Home

Volltext

1. zum T T 100 400 500 04 200 300 Unternehmensalter Abbildung 12 Verteilung des Unternehmensalters in Jahren In etwa 70 der Unternehmen 563 Unternehmen ist der Gr nder noch im Unternehmen aktiv was entsprechend der Altersverteilung der Unternehmen nachvollziehbar ist Bei Betrachtung der Unternehmensgr e ergibt sich bez glich Mitarbeiterzahl und Umsatzgr e erwartungsgem ein hnliches Bild ber die H lfte der Unternehmen sind mit weniger als 10 Mitarbeitern und einem Umsatz von 2 Mio oder weniger nach der EU Definition den Kleinstunternehmen zuzu ordnen Europ ische Gemeinschaft 2006 S 14 Auch wenn dies der Mehr heit entspricht ist diese Verteilung doch nicht repr sentativ So berichtet das Statistische Bundesamt 2010 S 276 dass in Deutschland etwa 96 7 der umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen weniger als 2 Mio Umsatz machen Der Anteil der Unternehmen mit gr erem Umsatz ist entsprechend geringer wobei hier die Gruppe der Kleinunternehmen weniger als 10 Mio Euro Um satz mit rund 2 5 Anteil an der Gesamtzahl die zweitgr te Gruppe stellt 144 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Tendenziell sind diese Verh ltnisse auch in der Stichprobe zu finden Abbil dung 13 und 14 Insgesamt l sst sich also sagen dass die Stichprobe sicherlich nicht repr sen tativ f r deutsche KMU ist allerdings auch nicht zu schr abweicht Einer
2. CR AVE Autonomie 0 78 0 47 Innovativit t 0 65 0 48 Proaktivit t 0 75 0 43 Risikoorientierung 0 69 0 43 Wettbewerbsaggressivit t 0 65 0 48 Auff llig sind hier die zum Teil stark abfallenden Faktorladungen die sich teilweise unter 0 5 bewegen Als Folge der schlechten Bewertung des Mess modells sowohl im Hinblick auf Validit t wie Reliabilit t wurden eine Reihe von gering ladenden Indikatoren entfernt namentlich Autonomie 1 und 3 Innovativit t 1 bis 3 Proaktivit t 2 und Risikoorientierung 4 Das sich daraus ergebende Modell hatte deutlich bessere Werte Tabelle 19 Standardisierte Faktorladungen der konfirmatorischen Faktorenanalyse reduziertes Modell Indikator Faktorladung Autonomie 2 0 83 Autonomie 4 0 71 Innovativit t 4 0 93 Innovativit t 5 0 76 Proaktivit t 1 0 91 Proaktivit t 4 0 92 Risikoorientierung 1 0 68 Risikoorientierung 2 0 70 Risikoorientierung 3 0 72 Wettbewerbsaggressivit t 1 0 74 Proaktivit t 3 0 61 Wettbewerbsaggressivit t 2 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 151 Konfigurationsforschung Bis auf zwei Ausrei er sind damit alle Werte im guten bis sehr guten Bereich Risikoorientierung 1 ist ebenfalls sehr nahe am Grenzwert dran der Wert von 0 61 f r Wettbewerbsaggressivit t 2 ist gerade noch akzeptabel Die Goodness of Fit Indikatoren sind allesamt als gut bis sehr gut zu bezeichnen Tabelle 20 Goodness of Fit Indizes des reduzier ten Messmodells
3. k Zu einem berblick ber die Neoklassische Theorie vgl u a Jansen 2005 Einen berblick ber die Neue Institutionen konomie liefern u a Richter amp Furubotn 2003 Zum Entrepreneurship Begriff 25 Die Betrachtung von Entrepreneurship aus vorwiegend konomischen Per spektive ist in den 1950er Jahren weitgehend zum Stillstand gekommen Dies hat laut Landstr m 2005 grundlegend zwei Ursachen Zum Einen f hrte die bereits oben angesprochene Konzentration auf Equilibriumsmodelle zu nur schwer auf den Entrepreneurshipbereich anwendbaren neuen Erkenntnissen Landstr m 2005 S 29 ff vgl auch Kirchhoff 1994 Barreto 1989 S 2 erl utert dazu dass die f r die Einbeziehung des Entrepreneurs in diese Theo rien notwendigen Aufweichungen der Annahmen das gesamte Modell in Fra ge stellen w rden Von diesen Annahmen des Modells unterscheide sich der Ansatz des Entrepreneurs so grundlegend dass nur ein entweder oder m glich sei keine Integration Als Folge davon beklagt Barreto the entre preneur has been removed from the orthodox explanatory scheme Zweite Ursache war laut Landstr m 2005 S 47 die dem Zweiten Weltkrieg folgende Notwendigkeit Unternehmensgr ndungen ganz praktisch zu unter st tzen und damit die am Boden liegende Weltwirtschaft wieder anzufeuern Infolgedessen entwickelte sich auch die Forschung in diese Richtung Der Bei trag der Volkswirtschaft hierbei war beschr nkt der Gro
4. so kommen nur Unternehmen als Untersuchungsob jekte in Frage die f r alle verwendeten Messungen Daten bereitstellen k n nen also sowohl Interviewpartner als auch Verhaltensmessgr en und Kenn zahlen zum Ressourceneinsatz W hrend die beiden letztgenannten Faktoren cher bei gr eren Unternehmen erhoben werden sind Befragungen von Mit gliedern der Gesch ftsf hrung wie bei der Erhebung von Managerial Perceptions blich bei kleineren Unternehmen deutlich leichter zu bewerk stelligen Als weiterer Punkt ist die Frage nach dem Umgang mit widerspr chlichen Da ten zu stellen Lyon et al 2000 S 1067 stellen heraus dass die Nutzung ver schiedener Messmethoden oftmals zu unterschiedlichen Ergebnissen je nach Methode f hren Neben der dort aufgef hrten Schwierigkeit die sich bei der Ver ffentlichung dieser Ergebnisse ergeben stellt sich allgemein die Frage ob in diesem Falle nicht vielmehr inhaltlich gepr ft werden sollte ob die ver schiedenen Messungen in der Tat das gleiche Konstrukt messen oder es einer Anpassung entweder der Indikatoren oder der theoretischen Grundlagen be darf Eine gemeinsame Nutzung mehrerer Messverfahren spielt aufgrund die ser Beschr nkungen in der aktuellen Forschungslandschaft so gut wie keine Rolle Insgesamt l sst sich sagen dass sich bei Einsatz einer einzelnen Messmethode bez glich Validit t und Praktikabilit t das Verfahren der Einsch tzung durch F hrungskr fte f r die Messun
5. 176 Anhang 2 Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen versucht mein Unternehmen in der Regel Konflikte mit Wettbewerbern zu vermeiden und verfolgt eher die Philosophie Leben und Leben Lassen Mein Unternehmen f hrt neue Produkte oder Ideen in der Regel erst ein wenn ein Wett bewerber sie bereits anbietet In meinem Unternehmen un terst tzt die Unternehmenslei tung eher Projekte mit gerin gem Risiko und sicherer aber nicht allzu hoher Rendite In meinem Unternehmen holen sich Personen oder Teams die Zustimmung ihres Vorgesetz ten ein bevor sie Entscheidun gen treffen EEE EEEEE EEE EEEEE EEE EEEE EEE EEEEE Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen versucht mein Unternehmen in der Regel konkurrenzbetont zu arbeiten nach dem Motto Wir ver nichten die Konkurrenz Mein Unternehmen f hrt neue Produkte oder Ideen in der Regel als erstes Unter nehmen in der Branche ein In meinem Unternehmen unterst tzt die Unterneh mensleitung eher Projekte die riskanter sind aber die M glichkeit sehr hoher Ge winne bieten In meinem Unternehmen treffen Personen oder Teams selbst ndig Entscheidungen wenn Sie an etwas arbeiten Seite 05 1 Bitte lesen Sie die nachfolgenden Aussagen durch und geben Sie danach an inwieweit Sie der jeweiligen Aussage f r Ihr Unternehmen zustimmen A104 Bei unsicheren Entscheidun gen ist mein Unternehmen EEE EEEE Bei unsicheren Entscheidun gen g
6. RMSEA 0 030 NNFI 0 99 CFI 0 99 S RMR 0 024 Auch die Werte bez glich der Konstruktreliabilit t und durchschnittlich er fasster Varianz haben sich deutlich verbessert so dass nun nur noch die Wer te f r Wettbewerbsaggressivit t knapp unter den Grenzwerten liegen und insgesamt von einem guten Messmodell gesprochen werden kann Tabelle 21 Konstruktreliabilitat CR und durch schnittlich erfasste Varianz AVE des reduzierten Messmodells CR AVE Autonomie 0 75 0 60 Innovativit t 0 84 0 72 Proaktivit t 0 91 0 84 Risikoorientierung 0 74 0 49 Wettbewerbsaggressivit t 0 63 0 46 6 3 Archetypen von KMU als Ergebnisse der Clusteranalyse Im Folgenden soll nun die Eignung von Entrepreneurial Orientation zur Bil dung von Archetypen anhand einer Clusteranalyse aufgezeigt werden Wien in Kapitel 6 1 1 darstellt ist f r eine umfassende Betrachtung von m glichen KMU Archetypen eine Einbeziehung aller Entrepreneurial Orientation Dimensionen theoretisch sinnvoll Damit eine solche Modellierung auch prak tisch einen Beitrag leistet ist es notwendig dass die entstehenden Archetypen sich in Bezug auf diese Dimensionen deutlich unterscheiden Die empirische Analyse in diesem Teil der Arbeit soll zeigen dass dies der Fall ist Dazu wer den mithilfe der beschriebenen Clusteranalyseverfahren auf den Entrepreneu rial Orientation Dimensionen beruhende Archetypen ermittelt 152 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen K
7. Routinization also des Vertrauens auf althergebrachte Probleml sun gen das bei geringer Risikoneigung zu suboptimalen Ergebnissen f hren k nnte Besonders deutlich wird dieser Effekt bei dem Versuch die bekann ten L sungen in neuen Kontexten etwa neuen M rkten oder bei neuen Pro dukten einzuf hren Starr amp Bygrave 1992 S 353 also letztendlich bei den Handlungsweisen die in dieser Arbeit als entrepreneurial verstanden wer den Hughes amp Morgan 2007 S 653 verweisen au erdem darauf dass mit einer hohen Entscheidungsgeschwindigkeit bez glich strategischer Entschei 42 Entrepreneurial Orientation dungen gemeinhin das Eingehen hoher Risiken verbunden wird und beides zu Unternehmenserfolgen f hre vgl Eisenhardt 1989 Diese Effekte zusammengenommen kann davon ausgegangen werden dass eine geringere Risikoorientierung tendenziell zu geringerer Rendite f hren kann Wie bereits erw hnt h ngt Proaktivit t stark mit Innovativit t zusammen Auch hier lassen sich wieder First Mover Vorteile als Erkl rungsgrund f r eine Rentabilit tswirkung anbringen Lumpkin amp Dess 1996 S 146 Proakti ve Firmen agieren laut Wiklund amp Shepherd 2005 S 75 eher als Pioniere und k nnen neue Gelegenheiten besser ausnutzen Hinzu kommt noch ein st rkeres Bewusstsein f r Kundenbed rfnisse seien sie nun explizit ge u ert oder latent vorhanden Hughes amp Morgan 2007 S 653 welches wiederum zu h
8. amp N ij E f fi v ox 28 3 5E 2 E c o pe oOo ef Sg EB as zS 55 Gr nder noch aktiv T I87 S60 100 970 ver E10 I 98T 20 00 Mitarbeiterzahl J 2 O0 Wettbewerbs T Lev itat aggressivi Risiko ierung ti orien Proaktivit t Innovativit t Autonomie y yeq3ny nu noss y ylweuApuaysuesg JEUSuUaqUIsquamaqveM Jayesuawyauiaqun Aye y20u Japun g Iyezasyagquenw JEUAISSAASZesquamaqveM Sunsarjuaooyisiy JEUAIYeOId ygyanenouul alwouojny Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen uosieag YIeU UBUO e aOY ZZ aljaqes 154 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Die zweistufige Clusteranalyse f hrt zur Identifikation von insgesamt sechs KMU Archetypen siche Tabelle 23 Zur Beurteilung der Qualit t der Clus tereinteilung kann die Koh sion bzw Separation der Cluster herangezogen werden Der Silhouetten Koh sionswert betr gt etwa 0 27 und ist damit als mittelm ig anzuschen Kaufmann amp Rousseeuw 1990 S 88 Der Trenn messwert liegt auf einer Skala von 1 bis 1 bei 0 2 Punkten was ebenfalls f r ein akzeptables wenn auch nicht gutes Modell spricht IBM Corp 2011b S 184 Da das Ziel dieser Arbeit nicht darin besteht ein m glichst hochwertiges Modell zu erstellen sondern den Beitrag von Entrepreneurial Orientation Dimensionen zur Archetypenerstellung zu beur
9. 2001 gemessen Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 81 Tabelle 4 Befragte Unternehmen Unter Branche Bundes Anzahl Davon Gr ndungs nehmen land MA GF jahr U1 Maschinen und Sachsen 318 5 1995 Anlagenbau U2 Informations Sachsen 70 3 2005 technik U3 Verpackungs Sachsen 55 2 1990 technik U4 Internet Sachsen 13 3 2003 U5 Informations Sachsen 14 1 2010 technik U6 Maschinen und Bayern 30 1 1976 Anlagenbau Um eine Beantwortung durch die Mitarbeiter des Unternehmens zu erleich tern wurde der Fragebogen vom Autor bersetzt und von einem Mutter sprachler auf Originaltreue berpr ft Die Darstellung erfolgte analog den englischen Originalfragen durch Aussagen zum Unternehmen die Befragten markierten auf einer 7 Punkte Likert Skala inwieweit sie der Aussage zu stimmen Stimme berhaupt nicht zu bis Stimme voll und ganz zu Im Anschluss wurden die Fragen teilweise umkodiert so dass ein hoher Wert immer einer hohen Auspr gung von Entrepreneurial Orientation entspricht Die Antworten wurden f r jede der f nf Dimensionen gemittelt Die deutsche bersetzung der Fragen ist in der folgenden Tabelle 5 zu finden 82 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Tabelle 5 Operationalisierung von Entrepreneurial Orientation als Managerial Perception Fragestellung Quelle Autonomie Mein Unternehmen unterst tzt die Bem
10. 2009 S 197 stellen auch empirisch fest dass Proakti vit t Einfluss auf Innovativit t und Risikoorientierung hat F r das Gesamtkonstrukt Entrepreneurial Orientation stellen zahlreiche Stu dien empirisch einen Einfluss auf Unternehmenserfolg fest beispielsweise Zahra 1991 Zahra amp Covin 1995 und Wiklund 1999 Rauch el al 2009 erfassen in ihrer Metastudie 53 Untersuchungen die sich mit diesem Zusam menhang befassen Im Ergebnis konstatieren sie dass Entrepreneurial Orien tation messbar positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat S 778 W hrend also eine Mehrzahl der Studien auf einen messbaren Zusammen hang hindeuten gibt es allerdings auch eine Reihe von Studien die diesen Zu sammenhang nicht best tigen k nnen etwa Dess ct al 1997 Dess 1999 S 97 benennen in diesem Zusammenhang die unterschiedliche Definition von Erfolg als m glichen Faktor E ntrepreneurial activities or processes may lead to favorable outcomes on one performance dimension and unfavorable out comes on different performance dimensions Fayolle et al 2010 S 715 f hren unterschiedlichen Ergebnisse auch auf von Entrepreneurial Orientation nicht erfasste interne und externe Einfl sse zu r ck A common conclusion of these studies is that the extent to which entrepreneurial orientation is useful for predicting firm s perfor mance is contingent on external factors such as industry globaliza tion produ
11. 36 8 274 17 7 132 14 2 106 13 0 97 1 100 19 51 1 100 4 96 52 62 51 13 2 100 19 88 1 100 4 85 52 24 51 98 1 59 4 70 05 O 100 3 99 57 56 52 58 1 59 8 20 95 1 90 7 1 21 387 39 28 65 Cluster E 10 5 78 2 100 62 86 0 100 4 94 50 46 54 74 Cluster F 6 5 48 3 75 0 20 85 1 77 8 4 19 37 86 64 91 Cluster G 1 2 9 1 55 6 34 78 1 77 8 23 7 954 19 108 12 Literaturverzeichnis 183 Literaturverzeichnis Aldenderfer Mark S amp Blashfield Roger K 1993 Cluster Analysis Sage University Paper Series on Quantitative Applications in the Social Sciences 07 044 11 Auflage Beverly Hills London Sage Aldrich Howard E 1979 Organizations and Environments Englewood Cliffs N Prentice Hall Amit Raphael Glosten Lawrence amp Muller Eitan 1993 Challenges to Theory De velopment in Entrepreneurship Research Journal of Management Studies 30 5 S 815 834 Anderson James C 1985 A Measurement Model to Assess Measure Specific Factors in Multiple Informant Research Journal of Marketing Research 22 1 86 92 Anderson James C 1987 An Approach for Confirmatory Measurement and Structural Equation Modeling of Organizational Properties Management Science 33 4 S 525 541 Arditti Fred D 1967 Risk and the Required Return on Equity Journal of Finance 22 1 S 19 36
12. Hove Routledge Hrebeniak Lawrence G amp Joyce William F 1985 Organizational Adaptation Stra tegic Choice and Environmental Determinism Administrative Science Quarterly 30 3 S 336 349 Hu Li Tze amp Bentler Peter M 1999 Cutoff Criteria for Fit Indexes in Covariance Structure Analysis Conventional Criteria versus New Alternatives Structural Equa tion Modeling 6 S 1 55 Literaturverzeichnis 193 Huber George P amp Power Daniel J 1985 Retrospective Reports of Strategic Manag ers Guidelines for Increasing their Accuracy Strategic Management Journal 6 2 S 171 180 Hughes Jonathan R T 1986 The Vital Few American Economic Progress and Its Protagonists New York Oxford University Press Hughes Mathew Morgan Robert E 2007 Deconstructing the Relationship between Entrepreneurial Orientation and Business Performance at the Embryonic Stage of Firm Growth Industrial Marketing Management 36 S 651 61 Hunt Shelby D 1991 Modern Marketing Theory Critical Issues in the Philosophy of Marketing Science Cincinnati South Western Iacobucci Dawn 2010 Structural Equation Modeling Fit Indices Sample Size and Advanced Topics Journal of Consumer Psychology 20 S 90 98 IBM Corp 2011a IBM SPSS Statistics for Windows Version 20 0 Computer Soft ware Armonk NY IBM Corp IBM Corp 2011b IBM SPSS Statistics Base 20 Armonk NY IBM Corp Institut f r Mittelstands
13. Verarbeitendes Gewerbe Herstellung von Waren Abbildung 7 Branchenzugeh rigkeit der Unternehmen in der Stich probe Im Vergleich zur Grundgesamtheit aller umsatzsteuerpflichtigen Unterneh men in Deutschland sind dabei die Bereiche verarbeitendes Gewerbe Infor mation amp Kommunikation sowie freiberufliche wissenschaftliche und techni 140 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung sche Dienstleistungen berrepr sentiert was sicherlich der Erhebungsmetho de geschuldet ist So werden gerade die beiden letztgenannten Gruppen cher eigene Internetseiten erwartet Unterrepr sentiert sind dagegen die Bereiche Baugewerbe Gastgewerbe Grundst cks und Wohnungswesen sowie sonsti ge Dienstleistungen Ein Vergleich der Branchenverteilung in der Grundge samtheit und der Stichprobe findet sich in Abbildung 8 m Anteil Stichprobe m Anteil steuerpflichtige Unternehmen 1 30 0 25 0 20 0 15 0 10 0 5 0 Mn P 0 0 Erbringung von sonstigen Dienstleistungen Energieversorgung L Baugewerbe Bau Verkehr und Lagerei La Gastronomie Erbringung von Finanz und Versicherungsdienstleistungen Dienstleistungen Gesundheits und Sozialwesen m Wasserversorgung Abwasser Abfallentsorgung Beseitigung von Information und Kommunikation Erbringung von freiberuflichen wissenschaftlichen und technischen Erbringung von sonstigen wir
14. markten und erweitern Organisatio nen m ssen sich anpassen um zu berleben Entrepreneure werden Manager in der Unternehmung Entrepreneure sind Organisatoren einer wirtschaftlichen Unterneh mung sie sind Manager Eigent mer und bernehmen das Risiko Nielsen et al 1985 Vesper 1985 Roberts 1987 Bird 1988 Boberg 1988 Zum Entrepreneurship Begriff 23 Tabelle 1 Fortsetzung Modell des Charakteristika Vertreter der Schule Entrepreneurs u a Gr ndungs Thema ist die nicht personen L ck amp B hmer bezogene abh ngige Begr ndung einer neuen 1984 Gartner 1985 Schule Unternehmensentitat Bygrave amp Hofer 1991 Timmons 1994 Low amp Abra hamson 1997 Bygrave 1998 Faltin 1998 Kuratko amp Hodgetts 1998 Chrisman et al 1998 Reckenfelder baumer 2001 Bruyat amp Julien 2001 Scarborough amp Zimmerer 2001 Hisrich et al 2005 De 2005 uelle a Cunningham amp Lischeron 1991 S 47 b Freiling 2006 S 15 8 8 Auch wenn die Diskussion in der Literatur noch nicht abschlie end beendet ist lassen sich doch zumindest drei grundlegende Gruppen von Ansatzen de finieren Entrepreneurship als Funktion des Marktes der Entrepreneur als Individuum und Entrepreneurship als Prozess Landstr m 2005 S 13 ff vgl auch Stevenson amp Jarillo 1990 S 18 ff Oftmals wird diese Systematisierung noch erweitert bzw verfeinert So untersch
15. 2000 S 1064 f Die vorgestellten Messmethoden werden in der Literatur im Regelfall nur ein zeln eingesetzt eine Kombination mehrerer Methoden kommt nur in Aus nahmef llen vor So finden Lyon et al 2000 S 1068 ff in ihrer Metastudie von 29 Studien zu Entrepreneurial Orientation lediglich eine Studie die meh rere Ans tze kombiniert Dabei w re gerade eine Anwendung mehrerer Mes sans tze Triangulation vgl ebenda S 1066 hilfreich um die Schw chen der einzelnen Ans tze auszugleichen Aussagen befragter Manager bez glich der Innovativit t der Unternehmung k nnten etwa mit tats chlich innovativen Verhalten und diesbez glichen Ausgaben abgeglichen werden Ein solches Vorgehen w rde sowohl Reliabilit t als auch Validit t und Objektivit t der Studie erh hen Durch die Nutzung unterschiedlicher Faktoren w rde die Stabilit t der erhobenen Daten verst rkt die Verwendung zus tzlicher Indika toren erh ht die Validit t und die Einbeziehung von Kennzahlen in die Da tenerhebung f hrt zu einer st rkeren Objektivit t Einen Hauptgrund f r die singul re Anwendung einzelner Methoden liegt laut Lyon et al 2000 S 1066 in der aufw ndigeren Studiendurchf hrung So las 76 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen sen sich bei einer gleichzeitigen Durchf hrung mehrerer Ans tze kaum Syner gien feststellen der Aufwand addiert sich nahezu Hinzu kommt die tendenzi ell kleinere Stichprobe
16. 2010 Open Innovation Strategie der offenen Unternehmensgrenzen f r KMU In Meyer Jorn Axel Arsg Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen Jahrbuch der KMU Forschung und Praxis 2010 Lohmar K ln Josef Eul Verlag S 273 286 Blalock Hubert M 1982 Conceptualization and Measurement in the Social Sciences Beverly Hills CA Sage Publications Ine Boehm Jan 2008 Entrepreneurial Orientation in Academia Wiesbaden Gabler Literaturverzeichnis 185 Boberg A L 1988 Changing Patterns of Demand Entrepreneurship Education for Entrepreneurs In Kirchhoff Bruce A Long Wayne A McMullan Ed Vesper Karl H Wetzel Jr William E Arsg Frontiers of Entrepreneurship Research Wellesley Mass Babson College S 660 661 Bortz J rgen 1999 Statistik F r Soziahvissenschafller 5 Auflage Springer Berlin Boyd Brian K 1995 CEO Duality and Firm Performance A Contingency Model Strategic Management Journal 16 4 S 301 312 Boyd Bryan K Dess Gregory G amp Rasheed Abdul M A 1993 Divergence between Archival and Perceptual Measures of the Environment Causes and Consequences Academy of Management Review 18 S 204 226 Brickan R Chaston I amp Mangles T 1994 Factors Influencing the Performance of SME Food Processing Companies within the single European Market International Business Review 3 2 S 165 178 Brockhaus Robert H Sr amp Horwitz P Steven 1986
17. Be Problem der Entrepreneurial Orientation Messung durch Einsch tzung des F hrungspersonals kann somit durch eine Befragung mehrerer Mitarbei ter deutlich verbessert werden Desweiteren wird eine Befragung auf allen Mitarbeiterebenen auch der hier verwendeten Definition von Entrepreneurial Orientation gerecht Wie in Ka pitel 3 3 4 ausgef hrt handelt es sich bei Entrepreneurial Orientation nicht um die Einsch tzung des F hrungspersonals sondern um eine innerhalb der Organisation insgesamt geteilte Einstellung Eine Messung an unterschiedli chen Stellen im Unternehmen tr gt daher auch zur Validit t bei Insgesamt ist eine Messung durch die Befragung mehrerer Mitarbeiter der Befragung eines einzelnen auch des Gesch ftsf hrers deutlich vorzuziehen 78 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Zu Beachten ist dabei dass die Einschatzungen verschiedener Personen nicht notwendigerweise bereinstimmen m ssen Eine Ursache differierender Er gebnisse k nnen verzerrte Angaben der Informanten sein Zu verzerrten An gaben beim sogenannten Key Informant Approach kann eine Reihe von Gr nden f hren Weiss 1994 S 592 f vgl auch Phillips 1981 nennt drei Probleme die mit der Befragung eines einzelnen Organisationsangeh rigen einhergehen k nnen 1 Die befragte Person k nnte die zur Beantwortung notwendigen Informationen nicht haben 2 das Thema k nnte zu komplex sein um von einer Person allein erfasst
18. Konfigurationale Ans tze und Archetypen unenenenennenn 95 5 1 Konfigurationen in der Entrepreneurship und KM Fo tsch ung sssini in orainion 99 5 2 Dom nen der KMU bezogenen Konfigurationsforschung 106 6 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung siisiessasenssossnisasnsenarasenssnsinssanistnasenensssenesannnnne 119 6 1 Entrepreneurial Orientation im KMU Bereich wo 121 6 2 Clusteranalyseverfahren zur Bestimmung von Konfigurationen 126 6 2 3 Das Entrepreneurial Orientation Messmodell e 144 6 3 Archetypen von KMU als Ergebnisse der Clusteranalyse 151 6 3 1 Sechs KMU Archetypen 6 4 Der Beitrag von Entrepreneurial Orientation zur Beschreibung von KMU Athe peieisenerene eren nn nE nEn nO EEEE 159 6 5 Limitationen der empirischen Studiee 162 7 Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung 165 7 1 Ergebnisse und Schlussfolgerungen ununsssnsnenenensensensensenenn 165 7 2 AbschlieBende Kritik und zuk nftiger Forschungsbedarf 167 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 bersicht ber die Struktur der Arbeit 18 Abbildung 2 Entrepreneurial Orientation nach Lumpkin amp Dess 37 Abbildung 3 Konstrukte mit einer oder mehr Ebenen ou 51 Abbildung 4 Reflexives vs Formatives Messmodell ueeeene 54 Abbildung 5 Entrepreneurial Orientation nach Mitarbeiterstatus 90 A
19. Konfigurationen dieser Attribute als optimal erweisen Ziel muss es daher sein einen m glichst gro en fit auch match zwischen den sich aus der Situation und dem Kontext heraus ergebenden Anforderungen an das Un ternehmen und den strukturellen Charakteristika des Unternehmens herzustel len und sich damit m glichst effektiv zu verhalten Auer Rizzi amp Reber 2007 S 27 Der kontingenztheoretischen Theorie liegt die Annahme zugrunde dass sich abh ngig von Bedingungen und situativen Merkmalen jeweils ande re L sungswege als geeignet und effektiv erweisen es also keinen einzigen besten Weg gibt Auer Rizzi amp Reber 2007 S 27 Dieser erst einmal schr breit gefasste Theorieansatz wird seit den 1960er Jahren in verschiedensten Bereichen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung eingesetzt hat seine st rksten Ergebnisse aber im Bereich der Organisationsforschung liefern k n nen Zu Beginn der Forschung im Bereich der Kontingenztheorie wurde der Fokus sehr auf das Unternehmen als Getriebener seiner Umwelt abgestellt Mint zberg 1990 S 174 Kritik an dieser stringenten Ausrichtung f hrte zur Aus bildung der konfigurationsorientierten Ans tze Konfigurationstheoretische Modelle nehmen im Vergleich einen deutlich ganzheitlicheren Ansatz ohne singul re Betonung einzelner Aspekte ein wie Meyer et al 1993 S 1178 bersetzung nach Auer Rizzi amp Reber 2007 S 30 ausf hren Konfigurale Untersuch
20. Organisationen lassen sich nach verschiedenen internen und externen Attribu ten gliedern Sie lassen sich durch eine Beschreibung der Organisation bei spielsweise Strategie Gr e F hrungsstil oder Technologie und ihrer Um welt beispielsweise Marktdiversit t oder Komplexit t kategorisieren Mint zberg 1979 S 268 f Geht man davon aus dass sich nicht jede theoretisch m gliche Kombination dieser Attribute im Markt tats chlich erfolgreich aus bildet existieren also eine beschr nkte Anzahl an Archetypen oder Konfigura tionen VJariables of strategy structure and environment interact to form common gestalts archetypes or configurations Miller 1987 S 686 Da sich der Kontext eines Unternehmens in der Regel standig verandert sei es durch Ver nderungen der Umwelt oder der Anforderungen innerhalb und au erhalb der Unternehmung befinden sich Unternehmen in einem regelm Rigen Anpassungsprozess Konfigurationen sind dabei f r einen begrenzten 10 Konfigurationen werden mitunter auch als Archetyp oder Gestalt bezeichnet Dess et al 1993 fol gend werden diese Begriffe in dieser Arbeit als synonym betrachtet 96 Konfigurationale Ans tze und Archetypen Zeitraum stabil bis das Unternehmen durch die Wahrnehmung pl tzlicher oder gradueller nderungen feststellt dass eine Anpassung notwendig ist Miller 1987 S 686 Die Kontingenztheorie geht davon aus dass sich je nach Situation andere
21. Praxis 2010 Lohmar Josef Eul Verlag Walter Achim Auer Michael amp Ritter Thomas 2006 The Impact of Network Ca pabilities and Entrepreneurial Orientation on University Spin off Performance Journal of Business Venturing 21 541 567 Walterscheid K 2005 Griindungsforschung auf dem Weg zu einer eigenst ndigen Wis senschaft In Anderseck Klaus amp Walterscheid K Arsg Griindungsforschung und Gr ndungslehre Wiesbaden Deutscher Universit ts V erlag S 95 114 Ward Joe H Jr 1963 Hierarchical Grouping to Optimize an Objective Function Journal of the American Statistical Association 58 S 236 244 Weber Max 1921 Wirtschaft und Gesellschaft Grundriss der verstehenden Soziologie 5 Auflage 1980 Thiibingen Mohr Wedel Michael amp Kamakura Wagner 2000 Market Segmentation Conceptual and Methodological Foundations Boston MA Springer US Weiss Alexander 1994 Identifying Sources of Error in Informant Reports A Confirm atory Measurement Model Approach Evaluation Review 18 5 S 592 612 Welsh John A amp and White Jerry F 1981 A Small Business Is Not a Little Big Business Harvard Business Review 59 4 S 18 32 Wickham Philip A 1998 Strategic Entrepreneurship 3 Auflage 2004 Essex Prentice Hall 206 Literaturverzeichnis Wiklund Johan 1998 Small Firm Growth and Performance Entrepreneurship and Beyond Dissertation Jonkoping Jonkoping International Busi
22. S 763 begr nden eine Wirkung als Gesamtkonstrukt auf den Unternehmenserfolg damit dass Entrepreneurial Orientation als Repra sentation des strategiebildenden Prozesses gesehen werden kann vgl Mintz berg et al 1976 S 246 und den Entscheidungstr gern im Unternehmen er laubt diese Strategie umzusetzen womit Entrepreneurial Orientation letztlich zu Wettbewerbsvorteilen f hrt Grundlegende Annahme dabei ist dass eine unternehmerische Orientierung in Unternehmen jeglicher Gr enordnung hilfreich ist um in einer zunehmend von sich schnell ver ndernden M rkten rasch aufeinanderfolgenden Innovationsschritten und immer k rzeren Le benszyklen von Produkten und Gesch ftsmodellen gepr gten Welt neue Ge sch ftsgelegenheiten erkennen und ausnutzen zu k nnen Rauch et al 2009 S 764 Beachtenswert sind auch die unterst tzenden Einfl sse der Faktoren auf einander so kann eine hohe Autonomie etwa dazu f hren dass Unternehmen riskanter agieren k nnen und damit innovativere Produkte auf den Markt 44 Entrepreneurial Orientation bringen vgl Hughes amp Morgan S 654 Hier wird beispielsweise auch die Abgrenzung von Proaktivitat und Innovation deutlich Unternehmen k nnen durch proaktives Verhalten eher bereit sein innovative Angebote als erstes auf den Markt zu bringen Insgesamt lassen sich zahlreiche Beispiele f r eine erg nzende und damit verst rkende Wirkung der Dimensionen untereinan der finden Tang et al
23. Wettbewerbs 0 0 0 0 aggressivitat Innovativitat 0 0 Risiko 0 0 0 0 orientierung Proaktivitat a Hoch 0 Mittel Niedrig Sehr niedrig Im Folgenden sollen diese Archetypen bez glich der Dimensionen Unter nehmensstruktur F hrung und Umwelt kurz beschrieben werden Im An schluss wird diskutiert inwieweit die Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation einen Mehrwehrt leistet Da der Schwerpunkt dieser Arbeit aller dings nicht auf der Archetypendefinition liegen soll wird auf eine tiefgehende Analyse der Konfigurationen zugunsten einer Betrachtung des Beitrags von Entrepreneurial Orientation verzichtet 156 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung 6 3 1 Sechs KMU Archetypen Die Unternehmen mittlerer Gr e k nnen als eine relativ homogene Gruppe aufgefasst werden und bilden die Grundlage f r den Archetyp Mittelgro es Unternehmen Die Unternehmen dieses Archetyps haben zwischen 50 und 250 Mitarbeitern und sind damit laut EU Definition Mittlere Unternehmen Europ ische Gemeinschaft 2006 S 14 Das Alter dieser Unternehmen liegt mit im Durchschnitt 46 42 Jahren im mittleren Bereich der Gr nder ist bei rund 58 der Unternehmen nicht mehr aktiv In der Stichprobe ist diese Gruppe mit insgesamt 80 Unternehmen vertreten Diese Unternehmen sind in Branchen aktiv die eine eher niedrige Marktdynamik und Wettbewerbsinten sit t aufweisen In
24. alterm in der Regressionsgleichung entspricht vgl Diamantopoulos amp Winklhofer 2001 S 271 Aufgrund des formativen Charakters kann der Feh lerterm aus definitorischen Gr nden entfallen falls angenommen wird dass das latente Konstrukt sich direkt aus den gemessenen Werten ergibt ebenda Im Gegensatz zum reflexiven Messmodell sind die einzelnen Messgr en hier nicht austauschbar ohne das latente Konstrukt grundlegend zu ndern da je des einzelne Element per Definition essentieller Bestandteil des Konstrukts ist Covin amp Wales S 683 Auch MacKenzie et al 2005 S 710 erl utern the indicators only capture the entire conceptual domain as a group Entspre chend ist auch die Korrelation der Indikatoren nicht notwendigerweise in so hohem Ma e gegeben wie beim reflexiven Ansatz W hrend im Rahmen re flexiver Messmodelle das Konstrukt die Varianz der Indikatoren erkl rt wird bei formativen Messmodellen davon ausgegangen dass die Indikatoren die Varianz des Konstrukts erkl ren vgl Krafft et al 2003 S 102 Eine graphische Darstellung der unterschiedlichen Messmodellarten ist in Abbildung 4 zu finden W hrend beim reflexiven Messmodell die Pfeile also die Wirkrichtung stets vom latenten Konstrukt auf die Indikatoren geht ist die Wirkrichtung beim formativen Modell umgekehrt hier wirken die Indika toren auf das Konstrukt Reflexives Messmodell Formatives Messmodell Abbildung 4 Reflexives vs Fo
25. dass die Vorteile die sich aus der Strukturorientierung ergeben weniger zum Tragen kommen Mintzberg 1979 S 3 ff nennt f nf grundlegende Me chanismen die der Koordination dienen k nnen Wechselseitige Anpassung mutual adjustment direkte F hrung und Standardisierung von Arbeits prozessen Arbeitsergebnissen und F higkeiten Mintzberg argumentiert dass mit der Gr e der Organisation sich der Schwerpunkt in dieser Reihenfolge verschiebe Viele der strukturellen M glichkeiten bieten sich sinnvollerweise auch erst ab einer gewissen Gr e an Hierarchien ben tigen eine gewisse Mitarbeiterzahl standardisierte Prozesse kommen erst mit der h ufigen Wie derholung zum Tragen aufgrund fehlender Skaleneffekte sind Kostenf hrer strategien nur schwer umzusetzen Struktur kann daher in der Regel nicht als dominierender Faktor f r KMU verstanden werden Dies entspricht auch der Annahme von Miller 1987 S 693 dass hierf r eher gro e Unternehmen in Frage kommen Nichtsdestotrotz lassen sich auch bei kleinen Unternehmen eine Reihe von Strukturunterschieden finden Deutlich relevanter f r kleine und mittlere Unternehmen ist der Imperativ der F hrung Unter F hrung ist dabei sowohl die Rolle des F hrungsstils zu se hen als auch die Charaktereigenschaften des Managements W hrend sich allgemein in der betriebswirtschaftlichen Forschung der Fokus weg von den Charaktereigenschaften der F hrungspersonen hin zu F hrungsstilen ve
26. hrer 12 8 Mitarbeiter 108 36 Gesamt 120 44 Die von Weiss genannten Probleme bez glich nicht vorhandener Informatio nen beziehungsweise zu hoher Komplexit t des Fragethemas sind beide ten denziell von der Gr e des Unternehmens abh ngig Je mehr Mitarbeiter ein Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 87 Unternehmen hat desto komplexer sind Kommunikationswege so dass In formationen oder zur Beurteilung notwendiges Wissen eventuell nicht an alle Mitarbeiter in gleichem Ma e weitergegeben wird Dem wird hier Rechnung getragen indem die Mitarbeiterzahl des Unternehmens als Kontrollvariable in die Analyse einbezogen wird Desweiteren kann argumentiert werden dass bei j ngeren Unternehmen die Verh ltnisse cher instabil sind und nderungen noch h ufiger auftreten was auch f r einzelne Mitarbeiter Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Entrepreneurial Orientation haben mag Daher wird auch auf das Alter der Unternehmung in Jahren kontrolliert Zur berpr fung der Hypothesen werden die einzelnen Dimensionen der Entrepreneurial Orientation den m glichen Einflussfaktoren Mitarbeiterstatus und Kundenkontakt mittels Regressionsanalyse gegen bergestellt zu einer Einf hrung in die Regressionsanalyse siehe bspw Bortz 1999 In die Analyse als unabh ngige Variable mit einbezogen wird au erdem der Interaktionsterm Mitarbeiterstatus x Kundenkontakt um den Fall einer verst rkenden Wirkung einer der beiden Fa
27. in welcher St rke auch immer existiert und die Faktoren lediglich eine Messung erm glichen Vgl Covin amp Wales 2012 Covin amp Wales 2012 S 681 f hren die Unterschiede in der Literatur zwi schen den Ansichten bez glich der Dimensionalit t auf unterschiedliche Herangehensweisen der Autoren zur ck und damit letztendlich auf die Fra gen nach reflexiven bzw formativem Ansatz Overall one might say that the Lumpkin and Dess s 1996 con ceptualization of EO is more domain focused that is it specifies where to look for Entrepreneurial Orientation whereas the Miller 1983 conceptualization of EO is more phenomenon focused that is it specifies what EO looks like Einig ist sich die Literatur dar ber dass es sich bei Entrepreneurial Orientati on um ein latentes Konstrukt handelt also um ein Phanomen das sich nicht unmittelbar beobachten l sst sondern mit Hilfe von messbaren Indikatoren beschrieben wird Latente Konstrukte auch latente Variablen hypothetische Konstrukte oder kurz Konstrukte genannt sind phenomena of theoretical interest which cannot be directly observed and have to be assessed by mani fest measures which are observable Diamantopoulos et al 2008 S 1204 Konstrukte kommen in der Regel im Bereich der Strukturgleichungsmodelle zum Einsatz welche den Zusammenhang zwischen verschiedenen latenten Konstrukten modellieren Konstrukte k nnen aber auch wie im Fall der Ent repren
28. teil der nun folgen den wissenschaftlichen Beitr ge kam aus den Human und Sozialwissenschaf ten besonders den Verhaltenswissenschaften und der Psychologie 2 1 2 Entrepreneurship als Pers nlichkeitsmerkmal Als Leitfrage kann hier gestellt werden Wie ist der Entrepreneur Ausge hend von Pers nlichkeitseigenschaften wird hier der in der ffentlichen Wahrnehmung weit verbreiteten Frage nachgegangen und wie bzw ob sich Entrepreneure von anderen Personen unterscheiden vgl u a Wickham 1998 S 68 Rauch amp Frese 1998 S 9 Bereits McClelland 1961 bem ht sich zu zeigen dass sich die konomische Entwicklung einer Gesellschaft mit drei Pers nlichkeitseigenschaften in Ver bindung bringen lie e namentlich den Bed rfnissen nach Macht Zugeh rig keit und Erfolg McClelland argumentiert dass gerade das letzte Bed rfnis deutlich mit den unternehmerischen Aktivit ten in der Gesellschaft korreliere der konomische Wohlstand einer Gesellschaft h nge daher stark von diesem Bed rfnis ab Im Laufe der Jahre haben sich zahlreiche Autoren mit m glichen Charakterei genschaften von Entrepreneuren auseinandergesetzt und eine lange Reihe von Eigenschaften identifiziert Bis auf wenige Ausnahmen hat sich gezeigt dass 26 Zum Entrepreneurship Begriff die Erkl rungskraft dieser Pers nlichkeitseigenschaften gering war vgl Delmar amp Davidsson 2000 S 10 So erl utern Glancey amp McQuaid 2000 S 13 dass
29. ternehmung sind imperativ f r die Bestimmung der Konfiguration Als Grundlage f r die Erfassung dieser Imperative wird wie bereits beschrieben das Konzept der Entrepreneurial Orientation verwendet Die Dom ne Strategie wird wie in Kapitel 5 2 2 diskutiert von der Entrepre neurial Orientation eines Unternehmens weitgehend abgedeckt Die unter schiedlichen Dimensionen von Entrepreneurial Orientation haben alle strate gischen Bezug und decken in Summe sowohl die inhaltliche als auch die Pro zesskomponente der Unternehmensstrategie vgl Ansoff 1965 ab Die Strukturdom ne betreffen die Entrepreneurial Orientation Dimensionen Autonomie und Innovativit t Relevant bei beiden Dimensionen ist allerdings gerade im KMU Bereich die Gr e der Unternehmung als begrenzender Fak tor vgl Kapitel 5 2 2 so dass sie ebenfalls in die Untersuchung einbezogen wird Das Alter der Unternehmen wird als Grad der Reife der Organisation ebenfalls einbezogen Autonomie Wettbewerbsaggressivit t und Autonomie bilden die Dom ne F hrung ab Als weiteres Element wird die fortdauernde T tigkeit des Gr n ders im Unternehmen mit einbezogen Daily et al 2002 S 390 ff diskutie ren eine Reihe von Studien die sich mit der Frage besch ftigen Sie stellen beispielsweise fest dass Gr nder Manager vergleichsweise wenigen Beschr n kungen unterliegen S 402 die F hrungskultur gerade kleinerer Unterneh men also durchaus von diesem Element beeinflusst
30. und Kreiser et al 2002 um nur einige zu nennen In einer Metastudie von insge samt 51 Studien nutzten 37 Studien den unidimensionalen Ansatz w hrend lediglich 14 Arbeiten Entrepreneurial Orientation als multidimensionales Konstrukt verstanden Rauch et al 2009 Auch Runyan et al 2011 finden in einer Literaturanalyse 39 Studien die Entrepreneurial Orientation eindi mensional aufgefasst haben versus 7 Studien die einen multidimensionalen Ansatz gew hlt haben Als Anzeichen f r die Mehrdimensionalit t kann gedeutet werden dass Un ternehmen nicht in allen Bereichen hohe Werte erzielen m ssen um wirt schaftlich erfolgreich zu sein Bhide 2000 S 32 ff zeigt auf dass zahlreichen neugegr ndeten Unternehmen die sp ter in den Top 500 bzw 100 der erfolg reichsten US Unternehmen verzeichnet waren der Markteintritt mit nicht innovativen Produkten gelang Ebenso kamen Biedermann amp Ehrmann 2002 zu dem Schluss dass auch nicht innovative Gr nder wirtschaftlichen Erfolg haben k nnen vgl dazu auch den Aspekt des New Entry Kapitel 2 2 dieser Arbeit 50 Entrepreneurial Orientation Neben der inhaltlichen Auseinandersetzung mit der Frage wurde in der Litera tur auch versucht aufgrund von erhobenen Daten eine Mehrdimensionalitat des Konstrukts zu validieren Die Arbeit von Kreiser et al 2002 war die erste in einer Reihe von empirischen Studien zur Beantwortung der Dimensions frage und stellte fest dass di
31. very clear idea of what that social reality is and be able to com municate that idea be it shared or not by its readers Dieser Argumentation folgend wird in dieser Arbeit die Betrachtungsweise wie auch der Entrepreneurshipbegriff herausgearbeitet bzw definiert ohne dabei den Querschnittscharakter der Disziplin aus den Augen zu verlieren Ziel ist es nicht eine bergreifende Theorie zu entwickeln sondern vielmehr bei der Betrachtung aus einem bestimmten Blickwinkel in diesem durchaus eingeschr nkten Sichtfeld auf ein spezifisches Ph nomen neue Erkenntnisse zu gewinnen ohne die m gliche bertragbarkeit auf andere Sichtweisen dabei auszuschlie en Dazu wird im Folgenden eine Arbeitsdefinition des Begriffs Entrepreneur ship vorgestellt und der Forschungsbereich genauer bestimmt Zum Entrepreneurship Begriff 31 2 2 Begriffseinordnung und Forschungsbereich dieser Arbeit Grundlegend folgt diese Arbeit dem Entrepreneurshipbegriff von Kirzner der etwas breiter abzielt als andere Definitionen Laut Kirzner 1978 S 15 f be steht Entrepreneurship aus wettbewerblichen Verhaltensweisen die den Marktprozess voranbringen bersetzung durch den Autor Diese Definition schr nkt den Begriff auf mehrere Arten ein Zun chst wird Entrepreneurship als ein B ndel von Verhaltensweisen definiert Der Ansatz dieser Arbeit folgt damit grundlegend dem behavioristischen Erkl rungsan satz Zum Zweiten untersucht diese Arbeit
32. 178 Anhang 2 Im Vergleich mit anderen Unternehmen ist mein Unternehmen selten EEE EEE das Erste das ein neues Produkt eine neue Dienstleistung oder neue Betriebsabl ufe einf hrt Seite 07 1 In welchem Jahr wurde ihr Unternehmen gegr ndet A501 2 Hat Ihr Unternehmen au er Ihnen noch weitere Mitarbeiter A601 C Ja E Nein 3 Wieviele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen besch ftigt A502 C lt 10 E 10 49 C 50 250 C gt 250 4 Wie hoch ist der Jahresumsatz Ihres Unternehmens A503 C lt 2 Mio C 2 bis 10 Mio C 10 bis 50 Mio C mehr als 50 Mio 5 Ist der Gr nder des Unternehmens noch im Unternehmen aktiv A504 Anhang 2 179 C Ja C Nein Seite 08 1 Sind Sie in Ihrem Unternehmen A201 C Mitglied der Gesch ftsf hrung G F hrungskraft mit Weisungsbefugnis G Mitarbeiter C Praktikant Auszubildender Frage A202 ja nein Haben Sie w hrend Ihrer Arbeit direkten Kontakt mit den Kunden Ihres Unterneh 2 E mens 180 Anhang 2 Seite 09 Vielen Dank Zum Schlu w rden wir Sie noch um zwei freiwillige Angaben bitten 1 Ihr Geschlecht A302 G M nnlich G Weiblich 2 Wie alt sind Sie A301 Jahre Letzte Seite Das war s Vielen Dank f r Ihre Zeit und Ihre Mitarbeit Sollten Sie noch Fragen haben k nnen Sie mich einfach per Email unter mar kus braun wirtschaft tu chemnitz de oder telefonisch unter 0371 531 19906 erreichen Markus
33. 2 innovativ ist und 3 proaktiv am Markt auf tritt Lumpkin amp Dess 1996 S 139 f halten auch die Faktoren 4 Autono mie und 5 Wettbewerbsaggressivit t f r wichtig 14 Einleitung Der Gro teil der Forschung bez glich der Zusammensetzung von Entrepre neurial Orientation hat sich in den letzten Jahren entweder auf eine summari sche also undifferenzierte Sichtweise der f nf Bestandteile konzentriert oder die einzelnen Dimensionen unabh ngig und losgel st voneinander betrachtet Covin amp Lumpkin 2011 S 867 Ein konfigurationaler Ansatz zur Untersu chung der Zusammensetzung von Entrepreneurial Orientation selbst wurde bisher weitgehend vernachl ssigt Miller 2011 S 878 Gerade ein solcher An satz kann aber viel zum Verst ndnis der Entwicklung von Entrepreneurial Orientation sowohl im Prozess der Unternehmensentwicklung als auch in Abh ngigkeit von externen Rahmenbedingungen beitragen Vgl Miller 1983 Covin amp Lumpkin 2011 Miller 2011 Das zentrale Ziel dieser Arbeit ist es nun zu untersuchen inwieweit Kombi nationen von Entrepreneurial Orientation bei Konfigurationen von Unter nehmenseigenschaften f r kleine und mittlere Unternehmen einen Er kenntnisbeitrag leisten k nnen Konfigurationen auch Archetypen in diesem Sinne sind Mengen von Attributen die in einer gemeinsamen Betrachtung aussagekr ftiger sind als einzeln und beinhalten Beziehungen zwischen Ele menten die verschiedene Dom n
34. 2011 Corporate Entre preneurship and Innovation Mason OH South Western Cengage Learning Mullen Michael R Budeva Desislava G amp Doney Patricia M 2009 Research Methods in the Leading Small Business Entrepreneurship Journals A Critical Review with Recommendations for Future Research Journal of Small Business Management 47 3 S 287 307 Naman John L amp Slevin Dennis P 1993 Entrepreneurship and the Concept of Fit A Model and Empirical Tests Strategic Management Journal 14 S 137 153 200 Literaturverzeichnis Nelson Richard R Winter Sidney G 1990 An Evolutionary Theory of Economic Change Boston Harvard University Press Nicholls Nixon Charlene L Cooper Arnold C amp Woo Carolyn Y 2000 Strategic Experimentation Unterstanding Change and Performance in New Ventures Journal of Business Venturing 15 5 6 S 493 521 Nicholson Nigel Soane Emma Fenton O Creevy Mark Willman Paul 2005 Personality and Domain Specific Risk Taking Journal of Risk Research 8 2 S 157 176 Nielsen Richard P Peters Michael P Hisrich Robert D 1985 Intrapreneurship Strategy for Internal Markets Corporate Non profit and Government Institution Cases Strategic Management Journal 6 2 S 181 189 Nunnally Jum C amp Bernstein Ira H 1994 Psychometric Theory Third Edition New York McGraw Hill Ogbonna Emmanuel amp Harris Lloyd C 2000 Leadership style organization
