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Dokument - Publikationsserver UB Marburg

1. Graphische Darstellung der Ergebnisse Seite 2 Seit dem Workshop f hre ich mehr Gespr che vor nach Seminaren durch Es f llt mir leicht die Zeit f r diese Gespr che zu finden Ich nutze Ordner mit Gespr chsleitf den F r mich ist es ein Ziel Gespr che vor nach einem Seminar zu f hren Die Gespr che vor nach einem Seminar erh hen die Effektivit t der Seminar Ich wei dass meinen MA mit der Seminaranmeldung eine Checkliste bekommen Meine Mitarbeiter nutzen die zur Verf gung gestellte Checkliste Der Workshop PAF sollte f r neue F hrungskr fte erhalten bleiben Die Inhalte dieses Workshops halte ich f r sinnvoll Die mir zugeschickte Karte der PE hat mich an den Workshop Inhalte erinnert Es ist meine Aufgabe die Weiterbildung meiner Mitarbeiter zu unterst tzen 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 Legende 1 stimme keinesfalls zu 6 stimme vollst ndig zu Es war sinnvoll mit Hilfe der Postkarte an die Workshops zu erinnern Der Ordner mit den Gespr chsb gen ist nicht oder zumindest noch nicht im Einsatz Hier w re es notwendig zu hinterfragen woran dies liegt M glicherweise sind die Gespr chsleitf den zu umfangreich oder sie passen sich nicht an die entstehende Gespr chsstruktur der F hrungskr fte an Es ist sehr erfreulich dass sich alle dieser befragten F hrungskr fte f r die Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter verantwortlich f hlen Dennoch f llt es ihnen sc
2. H rer h ren nur das was sie h ren k nnen und wollen was ihrer kognitiven Struktur zug nglich ist und was in ihr Schema passt Sie lernen nur das was f r sie momentan psychohygienisch zumutbar ist was sie in ihrer Lebenssituation emotional verkraften k nnen und was viabel ist Siebert 2003 S 85 Als Lehrender Wissen anzubieten bildet nur einen Teil eines Lehrprozesses Doch kann keine zielgerichtete Voraussage getroffen werden welche der dargebotenen Inhalte ein Lernender aufnimmt Je sinnvoller Kontextbezogener und anwendbarer das neue Wissen oder neue Erkenntnisse dem Lernenden dargeboten werden umso wahrscheinlicher ist es dass er von diesem Angebot Gebrauch macht Wenn neues Wissen f r das L sen akuter bzw authentischer Probleme geeignet ist so kann das Ausprobieren die Handlung Erfolg zeigen Die Didaktik des Lehrens gilt es derart zu erfassen dass interdisziplin res komplement res wissenschaftliches und kulturelles Wissen mit den Erfahrungen der Individuen verschr nkt wird vgl Siebert 2001 S 50 Siebert vertritt die These die herk mmliche Didaktik durch Netzwerkdidaktik zu erg nzen ebd S 59 Klassische Lernkonzepte wie Seminare bzw theoretische 2 Didaktik bezieht sich hier auf die Wissenschaft vom Lehren und Lernen einschlie lich der Bedingungen die den Lehr und Lernprozess und seine Wirkungen beeinflussen Sie ist damit Grundlage f r die Professional
3. Mitarbeitergespr ch Zielvereinbarungsgespr ch Personalentwicklungs Workshop Human Resources Portfolio Vorgesetzten Feedback Ergebnisse dokumentieren Ergebnisse dokumentieren Ergebnisse dokumentieren Verwalten Ergebnisse dokumentieren Budgetierung VG MA PE bzw BC VG MA PE bzw BC UL PE VG MA PE bzw BC PE VG PE bzw BC VG MA PE PE bzw BC UL PE VG BC Planung der Entwicklungsgespr che P VG MA Weiterbildungsma nahme Entwicklungsziele PE bzw BC dokumentieren Auftragskl rung mit Trainer P Trainer Ergebnisse dokumentieren PE bzw BC Vorbereitungsgespr ch MA VG Zieldefinition Ziele dokumentieren und PE bzw BC verwalten Konzepte f r PE VG trainings on the job trainings near the job trainings off the job Kostenkontrolle PE bzw BC direkte und indirekte Kosten Wirtschaftlichkeits PE bzw BC pr fung Ma nahme Lernzielkontrollen Trainer bungen mit Transferbezug Trainer Transfervereinbarung am Trainer MA Ende der Ma nahme Evaluation Level PE Zufriedenheitserhebung Happiness Sheet Ergebnisse dokumentieren PE BC Ziele der PE BC Transfervereinbarung dokumentieren und verwalten Transfer Seminarr ckmeldung PE BC Level1 an den Trainer Transfergespr ch mit VG MA Teilnehmer Vereinbarung von VG MA Transferma nahmen Evaluation Level 2 PE B
4. Um vernetzt lernen zu k nnen darf nicht auf den Erwerb von Wissen verzichtet werden Zur Herstellung von Vernetzungen ist die Vermittlung von Wissen ein erster Schritt Diese Erkenntnisse sollen auf den Lern bzw Weiterbildungsprozess im Unternehmen transferiert werden Die Annahme dass selbstgesteuertes und vernetztes Lernen wichtige Schl sselkompetenzen in einem Lernprozess sind f hrt dazu die F rderung dieser Schl sselkompetenzen als bergeordnetes Lernziel anzusehen Die Wissensvermitttung soll auch weiterhin ein wichtiger Bestandteil des Weiterbildungsprogramnms sein jedoch ist es n tig das Lernkonzept zu erweitern Sicherlich haben diese konstruktivistischen Annahmen auch f r das Vermitteln von Wissen Gewicht Die Teilnehmer lernen zwar nicht direkt das was gelehrt wird und 50 dennoch ist das Lehren nicht wirkungslos oder berfl ssig vgl Siebert 2003 S 19 Aus vermitteltem Wissen erwachsen nicht zwangsl ufig Kompetenzen aber Kompetenzen lassen sich auch nicht inhaltsneutral erwerben vgl Schmidt 2001 S 30 Wichtig ist das Wissen dar ber wie aus Sicht der Lern und Erkenntnistheorie Lernen stattfindet und wie diese Erkenntnisse in die Lehrmethoden und Bildungskonzepte zu integrieren sind Auf individuell unterschiedliche Lernstile eingehen zu k nnen geh rt ebenso zu den Basiskompetenzen eines Lehrenden wie das Interesse die individuellen Lernwege entdecken zu wollen und die Lernkonzepte darauf auf
5. 65 7 Organisationales Lernen Ja mach nur einen Plan und sei nur ein gro es Licht Und mach noch einen zweiten Plan Geh n tun sie beide nicht Berthold Brecht Organisationales Lernen ist kollektives Lernen vgl Willkesmann 1999 S 1 Nur bei einer Verhaltens nderung aller Mitarbeiter kann von organisationalem Lernen gesprochen werden Individuelles Lernen bzw individuelles Wissen wird nur dann f r die Organisation relevant wenn es sich in kollektives Lernen bzw Handeln umwandelt ebd S 20 Zwar lernen nur die Individuen aber die Handlungsroutinen der Organisation werden dadurch beeinflusst Wann f hrt nun individuelles Lernen dazu Handlungsroutinen zu ndern und inwieweit kann organisationales Lernen in eine gew nschte Richtung gesteuert werden In diesem Kapitel sollen Kriterien und Erkenntnisse erarbeitet werden die durch den Gedanken der lernenden Organisation die Entwicklung eines Bildungscontrolling Konzeptes unterst tzen Ausgehend von der Tatsache dass Individuen lernen ist auch anzunehmen dass Gruppen lernen k nnen Lernen in Gruppen hat eine andere Form als individuelles Lernen vor allem dadurch dass die soziale Interaktion der Kommunikationsprozesse zwischen den Individuen ber cksichtigt werden muss vgl Probst 1994 S 64 Durch diese Kommunikationsprozesse formieren sich Erwartungen Normen und Regeln die das Handeln einer Gruppe steuern und ausbilden Gruppenlernen schlie t unterschiedli
6. Die Personalentwicklung etablierte bisher kein einheitliches Verfahren um sich dar ber zu informieren ob w hrend der Ma nahme bezug zu den Ziel bzw 154 Transfervereinbarungen genommen wird Dieser Prozess variiert in Abh ngigkeit mit dem Trainer Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Um den Transfer auch an dieser Stelle im Auge zu behalten kann mit dem Bildungstr ger oder Trainer Trainerin im Vorfeld eine Form des Transferbezugs w hrend des Seminars eventuell auch im schriftliche Seminarentwurf vereinbart werden 4 2 4 Durchf hrung von Lernzielkontrollen Definierte Lernziele bef higen zu Lernziel berpr fungen bzw l sen Lernanl sse aus die eine Zielkontrolle im Seminar zulassen Abh ngig von den zu erreichenden Lernzielen k nnen Fallbeispiele Praxisbeispiele Verhaltens bungen oder auch klassische Pr fungen durchgef hrt werden Der Referent die Referentin hat dadurch eine entsprechende R ckmeldung einen Beitrag zur Feststellung des Erfolges zu leisten Die R ckmeldung repr sentiert eine Steuerungsfunktion f r die bereits erlernten Inhalte und deren Umsetzung durch den Teilnehmer Unternehmensperspektive Welche Form der Lernzielkontrollen kommen bei Chiron vor Informiert sich die Personalentwicklung ber die Existenz von Lernzielkontrollen im Seminar Wird Wert auf derartige Lernzielkontrollen gelegt Die Durchf hrung von Lernzielkontrollen stellt bei Chiron zur Zeit kein Thema da
7. Liebe Kolleginnen und Kollegen das neue Jahr hat angefangen und mit ihm auch die Weiterbildungsplanung 2005 Bei dieser Gelegenheit m chte ich Sie gerne an unseren Workshop Personalentwicklung als F hrungsaufgabe erinnern Wie sieht es bei Ihnen aus jetzt wo die Seminare wieder anlaufen F hren Sie vor und nachbereitende Gespr che Nutzen Sie den Ordner und die laminierte Karte zum Thema Weiterbildung als Coachingprozess Gelingt es Ihnen Bildungsma nahmen noch zielorientierter und effektiver einzusetzen Wenn Sie Fragen dazu haben oder Unterst tzung w nschen wenden Sie sich einfach direkt an mich Mit freundlichen Gr en der Personalentwicklung Gleichzeitig mit der Postkarte wurde in der Mitarbeiterzeitung ein Artikel ver ffentlicht der sowohl die F hrungskr fte als auch die Mitarbeiter dazu anregen sollte ber das Thema Lernen nachzudenken Au erdem wurde die Seminaranmeldung durch eine Checkliste erweitert um auch die Mitarbeiter in der Transfersicherung ihrer Bildungsveranstaltungen zu unterst tzen und sie dar ber hinaus auf einen nachhaltigen Bildungsprozess aufmerksam zu machen 192 Der erste Artikel in der Mitarbeiterzeitung Im Juni 2005 erschien ein Artikel in der Mitarbeiterzeitung der das Thema Lernen aufgrif ber Nachhaltigkeit von Seminaren berichtete und das Projekt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe f r alle Mitarbeiter erl uterte sowie ber dessen Verlauf
8. Modellbildung und Methodik in Bussmann W Hrsg Lernen in Verwaltungen und Policy Netzwerken S 9 37 Chur Z rich Klimsa P 1993 Neue Medien und Weiterbildung Anwendung und Nutzung in Lernprozessen der Weiterbildung Weinheim Knuth R A Cunnigham D J 1991 Tools for Constructivism in Duffy T M Lowyk J Jonassen D H Hrsg Designing Environments for Constructive Learning S 163 188 NATO ASI Series Series F Computer and System Sciences Vol 105 Berlin u a Kolb D 1984 Experiental Learning Experience as Source of Learning Englewood Cliffs K nig E Volmer G 1994 Systemische Organisationsberatung Grundlagen und Methoden System und Organisation Weinheim 259 Kotter J P 1995 Acht Kardinalfehler bei der Transformation in Harvard Buisness Manager Jg 17 Nr 3 Kotter J P 1996 Leading Change Boston Koschorke A Viesmann C Hrsg 1999 Widerst nde der Systemtheorie Kulturtheoretische Analyse von Luhmanns Werk Berlin Krekel E M Seusing B Hrsg 2003 Bildungscontrolling ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildung Berichte zur beruflichen Bildung Heft 233 Bundesinstitut f r Berufsbildung Der Generalsekret r Hrsg Bielefeld Lang K 2000 Bildungs Controlling Personalentwicklung effizient planen steuern und kontrollieren Wien Levinthal D 1991 Organizational Adaptation and Environmental Selection Interrelated Process
9. Kompetenzen G tersloh Vester F 1988 Denken Leitmotiv vernetztes Denken F r einen besseren Umgang mit der Umwelt M nchen Vogt U 1996 Die Normreihe DIN EN ISO 9000ff Elemente Umsetzung Zertifizierung in Wei R Landsberg G v Hrsg Bildungscontrolling 2 berarb Aufl Stuttgart Vollmer G K nig E 1997 Systemische Organisationsberatung Weinheim Wahren H K 1996 Das lernende Unternehmen Theorie und Praxis des organisationalen Lernen Berlin New York Walkenhut R Rank B Glaser W 1995 Transfersicherung am Beispiel des F hrungsseminars des Genossenschaftsverbandes Bayern Eichenst tter Berichte zur Wirtschaftspsychologie Nr 9 hrsg R Walkenhut Eichenst tt Weaver W Shannon C E 1949 The Mathematical Theory of Communication Urbana Illinois Weber J 1998 Einf hrung in das Controlling Stuttgart Weber W 1985 Betriebliche Weiterbildung Empirische Analyse betrieblicher und individueller Entscheidungen ber Weiterbildung Stuttgart Weick K 1991 The Nontraditional Quality of Organizational Learning in Organization Science 1 S 116 124 Weiss R 1990 Die 26 Mrd Investition Kosten und Strukturen betrieblicher Weiterbildung in G bel U Schlaffke W Hrsg Berichte zur Bildungspolitik des Instituts der deutschen Wirtschaft K ln Wei R Landsberg G v Hrsg 1996 Bildungscontrolling 2 berarb Aufl Stuttgart 265 Whit
10. Budgetierung es fehlt die Anbindung der Anforderungsprofile an die Unternehmensziele ein Instrument der systematische Zuordnung von Personen und Entwicklungsma nahmen z B ein Human Ressources Portfolio eine R ckmeldung der Mitarbeiter an die F hrungskr fte um Raum zu schaffen die Leistung der F hrungskr fte gegen ber den Mitarbeitern zu verbessern z B durch ein systematisches Vorgesetzten Feedback 43 Hier werden das gegenw rtige Leistungsverhalten des Mitarbeiters und sein individuelles zukunftsorientiertes Entwicklungspotenzial in einer Portfoliodarstellung zusammengef hrt 221 Festlegung der Bildungsziele Steuerungsfelder gt Personalentwicklung gt Vorgesetzte gt Mitarbeiter gt falls vorhanden Bildungscontroller es existiert Zielvereinbarungsgespr ch es fehlt eine systematische Definition der Ziele zum Beispiel nach SMART Kriterien Planung der Weiterbildungsma nahme gt Personalentwicklung gt Vorgesetzte gt Mitarbeiter gt falls vorhanden Bildungscontroller es existiert berwiegend Trainings off the job es fehlt konzeptionell Konzepte f r Trainings on the job near the job in der Planung der Ma nahme Absprache mit Trainer Sicherung des Transfers durch Trainer selbstgesteuerte Lernfelder zu Eigenschaften eines guten Ziels vgl Whitmore 1995 S 64ff SMART PURE Spezifisch Specific Positiv formuliert Positively s
11. Zufriedenheit den Druck Neues zu lernen nicht erh ht Das Verlassen gewohnter Strukturen wird durch Zufriedenheit erschwert Mittlerweile ist das Bewusstsein eingetreten dass mit dem Wunsch den Weiterbildungsprozess im Unternehmen zu ver ndern ein kultureller Ver nderungsprozess begonnen wurde auch wenn sich dieser auf einen kleinen Teil des gelebten Verhaltens bezieht Eine notwendige Voraussetzung bei der gedanklichen Planung weiterer Interventionen ist daher geschaffen Zu Beginn w re es obligatorisch mit den Entscheidern dem Personalleiter dem Personalentwickler und dem Verantwortlichen f r organisationales Lernen ein Treffen zu organisieren in welchem bisherige Ergebnisse vorgestellt werden und weiteres Vorgehen geplant wird Gerade das Wissen von Personen die dem Unternehmen schon l nger angeh ren kann an dieser Stelle sehr hilfreich sein Sie k nnen aus bereits stattgefundenen Ver nderungsprozessen berichten und so erm glichen erlebte Erfolgskriterien diesem Prozess einen effektiveren Verlauf Des weiteren w re es unerl sslich alle F hrungskr fte zu informieren und sie in die Probleml sung einzubinden Zumindest ein gemeinsames Treffen mit den obersten F hrungskr ften sollte zu diesem Thema stattfinden F r ihre Mitarbeiter b ten die F hrungskr fte einen weiteren Anlaufpunkt wenn auch sie ber den Prozess und dessen Fortschreiten informiert w ren Derzeit sind zumindest die meisten internationalen F hrungsk
12. gt dass sich ein Bewusstsein daf r entwickelt dass Seminare nur einen Teil der Mitarbeiterentwicklung darstellen gt festzustellen welchen Nutzen die F hrungskr fte in einer organisierten Vor und Nachbereitung sehen gt die Frage zu beantworten ob die entwickelten Tools allen F hrungskr ften im Unternehmen zur Verf gung gestellt werden sollen In der Beschreibung dieses Projektes werden bereits Elemente benannt wie Ordner oder Gespr chsleitf den die erst im folgenden Projekt erl utert werden Sie sind Bestandteil einer Reihe von Tools die f r diese Interventionen entwickelt wurden 180 gt die M glichkeit einer organisierten Vor und Nachbereitung Transfermanagement auf Tauglichkeit in der Praxis zu testen gt dass das entstehende Transfermanagement den F hrungskr ften Informationen und hilfreiche Tools f r das Gespr ch ber Weiterbildungsziele und f r das Transfergespr ch zur Verf gung stellt Ergebnisse des Projektes Va Sechs F hrungskr fte von Chiron testeten die entwickelten Tools in der Praxis Sie nahmen an dem Workshop teil und organisierten die Vor und Nachbereitung der anstehenden Bildungsma nahme ihres Mitarbeiters In den darauf folgenden Interviews gaben sie an die Tools und den vorausgegangene Workshop als sehr hilfreich zu empfinden Sie seien f r das Thema sensibilisiert worden Auch sagten sie aus dass die Gespr chsleitf den sie in der Begleitung der Seminare unterst
13. setzt das Verst ndnis voraus wie das zu ver ndernde System wahrnimmt ebd S 21 Intervention bedeutet auf irgendetwas einzuwirken Die Architektur komplexer Systeme l sst keine Existenz geradliniger Wege erkennen auf denen Informationen das System durchlaufen k nnen Des Weiteren verneint sie direkt erkennbare Zusammenh nge zwischen Ursache und Wirkung Um herauszufinden auf welche Intervention das System reagiert und an welchen Stellen es sich kaum beeinflussen l sst muss die Systemdynamik analysiert werden Die Kunst der Intervention liegt im Auffinden kritischer Parameter und Prozesse mittels geeigneter Instrumente die die Analyse des 31 Systems erm glichen und einen qualifizierten Zugang zu dem System schaffen vgl Willke 1999 S 75 Die untergr ndige Systemstruktur tritt in Entscheidungen zum Vorschein da sich der Handlungsspielraum eines Systems hier verdichtet Entscheidungen werden sichtbar und verst ndlich da sie als Reaktion auf die im System entstandenen Erwartungen erfolgen ebd S 152 Auf diese Weise wird es m glich sich mit der Regelstruktur eines Systems vertraut zu machen Komplexe Systeme schaffen ihre eigene Realit t sowie ihre eigenen Regeln Mit Blick auf Intervention wird fraglich welche Erkenntnisse sich mit dem Versuch gewinnen lassen diese Realit t zu identifizieren die wiederum auf der Besonderheit der verwendeten Elementareinheit der Kommunikation beruht ebd S 57 Systemtheorie a
14. BER M GLICHE MABNAHMEN 218 12 FORTGANG DER PRAXIS TEIL II AUSWAHL DER RECHENVERFAHREN DAS SAMMELN VON DATEN 221 12 1 TABELLARISCHER BERBLICK 224 12 2 SOFTWAREL SUNG F R BILDUNGSCONTROLLING 226 12 3 ZUSAMMENFASSUNG 228 13 DAS KONZEPT 230 13 1 SCHRITT F R SCHRITT ZUM BC BAU STEINE 232 14 ZUSAMMENFASSUNG STETER TROPFEN H HLT DEN STEIN 249 15 SCHLUSSBEMERKUNGEN 251 16 LITERATURVERZEICHNIS 254 1 Vorwort Wir haben den Verdacht dass im geisteswissenschaftliichen Denken konomit t als etwas Barbarisches indiziert wird als Folge von Missverst ndnissen und daraus resultierenden ngsten Feuer und Wasser das ist die Analogie Wir halten weiter dagegen Ohne konomie keine Bildung und ohne Bildung keine konomit t Bildung bedarf der konomit t und konomit t bedarf der Bildung Das ist kein Konflikt das ist etwas anderes Landsberg Wei 1995 S 3 Bildungscontrolling als Begriff ist mittlerweile in aller Munde Schwierig ist es dennoch sich auf eine allgemein akzeptierte Definition zu einigen Urspr nglich sollte der Nutzen von Bildung gesteigert werden Mittlerweile bleiben jedoch viele in unbefriedigenden Kostenrechnungen stecken Diese haben zur Folge dass mehr Zeit mit Kostensenkung als mit Nutzenerh hung verbracht wird Wesentlich f r Bildungscontrolling ist die nachhaltige Gestaltung von Weiterbildung In anderen Worten Es sollen M glichkeiten gefunden werden den Transfer des Gelernten
15. Bildungsprozess abgelaufen ist Der Bildungsprozess und das Lernen des Mitarbeiters werden evaluiert Evaluation ist gerade im Zusammenhang mit Weiterbildung ein h ufig angewandtes Instrument Im Allgemeinen verbindet man mit Evaluation das Ausf llen eines Seminarbewertungsbogens der im Anschluss an ein Seminar ausgeteilt wird und mit dem die Qualit t einer Ma nahme bewertet werden kann Wie bei den meisten Begriffen existieren auch hier unterschiedliche Definitionen und Facetten aber es lassen sich doch Gemeinsamkeiten in den Elementen Aufgaben und der Funktion der Evaluation zusammenfassen Nach Reischmann 2003 S 18 umfasst Evaluation das methodische Erfassen und das begr ndete Bewerten von Prozessen und Ergebnissen zum besseren Verstehen und Gestalten einer Praxisma nahme im Bildungsbereich durch Wirkungskontrolle Steuerung und Reflexion Evaluation wird vorwiegend eingesetzt um eine geplante Ma nahme nach der Durchf hrung zu bewerten Die gewonnenen Einsichten dienen dazu die Ma nahme zu verbessern die Ergebnisse zu dokumentieren und im gegebenen Falle auch zu pr sentieren Wichtig ist es vorher festzulegen was evaluiert werden soll und daf r konkrete Fragestellungen zu formulieren Zu allgemeine und umfassende Fragen lassen keine R ckschl sse zu denn die Zufriedenheit mit einem Seminar kann viele unterschiedliche Gr nde haben Durch eine allgemein gefasste Evaluationsfrage lassen sich also keine detaillierten Erkenntn
16. Effizienz gt Bildungseinheiten die Anzahl der durchgef hrten o Bildungseinheiten im Verh ltnis 5 Input zum Input Effektivit t gt Nutzenoutput den erzielten Nutzen im Verh ltnis zu den durchgef hrten 5 Bildungseinheiten Bildungseinheiten Rentabilit t gt Nutzenoutput den erzielten Nutzen im I er Te r Zee Verh ltnis zum Input gt Input Wie in den betriebswirtschaftliichen Rechenverfahren erl utert ist das Ziel des Reportings der Aufschluss dar ber zu bekommen f r welche Themen Abteilungen Personen eine Investition besonders lohnend oder besonders erfolgreich ist Im Wesentlichen besteht die Option einen gro en Umfang an Informationen zweckorientiert und bersichtlich f r den Empf nger zusammenzustellen Gerade f r Personalentwicklung und Weiterbildungsma nahmen stellt das Reporting ein sehr hilfreiches Marketinginstrument dar da es die M glichkeit bietet den Beitrag von Weiterbildung zum Unternehmenserfolg aufzudecken Im Zusammenhang mit der Forderung der Investition in Weiterbildung einen Nutzen gegen berzustellen kann ein Reporting Klarheit ber den Nutzen sowie bersichtlichkeit ber die Aktivit ten einer Bildungsabteilung schaffen Es erm glicht ein Berichtswesen welches den Zusammenhang von Weiterbildungs und Personalentwicklungsma nahmen zu strategischen Vorgaben des Unternehmens aufzeigt Dies gelingt wenn das Management strategieorientierte Personalentwicklung in ei
17. F hren mit sozialer Kompetenz SK1 Anhand dieser ersten Ma nahme wurde die Frage gestellt ob ein Verbesserungsbedarf im Unternehmen vorhanden ist Das Seminar F hren mit sozialer Kompetenz repr sentierte ein bereits in der Vergangenheit bew hrtes F hrungskr ftetraining welches von den Teilnehmern mehrheitlich au erordentlich gut bewertet wurde Der Grund der Teilnahme ergab sich bei fast allen Teilnehmern aus dem zuvor besuchten Personalentwicklungs Workshop ein einem Assessment Center hnliches Verfahren das eine m gliche Potenzialsteigerung in Bezug auf soziale Kompetenz vermittelte Sie erhielten eine Einladung direkt von Seiten der Personalentwicklung und meldeten sich nicht aufgrund einer Ausschreibung Dies geschah im Anschluss an ein Nachbereitungsgespr ch des Personalentwicklungs Workshops mit der jeweiligen F hrungskraft und dem Teilnehmer in welchem der Bedarf nach Teilnahme an diesem konkreten Seminar besprochen und vorbereitet wurde Es wurde vereinbart mit den acht Teilnehmern des kommenden Seminars vor und nach dem Seminar Interviews zu f hren Da dies im Unternehmen kein bliches Vorgehen war durften diese ersten Interviews nicht auf Band dokumentiert werden um ein zu hohes Ma an Irritation oder das Ausl sen von Widerwillen und Skepsis zu vermeiden Ziel der Interviews war es zu erkennen ob das Seminar zielorientiert besucht wird und ein Transfer des dGelernten stattfindet Die Interviewmethode b
18. Frankfurt am Main Luhmann N 2000a Die Politik der Gesellschaft Frankfurt am Main Luhmann N 2000b Organisation und Entscheidung Wiesbaden Luhmann N 2002 Das Erziehungssystem der Gesellschaft Lenzen D Hrsg Frankfurt am Main Lyles M Schwenk C 1992 Top Management Strategy and Organizational Knowledge Structures in Journal of Management Studies 29 S 155 174 Malik F 1992 Controlling und vernetztes Denken strategische Fr herkennung in Risak J Deyhle A Hrsg Controlling State of the Art und Entwicklungstendenzen S 195 230 Wiesbaden Mandl H Gruber H Renkl A 1997 Situiertes Lernen in multimedialen Lernumgebungen in Issing L Klimsa P Hrsg Information und Lernen mit Multimedia 2 berarb Aufl S 167 178 Weinheim Basel Mann R 1973 Die Praxis des Controlling M nchen March J Olsen J 1975 The Uncertainty of the Past Organizational Learning under Ambiguity in European Journal of Political Research 3 S 147 171 March J Olsen J 1976 Organizational Learning and the Ambiguity of the Past in March J Olsen J Hrsg Ambiguity and Choice in Organizations S 54 67 Bergen Marcharzina K 1995 Unternehmensf hrung das internationale Managementwissen 2 Aufl Wiesbaden Marr R Stitzel M 1979 Personalwirtschaft Ein konfliktorientierter Absatz S 70 M nchen Masing W 1984 Handbuch Qualit tsmanagement 3 berarb Aufl
19. Konzeptionen PuK auf die existierenden F hrungsteilsysteme Dies umfasst auch das Personalf hrungssystem im gesamten Organisationssystem Controlling soll neben dem Ergebnisziel f r jedes Unternehmensziel Koordination sichern vgl Hahn 1997 S 17 Dadurch k nnen f r die Weiterbildung das Organisationssystem und das Personalf hrungssystem zusammen Regeln und Normen des Handelns aufstellen die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und damit auch auf die Kultur des Lernens haben Unter diesen Voraussetzungen kommt f r Weiterbildung nur die f hrungssystembezogene Koordination in Frage die folgende Aufgaben hat gt Informationsfunktion 87 gt systembildende Koordination Aufbau der Struktur bezogen auf den Zusammenhang von Aufgaben und deren Verkn pfung mit Personen und Ressourcen vgl Horvath 1994 S 127 gt systemkoppelnde Koordination optimales Sicherstellen des Zusammenwirkens der Subsysteme ebd S 138f gt Innovationsfunktion Erm glichung von innovativer reaktionsf higer Weiterentwicklung vgl Malik 1992 S 205f Strong und Smith benennen Anforderungen an ein Controllingsystem die das bestehende Aufgabenfeld nochmals erl utern und unterst tzen vgl Strong Smith u a 1968 S 17 Flexibility Consistency Immediate Feedback Discretionary Corrective Action Pervasiveness VVVVWV Um geeignete Methoden und Tools aus dem Controlling zu bernehmen sowie deren Struktur zu erkennen
20. M nchen Wien Maturana H R 1982 Erkennen Die Organisation und Verk rperung von Wirklichkeit Braunschweig Wiesbaden Maturana H R Varela F J 1987 Der Baum der Erkenntnis M nchen Miller M 1986 Kollektive Lernprozesse Studien zur Grundlegung einer soziologischen Lerntheorie Frankfurt am Main Morgan G 1993 Qualle M we Pinguin Imaginieren als Kunst der Ver nderung Stuttgart 261 M hlmeyer P Kraft B 2001 Strategische Erfolgsfaktoren f r die Umsetzung betrieblicher Personalentwicklungsma nahmen in Personal 10 S 584 588 Niedermayr R 1994 Entwicklungsstand des Controlling System Kontext und Effizienz Diss Wiesbaden Niemand S Renner A Ruthsatz O 1990 Einleitung in Horvath P Urban G Hrsg Qualit tscontrolling Stuttgart Nystrom P Starbuck W 1984 To Avoid Organizational Crisis in Organizational Dynamics Spring S 53 65 0 V 1996 Leading Change by John P Kotter in Soundview Executive Book Summaries 10 Teil 2 Ortmann G u a 1990 Hrsg Computer und Macht in Organisationen Mikropolitische Analysen Wiesbaden Pautzke G 1989 Die Entwicklung der organisatorischen Wissensbasis M nchen Pascale R 1991 The Two Faces of Learning in Modern Office Technology March S 14 16 Peters T J 1993 Jenseits der Hierarchien Liberation management D sseldorf Piaget J 1954 Das moralische Urteil beim Kinde Z rich Potth
21. Ohne schriftlich vorzuliegen erfolgt ihre Weitergabe an die n chsten Generationen von Mitarbeitern Intervention in ein Unternehmen erfordert die Suche nach diesen Gesetzm igkeiten denn sie legen die innere Dynamik des Unternehmens offen Dennoch Ohne 32 Menschen die mit diesen Regeln etwas anfangen k nnen findet keine Umformung statt vgl Willke 1999 S 190 Auf ein Unternehmen einzuwirken beinhaltet die Qualifizierung die Motivation und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter sowie die Entwicklung der Regeln dieses Systems Lernen der Organisation zielt ab auf die Revision dieser Regeln ebd S 193 Es gilt daher die Interventionsformen am Beispiel Unternehmen zu analysieren da die Umsetzung und Verifizierung der daraus folgenden Konsequenzen im Unternehmen zu vollziehen sind Um Ver nderung in einer Organisation zu bewirken bedarf es der Einwirkung auf die konkrete Interaktion einer Person die durch diese Einwirkung Einfluss auf die Ver nderung der Muster der Organisationskommunikation nehmen soll Die Unterscheidung von psychischen und sozialen Systemen erlangt dadurch Priorit t dass beides sinnhaft konstituierte Systeme sind Der Unterschied besteht in der Verarbeitung von Sinn Psychische Systeme gebrauchen Sinn in Form von Gedanken und Vorstellungen soziale Systeme in Form von Kommunikation ebd S 52 Es reicht daher nicht aus nur auf die einzelne Person einzuwirken Positiv wirken sich externe Berater auf eine
22. Seminare ihrer Mitarbeiter viel Zeit kostet die aufzubringen schwierig ist Da dies eine zentrale F hrungsaufgabe darstellt sehe ich hier ein wichtiges Handlungsfeld Von der Personalentwicklung zur Verf gung gestellte Tools wie ein Ordner mit Gespr chsleitf den und die Checkliste mit der alle Mitarbeiter ihren Lernprozess unterst tzen k nnen haben sich eider noch nicht etabliert ber R ckmeldungen an welcher Stelle wir diese Tools handhabbarer gestalten k nnen reuen wir uns F r mich als Personalentwickler bedeuten die Ergebnisse der Befragung einen ersten 196 wichtigen Schritt in die richtige Richtung Ein kleiner Wermutstropfen ist sicherlich die Tatsache dass wir ediglich eine R cklaufquote von 44 erreichen konnten was viele Interpretationen zul sst W ren die Ergebnisse anders d h negativer ausgefallen wenn sich alle Befragten ge u ert h tten Oder zeigt die geringe R cklaufquote dass das Thema zur Zeit keine Priorit t hat oder dass unsere Ideen im Umgang mit Seminaren wirklichkeitsfremd und zu zeitraubend sind Wenige Interpretationen l sst die Tatsache zu dass in Krisenzeiten schnell beim Thema Training gespart wird Denn bei der Vergabe von Budgets z hlen am Ende nicht die Haltung der Personalentwicklung sondern die Zahlen des Reportings Die Sprache im Management ist die der Kosten Nutzen Analyse und des Return on Investment auch was Ihr Lernen betrifft Wir
23. Steinmann Schrey gg 1993 S 602 Grundlage des kulturellen Wandels stellt hier die Krise dar da die alte Kultur den bestehenden Herausforderungen nicht mehr gen gt Werte und Symbole an Glaubw rdigkeit verlieren und allgemeine Verunsicherung herrscht Wenn die Mitarbeiter dann daran 212 glauben dass die neue Kultur die Kraft hat sie aus der Krise zu f hren wird sie akzeptiert Das Modell des Fundamental Change nach Lorsch beschreibt Wandel als Prozess von Aufmerksamkeit f r etwas Ungew hnliches Awareness ber Unklarheit da nach alten Vorstellungen undurchsichtig ist wohin der neue Weg gehen soll Confusion und die Beschreibung einer neuen strategischen Vision Strategic Vision bis hin zum Ausprobieren diese mit verschiedenen Methoden umzusetzen Experimentation vgl Lorsch 1986 Band Il S 95 109 Eine weitere weltweit angelegte Untersuchung stellte fest dass Wandlung am erfolgreichsten verl uft wenn nach einem Drei Phasen Modell vorgegangen wird Simplification Integration Regeneration Durch Vereinfachung der Strukturen wird die Leistung der einzelnen Unternehmenseinheit gesteigert und ist als Profit Centre f r ihre Ergebnisse selbst verantwortlich Durch das St rken der einzelnen Einheiten k nnen anschlie end Integrationskr fte aufgebaut werden Hierbei brechen die Grenzen zwischen den Einheiten auf so dass schlie lich das Zusammenspiel in eine lernende sich selbst steuernde Organisation gelingt
24. Vorstandsmitglied der IG Metall betont Wer auf dem Zug der Wissensgesellschaft nicht mitfahren kann wird buchst blich ohnm chtig R der 2002 S 69 Bildung gewinnt damit eine neue Bedeutung Einerseits bildet sie die Basis f r die konomische Zukunft der Unternehmen andererseits sichert sie f r die Arbeitnehmer Erwerbsf higkeit und Besch ftigungsf higkeit employability Es wird immer bedeutsamer Unternehmen darin zu unterst tzen ihrer Verantwortung aber auch ihren M glichkeiten gerecht zu werden und Arbeitnehmern ausreichende Qualifizierungsm glichkeiten zur Verf gung zu stellen Der Bedarf an Bildungskonzepten f r eine Neuorientierung der Personalentwicklung und des strategischen Managements steigt Nur so realisiert sich die Mitgestaltung betrieblicher und berbetrieblicher Ver nderungen bei zunehmender Geschwindigkeit Bildungspolitisch m ssen Unternehmen die Initiative ergreifen Die Gefahr der Beschleunigung in der heutigen Zeit besteht darin dass durch Kurzatmigkeit und Fixierung auf den wirtschaftlichen Erfolg mittelfristig die Innovationsf higkeit sowie Ressourcen und Zukunftschancen vergeudet werden Aber gerade die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innen muss als Investition in eine erfolgreiche Zukunft im Blick bleiben R der ebd Um dem Unternehmensanspruch gerecht zu werden der Bildungsinvestition einen Nutzen gegen berzustellen folgt die Integration von Bildung in ein Controllingkonzept Um Qualif
25. anders zu agieren Sind diese subjektiven Deutungsmuster der Personen bekannt vermag sich der Prozess der Verhaltens nderung besser zu steuern F r die Praxis ergaben sich folgende Projekte gt Unternehmensdiagnose Projekt Il um offizielle Regelsysteme kennen zu lernen gt Mitarbeiterbefragung Projekt Ill um offizielle und inoffizielle Regeln offen zu legen und subjektive Deutungsmuster zu erfahren gt Einzelinterviews Projekt IV um inoffizielle Struktur da keine offiziell vorgegebene vorhanden und Kultur heraus zu finden Individuelles Lernen Die konstruktivistische Lerntheorie versucht der Komplexit t des individuellen Lernprozesses gerecht zu werden Lernen geschieht immer individuell es l sst sich intern oder extern ausl sen und der jeweilige Lernweg ist nicht vorhersehbar F r Weiterbildungsplanung ergibt sich daraus dass hergestellte Transparenz ber den Bildungsanlass dem Lernenden erm glicht sich auf den Prozess einzustellen und dahingehend die Rahmenbedingungen ausgerichtet werden k nnen Neues Wissen entsteht durch die Verbindung von bereits bestehendem Wissen Es wird immer vom Lerner produziert und kann nicht k uflich erworben werden Kontextbezogenes Wissen spielt bei der Gestaltung von Weiterbildung eine zentrale Role da es die Sicherung von Transfer unterst tzt Nur was unter Anwendungsgesichtspunkten erworben wird ist auch auf andere Situationen bertragbar Wahres Wissen in Reinform existiert
26. beantwortet und best tigen damit alle aktuellen Foraehunaser gebnisse Transfer gelingt Ihnen dann wenn Sie das Gelemte direkt nach dem eminar ben und diesen Prozess auch reflektieren Schon vor dem Seminar ist es bereits won Bedeutung eindeutig zu kl ren warum Lemen stattfinden soll F r ein Unternehmen steht an erster Stelle dass die Mitarbeiter fit f r die Zukunft sind und anstehenden Herausforderungen bew ltigen k nnen Welches Seminar besucht werden soll und die Lernrichtung wird durch die Beschreibung der Lemziele festgelegt o beginnt der Transfer bereits wor der Trainingsmaknahme Der Nutzen jeden Seminars ist daher umso h her je gezielter Wissen erworben und anschlie end praktisch umgesetzt werden kann Das hei t die wichtigste Zeit vom Seminar ist de Zeit vor und nach einem Seminar Das Seminar selber ist nur ein kleiner Bestandteil in dem gesamten Prozess sich neues Wissen anzueignen und dieses in der Praxis auch nutzen zu k nnen Um Sie in der Aufgabe zu unterst tzen die L cke won Wissen zur Umsetzung zu schlie en startete die Personalentwicklung im Sommer letzten Jahres das Projekt Welterbildung als Gnasbingpumzess Weiterbildung als Coschingprozess Peananden min ar mine Das Projekt begann indem alle F hrungskr fte won Seiten der Personalentwicklung zu einem Workshop eingeladen wurden damit diese Themen angesprochen werden konnten und um ihnen sterial f r vor
27. behalten gibt Mitarbeitern das Gef hl den eigenen Expertenstatus zu verteidigen vgl Sch ppel 1996 G ldenberg 1997 Becker Schulz 1990 Auch Erfolg kann sich als Lernbarriere erweisen da er dazu verf hren kann bestehende Strukturen zu bewahren vgl Argyris 1990 Verlernen und Lernen werden so verhindert Als eine weitere Barriere ist die Fluktuation zu nennen vgl Argyris Sch n 1996 Wissenstr ger geben beim Verlassen des Unternehmens ihr Wissen nicht weiter das dadurch der Organisation verloren geht Nur eine kontinuierliche Dokumentation vorhandenen Wissens kann diese Form des Verlustes verhindern Das Wissen um m gliche Lernbarrieren erm glicht es diese von vornherein zu ber cksichtigen oder sie im Falle des Scheiterns von Lernen als Ursache zu identifizieren Organisationales Lernen ist als die Schnittstelle zwischen individuellem und kollektivem Lernen zu betrachten Der wohl signifikanteste Unterschied beider Lernsysteme ist F higkeit der Organisation Wissen zu entwickeln das sich in Symbolen Leitlinien Werten und Normen widerspiegelt vgl Fiol Lyles 1985 S 804 Gei ler 1991 S 95 beschreibt organisationales Lernen als nderung des Steuerungspotenzials der Organisation in Bezug auf den Umgang mit internen und externen Aufgaben und Problemen Er h lt die Beziehung zwischen Individuen und Organisation in vier Thesen fest nderungen seien einerseits die Folge individueller Lernprozesse gleichzeitig aber auch Ausl
28. ger die Erarbeitung einer Transfervereinbarung beschlossen 155 Eine Form der Transfervereinbarung besteht nicht Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Die Einf hrung einer Transfervereinbarung dient zur eigenen Reflexion am Ende einer Bildungsma nahme und stellt einen weiteren Schritt der Transfersicherung dar 4 2 6 Evaluation einer Bildungs bzw Entwicklungsma nahme Unter Seminarevaluation versteht man eine Auswertung von Informationen ber das Seminar eine Beurteilung ber den Trainer die eingesetzten Methoden Inhalte Seminarklima usw Evaluation weitet diese Aktivit t aus indem auch noch nach gr eren Zeitabschnitten im Anschluss an eine Ma nahme erfolgte Umsetzungsschritte sowie Lernen in Form von ver ndertem Verhalten beobachtet werden Unternehmensperspektive In welcher Form erfolgt bei Chiron die Evaluation Geht sie ber die reine Seminarevaluation im Anschluss an die Ma nahme hinaus Die R ckmeldung erfolgt ber einen standardisierte Evaluationsbogen dem sogenannten Hapiness sheet Diese Informationen werden in einer Seminarbewertung zusammengefasst Die Personalentwicklung archiviert diese und nutzt sie zum Nachbereitungsgesp ch mit dem Berater Zus tzlich erm glicht eine zusammengefasste Auswertung bei l ngerer Zusammenarbeit mit einem Bildungstr ger einen schnellen und genauen berblick ber dessen erbrachte Leistung Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit
29. nnte nicht lernen wollen von offizieller Seite zu legitimieren Erzwungenes Lernen l st ohnedies Demotivation aus und f hrt kaum zu Erfolg M glicherweise entstehen immer wieder Phasen in denen es sich f r die einzelnen Mitarbeiter als unpassend herausstellt zu lernen F r Chiron bedeutet dies sich folgende Fragen zu stellen I stes nur erw nscht Weiterbildung zu besuchen oder darf man sich auch nicht weiterbilden wollen Ist es anerkannt zu bestimmten Zeitpunkten Lernen zu verweigern Welche Folgen entstehen wenn jemand bekundet nicht lernen zu wollen In welchem Zusammenhang steht Weiterbildung mit dem zu vergebenden Budget Erh lt man im n chsten Jahr m glicherweise weniger wenn man eine Zeitlang seine Abteilung nicht an Weiterbildungsma nahmen teilnehmen l sst c M glicherweise m chte ein Mitarbeiter lernen wei aber nicht auf welche Weise er dies erfolgsversprechend tun kann Diese Situation tritt auf wenn Weiterbildung im Unternehmen in einer anderen Struktur und in einem anderen Kontext stattfindet als das bisherige Lernen in Schule und Studium Fehlende Lernstile verhindern das Bew ltigen dieser Form von Lernen und schlie lich erlaubt das Tagesgesch ft in einem Unternehmen es nicht sich ausschlie lich mit dem neu Gelernten auseinander zu setzten sondern erwartet die Bew ltigung der t glichen Arbeit An diesem Punkt kann der Aufbau eines Unterst tzungssystems f r den Mitarbeiter ihn im Lernen voranbring
30. rigen Individuen wider vgl Probst 1994 S 64 und wird auch als kognitive Struktur oder Karte sichtbar Der Begriff kognitive Karte ist der Neurobiologie entnommen die bestimmte Gehirnareale als kognitive Landkarten bezeichnet Kognitive Strukturen einer Organisation spiegeln also ihr Ged chtnis Sie beinhalten vergangene Verhaltensweisen der Mitarbeiter Normen und Werte sowie Ideologien die ber einen l ngeren Zeitraum hinweg gespeichert sind Dieses Wissen ist unabh ngig vom Individuum und kann als organisationale Wissensbasis charakterisiert werden vgl Hedberg 1981b S 3ff Individuelles Lernen gilt als eine notwendige aber nicht als ausreichende Bedingung f r organisationales Lernen Aus systemischer Sicht wird hervorgehoben dass es sich bei individueller und organisationaler Ebene um zwei getrennte Systeme handelt die nur ber strukturelle Koppelung miteinander verbunden sind Inwiefern sich diese beiden Ebenen beeinflussen ist in Kapitel 1 ausf hrlich erl utert worden Mehrere Autoren verweisen auf Kommunikation Transparenz und Integration als relevante Faktoren f r die Gestaltung der Transformation von individuellem zu organisationalem Wissen vgl Probst B chel 1994 Klimecki u a 1994 Chrobok 1996 Kommunikation bildet die Br cke zwischen dem individuellen und dem organisationalen System da ohne sie Wissen nicht ffentlich nutzbar gemacht werden kann Integration bestimmt den Vorgang neues Wissen in konkrete Hand
31. ser der individuellen Lernprozesse der Organisationsmitglieder die bisher am Organisationslernen noch nicht teilgenommen haben Selbst bei gro er individueller Lernanstrengung einzelner Organisationsmitglieder ist die Auswirkung auf das organisationale Lernen unter Umst nden gering Im Gegensatz dazu k nnen sehr geringe individuelle Lernanstrengungen signifikante Auswirkungen auf das organisationale Lernen haben Dieser Fall tritt ein wenn die Schl sselpositionen der Organisation durch Mitarbeiter besetzt sind die f r das Organisationslernen elementare Voraussetzungen repr sentieren Diese Personen besitzen eine hohe Akzeptanz bei den brigen Organisationsmitgliedern und thematisieren kaum Probleme in der Realisierung Nicht alle strategisch wichtigen Positionen sind jedoch mit solchen hoch qualifizierten Organisationsmitgliedern besetzt da deren Rekrutierung oft schwierig ist Soll das Lernen als Ver nderung wirksam werden muss eine Organisation Strukturen aufweisen die sich ver ndern lassen Auf individueller Ebene ist die Ver nderung im Verhalten erkennbar Das Verhalten der Organisation wird ber die kognitiven Strukturen und das daraus resultierende Verhalten der Mitglieder sichtbar und zwar gerade an Stellen und bei Personen die die Organisation nach au en und nach innen repr sentieren Dies betrifft meist nur eine relativ kleinen Gruppe n mlich das Management einer Organisation Es existieren verschiedene Optionen f r organ
32. sondern auf der theoretischen und praktischen Ergiebigkeit dieser 46 beiden theoretischen Ans tze Erst vor diesem Hintergrund kann die Komplexit t der relevanten Fragestellung hinreichend bearbeitet werden Eine global vernetzte Welt in der wenig eindeutig und vieles mehrdeutig und un bersichtlich ist erfordert ein vernetztes Lernen ein systemisch konstruktivistisches Denken ein urteilsvorsichtiges Denken in Zusammenh ngen Ein solches Lernen ist nicht nur lebenslange Notwendigkeit sondern Grundlage einer klugen Lebensf hrung vgl Siebert 2003 S 5 Systemtheorie und Konstruktivismus erg nzen sich sind aber nicht als gleich zu bewerten Systemische Theorien sind mittlerweile eher Gesellschaftstheorien die sich mit der Gesellschaft und deren Elementen auseinandersetzen Der Konstruktivismus ist eine Erkenntnistheorie die den Menschen und seine F higkeiten zu f hlen zu denken wahrzunehmen und zu lernen betrachtet Dennoch gibt es zwischen Systemtheorie und Konstruktivismus gemeinsame Schl sselbegriffe wie z B Selbstorganisation Autopoiese strukturelle Koppelung Siebert 2003 S 13 Beide Theorien stehen zwar nebeneinander sind aber dennoch vernetzt und als sich gegenseitig erg nzend zu betrachten so dass es m glich ist von einer systemisch konstruktivistischen Perspektive zu sprechen Es ist nicht notwendig radikale konstruktivistische Positionen zu betrachten sondern konstruktivistisches Denken als
33. t oder ist das Produkt durch eine neue Entwicklung pl tzlich veraltet und nicht mehr nachgefragt so kann der materielle Wert rasant sinken und die Kosten Nutzen Analyse ung ltig machen Dies weist auf das Risiko jeder Investition hin sowie auf den Fehlschluss materielle Produkte immer in genauen Zahlenwerten belegen zu k nnen Auch einer Kompetenz oder einer Qualifikation k nnte man einen Zahlenwert zuordnen Ebenso wie ein K ufer ein Produkt zu einem bestimmten Preis kauft k nnte auch eine zu erwerbende F higkeit einen gewissen Betrag wert sein der umso h her ist je schwieriger es ist sie zu erlernen F hrungskraft und Mitarbeiter als Kunden der Bildungstr ger entscheiden wie hoch sie das Erlernen einer bestimmten F higkeit einsch tzen Dadurch vereinfacht sich eine Kosten Nutzen Analyse Bildung kann in Euro Betr ge eingestuft werden ebenso wie f r ein Produkt ein Marktwert bestimmt wird In jedem Fall kann der Auftraggeber sagen wie viel ihm die gew nschte F higkeit wert ist vgl Bethke 2003 S 36 Mit Hilfe von Controlling werden Soll Werte bestimmt an denen die Ist Werte gemessen und eventuelle Abweichungen belegt werden Dies ist sowohl bei materiellen wie bei immateriellen Werten m glich vgl Weiss in von Landsberg Weiss 1995 S 18 Um einen Bildungsprozess nachhaltig zu gestalten sind Kosten Nutzen Nachweis und Nachhaltigkeit getrennt zu betrachten Eine Kosten Nutzen Analyse garantiert keinen nachhalt
34. tzten und ihnen die M glichkeit in einer Coaching Funktion zu agieren erleichterten Die Gespr chsleitf den waren gut einsetzbar Allerdings wurden die vielen Leitfragen zur Unterst tzung der Abarbeitung der einzelnen Themengebiete als zu umfangreich wahrgenommen Die F hrungskr fte f hlten sich verpflichtet alle Fragen durchzugehen und konnten die Leitfragen nicht als fakultativ erkennen Die Struktur des Leitfadens wiederum erleichterte es das Gespr ch zu strukturieren und nichts Wesentliches zu vergessen Trotz neuer Erfahrungen bei der Umsetzung hatten einige der F hrungskr fte den Eindruck motivierend auf die Mitarbeiter Einfluss zu nehmen indem sie sich um die Inhalte und den Lernerfolg der Seminare bem hten Sie u erten sich besorgt dar ber dass bei dem Mitarbeiter m glicherweise ein Gef hl der Kontrolle entstehen k nne Die F hrungskr fte beschrieben einen engeren Kontakt zu den Mitarbeitern durch die intensive Auseinandersetzung mit der Bildungsma nahme Gerade das gemeinsame Aushandeln der durch die Bildungsma nahme zu erreichenden Ziele wurde als unterst tzend angesehen Das konkrete Beschreiben und Benennen eines Zielzustandes sahen einige als extrem schwierig an In diesem Zusammenhang wurde die Unterscheidung von Fach und Sozialkompetenz von allen F hrungskr ften aufgegriffen Bei fachlichen Themen waren die Integration der Lerninhalte in den Arbeitsalltag sowie das Benennen von Ideen zur direkten Umsetzun
35. tzung von Transfergespr chen Nachbereitung von Terminen Reporting gl GuideCOM GmbH www guidecom de 226 Veranstaltungsteilnahmen pro Teilnehmer Kostenstelle Veranstaltungsart Zielgruppe etc Auslastungsgrade pro Termin Bildungskosten Budgetcontrolling m Email Versand von Budgetinformationen Technische Angaben Systemvoraussetzungen PC basierend TWin 3 x WWin 9x WWin ME WWinXxP WWinNT WWin 2000 CDOS C OS 2 MacOS Netware Speicherbedarf RAM 128 MB Platte 100 MB Netzwerkf hig ja Datentr ger Diskette WCD ROM Tape Band MASP Online Weitere Angaben Dialogsprache n Deutsch Dokumentation Benutzerhandbuch Online Hilfe Schulung gegen Entgelt Hotline gegen Entgelt Installation vor Ort gegen Entgelt Wartung gegen Entgelt Preis auf Anfrage 227 12 3 Zusammenfassung Dem entstandenen Ver nderungsprozess muss viel Zeit und ein hohes Ma an personeller Ressource einger umt werden Wenn dar ber hinaus der Lernprozess durch das Sammeln von Daten sowie mit betriebswirtschaftliche Rechenverfahren erg nzt wird ist abgesehen von der Schwierigkeit eine geeignete Kosten Nutzen Analyse auszuw hlen ein immenser Aufwand einzukalkulieren Besonders f r die Personalentwicklung fallen zus tzliche Aufgaben an Aus diesem Grund ist an vielen Stellen ein Bildungscontroller beschrieben und mit vielen Aufgaben betreut Dieser sollte der Personalentwicklung angegliedert und Hauptverantwortlicher
36. und je mehr vorgefertigte Netzwerke f r eine bestimmte kognitive oder motorische Aufgabe vorliegen desto automatisierter und unbewusster erledigen wir diese Aufgabe Bewusstsein ist das Eigensignal des Gehirns f r die Bew ltigung eines neuen Problems und des Anlegens entsprechender neuer Nervennetze Roth 1997 S 223 Einen Menschen zu bilden ihn etwas zu lehren bedeutet die synaptischen Verbindungen seines Gehirns zu aktivieren oder zu intensivieren Dies tritt durch das ben das Wiederholen des Impulses ein Fazit Die Neurobiologie bezeichnet das ben als notwendige Voraussetzung f r Lernen Beispielsweise w chst der Hippocampus der Teil des Gehirns der f r die Ortskenntnis zust ndig ist in Abh ngigkeit von Erfahrung und funktioniert umso besser je mehr er in Anspruch genommen wird vgl Spitzer 2002 S 32 Als weiteres Beispiel l sst sich das Erlernen der Muttersprache bei Kindern anf hren Zu keiner Zeit hat das Kind explizit bestimmte Regeln erlernt Auch Erwachsene folgen beim Sprechen nicht bewusst erlernten Regeln Zwar ist es m glich im Nachhinein Regeln zu formulieren ben tigt wird dieses Wissen im t glichen Sprachgebrauch bekanntlich nicht F r das Erf llen dieser geistigen Leistung reicht die optimale Einstellung der Verbindungsst rken zwischen Hunderten von Neuronen Diese Verbindungen haben sich durch das kindliche ben der Muttersprache entwickelt ebd S 75 Die Muttersprache erlernt da
37. was Organisationssysteme in andere Organisationssysteme einbringen unterliegt der Entscheidung der Organisation Derart wird es anschlie end verarbeitet und f hrt wom glich zu einer nicht intendierten Entscheidung b Organisationen k nnen in Interaktionssysteme hineinsteuern Es ist denkbar dass eine Organisation ber Themen ein Interaktionssystem zu steuern versucht Doch auch hier unterliegt das Steuervorhaben der Selbstbeweglichkeit des Interaktionssystems c Ein Interaktionssystem kann eine Organisation steuern Es ist denkbar dass ein Interaktionssystem eine Organisation ber Wahrnehmungen Themen oder nicht bin re Entscheidungspr missen steuert d Ein Interaktionssystem kann ein anderes Interaktionssystem irritieren Wenn ein Interaktionssystem ein anderes Interaktionssystem zu steuern versucht wird sich wahrscheinlich ein neues Interaktionssystem ergeben Dieses setzt sich dann aus den beiden Interaktionssystemen zusammen Ein Interaktionssystem kann ein anderes Interaktionssystem allerdings irritieren Systeme k nnen also Systeme steuern aber nur in der Form der Ausl sekausalit t nicht in Form der Durchgriffskausalit t Hier wird das Problem der urspr nglichen Fragestellung offensichtlich Bildung soll zielgerichtet stattfinden mit einem bereits vor dem Bildungsprozess festgelegten anzustrebenden Ergebnis Folglich wird versucht ein vorher definiertes Ziel zu erreichen Im Falle eines Unternehmens ist es erstreben
38. was ein Unternehmen an strategischem Potenzialen einbringt unterliegt immer der direkten Abh ngigkeit von den in ihm agierenden Mitarbeitern und deren Potenzial vgl Deyhle in Landsberg Weiss 1995 S 6 Weiterbildung erf llt ferner den Zweck das Unternehmen auf dem Markt voran zu bringen konkurrenzf hig zu halten und seine Markstellung zu sichern Das Schaffen Erhalten und F rdern von F higkeiten ist kein Selbstzweck sondern ist immer auch wettbewerbsrelevant und aus der Perspektive der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu pr fen Die Unternehmensstrategie gibt eine Personalentwicklungsstrategie vor so wie sich aus den Unternehmenszielen auch die Ziele f r die Mitarbeiter ergeben H ufig werden diese Ziele in einem bottom down Prozess in die einzelnen Abteilungen und schlie lich bis zu den jeweiligen Mitarbeitern verbreitet Je nachdem in welche Richtung sich das Unternehmen als Ganzes entwickeln soll werden bestimmte Anforderungen an die Mitarbeiter gerichtet Der konkrete Anlass f r Weiterbildung entwickelt sich f r das Individuum durch einen Soll Ist Vergleich einem Abgleich zwischen den aktuellen bzw k nftigen Anforderungen und dem vorhandenen Leistungsverm gen Das hei t man vergleicht das derzeitige Qualifikationsprofl mit dem Anforderungsprofi bzw der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters Die Abweichung der gegenw rtigen Fertigkeiten von den geforderten Qualifikationen weist auf den Entwicklungsbedarf hi
39. 1992 Learning in the Twenty First Century Interactive Multimedia Technology in Giardina M Hrsg Interactive Multimedia Learning Environments Human Factors Technical Considerations on Design Issues S 2 18 NATO ASI Series Series F Computer and Systems Sciences vol 93 Berlin u a Bransford J D u a 1990 Anchored Instruction Why We Need It and How Technology Can Help in Nix D Spiro R eds Cognition Education and Multimedia Exploring Ideas in High Technology S 115 142 Hillsdale NJ B hner R 1997 Personalmanagement 2 berarb Aufl Landsberg am Lech Carpa F 1999 Lebensnetz M nchen Chrobok R 1996 Stichwort Organisationales Lernen in Zeitschrift f r F hrung und Organisation 1 S 52 53 Collins A Brown J S Newmann S E 1989 Cognitive Apprenticeship Teaching the Crafts of Reading Writing and Mathematics in Resnick L B ed Knowing Learning and Instruction S 453 494 Hillsdale NJ Comelli G 1985 Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung M nchen Comez P u a Hrsg 1994 Unternehmerischer Wandel Konzepte zur organisatorischen Erneuerung Wiesbaden Cyert R M March J G 1963 A Behavioral Theorie of the Firm 4 Aufl Engelwood Cliffs NJ D rner D 1989 Die Logik des Mi lingens Strategisches Denken in komplexen Situationen Reinbek Daft R L Huber G P 1987 How Organizations Learn ACommunication Framework in Research in So
40. Aufgabe von Bildungscontrolling wird immer wieder deutlich Die Kluft zwischen Bildungsvertretern und Managern muss berbr ckt werden Personalentwickler erleben sich h ufig als vom Management wenig gew rdigt Sie erleben wie die Erfordernisse des Tagesgesch ftes und die Aktionen der Linie ihrer langfristigen Aufbauarbeit zuwider laufen und die programmatischen Bem hungen der Entwicklungsarbeit durchkreuzen Sie werden dar ber selten w tend sie haben sich daran gew hnt dass die manifesten Organisationsziele letztlich immer Vorrang haben Sie wissen l ngst dass sie und ihre Professionalit t f r die Linie nur Instrument sein k nnen auch wenn es dabei um den Menschen geht Dieser Widerspruch ist dem gesamten Personalwesen inh rent und er ist nicht zu l sen In Zeiten gro er Turbulenzen verst rkt weil die Erfordernisse des Gesch ftes und die gew nschte Nutzung personaler Ressourcen sich rasch ver ndern vgl Looss 1996 S 146ff Nach Looss ist es das Wesen des Managers in seinem Handeln immer einen Blick auf ein Problem und dessen L sung zu haben Im besten Fall existiert eine klare Ursache Wirkung Beziehung so dass das Problem m glichst konkret und schnell angegangen werden kann Lernen als Prozess nimmt in diesem Denken wenig Platz ein Lernen ist das was man schnell tun muss wenn man eine Qualifikation ben tigt um ein anstehendes Problem zu l sen Das konkret anstehende Problem also ist der Lernan
41. Beobachtung abh ngig Was nicht wahrgenommen wird kann nicht als Information an das Gehirn weitergegeben und in die Wissensbasis berf hrt werden Die Wahrnehmung von Umweltreizen erfolgt durch die Sinnesorgane die diese wiederum in elektrische Impulse umwandeln Diese Weiterleitung erfolgt durch die Nervenfasern an das zentrale Nervensystem bzw das Gehirn Das Nervensystem selbst ist ein geschlossenes Netzwerk von Neuronen die miteinander interagieren Jede Ver nderung eines Neurons f hrt unweigerlich zu einer Ver nderung eines weiteren Neurons vgl Maturana 1982 S 228 Lernen ist ein Ph nomen das von au en nicht beobachtbar sondern nur unmittelbar zu erschlie en ist vgl Hofst tter 1970 S 195 u erlich sichtbar ist nur der Unterschied die Differenz zwischen zwei 60 Zust nden einem Vorher und einem Nachher Zum Lernen braucht der Mensch zwar nicht ausschlie lich sein Gehirn ohne dieses gelingt Lernen aber definitiv nicht Aus diesem Grunde sollen hier zun chst der Aufbau und die Funktion sowie die Arbeitsprozesse des Gehirns kurz dargestellt werden Eine Frage ist ob sichdas Gehirn durch Lernen vergr ert denkbar w ren die Entstehung zus tzlicher interner Verbindungen oder das Anwachsen bestehender Verbindungen Mehr ber entsprechende Prozesse zu wissen erleichtert unter Umst nden das Lernen Das Gehirn macht mit seinen ca 1 4 Kilogramm nur etwa zwei Prozent des K rpergewichts aus verbraucht jedoch 20 Pr
42. Berechnungsformel entspricht der Normalverteiluingsannahme so dass Leistungsunterschiede in vergleichbaren beruflichen T tigkeiten existieren und ebenso viele Mitarbeiter ber der durchschnittlichen Leistung liegen wie darunter Die Formel lautet wie folgt ebd S 21 U TxNxAxd xSD NxK Nettonutzen der Weiterbildungsma nahme d h Nutzen nach Abzug der Kosten in Euro Dauer des Trainings Weiterbildungseffekts auf die Leistung in Jahren Anzahl der Teilnehmer Anteil des durch das F rderprogramm betroffenen T tigkeitsbereichs des Teilnehmers in Prozent dt Leistungsdifferenz vorher nachher in Einheiten der Standardabweichung der Leistung SD Wert f r eine Standardabweichung der Leistung vor der Weiterbildungsma nahme in Euro K Kosten der Weiterbildungsma nahme pro Teilnehmer in Euro gt Z 107 Die Nutzengleichung zeigt an welcher Stelle angesetzt werden kann um den Nutzen von Weiterbildung f r das Unternehmen zu vergr ern Dazu z hlen ebd S 24 gt der Leistungsunterschied der durch Transferma nahmen erh ht werden kann gt die Effektdauer die durch Personalbindungsma nahmen verl ngert werden kann gt der Geldwert f r Leistung gt die Anzahl der Teilnehmer Bedeutsam ist hier besonders dass die Kosten einer Ma nahme kaum ins Gewicht fallen Die Halbierung der Kosten erh ht den Nutzen nur unwesentlich Relevant wird dies in der Verteilung der Ressourcen wenn viel Zeit darauf
43. Best ndigkeit der organisationalen Strukturen von Seiten der Projektleitung untersch tzt wurden In der theoretischen Konzeption des Fortgangs des Projektes wird die zu investierende Zeit deutlich Ebenso deutlich zeigt sich dass es sich um einen Ver nderungsprozess handelt Gleichzeitig wird gerade im theoretischen Fortgang der Praxis der immense personelle Aufwand aufgezeigt Besonders das Einf hren von Rechenverfahren und das Sammeln Auswerten und Verwalten der Daten ben tigt eigentlich eine eigens daf r zust ndige Person Aus den Erfahrungen der Praxis l sst sich formulieren dass das erfolgsversprechende Einf hren eines Bildungscontrolling Konzeptes einen Ver nderungsprozesses initiiert der ein hohen zeitlichen Aufwand ben tigt Bereiche der Kultur des Unternehmens betrifft und ver ndert sowie eine zus tzliche Person einen Bildungscontroller erfordert 229 13 Das Konzept Gutta cavat lapidem non vi sed saepe cadendo Der Tropfen h hlt den Stein nicht durch Kraft sondern durch h ufiges Niederfallen Choirilos von Samos 401 v Chr Die Theorie wurde nach relevanten Kriterien f r Bildungscontrolling ausf hrlich durchleuchtet Daraus generierte Praxisfelduntersuchungen haben sich angeschlossen und sind soweit wie m glich durchgef hrt Es wurden ausreichend Erkenntnisse gewonnen um Voraussetzungen f r die Entwicklung eines Bildungscontrolling Konzeptes zu erf llen Es schlie t sich der Schritt an die
44. Bewusste Lern bzw Bildungsprozesse finden meist im institutionellen Rahmen in Schulen Bildungseinrichtungen oder Unternehmen statt Nat rlich gibt es viele Lernprozesse die ohne bewusste Einwirkung von au en ablaufen und dennoch gro e Bedeutung haben Gemeint ist jede Art von Erfahrungslernen das ohne das Einwirken von Institutionen im Laufe unseres Lebens geschieht Doch beginnt sp testens mit der Schulzeit eine Form des Lernens die gezielt ganz bestimmte Inhalte an Sch ler oder Teilnehmer einer Bildungsma nahme zu vermitteln versucht F r gew hnlich steht am Anfang dieses Lernprozesses fest was der Lernende lernen soll Dies erlaubt die Frage inwiefern es m glich ist durch Steuerung von au en einer Person bestimmte Inhalte zu vermitteln und wovon es abh ngt ob der Lernende diese Inhalte annimmt oder nicht Dieser Abschnitt besch ftigt sich mit dem institutionellen Rahmen in dem sich der Lernende befindet und der wie zu zeigen sein wird im Prozess des Lernens eine wesentliche Rolle spielt Um sich dieser Fragestellung zu n hern wird ausf hrlich die Systemtheorie im Besonderen die Theorie der sozialen Systeme behandelt Es sollen daraus Erkenntnisse abgeleitet werden die f r die Praxis die Gestaltung eines Lern bzw Bildungsprozesses Relevanz haben Ebenso wird er rtert wie diese Erkenntnisse in Handlung umgesetzt werden k nnen um einen optimalen Bildungsprozess zu gestalten Am Ende dieses Kapitels werden die Gren
45. Chiron zu erforschen eignen sich die dort mit den einzelnen Mitarbeitern gef hrten Interviews als Analysematerial Sie lassen sich nach Hinweisen durchsuchen die die Lernkultur sichtbar machen nach Verhalten welches au erhalb von sichtbaren Strukturen und offiziellen Regeln gelebt und anerkannt wird Es gilt der Frage nachzugehen was zus tzlich zu diesen offiziellen Regeln das Lernverhalten der Mitarbeiter pr gt worauf sich im Umgang mit Lernen inoffiziell geeinigt wurde und welche Verhaltensweisen anerkannt oder sogar erw nscht sind Werden die Daten wertfrei also ohne die Einsortierung in gut oder schlecht erfasst kann der Ver nderungsprozess darauf aufbauen 206 11 1 Unternehmenskultur in unserer Praxis Da Kultur einen Ver nderungsprozess ma geblich bestimmt steht das Verhalten im Umgang mit Lernen im Mittelpunkt der Kulturanalyse dieser Studie Leitfragen gestalten sich wie folgt gt Welche Orientierungsmuster werden gegeben Was wird als erw nschtes oder unerw nschtes Verhalten anerkannt gt Welche Einstellungen und Werte ber Lernen und Weiterbildung lassen sich erkennen gt Wie denken und handeln die Unternehmensmitglieder in Bezug zu Lernen und welche Aussagen aus den Interviews lassen R ckschl sse darauf zu Eine ausf hrliche Unternehmensdiagnose f r den Bereich Qualit tsmanagement beschrieb die offiziellen Strukturen der Firma inklusive derer f r den Bereich Weiterbildung existierenden siehe Projekt
46. Das ist nicht wirklich das was wir meinen Dennoch z hlen und rechnen wir und laufen dabei Gefahr das Eigentliche z hlend zu verzerren vielleicht auch abzuw rgen Wer nur Zahlen handelt der reduziert Bildung auf Eckwerte der domestiziert das Controlling von Bildung auf Randseitiges Zahlen geh ren zweifellos mit dazu sie sind aber nicht alles und wohl auch nicht das Entscheidende Gewisse Dinge im p dagogisch psychologischen Bereich entziehen sich der Quantifizierung Das muss kein Fiasko sein man muss es nur anders anlegen und angehen Steuerbarkeit ist nicht auf Quantit ten begrenzt Das Ausma kognitiver Ver nderung die Weite des strukturellen Wandels u zeigen sich nicht zumindest nicht befriedigend im Zahlenbild Mit dem Zollstock trifft man nicht den Kern der Ressource nicht das eigentliche Potenzial vgl von Landsberg in von Landsberg Weiss 1995 S 21 Bei dem Versuch Kosten und Nutzen von Weiterbildung in Form von Zahlen darzustellen wird meist der Vergleich mit materiellen Produkten herangezogen da diese einfacher in Zahlenwerten benannt werden k nnen Doch auch hier gilt Steckt ein Unternehmen Geld in die Investition eines bestimmen Produktes und schafft neue Maschinen an um dieses Produkt schneller und in h herer St ckzahl zu herzustellen rechnet sich diese Investition nur wenn das Produkt den Wert beibeh lt von dem zuvor ausgegangen wurde Existiert ein g nstigeres Endprodukt mit gleicher Qualit
47. Erfassung der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs in den deutschen Unternehmen Auch in einer Ende der 1980er Jahre durchgef hrten Studie des Bundesinstituts f r Berufsbildung BIBB und des Instituts f r Entwicklungsplanung und Strukturforschung an der Universit t Hannover LearnVision info learnvision de 108 IES gilt das Interesse vor allem der Analyse des Weiterbildungsangebots und bedarfs Zwar werden hier Elemente thematisiert die zum Bereich Bildungscontrolling geh ren wie Planung und Bedarfsermittlung doch fanden die Aspekte Nachhaltigkeit Steuerung und Bewertung noch keinen Beachtung vgl von Bardeleben u a 1990 Ende der 1980er Jahre f hrte das Institut der deutschen Wirtschaft eine weitere Untersuchung zur betrieblichen Weiterbildung durch die zwar immer noch nicht den Begriff Bildungscontrolling aufgreift in der aber der Bereich Erfolgskontrolle schon eine Rolle spielt vgl Weiss in G bel Schlaffke 1990 Es zeigt sich dass der Anteil der Unternehmen steigt die ihre Weiterbildung einer Erfolgskontrolle unterziehen Planung ein weiteres zentrales Element von Bildungscontrolling ergibt sich meist aus aktuellen Bed rfnissen so dass der Weiterbildungsbedarf noch nicht langfristig festgelegt wird Interessant ist die Form der Planung und Bedarfsermittlung sie wird nicht von zentralen Weiterbildungsabteilungen sondern dezentral von den F hrungskr ften und Abteilungen vorgenommen Zentrale Weiterbildungsabt
48. LEITFRAGEN gt Welche Kultur im Umgang mit Datenanalysen herrscht im Unternehmen bisher gt F hlen sich die F hrungskr fte durch das Anwenden von Rechenverfahren und das Sammeln von Daten kontrolliert gt F hlen sich die F hrungskr fte und Mitarbeiter unterst tzt wenn Daten gesammelt werden und ber die Ergebnisse R cksprache gehalten wird M gliche Vorgehensweisen gt Definieren der gew nschten Controllinginstrumente Evaluationsverfahren und betriebswirtschaftlichen Rechenverfahren gt Abgleich der bereits vorhandenen Evaluationsverfahren und betriebswirtschaftliichen Rechenverfahren mit den zuk nftig gew nschten Methoden gt Einf hren der gew nschten Methoden und Verfahren Einsatz von Ressourcen gt Das Sammeln von Evaluationsdaten sowie der Einsatz betriebswirtschaftlicher Rechenverfahren kosten viel Zeit und M he Unter Umst nden ist dies nur mit einer eigens daf r zust ndigen Person einem Bildungscontroller zu bew ltigen Wichtiges Ergebnis gt Bei der Auswahl und Kommunikation der Methoden Sensibilit t bewahren wann sich Mitarbeiter kontrolliert statt unterst tzt f hlen Tipps und Hinweise Kontrolle kann auch Widerstand verursachen Durch die Vermittlung von Sinn kann in der Regel mehr Einverst ndnis erzielt werden Beachten Sie auch hier besonders die Gewohnheiten sowie die gelebte Kultur im Unternehmen Inwiefern ist man den Umgang mit solchen Methoden gewohnt inwieweit wird
49. Lernprozesses einer ver nderten Kultur bedarf Durch die Untersuchungen in der Unternehmenspraxis haben wir bereits viel dar ber erfahren wann Transfer gelingt sowie Strukturen im Umgang mit Seminaren benannt Gleichzeitig offenbarte sich die Schwierigkeit dass durch den Druck des Arbeitsalltags nach dem Besuch einer Weiterbildungsma nahme der Raum f r die Umsetzung nicht gefunden wird Diese Gegebenheit spiegelt einen Teil der Lernkultur wieder Eine weitere Analyse der Interviews erm glicht das Erkennen dieser Kultur und vor allem anerkanntes und vielleicht sogar erw nschtes Verhalten kennen zu lernen Folgende Annahmen wiederholen sich inhaltlich in fast allen Interviews 1 Nach einem Seminar ist das Tagesgesch ft derart vereinnahmend dass keine Zeit bleibt die gelernten Inhalte umzusetzen Dadurch dass das Gelernte nicht sofort umgesetzt wird ger t es meist in Vergessenheit Aussagen die auf diese berzeugung schlie en lassen sind h ufig zu finden gt Also ich bin nat rlich zur ckgekommen und wollte das sofort alles umsetzen So kommt man ja immer zur ck Dann ist das aber so ich will eigentlich mich hinsetzten und mal eine Stunde Excel machen und dann kommt der Alltagskram so dringend dringend dringend und dann ist das alles wieder weg gt und dann kam ich hierher und der Schreibtisch ist voll und die Seminarunterlagen habe ich dann sch n von A nach B sortiert bis sie in der Schublade verschw
50. Management Handbuch auf den Bereich der fachlichen Schulungen 2 2 Welche Ziele sollen durch die Arbeit der Personalentwicklung erreicht werden Die f r die Personalentwicklung von Chiron formulierten Ziele ergeben sich aus dem j hrlichen Objektive Pack und werden mit einer Zeitschiene sowie einem Zielerreichungsgrad beschrieben Im Jahr 2002 zeichneten sie sich unter anderem 144 durch Identifizierung von High Potentials sowie der Entwicklung von einigen Trainingsma nahmen z B Projektmanagement f r Nicht Projektmanager aus 2 3 Welche Qualit tsstandards ergeben sich daraus f r die Personalentwicklung Es bestehen bisher keine explizit formulierten Qualit tsstandards f r die Personalentwicklung seitens der Unternehmensleitung 145 3 Analyse der Ziele Personalentwicklung 3 1 Inwieweit flie en die sich aus der Unternehmensstrategie ergebenen Ziele in die t gliche Praxis ein Durch den Transport der Unternehmensziele in die funktionalen Ziele flie en die Ziele der Unternehmensstrategie direkt in die t gliche Praxis ein Die aus dem Objektiv Pack benannten Ziele werden konkret f r die Personalabteilung formuliert und ebenfalls mit einer Zeitschiene und einem Zielerreichungsgrad belegt 3 2 Wie wird der Soll Wert Zieldefinition festgelegt Der Soll Wert der Personalabteilung ergibt sich aus dem oben beschriebenen Prozess der Entstehung von Zielvorgaben Der Soll Wert der einzelnen Mitarbeiter wird individuell mit jed
51. Nutzen auf das Gesamtunternehmen beziehen traten in den Hintergrund Die Formulierungen verdeutlichten nicht ob die Teilnehmer ihre Ziele auf eine Unternehmensphilosophie oder bergeordnete Leit und F hrunggsleitlinien f r das Gesamtunternehmen ausrichten Dieser Bezug wurde auch f r den Lernerfolg der Verhaltens nderung nicht hergestellt ebenso fand keine erkennbare Integration in eine gesamtunternehmerische F hrungskultur statt 126 Abschlie end l sst sich folgern dass das Seminar nicht eingebettet war in eine Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten Eine solche Zielvereinbarung w rde die Erwartungen der Teilnehmer an das Seminar in einen Zusammenhang mit den Erwartungen des Unternehmens an die Teilnehmer stellen Daraus erg be sich die M glichkeit die Verfolgung pers nlicher Entwicklungsziele mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen Gesamtergebnis des Projektes la Die F hrungskraft wurde in den Prozess dieser Bildungsma nahme nur im ersten Schritt der Ma nahmenplanung eingebunden Nachdem die Teilnahme der Mitarbeiter an dieser Ma nahme festgelegt wurde nahm die F hrungskraft keine weitere Aufgabe wahr Es erfolgte kein Gespr ch zur konkreten schriftlich festgehaltenen Formulierung eines Bildungsziels Die Seminarbewertung in Form einer Ma nahmenevaluation im Anschluss war wie viele Male zuvor hervorragend Die Teilnehmer f hlten sich nach dem Seminar hochmotiviert und berzeugt besser mit ihr
52. Projekte in einem graphischen berblick dargestellt Anschlie end werden die einzelnen Praxisprojekte ausf hrlich in ihrer 115 Durchf hrung erl utert Jedes Projekt gliedert sich in Beschreibung und Ergebnisteil Begonnen wird mit einem graphischen berblick ber die gesamte Praxis Unternehmensver nderungen sowie die Praxisstudie betreffende berlegungen die nicht direkt zu den Projekten geh ren den weiteren Verlauf aber dennoch mitbestimmt haben finden sich im Anschluss an das jeweilige Projekt Systemtheorie Die Systemtheorie liefert uns Erkenntnisse ber die M glichkeit der Steuerung von komplexen Systemen und die Formen der Intervention in die selbigen Ergebnis ist die Erkenntnis dass Systeme andere Systeme nicht in Form der Durchgriffskausalit t sondern in Form von Ausl sekausalit t steuern k nnen Es ist m glich auf andere Systeme einzuwirken und Ver nderung zu initiieren gleichwohl kann das Ziel der Ver nderung nur ungenau bestimmt werden Zielgerichtete Bildung will jedoch ein vorher definiertes Ziel erreichen Unklarheit entsteht dann dar ber welche Form der Intervention die Zielgenauigkeit erh ht Interventionen in komplexe soziale Systeme setzen komplexes Denken und entsprechend umsichtiges Handeln voraus Es gilt vom System nicht vom einzelnen Teil aus zu denken Um zu intervenieren sind die im System herrschenden Regeln offizielle sowie inoffizielle zu kennen Dadurch erf hrt man welchen Anteil da
53. Qualit tspolitik Jeder Mitarbeiter wird aufgefordert an der st ndigen Verbesserung im Unternehmen aktiv mitzuarbeiten Jeder einzelne muss jeden Tag sein Denken und Verhalten auf Basis der genannten Grunds tze selbstkritisch pr fen Verantwortlich f r die Organisation des Unternehmens ist die Gesch ftsf hrung von Chiron Zur Dokumentation der Verantwortungsbereiche werden f r alle Organisationseinheiten Organigramme erstellt die die zust ndigen Abteilungsverantwortlichen auff hren Die Aufbauorganisation besitzt feste Verantwortungsebenen und Befugnisgrenzen Durch Stellenbeschreibungen sind Verantwortungen Befugnisse und Aufgabenprofile aller Mitarbeiter festgelegt Jeder Leiter einer Organisationseinheit zeigt sich daf r verantwortlich die Anforderungen an ein pharmazeutisches Unternehmen z B das AMG und die begleitenden Verordnungen Gesetzte und Regelwerke sowie die Qualit tsmanagement und Umweltmanagement Beschreibungen aus diesem 138 Handbuch zu erf llen und seine Mitarbeiter ausreichend zu informieren Jeder Vorgesetzte kann die Ausf hrung von Aufgaben in seiner Organisationseinheit an die ihm unterstellten Mitarbeiter bertragen Seine Verantwortung f r diese Aufgaben insbesondere die Kontrollpflicht bleibt jedoch erhalten Der Begriff Qualit t ist ebenfalls im Management Handbuch f r die Organisation folgenderma en definiert Unter Qualit t versteht Chiron die Erf llung festgelegter und vorausgesetz
54. S 206 Bewusstsein tritt nur nach mindestens 100 Millisekunden langer Aktivit t des Gehirns auf Sehr schnelle Reaktionen auf Signale wie beispielsweise Reflexe werden zuerst ausgef hrt und im Nachhinein zeitverz gert bewusst gemacht Man glaubt das Signal vor der Reaktion bewusst erlebt zu haben doch dieses Empfinden t uscht Die Gehirnprozesse gehen den psychischen Prozessen des Bewusstwerdens zeitlich voraus Das Bewusstsein wird durch neuronale Prozesse verursacht und bleibt immer an die Hirnaktivit t gebunden Es existieren keine Hinweise auf irgendwelche Bewusstseinszust nde die ohne neuronale Aktivit t entstehen vgl Roth 2001a S 204 ff Man kann das Bewusstsein als die Steuerungsinstanz der Gehirnaktivit t also nicht best tigen sondern das Gegenteil ist der Fall Die Gehirnaktivit t ist Produzent des Bewusstseins Bei den meisten Erwachsenen ist das episodische Ged chtnis ausgepr gter als das begrifflich deklarative Daher h ngt es im Wesentlichen vom Kontext ab welche Inhalte es speichert und welche nicht vgl Siebert 2003 S 100 Das visuelle und episodische Ged chtnis ist ausgepr gter als das Wissensged chtnis und somit werden wichtige Nachrichten und Neuigkeiten exakt erinnert An den Terroranschlag des 11 September kann sich nahezu jeder erinnern Meistens ist sogar noch pr sent wann diese Nachricht eintraf und wer zu diesem Zeitpunkt dabei war Dennoch bleibt ungekl rt warum bestimmte Situationen dauerhaf
55. Schlaf hat aus neurobiologischer Sicht f r den Lernprozess Bedeutung Lernt man bestimmte Dinge zum ersten Mal so ist f r diesen Schritt der Hippocampus ein Teil des Gehirns der tief im Temporallappen gelegen ist verantwortlich vgl Spitzer 2002 S 36 Im Tiefschlaf werden diese Informationen vom Hippocampus aus in die Gro hirnrinde weitergeleitet und dort abgespeichert Als gesicherte Erkenntnis der Neurobiologie gilt dass die Neuronen im Hippocampus die beim ersten Lernen aktiv sind auch im Schlaf wieder aktiv werden Es gelang den Nachweis zu erbringen dass der Schlaf dazu dient neue Informationen die w hrend des Tages in einem Speicher zwischengelagert werden zu ordnen und zu festigen ebd S 126ff Fazit Im Schlaf werden neu erlernte Inhalte in der Gro hirnrinde abgespeichert und so verfestigt Die neurobiologische Entwicklungsforschung bezeichnet f r bestimmte Fertigkeiten bzw F higkeiten jeweils sensible Phasen So gilt z B f r den Erwerb von Sprache der Zeitraum bis zum 13 Lebensjahr als besonders geeignet ebd S 236ff F r die Entwicklung und Reifung des Gehirns also die Zunahme der Dicke der Nervenfasern existieren kritische bzw sensible Phasen die das Lernen beg nstigen bzw verhindern Geschieht eine bestimmte Entwicklung nicht in der daf r vorgesehenen Zeit so kann sie nicht mehr oder nur noch sehr schwer nachgeholt werden ebd S 236 Fazit Jedes Individuum hat seine spezifischen Entwicklung
56. Sie erkennen ob Sie Ihr Seminarziel erreicht haben Bisheriger Transfer Wann haben Sie das Gelernte bereits ge bt Bei welchen Aufgaben oder T tigkeiten haben Sie seit Ihrer R ckkehr an Ihrem Arbeitsplatz etwas ver ndert K nnen Sie dazu ein konkretes Verhalten beschreiben Welche anderen Mitarbeiter haben Sie ber Ihre Teilnahme an dem Seminar informiert K nnen Sie Ihr Wissen aus dem Seminar an Kollegen weitergeben Weiterer Transfer Was m chten Sie als Folge des Seminars in der Zukunft konkret noch erreichen Welches Verhalten wollen Sie noch ver ndern Welche Voraussetzungen m ssen noch geschaffen werden damit Sie das Gelernte ben und anwenden k nnen Welche Unterst tzung brauchen Sie von mir als Vorgesetztem von Kollegen an Ressourcen Wann wollen wir uns noch einmal treffen Transferma nahmen Transferma nahmen bungsm glichkeiten Was erfolgt jetzt nach dem Seminar Ma nahmen Aktivit ten Termine Die Postkarte Die Erinnerungspostkarte wurde Anfang des Jahres 2005 an alle Mitarbeiter versandt sie erinnerte an den im letzten Jahr stattgefundenen Workshop und forderte alle F hrungskr fte dazu auf auch nach der langen Pause aktiv die Trainings in Gespr che mit den Mitarbeitern einzubinden Da sowohl die Theorie als auch die Unternehmenspraxis besagt dass Umsetzung nur unter sofortiger Anwendung des Gelernten geschieht war deutlich dass ohne diese weitere Initiative kaum Chancen zur Umsetzung bestanden
57. Strategic Planing Sie formuliert die Strategie aufgrund von Marktforschungsstudien der aktuellen Markt und Unternehmenssituation und den Vorgaben der Gesch ftsleitung Sie beinhaltet die Positionierung auf dem Markt die Entwicklungsrichtung des Unternehmens Aufzubauen oder Reduktion sowie Ziele f r die wirtschaftliche Entwicklung der Organisation 142 An dieser Stelle wird noch kein Bezug zur Personalpolitik des Unternehmens genommen Die Verkn pfung entsteht erst w hrend des Prozesses der bersetzung der Strategie in die Unternehmensziele von Chiron Deutschland Das sechste f r die Personalentwicklung relevante Unternehmensziel im Jahr 2002 lautete e Entwicklung von Kompetenzen und Qualifikationen zur Unterst tzung der Strategie von Chiron Vaccines e Verbesserung des Teamverhaltens in der ganzen Organisation e Weiterer Ausbau der Unternehmenskultur Dieses aus der Strategie abgeleitete formulierte Ziel schafft eine direkte Verbindung zu den Aufgaben der Personalentwicklung Der Prozess der bersetzung der Strategie in Unternehmensziele gestaltet sich in einem top down und bottom up Prozess Die Ziele werden dem Senior Management vorgestellt diskutiert und innerhalb von 4 Wochen auf die einzelnen Bereiche runtergebrochen Das Alignment Team Vertreter der einzelnen Unternehmensbereiche bringt in einem Alignment Process die funktionalen Ziele in bereinstimmung An dieser Stelle entsteht das Objektive Pack des kommenden Ja
58. Untersuchung der Qualit tsverbesserung des gesamten Bildungssystems bzw der Personalentwicklung an unter Ber cksichtigung der Integration in das bestehende System von Qualit tsmanagement In weiteren Gespr chen mit dem Gesch ftsf hrer dem Personalentwickler und dem Verantwortlichen f r organisationales Lernen sch lte sich der Wunsch heraus die Meinung der Kunden Mitarbeiter und F hrungskr fte der Personalentwicklung zu erfahren So sollte es gelingen eine wichtige Perspektive zu integrieren die bei Verbesserung von Qualit t eine gro e Rolle spielt Fragen wie Was braucht der Kunde Transportiert das Management von Chiron die angestrebten Werte und Haltungen ins Unternehmen und Wie sieht das Unternehmen aus der Innenperspektive aus galt es zu beantworten Es wurde der Entschluss getroffen eine Mitarbeiterumfrage durchzuf hren Eine solche Umfrage konnte unter Umst nden auch herausfinden welche Regeln sich jenseits der ffentlich bekundeten Werte etabliert hatten Der Diagnoseprozess wurde somit fortgef hrt und tiefer in die Strukturen des Unternehmens vorgedrungen 10 3 Projekt Ill Standortbestimmung Personalentwicklung Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die diese Erkenntnisse fordert Projekt Ill Standortbestimmung e Interviews mit a Erfahren der bekundeten Systemtheorie Personalentwicklung Werte im Unternehmen Kultur a dem Gesch ftsf hrer Personalleiter b Die S
59. Vorgesetzten und dem Mitarbeiter stattfinden Hier ist die Zielerreichung des vergangenen Jahres zu bewerten Die Personalentwicklung verfolgt nicht in welcher Weise und Intensit t diese Zielvereinbarungsgespr che ablaufen und erh lt infolgedessen keinen Einblick ber die Evaluation mit den Zielen 3 6 Wie wird in den einzelnen Schritten Qualit t gesichert bzw kommt eine Art Bildungscontrolling vor Es besteht kein etabliertes Bildungscontrolling Die Evaluation der Ma nahme findet direkt nach einem Seminar statt Hier werden Evaluationsb gen genutzt und in einen graphischen berblick umgesetzt Jede weitere Evaluation liegt in den H nden des jeweiligen Beraters der Beraterin und wird sehr unterschiedlich genutzt 3 7 K nnen Qualit tssicherungssysteme aus dem industriellen Bereich auf die Personalentwicklung bertragen werden 146 4 7 1 Abbildung eines Systems oder Prozesses Um Qualit t zu sichern sind definierte Abl ufe und standarisierte Prozesse bzw Vorgehensweisen notwendig Es besteht die M glichkeit den Bereich der Personalentwicklung nach der Anforderungen der DIN EN ISO 9000ff abzubilden und Prozesse zu standardisieren Da aber in der Personalentwicklungsabteilung keine externen Lieferanten betroffen sind ist es sinnvoller sich an den Standards lediglich zu orientieren und die Abteilung dadurch kritisch zu durchleuchten Darauf aufbauend kann ein Qualit tsmanagementsystem etabliert werden 4 7 2 Qualit tssic
60. Ziel der Ma nahme Was soll nach dem Seminar konkret anders sein Welches Verhalten soll durch das Seminar ge ndert werden Woran erkennen Sie oder ich dass Sie Ihr Seminarziel erreicht haben Wer au er Ihnen kann das noch erkennen Welche Unterst tzung leistet das Seminarziel zu den Abteilungszielen bzw zu Ihren pers nlichen Zielen Der Weg die Zeit Wie und wann wird das Ziel erreicht werden k nnen Welche Ma nahme zus tzlich zum Seminar kann den Weg unterst tzen das gesetzte Seminarziel zu erreichen Welche Voraussetzungen m ssen gegeben sein Was kann ein Hinderungsgrund oder Stolperstein bei der Erreichung des Seminarziels sein Bis wann m chten Sie dieses Ziel erreicht haben Gibt es Teilschritte Bis wann sollen diese erreicht sein Der Transfer Wann besteht die M glichkeit das neue Wissen nach dem Seminar zu ben Wie kann bereits in der ersten Woche nach dem Seminar das Gelernte ge bt werden Worauf achten Sie im Seminar damit Sie das Wissen im Alltag nutzen k nnen Welche Unterst tzung erwarten brauchen Sie von mir als Vorgesetztem von Ihren Kollegen um das Gelernte erfolgreich umzusetzen 190 Transfergespr ch Transfergespr ch ca 2 Wochen nach der Bildungsma nahme Erinnerung an das Weiterbildungsziel Angemessenheit des Ziels pr fen gt Was war das Lernziel Wie wertvoll war das Seminar gt War das gesetzte Ziel sinnvoll oder hat es sich durch das Seminar noch einmal ver ndert gt K nnen
