriebliche Hierarchien sind so anzupassen dass jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Ver nderungen hat vgl Ver nderungsmanagement Die Kaizen Philosophie pl diert f r eine starke Einbindung aller Bereiche eines Unternehmens im stetigen Bem hen ein besseres Arbeitsumfeld f r alle Beteiligten zu schaffen mittels Prozessverbesserungen d
219. ur Messung dieser wie sie es nennen Quellen der Motivation mithilfe einer Unabh ngigkeitsanalyse basierend auf einer Stichprobe von 156 Probanden und einem Pool von 60 Items die zuvor durch Expertenurteile validiert wurden face validity Das Ergebnis der Studie ist eine die Typologie von f nf Motivationsquellen zwei intrinsische und drei extrinsische Quellen Diese lassen sich nach Barbuto und Scholl wie folgt beschreiben Intrinsisch Intrinsische Prozessmotivation intrinsic process Das besondere Merkmal dieser Motivation besteht darin dass jemand eine Aufgabe um ihrer selbst Willen bew ltigt Beispiel Ein Musiker spielt mit Begeisterung Gitarre ein Controller wertet intensiv Statistiken aus ein Autor schreibt kreative Artikel f r Wikipedia oder ein Verk ufer f hrt engagierte Gespr che mit Kunden einfach weil es ihnen Spa macht Sie denken gar nicht lange dar ber nach warum sie das machen und welche Vorteile oder Belohnungen sie daf r bekommen Internes Selbstverst ndnis internal self concept Das Verhalten und die Werte dieser Personengruppe orientieren sich an internen Standards und Ma st ben Sie haben meistens aus nicht mehr nachvollziehbaren oder unbewussten Gr nden eine Idealvorstellung als Leitlinie ihres Handelns verinnerlicht So geht es dem Controller wie dem Musiker Chirurgen Verk ufer oder Journalisten die etwas nach ihren Vorstellungen bewegen m chten Bei dieser Quelle der Motivation
220. verluste Ausschuss sind einfach zu hoch Hier wird entweder nach Durchschnittsverbrauch aufgrund eines Absatzplans oder eines Regelkreises mit Ausl sebestand Mindestbestand H chstbestand und eventuell optimaler Losgr e der Bedarf einer bestimmten Periode befriedigt Siehe auch e Conwip e Kanban in der IT e Kaizen e Produktionsplanung und steuerung e Schlanke Produktion e Toyota Produktionssystem Literatur e Bichler K Schr ter N Praxisorientierte Logistik 1 Aufl Stuttgart Berlin K ln 1995 e Dickmann P Schlanker Materialfluss 2 Aufl Berlin Springer 2008 ISBN 978 3 540 79514 8 e Geiger G Hering E Kummer R Kanban 2 Aufl M nchen Wien 2003 e Ohno T Das Toyota Produktionssystem Campus Frankfurt am Main 1993 ISBN 3 593 37801 9 e Takeda Hitoshi Das synchrone Produktionssystem 2 Aufl Landsberg 1999 e Hans Otto G nther Horst Tempelmeier Produktion und Logistik 7 Auflage Berlin Springer 2007 ISBN 978 3 540 74152 7 e Thonemann Ulrich Operations Management 2005 ISBN 3 8273 7120 1 e Thonemann Ulrich et al Supply Chain Champions Financial Times Deutschland Gabler 2003 ISBN 3 409 12441 1 e Weber Rainer Zeitgem e Materialwirtschaft mit Lagerhaltung ISBN 3 8169 2670 3 e Wildemann H Kanban Produktionssteuerung 9 Aufl M nchen 2001 ISBN 3 929918 19 6 e Ohno T Das Toyota Produktionssystem Campus Frankfurt am Main 2009 ISBN 3 593 38836 7 Kanba
221. vom Mittelwert entfernt liegen soll Six Sigma Level gt ij Nur wenn diese Forderung erfiillt ist kann man davon ausgehen dass Schaubild der Normalverteilung auf der die praktisch eine Nullfehlerproduktion erzielt wird die Toleranzgrenzen ech Giuidannshm n des also so gut wie nie berschritten werden Six Sigma Modells beruhen Der griechische Kleinbuchstabe o Sigma steht f r den n a i horizontalen Abstand zwischen dem Erwarteter Fehleranteil beim Six Sigma Level ehe Mal ikea A ee N Iverteilungski d dem Wendepunkt Bei der Berechnung des erwarteten Fehleranteils wird zus tzlich in ormialvertelianga Kirve N der Kurve Je gr er dieser Abstand ist desto Betracht gezogen dass Prozesse in der Praxis ber l ngere breiter sind die Werte des gemessenen Merkmals Beobachtungszeitr ume gesehen unvermeidbaren gestreut In der hier gezeigten Abbildung sind die Mittelwertschwankungen ausgesetzt sind Es w re also zu optimistisch Spezifikationsgrenzen USL LSL 60 vom Mittelwert entfernt Werte jenseits d davon auszugehen dass der Abstand zwischen dem Mittelwert und der on his a an a na BR Spezifikationsgrenzen sind extrem kritischen Toleranzgrenze immer konstant 6 Standardabweichungen nwahrscheinlich selbst wenn sich dis betragen w rde Basierend auf Praxisbeobachtungen hat es sich im Verteilungskurve sp ter um 1 50 nach links oder Rahmen von Six Sigma eingeb rgert eine lang