35. 226 Lieberman Marvin B amp Montgomery David B 1988 First Mover Advantages Stra tegic Management Journal 9 Special Issue S 41 58 196 Literaturverzeichnis Lieberman Marvin B amp Montgomery David B 1998 F rst Mover Dis Ad vantages Retrospective and Link with Resource Based View Strategic Management Journal 19 12 S 1111 1125 Lord Robert G De Vader Christy L amp Alliger George M 1986 A Meta Analysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions An Application of Validity Generalization Procedures Journal of Applied Psychology 71 S 402 410 Low Murray B amp Abrahamson Eric 1997 Movements Bandwagons and Clones Industry Evolution and the Entrepreneurial Process Journal of Business Venturing 12 S 435 457 Low Murray B MacMillan Ian C 1988 Entrepreneurship Past Research and Future Challenges Journal of Management 14 2 S 139 161 Lick Wolfgang amp B hmer Annette 1984 Entrepreneurship als wissenschaftliche Dis ziplin in den USA Zeitung f r betriebswirtschaftliche Forschung 46 S 403421 Lumpkin G T 2011 From Legitimacy to Impact Moving the Field Forward by Ask ing How Entrepreneurship Informs Life Strategic Entrepreneurship Journal 5 1 S 39 Lumpkin G T Cogliser Claudia C amp Schneider Dawn R 2009 Understanding and Measuring Autonomy An Entrepreneurial Orientation Perspective Entrepre neurship
36. 3 Konstrukte mit einer oder mehr Ebenen eigene Darstellung Begreift man Entrepreneurial Orientation als eindimensionales Konstrukt wirken alle Indikatoren also Messpunkte direkt auf das Konstrukt selbst w hrend eine mehrdimensionale Sichtweise die Indikatoren auf jeweils eine der untergeordneten Dimensionen wirken sieht die dann wiederum gemein sam auf Entrepreneurial Orientation laden Covin amp Wales 2012 S 681 ff weisen darauf hin dass in der Literatur der eindimensionale Ansatz in der Regel auf Miller und Covin amp Slevin zur ckge f hrt wird w hrend der multidimensionale Ansatz vor allem auf der Arbeit von Lumpkin amp Dess begr ndet Aufgrund der dargestellten Argumente be sonders der nicht notwendigerweise gleicherma en vorhandenen Auspr gung der einzelnen Dimensionen und der empirischen Befunde in neueren Arbei ten wird in dieser Arbeit ein mehrdimensionales Messmodell in zwei Stufen f r Entrepreneurial Orientation zugrundegelegt 52 Entrepreneurial Orientation 3 3 3 Formatives vs Reflexives Konstrukt Die Diskussion tiber die Dimensionalitat kann allerdings auch als eine Stell vertreterdiskussion gesehen werden tiber die Frage ob es sich bei Entrepre neurial Orientation um ein formatives oder ein reflexives Konstrukt handelt Kern ist also die Frage ob das latente Konstrukt Entrepreneurial Orientation anhand der Auspr gung seiner Dimensionen erst entsteht oder unabh ngig von diesen Dimensionen
37. 5 als hnlich eingestuft w hrend die beiden F lle 1 3 1 und 2 2 2 tendenziell nicht als hnlich klassifiziert werden Um dieses Verfahren einsetzen zu k n nen ist es au erdem notwendig dass die Auspr gungen metrisch vorliegen Aufgrund dieser beiden Eigenschaften werden korrelationale hnlichkeitsma Be eher selten eingesetzt ebenda Als zweiten Ansatz nennen Hair et al ebenda Distanzmessverfahren Hier werden Gruppen von F llen aufgrund der Entfernung der Datenpunkte von einander gebildet Hier sind vielf ltige Distanzmessverfahren denkbar Zu den wichtigsten geh rt die einfache bzw quadrierte Euklidische Distanz die sich als quadrierte L nge der Hypotenuse des von zwei Punkten gebildeten rechtwinkligen Dreiecks ergibt Die City Block oder Manhattan Distanz Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 127 Konfigurationsforschung nutzt statt der Hypotenuse die Summe der beiden Katheten als Entfernungs ma Beide Verfahren gehen allerdings davon aus dass die Variablen unterei nander unkorreliert sind und sind daher bei Korrelationen nur bedingt brauchbar Die Mahalanobis Distanz D Mahalanobis 1936 bezieht die Va rianz Kovarianz Matrix der Variablen mit ein und korrigiert damit f r etwaige Korrelationen falls die Daten v llig unkorreliert sind entspricht die Mahalanobis Distanz der quadrierten Euklidischen Distanz Aldenderfer amp Blashfield 1993 S 25 f Nachteilig an dieser Methode ist dass s
38. An Assessment of Past Research and Suggestions for the Future Entrepreneurship Theory amp Practice 33 3 S 761 787 Reckenfelderb umer Martin 2001 Zentrale Dienstleistungsbereiche und Wettbewerbsf higkeit Deutscher Universit ts V erlag Wiesbaden Rhoades Stephen A 1993 The Herfindahl Hirschman Index Federal Reserve Bulletin 79 S 188 189 Richard Orlando C Barnett Tim Dwyer Sean amp Chadwick Ken 2004 Cultural Diversity in Management Firm Performance and the Moderating Role of Entrepreneur zal Orientation Dimensions Academy of Management Journal 47 2 S 255 66 Richter Rudolf amp Furubotn E Eirik G 2003 Neue Institutionen konomik 3 Auf lage T bingen Mohr Siebeck Roberts M 1987 Making the Transition from Entrepreneurial to Professional Man agement In Churchill Neil C Hornaday John A Kirchhoff Bruce A Krasner O J Vesper Karl H Hrsg Frontiers of Entrepreneurship Research Wellesley Mass Babson College S 74 86 Rogers William H 1993 Regression Standard Errors in Clustered Samples Stata Technical Bulletin 73 19 23 Reprinted in Stata Technical Bulletin Re prints Band 3 S 88 94 Ronstadt Robert 1984 Entrepreneurship Text Cases and Notes Dover MA Lord Publishing Roth Kendall 1992 International Configuration and Coordination Archetypes for Me dinm Sized Firms in Global Industries Journal of International Business Studies 23 3 S
39. Ansofi H Igor 1965 Corporate Strategy New York NY McGraw Hill Aner Rizzi Werner amp Reber Gerhard 2007 Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung In Bertelsmann Stiftung Auer Rizzi Werner Blazejewski Susanne Dorow Wolfgang amp Reber Gerhard Unternehmenskulturen in globaler In teraktion Analysen Erfahrungen L sungsans tze S 25 50 Wiesbaden Gabler Backhaus Klaus Erichson Bernd Plinke Wulff amp Weiber Rolf 2006 Multivariate Analysemethoden Eine Anwendungsorientierte Einf hrung Berlin Springer Bagozzi Richard P 1994 Structural Equation Models in Marketing Research Basic Principles In Bagozzi Richard P Hrsg Principles of Marketing Research Oxford Blackwell Publishing S 317 385 Bagozzi Richard P amp Yi Youjae 2012 Specification Evaluation and Interpretation of Structural Equation Models Journal of the Academy of Marketing Science 40 1 S 8 34 Baird Inga Skromme amp Thomas Howard 1985 Toward a Contingency Model of Stra tegic Risk Taking Academy of Management Review 10 2 S 230 243 Barreto Humberto 1989 The Entrepreneur in Economic Theory Disappearence and Explanation London Routledge 184 Literaturverzeichnis Basso Olivier Fayolle Alain amp Bouchard Veronique 2009 Entrepreneurial Orienta tion The Making of a Concept Entrepreneurship and Innovation 10 4 S 313 321 Baum Christopher F 2006 An Int
40. Arbeit soll die Eignung von Entrepreneurial Orientation als Grund lage f r KMU Archetypen untersucht werden Dazu wird im ersten Schritt eine bersicht ber in der Forschung verwendete Konfigurationen gegeben und die zu entwickelnden Archetypen entsprechend eingeordnet Darauf folgt die Einbindung von Entrepreneurial Orientation als wesentlicher Bestandteil der Archetypenbeschreibung Im nachfolgenden Kapitel werden daraufhin anhand einer Stichprobe deutscher KMU auf Entrepreneurial Orientation ba sierende Archetypen entwickelt und der Beitrag von Entrepreneurial Orienta tion zur Archetypendefinition dargestellt 5 1 Konfigurationen in der Entrepreneurship und KMU Forschung Konfigurationstheoretische Ans tze werden in den letzten Jahren verst rkt in der Entrepreneurshipforschung erfolgreich eingesetzt Der Einsatz der Konfi gurationstheorie ist vor allem dort vielversprechend wo Schnittstellen zwi schen verschiedenen Dom nen betrachtet werden Harms et al 2009 S 30 Diese St rke kommt sowohl im Bereich der Entrepreneurship als Querschnittsdisziplin als auch in der Betrachtung von kleinen und mittleren Unternehmen allgemein zum Tragen Auch sind wie in Kapitel 2 1 3 aufge zeigt unternehmerische Verhaltensweisen ein grundlegender Aspekt bei der 100 Konfigurationale Ans tze und Archetypen Betrachtung von Entrepreneurship Ebenfalls unter diesem Aspekt zeigen sich Konfigurationen als gut geeignetes Analyseinstrument wie auc
41. Befragten im Falle von Entrepreneurial Orientation nicht notwendig ist So m ssen von oben gew nschte Strategien in Einstel lungen und Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen umgesetzt werden damit sie wirken k nnen Den einzelnen Mitgliedern der Organisation muss sich die eigentliche strategischen Entscheidung als Grundlage f r die ihm vor gegebenen Ziele und Anweisungen nicht notwendigerweise erschlie en sei es weil die Strategie nicht kommuniziert wird die zur Beurteilung notwendigen Informationen nicht vorliegen oder nicht verwertet werden k nnen Notwen dig ist allerdings f r eine Implementierung der Strategie dass sich zielf hren de Einstellungen und Verhalten im Unternehmen etablieren Der einzelne Mitarbeiter mag also keine Einsch tzung ber die Strategie oder den Wert derselben geben k nnen eine Einsch tzung wie sich das Unternehmen be z glich verschiedener Bereichen verh lt bzw welche Einstellung von den Mitarbeitern gew nscht wird kann er aber schr wohl vornehmen Auch leistet die Verwendung mehrerer Informanten pro Unternehmen einen Beitrag in Sachen Reliabilit t Die Ergebnisse mehrerer Befragter k nnen un tereinander abgeglichen werden Verzerrungen werden vermieden Diese M glichkeit besteht bei der Befragung der Gesch ftsf hrung allein nur be schr nkt gerade bei KMU ist die Gesch ftsf hrung oftmals auf eine oder eine sehr kleine Anzahl von Personen beschr nkt Die geringe Reliabilit t das gro
42. Herkunftsgebieten derjenigen Wissenschaftler geschuldet die sich intensiv mit dem Thema auseinandersetzen Insofern kann sicherlich keine dieser Sichtweisen als richtig oder falsch interpre tiert werden sondern muss im Zusammenhang geschen werden mit dem For schungsproblem welches mit ihrer Hilfe angegangen werden soll Ziel dieses Kapitels ist es nun verschiedenen Definitionen und Einteilungen vorzustellen und die Arbeit in dieses Umfeld einzubetten Der Begriff Entrepreneur stammt urspr nglich aus dem Alt Franzdsischen bedeutet dort etwa der der etwas unternimmt und dabei erfolgreich ist und kommt damit dem deutschen Unternehmer recht nahe vgl Cantillon 1734 Entrepreneur wurde bereits im Mittelalter zumeist im milit rischen Zusammenhang gebraucht Sp ter wurde der Be griff ausgedehnt auf Gesch ftsleute die riskante Projekte etwa gro e Bauprojekte unter nahmen vgl Landstr m 2006 S 8 ff Im Deutschen Raum kommt erschwerend die Sprachbarriere hinzu so ist auch die hier zulande oftmals gebr uchliche synonyme Verwendung von Entrepreneurship und Unter nehmertum durchaus umstritten vgl Fallgatter 2002 S 13 Freiling 2006 S 12 Im Fol genden werden die Begriffe Entrepreneurship und Unternehmertum synonym behan delt vgl Haid 2004 S 57 20 Zum Entrepreneurship Begriff 2 1 Der Entrepreneurship Begriff in der Literatur Die Schwierigkeit sich auf
43. Jeffrey G 1995 Contextual Influences on the Corporate Entrepreneurship Performance Relationship A Longitudinal Analysis Journal of Business Venturing 10 3 S 43 58 Zahra Shaker A amp Garvis Dennis M 2000 International Corporate Entrepreneur ship and Firm Performance The Moderating Effect of International Environmental Hostility Journal of Business Venturing 15 S 469 492
44. Kundenkontakt haben Bis auf die Autonomie wird dabei das eigene Unter nehmen von Mitarbeitern mit Kundenkontakt im Bezug auf seine Entrepre neurial Orientation h her eingesch tzt als von Mitarbeitern die nicht direkt mit Kunden zu tun haben Die Unterschiede sind vor allem im Bereich Auto nomie und Wettbewerbsaggressivit t relativ ausgepr gt 4 5 4 3 5 3 2 5 2 1 5 1 x E A sg i fa gt 2 5 os 5 T x 2 25 gt oO oO on 2 2 g u gE lt a 2 g Z a amp Direkter Kundenkontakt f Kein direkter Kundenkontakt Abbildung 6 Entrepreneurial Orientation nach Kundenkontakt Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 91 Um die Signifikanz solcher Unterschiede zu beurteilen wird im Folgenden f r jede der f nf Dimensionen von Entrepreneurial Orientation eine Multilevel Regression mit robusten Fehlertermen unternommen wobei eine Clusterung der Daten nach Unternehmen vorgenommen wird Kontrolliert wird wie be schrieben auf Mitabeiterzahl im Unternehmen sowie Alter des Unterneh mens Die Regressionsergebnisse f r jede Dimension sind der folgenden Ta belle 9 zu entnehmen Tabelle 9 Ergebnisse der Multi Level Regressionsanalyse nach Dimensionen von Entrepreneurial Orientation Anzahl der Beobachtungen 120 Anzahl der Cluster 6 Standard Koeffizient fehler t p Autonomie Mitarbeiterstatus 0 1696580 0 0663568 2 560 0 051 Direkter Kunden
45. Mass Babson College S 229 235 Carter Nancy M Stearns Timothy M Reynolds Paul D amp Miller Brenda A 1994 New Venture Strategies Theory Development with an Empirical Base Strate gic Management Journal 15 S 21 41 Chen Ming Jer amp MacMillan Ian C 1992 Nonresponse and Delayed Response to Competitive Moves The Roles of Competitor Dependence and Action Irreversibility Academy of Management Journal 35 3 S 539 570 Chen Ming Jer amp Miller Danny 1994 Competitive Attack Retaliation and Perfor mance An Expectancy Valence Framework Strategic Management Journal 15 2 S 85 102 Chen Ming Jer amp Hambrick Donald C 1995 Speed Stealth and Selective Attack How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive Behavior Academy of Management Journal 38 2 S 453 482 Chrisman James J Banerschmidt Alan amp Hofer Charles W 1998 The Determi nants of New Venture Performance An Extended Model In Entrepreneurship Theory and Practice 23 S 5 29 Literaturverzeichnis 187 Churchill Gilbert A Jr 1979 A Paradigm for Developing Better Measures of Market ing Constructs Journal of Marketing Research 16 1 S 64 73 Cole Arthur H 1946 An Approach to the Study of Entrepreneurship Journal of Eco nomic History Suppl VI S 1 15 Cole Arthur H 1959 Business Enterprise in its Social Setting Cambridge Mass Harvard University Press Cooper Arnold C 1973
46. Ordnung also zwischen Entrepreneurial Orientation und seinen einzelnen Dimensionen von einem formativen Ansatz ausgegangen Die Frage nach der Art des Zusammenhangs zwischen den einzelnen Dimen sionen und den Messindikatoren ist im Gegensatz zur eben diskutierten Frage Entrepreneurial Orientation 59 in der Literatur eingehendender untersucht worden Bez glich der Entschei dung ob im konkreten Fall eine reflexive oder formative Betrachtung des Messmodells vorgenommen werden sollte haben Jarvis et al 2003 S 203 f einen Kriterienkatalog erarbeitet der als zugrundeliegende Faktoren die Rich tung der Kausalit t zwischen Konstrukt und Indikatoren die Austauschbar keit der Indikatoren die nomologische Einbindung der Indikatoren und zu letzt die Kovarianz zwischen den Indikatoren betrachtet Im hier vorliegenden Fall dem Verh ltnis zwischen den Dimensionen von Entrepreneurial Orientation und den zugeh rigen Indikatoren spricht der erste dieser Faktoren die Kausalit tsrichtung klar f r eine reflexive Interpre tation Die Indikatoren manifestieren eine unternehmerische Einstellung cher als sie zu definieren eine unternehmerische Einstellung f hrt zu bestimmten gemessenen Verhaltensweisen vgl das vorhergehende Kapitel zum Thema Einstellung vs Verhalten die Verhaltensweisen sind Folge nicht Ausl ser der Einstellung Auch bez glich der folgenden Punkte wird der reflexive Ansatz gest tzt die Gemeins
47. Technical Entrepreneurship What Do We Know Research and Development Management 3 S 59 64 Cooper Arnold C Willard Gary E amp Woo Carolyn Y 1986 Strategies of High Performing New and Small Firms A Reexamination of the Niche Concept Journal of Business Venturing 1 247 260 Covin Jeffrey G amp Covin Theresa Joyce 1990 Competitive Aggressiveness Environ mental Context and Small Firm Performance Entrepreneurial Theory amp Practice 14 4 S 35 50 Covin Jeffrey G amp Lumpkin G T 2011 Entrepreneurial Orientation Theory and Research Reflections on a Needed Construct Entrepreneurial Theory Practice 35 5 S 855 872 Covin Jeffrey G amp Slevin Dennis P 1989 Strategic Management of Small Firms in Hostile and Benign Environments Strategic Management Journal 10 1 75 87 Covin Jeffrey G amp Slevin Dennis P 1991 A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior Entrepreneurship Theory Practice 16 1 S 7 25 Covin Jeffrey G Slevin Dennis P amp Schultz Randall L 1994 Implementing Strate git Missions Effective Strategic Structural and Tactical Choices Journal of Manage ment Studies 31 4 S 481 503 Covin Jeffrey G amp Wales William J 2012 The Measurement of Entrepreneurial Orientation Entrepreneurship Theory Practice 36 4 677 702 Cunningham J Barton amp Lascheron Joe 1991 Defining Entrepreneurship Journal of Smal
48. Theory and Practice 33 1 S 47 69 Lumpkin G T amp Dess Gregory G 1996 Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance Academy of Management Review 21 1 S 135 172 Lyon Douglas W Lumpkin G T gt Dess Gregory G 2000 Enhancing Entrepre neurial Orientation Research Operationalizing and Measuring a Key Strategic Decision Making Process Journal of Management 26 5 S 1055 1085 MacGregor David 1999 Leadership and Strategic Challenges In Dawes Frank Small Business Management An Overview Dublin Blackhall S 139 163 MacKenzie Scott B Podsakoff Philipp M amp Jarvis Cheryl Burke 2005 The Prob lem of Measurement Model Misspecification in Behavioral and Organizational Research and Some Recommended Solutions Journal of Applied Psychology 90 4 S 710 730 MacMillan Ian C 1982 Seizing competitive initiative Journal of Business Strategy 2 S 43 57 March James G 1991 Exploration and Exploitation in Organizational Learning Organization Science 2 1 Special Issue 71 87 Literaturverzeichnis 197 Markovitz Henry amp Nantel Guilaine 1989 The Belief Bias Effect in the Production and Evaluation of Logical Conclusions Memory amp Cognition 17 1 S 11 17 Marsh Herbert W Balla J R amp Hau Ki Tai 1996 An Evaluation of Incremental Fit Indices A Clarification of Mathematical and Empirical Properties in Marcoulides George
49. W hrend der erste Zusammenhang sich auch bei den anderen Konfigu rationen finden l sst und durchaus in bereinstimmung mit fr heren Studien steht vgl bspw Miller 1983 S 785 deuten die anderen beiden Ergebnisse auf noch nicht bekannte Ph nomene hin die speziell bei Kleinstunternehmen zum Tragen kommen k nnten Insgesamt l sst sich also feststellen dass die empirische Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation in die Erstellung von Archetypen zu signifikant unterschiedlichen Archetypen f hrt Damit ist neben der inhaltlichen Rele vanz des Konstrukts vgl Kapitel 6 1 auch empirisch gezeigt dass Entrepre neurial Orientation als Element der Beschreibung von KMU einen wertvollen Beitrag leisten kann 6 5 Limitationen der empirischen Studie Wie bei allen empirischen Arbeiten unterliegen auch die Ergebnisse dieser Studie einer Reihe von Einschr nkungen die bedacht werden sollten Ziel dieses empirischen Teils war es die M glichkeit der Anwendung von Entrepreneurial Orientation als Bestandteil von KMU Archetypen zu ber pr fen Der Schwerpunkt der Arbeit liegt daher nicht auf den Archetypen selbst Auf eine umfangreiche theoretische Einbettung der entstandenen Ar chetypen wurde daher verzichtet Eine kurze inhaltliche Analyse der wichtigs ten Ergebnisse ist erfolgt eine tiefgehendere Betrachtung ist allerdings nicht geschehen Die erarbeiteten Archetypen sind zudem lediglich auf der Befragung von klei nen und mittle
50. auf die Gr e der Stichprobe reagiert bei gro en Stichproben gt 400 k nnen bereits kleine Abweichungen zur Ablehnung des Modells f h ren Auch bestraft der y Test Abweichungen von der Normalverteilungs annahme In dieser Studie wird der x Test daher nicht verwendet In der Literatur werden eine Reihe von deskriptiven Goodness of Fit Indizes als Erg nzung vorgeschlagen So gilt der SRMR standardized root mean squared residuals Index als Ma f r die von einem Modell nicht erkl rten Kovarianzen vgl Fan amp Sivo 2005 S 360 Ein Wert von lt 0 08 gilt f r den SRMR als gut Hu amp Bentler 1999 S 27 Der RMSEA root mean squared error of approximation Index bewertet den Unterschied zwischen der Kovarianzmatrix der Stichprobe und der vom Modell vorhergesagten Daten in Abh ngigkeit von der Anzahl der Freiheits grade Bagozzi amp Yu 2012 S 28 f schlagen mit Verweis auf Hu amp Bentler 1998 bzw Marsh et al 2004 einen Wert lt 0 06 bzw 0 07 vor Im Bereich der inkrementellen Fit Indizes empfehlen Marsh et al 1996 die Verwendung der beiden Indizes CFI comparative fit index und NNFI non normed fit index Hu amp Bentler 1998 halten bei beiden Indizes ei nen Wert gt 0 95 f r akzeptabel 6 2 4 2 Bewertung des Messmodells Im Vergleich zur in Kapitel 4 beschriebenen Studie wurde bez glich der Indikatorenzuordnung aus inhaltlichen Gr nden eine nderung vorgenom men S
51. aufweisen Diskriminanzvalidit t ist dann gege ben wenn zwei theoretisch unter schiedliche Konstrukte tats chlich verschieden sind Auf die Indikato ren bezogen bedeutet das Die As soziation zwischen den Indikator variablen die verschiedenen Kon strukten zugeordnet sind sollen schw cher sein als die Assoziationen zwischen den Indikatoren die das selbe Konstrukt messen Einbindung des Konstrukts in einen bergeordneten theoretischen Rah men die empirisch gemessenen Be ziehungen zwischen zwei Konstruk ten sollten theoretisch begr ndbar sein Quelle Jahn 2012 S 140 Bereits in Kapitel 1 1 wurde die inhaltliche Validit t der Messung von Entrep reneurial Orientation durch Self Reported Managerial Perception diskutiert 146 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Die theoretisch fundierte nomologische Validitat des Konstrukts Entrepre neurial Orientation und die Einbindung in die unternehmerische Forschung wurde ebenfalls in Kapitel 4 deutlich gemacht Im Folgenden soll daher der Schwerpunkt auf die Konvergenz und Diskriminanzvalidit t gelegt werden Zur Ermittlung der Konvergenzvalidit t wird f r die f nf Dimensionen von Entrepreneurial Orientation die Messung ber mehrere Indikatoren mittels konfirmatorischer Faktorenanalyse getestet Dabei wird der Einfluss der theo retisch in der Literatur hergeleiteten m glichen Indikatoren auf die latenten Konstrukte Entre
52. aus beiden theoretischen Linsen erm glichen existieren in der Regel nicht Eine durch gehende integrierte Betrachtung im gesamten Zeitverlauf ist so nicht m glich Shane amp Venkataraman 2000 S 217 fassen die Problematik zusammen As a result many people have had trouble identifying the distinc tive contribution of the field to the broader domain of business studies undermining the field s legitimacy Researchers in other fields ask why entrepreneurship research is necessary if it does not explain or predict empirical phenomena beyond what is known from work in other fields Moreover the lack of a conceptual Einleitung 13 framework has precluded the development of an understanding of many important phenomena not adequately explained by other fields In der KMU Forschung ist daher eine ganzheitliche Betrachtung des Gr n dungs und Wachstumsprozesses mit unternehmensbezogener Sichtweise notwendig Eine solche Sichtweise erm glicht es Einstellung und Verhalten sowohl von einzelnen Personen als auch von Organisationseinheiten im All gemeinen gleicherma en zu betrachten Covin amp Lumpkin 2011 S 862 Dies erm glicht ein tieferes Verst ndnis auf welche Weise unternehmerisches Handeln gestaltet werden kann und erlaubt eine Trennung der Unternehmung an sich von den Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen der han delnden Individuen als Teil der Unternehmung ebenda Das ist besonders im Hinblick auf junge Unte
53. bermittelt die Ver halten und Einstellungen des eigenen Unternehmens ins Verh ltnis setzen Hinzu kommt eine bermittlung der Einsch tzung des Kunden bez glich dieser Aspekte die durchaus auf die Einsch tzung des Mitarbeiters abf rben kann beispielsweise wird die Meinung ber die Innovativit t des Unterneh mens unabh ngig von der Faktenlage sicherlich beeinflusst wenn Kunden diese im Vergleich mit der Konkurrenz regelm ig herabsetzen Daraus folgt Hypothese H1b Hib Mitarbeiter mit Kundenkontakt haben eine andere Ein schatzung der Entrepreneurial Orientation ihres Unter nehmens als Mitarbeiter ohne Kundenkontakt 4 3 Empirische Untersuchung 4 3 1 Beschreibung der Stichprobe und der Analysemethode In dieser Untersuchung wurden zwischen April 2010 und M rz 2012 12 Un ternehmen angefragt die Erhebung in ihrem Unternehmen durchzuf hren In allen F llen wurde die Gesch ftsf hrung erst telefonisch kontaktiert und um Unterst tzung gebeten Im Anschluss erhielt sie schriftlich eine kurze Be schreibung von Zielen und Ablauf der Studie sowie einen Musterfragebogen Vier der kontaktierten Unternehmen lehnten daraufhin eine Teilnahme an der Befragung mit Hinweis auf interne Datenschutzbestimmungen ab Zwei wei 80 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen tere Unternehmen sagten ihre Teilnahme zu haben aber aus unbekannten und bisher nicht kommunizierten Gr nden die Umfrage nicht durchgef hrt In
54. damit nur eine bestimmte Art von Verhaltensweisen kompetitives Verhalten Das Verhalten muss also auf eine Gewinnabsicht hin ausgerichtet sein sei der Gewinn monet r oder anders ge artet Zielloses Verhalten auch wenn es zuf llig beispielsweise zu einer Fir mengr ndung f hrt wird laut dieser Definition nicht als unternehmerisch be trachtet Desweiteren ist es notwendig dass die betrachteten Verhaltensweisen den Marktprozess voranbringen Das Verhalten muss also nicht nur zielgerichtet sein sondern auch zu einem Ergebnis f hren zumindest im Hinblick auf den Gesamtmarkt tats chliche Gewinnerzielung oder auch nur berleben des einzelnen Anbieters ist in dieser Betrachtungsweise nicht notwendig Davids son 2004 S 25 f S 38 Davidsson betont dass mit dieser Festlegung die Akteure dieses Prozesses also die Entrepreneure bestimmt werden als Anbie ter auf dem Markt Im Gegensatz zu Kunden Gesetzgebern oder anderen Kr ften treiben Anbieter den Markt voran indem sie entweder durch neue Angebote Wert f r ihre Kunden schaffen ihre Konkurrenten zu Verbesse rungen antreiben oder andere Unternehmen zum Markteintritt bewegen Davidsson f hrt weiter aus dass eine andere Umschreibung dieser Definition die Einf hrung neuer konomischer Aktivit ten die zu nderungen im Markt f hren sei oder kurz der Begriff New Entry also Neueinf hrung hier und im Folgenden Davidsson 2004 S 27 ff vgl dazu auch Herbert S
55. dann zusammengef hrt Beide Verfahren sind allerdings anf llig f r Aus 130 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung reiBer da die Entscheidung letztendlich immer auf dem Abstand von zwei Einzelpunkten beruht Die Average Linkage Methode ebenda ist in dieser Hinsicht stabiler und kann als Kompromiss zwischen beiden Verfahren gese hen werden sie berechnet f r zwei Cluster den durchschnittlichen Abstand aller enthaltenen Punkte Eine weitere Variante ist die Nutzung des Abstands der jeweiligen Clusterzentroiden also der Schwerpunkte der jeweiligen Cluster in der Regel das arithmetische Mittel der Clustervariablen Ward 1963 ver gleicht mit seinem Algorithmus dagegen die Heterogenit t der durch Ver schmelzung entstehenden Cluster und w hlt diejenige Verschmelzung die zu m glichst geringer Erh hung der Heterogenerit t innerhalb der Cluster f hrt Milligan amp Cooper haben in Simulationsstudien gezeigt dass der Ward Algorithmus unter den agglomerativen Algorithmen der Leistungsf higste ist allerdings ist er wie auch die Zentroid und der Average Linkage Methode nur bei metrischen Daten anwendbar Problematisch ist bei hierarchischen Verfahren das Bestimmen der Clusteranzahl so lassen sich beide Herange hensweisen fortf hren bis genau ein bzw f r jede Variable ein Cluster als Ergebnis erhalten bleibt M glich ist hier neben einer manuellen Inspektion bspw mittels eines Dendogramms d
56. den Autor Sie weisen weiter darauf hin dass Verhalten nicht nur reliabel verifizierbar und objektiv gemessen werden k nne sondern auch durch Organisationsstra tegie Strukturen Systeme und Unternehmens Kultur gesteuert werden kann was diesen Ansatz auch aus einem praktischen Blickpunkt interessant macht 2 1 5 Kritische W rdigung Eine Ursache f r diese insgesamt doch recht unterschiedlichen Betrachtungs weisen ist sicherlich in der historischen Entwicklung des noch vergleichsweise jungen Felds Entrepreneurship zu finden vgl Walterscheid 2005 S 97 Gartner 1990 S 28 stellt heraus dass wir es trotz allem nur mit einem einzi gen Ph nomen Entrepreneurship zu tun haben wenngleich sich das Ph nomen aus zahlreichen Komponenten zusammensetzt die je nach Betrach tungsweise und Kontext variieren k nnen Stevenson 1988 S 667 betont dass keine wissenschaftliche Disziplin allein in der Lage sei die Werkzeuge zum F hren eines Entrepreneurial Venture zu liefern Auch Herron et al 1991 S 7 nennen die Auswirkungen der interdisziplin r gepr gten For schung auf die Schwierigkeiten bei der Eingrenzung des Felds One interesting observation that emerged from this exercise is that each discipline has its own unique way of viewing entrepreneurship which remains relatively unaffected by the perspectives of other 30 Zum Entrepreneurship Begriff disciplines In other words we see evidence that man
57. des Konstrukts gesehen werden vgl Hunt 1991 S 386 Da die verschiedenen Indikatoren als Auspr gung und Folge eines gemeinsa men Konstrukts betrachtet werden und dieses wenn auch nicht vollst ndig repr sentieren besteht zwischen den einzelnen Indikatoren ein inhaltlicher Zusammenhang Eine nderung des Konstrukts Entrepreneurial Orientation hat zur Folge dass sich auch die Auspr gungen der beobachtbaren Indikato ren ndern und zwar prinzipiell aller Indikatoren ndert sich nur ein Indi kator allein l sst sich nicht auf eine nderung der latenten Variable schlie en George 2011 S 1296 Als Folge sind hier in der Regel hohe Korrelationen zwischen den Indikatorvariablen empirisch feststellbar Covin amp Wales 2012 S 682 MacKenzie et al 2005 S 710 stellen dazu fest dass in reflexiven Messmodellen das latente Konstrukt empirisch durch die Varianz der Indika toren definiert wird Der formative Ansatz im Messmodell legt zugrunde dass das latente Kon strukt durch die einzelnen Indikatoren bestimmt wird also das Konstrukt de finiert ist als gewichtete Summe seiner Messgr en Die formale Gestalt des formativen Messmodells ist demzufolge vgl G tz Oliver amp Liehr Gobbers 2004 718 f T Xa z Formel 2 54 Entrepreneurial Orientation wobei amp und x wie oben definiert sind z den Gewichtungskoeffizienten bzw Regressionskoeffizienten darstellt und dem Fehlerterm bzw Residu
58. ei nem statistischen Modell beruhen Herrmann et al 2008 S 349 Bei dieser Methode werden die erhobenen Datenpunkte als Stichprobe einer Mischver teilung interpretiert die in unbekannten Proportionen aus N Gruppen zu sammengemischt sind wobei die Anzahl der Gruppen N als bekannt voraus gesetzt wird Jede der Gruppe hat dabei eine eigene Dichtefunktion in der Regel als Normalverteilung angenommen Ziel ist es nun f r die vorliegen den Gruppen sowohl die Parameter ihrer Dichtefunktion bei Normalvertei lung Mittelwert Varianzen und Kovarianzen der Clustervariablen als auch den Populationsanteil jeder Gruppe zu sch tzen F r jeden Datenpunkt ergibt sich daraus f r jede Gruppe eine Wahrscheinlichkeit zu dieser Gruppe zu ge h ren Vermunt amp Magidson 2002 F r eine gegebene Clusterzahl N k nnen verschiedene L sungen mittels Likelihood Ratio Test verglichen werden Schwieriger ist hier die Wahl der Anzahl der Cluster da sich L sungen mit unterschiedlichen Clusteranzahlen nicht untereinander vergleichen lassen Wedel amp Kamakura 2000 S 89 ff Herrmann et al 2008 S 356 f nennen als L sungsm glichkeit zwei Informationskriterien das Bayesian Information Criterion BIC und das Consistent Akaike Information Criterion C AIC Niedrige Werte dieser beiden Kriterien weisen auf bessere Modelle hin Probabilistischen Clustermethoden bieten prinzipiell Vorteile gegen ber hie rarchischen und partitionierenden Verfahre
59. eine Definition des Begriffs Entrepreneur zu einigen wird bereits von Kilby 1971 diskutiert Er vergleicht den Entrepre neur mit dem Heffalump aus A A Milnes Buch Pu der B r Dort wird der Heffalump beschrieben als cc a rather large and important animal He has been hunted by many individuals using various trapping devices but no one so far has succeeded in capturing him All who claim to have caught sight of him report that he is enormous but disagree on his particulars hnlich scheint es mit dem Entrepreneur zu sein auch er wird von vielen be schrieben die Wissenschaft ist sich einig dass er existiert und eine hohe Rele vanz hat streitet aber ber Aussehen und Eigenschaften Insgesamt lassen sich zahlreiche verschiedene Definitionen von Entrepreneur oder Entrepreneurship finden so dokumentiert Morris 1998 S 16 ber ei nem Zeitraum von f nf Jahren 77 verschiedene Definitionen in einschl gigen Ver ffentlichungen bersichten ber weitere Sammlungen von Definitions m glichkeiten finden sich beispielsweise bei Fallgitter 2002 S 15 ff oder Gartner 1990 S 20 In der Literatur finden sich mehrere Versuche das Verst ndnis von Entrep reneurship zu typologisieren Die folgende Tabelle gibt einen berblick ber einige der in der Wissenschaft gebr uchlichen Schulen und ber Ver ffentli chungen von Vertretern die eine Fokussierung auf den jeweiligen Bereich ex plizit unterst t
60. f r diesen schnellen bergang sind sicherlich auch die mit Ver nderungen einhergehen den Kosten Mitarbeiter wechseln Positionen Aufgaben oder gar das Unter nehmen oftmals sind Anpassungen in verschiedenen Unternehmensbereichen notwendig Neben den direkten Kosten dieser Ma nahmen treten auch Ver z gerungen im Gesch ftsablauf auf so dass Ver nderungen wenn sie denn notwendig sind schnell und m glichst selten durchgef hrt werden vgl eben da S 215 Zusammenfassend treten Ver nderungen in der Konfiguration in Unterneh men sprunghaft auf konzertierte Ver nderungen in kurzen Zeitr umen Ver nderung im Unternehmen ist kein stetiger und gleichm iger Prozess sondern vollzieht sich in vergleichsweise selten vorkommenden Spr ngen von einer robusten Konfiguration zu einer anderen so genannten Quanten spr ngen vgl Wolf 2000 S 70 Miller amp Friesen 1984 S 202 ff 5 2 Dom nen der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Die Bildung von Unternehmensarchetypen wird laut Miller 1987 S 686 ff grundlegend von vier Imperativen bestimmt 1 der Umwelt der Unterneh mung inklusive der verf gbaren Technologie 2 der Organisationsstruktur 3 der F hrung und 4 der Strategie der Unternehmung Die einzelnen Ele mente der Konfiguration werden von diesen Imperativen ma geblich beein flusst Eine nderung zumindest eines dieser Imperative ist laut Miller Vo raussetzung f r den Wandel der Konfigurat
61. heren Unternehmensgewinnen f hrt Day amp Wensley 1988 S 10 Harms 2004 S 98 nennt als weiteren indirekten Wirkmechanismus die aktive Kundengewinnung und damit verst rktes Umsatzwachstum und Neukunden gewinnung Empirisch konnte der Einfluss von Proaktivitat auf den Unternehmenserfolg beispielsweise von Hughes amp Morgan 2007 S 656 sowohl im Hinblick auf die Kundengewinnung als auch auf den Umsatz belegt werden Bez glich der Wettbewerbsaggressivit t diskutieren Covin amp Covin 1990 S 37 dass gerade in technologischen Bereichen Aggressivit t kleineren Un ternehmen Wettbewerbsvorteile bringt da aufgrund der knappen Ressourcen nur ein entsprechend aggressives Verhalten zum Erfolg f hrt Sie weisen aber auch darauf hin dass ein entsprechendes Auftreten zu Reaktionen der even tuell berm chtigen Konkurrenz f hren kann was wiederum negative Fol gen f r den Unternehmenserfolg haben k nne Insofern sind in die Betrach tung Eigenschaften und Umgebung der Unternehmung mit einzubeziehen Sie kommen empirisch zu dem Ergebnis dass in kleinen Firmen mit ber 30 Mit arbeitern eine wettbewerbsaggressive Einstellung effektiv sei Andere empiri sche Studien weisen ebenfalls auf einen positiven Zusammenhang hin etwa Khandwalla 1976 zitiert nach Covin amp Covin 1990 oder Chen amp Hambrick 1995 S 475 Lumpkin amp Dess beschreiben Autonomie als die M glichkeit ohne organisa torische Hemmnisse aktiv
62. im Bereich der F h rung oder der Struktur zu verorten Lumpkin amp Dess ebenda sprechen von organizational autonomy Damit werden durch das Entrepreneurial Orientation Konstrukt eine Reihe der von Miller 1987 vorgeschlagenen Dom nen abgedeckt Einen berblick gibt die folgende Tabelle 12 Tabelle 12 Die Einordnung der Entrepreneurial Orientation Dimensionen in die vier Imperative von Miller 1987 Struktur Strategie F hrung Umwelt Innovativit t Risikoorientierung Proaktivit t Wettbewerbsaggressivit t Autonomie Entrepreneurial Orientation zeigt sich damit im Wesentlichen als Element f r konfigurationstheoretische Analysen im KMU Bereich geeignet und deckt einen gro en Teil der definierenden Bereiche ab Im nun folgenden Kapitel soll auf dieser Grundlage die M glichkeit der Bildung von Archetypen empi risch berpr ft werden Ziel ist es dabei aufzuzeigen dass sich KMU in un terschiedliche Archetypen einteilen lassen die sich im Hinblick auf Entrepre neurial Orientation deutlich unterschieden Dazu wird zuerst das verwendete Verfahren der Clusteranalyse erl utert Im Anschluss werden die Erhebung der Daten und die Daten selbst beschrieben Im Rahmen einer konfirmatorischen Faktorenanalyse werden die erhobenen Daten im Hinblick auf die Konstruktvalidit t aufgearbeitet Exemplarisch 126 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung wird im Anschluss eine a
63. man die Beschreibung eines generischen Jedermanns erhalte wenn man alle in der Forschung gefundenen Charaktereigenschaften zusammen nehme Gartner 1985 S 696 ff beobachtet dass es offensichtlich ebenso viele Unterschiede zwischen Entrepreneuren gibt wie zwischen Entrepreneu ren und Nicht Entrepreneuren Stevenson amp Sahlman 1986 S 17 stellen die Frage ob psychologische und soziale Eigenschaften notwendige oder hinrei chende Voraussetzungen f r Unternehmer sind oder keins von beiden und kommen zu dem Schluss dass solche Eigenschaften m gliche Charakterz ge f r Unternehmer sind keineswegs aber universelle Voraussetzung Basierend auf Ergebnissen der F hrungs und Personalforschung vgl Lord et al 1986 argumentieren Rauch amp Frese 1998 S 9 ff dass die Entscheidung ob man Unternehmer wird durchaus auf Pers nlichkeitseigenschaften beruhe der Erfolg des Unternehmers dann allerdings auf vielerlei auch externen Fak toren beruhe Sie stellen hier besonders Handlungsstrategien und Verhalten des Gr nders in der Unternehmung heraus W hrend in diesem Zusammen hang zahlreiche Studien genannt werden k nnen die den Einfluss von Per s nlichkeitseigenschaften auf die Gr ndungsentscheidung oder den Unter nehmenserfolg untersuchen so etwa u a Brockhaus amp Nord 1979 Gartner 1985 Smith amp Miner 1985 Bellu 1988 Begley amp Boyd 1987 McClelland 1987 McGrath et al 1992 Utsch et al 1999 sei hier darauf hi
64. sechs Unternehmen wurden die Frageb gen von der Gesch ftsf hrung mit der Bitte an die Mitarbeiter verteilt sie auszuf llen Die Teilnahme der Mitar beiter war in allen F llen freiwillig und anonym Eine Kontrolle auf Ge schlecht und Alter der Teilnehmer ist bei der Mehrheit der befragten Unter nehmen aus Datenschutzgr nden nicht m glich gewesen Zumindest bez g lich des Geschlechts k nnen Bertoncelj amp Kovac 2009 S 365 keine Unter schiede in der Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation feststellen Die R ckgabe der Frageb gen erfolgte in Papierform Bei den befragten Un ternehmen handelt es sich um Unternehmen aus Sachsen und Bayern mit 13 bis 318 Mitarbeitern zum Zeitpunkt der Erhebung In allen Unternehmen war zum Zeitpunkt der Erhebung der Unternehmensgr nder noch am Unterneh men beteiligt und Teil der Gesch ftsf hrung Eine bersicht ber die Unter nehmen zum Zeitpunkt der Befragung findet sich in Tabelle 4 Zur Befragung genutzt wurde der von Covin amp Slevin 1989 entwickelte Fra gebogen zu den Dimensionen Innovativit t Proaktivit t und Risikoorientie rung erg nzt um zwei weitere Indikatoren zur Innvativitat von Lumpkin 1998 Um das beschriebene f nfdimensionale Konstrukt Entrepreneurial Orientation abzubilden wurde desweiteren die Dimension Autonomie in der von Lumpkin et al 2009 vorgeschlagenen Operationalisierung verwendet die Risikoorientierung des Unternehmens wurde nach Lumpkin amp Dess
65. singul re Be trachtung des Einflusses der einzelnen Faktoren ebenda S 84 und best ti gen damit Dess et al 1999 S 97 Auch wird hier deutlich dass Entrepreneu rial Orientation sich als Element in der Konfigurationsforschung eignet Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 123 Konfigurationsforschung In Bezug auf die Passgenauigkeit sind die in die jeweilige Untersuchung einbe zogenen Domanen zu betrachten Inwieweit Entrepreneurial Orientation als dom nen bergreifendes Konstrukt betrachtet werden kann und welche Do m nen in der Literatur als Erg nzung bez glich der Unternehmenskonfigura tion einbezogen werden ist Gegenstand des folgenden Kapitels 6 1 1 Entrepreneurial Orientation als dom nen bergreifendes Konstrukt In seiner seminaristischen Arbeit ordnet Miller 1983 S 777 die Entrepre neurial Orientation Dimensionen Proaktivit t Risikobereitschaft und Innova tivit t und Entrepreneurship allgemein der Dom ne Strategie zu Covin amp Slevin 1989 S 79 nutzen die gleichen drei Elemente zur Darstellung der strategic posture der Unternehmung Auch Lumpkin amp Dess 1996 S 136 betonen f r Entrepreneurial Orientation inklusive der Dimensionen Auto nomie und Wettbewerbsaggressivitat die Ableitung aus der Strategiewahl des Unternehmers Doch ist Entrepreneurship bzw Entrepreneurial Orientation nicht als rein strategisches Element zu schen Die von Entrepreneurial Orientation getrage
66. sn207 stuyunpaqs3jo3 J pun19 u01 e319 4NJUJA M N auneg yeydsyausgoxisiy eUAIyeOsd YeWAeAouU diysinaussdanug dunppimus Sunsaljuaosyunynz Zumo nuuo 31337217S Sunsaizuasassjig Bunsaisizesyouyrea BunsaisijesjUuaz 4n Nn43s Jamun yw uolNyesazu suawyaussjuNn uosiospuio4 3 y wWeUAg yamun zyeswn S S N PAW T SIG ON Z diysinauaidasu3 uawyausaqun Sn ZS 3 101 u09 40 snd07 JNj us10pye4 aydsu1ogesiuedlQO EBET ANN b 5 gt 3 lt 3 s S 335 3 g P 5 33 85 383 5 S om 22 BES S z 5 8 at S23 a a lt Bunzjasyo4 OT ayjeqe Konfigurationale Ans tze und Archetypen 112 Tabelle 10 Fortsetzung 5 b 2 ge s55 7 5 S22 22 58 5 g 5 235 52 3 Ss o TES NE OF 2 a ZSS aaae McDougall amp Markteintrittsstrategien Marketing Preis Marketing Kundenorientierung E 8 247 junge Robinson strategie Unternehmen aus der 1990 Informations verarbeitungsbranche Marktumfeld Marktgr e Heterogenit t Innovativit t F amp E Strategie Hart 1992 Strategieentwickungsprozess Umwelt Dynamik Komplexit t D 5 Reife des Unternehmensgr e Unternehmens Entwicklungsstufe des Unternehmens Strategieansatz F hrungsstil Rollenverteilung Roth 1992 Globalization Archetypes Unternehmens Geographische Differenzierung E 5 126 mittelgro e US organisation Firmen Markt Internationalit t Unternehmens erfolg Greenwood Organisatorische Organisation Zentralisierung Controlling
67. tiefer gehenden Analyse als eine Studie mit zahlreichen Dom nen die bei glei chen Untersuchungsumfang pro Dom ne weniger Variablen einbezieht Multidimensionalit t in Konfigurationen bietet die Chance eine Vielzahl m g licher Elemente nicht nur als Teil des Modells abzubilden sondern multivaria te Zusammenh nge auch direkt zu studieren Dadurch lassen sich bereits in 98 Konfigurationale Ans tze und Archetypen einer fr hen Phase der Analyse m gliche Zusammenh nge erkennen und in die weiteren Untersuchungen mit einbeziehen Lumpkin amp Dess 1993 S 779 Lenz 1980 S 220 f Studien mit Variablen aus genau zwei Dom nen dienen dabei oftmals als Ausgangspunkt f r Ursache Effekt Untersuchungen stehen aber durch ihre Beschr nkung auf abgegrenzte und jeweils eindimensionale Bereiche f r Ursache und Wirkung in der Kritik So warnen beispielsweise Hitt amp Ireland 1987 S 96 explizit vor quick fix Konzepten die auf eindi mensionalen Antworten beruhen Ein kausaler Zusammenhang zwischen den Variablen ist aus Konfigurationen auch nur in bestimmten F llen abzuleiten aufgezeigt werden Zusammen h nge nicht Abh ngigkeiten Eine Kausalit t anzunehmen erfordert laut Ro senberg 1968 S 9 ff einerseits eine zeitliche Abfolge so muss die unabh n gige Variable der abh ngigen zeitlich vorausgehen Andererseits ist aber auch ein potentieller Einfluss der abh ngigen auf die unabh ngige Variable zu be r cksich
68. um ein abweichendes Verhalten zu verhindern Wolf 2000 S 69 Als technisches Argument f hrt Wolf ebenda auf dass 7 sich Unterneh men nicht in stetiger Weise also in beliebig kleinen Schritten ndern k nnen vgl dazu auch das folgende Kapitel nderungen an einer Stelle etwa der Unternehmensstrategie f hren entsprechend zu nderungen in anderen Be reichen Porter 1985 S 62 ff etwa argumentiert eine Mischung unterschied licher Wettbewerbsstrategien sei ineffektiv insofern fallen auch hier eine Rei he von theoretisch m glichen Gestalten weg Zu guter Letzt bringt Wolf 2000 S 69 f das Argument der 8 Unternehmenskultur die eine homogene Gestaltung von etwa Arbeitsprozessen durch unterschiedliche Mitarbeiter mit sich bringe und daher auch die Zahl der tats chlich existierenden Kombinati onen verringere Wolf ebenda kommt insgesamt zu dem Schluss dass in der Realit t nur ein minimaler Bruchteil der theoretisch m glichen Konfigurationen vorhanden bzw lebensf hig ist Harms et al 2009 S 35 weisen darauf hin dass die meisten dieser Einschr nkungen f r junge Unternehmen besonders gelten vgl Miller 1986 S 698 wobei sich die gleiche Argumentation auch f r KMU allgemein ins Feld f hren l sst Harms 2009 S 35 betont au erdem dass damit auch deutlich wird dass quifinalit t von Archetypen nicht mit Beliebigkeit gleichzusetzen ist 5 1 4 Konfigurationale nderungen Unternehmen sind ke
69. und strategische Experimente festlegen und entsprechend oft ndern Ni cholls Nixon et al betonen des Weiteren den Zusammenhang zwischen der H ufigkeit strategischer nderungen und der Unternehmensumwelt umso feindlicher die Umgebung umso fter finden Strategiewechsel statt Gegen h ufige Konfigurationswechsel sprechen laut Harms et al 2009 S 37 hohe Kosten dieser nderungen was gerade bei in der Regel nicht besonders fi nanzstarken jungen Unternehmen zum Tragen kommt Im Bereich der KMU ist davon auszugehen dass die Ressourcenrestriktionen im gleichen Ma e wie im Entrepreneurshipbereich zum Tragen kommen w hrend sich gerade bei lteren KMU durchaus ein gewisses Beharrungsverm gen herausgebildet ha ben d rfte Im Gegensatz zu Gr ndungsunternehmen d rften l nger aktive Unternehmen im Strategiefindungsprozess auch weiter fortgeschritten sein so dass trial and error nicht mehr notwendig ist Insgesamt ist daher f r KMU von verh ltnism ig seltenen Konfigurationswechseln auszugehen wenn gleich hier wahrscheinlich das Alter der Unternehmung eine Rolle spielt Mit dem Einsatz von Entrepreneurial Orientation in der Konfigurationsfor schung besch ftigen sich auch Wiklund amp Shepherd 2005 Sie stellen fest dass ein Konfigurationsansatz mit den Dimensionen Entrepreneurial Orienta tion Ressourcenverf gbarkeit und Umweltfaktoren deutlich mehr Erkl rungspotential bietet als ein reiner Kontingenzansatz bzw die