61. als Mitarbeiter und Humankapital des Unternehmens stellen eine wichtige Ressource dar die unser Unternehmen erfolgreich macht und nach vorne bringt Auch wenn es schwierig bleibt einen quick win nachzuweisen ist es wichtig einen Anfang zu finden dass Fortbildung Nutzen schafft Damit sichtbar wird was unsere Haltung l ngst zeigt Dass Sie als Mitarbeiter unseren Unternehmenserfolg sichern Ihre Personalentwicklung 1 5 4 Projekt Vc Evaluation PAF Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die dieseErkenntnisse fordert Projekt Vc Evaluation des e Kurzevaluation zum Workshop a Erste Eindr cke vom Workshop Workshops PAF PAF erhalten um weitere Interventionen zu gt Befragung von 7 planen und durchzuf hren Teilnehmern 3 Monate nach dem Workshop b Evaluation des Workshops PAF e Befragung aller F hrungskr fte durch einen anonymen Fragebogen Um das Projekt zu evaluieren wurde im November 2004 nach der Schulung aller F hrungskr fte eine Kurzevaluation durchgef hrt Es nahmen sieben F hrungskr fte daran teil Die Kurzevaluation bot die Gelegenheit trotz des eingeschr nkten Seminarbetriebs einzusch tzen inwieweit der richtige Weg eingeschlagen war und welche Interventionen zuk nftig erforderlich sein w rden Aus den Ergebnissen der Kurzevaluation wurden Ideen f r Interventionen generiert wie die Checkliste f r Seminare die Postkarte und der Artikel in der Mitarbe
62. am Arbeitsplatz und b auf fest umrissene F higkeiten und festgelegtes Fachwissen hin Hier ist die Erh hung der beruflichen F higkeiten eines Mitarbeiters f r sein Arbeitsumfeld gemeint 8 Dieses Konzept gestaltet einen Controllingprozess um die Erfolgswahrscheinlichkeit des Nutzens von Weiterbildung f r Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu erh hen Bildungscontrolling ist bestrebt das Bildungssystem an die wirtschaftlichen Erwartungen anschlussf hig zu machen und soll gleichzeitig dazu beitragen Bildung als demokratisches Grundrecht f r alle zu erhalten vgl Allespach 2002 S 76 2 1 Das Ziel der Studie Ziel der vorliegenden Studie ist es einen professionellen Prozess zu entwerfen der optimale Bedingungen bereitstellt um Lernen und Weiterbildung gem individueller und wirtschaftlicher Bedarfe zu erm glichen Es wird ein Bildungscontrolling Konzept entwickelt welches eine bertragung auf Unternehmen erm glicht Es enth lt einen Leitfaden wie Bildungscontrolling eingef hrt werden kann und welche Voraussetzungen daf r geschaffen werden m ssen Dieses Konzept soll in drei Stufen dargestellt werden gt Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens gt Durchf hrung einer Pilotstudie in der unternehmerischen Praxis einschl empirischer Forschung und Auswertung gt Entwicklung eines Bildungscontrolling Konzeptes f r Unternehmen Der theoretische Bezugsrahmen l sst sich insgesamt in drei gro e S ulen unterteile
63. angewiesen dass Bewusstseinssysteme und Gesellschaftssysteme ihre eigene Autopoiese mit ihren eigenen Operationen fortsetzen Des Weiteren ist die Ebene der Handlung einer Person zu beobachten Handlung l sst sich durch die Beobachtung aus der Kommunikation ableiten Kommunikation wiederum wird von Luhmann als Selektionsprozess beschrieben der drei Ebenen hat Information Mitteilung und Verstehen Kommunikation findet nur ber den Akt der Informationsgewinnung den Akt der Mitteilung und den Akt des Verstehens statt wobei die ersten beiden Ebenen der Selektion beim Sender dem anderen liegen und der letzte das Verstehen beim Empf nger dem Ich vgl Luhmann 1997 S 112 Kommunikation bezeichnet eine Wahl aber die Auswahl der Kommunikation wird durch den Anspruch des Sinnvollen begrenzt Nicht jede Kommunikation ist zu jeder Zeit sinnvoll und damit verst ndlich Und erst indem ein Beobachter seine Aufmerksamkeit einer Information zuwendet wird diese informativ Die sich daraus ergebende Frage lautet Wie kommunizieren Funktionssysteme Organisationssystem und Interaktionssystem und was bedeutet das in Bezug auf Steuerung Soziale Systeme sind operativ geschlossen aber kommunikativ offen sie sind wie bereits dargestellt durch strukturelle Koppelung an psychische Systeme gebunden Allerdings bestehen Funktionssysteme nicht aus psychischen Systemen k nnen also nicht kommunikativ agieren vgl Luhmann 2000b S 401 Dennoch sin
64. bereits einen Aspekt der Selbstorganisation denn es zerf llt zu einem bestimmten Zeitpunkt seinem Tod ebd S 28 Hier liegt der gr te Unterschied zu technischen Systemen Biologische Systeme haben sich durch Evolution so ausdifferenziert dass Aufgaben besch digter oder verletzter Teile von anderen teilweise bernommen werden k nnen Diese F higkeit besitzen technische Systeme in der Regel nicht Vester bertrug den biologischen Systembegriff auf kologische Systeme und untersuchte auf dem Hintergrund des Systembegriffs kologische Abl ufe Er erkannte dass auch kologische Abl ufe von einem R ckkopplungsprozess bestimmt werden und zugleich Entwicklungsprozesse darstellen die auch zu einem Zusammenbruch des kologischen Systems f hren k nnen vgl Vester 1988 Die Theorie sozialer Systeme befasst sich mit Personen und sozialen Prozessen um diese aus systemtheoretischer Sicht zu erkl ren Gregory Bateson hat sich mit sozialen Systemen auseinander gesetzt und den Systembegriff f r soziale Systeme ver ndert und erweitert Bereits in den 1950er Jahren erschien eine erste systemtheoretische Darstellung von Kommunikation In Batesons Modell stellen Personen die Elemente eines Systems dar Sie werden als soziale Systeme von Regeln bestimmt und machen sich ein bestimmtes Bild von der Wirklichkeit Regelkreise entstehen auf dieser Basis wechselseitiger Deutungen und auf der Basis sozialer Regeln vgl Vollmer K nig S 37 Di
65. bestimmter Motivatoren vgl Spitzer 1996 S 45ff Diese potenzieren sich d h je mehr Motivatoren der Kontext erh lt umso motivierender wird die T tigkeit Zu den Motivatoren z hlen Action Fun Variety 58 Choice Social Interaction Error Tolerance Measurement Feedback Challenge Recognition Beide Ans tze zur Erkl rung von Motivation lassen sich unter pragmatischen Gesichtspunkten brauchbar in ein Bildungsdesign einpassen Anhand dieser Aspekte l sst sich sicherstellen dass die M glichkeiten die Motivation der Lernenden zu erh hen ausgesch pft werden Es ist jedoch nicht garantiert dass sich der Lernerfolg steigert nur weil das Lernsystem interessant gestaltet wird vgl Bork 1992 S 4 Unber cksichtigt bleiben Aspekte wie die Relevanz des Themas f r den Lernenden und der Grad der Freiwilligkeit die durch konstruktivistische Lerntheorien gef rdert werden Diese pr gen im Wesentlichen die Einstellung zu der jeweiligen Bildungsma nahme Dennoch stellt gerade selbstgesteuertes Lernen in komplexer Umgebung wie es in Unternehmen h ufig vorzufinden ist hohe Anspr che an die Frustrationstoleranz eines Lernenden W hrend intrinsisch Motivierte wahrscheinlich recht gut mit einem hohen Grad an Selbststeuerung umgehen k nnen brauchen extrinsisch Motivierte ein h heres Ma an F hrung und Anleitung Motivation wird hier deshalb nur kurz erw hnt da sie zwar einen Einfluss auf das Bildungsdesign hat jed
66. ch Zieldefinition vor jeder Ma nahme Transfer Gespr ch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Unterst tzung durch Erinnerungssysteme Verwaltung der Gespr che und Ergebnisse bergreifende T tigkeiten Vorbereitung der Evaluation level 1 4 5 Rechenverfahren Kostenkontrolle direkte und indirekte Kosten d h Berechnung der Investition Wirtschaftlichkeitspr fung Kennzahlen f r das Reporting definieren Deckungsbeitragsrechnung f r ausgew hlte Ma nahmen Die Ma nahme gt Personalentwicklung gt Vorgesetzte gt Mitarbeiter gt falls vorhanden Bildungscontroller gt Trainer es existiert Auftragskl rung mit Trainer Evaluation level 1 Reaktion Happiness sheet es fehlt Standardisierte Form der Auftragskl rung mit Trainer und Mitarbeiter Durchf hrung von Lernzielkontrollen bungen mit Transferbezug Transfervereinbarung am Ende der Ma nahme Zur Erinnerung Kirkpatrick unterscheidet vier Ebenen die er als Level 1 4 beschreibt Level I Reaction Did people like enjoy it Level Il Learning Did they learn anything Level Ill Behavior Have people applied what they learned or changed behavior as a result of the program a k a transfer amp retention Level IV Results Was the program worth it in the long run 223 Methoden f r Transfer gt Personalentwicklung gt Vorgesetzte gt Mitarbeiter gt falls vorhanden Bildungscontroller gt Train
67. dass es sich in ihr m glichst gut zurechtfindet und sein Verhalten dieser Umwelt entsprechend anpasst vgl Vester 1988 S 45 Nach Siebert und Arnold die sich aus konstruktivistisch systemischer Perspektive mit Erwachsenenbildung besch ftigen sucht das Individuum Deutungsmuster f r die Realit t die zur Bew ltigung von Aufgaben taugen vgl Arnold Siebert 1999 S 163 Lernen ist somit nicht nur ein Anpassungsvorgang sondern auch eine Erweiterung von M glichkeiten durch den Erwerb von Kompetenz Peter Senge unterscheidet als Ausl ser von Lernen externe und interne Faktoren Externe Ausl ser sind beispielsweise Probleme und Aufgabenstellungen Als interne Ausl ser benennt er Neugierde oder Herausforderung vgl Senge 1993 S 50 Externe Ursachen k nnen zuk nftige Aufgaben sein deren Erwartung einen Lernprozess zu initiieren vermag der die Steigerung von F higkeiten zum Ziel hat Hier ist die Ermittlung des Lernbedarfs komplizierter als die Ermittlung vorhandener Defizite Ausschlaggebend ist es w hrend des gesamten Lernprozesses die Aufmerksamkeit zu erhalten da Lernen ein langfristiger Prozess ist Ihn kontinuierlich zu begleiten und sicherzustellen ist eine gro e Herausforderung Nachfolgend wird der Lernprozess beschrieben welcher aus dem Lernanlass dem Ausl ser des Lernens hervorgeht In chronologischer Reihenfolge werden die wichtigsten verhaltenswissenschaftlichen Lerntheorien aufgerollt und auf ihre Anwendbarkeit f
68. der Gestaltung der Lernaufgaben und des Lernumfeldes weiterhin instruktive Aufgaben wahr Um jedoch entsprechend den oben aufgef hrten Annahmen zu lehren w hlt er seine Instruktionsmethoden auf der Basis konstruktivistischer Lernmethoden aus Eine gem igt konstruktivistische Auffassung von Lernen schlie t eine instruktionale Aktivit t des Lehrenden keineswegs aus Es ist weder m glich noch sinnvoll allein auf aktive Konstruktionsleistung der Lernenden zu vertrauen man kann den Lernenden aber auch nicht st ndig fertige Wissenssysteme nach feststehenden Regeln vermitteln Reinmann Rothmeier Mandel 1997 S 377 Beispiele f r geeignete Instruktionsmethoden werden im Folgenden als Idee und Anregung kurz vorgestellt Der imperfekte Vortrag Bei reinen Instruktionsmedien wie beispielsweise einem Vortrag darf man auf konstruktivistische Erkenntnisse nicht verzichten Ein Vortrag sollte aktives Zuh ren und Kommunikation auch zwischen Zuh rern und Vortragendem f rdern Diesem Anspruch will das Konzept des imperfekten Vortrags Rechnung tragen Ihm liegt die Idee zugrunde das Publikum nicht mit fertigem Fachwissen zu beeindrucken sondern in den Gesichtern des Publikums zu lesen und auf diese Informationen zu reagieren Eine dazu notwendige Schl sselqualifikation ist das reading and flexing Reading bedeutet wie bereits erw hnt in den Mienen des Publikums lesen zu k nnen So l sst sich erfahren ob der Vortrag
69. die Kybernetik Frankfurt am Main Baltes B 2002 Online Lernen Schwangau Bardeleben R v u a 1990 Strukturen beruflicher Bildung Analyse des beruflichen Weiterbildungsangebots und bedarfs in ausgew hlten Regionen Bundesinstituts f r Berufsbildung Hrsg Berichte zur beruflichen Bildung Heft 114 Berlin Bonn Barrett E Cooperrider D L 1990 Generative metaphor intervention A new approach for working with systems divided by conflict and caught in defensive perception in Journal of Applied Behaviour Science 26 2 S 219 239 Bateson G 1983 kologie des Geistes Frankfurt am Main Baumgartner P Payr S 1994 Lernen mit Software Reihe Digitales Lernen Innsbruck 254 Becker W 1990 Prozessorientiertes Qualit tsmanagement nach der Ausgabe Dezember 2000 der Normfamilie DIN EN ISO 9000 Zertifizierung und andere Managementsysteme 2 Aufl Renningen Malsheim Beckhard R Harris R T 1987 Organisational transitions Managing complex change 2 Aufl Reading Massachusets Beicht U 1998 Auswertung von Stellenbeschreibungen Manuskript Bonn Bertalanffy L v 1970 aber vom Menschen wissen wir nichts D sseldorf Wien Bertels T 1996 Lernende Organisation Management im Wissenszeitalter in Gablers Magazin 10 S 36 38 Bethke Sieber F 2003 Kompendium Controlling Evaluation und Reporting von Weiterbildung und Personalentwicklung Medien Institut Bremen Hrsg Bork A
70. dieser Ans tze des organisationalen Lernens bejahen alle Autoren die Existenz von kollektiiem Wissen Sie unterscheiden sich grundlegend von klassischen verhaltensorientierten Ans tzen die nur beobachtbares Verhalten analysieren Organisationales Lernen zielt darauf ab kognitive Strukturen einer Organisation auszubilden und immer weiter auszudifferenzieren Dennoch bewirken diese kognitiven Strukturen letztendlich eine Verhaltens nderung Geissler hat zur Erl uterung dieses Prozesses das Zusammenspiel der kognitiven Ebene und der Handlungsebene das von Kolb entwickelte Modell des Lernzirkels herangezogen vgl Geissler 1993 Kolb 1984 Dieses urspr nglich f r Individuen entwickelte Modell unterscheidet vier Aktivit ten die im Zusammenhang von Lernprozessen von Belang sind Am Beginn steht die Realit tswahrnehmung daraus folgt die Analyse des Erfahrenen es schlie t sich die Entwicklung von Verhaltensorientierung an und beendet wird der Lernzirkel mit der Generierung von Verhaltensorientierung Diese letzte Aktivit t erzeugt wiederum die Grundlage f r neue Realit tswahrnehmung wodurch sich der Zirkel von neuem ausl st Als organisationales Lernen wird die Verfeinerung der kognitiven Strukturen dargestellt Daraus ergibt sich die Frage wie diese Verfeinerungen aussehen und sich vollziehen Ausgel st wird der Lernprozess durch die Auseinandersetzung mit der Organisationsumwelt Einheitlich ist die Auffassung da
71. eine Entscheidungshilfe ob Ma nahmen in Zukunft weiterzuf hren sind oder nicht Sich dabei an Zahlen zu orientieren erleichtert die Kommunikation zwischen unterschiedlichen Abteilungen und verleiht verschiedenen Aspekten Nachdruck Hinzu kommt dass ein Nachweis ber den Nutzen der Weiterbildung an sich einen h heren Stellenwert im Unternehmen verschafft Es ist denkbar zwischen Weiterbildung und anderen Instrumenten abzuw gen wenn es sich um das Einsch tzen von Erfolgspotenzial im Unternehmen handelt Durch einen fehlenden Nutzennachweis k nnen sich massive Fehleinsch tzungen beim Treffen von Investitionsentscheidungen ergeben vgl G lpen 1996 S 277f Des Weiteren werden Ma nahmen aus anderen Gesichtspunkten ausgew hlt wenn schon zu Beginn die Notwendigkeit feststeht im Nachhinein den Nutzen f r den Gesch ftserfolg zu definieren Bereits im Vorfeld sind Ziele zu setzen wozu die zuk nftige Ver nderung beitr gt Das Thematisieren der Kosten Nutzen Analyse w hrend der Planung von Weiterbildung tr gt dazu bei zu kl ren ob ihr Einsatz sinnvoll ist oder nicht Genauso wie die Kosten Nutzen Analyse stellen die o g Instrumente Amortisierungsrechnung und ROI wichtige Entscheidungshilfen dar Aber auch f r diese Verfahren muss jeweils ein Zahlenwert generiert werden Die Beurteilung der einzelnen Rechenverfahren in Bezug auf ihre Tauglichkeit f r Weiterbildung f hrt zu einer Diskussion ber die Messbarkeit von Bildung Kosten
72. er gew nscht oder abgelehnt 245 Allgemeines zum Einf hren von Rechenverfahren Stein 5 und Stein 6 sind nicht in chronologischer Abfolge zu betrachten Nat rlich ist es m glich und wahrscheinlich sogar wichtig bereits im bergang Evaluations und betriebswirtschaftliiche Rechenverfahren einzuf hren und die Mitarbeiter und F hrungskr fte damit vertraut zu machen Diese Implementierung ist ein Teil des Ver nderungsprozesses Je nachdem wie ungewohnt der Umgang mit Evaluationsmethoden und Rechenverfahren ist wird sich die Ver nderung einfacher oder schwieriger gestalten Sind die Mitarbeiter und F hrungskr fte an diese Elemente gew hnt oder empfinden sie sie sogar als wichtig werden sie sicherlich gerne angenommen und als Erleichterung erlebt Im gegenteiligen Fall k nnen sie sehr viel Widerstand und das Gef hl von Kontrolle ausl sen Beobachtbar und evaluierbar sind in einem Lernprozess nur das gesamte Ergebnis oder Teil bzw Zwischenergebnisse Der Lernprozess an sich als interner Vorgang ist nicht beobachtbar beobachtbar sind das Verhalten und dessen Ver nderung Beispiel Das folgende Beispiel stellt eine graphische bersicht ber m gliche Steuerungselemente und Rechenverfahren in Bezug zu den Ma nahmen und den beteiligten Personen bzw Personengruppen Steuerungsfelder dar 246 Bildungselement Steuerungselemente Sammlung von Daten Rechenverfahren Steuerungsfelder Bedarfsanalyse
73. er sieht ein System nicht als etwas aus verschiedenen Teilen Bestehendes Statisches an sondern als etwas das nur in bereinstimmung mit oder in Abgrenzung von seiner Umwelt existiert Der Blick muss daher auch auf die Systemgrenzen und nicht nur auf das Systeminnere gerichtet sein Indem sie autopoietisch operieren erzeugen Systeme eine Differenz von System und Umwelt Sie erzeugen eine Form die zwei Seiten hat n mlich eine Innenseite das ist das System und eine Au enseite die Umwelt Luhmann 1995 S 27 Ein weiterer wichtiger Aspekt des Luhmannschen Ansatzes ist das Beobachten Beobachten hei t eine Unterscheidung machen Nicht von einer Einheit auszugehen sondern von einer Differenz ist einer seiner Grundgedanken Alle Systeme operieren und beobachten Sie operieren und bewirken dadurch eine System Umwelt Differenz diese Differenz ist dann das Grundschema zur Beobachtung und Unterscheidung Sie unterscheiden indem die Systemgrenze in das System hineinkopiert wird und als Beobachtungsrahmen zur Verf gung steht Systeme beobachten sich u a auch selbst und die daraus resultierenden Erkenntnisse sind dann die ma gebliche Differenz f r eine Selbstbeschreibung denn jede Beobachtung des Systems findet im System selbst statt Nach Luhmann bestehen soziale System zwar aus Menschen entscheidend ist aber die Tatsache dass kommuniziert wird Die Operationsweise sozialer Systeme ist die Kommunikation Soziale
74. f r diesen Teil des Praxisfortgangs sein Mit der gleichen Personaldecke wie bisher im Weiterbildungsbereich vorhanden l sst sich ein solches System kaum einf hren und vor allem nicht beibehalten In der Praxis begann die Einf hrung eines nachhaltigen Lernprozesses Die Grundannahme war dass erst ein effektiver Lernprozess existieren muss bevor Steuerungselemente einen Lerntransfer nachweisen k nnen Schon dieser erste Schritt verdeutlichte die Unm glichkeit innerhalb von ein paar Wochen einen neuen Lernprozess einzuf hren Widerst nde und Misserfolg zeigen dass hinter dem zuvor gezeigten Verhalten eine gewachsene Kultur im Umgang mit Lernen und Weiterbildung steht Nur durch einen intensiven Ver nderungsprozess ist dieser neu zu gestalten und zu ver ndern Sowohl eine Auseinandersetzung mit der Kultur des Unternehmens ist notwendig als auch die Entwicklung eines Bewusstseins f r Langsamkeit von organisationalen Ver nderungen sowie der daf r notwendige Geduld Die Erfahrungen durch die Praxisstudie belegen in vielen Situationen die Erkenntnisse der theoretischen Analyse Sowohl die Eigendynamik des Systems als auch das Wirken von organisationalen Strukturen zeigte sich mehrmals Der Versuch den Lernprozess im Unternehmen zu ver ndern wurde heftig durchger ttelt und gest rt indem Weiterbildung zweimal abbrach Gleichzeitig vermittelte das Unternehmen dadurch eine Priorit t f r den Einsatz von Investitionen die in unserem Projek
75. gelernt wird Dennoch wird Lermen ohne Anlass immer unwahrscheinlicher wor allem wird es in Unternehmen nicht mehr zu bezahlen sein Doch auch wenn die Zukunft wie jeder wei auch unworhergesehenes bringt formulierte ein Bildungs verantwortlicher aus dem Automobilbau wie es treffender nicht gesagt werden kann Wenn Sie denken Lemen ist teuer dann versuchen Sie es mit Inkompetenz 193 Die Checkliste f r Mitarbeiter Der Grundgedanke dieser Checkliste lag darin auch den Mitarbeitern eine M glichkeit zu bieten die eigenen Seminare organisierter und nachhaltiger zu gestalten Da es derzeit unm glich war alle Mitarbeiter bez glich dieses Themas zu schulen wurden sie per E Mail angeschrieben und ber die Checkliste informiert die zuk nftig jeder Seminaranmeldung beigef gt werden sollte April 2005 Die Checkliste war mit dem Logo gekennzeichnet die einzelnen Schritte eines nachhaltigen Bildungsprozesses wurden benannt und gem dem Logo farbig unterlegt Jeder Schritt konnte in einem daneben stehenden K stchen abgehakt werden Die E Mail war folgenderma en formuliert Liebe Kolleginnen und Kollegen Im Sommer letzten Jahres starteten wir das Projekt Weiterbildung als Coachingprozess Ziel dieses Projektes ist es den Besuch von Seminaren und Trainings nachhaltiger zu gestalten und so den Nutzen von Bildungsma nahmen zu erh hen Aus diesem Grunde haben wir ein einfaches Mod
76. getroffene Entscheidungen Entscheidungspr missen die aus bereits getroffenen Entscheidungen bestehen wirken steuernd auf alle Ebenen organisationellen Operierens wie Entscheidungsprogramme Personal und Kommunikationswege Entscheidungspr missen stellen das Ged chtnis einer Organisation dar das wie ein Netz alle Bereiche einh llt Sie zeigen auf was f r die Organisation sinnvoll ist und zu welchem Zweck die Organisation besteht Es m ssen M glichkeiten gefunden werden diese Ged chtnis Inhalte an das Personal weiterzugeben und es dadurch an die Organisation zu binden Die Funktionslogik wird also in eigene Programme bersetzt damit die Information der Funktionssysteme wahrgenommen werden kann Aus dem Zweck einer Organisation den Entscheidungspr missen generiert sich die Aufgabe der Organisation die Entscheidungsprogramme ebd S 257 Diese Entscheidungsprogramme definieren die Bedingungen der Richtigkeit von Entscheidungen und zeigen so auf ob die Entscheidungspr missen der Organisation befolgt worden sind Luhmann unterscheidet 21 zwischen input orientierten Konditionalprogrammen die die Bedingungen und Konsequenzen betreffen und output orientierten Zweckprogrammen die die Zwecke und Mittel betreffen So erreicht das System Unabh ngigkeit von der Umwelt und es kann als operativ geschlossen angesehen werden Personen sind f r Luhmann Teile des Personals und greifbare Symbole f r das Unbekanntsein von Zuk
77. gilt es strategisches ins operatives zu bersetzten und die gestellten Anforderungen mit dem vorhandenen Potenzial zu vergleichen Zusammenfassend l sst sich sagen das auf dem Weg von der Unternehmensstrategie hin zu den Bildungsma nahmen f r die Mitarbeiter sich mehrere Stufen befinden an denen Qualit t verloren gehen kann In der aktuellen Situation bei Chiron w re der erste Schritt eine Personalstrategie zu entwickeln und schriftlich festzuhalten Dies sollte in einem gemeinsamen Prozess mit der Gesch ftsleitung geschehen Ausgehend davon gilt es die strategischen Ziele in operative zu bersetzen damit die Anforderungen an die Mitarbeiter mit dem vorhandenen Potential verglichen werden k nnen Auf diese Weise k nnen allgemeine alle Mitarbeiter betreffende und individuelle am Profil des einzelnen orientierte Ma nahmen entwickelt werden Erst der zweite Schritt erm glicht die Etablierung eines Bildungscontrollingsystem welches seiner Funktion von Information Verantwortung und Steuerung gerecht wird vgl Lang 200 S 14 Bildungscontrolling begleitet dann die Aufgabe der Personalentwicklung dass Potential der Mitarbeiter in dem Sinn zu f rdern wie es f r den gesamtunternehmerischen Erfolg von Nutzen ist 160 Anmerkungen Fortgang der Praxis Die ersten beiden Praxisprojekte waren nun abgeschlossen Festgestellt wurde ein Verbesserungsbedarf bez glich der Nachhaltigkeit von Weiterbildungsma nahmen Es schloss sich eine
78. informierte Auch an dieser Stelle wurde der Versuch unternommen das Projekt in den K pfen der F hrungskr fte und Mitarbeiter von Chiron pr sent zu halten Hat Lernen eine Zukunft Lohnt es sich ein Seminar zu besuchen Diese Frage wird derzeit h ufig unter dem Aspekt der Kosten betrachtet denn Lemen kostet mittlerweile fast immer Geld und in jedem Fall Zeit Dabei it es m glich die Perspektive zu wechseln und eine Weiterbildung richt mur als Kostenfaktor sondern als Investition in de Zukunft zu betrachten Doch auch Investtionen sollen sich in der Zukunft lohnen Im Altag gestaltet es sich meist wie folgt Sie als Seminarteilnehmer ver bringen zwei Tage in einem Hotel werden mit Neuem konfrontiert und kehren mit vielen Wors tzen und im besten Falle hoch motiviert an Ihren Arbeitsplatz zur ck Doch was passiert dann Wir haben Se gefragt In ber 30 Interviews haben Sie oder Ihre Kollegen dazu Stellung genommen Das Ergebnis war dass es immer wieder vorkam dass die liegen gebliebene Arbeit und der alt gliche Zeitdruck Sie sofort gefangen nimmt und die Wors tze mitsamt den eminarunterlagen von Ablage zu Ablage und schlie lich in die Schublade wandern Doch es gibt auch Situationen da gelingt der Transfer des Gelemten und ie k nnen ganz selbstbewusst bejahen dass sich das Seminar gelohnt hat Was macht nun den Unterschied ob Transfer gelingt oder nicht Auch das haben Sie uns
79. kritisch bewertet 174 wurden wiederholt Interviews gef hrt diesmal mit einer gr eren Zahl von Teilnehmern an nationalen und internationalen Trainings sowie deren Vorgesetzten Es galt gt die vorhandene Struktur im Umgang mit Seminaren und Trainings bei Chiron Behring zu analysieren wie sind Seminare bisher in den Unternehmensalltag eingebunden und ihre Bedeutung f r den Entwicklungsprozess des Mitarbeiters zu erheben gt zu erfassen wie die Mitarbeiter und F hrungskr fte den Nutzen und die Nachhaltigkeit der bestehenden Ma nahmen einsch tzen gt herauszufinden ber welche Ideen Mitarbeiter und F hrungskr fte verf gen um den Transfer zu optimieren gt relevante Kriterien f r erfolgreichen Transfer zu analysieren Ergebnisse der Befragungen Die Interviews deckten die vorhandene Struktur des Unternehmens im Umgang mit Seminaren und Weiterbildungsveranstaltungen auf Da keine vorgegebene oder von Seiten der Unternehmensleitung institutionalisierte Form existierte hatten sich in den unterschiedlichen Abteilungen individuelle Strukturen und Umgangsweisen mit Weiterbildung ausgebildet Diese banden Seminare nicht in organisierter Weise in den Unternehmensalltag ein Bildungsanl sse waren die Unterst tzung f r derzeitige Aufgaben neue Anforderungen oder die Aussicht auf eine neue Position f r den Mitarbeiter Dar ber hinaus konnten Probleme im Alltagsgeschehen wie Konflikte im Team oder in der Abteil
80. mit den ihnen zur Verf gung stehenden Kapazit ten begegnen Insofern ist es g nstiger Angebote zielgruppenspezifisch zu platzieren Relevant ist das Treffen einer bewussten Entscheidung f r ein Kommunikationskonzept unter Beachtung aller Vor und Nachteile 8 Sowohl F hrungskr fte als auch Mitarbeiter halten eine interne Personalentwicklung f r wichtig Der Vorteil externer Seminare besteht f r sie im Austausch zu anderen Unternehmen da andere Sichtweisen und Erfahrungen als Bereicherung empfunden werden Zus tzlich erleichtern externe Seminargruppen das offene Ansprechen sensibler pers nlicher Themen 167 Ergebnisse F hrungskr fte vs Mitarbeiter 1 2 Wichtigkeit einer internen PE Ich finde Personalentwicklung wichtig Interne Ma nahmen sind effektiver als externe Beitrag der PE zu offen em Feedback Legende 1 stimme berhaupt nicht zu 5 stimme voll zu Mittelwert Die Personalentwicklung strebt ein Angebot an in dem das Gespr ch ber sensible und pers nliche Themen bei internen Seminaren ebenso m glich ist wie bei externen Ma nahmen Die Erfahrung zeigt dass dies bei einzelnen Seminaren bereits gelungen ist Dieses Angebot gilt es zu erweitern Der Kontakt zwischen den Seminarteilnehmern bei internen Ma nahmen bleibt im Anschluss an die Ma nahme erhalten und erm glicht f r die Teilnehmer die Erh hung des Nutzen Das Fortbestenhen zwischenmenschlicher Kontakte verdic
81. nftige Fortf hrung dieses Projektes Sie hatten h ufig erfahren dass neue Ideen ins Unternehmen begeistert aufgenommen wurden und dann anschlie end meist wieder im Sande verliefen Daher lag die Bef rchtung eines hnlichen Verlaufs bei dem Projekt PAF nahe Des Weiteren l ste 185 der Gedanke dass das F hren von Vor und Nachbereitungsgespr chen rund um Weiterbildung zur Verpflichtung werden k nnte viel Unruhe aus Ein Einsammeln der Gespr chsb gen von Seiten der Personalabteilung f hrte zu einem Gef hl von Kontrolle Auch wurde deutlich dass die Vorbehalte gegen ber einer Verpflichtung zu diesen Gespr chen nur durch Worte allein nicht beseitigt werden konnten Fortgang der Praxis Aus unternehmensinternen Gr nden wurde anschlie end der Seminarbetrieb bis zum Jahresende 2004 ausgesetzt Hier spiegelten sich die theoretischen Erkenntnisse in der Praxis Es wurde sp rbar dass das System nicht g nzlich steuerbar war und durch komplexe Vorg nge Herausforderungen entstanden die alles andere in den Hintergrund stellten Die aktuelle Situation war nicht vorauszusehen nicht geplant und erforderte alle verf gbaren Ressourcen Zu diesem Zeitpunkt war es unklar wann der Weiterbildungsbetrieb im Unternehmen wieder anlaufen w rde Vier Monate sp ter hatte sich die Lage stabilisiert und die Mitarbeiter des Unternehmens konnten Weiterbildungsma nahmen wieder besuchen Problematisch war der Transfer der Workshop Inhalte in die Pra
82. nicht Daraus folgt f r den Lehrenden neues Wissen immer derart lehren zu m ssen dass der Lerner es auf die momentane Gegebenheiten bertragen kann Konsequenzen f r die Praxis gt Einzelinterviews Projekt IV um herauszufinden ob der Lernanlass transparent ist Welche Haltung hat der Lehrende Wann gelang Teilnehmern von Seminaren Transfer und wann nicht Lassen sich die theoretischen Erkenntnisse ber die M glichkeiten nachhaltig zu lernen best tigen gt Die Gestaltung des Lernprozess Projekt V Klassische Seminare sollen durch Handlungsfelder und selbstgesteuerte Lernprozesse erg nzt werden um vor und nach der Bildungsveranstaltung den Lernenden zu unterst tzen berpr fung der Faktoren Handlungs und Kontextbezogenheit An vielen Stellen wird erw hnt dass die Kultur des Unternehmens eine wichtige Rolle spielt Daher wird sich mit dem Bereich Kultur am Ende des Praxisteils theoretisch und praktisch auseinandergesetzt Dieser Zeitpunkt wurde ausgew hlt weil die Erkenntnisse aus der Praxis notwendig sind um eine Aussage ber die Kultur im Unternehmen zu treffen 117 gt Transfersicherung Projekt V Transfer entsteht wenn das gelernte in der Praxis stetig angewandt wird Es ist demnach daf r Sorge zu tragen dass im Anschluss einer Bildungsma nahme sowie Zeit als auch Ressource zur Verf gung gestellt wird und der Lernende sich dar ber im klaren ist wann er die bung des Gelernten in der Pra
83. nicht unabh ngig von dessen Mitgliedern da dieser n tige Wahrnehmungsprozess eine strikte Trennung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern auf dieser Ebene nicht zu l sst Dessen ungeachtet konstituiert sich ein Unternehmen ber seinen Sinn und es werden nur die 39 Wahrnehmungsreize aufgenommen die f r das System Unternehmen Sinn ergeben Die Wahrnehmung der Mitarbeiter ist haupts chlich vom Unternehmen als sinnstiftend abh ngig Was f r ein Unternehmen Sinn herstellt findet sich in den Regeln dieser Organisation wieder die wiederum die Handlungsabl ufe und den Rahmen vorgeben in denen sich die Menschen dieses Unternehmens bewegen Aufgrund dieser Erfahrungen entwickelt sich im Laufe der Jahre Kultur Die Systemtheorie liefert keine ausreichenden Ans tze f r das Entwickeln eines Bildungscontrolling Konzeptes sie erhebt aber auch nicht diesen Anspruch Sie liefert wertvolle Erkenntnisse die durch Erkenntnisse aus der Theorie der lernenden Organisation der Theorie ber das Lernen des Individuums aus der Gehirnforschung und der Auseinandersetzung mit Kultur erg nzt und angereichert werden Zentral bleibt es Weichen zu stellen um die Erfolgswahrscheinlichkeit des Konzeptes zu erh hen und Misslingen und Scheitern nicht auszuschlie en Ziel ist nicht ein fester Bauplan sondern das Erkennen von Erfolgsfaktoren Eine Theorie setzt das Erkennen und Erleben einer Grenze voraus um eine Spannung aufzubauen die uns dazu antreib
84. organisationale Wissen welches wiederum in den Wissensspeichern der Organisation lagert Dieser ausschlie lich konzeptionell orientierte Ansatz bietet keine Vorschl ge f r eine praxisnahe Transformation zudem weist er noch zu viele L cken auf um ihn in der Praxis anzuwenden Der informationsorientierte Ansatz von Daft und Huber vgl Daft Huber 1937 Huber 1991 wurzelt in der kybernetischen Organisationstheorie Die Autoren sehen Organisationen als informationsverarbeitende Systeme an deren Informationen in dem Arrangement der kognitiven Strukturen vorhanden sind Jede Ver nderung vollzieht sich als Prozess der Informationsverarbeitung Organisationen l sen Probleme und beschaffen sich gleichzeitig die daf r notwendigen Informationen Parallel dazu m ssen sie sich auf eine gemeinsame Interpretation einigen Jede Organisation ist einer 71 Informationsflut ausgesetzt die Relevanz erh lt wenn die Organisation diese Informationen anerkennt Information wird gewonnen verteilt und zuletzt interpretiert Lernen f hrt hier zu einer immer weiteren Ausdifferenzierung der Informationsbasis einer Organisation Konzepte f r die praktische Ausf hrung sind kaum vorhanden Lediglich Dixon der diesen Ansatz um den Aspekt der Speicherung von Information erweiterte betont die Notwendigkeit Lernprozesse die seitens der Personalentwicklung initiiert werden in organisationale Kontexte zu stellen vgl Dixon 1992 Neben der Unterschiedlichkeit
85. r alle Beteiligten wird Chiron hatte sich entschlossen sowohl Struktur als auch Qualit t der Entwicklungsprozesse seiner Mitarbeiter zu verbessern Der bisherige Stand wurde in den vorangegangenen Projekten erhoben und l sst sich wie folgt beschreiben Es bestand ein Element von Qualit tsmanagement bzw Bildungscontrolling die Validierung der Entwicklungsma nahme Sie erfolge direkt nach einer Weiterbildungsma nahme in Form von Evaluationsb gen in denen Seminardaten wie Unterbringung Umgebung Trainer usw in standarisierter Form von den Teilnehmern bewertet wurden Die weitere Evaluation lag in den H nden des jeweiligen Beraters und seiner individuellen Vorlieben und Gewohnheiten Fr hzeitig wurden Formen der Performance Qualifikation durchgef hrt wenn Pilotseminare dazu dienten eine Bildungsma nahme zu entwickeln und anschlie end zu etablieren Die wichtigste berpr fung ob der Mitarbeiter sich im Seminar qualifizieren konnte und ob er im Arbeitsalltag diese Qualifizierung auch nutzt fand bei Chiron derzeit nicht in systematischer Form statt Um den Umgang mit Weiterbildungsma nahmen vollst ndiger darstellen zu k nnen bot es sich an die Analyse auf weitere ausgesuchte Ma nahmen auszuweiten Dazu 39 riet AE e 3 Performance Qualifikation beschreibt einen Validierungsprozess der auch als Prozesssimulation bezeichnet werden kann Das hei t der tats chlich stattfindende Prozess wird als Versuch durchgef hrt und
86. sich auf alle Bereiche des Unternehmens aus Dies schlie t den Bereich der Personalentwicklung und die im Unternehmen mitwirkenden Menschen ein Um ein einheitliches Qualit tsmanagement zu gew hrleisten ist die bertragbarkeit von existierenden Qualit tssicherungssystemen auf die Personalentwicklung zu berpr fen Anschlie end gilt es die Ziele der Personalentwicklung in Qualit tsstandards zu bersetzen und ein passendes Controllingsystem einzuf hren Ziel des Projektes war das Erstellen eines Berichtes mit den folgenden Themenfeldern 1 Beschreibung des aktuellen Qualit tsmanagements bei Chiron 2 berpr fung inwieweit die Personalentwicklung in die Unternehmensstrategie eingebunden wird 3 Beschreibung der sich aus den Unternehmenszielen ergebenden Ziele f r die Personalentwicklung und der Konsequenzen f r deren Arbeit sowie Pr fung der bertragbarkeit von existierenden Qualit tssicherungssystemen auf die Personalentwicklung 4 Analyse der Maf nahmengestaltung von Weiterbildung in Hinblick auf den Einsatz von Methoden der Qualit tssicherung welche sich in das gesamte Qualit tsmanagementsystem von Chiron integriert Im gegebenen Fall wird das Entwicklungspotenzial eruiert Den Punkten 1 bis 3 liegt eine Art Fragenkatalog als Struktur zugrunde wodurch sich nachvollziehen l sst ber welche Fragen der Bereich Qualit tsmanagement bearbeitet wurde Punkt 4 beschreibt eine optimale Situation aus der Theorie und verg
87. sowie von den Beziehungen zu Kunden und Lieferanten Die Operationen des Unternehmens wandeln sich in diesen Beziehung zu ihrer Umwelt und durch deren Einfluss in der Vergangenheit Gleichzeitig ver ndert sich auch die zu erwartende Zukunft vgl Willke 1999 S 149 F r ein Unternehmen bleibt die spezifische Auspr gung der Kommunikation von Bedeutung da sie den Anschluss und den Einbezug weiterer Operationen erm glicht Diese spezifische Kommunikationsweise leistet das Element Mitglied der Organisation ebd S 150 Im Sinne der Akteurtheorie kommt es auf die Mitglieder nicht als Personen sondern als Repr sentanten f r das System an Sie zeichnen sich als Rollentr ger in der bestimmten Systemstruktur aus und beteiligen sich so an den Entscheidungen Dies hei t nicht dass die Person als solche keinen Unterschied macht Letzten Endes trifft genau diese Person eine Entscheidung und ver ndert dadurch Strukturen Jedoch bleibt fraglich wie gro der Anteil des Regelsystems des Unternehmens an der konstruierten Wirklichkeit ist ebd S 153 Wandel eines Unternehmens f hrt dementsprechend nicht zu einer Ver nderung der Personen sondern der Regelsysteme die die Unternehmenswirklichkeit gestalten und ankn pfend daran das Entscheiden und Handeln der Personen leiten Diese Regelsysteme beinhalten nicht nur offiziell geltende Regeln Sie schlie en neben diesen auch inoffiziell etablierte Strukturen sowie heimliche Spielregeln ein
88. um organisationales Lernen zu beg nstigen Gerade in Bezug auf seine Relevanz f r die Praxis wird das Konzept Lernende Organisation h ufig kritisiert Es sei vage und abstrakt vgl Peters 1993 S 521 zudem lasse es sich auf nahezu alles anwenden von einer einfachen Ausbildungsma nahme bis hin zu einer Ver nderung der Unternehmenskultur vgl Davenport Prusack 1999 S 300 Studien die sich mit der Anwendung des Konzepts befassen verzeichnen nur m ige Erfolge f r die Ausl sung eines aktiv gestalteten Lernprozesses Organisationale Lerntheorien liefern zwar wertvolle konzeptionelle Erkenntnisse aber wenig Anregungen f r die Praxis Richtungsweisend f r die Gestaltung von Bildungsprozessen und das Einf hren von Bildungscontrolling ist vor allem ein relevanter Erfolgsfaktor Organisationales Lernen hat stattgefunden wenn die Struktur bzw das Regelsystem der Organisation und im Ergebnis auch das Verhalten der Mitarbeiter ver ndert werden konnten Erfahrungen zeigen dass Mitarbeiter nicht nur auf Aussagen sondern im h chsten Ma e sensibel auf das Verhalten der Vorgesetzten reagieren vgl Fehr 1994 S 20 Demzufolge hat das Management nicht nur hinter der angestrebten Ver nderung zu stehen und sie zu beobachten sondern es muss in seinem pers nlichen Verhalten vorbildhaft sein In kleinen Familienunternehmen ist dies sicher vergleichsweise einfacher Gro e Unternehmen brauchen eine Form von schriftlichem Agreement d
89. und Nutzen darzustellen unabh ngig von der jeweils angewendeten Rechenart hat sowohl Vor als auch Nachteile Daher muss in jedem Einzelfall entschieden werden welche Kriterien f r das eigene Unternehmen oder die eigene Bildungsinstitution wesentlich sind VORTEILE gt Die Darstellung des Verh ltnisses zwischen Kosten und Nutzen erm glicht eine Entscheidung welche der durchgef hrten Weiterbildungsma nahmen in Zukunft stattfinden sollen gt Einer Zahlenorientierung wird in der Regel mehr Bedeutung zugemessen als ausf hrlichen qualitativen Erkl rungen gt Der Erfolg von Weiterbildung kann auf eine Weise gemessen und verglichen werden wie es auch bei anderen Investitionen blicherweise geschieht So hat eine Investition in Weiterbildung die Chance als Erfolgsfaktor bewertet und nicht aufgrund ungeeigneter Vergleichszahlen untersch tzt zu werden Barbara G lpen vermutet eine massive Fehleinsch tzung bei Investitionen bez glich der Kosten und Nutzen zugunsten physischer bzw materieller Investitionen vgl G lpen 1996 S 277f 106 Die Pr sentation von Zahlenwerten erweist sich besonders von Vorteil wenn ber die durch das Management angestrebte Verteilung finanzieller Ressourcen zu ungunsten von Weiterbildung entschieden werden soll Entscheidungstr ger lassen sich von konkreten und bersichtlichen Zahlen leichter berzeugen und erhalten zugleich schneller einen berblick NACHTEILE gt F r e
90. und nachbereitende Gesp che im Rahmen einer Weiterbildungsma nahme anzu Ziel dabei ist es Seminare und Trainings nachhaltiger zu gestalten indem Mitarbeiter won Ihren F hrungskr ften im Gelingen won Transfer begleitet werden Die F hrungskraft agiert dann hnlich wie ein Coach und kann so gemeinsam mit dem Mitarbeiter in einem Gespr ch wor dem Seminar die Ziele festlegen und die geeignete haknahme ausw hlen Nach einem Seminar wird der Transfer gemeinsam gestaltet und der F hrungskraft ist es m glich durch ihre Kompetenz und Erfahrung den hitarbeiter in der Umsetzung des Gelernten zu unterst tzen Gleichzeitig haben wir Ihnen allen k rzlich eine Checkliste zur verf gung gestellt die Ihnen als Wegweiser dienen kann den Lemprozess erfolgreich zu gestaten Wichtig ist auch hier sich die Bereiche Wor und Nachbereitung von Weiterbildung sowie das st ndige Uben der Trainingsinhalte immer wieder vor Augen zu f hren Seminar Reflektieren Jederzeit steht nat rlich auch die Personalentwicklung f r Fragen und Beratung zur Werf gung Die Personalentwicklung selber wird in dem Gesamtprojekt durch das Finanzieren einer Promotion wissenschaftlich begleitet Somit d rfte sich der Frage ob Lemen eine Zukunft hat die Frage anschlie en Andet Lernen ba uns in Zukunft weiterhin statt Zielorientiertes Lemen hat eine Zukunft und auch ein Unternehmen hat nur eine Zukunft solange in ihm
91. urteilsvorsichtiges Denken zu beschreiben Wir handeln aufgrund von Hypothesen ber unsere Wirklichkeit Unsere Annahme ist widerlegt sobald unsere Handlung erfolglos ist unabh ngig davon ob wir genau sagen k nnen warum es so geschieht und wie die Wahrheit aussieht Siebert 2003 S 12 Exkurs Selbstgesteuert selbstorganisiert Eindeutige Definitionsunterschede zu den Begriffen selbstorganisiert und selbstgesteuert lassen sich kaum finden Meist werden sie synonym verwendet Differenzen beziehen sich vorwiegend darauf ob lediglich die Organisation des Lernens das wie oder das Ziel des Lernens das was selbst bestimmt wird den Lernenden bleibt bei vorgegebenen Zielen und Inhalten nur die Organisation des Wie berlassen selbstgesteuertes Lernen beziehe sich dagegen auch auf die Entscheidung ber Ziele und Themen des eigenen Lernens Dohmen 1998 S 64 Diese Definitionsunterschiede erweisen sich f r die vorliegende Studie als unn tig Verwendet wird der Begriff selbstgesteuert so dass er sowohl das Wie als auch das Was des Lernens integriert Wesentlich ist dass das Individuum am Lernprozess und an der Zieldefinition beteiligt ist und die Lernform selbst w hlt Lernen ist hier im Zusammenhang des Unternehmens bedeutend Folglich ist den Lernenden zwar erlaubt die Inhalte mitzubestimmen dennoch gibt das Unternehmen einen bestimmten Rahmen vor Lerninhalte orientieren sich an den f
92. utert werden die im Kontext der Theorie von Luhmann bedeutsam sind Codes Programme und Medien Codes sind Begriffspaare wie wahr unwahr gut b se freundlich unfreundlich Sie werden den Funktionssystemen zugewiesen und erm glichen deren autopoietische Reproduktion Durch die Anwendung bzw Nutzung eines bestimmten Codes wird deutlich in welchem Funktionssystem sich die Kommunikation befindet So ist beispielsweise Recht Unrecht ein Code f r das Funktionssystem Recht Beide Seiten eines Codes sind gleichwertig sie sind keine Abbilder der Wirklichkeit sondern einfache Duplikationsregeln vgl Luhmann 1997a S 750 Wird allerdings eine Seite gew hlt so befindet sich die Kommunikation im Anwendungsbereich des entsprechenden Funktionssystems Programme sind Regeln Diese Regeln werden von Luhmann als Entscheidungsregeln beschrieben die festlegen unter welchen Bedingungen der Wert Gegenwert den Bereichen richtig oder falsch zugeordnet ist Programme steuern die Anwendung des Codes Medien sollen die Wahrscheinlichkeit der Anwendung des Codes innerhalb eines Funktionssystems wahrscheinlicher bzw erwartbarer machen Diese Medien werden Erfolgsmedien genannt Sie sollen eine verbindliche Kommunikation herstellen In Bezug auf die Steuerung von Systemen bedeutet das dass Funktionsmedien ihre Kommunikation ber ihre Codes ihre Programme und ihre Medien steuern Ziel ist es psychische und organische Systeme so an sich zu binden dass diese
93. vor allem passt es ihn an das europ ische Umfeld an Kundenzufriedenheit die Zufriedenheit der Mitarbeiter und das Einwirken auf die Gesellschaft werden erreicht durch F hrung Die F hrungskraft steuert Firmenpolitik und Firmenstrategie sowie das Management der Mitarbeiter der Ressourcen und der Prozesse was letztendlich zu herausragenden Gesch ftsergebnissen f hrt Dilg 1995 S 56 Dieses System unterscheidet Bef higer Enabler und Ergebnisse Results Erstere besch ftigen sich damit wie ein Ergebnis erreicht werden kann Letzteres betrifft das das was das Unternehmen erreichen kann ebd S 168 In Bezug zu Weiterbildung wirkt diese Systematik unterst tzend sie fordert die Differenzierung des Weiterbildungsprozesses in Ergebnis und Prozess Es gilt genau zu definieren was im Sinne der Unternehmensstrategie erreicht werden soll und wie der Weg dahin aussieht Ebenso ist die starke Orientierung und Konzentration auf die F hrung zu erw hnen denn auch der Weiterbildungsprozess beruht in hohem Ma e auf dem Zusammenwirken von F hrungskraft und Mitarbeiter und ihrer F higkeit gemeinsam Bedarf und Ziele im Sinne der Unternehmensstrategie festzulegen 98 8 4 2 Evaluation W hrend Qualit tssicherung bereits im Prozess des Entstehens eines Produktes betrieben wird greift Qualit tskontrolle erst bei bereits entstandenen Teilprodukten oder beim Endprodukt ein Auch f r Weiterbildung l sst sich betrachten wie gut ein
94. vor dem Kostenfaktor zu nennen ist Summe aller Ertr ge der Intervention Nutzen Kosten Verh ltnis Summe aller Kosten der Intervention Ein Nutzen Kosten Verh ltnis von 1 1 bedeutet dass die Ertr ge die Kosten voll decken ein Verh ltnis von 3 1 zeigt das Erwirtschaften eines Ertrages der dreimal so hoch ist wie die entsprechende Investition Return on Invest ROI vgl ebd S 39 Der Return on Investment trifft eine Aussage ber das Verh ltnis von Betriebsergebnis zum Kapitaleinsatz wobei jedoch der Beweis eines direkten Einflusses fehlt Ebenso wenig belegt er die kausale Verbindung der beiden Messgr en Mit dem ROI soll eine Aussage dar ber getroffen weden ob und in welchem Ma e sich die Investition von Kapital lohnt Berechnet wird der ROI indem man die Netto Ertr ge Ertr ge Kosten durch die Kosten teilt und das Ergebnis mit 100 multipliziert um den absoluten Wert als Prozentwert zu erhalten Summe der Ertr ge Summe aller Kosten ROI A 3 Summe der Kosten Etwas einfacher lautet die Formel dann Summe aller Ertr ge durch die Intervention ROI T a a NT ERIERTESTERRTHET 1x100 Summe aller Kosten durch die Intervention Das Ergebnis l sst wie folgt interpretieren Ein ROI von 0 wei t darauf hin dass das investierte Geld wieder eingespielt aber kein weiterer Gewinn damit erzielt wurde Bei einem ROI von 150 erwirtschaftete 89 das investierte Geld zus tzlich das 1 5 fache der Ko
95. werden Die grundlegende Voraussetzung f r einen erfolgreichen Ver nderungsprozess ist die Einbeziehung aller Mitarbeiter Aktivit ten der Ver nderung m ssen auf das ganze Unternehmen bezogen werden denn erst wenn die Mehrheit beeinflusst ist beginnt Ver nderung wirklich Fu zu fassen vgl Drennan 1993 S 231 Zun chst ist die Bereitschaft f r Ver nderung zu erzeugen da die meisten Menschen die Gewohnheit und den Status quo einer Neuerung vorziehen Meist hilft nur ein Gef hl der Dringlichkeit um zu verdeutlichen dass ohne Wandel ernsthafte Probleme aufkommen vgl Kotter 1995 S 21f Externe Personen bieten sich an Unternehmenswandel anzusto en und dann zu begleiten Als Au enseiter haben sie in der Regel einen unverstellten Blick auf die Schwachstellen im Unternehmen und k nnen vorurteilsfreier Empfehlungen aussprechen vgl Deal Kennedy 1982 S 176f Breit angelegte Kommunikation der Ziele in Form von Information an die Mitarbeiter ist ebenso als wichtiger Meilenstein im Prozess des Wandels zu begreifen Effektive 213 communication is the key to mobilizing your workforce behind a new vision o V 1996 S 5 Entscheidend f r den Erfolg des Wandels ist das sichtbare Vorleben von gew nschtem Verhalten durch die F hrungskr fte und das Management Deren Engagement dient als Symbol und nur durch ihr t gliches Tun beweisen sie welches Handeln im Unternehmen Priorit t hat vgl Straus Friege 1996 S 20 3
96. zielgerichteten Steuerung von Entwicklungsprozessen im unternehmerischen Kontext dar Die Ergebnisse dieser Fragestellung werden den Abschluss des ersten wissenschaftlichen Bereiches bilden Die Erkenntnisse der Systemtheorie werden anschlie end auf ihre Relevanz f r die Praxis hin berpr ft und kritisch beleuchtet Die Ergebnisse dieses ersten Teils bestimmen ma geblich die Gestaltung der Pilotstudie sowie notwendige Forschungsschritte Die zweite theoretische S ule wird durch die Auseinandersetzung mit dem Lernen des Individuums und dem Lernen der Organisation bestimmt Zu Beginn werden die individuellen Lerntheorien erl utert Die Lernpsychologie hat verschiedene Gesetzm igkeiten erforscht die sich in drei grundlegende Positionen aufgliedern die behavioristische die kognitivistische und die konstruktivistische Orientierung Diese Positionen werden erl utert in Bezug auf ihre Relevanz f r Lernen und Lehren interpretiert und in Verbindung zu den jeweils passenden Gestaltungsans tzen f r Lernumgebungen gebracht Auch neurobiologisches Grundlagenwissen ber unser Gehirn soll hier seinen Platz finden z B Warum spielen Kinder und warum lernen sie schneller als ltere Menschen vgl Spitzer 1996 Was die Augen f r das Sehen sind ist das Gehirn f r das Lernen und die Ergebnisse der Hirnforschung sind f r die Erforschung von Lernvorg ngen au erordentlich wichtig vgl Spitzer 2002 S 13 Wie unser Gehirn funktioniert und w
97. zielorientiert zu besprechen Eine Umsetzung des Gelernten hatte kaum stattgefunden und es wurden immer wieder u ere Umst nde benannt warum Inhalte sich als nicht umsetzbar erwiesen Nur wenige Mitarbeiter hatten bisher ein Seminar besucht welches die Dauer eines Tages berschrit anschlie end wurde der Seminarbetrieb eingestellt Eine F hrungskraft hatte die Inhalte des Workshops an andere Leitungsfunktionen weitergegeben blieb mit diesen anschlie end jedoch nicht in Kontakt um zu sehen ob diese die Inhalte umsetzten Die Unklarheit wie es im Unternehmen weitergehen w rde f hrte dazu dass die Inhalte verblassten und die Pr senz der Workshops aus dem Blick geriet Die Befragung aller F hrungskr fte Die Umfrage wurde per E Mail an 77 F hrungskr fte verschickt Es sollten 16 Aussagen bewertet werden Die Stufung der Skala verlief von stimme vollst ndig zu bis hin zu stimme nicht zu Beispiel Dieser Aussage stimme ich keinesfalls zu stimme ich nicht zu eher nicht zu stimme ich eher zu stimme ich stimme ich vollst ndig zu stimme ich zu 5 Der Workshop Personalentwicklung als F hrungsaufgabe ist mir immer noch pr sent 34 F hrungskr fte haben den Fragebogen beantwortet und zur ckgesendet Der R cklauf betr gt demnach 44 Die weiteren zu bewertenden Aussagen finden sich in der graphischen Auswertung die im Anschlu
98. zust ndigen F hrungskr ften liegt wodurch sich das Kostenbewusstsein verbessert Dar ber hinaus k nnen F hrungskr fte den Weiterbildungsbedarf ihrer Mitarbeiter am besten beurteilen Da Personalentwicklung eine nicht delegierbare Aufgabe der F hrungskr fte ist sollten diese Ressourcen nicht entkoppelt werden Zentrale Budgetierung orientiert sich selten an einem strategieorientierten Kosteneinsatz H ufig werden Mittel nach Gesichtspunkten von Gerechtigkeit verteilt wodurch Investition unter Umst nden an unrentablen Stellen get tigt werden Strategieorientierte Personalentwicklung erfordert jedoch die St rken zu st rken vgl Bethke 2003 S 49 Insofern ist es ratsam Budgetierung zwar in ein Konzept von Bildungscontrolling zu integrieren das Budget jedoch dezentral zu verteilen Ebenso wie die Budgetierung ist auch die Deckungsbeitragsrechnung f r Weiterbildung geeignet Sie stellt die realen Kosten eines Seminars dar und verdeutlicht an welchen Stellen im Prozess die Kosten wirklich entstehen die h chsten Kosten sind meist nicht die direkten Gleichzeitig ist die H ufigkeit der Seminardurchl ufe einzubeziehen denn ein einmalig durchgef hrtes Seminar verursacht h here Kosten als ein mehrmals stattfindendes bei welchem Entstehungskosten nur einmal anfallen und sich auf mehrere Durchl ufe verteilen Regelm ige Verg nstigungen sind von den Kosten abzuziehen Allgemein formuliert ergibt sich f r die f r Weiterbildung
99. 004 Ordner Bestandteil des Workshops Laminat Karte Bestandteil des Workshops Postkarte Januar 2005 Checkliste f r Mitarbeiter April 2005 Artikel Juni 2005 Zwischenevaluation November 2004 Evaluation September 2005 Artikel II M rz 2006 e Seminar COACHINGPROZESS PLANEN BEN REFLEKTIEREN Transfergespr ch Das Logo stellt den angestrebten Weiterbildungsprozess bildlich dar und war an vielen Stellen des Projektes hilfreich Das Bild in der Mitte war im Internet zu finden ohne Angabe von Urheberrechten Es verdeutlicht das Bestreben von Mitarbeiter und F hrungskraft im gemeinsamen Gespr ch L sungen zu entwickeln 42 Durch die Alle diese Elemente wurden von mir als Projektleiterin entwickelt und in Absprache mit dem Gesch ftsf hrer dem Leiter des Bereiches organisationales Lernen und dem Personalentwickler dem Unternehmen zur Verf gung gestellt 184 Einbindung in den Regelkreis des Bildungsprozesses sowie die Untermalung in den Firmenfarben ergab sich ein f r das Projekt passendes Logo Die Graphik bildet nicht nur den Bildungsprozess ab sondern bietet dar ber hinaus die M glichkeit in jeder weiteren Intervention auf ein bekanntes Bild zur ckzugreifen Element b beinhaltet die Durchf hrung des Workshops PAF f r alle F hrungskr fte des deutschen Teils des Unternehmens Chiron Die teilnehmenden F hrungskr fte erhielten eine E Mail des Gesch ftsf hrers die sie b
100. 2 Nur ein kooperativ partizipativer F hrungsstil der weniger berwachung denn Unterst tzung beinhaltet f rdert das Ver nderungsprojekt erfolgsversprechend vgl T pfer 1995 S 565 Verhalten das belohnt wird wiederholt sich vgl Gouillart Kelly 1995 S 48 Anreize zu schaffen unterst tzt das Wiederholen von gew nschtem Verhalten und zwar unabh ngig davon ob die Belohnung materieller oder immaterieller Art situations oder unternehmensabh ngig ist Relevant ist nur dass ausgiebig und sichtbar f r alle belohnt wird Es muss daf r Sorge getragen werden dass sich alle Mitarbeiter gesch tzt wichtig anerkannt und geachtet f hlen vgl Gouillart Kelly 1995 S 48 Ver nderungen die erreicht sind m ssen unbedingt fest verankert werden um das Zur ckfallen in die alte Kultur zu verhindern Dazu ist dies auch in Artefakten und Symbolen auszudr cken vgl Gouillart Kelly 1995 S 48 Nicht zu vergessen bleibt auch hier die Bedeutung der Definition eines konkreten Zielzustandes Das folgende Schema zeigt wie Ver nderung gestaltet werden kann vgl Gouillart Kelly 1995 S 48 Verhaltensweisen sind zu spezifizieren und der Weg der Ver nderung vom gegenw rtigen zum idealen Zustand muss beschrieben sein Welche Art von Verhalten zuk nftig erw nscht und welche M glichkeiten es geben wird dieses zu erreichen schlie t die Zieldefinition ein Die Besch ftigung mit der Frage was die Menschen in der Organisation d
101. Alle F higkeiten des Menschen das Sehen das Laufen das H ren usw entstehen durch den Transport von Impulsen an die ihnen zugeordnete Nervenfasern und werden daher an einer ganz bestimmten Stelle im Gehirn abgebildet Neuronale Netzwerke sind dementsprechend informationsverarbeitende Netzwerke Lernen kann als nderung von Synapsenst rken in diesen Netzwerken beschrieben werden vgl Siebert 2003 S 35 Je intensiver etwas ge bt wird umso h ufiger werden gleichartige Impulse bermittelt und die Synapsenst rke nimmt zu Analog dazu potenziert sich die Geschwindigkeit der Impuls bertragung von einer Zelle zur anderen Es zeigt sich demnach auch auf neurobiologischer Ebene dass nur durch ben Lernen stattfinden kann Nur so gelingt die bertragung durch die Nervenfasern dauerhaft Die Verbindungen zwischen den Synapsen ndern sich wenn Lernen stattfindet nur langsam und minimal Dies verdeutlicht die Unf higkeit sich an alles zu erinnern was an Eindr cken wahrgenommen wird vgl Spitzer 2002 S 75 Nur durch hohe Geschwindigkeit also durch schnelle Zunahme der Synapsenst rke k nnen die Verbindungen zwischen den Nervenfasern richtig genutzt und damit ganze Bereiche des Gehirns in den Informationsverarbeitungsprozess einbezogen werden ebd S 52 Der Mensch verf gt ber rund 100 Millionen Sinneszellen welche Impulse aus der Umwelt aufnehmen ber 100 Milliarden Schaltstellen Synapsen leiten die Impulse weiter Offensichtl
102. Anforderungen und Routinen des Alltags An dieser Stelle fielen die meisten rasch in alte gewohnte Strukturen zur ck Des Weiteren bildete sich sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Vorgesetzten eine deutliche Haltung aus in der der Nicht Nutzen einer Bildungsma nahme generalisiert und als normal angesehen wurde Aussagen wie Man kann halt nicht alles umsetzen was man gelernt hat Wir haben hier nicht die Strukturen daf r Im Alltag f llt halt vieles wieder unter den Tisch Man ndert sich nicht von einem Tag auf den anderen oder Es ist schwierig das Gelernte umzusetzen waren h ufig Begr ndungen f r nicht umgesetzte Lerninhalte Die Auseinandersetzung mit dem Thema Transfer und mit den M glichkeiten den Transfer zu gestalten hatte scheinbar keine Priorit t oder nahm in der Gedankenwelt der Mitarbeiter keinen Raum ein Die Begriffe Transfer oder Transferma nahmen waren weitestgehend ohne inhaltliche Vorstellung Ideen wie man den Transfer erfolgreich gestalten k nnte wurden fast gar nicht benannt Auf die Nachfrage ob es vorstellbar sei dass die F hrungskraft und der Mitarbeiter gemeinsam den Transfer in die Praxis gestalten kamen sehr unterschiedliche Tendenzen zum Vorschein Einige sowohl Mitarbeiter als auch F hrungskr fte sahen darin einen sehr hohen Nutzen und standen dieser Idee offen gegen ber Gerade die F hrungskr fte waren sich der Notwendigkeit des Transfers bewu
103. Auch Chiron kann die Gelegenheit ergreifen bestimmtes Verhalten der F hrungskr fte im Umgang mit ihren Mitarbeitern in Bezug zum Lernprozess zu erzwingen Die Personalabteilung m sste lediglich die Gespr chsb gen vor und nach den Seminaren in der Personalabteilung sammeln und formulierte Ziele berpr fen Unklar bliebe ob die F hrungskr fte ihre Mitarbeiter im Lernen wirklich unterst tzen wenn diese vor und nachbereitenden Seminargespr che unter Zwang durchgef hrt werden Aus diesem Grund hatte sich dieses Unternehmen mit dem Projekt V Personalentwicklung als F hrungsaufgabe dazu entschlossen die Gespr che nicht verpflichtend einzuf hren sondern die F hrungskr fte vom Sinn dieses ver nderten Lernprozesses zu berzeugen Auf diese Weise sieht sich das Unternehmen jetzt der Herausforderung gegen ber das gewachsene gewohnte Verhalten im Umgang mit Seminaren ohne Zwang und Sanktionen ver ndern zu wollen Denn nicht nur die Kultur und das dadurch entwickelte Verhalten bildet den Widerstand in diesem Ver nderungsprozess auch der Einsatz der Ressource Zeit wird sich dadurch erheblich steigern Eine gezielte Gestaltung oder auch Ver nderung der Unternehmenskultur erfordert in erster Linie ihr Erkennen und das Erfassen der Wirkungszusammenh nge Erst eine eingehende Analyse f hrt zu Erkenntnissen ber die jeweilige Kultur und zur M glichkeit der Einflussnahme Aus diesem Grund sollten nicht nur die Artefakte und bekundeten We
104. Bereich Transfermanagement erweitertes Controlling ist die Bewertung der Qualit t des Produktes hier Entwicklungsma nahme und dessen Nachhaltigkeit m glich Vor allem steht im Bereich Bildungscontrolling nicht die Qualit t eines Endproduktes im Vordergrund sondern die Qualit t komplexer L sungen f r den Lernenden vgl Niemand Renner Ruthsatz 1990 S 51 Gleichzeitig unterliegt Qualit t der jeweiligen Einsch tzung des Betrachters meist des Kunden vgl Wicher 1988 S 36 So ist es zunehmend kompliziert allgemeing ltige Kriterien f r 96 Weiterbildung herzustellen die einem am Individuum orientierten Lern und Entwicklungsprozess entsprechen Weiterbildung ist in diesem Sinne nicht standardisierbrar wogegen das Festlegen von Ablaufprozessen und Organisationsstrukturen als sinnvoll zu bewerten ist es kann allerdings und das sei hier betont nicht ber die Qualit t des Lernprozesses Aufschluss geben Um sich einem umfassenden Qualit tsbegriff zu n hern bietet sich das Total Quality Management TQM an TQM ist in den 1970er Jahren entstanden und stellt eine Erweiterung der Qualit tssicherungssysteme dar die bis dahin nur auf Produkte und Produktion beschr nkt waren Dieses Konzept richtet die Kultur eines Unternehmens auf Qualit t und Kundenzufriedenheit aus Es erweitert die Qualit tssteuerung auf das gesamte Unternehmen also vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Pf rtner so dass alle die Anforderungen und Erwartungen de
105. C Evaluation Level 3 PE BC Evaluation Level 4 PE BC R ckmeldung des PE BC Transfererfolgs an den Trainer Ergebnisse dokumentieren PE BC und verwalten Kosten Nutzen Analyse PE BC ROI PE BC 247 bergreifend ber alle Elemente Entwicklungsbericht Reporting Akquise Verwalten des Seminar und Trainingsbetriebs Standards f r Produkte Seminare und Prozesse formale Kriterien Ablauf Verantwortlichkeiten eine Ablauforganisation schaffen Dokumentation etablieren PE BC PE BC PE BC PE BC PE BC Legende VG Vorgesetzte MA Mitarbeiter PE Personalentwicklung BC Bildungscontroller UL Unternehmensleitung 248 14 Zusammenfassung Steter Tropfen h hlt den Stein Handle stets so dass weitere M glichkeiten entstehen von Foerster 1984 S 60 Ebenso wie die ISO Norm helfen auch Standarisierungen zu pr fen ob ein Prozess nach bestimmten Kriterien abl uft Dieser vorgegebene Ablauf garantiert allerdings keine Qualit t des zu fertigenden Produktes Er garantiert nur dass bestimmte zuvor formulierte Kriterien eingehalten wurden In Bezug zu Bildung sowie zu einem Konzept f r Bildungscontrolling bedeutet dies wachsam sein zu m ssen Denn selbst wenn F hrungskr fte mit ihren Mitarbeitern Gespr che f hren entsteht daraus nicht automatisch Nachhaltigkeit Dennoch ist es eine notwendige Voraussetzung ein
106. E BETRIEBLICHE RECHENVERFAHREN UND IHRE RELEVANZ F R DEN BILDUNGSBEREICH 100 8 5 1 BERECHNUNGSBEISPIELE AUS DER PRAXIS eaeeeeeeeeeeeeeenenennnnnensnnnnnnnennnnnnnnnsnsnnnsnsnnnsnsnsn nenn 107 8 5 2 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGEN ZUM BEREICH BILDUNGSCONTROLLING uaessseeneneeenenen 108 8 5 3 RELEVANZ F R DIE PILOTSTUDIE KONSEQUENZEN F R DIE PRAXIS caeaeseeeeeeneneneeenennnnn 111 8 7 EXKURS DER EINSATZ VON BILDUNGSCONTROLLING EINE LOHNENDE INVESTITION 112 9 DIE PRAXIS 115 10 BRAXISPROJEKTE 124 10 1 PROJEKT I INTERNES AUDIT 124 10 2 PROJEKT IH UNTERNEHMENSDIAGNOSE 134 10 3 PROJEKT III STANDORTBESTIMMUNG PERSONALENTWICKLUNG 161 10 4 PROJEKT IV QUALIT TSEVALUATION 174 10 5 PROJEKT V PERSONALENTWICKLUNG ALS F HRUNGSAUFGABE 178 10 6 PROJEKT VA PLANEN DES WORKSHOPS PILOTDURCHF HRUNG 180 1 5 3 PROJEKT V BERGREIFEND ZUS TZLICHE INTERVENTIONEN 187 1 5 4 PROJEKT VC EVALUATION PAF 197 10 631 FORTGANG DER PRAXIS 2 82 22 2 HE BERN SEI i E eE e BAR R 202 11 FORTGANG DER PRAXIS TEIL I BEGELEITUNG DES VER NDERUNGSPROZESSES 204 11 1 UNTERNEHMENSKULTUR IN UNSERER PRAXIS 207 11 2 WAS BEDEUTET EIN KULTURELLER WANDEL F R DAS UNTERSUCHTE UNTERNEHMEN 211 11 2 1 WAS BEDEUTEN DIE ERKENNTNISSE BER DIE M GLICHKEITEN DER VER NDERBARKEIT VON KULTUR F R DIE PRAXIS BEI CHIRON aeaeeeeeesesesesesnensnnnsnnennnnnnnennnnsnsnnnnnsnnnsnsnsnsnsnsnsnsnsnsnsnsesnsnsnen 216 11 3 WEITERE INTERVENTIONEN EIN GEDANKENEXKURS
107. Eine der wichtigsten Regeln des TQM lautet daher Qualit t ist Managementverantwortung ebd S 25 Angestrebt wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess der auch pr ventives Verhalten erfordert Nicht nur die Endkontrolle erweist sich als wesentlich sondern die prozessorientierte Begleitung und Fehlerverhinderung Dieser Qualit tsanspruch stellt sich f r Weiterbildung als wesentlich besser einsetzbar dar als die Qualit tssicherungssysteme Er bewegt sich weg vom reinen Produkt und ist auf den gesamten Prozess hin orientiert Auf Weiterbildung bertragen bedeutet dies ber das Seminargeschehen hinaus zu denken und den Blick auf den gesamten Lernprozess zu richten Hier setzt die Funktion von Bildungscontrolling ein n mlich den Lern und Entwicklungsprozess eines Lernenden von der Bedarfsanalyse bis zum Lernergebnis begleitend zu steuern Kundenzufriedenheit bezieht sich dann in diesem Zusammenhang nicht nur auf den Seminarteilnehmer einer Weiterbildungsma nahme sondern auch auf die Unternehmensleitung das gesamte Unternehmen welches als Kunde das gew nschte Produkt Lernerfolg des Mitarbeiters erh lt vgl 97 Arnold Lehmann 1995 S 37 Daraus ergibt sich das Vorhandensein von Mitarbeiterorientierung und pr ventivem Verhalten im Weiterbildungsprozess da einerseits der Mitarbeiter mit seinem individuellen Bedarf und seinen Kompetenzen im Vordergrund steht und gleichzeitig die strategische Ausrichtung des Unternehmens s
108. Erkenntnisse aus Theorie und Praxis zusammenzuf hren und ein Konzept f r Bildungscontrolling zu entwickeln Es ist ein Konzept f r die Praxis ein Konzept f r diejenigen die begonnen haben sich mit dem Thema Nachhaltigkeit von Bildung auseinander zu setzen Ein Konzept ist kein Patentrezept Da einige Erkenntnisse in einem speziellen Unternehmen gewonnen wurden bedeutet dies dass sie an die Gegebenheiten im angewendeten Unternehmen anzupassen waren Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte In jedem Unternehmen gab es bereits Ver nderungen Einige davon wurden unter Umst nden bewusst initiiert und dadurch wurden Erfahrungen gemacht Es ist immer wichtig diese einzubeziehen und das vorhandene Wissen zu integrieren In den einzelnen Schritten des Konzeptes die Steine genannt werden wird entsprechend darauf hingewiesen Um das Konzept zu erstellen werden zu Beginn Kriterien aufgelistet die f r ein erfolgreiches Bildungscontrolling erf llt sein sollten Diese Kriterien gliedern sich in Handlungs und in Haltungsgrunds tze Handlungsgrunds tze auf der einen Seite als eine Art Regelwerk und Haltungsgrunds tze auf der anderen Seite um zu betonen welche Form der Haltung f r eine erfolgreiche Einf hrung beg nstigend wirkt Diese Grunds tze generieren sich aus der im Vorfeld beschriebenen Theorie und Praxis Unter der berschrift Schritt f r Schritt zum Bildungscontrolling werden Bausteine zur Implementierung entwicke
109. F hrungskr fte Schulung der F hrungskr fte und Mitarbeiter Beteiligungsprojekt Kl ren von Zust ndigkeiten gt Personal ausw hlen Wer ist f r was zust ndig 48 Beteiligungsprojekt meint dass es m glich ist die F hrungskr fte oder auch einzelne Mitarbeiter in Workshops und Gespr chen zusammenzurufen um deren Ideen f r die Gestaltung des Lernprozesses und des Transfers im Unternehmen aufzugreifen So wird eine potenziell kreativere vielf ltigere L sung gemeinsam und ohne genaue Zielvorgaben erarbeitet 238 Wichtige Ergebnisse bei der Implementierung Planung gt Ressourcen sind sichergestellt Zeitrahmen ist gew hlt gt Das Konzept ist flexibel genug um Ver nderungen w hrend der Umsetzung Raum geben zu k nnen Tipps und Hinweise Pr fen Sie zuerst genau an welchem Punkt ihr Unternehmen steht und w hlen Sie dann die geeignete Intervention Je weniger Vorgaben und Ideen positiv aufgenommen und ausprobiert werden desto mehr sind die Mitarbeiter und F hrungskr fte in die Probleml sung einzubeziehen Das Verhalten von Menschen in einer Organisation zu ver ndern dauert lange rechnen Sie mit mindestens drei Jahren um den gew nschten Zustand zu erreichen Planen Sie gen gend personelle Ressourcen ein Allgemeines zur Erarbeitung eines Konzeptes Es gibt Vor und Nachteile dieser verschiedenen Interventionsm glichkeiten Zum einen erfordern sie einen sehr unterschiedli
110. Fragen wie z B Welches Bild bzw Image transportiert die Personalentwicklung ins Unternehmen Decken sich das Image und die Leistung mit den von der Personalentwicklung formulierten Zielen und Welche Anliegen haben die Mitarbeiter an die Personalentwicklung aufgegriffen werden Die Umfrage sollte dar ber hinaus den Mitarbeitern die M glichkeit bieten sich in anonymer Form ber die Personalentwicklung zu u ern 25 Aussagen sollten von den Mitarbeitern nach Zustimmung und Wichtigkeit bewertet werden Beispiel Ich nehme die Angebote der Personalentwicklung in Anspruch Ich stimme voll zu EEFFN Ich stimme berhaupt nicht Finde ich sehr Finde ich berhaupt nicht wichtig wichtig Kommentar Begr ndung freigestellt Gleichzeitig wurden die Bekanntheit und die Wichtigkeit des bereits bestehenden Angebotes der Personalentwicklung aus Sicht der Mitarbeiter abgefragt Ferner bot die Umfrage Raum f r W nsche und Kritik die auf diese Weise direkt an die Personalentwicklung gerichtet werden konnten Der Fragebogen wurde an alle Mitarbeiter versandt mit der Bitte ihn anonym also ohne Absender an die Personalentwicklung zur ckzuschicken Alle Frageb gen wurden nach der Erhebung der Daten vernichtet Mit Hilfe des Fragebogens wurden die bestehende Qualit t aber auch Verbesserungsnotwendigkeiten der Arbeit der Personalentwicklung eruiert und dies f hrt potenziell dazu dass die Mitarbeiter von einem besseren u
111. G als F HRUNGSAUFGABE Weiterbildung als Coachingprozess Seminar Transfergespr ch Wie kann ihr Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz praktisch anwenden Wodurch kann der Transfer unterst tzt werden Personalentwicklung CHIRON YVACCINES 188 Ordner In dem Workshop Personalentwicklung als F hrungsaufgabe erhielten die F hrungskr fte einen Ordner mit 25 Kopien eines 2 seitigen Gespr chsleitfadens der die Gespr che vor und nach der Bildungsma nahme unterst tzen sollte Au erdem enthielt der Ordner ein Buchstabenregister damit die Leitf den der Mitarbeiter unter den jeweiligen Namen einsortiert werden konnten Die Gespr chsleitf den in den Ordnern sahen folgenderma en aus 189 e Gespr ch ber Weiterbildungsziele Bildungsma nahme Transfergespr ch e Transferma nahmen e Seminartitel Mitarbeiter Gespr ch ber Weiterbildungsziele ca 2 Wochen vor der Bildungsma nahme Seminar Transfergespr ch ca 2 Wochen nach der Bildungsma nahme Gespr ch ber Weiterbildungsziele ca 2 Wochen vor der Bildungsma nahme Die aktuelle Situation Ist Zustand Warum erfolgt die Bildungsma nahme Aktualisierung Erweiterung der fachlichen Qualifikation soziale kommunikative Kompetenzleine neue Stelle Welche Ziele sind f r Ihren Arbeitsbereich bisher formuliert worden Wo liegen Schwierigkeiten im bisherigen T tigkeitsbereich Der gew nschte Zustand Soll Zustand
112. Gedanken befassen wie eine ver nderte Situation konkret auss he Der Anlass und der sich aus der Teilnahme ergebende Nutzen w ren deutlich hervorgehoben Eine Transfervereinbarung wurde im Seminar nicht getroffen Auch an dieser Stelle stellt sich eine Erg nzung als sinnvoll heraus und ist mit der Trainerin abzusprechen Es gab jedoch eine Bildung von Lernpartnerschaften so dass das Angebot einer gegenseitigen Unterst tzung bei der Umsetzung in den Alltag vorlag Im Unternehmen signalisiert ein wiederholtes Gespr ch mit der F hrungskraft deren Interesse am Lernerfolg die Erwartungen an den Teilnehmer sowie das Angebot von Unterst tzung Auf diese Art kann die erste Umsetzungsh rde leichter berwunden werden indem notwendige Rahmenbedingungen f r eine Umsetzung in die Praxis gemeinsam mit der F hrungskraft geschaffen werden Die Verpflichtungen aber auch die M glichkeiten f r einen Transfer des Gelernten werden deutlich Durch das Festlegen von Transferma nahmen bleibt die Umsetzung nicht dem Mitarbeiter allein berlassen sondern unterliegt der Verantwortung und Beteiligung beider Seiten Die festgelegten Transferma nahmen eignen sich zur abschlie enden Bewertung f r das Erreichen oder Verfehlen der angestrebten Ziele Das Seminar wesentlich mehr in den Unternehmenszusammenhang zu stellen hat zur Folge dass sich dem Mitarbeiter und der F hrungskraft dadurch der zu erreichende Zustand sowie die Erwartungen von Seiten des Unterne
113. Il Artefakte Es sind die sichtbaren Strukturen Prozesse und Objekte des Unternehmens In Interviews mit dem Gesch ftsf hrer Personalleiter von Chiron dem Personalentwickler sowie dem zust ndigen Mitarbeiter f r organisationales Lernen wurden Visionen Ziele und Werte benannt die von oben in die Firma transportiert Einfluss nehmen sollen siehe Projekt Ill Bekundete Werte Diese bekundeten Werte kommen zus tzlich in den Unternehmenszielen zum Ausdruck Sie sind unmittelbar zug nglich und reflektierbar Es wurden Interviews gef hrt die Aufschluss dar ber gaben welcher Umgang mit Weiterbildung sich im Unternehmen entwickelt hat Ergebnis war dass sich ohne speziell daf r existierende offizielle Regelungen ein sehr einheitlicher Umgang etabliert hat siehe Projekt IV Grundannahmen Au erdem wurden Chiron Mitarbeiter nach ihrer pers nlichen Einsch tzung des Transfers von Gelerntem in die Praxis gefragt danach wann dieser gelingt wann er missgl ckt So wurde Aufschluss ber deren Lernverhalten gewonnen Das Aufdecken eines Teils der existierenden jedoch meist unbewussten Grundannahmen die die Unternehmenskultur im Bereich Weiterbildung pr gen konnte dadurch gelingen Bei einer zweiten Analyse gab es Weiteres in den Interviews zu entdecken Unsichtbare heimliche Spielregeln die auf einen speziellen Umgang mit dem Bereich Lernen schlie en lassen finden in dem Unternehmen scheinbar Anerkennung Dieses Verhalten ein A
114. Interesse weckt ob Inhalte intellektuell verstanden werden k nnen aber auch ob Lernhilfen notwendig und gew nscht sind Unter Flexing wird das Gesp r f r das Publikum und die Situation verstanden Indem der Referent die inneren Monologe sowie die kognitiven Strukturen des Publikums aufnimmt wird zwischenmenschliche kommunikative Dynamik zwischen ihm und den Zuh rern m glich Zur Unvollkommenheit geh rt auch die Relativierung des Wahrheitsanspruchs Auch fachwissenschaftliche Erkenntnisse sind relativ sind beobachtungs und methodenabh ngig sind vorl ufig und nur bis auf weiteres g ltig Siebert 2003 S 89 Dieser Ansatz wird in Siebert 2003 dargestellt 53 Anchored Instruction Anchored Instruction ist ein in den USA durch die Cognition and Technology Group at Vanderbilt University CTGV entwickelter Ansatz einer konstruktivistischen Instruktionsmethode Das Hauptanliegen besteht darin einen Anker auszuwerfen welcher bei dem Lernenden Interesse wecken soll Dies muss am Beginn einer Instruktion geschehen um zu erreichen dass theoretisches Wissen mit praktischer Anwendung bzw Bezug zum Alltag verankert wird Als Anker dienen Aufgaben oder Problemstellungen die besonders geeignet erscheinen den Lernenden zu motivieren das Lernziel zu erreichen Dieses theoretische Konzept des Ankersetzens soll verhindern dass lediglich Fakten auswendig gelernt werden so dass ein hoher Grad an Authenti
115. Kerngedanke der Normreihe DIN EN ISO 9000ff besteht im Erkennen von Fehlern durch geplantes und systematisches Arbeiten bereits am Ort ihres Entstehens statt Fehler im Nachhinein mit hohen Kosten zu beseitigen ebd S 200 Die Normenreihe erh ht auf der Basis einer nachvollziehbaren Vorgehensweise die Vertrauensw rdigkeit eines Lieferanten und seiner Dienstleistung Aus diesem Grunde werden Ma nahmen gefordert die einen kontrollierten transparenten und anwendbaren Service Prozess sicherstellen Ein QM System gem der Norm hat bestimmte Anforderungen zu erf llen Diese sind gem der Norm DIN EN 9001 in 20 Unterpunkte gegliedert und decken vom Marketing bis zur Entsorgung alle qualit tsrelevanten Abschnitte eines Produktes Services ab Die Norm fordert dass ein Unternehmen Qualit tsziele definiert und verfolgt eine klare Aufbau und Ablauforganisation schafft Zust ndigkeiten regelt Verfahren und Prozesse definiert Regeln Vorgaben und Ergebnisse dokumentiert Ressourcen angemessen bereitstellt mit qualifiziertem Personal arbeitet Vogt in von Landsberg Weiss 1995 S 201 VVVVVVWV Die ISO Norm bescheinigt Qualit tsf higkeit eines Unternehmens nicht aber die Qualit t eines Produktes Der wesentliche Nutzen liegt in der Notwendigkeit eingefahrene Abl ufe Verfahren Vorgehensweisen und Organisationsstrukturen kritisch zu durchleuchten vgl Kegelmann in von Landsberg Weiss 1995 S 193 Da Bildun
116. Lernkultur gibt es Welches Verhalten in Bezug auf Lernen und Umsetzung des Gelernten in die Praxis ist blich und wird somit anerkannt Welches wird kritisiert bzw nicht toleriert D rfen die Mitarbeiter auch nicht lernen wollen Haben die Mitarbeiter die M glichkeit anders zu handeln als Sie es tun Ist Weiterbildung als Incentive akzeptiert Wie zeigen Mitarbeiter dass sie lernen wollen Wer initiiert den Lernprozess Gibt es von Seiten der Unternehmungsleitung Kommunikation zum Thema Lernen Wird deren Haltung deutlich Wie sieht der Umgang mit Weiterbildung in Krisenzeiten aus M gliche Vorgehensweisen Einzelinterviews 233 gt Mitarbeiterbefragung Wichtiges Ergebnis der Diagnose gt Beschreibung des bestehenden Lernprozesses im Unternehmen Tipps und Hinweise Besonders die Diagnose l sst sich durch externe Unterst tzung bereichern Ein Externer sieht andere Dinge als Mitglieder der Organisation Selbstverst ndlichkeiten werden durch eine Person von au en eher hinterfragt Nach Kultur kann man nicht fragen Dennoch kann jede Art der Diagnose nachtr glich Hinweise auf die vorhandene Unternehmenskultur geben und diese analysieren Besonders Interviews lassen sich dahingehend betrachten was sie zus tzlich zum Erfragten aussagen Allgemeines zur Diagnose Diagnose bedeutet das Unternehmen kennen zu lernen Dies kann auf sehr vielf ltige Art und Weise geschehen Die g ngigsten Verfahren sind das D
117. Mittelwerte 20 40 60 80 100 Internes Weiterbildungsprogramm Bekanntheit Internes Weiterbildungsprogramm Wichtigkeit Weiterbildungsberatung Bekanntheit Weiterbildungsberatung Wichtigkeit Weiterbildungsdokumentation Bekanntheit Weiterbildungsdokumentation Wichtigkeit Koordination der Ausbildung Bekanntheit Koordination der Ausbildung Wichtigkeit Coaching Bekanntheit Coaching Wichtigkeit Potentialanalysen z B PEW Bekanntheit Potentialanalysen z B PEW Wichtigkeit Teamentwicklung Bekanntheit Teamentwicklung Wichtigkeit F rderung internationaler Projekte Bekanntheit F rderung internationaler Projekte Wichtigkeit Legende 1 stimme berhaupt nicht zu 6 stimme voll zu Mittelwert 166 5 Grunds tzlich wissen die F hrungskr fte mehr ber die Angebote der Personalentwicklung als die Mitarbeiter vermutlich weil sie h ufiger mit ihnen in Kontakt kommen Abgesehen vom internen Seminarangebot sind die Angebote nur m ig eingebunden Die Bedeutung des internen Seminarangebots und der Weiterbildungsberatung stufen die Mitarbeiter als geringf gig wichtiger ein als die F hrungskr fte Eine beobachtbare Differenz zeigt sich in den Bereichen Coaching Potenzialanalysen Teamentwicklung und F rderung internationaler Projekte Diese sind den F hrungskr ften deutlich pr senter als den Mitarbeitern Das f r die Mitarbeiter w
118. Philipps Universit t Marburg Fachbereich 21 Erziehungswissenschaften Herausforderung Weiterbildung Gestaltung unternehmerischer Bildungsprozesse Eine theoretische Analyse Eine Praxisstudie Ein Konzept Dissertation von Irmgard Schilcher Doktormutter Prof Dr Elisabeth Rohr Gutachter Prof Dr Klaus Meisel Marburg 17 05 2006 Ich danke meiner Doktormutter Prof Dr Elisabeth Rohr und meinem Gutachter Prof Dr Klaus Meisel sowie Isabell Schautes und Katharina D ringer f r ihre Unterst tzung Daf r dass ich von ihnen lernen durfte danke ich Wolfgang Looss Richard Thiemel Burkhard Runtsch Stefan Wetzel und Johanna Erkel sowie Uwe Luis und Vincent meiner Familie Ein besonderer Dank gilt Dieter Schaible der in seiner Funktion als Gesch ftsf hrer von Chiron Vaccines die Praxisstudie zu jeder Zeit unterst tzte sich als Mentor und Gespr chspartner erwies und mir dadurch ein Feld er ffnete in dem ich drei Jahre arbeiten durfte There are no textbook answers leaders must write their own textbook John F Welch zitiert in Gomez u a 1994 S 108 INHALTSVERZEICHNIS 1 2 2 1 3 3 1 3 2 3 2 1 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 4 4 1 4 2 3 3 1 3 3 2 3 4 1 VORWORT DAS THEMA DAS ZIEL DER STUDIE SYSTEMTHEORIE DAS SYSTEM EXKURS VORBEMERKUNGEN ZUR THEORIE SOZIALER SYSTEME ENTWICKLUNGSGESCHICHTE DER THEORIE SOZIALER SYSTEME ueeseeenseesssenneeeeeennne
119. Projektes ist es unumg nglich immer wieder mit allen Gruppen von Mitarbeitern und F hrungskr ften und auch mit Einzelnen in Kontakt zu treten Es wird nichts ohne diesen Kontakt und den daf r notwendigen Einsatz von Zeit und Ressourcen erreicht Weiterhin ist das Beteiligen der F hrungskr fte an der Probleml sung besonders wichtig Kultur welche sich in Form von etabliertem aber nicht vorgeschriebenem Verhalten einheitlich im Unternehmen zeigt kann man nicht ausreichend durch Informationsveranstaltungen oder das Vorgeben neuer Strukturen ver ndern Es ist wichtig Einstellungen und Verhalten als Kriterium f r einen gelungenen Ver nderungsverlauf im Blick zu haben Eine ver nderte Einstellung f hrt noch nicht dazu dass das Verhalten sich ebenso ndert Auch dieser Transfer kann nur durch ben und Reflektieren gelingen Es ist wichtig sich immer wieder die Frage zu stellen wie Dringlichkeit erh ht werden kann Auch wenn es w nschenswert ist dass eine erfolgreiche unbedrohte Organisation lernt um vielleicht noch erfolgreicher zu werden so sollte man in einem Ver nderungsprozess im Kopf behalten dass Zufriedenheit den Druck etwas Neues zu lernen nicht erh ht Das Verlassen gewohnter Strukturen wird durch Zufriedenheit erschwert Des Weiteren sollte zumindest ein gemeinsames Treffen mit den obersten F hrungskr ften zu diesem Thema stattfinden da deren Haltung f r die Mitarbeiter bedeutsam ist und ma geblich Verhalten de
120. Qualifizierungsprozess Das Strukturmodell des Qualifizierungsprozesses hat in vielen Teilbereichen hnlichkeit mit dem industriellen Produktionsprozess Dadurch kommen auch hnliche Regulationsmechanismen zum Tragen Der Planungsprozess weist folgende bereinstimmungen auf Produktanforderung Qualifizierungsanforderung Marktanalyse Bedarfsanalyse Prozessplanung didaktisches Konzept 94 Bei der Durchf hrung der Bildungsma nahme wird die bereinstimmung mit dem industriellen Prozess geringer Einflussfaktoren wie die Individualit t der Teilnehmer Besonderheiten im Lehr und F hrungsverhalten des Trainers und nicht planbare gruppendynamische Prozesse erfordern eine Erg nzung und Erweiterung der Qualit tssicherung industrieller Prozesse Zuletzt spielt der Aspekt des Transfers und der Transfersicherung bei einer Qualifizierungsma nahme eine entscheidende Rolle in Bezug auf die Qualit t Diese Faktoren m ssen durch Instrumente gesteuert bzw begleitet werden die im industriellen Prozess die Abteilung Qualit tskontrolle bernimmt Qualit tssicherung findet im Entstehungsprozess statt Qualit tskontrolle am fertigen Produkt oder an Teilprodukten Ein Qualit tsverfahren in der Weiterbildung bzw Personalentwicklung muss auf den bisher angewandten Evaluationsvorgehensweisen und Methoden aufbauen Au erdem muss es die ansonsten im betrieblichen Bereich angewandten Qualit tssicherungsmethoden ber cksichtigen um in ein e