222. w authors and publisher of the Modified Version as given on the Title Page If there is no section Entitled History in the Document create one stating the title year authors and publisher of the Document as given on its Title Page then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence 4 J Preserve the network location if any given in the Document for public access to a Transparent copy of the Document and likewise the network locations given in the Document for previous versions it was based on These may be placed in the History section You may omit a network location for a work that was published at least four years before the Document itself or if the original publisher of the version it refers to gives permission K For any section Entitled Acknowledgements or Dedications Preserve the Title of the section and preserve in the section all the substance and tone of each of the contributor acknowledgements and or dedications given therein L Preserve all the Invariant Sections of the Document unaltered in their text and in their titles Section numbers or the equivalent are not considered part of the section titles M Delete any section Entitled Endorsements Such a section may not be included in the Modified Version N Do not retitle any existing section to be Entitled Endorsements or to conflict in title with any Invariant Section O Preserve any Warranty Disclaimers If the Modified Version
223. weiterbearbeitet bzw an den Kunden ausgeliefert werden Sie m ssen nachgearbeitet werden was zu h heren Herstellkosten f hrt Toyota Produktionssystem 28 Der Erfinder des Toyota Production System Taiichi Ohno beschr nkte sich auf sieben Arten der Verschwendung welche durch Liker Keyte und Locher um eine achte Art die Untersch tzung oder Nichtnutzung der F higkeiten von Mitarbeitern erg nzt wurden Auch die unterlassene Vorbeugung von Gefahren Maschinenausf lle aufgrund mangelnder Wartung mangelhafte oder fehlende Total Productive Maintenance Informationsm ngel besonders in ERPs und Produktdesigns die nicht den Kundenw nschen entsprechen k nnen als Arten der Verschwendung angesehen werden Synchronisierung der Prozesse Im herk mmlichen Produktionssystem ermittelt ein zentrales PPS System auf der Basis von R stzeiten optimale Losgr en f r unabh ngig voneinander agierende Fertigungsbereiche die nach dem Werkstattprinzip organisiert sind Dabei schiebt jeder Bereich seine Teile in einen Puffer f r den nachfolgenden Prozess Schiebendes System Bei Bearbeitungszeiten von weniger als einer Stunde liegt die Produktionsdurchlaufzeit oft bei mehreren Wochen Im Toyota Produktionssystem wird nur das produziert was gerade verbraucht wurde Mit schnellen Werkzeugwechseln wird die Produktion kleiner Losgr en wirtschaftlich Die Durchlaufzeit lead time ist fast identisch mit der reinen Bearbeitungszeit
224. weitere Arten der Verschwendung diskutiert e Verschwendung durch schlechte Ergonomie speziell im Hinblick auf Mitarbeiter e Nicht oder falsch genutztes Talent Kaizen 45 Just in time JIT siehe Hauptartikel Just in time Produktion e Punktgenaue Lieferung der Rohstoffe bzw Produkte mit der angeforderten Qualit t in der gew nschten Menge und auch Verpackung zum Zeitpunkt an welchem sie tats chlich gebraucht werden zum gew nschten Ort Somit entfallen nicht nur die Lagerkosten sondern auch der brige Verwaltungsaufwand l sst sich auf ein relatives Minimum reduzieren e Eine Steigerung von just in time ist das sogenannte just in sequence JIS Aufbauend auf dem JIT Prinzip werden die Produkte zus tzlich in der richtigen Reihenfolge beim Kunden angeliefert Marktf hrer bei der Weiterentwicklung dieses Systems in Europa ist die Firma Porsche die Anfang der 90er Jahre durch japanische Unternehmensberater restrukturiert wurde Dieses Prinzip wurde in der Automobilindustrie sp ter auch von DaimlerChrysler bei der Produktion des Maybach 57 und 62 angewendet beispielsweise f r die Anlieferung von Sitzen Airbags Lenkr dern oder Armaturenbrettern Inzwischen ist ein JIS Prozess in der gesamten Automobilindustrie Standard Er wird beispielsweise bei kundenspezifischen Teilen der Innenausstattung oder Lackierteilen eingesetzt berall dort wo die durch JIT oder JIS verursachten prinzipiell h heren Transport