70. von der konkreten Ausgestaltung der Fragen abh ngt Es sind au erdem einige operative Vorteile bei der Verwendung von Managerial Perception zu nennen So ist die Nutzung einzelner Informanten bei der Erfassung gro er Stichproben deutlich ressourceneffektiver sowohl auf Seite des Untersuchungsleiters als auch auf Unternehmensseite ebenda Gerade bei j ngeren und oder kleineren Unternehmen liegen aufgrund der nicht verpflichtenden Berichterstattung und des geringen Presseinteresses h ufig nur ungen gende Daten bez glich des Unternehmensverhaltens bzw der Kapitalverwendung vor so dass der Weg ber Fragebogen deutlich prak tikabler ist was sicherlich auch zur Beliebtheit dieser Option in der Literatur beitr gt Als problematisch angesehen werden muss die Qualit t der Antworten des Befragten Im Vergleich zu Finanzdaten oder Gesch ftsberichten k nnen die Antworten des Befragten cher verzerrt unvollst ndig oder schlicht unwahr sein w hrend bei rechtlich vorgeschriebenen bzw ffentlichen Angaben eine juristische oder zumindest soziale Kontrolle f r eine h here G te stehen d rf te Zu nennen ist auch ein m glicher Belief Bias also die Beeinflussung der Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 69 Antworten durch eigene Uberzeugungen des Befragten vgl Markowitz amp Nantel 1989 Im Bezug auf die Frage nach dem Ansprechpartner im Unternehmen sind laut Seidler 1974 S 817 prinzipiell Infor
71. werden zu k nnen Oft damit in Zusammenhang gestellt wird der Modus der Entrepreneurial Strategy von Mintzberg amp Wa Entrepreneurial Orientation 43 ters 1985 S 26 der es dem F hrungspersonal des Unternehmens erlaubt Visionen im Unternehmen umzusetzen Bower 1970 S 21 f f gt hinzu dass der Ansto f r Projekte oftmals von unteren Organisationsebenen kommt Autonomie ist also auch auf diesen Ebenen notwendig Es scheint einleuchtend dass sowohl die leichtere Umsetzung von Strategien im Unter nehmen als auch die M glichkeit neue Projekte anzusto en einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben 3 2 2 Der Einfluss des Gesamtkonstrukts auf den Unternehmens erfolg Die singul re Betrachtung der einzelnen Dimensionen von Entrepreneurial Orientation mag als erster Erkl rungsansatz f r die Wirkung auf den Unter nehmenserfolg n tzlich sein greift allerdings insgesamt zu kurz wie George 2011 S 1297 ausf hrt TT he researcher should base their arguments on the shared vari ance or co existence of all dimensions rather than on the ef fects of individual subdimensions Most studies have failed to do this More commonly researchers have developed arguments for why each of the sub dimensions would be related to a consequent variable but have failed to provide a theoretical linkage between the co existence of the sub dimensions and the variable of interest Rauch et al 2009
72. wird Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 133 Konfigurationsforschung Der Einfluss der Umwelt auf die Unternehmung wird von drei wesentlichen Faktoren bestimmt Dess amp Beard 1984 S 55 nennen unter Bezug auf Ald rich 1979 die Bereiche Ressourcenverf gbarkeit munificence Dynamik und Komplexit t Je gr er die Ressourcenverf gbarkeit in einer Branche ist umso mehr Reser ven kann ein Unternehmen aufbauen was sich auf Verhalten und Einstellun gen etwa Risikobereitschaft des Unternehmens auswirkt vgl Boyd 1995 S 305 Die Ressourcenverf gbarkeit ist laut Aldrich 1979 S 55 in erster Linie vom Marktwachstum abh ngig Der Einfluss der Marktdynamik wird von Simerly amp Li 2000 S 38 f betont TAls the degree of environmental dynamism varies across indus tries it is reasonable to expect that there should be significant dif ferences in the adaptive capabilities required for survival and that these differences should have performance implications Komplexit t wird von Boyd 1995 S 306 als Ungleichheit der Wettbewerber in einem Markt beschrieben Die Wettbewerbsstruktur einer Branche f hrt allerdings nicht nur zu mehr oder weniger komplexen Umweltbedingungen sondern auch zu mehr oder weniger feindlichen Bedingungen Covin amp Slevin 1989 S 82 befinden in diesem Zusammenhang T he findings do suggest general differences in the effective strategic management of small fi
73. zu sehen Eine Replikation der Studie m glicherweise auch mit Fokus auf gr ere Unternehmen w rde hier f r Best tigung sorgen dass die Ergebnisse verallgemeinerbar sind Teil 3 Archetypen von KMU und Entrepreneurial Orientation 95 Teil 3 Archetypen von KMU und Entrepreneurial Orien tation Wie in Kapitel eins beschrieben ist es ein Ziel dieser Arbeit aufbauend auf Entrepreneurial Orientation ein Werkzeug zur Analyse gerade auch kleinerer Unternehmen zu schaffen Um ein Unternehmen zu beschreiben kann aller dings die im letzten Kapitel besprochene Wahrnehmung der Entrepreneurial Orientation durch seine Mitarbeiter nur ein Baustein sein Zahlreiche andere Faktoren sind bei der Betrachtung einer Unternehmung relevant und sollten m glichst gleicherma en in die Untersuchung mit einbezogen werden Ein Ansatz dazu sind konfigurationale Ans tze die in diesem Kapitel beschrieben werden sollen Daf r werden zuerst die theoretischen Grundlagen der Konfi gurationsforschung im Allgemeinen und im Bezug auf Eintrepreneurship und KMU Forschung beschrieben Desweiteren werden in Kapitel f nf m gliche Gebiete diskutiert die als Faktoren in der Unternehmensanalyse eine Rolle spielen k nnen Kapitel sechs diskutiert im Anschluss die Passgenauigkeit von Entrepreneurial Orientation f r eine solche Analyse und ermittelt mittels einer empirischen Clusteranalyse eine Reihe von Archetypen f r KMU 5 Konfigurationale Ans tze und Archetypen
74. zu werden und 3 die befragte Per son k nnte bewusst verzerrt antworten Bez glich des ersten Problemfelds nennt Weiss 1994 S 610 zwei Ursachen die zu fehlenden Informationen ber das Untersuchungsobjekt f hren k n nen Neben einem zuf lligen Fehler random error kann der Fehler auch sys tematisch aus der Position des Befragten im Unternehmen herr hren Laut Weiss sind gerade im Bereich der organisatorischen und administrativen Fra gen ein h heres Wissen bei F hrungskr ften zu erwarten Zu beachten ist vor diesem Hintergrund auch dass durch Entrepreneurial Orientation nicht Fak tenwissen erfasst wird sondern Einsch tzungen durch den Befragten So ist die Beantwortung der Frage nicht nur von dem Informanten vorliegenden Informationen abh ngig sondern auch von seiner Einsch tzung derselben Produkte k nnen beispielsweise durch die Gesch ftsf hrung als weniger in novativ eingesch tzt werden als von anderen Mitarbeitern vom Unternehmen eingegangene Risiken k nnen sowohl aufgrund weitergehender Informationen oder aufgrund unterschiedlicher Charaktereigenschaften von verschiedenen Personen unterschiedlich eingesch tzt werden Dies mag auch f r das den zweiten Problembereich zutreffen so k nnte eine h here Stellung im Unternehmen einen besseren berblick ber Strukturen Einstellungen und Verhalten im Unternehmen verschaffen andererseits k n nen Mitarbeiter in F hrungspositionen auch einfach ber andere F higk
75. 0725 18 580 0 000 Wettbewerbsaggressivit t Mitarbeiterstatus 0 8289340 0 0619730 13 380 0 000 Direkter Kundenkontakt 0 4752412 0 3471192 1 370 0 229 Mitarbeiterstatus x Kundenkontakt 0 9495952 0 8187438 1 160 0 298 Kontroll Unternehmensgr e 0 0021145 0 0013318 1 590 0 173 Kontroll Unternehmensalter 0 0019906 0 0131165 0 150 0 885 Konstante 3 9714940 0 5311986 7 480 0 001 4 4 Diskussion der Ergebnisse und Limitationen der Studie Die Ergebnisse zeigen dass der Einfluss des Mitarbeiterstatus auf die Wahr nehmung der Entrepreneurial Orientation Hypothese 1a nicht f r alle Di mensionen gleichartig wirkt W hrend sich f r die Dimensionen Autonomie Innovativit t und Proaktivit t kein signifikanter Einfluss feststellen l sst ist Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 93 der Einfluss bez glich der Dimensionen Risikoorientierung und Wettbe werbsaggressivit t hochsignifikant p lt 0 001 negativ Mit anderen Worten Mitarbeiter sind im Vergleich zur Gesch ftsf hrung eher der Meinung dass das Unternehmen Risiken eingeht und Gesch ftsf hrer sch tzen ihr Unter nehmen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern als weniger aggressiv gegen ber dem Wettbewerb ein F r die drei Dimensionen Autonomie Innovativit t und Proaktivit t lassen sich keine signifikanten Unterschiede in der Wahr nehmung durch Mitglieder der Gesch ftsf hrung im Vergleich zu anderen Mitarbeiten feststellen Die Frage nach d
76. 1973 Hisrisch amp Peters 1989 Stevenson amp Jarillo 1990 und Davidsson 2004 Wie im letzten Kapitel gesehen hat sich auch der Schwerpunkt in der Litera tur von der eher statischen Beschreibung von Personen und Organisationen hin zu einer dynamischen prozessorientierten Sichtweise gewandelt Diese Verschiebung erm glicht ein tieferes Verst ndnis auf welche Weise unter nehmerisches Handeln gestaltet werden kann und erlaubt eine Trennung von den Charaktereigenschaften der handelnden Personen als Teil der Unterneh mung Dies ist besonders im Hinblick auf junge Unternehmen wichtig die sich in den ersten Jahren oftmals grundlegend in vielerlei Hinsicht wandeln sei es durch den Weg oder Zugang von Personal der Umstellung des Ge sch ftsmodells oder einer Anpassung bzw Erweiterung des Angebotsportfo lios wie sie im Wachstumsprozess durchaus blich ist Es stellt sich die Frage ob diese nderungen sich nun notwendigerweise in der Art und Weise nieder schlagen wie sich Unternehmen verhalten Entrepreneurial Orientation 35 3 Entrepreneurial Orientation Entsprechend der Fokusverschiebung in der Gr ndungsforschung von Per sonen auf Organisationen wurden in den letzten Jahr zur Betrachtung des Forschungsgegenstands neue Ans tze und Werkzeuge entwickelt Als eines dieser neuen Werkzeuge hat sich das Konstrukt der Entrepreneurial Orienta tion gezeigt Der Diskussion dieses Werkzeugs ist das folgende Kapitel ge widmet N
77. 5 Strategy Organization Configurations in Corporate Venture Units Impact on Performance and Survival Journal of Business Venturing 23 S 423 444 Hisrich Robert D amp Peters Michael P 1989 Entrepreneurship Starting Developing and Managing a New Enterprise Homewood IL Irwin Hitt Michael A Hoskisson Robert E amp Kim Hicheon 1997 International Diversi fication Effects on Innovation and Firm Performance in Product Diversified Firms Academy of Management Journal 40 4 S 767 798 Hitt Michael A Hoskisson Robert E Johnson Richard A amp Moesel Douglas D 1996 The Market for Corporate Control and Firm Innovation Academy of Man agement Journal 39 5 S 1084 1119 Hitt Michael A amp Ireland R Duane 1987 Peters and Waterman Revisited The Unended Quest for Excellence Academy of Management Executive 1 2 S 91 98 Holcombe Randall G 2003 The Origins of Entrepreneurial Opportunities Review of the Australian Economics 16 1 S 25 43 Homburg Christian amp Giering Annette 1996 Konzeptualisierung und Operational sierung komplexer Konstrukte Ein Leitfaden f r die Marketingforschung Marketing ZEP 18 1 S 5 24 Hoskisson Robert E amp Hitt Michael A 1988 Strategie Control Systems and Relati ve R D Investment in Large Multiproduct Firms Strategic Management Journal 9 6 S 605 621 Hox Joop H 2010 Multilevel Analysis Techniques and Applications 2 Auflage
78. 533 549 Rothschild William E 1979 Strategic Alternatives Selection Development and Im plementation New York NY Amacom Runyan Rodney C Ge Baoshan Dong Baobao Swinney Jane L 2011 Entrepre neurial Orientation in Cross Cultural Research Assessing Measurement Invariance in the Construct Entrepreneurial Theory and Practice 35 4 S 819 836 Saleh Shoukry D amp Wang Clement K 1993 The Management of Innovation Strat egy Structure and Organizational Climate IEEE Transactions of Engineering Man agement 40 1 S 14 21 Sarasvathy Saras D 1999 Seminar on Research Perspectives in Entrepreneurship Journal of Business Venturing 15 S 1 57 202 Literaturverzeichnis Scarborough Norman M amp Zimmerer Thomas W 2003 Effective Small Business Management An Entrepreneurial Approach Upper Saddle River N Prentice Hall Schaller Armin 2001 Entrepreneurship oder Wie Man ein Unternehmen Denken Muss In Blum U amp Leibbrand F Hrsg Entrepreneurship und Unternehmer tum Denkstrukturen f r eine nene Zeit Wiesbaden Gabler S 3 56 Schein Edgar H 1992 Organizational Culture and Leadership San Francisco CA Jossey Bass Schneider Dieter 1986 Unternehmer und Unternehmung in der heutigen Wirtschaftsthe orie und der deutschsprachigen National konomie der Sp tklassik In Scherf Harald Hrig Studien zur Entwicklung der konomischen Theorie Band V Berlin Dunc ker
79. 973 mit Entrepreneurial Mo de Kandwalla 1976 1977 mit Entrepreneurial Style und Covin amp Slevin 1989 mit Entrepreneurial Posture bezeichneten Auch hier deuten die Be griffe cher auf eine Wahrnehmung des Ph nomens als Einstellung denn auf Verhalten hin In der Literatur verwendete Definitionen von Entrepreneurial Orientation sprechen zumindest gegen eine isolierte Betrachtung von Einstellungen ohne Verhalten So definieren etwa Voss et al 2005 S 1134 bersetzung durch den Autor Entrepreneurial Orientation als eine Neigung auf Unternehmens ebene Verhaltensweisen zu ergreifen die zu einer Ver nderung in der Orga nisation oder im Markt f hren Lumpkin amp Dess 1996 S 136 als Wegberei ter des Entrepreneurial Orientation Begriffs lassen die Frage ob sich Entrep reneurial Orientation auf Verhalten oder Einstellung bezicht offen und defi nieren Entrepreneurial Orientation 47 N ew entry explains what entrepreneurship consists of and en trepreneurial orientation describes how new entry is undertaken Basso et al 2009 bemerken dazu dass bei dieser Betrachtungsweise der Fo kus der Betrachtung auf den Prozess des New Entry verlegt wird und die Dimensionen von Entrepreneurial Orientation lediglich als Begleiterscheinung beobachtet werden Covin amp Slevin 1991 S 8 beziehen dagegen eindeutig Stellung A behavioral model of entrepreneurship is suggested because be
80. 99 der Gr ndungsunternehmen die 84 der Arbeitspl tze in diesem Be reich schaffen dennoch nicht aus dem Fokus geraten Eine empirische berpr fung inwieweit die zugrundeliegenden auf Gazel len bertragenen Modelle und Annahmen auch im Bereich der KMU allge mein zutreffen ist daher sicherlich angebracht Kritisch zu schen ist allerdings der Verzicht auf zielgerichtete theoretische Forschung als Hintergrund und Grundlage empirischer Studien und zur eigenst ndigen Entwicklung von An s tzen und Theorien Spezifische Theoriegebilde k nnten dazu beitragen die L cken zwischen den bernommenen Modellen zu schlie en und diese An s tze in einem bergreifenden Zusammenhang zu integrieren vgl Torres amp Julien 2005 Die Entscheidung im KMU Bereich Ans tze aus lediglich einer der beiden Welten der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre oder dem Entrepreneurship bereich zu verwenden wird oftmals aufgrund praktischer Gesichtspunkte getroffen In Kontrast zur bertragung aus der allgemeinen Betriebs wirtschaftslehre stehen in der Entrepreneurshipforschung aus anderen Wis senschaftszweigen stammende Konzepte die oftmals nur Teilbereiche be leuchten So haben sie in vielen F llen den Gr nder selbst als Untersuchungs gegenstand w hrend beispielsweise organisationswissenschaftliche Ans tze die Gr nderpers nlichkeit bewusst ausblenden berg nge bzw Interfaces zwischen diesen Ans tzen die eine bergreifende Betrachtung
81. A amp Schubmacker Randall E Hrsg Advanced Structural Equation Modeling Mahwah N Lawrence Erlbaum Associates 315 353 Marsh Herbert W Wen Zhonglin amp Han Kit Tai 2004 Structural Equation Mod els of Latent Interactions Evaluation of Alternative Estimation Strategies and Indica tor Construction Psychological Methods 9 3 S 275 300 Marshall Martin N 1996 Sampling for Qualitative Research Family Practice 13 6 S 522 525 Mazzarol Tim Reboud Sophie amp Clark Delwyn 2011 In Search of the SME Or dinaire Towards a Taxonomy Proceedings of the 56th Annual ICSB World Confer ence Stockholm McClelland David C 1961 The Achieving Society New York NY Free Press McClelland David C 1987 Human Motivation Cambridge U S Cambridge Uni versity Press McDougall Patricia amp Robinson Richard B 1990 New Venture Strategies An Em pirical Identification of Eight Archetypes of Competitive Strategies for Entry Strategic Management Journal 11 447 467 McGrath Rita G 1999 Falling Forward Real Options Reasoning and Entrepreneur ial Failure The Academy of Management Review 24 1 S 13 30 McGrath Rita G 2001 Exploratory Learning Innovative Capacity and Managerial Oversight The Academy of Management Journal 44 1 S 118 131 McGrath Rita G amp MacMillan Ian 2000 The Entrepreneurial Mindset Strategies for Continuously Creating Opportunity in the A
82. Administrative Science Quarterly 29 1 S 52 73 Dess Gregory G Lumpkin G T amp McGee Jeffrey E 1999 Linking Corporate Entrepreneurship to Strategy Structure and Process Suggested Research Directions En trepreneurship Theory amp Practice 23 3 S 85 102 Dess Gregory G Lumpkin G T amp G Covin Jeffrey G 1997 Entrepreneurial Strategy Making and Firm Performance Tests of Contingency and Configurational Models Strategic Management Journal 18 9 S 677 95 Dewar Robert amp Werbel James 1979 Universalistic and Contingency Predictions of Employee Satisfaction and Conflict Administrative Science Quarterly 24 S 426 448 Diamantopoulos Adamantios Riefler Petra amp Roth Katharina P 2008 Advancing Formative Measurement Models Journal of Business Research 61 S 1203 1218 Diamantopoulos Adamantios amp Winklhofer Heidi M 2001 Index Construction with Formative Indicators An Alternative to Scale Development Journal of Marketing Re search 38 May S 269 277 Dijkstra Theo 1983 Some Comments in Maximum Likelihood and Partial Least Squares Methods Journal of Econometric 22 67 90 Doty D Harold Glick William H Huber George P 1993 Fit Equifinality and Organizational Effectiveness A Test of two Configurational Theories Academy of Management Journal 36 6 S 1196 1250 Literaturverzeichnis 189 Drazin Robert amp Van de Ven Andrew H 1985 Alternative Forms of Fi
83. Braun Gr ndernetzwerk SAXEED TU Chemnitz Fenster schlie en Markus Braun SAXEED TU Chemnitz 181 Anhang 3 Entrepreneu Ive Ergebnisse der Clusteranalyse inklus rial Orientation Anhang 3 19 E9 T8 027 690 2 77 EHANYEOLd ee vE E os E 6S E Bre 19 Sunsaijualiooyisly 0s ges ve s t s v6 v 7 s JeWANeAOUU ata 567 987 TZE oz E 8S E JEYAISSAISSesquamaqueaM 9G E E8 E T9E ov e S ev e alwiouojny uone usuo Jellnaussdauug TT 8OT T6 TS 78 ES BT S pees qayeqsnysaauasinossay 61 756 T9 S8E 8L TS Tos ca st TCEL yeysuajulsqiamaquan L EZ 07T v6 v 84v Lv v ur y weuApuaysueig yomun 8 ZL T 9 76 T 00T T 00T T 00T 0 8 LL T Ne y20u Japun g 3unayng BL vE 0 TZ Lv 6T 8L 6T ST 99 BL VE Jayesuswyaulsgun 9 SS T T T9 T 00T T 00T Z SvsS 7 00T agyouSsuawyausaqup uNnpynayssuawyausazup 6 AZT S6 8 7T 647 S LE BET S 8T ZT 2 6T ayousiaysn d quamaquem quamaquem quamaquem 39049 Jayoy Uap yas Aero UA Iyas Jad pa u uJ yes Japun g yw uy Jepun g auyo ulayy BUN Anhang 4 182 Ergebnisse der Clusteranalyse ohne Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation Anhang 4 Clustergr e Unternehmensstruktur Unternehmensgr e Unternehmensalter F hrung Gr nder noch aktiv Umwelt Branchendynamik Wettbewerbsintensit t Ressourcenverf gbarkeit Cluster A Cluster B Cluster C Cluster D
84. D amp E 2 304 bzw 24 Verwal amp Hingings nderungsprozesse Differenzierung tungsbeh rden GB 1993 Personal Anreizsysteme Kontrollsysteme F hrung Zentralit t Interaktion 113 Konfigurationale Ans tze und Archetypen ualgayessyodx3 a dayeujs yeyxa dwoy BujaxJe gumonuoauo NW vausnusauouodxo L66T NW ayas peuey OZ 3 ayas 3ayeng faq uayey ay sayas 3ayeus je ya ua ny 31043 uuimay zyeswn suawyausazuy alZayeuys BunayueW suswyaussgun JeyUasosa a Nay ayd sun yamuN ZunpyaImus 3j04135uawyauUJaJuN L66T uawyausajun sn ZE t J 3jop su wy us zuN 13 ea pun uoneausuo jelunaus4danug je Ja ssaq Zua azx3 an yesado d ys naua4dasyu Jennyenouu Bunsalzuasasjig aldajesjssunayseyy 313932135 966T JN uawyausajun Sunsyn4 pun usdunya zaq ajaiz ajaiz uojaig ualjlwie4 69 S J Jennumuoy Unynysuswyaussjun Suoauuoaunaun pun alZazeujssuawiyausaquy TRA 4 E 5 3 sa x 5 c So PE 523 3 g 35 42 233 5 g 5 o 8S Bes E 8 ag at sag a 2 Bunzjasyo4 OT ajjeqeL Tabelle 10 Fortsetzung g 3 Be lt ge o 3 2 gt si s S T 3 fas 32 3 Q 5 g 5 E vEg 2 32 E 4 4 a ZSS lt 26 2 Jambulingam Entrepreneurial Orientation Entrepreneurial Risikobereitschaft Proaktivit t E 6 251 Apotheken US 8 et al 2005 basierte Archetypen in der Orientation Innovativitat Autonomie i g Dienstleistungsindustrie Wettbewerbsaggressivitat Mo
85. Hardin Andrew M Chang Jerry C amp Fuller Mark A 2008 Formative vs Reflec tive Measurement Comment on Marakas Johnson and Clay 2007 Journal of the Association for Information Systems 9 S 519 534 Harms Rainer 2004 Entrepreneurship in Wachstumsunternehmen Unternehmerisches Management als Erfolesfaktor Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag Harms Rainer Kraus Sascha amp Schwarz Erich 2009 The Suitability of the Configu ration Approach in Entrepreneurship Research Entrepreneurship amp Regional Devel opment 21 1 S 2549 Hart Stuart L 1992 An Integrative Framework for Strategy Making Processes Academy of Management Review 17 2 S 327 351 Hatten Kenneth Schendel Dan E Cooper Arnold C 1978 A Strategic Model of the U S Brewing Industry 1952 1971 Academy of Management Journal 21 4 S 592 610 Hebert Robert F Link Albert N 1982 The Entrepreneur Mainstream Views and Radical Critiques New York Praeger 192 Literaturverzeichnis Herrmann Andreas Homburg Christian amp Klarmann Martin 2008 Handbuch Marktforschung Methode Anwendungen Praxisbeispiele 3 vollst ndig berarbeitete und erweiterte Auflage Wiesbaden Gabler Herron L Sapienza H J amp Smith Cook D 1991 Entrepreneurship Theory from an Interdisciplinary Perspective Volume I Entrepreneurship Theory and Practice 16 2 S 7 12 Hill Susan A amp Birkinshaw Julian 200
86. JAI Press S 215 255 Gartner William B 1985 A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation Academy of Management Review 10 S 696 706 Garfield Charles 1986 Peak Performers The New Heroes of American Business New York Avon Books Gartner William B 1985 A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation Academy of Management Review 10 4 S 696 706 Gartner William B 1988 Who is an Entrepreneur is the Wrong Question Ameri can Journal of Small Business 12 4 S 11 32 Gartner William B 1990 What are we talking about when we talk about Entrepre neurship Journal of Business Venturing 5 1 S 15 28 Gartner William B 2001 Is there an Elephant in Entrepreneurship Blind Assump tions in Theory Development Entrepreneurship Theory and Practice 25 4 S 27 39 George Bradley A 2011 Entrepreneurial Orientation A Theoretical and Empirical Examination of the Consequences of Differing Construct Representations Journal of Management Studies 48 6 Special Issue Revitalizing Entrepreneurship S 1291 1313 Glancey Keith D McQuaid Ronald W 2000 Entrepreneurial Economics Houndmills Palgrave MacMillan G tz Oliver amp Liehr Gobbers Kerstin 2004 Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial Least Squares PLS Methode Die Betriebswirtschaft 64 6 S 714 738 Greenwood Royston amp Hinings C
87. Markus Braun Die Eignung von Entrepreneurial Orientation zur Beschreibung von Archetypen bei Kleinen und Mittleren Unternehmen Markus Braun Die Eignung von Entrepreneurial Orientation zur Beschreibung von Archetypen bei Kleinen und Mittleren Unternehmen a TECHNISCHE UNIVERSITAT CHEMNITZ Universitatsverlag Chemnitz 2013 Impressum Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet ber http dnb d nb de abrufbar Zugl Chemnitz Techn Univ Diss 2013 Technische Universit t Chemnitz Universit tsbibliothek Universit tsverlag Chemnitz 09107 Chemnitz http www bibliothek tu chemnitz de UniVerlag Herstellung und Auslieferung Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Am Hawerkamp 31 48155 M nster http www mv verlag de ISBN 978 3 941003 83 5 http nbn resolving de urn nbn de bsz ch1 qucosa 108546 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis JJ cas ctvetsadtentty eavactoedierstvaciersisucteeivedinctns ds 11 1 1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 11 1 2 Gang det Untersuchung 16 Teil 1 Theoretische Grundlagen 2 Zum Entrepreneurship Begttfffeee 2 1 Der Entrepreneurship Begriff in der Literatur 2 2 Begriffseinordnung und Forschungsbereich dieser Arbeit 31 3 Entrepreneurial Orientation uses
88. Methode ist sicherlich die hohe Vergleichbarkeit der ermit telten Kennzahlen bei unterschiedlichen Firmen Zahlreiche der verwendeten Kennzahlen sind Ergebnis des Rechnungswesens der Unternehmen und da mit stark standardisiert und verl sslich Bei gr eren Unternehmen sind viele dieser Kennzahlen auch zur Ver ffentlichung bestimmt was einen einfachen Zugang gew hrleistet Bei gr eren Unternehmen sind zahlreiche Kennzahlen Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 67 auch von Wirtschaftspr fern hinsichtlich ihrer Richtigkeit testiert Lyon et al 2000 S 1062 W hrend diese Messzahlen also auf den ersten Blick einen sehr objektiven Eindruck machen wird bei genauerem Hinschen allerdings deutlich dass ein zelne Messgr en sehr wohl interpretationsw rdig sind So ist beispielsweise die Forschungsintensit t eines Unternehmens gerade bei KMU nicht unbe dingt verl sslich dargestellt so ist Forschung oftmals nicht in eigene Abtei lungen ausgelagert sondern wird von Mitarbeitern projektweise durchgef hrt manchmal parallel zu anderen Aufgaben Eine genaue Feststellung des Inno vationsaufwands ist in diesen F llen schwierig m glich Andererseits kann et wa ein hoher Verschuldungsgrad zahlreiche Ursachen haben und l sst nicht unbedingt auf eine bewusste und freiwillige Risikoorientierung der Unterneh mung schlie en Lyon et al ebenda f hren als weiteres Problemfeld die Frage nach unter schied
89. Model Specification in Marketing and Consumer Research Journal of Consumer Research 30 September S 199 218 J reskog Karl Gustav amp S rbom Dag 2004 LISREL 8 7 for Windows Computer Software Lincolnwood IL Scientific Software International Julien Pierre Andre 1990 Vers une Typologie Multieriteres des PME Revue Interna tionale P M E 3 3 4 S 411 25 Julien Pierre Andre Joyal Andre Deshaies Laurent amp Ramangalahy Charles 1997 A Typology of Strategic Behaviour among Small Small and Medium Sized Exporting Businesses International Small Business Journal 15 2 S 33 50 Kao R W Y 1989 Entrepreneurship and Enterprise Development Toronto Holt Rinehart and Winston of Canada Limited Kaufman Leonard amp Ronsseenw Peter J 1990 Finding Groups in Data an Introduc tion to Cluster Analysis New York John Wiley amp Sons Keats Barbara W amp Hitt Michael A 1988 A Causal Model of Linkages among Environmental Dimensions Macro Organizational Characteristics and Performance Academy of Management Journal 31 3 S 570 598 Ketchen David J Jr amp Shook Christopher L 1996 The Application of Cluster Analysis in Strategic Management Research An Analysis and Critique Strategic Management Journal 17 441 458 Ketchen David J Jr Thomas J B amp Snow Charles C 1993 Organizational Con Jigurations and Performance A Comparison of Theoretical Approaches Academy o
90. R 1993 Understanding Strategic Change The Contribution of Archetypes Academy of Management Journal 36 5 S 1052 1081 Literaturverzeichnis 191 Gresov Christopher amp Dragin Robert 1997 Equifinality Functional Equivalence in Organization Design Academy of Management Review 22 2 S 403428 Gowdy John M 1993 Innovation Spending and Productivity Growth in the German Economy 1980 1986 Applied Economics 25 5 S 675 680 Hair Joseph F Jr Black William C Babin Barry J amp Anderson Rolph E 2010 Multivariate Data Analysis A Global Perspective Seventh Edition Upper Saddle River NJ Pearson Education Hall William K 1980 Survival Strategies in a Hostile Environment Harvard Busi ness Review September October S 75 85 Hambrick Donald C amp Mason Phyllis A 1984 Upper Echelons The Organization as a Reflection of Its Top Managers Academy of Management Review 9 S 193 206 Hambrick Donald C MacMillan lan C 1985 Efficiency of Product Re amp D in Business Units The Role of Strategic Context Academy of Management Journal 28 3 S 527 547 Hannan Michael T Freeman John 1977 The Population Ecology of Organiza tions American Journal of Sociology 82 5 S 929 964 Hansen John D Deitz George D Marino Louis D amp Weaver K Mark 2011 Cross National Invariance of the Entrepreneurial Orientation Scale Journal of Business Venturing 26 1 S 61 78
91. The Psychology of the Entrepre neur In Sexton Donald L amp Smilor Raymond W Hrsg The Art and Science of Entrepreneurship Cambridge Bailinger S 25 48 Brockhaus Robert H Sr amp Nord Walter R 1979 An Exploration of Factors Af Jecting the Entrepreneurial Decision Personal Characteristics vs Environmental Char acteristics Academy of Management Proceedings of the 39 Annual Meeting S 364 368 Brown Terence E Davidsson Per amp Wiklund Johan 2001 An Operationalization of Stevenson s Conceptualization of Entrepreneurship as an Opportunity Based Firm Behavior Strategic Management Journal 22 10 S 953 970 Brash Candida F amp Vanderwerf Pieter A 1992 A Comparison of Methods and Sources for Obtaining Estimates of New Venture Performance Journal of Business Venturing 7 S 157 170 Br derl Josef Preisend rfer Peter amp Ziegler Rolf 1998 Der Erfolg neugegr ndeter Betriebe Eine Empirische Studie zu den Chancen und Risiken von Unternehmensgr n dungen Berlin Duncker und Humblot Burgelman R A 1983 Corporate Entrepreneurship and Strategic Management In sights from a Process Study Management Science 29 S 1349 1364 Busenitz Lowell L West G Page III Shepherd Dean Nelson Teresa Chandler Gaylen N amp Zacharakis Andrew 2003 Entrepreneurship Research in Emergence Past Trends and Future Directions Journal of Management 29 3 S 285 308 186 Literaturverz
92. Verwendung zur beispielhaften Archetypengestaltung steht nach Meinung des Autors nichts im Wege 4 3 m1 bis9 MA E 10 bis 49 MA m lt 2 Mio m2 10 Mio B50 bis 249 MA E gt 250 MA m10 50 Mio m gt 50 Mio Abbildung 13 Mitarbeiterzahl der Unterneh Abbildung 14 Umsatzgr enklassen der men in der Stichprobe Stichprobe 6 2 3 6 2 4 Das Entrepreneurial Orientation Messmodell Neben der Qualit t der Stichprobe ist auch die Qualit t des Messmodells zu beachten Um die Qualit t der hier vorhandenen Messung zu berpr fen sol len daher im Folgenden eine Reihe von empirischen G tekriterien vorgestellt und angewendet werden 6 2 4 1 G tema e f r Validit t Reliabilit t und Fit Wie in Kapitel 4 1 bereits diskutiert kommen als G tekriterien f r die Quali t t eines Messmodells vor allem die Reliabilit t und Validit t in Frage Bez g Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 145 Konfigurationsforschung lich der Validitat einer Messung unterscheidet Jahn 2012 insgesamt vier Validitatsarten Tabelle 15 Validitatsarten Validitatsart Beschreibung Inhaltsvaliditat Konvergenzvalidit t Diskriminanzvalidit t Nomologische Validit t Variablen bilden den Inhalt die Be deutung des Konstruktes ab Die Indikatoren die demselben Konstrukt zugeordnet sind sollen eine ausreichend starke Beziehung also hohe Korrelationen unterei nander
93. ach Miller 1983 S 770 f besitzt eine Firma unternehmerische Orientie rung wenn sie bereit ist Risiko zu bernehmen innovativ ist und proaktiv am Markt auftritt An entrepreneurial firm is one that engages in product market in novation undertakes somewhat risky ventures and is first to come up with proactive innovations beating competitors to the punch Miller verschiebt damit den Forschungsfokus vom Grinder bzw Unterneh mer als Individuum auf die Aktivitaten des Unternehmens als Ganzes Er trennt so die Aktivitaten des Unternehmens von der Person des Unterneh mers Betrachtet wird nicht mehr die einzelne Person als wichtigster Akteur sondern vielmehr der unternehmerische Prozess und die Bestandteile der Or ganisation die diesen Prozess bef rdern oder behindern Laut Miller ist die Rolle des Schumpeterschen Entrepreneurs zwar weiterhin zentral kann aber dezentralisiert durch die Organisation bernommen werden ebenda Durch diese Betrachtungsweise wird eine wesentliche Einschr nkung der Ent repreneurshipforschung in den letzten Jahrzehnten aufgebrochen ohne dabei den bisherigen Forschungsgegenstand zu verlieren So ist der Betrachtungs gegenstand bei Kleinstunternehmen unter Umst nden immer noch der Un ternehmer als einziger Bestandteil des Unternehmens es lassen sich nun aber auch Unternehmen in die Betrachtung mit einbeziehen die aufgrund ihrer Gr e Organisation und Strategie in wesentlichen Bestandtei
94. al Orientation Scale A Multi Country Analy sis Entrepreneurship Theory and Practice 26 4 S 71 94 Kuratko Donald F Hodgetts Richard M 1998 Entrepreneurship Fort Worth South Western College Kuratko Donald F 2009 The Entrepreneurial Imperative of the 21 Century Business Horizons 52 S 421 428 Lachman R 1980 Toward Measurement of Entrepreneurial Tendencies Management International Review 20 2 S 108 116 Landstr m Hans 2005 Pioneers in Entrepreneurship and Small Business Research New York NY Springer Langan Fox Janice amp Roth Susanna 1995 Achievement Motivation and Female En trepreneurs Journal of Occupational and Organizational Psychology 68 S 209 218 Lee Choonwoo Lee Kyungmook amp Pennings Johannes M 2001 Internal Ca pabilities External Networks and Performance A Study of Technology Based Ven tures Strategic Management Journal 22 Special Issue Strategic Entrepreneurship En trepreneurial Strategies for Wealth Creation S 615 640 Lee Sang M amp Lim Seongbae 2009 Entrepreneurial orientation and the performance of service business Service Business 3 1 S 1 13 Leiner Dominik J 2012 SoSci Survey Version 2 3 03 Computer Software Verf gbar https www soscisurvey de Zugriff am 8 November 2012 Lenz R T 1980 Environment Strategy Organizational Structure and Performance Patterns in One Industry Strategic Management Journal 1 3 S 209
95. al cul ture and performance empirical evidence from UK companies International Journal of Human Management 11 4 S 766 768 Oxford English Dictionary second edition 1989 Oxford Oxford University Press Palmer M 1971 The Application of Psychological Testing to Entrepreneurial Potential California Management Review 13 S 32 38 Peterson Rein 1985 Raising Risktakers Metropolitan Toronto Business Journal 75 7 S 30 34 Pedhazur Elazar J amp Schmelkin Liora Pedhazur 1991 Measurement Design and Analysis An Integrated Approach Hillsdale N Lawrence Erlbaum Associates Phillips Lynn W 1981 Assessing Measurement Error in Key Informant Reports A Methodological Note on Organizational Analysis in Marketing Journal of Marketing Research 18 4 S 395 415 Porter Michael E 1980 Competitive Strategy New York Free Press Porter Michael E 1985 Competitive Advantage New York Free Press Rauch Andreas amp Frese Michael 1998 Was wissen wir tiber die Psychologie erfolgrei chen Unternehmertums Ein Literatur berblick In Frese Michael Hrsg Erfolgrei che Unternehmensgr nder Psychologische Analysen und praktische Anleitungen f r Un ternehmer in Ost und Westdeutschland G ttingen Verlag f r Angewandte Psychologie S 5 34 Literaturverzeichnis 201 Rauch Andreas Wiklund Johan Lumpkin G T amp Frese Michael 2009 Entrepre neurial Orientation and Business Performance
96. amkeiten ergeben sich durch die inhaltliche Klammer die nomologische Einbindung also die gleichen Voraussetzungen und Folgen aus dem Modell bzw aus der Wirkung auf die Unternehmensperformanz vgl Kapitel 2 2 Folgerichtig ergibt sich also insgesamt ein zweistufiges formativ reflexives Messmodell vgl Javier 2003 S 204 Die Frage nach der Anzahl der Dimensionen von Entrepreneurial Orientation ist keine empirische sondern eine inhaltliche vgl George 2011 S 1298 h ngt doch die Gleichwertigkeit der Konstrukte davon ab dass mit beiden Modellen ob mit drei und f nf Dimensionen tats chlich das gleiche gemes sen wird die Messung also valide ist Im Falle von Entrepreneurial Orientati on ist allerdings genau dies fraglich So wurden die beiden Dimensionen Wettbewerbsaggressivit t und Autonomie von Lumpkin amp Dess 1996 S 139 f bewusst als inhaltliche Erg nzung zu den bestehenden drei Dimensionen von Covin amp Slevin 1989 eingef hrt Wie George 2011 S 1296 weiter aus f hrt ist eine Erweiterung der Dimensionen empirisch zun chst einmal nicht sch dlich A n increase in the number of sub dimensions would increase the reliability of the measures w hrend inhaltlich die Nutzung des Modells von Lumpkin amp Dess durchaus zum Wert des Modells beitr gt Diese Arbeit greift daher im Weiteren auf das von Lumpkin amp Dess 1996 eingef hrte Messmodell mit zwei Ebenen zur ck in welchem die f nf Di 60 Ent
97. amp Humblot 29 79 Schumpeter Joseph A 1912 Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung Leipzig Dunker amp Humblot Schumpeter Joseph A 1942 Capitalism Socialism and Democracy New York Har per and Row Reprint 1950 Scott W R 1981 Organizations Rational Natural and Open Systems Englewood Cliffs NJ Prentice Hall Seidler John 1974 On Using Informants A Technique for Collecting Quantitative Da ta and Controlling Measurement Error in Organization Analysis American Sociologi cal Review 39 6 S 816 831 Shane Scott A amp Venkataraman S 2000 The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research Academy of Management Review 25 1 217 226 Shapero Albert 1975 Entrepreneurship and Economic Development In Entrepreneur ship and Enterprise Development A Worldwide Perspective Proceedings of the Project ISEED Milwaukee Shapero Albert amp Sokol Lisa 1982 The Social Dimension of Entrepreneurship In Kent CA Sexton RL amp Vesper K H Hrsg Encyclopedia of Entrepreneur ship Englewood Cliffs NJ Prentice Hall 72 90 Shrivastava Paul amp Grant John H 1985 Empirically derived models of strategic decision making processes Strategic Management Joumal 6 97 113 Silver David A 1985 Entrepreneurial Megabucks The 100 Greatest Entrepreneurs of the Last Twentyfive Years New York John Wiley and Sons Literaturverzeichnis 203 Simerly Roy L amp L
98. andard 0 332 0 095 0 172 0 105 fehler Proaktivit t Durch 3 925 3 102 3 561 2 966 schnitt Standard 0 359 0 101 0 192 0 105 fehler Risiko Durch 3 467 3 907 4 068 3 745 bereitschaft schnitt Standard 0 348 0 114 0 201 0 125 fehler Wettbe Durch 3 833 3 741 4 296 3 434 werbs schnitt aggressivit t Standard 0 423 0 139 0 194 0 166 fehler Anzahl 12 108 44 76 Eine graphische Darstellung der mittleren Einsch tzung nach Mitarbeitersta tus im Unternehmen zeigt die folgende Abbildung 5 Eine solche erste Ein sch tzung ist naturgem noch sehr oberfl chlich und bezieht zahlreiche Ef fekte noch nicht mit ein kann aber Hinweise auf m gliche Abweichungsmus ter geben Eine relativ deutliche Abweichung der Durchschnittswerte zeigt sich in einer ersten Betrachtung bez glich der Dimensionen Proaktivit t und Risikoorien tierung Dabei ist so dass Gesch ftsf hrer tendenziell Unternehmen f r akti ver halten als andere Mitarbeiter aber der Meinung sind dass ihr Unterneh men weniger Risiken eingeht 90 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 T T T T 1 Autonomie Innovativitat Proaktivitat Risikoorientierung Wettbewerbs aggressivitat Gesch ftsf hrer B Mitarbeiter Abbildung 5 Entrepreneurial Orientation nach Mitarbeiterstatus Abbildung 6 zeigt die Einsch tzung aufgeteilt nach Mitarbeitern die direkten
99. angen also von einem Einfluss der Entrepreneurial Orientation Dimension auf den Messindikator Um die Relevanz der einzelnen Messindi katoren sicherzustellen muss daher eine hohe Reliabilit t des Indikators vor liegen Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 147 Konfigurationsforschung Eine bliche Art der Reliabilitatsmessung ist die Ermittlung von Cronbachs Alpha vgl Churchill 1979 S 68 f Hair et al 2010 S 125 schlagen hier einen Wert von mindestens 0 7 vor weisen aber auch auf den positiven Zu sammenhang von Cronbachs Alpha mit der Anzahl der Indikatoren als Nach teil hin Die konfirmatorische Faktorenanalyse erm glicht au erdem die Nut zung der Konstruktreliabilit t vgl Hair et al 2010 S 709 welche nicht auf die Anzahl der Indikatoren reagiert Die Konstruktreliabilitat setzt die Summe der standardisierten Faktorladungen mit den Messfehlern ins Verh ltnis und sollte einen Wert von 0 7 nicht unterschreiten W hrend die Konvergenzvalidit t sich mit der Passung der einzelnen Indika toren je Dimension und damit der Validit t innerhalb einer Entrepreneurial Orientation Dimension befasst betrachtet die Diskriminanzvalidit t die Un terschiede zwischen den einzelnen Dimensionen Gerade aufgrund der in Ka pitel 3 3 3 dargestellten formativen Bildung des Entrepreneurial Orientation Konstrukts durch seine Dimensionen ergibt sich eine klare Abgrenzung der einzelnen Dimensionen voneinander sollten
100. as Kredit und Versicherungswesen weit vor allem Bereichen im Vergleich zur Wettbewerbsintensit t sind die Werte allerdings mehr ber das gesamte Spektrum verteilt Abbildung 10 142 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung 160 se D 100 Dynamik Abbildung 10 Verteilung der Branchendynamik Bez glich der Ressourcenverf gbarkeit je Branche reichen die Indikatorwerte von 0 10 in der Branche der Energie und Wasserversorger bis zu 108 12 f r Kreditinstitute und Versicherungen Abbildung 11 stellt diese Verteilung dar 180 20 8 ol 8 T T T T T T o 20 40 60 80 100 Ressourcen Abbildung 11 Verteilung der Ressourcenverf gbarkeit je Branche 13 Auch wenn Branchendynamik und Ressourcenverf gbarkeit in den gleichen Branchen ihre Extremwerte haben so finden sich f r die brigen Branchen doch durchaus Unterschiede Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 143 Konfigurationsforschung Das Unternehmensalter der Unternehmen die geantwortet haben ist erwartungsgem abnehmend verteilt Abbildung 12 Die geringe Menge sehr junger Unternehmen l sst sich durch das Alter der Datenbasis erkl ren vgl Kapitel 6 3 2 Insgesamt sechs Unternehmen gaben an im Jahr 2010 oder 2011 gegr ndet worden zu sein was nach dem Erscheinungsdatum der Adressdatenbank liegt Dies l sst sich mit der Reservierung einer Internetdomain vor Aufnahme der Gesch ftst tigkeit erkl ren
101. as f r eine strategische Zuordnung spricht Sie f hren weiter Porter 1985 an nennen als Ziel der Wettbewerbsaggressivit t to achieving competitive advantage Lumpkin amp Dess 1996 S 149 Insge samt scheint eine Zuordnung zum strategischen Imperativ angebracht wenn gleich Miller 1985 S 785 hier ebenso wie f r die Risikoorientierung den Einfluss der Unternehmerpers nlichkeit betont so dass auch eine Zuordnung zum F hrungsdom ne nicht ausgeschlossen erscheint Die Autonomie der Mitarbeiter des Unternehmens f hrt zum Einen zur Aus bildung einer bestimmten Strategie im Unternehmen Mintzberg 1978 S 945 f stellt fest dass neben der expliziten Strategie der Unternehmung sich oft mals auch eine emergente Strategie aus dem laufenden Betrieb heraus entwi Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 125 Konfigurationsforschung ckelt Hart 1992 S 338 f entwickelt im Bestandteil generative mode seines integrativen Framework eine solche emergente Strategiebildung Strategy is made via intrapreneurship new product ideas emerge upward and employee initiative shapes the firm s strategic direction Lumpkin amp Dess 1996 S 141 nennen als Voraussetzung f r solche Initiativen the freedom to act independently f r die Mitarbeiter der Unternehmung Dem entgegen stehen hohe Formalisierungsgrade und starre Hierarchien innerhalb der Organisation Daraus ergibt sich die berlegung Autonomie entweder
102. bbildung 6 Entrepreneurial Orientation nach Kundenkontabt 90 Abbildung 7 Branchenvergleich Stichprobe Grundgesamtheit steuerpflichtiger Unternehmen euuneemeseennsenussesen 140 Abbildung 8 Branchenzugeh rigkeit der Unternehmen in der Stichproben 139 Abbildung 9 Der HHI Wettbewerbs Indikator in der Stichprobe 141 Abbildung 11 Verteilung der Ressourcenverf gbarkeit je Branche 142 Abbildung 10 Verteilung der Branchendynamik snenenene 142 Abbildung 12 Verteilung des Unternehmensalters in Jahren 143 Abbildung 13 Mitarbeiterzahl der Unternehmen in der Stichprobe 144 Abbildung 14 Umsatzgr enklassen der Stichprobe 144 Abbildung 15 Cluster Vergleich der Dom nen Struktur F hrung und Ieelll 158 Abbildung 16 Cluster Vergleich der f nf Dimensionen von Entrepreneurial Otientatis 161 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Ausgew hlte Typologisierungen von Entrepreneurship 21 Tabelle 2 Reflexives vs Formatives Messmodell f r Entrepreneurial Orientati 56 Tabelle 3 Validit t und Reliabilit t dreier Messans tze zur Entrepreneurial Ontentattomisscsescicssscsscassatesnssssisscessssiaesssisecesssssansassies 73 Tabelle 4 Befragte Unte nehmen62 ero eeerrorreerrebrreerrrbedeerrreehe 81 Tabelle 5 Operationalisierung von Entrepreneurial Orientation als Managerial Perception Tabelle 6 Deskriptive Beschreibu
103. beitern die Reliabilit t des Messinstruments verst rkt Zu guter Letzt lassen sich zu k nftige Erhebungen auch ohne direkten Zugriff auf die Unternehmensf h rung durchf hren Damit wurde auch das methodische Ziel der Arbeit er reicht 7 2 Abschlie ende Kritik und zuk nftiger Forschungsbedarf Da die oben genannten Ziele als erf llt betrachtet werden k nnen leistet diese Arbeit in mehrfacher Hinsicht einen Beitrag zur KMU und Entrepreneurs hipforschung Die Betrachtung von Entrepreneurial Orientation als Kon strukt welches sich in Einstellungen und Verhaltensweisen aller Mitarbeiter des Unternehmens widerspiegelt erm glicht eine tiefergehende Analyse dieser Unternehmen Die vorgenommene Einbettung von Entrepreneurial Orienta tion als Bestandteil von Unternehmensarchetypen erlaubt eine Untersuchung von Unternehmen auch kleiner und mittlerer Gr e mit der in der Wissen schaft bereits erprobten Methode der Konfigurationsforschung Durch den Einsatz des Konstrukts Entrepreneurial Orientation wird au erdem eine Abs traktion vom Unternehmensgr nder oder eigent mer als tempor rer Vertre ter der Unternehmung auf das System Unternehmung als andauerndes Ele ment vollzogen Im Fokus steht nicht mehr die Unternehmerpers nlichkeit 168 Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung sondern alle Einstellungen und Verhaltensweisen die das Unternehmen pr gen Die Betrachtung von kleinen und mittleren Unternehmen