121. Relevanz da sie die Offenheit einer Organisation erweitert Sollen nderungen nicht von oben verordnet sondern durch einen selbstgesteuerten Prozess eingef hrt werden m ssen offene Kommunikationskan le vorhanden sein Flache Hierarchien und kurze Kommunikationswege erleichtern das schnelle Kommunizieren und f hren zu einer effektiveren Transformation in organisationales Wissen 74 Zusammenfassung Vielen f llt es schwer sich berhaupt organisationales Wissen vorzustellen also Wissen das nicht in den K pfen von Menschen gespeichert ist sondern in den Organisationsformen eines sozialen Systems Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den person unabh ngigen anonymisierten Regelsystemen welche die Operationsweise eines sozialen Systems definieren Vor allem sind dies Standardverfahren Leitlinien Kodifizierungen Arbeitsprozess Beschreibungen etabliertes Rezeptwissen f r bestimmte Situationen Routinen Traditionen und die Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation Besonders auff llig ist dieses berindividuelle organisationale Wissen bei traditionsreichen Firmen in die Mitglieder nicht einfach eintreten sondern allm hlich hineinwachsen indem sie den Stil des Hauses die WVerthaltungen Routinen und Standardverfahren der Firma bernehmen Willke 1999 S 17 Auch f r das Konzept Lernende Organisation eignet sich die Systemtheorie als Metadisziplin Sie folgt einem ganzheitlichen Ko
122. Sie einen Ver nderungsprozess initiieren Bleiben Sie offen f r Umwege d h Gehen Sie nicht davon aus dass ein Unternehmen funktioniert wie eine Maschine mit einer vorhersehbaren Input Output Reaktion Sie k nnen in Ihrem Unternehmen Ver nderung initiieren aber nicht davon ausgehen dass Sie an dem festgelegten Ziel ankommen Sie sind Teil des Systems Sie k nnen Ihr Unternehmen nicht von au en betrachten Sie befinden sich selber im System Ziel einer Intervention ist es Sinn neu zu definieren und als Reaktion darauf Strukturen und Regeln zu ver ndern Wenn Sie Regeln verordnen produzieren Sie mit gro er Wahrscheinlichkeit Widerstand Beachten Sie die gewachsene Kultur Ihres Unternehmens setzen Sie sich mit ihr auseinander Sie kommunizieren individuelles Wissen und stellen es der gesamten Organisation zur Verf gung Die Verteilungskan le Ihrer Organisation haben an dieser Stelle Bedeutung Beachten Sie dass die Lernumgebung wichtig f r den Lernprozess ist Halten Sie sich vor Augen Nur kontextbezogenes Wissen kann angewendet werden Gehen Sie davon aus dass der initiierte Ver nderungsprozess Geld und vor allem Zeit kostet je nach vorhandener Struktur ca 3 bis 5 Jahre 231 13 1 Schritt f r Schritt zum BC Bau Steine Das Konzept im berblick Stein 1 Diagnose gt Erforschen der Regeln im Unternehmen m gliche Vorgehensweise Einzelinterviews Mitarbeiterbefragung wichtiges Er
123. Systeme sind im Verst ndnis von Luhmann Kommunikationssysteme Er unterscheidet drei Ebenen sozialer Systeme Gesellschaft Funktionssysteme Organisationen und Interaktionssysteme Gesellschaft ist das umfassendste soziale System das alle Kommunikationen einschlie t Der Begriff umfasst alle Abstufungen von einzelnen Gesellschaften bis hin zur Weltgesellschaft Die Gesellschaft differenziert sich in Funktionssysteme z B Wirtschaft Politik Recht usw die alle Gesellschaftsmitglieder einschlie en vgl Luhmann 200b S 390f Auch Organisationen sind nach Luhmann soziale Systeme die aufgrund von Entscheidungen entstanden sind Sie zwingen jede Kommunikation in eine Form von Entscheidung ob sie dazu geh rig oder nicht dazu geh rig sind In die Organisationen sind nur die jeweiligen Mitglieder eingeschlossen z B Parteien Unternehmen Interaktionssysteme bilden sich wenn Personen kommunizieren und sie schlie en immer nur diejenigen ein die miteinander in Kommunikation sind 10 Dies bezeichnet den Prozess des re entry nach Spencer Brown Grunds tzlich unterscheidet er entlang dieser Differenz zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz Im Unterschied dazu operieren psychische Systeme in Form von Bewusstsein Gedanken 19 11 F r die Fragestellung dieser Studie haben jedoch nicht Funktionssysteme sondern Organisationen und Interaktionssysteme Priorit t Dennoch sollen an dieser Stelle drei Begriffe erl
124. Umwelt als auch soziale bzw kulturelle Aspekte Das Konzept des situierten Lernens beinhaltet Probleml sung auf reale Kontexte zu bertragen und nicht in abstrakten Unterrichtsformen zu lehren Die zentrale Auffassung besteht darin dass der Lernprozess nicht vorhersagbar und dass es unm glich ist durch eine direkte Instruktion daf r zu sorgen dass der Lernende nach einer bestimmten Zeit ein bestimmtes erw nschtes Verhalten zeigt vgl Knuth Cunnigham 1991 S 166 Aus Sicht der systemisch konstruktivistischen Theorie ist nur der Kontext nicht der Lernprozess selber als steuerbar anzusehen Gerade bei Erwachsenen zeigt die Erfahrung dass es im wesentlichen vom Kontext abh ngt welche Inhalte gespeichert werden k nnen Siebert 2003 S 99f Siebert benennt folgende Kriterien wie situierte Lernaufgaben konzipiert werden k nnen ebd S 103 gt bedeutsam und zwar gesellschaftlich und zukunftsrelevant gt multiperspektivisch d h aus unterschiedlichen fachlichen politischen oder pers nlichen Perspektiven gt anschlussf hig d h an vorhandene Kenntnisse und Erfahrungen ankoppelnd gt authentisch d h lebensnah und realistisch Reinmann Rothmeier Mandi Prenzel 1994 S 46 benennen folgende Aspekte um die Lernumgebung bewusst aus konstruktivistischer Sicht zu gestalten gt Authentizit t der Lernumgebung Die Lernumgebung soll mit m glichst vielen realen Situationen angereichert werden Dadurch erleichte
125. Verf gung gestellte Ressourcen um das ben sicherzustellen wie der Transfer von Seminarinhalten der Mitarbeiter Um diesen Prozess noch professioneller zu begleiten und die Menschen und ihr Verhalten im Unternehmen noch besser zu verstehen muss eine Auseinandersetzung mit der Kultur innerhalb des Unternehmens erfolgen Auch die theoretische Auseinandersetzung legt in fast allen Teilen dar dass es unumg nglich ist sich mit Kultur auseinander zu setzen wenn Ver nderung geschehen soll b Es m ssen passende Rechenverfahren und M glichkeiten der Datensammlung ausgew hlt werden gt Fortgang der Praxis Teil Il Hierf r k nnen die Ergebnisse aus dem Bericht des Projektes Il Unternehmensdiagnose Schwerpunkt Qualit tsmanagement genutzt werden Diese erm glichen es die Instrumente an bereits bestehende anzugleichen und aufzuzeigen welche Controlling Instrumente in der Weiterbildung bereits existieren Nach Erg nzung der bestehenden Controlling Instrumente m ssen diese Verfahren St ck f r St ck in den Bildungsprozess integriert werden Erst dann ist das Controlling Konzept vollst ndig Derzeitiger Stand im Unternehmen Chiron Der Stand bei Chiron ist folgender Gro e Umbr che und Ver nderungen hatten zur Folge dass Kosten eingespart werden mussten Durch unterschiedliche firmeninterne Geschehnisse wurde der Seminabetrieb wiederholt unterbrochen Au er den bis zu diesem Zeitpunkt genehmigten Weiterbildungsma nahmen
126. Zielformulierung ausf hrlicher stattfinden Mit einem etwas ver nderten Formular er ffnet sich die M glichkeit die Auseinandersetzung mit der Beschreibung der Ziele intensiver geschehen zu lassen Ein solcher Prozess gew hrleistet eher das Entsprechen der Ziele nach den SMART Kriterien Eine dementsprechende Ver nderung des Merkblatts zur Zielvereinbarungen sollte sich daher anschlie en beispielsweise in Form einer Erweiterung zu den Themen Meilensteine Messkriterien und Rahmenbedingungen Die unregelm ige Durchf hrung der Mitarbeitergespr che zwingt zur wiederholten Einf hrung derer durch ein eigenes Projekt Es sollte garantiert sein dass jede F hrungskraft mindestens einmal im Jahr ein Gespr ch mit seinem Mitarbeiter f hrt Das Mitarbeitergespr ch bildet die Grundlage f r einen offenen und ehrlichen Dialog welcher unter anderem die Motivation und Vertrauensbildung unterst tzt Dazu geh rt 38 siehe Seite 217 Fu note 43 151 dass der Mitarbeiter sein Befinden offen darlegen kann Da diese Stelle das Befinden des Mitarbeiters anspricht kommt dem Vorgesetzte die Rolle des aktiv Zuh renden zu Im Mitarbeitergespr ch findet dar ber hinaus auch die Potentialeinsch tzung des Mitarbeiters statt In der Beurteilung wird das arbeitsbezogene Verhalten und die erbrachten Leistungen unabh ngig von der Beurteilung der Zielerreichung betrachtet Eine durch die Personalentwicklung zur Verf gung gestellte Stichwortliste
127. Zusammenfassung gt Reporting gt Anhang Ziel des Reportings ist es Aufschluss dar ber zu geben f r welche Themen Abteilungen und Personen eine Investition besonders lohnend oder besonders erfolgreich scheint Daf r soll ein m glichst gro e Umfang an Informationen zweckorientiert und bersichtlich f r den Empf nger zusammengestellt und abgebildet werden Es dient also dazu zweckgebunden ber Sachverhalte zu informieren Prozesse besser planen und steuern zu k nnen sowie Kontrolle zu erm glichen 91 8 3 Bildungscontrolling Bildungscontrolling zielt darauf ab die p dagogische und die konomische Seite von Weiterbildung zu vereinen und einen Nachweis ber den Nutzen von Bildung zu erbringen Viele unterschiedliche Begriffe werden diesem Oberbegriff zugeordnet Qualit tsmanagement und Qualit tssicherung finden sich ebenso wie Evaluation unter dem Begriff Bildungscontrolling wieder Die Begr ndung kann unter anderem darin gesehen werden dass in vielen Unternehmen und Organisationen ganzheitliche Qualit tskonzepte eingef hrt werden und diese anschlie end den Bereich der Weiterbildung integrieren Diese Begriffsvielfalt ist zu beschreiben und auf ihren Nutzen f r Bildungscontrolling hin zu pr fen Bildungscontrolling stellt einen Sammelbegriff dar f r Verfahren Instrumente und Ma nahmen zur empf ngerorientierten Information mit dem Zwecke der Planung Steuerung und Kontrolle von Weiterbildung und Personalentwick
128. achl ssigen Es bereichert die Konzeption von Intervention und setzt Komplexit t im Steuerungsprozess in sozialen Systemen voraus Systemtheorie wird nicht als ausschlie liche Grundlage f r die theoretische Analyse in der Einf hrung von Bildungscontrolling angewendet sondern bildet ein nur Teil Sie setzt Grenzen die ein Misslingen aufzeigen und augenblickliche Fertigkeiten in Frage stellen Sich nur innerhalb dieser Grenzen zu bewegen w re gen gsam sie als Herausforderung anzunehmen um dem Ziel oder neuen Erkenntnissen n her zu kommen ist Genuss Dem Menschen als eigenst ndige Person kommt in dieser Studie besondere Bedeutung zu Seine Einzigartigkeit und sein Person Sein steht nicht in Frage Der Mensch lebt zielgerichtet und bewusst und ist in der Lage zu w hlen und zu entscheiden vgl Quitmann 1996 ein Grundsatz der eine humanistische Haltung beschreibt Die theoretische Analyse die den Menschen in seinen einzelnen Funktionen z B der des Gehirns analysiert und sich gleichzeitig der Systemtheorie zuwendet stellt einen Prozess dar der m glichst viele unterschiedliche Aspekte aufgreift Am Ende dieses Prozesses steht der Mensch mitsamt der Anerkennung der Tatsache dass letzten Endes er selbst sein Handeln bestimmt Es wurde deutlich dass einer Organisation keine unmittelbaren Wahrnehmungsorgane zur Verf gung stehen sondern dass sie durch ihre Mitglieder wahrnimmt Der Prozess des Lernens in einem Unternehmen ist insofern
129. alentwicklung an der Wertsch pfung des Unternehmens maximiert werden k nnte Die aus den Interviews gewonnenen Erkenntnisse unterst tzten die Entwicklung des Fragebogens f r die Mitarbeiter in der Art dass aus den Zielen und W nschen der benannten drei Positionen sich die Aussagen f r die Umfrage generierten die die Mitarbeiter anhand einer Skala bewerteten Ihre Auswertung sollte zeigen ob es der Personalentwicklung gelungen war gew nschte Werte und Verhaltensweisen ins Unternehmen zu den Mitarbeitern zu transportieren und welche Einstellung die Mitarbeiter zu den Themen der Weiterbildung haben Ergebnis der Interviews Die Personalentwicklung von Chiron bestand zu diesem Zeitpunkt seit f nf Jahren In dieser Zeit hatte sich ein Angebot mit folgenden Elementen entwickelt Internes Weiterbildungsprogramm Weiterbildungsberatung Weiterbildungsdokumentation Koordination der Ausbildung Coaching Potenzialanalysen Teamentwicklungsma nahmen F rderung internationaler Projekte VVVVVVVWV Durch eine intern etablierte Personalentwicklung will das Unternehmen seiner Verantwortung f r die Entwicklung der Mitarbeiter in besonderer Weise gerecht werden Dies dr ckt sich in einer humanistischen Grundhaltung aus gepr gt von der berzeugung dass alle Menschen Potenziale haben und auch motiviert sind diese zu entwickeln vgl Quittmann 1996 S 15ff Die Mitarbeiter sollen darin Unterst tzung erfahren die ihnen geste
130. anisationales Lernen auf diese Art Lernen blockieren vgl Levinthal March 1991 Organisationen k nnen durch die Menschen und deren Verarbeitungssystem das Gehirn Reize aus der Umwelt aufnehmen Dieses Verarbeitungssystem ist abh ngig von den existierenden Regeln der Organisation Diese Regeln legen fest welche 12 Informationen wahrgenommen werden Insofern filtert die Organisation die Informationen f r ihre Strukturen und Regelsysteme durch die Wahrnehmung ihrer einzelnen Elemente der Personen Alle Ans tze organisationalen Lernens sind sich in der Vorstellung der Existenz indirekter Verhaltensweisen einig die kultur und strukturabh ngig formiert und f r individuelle Lernprozesse von Bedeutung sind Um Lernen zu f rdern ist es daher hilfreich sich damit auseinander zu setzen welche Struktur eine Organisation ben tigt um die Erfolgsaussicht zu erh hen Hilfreich w re das Aufstellen von Regeln die das Lernen in einer Organisation positiv beeinflussen oder die Gefahren zu benennen die Lernen potenziell verhindern k nnen 7 1 Der Rahmen organisationalen Lernens Die Basis einer Organisation ist zum einen die Organisationsstruktur und zum anderen die Organisationskultur Die Struktur einer Organisation zeigt sich in der Organisationshierarchie oder dem Ablauf der Entscheidungen Kultur wird durch Regeln Normen und Werte gepr gt Klimecki und Probst beschreiben Organisationskultur eine Tiefenstruktur die letzten Endes f r
131. ann Diese Bindung der Kommunikation an das Bewusstsein wird als strukturelle Koppelung bezeichnet Das Bewusstsein verbindet die Innenwelt also mit der Au enwelt Da Gehirne nicht direkt miteinander kommunizieren k nnen brauchen sie immer ein soziales System welches kommuniziert Wenn das Bewusstsein des anderen psychischen Systems die Inhalte dieser Kommunikation nicht besitzt sie also nicht versteht kann keine Kommunikation stattfinden So verdeutlicht sich die strukturelle Koppelung von psychischen und sozialen Systemen Diese strukturelle Koppelung hat sich durch die Personen lassen sich als Teilnehmer einer Kommunikation identifizieren aber sie kommunizieren nicht Kommunikation ist nicht H ufung von Handlungen sondern die kleinste bzw letzte Einheit eines sozialen Systems und nicht weiter reduzierbar vgl Luhmann 1997 S 82 S 106 Strukturelle Koppelung hei t Strukturen des einen Systems werden in st ndigem Kontakt mit den Strukturen eines anderen Systems geformt Luhmann 1997a S 108 24 Stiftung von Sinn entwickelt und h lt sich dadurch aufrecht und wird durch die Sprache erm glicht Wie leicht erkennbar wird die strukturelle Koppelung von Bewusstseinssystemen und Kommunikationssystemen durch Sprache erm glicht Luhmann 1997 S 108 Sprache an sich ist nicht in der Lage zu operieren sondern folgt immer als Kommunikation oder vollzieht sich aufgrund von Denken Sprache ist darauf
132. anzuschlie en Als negativ wurde auch empfunden dass von Seiten der Personalentwicklung nicht verfolgt wurde ob und wer mit seinen Mitarbeitern an der Weiterentwicklung arbeitet und die Ma nahmen tats chlich realisiert Fast alle Teilnehmer begr ten die Investition des Unternehmens in den PEW berdies wurde als bereichernd empfunden Kollegen und Beobachter kennen zu lernen mit denen sonst wenig oder kein Kontakt besteht Positiv beurteilt wurde auch die gute und professionelle Organisation des Workshops 130 Befragung der Vorgesetzten des PEW Die Befragung der Vorgesetzten der ehemaligen Teilnehmer zweier Personalentwicklungsworkshops wurde mit dem Fokus durchgef hrt Nachhaltigkeit und Transfer dieses Workshops zu evaluieren Die Befragten sollten Auskunft dar ber geben inwiefern der Workshop sie im Umgang mit den Mitarbeitern unterst tzt hatte Folgende Fragen waren Inhalt des Interviews gt Inwieweit f hlen Sie sich von Seiten der Personalentwicklung ber Ziele und Inhalte des PEW informiert gt Ihr Mitarbeiter hat den PEW im vergangenen Jahr besucht Welche Erwartungen haben Sie mit seiner Teilnahme verbunden gt Sie waren erst nach dem PEW wieder in den Prozess involviert indem Sie den Ergebnisbericht erhalten haben War das Ergebnis berraschend Hat es Sie im Umgang mit Ihrem Mitarbeiter unterst tzt bzw beeinflusst Welchen Eindruck hinterlie das Follow up Gespr ch bei Ihnen Inwieweit war es hilfreich f
133. ar ber im Klaren ob f r Folgema nahmen des PEW ausreichende Ressourcen vorhanden sind Sie stehen jedoch in der Verantwortung das Entwicklungspotenzial ihrer Mitarbeiter aktiv zu f rdern Ein weiterer Kritikpunkt betraf die Ergebnisberichte Viele Vorgesetzte empfanden die Berichte als zu schwammig formuliert und w nschten sie sich konkreter und deutlicher Eingefordert wurde die Ausf hrung in Form von weniger Text und konkreteren Aussagen Sehr positiv beurteilten die Vorgesetzten die M glichkeit Anw rter f r potenzielle F hrungsaufgaben besser einzusch tzen Ein Vorgesetzter hob hervor dass diejenigen seiner Mitarbeiter die am PEW teilgenommen hatten nach dem Workshop sensibler mit ihren eigenen Mitarbeitern umgehen da sie ihre Au enwirkung besser einsch tzen k nnen Insgesamt wurden aus Sicht der Teilnehmer und der Vorgesetzten folgende Verbesserungsnotwendigkeiten benannt gt Intensivere Betreuung der Personalentwicklung bez glich der Verfolgung der Entwicklungsma nahmen der Teilnehmer nach dem PEW gt Vorgesetzte sollen mehr in den Prozess involviert und vor Beginn ausreichend ber Konsequenzen des PEW informiert werden z B Ressourcen f r Folgema nahmen gt Ergebnisberichte sollten konkretere Aussagen enthalten Aus Sicht der beobachtenden Teilnanme w re es sinnvoll die Interpretation der Schl sselkompetenzen in den Bewerbungsb gen in schriftlicher Form den Moderatoren zur Verf gung zu stellen Bish
134. aran hindert sich auf diese Art Weise zu verhalten wird dadurch erforderlich 214 Warum Ver nderung Bestimmung der Notwendigkeit der Ver nderung Bestimmung des Entscheidungsspielraums bei der Ver nderung Definition des gew nschten Definition des Ist Zustands Zustands Der Weg von einem zum anderen Erhebung der Gegenwart im Hinblick auf die Zukunft um die n tige Arbeit zu bestimmen Steuerung der bergangsphase Schein geht dann von einer erfolgsversprechenden Steuerungsoption von Kulturwandel in einer Organisation aus wenn man im allgemeinen etwas ber Transformationsprozesse wei vgl Schein 2003 S 115ff Kulturwandel bedeutet nach Schein immer das Verlernen von etwas Altem um etwas Neues aufzunehmen Da Verlernen unangenehm ist und in der Regel Angst macht ruft es auch Widerst nde hervor Schein geht davon aus dass ein Gef hl von Bedrohung Krise oder Unzufriedenheit existieren muss bevor Altes verlernt und Neues gelernt werden kann vgl ebd S 117 Doch auch wenn eine Gefahr nicht unbedingt n tig ist damit eine Organisation lernt sollte man sich w hrend eines Ver nderungsprozesses immer dar ber bewusst sein dass Zufriedenheit den Druck Neues zu lernen nicht erh ht sondern das Verlassen gewohnter Strukturen erschwert aus Beckhard Harris 1987 An dieser Stelle wird offensichtlich dass dem Steuern der bergangsphase sehr viel Raum gegeben werden muss und nicht davon a
135. ass in allen Managementpositionen die angestrebten nderungen akzeptiert und unterst tzt werden N tzlich ist es wenn sogenannte Schl sselpositionen im Unternehmen mit Personen besetzt sind die von den Mitarbeitern akzeptiert sind denn diese m ssen f r Ver nderungsvorhaben bzw f r Lernen in einer Organisation gewonnen werden 76 7 2 Relevanz f r die Pilotstudie Konsequenzen f r die Praxis Mit der Theorie des organisationales Lernens lassen sich Erkenntnisse gewinnen die durch die Systemtheorie best tigt werden Es ist n tig die offiziellen und inoffiziellen Regeln einer Organisation kennen zu lernen und sich mit der Kultur des Unternehmens zu besch ftigen Dem wird Rechnung getragen durch gt eine Unternehmensdiagnose Praxisprojekt Il und gt eine Mitarbeiterbefragung Praxisprojekt IIN Die Voraussetzungen f r einen erfolgreichen individuellen Lernprozess werden erarbeitet in den Projekten gt Qualit tsevaluation Projekt IV und gt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe Projekt V Obwohl dem Ansatz des organisationalen Lernens immer wieder Praxisferne und Abstraktheit vorgeworfen wird best tigt er auf vielen Ebenen bereits gewonnene Erkenntnisse und verweist auf hilfreiche Ma nahmen f r die konkrete Praxis Die vorliegenden Kapitel Systemtheorie Individuelles Lernen und Organisationales Lernen liefern wertvolle Erkenntnisse dar ber wie Weiterbildung im Unternehmen effektiv z
136. ass sowohl das Unternehmensumfeld als auch die Unternehmenskultur diese Form des Lernens ber cksichtigt Lernkultur im Unternehmen und nat rlich auch Kultur an sich bildet die Basis f r eigenverantwortliches Handeln und Lernen Dies wirft die Frage nach der Etablierung einer lernf rdernden Kultur wiederholt auf Will also ein Unternehmen seinen existierenden Umgang mit Lernen dahingehend ver ndern dass er den Rahmenbedingungen entspricht die erfolgreiches Lernen beg nstigen muss es sich damit befassen wie dieser bisher aussieht Weiterbildung im Unternehmen unterliegt nicht zuf lligen Handlungsweisen sondern entwickelte im Laufe des Bestehens der Organisation eine individuelle Form Um dieses f r das Unternehmen spezifische Verhalten zielgerichtet zu ver ndern muss dieser Teil der Unternehmenskultur die Lernkultur im ersten Schritt erfasst werden Erst im Anschluss erm glicht sich ein zielgerichtetes Einwirken auf diese Strukturen Die initiierten Interventionen und Auseinandersetzungen bei Chiron mit dem Ziel das Lernen effektiver und nachhaltiger zu gestalten verlangten im ersten Schritt ein vorsichtiges Kennenlernen des bereits Existierenden Dies spiegelt sich einerseits in den vorhandenen sichtbaren und offiziellen Strukturen die meist durch Regeln vorgegeben sind andererseits aber auch in den etablierten inoffiziellen heimlichen 204 Spielregeln im Umgang mit Lernen Auf dieser anderen Seite in dem Teil des Unter
137. ategie die Ziele f r die Weiterbildung ab Weiterbildung soll zum Gesch ftserfolg beitragen und die Individuen darin unterst tzen strategisch wie operativ ben tigte neue Verhaltensweisen zu erlernen oder die vorhandenen zu verbessern Der Erfolg der Weiterbildung orientiert sich also direkt am Erreichen der gesetzten Ziele Kirkpatrick hat in einem differenzierten Evaluationsmodell unterschiedliche Zielebenen aufgezeigt anhand derer man die verschiedenen Bereiche von Erfolg messen kann vgl Kirkpatrick 1998 Neben dem bergreifenden strategischen Ziel durch Weiterbildung den Gesch ftserfolg zu unterst tzen und dem gesamtg ltigen operativen Ziel das Potenzial der Mitarbeiter zu erkennen gibt es f r jede individuelle Ma nahme ein eigenes Ziel das sich aus dem Anlass bzw dem Bedarf des Lernens erkl rt Kirkpatrick unterscheidet folgende vier Ebenen gt Levell Reaction Did people like enjoy it gt Level ll Learning Did they learn anything gt Level Ill Behaviour Have people applied what they learned or changed behaviour as a result of the program transfer amp retention gt Level IV Results Was the program worth it in the long run Die erste Ebene bezeichnet die direkte Bewertung der Ma nahme Ist der Teilnehmer zufrieden mit der Bildungsma nahme Wurden seine Erwartungen erf llt Wurden seine Fragen beantwortet H ufig wird mit einem so genannten Happiness sheet im Anschluss an eine Ma nahme dieser B
138. ativ geschlossener Organisationssysteme als Unsicherheitsabsorption bezeichnet wird findet man in der Literatur h ufig unter dem Begriff Macht Luhmann 2000b S 200 Die Zweitrangigkeit von Personalfragen hat zu Illusionen in Bezug auf die nderbarkeit von Organisationen gef hrt Denn Organisationspl ne und Aufgabenbeschreibungen lassen sich leicht praktisch mit einem Federstrich ndern Dagegen ist das Agglomerat von individuellen Selbsterwartungen und Fremderwartungen das als Person identifiziert wird schwer wenn berhaupt umzustellen Luhmann 2000b S 280 Restrukturierung einer Organisation bedeutet somit im Blick auf die Systemtheorie von Luhmann das gesamte Personal auszutauschen 22 organische und psychische Systeme an sich da diese so aus eigenem Interesse entlang der Entscheidungspr missen der Organisation handeln Organisationen haben demnach eine Verbindung sowohl zu dem jeweiligen Funktionssystem als auch zu den Interaktionssystemen Die Interaktionssysteme einer Organisation f hren nicht nur organisationsf rmige Interaktionen durch sondern sind auch die zuvor beschriebenen klassischen Interaktionssysteme die sich durch die Kommunikation derer beschreiben lassen die sich als anwesend empfinden Da Interaktionen von Luhmann als soziale Systeme betrachtet werden gelten f r sie die gleichen Annahmen wie f r Funktions und f r Organisationssysteme Sie bestehen aus Kommunikation sind operativ
139. ative bestand darin den Nutzen einer organisierten Vor und Nachbereitung von Bildungsma nahmen in den Vordergrund zu stellen und die Vorgesetzten und Mitarbeiter f r das Thema Transfer und Transfermanagement zu sensibilisieren Dadurch sollte sowohl f r die Vorgesetzten als auch f r die Mitarbeiter ein sp rbarer Nutzen entstehen so dass die eingef hrten Instrumente h ufig und mit hoher Ernsthaftigkeit genutzt werden Anschlie end w re es immer noch m glich einen n chsten Schritt zu tun und diese Instrumente auch schriftlich zu verwalten oder dies sogar als Verpflichtung zu etablieren 183 1 5 2 Projekt Vb Schulung aller F hrungskr fte Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die diese Erkenntnisse fordert Projekt Vb Schulung aller F hrungskr fte in dem Workshop Personalentwicklung als F hrungsaufgabe PAF e 10 Workshops 10 Teilnehmer Schulung von ca 100 F hrungskr ften Einf hrung eines nachhaltigen und effizienten Bildungsprozesses Theorie ber individuelles und organisationales Lernen Das Projekt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe hatte zum Ziel durch die Einf hrung einer organisierten Vor und Nachbereitung von Seminaren und Trainings die Nachhaltigkeit von Weiterbildung zu erh hen Das Projekt beinhaltete folgende Elemente w x Logo zse gt easz 53 x Amma a Logo Workshop 23 April 22 Juni 2
140. auf zu verzichten Vor fast einem Jahr starteten wir das Projekt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe Alle F hrungskr fte wurden darin geschult Weiterbildung effektiver zu gestalten Nach dem Motto Die wichtigste Zeit des Seminars ist die Zeit davor und danach wurden M glichkeiten ber den Umgang mit Weiterbildung aufgezeigt Weiterbildung als Coachingprozess Personslentwicklung als F hrungsaufgabe COACHINGPROZESS PLANEN BEN REFLEKTREN Transtergesgeich CHIRON Jetzt haben uns eben diese F hrungskr fte zu ihren Erfahrungen im Anschluss an die Schulung Feedback gegeben Vom Feedback bin ich positiv berrascht Nicht nur dass die Befragten durchweg davon berzeugt sind f r die Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter verantwortlich zu sein es wird auch als wichtig angesehen die Effektivit t von Seminaren zu erh hen Der Workshop war den meisten F hrungskr ften noch pr sent und sie sahen die Inhalte als so wertvoll an dass sie sich w nschen den Workshop auch f r zuk nftige F hrungskr fte von Chiron zu erhalten Nach Einsch tzung der Befragten nutzen sie die Zeit vor und nach einem Seminar konsequent um Ziele zu vereinbaren und bereits im Vorfeld ber die M glichkeiten der Umsetzung im Alltag nachzudenken Auch nach Abschluss einer Ma nahme wird versucht den Transfer sicherzustellen Als problematisch sehen die Befragten an dass eine solch intensive Betreuung der
141. beitergespr che f hren zur Zeit brach so dass die Planung der Mitarbeiterf rderung unstrukturiert verl uft Ziele werden in einem weiteren Gespr ch dem Zielvereinbarungs ZV Gespr ch vereinbart Es dient zur Formulierung der Arbeitsziele des Mitarbeiters f r das kommende Jahr Die Zielformulierung beinhaltet eine prozentuale Gewichtung der einzelnen Ziele sich daraus ergebende Vorgaben sowie daf r zur Zielerreichung zu schaffende Voraussetzungen An dem Zielvereinbarungsgespr ch nehmen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter teil Als Ziel benennt das Unternehmen die Orientierung f r den Mitarbeiter zur Kl rung seiner Aufgaben sowohl nach inhaltlichen wie zeitlichen Kriterien und deren Priorit t Ein Merkblatt schreibt jedem Vorgesetzten die Durchf hrung des ZV Gespr ches vor und beinhaltet berdies einen standartisierten ZV Bogen Offen bleibt die Sicherung der Gespr che in Bezug auf qualitative Kriterien Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Trotz des Merkblatts zur Durchf hrung der ZV Gespr che ist der Zielvereinbarungsbogen nicht an allen Stellen verst ndlich In den Abschnitten in welchen F hrungsaufgaben Zusammenarbeit und Mitarbeiterentwicklung bewertet werden bleibt unklar ob sich diese Felder auf Aspekte der oben genannten Ziele beziehen und daher als Ma nahmenplan dienen oder ob sie neue Bereiche der Mitarbeitert tigkeit ansprechen Die Zielformulierung k nnte hinsichtlich der Kriterien zur
142. beitet wurde 141 Die Batch Relies Gruppe der Qualit tssicherung arbeitet retrospektiv Sie stellt Produktionsprotokolle BPR s und Summery Protokolle der Qualit tspr fung Reports aus dem LIMS chargenbezogen zusammen und unterzieht sie einem Review Im LIMS sind weitere chargenbezogene Daten einzutragen Diese Dokumentationsbasis dient nach Abschluss der internen Qualit tskontrolle einer unabh ngigen Person f r die Betrachtung und Kontrolle von Prozess und Produkt Dies stellt eine Vorgabe des amerikanischen Marktes dar f r den Chiron ebenfalls produziert Gleichfalls retrospektiv wirkt der Diviation Report Das Feststellen einer Abweichung oder Fehlermeldung muss der Diviations Gruppe gemeldet werden Diese begutachtet und bewertet die Meldung untersucht die Ursache die Richtigkeit der Vorschrift und entscheidet dann ob dieses Produkt weiterhin als sicher gilt Folgema nahmen in Form eines Trainings f r die Mitarbeiter oder das Ausl sen einer Ver nderung unterliegt individueller Beurteilung Ein solches Diviations Verfahren soll innerhalb von 30 Tagen abgeschlossen sein Die Abteilung Computer Systems amp Applications verantwortet die vollst ndige technische Hinterlegung der Prozesse Die Freigabe der Produkte soll zuk nftig nur noch ber das LIMS funktionieren Jede nderung die hier stattfindet muss ebenfalls als nderung Change in der Abteilung Change Control hinterlegt werden damit auch hier das Vorgehen voll
143. ben Lernen wurde sehr h ufig als Prozess formuliert in welchem Ver nderung im Bewusstsein stattfand und manche Dinge mit anderen Augen gesehen werden konnten Um Lernen im Alltag erfolgreich anzuwenden wurde das ben von den Teilnehmern immer wieder als zwingende Voraussetzung angef hrt Da Gelerntes sofort in der Praxis ge bt werden muss ist der Nachbereitung ein wesentlicher Stellenwert f r erfolgreiches Lernen beizumessen 175 Nachbereitung fand nach Meinung der Teilnehmer dann statt wenn unmittelbar nach einer Bildungsma nahme mit den Seminarinhalten umgegangen werden musste oder die Inhalte in einem Abteilungsmeeting vorgestellt wurden Beides verlangte eine intensive Auseinandersetzung und Wiederholung des Gelernten und schaffte eine Verbindung der Seminarinhalte zu der Alltagssituation Besonders positiv bewerteten Teilnehmer eines Coaching oder Follow up Tages nach einem Seminar die M glichkeit der Reflexion Denn diese erm glichte einen Kreislauf von Ausprobieren und anschlie ender Nachbesprechung Offene Fragen die in der Praxis entstanden konnten mit dem Trainer erneut diskutiert und beantwortet werden Waren dieser direkte Bezug und die Auseinandersetzung mit den Seminarinhalten nicht gegeben wurde immer wieder das gleiche Ph nomen beschrieben Die R ckkehr in den Arbeitsalltag war angef llt mit Vors tzen und Ideen das Gelernte anzuwenden doch sowohl der Vorsatz als auch die Seminarunterlagen verschwanden unter den
144. ben befohlen sondern von den Organisationsmitgliedern akzeptiert und f r sinnvoll angesehen werden Nur mit einem hohen Ma von Corporate Identity und Motivation ist eine erfolgreiche Einf hrung neuer Regeln m glich Gelerntes wird nur durch Akzeptanz und Einsicht in Handeln berf hrt Voraussetzung f r organisationales Lernen ist es demnach dass Lernen als selbstgesteuerter und nicht als verordneter Prozess stattfinden kann und das erfordert die Offenheit der Organisation auf allen Ebenen Von allen Organisationsmitgliedern wird verlangt ihr individuelles Wissen in die Organisation einzubringen und zur Verf gung zu stellen Die Organisation kann dies durch das Schaffen lernf rdernder und lernanerkennender Umgebungen unterst tzen Um dem Unternehmen pers nliches Wissen und Erfahrung zur Verf gung zu stellen ist 13 gegenseitiges Vertrauen unabdingbar Die institutionellen Strukturen Rollen und Machtpositionen d rfen nicht verhindern dass Wissen weitergegeben wird Die Organisation wiederum hat die Aufgabe organisationales Wissen so zu etablieren dass sich daraus Handlungsroutinen und Regeln ergeben Wissen muss in praktisch anwendbare Handlung transformiert werden Die Gefahr besteht auch hier dass Machtstrukturen diese berf hrung verhindern Nur wenn alle Mitglieder der Organisation ber gemeinsam geteilte Zielvorstellungen verf gen ist die Institutionalisierung von Wissen realisierbar Das Konzept der lernenden O
145. besonderer Ber cksichtigung des Nutzens M nchen Mering G lpen B 2004 Mitarbeiter f rdern Programme zur Personalentwicklung Stuttgart Gust M Wei R Hrsg 2005 Praxishandbuch Bildungscontrolling Bildungscontrolling f r exzellente Personalarbeit Europa USA Frankfurt am Main Habermas J 1981 Theorie des kommunikativen Handelns 2 B nde Frankfurt am Main 257 Habermas J 1992 Faktizit t und Geltung Beitr ge zur Diskurstheorie des Rechts und des demokratischen Rechtsstaats Frankfurt am Main Habermas J Luhmann N 1971 Theorie der Gesellschaft oder Sozialtechnologie Was leistet Systemforschung Frankfurt am Main Hahn D 1997 Controlling in Deutschland State of the Art in Gleich R Seidenschwarz W Hrsg Die Kunst des Controlling S 13 46 M nchen Hedberg B 1981 How Organisations Learn and Unlearn in Nystrom P C Starbuck W H Hrsg Handbook of Organizational Design Bd 1 S 3 27 New York Heidack C Hrsg 1989 Lernen in der Zukunft Kooperative Selbstqualifikation die effektivste Form der Aus und Weiterbildung im Betrieb M nchen Heinen E 1991 Entscheidungen im Industriebetrieb Wiesbaden Hentze J Kammel A 1993 Personalcontrolling Eine Einf hrung in Grundlagen Aufgabenstellungen Instrumente und Organisation des Controlling in der Personalwirtschaft Bern u a Herwig Lempp J 1994 Von der Sucht zur Selbstbestimmung Droge
146. ch hohen Zeitaufwand Die zeitsparendste Variante ist das Abhalten einer Vollversammlung in der alle Mitarbeiter ber die anstehenden Ver nderungen informiert werden Ist der bestehende Lernprozess im Unternehmen nahe am gew nschten Ziel so dass im Prinzip nur Formalit ten zu ver ndern sind ist dies sicher eine zeit und kosteng nstige M glichkeit Wahrscheinlicher ist dass der Lernprozess im Unternehmen wenig gestaltet ist und das Verhalten der Mitarbeiter und F hrungskr fte ver ndert werden soll Hier bietet sich ein Beteiligungsprojekt in der Form an dass Mitarbeiter und F hrungskr fte ber das Problem der hohen Investition und geringen Nachhaltigkeit von Weiterbildung informiert werden und die Probleml sung aktiv mitgestalten Dies kann in Workshops oder hnlichen Verfahren geschehen Der gro e Vorteil eines Beteiligungsprojektes liegt in der potenziell h heren Zustimmung zur Ver nderung als bei verordneten Vorgaben da die L sung gemeinsam erarbeitet wird Gleichzeitig er ffnet sich ein vielf ltiges L sungsfeld welches die aktuellen Rahmenbedingungen und Handlungsoptionen der Mitarbeiter einbezieht Bedenken und Hindernisse offenbaren sich fr her und deutlicher Der Nachteil liegt im hohen Kosten und Zeitaufwand Alle F hrungskr fte zu schulen und den Rest der Belegschaft ber eine Vollversammlung zu informieren ist die Zwischenvariante Allerdings ist an dieser Stelle unter Umst nden die Nachsorge aufwendiger wen
147. che Entscheidungen m ssen mit den internen operativen Weiterbildungsprozessen in Einklang gebracht werden Demzufolge bietet sich eine f hrungssystembezogene Konzeption an Weiterbildung ist Lernen in einem komplexen sozialen System einem Unternehmen oder einer Organisation Schon im Kapitel 3 Systemtheorie wurde die Herausforderung f r die Steuerung deutlich das System in eine gew nschte Richtung zu entwickeln Dies bedeutet wiederum Komplexit t anzuerkennen sowie davon auszugehen dass ein System nicht bis in jedes Detail hinein planbar und beherrschbar ist Mit Hilfe von Controlling wird versucht Steuerungsinstrumente einzusetzen um zumindest auf einer gewissen Bandbreite ein gew nschtes Ergebnis zu erzielen berdies besteht die M glichkeit unerw nschte Ergebnisse weitestgehend auszuschlie en immer mit der Einschr nkung und in dem Bewusstsein dass die Wirkung von Steuerungsvorhaben unsicher bleibt Denn Steuerungsma nahmen sind Interventionen in komplexe Systeme und k nnen unvorhergesehene R ckkoppelungsprozesse in Gang setzen siehe Kapitel 3 5 Intervention in soziale Systeme Die Schaffung der Selbstkoordination dezentraler Einheiten und genereller Verhaltensregelungen erm glicht auf komplizierte Detailregelungen zu verzichten vgl Malik 1992 S 397 Konzeptionen die die Aufgabe der Koordination betonen verteilen und erweitern die Koordination vom gesamten F hrungssystem planungs und kontrollorientierte
148. che Verhaltenserwartungen als Folge von dynamischen Prozessen ein wodurch sich die Gruppe als solche und ihre Leistung ver ndern vgl Hedberg 1981 S Zff Allerdings ist Gruppenleistung nicht gleichzusetzen mit der Summe der Einzelleistungen der Mitglieder sie besitzt f r sich eine andere Qualit t Although organizational learning occurs through individuals it would be a mistake to conclude that organizational learning is nothing but the cumulative result of their members learning Hedberg 1981 S 3 F r die Entwicklung einer Organisation und die Entwicklung neuer Managementkonzepte gewinnt das Konzept Lernende Organisation zunehmend an Bedeutung Andere Konzepte wie Lean Management Kaizen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP besch ftigen sich mit Entwicklungskonzepten f r Unternehmen auf ein Ziel hin Das Konzept Lernende Organisation sieht den Wandel als stetig weitergehenden Prozess an der die durch die Ver nderung hervorgerufene Adaption an die Umwelt als Chance begreift die Potenziale der Organisation freizulegen Wirtschaftlicher Umbruch und gesellschaftliicher Wandel sind zur Basis organisationalen Handelns geworden Darauf m ssen sich Unternehmen rechtzeitig einstellen Durch organisationales Lernen die Probleml sungs und Handlungsf higkeit eines Unternehmens zu verbessern er ffnet die Perspektiven f r eine erfolgreiche Entwicklung Organisationales Lernen gilt besonder
149. chieden werden da er nur in Abstimmung mit der Gesch ftsleitung und den f r die Personalentwicklung Verantwortlichen erfolgt Denn isolierte interne Steuerungsbem hungen durch direkte Intervention in Form der Verordnung von Lernzielen oder der Verpflichtung zur Einhaltung bestimmter Regeln ohne erkl rten Sinnzusammenhang haben nur eine geringe Erfolgswahrscheinlichkeit Erfolg hat eine direkte Intervention mit der Absicht den Mitarbeiter zu einer Verhaltens nderung zu bewegen nur in einfachen durchsichtigen und unmissverst ndlichen Situationen Solche transparenten Situationen kommen in der komplexen Unternehmensumwelt allerdings kaum oder gar nicht vor Die Systemtheorie liefert wertvolle Hinweise f r die Praxis Bevor Ver nderungen initiiert werden k nnen ist die Logik des Systems zu erschlie en die in den Regelsystemen des Unternehmens deutlich wird Die Systemtheorie als System Umwelt Theorie zeigt dass die Beobachtung des gesamten Systems unumg nglich ist Mitarbeiter sollen durch Weiterbildung ihr Wissen erweitern W nschenswert ist die Anwendung des Erlernten im Alltag Systemtheoretisch sind m gliche Gr nde des Nichtlernens eines Teilnehmers auch in dem ihn umgebenden System oder m glicherweise in der Abneigung seiner Kollegen gegen eine Verhaltens nderung zu suchen vgl K nig Vollmer 1994 S 18ff Durch externe Hilfe gelingt die Schaffung weiterer Beobachtungsinstrumente die es dem Unternehmen erm glichen sich selbs
150. chon eine Idee kann auf der Ebene der Individuen oder auch ganzer Gruppen wichtiger sein als die Erhaltung des eigenen Lebens Ganze Existenzen werden aufs Spiel gesetzt um bestimmte Sinnzusammenh nge zu wahren Warum sonst lassen sich Millionen von Menschen f r eine blo e Idee aufs Schlachtfeld f hren vgl Willke 2000 S 40 Luhmann bezeichnet Sinn als die selektive Beziehung zwischen System und Umwelt und insofern als die Ordnungsform des sozialen Handelns Umso wichtiger ist es f r jede Intervention in ein System f r das System die Sinnfrage zu stellen Intervention inkludiert die Neudefinition von Sinn deren Reaktion eine nderung der Strukturen mit sich bringt vgl Willke 1999 S 81 Genau dahingehend versucht eine Intervention sich auszurichten Strukturen in einem System auf eine vorher definierte Weise zu ver ndern 33 Diese Studie w hlt die Form der Wissensvermittlung als Intervention Wissen ist die Voraussetzung f r Planen Entscheiden und Handeln Viele Probleme lassen sich mit heute geltendem Wissen erkl ren und l sen Allen technischen Entwicklungen und Fortschritten liegt die Erschaffung von speziellem Wissen zugrunde vgl Willke 2001 S 246ff Luhmann definiert Wissen als die Kondensierung Verfestigung brauchbarer Beobachtungen einerseits und als kognitiv stilisierter Sinn andererseits Luhmann 1990a S 12 Wissen stellt keine objektive Realit t dar sondern konstruiert sich aus den Beobachtu
151. chon in die Bedarfsanalyse einflie t vgl Wei 1996 S 23ff Ebenso wie bei anderen Prozessen bildet die kontinuierliche Verbesserung das zentrale Element Weiterbildung ist fortlaufender nicht endender Prozess mit dem das Weiterbildungs und Lernpotenzial eines Unternehmens kontinuierlich erweitert wird Im Zusammenhang mit ISO Norm und TQM wird immer wieder das EFQM Modell genannt Um den berblick zu vervollst ndigen und das Gesamtbild der Qualit tssicherungssysteme darzustellen wird es hier ebenfalls angef hrt Das EFQM Modell zeigt zus tzliche Aspekte auf die das Qualit tsmanagement in der Weiterbildung bereichern EFQM steht f r European Foundation for Quality Management und bezeichnet ein Selbstbewertungsmodell mit dem ein Unternehmen aus sich selbst heraus seinen Entwicklungsstand feststellen und Hilfestellung im Generieren von L sungen erhalten kann Es baut auf den Malcom Baldridge Quality Award auf den die US Regierung an Unternehmen verleiht und bei dem ein Unternehmen nach sieben Kriterien beurteilt wird vgl Dilg 1995 S 55 Leadership Information and Analysis Strategic Quality Planning Human Resource Development and Measurement Management of Process Quality Quality and Operation Results Customer Focus and Satisfaction VVVVVVWV Dieser Award bezieht sich auf den Nachweis eines erfolgreichen TQM Die EFQM wurde als Gegenst ck zu dem Baldridge Awards gegr ndet und entwickelt diesen Ansatz weiter
152. ciology of Organizations 5 S 1 36 255 Davenport T Prusack H 1999 Wenn Ihr Unternehmen w sste was es alles wei Landsberg Deal T E Kennedy A A 1982 Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life Reading Mass u a Dilg P 1995 Praktisches Qualit tsmanagement in der Informationstechnologie Von der ISO 9000 zum TQM M nchen Wien Dixon N 1992 Organizational Learning A Review of the Literature with Implications for HRD Professional in Human Ressources Development Quarterly 3 S 29 49 Dohmen G 1998 Die Unterst tzung des selbstgesteuerten Lernens durch die Weiterbildungsinstitutionen in Derichs Kunstmann K u a Hrsg Selbstorganisiertes Lernen als Problem der Erwachsenenbildung Dokumentation der Jahrestagung 1997 der Kommission Erwachsenbildung der Gesellschaft f r Erziehungswissenschaft S 64 69 Frankfurt am Main Draus F u a 1998 Formen arbeitsintegrierten Lernens M glichkeiten und Grenzen der Erfassbarkeit informeller Formen der betrieblichen Weiterbildung Schriften zur beruflichen Weiterbildung QUEM report Bd 53 Berlin Drennan D 1993 Ver nderung der Unternehmenskultur London et al McGraw Hill Duncan R Weiss A 1979 Organizational Lerning Implications for Organizational Design in Research in Organizational Behavior 1 S 75 123 Duffy T M Jonassen D H 1996 Constructivism New Implications for Instructional Technology in Du
153. d Funktionssysteme auch untereinander strukturell gekoppelt und lassen sich deshalb irritieren Dies passiert dadurch dass sie Organisationen an sich binden die wiederum aus Personen bestehen und kommunikativ agieren k nnen Die Beeinflussung von System zu System findet ber die systeminterne Ja Nein Option statt Organisationen entscheiden sich immer mit Blick auf eine nicht feststehende Zukunft zwischen Ja und Nein Das Ausl sen einer Ja Nein Entscheidung zeigt sich als steuerbar Ausl sekausalit t aber ob die Entscheidungen stattfinden Durchgriffskausalit t entzieht sich der Beeinflussung sozialer Systeme Der Erfolg ist abh ngig vom inneren Zustand des jeweiligen Systems ebd Funktionssysteme sind strukturell gekoppelt und k nnen sich gegenseitig irritieren aber nicht kommunikativ agieren Organisationssysteme k nnen kommunikativ agieren und versuchen sich ber Ja Nein Entscheidungen gegenseitig zu beeinflussen bzw zu steuern Es kann also zwischen Irritation gegenseitige Beeinflussung in der Strukturbildung des Systems und Steuerung unterschieden werden wobei Steuerung noch keine Wahrscheinlichkeit des Erfolgs beinhaltet Was bedeutet Steuerung f r eine Organisation eine Bildungseinrichtung oder ein Unternehmen Von au en k nnen neue Differenzen eingef hrt werden die wenn die Organisation mit einer Ja Entscheidung reagiert Einfluss auf die Entscheidungspr missen Entscheidungsprogramme und Kommunikationswege habe
154. d Stress sich negativ auf den Lernenden auswirkt wirkt sich hohe Motivation positiv aus Motivation produziert den Botenstoff Dopamin der vereinfacht dargestellt die bertragung an den Nervenzellen f rdert Dennoch liefert die Hirnforschung keine Erkenntnisse dar ber wie sich Motivation erzeugen oder erh hen l sst Fazit Neurobiologisch wird nachgewiesen dass der Kontext das Ambiente und die Atmosph re f r erfolgreiches und nachhaltiges Lernen bedeutungsvoll sind 63 Schon in anderen Abschnitten dieser Studie wurde der Unterschied von implizitem und explizitem Wissen angesprochen Implizites Wissen bezeichnet die F higkeit Gelerntes in K nnen umgesetzt zu haben Explizites Wissen ist das theoretische welches aufgenommen wird F r gew hnlich kann man mehr als man wei Die f r das K nnen notwendigen Informationen werden durch die Synapsenst rken repr sentiert Der Mensch ist nicht in der Lage den Vorgang in seinem Gehirn der zur Intensivierung dieser synaptischen Verbindungen beitr gt zu steuern Da das Gehirn wesentlich mehr mit sich selbst als mit der Au enwelt vernetzt ist entspricht der Input nicht dem Output Das Nervensystem arbeitet selbstorganisiert Es werden nicht ausschlie lich Informationen codiert und decodiert sondern neuronale Netzwerke gebildet vgl Siebert 2003 S 36 Fazit Es ist nicht m glich dass der Input den ein Lernender enth lt seinem Output entspricht Sogar der
155. d der vollzogenen nderungen Gleichzeitig garantiert sich dadurch die Sicherung der Entstehungsgeschichte des urspr nglichen Anlasses der Seminarkonzeption sowie die Verdeutlichung zuk nftig n tiger nderungen Zus tzlich wird offensichtlich wann bestimmte Ma nahmen keinen Sinn mehr ergeben da sich eventuell die Umst nde nderten Eine zweite M glichkeit ergebe sich darin f r die Mitarbeiter Entwicklungs und Ma nahmepl ne zu erstellen damit Entwicklung dokumentiert und nachvollziehbar ist Zus tzlich hilft es als Basis der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten bei Mitarbeitergespr chen 4 7 3 Qualit tskontrolle Die Qualit tskontrolle berpr ft das Produkt Zieht man den Vergleich von einem Produktenstehungsprozess hin zu einem Bildungsprozess steht der qualifizierte Mitarbeiter f r das Produkt Jenen gilt es zu steuern und zu begleiten das hei t zu pr fen ob der Mitarbeiter sich im Seminar qualifizieren konnte und ob er im Arbeitsalltag diese Qualifizierung auch nutzt Transfermanagement w rde diesem Ansatz gerecht werden An diese Beispielen zeigt sich die bertragbarkeit des Qualit tsmanagement aus der Industrie auf den Bildungsbereich Voraussetzung liegt darin auf abstrakter Ebene den 147 Produktentstehungsprozess mit dem Bildungsprozess zu vergleichen Parallelen zu finden und die Grundideen der Systeme zu bernehmen Der Nutzen entsteht nicht in der Erfindung von etwas v llig Neuem son
156. das nicht zweckm ig verbunden ist bleibt meist tr ges Wissen vgl Siebert 2003 S 38 Probleme klassischer Lernmethoden werden folglich sichtbar Thiessen pr zisiert das Problem tr ges Wissen wie folgt Das erlernte Wissen ist zwar prinzipiell vorhanden kann aber im konkreten Fall nicht abgerufen werden Thiessen 1997 S 71 Von Mitarbeitern in einem Unternehmen erlerntes Wissen kann zu einem sp teren Zeitpunkt oft nicht genutzt werden da w hrend der Lernsituation der tats chliche Nutzen und die Verwertbarkeit f r den Lernenden nicht transparent sind Folglich ergibt 235 Siehe Exkurs oben 48 sich die Forderung nach praktischer Relevanz und Kontextbezogenheit bei der Vermittlung von Wissen Die Aussicht auf den erfolgreichen Transfer einer Lernsituation in eine Alltagssituation h ngt also davon ab wie berzeugend Wissen in reale Kontexte eingebunden werden kann Aus konstruktivistischer Sicht muss der Transfer mit den Konzepten Kontextualisierung und Dekontextualisierung verkn pft werden vgl Prenzel Mandel 1991 S 315 Lernen sollte anhand authentischer Situationen vollzogen werden Informationen d rfen nicht in kleine Portionen geteilt und der Einfachheit halber aus dem Kontext herausgenommen sondern m ssen in realistischen komplexen Zusammenh ngen dargestellt und behandelt werden Wissen ist kontextualisiert d h auf einen spezifischen Kontext bezogen zu pr sentieren Die Abl sung des Wisse
157. definiert ist Nur so ist erfahrbar welches beobachtbare Verhalten die Teilnehmer unter welchen Bedingungen erreichen sollen Nur eine genaue Beschreibung des gew nschten Endzustands erm glicht eine Erfolgsmessung Unternehmensperspektive Wie werden bei Chiron Behring Lern bzw Entwicklungsziele definiert Kommt es vor der Entwicklungsma nahme zu einer Auftragskl rung 153 Die Auftragskl rung findet immer individuell mit dem Berater oder der Beraterin statt Es wird keine standardisierte Form vorgegeben Selten wird der gew nschte Endzustand konkret und messbar beschrieben dar ber hinaus existieren individuell unterschiedliche Variationen Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Ein standardisiertes Verfahren der Auftragskl rung gew hrleistet diese immer konsequent entlang einer gew nschten Zieldefinition auszuf hren So bef higt es den Bildungstr ger die Bildungsma nahme auf den geforderten Erfolg auszurichten Zus tzlich dient diese Auftragskl rung in der Nachbesprechung der Ma nahme als Qualit tskontrolle 45 2 2 Der Ablauf der Ma nahme Es schlie t sich die Konzeption der Weiterbildungsma nahme an Drei Funktionen sollten erf llt sein 1 Festlegung der Inhalte Was soll gelernt werden 2 Festlegung der Methoden Mit welchen Lernmethoden soll gelernt werden 3 Organisation der R ckmeldung Unternehmensperspektive Was folgt bei Chiron im Anschluss an die Ma nahmenplanung Auf welch
158. der Lernerfolg die Basis f r den Transfererfolg darstellt bildet der Transfererfolg die Basis f r das Erreichen des Gesamtziels den Beitrag zum Gesch ftserfolg F r das Erreichen eines Bildungsziels zeigen die vier Ebenen von Kirkpatrick die Existenz unterschiedlicher Teilziele auf die bei der Steuerung von Bildung anzustreben sind Auch eine Analyse der Zielverfehlung kann sich dieser Kriterien bedienen In Hinblick auf ein Bildungscontrolling werden Bereiche festgelegt f r die Controllinginstrumente geschaffen bzw eingef hrt werden m ssen Sie werden in der Entwicklung des Bildungscontrolling Konzeptes ber cksichtigt Zu erg nzen w re dass nicht nur der gesch ftliche sondern auch der pers nliche Weiterbildungserfolg einzubeziehen ist Eine Evaluation sollte zum Ziel haben herauszufinden ob es dem Mitarbeiter pers nlich n tzt neue Verhaltensweisen zu erlernen vgl Ischbeck 1994 S 193ff da die Befriedigung individueller Bed rfnisse die Motivation zum Lernen beg nstigt An dieser Stelle er ffnet sich ein Feld das die Lernkultur sowie die Unternehmenskultur umfasst Um der Aufgabe der Weiterbildungsorganisation gerecht zu werden das Lernen zu lenken und gestalten muss ein Lernprozess von Anfang bis Ende begleitet werden Dabei sollte dem Lernenden soviel Selbstst ndigkeit wie m glich und so viel Unterst tzung wie n tig gew hrt werden Auch wenn die Verantwortung f r den Lernprozess vor allem der Lernende selb
159. dern im R ckgriff auf funktionierende bestehende Systeme 3 8 Welche Entwicklungsma nahmen initiierte die Personalentwicklung Durch das Etablieren einer Personalentwicklung entstand im Laufe der Jahre ein umfassendes intern angebotenes Seminarprogramm Seminartyp Nr Thema l 0014 Betreiberpflichten l 1001 Datenschutz und Sicherheit 1 0008 Effektiv Arbeiten 1 0005 Effektiv Pr sentieren l 0022 Einstieg in den gewerblichen Rechtsschutz l 0016 English for International Presentation l 0006 F hren von Mitarbeiter und Zielvereinbarungsgespr chen l 0023 GmbH Gesch ftsf hrung l 0015 GMP Aufbaukurs 1 0003 GMP Basiskurs 1 0007 Hygieneschulung Train the Trainer l 0011 Konstruktives Konfliktmanagement l 0012 Medientraining Krisenkommunikation 1 0001 Personalentwicklungs Workshop 1 0004 Pharma Unternehmen Wie und Warum l 0019 Power Point Aufbaukurs l 0017 Power Point f r Neueinsteiger 1 0002 Pr parate Kurzkurs l 0020 Rhetorik l 0024 Steritest Schule Inhouse Schulung 1 0009 Umweltmanagement Umweltschutz amp Sicherheit bei Chiron Behring l 0013 Umweltmanagement Mitarbeiterschulung MAO l 0018 Umweltmanagement Mitarbeiterschulung MAA l 0010 Validation by Design Verhalten im Notfall Notfallszenarien als Basis zur betriebl Weitervermittlung l 1000 des Themas l 0021 WinWord K 0001a F hren mit sozialer Kompetenz Hauptseminar K 0001b Coaching I F hren mit sozialer Kompetenz K 0001c Coaching II F hren m
160. die Entwicklungsm glichkeiten einer Organisation verantwortlich gemacht werden kann Sie ist nicht zu instrumentalisieren und deshalb auch schwerer zu managen W hrend hierarchische Strukturen Kontrolle signalisieren die in sozialen Systemen nicht anzutreffen ist verdeutlicht Kultur dass sie in Form von Selbstorganisationsprozessen erworben wird vgl Klimecki u a 1991 S 194 Es ist unm glich sie von au en oder von innen zu verordnen Kultur stellt daher die Basis von F hrungsprozessen dar in deren Rahmen es gilt Lernprozesse zu beg nstigen zu experimentieren und die Hindernisse abzubauen die dem Verlernen und dem Lerntransfer im Wege stehen vgl Klimecki Probst 1990 S 61 Strukturelle Bedingungen k nnen Lernprozessen entgegenwirken Die Strukturen einer Organisation schaffen Bedingungen die es allen Organisationsmitgliedern erlauben ihre Lernerfahrungen zur Verf gung zu stellen Dar ber hinaus bieten sie einer Organisation die M glichkeit mehr Wissen zu speichern als es den Individuen m glich scheint Organisationales Lernen erfordert den Wechsel von individuellem zu kollektivem Wissen welches sich wiederum im Regelwerk der Organisation institutionalisiert Es ist zwar denkbar dass das Management neue Regeln verordnet dies erfordert jedoch ein hohes Ma an Kontrolle und Konsequenzen bei Nicht Einhaltung der Regeln Dem Konzept Lernende Organisation liegt eine andere Idee zugrunde Neue Regeln sollen nicht von o
161. diese Investition motiviert unter Umst nden zus tzlich 4 5 Kontrolle der standardisierten Prozesse Diese Standardisierung des gesamten Prozesses vom Entwicklungsgespr ch bis zum Transferbericht erm glicht das Erstellen einer Checkliste anhand derer berpr fbar ist welche Stufen der Entwicklungsma nahme jeder Mitarbeiter durchlaufen hat Diese Checkliste gew hrleistet nicht nur die Steuerungsf higkeit sondern ist als Hilfestellung anzusehen auch bei einer hohen Anzahl von Mitarbeitern den berblick zu bewahren Eine solche Checkliste die f r jede einzelne Ma nahme erstellt wird kann gemeinsam mit dem Entwicklungsbericht aufbewahrt werden Unternehmensperspektive Werden bei Chiron standardisierte Prozesse berpr ft Bisher sind die Prozesse weder standardisiert noch berpr ft Verbesserungsvorschl ge um Qualit t zu sichern Um die Entwicklung der Mitarbeiter zu steuern ist eine Standardisierung und berpr fung der Prozesse zwingend erforderlich 158 5 Ergebnisprotokoll Ziel des Projektes war es ein Bild eines Qualit tsmanagementsystems in der Personalentwicklung zu entwerfen Im Rahmen dieses Projektes sollten die bestehenden Methoden und Instrumente der Personalentwicklung kritisch beleuchtet und eine Idee f r ein Controllingsystem im Bildungsbereich entwickelt werden Zus tzlich galt es in Betracht zu ziehen inwiefern Bildungscontrolling in das bestehende System von Qualit tsmanagement integrierbar is
162. diesen Zielen dem Anforderungsprofil und den F higkeiten des Mitarbeiters ergibt sich der Bildungsbedarf Steuerungsrelevanz der Weiterbildungsma nahme liegt in der Gestaltung und Durchf hrung indem ausgew hlte Kriterien optimales Lernen erm glichen Nach einer Bildungsma nahme folgt die berpr fung des Lernerfolgs als erster Schritt hin zum Transfererfolg Controlling sichert die bertragung des erworbenen Wissens in den Alltag Die vier Ebenen der Evaluation aus dem von Kirkpatrick entwickelten Modell s o k nnen als Orientierung dienen Zusammenfassend l sst sich Controlling als Prozess der Navigation hin zu Zielen beschreiben der Aufgaben in folgenden Bereichen bernimmt gt Planung gt Information gt Kontrolle gt Steuerung Controlling bildet die Schnittstelle zwischen der extern orientierten strategischen Planung und der intern orientierten operativen Planung und Kontrolle F r das Gestalten dieser Schnittstelle wird das Konzept in den Bereichen Weiterbildung und Lernen eingesetzt Controlling versteht sich also als Instrument der Planung und Steuerung von Weiterbildungsprozessen Es setzt voraus Weiterbildung als Investition zu betrachten und nicht als reinen Verursacher von Kosten Weiterbildung erh lt auf diese Weise die Gelegenheit als Faktor f r Unternehmenserfolg anerkannt und gesch tzt zu werden Aus dem Bereich des Qualit tsmanagements und der Qualit tssicherung lassen sich Parallelen zum Weiterb
163. dsberg es ausdr ckt im Hauch des Verr ckten von Landsberg in von Landsberg Weiss 1995 S 30 Die Gefahr einer konomischen Betrachtung von Bildungsarbeit besteht sicherlich darin bei einer formalen Fixierung auf Ziele die kreativen Freir ume einzud mmen Gleichzeitig f hren veraltete controls unter Umst nden dazu dass Bildungsarbeit sich 99 an berholten Zielen orientiert und eine notwendige Flexibilit t einschr nkt Auch der Mitarbeiter kann sich durch zu straffe Vorgaben bergangen f hlen so dass zu einer Weiterentwicklung nicht mehr motiviert ist ebd S 31 Besonderes Interesse gilt daher der Verbindung konomischer und individueller Bed rfnisse damit der Erhalt der zwischenmenschlichen Beziehung dem Mitarbeiter vermittelt dass er wahrgenommen wird Auch das Bildungscontrolling ben tigt f r diesen Bereich zust ndiges und qualifiziertes Personal sowie aufreichend verf gbare Zeit Beide Ressourcen m ssen von dem Unternehmen zur Verf gung gestellt werden 8 5 Grundlegende betriebliche Rechenverfahren und ihre Relevanz f r den Bildungsbereich Budgetierung ist ein in der Weiterbildung bliches Verfahren und wird von fast allen Unternehmen durchgef hrt Kosten f r Weiterbildung werden im Voraus geplant und einkalkuliert Auch das Bildungsbudget l sst sich zentral oder dezentral verwalten Der bereits benannte Vorteil der dezentralen Budgetierung liegt darin dass die Verantwortung bei den jeweilig
164. durften wiederum keine weiteren stattfinden Auch die Auseinandersetzung mit dem Themenbereich Nachhaltigkeit von Weiterbildung bzw die Einf hrung von Bildungscontrolling unterlag anderen Priorit ten und wurde zun chst nicht vorangetrieben 202 Einige Wochen sp ter wurde die Zur ckhaltung bez glich dieses Projektes noch verst ndlicher Das Unternehmen wurde verkauft und geh rt nun zur Firmengruppe Novartis Was dies f r den Bereich Bildungscontrolling bedeutet ist auch zu Beginn des Jahres 2006 noch nicht abzusehen Daher ist nur theoretisch formulierbar wie dieser Teil der Entwicklung und Einf hrung von Bildungscontrolling vollzogen werden kann Diese konzeptionelle Arbeit schlie t sich im Folgenden an 203 11 Fortgang der Praxis Teil I Begeleitung des Ver nderungsprozesses Warum eine Auseinandersetzung mit dem Themenbereich Kultur Ein Unternehmen investiert in die Bildung seiner Mitarbeiter damit diese das erworbene Wissen im Sinne des Unternehmens nutzbringend einsetzen Bildungscontrolling soll einen Vergleich leisten dieser Investition in den Menschen einen Nutzen f r die Organisation gegen berzustellen Deutlich wurde dass dieser Nutzen nur entsteht wenn Gelerntes auch erfolgreich angewendet wird Daf r bedarf es einem Lernprozess der die daf r n tigen Rahenbedingungen gew hrleistet Aus diesem Grund besch ftigt sich die vorliegende Studie mit den Bildungs bzw Lernprozessen in organisationalem Kontext m
165. e Art wird der Seminarablauf bestimmt Der Seminarablauf wird zusammen mit dem Bildungstr ger konzipiert Die Personalentwicklung erh lt einen Entwurf zum Ablauf des Seminars mit inhaltlichen sowie zeitlichen Angaben Die R ckmeldung erfolgt ber einen standardisierten Evaluationsbogen Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Die Festlegung der Lerninhalte sollte in jedem Fall bereits die Gestaltung von Transferma nahmen beinhalten Des weiteren ist die Auswahl der Lernmethoden dahingehend intensiver zu beachten dass sie zu einer f r das Unternehmen und dem derzeitigen Forschungsstand entsprechenden Lerntheorie passen Um dies zu leisten ist die Personalentwicklung gefordert sich zuvor selbst damit auseinander zu setzen Wesentlicher Bestandteil am Ende jeder Ma nahme ist in der Transferplanung zu sehen Jeder Teilnehmer ist aufgefordert die Tage nach dem Seminar zu durchdenken sowie R ume f r das ben des Gelernten einzuplanen Ohne diese Aktivit t erscheint die Aussicht auf erfolgreichen Transfer gering 4 2 3 Zielermittlung der Teilnehmer w hrend der Ma nahme In jedem Seminar ist zu gew hrleisten dass die Erwartungen der Teilnehmer an das Seminar von dem Referenten der Referentin abgefragt werden Eine nochmalige berpr fung der zu erreichenden Ziele beg nstigt das konkrete Arbeit an diesen Lernzielen Unternehmensperspektive Welche Form der Zielermittlung findet bei Chiron w hrend einer Ma nahme statt
166. e Disziplin das System Thinking ist das alle Disziplinen umfassende verbindende Element Die Intention liegt darin immer in Abh ngigkeiten und Wechselwirkungen des gesamten Systems zu denken und Rahmenbedingungen sowie individuelle Tendenzen nicht isoliert zu betrachten Nur wenn die Beziehungen zwischen den Dingen Ber cksichtigung finden werden die R ckwirkungen des Lernens der Einzelnen sicht und nutzbar Durch das multikausale Bewusstsein und die F higkeit zum Systemdenken gestalten sich die Ver nderungsprozesse ohne Br che Das Buch von Peter Senge f hrte zwar dazu den Begriff Lernende Organisation zu popularisieren jedoch sind einzelne dieser Disziplinen auch von anderen Autoren aufgegriffen worden die ebenfalls auf die Notwendigkeit einer gemeinsamen Vision f r den Unternehmenserfolg hinweisen vgl Bertels 1996a Widmer 1996 Der Ansatz von Peter Senge wurde viel kritisiert Die von ihm verwendeten Zitate werden als unzureichend aussagekr ftig angesehen da es sich weniger um wissenschaftliche Quellen als vielmehr um Aussagen von Sportlern oder K nstlern handele vgl Wahren 1996 S 70 Dennoch hat es einen internationalen Trend ausgel st Viele 67 Unternehmen besch ftigten sich mit der Idee einer lernenden Organisation Doch angesichts der Schwierigkeiten eines solchen Unterfangens sind viele entsprechende Beratungskonzepte wieder verschwunden vgl Fatzer 2001 S 98ff Die Begriffe Lernende Or
167. e Personalentwicklung im Unternehmen Welche Ziele sollen durch die Arbeit der Personalentwicklung erreicht werden Welche Qualit tsstandards ergeben sich daraus f r die Personalentwicklung Analyse der Ziele der Personalentwicklung Inwieweit flie en die sich aus der Unternehmensstrategie ergebenen Ziele in die t gliche Praxis ein Wie wird der Soll Wert Zieldefinition festgelegt Wie findet die Ist Wert Potential Bedarfsanalyse Erhebung statt Wie werden die Ma nahmen ausgew hlt Wie erfolgt die Evaluation des Ziels Wie wird in den einzelnen Schritten Qualit t gesichert K nnen Qualit tssicherungssysteme aus dem industriellen Bereich auf die Personalentwicklung bertragen werden Welche Entwicklungsma nahmen initiierte die Personalentwicklung Wie werden Sie auf die oben genannten Punkte hin kontrolliert Qualit tsmanagement in der Personalentwicklung Die Planungsphase Die Durchf hrungsphase Transfermanagement R ckmeldung an den Bildungsveranstalter Der ganzheitliche Entwicklungsbericht Kontrolle der standardisierten Prozesse Ergebnisprotokoll 136 1 Analyse des gegenw rtigen Zustands des Qualit tsmanagements im Unternehmen 1 1 Welche Faktoren beeinflussen den Wunsch bzw die Notwendigkeit nach Qualit t Die Qualit t wird ma geblich durch die gesetzlichen Vorgaben bestimmt Gesetz ber den Verkehr von Arzneimitteln AMG Betriebsverordnung f r pharmazeutische Unternehmer Pharma
168. e Phase der Systemtheorie zwischen 1950 und 1980 umfasst die so genannte Kybernetik 1 Ordnung etwa ab 1980 wird von der Kybernetik der Kybernetik oder der Kybernetik 2 Ordnung gesprochen Es fand eine Entwicklung statt die durch den Wechsel von der Theorie ber beobachtete Systeme hin zu der Theorie ber Beobachter die ein System beobachten gepr gt ist vgl Schlippe Schweitzer 1996 S 53 Es wurde aufgezeigt dass die Systemtheorie in unterschiedliche Disziplinen gleichzeitig Einzug gehalten hat Auch das Lernen wurde von vielen verschiedenen Disziplinen wie z B der Neurobiologie der Erziehungswissenschaft oder der Betriebswissenschaft analysiert Da einzelne Disziplinen sich parallel dazu teilweise auch mit der Systemtheorie auseinander setzen bietet sich die Systemtheorie als Metadisziplin an F r die Fragestellung der vorliegenden Arbeit ist besonders die Theorie der sozialen Systeme relevant da Lernen immer im sozialen zwischenmenschlichen Kontext stattfindet 3 3 Die Theorie sozialer Systeme Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme erm glicht es differenziert herauszuarbeiten inwieweit soziale Systeme steuerbar sind Anhand dieser Theorie soll verdeutlicht werden welche Bedeutung einer Bildungseinrichtung als System zukommt und inwieweit es m glich ist dass eine einzelne Person innerhalb dieses Systems zielgerichtet bestimmte Inhalte erlernt Daf r ist es notwendig das Theoriekonstrukt ausf hrl
169. e Spannung zwischen Faktizit t und Geltung im gesamten Bereich der Lebenswelt wirksam wird Mit dem Versuch der Gesellschaftsteilnehmer diese Spannung abzubauen beginnt ein Rationalisierungsprozess Er ist gekennzeichnet durch eine Versprachlichung der lebensweltlichen Strukturen d h durch einen Abbau von Autorit ten und eine Verfl ssigung von akzeptierten Normen und Werten 36 Luhmanns Konzeption der Gesellschaft ist nicht subjektzentriert und kritisch teilnehmend sondern beobachtend Wie in der Erl uterung der Theorie sozialer Systeme ausf hrlich beschrieben schaffen sich Systeme durch Differenzierung die Erh hung ihrer Eigenkomplexit t sowie die M glichkeit die Umwelt zu reduzieren Eine gewisse Komplexit t setzt voraus dass Systeme nicht nur auf ihre Umwelt sondern auf ihre eigene Komplexit t reagieren m ssen Das erreichen sie durch Schaffung einer Unterscheidung wobei sie sich selbst auf einer Seite dieser Unterscheidung verorten Durch den Akt des Unterscheidens distinct und des Bezeichnens einer Seite des Unterschiedenen wird die Beobachtung an die jeweilige Wahl gebunden Nach Luhmann ist somit nicht Verst ndigung sondern Beobachtung der grundlegende Operationsmodus sozialer Systeme vgl Luhmann 1990 S 73f Beide Seiten einer Unterscheidung gleichzeitig zu bezeichnen ist daher unm glich Das Beobachten der eigenen Unterscheidung bezeichnet Luhmann als den sogenannten blinden Fleck Das System kann die Unterscheid
170. e Wettbewerbsf higkeit zu sichern Das hei t dass Produkt oder Leistungsverbesserung nur dann zu erreichen ist wenn Organisation Prozesse und mMitarbeiterkompetenz in Abh ngigkeit voneinander entwickelt werden Aus den Unternehmenzszielen generieren sich die Vorgaben f r die Personalentwicklung Hier entstehen Pl ne und Soll Werte Um die Differenz zu den gegebenen Umst nden zu ermitteln ist der Ist Wert mit dem gew nschten Soll Wert abzugleichen woraus sich der Entwicklungsbedarf ergibt Durch die Interpretation dieser Abweichung mit dem vorhandenen Potential der Mitarbeiter Bedarfsanalyse ergeben sich die Entwicklungsma nahmen Dieser Entwicklungsprozess erfordert nun eine Pr fung bez glich seiner Qualit t Wie bereits erw hnt setzt sich eine Weiterbildungsma nahme aus der Planungs Durchf hrungs und Transferphase zusammen 4 1 Die Planungsphase Sie behandelt die Vorarbeit zur Absolvierung einer Entwicklungsma nahme Diese m ssen unbedingt in Einklang mit der Unternehmensstrategie erarbeitet werden um die direkte Wechselwirkung von Unternehmens und Personalentwicklungszielen nicht zu vernachl ssigen 4 1 1 Bildungsbedarfsanalyse Zu Beginn sollte eine Bildungsbedarfsanalyse stattfinden Dazu eignet sich ein sogenannter Profilvergleich Das hei t man vergleicht das derzeitige Qualifikationsprofil mit dem Anforderungsprofil bzw der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters vgl Lang 2000 S 33 e Welche Hauptaufgaben
171. e im Verhalten des Menschen vorauszusetzen mag zwar f r manchen Einzelfall zutreffen widerspricht aber dem Gedanken eines vertrauensvoll unterst tzten Lernprozesses In der komplexen Unternehmensumwelt ist Kontrolle im klassischen Sinne nicht m glich und Misstrauen als Grundannahme gef hrdet den Erfolg von Weiterbildung von vornherein Viele unterschiedliche Wissenschaften befassen sich sowohl mit der Theorie des Systems als auch mit dem Ph nomen des Lernens Hier sollen insbesondere die Ans tze der Verhaltenswissenschaft und die Erkenntnisse der Neurobiologie einbezogen werden Die Besch ftigung mit den biologischen Grundlagen des menschlichen Gehirns baut das Fundament f r die Analyse der Lernpsychologie welche menschliches Verhalten beleuchtet Zun chst wird dargelegt warum ein Individuum berhaupt zu lernen beginnt Evolutionstheoretisch wird Lernen als eine Anpassung an einschr nkende Bedingungen bezeichnet vgl Bateson 1983 S 515 Nach Ernst von Glaserfeld geht dem Lernen eine St rung des Systems voraus infolge dessen stellt Lernen eine Reaktion auf eine 42 Irritation dar vgl Arnold Siebert 1999 S 49 Etwas ver ndert sich und eine Krise entsteht da das gewohnte Verhalten nicht mehr f r die entstandene Situation zu passen scheint Lernen bedeutet in diesem Falle Adaption an die Umwelt oder Antizipation dieser Umwelt Nach Vester hat Lernen prinzipiell das Ziel dass ein Lebewesen die Umwelt so interpretieren kann
172. e of the Learning Organization New York 263 Senge P M 1990b The Leader s New Work Building Learning Organizations in Sloan Management Review Fall S 7 23 Senge P M 1990c Managerial Microworlds in Technology Review July 63 68 Senge P M 1993 Die f nfte Disziplin die lernf hige Organisation in Fatzer G Hrsg Organisationsentwicklung f r die Zukunft Ein Handbuch S 145 178 K ln Senge P M 1996 Die f nfte Disziplin Kunst und Praxis der lernenden Organisation Stuttgart Siebert H 2001 Selbstgesteuertes Lernen und Lernberatung Neuwied Siebert H 2003 Vernetztes Lernen Systemisch konstruktivistische Methoden der Bildungsarbeit Neuwied Simon F B 1991 Meine Psychose mein Fahrrad und ich Heidelberg Simon F B 1997 Die Kunst nicht zu lernen Und andere Paradoxien in Psychotherapie Management Politik Heidelberg Simon H A u a 1954 Centralization vs Dezentralization in Organizing the Controller s Department New York Slepian J 1993 Learning Belief amp Action in Organizational Work Groups A Conceptual Model of Work Group Learning unpublished paper Spitzer D R 1996 The Neglected Factor in Instructional Design in Educational Technology 5 S 45 49 Spitzer M 1996 Der Geist im Netz Heidelberg Spitzer M 2002 Lernen Gehirnforschung und die Schule des Lebens Heidelberg Staehle W H 1989 Management Eine verhaltenswiss
173. ehmen zu integrieren Im Rahmen dieser Studie wurde eine Unternehmensdiagnose durchgef hrt und aus den Ergebnissen dieser die unterschiedlichsten Projekte erarbeitet um den Bereich Weiterbildung nutzbringend zu gestalten Diese Praxisstudie begann mit Einf hrung von Bildungscontrolling bei Chiron und initiierte dadurch einen Ver nderungsprozess Dieser befindet sich erst am Anfang so dass die Arbeit im Unternehmen nicht abgeschlossen ist und weiterhin an der nachhaltigen Durchf hrung von Weiterbildungsma nahmen gearbeitet werden muss Im Anschluss an jedes durchgef hrte Praxisprojekt wurden Ergebnisse diskutiert berlegungen ausgetauscht und Verhandlungen gef hrt wie der Fortgang der Praxis aussehen kann An diesen Treffen waren neben mir als Projektleiterin und wissenschaftliche Begleitung der Gesch ftsf hrer der Organisationsentwickler und der Personalentwickler beteiligt Die Durchf hrung der Praxisstudie verlief ausschlie lich in Abstimmung mit der Unternehmensleitung und in Abh ngigkeit zum aktuellen Unternehmensgeschehen Das ausgew hlte Unternehmen Chiron Vaccines eignet sich besonders f r diese Praxisstudie da es ein repr sentatives mittelst ndisches Unternehmen verk rpert und so eine erfolgsversprechende bertragbarkeit von diesem auf andere Unternehmen gew hrleistet Den Forschungsergebnissen von Krekel Seusing entsprechend weist Chiron bez glich der geforderten Kriterien folgende bereinstimmung auf vgl Kr
174. ei der Einf hrung von Total Quality Management verweist auf eine Dauer von mindestens f nf Jahren vgl Strauss Friege 1996 S 30 Schein spricht von Erfahrungen in denen ein wahrhafter Ver nderungsprozess 15 Jahre gedauert hat und sagt aus dass wenn Grundannahmen wahrhaft ver ndert werden sollen ohne die Organisation zu zerst ren und neu aufzubauen die Transformation zwischen f nf und f nfzehn Jahren oder l nger dauern kann Schein 2003 S 129 Auch wenn sich die Einf hrung von Bildungscontrolling bei weitem nicht so umfangreich gestaltet wie Total Quality Management so betrifft sie doch ebenso Bereiche der Kultur im Unternehmen und braucht folglich ebenso ihre Zeit Dies erkl rt zus tzlich warum es unwahrscheinlich ist dass ein Lernprozess innerhalb von ein paar Wochen erfolgreich neu gestaltet werden kann und dass alle F hrungskr fte und Mitarbeiter sofort den Umgang mit Seminaren ver ndern 11 2 1 Was bedeuten die Erkenntnisse ber die M glichkeiten der Ver nderbarkeit von Kultur f r die Praxis bei Chiron Die vorhandenen Lernkultur bei Chiron weist auf wesentliche Defizite hin die ein erfolgreiches Einf hren von Transfermanagement bzw Bildungscontrolling verhindern Darin formuliert sich nicht Kritik an den Mitarbeitern sondern offenbart sich das Ergebnis bisheriger Strukturen In der Unternehmenspraxis wurde versucht diesen Defiziten zu begegnen und einen ver nderten Lernprozess einzuf hren Dieser ge
175. eigene Wirkung auf andere aufmerksamer beobachtet wird Ver nderung entstand auch durch die Folgema nahmen die aufgrund der Teilnahme am PEW angesto en wurden Allen Teilnehmern war der Workshop pr sent und das Feedback wirkte nach auch wenn es im t glichen Agieren nicht im Vordergrund stand Darb er hinaus wurden Gedanken zum Thema Selbst und Fremdeinsch tzung angeregt Fast alle vereinbarten schriftlich Ma nahmen die zumindest begonnen oder aber schon stattgefunden hatten Etwa die H lfte der Teilnehmer berichteten dass die Ma nahmen auch in die Zielvereinbarungsgespr che mit einflie en Fast alle best tigten das Erf llen der Erwartungen an den PEW und alle gaben an dass das von der Personalentwicklung formulierte Ziel eine Standortbestimmung f r die Teilnehmer zu erreichen aus ihrer Sicht erf llt wurde Daraus folgt dass die Personalentwicklung ihr formuliertes Ziel erreicht hatte Der kritischste Punkt war der Aspekt der Nachsorge im Anschluss an den PEW Die meisten Teilnehmer f hlten sich nach Abschluss des Workshops von Seiten der Personalentwicklung nicht mehr betreut Es wurde kritisiert dass die Vorgesetzten nicht gen gend in den Prozess involviert und nicht ausreichend informiert waren Sie hatten zwar die Mitarbeiter f r den PEW vorgeschlagen waren sich aber nicht dar ber im Klaren was dieses f r das Trainingsbudget bedeutet Oft fehlte es nach dem Workshop an Finanzmitteln um die Folgemaf nahmen direkt
176. eilungen falls vorhanden sind zust ndig f r den Ablauf und die Organisation von Weiterbildung ebd S 82f Der Begriff Bildungscontrolling wird erst in einer sp teren Studie 1994 des Instituts der deutschen Wirtschaft explizit aufgegriffen ebd S 182 Sie beschreibt Controlling als Aspekt der Steuerung des gesamten Weiterbildungsprozesses und nicht als Aspekt von Kontrolle Die Elemente sind Bedarfsermittlung Planung Lernerfolgskontrolle und Kosten Nutzen Analyse Allerdings werden die Ergebnisse des Bildungscontrollings nicht besonders differenziert formuliert die Bedeutung des Controllings ergibt sich vielmehr aus der Notwendigkeit zur Effizienzsteigerung 1998 f hrten BIB IES und IW eine neue Studie zum Thema arbeitsintegriertes Lernen durch die die Bereiche Evaluierung und Controlling einbezieht Das Ergebnis zeigt dass Ans tze von betrieblichen Kennzahlen zur Erfolgskontrolle zwar erkennbar sind die Kriterien und Verfahren f r die Messung von Effektivit t sich jedoch als unzureichend erweisen vgl Draus u a 1998 Eine Fallstudie von Stiefel verweist auf die niedrige Anzahl von Bildungszentren die eine methodisch abgesicherte Programmevaluation durchf hren vgl Stiefel 1996 S 160ff Die Besch ftigung mit Lernen umfasst selten den Bereich Transfer so dass diese Phase eines WNeiterbildungsprozesses nicht organisiert wird Da die F hrungskr fte nur f r die Genehmigung der Ma nahmen zust ndig sind findet er
177. ein eigenes Interesse haben entlang der Logik der Funktionssysteme zu handeln 1 Da hier wie bereits erw hnt vor allem Organisationen und Interaktionssysteme und speziell die Personalentwicklung in Unternehmen ins Auge gefasst werden werden zu Beginn Organisationen beschrieben 3 3 1 Wie kann eine Organisation in Luhmanns Theorie ein geordnet werden Organisationen werden aus Luhmanns Sicht als Systeme betrachtet die sich durch Ausdifferenzierung der Gesellschaft und der damit stattfindenden Entwicklung der schriftlichen Kommunikation gebildet haben vgl Luhmann 2000b S 150 Sie befinden sich zwischen den Ebenen Gesellschaft Funktionssysteme und Interaktion Es gelten die gleichen Annahmen die f r alle Systeme nach Luhmann gelten Sie operieren autopoietisch entlang der Leitdifferenz von System Umwelt sie sind operativ geschlossen und bestehen aus Kommunikationen Organisationen stellen die Ausdifferenzierung von Funktionssystemen dar so wie diese die Ausdifferenzierung der Gesellschaft sind Eine Organisation ist weder eine Trivialmaschine noch ein Organismus Sie ist ein autopoietisches System eigenen Typs ein selbstreferentielles jeweils f r sich intransparentes andererseits aber auch robustes System das sich in der Gesellschaft etabliert hat vgl Luhmann 2000b S 379 12 i Luhmann unterscheidet Erfolgsmedien Verbreitungsmedien wie Sprache und Schrift In diesem Zusammenhang ist f r Luhmann das Selbstbef
178. einbarung Bildungsnachbereitung e Transferma nahme e Transferbericht Transferkontrolle e Transfergespr ch 4 4 R ckmeldung an den Bildungsveranstalter Um Nutzen einer Bildungsma nahme zu gew hrleisten ist die Einf hrung von einem Transfergespr ch Transferbericht sowie einer Transferkontrolle auch f r den Bildungsveranstalter hilfreich Der Bildungsveranstalter oder im Einzelfall der Trainer die Trainerin erh lt auf diese Weise eine R ckmeldung ber den Erfolg seiner Ma nahme Zus tzlich erm glicht sich derart die Entwicklungsma nahme fortlaufend weiterzuentwickeln und den Erfordernissen der Praxis anzupassen Die R ckmeldung erfolgt in zweifacher Form zum einen unmittelbar nach dem Ende der Entwicklungsveranstaltung Seminarevaluation als auch nach Umsetzung der Transferma nahmen in die Praxis Transferbericht Der Anspruch sollte sein Bildungs und Entwicklungsma nahmen aus der Erfahrung der Anwendung heraus zu optimieren Unternehmensperspektive Erfolgt bei Chiron eine R ckmeldung an den Bildungsveranstalter Was und in welcher Form wird an den Bildungsveranstalter r ckgemeldet Die standardisierte Form der Zusammenfassung der Seminarbewertung wird meistens an die Trainer weitergegeben Eine R ckmeldung bez glich des Transfererfolges erfolgt nicht Verbesserungsvorschl ge um Qualit t zu sichern Im Rahmen der Qualit tssicherung wird die Seminarbewertung grunds tzlich an den Bildungstr ger weite
179. eiter mit F hrungsaufgabe wissen von der Existenz der Personalentwicklung 18 gilt es also zuk nftig noch zu erreichen Da den Mitarbeitern mit F hrungsfunktion als Multiplikatoren von Personalentwicklungsarbeit eine besondere Bedeutung zukommt sollten wirklich alle ber die Funktion der Personalentwicklung informiert sein und auf deren Unterst tzung in der Entwicklung und F rderung ihrer Mitarbeiter zur ckgreifen 3 Die Personalentwicklung ist bei den Au endienstmitarbeitern weniger bekannt als in den brigen Abteilungen im Unternehmen Dadurch dass sich der Au endienst nicht vor Ort aufh lt gestaltet sich der Aufbau von Kontakt zu diesen Mitarbeitern schwieriger Dessen muss sich die Personalentwicklung auch in Zukunft bewusst sein zumal der Au endienst die Firma vor den Kunden repr sentiert 164 Ich weiss dass Chiron Behring eine Personalentwicklung hat CO AD CO ID Legende 1 stimme berhaupt nicht zu 6 stimme voll zu Mittelwert 4 Das Angebot des internen Weiterbildungsprogramms ist zu fast 90 bekannt Die Personalentwicklung hat an dieser Stelle sehr gute Kommunikationsarbeit geleistet Weniger stark bekannte Angebote sind die Weiterbildungsberatung die F rderung internationaler Projekte und die Teamentwicklungsma nahmen Das Vorhandensein dieser Angebote ist wenig bekannt sie werden von den Mitarbeitern aber gew nscht 165 Ergebnisse F hrungskr fte vs Mitarbeiter
180. eitern und F hrungskr ften st rker in Kontakt zu treten das hei t mit allen Mitarbeitern mit Gruppen und schlie lich auch mit Einzelnen Das Ver nderungsprojekt wird ohne diesen Kontakt und den daf r notwendigen Einsatz von Zeit und Ressourcen nicht erfolgreich 2 Weiterhin ist das Beteiligen der F hrungskr fte an der Probleml sung besonders wichtig In diesem Unternehmen besa en die Mitarbeiter die Erfahrung dass Ver nderungen ins Unternehmen hineingetragen aber nicht nachverfolgt wurden Es ist eine Art Kultur des Aussitzens entstanden die dem Motto folgt Wenn man lange genug wartet bleibt alles beim alten oder es kommt etwas ganz anderes Ver nderungen wird daher nicht gleich zu Beginn zu viel Gewicht beigemessen Bei einer solchen Kultur ist es nicht ausreichend ber Informationsveranstaltungen oder die Vorgabe neuer Strukturen daran zu appellieren Verhalten zu ndern 3 Die dritte Grundregel bezieht sich auf das Ver ndern von Verhalten Eine ver nderte Einstellung f hrt nicht zwangsl ufig zu ver ndertem Verhalten Auch dieser Transfer kann nur durch ben und Reflektieren gelingen 4 Das n tige Erh hen von Dringlichkeit kennzeichnet die vierte Grundregel Denn auch wenn eine Gefahr nicht unbedingt n tig und es w nschenswert ist dass auch eine erfolgreiche unbedrohte Organisation lernt um vielleicht noch erfolgreicher zu werden so sollte man in einem Ver nderungsprozess im Kopf behalten dass 218