225. ysen sowie Datenanalysen Streuung durchgef hrt Bei der Datenanalyse werden die in der vorigen Phase erhobenen Prozess oder Versuchsdaten unter Einsatz statistischer Verfahren ausgewertet um die wesentlichen Streuungsquellen zu identifizieren und die Grundursachen des Problems zu erkennen Angewandte Werkzeuge in dieser Phase e Ishikawa Diagramm zur Bestimmung der ersten Hypothesen zu Ursache Wirkungs Zusammenh ngen e C amp E Matrix Causes amp Effects weiteres Werkzeug zur Aufstellung von Ursache Wirkungs Hypothesen e Paretodiagramm e Streudiagramm Scatter Plot e Regressionsanalyse e Hypothesentests e Wertsch pfungsanalyse e Durchlaufzeitanalyse Six Sigma 72 Improve I bzw Engineer E bei neuen Prozessen Nachdem verstanden wurde wie der Prozess funktioniert wird nun die Verbesserung geplant getestet und schlie lich eingef hrt Hier werden Werkzeuge angewandt die auch au erhalb von Six Sigma weit verbreitet sind e Brainstorming und andere kreative Techniken zur Erzeugung von L sungsideen e FMEA Failure Mode and Effects Analysis Methode zur Ermittlung von Implementierungsrisiken der Verbesserungsideen Control C Der neue Prozess wird mit statistischen Methoden berwacht Dies geschieht berwiegend mit SPC Regelkarten Die Six Sigma Roadmap zeigt einen Leitfaden zum chronologischen Einsatz der wichtigsten Werkzeuge Der Aufwand bei der Durchf hrung eines DMAIC ist hoch
226. zen unabh ngig ob die Teile aus dem Lager entnommen oder erst gefertigt werden In gr eren Fertigungsst tten muss das Holen der Teile und damit die automatische Bedarfsmeldung durch ein selbstst ndiges innerbetriebliches Transportwesen erfolgen Insbesondere f r relativ standardisierte Produkte mit geringer Variantenanzahl bei relativ konstanter Nachfrage ist Kanban geeignet Letztlich eignet sich Kanban insbesondere f r Reihenfertigung Kanban ist ungeeignet f r Einzelfertigung Auch der Einkauf von Rohmaterial und Teilen l sst sich dar ber nicht abwickeln Ebenso ist es nicht geeignet bei sperrigen Teilen beispielsweise Verpackungen die jeweils in Lkw beziehungsweise Containergr e angeliefert werden Funktionsweise eines Kanban Systems Grunds tzlich holt beim Kanban System der nachfolgende Prozess Senke die von ihm ben tigten Materialien beim Pufferlager des vorgelagerten Prozesses Quelle zur richtigen Zeit und in der notwendigen Menge ab Das Kanban System orientiert sich daher am Produktionsplan der letzten Fertigungsstufe und liefert der vorgelagerten Produktionseinheit bei Unterschreitung eines vorher definierten Mindestbestandes Meldebestand die Information zur Produktion des ben tigten Nachschubes welcher bei Fertigstellung von der Quelle im Pufferlager bereitgestellt wird Diese Information wird im klassischen Kanban System durch die Kanban Karten bermittelt die mit den gef llten Transportbeh ltern von der
227. zentrieren e Fr erwarte in der Tat dass ein Arbeiter zumindest einmal die Arbeiten nach seinen Vorgaben ausf hre danach jedoch dass er mit Verbesserungsvorschl gen komme die soweit sie tats chlich besser sind umgehend eingef hrt werden nach der gleichen Idee funktioniert das heute popul re Kaizen Das sei die Art von Initiative auf welche die Intelligenz des Arbeiter gerichtet werden m sse e Sein System erm gliche den Einsatz eines Arbeiters auf hochwertigeren Arbeitspl tzen als zuvor Die Aushilfe werde zum Maschinenarbeiter der Maschinenarbeiter zum Dreher der Dreher zum Funktionsmeister etc bis dass er das Ende seiner F higkeiten erreicht habe e Durch sein System seien die sich regelm ig als unzureichend erweisenden Faustregeln der Arbeiter berhaupt erst durch systematische Herangehensweisen ersetzt worden und allein dadurch erhebliche Leistungssteigerungen erzielt worden Zerlegung der Arbeit in k rzeste monotone sinnentleerte Ablaufabschnitte Bereits im Hoxie Bericht wird festgehalten dass ungeachtet des Ziels der Zeitstudien die Arbeit einfacher zu gestalten ihnen eine Tendenz innewohne die Arbeit in immer kleinere Aufgaben aufzugliedern Umgekehrt w rde dem Arbeiter die kleinste Bewegung vorgeschrieben Tats chlich war es so dass Taylor beobachtet hatte wie die Facharbeiter viel Zeit verloren durch Zusammensuchen von Werkzeugen durch das Schleifen ihrer eigenen Schnittwerkzeuge was zudem n

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