104. benda S 494 Steinhausen amp Langer 1977 S 54 Verschiedene Gewichtungsfaktoren ergeben dabei unter schiedliche hnlichkeitsma e eine Auswahl ist in der folgenden Tabelle 13 dargestellt 128 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Tabelle 13 Definition ausgew hlter hnlichkeitsma e bei bin ren Variablen Name des Gewichtungsfaktoren Definition Koeffizienten A Tanimoto auch 0 1 a Jaccard a b tc Simple Matchi 1 1 arg im tchin an at tb c d Di 0 0 5 2a b c a Kulezynski a Russel amp Rao RR sabe ed Quelle nach Backhaus 2006 S 496 Im Falle der Verwendung mehrerer dummykodierten Kardinal oder Ordinalvariablen ist zu beachten dass Kodierungen die den gemeinsamen Nicht Auspr gung als bereinstimmungen interpretieren i e in den Z hler bernehmen zu Verzerrungen neigen und deshalb nicht verwendet werden sollten Backhaus et al 2006 S 501 Bei empirisch erhobenen Daten sind oftmals gemischte Datenstrukturen zu beobachten So liegen einige Daten metrisch kodiert vor andere bin r ordinal oder kardinal Backhaus 2010 S 508 f nennt in diesem Fall zwei m gliche Verfahrensweisen Im ersten Fall werden f r die metrisch bzw nicht metrisch kodierten Variablen getrennt hnlichkeits bzw Distanzma e erfasst und im Anschluss kombiniert Dabei kommen im ersten Schritt die jeweils passenden Messverfahren zum Einsatz im zweit
105. ch tzen Unvollst ndige Daten oder eine nur teilweise Erfas sung der relevanten Indi katoren f hren zu unpr zi ser Konstruktmessung Externe Daten k nnten irrelevante oder irref h rende Informationen bein halten 74 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Tabelle 3 Fortsetzung Messansatz Vorteile Nachteile Ressourcen Reliabilit t Vahd t t allokation Historische Kenndaten besonders Finanzdaten und Organisationsdaten sind prinzipiell leichter zu ber pr fen Standardisierte Kennzahlen k nnen zeitlich und ber Firmengrenzen hinweg ver glichen werden Studien sind gut zu replizieren Historische Kenndaten spiegeln lediglich Ergeb nisse von Handlungen und Entscheidungen wider nicht die zugrundeliegen den Konstrukte Ressourcenallokation spie gelt nicht unbedingt genau die Handlungsinhalte auf Firmenebene wider Trends und Gepflogenhei ten der Branche sind zu ber cksichtigen Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 75 Tabelle 3 Fortsetzung Messansatz Vorteile Nachteile Einsch tzung Validit t Rehabilitat durch F h rungskr fte Skalen k nnen konstrukt Einsch tzungen der Be abh ngig auf Validit t hin fragten k nnen verzerrt entwickelt werden sein Sehr detaillierte und spezi fische Abfragen sind m g lich 1 d R pr ziseste Einsch t zung des Unternehmens Quelle Lyon et al
106. ch ver zichtet werden hier sei auf die ausf hrliche Diskussion in Kapitel 3 3 3 ver wiesen dass die Summe der Einzeldimensionen als Gradmesser f r Entrepre neurial Orientation nicht ausreicht Neben den Fragen zur Erfassung von Entrepreneurial Orientation wurden au erdem eine Reihe weiterer Ja Nein Fragen gestellt So wurde gefragt ob der Mitarbeiter Gesch ftsf hrer des Unternehmens ist und ob direkter Um gang mit Kunden besteht Diese beiden Faktoren wurden als Dummyvariablen codiert Zu guter Letzt wurden das Alter und Geschlecht des Beantworters abgefragt Die Beantwortung der beiden letzten Fragen war aus Datenschutzgr nden explizit freigestellt die Mehrzahl der Mitarbeiter machte von der M glichkeit der Nichtbeantwortung Gebrauch Diese beiden Faktoren wurden daher nicht in die Analysen mit einbezogen Von den 500 befragten Mitarbeitern haben 122 Mitarbeiter geantwortet was einer Antwortquote von 24 4 entspricht Zwei Frageb gen mussten auf grund unvollst ndiger Daten aussortiert werden Eine deskriptive Zusammen fasssung der Daten findet sich in Tabelle 6 Als weiterer Beleg f r die Notwendigkeit die Einzeldimensionen als eigenst ndige Bereiche aufzufassen kann eine vom Autor durchgef hrte Regressionanalyse auf eine gleichgewichtete Summe der Einzeldimensi onen f hrte Hier ergaben sich signifikant andere Ergebnisse als bei Betrachtung der Einzeldimensionen Ursache hierf r sind wohl die mit einer s
107. chtigkeit von Innovati on und unternehmerischen Verhaltensweisen f r kleine und mittelst ndisch gepr gte Unternehmen erkannt gerade auch in der deutschen Wirtschaft vgl u a Brickau et al 1994 S 168 ff Simon 1996 S 272 ff Bischoff et al 2010 S 273 Im Folgenden werden das Konstrukt Entrepreneurial Orientation und die in der Literatur gebr uchlichen Faktoren kurz vorgestellt und Entrepreneurial Orientation in das Forschungsumfeld eingebettet In Kapitel 3 3 wird die Re levanz des Konstrukts aufgezeigt bis schlie lich in Kapitel 3 4 die Operatio nalisierung von Entrepreneurial Orientation diskutiert wird 3 1 Konzeptualisierung von Entrepreneurial Orientation Miller 1983 S 771 postuliert zur Messung von Entrepreneurial Orientation ein Konstrukt aus den drei Faktoren Innovativit t Risikoorientierung und Proaktivit t Lumpkin amp Dess 1996 S 139 f erweitern das Konstrukt um die Faktoren Autonomie und Wettbewerbsaggressivit t Siehe Abbildung 1 Entrepreneurial Orientation 37 Abbildung 2 Entrepreneurial Orientation nach Lumpkin amp Dess 1996 Entrepreneurial Orientation 3 1 1 Innovativitat Die Innovation als wesentlicher Bestandteil der Entrepreneurshipforschung wird bereits in fr hen Schriften zugrundegelegt Bei Schumpeter 1934 1942 findet sich die Innovation als wichtigste Aufgabe des Entrepreneurs andere Beispiele sind Cole 1946 S 6 mit der Aussage Entrepreneurs
108. ct market life cycle stage government regulations or in ternal factors such as the organization structure or the leader s per sonality In der Tat haben zahlreiche Studien moderierende Effekte eingearbeitet oft mals als Moderatorvariablen mit Einfluss auf die Wirkung Entrepreneurial Orientation Erfolg Entrepreneurial Orientation 45 Zu nennen sind hier bereits die Arbeiten von Covin amp Slevin 1989 die den Einfluss der Entrepreneurial Orientation als Indikator f r die strategische Einstellung auf den finanziellen Erfolg moderiert sehen von den Umweltfak toren der Unternehmung Dess et al 1997 finden als Moderatoren zwischen Entrepreneurial Orientation und Unternehmenserfolg die beiden Faktoren Marketingstrategie und Umweltfaktoren Die meisten hier relevanten Studien die beiden genannten inbegriffen lassen sich allerdings als Vertreter der Kon figurationstheorie begreifen deswegen sei hier auf eine ausf hrliche Behand lung in Kapitel 5 2 verwiesen 3 3 Definition von Entrepreneurial Orientation Nachdem in den vorhergehenden Kapiteln die Bestandteile von Entrepreneu rial Orientation erl utert wurden und durch die Zuordnung zu Unternehmen serfolg die Relevanz des Konstrukts aufgezeigt wurde soll nun das Wesen des Gesamtkonstrukts im Mittelpunkt stehen Seit der Einf hrung von Entrepreneurial Orientation in die Gr ndungsfor schung wird in der Literatur die Diskussion gef hrt um was es sich bei die sem K
109. daf r sind neben dem offensichtlich unternehmerischen Verhalten von Organisationen und dem empirisch vielfach gezeigten positiven Einfluss von Entrepreneurial Orientation auf den Unternehmenserfolg vgl Kapitel 2 2 auch das Auftreten von unternehmerischen Verhaltensweisen vor der Einf hrung des Konzepts in der Forschung was daf r spricht dass Ent repreneurial Orientation letztendlich eine neue Bezeichnung f r ein bekann tes und damit reales Ph nomen ist Hardin et al 2008 S 519 erl utern da zu dass die Nutzung eines formativen Messmodells letztendlich zur unge wollten Messung unterschiedlicher Konstrukte in unterschiedlichen Studien f hren kann vgl auch Covin amp Wales S 690 Diese Argumentation ist aller dings nur bedingt schl ssig Nat rlich kann eine reflexive Gestaltung des Messmodells zur leichteren Austauschbarkeit von Dimensionen f hren und damit die Vergleichbarkeit verschiedener Implementierungen erh hen dies allein kann aber kein Grund f r die Wahl eines reflexiven Ansatzes sein Auch wenn in dieser Arbeit empirische Vorgehensweisen zur Unterst tzung der theoretisch hergeleiteten Annahmen herangezogen werden ist sie doch nicht als empirische Arbeit zu sehen Die einzelnen Dimensionen von Entrep reneurial Orientation werden jede f r sich als wesentlicher Bestandteil von Entrepreneurial Orientation betrachtet Aufgrund der theoretischen Grundla ge wird daher in dieser Arbeit f r den Zusammenhang zweiter
110. de im Anschluss in Kapitel 6 in einer empiri schen Untersuchung aufgezeigt Mit Verfahren der Clusteranalyse wurden sechs auf Entrepreneurial Orientation beruhende Archetypen von KMU er stellt Es wurde gezeigt dass die Einbeziehung von Entrepreneurial Orientati on im Vergleich zur Archetypenerstellung ohne Ber cksichtigung von Entrep reneurial Orientation zu deutlich unterschiedlichen Archetypen f hrt Die Diskussion dieser Unterschiede f hrte zutage dass es sich bei diesen Unter schieden nicht um komplett verschiedene Archetypen handelt sondern viel mehr die bestehenden Archetypen durch die zus tzlichen in Entrepreneurial Orientation geb ndelten Informationen erweitert wurden Insgesamt l sst sich feststellen dass die Einbeziehung der f nf Dimensionen von Entrepreneurial Orientation deutlich zum besseren Verst ndnis entste hender Archetypen beitr gt Unterschiede zwischen den Konfigurationen werden sichtbar die bei einer Operationalisierung ohne Entrepreneurial Orientation bzw mit Entrepreneurial Orientation als eindimensionalem Kon strukt nicht ersichtlich sind Unternehmen werden bez glich ihrer hnlich keit also der Zugeh rigkeit zum gleichen Cluster signifikant anders beurteilt wenn man die verschiedenen Dimensionen von Entrepreneurial Orientation in die Analyse einbezieht Im Vergleich scheinen somit die Archetypen ohne Entrepreneurial Orientation die Unternehmen vereinfachend darzustellen Der Einbezug von Entrepre
111. delnden Personen wird in dieser Studie allerdings bereits ber die Einstellung inner halb der Unternehmung einbezogen so dass hier auf objektive Marktdaten zur ckgegriffen wird Beide Variablen werden daher objektiv auf Branchen ebene erfasst und dem jeweiligen Unternehmen zugeordnet Als Messgr e f r die Wettbewerbsintensit t wird der Herfindahl Hirschman Index HHI herangezogen Der HHI entspricht der Summe der quadrierten Marktanteile aller Wettbewerber und ist ein weltweit gebr uchliches Konzent rationsma das beispielsweise im Hauptgutachten der Monopolkommission im Auftrag der Bundesregierung und der Federal Reserve der Vereinigten Staaten von Amerika verwendet wird vgl Monopolkommission 2012 Rhoades 1993 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 137 Konfigurationsforschung Der HHI wird im Hauptgutachten der Monopolkommission 2012 Anlage A nach f r das Berichtsjahr 2009 nach Branchen aufgeschl sselt Diese Angaben werden in dieser Arbeit verwendet Dabei ist der HHI in einem Markt mit n Unternehmen definiert als HHI Yr gt Formel 4 wobei X Vx Formel 5 und x als Umsatz des Unternehmens i definiert ist In Worten ausgedr ckt berechnet der HHI die Summe der quadrierten Marktanteile der in einem Markt agierenden Unternehmen Er kann prinzipiell Werte zwischen 1 n bei absoluter Gleichverteilung des Absatzes ber alle Anbieter und 10 000 bei Monopol eines einzelnen Anbieters annehmen e
112. dikatorwerte von durchschnittlich 4 22 bzw 73 21 die Ressourcenverf gbarkeit liegt mit 53 34 Punkten im Mittelfeld Insgesamt 143 Unternehmen der Stichprobe mit durchschnittlich 10 bis 49 Mitarbeitern sind dem Archetyp Kleines Unternehmen Gr nder nicht mehr im Unternehmen zuzuordnen Das typische Alter der Unternehmung liegt bei rund 66 Jahren der Gr nder ist folgerichtig nicht mehr im Unter nehmen aktiv Wettbewerbsintensit t und Branchendynamik liegen im unteren Bereich Werte von 48 1 bzw 4 47 die Verf gbarkeit von Ressourcen ist mit telm ig 54 18 Vom vorhergehenden Archetyp unterscheidet sich der Archetyp Kleines Unternehmen Gr nder noch aktiv vor allem im Unternehmensalter hier etwa 20 Jahre und darin dass der Gr nder noch im Unternehmen mitarbei tet Die Umwelt und Strukturaspekte sind ansonsten vergleichbar In der Stichprobe sind 138 Unternehmen dieses Typs vertreten F r Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern lassen sich drei Ar chetypen finden Sehr kleine Unternehmen in wenig wettbewerbsinten sivem Umfeld sind in der Stichprobe mit 279 Beispielen stark vertreten und k nnen wohl als das typische Kleinstunternehmen betrachtet werden Diese Unternehmen haben in der Regel ein Alter von rund 20 Jahren der Gr nder ist hier typischerweise noch selbst aktiv Das Umfeld ist gepr gt von relativ geringem Wettbewerb HHI 51 78 Marktdynamik und Ressourcenverf g barkeit sind mit We
113. e preneurship und KMU Bereich bertragen und dort angewendet Torres amp Julien 2005 S 356 Tan et al 2009 S 235 Diese Entwicklung ist nicht unbedingt nur positiv zu schen wie Tan et al 2009 S 242 betonen T o date it is arguable that relatively little of our energies as re searchers studying small entrepreneurial firms have been devoted specifically to theory building To a much greater extent we have tested and occasionally marginally refined theories developed to explain the behavior of larger firms Ein Grund f r diese Vorgehensweise ist sicherlich dass sich als Schwerpunkt der Forschung die sogenannten Gazellen gezeigt haben Gazellen sind eine kleine Gruppe junger Unternehmen mit starken Wachstumsraten die zahlrei che neue Arbeitspl tze schaffen Birch et al 1995 S 46 Damit wurden die jungen Unternehmen zum Forschungsschwerpunkt die sich in der Entwick lung zu Gro unternehmen befinden also mit der Zeit auch deren Eigenschaf 12 Einleitung ten annehmen w rden Betrachtet wird hier allerdings nur ein kleiner Teil der Gr ndungsunternehmen und KMU laut Dautzenberg et al 2012 S 128 handelt es sich beispielsweise im Zeitraum 1995 bis 2006 nur bei jedem 165 neu gegr ndeten Unternehmen um eine Gazelle Auch wenn diese wenigen Unternehmen berproportional viele Arbeitspl tze schaffen ebenda 16 der Arbeitspl tze bei neu gegr ndeten Unternehmen insgesamt so sollten die
114. e dieser Me thoden im Allgemeinen und im speziellen Anwendungsfall Entrepreneurial Orientation betrachtet werden Bez glich der Qualit t von Messmethoden lassen sich zwei grundlegende G tekriterien zu Rate ziehen Reliabilit t und Validit t Validit t besch ftigt sich mit der inhaltlichen Passgenauigkeit der Messung also der Frage ob tats ch lich gemessen wird was im Konstrukt theoretisch beschrieben wird Dagegen steht Reliabilit t f r die Frage ob die Art und Weise der Messung zuverl ssig also frei von Zufallsfehlern ist Hair et al 2010 S 7 f In ande ren Worten Die Messung sollte bei Wiederholungen gleiche oder hnliche Ergebnisse liefern unabh ngig von sich eventuell ver ndernden Umst nden und damit zu verallgemeinerbaren Ergebnissen f hren Reliable measures allow one to generalize from one particular use of the method to a wide variety of related circumstances Nunally amp Bernstein 1994 S 214 4 1 1 Beobachtung von Unternehmensverhalten Die Messung von Entrepreneurial Orientation mittels der Beobachtung des Verhaltens der Unternehmung hat eine Reihe von Vorteilen Lyon et al 2000 S 1060 Covin amp Slevin 1991 S 8 So ist das unternehmerische an einer Organisation letzten Endes immer deren Verhalten Entrepreneurship dr ckt sich durch Taten aus vgl dazu auch Kapitel 2 1 3 Lyon et al 2000 S 1060 f weisen darauf hin dass das Verhalten im Unter nehmen auch durch Vorgaben d
115. e von ihnen erhobenen Daten eine Modellierung mit drei Dimensionen Miller 1983 folgend unterst tzten Stetz et al 2000 Richard et al 2004 Runyan et al 2011 sowie Hansen et al 2011 kamen zu vergleichbaren Ergebnissen vgl auch George 2011 Covin amp Lumpkin 2011 S 866 bedauern dass sich die Bem hungen zur Beantwortung dieser Frage in letzter Zeit gr tenteils im empirischen Bereich abspielen Sie argumentieren dass sich aus Daten zwar schr wohl Aussagen zum Zusammenhang der Dimensionen ableiten lie en die Frage nach der Konzeption von Entrepreneurial Orientation und damit die Frage was Ent repreneurial Orientation letztendlich ist nur theoretisch zu l sen sei wenn gleich die daraus abgeleiteten Skalen und Messgr en nat rlich empirisch zu berpr fen sind vgl dazu das folgende Kapitel Covin amp Lumpkin 2011 S 863 sprechen sich daf r aus beide Ans tze als eigenst ndige Konstrukte zu begreifen die jedes f r sich zu wichtigen Erkenntnissen f hren k nnen aber nicht grundlegend vereinigt werden m ssen Entrepreneurial Orientation 51 Eng mit der Frage nach der Ein oder Mehrdimensionalit t verbunden ist die Frage ob zur Messung von Entrepreneurial Orientation ein einstufiges oder mehrstufiges Messmodell verwendet werden sollte siehe Abbildung 3 die Darstellung erfolgt als reflexives Konstrukt vgl dazu das folgende Kapitel Einstufiges Messmodell Zweistufiges Messmodell Abbildung
116. ed Firms Journal of Small Business Management 49 4 S 558 577 Swierczek Fredric William Ha Thai Thanh 2003 Entrepreneurial Orientation Uncertainty Avoidance and Firm performance An Analysis of Thai and Vietnamese SMEs International Journal of Entrepreneurship and Innovation 4 1 46 58 Tan Justin Fischer Eileen Mitchell Ron amp Phan Phillip 2009 At the Center of the Action Innovation and Technology Strategy Research in the Small Business Setting Journal of Small Business Management 47 3 S 233 262 Tang Jintong Tang Zhi Marino Louis D Zhang Yuli amp Li Qianwen 2008 Exploring an Inverted U Shape Relationship between Entrepreneurial Orientation and Performance in Chinese Ventures Entrepreneurship Theory and Practice 33 S 219 239 Tiede Manfred 1996 Repr sentativit t Diskussionspapier aus der Fakult t f r Sozi alwissenschaft der Ruhr Universit t Bochum 96 12 Bochum Timmons JA 1994 New Venture Creation Boston MA MeGraw Hill Irwin Torres Olivier 2004 The SME Concept of Pierre Andre Julien An Analysis in Terms of Proximity Piccola Impresa Small Business 17 2 S 51 62 Torres Olivier amp Julien Pierre Andre 2005 Specificity and Denaturing of Small Busi ness International Small Business Journal 23 4 S 355 377 Utsch Andreas Rauch Andreas Rothfu Rainer amp Frese Michael 1999 Who Be comes a Small Scale Entrepreneur in a Post Socialist E
117. edi amp Horwitz 1986 Be gung von Bef rfnissen gley amp Boyd 1987 Verhaltens Subjekt ist der Entrepeneur als Per Cole 1959 Shapero bezogene son Themen sind vor allem Orien 1975 Shapero amp Schule tierungen und Einstellungen der Per Sokol 1982 Miller sonen 1983 Ronstadt 1984 H bert amp Link 1988 McGrath 1999 Holcombe 2003 Klassische Das zentrale Element ist Innovation H bert amp Link 1982 Schule der kritische Aspekt liegt im Unter Peterson 1985 nehmen anstelle von Besitzen Funktionale Entrepreneurship ist personenunab Danhoff 1949 Dru Schule h ngig und bergreifend Zentrale cker 1985 Inhalte sind vor allem Innovation Koordination Risiko bertragung und Arbitrage 22 Zum Entrepreneurship Begriff Tabelle 1 Fortsetzung Modell des Charakteristika Vertreter der Schule Entrepreneurs u a Leadership Entrepreneure sind Anf hrer von Carsrud et all 1986 Schule Menschen sie sind f hig ihren F h Kao 1989 rungsstil an die Bed rfnisse der Menschen anzupassen Der Entrep reneur kann seine Ziele nicht allein erreichen sondern ist abh ngig von anderen Intrapreneur Die F higkeiten des Entrepreneurs Burgelman 1983 ship Schule Management Schule sind in komplexen Organisationen von Nutzen Intrapreneurship meint die Entwicklung selbst ndiger Orga nisationseinheiten welche Dienste und Dienstleistungen kreieren ver
118. eeinflus sen k nnten So k nnte beispielsweise die Frage nach den dem Mitabeiter vorliegenden Informationen als wichtige und f r eine Einsch tzung notwen dige Ressource f r eine Analyse mithilfe des Resource Based View Ansatzes sprechen Ebenfalls einen vielversprechenden Ansatz bieten k nnte die Wis sensverbreitung im Unternehmen als Grundlage f r weitere Untersuchungen Die vorliegende Studie hat sich explizit mit der Wahrnehmung von Entrepre neurial Orientation durch Angeh rige der betreffenden Organisation befasst Inhaltlich stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage nach dem wahren Wert von Entrepreneurial Orientation Ein Ziel dieser Studie war es die Re liabilitat der Verallgemeinerung einer Messmethode zu untersuchen die Be fragung von Mitarbeitern anstelle der Gesch ftsf hrung eines Unternehmens Neben der diskutierten Untersuchung von m glichen Einflussm glichkeiten auf die Wahrnehmung innerhalb der Organisation stellt die Einbindung in objektivierte Messmethoden namentlich die Beobachtung von Unterneh mensverhalten und Ressourcenallokation der Unternehmung ein vielverspre chendes Feld dar um die Reliabilitat der Messmethode Selbsteinsch tzung insgesamt im Fall von Entrepreneurial Orientation zu testen Alle die genannten m glichen Forschungsfelder stellen dabei Ansatzpunkte dar um letztendlich das Ph nomen Entrepreneurial Orientation und seine Entstehung Wahrnehmung und Wirkung im Unternehmen b
119. ehmen Notwendig fiir dieses vergleichsweise einfache Verfahren der Multi Level Analyse ist die Messung aller Variablen auf einer gemeinsamen der untersten Ebene also in diesem Falle auf Ebene der befragten Individuen ebenda Diese Bedingung ist in diesem Fall erf llt so werden die Einstellungen zur Entrepreneurial Orientation ebenso wie Status der Befragten und Kunden kontakt jeweils im Bezug auf die Befragungsperson abgefragt Etwas schwieri ger ist die Situation im Hinblick auf die ebenfalls abgefragten Faktoren Unter nehmensgr e und alter zu beurteilen die auf den ersten Blick als zur ber geordneten Ebene zugeh rig erscheinen mag Doch wird im hier vorliegenden Fall wie ausgef hrt die Unternehmensgr e als Proxy f r die M glichkeiten des Mitarbeiters genutzt Informationen aus dem Unternehmen zu erhalten und diese zu verarbeiten je gr er und damit komplexer ein Unternehmen umso schwieriger ist es f r den einzelnen Mitarbeiter Analog steht das Unter nehmensalter f r stabile Unternehmenssysteme die wiederum auf die Wahr nehmung des Mitarbeiters einwirken Infolgedessen werden in dieser Untersu chung alle Faktoren auf Ebene des Mitarbeiters abgefragt Ein weiterer kritischer Punkt ist die oftmals vorausgesetzte Annahme der Normalverteilung der Fehlerterme der Regressionsgleichung Diese ist im vor liegenden Gesamtdatensatz nicht gegeben f r die Dimensionen Risiko und Proaktivit t musste die Normalverte
120. eht mein Unternehmen Anhang 2 177 vorsichtig und wartet erst ein mal ab um die Wahrschein lichkeit kostspieliger Fehler zu verringern In meinem Unternehmen wer den Probleme erst eingehend studiert bevor man Mittel auf die L sung verwendet Mein Unternehmen unternimmt wenig um der Konkurrenz Kunden abzujagen Die Unternehmensf hrung ist der Meinung dass der beste Weg zum Erreichen der Unter nehmensziele vorsichtige klei ne Schritte sind Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen reagiert mein Unternehmen eher auf die Aktionen anderer Mitbewerber EEE EEEERE EEE EEEEE EEE EEEE EEE EEEE aggressiv vor um die Wahr scheinlichkeit des Erfolgs zu maximieren In meinem Unternehmen wird schnell Geld in die Hand genommen um Hindernisse aus dem Weg zu r umen Mein Unternehmen agiert sehr aggressiv gegen ber der Konkurrenz Die Unternehmensf hrung ist der Meinung dass der beste Weg zum Erreichen der Un ternehmensziele gro e ge wagte Spr nge sind Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen wird mein Un ternehmen selbst zuerst aktiv und zwingt die Konkurrenz zu Reaktionen Seite 06 1 Bitte lesen Sie die nachfolgende Aussage durch und geben Sie danach an inwieweit Sie der Aussage f r Ihr Unternehmen zustimmen A105 Dabei bedeutet eine Markierung links Ich stimme der Aussage berhaupt nicht nicht zu und eine Markierung rechts Ich stimme der Aussage voll und ganz zu
121. eichnis Bygrave William D 1995 Moms and Pops High Potential Start Ups and Entrepre neurship Are they Part of the same Entrepreneurship Paradigm In Katz Jerome A amp Brockhaus Robert H Sr Hrsg Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth Vol II Greenwich London Emerald S 1 19 Bygrave William D 1998 Die einzelnen Stufen des Entrepreneurship In Faltin G nter Ripsas Sven amp Zimmer J rgen Hrsg Entrepreneurship Wie aus Ideen Unternehmen werden M nchen C H Beck S 113 139 Bygrave William D amp Hofer Charles W 1991 Theorizing about Entrepreneurship Entrepreneurship Theory and Practice 16 2 13 22 Calantone Roger J Cavusgil S Tamer amp Zhao Yushan 2002 Learning Orientation Firm Innovation Capability and Firm Performance Industrial Marketing Management 31 6 S 515 524 Campbell Donald T amp Fiske Donald W 1959 Convergent and Discriminant Val idation by the Multitrait Multimethod Matrix Psychological Bulletin 56 S 81 105 Cantillon Richard 1734 Essai sur la Nature du Commerce en General Essay on the Nature of General Commerce bersetzt von Henry Higgs London Macmillan Carsrud A L Gaglio C M amp Olm K W 1986 Entrepreneurs Mentors Net works and Successful New Venture Development An Exploration In Ronstadt Robert Hornaday John A Vesper Karl H Hrig Frontiers of Entrepreneurial Research Wellesley
122. eiden zahlreiche Ver ffentlichun gen bez glich des Individuumsbezugs noch zwischen pers nlichkeitsorientier ten und verhaltensorientierten Ans tzen vgl u a Stevenston amp Jarillo 1990 S 18ff Glancey amp McQuaid 2000 S 128 ff McClelland 1961 Insgesamt k n nen somit vier Grundinterpretationen des Entrepreneurship Begriffs identifi ziert werden die im Folgenden vorgestellt werden vgl dazu auch Glancey amp McQuaid 2000 S 6 ff 2 1 1 Entrepreneurship als 6konomische Funktion Die Wahrnehmung von Entrepreneurship als konomische bzw unternehme rische Funktion basiert auf der Frage Welche Aufgaben nimmt die Unter nehmung als Gesamtheit wahr Zur Einordnung in die volkswirtschaftliche 24 Zum Entrepreneurship Begriff Theorie erl utert Freiling 2006 S 78 f dass der neoklassische Ansatz auf grund der angenommenen Vollkommenheit der M rkte f r eine Erkl rung von Entrepreneurship nicht in Frage komme In dieser Theorie sind ber normale wirtschaftliche Renditen aufgrund der angenommen vollkommenen Information und der damit einhergehenden unendlichen Reaktionsgeschwin digkeit der Wirtschaftssubjekte nicht m glich Freiling argumentiert weiter dass sich auch die Neue Institutionendkonomie als Erkl rungsansatz nur be dingt eignet Er begr ndet dies damit dass die Subjekte dort nur Optimierer statt Gestalter sind also in einer gegebenen Situation eine geeignete Hand lungsoption ausw hl
123. eit diskutierten Archetypen sind auf empirische Art und Weise zustande gekommen und unterliegen folgerichtig einer gewissen Roh heit Dies zeigt sich auch in der weniger deutlichen Abgrenzung der Archety pen untereinander Basierend auf den Ergebnissen dieser Arbeit w re eine Er stellung theoriebasierter Archetypen unter Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation ein folgerichtiger n chster Schritt Gerade auch die berg nge zwischen den verschiedenen Archetypen stehen sowohl in der Forschung als auch f r Praktiker als potentielle Scheidewege auf dem Weg zum Erfolg im Mittelpunkt des Interesses Ein sicherlich interessan ter Ansatz f r die weitere Entwicklung des Feldes k nnen somit L ngsschnitt studien ber den Lebenszyklus kleiner Unternehmen hinweg sein Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung 169 Nicht im Fokus dieser Arbeit stand au erdem die Wirkung bestimmter Ent repreneurial Orientation Konfigurationen auf den Unternehmenserfolg Hier ffnet sich ein weites Feld von m glichen Forschungsaufgaben Gerade die gemeinsame Wirkung verschiedener Entrepreneurial Orientation Dimensionen auf Unternehmenserfolg oder auch wachstum stellt eine Her ausforderung dar der zu stellen es sich lohnen wird Ausgehend von den Ergebnissen der methodischen Studie stellt sich als viel versprechender Untersuchungsgegenstand dar welche Faktoren die Wahr nehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen noch b
124. eiten zur Verarbeitung komplexer Informationen verf gen Auch das dritte von Weiss angef hrte Problem l sst sich auf Statusunterschiede zur ckf hren so kann eine Verzerrung durch soziale Erw nschtheit beispielsweise eine gewollt positive Darstellung des Unternehmens je nach Stellung im Unternehmen anders ausfallen Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 79 Daraus ergibt sich die folgende Hypothese Hila Mitglieder der Gesch ftsf hrung nehmen die Entrepreneu rial Orientation ihres Unternehmens im Vergleich zu ande ren Mitarbeitern unterschiedlich wahr Ein anderer m glicher Einflussfaktor ergibt sich aus der Umgebung des Be fragten Einsch tzungen bez glich des Unternehmens ben tigen einen Be zugspunkt in der Regel andere Unternehmen die sich im selben Markt auf halten So kann beispielsweise eine Einsch tzung der Innovativit t eines Un ternehmens nicht absolut vorgenommen werden wohl aber im Vergleich das Unternehmen kann deutlich innovativer als die Konkurrenz sein Die Antwort des Befragten beruht also hier nicht nur auf dessen Einsch tzungs verm gen sondern auch auf den Informationen bez glich des Bezugssystems au erhalb der zu beobachtenden Organisation die dem Befragten zur Verf gung stehen Ein direkter Kontakt mit den Kunden des Unternehmens kann diese beiden Faktoren beeinflussen Im Verkaufsprozess werden Informatio nen ber Verhalten und Einstellungen der Konkurrenz
125. eits anbietet amp Dess 2001 Risikoorientierung In meinem Unternehmen unterstiitzt die Unternehmensleitung Covin amp eher Projekte mit geringem Risiko und sicherer aber nicht allzu Slevin hoher Rendite anstatt Projekte zu unterst tzen die riskanter 1989 sind aber die M glichkeit schr hoher Gewinne bieten Die Unternehmensf hrung ist der Meinung dass vorsichtige Covin amp kleine Schritte der bessere Weg sind die Unternehmensziele zu Slevin erreichen als gewagte gro e Spr nge 1989 Bei unsicheren Entscheidungen ist mein Unternehmen vorsich Covin amp tig und wartet erst einmal ab um die Wahrscheinlichkeit kost Slevin spieliger Fehler zu verringern 1989 In meinem Unternehmen werden Probleme erst eingehend stu Lumpkin diert bevor man Mittel auf die L sung verwendet anstatt 1998 schnell Geld in die H amp zu nehmen um Hindernisse aus dem Weg zu r umen Wettbewerbsaggressivitat Mein Unternehmen agiert cher sehr aggressiv und sehr wettbe Lumpkin werbsorientiert anstatt dem Wettbewerb m gliche Gesch fte zu amp Dess berlassen 2001 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 85 Entsprechend der in dieser Arbeit vorgenommenen Definition von Entrepre neurial Orientation als formatives Konstrukt aus f nf Einzeldimensionen vgl Kapitel 3 3 4 werden die Dimensionen einzeln betrachtet Auf ein summari sches Zusammenziehen zu einer einzelnen Gr e soll hier ausdr ckli
126. ellt http www user tu chemnitz de brmark EO KMU php F r Ihre M he vielen Dank Markus Braun Wissenschaftlicher Mitarbeiter Lehrstuhl Marketing und Handelsbetriebslehre TU Chemnitz markus braun wirtschaft tu chemnitz de 174 Anhang 2 Seite 02 1 Bitte lesen Sie die nachfolgenden Aussagen durch und geben Sie danach an inwieweit Sie der jeweiligen Aussage f r Ihr Unternehmen eher zustimmen A101 In meinem Unternehmen werden Personen und Teams stark von Vorge setzten angeleitet In meinem Unternehmen denkt die Gesch ftsf h rung dass sie selbst ent scheiden muss welche Gesch ftsm glichkeiten verfolgt werden Bei der Suche nach und Auswahl von neuen Ge sch ftsm glichkeiten spielt in meinem Unter nehmen die Gesch ftsf h rung die gr te Rolle Im Allgemeinen legt die Gesch ftsf hrung bei uns den Schwerpunkt auf Vermarktung von bew hr ten Produkten und Dienst leistungen EEE EEEEE EEE EEEEE EEE EEEEE EEE EEEE Mein Unternehmen unterst tzt die Bem hungen von Personen oder Teams eigenverantwort lich zu arbeiten Die F hrungskr fte meines Un ternehmens glauben dass sich die besten Ergebnisse erzielen lassen wenn Personen oder Teams selbst entscheiden wel che Gesch ftsm glichkeiten sie wahrnehmen Bei der Suche nach und Aus wahl von neuen Gesch ftsm g lichkeiten spielen Initiativen von Mitarbeitern des Unternehmens und Input von Au enstehenden d
127. em Einfluss von Kundenkontakt auf die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation kann durchweg so beantwortet werden dass kein signifikanter Zusammenhang festgestellt werden kann Sowohl direkt als auch indirekt mittels des Interaktionsterms ist kein stabiler Einfluss auf die Dimen sionen von Entrepreneurial Orientation zu messen das Signifikanzniveau be weet sich in allen F llen ber p 0 05 Hypothese H1b ist daher zu verwerfen Dieses Ergebnis hat Implikationen sowohl f r die Forschung als auch f r die Praxis Im Forschungsbereich wird durch diese Untersuchung die Messung der Entrepreneurial Orientation eines Unternehmens vereinfacht So ist bei drei der f nf Dimensionen f r eine reliable Messung nicht mehr erforderlich die Einsch tzung eines Gesch ftsf hrers einzuholen die Einsch tzung ande rer Mitarbeiter des Unternehmens weicht von der Einsch tzung der Unter nehmensleitung hier nicht signifikant ab Bei den Dimensionen Risiko orientierung und Wettbewerbsaggressivit t ist festzustellen dass bei einer Be fragung von Mitarbeitern au erhalb der Gesch ftsf hrung ein tendenziell h herer Wert gemessen wird Die sehr hohe Signifikanz dieses Unterschiedes zusammen mit dem sehr geringen Standardfehler lassen auf einen systemati schen Messfehler schlie en bedingt eben durch den Status des Befragten Verfahren zur Elimination dieses doch recht stabilen Effekts scheinen prinzi piell denkbar Die unterschiedliche Einsch tzu
128. en was aber dem voluntaristischem Element des Entrep reneurs widerspreche Als sinnvollen Theorieansatz stellt Freiling den Bereich der Sp tklassischen Theorie dar Aufbauend auf Schneider 1986 erl utert er dass die der Sp t klassik nahestehenden Theorien weder auf der Annahme vollst ndiger Infor mation noch des Marktgleichgewichts beruhen Auch betonen sie besonders das unternehmerische sprich gestalterische Element unter anderem durch die Betrachtung der Marktprozesse vgl auch Von Mises 1940 Freiling amp Reckenfelderb umer 2004 Dieser Konflikt in der Diskussion um die Einordnung in die konomische Theorie stellt sich unter anderem auch im Verh ltnis von Schumpeter und Kirzner dar Schumpeter 1912 argumentiert der Entrepreneur schaffe Marktunvoll kommenheiten erst durch die Einf hrung von Innovationen in einen ansonsten gleichgewichtigen Markt Dem gegen ber steht Kirzner 1978 mit der Argumentation der Markt an sich weise von vornherein ein Ungleichgewicht auf Aufgabe des Entrepreneurs sei es nun diese Ungleich gewichte aufzudecken und auszunutzen und damit zu beseitigen Dieser kras se Gegensatz zu Schumpeter wird allerdings von Kirzner 1985 sp ter relati viert so dass die beiden Modelle cher als Erg nzung zueinander verstanden werden k nnen W hrend der Schumpetersche Entrepreneur Ungleichgewich te erschafft identifiziert und nutzt der Kirznersche Entrepreneur diese vgl auch Landstr m 2005 S 33 ff
129. en Schritt werden diese Distanzen dann ber den eventuell gewichteten Mittelwert zusammengef hrt Als zweite Al ternative nennt Backhaus ebenda die Transformation von einem h heren auf ein niedrigeres Skalenniveau also etwa von metrisch auf bin rkodiert Da zu werden beispielsweise die metrisch vorliegenden Skalen dichotomisiert indem Trennwerte innerhalb der Skala festgelegt werden und den Daten je nach Auspr gung ein bin rer Wert zugeteilt wird Zu kritisieren ist bei diesen Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 129 Konfigurationsforschung Verfahren zum Einen die willk rliche Festlegung der Trennwerte zum Ande ren der mit der Dichotomisierung einhergehende Informationsverlust wobei sich dieser durch die Nutzung mehrerer Dummyvariablen und damit mehre rer Einteilungsklassen verringern l sst 6 2 1 2 Auswahl des Clusteralgorithmus Basierend auf der Entfernung der einzelnen Datenpunkte voneinander k n nen nun Gruppen oder Cluster dieser Daten gebildet werden Dazu sind eine Reihe von Vorgehensweisen bekannt von denen sich die wichtigsten drei Gruppen zuordnen lassen Partitionierende hierarchische und probabilistische Clusterverfahren Backhaus et al 2006 S 510 f Partitionierende Clusterverfahren gehen von einer vorgegebenen Eingruppie rung der Objekte aus Die einzelnen Datens tze werden dann zwischen den einzelnen Gruppen solange umgeordnet bis eine vorgegebene Zielfunktion die Situation als opt
130. en repr sentieren Dess et al 1993 S 776 Ein Ansatz f r eine solche ganzheitliche Sichtweise sind konfigurationstheore tische Modelle Meyer et al 1993 S 1178 Ein konfigurationaler Ansatz be inhaltet die Verbindung von Einstellungen und Verhalten von Organisationen bzw von Unternehmungen mit deren konkreten Umgebung in zeitlich befris teten Situationen Miller 1996 S 510 betont die Wichtigkeit von Konfigura tionen f r den Unternehmenserfolg Configuration in short is likely to be a far greater source of com petitive advantage than any single aspect of strategy Mintzberg et al 1999 S 340 f f hren aus dass gerade in andauernden Transformationsphasen wie sie bei Gr ndungsunternehmen blich sind Konfigurationsans tze hilfreich sind Durch die Einbettung von Entrepreneu rial Orientation in den Kontext des Unternehmens wird daher ein Instrument geschaffen das es erm glicht gerade kleine und mittlere Unternehmen in al len Phasen ihres Lebenszyklusses angemessen zu betrachten Ein methodisches Problem bei der Erfassung von Entrepreneurial Orienta tion besteht in der derzeit g ngigen Methode der Befragung der Gesch ftsf h rung bez glich deren Einsch tzung des Unternehmens Die dabei auftreten Einleitung 15 den Probleme des Informationsbias und der Verzerrung der Umfragewerte durch die Nutzung eines einzelnen Informanten Campbell amp Fiske 1959 S 101 werden dabei in der Regel vernach
131. en wer den Es z hlt nicht allein die Summe der Komponenten vielmehr bilden beide Auspr gungen unterschiedliche Arten von Entrepreneurial Orientation ab Eine vereinfachte Auffassung von viel hilft viel i e eine direkte Verbindung eines hohen Entrepreneurial Orientation Summen Wertes mit Unterneh menserfolg greift dabei zu kurz wie in Kapitel 3 2 3 dargestellt Vielmehr kann je nach Situation des Unternehmens eine unterschiedliche Konfigurati on von Entrepreneurial Orientation als hilfreich aufgefasst werden Dieser Aspekt wird in Kapitel f nf und sechs noch ausf hrlich diskutiert Zun chst soll allerdings die Frage nach der Messung von Entrepreneurial Orientation im Vordergrund stehen Teil 2 Zur Messung von Entrepreneurial Orientation 63 Teil 2 Zur Messung von Entrepreneurial Orientation 4 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 4 1 Messverfahren fiir Entrepreneurial Orientation Die Erfassung von Entrepreneurial Orientation in einem Unternehmen ist nicht trivial Bevor die Frage nach den konkreten Messpunkten gestellt wer den kann muss geklart werden auf welche prinzipielle Weise die Einstellung der Unternehmung gemessen werden kann Lyon et al 2000 S 1057 nennen drei grundlegende Herangehensweisen um die Entrepreneurial Orientation eines Unternehmens zu erfassen Die Erfas sung des Verhaltens der Unternehmung Firm Behavior also Auspr gung von Entrepreneurial Orientatio
132. epreneurs verbunden So argumentierte bereits Cantillon 1734 Teil 3 Kapitel 1 der grundlegende Unterschied zwischen Entrepreneuren und Angestellten sei die Bereitschaft der Entrepreneure die Unsicherheit und das Risiko der Selbst ndigkeit zu tragen Mit dem Begriff Risiko wird in der Konzeptionalisierung nach Lumpkin amp Dess 1996 S 146 die Neigung des Unternehmens bezeichnet sich in riskan ten Projekten zu engagieren weiter die Pr ferenz von Managern des Unter nehmens f r wagemutige statt vorsichtige Aktionen um die Ziele der Unter nehmung zu erreichen Miller 1983 S 770 verwendet den Term constructive risk taking und betont damit die Zielrichtung des Unterneh mens auf Erfolg Die bernahme von Risiken allein gen gt dabei nicht der Unternehmer erwartet einen positiven Ausgang des Projekts 3 1 3 Proaktivit t Ein proaktiver Unternehmer wird initiativ t tig er agiert anstatt zu reagieren oder nichts zu unternehmen Miller 1978 S 923 definiert Proaktivit t als How the firm reacts to trends in the environment does it shape the envi ronment by introducing new products technologies administrative tech niques or does it merely react Bereits Mintzberg 1973 S 45 betont der Entrepreneur sei always active rather than passive Proaktivit t f hrt laut Lieberman amp Montgomery 1988 S 44 ff zu First Mover Advantages und damit zu Vorgriffsm glichkeiten auf wichtige Ressourcen Techn
133. er Gesch ftsleitung Unternehmens organisation und strukturen sowie die Unternehmensstrategie insgesamt be einflusst werden kann Dies spricht f r eine bewusste Steuerung im Rahmen des Unternehmenscontrollings womit gemessenes Verhalten als ein Indikator f r Entrepreneurial Orientation denkbar ist Es kann diskutiert werden inwie fern solche Vorgaben direkt auf das Verhalten wirken oder auf die zugrunde liegende Einstellung und damit nur indirekt auf Verhalten Dies soll allerdings nicht Thema dieser Arbeit sein Da diese Arbeit wie in Kapitel 3 3 erl utert davon ausgeht dass die Indikatoren also in diesem Falle das Verhalten der Unternehmung Ausdruck der Entrepreneurial Orientation sind wird implizit davon ausgegangen dass entsprechende Vorgaben durch die Gesch ftsf h rung indirekt ber Entrepreneurial Orientation auf das Verhalten wirkt Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 65 Auch in der Operationalisierung bietet die Beobachtung von Unternehmens verhalten Vorteile Verhalten kann im Gegensatz zu Einstellungen direkt be obachtet und gemessen werden In der Literatur finden sich Operationa lisierungen beispielsweise von Wettbewerbsaggressivit t als Reaktions geschwindigkeit auf Aktionen der Konkurrenz u a Chen amp MacMillan 1992 und Chen amp Miller 1994 Dabei stellt die direkte Beobachtung gerade bei kleineren Unternehmen die Wissenschaft vor Probleme Bei kleineren Unter nehmen s
134. er ressourcenorientierten Sichtweise Nichtsdestotrotz haben zahlreiche Studien den pers nlichkeitsorientierten Ansatz weiterverfolgt neben vielen anderen Oswald amp Blanchflower 1998 Robinson et al 1991 eine bersicht ber zahlreiche Studien findet sich bei Gartner 1988 S 49 ff bis Gartner 1988 den Schwerpunkt auf die prozess und verhaltensbezogenen Erkl rungsans tze lenkt Dennoch sind auch die Pers nlichkeitsmerkmale nicht v llig aus dem Fokus der Forschung ver schwunden werden aber oftmals in behavioristische Ans tze eingebunden Fallgatter 2002 S 116 beispielsweise unterscheidet prinzipiell zwischen Mo tiven und Wertvorstellungen auf der einen und pers nlichen Eigenschaften auf der anderen Seite Dabei besteht die Unterscheidung darin dass sich Per s nlichkeitseigenschaften unmittelbar auf Handlungen beziehen w hrend sich Motive bzw Wertvorstellungen gegebenenfalls auch mittelbar auf Handlun gen auswirken k nnen 2 1 3 Entrepreneurship als verhaltensbezogenes Merkmal Das Verhalten des Gr nders als Untersuchungsgegenstand r ckt etwa ab den fr hen achtziger Jahren st rker in den Fokus der Forschung Stevenson amp Sahlman 1986 S 12 f zeigen auf dass sich in der Literatur eine Entwicklung vollzogen hat von der Sicht des Entrepreneurs als frustrierten Au enseiter zu Menschen mit h herer Arbeitszufriedenheit und gr eren finanziellen Er folg Entrepreneure sind damit nicht mehr Opfer der Ums
135. erweise die Wahl und Umsetzung von Unter nehmensstrategie strukturen und kultur Einfluss Lyon et al 2000 S 1060 Durch die in dieser Arbeit erarbeitete leichter m gliche Messung und Zuord nung ergibt sich f r den Unternehmer Zugang zu einem zus tzlichen Control linginstrument das mittelbar Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat Zusammenfassend werden in dieser Arbeit die folgenden Fragen bearbeitet 1 Inwiefern leistet Entrepreneurial Orientation zur Bildung von Ar chetypen von KMU unter Ber cksichtigung weiterer Unterneh menseigenschaften einen Beitrag 2 Wie unterscheidet sich die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation innerhalb eines Unternehmens 16 Einleitung 1 2 Gang der Untersuchung Grundlegend ist die Arbeit in drei Teile gegliedert Im ersten Teil findet die Einbettung der Arbeit in ihr theoretisches Umfeld statt Teil zwei befasst sich mit der Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Im Anschluss wird in Teil drei der Zusammenhang von Entrepreneurial Orienta tion mit dem Umfeld der Struktur und der F hrungsdom ne der Unterneh mung diskutiert und es werden die Einsatzm glichkeiten von Entrepreneurial Orientation in der Erstellung von Unternehmensarchetypen beleuchtet Zu Beginn des ersten Teils wird in Kapitel zwei der Begriff des Entrepre neurship in die Forschungslandschaft eingeordnet und das dieser Arbeit zu grundeliegende Verst ndnis des Begriffs erl utert Die En
136. es Einbezugs kann durch das Konzept der Entrepre neurial Orientation erfolgen Insgesamt wird deutlich dass eine simple Nutzung der genannten Bereiche f r die KMU bezogene Konfigurationsforschung zu kurz greift nderungen in der Operationalisierung sind f r eine Anwendung in der KMU Forschung und die Suche nach KMU Archetypen unumg nglich Eine sinnvolle L sung k nnte hier die Nutzung der Entrepreneurial Orientation als Determinante f r Unternehmensstrategie struktur und F hrungssysteme sein Im Folgen den soll daher die Bildung von auf Entrepreneurial Orientation basierenden Archetypen Gegenstand der Analyse sein Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 119 Konfigurationsforschung 6 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Die Komplexit t von kleinen und mittleren Unternehmen abzubilden und zu untersuchen stellt die Wissenschaft vor besondere Herausforderungen Ein Vergleich mit Gro unternehmen ist nur begrenzt m glich es bestehen we niger formale Strukturen die Ressourcenverteilung innerhalb des Unterneh mens ist intransparenter das Unternehmen berichtet weniger ber interne Vorg nge nach au en vgl Kapitel 4 1 1 bis 4 1 3 Dies alles ist sicherlich per se nicht negativ zu betrachten sondern f hrt sogar zu Vorteilen von kleineren Unternehmen Strategische nderungen k nnen leichter umgesetzt werden durch eine geringere Spezialisierung von Mitarbeitern und Strukture