181. ekel Seusing Hrsg 2003 S 84ff gt es besitzt einzelne Elemente von Bildungscontrolling gt Weiterbildung nimmt einen sehr hohen Stellenwert ein und gt Transfersicherung wird kaum betrieben Gleichzeitig findet sich bei Chiron ein Umgang mit dem Bereich Lernen wieder der sich in hnlicher Auspr gung in vielen Unternehmen zeigt Er zeichnet sich dadurch aus dass das Lernfeld vom Arbeitsfeld fast immer stark getrennt wird Diese Tatsache besitzt Bedeutsamkeit da es die Erfolgschancen von Bildungscontrolliing und Transfersicherung zun chst mindert Diese Situation ist aber in vielen Unternehmen anzutreffen und muss derzeit als vorhanden anerkannt werden vgl Bethke 2003 S 73 Das Unternehmen Chiron hie zu Beginn der Studie Chiron Behring GmbH und wechselte im Laufe der Jahre durch ver nderte rechtliche Voraussetzungen seinen Namen ber Chiron Behring GmbH amp Co KG hin zu Chiron Vaccines Aus Gr nden der bersichtlichkeit wird es ausschlie lich mit Chiron betitelt Bei Abschluss dieser Studie wurde es von der Unternehmensgruppe Novartis gekauft Die theoretische Analyse ergab eine zu ber cksichtigende Flut von Erkenntnissen und Voraussetzungen die f r ein erfolgreiches Konzept f r Bildungscontrolling zu ber cksichtigen sind Um den berblick ber die gro e Menge der Theorie zu wahren werden die theoretischen Ergebnisse stichwortartig aufgelistet und die sich daraus f r die Praxisstudie folgenden empirischen
182. el 4 PE BC R ckmeldung des PE BC Transfererfolg an den Trainer Ergebnisse dokumentieren und PE BC verwalten Kosten Nutzen PE BC Analyse ROI PE BC bergreifend ber alle Entwicklungsbericht PE BC Elemente Reporting PE BC Akquise PE BC Verwalten des Seminar und PE BC Trainingsbetriebs Standards f r Produkte PE BC Seminare und Prozesse formale Kriterien Ablauf Verantwortlichkeiten Dokumentation etablieren eine Ablauforganisation schaffen 225 12 2 Softwarel sung f r Bildungscontrolling Eine m gliche Softwarel sung f r Bildungscontrolling ist die der GuideCOM GmbH Percos BC Sie wird hier als Beispiel kurz vorgestellt um zu demonstrieren wie die organisatorische Verwaltung von Bildungscontrolling an einigen Stellen dadurch erleichtert werden kann Programmname Percos BC Die integrierte Softwarel sung f r Ihr Bildungscontrolling Programmbeschreibung Veranstaltungsmanagement Bildungscontrolling Bildungs angebot Um eine Vielzahl an Medienbr chen Excel und Word Dateien Access Datenbanken in der Datenpflege und hohem Aufwand in der Koordination zu vermeiden greift Percos BC auf die vorhandenen Personenstammdaten zur ck f llt den Veranstaltungskatalog importiert automatisiert die vorliegenden Anmeldungen und l dt die Teilnehmer per Email ein Der R ckgriff auf die Bildungshistorie die Konzentration auf die Kernaufgaben Koordinat
183. ell entwickelt mit dessen Hilfe F hrungskr fte als Coach ihrer Mitarbeiter den erfolgreichen Transfer also die Nutzung und Anwendung von Trainingsinhalten im betrieblichen Alltag aktiv f rdern k nnen Nachdem wir letztes Jahr zun chst unsere F hrungskr fte ber diesen Ansatz informiert haben wollen wir nun Ihnen allen eine Checkliste an die Hand geben mit deren Hilfe Sie den Transfer Erfolg Ihrer Bildungsma nahmen weiter erh hen k nnen Diese Checkliste erhalten Sie ab sofort auch mit jeder Seminargenehmigung In der Juniausgabe der Mitarbeiterzeitung werden Sie unter anderem auch einen Artikel zum Thema Lernen und Weiterbildung in Unternehmen finden und in der Ausgabe am Ende des Jahres werden wir dann auch speziell zu unserem Projekt und dessen Ergebnissen berichten Ich freue mich schon jetzt auf Ihr Feedback Sollten Sie weitere Fragen haben stehe ich gerne zur Verf gung Einen guten Start ins Weiterbildungsjahr 2005 w nscht Ihnen Ihre Personalentwicklung 194 Checkliste f r erfolgreiche Seminare Nutzen Sie diese Checkliste als Wegweiser um Ihre Seminare systematisch zu planen und die Trainingsinhalte erfolgreich im Alltag umzusetzten Weiterbildung als Coachingprozess Personalentwicklung als F hrungsaufgabe Personalentwicklung CHIRON VACCINES I 11 Schritte zum Trainingserfolg Sie haben pers nliche Beispiele und aktuelle Probleme in das Serninar mitgebracht um an konkr
184. eln ist nahezu utopisch vgl Knuth Cunnigham 1991 S 166 Aus konstruktivistischer Sicht kann Lernen nur als selbstgesteuerter Prozess stattfinden Ein Fehlschluss w re es jedoch auf Lehrer und deren Interventionen von au en ganz zu verzichten Sie m ssen aber erkennen dass Lernen nicht unmittelbar ber die Lehrt tigkeit zu steuern ist Didaktisch betrachtet nimmt die F higkeit selbstgesteuert zu lernen an Bedeutung zu Indem diese Kompetenz nicht als naturw chsig eingesch tzt werden kann entsteht die Herausforderung sie durch g nstige Voraussetzungen zu st tzen und zwar in Form interner Faktoren wie Lernerfahrung oder Lernmotivation oder in form externer Anreize aus der sozialen Umwelt die lernanregend gestaltet werden k nnen Als Beispiel l sst sich die lernf rderliche Beratung nennen vgl Siebert 2003 S 51 F r den Bereich Weiterbildung ist es wesentlich den Gedanken des vernetzten Lernens aufzunehmen und diese Form des Lernens als Schl sselkompetenz anzuerkennen Weiterhin sind Ideen und Konzepte f r den Lernalltag zu generieren die die Erfolgschancen erh hen Gerade das Atomisieren des Wissens verhindert sinnhaftes Lernen wenn Verbindungen nicht mehr herstellbar sind und eine Konstruktion von Kontext und Sinn nicht m glich ist Da die Konstruktion von Sinn aber Verkn pfungen des Disparaten und Widerspr chlichen erfordert ist vernetztes Lernen wortw rtlich sinnvolles Lernen Siebert 2003 S 54
185. els wird durch eine Zielvereinbarung vor einem Training und einem Transfergespr ch nach dem Absolvieren einer Ma nahme m glich So entsteht Transfersicherung und ein Controlling ber die Bildungsma nahmen gt Das Gespr ch ber Weiterbildungsziele ist eine gute Gelegenheit um den Mitarbeitern ein konstruktives Feedback zu geben Gleichzeitig bieten die F hrungskr fte durch den Vorschlag gezielter Trainingsma nahmen Unterst tzung an gt Der Incentive Charakter von Personalentwicklungsma nahmen wird durch die gezielte Auswahl wirklich n tzlicher Ma nahmen durch die ein sichtbarer Nutzen f r das Unternehmen entsteht erg nzt f r den Mitarbeiter gt Der Kontakt zwischen Mitarbeiter und F hrungskraft intensiviert sich und erm glicht Austausch gt Der Mitarbeiter erh lt professionelle Unterst tzung in der Umsetzung der gelernten Seminarinhalte gt Qualifizierung sichert Mitarbeitern aktuelles Wissen und tr gt dazu bei dass sie bis ins hohe Lebensalter den sich st ndig wandelnden Anforderungen des Arbeitsmarktes gewachsen sind gt Erkennbare Weiterentwicklung f rdert die Motivation f r die Abteilung Personalentwicklung gt Das Projekt PAF erm glicht der Abteilung Personalentwicklung eine eindeutige Positionierung gt Zwischen den F hrungskr ften und der Personalentwicklung kann eine Rollenkl rung stattfinden welche Aufgaben die jeweilige Partei bez glich der Weiterbildung der Mitarbeiter ber
186. em einzelnen und dessen Vorgesetzten festgelegt wobei die aus den Unternehmenszielen entstandenen Abteilungsziele als Orientierungshilfe dienen Dadurch liefert die Anforderung an den einzelnen Mitarbeiter einen feststellbaren Beitrag zum Abteilungsziel 3 3 Wie findet die Ist Wert Erhebung Potential Bedarfsanalyse statt bzw wie wird der Entwicklungsbedarf festgelegt Die Ist Wert Erhebung und somit auch das Feststellen des Entwicklungsbedarfs findet meist aufgrund der Zielvereinbarung und Mitarbeitergespr chen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter statt Eine zus tzlich besondere Rolle spielt der Personalentwicklungs Workshop Hier erstellt ein Assessment Center hnliches Verfahren bei einzelnen Mitarbeitern welche als leistungsstark eingesch tzt werden eine St rken Schw chenanalyse Daraus resultiert ein entsprechend zu f rdernder entwicklungsf higer Potentialbereich 3 4 Wie werden die Ma nahmen ausgew hlt Die Ma nahmen w hlen die einzelnen Abteilungen durch den Vorgesetzten mit dem zu f rdernden Mitarbeiter und mit Unterst tzung der Personalabteilung aus Sie erfolgt auf Grundlage der vorliegenden Erfahrung mit externen Anbietern oder internen L sungen 3 5 Wie erfolgt die Evaluation des Ziels Im Anschluss an die einzelnen Ma nahmen ereignet sich keine Evaluation mit dem Ziel des Mitarbeiters von Seiten der Vorgesetzten Die Evaluation mit den Zielen sollte in dem Zielvereinbarungsgespr ch zwischen dem
187. emente Planung Weiterbildungsma nahme Erfolg und Transfer Parallel dazu sind die unterschiedlichen Steuerungsfelder in Personalentwicklung F hrungskr fte und Mitarbeiter aufgeteilt Bildungscontrolling gestaltet demgem ss den Bildungsprozess eines Unternehmens nachhaltig und begleitet gleichzeitig das Einsetzen von Controllinginstrumenten Controlling l sst sich als Prozess der Navigation hin zu Zielen formulieren der die Aufgaben Planung Information Kontrolle und Steuerung 33 Siehe Fu note 37 119 bernimmt Er bildet die Schnittstelle zwischen der extern orientierten strategischen Planung und der intern orientierten operativen Planung und Kontrolle Zum Gestalten dieser Schnittstelle wird das Konzept f r den Bereich Weiterbildung Lernen eingesetzt Weiterbildung erh lt auf diese Weise die Gelegenheit als Faktor f r Unternehmenserfolg anerkannt und gesch tzt zu werden Aus dem Bereich des Qualit tsmanagements und der Qualit tssicherung sowie aus dem des klassischen Controllings lassen sich Parallelen zum Weiterbildungsprozess herstellen und einige Instrumente und Verfahren bertragen Konsequenzen f r die Praxis gt Existierende Elemente von Qualit tsmanagement und Controlling offen legen gt Lernprozess anreichern um f r das Unternehmen passende und gew nschte Elemente von Controlling sowie Steuerungsfelder mit Methoden und Rechenverfahren ausstatten Die theoretische Analyse f hrt immer wieder zu der Erkennt
188. eminars oder der Bildungsma nahme angesiedelt sind gt Der Lernende braucht nach der Weiterbildungsma nahme Unterst tzung in der Gestaltung des Transfers gt Evaluation muss mehrmals stattfinden nicht nur direkt im Anschluss an das Seminar Wichtiges Ergebnis aus der Gestaltung des individuellen Lernprozesses gt Die Zeit zum ben und Reflektieren direkt im Anschluss an die Weiterbildungsma nahme muss sichergestellt sein Tipps und Hinweise Besonders wichtig ist es an dieser Stelle die Handlungsregeln Nr 11 und Nr 12 zu beachten Die Zeit zum ben und Reflektieren muss immer wieder sichergestellt sein Das Gelernte muss in der t glichen Arbeit bereits in der ersten Woche nach dem Seminar angewendet werden deshalb pr fen Sie Ist das Seminar zu diesem Zeitpunkt richtig oder bietet sich eher ein anderer Zeitpunkt an Allgemeines zur Zielsetzung F r die Planung eines Lernprozesses ist es sinnvoll die Personalentwicklung wenn vorhanden und die F hrungskr fte einzubeziehen Das Lernziel sollte m glichst konkret beschrieben werden Um am Ende eines Lernprozesses Feedback dar ber geben zu k nnen ob dieses Ziel erreicht wurde ist die Gestaltung eines Prozesses n tig der eine Zielbeschreibung dem Bildungsprozess voranstellt Das gemeinsame Aushandeln der Ziele begleitet diesen Prozess damit sich auf diese Weise die Motivation des Lernenden nicht durch Druck und Vorgaben reduziert Ziele die ohne Zustim
189. en d Die Weiterbildungsma nahmen sind derart ung nstig platziert so dass der Mitarbeiter das Gelernte im Arbeitsalltag nicht sofort wieder ben tigt In diesem Fall k nnte ein anderer Zeitpunkt des Seminars ein h heres Ma an Transfer erreichen wenn das Gelernte in der Woche nach dem Seminar direkt angewendet werden muss Diese benannten Interpretationen legen dar wie bedeutsam ein erster Interventionsschritt sein kann der sich dadurch kennzeichnet Verhalten zun chst zu sehen und anzuerkennen Weitere Interventionen ben tigen ein ausreichendes Ma an Langsamkeit und Geduld Zu schnell wird lediglich in nur eine Richtung gedacht und anderes unbekannteres oder f r das eigene Verhalten untypischeres wird ignoriert Sichtbares Verhalten entwickelt sich durch unterschiedliche komplexe Strukturen und ist selten monokausal begr ndbar H ufig und so wahrscheinlich auch in dem aufgef hrten Unternehmensbeispiel Chiron sind mehrere bzw alle der Interpretationen zul ssig M glicherweise existieren weitere bisher ungedachte Es bedarf nicht einer Entscheidung f r genau eine Interpretation um erfolgsversprechend zu intervenieren Wichtig ist jede Intervention dahingehend auszurichten dass sie die Vielf ltigkeit 210 m glicher Verhaltensgrundlagen einbezieht Zu einseitig ausgerichtete Interventionen scheitern daran dass sie nicht ausreichend Bed rfnisse abdecken Aus diesem Grunde bedeutet eine augenscheinlich fehlgeschlagene Inte
190. en DIE THEORIE SOZIALER SYSTEME WIE KANN EINE ORGANISATION IN LUHMANNS THEORIE EIN GEORDNET WERDEN ZUSAMMENFASSUNG DIE BEDEUTUNG DER STEUERUNG VON ORGANISATIONEN EINORDNUNG DER GRUPPEN IN EINEM UNTERNEHMEN WERSTIEUERTP 2 22 unsinnig nen EE EA INTERVENTION IN SOZIALE SYSTEME RELEVANZ F R DIE PILOTSTUDIE KONSEQUENZEN F R DIE PRAXIS KRITIK AN UND UMGANG MIT DER SYSTEMTHEORIE INDIVIDUELLES LERNEN DER MENSCH IM MITTELPUNKT VON WEITERBILDUNG PROZESS DES LERNENS _ VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE BEHAVIORISTISCHE KONSTRUKTIVISTISCHE LERNTHEORIEN 4 2 1 KONSTRUKTIVISTISCHE BERLEGUNGEN ZUM WISSEN IN BEZUG AUF WEITERBILDUNG IM U NTERNEHMEN iea arar rneire ie E AEAN 4 3 RELEVANZ F R DIE PILOTSTUDIE KONSEQUENZEN F R DIE PRAXIS 5 6 7 7 1 7 2 8 8 1 8 2 8 3 8 4 8 4 1 MOTIVATION UND KOMPETENZ NEUROBIOLOGISCHE GRUNDLAGEN DES LERNENS ORGANISATIONALES LERNEN DER RAHMEN ORGANISATIONALEN LERNENS RELEVANZ F R DIE PILOTSTUDIE KONSEQUENZEN F R DIE PRAXIS BILDUNGSCONTROLLING BILDUNG CONTROLLING ODER KEEPING THINGS ON TRACK BILDUNGSCONTROLLING BEGRIFFE UND DEFINITIONEN IM ZUSAMMENHANG MIT BILDUNGSCONTROLLING BERTRAGBARKEIT DER QUALIT TSSICHERUNG AUF DEN BILDUNGSBEREICH un 4 13 14 15 17 18 20 27 28 30 31 35 36 4 42 43 57 58 60 66 73 77 78 79 86 92 93 8 4 2 EVALUATION A ES rs N nern 99 8 5 GRUNDLEGEND
191. en Es gibt keine richtige oder falsche Kultur sondern nur eine zum Unternehmensziel passende oder unpassende Schein 2003 S 36 Er beschreibt die Analyseoptionen f r Kultur auf drei unterschiedlichen Ebenen gt Artefakte Sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen gt Bekundete Werte Strategien Ziele Philosophien 205 gt Grundannahmen Unbewusste Anschauungen Wahrnehmungen Gef hle Er formuliert Unternehmenskultur als einen schillernden nicht exakt definierbaren Begriff der sich durch folgende Merkmale n her umschreiben l sst Unternehmenskultur als unsichtbare Einflussgr e womit alle indirekten Orientierungsmuster und Handlungsweisen gemeint sind die man kennen muss um akzeptiertes Mitglied einer Unternehmung zu sein Daraus l sst sich schlie en welche Handlungsweisen erw nscht und welche unerw nscht sind vgl exemplarisch Schein 1984 Schrey gg 1998 Unternehmenskultur als kollektives Ph nomen welches alle Ideen Vorstellungen und Werte bezeichnet die die Unternehmensmitglieder gemeinsam unbewusst verfolgen Allen individuellen Unterschiedlichkeiten wie dem Denken dem Sprechen dem Handeln dem Auftreten usw der Unternehmensmitglieder gibt die Unternehmenskultur ein gewisses Ma an Einheitlichkeit So entsteht insgesamt ein spezifisches Gef ge eine Art Unternehmenscharakter Unternehmenskultur als stiller Lehrplan sie wird nicht systematisch vermittelt sondern in einem kollektiven P
192. en Wenn nicht die Umwelt stets anders variierte als das System w rde die Evolution in einem optimal fit ein rasches Ende nehmen Luhmann 1997 S 433 15 zu k nnen beispielsweise durch die lebensnotwendige Aufnahme von Sauerstoff Systeme berleben durch ihre nach au en durchl ssigen Grenzen und orientieren sich an der Umwelt Durch die bereits stattgefundenen Operationen eines Systems sind Formen entstanden die irreversibel sind dass hei t das System kann nicht wieder in den urspr nglichen weniger weit entwickelten Zustand zur ckfallen Das Konzept der Autopoiese beeinflusst nicht nur die Systemtheorie sondern beinhaltet auch Aussagen zum Beispiel ber das Wahrnehmen die in Kognitionstheorien einflie en Leben wird als eine Form von Erkenntnis angesehen Systeme existieren niemals wirklich sondern die Welt wird durch unsere Wahrnehmung erschaffen ein Satz der missverst ndlich sein k nnte man k nnte auch sagen Die Welt ist ohne unsere Wahrnehmung so wie sie ist nicht denkbar So hebt diese Theorie die Unterscheidung in Theorie ber die Dinge und Theorie ber das Erkennen auf Damit trifft sie sich mit einem aus der philosophischen Erkenntnistheorie kommenden Modell das ganz hnliche berlegungen hervorbrachte mit dem radikalen Konstruktivismus z B von Glaserfeld 1981 von Foerster 1985 vgl Schlippe Schweitzer 1996 S 52 Die Wirklichkeit wird nicht als objektiv gegeben vorausgesetzt sonde
193. en Wichtigkeit Teamentwicklung verbessert Zusammenarbeit Zustimmung Teamentwicklung verbessert Zusammenarbeit Wichtigkeit Lerneffekt durch PE Seminare Zustimmung Lerneffekt durch PE Seminare Wichtigkeit Ich wende mich zur Beratung an PE Zustimmung Ich wende mich zur Beratung an PE Wichtigkeit PEunterst tzt den Kontakt zu anderen Zustimmung PEunterst tzt den Kontakt zu anderen Wichtigkeit Eigenverantwortung f r eigene PE Zustimmung Eigenverantw ortung f r eigene PE Wichtigkeit Legende 1 stimme berhaupt nicht zu 5 stimme voll zu Mittelwert 170 12 Die berwiegende Mehrheit der Mitarbeiter und F hrungskr fte gibt an durch die Seminare der Personalentwicklung Neues gelernt zu haben 13 50 der Mitarbeiter mit Personalverantwortung sagen aus dass sie die Entwicklung ihrer Mitarbeiter in erster Linie als ihre Aufgabe ansehen Sie f hlen sich von Seiten der Personalentwicklung unterst tzt und verstehen sie als Kooperationspartner Die bestehenden Angebote werden als hilfreich wahrgenommen Mitarbeiterentwicklung ist in erster Die PE unterst tzt mich meine Linie F hrungsaufgabe Zustimmung Mitarbeiter zu entwickeln zu f rdern Zustimmung 100 90 100 80 90 70 80 60 on o o 30 50 30 a0 20 30 10 Z0 0 10 o 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Ich sehe die PE als Kooperatio
194. en Evolution 1971 engl oder der Mathematik Edward Lorenz Chaostheorie 1963 engl entwickelten sich systemtheoretische Modelle Die moderne Systemtheorie ist demnach keine einheitliche Theorie da es in den unterschiedlichsten Wissenschaften systemtheoretische Ans tze gibt aus denen sich ganz unterschiedliche Handlungskonsequenzen ergeben Dennoch erm glicht diese gemeinsame Denkrichtung eine Verst ndigung zwischen den Disziplinen denn allen geht es um die Betrachtung der Wechselwirkungen in Prozessen 3 2 Exkurs Vorbemerkungen zur Theorie sozialer Systeme F r das Verst ndnis der Theorie der sozialen Systeme stellt es sich als elementar heraus relevante Begriffe wie Autopoiese Kontingenz und Selbstreferenz einzuf hren die sich wechselseitig aufeinander beziehen Der Begriff Autopoiese stammt aus dem Griechischen und setzt sich zusammen aus den Worten autos selbst und poiein machen Autopoiese bezeichnet das Ph nomen dass Lebewesen dadurch charakterisiert sind dass sie sich immer wieder selbst erzeugen vgl Maturana Varela 1984 S 50 Ein Lebewesen ist somit eine autopoietische Organisation Ein System ist autonom wenn es dazu f hig ist seine eigene Gesetzlichkeit zu spezifizieren Autopoiese ist demnach der Mechanismus der Lebewesen zu autonomen Wesen macht Lebewesen entscheiden sich zwar bez glich ihrer Struktur sind aber in Bezug auf ihre Organisation gleich ebd S 55 Mit diesen Erkenntnissen Anfan
195. en Mitarbeitern umgehen zu k nnen Alle Teilnehmer ma en dem Seminar sowie dem Gewinn an Selbsterkenntnis insbesondere im Bereich der Selbst und Fremdeinsch tzung sehr hohe Bedeutung zu 8 bis 10 Wochen nach dem Seminar wurden die Teilnehmer noch einmal im Rahmen dieses Projekts interviewt Die Fragestellung lenkte in die Richtung dass die Teilnehmer ihre zuvor benannten Ziele erneut benennen und ber die M glichkeiten der Umsetzung berichten sollten Es ergab sich dass sich die wenigsten Teilnehmer an ihre formulierten Ziele erinnerten Alle berichteten wiederholt begeistert von dem Seminar und best tigten nderungen in der eigenen Einstellung wie auch in der Wahrnehmung von Arbeitskollegen Die Umsetzung des Erlernten in Verhalten erwies sich als schwierig Die ge nderte Einstellung im Alltag auch in Verhalten auszudr cken l ste bei den meisten Unsicherheit und Hemmungen aus Die Anforderung das Gelernte an den Mann zu bringen stellte eine scheinbar un berwindbare H rde dar Obwohl sich die Einstellung zu bestimmten Themen ver nderte erwiesen sich im direkten Umgang mit den eigenen Mitarbeitern die alten Strukturen als derart stabil dass es zu keiner Verhaltens nderung gekommen war Dies wurde seitens der Teilnehmer au erordentlich bedauert da sie den Inhalt des Seminars f r die gesamte Firma als wichtig empfinden Keiner der Teilnehmer f hrte im Anschluss an das Seminar ein Gespr ch mit seinem Vorgesetzten ber die V
196. en steuerungsrelevante Felder und Elemente von Controlling die in das System Bildung zu integrieren sind sowie die daf r zust ndigen Personen aufgezeigt Desgleichen verlangt auch der betriebswirtschaftliche Controllingbereich eine Definitionsentscheidung das Treffen von Aussagen ber die vorliegenden Konzeptionen sowie die Interpretation und Auswahl der aus dem vielf ltigen Bereich des Controlling f r den Bereich der Weiterbildung geeigneten Instrumente Erst im Anschluss an die Definitionen Abgrenzungen und Entscheidungen kann sich aus beiden zusammengef hrten Bereichen ein Konzept f r Bildungscontrolling entwickeln Bildungscontrolling wird als Instrument ist in den unterschiedlichsten Variationen in der betrieblichen Bildungsarbeit angewandt Kritische Stimmen sehen die Gefahr dass dieses technokratische Konzept suggeriert Bildung sei kontrollierbar nachweisbar und verrechenbar F r die Theorie und Praxis betrieblicher Weiterbildungsevaluation hat in den letzten Jahren ein neuer Begriff an Bedeutung gewonnen hinter dem sich allerdings m E wenig Neues verbirgt sondern der viele alte technokratische Hoffnungen beinhaltet der Begriff des Bildungscontrolling Arnold 1996 S 254 Dieses Kapitel soll Licht in die Verwirrung der Begrifflichkeiten bringen die sich hinter dem Begriff Bildungscontrolling verbergen und es wird ein Bildungskonzept entworfen das praktische Anwendung finden kann Bildung soll unter dem Aspekt bet
197. enen Stellen in der Organisation G ltige bindende Entscheidungen kann nur der treffen der daf r zust ndig ist Wer an bestimmten Stellen sitzt ist in der Regel abh ngig von den jeweiligen Kompetenzen die wiederum in hierarchische und in fachliche Kompetenzen unterteilt werden k nnen Fachliche Kompetenzen orientieren sich an den Ma st ben der Gesellschaft die in das System hineinkopiert Luhmann 2000b S 312 werden daraus entstehen interne Konstrukte die als Richtlinien f r hierarchische Kompetenzen gelten Kompetenzen m ssen also dort vorhanden sein wo Entscheidungsprozesse stattfinden Kommunikationswege dienen dazu den Transport dieser Kompetenzen sicherzustellen ebd S 319 Zusammenfassend l sst sich also sagen dass es organisationsf rmige Interaktionen gibt die von Luhmann als Kommunikationswege bezeichnet werden Sie sind unabh ngig von einzelnen Personen und werden als entscheidungsf rmige Kommunikation bezeichnet Hierarchische und fachliche Kompetenz gibt an wer entscheidet Auf diese Weise kann die Kommunikation gesteuert werden Besch ftigte k nnen durch organisationsf rmige Interaktion eingestellt oder entlassen bzw versetzt werden je nachdem ob sie als zust ndig oder als nicht zust ndig betrachtet werden Organisationen steuern also ber Entscheidungspr missen Entscheidungsprogramme und Kommunikationswege die entscheidungsf rmige Kommunikation Sie koppeln 14 Was im Rahmen einer Theorie oper
198. enschaftliche Perspektive 4 Aufl M nchen Staudt E Kriegesmann B 1999 Weiterbildung Ein Mythos zerbricht Der Widerspruch zwischen berzogenen Erwartungen und Misserfolgen der Weiterbildung Institut f r angewandte Innovationsforschung Bochum Steinmann H Schrey gg G 1993 Management Grundlagen der Unternehmensf hrung 3 Aufl Wiesbaden Stiefel R T 1996 Lektionen f r die Chefetage Personalentwicklung und Management Development Stuttgart Strau B 1997 Besinnungslosigkeit M nchen Strauss B Friege C 1996 Zehn Lektionen des TQM Was deutsche Unternehmen von exzellenten US Firmen ber Qualit tsmanagement lernen k nnen in Harvard Business Manager 2 S 20 32 264 Strong E P Smith R D 1968 Management Control Models New York Teubner G Willke H 1984 Kontext und Autonomie Gesellschaftliche Selbststeuerung und reflexives Recht in Zeitschrift f r Rechtssoziologie 5 S 4 35 Thissen F 1997 Das Lernen neu erfinden Konstruktivistische Grundlagen einer Multimedia Didaktik in Beck U Sommer W Hrsg Learntec 97 Europ ischer Kongre f r Bildungstechnologie und betriebliche Bildung Tagungsband S 69 80 Karlsruhe Thom N Blunk T 1995 Strategisches Weiterbildungs Controlling in Wei R Landsberg G v Hrsg Bildungscontrolling S 35 46 2 berarb Aufl Stuttgart Tulodziecki G et al 1996 Neue Medien in den Schulen Projekte Konzepte
199. er es existiert Standardisierte Form der Seminarr ckmeldung an den Trainer es fehlt R ckmeldung ber Transfererfolg an den Trainer Evaluation Level 2 4 Lernen Verhalten Ergebnisse Transfergespr ch Erinnerung an Transfergespr ch Ablage der Daten des Transfergespr ch Gespr che mit Mitarbeiter und Vorgesetzten bei Nichterreichung von Zielen Rechenverfahren Kosten Nutzen Analyse ROI bergreifend gt Personalentwicklung gt falls vorhanden Bildungscontroller es fehlt Entwicklungsbericht Reporting Marketing Aquise Technische Verwaltung der Daten durch Seminaris SAP oder und Lotus Notes Standards f r Produkte Seminare und Prozesse formale Kriterien Ablauf Verantwortlichkeiten Dokumentation etablieren eine Ablauforganisation schaffen 12 1 _ Tabellarischer berblick Folgende Tabelle gibt eine bersicht ber die einzelnen Elemente einer Bildungsma nahme die Steuerungsfelder die repr sentieren wer an welcher Stelle personell beteiligt ist sowie die dazugeh rigen Steuerungsmethoden und Rechenverfahren Anschlie end wird die M glichkeit einer Softwarel sung vorgestellt die Bildungscontrolling im Unternehmen begleiten und erleichtern kann Siehe Fu note 373 224 Bildungselement Steuerungselemente Sammlung von Daten Rechenverfahren Steuerungsfelder Bedarfsanalyse Mitarbeitergespr ch Zielvereinbarungsgespr ch P
200. er u ern da zumindest die Anonymit t gesichert werden kann Der interne Referent hat Kontakte in andere Unternehmensbereiche und hierarchien so dass das Wahren der Vertraulichkeit angezweifelt werden kann 241 Stein 5 bergangsphase gestalten Begleitung des initiierten Prozesses Interventionen schaffen Transfer sichern bisherige Ergebnisse evaluieren aktuellen Stand festlegen Die bergangsphase gestalten bedeutet den schwierigsten Teil des Konzeptes zu bew ltigen Es bedeutet den kulturellen Wandel zu meistern LEITFRAGEN gt Wie kann man es schaffen dass die Neuerung dem Status quo vorgezogen wird Wie kann man Dringlichkeit erzeugen gt Wie sind die bisherigen Interventionen aufgenommen worden gt An welchen Stellen sind berraschende Reaktionen bzw Hindernisse aufgetreten Welche Informationssysteme sind aufzubauen um ber den Status quo auf dem Laufenden zu bleiben Welche Formen der Evaluation stehen an An welcher Stelle werden Erinnerungssysteme ben tigt Leben die obersten F hrungskr fte gew nschtes Verhalten vor Wer muss zus tzlich eingebunden werden Welche weiteren Kommunikationswege lassen sich finden Welches Verhalten hat sich entwickelt Welche Anreize lassen sich schaffen um gew nschtes Verhalten zu belohnen V VVVVVVWV M gliche Vorgehensweisen gt Reminder kreieren gt Einzelkontakt gestalten gt Sichern der Unterst tzung durch Vorbilder gt Externe Unt
201. er T Hrsg Die lernende Organisation Konzepte f r eine neue Qualit t der Unternehmensentwicklung S 79 96 Wiesbaden Gei ler K A 1991 Das Duale System der industriellen Berufsausbildung hat keine Zukunft in Blanke B u a Hrsg Leviathan Zeitschrift f r Sozialwissenschaft 19 S 68 77 Ghosha S Bartlett C A 1996 Rebuliding Behaviour Context A Blueprint for Corporate Renewal in Solan Management Review 2 S 23 26 Glaap W 1996 ISO 9000 leicht gemacht M nchen Wien Gouillart F J Kelly J N 1995 Business Transformation Wien Gomez P u a Hrsg 1994 Unternehmerischer Wandel Konzepte zur organisatorischen Erneuerung Knut Bleicher zum 65 Geburtstag Wiesbaden Gomez P R egg St rm J 1997 Teamf higkeit aus systemischer Sicht zur Bedeutung und den organisatorischen Herausforderungen von Teamarbeit in Klimecki R Remer A Hrsg Personal als Strategie S 136 157 Neuwied u a Gruber H 1996 in Mandl H Gruber H Renkl A Hrsg Neue Wege des Lernens mit Multimedia in Grundlagen der Weiterbildung Praxis Forschung Trends 7 S 285 287 G ldenberg S 1997 Lernbarrieren und die Verhinderung des Verlernens in Organisationen in Dr Wieselhuber amp Partner Hrsg Handbuch Lernende Organisation Unternehmens und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschlie en S 227 236 Wiesbaden G lpen B 1996 Evaluation betrieblichen Verhaltenstrainings unter
202. er die Ideen und den Termin des Workshops informierte Die Einladung durch den Gesch ftsf hrer signalisierte dessen Schirmherrschaft in diesem Projekt und verpflichtete zur Teilnahme Ein intensiver Gedankenaustausch zwischen den Projektleitern f hrte allerdings zu der Entscheidung die Gespr che vorerst nicht verpflichtend zu etablieren und die Gespr chsb gen nicht durch die Personalabteilung einzusammeln Die Instrumente f r eine organisierte Vor und Nachbereitung der Seminare Transfermanagement sollten den F hrungskr ften auf freiwilliger Basis als Unterst tzungsma nahme zur Verf gung gestellt werden Diese Entscheidung basierte auf dem Gedanken dass vertrauensvolle Entwicklungsgespr che zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem unter Zwang mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt sind Insgesamt wurden zehn Workshops durchgef hrt in denen ber die M glichkeiten gesprochen wurde Weiterbildung in einen umfangreicheren Entwicklungsprozess zu integrieren Ankn pfend an die eigene Lernerfahrung und einen Input an theoretischen Erkenntnissen wurde den F hrungskr fte ein Konzept vorgestellt mit dem das Lernen der Mitarbeiter transferorientiert unterst tzt werden kann Bereits stattfindende T r und Angel Gespr che sollten zu organisierten Vor und Nachbereitungsgespr chen rund um die Seminare ausgeweitet werden Die F hrungskr fte wurden dazu aufgefordert Weiterbildung intensiver selbst mitzugestalten Zus tz
203. er entfachte h ufig die Diskussion welches Verhalten der Teilnehmer zeigen m sse wenn er eine bestimmte Kompetenz bes e Unklar ist daher welche Schl sselkompetenz zu welchem Verhalten f hrt W re den Schl sselkompetenzen eine m gliche Verhaltensbeschreibung beigef gt lie en sich lange Diskussionen w hrend der Bewertung nach einer bung vermeiden Fortgang der Praxis Das Unternehmen Chiron stellte sich die Frage ob und in welcher Form Qualit tsmanagement in der Personalentwicklung eingef hrt werden kann Zwei Weiterbildungs und Entwicklungsma nahmen wurden mit Blick auf Qualit t und Wirksamkeit betrachtet Es zeigte sich dass gerade bei dem Aspekt Nachhaltigkeit ein Verbesserungsbedarf besteht F r einen konkreteren Einblick galt es nun das Qualit tsmanagement des Unternehmens im Allgemeinen zu pr fen da Qualit t in der Personalentwicklung nicht losgel st vom im Unternehmen bestehenden Qualit tsmanagement verbesserbar ist Um den Bereich der Personalentwicklung von Chiron einer Analyse in Hinblick auf Qualit t zu unterziehen war es notwendig die hier existierende allgemeine Definition 132 von Qualit t zu betrachten Die Untersuchung legte offen in welcher Art sie formuliert und ins Unternehmen transportiert wird Die Betrachtung des existierenden Qualit tsmanagements einschlie lich seiner Methoden der Qualit tssicherung und Qualit tskontrolle schloss sich an 133 10 2 Projekt Il Unternehmensdiagno
204. er folgenden F hrungsebene eine weitere Detaillierung und Pr zision um die Umsetzung in die t gliche Praxis zu erm glichen Formulierte und in alle Bereiche des Unternehmens transportierte Qualit tsgrunds tze m ssen dann durch Qualit tssicherungssysteme berpr ft und kontinuierlich am Bedarf des Marktes orientiert weiterentwickelt werden Auch die Personalpolitik integriert sich in dieses System von Qualit tsdefinition und sicherung denn die Summe dessen was ein Unternehmen an strategischen Potenzialen zur Verf gung hat ist das was die mitwirkenden Menschen k nnen und einbringen vgl Landsberg Weiss 1995 S 6 In den Menschen liegen die F higkeiten so dass Weiterbildung und Qualifizierung als kritische Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu bezeichnen sind Qualit tssicherung und Verbesserungsaktivit ten weiten sich notwendigerweise auf alle Bereiche eines Unternehmens aus Sie bilden die Basis f r die Zielsetzung eine bessere Dienstleistung f r die Kunden und die Mitarbeiter anzustreben Im Mittelpunkt der Planung stehen die Qualit tsanforderungen des Marktes da diese die zuk nftige Wettbewerbsf higkeit sichern Produkt und Leistungsverbesserung erlangt ein Unternehmen dadurch dass es die Felder Organisation Arbeitsabl ufe und Mitarbeiterkompetenz in wechselseitiger Abh ngigkeit voneinander entwickelt 93 8 4 1 bertragbarkeit der Qualit tssicherung auf den Bildungsbereich Die bertragung der Qualit tssic
205. er in der Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterst tzt Es entwickelte sich ein ber reine Weiterbildungsverwaltung weit hinausgehendes Angebot Die Mitarbeiter des Unternehmens best tigen durch die Ma nahmen der Personalentwicklung viel Neues gelernt zu haben Dies spricht f r die Qualit t des bestehenden Angebots Da der Kontakt noch nicht zu allen F hrungskr ften besteht liegt hier ein zuk nftiges Bet tigungsfeld Nur wenn alle Verantwortlichen die Leistungen und Aufgaben der Personalentwicklung nutzen kann diese ihren Anspruch weiterhin erf llen einen intensiven Beitrag zur Kultur im Unternehmen zu leisten und einen offenen Dialog ber St rken und Schw chen zu etablieren 172 Inwieweit die Personalentwicklung mehr Marketing und Eigenwerbung einsetzen sollte um die Angebote ber das Weiterbildungsangebot hinaus bekannt zu machen muss mit den Verantwortlichen im Unternehmen strategisch entschieden werden Eine ffentlich sehr bekannte Personalentwicklung macht den Mitarbeitern die F rderung ihrer Weiterentwicklung durch das Unternehmen bewusst F r das Unternehmen entsteht dadurch ein gro er Nutzen da sein Wert in den Augen der Mitarbeiter steigt Sie identifizieren sich st rker mit dem Unternehmen sind motivierter und leistungsf higer In Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung sollte eine Entscheidung f r ein Kommunikationskonzept unter Ber cksichtigung aller Vor und Nachteile getroffen werden Die Umfrage ve
206. eranstaltung und deren Inhalte Daraus lassen sich erste Konsequenzen f r das Anstreben von Lerntransfer und ein Konzept f r Bildungscontrolling ableiten Mit der Ermittlung des Transfers soll die Umsetzung des erworbenen Wissens aus der Lernsituation in den Alltag eruiert werden F r das gesamte Unternehmen l sst sich dadurch eine Aussage ber den Beitrag der Entwicklungsma nahme und der Personalentwicklung zur Erreichung der Unternehmenzsziele treffen Das Seminar F hren mit sozialer Kompetenz wurde unabh ngig von einer Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten durchgef hrt Infolgedessen war der Transfer nicht in Bezug auf zuvor formulierte Ziele zu ermitteln Die Teilnehmer verkn pften dementsprechend mit der Teilnahme an diesem Seminar nicht zwangsl ufig Erwartungen des Unternehmens an sich selber Diese Ausgangssituation w re durch ein Entwicklungsgespr ch vor dem Seminar zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ver nderbar Der Vorgesetzte bindet sich auf diese Weise in die Verantwortung f r den Lerntransfer ein und dem Mitarbeiter wird 127 seine Verantwortung bewusst der Investition die das Unternehmen f r ihn erbringt auch einen Nutzen gegen berzustellen Zus tzlich w re die erste Verbindung des Seminars zum beruflichen Alltag geschaffen sowie die derzeitige Situation f r den Mitarbeiter und seine Sicht auf den potenziellen Ver nderungsbedarf beleuchtet Beide w rden sich w hrend eines solchen Gespr chs mit dem
207. erarbeitet und existierende Bildungscontrolling Konzepte beschrieben Dies erm glicht es eine Auswahl f r das zu entwickelnde Konzept zu treffen das zun chst in dem Unternehmen Anwendung findet in dem die Praxisstudie vonstatten geht Im Anschluss wird ein allgemeines Konzept f r Bildungscontrolling im unternehmerischen Kontext ausgearbeitet Die theoretische Analyse besch ftigt sich mit den M glichkeiten der Steuerung von Lernprozessen dem Lernen von Organisationen dem Lernprozess von Individuen und dem Bereich der Kultur des Lernens im Unternehmen Es werden Antworten auf folgende Fragen gesucht gt Lernen findet fast immer im institutionellen Kontext statt Welchen Einfluss hat dieser Kontext dieses System Kann man Lernen von au en berhaupt steuern oder ist es nur vom Individuum abh ngig Welche Bedeutung hat das Unternehmen als System f r den Lernprozess des Einzelnen Wie muss ein Lernprozess gestaltet werden damit der Lernende m glichst viel lernt also der Transfer gelingt Wie und an welchen Stellen kann ein solcher Lernprozess zielgerichtet begleitet und gesteuert werden Welche Controllinginstrumente k nnen diese Form der Steuerung leisten Welchen Einfluss hat die im Unternehmen herrschende Kultur auf den bereits existierenden Lernprozess Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur wenn der Lernprozess umgestaltet bzw Bildungscontrolling eingef hrt werden soll Y YY Y V V Y Die Praxisstudie besch f
208. erden von Luhmann als kontrainduktive Entscheidungsprozesse vgl Luhmann 1981 S 374 beschrieben Normalerweise werden Umweltinformationen in den Kommunikationscode bersetzt Durch Prozesse in denen anders entschieden wird als es zu erwarten gewesen w re entstehen Innovationen Ver nderungen der Strukturen Diese Innovationen sind besonders im Prozess der Steuerung von Entwicklung wichtig da es darum geht Ver nderung von au en zu initiieren Organisationen so Luhmann besitzen Reflexionsverm gen indem sich das Unternehmen selbst beobachtet und das Bild wieder in die Organisation hineinkopiert re entry vgl Bertalanffy 1970 S 75 Er trifft keine Aussage dar ber wie Informationen in die Entscheidungsroutinen eindringen Auf dieser Ebene bietet seine Theorie der sozialen Systeme keine L sungen an Sein Blick ist auf die Selbsterhaltung dass hei t auf die operationale Geschlossenheit der Organisation durch Entscheidung gerichtet Lernen als Ver nderung der Systemstruktur der Entscheidungspr missen und programme bekommt keinen besonderen Stellenwert in der Theorie vgl Wilkesmann 1999 S 31 Es ist dennoch notwendig sich genau mit diesem Lernen zu besch ftigen um sich mit der Steuerung von Mitarbeiterentwicklung auseinander setzen zu k nnen Auch wenn Funktionssysteme und Organisationen sich vor allem in der Form ihrer Steuerungsmedien unterscheiden und man dem Theorieansatz von Willke nicht unbedin
209. ereich evaluiert St rken und Schw chen werden aufgezeigt die die Zielerreichung und den Erfolg der gesamten Bildungsaktivit t beeinflusst haben Allerdings trifft das Ergebnis dieser Evaluation keine Aussage ber den tats chlichen Lernerfolg bzw den sp teren Transfer Auch wenn sich ein Teilnehmer unzufrieden ber eine Ma nahme u ert kann er dennoch viel gelernt haben Lernen bedeutet mitunter auch die Begegnung mit Erfahrungen des Mi erfolgs Auf der n chsten Ebene wird das tats chliche Lernen des Teilnehmers berpr ft Dies ist eine notwendige Bedingung f r den sp teren Erfolg der Ma nahme vgl G lpen 1996 S 35ff Das Lernergebnis dr ckt sich in einer Zunahme an Wissen und F higkeiten oder auch in einer Verhaltens nderung aus Auch wenn die im Vorfeld festgelegten Lernziele erreicht werden ist dies noch keine ausreichende Grundlage f r den Weiterbildungserfolg da es nicht automatisch zur Umsetzung des gelernten Verhaltens im Alltag f hrt Die Herausforderung liegt darin die Kluft zwischen Wissen und Handeln zu berwinden Dies soll nach dem Kirkpatrick Modell auf der dritten der Verhaltensebene geschehen Hier offenbart sich ob das so genannte Knowing Doing Gap geschlossen wurde und die Teilnehmer Wissen F higkeiten und Verhalten im Kontext ihres Arbeitsalltags umsetzen Wird eine Verhaltens nderung gem dem vorher definierten Ziel pr sentiert so darf von Transfererfolg gesprochen werden Ebenso wie
210. erforderte dies vor allem die Ressource Zeit Lediglich eine organisierte Vor und Nachbereitung stellt den Erfolg der Seminare sicher Zun chst galt es sowohl die F hrungskr fte als auch die Mitarbeiter f r die Themen Transfer und Transfergestaltung zu sensibilisieren Das im Folgenden beschriebene umfangreiche Projekt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe PAF sollte als Basis f r die Einf hrung von Bildungscontrolling dienen um daraufhin Steuerungselemente zur Unterst tzung von Weiterbildung zu etablieren und die Nachhaltigkeit der Ma nahmen auf diese Weise zu lenken zu berpr fen und zu dokumentieren 177 10 5 Projekt V Personalentwicklung als F hrungsaufgabe Das Projekt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe griff die ermittelten Defizite der vorangegangenen Projekte auf und zielte darauf ab den Alltagstransfer der Weiterbildungsma nahmen bei Chiron zu verbessern Neben dem Versuch eine deutliche Verbindung zwischen den Unternehmens bzw Abteilungszielen und den stattfindenden Ma nahmen herzustellen testeten die F hrungskr fte den Nutzen eines einfach handhabbaren Coaching Instruments Weiterbildung hat in diesem Zusammenhang das Ziel gt sich eng an den strategischen Zielen des Unternehmens zu orientieren gt einen klar nachweisbaren Nutzen zum Unternehmenserfolg zu leisten gt sowohl effizient als auch auf Kosten und Nutzen ausgerichtet zu sein Seminare bei Chiron Behring sollten zuk nfti
211. ern nur in bestimmten Hinsichten z B in Rollen Motiven und Aufmerksamkeiten diesem System an ebd S 53 Willke unterscheidet an dieser Stelle nicht zwischen Funktionssystemen und Organisationssystemen sondern umfasst in seiner Theorie des Systems als Akteur beide sozialen Systeme Kollektives Handeln als systemisch koordiniertes Handeln mit dem Ziel das System insgesamt mit seiner Umwelt in einer bestimmten Weise zur Geltung zu bringen Willke 2000 S 168 28 Willke n herte sich auf diese Art der Steuerung von Funktionssystemen und entwarf mit Gunther Teubner das Modell der dezentralen Kontextsteuerung vgl Teubner Willke 1984 Auch wenn man nicht damit bereinstimmt Systeme als Akteure auftreten zu lassen offenbart das Modell im Bereich der Organisationen einen Weg f r die Steuerungsm jglichkeit Willke geht davon aus dass es m glich ist Funktionssysteme da sie Akteure sind zu erziehen und zwar in drei Schritten e Sie m ssen zum Herausbilden einer eigenen Identit t motiviert werden e Sie m ssen die Wirkung der eigenen Identit t in der Umwelt reflektieren und damit sich selbst kontrollieren e Sie m ssen die Freiheit haben instruktiv zu interagieren d h sie m ssen zum Austausch ber die am anderen zu beobachtenden Wirkungen anregen und ihnen anschlie end die Kontrolle ber diesen Beobachtungsprozess berlassen F r Willke ist diese Form der Steuerung f r Funktionssysteme e
212. erne Struktur des Organismus determiniert Lebewesen sind demnach autonom und strukturbestimmt wodurch sie ihre eigenen Gesetzlichkeiten ausbilden ebd S 55f bertr gt man diese Sichtweisen auf den Prozess des Lernens so w rde die behavioristische Sichtweise besagen dass der Lernstil ein passiv rezeptiver ist Der Lehrende h tte das wahre Wissen und w sste was der Lernende in der Zukunft bew ltigen soll Der Lernprozess beschr nkt sich dann auf eine Wiedergabe von vorgegebenen Inhalten und der Lernende verf gt oftmals nicht ber die F higkeit komplexe realistische Probleme zu l sen Das abstrakte Wissen kann nicht auf reale Situationen bertragen oder verinnerlicht werden Strategien f r selbstgesteuertes Lernen werden nicht vermittelt Doch gerade diese F higkeiten sind in der heutigen Zeit und insbesondere f r Mitarbeiter in einer komplexen Unternehmenswelt essentiell Obgleich der Behaviorismus in Bezug auf Lernen Relevanz aufweist etwa beim Auswendiglernen von Daten oder durch die Komponente der positiven Verst rkung ist er f r die komplexe Fragestellung dieser Studie nicht ausreichend Im Gegensatz dazu befassen sich kognitivistische Lerntheorien mit internen Lernvorg ngen Lernen ist kein eingleisiger Vorgang sondern gleicht einer Input Output Reaktion Dieser Vorgang impliziert unter anderem den Prozess der Informationsverarbeitung der im Kognitivismus einen angemessenen Stellenwert hat Gleichwohl re
213. ernehmen wird die Praxis derzeit nicht fortf hren da die Investitionen in Zeit und Geld nicht get tigt werden k nnen Dennoch bin ich dankbar f r die Unterst tzung die ich w hrend der gesamten Zeit bekommen habe Dies hat nicht nur meine Erfahrung sondern auch meine berufliche Professionalit t sehr gepr gt und in ganz besonderer Weise ver ndert Ein Bildungscontrolling Konzept beinhaltet die Steuerung eines Lernprozesses und den Nachweis ber den Nutzen des Gelernten in der betrieblichen Praxis Die meisten Lernprozesse beginnen mit dem Initiieren von Wissen welches anschlie end verteilt bearbeitet und hoffentlich in das bestehende Wissenssystem integriert wird M glicherweise wird die Ver nderung der Einstellung des lernenden Menschen bewirkt Die gr te Herausforderung stellt sich jedoch anschlie end wenn Wissen in Verhalten umgesetzt werden soll und sich aufgrund dessen wom glich sogar die Regeln Strukturen und Routinen ver ndern Ein Ver nderungsprozess der in wenigen Zeilen beschrieben werden kann kann unter Umst nden jahrelang dauern Er bringt eine Ver nderung von Kultur in einem Unternehmen mit sich sowie eine Ver nderung von Verhalten innerhalb der Organisation welches bisher erw nscht oder zumindest akzeptiert wurde Pl tzlich wird es n tig sich mit dem zu besch ftigen was die Menschen in der Organisation daran hindert sich zu ver ndern und die existierenden gewachsenen Regel f r den Umgang mit L
214. ernen kennen zu lernen Es wurde besonders durch das Praxisprojekt deutlich dass dem Steuern der bergangsphase sehr viel Raum gegeben werden muss Der bergang vom Ist zum Soll Zustand ist ein m hsamer und vor allem langwieriger Prozess Es wird Verhalten zwischen alt und neu existieren mit dem es sich zu befassen gilt Fragen wie Was kommt direkt nach dem Ist Zustand Welche Ver nderung f hrt zu einem gew nschten Verhalten und Wie ist positives Verhalten zu unterst tzen und zu verfestigen damit kein Zur ckfallen in alte Strukturen stattfindet brauchen ihren Raum Siehe Praxisprojekt V 251 Gelernt werden soll f r die nahe und die ferne Zukunft die nicht vorhersehbar ist Somit sind Bildung und Kompetenzerwerb f r die Zukunft nicht bis ins Einzelne planbar Dennoch haben wir keine Wahl denn die Alternative w re nicht zu lernen und dies l sst schon unser Gehirn nicht zu Die Einf hrung von Bildungscontrolling ist komplizierter als zuvor vermutet Eine schnelle Ver nderung wird nicht nachhaltig bleiben Die Bereitschaft der Mitarbeiter mit Weiterbildung umzugehen und aktiv den eigenen Entwicklungsprozess zu gestalten ist die wichtigste Voraussetzung f r erfolgreiches Bildungscontrolling Insofern soll Albert Einstein das Schlusswort haben Mache die Dinge so einfach wie m glich aber nicht einfacher 252 Erkl rung Ich erkl re dass ich diese Dissertation unter Ve
215. ersonal gt Zusatzzahlungen f r interne Trainer VVVVVVWV Indirekte Kosten entstehen durch die Freistellung der Mitarbeiter f r die Weiterbildungsma nahme sowie durch berstunden von Kollegen f r deren entstehende Mehrarbeit Um die aufwendige Berechnung f r jeden einzelnen Mitarbeiter zu vermeiden bietet sich die Kalkulation eines Mittelwerts an Des Weiteren sollte das Unternehmen definieren welche anderen Faktoren direkt und indirekt in die Berechnung der Weiterbildungskosten einflie en sollen Dar ber hinaus sind die Kostentr ger d h die Kostenstellen festzulegen Auch hier erh ht sich die Verantwortung der F hrungskr fte wenn die Kosten dort auftauchen wo sie entstehen verursachungsgerechte Verrechnung und nicht auf einen Gemeinkostenschl ssel Umlageverfahren nach Gemeinkostenschl ssel umgerechnet werden ebd S 62f Auch die Wirtschaftlichkeitspr fung l sst sich auf den Bildungsbereich bertragen Sie dient dazu festzustellen ob eine Investition ihren Preis wert ist oder ob die gleiche Investition mit der gleichen Qualit t auch g nstiger eingekauft werden kann Hilfreich hierf r ist z B die Beantwortung folgender Fragen gt Wie schneiden konkurrierende Aktivit ten im Vergleich ab gt Sind die monet ren und zeitlichen Aufwendungen dem zu erwartenden Ergebnis angemessen gt Wie erkl rt sich das unterschiedliche Preis Leistungs Verh ltnis der verschiedenen Anbieter Eine Bildungsma nahme sol
216. ersonalentwicklungsworkshop Human Ressources Portfolio Vorgesetzten Feedback Ergebnisse dokumentieren Ergebnisse dokumentieren Ergebnisse dokumentieren Verwalten Ergebnisse dokumentieren Budgetierung VG MA PE bzw BC VG MA PE bzw BC UL PE VG MA PE bzw BC PE VG PE bzw BC VG MA PE PE bzw BC UL P VG BC Planung der Entwicklungsgespr che P VG MA Weiterbildungsma nahme Entwicklungsziele PE bzw BC dokumentieren Auftragskl rung mit Trainer PE Trainer Ergebnisse dokumentieren PE bzw BC Vorbereitungsgespr ch MA VG Zieldefinition Ziele dokumentieren und PE bzw BC verwalten Konzepte f r PE VG trainings on the job trainings near the job trainings off the job Kostenkontrolle PE bzw BC direkte und indirekte Kosten PE bzw BC Wirtschaftlichkeits pr fung Ma nahme Lernzielkontrollen Trainer bungen mit Transferbezug Trainer Transfervereinbarung am Ende Trainer MA der Ma nahme Evaluation level Zufriedenheitserhebung PE Happiness sheet f A Ergebnisse dokumentieren PE BC Ziele der Transfervereinbarung PE BC dokumentieren und verwalten Transfer Seminarr ckmeldung level1 an PE BC den Trainer Transfergespr ch mit VG MA Teilnehmer Vereinbarung von VG MA Transferma nahmen Evaluation level 2 PE BC Evaluation level 3 PE BC Evaluation lev
217. erst ndigung Folglich beruht jede dieser Formen von Verst ndigung z B die Sprache darauf dass man sich vorher ber die zu verwendenden Zeichen einigt Alle Teilnehmer eines Diskurses haben den Begriffen dieselbe Bedeutung beizulegen Dann entsteht die so Habermas ideale Situation vgl Habermas 1981 Band I S 140ff Erst im Fortgang des Prozesses wird deutlich dass bestimmte Begriffe unklar sind Es entsteht eine Metakommunikation ber die Begriffe so dass wiederum mit Hilfe von Begriffen ein Diskurs gef hrt wird Erneut ist auch hier nur m glich auf im Vorfeld gekl rte Bedeutungsidentit ten zur ckzugreifen Die Akteure in diesem Fall die Sprecher sind gezwungen ihre verwendeten Begriffe als bekannt und bedeutungsidentisch vorauszusetzen weil zur Kl rung von Begriffen immer bereits existierende unterschiedlich bedeutungsgef llte Begriffe verwendet werden Diese formen sich in einer vorinterpretierten Lebenswelt Das Verwenden der Sprache ist dem Sprechenden demzufolge nie parallel zu der aktuellen Verst ndigung erlaubt sondern nur mit Zeitversatz in einer sich anschlie enden Verst ndigung m glich vgl Habermas 1981 Band Il S 192 Diese Spannung zwingt die Gesellschaft sich zu einem Zustand hin zu entwickeln der besser ist als der gegenw rtige Habermas bezeichnet diese Problematik als Spannung zwischen Faktizit t und Geltung vgl Habermas 1991 Seine Theorie des kommunikativen Handelns beruht darauf dass dies
218. erst tzung f r den Wandel bietet sich an einen Change gestalten Wichtiges Ergebnis gt Immer ber den Stand der Ver nderung informiert sein um darauf mit verschiedenen Interventionen reagieren zu k nnen Immer wieder pr fen Sind alle Mitarbeiter ber den Prozess der Ver nderung informiert Wo hat sich die Einstellung oder bereits das Verhalten ver ndert Wie kann das Zur ckfallen in alte Strukturen verhindert werden Wie kann Dringlichkeit erzeugt werden VVVV 242 gt Wie ist die Beteiligung aller an der L sung zu erm glichen Tipps und Hinweise Sie befinden sich in einer bergangsphase seien Sie sich dessen bewusst Es wird keinen Sprung vom Ist zum gew nschten Soll Zustand geben sondern zun chst ein Verhalten das sich nicht mehr im Ist und noch nicht im Soll Zustand befindet Einen Ver nderungsprozess zu initiieren bedeutet einen Lernprozess auszul sen d h Transfer muss gestaltet werden um das Neue in der Praxis umzusetzen Kreativit t kennt keine Grenzen alles ist erlaubt und es darf auch Spa machen Dieser Baustein kostet am meisten Zeit Zeit bedeutet an dieser Stelle Rechnen Sie in Jahren nicht in Wochen Allgemeines zur bergangsphase Grunds tzlich ist bei der U bergangsphase zu beachten dass es sich um einen kulturellen Ver nderungsprozess handelt d h Alle Mitarbeiter m ssen von Beginn an in diesen Ver nderungsprozess einbezogen werden F r den Fortgang des
219. erum alle Teilnehmer befragt Folgende Interview Items dienten zum Erkenntnisgewinn In welchen Punkten war das Seminar anders als Sie es erwartet hatten Worin lag dieser Unterschied Sie haben vor dem Seminar Ziele formuliert k nnen Sie sich erinnern welche das waren Welche konkreten Kenntnisse F higkeiten wollten Sie in diesem Seminar erwerben Welche haben Sie tats chlich erworben Wo sehen Sie den Nutzen der erworbenen F higkeiten Haben Sie Ihre Ziele erreicht Wenn nein warum nicht Wenn ja woran merken Sie dass Sie Ihre Ziele erreicht haben Welche Ver nderung Ihrer t glichen Arbeit hat sich ergeben Haben Sie mit Ihrem Vorgesetzten ber das Seminar gesprochen Haben Sie sich aufgrund des Seminars neue Ziele gesetzt 125 Ergebnis des Projektes la mit Fokus auf Zielformulierung Zieldefinition Auswertung des Interviewleitfadens zu SK1 vom 20 08 2002 24 08 2002 kurzfristig mittelfristig langfristig Kompetenzfelder Gespr chstechniken Delegieren Motivieren Konfliktbearbeitung Coaching Zeitmanagement Feedbackverm gen Reflexionsverm gen F hrungsstil Teamarbeit f rdern Betriebswirtschaft x 2 x Unternehmensziel xx Mitarbeiterbezogene XX XXX XXXX XX xx x XXX Ziele x XX XXXX EN i xx XX XX Pers nliche Ziele XXXX X Sachziele Da im Vorfeld des Seminars keine ausdr ckliche Zielvereinbarung sta
220. erung bestehender Interpretationen der Umwelt ohne dass die kollektiven Muster grundlegend ge ndert werden Beim double loop learning werden diese Muster grundlegend in Frage gestellt als Antwort auf eine grundlegend ver nderte Darstellung der Umwelt Der Lernprozess bezeichnet damit eine Fehlerkorrektur Je nachdem wie fehlerhaft diese Interpretation ist kann sie verfeinert oder aber auch g nzlich verworfen werden Double loop learning wird als fundamentales Lernen bezeichnet Die jeweilige Auspr gung eines Lernprozesses innovationsfreundlich oder innovationsfeindlich bestimmt ob single loop oder double loop learning vorliegt Dieser Lernprozess kann durch Widerstandsstrategien defensive routines behindert werden vgl Argyris Sch n 1990 Keiner der Ans tze zu organisationalem Lernen hat so viele Weiterentwicklungen gezeigt wie der von Argyris und Sch n Lernen wird als Interpretation der Umwelt verstanden und der Lernprozess selbst findet zweistufig statt vgl auch Senge 1996 Weick 1991 Jelineck 1979 Pascale 1991 Allerdings wurde durch eine Reihe weiterer Autoren dieser Ansatz um den Vorgang des Verlernens erg nzt vgl Hedberg 1981 Klein 1989 Starbuck 1984 Verlernen stellt eine zwingende Voraussetzung dar um bestehende Handlungsroutinen abzulegen und eine Neuinterpretation der Umwelt vornehmen Senge entwickelte daraus das in der Praxis viel angewendete Konzept der Lernenden Organisation Es integriert wie
221. es Hier wird unter Umst nden deutlich dass es von Seiten der Personalentwicklung nicht gelang einen Zugang zu diesem Thema zu vermitteln Diese Problematik kann erst in einem weiteren Projekt bearbeitet werden siehe Kapitel 11 Fortgang der Praxis Teil I 201 10 6 1 Fortgang der Praxis Nach der Einf hrung des Themas und der Initiierung des Ver nderungsprozesses l sst sich der Fortgang der Praxis folgenderma en gestalten a Es ist erforderlich den Ver nderungsprozess weiterhin zu begleiten gt Fortgang der Praxis Teil I Das Ziel bleibt weiterhin das Verhalten der Mitarbeiter im Umgang mit Weiterbildung zu ver ndern und eine dementsprechende Gestaltung des Bildungs bzw Lernprozesses zu bewirken Die Thematik nachhaltiges Lernen wurde ins Unternehmen getragen und die F hrungskr fte wurden daf r sensibilisiert Das Verhalten ver nderte sich bisher dagegen unwesentlich Der Transfer von neuem Wissen in den Unternehmensalltag ist weiterhin zu begleiten und zu unterst tzen Hier wird deutlich dass die Ver nderung des Lernprozesses einen eigenen Lernprozess initiierte welcher nur unter den gleichen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen gelingt die als Ma gabe f r Weiterbildung im Unternehmen gelten Der Transfer der Workshop Inhalte ber den nutzbringenden Umgang mit Weiterbildung stellt die gr te H rde dar Diese Umsetzung verlangt von Seiten der Gesch ftsf hrung und der Personalentwicklung ebenso viel zur
222. es of Change in Organization Science 2 S 140 145 Levinthal D March J 1994 The Myopia of Learning unpublished paper Levitt B March J 1988 Organizational Learning in Annual Review of Sociology 14 S 319 340 Looss W 1996 Lernen in Machtumgebungen in Sattelberger T Hrsg Human Ressources im Umbruch Organisation S 146 156 Gabler Lorenz E N 1963 Deterministic Nonperiodic Flow in Journal of the Atmospheric Sciences Vol 20 S 130 141 Lorsch J W 1986 Managing Culture The Invisible Barrier to Strategic Change in California Management Rewiev 2 S 95 109 Luhmann N 1980 Gesellschaftsstruktur und Semantik Studien zur Wissenssoziologie der modernen Gesellschaft Frankfurt am Main Luhmann N 1981 Soziologische Aufkl rung 3 Soziales System Gesellschaft Organisation Wiesbaden Luhmann N 1984 Soziale Systeme Grundriss einer allgemeinen Theorie Frankfurt am Main Luhmann N 1987 Archimedes und wir Interviews Baecker D Stanitzek G Hrsg Berlin Luhmann N 1990a Verfassung als evolution re Errungenschaft in Rechtshistorisches Journal 9 S 176 220 Luhmann N 1990b Soziologische Aufkl rung 5 Konstruktivistische Perspektiven Wiesbaden Luhmann N 1993 Recht und Gesellschaft Frankfurt am Main 260 Luhmann N 1995 Soziologische Aufkl rung 6 Die Soziologie und der Mensch Wiesbaden Luhmann N 1997 Die Gesellschaft der Gesellschaft
223. eschriebenen Abl ufe und standardisierte Vorgehensweisen in Ihrer Sicherheit zu kontrollieren Daf r existieren unterschiedliche Aufgabenbereiche Die Validierung dient zur berpr fung von Ger ten R umen Ausstattung Equipment usw Ein Validierungsprozess berpr ft ob diese Elemente den Anforderungen entsprechen f r die sie produziert wurden Daf r wird ein Vorgehen beschrieben kritische Parameter und Akzeptanztermine festgelegt eine Simulation durchgef hrt sowie die Ergebnisse in einem Bericht beurteilt und den Anforderungskriterien gegen bergestellt Zuletzt findet eine Bewertung statt Es besteht auch die M glichkeit dass das Konzept die Vorgehensweise als zu unsicher eingestuft und ein Prozess infolgedessen nicht validiert wird Es existieren unterschiedliche Qualifizierungsschritte die sich entsprechenden Fragen stellen Design Qualifizierung gt Welche Anforderungen soll ein System erf llen gt Welches sind die Akzeptanzkriterien gt Welcher Lieferant kann diese Systeme liefern installations Qualifizierung gt Entspricht das eingebaute System dem bestellten Funktions Qualifizierung gt berpr fung einzelner Funktionsparameter Performance Qualifikation gt Prozesssimulation d h es findet eine Durchf hrung des tats chlich stattfindende Prozess simulativ statt und im Anschluss eine kritische Bewertung Analog dazu vollzieht sich die Validierung der Ger te und berpr fung zuvor festge
224. eser Stelle die M glichkeit dem Misstrauen zu begegnen welches durch das Sammeln von Daten hervorgerufen wird Der nicht zu vermeidende Einsatz von Ressourcen wird hier besonders deutlich Zwei Aspekte sind abschlie end zu betonen Zum einen zeigt sich wiederholt dass dem Steuern der bergangsphase mehr Raum gegeben werden muss und es niemals einen Sprung von dem Gegenw rtigen zu dem Idealzustand geben wird Mit dem dazwischen existierenden Verhalten gilt es sich ausf hrlich zu befassen Zum anderen ist hervorzuheben dass es sich um einen von Seiten der Unternehmensleitung gew nschten Wandel handelt Die Investition in die Bildung der Mitarbeiter soll sich f r das Unternehmen nutzbringend auswirken Um dieses Ziel zu erreichen ist der Lernprozess umzugestalten In diesem Zusammenhang wird zuvor davon gesprochen dass Zufriedenheit das Bed rfnis Neues zu lernen oder Verhalten zu ndern nicht erh ht Es wird ausdr cklich darauf hingewiesen dass nicht empfohlen wird den Mitarbeitern absichtlich Druck zu machen Es ist zu begr en dass sich Menschen in einem Unternehmen wohl f hlen und zufrieden sind Sicherlich ist es m glich die Strukturen im Unternehmen auf dem Status quo zu belassen Doch wird wie bei Chiron ein Wandel bewusst initiiert und gewollt so ist es wichtig ein Bewusstsein f r Ver nderung zu entwickeln und die Tatsache anzuerkennen dass Zufriedenheit den Wunsch nach Ver nderung hemmt 220 12 Fortgang de
225. estand in halbstrukturierten qualitativen Interviews orientiert an den Leitfragen nach gt den Erwartungen gt der Freiwilligkeit Verpflichtung teilzunehmen gt der pers nlichen individuellen Zielsetzung 34 Zum Thema Personalentwicklungs Workshop siehe Projekt Ib 124 Die Interviews im Vorfeld des Seminars beinhalteten unter anderem folgende Fragen Welcher Zustand soll nach dem Training erreicht werden Welche Ver nderung soll eintreten Was soll so bleiben wie es ist Welche konkreten Kenntnisse F higkeiten wollen Sie in diesem Seminar erwerben Welche Verbesserungen Ihrer Arbeit erwarten Sie durch das Seminar Inwiefern haben Sie mit Ihrem Vorgesetzten die Seminarziele abgestimmt Woran werden Sie in der Zukunft feststellen dass Sie Ihre pers nlichen Seminarziele erreicht haben Das Interesse lag darin m glichst viel ber das Seminar zu erfahren mit besonderem Blick auf die Zielorientierung Das Grundger st der Untersuchung bildete die Annahme dass Nachhaltigkeit nur durch zuvor erfolgte Zieldefinition f r den Lernerfolg zu erreichen ist Anzumerken ist dass durch das konkrete Fragen nach Erwartungen und Zielen die Teilnehmer sich unter Umst nden bereits mehr Gedanken machten als normalerweise blich Im Hinblick auf die sp tere Auswertung folgte daraus eine eventuell h here Zielorientierung der Teilnehmer im Vergleich zu den vorangegangenen Seminaren dieses Themenbereiches Nach dem Seminar wurden wied
226. et sich die Deckungsbeitrags Rechnung an Es gibt verschiedene Deckungsbeitr ge wobei die f r den Bereich von Weiterbildung geeigneten im Kapitel Bildungscontrolling aufgezeigt werden Allgemein gilt Ist der Deckungsbeitrag positiv entstand ein Gewinn Profit Center ist er gleich Null so sind die Kosten in etwa gedeckt Cost Center ist er negativ ist ein Verlust entstanden Wirtschaftlichkeitspr fung ebd S 59 Die Wirtschaftlichkeitspr fung dient dazu zu erkennen ob eine Aktivit t eine Investition ihren Preis wert ist oder ob die gleiche Aktivit t oder Investition mit 88 4 5 u u gleicher Qualit t auch g nstiger eingekauft werden kann Priorit t hat die gleichbleibende Qualit t nicht der Aspekt des m glichst g nstigen Preises Betriebswirtschaftliche Kenntnisse reichen f r den Bildungsbereich an dieser Stelle nicht aus so dass fachliche Expertise ben tigt wird um folgende Fragen beantworten zu k nnen gt Wie schneiden konkurrierende Aktivit ten im Vergleich ab gt Sind die monet ren und zeitlichen Aufwendungen dem zu erwartenden Ergebnis angemessen gt Wie erkl rt sich das unterschiedliche Preis Leistungs Verh ltnis der verschiedenen Anbieter gt USW gt Kosten Nutzen Analyse ebd S 37ff Eine Kosten Nutzen Rechnung stellt die Kosten den Nutzen gegen ber wobei sich das Ergebnis als Quotient dargestellt Es ist nach der folgenden Formel zu berechnen wobei der Nutzen
227. eten eigenen Praxisbeispielen zu arbeiten Sie haben am Ende des Seminars festgelegt wann und was Sie in der ersten Woche nach dem Seminar umsetzen ver ndern wollen Sie haben am ersten Tag nach dem Seminar begonnen das Gelernte zu ben und umzusetzen UBEN Sie haben mit Ihrem Worgesetzten ber das Seminar und die ersten Umsetzungsschritte gesprochen und gemeinsam weitere Schritte fMa nahmen f r den Transfer festgelegt gt REFLEKTIEREN Sie haben die besprochenen weiteren Ma nahmenterminiert und eventuell einen neuen Termin mit Ihrem Vorgesetzten festgelegt gt PLANEN nach dem Seminar 195 Der zweite Artikel in der Mitarbeiterzeitung Dieser Artikel diente dazu zum einen die Ergebnisse der Evaluation dieses Projektes zu ver ffentlichen und er bot gleichzeitig eine Plattform die Einstellung und Meinung der Personalentwicklung zu formulieren Artikel Mitarbeiterzeitung M rz 2006 Zlearn or not 2learn is that the question Investitionen in Weiterbildung sind Kosten Kosten dr cken den Gewinn Also steht derjenige besser da der nicht in Weiterbildung investiert K nnte was bisher selbstverst ndlich ist bald zur Ausnahme werden der Besuch von Seminaren Wir alle konnten es erleben In Krisenzeiten wird gespart nicht berall aber gerade auch im Bereich Bildung und Mitarbeiterentwicklung Wenn nicht deutlich wird warum und an welcher Stelle Lernen Erfolg zeigt schmerzt es kaum dar
228. etrV Europ isches Arzneibuch USP GMP Guideline GLP GCP EMAS Verordnung DIN EN ISO 14001 Umweltsicherheits UWS Gesetze Verordnungen und UWS relevante Rechtsvorgaben SNOUORWONMD Aus diesen den gesetzlich vorgeschriebenen Qualit tsregeln entstehen Vorgaben Zus tzlich f hrt die konkurrenzintensive Marktsituation dazu Qualit t als notwendigen Minimalstandard einhalten zu m ssen wenn ein Produkt verkauft werden soll Des weiteren ist es Bestandteil der Firmenphilosophie und das in der Qualit tspolitik verordnete Ziel den Kunden Impfstoffe h chster Qualit t zu liefern Die Qualit tspolitik s u beschreibt die Verpflichtung nach Qualit t 1 2 Wie ist Qualit t definiert Chiron hat in seinem integrierten Management Handbuch seine Unternehmensgrunds tze schriftlich festgelegt Sie unterteilen sich in die Punkte Management Politik Qualit tspolitik und Umweltpolitik Ein Qualit tsmanagement Handbuch QMH enth lt die Qualit tspolitik und strategie eines Unternehmens Hier ist die gesamte Aufbau und Ablauforganisation beschrieben Dar ber hinaus gibt es Informationen ber alle qualit tssichernden Ma nahmen und Aktivit ten Das QMH erh lt die qualit tsspezifischen Aufgaben Zust ndigkeiten und Befugnisse Das Handbuch ist verbindlich f r alle Mitarbeiter und dient als Grundlage f r interne und externe Audits sowie f r die Schulung aller Beteiligten Diese Dokumentation wird als Referenz bei Unklar
229. euerungstechniken weiterentwickelt worden vgl Vollmer K nig 1997 S 25 Nach dem kybernetischen Ansatz von Wiener 1948 folgen technische Systeme einem Regelkreismodell mit R ckkopplung zwischen Wirkung und Ursache wie z B bei einem Heizungssystem mit Thermostat als Steuerungselement Lebende Systeme bezeichnet von Foerster hingegen als nichttriviale Systeme die sich in einem st ndigen Wandel befinden und eine Eigendynamik aufweisen die sich der genauen Analyse und Beeinflussung von au en entzieht vgl Schlippe Schweitzer 1997 S 55 Er pr gte in diesem Zusammenhang den Begriff triviale Maschinen Diese sind f r den Beobachter potenziell vollst ndig durchschau und steuerbar zumindest wenn er kompetent ist und alle relevanten Informationen zur Verf gung hat Triviale Maschinen werden nicht nur durch ihre Synthese bestimmt ebenso gut sind sie durch Analyse bestimmbar Da ihre Operationsregeln unver ndert bleiben d h von ihrer Vergangenheit unabh ngig sind sind sie au erdem voraussagbar von Foerster 1993 S 138 Im Unterschied dazu ist ein System keine triviale Maschine sondern ein komplexes Gebilde Die Komplexit t von Systemen l sst sich nicht als eine reine Input Output Reaktion beschreiben Bei technischen Systemen muss mit pl tzlichen nderungen auf einem Gebiet gerechnet werden auf dem wir bewusst gar nicht eingegriffen haben Einwirkungen sind nicht dort zu Ende wo sie zun chst hinzielten s
230. f Der Beruf des Controllers l sst sich durch drei Fragen charakterisieren vgl Simon u a in von Landsberg Weiss 1995 S 13 gt Am I doing well or badly score card questions gt What problems should I look in attention direction questions gt Of the several ways of doing the job which is the best problem solving questions Die amerikanischen Definitionen Macht Kontrolle Aufsicht und Zwang s o wurden schon im Vorhergehenden als nicht zweckm ig benannt und werden daher hier nicht ber cksichtigt N tzlich ist dagegen das Betrachten von Controlling als Prozess der Navigation hin zu Zielen Dieser hat unterst tzende Funktion bei Aufgaben vgl Mann 1973 S 20 im Bereich der gt Planung gt Information gt Kontrolle gt Steuerung Controlling bildet die Schnittstelle zwischen der extern orientierten strategischen Planung und der intern orientierten operativen Planung und Kontrolle vgl Staehle 1989 S 621 In Form dieser Schnittstelle ist es auch f r den Bereich Weiterbildung und Lernen einsetzbar Ausgehend von unterschiedlichen Zielen entwickelten sich auch unterschiedliche Konzeptionen und entsprechende Aufgaben des Controllings gt Rechnungswesenorientierte Konzeption vgl Weber 1998 S 20ff Diese beziehen sich auf das Rechnungswesen und die Buchhaltung gt Informationsorientierte Konzeption vgl Niedermayer 1994 S 18 Hier werden die Aufgaben der Koordination vo
231. f durch sein Mitwirken am Unternehmenserfolg teilzuhaben 1 1 1 Zufriedenheit aller Mitarbeiter Durch klar definierte Abl ufe und Definitionen der Schnittstellen zwischen den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen funktioniert die Kommunikation und Zusammenarbeit optimal Ferner wird dadurch die Zufriedenheit aller Mitarbeiter sowie der Erhalt bzw die Steigerung der Leistungsf higkeit von Chiron erreicht 1 1 2 Erh hung der Mitarbeitermotivation F r einen sicheren und umweltbewussten Anlagenbetrieb verbessern wir den Ausbildungsstandard unserer Mitarbeiter Dies steigert kontinuierlich die Motivation zum verantwortungsbewusstem Handeln im betrieblichen Alltag Ma nahmen Umweltziel Nr 4a Gesundheitsf rderung 143 Umweltziel Nr 4b Verbesserungsvorschlagwesen Umweltziel Nr 6 Transfer der Chiron Umweltstandards in den privaten Bereich der Chiron Mitarbeiter Umweltziel Nr 8 Verbesserung des Informationssystems f r die Mitarbeiter 1 2 Die st ndige Weiterentwicklung der Qualit tssicherung und der umweltsch tzenden Ma nahmen wird konsequent in allen Bereichen der Chiron umgesetzt und hat somit Auswirkungen auf die T tigkeit der Mitarbeiter Die gezielte Fortbildung f hrt dazu dass sich jeder Besch ftigte aktiv und verantwortlich an den Gesch ftsprozessen beteiligt und in seinen Bereichen daf r Sorge tr gt die Ziele von Chiron in Hinblick auf Qualit t und Umweltschutz zu wahren 1 3 So erfordert die steti
232. f ihr Arbeitsfeld trainiert werden F hrungskr fte m ssen sich im erforderlichen Umfang fortbilden z B durch Teilnahme an Kursen Seminaren und Kongressen sowie durch Studium von Fachliteratur Sie sind zur Ermittlung des Schulungsbedarfes innerhalb ihrer Abteilung verpflichtet Die Erstellung des Schulungsprogramms wird in Verbindung mit der Budgetbereitstellung vorgenommen und genehmigt 18 5 3 Qualifikation und Schulung in Hinblick auf Umweltmanagement In Absprache mit der Personalabteilung von Chiron werden alle neu eingestellten Mitarbeiter im Hinblick auf das Umweltmanagement System geschult Im Nachgespr ch zwischen Bereichsleiter und Mitarbeiter kann die Qualit t eines Seminars dazu f hren dass weitere Mitarbeiter im gleichen Thema geschult werden Die Personalentwicklung ist demzufolge kein ersichtlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung Die Schulung der Mitarbeiter bezieht sich auf den Bereich der Umwelt und den der gesetzlich vorgegebenen Qualit tspolitik Aussagen ber eine gew nschte Kultur der F hrung der Kultur des Umgangs oder aber auch des Umgangs mit Wissen finden sich nicht ebenso wenig die Thematisierung von Kommunikation in Form von Mitarbeitergespr chen o Auch zu etablierendes erw nschtes Verhalten z B soziale Kompetenz im Unternehmen ist nicht ausdr cklich ber cksichtigt Der gesamte Bereich Weiterbildung und entwicklung des Personals beschr nkt sich im
233. fer wird nicht verfolgt Derartige Situation beschreiben die Interviewteilnehmer nicht als mangelhaft oder ver nderungsw rdig Als Ursache benennen sie den Zeitmangel der durch den hohen Unternehmensdruck entsteht Es wird zwar bedauert das Gelernte nicht umsetzen zu k nnen aber es wird nicht aktiv als wirkliches Problem bezeichnet Es stellt ein akzeptiertes Verhalten dar welches zumindest blich zu sein scheint Eine gewollte oder initiierte Ver nderung dieses Zustandes ist nicht sichtbar und wird in den Befragungen nicht formuliert Daraus l sst sich dieses Verhalten als Teil der Lernkultur interpretieren in welcher es nicht unerw nscht zu sein scheint dieses Verhalten zu zeigen zumindest wird es in den Befragungen von Seiten der Mitarbeiter und F hrungskr fte nicht in Frage gestellt An der sich immer wiederholenden Aussage ich habe keine Zeit zeigt sich m glicherweise gleichzeitig wie wichtig die Mitarbeiter f r das Unternehmen sind so dass das Tagesgesch ft das Schaffen von Freir umen f r Lernen nicht zul sst Diese Erkenntnis ist zun chst anzuerkennen und nicht zu bewerten da es unterschiedliche m gliche Interpretationen f r dieses Verhalten geben kann a Eine m gliche Interpretation w re dass der Mitarbeiter lernen will tats chlich aber keine Zeit daf r findet Der Mitarbeiter w re mit dem Tagesgesch ft nach einem Seminarbesuch in diesem Fall ber bzw belastet Das Ausma an t glicher Arbe
234. ffen ob und wann eine organisierte Vor und Nachbereitung als Controllinginstrument etabliert werden sollte Die F hrungskraft ist der wichtigste Partner in der Entwicklung der Mitarbeiter und letztendlich auch in der Entwicklung der Organisation Die F hrungskraft als Entwickler der Mitarbeiter kann ma geblich den Transfer in die Praxis unterst tzen Notwendige Kompetenzen einer F hrungskraft als Coach sind unter anderem 182 gt die F higkeit sich in den Mitarbeiter und seine Gedanken und Empfindungen zu versetzen und ad quat darauf zu reagieren sowie seine Entwicklung kontinuierlich zu begleiten und zu f rdern soziale Kompetenz gt aktives Zuh ren Fragetechniken kommunikative Kompetenz gt die F higkeit Probleme mit dem Mitarbeiter gemeinsam zu l sen und auf das Vorgeben von L sungen zu verzichten methodische Kompetenz Eine Auseinandersetzung mit dem Thema Zeitknappheit bot sich im Vorfeld des Workshops f r alle F hrungskr fte an um diesem sicherlich h ufig auftretenden Argument entgegentreten zu k nnen Die Vor und Nachbereitung der Seminare ist von gro er Wichtigkeit hat aber keine Priorit t da das Tagesgesch ft immer vorgeht Aus diesem Grund war es wichtig diese Gespr che durch die jeweiligen Assistentinnen terminieren zu lassen so der Vorschlag einer F hrungskraft Anmerkungen zur Fortf hrung des Projektes Hinter dem Instrument Bildungscontrolling steht der Gedanke der Investition i
235. ffy T M Jonassen D H eds Constructivism and the Technology of Instruction A Conversation S 1 16 Hillsdale NJ Edelmann W 1996 Lernpsychologie 5 vollst berarb Aufl Weinheim Basel Eichenberger P C 1990 Millionen f r Bildung Pfennige f r Evaluation in Personalwirtschaft 3 S 35 43 Eigen M 1971 Selforganization of matter and the evolution of biological macromolecules in Naturwissenschaften 58 S 465 523 Fatzer G 2001 Lernende Organisation und Dialog als Grundkonzepte der Personalentwicklung in Arnold R Bloh E Hrsg Personalentwicklung im lernenden Unternehmen S 96 110 Baltmannsweiler Feige W 1993 Bildungscontrolling Anspruch und Wirklichkeit in Personal 11 S 515 519 Fiol M Lyles M 1985 Organizational Learning in Academy of Management Review 10 S 803 813 Foerster H v 1981 Das Konstruieren einer Wirklichkeit in Watzlawik P Hrsg Die erfundene Wirklichkeit Wie wissen wir was wir zu wissen glauben S 39 60 M nchen 256 Foerster H v 1993 KybernEthik Berlin Frehr H U 1994 Total Quality Management Unternehmensweite Qualit tsverbesserung M nchen Wien Frese E 2000 Grundlagen der Organisation Konzept Prinzipien Strukturen 8 Aufl Wiesbaden Gei ler H 1993 Grundlagen des Organisationslernens Weinheim Gei ler H 1996 Vom Lernen in der Organisation zum Lernen der Organisation in Sattelberg
236. fnissen der Lernenden am erfolgversprechendsten entgegen Denn auch bei gleichem Instruktionsdesign erreichen verschiedene Lernende unterschiedliche Ergebnisse Diese sind abh ngig von unterschiedlichen Vorkenntnissen F higkeiten und Lernstilen 59 6 Neurobiologische Grundlagen des Lernens Wir tr umen vom N rnberger Trichter der uns Lernen ohne M he verhei t uns alles eintrichtert was wir h ren Aber es gibt diesen Trichter nicht Wir brauchen ihn auch nicht denn unser Gehirn lernt immer ob wir wollen oder nicht Es kann gar nicht anders Das Gehirn des Menschen ist zum Lernen geschaffen Warum macht uns dann das Lernen manchmal so gro e Probleme Spitzer 2002 Umschlagtext Emotionen Kognitionen und Verhalten sowie die F higkeiten die der Mensch zum Lernen ben tigt werden durch bestimmte Vorg nge im Gehirn und die ihnen zugrunde liegenden molekularbiologischen Vorg nge erm glicht vgl Roth 2001 S 94 Das Gehirn dient zum Lernen wie die Beine zum Laufen dienen Genauso wie ein Sportschuh Hersteller sich mit der Anatomie des Fu es befassen sollte um den f r die jeweilige Sportart optimalen Schuh herzustellen ist die Auseinandersetzung mit dem Gehirn f r einen Bildungsgestalter nahezu unentbehrlich Erkenntnisse ber die Funktion des Gehirns erm glichen es auch auf neurobiologische Aspekte einzugehen wenn Rahmenbedingungen f r einen Lernprozess geschaffen werden Wer Menschen bildet oder lehrt der s
237. folgreicher Transfer kaum statt Das Verst ndnis daf r dass Lernen auch einen Transfer in die Arbeitswelt einschlie en muss fehlt weitgehend vgl Walkenhut Rank Glaser 1995 109 Zusammenfassung Nicht die Weiterbildung bestimmt das Lernen sondern der Mensch Weiterbildung geht weit ber den Erwerb reinen Wissens heraus beginnt und endet nicht mit der Trainingsma nahme sondern besteht aus einem umfangreichen Prozess der mit der Planung bzw der Bedarfsanalyse ausgel st wird Der wichtigste Teil der Weiterbildung beginnt eigentlich erst mit der R ckkehr ins Unternehmen wenn das Gelernte in den Alltag integriert werden muss Dieser Transfer gelingt sowohl die Potenziale der Mitarbeiter einbezogen als auch externe Faktoren ber cksichtigt werden F r Controlling bedeutet das den Prozess der Strategieentwicklung eines Unternehmens bis hin zu den einzelnen Bildungszielen der Mitarbeiter zu begleiten und ihren Zusammenhang zu sichern Die Bildungsma nahme selbst fordert das Bereitstellen von g nstigen Bedingungen f r optimales Lernen Eine besondere Herausforderung liegt infolgedessen in der Auswahl und Gestaltung der Ma nahmen Doch auch das Erreichen von Lernergebnissen garantiert noch keine Verhaltens nderung Die wichtigste Aufgabe von Bildungscontrolling ist es die Kluft zwischen Wissen und Handeln berwinden zu helfen Deshalb ist nicht nur der Lernerfolg sondern auch das anschlie end erfolgte Handeln zu messen Die ze
238. forderungen und Zufriedenheit aller Mitarbeiter Die Umweltpolitik hat zum Ziel alle relevante Arbeitsschritte die bei der Herstellung der Lagerung und dem Transport von Impfstoffen entstehen in Bezug auf Umweltschutz und Sicherheit kontinuierlich zu verbessern Sie konzentriert sich auf die Bereiche e Gemeinschaftsaufgabe Umweltschutz Anlagenbetrieb mit bester verf gbarer Technik Vermeidung oder Verminderung von Umweltauswirkungen Erh hung der Mitarbeitermotivation Schonung von Ressourcen Umweltschutz ber die betrieblichen Grenzen hinaus Informationssystem f r Kunden Umweltschutz im Dialog Vorbeugung im Notfallmanagement sowie Umweltmanagement bei Chiron Es wird durch zehn Umweltziele definiert auf welche Weise gesellschaftliche Akzeptanz erreicht werden kann Das Management Handbuch ist von der Gesch ftsleitung in Kraft gesetzt und f r alle Mitarbeiter verbindlich 1 3 Wer hat die Qualit tsstandards definiert Die Qualit tsgrunds tze sind von der Unternehmensleitung formuliert und schriftlich festgehalten 1 4 F r welche Bereiche gelten die Qualit tsstandards Die Grunds tze und Leitgedanken gibt die Gesch ftsf hrung vor Sie sind in der Unternehmenspolitik welche sich in Qualit ts und Umweltpolitik unterteilt in Teil Il des Management Handbuchs dokumentiert Im Management Handbuch steht dass die Unternehmensgrunds tze f r alle Mitarbeiter verbindlich sind Dies bezieht sich folglich auch auf die
239. fte des Unternehmens Chiron darin schulte Weiterbildung in einen umfangreicheren Entwicklungsprozess zu integrieren Die normalerweise stattfindenden T r und Angel Gespr che sollten sich in organisierte Vor und Nachbereitungsgespr che in Zusammenhang mit Weiterbildung weiterentwickeln Zun chst wurden den F hrungskr fte das Thema und Sinn und Inhalt des Projektes erkl rt Zus tzlich erhielt jede F hrungskraft einen zur Einf hrung einer organisierten Vor und Nachbereitung von Bildungsma nahmen vorbereiteten Ordner Dieser enthielt Entwicklungsb gen f r die Mitarbeiter welche die Vor und Nachbereitung strukturell abbildeten und es dadurch erm glichten die Gespr che schriftlich festzuhalten Den F hrungskr ften wurde dadurch ein erster Arbeitsschritt abgenommen Dar ber hinaus verlieh dies dem Projekt mehr Nachdruck Der geplante Workshop wurde als Testreihe mit sechs F hrungskr ften durchgef hrt Diese testeten die entwickelten Instrumente auf ihre Tauglichkeit Des Weiteren wurde die praktische Durchf hrung dieser Instrumente beraten und begleitet Dadurch er ffnete sich die M glichkeit f r Kritik und Anregung in Bezug auf den Alltagsnutzen der entwickelten Tools So konnten der Workshop und die Instrumente berarbeitet bzw verbessert werden Die Pilotdurchf hrung und die Vorbereitungsma nahmen f r das Projekt PAF zielten darauf ab gt dass eine Sensibilisierung f r das Thema Transfermanagemert stattfindet
240. g Bausteine darstellen die in einen l ngeren Lern und Entwicklungsprozess integriert sind Nur so werden sie erfolgreich sein da sie nicht losgel st vom allt glichen Geschehen stattfinden VA Bedarfsanalyse N RE E Zieldefinition Ziel be rp r fu ng Gespr ch ber Weiterbildungsziele Ma nahme A Abbildung Regelkreis eines Entwicklungsprozesses Der Nutzen des dadurch entstehenden Transfermanagements entsteht an verschiedenen Stellen f r das Unternehmen die Gesch ftsleitung gt Alle Mitarbeiter mit F hrungsverantwortung im Unternehmen werden f r das Thema zielgerichtete Personalentwicklung als F hrungsinstrument sensibilisiert gt Zielgerichtete und an der Unternehmensstrategie orientierte Weiterbildung stellt den Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen zur Verf gung ihre Aufgaben optimal zu erledigen Sie leisten einen wertvollen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele gt Jede in Weiterbildung get tigte Investition von Zeit und Geld wird auf ihren Nutzen hin berpr ft gt Optimale Nutzung des Instrumentes Trainingsplan Budgetplanung und Steuerung von Weiterbildung f r die F hrungskr fte gt Das Einsetzen des Trainingsplans als Steuerungsinstrument von Weiterbildung erm glicht eine an den Unternehmenszielen orientierte Personalentwicklung 178 gt Die zur Verf gung stehenden Ressourcen k nnen optimal genutzt werden Der Nachweis von Nutzen das Erreichen des formulierten Seminarzi
241. g der 1980er Jahre verschob sich der Fokus der Theorie der Systeme immer mehr auf die autonome Selbstorganisationslogik lebender Systeme auf ihre operative Geschlossenheit und damit auch auf die Grenzen externer Einflussnahme vgl Schlippe Schweitzer 1997 S 51 Aus diesem Grund wird das Konzept der Autopoiese auch Einfluss nehmen auf die Frage der Steuerung sozialer Systeme Luhmann hat das Konzept der Autopoiese auf psychische und soziale System bertragen und dabei den Begriff operative Geschlossenheit gepr gt Systeme haben sich im Laufe der Evolution durch die System Umwelt Differenz immer weiter entwickelt bzw ausdifferenziert Die Tatsache dass sich System und Umwelt unterschiedlich ver ndern erzeugt Spannung und den Anreiz sich zu entwickeln Ein System operiert zwar in Abgrenzung zu seiner Umwelt entnimmt aber aus ihr Informationen Auf diese Weise findet die Evolution des Systems im Rahmen seiner M glichkeiten statt Die Ausdifferenzierung Entwicklung kann nur an die eigenen bereits erfolgten Operationen Selektionen Strukturen und Differenzierungen anschlie en und ist so als operativ geschlossen zu bezeichnen Systeme brauchen ihre Umwelt um existieren Der Begriff System Umwelt Differenz wird in der Theorie sozialer Systeme von Luhmann aufgegriffen und erl utert Nur die Differenz von System und Umwelt erm glicht Evolution Anders gesagt kein System kann aus sich heraus evoluier
242. g unproblematisch Bei Themen der pers nlichen Entwicklung wurde dies als sehr schwierig empfunden und sogar als nicht machbar bezeichnet Allen F hrungskr ften wurde durch die Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex die Notwendigkeit wiederholt bewusst die Sinnhaftigkeit von Seminaren zu berpr fen Eine organisierte Vor und Nachbereitung im gesamten Unternehmen zu etablieren sch tzten alle Teilnehmer der Pilotgruppe als empfehlenswert ein F r die meisten spielte der Faktor Zeit eine sehr gro e Rolle Wie auch bei den Interviews des ersten Projektes wurde angezweifelt dass sich dieser Aufwand bei der aktuellen Arbeitsbelastung bew ltigen l sst M glichkeiten sahen sie darin die Termine f r die vor und nachbereitenden Gespr che von den Assistentinnen vereinbaren zu lassen um zu verhindern dass sie in Vergessenheit geraten Eine F hrungskraft gab an dass die Investitionen in die Entwicklung der Mitarbeiter nicht nur durch die reinen Seminarkosten sondern auch durch die Abwesenheit des Mitarbeiters von seinem Arbeitsplatz so hoch seien dass es in jedem Falle sinnvoll sei die Zeit in diese Gespr che zu investieren Alle benannten es als zu abstrakt und zu weit weg durch Siehe vorige Fu note 181 eine gezielte Vor und Nachbereitung eine Verbindung zu den Abteilungs bzw Unternehmenzzielen herzustellen Diese waren f r die konkrete Seminarsituation nicht relevant Ungefragt u erten fast alle Teilne
243. ganisation und organisationales Lernen werden h ufig synonym verwendet Dennoch ist das Konzept Lernende Organisation von Peter Senge nur eine von mehreren Theorien ber organisationales Lernen Aus diesem Grund ist es notwendig sich nochmals den Theorien und Grundgedanken organisationalen Lernens zuzuwenden Organisationales Lernen bestimmt nicht das Lernen von Einzelnen in Organisationen sondern das Lernen der Organisation selbst Individuelle und kollektive Ebenen werden voneinander getrennt wobei eine Verbindung zwischen diesen beiden bestehen bleibt Folglich konstituiert sich organisationales Lernen ber die Individuen March Olsen 1975 schildern dass individuelles Wissen dazu f hrt das Verhalten der Einzelnen zu ver ndern Dieses Verhalten geht auf eine kollektive Ebene ber und l st Ver nderungen auf organisationaler Ebene aus Auch wenn die kognitiven und psychischen F higkeiten der Menschen f r das Lernen unentbehrlich sind ist die Summe der individuellen Lernprozesse nicht mit organisationalem Lernen gleichzusetzen Die Mitglieder einer Organisation sind austauschbar eine Organisation ohne Mitglieder hingegen ist nicht denkbar vgl Fiol Lyes 1985 S 804 Individuelles Lernen wird zu kollektivem Lernen wenn sich der Wissensbestand des Einzelnen zu dem kollektiven Wissensbestand in Beziehung setzt vgl Miller 1986 S 138 Dieses kollektive Wissen spiegelt sich in Werten Normen und Erfahrungen aller zugeh
244. ge Verbesserung von qualit ts und umweltschutzf rdernden Ma nahmen auch eine st ndige Fortentwicklung der entsprechenden betrieblichen Organisation Zu diesem Zweck sind alle Mitarbeiter auf allen betrieblichen Ebenen dazu angehalten Schw chen oder L cken im Organisationssystem der Gesch ftsf hrung oder dem direkten Vorgesetzten mitzuteilen ggf Verbesserungsvorschl ge zu unterbreiten 18 Schulung Innerhalb von Chiron erfolgt die Auswahl der Mitarbeiter auf der Grundlage der Stellenanforderungen und der dazugeh rigen notwendigen Qualifikation Sie wird in der Regel durch den verantwortlichen Leiter in Zusammenarbeit mit der jeweils angeforderten Fachstelle und Personalabteilung vorgenommen Gem AMG 1 und PharmBetrV 2 muss Personal das Roh und Ausgangsstoffe Packmaterial und Arzneimittel einkauft herstellt pr ft und oder verkauft die daf r notwendige Qualifikation nachweisen und ist daher regelm ig zu schulen Die Leitung von Chiron ist f r die Aus und Weiterbildung aller am Standort Besch ftigten verantwortlich Sie hat daf r Sorge zu tragen dass die aktuellen Gesetzte und Verordnungen in den daf r relevanten Bereichen geschult und angewendet werden Diese Aufgabe kann im Rahmen der Delegation an die F hrungskr fte und Vorgesetzten bertragen werden Die Abteilungsleiter sind daf r verantwortlich dass alle Mitarbeiter regelm ig auf alle ihre Aufgabenbereiche g ltigen SOPs geschult bzw generell au
245. ge der Integration mit einer englischen Gesch ftseinheit abgebrochen Die Ermittlung des Bildungsbedarfs findet wie bereits erw hnt in der Regel aufgrund der Zielvereinbarungs und Mitarbeitergespr chen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter statt Eine besondere Rolle spielt zus tzlich der Personalentwicklungs Workshop 4 1 2 Festlegung der Bildungsziele An dieser Stelle werden die Entwicklungs bzw Bildungsziele definiert und operationalisiett Im Rahmen der Personalentwicklung ist nun die angestrebte Qualifikation zu erreichen Operationalisieren bedeutet Ziele so konkret zu formulieren dass deren Erreichen ersichtlich ist Eine Zielformulierung sollte daher den Zielinhalt Was soll nach Ablauf der Ma nahme erreicht sein bzw welche Verhaltensleistung sollte ge ndert werden 150 das Zielausma Wie sieht konkret die Verhaltens nderung aus An welchen Kriterien wird die Zielerreichung gemessen und einen Zeitbezug Bis wann soll das Ziel erreicht werden kurz mittel oder langfristiges Ziel beinhalten Unternehmensperspektive Wie legt Chiron die Bildungsziele fest Zum einem besteht das Mitarbeitergespr ch zwischen dem Vorgesetzten und demn Mitarbeiter Hier werden die sich aus der Potentialeinsch tzung ergebende Folgerungen in einem Gespr chsbogen festgehalten Diese beziehen sich auf den Einsatz des Mitarbeiters und eventuell geplante Ma nahmen zu dessen Qualifizierung Leider liegt das Projekt Mitar
246. gebnis Beschreibung des bestehenden Lernprozesses im Unternehmen Stein 2 Zielsetzung gt Definieren eines optimalen Bildungsprozesses m gliche Vorgehensweise Gestaltung des individuellen Lernprozesses Auswahl der Beteiligten wichtiges Ergebnis Die Zeit zum ben und Reflektieren direkt im Anschluss an die Bildungsma nahme muss eingeplant sein Stein 3 Implementierung Planung Organisation gt Konzepte f r die Einf hrung erarbeiten m gliche Vorgehensweise Planung der Ressourcen Zeit Geld Personal Planung der Kommunikationswege und mittel wichtige Ergebnisse Ressourcen sind sichergestellt Zeitrahmen ist gew hlt Das Konzept ist flexibel genug um Ver nderungen w hrend der Umsetzung Raum geben zu k nnen Stein 4 Implementierung Durchf hrung gt Kommunikation der Ver nderung im Unternehmen m gliche Vorgehensweise Vollversammlung Schulung der F hrungskr fte bzw F hrungskr fte und Mitarbeiter Beteiligungsprojekt wichtiges Ergebnis Alle Beteiligten m ssen informiert sein Stein 5 bergangsphase gestalten gt Interventionen schaffen Transfer sichern m gliche Vorgehensweise Erinnerungssystem aufbauen Einzelkontakt gestalten Sichern der Unterst tzung von Vorbildern wichtiges Ergebnis Immer ber den Stand der Ver nderung informiert sein evaluieren gegebenenfalls intervenieren Stein 6 Auswahl der Rechenverfahren gt Daten sammeln m gliche Vorgehens
247. geh ren sie alle zu demselben Muster Die Ereignisse beeinflussen sich gegenseitig auch wenn wir dieses Wechselspiel normalerweise nicht wahrnehmen Man kann das System eines heftigen Regens nur verstehen wenn man ber die Einzelteile hinausblickt und das Ganze betrachtet Senge 1990 S 15 Ein System ist ein wahrgenommenes Ganzes dessen Elemente zusammenh ngen indem sie Einfluss aufeinander nehmen in Beziehung zueinander stehen oder auf ein gemeinsames Ziel hin wirken vgl Senge 1990 Helmut Willke bezeichnet diese Beziehung als quantitativ intensiver und qualitativ produktiver als die Beziehung zu anderen Elementen vgl Willke 1983 S 282 Damit definiert sich f r ihn auch die Systemgrenze die System und Umwelt voneinander trennt Der moderne Systembegriff definiert Systeme immer mit Hilfe einer spezifischen Differenz n mlich der von System und Umwelt Daraus ergeben sich folgende Leitdifferenzen vgl von Saldern 1998 S 69 e das Verh ltnis von Teilen und Ganzem Differenz und Integration e das Verh ltnis zwischen System und Umwelt Komplexit tsaufbau und re duktion Innen und Au enorientierung e die Entwicklung von Identit t bzw Differenz Kontinuit t und Ver nderung Auf die Konsequenzen f r den Lernprozess die sich aus diesen Leitdifferenzen ergeben wird im Folgenden noch n her eingegangen Zu allen Zeiten haben sich unterschiedlichste Fachrichtungen Gedanken ber den Systembegriff gemacht und
248. geln lediglich die Kommunikation nach au en Organisationen verwenden keine bin ren Codes sondern orientieren sich am Code zumindest eines Funktionssystems so entsteht eine Bindung die die Organisation dem jeweiligen Funktionssystem zuordnet vgl Luhmann 2000b S 238 Doch die Orientierung an einem Code macht noch keine Organisation an sich aus so entsteht allein durch die Orientierung an dem Code krank nicht krank noch kein Krankenhaus Das was f r die Funktionssysteme die Codes darstellen sind f r die Organisationen die Entscheidungspr missen ebd Entscheidungspr missen erm glichen das Prozessieren entlang der Funktionslogik also orientiert am Code des Funktionssystems Dennoch entsteht eine eigene Entscheidungs und Ordnungsleistung die als selbstreferentiell beschrieben werden kann Organisationssysteme operieren entlang der Entscheidungspr missen und f hren so Entscheidungen herbei Diese sind im Gegensatz zu einem Code ver nderbar Jede Entscheidung wird gespeichert und stellt so eine zeitliche Dimension f r die Organisation her so dass nachfolgende Entscheidungen wieder zu Entscheidungspr missen werden k nnen Entscheidungspr missen werden daher dauerhaft neu kodiert ebd S 239 Allerdings gibt es auch so genannte nicht bin re Entscheidungspr missen wie zum Beispiel Werte oder inoffizielle Regeln Durch sie wird die Organisationskultur bestimmt Bin re Entscheidungspr missen ebd S 240 hingegen sind bewusst
249. gen durch die Personalabteilung eingesammelt und aufbewahrt werden Wie viel Kontrolle darf entstehen Kriterien die bei der Gestaltung eines erfolgreichen individuellen Lernprozesses ber cksichtigt werden sollten gt gt gt gt gt Der Lernanlass muss transparent sein Annahmen und Vorstellungen des Lernenden sind zu kl ren Was braucht der Lernende um gut lernen zu k nnen Wodurch wird er motiviert Ein Lernziel ist zu definieren Der Transfer nach einer Ma nahme braucht Zeit diese Zeit muss vor der Ma nahme sichergestellt werden Die Gestaltung des Transfers muss bereits vor einer Weiterbildungsma nahme besprochen werden Um lernen zu k nnen gilt es neues Wissen mit vorhandenem Wissen und Erfahrungen zu verkn pfen Das hei t der Kontext in dem gelernt wird sollte beachtet und gestaltet werden Lehrende sollten konstruktivistisch orientierte Instruktions und Konstruktionsmethoden anwenden Neues Wissen ist immer unter Anwendungsgesichtspunkten zu erwerben d h Woj wann und wof r wird das neue Wissen genutzt 235 gt Bereits w hrend der Ma nahme sind die ersten Schritte f r die Umsetzung in die Praxis festzulegen gt Es ist zu pr fen ob das Gelernte direkt nach der Weiterbildungsma nahme angewendet wird gt Klassische Lernkonzepte wie ein Seminar bzw die theoretische Wissensaneignung sollten durch Handlungsfelder und selbstgesteuerte Lernprozesse erg nzt werden die au erhalb des S
250. geschlossen und operieren entlang der Leitdifferenz System Umwelt Allerdings arbeiten Interaktionssysteme ohne Codes Sie bestehen aus denen die sich als anwesend betrachten und sich wahrnehmen Sie sind zeitlich instabil und lassen sich normalerweise nicht in weitere Sub Systeme differenzieren Ein Beispiel f r ein Interaktionssystem sind zwei Menschen die sich zuf llig begegnen Sie nehmen sich gegenseitig wahr und betrachten sich als anwesend da sie miteinander sprechen es ist ein zeitlich instabiles System weil es sich wieder aufl st sobald die beiden Personen auseinander gehen Gleichzeitig l sst sich dieses Interaktionssystem nicht mehr in Subsysteme differenzieren Das Interaktionssystem entsteht durch Kommunikation und besteht nur durch diese Kommunikation Allerdings ist es schwierig zu beschreiben welches Ma an Kommunikation ausreicht damit ein Interaktionssystem entsteht Gr en sich zwei Menschen auf der Stra e so kann dies eine Gewohnheit sein die nicht unbedingt zur Voraussetzung hat dass diese beiden Personen sich wahrnehmen und als anwesend betrachten Wichtig ist daher zu beachten dass bei Interaktionssystemen eine Bindung nicht so vorausgesetzt werden kann wie die Bindung einer Organisation an ihr Funktionssystem Personen k nnen sich binden sie m ssen es aber nicht tun und verf gen deshalb ber den h chsten Grad der Freiheit innerhalb der sozialen Systeme Interaktionssysteme brauchen keine Codes keine P
251. gscontrolling in der Weiterbildung ebenso dem Anspruch folgt Qualit t zu verbessern liegt die Pr fung nahe inwieweit Qualit tssicherungssysteme wie die ISO Normreihe auf Weiterbildung bertragbar sind Wenn die Norm nicht vorgibt wie ein Prozess zu verlaufen hat sondern vielmehr fordert dass sich jedes Unternehmen selbst seine eigenen Regeln nach dem eigenen Unternehmensumfeld setzt muss Qualit t demnach dann gegeben sein wenn festgelegte Merkmale erf llt sind Qualit t in der Weiterbildung zeigt sich wenn Transfer entsteht der sich jedoch nicht automatisch dadurch einstellt dass Organisationsstruktur und Abl ufe innerhalb des Systems eingehalten werden Eine Ergebnisdimension die Lernerfolg abbildet und gew hrleistet ist dadurch nicht gegeben Insofern erscheint die Qualit tssicherung mittels der DIN Norm nur begrenzt sinnvoll zu sein und ist zudem sehr kostenintensiv Erfolgsdeterminanten im Bereich Bildung sind z B die Qualifikation der Dozenten Inhalte der Weiterbildungsangebote angewandte Methoden Dauer und Kosten sowie Vor und Nachbereitung des Bildungsvorganges Da die Personalentwicklung falls vorhanden den internen Lieferanten einer Dienstleistung repr sentiert ist es fraglich ob ein kostenintensives Verfahren einer Zertifizierung anzustreben ist Auch ohne eine Zertifizierung ist es m glich ein Qualit tsmanagementsystem QMS einzuf hren und sich an den Forderungen der Norm zu orientieren Durch ein um den
252. gt zustimmt so liefert seine Theorie zur Intervention sozialer Systeme doch wertvolle Ans tze und vor allem hilfreiche Hinweise und Ideen f r das Agieren in der Praxis 30 3 5 Intervention in soziale Systeme Um sich der Frage der Steuerungsoption sozialer Systeme zu n hern ist die Auseinandersetzung mit Intervention in diese erforderlich Denn durch die Intervention sollen sich die Strukturen und somit das Handeln der Personen in der Organisation ver ndern Bildung in institutionellem Rahmen bedeutet immer eine Intervention von au en zu setzen da durch bestimmtes Wissen einen bestimmten Input eine Ver nderung oder Wissensbereicherung initiiert werden soll F r den Intervenierenden taucht die schwierige Frage nach der ad quaten Strategie der Beeinflussung eines komplexen Systems auf vgl Willke 1999 S 31 Die Systemtheorie stellt die Vorstellung von Ver nderung auf den Kopf und ent trivialisiert sie Ver nderung vollzieht sich dementsprechend nicht wie eine Input Output Reaktion sondern ist von einer komplexen systeminternen Struktur abh ngig Der Intervenierende verwandelt nicht das zu ver ndernde System sondern kann Ausl ser setzen die eine Ver nderung vom System selbst aus bewirken Voraussetzung daf r ist das Wissen wie das System tickt Zentral dabei ist die Form und Logik der Beobachtung die an dieser Stelle er rtert wird Systemtheoretisch erscheint die Welt auf die Weise wie sie unsere Beobachtu
253. h neues Wissen sich in ein bereits vorhandenes Wissensnetz einf gt ist es hilfreich sich zus tzlich mit vernetztem Lernen zu besch ftigen Das Entstehen und Aneignen von Wissen beeinflusst ma geblich das Lernen und Lehren Nur durch die Kenntnis ber die Entstehung von Wissen ist kann auf sachgem e Art und Weise Wissen vermittelt werden Im Gegensatz zum Kognitivismus lehnt der Konstruktivismus die Annahme einer Wechselwirkung zwischen der externen Welt und den internen Verarbeitungsprozessen ab Der Lernende ist kein Informationsverarbeiter sondern konstruiert sich aktiv sein individuelles Wissen Lernen baut verkn pfbare pers nliche Konstrukte auf vgl Klisma 1993 S 134 Bereits existierendes Wissen des Lernenden stellt einen essentiellen Wert dar pr gt doch die jeweils individuelle Biographie den Lernweg und das Wissen jedes Einzelnen in gro em Ausma Der konstruktivistischen Lerntheorie als Basis f r Weiterbildung im Unternehmen zuzustimmen beinhaltet nicht nur die Annahmen ber objektives Wissen zu relativieren sondern auch den Begriff Lernen zu erweitern Lernen wird aus konstruktivistischer Sicht zugleich als vernetztes Lernen beschrieben Die Begriffe systemisch und vernetzt werden vielfach synonym verwendet Systemisches Denken charakterisiert sich durch die Beobachtung Unterscheidung und Erkl rung komplexer Wirklichkeiten Vernetztes Lernen verweist auf die neuronalen Prozesse de
254. hang und orientiert sich an der Strategie und den Zielen des Unternehmens Bedarf muss von Bed rfnis unterschieden werden das einen subjektiven Wunsch beschreibt Bedarf hingegen ist eine erfolgskritische Notwendigkeit seine Nicht Befriedigung kann erhebliche Konsequenzen nach sich ziehen vgl Bethke 2003 S 48 Je nach Gr e und Struktur organisiert ein Unternehmen die Weiterbildung zentral oder dezentral In kleineren Unternehmen sind meist die direkten Vorgesetzten oder sogar der Gesch ftsf hrer bzw Inhaber f r Weiterbildung zust ndig In vielen mittelst ndischen Betrieben regelt sich die Weiterbildung ber eine zentrale Stelle in der Personalabteilung Wenn die Kultur und die finanzielle Lage des Unternehmens es zulassen existiert eine Abteilung Personalentwicklung die sich f r diese Belange zust ndig f hlt und als eine Art Dienstleistungsbereich mit den Vorgesetzten zusammenarbeitet Personalentwicklung als Abteilung wie auch dezentrale Personalentwicklung durch F hrungskr fte hat die Aufgabe das Potenzial und die F higkeiten der Mitarbeiter an deren bestehende und zuk nftige Anforderungen anzupassen vgl Potthoff Trescher 1986 S 158 Weiterbildung unterst tzt die Mitarbeiter darin neue Verhaltensweisen zu erlangen die sie zur Erf llung ihrer Aufgaben bef higen Die Anforderungen an die Mitarbeiter ergeben sich aus den bestehenden sowie den zuk nftigen Strategien und Zielen des Gesamtunternehmens Die Summe dessen
255. heiten und Meinungsverschiedenheiten benutzt Es ist die Visitenkarte des Unternehmens in Bezug auf Qualit tspolitik und dient als Nachweis f r etabliertes Qualit tsmanagement vgl Czepluch in von Landsberg Weiss 1995 S 221 In der Management Politik wird formuliert dass Chiron sich f r die Einf hrung eines integrierten Management Systems entschlossen hat welches den Anforderungen gem der DIN EN ISO 9001 amp 14001 sowie der EMAS Verordnung entspricht Die Grund und Leitgedanken des Unternehmens werden in der Qualit ts und Umweltpolitik beschrieben und fordern jeden Mitarbeiter dazu auf durch sein Mitwirken am Unternehmenserfolg teilzuhaben Die Qualit tspolitik beinhaltet den Leitsatz dass es seit der Firmengr ndung ein Unternehmensziel ist den Kunden Impfstoffe h chster Qualit t zu liefern Das Unternehmen tr gt die Verantwortung sein Wissen seine Erfahrung und sein K nnen f r den weiteren Fortschritt der pr ventiven Medizin einzusetzen und in allen Teilen der Welt von Anfang an vor Infektionen zu sch tzen Des weiteren f hlt sich das Unternehmen verpflichtet seine Kunden durch Information und ausgezeichnetem 137 Service im sicheren und anwendungsgerechten Einsatz seiner Impfstoffe zu unterst tzen Die Leitlinien von Chiron beinhalten Kundenzufriedenheit wirtschaftliches und umweltfreundliches Handeln verantwortliches Handeln im Sinne von Leben sch tzen von Anfang an das Erf llen gesetzlicher An
256. hen wo sie stehen F r die Personalentwicklung ergab sich auch hier die Schlussfolgerung dass sie ihr Ziel eine Standortbestimmung f r die Teilnehmer aus Sicht der Vorgesetzten erreicht hatte F r keinen der Vorgesetzten war das Ergebnis im Bericht berraschend Von allen au er einem welcher sich erst seit kurzem in einer Vorgesetztenposition befindet und daher noch keine Einsch tzung geben konnte wurde das Nachbereitungsgespr ch als Bereicherung und Unterst tzung empfunden Es bot den Vorgesetzten eine Plattform um offen und mit einer dritten Person ber pers nliche Bereiche und Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters zu kommunizieren und herauszufinden wie dessen Schw chen verringert und f rderungsf hige Potenziale ausgebaut werden k nnen 131 Die kritischen Aspekte waren sehr unterschiedlich Ein Aspekt bezog sich ebenso wie bei den Teilnehmern auf die Nachsorge von Seiten der Personalentwicklung Ein anderer Aspekt war dass Vorgesetzte zum Teil nicht ber die Folgewirkung des Workshops informiert sind Wird einem Mitarbeiter hohes Potenzial r ckgemeldet gibt es aber im Unternehmen derzeit keine Aufstiegsm glichkeiten so entsteht unter Umst nden Unzufriedenheit In schlimmsten Falle f hle sich der Mitarbeiter in seiner Position nicht gew rdigt und suche weitere Herausforderung au erhalb des Unternehmens wodurch Potenzialtr ger verloren gehen Zum anderen waren sich die Vorgesetzten h ufig nicht d
257. herungssysteme Qualit tssicherungssystemen bieten eine Orientierungshilfe f r Qualit tssicherung in der Personalentwicklung Betrachtet man den Grundgedanken der Validierung so ist es auch bei Bildungsma nahmen m glich die Ausstattung auf die Funktion zu berpr fen die sie zu einem Produktentstehungsprozess beitr gt Die Elemente bestehen einerseits aus dem Ort dem Hotel und den Tagungsr umen anderseits aus dem Trainer und seinen Arbeitsmethoden Eine Simulation der Ma nahme erm glicht sich durch ein Pilotseminar Der Bereich des Risk Assesment ist ebenfalls bertragbar da auch im Bildungsbereich risikoreiche Punkte benannt und Ma nahmen zur Risikominimierung vorgenommen werden k nnen Risikoreiche Punkte w ren z B Teilnehmer st ren den Seminarablauf der gebuchte Trainer l sst sich unangemeldet durch einen Kollegen vertreten oder die Seminarr ume sind pl tzlich kleiner als angemietet so dass ein effektives Arbeiten kaum m glich wird Das Auftauchen von Fehlern oder eine erkannte Zielverfehlung erlaubt die Anfertigung eines Diviation Report der zugleich als Entscheidungsbasis dienen kann ob die Bildungsma nahme weiterhin in dieser Form stattfindet oder zu ver ndern ist Einen weiteren Aspekt der Qualit tssicherung kennzeichnet das technische Abbilden der einzelnen Prozesse Auch diese Methode ist f r Bildung aufzugreifen Es nutzt dem Dokumentieren von Ma nahmen sowie dem Einpflegen der Entwicklungsgeschichte un
258. herungssysteme aus der industriellen Fertigung auf die Bildungs und Entwicklungsarbeit der Personalentwicklung erfordert eine Kl rung inwieweit bei Weiterbildungsprozessen von Produkt und Kunde gesprochen werden kann welche Prozesse hnlichkeiten aufweisen und an welchen Stellen eine bertragung nicht sinnvoll ist Die Bildungsabteilung ist dann als Unternehmen im Unternehmen zu betrachten vgl Landsberg Weiss 1995 S 6 Das Ergebnis eines Fertigungsprozesses ist das Produkt Qualit tssicherung und Qualit tskontrolle beziehen sich auf die Planung des Produkts den Prozess der Fertigung und das Endergebnis Im Rahmen einer Qualifizierungsma nahme ist das Ergebnis der Wissenszuwachs des Teilnehmers der eine Qualifizierungsma nahme durchlaufen hat Die Qualifizierungsma nahme kann als Produktionsprozess verstanden werden dessen einzelne Schritte abzusichern sind Kunden sind diejenigen die das Produkt nachfragen Somit ist der Kunde bei betrieblichen bzw au erbetrieblichen Qualifizierungsma nahmen das Unternehmen bzw der Arbeitsmarkt der den qualifizierten Mitarbeiter anfordert Der Qualifizierungsbedarf entsteht aufgrund der vorhandenen F higkeiten des Mitarbeiters Ist und der Anforderung des Unternehmens die sich aus den Anforderungen des Marktes ergibt Soll Kunde Pi 3 Unternehmen Produkt Unternehmen qualifizierter Personalentwicklung Mitarbeiter Fertigung J PE Ma nahme Vergleich Produktentstehungszyklus
259. hilft die Auseinandersetzung mit den blichen grundlegenden betriebswirtschaftliche Rechenverfahren 1 Budgetieren vgl Bethke 2003 S 48f 2 3 u u Budgetierung bildet die Grundlage f r die Planung bestimmter Prozesse und findet normalerweise in allen Bereichen eines Unternehmens statt auch in der Weiterbildung Im Budget befinden sich alle Mittel die im Laufe einer Budgetperiode ca ein Jahr von den jeweiligen Verantwortlichen zur Verf gung stehen Ein Budget l sst sich auf unterschiedlichste Art erstellen gt als festgelegter Prozentsatz vom Umsatz gt orientiert am Durchschnittsgewinn der vergangenen Jahre gt als Durchschnittsbetrag pro Mitarbeiter gt als festes Budget aus Erfahrung gt als Grundlage einer Bedarfserhebung Budgetierung kann zentral oder dezentral vorgenommen werden Bei dezentraler Budgetierung liegt die Verantwortung bei den jeweils zust ndigen F hrungskr ften wodurch das Kostenbewusstsein geschult wird Deckungsbeitrags Rechnung ebd S 53 F r das Einsch tzen der Kosten bestimmter Aktivit ten ist zu bedenken dass bei manchen Aktivit ten wenn sie wiederholt stattfinden nicht immer die gleichen Kosten anfallen Gerade Entwicklungskosten entstehen nur einmal und sind nicht jedes Mal neu zu ber cksichtigen Auch gilt es bei den Kosten oft auch andere als die reinen Investitionskosten zu bedenken Um diesen Positionen und unregelm igen Kosten gerecht zuwerden biet
260. hlie t den Menschen als Analyseeinheit nicht aus Es zeugt nicht von einer antinumanistische Haltung Die ausf hrliche Analyse der Systemtheorie von Luhmann erm glicht einen sorgf ltigen und auch einen ungew hnlichen Umgang mit Interventionen Sie stellt eine Bereicherung dar und kein Ausschlussverfahren Zu erkennen und insbesondere sich mit dem Gedanken auseinander zu setzen dass Steuerungsprozesse nicht so einfach gestaltbar sind wie augenscheinlich angenommen wirkt sich auf den Lernprozess nutzbringend aus Die Frage zuzulassen ob Steuerung berhaupt und in welcher Form erreichbar ist verursacht Verunsicherung und zeigt bei genauer Analyse die Grenzen der Erfolgswahrscheinlichkeit auf Dietrich 38 D rner beschreibt in seinem Buch Die Logik des Misslingens ausf hrlich woran viele Hilfsprojekte in Entwicklungsl ndern scheitern an der Unf higkeit innerhalb der Logik des Systems zu denken und an der Ignoranz gegen ber der Eigendynamik des Systems Intervention in diese Eigendynamik l sst sich von au en bzw von dem Intervenierenden kaum beeinflussen vgl D rner 1999 Die Systemtheorie vermittelt sehr deutlich hnlich einem mathematischen Konstrukt warum Steuerung so schwer zu arrangieren ist Auch wenn sie als Theorie f r die Theorie bezeichnet wird erlangt man ohne sie kaum das Bewusstsein f r die Komplexit t von Steuerung und von Linearit t auszugehen f hrt zum Scheitern Bildungscontrolling zu integrieren b
261. hmens deutlich darstellen das tats chliche Lernergebnis zeigt sich nur in der Anwendung des neu erworbenen Wissen in der konkreten Alltagssituation Beide f hlen sich in st rkerer Verantwortung der Investition der Bildungsma nahme einen Nutzen gegen ber zu stellen und auch die pers nliche hohe Zeitinvestition durch einen erkennbaren Erfolg auszugleichen Des Weiteren veranschaulicht die Personalentwicklung durch Instrumente des Bildungscontrollings bzw des Transfermanagements den Nutzen des Seminars eindeutiger als durch die reine Seminarevaluation in Form eines Happiness Sheets Dieses weist lediglich auf eine hohe Qualit t der Durchf hrung der Ma nahme hin evaluiert aber in keiner Weise den Nutzen in der Praxis Besonders erstaunlich ist es dass nach einem so positiv beurteilten Seminar das erworbene Wissen und die Ver nderungen in der Einstellung nicht mit allen sich bietenden M glichkeiten im Unternehmen umgesetzt werden Dadurch gehen viele der erworbenen F higkeiten im Alltag verloren weil sich niemand innerhalb des Unternehmens der Nachsorge widmet Zwar werden diesem Seminar zwei Coaching Tage angeschlossen um neue Aspekte und offene Fragen der Teilnehmer zu bearbeiten aber hier bernimmt die Trainerin die Aufgabe der Transfersicherung Dies alleine reicht nicht aus um die Teilnehmer in ihrem Alltag mit der Umsetzung des Gelernten zu unterst tzen Auch diese zus tzliche hohe monet re und zeitliche Investition k nnte durch w
262. hmer der Pilotgruppe ihre Sorge dass sich diese Form der organisierten Vor und Nachbereitung der Bildungsma nahmen verpflichtend etablieren k nne Sie f rchteten eine Flut von Papierkram die von ihnen als Vorgesetzte bew ltigt werden m sse Es gab nur eine einzige gegenteilige Meinung Nur so k nne der eigentliche Nutzen f r das Unternehmen evaluiert werden Unklar blieb f r die Teilnehmer die Handhabung der ausgef llten B gen im Anschluss an die Gespr che Es stellte sich die Frage in welcher Form sie abzulegen seien oder wohin sie geschickt werden sollten Ebenso bestand Unsicherheit dar ber ob das Anwenden der Gespr chsleitf den fakultativ geplant war An dieser Stelle wurden die L cken ber die gegebenen Informationen durch den Workshop deutlich Zusammenfassend zeigte die Testphase durch die Pilotgruppe dass eine organisierte Vor und Nachbereitung der Seminare als hilfreich und sinnvoll empfunden wurde Es wurde empfohlen die Inhalte des Workshops und die entwickelten Instrumente allen F hrungskr ften zur Verf gung zu stellen Schwierigkeiten lagen in der Formulierung eines konkreten Zielzustandes und in der in diesem Zusammenhang immer wieder auftretenden Unterscheidung von Fach und Sozialkompetenz Dies zeigte einerseits dass es f r die meisten F hrungskr fte ungewohnt war eine solche Zielformulierung vorzunehmen Andererseits lieferte es einen Hinweis darauf dass es m glich ist Seminare in Fach Methode
263. hres Diese dort aufgef hrten Ziele erhalten wiederum alle Senior Manager und dienen zur individuellen Zielvereinbarung mit den einzelnen Mitarbeitern Eine weitere Verbindung der Personalentwicklung zur Unternehmensstrategie bestand in dem derzeit 2004 laufenden Projekt Chiron Vaccines Competency Model In diesem wurden Schl sselkompetenzen formuliert aus denen wiederum f r verschiedene Funktionsgruppen einheitliche Anforderungsprofil erstellt werden sollten F r diese Schl sselkompetenzen diente die Verbindung zur Strategie als Vorgabe um der Personalentwicklung zuk nftig eine strategische Ma nahmenplanung zu erm glichen Dieses Projekt wurde im Zuge der Integration einer englischen Gesch ftseinheit abgebrochen Auf nationaler Ebene von Chiron besteht keine formulierte Personalpolitik sowie keine formulierte gew nschte Unternehmenskultur welche Werte und F hrungsgrunds tze enth lt Die formulierten Unternehmensgrunds tze dieser Ebene das Management Handbuch enthalten desgleichen keine ausdr ckliche Personalpolitik Dementsprechend integriert sich die Personalpolitik bisher nicht in das System von Qualit tsdefinition und sicherung Im Management Handbuch befassen sich folgende Abs tze mit den Mitarbeitern und somit im weitesten Sinne mit Personalentwicklung Teil Il 1 1 Die Grund bzw Leitgedanken des Unternehmens werden in der nachfolgenden Qualit ts und Umweltpolitik beschrieben und fordern jeden Mitarbeiter dazu au
264. ht da eine terminologische Diskussion in diesem Zusammenhang f r die Entwicklung eines Bildungscontrolling Konzeptes als berfl ssig anzusehen ist Der Begriff Weiterbildung wird bevorzugt und f r alle organisierten Lernprozesse nach Abschluss einer Erstausbildung verwendet Weber nennt als Ziele der Weiterbildung 1985 S 53ff Verbesserung der fachlichen Qualifikation Verbesserung der pers nlichen Qualifikation Motivation und Akquisition der Mitarbeiter Integration der Mitarbeiter im Unternehmen Flexibilit tssteigerung VVVVWV Um sich dem Thema Weiterbildung im Unternehmen zu n hern sind folgende Fragestellungen relevant gt Was geh rt zur Weiterbildung im Unternehmen gt Welche Bereiche sind betroffen gt Welche Elemente geh ren zum Prozess der Weiterbildung dazu z B Anlass Prozess Ergebnis usw Die Antworten auf diese Fragen sollen nur den durch Bildungscontrolling zu steuernden Bereich betreffen Die Weber sche Definition von Weiterbildung tr gt dazu bei das Bildungscontrolling Konzept auf einen speziellen Bereich zu fokussieren und einzugrenzen Gleichzeitig sei aber auch auf einige Defizite hingewiesen die meist dann entstehen wenn Eingrenzung stattfindet Diese Definition schlie t nicht organisierte Lernprozesse aus die in der Weiterentwicklung von Mitarbeitern im Unternehmen jedoch eine beachtliche Rolle spielen und deshalb Ber cksichtigung finden m ssten Des Weiteren wird der Erfolg vo
265. ht gezogen 29 3 4 1 Wer steuert Da f r die Fragestellung dieser Arbeit die Funktionssysteme keine Relevanz haben interessieren hier vor allem die Organisationssysteme Sie sind aus der Sicht der Theorie der sozialen Systeme steuerbar und k nnen andere Organisationen und Interaktionssysteme steuern bzw irritieren Organisationssysteme binden sich durch Entscheidungspr missen an Funktionssysteme Auch organisationsinterne Steuerungsmedien sind vorhanden dennoch bleibt die Frage wer steuert Wie setzen sich Entscheidungspr missen durch Wann werden Entscheidungen mit einer Ja Option getroffen Wer rekrutiert das Personal Wer besetzt die f r organisationsf rmige Interaktion entscheidenden mit hierarchischer und fachlicher Kompetenz ausgestatteten Stellen Wer entscheidet was Auch auf der Ebene der Interaktionssysteme bleibt unklar welche Themen relevant sind und welche nicht wer in das Interaktionssystem integriert wird und wer nicht Wer trifft die Wahl Wichtig ist wie genau Information von au en aufgenommen wird und wann eine Organisation eine Ja Entscheidung trifft ber Entscheidungsprogramme werden die Organisationsstrukturen festgelegt die wiederum festlegen welches Handeln als Entscheidung behandelt wird und welches nicht Dennoch findet neben eingefahrenen Strukturen und Routinen auch Ver nderung statt da das System in st ndigem Austausch mit der Umwelt agiert Diese Ver nderungen in der Organisationsroutine w
266. htet bestehende Netzwerke im Unternehmen Dem kommt heutzutage eine besondere Bedeutung zu da Arbeitsprozesse zumeist funktions bergreifend und in Projekten ablaufen 10 Bisher haben knapp 55 der Mitarbeiter die Angebote der Personalentwicklung in Anspruch genommen Im Vergleich von Viel Nutzern und Wenig Nutzern wird offensichtlich dass der empfundene Beitrag der Personalentwicklung zur offenen Feedback Kultur bei den Viel Nutzern h her ausf llt Durch die PE ist es m glich ist offen ber St rken und Schw chen zu sprechen Viel Nutzer Wenig Nutzer 1 2 3 4 5 6 Legende 1 stimme berhaupt nicht zu 6 stimme voll zu Mittelwert 168 _ Die Personalentwicklung wird hier ihrem Anspruch gerecht einen Beitrag zur Kultur im Unternehmen zu leisten Dieser Beitrag begr ndet sich in der H ufigkeit der Teilnahme am Seminarangebot ein Effekt der bei den F hrungskr ften noch ausgepr gter auftritt als bei den Mitarbeitern Allerdings nahmen bisher auch mehr F hrungskr fte die Angebote der Personalentwicklung in Anspruch Die Personalentwicklung tr gt aktiv dazu bei dass es m glich ist ber St rken und Schw chen zu sprechen Dadurch wird eine konstruktive und offene Entwicklung gef rdert Gerade durch das Ansprechen der F hrungskr fte die als Vorbilder und somit als Kulturtr ger dienen kann diese Kultur noch ausgeweitet werden Trotz allem bleibt es der Anspruch der Personalentwicklung die
267. hwer Zeit f r solche Gespr che zu finden An dieser Stelle besteht weiterer Handlungsbedarf Es w re zus tzlich wieder n tig sich mit der Frage zu besch ftigen wie es m glich ist die F hrungskr fte an diesem Punkt in der Umsetzung zu unterst tzen Die Anzahl der Gespr che vor und nach einer Trainingsma nahme nahm nicht wesentlich zu die der Personalentwicklung wichtigen Themen Nachhaltigkeit und Transfer wurden jedoch integriert Ziel der Workshops war es die bereits stattfindenden 200 T r und Angel Gespr che auszudehnen und wichtige Inhalte einzubauen Dies ist zumindest bei den F hrungskr ften die den Fragebogen ausgef llt haben gelungen Erreicht wurde dass das Thema nachhaltiges Lernen im Unternehmen Platz gefunden hat Es wird als bedeutsam angesehen diesen Workshop f r neue F hrungskr fte zu erhalten Das Fazit der zur ckgeschickten Frageb gen der Umfrage ist insgesamt positiv und der Verlauf des Projektes kann f r diese Gruppe der F hrungskr fte als erfolgreich beschrieben werden Eine gute Basis ist entstanden auf der aufgebaut werden kann Schwieriger stellt sich die Interpretation bei der gro en Gruppe von F hrungskr ften dar die den Fragebogen nicht zur ckgesendet haben Der R cklauf von knapp 45 l sst sich nicht als Meinungsbild auf die restlichen F hrungskr fte bertragen Das Nicht Beantworten der Umfrage signalisiert m glicherweise die geringe Bedeutsamkeit des Projekt
268. ich sind Menschen gegen ber nderungen ihrer Innenwelt um ein Vielfaches empf nglicher als gegen ber nderungen in der u eren Umwelt vgl Strau 1997 S 8ff was zur Folge hat dass das Gehirn haupts chlich mit sich selbst verbunden ist vgl Spitzer 2002 S 52 Das Gehirn ist ein autopoietisches Netzwerk das selbstt tig Erfahrungen Emotionen Ged chtnisinhalte und Kognitionen miteinander verkn pft vgl Carpa 1999 und Lernen vor allem als einen inneren 61 Monolog vollzieht vgl Siebert 2003 S 53 Das K nnen ist in den Synapsenst rken gespeichert doch das bergewicht der inneren Verbindungen gegen ber den u ern verdeutlicht das Ungleichgewicht zwischen Input und Output Die benannten Aspekte der neurobiologischen Erkenntnisse beeinflussen den Lernprozess ebenso wie die Gestaltung von Weiterbildung Ein Bildungsprozess strebt an Wissen zu vermitteln oder eine Verhaltens nderung hervorzurufen Der Lernende soll Erkenntnisse aufnehmen und in sein bestehendes Verhalten integrieren Aus etwas neu Gelerntem entsteht im besten Fall routinem iges Handeln Routinem iges Handeln allerdings setzt fertige Nervennetze voraus die nur durch bung aufgebaut werden k nnen vgl Roth 1997 S 223 Nur dann entstehen intensive und schnelle synaptische Verbindungen die Informationen in der notwendigen Geschwindigkeit weiterleiten Je mehr Verkn pfungsaufwand betrieben wird desto bewusster wird ein Vorgang
269. ich zu erl utern um dann auf den speziellen Aspekt der Steuerung einzugehen Luhmann hatte den Anspruch eine universelle Theorie zum Verst ndnis sozialer Systeme mitsamt dem Kontext in dem sie sich befinden zu entwickeln Wie bereits 18 erw hnt unterscheidet er biologische psychische soziale und mechanische Systeme Der Mensch hat Anteil an verschiedenen Systemtypen sein K rper ist ein biologisches und sein Bewusstsein ist ein psychisches System Person Luhmann bezeichnet den Menschen als Konglomerat autopoietischer eigendynamischer nichttrivialer Systeme 2002 S 82 deshalb ist er f r ihn keine Analyseeinheit Ein System ist eine organisierte Komplexit t und die Aktivit t eines Systems ist eine Operation also eine Aktivit t mit der das System sich selbst produziert bzw reproduziert Autopoiese Systeme sind somit selbstreferentiell d h ihre Elemente werden durch sie selbst erzeugt Alle Systemtypen operieren auf unterschiedliche Weise z B Biologische Systeme leben und soziale Systeme kommunizieren Hier grenzt sich Luhmann von den klassischen Ans tzen der Systemtheorie ab denn f r ihn ist die kleinste Einheit eines Systems die Kommunikation Andere Ans tze bezeichnen Personen als kleinste Elemente eines Systems vgl Vollmer K nig 1997 S 30 Alle diese Systeme operieren autopoietisch in Abgrenzung zur Umwelt Auch durch die System Umwelt Differenz grenzt Luhmann sich von lteren Auffassungen ab denn
270. icht Lernen ber den reinen Informationsverarbeitungsprozess hinaus Als Erkl rungsmodell f r Lernen in einer komplexen Unternehmensumwelt ist auch der Kognitivismus demnach nicht ausreichend denn er setzt eine objektive Welt mit objektivem Wissen voraus Die Vorstellung von externem und unabh ngig vom Bewusstsein existierendem Wissen ist aus systemtheoretischer und konstruktivistischer Sicht kritisierbar Wissen ist als die Konstruktion eines Lernenden in einem sozialen Kontext anzusehen nicht als Prozess der Informationsverarbeitung Lernen im Unternehmen fordert von den Menschen das Bew ltigen von Situationen in einer vielschichtigen sich st ndig ver ndernden Umwelt Es ist nicht ausreichend richtige Antworten bzw Methoden zur Antwortfindung zu generieren sondern es ist notwendig mit dieser sich ver ndernden Umwelt zu kooperieren Globalisierung und Wettbewerb erh hen den Druck auf Unternehmen und erfordern schnelles Denken und flexibles Handeln In Bezug auf technologische Neuerungen und schnelle Entwicklungen ist das Wissen j ngerer Menschen h ufig auf aktuellerem Stand als das der verantwortlichen F hrungskr fte Deren konservativer Arbeitsstil der durch die Weitergabe von Wissen von oben nach unten gepr gt ist bleibt in der derzeitigen Unternehmenswelt mit aller Wahrscheinlichkeit erfolglos Insofern kann das Verh ltnis der F hrungskr fte und Mitarbeiter im Unternehmen auch kein Lehrer Sch ler Verh ltnis sein sondern erf
271. icht der Mitarbeiter ber b dem Personalentwickler den Bereich c dem Organisationsentwickler Personalentwicklung Weiterbildung offenlegen e _ Mitarbeiterbefragung a Entwicklung eines Fragebogens b Versendung von ca 650 Frageb gen e Auswertung Projekt III gliederte sich in zwei Teile Der erste Teil bestand aus den Interviews gt mit dem Gesch ftsf hrer Personalleiter gt mit dem Personalentwickler gt mit dem Organisationsentwickler Die Interviews dienten zur Sammlung der bekundeten Werte der Personalentwicklung bzw der Gesch ftsleitung Die Position organisationales Lernen wurde ebenfalls befragt da der Inhaber dieser Stelle die Personalentwicklung urspr nglich aufbaute und die Position erst seit einiger Zeit neu besetzt wurde Die Position organisationales Lernen wurde erst in diesem Jahr eingef hrt um sich auf internationaler Ebene bergreifend mit der Entwicklung der Mitarbeiter zu befassen Leitfragen waren 161 gt Welche Ziele verfolgt die Personalentwicklung gt Welches Image will die Personalentwicklung an Ihre Kunden vermitteln gt Welche Dienstleistung bzw Unterst tzungsleistung bietet sie an gt In welcher Form unterst tzt sie das Unternehmen im Erreichen seiner Ziele Der zweite Teil sah die Mitarbeiterbefragung des gesamten deutschen Unternehmensbereiches vor Ziel des Projektes war es die bekundeten Werte zu erfahren sowie herauszufinden wie der Anteil der Person
272. ichtigste Angebot ist die Weiterbildungsberatung PE Angebot Wichtigkeit 0 20 40 60 80 100 Weiterbildungsberatung Internes Bildungsprogramm Teamentwicklung Ausbildungskoordination Weiterbildungsdokumentation Coaching Potentialanalysen Legende Prozentangabe bezieht sich auf die Anzahl der zur ckerhaltenen Frageb gen 6 Wesentlich f r die Personalentwicklung stellt sich vor allem dar dass den F hrungskr ften ihr Angebot bewusst ist Die F hrungskr fte tragen die Verantwortung f r die Steuerung der Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter Auch sind sie diejenigen die die geeigneten Ma nahmen zur Mitarbeiterentwicklung ausw hlen Besonders die Angebote Coaching oder Teamentwicklung betreffen im Unternehmen in erster Linie die F hrungskr fte Aus diesem Grund besteht kein Handlungsbedarf seitens der Personalentwicklung die Unterschiede aktiv zu ver ndern Bedeutsam bleibt im Zusammenhang mit der Bekanntheit der einzelnen Angebote nur dass ausnahmslos alle Mitarbeiter mit F hrungsaufgabe diese Angebote im Blick haben m ssen 7 Die Art der ffentlichkeitsarbeit der Personalentwicklung h ngt von den W nschen und Vorstellungen der Unternehmensleitung ab Eine gr ere ffentlichkeit erm glicht zwar eher die Inanspruchnahme der Angebote weckt aber im Gegenzug auch h here Erwartungen Diesen m ssen sowohl die F hrungskr fte als auch die Personalentwicklung
273. icklungsma nahmen in langfristiger Perspektive ist das Human Ressources Portfolio Hier werden das gegenw rtige Leistungsverhalten des Mitarbeiters und sein individuelles zukunftsorientiertes Entwicklungspotenzial in einer Portfoliodarstellung zusammengef hrt vgl Odiorne in B hner 1997 S 131ff Unternehmensperspektive Was passiert bei Chiron Behring hinsichtlich der Planungsphase Wie und von wem werden Anforderungsprofile bzw Stellenbeschreibungen erstellt Werden diese in Einklang mit den Unternehmenszielen erstellt Bisher sind die Anforderungsprofile und die Stellenbeschreibungen nicht gekoppelt an die Unternehmenzziele Durch den Prozess des Erstellens von Schl sselkompetenzen soll sich dies ver ndern Ziel ist es ein Set von 15 Schl sselfunktionen f r die ersten drei Hierarchieebenen zu formulieren Anschlie end soll das sich daraus resultierende Verhalten f r die unterschiedliichen Ebenen beschrieben Zus tzlich wird eine Gewichtung vorgenommen in welcher Funktion die jeweilige Schl sselkompetenz welches Ma an Auspr gung zeigen soll Dieses Verfahren dient dar ber hinaus dazu Anforderungs und Stellenprofile nach diesen Schl sselkompetenzen auszurichten Ist dieser Prozess beendet stehen die Anforderungs und Stellenprofile direkt mit den Unternehmenszielen in Zusammenhang da jede dieser Schl sselkompetenzen wiederum mit der Strategie verkn pft ist Sp ter wurde dieses Projekt wie zuvor erw hnt im Zu
274. ie Angebote der Personalentwicklung zur allgemeinen Weiterbildung Teamentwicklung und Potenzialanalyse f r sie von Nutzen sind Motivation und Incentive f r ihre Mitarbeiter sch tzen sie als ebenso wichtig ein An dieser Stelle ist eine Pr fung notwendig inwieweit die Unternehmensleitung es unterst tzt den Incentive Aspekt von Personalentwicklung bewusst einzusetzen 17 Nach Meinung der Mitarbeiter sollte die Personalentwicklung ihr Angebot weiter verbreiten so dass alle die Ma nahmen und M glichkeiten kennen lernen k nnen Zus tzlich sollte ein intensiverer Kontakt zur Personalentwicklung sowie zu den Kollegen in der Gesch ftseinheit in Italien bestehen Als Erg nzung zu dem bisherigen Angebot wird gew nscht zus tzliche Englisch und Italienischkurse Stressmanagement organisierte fachlich technische Weiterbildungen zus tzliche Teamentwicklungsma nahmen zus tzliche individuelle Beratung berufliche Weiterbildungsm glichkeiten f r Laboranten Zusammenfassung der Ergebnisse des Projektes Ill Mitarbeiterumfrage Von den von der Personalentwicklung formulierten Zielen war vieles bereits umgesetzt und erreicht worden Die Personalentwicklung bei Chiron ist bei den meisten Mitarbeitern bekannt Die Verantwortung f r die Mitarbeiterentwicklung bernehmen die F hrungskr fte Gleichzeitig hat sich die Personalentwicklung in den letzten f nf Jahren so platziert dass sie die F hrungskr fte als Kooperationspartn
275. ie aktuelle Struktur zeigte dass bisher keine organisierte Vor und Nachbereitung der Seminare und Bildungsma nahmen durchgef hrt wurde berdies war es un blich den Transfer bzw den bungsprozess von neu erworbenem Wissen gemeinsam mit Vorgesetztem und Mitarbeiter zu gestalten Vor den Seminaren wurde keine Zielvereinbarung und im Anschluss keine Lernkontrolle durchgef hrt Die Umsetzung der Seminarinhalte in den Alltag organisierten die Mitarbeiter auf individuelle Weise Der Transfer gelang ihnen nur wenn sie die Inhalte direkt im Unternehmensalltag wieder anwenden und ben konnten Besonders erfolgreicher Transfer stellte sich ein wenn zus tzlich zu dem bungsteil die M glichkeit der Reflexion in Form einer Nachbesprechung der erlebten Erfahrungen gegeben war Fortgang der Praxis Die Interviews der Qualit tsevaluation belegten die Erkenntnisse der Theorie Transfer gelang auch nach den Erfahrungen der Mitarbeiter von Chiron nur wenn direkter Bezug in die Praxis stattfand und die Inhalte bzw das neue Wissen sofort umgesetzt werden konnten Des Weiteren wurde die Umsetzung durch die M glichkeit der Reflexion erh ht Gleichzeitig wurde festgestellt dass der sich etablierte nicht vorgegebene Umgang mit Seminaren diesen Prozess nicht gew hrleistete und die Bereitstellung relevanter Kriterien f r erfolgreiche Seminargestaltung nicht vorkam Um diesen Prozess von ben und Reflektieren innerhalb des Unternehmens sicherzustellen
276. ie unsere Nervenzellen es schaffen das Denken F hlen Handeln und vor allem das Lernen hervorzubringen wird ein zentraler Aspekt bei der Betrachtung von Lernen und Lehren im Zusammenhang mit der Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen sein Neben diesen individuellen Lerntheorien und den Erkenntnissen der Gehirnforschung sollen aber auch organisationale Lerntheorien einen Beitrag liefern Diese gehen davon aus dass auch in organisationalen Lernprozessen Wissen aktiviert ver ndert und weiterentwickelt werden kann vgl Rother 1996 Die dritte S ule des Theorieteils besch ftigt sich mit der gegenw rtigen und zuk nftigen Gestaltung von Bildung W hrend die Entwicklungen der Zukunft ungewiss sind zeigt sich in der Gegenwart ein deutlicher Wandel der Anforderungen an das Lernen vgl Zech 2002 S 147 Somit ist es notwendig sich mit den aktuellen Bildungstheorien auseinander zu setzen und die unterschiedlichen Perspektiven von Arbeitnehmern Arbeitgebern und Gesellschaft zu beleuchten und in ein Bildungskonzept zu integrieren Auch bereits bestehende Konzepte von Bildungscontrolling werden dargestellt und bez glich ihrer Praxistauglichkeit reflektiert Das Ziel der Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens ist erreicht wenn die wissenschaftliche Bearbeitung der Bereiche Systemtheorie Lerntheorien und Bildungstheorien so gelingt dass Voraussetzungen f r ein Bildungskonzept in der Praxis generiert werden k nnen d h e Problemat
277. iederholte Auseinandersetzung im Kontakt mit der verantwortlichen F hrungskraft gewinnbringender im Unternehmen verankert werden 128 Projekt Ib Um eine weitere Ma nahme der Personalentwicklung zu betrachten die nicht mit Weiterbildung sondern eher mit Weiterentwicklung beschrieben werden kann wurde der Personalentwicklungs Workshop PEW untersucht Der Personalentwicklungs Workshop ist ein dem Assessment Center hnliches Verfahren Er dient zur F rderung guter und erfolgreicher Mitarbeiter sogenannter Leistungs und Hoffnungstr ger Die von der F hrungskraft f r einen PEW vorgeschlagenen Mitarbeiter werden in besonderer Weise an das Unternehmen gebunden und auf die bernahme von Verantwortung vorbereitet In diesem Sinne zeigt die Standortbestimmung im PEW Hinweise auf gezielte individuelle Weiterbildungs und F rderm glichkeiten auf Die Selbstreflexion der Teilnehmer soll angeregt werden und sie bei der realistischen Formulierung von beruflichen Zielen unterst tzen Hierdurch soll eine gezielte F rderung von Nachwuchskr ften sowie eine Identifikation von Anw rtern auf Schl sselpositionen erreicht werden In der dem Workshop folgenden Woche findet eine Auswertung mit dem Teilnehmer einem Beobachter der bungen und dem Personalentwickler statt Drei Monate sp ter wird ein weiteres Gespr ch mit diesem Teilnehmer seinem Vorgesetzten und dem Personalentwickler ein sogenanntes Entwicklungsgespr ch gef hrt Befragu
278. igen Bildungsprozess und ersetzt nicht die Notwendigkeit die 112 Rahmenbedingungen eines Lernprozesses optimal zu gestalten Es gilt die vorhandenen Erkenntnisse und M glichkeiten zu nutzen und den Lernprozess so weit wie m glich steuernd zu begleiten Die vorhandenen Ressourcen sind auf allen Ebenen Planung Bedarfsermittlung Transfersicherung und Erfolgskontrolle einzusetzen In dieser Beziehung verhalten sich viele Unternehmen inkonsequent Einerseits betonen sie die Wichtigkeit gut ausgebildeter Mitarbeiter andererseits wird in die Gestaltung eines Bildungsprozesses kaum investiert ebd S 22 Einerseits soll der Nutzen von Weiterbildung verdeutlicht werden andererseits ist die Bereitschaft einen Bildungscontroller einzustellen u erst gering Eine Auswertung von Stellenanzeigen einschl giger Tageszeitungen aus dem Jahre 1997 zeigt dass es zwar einen Bedarf an betrieblichen Controllern gibt der Bereich Bildungs Weiterbildungs controlling dagegen tritt so gut wie nirgends in Erscheinung vgl Beicht 1998 Eine weitere berlegung um sich f r oder gegen Bildungscontrolling zu entscheiden liegt in der Pr fung ob Weiterbildung auch ohne Controlling effektiv sein kann Dabei sollte auch bedacht werden dass nicht jede Investition einen hundertprozentigen Erfolg erzielen kann Besonders f r Bildungscontrolling trifft der Grundsatz zu besser h ufig 80 als einmal 100 erreichen vgl Bethge 2003 S 31 Eine zentrale
279. igkeiten regeln Daher wie oben beschrieben liegen sie aufgrund ihres spezifischen Inhalts nur am Arbeits bzw Pr fplatz vor Folgende Dokumente dienen zum Transport ins Unternehmen Interne Dokumente e Management Handbuch Standardanweisungen SOPs Herstellungsvorschriften Produktionsvorschriften Fertigungsvorschriften Pr fungsvorschriften Spezifikationen Externe Dokumente e PharmaBetrV AMG GMP Guideline USP EMAS VO KrW AbfG WHG BImSchG DIN EN ISO 14001 139 1 7 Wie wird die Einhaltung der Qualit t kontrolliert bzw Welche Qualit ts sicherungssysteme existieren Die Qualit tssicherung ist ausgerichtet auf die Standards der DIN EN ISO 9001 sowie die gesetzlichen Verordnungen f r pharmazeutische Betriebe Die Inkraftsetzung des Management Handbuchs in welchem die Unternehmenspolitik und ziele festgelegt sind obliegt der Gesch ftsf hrung Die Umsetzung desselbigen und somit die Kontrolle ber die Einhaltung der Managementsysteme obliegt dem Leiter TQM amp Compliance sowie den Managementvertretern Alle Gesch ftst tigkeiten von Chiron werden gem den jeweilig g ltigen Dokumenten des eingef hrten Management Systems durchgef hrt Durch interne Audits wird die Einhaltung der Vorgaben regelm ig verifiziert Die Audits finden sich Bereichsweise in einem Auditplan aufgelistet wieder deren Durchf hrung j hrlich stattfindet Die Auditergebnisse sind mit Hilfe eines Auditprotokolls den Betriebsleitern des auditie
280. ikationen zu erwerben sind Praxisrelevanz und Nachhaltigkeit von Weiterbildung ma geblich Bildungskonzepte m ssen sicherstellen dass erworbenes Wissen angewendet wird um als Qualifikation erhalten zu bleiben Ben tigt werden Strukturen und Verfahren die einen optimalen Entwicklungsprozess sichern und sich an den individuellen M glichkeiten des Einzelnen ausrichten Nur wenn man den Menschen durch Lernen bef higt sich in einer komplexen Arbeitswelt zurechtzufinden kann er in einer Organisation die Dynamik in Bezug auf Ver nderung bew ltigen Lernen erlangt in diesem Zusammenhang in zunehmendem Ma e den Rang eines strategischen Erfolgsfaktors vgl von Landsberg Wei 1995 S 6 Daraus erw chst die Notwendigkeit durch eine Verbesserung der Lernstrukturen in Unternehmen die Qualifikation der Mitarbeiter innen zu erh hen Bildung darf nicht nur unter den Gesichtspunkten kurzfristigen Gewinnstrebens betrachtet werden sondern die Herausforderung besteht darin l ngerfristige konomische Ziele zu formulieren zu denen Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor wesentlich beitr gt So werden einerseits Investitionen in Bildung erhalten da sie die Grundlage f r bessere Lebenschancen bilden vgl Klemp 2000 S 131 und andererseits wird der wirtschaftliche Erfolg der Unternehmen langfristig gesichert Der Begriff Qualifikation wird h ufig abgegrenzt vom Begriff Bildung und deutet a auf direkte Verwertbarkeit
281. ildungsprozess herstellen und einige Instrumente und Verfahren bertragen 8 5 3 Relevanz f r die Pilotstudie Konsequenzen f r die Praxis Zu Beginn einer Weiterbildungsma nahme gilt es die existierenden Qualit tsmanagementsysteme des Unternehmens offen zu legen und sie dahingehend zu betrachten inwiefern sie sich f r die bertragung auf den Bildungsprozess eignen Ebenso ist ein schon bestehender Weiterbildungsprozess zu analysieren da er unter Umst nden bereits einzelne Elemente von Qualit tsmanagement bzw Bildungscontrolling aufweist gt Unternehmensdiagnose Praxisprojekt IN Den Abschluss bildet dann die Implementierung des Lernprozesses und der dazugeh rigen Controllinginstrumente gt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe Praxisprojekt V 111 8 7 Exkurs Der Einsatz von Bildungscontrolling eine lohnende Investition Immer wieder wird die Ansicht ge u ert Bildung und deren Erfolg seien nicht in Zahlen zu messen und zu errechnen Daraus muss allerdings nicht die Schlussfolgerung gezogen werden dass das Aufzeigen des Nutzens in diese Investition nicht anzustreben ist Von Landsberg beschreibt diesen Konflikt folgenderma en Als Regel gilt dass die FRechenbarkeit der Ereignisse mit ihrer Entscheidungsrelevanz sinkt Dennoch z hlen wir Wir versuchen die Bildung ber Teilnehmerzahlen ber Abbrecherquoten und Zufriedenheit zu steuern das sind Surrogate Stellvertretergr en nicht mehr
282. ine Kosten Nutzen Analyse einer Weiterbildungsma nahme sind Erfahrungswerte der Vergangenheit erforderlich so dass eine solche Analyse unter nahezu gleichen Bedingungen bereits stattgefunden haben muss um als Entscheidungsgrundlage zu dienen gt Der Nutzen einer Ma nahme h ngt direkt von der Anwendung des Gelernten in der Praxis ab Je variabler und weniger strukturiert die Arbeitssituation ist umso weniger genau l sst sich die Anwendungssituation bertragen und prognostizieren vgl Heinen 1991 S 404f gt Ziele wie z B die Mitarbeitermotivation lassen sich nicht in Zahlen darstellen obwohl sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen gt Der hohe Aufwand f r eine Informations und Kontrollinstanz garantiert noch keine Nachhaltigkeit einer Bildungsveranstaltung 8 5 1 Berechnungsbeispiele aus der Praxis Nutzenberechnung von Barbara G lpen Barbara G lpen entwickelte eine Berechnungsart die es erlaubt den Nutzen von Weiterbildung aufzuzeigen Sie unterscheidet dabei drei Einsch tzungen der Arbeitsleistung von Mitarbeitern die Expertensch tzung die bewertende T tigkeitsanalyse und die 40 Regel vgl G lpen 1996 S 46ff Nat rlich ist auch bei der Berechnung der Rentabilit t von Weiterbildung nicht auszuschlie en dass einige Unsicherheitsvariablen einflie en da der Nutzen ein zuk nftiger ist w hrend die Kosten sofort wirksam werden Dies wiederum trifft auf jede andere Investition in gleichem Ma e zu Die
283. ingen Zech R 2002 Zukunftskompetenz in G tz K Hrsg Bildungsarbeit der Zukunft S 147 160 M nchen Zimbardo P G 1995 Psychologie Berlin u a 266
284. inheitliches Qualit tsmanagement zu passen Der Vergleich mit dem Produktionszyklus liegt nahe da Qualit t in der Weiterbildung von einer Entwicklung beeinflusst wird die urspr nglich aus der Produktion kommt Ausgehend von der amerikanischen und der japanischen Automobilindustrie hat ein Umdenken in der Qualit tssicherung eingesetzt Die punktuelle Qualit tskontrolle am Ende eines Produktionsprozesses wurde um komplexe prozessbegleitende Qualit tsmanagementsysteme erweitert Ein gutes Qualit tsmanagement hilft Fehler im Entstehen zu erkennen und zu beheben Fehler werden dadurch auch zuk nftig vermieden Verfahrensst rungen und Fehlerkosten erheblich reduziert Gleichzeitig gew hrleistet ein gutes Qualit tsmanagement einen permanenten Verbesserungsprozess Der wesentliche Nutzen liegt in der M glichkeit eingefahrene Abl ufe Verfahren Vorgehensweisen und Organisationsstrukturen selbst kritisch zu durchleuchten und zu systematisieren Auf diese Weise erreicht man Effizienzgewinnung und Kostensenkung immer geleitet vom Gedanken der Kundenorientierung und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses vgl Kegelmann in von Landsberg Weiss 1995 S 195 Um diese Form des Qualit tsmanagements einzuf hren und zu vereinheitlichen entstanden die Qualit tssicherungssysteme Die ersten Normen f r Qualit tssicherungssysteme tauchten in den USA im milit rischen Bereich auf Branchen bergreifend wurden die ersten Normen Anfang der 1970e
285. interviews durchzuf hren als Wissen durch eine Mitarbeiterbefragung zu generieren Die Erfahrung zeigt eine gro e Vielfalt in den Interpretationen von Transfer und Anwendung des Gelernten im Alltag auf Im Einzelgespr ch bietet sich die Gelegenheit diese unterschiedlichen Interpretationen zu erkennen sowie die gesuchten Kriterien des Diagnosestellers zu vereinheitlichen Zus tzlich bieten die Einzelgespr che schon an dieser Stelle die M glichkeit der Kontaktaufnahme des Erlebens der Unternehmenskultur und erster Schritte hin zu einer Vertrauensbasis gegen ber einem Externen 234 Stein 2 Zielsetzung Gestaltung des individuellen Lernprozesses Ausgehend von den Ergebnissen der Diagnose Ist Zustand und den Vorstellungen des gew nschten Zustands Soll Zustand kann nun beschrieben werden wie der Lernprozess in Zukunft aussehen soll LEITFRAGEN gt gt vY Yv VVVWV Wie sollen der Lernprozess und die Lernumgebung zuk nftig aussehen Welche Bereiche bzw Abteilungen sollen in den Weiterbildungsprozess involviert sein Wer gestaltet die Zielvereinbarung Wer stellt sicher dass der Bezug zu den Abteilungs bzw Unternehmenszielen hergestellt ist Wer organisiert die Weiterbildungsma nahmen Welche Personen sind an der Transfergestaltung beteiligt Welche Formen der Evaluation werden gew nscht Welche formalen Vorgaben soll es geben und welche Vor und Nachteile entstehen dadurch Z B Sollen Gespr chsb
286. inzelnen Kostenarten Anteil Weiterbildung an Bruttolohnkosten Weiterbildungsaufwand pro Mitarbeiter Verteilung der Trainingsbudgets auf Zielgruppen Verteilung der Budgets auf Themengebiete Weiterbildungsanteil pro Standort Ressort o Weiterbildungskosten pro Tag Kostenanteil Themenbereiche durchschnittliche Kosten externe Trainer Anteil Reisekosten durchschnittliche Kosten interne Trainer Verh ltnis der Bildungsinvestition zur Ertragssteigerung o Evaluation Teilnehmerzufriedenheit Bestehungsquote bei erstmalig abgelieferter Pr fung Note im Vergleich zu allen Pr flingen Grad der Zielerreichung 104 Die Auswahl der entsprechenden Kennzahlen richtet sich nach der gew nschten Definition und muss daher von jedem Unternehmen oder Weiterbildungsbereich individuell getroffen werden Neben klassischen Kennzahlen erlaubt es jede einzelne Weiterbildungsma nahme individuelle ma geschneiderte Kennzahlen festzulegen Durch das Einbeziehen des Transfers treffen Kennzahlen sodann eine Aussage ber die Qualit t von Bildung z B Grad der Zielerreichung ebd S 93 Des Weiteren stellt die Verkn pfung bestimmter Kennzahlen den Weiterbildungserfolg fest vgl Eichenberger 1990 S 38ff Ebenso wie bei der Kosten Nutzen Analyse dem ROI oder der Amortisierungsrechnung tritt auch hier die Problematik auf den Nutzen in einen Zahlenwert bersetzen zu m ssen Beurteilungskriterium Formel Aussage ber
287. ion und Erfolgskontrolle ist so m glich Ein Veranstaltungskatalog steht zur Verf gung der die Abstimmung von F hrungskr ften Mitarbeitern und Personalmanagement automatisiert unterst tzt Frei definierbare Ansichten sorgen f r bersicht im Bildungsangebot Gleichzeitig existieren zahlreiche Berichte die die Koordination und das Reporting im Bereich der Bildungsma nahmen erleichtern Aussagen zu Profilen von Seminaren Auslastungsgraden von Terminen sowie Veranstaltungskosten k nnen schnell getroffen werden ohne dass eine zus tzliche Datenaufbereitung notwendig wird Bedarfsermittlung Zielvereinbarung Veranstaltungskatalog auf Basis von Lotus Notes oder Intranet Zentrale Pflege der Stammdaten Bef llung des Veranstaltungskatalogs auf Knopfdruck Import Export Schnittstellen zu weiteren Systemen z B SAP Auf Wunsch mehrstufiges Anmeldeverfahren unter Verwendung digitaler Signaturen Unterscheidung zwischen Anmeldung und Bedarfsmeldung Interne Werbung f r Veranstaltungen per Email Durchf hrung Koordination m Ber cksichtung von Dienstreisegenehmigungen Stellvertretungsregelungen und Zielvereinbarungen im Genehmigungsprozess Koordination der Anmeldungen inkl Einladung und Terminbest tigung per Email m Email Versand von Informationsmaterial an Teilnehmer Dozenten und F hrungskr fte m Automatisches Pr fen von Teilnahmevoraussetzungen Erfolgskontrolle Email Versand von Feedback B gen Unterst
288. isationales Lernen Zum einen kann es an konkrete Personen gebunden sein die als Stellvertreter dienen beispielsweise das Management In diesem Falle steht Lernen in Zusammenhang mit der Macht der Organisation wobei das individuell erworbene 69 Wissen in die Entscheidungsprozesse einflie t vgl Pautzke 1987 S 103f Zum anderen kann die Organisation in ihrer Gesamtheit als Subjekt betrachtet werden Lernen findet dabei nicht auf individueller Ebene sondern auf der Ebene der gesamten Organisation statt vgl Gei ler 1991 S 81 Lernen entwickelt sich wenn sich das von allen Organisationsmitgliedern geteilte Wissen ver ndert Festzuhalten bleibt dass organisationales Lernen immer der individuellen Lernprozesse bedarf Dieser Gedanke findet sich in jeder der unterschiedlichen Denkrichtungen wieder Unterschiede bestehen in der Auslegung der Transformation individuellen Wissens in organisationales Wissen Die einzelnen Forschungsans tze unterscheiden sich bei der Definition organisationalen Lernens darin wie ein solcher Lernprozess aussieht und wie sich die Organisationen dementsprechend weiterentwickeln k nnen Der Ansatz der Lernen auf Erfahrung zur ckf hrt hat seine Wurzeln in der verhaltenswissenschaftlichen Theorie und geht auf Cyert und March zur ck vgl Cyert March 1963 Levinthal 1991 Levitt March 1988 March Olsen 1975 Danach bestehen Organisationen aus begrenzt rationalen Entscheidungen Die Grundlage dieser Entscheidu
289. isierung und Aufarbeitung steuerungsrelevanter Grundlagen f r Lernen im Kontext sozialer Systeme e Aufarbeitung relevanter Kriterien f r zielgerichtete Steuerung im Kontext sozialer Systeme e Erarbeitung der Relevanz der individuellen und organisationalen Lerntheorien f r das Entwickeln eines Bildungskonzeptes e Analyse der Erkenntnisse der Hirnforschung als Voraussetzung f r erfolgreiches Lernen e Definition der Voraussetzungen und notwendigen Bedingungen f r erfolgreiches Lernen und erfolgreiche Weiterentwicklung durch Bildungsma nahmen Der Begriff Behaviorismus geht auf J Watson zur ck Eine weitere theoretische Grundlage bilden die Untersuchungen von E Thorndike die aufzeigen dass Belohnungen wirksamer sind als Bestrafungen Der f hrende Vertreter der kognitiven Entwicklungstheorie war Jean Piaget der zwei grundlegende Lernprozesse als Austausch mit der Umwelt beschreibt Akkomodation und Assimilation Der Begriff Konstruktivismus wurde bereits im 18 Jahrhundert durch den neapolitanischen Philosophen Giambattista Vico gepr gt Weitere historische Wurzeln finden sich in den Arbeiten von Comenius Montessori und Piaget 10 Die Pilotstudie fand in einem mittelst ndischen Unternehmen statt in dem ein vorl ufiges Bildungscontrolling Konzept entworfen und getestet wurde Mit seinen ca 750 Mitarbeiter inne n in Deutschland und internationalen Unternehmensbereichen in Italien und England stellt es eine relativ typische O
290. isse gewinnen die zur Verbesserung der Ma nahme dienen k nnen Dies bedeutet dass vor einer Evaluation festzulegen ist ebd S 38 gt was untersucht werden soll gt welches die gew nschte oder erwartete Wirkung ist gt welches die Kriterien Indikatoren sind an denen Erfolg gemessen werden kann und die erfasst werden k nnen An einigen Stellen eines Weiterbildungsprozesses ist es sinnvoll die vorher definierten Ziele zu bewerten und zu berpr fen ob das gew nschte Ziel erreicht wurde Das schon beschriebene Evaluationsmodell von Kirkpatrick unterscheidet vier Evaluationsebenen und eignet sich durch seine ausf hrliche Differenzierung f r ein Controllingsystem Evaluation zwingt zur Kl rung der Ziele von Bildungsma nahmen und tr gt damit zu einer verbesserten Lernsituation bei ebd S 261 Offensichtlich leistet Controlling in der Weiterbildung einen wesentlichen Beitrag um die Soll Ist Verh ltnisse der Bildungsarbeit zu verbessern und die p dagogische Arbeit in einen konomischen Rahmen einzubinden Die Kommunikation mit anderen Unternehmens bzw Organisationsbereichen wird erleichtert und Bildung als strategischen Erfolgsfaktor anerkannt Ein weiterer Aspekt liegt in der kreativen Unruhe die durch das Einf hren eines solchen Konzeptes frei wird Ein Neuanfang stellt sich ein indem der gesamte Bildungsprozess durchleuchtet sowie auf neue Ziele hin ausgerichtet wird Die Chance dessen liegt wie Georg von Lan
291. issen zu konstruieren ebd vY VV Y Die Kontextbezogenheit von Wissen ist demzufolge entscheidend und muss bei der Gestaltung von Weiterbildung immer bedacht werden sobald die Sicherung des Transfers im Vordergrund steht Wissen das unter Anwendungsgesichtspunkten erworben wird kann sp ter abstrahiert und auf andere Situationen bertragen werden F r die Praxis zeichnet sich ab dass der Lernanlass bei der Bedarfsanalyse und der Auswahl der Art der Weiterbildung transparent sein muss um Motivation zu erzeugen Den Teilnehmern wird so erm glicht sich auf die Weiterbildung einzustellen Die Haltung des Lehrenden ist zu berpr fen und spielt eine wesentliche Rolle ebenso wie seine Vorstellungen zur Aneignung und Beschaffenheit des zu vermittelnden Wissens Auch Lernende haben h ufig die Erwartungshaltung wahres Wissen vermittelt zu bekommen Der Lehrende oder die Bildungsinstitution hat die Aufgabe zu beobachten wie der Lernende sich seine Wirklichkeit konstruiert und seine Probleme l st Nur ber diese Beobachtung kann er Erkenntnisse ber den Lernenden gewinnen Im Unternehmenskontext k nnen F hrungskr fte diese Aufgabe bernehmen Sie sind in der Lage mit ihren Mitarbeitern im Austausch zu stehen und sie unter Ber cksichtigung der individuellen Lernstile f rdern zu k nnen Der Einstieg in einen dem Coaching hnlichen Beratungsprozess kann diese Kommunikation produktiv gestalten Dies er ffnet Perspektiven biogra
292. it berschreitet so die Kapazit t gleichzeitig Neues zu lernen sowie die Umsetzung des Transfer des Gelernten in den Alltag Lernen zu erm glichen w rde dann bedeuten Feir ume daf r zu schaffen Eine Ver nderung dieses Zustandes w re dann durch mehr Mitarbeitern zu erreichen Eine weitere m gliche Erkl rung ist in der Struktur der Abteilungen zu suchen Diese stellt m glicherweise dem Lernenden nicht ausreichend Freiraum zur Verf gung um das Wissen zu ben Um diesen Zustand zu ver ndern bedarf es einer Umstrukturierung und berpr fung der bisher durchgef hrten T tigkeiten Die Abteilung w re neu am Lernen orientiert zu organisieren 209 b Eine weitere zul ssige Interpretation f r dieses Verhalten w re dass der Mitarbeiter nicht lernen will dennoch Weiterbildungsma nahmen besucht Dahinter st nde die Hypothese dass das Unternehmen den Besuch von Seminaren voraussetzt In vielen Unternehmen besteht das erkl rte Ziel die Mitarbeiter weiterzubilden Dies erschwert die Bekundung daran kein Interesse zu haben Dar ber hinaus erfordert die heutige Arbeitsmarktsituation neue Kompetenzen zu erwerben um f r den Arbeitsmarkt tauglich zu bleiben Verst ndlich wird somit die Tatsache dass der Mitarbeiter ein Seminar besucht sich des weiteren jedoch gern vom Alltagsgesch ft gefangen nehmen l sst anstatt zus tzliche Energie zu mobilisieren um das Gelernte umzusetzen Dies wirft die Frage auf ob es nicht wichtig sein k
293. it t aller Lehrenden und erfordert Lernkompetenz die durch die Vermittlung von Fach und Methodenkompetenz entwickelt und gef rdert werden muss 51 Wissensvermittlung werden durch Handlungsfelder und selbstgesteuerte Lernprozesse bereichert die au erhalb der Bildungsma nahmen angesiedelt sind Das didaktische Konzept des situierten Lernens integriert den konstruktivistischen Ansatz dass das Lernen durch den Lernenden bestimmt wird Situiertes Lernen bezieht das Lernumfeld in die Lernvermittlung ein Each experience with an idea and the environment of wich that idea is a part becomes part of the meaning of the idea Duffy Jonassen 1992a S 4 Dieses Konzept beruht auf der Vorstellung dass die konkrete Lernsituation in der sich der Lernende im Augenblick der Wissensaufnahme befindet das zentrale Moment bei der Konstruktion neuen Wissens ausmacht W hrend die traditionelle Didaktik den Kontext bisher vernachl ssigte wird ihm hier besondere Bedeutung zugeschrieben Inhalte Theorie und Wissen scheinen immer in Verbindung mit dem sozialen Kontext gespeichert Personeninterne Faktoren stehen mit personenexternen Faktoren in Wechselbeziehung vgl Mandl Gruber Renkl 1997 S 168 Folglich ist die Auswahl des Lernorts der Lernzeiten der Materialien R ume usw auf ihre Wirkung hin zu durchdenken Widersinnig erweist sich die Trennung des Lernerwerbs vom Lernort Der Begriff Situation umfasst sowohl Aspekte der materiellen
294. it deren Steuerbarkeit und mit der M glichkeit dieses Lernen m glichst nachhaltig zu gestalten Die erfolgte Auseinandersetzung mit Weiterbildung wies an unterschiedlichsten Stellen sowohl in der theoretischen als auch in der praktischen Analyse immer wieder darauf hin dass die gelebte Kultur im Unternehmen auf das Lernen der Mitarbeiter Einfluss nimmt Unternehmen entwickeln eine eigene Kultur besonders diejenigen die auf eine lange Tradition zur ckblicken So ist anzunehmen dass sich diese Kultur auch auf das Lernverhalten der einzelnen Mitarbeiter auswirkt Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen besitzt individuelle Lernerfahrungen Bewusst erlebt wird Lernen in der Schule in der sich ein erster pers nlicher Lernstil entwickelt Dieser pr gt den Menschen weiterhin und verfestigt oder ver ndert sich w hrend der Ausbildung und des Studiums Doch auch wenn jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen bereits viel an eigener Lernerfahrung mitbringt etablieren sich f r das Unternehmen spezifische Umgangsweisen im Bereich Weiterbildung Weiterbildung soll nicht einer Verordnung gleichen sondern den Mitarbeiter einbeziehen und dadurch seine Eigenverantwortung f rdern die ihm die Gelegenheit zur pers nlichen Weiterentwicklung gibt vgl Ischbeck 1994 S 198ff Neben organisierten Lernprozessen ben tigen auch spontane Lernprozesse die Unterst tzung der Organisation oder der Weiterbildungsabteilung Es sollte Wert darauf gelegt werden d
295. it sozialer Kompetenz K 0001d Coaching Ill F hren mit sozialer Kompetenz Dar ber hinaus existieren eine Reihe von extern besuchten Seminaren 3 9 Wie werden Sie auf die oben genannten Punkte hin kontrolliert Da im Bildungsbereich keine gesetzlichen Vorgaben bestehen die die Notwendigkeit von Qualit tskontrolle und Qualit tssicherung bestimmen existieren kaum explizit daf r 148 genutzte Systeme Das System und seine Prozesse werden auch nicht in der Form abgebildet dass es beschriebene definierte Abl ufe und Prozesse vorschreibt Validierung geschieht Evaluationsb gen Hier werden Seminardaten in standarisierter Form wie Hotel Umgebung Trainer usw von den Teilnehmern bewertet H ufig findet sogar eine Art der Performance Qualifikation statt wenn Pilotseminare dazu dienen eine Bildungsma nahme zu etablieren 4 Qualit tsmanagement in der Personalentwicklung Um die bestehende Personalentwicklung dahingehend zu pr fen inwieweit ihr Qualit tsmanagement vorhanden oder aufzubauen ist wurde ein Bild dessen entworfen wie Weiterbildung optimal aufgebaut sein k nnte und anschlie end mit dem bei Chiron bestehenden verglichen Die strategischen Personalentwicklungs und Bildungsziele ergeben sich aufgrund der strategischen Ausrichtung des Unternehmens welche untrennbar mit den Zielen der einzelnen Unternehmensbereiche gekoppelt sind Die Qualit tsanforderungen des Marktes stehen im Mittelpunkt jeder Planung um die zuk nftig
296. iterzeitung Nachdem der Weiterbildungsbetrieb seinen gewohnten Gang seit Anfang des Jahres 2005 wieder aufgenommen hatte f hrten wir die Befragung aller F hrungskr fte im September 2005 durch Die Kurzevaluation Inhalte der Interviews waren u a folgende gt Was ist Ihnen aus dem Workshop noch in Erinnerung geblieben Was ist Ihnen noch pr sent Wie w rden Sie den Workshop mittlerweile bewerten Welcher Nutzen hat sich f r Sie daraus entwickelt Inwiefern hat sich durch den Workshop ihr Umgang mit Weiterbildung ver ndert Welche Vors tze haben Sie realisiert Wie viele Mitarbeiter haben seitdem an einer Weiterbildung teilgenommen Welche Unterst tzung w re noch hilfreich Von wem W rde es Ihnen den Umgang mit dem neuen Tool erleichtern Welchen Nutzen sehen Sie in diesem Gespr ch Haben Sie Verbesserungsvorschl ge Was verhindert das Gespr ch ber Weiterbildungsziele Welche Hindernisse sehen Sie Was k nnen Sie oder das Unternehmen bzw die PE daf r tun dass Sie diese Gespr che f hren Abschlie end Gibt es seit dem Workshop in Bezug auf Weiterbildung Semi nare Training einen Unterschied zu vorher Wie sieht der aus Y Y VVVVVVVVW 197 Ergebnis der Kurzevaluation Eine Sensibilisierung f r das Thema Nachhaltigkeit von Weiterbildung hatte stattgefunden denn die Inhalte waren in Erinnerung geblieben wurden als notwendig und sinnvoll eingestuft hatten verdeutlicht dass es notwendig war Seminare
297. itivistische Lerntheorie Denk und Verstehensprozesse des Menschen Die Art wie der Mensch Informationen verarbeitet spielt eine zentrale Rolle Der Lernende wird als Individuum begriffen der Anregungen von au en aktiv und selbstst ndig verarbeitet und nicht problemlos durch u ere Reize steuerbar ist vgl Tulodziecki u a 1996 S 9 Richtungweisend sind unter anderem die Untersuchungen von Jean Piaget der sich mit Entwicklungsprozessen von Kindern auseinander gesetzt hat Der Kognitivismus versteht Lernen als Informationsverarbeitungsprozess Das Gehirn ist metaphorisch betrachtet einem Computer hnlich vgl Baumgartner Payr 1994 S 103 In Analogie dazu ist davon auszugehen dass das Gehirn Informationen wie Eingaben verarbeitet und einen bestimmten Output generiert Es dekodiert die Informationen aufgrund interner Schemata War die Information falsch oder wurde der Prozess der Informationsaufnahme gest rt kommt kein Lernen zustande Es ist n tig den Vorgang des Lernens beziehungsweise die inneren Denk und Verstehensprozesse zu analysieren Abgesehen davon geht der Kognitivismus ebenso von einer existierenden Wirklichkeit aus in der objektires Wissen vorhanden ist vgl Duffy Jonassen 1992a S 3 Die Konstruktion einer inneren Wirklichkeit erw chst aus der Aufnahme und Verarbeitung der externen realen Wirklichkeit Der Konstruktivismus sieht eine objektive Wirklichkeit als nicht existent an und betrachtet Wissen als i
298. jglichkeiten F r ein System selbst bedeutet Kontingenz die Freiheit eine Handlungsstrategie auszuw hlen F r den Beobachter eines Systems enth lt Kontingenz das Problem mangelnder Erwartungssicherheit vgl Willke 2000 S 29 Kontingenz wird in Bezug auf Entscheidungen relevant da sie die Handlungsalternativen bezeichnet In diesem Zusammenhang ist die Komplexit t von hoher Bedeutung da auch sie in eine Entscheidung einflie t Komplexit t bezeichnet das Entscheidungsfeld in dem ein System auf die Anforderungen aus seiner Umwelt reagieren muss ebd S 28 Dass die Umwelt immer mitwirkt und ohne sie nichts absolut gar nichts geschehen kann ist selbstverst ndlich Luhmann 1997 S 96 16 3 2 1 Entwicklungsgeschichte der Theorie sozialer Systeme Alles ver ndert sich es sei denn irgendwer oder was sorgt daf r dass es so bleibt wie es ist Simon 1990 S 29 Da der Systembegriff parallel in unterschiedlichen Disziplinen Anwendung gefunden hat ist es wichtig eine weitere Unterscheidung vorzunehmen Es gibt unterschiedliche Systemarten die als technische organische und soziale Systeme oder wie Luhmann sie nennt als mechanische nat rliche und soziale Systeme beschrieben werden k nnen Der technische Systembegriff geht zur ck auf die Informationstheorie von Warren Weaver vgl Weaver Shannon 1949 und ist im Zusammenhang mit Kybernetik Automatentheorie Regelungstechnik usw als Grundlage von St
299. k des Systems selbst zu schlie en stellt sich als ein gangbarer Weg dar Habermas weist darauf hin dass die Basis des gesellschaftlichen Handelns die Kommunikation von Verdeckung gepr gt ist Der Verst ndigungssuchende ist nicht in der Lage ber sich selbst zu kommunizieren Folglich ist es f r eine Intervention erforderlich sich durch Kommunikation ber die Verst ndigung auszutauschen Auch Luhmann legt Beobachtung auf Ebene der sozialen Systeme durch Kommunikation fest vgl Luhmann 1997 S 70 und daher wird es unvermeidlich durch die Beobachtung zweiter Ordnung ber die Beobachtung erster Ordnung zu kommunizieren Hingegen kommen in der Theorie der sozialen Systeme au er den sozialen keine anderen kommunizierenden Systeme vor Wer die Unterscheidung kommuniziert kommuniziert innerhalb des sozialen Systems als Teilnehmer des Systemgeschehens Die Konsequenzen der Interventionen in unser Unternehmen werden daher aufrechterhalten Intervention meint auf irgendetwas einzuwirken Die Architektur komplexer Systeme verneint die Existenz geradliniger Wege auf denen Informationen das System durchlaufen Zwischen Ursache und Wirkung bestehen oft keine direkt erkennbaren Zusammenh nge Dies dr ckt auch Habermas durch die Paradoxie innerhalb des Verst ndigungsprozesses aus Eine weitere Differenz ist die Sichtweise auf den Menschen im Zusammenhang des sozialen Systems Habermas bezeichnet den Menschen als Subjekt das als Teilnehmer de
300. kann der F hrungskraft zur Vorbereitung aller wesentlichen Punkte nutzen Mitarbeitergespr che dienen nicht nur zum Austausch ber das Arbeitsfeld sie f hren auch zur Gestaltung der Beziehungsebene Ebenso geben sie Gelegenheit zu gegenseitigem Feedback 4 1 3 Planung der Bildungs bzw Entwicklungsziele Im Anschluss an die Definition der Bildungsziele erfolgt die Ma nahmenplanung Grunds tzlich unterscheidet man drei Typen von Trainingsmethoden 1 Training on the Job z B e Arbeitsunterweisung e systematischer Arbeitsplatzwechsel e Teilnahme an Projektgruppen 2 Training off the Job z B e klassischer Lehrvortrag Seminar Workshop Ausbildungslehrg nge multimediales Lernen 3 Training near the job z B e Erfahrungsaustauschgruppen e Qualit tszirkel e Lernprojekte beispielsweise in Form von job rotation Die Auswahl der Entwicklungsmethode richtet sich nach der gew nschten Zielerreichung Unternehmensperspektive Wie werden bei Chiron Behring die Entwicklungsma nahmen geplant In welcher Form vollzieht sich deren Auswahl Wie bereits erw hnt werden die Ma nahmen von den einzelnen Abteilungen den Vorgesetzten mit Unterst tzung der Personalabteilung ausgew hlt Sie erfolgt auf Grundlage der vorliegenden Erfahrung mit externen Anbietern oder internen L sungen Eine Form des Transfermanagements ist bisher nicht vorhanden ebenso keine berpr fung der Zielerreichung der Bildungsma nahmen Das Unternehmen bie