137. esser zu begrei fen und zu verstehen Vgl Wiklung amp Shepherd 2011 S 942 f Neben der Verbesserung des Werkzeugs Entrepreneurial Orientation selbst wird durch diese Arbeit so die Hoffnung des Autors die T r zu einem besseren Ver st ndnis kleinerer und mittlerer Unternehmen ein klein wenig weiter aufge sto en Anhang 1 171 Anhang Anhang 1 Informationstext zur Befragung zur Entrepreneurial Orientation Wahrnehmung Umfrage zur Wahrnehmung von Entrepreneurial Orienta tion bei Deutschen KMUs Vielen Dank dass Sie bei unserer Umfrage teilnehmen m chten Den Link zu Fragebogen finden Sie hier https www soscisurvey de EO KMU q EO Diese Seite soll Ihnen einige oft gestellte Fragen beantworten Sollten Sie weitere Fragen haben k nnen Sie uns natiirlich auch gerne direkt kontaktieren e Worum geht es in der Umfrage genau Wir m chten herausfinden wie unternehmerisch also etwa wie innovativ risikobereit aktiv aggressiv und autonom sich Unternehmen am Markt verhalten und wie sich dies je nach Alter und Gr e der Unternehmen un terscheidet Dazu schreiben wir momentan zahlreiche Unternehmen in Deutschland an und bitten Sie etwa 20 Fragen zu beantworten e Hat die Studie einen kommerziellen Hintergrund Was geschieht mit den Ergebnissen Die Studie hat keinerlei kommerziellen Hintergrund Es geht um eine rein wissenschaftliche Erhebung der TU Chemnitz an der auch kein Unterneh men direkt oder indi
138. et oder nur von einem Teilbereich sei es seine Abteilung oder im Konzernumfeld auch seine Firma Diese Frage stellt sich nun allerdings immer wenn einzelne Mitarbeiter und seien es auch mehrere pro Unternehmen befragt werden Informanten berichten ber das ihnen Be kannte sei es ihnen aus eigener Erfahrung oder durch unternehmensinterne Kommunikation bekannt geworden Dies gilt gleicherma en f r den Ge sch ftsf hrer wie auch seine Angestellten Geht man von prinzipiell validen Messtechniken aus ist im Falle unterschiedlicher Beurteilungen der Entrepre neurial Orientation durch die Befragten zu schen dass sich in der Organisati on tats chlich keine einheitliche Wahrnehmung der Entrepreneurial Orienta 72 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen tion herausgebildet hat Zu untersuchen w re in diesem Fall ob das Betrach tungsobjekt tats chlich einheitlich zu betrachten ist oder vielmehr aus einer Reihe von Unterorganisationen besteht die sich in Fragen von Einstellung und Verhalten grundlegend unterscheiden tats chlich also die Messung in zwei oder mehr unterschiedlichen Organisationen erfolgte In der Literatur zum Thema Entrepreneurial Orientation d rfte dieser Punkt allerdings wenig schwer wiegen da fast durchweg kleine und mittlere Unternehmen im Mittel punkt der Betrachtung bez glich ihrer Entrepreneurial Orientation stehen 4 1 4 Auswahl von Methoden zur Messung von Entrepreneurial Orientatio
139. eurial Orientation bei Messmodellen eingesetzt werden welche den Zusammenhang zwischen einem Konstrukt und den zugeh ren Messvariab len Indikatoren beschreiben Diamantopoulos et al 2008 S 1204 Covn amp Wales 2012 S 682 Bez glich der Entrepreneurial Orientation ist die Art und Weise dieses Zusammenhangs im Messmodell Gegenstand der Diskussion in der aktuellen Literatur Diskutiert wird vor allem die Richtung dieses Zu F r einen berblick ber die aktuelle Diskussion vgl Covin amp Wales 2012 Entrepreneurial Orientation 53 sammenhangs also die Frage nach reflexiver oder formativer Natur des Zu sammenhangs zwischen Entrepreneurial Orientation und den zugeh rigen Messgr en Im reflexiven Messmodell werden die direkt gemessenen Auspr gungen vom latenten Konstrukt verursacht sind also Folge der Existenz des Konstrukts vgl Bagozzi 1994 Das Konstrukt stellt dabei eine eigenst ndige aber nicht direkt beobachtbare Variable dar G tz Oliver amp Liehr Gobbers 2004 S 718 Reflexive exogene Messmodelle haben allgemein folgende formale Ge stalt vgl ebenda Xa Axa amp 6xa Formel 1 wobei x die Indikatorvariable des Modells beschreibt und der Zusammen hang zwischen dem latenten Konstrukt amp und x durch den zugeh rigen La dungskoeffizienten A bestimmt wird beschreibt den Messfehler der Indi katorvariablen x Jeder Indikator alleine kann also als eine fehlerbehaftete Messung
140. euztabelle Clusterzugeh rigkeit inkl EO x Cluster zugeh rigkeit ohne EO Anzahl Cluster ohne EO Gesamt A B C DE FG 1 274 0 Or 5 0 0 0 279 2 0 94 0 1 0 0 0 95 Cluster mit 3 0 0 132 6 0 0 0 138 EO 4 0 0 0 1 78 64 0 143 5 0 3 0 35 0 4 0 80 6 0 0 0 0 0 0 9 9 Gesamt 274 97 132 48 78 106 9 744 Zu sehen sind deutliche bereinstimmungen zwischen einer Reihe von Clus tern So sind die Abweichungen teilweise nur minimal bzw die Cluster iden tisch Cluster A 1 B 2 C 3 E 4 und G 6 Das Analyseverfahren verkn pft au erdem bei Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation die beiden Clus ter D und F in Cluster f nf Die Unterschiedlichkeit der Ergebnisse beider Clusterbildungsverfahren wird auch durch einen Chi Quadrat Test best tigt Ein Chi Quadrat Wert von 3161 26 f hrt zu einer Signifikanz von 0 000 Die 160 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Nullhypothese dass die Clusterzugeh rigkeit in beiden Analysen sich nicht bedeutend voneinander unterscheidet kann also verworfen werden Zusammenfassend f hrt also die Einbeziehung von Entrepreneurial Orienta tion zu weniger scharf abgegrenzten Clustern die sich signifikant von einer Clusterl sung ohne Entrepreneurial Orientation unterscheiden Dies kann als Zeichen daf r gedeutet werden dass die Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation tats chlich einen Beitrag zur Analyse leistet Die ber Entrepre neurial Orientation erfas
141. f Management Journal 36 6 S 1278 1313 Ketz de Vries M F R 1977 The Entrepreneurial Personality A Person at the Cross road Journal of Management Studies 14 1 S 34 37 Khandwalla Pradip N 1976 Some Top Management Styles Their Context and Perfor mance Organization and Administrative Sciences 7 4 S 21 51 Kilby P Hrsg 1971 Entrepreneurship and Economic Development New York Free Press Kirchhoff Bruce A 1994 Entrepreneurship and Dynamic Capitalism Westport CT Praeger Kirzner Israel M 1978 Wettbewerb und Unternehmertum T bingen Mohr Kirzner Israel M 1985 Discovery and the Capitalist Process Chicago Chicago Univer sity Press Literaturverzeichnis 195 Kollmann Tobias amp Kuckertz Andreas 2006 Venture Archetypes and the Entrepre neurial Event Cross Cultural Empirical Evidence Journal of Enterprising Culture 14 1 S 2748 Kotter John P amp Heskett James L 1992 Corporate Culture and Performance New York NY Free Press Krafft Manfred Haase Kerstin amp Siegel Andre 2003 Statistisch okonometrische BWTL Forschung Entwicklung Status Quo und Perspektiven In Schwaiger Manfred amp amp Harhoff Dietmar Arsg Empirie und Betriebswirtschaft Entwicklungen und Per spektiven Stuttgart Sch ffer Poeschel S 83 104 Kreiser Patrick M Marino Louis D amp Weaver K Mark 2002 Assessing the Psy chometric Properties of the Entrepreneuri
142. figurationalen nderungen erf llen k nnen Bei n herer Betrachtung wird deutlich dass gerade Entrepreneurial Orientation sich aus dieser Warte als nutzenswertes Instrument erweist So h ngt Entrepreneurial Orientation als Einstellung eng mit dem Verhalten innerhalb der Unternehmung zusammen wie in Kapitel 3 3 1 diskutiert und ist daher hinreichend verhaltensorien tiert Der in Kapitel 3 2 diskutierte Zusammenhang zwischen Entrepreneurial Orientation und Unternehmenserfolg weist darauf hin dass unterschiedliche Auspr gungen zum Erfolg f hren k nnen Damit ist die Bedingung der Aqui 122 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung finalit t erf llt Bez glich Reduktionsmechanismen kommen im Bereich der Entrepreneurial Orientation offensichtlich die in Kapitel 5 1 3 genannten As pekte zum Tragen so legen Unternehmen sicherlich den Schwerpunkt auf bestimmte Verhaltensweisen was zu ausgepr gten einzelnen Entrepreneurial Orientation Dimensionen f hrt Bez glich der Ver nderungsbereitschaft im Entrepreneurshipbereich argu mentiert Harms 2009 S 36 f dass einerseits die Tr gheit und das Behar rungsverm gen in bestehenden Strukturen bei jungen Unternehmen weniger ausgepr gt sei was zu einer h heren Frequenz der Konfigurationswechsel f hren k nne Nicholls Nixon et al 2000 S 494 f argumentieren weiterhin dass gerade junge Unternehmen ihre Strategie oftmals durch trial and error
143. folgreich versendeten Emails ist leider aus technischen Gr nden nicht m glich da sich Spam Filter aus Sicherheitsgr nden oftmals nicht reliabel verhalten 136 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Die vollst ndig beantworteten Frageb gen wurden daraufhin einer genaueren Betrachtung unterzogen Die in der Datenbank angegebenen Internetadressen wurden genutzt um die jeweiligen Unternehmen einer Branche zuzuordnen Die Unternehmen wurden nach NACE Klassifikation 2 0 einem von 21 Ab schnitten zugeordnet Dabei wurde festgestellt dass die erhobenen Daten teilweise nicht von Unternehmen stammen sondern in einigen F llen von gemeinn tzigen Vereinen Familien oder Privatpersonen erhoben wurden was wohl der schlechten Qualit t der Adressdatenbasis zu schulden ist Diese Daten wurden aussortiert Im Anschluss wurden die verbliebenen Datens tze anonymisiert gespeichert wurden lediglich die im Fragebogen anonym erfass ten Daten die Branchenzuordnung sowie eine fortlaufende Indexzahl Auf Grundlage der Branchenzuordnung erfolgte sodann f r jeden erfassten Fall die Zuordnung der Wettbewerbsintensit t und der Branchendynamik Boyd et al 1993 diskutieren zwei m gliche Vorgehensweisen zur Erfassung der Unternehmensumwelt Die Erfassung mittels subjektiver Wahrnehmung innerhalb des Unternehmens und die Erfassung mittels objektiver zumeist historischer Daten Die eventuell verzerrte Wahrnehmung der han
144. forschung 201 2a Kennzahlen zum Mittelstand 2010 2012 in Deutschland Verf gbar http www ifm bonn org index php id 99 Zugriff am 10 Oktober 2012 Institut f r Mittelstandsforschung 2012b Kennzahlen zu Gr ndungen Liquidationen und Insolvenzen in Deutschland Verf gbar bttp www ifm bonn org assets documents Kennzahlen_Gre gt Lie gt Ins_D_2010 pdf Zugriff am 10 Oktober 2012 Jahn Steffen 2012 Konsumentenwert Konzeptnalisierung und Analyse der Wirkungen auf Zufriedenheit und Loyalit t am Beispiel eines Festivals Dissertation Chemnitz Technische Universitat Chemnitz Jambulingam Thanigavelan Kathuria Ravi Doucette William R 2005 Entrepre neurial Orientation as a Basis for Classification within a Service Industry The Case of Retail Pharmacy Industry Journal of Operations Management 23 S 23 42 Jauch Lawrence A Osborn Richard N amp Martin Thomas N 1980 Structured Content Analysis of Cases A Complementary Method of Organizational Research Academy of Management Review 5 4 517 526 Jansen Harald 2005 Neoklassische Theorie und Betriebswirtschaftslehre In Horsch Andreas Meinh vel Harald amp Paul Stefan Hrsg Institutionen konomie und Be triebswirtschaftslehre M nchen Verlag Franz Wahlen S 49 64 194 Literaturverzeichnis Jarvis Cheryl B Mackenzie Scott B amp Podsakofl Philip M 2003 A Critical Re view of Construct Indicators and Measurement
145. g von Entrepreneurial Orientation als Gesamtheit als auch ber die Einzelwirkungen der f nf Dimensionen m glich In diesem Kapitel sollen nun zuerst der Einfluss der Dimensionen einzeln und in Kombination auf den Unternehmenserfolg ausgehend von der Literatur betrachtet werden auch kommt die Natur dieses Zusammenhangs zur Sprache also die Frage ob die ser Einfluss von anderen Faktoren moderiert wird 3 2 1 Der Einfluss der einzelnen Dimensionen auf den Unterneh menserfolg Innovativit t wird seit jeher ein gro er Einfluss auf den Unternehmenserfolg unterstellt Der Zusammenhang wird beispielsweise bei Zahra 1991 S 264 mit neuen Produkten und Dienstleistungen und reduzierten Kosten erkl rt die durch Innovationen m glich werden Nach Zahra amp Covin 1995 S 75 k nnen innovative Unternehmen besonders attraktive Marktsegmente bedie nen h here Preise erzielen und den Markt absch pfen bevor Konkurrenten Entrepreneurial Orientation 41 eintreten Dazu kommen First Mover Vorteile wie die Sicherung von Paten ten und damit die Schaffung eines Quasi Monopols wenn auch im begrenz ten Bereich ein fr herer Einstieg in die Lernkurve sowie die Sicherung knapper Ressourcen beispielsweise die Besetzung von Vertriebskan len Vgl Lieberman amp Montgomery 1988 S 42 ff Diese Effekte m ssen dabei nicht nur kurzfristig wirken sondern k nnen auch langfristig Einfluss haben An dauernde Innovationen f hren zu einem Marktv
146. g von Entrepreneurial Orientation am besten eignet Gerade eine schwache Validit t einer Messung ist durch ihren starken Inhaltsbezug in der Regel nur schwer zu heilen wenn sie bereits aufgrund der Messmethodik Beschr nkungen unterliegt Zu beachten ist bei Anwendung der Messung durch die Einsch tzungen der F hrungskr fte inwieweit die Re liabilitat gewahrt bleiben kann Probleme k nnen hier vor allem aufgrund der Auswahl der Befragten auftreten Nutzt man nur die Gesch ftsf hrung eines Unternehmens ist die Anzahl der m glichen Messpunkte deutlich einge schr nkt Eine M glichkeit hier w re es den Kreis der Befragten zu vergr Bern eventuell ber das Topmanagement hinaus Im folgenden Kapitel soll daher empirisch untersucht werden inwiefern die Auswahl der Befragten die Ergebnisse der Befragung im Falle der Messung Entrepreneurial Orientation durch Einsch tzungen der Mitarbeiter beeinflussen Ziel dieser Analyse soll es sein empirisch die Reliabilit t einer solchen Befragung zu berpr fen Dazu Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 77 werden in Kapitel 4 2 zuerst aus der Literatur Hypothesen hergeleitet Die Methodik und die verwendeten Daten werden in Kapitel 4 3 dargestellt bevor die Ergebnisse der Studie in Kapitel 4 4 diskutiert werden 4 2 Theoretischer Hintergrund amp Hypothesenentwicklung Wie im vorhergehenden Kapitel diskutiert deuten mehrere Hinweise darauf dass eine Selektion der
147. g zur Wettbewerbsdynamik durchaus bekanntes Problem Ein dort oft verwendeter Ansatz bestcht in der strukturierten Inhaltsanalyse vgl Jauch et al 1980 Dabei werden in der Regel berschriften oder Kurzfassungen von Medienberichten auf Verhalten der betrachteten Unternehmen untersucht und diese Verhaltensbeschreibungen dann zur weiteren Analyse formalisiert und kodifiziert gespeichert Lyon et al 2000 S 1060 stellen dabei die Bedeu tung von Konsistenz mit dem jeweiligen Forschungsfeld heraus die Validit t der Analyse wird ma geblich davon bestimmt dass die genutzten Klassifikati onen tats chlich dem repr sentierten Konstrukt entsprechen 4 1 2 Ressourcenallokation Im Bereich der Strategieforschung ist die Methode der Ressourcenallokation engl Resource Allocations ein gebr uchliches Werkzeug So messen etwa Hitt et al 1997 S 778 die Innovativit t eines Unternehmens ber die For schungsintensit t dargestellt ber die Forschungsausgaben pro Mitarbeiter f r andere Studien die hnliche Kennzahlen nutzen vgl Hambrick amp Mac Millan 1985 Hoskisson amp Hitt 1988 und Baysinger amp Hoskisson 1989 Ein anderes Beispiel f r die Nutzung von Ressourcenallokation ist die Abbildung von Risikoorientierung ber die Kapitalstruktur u a Arditty 1967 Baird amp Thomas 1985 Dabei wird impliziert dass risikoaffine Unternehmen cher bereit sind einen h heren Verschuldungsgrad zuzulassen Ein Vorteil dieser
148. ge of Uncertainty Boston MA Har vard Business School Press McGrath Rita G MacMillan Ian C amp Scheinberg Sari 1992 Elitists Risk Takers and Rugged Indwidualists _ An Explanatory Analysis of Cultural Differences between Entrepreneurs and Non Entrepreneurs Journal of Business Venturing 7 S 115 135 McQuitty Louis L 1957 Elementary Linkage Analysis for Isolating Orthogonal and Oblique Types and Typal Relevancies Educational and Psychological Measurement 17 S 207 229 198 Literaturverzeichnis McOQuitty Louis L 1966 Similarity Analysis by Reciprocal Pairs for Discrete and Continuous Data Educational and Psychological Measurement 26 825 831 Mill J 1984 Principles of Political Economy with Some Applications to Social Phi losophy London John W Parker Miles Grant Snow Charles C amp Sharfman Mark P 1993 Industry Variety and Performance Strategie Management Journal 14 3 S 163 177 Miles Raymond E Snow Charles C Meyer Alan D amp Coleman Henry J Jr 1978 Organizational Strategy Structure and Process The Academy of Management Review 3 3 S 546 562 Miller Alex Camp Bill 1985 Exploring Determinants of Success in Corporate Ventures Journal of Business Venturing 1 2 S 87 105 Miller Danny 1981 Toward a new Contingency Approach The Search for Organiza tional Gestalts Journal of Management Studies 18 1 S 1 26 Miller Danny 1983 The Co
149. gebnisse dieser Studien sind in der Regel komplex So wurden verschiedene voneinander abh ngige Einflussfaktoren ausgemacht was f r einen systemischen Ansatz spricht Von konfigurations theoretischen Modellen ist dann zu sprechen wenn Einflussfaktoren aus ver schiedenen Bereichen gleicherma en zu einer Musterbildung beitragen Harms ct al 2009 S 34 betonen die Wirkung von Einflussfaktoren aus drei oder mehr Dom nen speziell im Entrepreneurshipbereich dies d rfte auch f r KMU im Allgemeinen zutreffen Der von Drazin amp Van de Ven 1985 S 534 erw hnte Selektionsmechanis mus durch Manager der Unternehmung zumindest auf einigen Makro Organisationsebenen d rfte dagegen bei KMU nur bedingt zum Tragen kommen 5 1 3 Reduktionsmechanismen Reduktionsmechanismen von Wolf 2000 S 66 auch als konfigurative Sparsamkeit bezeichnet erkl ren das Auftreten nur einiger weniger Arche typen aus den zahlreichen theoretisch m glichen Kombinationen der zugrun deliegenden Elemente Harms et al 2009 S 35 f nennt im Entrepreneurship Bereich drei m gliche Quellen f r Reduktionsmechanismen Markt Management und Aspekte des Wandels economics of change Wolf 2000 S 67 ff f hrt diese genauer aus und nennt acht Argumente die die Anzahl der auftretenden Gestalten begrenzen So wirken 1 kontextgetriebene Selektionsprozesse f r ein Aus sortieren nicht funktionierender Marktteilnehmer und damit f r eine Redukti o
150. geboten doch nimmt der Kunde das Angebot anders war Daher soll hier auch eine solche Neuausrichtung als unternehme risch bezeichnet werden Ebenso ist die Expansion eines Unternehmens in einen geographisch neuen Markt als unternehmerisch zu bezeichnen da sich das Angebot an neue Kunden richtet beziehungsweise diese Kunden ein neu es Angebot erhalten Eine nderung der Organisationsform oder des Eigent mers einer Unter nehmung mag im Gegenzug zwar Neuerungen f r das Unternehmen mit sich einf hren bringt aber per se den Markt nicht voran Gleichwohl mag eine sol che nderung nat rlich Auswirkungen auf das zuk nftige Angebot der Un ternehmung nehmen und kann damit indirekt doch zu unternehmerischem Verhalten f hren Als Entrepreneurship kann eine solche nderung allein aber nicht bezeichnet werden Ebenso kann laut Davidsson 2004 Wachstum durch den Verkauf des gleichen Produkts in gr erer Menge an die gleichen Kunden nicht als Entrepreneurship bezeichnet werden Diese Arbeit setzt den Fokus nicht notwendigerweise auf den Akt der Neu einf hrung sondern auf den Weg hierhin Entrepreneurship wird geschen als die Summe unternehmerischer Handlungen oder allgemeiner als unter nehmerische Aktivit t Entrepreneurial Activity vgl dazu auch Kirzner Als Ausnahme mag gelten dass der neue Wettbewerber in allen Belangen unterlegen ist und daher keine Auswirkungen auf den Markt hat Zum Entrepreneurship Begriff 33
151. gie ist bei KMU deutlich weniger formalisiert und ausformuliert f r die Strategiebildung ist oftmals der Inhaber allein verantwortlich ebenda Die Gr e der Unternehmung schr nkt zudem die Differenzierungsm glichkeiten stark ein f r die Entwicklung neuer Produkte und Erschlie ung neuer M rkte fehlen oftmals die Ressourcen Hierarchien sind in kleineren Unternehmen flacher die Ausgestaltung von beispielsweise monet ren Anreizsystemen un terscheidet sich je nach Gr e der Unternehmung Behrends 2007 S 36 Durch diese eingeschr nkten Gestaltungsm glichkeiten sind also nur ein Bruchteil der insgesamt vorkommenden Archetypen f r KMU berhaupt er reichbar was den Nutzen der Konfigurationsforschung mit den bisher einge setzten Dimensionen in diesem Bereich stark reduziert Ebenfalls sichtbar wird hier die Einbeziehung von Elementen der Entrepre neurship in die untersuchten Modelle Gerade im Bereich Strategie wird hier oftmals auf Konzepte zur ckgegriffen deren Auspr gung auch als Entrepre neurial Orientation verstanden wird Bemerkenswert hierbei ist dass sich zahlreiche der genannten Studien nicht mit Entrepreneurship an sich sondern mit Unternehmensstrategie bzw Strategieentwicklungsprozessen besch ftigen 118 Konfigurationale Ans tze und Archetypen was auch die zunehmende Einbeziehung von Konzepten der Entrepreneurs hip in die betriebswirtschaftliche Forschung insgesamt verdeutlicht Eine Operationalisierung dies
152. gr ndet Konfigurationen stellen ja gerade heraus dass sich die verschiedenen Elemente beeinflussen Konfigurationale Ans tze und Archetypen 117 Die Wahl der Strategie mag zu bestimmten dazu passenden Strukturen f h ren bestimmte F hrungsstile haben sowohl Einfluss auf den Strategiebil dungsprozess als auch auf die Rollenverteilung im Unternehmen Gerade am Beispiel des Strategiebildungsprozesses wird allerdings deutlich wie schwer eine eindeutige Zuordnung zu den einzelnen Bereichen fallen kann So geht es im Kern um die Unternehmensstrategie eine Zuordnung zur Dom ne Strate gie bietet sich daher an Die Umsetzung dieses Entstehungsprozesses ist aller dings stark abh ngig von der Struktur wie auch vom F hrungsstil innerhalb des Unternehmens Als Ergebnis k nnen unterschiedliche Facetten dieses Strategiebildungsprozesses in verschiedenen Dom nen gleichzeitig verortet werden 5 2 1 Kritische W rdigung Deutlich wird hier der klare Zuschnitt der Dom nenoperationalisierung auf Gro unternehmen Zur Betrachtung von KMU scheinen dagegen viele der genannten Bereiche nur begrenzt geeignet So ist beispielsweise die Struktur bei Klein und Kleinstunternehmen allein aus Gr engr nden weniger ausge pr gt Das Unternehmen ist cher auf den Unternehmer ausgerichtet die Mit arbeiter sind weniger spezialisiert und externe Kommunikation l uft oftmals ber den Gr nder Julien 1990 S 422 f vgl auch Torres 2004 Auch die Strate
153. h F hrungskr fte herangezogen werden kann In der Regel ist das begr ndende Element hier der Einfluss den die F h rungskr fte auf das Unternehmen aus ben wie Basso et al 2009 S 315 vgl auch Miller amp Friesen 1980 argumentieren The choice of a strategy entre preneurial or conservative is thus determined more by the nature of the top managers Die Unternehmensstrategie ist also in dieser Sichtweise eine Funk tion des Top Managements Zu beachten ist hier allerdings was mit Entrep reneurial Orientation tats chlich beschrieben wird vgl Kapitel 3 3 1 und 3 3 4 nicht eine strategische Ausrichtung sondern eine Einstellung die wiederum Verhaltensweisen zur Folge hat Betrachtungsgegenstand ist hier also nicht die Strategie eines Unternehmens sondern die daraus folgenden Werte und Ansichten also die Einstellung und die Handlungen die sich da Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 71 raus ergeben W hrend also die Gesch ftsf hrung eines Unternehmens sicher lich Einfluss auf die Strategie des Unternehmens aus bt diese vielleicht gar definiert wird mit Entrepreneurial Orientation allerdings die Umsetzung die ser Strategie erfasst Wie gut eine gew hlte Strategie sich tats chlich auf Ein stellung und Verhalten der Unternehmung insgesamt auswirkt also der Grad der Umsetzung dieser Strategie im Unternehmen hat damit ebenso Einfluss auf die unternehmerische Orientierung So kann ei
154. h Mintzberg 1990 S 182 ausf hrt The behaviors of organizations are best described in terms of configurations distinct integrated clusters of dimensions con cerning state and time Auch wenn der Konfigurationsansatz also als gut geeignet f r die Analyse von unternehmerischen Verhaltensweisen von KMU erscheint ist dennoch vor einem berst rzten Einsatz in diesem Bereich zu warnen Zahra 2007 S 447 f weist zu Recht darauf hin dass bei der bertragung bereits etablierter The orieans tze in einen neuen Kontext die Voraussetzungen f r eine bertrag barkeit gerade in der Entrepreneurshipforschung zu selten berpr ft werden Im Folgenden sollen daher grundlegende Annahmen f r die Anwendbarkeit der Konfigurationstheorie darauf diskutiert werden ob sie im Bereich dieser Arbeit zu halten sind Harms et al 2009 S 32 ff nennen vier grundlegende notwendige Annahmen f r die Eignung von Konfigurationen in einem frem dem Kontext 1 quifinalit t 2 Passgenauigkeit concept of fit 3 Re duktionsmechanismen und 4 konfigurationale nderungen Im Folgenden sollen diese Annahmen f r den Bereich der Konfigurationsforschung bei KMU berpr ft werden 5 1 1 quifinalit t In einem komplexen System k nnen Einheiten beispielsweise Unternehmen in einem bestimmten Markt auf unterschiedliche Weise zu gleicherma en be friedigenden Ergebnissen wie etwa Unternehmenserfolg kommen quifina lit t bezeichne
155. haviors rather than attributes are what give meaning to the entre preneurial process An individual s psychological profile does not make a person an entrepreneur Rather we know entrepreneurs through their actions In short behavior is the central and es sential element in the entrepreneurial process Diese Sichtweise wird auch von Gartner 1988 gest tzt der argumentiert dass Entrepreneure durch ihre Handlungen bekannt w rden nicht durch ihre Eigenschaften Covin amp Lumpkin 2011 S 858 kommen zu dem Schluss dass unternehmerische Eigenschaften des Unternehmens oder der Person zwar mit Entrepreneurial Orientation in Zusammenhang stehen diese aber nicht definieren Fayolle et al 2010 S 716 schen Entrepreneurial Orientati on als a collective mindset that encourages and facilitates firm s entrepre neurship behaviours also als Voraussetzung f r Verhaltensweisen Zusammenfassend l sst sich sagen dass bez glich der Abgrenzung von Ent repreneurial Orientation als Verhalten oder Einstellung und damit letztend lich der Definition von Entrepreneurial Orientation die Diskussion noch nicht beendet ist Problematisch ist hier sicherlich auch der Beitrag der empi rischen Forschung die oftmals eine Sichtweise also eine Art der Operationali sierung bernommen hat ohne zu hinterfragen was eigentlich gemessen werden soll Die Literatur scheint sich wie dargestellt allerdings in letzter Zeit auf Entrepreneuria
156. hip boils down in basic functions to innovation oder Cooper 1973 S 58 der Inno vation als wichtigen Wachstumstreiber bei jungen Technologieunternehmen hervorhebt Lumpkin amp Dess 1996 S 142 erkl ren Innovation reflects a firm s tendency to engage in and support new ideas novelty experimentation and creative processes that may result in new products services or technolog ical processes Anhand dieser Definition wird deutlich dass Innovation wenn nicht Vorbedingung so doch wesentlicher Bestandteil eines Prozesses hin zum New Entry ist Lumpkin amp Dess erl utern weiter dass sich Innovationen nicht notwendiger weise im Produkt verfestigen m ssen sondern es prinzipiell mehrere Arten von Innovationsgegenst nden gibt Sie unterscheiden zwischen technischer Innovation vgl Cooper 1971 vor allem in den Bereichen Produkt und Pro zessentwicklung und Produkt Markt Innovation wie Produktdesign Markt forschung und Werbung Lumpkin amp Dess 1996 S 143 vgl u a Miller 1983 Miller amp Friesen 1978 r umen aber ein dass in vielen F llen eine klare Ab grenzung schwierig ist 38 Entrepreneurial Orientation Innovativitat beschreibt nun laut Miller 1983 S 776 780 die Fahigkeit oder Bereitschaft Innovationen im Unternehmen zu unternehmen oder zu unter stutzen 3 1 2 Risikoorientierung Auch die Bereitschaft Risiko zu tragen ist in der Literatur seit Anbeginn eng mit dem Begriff des Entr
157. huldigen und Sie bitten unsere Email zu ignorieren Wie gesagt werden wir Sie nicht noch einmal anschreiben und alle Kontaktdaten nach Ende der Studie l schen Falls Sie noch Fragen haben schreiben Sie uns doch bitte eine Email markus braun wirtschaft tu chemnitz de Anhang 2 173 Anhang 2 Fragebogen der Untersuchung zur Entrepreneurial Orientation Wahrnehmung Seite 01 TECHNISCHE UNIVERSITAT CHEMNITZ Vielen Dank dass Sie sich bereiterkl rt haben an unserer Studie teilzunehmen Zuerst kurz etwas zum Ziel der Studie Wir m chten herausfinden wie unternehmerisch also etwa wie innovativ risikobereit aktiv aggressiv und autonom sich Unternehmen am Markt verhalten und wie sich dies je nach Alter und Gr e der Unternehmen unterscheidet Dazu werden wir Ihnen auf den n chsten Seiten insgesamt etwa 20 Aussagen vorstellen Wir w rden von Ihnen gerne wissen inwieweit diese Aussagen f r Ihr Unternehmen zutreffen Die Studie dient ausschlie lich wissenschaftlichen Zwecken und hat keinen kommerziellen Hin tergrund Alle Ihre Angaben werden selbstverst ndlich anonym sowie streng vertraulich behan delt Die erhobenen Daten werden nicht an Dritte weitergegeben Das Ausf llen des gesamten Fragebogens dauert erfahrungsgem etwa vier bis f nf Minuten Selbstverst ndlich werden alle Ihre Angaben vertraulich behandelt Falls Sie noch Fragen haben haben wir einige Informationen zur Studie hier bereitgest
158. hungen von Personen oder Teams eigenverantwortlich zu arbeiten anstatt die Zustim mung von Vorgesetzten einholen zu m ssen Die F hrungskr fte meines Unternehmens glauben dass sich die besten Ergebnisse erzielen lassen wenn Personen oder Teams selbst entscheiden welche Gesch ftsm glichkeiten sie wahr nehmen statt diese Entscheidungen dem Gesch ftsf hrer oder der Gesch ftsleitung zu berlassen In meinem Unternehmen treffen Personen oder Teams selbst n dig Entscheidungen welche Gesch ftsm glichkeiten sie wahr nehmen wollen ohne fortw hrend die Erlaubnis Ihres Vorgesetz ten einholen zu m ssen Gesch ftsm glichkeiten die mein Unternehmen verfolgt werden eher von der Gesch ftsf hrung als von Mitarbeitern oder Au en stehenden identifiziert und ausgew hlt Innovativit t Im Allgemeinen legt die Gesch ftsf hrung bei uns cher den Schwerpunkt auf die Vermarktung von bew hrten Produkten und Dienstleistungen anstelle den Schwerpunkt auf Forschung amp Entwicklung Innovationen und Technologief hrerschaft zu legen Lumpkin etal 2009 Lumpkin etal 2009 Lumpkin etal 2009 Lumpkin etal 2009 Covin amp Slevin 1989 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 83 Tabelle 5 Fortsetzung Fragestellung Quelle In den letzten fiinf Jahren hat mein Unternehmen keine neuen Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt gebracht In meinem Unte
159. hungsfeld vgl dazu auch Kapitel 2 be sonders geeignet Im Vordergrund steht dabei nicht die genaue Definition von KMU Archetypen sondern die Best tigung dass sich Entrepreneurial Orientation basierte Konfigurationen f r die Bestimmung solcher Archetypen gut eignen die im vorhergehenden Kapitel genannte Defiziten ausgleichen k nnen und damit den besonderen Anspr chen der KMU Forschung gen gen Im Fokus steht nicht die Erstellung von Archetypen mittels Entrepreneurial Orientation sondern die Frage ob diese Archetypen einen Mehrwert bei der Analyse von Unternehmen im Vergleich zu Archetypen ohne Entrepreneurial Orientation Betrachtung bieten k nnen Ausgehend von den Betrachtungen in Kapitel 5 2 wird dazu im folgenden Kapitel 6 1 untersucht inwieweit die von Miller 1987 genannten Dom nen im Bereich der KMU Forschung durch herk mmliche Analysewerkzeuge ab gedeckt werden k nnen In Kapitel 6 1 1 wird Entrepreneurial Orientation auf die Eignung als konkreter Beitrag zur Erfassung der einzelnen Dom nen hin inhaltlich diskutiert Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 121 Konfigurationsforschung Nach dieser inhaltlichen Diskussion der Sinnhaftigkeit der Einbindung von Entrepreneurial Orientation in die Unternehmensanalyse wird im Anschluss empirisch berpr ft inwieweit diese Einbeziehung die Betrachtung von KMU gewinnbringend erweitert Dazu werden zuerst die genannten Bereiche genutzt um die Eignung von Ent
160. i mons Ausf hrungen in Sarasvathy 1999 S 11 Dabei kann sich neu auf das Schaffen eines neuen Marktes beziehen oder auf eine f r den Anbieter neue Aktivit t in einem bestehenden Markt Lumpkin amp Dess 1996 S 136 erl utern New entry can be accomplished by entering new or established markets with new or existing goods or services New entry is the act 32 Zum Entrepreneurship Begriff of launching a new venture either by a start up firm through an existing firm or via internal corporate venturing So ist beispielsweise die Einf hrung eines neuartigen Produkts welchen sei nen eigenen Markt neu definiert ebenso als unternehmerisches Verhalten zu sehen wie die Einf hrung eines Imitationsprodukts auf einem bestehenden Markt solange es sich f r das einf hrende Unternehmen um ein neues Ange bot handelt Durch das zus tzliche Angebot wird der Wettbewerb entfacht was zu preislichen Vorteilen f r den Kunden oder zu Innovationen der Wett bewerber f hren mag vgl auch Schumpeters 1934 New Product Auch das Zusammenf hren bestehender Angebote zu einem neuen B ndel kann als Neueintritt gewertet werden desgleichen die nderung des Gesch ftsmodells insofern sich der Wertbeitrag f r den Kunden und oder die Wettbewerber ndert So f hrt beispielsweise die Umstellung des Angebots eines H ndlers von einem serviceorientiertem Ansatz zu einem Discountermodell nicht un bedingt zu neuen Produktan
161. i Mingfang 2000 Environmental Dynamism Capital Structure and Performance A Theoretical Integration and an Empirical Test Strategic Manage ment Journal 21 S 31 49 Simon Herrmann 1996 Hidden Champions Lessons from 500 of the World s Best Unknown Companies Boston MA Harvard Business School Press Smith Norman R amp Miner John B 1985 Motivational Considerations in the Success of Technologically Innovative Entrepreneurs In Hornaday John A Shils Edward B Timmons Jeffry A Vesper Karl H Frontiers of Entrepreneurship Research Welles ley Mass Babson College Sokal Robert R amp Michener Charles D 1958 A Statistical Method for Evaluating Systematic Relationships University of Kansas Scientific Bulletin 38 1409 1438 Starr Jennifer A amp Bygrave William D 1992 The Second Time around Assets and Liabilities of Prior Start up Experience In Birley Susan amp MacMillan Ian C Hrig International Perspectives on Entrepreneurship Research New York Elsevier Science Publications S 340 363 StataCorp LP 2005 Intercooled Stata 9 1 for Windows Computer Software College Station TX StataCorp Statistisches Bundesamt 2010 Statistisches Jahrbuch 2010 fir die Bundesrepublik Deutschland mit Internationalen bersichten Wiesbaden Statistisches Bundesamt Steinhausen Detlef amp Langer Klaus 1977 Clusteranalyse Einf hrung in Methoden und Verfahren der Automatischen Kla
162. i Gr ndungsunternehmen oftmals aufgrund der Identit t von Unternehmensgr nder und Unternehmen oder zumindest Unternehmenslei tung von untergeordneter Wichtigkeit ist ist gerade bei lteren oder gr eren Unternehmen eine Abgrenzung zwischen diesen Bereichen sinnvoll Als Methode diese unternehmerische Einstellung nicht nur bei Personen sondern auch im Bezug auf Unternehmen zu messen wurde in Kapitel 3 das 166 Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung Konstrukt der Entrepreneurial Orientation eingef hrt Diskutiert wurde im Folgenden inwieweit Entrepreneurial Orientation als Einstellung oder Verhal ten zu sehen ist und wie eine Operationalisierung dieses latenten Konstrukts aussehen k nnte In einer empirischen Studie wurde in Kapitel 4 aufgezeigt dass Entrepreneurial Orientation im gesamten Unternehmen wirkt Damit zeigte sich Entrepreneurial Orientation als gut geeignet um als Ele ment der Konfigurationsforschung mit einbezogen werden zu k nnen und die Besonderheiten von KMU in die Archetypenerstellung sinnvoll mit einflie en lassen zu k nnen Durch die verbundene Messung von Einstellung und Ver halten im Unternehmen k nnen gerade bei kleineren Unternehmen Zusam menh nge aufgezeigt werden die in der klassischen Konfigurationsforschung leicht verloren gingen wie in Kapitel 5 dargestellt wurde Der praktische Nutzen einer Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation in die Archetypengestaltung wur
163. ie Anwendung von statistischen Kriteri en Genannt seien hier das Cubic Clustering Criterion und das Pseudo F Kriterium Herrmann et al 2008 S 352 Beide Verfahren vergleichen die er wartete Varianz bzw die Heterogenit t zwischen den Clustern mit der tat s chlichen Werten jeder L sung lokale Maxima deuten dabei auf wahr scheinliche Clusterzahlen hin Beiden Verfahrensweisen gemein ist die Notwendigkeit einer zu minimieren den oder maximierenden Zielfunktion die offensichtlich starken Einfluss auf die entstehenden Cluster hat In vielen F llen wird das Ziel aus der hnlich keits bzw Distanzfunktion vgl Abschnitt 6 2 1 abgeleitet Die vorgestellten Verfahren arbeiten in der Regel iterativ und vergleichen daher nur einen Bruchteil der theoretisch m glichen Cluster miteinander so dass die Gefahr besteht ein lokales Minimum bzw Maximum als endg ltige und damit sub optimale L sung zu erhalten Gerade bei partitionierenden Verfahren tritt dieses Problem h ufiger auf Auch hat bei diesen Ans tzen die Wahl der ur spr nglichen Cluster Einfluss auf das Ergebnis des Clusteringprozesses Backhaus et al 2006 S 514 Aus beiden Gr nden werden Partitionierungs verfahren nur selten eingesetzt Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 131 Konfigurationsforschung Probabilistische Clusterverfahren unterscheiden sich von den eben beschrie benen Clustermodellen vor allem darin dass sie statt auf Heuristiken auf
164. ie denkt und auf sie reagiert Kotter amp Heskett 1992 S 4 f erl utern weiter Unternehmenskul tur besteht aus zwei Bestandteilen gemeinsamen Werten und Verhaltensmus tern Unternehmenskultur wird dort beschrieben als etwas Dauerhaftes Als Werte und Ziele die unabh ngig vom zugeh rigen Personenkreis bestehen bleiben und als Verhaltensmuster die neuen Mitgliedern der Organisation als erstrebenswert nahe gebracht werden Insofern kann Entrepreneurial Orienta tion als eine spezifische Form der Unternehmenskultur aufgefasst werden ausgerichtet auf bestimmte Ansichten und Verhaltensweisen Dieser Auffas sung folgen auch diese Arbeit und demzufolge auch die kommenden Ausf h rungen 3 3 2 Eindimensionale vs Mehrdimensionale Sichtweise Die Frage nach der Art und Weise der Zusammensetzung von Entrepreneuri al Orientation wird in der Literatur bereits seit den ersten Beitr gen zum Thema gestellt und wurde noch nicht abschlie end beantwortet Bei der Ein f hrung des Konzepts argumentiert Miller 1983 S 780 dass nur dann von Entrepreneurial gesprochen werden k nne wenn alle drei von ihm genann ten Kriterien Innovativit t Risikoorientierung und Proaktivit t erf llt wer den Insofern handele es sich um ein zusammengesetztes Konstrukt In general theorists would not call a firm entrepreneurial if it innovated according to our terminology simply by directly im itating competitors while refus
165. ie gr te Rolle Im Allgemeinen legt die Ge sch ftsf hrung bei uns den Schwerpunkt auf Forschung amp Entwicklung Innovationen und Technologief hrerschaft Seite 03 Anhang 2 175 1 Bitte lesen Sie die nachfolgenden Aussagen durch und geben Sie danach an inwieweit Sie der jeweiligen Aussage f r Ihr Unternehmen zustimmen A102 In den letzten f nf Jahren hat mein Unternehmen keine neuen Produkte und Dienstleistungen auf den Markt gebracht In meinem Unternehmen sind nderungen an Pro dukten oder Dienstleis tungen eher kleinerer Natur und nicht tiefgrei fend Unser Unternehmen imi tiert bei der L sung von Problemen eher Metho den anderer Unternehmen Mein Unternehmen ber nimmt eher die von ande ren Unternehmen entwi ckelten und getesteten Vorgehensweisen EEE EEEE EEE EEEE EEE EEEE EB EEEEE In den letzten f nf Jahren hat mein Unternehmen sehr viele neue Produkte und oder Dienstleistungen auf den Markt gebracht In meinem Unternehmen sind nderungen an Produkten oder Dienstleistungen eher einschneidender und drastisch Unser Unternehmen ist bei der L sung von Problemen eher experimentierfreudig und ver folgt originelle Ans tze Mein Unternehmen entwirft lieber eigene Produktionsme thoden und prozesse Seite 04 1 Bitte lesen Sie die nachfolgenden Aussagen durch und geben Sie danach an inwieweit Sie der jeweiligen Aussage f r Ihr Unternehmen zustimmen A103
166. ie nicht mit der am h ufigsten verwendeten hierarchischen Cluster Methode der Ward Methode kompatibel ist Hermann et al 2000 S 344 Das Mahalanobis Verfahren setzt voraus dass es sich bei den Daten um unabh ngige Realisie rungen des gleichen Zufallsvektors handelt Steinhausen amp Langer 1977 S 59 Bock 1974 S 40 ff Dies impliziert allerdings auch dass die Variablen ber alle Cluster hinweg identische Mittelwerte Erwartungswerte haben Back haus et al 2006 S 550 Im Bereich der Cluster Analyse ist genau das aller dings nicht gegeben sind Grundlage der Clustereinteilung doch gerade Un terschiede in den Auspr gungen Assoziationsmessverfahren als dritter Ansatz werden dann eingesetzt wenn die Daten nur in nichtmetrischer Form ordinal oder nominalcodiert vorlie gen Prinzipiell beruhen diese Verfahren auf der hnlichkeit zwischen Bin r variablen ordinale oder kategoriale Variablen werden entsprechend dummykodiert Backhaus et al 2006 S 494 hnlichkeitsma e basieren in der Regel auf Kombinationen der vier m glichen Auspr gungen zweier Bi n rvariablen 1 1 0 1 1 0 0 0 Benennt man diese vier m glichen Kombina tionen in dieser Reihenfolge a d so lassen sich eine Vielzahl von m glichen Assoziationsmesszahlen allgemein beschreiben als a d Sij at odtA b c Formel 3 wobei S der hnlichkeit zwischen den beiden Variablen entspricht 8 und A stehen f r konstante Gewichtungsfaktoren e
167. ierten Messmodells e 151 Tabelle 22 Korrelationen nach Pearson sissies 151 Tabelle 23 Archetypen von KMU 154 Tabelle 24 Kreuztabelle Clusterzugeh rigkeit inkl EO x Clusterzugeh rigkeit ohne EO nssnennensensensensene 159 Einleitung 11 1 Einleitung 1 1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Kleine und mittlere Unternehmen KMU sind nicht nur in Deutschland eine wesentliche St tze der Volkswirtschaft So sind 99 6 aller Unternehmen in Deutschland KMU 60 aller sozialversicherungspflichtigen Besch ftigten arbeiten hier Institut f r Mittelstandsforschung Bonn 2012a vgl auch Br derl et al 1998 S 11 f In diesem Bereich spielen neu gegr ndete Unter nehmen eine gro e Rolle Von 3 6 Millionen KMU in Deutschland im Jahr 2010 sind ca 420 000 Unternehmen in diesem Jahr neu gegr ndet worden Institut f r Mittelstandsforschung Bonn 2012b Entsprechend ist auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung ein deutli cher Schwerpunkt auf KMU und Entrepreneurshipforschung wahrzu nehmen Die Grenze zwischen diesen beiden Forschungsfeldern ist in den letzten 25 Jahren allerdings weniger scharf geworden Tan et al 2009 S 234 so dass zahlreiche Konzepte aus der KMU Forschung zur Profilbildung im Entrepreneurshipbereich beigetragen haben vgl Mazzarol et al 2011 S 2 Im Rahmen dieser Entwicklung wurden zahlreiche Konzepte aus der be triebswirtschaftlichen Forschung f r gro e Unternehmen auf den Entr
168. ilungsannahme bez glich der Residuen abgelehnt werden in beiden F llen p 0 0046 Aufgrund des Umfangs der Stichprobe n 120 ist dies allerdings f r den Gesamtdatensatz unkritisch vgl Backhaus et al 2006 S 93 Betrachtet man die Unternehmenscluster einzeln ist pro Unternehmen die Normalverteilungsannahme nicht verletzt Um valide Ergebnisse zu erhalten wird in der linearen Regression der bez g lich Heteroeskadizit t robuste Huber White Sandwich Sch tzer eingesetzt um die Varianz abzusch tzen Baum 2006 S 136 ff vgl auch Rogers 1993 Die Berechnung erfolgt mittels der Software Intercooled Stata 9 1 StataCorp 2005 4 3 2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Eine erste Auswertung der durchschnittlichen Werte f r die f nf Dimensio nen nach Mitarbeiterstatus und Kundenkontakt ber die Gesamtdaten ist in Tabelle 8 zu finden Zu beachten ist dass es sich hier um Durchschnittswerte ber alle Unternehmen hinweg handelt eine Unterteilung wird f r diese erste Betrachtung noch nicht vorgenommen Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 89 Tabelle 8 Entrepreneurial Orientation nach Status und Kundenkontakt Durchschnittswerte und Standardfehler Gesch fts Mitar Direkter Kein direkter f hrer beiter Kunden Kunden kontakt kontakt Autonomie Durch 3 908 4 043 3 559 4 301 schnitt Standard 0 138 0 423 0 231 0 150 fehler Innovativitat Durch 2 967 2 750 2 859 2 721 schnitt St
169. imal kennzeichnet Diese Verfahren werden auch als K means Clustering bezeichnet und basierend grundlegend darauf dass jeder Datenpunkt zu dem Cluster zugeordnet wird zu dessen Schwerpunkt sein Abstand m glichst gering ist Unterschiede gibt es im Umgang mit dem Um stand dass sich durch Hinzuf gen eines Datenpunktes zu einem Cluster des sen Schwerpunkt verschiebt was vorherige Zuordnungen suboptimal erschei nen lassen kann Hierarchische Clusterverfahren k nnen auf zwei Weisen vorgehen Bei agglomerativen Verfahren bildet jedes Objekt zu Beginn eine Gruppe hnli che Gruppen werden im Anschluss schrittweise zusammengef hrt Divisive Clusterverfahren gehen von einer einzigen alle Objekte beinhaltenden Grup pe aus und teilen diese Gruppe solange auf bis das gew nschte Ziel erreicht ist Beispiele f r gebr uchliche agglomerative Verfahren sind die Single Linkage Methode die Complete Linkage Methode die Average Linkage Methode die Zentroid Methode und die Methode nach Ward Die Single Linkage Methode auch Nearest Neighbor McQuitty 1957 1966 sucht die jenigen Punkte aus verschiedenen Cluster die absolut den geringsten Abstand zueinander haben und f hrt diese Cluster zusammen Im Falle von Complete Cluster auch Farthest Neighbor Sokal amp Michener 1958 werden Cluster jeweils paarweise auf die den gr tm glichen Abstand der innewohnenden Punkte getestet die beiden Cluster mit dem Geringsten dieser Abst nde wer den
170. in niedriger Wert spricht f r einen starken Wettbewerb innerhalb der Branche vgl Porter 1980 S 18 Die Dynamik einer Branche wird analog dem Ansatz von Simerly amp Li 2000 S 40 f vgl auch Boyd 1995 Keats amp Hitt 1988 Dess amp Beard 1984 berech net und beruht auf der Varianz der Branchenums tze ber einen Zeitraum von f nf Jahren 2004 bis einschlie lich 2008 Konkret werden f r jede Bran che die Ums tze gegen die Zeit regressiert Der Standardfehler des Regressi onskoeffizienten wird anschlie end durch die durchschnittlichen Branchen ums tze geteilt um einen standardisierten und damit vergleichbaren Koeffi zienten zu erhalten Als Datengrundlage dienen die in den Statistischen Jahr b chern der Jahre 2001 bis 2010 enthaltenen Steuerbaren Ums tze u a Statis tisches Bundesamt 2010 S 615 Die Umsatzdaten sind dort nach dem Bran chenschl ssel WZ2003 entsprechend NACE 1 1 gegliedert so dass die Branchenschl ssel der Unternehmensdatens tze entsprechend umgeschl sselt wurden Auf der gleichen Datenbasis beruht die Messziffer zur Ressourcenverf gbar keit Auch hier wird analog der Branchendynamik eine Regression des Bran chenumsatzes gegen die Zeit gebildet Als Ma zahl dient hier allerdings die Steigung der Regressionsgeraden ebenfalls nach Branchengr e standardisiert vgl Boyd 1995 S 312 138 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Tabelle 14 gibt eine
171. ind dagegen unterst tzende Bereiche zu verorten die bei der Umsetzung der Strategie helfen sollen Dazu z hlen beispielsweise die Ausgestaltung der Arbeitsaufgaben also Spezialisierungsgrad und Zusammenarbeit der Mitarbei ter vgl Saleh amp Wang 1993 S 15 f Auch Risikoorientierung ist teilweise auf eine bewusste Entscheidung der Un ternehmensf hrung ber die grundlegende Ausrichtung zur ckzuf hren und von daher im Bereich der Strategie zu verorten vgl Miller amp Friesen 1977 Jedoch spielt hier deutlicher als bei der Innovativit t die Pers nlichkeit des Entscheiders im Unternehmen eine Rolle vgl Nicholson et al 2005 S 170 was cher f r eine Zuordnung zur F hrungsdom ne spricht wie sie beispiels weise in Gartner 1985 vorgenommen wird Proaktivit t wird beispielsweise von Miller amp Friesen 1977 und Julien et al 1997 der Dom ne Strategie zugeordnet Lumpkin amp Dess 1996 S 146 betonen den Zusammenhang mit First Mover Strategien vgl Lieberman amp Montgomery 1988 und verweisen auf Miller amp Friesen 1978 S 923 die als Leitfrage f r Proaktivit t formulieren Does it shape the environment Be tonung im Original All das spricht deutlich f r eine Zuordnung von Proakti vit t zur strategischen Dom ne Die Dimension Wettbewerbsaggressivitat bezicht sich laut Lumpkin amp Dess 1996 S 148 auf die Neigung einer Unternehmung to outperform industry rivals in the marketplace w
172. ind interne Verhaltensweisen oftmals nicht explizit kodifiziert So hat beispielsweise der Gesch ftsf hrer Kenntnis ber bestimmte innovative Entwicklungen im Unternehmen Nach au en wird dieser Sachverhalt be wusst nicht kommuniziert sei es aus wettbewerblichen oder gerade bei miss lungenen Entwicklungen aus Reputationsgr nden Um solches von au en nicht oder nur sehr beschr nkt sichtbare Verhalten messen zu k nnen sind also tiefgehende Analysen des Unternehmens durch den Wissenschaftler n tig Als Folge sind solche Analysen eher qualitativer Art f r quantitative Ar beiten sinnvolle Fallzahlen sind auf diese Weise nur mit gro em Aufwand zu verwirklichen Als Zwischenschritt bietet sich daher die Befragung von Mitgliedern der Un ternehmung ber das Verhalten der Unternehmung an Lyon et al 2000 S 1060 f Hier stellt sich allerdings die Frage nach der Objektivit t die bei spielsweise durch den Interviewer oder die Einstellung der Befragten in Frage gestellt wird Prinzipiell kommt dieser Ansatz der Methode der Einsch tzung durch F hrungskr fte schr nahe die in Absatz 3 4 3 diskutierten Vor und Nachteile kommen entsprechend zum Tragen Die tats chliche Messung geschieht aufgrund der genannten Probleme in der Regel durch die Analyse von Berichten die entweder vom Unternehmen selbst erstellt werden beispielsweise Jahresabschl sse Pressemitteilungen oder Investorenberichte oder von dritten im Rahmen der Berichter
173. ine statischen Einheiten sondern ber den Zeitverlauf hinweg nderungen unterworfen Wolf 2000 S 70 Im Rahmen der Konfi gurationstheorie wird davon ausgegangen dass sich diese nderungen in mehreren Aspekten der Gestalt gleicherma en also konzertiert vollziehen Miller amp Friesen 1984 S 203 f f hren diese konzertierten nderungen auf 106 Konfigurationale Ans tze und Archetypen die Abh ngigkeiten einzelner Bereiche untereinander zur ck so dass sich n derungen in einem Bereich oftmals auf andere Bereiche auswirken Sie argu mentieren weiter dass die in Kapitel 5 1 3 diskutierte begrenzte Zahl an vor kommenden Gestalten ein Beleg daf r ist dass nderungen in singul ren Be reichen nicht vorkommen bzw nicht langfristig berlebensf hig sind Ver n derung in einzelnen Aspekten kann funktionsf hige Konfigurationen zerst ren ohne notwendigerweise zu neuen quivalenten oder besseren Kombi nationen zu f hren Als drittes Argument f hren Miller amp Friesen ebenda einen inneren Widerstand gegen nderungen an in funktionierenden Konfi gurationen werde Ver nderung als nicht notwendig und sch dlich betrachtet w hrend in dysfunktionalen Konfigurationen einzelne nderungen nicht aus reichend seien so dass auch hier konzertierter Wandel auftrete Als Folge sind auftretende nderungen also cher tiefgreifender dramatic ebenda Natur weitgehende Ver nderungen in relativ kurzer Zeit Ein Grund
174. ing to take any risks Some proactiveness would be essential as well By the same token risk Entrepreneurial Orientation 49 taking firms that are highly levered financially are not necessarily considered entrepreneurial They must also engage in product market or technological innovation Covin amp Slevin 1989 sprechen in ihrem Aufsatz von einem eindimensiona len Konstrukt und zeigen anhand ihrer Daten dass eine Kombination in einer einzigen Dimension vertretbar ist Lumpkin amp Dess 1996 stellen dagegen deutlich heraus dass ihrer Auffassung nach Entrepreneurial Orientation meh rere Dimensionen beinhaltet also als f nf unabh ngige Variablen aufgefasst werden k nnen und auch dann von einer Existenz von Entrepreneurial Orientation gesprochen werden k nne wenn nur einzelne Dimensionen stark ausgepr gt sind Bereits in diesen drei wohl wichtigsten Artikeln zum Thema finden sich drei unterschiedliche Einsch tzungen dar ber ob Entrepreneurial Orientation ein dimensional oder mehrdimensional konzipiert werden sollte Auch in der Fol ge gab es zahlreiche Ver ffentlichungen aus beiden Lagern Vertreter der ein dimensionalen Sichtweise sind beispielsweise Naman amp Slevin 1993 Lee Lee amp Pennings 2001 Wiklund amp Shepherd 2003 Covin Slevin amp Schultz 2004 sowie Walter Auer amp Ritter 2006 die multidimensionale Ansicht vertreten unter anderem Swierczek amp Ha 2003 Morgan amp Strong 2003
175. ion des Unternehmens und damit f r den bergang von einem Archetyp zum anderen Miller ebenda geht au Konfigurationale Ans tze und Archetypen 107 Berdem davon aus dass Konfigurationen in den meisten Fallen von einem dieser Imperative dominiert werden sich die Auspr gung der anderen Impera tive also aus diesem ableiten Er stellt allerdings auch fest dass gerade in Pha sen des bergangs mehrere Imperative gleicherma en gegenseitig aufeinander wirken k nnen der Archetyp sich also in einem Spannungsfeld zwischen den verschiedenen Einflussgr en befindet Die theoretische Fundierung des Umwelt Imperatives stammt aus der Kon tingenztheorie Unternehmen sind in ihre Umgebung eingebettet und m ssen sich also ihre Strukturen Strategien und Prozesse anpassen um darin effek tiv zu agieren vgl Fry 1982 Durch andauernd stattfindende Ver nderungen der Umwelt sei es durch Kunden Wettbewerber oder Rahmenbedingungen sind Unternehmen einem st ndigen Anpassungsdruck unterworfen Ungen gende Anpassung der Unternehmen f hrt zu unterdurchschnittlichem Erfolg und letztendlich zum Ausscheiden aus dem Markt Hannan amp Freeman 1977 S 929 f Miller 1987 S 688 f hrt auch Porter 1980 als Beleg daf r an dass die Umwelt nennenswerten Einfluss auf Unternehmen haben Die formale Struktur der Unternehmung steht schon seit Max Weber im Inte resse der Forschung Mintzberg 1979 S 2 definiert die Struktur einer Unternehmu
176. ions als auch Interaktionsmodelle tendieren dazu auf Einfluss paare abzustellen beispielsweise den Einfluss von einzelnen Umweltfaktoren auf einzelne strukturelle Faktoren ebenda S 519 Beide Ans tze gehen also von der Annahme aus dass komplexe Systeme in unabh ngig voneinander zu betrachtende Elemente herunter gebrochen werden k nnen Wolf 2000 S 44 E Systemische Modelle l sen diese Reduktion auf und stellen somit den ber gang von der Kontingenz zur Konfigurationstheorie dar Miller 1981 S 8 schl gt vor I o look simultaneously at a large number of variables that collec tively define a meaningful and coherent slice of organizational reali ty Different relationships are expected in different contexts and configurations Durch die Einbeziehung verschiedener Kontingenzen als m gliche Einfluss faktoren ergibt sich Passgenauigkeit als Muster dieser Kontingenzen etwa Strukturen Prozessen und Strategien die den Anforderungen der Umwelt entsprechen und miteinander konsistent sind Drazin amp Van de Ven 1985 S 521 Im Gegensatz zu den beiden vorher betrachteten Ans tzen wird hier 104 Konfigurationale Ans tze und Archetypen auch das Konzept der quifinalit t deutlich st rker einbezogen Wolf 2000 S 45 Empirisch berpr ft wurden diese verschiedenen Ans tze in einer Reihe von Studien etwa von Drazin amp Van de Ven 1985 Fry amp Slocum 1984 oder Dewar amp Werbel 1979 Die Er
177. ips among elements or items representing multiple domains ebenda und betonen laut Wolf 2000 S 15 besonders die Mehrschichtigkeit komplexer Organisationen Von Archetypen abzugrenzen sind dabei die beiden Begriffe Taxonomien und Typologien die jeweils Elemente aus einer einzelnen Dom ne beinhalten Dess 1993 S 776 zufolge beschreiben Typologien dabei Einteilungen ent sprechend theoretischer berlegungen w hrend Taxonomien aus empiri schen Daten abgeleitet sind vgl auch Miller amp Friesen 1984 S 31 ff Bei spiel f r eine Typologie ist demzufolge etwa die von Porter 1980 entwickelte Einteilung von Unternehmensstrategien in Differenzierung Fokussierung und Kostenf hrerschaft Die Einteilung von Organisationen durch Miles et al 1978 verwendet dagegen Elemente aus verschiedenen Dom nen Strategie Unternehmensstruktur interne Prozesse amp Umwelt und kann daher als Konfiguration aufgefasst werden Als Nachteil der Einbindung mehrerer Dom nen ist die entstehende Kom plexit t zu werten So steigt die Anzahl der m glichen Konfigurationen mit der Anzahl der einbezogenen Variablen geometrisch an Als Folge sind bei der Einbeziehung von mehreren Dom nen die pro Dom ne m glichen Variablen aus praktischen Gr nden oftmals beschr nkt Eine Studie mit einer oder we nigen Dom nen kann den jeweiligen Bereich intensiver also im Vergleich mit mehr Variablen pro Dom ne abbilden und f hrt daher zu einer tendenziell
178. kin amp Dess 2000 S 136 nur allgemein von Key Players ohne n her auf eine Definition des Begriffs einzugehen Basso et al 2009 S 318 sprechen in diesem Zusammenhang von ernsthaften Opera tionalisierungsproblemen die auch in sp teren Artikeln nicht gel st worden seien Lyon et al 2000 S 1058 begr nden die Nutzung eines einzelnen Informan ten damit dass gerade bei der Befragung von Top Managern kleinerer Firmen die Ansichten des Befragten tats chlich die Ansichten des Unternehmens wi derspiegeln w rden W hrend dieser Ansatz bei eigent mergef hrten kleinen und mittleren Unternehmen durchaus zul ssig scheint stellt sich die Frage unter welchen Umst nden diese Annahme g ltig ist Basso et al 2009 S 318 etwa nennen das Beispiel eines champion of a new venture im Mittelmana gement der deutlichen Einfluss auf die Entrepreneurial Orientation des Un ternehmens aus bt aber nicht als key player identifiziert wird Diskussi onsw rdig ist auch bis zu welcher Gr e sich die Unternehmensf hrung als Informant f r das Gesamtunternehmen eignet In einer Metastudie ber 51 Studien mit Thema Entrepreneurial Orientation stellen Rauch et al 2009 S 768 ff fest dass sich 15 dieser Studien auch mit gro en Unternehmen ber 500 Mitarbeiter besch ftigen Es stellt sich die Frage inwieweit das Argument von Lyon et al hier noch zur Begr ndung der Nutzung der Messmethode der Einsch tzung durc
179. kontakt 0 9655054 0 5586906 1 730 0 145 Mitarbeiterstatus x Kundenkontakt 0 4973802 0 3785493 1 310 0 246 Kontroll Unternehmensgr e 0 0011700 0 0019585 0 600 0 576 Kontroll Unternehmensalter 0 0325588 0 0225117 1 450 0 208 Konstante 4 1533400 0 8649768 4 800 0 005 92 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Tabelle 9 Fortsetzung Standard Koeffizient fehler t p Innovativit t Mitarbeiterstatus 0 0576162 0 0373709 1 540 0 184 Direkter Kundenkontakt 0 1307592 0 1741853 0 750 0 487 Mitarbeiterstatus x Kundenkontakt 0 3033027 0 3245950 0 930 0 393 Kontroll Unternehmensgr e 0 0016939 0 0008827 1 920 0 113 Kontroll Unternehmensalter 0 0720643 0 0214094 3 370 0 020 Konstante 2 1500900 0 1655841 12 980 0 000 Proaktivit t Mitarbeiterstatus 0 0553812 0 0669134 0 830 0 446 Direkter Kundenkontakt 0 1902853 0 4625054 0 410 0 698 Mitarbeiterstatus x Kundenkontakt 1 1113710 0 5540216 2 010 0 101 Kontroll Unternehmensgr e 0 0014330 0 0013289 1 080 0 330 Kontroll Unternehmensalter 0 0108243 0 0240887 0 450 0 672 Konstante 3 1737260 0 4404103 7 210 0 001 Risikoorientierung Mitarbeiterstatus 0 7378651 0 0251211 29 370 0 000 Direkter Kundenkontakt 0 0146046 0 1713684 0 090 0 935 Mitarbeiterstatus x Kundenkontakt 0 3426361 0 2153175 1 590 0 172 Kontroll Unternehmensgr e 0 0025557 0 0006186 4 130 0 009 Kontroll Unternehmensalter 0 0658159 0 0148912 4 420 0 007 Konstante 3 5133530 0 189
180. ktoren auf den Einfluss des anderen abzubilden Aufgrund der quasimetrischen Erfassung der f nf Dimensionen wird lincare Regression verwendet Zu beachten ist bei diesem Analyseansatz die Verlet zung der vielen statistischen Methoden zugrundeliegende Annahme dass die Beobachtungen also die Antworten der Mitarbeiter voneinander unabh ngig sind Hox 2010 S 14 f so wird in dieser Studie ja gerade von Gemeinsam keiten innerhalb eines Unternehmens ausgegangen Ein L sungsansatz f r dieses Problem ist die Nutzung von Multi Level Regressionsans tzen auch bekannt als hierarchische Linearmodelle Hox 2010 S 11 Dabei werden die Daten in einer zweiten Ebene zusammengefasst im vorliegenden Fall eben der Ebene der Unternehmen Die Unabh ngigkeit der Daten wird hier dann nur noch zwischen unterschiedlichen Gruppenzugeh rigkeiten sogenannten Clustern vorausgesetzt Die zu einem Cluster geh rigen Datens tze d rfen korrelierende Fehlerterme besitzen ebenda Konzeptuell k nnen diese Mo delle als hierarchisches System von Regressionsgleichungen angesehen werden Hox 2010 S 11 Im Falle von Entrepreneurial Orientation bedeutet das dass nacheinander zwei Gleichungsmodelle gel st werden Erst werden die Gleichungen bez glich Zusammenh ngen auf Ebene der Mitarbeiter f r je des Unternehmen einzeln gel st im Anschluss bez glich Zusammenh ngen auf der Ebene der Unternehmen 88 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Untern
181. l ssigt Ebenso vernachl ssigt wird die Frage ob der befragte Key Player Lumpkin amp Dess 1996 S 136 in der Regel ein Mitglied der obersten F hrungsebene ein g ltiger Repr sentant des Unternehmens ist oder ob nicht eventuell andere Angeh rige der Organisati on mit abweichenden Einstellungen das unternehmerische Verhalten viel st r ker beeinflussen vgl Burgelmann 1983 Hambrick amp Mason 1984 Boyd et al 1993 Finkelstein amp Hambrick 1996 Basso et al 2009 S 318 sprechen diesbez glich von ernsthaften Operationalisierungsproblemen Nichtsdes totrotz wird dieser Ansatz in der Mehrzahl der Studien zum Thema verwendet Lyon et al 2000 S 1068 ff was sich sicherlich auch auf Vorteile in Studien design und implementierung zur ckf hren l sst ebenda S 1058 Diese Arbeit setzt sich mit auch mit dieser Frage auseinander und untersucht inwieweit die Einsch tzungen von Mitarbeitern des Unternehmens miteinan der bereinstimmen und ob die Erhebung durch Managerial Perceptions eine valide Messmethode ist Schlie lich ergibt sich aus den beiden vorhergehenden Zielen im Bereich der Theoriebildung und Methodik auch eine praktische Relevanz Es liegt im Inte resse des Unternehmers die Entrepreneurial Orientation im Unternehmen zu kennen also messen zu k nnen Direktes Verhalten der Mitarbeiter kann durch Anreiz und Kontrollsysteme beeinflusst werden auf die Unterneh mensentwicklung hat m glich
182. l Business Management 29 1 S 45 61 Daily Catherine M McDougall Patricia P Covin Jeffrey G amp Dalton Dan R 2002 Governance and Strategic Leadership in Entrepreneurial Firms Journal of Management 28 3 S 387412 Danhoff Clarence H 1949 Observations on Entrepreneurship in Agriculture In Cole A H Hrsg Change and the Entrepreneur Cambridge Mass S 20 24 188 Literaturverzeichnis Dautzenberg Kirsti Ehrlinspiel Marius Gude Hardy K ser Erdtracht Judith Schulz Philipp Till Tenorth Julian Tscherntke Michael amp Wallau Frank 2012 Studie ber schnell wachsende Jungunternehmen Gazellen Endbericht Berlin Bundesminis terium f r Wirtschaft und Technologie Davidsson Per 2004 Researching Entrepreneurship Boston Springer Business amp Me dia Inc Day George S amp Wensley Robin 1988 Assessing Advantage A Framework for Diagnosing Competitive Superiority Journal of Marketing 52 1 20 De Dennis A 2005 Entrepreneurship Pearson Studium M nchen Delmar Frederick 1996 Entrepreneurial Behavior and Business Performance Disserta tion Stockholm EFI ERonomiska Forskningsinstitutet Delmar Frederick Davidsson Per 2000 Where Do They Come From Prevalence and Characteristics of Nascent Entrepreneurs Entrepreneurship amp Regional Develop ment 12 S 1 23 Dess Gregory G amp Beard Donald W 1984 Dimensions of Organizational Task Environments
183. l Orientation als Einstellung zu verst ndigen die zu be stimmten Verhaltensweisen f hrt Beachtenswert dabei ist die geschlossene Betrachtung So f hrt allein die Einstellung noch nicht zum Ziel unternehme W hrend der Autor dazu neigt darin cher eine Zustimmung zur behavioristischen Sicht weise zu sehen argumentieren bspw Voss et al 2005 auf der gleichen Grundlage genau entgegengesetzt 48 Entrepreneurial Orientation risches Handeln ist ebenso notwendig Andererseits gen gt ein bestimmtes Verhalten alleine nicht damit ein Unternehmen als Entrepreneurial bezeich net werden k nnte das Verhalten k nnte erratisch sein als zugrundeliegende Ausl ser k nnten Faktoren zum Tragen kommen die ansonsten in keinster Weise als Entrepreneurial bezeichnet werden k nnten Covin amp Lumpkin 2011 S 858 machen Verhalten als Zeichen von Entrepreneurship an der Dauerhaftigkeit der Verhaltensweisen fest Damit wird das Verhalten der Un ternehmung wiederum zur Folge einer Einstellung eben der Entrepreneurial Orientation als definierendes Attribut des Unternehmens ebenda Mit dieser Definition kommt Entrepreneurial Orientation dem recht nahe was als Kultur der Organisation beschrieben wird Schein 1992 definiert Un ternehmenskultur als Menge von geteilten als selbstverst ndlich angesche nen impliziten Annahmen die eine Gruppe teilt und die bestimmen wie sie ihre unterschiedlichen Umgebungen wahrnimmt ber s
184. len des Fragebogens 1 230 Teilnehmer brachen die Beantwortung zumeist nach kurzer Zeit ab 1 049 der Teilnehmer f llten den Fragebogen komplett aus das entspricht etwa 2 1 der erfolgreich versandten Emails und etwa 12 7 der initial Interessierten Empf nger die den angegebenen Link anklickten 6 2 2 3 Operationalisierung der Variablen Im Fragebogen wurden neben der Einsch tzung der Entrepreneurial Orienta tion des Unternehmens durch den Adressaten auch statistische Daten ber das Unternehmen kategorisiert abgefragt namentlich Mitarbeiterzahl Um satzgr e Unternehmensalter und ob der Unternehmensgr nder noch im Unternehmen aktiv ist Die Einsch tzung der Entrepreneurial Orientation des Unternehmens wurde mittels einer 7 Punkte Likert Skala erfasst Die Fragen entsprechen den in Kapitel 4 verwendeten bersetzungen gebr uchlicher Entrepreneurial Orientation Operationalisierungen vgl Kapitel 4 2 Zuletzt wurden auf freiwilliger Basis noch Daten ber den Beantworter abgefragt Sein Geschlecht Alter seine Stellung im Unternehmen und ob er direkten Kundenkontakt hat vgl Kapitel 4 Der Onlinefragebogen wurde mittels SoSci Survey Leiner 2012 realisiert und den Teilnehmern unter http www soscisurvey de zur Verf gung gestellt Der Wortlaut des Frage bogens ist in Anhang I zu finden 11 Spam E Mail mit werblichem Inhalt die dem Empf nger unaufgefordert zugesandt wird Gabler 2012 12 Eine genaue Angabe der er
185. len nicht mehr von einer einzelnen Person definiert werden Wiklund 1998 S 61 zitiert nach Harms 2004 S 94 erl utert dass damit die Entrepreneurshipforschung als Teilbereich der Managementforschung er ffnet wird Die Gegenw rtigkeit von Entrepreneurial Orientation in der Forschung ist unmittelbar So finden sich in der ABI INFORM Datenbank seit dem Auf satz von Miller 1983 105 wissenschaftliche Artikel zum Thema Entrepre 36 Entrepreneurial Orientation neurial Orientation Stand 21 Juli 2012 Der grunds tzliche Zusammen hang zwischen Entrepreneurial Orientation und unternehmerischem Erfolg wurde bereits vielfach nachgewiesen vgl u a die Metastudie von Rauch et al 2009 auch wenn ber die Art und Einflussfaktoren des Zusammenhangs noch diskutiert wird Die Relevanz der einzelnen Elemente dieses Konstrukts wird auch durch die Einf hrung von Begriffen aus der Entrepreneurshipforschung und letztend lich aus der Entrepreneurial Orientation in Leitbilder und Strategien von Un ternehmen belegt Kuratko 2009 S 427 zeigt auf dass Begriffe wie Crea te Explore Invent und Pioneer von den Unternehmen selbst genutzt werden Begriffe die laut Morris et al 2011 vor 20 Jahren lediglich in Dis ney World gefunden worden w ren W hrend Kuratko ebenda diese Schlagworte in den Leitbildern der gr ten Unternehmen der Vereinigten Staaten findet wird allerdings zunehmend auch die Wi
186. lichen Buchungsprinzipen und dem Umgang mit einer evtl Umstellung der Buchf hrungsprinzipien etwa die bilanziellen Aktivierungsm glichkeiten hinsichtlich eigener Forschung und Entwicklung an So kann beispielsweise eine nderung des Forschungsaufwands auf eine solche Umstellung zur ck zuf hren sein entsprechend m ssen diese Informationen bei der Interpretati on der Daten ber cksichtigt werden vgl auch Pedhazur amp Schmelkin 1991 Auch hier h ngt bez glich der Validit t der Messmethode vieles von inhaltli chen Entscheidungen ab eine sensible Auswahl der Messgr en als Indika toren ist notwendig um sicherzustellen dass tats chlich der gew nschte Ef fekt gemessen wird 4 1 3 Einsch tzung durch F hrungskr fte Miller 1983 nutzt in seiner grundlegenden Arbeit zum Thema Entrepreneu rial Orientation die Methode der Einsch tzung durch F hrungskr fte Die zugrundeliegende Annahme bei der Verwendung von Einsch tzung durch F hrungskr fte ist dass das Unternehmen grundlegend durch die Einstellung und das Verhalten bzw Anweisungen zum Verhalten der obersten F h rungskr fte namentlich dem Vorstandsvorsitzenden oder Gesch ftsf hrer gepr gt wird Miller amp Friesen 1982 S 1 stellen den Zusammenhang her zwischen der Strategie der Unternehmung und den pers nlichen Profilen der Gesch ftsf hrung their goals and temperaments Basso et al 2009 S 315 68 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orie
187. lle der Fokussierung auf die Gr n derperson Als Definitionsansatz schl gt Gartner ebenda S 26 vor Entrepreneurship is the creation of new organizations Problematisch an dieser Definition ist zum Einen die Festlegung auf den Zeitpunkt der Schaffung einer Organisation der gerade empirisch schwierig zu bestimmen ist vgl Glancey amp McQuaid 2000 S 14 f So mag der Zeit punkt der Eintragung der Gesellschaft nicht das widerspiegeln was den Ent repreneur ausmacht sondern vielmehr ein Ergebnis des unternehmerischen Prozesses sein der eventuell bereits deutlich vorher begonnen hat Zum An deren und mit deutlich weitergehenden Konsequenzen ergibt sich aus dieser Definition dass Unternehmertum allein mit dem neuen Konstrukt zu tun hat in dem es unternommen wird Dieser Aussage folgend w re also die Er stellung einer Firma ohne Gesch ftsbetrieb unternehmerisch w hrend die Eroberung eines neuen Marktes mit einem neuen innovativen Produkt als nicht unternehmerisch angeschen w rde Daher kann diese Definition als zu formell zur ckgewiesen werden weist aber trotzdem den Weg Bemerkens wert ist dass in dieser Definition nicht festgelegt wird wer Akteur ist die handelnde Einheit sei es nun eine Person eine Gruppe von Personen oder selbst eine Organisation wird nicht weiter eingeschr nkt Damit einhergehend folgen in den n chsten Jahren zahlreiche Ver ffentli chungen die folgerichtig nicht mehr auf den Gr
188. m KMU Bereich 6 2 Clusteranalyseverfahren zur Bestimmung von Konfiguratione v Zusammenfassung der Ergebnisse 7 Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung 7 1 Ergebnisse und Schlussfolgerungen Abbildung 1 bersicht ber die Struktur der Arbeit Teil 1 Theoretische Grundlagen 19 Teil 1 Theoretische Grundlagen 2 Zum Entrepreneurship Begriff Das Unternehmertum und damit der Unternehmer als Gegenstand der Dis kussion steht seit Anbeginn der betriebswirtschaftlichen Forschung im Mit telpunkt des Interesses Bereits Joseph Schumpeter sah im Unternehmer w rtlich Entrepreneur die treibende disruptive Kraft die den Markt aus dem Gleichgewicht bringt und damit den Prozess der kreativen Zerst rung die Triebkraft des Kapitalismus erst m glich macht vgl Schumpeter 1912 S 83 f Sp testens seit den fr hen 80er Jahren ist das Thema Unternehmens gr ndung auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung pr sent vgl Land strom 2005 S 10 ff Gleichwohl und sicherlich auch dem Querschnitts charakter des Felds geschuldet vgl Landstr m 2005 S 11 hat sich die Lite ratur bis heute nicht auf eine allgemeing ltige Definition von Entrepreneurs hip einigen k nnen In der Literatur wurden im Verlauf der Zeit die Forschungsschwerpunkte in nerhalb des Felds deutlich verschoben Dies ist zum einen dem Zeitgeist zum anderen den unterschiedlichen
189. mant und Respondent zu unter scheiden Die Unterschiede liegen dabei weniger in der Person selbst begr n det als vielmehr in der Fragestellung Der Informant gibt sein Wissen ber seine Organisation weiter die Antworten des Respondenten sind auf diesen selbst bezogen W hrend sich prinzipiell das Konstrukt Entrepreneurial Orientation mit beiden Herangehensweisen messen l sst wird bei der Befra gung von Respondenten die subjektive Sicht des Antwortenden ber seine pers nliche Situation herangezogen so dass Aussagen ber die Organisation erst nach Aggregation m glichst zahlreicher und repr sentativ verteilter Respondenten gemacht werden k nnen Diese Aggregration nehmen Infor manten selbst vor sie antworten ber die Organisation als Ganzes wobei er oftmals zahlreiche Einflussfaktoren in Betracht ziehen muss ebenda Bez glich der Nutzung eines Single Informanta stellen eine Reihe von Stu dien die Repr sentativit t eines einzelnen Informanten und damit die Reliabi lit t entsprechender Befragungen in Frage u a Weiss 1994 Anderson 1985 Philipps 1981 Seidler 1974 Die von ihnen genannten Problemfelder sind allerdings jeweils im Hinblick auf das jeweilige Forschungsfeld zu betrachten Ziel der genannten Studien ist es nicht allgemeing ltige Aussagen bez glich der G ltigkeit dieses Ansatzes zu treffen sondern Methoden aufzuweisen wie die Reliabilit t der Studie im Einzelfall gepr ft werden kann Nennenswe
190. mfelds in fast allen der Studien wieder Die Organisationsstruktur ist in etwa der H lfte der Ar beiten zu finden Unternehmensstrategie oder der Strategieentwicklungs prozess ist ebenfalls im Gro teil der Arbeiten beinhaltet Der Bereich Perso nal Puhrung wird teilweise eigenst ndig betrachtet teilweise als Teilbereich der Organisation gesehen Eine bersicht ber die m gliche Ausgestaltung dieser vier Dom nen basie rend auf den in Tabelle 10 vorgestellten Studien gibt die folgende Tabelle 11 Tabelle 11 Dimensionen der vier Dom nen Struktur Umwelt Stra tegie und F hrung Struktur Umwelt Zentralisierung Heterogenit t Standardisierung Formalisierung Dynamik Marktwachstum Technokratisierung Komplexit t Unsicherheit Rollenverteilung Spezialisierung Marktgr e Internationalit t Interaktion mit Umwelt Wettbewerb Anpassungsf higkeit Ambiguit ts toleranz Strategie F hrung Proaktivit t F hrungsstil Risikobereitschaft Hierarchien Innovativit t Anreizsysteme Strategieformulierung Controlling Zukunftsorientierung Differenzierung Entrepreneurship Deutlich wird hier die teilweise inhaltliche Uberschneidung der verschiedenen Domanen Wahrend sich die Umwelt von den internen Bereichen der Unter nehmung noch recht genau abgrenzen l sst gibt es sicherlich Ber hrungs punkte zwischen den Dom nen Strategie Struktur und F hrung Zum Teil sind diese berschneidungen sicherlich inhaltlich be
191. n Die verschiedenen vorgestellten Messmethoden sind auch im Hinblick auf Validit t und Reliabilit t unterschiedlich zu beurteilen Die folgende Tabelle 3 stellen die verschiedenen diesbez glichen Vor und Nachteile noch einmal zusammen Die Messmethoden des Unternehmensverhaltens und der Res sourcenallokation zeigen dabei Schw chen im Bereich der Validit t auf sind aber reliabel zu gestalten Die Einsch tzung durch die F hrungskr fte des Un ternehmens dagegen ist inhaltlich recht genau auf das zu messende Konstrukt Entrepreneurial Orientation abzustimmen hier sind allerdings die in Kapitel 4 1 3 diskutierten m glichen Verzerrungen zu beachten die eventuell die Re liabilitat beintr chtigen k nnten Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 73 Tabelle 3 Validit t und Reliabilit t dreier Messans tze zur Entrepre neurial Orientation Messansatz Vorteile Nachteile Unternehmens Rehabiht t Validit t verhalten Externe Datenquellen sind Die akkurate Abbildung i d R frei von Interpretati der zugrundeliegenden onsfehlern und Einfluss nahme der Forscher be sonders wenn unter schiedliche Quellen ge meinsam verwendet wer den Sekund re Daten sind i d R frei von Verzerrun gen aufgrund vom Status der Befragten oder Schwei geverzerrungen Ergebnisse der Studien sind gut bertragbar Studi en sind gut zu replizieren Konstrukte in den Sekun d rquellen ist schwierig einzus
192. n berblick ber die verwendeten Variablen und ihre Operationalisierung Tabelle 14 Variablen und ihre Operationalisierung Entrepreneurial Orien tation Innovativit t Einsch tzung durch Mitarbeiter Risikoorientierung Einsch tzung durch Mitarbeiter Proaktivit t Einsch tzung durch Mitarbeiter Wettbewerbsaggressivit t Einsch tzung durch Mitarbeiter Autonomie Einsch tzung durch Mitarbeiter Unternehmensstruktur Unternehmensgr e Einsch tzung durch Mitarbeiter Unternehmensalter Einsch tzung durch Mitarbeiter F hrung Gr nder noch aktiv Einsch tzung durch Mitarbeiter Umwelt Branchendynamik Einordnung der Branchenzuge h rigkeit Wettbewerbsintensitat Einordnung der Branchenzuge h rigkeit Ressourcenverf gbarkeit Einordnung der Branchenzuge h rigkeit Eine letzte Datenauslese ergab sich aus der Datenverf gbarkeit f r die Be rechnung der Umweltvariablen F r einige Branchen waren dort die Daten nicht bzw nicht in vergleichsf higer Form vorhanden so dass Unternehmen der Branchen Land und Forstwirtschaft Fischerei Bergbau und Gewin nung von Steinen Erden ffentliche Verwaltung Verteidigung Sozialver sicherung und Erziehung und Unterricht aus der Stichprobe entfernt wur den Im zur Analyse verwendeten Datensatz waren letztendlich 791 Unter nehmen enthalten Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 139 Konfigurationsforschung 6 2 2 4 Beschreibu
193. n Herrmann et al 2008 S 350 So stellen sie weniger restriktive Anforderungen an die zu untersuchenden Daten und k nnen beispielsweise metrische und nominale Daten gleichzeitig verarbeiten Da Kovarianzen zwischen den Clustervariablen berechnet wer den treten auch keine Skalenverzerrungen auf Wie eben beschrieben stehen au erdem f r die Bestimmung der Clusterzahl statistische Kriterien zur Ver f gung Insgesamt bieten probabilisitische Methoden also eine Reihe von Vorz gen gegen ber den anderen genannten Verfahren In dieser Arbeit soll aus diesen Gr nden auf probabilistische Clustermethoden zur ckgegriffen werden 132 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung 6 2 2 Operationalisierung und Erhebungsdesign 6 2 2 1 Auswahl der verwendeten Variablen Die Auswahl der in der Clusteranalyse verwendeten Variablen kann induktiv also explorativ deduktiv also aus der Theorie abgeleitet oder kognitiv auf Erfahrungen von Informaten beruhend geschehen Die Wahl des Selektions verfahrens ist vom Ziel der Studie abhangig Ketcher et al 1993 S 1304 er kl ren f r die Ableitung von Konfigurationen den deduktiven Ansatz als be sonders geeignet Diese Arbeit folgt dem deduktiven Ansatz die verwendeten Variablen wurden in Kapitel 5 hergeleitet Wie in Kapitel 5 2 dargestellt gibt es vier bestimmende Bereiche f r die Defi nition der Archetypen Die Strategie Struktur F hrung und Umwelt der Un
194. n die Zuordnung von Ressourcen im Unter nehmen Resource Allocations und die Wahrnehmung der Entrepreneurial Orientation im Unternehmen durch das Management Managerial Perception Firm Behavior kann prinzipiell direkt beobachtet werden In der Regel ge schicht dies f r kleinere Stichproben auf qualitative Art und Weise bei gr e ren Stichproben wird oftmals auf die Analysen von Gesch ftsberichten und Presseartikeln zur ckgegriffen Aussergew hnliches Verhalten sei es beson ders innovativ oder riskant wird entweder vom Unternehmen selber in Be richten und Pressemitteilungen oder von Au enstehenden in Presseartikeln dokumentiert Bez glich Resource Allocations ist oftmals der Einsatz von Kapital Betrach tungsgegenstand In der Regel werden hier Finanz Kennzahlen als Proxy f r Verhaltensweisen verwendet so beispielsweise Ausgaben f r Forschung und Entwicklung als Zeichen f r eine hohe Innovatitiv t im Unternehmen oder ein hoher Verschuldungsgrad als Zeichen f r eine hohe Risikoorientierung Bei der Messung mittels Managerial Perception werden in der Regel einzelne F hrungskr fte direkt bez glich der Einstellung der Unternehmung befragt entweder im pers nlichen Interview oder per Fragebogen blich dabei ist die Nutzung standardisierter Frageb gen mit zu bewertenden Aussagen 64 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Im Folgenden sollen nun die grundlegenden Vor und Nachteil
195. n der auftretenden Kombinationen 2 Auch neigen Manager der Unter nehmung dazu im Krisenfall auf bestehende und erfolgreiche Beispiele an derer Marktteilnehmer zur ckzugreifen und diese zu kopieren vgl zu diesen beiden Punkten auch die Ausf hrungen zur Selektionsannahme in Kapitel 5 1 2 3 Wechselseitige Abh ngigkeiten sorgen des Weiteren daf r dass nur bestimmte Kombinationen auftreten k nnen Wolf ebenda nennt als weite ren Punkt 4 sozialpsychologische Prozesse etwa Gewohnheitslernen oder Widerstand gegen Ver nderungsprozessen die zur Verhinderung von evtl Konfigurationale Ans tze und Archetypen 105 notwendigen Transformationsprozessen beitragen wodurch bisherige Hand lungsmuster perpetuiert werden Als 5 rationalistisches Argument nennt Wolf ebenda die aus der konomie des organisationalen Handels abgeleitete Gefahr konsistente d h funktionierende Konfigurationen aufzubrechen und damit Dysharmonien und Dysfunktionalit ten im Unternehmen zu etablieren vgl auch Auer Rizzi 1996 S 128 zur Population Ecology School 6 Strate gische Gruppen wiederum beziehen ihre Wettbewerbsvorteile durch aufei nander abgestimmte Strategien und Verhaltensweisen vgl Gaitanides amp Westphal 1991 S 251 ff Das ndern seiner Konfiguration durch ein einzel nes Gruppenmitglied hat eine entsprechend gro e Tragweite Auch wurden in aller Regel durch die anderen Mitglieder der Gruppe entsprechende Barrieren aufgebaut
196. n f hren dazu dass das Konstrukt nicht richtig erfasst wird kann existieren muss aber nicht sind keine geeigneten Instrumente Entrepreneurial Orientation 57 Tabelle 2 Fortsetzung Reflexives Messmodell Formatives Messmodell Fehlervarianz auf Ebene der Unter auf Konstruktebene sie wird erfasst dimensionen sie bein beinhaltet Zufallsvarianz haltet Gruppenvarianz spezifische und zuf llige Varianz Die Varianz ist die Gesamtvarianz beinhaltet die Gesamtva des Kon aller Unterdimensionen rianz Gruppenvarianz spe strukts zifische und Zufallsvarianz der Unterdimensionen Die Modellie ben tigt zwei unabh ngi rung ge Pfade die vom Kon strukt ausgehen und braucht eine gr ere Stich probe im Vergleich zum reflektiven Modell Quelle George 2011 S 1301 Covin amp Wales 2012 betonen dass das Konstrukt nicht inh rent eine der beiden M glichkeiten bevorzugt Put differently there are no formative constructs or reflective constructs There are only formative and reflective measurement models and the construct of EO can be measured through either approach Covin amp Wales diskutieren weiter ob sich aus den Arbeiten von Miller 1983 oder Lumpkin amp Dess 1996 eine Pr ferenz f r eine formative oder reflexive Ansicht ableiten l sst Sowohl Miller S 771 S 780 als auch Lumpkin amp Dess S 162 sprechen von einem zusammengesetzten Kons
197. n sind aufwendige Organisations nderungen oftmals nicht notwendig Mitarbeiter und Abteilungen sind inhaltlich oftmals breiter aufgestellt und daher in der Lage auch angrenzende Fachbereiche zu bearbeiten Der Kommunikations aufwand bei anstehenden nderungen sowohl in die Unternehmung hinein als mit externen Stakeholdern ist m glicherweise geringer Zu guter Letzt ist in der Regel die Eigent merstruktur bei KMU deutlich simpler als bei Gro unternehmen was Entscheidungen beschleunigen kann und Abstimmungs bedarfe auch auf dieser Ebene gering h lt MacGregor 1999 S 144 betont Ihe strategy process and much of the literature of strategic man agement is also problematic in that reification of the corporation takes place The strategic management process in the SME sector does not fall into this trap because of the close often symbiotic in teractions between the entrepreneur the organisation and the strat egy being pursued In many cases in the SME sector strategies and strategic rhetoric are difficult to define or contextualize What are often clearly identifiable however are the behaviours and actions of the owner manager or entrepreneur Ausgehend von diesen berlegungen kann die Einbeziehung von Entrepre neurial Orientation als Beobachtungsinstrument von Einstellungen und Ver haltensweisen einen Beitrag zur Verbesserung der Situation leisten In diesem Teil der Arbeit soll daher die Eignung von Entrepreneurial Orien
198. nder als Person sondern auf die Prozesse allgemein abstellen die im Rahmen der unternehmerischen T tigkeit zum Tragen kommen seien sie von den Entrepreneuren selbst initi iert von der unternehmerischen Organisation oder von der Umwelt der Un ternehmung Zum Entrepreneurship Begriff 29 Bygrave amp Hofer 1991 S 14 ff nennen als ideales Modell der Entrepre neurshipforschung den Entrepreurial Process dem eine kausale Strukturie rung zugrunde liegt Basierend auf zahlreichen vorausgehenden Variablen ist das Ergebnis dieses ganzheitlichen Prozesses extrem sensibel bez glich der initialen Status dieser Variablen Bygrave 1995 S 4 ff grenzt das Betrach tungsfeld dabei eng ein und definiert als Beobachtungsgegenstand High Potential Start Ups Covin amp Slevin f hren schlie lich das Konzept des Firm Behavior ein Sie argumentieren dass eine unternehmerische entrepreneurial Haltung aus gedr ckt durch unternehmerisches Verhalten zu einem erh hten Unter nehmenserfolg f hrt Sie folgern weiter dass Entrepreneurship als Ph no men auf Unternehmensebene zu betrachten sei da der Unternehmenserfolg sowohl von der Organisation als auch vom Individuum ausgehen Covin amp Slevin 1991 S 7 f Darauf aufbauend begreifen sie Verhalten und entspre chend auch das Verhalten der Organisation als zentrales und essentielles Element des unternehmerischen Prozesses bersetzung durch
199. ne Strategie zwar von der Gesch ftsf hrung ausgew hlt und kommuniziert allerdings im Unternehmen nicht umgesetzt worden sein im Extremfall ist dies der Gesch ftsf hrung nicht einmal bekannt Der Schluss dass der Ersteller der Unternehmensstra tegie auch automatisch Auskunft ber Einstellung und Verhalten des Unter nehmens insgesamt geben kann greift damit zu kurz Allerdings sollte die Unternehmensf hrung bez glich der Umsetzung der vor gegebenen Strategie im Unternehmen im Bilde sein wenn auch nicht in ihrer Rolle als Strategen so doch als Manager deren Aufgabe es ist Strategien im Unternehmen zu implementieren und deren Umsetzung zu berwachen Als zweiten Aspekt argumentieren Zahra et al 1999 S 50 daher auch mit dem Informationsstand des Top Managements ber das Unternehmen CEOs or the firm s most senior managers are assumed to know a great deal about companies entrepreneurial activities Insofern scheint es durchaus sinnvoll Mitglieder der F hrungsebene ber die Entrepreneurial Orientation in ihrem Unternehmen zu befragen Es stellt sich allerdings die Frage ob es notwendig ist ob also eine Bewertung der unternehmerischen Einstellungen und Verhal tensweisen nur oder zumindest besser von der F hrungsriege des Unterneh mens vorgenommen werden kann als von anderen Mitgliedern der Organisa tion Diskutabel ist die Frage ob der einzelne Mitarbeiter in diesem Fall ber das Gesamtunternehmen bericht
200. nem 35 3 1 Konzeptualisierung von Entrepreneurial Orientation 36 SASL TAGOVA Eer E REEE E A EERE 37 3 12 Risikootientierung unseunennesememnskann 38 ILon Proaktvitat cxccdssscessacsacesstenacossassacsnscusacenssesessvaaesa cobs cons cavadens ETE 38 3 14 Wettbewerbsaggressivit t a 39 3 1 5 Autonomie 3 2 Entrepreneurial Orientation und Unternehmenserfolg 40 3 2 1 Der Einfluss der einzelnen Dimensionen auf den Unternehmenserfolg sisirin 40 3 2 2 Der Einfluss des Gesamtkonstrukts auf den Unternehmenserfolh email 43 3 3 Definition von Entrepreneurial Orientation cesses 45 33 1 Einstellung vs Verhalten 46 3 3 2 Eindimensionale vs Mehrdimensionale Sichtweise 48 3 3 3 Formatives vs Reflexives Konstrukt ssssssssssssssssessssesssnssssssessse 52 3 3 4 Eine Arbeitsdefinition von Entrepreneurial Orientation 60 Inhaltsverzeichnis Teil 2 Zur Messung von Entrepreneurial Orientation 4 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 63 4 1 Messverfahren f r Entrepreneurial Orientation 63 4 1 1 Beobachtung von Unternehmensverhalten ue 64 41 2 Ressuralslafgggggggg 66 4 1 3 Einsch tzung durch F hrungskr fte 67 4 2 Theoretischer Hintergrund amp Hypothesenentwicklung u e 77 4 3 Einpirische Untersuchung anueutisenesemeenshnen 79 4 4 Diskussion der Ergebnisse und Limitationen der Studie 92 Teil 3 Archetypen von KMU und Entrepreneurial Orientation 5
201. nen Einstellungen dr cken sich nicht nur in der Unternehmensstrategie aus sondern auch in Verhaltensweisen und Strukturen Neuere Arbeiten Wiklund amp Shepherd 2005 Jambulingam et al 2005 nutzen Entrepreneurial Orientati on explizit als eigenst ndiges Konstrukt das verschiedene Dom nen ber spannt overarching construct Wiklund amp Shepherd 2005 S 75 f Bei ein zelnen Dimensionen ist diskussionsw rdig welchen Dom nen sie am chesten zuzuordnen sind Im Folgenden soll daher der Zusammenhang von Entrepreneurial Orientation mit den vorgestellten Dom nenbereichen diskutiert werden Wie in Kapitel 3 3 2 erarbeitet ist Entrepreneurial Orientation nicht als ein dimensionales Konstrukt zu sehen sondern setzt sich aus mehreren eigen st ndigen Aspekten zusammen Jede dieser Dimensionen von Entrepreneurial Orientation kann nun als Element einer oder mehrerer Dom nen verstanden werden Die Innovativit t eines Unternehmens kann als Bestandteil der Strategie ein geordnet werden Die F higkeit zur Innovation sei es im technischen oder im 124 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Marktbereich vgl Kapitel 3 1 1 stellt eine Kompetenz des Unternehmens dar Innovativitat als Entscheidung diese Kompetenz im Unternehmen zu nutzen und zu f rdern ist eine strategische Entscheidung Vertreter dieser Auffassung sind etwa Miller amp Le Breton Miller 1996 Im Bereich der Struk tur s
202. ness School Wiklund Johan 1999 The Sustainability of the Entrepreneurial Orientation Performance Relationship Entrepreneurship Theory and Practice 24 1 S 37 48 Wiklund Johan amp Shepherd Dean 2003 Knowledge Based Resources Entrepreneurial Orientation and the Performance of Small and Medium Sized Businesses Strategic Management Journal 24 13 S 1307 1314 Wiklund Johan amp Shepherd Dean 2005 Entrepreneurial Orientation and Small Business Perfomance A Configurational Approach Journal of Business Venturing 20 S 71 97 Wilcox James B Howell Roy D amp Breivik Einar 2008 Questions about Formative Measurement Journal of Business Research 61 1219 1228 Wolf Joachim 2000 Der Gestaltansatz in der Management und Organisationslehre Wiesbaden Gabler Edition Wissenschaft Woodward Joan 1965 Industrial Organization London Oxford Press Yukl Gary A 1981 Leadership in Organizations New York NY Prentice Hall Zahra Shaker A 1991 Predictors and Financial Outcomes of Corporate Entrepreneur ship An Explanatory Study Journal of Business Venturing 6 4 S 259 285 Zahra Shaker A 2007 Contextualizing Theory Building in Entrepreneurship Re search Journal of Business Venturing 22 S 443 52 Zahra Shaker A amp Covin Jeffrey G 1993 Business Strategy Technology Policy and Firm Performance Strategic Management Journal 14 6 S 451 478 Zahra Shaker A amp Covin
203. neurial Orientation erm glicht daher eine diffe renziertere Betrachtungsweise der verschiedenen Archetypen von KMU Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung 167 Zusammenfassend wurde also die Frage inwiefern Entrepreneurial Orientati on einen Beitrag zur Bildung von Archetypen von KMU unter Ber cksichti gung weiterer Unternehmenseigenschaften leistet sowohl inhaltlich als auch empirisch beantwortet Das theoretische Ziel der Arbeit wurde damit er reicht Methodisch war es Ziel dieser Arbeit die Erfassung von Entrepreneurial Orientation durch die Befragung von Mitarbeitern verl sslicher zu gestalten W hrend die Befragung von F hrungskr ften in weiten Teilen der Entrepre neurial Orientation Forschung praktiziert wird stellt sich die Frage inwieweit die Meinung dieser Key Players Lumpkin amp Dess 1996 S 136 repr senta tiv f r die anderen Mitarbeiter des Unternehmens und damit f r gesamte Un ternehmen als Summe seiner Mitglieder ist In Kapitel 4 wurde daher empi risch berpr ft ob es Unterschiede in der Wahrnehmung einer Entrepreneu rial Orientation zwischen unterschiedlichen Mitgliedern einer Organisation gibt Die Ergebnisse dieser Untersuchung tragen dazu bei Entrepreneurial Orientation als Einstellung im gesamten Unternehmen besser zu verstehen Desweiteren lassen sich aus der sich ergebenden Vergleichbarkeit der Mes sung durch die Befragung von F hrungskr ften und von anderen Mitar
204. ng je riaaannnnnnnn 86 Tabelle 7 Mitarbeiterstatus und Rundenkontabt 86 Tabelle 8 Entrepreneurial Orientation nach Status und Kundenkontakt Durchschnittswerte und Standardfehler ueee 89 Tabelle 9 Ergebnisse der Multi Level Regressionsanalyse nach Dimensionen von Entrepreneurial Orientation 91 Tabelle 10 Relevante Studien mit Konfigurationsansatz neeeenee 108 Tabelle 11 Dimensionen der vier Dom nen Struktur Umwelt Strategie und F hrung u a nn in Reni 116 Tabelle 12 Die Einordnung der Entrepreneurial Orientation Dimensionen in die vier Imperative von Miller 1987 125 Tabelle 13 Definition ausgew hlter hnlichkeitsma e bei bin ren Variablen aan san ceed seetsunieekaesie 128 Tabelle 14 Variablen und ihre Operationalisierung uneennnenennen 138 Tabelle 15 ditatsarteen 145 Tabelle 16 Standardisierte Faktorladungen der konfirmatorischen Tabelle 17 Goodness of Fit Indizes des Messmodells cccccesssseseseseeseseseees 149 Faktorenanalyse Tabelle 18 Konstruktreliabilitat CR und durchschnittlich erfasste Varianz AV Baere een 150 Tabellenverzeichnis Tabelle 19 Standardisierte Faktorladungen der konfirmatorischen Faktorenanalyse reduziertes Model 150 Tabelle 20 Goodness of Fit Indizes des reduzierten Messmodells 151 Tabelle 21 Konstruktreliabilitat CR und durchschnittlich erfasste Varianz AVE des reduz