301. kunft S 67 104 M nchen Rosenstiel L v Gebert D 1989 Organisationspsychologie Person und Organisation Stuttgart Berlin Roth G 1997 Das Gehirn und seine Wirklichkeit Frankfurt am Main Roth G 2001 F hlen Denken Handeln Frankfurt am Main Rother G 1996 Personalentwicklung und strategisches Management Eine systemtheoretische Analyse Wiesbaden Saldern M v 1998 Grundlagen systemischer Organisationsberatung Betriebsp dagogik Band 2 Baltmannsweiler Schein E H 1984 Coming to a New Awareness of Organizational Culture in Sloan Management Review 2 S 3 16 Schein E H 1985 Organizational Culture and Leadership San Francisco Schein E H 1995 Definitionen der Unternehmenskultur in ders Unternehmenskultur Handbuch f r F hrungskr fte S 18 28 New York Schein E H 2003 Organisationskultur Bergisch Gladbach Schlippe A Schweitzer J 1997 Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung G ttingen Schmidt S Hrsg 2001 Lernen im Zeitalter des Internets Bozen Scholz C 2000 Personalmanagement Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen M nchen Schrey gg 1998 Grundlagen moderner Organisationsgestaltung Mit Fallstudien 2 Aufl Wiesbaden Sch ppel J 1996 Wissensmanagement Organisationales Lernen im Spannungsfeld von Wissens und Lernbarrieren Wiesbaden Senge P M 1990a The Fifth Discipline The Art and Practic
302. lass und der m gliche Beitrag zur Probleml sung ist das haupts chliche Beurteilungskriterium daf r ob es Sinn macht auf dem Weg des raschen Lernens eine ben tigte Qualifikation zu erzeugen ebd S 148 Lernen schlie t somit immer ein un berschaubares Risiko ein da der Ausgang ungewiss bleibt Das Risiko unn tzen Aufwandes ist aus Sicht des Managers hoch w hrend Bildungsvertreter Lernen immer als eine sinnvolle Vorbereitung auf die Herausforderungen der Zukunft ansehen Und auch wenn mit vielen Methoden versucht wurde das Lernen schneller zu machen Lernen vollzieht sich in l ngeren Zeitr umen und Manager sind an raschen Ergebnissen orientiert Entscheidend ist es nach einer Evaluation die Ergebnisse f r die Entscheidungstr ger einsichtig darzustellen um Transparenz und Akzeptanz zu gew hrleisten Personalentwicklung muss ein gemeinsames Projekt aller am Unternehmen Beteiligten 113 sein Ein geeignetes Berichtswesen repr sentiert die Option den Zusammenhang von Weiterbildung und strategischem Vorgehen zu demonstrieren Denn its not a trick to formulate a strategy the trick is to make it work Bethke 2003 S 85 114 9 Die Praxis Die Praxisstudie im Unternehmen Chiron begann im August 2002 Der damalige Gesch ftsf hrer w nschte sich eine Analyse des Bereichs Weiterbildung mit Blick auf Qualit tsmanagement sowie Nachhaltigkeit Es sollte in Betracht gezogen werden Bildungscontrolling in das Untern
303. le und stattfindende Interventionen zu informieren 217 11 3 Weitere Interventionen ein Gedankenexkurs ber m gliche Ma nahmen Die Besch ftigung mit Kultur ist anstrengend Sie m ssen Ihre Wahrnehmung erweitern Sie m ssen die eigenen Denkprozesse untersuchen Sie m ssen akzeptieren dass es auch andere Denk und Arbeitsweisen gibt Aber wenn Sie die kulturelle Perspektive wie ich es nenne erst einmal erworben haben werden Sie erstaunt feststellen wie lohnend sie ist Die Welt ist mit einem Mal viel klarer Anomalien lassen sich erkl ren Konflikte verstehen Widerst nde gegen Ver nderungen erscheinen normal Am wichtigsten aber ist dass Sie dem tig werden Und diese Demut macht Sie weiser Schein 2003 S 178 Das untersuchte Unternehmen Chiron befindet sich am Anfang der bergangsphase eines initiierten gew nschten kulturellen Wandels Aufgrund der aktuellen Unternehmenssituation wird es derzeit nicht weiter Zeit und Ressourcen in diesen bergang investieren Theoretisch lassen sich unter Bezugnahme auf die formulierten Ergebnisse in 11 3 1 jedoch folgende Interventionen durchdenken Vier Aspekte wurden in dem Projekt bisher zu stark vernachl ssigt und sollten ber dem weiteren Vorgehen als Grundregeln stehen 1 Alle Mitarbeiter von Beginn an in einen Ver nderungsprozess einzubeziehen l sst sich als wichtigste Grundregel aufstellen F r den Fortgang des Projektes ist unumg nglich mit den Mitarb
304. legter kritischer Parameter und Akzeptanzkriterien Die Validierung von Prozessen schlie t sich an Ein Prozess muss dreimal nacheinander erfolgreich durchgef hrt sein bevor er als freigegeben und validiert gilt Danach kommt nur noch eine vereinfachte Validierung vor der Prozess wird dann beispielsweise nur noch einmal anstatt dreimal gepr ft Ausnahme besteht in der Ver nderung des Prozesses wodurch eine erneute Validierung n tig wird Das Risk Assessment dient dazu Prozesse zu analysieren kritische Bestandteile zu benennen und zu bestimmen An diesen risikoreichen Punkten werden Ma nahmen zur Risikominimierung Sicherungssysteme vorgenommen Der Bereich Change Control arbeitet prospektiv Zur Sicherstellung der Durchf hrung notwendiger Korrektur und Vorbeugema nahmen am Prozess am Produkt oder am Verpackungsmittel wird f r alle SOPs ein Revisionszyklus von 2 Jahren unter Ber cksichtigung des Change Control vorgenommen Ein ver nderter Prozess l st eine erneute Pr fung aus Aus jeder Ver nderung folgen Konsequenzen f r den Gesamtprozess sowie f r die Beteiligten Jeder ist befugt einen Ver nderungsantrag an diese Abteilung zu stellen Dieser wird besprochen Kommt es zu Ver nderungen wird ein Aktionsplan erstellt um gegebenenfalls Dokumente zu ndern Abl ufe neu zu bestimmen oder das Personal zu schulen Dieser gesamte Prozess wird protokolliert damit zuk nftig nachvollziehbar bleibt wann nach welchen Standards gear
305. leicht diese 134 mit der Praxis bei Chiron Dadurch wurden Defizite deutlich sowie Verbesserungsideen generiert Dieser Teil strukturiert sich in den theoretisch optimalen Zustand die Unternehmensperspektive die Vorschl ge zur Sicherung von Qualit t Das Ergebnisprotokoll als f nfter Punkt veranschaulicht diese Verbesserungsideen und zeigt sie geb ndelt auf Es dient als Entscheidungsbasis wo und in welcher Form in Bildungscontrolling investiert werden kann F r viele Erl uterungen und Antworten stand neben dem Qualit tshandbuch der Firma der Leiter der Abteilung Qualit tssicherung zur Verf gung 135 Ergebnisbericht des Projektes Il Inhaltsverzeichnis 1 mA i GE EL GEHE GER NSNOUPODPDMD 1 8 2 3 2 3 4 3 5 3 6 3 7 A Analyse des gegenw rtigen Zustands des Qualit tsmanagements im Unternehmen Welche Faktoren beeinflussen den Wunsch bzw die Notwendigkeit nach Qualit t Wie ist Qualit t definiert Wer hat die Qualit tsstandards definiert F r welche Bereiche gelten die Qualit tsstandards Wie werden die Qualit tsma st be auf die einzelnen Bereiche bersetzt Haben Sie Relevanz f r die t gliche Praxis Wie wird die Einhaltung der Qualit t kontrolliert bzw welche Qualit tssicherungssysteme existieren Wie werden Qualit tsziele aktualisiert Analyse der Einbindung der Personalentwicklungsstrategie in die Unternehmensstrategie Welchen Stellenwert hat di
306. lich wurde zur Unterst tzung der Einf hrung einer organisierten Vor und Nachbereitung von Bildungsma nahmen jeder F hrungskraft ein vorbereiteter Ordner c siehe das folgende Projekt V bergreifend angeboten Dieser enthielt Entwicklungsb gen f r die Mitarbeiter Diese Entwicklungsb gen runden die Vor und Nachbereitung in Form von Leitfragen ab und erm glichen es die Gespr che bei Bedarf schriftlich festzuhalten Dadurch wurde den F hrungskr ften eine Form der Gespr chsf hrung vorgegeben an der sie sich orientieren konnten Des Weiteren erhielten die F hrungskr fte im Workshop eine laminierte Karte d siehe das folgende Projekt V bergreifend Auf deren Vorderseite ist das Logo des Projektes abgebildet und auf der R ckseite befindet sich eine Zusammenfassung der Weiterbildungsziele und Transferma nahmen in Frageform Die Karte l sst sich als Memo auf den Schreibtisch stellen Ergebnis des Projektes Vb Bis auf acht F hrungskr fte nahmen alle an dem Workshop teil Anf nglich wurde h ufig Unmut dar ber ge u ert dass die Teilnahme verpflichtend sei Nachdem sich die meisten auf das Thema einlassen konnten verlief der Workshop jedoch gut Das Feedback fiel meist positiv aus und besonders die neueren und j ngeren F hrungskr fte zeigten sich dankbar f r die Einf hrung von M glichkeiten zum effektiven Umgang mit der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter Kritisch betrachteten die F hrungskr fte die zuk
307. lit tskontrolle berpr ft das Produkt oder Zwischenprodukte Es werden Stichproben genommen oder ganze Chargen 100 dahingehend gepr ft ob sie der Spezifikation entsprechen Die Durchf hrung der Pr fungen findet bei Eingang von Ausgangsstoffen an Zwischenprodukten w hrend und zum Abschluss der Herstellungsphase statt Es ist daf r Sorge zu tragen dass die Probenziehung die Einlagerung von R ckstellmustern sowie die Pr fung selbst ordnungsgem erfolgt Die Ergebnisse der In Prozesskontrollen werden in Batch Records einschlie lich der einzelnen Fertigungsabl ufe dokumentiert Diese sind nachtr glich durch ein Batch Review auf ihre Vollst ndigkeit und Richtigkeit zu berpr fen und abzuzeichnen Batch Records und LIMS Labor Informations Management System dokumentieren die Ergebnisse der Qualit tskontrollpr fungen Sind alle Pr fungen abgeschlossen und die zur Sicherung der Qualit t gestellten Anforderungen erf llt wird dies durch den Kontrolleiter best tigt Die entg ltige Freigabe erfolgt durch die Abteilung Qualit tssicherung Die Abteilung Qualit tssicherung durchleuchtet die Abl ufe und Systeme und versucht sie mit den Verantwortlichen zu optimieren Innerhalb der Abteilung werden 140 alle Fehler die in der Produktion der Qualit tskontrolle oder der technischen Abteilung aufgetreten sind zentral bearbeitet und die entsprechenden Ma nahmen weitergegeben Die Idee der Qualit tssicherung besteht darin b
308. llten Anforderungen zu bew ltigen bisher unentdeckte F higkeiten zu entwickeln und diese einzubringen Gleichzeitig wird die Aufgabe der Personalentwicklung darin gesehen eine Haltung bzw eine Kultur im Unternehmen zu f rdern die es erm glicht St rken und Schw chen offen zu begegnen Es besteht der Wunsch nach einer Kultur in der das Gespr ch ber die eigenen F higkeiten sich nicht als bedrohlich darstellt Nur so entsteht eine Basis f r den konstruktiven und offenen Umgang mit Entwicklung Den Vorgesetzten als Kulturtr ger des Unternehmens kommt dabei eine besondere Vorbildfunktion zu Die Personalentwicklung ist f r jede Form der Bildung zust ndig f r Ausbildung f r fachliche und pers nliche Weiterbildung sowie f r die Unterst tzungsleistung der F hrungskr fte in der F rderung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter Sie sieht sich als Anbieter von Dienstleistungen f r die Mitarbeiter immer aber im Sinne der 98 Auf Wunsch der Befragten werden nur die zusammengefassten Ergebnisse der Interviews ver ffentlicht 162 Unternehmensleitung Ziel ist es einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten indem sie Unterst tzung anbietet die hierf r notwendigen Kompetenzen zu erlangen Beschreibung der Mitarbeiterbefragung Um die eigene Arbeit zu reflektieren und den Mitarbeitern ein Feedback an die Personalentwicklung zu erm glichen wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgef hrt An dieser Stelle sollten
309. llziehen Zugleich muss sie f r die Lernenden transparent sein um Missbrauch und Manipulation zu verhindern Indem Transparenz und Akzeptanz im Weiterbildungsprozess gesichert bleiben ist der Bildungsprozess weitestgehend gegen Missbrauch gesch tzt Es gibt unterschiedliche Ans tze Lernprozesse der Mitarbeiter in einem Unternehmen zu betrachten An dieser Stelle sollen nun neurobiologische und verhaltenswissenschaftliche Ans tze er rtert werden Der personal konomische Ansatz wird an dieser Stelle nicht bearbeitet auch wenn der konomische Aspekt bei der Entwicklung von Bildungscontrolling eine Rolle spielt da der Nutzen der Weiterbildung erh ht und nachgewiesen werden soll Doch konomisch betrachtet gilt die Annahme Wenn Weiterbildung die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters nicht verbessert erh hen sich dadurch die entstandenen Kosten und es verschlechtert sich somit das Verh ltnis von Leistung und Kosten des Faktors Arbeit vgl Marr Stitzel 1979 S 70 Dem dazugeh rigen Menschenbild des homo oeconomicus liegt die rationale Nutzenmaximierung des Utilitarismus zugrunde Dieses geht davon aus dass der Mensch zu List T uschung und Zur ckhaltung von Information greift um sein Eigeninteresse zu verfolgen ebd Diese Grundannahme kann keine Basis f r das zu erstellende Controllingkonzept sein Nicht ein Instrument der Kontrolle sondern ein Instrument der Steuerung soll entstehen Die Hypothese Misstrauen als eine Konstant
310. lne Person zu konzentrieren und diese ohne Zusammenhang mit dem Gesamtsystem zu schulen Der Mensch der Wissen aufnimmt und motiviert ist Neues kennen zu lernen bildet den Mittelpunkt des gesamten Weiterbildungssystems Im beruflichen Kontext stellt er das erworbene Wissen im g nstigsten Fall der Organisation zur Verf gung Weiterbildung im Unternehmen richtet sich an die Mitarbeiter oft an Einzelne manchmal an Teams Lernen nimt auch hier seinen Anfang in den K pfen der Mitarbeiter demzufolge ist der individuelle Lernprozess die Basis f r ein gesamtes Lernkonzept ein Konzept f r Bildungscontrolling Nur wenn dieser Prozess mitsamt seinen Rahmenbedingungen optimal strukturiert ist ist der Grundstock f r erfolgreiches Lernen im Unternehmen gelegt Dieses Kapitel zeigt auf wie das Lernen des Individuums verl uft Es werden relevante verhaltenswissenschaftliche Lerntheorien zusammenfassend dargestellt um eine Theorie als Basis f r den Lernprozess im Unternehmensumfeld herauszuarbeiten Ist der individuelle Lernprozess beleuchtet k nnen diese Erkenntnisse zur Erarbeitung von Erfolgskriterien dienen Daraus leiten sich Anforderungen f r das Lernumfeld ab Anschlie end wird analysiert welche Bedeutung diese Erkenntnisse f r die Durchf hrung der Praxisstudie im Unternehmen haben Sich daraus generierende Praxisprojekte liefern die M glichkeit der Umwandlung der Theorie in ein konkretes Unternehmen Anschlie end wird der Bereich M
311. lt Schritt f r Schritt deshalb weil die Bausteine aufeinander aufbauend erl utern wie man mit der Einf hrung von Bildungscontrolling beginnen und welchem Weg man folgen kann Die Bausteine enthalten Leitfragen Beispiele Tipps und Hinweise aus der praktischen Erfahrung Den Abschluss bildet die Auswahl der passenden Rechenverfahren 230 Handlungsgrunds tze f r Bildungscontrolling Auswahl der beteiligten Bereiche und Personen im Unternehmen Beteiligung von Meinungstr gern wichtigen Personen und Vorbildern Management und zentrale F hrungskr fte Planen von Ressourcen Personal Budget und Zeit Kennenlernen der offiziellen und inoffiziellen Regeln des Unternehmens Bereicherung des Projektteams durch einen Externen zumindest in der Phase der Diagnose Externe sehen zwar nicht besser aber anders Durchf hrung der Unternehmensdiagnose vor der Planung der Interventionen Ziel definieren Wie soll der Bildungsprozess zuk nftig aussehen Interventionen planen Gestaltung des individuellen Lernprozesses als Basis Einbindung der F hrungskr fte des Unternehmens m Alle Mitarbeiter im Unternehmen m ssen ber die Ver nderung informiert werden Rahmen zur Verf gung stellen damit der Prozess des bens und Reflektierens sichergestellt werden kann Sicherstellen dass der Lernende das Gelernte direkt nach der Bildungsma nahme anwendet Haltungsgrunds tze Seinen Sie sich bewusst dass
312. lte nicht nur preiswert sondern ihren Preis wert sein Gerade bei schon h ufiger durchgef hrten Seminaren verhindert die Gewohnheit die Reflexion ob der Preis dieser Investition noch abgemessen oder die gleiche Qualit t 103 mittlerweile auch g nstiger zu haben ist Ebenso wie die Qualit t gleichbleibend hoch sein sollte muss auch der Preis weiterhin gerechtfertigt sein ebd S 59ff Einen weiteren Controllingbereich der Weiterbildung bilden die Kennzahlen Wenig standardisierte Kennzahlen erfordern die Auseinandersetzung mit individuellen Bereichen des jeweiligen Unternehmens es lassen sich jedoch einige immer wiederkehrende ausgew hlte Bereiche auflisten ebd S 91f Themengebiet Kennzahl Weiterbildungsinhalte Anzahl der Veranstaltungen insgesamt Anzahl unterschiedlicher Veranstaltungen durchschnittliche Veranstaltungsdauer Anteil Wiederholungsveranstaltungen Teilnehmer Anzahl Teilnehmer insgesamt Anzahl Trainingstage pro Mitarbeiter p a Verteilung der Trainingstage ber Zielgruppen Anzahl Teilnehmer zu einzelnen Themenkreisen Anzahl Teilnehmer nach Standorten Ressort o Verh ltnis Ist Teilnahme zu gemeldeten Teilnehmern Veranstaltungsauslastung zu Veranstaltungsplanung Anteil Mitarbeiter ohne Weiterbildungsma nahme Tr ger Anzahl Trainings interner Trainer Anzahl interner Trainingstage Anzahl Trainings externer Trainer Anzahl externer Trainingstage Kosten Gesamtkosten Anteile der e
313. lten Die Systemtheorie verdeutlicht warum es nicht ausreicht Seminare zu veranstalten um den Lernprozess sicherzustellen Organisationale Ver nderungen lassen sich nicht als Input Output Reaktionen beschreiben bei denen man voraussagen kann welches Ergebnis erzielt wird Ganz im Gegenteil Der Normalfall ist das unsichere Ergebnis da die Gesamtheit des Problems hier die M glichkeit des zielgerichteten Lernens und die Komplexit t des Steuerungsvorhabens h ufig unbeachtet bleiben Die Kapitel Lernen und Bildungscontrolling besch ftigen sich ausf hrlich mit den Begriffen Lernen und Bildung 13 Ziel dieses ersten Kapitels ist es die grundlegenden Konzeptionen und Instrumente der Systemtheorie vorzustellen und sie dann auf die Fragestellung der Studie zu bertragen Zu Beginn wird der Begriff System n her betrachtet um anschlie end die Entstehung der Systemtheorie zu beschreiben aus der sich die Theorie der sozialen Systeme entwickelt hat Beendet wird dieses erste theoretische Kapitel mit einer Kritik der Systemtheorie und ihrer Bedeutung f r diese Arbeit 3 1 Das System Wolken ziehen auf der Himmel verdunkelt sich die Bl tter kr useln sich nach oben und wir wissen dass es regnen wird Wir wissen auch dass der Niederschlag nach dem Unwetter viele Meilen entfernt ins Grundwasser flie t und dass der Himmel wieder aufklaren wird All diese Ereignisse sind r umlich und zeitlich voneinander getrennt und doch
314. ltung einer Lernumgebung und die entsprechende Besch ftigung mit dem individuellen Lernprozess vollzieht sich nur ber und durch den Mitarbeiter Dementsprechend gilt es zu erforschen was der Mensch zum Lernen braucht was ihn dazu motiviert und unter welchen Umst nden er das Gelernte erfolgreich in die Praxis umsetzt Konsequenzen f r die Praxis gt Unternehmensdiagnose Projekt Il um die Regeln des Unternehmens kennen zu lernen und in Folge ver ndern zu k nnen siehe Systemtheorie gt Einzelinterviews Projekt IV um die Lernkultur des Unternehmens offen zu legen Wesentlicher Aspekt findet sich in der Auseinandersetzung mit dem Thema Kultur wieder gt Gestaltung individueller Lernprozesse Projekt V als Basis f r organisationales Lernen Bildungscontrolling Bildungscontrolling bernimmt die Aufgabe die Br cke zwischen Wissen und Handeln zu berwinden Nicht nur ein messbarer Lernerfolg sondern auch das anschlie end erfolgte Handeln ist zu begleiten da die Lernenden ihre F higkeiten bzw das neue Wissen und das Verhalten in den Kontext des Arbeitsalltags stellen m ssen Ebenso wie der Lernerfolg die Basis f r den Transfererfolg darstellt bildet der Transfererfolg die Grundlage f r das Erreichen des Gesamtziels n mlich den Beitrag zum Gesch ftserfolg Evaluation zwingt dabei zur Kl rung von Zielen und tr gt zu einer verbesserten Gesamtsituation bei Weiterbildung gliedert sich zusammenfassend in die El
315. lung vgl Bethke 2003 S 45 Interessant ist welchen Beitrag Controlling f r den Bereich Weiterbildung leisten kann der ohne dieses nicht gegeben w re Prim r w re die Informationsfunktion des Controllings zu nennen Controlling erm glicht durch das Abbilden geeigneter Informationen auch f r Weiterbildung steuerungsrelevante Aussagen zu treffen Ohne diese Funktion sind der berblick ber Abweichungen von Ist und Soll Zustand sowie die F higkeit zur Reaktion erschwert Des Weiteren sichert Controlling den Prozess der bertragung und Koordination der externen strategischen Entscheidungen hin zu den internen operativen Gesch ftsprozessen Nur so tr gt die interne betriebliche Weiterbildung auch zur Zielerreichung der Unternehmensziele bei und entspricht nicht ausschlie lich den individuellen Bed rfnissen Dar ber hinaus dient Controlling auf der Ebene des Individuums der Begleitung des Lern und Entwicklungsprozesses der einzelnen Mitarbeiter um ihnen das Erreichen des gew nschten Lernziels zu erleichtern M glicherweise lie en sich diese Aspekte auch ohne ein umfangreiches Bildungscontrolling System umsetzen doch wegen der hohen Komplexit t und Geschwindigkeit der unsere Unternehmens und Organisationswelt ausgesetzt ist w re dann die Aussagefunktion eher zuf llig und bildete keine Basis f r das Treffen von strategischen Entscheidungen Das Erfolgspotenzial eines Weiterbildungssystems kann nur durch systematische Plan
316. lungssituationen aufzunehmen Bei diesem Transfer des Gelerntem entstehen die meisten Schwierigkeiten bzw die meisten Barrieren Lernen kann daher immer auch verhindert oder w hrend des Lernprozesses unterbrochen werden Es gilt Barrieren zu erkennen welche die Aussch pfung vorhandener Lernpotenziale bremsen vgl Lassleben Riexinger Li 1994 S 25 Die Organisation sollte in der Lage sein Altes zu verlernen ebenso wie sie Neues hinzulernen muss Senge 1996 sieht als gr te Barriere eine bergro e Loyalit t der 68 Mitarbeiter gegen ber ihren Vorgesetzten an Dies zeigt sich in der ausschlie lichen Ausrichtung auf die eigene Position in der externen Attribution eigener Schwierigkeiten auf die Au enwelt und in der Fixierung auf kurzfristige Erfolge und Ereignisse wobei eine l ngerfristige Perspektive aus dem Blick ger t Da individuelle Lernprozesse eine notwendige Voraussetzung f r kollektive Lernprozesse darstellen spielen nat rlich auch individuelle Lernbarrieren wie Angst schlechte Erfahrungen und fehlende Motivation eine Rolle Kollektive Lernbarrieren sind Mechanismen mit denen sich Individuen aber auch Gruppen vor peinlichen oder bedrohlichen Situationen und Gesichtsverlust bewahren Auch konomische Vorteile die zu sichern sind lassen sich als stabile Lernbarrieren erkennen vgl Argyris 1990 Probst B chel 1994 Eine der am h ufigsten beschriebenen Barrieren ist jedoch der Erhalt von Macht Wissen f r sich zu
317. merzahl schwanken die tats chlichen Kosten Der Deckungsbeitrag 1 bezieht sich auf den erwirtschafteten Netto Ertrag der Durchf hrung eines Seminars abz glich der Kosten Reise und Hotelkosten haben einen wesentlichen Einfluss auf diesen Deckungsbeitrag der wiederum ausschlie lich das Verh ltnis von Teilnehmerzahl zu Trainingskosten ausdr ckt Fixe Bereichskosten werden erst durch den Deckungsbeitrag 2 einbezogen Besonders die Geh lter die trotz eines Seminarbesuchs zu bezahlen sind ohne dass der Mitarbeiter seine Arbeit verrichtet erh hen die Kosten Beispiel Deckungsbeitrag 1 14 475 00 anteilige Geh lter Mitarbeiter 900 00 Deckungsbeitrag 2 13 575 00 Der Deckungsbeitrag 3 wird wiederum vom Deckungsbeitrag 2 abgezogen da noch nicht verrechnete Kosten wie Miete Reinigungskosten EDV usw anfallen Die eigentlichen Seminarkosten entstehen infolgedessen nicht durch die Bezahlung des Trainers und der zur Verf gung gestellten R ume sondern durch den Bereich Personal Denn jeder Mitarbeiter kostet das Unternehmen ber das Gehalt hinaus auch den in seiner Abwesenheit nicht erwirtschafteten Gewinn Es m ssen also kalkulatorische Kosten f r den entgangenen Gewinn berechnet werden Anzunehmen w re ein Wert den ein Projektmitarbeiter an Lohnausfallkosten bewirkt In der Regel entspricht dies ca 300 Euro pro Tag Beispiel Anzahl Teilnehmer 10 Teilnehmer x Anzahl Seminartage x 2 Se
318. minartage x Lohnausfallkosten pro Teilnehmer 300 00 Zwischensumme 60 000 Seminarkosten 2 387 Gesamt 8 387 00 102 Die Berechnung der Deckungsbeitr ge ist aufwendig und umfangreich Dennoch erweist sich die exemplarische Nutzung als sinnvoll um die wirklichen Kosten einer T tigkeit wie z B eines Seminars festzustellen Besonderes Augenmerk gilt dabei den durch das Personal verursachten Kosten H ufig werden nur die konkret anfallenden Kosten wie Trainerhonorar Raummiete und Verpflegung in Kosten Nutzen Analysen einbezogen Die Deckungsbeitragsrechnung verdeutlicht die Wirksamkeit von Lohnausfallkosten insbesondere bei einmaliger Seminardurchf hrung Wie sich in der Berechnung der Deckungsbeitr ge zeigt sind Kostenfaktoren nicht auf den ersten Blick ersichtlich Um sowohl Kosten als auch Prozesse zu steuern ist es zwingend sich ausf hrlich mit der Kostenseite zu besch ftigen da der Nutzen einer Ma nahme sich ma geblich daran orientiert Um sie korrekt zu erfassen bietet es sich an sie in direkte und indirekte Kosten aufzuteilen ebd S 62 Direkte Kosten bei der Durchf hrung von Weiterbildungsma nahmen sind 1 Sachkosten Seminar und Pr fungsgeb hren Honorare f r externe Trainer Reisekosten der Teilnehmer Verpflegungsaufwendung Mieten und Mietnebenkosten Abschreibungen Aufwendungen f r Materialien und Medien 2 Personalkosten gt L hne und Geh lter f r das Weiterbildungsp
319. mmunizieren oder 1 Wann eine Kommunikation bereits ein Interaktionssystem darstellt ist f r die Fragestellung dieser Arbeit nicht relevant Mit dieser Problematik befasst sich ausf hrlich Andre Kieserling 1999 23 eben nicht zu kommunizieren In Bezug auf die Steuerung ist es wichtig zu wissen wann sich ein psychisches System entscheidet zu kommunizieren und welche Voraussetzungen gegeben sein m ssen dass es andere Systeme wahrnimmt Das hei t es muss ein Interesse am Thema zwischen den Anwesenden bestehen damit die Entscheidung getroffen wird die Kommunikation aufzunehmen Themen haben die Funktion die Interaktion unter Anwesenden sicherzustellen sie sind somit die Strukturen der Interaktionssysteme vgl Kieserling 1999 S 120 Welches Thema aufgenommen wird ist aber immer noch abh ngig vom Interaktionssystem selbst Organisationen binden sich ber ihre Entscheidungspr missen an Funktionssysteme und steuern sich entlang dieser Entscheidungspr missen Entscheidungsprogramme Personal und Kommunikationswege selbst Soziale Systeme k nnen sich zwar nicht selbst wahrnehmen besitzen aber durch ihre Koppelung an psychische Systeme eine reflexive Wahrnehmung die unter anderem zur Bildung von Interaktionssystemen f hrt Aus diesem Grund sind Interaktionssysteme durch die psychischen Systeme in hohem Ma e beeinfluss und irritierbar Durch ihr Personal sind Organisationen an psychische Systeme gekoppelt so dass de
320. more J 1995 Coaching f r die Praxis Frankfurt am Main New York Wicher H 1988 Qualit tsmanagement in WISU Zeitschrift f r Studierende der Wirtschaftswissenschaften 1 S 35 40 Widmer R 1996 Visionen im Management Pl doyer f r eine ver nderte Management Haltung in Tschirky H M ller R Hrsg Visionen realisieren Erfolgsstrategien Unternehmenskultur und weniger B rokratie S 9 13 Z rich Wiener N 1948 Cybernetics or Control and Communication in Animal and Machine Cambridge Mass Willke H 1983 Entzauberung des Staates berlegungen zu einer sozietalen Steuerungstheorie Frankfurt am Main Willke H 1999 Systemtheorie Il Interventionstheorie Grundz ge einer Theorie der Intervention in komplexen Systemen 3 bearb Aufl Stuttgart Willke H 2000 Systemtheorie I Grundlagen Eine Einf hrung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme 6 berarb Aufl Stuttgart Willke H 2001 Systemisches Wissensmanagement Stuttgart Willkesmann U 1999 Lernen in Organisationen Die Inszenierung von kollektiven Lernprozessen Frankfurt am Main Wimmer R Hrsg 1992 Organisationsberatung Wiesbaden Winter H Tholen H H 1979 Betriebliche Weiterbildung Daten Strukturen Trends Institut der deutschen Wirtschaft Hrsg Beitr ge zur Gesellschafts und Bildungspolitik Bd 44 K ln Wottawa H Gluminski I 1995 Psychologische Theorien f r Unternehmen G tt
321. mung des Lernenden formuliert werden haben durch potenzielle Demotivation wenig Aussicht auf Erfolg Sie wirken sich stattdessen ung nstig auf ein zu erreichendes Ziel aus Eine graphische Darstellung des gew nschten Lernprozesses erm glicht es in der Phase der Implementierung verschiedene Interventionen mit dieser Graphik zu hinterlegen und schafft eine mehrfach einsetzbare Erinnerungsm glichkeit 236 Beispiel ER Seminar COACHINGPROZESS PLANEN BEN REFLEKTIEREN Transfergespr ch Ein zur Verf gung gestellter strukturierter Rahmen f r Feedback und Reflexion f rdert die Erfolgschancen Im Unternehmenskontext k nnen die F hrungskr fte diese Aufgabe bernehmen indem sie mit ihren Mitarbeitern im Austausch stehen und die F rderung individueller Lernstile ber cksichtigen Der Einstieg in einen coaching hnlichen Beratungsprozess kann diese Kommunikation gestalten So besteht auch die M glichkeit biographische und erfahrungsorientierte Zug nge zu finden eigene Deutungsmuster zu reflektieren und selbstst ndiges Lernen einzubeziehen Bildungsanbieter Personalentwicklung oder auch die F hrungskr fte selber m ssen im Austausch mit den Lernenden Ideen sammeln wie das Lernen nach und vor einer Bildungsma nahme zu gestalten ist Die Personalentwicklung sollte in erster Linie daf r zust ndig sein den F hrungskr ften beratend zur Seite zu stehen sowie die Bildungsma nahme zu gestalten Bildungsma
322. n F r die Bearbeitung des zentralen Anliegens dieser Studie werden die betreffenden Felder analytisch getrennt In der Realit t sind sie vernetzt und bilden eine Einheit aus sich wechselseitig bedingenden Perspektiven Nach der Analyse der einzelnen Bereiche werden die unterschiedlichen Erkenntnisse zusammengef hrt Diese Erkenntnisse dienen als Basis f r die M glichkeiten und Voraussetzungen eines Bildungscontrolling Konzeptes Die Auseinandersetzung mit der Systemtheorie bildet die erste theoretische S ule Da Weiterbildung fast immer in institutionellem Kontext stattfindet spielt dieser Kontext eine wichtige Rolle und wird als Analyseeinheit in Betracht gezogen Zu Beginn wird die Theoriearchitektur der Beschreibung des Systems selbst erl utert also der Bereich in dem sich die Systemtheorie allgemein mit dem Begriff System auseinander setzt Darauf aufbauend folgt die Darstellung der Systemtheorie als Theorie sozialer Systeme vgl z B Luhmann 1984 Es wird ein berblick ber die Architektur der Luhmannschen Systemtheorie gegeben und die Entwicklung sozialer Systeme und Systemeigenschaften wie Komplexit t Kontingenz Selbstreferenz und Emergenz erl utert Nach dieser Aufarbeitung systemtheoretischer Grundlagen erfolgt die Ausf hrung der Problematik der Steuerung sozialer Systeme die durch Selbst oder Fremdsteuerung erfolgen kann Die Steuerungsproblematik stellt eine zentrale Fragestellung nach Lernm glichkeiten und der
323. n Allerdings bleibt unklar 19 Kommunikation ist die elementare Einheit der Selbstkonstitution Handlung ist die elementare Einheit der Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung sozialer Systeme Luhmann 1984 S 240 25 wann eine Organisation eine Ja Entscheidung trifft und wann sie sich so ver ndert dass sie nicht mehr die urspr ngliche Organisation ist Was bedeutet das f r ein Interaktionssystem Ein Interaktionssystem besitzt durch die F higkeit der Selbstbeweglichkeit immer die M glichkeit der Entscheidung zu kommunizieren oder nicht zu kommunizieren Eine von au en eingef hrte Differenzierung w rde zu einer organisationsf rmigen Interaktion f hren Dann wird im Sinne einer Organisation entlang einer Logik und nicht im Sinne der Selbstbeweglichkeit kommuniziert Ein Interaktionssystem kann sich aber immer auch dazu entscheiden gar nicht zu kommunizieren Daher ist Steuerung zwar theoretisch denkbar aber aufgrund der Selbstbeweglichkeit der Interaktionssysteme nicht zielgenau vorhersehbar 26 3 3 2 Zusammenfassung Die Bedeutung der Steuerung von Organisationen a Organisationen k nnen andere Organisationen steuern Eine Organisation steuert eine andere Organisation ber die Einf hrung einer Differenz Als Folge daraus ver ndert diese ihre Entscheidungspr missen Entscheidungsprogramme und Kommunikationswege bzw Personalfragen Dennoch bleibt das Ergebnis der Erfolg der Steuerung uneindeutig Denn alles
324. n Der Soll Zustand bezeichnet entweder die noch nicht erf llten aktuellen Anforderungen die Anpassung an ver nderte Anforderungen oder die Notwendigkeit einer horizontalen bzw einer vertikalen Qualifikationserweiterung Erg nzungsweiterbildung bzw Aufstiegsweiterbildung vgl Thom Blunk in von Landsberg Weiss 1995 S 37 Ein Qualifikationsbedarf betrifft folgende Bereiche gt die Fachkompetenz gt die Sozialkompetenz gt die Methodenkompetenz 81 Die meisten Unternehmen ermitteln den Bildungsbedarf im Rahmen eines Gespr ches des unmittelbaren Vorgesetzten bzw des Personalverantwortlichen mit dem zu qualifizierenden Mitarbeiter Gr ere Unternehmen weisen auf die wachsende Bedeutung eines solchen Gespr chs im Rahmen von Personalentwicklung hin Die Vereinbarung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem ber die zu erreichenden Ziele wird als zentrales Instrument der Analyse von Bedarf und Anlass f r Weiterbildung angesehen Dieses Gespr ch erfordert von den Beteiligten eine systematische Auseinandersetzung ber St rken und Schw chen und Entwicklungsm glichkeiten im Unternehmen vgl Seusing B tel in Krekel Seusing 1999 S 61 Allerdings f hrt dies zuweilen zu einem Spannungsverh ltnis welches durch den Gegensatz betrieblicher und individueller Interessen gekennzeichnet ist vgl Marr Stitzel 1979 S 338 Obwohl sich der Weiterbildungsbedarf aus konomischen Erfordernissen ableitet die sich wiederum wesentlich du
325. n und Sozialkompetenz zu gliedern und unterschiedliche Gespr chsleitf den zu entwickeln Diese k nnten auf die spezifischen Bereiche der einzelnen Kompetenzen intensiver eingehen und so verhindern dass sich w hrend des Gespr ches die Konzentration auf eben diese Unterscheidung lenkt Die unterschiedlichen Meinungen bez glich der Freiwilligkeit oder der Verpflichtung im Sinne eines etablierten Controllinginstrumentes demonstrierten welche Entscheidung die Unternehmensleitung treffen musste Sie legt fest ob und zu welchem Zeitpunkt ein Controllinginstrument mit operativem Hintergrund etabliert wird oder ob die Instrumente f r eine organisierte Vor und Nachbereitung der Seminare Transfermanagement auf freiwilliger Basis zur Verf gung gestellt werden Ein Controllinginstrument verpflichtet die F hrungskr fte die Gespr chsb gen auszuf llen und an die Personalentwicklung zu senden Dort werden sie ausgewertet und aufbewahrt um einen Kosten Nutzen Vergleich zu ziehen Alternativ dazu k nnten die entwickelten Instrumente die F hrungskr fte in ihrer Aufgabe der Personalentwicklung unterst tzen ohne dass sie zum Nutzenvergleich weiterbearbeitet werden Unrealistisch schien der Anspruch durch eine organisierte Vor und Nachbereitung eine deutliche Verbindung zu den Abteilungs und Unternehmenszielen zu schaffen Hierf r war an dem Prozess der Budgetplanung und der Zielvereinbarung anzusetzen Prim r war nun die Entscheidung zu tre
326. n Bildung einen Nutzen gegen berzustellen Viele Elemente des Controllings wurden bei Chiron bereits durchgef hrt und in der Qualit tsuntersuchung 2002 ausf hrlich beschrieben Ein Defizit bestand bei der organisierten Vor und Nachbereitung von Bildungsma nahmen an der die beiden beschriebenen Projekte ansetzten Durch die Zieldefinition vor und die berpr fung der Zielerreichung nach einer Bildungsma nahme wurde die Darstellung des Nutzens m glich Zwischen diesen beiden Schritten liegt die Transfergestaltung die durch das Projekt sichergestellt werden soll Es bestand die Aussicht die Zielvereinbarung und die Kontrolle der Zielerreichung fest zu institutionalisieren und f r alle Vorgesetzten und Mitarbeiter bei Chiron als Verpflichtung zu etablieren Werden diese Gespr che schriftlich festgehalten und verwaltet ist ein Controlling der Bildung genauer durchf hrbar Allerdings ruft eine solche Verpflichtung auch Widerstand hervor da der Arbeitsaufwand als zu hohe Belastung angesehen wird Das wiederum k nnte bewirken dass die Formulare ohne eine intensive Auseinandersetzung ber deren Inhalt ausgef llt werden sich aber im Kontakt zwischen Mitarbeiter und F hrungskraft im Wesentlichen nichts ndert Auf der anderen Seite liefert die Basis der Freiwilligkeit auch den Freiraum an der Vor und Nachbereitung nichts zu ver ndern und so erh ht sich die Chance die gewohnten Strukturen zu verlassen wahrscheinlich nicht Eine Altern
327. n Informationsbeschaffung und bedarf betont Die F hrungsebenen erhalten von den Rechnungssystemen die notwendigen Informationen 86 gt F hrungssystembezogene Konzeption ebd S 51 Sie leiten die Aufgaben des Controllings aus dem gesamten Spektrum der Unternehmensf hrung ab und sind daher ganzheitlicher orientiert und umfangreicher als die ersten beiden Sie verfolgen nicht nur das Ziel der Informationsversorgung sondern auch das Ziel der Koordination Die Harmonisierung von externen und internen Bed rfnissen wird angestrebt dies entspricht dem oben formulierten Anspruch der Gestaltung der Schnittstelle zwischen der extern orientierten strategischen Planung und der intern orientierten operativen Planung und Kontrolle Da f r ein Unternehmen die Gefahr bestehen kann durch die Steuerung von der Strategie hin zu internen operativen Prozessen unbeweglich und unflexibel zu werden weisen systemtheoretisch orientierte Wissenschaftler wie Malik Horvath und Becker darauf hin dass dem Controlling die Funktion zukommt die Flexibilit t des Unternehmens zu sichern und seine Antizipations Adaptions und Reaktionsf higkeit zu erhalten vgl Becker 1990 S 305 Der Weiterbildungsprozess soll die anspruchsvolle und wichtige Aufgabe erf llen die Koordination zwischen der Unternehmensstrategie den sich daraus ergebenden Unternehmenszielen und den damit geforderten Entwicklungspotenzialen der Mitarbeiter zu bew ltigen Externe strategis
328. n Interventionsprozess aus denn sie nehmen das System anders wahr als das System sich selbst sieht Derartige Beobachter bereichern den Prozess indem sie die Selbsterkenntnis des Unternehmens unterst tzen Sie sehen nicht besser sondern anders als das System das seine St rken und Schw chen unter diesen Gegebenheiten differenzierter erfassen kann Auch wenn die Verantwortung f r Ver nderung im System bleibt stellt der Berater sich als Beobachtungsinstrument zur Verf gung ebd S 205 Seine Intervention w hlt einen anderen Weg Dies verlangt das Treffen der Entscheidung f r eine direkt oder eine indirekt ausgerichtete Intervention Direkte Interventionen repr sentieren Eingriffe im Sinne einer Kontrolle Die F hrung einer Organisation gibt bestimmte Instruktionen vor die Ver nderungen ausl sen sollen sie bauen auf Macht vgl Willke 2000 S 192 Indirekte Interventionen versuchen dagegen ein Angebot nach dem Autonomiemodell zu unterbreiten vgl Herwig Lempp 1994 S 142f Es erfolgt in Form von Unterst tzung Anreizen Vorschl gen manchmal von Regeln Die Absicht liegt in der Herstellung g nstiger Bedingungen um Handlungen und in deren Folge auch Strukturen zu ver ndern Im Allgemeinen gibt es nicht nur einen besten Weg sondern mehrere gleichrangige M glichkeiten vgl Willke 1999 S 77 Dies erm glicht es mutig einen individuellen Weg der Intervention auszuw hlen Sinn dient der Welt zur Ordnung S
329. n Sinnzusammenh nge einzubinden Derart konstruiert sich neues Wissen vgl Baltes 2002 Wissenszuwachs zu pr fen ist mit Hilfe von Tests m glich Nicht getestet wird dadurch das effektivere Bew ltigen der Arbeitssituation mit diesem Zuwachs an Wissen Der Ma stab f r gelungene Weiterbildung h ngt nicht allein vom Wissenszuwachs ab sondern spiegelt sich im Transfer des Gelernten am Arbeitsplatz vgl Bethke 2003 S 23 Erst eine genaue Analyse kann zeigen inwieweit der Transfer des Gelernten und dar ber hinaus eine Verhaltens nderung eintritt Wird Weiterbildung nur auf der Ebene von Wissen und Fertigkeiten betrachtet so bewegen wir uns auf der Stufe Lernen null der Stufe der einfachen Informationsaufnahme vgl Bateson 1983 S 367ff F r das Lernen z hlt demzufolge nicht der reine Wissenserwerb sondern die Ver nderung des Verhaltens Das Ansammeln von ungenutztem Wissen erweist sich als zwecklos Der Sinn von Weiterbildung liegt im ben und Anwenden neuer erworbener Fertigkeiten relevant ist der bergang vom Wissen zum Verhalten Fritz B Simon beschreibt aus systemischer Sicht Lernen als eine Einheit die ein lebendes System mit seiner Umwelt bildet denn lebende Systeme verhalten sich so wie es ihre interne aus ihrer Lebensgeschichte hervorgegangene Struktur bestimmt Diese Struktur ist ausschlaggebend f r eine Verhaltens nderung Erst eine ge nderte Struktur k ndigt eine Verhaltens nderung und folglich auch Le
330. n Ver nderungen gar nicht oder nur langsam angenommen werden So sind die gesamten Investitionen nicht zwangsl ufig geringer 239 Stein 4 Implementierung Durchf hrung Durchf hrung im Unternehmen je nach Auswahl der Interventionsmethode gt Abhalten einer Vollversammlung bzw Informationsveranstaltung oder gt Schulung der F hrungskr fte bzw der Mitarbeiter oder gt Durchf hren eines Beteiligungsprojektes Bestandsaufnahme LEITFRAGEN gt Sind alle Mitarbeiter ber die Ver nderung informiert gt Sind die F hrungskr fte im Boot Welche Nachsorge steht an gt Wollen Sie neue Regeln vorgeben Wie transportieren Sie diese ins Unternehmen gt Welche weiteren Hilfsmittel zur Umsetzung k nnen zur Verf gung gestellt werden gt Welche Reaktionen sind aufgetreten erwartete und oder berraschende gt Wo steht das Unternehmen im Rahmen des Projektes jetzt gt Inwieweit muss ein Bildungscontroller unterst tzen Wichtiges Ergebnis bei der Implementierung Durchf hrung gt Alle Beteiligten m ssen informiert sein Tipps und Hinweise Bleiben Sie offen f r Umwege Ein Unternehmen unterliegt den st ndigen Ver nderungen des Marktes Gehen Sie nie davon aus dass alles so bleibt wie es ist Legen Sie dar wie viel Geld f r Weiterbildung investiert wird Ver nderung muss von oben vorgelebt werden Es ist wichtig alle Hierarchieebenen einzubeziehen Allgemeines zur Implemen
331. n Weiterbildung ungenau definiert Gilt bereits die blo e Teilnahme an einem Weiterbildungsprozess als Erfolg oder kann nur dann von Lernen gesprochen werden wenn ein Lernender nun etwas wei was er vorher nicht wusste M glicherweise ist ein Lernprozess erst erfolgreich wenn sich aufgrund des neuen Wissens auch das Verhalten ndert An dieser Stelle bedarf es zus tzlicher Kl rung 79 Lernen geschieht auch durch Lesen von Fachliteratur durch das Beobachten von Kollegen durch Nachdenken Reflektieren und Ausprobieren usw vgl Weber 1985 S 53ff Weil diese Form des Lernens in der Regel durch Eigeninitiative also zwanglos und mit hoher Eigenmotivation geschieht ist es meist h chst effektiv und daher keinesfalls zu vernachl ssigen Heidack pl diert f r die besondere Unterst tzung dieser Lernform und erachtet es als sinnvoll sie ins Zentrum der berlegungen f r Weiterbildung zu stellen vgl Heidack 1989 S 5 Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe Informationen Wissen Kenntnisse und F higkeiten synonym oder aber je nach bestehendem Zusammenhang extrem unterschiedlich verwendet In Kapitel 2 wurde Lernen definiert als eine Ver nderung im Verhalten Lernen beschr nkt sich folglich nicht auf den reinen Wissenserwerb Wissen resultiert aus der Speicherung von Informationen im Gehirn eines Menschen Der Lerner nutzt seine pers nlichen Erfahrungen und die eigene kognitive Struktur um Informationen in seine eigene
332. n des Lernprozesses zuzuordnen Controlling als Steuerungsmedium kann die einzelnen Schritte bzw Bereiche eines Entwicklungsprozesses begleiten 85 8 2 Controlling oder keeping things on track Obwohl der Begriff Controlling schon seit ber 20 Jahren bekannt ist gibt es weder eine einheitliche Definition noch einen entsprechenden deutschen Ausdruck denn das Wort Kontrolle hat eine v llig andere Bedeutung vgl Becker in von Landsberg Weiss 1995 S 58 Der amerikanische Begriff wird verbunden mit so unterschiedlichen Bedeutungen wie gt Beherrschung Lenkung Steuerung Regelung von Prozessen gt F hrung Leitung Aufsicht Zwang Macht gt Bedienung Beherrschung Kontrolle Pr fung Horvath definiert Controlling als die Gesamtheit aller f hrungsunterst tzenden Aufgaben die die Koordination und Informationsversorgung der F hrung zum Gegen stand haben Controlling erm glicht der F hrung das Unternehmen durch Planung an Umweltver nderungen anzupassen und die dispositiv koordinierenden Aufgaben der Unternehmenssteuerung wahrzunehmen Horvath in Kosiol u a 1981 Sp 336 Controlling bedeutet auch unterwegs sein zu Zielen Es signalisiert an welcher Stelle des Weges man sich befindet und hat die Aufgabe das weitere Vorgehen auf diesem Weg zu begleiten Somit zeichnet sich Controlling durch Selbststeuerung im Sinn von F hrung durch Ziele aus vgl Deyhle in von Landsberg Weiss 1995 S 5
333. n lernt so Nicht alles was man lernt kommt auch an nicht alles was ankommt kann man umsetzen das ist ein ganz normaler Prozess Der Zeitmangel ist immer hemmend Die Gewohnheiten zu ndern ist immer eine schwierige Sache gt Ok jetzt nimmst Du dich mal eine halbe Stunde zur ck und berlegst wie Du das was Du gelernt hast bertragen kannst Das Ganze einfach noch mal aufarbeiten Da ist f r mich eine Schl sselstelle f r das Thema Man kommt hier her wird von Kollegen oder von Vorgesetzten oder Mitarbeitern aus dem Betrieb gechallenged und man ist dann wieder sehr schnell im Tagesgesch ft Dann liegen hier die Seminarunterlagen und du denkst ok kuckst du heute Abend noch mal drauf heute Abend liegen die ganze Mails oben drauf und es wandert dann langsam immer weiter in die Versenkung Das ist zu schade eigentlich gt wei wenn man nicht bt lernt man das nie Das ist wie bei allem Wenn man den F hrerschein macht muss man auch ben um es zu k nnen gt Ja gute Frage kann ich so gar nicht beantworten vielleicht weil man so schnell wieder im Alltagstrott drin ist um dem dann Platz zu geben An dieser Stelle wird deutlich welches Verhalten im Unternehmen ohne Kritik oder Sanktionen gelebt werden kann Es ist Normalit t das Gelernte nicht in die Praxis umzusetzen Dieses Verhalten unterliegt nicht kritischer Betrachtung Auch die Umsetzung des Gelernten in Form einer berpr fung von Trans
334. n sich in der Weiterbildung ausgebildet hatten Da wenig offizielle Regeln vorgegeben wurden existierten lediglich vorgeschriebene Prozesse bez glich der Anmelde und Genehmigungsverfahren nicht aber im Hinblick auf die Gestaltung des Umgangs zwischen Mitarbeitern und F hrungskraft Bis auf eine Seminarevaluation in Form eines klassischen Happiness Sheets fand keine offizielle Transferkontrolle statt Dennoch wird sich ein Verhalten etabliert haben wie innerhalb der Abteilungen mit Weiterbildung umgegangen wird Dieses galt es in Erfahrung zu bringen Der zweite Aspekt bezog sich auf den Bereich Nachhaltigkeit und Transfer mit folgenden Fragestellungen gt Wie entsteht bisher Transfer und Nachhaltigkeit durch die Weiterbildungsma nahmen gt Wer wird in diesen Prozess einbezogen gt Wie und vor allem wie oft gelingt es den Mitarbeitern das gelernte Wissen in die Praxis umzusetzen gt Gibt es daf r Erfolgskriterien Aufgrund dieser beiden Aspekte entstand das im Folgenden beschriebene Projekt Qualit tsevaluation 173 10 4 Projekt IV Qualit tsevaluation Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die diese Erkenntnisse fordert Projekt IV Qualit tsevaluation e 36 Interviews a Entdecken der inoffiziellen Strukturen und Systemtheorie Regeln im Umgang mit Seminaren Theorie ber gt Befragung von b Erfahren welche Erfolgskriterien f r individuelles und Teilnehmern aus Transfer die Teilnehme
335. nahmen m ssen den Vorgaben entsprechend geplant und organisiert werden Auch sollte die Personalentwicklung im Kontakt mit den Lehrenden sein damit diese den Lernprozess des Unternehmens kennen und ihr Vorgehen und ihre Methoden dahingehend ausrichten Wichtig ist es bereits w hrend der Ma nahme die Zielsetzung und die Gestaltung des Transfers einzubeziehen 237 Stein 3 Implementierung Planung Konzept f r die Einf hrung Kommunikation der Ver nderung erarbeiten LEITFRAGEN gt Worin unterscheidet sich das Soll vom Ist Wie gro ist die geplante Ver nderung gt Wie sollen diese neuen Informationen ins Unternehmen transportiert werden gt Wer muss ber diese Ver nderungen informiert werden gt Wo ist mit Widerstand zu rechnen gt Welche Personen sind im Unternehmen meinungsbildend und wie kann man diese f r sich gewinnen gt Wie lassen sich extreme Kritiker zumindest neutralisieren damit sie keinen Schaden anrichten gt Auf welche Weise k nnen die Mitarbeiter und die Vorgesetzten die Ver nderungen m glichst einfach umsetzen gt Ist sichergestellt dass wirklich alle Mitarbeiter ber die Ver nderung informiert sind gt Inwieweit muss anfangs ein Bildungscontroller unterst tzen gt Wie holt man alle F hrungskr fte ins Boot M gliche Vorgehensweisen gt Planung der Ressourcen Zeit Geld Personal gt Planung der Kommunikationswege und mittel z B Vollversammlung Schulung der
336. nd Kognitivismus versucht der Konstruktivismus Lernen nicht auf u ere Einfl sse und Reaktionen zu reduzieren sondern der Komplexit t des Lernprozesses gerecht zu werden Sicherlich existieren auch radikale Positionen des Konstruktivismus die jegliche objektive Form der Realit t abstreiten Doch diese radikalen bertreibungen sind mittlerweile bereinigt worden so dass sich moderate gem igte Betrachtungsweisen durchsetzen die f r die Praxis hilfreich sind vgl Siebert 2003 S 11 Lernen und Weiterbildung sind unter der Ma gabe zu betrachten dass Wissen und K nnen immer vom Lerner selbst produziert werden und nicht k uflich zu erwerben sind vgl Gei ler 1993 S 86 Lernen kann intern oder extern ausgel st werden Besonders im Prozess der Planung von Bildungsaktivit ten sind diese Erkenntnisse einzubeziehen um Weiterentwicklung aussichtsreich festzulegen Transparenz ber den Anlass des Lernens und auch die damit verbundene Motivation bef higen dazu sich auf den kommenden Lernprozess einzustellen und Rahmenbedingungen dementsprechend aufzubauen Werden Mitarbeiter durch Weiterbildung auf Kompetenzen vorbereitet die sie in der Zukunft ben tigen ist es umso notwendiger die dauerhafte Motivation zu f rdern Die aktuelle Aufgabenstellung sichert hier nicht den Alltagsbezug und eine ungewisse Zukunft erh ht die Wahrscheinlichkeit der Demotivation Der Nutzen bzw der Sinn isit weniger offensichtlich als bei problembezogener Wei
337. nd leistungsst rkeren Service profitieren 163 Ergebnis der Mitarbeiterbefragung Die Umfrage wurde an alle 685 Mitarbeiter MA im Innen und Au endienst versandt Der R cklauf betrug 51 und verteilte sich wie folgt Abteilung Gesamtzahl MA Teilnahme Zentralfunktionen ZV 74 34 46 Gesch ftsf hrung Betriebsrat ffentlichkeitsarbeit Personal und Sozialwesen Rechtsabteilung Finanz und Rechnungswesen IT Business Development Strategische Planung Entwicklung DEV 50 45 90 Arzneimittelzulassung Projektmanagement Arznei mittelsicherheit Klinische Forschung Medical Affairs Quality Operations QO 120 69 58 Qualit tskontrolle Qualit tssicherung Klinische Qualit tssicherung TQM Industrial Operations 1O 241 115 48 Produktion Ingenieurtechnik Materialwirtschaft Prozessentwicklung EHS Commercial Operations CO 200 74 37 Marketing und Verkauf 94 Mitarbeiter gaben an F hrungsverantwortung in Form von Abteilungsleitung Betriebsleitung Laborleitung Gruppenleitung oder als Vorarbeiter zu tragen Bereits der hohe R cklauf der Befragung spiegelte das Interesse der Mitarbeiter an der Personalentwicklung Kernaussagen aus der Umfrage 1 Fast 70 der Befragten wissen dass Chiron Behring eine Personalentwicklung hat F r die Personalentwicklung dr ckt sich darin ein gro er Erfolg aus sich in den letzten f nf Jahren derart platziert zu haben dass sie weitestgehend bekannt ist 2 82 der Mitarb
338. ndgesetz eines Unternehmens darstellt Hier sollten die wesentliche Begr ndung f r die Qualit tsarbeit gegeben die wichtigsten Regeln festgeschrieben und die strategische Zielausrichtung gesetzt sein Die Qualit tspolitik bedarf einer geeigneten Verbreitungsform die ein einheitliches Verst ndnis im Unternehmen erzeugt und eine Umsetzung in die t gliche Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters erm glicht Sie baut auf der Erl uterung der Unternehmenzsziele f r alle Mitarbeiter auf vgl Frehr 1994 S 68ff Die Grunds tze f r das gesamte Unternehmen m ssen f r alle Bereiche g ltig und daher allgemein gehalten sein Sie sind jedoch f r die t gliche Arbeit in den unteren Hierarchieebenen nicht besonders geeignet Somit ergibt sich die Notwendigkeit pro Hierarchieebene und pro Bereich eine jeweils g ltige Ableitung zu erstellen ebd S 81 Je konkreter diese formuliert wird umso eher eignet sie sich f r die t gliche Praxis Die Festlegung und Formulierung der Qualit tsgrunds tze auch Qualit tspolitik ist eine nicht delegierbare Aufgabe der Unternehmensleitung ebd S 85ff Diese muss die Unternehmenspolitik definieren und ver ffentlichen die Einf hrungsstrategie erarbeiten die Mittel bereitstellen den Qualit tsmanagementprozess initiieren begleiten f rdern und berwachen in der eigenen Arbeit Qualit tsmanagement anwenden und Vorbild sein VVVVWV Eine derart entstandene Qualit tspolitik ben tigt in jed
339. nehmens der sich jenseits der offiziellen Strukturen herausgebildet hat findet sich Kultur wieder Sie offenbart sich in Verhalten und Werten die die Mitglieder der Organisation im Laufe der Jahre geformt haben und die sie selbst wiederum pr gen Kultur ist durch die in der Organisation besch ftigten Menschen entstanden und wirkt nachhaltig auf sie und die folgenden Generationen zur ck Die Einf hrung von Bildungscontrolling bei Chiron l ste einen Ver nderungsprozess aus der in die Kultur der Organisation hineinwirkt zumindest in die Kultur des Lernens F r die Ver nderung des Umgangs mit Lernen scheint die Besch ftigung mit der Unternehmenskultur unumg nglich Damit dies gelingt setzt sich dieser Teil der Studie zun chst mit Kultur an sich auseinander um anschlie end gewonnene Erkenntnisse insbesondere ber die M glichkeiten der Ver nderung derselben auf Lernkultur zu bertragen Als Begriff ist Kultur gel ufig inhaltlich dennoch schwer zu erfassen Sie einheitlich zu definieren oder sogar dahingehend auf Kultur einzuwirken dass sie manche Dinge f rdert gleichzeitig Anderes nicht hemmt wird kompliziert Kultur wird betrachtet als der gesammelte gemeinsamen Wissensvorrat einer bestimmten Gruppe der sich auf s mtliche verhaltensm igen emotionalen und kognitiven Elemente der psychologischen Arbeitsweise aller Gruppenmitglieder erstreckt Gemeinsames Wissen setzt allerdings eine Geschichte gemeinsamer Erfahrungen vo
340. nen Zusammenhang mit der Wertsch pfung und der Weiterentwicklung von Wettbewerbsvorteilen f r das Unternehmen stellt vgl Bethke 2003 S 85 Um einen direkten Nachweis des Nutzens einer Weiterbildung zu erhalten wird h ufig der Versuch unternommen die Kosten Nutzen Analyse auf Bildung zu bertragen Das Thema Kosten wurde hier bereits ausf hrlich behandelt besonders in Bezug auf die Einbeziehung der tats chlichen Kosten Sind diese definiert ermittelt sich der Nutzen aus der Zielerreichung Diese verdeutlicht wohin die Weiterbildungsma nahme f hren sollte Der Nutzen wird dann in Bezug zum Beitrag einer Verhaltens nderung eines 105 Teilnehmers zum Gesch ftserfolg gesetzt Diese Leistungs nderung des Teilnehmers auf der Ebene des Gesch ftserfolges ist schwer zu ermitteln Dies l sst sich an unterschiedliichen Aspekten festmachen Zum einen ist es schwierig eine Leistungs nderung direkt einer Weiterbildungsma nahme zuzuordnen zum anderen existiert in der Regel kein formulierbarer Zahlenwert der eine Berechnung erm glicht Diese beiden Aspekte f hren schnell dazu sich von der Kosten Nutzen Analyse abzuwenden Auch systemtheoretische Sichtweisen bekr ftigen durch die Betrachtung jeder Organisation als geschlossenes System die Schwierigkeit einer Prognose inwiefern eine Intervention innerhalb des Systems Ver nderung bewirkt und welchen Faktoren diese Ver nderung zuzuordnen ist Dennoch bietet die Kosten Nutzen Analyse
341. nen vermittelt wirkt sich aber ber die Subsysteme auf das gesamte Organisationssystem aus Es ist demzufolge relevant die Regel und Ordnungssysteme des Unternehmens zu erforschen den Weg der Intervention zun chst aber noch nicht festzulegen Dieser ist sp ter mit dem Management bzw der Gesch ftsleitung abzustimmen Erfolgreiches Intervenieren setzt voraus die Logik des Systems erschlossen und herausgefunden zu haben wo organisationales Wissen gespeichert ist Als Ziel wurde formuliert dass die Mitarbeiter lernen und das Gelernte anwenden Gegebenenfalls tr gt auch das Erkennen des Grundes f r Nichtlernen zur Zielerreichung bei Systemtheorie ist eine System Umwelt Theorie weshalb darauf geschlossen werden kann den Grund des Nichtlernens auch in der Umwelt zum 116 Beispiel in der Verweigerung und Ablehnung der Kollegen zu finden Es tauchen die Fragen auf warum die F hrungskr fte das Gelernte nach der Schulung nicht anwenden und welche Hinderungsgr nde m glicherweise in ihrer Umwelt oder in der gelebten Kultur zu finden sind Inoffizielle Regeln des Systems entwickelten sich aus der im Unternehmen gewachsenen Kultur Insofern ist zu erforschen welche Kultur im Umgang mit Lernen besteht Daf r k nnen die Interviews mit den Mitarbeitern dahingehend analysiert werden was sie dar ber aussagen weshalb die befragten Mitarbeiter auf diese eine Weise handeln wie sie es tun denn theoretisch besitzen sie immer die Handhabe auch
342. ng der Strategie in das Tagesgesch ft wirksam zu unterst tzen Sie beziehen sich oft nur auf einzelne monet re Aspekte Um das Gleichgewicht zwischen langfristigen Strategien und kurzfristigen Ver nderungen zu steuern bedarf es der Ber cksichtigung s mtlicher Einflussfaktoren also auch nicht finanzieller Gr en wie Gesch ftsprozesse oder Lern und Entwicklungsperspektiven Indessen bildet die Balanced Score Card Unternehmensstrategien in vier Dimensionen ab Finanzieller Erfolg Kundenzufriedenheit Prozessoptimierung sowie Lernen und Wachstum Die Einf hrung einer BSC beginnt mit dem Festlegen von Vision und Strategie eines Unternehmens Bestehende Kennzahlen sind zu bewerten zu vervollst ndigen sowie auf Verf gbarkeit und Datenqualit t zu pr fen In einem mehrstufigen Prozess findet die Ableitung und Ausformulierung f r alle ergebnisverantwortlichen Einheiten des Unternehmens statt Auf jeder Ebene werden damit Ursache Wirkungs Zusammenh nge der vier Gestaltungsfelder Mitarbeiter Prozesse Kunden Wirtschaftlichkeit herausgearbeitet so dass insgesamt ein einheitliches Mess und Steuerungssystem f r das gesamte Unternehmen erreicht wird Dieses Instrument steht f r eine saubere Definition erreichbarer Ziele eine stringente Roadmap mit Meilensteinen die klare Darlegung von Risiken und Kosten und den Aufbau einer systematischen Controlling Organisation Der Nutzen der BSC besteht in gt einer transparenten Unternehmenssteuer
343. ng der Teilnehmer des PEW Die Befragung der ehemaligen Teilnehmer zweier Personalentwicklungs Workshops wurde mit dem Fokus durchgef hrt Nachhaltigkeit und Transfer dieses Workshops zu evaluieren Die Befragten sollten Auskunft geben inwiefern sie im beruflichen Alltag Verkn pfungen zu dem Workshop herstellen ob ihnen die Ergebnisse noch pr sent sind oder sogar etwas ver ndert haben Unter anderen wurden den Teilnehmern folgende Fragen gestellt gt K nnen Sie sich noch an die Zeit kurz vor dem PEW erinnern Wie ging es Ihnen in dieser Zeit Mit welchen Gef hlen sind Sie dort angekommen Welche Erwartungen hatten Sie an den PEW Wie genau kam es zu Ihrer Teilnahme Welchen Eindruck hinterlie der PEW im ersten Moment d h als Sie nach Hause fuhren Was hat sich durch Ihre Teilnahme am PEW ergeben bzw was hat sich f r sie ver ndert Inwieweit haben sich Ihre Erwartungen an den PEW erf llt Wirken die Feedbackergebnisse noch nach Hat das Ergebnis weiterhin Bedeutung Ist es f r Sie noch pr sent Von Seiten der Personalentwicklung war das Ziel des PEW dass Sie eine pers nliche Standortbestimmung erhalten Inwieweit ist dieses Ziel aus Ihrer Sicht gelungen gt Wurden im Follow up Gespr ch mit Ihrem Vorgesetzten schriftlich Ma nahmen vereinbart Sind diese Ma nahmen umgesetzt worden Waren sie Teil Ihrer Zielvereinbarung gt Gibt es aus Ihrer Sicht kritische Aspekte des PEW Welche sind das Y YY V V YV 3 Mit R cksich
344. ngen mit denen Menschen ihre Umwelt interpretieren Um Lernen zu erm glichen ist es n tig diese mentalen Modelle zu kennen und solche die Lernen verhindern zum Vorschein zu bringen Die Reflexion dieser Modelle er ffnet die M glichkeit zum Verlernen und formt dadurch Lern und Ver nderungsprozesse Shared Vision ist die dritte der f nf Disziplinen Wenn es je eine einzelne F hrungsidee gab die die Organisation seit ewigen Zeiten inspiriert hat so ist es die F higkeit eine gemeinsame Zukunftsvision zu bilden und aufrechtzuerhalten ebd S 18 Ziel dieser dritten Disziplin ist demnach die Schaffung einer gemeinsamen Zukunftsvision aus den Einzelvisionen der Organisationsmitglieder Diese ist der st rkste Motivator f r das gemeinsame Arbeiten Notwendige Voraussetzung daf r ist dass jeder Einzelne die Vision versteht und sich mit ihr identifiziert Team Learning als vierte Disziplin charakterisiert den Vorgang dass sich schon in der kleinsten Einheit einer Organisation eine Gruppenintelligenz entwickeln kann welche die Summe der Intelligenz der einzelnen Mitglieder bersteigt Dazu gilt es Voraussetzungen zu ermitteln die es den Mitgliedern des Teams erm glichen aus einer inneren Verbundenheit heraus zu einem gemeinsamen Verstehen zu gelangen Senge betont dass der Prozess des Lernens zu keiner Zeit endet sondern sich weiter entwickelt Lernen als Disziplin versteht er als lebenslangen Prozess Die f nft
345. ngen bilden Erfahrungen die in ein Regelwerk bergehen welches wiederum das Verhalten steuert Auf diese Weise entstehen Routinen Ver nderung findet statt wenn die Organisation durch neue Erfahrungen die bestehenden Regeln in Frage stellt und ersetzt Organisationen handeln mit Bezug auf zu ihrer Umwelt sie beobachten die Konsequenzen ihrer Aktivit ten die Reaktion der Umwelt und bilden daraus Theorien Aufgrund der Konsequenzen entwickeln sich Handlungen mit denen die Organisation auf ihre Umwelt einwirkt die wiederum erneut reagiert so dass eine R ckkoppelung entsteht Durch diese Interpretation der Umweltreaktion wird der Lernzyklus in Gang gehalten vgl March Olsen 1976 S 12ff Ver nderung in Form von organisationalem Lernen findet in drei unterschiedlichen Pr missen statt vgl March Olsen 1975 Anpassung der organisationale Ziele Reaktion auf Umweltereignisse und Notwendigkeit von Probleml sungen Der Lernprozess erfolgt zumeist nach dem Prinzip Trial and Error So l st das Verhalten der Organisation Reaktionen in seiner Umwelt aus Stimmen die Reaktionen nicht mit den von der Organisation gew nschten oder erwarteten berein ist das Verhalten zu ndern Bew hrtes Verhalten bleibt bestehen alles andere muss ver ndert also neu gelernt werden Der Lernprozess wird nicht weiter differenziert vgl March Olsen 1976 S 67f Dabei sind Entscheidungen immer nur begrenzt rational da die Informationen einer Orga
346. ngen von Personen oder Systemen Wissen ist keine ultimative Wahrheit und kann daher entwickelt oder sogar revidiert werden Denn jede Erkenntnis beruht auf Beobachtung jede Beobachtung beruht auf der Verarbeitung von Differenzen und ist eine interne Operation des Systems vgl Willke 2001 S 253 Wissen stellt das Medium dar ber welches das Steuerungsvorhaben gelingen soll Durch Weiterbildung wird den Mitarbeitern eines Unternehmens Wissen vermittelt welches im erw nschten Fall zur Verhaltensver nderung f hrt Das sich daraus entwickelnde Dilemma sieht wie folgt aus F r eine gelingende Intervention muss sich das Regelsystem ver ndern Wissen aber entsteht zun chst in den K pfen von Menschen Das Ziel ist es langfristig Wissen zu generieren welches nicht lediglich in den K pfen der Menschen sondern in den Organisationsformen den Regelsystemen des Unternehmens gespeichert ist F r die Intervention ist es n tig die wissensbasierte Infrastruktur des Systems wahrzunehmen und zu erforschen wo und in welcher Form die Organisation Wissen speichert Diese Infrastruktur des Systems l sst Wissen beobachten das nicht in den K pfen der Menschen sondern in den Operationsformen des sozialen Systems ruht Dieses organisationale Wissen ist in Routinen Regeln und Ritualen zu finden Es wurde abgefragt aufgeschrieben und unabh ngig von konkreten Personen die es einst aufnahmen an verschiedenen Stellen abgelegt ebd S 246ff Durch In
347. ngseinrichtung entsprechen Die Mitarbeiterumfrage sowie die Frageb gen zur Ergebnissicherung wurden ausgewertet und werden mittels Excel Tabellen graphisch dargestellt In den einzelnen Interview Zyklen wurden jeweils 8 bis 12 Personen anhand strukturierter Frageb gen befragt In den halbstandardisierten Interviews wurden verschiedene Fragentypen offene Fragen theoriegeleitete hypothesengerichtete Fragen sowie Konfrontationsfragen verwendet Die Auswertungs bzw Interpretationsmethode orientierte sich an dem von Glaser und Strauss 1996 entwickelten Konzept der Grounded Theory bei dem alle Interpretationen der Daten immer wieder an das im Forschungsprozess gesammelte Datenmaterial herangetragen und dadurch pr zisiert werden Kernst ck dieser Methode ist das theoretische Kodieren Einer Textstelle werden einer oder mehrere Kodes Begriffe Stichw rter Konzepte zugeordnet Dadurch wird es m glich Einf lle und berlegungen zu den Kodes und zur sich entwickelnden Theorie fortlaufend festzuhalten Diese Kodes werden verkn pft und zu bergeordneten Kategorien zusammengefasst So sch len sich allm hlich zentrale Kategorien heraus und es entsteht eine durch praktische Erkenntnisse fundierte Theorie Es wird gepr ft ob oder welche Elemente eines Bildungscontrollings in dem Unternehmen bereits vorhanden sind und ob sie in das Konzept integriert werden k nnen 11 In den ersten Theorieteilen wird deutlich dass die Auseinander
348. ngsinstrumente Sinnesorgane mentales System abbilden Jede Beobachtung eines fremden Systems repr sentiert sich durch die Beobachtung des Beobachters und integriert nicht zwangsl ufig das Selbstverst ndnis des beobachteten Systems F r Beobachtungen sind f nf Aspekte relevant gt Die Logik der Beobachtung ist die Logik des beobachteten Systems gt Den Gegenstand der Beobachtung erlebt der Beobachter dann als Einheit wenn er ihn zu beschreiben in der Lage ist gt Die Referenz der Beobachtung ist die Referenz des Beobachters selbst Selbstreferenz da er aufgrund seiner Beobachtung den Gegenstand konstruiert gt Die Beobachtung der Beobachtung verkompliziert die Beobachtung sowie die Problematik der Referenz gt Fremdbeobachtung und Selbstbeobachtung sind zwei Optionen die jedem selbstreferentiellen System offen stehen und Gelegenheiten aber auch Probleme verursachen Interaktion und Kommunikation zwischen zwei Systemen beruhen auf der Basis wechselseitiger Undurchsichtigkeit Das Bewusstsein des Einzelnen bleibt verschlossen und ist f r andere weitestgehend unerreichbar Die Kombination aus Beobachtung und Kommunikation erm glicht das Verstehen Komplexe Systeme zu beobachten ist aufgrund ungeeigneter Beobachtungsinstrumente kompliziert Eine M glichkeit besteht darin zu beobachten wie ein System beobachtet und daraus sein Weltbild erzeugt So ist auf die Logik des Systems selber zu schlie en Gezielte Ver nderung zu bewirken
349. nimmt gt Der Kontakt zu allen F hrungskr ften sowie Informationen ber das bestehende Angebot der Personalentwicklung werden an dieser Stelle durch die Auseinandersetzung mit dem Lernen der Mitarbeiter intensiviert Das Projekt PAF gliedert sich in mehrere Unterprojekte die im Gesamt berblick ber die Praxis bereits einzeln aufgelistet wurden Es begann mit der Planung eines Workshops in dem alle F hrungskr fte des Unternehmens bez glich des Themas Nachhaltigkeit in der Weiterbildung geschult wurden Die Planung beinhaltete eine Pilotdurchf hrung mit ausgew hlten F hrungskr ften 179 10 6 Projekt Va Planen des Workshops Pilotdurchf hrung Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die diese Erkenntnisse fordert Projekt Va Planen des e Workshop Planung a Planen eines nachhaltigen Theorie ber Workshops Durchf hrung des Workshops mit Lernprozesses individuelles und Personalentwicklung als F hrungsaufgabe einer Pilotgruppe von 6 Teilnehmern b Planen eines Workshops der den F hrungskr ften diesen organisationales Lernen PAF gew nschten Prozess vermittelt Testen inwieweit der Workshop und seine Inhalte die erw nschte Wirkung erzielen sowie das Einarbeiten von Kritik e 12 Interviews Interviews mit den 6 Teilnehmern c jeweils vor und nach dem Seminar eines Mitarbeiters Dieses Teilprojekt umfasst die Planung eines Workshops der die F hrungskr
350. nis dass die vorhandene Kultur im Unternehmen Einfluss auf das Lernen der Mitarbeiter hat Daher ist die Auseinandersetzung mit Kultur und ihre Auswirkung auf den Weiterbildungsprozess im Unternehmen unumg nglich Aus diesem Grund schlie t sich der Praxis ein weiterer kurzer Theorie sowie Praxisteil an der sich zusammenfassend und bergreifend mit Kultur auseinandersetzt und sie in Zusammenhang mit dem bisher Erarbeiteten stellt 120 121 122 123 10 Praxisprojekte 10 1 Projekt I Internes Audit Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die diese Erkenntnisse fordert Projekt I Internes e 16 Interviews Bedarfsanalyse Audit Befragung von acht Teilnehmern TN des Seminars F hren mit sozialer Kompetenz vor und nach der Eruieren ob Bedarf besteht Bildung Ma nahme nachhaltig zu gestalten oder ob der Bildungsprozess m glicherweise schon 22 Interviews zum PEW effizient und nachhaltig aufgebaut ist Befragung von 15 Teilnehmern des Personalentwicklungsworkshops PEW und ihren Vorgesetzten Anzahl 7 da mehrere Teilnehmer den gleichen Vorgesetzten haben Projekt la Das erste Projekt der Praxisstudie sollte pr fen inwieweit die stattfindenden Weiterbildungsma nahmen qualitativ wertvoll sind und Nutzen bringen Zun chst sollten im Unternehmen vorsichtig erste Kontakte gekn pft werden Der Beginn bestand aus der Durchf hrung von Befragungen bez glich des beliebtesten Seminars
351. nisation unvollst ndig sein k nnen Ursachen daf r liegen in Strukturblockaden innerhalb der Organisation oder aber in Fehlinterpretationen der Umwelt wenn Erfahrungen falsch verstanden werden Dieser Ansatz ist haupts chlich konzeptionell orientiert und liefert wenig anwendungsorientierte Erkenntnisse Sie betonen lediglich den Zusammenhang von organisationalem Lernen und strategischem Management der darauf hinweist dass gerade strategische Entscheidungen den Weg des kollektiven Lernens weisen sollten vgl Levinthal March 1994 Das interpretationsorientierte Lernen geht auf Argyris und Sch n zur ck vgl Argyris 1990 Argyris Sch n 1978 Senge 1990a Er ist einer systemtheoretischen Perspektive zuzuordnen da die System Umwelt Beziehung interpretiert wird Zentral ist die Annahme dass es sich bei Organisationen um R ume gemeinsam geteilter kultureller Muster handelt Diese kollektiven Muster werden als kollektive Landkarten bezeichnet Sie bilden die kognitive Struktur einer Organisation sogenannte theories in use vgl Argyris Sch n 1987 S 15ff Ver nderung bzw Lernen bedeutet eine Ver nderung dieser kollektiven Landkarten als Antwort auf die Ver nderung der inneren und externen Umwelt ebd S 29 Lernen tritt in zwei unterschiedlichen Erscheinungsformen auf als single loop learning oder double Ioop learning Single loop learning auch 70 inkrementales Lernen genannt bezeichnet einen Vorgang der Verfein
352. nkonsumenten als Subjekte Dortmund Hofst tter P R 1973 Psychologie Frankfurt am Main Honebein P C Duffy T M Fishman B J 1991 Constructivism and the Design of Learning Environments Context and Authentic Activities for Learning in Duffy T M Lowyk J Jonassen D H Hrsg Designing Environments for Constructive Learning S 87 108 NATO ASI Series Series F Computer and System Sciences Vol 105 Berlin u a Horvath P 1994 Controlling 5 berarb Aufl M nchen Horvath P 1981 Controlling in Kosiol E u a Hrsg Handw rterbuch des Rechnungswesen 2 Aufl Sp 336 Stuttgart Huber G 1991 Organizational Learning The Contributing Processes and the Literatures in Organization Science 2 S 88 115 Huber S 1998 Strategisches Personalcontrolling als Unterst tzungsfunktion des strategischen Personalmanagements M nchen Mering Huczynski A A Lewis J W 1980 An empirical study into the learning transferprocess in management training in The Journal of Management Studies 17 Jg S 227 240 Ischebeck W 1994 Skillmanagement als Schl ssel zur Kosteneffizienz in Schwuchow K Gutmann J Scherer H P Hrsg Jahrbuch Weiterbildung Managementweiterbildung Weiterbildungsmanagement S 194 196 D sseldorf 258 Jelinek M 1979 Institutionalizing Innovations A Study of Organizational Learning Systems New York Jonassen D H Grabowski B L 1993 Handbook
353. ns vom spezifischen Kontext darf erst nach diesem Prozess geschehen Nur wenn Wissen im spezifischen Zusammenhang erlernt wurde ist es abstrahierbar und auf m glichst viele andere Situationen bertragbar Demzufolge l sst sich abstrahiertes Wissen von abstraktem Wissen unterscheiden vgl MandIl Gruber Renkl 1997 S 171 Abstrakt erworbenes Wissens wird wahrscheinlich nicht auf konkrete Situationen angewendet werden k nnen Nur kontextbezogenes Wissen l sst sich individuell abstrahiert auf weitere Situationen transferieren Dieses abstrahierte Wissen ist nicht isoliert sondern mit der Situation vernetzt Im Vordergrund steht die Einbettung von Lernprozessen in das L sen bedeutungshaltiger authentischer Probleme um zum einen sicherzustellen dass Wissen von Anfang an unter Anwendungsgesichtspunkten erworben wird und um zum anderen neben dem Erwerb von Wissen auch die Entwicklung von Denkmustern Expertenkniffen und berzeugungssystemen einer Expertenkultur zu f rdern Mandl Gruber Renkl 1997 S 368 Siebert beschreibt diese Vernetzungen wie folgt Wissensnetze k nnen nicht unterrichtet werden Wissensnetze entstehen im Kopf das Gehirn verkn pft Bekanntes mit Neuem Erlebtes mit Gelesenem Manche Verkn pfungen nehmen im Laufe der Zeit zu andere lockern sich Wissensnetze sind in Bewegung sie werden von au en angeregt aber nicht instruiert Siebert 2003 S 39 Da Wissen nicht isoliert sondern vernetzt entsteht und auc
354. nspartner an Zustimmung 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Legende 1 stimme berhaupt nicht zu 6 stimme voll zu H ufigkeitsverteilung 14 F r die Personalentwicklung steht fest dass die Verantwortung f r die Mitarbeiterentwicklung bei den F hrungskr ften selber bleibt Diese Positionierung ist ihr gelungen Sie wird als unterst tzender Kooperationspartner angesehen der n tzliche Angebote macht Es bleiben jedoch die noch nicht erreichten F hrungskr fte mit denen die Personalentwicklung ebenfalls in Kontakt treten muss Nur die Inanspruchnahme der Leistung der Personalentwicklung durch alle F hrungskr fte erweitert deren Beitrag zur Unternehmenskultur 15 Nicht alle Mitarbeiter mit F hrungsfunktion bewerten den Beitrag der Personalentwicklung zur F hrungskultur im Unternehmen als positiv Auch an dieser Stelle steht die Personalentwicklung vor der Aufgabe Kontakt zu allen Mitarbeitern mit F hrungsaufgabe herzustellen um die F hrungskultur st rker zu pr gen als bisher 171 Die PE tr gt zur F hrungskultur im Die PE Ta zur oe im Unternehmen bei Zustimmung Unternehmen bei Wichtigkeit o 100 70 o 60 1 50 eo 40 ae 30 2o 20 10 2 0 10 1 2 3 4 5 6 o Legende 1 stimme berhaupt nicht zu 6 stimme voll zu H ufigkeitsverteilung 16 Die F hrungskr fte geben an dass d
355. nterne subjektive Konstruktion Diese Position entwickelte sich aus einer Vielzahl von wissenschaftlichen Ideen und Schlussfolgerungen Wie bereits im ersten Kapitel erw hnt waren die Arbeiten der chilenischen Biologen Humberto Maturana und Francisco Varela besonders einflussreich da sie den Begriff der autopoietischen Organisation als wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen Lebendem und Nicht Lebendem definierten vgl Maturana Varela 1987 S 55 Der Zusammenhang zwischen Umgebung und Individuum wird von ihnen als strukturelle 28 Piaget untersuchte das Erlernen von Spielregeln am Beispiel des Murmelspiels an Kindern im Alter von vier bis ca zw lf Jahren Er analysierte die Einstellung der Kinder bzw die nderung oder Entwicklung der Einstellung in Bezug auf m gliche nderbarkeit sowie Anerkennung der Spielregeln Als Folge dieser Untersuchungen ergab sich f r Piaget ein Modell des Erlernens von Regeln vgl Piaget 1954 S 7ff 44 Koppelung charakterisiert welche Anpassungsprozesse ausl st Diese schaffen die Voraussetzung f r das Fortbestehen des Organismus in seiner komplexen Umwelt Die Struktur eines Organismus wird durch Perturbationen ver ndert Perturbationen sind St rungen im Umfeld eines Systems die als Ausl ser f r Strukturver nderung verantwortlich sind Sie verursachen eine Ver nderung jedoch nicht den Modus in welchem diese Ver nderung stattfindet Die Art und Weise der Ver nderung wird durch die int
356. ntrale Frage muss immer sein Konnten die Teilnehmer die F higkeiten das Wissen und das ver nderte Verhalten in den Kontext des Arbeitsalltags integrieren Ebenso wie der Lernerfolg die Basis f r den Transfererfolg bildet bildet der Transfererfolg die Grundlage f r das Erreichen des Gesamitziels n mlich den Beitrag zum Gesch ftserfolg Evaluation zwingt zur Kl rung von Zielen und tr gt so zu einer verbesserten Gesamtsituation bei Weiterbildung betrifft die vier Elemente gt Planung gt Durchf hrung gt Ergebnis gt Transfer Parallel dazu existieren die Steuerungsfelder gt Personalentwicklung gt F hrungskr ftebereich gt Mitarbeiterbereich Bildungscontrolling hat somit die Aufgabe den Bildungsprozess eines Unternehmens sowohl zu gestalten als auch zu effektivieren Der Einsatz von Controllinginstrumenten begleitet diesen Prozess und stellt Nachhaltigkeit sicher Die folgende Tabelle zeigt den Zusammenhang zwischen den genannten Elementen und den Steuerungsfeldern Personalentwicklung F hrungskr fte Mitarbeiter Personalentwicklung evtl F hrungskr fte Personalentwicklung F hrungskr fte Mitarbeiter F hrungskr fte Mitarbeiter 110 Planung soll den Prozess der Strategieentwicklung bis hin zu den konkreten Bildungszielen der Individuen begleiten und den Zusammenhang zwischen bergreifenden strategischen und operativen individuellen Zielen sichern Aus
357. ntscheidend Auch der Fokus dieser Studie liegt auf Organisationssystemen nicht auf Funktionssystemen oder Gesellschaften Daher ist es in diesem Zusammenhang nicht notwendig Funktionssysteme als Akteure anzusehen F r die Ebene der Organisationen ist diese Zuordnung durchaus sinnvoll vor allem um mit der Idee der representational interaction zu arbeiten Sogar Luhmann r umt ein dass die Kommunikation in Organisationen hierarchisch abgestuft verl uft Die organisationsf rmige Interaktion l sst sich dem Repr sentantenmodell von Willke ann hern Dezentrale Kontextsteuerung bertr gt sich gerade auf Organisationen leichter da die Elemente Herausbilden einer eigenen Identit t Reflexion und Selbstkontrolle nicht so abstrakt wirken Willke bezeichnet Organisationen als Teilsysteme von Funktionssystemen Es ist mit seinem Ansatz m glich Bildungseinrichtungen deren Personal und Teilnehmende Unternehmen mitsamt ihren Mitarbeitern und F hrungskr ften sowie die Personalentwicklung in die Theorie der sozialen Systeme einzuordnen und als Teil oder Subsysteme der Organisation zu betrachten Die Personen sind Repr sentanten dieser Systeme ber sie verl uft die Kommunikation Auch die Wissensvermittlung durch Weiterbildungsma nahmen wirkt sich auf die Subsysteme als eigene Organisationssysteme aus 1 Trotz dieser Einschr nkung wird sp ter die Gesellschaft als relevante Umwelt f r Organisationen in Betrac
358. nzept und erg nzt sich mit dem Konzept der lernenden Organisation Denn auch diese geht davon aus dass das Lernen einer Organisation als Ganzes sich nicht nur aus der Summe seiner Elemente der individuellen Lernprozesse zusammensetzt Der Prozess des organisationalen Lernens beginnt mit dem Initiieren von Wissen bzw dem Streuen einer Information Wissen kann zuf llig oder auch bewusst initiiert werden Wird Wissen verteilt bearbeitet und in das bestehende Wissenssystem integriert schlie t sich die Umsetzung neuen Wissens an und die bestehenden Routinen und Strukturen ndern sich Der Prozess beginnt demnach mit der Informationsaufnahme die aus der Identifikation der Information aus der Umwelt besteht In diesem Prozess spielt die Wahrnehmung der Elemente der Organisation eine ma gebliche Rolle Den sich anschlie enden Verteilungsprozess bestreiten die existierenden Kommunikationskan le Individuelles Wissen wird kommuniziert und der Gesamtorganisation zur Verf gung gestellt Das Ergebnis eines organisationalen Lernprozesses der Kollektivierung von Wissen ist die Handlungsebene Deutlich zeigt sich der Kernaspekt in der Ver nderung der Regeln und der darauffolgenden Weiterentwicklung im Verhalten der Menschen Nicht der Mensch soll ver ndert werden sondern das Regelsystem Unter diesem Gesichtspunkt spielt das Management eine zentrale Rolle da es den Bestand von Regeln und Strukturen einer Organisation ma geblich herbeif hrt Es triff
359. och so individuell ausgepr gt ist dass sie bei der Gestaltung eines Bildungscontrolling Konzeptes eine eher untergeordnete Rolle spielt Die Aufgabe Motivation zu f rdern und zu erhalten kommt haupts chlich den F hrungskr ften zu Sie k nnen individuell ausloten was speziell ihre Mitarbeiter motiviert und ob es m glich bzw unternehmenskonform ist diese Motivation zu f rdern Ebenso muss die F hrungskraft sicherstellen dass ein notwendiges Ma an F hrung und Anleitung der Mitarbeiter zur Verf gung steht Wichtig f r das Bildungsdesign ist es Unterst tzungsformen f r die F hrungskr fte anzubieten und Bildungskonzepte zu entwerfen die Uhnterschiedlichkeiten ber cksichtigen Die Motivationsans tze von Keller und Spitzer werden dadurch nicht entwertet Wie bereits erw hnt lassen sich beide Ans tze zur F rderung von Mitarbeitermotivation in ein Bildungsdesign sinnvoll integrieren Dabei sollte jedoch eher im Vordergrund stehen alle nur m glichen Wege f r erfolgreiches Lernen aufzuzeigen als den Versuch zu unternehmen in jedem Falle ein hochmotiviertes Lernen aller Teilnehmer zu erreichen Der Anspruch des Bildungskonzeptes f r die Praxis welches diese Studie entwickelt besteht darin den Kontakt mit dem Lernenden zu f rdern um dadurch seine Motivation kennen zu lernen und entsprechend zu unterst tzen Mit einem Angebot an F hrung welches nicht verpflichtend ausgerichtet ist kommt man den unterschiedlichen Bed r
360. of Individual Differences Learning and Instruction Hillsdale NJ Kegelmann M 1995 Zertifiziertes Qualit tsmanagement nach ISO 9000 in Wei R Landsberg G v Hrsg Bildungscontrolling S 191 197 2 berarb Aufl Stuttgart Keller J M 1987 The Systematic Process of Motivational Design in Performance amp Instruction 11 12 S 1 8 Kick T Scherm E 1993 Individualisierung in der Personalentwicklung in Zeitschrift f r Personalforschung 1 S 35 49 Kieserling A 1999 Kommunikation unter Anwesenden Studien ber Interaktionssysteme Frankfurt am Main Kirkpartrick D L 1998 Evaluation training programs the four levels 2nd edition San Francisco Klein U 1989 Determinanten des Lern und Anwendungserfolgs in der betrieblichen Weiterbildung M nchen Mering Klemp L 2002 Bildungsarbeit der Zukunft Unternehmenskultur Identit t und Differenz in G tz K Hrsg Bildungsarbeit der Zukunft S 125 146 M nchen Klimecki R u a 1991 Systementwicklung als Managementproblem in Staehle W H Sydow J Managementforschung 1 S 103 162 Berlin New York Klimecki R G Probst G 1993 Interkulturelles Lernen in Haller M u a Hrsg Globalisierung der Wirtschaft Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre S 243 272 Bern Stuttgart Klimecki R G La leben H Riexinger Li B 1994 Zur empirischen Analyse organisationaler Lernprozesse im ffentlichen Sektor
361. off E Trescher K 1986 Controlling in der Personalwirtschaft Berlin New York Prenzel M Mandel H 1991 Transfer of Learning from a Constructivist Perspective in Duffy T M Lowyk J Jonassen D H Hrsg Designing Educational for Constructive Learning S 315 330 Berlin u a Probst G 1994 Organisationales Lernen und die Bew ltigung von Wandel in Gomez P u a Hrsg Unternehmerischer Wandel S 295 320 Wiesbaden Probst G B chel B 1994 Organisationales Lernen Wiesbaden Quitmann H 1996 Humanistische Psychologie Psychologie Philosophie Organisatioinsentwicklung 3 berarb und erw Aufl G ttingen u a Reinmann Rothmeier G Mandl H 1997 Lernen auf der Basis des Konstruktivismus Didaktik aus konstruktivistischer Sicht Neuwied Kriftel Reinmann Rothmeier G Mandl H Prenzel M 1994 Computerunterst tzte Lernumgebung Planung Gestaltung und Bewertung Erlangen Reischmann J 2003 Weiterbildungs Evaluation Lernerfolge messbar machen Neuwied Kriftel 262 Richard T Hat Lernen eine Zukunft Welche Zukunft hat das Lernen f r die OSB Gesellschaft f r systemische Organisationsberatung GmbH S 1 7 Robbins S P 1993 Organizational Behaviour Concepts Controversies and Applications 6 Aufl Stuttgart R der W J 2002 Neue Ans tze in der Bildungsarbeit und Bedingungen ihrer Umsetzung aus Sicht der IG Metall in G tz K Hrsg Bildungsarbeit der Zu
362. ollte etwas vom Organ des Lernens dem Gehirn verstehen Spitzer 2002 S 19 Es ist nicht notwendig alle neurobiologischen Prozesse bis ins kleinste Detail zu kennen wichtig ist die Kenntnis der jeweiligen Aspekte die bei der Organisation von Weiterbildung bedeutsam sind um den Lernprozess konstruktiv zu unterlegen Das Gehirn ist zum Lernen geschaffen und dazu Informationen und Wahrnehmungen zu verarbeiten Die Menschen k nnen bestimmen was gelernt wird Umso unverst ndlicher ist die Tatsache dass bei vielen Menschen das Lernen vor allem Angst ausl st oder dass sie zumindest eine Vorstellung von Anstrengung damit verbinden W hrend Kinder aus Neugier permanent mit Lust Neues lernen ist die Angst der Erwachsenen oft dadurch erkl rbar dass Neues zu lernen mit Ver nderung einhergeht Wer lernt geht das Risiko ein ein St ck seiner bisherigen Anschauung der Dinge aufzugeben Daraus entwickelt sich bei vielen Menschen Besorgnis vgl Spitzer 2002 S 11f Die Erfahrung dass Lernen mit Anstrengung verbunden ist haben die meisten Erwachsenen in ihrer Schulzeit gemacht Der vom Kind so vergn glich empfundene Umgang mit dem Lernen wird mit dem Erwachsen Werden in Anstrengung uminterpretiert Doch auch in Zeiten der Ruhe und Entspannung findet mehr oder weniger intensives Lernen statt Wir k nnen unsere Zeit nicht einteilen in Lernen und Freizeit unser Gehirn lernt immer Spitzer 2002 S 10f Lernen ist von Wahrnehmung und
363. omischer l sst sich der Mitarbeiter jedoch durch eigene Vorgesetzte unterst tzen die kompetent sind Weiterentwicklung durch Coaching und hnliche Gespr chsangebote zu begleiten Verst ndlicherweise kann der Behaviorismus nicht als alleinige Grundlage der hier zugrunde gelegten Lerntheorie angesehen werden da seine Auffassung ber die Natur des Lernens zu eingeschr nkt ist um die Komplexit t der Fragestellung zu bedienen Da Lernen ber den reinen Informationsverarbeitungsprozess hinausreicht stellt sich auch die kognitivistische Position f r das Lernen im Unternehmensumfeld als ungen gend heraus Lernen im Unternehmen als ein komplexer von vielen Faktoren abh ngiger Prozess basiert notwendigerweise auf einer Theorie die dieser Komplexit t in ihrer Gesamtheit Rechnung tr gt Der Konstruktivismus bietet dieser vielschichtigen Fragestellung die breiteste Basis Er erkennt Komplexit t an und gr ndet sich nicht auf der Theorie eines allgemein g ltigen Wissens Er unterstreicht den im Unternehmen wichtigen Zusammenhang zwischen Individuum und Umwelt und eignet sich f r den Umgang mit komplexen Problemsituationen F r das Lernen gen gt die reine Wissensvermittlung nicht Parallel dazu ist auch die bereits analysierte Systemtheorie an den Konstruktivismus adaptierbar Die Entscheidung f r eine systemische und zugleich konstruktivistische Sichtweise des Lernens begr ndet sich nicht auf einer grunds tzlichen Ablehnung anderer Theorien
364. ompetence aus Krekel Seusing 2003 S 86 Jede betriebliche Entscheidung hat konomische Konsequenzen dies gilt auch f r die Einf hrung von Bildungscontrolling Es erfordert wegen der hohen Professionalisierung der Prozesse ebenso hohe Kosten und professionelle Ressourcen Bildungscontrolling ist nicht zum Null Tarif zu haben vgl Wei in Wei Gust 2005 S 36f Dennoch darf 249 nicht vergessen werden dass dies kein einmalig einzusetzendes Instrument ist sondern eine Investition in die Zukunft des Unternehmens 250 15 Schlussbemerkungen Nur wer sich ndert bleibt sich treu Wolf Biermann Am Anfang dieser Studie stand ein strukturiertes Konzept welches sich einfach und klar darstellte Es galt die notwendige Theorie f r ein Bildungscontrolling Konzept zu durchforsten notwendige Voraussetzungen und beg nstigende Kriterien zusammenzustellen ein Konzept zu entwickeln dieses in die Praxis einzuf hren und zu testen sowie eine anschlie ende konzeptionelle berarbeitung und Fertigstellung vorzunehmen Das Konzept wurde entworfen der Weg dorthin war interessanter als gedacht Aus kleinen Umwegen sind neue Wege entstanden und der Anfangsgedanken offenbarte grundlegende Strukturen wie dieses Projekt zu bew ltigen ist Aus einem einfachen Konzept sch lte sich das Gestalten eines Ver nderungsprozesses heraus Die Praxis wurde schwieriger als zu Beginn vermutet vor allem aber spannender Das untersuchte Unt
365. ondern stehen offenbar ber ein dichtes Netz von unsichtbaren F den auf geheimnisvolle Weise miteinander in Verbindung und k nnen dabei ber R ckkoppelung und manchmal sofort manchmal mit zeitlicher Verz gerung ins Gegenteil dessen umschlagen was beabsichtigt war Vester 1988 S 44f Bereits seit den 1950er Jahren wird der Begriff technisches System auf Organisationsprobleme bertragen Mit Hilfe des Systemansatzes wurde z B versucht die Arbeitsorganisation im Bereich der Bergwerke zu verbessern soziotechnischer Ansatz Tavistock Institut Im deutschsprachigen Raum wurde die Theorie der technischen Systeme erst in den 1970er Jahren in die Unternehmenstheorie aufgenommen Bleicher Grochla Ulrich vgl Vollmer K nig 1997 S 26 Der biologische Systembegriff geht vor allem auf Bertalanffy den Begr nder der Allgemeinen Systemtheorie zur ck So lassen sich biologische Systeme mit hnlichen Merkmalen beschreiben wie technische Beispielsweise sind die Elemente des Systems Organismus die einzelnen Organe Es besteht ein R ckkopplungsprozess zwischen 17 den Elementen der sie von ihrer Umwelt mehr oder weniger stark abgrenzt Eines der dar ber hinaus wichtigsten Merkmale biologischer Elemente ist die Evolution Ein biologisches System entsteht aus biologischen Ursachen es kann sich ver ndern und weiterentwickeln es w chst und passt sich seinen Umweltbedingungen an Durch sein Werden und Vergehen besitzt es
366. onsformen bzw den Regelsystemen des Unternehmens 22 Weiterbildung schlie t hier Fortbildung mit ein Ein unterschiedlicher Sprachgebrauch ist in der Literatur vorhanden In Gesetzen z B dem HRG wird nur zwischen Aus und Weiterbildung unterschieden Weiterbildung ist dann der Oberbegriff f r Fortbildung und Umschulung In der Literatur und in der Praxis wird teilweise jede Art der Erg nzung der beruflich relevanten Qualifikation nach der Erstausbildung als Fort oder Weiterbildung bezeichnet beide Begriffe sind dann Synonyme H ufiger Sprachgebrauch f r Fortbildung Ma nahmen zur Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern am vorhandenen Arbeitsplatz im Unterschied zur Weiterbildung Diese gilt h ufig als nicht arbeitsplatzbezogene Bildungsma nahme 34 gespeichert ist wird angestrebt Daher ist entweder direkte oder der indirekte Weg der Intervention zu w hlen 3 6 Relevanz f r die Pilotstudie Konsequenzen f r die Praxis Die Einordnung um welche Art soziales System es sich bei einem Unternehmen handelt wurde bereits vorgenommen Anschlie end bietet sich die Durchf hrung einer Unternehmensdiagnose an um dem System als Beobachter zur Verf gung zu stehen Bestehende Ordnungs und Regelsysteme des Unternehmens k nnen dadurch offengelegt werden Auch erm glicht eine Unternehmensdiagnose das Sichtbar Werden von Speicherr umen organisationalen Wissens Der Weg der Intervention kann an dieser Stelle noch nicht ents
367. ordert die Ann herung an Formen wie Coaching Training oder Beratung Die folgende bersicht ber die Lernparadigmen von Baumgartner und Payr zeigt in Bezug auf das Lernen als Entwicklungsprozess in komplexer Unternehmensumwelt eine Betonung konstruktivistischer Lernkonzepte 45 Lernparadigmen Kategorie Behaviorismus Kognitivismus Konstruktivismus Das Gehirn ist ein passiver ein ein informationell Beh lter informationsverarbeitendes geschlossenes System Ger t Wissen wird abgelagert verarbeitet konstruiert Wissen ist eine korrekte ein ad quater interner die F higkeit in einer Input Output Verarbeitungsprozess Situation operieren zu Relation k nnen Lernziele richtige Antworten richtige Methoden zur komplexe Situationen Antwortfindung bew ltigen Paradigma Stimulus Probleml sung Konstruktion Response Strategie lehren beobachten und helfen kooperieren Der Lehrer ist Autorit t Tutor Coach Trainer Feedback extern extern modelliert intern modelliert vorgegeben Quelle Baumgartner Payr 1994 S 110 Unrealistisch ist die Einsch tzung f r die im Unternehmen notwendige Kompetenz zur Bew ltigung komplexer Probleme und Aufgabenstellungen einen Lehrer bzw Weiterbildner zur Verf gung zu haben der sich im Stande sieht kontinuierlich zu beobachten und zu helfen Im Unternehmenszusammenhang kann ein Trainer oder Coach nur auf kooperativer Basis agieren Diese Rolle kann von externen Trainern bernommen werden kon
368. otivation in Bezug auf Lernen beschrieben und seine Auswirkungen auf die Praxis werden betrachtet Den Abschluss des Kapitels bildet die Auseinandersetzung mit neurobiologischen Erkenntnissen ausgehend von der Annahme auch das Gehirn eines Menschen durch Lernen beeinflussen zu k nnen So erlaubt diese Erkenntnis auch das Schaffen g nstiger Rahmenbedingungen auf dieser Ebene des Lernprozesses Nur wer ergr ndet wie Lernen funktioniert was zum Lernen motiviert und welche M glichkeiten sich offerieren um lernend erfolgreich zu sein nur der kann auch den 41 Lernprozess unterst tzen und die wesentlichen Rahmenbedingungen zur Verf gung stellen 4 1 Der Mensch im Mittelpunkt von Weiterbildung Weiterbildung im Unternehmen beginnt meist mit Wissensvermittlung was jedoch nicht zwangsl ufig zum Lernen f hrt Lernen ist zun chst einmal eine Angelegenheit des Individuums vgl Gei ler 1996 S 81 und Wissen wird von Menschen produziert Aus diesem Grunde ist es unvermeidlich sich ber die Erkenntnisse der Systemtheorie auch wieder mit dem Lernen des Einzelnen zu besch ftigen Es gilt herauszufinden wie erfolgreiches individuelles Lernen in der Unternehmensumweelt stattfindet bzw wie es gestaltet sein kann Die Erkenntnisse ber das individuelle Lernen k nnen anschlie end als Erfolgsfaktoren f r einen zielgerichteten Lernprozess im Unternehmen fungieren Nutzenorientierte Weiterbildung beruht darauf Ver nderung freiwillig zu vo
369. ozent der notwendigen Energie vgl Spitzer 2002 S 13f Es verf gt ber ca 20 Milliarden Neuronen die bei der Geburt zahlenm ig bereits vollst ndig vorhanden sind auch wenn das Gehirn eines Neugeborenen nur halb so gro ist wie das eines Erwachsenen Die Gr enzunahme beruht nicht auf der Anzahl der Neuronen sondern auf deren Dicke Nervenfasern k nnen von einer isolierenden Schicht den Myelinscheiden umgeben sein oder nicht Wird eine Nervenfaser nicht von dieser Schicht umgeben gleicht sie einer toten Telefonleitung d h die Verbindung besteht zwar kann jedoch nicht genutzt werden Das Gewicht des Gehirns nimmt folglich zu wenn Nervenfasern beschichtet werden ebd S 229f Sobald ein Reiz ankommt wird er von den Sinnesorganen aufgenommen und in einen Impuls umgewandelt Diese Impulse hei en Aktionspotenziale und werden von den Nervenfasern zu anderen Nervenfasern weitergeleitet Die Stelle der Nervenfaser die den Impuls bertr gt bezeichnet man als Synapse Als Botenstoffe dienen so genannte Transmitter durch welche sich eine chemische Reaktion vollzieht Wie stark bzw intensiv der Impuls bermittel wird h ngt von der St rke der Synapse ab ebd S 41f Durch einen h ufigen gleichartigen Impuls ber eine Synapse wird diese st rker und der Impuls intensiver Ein Neuron sendet immer dann einen Impuls wenn ein anderer Impuls bei ihm ankommt Man bezeichnet dies als neuronale Repr sentation ebd S 44
370. pektive die Paradoxie der Verst ndigung beschreibt w hrend Luhmann eine Au enperspektive einnimmt F r Habermas muss in dem Prozess der Verst ndigung die Differenz ber die potenziell unterschiedliche Bedeutung der Begriffe unsichtbar bleiben da sonst eine weitere Verst ndigung nicht angeschlossen werden k nnte Der Sprecher ist immer ein Teil der Verst ndigung Dagegen stellt Luhmann die Beobachtung zweiter Ordnung die ber eine Vielzahl von Beobachtungsstandpunkten verf gt die sich vernetzten k nnen vgl Luhmann 1997 S 766ff F r das Handeln in unserem Interventionsprojekt ist es nicht ausschlaggebend diesen theoretischen Diskurs bis in die letzte Konsequenz zu folgen Unser Praxisprojekt entwickelt ein Konzept f r Bildungscontrolling und begleitet dessen Implementierung Die Schwierigkeiten die uns die Luhmannsche Systemtheorie in der Intervention in soziale Systeme aufzeigt liegen vor allem darin dass Interaktion und Kommunikation zwischen zwei Systemen auf der Basis wechselseitiger Undurchsichtigkeit laufen Niemand kann in den Kopf eines anderen hineinsehen und das Bewusstsein ist sowohl f r uns als auch f r andere weitestgehend unerreichbar Erst die Kombination aus Beobachtung und Kommunikation erleichtert das Verstehen Komplexe Systeme lassen sich schwer beobachten da uns die geeigneten Beobachtungsinstrumente fehlen Zu 37 erfassen wie ein System beobachtet wie es sein Weltbild erzeugt um daraus auf die Logi
371. phische und erfahrungsorientierte Zug nge zu finden eigene Deutungsmuster zu reflektieren und selbstst ndiges Lernen zu beg nstigen Klassische Lernkonzepte wie Seminare bzw theoretische Wissensaneignung sollte durch Handlungsfelder und selbstgesteuerte Lernprozesse erg nzt werden die au erhalb der Bildungsma nahmen angesiedelt sind Bildungsanbieter Personalentwicklung oder auch die F hrungskr fte selbst m ssen im Austausch mit den Lernenden Ideen sammeln wie das Lernen w hrend und nach einer Bildungsma nahme gestaltet werden kann Dies er ffnet die M glichkeit selbstgesteuerte Lernprozesse anzusto en Lernen ist nachhaltig wenn es handlungs und kontextbezogen ist Entscheidend ist folglich die Sinnhaftigkeit und Kontextbezogenheit immer wieder zu berpr fen und abzusichern Schon vor einer Bildungsma nahme l sst sich herausfinden ob Kontextbezogenheit gegeben ist Das sich aus dem Lernen ergebende Handeln wird daraufhin erfolgreicher und anwendbarer sein als bisher Die Zieldefinition macht die berpr fung des Transfers in den Alltag erst m glich Werden die F hrungskr fte an diesem Punkt eingebunden erleichtert dies die Reflexion des Lernprozesses ohne externe kostenintensive Unterst tzung 56 4 3 Relevanz f r die Pilotstudie Konsequenzen f r die Praxis Um der Frage nachzugehen ob sich diese wissenschaftlich theoretischen Erkenntnisse in der Praxis der untersuchten Organisation wiederfinden lassen bie
372. pielsweise der intrinsischen Motivation zuordnen Wichtig sind zus tzlich die Aussichten auf Erfolg oder die Vermeidung von Misserfolg vgl Jonassen Grabowski 1993 S 381 Extrinsische Motivation bezieht sich auf ein Ziel das au erhalb des Lernbereiches liegt Um Bestrafung bei Misserfolg zu vermeiden wird die Motivation zum Lernen aktiviert Das Bildungsdesign kann dahingehend ausgerichtet werden durch Motivation den Lernerfolg zu unterst tzen Es existieren verschiedene Modelle die die Faktoren und Elemente von Motivation identifiziert haben und mit dem Design eines Lernprozesses in Verbindung gebracht werden Als Beispiele werden hier das ARCS Modell und der SuperMotivations Ansatz vorgestellt Das ARCS Modell vgl Keller 1987 stellt eines der bekanntesten Modelle f r die Einbindung der Motivation ins Instruktionsdesign dar Die einzelnen Buchstaben stehen f r A Attention R Relevance C Confidence S Satisfaction Fest steht dass diese Faktoren sowie eine Reihe ihrer Subkategorien bei der Analyse der Zielgruppe und der Gestaltung der Bildungsma nahme bzw des Lernprozesses beobachtet werden k nnen Keller liefert konkrete Vorschl ge diese Informationen auf das Instruktionsdesign einer Ma nahme abzuleiten D R Spitzer entwickelte den SuperMotivations Ansatz Er vertritt die Annahme dass jede Aktivit t also auch das Lernen hoch motiviert gestaltet werden kann Die Voraussetzung hierf r liegt in der Beachtung
373. r Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Bei vielen Themenbereichen w rde die klassische Durchf hrung von Lernzielkontrollen keinen Sinn machen Verhalten und Kommunikation l sst sich nicht durch Pr fungen abfragen Erweitert man den Begriff erlaubt es zumindest Wert darauf zu legen dass bestimmtes Verhalten und Gespr chssituationen von jedem Teilnehmer ge bt werden Zus tzlich erm glicht die Dokumentation und Auswertung dieser bungen das Schaffen einer Erinnerungshilfe f r die Realsituation 4 2 5 Transfervereinbarung am Ende einer Bildungsveranstaltung Eine systematische Erweiterung des Regelkreises des strategischen Bildungscontrolling bereitet den Transfer des Gelernten in den Alltag vor Prim r erfolgt die Zielformulierung Entwicklungsgespr ch der sich die Bildungsma nahme einschlie lich der zu vermittelnden Inhalte anschlie t und am Ende steht ein sogenannter Umsetzungsauftrag bzw eine Transfervereinbarung Die Transfervereinbarung dient zur eigenen Reflexion nach der Bildungsma nahme ber Trainingsinhalte deren Bedeutung f r den Teilnehmer und der berlegung der Umsetzungsform in den Alltag Es werden hier erste Gedanken formuliert was der Teilnehmer aus dem Gelernten bis wann an seinem Arbeitsplatz anwenden will welche Form der Unterst tzung er ben tigt und wie erste Schritte zur Realisierung aussehen k nnen Unternehmensperspektive Wie sichert Chiron den Transfer Wird mit dem Bildungstr
374. r fte nicht eingebunden Sie k nnten durch ein kurzes Brainstorming den Prozess mit Ideen bereichern und ihre Haltung zu der gesamten Problematik u ern Auch ihre Einstellung wirkt sich auf ihre Mitarbeiter aus und beeinflusst deren Verhalten Bei einem solchen Treffen stellt sich die Pr sentation von Zahlen als wesentlich dar Zahlen ber die Investitionen in Weiterbildung Zahlen ber Kosten von abwesenden Mitarbeitern sowie Statistiken wie niedrig das Output von Weiterbildung ist wenn sich der Lernprozess als nicht nachhaltig herausstellt Besonders diese Verluste sind in Zahlen zu demonstrieren Zahlen deshalb da hier Missst nde in der Sprache der Manager deutlich werden und sich nur so Dringlichkeit erzeugen l sst Diese F hrungskr fte des Unternehmens m ssen st rker einbezogen werden damit ihre Haltung auf die restlichen Mitarbeiter ausstrahlt Dadurch demonstriert das Unternehmen welchen Stellenwert Lernen und dessen Erfolg im Unternehmen einnimmt Dies bildet eine notwendige Voraussetzung dieses Projekt aussichtsreich fortzuf hren Anschlie end gilt es sich der bergangsphase vom Ist zum Soll Zustand zu widmen Der Blick ist nicht nur auf das Endergebnis zu richten sondern auf das Festlegen von Zwischenschritten Ein wichtiges Zwischenergebnis dr ckt sich gewiss in der erreichten Sensibilisierung der F hrungskr fte f r das Thema aus Der Transfer in den Alltag ist dennoch intensiver zu begleiten Es wurden zwar Erinne
375. r Jahre in Kanada erarbeitet Der Inhalt dieser Vorschriften bestand aus den Forderungen an ein industrielles Qualit tssicherungssystem das die Lieferung bestellgerechter Produkte wahrscheinlich macht Nur die Unternehmen die nachweisen konnten dass sie diese Norm erf llen wurden als Zulieferer f r die staatliche Beschaffungsbeh rde akzeptiert Auf dieser Basis entwickelten sich sp ter Normen mit branchenbezogenen Forderungen auch f r andere Unternehmen In Deutschland existieren derzeit ca 22 000 DIN Normen die vorwiegend technische Normen sind ebd S 199 Die Normreihe DIN EN ISO 9000ff stellt eine Systemnorm dar die 1985 erstmals aus den national unterschiedlichen Qualit tsnormen im internationalen Normenwerk vereinheitlicht wurde Ein berarbeitung und Beurteilung der Normen nach dem Stand der Technik erfolgt auf der Basis der Regularien der ISO International Standardisation Organisation sp testens alle f nf Jahre Die Norm auf deren Basis Unternehmen zertifiziert werden bezieht sich ausdr cklich auf die Produktions bzw Leistungserbringungsprozesse nicht aber auf das Produkt bzw die Leistung selbst Sie bescheinigt die Qualit tsf higkeit eines Unternehmens zertifiziert aber nicht die Tauglichkeit eines Produkts Die Norm gibt nicht vor wie etwas getan werden muss sondern fordert vielmehr dass sich jedes Unternehmen selbst seine 95 eigenen Regeln nach dem eigenen Unternehmensumfeld setzt ebd S 201 Der
376. r Kommunikation kommunikativ handelt Seine Theorie ist somit subjektbezogen F r Luhmann ist der Mensch kein selbstst ndiges System sondern ein Konglomerat autopoietischer eigendynamischer nichttrivialer Systeme und hat somit Anteil an verschiedenen Systemtypen vgl Luhmann 2002 S 82 Er verneint nicht die Existenz des Menschen sondern seine Relevanz als Analyseeinheit Was oberfl chlich betrachtet menschenfeindlich wirkt l sst bei genauerem Hinsehen erkennen dass Luhmann sich mit allen Themen besch ftigt die uns als Menschen interessieren wie z B Liebe Geld Kommunikation usw Nur der Mensch an sich als analytisches Wesen wird nicht zur Interpretation dieser Ph nomene herangezogen Luhmanns Theorie gilt daher als antihumanistisch Die vorliegende Studie wird trotz der Anerkennung der Bedeutungsrelevanz der Luhmannschen Theorie den Menschen als Analyseeinheit begreifen Sie entwirft einen Prozess der das Weiterbilden von Menschen im institutionellen Zusammenhang steuert und so weit als m glich nachhaltig gestaltet Daraus folgt unumg nglich das Aufzeigen von Steuerungsm glichkeiten und das Benennen von Kriterien die Lernen beg nstigen Das Aufgreifen des Theoriediskurses bereichert durch seine Komplexit t die Vielfalt relevanter Steuerungskriterien Es er ffnet Perspektiven so viele Weichen wie m glich so zu stellen dass Lernen nutzbringend eingesetzt werden kann Systemisch zu denken und Komplexit t zu bejahen sc
377. r Mitarbeiter beeinflusst Die F hrungskr fte k nnen durch ein kurzes Brainstorming Ideen sammeln und damit den Prozess bereichern oder aber ihre Bedenken zu der gesamten Problematik u ern Bei einem solchen Treffen ist es absolut notwendig Zahlen zu pr sentieren Zahlen ber die Investitionen in Weiterbildung Zahlen ber Kosten von abwesenden Mitarbeitern sowie Statistiken wie hoch normalerweise der Output von Weiterbildung bei einem unstrukturierten Lernprozess ist Anhand von Zahlen k nnen Missst nde in der Sprache der Manager verdeutlicht und eine erh hte Dringlichkeit kann erzeugt werden 243 Noch einmal soll betont werden dass es sich um eine bergangsphase vom Ist zum Soll Zustand handelt Der Blick ist nicht nur auf das Endergebnis zu richten sondern Zwischenschritte sind festzulegen um den Verlauf des Projektes zu beobachten und gegebenenfalls nachzusteuern Zwischenschritte bedeuten sich mit m glichen Verhaltensweisen welche an den Ist Zustand anschlie en aber vom gew nschten Soll Zustand noch weit entfernt sind auseinander zu setzen Nur so kann Verhalten auf dem Weg zum Endzustand unterst tzt und kontraproduktives Verhalten erkannt werden An dieser Stelle ist die berlegung sinnvoll ob es Belohnungssysteme geben darf kann die erw nschtes Verhalten best rken und so das Zur ckfallen in alte Strukturen m glicherweise verhindern 244 Stein 6 Rechenverfahren ausw hlen Das Sammeln von Daten
378. r Praxis Teil Il Auswahl der Rechenverfahren das Sammeln von Daten Neben dem schon aufzubringenden Aufwand von Ressourcen durch den kulturellen Wandel kann bereits w hrenddessen mit dem Erg nzen von Steuerungsmethoden in Form von Evaluations und Rechenverfahren begonnen werden Der Weiterbildungsprozess gliedert sich in Planungs Durchf hrungs und Umsetzungsphase In allen diesen Phasen lassen sich Steuerungselemente erg nzen Um f r dieses Unternehmen die geeigneten zu w hlen wird damit begonnen bereits existierende Elemente aufzulisten Im Praxisprojekt II haben wir diese Elemente gesammelt sowie Verbessungsbedarf erl utert Auf dieser Grundlage lassen sich nun die dazugeh rigen m glichen Rechenverfahren erg nzen Zu jeder Phase des Weiterbildungszyklus werden Steuerungsfelder aufgef hrt Diese bezeichnen die beteiligten Personen oder Personengruppen Die Planungsphase beinhaltet alle Aktivit ten vor einer Bildungsma nahme Diese m ssen unbedingt in Einklang mit der Unternehmensstrategie erarbeitet werden um die direkte Wechselwirkung von Unternehmens und Personalentwicklungszielen nicht zu vernachl ssigen Bildungsbedarfsanalyse Steuerungsfelder gt Unternehmensleitung gt Personalentwicklung gt Vorgesetzte gt Mitarbeiter gt falls vorhanden Bildungscontroller es existiert Mitarbeitergespr ch Zielvereinbarungsgespr ch Personalentwicklungsworkshop als Bedarfsanalyseinstrument Rechenverfahren
379. r Sie im Umgang mit Ihrem Mitarbeiter Inwieweit hatte der PEW f r Sie im Umgang mit Ihrem Mitarbeiter Konsequenzen Ist aufgrund des PEW irgendeine Ver nderung eingetreten Inwieweit haben sich Ihre Erwartungen an den PEW erf llt Haben Sie im Follow up Gespr ch mit Ihrem Mitarbeiter Ma nahmen vereinbart Haben diese Ma nahmen stattgefunden waren sie Teil des Zielvereinbarungsgespr ches Von Seiten der Personalentwicklung war ein Ziel des PEW dass Ihr Mitarbeiter eine pers nliche Standortbestimmung erh lt Inwieweit ist dieses Ziel aus Ihrer Sicht erreicht worden Gibt es aus Ihrer Sicht kritische Aspekte des PEW Welche sind das Welche Aspekte des PEW sind f r Sie als F hrungskraft besonders bereichernd VVVVV VW VV Ergebnisse der Befragung der Vorgesetzten Die Erwartungen der Vorgesetzten an die Ergebnisse der Teilnahme ihrer Mitarbeiter deckten sich auch hier mit der Zielsetzung der Personalentwicklung Beide sahen darin die Chance dass ihre Mitarbeiter und sie selber eine Fremdeinsch tzung und Standortbestimmung einer dritten Person erhalten Diese Fremdeinsch tzung kann aus ihrer Sicht das eigene Bild erweitern korrigieren oder objektiv best tigen Zudem sei es eine M glichkeit herauszufinden ob sich bestimmte Mitarbeiter f r F hrungsaufgaben eignen Es wurde von Seiten der Vorgesetzten zuweilen auch als Ma nahme genutzt denjenigen Mitarbeitern die die Einsch tzung ihrer Vorgesetzten nicht teilen zu verdeutlic
380. r das Unternehmen notwendigen Kompetenzen Es interessiert inwieweit es Lernangebote geben kann die ber die klassischen Seminare Trainings hinausgehen und inwiefern der einzelne Mitarbeiter sich selbst dahingehend zu organisieren in der Lage befindet 47 4 2 1 Konstruktivistische berlegungen zum Wissen in Bezug auf Weiterbildung im Unternehmen Weisheit ist mehrere Wahrheiten anzuerkennen und Mehrdeutigkeiten zuzulassen Neil Postman Die bertragung konstruktivistischer Ans tze auf die T tigkeiten der Personalentwicklung zeigt dass neben Seminaren und reiner Wissensvermittlung noch andere Konstrukte von Lernen angewandt und wirksam werden m ssen um erfolgreiche Lern und Entwicklungsprozesse von Mitarbeitern zu erzielen Es wird zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden vgl Staudt Kriegesmann 1999 S 34ff Explizites Wissen wird in Seminaren und Trainings durch Wissensvermittlung erworben Traditionelle Weiterbildung ist hoch professionalisiett und auf den gut beeinflussbaren Bereich des expliziten Wissens ausgerichtet der aber nur 20 Prozent der individuellen Handlungsf higkeit ausmacht Staudt Krieges mann 1999 S 52 Implizites Wissen wird dadurch erworben dass Erfahrungen im Alltag oder in der Berufspraxis gemacht werden Personalentwicklung muss sich daher die Aufgabe stellen den Prozess der berf hrung von explizitem zu implizitem Wissen zu unterst tzen und bewusst zu ge
381. r dieser Seminare organisationales nationalen 12 und benennen Lernen internationalen 6 c Erkennen welche Aussagen der Kultur Seminaren vor und nach Interviews auf Kultur im Unternehmen in der Ma nahme Bezug auf Lernen schlie en lassen Welches Verhalten ist anerkannt welches nicht Der Qualit t der Weiterbildungsma nahme definiert sich durch die Sicherung eines Zuwachses an allgemeiner und beruflicher Handlungskompetenz Bildung schafft die Voraussetzung f r aktuelles Wissen der Mitarbeiter und tr gt dazu bei dass sie bis ins hohe Lebensalter den sich st ndig wandelnden Anforderungen des Arbeitsmarktes gewachsen sind Dar ber hinaus leistet sie einen Beitrag zur Pers nlichkeitsentwicklung Entwicklung von Mitarbeitern erfordert laufende Orientierung an strategischen Markt und Unternehmenszielen so dass die Konkurrenzf higkeit gegen ber Mitstreitern gesichert ist Im unternehmerischen Kontext zeugt es von Bildungserfolg wenn Lernen sich als Nutzen f r das Unternehmen in Form von verbesserten Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter niederschl gt Daher ist nach einer Entwicklungsma nahme festzustellen inwieweit ein bestimmter Entwicklungsprozess eine Verhaltens nderung bei den Mitarbeitern und damit eine langfristige Verbesserung der Arbeitsergebnisse bewirkt hat Je systematischer Entwicklungsprozesse ausgef hrt werden desto eher entsteht ein Umfeld in dem Lernen bzw Weiterbildung zu einem nat rlichen Vorgang f
382. r ein Bildungscontrolling Konzept im Unternehmen hin analysiert Um Lernen im Unternehmen erfolgreich zu gestalten bedarf es eines didaktischen Konzepts das auf einer Lerntheorie basiert und m glichst gut an die gegebenen Bedingungen angepasst werden kann 4 2 Prozess des Lernens verhaltenswissenschaftliche behavioristische konstruktivistische Lerntheorien Wenn es nur eine einzige Wahrheit g be k nnte man nicht hundert Bilder ber dasselbe Thema malen Pablo Picasso Lerntheorien bezeichnen den Versuch Kenntnisse und Auffassungen ber das Lernen in einem einheitlichen System zusammenzufassen Sie bestimmen den Rahmen f r didaktische berlegungen vgl Klimsa 1993 S 242 Um ein Lernsystem nutzbringend zu gestalten muss ihm ein theoretisches Modell zugrunde gelegt werden Es existieren drei grundlegende theoretische Positionen die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen die behaviouristische die kognitivistische und die konstruktivistische Orientierung Der Behaviorismus ist dem Objektivismus zuzuordnen Dem liegt die Auffassung zugrunde dass es eine vom Bewusstsein unabh ngige objektive Welt gibt In dieser ist es zul ssig ber Objekte die Aussage zu treffen ob diese richtig oder falsch sind Eine St rung kann beispielsweise ein nicht zufriedenstellendes Handlungsergebnis sein 43 Lernen zeichnet sich dann dadurch aus dass Wissen ber eine objektive Wirklichkeit intern abgebildet wird um den e
383. raus die wiederum auf einer stabilen Mitgliedschaft in der Gruppe beruhen muss Das menschliche Bed rfnis nach klugem Kr ftehaushalt Folgerichtigkeit und Sinn formt die gemeinsamen Elemente zu festen Mustern die man schlie lich als Kultur bezeichnen kann Schein 1995 S 23 Luhmann bezeichnet Kultur als die Summe aller Selbstverst ndlichkeiten einer Gruppe die unbewusst vorhanden sind Luhmann 1993 Systeme S 22ff Kultur ist damit etwas vom Menschen Geschaffenes wobei im Prinzip alles einbezogen wird von den Schlagerhits der 80er bis zur aktuellen Mode Sie ist ein Ausdruck davon wie Menschen einer Gruppe wahrnehmen denken handeln oder f hlen In dieser Studie interessieren Verhaltensweisen da unsere Auseinandersetzung mit Kultur in den Bereich des Lernen m nden soll Verhaltensweisen die ber soziale Beziehungen weitergegeben werden und meist nicht genetisch bestimmt sind Bezeichnet man die Mitarbeiter eines Unternehmens als Gruppe so l sst sich dieser eine eigene Kultur zuschreiben Unternehmenskultur ist im wesentlichen ein kollektives Ph nomen durch das die Unternehmensmitglieder gemeinsam Ideen Vorstellungen und Werte verfolgen ohne sie sich bewusst zu machen die aber wiederum ihr Handeln steuern vgl Schrey gg Georg 1998 S 439 ff Schein bezeichnet die Bestandteile von Unternehmenskultur im Haupts chlichen als unsichtbar welche sich lediglich durch ein gemeinsames mentales Modell beschreiben lass
384. rch das Umfeld des Unternehmens bestimmen ist es unerl sslich ihn mit dem Entwicklungspotenzial und den Bed rfnissen der Mitarbeiter abzugleichen Jede strategische Planung st t an ihre Grenzen wenn sie sich nicht flexibel der sich der ver ndernden Umwelt anpassen kann Erfolgversprechend ist das Einbeziehen der Lernpotenziale der Mitarbeiter um sowohl externe Faktoren als auch interne Ressourcenanalysen bei der Ausrichtung der Unternehmensstrategie einzukalkulieren vgl Huber 1998 S 87 Die Bedeutung der Steuerung bzw des Controllings von Bildung liegt darin den Prozess von der Strategieentwicklung bis hin zu den konkreten Bildungszielen der Individuen zu begleiten und den Zusammenhang zwischen bergreifenden strategischen und individuellen operativen Zielen zu sichern Sind Ziel und Anlass f r Weiterbildung ermittelt so erm glicht das Finden einer geeigneten Bildungsma nahme das Lernen Ma nahmen k nnen intern oder auch extern arbeitsplatznah training on the job oder arbeitsplatzfern training off the job platziert sein In jedem Fall ist ausschlaggebend durch eine Bildungsma nahme den Lernenden in jeder Phase des Lernens zu f rdern um den Weiterbildungserfolg zu erreichen Dabei z hlt nicht nur die subjektive Zufriedenheit des jeweiligen Teilnehmers sondern auch der wirksame Beitrag zum Lernerfolg Aus der Strategie entwickeln sich Bedarf und Ziele der Weiterbildung Das Ziel bestimmt das Ergebnis des Weiterbild
385. rdeutlichte dass nicht alle Mitarbeiter im Unternehmen von der Personalentwicklung angesprochen werden Es w re zu berlegen mit welchen Angeboten auch diejenigen Mitarbeiter zu erreichen sind die sich nicht unbedingt aus ihrer Position herausentwickeln wollen oder k nnen aber notwendige unverzichtbare Beitr ge im Unternehmen leisten z B in der Produktion oder im Labor Engagement und Angebote seitens der Personalentwicklung zeigen dieser Mitarbeitergruppe die Wertsch tzung des Unternehmens Damit kann sich perspektivisch ihre Motivation und Leistung erh hen M glich w ren beispielsweise Seminare im Bereich Gesundheit Fitnesss oder aber auch eint gige Kommunikations und Teamentwicklungsseminare mit erlebnisp dagogischen Elementen Der Aspekt des Incentive f hrt hier zum Kontakt der Personalentwicklung mit einer h heren Anzahl von Mitarbeitern Fortgang der Praxis Die abgeschlossene Mitarbeiterbefragung zeigte weitere Erkenntnisse ber Weiterbildung im Unternehmen auf Der Gesch ftsf hrer der Personalentwickler und der Verantwortliche f r organisationales Lernen u erten sich zufrieden mit den Ergebnissen der Umfrage entschieden sich aber dagegen Initiativen zu starten und die Personalentwicklung bzw Weiterbildung derzeit auf die noch nicht erreichten Bereiche auszuweiten Zwei andere Aspekte besa en f r sie h here Priorit t Der erste Aspekt bestand aus der Frage welcher Umgang mit den Seminaren bzw welche Strukture
386. relevanten Deckungsbeitr ge 1 bis 3 folgende Rechnung vgl ebd S 53ff 100 Brutto Ertr ge minus Ertragsminderung Netto Ertr ge minus Direkte variable Aufw nde Deckungsbeitrag 1 minus Fixe Bereichskosten Deckungsbeitrag 2 minus verschl sselte Gemeinkosten Deckungsbeitrag 3 Die Rechnung einer Seminarkalkulation sieht demnach folgenderma en aus Seminarpreis x Anzahl der Teilnehmer minus Rabatte Gutschriften Netto Ertr ge minus Kosten Trainer Materialkosten Raummiete Deckungsbeitrag 1 minus Geh lter Mitarbeiter Reisekosten Deckungsbeitrag 2 minus Reinigung EDV Miete Deckungsbeitrag 3 Berechnung Netto Ertr ge 1 Kosten pro Trainertag Beispiel durchschnittliches Trainerbruttogehalt 50 000 77 5 Lohnnebenkosten 38 750 durchschnittliche Anzahl 100 Trainingstage Trainingstage Kosten pro Trainiertag 887 50 Auch hier entstehen Schwankungen wenn mehr oder weniger Seminare als geplant durchgef hrt werden Finden weniger Seminare statt so sind zu wenige finden mehr statt so sind zu viele Kosten verrechnet worden 101 2 Kosten eines Trainertags pro Teilnehmer Beispiel Kosten Trainertrag 887 50 77 5 Lohnnebenkosten 10 Teilnehmer mittlere Teilnehmerzahl 100 Trainingstage Kosten Trainiertag pro 87 50 Teilnehmer Auch hier wiederholt sich das bereits oben angesprochene Problem Bei variierender Teilneh
387. ren Bedeutung auch hier eine Rolle spielt Daher gibt es bereits nicht bin re Entscheidungspr missen die sich an organischen und psychischen Systemen des Personals orientieren m ssen da das Interaktionssystem nur relevante Themen wahrnimmt Die bin ren Entscheidungspr missen richten sich dagegen an den Codes des Funktionssystems aus Um sich der Problematik der Steuerung zu n hern bedarf es der Besch ftigung mit weiteren Bereichen der Theorie sozialer Systeme von Luhmann Weiterbildung in einem Unternehmen bezeichnet einen Prozess der mit Menschen zu tun hat die kommunizieren die lernen sollen und die diesen Prozess mit anderen Menschen gestalten Es ist also wichtig die Bereiche Unternehmen Personalentwicklung und Mitarbeiter F hrungskr fte in das Theoriekonstrukt einzuordnen Um dies tun zu k nnen m ssen weitere Begriffe und Prozesse erl utert werden Mensch Kommunikation Bewusstsein Sprache und Sinn All diese Bereiche werden in der Steuerungsdiskussion relevant Der Mensch wird von Luhmann analytisch aufgeteilt in ein psychisches System ein organisches System und einen Kommunikation stiftenden Teil eines sozialen Systems Die Operationsweise sozialer Systeme ist die Kommunikation und eines der h ufigsten Kommunikationsmittel ist die Sprache Sprache als Kommunikationsmittel ist f r Luhmann untrennbar mit dem Bewusstsein verbunden Ohne Bewusstsein existiert keine Kommunikation da nur das Bewusstsein Sinn wahrnehmen k
388. rganisation das neue Wissen in umgesetzter Form in die Regelsysteme aufnimmt Individuelles Wissen wird kommuniziert und in Abh ngigkeit der Verteilungskan le der Organisation der gesamten Organisation zur Verf gung gestellt Ergebnis eines organisationalen Lernprozesses die Kollektivierung von Wissen dr ckt sich in der Handlungsebene aus Das Management spielt eine zentrale Rolle da es die Ver nderung von Regeln und Strukturen ma geblich mitbestimmt Die Organisationskultur ist zu ber cksichtigen Kultur l sst sich nicht aufoktroyieren sondern entwickelt sich Kultur kann als etwas von Menschen Geschaffenes betrachtet werden und wirkt als solche wieder auf sie zur ck und bestimmt ihr Handeln Wissen und Weiterentwicklung der Mitarbeiter bildet die Basis des organisationalen Wissens Die Bereitschaft und Einstellung der Mitarbeiter mit Ver nderung umzugehen und aktiv den eigenen Lern und Entwicklungsprozess zu gestalten ist das wichtigste um organisationales Lernen zu f rdern Wesentlicher Bestandteil dieser Theorie bildet die Annahme dass Menschern die Basis jeder Organisation sind und jedes Wissen sich innerhalb der Organisation befindet Menschen stehen der Herausforderung gegen ber sich weiterzubilden um den sich ver ndernden Anforderungen des Marktes gewachsen zu sein Erforderlich ist das Schaffen einer lernf rdernden Umgebung und das Etablieren einer Lernkultur die Lernen erleichtert und Motivation erh ht Die aktive Gesta
389. rganisation in der deutschen Unternehmenslandschaft dar und war gut geeignet das Konzept zu testen um es danach so gestalten und verbessern zu k nnen dass es auf andere Unternehmen bertragbar wird Eine ausf hrliche Beschreibung der Pilotstudie und ein berblick ber die einzelnen Schritte und Praxiselemente finden sich am Beginn des Praxisteils Das Ziel der Pilotstudie ist erreicht wenn eine Diagnose des Unternehmens in Bezug auf Qualit tsmanagement stattgefunden hat Kriterien f r erfolgreichen Transfer in die Praxis analysiert worden sind bereits bestehende Elemente von Bildungscontrolling benannt wurden ein Bildungscontrolling Konzept entworfen wurde fehlende Elemente von Bildungscontrolling eingef hrt und getestet wurden entwickelte Tools zur Unterst tzung eines strategischen Controllings auf Praxistauglichkeit getestet wurden gt die gesamte Pilotstudie evaluiert wurde VVVVV Y Um das allgemeing ltige Konzept zu entwickeln werden anschlie end die Ergebnisse aus dem theoretischen Bezugsrahmen und der Pilotstudie miteinander verkn pft Das daraus entstehende Konzept soll aus einzelnen Bausteinen bestehen und einen Leitfaden zur Etablierung im Unternehmen enthalten Der Nutzen des Baustein Prinzips besteht darin dass es m glich ist nur jene Teile des Konzeptes einzuf hren die dem entsprechenden Ziel und Anspruch sowie dem bereits bestehenden Qualit tsmanagement des jeweiligen Unternehmens oder der Bildu
390. rganisation wendet sich ab von absoluter Planbarkeit und baut stattdessen auf den Versuch der Sensibilisierung Die Ressource Lernen steht einer Organisation zur Verf gung und kann genutzt werden um den stetigen Wandel zu bew ltigen Organisationen sind weitgehend von der Einsch tzung ihrer Umwelt abh ngig insbesondere bei der Initiierung eines selbstgesteuerten Lernprozesses Ein Lernprozess m ndet darin dass sich neue Strukturen und Regeln im Ged chtnis der Organisation einpr gen Bedeutsamkeit kommt dem Prozess der Wahrnehmung zu da er die Aufnahme von Information grundlegend beeinflusst Dieser Wahrnehmungsprozess l sst eine strikte Trennung zwischen Organisation und Mitgliedern auf dieser Ebene nicht zu Konstituiert sich eine Organisation ber ihren Sinn werden nur die Wahrnehmungsreize aufgenommen die f r das System Organisation sinnvoll sind Dadurch sind die Wahrnehmungsorgane der Mitglieder wesentlich von der Organisation als sinnstiftend abh ngig Was f r eine Organisation Sinn macht findet sich in ihren Regeln wieder Sie bestimmt die Handlungsabl ufe und den Rahmen Gleichzeitig beeinflussen die Regeln die Organisationskultur die aufgrund von Erfahrungen entstanden ist Die Wahrnehmung selektiert demnach die Umweltsignale und bestimmt welche relevant und welche nicht relevant sind Einfluss darauf haben die Vergangenheit des Systems die Kultur Werte und Normen Neben der Wahrnehmung erh lt auch Kommunikation
391. rgegeben um eine Basis f r die Reflektion der Zusammenarbeit zu besitzen Zus tzlich w re es im Hinblick auf die Einf hrung von Transfermanagement f rderlich sich mit dem Bildungsveranstalter auch ber die Nachhaltigkeit der Ma nahme zu verst ndigen 4 5 Der ganzheitliche Entwicklungsberichtes Ein Entwicklungsbericht kann f r jeden Mitarbeiter angelegt werden indem er und sein Vorgesetzter die gesamte Entwicklung dokumentieren die der Mitarbeiter in seiner Zeit im Unternehmen durchl uft Anhand dieses Berichtes stellt sich Entwicklung ber einen l ngeren Zeitraum transparent dar und schafft eine Reflektionsbasis ber das Erreichen 157 oder auch Nicht Erreichen langfristiger Ziele Ein solcher Bericht unterst tzt die Kommunikation im Mitarbeitergespr ch und hilft der Konkretisierung einzelner Elemente im Austausch der Gespr chspartner Es entwickelt sich daraus eine M glichkeit des Feedbacks sowie eine zus tzliche Steuerungsoption Unternehmensperspektive Besteht bei Chiron eine ganzheitliche Dokumentation ber die Entwicklung der Mitarbeiter Bisher ist ein solches System nicht eingef hrt Verbesserungsvorschl ge um Qualit t zu sichern Anhand der beschriebenen Vorteile macht es Sinn einen ganzheitlichen Entwicklungsbericht einzuf hren Dieser erleichtert nicht nur den Gesamt berblick sondern f hrt dar ber hinaus auch den Mitarbeitern vor Augen wie viel die Firma in sie investiert Das Bewusstsein ber
392. riebswirtschaftlicher Prozesse betrachtet werden und dennoch die Nutzensteigerung zum Ziel haben Controlling bezeichnet damit nicht ein vergangenheitsorientiertes Kontrollinstrument sondern eine gegenwarts und zukunftsorientierte Steuerung von Prozessen 78 8 1 Bildung Diese Studie betrachtet Bildung im au erschulischen Kontext im Sinne von Fort bzw Weiterbildung im Unternehmenszusammenhang F r diese Art der Bildung existiert ein sehr unterschiedlicher Sprachgebrauch In Gesetzen z B dem Hochschulrahmengesetzt wird zwischen Ausbildung und Weiterbildung unterschieden Weiterbildung stellt dabei den Oberbegriff f r Fortbildung und Umschulung dar Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis wird jede Art der Erg nzung der beruflich relevanten Qualifikation nach der Erstausbildung als Fort oder Weiterbildung bezeichnet Hentze versteht unter Weiterbildung alle Ma nahmen und T tigkeiten die bereits vorhandenes Berufswissen vertiefen vgl Hentze 1994 S 337 und als nicht arbeitsplatzbezogene Bildungsma nahmen zu interpretieren sind Nach Scholz umfasst Weiterbildung das organisierte Einarbeiten in angrenzende oder neue Aufgabengebiete am Arbeitsplatz sowie F rderungsma nahmen die der Vermittlung neuer Fachkenntnisse der Entwicklung der Pers nlichkeit sowie der Schulung von F hrungskr ften und des F hrungsnachwuchses dienen Scholz 2000 S 541 In der vorliegenden Studie werden beide Begriffe synonym gebrauc
393. riedigungsverbot relevant das besagt dass es verboten ist Selektionsmotive allein im psychischen System ohne Kommunikation zu bilden Wichtig ist dies in Bezug auf symbiotische Symbole wie z B Sexualit t ber diese Selbstbefriedigungsverbote wird Abwertung vorgenommen 20 Wie bereits erw hnt ist die grunds tzliche Operation einer Organisation die Entscheidung Eine Organisation besteht aus Entscheidungen und erm glicht so wieder andere Entscheidungen Man entscheidet weil entschieden worden ist oder damit entschieden wird Luhmann 1981 S 343 Die Systemgrenze wird durch diese Entscheidungen durch Organisationsstrukturen und Mitgliedschaften festgelegt Organisationen versuchen indem sie eine bestimmte Form der Entscheidung pr ferieren die Mitglieder strukturell zu koppeln und so dauerhaft an sich zu binden Psychische und soziale Systeme sollen entlang der Funktionslogk aus eigenem Interesse handeln Organisationen zwingen Kommunikation in eine Form der Entscheidung Das Kommunizieren selbst bedeutet n mlich noch nicht sich f r eine Alternative eines Codes zu entscheiden Hierin liegt dann die Leistung einer Organisation Funktionssysteme ebenso wie politische Systeme k nnen nicht kommunizieren deshalb ben tigen sie Organisationen f r den Ausbau externer Kommunikation z B eine Partei als Organisation im Funktionssystem Politik Diese k nnen die Aufgabe der Funktionssysteme nicht bernehmen sondern sie re
394. rn ist untrennbar mit dem Akt der Beobachtung und somit auch mit dem Beobachter selbst verbunden Die Bedeutung eines Gegenstandes und sein Bezugsrahmen ndern sich mit der be obachtenden Person Jedes System hat seine eigenen Grenzen und seinen eigenen Horizont der ihm ein bestimmtes Verstehen erm glicht und seine Aufmerksamkeit in eine bestimmte Richtung lenkt Ebenso ndert sich unser Verstehen wenn wir den Blickwinkel ver ndern unter dem wir etwas betrachten vgl Morgan 1993 S 26f Diese Erkenntnisse sind im Zusammenhang mit Entscheidungen und Lernen sowohl beim Individuum als auch in Organisationen wieder relevant Denn auch Organisationen generieren Informationen aufgrund der von ihnen erbrachten Beobachtungsleistung und treffen daraufhin Entscheidungen Diese Information wird nicht von au en in das Organisationssystem hineingetragen vgl Wimmer 1992 S 72f Schlippe Schweitzer 1996 S 53 Das System Organisation schafft sich im Laufe seiner Geschichte seinen Blickwinkel und damit seine Welt Auch diese Gedanken werden in der Theorie sozialer Systeme bedeutsam Der Konstruktivismus ist eine Kognitionstheorie welche die Grundannahme vertritt dass es nicht m glich ist die externe Realit t in Erkenntnissen ber die Welt abzubilden und real wahrzunehmen Auch der Begriff Kontingenz ist in der Systemtheorie zentral Kontingenz bezeichnet die einem System in einer bestimmten Situation zur Verf gung stehenden Handlungsm
395. rnen an Um diese Strukturen zu reorganisieren m ssen St rungen aus der Umwelt kompensiert werden vgl Simon 1997 S 151 Weiterbildung reicht somit nicht nur weit ber den reinen Erwerb von Wissen hinaus sondern beginnt quasi erst dann wenn dieser Prozess abgeschlossen ist Die Fortbildung als solche ist f r einen Bildungserfolg zwar ma geblich mitbestimmend aber nicht entscheidend Gei ler unterstreicht dass nicht die Weiterbildung an sich das Lernen bewirkt sondern das Individuum Nicht das Objekt der Weiterbildung sondern das Subjekt kauft und konsumiert Lernmittel um so seine eigene Produktion von Wissen und Fertigkeiten zu unterst tzen vgl Gei ler 1993 S 87 Bildung im Unternehmen muss daher den gesamten Prozess integrieren beginnend mit der Bedarfserhebung ber den Lernprozess bis hin zum Transfer Bildungscontrolling erh lt dadurch die Funktion diesen Prozess bis zur der Verhaltens nderung hin zu steuern und zu begleiten Da Weiterbildung nicht l sgel st vom Unternehmenszusammenhang stattfindet wird der Lernzyklus in diesen Zusammenhang gestellt Denn die Mitarbeiter einer Organisation lernen nicht 80 irgendetwas sondern die zu erwerbenden Fertigkeiten sowie das Verhalten sind im Sinne und zum Nutzen des Unternehmens einzusetzen Lernen im Unternehmenszusammenhang ist kein Selbstzweck Das zentrale Element der Planung von Weiterbildung ist die Bedarfserhebung Sie ergibt sich aus dem Unternehnmenszusammen
396. rnen bzw die Lernkultur beeinflusst und somit auch Ver nderbarkeit mitbestimmt Ver nderungen sind nur ber einen l ngeren Prozess m glich der die Grundannahmen erfasst Sie sind erfolgsversprechend wenn mit begrenztem Aufwand nachhaltige Ver nderungsimpulse erzeugt und dauerhaft wirksam gemacht werden k nnen Dies gelingt nicht indem man versucht Kultur direkt umzuwandeln denn Kultur an sich ist nicht ver nderbar Vielmehr gilt es Prozesse in Gang zu setzen wodurch sich die Kultur in die gew nschte Richtung entwickelt Auch wenn der F hrung ein erheblicher Einfluss auf die Entstehung von Unternehmenskultur zugestanden wird so ist die M glichkeit der gezielte Beeinflussung durch die F hrung bei einer bestehenden Kultur umstritten Dennoch ist auch f r die F hrung entscheidend die Kultur und ihre Grenzen wahrzunehmen Sensibilit t f r sie zu entwickeln und sie im Rahmen der M glichkeiten weiter zu bilden F hrung kann als Vorleben der Kultur verstanden werden indem sich Werte im F hrungsstil wiederfinden Kultur und F hrung beeinflussen sich wechselseitig F r kulturellen Wandel lassen sich unterschiedliche Modelle beschreiben die anhand von empirischen Erkenntnissen den Ablauf von Ver nderungsprozessen aufzeigen Diese ausf hrlich zu erkl ren w re im Rahmen dieser Studie zu umfangreich daher werden sie zusammenfassend erw hnt Dyer ver ffentlichte 1985 bereits Kreislauf der kulturellen Evaluation vgl
397. rogramme keine Medien sie brauchen auch keine Kommunikationswege Entscheidungsprogramme und kein Personal Interaktionssysteme brauchen nur Einzelpersonen die sich als anwesend betrachten und sich dazu entschlie en miteinander zu kommunizieren Luhmann beschreibt sie als selbstbeweglich da sie operativ geschlossen sind Kommunikation unter Anwesenden aber die Wahl haben eine funktionsf rmige Kommunikation zu f hren oder nicht Es kann nicht davon ausgegangen werden dass sie von Funktionssystemen oder Organisationssystemen gesteuert werden es sei denn sie entscheiden sich dazu sich steuern zu lassen Interaktionssysteme haben eine weitere Voraussetzung die sie von anderen sozialen Systemen unterscheidet Sie k nnen wahrnehmen Interaktionssysteme bestehen aus der Kommunikation psychischer Systeme Psychische Systeme wiederum operieren durch ihr Bewusstsein Zwar sind Funktionssysteme und Organisationssysteme letzten Endes auch an psychische Systeme gebunden aber der Unterschied zu Interaktionssystemen besteht darin dass ihr Entstehen von der Wahrnehmung der psychischen Systeme abh ngig ist Gegenseitiges Wahrnehmen und das Wahrnehmen dass man wahrgenommen wird bilden die reflexive Wahrnehmung Diese ist daf r entscheidend ob ein Interaktionssystem zustande kommt oder nicht Das Entstehen von Interaktionssystemen ist demzufolge abh ngig von der reflexiven Wahrnehmung und von der Selbstbeweglichkeit n mlich der Entscheidung zu ko
398. rozess gelernt Weit verzweigte Prozesse geben die allgemeing ltigen Vorstellungen und Orientierungen unbewusst an die n chste Generation weiter Unternehmens Kultur zielgerichtet zu ver ndern oder sie im ersten Schritt nur kennen zu lernen bedarf einer einf hlsamen Analyse Nach Kultur l sst sich nur schwer fragen da sie viele unbewusste Prozesse wie Selbstverst ndlichkeiten und nat rliches Handeln enth lt Kultur im Unternehmen umfasst alle Aspekte dessen was dieses im Laufe seines Bestehens entwickelt hat W hrend sich alle direkten Befragungen mit ffentlich bekundeten Werten und Einstellungen befassen kann Kultur sich dem ungeachtet auch in stillschweigenden Annahmen spiegeln die von jeglicher Umfrage bersehen werden vgl Schein 2003 S 70 Kultur ist ein Gruppenph nomen Sie besteht aus gemeinsam unausgesprochenen Erwartungen Deshalb l sst sie sich am besten dadurch ergeben dass man Gruppen zusammenbringt die auf strukturierte Weise ber das Unternehmen sprechen und die unausgesprochenen Erwartungen sichtbar machen Schein 2003 S 175 Dennoch lassen sich Interviews dazu nutzen einen Teil der Kultur aufzudecken Neben den gew nschten Erkenntnissen dem konkret Erfragtem offenbaren sich Haltung und Werte der befragten Menschen Auf diese Weise erm glicht sich ein Erfassen der Kultur und das Verstehen des Handelns der Menschen in einer zu analysierenden Praxis Um diese Kultur in Bezug auf das Lernen bei
399. rt sich der Transfer in den Alltag gt Situierte Anwendungskontexte Situierte Anwendungskontexte versuchen der Realit t m glichst nahe zu kommen m ssen aber im Gegensatz zur Authentizit t nicht die komplexe Realit t widerspiegeln Das zu erwerbende Wissen soll in einen gr eren Kontext eingebettet sein und durch eine reale Problemsituation oder Aufgabenstellung im Alltag verankert werden k nnen gt Multiple Perspektiven und multiple Kontexte Um gelerntes Wissen nicht nur auf eine Situation zu beziehen sondern auch auf andere Problem und Aufgabenstellungen transferieren zu k nnen ist es 52 notwendig ber multiple Anwendungskontextte den Prozess der Dekontextualisierung zu erleichtern Multiple Kontexte dienen zur kritischen Auseinandersetzung mit den Inhalten den theoretischen Erkenntnissen Multiple Kontexte werden zum Beispiel durch das Aufzeigen unterschiedlicher Blickwinkel oder das Vorstellen verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen er ffnet Dies verhindert den Anspruch eines absoluten Wahrheitsgehaltes von Inhalten gt Sozialer Kontext Der soziale Kontext bezeichnet das Verh ltnis von Lehrenden und Lernenden Die Lernumgebung als Rahmen f r eine Lehr Lernsituation sollte Kooperation gemeinschaftliches Arbeiten und Kommunikation f rdern Wiederholt sei dass auf Instruktion nicht zu verzichten ist aber gerade bei der Instruktion sind konstruktivistische Grundannahmen einzubeziehen Der Lehrende nimmt neben
400. rte bekannt sein sondern es ist notwendig sich auch den nicht so leicht sichtbaren Grundannahmen zu widmen Schein unterscheidet bei den M glichkeiten der Beeinflussung von Unternehmenskultur zwei Bereiche Er nennt sie prim re und 211 sekund re Mechanismen die zur Transformation kulturpr gender Grundauffassungen in das Denken F hlen und Verhalten der Mitarbeiter eingesetzt werden k nnen vgl Schein 1995 S 186 ff Schrey gg 1998 Frese 2000 gt prim re Mechanismen systematische Auswahl und Betonung der Vorg nge denen man seine besondere Aufmerksamkeit zuzuwenden gedenkt Art der Reaktion bei kritischen Ereignissen und Krisensituationen Gestaltung des Anreiz Bef rderungs und Statussystems sowie Prinzipien bei der Auswahl neuer Mitarbeiter gt sekund re Mechanismen die Organisationsstruktur das Berichtswesen sowie das System festgelegter Richtlinien und Regelungen sowie Satzungen und F hrungsgrunds tze Sekund re Mechanismen dr cken sich in formalisierten Regelungen aus die nur wirken wenn sie mit den prim ren Mechanismen in Einklang stehen unmittelbar handlungsbeeinflussende Annahmen und Werte der Organisationskultur manifestieren sich in erster Linie in dem was der F hrer vorlebt und demonstriert nicht in dem was schriftlich festgehalten oder durch die Gestaltung von Systemen und Regelungen angestrebt wird Schein 1985 S 186 Daraus folgt dass die Unternehmenskultur das Le
401. rten Betriebes und allen beim Audit Beteiligten schriftlich mitzuteilen Notwendige Korrekturma nahmen leitet die Betriebsleitung ein und wenn erforderlich wird die Durchf hrung in einem Nach Audit abermals berpr ft und dokumentiert Zur Systembewertung Management Review wird der Gesch ftsf hrung j hrlich eine Zusammenfassung aller durchgef hrten Audits vorgelegt Der Leiter des TQM in Absprache mit dem Leiter Qualit tssicherung QA ist daf r verantwortlich dass interne Audits nach einem ausgearbeiteten und genehmigten Jahresplan von qualifizierten Auditoren durchgef hrt werden Grundlage hierf r bilden die jeweils g ltigen Gesetzte Verordnungen und Richtlinien sowie eigene Managementvorgaben Zus tzlich wird durch vorbeugende Ma nahmen sichergestellt dass die Qualit t der Produkte systematisch planbar bleibt und Fehler bei der Durchf hrung der Gesch ftst tigkeiten von Chiron weitestgehend ausgeschlossen werden k nnen So koordinieren sich innerhalb des Qualit tssicherungssystems alle betriebsrelevanten Kontrollen entsprechend der nationalen und internationalen Qualit tsanforderungen Die Kontrolle dieser wird verfolgt auf einen einheitlichen Qualit tsstandard gebracht und gehalten Als Abteilung mit Schl sselfunktionen unterteilt sich die Abteilung Qualit tssicherung in vier Untergruppen e Validierung e Computersysteme und Applikation e Dokumentation und Change Control und e Batch Review Die Abteilung Qua
402. rungen geschaffen und Hilfsmittel kreiert dennoch ver nderte sich das Verhalten noch nicht sichtbar Die Tatsache dass bereits Gespr che vor und nach Seminaren stattfinden und diese eine Basis bilden transferorientierte Gespr che durchzuf hren kann st rker in den Mittelpunkt gestellt und betont werden Eine Option best nde darin interessierte und sehr kritische Mitarbeiter und F hrungskr fte zu einem Workshop einzuladen und sie an der Probleml sung zu beteiligen Deren Perspektive von Schwierigkeiten Hindernissen und Problemen in der Umsetzung verdeutlichen sich dann Gemeinsam k nnten weitere Strategien besprochen werden Anschlie end lie e sich eine Vollversammlung f r alle 219 Mitarbeiter organisieren um sie ber den Stand des Projektes zu informieren sowie zur Mitarbeit aufzufordern Wichtige und meinungsbildende F hrungskr fte sollten anwesend sein und unter Umst nden ein paar Worte sprechen wiederum um Haltung zu demonstrieren N chste Schritte und Interventionen finden Platz zur Pr sentation und Diskussion Um den Transfer der Einstellung zum Verhalten zu begleiten muss wie in Grundregel 3 formuliert der Prozess des bens und Reflektierens sichergestellt sein Das bedeutet dass der Personalentwickler sowohl mit den F hrungskr ften als auch mit den einzelnen in Kontakt gehen Gespr che f hren und die Gespr che mit den Mitarbeitern unter Umst nden zu beginn begleiten muss Gleichzeitig bietet sich an di
403. rvention nicht aufgeben zu m ssen Sie weist auf weitere n tige Arbeit an diesem Themenkomplex hin sowie darauf sich kreativer in das Verhalten der Mitarbeiter und deren Beweggr nde einzudenken Das Ziel konsequent zu verfolgen fordert dann Umwege zu gehen 11 2 Was bedeutet ein kultureller Wandel f r das untersuchte Unternehmen Die wiederholt ausgewerteten Interviews zeigen dass die Ver nderung des Lernprozesses einen Wandel einerseits der bestehenden Struktur aber auch der etablierten Kultur des Lernens zur Folge hat Kulturver nderung zeigt sich als gro e Herausforderung selbst wenn es sich nur auf einen Teil der Gesamtkultur wie hier auf den Bereich Lernen bezieht berzeugungen Werte und Annahmen m ssen zun chst aufgegeben werden woraus eventuell ngste und Unsicherheiten erwachsen Sicherlich ist es m glich die Mitarbeiter dazu zu zwingen ihr Verhalten zu ndern nur ist daraus resultierendes Verhalten nicht stabil und dar ber hinaus nicht besonders sinnvoll vgl Schein 2003 S 115 Etwas ver ndern erfordert nicht nur Neues zu lernen sondern auch zu verlernen was der Ver nderung im Wege stehe k nnte Die meisten Theorien und Modelle bersehen die Dynamik des Verlernens das hei t die berwindung des Widerstands gegen die Ver nderung Sie gehen davon aus dass die Vermittlung einer m glichst klaren positiven Zukunftsvision eine ausreichende Motivation f r neues Lernen ist Schein 2003 S 115
404. rwendung keiner anderen als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe Irmgard Schilcher 253 16 Literaturverzeichnis Argyris C 1989 Strategy Implementation An Experience in Learning in Organizational Dynamics 18 S 5 15 Argyris C 1990 Overcoming Organizational Defenses Boston Argyris C Sch n D 1987 Organizational Learning A Theorie of Action Perspective Reading Mass Addison Wesley Allespach M 2002 Neue Ans tze in der Bildungsarbeit und Bedingungen ihrer Umsetzung aus Sicht der IG Metall in G tz K Hrsg Bildungsarbeit der Zukunft S 67 105 M nchen Arnold R 1996 Von der Erfolgskontrolle zur entwicklungsorientierten Evaluierung in M nch J Hrsg Okonomie betrieblicher Bildungsarbeit Qualit t Kosten Evaluierung Finanzierung S 251 267 Berlin Arnold R 1995 Bildung und oder Qualifikation Differenzen und Konvergenzen in der betrieblichen Weiterbildung Er ffnung und Einf hrung in die Thematik in Arnold R Hrsg Betriebliche Weiterbildung zwischen Bildung und Qualifizierung S 1 26 Frankfurt am Main Arnold R Lehmann B 1995 Qualit t in der Weiterbildung in Schwuchow K Gutmann J Scherer H P Hrsg Jahrbuch Weiterbildung Managementweiterbildung Weiterbildungsmanagement S 34 38 D sseldorf Arnold R Siebert H 1999 Konstruktivistische Erwachsenenbildung 3 Aufl Hohengehren Ashby W R 1974 Einf hrung in
405. rworbene Kompetenz stelt man den Kosten einer Bildungsma nahme einen Nutzen f r das Unternehmen gegen ber Verantwortungsfunktion des Bildungscontrollings Dar ber hinaus setzt das Gelingen der Steuerung von Bildungscontrolling die Einbindung der Personalentwicklungsstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie voraus Denn die Steuerung betrieblicher Entwicklungsprozesse basiert darauf dass das Ziel der Unternehmensentwicklung gegeben ist Das bedeutet es ist nicht nur denkbar ein Controllingsystem f r den Bildungsbereich zu etablieren sondern berdies m glich Elemente des existierenden Qualit tsmanagements einzubinden Im Sinne von Total Quality Management kann der Bereich der Personalentwicklung mit seinen Handlungsabl ufen abgebildet und um Systeme von Qualit tssicherung und Qualit tskontrolle soweit nicht bereits vorhanden erg nzt werden Controlling bedeutet unterwegs sein zu Zielen Aus diesem Grund m ssen die f r die Personalentwicklung formulierten Ziele im gesamtunternehmerischen Zusammenhang stehen Nur dann ist garantiert dass Bildungscontrolling nicht Ma nahmen steuert die lediglich einzelne Fragmente des Unternehmens betreffen sondern von Beginn an definierte Anforderungen an die Mitarbeiter begleitet um das Gesamtunternehmen in seiner Entwicklung zu unterst tzen Hier wird die Vorraussetzung einer strategieorientierten Personalentwicklung f r ein effektives Bildungscontrolling offensichtlich Erst anschlie end
406. s Kind nicht durch das Verstehen und das anschlie ende Umsetzen der Regeln der Grammatik seiner Sprache sondern indem es das Sprechen ausprobiert kopiert und bt Es lernt in Abh ngigkeit von der Erfahrung die es mit der Sprache macht Es gen gt demnach nicht die Regeln zu lernen um eine Sprache zu erfassen Ohne die entsprechende Erfahrung und ihre unbewusste Verarbeitung durch das Gehirn wird der Lernende versagen Roth weist darauf hin dass einem Menschen die Vorg nge am st rksten bewusst werden die neu und wichtig sind anderes wird oft nicht wahrgenommen Wichtig ist alles was sich in der Vergangenheit als bedeutsam im positiven und insbesondere im negativen Sinne erwiesen hat Dadurch wird die Empfindlichkeit der Sinnessysteme f r bestimmte Ereignisse gesch rft Roth 1994 S 209 Die im assoziativen Cortex repr sentierten Prozesse werden bewusst erlebt Insofern bezeichnet der assoziative 62 Cortex den Ort des Bewusstseins Das Bewusstsein steuert nicht die Gehirnaktivit t Schon in den 70er Jahren des 20 Jahrhunderts hat B Libet gezeigt dass eine Sinnesreizung erst mit einer Verz gerung von bis zu einer Sekunde bewusst wird Zahlreiche Untersuchungen der Gehirnaktivit t zeigen dass das Gehirn deutliche Aktivit tsunterschiede bei Wahlentscheidungen oder Identifikationsleistungen von bereits mehreren hundert Millisekunden zeigt bevor den Versuchspersonen der Sachverhalt bewusst wird Roth 2001
407. s Kunden in die Qualit tsverbesserung der eigenen Arbeit einbeziehen Zwei Bereiche lassen sich im TQM herauskristallisieren Methoden und Verfahren sowie Verhaltensweisen und Einstellungen vgl Frehr 1994 S 1f ber Qualit t entscheidet der Kunde da dieser den Markt und die Anforderungen bestimmt Gleichzeitig wird davon ausgegangen dass die Anforderungen an die Qualit t immer h her werden Nur zufriedene Kunden kaufen und sichern somit das Unternehmen und die Arbeitspl tze Ein wirkungsvolles TQM baut auf drei wesentlichen Elementen auf ebd S 10 gt Managementverpflichtung und Vorbildfunktion gt Qualit tssicherungssystem gt Qualit tswerkzeuge Neben der Kundenorientierung gilt als Grundprinzip des TQM dass der Prozess und die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen Das bedeutet dass die Mitarbeiter die Motivation f r qualit tvolle Arbeit entwickeln und mehr Selbstkontrolle aus ben und dass ihre diesbez gliche Verantwortung erweitert wird Es wird erwartet dass sie in Zusammenh ngen denken und ber den gesamten Prozess informiert sind um so die Folgen ihres Tuns absch tzen zu k nnen Den F hrungskr ften kommt eine betreuende und begleitende Funktion zu was wiederum auf die Betonung des Managementverhaltens im TQM hinweist Ihnen ist die F hrung eines Unternehmensbereiches bertragen und nur sie verdeutlichen in ihrer t glichen Arbeit was kontinuierliche Verbesserung bedeutet und wie es ihre Arbeit pr gt
408. s Lernens aber auch auf die F higkeit unterschiedliche Erkenntnisse und Sichtweisen zu verbinden vgl Siebert 2003 S 40 49 Die Theorie des vernetzten Lernens stellt die klassischen Lehr und Lernmodelle in Frage und fordert Erg nzungen Siebert bezeichnet das Offensein f r Unabgeschlossenheit als charakteristisch f r vernetztes Lernen Alle Wahrheiten L sungen Erkenntnisse gelten als vorl ufig nichts ist endg ltig und unwiderruflich Vernetztes Lernen erfordert komplement res Denken sowie das Anerkennen von Mehrdeutigkeiten Es erfordert die Auseinandersetzung mit vielen parallel g ltigen L sungen und den Verzicht auf einen absoluten Wahrheitsanspruch vgl Siebert 2003 S 42ff Diese Grundannahmen verweisen auf eine individuelle Lernkompetenz jedes Menschen Schon die Betrachtung individueller Biographien liefert Erkenntnisse ber Gr nde f r deren Unterschiedlichkeit Die Orte an denen jeder Einzelne seine Kompetenzen erwirbt sind zunehmend heterogen und individuell Lebenspraktische soziale und auch berufliche Kompetenz wird immer mehr in au erschulischen Kontexten erworben ebd S 46 Zuzulassen dass Lernen prim r durch das Individuum gestaltet und Wissen als individuelle Konstruktion aufgefasst wird stellt die Vermittlung von Wissen im klassischen Sinne als blo e Instruktion in Frage Den Lernenden allein durch Instruktion dazu zu bef higen ein bestimmtes Wissen zu erlangen und dementsprechend zu hand
409. s Regelsystem an der Wirklichkeit des Unternehmens hat Regelsysteme lenken das Handeln und beeinflussen die Entscheidungsf higkeit der Personen Ver nderung eines Systems bedeutet nicht Personen zu ver ndern sondern das Regelsystem das die Unternehmenswirklichkeit gestaltet Intervention muss anschlussf hig sein um in die Sprache des Unternehmens bersetzt werden zu k nnen Ziel der Intervention liegt in der Neudefinition von Sinn indem sich als Reaktion darauf die Strukturen ver ndern Externe Berater bereichern den Interventionsprozess weil sie zwar nicht besser aber anders sehen als das System selbst Sie stellen ihre Beobachtungen zur Verf gung so dass es sich empfiehlt externe Hilfe als zus tzliches Beobachtungsinstrument einzubinden Als Steuerungsmedium dient im Falle von Weiterbildung das Wissen Weiterbildung findet meist statt indem den Lernenden neues Wissen vermittelt wird Wissen entsteht zun chst in den K pfen der Menschen und geht im Anschluss entpersonalisiert in die Regeln des Systems ber Welche Systeme haben wir in einem Unternehmen Wir behandeln die Systeme Personalentwicklung Weiterbildung F hrungskr fte Mitarbeiter und Management als Subsysteme des Organisationssystems wobei die Personen jeweils als Repr sentanten des Systems zu betrachten sind ber die die Kommunikation verl uft Subsysteme werden durch diese Repr sentanten vertreten Das Wissen der Weiterbildungsma nahmen wird an diese Perso
410. s dann als wirkungsvoll wenn es in einer lernenden Organisation geschieht Popul r wurde der Begriff Lernende Organisation durch das Buch The fifth discipline von Peter Senge 1990 deutsch 1996 Senge bezeichnet die f nfte Disziplin als System Thinking die es gemeinsam mit den vier anderen Disziplinen Personal Mastery Mental Models Shared Vision und Team Learning einer Organisation erm glicht lernf hig zu sein 66 Personal Mastery als erste Disziplin umfasst die Geisteshaltung und kreative Lebensauffassung jedes einzelnen Organisationsmitgliedes Ausgangspunkt ist die Annahme dass eine Organisation nur dann lernen kann wenn ihre Mitglieder lernen Jedes Mitglied muss seine Pers nlichkeit weiterentwickeln und an sich selbst arbeiten Jeder Einzelne ist aufgefordert seine pers nliche Vision zu erarbeiten und fortw hrend zu berpr fen Dabei stehen nicht fachliche F higkeiten sondern die F rderung der Gesamtpers nlichkeit im Vordergrund So wird die geistige Basis der gesamten Organisation gebildet die sich aus den Lernenden zusammensetzt Die zweite Disziplin beschreibt Senge mit dem Begriff Mental Models Sie beruht auf der Hypothese dass Verallgemeinerungen Bilder und Symbole einen gro en Einfluss darauf haben wie wir unsere Welt wahrnehmen und beurteilen vgl Senge 1996 S 17 Mentale Modelle ist eine Sammelbezeichnung f r kulturelle Sichtweisen Vorurteile Vorstellungen und berzeugu
411. schon dargestellt Gestaltungsempfehlungen disciplines die dazu dienen das Lernen einer Organisation zu f rdern und Widerst nde zu vermeiden Der dritte Ansatz bezieht sich auf Lernen durch Wissen Er basiert auf der systemtheoretischen Perspektive vor allem aber auf der Theorie der sozialen Systeme Ducan und Weiss bernehmen aus der Theorie der sozialen Systeme vor allem die Annahme dass Organisationen ber eigene von den Personen losgel ste Wissensbest nde verf gen vgl Ducan Weiss 1979 Lyles Schwenk 1992 Slepian 1993 Diese Wissensbest nde beinhalten die Kenntnis ber die Effektivit t organisationalen Handelns Weiterentwicklung l st eine Ausdifferenzierung dieser kognitiven von Personen unabh ngigen Strukturen aus die drei unterschiedliche Formen annehmen k nnen vgl Ducan Weiss 1979 S 84ff erstens die Erg nzung vorhandenen Wissens zweitens der Austausch von falschem Wissen und drittens die Best tigung vorhandenen Wissens durch zus tzliche Information Der Lernprozess besteht in der Optimierung des Wissensspeichers Werden Fehler in einem gew nschten Handlungsergebnis bemerkt so wird dies als Mangel registriert Die Organisation lernt durch das Abstrahieren von Beobachtung und deren Abspeicherung als Wissen Auch dieser Ansatz geht von gemeinsam geteilten Normen und Werten der Organisationsmitglieder aus die Handlungsergebnisse interpretieren Aus von Personen abh ngigen Deutungen entsteht das abstrahierte
412. se Schwerpunkt Qualit tsmanagement Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die diese Erkenntnisse fordert Projekt Il Unternehmensdiagnose e Bericht a Kennenlernen der offiziellen Strukturen und Regeln Systemtheorie Schwerpunkt im Unternehmen Kultur Qualit tsmanagement b Qualit tsmanagement im Unternehmen anhand der Bildungscontrolling Frage eruieren welche der existierenden Qualit tssicherungssysteme man f r Weiterbildung bernehmen kann c Herausfinden welche Elemente von Bildungscontrolling bereits vorhanden sind Im Gesamtunternehmen wird Qualit t mittels eines Qualit tsmanagementsystems TQM und der dazugeh rigen Qualit tssicherungsma nahmen gew hrleistet Nun sollte der Gedanke des Qualit tsmanagements auch auf die Personalentwicklung sowie deren Bildungsma nahmen bertragen werden Jedes Unternehmen handelt nach bestimmten Grunds tzen welche auch den Umgang mit Qualit t ber hren In gro en Unternehmen braucht es daf r schriftlich festgelegte Unternehmens und Qualit tsgrunds tze Nur durch die bersetzung der von der Unternehmensleitung formulierten Qualit tsgrunds tze in eine g ltige Ableitung sind sie in der t glichen Praxis verwendbar Um Qualit t zu sichern und einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu initiieren m ssen bestimmte Methoden der Qualit tssicherung eingef hrt werden Qualit tssicherung und Verbesserungsaktivit ten weiten
413. sen Einfluss auf die Kultur des Unternehmens weiter zu erh hen um noch mehr Mitarbeiter einzubinden Die folgende Grafik stellt die Ergebnisse im Vergleich von Mitarbeitern und F hrungskr ften dar Vor allem Mitarbeiter ohne Personalverantwortung m chten die Angebote der Personalentwicklung mehr als bisher in Anspruch nehmen F hrungskr fte und Mitarbeiter betrachten Teamentwicklungsma nahmen als wesentlich um die Zusammenarbeit zu f rdern Au erdem wird der Wunsch ge u ert dass die Personalentwicklung dazu beitr gt den Kontakt zwischen den Kollegen zu verbessern Es soll m glich sein sich in Fragen zur pers nlichen Entwicklung an die Personalentwicklung zu wenden Hier besteht nach Meinung der Mitarbeiter ein Defizit Will die Personalentwicklung diesem Wunsch der Mitarbeiter gerecht werden muss sie das Angebot der Weiterbildungsberatung und Teamentwicklungsma nahmen st rker ffentlich bewerben Daf r sind dann die notwendigen Ressourcen zur Verf gung zu stellen 169 Ergebnisse F hrungskr fte vs Mitarbeiter Ich nutzte das PE Angbot Zustimmung Ich nutzte das PE Angbot Wichtigkeit PEist Aufgabe der PE Zustimmung PEist Aufgabe der PE Wichtigkeit PE f rdert Motivation Zustimmung PE f rdert Motivation Wichtigkeit PEbedeutet Interesse des Unternehmens Zustimmung PEbedeutet Interesse des Unternehmens Wichtigkeit PEbehandelt mich als Kunden Zustimmung PE behandelt mich als Kund
414. setzung mit Lernen und Lehren sowie mit der Steuerung eines solchen Prozesses ma geblich die Kultur eines Unternehmens ber hrt Den Lernprozess in einem Unternehmen zu gestalten hat zur Folge der Kultur von Lernen zu begegnen Infolgedessen ist es unumg nglich sich mit ihr auseinander zu setzen sie kennen zu lernen und dabei zu ber cksichtigen dass sie viele unbewusste Prozesse oder auch Selbstverst ndlichkeiten beinhaltet die h ufig nicht explizit benannt werden k nnen Diese Kultur umfasst alle Aspekte dessen was ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens entwickelt hat Befragungen befassen sich meistens mit ffentlich bekundeten Werten und Einstellungen Kultur kann sich aber auch in stillschweigenden Annahmen spiegeln die von Umfragen h ufig bersehen werden vgl Schein 2003 S 70 Unternehmenskultur als stiller Lehrplan wird nicht systematisch vermittelt sondern in einem kollektiven Prozess erlernt Um auch diesen Aspekt in die vorliegende Studie zu integrieren wird sich im Anschluss an die Praxisstudie ein Kapitel mit der Kultur des Unternehmens befassen Dort findet die Verbindung des theoretischen Inputs ber Kultur mit der Praxis statt um Aussagen ber die Kultur des untersuchten Unternehmens zu treffen Dabei wird deutlich werden was in Bezug auf Lernen in Organisationen neben vorgegebenen Regeln und Strukturen auch unbewusst weitergegeben wird und inwieweit man dies beeinflussen kann 12 3 Systemtheorie
415. sind mit der Stelle verbunden Welches Aufgabengebiet wird der Mitarbeiter zuk nftig aus ben Welche fachlichen und methodischen Kenntnisse sind daf r erforderlich Welche sozialen Kompetenzen bzw Verhaltensleistungen sind daf r erforderlich e Welcher Entwicklungszeitraum wird anvisiert Aufgrund den bereits vorhandenen Fertigkeiten Ist Zustand und den geforderten Qualifikationen Soll Zustand kann die Abweichung der Entwicklungsbedarf ermittelt werden Der Qualifikationsbedarf des Mitarbeiters umfasst folgende Bereiche ebd S 35 e die Fachkompetenz e die Sozialkompetenz 149 e die Methodenkompetenz Der Bildungsbedarf sollte im Rahmen eines Mitarbeitergespr ches mit dem unmittelbaren Vorgesetzten bzw dem Personalverantwortiichen und dem zu entwickelnden Mitarbeiter ermittelt werden Eine weitere M glichkeit bietet ein Assessment Center als Form der Potentialanalyse St rken Schw chenanalyse in welchem Beobachter derzeitige Verhaltensleistungen in konkreten Arbeitssituationen bewerten Hieraus ergibt sich eine Standortbestimmung Ist Zustand welche wiederum zum Abgleich mit dem zuk nftigen oder existierenden Anforderungsprofil dient Andere Methoden sind Multimodale Interviews biographische und situative Fragen Repr sentative Befragungen Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern Standardisierte Mitarbeiterbeurteilungen Vorgesetztenbeurteilungen Ein Instrument systematischer Zuordnung von Personen und Entw
416. so genannter erster Schritt der betreut und begleitet werden muss Bei der Einf hrung von Bildungscontrolling liegt der Fokus meist auf der Auseinandersetzung mit m glichen Rechenverfahren Methoden und Instrumenten um Nachhaltigkeit von Bildung in Form von Zahlen nachzuweisen Es ist wichtig sich bewusst zu machen wozu diese Daten Methoden das Reporting sowie Rechenverfahren gebraucht werden Die Gefahr besteht sich im Datenmaterial zu verirren und dabei die Transfersicherung aus den Augen zu verlieren Neben der Auswahl der f r das Unternehmen passenden Elemente ist die Implementierung des ganzen Projektes die gro e Herausforderung Dabei ger t schnell in den Hintergrund dass auch bei der Einf hrung von Bildungscontrolling ein Ver nderungs bzw Entwicklungsprozess initiiert wird dessen Hauptaufgabe darin besteht das Lernen der Mitarbeiter m glichst effizient zu gestalten Im Mittelpunkt stehen auch hier der Mensch der lernt die F hrungskraft die f hrt sowie die Kultur die Handeln und Lernen im Unternehmen pr gt Die Einf hrung von Bildungscontrolling ist ein Prozess der neben allen neuen Instrumenten Verfahren und Konzepten auch Zeit Mut sowie Kraft braucht und vor allem das Bewusstsein einem Ver nderungsprozess gegen ber zu stehen wie es ein Bildungsvertreter der Automobilindustrie als Gegenargument zu hohen zeitlichen und finanziellen Ressourcen schon formulierte If you think education is expensiv try inc
417. so ist systemisches Denken in verschiedenen Wissenschaften bereits eine Selbstverst ndlichkeit Als Vorl ufer der Systemtheorie l sst sich die Kybernetik Norbert Wieners 1948 beschreiben Kybernetik ist die Erforschung von Systemen die offen sind f r Energie aber geschlossen f r Information Regelung und Steuerung Es ist die Erforschung von Systemen die informationsdicht sind vgl Aschby 1974 S 19 Die Allgemeine Systemtheorie entwickelte sich indem die Kybernetik auf mechanische elektrische nat rliche und k nstliche Systeme angewendet wurde Der Begr nder der Allgemeinen Systemtheorie war der Biologe Ludwig von Bertalanffy dem es ein Anliegen war gemeinsame Gesetzm igkeiten der unterschiedlichen Wissenschaftsgebiete herauszuarbeiten Er versuchte den Systembegriff zur Grundlage einer Disziplin zu machen die sich mit allgemeinen Eigenschaften und Prinzipien von Ganzheiten oder Systemen besch ftigt 14 unabh ngig von deren spezieller Natur oder der Natur ihrer Komponenten vgl Bertalanffy 1970 S 75 Der Hintergrund der modernen Systemtheorie setzt sich aus verschiedenen Wissenschaften zusammen So sind aus der Biologie u a Heinz von Foerster Theorie selbstorganisierter Systeme 1981 und die Arbeiten von Humberto Maturana und Francisco Varela Theorie autopoietischer Systeme 1984 zu nennen Aber auch in den anderen Naturwissenschaften wie der Physik und der Chemie Manfred Eigen Theorie der molekular
418. sphasen durchlaufen Wenn bestimmte F higkeiten nicht zum richtigen Zeitpunkt erlernt wurden kann dies nur schwer kompensiert werden Jeder Lehrende muss die Konstitution bzw die Ausgangsvoraussetzungen der Lernenden in einer Bildungsma nahme erkunden und akzeptieren und sie in seinen Lehrplan einbeziehen Jedes einzelne Fazit findet Eingang in das Konzept des Bildungscontrollings und wird in den Kontext betrieblichen Lernens gestellt In der Praxisstudie werden daher die Aspekte ben Verarbeitung von Erfahrungen Bedeutung des Kontextes Besch ftigung mit den Differenzen der Lernenden sowie die Tatsache dass der Input nicht dem Output gleicht als Ranmenbedingungen aufgegriffen Zusammenfassend zeigt sich f r die erfolgreiche Arbeit einer Bildungsinstitution unabh ngig davon ob sie innerhalb oder au erhalb eines Unternehmens agiert dass es von gro em Nutzen ist neurobiologische Erkenntnisse einzubeziehen Das belegen zahlreiche Ergebnisse die bereits an anderen Stellen dieser Studie gewonnen wurden Einer der wichtigsten Faktoren f r einen nutzbringenden Lernprozess ist nach wie vor 64 das ben Ebenso d rfen der Kontext einer Lernsituation und die individuellen Unterschiede der Teilnehmer nicht unber cksichtigt bleiben Zu akzeptieren ist dass der Input eines Lehrenden nur selten mit dem Output eines Lernenden bereinstimmt Dagegen wird der Einfluss von Aufmerksamkeit Emotion und Motivation hervorgehoben
419. ss folgt 198 Graphische Darstellung der Ergebnisse Seite 1 Der Workshop PAF ist mir noch pr sent Ich bin f r das Thema Effektivit t von Seminaren sensibilisiert Es ist wichtig die Effektivit t von Seminaren zu erh hen Ich f hre mit meinen MAein Gespr ch vor einem Seminar durch Wir vereinbaren darin Ziele Wir vereinbaren darin M glichkeiten der Umsetzung Ich f hre mit meinen MAein Gespr ch nach einem Seminar Wir sprechen ber Semianrinhalte Wir sprechen ber zuvor vereinbarte Ziele Wir sprechen ber die Anwendung des Gelernten Wir sprechen ber m gliche Transferma nahmen 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 Legende 1 stimme keinesfalls zu 6 stimme vollst ndig zu Die graphische Darstellung zeigt deutlich dass die F hrungskr fte die den Fragebogen ausgef llt haben f r ihre Verantwortung als Personalentwickler ihrer Mitarbeiter sensibilisiert worden sind Es ist ihnen bewusst dass es wichtig ist die Effektivit t von Seminaren zu erh hen In den meisten F llen f hren die F hrungskr fte vor und nach einem Seminar Gespr che in denen Ziele vereinbart werden ber die im Nachhinein gesprochen wird Besonders positiv zu bewerten ist dass auch der Bereich Transfer und Transferma nahmen Raum gefunden hat Es wird vor einer Trainingsma nahme ber eine m gliche Umsetzung der Seminarinhalte gesprochen und anschlie end auch ber die Anwendung des Gelernten 199
420. ss organisationales Lernen immer auch individueller Prozesse bedarf Wie individuelles in organisationales Lernen transformiert wird wird unterschiedlich aufgefasst Lernprozesse des organisationalen Lernens k nnen verschiedene Dimensionen integrieren Entweder handelt es sich um einen Verbesserungsprozess vorhandener Strukturen oder aber die Grundlagenstruktur einer Organisation steht im Blickfeld Orientiert sich der Ansatz an Interpretationen wird inkrementales oder fundamentales Lernen dokumentiert Diese Bezeichnungen sind am weitesten verbreitet Aber auch die anderen Ans tze unterscheiden zwei Ebenen von Lernen Organisationales Lernen bezieht neben dem Wissen aus der Umwelt auch Wissen ber sich selbst und ber die eigene Art zu lernen mit ein vgl Sch n 1977 Organisationales Lernen findet nicht in jeder Organisation auf gleiche Weise statt sondern verl uft in Abh ngigkeit von der Organisationsstruktur und der jeweiligen Kultur den Normen und Werten einer Organisation Somit ndert sich die Interpretation der Umwelt auch mit der jeweiligen Organisationsstruktur und kultur Diese Koppelung sorgt daf r dass die Kultur einer Organisation die Lernprozesse entscheidend beeinflusst vgl Argyris 1990 Argyris Sch n 1978 Organisationales Lernen bildet dann eine unverzichtbare Voraussetzung um auf Umweltver nderung zu reagieren Im g nstigsten Fall hat das Lernen der Organisation eine Leistungssteigerung zur Folge Dennoch wird org