205. ng als the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them Bemerkenswert ist hier der Bezug auf die Tatigkeiten im Unternehmen Prozesse werden auf gestellt und miteinander abgestimmt Mintzberg ebenda S 8 argumentiert weiter dass Unternehmen in der Regel einen Mix an unterschiedlichen Koor dinationsmechanismen verwenden wenngleich sie dazu tendieren einzelne zu bevorzugen und intensiver zu verwenden als andere wenn auch nicht exklu siv Miller 1987 S 691 f hrt aus dass der strukturellen Imperativ zur Ver nachl ssigung der anderen Bereiche f hren kann Die Wahrnehmung der Umwelt wie auch die Entscheidungsfindung werden durch die vorherrschen den Strukturen kanalisiert strukturdominierte Organisationen neigen zur Ein kapselung M gliche Strategien und Umsetzungen werden danach beurteilt inwieweit sie zu eingef hrten Systemen passen So sind in strukturdominierten Konfigurationen laut Miller ebenda zumeist Strategien wie Kostenf hrer schaft zu finden die auf effizienten Organisationen beruhen w hrend bei spielsweise sich Innovationsstrategien oder Differenzierungsans tze aufgrund der notwendigen Marktkenntnis und Flexibilit t nicht durchsetzen k nnen Entsprechend oft sind daher solche Unternehmen in stabilen M rkten aktiv 108 Konfigurationale Ans tze und Archetypen Im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen kann man davon ausge hen
206. ng der Stichprobe Wie aus dem Erhebungsprozess ersichtlich handelt es sich bei der Befragung zu einem gewissen Grad um eine Bequemlichkeitsstichprobe convenience sample Marshall 1996 S 523 Wie in Kapitel 6 1 erl utert steht im Fokus der Analyse die Anwendbarkeit von Entrepreneurial Orientation als Grundla ge von Konfigurationen weniger die Erstellung universal g ltiger Archetypen Vor diesem Hintergrund erscheint eine Bequemlichkeitsstichprobe durchaus geeignet Hinzu kommt die hohe Anzahl der befragten Unternehmen Insge samt erscheint daher die Verwendung der Stichprobe gerechtfertigt Wie beschrieben wurden die befragten Unternehmen einer von 15 Branchen klassen zugeordnet Eine bersicht ber die Branchenverteilung gibt Abbil dung 7 199 163 134 96 m w N u S pe w w Baugewerbe Bau im b Energieversorgung u Verkehr und Lagerei oo Versicherungsdienstleistungen Gesundheits und Sozialwesen Erbringung von Finanz und Dienstleistungen Information und Kommunikation Kunst Unterhaltung und Erholung Grundst cks und Wohnungswesen Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Handel KFZ Instandhaltung reparatur Erbringung von sonstigen Dienstleistungen il 8 und technischen Dienstleistungen Gastgewerbe Beherbergung und Gastronomie Erbringung von freiberuflichen wissenschaftlichen Wasserversorgung Abwasser Abfallentsorgung Beseitigung von Umweltverschmutzungen
207. ng von Risiko und Aggressivit t innerhalb eines Unternehmens ist auch in der beruflichen Praxis ein wichtiger Hinweis der speziell in der Kommunikation zwischen Gesch ftsf hrung und anderen Mitarbeitern beachtet werden sollte Gerade im Bereich der wahrgenomme nen Risikoorientierung k nnten Mitarbeitern durch eine bessere Kommunika tion von Informationen und Zusammenh ngen viele ngste genommen wer den 94 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Die vorliegende Studie unterliegt einer Reihe von Einschr nkungen die teil weise dem Untersuchungsansatz geschuldet sind teilweise auch der inhaltli chen Schwerpunktsetzung Diese Einschr nkungen sollten zum Einen bei der Beurteilung der Ergebnisse und Verwendung in weiteren Arbeiten mit einbe zogen werden zum anderen geben sie aber auch Anhaltspunkte f r weiteren Forschungsbedarf Die dieser Untersuchung zugrundeliegenden Daten entstammen einer Stich probe aus einer begrenzten Zahl von Unternehmen Daraus ergeben sich eine Reihe von nennenswerten Punkten So wurde keine Vollerhebung vorge nommen die Entscheidung an der Studie teilzunehmen wurde von den Mit arbeitern selbst ndig vorgenommen Prinzipiell ist bei einem solchen Studien design eine systematische Verzerrung der Antworten denkbar Auch wenn die Gesamtgr e der Stichprobe mit 120 Teilnehmern durchaus eine nennenswerte Anzahl vorweisen kann ist die Begrenzung auf sechs Un ternehmen kritisch
208. ngewiesen dass die gro e Mehrzahl dieser Studien nicht darauf abzielt Unternehmertum als Pers nlichkeitseigenschaft zu begreifen Vielmehr wird untersucht welche Charakterz ge zur Eigenschaft entrepreneurial beitragen Die Definition des Entrepreneurs differenziert in diesen Studien stark stellt oftmals aller dings direkt auf die k rzliche Gr ndung eines Unternehmens ab Auch die Psychoanalytik hat sich mit dem Thema auseinandergesetzt und pos tuliert dass die Grundlagen von unternehmerischen Verhalten bereits in fr hester Kindheit gelegt werden Ketz de Vries 1977 S 45 f stellt fest dass sich in Gespr chen mit Entrepreneuren ein Muster von Gef hlen der Verlas senheit Tod Vernachl ssigung und Armut wiederfindet welches er mit Fami lienproblemen explizit einer fehlenden Vaterfigur begr ndet und als Ursache f r diejenigen Pers nlichkeitseigenschaften identifiziert die sp ter den Ent repreneur ausmachen In der Literatur wird dieser Ansatz allerdings nur sp r lich weiterverfolgt Zum Entrepreneurship Begriff 27 Delmar 1996 S 20 f hrt aus dass von allen Eigenschaften des Entrepre neurs seine kognitiven F higkeiten noch am ehesten als Indikatoren f r Unternehmenserfolg genutzt werden k nnen da sie die Situation und Umwelt des Entrepreneurs mit einbeziehen und nicht allein auf die Pers nlichkeit des Gr nders abzielen Auch Glancey amp McQuaid 2000 S 13 bef rworten die Einbeziehung ein
209. ntation im Unternehmen folgern daraus T he choice of strategy entrepreneurial or conservative is thus determined more by the nature of the top managers Die Messung von Unternehmenseigenschaften und einstellungen durch Ein sch tzung durch F hrungskr fte ist im Bereich der Strategie und Orga nisationsforschung nicht un blich f r eine bersicht fr her Arbeiten mit die ser Methode siehe Huber amp Power 1985 S 171 ff Miller selbst nutzte sie bereits in fr heren Arbeiten etwa Miller amp Friesen 1980 Miller amp Friesen 1982 Auch in der Entrepreneurshipforschung wird dieser Ansatz seit den 1990er Jahren intensiv genutzt vgl Brush amp Vanderwerf 1992 Die Verwendung von Einsch tzungen durch F hrungskr fte als Messmetho de hat eine Reihe von Vorteilen So kann sowohl Einstellung als auch wahr genommenes Verhalten direkt abgefragt werden w hrend bei anderen Messmethoden lediglich Verhaltensweisen beobachtet werden und daraus dann auf die Einstellung geschlossen werden Gerade im Bereich der Entrep reneurial Orientation ist damit eine geschlossene Betrachtung des Konstrukts m glich vgl Lyon et al 2000 S 1058 Vorteilhaft ist laut Lyon et al eben da auch die hohe und empirisch berpr fbare Validit t sowohl des Kon strukts als auch der der Messung ber Multi Item Skalen Zu beachten ist dass durch die direkte Abfrage zwar eine valide Messung eher m glich ist al lerdings nat rlich stark
210. nternehmens von den Mitarbeitern geteilt wird Die Stichprobe besteht aus 120 Mitarbeitern von 6 deutschen Unter nehmen Mittels hierarchischer Regressionsanalyse wird analysiert inwieweit die Ansichten der Mitarbeiter bereinstimmen und ob sie von den Faktoren Hierarchieebene und Kundenkontakt beeinflusst werden In diesem Teil der Einleitung 17 Arbeit werden sowohl Stichprobe als auch Methodologie erl utert und die Ergebnisse der Datenanalyse vorgestellt Damit endet der zweite Teil Der dritte Teil der Arbeit befasst sich mit der Einbeziehung von Entrepreneu rial Orientation in die konfigurationale Analyse von KMU Dazu werden im f nften Kapitel konfigurationale Ans tze vorgestellt und deren Anwendbar keit f r KMU untersucht Kapitel sechs befasst sich daraufhin mit der Nut zung von Entrepreneurial Orientation als Instrument zur Erstellung von Ar chetypen f r kleine und mittlere Unternehmen Dazu wird zuerst Entrepre neurial Orientation in die Konfigurationsforschung im Bereich der KMU ein geordnet und der inhaltliche Beitrag von Entrepreneurial Orientation in der Unternehmensanalyse diskutiert Eine Stichprobe von 744 deutschen KMU wird anschlie end in einer zweiten empirischen Analyse nach einer Darstel lung des Datensatzes und der verwendeten Methodiken mittels Clusteranaly se Verfahren untersucht und typologisiert wobei der Fokus auf der Untersu chung des Mehrwerts eines Einsatzes der Entrepreneurial Orientation Dimensi
211. ntsprechend funktionsorientiert F r eine Anwendbarkeit der Kontingenztheorie und auch der Konfigurati onstheorie im Bereich der KMU Forschung muss daher eine Aquifinalitat nicht der Organisation sondern der Funktionen im Unternehmen im Hinblick auf eine oftmals unsichere und sich ver ndernde Umwelt gegeben sein Harms et al 2009 S 33 f nennen in Anlehnung an Gresov amp Drazin 1997 das Beispiel der Innovationsf higkeit im Unternehmen die aufgrund seiner Umgebung hier dem Lebenszyklus seiner Produkte von ihm gefordert sind Innovation im Unternehmen kann nun auf verschiedenen Wegen erreicht werden damit ist Aquifinalitat in dieser Hinsicht erreicht 5 1 2 Passgenauigkeit In der Kontingenz wie auch in der Konfigurationstheorie wird davon ausge gangen dass eine hohe Passgenauigkeit oder fit zwischen verschiedenen Faktoren etwa Struktur Strategie und Umwelt zu erh hter Effizienz der Un ternehmung und damit zu einem Wettbewerbsvorteil f hrt Als Ursache daf r werden eine Reihe von m glichen Effekten genannt Drazin amp Van de Ven 1985 S 515 ff nennen drei grundlegende Mechanismen die zum Tragen kommen k nnen Selektion Interaktion und Systemische Ans tze Unter der Selektionsannahme ist davon auszugehen dass aufgrund von Marktauslese nur diejenigen Unternehmen am Markt bestehen k nnen die einen fit zwischen Unternehmensstruktur und Umwelt herstellen k nnen Dieser Auslese liegen zwei Mechani
212. nvironment On the Differences between Entrepreneurs and Managers in East Germany Journal of Small Business Management 37 S 31 42 Van de Ven Andrew H 1993 The Development of an Infrastructure for Entrepre neurship Journal of Business Venturing 8 3 S 211 231 Venkatraman N 1989 Strategic Orientation of Business Enterprises The Construct Dimensionality and Measurement Management Science 35 8 S 942 962 Literaturverzeichnis 205 Vermunt Jeroen K amp Magidson Jay 2002 Latent Class Cluster Analysis In Hagenaars Jacques A amp McCutcheon Allan L Arsg Applied Latent Class Analysis Cambridge Cambridge University Press Vesper Karl 1985 New Developments in Entrepreneurship Education In Hornaday John A Shilis Edward B Timmons Jeffry A Vesper Karl H Frontiers of En trepreneurship Research Wellesley Mass Babson College Von Mises Ludwig 1940 National konomie Theorie des Handelns und Wirtschaftens Genf Editions Union Voss Zannie Giraud Voss Glenn B amp Moorman Christine 2005 An Empirical Examination of the Complex Relationships between Entrepreneurial Orientation and Stakeholder Support European Journal of Marketing 39 9 10 S 1132 1150 V opel Nicole amp Schulz Anja 2010 Strategien von Kleinen und Mittleren Unterneh men State of the Art In Meyer Jorn Axel Hrsg Strategien von Kleinen und Mitt leren Unternehmen Jahrbuch der KMU Forschung und
213. o wurde das Item Proaktivit t 3 Im Wettbewerb mit anderen Unter nehmen versucht mein Unternehmen in der Regel Konflikte mit Wettbewer bern zu vermeiden und verfolgt cher die Philosophie Leben und Leben Lassen anstatt Wir vernichten die Konkurrenz der Dimension Wettbe werbsaggressivit t zugeordnet Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 149 Konfigurationsforschung Tabelle 16 Standardisierte Faktorladungen der konfirmatorischen Faktorenanalyse Indikator Faktorladung Autonomie 1 0 63 Autonomie 2 0 86 Autonomie 3 0 56 Autonomie 4 0 67 Innovativitat 1 0 47 Innovativitat 2 0 59 Innovativitat 3 0 58 Innovativitat 4 0 80 Innovativitat 5 0 74 Proaktivitat 1 0 72 Proaktivitat 2 0 50 Proaktivitat 4 0 72 Risikoorientierung 1 0 68 Risikoorientierung 2 0 71 Risikoorientierung 3 0 73 Risikoorientierung 4 0 47 Wettbewerbsaggressivit t 1 0 73 Proaktivit t 3 0 66 Wettbewerbsaggressivit t 2 Die Goodness of Fit Indikatoren sind durchweg knapp unter dem akzeptab len Limit Tabelle 17 Goodness of Fit Indizes des Messmodells RMSEA 0 086 NNFI 0 91 CFI 0 92 S RMR 0 069 150 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung hnlich verh lt es sich mit den Werten f r Konstruktreliabilit t und erfasster Varianz die knapp bei den Grenzwerten von 0 7 bzw 0 5 liegen Tabelle 18 Konstruktreliabilitat CR und durch schnittlich erfasste Varianz AVE
214. ologief hrer schaft und dem Aufbau von Wechselh rden beim K ufer spezifisch Umstel lungskosten Lumpkin amp Dess 1996 S 146 f kritisieren diesen Ansatz aller dings als zu eng und argumentieren dass auch bei einem sp teren Marktein tritt proaktives Handeln zum Erfolg f hren k nne vgl Miller amp Camp 1985 Sie schlagen daher vor der Definition von Venkatraman 1989 S 949 zu fol gen Proaktivit t ist das Suchen nach neuen M glichkeiten unabh ngig davon ob diese in Beziehung stehen zu derzeitigen operativen T tigkeiten neuen Produkten oder Marken Entrepreneurial Orientation 39 3 1 4 Wettbewerbsaggressivit t Eng verkn pft mit Proaktivit t ist die Wettbewerbsaggressivitat die von Lumpkin amp Dess 1996 als neuer Faktor in das Konstrukt eingef hrt wird von Miller 1986 allerdings noch als Teilbereich von Proaktivit t verstanden wurde Lumpkin amp Dess argumentieren dass das blo e Reagieren auf Wett bewerber in Millers Konstrukt als niedrige Proaktivit t gedeutet werden k n ne auch wenn diese Reaktion besonders scharf ausfalle Sie diskutieren weiter dass Wettbewerbsaggressivitat in der Literatur durchaus als Bestandteil von Entrepreneurship gesehen wird vgl u a Rothschild 1979 MacMillan 1982 Porter 1985 ein solches Verhalten mit dem bisherigen dreiteiligen Konstrukt allerdings nicht erfasst werde Sie schlagen daher die Einf hrung eines zus tz lichen Faktors Wettbewerbsaggressivitat v
215. on P ower rests with one man capable of committing the organiza tion to bold courses of action He rules by fiat relying personal power and sometimes on charisma Doch ist der Tr ger der Autonomie nicht unbedingt an h herer oder h chster Stelle in der Organisation zu finden wie Lumpkin amp Dess weiter ausf hren So kommen wichtige Impulse oft von den niedrigeren Ebenen der Organisa tion die direkten Kundenkontakt haben Auch hier tr gt ein hohes Ma an Autonomie dazu bei dass die beteiligten Personen oder Abteilungen direkt handeln k nnen Wie Pinochet 1985 S 1 ausf hrt ist daher Ziel vieler Um strukturierungsma nahmen in gr eren Unternehmen letztendlich die Erh hung des Autonomiegrades durch flachere Hierarchien und St rkung von Ei genverantwortlichkeit 3 2 Entrepreneurial Orientation und Unternehmenserfolg Die Relevanz des Konstrukts Entrepreneurial Orientation zeigt sich unter an derem darin dass es bereits sehr fr h in Zusammenhang mit Unternehmen serfolg gesetzt wurde Schon Miller 1983 S 789 weist auf den m glichen Einfluss hin Bis 2007 identifizieren Rauch et al 2009 S 766 134 Studien die sich mit diesem Zusammenhang besch ftigten Als Unternehmenserfolg wurden dabei sowohl finanzielle bspw Umsatzwachstum Return on Invest ment als auch nichtfinanzielle bspw Zufriedenheit Messgr en verwendet Eine Begr ndung f r einen m glichen Zusammenhang ist sowohl ber die Wirkun
216. onen liegt Die Ergebnisse aller drei Teile werden in Kapitel sieben schlie lich aufgearbei tet und zusammenfassend dargestellt Die Relevanz der Ergebnisse f r die theoretische Fundierung des Konstrukts Entrepreneurial Orientation in der Konfigurationsforschung und die operative Erfassung des Konstrukts im Un ternehmen wird diskutiert Die Arbeit schlie t mit einer kritischen W rdigung auch im Hinblick auf die Limitationen der Studie und dem Verweis auf zu k nftigen Forschungsbedarf 18 Einleitung Eine bersicht ber die Struktur der Arbeit ist in Abbildung 1 zu finden Einleitung 1 1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1 2 Gang der Untersuchung Teil 1 Theoretische Grundlagen 2 Zum Entrepreneurship Begriff 2 1 Der Entrepreneurshop Begriff in der Literatur 3 Entrepreneurial Orientation 3 1 Kozeptualisierung von Entrepreneurial Orientation Teil 2 Zur Messung von Entrepreneurial Orientation 4 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen 4 1 Messverfahren f r Entrepreneurial Orientation 4 2 Theoretischer Hintergrund amp Hypothesenentwicklung Teil 3 Archetypen von KMU und Entrepreneurial Orientation 5 Konfigurationale Ans tze und Archetypen 5 1 Konfigurationen in der Entrepreneurship und KMU Forschung 6 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung 6 1 Entrepreneurial Orientation i
217. onfigurationsforschung Aus den in Kapitel 6 2 1 dargestellten Gr nden wird hier eine probabilistische Clusternanalyse verwendet Namentlich kommt die im Softwarepaket SPSS IBM Corp 2011a implementierte 2 Step Clusteranalyse zum Einsatz Als Distanzma wird das Log Likelihood Verfahren verwendet das sowohl bei stetigen als auch bei kategorialen Variablen eingesetzt werden kann Zur Be stimmung der Clusteranzahl werden sowohl das Bayes Informationskriterium BIC als auch das Akaike Informationskriterium AIC verwendet vgl Kapi tel 6 2 1 2 Das Log Likelihood Distanzma geht prinzipiell von einer Nor malverteilung f r stetige und f r kategoriale Variablen aus F r den vorliegen den Datensatz k nnen diese Verteilungsannahmen f r keine der vorliegenden Variablen best tigt werden allerdings konnten empirische Tests zeigen dass die verwendete Software wenig anf llig gegen ber Verletzungen dieser An nahmen ist IBM Corp 2011b S 178 Desweiteren geht das Verfahren von unabh ngigen Variablen aus Tabelle 22 stellt die Korrelationen der Daten untereinander dar Wie ersichtlich ist korre lieren die Daten zwar signifikant miteinander bspw die beiden Faktoren Au tonomie und Innovativit t insgesamt liegt der Korrelationskoeffizient aber im vertretbaren Bereich Die st rkste Korrelation findet sich negativ zwischen Unternehmensalter und anhaltender Gr nderaktivit t was nicht berraschend ist Der einzig andere Korrelati
218. onseffizient mit einem Wert gr er 0 5 betrifft den Zusammenhang zwischen zwei Variablen aus dem Bereich Umwelt Res sourcenverf gbarkeit und Dynamik Auch hier ist ein Zusammenhang auf grund der Einteilung in Branchenklassen nachvollziehbar Eine gewisse Kor relation der Variablen ist auch aufgrund der Annahme der Passgenauigkeit vgl Kapitel 5 1 2 durchaus zu erwarten geht man doch hier explizit von ei nem gemeinsamen Auftreten unterschiedlicher Faktoren aus Unabh ngig vom vorliegenden Datensatz stellt die IBM Corp 2011b S 178 auch hier fest dass empirische Tests dem angewendeten Clusterverfahren eine hohe Stabilit t gegen ber korrelierenden Daten bescheinigen Insgesamt l sst sich daher sagen dass die auftretenden Korrelationen in Bezug auf die Anwend barkeit des Verfahrens unkritisch sind 14 Die nicht normale Verteilung der Daten ist ausgesprochen stabil So f hrten auch logarithmische und z Transformationen der Variablen nicht zu normalverteilten Daten 153 Konfigurationsforschung 809 Ist 860 ETT 020 00 seo 170 10 670 Ressourcen verf gbarkei WUBHIJIUBIS 3113S Z GO O UOA nean n Wap 4ne ys uoNNe 3110Y JUEHMIUTIs 3141 S Z TO Q UOA NESAIN Wap JNE js UO JE aOY yx T OVT T STO E80 T YTO OTT 79 To 8T0o 907 610 vro v2o TZO 650 8T0 610 LEO 6v0 s80 20 87T L10 svo zoo
219. onstrukt genau handelt In den zahlreichen Artikeln die seit Millers Ar tikel 1983 zu diesem Thema erschienen sind werden nicht nur unterschied lichste Definitionen von Entrepreneurial Orientation genannt sondern es va riiert auch die Anzahl und Art der Dimensionen und der Messmethoden und ans tze Lyon et al 2000 S 1057 weisen darauf hin dass sich die Frage nach der Operationalisierung und Messung von Entrepreneurial Orientation von der normativen Frage bez glich der Natur von Entrepreneurial Orientation nicht trennen l sst Bezugnehmend auf Blalock 1982 argumentieren sie dass sich gerade im empirischen Bereich nicht erkennen l sst ob eine schlechte Pas sung zwischen gemessenen Daten und zugrundeliegender Theorie sich auf die dem Modell zugrundeliegende Theorie auf das Messmodell und die darunter liegenden Annahmen oder auf eine Kombination aus beiden zur ckf hren l sst Die Diskussion dar ber was genau mit den zahlreichen empirischen Studien der letzten Jahre erfasst und diskutiert wurde hat gerade in letzter Zeit zuge nommen Insbesondere stehen dabei drei Fragen im Fokus 1 Welcher Art ist das als Entrepreneurial Orientation beschriebene Ph nomen vgl u a Co vin amp Lumpkin 2011 S 857 2 Wirken die Elemente des Konstrukts addi 46 Entrepreneurial Orientation tiv k nnen sich also gegenseitig ersetzen und wirken als Summe oder handelt es sich um ein multidimensionales Konstrukt vgl Covin am
220. or den sie beschreiben als a firm s propensity to directly and intensely challenge its competitors to achieve entry or improve position that is to outperform industry rivals in the marketplace Lumpkin amp Dess 1996 S 148 Zur Abgrenzung zur Proaktivit t f hren sie weiter aus ebenda S 147 P roactiveness has more to do with meeting demand whereas competitive aggressiveness is about competing for demand 3 1 5 Autonomie Als zweiten neuen Faktor f hren Lumpkin amp Dess 1996 S 140 Autono mie ein Autonomie meint hier T he ability and will to be self directed in the pursuit of opportu nities In an organizational context it refers to action taken free of stifling organizational constraints Bei dieser Definition lassen Lumpkin amp Dess bewusst offen wessen Auto nomie gemeint ist So kann ein hoher Grad an Autonomie etwa bei kleineren autokratisch gef hrten Unternehmen bedeuten dass der Manager bei Gr n dungsunternehmen in der Regel der Eigent mer frei entscheiden kann und diese Entscheidungen direkt und unkritisch von den anderen Mitgliedern des Unternehmens umgesetzt werden Der Manager kann zwar von in der Regel untergeordneten Mitarbeitern beraten werden trifft seine Entscheidung aber eigenst ndig und ist auch f r die Folgen verantwortlich vgl Shrivastava amp Grant 1985 S 103 Mintzberg 1973 S 45 beschreibt diesen Ansatz folgenderma en 40 Entrepreneurial Orientati
221. orsprung der innovativen Un ternehmen und damit zu einem l ngerfristigen Wettbewerbsvorteil der sich wiederum in verbesserten finanziellen Resultaten ausdr ckt Besonders im Zusammenspiel mit Proaktivit t l sst sich also ein starker Einfluss auf den Unternehmenserfolg vermuten vgl Wiklund 1999 S 39 Bezweifelt wird dieser Zusammenhang von Harms 2004 S 95 der die ein seitige Betrachtungsweise der Studien im Bezug auf First Mover Vorteile kriti siert auf die m glichen Nachteile f r First Mover hinweist und die Folgerung des positiven Einflusses auf den Unternehmenserfolg als naiv bezeichnet Er spricht weiter m gliche Zielkonflikte in der Beziehung zwischen Rentabili t t und Innovation an Gleichwohl st tzen zahlreiche empirische Studien den Zusammenhang zwi schen Innovationsf higkeit und Unternehmenserfolg so etwa Gowdy 1993 S 678 f Lieberman amp Montgomery 1998 S 1116 ff und Calantone et al 2001 S 520 Bei Hughes amp Morgan 2007 S 656 findet sich ein empiri scher Zusammenhang zwischen Innovativitat und Produktums tzen Die Verbindung von Unternehmenserfolg und Risikoorientierung wird von Wiklund et al 2005 S 75 ber die h here Varianz der Ergebnisse bei riskan ten Unternehmungen hergeleitet So haben Unternehmen mit einer h heren Risikoorientierung die Chance wenn auch nicht die Sicherheit berpropor tionale Gewinne einzufahren McGrath 1999 nennt au erdem das Problem der
222. oty et al 1993 S 1200 geben dabei als Ziel einer solchen Untersuchung explizit die Voraussage der Effizienz durch die Archetypen an stellen also direkt auf die Kausalit t ab Als Folge sind eine Reihe weiterer Restriktionen zu betrachten so werden Konfigurationale Ans tze und Archetypen 99 durch den Konfigurationsansatz ja explizit Abh ngigkeiten wenn auch keine Kausalit ten innerhalb des Archetypen unterstellt so dass Interaktionen zwi schen den als unabh ngig verwendeten Variablen erwartet werden k nnen und entsprechend ber cksichtigt werden m ssen Dess et al 1993 S 781 nennen im Bezug auf Kausalit t zwei Problemfelder in der Konfigurationsforschung die Annahme von Kausalit ten ohne theore tische Fundierung und die Ableitung von Kausalit ten wenn das Studiende sign eine solche Ableitung nicht explizit erlaubt Sie weisen darauf hin dass gerade die Richtung der Kausalit t sich in vielen F llen nicht direkt ableiten lie e So kann beispielsweise Unternehmenserfolg sowohl Folge einer be stimmten Konfiguration sein aber auch Ursache f r diese Damit wird auch deutlich dass sich der konfigurative Ansatz mehr zur Theo rieentwicklung eignet als zur direkten Ableitung von Normativen Es ist das Ergebnis der Konfigurationsforschung das sich entwickelnde Verst ndnis f r Zusammenh nge welches als Grundlage f r die Entwicklung von normativen Vorgaben und Implikationen f r die Praxis dienen kann In dieser
223. p Drazin 1997 S 406 ff ausf hren stellt gerade die Gleichwertigkeit von unterschiedlichen Organisationsauspr gungen zahlreiche Autoren im Bereich der traditionellen Kontingenztheorie ebenda S 404 vor allem im Bereich der Organisationsforschung vor gro e Schwierigkeiten Geht man von quifinalit t aus so gibt es mehr als nur eine m gliche Konfiguration die eine der Situation angepassten gr tm gliche Passgenauigkeit liefert Als L sungsansatz f r diesen Widerspruch schlagen Gresov amp Drazin eine funktional quivalente Sichtweise vor die den Betrach tungsschwerpunkt nicht auf die Organisation an sich sondern auf die von die ser Organisation erf llten Funktionen legt Die notwendigen Funktionen einer Organisation werden von seiner Umgebung definiert die Struktur der Organi sation muss dieser Funktionserf llung angepasst werden Dabei muss dort nicht notwendigerweise eine eineindeutige Abbildung zwischen Struktur und Funktion existieren Dieselbe Funktion kann von unterschiedlichen Struktu ren im gleichen Ma erf llt werden Ebenso kann eine bestimmte Struktur hilfreich sein eine Reihe von Funktionen auszuf llen Damit schlagen aller dings Versuche fehl einen m glichst hohen fit zwischen Organisation und Umwelt eindeutig zu bestimmen ebenda S 408 Gresov amp Drazin ebenda argumentieren folgerichtig f r eine Anwendung der Kontingenztheorie nicht auf Struktur sondern auf Funktionsebene Berei
224. p Lumpkin 2011 S 866 Eng damit zusammen h ngt die dritte Frage 3 ob es sich bei Entrep reneurial Orientation um ein formatives oder reflexives Konzept handelt ob also das latente Konstrukt Entrepreneurial Orientation von seinen verschie denen Dimensionen definiert wird oder dort seine Auspr gung findet Mit der Be antwortung dieser Fragen wird auch das Konstrukt Entrepreneurial Orientati on greifbarer und klarer definiert Das kommende Kapitel wird diese Fragen daher behandeln 3 3 1 Einstellung vs Verhalten W hrend in Kapitel 2 die Hinwendung der Forschung zu einem verhaltens orientierten Entrepreneurshipbegriff deutlich wird deuten doch die Bezeich nungen der Namen nicht unbedingt auf Handlungsweisen als vielmehr auf Einstellungen hin Es stellt sich nun die Frage inwieweit die in Kapitel 2 2 hergeleitete aktionsbezogene Definition von Entrepreneurship mit dem Kon strukt Entrepreneurial Orientation in Verbindung steht Die Bezeichnung Orientation die erstmals bei Covin amp Slevin 1991 in diesem Zusammenhang verwendet wurde l sst auf eine Einstellung schlie en also auf eine generelle oder andauernde Richtung des Denkens der Neigung oder des Interesses an bzw bez glich Entrepreneurship Covin amp Lumpkin 2011 S 857 bersetzung durch den Autor Covin amp Lumpkin ebenda ar gumentieren dass mit Entrepreneurial Orientation tats chlich das selbe Ph nomen gemeint sei dass schon Mintzberg 1
225. p Top Excecu tives and Their Effects on Organizations Minneapolis MN South W estern Fornell Claes amp Larcker David F 1981 Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error Journal of Marketing Research 18 1 39 50 Fornell Claes Rhee Byong Duk amp Yi Youjae 1991 Direct Regression Reverse Re gression and Covariance Structure Analysis Marketing Letters 2 3 S 309 320 Freiling Jorg 2006 Entrepreneurship Theoretische Grundlagen und unternehmerische Praxis M nchen Verlag Franz Vahlen Freiling Jorg amp Reckenfelderb nmer Martin 2004 Markt und Unternehmung Eine marktorientierte Einf hrung in die Betriebswirtschaftslehre Wiesbaden Gabler Fry Louis W 1982 Technology Structure Research Three Critical Issues Academy of Management Journal 25 3 S 532 532 190 Literaturverzeichnis Fry Louis W amp Slocum John W Jr 1984 Technology Structure and Work Group Effectiveness A Test of a Contingency Model Academy of Management Journal 27 S 221 246 Gabler Verlag Hrsg Gabler Wirtschaftslexikon Stichwort Spam Verf gbar http wirtschaftslexikon gabler de Archiv 82230 spam v7 html Zugriff am 8 November 2012 Galunic D Charles amp Eisenhardt Kathleen M 1994 Renewing the Strategy Structure Performance Paradigm In Cummings Larry L amp Staw Barry M Arsg Research in Organizational Behavior Vol 16 Greenwich CT
226. preneurial Orientation Dimensionen mit den empirisch ge wonnenen Daten abgeglichen Zum Einsatz kommt hierbei das Softwarepaket LISREL 8 7 J reskog amp S rbom 2004 Inhaltlich folgt diese Arbeit dabei dem Vorgehen von Jahn 2012 Gemessen werden zun chst die Faktorladungen der Indikatoren auf die ein zelnen Dimensionen Hair et al 2010 S 709 schlagen f r standardisierte Faktorladungen einen Mindestwert von 0 7 vor damit wird etwa die H lfte der Varianz des Indikators durch die zugrundeliegende Entrepreneurial Orien tation Dimension erkl rt Die durchschnittlich erfasste Varianz average variance extracted AVE eignet sich f r die G temessung der gesamten Messung einer Dimension Be rechnet wird AVE durch die Summe der quadrierten standardisierten Fak torladungen geteilt durch die Anzahl der Indikatoren Fornell amp Larcker 1981 S 45 f schlagen hier Werte von mindestens 0 5 vor Als drittes G tema f r die Konvergenzvalidit t wird die Reliabilit t der Mes sung berechnet Als Kriterium gilt hier die interne Konsistenz einer Messska la Hai et al 2010 S 125 Eine hohe Korrelation der Indikatoren einer Di mension ist dabei ein Hinweis darauf dass alle Indikatoren dasselbe Kon strukt messen Im Falle von Entrepreneurial Orientation wird in dieser Arbeit wie in Kapitel 3 3 3 diskutiert von einem reflexivem Zusammenhang zwi schen den Entrepreneurial Orientation Dimensionen und den Messgr en ausgeg
227. r schoben hat Ogbonna amp Harris 2000 S 767 ist in der Entrepreneurship und KMU Forschung der Gr nder im Mittelpunkt der Betrachtung geblieben Miller 1987 S 694 betrachtet den F hrungsimperativ vor allem bei Unter nehmen f r angebracht die small and highly centralized oder young and run by owner managers sind beides Eigenarten die gerade im KMU und Entrepreneurshipbereich zu finden sind Harms et al 2009 S 38 nennt in diesem Zusammenhang auch den Entscheidungsfindungsprozess als Pers n lichkeitseigenschaft Hier wird die Ambiguit t von Einflussfaktoren deutlich Der Entscheidungsfindungsprozess k nnte auch der Unternehmensstruktur zugeordnet werden oder als Teil der Unternehmensstrategie verstanden wer den Im Bereich des F hrungsimperativs ist der wechselseitige Einfluss der Impe rative aufeinander besonders deutlich so kann etwa die Struktur der Unter nehmung den Einfluss der Pers nlichkeit verst rken oder auch abmildern Baum et al 2001 S 299 stellen fest dass Pers nlichkeitseigenschaften kei Konfigurationale Ans tze und Archetypen 109 nen direkten Einfluss haben sondern beispielsweise ber die Unternehmens strategie wirken Im Folgenden sollen nun die in der Literatur verwendeten Dom nen und da raus abgeleiteten Dimensionen als m gliche Basis f r eine Konfigurationsbil dung f r KMU betrachtet werden Eine bersicht ber thematisch dieser Ar beit nahestehende Studien is
228. rekt auf irgendeine Weise beteiligt ist Die Daten wer den nur innerhalb der TU Chemnitz ausgewertet und selbstverst ndlich anonymisiert Die Ergebnisse werden im Rahmen von wissenschaftlichen Ver ffentlichungen beispielsweise auf Konferenzen oder in Artikeln publi ziert aus diesen Ergebnissen ist kein Bezug auf Ihr Unternehmen mehr m glich 172 Anhang 1 e Kann ich die Studie erhalten wenn Sie fertig ist Selbstverst ndlich gerne schreiben Sie uns einfach eine kurze Mail unter markus braun wirtschaft tu chemnitz de Bitte haben Sie aber Verst nd nis dafiir dass Wissenschaft teilweise etwas langer dauert und es von da her sicherlich einige Monate dauern wird bis Sie wieder von uns h ren Wir haben Sie aber nicht vergessen e Woher haben Sie meine Kontaktdaten Erhalte ich jetzt fter Emails von Ihnen Wir haben Ihre Adresse im Rahmen einer gro en Adressdatenbank speziell f r diese Studie erworben Diese Kontaktdaten werden von uns auch nur dieses eine Mal genutzt wir werden Sie also nicht in irgendwelche Vertei ler aufnehmen oder Ihre Adresse weitergeben Nach Abschluss der Studie werden wir alle Kontaktdaten l schen e Ich bin berhaupt kein Unternehmen warum erhalte ich die Einladung zur Umfrage trotzdem Leider hat sich herausgestellt dass in der Datenbank auch einige Adressen erfasst sind die nicht zu Unternehmen geh ren Falls das bei Ihnen der Fall ist m chten wir uns bei Ihnen entsc
229. ren Unternehmen beruhend Eine Einbeziehung von Gro un ternehmen zur weiteren Validierung der Ergebnisse erfolgte nicht Die Trennsch rfe der ermittelten Archetypen bez glich der Unterschiede in der Entrepreneurial Orientation ist vergleichsweise gering Es ist zu bemer ken dass die Entrepreneurial Orientation Werte sich in absoluten Zahlen teilweise nur wenig unterscheiden Dies wird relativiert durch die Tatsache dass nur selten das gesamte Spektrum der Likert Skala ausgesch pft wurde und die Wertunterschiede im Bezug auf die Minimal und Maximalwerte Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 163 Konfigurationsforschung durchaus relevant erscheinen Eine statistische berpr fung hat hier allerdings nicht stattgefunden Auch handelt es sich bei der Analyse nur um eine Momentaufnahme M glich ist dass eine Reihe von Unternehmen zu ung nstigen Zeiten angefragt wur den und sich im bergang zwischen Archetypen befunden haben W hrend einzelne Unternehmen dabei sicherlich als Ausreisser bezeichnet werden k n nen die die Analyse nur bedingt st ren ist allerdings auch denkbar dass gera de durch die weltweite Finanzkrise sich die nicht erfassten aktuellen Um weltbedingungen f r alle oder einen gro en Teil der Unternehmen gleichzeitig ndert und Anpassungen hervorruft Dies mag unwahrscheinlich sein ist aber letztendlich nur durch Replikationsstudien zu anderen Zeitpunkten auszu schlie en Bez glich der Stichp
230. repreneurial Orientation mensionen von Entrepreneurial Orientation jeweils einzeln festgestellt werden und gemeinsam auf das Konstrukt Entrepreneurial Orientation laden 3 3 4 Eine Arbeitsdefinition von Entrepreneurial Orientation Aus diesen Ausf hrungen heraus soll in diesem Kapitel eine Arbeitsdefinition von Entrepreneurial Orientation vorgestellt werden die als Grundlage der folgenden Analysen dienen kann Ziel ist dabei nicht eine neue Definition vielmehr soll auf Basis der diskutierten Fragen eine begr ndete Selektion und Verdichtung unter den angebotenen Erkl rungen gefunden werden Wie in Kapitel 3 3 1 dargestellt kann Entrepreneurial Orientation betrachtet werden als die Einstellung im Unternehmen die zu unternehmerischen Ver haltensweisen f hrt Diese Arbeit folgt damit der Definition von Fayolle et al 2010 S 716 die in Kapitel 3 3 1 bereits diskutiert wurde hier aber noch einmal wiedergegeben werden soll Entrepreneurial Orientation ist a collecti ve mindset that encourages and facilitates firm s entrepreneurship behaviours Laut dieser Arbeitsdefinition handelt es sich also zuerst einmal nicht um die Einstellung eines Einzelnen im Unternehmen die Einstellung wird von den Unternehmensangeh rigen geteilt vgl dazu und zu den folgenden Aspekten die Ausf hrungen in Kapitel 3 3 1 Desweiteren ist Entrepreneurial Orienta tion verhaltensorientert die Einstellung muss auf unternehmerischen Verhal
231. repreneurial Orientation als Grundlage zur Archetypenerstellung f r KMU zu diskutieren Im Anschluss werden mit Hilfe des Clusteranalyseverfahrens m gliche Archetypen empirisch hergeleitet und der Einfluss von Entrepre neurial Orientation auf die Analyseergebnisse besprochen Dabei muss f r einen solchen Mehrwert nicht notwendigerweise die Einbe ziehung von Entrepreneurial Orientation nicht notwendigerweise zu ver nder ten Archetypen f hren Der Beitrag von Entrepreneurial Orientation er schlie t sich vielmehr wenn die empirisch hergeleiteten Archetypen mittels Entrepreneurial Orientation besser beschrieben werden k nnen und somit ein Erkenntnisgewinn im Bezug auf die Zusammenh nge der einzelnen Vari ablen festgestellt werden kann 6 1 Entrepreneurial Orientation im KMU Bereich Wie in Kapitel 5 1 dargestellt bildet sich ber die Zeit eine begrenzte Anzahl von berlebensf higen und damit erfolgreichen Archetypen von KMU aus Jeder dieser Archetypen stellt dabei eine bestimmte einzigartige Kombination der einbezogenen Variablen dar die sich von anderen vorkommenden Konfi gurationen unterscheidet Ziel ist daher das Auffinden von signifikant unter schiedlichen Gruppen von untereinander hnlichen Unternehmen Als Grundlage f r Konfigurationen kommen wie in Kapitel 5 1 ausgef hrt vor allem Bereiche in Frage die die von Harms genannten Anforderungen bez glich quifinalit t Passgenauigkeit Reduktionsmechanismen und kon
232. repreneurial Orientation in der KMU bezogenen 161 Konfigurationsforschung Klein Gr nder nicht mehr aktiv Wl Klein Gr nder noch aktiv Ml Sehr klein mittlerer Wettbewerb B Sehr klein niedriger Wettbewerb I Sehr klein sehr gro er Wettbewerb Abbildung 16 Cluster Vergleich der fiinf Dimensionen von Entrepreneurial Orientation Der Archetyp MittelgroBes Unternehmen zeichnet sich durch durchgehend mittlere bis hohe Entrepreneurial Orientation Werte aus wobei die beiden Dimensionen Wettbewerbsaggressivitat und Innovativit t im Vergleich zu den anderen Archetypen ausgepr gt sind Bei kleinen Unternehmen lassen sich zwischen den beiden Konfigurationen Gr nder noch im Unternehmen ak tiv und Gr nder nicht mehr im Unternehmen aktiv Unterschiede in den Bereichen Innovativitat Risikoorientierung und Proaktivit t feststellen wobei in allen drei Bereichen Unternehmen in denen der Gr nder noch aktiv ist einen h heren Wert aufweisen Beim Vergleich der drei Archetypen f r Kleinstunternehmen f llt auf dass die drei Bereiche Wettbewerbsaggressivitat Risikoorientierung und Proaktivit t sich im Verh ltnis zur Wettbewerbsintensit t entwickeln Die Dimension 162 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Wettbewerbsaggressivit t nimmt dabei mit steigender Wettbewerbsintensit t zu die beiden Dimensionen Risikoorientierung und Proaktivit t gehen zu r ck
233. rmatives Messmodell Quelle G tz amp Liehr Gobbers 2004 S 717 Entrepreneurial Orientation 55 Die Entscheidung dar ber ob es sich bei einem gegebenen Modell um ein formatives oder reflexives Modell handelt kann nicht nach empirischen oder methodischen Gesichtspunkten erfolgen sondern muss inhaltlich begr ndet sein Empirische Daten k nnen zwar Hinweise auf die Passgenauigkeit des Modells zu einem bestimmten Datensatz liefern sind aber letztendlich nur Anhaltspunkte f r die G te des Modells das ideale Modell kann nicht aus Daten abgeleitet werden vgl Dijkstra 1983 S 79 f Fornell et al 1991 G tz amp Lichr Gobbers 2004 S 717 f George 2011 S 1307 und Covin amp Wales 2012 S 684 Im Falle der Sicht von Entrepreneurial Orientation als mehrdimensionales Konstrukt wie in dieser Arbeit vgl das vorhergehende Kapitel kommt als zus tzliche Erschwernis die zus tzliche Ebene der Dimensionen hinzu vgl Abbildung 3 So muss nicht nur gekl rt werden wie das Verh ltnis des laten ten Konstrukts Entrepreneurial Orientation zu den einzelnen Dimensionen wiederum selbst latente Konstrukte ist auch das Verh ltnis der Dimensio nen zu den letztendlichen Indikatoren k nnte reflexiv oder formativ betrach tet werden In dieser Arbeit soll nun zuerst das Verh ltnis Entrepreneurial Orientation zu den f nf Dimensionen Innovativit t Risikoorientierung Proaktivit t Autonomie und Wettbewerbsaggressivit
234. rms in the se hostile resp benign environments Sie f hren dies auf die notwendige F higkeit zur strukturellen Anpassung in feindlichen Umgebungen vgl Hall 1980 sowie zur Nutzung anderer F hrungsstilen vgl Khandwalla 1977 zu r ck Der Erfolg der betreffenden Unternehmen wird in dieser Studie aus drei Gr nden nicht explizit mit erhoben Zum Einen wird durch die Annahme von wirkenden Reduktionsmechanismen bereits das Ausscheiden nicht erfolg reicher Unternehmen aus dem Markt unterstellt Den in Kapitel 5 1 3 disku tierten Ans tzen folgend wird also der Untersuchungsgegenstand von vornhe rein auf am Markt erfolgreiche Unternehmen beschr nkt Dies spiegelt sich auch zum Zweiten in der Datenerfassung wieder So sind gerade Verhaltens daten ber zu einem vergangenen Zeitpunkt gescheiterten Unternehmen per Fragebogen nur schr unzuverl ssig zu erheben Es ist zu erwarten dass die Wahrnehmung der damaligen Mitarbeiter des Unternehmens sowohl durch 134 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung das Marktausscheiden und die damit verbundenen pers nlichen Einschr n kungen als auch durch die zeitliche Verz gerung der Befragung verzerrt wird Als dritter Grund ist zu nennen dass Unternehmenserfolg in zahlreichen Stu dien als Ergebnis von Unternehmenskonfigurationen betrachtet wird vgl da zu auch die Ausf hrungen zur quifinalit t in Kapitel 5 1 1 Da das Ziel die ser Arbeit darin bes
235. rnehmen sind Anderungen an Produkten oder Dienstleistungen eher kleinerer Natur und nicht tiefgreifend Unser Unternehmen ist bei der L sung von Problemen eher expe rimentierfreudig und verfolgt originelle Ans tze als Methoden an derer Unternehmen nach zu ahmen Mein Unternehmen entwirft lieber eigene Produktionsmethoden und prozesse anstelle von anderen Unternehmen entwickelten und getesteten Vorgehensweisen zu bernehmen Proaktit t Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen reagiert mein Unter nehmen eher auf die Aktionen anderer Mitbewerber anstelle selbst aktiv zu werden und die Konkurrenz zu Reaktionen zu zwingen Im Vergleich mit anderen Unternehmen ist mein Unternehmen selten das erste das ein neues Produkt eine neue Dienstleistung oder neue Betriebsabl ufe einf hrt Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen versucht mein Unter nehmen in der Regel Konflikte mit Wettbewerbern zu vermeiden und verfolgt cher die Philosophie Leben und Leben Lassen anstatt Wir vernichten die Konkurrenz Covin amp Slevin 1989 Covin amp Slevin 1989 Lumpkin 1998 Lumpkin 1998 Covin amp Slevin 1989 Covin amp Slevin 1989 Covin amp Slevin 1989 84 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Tabelle 5 Fortsetzung Fragestellung Quelle Mein Unternehmen f hrt neue Produkte oder Ideen in der Regel Lumpkin erst ein wenn ein Wettbewerber sie ber
236. rnehmen wichtig die sich in den ersten Jahren oft mals grundlegend in vielerlei Hinsicht wandeln Beispiele f r einen solchen Wandel sind der Weg oder Zugang von Personal inklusive des Gr nders die Umstellung des Gesch ftsmodells oder des Produktionsprozesses oder auch eine Anpassung bzw Erweiterung des Angebotsportfolios wie sie im Wachs tumsprozess durchaus blich ist Ein solcher integrativer Ansatz ist das Konzept der Entrepreneurial Orien tation Im Vergleich zu anderen Konzepten aus der Entrepreneurshipfor schung verschiebt dieses Konzept den Fokus der Betrachtung vom unter nehmerischen Verhalten einzelner Personen innerhalb einer Firma auf Verhal ten oder Eigenschaften der Organisation an sich also auf eine sehr grundle genden Ebene Lumpkin 2011 S 862 Entrepreneurial Orientation bezieht sich auf die strategische Einstellung der Unternehmung insgesamt und ist nicht auf eine Abteilung oder ein Individuum beschr nkt Covin amp Wales 2012 S 698 Damit steht ein Werkzeug zur Verf gung dass den gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens abbilden kann und Elemente sowohl der Entrepreneurs hip als auch der Organisations und Strategieforschung integriert Entrepreneurial Orientation wird dabei in der Regel in drei bis f nf Dimensi onen konzeptualisiert Nach Miller 1983 S 771 kann einer Organisation nur dann unternehmerische Orientierung unterstellt werden wenn sie bereit ist 1 Risiko zu bernehmen
237. robe ist zu bemerken dass es sich um eine Bequemlich keitsstichprobe handelt Zwar ist durch die recht hohe Zahl an antwortenden Unternehmen eine gewisse Qualit t gew hrleistet doch ist nicht davon auszu gehen dass es sich hier um ein repr sentatives Abbild der deutschen KMU handelt Auch durch die Art der Datenerhebung k nnte die Stichprobe ver f lscht sein Bestimmte Branchen mit Internetseiten sind berrepr sentiert w hrend andere Branchen nicht verh ltnism ig vertreten sind Dies zeigt sich auch in den Vergleichen der Branchenverteilung der Stichprobe mit der Grundgesamtheit Auch betrachtet die Stichprobe lediglich erfolgreiche Un ternehmen vom Markt bereits wieder verschwundene Unternehmen wurden nicht erfasst Insgesamt l sst sich allerdings feststellen dass keiner der genannten Punkte die Ergebnisse der Studie insgesamt in Frage stellen kann Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung 165 7 Zusammenfassung Schlussfolgerungen und kritische W rdigung 7 1 Ergebnisse und Schlussfolgerungen Wie in Kapitel eins dargestellt ist das Ziel der vorliegenden Arbeit zweigeteilt Das theoretische Ziel war es die Einbindung von Entrepreneurial Orientation in die Archetypenentwicklung aufzuzeigen und der Beitrag dieser Einbindung darzustellen Gerade f r kleinere Unternehmen sind zahlreiche der in der Konfigurationsforschung angewendeten Verfahren nicht geeignet W hrend bei gr eren Unternehmen stra