421. sst und begr ten eine Unterst tzung seitens der Personalentwicklung f r diesen Themenkomplex An dieser Stelle wurden auch Methoden und Tools f r eine solche Unterst tzungsleistung gew nscht Die F hrungskraft als Coach in der Entwicklung der Mitarbeiter wurde vor allem von Seiten der F hrungskr fte als sinnvoll und umsetzbar angesehen Als Hindernis benannten sowohl Mitarbeiter als auch F hrungskr fte den Zeitfaktor da bei der derzeitigen Arbeitsbelastung zus tzliche intensive Gespr che in ihrer Vorstellung nur schwer m glich sind Die andere Seite repr sentierten diejenigen die diesem Gedanken kritisch gegen ber standen und wenig bis gar keinen Nutzen darin sehen konnten Als zentrales Argument wurde benannt dass Entwicklung ein individueller und pers nlicher Prozess sei den man nicht mit der F hrungskraft gestalten wolle Au erdem wurde ein gemeinsames Basiswissen ber die Inhalte eines Seminars als Voraussetzung hierf r betrachtet dieses sei jedoch nahezu nie vorhanden Dar ber hinaus wurde ein Zielvereinbarungsgespr ch vor einem Seminar als Kontrolle und mangelndes Vertrauen interpretiert 176 Zusammenfassend lie sich formulieren dass zuk nftig bei Chiron Seminare als ein Baustein in einen l ngeren Lern und Entwicklungsprozess integriert sein sollten Nachhaltiges Lernen entsteht nicht wenn sie losgel st vom allt glichen Geschehen stattfinden sondern nur durch deren transferorientierte Einbindung D
422. st ndig dokumentiert ist 1 8 Wie werden Qualit tsziele aktualisiert Es existiert ein j hrliches Review des lManagement Systems durch die Unternehmensleitung Daraus resultieren neue messbare Ziele und eventuelle Korrekturma nahmen f r Chiron Die Kommunikation des neuen Management Reviews an die Abteilungen erfolgt ber das Technical Site Coordination Meeting Dar ber hinaus werden neue Ziele wie beispielsweise ein neues Umweltmanagement Programm in Form von Postern Brosch ren Arbeitssitzungen oder den j hrlichen Zielvereinbarungen an alle Mitarbeiter weitergegeben 2 Analyse der Einbindung der Personalentwicklungsstrategie in die Unternehmensstrategie 2 1 Welchen Stellenwert hat die Personalentwicklung im Unternehmen bzw Ist sie Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung Chiron Behring wurde 1996 als Gemeinschaftsunternehmen der Chiron Cooperation USA und dem Impfstoffbereich der Behring Werke gegr ndet Chiron ist somit ein Teil der Gesch ftseinheit Impfstoffe von Chiron Vaccines USA Die Strategie des Unternehmens wird nicht auf der Ebene Chiron Behring Deutschland formuliert sondern auf der Ebene Chiron Vaccines Somit legt Chiron in seinem Management Handbuch die Unternehmensgrunds tze schriftlich fest die Definierung der Unternehmensstrategie vollzieht sich hingegen auf internationaler Ebene in der USA Chiron Vaccines Die Zust ndigkeit f r die Formulierung der Unternehmensstrategie besitzt die Funktion
423. st tr gt kommt der Personalentwicklung und den F hrungskr ften in hohem Ma e eine unterst tzende Funktion zu Die F hrungskr fte als ein weiteres Subsystem sind aufgefordert die nicht delegierbare Managementfunktion Personalentwicklung aktiv f r ihre Mitarbeiter zu bernehmen vgl Becker in von Landsberg Weiss 1995 S 76 Ihre Aufgabe ist das Erkennen der Qualifizierungsdefizite und das Ergreifen der Initiative zu deren Ausgleich Sie stellen die Keimzelle der Weiterbildung dar vgl Feige 1993 S 516 und sind diejenigen die in Gespr chen mit den Mitarbeitern Lernbedarf feststellen konkrete Ziele definieren Erfolge sehen und zugleich in der Lage sind diese zu bewerten Die Personalentwicklung kann in ihrer Dienstleistungsfunktion den F hrungskr ften beratend zur Verf gung stehen In Kapitel 1 wurde die Personalentwicklung als Subsystem des Gesamtsystems Unternehmen bezeichnet Weiterbildung als Element des Personalmanagements kann zentral oder dezentral organisiert sein und soll durch ein Controllingsystem Unterst tzung finden Dieses kn pft ein Netz von Beziehungen zwischen dem Gesamtunternehmen dem Management den F hrungskr ften den Mitarbeitern und im gegebenen Falle der Personalentwicklung als eigene Abteilung F r die Steuerung ist es relevant die Steuerungsbereiche zwischen Management Personalentwicklung F hrungskr ften und Mitarbeitern sowie der Ma nahme zu trennen Zugleich sind sie den beteiligten Elemente
424. stalten Siebert vertritt die Position dass dieses implizite Wissen zumindest aus konstruktivistischer Sicht durch selbstgesteuerte Lernprozesse erworben werden kann vgl Siebert 2003 S 25 Um eine systemisch konstruktivistische Perspektive in die Weiterbildung zu integrieren ist es zwingend unterschiedlichen Bereichen und Elementen des Lernens nachzugehen Aufschlussreich wird die Auseinandersetzung mit den Fragen Woher wissen wir was wir wissen Wie erlernen wir dieses Wissen und warum bleibt es uns manchmal erhalten und manchmal nicht Die Bedeutung dieser Perspektive in Bezug zu individuellem Lernen zu erkennen und die Option anhand dieser Erkenntnisse einen Bildungsprozess f r Mitarbeiter eines Unternehmens zu gestalten werden als weitere Schritte hin zu einem Konzept f r Bildungs Controlling betrachtet Konstruktivismus ist in erster Linie eine Theorie des Wissens die sich mit der zentralen Frage wie Erfahrungen gemacht Wissen gewonnen Schemata und Strukturen abstrahiert und Bedeutungen begrifflich konstruiert werden befasst Unser Wissen ber unsere Welt bildet die Lebenswelt in der wir uns bewegen Wissen stellt in erster Linie eine Denk und Erkenntnist tigkeit dar Unsere Wirklichkeiten werden erzeugt indem wir Wissen fabrizieren Mit jedem neuen Wissen erstellen wir auch neue Wirklichkeiten Das Wissen wird f r uns dann sinnvoll wenn es versteh und anwendbar in Zusammenh nge eingebettet ist Wissen
425. sten Gerade beim ROI kann es sinnvoll sein l ngerfristige Zeitr ume ins Auge zu fassen da sich viele Investitionen nicht bereits im ersten Jahr bezahlt machen Eine weitere Erfassung des Zeitraums erm glicht es zu sehen ob und ab wann die Ertr ge ber die Kosten hinauswachsen Im Bildungsbereich erweist es sich aber durchaus als sinnvoll schon das erste Jahr einzubeziehen um die Entwicklung genauer zu verfolgen 6 Amortisierungsrechnung ebd S 41 Hier wird der Zeitraum berechnet in dem sich eine Investition amortisiert hat also genauso viel eingebrachte wie sie kostete Die Formel f r die Amortisierungs Rechnung lautet Summe aller Kosten Aufwendungen Amortisierungs Zeitraum III Summe der j hrlichen Ertr ge Einsparungen Ein Amortisierungs Zeitraum von 1 deutet darauf hin dass innerhalb eines Jahres sich die Aufwendungen einer Investition oder Aktivit t amortisiert haben Ein Wert von 0 5 hingegen bezeichnet eine sich bereits nach einem halben Jahr lIohnende Investition 7 Balanced Score Card ebd S 14f Die Balanced Score Card BSC ist eine Methode um die oftmals abstrakt formulierten Strategien in konkrete und messbare Ziele zu berf hren Voraussetzung f r ihre Anwendung ist die Einigung alle Entscheidungstr ger auf eine g ltige und allseits akzeptierte Strategie Die fr her gebr uchlichen streng finanzorientierten traditionellen Kennzahlensysteme reichen l ngst nicht mehr aus um eine bersetzu
426. swert Mitarbeiterentwicklung im Sinne der Unternehmensstrategie durchzuf hren Der Personalentwicklung kommt dann h ufig die Aufgabe zu diesen Prozess zu steuern Zus tzlich bleibt die Frage offen in welcher Form sich Bildungseinrichtungen Lehrpersonal Lernender bzw Personalentwicklung und Mitarbeiter in das Konstrukt der Theorie sozialer Systeme einordnen lassen und welche Konsequenzen f r die Praxis sich daraus ergeben Die Grundz ge der Theorie der sozialen Systeme von Niklas Luhmann sind nun soweit eingef hrt Es wurde deutlich was diese Theorie bez glich der Steuerung sozialer Systeme bedeutet Interessant ist nun wie sie sich auf die urspr ngliche Problematik der Bildungseinrichtungen bzw der Personalentwicklung im Unternehmen bertragen l sst Des Weiteren werden anschlie end weitere Theorien anderer Systemtheoretiker hinzugezogen um steuerungsrelevante Kriterien herauszufiltern und als Voraussetzung f r ein praktisches Konzept zu generieren Die Theorie Luhmanns wurde so ausf hrlich behandelt da sie die grundlegende Theorie sozialer Systeme darstellt und viele der folgenden Theoretiker sich auf Luhmann beziehen Dadurch wird das Verst ndnis weiterer Argumentationen erleichtert 27 3 4 Einordnung der Gruppen in einem Unternehmen Die Fragestellung dieser Studie besch ftigt sich mit den Elementen Bildungseinrichtung Lehrender und Lernender im Speziellen mit Unternehmen Personalentwicklung F hrungskr ften und Mi
427. t Bildungscontrolling unterst tzt die effektive Planung Steuerung und Entwicklung von Personalentwicklung In der aktuellen Situation der Personalentwicklung bei der Chiron setzen sich die Ma nahmen aus Planungs und Durchf hrungsphase zusammen Die Erhebung des Entwicklungsbedarfs der Mitarbeiter ist in die Planungsphase integriert Es werden vielf ltige Methoden der Bildungsbedarfsanalyse angewendet so dass hier kein Anlass zur Ver nderung besteht Die Bildungsziele ergeben sich aus dem Mitarbeitergespr ch und dem Zielvereinbarungsgespr ch Eine Verbesserung des Zielvereinbarungsgespr ches entst nde durch die Einf hrung einer genaueren messbareren Zieldefinition Da das F hren der Mitarbeitergespr che nicht mehr intensiv verfolgt wird zeigt sich auch an dieser Stelle Handlungsbedarf Die Durchf hrung der Ma nahmen wird sorgf ltig geplant und erarbeitet Es besteht ein intensiver Kontakt mit den Trainern Trainerinnen um die Seminare am Bedarf der Teilnehmer auszurichten Seminare welche in den regelm igen Seminarkatalog aufgenommen werden unterliegen einer intensiven und aufwendigen Vorbereitung Dazu werden zur Bedarfsermittlung m gliche Teilnehmer interviewt und im Anschluss findet ein Pilotseminar statt Es erfolgt dadurch eine Auswertung und berarbeitung des vorl ufigen Konzepts An dieser Stelle zeigt sich ebenfalls wenig Erweiterungsbedarf Die einzige Verbesserung best nde aus einem standardisierten Formular der Auf
428. t Um Qualit t in der Weiterbildung zu steuern ist das Entwickeln eines umfangreichern Evaluationsmodell zwingend 4 3 Transfermanagement Ziel der Kontrollaktivit t auf dieser Ebene ist ob und in welcher Form der Teilnehmer einer Personalentwicklungsma nahme das erworbenen Wissen von der Lernsituation in die Arbeitsituation bertr gt und ob er dar ber hinaus den transferierten Lernerfolg auch dauerhaft in sein Arbeitsverhalten integriert Auf das gesamte Unternehmen bertragen bedeutet dies in welchem Ausma die Entwicklungsma nahme der Personalentwicklung tats chlich zur Ergebnisverbesserung beitr gt Unternehmensperspektive Was passiert bei Chiron Behring hinsichtlich Transferma nahmen und methoden Findet nach Abschluss der Bildungsma nahme sowohl eine Bildungsnachbereitung als auch eine Transferkontrolle statt Beides findet nicht in standarisierter oder vorgegebener empfohlener Form statt 37 siehe Kapitel 8 4 2 156 Verbesserungsvorschl ge um Qualit t zu sichern Um die Nachhaltigkeit der Bildungsma nahmen zu gew hrleisten eignet sich die Einf hrung eines Transfermangementsystems welches die genannten Faktoren der Transfersicherung integriert Das gesamte Transfermanagementsystem w rde folgende Inhalte einschlie en vgl Lang 2000 S 67ff Bildungsvorbereitung e Entwicklungsgespr ch e Bildungsma nahme e arbeitsnahe bungen mit Transferbezug w hrend der Bildungsma nahme e Transferver
429. t Es gelang nicht gew nschtes Verhalten sichtbar vorzuleben und so zus tzlich ins Unternehmen zu transportieren Zwar nahmen die F hrungskr fte im Unternehmen an einer Schulung teil deren F hrungskr fte wiederum die sich zum gro en Teil im englischen und italienischen Ausland befinden waren jedoch nicht ausreichend involviert Im Vorfeld fand keine Auseinandersetzung mit der Steuerung der bergangsphase also mit dem Zustand zwischen dem Ist und dem Soll statt Die Konzentration lag zu eindeutig auf dem End Zustand Erreicht wurde eine Sensibilisierung f r das Thema Personalentwicklung als F hrungsaufgabe Nun ist es wichtig fortzufahren das Thema nicht wieder zu verlieren sich der Phase des bergangs bewusst zu sein und weiter Richtung Ziel zu blicken Es gelang nicht den gew nschte Zustand als unbedingt notwendig f r die Mitarbeiter erscheinen zu lassen so dass sich das Bewusstsein f r die Dringlichkeit nur bei wenigen F hrungskr ften etablierte Durch die Unternehmensver nderungen in denen Weiterbildung gestoppt wurde zeigte sich die Priorit t von Bildung in Bezug zu anderen Investitionen Es h tte die M glichkeit bestanden in einer Krise erst recht in Weiterbildung zu investieren Es ist im Unternehmen nicht eindeutig pr sent welchen Beitrag Weiterbildung zum Unternehmenserfolg leistet Auch im Rahmen des Ver nderungsprojektes wurde diese Krise nicht als Chance genutzt das Thema vielf ltig ins Unternehmen z
430. t diese Grenze zu berschreiten Im Volksmund sagt man auch Die Not ist der beste Lehrmeister Thiemel S 2 40 4 Individuelles Lernen Die Frage ob Laufen beim Menschen angeboren oder erworben ist kann daher nur wie folgt beantwortet werden Die M glichkeit laufen zu lernen ist angeboren Sie wird dann zur Wirklichkeit des Laufenk nnens wenn das Kind zur richtigen Zeit die richtigen Erfahrungen macht Derjenige der daf r sorgt dass dies geschieht ist vor allem das Kind selbst Was wir tun k nnen beschr nkt sich im Wesentlichen auf das Bereitstellen der geeigneten Rahmenbedingungen von gen gend Nahrung und Vorbildern wir laufen ja st ndig um die Babys herum bis hin zum Wegr umen von Stolpersteinen Ich glaube nicht dass es sich mit dem Lernen in anderen Bereichen wesentlich anders verh lt Spitzer 2002 S 206 Der Prozess des Lernens vollzieht sich unsichtbar im Kopf eines Menschen sichtbar ist sein Verhalten In einem Unternehmen findet Lernen in Abh ngigkeit von seinen Mitgliedern statt Daher ist neben dem institutionellen Rahmen dem System in welchem Lernen stattfindet der Mensch das Zentrum des Lernens In den ersten Kapiteln wurde mit der Systemtheorie ein Gesamtsystem betrachtet Grenzen und M glichkeiten der Steuerung von Weiterentwicklung seitens der Personalentwicklung im komplexen Unternehmensumfeld wurden analysiert und benannt Erkennbar wurde dass es nicht ausreicht sich nur auf die einze
431. t zu erkennen Allein durch Weiterbildung kann nicht mit einer Verhaltens nderung des Teilnehmers gerechnet werden da dieser aufgrund seiner Kontingenz auch die M glichkeit hat gar nicht zu handeln Eine Verbesserung dieses Prozesses ist zu erwarten wenn die subjektiven Deutungsmuster der Teilnehmer bekannt sind Dies spricht daf r eine einf hlsame Bedarfsanalyse an den Beginn einer Weiterbildungsma nahme zu stellen die diese Deutungen ans Licht bringt Die Beobachtungsinstrumente die gew hlt wurden um die Regelsysteme des hier untersuchten Unternehmens Chiron Behring offenzulegen sind folgende gt eine Unternehmensdiagnose durch einen externen Beobachter bez glich Qualit tsmanagement im Unternehmen um davon ausgehend auf Qualit tsmanagement in der Weiterbildung schlie en zu k nnen Projekt II gt eine Mitarbeiterbefragung um subjektive Deutungen und weitere heimliche Regeln sowie die Sichtweise der Mitarbeiter bez glich der Personalentwicklung und Weiterbildung zu erkennen Projekt III 35 3 7 Kritik an und Umgang mit der Systemtheorie Die Systemtheorie und hier insbesondere die Theorie von Niklas Luhmann ist vor allem aufgrund ihres hohen Abstraktionsniveaus umstritten Durch J rgen Habermas erfuhr Luhmann eine politisch moralische Kritik Die Systemtheorie Luhmanns beziehe nur unkritisch zum Sozialen Stellung vgl Habermas 1985 S 426 Die so genannte Luhmann Habermas Kontroverse vgl Habermas L
432. t auf die hohe pers nliche Betroffenheit der Teilnehmer sind die Ergebnisse der Evaluation nur in gesammelter anonymer Form im Anhang zu finden so dass Einzelaussagen nicht mit bestimmten Personen in Zusammenhang gebracht werden k nnen 129 gt Was verbinden Sie an Positivem mit dem PEW Ergebnisse der Teilnehmerbefragung Die Erwartungen vieler Teilnehmer deckten sich mit der Zielsetzung der Personalentwicklung Nur wenige erwarteten durch die Teilnahme am PEW eine neue Position zu erhalten Den meisten war bewusst dass der PEW zu ihrer eigenen Standortbestimmung dient und ihnen und dem Unternehmen die Chance gibt ihr Potenzial einzusch tzen und ausf hrlich zu beobachten Daraus war ersichtlich dass das Vorgespr ch vor dem PEW die Erwartungen der Teilnehmer relativierte und auf das Ziel des Workshops fokussierte Durch die Aussagen der Interviewpartner wurde deutlich dass der Workshop eine sehr hohe Nachhaltigkeit hat Nur ein Teilnehmer konnte sich mit dem Ergebnis nicht identifizieren und das Feedback nach dem Workshop nicht annehmen Er fand sich in der Fremdeinsch tzung nicht wieder diese sei daher f r ihn nicht relevant Alle anderen gaben an dass durch den Workshop eine Form von Ver nderung aufgetreten war Diese Ver nderungen machen sich darin bemerkbar dass das Selbstbewusstsein gest rkt wird wenn man seine St rken kennt Des Weiteren entwickelte sich eine h here Sensibilit t f r den Umgang mit Kollegen da die
433. t die Entscheidung wann und wie Regelsysteme der Organisation umstrukturiert werden sollen Das ndern der Regeln und Strukturen einer Organisation verl uft nur unter der Ber cksichtigung der Organisationskultur erfolgversprechend Diese Kultur kann nicht aufgezwungen werden sie entsteht in einem Wandlungsprozess Eine konzeptionelle Entwicklung zu verordnen ist ebenso schwierig wie organisationales Lernen zu befehlen Entwicklung verl uft entlang selbstorganisierter Prozesse welche wiederum entlang der Beobachtung der eigenen Handlung der Differenz vorher nachher verlaufen Zur ckschauen l sst Ver nderung sichtbar werden Um diese Beobachtung dem System anschlie end zur Verf gung zu stellen muss sie kommuniziert werden Sie f rdert durch diese Form des Einbeziehens der Organisationsmitglieder organisationales Lernen Selbstbeobachtung und anschlie ende Reflexion sollten im System institutionalisiert werden wodurch abermals die Regeln und Handlungen zu ver ndern sind Anzustreben ist daher nicht nur durch Schulungen und Weiterbildung den Mitarbeitern Probleml sungskompetenz zu vermitteln sondern das organisatorische Regelwerk in die Lernprozesse einzubinden und dadurch zu ver ndern 75 Das Wissen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter bilden die Basis des organisationalen Wissens Ihre Bereitschaft mit Ver nderung umzugehen und aktiv den eigenen Lern und Entwicklungsprozess zu gestalten ist eine der wichtigsten Grundlagen
434. t gegens tzlich dargestellt wurde W hrend in den Schulungen postuliert wurde Weiterbildung sollte mehr Stellenwert einger umt werden indem sich die F hrungskr fte mehr Zeit nehmen sollten den Transfer des Gelernten mit ihren Mitarbeitern zu gestalten gab die Gesamtorganisation in der Krise die Devise aus Kosten in der Weiterbildung einzusparen Die Investitionen wurden an anderer Stelle dringender gebraucht Die Haltung dass langfristig die Qualifikation der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg sichert wurde auf diese Weise sicherlich nicht demonstriert Gleichzeitig erschwerte dieser Bildungsstopp den Transfer der in dem Workshop vermittelten Inhalte gewaltig Transfer von neuem Wissen l sst sich nur erreichen wenn die Inhalte direkt nach einer Weiterbildungsma nahme umgesetzt werden Aus diesem Grund wurde gegen ber den Vorgesetzten die Notwendigkeit der Gespr che vor und nach einer Weiterbildung betont Doch dieses f r diese neue Wissen war nicht umsetzbar da Weiterbildung genau im Anschluss an die Workshops f r drei Monate aussetzte und Gespr che so nicht durchf hrbar waren also keine Umsetzung des Erfahrenen in die Praxis stattfinden konnte Es war das Ziel die stattfindenden T r und Angel Gespr chen zu fokussierten Ziel und Transfergespr chen umzuwandeln Dies scheint eine kleine Ver nderung auf bestehender Basis da bereist Gespr che gef hrt wurden eine augenscheinlich 228 minimale Ver nderung bei der die
435. t wahrnehm oder messbar Beobachtbar sind in einem Lernprozess nur das Ergebnis oder Teil bzw Zwischenergebnisse sowie das Verhalten und dessen Ver nderung Eine ber einen l ngeren Zeitraum offensichtliche Ver nderung im Verhalten kann als Lernprozess definiert werden vgl Zimbardo 1995 S 299 Allerdings ist sicherzustellen dass das Verhalten nicht durch andere Faktoren wie zum Beispiel M digkeit Drogenkonsum usw beeinflusst wurde Lernprozesse k nnen zwar unterst tzt aber nicht sichtbar gemacht werden Sichtbar wird lediglich das ver nderte Verhalten bzw das Ergebnis Durch den Abgleich mit zuvor festgelegten Lern Zielen l sst sich die Qualit t des Ergebnisses einsch tzen Es wird davon ausgegangen dass Ziele das Verhalten unmittelbar beeinflussen Sie bef higen den Lernenden zu einer systematischen Verarbeitung von Feedback und wirken auf den Lernerfolg st rker als individuelle externe Anreize oder Gruppenreize vgl Wottawa Gluminski 1995 S 60 So kann auch die motivierende Wirkung im Lernprozess erh ht werden Zu differenzieren ist ob die Ziele selbst ausgew hlt als vorgegeben angenommen oder aufgen tigt wurden Das gemeinsame Aushandeln 8 Dieser Ansatz wird in Bransford u a 1990 beschrieben und erl utert F r ein ausf hrlicheres Kennenlernen dieses Ansatzes vgl Collins Brown Newmann 1989 54 beg nstigt die Verbindung individueller und unternehmerischer Ziele und f hrt dazu dass der Mitarbei
436. tarbeitern Ordnet man sie in das Theoriekonstrukt von Luhmann ein sieht dies folgenderma en aus Die Bildungseinrichtung bzw das Unternehmen ist ganz offensichtlich eine Organisation die durch die Ausdifferenzierung des Funktionssystems Bildung und Wirtschaft entstanden ist Schwieriger ist es die Bereiche Lehrender Lernender bzw Personalentwicklung Mitarbeiter und F hrungskr fte einzuordnen Denn einerseits sind es Interaktionssysteme da Personen aufeinander treffen sich gegenseitig wahrnehmen kommunizieren und auch durch gemeinsame Themen in Verbindung bleiben Gleichzeitig repr sentieren sie hierarchische und fachliche Kompetenzen die stellvertretend Organisationsentscheidungen treffen Daher lassen sich die Bereiche Lehrender Lernender bzw Personalentwicklung F hrungskr fte und Mitarbeiter eher dem sozialen System Organisation zuordnen da sie unabh ngig von den Personen als Subsysteme der Gesamtorganisation vertreten sind Die Kommunikation zwischen diesen Subsystemen verl uft ber einzelne Personen und die Interaktion zwischen ihnen Soll beispielsweise wie in der grundlegenden Fragestellung dieser Arbeit der Umgang mit Seminaren ver ndert werden oder sollen die einzelnen Personen Kompetenzen erwerben so ist dieser Vorgang in hohem Ma e personalisiert und die Luhmanns Definition der Organisation tr gt in diesem Falle nicht mehr Um dieser Thematik n her zu kommen bietet sich die Theorie von Helmut Willke an Im Gegensat
437. tated Me bar Measureable Verstanden Understood Erreichbar Attainable Relevant Relevant Realistisch Realistic Moralisch Ethical Zeitlich gegliedert Time phased CLEAR Lockend Challenging Legal Legal Umweltvertr glichkeit Environmentally sound Akzeptiert Agreed Protokolliert Recorded Ziele m ssen also genau definiert und berpr fbar sein z B nach Menge Qualit t Aufwand Kosten Zielr umen Fristen umsetzbar sein in konkretes Handeln berschaubar also zeitlich und inhaltlich begrenzt erreichbar sein Handlungsspielr ume lassen VVVVWV Sinn der schriftlichen Zielvereinbarung ist es f r beide Beteiligten einen verbindlichen Handlungsrahmen f r das kommende Jahr oder den jeweils festgelegten ma geblichen Zeitraum zu formulieren Dieser Handlungsrahmen gibt Ihnen Sicherheit und Orientierung im allt glichen Handeln Das unterschreiben der Zielvereinbarung soll dokumentieren das die Vereinbarungen gemeinsam getroffen worden sind und von beiden beteiligten getragen werden Sich auf schriftliche Zielvereinbarungen einzulassen ist f r Mitarbeiter und Vorgesetzten gleicherma en ungewohnt Diese spezielle Situation ist gerade in einem ersten Gespr ch zu ber cksichtigen damit keiner der beiden Gespr chspartner berfordert wird Erfahrungen m ssen erst gesammelt werden 222 mehr konstruktivistische Lernmethoden in den Ma nahmen Teilnehmerbezogene Vorbereitung Entwicklungsgespr
438. ter Forderungen zur Zufriedenheit interner und externen Kunden durch wirtschaftliche und umweltvertr gliche Ma nahmen 1 5 Wie werden die Qualit tsma st be auf die einzelnen Bereiche bersetzt Die Grunds tze des Unternehmens werden als Standard Operating Procedures SOPs in die Organisation transportiert Sie dienen der Beschreibung konkreter organisatorischer Abl ufe zur Umsetzung einzelner Elemente der betrieblichen Organisation SOPs richten sich an einzelne oder mehrere Organisationseinheiten und dokumentieren Zust ndigkeiten und Verfahrensabl ufe zur Bearbeitung und Beherrschung der Prozesse Diese SOPs sind ausschlie lich f r den internen Gebrauch bestimmt Sie verstehen sich als schriftliche Durchf hrungsbestimmungen einschlie lich der Zust ndigkeiten und Verkn pfungen Die SOPs beinhalten Spezifikationen und sonstige Prozess und Produktionsdokumente die zur Regelung von einzelnen Arbeits und Pr fabl ufen dienen Sie beschreiben die auszuf hrenden T tigkeiten welche aufgrund ihres spezifischen Inhalts nur am Arbeits bzw Pr fplatz vorliegen F r die Erstellung von SOPs ist die Abteilungen Qualit tssicherheit sowie die betroffenen Fachabteilungen in Abstimmung zust ndig 1 6 Haben sie Relevanz f r die t gliche Praxis Die Relevanz f r die t gliche Praxis ist entsprechend hoch da SOPs Spezifikationen und sonstige Dokumente die einzelnen Arbeits und Pr fabl ufen beschreiben und somit die auszuf hrenden T t
439. ter diejenigen Gesch ftsziele w hlt die ihm am erfolgreichsten zu sein scheinen vgl Kick Scherm 1993 S 36 Um das Ergebnis hinsichtlich der festgelegten Ziele zu beurteilen sind die Reflexion des Lernprozesses und die Beschreibung des Lernziels notwendig Eine konkrete Beschreibung des Zielzustands erm glicht dem Lernenden Feedback dar ber zu erhalten ob er sein Ziel am Ende eines Lernprozesses erreicht hat Demnach besitzt eine dem Bildungsprozess vorangestellte Zielbeschreibung wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung des Gesamtprozesses Das gemeinsame Aushandeln der Ziele begleitet diesen Prozess damit die Motivation des Lernenden nicht durch Druck und Vorgaben reduziert wird Ohne Zustimmung des Lernenden formulierte Ziele haben wegen potenzieller Demotivation wenig Aussicht auf Erfolg Hilfreich ist es hier einen strukturierten Rahmen f r Feedback und Reflexion zur Verf gung zu stellen Huczynski und Lewis stellten fest dass f r den Transfer von Wissen in den Alltag die Auseinandersetzung und der Kontakt mit dem Vorgesetzten vor Beginn einer Bildungsma nahme sehr bedeutend sind vgl Huczynski Lewis 1980 S 233 Der Prozess der Zielvereinbarung und Reflexion erfordert Vorbereitung Vor allem die F hrungskr fte eines Unternehmens m ssen f r die Bedeutung dieser Kriterien sensibilisiert werden und die Kompetenz besitzen einen solchen Kommunikationsprozess mit ihren Mitarbeitern anzugehen Im Unterschied zu Behaviorismus u
440. ter gespeichert werden als andere Durch diese unbewusste Gehirnaktivit t dominiert nicht nur die fachliche Qualit t des Stoffes sondern auch das soziale und emotionale Empfinden der Kontext in dem man sich befindet die Aufmerksamkeit vgl Siebert 2003 S 100 Alles was au er den Inhalten aufgenommen wird wie die Gestaltung von R umen Licht Musik usw beeinflusst die Einstellung und Motivation zum Lernen H ufig sind diese unbewusst wahrgenommenen Elemente diejenigen die auf den Lernenden besonders wirken Was am meisten interessiert oder mit den intensivsten Emotionen verbunden ist wird am besten gelernt Auch ohne diese Aspekte neurobiologisch differenziert zu betrachten l sst sich die Herausforderung erkennen die darin liegt die Aufmerksamkeit der Lernenden zu wecken Wirklich bedeutsam f r den Bereich der Emotionen ist die Kontraproduktivit t negativer Emotionen wie Angst und Stress Stresshormone wirken sich ung nstig auf die Neuronen aus im Besonderen auf den Hippocampus der f r das Erlernen neuer Inhalte verantwortlich ist Chronischer Stress sch digt sogar langfristig die Neuronen des Hippocampus und l sst die Leistungsf higkeit dauerhaft sinken Ausl ser ist die Aufnahme von Zucker durch die Stresshormone Reduzierte Glukose verringert das Energieangebot f r das Gehirn wesentlich Gleichzeitig werden die Neuronen jedoch mehr beansprucht was dauerhaft zu einer Sch digung f hrt vgl Spitzer 2002 S 171 W hren
441. terbildung Ein aktuell gegebener Lernanlass liefert dem Bildungsanbieter zwar Klarheit ber den Beginn eines Lernprozesses trifft aber keine Aussage ber das Wie des Lernens Ver nderung wird in diesem Moment erst initiiert die Richtung bleibt noch offen Auf der Basis der konstruktivistischen Lerntheorie stellt die Weiterbildung vielf ltige und komplexe M glichkeiten zur Verf gung Dies schlie t den Verzicht auf die Annahme ein durch den Lehrenden werde wahres Wissen vermittelt Objektives Wissen ist nicht existent ebenso wenig wie eine objektive Wirklichkeit Mit jedem neuen Wissen konstruieren wir neue Wirklichkeiten Um dieses in realen Kontexten anwenden zu k nnen muss es sinnvoll in Zusammenh nge eingebettet werden Thissen fasst den Zusammenhang zwischen Lernen und Wissen aus konstruktivistischer Sicht folgenderma en zusammen vgl Thissen 1997 S 74f 55 Lernen ist eine aktive Konstruktion von Wissen die mit bereits vorhandenem Wissen in Verbindung steht Lernen ist immer individuell der jeweilige Lernweg ist nicht vorhersehbar Bevor der Lerner mit Antworten berh uft wird sollte er die Fragen das Problem verstehen Erst danach ist der Lernstoff f r die Antwort bereit ebd Lernen ist die Konstruktion und Verfeinerung kognitiver Landkarten Reines Wissen ist durch einen Lehrer nicht vermittelbar Vielmehr hilft er dem Lerner durch sein Tun durch Hinweise Fragen und Informationen selbst W
442. tervention soll sich ber weiteres neues Wissen der Personen das organisationale Wissen weiterentwickeln Das neue Wissen muss von den Personen abgel st und in abstrakte Regeln eingebunden werden Nur dann erm glicht das Wissen eine Konkurrenz und Wettbewerbsf higkeit des Unternehmens im Markt Zusammenfassend kann gesagt werden dass sich nur unter bestimmten Voraussetzungen das Steuern sozialer Systeme als m glich erweist Zun chst muss festgelegt werden um welches soziale System es sich handelt bevor ein Steuerungsvorhaben ausgew hlt wird Personalentwicklung F hrungskr fte und Mitarbeiter werden als Teil oder Subsysteme der Organisation bewertet vgl Willke 1999 2000 Die Personen selber vertreten als Repr sentanten diese Systeme ber die die Kommunikation verl uft Das durch Weiterbildungsma nahmen vermittelte Wissen wird an diese Personen weitergegeben wirkt sich aber dennoch auf die Subsysteme als Organisationssysteme aus Es handelt sich um eine Intervention in ein nicht triviales System welche komplexes Denken und entsprechend umsichtiges Handeln voraussetzt Die Ver nderung des Unternehmens zielt nicht darauf ab die Personen zu ver ndern sondern die Regelsysteme die die Unternehmenswirklichkeit gestalten und das Entscheiden und Handeln der Personen pr gen Das gegebene Steuerungsmedium ist das Wissen Die Entstehung von langfristigem Wissen welches nicht nur in den K pfen der Menschen sondern in den Organisati
443. tet alle Formen der Weiterbildung an berwiegend kommen jedoch Trainings off the job vor Zu finden sind dar ber hinaus unterschiedliche Gruppen des Erfahrungsaustausches z B office network assistant workshop und Projektgruppen Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Der Bereich der berpr fung der Zielerreichung sollte bearbeitet werden um offen zulegen inwiefern die Ma nahmen ihren Sinn erf llen Daf r m ssen vor der 152 Ma nahme Ziele formuliert sein Durch Transfermanagement kann dieser Prozess etabliert werden s Transfermanagement 4 1 4 Teilnehmerbezogene Vorbereitung das Entwicklungsgespr ch Durch ein Entwicklungsgespr ch im Vorfeld einer Ma nahme sollten Vorgesetzter und Mitarbeiter bereits berlegungen anstellen wie sich die neuen Kenntnisse und F higkeiten in den Arbeitsalltag umsetzen lassen Dieses Entwicklungsgespr ch f rdert die Einstimmung des Mitarbeiters auf die Bildungsma nahme da er sich durch das Interesse seines Vorgesetzten begleitet f hlt Die Einbeziehung des sozialen Umfeldes sichert als ersten Schritt den Transfer Das schriftliche Festhalten des gew nschte Entwicklungsbedarfs erh ht die Erfolgschancen des Transfers da eine auswertbare Arbeitsgrundlage produziert wird Schon an dieser Stelle bietet es sich an einen zeitlichen Rahmen im Anschluss der Bildungsma nahme festzulegen um die zeitliche Ressource f r die Umsetzung zu sichern Unternehmensperspektive Wie
444. tet sich eine Befragung von Seminarteilnehmern an Ziel der Befragung ist es zu erfahren welche Faktoren nach ihrer Ansicht den Transfer eines Lerninhaltes in den Arbeitsalltag steigern Ebenso ist der Umkehrschluss interessant Welche Aspekte sind hinderlich das im Seminar Gelernte im Alltag anzuwenden Diese subjektiven Deutungen werden mit Hilfe der Qualit tsevaluation untersucht Projekt IV Parallel zu diesem Erkenntnisinteresse k nnen entstandene Strukturen und Verhaltensweisen die sich neben dem offiziellen Regelwerk entwickelt haben sowie weitere heimliche Regeln im Umgang mit Weiterbildung im Gesamtunternehmen offengelegt werden Da der Prozess der Zielvereinbarung und Reflexion einzuf hren ist m ssen vor allem die F hrungskr fte eines Unternehmens f r die Bedeutung dieser Kriterien sensibilisiert werden Daraus ergibt sich das Projekt Personalentwicklung als F hrungsaufgabe Projekt V Diese Studie widmet sich au erdem dem Aspekt der Motivation eines Lernenden um diesen individuellen Aspekt des Lernens im Bildungskonzept so weit wie m glich zu integrieren Problematisch ist dass dabei unter Umst nden Motive zutage treten k nnen die im Unternehmen nicht erw nscht bzw nicht erlaubt sind Motivation kann also nur so weit gef rdert und beg nstigt werden wie sie im Rahmen des im Unternehmen Zul ssigen liegt 57 5 Motivation und Kompetenz Wie einf hrend erw hnt beinhalten Lerntheorien den Vers
445. tierung Je nachdem welche Form der Implementierung gew hlt wird sind mehrere Seiten zu betrachten Sollen alle F hrungskr fte geschult werden ist die Form der Kommunikation dieser Veranstaltung mit Bedacht auszuw hlen Schon an diesem Punkt kann positive oder negative Stimmung f r das Ver nderungsprojekt erzeugt werden Werden die 240 F hrungskr fte verpflichtet an dieser Schulung teilzunehmen wird dies unter Umst nden Widerstand hervorrufen in Abh ngigkeit davon wie weit die F hrungskr fte im Unternehmen bereit sind solchen Aufforderungen zu folgen und welche Erfahrungen mit hnlichen Vorgehensweisen bestehen Der Referent der Schulung kann sowohl intern berufen als auch von au en hinzugezogen werden Ein interner Referent hat eher die Chance Kontakt zu den F hrungskr ften zu schaffen welche wiederum als Verantwortliche f r diesen Ver nderungsprozess im Unternehmen anzusehen sind Sie stellen die Multiplikatoren dar und kommunizieren dadurch die Ver nderungen im Unternehmen weiter Ein Ansprechpartner ist pr sent und kann vom ersten Moment an auf Fragen und Unsicherheiten eingehen Gleichzeitig ist er in der Lage und das ist sicherlich der gr te Vorteil Stimmungen einzufangen die in der Planung und Gestaltung der bergangsphase gro e Bedeutung haben Hingegen lassen sich Zweifel und Bedenken in Bezug auf ein solches Projekt und auf besonders sensible Themen gegen ber einem externen Referenten leicht
446. tigt sich mit der Einf hrung von Bildungscontrolling in einem internationalen mittelst ndischen Unternehmen Ihr Fokus liegt auf der Gestaltung des Lernprozesses um im weiteren Prozess die Erkenntnisse der theoretischen Analyse praktisch umzusetzen Schritt f r Schritt werden notwendige Interventionen vollzogen und deren Nutzen evaluiert Beispielsweise wird bereits zu Beginn der theoretischen Analyse deutlich dass die Einf hrung von Bildungscontrolling ein ausf hrliches Kennenlernen der beteiligten Unternehmen erfordert Daraus resultiert eine Unternehmensdiagnose Im ersten Teil der Arbeit wird zun chst der gesamte theoretische Block beschrieben worauf die Erl uterung der Praxisstudie folgt Die Darstellung eines Bildungscontrolling Konzepts f r Unternehmen beendet diesen konzeptionellen Teil 2 Das Thema Die Erkenntnis dass die Menschen mit ihrem Potenzial und ihren Ressourcen an Kompetenz Kreativit t und Engagement die zentralen Erfolgsfaktoren moderner Unternehmen sind weist auf notwendige bildungspolitische Ver nderungen hin Die Bew ltigung zuk nftiger Herausforderungen und somit die Sicherung der Unternehmenszukunft kann nur durch die kontinuierliche Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter innen bew ltigt werden vgl M hlmeyer Kraft 2001 Parallel dazu w chst die Gewissheit dass der alte Satz der Arbeiterbewegung Wissen ist Macht eine neue Aktualit t erh lt Auch Wolf J rgen R der gesch ftsf hrendes
447. tragskl rung mit dem Trainer in dem Lernziele schriftlich vorliegen um sie im Anschluss an die Veranstaltung zu pr fen Die Bildungsma nahmen selbst wird bereits in einem standardisierten Verfahren evaluiert und die Ergebnisse an den Bildungsveranstalter zur ckgemeldet Das Feld des Transfermanagements wurde bisher unzureichend bearbeitet F r die Evaluation in welcher Form das erworbene Wissen im Seminar in das Arbeitsfeld integriert wird ist es unerl sslich ein System von Transfermanagement zu etablieren Dieses System muss e ein Entwicklungsgespr ch e eine Transfervereinbarung e eine Transferma nahme e einen Transferbericht e undein Transfergespr ch beinhalten Ein solches System erh ht nicht nur die Erfolgswahrscheinlichkeit sondern auch die Evaluierbarkeit der Ma nahme in Hinblick auf deren Nachhaltigkeit Ein Controllingsystem in der Personalabteilung welches oft als Bildungscontrolling bezeichnet wird gliedert sich in strategisches qualitatives und quantitatives Controlling Ohne die Evaluation des Transfers einer Ma nahme sind die ersten beiden Elemente eines Controllingsystems nicht zu erf llen Die Informationsfunktion ob und in welchem Ma e ein Bildungsziel erreicht ist misst sich an der Umsetzung des Erlernten am Arbeitsplatz Die Anforderungen an den Mitarbeiter seitens des Unternehmens 159 erf llen sich oft durch eine Verbesserung seiner Qualifikation Durch den Nachweis ber die tats chliche e
448. ttfand und auch kein Zielvereinbarungsgespr ch seitens der Personalentwicklung initiiert wurde konnten die Ziele bez glich ihrer Eigenschaften nicht ausgewertet werden Eine Zielerreichung war nur schwer berpr f bzw messbar Nur genau definierte Ziele dr cken eine verbindliche Arbeitsgrundlage aus Sie m ssen spezifisch messbar erreichbar realistisch und zeitlich gegliedert sein Die Teilnehmer formulierten haupts chlich mitarbeiterbezogene Ziele die ihnen im Umgang mit ihrem Team wichtig erschienen Sie bezogen sich auf das bessere L sen von Konflikten die Mitarbeitermotivation das Erweitern von Gespr chstechniken das Herstellen eines harmonischen Umgang im Team sowie darauf das Feedbackverm gen zu st rken Zus tzlich traten pers nliche Ziele mit Blick auf den eigenen F hrungsstil und die F hrungsrolle auf Es wurden berwiegend kurzfristige Ziele benannt w hrend langfristige keine Rolle spielten Die Teilnehmer hatten bez glich aktueller Probleme klar definierte Ziele welche auch nach dem Seminar zuk nftig evaluiert werden k nnten Diese Ziele waren personenbezogen und orientierten sich nicht an unternehmens bergeordneten Kriterien Gleichwohl galt es auch hier sie in messbare Daten zu bersetzen welche im Vorfeld in einem Zielvereinbarungsgespr ch mit dem Vorgesetzten vor dem Seminar zu ermitteln gewesen w ren Ziele die sich in Form von Erh hung der Wertsch pfung oder anderem betriebswirtschaftlichen
449. u gestalten ist Die Theorie zeigt viele Forschungsfelder auf die in dem untersuchten Unternehmen kennen zu lernen sind bevor Bildungscontrolling dort eingef hrt werden kann Die Praxisprojekte mit denen diese Forschung beginnt werden in Kapitel 9 und 10 beschrieben 77 8 Bildungscontrolling If you think education is expensive try incompetence zitiert in Krekel Seusing 2003 S 86 Bildungscontrolling umfasst Begriffe wie Evaluation Qualit tsmanagement und Qualit tssicherung die es sowohl zu sortieren als auch zu definieren gilt Vor allem aber soll Bildungscontrolling die p dagogische und die konomische Seite von Bildung verbinden und dabei den Anspr chen beider Seiten gerecht werden Das Wissen der Mitarbeiter kann als intellektuelles Kapital betrachtet werden Da Bildung als Selbstzweck nicht im wirtschaftlichen Interesse eines Unternehmens liegt erm glicht Bildungscontrolling die Darstellung eines realen Gegenwerts Um sich dem Bereich Bildungscontrolling zu n hern werden die Bereiche Bildung und Controlling zun chst getrennt ausf hrlicher beleuchtet Zu Beginn ist festzulegen was unter betrieblicher Weiterbildung verstanden wird und wie in diesem Bereich Lernen aussieht Davon h ngen das Lernergebnis und dessen Sicherung ab denn Wissen aufzunehmen f hrt nicht automatisch zur Umsetzung des Gelernten im Arbeitsalltag Mit der Betrachtung des Lernanlasses des Lernprozesses und des Lernergebnisses werd
450. u tragen sondern der Fokus bestand darin gespannt zu warten wie und wann das Projekt wieder aufzunehmen war Belohnungs bzw Anreizsysteme f r bereits gezeigtes gew nschtes Verhalten wurden nicht eingef hrt hatten sogar keinen Stellenwert Diese stellen eine weitere Option dar den bergang zu meistern Durch die externe Begleitung und die in diesem Rahmen durchgef hrten Interviews wurde dem Unternehmen sicherlich ein recht unverstellter Blick auf die Strukturen im Umgang mit Weiterbildung gegeben und ein Teil der Kultur f r diesen Bereich sichtbar gemacht Ein weiterer guter Schritt war es im Sinne der anerkennenden Untersuchung vgl Barrett Cooperrider 1990 S 219 239 sich nicht zu sehr auf die Probleme zu konzentrieren sondern auf Bestehendes aufzubauen Es fanden Gespr che vor und nach Seminaren statt die sich als Basis anboten diese zielorientierter zu gestalten und zu transferorientierten Gespr chen auszubauen So sollte Nachhaltigkeit mehr in den Mittelpunkt r cken Diese Tatsache erlangte bei den F hrungskr ften durch die Schulungen zu wenig Bewusstsein da die Betonung in den Workshops unter Umst nden zu defizitorientiert ausfiel Auch wenn zu einem sp teren Zeitpunkt alle Mitarbeiter des Unternehmens angesprochen wurden durch Interventionen wie die Artikel der Mitarbeiterzeitung und die Checkliste f r Mitarbeiter erweist es sich als unerl sslich wesentlich fr her alle Mitarbeiter ber die gew nschten Zie
451. uch Kenntnisse und Auffassungen ber das Lernen in einem einheitlichen System zusammenzufassen Sie bestimmen den Rahmen f r didaktische berlegungen Die Kriterien der zugrunde liegenden Lerntheorie unterst tzen den Bildungsveranstalter darin die Lernumgebung zu gestalten didaktische berlegungen einzubinden und die Haltung des Lehrenden auf ein gemeinsames Verst ndnis hin zu pr fen Dar ber hinaus sind auch die in den Personen liegenden Determinanten die Einstellungen der Umwelt sowie der Anlass und das Ergebnis des Lernprozesses f r den Weiterbildungsprozess relevant Individuelle Determinanten des Lernerfolgs wie K nnen und Wollen bezeichnen die F higkeit des Lernenden also sein Potenzial und seine Motivation zum Lernen Jeder Erwachsene hat seinen eigenen Lernstil um notwendige Verhaltens nderungen einzuleiten und einen individuellen Kognitionsstil mit Informationen umzugehen Klimsa 1993 S 266 Die grundlegenden Modelle der Motivationspsychologie lassen sich wie folgt unterscheiden vgl Edelmann 1996 S 357ff gt triebtheoretische Konzepte gt Neugiermotivation gt anreiztheoretische Auffassung Einfluss hat auch die Leistungsmotivation achievement motivation wobei zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden wird Intrinsische Motivation beschreibt einen Anreiz der subjektiv als interessant oder notwendig betrachtet werden kann Neugiermotivation l sst sich beis
452. uf Organisationen zu bertragen verlangt die Vielschichtigkeit in die die Organisation eingebunden ist einschlie lich der sich daraus ergebenen Konsequenzen in die Analyse aufzunehmen Einen Aspekt der Organisationsrealit t bildet die externe Umwelt deren Integration zu einem besseren Verstehen der Logik des Organisationssystems f hrt Im Zusammenhang mit Unternehmen wird die Umwelt durch die konomie bzw den Markt bestimmt An der Sprache und den Regeln dieser Umwelt orientiert sich das Unternehmen Und innerhalb dieser Umwelt weisen Kosten Nutzen Kalkulationen einen anderen Stellenwert auf als z B Liebe und Freundschaft In diesem System wird ber Geld und Zahlung ein spezieller Zusammenhang geschaffen Den Kontext gibt der Kontext eines Unternehmens vor Die Organisation ist f r diese Umweltereignisse offen und leitet daraus Informationen ab Durch die Beobachtung der Umwelt einer jeden Organisation ist erfassbar wie diese selbst ihre Umwelt entziffert und entsprechende Entscheidungen trifft Eine Interventions oder Steuerungsabsicht ist demnach nur dann anschlussf hig wenn sie in die Sprache des Unternehmens bersetzt wurde F r Organisationen gilt das Gleiche wie f r alle sozialen Systeme Sie sind operativ geschlossen und wahren so ihre Identit t Operative Geschlossenheit schlie t Offenheit und Aufnahme von Informationen aus der Umwelt ein Am Beispiel Unternehmen zeigt sich diese Offenheit deutlich in der Abh ngigkeit vom Markt
453. uhmann 1971 entz ndete sich an der Frage ob die Soziologie die Gesellschaft objektiv beschreiben k nne Habermas bemerkt dass auch Soziologen gezwungen sind ihre Zugeh rigkeit zur Gesellschaft anzuerkennen und nicht zu verleugnen Luhmann hingegen versteht seine Gesellschaftstheorie nicht als kritisch teilnehmend sondern als beobachtend Die Beobachtung stellt f r ihn den Operationsmodus autopoietischer Systeme dar Hier wird offensichtlich ein grunds tzlich unterschiedliches Verst ndnis von Gesellschaft vorausgesetzt Habermas geht davon aus dass jenseits der allgemein sichtbaren noch eine bessere Gesellschaft zu finden sei F r ihn muss die Soziologie auch Kritik an einer verbesserungsf higen Gesellschaft enthalten Luhmann hingegen sieht als Aufgabe der Soziologie die reine Beobachtung der Gesellschaft ohne u erungen pers nlicher Meinung oder moralischer Kritik vgl Luhmann 1937b S 128 Das sozialwissenschaftiiche Konzept von Habermas beruht auf den erkenntnistheoretischen Bedingungen von Verst ndigung F r ihn entsteht in den Strukturen der Kommunikation eine Spannung zwischen dem Ist und dem Soll Zustand die auf die gesamte Lebenswelt bis hin zu den Handlungen in der Gesellschaft bergeht Diese Spannung wird offensichtlich indem bei jedem Verst ndigungsvorgang Geltungsanspr che erhoben werden Dadurch dass jeder Akteur seine Verst ndigung begr ndet entscheidet letztlich das bessere Argument ber den Ausgang von V
454. unden sind gt Nein ich meine das ging so nach dem Motto hier eine halbe Stunde heute Abend Aber meistens fehlt die Zeit und abends wollen dann auch alle nach Hause 2 Die Mitarbeiter sehen sich nicht in der Verantwortung an den Umst nden die Lernen im Unternehmen verhindern selbst etwas zu ndern Dies zeigt sich daran dass Schwierigkeiten mit der Umsetzung des Gelernten h ufig in unpers nlichen verallgemeinernden man Aussagen beschrieben werden Die Verantwortlichkeit wird somit nicht bei der eigenen Person gesucht Selten sind Formulierungen zu finden aus denen zu schlie en w re dass die Betroffenen das Gef hl haben selbst an der Situation etwas ndern zu k nnen Diese Annahme spiegelt sich in nachstehenden Aussagen gt lch bin da hier zwei Tage sp ter in mein B ro gekommen und habe mir so berlegt ja was kannst Du jetzt mit dem anfangen Dann ist man in der Regel ein bis zwei manchmal auch drei Tage vom Arbeitsplatz und wenn man zur ckkommt ist ich will nicht sagen Chaos aber es ist einfach viel zu tun Es bleibt viel Post liegen es bleibt viel Email Verkehr liegen es bleiben viele Zeitungen was auch immer liegen es ist also letztendlich so dass man die Zeit die man auf 208 einem Seminar verbringt vor und nacharbeiten muss Das l sst dann nicht wirklich zu die Dinge noch mal zu reflektieren sich noch mal zur ckzunehmen gt Ja das ist denke ich bei allem was ma
455. unft ebd S 284 Sie geh ren als ganze Personen nicht vollst ndig der Organisation an da sie auch mit anderen Systemen vernetzt sind Familie Vereine usw aber sie sind in ihrer organischen und psychischen Autopoiese von ihr abh ngig Sie sind Mitglied und damit ein Teil des Organisationssystems Diese Abh ngigkeit verleiht der Organisation Macht ber ihr Personal und er ffnet somit Steuerungsm glichkeiten Gleichzeitig hat aber auch das Personal Macht ber die Organisation weil es h ufig dauerhafter ist als die Zwecke Pr missen und die Aufgaben Programme einer Organisation Voraussetzungen einer Organisation sind also die Entscheidungspr missen Zwecke und die Entscheidungsprogramme Aufgaben gleichzeitig gibt es Personal das von der Organisation rekrutiert oder versetzt wird und oder in der Organisation Karriere macht Nun muss die Organisation die eigene Komplexit t bew ltigen und festlegen welche Orte im System g ltige und bindende Entscheidungen treffen k nnen Es ist die soziale Form des Entscheidens die organisationsf rmige Interaktion Diese Form der Interaktion die zur Organisation der Organisation dient bezeichnet Luhmann als Kommunikationswege Diese sind von der Interaktion zwischen Personen darin unterschieden dass sie sich auf speziellen Bahnen der Organisation bewegen die hierarchisch und fachlich kontrolliert sind Diese Kommunikation ist nicht abh ngig von den Anwesenden sondern von den betroff
456. ung gt einem ganzheitlichen Mess und Steuerungssystem gt einem zielorientierten reaktionsschnellen Handeln gt h herer Effizienz 90 8 9 Kennzahlen ebd S 88 Kennzahlen sind sowohl absolute als auch Verh ltniszahlen die in sehr kurzer Form ber einen Tatbestand informieren Sie verdichten gro e un berschaubare Datenmengen und erlauben dadurch schnellere Information Kommunikation und Interpretation Sie sind quantitative Daten die Auskunft ber den Zustand des Systems einer Organisation bzw eines Unternehmens geben sowie ein erprobtes eingef hrtes Instrument der Betriebswirtschaft zur Planung Steuerung und Kontrolle Absolute Zahlen sind gt Summen gt Differenzen gt Mittelwerte Verh ltniszahlen sind gt Gliederungszahlen gt Beziehungszahlen gt Indexzahlen Reporting ebd S 84 Das Reporting dient zur Dokumentation und Abbildung vergangener wie auch zur Planung bzw Steuerung zuk nftiger Aktivit ten Die output orientierte Darstellung des Nutzens erh ht die Akzeptanz verschiedener Aktivit ten und stellt Entscheidern bersichtliche Informationen zur Verf gung um weiteres Vorgehen zu planen Das Reporting dient daher auch als Marketinginstrument um die Interessen einzelner Abteilungen durchzusetzen Vom Aufbau her sollte das Reporting jeder Abteilung sich den blichen Standards der Organisation angleichen Es beinhaltet gt Titelseite gt Inhaltsverzeichnis gt
457. ung Ausl ser f r eine Weiterbildung sein Bildungsma nahmen wurden gleicherma en von Vorgesetzten oder Mitarbeitern initiiert und zum gro en Teil bereits in den Zielvereinbarungen festgelegt Selten erfolgte vor einem Seminar eine individuelle Vorbereitung so dass nur in Einzelf llen vor der Ma nahme ein weiteres Gespr ch ber das Seminar gef hrt wurde Vereinbarungen ber das was in dem Seminar erreicht werden und wie der ver nderte Zustand nach dem Seminar aussehen sollte wurden grunds tzlich nicht getroffen Im Anschluss an das Seminar sprachen Vorgesetzte und Mitarbeiter meist in kurzer Form ber ihre Erfahrungen Diese Gespr che lassen sich als T r und Angel Gespr che beschreiben in denen nachgefragt wird ob das Seminar gefallen hat und sich f r den Mitarbeiter als sinnvoll darstellte Des Weiteren wurde das Seminar oft zus tzlich in einem Abteilungsmeeting vorgestellt Diese Vorgehensweisen waren individuell von Abteilung zu Abteilung unterschiedlich Mitarbeiter und Vorgesetzte befassten sich nach einem Seminar nicht gemeinsam mit der Umsetzung in den Alltag Sie stellten keine berlegungen ber die Integration des neu Gelernten in den Alltag an Der Transfer blieb dem Mitarbeiter allein berlassen oder wurde in Ausnahmef llen auch durch den Trainer der Bildungsma nahme unterst tzt Die meisten Seminarteilnehmer gaben an etwas Neues gelernt zu haben und waren in der Lage die gelernten Inhalte zu beschrei
458. ung Steuerung und entsprechende Konzepte wirksam werden Controlling bedeutet in erster Linie Steuerung von Weiterbildungsprozessen und ist nicht gleichbedeutend mit Kontrolle Weiterbildung wird als Investition und nicht als Verursacher von Kosten angesehen Sie soll die Chance erhalten als Faktor f r Unternehmenserfolg gesch tzt zu werden vgl von Landsberg Weiss 1995 S 4 Im folgenden Kapitel werden einige Begriffe welche im Zusammenhang mit Bildungscontrolling gebr uchlich sind benannt und erl utert Die Entwicklung eines Konzeptes erfordert zun chst das Ordnen der angrenzenden und dazugeh rigen Bereiche um die Entscheidungen f r oder gegen bestimmte Instrumente auf einer eindeutigen Basis zu treffen Insofern soll verdeutlicht werden aus welchen Bereichen von Qualit t und Qualit tsmessung Bildungscontrolling erwachsen ist und welche Grundgedanken darin wurzeln 92 8 4 Begriffe und Definitionen im Zusammenhang mit Bildungscontrolling Jedes Unternehmen handelt nach bestimmten Grunds tzen Diese Grunds tze beziehen sich auf unterschiedliche Bereiche in jedem Fall aber auf den Umgang mit und die Einstellung zur Qualit t In kleinen Betrieben k nnen solche Grunds tze durch Vorleben an die Belegschaft bermittelt werden In gr eren Unternehmen braucht es dazu definierte und dar ber hinaus schriftlich festgehaltene Unternehmensgrunds tze Dies gilt zugleich f r die Qualit tspolitik welche das Qualit tsgru
459. ung die es verwendet nur durch die Beobachtung einer Beobachtung beobachten die Beobachtung zweiter Ordnung Auch diese verh lt sich sich selbst gegen ber unkritisch da auch sie sich nicht selbst zu beobachten vermag Durch das sogenannte re entry wird diese beobachtete Unterscheidung wieder in das System eingef hrt und dient zu dessen Orientierung Der Aspekt des Zeitverlustes findet sich hier wieder da dies nicht gleichzeitig sondern nur aufeinander folgend geschieht Trotz der grunds tzlichen Differenz zwischen den Theorien von Luhmann und Habermas ist beiden die Unm glichkeit der Eigenkonstruktion gemeinsam Luhmann verortet sie in der von der Beobachtung selbst nicht zu beobachtenden Unterscheidung und Habermas sieht sie in der Differenz zwischen aktuellen Verst ndigungsvorg ngen und den bereits vorverst ndigten Begriffen und Regeln der Sprache Das hei t dass sowohl bei Habermas als auch bei Luhmann Kommunikation bzw Beobachtung nur unkritisch ohne sich ber das bereits Verst ndigte bzw Beobachtete auszutauschen stattfinden kann Dar ber kann erst in einer weiteren Verst ndigung oder Beobachtung mit dem Verlust von Zeit durch Zeitverschiebung kommuniziert werden Habermas sieht die in der Sprache verwendeten Regeln und Begriffe als Resultate fr herer kulturell gespeicherter Verst ndigungen die bereitstehen um weitere zu erm glichen Der Unterschied zu Luhmann liegt darin dass Habermas aus der Innenpers
460. ungsprozesses und definiert zugleich den Anlass wodurch sich ein Kreislauf formt der die Weiterentwicklung mitbestimmt 82 Die folgende Abbildung verbildlicht einen solchen Entwicklungsprozess Bedarfsanalyse Pa Lernanlass N Zieldefinition Ziel berpr fung Erfolgsmessung Weiterbildungsma nahme Transfer 0 Wenn das Lernen in einer Weiterbildungsma nahme ist als Baustein in einen l ngeren Lern und Entwicklungsprozess integriert wird ist es erfolgreich wenn es nicht losgel st vom allt glichen Geschehen erfolgt Vollst ndig wird das gesamte Bild daher erst durch eine sinnvolle Vor und Nachbereitung Die Offenheit des Arbeitsumfelds f r Ver nderung kann als wesentlich beschrieben werden Transfersicherung muss im Unternehmen stattfinden gef rdert durch den Dialog zwischen Mitarbeiter und F hrungskraft Er sichert den Transfer schon vor dem Besuch einer Bildungsma nahme Nur im Kontakt zwischen Organisation Personalentwicklung Mitarbeiter und F hrungskraft kann sich der daf r n tige Rahmen ausbilden Die F hrungskraft vereinbart mit ihrem Mitarbeiter Ziele die mit dieser Ma nahme erreicht werden sollen Gemeinsame berlegungen ber zu erzielende Lernerfolge und Umsetzungsideen f r das sp tere Arbeitsumfeld schaffen die Voraussetzung um im Nachhinein die Ergebnisse transparent zu machen Eine derart geplante Umsetzung gibt bereits zu diesem Zeitpunkt Hinweise auf Ressourcen die in der Umsetzung im Alltag not
461. urchf hren einer Befragung oder das F hren von Interviews Je mehr Interviews durchgef hrt werden desto vollst ndiger kann das Bild entstehen Um mehrere Seiten zu betrachten bietet es sich an unterschiedliche Hierarchieebenen zu befragen Es ist notwendig herauszufinden welche Strukturen sich im Umgang mit Weiterbildung entwickelt haben Zwar gibt es in jedem Unternehmen Vorgaben wie beispielsweise Genehmigungs und Evaluationsverfahren die durch offizielle Regeln festgelegt sind dennoch entwickelt sich neben diesen offiziellen Regeln ein inoffizieller Umgang mit Weiterbildung Es l sst sich durch Befragungen herausfinden welche Lernformen im Unternehmen blich sind Wichtig ist zu erkennen welche sich neben den klassischen Trainingsmethoden etabliert haben und die Seminare erg nzen M glicherweise lernen viele Mitarbeiter von Kollegen anstatt ein Seminar zu besuchen Auch der Kontakt den die Mitarbeiter w hrend eines Seminars zu ihren F hrungskr ften haben inwieweit sie von diesen unterst tzt werden und wie der Informationsfluss zwischen diesen beiden aussieht ist von Bedeutung Alle diese Bereiche entwickeln sich in einem Unternehmen auf eine individuelle Weise und wahrscheinlich wird in den meisten Abteilungen ein hnliches Verhalten aufzufinden sein An dieser Stelle offenbaren sich die inoffiziellen Regeln der Organisation Besonders in Hinblick auf die Untersuchungen zum Thema Transfergestaltung ist es einfacher Einzel
462. usdruck von vorhandenen Einstellungen und Werten spielt eine Rolle wenn Lernen gestaltet werden soll Gerade diese Grundannahmen verankern sich tief und stellen das Grundger st der Unternehmens und somit auch Lernkultur dar Sie leiten das Verhalten und Denken der Mitarbeiter und scheinen so nat rlich dass sie als selbstverst ndliche Routine nicht mehr in Frage gestellt werden Doch Ver nderung verlangt diese zu berdenken vor allem sie im ersten Schritt sichtbar und dadurch reflektierbar zu machen Grundannahmen die sich unter anderem in Werten wiederspiegeln sind oft Teil einer bergeordneten Kultur Diese bergeordnete Kultur pr gt dar ber hinaus auch weitere 207 Unternehmen jedoch findet sie vermutlich nur in diesem einen Unternehmen jene Form der Interpretation durch die eine einzigartige Kultur bzw Lernkultur entstanden ist Wie bereits formuliert l sst sich Kultur nicht durch einen Fragebogen erheben oder erfassen da unklar ist wonach gefragt werden kann Hingegen erlaubt das bestehende Material aus den bereits gef hrten Befragungen festzustellen ob ein gemeinsames Gruppeph nomen existiert Gemeinsame Annahmen k nnen sich in den Interviews verstecken Annahmen auch diesbez glich welche grundlegenden berzeugungen nicht hinterfragt jedoch geteilt werden Bedeutsam ist zu erfahren inwieweit die bestehende Kultur eine Ver nderung des Lernprozesses erm glicht oder ob die bewusste Gestaltung eines nachhaltigen
463. usgegangen werden kann dass zwischen dem gegenw rtigen und dem Idealzustand kein bergangsverhalten auftritt Es wird keinen Sprung von dem einen zum andern vollzogen sondern Verhalten dazwischen existieren mit dem sich zu befassen ist Um sich diesem Verhalten zu n hern bietet sich die Vorstellung desjenigen Verhaltens an welches dem Ist Zustand folgen k nnte und an welches sich das gew nschte am wahrscheinlichsten anschlie t Gleichzeitig ist gew nschtes Verhalten zu unterst tzen damit kein Zur ckfallen in alte Strukturen stattfindet 215 Abschlie end ist der Zeitlauf eines solchen Ver nderungsprojektes zu erw hnen Zum einen ist ein Unterschied darin zu sehen ob Wandel geplant oder ungeplant verl uft Kultur ndert sich nicht zwangsl ufig durch aktives Handeln sondern kann sich in einem evolution rem Prozess auch von selbst ndern Beobachtbar ist dass je lter und gr er ein Unternehmen ist die Kultur umso weniger innovativ sondern mehr an dem status quo orientiert zu sein scheint vgl Marcharzina 1995 S 215 Ein Ver nderungsprozess erfordert Zeit denn Ver nderung von Werten Basisannahmen und Verhalten findet zun chst als Wandel in den K pfen der Menschen statt Eine derart grundlegende Neuorientierung wird nicht pl tzlich vollzogen There is no substitute for this time A manager attempting cultural change must allow it Deal Kennedy 1982 S 166 Die Erfahrung mit Ver nderungsprozessen b
464. verwendet wird die Kosten zu senken Beispiel f r die Berechnung des ROI von learnvision Das ROl Institut bietet zu bew hrten Evaluationsmethoden und oder dem ROI Process von LearnVision eine Plattform f r Sharing Best practice an Es b ndelt das in der Praxis erworbene Know how vieler Unternehmen weltweit und stellt es u a Personalentwicklern Consultants und Performance Improvement Beratern zur Verf gung Das folgendes Schema bildet den Evaluationsverlauf ab r Planen 7 r Datenerfassung paes nts Datenanalyse Bericht Phase 1 i Phase 2 Phase 3 Phase 4 Stufe 1 Stufe 3 Reaktionen Anwendung am der Teilnehmer Arbeitsplatz i L sungen entwickeln und i Daten erfassung nach dem Isolierung der Ergebnis bericht erfassung Finanzielle w hrend Effekte abstimmen des Trainings Training Stufe 2 Stufe 4 9 Methoden 10 Methoden Lernen Auswirkungen auf das Gesch ft Immateri elle Werte 8 5 2 Empirische Untersuchungen zum Bereich Bildungscontrolling In der ersten Studie 1979 des Instituts der deutschen Wirtschaft IW zur betrieblichen Weiterbildung finden sich zwar Hinweise zu Formen der Erfolgskontrolle dennoch spielte zu dieser Zeit insgesamt der Aspekt Weiterbildungsbeurteilung keine zentrale Rolle Schon gar nicht wurde er mit dem Namen Bildungscontrolling bezeichnet vgl Winter Tholen 1979 Vielmehr galt die
465. vgl Ghosha Barlett 1996 S 23 26 Alle diese Modelle beschreiben kulturellen Wandel aus der Beobachtung der Praxis Weitere normative Modelle geben Richtlinien f r den Verlauf eines Ver nderungsprozesses vor Zu benennen w ren der Action Research Ansatz das Drei Phasen Modell nach Lewin vgl Robbins 1993 S 676ff Unternenmenswandel in acht Schritten nach Kotter vgl Kotter 1996 der auf Lewins Modell aufgebaut hat oder auch Business Transformation nach Gouillart und Kelly vgl Gouillart Kelly 1995 Alle Ans tze versuchen einen Weg zu beschreiben sowie ein Modell zu entwerfen das den kulturellen Wandel schrittweise erm glicht Hier sei auf die Vielfalt und Komplexit t des kulturellen Wandels hingewiesen sowie darauf dass das Ver nderungsprojekt dieser Studie nur einen Teil einer komplexen Unternehmenskultur ausmacht Trotzdem gilt es sich dar ber bewusst zu sein dass auch diese Ver nderung eine Ver nderung innerhalb der existierenden Kultur bedeutet Abgesehen vom Lewinschne Modell existieren keine fest angelegten Schemata der Ver nderung die auf alle Unternehmen anwendbar sind Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden Ver nderung zu gestalten und diesen Prozess zu planen Dennoch lassen sich einige Hinweise zusammenfassen die sich bei der Gestaltung des Lernprozesses als hilfreich erweisen k nnen Die Ver nderung des Lernprozesses kann als Miniprozess eines kulturellen Wandels angesehen
466. w nschte Zustand ist bei weitem nicht erreicht Zu erkennen nicht am Ziel angekommen zu sein und den Idealzustand nicht erlangt zu haben ist frustrierend Erkenntnisse ber M glichkeiten kulturellen Wandels erlauben jedoch die Perspektive das Ziel noch nicht erreicht zu haben Es bedeutet nicht gescheitert zu sein sondern weiter Zeit und Ressourcen investieren zu m ssen In jedem Falle erfordert es eine Auseinandersetzung mit m glichen Fehlern die durchgef hrten Interventionen zu verbessern aber auch den Blickwinkel darauf zu richten auf welches Handeln aufgebaut werden sollte da es gelungen war Der Fortgang des Ver nderungsprozesses ist aufzunehmen indem damit begonnen wird das Geschehene r ckblickend zu analysieren Aus dieser Auswertung kann geschlossen werden dass zu Beginn des gesamten Projektes bei den Projektverantwortlichen zu wenig Bewusstsein daf r vorhanden war dass ein Ver nderungsprozess initiiert wird Dieser bringt einschneidende Ver nderung im kulturellen Verhalten des Unternehmens mit sich Der Umgang mit Lernen bzw mit Weiterbildung bildet einen Teil der Kultur im Unternehmen Es wurde Verhalten 216 offensichtlich das sich im Laufe der Jahre etabliert hat und anerkannt wird An diesem Punkt wurde die oberste F hrungsriege zu wenig eingebunden Auch wenn einer der beiden Gesch ftsf hrer beteiligt war offenbarte sich dies als unzureichend und dar ber hinaus wurde der zweite nur sehr peripher informier
467. weise Definieren der gew nschten Controllinginstrumente Abgleich mit den bereits bestehenden Evaluations und betriebswirtschaftlichen Verfahren wichtiges Ergebnis n Bei Auswahl und Kommunikation der Methoden Sensibilit t bewahren wann sich Mitarbeiter kontrolliert statt unterst tzt f hlen 232 Stein 1 Diagnose Erforschen der Regeln im Unternehmen LEITFRAGEN Offizielle Regeln VVVVVWV Welche Regeln sind f r den Umgang mit Weiterbildung vorgegeben Welche Regeln werden wann an wen kommuniziert Welche Verteilungskan le sind hierf r vorgesehen Welche dieser Regeln lenken das Handeln und Entscheiden der Mitarbeiter Welche Lernformen existieren Wird das Lernergebnis offiziell festgelegt und berpr ft Inoffizielle Regeln Kultur v v VVVVVVWV gt gt gt VVVVWV gt gt Welche Regeln haben sich jenseits des Vorgegebenen in Bezug auf Lernen etabliert Aus welchem Verhalten sind diese Regeln entstanden Lassen sich Gr nde Gesetzm igkeiten erkennen Wie sieht der Lernprozess im Unternehmen aus Wird auf unterschiedliche individuelle Lernstile eingegangen Wer ist in den Lernprozess involviert Gibt es Vorgaben bzw was ist institutionell vorgeschrieben Was passiert im Unternehmen vor und nach einer Bildungsveranstaltung Wo und wie entsteht Transfer Warum bzw an welchen Stellen wird Lernen im Unternehmen verhindert Was kann man ber Kultur aussagen Welche
468. wendig sind M glicherweise bedarf es struktureller Ver nderungen Im Anschluss an die Ma nahme ist zu vereinbaren wie der Mitarbeiter aufgrund des Gelernten bestimmte Ver nderungen erreichen kann Entsprechende Transferma nahmen erleichtern die Umsetzung in den Alltag und geben Mut Neues auszuprobieren F hrungskr ften und Mitarbeitern stehen hier alle Wege offen dieses Neue auf kreative Art und Weise zu gestalten Neben organisierten Lernprozessen existiert auch das so genannte spontane Lernen das durch einen Blick ber die Schulter eines Kollegen durch Fragen am Arbeitsplatz u geschieht Es erfordert keine Unterst tzung der Organisation oder einer Weiterbildungsabteilung Gerade nicht organisierte Lernprozesse sind nicht planbar Dennoch sollte Wert darauf gelegt werden dass das Unternehmensumfeld und die Unternehmenskultur diese Form des Lernens unterst tzen und f rdern Verhaltens nderung wird nicht auf kurzem Wege erreicht sondern braucht einen langen Lernprozess und eine intensive Vor und Nachbereitung Steuerungsrelevant in der Gestaltung einer Bildungsma nahme ist das Einbeziehen des gesamten Lernprozesses einschlie lich seiner Vor und Nachbereitung Hierzu sind alle Ma nahmen zu ergreifen die Lernen optimal beg nstigen 83 Ergebnis und Anlass von Lernen sind untrennbar so lautet das Prinzip Start with the results Bethke 2003 S 79 Strategische Personalentwicklung leitet aus der Str
469. wendige Geschwindigkeit um neue Informationen weiterzuleiten Die Gehirnforschung weist ben als notwendige Voraussetzung f r Lernen nach Sie verdeutlicht die Erkenntnis dass die hohe Bedeutung von ben und Kontextbezogenheit f r den Transfer auch neurobiologisch begr ndet werden kann Ebenso weist sie darauf hin dass w hrend eines Lernprozesses das Input dem Output nicht gleichkommt Eine weitere Rolle spielt die Anerkennung der individuellen Ausgangsvoraussetzungen der Lernenden und die Tatsache dass f r den Erwerb von F higkeiten Erfahrungen verarbeitet werden m ssen Konsequenzen f r die Praxis gt Lernprozess gestalten Projekt V welcher den bungsprozess als zentrales Element integriert Bereits zu Beginn eines Lernprozesses muss daf r Sorge getragen werden Raum und Zeit f r das ben zu planen Ebenso sollen die Aspekte Kontextbezogenheit Ausgangsvoraussetzung der Teilnehmer sowie das notwendige Verarbeiten von Erfahrungen aufgegriffen werden Lernende Organisation Um in einem System eine Ver nderung zu bewirken muss die gesamte Organisation nicht nur die einzelne Person lernen Das Konzept der Lernenden Organisation geht davon aus dass das Initiieren von Wissen der Beginn eines Lernprozesses auf Ebene der Organisation darstellt Wissen kann zuf llig oder bewusst initiiert danach verteilt bearbeitet und in das bestehende Wissenssystem integriert werden Lernen findet statt 118 wenn die O
470. wird bei Chiron eine Bildungsma nahme vorbereitet Gibt es ein Entwicklungsgespr ch vor einer Ma nahme Bei Chiron wird selten ein Entwicklungsgespr ch im Vorfeld einer Ma nahme durchgef hrt Verbesserungsvorschl ge zur Sicherung von Qualit t Aus den oben aufgef hrten Gr nden der Transfersicherung sollte bereits vor der Ma nahme ein Entwicklungsgespr ch stattfinden welches den Focus des Teilnehmers w hrend des Seminars auf seine Ziele lenkt Der Teilnehmer und die F hrungskraft ergreifen dadurch die Gelegenheit die Entwicklungsma nahme transferorientiert zu absolvieren So ist ein erster Schritt getan den Kosten einer Ma nahme einen Nutzen gegen ber zu stellen 4 2 Die Durchf hrungsphase Die Durchf hrungsphase behandelt den Bereich der bei Trainingsma nahmen vom Bildungsveranstalter Referent Trainer Trainingsinstitut etc zu bearbeiten ist Die Personalentwicklung eines Unternehmens hat bei der Auswahl eines Bildungsveranstalters Einfluss auf die folgend aufgef hrten Bereiche 4 2 1 Definition von Lern bzw Trainingszielen Formulierte Trainings bzw Lernziele bilden Grundlage f r die Seminararbeit Um zu vermeiden dass die Zielvorstellungen des Auftraggebers und des Bildungsanbieters abweichen muss eine genaue Auftragskl rung stattfinden Schriftlich festgehalten bildet sie eine evaluierbare Grundlage f r Trainingsziele Auch hierbei steht im Vordergrund dass die Zielformulierung exakt und umfassend
471. xis da die lange Pause eine direkte Umsetzung verhindert hatte Zus tzliche Interventionen wurden notwendig um das Thema Nachhaltigkeit von Seminaren wieder ins Ged chtnis der F hrungskr fte zu bringen Diese Interventionen werden im folgenden Projekt V bergreifend beschrieben 186 1 5 3 Projekt V bergreifend Zus tzliche Interventionen Projekte Projektelemente Ziel des Projektes Theorie die diese Erkenntnisse fordert Projekt bergreifend Interventionen vor w hrend und nach dem Workshop PAF e Entwicklung folgender Elemente Logo f r das Projekt PAF Ordner f r das Projekt PAF Reminder Laminat Karte Reminder Postkarte Checkliste f r Mitarbeiter Artikel in der Mitarbeiterzeitung ber Lernen gt Artikel in der Mitarbeiterzeitung ber die Ergebnisse des Projektes PAF VVVVVWV a Einpr gen des Themas b Unterst tzung des Transfers der Workshop Inhalte Theorie ber individuelles Lernen 187 Die Laminat Karte Das Logo fand sich wie unten abgebildet zun chst auf einer Laminat Karte wieder die die Teilnehmer des Workshops erhielten um sie sich als Erinnerung auf den Schreibtisch zu stellen Vorderseite PERSONALENTWICKLUNG als F HRUNGSAUFGABE Weiterbildung als Coachingprozess ER Seminar COACHINGPROZESS PLANEN BEN REFLEKTIEREN Transfergespr ch Personalentwicklung CHIRONJFA CINTS R ckseite PERSONALENTWICKLUN
472. xis zu beginnt Motivation Motivation hat zwar einen Einfluss auf Bildung gestaltet sich jedoch individuell so dass sie in der Entwicklung eines Bildungscontrolling Konzeptes eher eine untergeordnete Rolle spielt Die Aufgabe Motivation zu f rdern kommt haupts chlich den F hrungskr ften zu Diese sollten in der Lage sein individuell auszuloten was speziell ihren Mitarbeiter motiviert und ob es m glich ist bzw unternehnmenskonform diese Motivation zu f rdern In der Praxis erweist sich daf r der pers nliche Kontakt unerl sslich Ein Angebot an F hrung dass nicht verpflichtend ausgerichtet ist kann den unterschiedlichen Bed rfnissen besser gerecht werden Denn auch bei gleichem Instruktionsdesign erreichen verschiedene Lernende unterschiedliche Ergebnisse Daf r sind heterogene Ausgangsniveaus bez glich vorhandener Vorkenntnisse und F higkeiten sowie die Pr ferenz unterschiedlicher Lernstile verantwortlich Konsequenzen f r die Praxis gt Prozess sicherstellen Projekt V der ein notwendiges Ma an F hrung und Anleitung durch die F hrungskraft den Mitarbeitern zur Verf gung stellt Neurobiologie Um etwas zu lernen m ssen im Gehirn vorhandene Nervennetze aktiviert und zur Verf gung stehen quasi online gehen Aktivierung entsteht durch bung des Neuen wodurch diese Verbindungen h ufig aktiviert werden und sich infolge dessen synaptische Verbindung intensivieren Nur derart entwickelt sich die not
473. xternen Strukturen m glichst nahe zu kommen vgl Knuth Cunnigham 1991 S 164 Die bekanntesten Experimente f r die behavioristische Sichtweise sind die Untersuchungen von P Pawlow Der Pawlowsche Hund produzierte nach einer gewissen Zeit in der ihm das Futter regelm ig in Zusammenhang mit einem bestimmten Signal verabreicht wurde bereits beim Ert nen des Signals Speichelfluss Gel ufiger Begriff hierf r ist das klassische Konditionieren Diese Erzeugung bedingter Reflexe wird als reaktives Lernen oder auch Reiz Reaktions Lernen bezeichnet vgl Edelmann 1996 S 95 und verdeutlicht die Basisthesen des Behaviorismus Der Begriff Behaviorismus hat seine Wurzeln bei J Watson Er vertritt die Position gew nschtes Verhalten durch Hinweisreize oder Verst rkung z B Belohnung steuern zu k nnen Der Lernende selbst wird als black box betrachtet dessen interne Vorg nge keine besondere Beachtung finden Einer der einflussreichsten Vertreter war B F Skinner der die Hypothese aufstellte dass Belohnung einen Menschen am ehesten dazu motiviere sich in einer gew nschten Art und Weise zu verhalten Skinner erweitert das Modell des klassischen Konditionierens durch den Gedanken dass Verhalten in Bezug zu den ihm nachfolgenden Ereignissen den Konsequenzen steht vgl Edelmann 1996 S 110 Diese Form des Lernens wird auch als instrumentelles Lernen bezeichnet Im Gegensatz zur behavioristischen Sichtweise er rtert die kogn
474. z zu Luhmann geht Willke nicht davon aus dass Funktionssysteme nicht kommunikativ agieren k nnen sondern in seiner Architektur der Systemtheorie tritt das System als Akteur auf F r ihn sind kollektive Handlungsf higkeit und Zurechnung von Kommunikationen oder Handlungen auf das System insgesamt zwei zentrale Bedingungen die systemisches Handeln erm glichen vgl Willke 2000 S 171 Systeme beziehen sich in ihrer Kommunikation auf andere Systeme insgesamt und als Einheit Sie ignorieren ganz bewusst die interne Differenziertheit dieser Systeme und auch deren Einschluss von Personen in ihrer Mitgliedschaft Willke bezieht sich in der Beschreibung der systemischen Kommunikation und des Handelns von Organisationen auf die Definition von A Etzioni der den Begriff representational interaction gepr gt hat Etzioni beschreibt eine ber den Apparat der Organisation geregelte korporative Kommunikation die aber dem gesamten System und nicht den einzelnen Akteuren zugerechnet wird Systemische Interaktion und Kommunikation wird zwar von Individuen ausgef hrt ihre Inhalte und Wirkungen beziehen sich aber nicht auf Personen als Individuen sondern auf Personen als Repr sentanten des Systems ebd S 170 Personen stehen als Individuen in Interaktion bzw Kommunikation repr sentieren aber eine bestimmte Funktion eine Organisationsgruppe oder ein Subsystem der Organisation Personen als Mitglieder eines Systems geh ren nie ganz sond
475. zen und Unzul nglichkeiten der Systemtheorie betrachtet soweit sie f r diese Arbeit relevant sind Die Fragestellung dieser Studie ist sehr komplex Sie betrifft die Steuerung und die Gestaltung eines Lern bzw Bildungsprozesses Vor allem befasst sie sich mit Bildung von Menschen im unternehmerischen Kontext Es gilt also sich mit dem Lernenden dem einzelnen Mitarbeiter und seiner Art des Lernens auseinander zu setzen und zu betrachten wie auf diesen Menschen das Gesamtsystem Unternehmen als sein Arbeitsumfeld als wichtiger Teil seiner Lebenswelt und als Bildungsinstitution einwirkt Die Systemtheorie besitzt eine entsprechend hohe Eigenkomplexit t um sich einer solch umfassenden Fragestellung zu n hern Sich mit Systemtheorie auseinander zu setzen schlie t ein sich gleichzeitig mit Komplexit t auseinander zu setzen Komplexit t hat im Zuge gesellschaftlicher Arbeitsteilung funktionaler Differenzierung und wachsender Abh ngigkeiten zwischen den Teilen einer Gesellschaft zugenommen vgl Willke 2000 S 21 und kann so mit Blick auf eine Bildungsinstitution oder ein Unternehmen in dieser Gesellschaft nicht unber cksichtigt bleiben Auch der Entwicklungsprozess eines Lernenden innerhalb einer Institution ist vielschichtig und nicht leicht berschaubar Da besonders der Aspekt der Steuerung zentral bleibt erfordert dies ein Verst ndnis f r die grundlegenden Schwierigkeiten der Steuerung und Intervention in komplexen Systemen zu erha
476. zit t nachweisbar wird Cognitive Apprenticeship Ebenfalls aus den USA stammend baut dieser Ansatz auf dem Konzept der traditionellen Handwerkslehre auf Lernen erfolgt in Kooperation mit einem Experten einem Meister Diese Idee der Handwerkslehre die berwiegend auf manuellen T tigkeiten beruht wird nun auf das L sen von intellektuellen Aufgaben bertragen vgl Hohenbein Duffy Fishman 1991 S 88 Prim r haben die Lernenden die Aufgabe die Lehrenden beim L sen von Aufgaben zu beobachten Die lehrenden Meister kommentieren ihre Handlungsschritte und L sungswege formulieren ihre Gedanken und k nnen so die entstehenden Fragen der Lernenden beantworten Erfahrungswissen implizites Wissen wird somit an weniger Erfahrene weitergegeben Die Aufgabenstellungen sind realistisch so dass der Bezug zur Alltagssituation von vornherein gegeben ist Gerade in Unternehmen gew hrleistet diese M glichkeit die Weitergabe des Wissens von lteren oder in den Ruhestand gehenden Mitarbeitern an j ngere Siebert 2003 S 91f Die konstruktivistische Perspektive wurde bisher auf den Lernanlass sowie auf den Lernprozess einschlie lich Instruktion Lernaufgaben und Lernumgebung bertragen Es schlie t sich die Betrachtung des Lernergebnisses an welches f r die Abw gung des Nutzens einer Ma nahme erhebliche Bedeutung hat Denn der bisher behandelte Lernprozess als solcher bestimmt zwar das Ergebnis ist als interner Vorgang jedoch nich
477. zu erreichen und diesen Transfer sichtbar zu machen Vermitteltes Wissen soll umgesetzt und ausgewertet werden Das Ergebnis zeigt dann ob sich die Investition in Wissen gelohnt hat Somit hat Bildungscontrolling zwei Prozesse gleichzeitig zu bedienen einerseits den Lernprozess selbst beginnend mit dem Anlass bis hin zum Ergebnis und andererseits die Steuerungsmechanismen und Rechenverfahren die diesen Lernprozess begleiten und Erfolge transparent aufzeigen Bildungscontrolling strebt die Steuerung des Lernprozesses in Richtung Effizienz bzw Nachhaltigkeit sowie das Sichtbarwerden der Erfolge an Transparente Ergebnisse erm glichen der Weiterbildung die Anerkennung als strategischer Erfolgsfaktor In der vorliegenden Studie wird ein Konzept f r Bildungscontrolling entwickelt Der Theorieteil und die Praxisstudie beziehen sich auf Weiterbildung im unternehmerischen Kontext Dennoch liefert vor allem die Theorie auch Erkenntnisse die sich auf Lernprozesse im Allgemeinen bertragen lassen Der Kern der Studie liegt im Gestalten eines effektiven und letzten Endes nachhaltigen Lernprozesses Dem liegt der Gedanke zugrunde dass ein Bildungserfolg nur dann als Erfolgsfaktor anerkannt werden kann wenn das Ergebnis die Bildungsma nahme nachhaltig und effizient ist Nach der Auseinandersetzung mit dem Lernprozess und entsprechenden Steuerungsm glichkeiten werden M glichkeiten der bertragbarkeit betriebswirtschaftlicher Controllingverfahren
478. zubauen Sichtbar werden diese individuellen Wege durch eine gesteigerte Aufmerksamkeit darauf wie der Lernende sich seine Wirklichkeit konstruiert und seine Probleme l st Nur ber diese Beobachtung kann der Lehrende Erkenntnisse ber den Lernenden gewinnen Um blinde Flecken zu beobachten muss man Beobachter beim Beobachten beobachten also Beobachtung zweiter Ordnung betreiben Eben dies sollte die Hauptaufgabe aller Lehrenden sein Beobachte wie die Lerner beobachten das hei t wie sie ihre Wirklichkeit konstruieren und Probleme l sen Und bef hige Lerner ihr eigenes Unterscheidungsmanagement beobachten zu k nnen das hei t kognitiv selbstst ndig und eigenverantwortlich werden zu k nnen An welchen Unterrichtsstoff diese Selbstorganisation des Lerners und Lernens erfolgt ist dabei zweitrangig Wenn diese Strategie befolgt wird wird sich auch der Unterricht ndern Schmidt 2001 S 30 Es ist nicht das Ziel Instruktion und Wissensvermittlung durch andere Konzepte zu ersetzen sondern durch sinnvolle Konzepte und Ideen zu vervollst ndigen Im Sinne einer pragmatischen Perspektive l sst sich als Ziel eine Balance zwischen expliziter Instruktion durch Lehrende und konstruktiver Aktivit t der Lernenden formulieren Reinmann Rothmeier Mandi 1997 S 377 Ausschlaggebend wird sein bei Instruktionen und jeder Form der theoretischen Wissensvermittlung konstruktivistische Erkenntnisse nicht au er Acht zu lassen
479. zw die Steuerung von Lernprozessen im Unternehmen aufzubauen kennzeichnet den Versuch einer zielgerichteten Intervention in ein soziales System Lernen als unternehmerischer Weiterbildungsprozess findet sich meist im institutionellen bzw organisationalen Kontext wieder so dass der Aspekt des Systems nicht vernachl ssigt werden kann Im Gegenteil ihm muss ein sehr hoher Stellenwert einger umt werden Dem steht nicht entgegen sich dem Humanismus zuzuwenden und bewusst im Umgang mit Menschen zu stehen oder das Vorhandensein einer Kultur zu betonen Denn an dieser Stelle zeigen kulturtheoretische Analysen in Luhmanns Werk L cken auf Die Systemtheorie beschreibe sich als Teil ihres Gegenstandes dennoch lasse sie sich nicht als Teil einer Kultur begreifen weil ihr ein entsprechender Kulturbegriff fehle Sie sei unf hig Kultur zu konzeptionalisieren und blende sie einfach aus vgl Beitr ge von Baecker Koschorke Helmstetter in Koschorke Viesmann 1999 F r Luhmann existieren keine Werte oder Normen die im weitesten Sinne als Kultur verstanden werden k nnen er ordnet den Begriff der Funktion dem der Struktur vor und problematisiert damit die Struktur selbst Wodurch man also nicht eine downward causation annehmen sollte der Art dass die Idee aus der Kultur in die K pfe und von dort in die H nde und Zungen f hrt Luhmann 1980 S 8 Das Anwenden der Systemtheorie impliziert nicht den Menschen zu verleugnen und Kultur zu vern

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