238. roduction to Modern Econometrics Using Stata College Station TX Stata Press Baysinger Barry amp Hoskisson Robert E 1989 Diversification Strategy and R amp D Intensity in Large Multiproduct Firms Academy of Management Journal 32 2 S 310 332 Begley M W amp D P Boyd 1987 Psychological Characteristics Associated with Per formance in Entrepreneurial Firms and Small Businesses Journal of Business Venturing 2 S 79 93 Behrends Thomas 2007 Anreizstrukturen im Mittelstand ein empirischer Vergleich zwischen KMU und Gro unternehmen In Albach Horst amp Letmathe Peter Arsg Empirische Studien zum Management in mittelst ndischen Unternehmen Wiesbaden Gabler 21 52 Bellu Renato R 1988 Entrepreneurs and Managers Are They Different In Kirch hoff Bruce A Long Wayne A McMullan Ed Vesper Karl H Wetzel Jr Wil liam E Hrsg Frontiers of Entrepreneurship Research Wellesley Mass Babson Col lege S 16 30 Bertoncelj Andrej amp Kova Darko 2009 Gender Difference in the Conative Compo nent of Entrepreneurial Orientation Journal for East European Management Studies 14 4 S 357 368 Birch David L Haggerty Anne amp Parsons William 1995 Who s creating jobs Bos ton Cognetics Bird Barbara 1988 Implementing Entrepreneurial Ideas The Case for Intention Academy of Management Review 13 S 442 453 Bischoff Sabine Aleksandrova Gergana amp Flachskamp Paul
239. rrelates of Entrepreneurship in Three Types of Firms Management Science 29 7 S 770 791 Miller Danny 1987 The Genesis of Configuration Academy of Management Review 12 4 S 686 701 Miller Danny 1996 Configurations Revisited Strategic Management Journal 17 7 S 505 512 Miller Danny 2011 Miller 1983 Revisited A Reflection on EO Research and Some Suggestions for the Future Entrepreneurial Theory amp Practice 35 5 S 873 894 Miller Danny amp Friesen Peter H 1977 Strategy Making in Context Ten Empirical Archetypes Journal of Management Studies 14 3 S 253 280 Miller Danny amp Friesen Peter H 1978 Archetypes of Strategy Formulation Man agement Science 24 S 921 933 Miller Danny amp Friesen Peter H 1980 Momentum and Revolution in Organiza tional Adaptation Academy of Management Journal 23 4 S 591 614 Miller Danny amp Friesen Peter H 1982 Innovation in Conservative and Entrepre neurial Firms Two Models of Strategic Momentum Strategic Management Journal 3 1 S 1 25 Miller Danny amp Friesen Peter H 1984 Organizations A Quantum View Eng lewood Cliffs NJ Prentice Hall Literaturverzeichnis 199 Miller Danny amp Le Breton Miller Isabelle 1996 Priorities Practices and Strategies in Successful and Failing Family Businesses An Elaboration and Test of the Configura tion Perspective Strategic Organization 4 4 S 379 407 Mintzberg Henr
240. rt in diesem Zusammenhang ist auch der Beitrag von Tiede 1996 der eine Verallgemeinerbarkeit des Konzepts der Repr sentativit t bezweifelt aber auch betont dass im spezifischen Fall durchaus von einzelnen Angaben auf die Gesamtheit geschlossen werden k nne Die Frage ob die Messung durch eine Einsch tzung durch Angeh rige der Organisation zu reliablen Ergebnis sen f hrt kann also nicht allgemein sondern muss im spezifischen Fall hier im Falle der Messung von Entrepreneurial Orientation beantwortet werden Gerade betreffs der Auswahl der Befragten herrscht in der Literatur keine einheitliche Sichtweise wer als Informant in Frage kommt Die fr hen Studi en von Miller 1983 und Covin amp Slevin 1989 nutzen Antworten von top level executives Miller 1983 S 778 bzw senior most managers Covin amp Slevin 1989 S 78 und stellen damit klar auf eine m glichst hohe F hrungs ebene ab Bereits Miller amp Friesen 1982 S 13 argumentieren Innovation 70 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen beispielsweise sei a function of the personality and goals of top executives Wahrend in dieser ersten Welle der Entrepreneurial Orientation Forschung der Kreis der zu befragenden Kandidaten recht eng und ber die Funktion im Unternehmen hinreichend genau definiert war wurde diese stringente Hal tung im weiteren Verlauf der Forschung deutlich abgeschw cht So sprechen beispielsweise Lump
241. rten von 4 94 bzw 51 9 im Mittelfeld zu finden 95 Klein stunternehmen bewegen sich in einem Umfeld mit mittlerem bis hohem Wettbewerb Sehr kleine Unternehmen in mittlerem wettbewerbs intensiven Umfeld mit einem Herfindahl Indexwert von 385 6 Sowohl Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 157 Konfigurationsforschung Dynamik als auch Ressourcen sind bei dieser Konfiguration sehr niedrig mit Werten von 1 20 bzw 28 27 Auch hier ist der Gr nder meist noch aktiv in der Stichprobe ist dies bei 90 der Unternehmen der Fall Diese Unterneh men sind ebenfalls etwa 20 Jahre alt Etwas lter sind die sehr kleinen Un ternehmen im stark wettbewerbsintensiven Umfeld mit ca 35 Jahren Auch hier ist der Gr nder oftmals noch aktiv in der Stichprobe in etwa drei Viertel der F lle Die Unternehmen bewegen sich dabei in einem deutlich dy namischeren Umfeld mit einem Wert von 23 7 und in einem Umfeld mit ho her Ressourcenverf gbarkeit 108 1 Allerdings ist diese Gruppe in der Stich probe mit insgesamt 9 F llen nur sehr wenig vertreten Eine graphische Darstellung der Unterschiede in den genannten Bereichen findet sich in Abbildung 15 Die kategorial kodierten Variablen Mitarbeiter zahl und Gr nder noch aktiv sind als Punktdiagramme dargestellt wobei die Gr e des Punktes die typische Kategorie f r jeden Archetyp anzeigt Die kontinuierlichen Merkmale sind als Boxplots dargestellt der die Gesamtme diane
242. smen zugrunde Zum Einen zwingt natu ral selection ebenda S 516 bei nicht perfekt an ihre Umwelt bzw ihre Marktnische vgl Ketchen et al 1993 S 1285 angepasste Unternehmen zum Konfigurationale Ans tze und Archetypen 103 Verlassen des Marktes Implizit wird damit die Existenz einheitlicher makro konomischer Regeln unterstellt und daraus folgend eine Konvergenz der von den Unternehmen gezeigten Handlungsformen um diesen Regeln zu ge n gen Wolf 2000 S 42 Zum Anderen neigen Unternehmer und Manager aufgrund der Annahme dieser Regeln zur Anpassung ihrer Handlungen an die der Konkurrenz was zur Bildung von homogenen Gruppen f hrt ebenda S 43 Manager reagieren auf die Umwelt des Unternehmens die daraus entste henden Unternehmensstrukturen organisationen und strategien oder kurz die Archetypen sind hier als Folge daraus zu begreifen Der Interaktionsansatz geht davon aus dass die Interaktion von Struktur und Umwelt der Unternehmung Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus bt Im Gegensatz zur Selektionstheorie ist das Ziel hier weniger das Erkl ren der Passgenauigkeit an sich zwischen Struktur und Umwelt sondern vielmehr die Ausma e der von dieser Passgenauigkeit verursachten Unterschiede im Unter nehmenserfolg Drazin amp Van de Ven 1985 S 517 Vorausgesetzt wird oft mals eine Idealstruktur f r eine gegebene Situation Abweichungen von dieser werden mit Perfomanzverlusten bestraft Sowohl Selekt
243. ssifikation Berlin de Gruyter Stetz Phil E Howell Roy Stewart Alex Blair John D amp Fottler Myron D 2000 Multidimensionality of Entrepreneurial Firm level Processes Do the Dimen sions Covary In Reynolds Paul D E Autio Erkko Brush Candida G M Bygrave William D Manigart Sophie Sapienza Harry J Eds Frontiers of entre preneurship research 2000 Proceedings of the 20 Annual Entrepreneurship Research Conference S 653 667 Wellesley MA Babson College Stevenson Howard H 1988 General Management and Entrepreneurship In Kirch hoff Bruce A Long Wayne A McMullan Ed Vesper Karl H Wetzel Jr Wil liam E Arsg Frontiers of Entrepreneurship Research Wellesley Mass Babson Col lege S 667 668 Stevenson Howard H amp Jarillo J Carlos 1990 A Paradigm of Entrepreneurship Entrepreneurial Management Strategic Management Journal Vol 11 17 27 Stevenson Howard H amp Sahlman William A 1986 Importance of Entrepreneurship in Economic Development In Hisrich R Hrsg Entrepreneurship Intrapreneurship 204 Literaturverzeichnis and Venture Capital The Foundation of Economic Renaissance Lexington Mass Lexington Books Steyaert Chris amp Hyorth Daniel 2004 New Movements in Entrepreneurship Chel tenham UK Edward Elgar Publishing Su Zhongfeng Xie En amp Li Xuan 2011 Entrepreneurial Orientation and Firm Performance in New Ventures and Establish
244. stattung ber das Unternehmen Analysen Presscartikel Eine gewisse Objektivierung der Verhaltensbeschreibung geschicht dabei entweder ber formale Vorgaben bei gesetzlich oder von Vertragspartnern beispielsweise Wertpapierb rsen vorgeschriebenen Berichten die oftmals gewissen Standards bez glich Aktua lit t Faktentreue und Bewertungen entsprechen m ssen Bei Berichten Drit ter wird durch die redaktionelle Arbeit der Ersteller seien es Journalisten oder Analysten der Inhalt oftmals auf ein Mindestma an Objektivit t gepr ft Kri tisch kann die Frage nach der Vollst ndigkeit der Informationen gesehen wer den Da die Mehrzahl dieser Berichte mit dem Ziel der Meinungsbildung erar 66 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen beitet werden ist anzunehmen dass einige Aspekte bertrieben positiv darge stellt oder auch weggelassen werden nat rlich im Rahmen der rechtlichen M glichkeiten Inwieweit Objektivit t vorausgesetzt werden kann ist stark von der jeweiligen Quelle abh ngig eine diesbez gliche Pr fung ist nat rlich notwendig Miller amp Friesen 1978 S 923 nennen als weiteres m gliches Problem die doppelte Abstraktion der Fakten Nicht nur der Ersteller des Be richts muss das Verhalten des Unternehmens verstehen und beschreiben auch bei der Auswertung der Berichte kann es zu Fehlinterpretationen kom men Die Extraktion der Informationen aus diesen Quellen ist ein aus der For schun
245. sten Informationen werden offensichtlich ber die sonstigen Variablen nicht abgebildet f hren aber zu deutlich unterschiedli chen Auspr gungen der Unternehmenskonfigurationen Der Einbezug von Entrepreneurial Orientation f hrt auch zu einer Reduzie rung der Gutekriterien des Modells bez glich der Clusterbildung Fraglich ist allerdings ob eine Bewertung des Mehrwerts von Entrepreneurial Orientation allein aufgrund der G te des Clustermodells sinnvoll ist Wie ausgef hrt kann der Mehrwert auch in einem besseren Verst ndnis der Modellbildung liegen Auf den ersten Blick tragen die f nf Entrepreneurial Orientation Dimensionen wesentlich zur Unterscheidung der Archetypen bei So sind bei spielsweise Kleinstunternehmen im starken Wettbewerb aggressiver aber we niger innovationsorientiert als die anderen Archetypen Eine graphische ber sicht der f nf Entrepreneurial Orientation Dimension der einzelnen Archety pen auch hier ohne den Archetyp Mittelgro es Unternehmen findet sich in Abbildung 15 15 Eine Clusteranalyse mit Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation als eindimensionales Konstrukt also als Durchschnitt der f nf Dimensionen f hrt zur Ausbildung von lediglich zwei Gruppen Dies kann als Beleg daf r gesehen werden dass die Zusammenf hrung der f nf Dimensionen auf einen Wert und der damit einhergehende Informationsverlust die betrachteten Unternehmen ber Geb hr vereinfachen vgl Kapitel 3 3 2 Ent
246. t betrachtet werden der Zusammenhang 2 Ordnung und im Anschluss das Verh ltnis der Mes sindikatoren zu den Dimensionen der Zusammenhang 1 Ordnung Bez glich des Konstrukts Entrepreneurial Orientation und seiner Dimensio nen 2 Ordnung ist die Wahl zwischen den beiden Ansichtsm glichkeiten aufgrund der Latenz aller beteiligten Konstrukte nur schwierig m glich vgl Jarvis et al 2003 S 204 Einen berblick ber die Unterschiede zwischen reflexivem und formativem Messmodell f r das Konstrukt Entrepreneurial Orientation findet sich in Ta belle 2 56 Entrepreneurial Orientation Tabelle 2 Reflexives vs Formatives Messmodell fiir Entrepreneurial Orientation Reflexives Messmodell Formatives Messmodell Beziehung zu Unterdimensi onen Ein Anstieg von Entrepre neurial Orien tation Die Anzahl der Unterdimensi onen Die Kovarianz der Unterdi mensionen Aufsummierte Skalen und Cronbach s Al pha Unterdimensionen spie geln das Konstrukt wie der f hrt zu einem An stieg aller Unterdimensi onen ist unkritisch alle Unterdimensionen sind gleicherma en reliable Indikatoren f r das Kon strukt ist mittelm ig bis hoch sind geeignete Instru mente Unterdimensionen bilden in der Kombination das Kon strukt wird vom Anstieg einer oder mehrerer Unterdimen sionen bewirkt ist kritisch fehlende Unterdimensione
247. t nde sondern ak tive Gestalter ihres Lebens und ihrer Umgebung Sie argumentieren weiter dass eine Definition von Entrepreneurship in Form einer Festlegung von Zie len helfen kann Mechanismen zu entwickeln die ein gew nschtes Verhalten herbeif hren k nnen ebenda S 18 Eben dieses Verhalten als konomische Funktion sei es nun was den Entrepreneur definieren Das Verhalten von Entrepreneuren soll sich dabei am Ausnutzen von Opportunit ten orientie ren wobei die Wahrnehmung dieser Opportunit ten stark von der individuel len Pers nlichkeit ihrer Situation Erfahrungen und verf gbaren Ressourcen abh ngt also relativistisch zu schen ist 28 Zum Entrepreneurship Begriff Auch Van de Ven 1993 S 212 ff stellt darauf ab dass eine Betrachtung des Entrepreneurs als individuelle Person alleine nicht ausreicht Neben der Um welt des Entrepreneurs als Einflussfaktor seien gerade bei Innovationen als Merkmal von Entrepreneurship in der Regel mehrere Menschen beteiligt Diese geh ren oftmals nur teilweise zur Unternehmung selbst und sind so wohl zeitlich als auch r umlich lediglich im Umfeld der Unternehmensgr n dung zu finden Er argumentiert dass hier eine Betrachtung der Prozesse die zur Auspr gung des unternehmerischen Verhaltes f hren notwendig sei 2 1 4 Entrepreneurship als prozessbezogenes Merkmal Gartner 1988 schl gt vor dass der Fokus auf dem Prozess der Unterneh mensgr ndung an sich liegen solle anste
248. t das Vorkommen unterschiedlicher Auspr gungen die auf ver schiedenen Wegen zum gleichartigen Erfolg f hren auch unter ansonsten gleichen situativen Merkmalen vgl u a Galunic amp Eisenhardt 1994 Hrebeniak amp Joyce 1985 Gresov amp Drazin 1997 S 404 leiten daraus vor allem einen strategischen Bezug ab Unterschiede zwischen KMU gerade bei der Wahl der Strategie sind augenf l lig So besteht die Wahlm glichkeit von verschiedenen Produkten und M rk ten sowie unterschiedliche Vorgehensweisen in der Bedienung dieser M rkte eine Diskussion der strategischen M glichkeiten von Kleinunternehmen auch unter Ressourcenknappheit findet sich bei Cooper et al 1986 Andere Unterschiede sind etwa in der Struktur und Organisation sowie in der F h rung der Mitarbeiter zu finden Auch finden sich unterschiedliche Nutzung von Ressourcen vor allem bez glich finanzieller Ressourcen und Humanres Konfigurationale Ans tze und Archetypen 101 sourcen Diese unterschiedlichen Auspr gungen k nnen allesamt auf ihre Weise zum Erfolg der Unternehmung f hren So zeigen zahlreiche Studien dass in gleichen Umgebungsbereichen verschiedene Strategien zum Erfolg f hren k nnen vgl u a Dess et al 1997 Hill amp Birkinshaw 2008 Carter et al 1994 Im Bereich der Kontingenzforschung wird nun besonders auf den Zusam menhang von Strategie Organisation und Umwelt abgestellt Galunic amp Ei senhardt 1994 S 216 Wie Gresov am
249. t in Con tingency Theory Administrative Science Quarterly 30 S 514 539 Drucker Peter F 1985 Innovation and Entrepreneurship New York u a Harper Business Eisenhardt Kathleen M 1989 Making Fast Strategic Decisions in High V elocity En vironments Academy of Management Journal 32 3 S 543 576 Europ ische Gemeinschaften 2006 Die neue KMU Definition Benutzerhandbuch und Mnstererkl rung Verf gbar _ htip ec enropa en enterprise policies sme fi les sme_definition sme_user_ guide _de pdf Zugriff am 26 November 2012 Fallgatter Michael 2002 Theorie des Entrepreneurship Perspektiven zur Erforschung der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmen Wiesbaden Deutscher Universi t ts V erlag Faltin G nter 1998 Das Netz weiter auswerfen In Faltin G nter Ripsas Sven amp Zimmer J rgen Hrsg Entrepreneurship Wie aus Ideen Unternehmen werden C H Beck Verlag M nchen S 3 20 Fan Xitao amp Sivo Stephen A 2005 Sensitivity of Fit Indexes to Misspecified Struc tural or Measurement Model Components Rationale of Two Index Strategy Revisited Structural Equation Modeling 12 3 S 343 367 Fayolle Alain Basso Olivier amp Bouchard Veronique 2010 Three Levels of Culture and Firms Entrepreneurial Orientation A Research Agenda Entrepreneurship amp Regional Development 22 7 8 S 707 730 Finkelstein Sydney amp Hambrick Donald C 1996 Strategic leadershi
250. t in der folgenden Tabelle 10 zu finden Auch hier ist sichtbar dass zahlreiche Studien nicht auf Klein und Kleinstunternehmen abstellen Konfigurationale Ans tze und Archetypen 110 Tabelle 10 Relevante Studien mit Konfigurationsansatz Autoren Thema Miller amp Strategieentwicklung im Kontext Friesen 1977 Miles amp al Strategieeinsatz 1978 Mintzberg Unternehmensstruktur 1979 jomanen D Strategische Orientierung Marktumfeld Strategie Technologie Unternehmens struktur Prozesse Koordination Unternehmens schwerpunkt Kontingenzen 5 5 s 3 2 S23 5 EJ N a 223 4 Rationalit t amp Intelligenz Proaktivitat E 10 Risikobereitschaft Zentralisierung der Strategieentwicklung Heterogenit t amp Dynamik D 3 erung Standardisierung D 5 erung Kontrolle amp Hierarchien Spezi rung Marktkomplexitat Marktstabilitat Unternehmensalter Unternehmensgr e Archetypen 1 n ap c 3 o 2 8 v a 81 Fallstudien w z amp a 111 Konfigurationale Ans tze und Archetypen s nauaJdaaju3 sap U YLYIJA JEUSUdIUISqJamaqye uasalegsyjulayey yWaxseq3njraauarinossay AFSIENSSYUNUDPLEN uadunyalzaquapuny Bunsalzuasajjiq ayosiydes30a3 Sunsaissnyo4 Bunsaizuasajsig Yeyossasynjuajsoy Bunpligsny sary ayuapal ynz SSOZO1g yemun uoljesiuesio Bunsyeyg yeydsyassgoyis y waxyoijugsiad S86T a l01 u09 JO
251. tation als Bestandteil von Konfigurationen f r KMU berpr ft werden 120 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung In Kapitel 5 2 1 wurde bereits ausgef hrt dass zahlreiche der blicherweise in der betriebswirtschaftlichen Forschung eingesetzten Indikatoren im Bereich der KMU Forschung nur begrenzt oder berhaupt nicht einsetzbar sind Als Alternative k nnte die Nutzung von Entrepreneurial Orientation einen Bei trag leisten Ein Mehrwert ist demzufolge zu erkennen wenn in der Unter nehmensanalyse die in Kapitel 5 2 dargestellten Dom nen Struktur Strategie F hrung und Umwelt durch die Einbindung von Entrepreneurial Orientation in betriebswirtschaftliche Modelle von KMU besser abgedeckt werden k n nen Ziel dieses Kapitels ist es daher zu kl ren inwieweit eine Einbeziehung von Entrepreneurial Orientation in die Archetypendefinition einen Mehrwert f r die Analyse von KMU bietet Die Existenz eines Erkl rungsbeitrags von Ent repreneurial Orientation etwa zum wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung ist in der Forschung weitgehend unumstritten wie auch in Kapitel 3 2 disku tiert Wie in Kapitel 5 diskutiert eignen sich konfigurative Ans tze vor allem zur Theorieentwicklung und dem Erkennen von Zusammenh ngen gerade aus unterschiedlichen Bereichen Damit scheint die Verwendung von Entrep reneurial Orientation in entsprechende Analysemethoden f r die KMU Forschung als bergreifendes Forsc
252. tegische Entscheidungen und Einstellungen oftmals durch Organisations nderungen und Strukturwechsel implementiert werden ist dies bei KMU nicht der Fall Vielmehr werden derartige nderun gen oftmals durch direkte Kommunikation und Verhaltens nderungen umge setzt Dies f hrt in der Praxis oftmals zu den bekannten Vorteilen von KMU wie etwa Geschwindigkeit und Flexibilit t Dies hat zur Folge dass die auf Gro unternehmen ausgerichteten Analysemethoden in der KMU Forschung nur begrenzt einsetzbar sind Notwendig ist daher die Entwicklung von Mess verfahren die auf die speziellen Anforderungen in der KMU Forschung abge stimmt sind Um dieses Ziel zu erreichen wurde in Kapitel 2 zun chst der Entrepreneur ship Begriff als Grundlage von Entrepreneurial Orientation diskutiert Es wurde erarbeitet dass Entrepreneurship als Kombination von unternehmeri scher Einstellung und unternehmerischem Verhalten zu schen ist Es wurde weiter festgestellt dass ein solches unternehmerisches Verhalten nicht not wendigerweise nur im Zusammenhang mit Unternehmensgr ndungen auftre ten kann sondern auch in bestehenden Organisationen zum Tragen kommen kann Dazu wurde das Konzept des New Entry eingef hrt Desweiteren wurde herausgestellt dass nicht nur Personen etwa Unternehmensgr nder sich unternehmerisch verhalten k nnen sondern auch Organisationen unter nehmerische Einstellungen und Verhaltensweisen an den Tag legen k nnen W hrend dies be
253. teht die Bildung von Archetypen mithilfe von Entrepre neurial Orientation zu untersuchen soll der Betrachtungsfokus folgerichtig auch auf den Bestandteilen der Archetypen selbst und nicht auf m glichen Auswirkungen dieser Archetypen liegen Aus diesen Gr nden wurde in der vorliegenden Querschnittsstudie der Unternehmenserfolg nur implizit ber die Existenz der Unternehmen miteinbezogen 6 2 2 2 Darstellung der Datenerhebung Grundlage der Analyse ist eine Online Umfrage die zwischen April und Au gust 2012 durchgef hrt wurde Als Datenbasis wurde die Adressdatenbank Discover Europe Package EUROPA 2010 Discover Germany Compa nies der Firma Media One verwendet die laut Verlag die Adressdaten von 3 095 405 deutschen Unternehmen beinhaltet Insgesamt beinhaltet die Da tenbank 224 104 Datens tze mit Emailadressen und Adresse der Internetseite Zus tzlich sind f r den Gro teil dieser Firmendaten Branchenschl ssel und Mitarbeiterzahl angegeben ebenso f r einige wenige Unternehmen Umsatz gr en Diese Daten wurden allerdings sehr fr h als nicht verl sslich identifi ziert und entsprechend verworfen so dass letztendlich lediglich Adressdaten Emailadressen und Internetseite verwendet wurde In mehreren Wellen wurden ab April 2012 insgesamt 140 000 zuf llig ausge w hlte Emailadressen per Email angeschrieben Im Email Text wurde um die Mitarbeit bei einer wissenschaftlichen Erhebung gebeten Das Thema wurde kurz erl
254. teilen ist die G te des Modells damit im vertretbaren Rahmen Die sechs sich ergebenden Cluster lassen sich als Mittelgro es Unterneh men Kleines Unternehmen Gr nder noch aktiv Kleines Unternehmen Gr nder nicht mehr aktiv Schr kleines Unternehmen niedrige Wettbe werbsintensit t Sehr kleines Unternehmen mittlere Wettbewerbsintensi t t und Sehr kleines Unternehmen hohe Wettbewerbsintensitat be schreiben Tabelle 23 gibt einen berblick ber die relativen Werte der jewei ligen Archetypen eine zahlenm ige bersicht gibt Anhang 3 Tabelle 23 Archetypen von KMU 3A 5 r cos u v v S55 88858 38 53 2 25 55523 85 38 R 2 z TR S do Zo Re ge BS mo nh 7 Z ec 5 qs o gt a 35 3 s a 5 1 gt ra 2 o 3 gt a o ct 2 lt 5 2 F T g Unternehmens struktur Unternehmens 0 0 gr e Unternehmensalter 0 0 0 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 155 Konfigurationsforschung Tabelle 23 Fortsetzung 2 5 v se 5 2 Ee 5 a gt o EY 2 co E 12 1 2 12 Pe 2 sl s8 sgg Sf OX e GR 39 A o x x Q P Ss o 3 5 oo 58 52 2 Ss so Yc ze ncaa une as F hrung Gr nder noch ak Nein Nein Ja Ja Ja Ja tiv Branchendynamik P Wettbewerbs 0 intensitat Ressourcen 0 0 0 0 ai verf gbarkeit Entrepreneurial Orientation Autonomie 0 0 0 0 0
255. tensweisen hin gerichtet sein zur Frage nach unternehmerischen Verhaltens weisen vgl Kapitel 2 2 Desweiteren wird dieses Verhalten durch Entrepre neurial Orientation sowohl angeregt encourages als auch unterst tzt facilitates wozu neben der Kommunikation von unternehmerischen Ver halten als w nschenswert auch eine noch st rker aktive Komponente geh rt Ein unternehmerisches Verhalten des Unternehmens also letztendlich seiner Angeh rigen wird nicht nur passiv erwartet sondern etwa durch entspre chende Regelwerke und Leistungen auch aktiv unterst tzt Damit wird auch noch einmal die verhaltensorientierte Komponente von Entrepreneurial Orientation deutlich nicht nur ist sie auf unternehmerische Verhaltenswei sen hin ausgerichtet eine Entrepreneurial Orientation im Unternehmen f hrt auch direkt zur Kommunikation und Verhaltensanpassung zumindest der F hrungskr fte Wie oben weiter ausgef hrt wird Entrepreneurial Orientation im Rahmen dieser Arbeit als formatives Konstrukt aufgefasst welches von den f nf Di Entrepreneurial Orientation 61 mensionen Autonomie Innovativit t Proaktivit t Risikoorientierung und Wettbewerbsaggressivit t gebildet wird Damit wird auch deutlich dass jede der genannten Dimensionen elementarer Bestandteil des Gesamtkonstrukts ist Eine niedrige Risikoorientierung in einem Unternehmen kann also bei spielsweise nicht einfach durch eine h here Innovativit t ausgeglich
256. tigen wobei dieser Einfluss etwa auch von einem zeitlichen Vorg n ger der abh ngigen Variable stammen kann Ein Beispiel w re die Folgerung aus einer empirischen Analyse dass hohe Investitionen zu hohem Ertrag in Folgejahr f hren w hrend in Wirklichkeit hohe Ertr ge im Vorjahr zu der hohen Investitionst tigkeit f hrten und der eigentliche Wirkfaktor auf beide Ertr ge im Modell nicht erfasst wurde Rosenberg nennt dabei als Vorausset zungen f r eine Kausalit tsannahme eine entweder feststehende oder dauer hafte unabh ngige Variable Gerade bei der Verwendung komplexerer Model le mit zahlreichen Variablen wird daher angenommen dass Abh ngigkeiten nicht einseitig wirken sondern wechselseitig und sich oftmals gegenseitig ver st rken Dess et al 1993 S 780 W hrend sich also Korrelationen zwischen Auspr gungen von Variablen sicherlich in Archetypen abbilden lassen ist die Ableitung von Kausalit ten nur in Einzelf llen m glich Der Einsatz von Konfigurationen ist demzufolge besonders zum Erkennen von Zusammenh ngen geeignet und damit f r eine fr he Analysephase Als darauf aufbauender Schritt erfolgt dann oftmals die Verbindung der gefunde nen Konfigurationen mit externen Variablen So postulierten Miles amp Snow 1978 vier Archetypen unterschieden nach eingesetzter Strategie Technolo gie Struktur und Prozess In der Folge wurde der Einfluss dieser Archetypen beispielsweise auf organisatorische Effizienz getestet D
257. tivation g Umwelt Marktwachstum Wettbewerb By Stabilitat wz Organisation F hrung Anpassungsfahigkeit Ambiguitatstoleranz N Wiklund amp Entrepreneurial Orientation und Entrepreneurial Risikobereitschaft Proaktivit t E 413 schwedische Shepherd Unternehmenserfolg Orientation Innovativit t Autonomie Kleinunternehmen 2005 Wettbewerbsaggressivit t Unternehmens erfolg Umwelt Dynamik Ressourcen Finanzielle Ressourcen Kollmann amp Unternehmensarchetypen und Markt E 4 110 Gr ndungs Kuckertz der Unternehmerische Moment 2006 114 orientierung Technologie orientierung Strategie Formalisierungsgrad unternehmen aus Europa Brasilien und dem Nahen Osten 115 Sunsyn4 aj3a e1 ssuoN sanu YOld aiumouoyny ayxJamzjausBuNYyaizag s y sozes ue3Io 8007 usapue g U aidaqzesysswinysyoem sysijeqyidep oaamus Meysunug sainqua 3 e10d10 Tg snyO4 ouunopxo SA 4 UJ JU o o ayas dayens e10d107 UOA UBUOT eEUNSIyUOy 3 IIH wo 4 w imensionen Beobachtungs objekte Archetypen Anzahl der Methodil empirisch deduktiv Dom nen Thema Autoren D Konfigurationale Ans tze und Archetypen 3unZ 9SH04 OT o oqel 116 Konfigurationale Ans tze und Archetypen Die von Miller 1987 genannten vier Imperative stellen auch in der Literatur bersicht den Schwerpunkt in Form von Dom nen dar So findet sich der Faktor Umwelt teilweise konkretisiert in Form des Marktu
258. trukt composite bzw combination was cher f r eine formative Interpretation von Entrep reneurial Orientation spricht das Konstrukt wird durch die Zusammenf h rung von Indikatoren bestimmt vgl George 2011 S 1307 Covin amp Wales betonen allerdings dass das Konstrukt Entrepreneurial Orientation unabh n gig vom Messmodell und damit unabh ngig von der Frage nach reflexiv oder 58 Entrepreneurial Orientation formativ existiert Damit spricht prinzipiell nichts gegen eine freie Wahl des Messmodells aufgrund theoretischer und empirischer Gr nde im spezifischen Fall Dies gilt selbst dann wenn das gew hlte Messmodell der urspr nglichen Absicht der Entdecker von Entrepreneurial Orientation entgegensteht Sie argumentieren weiter dass gerade aufgrund der derzeitigen Diskussion in der Literatur ber die Elemente und Eigenschaften von Entrepreneurial Orienta tion in empirischen Arbeiten der reflexive Ansatz vorzuziehen ist der letzt endlich die formativ entwickelten theoretischen Konstrukte berpr ft Covin amp Wales 2012 S 698 vgl auch Wilcox et al 2008 S 1222 Auch Covin amp Lumpkin 2011 S 864 f argumentieren dass Entrepreneurial Orientation ein reales Ph nomen ist also mehr als eine Zusammenfassung von Messgr en aus analytischen Gr nden sondern unabh ngig von den Messgr en Einfluss auf die Unternehmung aus bt vgl McGrath amp MacMillan 2000 Morris et al 2011 Anhaltspunkte
259. ts im Rahmen der Kontingenztheorie wird diese Sichtweise von einer Reihe von Autoren geteilt W hrend Scott 1981 S 84 f noch die Struktur als durch die zu erf llenden Funktion definiert sieht stellt Barley 1990 S 65 fest dass die Definition von Struktur vom jeweiligen Untersuchungskonzept abh ngt By structure different researchers have meant the repetitive fea tures of day to day activity the formal attributes of organizations and even more global institutional arrangements such as the bu reaucratic ideal or professional dominance I t seems reasona 102 Konfigurationale Ans tze und Archetypen ble to use different terms to refer to social regularities at different levels of aggregation if only for the sake of clarity Gresov amp Drazin 1997 S 406 f erl utern dass Strukturen in Bezug auf das Gesamtsystem zwar Funktionen erf llen k nnen aber trotzdem aufgrund der fehlenden Eineindeutigkeit Struktur und Funktion nicht gleichzusetzen sind F r kontingenztheoretische Ans tze ergibt sich daraus Die Funktion einer Organisation wird definiert von der Umwelt in dem sich diese Organisation befindet Die Wahl der jeweils am besten geeigneten Struktur muss allerdings nicht eindeutig sein Aquifinalitat tritt demzufolge dann auf wenn Funktionen der Organisation durch unterschiedliche auch strukturelle Alternativen er reicht werden k nnen Dieser Argumentation folgend sind sinnvolle Analy sewerkzeuge e
260. tschaftlichen Gastgewerbe Beherbergung und i Kunst Unterhaltung und Erholung E Handel KFZ Instandhaltung reparatur Grundst cks und Wohnungswesen Verarbeitendes Gewerbe Herstellung von Waren Abbildung 8 Branchenvergleich Stichprobe Grundgesamtheit steuerpflichtiger Unternehmen 1 bezogen auf in der Stichprobe einbezogene Branchen Quelle Eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt 2010 S 278 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 141 Konfigurationsforschung Wie in Kapitel 6 2 2 3 beschrieben wurden f r jede Branche Indikatoren f r Wettbewerbsintensit t Marktdynamik und Ressourcenverf gbarkeit ermittelt Die Werte des HHI Indikators f r Wettbewerbsintensit t reichen dabei von 6 54 Baugewerbe Bau bis zu 954 19 Erbringung von Finanz und Versicherungsdienstleistungen wobei ein niedriger Wert f r einen starken Wettbewerb innerhalb der Branche spricht Die meisten Branchen haben dabei eine relativ geringe Wettbewerbsintensit t HHI lt 100 w hrend drei Branchen sich zwischen HHI Werten von 230 und 430 bewegen Der Maximalwert ist bei weitem alleinstehend Die Verteilung ist in Abbildung 9 dargestellt 19 Frequercy 100 o 200 400 600 800 1000 HHI Abbildung 9 Der HHI Wettbewerbs Indikator in der Stichprobe Der Indikator f r Branchendynamik zeigt Werte von 0 02 Energie und Wasserversorgung bis 23 70 Kreditinstitute und Versicherungen auf Auch hier ist d
261. twicklung der Ent repreneurshipforschung basierend auf der Literatur wird dargestellt ver schiedene Sichtweisen diskutiert und in Abschnitt 2 2 eine Arbeitsdefinition vorgestellt Das Konzept der Entrepreneurial Orientation wird in Kapitel drei eingef hrt Der Konzeptualisierung des Konstrukts in der Literatur folgt eine Einordnung von Entrepreneurial Orientation in das aktuelle Forschungs umfeld Dies erfolgt zum einen durch die Diskussion aktueller Fragestellungen und zum anderen durch die Darstellung des Einflusses von Entrepreneurial Orientation auf den Unternehmenserfolg Anschlie end folgt eine Diskussion der Operationalisierungsm glichkeiten des Konstrukts und seiner Faktoren Hier wird vor allem die Frage behandelt was genau mit Entrepreneurial Orientation gemessen wird und auf welche Weise die verschiedenen Elemente des Konstrukts miteinander zusammenh ngen Diese Analyse gipfelt in Kapi tel 3 3 4 in einer Arbeitsdefinition von Entrepreneurial Orientation Nachdem auf diese Weise das Konzept des Entrepreneurship und der Entrep reneurial Orientation vorgestellt wurde wird im zweiten Teil der Frage nach gegangen auf welche Weise die Entrepreneurial Orientation eines Unterneh mens gemessen werden kann Ziel dieses ersten empirischen Teils in Kapitel vier ist es die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation unter den Mit arbeitern des Unternehmens zu testen und zu berpr fen inwieweit die Ent repreneurial Orientation eines U
262. uf den Entrepreneurial Orientation Dimensionen beruhende Clusteranalyse durchgef hrt 6 2 Clusteranalyseverfahren zur Bestimmung von Konfiguratio nen 6 2 1 Beschreibung des Clusteranalyseverfahrens als empirisches Instrument F r die Suche nach strukturellen hnlichkeiten in multivariaten Datens tzen hat sich das Konzept der Clusteranalyse als hilfreich etabliert Clusteranalyse verfahren sind heuristische Verfahren zur Klassifikation von Beobachtungen von Objekten oder Individuen in hnlichkeitsgruppen und werden gerade im Bereich der Strategieforschung erfolgreich eingesetzt vgl etwa Hatten et al 1978 Zahra amp Covin 1993 Langan Roth amp Fox 1995 Ziel ist das Auffin den von Gruppen deren Mitglieder sich im Bezug auf klassifizierende Merk male voneinander m glichst unterscheiden also untereinander heterogen sind jede f r sich aber m glichst gleichartige Objekte beinhalten also innerhalb der Gruppe homogen sind Die Abw gung von hnlichkeitsma en ist daher entscheidend f r die Bildung dieser Gruppen 6 2 1 1 Bestimmung der hnlichkeiten Zur Messung von hnlichkeiten nennen Hair et al 2010 S 530 drei grund s tzliche Ans tze hnlichkeiten in Objekten dr cken sich zum Einen in ho hen Korrelationen zwischen diesen Objekten aus Als hnlich erkannt werden dabei vor allem gleichartige Muster in den Auspr gungen weniger gleichartige Gr enordnungen So werden beispielsweise die F lle 1 3 1 und 5 7
263. ummarischen Zusammenf hrung verbundenen Informationsverlus te Der Durchschnitt aller Dimensionen verh lt sich anders als die Dimensionen einzeln betrachtet Auch hier zeigt sich dass eine Betrachtung der Einzeldimensionen zu einem Erkenntnisgewinn f hrt 86 Die Wahrnehmung von Entrepreneurial Orientation im Unternehmen Tabelle 6 Deskriptive Beschreibung je Firma Unternehmen U1 U2 U3 U4 U5 U6 Gesamt Anzahl Mitar 318 70 55 13 14 30 500 beiter Anzahl Ant 64 19 14 8 9 6 120 worten Autonomie Durchschnitt 4 139 3 542 4 386 2 663 4 667 4 433 4 029 Standard 1 515 1 017 1 429 0 744 1 718 0 413 434 abweichung Innovativitat Durchschnitt 2 694 2 358 2 886 3 100 2 667 4 967 2 772 Standard 0 965 0 852 0 553 0 641 0 742 0 427 003 abweichung Proaktivitat Durchschnitt 2 906 3 589 2 907 4 400 2 867 4 367 3 184 Standard 0 876 1 465 0 743 1 170 0 992 0 388 095 abweichung Risiko Durchschnitt 3 652 3 637 4 279 4 138 3 578 5 933 3 863 orientierung Standard 1 046 1 383 1 170 0 744 1 116 0 103 1 189 abweichung Wettbewerbs Durchschnitt 3 359 3 895 3 857 5 000 4 333 4 667 3 750 aggressivitat Standard 1 3957 1 523 1 099 1 069 1 658 1 211 1 445 abweichung Die Verteilung bez glich der hierarchischen Position der Mitarbeiter im Un ternehmen und des direkten Kontakts mit Kunden ist in Tabelle 7 dargestellt Tabelle 7 Mitarbeiterstatus und Kundenkontakt Anzahl Davon mit direktem Kundenkontakt Gesch ftsf
264. und die Interquartilbereiche anzeigt Quadratische Punktmarkierungen und horizontale Linien zeigen den Median bzw den Interquartilbereich f r jeden Cluster an Auf die Darstellung des Archetypus Mittelgro es Unter nehmen wurde dabei aus bersichtlichkeitsgr nden verzichtet 158 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Cluster Vergleich Klein Gr nder nicht mehr aktiv MJ Klein Gr nder noch aktiv H Sehr klein mittlerer Wettbewerb Sehr klein niedriger Wettbewerb Sehr klein sehr gro er Wettbewerb Mm 4 o ee ae Abbildung 15 Cluster Vergleich der Dom nen Struktur F hrung und Umwelt oO Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 159 Konfigurationsforschung 6 4 Der Beitrag von Entrepreneurial Orientation zur Beschrei bung von KMU Archetypen Ein Vergleich der Clusterbildung unter Einbeziehung der f nf Entrepreneu rial Orientation Dimensionen und ohne deren Einbeziehung zeigt auf dass ohne die Entrepreneurial Orientation Variablen insgesamt sieben Cluster identifiziert werden Anhang 4 Betrachtet man die G te der Clustertrennung dieser L sung kommt man mit einem Silhouetten Koh sionswert von 0 6 auf eine deutlich sch rfere Abgrenzung der einzelnen Werte Um die Zusammenh nge zwischen den beiden L sungen aufzuzeigen sind in Tabelle 24 die jeweiligen Clusterzugeh rigkeiten gegeneinander abgetragen Tabelle 24 Kr
265. ungen repr sentieren einen holistischen Standpunkt eine Behauptung dass die Teile einer sozialen Einheit ihre Bedeutung aus dem Ganzen bekommen und nicht in Isolation verstanden werden k nnen Dabei geht es weniger um Vorschl ge zur aktiven Gestaltung des Betrach tungsgegenstands als Untersuchungsziel sondern erst einmal vorrangig um das Erkennen von Zusammenh ngen ebenda Eher als zu versuchen zu erkl ren wie Ordnung in eine Orga nisation durch die Gestaltung ihrer Teile gebracht werden k n nen gehen konfigurative Theoretiker den Weg Ordnung aus der Interaktion dieser Teile als Ganzes abzuleiten Konfigurationale Ans tze und Archetypen 97 Darauf aufbauend entwickelt sich der Konfigurationsansatz der sich von der Kontingenztheorie in drei wesentlichen Punkten unterscheidet Hill amp Birkinshaw 2008 S 428 1 Die starkere Einbeziehung von Organisation und Strategie der Unternehmung 2 die gegenseitige also nicht nur unidirek tionale Beeinflussung der Elemente der Konfiguration und 3 Aquifinalitat also die Gleichwertigkeit unterschiedlicher Wege zur Zielerreichung Besonders die Integration von Informationen und Daten aus unterschiedli chen Dom nen erm glicht dabei eine profunde Entwicklung von Annahmen und Theorien Dess et al 1993 S 776 Dabei geht es nicht nur um die ein zelnen Attribute sondern vor allem um das Zusammenspiel dieser Elemente Konfigurationen bestehen daher aus relationsh
266. utert und ein anklickbarer personalisierter Link zur Umfrageseite mitgeteilt Des weiteren wurde auf eine Internetseite mit mehr Informationen verwiesen auf der die Studie etwas ausf hrlicher vorgestellt und Datenschutz aspekte angesprochen wurden Der Emailtext sowie der Text der Informati onsseite sind in Anhang I zu finden Die Teilnahme an der Umfrage war komplett freiwillig Es wurden keine finanziellen oder anderweitigen Anreize geboten Interessierten Adressaten wurde lediglich angeboten im Nachgang die Ergebnisse der Studie zu erhalten Durch diese Freiwilligkeit der Teilnah me wurde das Risiko reduziert dass Adressaten zur Erlangung eines Vorteils unehrlich oder verzerrt antworten Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen 135 Konfigurationsforschung Im Verlauf der Umfrage stellte sich heraus dass ein Gro teil der Emailadres sen wohl aufgrund veralteter Daten nicht funktionsf hig war Hinzu kam die Problematik des in Deutschland offensichtlich weit fortgeschrittenen Schutzes vor Spam Emails der Versand zu gro er Mengen an Emails f hr te bei mehreren Providern zu Gegenma nahmen so dass eine Anzahl von Emails nicht zugestellt wurde Insgesamt lieferten ca 91 000 Emailadressen eine Fehlermeldung zur ck so dass von etwa 49 000 ausgelieferten Emails ausgegangen werden kann Im Befragungszeitraum wurde der mitgelieferte Link von 8 250 Adressaten ange klickt 2 279 Teilnehmer begannen mit dem Ausf l
267. wird dadurch ganzheitlich m glich sowohl bezogen auf inhaltliche als auch auf zeitliche Aspekte Durch die Ausweitung der Basis f r zuk nftige Befragungen von Unterneh mensangeh rigen im methodischen Teil wird auch die weitere Forschung im Entrepreneurial Orientation Bereich vereinfacht Auf Grundlage der Ergeb nisse dieser Arbeit wird es daher in Zukunft m glich sein umfassendere Ana lysen von KMU auf einfachere Art und Weise zu erstellen Mit den in dieser Dissertation erarbeiteten Werkzeugen k nnen zuk nftig die notwendigen KMU spezifischen theoretischen Ans tze leichter geschaffen und berpr ft werden Die Erf llung der genannten Zielsetzungen wirft Licht auf eine Reihe von weiteren Forschungsm glichkeiten die vor dem Hintergrund der Ergebnisse und Einschr nkungen dieser Studie als vielversprechend angesehen werden Im Bereich der Archetypenforschung bieten ausgehend von den Ergebnissen dieser Arbeit sowohl spezifische KMU Archetypen als auch gr en bergrei fende Unternehmensarchetypen vielversprechende Ans tze Damit steht ein Werkzeug zur Verf gung die Komplexit t von KMU in die betriebswirt schaftliche Forschung mehr als bisher einzubeziehen Sowohl qualitative Un tersuchungen einzelner Beispiele als auch quantitative Studien gr erer Stich proben erscheinen als sinnvoller Ansatz mehr ber die Zusammenh nge in nerhalb der Unternehmung und zwischen Unternehmung und Umwelt zu ler nen Die in dieser Arb
268. y uni rather than one or more multi disciplinary views of our field currently exist Ausgehend von dieser Entwicklung des Entrepreneurshipbegriffs in der Lite ratur stellt sich die Frage inwieweit eine einengende Definition des For schungsgegenstands Entrepreneurship unter diesen Umstanden sinnvoll ist Landstr m 2005 S 21 argumentiert dass der Forschungsgegenstand kom pliziert und mehrdeutig sei sowie zu Ver nderungen neige Man m sse daher annehmen dass auch jede Definition von Entrepreneurship diesen Ein schr nkungen unterliege Er folgert dass es eine vereinheitlichte Theorie wohl nie geben k nne und man die unterschiedlichen Ans tze in der Entrepre neurshipforschung als St rke nutzen und systematisch weiterentwickeln sollte vgl auch Steyaert amp Hjorth 2004 Gartner 2001 W hrend man Landstr m bis hierhin durchaus folgen kann ist sein Entschluss daher auf eine Definiti on des Begriffs Entrepreneurship zu verzichten nach Ansicht des Autors dieser Arbeit zu weitgehend Busenitz et al 2003 S 296 argumentieren dass gerade im Bereich eines sich entwickelnden Felds eine klare Abgrenzung des Forschungsfelds von Nutzen ist Davidsson 2004 S 19 kommentiert die Frage folgenderma en Part of me says Forget Definitions let s just go and learn and tell about those important realities Another part of me however strongly feels that in order to do just that a researcher must have a
269. y 1973 Strategy Making in Three Modes California Management Revue 16 2 S 44 53 Mintzberg Henry 1978 Patterns in Strategy Formation Management Science 24 9 S 934 948 Mintzberg Henry 1979 The Structuring of Organizations A Synthesis of the Research Englewood Cliffs N Prentice Hall Mintzberg Henry 1983 Power in and around Organizations Englewood Cliffs NJ Prentice Hall Mintzberg Henry 1990 Strategy Formation Schools of Thought In Fredrickson James Firsg Perspectives on Strategic Management New York NY Harper Busi ness S 105 236 Mintzberg Henry Ahlstrand Bruce W amp Lampel Joseph 1999 Strategy Safari Ei ne Reise durch die Wildnis des Strategischen Managements Frankfurt W ien Redline Wirtschaft bei Ueberreuter Mintzberg Henry Raisinghani Duru amp Th oret Andr 1976 The Structure of Unstructured Decision Processes Administrative Science Quarterly 21 2 S 246 275 Monopolkommission 2012 Hauptgutachten 2010 2011 St rkung des Wettbewerbs bei Handel und Dienstleistungen Baden Baden Nomos Morgan Robert E amp Strong Carolyn A 2003 Business Performance and Dimensions of Strategic Orientation Journal of Business Research 56 S 163 176 Morris M H 1998 Entrepreneurial Intensity Sustainable Advantages for Individuals Organizations and Societies Westport Conn Quorum Morris Michael H Kuratko Donald F amp Covin Jeffrey G
270. zen und zumindest inh rent auch terminologisch diskutieren 3 Hier sei verwiesen auf den von Mintzberg et al 1999 basierend auf einem Gedicht von John Godfrey Saxe gepr gten Vergleich des Strategiebegriffs mit einem Elefanten der jeweils in Teilen von blinden M n nern erfasst wird die sich aber nicht auf eine gemeinsame Beschreibung einigen k nnen vgl auch Gartner 2001 Interessanterweise meint auch der Begriff Heffalump die kindliche Aussprache eines Elefanten A child s word for elephant Now commonly in adult use Oxford English Dictionary 1989 Zum Entrepreneurship Begriff 21 Tabelle 1 Ausgew hlte Typologisierungen von Entrepreneurship Modell des Charakteristika Vertreter der Schule Entrepreneurs u a Schule der Der Entrepreneur hat intuitive F Yukl 1981 Silver Gro artigen higkeiten einen sechsten Sinn 1985 Garfield Person sowie angeborene Wesensz ge und 1986 Hughes 1986 Instinkte Pers nlichkeits Der Entrepreneur als Person hat ge Schumpeter 1912 bezogene wisse Pers nlichkeitseigenschaften Kirzner 1978 Schal Schule Innovationskraft Kreativit t Leis ler 2001 Beaver tungsmotivation etc 2002 Schule der psy Entrepreneure werden von besonde Palmer 1971 Lach chologischen ren Werten Einstellungen und Be mann 1980 Mill Charakteristika d rfnissen angetrieben Das Verhal 1984 Brockhaus Sr ten wird bestimmt von der Befri
271. zwei Dimensionen Gleicharti ges messen und w ren damit austauschbar w re eben diese formative Bildung in Frage gestellt In dieser Arbeit wird die Diskriminanzvalidit t mithilfe des Fornell Larcker Kriteriums ermittelt Fornell amp Larcker 1981 S 46 Dabei wird berpr ft ob ein Konstrukt in diesem Fall eine Dimension die Auspr gungen seiner Indikatoren tats chlich besser erkl ren kann als die Auspr gun gen der Indikatoren anderer Konstrukte vgl Jahn 2012 S 143 Desweiteren werden zur ganzheitlichen Beurteilung des Messmodells eine Reihe von Fitindizes eingesetzt Zu unterscheiden sind dabei absolute Fit Indizes und inkrementelle Fit Indizes W hrend absolute Fit Indizes bewer ten wie gut ein Modell den Daten der Stichprobe entspricht vergleichen in krementelle Fit Indizes das vorliegende Modell mit dem theoretisch am schlechtesten passenden Modell Hair et al 2010 S 672 empfehlen zur Beurteilung der G te eines Modells die Anwendung von drei oder vier Indizes darunter ein absoluter und ein in krementeller sowie m glichst RMSEA Hier wird auch deutlich dass das berschreiten der empfohlenen Werte f r einen Index allein nicht als hartes Kriterium f r schlechte Qualit t interpretiert werden darf vgl Bagozzi amp Yi 2012 S 29 148 Entrepreneurial Orientation in der KMU bezogenen Konfigurationsforschung Der gebr uchlichste absolute Fitindex ist sicherlich der y Test der allerdings sehr sensitiv

Volltext

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents